Procesul adoptării deciziei

1.

Decizia de cumpărare a cumpărătorului individual

Decizia de cumpărare este un act conştient ce urmăreşte satisfacerea în condiţii de raţionalitate a unei nevoi. Ea exprimă un anumit curs al acţiunii, bazat pe o alegere preliminară a bunului sau serviciului respectiv. Această alegere rezultă din interacţiunea sistemului factorilor analizaţi mai sus, factori pe care în general operatorul de marketing nu-i poate influenţa, dar îl ajută să-i identifice pe cumpărătorii interesaţi de produsul lui. Consumatorul va adopta multiple decizii, pentru fiecare produs în parte, deoarece condiţiile sunt diferite. Decizia variază în funcţie de: tipurile decizionale de cumpărare, de veniturile consumatorului şi evident de preţul şi utilitatea produsului. Decizia unui consumator de a cumpăra sau nu un anumit bun sau serviciu este rezultatul unui proces amplu, reprezentat de ansamblul actelor premergătoare şi posterioare momentului achiziţiei lui, un proces de gândire cu numeroase ramificaţii şi feed-back-uri, pe care specialiştii au încercat să le analizeze prin fragmentarea în etape. Procesul decizional de cumpărare presupune parcurgerea a cinci etape convenţionale:

Identificarea nevoii reprezinta primul pas în procesul decizional de cumparare, în care cumparatorul percepe diferenta între pozitia dorita si cea actuala. Aceasta perceptie este influentata de stimuli interni, stimuli externi si poate avea, în acelasi timp, si motivatia unei experiente anterioare. Cautarea informatiilor. Dupa ce a devenit constient de existenta unei nevoi ce trebuie satisfacuta, consumatorul trece la adunarea informatiilor necesare rezolvarii acestei probleme. Informatiile provin din surse interne ( memoria, experiente trecute) sau din surse externe (familie, prieteni, informatii publice, mesaje promotionale etc.). Amploarea acestei etape depinde de importanta cumparaturii si de riscul perceput în legatura cu aceasta (riscul este mai mare în cazul produselor scumpe si complexe). Aceste riscuri pot fi: - financiare (daca investitia facuta va fi profitabila); - fizic/functionale (daca produsul se va deteriora sau nu va functiona la parametrii asteptati); - psihologice (impactul asupra starii psihice a consumatorului);

În urma achizitionarii produsului dorit consumatorul va evalua modul în care acesta raspunde asteptarilor sale iar rezultatele acestei evaluari sunt surse de informare interna pentru un viitor proces de cumparare. conditiile în care aceasta se va desfasura si disponibilitatea produsului în cauza. Aceste criterii pot fi: .).sociael (evaluarea facuta de prieteni sau rude asupra personalitatii cumparatorului dupa achizitionarea produsului sau serviciului respectiv). performante echitabile (performante rezonabile în raport cu pretul si efortul obtinerii produsului). Evaluarea post-cumparare reprezinta ultimul pas al procesului decizional de cumparare. . Dar din întreaga gama de produse existente consumatorul nu cunoaste decât o parte. Procesul de informare este considerat încheiat daca sunt identificate alternative care pot satisface nevoia perceputa. iar din acestea poate accepta doar un numar redus de marci În alegerea unui produs sau altul. performante asteptate (performantele probabile ale produsului). În cazul în care produsul nu se ridica la nivelul asteptarilor apare disonanta post-achizitie sau disonanta cognitiva. Achizitionarea este etapa ce urmeaza selectiei celei mai bune alternative si presupune plata unei sume de bani sau doar promisiunea de a plati. Asteptarile pre-achizitie pot fi grupate în: performante ideale (performantele pe care consumatorul spera sa le aiba produsul). Aceasta etapa presupune stabilirea locului unde are loc tranzactia. exista posibilitatea reducerii lor prin actiuni întreprinse de consumator prin amânarea cumparaturii si reluarea cautarii de informatii pentru o alegere mai buna. Daca riscurile sunt mari. Disonanta apare atunci când discrepanta între beneficiile anticipate si cele reale este mult prea mare si este cu atât mai pronuntata cu cât produsul este mai important si de valoare mai mare.obiective (pret.subiective (determinate de factori intangibili). facilitati. în schimbul unui aprodus sau serviciu anume. a unei marci sau alta un rol important au criteriile pe baza carora se face evaluarea alternativelor. caracteristici fizice ale produsului etc. Evaluarea alternativelor. .

În functie de eforturile consumatorilor. ca şi învăţarea. conceptul implicării prezintă diferite tipuri: 1 .11-21). deoarece experienţa asigură o soluţie unică preferată. Rezultă din repetarea cumpărărilor. 23. the Impact of Involvement and Background. medie sau ridicată. S. Implicarea cumpărătorului în etapele procesului decizional CARACTERISTICI SCAZUTA MEDIE RIDICATA Tip de comportament Rutina Rezolvare parţială aRezolvare .M. Ca urmare.Insatisfactia consumatorului se poate manifesta în urmatoarele moduri: . deciziile de cumparare se clasifica în decizii: .extensive (iau cel mai mult timp si efort si necesita o multime de informatii referitoare la produsul respectiv).W. 1986. Music on Brand Attitude Formation” – Journal of Marketing Research. Deci.1 p. . aşa cum rezultă din tabelul alăturat. .reactie (actiuni publice si/sau actiuni personale). un rol important jucându-l fidelitatea. De aceea. Park. care de fapt nu presupune o decizie ca atare. deciziile se adoptă pe baza de rutină.lipsa reactiei.de rutina (necesita putin efort si consumatorii le iau în mod frecvent).decizii cu implicare slabă. iar intensitatea îşi are sorgintea în importanţa pe care o are produsul sau serviciul pentru consumator şi în riscul pe care-l implică cumpărarea lui. se poate delimita o implicare scăzută. Implicarea consumatorului în fiecare etapă a procesului decizional este reflectarea componentelor cognitive (motivaţii utilitare centrate asupra caracteristicilor funcţionale ale produsului) şi afective (C. . Young – “Consumer Response to Television Commercials.limitate (necesita un timp si un efort mai mare). produsul fiind cumpărat.

determinat de viteza parcurgerii fazelor procesului decizional. Sunt deciziile de rutină prin care se achiziţionează majoritatea produselor şi serviciilor cu frecvenţă foarte mare şi fidelitate ridicată. iar operatorii de marketing trebuie să transmită cele mai potrivite mesaje consumatorilor. forme. care parcurg toate etapele procesului decizional.problemei alegerii Recunoaşterea problemei Selectiv Limitată Generic Internă Limitată externă Puţine atribute Reguli simple de decizie Puţine alternative Cumpărare Fără disonanţă Evaluare limitată Cercetarea informaţiei completă a problemei alegerii Generic Internă Externă Multe atribute Reguli complexe Multe alternative Cumpărare Disonanţă.cumpărături nefamiliare – presupun un efort mare. procesul decizional este îndelungat. de natura produselor şi importanţa acordată deciziilor. Cunoaşterea tuturor acestor tipuri. p. bruşte.O’Sullivan – op. În funcţie de circumstanţe. cit. dar consumatorul este dispus la un efort suplimentar pentru o altă versiune de produs.decizii cu implicare puternică ce sunt de regulă decizii complexe. determinate mai ales de stimul vizual. ca urmare a unei motivaţii instantanee. deciziile neprogramate – se referă la situaţii noi.67): 1 cumpărături de impuls – efectuate neplanificat. fără cheltuială mare de timp şi efort. Dacă se ţine seamă de nivelul efortului depus pentru luarea deciziei. întrucât cumpărătorul se comportă ca un partener activ şi imperativ în . situaţii decizionale are mare importanţă practică. solicită un efort minim. 3 .cumpărături de rutină – ce se fac în mod regulat. sunt restructurate şi au puternice implicaţii psihologice şi financiare. evaluare Evaluare complexă Evaluarea alternativelor Internă Cumpărare Comportament postcumpărare Cumpărare Fără disonanţă Evaluare limitată 2 . În această situaţie joacă un rol important reclama. planificat. se delimitează cinci categorii de cumpărături distincte (E. Dacă avem în vedere modul în care se înfăptuiesc deciziile de cumpărare.cumpărături familiare – se consumă produsul frecvent. deoarece se utilizează criterii diverse de cumpărare. 2 . le putem clasifica în: decizii programate – caracterizate prin repetabilitate şi similitudine în modul de adoptare. 5 . Hill. T. produsele se află în diverse categorii. deoarece nu există un precedent implică un risc mai mare şi au o structură mai complicată.cumpărături critice – ce implică un risc mare şi deci un efort deosebit pentru a obţine informaţiile şi a compara variantele. 4 .

Locul deciziei in actul managerial In sens larg. garanţii etc. de a lua hotărâri în toate problemele ce intră în sfera lor de competenta. achiziţii repetate. 2. cu anumite responsabilităţi. modificarea sau întreruperea relaţiilor. Descrierea generală a necesarului – firma determină caracteristicile generale ale produsului necesar şi cantitatea necesară. Fundamentarea deciziilor din cadrul organizaţiei pentru satisfacerea clienţilor 3. 8. 2. Cele opt etape ale procesului de cumpărare organizaţională: 1. 3. Selecţia furnizorilor – firma alege unul sau mai mulţi furnizori. achiziţii repetate modificate. 6. în scopul de a decide continuarea. data de livrare. Specificarea procedurii de comandă – cumpărătorul redactează comanda finală către furnizor precizând specificaţiile tehnice. 5. 7.tranzacţia economică şi atunci vânzătorul trebuie să fie în egală măsură activ şi conştient. 3. Decizia de cumpărare a cumpărătorului organizaţional Etapele procesului de cumpărare organizaţională Recunoaşterea problemei Descrierea generală a necesarului Elaborarea specificaţiei de produs Căutarea furnizorilor Solicitarea de oferte Selecţia furnizorilor Specificarea procedurii de comandă Analiza performanţei Pot fi trei situaţii de cumpărare: 1. Analiza performanţei – cumpărătorul îşi evaluează satisfacţia în privinţa furnizortilor pe care îi are.1. condiţii de returnare. Căutarea furnizorilor – cumpărătorul îi caută pe cei mai buni furnizori. să utilizeze instrumente de marketing corespunzătoare pentru a aduce în acelaşi loc pe potenţialul cumpărător cu produsul său în scopul cumpărării acestuia. achiziţii noi. cantitatea necesară. Recunoaşterea problemei – cineva din cadrul organizaţiei sesizează o problemă care poate fi rezolvată prin dobândirea unui produs. 2. 4. decizia reprezintă capacitatea oamenilor. Solicitarea de oferte – cumpărătorul invita furnizorii selectaţi să-i înainteze propuneri de ofertă. Elaborarea specificaţiei de produs – firma alege şi specifică caracteristicile minime acceptabile pentru produsul necesar. Indiferent de . 3.

tehnologic. din mai multe posibilitati (variante). Putine concepte din management sunt atat de unanim acceptate si unitar definite şi are o serie de caracteristici cum ar fi: 1. Sistem condus . In general deciziile trebuie sa fie luate. 4. a gradului lui de atingere. impun o analiza logica si stiintifica (rationala. conducerea are rolul de a asigura atingerea obiectivelor propuse . . cresterea permanenta a complexitatii lor. Decizia presupune existenta unui obiectiv masurabil si precis determinat care sa permita evaluarea. de calitatea si continutul ei. care raspunde de consecintele hotararilor sale.organizaţiile există nu ca scop în sine. Pe parcursul desfasurarii activitatilor specifice procesului decizional. 3. pe de o parte. constient. rational. implicit. Decizia este momentul. politic etc. reprezinta un proces dinamic care are ca obiectiv alegerea constienta.activitatea de conducere transformă informaţiile de stare în decizii .nivelul ierarhic. de acela care are posibilitatea de a asigura toate conditiile de realizare a lor si. 2. Sistem Conducere Informaţii de comandă Informaţii de stare Sistem de conducere Afirmatia: “DECIZIA ESTE INSASI ESENTA ACTULUI DE CONDUCERE” se poate justifica prin următoarele argumente: . Deciziile şi dispozitiile ce decurg si. diversitatea fenomenelor economice. a unei linii de actiune in vederea atingerii unui scop. decizia are un caracter complex fiind o reactie a decidentului la “semnalele” primite din sistemul condus. 2. Deciziile sa fie imputernicite si legale.toate activităţile de conducere trebuie să se finalizeze prin decizii – de a face sau nu ceva. spre executie. în domeniul economic. ori de cate ori este posibil si recomandabil. social. Astfel. in care au loc evenimentele care au impus luarea deciziei respective. sa nu dea posibilitatea unor interpretari diferite. periodica si finala. ele reprezintă mijlocul prin care propietarul îşi atinge obiectivele propuse. Trebuie sa sublinime ca managerul. are responsabilitate deplina fata de efectele deciziilor luate si transmise. Decizia trebuie sa fie rezultatul unui proces mental. pe de alta parte. . care marcheaza trecerea de la gandirea creatoare la actiune. decizia. Deciziile să fie fundamentate ştiinţific. intr-un cuvant) a contextului economic. cu o eficienta economica si sociala cat mai mare (maxim posibila). din cadrul procesului de conducere. avut aprioric in vedere. Nerespectarea acestei cerinta poate favoriza tendinta de a se transfera luarea deciziei la un alt nivel ierarhic (superior sau inferior) decat cel care are de fapt dreptul de a decide in problema respectiva. Luarea unei decizii presupune o alegere (a solutiei) din mai multe variante posibile. colaboratorilor sai. cadrele de conducere trebuie sa respecte urmatoarele cerinte: 1. in virtutea pozitiei sale ierarhice. sunt transmise executantilor. 3.

Integrarea. ca urmare a unei decizii luate. trebuie sa ofere posibilitatea adaptarii operative la schimbarile inregistrate existand.4. După raportul dintre logică şi imaginaţie • Decizii care nu solicita. mai important. are in vedere. Intelegand prin aceasta corelarea atat a deciziilor luate pe verticala sistemului de conducere (cu cele elaborate de organele ierarhic superioare si inferioare) cat si cu cele luate de compartimentele similare. o fundamentare stiintifica. De regula. daca este cazul. • Resursele puse la dispozitie. de cele mai multe ori. pentru a utiliza instrumente moderne de fundamentare stiintifica. rezultatele sunt maxime. in mod necesar. in evolutia intreprinderii. indeosebi. • Modalitatea (sau modalitatile) practica de actiune. Doar tratand diferentiat deciziile. in care decizia pe care urmeaza sa o ia va avea un impact major asupra modului cum isi va indeplini organizatia obiectivele. daca este cazul. • Momentul de cand se aplica.Integrarea verticala si orizontala a deciziilor. deciziile din aceasta categorie se iau exclusiv pe baza experientei. Deciziile si dispozitiile transmise trebuie sa fie formulate in termeni corespunzatori nivelului caruia i se adreseaza. • Rezultatele partiale urmarite. are mai ales rolul de a “exploata” o situatie favorabila sau de a indrepta o abatere notorie si neproductiva. doua aspecte. • Locul si responsabilul aplicarii ei. respectiv: . In cazul acestora nu numai ca avem la dispozitie suficient timp.Corelarea (integrarea) deciziilor luate la un moment dat cu intreg sirul deciziilor care o preced si care privesc rezolvarea aceleiasi probleme. Decizia trebuie sa fie luata operativ. decizia care raspunde unei situatii aparute in mediul ambiant sau in evolutia resurselor intreprinderii. Includem in aceasta categorie cea mai mare parte a deciziilor pe care trebuie sa le ia un cadrul de conducere in cursul unui ciclu specific activitatii de conducere. • Decidentul. in functie de consecintele lor. precedentelor si nu in ultimul rand a intuitiei. firesc ne referim la decizii prin care se rezolva acelasi tip de situatie. Tipuri de decizii: I. • Sursa de finantare. • Perioada de valabilitate. In procesul de conducere. In aceste conditii. De cele mai multe ori decizia curenta. • Decizii pentru a caror fundamentare este posibila si. dar este absolut obligatorie optimizarea solutiei date fiind consecintele acesteia asupra rezultatelor finale. strict necesara fundamentarea stiintifica. dintr-o decizie nu trebuie sa lipseasca: • Obiectivul urmarit. fundamentarea . situate la acelasi nivel ierarhic. cadrele de conducere sunt confruntate cu situatii. de-a-lungul ciclului specific de activitati. este drept nu foarte numeroase mai ales comparativ cu cele din prima cateorie. o perioada in care daca actionam. . ca cerinta a elaborarii unor decizii eficiente. 5. tactica in special. in linia strategica urmata la nivelul intregii intreprinderi.. Decizia trebuie integrata in ansamblul deciziilor. De regula. 6.

hotararea Consiliului Director de a lansa pe piata in cursul anului “x”. este frecventa de adoptare.Strategice. cu precadere. la decizii de planificare sau de verificare (control) care au o frecventa de elaborare cunoscuta cu anticipatie. . in functie de care deciziile pot fi grupate in urmatoarele trei tipuri. deciziile pot fi: . Independente. Dupa metodologia de elaborare si adoptare distingem urmatoarele tipuri de decizii: . activitati curente prin care. IV. stabilesc linia de urmat pentru ca intreprinderea sa-si realizeze obiectivele fundamentale (si cele strategice.Tactice.Curente. Un exemplu tipic de decizie strategica este hotararea luata la nivelul bordului intreprinderii de a atinge o anumita cota de piata in termen de “N” ani. se face folosindu-se procedee si proceduri bine stabilite care trebuie urmate neconditionat. De exemplu. de fapt. De exemplu. au in vedere unele situatii si/sau obiective limitate in activitatea compartimentelor si chiar a intregii intreprinderi. pentru actiuni concrete.stiintifica a acestora devine un deziderat posibil de indeplinit. . o noua intreprindere. V. .Neprogramate. apare. evident) in cele mai bune conditii. de pe piata lor relevanta. este o decizie tactica care apropie atingerea obiectivului strategic privind cota de piata stabilita. deciziile strategice vizeaza actiuni de mari proportii privind dezvoltarea viitoare a intreprinderii. acest tip de decizii sunt luate din initiativa si pe raspunderea cadrului de conducere in a carui sfera de competenta intra decizia respectiva. sunt elaborate si adoptate.Semiprogramate. sunt hotarari luate la intervale regulate de timp. pe care-l analizam. III. a unui demers decizional elaborat in prealabil in care.. se refera atat la problemele noi cat si la unele obiective mari sau deosebite survenite in activitatea intreprinderilor in afara programului. elaborate pentru perioade mari de timp. care modifica semnificativ mediul concurential. Acestei modificari conducerea intreprinderii trebuie sa-i raspunda cu o decizie inedita. din mediul ambiant al fiecarei unitati operative. la un moment dat. de la un punct central. la niveluri ierarhice medii si inferioare si vizeaza desfasurarea zilnica a procesului economic. pe baza unor procedee integral reglementate. Periodice. se adopta. mai ales. un nou produs etc. In functie de natura obiectivelor urmarite si de orizontul la care se refera. deciziile privind utilizarea parcului auto pentru aprovizionarea unitatilor operative. indeosebi la nivelurile ierarhice medii si inferioare. de fiecare data sunt avute in vedere situatiile concrete. neprogramata. avizarea lor de catre cadrul de conducere situat pe un nivel ierarhic superior celui care a luat decizia respectiva. II. luarea unor de decizii de acest tip si aplicarea lor in activitatea practica este conditionata de aprobarea. se refera la perioade de maximum o luna. acopera perioade intre o luna si un an si vizeaza activitatea curenta a compartimentelor si a intreprinderii prin care se asigura realizarea obiectivelor si deciziilor strategice prevazute in planurile pe termen lung. Aceste decizii se iau la cel mai inalt nivel ierarhic din intreg sistemul de conducere al unei organizatii. Ultimul criteriu. De exemplu. . Dependente. produsul “A” cu sanse mari de succes. sunt indeplinite obiectivele intregii intreprinderi. De exemplu. deosebim doua tipuri de decizii. un obiectiv realist. a planului. insa. imediate si cu un inalt caracter de repetabilitate.Programate. previzibile. distributia nivelelor de performanta pe unitati operative se face potrivit unui algoritm semiprogramat. sunt extrem de numeroase. Dupa sfera de competenta a cadrului de conducere. . Se refera.

Insa. T. Pe de alta parte. cea aleasa. elaborarea si adoptarea deciziilor este un proces complex care poate antrena. consecinte pozitive sau negative care pot merge de la succes de rasunet la faliment. evident.. daca obiectivele stabilite prin decizie au fost indeplinite si in ce proportie. parcurse intr-o ordine logica sunt: A.Un sistem de previziune. In aceasta etapa exista posibilitatea ca problema ce se cere rezolvata sa fie evidenta iar ipoteza initiala sa fie corecta si usor de enuntat. socotita uneori “cea mai importanta etapa”. Unice. Nu trebuie insa subestimat faptul.Un sistem de evaluare. a fiecarei variante in parte. asa cum am vazut. in constiinta clientilor de peste hotare. Aceasta faza isi pune in anumite situatii in mod hotarator amprenta asupra directiei ulterioare de analiza si decizie fiind.2. de mijloacele utilizate si de repercursiunile posibile. sunt probleme evidente a caror “descoperire” nu ridica nici un fel de probleme (nu e vorba. situatie care pune in termeni foarte seriosi problema volumului activitatii pentru o perioada necunoscuta. in functie de nivelul ierarhic la care apare aceasta nevoie. lipsa din stoc a unor materii prime. o revolutie etc. a caror faze (etape). in mod deosebit. din aceasta cauza. ca adesea ipoteza este greu de descoperit deoarece o situatie poate avea mai multe cauze virtuale din care cea reala nu se lasa identificata cu usurinta. a unui cadru de conducere sau a unui colectiv de conducere. De exemplu. Identificarea corecta a problemei aparute pentru a carei rezolvare este necesara o decizie. elaborarea si adoptarea unei decizii presupune parcurgerea unui ciclu decizional caracteristic. Activitatea in aceasta prima etapa are drept obiectiv relevarea factorului (sau a factorilor) care a declansat aparitia unei situatii neasteptate (neplanificate. necesitatea elaborarii programului de aprovizionare a unitatilor operative. . in functie de continutul lor.Vagu. in final. repetarea lor fiind greu de anticipat. a intreprinderii sau a unor unitati operative de alimentatie publica sau de cazare.Un sistem de referinta. de rezolvarea lor care nu este atat de simpla). intamplatoare.Zorlentan De exemplu. adoptarea unor decizii din aceasta categorie se face la intervale necunoscute. De exemplu. Indiferent de fortele antrenate. deprecierea imaginii statiunii. respectiv un sistem de criterii in functie de care se analizeaza masura in care actiunile declansate evolueaza in directia stabilita si. necesitatea organizarii turneului unui parc auto in vederea aprovizionarii cu preparate din fabrica de catering a unitatilor etc. indiferent de sensul ei) ce urmeaza sa faca obiectul unei decizii. decizia luata la un moment dat presupune existenta unui mecanism din care fac parte mai multe sisteme1. Din acest punct de vedere ne raliem parerii unor cunoscuti specialisti romani care afirma ca “Este mai daunator sa dai un raspuns bun unei probleme gresit definite decat sa dai un raspuns mai putin bun unei probleme bine puse” .P. . datorita unei greve spontane. in viitorul imediat.Aleatorii. Tehnologia deciziei economice Ca esenta a actului de conducere. decizia de rezolvare a situatiei indeplinirii. care evalueaza fiecare varianta in parte si.Un sistem de analiza. actiunile posibile. a contractelor incheiate cu beneficiarii. 3. cu rolul principal de a anticipa consecintele deciziei ce urmeaza a fi luata. scaderea numarului de clienti dintr- . care are rolul de a depista variantele. respectiv: . decizia privind parametrii activitatii intreprinderii daca in tara unuia din principalii furnizori sau beneficiari a izbucnit un razboi. sunt decizii care au un caracter exceptional. .

fiecare cu consecintele pe care le atrage adoptarea ei. prezinta decidentului variantele de decizie. Construirea alternativelor de decizie devine posibila dupa incheierea procesului de informare si prelucrare a tuturor informatiilor ce reflecta situatia la zi din domeniul viitoarei decizii. a unor criterii de alegere. in diferite forme de exprimare. la sfarsitul procedurilor de calcul si analiza. pe plan national si international. din diferite motive. Aceasta si explica de ce cele mai importante decizii sunt acte ale conducerii colective. Oricat de perfecte vor fi modelele utilizate in prognoza consecintelor fiecarei variante in parte si oricat de detaliate au fost ele analizate nimic nu poate inlocui gandirea decidentului. c) resursele disponibile ale intreprinderii care pot fi avute in vedere la elaborarea deciziei. creativitatea joaca un rol tot mai important in procesul decizional.m. este o operatie dificila care presupune elaborarea unei ordini de preferinta. a tuturor informatiilor relevante pentru situatia analizata este.a. de cele mai multe ori se va aplica intocmai in practica. care pregateste momentul deciziei. Sunt extrem de rare cazurile. a variantei cea mai valoroasa este “cedata” calculatorului. Decizia propriu-zisa. socotita de majoritatea specialistilor cea de a doua etapa a complexului proces decizional. nu intotdeauna usor de stabilit si. buna sau rea. Se poate spune ca este cea mai tehnica etapa din intreg ciclul decizional. C. identificarea cauzelor devine o problema extrem de complexa. aprovizionare. In aceasta etapa este recomandabila utilizarea diferitelor tehnici de generare si recoltare a unor noi idei de rezolvare a problemei puse in discutie. domeniile. Culegerea si prelucrarea primara a datelor. din mai multe solutii. de aici. de obicei varianta aleasa este validata de om. dar si aici. in cazul – mult mai realist. Informatiile asupra carora se concentreaza atentia. toate acestea sunt situatii la aparitia carora pot contribui multe cauze. instructiunile de aplicare. acesta poate fi cazul in gestiunea stocurilor. de altfel.d. prezentate (inclusiv pe planul logic – calitativ – nu numai cantitativ) primele . hotararile. in general. nerealizarea profitului planificat s. de altfel – in care nu ne propunem. este hotaratoare deoarece acum sunt elaborate si studiate (previzionate) consecintele mai multor variante inclusiv a celei care va deveni decizie si se va aplica in compartimentul si in domeniul la care se refera.. in care alegerea. etapa) al intregului proces decizional. D. precum si ce eforturi sunt de obicei folosite intr-o astfel de situatie. Rezulta ca decizia se va gasi intotdeauna intre variantele elaborate in aceasta faza iar masura in care ea este sau nu optima (sau doar mai eficienta decat situatia initiala. ea nedevenind operanta decat dupa superviziarea ei de catre decidentul de drept in problema respectiva. sunt: a) legile. in aceasta etapa a procesului decizional. De exemplu. Alegerea dintr-un numar mare de alternative. b) experienta atat a propriei intreprinderi cat si a altora din tara si de peste hotare pentru a se cunoaste care este stadiul in domeniu. B. Decizia luata acum. atingerea optimului) depinde de calitatea activitatilor desfasurate in acest moment (faza. Solutiile alternative trebuie sa mobilizeze conducerea in sensul analizei aprofundate a fiecarei variante existente. executata de personal de specialitate care. firesc toate in masura in care se refera la domeniul analizat.o anumita zona geografica. este etapa de cea mai mare responsabilitate din intreg ciclul data fiind ireversibilitatea ei. Aceasta etapa. fiind. ordonantele.

drept decizie. . Instrumentele deciziei In sfera procesului decizional cercetarea operationala are un larg camp de actiune. din randul acestora se alege. costurile cele mai mari etc. cand decidentul se gaseste in stare de “ignoranta totala” fata de “starile naturii”. pentru prima oara in anul 1950 si fiind in fond.patru etape in vreme ce organizarea executarii deciziei se face printr-un sir de alte decizii luate la nivelurile ierarhic inferioare. Criteriul optimistului (maxi-max) Criteriul maxi-max este utilizat. asupra viitorului. Criteriul lui Savage2 (mini-max sau al regretului). alternativa care corespunde celui mai mic regret. inspiratia de moment. In prezent.3. decizia care va conduce la rezultatele cele mai mari. nu mai exista domeniu in care luarea unei decizii sa nu poata beneficia de una sau chiar mai multe categorii de modele. au efectele finale cele mai mici (profitul cel mai mic. Alegerea unei variante. Deciziile bazate pe intuitia. Procedeul standard de utilizare a criteriului lui Wald presupune ca decidentul sa aleaga din strategiile (deciziile) posibile pe acelea care. este foarte asemanator celui a lui Wald. tot un criteriu pesimist. Criteriul lui Laplace (al rationalitatii). personalitatii si starii de spirit a decidentului (individual sau colectiv). de cele mai multe ori. se alege drept decizie varianta care conduce la cele mai favorabile rezultate. mai ales atunci cand decizia trebuie luata imediat. respectiv atunci cand nu poate apela la precedente. fiind apreciata drept o cale de pregatire stiintifica a deciziilor. foarte important. Folosindu-se aceleasi doua etape procedurale se alege pentru inceput din fiecare directie strategica solutia cea mai favorabila iar in cea de a doua etapa. nu trebuie subestimata o intreaga categorie de decizii in care procesul decizional nu urmeaza ciclul analizat. Formulat. din cele selectionate. singura solutie. in ceea ce privesc etapele de utilizare. cand nu exista nici o informatie cu privire la reactia “naturii” la actiunile intreprinderii sau cand acestea nu sunt de utilizat. experienta si bunul simt economic al decidentului nu pot fi neglijate ele fiind o realitate in viata zilnica a cadrelor de conducere. 3. dintre acestea. mai ales de cand in cadrul ei a inceput sa se contureze “teoriei deciziei”ca o noua ramura. fara posibilitate de a o amana. in situatia destul de frecventa de altfel. de decidenti care au o viziune optimista asupra efectelor deciziilor lor. potrivit analizei ce le insoteste. in prima etapa se aleg variantele care prezinta cel mai mare regret. respectiv regretul de a fi adoptat o anumita decizie. Difera prin aceea ca elementul determinant (de alegere) nu il constituie rezultatul favorabil al deciziei (ca in primul caz) ci cel nefavorabil. Cele mai folosite modele – care in acest caz se numesc criterii – sunt: Criteriul lui Wald sau a pesimistului (maxi-min). in final. de regula. Practic. Modele bazate pe teoria jocurilor strategice Jocurile strategice sunt folosite. din deciziile posibile.). In cazul folosirii acestui criteriu se are in vedere posibilitatea ca fiecare alternativa – fiecare varianta decizionala – se realizeaza cu o anumita probabilitate. se face potrivit naturii jocului si. iar ulterior. procedeul de aplicare a criteriului “regretului”. in cadrul procesele decizionale. Dintre acestea va alege. premisa absolut corecta. in care decizia spontana este. in al doilea rand. pregatirea.

2) Analiza apriorica.criteriile de comparare care vor fi folosite in procesul de alegere a celei mai bune alternative. respectiv o probabilitate de realizare a acestora care ulterior sunt luate in calcul pentru stabilirea deciziei finale. . De mentionat ca metodologia de elaborare a deciziei. decidentul ataseaza fiecarei alternative decizionale un “coeficient de optimism” (situat intre 0 si 1). folosind analiza bayesiana.obiectivele deciziei. echipa care pregateste luarea deciziei de catre manager. 1. Modele bazate pe teoria bayesiana Procesul luarii deciziei.alternativele de decizie posibil de luat.care insa necunoscandu-se se socotesc egale intre ele. de definirea problemei. 3) Analiza preposterioara. 5. Analiza apriorică 5. dintre cele definite. Se alege soluţia NU 3.restrictiile care vor afecta atat procedurile de luare a deciziei cat si variantele de decizie disponibile. Recoltarea unor informaţii suplimentare DA Implementarea deciziei . . In aplicarea acestui criteriu.9): 1) Definirea problemei. Alegerea solutiei finale. Analiza preposterioară NU Sunt utile şi posibile informaţii DA 4. decidentul. presupune parcurgerea urmatoarelor etape4 (vezi figura nr. 4) Recoltarea unor informatii suplimentare. Criteriul lui Hurwitz. ceea ce anuleaza in buna masura premisa corecta de la care porneste. mult mai realist decat precedentul. in analiza bayesiana. 1. Definirea problemei 2. are obligatia de a defini: . . In prima etapa.2 si 6). are o forma lunga – toate cele 5 etape mentionate mai sus – si una scurta atunci cand nu sunt necesare decat etapele subliniate (1.

Utilizarea unei metodologii adecvate jucand un rol deosebit in asigurarea corectitudinii rezultatelor obtinute . cunoscuta in sens probabilistic.Procesul luarii unei decizii folosind analiza bayesiana. pe de alta parte. 2. si daca valoarea informatiilor suplimentare ce ar trebui colectate pentru a creste certitudinea cu privire la rezultatele finale ale variantei alese drept decizie finala este mai mare decat costurile pe care le presupune obtinerea lor. Acuratetea investigatiilor necesare pentru anticiparea probabilitatilor de aparitie a diferitelor “reactii ale naturii” stabilite de decident. de catre decident. optionala. evenimente aleatoare. care depinde de un eveniment aleator (de o reactie a naturii) a carei probabilitate de aparitie poate fi anticipata. Rezulta ca. firesc. Este evident ca nu vor fi studiate decat perechile “actiune – reactie” stabilite de manager. In cea de a doua etapa se realizeaza. analiza preposterioara care are rolul de a da posibilitate decidentului. Atunci cand decidentul are deplina incredere in corectitudinea concluziilor analizei apriorice efectuate si aceasta indica superioritatea incontestabila a unei variante asupra celorlalte aceasta se alege drept decizie finala trecand direct in etapa a cincea.reactie a naturii” determina un rezultat “r” consecinta unica a perechi mentionate. in urma unor investigatii prealabile. diferitele moduri de actiune ale decidentului. pe de o parte. metodologia utilizata in acest scop. tinand cont de contextul care a impus luarea deciziei respective si pe baza cunostintelor si a experientei acestuia. corectitudinea deciziilor luate cu ajutorul “arborelui de decizie” este strict dependenta de: Capacitatea decidentului de a identifica posibilele reactii ale naturii la propriile lui solutii de actiune. in buna parte. Tehnici specializate de luarea a deciziilor Printre modalitatile si instrumentele folosite pentru rationalizarea intregului proces decizional metodele si tehnicile specializate• joaca un rol deosebit. Atunci cand exista dubii cu privire la corectitudinea alegerii facute se trece la etapa a treia. O alternativa decizionala oarecare (actiune a decidentului) determina un rezultat. in caz contrar. In caz contrar se trece la etapa a treia. asa cum am vazut. numita “Alegerea solutiei finale”. analiza apriorica a posibilitatilor de realizare a tuturor alternativelor decizionale elaborate in faza precedenta.Fiecare pereche “actiune a decidentului . se procedeaza la recoltarea unor informatii suplimentare care sunt ulterior integrate in procesul decizional cu ajutorul unor proceduri asemanatoare celor utilizate in cadrul etapei a doua. sa aprecieze ce informatii i-ar fi necesare pentru a reduce gradul de incertitudine. asteptat sau nu. Arborele de decizie descrie. inclusiv cu ajutorul unor instrumente de cercetare. Arborele de decizie Are drept obiectiv principal rationalizarea procesului decizional “arborele” putandu-se “atasa” oricarei probleme pentru a carei rezolvare este necesara o decizie. 4. Cand concluziile analizei preposterioare nu sunt favorabile culegerii unor informatii suplimentare se trece la ultima etapa “Alegerea solutiei finale”. sau echipei care pregateste luarea deciziei de catre manager. si “reactiile naturii”.. cronologic. in buna masura. 3.

. costul investitiei fiind: I3 = 45 000 × 30 =1 350 000 u.. Exemplu.. va tiparii 50 000 exemplare astfel ca în acest caz costul investitiei va fi: I2 = 170 000 + 130 000 + 50 000 × 30 = 1 800 000 u. iar în cazul unui test negativ ca probabilitatea de succes este 35% si de insucces 65%.m. Se apreciaza ca probabilitatea ca testul sa fie pozitiv este 80% si de nereusita 20%. investigatii. Sa mai presupunem ca în cazul netestarii pietei se apreciaza ca succesul de vânzare ar fi 60% si insuccesul 40%. Pe baza experienţei anterioare se apreciaza ca în cazul unui test pozitiv vânzarea pe întreaga piata are succes cu o probabilitate de 80% si insucces cu 20%. _ costuri fixe = 130 000 u. Daca decizia este pozitiva se pune apoi problema determinarii tirajului având în vedere urmatoarele costuri de productie: _ pentru drepturi de autor = 170 000 u.m.m. În acest scop va produce 5 000 de exemplare astfel ca investitia va fi: I1 = 170 000 + 130 000 + 5000 × 30 = 450 000 u.80 Vânzare 1 Eşec 0.80 C3 Eşec 0. Sa remarcam ca am considerat de fiecare data doar doua situatii (stari ale naturii sau beneficiilor) si anume succesul care presupune vânzarea volumului sau insuccesul când acesta nu se vinde (în sensul ca numarul exemplarelor vândute este mic în raport cu tirajul si îl socotim practic zero). Arborele de decizie este reprezentat în figura următoare: Lansare produs Se testează piaţa Nu se testează piaţa Succes 0. explorari. cercetari si calcule complicate. O editura studiaza posibilitatea publicarii unui volum special ocazionat de aniversarea unui anumit eveniment cultural-istoric.20 Vânzare 2 Succes 0. Pretul de vânzare al volumului se determina a fi 80 u.m. Daca va decide sa puna în vânzare volumul pe toata piata fara sa-l testeze. date fiind avantajele utilizarii sale dintre care prevederea implicatiilor fiecarei alternative de decizie este de cea mai mare importanta.Cu toate eforturile pe care le presupune utilizarea acestui instrument complex.20 C4 Eşec 1 C2 C5 . _ cost variabil unitar = 30 u. În situatia în care testul regional este pozitiv editura va tiparii înca 45 000 de exemplare pe care le va vinde pe toata piata.m.m.35 Eşec 1 C1 Succes 0. se foloseste tot mai mult in practica top managementului. Editura ar putea testa succesul volumului în chestiune punându-l în vânzare pe o piata regionala (sau într-un numar de librarii alese la întâmplare).m.

1 800 000 um.b2.Am reprezentat nodurile decizionale prin dreptunghiuri. Tabelul decizional. respectiv). Setul de acţiuni posibile indică ratele diferenţiate ale dobânzilor. b3 = 5 000x80x0. cu o mare frecventa. nivelul salariului şi vârsta (sub sau peste 50 de ani). Condiţiile includ limitele valorice ale împrumutului. …. Tabelul decizional se prezinta. Acţiuni posibile………….400 000 um . …. c5 (notate b1. Tabel decizional. iar matricea conexiunilor arată ce condiţii trebuie să îndeplinească cel care împrumută pentru a beneficia de o anumită rată a dobânzii. . În baza informatiilor de mai sus se obtine: b1=50 000x80x0.35-(170 000+130 000+50 000x30) = .2-45 000x30 = -760 000 um.8-45 000x30 = +1 400 000 um. Este o varianta complexa a nomogramelor de calcul• si se recomanda elaborarea si utilizarea lui in toate cazurile in care managerul este pus in situatia de a alege.8 –(170 000 +130 000+5 000x30)+45 000x80x0. Calculam beneficiile asociate fiecarei consecinte c1. de obicei. b2 = 0-(170 000+130 000+50 000x30) = . c2. Decizia care se impune evident este că trebuie testată piaţa..1 800 000 um. b5 = 0-(170 000+130 000+50 000x30) = . Combinaţii ale obiectivelor sau cerinţelor…. b5. cu patru cadrane (vezi exemplul din figura de mai jos) in care sunt trecute: Obiective şi cerinţe…………. Combinaţii de posibile acţiuni…………. b4 = 5 000x80x0. o decizie din randul acelorasi alternative prestabilite in “tabel”. Pentru a nu complica exemplul nu se iau în considerare decât costurile de productie si încasarile. Un exemplu de tabel decizional utilizat pentru acordarea unui împrumut de către o bancă. nodurile aleatoare prin elipse si nodurile consecinta economica prin cercuri.8 –(170 000 +130 000+5 000x30)+45 000x80x0..

. in prezent. de fapt a deciziei finale. din pacate uneori prea tarziu. in acest scop. . fara ajutorul experimentului. in cazul nostru. in prealabil. care-l diferentiaza de toate celelalte instrumente. Experimentul economic. fara consecintele. Simularea decizionala• presupune construirea. (vezi fig. ar ramane o enigma pana la traducerea lor in viata reala. s-au impus doua instrumente (metode) de cercetare a fenomenelor economice care contribuie intr-o masura insemnata la cresterea calitatii deciziilor economice. Datorita caracteristicilor sale si a metodologiei utilizate experimentul este. In cadrul unui experiment economic decidentul desfasoara activitati privind: . posibilitatea de a anticipa toate consecintele diferitelor variante de decizii. Un sistem tipic de simulare1. una din cele mai eficiente instrumente de masurare a relatiilor cauza-efect in cazul celor mai diferite decizii a caror consecinte. la intervale bine stabilite. decident si date.controlul variatiei cel putin a unui factor independent. a unor modele care sa “simuleze” desfasurarea proceselor economice in conditiile de care s-a tinut cont la elaborarea variantelor decizionale posibil de aplicat.Structura tabelului decizional pentru acordarea unui împrumut Experimentul si simularea In ultimul timp. a fenomenul cercetat de fapt a consecintelor variatiei a cel putin unui factor independent asupra acestuia. mai important in acest caz. Utilizarea. a simularii decizionale oferind posibilitatea de a realiza un control “nedestructiv” al efectelor deciziilor ce vor fi luate. de mai jos) din: model. respectiv experimentul si simularea decizionala. Simularea decizionala Simularea decizionala asigura nu numai fireasca rationalizare a procesului decizional ci si. de care depind consecintele deciziei ce va fi luata. ale unor mari erori decizionale. . masurarea . potential dezastroase. interventia decidentilor in generarea informatiilor necesare luarii unei decizii.in fine. si nu numai1. din acest punct de vedere simularea fiind un instrument unic. utilizat in cercetarea fenomenelor economice este format. are drept caracteristica esentiala. Instrument modern de conducere.repartizarea aleatoare a unitatile cercetate in doua grupe – experimentala (unde factorii independenti vor suferi modificari controlate) si de control (unde factorii amintiti raman neschimbati).

componente ale unei metodologii specifice: . .eventual. atunci cand sunt suficiente informatiile obtinute. .analiza datelor de iesire si luarea deciziei pe baza acestora. are drept obiectiv identificarea “tuturor” factorilor care pot influenta decizia in domeniul analizat si a legaturii dintre acestia. care are menirea de a reflecta. procesele economice supuse simularii’ . cat mai fidel posibil.culegerea datelor de intrare. . inclusiv experimentul) necesare functionarii modelului.elaborarea modelului.simularea propriu-zisa. (folosind.analiza economica. .Procesul de simulare presupune parcurgerea urmatoarelor etape.

Etapele procesului de simulare .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful