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Porter x Prahalad e Mintzberg

Aula – PUC-MG 2011

Sérgio Viegas
Sérgio Viegas
 Presidente do ICCI – Instituto de Pesquisas, Ciências Cognitivas e Informações

 Vice Presidente de Filiação do IIBA – International Institute of Business Analysis –


Chapter MG

 Sócio-Diretor da Novva Consulting

 Professor de MBA/pós-graduação pelo IETEC, FGV, FDA.

 Escritor do livro: Gestão da Informação e Atenção

 Ex-Diretor-Presidente do GRUPO NOVVA

 Mestrando em Administração pela FUMEC e Gestão de Negócios – Univ. Ohio/FGV

 MBA em gestão empresarial pela FGV e bacharel em Ciência da Computação - PUC

 Atuando com TI desde 1989, tendo sido sócio da DPS-Digicomp Professional Service,
gerente de outsourcing/consultoria/treinamento do Grupo A&C, gerente de
informática da Alimenta, conselheiro administrativo da Cooperi, Diretor da Sucesu-MG
e outros afins.

 Desde 1994 atuando com cargos gerenciais/direção. Desde 1998 assumindo posição de
empresário.
Os Objetivos do ICCI

Executar atividades de
pesquisas, construção, • Informações;
disseminação, estratégias, • Inteligências;
prestação de serviços, • Tecnologias;
consultorias e gestão, nas • Estudos
linhas relacionadas a seguir, Cognitivos;
visando a evolução • Educação e
institucional, empresarial e Culturas;
social :
www.icci.org.br
Conexão a redes sociais
“A informação e a atenção como bases para a sociedade
atual e futura.”
Pesquisa realizada pelo ICCI e
Grupo Novva
A informação na sua empresa é A informação e conhec. na produção e
3% comercialização de produtos/serviços
0% Necessária representa 1/4 do valor de
3% 15% referência
Imprescindível
2/3 do valor de
9%
referência
Útil
2/6 do valor de
27% referência
52%
Dispensável
3/6 do valor de
6% referência
79% Nunca avaliei a
questão 6% Não sei

Info. indispensáveis aos executivos são : Empresa tem conceitos e classificação da


Informações informação definidos
básicas
21%
Informações sobre 9%
38% produtividade Sim
9%
39% Não
Informações sobre
alocação de Não precisamos
24%
recursos Não sei
Informações 43%
17%
estratégicas
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informação
Pesquisa

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Informação é negócio lucrativo

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Quais prof. se dedicam ao trabalho de


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Quais informações as pessoas tem privilegio de

Setores/areas que se dedicam ao trab. de info.

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Inicio das teorias em Administração -
Evolução

Economia – sec. XVIII


Sociologia – sec. XIX
Administrativa – sec. XX

Estratégia – metade do
sec. XX
Professor de Harvard, com interesse nas áreas de
Administração e Economia. É autor de diversos livros
sobre estratégias de competitividade.
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO DE PORTER
1980 (Competitive Strategy) ênfase da
análise estratégica a partir do ambiente
externo. A estratégia é construção de defesas
contra o conjunto das forças competitivas

1985 (Competitive Advantage) procura


identificar as fontes de vantagem competitiva
da empresa (cadeia de valor). A estratégia é
definida como a criação de uma posição
única e valiosa, a partir da configuração de
um conjunto de atividades
A visão de Porter

Por que um setor é mais lucrativo que outro ?

• 5 forças de Porter ( Menores forças = mais lucrativo )

Dado um setor, por que alguns grupos de empresas são


mais lucrativas que outros ?
• Estratégias genéricas ( Custo x diferenciação )

Dado um setor e um grupo de empresas, por que uma


empresa é mais lucrativa que outra ?
• Implantação da estratégia e Operação ( Cadeia de valor )
5 forças competitivas de Porter

Novos
Entrantes

Poder Rivalidade Poder


fornece- entre compra-
dores concorrentes dores

Produtos
substitutos
5 forças - barreiras

 Barreiras de entrada  Barreiras de saída

 Institucionais  Custos fixos de saída


 Custos de mudança  Ativos especializados
 Diferenciação do produto  Barreiras emocionais
 Acesso a canais de distribuição  Inter-relações estratégicas
 Tecnologia patenteada
 Curva de experiência
 Economia de escala
 Necessidade de capital
 Retaliação prevista

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Barreiras de entrada e saída

Barreiras à saída

Elevada Reduzida

Retorno Retorno
baixo e baixo e
Reduzida
estável arriscado
Ex. peq. Ex: bar, peq.
Barreiras Franquias, varejo
casamento
à
entrada Retorno Retorno
elevado e elevado e
Elevada
estável arriscado
Ex. Indústria Ex. locadora
pesada de carro

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A visão de Porter

Por que um setor é mais lucrativo que outro ?

• 5 forças de Porter ( Menores forças = mais lucrativo )

Dado um setor, por que alguns grupos de empresas são


mais lucrativas que outros ?
• Estratégias genéricas ( Custo x diferenciação )

Dado um setor e um grupo de empresas, por que uma


empresa é mais lucrativa que outra ?
• Implantação da estratégia e Operação ( Cadeia de valor )
Estratégias genéricas - Porter
Liderança no Custo Total e Diferenciação
 Custo total menor do que seus  Produto considerado único
concorrentes  A diferenciação oferece à
 Custo baixo funciona como empresa uma defesa contra as
mecanismo de defesa forças do ambiente, diferente
daquela permitida pela liderança
 Somente pode existir um em custo
líder de custo numa indústria
 Porter (1980, 1985) afirma que
pode haver várias empresas
perseguindo e obtendo sucesso
com uma estratégia de
diferenciação, desde que cada
uma delas se especialize em
características ou atributos
distintos dos das demais, e que
haja um número suficiente
grande de clientes que valorizem
distintamente cada um destes
atributos e características.
Estratégia de Enfoque

Atender a um alvo estratégico, que deve ser


suficientemente estreito para a empresa
atender mais eficientemente ou eficazmente;

Diversas dimensões: tipo de clientes, linha de


produtos, variedade do canal de distribuição e
área geográfica
A visão de Porter

Por que um setor é mais lucrativo que outro ?

• 5 forças de Porter ( Menores forças = mais lucrativo )

Dado um setor, por que alguns grupos de empresas são


mais lucrativas que outros ?
• Estratégias genéricas ( Custo x diferenciação )

Dado um setor e um grupo de empresas, por que uma


empresa é mais lucrativa que outra ?
• Implantação da estratégia e Operação ( Cadeia de valor )
Cadeia de Valor - Porter
Infra-estrutura da empresa
Atividades
de apoio

GestãodedeRHRH
Gestão
Tecnologia
Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisição e Compras

Logística ís
Logística Mkt e
de fora Operações de dentro
Mkt e Serviços
Logí
Logística
í Log Vendas
para para fora vendas
de
dentro Operaç
Operações tica Servi
entrada externa

Atividades primárias
Professor de Management na McGill University de
Montreal, Ph.D. pelo MIT Sloan School of Management e
atua também como professor visitante na University of
Aixen-Provence, na França.
Como consultor é considerado um dos maiores
especialistas mundiais em estratégia.
Críticas à Liderança em Custo –
Mintzberg e outros
Uma estratégia de custo baixo, acoplada com paridade em preço e
nos atributos do produto, não constituiria vantagem competitiva
sustentável, uma vez que o cliente não perceberia nenhuma
diferença entre a oferta da empresa e outros produtos similares,
cujos fabricantes apresentassem maiores custos de produção;

a empresa líder em custo não conseguiria obter a escala e a


experiência suficientes para sustentar a sua vantagem de custos
no longo prazo.
Críticas de Mintzberg (1988)

Propôs nova tipologia de


estratégias genéricas,
derivadas a partir do conceito
de diferenciação e com nível Qualidade Design
de detalhamento maior.
Suporte

Imagem
Inclui a Não-diferenciação
(não-diferenciação)
como o ponto mais polêmico.
Preço
Estratégias Deliberadas x Emergentes
Estratégias
Deliberadas Emergentes
 Processo Formalizado  Não formalizado
 Visa eliminar incertezas  Surge no dia a dia
 Normalmente top-down  Bottom-up
 Separa o pensamento da ação

 Críticas e limitações :  Críticas e limitações :


 Desconsidera o aprendizado  Possibilidade de
 Tende a extrapolar o passado desorientação
 Dificuldade em lidar com  Ênfase excessiva no
ambiente de mudanças aprendizado
 Resultados nem sempre  Inadequada a situações de
suficientes crises
 Aprendizado zero  Controle zero
Combinações entre estratégias Deliberadas
e Emergentes  Mintzberg

Deliberadas

Emergentes

Quando padrão das emergentes


atingem o comportamento da
organização, passam a ser
coletivas. Processo pode ser
consciente ou não.
Combinações entre estratégias Deliberadas
e Emergentes (Mintzberg)

Estratégias

Deliberadas Emergentes

Super-realizadas, Viram deliberadas


Viram emergentes
implementadas por serem
por mudança na
acima das formalizadas com
forma
intenções originais o tempo
Extremos da estratégia – Onde está a
verdade? Existe alguma?
resource-based view

Perspectiva da Abordagem dos


Estratégia recursos da Firma /
Competitiva RBV -/ Modelo de
competência
Abordagem de fora
para dentro (outside-in) Abordagem de dentro
Ambiente externo para fora (inside-out)
considerado o principal Estratégia a organização como um
determinante das conjunto de recursos e
estratégias. capacidades únicos,
Porter que são a base para a
estratégia.
Krogh e Ross /
Prahalad
Modelo de Competência - RBV

Recursos Tangíveis Vantagem


• Recursos financeiros Competitiva
• Recursos
organizacionais
• Recursos físicos
• Recursos tecnológicos

Recursos Intangíveis
• Recursos humanos
• Recursos de inovação
• Recursos de
reputação
Conceitos
Recursos - Insumos do processo produtivo de uma empresa. Tangíveis ou
intangíveis: equipamentos, habilidades, patentes, finanças, etc.

Capacitações – são os recursos integrados deliberadamente, de forma talentosa,


pela empresa, a fim de atingir objetivos desejados.

Competências – São os recursos e capacidades que servem de fonte de


vantagem competitiva em relação à concorrência. Desenvolvem-se ao longo do
tempo e são responsáveis pela identidade de uma empresa e refletem a sua
personalidade.

Vantagem competitiva – Quando a empresa implementa uma estratégia que os


concorrentes não conseguem copiar ou acham custosa demais para imitar.

33
Recursos - exemplos
 Recursos Tangíveis  Recursos Intangíveis
 Recursos financeiros  Recursos humanos
 Capacidade de empréstimo  Conhecimento
 Capacidade de gerar recurso  Confiança
internamente
 Capacitações gerenciais
 Recursos organizacionais  Rotinas organizacionais
 Estrutura formal da empresa
 Recursos de inovação
 Sistemas
 Ideias
 Controles
 Capacitações científicas
 Coordenação
 Capacidade de inovar
 Recursos físicos
 Recursos de reputação
 Localização e sofisticação da
 Reputação para os clientes
fábrica e dos equipamentos
 Marca
 Acesso a matérias-primas
 Reputação para os
 Recursos tecnológicos fornecedores
 Patentes

 Marcas registradas

 Direitos autorais

34
Tipos de Competências Organizacionais

Competências
essências

Competências Competências
distintivas organizacionais

Capacidade Competências
dinâmica de suporte
Exemplos e Competências Essenciais
“Padronização e gestão de
localização”

“miniaturização”

“Motores leves de alta


compressão”

Borracha e Gestão da marca

36
Análise interna – criando valor
 Objetivo: Definir Vantagem
Competitiva
quais capacitações Competitiva
competências
com
com competências
são competências Essenciais
Essenciais

essenciais Descobrindo Competitividade


Competências Competitividade
Estratégica
Essenciais Estratégica
Retornos acima
Retornos
da média acima
Competências da média
essenciais Fontes
de Vantagem
Competitiva

Capacidades
Equipes de
Recursos

Recursos
•Tangíveis
•Intangíveis
Vantagem Competitiva
Vantagem
-VC não está nos produtos, mas nas Competitiva
competências essenciais da empresa.

VRIO
valiosa raras

Recursos
Tangíveis e
Intangíveis
Difícil Insubstituível
imitação
Vantagem competitiva

Valioso ( o Raro ( O recurso Imitar ( O Substituível ( O Consequências Implicação


recurso é valioso é raro ) ? recurso ou recurso ou competitivas sobre o
)? capacidade é capacidade é desempenho
difícil de imitar ) insubstituível ou
? organizacionalm
ente integrado )
?

Não Não Não Não Desvantagem Retorno abaixo


competitiva da média

Sim Não Não Sim/Não Paridade Retorno


competitiva equivalente a
média

Sim Sim Não Sim/Não Vantagem Retorno


competitiva equivalente e
temporária superiores a
média

Sim Sim Sim Sim Vantagem Retorno acima


competitiva da média
sustentável
Estratégias adequadas ?

Porter - Posicionamento
• Posicionar-se e adaptar ao ambiente

Prahalad
• Adaptar não é suficiente em ambiente de
grandes e rápidas mudanças.
• Necessário reinventar o setor e não ficar
fazendo reengenharia de processos.

41
Prahalad - Novo paradigma
estratégico

Não apenas Mas também

• Competir pelo presente • Competir pelo futuro


• Reengenharia de • Regeneração de
processos estratégias
• Transformação • Transformação do setor
organizacional
• Competindo pela • Competindo pela
participação no participação nas
mercado oportunidades

42
Novas perguntas...

Liderança de mercado hoje x Liderança de mercado


amanhã

 Que clientes estará servindo no futuro?


 Por meio de que canais atingirá os clientes no futuro?
 Quais serão seus concorrentes no futuro?
 Qual será a base de sua vantagem competitiva no futuro?
 De onde virão seus lucros no futuro?
 Que habilidades ou capacidades farão de sua empresa
uma empresa única no futuro?

43
Era da Inovação

Incremental Radical

Ruptura

Prahalad – Competindo pelo Futuro :


“Chegamos ao limite do
incrementalismo”
44
Inovação: Incremental x Radical

45
10 Escolas de Estratégia - Mintzberg
1. Design
2. Planejamento ( Prescritivas – Estratégias
3. Posicionamento deliberadas)
4. Empreendedora
5. Cognitiva ( Descritivas – Estratégias
6. Aprendizado deliberadas + emergentes)
7. Poder
8. Cultural
9. Ambiental
10. Configuração – Escola de Mintzberg – síntese
de todas as escolas
Escolas de estratégia segundo Mintzberg
Design – Estratégia como um processo de concepção. Teorias que enfatizam o caráter conceitual e informal da
estratégia ( SWOT, ambientes interno e externo ).
Planejamento – Estratégia como processo formal. Enfatizam aspectos formais, estruturados e numéricos do
processo da estratégia. (Swot, curto/longo prazo, cenários, objetivos, orçamentos).
Posicionamento – Estratégia como processo analítico - escolha deliberada de posicionamentos competitivos.
(Porter, BCG, foco).

Empreendedora – Processo visionário e informal. Focam no papel dos líderes e empreendedores carismáticos.

Cognitiva – Processos mentais envolvidos na elaboração e implementação das estratégias, com inovações
radicais e novos conceitos.

Aprendizagem – Processo exploratório e interativo baseado em tentativa e erro.

Poder – Processo de negociações. – Relações de poder

Cultural – Processo coletivo. Inserção humana e social das organizações e de suas formas de estratégia. Cultura
da empresa.

Ambiental – Processo reativo. Papel determinante do ambiente nas estratégias – pressões institucionais.

Configuração – Processo de transformação. Síntese das outras escolas – caráter transitório e contextual das
estratégias. Mudanças.
Crescimento das escolas prescritivas
Crescimento das escolas descritivas
Perguntas ???

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Sérgio Viegas