ROMÂNIA MINISTERUL EDUCA IEI, CERCETĂRII ŞI INOVĂRII

UNIVERSITATEA ROMÂNO-GERMANĂ DIN SIBIU Facultatea de Ştiin e Economice SERIA ECONOMICĂ

Prof.univ.dr. Ioan-Constantin PETCA

STRATEGII ŞI POLITICI DE RESURSE UMANE
- note de curs -

Sibiu

Prof.univ.dr. Ioan-Constantin PETCA

STRATEGII ŞI POLITICI DE RESURSE UMANE
- note de curs -

Sibiu

2

Copyright © Ioan-Constantin PETCA, Strategii şi politici de resurse umane, 2009 Toate drepturile asupra acestei edi ii apar in autorului. Editura BURG: Sibiu (România), 550324 Str. Calea Dumbrăvii, nr.28-32 Tel. +40 269 233 568, +40 369 401 002 Fax. +40 269 233 576

3

CUPRINS
Capitolul 1. INTRODUCERE ÎN STRATEGIILE, POLITICILE ŞI PROCEDURILE DE RESURSE UMANE....................................................................6 1.1. Resursele umane şi caracteristicile lor.............................................................6 1.2. Conceptul, obiectivele şi activită ile managementului resurselor umane..........7 1.3. Managementul interna ional al resurselor umane ............................................9 Capitolul 2. ORGANIZAREA ACTIVITĂ II DE RESURSE UMANE .....................11 2.1. Considera ii generale despre organizarea procesuală....................................11. 2.2. Func iunea resurse umane .............................................................................12 2.3. Considera ii generale despre organizarea structurală............................................13. 2.4. Compartimentul de resurse umane..................................................................13. Capitolul 3. STRATEGII, POLITICI ŞI PROCEDURI UTILIZATE ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE.............................................................................................16. 3.1. Strategii privind resursele umane.....................................................................16 3.1.1. Procesul de elaborare a strategiei în domeniul resurselor umane............16 3.1.2. Tipuri de strategii cu implica ii în domeniul resurselor umane...................17 3.1.3. Implementarea strategiilor de resurse umane...........................................18 3.2. Politici privind resursele umane........................................................................19 3.2.1. Conceptul de politică privind resursele umane..........................................19 3.2.2. Domeniile politicilor de resurse umane......................................................20 3.3.Proceduri folosite în managementul resurselor umane.....................................21 Capitolul 4. ANALIZA POSTULUI DE MUNCĂ .......................................................22 4.1. Definirea postului de muncă.............................................................................22 4.2. Descrierea şi specifica ia postului de muncă....................................................26 4.3. Metode şi tehnici de analiză a posturilor de muncă..........................................27 4.4. Reproiectarea posturilor de muncă..................................................................29. Capitolul 5. ANGAJAREA RESURSELOR UMANE................................................30 5.1. Recrutarea profesională a resurselor umane....................................................31 5.1.1. Locul recrutării resurselor umane în strategia generală a organiza iei.................31 5.1.2. Mediile de recrutare profesională...............................................................31 5.1.3. Procesul de recrutare profesională............................................................33 5.1.4. Metode, tehnici şi instrumente de recrutare profesională..........................34 5.2. Selec ia resurselor umane................................................................................35 5.2.1. Atribu ii şi responsabilită i..........................................................................35 5.2.2. Procesul de selec ie al resurselor umane..................................................37 5.3. Integrarea noilor angaja i în cadrul organiza iei................................................39 Capitolul 6. EVALUAREA PERFORMAN ELOR RESURSELOR UMANE.............41 6.1. Performan a şi satisfac ia în muncă..................................................................41 6.2. Obiectivele evaluării performan elor umane......................................................43

............................63 7.1....................................................2..............1...1..4.................................67 7....66 7..........2.......73 8.............. echipamentul individual de protec ie şi de lucru...................................... Cercetarea şi înregistrarea bolilor profesionale........... alimenta ia de protec ie şi materialele igienico-sanitare.............................6......2......................................................... Activitatea de informare-documentare pentru sănătatea şi securitatea în muncă.......62 7....68 7................................................2.............................4.....60 Capitolul 7.............61 7......2.2......1..........................77 8...................62 7........63 7.......4.................. Cercetarea şi înregistrarea accidentelor de muncă................................................................. Comunicarea rezultatelor procesului de evaluare a performan elor umane ...68 7....... Evaluarea bolilor profesionale ............................................................44 6.............61 7....77 8....2..................3........................ Func ia de mediere a asisten ei sociale...... Accidentele de muncă......................... Metode şi tehnici de evaluare a performan elor umane................3............... Munca şi omul în procesul muncii.. Organizarea protec iei muncii............ Capacitatea de muncă....................56 6...............2.........................74 8................. PROTEC IA SOCIALĂ ŞI ASISTEN A SOCIALĂ.....................2.............2...........................7...1.... Organizarea ergonomică a muncii.79 Bibliografie......1.1............................... Conceptul de protec ie socială............................ Bolile profesionale........................... Conceptul şi clasificarea accidentelor de muncă............................................ Procesul de evaluare a performan elor umane...5......1...............4...........................................1...............2.........................4....... Asisten a socială în sistemul general al protec iei sociale..................61 7...................................2............................. Criterii şi standarde de performan ă..3..6.......................73 8........48 6....................70 7..........................................70 7...... Protec ia socială şi implica iile economico-sociale ...3..................... 71 7...........................3..................... Importan a unui mediu de lucru sănătos şi sigur............. Echipamente tehnice........ Asisten a socială.............................3.............81 5 ....................47 6.........3....................... Surse de erori înevaluarea performan elor umane.....1.............. Conceptul şi clasificarea bolilor profesionale...73 8.69 7............................ Sistemul public de pensii şi alte drepturi de asigurări sociale........1... Conceptul de protec ie a muncii şi obliga iile ce revin participan ilor la procesul de muncă.....72 Capitolul 8.............1........ SĂNĂTATEA ŞI SECURITATEA ÎN MUNCĂ.............................................2......1...............................

– sunt perisabile. – sunt regenerabile. – sunt creatoare. ci ele reprezintă o construc ie socio-culturală amplă şi complexă a poten ialită ilor actuale şi viitoare ale oamenilor. INTRODUCERE ÎN STRATEGIILE. p. precum şi ale persoanelor care se găsesc sub sau peste vârsta aptă de muncă. 939 Idem. POLITICILE ŞI PROCEDURILE DE RESURSE UMANE 1.2 „Resursa de muncă cuprinde totalitatea persoanelor în vârstă de muncă şi capabile de muncă. Ea a înlocuit expresia „personal“ apărută după cel de-al doilea război mondial şi presupune un proces interactiv de negociere a ceea ce un manager solicită şi ceea ce salaria ii pot să ofere. Resursele umane şi caracteristicile lor „Sursa exprimă locul unde se găseşte şi de unde se poate procura un lucru“. Bucureşti. 1 2 3 ***. p. – fac parte din resursele rare. – sunt specifice pentru că oamenii nu sunt iner i la transformările şi schimbările comportamentele. – pot să se blocheze şi să intre în criză ca urmare a nivelului minim de motivare sau cunoaştere a lor.Capitolul 1.3 Resursele umane nu se pot identifica pur şi simplu cu oamenii. 826 6 .1. „Resursa desemnează rezerva de mijloace umane susceptibilă de a fi valorificată la un moment dat“.1 Ca defini ie. 1996. – sunt esen iale. Editura Univers Enciclopedic. Dic ionarul explicativ al limbii române. „sursa“ se referă la poten ialită i valorizate şi valorificate în activită ile umane. 826 Ibidem. – este o investi ie sigură in dezvoltarea organiza iei. Caracteristicile resurselor umane sunt următoarele: – sunt capabile să producă şi să reproducă toate celelalte categorii de resurse. pentru că o organiza ie nu poate exista fără oamenii care o animă. cu personalul unei organiza ii. Introducerea expresiei „resurse umane“ s-a făcut după 1980 şi s-a răspândit rapid. p. dar care pot fi sau sunt ocupate într-o ramură a economiei na ionale“.

L. munca intelectuală a fost desconsiderată şi neplătită.5 R. P. Conceptul de „for ă de muncă“ era utilizat întotdeauna la singular şi desemna în realitate masa de lucrători şi niciodată individul. Astfel.Editura Politică. Rusu definesc managementul resurselor umane mai ales prin responsabilită ile ce revin acestora.2. influen ele sociale. puneau în mişcare maşini. Domeniul de activitate şi tipul de preocupări ale serviciilor de personal au evoluat considerabil. din păcate şi astăzi. Dic ionar de conducere şi organizare. a apărut împăr irea muncii în „muncă productivă“ şi „muncă neproductivă“ sau „muncă intelectuală“ şi „muncă fizică“. Mathis. precum şi experien a lui de produc ie pe care le pune în func iune atunci când produce valori de întrebuin are de un anumit fel“. P.– poten ialul uman diferă de moştenirea genetică. Ceea ce se urmărea şi interesa era capacitatea acestora de a transpune în practică deciziile managerilor. 4 5 ***. Astfel. Editura Lumina Lex. A defini managementul resurselor umane în condi iile în care noi. Astfel. implică multe riscuri. şi anume: „– recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competen ă. încă. culturale. Nica şi C.. cunoaştem destul de pu in despre ceea ce înseamnă omul. financiare şi informa ionale depinde de valorificarea resurselor umane ale organiza iei. familiale etc. 1. S-a creat astfel o clasificare voit discriminatorie. „managementul resurselor umane reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar.4 De aici. angaja ii erau privi i potrivit modului în care executau diferitele opera ii. 321 Burloiu. pe care reuşea să o atingă prin realizarea func iei sale economice. Conceptul. p. 2001. stimularea materială şi morală. 1985. – valorificarea resurselor materiale. Aşa au apărut concepte folosite. conceptul de for ă de muncă a fost definit ca fiind „totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale existente în organismul viu al omului. îndeplineau activită ile solicitate etc. Managementul resurselor umane. – deciziile manageriale în domeniul resurselor umane sunt cele mai dificile. cu privire la recrutarea. 41 7 . Bucureşti. – elaborarea programelor de calificare şi perfec ionare adecvate obiectivelor organiza iei. de „for ă de muncă“ şi „mână de lucru“. selec ia. încadrarea şi utilizarea resurselor umane prin organizarea ergonomică a muncii. respectiv satisfacerea unei cereri prin comercializarea unor produse sau prestarea unor servicii. – integrarea rapidă a noilor angaja i. organiza iile au urmărit o singură finalitate – cea financiară (profitul).C. obiectivele şi activită ile managementului resurselor umane Mult timp. factorii biologici. – manifestă rezisten ă şi adaptabilitate la schimbări.. educa ionale. conjuncturale. p. utilaje şi instala ii. Bucureşti. până în momentul încetării contractului lor de muncă“. mai ales în societă ile totalitare.

– elaborarea programelor de carieră“.6 Definirea termenului de „Management al resurselor umane“ reflectă creşterea preocupărilor societă ii în ceea ce priveşte problemele membrilor săi. „Managementul resurselor umane presupune o abordare totală, globală, interdisciplinară şi profesională a problematicii resurselor umane din cadrul unei organiza ii“.7 În acest sens se pronun ă şi M. Armstrong: „Managementul resurselor umane poate fi definit ca o abordare strategică şi coerentă a modului în care sunt gestionate cele mai pre uite active ale unei organiza ii,oamenii, care, muncind în organiza ie, contribuie individual şi colectiv la realizarea obiectivelor acesteia“.8 Diferen ele care apar în defini iile prezentate, dincolo de disputa lor terminologică, explică acele deosebiri inerente ce apar în interpretarea problematicii complexe a resurselor umane. Poten ialitatea umană, de care trebuie să ină seama managementul, acoperă o arie largă de aspecte: fizice, sentimentale, intelectuale, ra ionale, ira ionale, de credin ă etc. Pe de altă parte, cunoaşterea aspectelor umane nu este monopolul ştiin ei, numeroase alte modalită i vin să se alăture acesteia sau, chiar să o depăşească: religia, axiologia, arta, ştiin ele oculte etc. Obiectivul general al managementului resurselor umane este acela de a demonstra că o organiza ie poate ob ine succesul prin intermediul angaja ilor săi. Activită ile de bază ale managementului resurselor umane sunt următoarele: a) Organizarea – proiectarea organizatorică; – proiectarea posturilor de muncă; – dezvoltarea organiza iei. b) Asigurarea resurselor umane – planificarea resurselor umane; – recrutarea şi selec ia. c) Dezvoltarea resurselor umane – conceperea proceselor pentru asimilarea cunoştin elor profesionale; – asigurarea posibilită ilor de învă are; – dezvoltarea managerială; – planificarea şi dezvoltarea carierelor. d) Managementul recompenselor – sisteme de salarizare echitabile şi transparente; – corelarea recompenselor financiare cu rezultatele ob inute; – asigurarea unor recompense non-financiare pentru angaja i. e) Managementul performan ei – gestionarea performan ei în func ie de obiectivele ob inute;
Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică, 1997, p. 7 7 Ivancevich, J.M., Glueck, F.W., Foundation of Personnel / Human Resource Management, Texas, Business Publications, Inc., 1986, p. 6 8 Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Codecs, 2003, p. 3
6

8

– îmbunătă irea performan ei prin satisfacerea nevoilor de învă are şi dezvoltare. f) Raporturile de muncă – crearea unui climat de încredere; – gestionarea rela iilor de muncă cu sindicatele şi membrii acestora; – implicarea angaja ilor în problemele de interes comun. 1.3. Managementul interna ional al resurselor umane Amplificarea competi iei interna ionale şi extinderea procesului de globalizare a determinat modificări esen iale pe pia a interna ională a bunurilor şi serviciilor. De mult timp organiza iile economice nu mai consideră o singură ară ca loc principal de desfăşurare a activită ilor lor. În asemenea situa ii, oamenii trebuie să fie capabili să-şi desfăşoare activită ile în condi iile unor interferen e culturale, a existen ei resurselor umane eterogene şi multiculturale. Managementul interna ional al resurselor umane este procesul de angajare şi dezvoltare a oamenilor din organiza iile interna ionale care operează la nivel mondial. Managementul interna ional al resurselor umane se referă la formularea şi implementarea de activită i ce privesc ob inerea resurselor umane, dezvoltarea acestora, gestionarea carierei şi strategiilor de remunerare, precum şi politicile manageriale care pot fi promovate în condi iile unei pie e a muncii interna ionale. El reprezintă procesul prin care se asigură şi dezvoltă resursele umane în condi iile organiza iilor multina ionale care îşi desfăşoară activită ile în întreaga lume. Managementul interna ional al resurselor umane nu înseamnă imitarea practicilor manageriale din unele ări dezvoltate, ci adaptarea lor la o anumită cultură organiza ională chiar dacă însuşirea sau adaptarea comportamentului la cultura diferitelor ări nu este, în general, o problemă simplă. Managementul interna ional al resurselor umane se confruntă uneori cu dificultă i mai mari decât cel care nu depăşeşte grani ele unei ări, cel pu in din următoarele motive: – posibilitatea de a se confrunta cu dificila şi complexa sarcină a gestionării unor resurse de muncă diversificate; – necesitatea de a gestiona diferen ele între culturi sisteme sociale şi cerin ele legislative; – dificultă ile de comunicare „fa ă în fa ă“; – dificultatea procurării unor resurse umane de calitate superioară cu capabilită i valabile oriunde în lume. Managementul interna ional al resurselor umane se caracterizează prin următoarele trăsături: – cosmopolitismuli; – cultura organiza ională; – salarizarea;

9

– comunicarea; – consultan a; – competen a; – coordonarea. Preocupa i de justificarea apari iei şi dezvoltării unui management interna ional al resurselor umane şi de complexitatea unui asemenea concept, numeroşi specialişti au încercat să-l definească cât mai bine să-i identifice cauzele care l-au generat şi chiar să creeze modele prin care să se realizeze dimensiunile sale.Cel mai elaborat model, acceptat ca instrument de lucru, orientare a cercetărilor şi recunoscut pentru utilitatea lui este „Modelul Morgan“. P.V. Morgan introduce trei dimensiuni, fiecare din acestea conducând ulterior la trei variante: – func ii îndeplinite de resursele umane; – ări implicate în managementul interna ional al resurselor umane; – categorii de angaja i. În concep ia lui P.V. Morgan managementul interna ional al resurselor umane constituie tocmai interac iunile care apar între cele trei categorii de dimensiuni ale modelului conceput.

10

Capitolul 2. ORGANIZAREA ACTIVITĂ II DE RESURSE UMANE
2.1. Considera ii generale despre organizarea procesuală Organizarea procesuală are menirea să identifice categoriile de muncă necesare realizării obiectivelor organiza ionale. Din perspectivă procesuală, con inutul organizării formale îşi găseşte expresia în: func iunile organiza iei; activită ile organiza iei; atribu ii; sarcini de muncă. Conform opiniei specialiştilor, func iunile unei organiza ii sunt: cercetaredezvoltare; produc ie; financiar-contabilă; resurse umane; comercială (marketing). Func iunea cercetare-dezvoltare grupează totalitatea activită ilor prin care se proiectează, elaborează şi realizează progresul tehnic, tehnologic şi organizatoric al unei organiza ii economice. Principalele activită i corespunzătoare acestei func iuni sunt: cercetarea produselor şi serviciilor, identificarea tehnologiilor de realizare a acestora, proiectarea produselor, realizarea prototipurilor, documentarea de specialitate, inven iile şi inova iile, organizarea managerială, elaborarea normelor şi normativelor de muncă, perfec ionarea structurilor organizatorice şi subsistemului informa ional. Func iunea produc ie grupează totalitatea activită ilor legate de fluxul material, al acelor activită i prin care se transformă resursele materiale în produse şi servicii, precum şi a celor prin care se asigură condi iile tehnico-materiale necesare. Printre activită ile caracteristice acestei func iuni pot fi enumerate: programarea, lansarea şi urmărirea produc iei de bază şi auxiliară, controlul tehnic de calitate a subansamblelor şi produselor finite, exploatarea, între inerea şi repararea instala iilor, maşinilor şi utilajelor etc. Func iunea financiar-contabilă grupează activită ile de asigurare, utilizare şi control-evaluare a resurselor financiare necesare desfăşurării normale a procesului de produc ie al respectivei organiza ii economice. Principalele activită i desfăşurate în cadrul acestei func iuni sunt:asigurarea cu fonduri băneşti, controlul respectării disciplinei financiare, stabilirea recompensării băneşti, opera ii de urmărire a încasărilor şi plă ilor, control post-operativ şi ierarhic curent, inventarierea resurselor existente etc. Func iunea resurse umane grupează toate activită ile legate de resursa umană, începând cu recrutarea şi până la pensionarea acestora, având ca principale activită i selec ia, instruirea, formarea, încadrarea, promovarea, protec ia, motivarea, evaluarea şi cariera acestora. Func iunea comercială (marketing) grupează acele activită i prin care se asigură resursele materiale necesare produc iei, stocarea acestora, a rezultatelor activită ii productive, a transportului şi desfacerii lor.

dar practica sugerează anumite principii orientative: – şeful func iunii să se subordoneze nemijlocit managerului executiv al organiza iei. să facă parte din consiliul de administra ie sau comitetul de conducere executivă. – într-o organiza ie descentralizată func iunea trebuie redusă la minim. Organizarea şi dotarea cu personal a func iunii resurse umane depinde de mărimea organiza iei. în interesul propriu dar şi al organiza iei. – trebuie să furnizeze serviciile de specialitate cerute de organiza ie. numeroase servicii de resurse umane considerate altădată responsabilitatea proprie a unor organiza ii încep să fie în mod uzual achizi ionate de la furnizori externi. 12 .2. formarea profesională. Nu sunt reguli absolute pentru organizarea func iunii de resurse umane.2. doar pentru elaborarea strategiilor şi politicilor de resurse umane. firme de consultan ă managerială sau firme furnizoare de servicii îşi realizează oferta în domenii cum sunt: recrutarea. – creşterea aptitudinilor angaja ilor şi extinderea bazei lor de calificare. func iunea contribuie la realizarea unui mediu organiza ional în care oamenii să-şi poată valorifica capacită ile. racolarea managerilor de top. să îmbunătă ească performan a organiza ională prin: – creşterea motiva iei angaja ilor. – trebuie dimensionată încât să sus ină întreaga gamă de activită i cărora să li se asigure resursele necesare. Astfel. În măsură tot mai mare. administrarea serviciilor de pază etc. de tipul muncii depuse. – să furnizeze servicii eficiente şi rentabile din punctul de vedere al costurilor. – elaborarea unor strategii participative în rela iile cu angaja ii. – explicitarea posibilită ilor de carieră şi precizarea cerin elor de competen ă. administrarea parcului auto. – utilizarea recompenselor financiare şi nefinanciare. administrarea cantinelor pentru angaja i. de gradul de descentralizare a activită ii curente. – acordarea de responsabilită i extinse angaja ilor. De asemenea. adică sunt externalizate. medicina muncii şi protec ia socială a angaja ilor. Func iunea resurse umane Obiectivul principal al func iunii resurse umane este acela de a permite organiza iei să-şi atingă scopurile prin asigurarea serviciilor de îndrumare şi sus inere pentru toate problemele care in de angaja ii acesteia. de locul repartizat func iunii resurse umane precum şi de tipul serviciilor pe care aceasta trebuie să le presteze.

etc. Şef serviciu resurse umane Administrarea resurselor umane.1 Locul compartimentului resurse umane într-o organiza ie economică Personalul care îşi desfăşoară activitatea în compartimentul de resurse umane au menirea de a fluidiza şi motiva resursa umană accesibilă organiza iei. 2.2 Compartimentul de resurse umane în organiza ii economice mijlocii 13 . Considera ii generale despre organizarea structurală Organizarea structurală constă în gruparea func iilor (componentelor acestora) pe colective de oameni sau persoane generând astfel compartimente organizatorice Organizarea structurală se reflectă în structura organizatorică. 2.). şomaj Protec ia şi securitatea muncii Figura nr. Manager general Resurse umane Manager comercial Manager de produc ie Manager economic Structură de produc ie Figura nr.3. conversie profesională. director. selec ie şi eviden ă resurse umane Legisla ia muncii şi salarizare Asigurări sociale.4. Compartimentul de resurse umane În organiza iile foarte reduse (câ iva angaja i) problemele de resurse umane sunt coordonate de patron (manager. 2.2. planificarea şi normarea muncii Recrutare. reprezentarea sa grafică putând denumirea de organigramă.

b) Motivare.3 Compartimentul resurse umane în organiza ii economice mari În cadrul organiza iilor mari sunt organizate departamente (direc ii) de resurse umane. – crearea condi iilor ergonomice de muncă. – stabilirea unor forme de salarizare adecvate. – angajarea şi repartizarea pe posturi. – conceperea unor stimulente non-financiare. – elaborarea şi aplicarea testelor pentru selec ie. – evaluarea performan elor angajatului. – elaborarea programelor de pregătire şi urmărirea realizării lor. selec ie. productivitate. Manager (Director) resurse umane Consilier resurse umane (expert) Colaborator dialog social (specialist ergonomie) Serviciul recrutare. angajare. – disciplina muncii. – asigurarea integrării noilor angaja i. 14 . fond de salarii. – negocierea contractelor de muncă individuale. – desfacerea contractului de muncă.Pentru organiza iile mici şi mijlocii există serviciu sau birou de resurse umane. 2. – organizarea cursurilor de pregătire profesională. selec ie. salariul individual. Oricare ar fi forma de organizare sau mărimea unui compartiment de resurse umane. angajare. c) Calificare şi perfec ionare profesională: – stabilirea nevoilor de calificare şi perfec ionare. integrare: – stabilirea criteriilor de recrutare şi selec ie. integrare Serviciul formare profesională Serviciul legisla ia muncii şi salarizare Serviciul administrarea resurselor umane şi planificare Serviciul protec ia şi securitatea muncii Serviciul secretariatprotocol Figura nr. – stabilirea corela iei: produc ie. salarizare: – stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare. conduse de către un manager (director). – eviden a resurselor umane. el trebuie să desfăşoare activită i în următoarele domenii: a) Recrutare.

I. 15 . f) Strategia şi politicile de resurse umane: – crearea unei bănci de date în domeniu. e) Stabilirea necesarului de resurse umane: – elaborarea necesarului de resurse umane. – identificarea metodelor de promovare.O.. g) Probleme sociale: – elaborarea contractului colectiv de muncă. – fundamentarea planului de muncă şi salarii. – dimensionarea grupurilor de muncă. – analiza şi descrierea posturilor de muncă.– asigurarea condi iilor pentru participare a salaria ilor.O. – elaborarea strategiei resurselor umane. – normarea muncii. şi R.F. – organizarea cursurilor de promovare. – realizarea unui program de asigurare pe termen lung cu resurse umane. – proiectarea şi completarea structurii organizatorice. – facilită i social-culturale. d) Promovarea resurselor umane: – elaborarea criteriilor de promovare. elaborarea fişelor de posturi. – formularea politicilor de resurse umane. – negocierea şi realizarea prevederilor din contractul colectiv de muncă şi din contractele individuale de muncă. – evaluarea ac iunilor de formare profesională. – elaborarea programului de îmbunătă ire a condi iilor de muncă. – elaborarea unui plan de promovare. – îmbunătă irea protec iei muncii şi a igienei în muncă. – elaborarea R.

A. asigurând integrarea cât mai deplină a acesteia în celelalte func iuni ale organiza iei. Elaborate astfel. unele cu altele.1. Managementul resurselor umane. Caracteristica strategiilor ce privesc resursele umane constă în caracterul său integrat: strategiile de resurse umane sunt integrate pe verticala structurii organiza ionale cu strategia economică a organiza iei şi pe orizontală. 1 Manolescu. Ele sunt perspective asupra modului în care se pot aborda problemele critice sau factorii determinan i ai succesului. Procesul de elaborare a strategiei în domeniul resurselor umane Potrivit unor specialişti1 strategiile în domeniul resurselor umane exprimă faptul că func iunea de resurse umane adoptă o perspectivă mai largă şi o viziune dinamică asupra acestora. organiza ia îşi declară angajamentul pentru ceea ce consideră important. Oportunită ile din mediu sunt reprezentate de acele caracteristici care sprijină organiza ia la îndeplinirea obiectivelor. Strategia nu încearcă să pună în eviden ă exact cum va realiza organiza ia obiectivele. armonizarea resurselor cu cerin ele viitoare.1.. p. Definirea misiunii Misiunea unei organiza ii exprimă ra iunea de a fi a acesteia. 1998. Oportunită i şi amenin ări ale mediului extern Amenin ările mediului înconjurător pot împiedica o organiza ie să-şi atingă obiectivele strategice. iar deciziile strategice urmăresc tocmai să producă un efect major şi de durată asupra reuşitei organiza ionale. Bucureşti. A. b. Procesul de elaborare şi de implementare a unei strategii în domeniul resurselor umane presupune mai multe etape: a. 106 . Editura R. eficacitatea şi performan a acesteia.Capitolul 3. STRATEGII. Strategiile de resurse umane abordează problemele organiza ionale generale relative la schimbările produse în structura şi cultura organiza iei. aceasta fiind sarcina nenumăratelor programe de sprijin. POLITICI ŞI PROCEDURI UTILIZATE ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE 3. ele precizează direc ia generală pe care doreşte organiza ia s-o urmeze în realizarea obiectivelor sale cu ajutorul oamenilor.1. Numai declararea exactă a misiunii face posibilă stabilirea unor obiective clare şi realiste. Prin misiunea sa. Strategia înseamnă marile decizii.I.. Strategii privind resursele umane 3.

Acestea reflectă preocuparea pentru utilizarea unor resurse umane motivate şi implicate puternic. d. 3. Strategiile de resurse umane se concretizează. 1994. op iunile strategice şi resursele care urmează să fie angajate au dimensiuni mai reduse. Strategia de resurse umane orientată spre investi ii Privite în acest mod. f. b. p. cercetarea şi dezvoltarea. profit etc.. Formularea strategiilor Strategia poate fi formulată atât la nivelul organiza ional cât şi la nivelul componentelor structurale. Analiza punctelor forte şi a celor vulnerabile se concentrează asupra unor domenii organiza ionale specifice. un loc important îl de ine evaluarea structurii şi poten ialului acestui fond strategic. Personal – Management. Strategia de resurse umane orientată valoric 2 Bühner. Landsberg. e. finan ele etc. acordării recompenselor şi evolu iei carierei. Stabilirea obiectivelor pe termen lung.2 în func ie de gradul de dependen ă fa ă de strategia generală a unei organiza ii identifică: a. iar obiectivele. În strategiile privind resursele umane. R. cum ar fi: produc ia. resursele umane apar ca element de investi ii pentru poten iala dezvoltare organiza ională capabile să producă un impact asupra performan ei. Tipuri de strategii cu implica ii în domeniul resurselor umane Marea varietate a organiza iilor îi determină pe specialişti să abordeze strategiile de resurse umane în mod specific. desfacerea. 38 17 . R. în politici şi programe în domeniul resurselor umane. de obicei. mediu şi scurt Obiectivele au implica ii asupra muncii.2. Punctele vulnerabile sunt caracteristici interne care pot împiedica realizarea obiectivelor organiza ionale. Astfel. pentru ob inerea unor produse de calitate şi pentru satisfacerea în cel mai înalt grad a cerin elor consumatorilor. Ea trebuie să precizeze obiectivele fundamentale pe termen lung. Implementarea strategiilor O implementare eficientă a strategiei necesită corela ii structurale şi func ionale capabile să producă rezultatele dorite de către organiza ie. adoptarea cursului de ac iune precum şi modalitatea de alocare a resurselor necesare ducerii la îndeplinire a acestora. prin oamenii ei.c. Verlag Moderne Industrie. evaluării performan elor. calitatea.1. creştere economică. în domenii cum ar fi productivitatea. Bühner. nivelul de servire ale clien ilor. Puncte forte şi vulnerabile ale organiza iei Punctele forte caracteristici interne pozitive ale organiza iei pe care aceasta le poate utiliza pentru a-şi atinge obiectivele. aprovizionarea.

– angaja ii sunt. dar măsura în care se poate vorbi de o reală atitudine în alegere depinde de factori cum sunt: strategia generală a organiza iei. – acceptarea ini iativelor nerutiniere este mai greu de ob inut. resursele disponibile şi mediul în care operează aceasta. realizării performan ei. 3. comunicării. În derularea procesului de implementare a strategiilor de resurse umane nu sunt modele prescriptive. trebuie să identifice şi să pună la dispozi ie toate informa iile necesare privind personalul şi să sugereze contribu ia acestuia în cadrul strategiei organiza ionale. Toate acestea au loc pe baza unor analize sistematice ale mediilor intern şi extern ale organiza iei. ostili ini iativei dacă o percep ca venind în contradic ie cu identitatea organiza iei. De asemenea. Realizarea concordan ei verticale – integrarea strategiei de resurse umane cu cea generală a organiza iei 18 . – gradul de încredere în managementul superior. Implementarea strategiilor de resurse umane În general. Valorile organiza ionale relevante sunt în general de natura: echită ii. în general. – ini iativele complexe şi uneori ambigue ale managementului nu sunt întotdeauna bine în elese de către angaja i sau sunt percepute în mod diferit. Procesul de implementare a strategiilor de resurse umane porneşte de la strategia generală a organiza iei şi generează strategii specifice de resurse umane în domeniile importante de activitate. dreptă ii. Punerea lor în practică nu este însă uşoară. – ini iativele sunt apreciate ca fiind „amenin ări“ la ritmul normal. Dintre factorii care contribuie la apari ia şi men inerea acestui decalaj sunt: – tendin a angaja ilor de a nu accepta decât ini iativele pe care le consideră relevante pentru domeniul lor de activitate.Acest tip de strategie urmăreşte respectarea unor valori umane cum sunt: interesele. realizarea acestui tip de strategie implică schimbarea atitudinii şi comportamentului managerilor fa ă de importan a acordată anumitor categorii de resurse în detrimentul altora. realizării personale. strategiile sunt exprimate prin enun uri abstracte.3. – tendin a angaja ilor cu vechime de a refuza modificări ale stărilor de fapt existente. dorin ele sau aspira iile angaja ilor în concordan ă cu utilizarea poten ialului fizic şi intelectual de care dispun aceştia. c. se poate opta pentru unul sigur sau se pot adopta diverse componente ale mai multor modele. prin care se identifică problemele complexe ce se cer abordate. a. dorin ei de siguran ă etc. Strategia de resurse umane orientată spre resurse Compartimentul de resurse umane.1.

Barierele de care se izbesc adesea autorii strategiilor de resurse umane atunci când încearcă să implementeze ini iative strategice sunt cele provocate de incapacitatea de a în elege necesită ile strategice ale organiza iei. Conceptul de politică privind resursele umane Politicile de resurse umane sunt linii directoare constante ale abordării pe care inten ionează s-o aplice organiza ia în gestionarea for ei sale de muncă. rela ia organiza ie-angajat.2. Realizarea concordan ei orizontale – corelarea şi sus inerea reciprocă a strategiilor de resurse umane Obiectivul urmărit este să se ajungă la coeren ă. – definesc. Acestea: – definesc rela ia dintre organiza ie şi mediul exterior. se dovedesc complet inutile.2. în general. iar alteori fiindcă a avut loc o analiză insuficient digerată a practicii optime. Problema se complică şi mai mult dacă nu s-a făcut o evaluare corespunzătoare a factorilor de mediu şi culturali care influen ează con inutul strategiilor. 3. 19 . şi gradul în care aceasta îşi atribuie responsabilită i sociale. să fie căutate cerin ele comune ce pot fi îndeplinite prin ini iative specifice în domeniile diferite ale practicii de resurse umane. care nu se potriveşte cu cerin ele organiza iei. – prefigurează activită ile concrete privind recrutarea. selec ia. angajarea şi integrarea profesională. – precizează obiectivele privind dezvoltarea resurselor umane. Ini iativele concepute deficitar şi irelevante. Realizarea concordan ei verticale necesită: – cunoaşterea aptitudinilor şi comportamentului de care este nevoie pentru implementarea strategiei. – capacitatea de a implementa prompt sistemul dorit de practici ale managementului resurselor umane. În calea implementării strategiilor de resurse umane pot apare numeroase şi diversificate bariere. Politici privind resursele umane 3. uneori fiindcă sunt pur şi simplu rezultatul unui curent la modă în momentul respectiv. în special. – cunoaşterea practicilor de management al resurselor umane de care este nevoie pentru ob inerea acelor aptitudini şi comportamente. Pentru aceasta trebuie identificate posibilită ile prin care una din practici să poată sprijini pe o alta.1. b. ca expresie a filosofiei proprii. rezultatul fiind că ini iativele strategice de resurse umane sunt considerate irelevante şi chiar contraproductive. trebuie inut cont de faptul că strategiile pentru schimbare se cer integrate şi cu schimbările produse în mediul intern şi extern.În această perspectivă managerii trebuie să în eleagă că problemele generale de natură economică şi cele de resurse umane se influen ează reciproc şi în stabilirea acestor legături.

cu ajutorul tuturor angaja ilor care dovedesc interes şi competen ă în materie. în măsura în care acest aspect nu prejudiciază organiza ia în raport cu concuren a acesteia. Ea este expresia valorilor organiza iei despre modul în care trebuie trata i oamenii. Obiective Strategia organiza iei Politici de resurse umane Proceduri Figura nr. 3. a.– confirmă concordan a strategiei generale cu strategia de resurse umane. Ele sunt identificate ca linii directoare în diversele domenii ale resurselor umane. – considera ia. – sunt transparente pentru angaja i. 3. chiar dacă acestea nu sunt exprimate explicit. – se referă la toate segmentele de resurse umane.1 Locul politicilor privind resursele umane Practica managerială în domeniul resurselor umane demonstrează faptul că asemenea politici există în orice organiza ie. – calitatea vie ii. Corespunzător domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane pot fi eviden iate o politică generală şi mai multe politici specifice. Naşterea şi dezvoltarea unei organiza ii este marcată de asumarea unor angajamente în materie de valori cum sunt: – condi iile de muncă. b.2. 20 . – sunt transparente necondi ionat pentru responsabilii diferitelor departamente ale organiza iei. – sunt elaborate de managerii organiza iei.2. Politici specifice Printre politicile specifice sunt men ionate următoarele: b1. Organiza ia acordă tuturor angaja ilor şanse de evolu ie sensibil egale şi oportunitatea de a se manifesta profesional şi social în aceeaşi măsură. Politica generală Politica defineşte modul prin care organiza ia îşi îndeplineşte responsabilită ile sociale fa ă de angaja ii ei.Politica şanselor egale. – echitatea. Domeniile politicilor de resurse umane Politicile de resurse umane sunt declara ii generale ale filosofiei organiza iei şi ale valorilor acesteia.

pentru asigurarea protec iei şi securită ii muncii. să valorifice schimbările din cultura organiza iei şi să favorizeze un comportament organiza ional performant. Organiza ia sprijină şi promovează acele resurse umane care dovedesc performan ă şi identifică mijloacele necesare generalizării fenomenului.Politica motivării. Politica protec ionistă. astfel încât să fie cât mai realiste şi mai mobilizatoare.3.b2. aduse la cunoştin a tuturor celor interesa i. Se recomandă ca procedurile să fie consemnate în scris. b4. oferă garan ia că fiecare va şti precis ce măsuri trebuie luate în vederea solu ionării anumitor probleme de personal care prezintă importan ă şi se pot repeta. în concordan ă cu cerin ele legislative. se preocupă de problemele sociale ale angaja ilor. de eficacitate şi eficien ă. Proceduri folosite în managementul resurselor umane Procedurile folosite în managementul resurselor umane precizează modul în care trebuie să ac ioneze managerii executivi atunci când aplică anumite măsuri cu efect asupra angaja ilor organiza iei. Elaborarea şi adoptarea procedurilor referitoare la resursele umane trebuie făcute în consultare cu angaja ii şi. Organiza ia aplică programe pentru perfec ionarea profesională a tuturor angaja ilor. ca entitate. Organiza ia identifică mijloacele prin care se subordonează. Organiza ia acordă o parte semnificativă din profit angaja ilor care participă activ la dezvoltarea planurilor şi programelor acesteia. pentru ca politicile să poată fi aplicate uniform. Procedurile utilizate în domeniul resurselor umane sunt mult mai detaliate decât politicile şi precizează ce trebuie făcut şi cum se va ac iona. Este foarte important ca angaja ii să cunoască modul de aplicare a acestora. Existen a unor proceduri scrise. cu reprezentan ii acestora. b7. Organiza ia se protejează pe sine.Politica de integrare institu ională. obiectivelor sindicatelor.Politica acceptării primatului organiza iilor sindicale. Politicile în domeniul resurselor umane se modifică continuu datorită schimbărilor contextuale. b3. Politica standardelor de performan ă. 3. 21 . b5. Organiza ia ini iază programe pentru adaptarea şi integrarea angaja ilor în realizarea obiectivelor stabilite. b8.Politica participativă. Organiza ia face toate eforturile pentru a se evita şomajul. după caz. b6. urmărind promovarea acelor segmente de resurse umane care se dovedesc capabile de performan e.Politica paternalistă. din punct de vedere social.

birouri. Văzute prin ochii salaria ilor. servicii. ingrate. pentru ca şi acestea să fie ocupate cu personal competent şi motivat. condi iile de muncă. postul reprezintă suma activită ilor pe care trebuie să le presteze în coordonate spa iale şi de timp bine determinate. sarcinilor. ateliere. Postul de muncă defineşte ansamblul obiectivelor. ANALIZA POSTULUI DE MUNCĂ 4. Ca urmare a efectuării în condi iile contractuale a sarcinilor postului. – necesitatea realizării unor activită i de factură nouă pentru organiza ie. Gruparea posturilor conduce la realizarea unor structuri numite. departamente. – rezultatele analizei grupului de manageri referitoare la restructurarea organiza iei. precum şi pe toată durata activită ii. direc ii etc. recompense etc. pot fi privite ca neatrăgătoare. Ocuparea anumitor posturi conferă salaria ilor sentimentul realizării profesionale. posturile de muncă reprezintă adevărate jaloane care marchează evolu ia profesională. posibilitatea de progres pe plan profesional şi social. durata activită ii zilnice. în mod organizat şi permanent într-un anumit loc de muncă din cadrul unei organiza ii. mijlocul de afirmare. competen elor şi responsabilită ilor ce revin unei persoane. – rezultatele analizei efectelor pozitive sau negative pentru organiza ie pe care structurarea inaugurală sau cea ulterioară le implică. atât la înfiin area acesteia. Definirea postului de muncă Postul de muncă reprezintă componenta primară a structurii organizatorice a oricărei organiza ii. utile pentru func ionalitatea organiza iei. Alte posturi. sarcinilor. respingătoare chiar. Definirea posturilor de muncă reprezintă activitatea de proiectarea a obiectivelor. – rezultatele analizei efectelor pozitive sau negative pentru salaria i şi pentru mediul social pe care transformările structurale le induc. statutul în cadrul organiza ional. Pentru individ. premisele pentru asigurarea câştigurilor salariale. după caz: colective. şefii compartimentelor cărora acestea le apar in trebuie să găsească mijloacele pentru atenuarea şi compensarea disconfortului dat de caracteristicile care creează reac ia de respingere. Premisele care permit definirea posturilor sunt: – necesitatea realizării activită ilor curente cu altă specifica ie. sec ii. Prin „fişa postului“ sunt descrise cantitativ şi calitativ atribu iile salariatului. . Sarcina proiectării posturilor revine managerilor organiza iei. motiva ia pentru perfec ionare. – rezultatele analizei ofertei de personal pe care o poate asigura pia a muncii.Capitolul 4. competen elor şi responsabilită ilor salaria ilor care şi le vor asuma. indivizii sunt salariza i.1.

Sarcini 1. Pe de altă parte.3 Sarcini 2. anticipare sau neanticipate a se produce în perioade de timp determinate sau previzibile.1 Legătură cauzală liniară obiective – sarcini de muncă 23 .1 Postul 2. Definirea posturilor are ca scop stabilirea: – obiectivelor.1 Postul 1. – obiective limitate. interactiv şi iterativ. – sarcinilor de muncă. 4. – responsabilită ilor.Procesul de definire a posturilor de muncă este dinamic. Obiectivele se pot clasifica astfel: a. După anvergura temporală: – obiective instantanee. După aria de acoperire: – obiective punctuale.2 Postul 1. – obiective limitate.2 Sarcini 1.3 Postul 2. – competen elor. Sarcinile de muncă reprezintă ansamblul activită ilor concrete.3 Postul 1.2 Postul 2. Definirea posturilor este un proces continuu şi participativ în care sunt implicate departamentele organiza iei. – obiective largi. – obiective.1 Obiectivul 2 Sarcini 2.2 Sarcini 2.3 Figura nr. Obiectivele postului de muncă sunt date de suma intelor de atins prin activită ile care se derulează în cadrul acestuia. însăşi pia a. b. sindicatele. obiectivele reprezintă motiva ia care a stat la baza înfiin ării postului.1 Obiectivul 1 Sarcini 1.

ca printr-o greşită proiectare a posturilor să existe sarcini de muncă ce nu revin nici unui post. Competen a postului reprezintă limitele în care salariatul poate lua decizii. De asemenea. Responsabilitatea atribuirii de sarcini de muncă posturilor apar ine managerilor.2 Suprapunerea par ială a sarcinilor de muncă corespunzătoare unor post Dificultatea stabilirii sarcinilor care caracterizează un post de muncă este cu atât mai ridicată cu cât caracterul obiectivelor are o cotă sporită de incertitudine. Lor le revine rolul de a identifica conexiunile caracteristice diferitelor obiective şi de a stabili func iile posturilor. de regulă.3 Sarcini de muncă nerepartizate posturilor Suprapunerea par ială a sarcinilor pentru unele posturi de muncă are dezavantaje evidente: neefectuarea acestora. 4. 4. poate desfăşura activită i şi în care are atribu ii de serviciu. efectuarea sarcinilor în paralel de către doi angaja i. bine definite în spa iu şi în timp. de cele mai multe ori sunt repetibile sau periodice. Competen ele implică următoarele aspecte: autoritate.Sarcinile de muncă sunt. autoritate profesională şi putere de decizie. disconfortul creat de confuzie privind atribu iile şi disiparea responsabilită ilor. pe durată îndelungată de timp. este posibil. Pe baza 24 . Postul 1 Postul 3 Postul 2 Obiectivul 1 Figura nr. Este astfel posibil ca proiectarea posturilor să conducă la o suprapunere par ială a sarcinilor prevăzute pentru posturi care vizează realizarea aceluiaşi obiectiv. Postul 1 Postul 2 Postul 4 Postul 3 Obiectivul 1 Figura nr. concrete.

25 . responsabilită i sporite dar şi facilită i şi recompense. – politica de dezvoltare a organiza iei. Practica managerială a resurselor umane are de aplicat. managementul resurselor umane nu poate neglija caracteristica interactivă post – salariat. inclusiv salariale. Salaria ilor care au competen e de rang superior li se recunoaşte autoritatea şi sunt solicita i să avizeze activită i aferente posturilor subordonate. proiectarea corectă a caracteristicilor postului (obiective – sarcini – competen e –responsabilită i) trebuie abordată ca un proces dinamic. Ca urmare. Responsabilitatea este caracteristica postului care caracterizează obliga ia salaria ilor să gireze pentru calitatea. Puterea de decizie îi aduce salariatului satisfac ia recunoaşterii valorii umane şi profesionale. simultan sau în succesiunea altor activită i. indiferent de pozi ia pe care o ocupă pe scara ierarhică a organiza iei. definirea acestora este o chestiune de rutină. trebuie să fie luate în considerare: – variabilele mediului exterior organiza iei: – caracteristicile mediului economic. superioare. şi regula responsabilizării fiecărui salariat. – gradul de pregătire a popula iei active şi disponibile.pregătirii profesionale dovedite. – indicatori ai motivării. sarcini de mai mare anvergură sau importan ă. centrul de greutate îl reprezintă realizarea obiectivelor organiza iei. – variabilele mediului interior organiza iei: – capacitatea de adaptare la modificările mediului exterior. tempoului şi duratei activită ilor pentru care a fost autorizat. – resursele organiza iei. Acest atribut transferat salaria ilor reprezintă unul dintre principalele mijloace pentru motivarea şi evaluarea salaria ilor din punct de vedere profesional şi moral. inclusiv atingerea performan ei. respectiv oferta pie ei muncii. – pragul atins de dezvoltarea tehnologică în domeniul de activitate al organiza iei. salariatului i se conferă autorizarea de a aborda sarcinile profesionale singur sau în echipă. pe lângă altele. Pentru posturile cu activită i foarte concrete. la proiectarea posturilor. cantitatea şi termenele la care activită ile corespunzătoare postului vor fi îndeplinite. pentru posturile de conducere. Se poate rezuma că. Acestuia i se conferă dreptul de a hotărî asupra succesiunii. – cererea. O pozi ie ierarhică superioară presupune calificare adecvată. – caracteristicile segmentului activ recrutat de organiza ie: – pregătirea generală. – pregătire profesională.

Cu cât angajatul se află mai sus în ierarhia organiza ională. 4. Descrierea şi specifica ia postului de muncă Analiza postului include două păr i distincte: descrierea postului şi specifica ia postului. colaborarea şi control. condi iile generale de muncă. – activită ile şi procedurile postului – sarcini ce trebuie îndeplinite. cu atât este mai dificilă descrierea precisă a sarcinilor sale şi a paşilor ce trebuie făcu i pentru realizarea lor.Definirea posturilor presupune armonizarea caracteristicilor mediului propriu organiza iei cu cele ale mediului exterior. grupa de activită i de care apar ine. a. codul etc. în conformitate cu obiectivele strategice ale acesteia.4 Influen ele analizei postului 26 . Descrierea postului. materiale şi utilaje folosite. – condi iile de muncă şi mediul fizic în care se desfăşoară aceasta: . interac iuni formale cu al i angaja i. – limitele autonomiei. localizarea postului în structura organiza iei. Descrierea postului este mai dificilă pentru posturile de conducere.2. 4. care include: – identificarea postului – denumirea. Ea oferă informa ii privind denumirea. – rela iile de subordonare. – pozi ia ierarhică. Informa iile ob inute din descrierea postului sunt sintetizate în „fişa postului“. Analiza postului Descrierea şi specifica ia postului Decizii de recrutare şi selec ie Evaluarea muncii Evaluarea postului – decizii de remunerare Cerin e de competen ă Figura nr. cu atât mai mari sunt ocaziile celui ce o execută de a încerca să evadeze de la îndatoririle sale. îndatoririle şi responsabilită ile aferente.. Cu cât postul implică o răspundere mai mare.

Specifica ia postului descrie cerin ele legate de educa ie. care poate fi continuă sau instantanee are drept scop ob inerea de informa ii cu privire la sarcinile care revin postului respectiv şi succesiunea lor. cu ajutorul ei se ob in informa ii referitoare la postul în cauză. b. dezavantaje 27 . nu există re ete unice de evaluare a posturilor. – permite individului posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe termen scurt. Dată fiind diversitatea lor. informa ii ce vizează cunoaşterea şi în elegerea naturii postului şi a specificului sarcinilor de muncă. Pentru a fi fidele. abilită i specifice cerute de muncă respectivă. – oferă angajatului informa ii relevante privind unele evaluări pe care acesta doreşte să le cunoască. Se referă la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea ob ine performan ă pe postul respectiv.3. Metoda prezintă avantaje şi dezavantaje: avantaje: – ob inerea directă de informa ii despre munca desfăşurată pe post. îndemânare. dat fiind faptul că. manageri. putere de decizie etc. Datorită faptului că este o metodă limitată. Observarea Observarea. a. analişti ai posturilor etc. experien ă. – asigură angajatului baza de date pentru a sus ine necesitatea unor schimbări în cadrul postului cestuia. descrierea postului trebuie să ofere o imagine cât mai cuprinzătoare a postului şi a cerin elor sale. – fundamentarea altor metode cu care să se aplice împreună. dacă este realizată de profesionişti. b. 4. ea trebuie folosită în tandem cu alte metode de analiză. specifica iile postului trebuie să fie stabilite pe baza unei profunde în elegeri a activită ilor postului şi să fie rezultatul judecă ilor mai multor persoane: angaja ii postului respectiv. Procesul de analiză a postului are o serie de avantaje pentru angaja i: – de inătorul postului ob ine o imagine mult mai clară asupra responsabilită ilor sale. Specifica ia postului. Metode şi tehnici de analiză a posturilor de muncă Aplicarea metodelor şi tehnicilor de analiză a posturilor conduce la o evaluare obiectivă. deoarece multe posturi nu au cicluri de muncă ce pot fi descrise uşor. perfec ionare. abilită i fizice sau intelectuale.Indiferent de forma utilizată. Analiza documentelor existente Această tehnică trebuie să înso ească toate celelalte metode de analiza postului.

Pentru posturile existente. d. evitării pierderilor de timp de muncă (pot fi completate în afara programului de lucru). cu efecte negative asupra cooperării şi motivării acestuia din urmă. scăderii costurilor analizei (financiare şi de timp). atunci când numărul angaja ilor care ocupă acelaşi timp de post este mai mare. – cerin ele critice sau evenimentele mai rare nu pot fi observate. De regulă. Utilizarea chestionarelor de analiză a posturilor prezintă avantajele uşurin ei şi rapidită ii de administrare. posibilită ii cuantificării rezultatelor şi procesării lor utilizând calculatorul. Metoda are mari limite datorită tendin elor de supraevaluare a sarcinilor de către ocupantul postului şi a subiectivismului lui. Metode se referă 28 . ocupan ii completează chestionarul care va fi apoi verificat de şeful ierarhic şi înmânat analistului. e. Dacă postul analizat este nou. – consum mare de timp. Autofotografierea Prin intermediul acestei metode informa iile referitoare la sarcinile postului sunt furnizate de însăşi ocupantul postului. dezavantajele chestionarelor se referă la dificultatea şi costul ridicat ale întocmirii unui bun chestionar. – să se re ină fapte şi nu impresii. c. – crearea unei atmosfere de încredere care să permită exprimarea opiniilor. la pericolul interpretării greşite a întrebărilor sau a răspunsurilor. Interviul Interviul este considerat ca fiind o metodă de bază a analizei postului datorită cantită ii mari de informa ii ce pot fi de inute cu ajutorul lui. concise şi la obiect. răspunsurile vor fi oferite de ocupan ii acelor posturi. pentru care există altele similare în cadrul organiza iei. la absen a contactului psihologic dintre analist şi ocupantul postului. acestea con in o serie de întrebări ale căror răspunsuri trebuie să ofere o descriere cât mai completă a activită ilor ce caracterizează un post. f. atunci şeful ierarhic este cel care completează chestionarul respectiv. culese de la şeful direct. Pentru ca informa iile furnizate să fie cât mai complete şi corecte interviul trebuie să îndeplinească anumite condi ii: – întrebările ce-l alcătuiesc necesită să fie clare.– re inerea angaja ilor din cauza temerii că observarea ar putea să le pericliteze postul. Chestionarele Varietatea chestionarelor – generale sau specializate – utilizate pentru ob inerea informa iilor necesare este deosebit de mare. Tehnica incidentelor critice Tehnica presupune culegerea unor informa ii deosebite privind comportamentul de muncă în unele situa ii speciale sau critice. iar pentru posturile vacante. – analizele anterioare pot duce la superficialitate. angaja i sau alte persoane familiarizate cu postul respectiv. În schimb.

Principalul avantaj al acestei metode constă în faptul că rezultatul ei se concentrează asupra comportamentelor de muncă. cu referire la activitatea proprie sau la cea a subordona ilor. observabile şi măsurabile. Reproiectarea posturilor apare ca necesară şi atunci când obiectivele organiza iei se modifică. Reproiectarea posturilor de muncă Reproiectarea posturilor este etapa care urmează analizei posturilor. acest ansamblu se constituie ca o activitate ciclică în care sunt luate în considerare atât nevoile organiza iei cât şi personalitatea distinctă a fiecărui salariat. Reproiectarea posturilor poate cuprinde aspectele următoare: . 29 . Dezavantajele se referă la costul ridicat exprimat în timp. evaluate în situa iile critice. – creşterea responsabilită ilor. pierzându-se din vedere cele medii. – diversificarea sau restrângerea aplica iilor specifice. eliminându-se subiectivismul în culegerea lor. – combinarea sarcinilor. astfel încât acestea din urmă să fie cât mai precise. – diminuarea responsabilită ii.cu precădere la rezultatele foarte bune sau foarte slabe în munca respectivă. – atitudini comportamentale diferite ş. 4. – cerin e diferite de pregătire/calificare.lărgirea atribu iilor titularului postului – diminuarea atribu iilor titularului postului (cantitativ). necesare pentru desfăşurarea cu succes a muncii.4. surprinderea cu precădere a performan elor foarte înalte sau foarte slabe ob inute în activitate. precum şi în cazul în care se hotărăşte retehnologizarea unor procese de muncă. – abilită i diferite. securitatea muncii şi alte criterii majore. O analiză cât mai corectă a posturilor poate fi realizată prin combinarea diferitelor metode de ob inere a informa iilor. dacă rezultatele acestei activită i au fost defavorabile în ceea ce priveşte productivitatea. – redimensionarea timpilor de desfăşurare a activită ilor.a. Reproiectarea posturilor urmează etapele cerute definirii posturilor. pentru re inerea şi clasificarea incidentelor.

organiza ia trebuie să efectueze recrutarea în limitele unui parteneriat real. 5.1. – rela iile cu administra ia publică locală. Recrutarea profesională este un proces complicat şi costisitor. Locul recrutării resurselor umane în strategia generală a organiza iei Recrutarea profesională este activitatea managementului resurselor umane care identifică sursele de candida i califica i pentru ocuparea unui post şi îi determină să candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei organiza ii. dimensiunile şi reputa ia organiza iei. ca urmare. – cadrul legislativ referitor la angajarea salaria ilor. ANGAJAREA RESURSELOR UMANE 5.1. – tipul. Analiza postului Planificarea necesarului de resurse umane Descrierea şi specifica ia postului Numărul şi tipul posturilor vacante Analiza postului Analiza postului Figura nr. fără a se manifesta ca o entitate dominantă în raport cu poten ialii salaria i.1. condi ionat de numeroşi factori: – raportul dintre cererea şi oferta pie ei muncii. Recrutarea profesională a resurselor umane 5.1 Angajarea personalului Recrutarea profesională se constituie ca o rela ie biunivocă pe termen lung între organiza ie şi candidat (poten ial salariat).Capitolul 5. – resursele financiare ale organiza iei. Comunicarea directă sau indirectă dintre .

– permite utilizarea diferitelor metode de recrutare. universitare. de specializare şi de perfec ionare). Parcurgând lista criteriilor de mai sus se pot observa dificultă ile acestei activită i. în general. este vorba de a obiectiva şi cuantifica performan ele şi calită ile socio-profesionale ale candida ilor în vederea selec iei. portofoliul de personal selec ionabil se măreşte. – metodele de recrutare depind de sursa la care se apelează. Mediile de recrutare profesională Privită la modul general. oferta de muncă fiind foarte largă. – capacitatea de a-şi continua studiile şi poten ialul individual de dezvoltare intelectuală şi profesională. Politica şi criteriile recrutării personalului pot fi publice. criteriile care pot sta la baza recrutării personalului sunt: – gradul de pregătire institu ionalizată (studii liceale. – gradul de angajare şi dorin a de reuşită individuală. Sarcina recrutorilor este deosebit de dificilă. la aceeaşi firmă. – există posibilitatea ca recrutarea să conducă la o selec ie riguroasă. – oferă numărul cel mai mare de candida i. în raport cu segmentul socio-profesional căruia i se adresează recrutorii.1. postliceale. dar este acceptată şi situa ia lipsei de transparen ă a acestora. Criteriile de recrutare profesională a resurselor umane trebuie să fie adecvate tipului de organiza ie şi obiectivelor acesteia. Candida ii neselec iona i pot beneficia de o nouă oportunitate de angajare. locale sau regionale. etnice sau de altă natură nu pot constitui condi ii ale recrutării personalului. – gradul de motivare. – criteriile politice. fără însă a fi abandonată etica recrutării. – gradul de pregătire neinstitu ionalizată. în vederea protejării inten iilor de dezvoltare ale organiza iei. se apreciază că. inclusiv în profesie. chiar dacă recrutarea nu conduce la selec ie. popula ia activă: – sursele umane sunt mai limitate. Atragerea personalului performant poate fi realizată în condi ii de transparen ă sau în mod confiden ial. – conduce la rezolvarea unor probleme sociale particulare. care prezintă următoarele caracteristici: popula ia aptă de muncă: – include toate persoanele care pot fi luate în considerare pentru recrutare.recrutori şi candida ii la posturile vacante ale organiza iei este benefică ambilor parteneri. 31 . – competen a oprofesională.2. 5. iar imaginea organiza iei rămâne pozitivă. sau sunt orienta i spre domenii în care competen ele lor pot fi fructificate. postuniversitare. recrutarea se poate realiza din două grupe de popula ie. – vechimea în muncă.

– afişarea postului liber. – se realizează economii în pregătire. se pierde din flexibilitatea angaja ilor. fie la atragerea candida ilor. – la un ritm rapid de extindere a organiza iei. care apelează la memoria proprie sau la sugestiile superiorilor pentru identificarea celui mai potrivit candidat. – s-ar putea face promovări înainte ca angajatul promovat să fie pregătit pentru noul post. din exterior. – dacă toate recrutările se fac numai din surse interne. deoarece candidatul cunoaşte organiza ia. – scad şansele de părăsire a organiza iei de către angaja ii competen i şi serioşi. – candida ii sunt gata pregăti i. – inventarierea calită ilor necesare pentru identificarea candidatului potrivit. Recrutarea externă Recrutarea externă apelează la sursele umane din afara organiza iei. – prevederea unor condi ii de recrutare în contractul colectiv de muncă. a. Avantajele recrutării interne sunt: – este mai rapidă şi se face cu costuri mici. Ea este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru care se manifestă un interes deosebit din partea resursei umane superior calificate. Dezavantajele recrutării externe sunt: – costurile cercetării pie ei externe sunt mai mari. – persoanele venite din afară pot fi mai obiective. – este cunoscută bine competen a persoanei care ocupă postul. – se aduc idei şi puncte de vedere noi. posibilită ile de completare a posturilor de muncă cu personalul deja existent pot fi depăşite. – se pot manifesta favoritisme. Avantajele recrutării externe sunt: – se evită efectul „propagării“ postului liber. Dezavantajele recrutării interne sunt: – se creează un efect de „propagare“ de posturi libere în momentul promovării sau transformării unui angajat. – creşte motiva ia angaja ilor în vederea viitoarelor promovări. – timpul necesar trainingului este mai redus. Este o decizie majoră a procesului de recrutare.– mesajul de recrutare influen ează procesul propriu-zis. Dacă se are în vedere legătura candida ilor cu organiza ia care doreşte noi angajări aceasta poate apela fie la recrutarea de candida i din interiorul său. 32 . b. Recrutarea internă Ea se poate face prin: – manageri.

– localizarea neconvenabilă a locului de muncă. – concuren a mare pe pia a for ei de muncă pentru tipul dorit de candidat. Acest sistem poate fi manual sau computerizat. precum şi al i indici utili pentru planificarea şi evaluarea procesului de recrutare. Printre aceştia pot fi enumera i: – necesitatea ca procesul de identificare a candida ilor să se desfăşoare în mod confiden ial. 5. caracteristicile. Cunoscând faptul că recrutarea reprezintă activitatea de identificare şi de atragere a persoanelor care au pregătirea. – descurajează angaja ii proprii deoarece se reduc şansele lor de promovare.– evaluările celor recruta i sunt bazate pe surse mai pu in sigure. autoturism de serviciu. Există numeroşi factori care îngreunează procesul de recrutare. sau necesitatea identificării candida ilor fără a se apela la anun uri în mass-media. – recompense băneşti reduse. specialiştii în resurse umane au nevoie de un sistem care să ină eviden a evolu iei candida ilor. în compara ie cu ceea ce oferă alte organiza ii pentru calificări similare. pe tipuri de posturi. – necesitatea unei perioade de adaptare şi integrare în organiza ie. competen ele şi aptitudinile corespunzătoare posturilor vacante. Înaintea stabilirii surselor externe la care se apelează este necesar să se precizeze nivelul geografic de interes. – reputa ia mai pu in bună a organiza iei sau a domeniului respectiv de activitate. care face găsirea unor candida i potrivi i dificilă. proiectate pentru dezvoltare sau care urmează a fi eliberate. – lipsa unor beneficii adi ionale (asigurarea locuin ei. recrutorii – personal specializat al organiza iei sau personal angajat din afara acesteia – au menirea de a identifica. – descrierea confuză a caracteristicilor postului.1.3. segmentele socioprofesionale intă asupra cărora urmează a se focaliza activitatea. în func ie de numărul de candida i. telefon mobil ş. pe măsură ce procesul se va derula. Statisticile generate trebuie să includă şi procentul de minorită i din rândul candida ilor. Sistemul informa ional utilizat pentru recrutare trebuie să genereze rapoarte despre caracteristicile candidatului. în primul rând. Definirea ariei geografice de recrutare depinde de importan a postului vacant. regional sau na ional. care poate fi local. – gradul ridicat de complexitate a postului liber. pentru a determina dacă eforturile sporite ale compartimentului de resurse umane au condus la ob inerea unui grup mai mare de candida i sau nu.a. Procesul de recrutare profesională Şansele de dezvoltare organiza ională sunt asigurate de managementul adecvat al resurselor umane.). 33 . În procesul de recrutare.

prezentarea normelor mai sus men ionate este. editarea unor materiale care prezintă: – organiza ia. dar trebuie să aibă şi caracter de continuitate.Planificarea resurselor umane Alegerea recrutorilor Instruirea recrutorilor Identificarea mijloacelor de recrutare Recrutarea profesională Asigurarea resurselor financiare. licee şi universită i. dar şi de asigurarea unei imagini pozitive pentru organiza ie. – etapele pe care candida ii le vor parcurge până la integrarea în organiza ie (selec ie.1. recrutarea în şcoli. – condi iile cerute candida ilor. de asemenea.4. teste şi perioade de probă).2. posibilită ile de promovare ulterioară. anun urile de angajare în presă în general sunt considerate drept metode conven ionale de recrutare. – condi iile de salarizare. este vorba. de asemenea. – condi iile în care se desfăşoară activitatea în cadrul organiza iei (cu respectarea legisla iei muncii).a. În cazul în care recrutarea se face fără mediatizare. în timp ce candidaturile spontane şi recomandările făcute de către angaja ii firmei fac parte din metodele neconven ionale de recrutare. – calificarea cerută titularilor posturilor men ionate în ofertă. obligatorie. de asigurarea poten ialului uman pentru dezvoltare. – nivelul ierarhic la care se află posturile vacante ş. În acest context. apelarea la agen iile specializate de recrutare. – restric iile şi normele impuse de organiza ie (cu respectarea legisla iei muncii). tehnici şi instrumente de recrutare profesională Eficien a recrutării profesionale este dependentă de metodele utilizate. Metode. perfec ionare. prin contact direct cu virtualii candida i la selec ie. Organizarea recrutării resurselor umane în regim de transparen ă presupune. în primul rând. Metodele de recrutare profesională sunt extrem de complexe şi variate. materiale şi logistoce necesare Figura nr. Etapele unui plan de recrutare profesională a resurselor umane Procesul de recrutare profesională poate urmări nevoile imediate ale organiza iei. 5. 34 . men ionăm faptul că metodele de recrutare pot fi clasificate în conven ionale şi neconven ionale. 5. – posturile vacante şi func iile acestora. Spre exemplu.

selec ia resurselor umane poate fi efectuată de către următoarele entită i: – compartimentul de resurse umane al organiza iei. În func ie de dimensiunile. Apelarea la cererile de angajare publicate în presă de către persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă. Cele mai utilizate metode de recrutare profesională sunt următoarele: a. g. Recrutarea prin Internet. c. 5. f. d. licee şi universită i. Selec ia resurselor umane 5.Recrutarea extremă poate fi realizată prin intermediul a două metode şi anume: informală şi formală. Cu toate că are un grad mare de subiectivism.2. 35 . – compartimentul de resurse umane al organiza iei (în prima etapă a selec iei) şi reprezentan i ai compartimentelor care au locuri de muncă vacante (în etapa finală). Atribu iile/responsabilită ile compartimentului de resurse umane sunt. Metoda informală Se adresează unui segment îngust din pia a for ei de muncă. foarte multe din posturile de muncă se ocupă prin metoda informală. Publicarea anun urilor în cadrul organiza iei. potrivit anumitor criterii. în sensul că angajează foşti salaria i sau foşti studen i care au lucrat în regim de colaborare. următoarele: – primirea candida ilor la sediul organiza iei. oportunită ile. Metoda formală Metoda presupune cercetarea pie ei for ei de muncă pentru identificarea de candida i care nu au avut legături anterioare cu firma respectivă. în general. – compartimentul de resurse umane al organiza iei (în prima etapă a selec iei) şi reprezentan i ai conducerii organiza iei (în etapa finală). Recrutarea în şcoli. – organiza ii neutre – strict specializate în selec ia resurselor umane. Agen iile de recrutare. e.2. b. Recrutarea prin mass-media. filosofia şi politica organiza iei.1. Atribu ii şi responsabilită i Selec ia este activitatea managementului resurselor umane care constă în alegerea. a acelui candidat al cărui profil psihosocioprofesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post. – specialişti ai compartimentului de resurse umane împreună cu specialişti din afara organiza iei (în prima etapă a selec iei) şi reprezentan i ai conducerii organiza iei (în etapa finală). Re inerea candidaturilor spontane.

– evaluarea candida ilor prin mijloace proprii. – efectuarea preselec iei. – ob inerea referin elor privind candida ii şi verificarea celor prezentate de candida i în dosarele de concurs. Atribu ii/responsabilită i ale organiza iilor neutre. – luarea deciziilor privind selec ia intermediară sau selec ia finală. – indică organiza iei beneficiare de servicii lista candida ilor care pot fi angaja i imediat. 36 . – decid asupra rezultatelor selec iei intermediare sau a celei finale. – efectuarea testelor medicale. – evaluează complet sau par ial dosarele de concurs. Atribu ii/responsabilită i ale reprezentan ilor conducerii organiza iei: – evaluează (uneori) dosarele de concurs. Atribu ii/responsabilită i ale reprezentan ilor compartimentelor care au locuri de muncă vacante: – informează candida ii asupra caracteristicilor posturilor scoase la concurs. organizează şi efectuează teste specifice. în vederea eliminării din concurs a candida ilor care nu corespund cerin elor minime impuse posturilor vacante sau care urmează a fi create.– verificarea preliminară a documentelor prezentate de candida i. organizează şi efectuează teste generale şi specifice. – informarea candida ilor asupra procedurilor care vor fi adoptate pentru selec ie. – verificarea cazierului candida ilor. – verifică rezultatele selec iei efectuate de propriul compartiment de resurse umane sau de reprezentan ii compartimentelor care oferă locuri de muncă şi analizează propunerile specialiştilor din afara organiza iei. Atribu ii/responsabilită i ale specialiştilor din afara organiza iei: – propun. – evaluează dosarele de concurs. – propun lista candida ilor câştigători. – verifică dacă procedurile de selec ie aplicate corespund politicii şi practicilor organiza iei. strict specializate: – organizează complet procedura de selec ie profesională. – solicită candida ilor informa ii şi referin e suplimentare. Prin simpla parcurgere a listei rezultă complexitatea şi importan a dimensionării corespunzătoare a compartimentului de resurse umane şi responsabilitatea organiza iei de a ocupa această structură managerială cu specialişti de valoare confirmată. – propun. – administrarea documentelor şi procedurilor privind selec ia.

Astfel spus. – efectuarea selec iei cu cheltuieli minime. Implicarea directă a reprezentan ilor conducerii organiza iei în faza finală a evaluării candida ilor este necesară. – cunoaşterea directă a candida ilor oferă selec iei o calitate suplimentară. mai ales când posturile scose la concurs sunt de mare complexitate sau de mare răspundere. 37 . Aceste organiza ii specializate în „vânătoarea de creiere“ şi în „inventarierea“ continuă a solicitărilor şi oportunită ilor de muncă au o mare importan ă pentru că asigură o înaltă calitate a selec iei. dezavantaje: – în anumite circumstan e. – opiniile altor structuri de evaluare pot pune în eviden ă aspecte care ar putea ameliora selec ia. în general. cu cât postul vacant se află pe un nivel ierarhic mai ridicat. Avantajele şi dezavantajele sunt. cu atât este mai mare posibilitatea ca deciziile finale de angajare să fie luate de conducerea de vârf şi nu de specialiştii din cadrul compartimentului resurse umane. dar calitatea şi promptitudinea serviciilor reprezintă o compensa ie importantă. – selec ia este mai pu in stresantă pentru candida i. Munca de adunare a informa iilor privind poten ialii candida i pentru diferitele profesii şi ocupa ii este răsplătită prin comenzile pe care aceste organiza ii le ob in de la firmele care nu au capacitatea de a organiza activitatea de selec ie a personalului pentru locurile de muncă vacante sau pentru noile structuri func ionale. obiectivitate majoră în evaluarea candida ilor şi rapiditate în procesul asigurării cu personal pentru organiza ia care a solicitat un astfel de serviciu. structurii şi performan elor organiza iei. următoarele: avantaje: – asigurarea confiden ialită ii asupra obiectivelor. calitatea selec iei poate fi mai slabă (personalul compartimentului de resurse umane nu este suficient de competent). – cunoaşterea directă a candida ilor le poate oferi acestora posibilitatea de a-şi proba calită ile şi aptitudinile. Este cunoscut faptul că există firme specializate în recrutarea şi în selec ia personalului. Referitor la responsabilitatea selec iei este evident că ea revine forurilor superioare ale organiza iei care oferă locuri de muncă.– indică organiza iei beneficiare de servicii lista candida ilor care pot fi angaja i condi ionat. transferul responsabilită ii selec iei finale se face către conducerea departamentelor beneficiare sau. Acestea de in adevărate baze de date privind oferta şi cererea de pe pia a muncii. dacă importan a posturilor este deosebită. în func ie de importan e şi de complexitatea posturilor. Costul selec iei este ridicat. de către responsabilii departamentului de resurse umane. – realizarea rapidă a selec iei.

ca urmare.2. Astfel. modul de prezentare la interviu.3 Procesul de selec ie al resurselor umane Prima etapă a selec iei constă în verificarea preliminară a documentelor prezentate de candida i. Invitarea şi primirea candida ilor la sediul organiza iei reprezintă primul contact direct al acestora cu organiza ia care a scos postul la concurs. etc. Procesul de selec ie al resurselor umane La baza procesului de selec ie stau diverse metode şi tehnici care uşurează efortul organiza ional de luare a deciziei finale. Informa iile din dosar se inserează în baza de date a compartimentului de resurse umane. 38 . impresii. utilizând criterii riguroase de alegere şi folosind drept metode de selec ie testele. aspect fizic.5. pentru a le utiliza la o selec ie ulterioară. reprezentan ii departamentelor trebuie să aibă calificarea adecvată. Candida i Analiza CV-urilor ş a scrisorilor de inten ie Candida i respinşi Candida i admişi Întocmirea dosarelor de candidatură Constituirea bazei de date Administrarea testelor şi probelor de selec ie a candida ilor Candida i respinşi Candida i admişi Interviul final Perioada de probă Angaja i Figura nr. selec ia se poate efectua pe cale empirică. Există posibilitatea ca firmele să arhiveze documentele originale prezentate.2. sau pe cale ştiin ifică. Primirea candida ilor reprezintă o formă evoluată de comunicare a organiza iei cu publicul. 5. bazându-se pe recomandări. chestionarele şi probele practice.

3. solicitantul postului trebuie să facă dovada capacită ii intelectuale. Integrarea noilor angaja i în cadrul organiza iei Integrarea este activitatea managementului resurselor umane care asigură asimilarea caracteristicilor noilor angaja i în mediul socio-profesional şi adaptarea acestora la cultura grupului şi a organiza iei din care urmează a face parte. o dezbatere sau o confesiune. prin efectuarea unei vizite la compartimentele. se continuă selec ia prin compararea calită ilor. un interogatoriu. – cunoaşterea „căr ii de vizită“ a organiza iei. Primirea la nivel de compartiment. performan elor şi structurii organiza iei reprezintă un aspect necesar. inclusiv cele personale. Frecvent. preten iilor de salarizare. După eliminarea candida ilor care nu întrunesc condi iile minime de angajare. probe orale. testele pot fi de natură diferită: probe scrise. profesional şi fizic. defectelor. etapele şi coordonatele temporare care au fost adoptate pentru selec ie. Organiza ia trebuie prezentată onest. maturită ii comportamentului. Cei care sunt programa i pentru interviu trebuie să ştie că acesta nu este un monolog. în mare măsură. Etapa finală a selec iei este evaluarea generală a performan elor candida ilor şi aplicarea criteriilor strict eliminatorii. este o etapă de autoverificare şi de verificare a poten ialului intelectual. – cunoaşterea informa iilor privind diferitele produse şi servicii şi a facilită ilor asigurate de organiza ie propriilor salaria i. teste medicale speciale şi altele. aptitudinilor şi competen elor. aptitudinilor. aplica ii practice. sec iile. Interviul nu reprezintă un concurs. În func ie de caracteristicile postului. sec ie sau atelier este indicată să se facă de către şeful acestora şi să urmărească: 39 . pentru candida ii rămaşi în cursă. În timpul interviului. este recomandabil ca primirea să fie făcută în două etape: la nivelul organiza iei şi la cel al compartimentului. Procedând astfel. candida ilor li se poate cere realizarea unui proiect care se constituie ca o aplica ie în termeni reali. Proiectul poate fi realizat la sediul firmei. candida ii îşi pot planifica şi alte activită i. concis şi clar. atelierele etc. În context. Practica managementului resurselor umane demonstrează faptul că. Etapa a doua a selec iei este constituită de testele privind profesia. Urmează adoptarea deciziei de angajare şi orientarea candida ilor respinşi spre alte posturi pe care firma le poate oferi. reuşita integrării noului angajat în activitatea economico-socială a oricărei organiza ii depinde de procedurile utilizate pentru primirea acestuia. pregătirii şi presta iei la probele selec iei. dintre care semnificative sunt: – cunoaşterea organiza iei. Candida ilor le vor fi prezentate procedurile.Informarea candida ilor asupra obiectivelor. într-un interval de timp dar şi poate fi prezentat chiar la interviu. din cadrul acesteia. Primirea la nivelul organiza iei presupune familiarizarea noului angajat cu o serie de elemente. 5.

mai ales. grupul social etc. În acest interval se recomandă organizarea de către specialiştii compartimentului de resurse umane a unor întâlniri cu angajatul. definitivează adoptarea deciziei de angajare.. – acordarea sprijinului în rezolvarea diferitelor probleme pe care acesta le întâmpină. 40 . procesul de integrare a acestuia în via a economico-socială a organiza iei este coordonat de către un „tutore“. După efectuarea primirii şi începerea activită ii noului angajat. Perioada de integrare a unui nou angajat poate dura.. de la câteva luni până la un an. a noului angajat cu mediul său de lucru.. – vizitarea spa iilor care urmează a fi utilizate de către angajat: biroul. – punerea în contact cu diferite persoane din cadrul organiza iei sau din afara acesteia. prioritar. al cărui rol constă. – prezentarea postului şi a fişei aferente lui. în func ie de caz. vestiarul. în esen ă. atelier etc. urmărindu-se. deoarece stabilesc măsura integrării acestuia în problematica postului. în: – familiarizarea. Aceste întâlniri au un rol deosebit în organiza iile care utilizează perioada de probă în activitatea noului angajat. sec ie. verificarea modului de integrare. cu precizarea elementelor specifice acestuia. în timpul căreia noul angajat să se familiarizeze cu locul şi condi iile de muncă. a organiza iei şi. cu pozi ia pe care o va ocupa în structura organizatorică etc. sala de mese.– efectuarea unei vizite detaliate în compartiment. cât mai rapidă.

Productivitatea este definită ca fiind raportul dintre „mărimile de ieşire“ şi „mărimile de intrare“ identificate în procesele de muncă. a satisfac iilor profesionale şi la dobândirea recunoaşterii personalită ii. Productivitatea este determinată de motiva ie şi de sistemul managerial privind resursele umane. Performan a profesională individuală este determinată de motiva ia salariatului. precum şi de a se perfec iona. Aceste aspecte permit sublinierea faptului că activită ile intelectuale şi serviciile nu pot fi cuprinse în simple formule pentru calculul productivită ii. într-adevăr. integrarea şi perfec ionarea profesională continuă a personalului. inând cont de faptul că productivitatea muncii are valen e diferite: individuale. competen e. Termenul „mărimi“ este impropriu. productivitatea individuală poate fi calculată ca fiind raportul dintre numărul produselor realizate şi timpul de lucru necesar realizării acestora. ceea ce poate determina creşterea calită ii produselor şi serviciilor firmei. Schematic. Productivitatea individuală este echivalentă cu eficien a. Pentru firme cu produc ie preponderent fizică. abilită i. deşi acest aspect al muncii este necesar. supraunitară. pentru că în procesele de muncă sunt implicate. Performan a şi satisfac ia în muncă Una din cele mai pu in exploatate căi de creştere a productivită ii muncii o constituie îmbunătă irea performan ei umane.1. Productivitatea muncii poate fi calculată formal prin raportarea câştigurilor ob inute prin valorificarea produselor muncii la cheltuielile efectuate pentru realizarea respectivelor produse. performan a profesională individuală este dependentă de capacitatea fizică şi de capacitatea intelectuală pentru realizarea obiectivelor. pentru produsele fizice. Productivitatea la nivel de organiza ie este media ponderată a productivită ii tuturor membrilor organiza iei. nu toate produsele muncii pot fi valorificate în termeni financiari.Capitolul 6. EVALUAREA PERFORMAN ELOR RESURSELOR UMANE 6. prin valoarea suplimentară dată serviciului oferit sau prin ac iunea de ameliorare a mediului exterior. productivitatea la nivel de organiza ie poate fi exprimată ca fiind costul total al muncii pe unitatea de produs sau. Aceeaşi mărime poate fi dată de valoarea adăugată produsului. selec ia. Motiva ia pentru muncă conduce la ob inerea recompenselor. după cum nici toate „mărimile de intrare“ nu pot fi evaluate în aceeaşi termeni. Această formulă generală este greu de aplicat. Astfel. pe de altă parte. organiza ionale şi chiar na ionale. de capacitatea şi de dorin a lui de a se instrui. altfel spus. Pe de altă parte. stări. creativitate şi loialitate. fiind. este dificil de cuantificat activită i precum recrutarea. prin raportarea salariului mediu al lucrătorilor la . rela ii şi altele diverse care nu sunt măsurabile. mărimi cuantificabile dar şi energie umană. în termeni matematici. Performan a individuală poate fi caracterizată prin: productivitate.

Această trăsătură este caracteristică persoanelor pasionate de autoperfec ionare. Atingerea satisfac iei în muncă este influen ată şi de evaluarea obiectivă sau subiectivă a muncii. dar şi de compatibilitatea dintre calificarea. competen ele şi abilită ile acestuia cu elementele descriptive ale postului ocupat. Evaluarea stării de satisfac ie este. Majoritatea firmelor de succes încurajează creativitatea şi finan ează cercetarea. recunoaşterea valorii profesionale şi umane. să participe la atingerea obiectivelor ei strategice. – încurajarea comunicării în cadrul organiza iei. de exprimare a opiniilor. cu politica privind resursele umane. Motiva ia pozitivă determină loialitate şi echilibru social: demotivarea conduce la absenteism sau la tendin a de părăsire a organiza iei. în acord cu fluctua iile mediului exterior. asigurat. Cultivarea loialită ii poate fi realizată prin: – atragerea în cadrul organiza iei a persoanelor care împărtăşesc cultura acesteia şi care consimt. Creativitatea este o altă formă de exprimare a performan ei individuale. fără constrângeri. – aplicarea unei politici salariale.productivitatea individuală medie. Satisfac ia în muncă are aceleaşi origini ca şi motiva ia: nivelul salarial. 42 .Firmele de mare anvergură investesc în cercetare. pentru a-şi asigura şanse de supravie uire în viitor. direct. Loialitatea este caracteristica performan ei individuale care asigură stabilitate firmei şi siguran ă pentru salariat. chiar dacă aceasta este empirică. Loialitatea este corelată cu motiva ia şi. Criteriul productivită ii la nivel de organiza ie este important pentru compararea firmelor concurente sau de aceeaşi natură. de crea ie. Productivitatea la nivel na ional este expresia performan ei sociale. posibilitatea de perfec ionare. Se poate accepta că loialitatea reprezintă atitudinea de ataşament şi comportamentul participativ al salariatului. – asigurarea perfec ionării profesionale a salaria ilor într-un program coerent. Satisfac ia în muncă este starea pe care o pot avea salaria ii cărora le este recunoscută participarea la realizarea produselor şi serviciilor de calitate. beneficiul pentru societate este. – asigurarea echită ii în rela iile de muncă. nivelul ridicat al productivită ii este garan ia prosperită ii generale. de asemenea. – aplicarea unei politici de promovare a personalului performant. de regulă. Insatisfac ia este starea de nemul umire pe care o înregistrează salaria ii care nu au ob inut rezultatele aşteptate de către ei înşişi sau de către superiori. de instruire şi de crea ie. Satisfac ia în muncă depinde de capacitatea şi de angajamentul individului în abordarea sarcinilor de serviciu. recompensele de altă natură. de luare a deciziilor şi dobândirea dreptului de control asupra calită ii muncii prestate. proprie individului dar este determinată şi de atitudinea colegilor şi a superiorilor.

– asigură solu ii pentru atingerea performan ei. intelectual. comportament care poate conduce la anumite rezultate. – identifică solu ii pentru disfunc ionalită ile apărute. – asigură o politică de echitate – asigură satisfac ia în muncă Figura nr.2. profesional şi managerial şi compararea lor cu obiectivele şi cerin ele postului ocupat de către salariat. Obiectivele evaluării performan elor umane Managementul performan ei este un concept potrivit căruia. această activitate permite determinarea gradului în care angaja ii îndeplinesc eficient sarcinile şi se achită corect şi complet de responsabilită ile care leau fost atribuite. – men ine contactul cu salaria ii – încurajează comunicarea – eviden iază performan a. Evaluarea performan elor este o activitate de bază a managementului resurselor umane. Evaluarea rezultatelor activită ii unui angajat în raport cu un obiectiv sau cu un set de standarde prestabilite Scopul evaluării performan elor este acela de a fundamenta deciziile care afectează angaja ii şi să le confere un caracter cât mai ridicat Rezultate Atitudini / comportament Explicit – analizează progresul. 6. – planifică ac iuni preventive. Obiectivele evaluării performan elor 43 . evaluarea poten ialului fizic.1. Procesul implică evaluarea rezultatelor ob inute. – identifică nevoile de instruire şi dezvoltare Implicit – motivează salaria ii. – asigură feed-back-ul. în aprecierea performan ei este necesară evaluarea rezultatelor muncii propriu-zise dar şi analiza comportamentului tandemului salariat-manager.6.

– rezultatele evaluării au fost verificate de către evaluatori independen i – mijloacele şi tehnicile de investigare au fost anterior omologate. – spiritul de echipă. – adaptabilitate pe post. constructiv şi orientat spre viitor. Obiective organiza ionale: b. criteriile de performan ă stabilesc ce trebuie făcut iar standardele de performan ă înseamnă cât şi cum trebuie făcut.). – preocupare pentru obiectivele firmei. disponibilitate. – poten ialul de perfec ionare profesională. – performan ă specifică. – caracteristicile de personalitate şi profesionale care pot fi modificate prin pregătire şi experien ă. – poten ialul fizic şi intelectual. Obiectivele evaluării performan elor pot fi clasificate astfel: a. Asemenea caracteristici pot fi asigurate dacă sunt îndeplinite anumite condi ii: – rezultatele evaluării sunt reale. În plus. Printre criteriile utilizate pentru evaluarea performan ei se pot identifica: – competen a pe post. – capacitatea de comunicare.Caracterul evaluării performan ei trebuie să fie pozitiv. Criterii şi standarde de performan ă a. se analizează conformitatea dintre realizările angajatului şi nivelul câştigurilor salariale. – orientarea spre calificare. Obiective procedurale: d. Obiective psihologice: 6. Evaluarea performan elor salaria ilor se concentrează pe următoarele aspecte: – trăsăturile de caracter şi temperamentale. Altfel spus. – capacitate decizională. etc. 44 . Criteriile de performan ă reprezintă seturi de norme specifice fiecărei profesii. – caracteristici profesionale (autocontrol. Obiective de dezvoltare: c. – performan ă generală.3. ocupa ii sau fiecărui post de muncă. – rezultatele evaluării au fost confirmate prin mijloace şi tehnici paralele. meserii.

încredere în sine ş. memorie. ca urmare. dinamism. energie şi disciplină. spirit de ini iativă şi decizie. spirit de echipă. chiar dacă. aptitudini în redactarea unei adrese. concepute anume. În vederea realizării acestui aspect. reac ie la anomalii. condi iile concrete de muncă.a. personalitate. Un aspect important de relevat este că nu toate aspectele şi caracteristicile au aceeaşi pondere. dinamism. rapiditate. ini iativă. vigilen ă. – personalul de birou: inteligen ă. capacitatea de a învă a pe baza experien ei.a. nivelul vocabularului şi fluen a exprimării. capacitate de organizare şi de gestionare a timpului. for ă fizică. Astfel. creativitate. mod de prezentare ş. Performan ele salaria ilor variază în raport cu dimensiunea activită ilor şi cu gradul lor de complexitate. Criteriile de performan ă trebuie să fie obiective. capacitatea de a învă a.. aten ie. autonomie. autonomie. chiar dacă nivelul pregătirii profesionale este acelaşi. dorin ă de progres. încredere în sine.. capacitatea de a învă a pe baza experien ei. este necesar ca formularea criteriilor de evaluare să fie adecvată fiecărui salariat. Datorită faptului că nivelul de pregătire generală este diferit de la un individ la altul. ini iativă. sens la responsabilită ii. dexteritate. acestea se pot constitui într-o sursă de evaluare a poten ialului acestuia pentru viitor. ambi ie. cuantificabile. punctualitate ş. precizie.a. de comportament şi de personalitate. criteriile de evaluare trebuie să fie clare şi. – comercian i: inteligen ă. pentru toate locurile de muncă omoloage. rezisten ă la agresiune.. pentru: – manageri: memorie. rezisten ă la stres. managementul privind resursele umane. nivelul vocabularului. pentru a nu conduce la demotivare sau la conflicte de muncă. – personalul muncitor: inteligen ă aplicată. perseveren ă. Evaluarea performan elor trebuie să fie dedicată numai presta iei şi comportamentului individului în legătură cu activită ile desfăşurate în incinta organiza iei şi la locul de muncă. a celor mai adecvate calificări. încredere în sine. sociabilitate. analiza posturilor trebuie actualizată sistematic pentru a constitui o bază sigură de referin ă. indivizii au acelaşi statut social şi profesional. rezisten ă la munci de rutină. aptitudini specifice. dinamism. autonomie. formal. după caz. condi iile sociale şi altele determină realizarea performan elor diferite. aten ie. memorie. Ele vizează identificarea rezultatelor înregistrate de salariat în activitatea depusă într-un anumit interval de timp. Alegerea criteriilor de performan ă presupune identificarea prealabilă a celor mai importante particularită i psihologice. memorie. competen e şi abilită i specifice unui post. nivelul vocabularului şi de corectitudinea scrierii. spirit de organizare. aten ie.Criteriile de performan ă trebuie stabilite pe baza analizei posturilor. vivacitate. 45 .

) 1 b. se impune schimbarea locului de muncă în cadrul organiza iei sau externalizarea persoanelor respective. inând cont de faptul că este vorba de majoritatea salaria ilor. schimbarea locului de muncă. volum de servicii). mai ales. Performan ele sunt situate sub nivelul minim al indicatorilor de referin ă. 46 . Foarte bun (F. fie asupra adoptării programelor de perfec ionare. inconstante. Standardele de performan ă pot fi exprimate prin indicatori de forma: – cantitate (număr de produse. ponderea salaria ilor care se situează în acest domeniu este cuprinsă între 2-5%. Tabelul nr. 6. Salaria ii respectivi sunt cei pe care organiza ia se poate baza. Salaria ii acestei categorii dovedesc excelen ă şi urmează a fi recompensa i. criteriile de performan ă au ponderi diferite. conversia profesională ş. Segmentul de personal în cauză este caracterizat prin rezultatele aleatoare. se impun programe de perfec ionare. în aceste cazuri recompensele sunt fireşti şi necesare Ponderea salaria ilor din acest segment este cuprinsă între 50-80%. Ponderea salaria ilor din acest segment este cuprinsă între 2-5%. pentru motivare şi angajarea de care dau dovadă.Pe de altă parte. mediocre.a. Dacă programele de reabilitare nu sunt eficace. În acest caz. – calitate.1 Caracteristici principale ale calificativelor Calificativul Valoare Caracteristici Conform distribu iei normale (Gauss). de managementul acesteia. Ponderea salaria ilor din acest segment este cuprinsă între 5-20%.B. Managerii sunt obliga i să analizeze cauzele fenomenului şi să decidă fie asupra schimbărilor manageriale.) 5 Bun (B) 4 Satisfăcător (M) 3 Slab (S) 2 Foarte slab (F. atât prin rezultatele ob inute cât. de organizare şi de pregătirea insuficientă. Ponderea salaria ilor din acest segment este cuprinsă între 5-20%. Non-performan a poate fi cauzată de probleme personale.S. de condi iile economice şi sociale şi de politica privind resursele umane. în func ie de natura organiza iei.

Procesul de evaluare a performan elor umane Procesul de evaluare a performan elor umane defineşte ansamblul procedurilor standardizate ce vizează ob inerea informa iilor privind comportamentul profesional al angaja ilor organiza iei cuprinşi în sistemul ierarhiei manageriale. – eficien a utilizării resurselor materiale şi financiare. slab şi foarte slab. 6. se admit 5 trepte de calificare: foarte bun. – modul de realizare a produselor şi serviciilor.2. Procesul evaluării performan elor se finalizează prin acordarea calificativelor salaria ilor care au fost supuşi testelor de evaluare. satisfăcător. Definirea obiectivelor evaluării Promovare Productivitate Motivare Salarii Concediere Evaluarea performan elor Evaluarea poten ialului În func ie de complexitatea postului. Etapele evaluării performan elor resurselor umane 47 . Identificarea şi cuantificarea acestor indicatori reprezintă o problemă dificilă pentru oricare organiza ie. 6. Conven ional.– costuri. – timp (durata în care au fost realizate produsele şi serviciile). bun. de muncă şi de criteriile de evaluare Pregătirea evaluatorilor şi a celor evalua i Puncte tari şi puncte slabe ale activită ilor Recomandări pentru perfec ionare Analiza informa iilor Alegerea criteriilor de evaluare pentru Alegerea metodelor şi stabilirea periodicită ii Evaluarea performan elor resurselor umane Asigurarea climatului favorabil Culegerea informa iilor Comunicarea rezultatelor evaluării Informa ii privind evaluarea Figura nr.4.

Metoda scalelor de evaluare Scalele de evaluare sunt cele mai vechi mijloace de evaluare a performan elor umane. în raport cu fiecare caracteristică profesională şi cu fiecare factor de performan ă. – culegerea informa iilor. – inventarierea şi analiza informa iilor privind evaluarea performan elor umane. 2 – foarte multe greşeli. – alegerea criteriilor de evaluare. Calitatea produselor (1 – extrem de multe greşeli. Aten ia la detalii scăzută înaltă 1 3 5 7 9 11 C. Calitatea generală inacceptabilă medie remarcabilă 1 2 3 4 5 D. Este posibil ca unele organiza ii să adopte o altă ordine a etapelor men ionate dar nu poate renun a la nici una dintre acestea. Principiul metodei constă în evaluarea separată a fiecărui salariat.5. – comunicarea rezultatelor evaluării performan elor.Pe baza considerentelor prezentate se pot preciza etapele pe care procesul de evaluare a performan elor umane îl poate urma: – definirea obiectivelor evaluării. – asigurarea unui climat favorabil. a1. 6. atunci când se află în pragul adoptării unor decizii strategice majore. – alegerea metodelor de evaluare şi a periodicită ii lor. Scala de evaluare grafică operează cu atributele specifice postului ocupat de un salariat. Calitatea performan elor scăzută înaltă B. 48 . A. Metode şi tehnici de evaluare a performan elor umane a. dintr-un set de factori sau de caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post.

3 – multe greşeli. Nivelul global al performan ei 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 49 . precum şi compara ia dintre performan ele realizate de lucrătorii aceleiaşi echipe. oferind posibilitatea unei evaluări mai exacte. 5 – câteva greşeli) Figura nr. Scală de evaluare a performan ei umane bazată pe dimensiunea calită ii umane Următoarea scală de evaluare este mai nuan ată. Calitatea muncii Munca este rareori satisfăcătoare Produsul con ine defecte frecvente Calitate medie a muncii De obicei execută munca la un nivel superior Calitate excep ională a muncii Nivelul performan ei 1 2 3 4 5 Slab Sub mediu Mediu Peste mediu Înalt B.3. Evaluatorul va marca pe fiecare scală pozi ia în care se plasează cel mai bine performan a persoanei evaluate. 4 – pu ine greşeli. A. Cantitatea muncii 1 2 3 4 5 Inferioară Superioară Nivelul performan ei 1 2 3 4 5 Slab Sub mediu Mediu Peste mediu Înalt C. 6.

întotdeaun ă lucrări lucrări de prescrip iile – economia de a lucrările de calitate calitate minime de material. toare. dar nu Realizeaz Realizează în – precizia. Necesită Necesită instructaje instructaje repetate 50 . Scala de evaluare cu paşi multipli presupune alcătuirea aspecte sau caracteristici detaliată pe câteva niveluri de performan ă. 6. sunt de superioar corespuncalitate.4. Erorile de evaluare pot să apară datorită definirii imprecise a caracteristicilor aferente postului. – economia de calitate Uneori ă zătoare timp. Nu întotdeaun Are cunoştin e a Are pentru dovedeşte cunoştin e Pregătirea toate cunoştin e profesională: satisfăcăactivită ile satisfăcă– experien ă. noi.Scăzut Sub mediu Mediu Peste mediu Înalt Figura nr. ce ştie consecve toate opera iile nt cerute Adaptarea la condi ii noi şi la lucrări noi: – durata instruirii. corespuntrebuie – promptituzătoare controlată dinea. lucrărilor Necesită o cerute pregătire sistematică Se acomodează uşor şi repede la condi iile Cu mici dificultă i. se adaptează în mod satisfăcător Adaptare satisfăcătoare. Scală de evaluare a performan ei umane Scalele de evaluare grafice sunt uşor de elaborat şi de utilizat. Dimensiuni Nivelul de performan ă profesionale Se Calitatea Destul de încadrează lucrărilor: des. unei liste de Calitate îndoielnică. cerute şi toare. dar cere o instruire mai Mai lent în Se adaptarea adaptează la condi iile lent. În general se încadrează în prescrip iile minime de calitate Pentru unele Are cunoştin e opera ii se pentru dovedeşte majoritatea pregătit. – cunoştin e aplică ceea le aplică pentru profesionale. pot include multiple aspecte ale performan ei şi permit compararea performan elor salaria ilor care ocupă posturi echivalente. a2.

necesită instructaj normal îndelungată complete şi decât în amănun ite mod obişnuit Observa ie: se bifează în spa iile corespunzătoare Figura nr. precum şi a nivelului de performan ă ating. 6.2. Scală de evaluare cu paşi multipli Scalele de evaluare cu paşi multipli prezintă o imagine analitică a tuturor aspectelor evaluate. a3. 6. da Foarte rar De regulă. Scală standard de evaluare Afirma ii Termină lucrul la timp Este de acord să lucreze ore suplimentare Este cooperant şi săritor Acceptă observa iile critice Se străduieşte să-şi îmbunătă ească performan ele Situa ii efective şi calificative –2 Niciodată Refuză întotdeauna Nu Niciodată Este dezinteresat –1 Foarte rar De regulă. da probleme Dificultatea utilizării acestor scale constă în faptul că nu pot fi eviden iate condi iile de lucru. 51 . Tabelul nr. că este greu de nuan at diferitele atitudini comportamentale. Scala poate fi astfel elaborată încât afirma iilor şi calificativelor să le corespundă anumite valori numerice care nu sunt cunoscute de cel supus evaluării. nu De regulă.5. o descriere succintă a calită ilor constatate. Scala standard permite eviden ierea gradului în care există o coresponden ă între anumite afirma ii/calificative/dexterită i/ obiective şi performan ele angajatului. acceptă +2 Întotdeauna Da Da Atunci când este vinovat În permanen ă De regulă. da Numai atât cât să nu aibă De regulă.noi de muncă . refuză +1 De regulă De regulă.

Se poate atribui valoarea (+ 1) pentru un atribut pozitiv.a4. respectiv (– 1) pentru un atribut negativ. Scalele de evaluare axate pe comportament eviden iază comportamente concrete. de regulă nou. caracteristic unui salariat care lucrează în condi ii similare. Scala de evaluare axată pe comportament este un mijloc de evaluare continuă în care punctele de clasificare sunt posibile exemple de comportament legate de un anumit post. Scala pe puncte este o listă de evaluare caracterizată prin atribute care pot caracteriza o persoană. 6. în final se ob ine un „scor“ care poate fi util prin compararea lui cu un altul. pentru fiecare dintre dimensiunile caracteristice locului de muncă. Scalele respective reprezintă nivelurile specifice performan ei. Dezavantajul metodei constă în faptul că lista nu poate fi corelată pe deplin cu particularită ile locului de muncă. notează şi evaluează Atunci când vorbeşte angaja ilor men ine contactul vizual Când dă instruc iuni foloseşte noti ele Discută schimbările de politici sau de procedee înainte de aplicarea lor 1 2 1 2 3 4 5 3 4 5 1 2 3 4 5 3 4 5 1 2 3 4 5 52 . Tabelul nr.3 Scala pe puncte se marchează cu „x“ numai atributele care definesc persoana evaluată Corupt Dispre uitor Tenace Egoist Conservator Radical Serviabil Leut Prietenos Harnic Retras Agresiv a5. observabile şi măsurabile corespunzător postului vizat. Aproape niciodată Aproape întotdeauna 1 2 Atunci când sunt aplicate politici sau procedee noi.

6. persoanele cele mai slab cotate dintr-un grup pot avea performan e superioare persoanelor cotate la fel. Criteriul: calitatea produselor A B C D A Criteriul: creativitatea B C D 53 . De asemenea.Consemnările sunt clare. dar prezintă dezavantajul că mărimea diferen ei dintre performan ele celor evalua i este egală. cât. Metoda este uşoară. complementară. b. concise şi uşor de în eles Nivelul total al performan ei: – sub nivelul acceptabil – acceptabil – bun – excelent 5– 9 10 – 14 15 – 19 ≥ 20 Figura nr. Ca urmare. de la cel mai bun la cel mai slab. b2. pentru realizarea unei competi ii loiale între colegii de serviciu. ierarhizarea salaria ilor poate fi influen ată de subiectivismul evaluatorilor şi de presiunile care pot să apară din partea managerilor. ceea ce nu corespunde totdeauna realită ii. Metoda comparativă Metoda are în vedere identificarea performan ei fiecărui angajat în raport cu ceilal i angaja i. pentru fiecare loc de muncă trebuie concepută o scală adecvată.6. Compara ia simplă constă în ierarhizarea indivizilor întregului grup de muncă în sens descrescător. Metoda mai este cunoscută şi sub numele de „ordonarea rangurilor“. Pe de altă parte. Scală de evaluare a comportamentului managerial privind atitudinea fa ă de subordona i Scalele de observare a comportamentului presupun implicarea directă a salaria ilor în procesul de evaluare. Principalul dezavantaj al metodei constă în faptul că evaluarea nu are ca obiect compararea standardelor de performan ă cu performan ele efective ale salaria ilor. mai ales. Compararea pe perechi este potrivită atunci când persoanele evaluate în dublet ocupă posturi de muncă identice sau echivalente. pe baza unui anumit criteriu. metoda compara iei simple trebuie folosită în asociere cu o alta. dar apar inând altui grup. acest aspect trebuie bine stăpânit pentru au duce la apari ia tensiunilor sau conflictelor interne. De asemenea. b1. nu atât în vederea ierarhizării acestora. de la cel mai competitiv până la cel mai pu in competitiv.

Procedeul se repetă şi se generalizează. printr-un simplu program informatic se ob ine ierarhia salaria ilor pentru momentul evaluării. dacă numărul acestora nu este prea mare. Tabelul nr. Metoda este importantă pentru că permite realizarea evolu iei în carieră pentru fiecare salariat.7. Metoda comparării pe perechi Scopul metodei constă în identificarea celui mai performant salariat dintre cei doi supuşi evaluării. 6. b3. numărul perechilor de angaja i evalua i este dat de rela ia: N perechi = n (n − 1) 2 în care: n – numărul total de salaria i În final.A B C D – + – – – – – + – – + + A B C D + – – – – + + + – + – – Observa ii: semnul (+) pune în eviden ă superioritatea relativă semnul (–) pune în eviden ă inferioritatea relativă Individul care are mai multe semne (+) se află în fruntea grupului A.4 Compararea prin distribuire for ată Nivelul performan ei Nivelul 1: Nivelul 2: Nivelul 3: Nivelul 4: angajatul este sub standard de performan ă angajatul realizează standardul de performan ă şi are posibilită i de îmbunătă ire angajatul realizează un nivel bun şi uniform al performan ei angajatul realizează un nivel foarte înalt al performan ei Ponderea 5% 15% 50% 20% 54 . pentru to i salaria ii. 6. D – salaria ii supuşi compara iei Figura nr. C. Compararea prin distribuire for ată porneşte de la premisa că pot fi identifica i salaria ii corespunzători diferitelor niveluri de performan ă care să verifice distribu ia normală Gauss. B. Matematic.

în nici un caz nu trebuie să aştepte un timp. evenimentele sau elementele favorabile şi nefavorabile. secven ele în care a fost implicat. astfel încât. o a doua cerin ă este ca înregistrarea faptelor să fie făcută imediat ce acestea s-au produs. o absen ă nemotivată etc. persoana evaluată şi managerul cunosc stadiul în care se află din punct de vedere profesional şi psiho-social salariatul. neîmplinirilor. 55 . în final. e. Eseul scris Tehnica constă în elaborarea de către titularul postului a prezentării în scris a realizărilor. care reprezintă excep ii (incidente critice) fa ă de evenimentele de rutină care caracterizează activitatea unui salariat. ea constă în realizarea unui set de caracteristici sau de cerin e comportamentale care revin titularului unui post de muncă.Nivelul 5: angajatul realizează o performan ă remarcabilă 10% Este evident că ponderea ataşată nivelurilor de performan ă de mai sus este dependentă de numeroşi factori şi nu poate constitui un standard valabil pentru orice organiza ie. nefiind formalizat. pozitive şi negative care privesc procesele de muncă. d. managerul are datoria de a lua contact cu salariatul pentru a-l felicita sau pentru a stabili cauzele evenimentului nefavorabil. Cu prilejul producerii unui astfel de eveniment (o performan ă deosebită.a. Pentru ca tehnica să fie obiectivă şi eficientă este necesar să fie definite cu rigurozitate aspectele care pot fi considerate incidente critice. permite managerilor să surprindă aspecte pe care nu le cunosc sau pe care le cunosc eronat. disfunc ionalită ilor şi a altor aspecte care au legătură cu procesul muncii. Performan ele şi comportamentul salariatului sunt comparate cu cerin ele înscrise în lista respectivă. determină managerii să ia măsuri corective.). c. Evaluatorul trebuie să aibă capacitatea de a surprinde atât aspectele care se referă la performan a însăşi cât şi cele referitoare la problemele manageriale. repetarea evenimentelor pozitive conduce la promovare iar repetarea evenimentelor negative. Tehnica incidentelor critice Prin această tehnică. Metoda listelor de verificare sau de control Metoda este frecvent utilizată. Din lista incidentelor critice sunt extrase. pentru a discuta cu persoana în cauză asupra celor înregistrate. pentru fiecare subaltern. eventual până la data la care se face evaluarea performan elor. Fiecărui criteriu de evaluare a performan ei i se atribuie un indicator valoric. listele cu incidentele critice fac parte din dosarul de personal al fiecărui titular. managerii diferitelor compartimente înregistrează permanent toate aspectele. Eseul scris. În unele organiza ii. atitudinile comportamentale ş.

se axează pe analiza unui singur criteriu. care să completeze şi. D. Manolescu. să confirme informa iile prezentate în eseu. Mathis. Efectul criteriului unic apare atunci când evaluarea. rezultă modul general în care se desfăşoară activită ile în compartimentul (domeniul de activitate) men ionat precum şi performan ele colective şi individuale realizate. a calită ii manageriale etc. profesii sau locuri de muncă. Se poate aprecia că această metodă.GH. reprezintă un sistem de evaluare deosebit de complex şi de exact. a lipsei de comunicare. fiind produsul anumitor firme de specialitate.a. Ionescu. Analiza unui domeniu de activitate Metoda constă în crearea unei echipe formate din specialiştii compartimentului de resurse umane şi din specialiştii compartimentului sau domeniului care urmează a fi evaluat integral. Interviurile realizate sunt studiate şi. trebuie să fie buni cunoscători ai domeniului de activitate evaluat şi să cunoască particularită ile fiecărui loc de muncă.6. Pe de altă parte. originea socială. atitudinea evaluatorilor ş. aceasta permite identificarea disfunc ionalită ilor. Lefter. cultura.Evaluarea finală trebuie să fie făcută şi pe baza altor tehnici. din analiza acestora. Acesta are obliga ia să realizeze pregătirea prealabilă a persoanelor evaluate şi să aplice cu rigurozitate mijloacele de prelucrare a informa iilor ob inute. se poate invoca dificultatea elaborării structurilor de interviu şi durata relativ lungă a procesului. ambian a. Metoda este laborioasă dar completă. ca dezavantaj. Testele de aptitudini şi de personalitate Structura testelor este adecvată diferitelor meserii. starea fizică şi psihică. experien a. Ob inerea unor rezultate concludente privind activitatea profesională a salaria ilor necesită luarea în considerare a impactului vie ii cotidiene asupra acestora. Surse de erori în evaluarea performan elor umane În opinia unor reputa i specialişti (R. personalitatea. Metoda prezintă avantajul că evaluarea nu poate fi influen ată de subiectivism. evaluatorii şi cei care elaborează materialele pentru interviuri. Evaluarea cu ajutorul testelor nu poate fi realizată decât de către personal strict specializat.) poten ialele surse de erori în evaluarea performan elor umane sunt următoarele: a.a. 56 . Nica. Performan a salaria ilor este evaluată în contextul muncii. con inutul lor nefiind public. A. deşi este planificată a fi complexă. corelată cu o alta care să fie dedicată exclusiv evaluării individuale. g. Acest grup formulează structuri de interviuri (documente scrise) pe care trebuie să le completeze to i salaria ii compartimentului (domeniului) vizat. P. GH. Purdea ş. f. în corelare cu to i factorii implica i. V. 6. ca şi când analiza ar fi unidimensională. eventual.

„activitatea depusă a fost nemul umitoare“ etc. 57 . Este sarcina specialiştilor şi evaluatorilor să găsească formulele cele mai adecvate. evaluatorii tind să acorde calificative p baza aşa-ziselor considerente logice. după un singur criteriu. pe baza unui singur criteriu. c. când nu se implică real în această formă de activitate sau când nu sunt instrui i adecvat. e. pentru fişele sau pentru celelalte documente de evaluare a performan ei. matematice etc. lipsite de ambiguitate. dorin a unor manageri de a îndepărta din colectivul de muncă anumite persoane etc. făcându-se abstrac ie de celelalte aspecte ale muncii şi performan elor lui. Greşeala este gravă. tendin a superiorilor de a evita apari ia tensiunilor între salaria i şi între aceştia şi conducere. lipsa de interes a superiorilor fa ă de organiza ie. argumentele de ordin psihologic. fără alte verificări. dorin a managerilor de a-şi demonstra puterea.). Eroarea din indulgen ă şi eroarea din severitate apare atunci când evaluatorii. de exemplu. psiho-social sau cele legate de context. „activitatea este bună“. b. greşit selec iona i sau inadecvat pregăti i. dorin a unor manageri de a câştiga bunăvoin a subalternilor. Principalele motive care pot conduce la subevaluare sunt: preocuparea managerilor de a men ine salaria ii într-o stare de veche permanentă. că salariatul dovedeşte sau nu excelen ă. Efectul de aură/halou este fenomenul care se produce atunci când evaluatorul ia în considerare. Principalele motive care pot conduce la supraevaluare sunt: tendin a unor manageri de a ascunde erorile de organizare. d. Standardele de performan ă neclare apar atunci când aspectele care urmează a fi evaluate nu pot fi cuantificabile sau formalizate. Eroarea de halou este fenomenul care se produce atunci când evaluatorii efectuează o muncă de rutină. celelalte criterii fiind minimalizate sau abandonate. teama superiorilor de a nu fi penaliza i dacă nivelul general al performan ei este scăzut. eroare se produce atunci când indicatorii de calitate sunt greu de definit („rezultatul este superior“. O scală restrânsă de valori este irelevantă. nu poate fi apreciată performan a profesională prin compararea productivită ii şi ratei accidentelor de muncă. în mod obiectiv.Dintr-o eroare de procedură. ca şi la precedenta eroare. Sunt abandonate. „rezultatele sunt excep ionale“. pentru că celelalte aspecte ale muncii sunt apreciate cvasiautomat. când sunt conservatori. ştiin ifice. realizând o eroare grosolană care poate avea urmări importante pentru salariat şi pentru organiza ie. un salariat poate fi clasificat ca fiind performant. rezultă. teama unor superiori că performan a unor subalterni le-ar putea afecta pozi ia. Eroarea evaluării logice constituie o „aplica ie“ a erorii de halou. tendin a unor manageri de a se prezenta ca exigen i în fa a superiorilor. tendin a de protejare a unor salaria i. Se poate considera că evaluatorul este „orbit“ de aspectul adoptat în mod subiectiv ca relevant. au tendin a de a supraevalua salaria ii sau de a-i subevalua. numai un anumit criteriu de evaluare. cu sau fără voie.

a şefilor direc i şi a managerilor. activită ile şi fenomenele care se petrec în cadrul compartimentului din care face parte persoana evaluată. nici obiectiv. Evaluatorul nu face altceva decât să încerce să-şi recunoască trăsăturile de comportament în persoanele evaluate. datorită complexită ii procesului de evaluare. „Efectul recent“ se manifestă prin faptul că evenimentele recente sunt cele care contribuie cu cea mai mare pondere la evaluare. în realitate. h. prin compara ie directă. pentru că sunt comparate două persoane şi nu performan ele realizate de către persoana evaluată. sunt mai buni. pentru evaluatorii din această categorie primează vârsta. Înclina ia spre evaluări subiective este caracteristică evaluatorilor domina i de prejudecă i. j. dar care.f. identificarea cauzelor refuzului respectiv este o îndatorire a specialiştilor care fac evaluarea. organiza ia are capacitatea de a-i recupera. este obligatoriu ca performan ele unui individ să fie comparate doar cu standardele adoptate pentru locul de muncă respectiv. persoana cu rezultate medii va fi clasificată ca fiind. Pentru ca evaluarea să fie obiectivă. Amenin area individuală reprezintă acea problemă particulară care se manifestă atunci când unele persoane refuză procedeul sau tehnica utilizată. după caz. locul de muncă. religia. aspectul persoanei evaluate sau alte aspecte care nu sunt relevante. subliniem importan a selectării şi pregătirii evaluatorilor. sexul. acest aspect denotă faptul că managerii nu consemnează sistematic toate evenimentele. iar ceilal i salaria i ai grupului sunt neperforman i. g. ca urmare. Pe de altă parte. Eroarea de contrast constă în faptul că evaluatorul compară persoanele evaluate cu propria persoană sau compară două persoane din cadrul aceluiaşi compartiment. Rezultatul este că salaria i relativ slabi din cadrul unui compartiment sunt clasifica i superior fa ă de al ii din alt compartiment. k. dar numai înaintea perioadei de evaluare. A utiliza propriile standarde pentru aprecierea performan ei înseamnă a submina procesul de evaluare. Erorile neinten ionate sunt întâlnite în faza de analiză a rezultatelor evaluării. evaluatorul apreciază unele aspecte legate de activitatea salariatului evaluat. în special pentru compartimentele sau unită ile de mari dimensiuni. Se constată că această atitudine o manifestă salaria ii cu cele mai slabe rezultate profesionale. multitudinea informa iilor poate 58 . subordona ii dovedesc că pot face lucruri remarcabile. desigur că îndepărtarea acestora din cadrul organiza iei reprezintă cea mai facilă solu ie. Eroarea similarită ii este opusă erorii de contrast. de a-i motiva şi de a le schimba. i. excelentă. dacă acestea sunt similare cu ale lui însuşi. cunoscând comportamentul şefului. Pe de altă parte. rezultatul nu poate fi nici complet. dacă într-un grup există o singură persoană cu rezultate mul umitoare. în context. Evaluatorul nu ine cu rigurozitate eviden a problemelor care privesc locurile de muncă aflate în subordine.

acelaşi calificativ. Fetişul numerelor este propriu evaluatorilor care consideră că numai aspectele măsurabile. m. 59 . practică o politică inadecvată privind resursele umane. dacă salariatului i-au fost comunicate separat rezultatele estimate de către diferi ii evaluatori. deşi importan a sau semnifica ia unora sau altora este greşit interpretată. Desigur că o asemenea situa ie nu putea fi acceptată în organiza ii.releva ca importante unele aspecte şi. rezultatele evaluării sunt eronate. inclusiv evaluatorii. în general. pe de altă parte. r. p. cu bună ştiin ă. l. Acestea din urmă vor fi atribuite. Ajustarea informa iilor se poate petrece şi atunci când evaluatorii nesocotesc standardele stabilite pentru diferitele meserii. Pentru prevenirea erorilor neinten ionate este necesar ca pregătirea criteriilor pentru analiza datelor ob inute în urma evaluării să fie atent pregătite. fără acoperire. ultimului eşalon de salaria i supuşi procesului de evaluare. evaluatorii estompează performan ele ieşite din comun au care sunt mult sub limita de admisibilitate. mediocru. se pierd din vedere următoarele: dimensiunea umană a proceselor de muncă. în întregul ei. pe ansamblu. aplicând standarde proprii sau preferen iale. aspectele privind organizarea muncii. Încrederea în evaluatori apare atunci când persoanele supuse evaluării ob in calificative mult diferite. problemele personale ale salaria ilor. de o astfel de situa ie pot profita salaria ii care au diferite probleme referitoare la procesele de muncă şi care o pot exploata în avantajul lor. pentru ca. Erorile inten ionate se comit atunci când organiza ia. Suma problemelor = zero reprezintă o stare de spirit. Efectul de succesiune este caracteristic evaluatorilor care nu pot fi aten i la situa ii diferite sau la nuan e. organiza ia va pierde treptat persoanele cele mai bine pregătite. aleator. organiza ia va pierde din credibilitate şi din prestigiu. o. sunt relevante. din partea diferi ilor evaluatori. Neconvergen a evaluării pentru aceeaşi persoană poate induce stări de tensiune sau de confuzie. de exemplu. le poate estompa pe celelalte. Ajustarea informa iilor este eroarea pe care o fac unii evaluatori la constatarea unor abateri mari fa ă de standardele de performan ă normale. O practică. performante. profesii sau locuri de muncă. Eroarea comisă este gravă din mai multe puncte de vedere: evaluatorii nu sunt obiectivi. încurajarea unei asemenea politici este caracteristică organiza iilor neperformante. rezultatele analizei să fie echilibrate şi să se încadreze în distribu ia normală. comunicarea şi rela iile interumane. n. Oamenii. următorul salariat va primi cu mare probabilitate. acestea trebuie să fie compensate de rezultate favorabile. cuantificabile. din păcate frecvent întâlnită. în aceste cazuri. consideră că dacă există deja destule rezultate nefavorabile. dacă un salariat a fost clasificat ca fiind. este aceea că rezultatele evaluării sunt „confec ionate“ chiar înainte ca procesul să fie finalizat.

aceştia trebuie să asigure o pregătire completă a procesului şi să stabilească mijloace pentru identificarea cauzelor care conduc la contraperforman ă. să îi compare cu alte persoane sau să le interzică să-şi expună liber punctele de vedere. – momentul prezentării rezultatelor individuale se va constitui într-un prilej pentru identificarea mijloacelor pentru îmbunătă irea performan elor. chiar dacă aceştia au şi puncte slabe. 60 . nu este admis ca managerii să facă morală salaria ilor.6.7. Rolul managerilor în activitatea de evaluare a performan elor resurselor umane este extrem de important. – managerii care comunică rezultatele evaluării trebuie să aprecieze aspectele pozitive şi să aducă mul umiri salaria ilor. Comunicarea rezultatelor procesului de evaluare a performan elor umane Regulile principale de care trebuie să se ină seama în acest proces sunt: – este obligatoriu ca salaria ilor să le fie comunicate rezultatele evaluării performan elor lor. – managerii trebuie să aibă hotărârea de a prezenta aspectele negative. – este obligatoriu ca rezultatele evaluării să le fie prezentate salaria ilor direct de către şeful direct sau de către superiorii acestuia.

sociali. ci re ine o rezervă importantă pe care nu o foloseşte decât în cazuri extreme. direc i şi indirec i care pot afecta capacitatea de muncă a factorului uman: fiziologici.Capitolul 7. Pentru atingerea unor scopuri de performan ă. cu puternice implica ii negative asupra performan elor economice ale executan ilor (calitate şi randament în muncă).1. Capacitatea de muncă Capacitatea de muncă a factorului uman defineşte ansamblul aptitudinilor fizice. Capacitatea de muncă. psihologici. Din punctul de vedere al naturii solicitărilor în procesul muncii. solicitările nervoase şi cerebrale se amplifică. Gradul de solicitare în timp a capacită ii de muncă o poate conserva sau diminua. Există o mare varietate de factori. Munca şi omul în procesul muncii 7. privită în sensul ei de posibilitate de realizare maximală nu poate fi niciodată apreciată prin nici una dintre modalită ile noastre. intelectuale. morale etc. de care acesta dispune şi prin intermediul cărora îşi asumă responsabilitatea de a lucra performant într-un anumit domeniu. Oboseala este un fenomen de prevenire (semnal de alarmă) a epuizării capacită ii de muncă. rămâne doar una teoretică.1. SĂNĂTATEA ŞI SECURITATEA ÎN MUNCĂ 7. managementul recurge la organizarea ergonomică a procesului muncii. . Studiile efectuate asupra capacită ii muncii demonstrează faptul că aceasta poate fi definită şi abordată prin intermediul a doi factori: – factorii biologici. demers ce men ine activă şi stimulează pe termen lung conservarea capacită ii de muncă a factorului uman. – factorii tehnologici. Predominan a muncii intelectuale antrenează solicitări şi activită ii de natură creativcerebrale. No iunea de capacitate de muncă sub aspectul ei maximal.1. ai mediului de muncă. Organismul nu cheltuieşte niciodată la limita maximă a puterilor. psihice. Efectele diminuării capacită ii de muncă pot conduce la o situa ie de uzură şi incapacitate temporară de performan ă a organismului uman exprimabile prin starea de oboseală. iar munca în sine primeşte un con inut intelectual. capacitatea de muncă se poate consuma prin intermediul muncii fizice sau a celei intelectuale. Pe măsură ce natura muncii din organiza iile moderne devine mai complexă.

Importan a unui mediu de lucru sănătos şi sigur Asigurarea unui loc de muncă sănătos şi sigur şi eliminarea. 1 Legea nr. 7.1. – timpul de muncă.1. Legea nr. prin intermediul unor reglementări precise ale nivelurilor de solicitare şi printr-o organizare adecvată.2. regimului de muncă şi odihnă. – tehnică. În locurile de muncă. fizic şi intelectual. standardele de sănătate şi protec ie a muncii prevăzute de legisla ie. adaptată la executant a procesului de desfăşurare a muncii. Răspunderea cea mai mare apar ine însă managementului organiza iei. a riscurilor pentru sănătate şi siguran a muncii constituie obliga ia tuturor angajatorilor deopotrivă. prin recurgerea la organizarea ergonomică a muncii rezultă îmbunătă irea condi iilor de muncă într-o manieră ce permite factorului uman să fie solicitat în mod optim. 346/2002 privind asigurarea pentru accidente de muncă şi boli profesionale 62 . prin organizarea ergonomică a muncii se realizează men inerea capacită ii de muncă a executan ilor la un nivel optim. Pentru satisfacerea obiectivelor urmărite limitele superioare de exigen ă trebuie să se înscrie pe niveluri competitive de performan ă.3. Organizarea ergonomică a muncii În principal. realizându-se corela ii optime între: – solicitarea în muncă. care trebuie să respecte. În consecin ă.1 Asigurarea unui loc de muncă sănătos şi sigur presupune respectarea următoarelor principii generale de prevenire: – elaborarea unor politici privind protec ia muncii şi sănătă ii angaja ilor. iar în perspectivă activitatea sa să se desfăşoare cu o productivitate superioară. – timpul de odihnă şi refacere. – organizarea desfăşurării activită ilor pe baza ra ionalită ii ritmului muncii. Legea protec iei muncii.7. – realizarea la locul de muncă a unor condi ii uşoare de solicitare. 90/1996. dar şi angaja ilor. Printre modalită ile de organizare ergonomică a muncii prin care se previne oboseala în muncă se pot identifica: – asigurarea concordan ei dintre nivelul de calificare profesională şi con inutul muncii. într-o măsură cât mai mare. de confort fizic şi psihic. – psihofiziologică. – socială. finalizarea sarcinilor asumate prin implementarea deciziilor de organizare ergonomică are menirea de a împlini o mare diversitate de scopuri de natură: – economică.

De asemenea. pentru crearea condi iilor de preîntâmpinare a incendiilor. în scopul asigurării sănătă ii şi securită ii angaja ilor. cu precădere.evitarea riscurilor. în special în ceea ce priveşte proiectarea locurilor de muncă şi alegerea echipamentelor şi metodelor de muncă şi de produc ie. împreună cu comitetul de securitate şi sănătate în muncă şi cu sindicatul sau. combaterea riscurilor la sursă. în vederea atenuării. – înlocuirea a ceea ce este mai pu in periculos cu ceea ce nu este periculos sau a ceea ce este mai pu in periculos. precum şi a reducerii efectelor acestora asupra sănătă ii. Angajatorul are obliga ia să organizeze instruirea angaja ilor săi în domeniul securită ii şi sănătă ii în muncă. Conceptul de protec ie a muncii şi obliga iile ce revin participan ilor la procesul de muncă Protec ia muncii constituie un ansamblu de activită i institu ionalizate având ca scop asigurarea celor mai bune condi ii în desfăşurarea procesului de muncă. – luarea în considerare a evolu iei tehnicii. Locurile de muncă trebuie să fie organizate astfel încât să garanteze securitatea şi sănătatea salaria ilor. – planificarea prevenirii. – adoptarea măsurilor de protec ie colectivă cu prioritate fa ă de măsurile de protec ie individuală. – aducerea la cunoştin ă salaria ilor a instruc iunilor corespunzătoare. Instruirea se realizează periodic.2. adaptarea muncii la om. Organizarea protec iei muncii 7. prin modalită i specifice stabilite de comun acord de către angajator. comercializării. precum şi pentru evacuarea salaria ilor în situa ii speciale şi în caz de pericol iminent. Angajatorul trebuie să organizeze controlul permanent al stării materialelor. după caz. evaluarea riscurilor care nu pot fi evitate. cu reprezentan ii salaria ilor. angajatorul răspunde pentru asigurarea condi iilor de acordare a primului ajutor în caz de accidente de muncă.1. – evaluarea performan ei referitoare la protec ia muncii şi sănătă ii angaja ilor. 63 – – – – . Pentru asigurarea securită ii şi sănătă ii în muncă se poate dispune limitarea sau interzicerea fabricării.2. a muncii monotone şi a muncii repetitive. importului ori utilizării cu orice titlu a substan elor sau preparatelor periculoase pentru salaria i 7. – combaterea stresului. utilajelor şi substan elor folosite în procesul muncii.

precum şi a accidentelor de muncă. proiectarea şi execu ie a construc iilor. precum şi la elaborarea tehnologiilor de fabrica ie. – să elaboreze reguli proprii pentru aplicarea normelor de protec ie a muncii. sanitare şi organizatorice de protec ie a muncii.apărarea vie ii. bolilor profesionale. accidentelor tehnice şi avariilor. – să ină eviden a locurilor de muncă cu condi ii deosebite: vătămătoare. – să solicite inspectoratului teritorial de muncă autorizarea func ionării unită ii din punct de vedere al protec iei muncii. a echipamentelor tehnice. cunoaşterea şi aplicarea. corespund sarcinii de muncă pe care urmează să o execute. grele. integrită ii corporale şi sănătă ii salaria ilor şi altor persoane participante la procesul de muncă. precum şi a prevederilor legale în domeniul protec iei muncii. de către to i salaria ii şi participan ii la procesul de muncă. instruirea. – să asigure. În vederea asigurării condi iilor de protec ie a muncii şi pentru prevenirea accidentelor de muncă şi a bolilor profesionale. corespunzătoare condi iilor în care se desfăşoară activitatea la locul de muncă. a măsurilor tehnice. – să stabilească pentru salaria i şi pentru ceilal i participan i la procesul de muncă atribu iile şi răspunderea ce le revin în domeniul protec iei muncii. filme etc. pe cheltuiala unită ii. – să ia măsuri pentru asigurarea de materiale necesare informării şi educării salaria ilor şi participan ilor la procesul de muncă: afişe. 64 . precum şi asupra măsurilor de prevenire necesare. – să angajeze numai persoane care. prin a căror aplicare să fie eliminate riscurile de accidentare şi de îmbolnăvire profesională a salaria ilor şi a altor persoane participante la procesul de muncă. sanitare şi organizatorice stabilite. solu ii conforme normelor de protec ie a muncii. – să asigure informarea fiecărei persoane. anterior angajării în muncă asupra riscurilor la care aceasta este expusă la locul de muncă. în urma controlului medical şi a verificării aptitudinilor psihoprofesionale. pliante. – să asigure şi să controleze prin compartimente specializate sau prin personalul propriu. – să stabilească măsurile tehnice. testarea şi perfec ionarea profesională a persoanelor cu atribu ii în domeniul protec iei muncii.. angajatorul are următoarele obliga ii: – să adopte în faza de cercetare. să men ină condi iile de lucru pentru care s-a ob inut autoriza ia şi să ceară revizuirea acesteia în cazul modificării condi iilor ini iale în care a fost emisă. periculoase. corespunzător condi iilor de muncă şi factorilor de mediu specifici unită ii.

Acesta are următoarele atribu ii principale: – coordonează elaborarea normelor de aplicare a legii şi a altor acte normative în domeniul protec iei muncii.. re inere şi neutralizare a substan elor nocive degajate în desfăşurarea proceselor tehnologice. din punct de vedere al protec iei muncii. – să utilizeze echipamentul individual de protec ie din dotare. – atestă persoane fizice şi abilitează persoane juridice pentru a presta servicii în domeniul protec iei muncii. – să nu modifice starea de fapt rezultată din producerea unui accident mortal sau colectiv. accidentele de muncă colective. – să desfăşoare activitatea în aşa fel încât să nu expună la pericol de accidentare sau îmbolnăvire profesională atât propria persoană. Salaria ii au următoarele obliga ii: – să îşi însuşească şi să respecte normele de protec ie a muncii şi măsurile de aplicare a acestora. – să dea rela iile solicitate de organele de control şi de cercetare în domeniul protec iei muncii. func ionarea persoanelor juridice şi fizice şi retrage autoriza ia în cazul modificării condi iilor pentru care a fost emisă.– să asigure func ionarea permanentă şi corectă a sistemelor şi dispozitivelor de protec ie. Coordonarea şi controlul activită ii de protec ie a muncii sunt exercitate de către Ministerul Muncii. – colaborează cu ministerele şi cu organele lor teritoriale specializate. – să aducă la cunoştin a conducătorilor locului de muncă accidentele de muncă suferite de propria persoană şi de alte persoane participante la procesul de muncă. precum şi accidentele tehnice şi avariile care ar fi 65 . corespunzător scopului pentru care a fost acordat. în domeniul protec iei muncii. precum şi a instala iilor de captare. – să oprească lucrul la apari ia unui pericol iminent de producere a unui accident şi să îl informeze de îndată pe conducătorul locului de muncă. – autorizează. a aparaturii de măsură şi control. cât şi pe celelalte persoane participante la procesul de muncă. – cercetează. accidentele care au produs invaliditate. Familiei şi Protec iei Sociale. – să prezinte documentele şi să dea rela iile solicitate de inspectorii de muncă. în afară de cazurile în care men inerea acestei stări ar genera alte accidente ori ar periclita via a accidenta ilor şi a altor persoane participante la procesul de muncă. – să aducă la cunoştin ă conducătorului locului de muncă orice defec iune tehnică sau altă situa ie care constituie un pericol de accidentare sau îmbolnăvire profesională. sub aspectul cauzelor şi răspunderii juridice. cu prilejul controalelor şi al cercetării accidentelor de muncă. accidentele de muncă mortale.

alimenta ia de protec ie şi materialele igienico-sanitare Sunt considerate echipamente tehnice: maşinile. Echipamente tehnice. – coordonează. a persoanelor aflate în unitate în interes de serviciu sau a altor persoane pentru care se asigură protec ia muncii. în colaborare cu Ministerul Sănătă ii şi cu Institutul Na ional de Statistică şi Studii Economice. împreună cu Ministerul Educa iei. după caz. – desfăşoară activită i de informare-documentare cu privire la protec ia muncii. de urgen ă. broşuri. Ministerul Sănătă ii emite norme obligatorii privind igiena muncii şi avizează standarde şi acte normative. pliante. liceal. Echipamentele tehnice trebuie să corespundă prevederilor din normele. îndrumă şi controlează activitatea unită ilor de asisten ă medicală de urgen ă şi la locul de muncă. în vederea introducerii acestora în fabrica ie. reviste. curativă şi de recuperare medicală ce se acordă prin unită ile sanitare.2. de maiştri. postliceal şi superior.putut pune în pericol sănătatea sau via a salaria ilor şi a celorlal i participan i la procesul de muncă. – îndrumă şi controlează modul de aplicare a normelor de igienă şi sanitar-aniepidemice în mediul de via ă al popula iei şi la locul de muncă. obligatoriu şi gratuit. salaria ilor potrivit criteriilor stabilite în Normativul-cadru de acordare şi utilizare a 66 . 7. Cercetării şi Inovării. proiectarea şi realizarea investi iilor în domeniul sanitar. activitatea de pregătire generală în domeniul protec iei muncii pentru institu iile de învă ământ gimnazial. dispozitivele. sistemul de raportare şi eviden ă a accidentelor de muncă şi a bolilor profesionale. – organizează. echipamentul individual de protec ie şi de lucru. Astfel: – asigură şi răspunde de organizarea activită ii de asisten ă medicală preventivă. profesional. – avizează prototipurile sortimentelor de echipament individual de protec ie şi de lucru. afişe şi alte publica ii. standardele şi din alte reglementări referitoare la protec ia muncii şi să nu prezinte pericol pentru sănătatea sau via a salaria ilor. Echipamentul individual de protec ie reprezintă mijloacele cu care este dotat fiecare participant în procesul de muncă pentru a fi protejat împotriva factorilor de risc. utilajele. asigurând elaborarea şi editarea de căr i. care privesc sănătatea salaria ilor la locul de muncă. – avizează şi aprobă. pentru a le proteja îmbrăcămintea şi încăl ămintea.2. tehnic. uneltele şi alte mijloace asemănătoare necesare în procesul muncii. elaborate de alte organe. Echipamentul individual de protec ie se acordă. de ucenici. instala iile. aparatura. – elaborează.

2. broşuri. Familiei şi Protec iei Sociale ca organ central al administra iei publice desfăşoară activită i de informare-documentare cu privire la sănătatea şi securitatea în muncă. Familiei şi Protec iei Sociale. 7. Familiei şi Protec iei Sociale. cu respectarea măsurilor igienicosanitare specifice. din vina purtătorului. Locurile de muncă cu condi ii deosebite sunt cele grele. Sortimentele de echipament individual de protec ie pot fi comercializate şi utilizate numai după certificarea calită ii de protec ie a acestora de către organisme recunoscute de Ministerul Muncii. afişe şi alte publica ii în acest domeniu. Acordarea alimenta iei trebuie făcută. de către angajator. potrivit legii. nocive. Familiei şi Protec iei Sociale. Degradarea sau pierderea echipamentului individual de protec ie înainte de termenul de utilizare prevăzut. 67 . reviste. persoanelor care lucrează în locuri de muncă cu condi ii grele şi vătămătoare.3. – promovarea unei atitudini corespunzătoare fa ă de factorii de risc. în scopul sporirii rezisten ei acestuia şi evitarea îmbolnăvirilor profesionale. penibile sau altele asemenea şi sunt stabilite prin contractele colective de muncă. elaborat de Ministerul Muncii. precum şi locurile de muncă unde se impune acordarea acestora se stabilesc pe baza normelor elaborate de Ministerul Sănătă ii. de către persoanele juridice şi fizice persoanelor care îşi desfăşoară activitatea în locuri de muncă al căror specific impune o igienă personală deosebită. obligatoriu şi gratuit. Alimenta ia de protec ie se va asigura în timpul lucrului. atrage răspunderea acestuia pentru prejudiciul cauzat. pe baza normelor elaborate de către Ministerul Sănătă ii şi Ministerul Muncii. când organismul uman este cel mai solicitat şi expus la noxe. Alimenta ia de protec ie se acordă. obligatoriu şi gratuit. Categoriile de materiale igienico-sanitare. Materialele igienico-sanitare se acordă. pliante. periculoase. Principalele obiective ale activită ii de propagandă în domeniul protec iei muncii sunt: – crearea şi men inerea unei dispozi ii de receptivitate individuală şi colectivă pentru activitatea concretă de prevenire a accidentelor de muncă şi a bolilor profesionale. asigurând elaborarea şi editarea de căr i. Activitatea de informare-documentare pentru sănătatea şi securitatea în muncă Ministerul Muncii. – cultivarea instinctului de securitate (autoapărare) individuală şi colectivă în procesul muncii.echipamentului individual de protec ie.

care au loc în timpul procesului de muncă sau în îndeplinirea îndatoririlor de serviciu. În func ie de urmările produse: – accidente care produc incapacitate temporară de muncă. – accidente colective. invaliditate ori deces. – accidentul survenit în timpul şi pe traseul normal al deplasării de la locul de muncă la domiciliu şi invers. Conceptul şi clasificarea accidentelor de muncă Prin accident de muncă se în elege vătămarea violentă a organismului. – accidentul cauzat de activită i care nu au legătură cu procesul muncii. în timpul programului de muncă şi nu se datorează culpei exclusive a accidentatului. de asemenea. Se consideră. După numărul persoanelor accidentate: – accidente individuale. şi care provoacă incapacitatea temporară de muncă de cel pu in 3 zile. educare. indiferent de natura juridică a contractului în baza căruia se desfăşoară activitatea. – accidente mortale. în calitate de angajator. inclusiv în cadrul unor activită i culturale. aten ionare-avertizare. – accidente termice. dacă are loc la sediul persoanei juridice sau la adresa persoanei fizice. După natura cauzelor care provoacă accidentele: – accidente mecanice. precum şi intoxica ia acută profesională. Accidentele de muncă 7. Transpunerea în practică a obiectivelor de mai sus se realizează prin informare. accident de muncă: – accidentul suferit de elevi. reamintire. Clasificarea accidentelor de muncă. în timpul şi din cauza îndeplinirii acestor sarcini. c. – accidentul suferit de orice persoană ca urmare a unei ac iuni întreprinse din proprie ini iativă. pentru prevenirea ori înlăturarea unui pericol care amenin ă avutul public sau pentru salvarea de vie i omeneşti. 68 .3. b. a. conştientizare etc. – accidentul suferit de cei care îndeplinesc sarcini de stat sau de interes public. ori în alt loc de muncă organizat de aceştia.1. 7. – accidente care produc invaliditate.3. popularizare.– determinarea comportamentului individual şi colectiv în vederea respectării normelor şi măsurilor de protec ie a muncii. sportive. studen i şi ucenici în timpul efectuării practicii profesionale. – accidente colective.

d. – entorse. f. în epături. plăgi. – leziuni multiple. – persoanele care se fac răspunzătoare de nerespectarea normelor de protec ie a muncii. – sanc iunile aplicate.3. e. – leziuni ale organelor interne. în cazul accidentului care a produs incapacitate temporară de muncă. în cazul accidentelor de muncă colective. Cercetarea şi înregistrarea accidentelor de muncă Cercetarea accidentelor de muncă se efectuează astfel: – de către persoana juridică. Familiei şi Protec iei Sociale. amputări. – prevederile din normele de protec ie a muncii care nu au fost respectate. – accidente electrice. – accidente complexe. – intoxica ii acute. în cazul accidentelor care au produs invaliditate. – asfixieri. striviri. – de către Ministerul Muncii. la membrele inferioare.– accidente chimice. – persoana juridică sau fizică la care se înregistrează accidentul de muncă. – accidente cu efect ulterior 7. fracturi.2. După momentul în care se resimt efectele: – accidente cu efect imediat. al accidentelor colective. deces. precum şi avariile sau exploziile. – iradieri. – electrocutări. generate de unele evenimente deosebite. la trunchi. După natura leziunilor provocate asupra organismului: – contuzii. – accidente produse de radia ii. Rezultatul cercetării accidentului de muncă se va consemna într-un procesverbal care va stabili: – cauzele şi împrejurările în care avut loc accidentul. precum şi în cazul accidentelor de muncă ce au produs incapacitate temporară de muncă salaria ilor angaja i la persoane fizice. – de către inspectoratele teritoriale de muncă. După locul leziunii: – la cap. tăieturi. – insola ii. – cu localizări multiple. la membrele superioare. – arsuri. 69 .

– accidentele suferite de orice persoană ca urmare a unei ac iuni întreprinse din proprie ini iativă. elevi şi studen i în timpul efectuării practicii profesionale în condi iile precizate mai sus. de către persoana juridică precum şi de către persoana fizică.1.4. produs în afara incintei persoanei juridice sau la persoana fizică şi care nu are nici o legătură cu acestea. unitatea medico-legală competentă este obligată să înainteze inspectoratului teritorial de muncă. sunt boli profesionale şi afec iunile suferite de ucenici. 7. se înregistrează de către persoana fizică sau juridică la care este înregistrat accidentatul. dar numai în timpul şi din cauza îndeplinirii acestor sarcini se înregistrează la persoana juridică ce a organizat ac iunea respectivă. precum şi de suprasolicitarea diferitelor organe sau sisteme ale organismului în procesul de muncă. înregistrarea se face de către primăria în a cărei rază teritorială s-a produs. Accidentele de muncă înregistrate de persoanele juridice şi fizice se raportează de către acestea la inspectoratul teritorial de muncă. Bolile profesionale 7.4. îl poate ataca în justi ie. pentru prevenirea ori înlăturarea unui pericol ce amenin ă avutul public sau pentru salvarea de vie i omeneşti. cauzate de factori nocivi fizici. De asemenea. Conceptul şi clasificarea bolilor profesionale Bolile profesionale sunt afec iunile care se produc ca urmare a exercitării unei meserii sau profesii. o copie de pe raportul de constatare medico-legală. inclusiv în cadrul unor activită i culturale şi sportive. în termen de 7 zile de la data decesului.– măsurile ce trebuie luate pentru prevenirea altor accidente. în cazul accidentului de această natură. Elementele consemnate în procesul-verbal permit stabilirea drepturilor de asigurări sociale pentru salariatul accidentat şi constituie temei al răspunderii juridice a celor vinova i pentru producerea accidentului. Înregistrarea accidentului de muncă se face în baza procesului-verbal de cercetare. elevi şi studen i în timpul desfăşurării practicii profesionale se înregistrează de către persoana juridică unde se desfăşoară practica. chimici sau biologici. 70 . – accidentul suferit în timpul şi pe traseul normal al deplasării de la locul de muncă la domiciliu şi invers. caracteristici locului de muncă. acesta se înregistrează de către persoana fizică sau juridică unde s-a produs evenimentul. în integralitatea sa ori numai în ceea ce priveşte unele men iuni ale sale. În situa ia în care o persoană se consideră neîndreptă ită de concluziile procesului verbal de constatare. la care s-a produs accidentul astfel: – accidentele suferite de ucenici. – accidentele suferite de cei care îndeplinesc sarcini de stat sau de interes public. În caz de deces al persoanei accidentate în muncă.

– boli cu ac iune locală. – boli provocate prin expunere la energia radiantă. – boli provocate prin expunere la presiune atmosferică ridicată sau scăzută. – cancerul profesional. – boli provocate prin expunere la temperaturi înalte sau scăzute. 7. – pneumoconioze provocate de inhalarea pulberilor minerale. condi iile care au favorizat apari ia bolii şi măsurile ce se impun pentru prevenirea unor situa ii similare. 71 . care con ine aceleaşi men iuni ca şi în cazul accidentelor de muncă. ac iunea factorilor nocivi se manifestă printr-un proces patologic lent. Înregistrarea bolilor profesionale se face. de către persoana juridică şi de persoana fizică la care s-a produs îmbolnăvirea. – boli acute. c. în cazul bolilor profesionale. când lezarea organismului este bruscă şi violentă. – boli infec ioase şi parazitare. După tipul de expunere la ac iunea factorului nociv: – boli cronice. Cercetarea şi înregistrarea bolilor profesionale Cercetarea cauzelor îmbolnăvirilor profesionale. În plus. Rezultatul cercetării bolii profesionale se consemnează într-un proces-verbal. – dermatoze profesionale. – alergii profesionale.4.2. În func ie de natura factorului nociv care le-a generat: – intoxica ii provocate de inhalarea. Clasificarea bolilor profesionale. b.Spre deosebire de accidentul de muncă. care afectează fie starea generală a organismului. respectiv al municipiului Bucureşti. După modul de ac iune al factorului nociv asupra organismului: – boli cu ac iune generală. – boli provocate prin expunere la zgomote şi vibra ii. – boli provocate de suprasolicitare. netoxice. în baza procesului verbal de cercetare. Un rol deosebit de important în prevenirea producerii bolilor profesionale în joacă medicii specializa i în medicina muncii şi inspectoratele teritoriale de poli ie sanitară şi medicină preventivă. ingerarea sau contactul epidermei cu substan a toxică. precum şi stabilirea de măsuri pentru prevenirea altor îmbolnăviri din aceleaşi cauze se fac de inspectoratul de poli ie sanitară şi medicină preventivă al jude ului. în vederea confirmării sau infirmării lor. a. fie anumite aparate sau organe. se vor identifica factorii determinan i. împreună cu inspectoratul teritorial de muncă.

oferă o bază reală pentru orientarea corectă a eforturilor de prevenire a bolilor profesionale. Ncm – numărul certificatelor medicale. oferă date şi informa ii care caracterizează starea de sănătate a salaria ilor.4. Nzcm – numărul zilelor de concediu medical.Bolile profesionale înregistrate de persoana juridică şi de persoana fizică se raportează la inspectoratul de poli ie sanitară şi medicină preventivă al jude ului. Coeficientul de gravitate Acesta exprimă câte zile de concediu medical revin la 1. respectiv al municipiului Bucureşti. şi în acelaşi timp.000 – coeficientul de gravitate – numărul zilelor de concediu medical – numărul salaria ilor – o mie de salaria i c. Principalii indicatori ce permit evaluarea bolilor profesionale sunt: a. Cu ajutorul acestor coeficien i. Cg = Nzcm ×1. etc. 72 . Coeficientul de frecven ă Cf = Ncm ×100 N în care: Cf Ncm N 100 – coeficientul de frecven ă – numărul certificatelor medicale – numărul salaria ilor – o sută de salaria i b. Cd = Nzcm Ncm în care: Cd – coeficientul de durată. 7. vârstă. sex. Coeficientul de durată Coeficientul de durată exprimă câte zile de concediu medical revin pe un certificat. vechime în munca respectivă.3. Evaluarea bolilor profesionale Analiza morbidită ii prin boli profesionale.000 N în care: Cg Nzcm N 1. cercetările cauzelor bolilor profesionale se pot face pe profesii.000 de salaria i.

– alte venituri directe ale statului (din proprietă i. este reprezentată de un continuum definit la un capăt de o politică socială minimalistă iar la celălalt de una universalistă.. În teoria şi practica economică a ărilor dezvoltate există o puternică controversă politică şi ideologică referitor la diversitatea sistemelor de protec ie socială. prin mecanismele sale specifice. Mijloacele prin care se ob in resursele necesare programelor sociale sunt: – impozitele directe pe venit. – servicii sociale gratuite la locul de furnizare (îngrijire a sănătă ii.1. Politicile sociale cuprind: – sistemul de protec ie socială (securitate socială).U. locuire.Capitolul 8. Protec ia socială minimalistă se bazează pe faptul că economia de pia ă are posibilitatea de a satisface optim toate nevoile individuale şi colective ale majorită ii popula iei. Modelul minimalist este de concep ie liberală şi poate fi întâlnit în S. – sistemul de asigurare socială şi asisten ă socială. transport. educa ie. etc. diminuarea şi înlăturarea consecin elor unor evenimente considerate ca riscuri sociale asupra nivelului de trai al popula iei. Canada. dar nu a tuturora. servicii sociale personale). . Prin politicile sociale promovate în mod direct sau indirect de către stat se asigură un nivel de bunăstare socială dorit. TVA etc.).A. Protec ia socială universalistă se fundamentează pe ideea că o economie de pia ă.1. Protec ia socială şi implica iile economico-sociale 8. – contribu iile de asigurări sociale şi şomaj ale organiza iilor şi beneficiarilor. Australia. profit şi proprietate. Conceptul de protec ie socială Protec ia socială reprezintă ansamblul ac iunilor întreprinse de societate pentru prevenirea. respectiv un mod determinat de via ă întro comunitate. dobânzi sau ob inute pe seama deficitului bugetar). PROTEC IA SOCIALĂ ŞI ASISTEN A SOCIALĂ 8. – impozitele indirecte pe consum (accize. – sistemul de suport al veniturilor pentru persoanele cu resurse materiale limitate sau fără resurse de existen ă. poate asigura satisfacerea optimă a unor nevoi individuale şi colective. Cea mai simplă op iune şi în acelaşi timp larg acceptată.1.

pe an calendaristic. nu în ultimul rând. Necesitatea şi obligativitatea asigurării sociale Costurile presta iilor de asigurări sociale sunt foarte mari. comanditari sau ac ionari. reforma sistemului de protec ie socială. – care beneficiază de drepturi băneşti lunare. – persoane autorizate să desfăşoare activită i independente. dacă nu sunt asigura ii acestora. prin efectul legii. Ele sunt dependente de starea de sănătate a popula iei.1. – alte persoane care realizează venituri din activită i profesionale. – persoane angajate de institu ii interna ionale. următoarele persoane: – care desfăşoară activită i pe bază de contract individual de muncă şi func ionarii publici.Modelul univeralist are ca punct de sprijin o ideologie de centru-stânga şi de stânga. de condi iile de muncă şi. precum şi membrii cooperatori dintr-o organiza ie a coopera iei meşteşugăreşti. Sistemul public de pensii şi alte drepturi de asigurări sociale a. Olanda. – administratori sau manageri care au încheiat contract de administrare sau de management. sub diferite forme. Fran a etc. Ea a fost concepută de autorită i a se realiza pe două direc ii principale: a. în special tinerii. – care desfăşoară activitatea în func ii elective sau care sunt numite în cadrul autorită ii executive. El poate fi întâlnit. după 1989. – membri ai asocia iei familiale. asigurarea unei protec ii sociale . de îmbătrânirea popula iei. prin legea bugetului asigurărilor sociale de stat. În România. Cotele de contribu ii de asigurări sociale sunt diferen iate în func ie de condi iile de muncă normale. În sistemul public sunt asigurate obligatoriu. Finlanda. şi vor contribui numai dacă participă la un sistem obligatoriu – sistemul public de pensii. Danemarca. ce se suportă din bugetul asigurărilor pentru şomaj. 74 . 8. Acoperirea acestor costuri nu poate fi asigurată întrun sistem op ional. Norvegia. – care realizează un venit brut. asocia i. b. Foarte mul i. pe durata mandatului. deci au obliga ia să plătească contribu ia individuală de asigurări sociale. legislative ori judecătoreşti. Germania. deosebite sau speciale şi se aprobă. în Suedia. echivalent cu cel pu in 3 salarii medii brute şi care se află în una dintre situa iile următoare: – asociat unic. nu se gândesc serios la situa iile de risc social (în special legate de vârste mai înaintate). rolul statului în asigurarea bunăstării popula iei a necesitat o schimbare structurală. anual.2.

– pensie de urmaş. Pensia pentru limită de vârstă Asigura ii pot cere acordarea unei pensii pentru limită de vârstă numai dacă îndeplinesc. – tratament balnear care nu este suportat. – ajutor de deces. care îndeplinesc condi iile prevăzute de lege. – indemniza ie pentru trecerea temporară în altă muncă. – pensie anticipată par ială. În afara pensiilor. contribu ia de asigurări sociale este suportată atât de salariat. condi iile privind vârsta standard de pensionare şi stagiul minim de cotizare realizat în sistemul public. În sistemul public de pensii şi alte drepturi de asigurări sociale.În cazul asigura ilor cu statut de salariat sau asimilat acestuia. cât şi de angajator. incluzând: – indemniza ie pentru reducerea timpului de muncă cu o pătrime din durata normală. 75 . la 60 de ani pentru femei şi 65 de ani pentru bărba i. – reabilitare profesională. asigura ii din sistemul public pot beneficia de următoarele drepturi de asigurări sociale: – concediu şi indemniza ie pentru incapacitate temporară de muncă. Legea prevede posibilitatea reducerii vârstelor standard de pensionare pentru anumite categorii de asigura i. – concediu şi indemniza ie de maternitate. – concediu şi indemniza ie pentru creşterea copilului sau îngrijirea copilului bolnav. potrivit legii. – bilete de odihnă pentru asigura ii unită ilor în care nu este reglementată constituirea fondului social. – pensie anticipată. b. treptat. Cota contribu iei individuale de asigurări sociale se stabileşte prin legea anuală a bugetului asigurărilor sociale de stat. vârsta standard de pensionare este de 57 ani pentru femei şi 62 de ani pentru bărba i. de la asigurările sociale de sănătate. – indemniza ie pentru carantină. Începând cu 1 aprilie 2001. – presta ii pentru prevenirea îmbolnăvirilor şi recuperarea capacită ii de muncă. – pensie de invaliditate. cumulativ. vârsta standard de pensionare va creşte. au dreptul la următoarele tipuri de pensii: – pensie pentru limită de vârstă. la data pensionării. persoanele asigurate. Până în anul 2015.

Dacă bolnavul nu a fost recuperat la expirarea duratelor de acordare a indemniza iei pentru incapacitate temporară de muncă. glande suprarenale. cu avizul medicului expert al asigurărilor sociale.c. Începând cu a 90-a zi. asigura ii care şi-au pierdut capacitatea de muncă din cauza unor boli obişnuite sau a unor accidente care nu au legătură cu munca trebuie să îndeplinească un stagiu de cotizare în raport cu vârsta sau cel pu in jumătate din acest stagiu. Pentru ob inerea unei pensii de invaliditate.. g. Pensia anticipată Ob inerea unei pensii anticipate cu cel mult 5 ani înaintea împlinirii vârstelorstandard de pensionare presupune ca asigura ii să depăşească stagiul complet de cotizare prevăzut de lege cu cel pu in 10 ani. Presta iile pentru prevenirea îmbolnăvirilor şi recuperarea capacită ii de muncă Asigura ii care au îndeplinit condi iile privind stagiul de cotizare cerut de lege (cel pu in 6 luni. Cuantumul pensiei anticipate par iale este diminuat în func ie de stagiul de cotizare realizat şi de numărul de luni cu care s-a redus vârsta standard de pensionare. Pensia de invaliditate Asigura ii care şi-au pierdut total sau cel pu in jumătate din capacitatea de muncă din cauza accidentelor de muncă. f.). medicul curant propune pensionarea de invaliditate. concediul medical se poate prelungi până la 180 de zile. a bolilor obişnuite şi a accidentelor care nu au legătură cu munca beneficiază de pensie de invaliditate. durata de acordare a indemniza iei pentru incapacitate temporară de muncă este mai mare (tuberculoză. Pensia de urmaş Se acordă copiilor şi so ului supravie uitor. În cazul anumitor boli. 76 . cancer de orice tip etc. Indemniza ia pentru incapacitate temporară de muncă Concediile medicale şi indemniza iile pentru incapacitate temporară de muncă se acordă pe o durată de cel mult 180 de zile în interval de un an. socotite de la prima zi de îmbolnăvire. în ultimele 12 luni) pot beneficia. dacă persoana decedată era pensionar sau îndeplinea condi iile pentru ob inerea unei pensii. e. boli cardiovasculare. de următoarele presta ii: – indemniza ie pentru trecerea temporară în altă muncă. SIDA. La împlinirea vârstei standard pentru ob inerea pensiei pentru limita de vârstă. a bolilor profesionale. beneficiarul pensiei de invaliditate poate opta pentru cea mai avantajoasă dintre pensii. în scopul prevenirii îmbolnăvirilor şi recuperării capacită ii de muncă. d. a tuberculozei.

1 asisten a socială se bazează doar pe fondurile provenite de la bugetul statului sau din dona ii ale voluntarilor şi ale institu iilor financiare. j. moştenitorul sau. programe. Primeşte ajutorul de deces persoana care face dovada că a suportat cheltuielile ocazionate de deces şi care poate fi: so ul supravie uitor. tutorele. Asisten a socială 8. Hatier. Concediul şi indemniza ia pentru creşterea copilului sau îngrijirea copilului bolnav Asigura ii care au îndeplinit condi iile privind stagiul de cotizare beneficiază. dacă nasc în termen de 9 luni de la încetarea calită ii de asigurat. în cazul decesului asiguratului. pentru cel mult 90 de zile într-un an calendaristic.1. h. Asisten a socială în sistemul general al protec iei sociale În calitatea sa de „sistem subsidiar al protec iei sociale“. 1992. – indemniza ia pentru carantină.2. Paris. la cerere. cu avizul medicului expert al asigurărilor sociale. Aceste două indemniza ii se acordă. 8. asisten a socială este definită drept „un ansamblu de institu ii. 75 77 . la propunerea medicului curant. op ional. Ca domeniu distinct de activitate. al pensionarului sau unui membru de familie al acestora. unuia dintre părin i. p.. L. curatorul. părintele. Ajutorul de deces Ajutorul de deces se acordă. – tratament balnear. – concediu şi indemniza ie pentru îngrijirea copilului bolnav. – tratament balnear şi reabilitare profesională. copilul.– indemniza ie pentru reducerea timpului de muncă cu 1/4 din durata normală. activită i profesionalizate. perioadă în care beneficiază de indemniza ie de maternitate. la cerere. Aceste drepturi se acordă. servicii 1 Camplong. i. oricare persoană care face această dovadă. Concediul şi indemniza ia de maternitate Asigura ii care au îndeplinit condi iile privind stagiul minim de cotizare cerut de lege (cel pu in 6 luni de plată a contribu iei de asigurări sociale în ultimele 12 luni) au dreptul la concediu pentru sarcină şi lăuzie pe o perioadă de 126 zile calendaristice. Pauvres en France.2. De aceleaşi drepturi beneficiază şi femeile care au încetat plata contribu iei de asigurări sociale. de: – concediu şi indemniza ie pentru creşterea copilului. măsuri. în lipsa acestuia.

dimensiunea socială şi psihosocială Presta iile din domeniul economic şi psiho-social presupun angajarea eforturilor umane şi materiale ale institu iilor de stat. Dimensions sociologiques du travail social. R. inserată în ansamblul organizării sociale. – cămine-şcoală. b.. 1995.A. – aloca ii de între inere pentru plasament familial. – ajutoare ocazionale. 1970. Institu ii pentru minori: – centre de primire minori. Editura Alternative. În prezent. activitatea de asisten ă socială din România se realizează.L.. Politici sociale.). p. – indemniza ii de naştere. c. 21 78 . – şcoli speciale pentru handicapa i. la nivelul institu iilor guvernamentale. aflate temporar în dificultate. Silver Spring. p. 154 4 Blum. 1988. E. The Social Work Dictionary. Al i autori4 definesc asisten a socială ca o „institu ie care.. b. are ca func ie de a asigura.). Bucureşti. – pensii sociale pentru handicapa i. R. un ajutor social membrilor comunită ii. 2 Zamfir. – cămine-atelier. Paris. prin canalul organismelor publice sau private. (coord. scopul fundamental al profesiei de asistent social este acela de restaurare a capacită ii de func ionare socială normală a indivizilor. dimensiunea economică. Presta ii pentru familie şi copii: – aloca ii de stat pentru copii. – ajutoare pentru mamele cu mul i copii. – şcoli de reeducare. Maryland. Activitatea asisten ială are două dimensiuni principale: a.W. – ajutor social lunar pentru handicapa i. – leagăne. România în context european. ale organiza iilor nonguvernamentale şi ale voluntarilor.S. C.2 Potrivit defini iei3 agreate de către National Association od Social Workers (N. după cum urmează: a.specializate de protejare a persoanelor. p. Presta ii pentru persoanele cu dizabilită i: – ajutoare trimestriale. pe plan na ional şi local. grupurilor şi comunită ilor cu probleme speciale. – ajutoare pentru so iile de militari în termen. grupurilor şi comunită ilor. Editions du Centurion. care nu au posibilitatea de a realiza prin mijloace şi eforturi proprii un mod normal şi decent de via ă“. Zamfir. National Association of Social Workers. 100 3 Barker. şi de a da astfel satisfac ie multiplelor trebuin e ale omului“.

aceste organiza ii (cum sunt. în domeniul asisten ei medicale pentru săraci etc. Organiza ia „Pentru copiii noştri“ etc. al centrelor de primire minori.2. al cadrelor medicale. Func ia de mediere a asisten ei sociale Dezvoltată pe fundamentele curentului solidarist. – mediere a asisten ei sociale. Casele de Ajutor Reciproc ale Pensionarilor. Societatea instituită i/e i/e i/e Asisten a socială i/e i/e i/e Grupuri marginale Societatea locală ( Figura nr. care se preocupă de pregătirea lor teoretică şi de formarea deprinderilor specifice ac iunii asisten iale. i/e – tensiunea integrare/excludere) 79 . Activitatea voluntarilor se desfăşoară sub îndrumarea şi sub supravegherea organiza iilor nonguvernamentale şi a unor institu ii de stat. în cadrul căminelor de copii. Presta ii pentru persoanele cu dificultă i materiale: – aloca ii de sprijin pentru şomeri. 8. de exemplu. e.1 Legăturile asisten ei sociale – rela ie socială. Asocia ia Nevăzătorilor.d.2. Asocia ia Surzilor. Voluntarii (proveni i din rândul studen ilor – în special al celor de la facultă ile de profil socio-uman şi medical. – presta ii pentru cantinele de ajutor social. Pe lângă activitatea desfăşurată de personalul salariat.) se sprijină pe ac iunea voluntarilor. 8. precum şi dintre aceştia din urmă şi societate. Asisten a socială apare astfel în centrul tranzac iilor dintre societate şi excluşi. – cămine spital pentru bolnavi cronici. Presta ii pentru persoane de vârsta a treia: – cămine de pensionari. al cadrelor didactice şi al altor categorii profesionale) sunt persoane care desfăşoară gratuit diverse activită i de tip asisten ial. asisten a socială modernă se plasează la intersec ia unor tranzac ii de maximă importan ă pentru mecanismele de reglaj şi pentru echilibrul sistemului social.

În calitatea ei de entitate institu ională. grupuri umane sau comunită i conduce la crearea unui spa iu intersubiectiv.Medierea este legată. modalită i de reliefare a condi iei de excluşi sau de integra i a actorilor sociali. în teoria şi în practica asisten ei sociale. Ra iunea de a fi a asisten ei sociale o reprezintă tocmai reglarea raporturilor dintre o lume a normalită ii şi una a marginalită ii. asisten a socială este produs al societă ii organizate şi reprezentant al normelor acestei societă i. de normalizare sau de integrare. de asemenea. 80 . O asemenea misiune este complicată şi de multe ori ideologizată. în care se produc ac iuni de schimb. Existen a diferen elor dintre indivizi. acela de tranzac ie. Tranzac iile sunt. Conceptul de tranzac ie permite studierea schimburilor care au loc între societatea instituită şi excluşi – ca proces de impunere a valorilor societale. ca şi de eviden iere a opera iilor care se produc la frontiera dintre normalitate şi anormalitate în diferite domenii ale socialului. iar pe de altă parte studierea schimburilor ce se produc în interiorul popula iei marginale şi/sau deviante. de un alt concept.

Bucureşti... Bucureşti.. Editura Teora. M. A. Bucureşti. 2001 ..BIBLIOGRAFIE Armstrong. Managementul resurselor umane. Editura Economică.. Managementul resurselor umane. R. Managementul resurselor umane. R.. Managementul resurselor umane. Bucureşti.. Managementul marketingului.. Bucureşti. 2000 Burloiu. P. A. 1997 Moldovan-Scholz. Managementul resurselor umane: manual de practică. Editura Lumina Lex. Cândea. V.. 2006 Manolescu.. Bucureşti. 2004 Emilian. Gh. Editura Expert. 2006 Cândea. 2007 Mathis. Editura Economică. Nanus.. Bucureşti. Verboncu. Editura Irecson..L. Manualul specialistului în resurse umane.. J. Conducerea resurselor umane. 2007 Kotler. M.. Concepte. A. R.. 1996 Chişu. Editura Economică. Management. Cazan.. Bucureşti. Bucureşti. P. Negruşa. strategie. Bucureşti. Editura Economică. W. Editura Economică. P. E. 2003 Bennis.tratare globală interdisciplinară.. Editura Codecs.A. 1996 Ionescu. Management organiza ional. C. Editura Coresi. Comportament organiza ional... Bucureşti. I. Bucureşti. D. Comunicarea managerială. O. B.Gh. deprinderi. Manolescu. Editura Expert. Bucureşti. Liderii.. Managementul resurselor umane.. 1999 Gary. Editura Economică. Nica. Editura Business Tech.1997 Lefter V.. Rusu.. Bucureşti. 2000 Nicolescu. Strategii pentru preluarea conducerii.

. 2004 Purdea. Managementul resurselor umane..C. Ergonomie şi studiul muncii. Legea nr. nr. D. 53/2003. D. Editura „George Bari iu“. în Monitorul Oficial al României. Editura Universită ii Lucian Blaga din Sibiu. 168/1999. Managementul resurselor umane. Cluj-Napoca. 582 din 29 noiembrie 1999 ***.. 1991 ***. 2008 Purdea. I. Sibiu. Legea nr. 103 din 6 februarie 2002 ***. 2006 ***. Legea nr. Management. Legea nr. nr. republicată. nr.. Legea sindicatelor. partea I. 72 din 5 februarie 2003 ***. publicată în Monitorul Oficial al României. Legea nr. nr. partea I. partea I. 184 din 19 mai 1998 ***.Petca. publicată în Monitorul Oficial al României. 130/1996 privind contractul colectiv de muncă. Codul muncii. legea privind solu ionarea conflictelor de muncă. Editura Burg. Constitu ia României. 73 din 5 februarie 2003 82 . partea I. publicată în Monitorul Oficial al României. 2003 Petca. partea I. 54/2003. Editura Daco-Press.Elemente fundamentale. nr.C. 76/2002 privind sistemul asigurărilor pentru şomaj şi stimularea ocupării for ei de muncă... I. publicată în Monitorul Oficial al României. Cluj-Napoca.