TEHNICI DE DISTRIBUŢIE A PRODUSELOR LA S.C. „STARO” S.A.

CUPRINS
1. Consideraţii privind distribuţia mărfurilor ......................................................................5 1.1. Concept şi funcţii ................................................................................................................5 1.2. Conţinutul distribuţiei .........................................................................................................7 1.3. Canalele de distribuţie .........................................................................................................9 1.3.1. Caracteristicile dimensionale ale canalului de distribuţie ..................................10 1.3.2. Alegerea şi organizarea canalului de distribuţie ................................................12 1.3.3. Intermediarii distribuţiei .....................................................................................14 1.4. Schimbări în structura distribuţiei pe plan internaţional ...................................................16 2. Logistica mărfurilor - distribuţia fizică ...........................................................................18 2.1. Rol, funcţii şi obiective .....................................................................................................20 2.2. Activităţile logisticii de distribuţie ....................................................................................22 2.3. Relaţiile dintre logistică şi distribuţie ...............................................................................30 2.4. Tendinţe şi strategii logistice în Europa ............................................................................33 3. Societatea comercială SC Staro SA – caracterizare generală ........................................37 3.1. Prezentarea generală a firmei ............................................................................................37 3.1.1. Profilul de activitate al societăţii ........................................................................37 3.1.2. Organizarea societăţii .........................................................................................38 3.1.3. Principalele rezultate ale SC Staro SA ...............................................................40

3.2. Caracterizarea eficienţei societăţii ....................................................................................48 3.2.1. Volumul vânzărilor totale ..................................................................................48 3.2.2. Volumul şi structura vânzărilor pe grupe principale de produse şi pe tipuri de circuite de distribuţie ................................................................................................................52 3.2.3. Profitul realizat de SC Staro SA ........................................................................55 4. Tehnici de distribuţie a produselor SC Staro SA şi eficienţa lor ...................................56 4.1. Descrierea tehnicilor de distribuţie la SC Staro SA …......................................................56 4.2. Forme şi indicatori de analiză a eficienţei economice în distribuţia mărfurilor ...............63 4.3. Căi şi mijloace de creştere a eficienţei formelor de distribuţie .........................................67

Concluzii şi recomandări .......................................................................................................70

Bibliografie .............................................................................................................................76

2

1. CONSIDERAŢII PRIVIND DISTRIBUŢIA MĂRFURILOR

1.1. Concept şi funcţii
Economia de piaţă reprezintă acel tip de economie în care piaţa şi concurenţa hotărăsc ce bunuri şi servicii se produc, în care raportul dintre cerere şi ofertă determină principiile de prioritate în producerea bunurilor şi serviciilor şi în care, în general, piaţa, cu legităţile ei, joacă rolul decisiv în reglarea întregii activităţi economice din societate. Se consideră deci că esenţialul în definirea economiei de piaţă este dacă piaţa, scimbul, în general, stau la temelia organizării economice a unei ţări. În spiritul acesor noi interpretări, activitatea comecială desemnată, intr-o economie de piaţă, prin „distribuţie şi vânzare”, constituie o verigă importantă în viaţa economică, pentru că ea leagă producţia cu consumul. Cu alte cuvinte, distribuţia leagă, în spaţiu şi timp, producătorii şi consumatorii. Totodată, abordând activitatea fiecărei întreprinderi producătoare intr-o optică nouă, prin prisma economiei de piaţă, distribuţia mărfurilor apare ca o funcţie indispensabilă ce asigură drumul optim al produselor întreprinderii spre locurile unde ele întâlnesc cererea1. Problematica distribuţiei mărfurilor, prin complexitatea sa, trebuie abordată într-un context mai larg, pentru a putea evidenţia consistenţa şi perspectivele unui asemenea sector, luându-se în considerare, pe de o parte, diversitatea formelor sale - comerţ cu amănuntul, comerţ cu ridicata, comerţ mijlociu etc. - iar, pe de altă parte, necesitatea unei evaluări corecte a rolului său atât în ceea ce priveşte dezvoltarea producţiei, cât şi în promovarea şi modernizarea consumului, astfel încât să poată fi apropiată de toate celelalte forme şi sectoare ale pieţei. Într-o asemenea accepţiune, este necesar a se porni de la schimbul de mărfuri şi rolul acestuia în evoluţia economică a fiecărui stat sau comunitate. Producătorii şi consumatorii, în cadrul oricărei societăţi, sunt separaţi prin distanţă, prin ignorarea reciprocă a mijloacelor şi nevoilor, prin disproporţii între cantităţile oferite de către fiecare producător şi cele cerute de fiecare consumator, precum şi prin decalajul dintre
1

Aurel Brânză, Viorica Cişcă, Adrian Gherasim, Distribuţia şi Logistica Mărfurilor, Editura Junimea, Iaşi 2005,

p.9

3

• finanţarea unor operaţiuni comerciale . facilitării operaţiunilor de alegere a produselor necesare şi ajutării în procesul de întreţinere şi utilizare a diverselor bunuri achiziţionate.Funcţiile enumerate scot în evidenţă faptul că rolul distribuţiei este multiplu şi benefic atât pentru producător cât şi pentru consumator3. Iaşi 2005. furnizându-le o serie de servicii ca: proximitatea preţului de vânzare. Pornind de la aceste considerente. Distribuţia şi Logistica Mărfurilor. în cele mai bune condiţii.. Editura Junimea. Dayan: Manuel de la distribution. ca fază intermediară esenţială între funcţia producţiei şi cea a consumului sau a utilizării2. Adrian Gherasim. manipulare. • informarea. demontare sau asamblare. literatura de specialitate consemnează: • schimbarea proprietăţii asupra produsului. respectiv efectuarea transferului succesiv al dreptului de proprietate de la producător la consumator prin intermediul actelor de vânzarecumpărare. Paris. 1987. Aurel Brânza.perioadele de realizare a produselor şi momentul manifestării nevoilor. p. funcţie ce are în vedere existenţa unor cazuri în care agenţii de distribuţie finanţează întreprinderile de producţie în procesul de cumpărare şi stocare a produselor în unele perioade în care mărfurile vor fi produse şi nu vor fi vândute imediat clientului final.23. Comerţul. trebuie să asigure echilibrul necesar în cadrul pieţei şi fluiditatea actelor de vânzare-cumpărare. stocare. distribuţiei îi revine rolul de a regulariza mişcarea bunurilor şi serviciilor între producţie şi consum şi de a satisface nevoile consumatorilor. Între principalele funcţii ale distribuţiei. etalare. ambalare. prin regularizarea mişcării bunurilor şi serviciilor între producţie şi consum. • deplasarea produselor de la producător la consumator prin intermediul activităţilor de transport. Les Editions d’Organisation. condiţionare. vânzare etc. permiţând scurgerea producţiei spre locurile de consum. Viorica Cişcă. consilierea şi asigurarea service-ului după vânzare în vederea asigurării unei bune informări a clientelei cu privire la posibilităţile de satisfacere a diverselor trebuinţe. distribuţia reuneşte un ansamblu de funcţii economice esenţiale atât pentru producători cât şi pentru consumatori. 2 3 A. posibilitatea de a alege dintr-un sortiment larg bunurile şi serviciile ce corespund cel mai bine nevoilor şi exigentelor etc. În vederea realizării echilibrului necesar în cadrul pieţei. p11 4 .

respectiv realizarea de bunuri. bunurile şi serviciile la dispoziţia consumatorilor. p. A. potrivit cerinţelor pe care le manifestă în cadrul pieţei. Les Editions d’Organisation. Dayan: lucrare citată.. Aceştia pot fi individuali.4Mijloacele şi operaţiunile desemnate prin termenul de distribuţie se clasifică în două mari categorii. altfel spus. în care un număr limitat de utilizatori constituie cea mai importantă parte a cererii. dar încredinţează cealaltă parte a vânzărilor sale unui intermediar. mulţi producători au adoptat o soluţie de compromis.1. . Distribuţia duală – din dorinţa de a reconcilia conflictul dintre avantajul contactului direct şi economiile oferite de vânzarea printr-un intermediar. Paris.Într-un sens general. sau pot fi întreprinderi de comerţ cu ridicata. ce pot fi consemnate prin noţiunile de “distribuţie comercială” şi “distribuţie fizică”. privit din punct de vedere macroeconomic.producţia. la rândul său. p. distribuţia reprezintă procesul prin care bunurile şi serviciile sunt puse la dispoziţia consumatorilor intermediari sau finali. denumită in mod curent distribuţie „duală”. 1987. asigurându-li-se acestora facilităţile de loc. Sau.consumul de bunuri pentru satisfacerea nemijlocită a nevoilor utilizatorului final. societăţi comerciale ce se ocupă de comerţul prin corespondenţă sau de comerţul cu amănuntul etc. din punct de vedere material. cu echilibrul repartizat pe un mare număr de utilizatori mici sau accidentali. cu ajutorul mijloacelor de transport şi al stocajului5. Dayan: Manuel de la distribution. mărime etc. 23 5 . Distribuţia comercială constă în a transfera titlul de proprietate asupra produsului de la producător la consumator. În această alternativă. Distribuţia fizică mai este întâlnită în literatura de specialitate şi sub denumirea de logistică comercială. constă în a pune. Conţinutul distribuţiei Termenul de distribuţie desemnează ansamblul mijloacelor şi al operaţiunilor care asigură punerea la dispoziţia utilizatorilor sau a consumatorilor finali a bunurilor şi serviciilor realizate de către întreprinderile producătoare. 4 5 A. timp. ca de exemplu vânzătorii din întreprindere. Această politică este favorizată de existenţa fenomenului „jumătăţi grele”. definiţia distribuţiei se bazează pe sistemul de relaţii între cele trei domenii importante care structurează piaţa: . Distribuţia respectivă poate fi asigurată prin intermediul agenţilor de distribuţie. Distribuţia fizică.23. producătorul îşi vinde o parte din produse în mod direct.2.

Din marketingul-mix fac parte toate elementele succeptibile de a avea un impact asupra comportamentului cumpărătorului. care integrează ansamblul tehnicilor. Distribuţia este. Pachetul de servicii prestate de intermediarii şi ajutătorii în procesul de distribuţie urmăreşte menţinerea unui produs pe piaţă in condiţii de eficienţă. selecţia intermediarilor. opţiunea pentru un nivel mai ridicat sau mai scăzut de control. mediul ambiant. Distribuţia şi Logistica Mărfurilor. Din perspectiva factorilor amintiţi se pot indentifica următoarele strategii de distribuţie: a) Distribuţia intensivă – se realizează printr-un număr cât mai mare de intermediari. Principiul fundamental al mixului de marketing constă în faptul că fiecare element se află într-o anumită interdependenţă cu celelalte. are la bază relaţii de intercondiţionalitate între cele patru componente ale marketingului mix. Acest demers presupune alegerea numarului şi mărimii canalelor de distribuţie.. acestea trebuie planificate astfel încât să coopereze. aducerea produsului la locul potrivit (distribuţia) şi promovarea produsului. legate de transferul bunurilor. element central al strategiei de marketing. stabilirea piliticii de preţşi promovare. Scopul este difuzarea cât mai rapidă si cât mai extinsă a mărfurilor pe piaţă. Adrian Gherasim. Pricipalul risc derivă din controlul redus asupra membrilor canalului de distribuţie. consumatorii. 6 Aurel Brânza. de la producător la consumator. Iaşi 2005. de exemplu. Scopul este de a crea o sinergie6. Editura Junimea. Viorica Cişcă. O definiţie a distribuţiei din acesta perspectivă.distribuţia. p12 6 . intermediarii. politica înteprinderii. Strategia distribuţiei vizează alegera modalităţilor în care întreprinderea decide să „acopere” cu produsele sau serviciile sale piaţa. al exploatării economice la nivelul unei întreprinderi. Această strategie se prestează mai ales la bunurile de larg consum. Pentru a valorifica cât mai mult fiecare element al mixului de marketing. metodelor şi miljloacelor de care întreprinderea dispune pentru a influenţa piaţa-ţintă. McCarthy a propus gruparea acestor elemente în patru categorii pe care le-a numit cei „4 P”: produsul. influenţată de tipul de produs ce este comercializat. standardizate şi de valoare scăzută. procesul de distribuţie trebuie să cuprindă activităţi speciale de marketing. Factorii care influenţează alegere strategiei de distribuţie sunt: caracteristicile produsului/serviciului. prin tranzacţii comerciale. În sens particular. preţul său.

c) Distribuţia selectivă – reprezintă o cale de mijloc între primele două alternative şi este preferată de întreprinderile cu o vastă experienţă pe piaţă care ştiu să profite de avantajele strategiilor anterioare şi să evite riscurile pe care acestea le implică. Editura Junimea. 1. în scopul unei comercializări mai eficiente şi a unui control mai deplin asupra acitvităţii acestuia. nestandardizate. Marketing în economia concurenţială.3. Oliver Pricop. 7 Elena Niculescu. membrii unui astfel de canal îndeplinesc funcţii diverse în raport cu poziţia lor (mai aproape de ofertant sau de consumator) şi în raport cu specificul activităţilor pe care le desfăşoară7. Iaşi 2003. p 293 7 . printr-un singur intermediar specializat zonal. Canalele de distribuţie Un canal de distribuţie este format din totalitatea persoanelor fizice sau juridice care intervin pe parcursul trecerii mărfii din proprietatea producătorului în cea a utilizatorului final. Cunoscuţi sub denumirea de „verigi”.b) Distribuţia exclusivă – se realizează de regulă pe zone. După numărul treptelor de intermediere se deosebesc două tipuri de bază ale canalului de distribuţie: canal direct şi canal indirect. Avantajele unei strânse colaborări si comunicări între producător şi intermediar fac din această strategie una preferată mai ales in cazul produselor complexe.

canale indirecte. alcătuie din producătorşi din utilizatorul final.3.canale directe. În raport cu această caracteristică există următoarele tipuri de canale de distribuţie: . cu un singur intermediar. Acest tip de canal poate lua următoarele forme: a) canale scurte.1 Caracteristicile dimensionale ale canalului de distribuţie Lungimea canalului . 8 . . după numărul treptelor de intermediere 1.DIRECT Fără trepte de Intermediere Cu o singură treaptă INDIRECT Cu mai multe trepte de intermediere Producător Producător Producător Producător Comerciant de gros specializat Comerciant de gros Comerciant cu amănuntul Consumator Comerciant de gros generalist Comerciant cu amănuntul Consumator Comerciant cu amănuntul Consumator Consumator Figura 1. de regulă. fără verigi. Se utilizează: când valoarea produsului este mare sau când se preferă ambalajele de volum mare. – Tipuri de bază ale canalului de distribuţie. Sunt folosite mai ales în sectorul industrial sau atunci când se doreşte un control mai bun al vânzării ţi o relaţie mai strânsă cu consumatorul. este un detailist. unde se interpun unul sau mai mulţi intermediari. care.este dată de numărul total de verigi intermediare prin care se asigură transferul mărfurilor de la producător la consumatorul final.1.

Theodor Purcărea. noi sau perisabile. câne există capacităţi mari de stocaj.2) două tipuri de bază ale circuitului de distribuţie: .circuit pe un singur canal. scurt şi direct.când produsele sunt nestandardizate. Dr.circuit pe mai multe canale. când se doreşte evitarea comerţului cu amănuntul. care pot fi cu două niveluri (un angrosist şi un detailist). Ana-Lucia Ristea.Editura Didactică şi Pedagocică R. niveluri (de regulă un angrosist. b) canale lungi. p 19 9 .A Bucuresti. Lăţimea canalului – este dată de numărul de unităţi existente la nivelul aceleiaşi etape de distribuţie (ex. un mic grosist şi un detailist). După numărul de canale de distribuţie utilizate simultan de către un producător se regăsesc (figura 1. Caracteristicile canalului de distribuţie şi tipurile de canale ce pot apărea sunt general valabile atât pentru comerţul naţional cât şi pentru cel intenaţional. 1996. Maximul acestei caracteristici este atins atunci când produsul este livrat la sediul utilizatorului final sau la locuinţa consumatorului final. 8 Dr. Caracteristicile circuitului sunt: a) canalele unui circuit: intermediarii având aceeaşi natură şi aceeaşi specializare. b) mărimea circuitului de distribuţie: numărul intermediarilor care intervin în circuitul de distribuţie. cu trei Principalele dezavantaje ale canalelor lungi de distribuţie derivă din dificultatea obţinerii de informaţii şi din controlul redus asupra procesului de distribuţie. Constantin Tudose. Dr. Distribuţia Mărfurilor. numărul de magazine de vânzare cu amănuntul folosite în cadrul unui canal de distribuţie).un circuit poate fi lung. Adâncimea canalului – reflectă măsura în care ultimul distribuitor s-a apropiat de consumatorul final. sau cu mai multe niveluri. Circuitul de distribuţie reprezintă ansamblul drumurilor parcurse de către un produs pentru a ajunge la consumatorul final8. .

caracteristicile întreprinderii şi caracteristicile intermediarilor9. p 295 10 . Marketing în economia concurenţială. 9 Elena Niculescu. a) Caracteristicile consumatorilor. Iaşi 2003. există şi între reţelele de distribuţie o puternică competiţie şi din acest motiv selectarea celor mai bune canale este vitală atingerii obiectivelor organizaţionale.2 Alegerea şi organizarea canalului de distribuţie Fiecare canal se caracterizează printr-o dinamică specifică. caracteristicile produsului. Selecţia canalelor de distribuţie după acest factor se poate realiza respectând următorii paşi: .segmentarea pieţei ţintă în grupuri omogene de consumatori din perspectiva preferinţelor şi obiceiurilor de achiziţie. Oliver Pricop. după numărul canalelor de distribuţie I. Editura Junimea. prin costuri si riscuri diferite.3.2 – Tipuri de bază ale circuitelor de distribuţie. prin avantaje si dezavantaje. Alegerea canalelor de distribuţie este determinată de mai mulţi factori. mai importanţi fiind: caracteristicile consumatorilor. La fel ca între întreprinderi.PLASAREA PE UN SINGUR CANAL (de exemplu cu o singură treaptă de intermediere) PLASAREA PE MAI MULTE CANALE DE DISTRIBUŢIE (de exemplu numai combinaţii directe şi cu o singură treaptă ) Nediferenţiat Diferenţiat pe pieţe specializate intermediere Producător Producător Producător Producător Produs A după Comerţ cu amănuntul Comerţ cu amănuntul Comerţ cu amănuntul Comerţ cu amănuntul Consumator Consumator Consumator Produs B Piaţa A Piaţa B Figura 1.

disponibilitatea de cooperare in programe de promovare şi publicitate. greutatea şi valoarea unitară: cu cât aceste caracteristici sunt mai mari cu atât se recomandă mai mult canale scurte pentru reducerea cheltuielilor. .volumul. .identificarea valorii aşteptate de fiecare segment de consumatori vis-a-vis de respectivul canal de distribuţie. experienţa în distribuţia de mărfuri asemănătoare sau identice. capacitatea sa logistică şi financiară. „împingând” produsul către consumatori prin intermediul unui anumit canal. potenţialul şi ritmul de dezvoltare al acestuia. servicii postvânzare.gradul de perisabilitate: produsele perisabile necesită canale scurte sau directe şi o distribuţie intensivă. O strategie ofensivă presupune ca întreprinderea să reprezinte componenta activă a sistemului de distribuţie. Mărimea întreprinderii în cadrul pieţei. O strategie defensivă presupune ca întreprinderea sa fie componenta pasivă. c) Caracteristicile firmei.analiza gradului de solvabilitate al consumatorilor.. b) Caracteristicile produsului. competenţa sa profesională. capacitatea ei financiară. Trebuie reţinut de asemenea că utilizatorii asteaptă ca sistemele de distribuţie ale furnizorilor să răspundă la cât mai multe din cerinţele lor: varietatea şi disponibilitatea produsului. . acces uşor la centrele de distribuţie. furnizarea rapidă şi sigură. consumatorii fiind cei care vor solicita livrarea mărfurilor printr-un an umit tip de canal de distribuţie. 11 . . poziţia sa geografică şi obiectivele sale strategice determină opţiunile acesteia privind forma şi dimensiunea unui canal de distribuţie.nevoia de servicii: produsele care necesită servicii post-vânzare utilizează canale scurte şi o distribuţie exclusivă sau selectivă. Se disting ca fiind mai importante următoarele elemente de analiză: . d) Caracteristicile intermediarilor. În acest caz se vor studia elemente ca: imaginea şi renumele intermediarului. resursele de care dispune.gradul de standardizare: produsele nestandardizate necesită de regulă canale scurte şi o distribuţie exclusivă sau selectivă. relaţiile sale cu clienţii. Natura produsului si destinaţia care i se dă acestuia în consum influenţează alegerea canalelor de distribuţie.alegerea unei strategii ofensive sau defensive de distribuţie. .

adică incercarea acestuia de a cuprinde în sfera sa de influenţă cât mai multe verigi succesive ale distribuţiei. a stoca şi a revinde. Comerţul angro. detailiştilor. Intermediarii distribuţiei Cunoscând funcţiile distribuţiei.Este tot mai evidentă tendinţa de integrare a activităţilor de distribuţie alături de tendinţele concentrării şi specializării acestora. apare evidentă poziţionarea deosebită a două categorii de intermediari care. pe de o parte. Astfel putem vorbi de un sistem de distribuţie pe verticală (SDV) când unul din membrii unui canal de distribuţie deţine în proprietate. altor angrosişti. Integrarea orizontală este o dezvoltare a unui agent economic pe lăţimea canalului de distribuţie. titlul de proprietate sau dreptul de a dispune de mărfurile respective.3. p. Integrarea pe verticală este o dezvoltare a unui agent economic pe lungimea canalului de distribuţie. ca verigi de baza prin care se asigură realizarea acestor două funcţii10.Un angrosist poate să asigure următoarele servicii: a) Achiziţionarea fizică a mărfurilor: un angrosist poate stoca bunuri în anticipaţie pentru nevoile consumatorilor şi poate asigura livrarea rapidă când bunurile sunt solicitate. utilizat în ţările Uniunii Europene (NACE). 54 12 . în nume propriu. 2006. Integrarea priveşte modul de constituire şi de funcţionare a canalelor de distribuţie. În general rolul angrosistului implică. adică încercarea acestuia de a cuprinde în sfera de influenţă cât mai multe întreprinderi din cadrul unei verigi de distribuţie. Potrivit nomenclatorului activităţilor economice. 10 Văleanu Boldureanu. cele trei roluri de bză ale sale: a cumpăra. depozitarea mărfurilor şi pe de altă parte. participând la formarea diferitelor circuite de distribuţie. comerţul angro este definit astfel: unitaţi angajate în exclusivitate sau în principal în revânzarea mărfurilor. ca puncte de referinţă. Definiţia funcţiei angro a distribuţiei are în esenţă. Editura Performantica. îndeplinesc funcţia comercială: comercianţi angro şi comercianţi cu amănuntul. Caracteristicile funcţiei comerciale angro şi ale funcţiei comerciale cu amănuntul îşi pun amprenta asupra proceselor tehnologice specifice diferitelor tipuri de depozite de mărfuri şi magazine. condiţionării ambalării sau dezambalării. Ea se realizează sub două forme: orizontală şi verticală.3. Iaşi. Managementul comerţului. producătorilor şi altor utilizatoriîn vederea unei prelucrări ulterioare. 1. în franchiză sau controlează în amonte şi/sau în aval mai multe verigi intermediare succesive.

Specializarea activităţii comerciale: profilul fiecărui magazin trebuie abordat fie prin prisma unui prag de profitabilitate fie prin perspectiva interesului general. Potrivit nomenclatorului activităţilor economice uzitate în ţările Uniunii Europene (NACE 64 şi 65) comerţul cu amănuntul este definit ca fiind distribuţia către consumatorii finali a următoarelor mărfuri: alimente. Exrema sa diversitate de de forme de organizare nu trebuie sa ascundă cele două funcţii principale pe care le îndeplineşte: cumpărarea şi revânzarea mărfurilor consumatorului final (populaţia).etc11. angrosistul negociază cu un număr foarte mare de furnizori.Gestionarea stocurilor de mărfuri: această condiţie pune în discuţie probleme tehnice proprii fiecărui profil de comerţ. ceea ce face necesară o mare dispersie teritorială a reţelei de magazine. pentru a fi exercitat el trebuie să aibă asigurate un minim de condiţii: . prin investirea banilor în formarea stocurilor de mărfuri (formă de creditare a consumatorilor săi). . d) Riscul asumat: un angosist îşi asumă riscul în momentul în care intră în posesie şi devine proprietarul produselor. Comerţul cu amănuntul reprezintă veriga finală a distribuţiei prin care se realizează contactul cu consumatorul. c) Finanţarea: angrosistul finanţează procesul schimbului de mărfuri. tutun. 11 Idem 13 . simplificând astfel eforturile acestora de constituire a ofertei pe care doresc să o achiziţioneze.de aceea ei percep o cotă de adaos pentru acoperirea costurilor gestionării acestor stocuri. e) Negocierea: pentru formarea sortimentului comercial într-o structură adaptată la cerinţele clientelei. f) Comandarea: un angrosist anticipează nevoile consumatorilor săi.Localizarea comerţului cu amănuntul: este deja evidentă aprecierea că funcţia de detail trebuie să se exercite în contact direct şi facilcu utilizatorul final al produselor vândute. el fiind inseparabil legat de o integrare. Indiferent de forma sub care comerţul cu amănunul este organizat. b) Proprietatea: angrosistul devine proprietar pe produsele pe care le stochează.deoarece poziţia sa mult mai apropiată de comsumatori este preferată facilităţilor oferite de fabricant. băuturi. .Concentrarea activităţii comerciale: în comerţul cu amănuntul procesul de concentrare nu poate fi numai orizontal. mai mult sau mai extinsă asupra întegului ansamblu al distribuţiei. .

De exemplu. Dezvoltarea strategiei de distribuţiei pe piaţa internaţională necesită cunoştinţe din domeniu şi intermediari care sunt psecializaţi in lucrul cu pieţele străine. Editura Expert. A.creşterea distanţelor dintre producători şi consumatori. grupează produsele şi le distribuie pe plan internaţional. uneori chiar la nivel global. aranjamentele unei firme ce a ales exportul direct către clienţi din alte ţări pot să difere de cele ale unei firme care a ales deschiderea unei reprezentanţe locale. p. . evaluarea alternativelor. 12 Ristea. fie sunt incaccesibili la prima vedere. . implicarea lor poate duce la accesarea unor clienţi organizaţionalicare fie sunt necunoscuţi. . Din moment ce ei au multe contacte internaţionale. .multiplicarea schimburilor internaţionale. controlul şi evaluarea rămân în principiu aceleaşi ca şi in cazul pieţei locale. procesul de stabilire a obiectivelor. Economia distriuţiei. Strategia de distribuţie pe plan internaţional depinde de modalitatea aleasă de firmă pentru a intra pe acele pieţe. intermediari şi cumpărători guvernamentali îşi stabilesc birouri în ţara de origine a produselor cu scopul declarat de a bunuri şi servicii indigene. trnzacţia se realizează în ţara de origine a bunurilor către un intermediar care se ocupă de transportul acestora către clienţii internaţionali.creşterea producţiei.explozia şi exigenţele unui consum de masă. În cazul acestui canal de distribuţie.eficacitatea economică spre specializare. 143 14 . Unii marketeri ating pieţele internaţionale prin intermediul unor firme care realizează operaţiuni de vânzare-cumpărare. 2005. Cu toate acestea. care a generat creşterea ofertei de produse destinate pieţei. Mulţi cumpărători organizaţionali. în contextul tendinţelor de internaţionalizare a pieţelor.1.4. Bucureşti. Aceste firme cumpără de la mulţi producători.L.. negocierea cu componenta canalului de distribuţie. Schimbări în structura distribuţiei pe plan internaţional Firmele implicate pe piaţa industrială internaţonală au trebuit să-şi dezvolte canale de distribuţie ţinând cont de particularităţile fiecărei piţe. Evoluţia şi progresul dub sfera distribuţiei înregistrate pe plan internaţional sunt strâns legate de12: . .dezvoltarea economiilor de piaţă.

• Apariţia de noi forme de organizare a firmelor de comerţ: intensificarea concurenţei pe orizontală a determinat apariţia unor firme asociative de distribuţie. proliferarea magazinelor de tip discount. Apariţia unui nou produs pe piaţă: orice producător îşi pune problema realizării unui nou canal de distribuţie care să garanteze succesul pe piaţă al produsului ce urmează a fi 15 . Unele firme comerciale practică marketing de masă (hipermgazine. Colaborarea devine necesară când detailiştii puternici acceptă să introducă în asortimentul pe care-l comercializează mărci de fabrică bine cunoscute. cum sunt lanţurile voluntare.pentru menţinerea controlului şi a asigurării eficienţei. Politici de diversificare mai complexe. nealimentare. toate acestea au dus la modificări importante ale structurii canalelor de distribuţie. 2. dezvoltarea marilo suprafeţe specializate.Schimbările în sistemele de distribuţie sunt generate de: • lansat. creşterea lanţurilor de magazine cu dominantă alimentară: supermagazine. 3. transmiterea datelor la distanţă. Un val important de concentrări în cadrul aceleeaşi formule de distribuţie. Evoluţia formulelor de distribuţie( structurile-tip de vânzare). Diversificarea produselor. producătorii trebuie să dezvolte strategii speciale de distribuţie. • Asociaţia concurenţei pe verticală: problemele de distribuţie se deplasează în centrul politicii de marketing a întreprinderilor producătoare. altele marketing specializat sau hiperspecializat. sistemele automate de transport şi depozitare. explozia tipurilor de cumpărături au contribuit la definirea strategiilor de marketing diferenţiate. Schimbările cele mai importante apărute în domeniul distribuţiei sunt: 1. Crearea reţelelor de distribuţie şi extinderea corespunzătoare a colaborării între detailiştişi furnizor trebuie analizate în contextul tendinţei de creştere a concentrării activităţii de vânzare cu amănuntul. hipermagazine. cooperativele. magazine populare). • • Clienţi: creşterea numărului de femei angajate la un loc de muncă a impulsionat Tehnologii noi: codul de bare. dezvoltarea unor noi structuri de distribuţie. observându-se urmatoarele aspecte: pierderea cotei de piaţă a marilor magazine universale şi a magazinelor populare. segmentarea pieţelor. În perioada actuală ierarhia structurilor de vânzare a fost bulversată. cărţile de credit ale clienţilor.

Carrefour. 16 . Începând cu mijlocul anilor 1990 s-a intensificat procesul de internaţionalizare a distribuţiei. Strategii de reducere a costurilor. etc. Preocupările pentru găsirea unor soluţii de parteneriat cu furnizorii. . alături de preocuparea pentru optimizarea spaţiului de vânzare. Internaţionalizarea crescândă a distribuitorilor. permit ameliorarea informaţiei de marketing şi contabile precum şi reducerea costurilor de gestiune şi de logistică a produselor. . mari grupuri de detailişti cum ar fi Billa.4. fiecare dominant pe piaţa internă proprie. Metro. organizarea producţiei. Astfel. a metodelor de analiză a costurilor directe ale produselor.fluxurile de produse.formularea unui sistem de gestiune orientat pe client are la bază obiectivul prioritar al producătorului şi distribuitorului de a satisface şi fideliza consumatorul. Acest parteneriat poate fi facilitat de: .. 6. numărul detailiştilor care urmăresc expansiunea pe pieţele străine crescând de la an la an. şi-au extins activităţile de distribuţie către tot mai multe ţări. Informaţiile schimbate electronic sunt atât de natură cantitativă (ajutând la previziunea vânzărilor. 5.fluxurile de informaţii. distribuţiei fizice cât şi calitativă). Schimbul electronic de informaţii.

Tot mai mulţi practicieni şi mentori în domeniul conceptual afirmă că logistica este o sursă reală de avantaj competitiv. edition 6. Deseori aceşti 13 Philip Kotler.DISTRIBUŢIA FIZICĂ Conceptul de logistică Există multe definiţii ale distribuţiei fizice. logistica. Mutaţiile care au avut loc în privinţa abordării teoretice ţi practice al fluxului fizic al materiilor prime. distribuţia mărfurilor a dobândit relativ recent statutul de funcţie majoră a organizaţiei. Componenta importantă a activităţii economice. o competentă cheie a organizaţiei.satisfacerea necesităţilor clienţilor şi îndeplinirea obiectivelor de profit ale firmelor. desfăşurare şi control al fluxului fizic al mărfurilor. care cuprinde întregul traseu de la punctele de origine la cele de utilizare. Majoritatea lor au multe puncte comune cu definiţia formulată de Philip Kotler. managementul logistic şi managementul lanţului de aprovizionare-livrare. Implementation and Control. care este reprezentat nu numai de produsele finite ci şi de materiale. Prentice- Hall. 577 17 . managementul materialelor. b) obiectul distribuţiei fizice. Marketing Management. International. Prin reconsiderarea strategiei de servicii logistice pentru clienţi. de la punctele de origine la punctele de utilizare. produselor semifinite şi finite au condus la apariţia unor noi termeni. Această definiţie pune accentul pe următoarele aspecte: a) caracterul de proces al distribuţiei fizice.. Analysis. determinat de activităţile intercorelate de planificare. Planing. Englewood Cliffs. realizarea şi controlul fluxului fizic al materialelor şi produselor finite. El a considerat că distribuţia fizică implică planificarea. în vederea satisfacerii necesităţilor consumatorilorîn condiţiile obţinerii de profit13. c) amploarea spaţială a distribuţiei fizice. în condiţiile diferenţierii de oferta concurenţilor.2. LOGISTICA MĂRFURILOR . 1988. organizaţia poate satisface într-un grad mai înalt aşteptările partenerilor de afaceri sau exigenţele segmentelor de piaţă vizate. d) scopul operaţiunilor de distribuţie fizică şi concordanţa sa cu scopul dual al oricărei activităţi de marketing. pe plan mondial. Inc. printre care: distribuţia fizică. materialelor. unul din cei mai cunoscuţi specialişti în domeniul marketingului. p.

.1.1. Logistica are o deosebită importanţă în contextul strategic al întreprinderii. conform căreia fiecare termen se referă. 2. prin facilitarea existenţei unui echilibru între resursele ofertantului şi cerinţele consumatorilor. Rol.adaptarea opticii şi ofertei întreprinderii la nevoile pieţei. . În prezent activitatea de distribuţie fizică este inclusă unei activităţi de mai mare complexitate-logistica. Fluxul mărfurilor Furnizori Aprovizionarea Susţinerea operaţiunilor Distribuţia fizică Clienţi Fluxul informaţiilor Figura 2.îmbunătăţeşte poziţia concurenţială pe piaţă. Aceste activităţi sunt desfăşurate pentru a îndeplini două obiective majore: oferirea unui nivel adecvat de servire a clienţilor şi oferirea unui sistem logistic care să asigure conformitatea globală cu cerinţele clientului. the Evolution of the Logistic Concept. Sistemul logistic 14 C. Ea asigură: . Terminologia încetează să fie o problemă numai dacă se presupune că există o accepţiune comună14. prin optimizarea proceselor de distribuţie. în ”Journal of Business Logistics”. funcţii şi obiective Distribuţia fizică reprezintă modalitatea practică a felului în care se realizează transferul mărfurilor din posesia producătorului în cea a consumatorului. fiind utilizaţi pentru a descrieaproximativ acelaşi domeniulogstica.termeni sunt consideraţi sinonimi.. în general. September 1986 18 . la un set cuprinzător de activităţilegate de mişcarea şi stocarea produselor şi a informaţiei. prin valorizarea avantajelor concurenţiale rezultate din mixul logistic.creşte performanţele economice ale întreprinderii. John Langley Jr.

15 19 . care a permis întreprinderilor crearea unor sisteme avansate pentru procesarea comenzilor. Componentele service-ului de livrare sunt: . a procesului de depozitare. 2. Sistemul logisticii de distribuţie este alcătuit din patru părţi funcţionale15: 1. ambalării şi coordonării comenzilor. .activităţile logisticii în domeniul deciziei proiectării depozitelor. . este imposibil deocamdată de obţinut. care sunt necesare pentru realizarea scopului propus. . respectiv informaţii asupra atingerii obiectivelor sistemului. . de infrastructura existentă şi nu în ultimul rând de acţiunile concurenţei. Procesul: reprezintă toate activităţile necesare pentru realizarea logisticii de distribuţie. Inputul se referă la introducerea în sistem a obiectivelor procesului de transfer al produselor şi constă în: . . poate fi optimizat prin opţiunea către un sistem unitar de acţiune şi nu în mod fragmentat.informaţii din sistemele superioare. service-ul de livrare este o parte a service+ului acordat clientului. la momentul oportun şi cu cheltuieli minime”. În practică acest ţel.promptitudinea livrării. Prima condiţie ţine de importanţa fiecărui serviciu oferit consumatorilor şi de realizarea nivelului corespunzător al acestuia în raport cu asteptările consumatorior. Costul logisticii. În acest context un oboectiv mai real ar fi asigurarea nivelului planificat de servicii de distribuţie la cel mai redus cost.O contribuţie importantă în eficientizarea logisticii moderne o constituie implementarea sistemelor informatice. 3. de poziţia şi specificul pieţei ţintă. pe fiecare operaţie sau activitate. la locul cel mai bun. pentru planificarea transporturilor. controlul şi dirijarea stocurilor.impulsuri de comandă. a doua condiţie. transportului.flexibilitatea livrării. Outputul: este materializat prin service-ul de livrare atins în procesul logistic. spre care aspiră deopotrivă ofertanţii şi consumatorii.calitatea livrării. de capacitatea întreprinderii. Realizarea lui este limitată de natura mărfii. Teoria economică „propune” ca logistica să aibă ca obiectiv „punerea mărfurilor la dispoziţia consumatorilor.termenul de livrare.

politica întreprinderii. Bucureşti. putem întţlni următoarele categorii de activităţi16: . . Activităţile logisticii de distribuţie În ceea ce priveşte activităţile logisticii de distribuţie. 16 Philip Kotler.2. . condiţionată de factorii următori: a) Factorii interni ai întreprinderii: .activitatea de proiectare şi organizarea depozitelor. . .geografia circulaţiei.sediile de producţie existente. . cu sferă maimare sau mai mică de cuprindere.nivelul serviciilor şi posibilităţile de realizare tehnică.structura în timp şi spaţiu a utilizării produselor c) Factorii logistici interni întreprinderii: . 1997. . infrastructura. la timpul şi locul potrivit cu costurile minimale. dimensiunea producătorului. acestea diferă de la un sistem la altul în funcţie de o serie de factori: natura şi destinaţia produselor. 2.organizarea existentă. Editura Teora. tipul canalului de distribuţie. b) Factorii externi întreprinderii: . doreşte obţinerea nivelului dorit al serviciilor.comportamentul colaboratorilor şi cunştinţele sub aspect logistic. pusă în valoare de eficienţa logisticii. În funcţie de aceşti factori.mărimea întreprinderii. 20 . Cu alte cuvinte. Managementul Marketingului.condiţii politice şi legislative. în limita costurilor necesare atingerii acestui scop. dotarea tehnică a componentelor canalului de distribuţie. .intra şi inter-organizarea procesului logistic.proprietăţile logistice ale produsului. . organizarea şi controlul activităţii logistice. mijloace de circulaţie.Într-o altă abordare sistemică între structurile funcţionale ale procesului logistic are loc o reacţie de ”fee-back”. sistemul logistic de distribuţie al unei întreprinderi trebuie să asigure produsul potrivit. în cantitatea potrivită. Managementul logisticii de distribuţie prin care se întelege planificarea.

activitatea de depozitare. numărul nivelelor pe care se desfăşoară suprafaţa depozitului. Activitatea de depozitare Fiecare firmă trebuie să-ţi depoziteze produsele în aşteptarea vânzării lor. fluxul tehnologic se compune din: intrare – păstrare – depozitare – stocare – vânzare – livrare. La amenajarea interioară a depozitului trebuie cunoscute următoarele elemente: . presupune derularea în depozitul comercial a unui flux tehnologic complet compus din următoarele procese: preluare (recepţie). . intr-un depozit.onorarea comenzilor. . o firmă de comerş integrat ori asociat. Firma trebuie să decidă asupra numărului şi tipurilor de depozite de care are nevoie şi aupra locurilor în care acestea vor fi amplasate.condiţii de depozitare – determinate de specificul produselor. În funcţie de amplasarea principalelor zone: recepţie. . dotarea cu rampe de încarcare-descărcare. necesitatea accesului pentru controlul periodic şi efectuarea 21 . cerinţe speciale de temperatură şi umiditate. B..activitatea de ambalare.activitatea de transport. .sistemul cnstructiv al depozitelor: suprafaţă şi înălţime. În general. expediţie. depozitare (stocare) şi livrare. . Funcţia de depozitare este necesară datorită faptului că ciclurile de producţie şi de consum se desfăşoară în mod diferit. există trei variante de fluxuri de mărfuri: . . pentru orice suprafaţă comercială care întruneşte atributele de depozit. Activitatea de proiectare şi organizarea depozitelor Îndeplinirea funcţiei de gros de către un angrosist tradiţional.circulaţia mărfurilor în linie dreaptă: când zonele de expediţie şi recepţie sunt paralele fiind aşezate pe cele două laturi opuse ale depozitului.circulaţia mărfurilor în arc de cerc de 180º când zonele de recepţie şi expediţie sunt amplasate pe aceeaşi latură a depozitului. depozitare.circulaţia mărfurilor în arc de cerc de 90º când zonele de recepţie şi expediţie sunt amplasate perpendicular pe două laturi ale depozitului. A.

speciale. . pentru preluarea. automatizarea. greutate. cu montanţi. a diferitelor articole. gradul de complementaritate. depozitarea şi livrarea produselor.modul de ambalare: natură.înscrierea în perimetrul paletei. pachetelor. îndeplinirea acestui obiectiv presupune introducerea rapidă a progresului tehnic. Dintre aceste modalităţi distingem: .de operaţii de întreţinere a produselor în timpul depozitării. .angajarea în investiţii cu eficienţă certă.depozitarea pe palete simple în rastele metalice. ladă.depozitarea prin stivuirea directă a unităţilor aflate pe paletă. . c) Stabilirea şi respectarea unor cerinţe referotoare la formarea încărcăturii pe paletă. suprafaţa şi volumul depozitului atinge cel mai ridicat nivel de folosire.depozitarea pe palete simple pe stelaje.asigurarea stabilităţii coletelor. cu particularităţi de la un produs la altul. asigurarea respectării ordinii ”primul produs intrat . În amenajarea interioară a unui depozit se au în vedere următoarele obiective: a) Mecanizarea. la implantarea detaliată a grupelor de mărfuri în halele de depozitare. În sfârşit. e) Introducerea informaticii în gestionarea activităţii: devin de neînlocuit în cazul utilizării translatorului stivuitor.caracteristicile mărfurilor: frecvenţa de livrare. volum. formă geometrică şi rezistenţă mecanică la stivuirea ambalajelor de transport. lăzilor.tipul de palete folosit: simple. navetelor care compun unitatea de încărcătură. d) Optimizarea transportului intern: prin adigurarea fluenţei deplasării în condiţiile existenţei unor căi de acces corect dimensionate şi ale trasării unor sensuri de circulaţie degajate aşa încât să se evite blocajele pe aceeaşi cale de acces. trebuie să se aibă în vedere următoarele criterii: . b) Stabilirea modului de depozitare: modalităţile de depozitare sunt foarte largi. . În acest caz. . 22 . robotizarea unor operaţii: atingerea acestui obiectiv este condiţionată şi de preocupările manifestate de partenerii aflaţi în amontele şi în avalul depozitului. .depozitarea pe rafturi.primul produs ieşit” (FIFO). Aceste cerinţe sunt: .

- cerinţe tehnice: particularităţile de manipulare, de stivuire a ambalajelor colective, de dotare cu anumite utilaje specifice. C. Activitatea de transport Transportul este un element important al logosticii. Alegerea transporturilor va influenţa preţul produselor, performanţele de livrare şi condiţiile în care se prezintă mărfurile atunci când ajung la destinaţie – toate aceste elemente jucând un rol pozitiv sau negativ asupra satisfacerii clientului. Camera de Comerţ Internaţional recomandă utilizarea a 14 reguli de transport cunoscute sub denumirea de „clauzele INCOTERMS”. Ţinând cont de aceste criterii, în epedierea mărfurilor către depozite, distribuitori şi clienţi, firmele pot alege cinci modalităţi de transport: pe şosea, pe cale ferată, pe apă, prin aer şi transporturi speciale. Transportul rutier. Acest sistem are o sferă largă de utilizareîn transportul de mărfuri şi este întâlnit în toate zonele unde poate fi realizată infrastructura necesară. Principalele caracteristici ale sistemului de transport auto sunt următoarele: mobilitate ridicată determinată de: marea varietate a mijloacelor auto; posibilitatea utilizării pe orice fel de drumuri, viteze variabile de deplasare; - flexibilitate ridicată determinată de varietatea constructivă a mijloacelor de transport ceea ce permite transportul oricărui tip de mărfuri în condiţii diferite de ambalare, formă fizică sau prezentare; - investiţii reduse necesării organizării parcului de mijloace de transport. Investiţiile predominante sunt cele pentru organizarea activităţii de întreţinere – reparaţii; - mijloacele de transport realizează cele mai eficiente legături între celelalte sisteme de transport şi au cea mai mare eficienţă pe distanţe scurte; - staţionările între punctul de încarcare – descărcare sunt reduse ca număr şi durată, fapt ce-i determină pe mulţi producători şi comercianţi să recurgă la acest sistem atunci când doresc efectuarea opertivă a unor transporturi terestre chiar în cazul distanţelor mari. Transportul feroviar: calea ferată eprezintă unul din cele msi eonomice mijloace de transport (din puncul de vedere al costurilor) pentru expedierea unor cantităţi mari dintr-u anumit produs, pe distanţe lungi. Acest tip de transport are următoarele particularităţi:

23

- regularitatea circulaţiei în toate anotimpurile, ziua şi noaptea şi în aproape orice condiţii meteorologice; - capacitatea de transport foarte mare şi efectuarea transporturilor pe distanţe lungi şi foarte lungi; - viteza de transport este mai redusă, dar înregstrează o tendinţă de creştere continuă sub incidenţa progresului tehnic actual; - necesită investiţii mari comparativ cu transportul auto atât în ceea ce priveşte mijloacele de transport cât şi în ceea ce priveşte reţelele de circulaţie; - costul întreţinerii mijloacelor de transport feroviar şi a liniilor de cale ferată este de asemenea mai mare comparativ cu cel aferent mijloacelor de transport auto. Transportul naval: în ţările sau regiunie economice care dispun de căi maritime sau fluviale de transport, o cantitate importantă de mărfuri poate fi expediată cu ajutorul vaselor. Pe de o parte costul transportului pe apă este foate scăzut, în cazul transportului unor produse neperisabile în cantităţi foarte mari, iar pe de altă parte transportul pe apă este cel mai lent mod de transport, fiind influenţat uneori şi de condiţiile meteorologice. Principalele caracteristici ale acestui tip de transport sunt următoarele: - rază de acţiune foarte mare asigurând legături între zone ale globului situate la distanţe foarte mari, fiind sub acest aspect singurul sistem care poate ealiza acest tip de lagături; - sistemul este adecvat în special pentru transportul mărfurilor de masă cu valoare unitară redusă la care costul transportului este mai important; - necesită un număr mare de transbordări şi transporturiauxiliare care influenţează costul total al transportului; - transporturile fluviale şi maritime sunt mult mai lente şi mai puţin punctuale deât cele feroviare, auto şi aeriene; - utilizarea lor este condiţionată de accesul la căile de navigaţie; - riscul în transportul naval este mai ridicat. Transportul aerian. Deşi utilizarea avioanelor de transport se face pentru loturi şi mărfuri nu prea voluminoase, estea devin un mijloc tot mai important de transport. Costul

24

transportului aerian de mărfuri este mai mare decât costul transportului feroviar sau rutier, dar acest tip de transport este ideal atunci când este nevoie ca mărfurile să ajungă rapid sau când destinatarul se află la o distanţă foarte mare. Cele mai semnificative particularităţi ale sistemului aerian de transport sunt: - permite expedierea ritmică a produselor în zone inaccesibile altor mijloace de transport; - viteza mare asigură operativitatea servirii clienţilor; - regularitatea transporturilor, adică posibilitatea desfăşurării acestuia după un program precis atât ziua cât şi noaptea; - elimină o serie de cheltuieli cu depozitarea mărfurilor şi a transbordărilor care cer timp şi uneori duc la deterioararea mărfurilor; - necesită investiţii mari pentru asigurarea mijloacelor de transport şi a infrastructurii pentru exploatarea acestora.Pentru transportul aerian al mărfurilor se impun o serie de condiţii suplimentare ce trebuie să fie cunoscute şi luate în considerare: - mărfurile să fie admise la transportul aerian conform dispoziţiilor în vigoare; - mărfurile şi ambalajele lor să nu prezinte pericol pentru aeronavă, persoane şi alte bunuri; - mărfurile să fie aduse la aeroport la orele stabilite de către transportator. Transporturile speciale. Aceste transporturi se efectuează cu mijloace noconvenţionale şi au o pondere redusă în totalul transporturilor de mărfuri la nivelul unei economii naţionale. În acestă categorie se includ: transportul cu funiculare şi teleferice, transportul prin conducte, transporturi feroviare specifice. D. Activitatea de ambalare. ”Funcţia de bază a oricărui ambalaj este aceea de a proteja conţinutul său în timpul operaţiunilor de deplasare, depozitare şi utilizare. Acest criteriu joacă un rol important în alegerea formei, dimensiunii şi materialelor ce vor fi utilizate. În plus, există şi tendinţa de a subordona aceste aspecte practice necesităţilor promoţionale şi celor legate de aspect”17. Toate prdusele, în stare naturală sau manufacturate, trebuie să poată fi transportate de la locul fabricării până la consumatorul final, în condiţiil de menţinere a calităţii şi integrităţii
17

Michael, J. Daker, ”Marketing”, Editura Ştiinţifică şi Tehnică, Bucureşti, 1973, p. 313

25

Toate ramurilde de activitate folosesc ambalajul. ambalajelor li s-au cerut şi alte funcţii: . deteriorările şi deşeurile la distribuitor şi consumator. . necesitatea de a marca produsul. facilitând vânzarea. În ceea ce priveşte diferitele materiale destinate fabricării ambalajului (hârtie. într-un volum cât mai redus şi cu greutate minimă. iar restul de 15% fiind repartizate între produsele de întreţinere. . sistemul de închidere-deschidere a ambalajului.lor. posibilităţile financiare. Pornind de la aceste funcţii principale. . permite stocarea şi transportul acestora. etc. plastic. dar principalele ramuri utilizatoare sunt: industria agroalimentară care absoarbe aproape 50% din totalul ambalajelor.obiectivele care se doresc a fi atinse. Creşterea materialelor plastice rigide este încetinită din grija justificată de protejare a mediului înconjurător. .de a accelera manipulările şi operaţiile comerciale. Adaptarea ambalajului la un anumit produs reprezintă un produs complex care presupune identificarea: . .funcţiilor pe care ambalajul trebuie să le asigure. discuri şi casete.reglementări juridice: norme.produsul: caracteristici mecanice. produse fitosanitare. jucării. produsele industriale manufacturate cu 20%. fără îndoială. Performanţele se concretizează în asigurarea protecţiei cât mai perfecte a produsului ambalat. teste oficiale. Ambalajul trebuie să corespundă unor cerinţe cum ar fi: . . Ambalajul este. .utilizarea produsului: manipulare. metal. componente.mijloacelor prin care se pun în funcţiune aceste funcţii. industria farmaceutică-cosmetică cu 15%. atât timp cât nu au fost puse în funcţiune sisteme reale de depozitare şi reciclare. instrumente de precizie.reţeaua de distribuţie: organizarea interioară a magazinelor. uzanţe. 26 . condiţii de depozitare. Studiul interacţiunii ambalaj-produs vizează optimizarea relaţiei dintre cele două. pentru a limita şi cheltuielile de transport. elementul material care asigură protecţia produselor.de a micşora pierderile.transportul. sticlă) se consideră că acestea ar trebui să evolueze relativ puţin în anii viitori. textile. .piaţa: natura consumatorilor.

înregistrarea comenzii şi verificarea capacităţii de plată a clientului. în relaţie directă cu obiectivul de activitate al firmei. se poate prezenta în următoarea diagramă: 27 . o importanţă deosebită o are fluxul de informaţii: .pentru controlul fluxului de produse de la furnizor la client. Cu cât derularea acestui ciclu durează mai mult. adică a timpului scurs între momentul lansării unui produs şi momentul plăţii bunurilor ce au făcut obiectul acesteia. O soluţie foarte bună pentru evitarea acestor situaţii este folosirea calculatoarelor electronice.de a îmbunătăţi rentabilitatea suprafeţelor de vânzare. . E.încasarea banior de la client. Acest ciclu presupune mai multe etape. Din acest motiv. . Distribuţia fizică începe cu primirea unei comenzi de la un client. . . . cu atât clienţii sunt mai puţin satisfăcuţi. . Onorarea comenzilor. dintre care amintim: ..de a asigura promovarea produsului şi a asigura securitatea consumatorilor.transmiterea comenzilor de la agentul de vânzări.expedierea către client a mărfurilor comandate şi a facturii. Derularea comenzii presupune un flux de date care. În prezent. .planificare producţiei şi a stocurilor.de a facilita stocarea.ca bază pentru proiectarea şi dirijarea sistemului de distribuţie. iar profiturile firmei sunt mai mici. .de a vehicula informaţiile. este esenţială scurtarea ciclului comandă-plată.

Logistica include. preţul.eliberarea documentului de livrare: calculul. alte două componente. materialelor. L. produselor finite. Preluarea unei comenzi presupune: . codul articolului. creşterii excesive a stocurilor de produse finite şi a costurilor de transport. Această perspectivă subestimează costul deplasării şi stocării materiilor prime. costul planificării necesare şi al sistemului informatic utilizat.3.Datele comenzii Date clienţi Date de identificare a comenzii Date stoc în depozit Funcţiile prelucrării comenzii Facturi Dispozitive de livrare Continuarea comenzii Statistici Figura 2. confirmarea comenzii.verificări: cantitatea şi posibilitatea de satisfacere a comenzii. Conform deiniţiilor tradiţionale. În plus. 81 Datele de identificare a unei comenzi se referă la: numărul comenzii.supravegherea fişierului destinat stocurilor de mărfuri. cantitatea. . 28 . ignoră cauzele întârzierii livrărilor.. alături de distribuţia fizică. A. date statistice. data acesteia. 2. . dispoziţia de livrare. rabatul comercial şi în anumite cazuri codul sau numele clientului. Relaţiile dintre logistică şi distribuţie Numeroşi manageri consideră că logistica este doar o denumire sofosticată pentru un domeniu deja bine cunoscut – distribuţia fizică – ce descrie circuitul produsului între producător şi client. Logistica nu este echivalentă cu domeniul distribuţiei şi nici cu cel al distribuţiei fizice. Op. Diagrama fluxului de date pentru derularea comenzilor Sursa: Ristea. p. termenul de livrare. cit. denumirea. adresa clientului.2. respectiv aprovizionarea şi activităţile de susţinere a producţiei.

în structura corespunzătoare cerinţelor specifice ale clienţilor. p. în timp ce distribuţia fizică – parte a logiticii – este focalizată asupra fluxului produselor. Cele două componente ale distribuţiei sunt interdependente. nivelul serviciului sporind odată cu abilitatea de a pune la dispoziţia clienţilor cantităţi mai mici de produse. Din această perspectivă.descentralizarea pieţei (comoditatea spaţială) – proximitatea produselor pentru cumpărător şi gradul de comoditate al cumpărării. Se afirmă că managementul canalelor de marketing este o componentă esenţială a strategiei distribuţiei şi mult mai amplă în comparaţie cu managementul distribuţiei fizice18. promovare. . 2004. Structura canalului de marketing trebuie să fie funcţională înainte de a considera strategie de distribuţie fizică. Performanţa sistemului de distribuţie este evaluată în funcţie de nivelul de servire a clienţilor.dimensiunea lotului – numărul de unităţi de produs pe care le poate cumpăra clientul. iar corelarea lor face posibilă distribuţia eficientă şi eficace a produselor. Managementul canalului de marketing se referă la toate fluxurile majore din cadrul canalului (produs. conform nevoilor acestora. Logistica. b) outputurile sistemului de distribuţie. prin intermediul distribuţiei fizice. etc). din perspectiva clientului. . Bucureşti. 53 29 . 18 Carmen Bălan. Relaţiile dintre logistică şi distribuţie sunt reflectate de următoarele aspecte: a) relaţia dintre distribuţia fizică şi canalele de marketing. Această componentă a mixului se concentrează asupra segmentului din aval al circuitului mărfurilor. capacitatea sistemului de distribuţie de a onora comenzi de bunuri şi servicii. negodiere. Principalii indicatori de caracterizare a nivelului serviciului sunt următorii: . .timpul de aşteptare – intervalul de timp mediu în care clientul intră în posesia bunurilor comandate. Editura Uranus.distribuţia – instrument cheie al mixului de marketing – include variatele activităţi desfăşurate de firmă pentru a face produsul accesibil şi disponibil pentru clienţi. nivelul de servire fiind mai înalt în cazul intervalelor mai mici. informaţie. cu ocazia unei comenzi. proprietate.varietatea produselor – dimensiunea gamei sortimentale oferite de furnizor. logistica interacţionează în mod nemijlocit cu distribuţia.

sevicii de comunicare.. de exemplu: 30 . Printre criteriile utilizate se înscriu următoarele: fotţa financiară. logistice şi de facilitare pe care trebuie să le îndeplineacă membrii canalelor. Proiectarea sistemului de distribuţie al firmei este urmată de alegerea operatorilor intermediari la care aceasta va apela. servicii de cercetări de marketing şi consultanţă. În procesul de proiectare a canalelor de maketing. d) selecţia intermediarilor. În cazul în care nu dispune de resursele necesare pentru a realiza anumite activităţi logistice. gradul de acoperire a pieţei. Pentru evaluarea intermediarilor. referitoare la tipologia canalelor de marketing. detailiştii. ritmul de dezvoltare. reparaţii. interesul pentru a coopera în programe comune cu furnizorul. În funcţie de nivelul ţintă de servire a clienţilor. Nu toţi intermediarii de un anumit tip sunt capabili sau doresc să facă parte dintr-un canal de marketing. asamblare. Din perspectiva relaţiei logistică-distribuţie. Proiectarea oricărui sistem de distribuţie porneşte de la nivelurile de servicii solicitate de segmentele de piaţă ţintă. firma poate considera următoarele categorii majore de participanţi: (i) participanţii primari – producătorii. crearea sistemului de distribuţie presupune adoptarea unor decizii strategice. etc. (iii) furnizoti de servicii de sprijin – care oferă servicii financiare. angrosiştii. la care va apela firma.servicii suplimentare – gama de servicii de valoare adăugată. gama sortimentală comercializată. alături de orice altă firmă. Identifcarea. depozitare. preluare şi onorare a comenzilor. furnizorul selectează tipurilde de angrosişti şi/sau detailişti capabili să desfăşoare activităţile respective. servicii de promovare. instalarea echipamentelor. c) stabilirea tipurilor de canale de marketing. evaluarea şi recrutarea membrilor potenţiali ai canalului de marketing au o importanţă critică pentru concretizarea strategiei de istribuţie intr-un sistem de distribuţie viabil şi eficient. (ii) ofertanţii de servicii funcţionale – care desfăşoară activităţi de transport. Tipurile de servicii logistice solicitate de furnizor membrilor din avalul canalului de marketing depind de capacitatea proprie e firmei furnizoare de a îndeplini ea însăşi cerinţele cheie din domeniul distribuţiei fizice. un set de criterii de importanţă diferită. alegerea canalelor de marketing este determinată de tipurile de funcţii tranzacţionale. care constă în acordarea de credit. performanţele în domeniul vânzărilor. în funcţie de care va analiza capacităţile şi performanţele fiecărui intermediar. în prealabil. reputaţia pe piaţă. servicii de asigurare. sortare de servici şi de merchandising. calitatea managementului. Alături de aceste criterii se utilizează şi criterii de natură logistică. firma furnizoare stabileşte.

la momentul dorit şi în locul potrivit. . distribuţia devine variabila prioritară a mixului de marketing. pentru a îndeplini obiectivul strategic de maximizare a cotei de piaţă. Armonizarea relaţiilor dintre logistică şi elementele mixului de marketing trebuie să constituie preocuparea comună şi permanentă a logisticienilor şi marketerilor.istoricul comenzilor şi plăţilor. au fost studiate strategii logistice aplicate de organizaţii. organizaţiile lider în domeniul producţiei şi care urmăresc să atingă excelenţa în domeniul logistic aplică o serie de strategii de bază. astfel încât produsul să acopere o parte tot mai mare a pieţei şi să fie accesibil unei mase mai mari de clienţi potenţiali.disponibilitatea unor facilităţi de depozitare adecvate pentru produsele furnizorului. Logistica. Conform concluziilor unui sondaj de referinţă pentru profesionişti. Relaţia logistică – distribuţie nu se mărgineşte însă la distribuţia fizică. furnizorul trebuie să dispună de produsele necesare în cantitatea necesară. se înscriu următoarele: 19 Carmen Bălan. În cazul bunurilor de larg consum.nivelul stocurilor pe care acceptă să îl menţină din produsele furnizorului. care să sporească prezenţa teritorială a produsului.4. dezvoltarea unui sistem de distribuţie intensivă urmăreşte valorificarea oportunităţilor pieţei şi creşterea vânzărilor. ci şi adaptarea distribuţiei fizice la exigenţele etapei de creştere. Capacitatea firmei de a oferi cantităţi tot mai mari din produsul respectiv este dependentă de funcţionalitatea sistemului de aprovizionare. Editura Uranus. p. Expansiunea sistemului de distribuţie impune nu numai identificarea de noi intermediari. Coordonarea eficientă şi eficace a celor două arii ale activităţii firmei se raportează la obiectivele strategice specifice fiecărei etape a ciclului de viaţă al produselor.posibilitatea schimbului electronic de date. Fie producător. de exemplu. .existenţa unui parc propriu de mijloace de transport.. care au succes19. Bucureşti. 2. De asemenea. . fie intermediar. În această etapă. etc. Printre aceste strategii de bază. e) etapa de creştere a ciclului de viaţă al produsului. . Tendinţe şi strategii logistice în Europa Cercetările efectuate în Uniunea Europeană au condus la indentificarea unui set de tendinţe relevante pentru secolul al XXI-lea. 315 31 . Etapa de creştere implică intensificarea eforturilor logistice. 2004.

Cooperarea strânsă dintre furnizorii de servicii logistice este un aspect vital al strategiilor logistice din Europa. Asia de Est (14%). din ţările de origine. Se consideră că îmbunătăţirea planificării logistice este posibilă prin intermediul depozitelor de date privind logistica şi a sistemelor avansate de previziune şi simulare. în costurile totale. prin apelarea la oganizaţii specializate. Europa de Est şi Asia de Est. numeroase organizaţii producătoare se aşteaptă deopotrivă ca numărul clienţilor şi numărul de comenzi per client se va diminua. de comunicare şi de previziune. amplasamentele din ţările de origine sunt ameninţate de diverşi factori. în medie de la 1000 la 200. 32 . Se constată o tendinţă de scădere a numărului de furnizori ai unei organizaţii. prin intermediul sistemelor informatice şi de comunicaţie. la nivelul sectorului de producţie. în Europa. e) Realizarea unei logistici de mare viteză. se estima pentru anul 2000 că. 35% din Europa şi câte 5% din America de Nord. cu variaţii de la o industrie la alta. În cazul în care ar relocaliza activitatea de producţie. rapide şi de încredere. Pentru producătorii din Uniunea Europenă. Relocalizarea unei unităţi de producţie ar impune crearea unor noi reţele logistice. precum şi prestatorii dr servicii. de sistemele informatice. c) Realizarea cumpărării la nivel global. prin intermediul managementului lanţului de aprovizionare – livrare. Majoritatea organizaţiilor producătoare din Europa (75%) beneficiază de avantajele sistemelor informatice şi de comunicare asigurate în sistemul ”outsourcing”. se va ajunge la o pondere de 40% a cheltuielilor cu serviciile oferite de furnizori specializaţi în servicii logistice. sau America de Nord (6%). În perioda umătoare. întreprinderile producătoare din Europa vor cumpăra 45% din volumul total de mărfuri necesare. Serviciile logistice eficiente depind. La finele anilor 90’. pentru producţie şi distribuţie. Majoritatea organizaţiilor producătoare din Europa (71%) măăsoară gradul de satisfacţie a clienţilor pe baza unor metode cum sunt sondajele în rândul clienţilor şi listele de verificare referitoare la livrare. restul din alte zone. în mare măsură. În viitor. printre care costurile cu forţa de muncă. d) Stabilirea de parteneriate de valoare adăugate cu furnizorii. b) Asigurarea unor procese de producţie şi de efectuare a comenzii orientate spre client. în vederea reducerii coturilor şi unui ritm rapid de inovare.a) proiectarea şi realizarea unor reţele logistice globale. organizaţiile ar găsi amplasamente favorabile în Europa (76%).

pe baza sistemelor logistice eficiente sub aspectul costurilor. noile evoluţii din domeniul tehnologiei informaţiei. creşterea gradului de satisfacere a clinţilor şi globalizarea activităţilor. Principalul factor de succes a liderilor logistici este excelenţa în domeniul servirii clienţilor. Pe de altă parte. în cadrul Uniunii Europene şi de preocuparea organizaţiilor de a satisface cerinţele clienţilor pe baze pan-europene. Această stare de fapt este facilitată de creşterea importanţei fenomenului de outsourcing.f) Aplicarea de strategii pentru protejarea poziţiei de lider. care doresc şi obţin ceea ce este mai bun îndomeniul logistic. Un argument semnificativ este creşterea importanţei lanţului de aprovizionare-livrare. Pe de o parte se constaă o tendinţă de integrare manifestatăprin implicarea tot mai profundă a furnizorilor în operaţiunile clienţilor. Totodată. Efectul lor a revoluţionat logistica.livrare. Creşterea importanţei a fost determinată de acţiunea următoarelor trei forţe: liberalizarea. a celor mai bune practici şi dezvoltarea explozivă a tehnologiilor informaţionaleşi de comunicaţie au condus la apariţia unor clienţi tot mai exigenţi.pe de altă parte dispare progresiv diferenţierea dintre producţie şi servicii. Pe de o parte. Procesele contiune de reengineering logistic contribuie la asigurarea unor performanţe înalte ale sistemelor logistice. conceptul dobândind un loc central în preocupările organizaţiilor. respectiv de migrare către alte organizaţii a activităţilor de furnizare a unor servicii realizate anterior de organizaţia care acum apelează la terţi. clienţii nu se mai mulţumesc cu un nivel standard al serviciului şi aleg furnizori care au capacitatea de a le depăşi cerinţele. Aplicarea la nivelul tuturor sectoarelor de activitate. O contribuţie specială în această direcţie are Intenetul. furnizorii doresc să se diferenţieze prin oferirea de soluţii adaptate cerinţelor clientului şi prin oferirea de servicii de valoare adăugată. Se consideră că actualulmileniu reprezintă un punct de cotitură în domeniul perspectivei asupra lanţului de aprovizionare. Perspectiva tradiţională asupra logisticii se confruntă cu o amjoră provocare determinată de schimbările care au loc deopotrivă la nivelul furnizorilor şi la cel al clienţilor. Majoritatea lanţurilor de aprovizionare-livrare sunt marcate de fenomenul de dezvoltare a pieţei unice. limitele tradiţionale dintre organizaţii dispar. 33 . în timp ce în urmă cu peste două decenii nu deţinea decât o poziţie periferică în câmpul vizual al managerilor.

adaptate la cerinţele unor micro-pieţe. 34 . Astfel organizaţiile cu poziţie de lider îşi redefinesc oferta de produse/servicii şi organizarea internă. Organizaţiile lider şi-au dat seama de faptul că simpla îmbunătăţire a costurilor şi a gradului de siguranţă în privinţa calităţii serviciilor nu mai este eficientă. Astfel de organizaţii se străduiesc să proiecteze şi să gestioneze un portofoliu de lanţuri de aprovizionare-livrare de mare performanţă. Se afirmă că logistica nu mai poate fi separată de ansamblul lanţului de aprovizionare-livrare. deşi este absolut necesară. Mutaţia propusă nu constă în managementul mai eficient al unui lanţ de aprivizionarelivrare existent.Specialiştii susţin necesitatea unei schimbări paradigmatice profunde. ci în utilizarea tuturor elementelor organizaţiei pentru a configura altele noi. concordante cu cerinţele unei ”pieţe constând într-un singur client” şi în managementul lor eficient. ale unor ”pieţe constând într-un singur client”. în cazuri extreme.

3. prin magazine proprii. SC STARO SA îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu legile române şi statutul său. Ideea a luat naştere la începutul anului 1997. materiale şi piese de schimb comercializarea de carburanţi şi combustibili către prestatori. întreprinzătorii au analizat toate aspectele pro şi contra ale fiecărei forme juridice. Prezentarea generală a firmei Societatea comercială ce va fi prezentată în această lucrare se numeşte SC STARO SA. În primul rând ei nu se cunoşteau atât de bine încât să-şi acorde încredere deplină. nr. 3. Cei trei întreprinzători au ales această formă juridică de desfăşurare a activităţii în baza mai multor considerente. În cele din urmă ei au optat pentru crearea unei societăţi pe acţiuni. urmând ca în câteva luni. firma să-şi înceapă activitatea. pentru prepararea specialităţilor din carne. comerţ stradal. Durata de funcţionare a societăţii este nelimitată. Str. bunuri de larg consum. transport persoane. SOCIETATEA COMERCIALĂ STARO SA – CARACTERIZARE GENERALĂ 3. 35 .1997 şi respectiv 1525/18. În alegerea formei de societate comercială. proporţional cu numărul acţiunilor avute. astfel încât au preferat să fie fiecare răspunzător direct pentru faptele sale. Sediul asociaţiei este în România.09. precum şi pentru activităţile menţionate în cererile de Înscriere de menţiuni la Registrul Comerţului cu număr de înregistrare 73/21. Firma a luat fiinţă în anul 1997. pieţe organizate de produse alimentare şi nealimentare. judeţul Neamţ. localitatea Piatra Neamţ. cu începere de la data publicării în Monitorul Oficial.1.1997: „comercializarea către agenţii economici şi persoane fizice. Progresului. persoană juridică de naţionalitate română. sacrificarea lor şi obţinerea de carne destinată vânzării. având forma juridică de societate pe acţiuni.01.1. Profilul de activitate al societăţii Obiectul de activitate al firmei este contractarea de animale. după perfectarea actelor şi realizarea unor investiţii. 137.1. trebuind să garanteze cu patrimoniul social toate obligaţiile sociale implicate. ca urmare a acţiunii a trei întreprinzători şi şi-a propus să răspundă cererii de carne din oraşul Piatra Neamţ. materii prime. Astfel responsabilităţile fiecăruia au fost stabilite în funcţie de aportul întreprinzătorilor la capitalul social al firmei.

3. . fiecare dintre ele îndeplinind un rol foarte bine stabilit. De asemenea. un magazin se află în Piaţa Centrală. SC STARO SA deţine trei magazine proprii în care este comercializată cea mai mare parte a produselor firmei.2. programul de activitate pentru exerciţiul următor. Astfel. dizolvare şi lichidare a societăţii. .hotărăşte.stabileşte nivelul de salarizare. Organizarea abatorului. precum şi la transformarea formei juridice a societăţii. precum şi la cesiunea acţiunilor.comercializarea de articole textile specifice sectorului de activitate. unul în Piaţa Bistriţa.hotărăşte cu privire la mărimea sau micşorarea capitalului social. Tot aici se păstrează şi specialităţile din carne. la modificarea numărului de acţiuni sau a valorii nominale a acestora.stabileşte bugetul de venituri şi cheltuieli şi dup caz. prelucrarea şi comercializarea produselor rezultate. divizare. firma are în proprietate un mic „abator” unde sunt preluate şi sacrificate animalele. firma mai deţine o cameră frigorifică unde este păstrată carnea prelucrată.hotărăşte cu privire la adoptarea sau modificarea statutului. consultanţă tehnică şi service în activitatea de morărit şi panificaţie. Astfel: 36 . Abatorul este alcătuit din mai multe segmente. fiecare dintre ele fiind dotată cu instrumentele specifice de prindere. activitatea de alimentaţie publică. Organizarea societăţii Societate are ca organ suprem de conducere AGA ale cărui contribuţii sunt precizate prin prevederile în vigoare: . aceste unităţi sunt amplasate strategic din punct de vedere al posibilităţilor de comercializare a acestui tip de produse. achiziţionarea de produse agro-alimentare.hotărăşte cu privire la contractarea de împrumuturi bancare.” În prezent. iar cel de-al treilea în complexul comercial Orion.aprobă structura organizatorică a societăţii şi numărul de posturi. . În plus. comercializarea angro a tuturor produselor şi mărfurilor. Acesta este împărţit pe două „linii de producţie” una pentru porcine şi alta pentru bovine. . producerea şi comercializarea sucurilor şi băuturilor răcoritoare. în caz de fuziune. . .1. susţinere şi prelucrare a cărnii.

cârnaţi. înainte ca acestea să intre în depozitul frigorific şi apoi pe piaţă. Aici are loc obţinerea de mezeluri şi de specialităţi. un şef de magazin care este responsabil cu toate intrările şi ieşirile de mărfuri şi trei sau patru 37 . carnea cu un grad mai avansat de prelucrare.depozitul frigorifer are rolul de păstrare a produselor comercializate de firmă. carnea este aşezată în funcţie de gradul de prelucrare astfel: carcase întregi la carnea de oaie. caltaboşi şi sângerete). pentru utilizarea ulterioară. Mezelurile sunt preparate din carne. tobe. ficat. . purcel). spate. unul cu carne preambalată (cu sau fără os) şi altul cu carne nepreambalată. rulade.magazine. este dispusă în două locuri. costiţă afumată şi jambon). membre de la genunchi în jos). urechi. Există. prin procese tehnologice deosebite. Acestea au în general aceiaşi structură organizatorică. creier. De asemenea.biroul CTC – laborator: aici are loc controlul cărnii şi preparatelor din carne. muşchi şi alte porţiuni de bună calitate. viţel). jumătăţi de carcase la carnea de porc şi sferturi de carcase la carnea de vită. după aspectul ei exterior. porcine (porc. până când acestea vor fi distribuite la magazinele proprii sau la alţi comercianţi. ovine (berbec. gust. fabricate din carne tocată şi condimentată. . . În cadrul acestui segment are loc sacrificarea animalelor şi efectuarea operaţiunilor de jupuire. Materia primă folosită provine de la pulpă. din care fac parte: bovine (vacă. coadă) care vor fi comercializate în această stare sau vor fi folosite pentru obţinerea de preparate. ied). rinichi) şi subproduse (picioare. Tot în segmentul măcelărie are loc şi obţinerea de organe (limbă. după care este supusă unui tratament termic (ruladă din spate şi din pulpă. . şi îndepărtarea extremităţilor (cap. după sex şi după vârstă. Specialităţile sunt produsele obţinute din materii prime speciale. la ieşirea din depozit carnea este împărţită pe calităţi. ori pentru vânzarea cu amănuntul carcasele sunt supuse tranşării. gradul de frăgezime. Tot aici. după greutate (kilograme carne vie). mânzat. . inimă. miel).. În plus. piept. caprine (capră. piept afumat. proporţia de proteine şi grăsime. deci. în funcţie de raportul dintre diferite ţesuturi. după specie. coadă. introduse în membrane naturale sau artificiale şi supuse prelucrării termice care diferă în funcţie de tipul şi de sortimentul fabricat (salamuri. Carnea este tratată de regulă cu saramură atât prin injectare cât şi prin menţinerea în bazine speciale timp de mai multe zile. În depozitul frigorifer.biroul de recepţie: are funcţii de înregistrare a tuturor animalelor vii.măcelărie.compartimentul pregătire preparate. netocate.

care sunt buni cunoscători ai caracteristicilor merceologice pentru produsele pe care le comercializează firma. Principalele rezultate ale SC STARO SA Rezultatele economice ale unei societăţi sunt reflectate cu ajutorul următorilor indicatori: capitalul social. în funcţie de natura lor. există spaţii mari de parcare şi staţii pentru mijloacele de transport în comun În conducerea firmei funcţionează un manager general care coordonează activitatea tuturor celorlalte departamente. Aceşti specialişti participă la alegerea produselor. Accesul la aceste locuri este foarte uşor.1. Un rol important în buna desfăşurare a activităţii firmei îl au şi cei trei membri AGA care coordonează operaţiile economice desfăşurate de serviciul financiar-contabil. Fiecare magazin are trei vitrine frigorifice foarte mari şi foarte bine luminate unde sunt expuse produsele firmei. Acţiunile conferă drepturi egale respectându-se pentru fiecare acţionar următoarele: • • dreptul la dividende funcţie de numărul acţiunilor deţinute. 38 . circulaţie ce a fost dispusă astfel încât fluxul clienţilor să nu se intersecteze nici cu fluxul de mărfuri nici cu fluxul personalului.3. 3. împărţit în 3000 de acţiuni nominative cu o valoare nominală de 9 RON/acţiune. amplasarea celor trei magazine este foarte bună: două dintre ele se află în pieţe iar cel de-al treilea într-un centru comercial. Aşa cum am mai afirmat. Magazinele sunt astfel amenajate încât să ofere o bună posibilitate de circulaţie a cumpărătorilor.000 RON. veniturile şi cheltuielile după bilanţ. numărul de personal.vânzători. În următoare perioadă s-a urmărit majorarea capitalului social pe baza hotărârii AGA. adoptarea deciziilor de aprovizionare. magazinul oferă şi alte produse alimentare. Fiecare departament este încadrat cu specialişti. eficienţa economică. pentru a satisface o cerere cât mai variată. În plus. şi poartă titlul societăţii SC STARO SA. şi prin care se urmăreşte gestionarea eficientă a capitalului firmei. dreptul de a participa la conducerea societăţii prin exercitarea dreptului de vot şi controlul asupra evidenţelor societăţii. cifra de afaceri. Acţiunile nominative ale societăţii cuprind toate elementele prevăzute în art. Capitalul social în momentul constituirii societăţii SC STARO SA era de 27. 62 din legea 31/1990.

În anul 2007 capitalul social al firmei aproape că s-a dublat ajungând la aproximativ 2. Cifra de afaceri (CA).300. era de 40 de persoane. În acest an. Numărul de personal.000 RON. În 2007 cifra de afaceri a SC STARO SA era de 7.000.000 RON.• • • acordarea unei cote proporţionale cu numărul de acţiuni din activul societăţii care ar dreptul de a fi informat asupra societăţii. dreptul de a vinde acţiunile deţinute. Având în vedere dezvoltarea rapidă a firmei. la acesta rezulta în cazul lichidării societăţii.000 RON.5).350.500. 39 . adăugându-se şi valoarea unor terenuri achiziţionate de firmă în vederea construirii unor grajduri. valoarea cifrei de afaceri preconizată a societăţii va fi de aproximativ 14. în funcţie de cantitate şi preţurile de vânzare. iar în 2009 ea depăşind 10. Numărul total de angajaţi.000.000 RON. în anul următor cifra de afaceri a ajuns la 8. crescând în anul următor la 26). în decembrie 2009. Acest indicator economic rezultă din analiza desfacerilor şi se calculează ca total venituri din marfa vândută. precum şi din alte venituri (a se vedea tabelul nr.000 RON.000 RON.400. În anul 2000 capitalul social al SC STARO SA a fost de 1. în creştere faţă de anii precedenţi (iniţial în anul 1997 numărul persoanelor angajate era de 10.

personal de conducere total. SC STARO SA avea un număr de 40 de angajaţi cu contract de muncă permanent.5% din total. contabili control intern . acţionari manager general şef magazin personal operativ 3 3 4 3 3 4 4 4 5 2 2 1 1 16 6 8 2 21 2 1 1 6 12 10 2 3 1 1 1 16 6 8 2 40 vânzători 1 1 1 2 3 1 3 1 5 1 1 1 2 4 Magazin 1 4 Magazin 2 4 Magazin 3 5 Abator 4 Birou de Administraţie 4 Total 21 9 total.1. personal administrativ: 7. din care măcelari preparatori laboranţi TOTAL Astfel. din care √ pază Personal administrativ Din care 3. 3.recepţioner Personal de producţie Total. Se poate determina – pe baza acestor informaţii – productivitatea muncii în cadrul firmei SC STARO SA: 40 .5% din total. Categoria de personal Personal comercial Din care . 1. din care √ √ √ √ 2. crt.Tabel nr. personal de producţie: 40% din total. din care: • • • personal comercial: 52. la 20 decembrie 2009. Personalul angajat la SC STARO SA Nr.

În tabelul următor voi prezenta câţiva indicatori economici ce evidenţiază veniturile societăţii SC STARO SA rezultate în ultimii trei ani: 41 . firma îşi depune zilnic la bancă cecurile clienţilor şi chitanţele privind cărţile de credit . Spre deosebire de alte firme care solicită plata în avans SC STARO SA încearcă să funcţioneze pe principiul „plata la livrare”.000 = = 270 .lucratori 40 Apreciez că structura personalului este relativ raţională. pentru îmbunătăţirea soldului de casă.W = CA 10 . Ea se poate modifica dacă se schimbă modul de vânzare la magazine prin trecerea de la două schimburi la trei schimburi.atunci când este cazul. Al doilea pas constă în elaborarea unei politici de credit în scris şi trimiterea ei celor mai serioşi clienţi pentru a cunoaşte în avans termenele de credit ale firmei. Veniturile şi cheltuielile. în studierea foarte atentă a clienţilor. a credibilităţii lor.000 lei/ angajat/ an Nr . sau prin sporirea capacităţii de producţie a abatorului. a relaţiilor anterioare cu firma. pentru că – din experienţă – cheltuielile făcute cu studierea creditorilor sunt mult mai mici decât pierderile datorate eventualilor rău platnici. într-o primă etapă. Acest lucru se datorează faptului că aproape fiecare client pe care îl are firma. sau practicarea unor forme de creditare pe termen foarte scurt. În ceea ce priveşte veniturile societăţii SC STARO SA firma a adoptat o strategie fermă de colectare imediată a fiecărui leu obţinut din vânzări. Această strategie constă. încearcă să-şi amâne cât mai mult plăţile.800 . În plus.

Cu toate acestea însă. ea nu îşi amână furnizorii cu promisiuni. Un aspect pozitiv în ceea ce priveşte plăţile este acela că.2. Venituri din vânzarea produselor finite Venituri din vânzarea produselor reziduale Venituri din activităţi diverse Venituri din dobânzi Venituri din despăgubiri şi penalităţi Alte venituri excepţionale din operaţii de gestiune TOTAL 5. 2. 3.110 50 10 195 7.650 200 250 130 65 105 8. 2008 (mii lei) 4. 2. 5. Categorii de indicatori 2007 (mii lei) 3. 1. 1. Acesta este un aspect negativ. atunci când firma nu are posibilitatea de a face plăţile. ci discută deschis problemele care apar. mai ales dacă se are în vedere politica de încasare a veniturilor.mii lei Nr.710 250 240 70 430 100 10. 2009 (mii lei) 5. 3.860 125 1. crt. 4.800 În ceea ce priveşte plăţile SC STARO SA adoptă aceiaşi politică pe care o au majoritatea firmelor de comerţ. 6.350 7. În continuarea voi prezenta un tabel cu principalele elemente de cheltuială ale societăţii SC STARO SA pe ultimii trei ani: 42 . SC STARO SA încearcă să elaboreze un anumit calendar de plată a datoriilor la timp. Veniturile SC STARO SA realizate în ultimii trei ani . pentru cei mai importanţi furnizori.400 9. astfel încât să nu fie influenţat în mod negativ procesul de producţie.Tabel nr.

6. 7.744.5 8 6 40 44 5. 17.3.300 5. 2.09 30 6.063 32 8. amortizările Cheltuieli cu impozite şi taxe Cheltuieli cu salariile Cheltuieli cu primele de asigurare TOTAL 43 .6 54 136 25 20 60 85 80 95 2.100 30 70 2. 3. 11. 14. 16.Tabel nr.00 0 0 0 120 0 0 17 54. Cheltuieli prime Cheltuieli auxiliare Cheltuieli 2 cu combustibilii Cheltuieli cu piese de schimb Cheltuieli materiale Cheltuieli cu obiectele de inventar Cheltuieli cu materiale nestocate Cheltuieli cu energia şi apa Cheltuieli întreţinerea 10.019. reparaţiile Cheltuieli cu locaţiile de gestiune Cheltuieli colaboratorii Cheltuieli de protocol şi cu reclama Cheltuieli cu servicii bancare Alte cheltuieli servicii executate terţi Cheltuieli 15. 4. Cheltuielile totale şi cheltuieli de distribuţie realizate de SC STARO SA în ultimii trei ani Valoarea cheltuielilor totale (mii lei) 2007 2008 2009 3 4 5 materii 4.160 cu materii 1.500 0 0 0 Valoarea cheltuielilor de distribuţie 2007 2008 2009 6 7 8 1 1.900 40 98 2.345 15 6 25 cu şi 30 70 cu 150 7 30 cu de 15 cu 110 500 1. 3. 18. 9. 12.5 cu alte 1.06 cu 3 2.880 40 100 20 49 340 75 130 35 50 575 0 150 60 60 609 16 40 0 0 0 28 66 62 65 198 110 0 0 0 0 0 0 0 0 0 87 163 73 250 0 0 0 0 0 0 15 27 10 40 47 78 21 105 0 80 0 0 0 1. 19.9 54 8. 13. 8. 5.

valoarea profitului net în cei trei ani a fost de: 2007 2009 2009 Profitul net = 378 (mii lei) Profitul net = 252 (mii lei) Profitul net = 1.800.500 1. se observă evoluţia fluctuantă a profiturilor firmei în corelaţie şi cu starea generală a economiei.500 2.350-6.920 (mii lei) Având în vedere că la data respectivă impozitul pe profit era de 16 %.900 = 450 (mii lei) Profitul brut = 8. Astfel: 2007 2008 2009 Profitul brut = 7. 3. 2.100 = 300 (mii lei) Profitul brut = 10.800 8.000 500 0 2007 2008 2009 Profitul brut Profitul net Figura nr.400-8.8 Din cifrele prezentate mai sus.4.100 300 252 10. Evoluţia indicatorilor economici în 2007-2009 (mii lei) 2007 2008 2009 Venituri Cheltuieli Profit brut Profit net 7.612.400 8.900 450 378 8.8 (mii lei) Tabel nr.Folosindu-ne de tabelele anterioare se poate calcula profitul brut şi net pe cei trei ani ca diferenţă dintre veniturile şi cheltuielile totale.880 1.612.1 Evoluţia profiturilor firmei 44 .350 6.880 = 1. 3.8.920 1.000 mii lei 1.

timp în care singurele majorări s-au datorat inflaţiei.78 % 10 . care în marea majoritate sunt exprimaţi în procente.612 100 = 14 . modului de abordare a partenerilor de afaceri şi nu în ultimul rând a calităţii în continuă creşterii a produselor. 45 .350 300 100 = 3.800 .Creşterea foarte mare a profiturilor firmei în anul 2009 se datorează politicii de dezvoltare a firmei.350 RPN = RPN = 252 100 = 3.14 % 7. Se observă însă că în 2008. eficienţa firmei şi profiturile sale sunt în creştere (inclusiv în anul 2009) acesta fiind rezultatul politicii de abordare a clienţilor precum şi al creşterii calităţii produselor.400 R PB = 1.Rata profitului net se calculează ca raport între profitul net şi încasările societăţii: 2007 2008 2009 RPN = 378 100 = 5.Rata profitului brut ce se calculează ca raport între profitul brut şi veniturile societăţii: 2007 2008 2009 RPB = RPB = 450 100 = 6.92 % 10 .57 % 8.800 O succintă analiză a acestor date arată că evoluţia firmei SC STARO SA a cunoscut de-a lungul celor 3 ani o evoluţie cu fluctuaţii. aceasta fiind rezultatul direct al situaţiei generale a economiei naţionale.400 1.12 % 7. Analiza rentabilităţii se fundamentează pe o varietate de indicatori relativi.01 % 8. este şi acela că SC STARO SA nu a mai crescut preţurile produselor sale de aproximativ 6 luni. Eficienţa economică: acest indicator denumit şi rentabilitate economică surprinde performanţa economico-financiară fundamentală a societăţii cu o influenţă foarte mare în evoluţia economică a acesteia.920 100 = 17 . Un alt aspect care a contribuit la obţinerea unor rezultate mai bune. Doi dintre aceşti indicatori sunt: .

Vânzările unei firme dintr-o anumită perioadă se exprimă cantitativ prin intermediul a doi indicatori economici principali: . .volumul fizic al vânzărilor care reprezintă cantitatea de marfă planificată a se vinde sau vândută efectiv în unităţi naturale.2.1. numărul produselor comercializate nefiind într-un număr foarte mare. În tabelul următor voi prezenta centralizat volumul valoric al vânzărilor totale de produse realizat de SC STARO SA în cele trei magazine în ultimul an de activitate. Acest indicator vine să suplinească limita primului. cifra de afaceri putându-se modifica uneori numai datorită lor (fără ca volumul fizic al vânzărilor să se schimbe câtuşi de puţin). Nu trebuie neglijat însă faptul că preţurile (prin intermediul cărora are loc omogenizarea modului de exprimare a volumului de vânzări din fiecare marfă în parte) introduc în analize unele complicaţii. el utilizându-se mai dificil atunci când mărfurile fabricate de firmă sunt foarte diferite. Caracterizarea eficienţei societăţii 3. însă are şi un dezavantaj şi anume acela că are o arie de folosinţă limitată. omogenizarea lor prin unităţi convenţionale nefiind posibilă. Volumul vânzărilor totale Este o certitudine faptul că nu există nici un indicator economico-financiar cu privire la activitatea de marketing a întreprinderii care să nu fie legat direct sau indirect de volumul şi structura vânzărilor.cifra de afaceri care reprezintă venituri din vânzări (ca şi în cazul volumului fizic al vânzărilor) exprimate în unităţi băneşti.2. 46 . De aceea ori de câte ori este posibil se recomandă ca volumul vânzărilor să se exprime în ambele forme.3. Acest indicator prezintă avantajul că oferă imaginea cea mai exactă a volumului de vânzări (din unul sau mai multe sortimente de mărfuri). La SC STARO SA folosirea acestui indicator este posibilă. oferind cea mai comodă modalitate de omogenizare a rezultatelor producţiei. motiv pentru care se bucură de cea mai extinsă arie de folosire.

00 112.10 138.27 88.92 113.27 137.50 68. 27.68 152.62 237.30 123. 23.55 1. a II-a Pulpă porc fără os Ficat de porc Picioare de porc Oase porc/vită TOTAL 137.5.00 101.12 187.52 45.68 24. 3.40 145.40 43.82 193.00 99. 4.25 87. 10. 11.40 59.60 196. 18.75 73.00 84.40 49.09 103.43 0. 16.32 50. 6.72 41. 8.75 74.5 90.55 50. 5.51 86.12 45.80 28. 7.40 171. 34.78 159.200 162. 29.40 218.16 172.21 1.51 113.50 60.00 117. 24.57 1. 22. Cârnaţi ţărăneşti Cârnaţi de casă Cârnaţi de Cluj Cârnaţi de porc Cârnaţi trandafir Cârnaţi picanţi Cârnaţi Debreţin Cârnaţi moldovenesc Cabanos Salam vânătoresc Salam de porc Salam demisec Salam Specialitate Popeşti Salam tip Sibiu Parizer de porc afumat Parizer pentru copii Parizer extra Cotlet haiducesc Ceafă afumată Pastramă de porc Muşchi Staro Kaiser Ruladă Staro Ruladă ardelenească Muşchi file Carne vită cal.20 90.87 50.40 84.35 44.97 103. a I-a Carne vită cal.78 221. 26.04 42. 13. 2.15 86.70 99. 14.13 128.35 94.53 85. 9. Volumul valoric al vânzărilor la SC STARO SA Nr.10 30. 12. 15.63 0.06 26.25 27.70 80. 33. 3.99 119.68 65. a II-a Burtă vită Pulpă vită fără os Carne porc cal. 31.72 158.10 156. 20.40 178.47.75 64.75 118.625 40.00 144.08 84. 30.40 32. 17.85 92.86 25.25 1.72 126.87 56. 28.Tabel nr. 19.00 55.96 92.73 78.41 156. 21.53 102.94 68.62 4050 47 .10 41. 32.15 1.10 29.63 95.95 196.30 162.71 79.27 78. crt 1 2 Felul produsului Magazin 1 Valoare (mii lei) 4 Magazin 2 Valoare (mii lei) 6 Magazin 3 Valoare (mii lei) 8 1.05 92.50 86.37 167.35 3150 84. 35.95 63. a I-a Carne porc cal.25 73.54 48.40 170.75 57.20 55. 25.28 30.57 70.90 2510 110.

se observă. Pentru desfacerea produselor sale SC STARO SA utilizează atât circuite de distribuţie directă cât şi circuite de distribuţie indirectă. care este situat în Centrul Comercial Orion. 3. volumul produselor vândute este de 32. sunt orientate în mod special către distribuţia directă. care se află în piaţa Bistriţa. în acest magazin 48 . Astfel.15% din mărfurile vândute de firmă prin magazinele proprii. Din volumul total al vânzărilor din magazinul 1. Magazinul 1. restul de 2. desface doar 5. pe baza cifrelor din tabelul anterior. că aproximativ 79% din totalul produselor oferite de SC STARO SA sunt vândute în magazinele proprii. analizând informaţiile din acelaşi tabel. fiind perisabile. produsele firmei. datorită efectelor negative pe care le-ar putea produce întârzierile şi manipularea lor repetată. situat în Piaţa Centrală.4500 4000 3500 3000 2500 2000 0 Magazin 1 Magazin 2 Magazin 3 Figura nr. În plus. 500 mii lei corespund mărfurilor proprii. Volumul cel mai mare de desfaceri se realizează la Magazinul 3. se observă diferenţe foarte mari şi în ceea ce priveşte volumul vânzărilor de la un magazin la altul. În Magazinul 2.010 mii lei fiind vânzări din mărfurile altor producători. iar aici carnea şi preparatele din carne proprii sunt în proporţie de 90%. se explică prin faptul că la Magazinul 3 sunt comercializate în exclusivitate produse Staro. şi numai 21% prin intermediul altor firme. Cu toate acestea.2 Reprezentarea grafică a volumului valoric al vânzărilor la cele trei magazine Diferenţa foarte mare dintre valorile vânzărilor la Magazinul 1 şi Magazinul 3. în schimb în acest magazin sunt vândute şi alte produse alimentare. în timp ce la primul magazin sunt comercializate şi produse provenind de la alţi producători. Astfel.44%.

2. 3. Pentru a evidenţia volumul fizic al desfacerilor pentru grupa de mărfuri cu cele mai mari vânzări. (mezelurile) în tabelul următor voi prezenta cele mai bine vândute feluri de cârnaţi produse de SC STARO SA pe parcursul anului 2009. 49 . Volumul şi structura vânzărilor pe grupe principale de produse şi pe tipuri de circuite de distribuţie Deşi SC STARO SA poate produce şi comercializa o gamă variată de produse din carne şi preparate din carne.2.comercializându-se doar produsele firmei. în totalul cifrei de afaceri. iar din această categorie cârnaţii sunt cel mai bine vânduţi (22% din total). Volumul vânzărilor totale ale firmei este uşor de evidenţiat pe tipuri de circuite de distribuţie deoarece ponderea cea mai mare a producţiei se comercializează prin magazinele proprii. ponderea cea mai mare o au mezelurile (46%).

Nr. şi mai ales în preajma sărbătorilor. 2500 2000 1500 1000 500 0 Cârnati taranesti Cârnati de porc Cârnati trandafir Primavara Vara Toamna Iarna 50 . desfacerile să crească cu aproximativ 40%. 10.6. de altfel. la întreaga gamă sortimentală oferită de SC STARO SA). 2. 4. 3. Din acelaşi tabel se poate observa că cel mai bine vândut produs al firmei (din categoria cârnaţilor) este cârnaţul trandafir. 3. 5. 7.Tabel nr. dacă în luna ianuarie. 11. Astfel. 9. 12. ele scad cu aproximativ 25% în sezonul de vară pentru ca apoi. Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie TOTAL 710 550 480 700 660 560 530 535 520 580 610 815 7250 850 630 580 750 720 600 630 620 670 710 940 1000 8700 730 710 710 820 780 630 640 740 720 800 860 960 9100 650 580 590 630 620 610 560 660 630 700 780 890 7900 690 680 650 750 730 710 600 650 700 690 720 730 8300 3630 3150 3010 3650 3510 3110 2960 3205 3240 3480 3910 4395 41250 Din acest tabel se poate observa şi evoluţia din timpul anului a vânzărilor. Perioada Crt 1 2 Cârnaţi ţărăneşti (kg) 3 Cârnaţi de Cârnaţi porc (kg) 4 Cârnaţi moldoven esc (kg) 6 Cabanos (kg) 7 Total (kg) 8 trandafir (kg) 5 1. vânzările au avut un nivel mediu (situaţie care se întâlneşte. Volumul fizic al vânzărilor al celor mai bine vândute feluri de cârnaţi. 6. 8. în sezonul rece.

10.000 lei ceea ce demonstrează că firma este viabilă din punct de vedere economic (tot din analiza profitului brut pe ultimii 3 51 . Profitul brut realizat în 2009 de societate este de 19. vânzările la cârnaţi sunt cele mai scăzute.880. 5. crt. 3. Din acest grafic se observă că în anotimpul de vară.7. 2. de porc şi trandafir.3. Profitul realizat de SC STARO SA Aşa cum reiese din tabelele anterioare în anul 2009 SC STARO SA Piatra Neamţ a realizat venituri de aproximativ de 10.090. 9. 1 2 3 Luna Total Volumul fizic al vânzărilor (kg) prin distribuţie directă 4 prin distribuţie indirectă 5 1.3. 4.2. Volumul fizic al vânzărilor de cârnaţi trandafir pe tipuri de circuite de distribuţie în anul 2009 Nr. 3.000 lei şi cheltuieli totale de 8. vom evidenţia în tabelul următoare volumul fizic realizat pe tipuri de circuite de distribuţie la acest produs. 8.Figura nr.200.000 lei sunt cheltuieli de distribuţie. pentru ca în anotimpurile iarnă-primăvară acestea să aibă valori maxime. 12. Tabel nr. Reprezentarea grafică a evoluţiei sezoniere a vânzărilor la cârnaţii ţărăneşti. 3.800.000 lei din care 6. 7. şi având în vedere faptul că la SC STARO SA cârnaţul trandafir este distribuit atât prin circuite directe cât şi indirecte. 6. Din acest motiv. 11. Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie TOTAL 730 710 710 820 780 630 640 740 720 800 860 960 9100 510 540 530 420 500 610 590 630 660 710 750 790 7240 220 170 180 400 280 20 50 110 60 90 110 170 1860 3.

Eficienţa economică sau rentabilitatea firmei poate fi calculată astfel: . atât asigurarea bazei materiale şi de echipamente tehnice cât şi a capacităţilor de transport în strictă concordanţă cu volumul de activitate pe care firma îl proiectează.78 % în timp ce rentabilitatea netă a aceloraşi vânzări este de 14.în mărime absolută. de echipamente tehnice şi financiare se află în preponderenţă în mediul extern firmei. desfacere. STARO SA ŞI EFICIENŢA LOR 4. cele care sunt mai căutate şi mai apreciate de consumatori. Astfel se ajunge la un profit net de 1. caz în care este egală cu profitul realizat de societate. Importanţa subsistemului de aprovizionare rezultă din obiectul activităţii acestuia şi 52 . Deciziile privind volumul de activitate vor fi dependente direct de corelaţiile cu piaţa produselor şi serviciilor. echipamente tehnice. Profitul net se obţine prin deducerea din profitul brut a impozitului pe profit.92 %. La SC STARO SA Piatra Neamţ veniturile şi cheltuielile nu sunt realizate pe grupe de produse şi pe tipuri de circuite. energetice. 4. sunt foarte dificil de depistat produsele cu probleme. În plus. pentru armonizarea factorilor care condiţionează activitatea firmei SC STARO SA este necesară coordonarea unitară a subsistemelor societăţii. În cazul firmei SC STARO SA resursele materiale.612.C. producţie.ani se observă că veniturile firmei au o traiectorie ascendentă). . care merg mai greu pe piaţă sau.1. TEHNICI DE DISTRIBUŢIE A PRODUSELOR S. Astfel. profitul brut şi net nu poate fi calculat decât pe total firmă. Aşadar. când eficienţa poate calculată procentual ca raport între profitul brut sau net şi cifra de afaceri. şi cu piaţa financiară. dimpotrivă. aprovizionare. de aceea. cu piaţa de materii prime şi energie. Descrierea tehnicilor de distribuţie la SC Staro SA Funcţionalitatea întreprinderii presupune. rentabilitatea brută a societăţii SC STARO SA are valoarea de 17. Acesta este un dezavantaj major deoarece nu se cunoaşte exact profitul adus firmei de o anumită grupă de produse sau de un anumit produs precum şi profitul pentru care este responsabil fiecare circuit de distribuţie prin care societatea îşi comercializează produsele.000 lei.în mărime relativă.

firma a avut şi un avantaj în plus. În prezent. şi câteva firme de transport de mărfuri. Economia de piaţă asigură realizarea resurselor materiale prin relaţii directe între agenţii economici. SC STARO SA foloseşte o minicamionetă frigorifică pe care firma a achiziţionat-o în anul 2006. firma a fost capabilă să „elimine” din magazinele proprii o mare parte din produsele concurente şi să asigure în acelaşi timp satisfacerea unui volum tot mai mare din cererea consumatorilor. a acordat o atenţie deosebită modului de distribuire a produselor de la abator către magazinele proprii sau către alţi detailişti. în care să se vândă doar produsele firmei. În perioada de tranziţie se accentuează instabilitatea preţurilor în special la materiile prime de bază şi se măreşte numărul de evenimente conjuncturale. pe măsura dezvoltării gamei sortimentale.anume. pentru transportul cărnii şi preparatelor din carne la magazinele proprii. Ba mai mult. 53 . Acest lucru a fost parţial posibil datorită faptului că SC STARO SA oferea un volum mare de produse şi într-o paletă sortimentală ce cuprindea aproape toate tipurile de produse posibile. În anul 1997 SC STARO SA fiind la început de drum şi dispunând de resurse limitate a fost nevoită să-şi vândă produsele doar pe plan local. Aceşti intermediari au fost câţiva agenţi de vânzări ai producătorului. şi anume. determină semnificativ instabilitatea funcţionării firmei. declinul şi chiar falimentul acesteia. Având în vedere numărul mare de produse şi gama sortimentală bogată pe care le oferă SC STARO SA. ci convingerea unuia sau a mai multor intermediari să pună la dispoziţia SC STARO SA propriile capacităţi. acest fapt conducând la creşterea gradului de incertitudine. Minimizarea rolului subsistemului de aprovizionare. o serie de detailişti. el asigură baza materială şi de echipare tehnică necesară desfăşurării activităţii unei societăţi economice. ea şi-a propus deschiderea unor puncte proprii de desfacere a mărfurilor. Firma a avut succes şi pe măsura măririi gamei sortimentale. acela că în magazinele proprii se practica un adaos comercial minim. apelând pentru aceasta la intermediarii existenţi în acel moment pe piaţa din Piatra Neamţ. Asupra procesului de asigurare cu resurse acţionează şi condiţiile în care funcţionează un agent economic. La acea dată cea mai importantă problemă nu era alegerea celui mai bun canal de distribuţie. de risc în vânzarea sau cumpărarea produselor în condiţii de concurenţă. În acelaşi timp.

SC STARO SA ar putea să-şi valorifice la maxim punctele forte de care dispune să îşi depăşească slăbiciunile. sau prin eforturi proprii de la angrosişti. De asemenea. şi controlul preţurilor pentru a preveni scăderi sau creşteri neaşteptate. Principalul proces utilizat în cadrul analizei de situaţie este analiza SWOT. Atunci când comanda este pregătită se încearcă „integrarea” acesteia în traseul maşinii ce aprovizionează magazinele proprii. care analizează punctele forte şi punctele slabe ale companiei asociate cu oportunităţile şi ameninţările existente la un moment dat pe piaţă. ele sunt achiziţionate de la distribuitori direcţi.prin eforturile detailistului care. în afara controlului companiei. în funcţie de stocurile existente în depozitul firmei trec până la două zile. În acest fel. iar oportunităţile şi ameninţările vor fi factori externi. dacă acest lucru este posibil se vor face economii la cheltuielile de transport.1.Aceasta are o capacitate de 1. Produsele STARO care sunt comercializate prin intermediul altor detailişti pot fi distribuite în două moduri: . În plus. sau prin agentul distribuitor la ultimul contact al acestuia cu detailistul).4. Din momentul primirii comenzii până la onorarea ei. să profite de ocaziile favorabile şi să se apere împotriva eventualelor riscuri. firma garantează livrarea de mărfuri corespunzătoare din punct de vedere calitativ. Punctele forte şi cele slabe se vor referi la firmă şi la capacităţile sale de distribuţie.3 tone şi reuşeşte să satisfacă foarte bine necesarul de aprovizionat pentru toate cele trei magazine. Tabel nr. Analiza SWOT la SC STARO SA 54 . În ceea ce priveşte celelalte produse alimentare care sunt comercializate în magazinele firmei. îşi asigură singur transportul până la punctul de vânzare. . Această modalitate are neajunsul că nu poate garanta livrarea întregii gamei sortimentale solicitate. SC STARO SA acordă discount-uri pentru plata în numerar a mărfii la o dată cât mai apropiată de momentul cumpărării ei. dacă primeşte confirmare din partea SC STARO SA că în depozitul frigorific se află sortimentele solicitate.prin eforturile SC STARO SA care sunt iniţiate în momentul în care firma primeşte comanda (comanda poate fi lansată prin telefon sau fax. pentru cei mai vechi şi mai serioşi clienţi ai firmei.

Puncte forte Puncte slabe . . proprii.echipă de conducere cu bune cunoştinţe .puterea de cumpărare va scădea. care . .utilizarea propriilor forţe distribuţia mărfurilor.resurse de materii prime bogate la firma va trebui să găsească noi moduri de . inclusiv datorită magazinelor domeniul marketingului. modern.nu există o orientare eficientă în de vânzări. . periferia oraşului sau în zonele învecinate.echipă puternică de vânzări îndeplineşte şi funcţia de distribuţie. (cheltuieli mici de transport).răspuns insuficient atât la cererile . cât şi ale detailiştilor cu activităţii . 55 .piaţa de desfacere mare şi volum mare .echipa de conducere nu reacţionează rapid . desfăşurate). tehnice. nivelul determinându-se .productivitate scăzută a muncii şi lipsa stimulării. iar desfacere. este adecvat . cunoaşterea foarte bună a propriilor produse. consumatorilor.distanţă relativ mică dintre magazine profitului capacitate redusă de investire (mai ales în mijloacele de transport).echipamentul de producţie (deşi nu este implicaţii directe asupra detailiştilor.nu şi se eficient atinge la solicitările potenţial astfel de al o pentru aprovizionare din partea detailiştilor.capacitate mare de transport. .

retehnologizarea firmei în cadrul unui de vânzări din teren.efectuarea de specializări. . aduce profituri. unui abator nou . . .creşterea posibilităţilor de alegere pentru pieţei de cumpărători. . fapt ce va .concurenţii obţin un profit mai mare.cursul euro este în creştere. . cât şi ţăranilor care îşi aduc animalele la sacrificat direct la abator.controalele de igienă vor fi mai multe şi mai riguroase în viitor (vânzările vor fi direct afectate). Un alt punct forte este acela că cei trei acţionari au cunoştinţe tehnice cu privire la procesul tehnologic de prelucrare a cărnii. fapt care îi ajută foarte mult în dimensionarea activităţii societăţii.existenţa pe piaţă a unor firme similare sau (fapt ce generează concurenţă).deschiderea Riscuri . SC STARO 56 . în special la produsele de calitate superioară. mai multe investiţii şi obţin o cotă mai mare de piaţă.. . SC STARO SA a fost nevoită să-şi concentreze eforturile în această direcţie şi în anul 2006 să achiziţioneze o minicamionetă frigorifică. a numărului mic de exploatatori de resurse materiale firma reuşeşte să-şi acopere foarte bine necesarul de aprovizionat..Oportunităţi realizarea unor produse noi.restructurarea personalului. Tocmai din acest motiv. Tocmai datorită concurenţei nu prea ridicate şi. astfel încât. iar în această zonă nu există decât câteva firme concurente. fac Comentarii detaliate ale analizei SWOT Puncte forte Având în vedere că oraşul Piatra Neamţ are aproximativ 130000 de locuitori.posibilitatea extinderii desfacere. Acest lucru este posibil atât datorită celor două crescătorii. cu care societatea are încheiate contracte.firmele concurente îşi extind personalul . . ..înrăutăţirea situaţiei plăţilor.. implicit.politici de tipul „cel mai redus cost”. program de investiţii. . precum şi de comercializare a produselor. Acest lucru implică un volum mare de mărfuri de transportat şi distribuit. modificarea celui existent. determina nevoi de transport mai mari. . volumul desfacerilor firmei este relativ mare.generarea de activităţi subsidiare ce pot .participarea la târguri şi expoziţii.

Deşi SC STARO SA are un contact foarte bun cu clienţii săi (majoritatea produselor comercializându-se prin magazinele proprii). Schimbările pot fi în legătură cu gusturile consumatorilor şi cu acţiunile concurenţilor. Din păcate. ceea ce este foarte important pentru introducerea pe piaţă a unor produse noi.SA îşi asigură necesarul de aprovizionat. Important rămâne faptul că echipa de conducere trebuie să monitorizeze continuu schimbările ce afectează firma şi să reacţioneze 57 . nu a răspuns în totalitate cerinţelor unei economii de piaţă. societatea nu ţine cont de continua scădere a puterii de cumpărare (iar aici trebuie avut în vedere gradul ridicat al şomajului din Piatra Neamţ). dar pot fi de asemenea în relaţie cu acţiunile zootehniştilor sau ale statului. în plus există o categorie de clienţi potenţiali care nu sunt abordaţi deloc de SC STARO SA. Astfel. determină dimensiunile procesului tehnologic şi realizează previziuni asupra vânzărilor. astfel încât să se realizeze o armonizare a funcţiilor de îndeplinit. De asemenea. se pierd multe vânzări datorită faptului că clienţii nu sunt mulţumiţi negăsind ceea ce caută din punct de vedere calitativ şi al preţului. Un ultim aspect se referă la faptul că membrii echipei tehnice de conducere au studii superioare în domeniul industriei alimentare. au suficient de multă experienţă pentru a elabora şi conduce noi procese. vor fi necesare atât alte mijloace de transport frigorifice cât şi fonduri pentru asigurarea acestora. firma nu s-a adaptat suficient la noile circumstanţe. firma nu înţelege pe deplin ce doresc aceştia. asigurându-se astfel o creştere a productivităţii muncii. Important este faptul că personalul care asigură transportul mărfurilor este şi agent de vânzări. Acestui lucru ar trebui să se acorde o atenţie mai mare. Distanţa relativ mică dintre magazine (aproximativ 7 km) şi capacitatea mare de transport a autocamionetei sunt factori ce garantează o bună distribuţie a mărfurilor şi la momentul oportun. Într-o economie de piaţă „regulile jocului” sunt în continuă schimbare şi echipa de conducere trebuie să fie în permanent conştientă de aceste modificări. În plus. Puncte slabe Încă de la înfiinţarea sa SC STARO SA a funcţionat cu un plan de marketing care presupunea doar prelucrarea şi satisfacerea de comenzi. deoarece în condiţiile măririi ariei de acoperire a firmei. şi nu dezvoltă planuri de cucerire a unor noi pieţe. şi nu iese activ în căutare de noi clienţi. şi nu a elaborat o strategie de piaţă capabilă să asigure un beneficiu maxim.

printr-o strategie de distribuţie adecvată. agenţii de vânzări sunt în acelaşi timp şi agenţi şi distribuitori. Indiferent dacă SC STARO SA reuşeşte construirea unui nou abator sau doar îl va dezvolta pe primul firma îşi propune restructurarea personalului şi efectuarea de specializări acolo unde este cazul. în special a liniei de ambalare. Aceste lucruri implică deci un necesar mai mare de resurse materiale. ori. Pentru sporirea profiturilor SC STARO SA îşi propune să deruleze şi unele activităţi auxiliare. SC STARO SA ar putea acoperi mai bine zonele vizate şi chiar s-ar putea orienta către noi pieţe. lucru ce influenţează negativ volumul total al vânzărilor firmei. fiind înscrise şi alte tipuri de activităţi. unde poate cumpăra sau vinde animale. Astfel. ar putea să desfăşoare activităţi de transport pentru alte societăţi 58 . societatea va mai achiziţiona două autocamionete frigorifice cu care va satisface întreg necesarul de distribuit. spre exemplu. Mai mult chiar. Pe de altă parte există o producţie prea mare de sortimente cu rentabilitate scăzută. Oportunităţi Realizarea de produse noi reprezintă una din priorităţile firmei. Astfel. în statutul societăţii. agentul de vânzări în loc să fie preocupat de atragerea a cât mai multor contracte. unde principalul obiectiv este acela de a oferi o nouă prezentare produselor firmei. Acest lucru va fi însă posibil doar prin dezvoltarea capacităţilor de producţie ale firmei sau prin construirea unui nou abator. pentru acţionari dar şi pentru fondurile necesare investiţiilor. în ceea ce priveşte distribuţia. Tot din programul de dezvoltare face parte şi retehnologizarea firmei. În viitorul imediat apropiat SC STARO SA îşi propune scoaterea pe piaţă a două produse: cozonac din carne de porc şi cremvuşti HOT DOG groşi şi subţiri. el trebuie să asigure şi onorarea comenzilor pe care tot el le-a angajat. Se pare că se pune accent limitat în ceea ce priveşte creşterea vânzărilor şi producerea acelor sortimente care oferă o rată a rentabilităţii cât mai mare (cum ar fi cârnaţii). o capacitatea suplimentară de producţie şi nu în ultimul rând disponibilităţi suplimentare de transport. Aşadar. în primul rând se doreşte realizarea unei echipe puternice de agenţi de vânzări care să fie sprijiniţi din spate de distribuitori. iar în al doilea rând. firma poate participa la târgurile de animale organizate săptămânal la sate. Un punct slab este şi faptul că angajaţii firmei sunt puşi să îndeplinească o serie de activităţi care ar trebui să fie individuale.corespunzător. Profitul este important pentru firmă. Astfel.

Acesta este un risc foarte mare pentru SC STARO SA mai ales că firma nu are încă o echipă de agenţi foarte bine conturată. Dacă însă se depăşeşte un anumit echilibru. interne dar şi europene. această politică poate avea influenţe negative atât asupra salariaţilor care nu vor mai fi remuneraţi corespunzător.comerciale. O problemă în creştere pe distribuţie este politica de aprovizionare şi de tratament aplicată furnizorilor. cât şi asupra produselor. a calităţii lor. prin concurenţa neloială. dar şi normele aferente. dispuse pe suporţi corespunzători şi nu pe jos. necesităţile de transport ar spori iar cheltuielile cu distribuţia ar creşte. Riscuri Unul dintre cele mai mari riscuri cu care se confruntă firma este acela că pe piaţă mai există şi funcţionează câteva societăţi comerciale care au în proprietate lor crescătorii de animale de unde obţin în mod direct materia primă necesară procesului tehnologic. lanţurile de supermarketuri afectează eficienţa distribuţiei 59 . preparatele din carne sunt transportate în lăzi improprii care în interiorul camionetei sunt plasate la întâmplare pe podea (acest lucru se face pentru a obţine un volum util cât mai mare). Politicile de tipul „cel mai redus cost” au un rol important în creşterea productivităţii muncii şi în sporirea veniturilor firmei. Prin condiţiile defavorizante impuse şi taxele ascunse. pe piaţa românească se observă o tendinţă sporită a firmelor de comerţ de a crea puternice divizii de agenţi de vânzări. neonorarea unor contracte. Pe de altă parte însă întârzierile la plată. În ceea ce priveşte controalele tot mai dese de igienă. Din acest motiv SC STARO SA preferă să plătească o amendă când este cazul. şi al tuturor firmelor în general. cheltuielile fiind mai mici în această situaţie. Dacă firma ar transporta produsele în mod igienic. participanţii pieţei devin mai competenţi iar concurenţa este mai puternică. în lăzi speciale. puterea scăzută de cumpărare contribuie la creşterea gradului de risc al societăţii. Spre exemplu. ele ar trebui să fie luate mai serios în consideraţie. În prezent. participarea firmei la târguri şi expoziţii poate conduce la o mai bună cunoaştere a produselor STARO. suplimentare aplicate. În plus. În prezent. economia de piaţă din România se maturizează. precum şi la încheierea de contracte ferme atât pentru aprovizionarea cu materii prime cât şi pentru livrarea de produse finite. Consumatorii sunt mai educaţi în ceea ce priveşte gama de alegeri şi sunt mai atenţi la produsele pe care vor să le achiziţioneze.

clienţi potenţiali mai puţini. ele presupun existenţa unui singur intermediar cu eficienţă economică ridicată.7 lei. eficienţa economică se calculează ca un raport între rezultate şi eforturi. în consecinţă firma este obligată să lucreze cu supermarketuri.880 mii lei. Aşadar singurii intermediari sunt detailiştii. Analizând cei doi indicatori rezultă că tipurile de distribuţie alese de firmă au o eficienţă ridicată. Forme şi indicatori de analiză a eficienţei economice în distribuţia mărfurilor Dacă în capitolul anterior am analizat eficienţa economică a societăţii SC STARO SA în acest subcapitol vom încerca să demonstrăm eficienţa distribuţiei mărfurilor la această firmă.la 1000 lei cheltuieli totale firma realizează un profit brut de 216. Lanţurile de supermarketuri au distrus micul comerciant ceea ce înseamnă debuşee mai puţine pentru firmă.2. Calculând cei doi indicatori de mai sus se constată că: .21 lei.920 mii lei. societatea comercializează marea majoritate a produselor sale prin circuite directe iar în cazul în care acest circuite sunt indirecte. . iar cheltuielile de distribuţie sunt de 609 mii lei.la 1000 lei cheltuieli de distribuţie firma realizează un profit brut de 3. profitul brut la 1000 lei cheltuieli de distribuţie. eficienţa economică sau rentabilitatea poate fi evidenţiată procentual ca raport între profitul brut şi nivelul absolut al cheltuielilor de distribuţie. iar produsele sunt comercializate prin comerţul cu amănuntul. cheltuielile totale sunt de 8. şi anume: • • profitul brut la 1000 lei cheltuieli totale. acest fapt împiedicând firma să apeleze la depozite angro.152. iar în cazul distribuţiei. 4. Distribuţia mărfurilor presupune o serie de cheltuieli care exprimate valoric poartă 60 . Aşadar. Datorită perisabilităţii produselor din carne şi a preparatelor din carne.unei firme ca SC STARO SA. Profitul brut realizat de societate în anul 2008 are valoarea de 1. Produsele STARO necesită comercializarea în stare proaspătă. Pentru a releva eficienţa economică a distribuţiei mărfurilor vom calcula doi indicatori de analiză. la un interval mic de la fabricaţie. care îi impun condiţii aproape inacceptabile.

Cheltuieli de distribuţie 2008 2009 61 . servind la analiza eficienţei comercializării unor produse şi la adaptarea unor decizii în acest sens. Cu ajutorul lor se analizează eforturile firmei. Raţionalizarea lor constituie calea cea mai simplă şi mai sigură pentru creşterea rentabilităţii. Tabel nr. sistematizat. Nivelul relativ al cheltuielilor de distribuţie reprezintă raportul procentual dintre nivelul absolut al cheltuielilor de circulaţie şi volumul vânzărilor de mărfuri care au determinat aceste cheltuieli. pentru o anumită perioadă de gestiune.000 lei. indicatorii reprezintă nivelul cheltuielilor de circulaţie în corelaţie cu volumul activităţii comerciale. La societatea noastră acest nivel relativ este de 6.4. În evidenţa şi analiza activităţii comerciale se utilizează o serie de indicatori pentru exprimarea în mărime absolută şi relativă a cheltuielilor de distribuţie. voi prezenta în continuare. În mărime relativă.2. pe unităţi comerciale. creşterea nivelului de servire şi sporirea costului forţei de muncă. Este un indicator calitativ care oglindeşte în mod indirect eficienţa cu care sunt efectuate cheltuielile de circulaţie. Acestea includ numai cheltuieli real necesare desfăşurării normale a procesului de comercializare a mărfurilor.2%. Evidenţa cheltuielilor de distribuţie la SC STARO SA Nr. Creşterea nivelului cheltuielilor de distribuţie este determinată şi de modernizarea bazei materiale.denumirea de cheltuieli de distribuţie. cheltuielile de distribuţie şi indicatorii ce reflectă eficienţa acestora. Cheltuielile de distribuţie reprezintă un indicator ce reflectă indirect eficienţa economică cu influenţe directe asupra rentabilităţii activităţii comerciale. La SC STARO SA acest nivel este de 609. 609 mii lei pentru 9. Aceste creşteri se pot dovedi eficiente dacă sunt devansate de creşterea volumului vânzărilor şi o mai bună servire a cumpărătorilor. În mărime absolută aceşti indicatori evidenţiază volumul cheltuielilor de distribuţie pe total. pe grupe de mărfuri. rezultatele economice şi se stabilesc limite maximale pentru perioada de gestiune următoare. El exprimă mărimea cheltuielilor de circulaţie la 100 lei vânzări de mărfuri şi servicii. Nivelul absolut al cheltuielilor de circulaţie este un indicator în expresie absolută care evidenţiază cheltuielile de circulaţie totală sau dintr-o anumită grupă.710 mii lei vânzări. Pentru o mai bună vizualizare a eficienţei sistemului de distribuţie.

Cuantumul creşterii nivelului relativ al cheltuielilor de distribuţie ∆Nr = Nr2009 – Nr2008 = 6. Nivelul relativ al cheltuielilor de distribuţie (Nr) Nr2009 = Na 609 * 100 = * 100 = 6. iar restul de 127.25 lei. 481.acest indicator pune în evidenţă mărimea cheltuielilor de circulaţie la 100 de lei vânzări.1%) reprezintă cheltuieli de distribuţie directă.crt 1 2 3 4 5 6 7 8 Cheltuieli cu materii auxiliare Cheltuieli cu combustibilii Cheltuieli cu piese de schimb Cheltuieli cu obiectele de inventar Cheltuieli cu amortizările Cheltuieli cu impozite şi taxe Cheltuieli cu salariile Cheltuieli cu primele de asigurare TOTAL (mii lei) 40 60 85 100 75 130 35 50 575 (mii lei) 44 80 95 120 0 150 60 60 609 1.25 ⋅ 609 . Acest lucru se datorează în principal. Este un indicator calitativ care oglindeşte în mod indirect eficienţa cu care sunt efectuate cheltuielile 3.27 lei/100 lei venituri D 9.000 cheltuieli de distribuţie. 2. În această formă el nu reflectă calitatea activităţii societăţii.200 lei (respectiv 20.9%) reprezintă cheltuieli de circulaţie realizate prin intermediul circuitelor indirecte. unui consum mai mic de combustibil şi creşterilor salariale.acest indicator exprimă.800 lei (adică 79. cheltuielile de circulaţie ale firmei. E 2009 / 2008 = Cr2009 / 2008 ⋅ D2009 1. Tot cu ajutorul acestui indicator se pot determina economiile rezultate prin nivelul relativ al cheltuielilor de distribuţie.710 Na 575 * 100 = * 100 = 7. Nivelul absolut al cheltuielilor de distribuţie (Na) Na2008 = 609.pe baza acestui indicator se observă că în anul 2009 cheltuielile de circulaţie la 100 lei vânzări erau mai mici ca în anul precedent cu 1.000 lei .52/100 lei = -1.27/100 lei – 7.612 lei 100 100 La SC STARO SA din totalul de 609.000 = = 7. în mărime absolută. unei utilizări mai bune a mijloacelor de transport. 62 .650 Nr 2008 = .52 lei/100 lei venituri D 7.25 lei/100 lei venituri .

Reprezentarea grafică a zonelor principale de vânzări la SC STARO SA 4. creşterea volumului vânzărilor de mărfuri şi servicii în condiţiile utilizării aceluiaşi volum de mijloace materiale. societatea fiind viabilă din acest punct de vedere. nu trebuie neglijată distribuţia indirectă pentru că ea poate contribui la sporirea volumului de producţie. băneşti şi de personal. Pentru o mai bună vizualizare a eficienţei distribuţiei de mărfuri la SC STARO SA. În schimb însă. În plus.4. SC STARO SA ar trebui să aibă ca scop primordial realizarea aceluiaşi volum de produse cu resurse mai puţine.1. şi implicit la creşterea veniturilor firmei. 63 . Zona Pieţei Centrale 30 35 Zona Centrală Zona Centrului Comercial Orion 20 15 Zona Pieţei Bistriţa Figura nr. din acest motiv SC STARO SA este interesată în mod deosebit de raţionalizarea acestor cheltuieli ca surse sigure şi directe de creştere a rentabilităţii ei.Pe baza analizei datelor referitoare la cele două moduri de distribuţie – directă şi indirectă – apreciez că cea mai eficientă este distribuţia directă. iar căile şi mijloacele prin care se poate acţiona în acest sens sunt următoarele: a. Pentru aceasta este nevoie de o mai bună cunoaştere şi satisfacere a cererii de mărfuri. voi reprezenta grafic zonele principale de vânzări. Căi şi mijloace de creştere a eficienţei formelor de distribuţie Creşterea eficienţei economice a formelor de distribuţie este legată direct de reducerea cheltuielilor de circulaţie. dacă există resurse pentru aceasta. atât prin circuite directe cât şi indirecte.3.

raţionalizarea mişcării mărfurilor şi îmbunătăţirea activităţii de transport. la o foarte bună evidenţă a necesarului de aprovizionat diminuându-se unele cheltuieli inutile cu transportul. Acest lucru nu ar putea conduce decât la o armonizare a distribuţiei. evitându-se astfel formarea de stocuri care ar avea ca rezultat mobilizări inutile de capital (evitarea stocurilor supradimensionate se datorează şi gradului ridicat de perisabilitate a cărnii şi preparatelor din carne). capacitatea de producţie ar spori cu aproximativ 70%. folosirea integrală şi raţională a capacităţilor de transport. Această colaborare are dezavantajul că preţurile practicate de firmele furnizoare sunt cu aproximativ 15% mai ridicate faţă de cele practicate de ţărani. Tot legat de distribuţia mărfurilor ar fi şi faptul că o implicare mai mare din partea personalului de vânzări ar conduce desfaceri mai mari şi. Pentru aceasta SC STARO SA ar trebui să urmărească o diminuare a stocurilor introducând un sistem computerizat care să înregistreze toate intrările şi ieşirile de mărfuri. c. un alt element important ar fi creşterea productivităţii muncii salariaţilor.De asemenea. la un necesar de distribuit sporit. În schimb avantajul unor asemenea contracte reprezintă fermitatea cu care ele sunt onorate şi 64 . b. deoarece mişcarea eficientă şi raţională a mărfurilor acţionează favorabil asupra unui evantai larg de cheltuieli. alegerea celor mai potrivite mijloace de transport. precum şi nivelul la un moment al stocurilor din depozitul frigorific şi din toate cele trei magazine. respectiv 30% în condiţiile în care volumul produselor de distribuit sporeşte cu aceste procente firma îşi va orienta o parte din resurse şi spre achiziţionarea unor noi mijloace de transport astfel încât să nu se apeleze la alţi distribuitori. asigurarea unei structuri a ofertei de mărfuri corespunzătoare structurii cererii de consum a populaţiei sau chiar a celorlalţi detailişti. implicit. toate acestea conduc la reducerea nivelului absolut şi relativ a cheltuielilor de circulaţie. În condiţiile în care SC STARO SA ar construi un nou abator sau l-ar dezvolta pe cel existent. folosirea aprovizionării directe. Alegerea judicioasă a furnizorilor de materii prime. În ceea ce priveşte alegerea furnizorilor de materii prime SC STARO SA colaborează cu două crescătorii cu care are încheiate contracte şi de la care primeşte animale vii la termene regulate sau pe bază de comandă. acest lucru conducând în mod proporţional la sporirea necesarului de distribuit. În plus sunt evitate blocajele financiare create de stocuri care depăşesc posibilităţile firmei.

Acest lucru se va întâmpla numai în condiţiile în care firma va reuşi să crească productivitatea muncii cu 15%. îndeosebi la personalul operativ ceea ce contribuie la reducerea nivelului relativ al cheltuielilor cu retribuirea. aceştia se vor ocupa doar cu angajarea de contracte. care sunt organizate săptămânal. Cu această ocazie firma poate folosi mijloacele proprii de transport. o productivitate mai mare se poate obţine printr-o mai bună diviziune a muncii în ceea ce-i priveşte pe agenţii de vânzări. o soluţie ar fi o mai bună colaborare a firmei cu oamenii din satele de la periferia oraşului Piatra Neamţ. Deoarece firma are propriul laborator. folosirea intensivă. creşterea productivităţii muncii. Acest lucru presupune ca resursele de materii prime să fie exploatate la maximum iar volumul deşeurilor să fie minimizat. reducerea consumului de energie. la trei prin angajarea a încă trei măcelari şi a unui preparator. În acest scop. micşorarea cheltuielilor de întreţinere şi reparaţie. iar din spate. cumpărarea de animale de la ţărani s-ar putea face fie prin participarea firmei la târgurile de animale. Această creştere va fi şi rezultatul introducerii în procesul tehnologic a unor cuţite electrice. raţională a bazei materiale fără a diminua calitatea produselor şi a servirii consumatorilor. astfel încât prezenţa certificatelor de sănătate a animalelor nu mai este necesară la achiziţionare. spre deosebire de aprovizionarea de la cele două crescătorii unde transportul animalelor este asigurat în mod obligatoriu de firmele furnizoare şi la preţuri mai mari. sau alte mijloace închiriate. e. 65 . ei vor fi sprijiniţi de către distribuitori. îmbunătăţirea structurii personalului nu implică micşorarea numărului de angajaţi ai firmei. SC STARO SA îşi propune ca în viitor să realizeze o divizie puternică de agenţi de vânzări. d. O dată cu creşterea productivităţii personalului de producţie SC STARO SA îşi propune să sporească volumul producţiei cu acelaşi consum de materii prime. Astfel. în viitor. ea poate realiza orice fel de analize pentru depistarea unor eventuale complicaţii. pentru a asigura necesarul de produse firma doreşte să treacă – la abator – de la două schimburi de lucru. încercând astfel o redistribuire a sarcinilor fiecăruia în funcţie de necesităţile firmei. SC STARO SA îşi propune într-o primă fază diminuarea numărului de angajaţi pe schimb. prelungirea duratei de utilizare a mijloacelor fixe şi economisirea cheltuielilor de investiţii suplimentare. fie prin deplasarea efectivă a sătenilor la abatorul SC STARO SA. În ceea priveşte distribuţia.certitudinea asigurării materiei prime necesare procesului de producţie. Pentru obţinerea unor preţuri mai avantajoase. f. Astfel.

face parte şi încercarea firmei de a simplifica munca de evidenţă prin automatizarea prelucrării informaţiilor.De asemenea. acesta reprezentând un alt mod de reducere a cheltuielilor de circulaţie. tot din programul de restructurare a personalului. 66 .

adâncimea (gradul de apropiere a circuitului de locul de consum). • canal de distribuţie: este alcătuit dintr-o categorie de intermediari de acelaşi tip. În general. (persoane fizice şi/sau juridice). Problemele legate de distribuţie sunt numeroase şi de aceea uneori se recurge la intermediari. medii sau lungi. circuit de distribuţie: reprezintă calea urmată de un produs sau de un serviciu pentru a localităţi. denumite distribuitori sau intermediari. cu atât el este mai lung. ale unei reţea de distribuţie: ansamblul intermediarilor care intervin în distribuţia unui produs. adică la mai multe canale de distribuţie a mărfurilor. funcţiile distribuţiei sunt aceleaşi . Distribuţia poate fi atât comercială (transferă titlul de proprietate asupra produsului de la producător la consumatorul final) cât şi fizică (transportul fizic al produselor şi serviciilor la consumator). Aşadar. intensivă şi selectivă. în locul potrivit. cât şi scurte. în cantitate suficientă.CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI Prin intermediul distribuţiei. trece de la stadiul de producţie la cel de consum. detailiştii independenţi . într-un anumit cadru organizatoric şi juridic. bunurile şi serviciile realizate de firma producătoare ajung la utilizatorii sau consumatorii finali.alt canal. zone sau ţări. lăţimea (numărul unităţilor prin care circulă produsul). 67 . Circuitele pot fi atât directe sau indirecte după cum se apelează sau nu intermediari. Înainte de a face o analiză mai minuţioasă a distribuţiei se impune precizarea şi delimitarea unor elemente implicate în distribuţia mărfurilor: • • • aparat comercial: cuprinde ansamblul firmelor de comerţ. Cu cât un circuit face apel la mai mulţi intermediari.În funcţie de numărul de intermediari se disting trei forme de distribuţie: exclusivă. prin distribuţie se înţelege totalitatea activităţilor de punere a produselor şi serviciilor la dispoziţia consumatorilor sau utilizatorilor. iar preţul de vânzare va fi mai mare. Astfel angrosiştii formează un canal. aceste operaţii sunt efectuate de un ansamblu de persoane fizice şi întreprinderi specializate. şi este alcătuit dintr-un ansamblu de agenţi economici cu rol de intermediari. de distribuţie. la momentul adecvat şi cu serviciile necesare. Indiferent de cine sunt efectuate aceste operaţii. Caracteristic pentru circuitele de distribuţie sunt: lungimea (numărul verigilor intermediare).

după aşa-numitele servicii colaterale care sunt influenţate de prestările logistice (de exemplu serviciul de livrare). Astfel de operatori iau forma variate. minimizarea costurilor distribuţiei. care în final vin în sprijinul producătorilor şi intermediarilor. poate impune reorganizarea distribuţiei. sunt următoarele: transportatori. Principalele tipuri de operatori care asigură o funcţionare eficientă a canelelor de distribuţie. logistica fluxului de mărfuri concordă cu căile de aprovizionare. agenţii de publicitate . Acest lucru este impus de o serie de schimbări ce apar în domeniul logisticii de distribuţie. livrare rapidă şi flexibilă. informaţii legate de stadiul în care se află îndeplinirea comenzii. În contrast. de foarte multe ori este necesară reorganizarea sistemelor de distribuţie existente. În cazul firmei SC STARO SA resursele materiale. cum sunt: 1 decizia de cumpărare a utilizatorilor finali se orientează nu numai pentru anumite produse ci. este necesară acţiunea unor operatori. cantităţi mai mari de produse necesare pentru transport.operatori specializaţi. o politică liberală a câştigurilor. din punctul de vedere al instituţiilor care participă la aceasta. 3 4 dezvoltarea transportului corespunzător exigenţelor factorilor de mediu şi noile tehnologii pot schimba componentele logisticii mărfurilor. Logistica de distribuţie are de depăşit diferenţa de spaţiu şi timp dintre producţia şi consumul de bunuri. precum şi multe alte servicii care luate împreună vor mări costurile distribuţiei. stocuri mari. Clienţii pot solicita anumite servicii de distribuţii din partea furnizorilor: procesare rapidă şi eficientă a comenzilor. posibilitatea de a refuza sau înlocui mărfurile defecte. Adesea. sortarea şi etichetarea mărfurilor. o largă varietate a produselor. împreună contribuie la oferirea unor servicii mai reduse clienţilor. Punctul de plecare pentru proiectarea unui sistem logistic îl reprezintă studierea nevoilor de servire a consumatorilor. Maximizarea serviciilor oferite clienţilor implică o livrare rapidă . depozite publice. energetice.Pentru facilitarea distribuţiei. societăţi de asigurări. de echipamente tehnice eficienţei economice. noile forme de întreprinderi comerciale nu sunt corelate întotdeauna cu inovaţiile 68 . presupune o livrare mai înceată. Pentru a valorifica potenţialul de raţionalizare în domeniul logistic. în funcţie de importanţa lor şi rolul pe care îl joacă în procesul distribuţiei mărfurilor. 2 logistice. stocuri mai mici. în mare măsură.

se explică prin faptul că la Magazinul 3 sunt comercializate în exclusivitate produse Staro. desfacere.şi financiare se află în preponderenţă în mediul extern firmei. echipamente tehnice. Deciziile privind volumul de activitate vor fi dependente direct de corelaţiile cu piaţa produselor şi serviciilor. unul în Piaţa Bistriţa. un magazin se află în Piaţa Centrală. firma are în proprietate un mic „abator” unde sunt preluate şi sacrificate animalele. pentru armonizarea factorilor care condiţionează activitatea firmei SC STARO SA este necesară coordonarea unitară a subsistemelor societăţii. În plus. firma mai deţine o cameră frigorifică unde este păstrată carnea prelucrată. Produsele perisabile pe care le comercializează firma necesită o distribuţie directă datorită efectelor negative pe care le-ar putea produce întârzierile şi manipularea lor repetată. iar cel de-al treilea în complexul comercial Orion. SC STARO SA comercializează carnea şi preparatele din carne prin comerţul cu amănuntul şi foloseşte circuitele de distribuţie directe (adică vinde produsele prin magazinele proprii) şi indirecte (situaţie în care. aprovizionare. Tot aici se păstrează şi specialităţile din carne. aceste unităţi sunt amplasate strategic din punct de vedere al posibilităţilor de comercializare a acestui tip de produse. în timp ce la primul magazin sunt comercializate şi produse provenind de la alţi producători. Acesta este împărţit pe două „linii de producţie” una pentru porcine şi alta pentru bovine. pentru comercializarea produselor proprii firma apelează la intermediari detailişti). şi cu piaţa financiară. Diferenţa foarte mare dintre valorile vânzărilor la Magazinul 1 şi Magazinul 3. cu piaţa de materii prime şi energie. producţie. De asemenea. Astfel. Aşadar. 69 . În prezent. susţinere şi prelucrare a cărnii. SC STARO SA deţine trei magazine proprii în care este comercializată cea mai mare parte a produselor firmei. fiecare dintre ele fiind dotată cu instrumentele specifice de prindere.

Evoluţia pesimistă a SC STARO SA 70 .2500 2000 1500 1000 500 0 Circuit Direct Circuit Indirect Preparate din carne Specialitati din carne Carne Figura nr. iar dintre aceştia. Având în vedere cele patru componente ale analizei SWOT. dacă există resurse pentru aceasta. societatea fiind viabilă din acest punct de vedere. Din analiza indicatorilor de eficienţă economică a vânzărilor şi distribuţiei mărfurilor putem afirma că SC STARO SA este viabilă din punct de vedere economic. 5. nu trebuie neglijată distribuţia indirectă pentru că ea poate contribui la sporirea volumului de producţie. 5. cei mai bine vânduţi sunt cârnaţii trandafir. s-ar putea previziona situaţiile: Piaţă de desfacere mare Existen ţa pe piaţă a unor firme similare Nu exist ă orientare eficient ă în domeniul marketingului Existen ţa concuren ţei Echipa de conducere nu acţioneaz ă rapid Nu se atinge nivelul poten ţial al veniturilor Figura nr. şi implicit la creşterea veniturilor firmei.1. În schimb însă. Volumul vânzărilor de produse pe tipuri de circuite Deşi firma are o gamă largă de produse din carne şi preparate din carne. Pe baza analizei datelor referitoare la cele două moduri de distribuţie – directă şi indirectă – apreciez că cea mai eficientă este distribuţia directă. ponderea cea mai mare în volumul vânzărilor o au cârnaţii.2.

a concurenţei. ar fi de îmbunătăţire a marketingului general practicat de firmă. Resurse de materii prime bogate Echip ă de vânz ări puternic ă Restructurarea personalului şi rentabilizarea firmei Capacitate mare de transport Participare la târguri şi expozi ţii Posibilitatea extinderii pieţei de desfacere Figura nr. şi . În general. se poate ajunge la o ineficienţă a echipei de conducere. În plus. existenţa pe piaţă a unor firme similare. marketingul nu este pe deplin înţeles. firma încearcă să-şi orienteze resursele spre satisfacerea nevoilor de transport ale altor societăţi.deci . urmărindu-se atingerea nivelului potenţial al venitului. Evoluţia optimistă a SC STARO SA Cu toate că în Piatra Neamţ există o piaţă relativ mare de desfacere. Tocmai din acest motiv. Situaţia de la SC STARO SA nu este cu mult diferită. firma nu are o orientare eficientă de marketing. Tocmai din acest motiv. care nu mai are capacitatea de a reacţiona rapid la schimbările pieţei. 71 . prima propunere. Datorită unei capacităţi relativ mari de transport.Din cauza lipsei eforturilor firmei în ceea ce priveşte orientarea în domeniul marketingului. şi pentru crearea unei identităţi. pot împiedica firma să atingă un nivel potenţial al veniturilor. iar importanţa lui nu este în întregime apreciată. Un alt obiectiv ce trebuie avut în vedere este participarea la târguri şi expoziţii pentru o mai bună imagine. eforturile in acest domeniu fiind nesemnificative. în România. se încearcă organizarea unei echipe de vânzări puternice. 5.3.

promptitudine). pentru o eficienţă economică cât mai mare.Societatea nu are nevoie neapărat de investiţii majore şi nici de disponibilizări de personal. 72 . maximizarea profiturilor companiei. Pentru SC STARO SA se recomandă următoarele: 1 2 3 acestora. a standardelor calitative şi a serviciilor pentru un control mai bun al calităţii produselor finite şi a modului de transport a serviciile şi calitatea cerută). discuţii cu potenţialii cumpărători şi crearea de oportunităţi pentru vânzări distribuţiei (termen. 8 9 10 11 12 personalul departamentului de producţie trebuie orientat mai mult spre personalul departamentului de aprovizionare trebuie să asigure o mai bună controlul calităţii şi înregistrarea produselor ar trebui să aibă ca rezultat reacţii pozitive la problemele care pot apărea. 13 14 culegerea de informaţii despre cererea anumitor produse şi studierea circuitelor creşterea cheltuielilor pentru promovarea produselor principale şi pentru unele de distribuţie prin care pot fi comercializate. mai ales în oraşele din judeţele studii de piaţă asupra cerinţelor clienţilor în ceea ce priveşte aspectele căutarea şi identificarea de noi potenţiali clienţi. iar actualul departament de desfacere va face parte din acesta. cursivitate pentru a nu influenţa negativ procesul de producţie. 7 vecine. în schimb va realiza modificări de atitudini şi de practici de lucru. dezvoltarea de bune relaţii personale cu clienţii existenţi (pentru a li se furniza stabilirea preţurilor. detaliată pe unităţi de desfacere. astfel încât să crească satisfacţia clienţilor şi profitabilitatea firmei. o mai mare pătrundere pe pieţele din ţară. util soluţii şi să se ia măsuri. răspunsuri mai active. astfel încât să se caute în timp o evidenţă contabilă pe calculator. Astfel ea va realiza un departament de marketing. 4 5 6 suplimentare. pe tipuri de realizarea calităţii şi specificaţiilor cerute de clienţi. circuite de distribuţie şi pe grupe principale de producţie pentru a se putea evidenţia mai uşor rezultatele economice.

15 introducerea de tehnologie modernă: cuţite electrice.specialităţi. 73 . mijloace moderne şi adecvate de transport. ambalări deosebite.

16. „Marketing: dicţionar explicativ”. tehnici şi 10. Institutul Naţional „Virgil Madgearu”. C. ISBN 973-590-191-9.. Terry O’Sulliman (1997). ISBN 973-601399-5. Drăgan I. Peterson (1987) „Marketing – Concepts and Decision Making”. Ristea A. Bucureşti. Baker Michael J. (1997). Editura Economică. Marketing.. Bucureşti. 9. Elizabeth Hill. 12. Editura Europa Nova. Medrihan G. Gross. Editura Sedcom Libris. 15. Marketing. Editura Sedcom Libris.BIBLIOGRAFIE 1. ISBN 973-97241-2- 74 . Editura Antet. „Managementul Marketingului”. ISBN 973-9183-52-2. Maxim Emil (2002). Editura Gama. Grup Academic de Marketing şi Management. Bucureşti. ISBN 973-808-28-99-X. (1997) „Marketing – concepte. 5. Bucureşti. 7. Bucureşti. Pop N. Editura Economică. (1992) „Marketing”. Iaşi. „Principiile Marketingului”. 13. Mâlcomete P. „Noul marketing la începutul mileniului III”.. Al. „Marketing mix”. Băşanu Gh. Pricop Mihai (1999). Bucur Sabo M. „Meseria de comerciant”. Editura Didactică şi Pedagogică. Charles W. Boier Rodica. metode. 4.) (2003). ISBN 973-590-141-2. ISBN 973-85273-2-5. ISBN 978-0314-852-42-7. Balaure Virgil (2000). strategii”.L. Florescu C. (1997) „Marketing – concepte. Editura Teora. Kotler Philip (1998). 14. ISBN 973-923615-4. „Marketing”. Gherasim Toader (1996). ISBN 973-30-4748-1. Bruhn Manfred (1999). 6.. Robin T. Bucureşti.) (1995). Editura Teora. Iaşi. 8. (coord. 2. 11. Iaşi. „Marketing: noţiuni de bază pentru studiu şi practică”. Kotler Philip (1997). New York. West Publishing Company.. (1998). Managementul aprovizionării şi desfacerii. ISBN 973-590-824-7. Oradea. ISBN 9739241-51-4. Bucureşti. metode şi tehnici. Boier R. Editura Ştiinţă şi Tehnică. Editura Uranus. Bucureşti. 4. Editura Economică. Florescu C.. Bucureşti. 3. Bucureşti. (coord. ISBN 973601-365-0. SBN 973-9021-45-X. „Marketing”.

Ristea Ana Lucia (1999). ISBN 973-9149-44-8. Editura Didactică şi Pedagogică. 21. G. (1998). Editura Expert. 19. Cuza”. „Distribuţia mărfurilor”. (2006). 20. ISBN 973-730-203-6 23. „Tehnologie comercială”. „Bazele marketingului”. Văleanu. ISBN 9739282-69-5. 17. Thomas Michael J. Westwood John (1999). „Managementul comerţului”. „Plan de marketing pas cu pas”. Sasu Constantin (1995). Editura Codecs. ISBN 973-97937-3-8. 75 . Editura Univ. 22. Bucureşti. Bucureşti. Boldureanu. Editura Performantica.strategii”. „Manual de marketing”. Iaşi. Bucureşti. ISBN 97398490-4-0. Bucureşti. ISBN 978-973-722-279-4. I. ISBN 973-30-4371-0. Ştefănescu Paul (1995). Grup de editură Rentrop & Straton. Iaşi. Bucureşti. „Marketing”. Iaşi. Ristea Ana Lucia (1996). Editura Gama. 18. ISBN 973-9525-78-4. “Al.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful