You are on page 1of 37

Academia de Studii Economice din Moldova

Facultatea “Business şi Administrarea Afacerilor”
Catedra: Management

Managementul în Italia

Chişinau 2010

ITALIA

CAPITOLUL I. PREZENTAREA ŢĂRII

1.1 Situaţie geografică

Italia este o ţarã, cu capitala în Roma, situată în sudul continentului Europa, ce
consistã în mod principal dintr-o peninsulã în formã de cizmã si douã insule mari în
Marea Mediteranã: Sicilia şi Sardinia care creazã diferite parţi ale mãrii ca şi Marea
Adriaticã la nord-est, Marea Ionicã la sud-est, Marea Tirenianã la sud-vest şi în final
Marea Linguriană la nord-vest. În nord întâlneşte Alpii, unde are graniţa cu Franţa,
Elveţia, Austria si Slovenia. Munţii Apenini din centrul peninsulei merg spre est,
unindu-se cu Alpii care apoi formeaza un arc, închizând Italia în nord. Aici se aflã şi o
lagunã aluvionarã mare, Laguna Po-Veneţia, strãbãtutã de Râul Po şi de mulţi afluenţi
ai sãi, care curg dinspre Alpi, Apenini si Dolomiţi. Alte râuri cunoscute sunt: Tiberul,
Adige şi Arno. Cel mai înalt punct al Italiei este Muntele Alb (Monte Bianco) cu 4,808
m, dar Italia este mai ales asociata cu doi faimoşi vulcani: acum adormitul Vezuviu în
apropiere de Neapole şi activul Etna în Sicilia.
Cei mai însemnaţi vecini ai Italiei sunt: Franţa, Elveţia, Austria, Slovenia,
Marea Adriatică, Marea Ionică, Marea Tireaniană şi Marea Ligurică.

1.2 Istoria Italiei

2

Istoria Italiei este probabil cea mai importantã în privinţa dezvoltãrii culturale
şi a dezvoltãrii sociale din mediterana. Ţara a fost o gazdã pentru importantele
activitãţi în timpurile preistorice şi de aceea sãpãturi arheologice se pot gãsi în multe
regiuni: Toscana şi Lazio, Umbria şi Basilicata. Dupã Magna Graecia, Civilizaţia
Etruscã şi Imperiul Roman care a venit sã domine aceastã parte a lumii, au venit
medievalele Umanism şi Renaissance care au ajutat mai apoi la formarea filosofiei şi
artei europene. Oraşul Roma conţine unele dintre cele mai importante exemple de
Baroc.
Italia în era modernã a devenit un stat-naţiune efectiv - pe 17 martie, 1861
– când statele peninsulei şi cele doua Sicilii au fost unite de cãtre regele Victor
Emmanuel II din dinastia Savoy. Arhitectul unificaţiei italiene, oricum, a fost contele
Camillo Benso di Cavour, primul ministru a lui Victor Emmanuel. Roma însãşi a
rãmas o decadã dupã papalitate, devenind parte a regatului Italiei doar pe 20
septembrie, 1870, data finalã a unificarii italiene. Vaticanul este acum o eclavã
independentã înconjuratã de Italia, ca şi San Marino.
Dictatura fascista a lui Benito Mussolini care a început în 1922 a condus la
o alianţã dezastroasã cu Nazi Germania şi cu Japonia, şi la înfrângerea ultimativã a
Italiei în al doilea rãzboi mondial. Pe 2 iunie, 1946 un referendum asupra monarhiei a
rezultat în stabilirea Republicii Italiene, care v-a dus la adoptarea unei noi constituţii
pe 1 ianuarie 1948. Membrii familiei regale au fost trimişi în exil datoritã asocierii lor
cu regimul fascist.
Italia a fost membrã fondatoare a OTAN şi a Uniunii Europene, şi s-a alãturat grupului
de creştere a unificãrii politice şi monetare din Europa de Vest, incluzând introducerea
euro în 1999.

1.3 CULTURA
Italia este bine cunoscutã pentru arta sa, cultura şi nenumeratele ei monumente
printre care: Turnul din Pisa şi Colusomeulul roman, dar şi pentru mâncarea sa (pizza,
pasta. etc), vin, lifestyle, eleganţã, design, cinema, teatru, literaturã, poezie, arte
vizuale, muzicã (mai ales de operã), sãrbãtori şi în general pentru gust.
Renaşterea europeanã a aparut în Italia între secolul XIV şi secolul XV . Succesurile
literale ca şi poezia lui Petrarch, Tasso şi a lui Ariosto şi prosa lui Boccaccio,

3

S. sculptura şi arhitectura la care au contribuit gigantici ca Leonardo da Vinci. necotate la bursă. Milan şi Inter Milano FC din Milano.o mereu de atunci încoace. la fel ca pictura. care poate trece peste constituţionalitatea legilor este o inovaţie post- al doilea rãzboi mondial. Palestrina şi Vivaldi s-a dovedit epocalã. Seria A a dat unii dintre cei mai buni jucãtori de fotbal la nivel mondial. Italia a caştigat Cupa Mondialã de Fotbal de trei ori în: 1934. în numele directorilor. Cele mai cunoscute echipe sunt: A. Roma şi S. raportează deţinătorilor de acţiuni că bilanţurile contabile respectă cerinţele in domeniu. precum Monteverdi. Juventus din Torino. Fotbalul este principalul sport naţional. în secolul XIX.lea şi au perfecţionat.S. arhitecţii. CAPITOLUL II IMPACTUL CULTURII ITALIENE ASUPRA MANAGEMENTULUI Italienii au creat ştiinţa contabilităţii în secolul al XV.Machiavelli. compozitorii şi designerii contemporani italieni contribuie semnificant la cultura vesticã. Corte Constituzionale. Raffaello. trebuie tratate cu circumspecţie.C. Aceştia din urmă nu au puterea de a verifica dacă bilanţurile sunt conforme cu registrele companiei. Pentru companiile cotate la bursă. ţinându. şi a lui Castiglione au exercitat o influenţã durabilã pentru dezvoltarea culturii vestice. ci de a forma o bază de negociere cu băncile şi autorităţile fiscale. 4 . şi Fiorentina din Florenţa. regizorii.se seama că principalul lor scop nu este acela de a le furniza acţionarilor un tablou complet şi corect. scriitorii. Giuseppe Verdi si Giacomo Puccini. Lazio din Roma. O Curte Constituţionalã. opera romanticã italianã a excelat sub compozitorii Giacchino Rossini. Botticelli. 1938 şi 1982. Fra Angelico si Michelangelo. Influenţa muzicalã italianã a compozitorilor. Sistemul judiciar Italian este bazat pe Dreptul Roman modificat prin Codul napoleonic şi prin ultimele schimbãri. Bilanţurile contabile ale companiilor particulare mai mici. expertiza contabilă independentă a devenit o cerinţă legiferată abia in 1975. Experţii contabili independenţi nu trebuie confundaţi cu cenzorii statutari ai societăţilor pe acţiuni care. Artiştii. A.

dimensiunea.l descoperi pe cel ce ia efectiv decizia. să fie prezentată partenerilor de afaceri străini. cel puţin în cazul extrem de competitivului sector privat. oricât de bine conturate şi definite ar fi. cât şi în cel privat. adevăratele ierarhii se întemeiază doar pe legăturile personale dintre oameni. Flexibilitatea înseamnă o ignorare a procedurilor devenită rutină. Acestea sunt determinate de vârsta şi nivelul de pregătire al celor aflaţi în vârful ierarhiei. şi totodată principala calitate cerută unui manager. E nevoie de multă iscusinţă pentru a. Dacă există o organigramă. este <<flexibilitatea>>. ea are alt scop decât clarificarea structurii organizatorice: de pildă. În cadrul firmelor individuale din componenţa aceluiaşi holding există o mare varietate de stiluri de conducere. În companiile mari. cât şi în practică.un mediu mai sistematic nu este decât o iluzie. Sub se află de obicei un director administrativ(amministratore delegato). în sensul unor linii de raportare clare de la superiori la subordonaţi. Consiliul de administraţie( consiglio d’amministrazione) este condus de un presidente. de vechimea. Oamenii au puterea de a influenţa şi de a decide mersul lucrurilor în afara structurii organizatorice vizibile. Atât în sectorul public. tehnologia şi piaţa de desfacere a companiei. nu se regăseşte decât la nivelurile de jos ale organizaţiei. o ierarhie convenţională. ele vor fi încălcate chiar dacă a le încărca e mai dificil decât a le respecta. A te asigura că lucrurile sunt bine făcute şi că se procedează aşa cum trebuie este o chestiune de supervizare personală şi de încredere în competenţa şi devotamentul indivizilor. Departamentele sunt conduse de direttori. flexibilitatea înseamnă concentrarea cu ceea ce este 5 . mai ales în firmele componente ale unui holding. holdingurile sunt puternic descentralizate. Lipsa de organizare. frapantă pentru cei proveniţi dintr. în cadrul cărora persoana în cauză se poate afla de fapt în cu totul altă parte a organizaţiei. care au încredere unii în alţii şi se bazează unii pe alţii pentru a rezolva problemele. regulile şi organigramele. La nivelurile medii şi superioare. Cuvântul cheie în descrierea modului italienesc de abordare a afacerilor. Aceste elemente cheie – controlul şi încrederea – sunt mai uşor de asigurat în companiile de familie paternaliste decât în marile corporaţii. Dacă există reglementări. aparţinând diferitelor compartimente ale organizaţiei. Pentru aceste companii. Protocoalele. vor fi ignorate atât în teorie.

O asociere în materie de afaceri nu durează decât atâta timp cât rămâne profitabilă. dar devine vitală acolo unde mecanismele organizatorice impersonale au o credibilitate redusă. autorevolezza. În acelaşi timp însă fac dovada unui excelent simţ al afacerilor. există sentimentul că stilurile tradiţionale de conducere sunt depăşite. Iar dacă este scris. 6 . în mintea proprietarului sau a factorilor superiori de decizie. ale cărui idei despre management nu se deosebeau deloc de ale celor mai înflăcăraţi capitalişti. autoritarismo – autoritate. Distincţia este importantă în orice cultură. Modelele de conducere tradiţională îşi au originea în afacerile de familie: patronul pe post de tată autoritar. dar se dovedeşte mai puţin eficientă când e aplicată unei organizaţii mari. bucurându. italienii au o anumită reţinere faţă de poziţionarea strategică pe termen lung. printre care cerinţele tehnologiei. mai ales faţă de schemele grandioase privitoare la o întreagă ramură industrială sau la economia naţională în ansamblu. Dintr-o serie de motive. Singura problemă de management dezbătută serios de italieni ţine de caracteristicile conducerii eficiente. Planul există . condusă profesionist. bazat pe intuiţia noilor oportunităţi ale pieţei.se de încrederea acestuia. Pragmatismul şi talentul de a improviza sunt mai mult decât un simplu substitut al respectării normelor. atunci există un cu totul alt motiv decât planificarea. Schema dă rezultate bune în cazul companiilor de familie. Italienii au o puternică aversiune faţă de prognoze şi planificare. poate. Rareori se va întâlni în Italia un plan strategic scris. ascultaţi cu atenţie de şef şi. angajaţii pe post de slujitori devotaţi care fac ce li se spune şi sunt ocrotiţi.esenţial pentru atingerea scopurilor fără riscul de a te împotmoli în principii. presiunile sociale sau cele economice pentru crearea unor întreprinderi mai mari. Sensibili la oportunităţile de câştig pe termen scurt. Lucrul acesta poate afecta calitatea întreprinderilor cu obiective pe termen lung. fiii în posturile cele mai înalte de conducere. competenţă şi autoritarism. a făcut o distincţie fină între autorita. Companiile italiene mizează pe cartea ambiguităţii şi a riscului: ele identifică şi exploatează o breşă fără a mai aştepta rezultatele unei analize amănunţite. dar e puţin probabil că va fi promulgat. Conducătorul unei cooperative socialiste.

Este vital să se obţină mai întâi consensul şi 7 . dar şi în alte domenii de activitate. Nu se mai poate aplica însă subordonaţilor care întreţin doar relaţii pur utilitare cu compania. creştin – democrat a făcut o distincţie în spirit catolic între comportamentul managerial formal şi cel de substanţă. şeful departamentului de marketing nu este neapărat persoana cea mai calificată în marketing ca pregătire sau ca experienţă. italienii simt că ar putea face treaba mai bine decât şefii lor şi nu acceptă de bună voie instrucţiuni dacă nu s – au implicat sincer în ceea ce au de făcut. calităţile cel mai des menţionate au fost consecvenţa şi încrederea pe care o inspiră. Ea nu se transmite însă sistematic în cadrul organizaţiei. Asta nu înseamnă că nu se acordă nici o valoare competenţei tehnice. De pildă. La nivel substanţial. ci este delegată personal unor indivizi demni de încredere. Încercarea de a realiza ceva numai prin instrucţiuni şi proceduri clare poate provoca dezamăgiri. Angajaţii le atribuie autoritate acelora despre care ştiu că se bucură de încrederea patronului sau a directorului general al firmei. Deşi cei mai mulţi italieni pot juca cu uşurinţă un rol sau altul. se aşteaptă ca şeful să fie simpatico. Cea mai importantă sarcină a conducerii nu e planificarea sau luarea deciziilor. Pe de altă parte. Înalta calitate a proiectării şi a designului italian nu provine din aptitudinea de a – ţi face relaţii. să fie creativ şi să demonstreze că el e şeful. ei sunt capabili totodată să depisteze dacă dincolo de faţade există o competenţă reală. La nivel formal. Autoritatea provine. de fapt. nu e obligatoriu ca o decizie importantă de marketing să fie luată de şeful departamentului de marketing. ea poate fi luată de director împreună cu avocatul firmei. Persoanele cu formaţie tehnică sunt deosebit de apreciate. Competenţa se bazează pe calităţile personale şi profesionale. unde relaţiile dintre oameni sunt strânse. dictatorială. Aceştia nu se simt obligaţi să coopereze doar în virtutea poziţiei lor în cadrul organizaţiei sau pentru că aşa precizează fişa postului. În general. ci aplicarea lor şi controlul. pretenţia de a li se acorda tot respectul e un model destul de răspândit în micile companii. să aibă carismă. Un alt manager din sectorul public. Dar e o persoană cu care directorul general poate colabora în condiţii optime. Titlul sau poziţia în companie nu sunt neapărat un criteriu. Autoritarismul este capcana în care cad cel mai uşor managerii italieni cănd părăsesc sfera micilor afaceri de familie. Atitudinea aspră. Trebuie să facă bella figura ca manager. de la patronii firmei şi de la directorul general sau persoana care îi reprezintă pe patroni.

raportate la standardele celor din afară pot părea imorale. Italienii sunt receptivi la ideile noi. Secretul în 8 .implicarea reală a oamenilor. Contactele neoficiale sunt vitale în toate domeniile vieţii italiene. A fi cult nu este o însuşire mondenă ci o necesitate socială. în privinţa cărora italienii sunt extrem de stricţi. italienii dau dovadă de o mare corectitudine şi loialitate. Au talentul de a improviza soluţii – pensiamo al rimedio. oamenii vor da dovadă de o energie. dar şi faţă de oricine intră în cercul lor intim. dar datele factuale lipsesc adesea. etica funcţionează cu precădere în domeniul relaţiilor personale. mai ales faţă de familie. Alte companii. Vor coopera bucuroşi câtă vreme li se oferă ocazia să – şi demonstreze propriile înzestrări. care poate fi dat din pură politeţe. Nu se duce niciodată lipsă de păreri. Atitudinile şi comportamentul În relaţiile personale. Este mult mai bine să fii considerat in gamba. spre deosebire de culturile în care responsabilitatea civică umbreşte moralitatea personală. să insişti şi să – i împingi de la spate. Potrivit standardelor italiene. guvernul. băncile şi reprezentanţii lor fac obiectul nu neapărat al unui tratament incorect. alte departamente.1 Comunicarea Canalele de comunicare sunt întortocheate şi complicate. la soluţiile inedite. e important să dai dovadă de inteligenţă şi educaţie. iar domeniul informaţiei nu face excepţie. A descrie pe cineva drept un tipo furbo(viclean) nu este un compliment. În acelaşi timp. Dar. Nu este de ajuns asentimentul lor verbal. ager la minte. o dată ce s – au dedicat sarcinii trasate. cât al unor tranzacţii îndoielnice. care. COMUNICAREA ÎN MANAGEMENTUL DIN ITALIA 3. altfel lucrurile nu vor merge. Esenţial este să – i convingi. CAPITOLUL III. un fler şi o creativitate ieşite din comun. Această atitudine este dublată de ceea ce străinii consideră lipsă de simţ moral în relaţia cu instituţiile.

care manipulează totul. Poţi avea impresia că nu se întâmplă nimic sau că au loc zeci de lucruri deodată. altcineva a luat o altă decizie care a fost deja implementată de subordonaţi şi aliaţii săi. Se pot lua singuri peste picior şi se tachinează fără resentimente. Transparenţa procesului decizional e o iluzie. Între timp. mai apar unii pe parcurs. Prezentările de materiale în cadrul oficial nu sunt uzuale în mediul de afaceri italian şi. cu excepţia celor politice. să – şi depisteze suporterii şi să „ încerce marea cu degetul”. patru oameni în încăpere. Italienii nu prea spun glume de dragul de a răspunde.această privinţă este păstrat cu străşnicie şi informaţia e oferită la „schimb”. Important este să te bucuri de viaţă şi de muncă. umorul şi buna dispoziţie. puternice. un italian poate deveni neobişnuit de pompos şi de profesoral dacă nu cumva are o pregătire de tip american. Întrunirile. E greu de impus o agendă de lucruri deşi merită întotdeauna să încerci dacă poziţia îţi permite. nici să fie luată prea în serios. Munca nu trebuie să fie o povară. consemnate în procese verbale şi programate să fie aplicate nu vor fi. Altfel. Deciziile luate şi validate în şedinţele oficiale. companiile nu sunt prea transparente. Italienii preţuiesc spiritul. mai pleacă alţii. Uneori ai senzaţia că nu sunt decât nişte reuniuni sociale menite să consolideze sentimentul de comuniune. Există tendinţa de a merge 9 . Pot începe cu trei. probabil niciodată transpuse în practică. în care caz va recurge până şi la obligatoriile glume prefabricate. Dacă telefoanele ar funcţiona mai bine. Întrunirile sunt în general lipsite de formalism şi nestructurate. Scopul prezenţei unora poate să nu fie clar deloc. pentru că aceste întâlniri reprezintă principalul canal de comunicare în interiorul sau în afara companiei. Termenul dietrologia rezumă convingerea că în spatele oricărui eveniment există personalităţi sau organizaţii ameninţătoare. solicitat să facă o prezentare. În general. scopul şedinţelor nu este să se ia decizii. Se dau în vânt după ironie şi sancţionează prompt ridicolul. Ele servesc mai ales la stabilirea de întâlniri personale şi la pregătirea terenului în vederea lor. probabil că ar fi folosite mai mult decât sunt. Unele lucruri se fac fără motive evidente. altele se sting în tăcere fără ca nimeni să ştie de ce. Dar lucrurile sunt mai simple: deoarece se pune puţin accent pe clarificarea scopurilor şi a obiectivelor. ci să permită factorilor de decizie să evalueze starea de spirit a celorlalţi. discuţiile pot fi interminabile.

Opiniile nu trebuie impuse. comentariilor şi ideilor oricui. automat toţi vor obiecta. contrastul dintre nord şi sud din punct de vedere economic şi cultural. influenţa multinaţionalelor asupra domeniului economic sau numărul relativ mare de întreprinderi mici şi mijlocii sunt particularităţi care creează o anumită specificitate managementului italian. ci aprobate. persistenţa unui mare sector public industrial pe lângă întreprinderile private. Spaccare il capello in quatro. 3. Greutatea unei idei nu stă în ideea în sine. Dacă sunt semne că există poziţii susţinute cu îndârjire. un preşedinte cu experienţă va suspenda adesea întrunirea. Principiul călăuzitor este să nu ofensezi demnitatea disidentului. sunt ascultaţi şi aparent se bucură de acordul celor prezenţi. a personalităţii şi a statutului unuia sau altuia şi. obiecţiile vor fi dispărut în urma unui lobby iscusit. Adesea şedinţa devine o scenă pentru demonstrarea elocinţei. rămânând cu fruntea sus. şi să – i dai timp să – şi schimbe părerea.prea departe cu analiza şi de a despica firul de păr în patru. Astfel. există încă o serie de diferenţe în interiorul acesteia care au influenţat şi influenţează cultura afacerilor. contribuţia lor va fi bine primită. aşa că sunt obligatoriu reprogramate. ci în importanţa şi influenţa de care se bucură vorbitorul. Oamenii se vor da în spectacol pentru a susţine un punct de vedere minoritar. dar până la urmă scoasă cumva din discuţie. Toţi au dreptul să intervină. Dacă trebuie să faci o propunere la o întrunire. Când va fi reprogramată. 10 . Luarea unei decizii pe bază de vot se dovedeşte rareori o tactică bună dacă nu ştii din start că aprobarea va fi unanimă. Nenumărate întruniri iau sfârşit fără să se ajungă la o concluzie satisfăcătoare.2 Mediul economic Chiar după unificarea Italiei într-un stat independent. e bine să o lămureşti în prealabil cu fiecare participant în parte. Celor nou veniţi în organizaţie şi subalternilor li se va face onoarea de a fi ascultaţi. este deschisă părerilor. Dacă în cadrul unei şedinţe se emite o idee nouă. dar nici nu se vor supune deciziei majorităţii: vor abandona grupul sau îi vor sabota activitatea din interior. în consecinţă. Doar aşa vor reacţiona într – un mod constructiv.

Aşa se explică faptul că managerii italieni îşi văd organizaţiile lor ca "familii" în care autoritatea este structurată după acest model. dar după procesul de industrializare mulţi dintre agricultori au devenit mici întreprinzători. perioada de ocupaţie din partea unor puteri străine a condus la creşterea incertitudinii şi la o neîncredere în instituţiile statului. Cu toate că în Italia sectorul companiilor private acoperă o mare parte a sectorului economic. apoi şi în domeniul serviciilor şi chiar în activităţile industriale. în domeniul educaţiei. Din perspectiva rezultatelor.Castronovo. în sensul că se acordă întotdeauna importanţă profitului. Tipuri de companii în contextul italian În contextul italian funcţionează trei mari categorii de firme: grupul marilor companii private. între care Fiat. descria apariţia şi dezvoltarea 11 . care însă şi- au păstrat vechile atitudini de a se baza pe propriile forţe şi de flexibilitate. într-o lucrare privind evoluţia industriei italiene. iar în cazul apariţiei unor pierderi se iau imediat măsuri de redresare pe termen scurt. Până în 1960 societatea italiană era predominant agricolă. sau IIva în oţel şi un mare număr de întreprinderi mici. ca urmare a tradiţiei de a dezvolta mici afaceri întâi în agricultură. Spre exemplu. Apoi. în 1994 Institutul pentru Reconstrucţie Economică (IRI) cea mai mare dintre companiile holding de stat. Pirelli şi Olivetti. STET în telecomunicaţii. ceea ce a făcut ca mulţi italieni să se orienteze către familie ca singurul refugiu pentru securitate. în armată. statul rămâne principalul utilizator al forţei de muncă prin faptul că există un mare număr de persoane care lucrează în domeniul administraţiei publice. Micile întreprinderi reprezintă în Italia o pondere foarte mare. utiliza aproximativ 350 000 de angajaţi. În 1980 V. dar şi în sectorul industrial de stat. companiile holding proprietate de stat. cum sunt Alitalia. conducerea firmelor se caracterizează prin eficienţă.

adaptabile şi flexibile. în general.sectorului micii industrii şi contribuţia ei la dezvoltarea economiei şi societăţii italiene ca un model de dezvoltare economică. Diminuarea numărului de angajaţi în marile întreprinderi a determinat salariaţii să-şi găsească alte oportunităţi chiar mai slab plătite. 12 . cu un mare număr de firme care produc microprocesoare sau noi tehnologii. Astfel. Veneţia este renumită pentru producţia de frigidere. Ele s-au dovedit foarte dinamice. în proprietatea unor familii care le-au creat şi care încă deţin majoritatea acţiunilor şi care încă ocupă poziţii înalte în cadrul acestora. care cuprinde un grup de întreprinderi dintr-o zonă geografică. subcontractează aproximativ 80% din activităţile necesare cu agenţi economici din afara firmei. Micile întreprinderi au ajuns să utilizeze mai mult de trei milioane de angajaţi. deoarece aceştia. maşini de spălat. O caracteristică a întreprinderilor italiene. specializate în diferite domenii ale unui proces de producţie. mai reduse decât în cadrul marilor întreprinderi. Această dezvoltare a întreprinderilor mici s-a realizat în contextul reducerii personalului din marile întreprinderi. în general. Aceste mici întreprinderi pot plăti angajaţii mai puţin. Chiar marile întreprinderi s-au orientat înspre contractarea unor activităţi care nu necesitau un înalt grad de calificare cu micile întreprinderi în care se puteau realiza la costuri mult. spre exemplu. Benetton. Astfel de relaţii sunt caracteristice desigur întreprinderilor mici. Numeroşi specialişti recunosc faptul că micile întreprinderi constituie "motorul" economiei italiene. În nordul Italiei există mari zone unde numărul întreprinderilor mici a crescut foarte mult. în timp ce marite-întreprinderi utilizează peste un milion de salariaţi. Aceste companii cooperează. mai au şi alte surse de venituri. Întreprinderile mici reprezintă o componentă a unui întreg sistem. sau Emilia-Romagna se poate spune că a devenit "Silicon Valley" a Italiei. constă în promovarea relaţiilor de tip familial. dar se şi confruntă pentru a câştiga noi comenzi şi noi beneficiari. dar marile întreprinderi sunt. indiferent că sunt mari sau mici.

Particularităţi ale managerilor italieni Pentru caracterizarea managerilor italieni este necesar să se facă distincţia între cei care acţionează în cadrul întreprinderilor proprietate de stat şi cei care conduc întreprinderi proprietate privată. ei fiind adesea numiţi din rândul Partidului Creştin Democrat care a dominat scena politică italiană de după război până în 1994. cum sunt justiţia socială.7% din totalul forţei de muncă erau manageri de nivel superior. ei fiind influenţaţi de valorile creştine şi socialiste. ajutorarea celor în nevoie etc. mulţi dintre managerii de nivel superior aveau o pregătire postuniversitară în cele mai multe cazuri realizată în străinătate. în sensul că în marile întreprinderi ocuparea posturilor de manageri este rezervată aproape în exclusivitate celor cu studii superioare care deţin un titlu de dottore sau ingegnere. 93% dintre managerii de nivel superior şi 70% dintre toţi managerii erau absolvenţi de studii superioare. Aceştia susţin însă că filosofia lor este într-o oarecare măsură diferită de cea prin care se urmăreşte cu orice scop profitul. De asemenea. fiind în acord cu problemele de natură politică. dintre aceştia trei pătrimi au urmat cursuri tehnice sau ştiinţifice. Managerii din întreprinderile de stat au un comportament în acord cu atitudinile şi comportamentul oficialităţilor. 13 .7% din totalul forţei de muncă erau manageri de nivel mediu. Mulţi dintre managerii din sectorul de stat sunt apropiaţi de problemele politice. Media de vârstă era de 48 de ani. iar 2. În micile întreprinderi problema ocupării posturilor de manageri este mai uşor rezolvată din cauza prezenţei de obicei a familiei proprietare şi a sferei mai restrânse din care se poate face alegerea. din cauza ineficientei sectorului. Un studiu întreprins în cadrul întreprinderilor italiene de către Milan's Bocconi University în 1989 a scos în evidenţă faptul că 6. Diferenţe se manifestă şi între managerii din cadrul companiilor private. De multe ori însă managerii din acest sector sunt învinuiţi de ineficientă managerială.

la legăturile acesteia cu alte organizaţii. la rândul ei. contracte etc. iar ea. deoarece. el practicând mai mult un stil de management autocratic. Preferinţa pentru relaţiile personale se extinde şi în afara organizaţiei. Pentru a înţelege mai bine funcţionarea întreprinderii italiene şi comportamentul managerilor din cadrul acesteia este necesar să se facă apel la tradiţiile familiale din contextul italian. care însă nu derivă atât din statutul formal dat de postul pe care-l ocupă. Referitor la organizarea structurală. Există percepţia că anumite criterii de natură formală. managerii italieni preferă structura organizatorică funcţională. care în unele situaţii poate conduce la o serie de crize şi disensiuni în cadrul organizaţiei. respectului dintre indivizi. acestea fiind adevărate condiţii pentru conducerea afacerilor. Managerii italieni sunt mai eficienţi în a răspunde unor situaţii care apar decât în a realiza o planificare a activităţilor pe care le conduc. Planul strategic în firmele italiene este un ideal. organizaţia aşteaptă din partea angajaţilor săi loialitate. decidenţii caută să se asigure că deciziile pe care le iau sunt acceptate de către subordonaţi. cât mai ales de personalitatea acestuia. primatul revenind înţelegerilor mutuale. care derivă din anumite reglementări. Caracteristica familială a întreprinderilor italiene este într-o oarecare contradicţie cu individualismul managerilor italieni. oferă suport acestora chiar în afara locului de muncă. în 14 . Astfel. după care urmează ca pondere structura divizională care în întreprinderile mari performante se regăseşte potrivit rezultatelor cercetărilor întreprinse de Universitatea Bocconi din Milano într-o proporţie de aproximativ 20%. Chiar dacă procesul decizional este centralizat. au un rol secundar. Această abilitate de a răspunde rapid situaţiilor neprevăzute face ca aceştia să poată exploata diferite oportunităţi. conducătorul companiei deţine puterea în ceea ce priveşte luarea deciziilor. Dacă se constituie într-o formă scrisă este doar pentru a-l arăta unor posibili parteneri. Ca şi în cadrul unei familii.

A. Această particularitate se explică şi prin tendinţa italienilor spre particularism. precum şi prin faptul că un număr mare de manageri italieni sunt posesori ai unei diplome MBA. fie o nişă de piaţă.U. Managementul din întreprinderile italiene a fost totuşi influenţat de modelul de management din S. evidenţiată în 1993 de către F. Una dintre particularităţile din domeniul resurselor umane din întreprinderile italiene o reprezintă predominanţa relaţiilor informale. trăirile. admiraţia pentru rezultatele înregistrate de către companiile americane este vizibilă şi prin extinderea şcolilor de afaceri din Italia. proprietarul respectiv managerul superior este cel care se ocupă de activitatea de planificare. De asemenea. 15 . din acest motiv.Trompenaars. care asigură o flexibilitate maximă a procedurilor utilizate în acest domeniu..realitate. managerii italieni îşi exprimă vizibil emoţiile. Managerii nu folosesc prognozele sau previziunile şi. fac apel frecvent la comunicarea nonverbală şi au un mare respect al ierarhiilor. se concentrează pe o planificare pe termen scurt în care fie să se fructifice o serie de oportunităţi legate de o creştere a veniturilor sau a cotei de piaţă.

mai ales în filiera metalo – mecanică. îngrijorătoare atât pentru UE. anul 2002 se termină în Italia printr – o creştere de 0. euforia teoriilor recente: industria rămâne un motor important şi economia globalizată pare că a asigurat creşterile naţionale. Dar firmele par să – şi fi pierdut din energie şi din competitivitate. dar situaţia este mult mai bună decât în Germania. În cazul în care acesta nu va fi redus până în 2007 sub pragul de 3%. Criza repune în discuţie. Este adevărat că relansarea mondială este domoală. Criza mondială a antrenat treptat încetinirea.8% din Produsul Intern Brut.4 % departe de statisticile prevăzute. IMM – urile de obicei atât de dinamice în Italia. În ceea ce priveşte exporturile către zona euro. depăşind astfel cu 0.CAPITOLUL IV. iar climatul rămâne sumbru. Motive pentru care afirmaţia „a – ţi dezvolta o afacere în Italia înseamnă a – ţi asuma un risc” sunt: Economia italiană este în stagnare. cât şi pentru Italia. Anterior publicării acestor cifre. Cel care a eşuat în acest context de stress economy a fost sectorul secundar. aşadar. se confruntă cu din ce în ce mai multe probleme. În total. faţa de care Guvernul de la Roma îşi luase angajamentul remedierii situaţiei.3%. RISCURILE IN AFACERILE DIN ITALIA În 2006 creşterea economică a Italiei va fi de aproximativ 1.5%. informează cotidianul italian Il Sole 24 ORE. Investiţiile în inovaţie şi în cercetare sunt foarte slabe. vânzările erau la pământ înainte diminuării cererii mondiale. Romano Prodi. ele s – u diminuat cu 5. ţara pare aproape îngheţată în marasm. marile întreprinderi prezintă cifre de afaceri în scădere. Guvernul prognozase un deficit de maxim 3. Aceste rezultate. Investiţiile au fost îngheţate din cauza oportunismului din mediile de afaceri şi a războiului din Irak şi de atunci. cu numai opt zile înaintea alegerilor parlamentare. apoi oprirea creşterii naţionale la sfârşitul lui 2002. 16 . Ca în multe alte ţări. au dat prilejul unor noi dispute politice între Berlusconi şi principalul său opozant.3% faţă de anul precedent. Acest imobilism este provocat de conjugarea dificultăţilor economiei internaţionale şi a problemelor interne.8% plafonul impus de Uniunea Europeana prin Pactul de Creştere si Stabilitate. iar deficitul public de 3. Italia ar putea face obiectul unor sancţiuni din partea Bruxelles-ului.

Pe de altă parte. dincolo de capitalul privat. sindicale a Italiei moderne postbelice. această firmă. dacă investiţiile directe străine au atins 11 mld dolari în acest an.26.1% ale sale de participare în General Motor au fost vândute lui Meryll Lynch. asigurările Toro au fost deja vândute grupului editorial De Agostini. Populaţia în vârstă se măreşte: o persoană din 5 are astăzi 65 de ani. a mai pierdut 700 000 milioane de euro în primul trimestru din 2003 şi cele 5. Şomajul de 9% depăşeşte media europeană şi economia subterană reprezintă în continuare 27% din PNB. asta reprezintă de trei ori mai puţin decât fluxul de investiţie din Spania. Familia mai deţine 30%din trustul IFI si IFIL. Birocraţia rămâne importantă. se va ajunge la una din trei in 2033. în ciuda unei inflaţii îmblânzite de 2. Schemele de pensionare sunt complexe şi mai mult de o treime dintre cei activi nu cotizează din cauza importanţei muncii la negru şi a slujbelor temporare. nu atinge mai mult de 28% din piaţa internă. iar consumul s – a diminuat în pofida unei uşoare scăderi a preţurilor. 6% şi e rezultatelor agricole pozitive. 1. pentru care ar fi dorit o soluţie europeană. În sfârşit. Întreprinderea Fiat. iar numărul de copii pe femeie. este unul dintre cele mai mici din lume. Dispariţia din 24 ianuarie a fondatorului semnează sfârşitul regatului. Este cazul lui Pirelli şi al fuziunii lui Olivetti cu Telecom Italia. 17 . iar rata de sărăcie rămâne încă ridicată în sud. centrul de cercetare Censis pune accentul pe atuurile turistice italiene prezente pe întreg teritoriul şi care ar putea cunoaşte o stimulare o dată cu frica generalizată de atentate şi de epidemiile care penalizează destinaţiile îndepărtate. Guvernul a preferat să tergiverseze acest dosar dificil al pensiilor. ele absorbind deja 16% din PIB. Cu toate acestea. Problema pensiilor a devenit dificilă. Pare că mobilitatea internă a populaţiei în căutare de muncă s – a reluat dinspre miazăzi înspre nord – estul ţării. sunt în curs alte restructurări. Vârful lansării economice. Câteva semne de ameliorare anunţă o creştere uşoară pentru al doilea semestru al anului 2003. Blocajele structurale persistă. Fiat – auto. Moartea lui Giovani Agnelli semnează sfârşitul „lumii Fiat – ului”. constituie un model industrial şi o imagine de anvergură internaţională. sociale. într – o restructurare masivă. Italia a devenit cea mai bătrână ţară din Europa. dar rămâne de recreat cercul virtuos al optimismului. Imperiul Agnelli începe să se fragmenteze. în ciuda situaţiei sale de monopol în peninsulă.

eliminarea impozitului pe succesiune pentru reşedinţa principală. care au scos la iveală afacerile privitoare la preţul de vânzare avantajos pentru el al SME. dar care este departe de a fi prioritară în Franţa. prin urmare. şi ambianţa riscă. Silvio Berlusconi nu este deloc iubit şi. care ar putea lega – o de BANANA ALBASTRĂ. COMUNICAREA ŞI NEGOCIEREA ÎN AFACERILE DIN ITALIA 5. În cele din urmă. Peninsula se îngrijorează din cauza RISCULUI izolării liniilor feroviare faţă de liniile de mare viteză. Stabilitatea politică nu aduce nici un profit guvernului. aşadar să fie tensionată. încercarea de flexibilizare a muncii. Pe de altă parte el înveninează „lovitura judiciară de stat” a judecătorilor milanezi. imunitatea judiciară suprimată în 1993. tocmai a fost revotată pentru cele cinci înalte personaje ale statului pentru perioada mandatului lor.E. cu respect şi tact. apoi secretarul său de stat în turism îi califică într – un mod grosolan pe turiştii germani care au stat în Italia. guvernul insistă. Nu putem şti în ce fel vor fi percepute reacţiile şi gesturile noastre într-o ţară străină: drept politeţe sau. Numai 6163 de km din cei 16147 în reţea sunt căi ferate duble şi ancheta a arătat că trenurile funcţionează mai încet decât în anii 60. CAPITOLUL V. Italia. la începutul lui iulie 2003 preia preşedinţia U. drept lipsă de tact. lucru curios pentru un patron de media. din prima zi Silvio Berlusconi sugerează unui deputat german să joace un rol de kapo( nazist) într – un film. dimpotrivă. Pentru a evita situaţii penibile atunci când mergi în Italia trebuie să ştii că: 18 . acuzându – l pe socialistul Romano Prodi că a lichidat filialele de grup pe care le prezida. pe necesitatea liniei TGV Lyon – Torino. pentru a evita situaţiile penibile. simplificarea condiţiilor de administrare a infrastructurilor.1 COMUNICAREA ŞI COMPORTAMENTUL Indiferent dacă faci o călătorie în interes personal sau de afaceri. trebuie să ştii cum să te comporţi. nu a ştiut să „vândă” măsurile pozitive luate de guvernul său: reducerea tranşelor de impozitare pe venit.

căci aceasta înseamnă că nu-ţi place persoana cu care stai de vorba. Formalitatea si bunele maniere sunt foarte importante. . culori mate.Femeile de afaceri din Italia poartă multe bijuterii si make-up. imediat ce ai ajuns. Ambalajul contează.Sunt puţini italieni care ştiu să vorbească cursiv limba engleza. Întotdeauna prezentările se vor face în primul rând participanţilor mai in vârstă şi femeilor.Bărbaţii pot purta accesorii precum ceasuri sau brăţări.Trebuie sa se aştepte ca o a treia persoană să facă prezentările.Angajaţii nu se laudă sau remunerează in public. iar în Italia sunt multe superstiţii.00. trebuie să se ţină cont de vacanţa de vară şi de zilele de sărbătoare religioasă: de Sf. În Italia se pune mare accent pe îmbrăcăminte. pantofi. La plecare se rezuma la strângerea de mână. .La întâmpinare partenerii de afaceri şi prietenii se îmbrăţişează. în fond Italia nu este fără rost sinonimul eleganţei. De asemenea se întâmplă adesea să fii întrerupt. . Mapele de prezentare sau broşurile pe care le aduci trebuie sa fie într-o formă cât mai bună şi cât mai plăcută ochiului. fără nume sau prenume. Deciziile emoţionale sunt frecvente. calitatea cea mai bună. sau cu Signor/ Signora şi numele de familie.00 si 11. Cel mai bine este să-ţi creezi o garderobă chiar în Italia. Formal. . De aceea e bine a se angaja un translator. parfumuri şi accesorii.Trebuie sporită atenţia la titluri şi e recomandat a se adresa cu Dottore sau Dottoressa. A arata cu degetul înseamnă că îi doreşti ghinion acelei persoane. Lorenzo nu lucrează nimeni. De asemenea se pune accent pe familie şi părerea celorlalte persoane. Totuşi durează ceva timp până să primeşti un răspuns. Punctualitatea nu este o prioritate. Păstrează contactul vizual şi nu-ţi pune mâna pe stomac. . În timpul discuţiilor se obişnuieşte un ton mai dinamic şi puternic. Perioada cea mai buna pentru întâlniri este intre 10. cu gust. este bine să ajungi la timp la întâlnire. însă. chiar dacă va trebui să mai aştepţi 20 de minute după ceilalţi participanţi. . 19 .000 si după ora 15. .

Dacă se foloseşte forma lei atunci trebuie folosit neapărat numele de familie. colegii folosesc numele mic şi trec foarte repede la adresarea per tu. insistă să plăteşti tu consumaţia. mâncarea şi băutura. Forma de politeţe lei predomină. dar 20 . Dacă ai lansat tu invitaţia. al doilea război mondial. fotbalul. în special în relaţia cu persoanele mai vârstnice. Papa. cu un stil transparent de conducere. evenimente actuale. Vatican. Invitaţiile se fac la restaurant. Manierele la masă sunt apreciate. filmele. Locul de onoare este la mijlocul mesei. Espresso-ul va fi servit la sfârşitul mesei. peisajele. cum sunt majoritatea organizaţiilor din sectorul public.. Indiferent de relaţie. Aşteaptă până ce una dintre gazde dă tonul discuţiilor de afaceri. etc. Signorina este rezervat femeilor tinere şi celor aflate la începutul carierei. precedat de signor sau signora. Mafia. ci arătând spre podea. bani. Dacă decizi sa duci vin. Vinul de masă trebuie băut încet. chiar şi pentru a merge la toaleta. atunci alege-l pe cel mai bun si du mai multe sticle.Un rol important îl joacă ospitalitatea. în micile afaceri de familie şi între persoane mai tinere. Forma tu nu se va folosi decât în relaţiile care depăşesc stadiul de simplă asociere profesională. În timpul mesei este nepoliticos sa părăseşti masa. Dar chiar şi aici trebuie să te adresezi şefilor sau colegilor mai vârstnici cu lei. La cinstire se spune “Salute”. Dacă eşti invitată oferă-te să-ţi plăteşti singură consumaţia. În companiile mai noi. Ca mulţumire pentru o invitaţie se obişnuiesc cadouri mici care se deschid imediat după primire. Evită să vorbeşti despre religie. Atenţie: nu face cadouri care să aibă imprimată sigla firmei pe care o reprezinţi! La invitaţiile private răspunde cu un buchet de flori sau cu cadouri ambalate frumos. stereotipuri italiene. iar chelnerul nu se cheamă ridicând mana. Temele cele mai des întâlnit e sunt: arta si cultura italiana. iar bunele maniere sunt la loc de cinste. ETICHETA are la bază un formalism lax în care respectul este mai important decât normele. ori superioare în grad sau în companiile cu un puternic simţ al ierarhiei. de rang sau de clasă socială contează curtoazia. sau mai informal “cin-cin”. Desigur această oferta va fi refuzată. Trebuie să aştepţi momentul schimbului de cadouri până ce una dintre gazde face primul pas. pe ambele părţi ale ei. În timpul conversaţiei a se evita pauzele prelungite. Verdi şi Pucci.

toată lumea va fi extrem de punctuală. scăparea va fi imediat uitată. intră altcineva în birou şi totul se sfârşeşte cu un prânz în trei. În aceste condiţii. capacitatea fiecăruia de a jongla cu agenda de lucru a celuilalt. Rezultatul final nu depinde de respectarea programului şi poate fi chiar mai bun decât se anticipase iniţial. Dar dacă întâlnirea e mai importantă decât orice altceva. autoritar. dar nu tiranic. pentru că a depăşit timpul alocat. dar intransigenţi în privinţa aroganţei şi a grosolăniei. dar nu împinge demnitatea dincolo de anumite limite. felul de a fi. E foarte important a se face o bună impresie. De exemplu. Întârzierea deliberată e privită de italieni drept neglijenţă. Întârzierea dintr-un motiv serios – o şedinţă prelungită. Se face des apel la titlurile profesionale. Sunt foarte toleranţi faţă de ineficienţă şi faţă de erorile involuntare. Dacă discuţia este promiţătoare. Mult mai important este ceea ce faci în acest timp. Sunt şanse egale să fii poftit înăuntru chiar la finalul unei alte întrevederi a celui cu care ai întâlnirea sau să fii lăsat să aştepţi afară. 21 . Punctualitatea. cu atât comportamentul oamenilor este mai serios şi mai sobru. oamenii adoptă o ţinută convenţională. cel mai adesea Dottore. Limita de toleranţă a întârzierii e cam de 20 de minute. Tot de bella figura ţin şi amabilitatea. La lucru. Fii demn. a devenit o a doua natură. Nu e vorba aici de nimic superficial. dar asta nu înseamnă că trebuie să fii modest şi retras. Cu toate astea nimic nu e rigid şi „scrobit”.signora reprezintă formula cea mai sigură. Atitudinea faţă de punctualitate este adesea prost înţeleasă de nordicii meticuloşi. cele două întâlniri pot fi contopite intr-una singură. Italienii sunt persoane foarte deschise şi manifestă curiozitate şi toleranţă faţă de alte mentalităţi sau alte norme. dacă ai întârziat şi îţi ceri scuze sincer. în acelaşi loc. E o lipsă de politeţe să-i consideri pe alţii obligaţi să te aştepte. peste care trebuie să existe un motiv serios şi o scuză. Cu cât mergi mai spre nord. folosit pentru orice fel de absolvent. menit de a-i face pe oameni să fie cât de cât în acelaşi timp. e încă mai lipsit de politeţe să o întrerupi. stilul de conversaţie. Comportamentul nu are menirea de a te impune în ochii altora. curtoazia. Excelenţa gustului şi a designului italian este expresia dorinţei italienilor de a face bella figura. Timpul e însă un cadru artificial. Dacă e nepoliticos să ajungi cu întârziere la o întâlnire. vizita neaşteptată a unei persoane importante sau un apel telefonic pe nepusă masă – este de înţeles.

de activităţi ce constau în contacte. iar un director beţiv este o adevărată raritate. În afara programului. 5. Destinderea tradiţională o reprezintă cina la restaurant – un eveniment preponderent social. Companiile mari au cantine sau oferă bonuri de prânz. Nu se obişnuieşte ca oamenii să-şi ia de lucru acasă. Soţii sau soţiile nu sunt în general implicaţi în programul de distracţii cu colegii. Nu există un tipar strict pentru momentele de destindere între colegi. Pauza lungă de prânz se întâlneşte doar în sud unde oamenii pot ajunge acasă. excepţie făcând un aperitiv luat într-o cafenea. după ora 7 seara vor găsi acest obicei pe gustul lor. un complex de procese. inclusiv petreceri de adio. Italienii nu obişnuiesc să bea fără să mănânce. Indiferent de modul în care este definit conceptul de negociere de poziţia de pe care este abordat.2 NEGOCIEREA ÎN AFACERILE DIN ITALIA Negocierea este forma principală de comunicare. o analiză pertinentă a acestuia trebuie să aibă în vedere. fără legătură cu afacerea. Diferite grupuri. Cei pentru care evenimentele sociale reprezintă o prelungire a zilei de lucru şi cărora le place să discute despre meserie ori de câte ori pot vor descoperi că în Italia nu prea au asemenea ocazii. Există o diferenţiere netă între serviciu şi viaţa personală. Viaţa socială. după servici. Cititorii pe care îi îngrozeşte gândul de a discuta despre meserie. următoarele caracteristici: 22 . la care vor participa persoane aflate la toate nivelurile ierarhice. În nordul urbanizat a intrat în obişnuinţă un program de la 9 la 6. consultări. Toţi sunt foarte abordabili şi se face abstracţii de ranguri şi ceremonialuri. de pildă popasul în grup la un pahar. cu o scurtă pauză la amiază pentru o gustare. vor organiza petreceri şi sărbătoriri. să li se telefoneze acasă. care îţi permite să afli dacă partenerii tăi sunt oameni cu care ţi-ar plăcea să ai legături mai strânse. Chiar şi o uşoară ameţeală e privită ca o lipsă de bună. întâlniri. tratative desfăşurate între doi sau mai mulţi parteneri în vederea realizării unei înţelegeri. colegii nu se prea întâlnesc. sau atunci când sunt plecaţi în concediu.

fie şi numai datorită faptului că. în final ajungerea la o soluţie acceptabilă pentru toţi cei implicaţi în procesul de negociere. de cele mai multe ori. considerându-se coautoare a acestuia. Procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existenţa unei comunicări între oameni. între cele două părţi în particular. Practica negocierilor arată că principala dificultate în atingerea finalităţii propuse este aceea că. ce presupune armonizarea intereselor. pe baza unor proceduri şi tehnici specifice. cu atenţie. negocierea se considera încununată de succes atunci când toate părţile sunt câştigătoare sau consideră că au învins. realizarea unei judecăţi. dar şi cunoaşterea poziţiei celuilalt. părţile trebuie să respecte anumite cerinţe de ordin procedural şi deontologic. Ea are drept obiectiv realizarea unui acord de voinţă a unui consens şi nu neapărat a unei victorii. negocierea se desfăşoară într-un cadru formal. fiind un proces realizat de oameni. Chiar şi atunci când negocierea se realizează în afara unui asemenea cadru. dar şi ascultarea.  Negocierea este un proces cu finalitate precisă. De regulă. prezentarea argumentelor.  Negocierea este un proces organizat. a contra argumentelor. Aceasta presupune prezentarea propriei poziţii. în care se doreşte. pe cât posibil imparţiale şi. negociatorii pleacă de la ideea că interesele divergente trebuie transformate în scopuri comune. fiecare parte. în Italia este o regula potrivit căreia niciodată nu trebuie forţată nota pentru realizarea unui progres 23 . Mai mult chiar. evitarea confruntărilor şi care presupune o permanentă competiţie. în general. încă de la început negociatorii să aibă în vedere un deznodământ găsit de comun acord. Iată de ce este absolut necesar ca. ambii parteneri trebuie să încheie procesul de negociere cu sentimentul că au realizat maximul posibil din ceea ce şi-au propus. Altfel spus. pe cât posibil. consacrate ca atare de-a lungul timpului. Aceasta. Măsura succesului în negociere este deci dată de modul în care negocierile sunt finalizate prin acordul de voinţă al participanţilor. negocierea poartă amprenta distinctă a comportamentului uman.

prin excelenţă un proces competitiv. dar clădit pe o slăbiciune conjuncturală a partenerului. când partenerii lasă să se înţeleagă faptul că ar fi interesaţi în abordarea uneia sau mai multor probleme. 24 . mai ales după ce a avut loc o primă simulare a negocierilor care vor urma. La rândul ei. competiţia va permite înfruntarea competenţelor individuale în realizarea scopului propus. în vederea realizării unor obiective de interes comun şi. deosebit. In cadrul procesului de negocierii in cea mai mare parte din cazuri italienii nu parcurg exact toate etapele procesului:  Prenegocierea care are ca punct de plecare prima discuţie sau comunicare. partenerii urmărind atât satisfacerea unor interese comune. ce reclamă o serie de eforturi prin care se urmăreşte evitarea confruntării şi ajungerea la soluţii reciproc avantajoase. O asemenea etapă va cuprinde: o Activităţi de pregătire şi organizare a negocierilor o Culegerea şi prelucrarea unor informaţii o Pregătirea variantelor şi dosarelor de negociere o Întocmirea şi aprobarea mandatului de negociere o Elaborarea proiectului de contract o Simularea negocierilor  Negocierea propriu-zisă demarează odată cu declararea oficială a interesului părţilor în soluţionarea în comun a problemei în cauză. cât şi a unora contradictorii. Aceasta cu atât mai puţin în cazul în care partenerii se cunosc şi negociază în mod direct  Negocierea este.

în majoritatea cazurilor reciproce. dă dovadă de prezenţă de spirit de perspicacitate. se fac presupuneri. apar eventualele concesii. dialog ce se desfăşoară la masa tratativelor. pentru ca apoi să se analizeze mai multe variante posibile. urmate de contra argumente. în final. de regulă scrisă. continuând cu examinarea poziţiei faţă de partenerul de negociere. De regulă. fiecare parte cunoscându-şi interesele faţă de obiectul negocierii. negocierea este un proces previzibil. În concepţia italienilor. Este important ca ambii parteneri să pornească de la ideea că nici o negociere nu are din start învingători şi învinşi. Este etapa dialogului între părţile participante. în etapa desfăşurării procesului de negociere. ce începe cu o analiză intimă a dorinţelor şi mai ales a posibilităţilor de care se dispune în raport de problema negociată. un bun negociator este acela care. cea mai eficientă. Acum se prezintă cereri şi se fac oferte. de simţ al oportunităţii pentru a sesiza corect momentul concluziei şi a evita prelungirea inutilă a discuţiilor. alegându-se. Negocierea propriu-zisă se concretizează în adoptarea unei înţelegeri. Această concepţie lipseşte cu desăvârşire la italieni care încă din start pornesc cu ideea că ei vor câştiga în condiţiile şi clauzele contractuale ce urmează a fi semnate în urma consimţământului părţilor. se aduc argumente. ce conţine măsurile care urmează să fie îndeplinite pentru realizarea obiectivului în cauză. Practic negocierea propriu-zisă cuprinde 7 secvenţe:  Prezentarea ofertelor şi a contraofertelor  Prezentarea argumentelor şi a contraargumentelor  Utilizarea unor strategii şi tactici de contracarare  Perioada de reflecţie pentru redefinirea poziţiei  Acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere  Convenirea unor soluţii de compromis  Semnarea documentelor 25 .

probleme referitoare în principal la:  Greutăţi apărute ca urmare a unor aspecte necunoscute în timpul negocierii şi la semnarea contractului  Eventuale negocieri privind modificarea. Cauzele sunt multiple şi sunt atât obiective. În Italia. cât mai ales subiective. Vina nu este în principal a lor. un singur cumpărător. care să răspundă la întrebări de genul: • Cine negociază cu furnizorul? • Există posibilitatea combinării cererilor? • Există probleme în legătură cu comenzile existente? • Are sens un acord de cumpărare între firme. când doi cumpărători. puterea lor de cumpărare creşte şi. Acum se rezolvă problemele apărute după semnarea contractului. obţine un preţ mai bun decât dacă ar fi cumpărat fiecare în parte. incluzând obiectivele ce vizează punerea în aplicare a prevederilor acesteia.  Postnegocierea începe în momentul semnării înţelegerii. Şi reciproca este adevărată. cumpărătorii italieni scapă din vedere acest lucru. din aceeaşi familie îşi combină cererile. Cu toate acestea. având la bază cantităţile estimate? 26 . cu nevoi de cele mai multe ori modeste. de regulă. de cele mai multe ori. prelungirea sau completarea clauzelor contractuale  Rezolvarea pe cale amiabilă a unor reclamaţii şi a litigiilor apărute  Soluţionarea litigiilor şi neînţelegerilor în justiţie sau prin arbitraj În mod obişnuit. Singura cale de rezolvare a unei astfel de situaţii este un sistem informaţional eficient. Este vorba de cumpărătorii ce aparţin aceleiaşi firme. Astfel cei mai puternici oameni de pe pământ nu sunt indivizii ca atare ci familiile. are o putere de negociere mică în faţa unui vânzător. ci mai ales a conducerii firmei.

în ITALIA. Asemenea tactici sunt preferate de negociatorul dinamic italian. tacticii aparente şi să se integreze strategiei generale adoptată. De cele mai multe ori. acesta să-şi pună întrebări de genul: • Pot să-l fac pe vânzător să scadă preţul. cercetând căile prin care să facă o afacere mai atractivă pentru vânzător. sub diferite pretexte. partenerul va fi obligat să ofere explicaţii suplimentare. Acest lucru se poate realiza de către fiecare cumpărător în parte. tactici abordate des de italieni. argumentelor. acestea pot fi împărţite în ofensive şi defensive. repetarea creează un moment de respiro şi posibilitatea de a 27 . se folosesc mai ales întrebările de testare. Abordarea oricărei tactici trebuie să fie însă flexibilă şi adaptabilă ordinii subiecţilor. sau solicitând. cu condiţia ca. punctelor vulnerabile. În cadrul tacticilor ofensive. el ar putea fi mai convingător. cooperant şi plin de iniţiativă Tacticile defensive urmăresc ca. Un cumpărător poate să-şi mărească influenţa. la reluare. În acest fel. să dezvăluie astfel intenţii ascunse. Mai mult. partenerul să fie determinat să repete expunerea deja făcută. se trec cu vederea posibilităţile existente de a face afaceri eficiente în cadrul unor asociaţii. În acest fel. înainte de începerea negocierii. să treacă în defensivă. presiunii necesităţii. timpului disponibil. fuziuni. permiţându-i acestuia să-mi folosească numele de referinţă. ce urmăresc descoperirea punctelor slabe de apărare a partenerului. în mod activ credite pe numele lui? • Pot să grupez cumpărăturile astfel încât să crească interesul vânzătorului în realizarea vânzării_ • Pot să cresc comanda deschisă cumpărării la acelaşi produs? • Pot să cresc valoarea unei comenzi existente prin adăugarea unui nou produs? TACTICI DE NEGOCIERE: Încercând o clasificare a tacticilor de negociere. promiţându-i afaceri viitoare sau comandând mai mult? • Pot să cresc afacerile vânzătorului. înainte ca acestea să se lanseze în atac.

politeţii exagerate. sistemul de recompense cuprinde mai multe elemente. se înscrie şi aceea de a spune numai atât cât este absolut necesar. Tot în cadrul tacticilor defensive. intimidării. încercându-se astfel să se determine partenerul să vorbească. la întreruperi. apelului la simţăminte. COMPONENTELE SISTEMULUI DE RECOMPENSARE IN ITALIA. linguşirii. În majoritatea organizaţiilor din Italia. regăsindu-se la obosirea partenerului. la lucruri sacre. reproşului. nu numai plata pentru munca depusă sau performanţa realizată. Pe parcursul negocierilor italienii utilizează şi alte tactici de genul tergiversării. să „ se dea de gol”. la contraîntrebări.câştiga timp pentru o analiză mai profundă a argumentelor partenerului. 28 .

salariu pe legale serviciu 29 de acţiuni -aigurări bucată -concedii -consultaţii -distribuirea incapacitate -adaosuri şi medicale financiare veniturilor în de muncă sporuri la . după opinia multor specialişti în domeniul resurselor umane. Astfel. principalele componente ale sistemului de recompense pot fi prezentate astfel: SISTEMUL DE RECOMPENSE Recompense Recompense indirecte directe Salariul de bază Salariul de merit Salariul Plată Servicii şi Programe alte de protecţie recompense -asigurări Plata -facilităţi Plata medicale Sistemul de timpului pentru amânată -asigurări stimulente nelucrat petrecerea de viaţă -concedii timpului -planuri de -asigurări -premiile de odihnă liber economii de -comisioanele -sărbători -maşină de -cumpărarea accidente .

30 . SISTEMUL DE RECOMPENSE Recompense Recompense indirecte directe Salariul de bază Salariul de merit Salariul Plată Servicii şi Programe alte de protecţie recompense -asigurări Plata -facilităţi Plata medicale Sistemul de timpului pentru amânată -asigurări stimulente nelucrat petrecerea de viaţă -concedii timpului -planuri de -asigurări -premiile de odihnă liber economii de -comisioanele -sărbători -maşină de -cumpărarea accidente . financiare şi nonfinanciare. a facilităţilor sau avantajelor prezente şi viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajaţi. precum şi de activitatea desfăşurată de aceştia. sistemul de recompense reprezintă ansamblul elementelor sau veniturilor materiale şi nemateriale.salariu pe legale serviciu de acţiuni -aigurări bucată -concedii -consultaţii -distribuirea incapacitate -adaosuri şi medicale financiare veniturilor în de muncă sporuri la -aniversări -plata timpul -pensii salariu -stagiu şcolarizării anului -prime de -salariu militar -concedii -repartizarea pensionare diferenţiat -pauza de fără plată profitului la -ajutor de -cumpărarea masă -echipament sfârşitul şomaj de acţiuni -timpul de de protecţie anului de -protecţie deplasare -transport producţie socială -mese (securitate) gratuite Prin urmare.

31 . Încordarea şi relaxarea sunt două componente de bază ale comportamentului uman. Alte elemente determină o motivare ce acţionează din interior. solicitări care să dezvolte motivarea şi să elimine rutina. imediat după o reuşită pentru care a fost depus un mare efort. Rutina este o altă cauză care duce la scăderea vizibilă a motivării angajaţilor. Noile cercetări din domeniu au demonstrat faptul că motivarea este un fenomen foarte complex. Italienii se automotivează să-şi îndeplinească nevoile şi sarcinile actuale. Lipsa oricăreia dintre acestea duce la demotivare. De aceea trebuie permanent creaţi noi factori stimulatori. Acesta este un element exterior. Dorinţa de a construi sau de a realiza ceva defineşte motivarea generală. MOTIVAREA PERSONALULUI IN ITALIA Motivarea reprezintă una dintre însuşirile specifice fiinţei umane. Chiar atunci când manifestăm o vizibilă lipsă de motivare în privinţa unei activităţi pe care trebuie să o desfăşurăm. fără deosebire şi adulţii. Printre primele elemente ce stau la baza motivării unei persoane este venitul. satisfacţia este mult mai mare decât după un succes obţinut uşor. Angajaţii care urmează atingerea unui scop îşi dozează eforturile depuse. Cercetătorii în domeniul comportamentului uman au constatat că. în cele din urmă obiectivul mai îndepărtat. Întreaga sa energie este concentrată în această direcţie şi motivarea sa este vizibilă. Motivarea concretă se referă la scopul concret pe care îl urmăreşte o persoană. să-şi dezvolte capacităţile şi să-şi atingă. Capacitatea de a acţiona a oamenilor se manifestă la intersecţia dintre încordare şi relaxare. Ea se va manifesta în scurtă vreme. dar şi la apariţia bolilor şi disfuncţionalităţilor. Nevoia de relaxare şi nevoia de acţiune la cetăţenii italieni se află în strânsă legătură. omul al cărui comportament este întotdeauna îndreptat spre a obţine un folos. Principalul factor motivant în Italia ca şi oriunde de altfel s-a considerat a fi dorinţa de a obţine bani. Un model cunoscut în acest caz este homo oeconomicus. cu siguranţă nu ne-am pierdut total această însuşire.

fie el personal. O nevoie nesatisfăcută motivează. Angajaţii nu pot fi dirijaţi precum nişte marionete. Satisfacerea cerinţelor de bază. Dacă lucrează cu sau fără plăcere. Aici sunt implicaţi o serie de factori cum ar fi: constrângerea. Acesta este impulsul pe care fiecare dintre noi îl simte în interiorul său. este. de educaţia şi de condiţiile ei de viaţă. aspiraţia. dorinţa. Motivarea exterioară. spre care îşi îndreaptă toată energia. iar în altele poate avea din nou mare capacitate de muncă. Motivarea unei persoane depinde de caracterul. al firmei sau de altă natură. În unele zile poate lucra mai încet şi superficial. Un angajat italian care până acum a îndeplinit numeroase sarcini fără nici o greşeală şi a lucrat cu toată energia de care dispunea poate avea la un moment dat un comportament instabil. un produs de înaltă calitate. Urmează nevoi precum satisfacerea curiozităţii intelectuale sau nevoia de schimbare. O activitate motivată din interior este realizată de o persoană cu iniţiativă proprie. Aici se întâlnesc noţiuni cum ar fi imbold şi recompensă. cum ar fi de exemplu nevoile fiziologice este prima ţintă a motivării angajatului. Motivarea interioară. Rezultatul acţiunii lor trebuie să fie atingerea unui obiectiv. sau să realizeze o mare descoperire în istoria cercetării • Doreşte să facă carieră 32 . are un trecut propriu şi o viaţă personală în afara serviciului. Fiecare angajat are o personalitate independentă. Atingerea obiectivelor sociale este următorul său scop. Diferenţa dintre motivarea interioară şi cea exterioară ajută la înţelegerea manifestării puterii de a acţiona în comportamentul uman. voinţa. Factori motivanţi: o persoană îşi planifică din diverse motive atingerea unui obiectiv sau îndeplinirea unei sarcini. Pentru a fi convinşi că merită să acţioneze. de exemplu: • Doreşte să obţină un rezultat bun. oamenii trebuie să ştie că pot influenţa o anumită situaţie. Acesta este impulsul care vine din exterior şi se reflectă în comportamentul nostru. în cele din urmă decizia lor. Modul în care funcţionează motivarea nu este atât de clar ca în cazul unui motor sau al unui program de calculator. cu automotivare.

apartenenţa la partidul politic potrivit juca un rol important în ascensiunea profesională. cum ar fi îmbolnăvirea gravă a unui membru din familie. nu pot fi influenţate prea uşor. dacă managerul italian solicită angajatul prea mult şi nu-i arată încrederea. chiar şi atunci când se cunoaşte problema în cauză. hărnicia şi legăturile politice. 33 . atât în ceea ce priveşte motivarea interioară cât şi în privinţa celei exterioare. rudele. Problemele personale. talentul. Din Raportul Britanic Internaţional Special asupra atitudinilor sociale a reieşit că pentru italieni cei mai importanţi factori pentru promovare şi reuşită profesională sunt: studiile. acesta din urmă va fi total demotivat. Ambiţia venea pe locul al 6 lea. Modalităţile de conducere a personalului trebuie să fie întotdeauna astfel orientate încât angajaţii să obţină rezultate pozitive. mai la coadă decât în cazul celorlalte ţări. • Doreşte să primească o recompensă • Doreşte să aibă un loc de muncă asigurat Factori demotivanţi: fiecare impuls de a acţiona poate fi eliminat de un obstacol personal sau profesional. În astfel de situaţii. Individul ahtiat să urce treptele ierarhiei sociale este. traficul de influenţă. în Italia mai curând un personaj caraghios decât un model demn de urmat. PROMOVAREA PERSONALULULUI IN ITALIA Până nu demult. cum ar fi de exemplu: • Datorii faţă de familie • Experienţă negativă în trecut • Stare psihică şi sănătate slabe • Probleme cu colegii şi şefii • Împovărarea cu sarcini de rutină În viaţa cotidiană italienii trebuie să întărească factorii motivanţi. relaţiile. relaţiile bine plasate.

Cu excepţia companiilor multinaţionale străine. În ultimii 10 ani au mai fost înfiinţate şi alte facultăţi sau secţii de studii economice. numai 38% dintre femeile sub 65 de ani sunt active pe piaţa oficială a forţei de muncă. Femeile. În sectorul privat există o clasă managerială puternică şi tot mai numeroasă ce activează cu precădere în acele companii care şi-au depăşit structurile originale. Cu 30 de ani în urmă. întărită şi de dificultatea concedierii. se înregistreză puţine transferuri de la o slujbă la alta. bazată pe relaţiile strânse cu oamenii care o compun. iar rezultatele pot fi consemnate în dosarele personale. unde statutul lor de membrii a familiei se dovedeşte mai important decât sexul. aceasta se datorează nepotismului. ele sunt destinate sa stea intr-un dosar si de obicei zac uitate in fundul unui sertar. Delegarea se face acordând responsabilităţi unor persoane de încredere. Dacă unii fac o carieră rapidă. salarizarea şi posibilităţile de avansare cele mai bune şi pentru cei nesusţinuţi de nimeni. Procentajul femeilor angajate e însă mai mare dacă ţinem cont de munca la negru. În schimb. Acelaşi lucru e valabil pentru fişa postului. nu este obligatoriu să te şi propulseze pe scara ierarhică. Oamenii pot fi evaluaţi de şefii lor. Ea este rareori definita in termeni de scopuri sau de răspunderi precise. un absolvent talentat s-ar fi angajat în sectorul public. foarte puţine ocupă posturi de conducere. pentru îngrijirea copiilor. În ciuda concediului de maternitate şi a facilităţilor acordate. axate pe familie. Se remarcă o puternică loialitate faţă de companie. Există o mare siguranţă în privinţa locului de muncă. iar cei care o fac pot avea surpriza eşecului. feminismul se manifestă în mult mai mică măsură. Nu a apărut încă branşa managerilor de profesie care se transferă de la o companie la alta. În prezent. deşi mulţi manageri ai marilor companii sunt absolvenţi ai facultăţii de ştiinţe economice din cadrul Universităţii Luigi Bocconi. Nu există o elită profesională recunoscută. Acolo unde asemenea fişe au fost instruite. Dar dacă a fi văr sau recommandato al unui politician te poate ajuta să intri într- o companie. sectorul privat oferă statutul. Italia situându-se astfel în urma Marii Britanii cu 61% şi a Germaniei cu 43%. Nu se poate vorbi în Italia de un misoginism mai pronunţat decât în ţările în care există un procentaj mai mare de femei în posturi de răspundere. Deşi există o serie de femei care au reuşit foarte bine în afaceri. Excepţiile se întâlnesc în afacerile de familie. însă 34 .

Sistemele mai subtile de informare managerială. Ambele părţi au reţineri în privinţa evaluării oficiale. Aceasta trebuie să fie una de onoare. O relaţie contractuală bazată doar pe salariu nu este suficientă deoarece nu creează legătura potrivită. chiar puse la punct şi pregătite să furnizeze date.000 de companii patronate de ei. deoarece lipseşte ideea de putere egal distribuită în cadrul unui grup. Camera de Comert din Roma a inregistrat in cursul anului 2004 o crestere cu 19% a firmelor ai caror patroni sunt nascuti in afara Italiei. Relaţia informală de protecţie din partea unui „naş”.500 si de bengalezi cu 1. potrivit datelor din cel de-al doilea 35 . cu 1. pe care anumite companii americane încearcă s – o instituţionalizeze.acestea vor fi rareori arătate sau discutate cu persoanele în cauză. este ceva obişnuit în companiile italiene şi face parte din sistemul ierarhic neoficial. mergând până la subminarea reciprocă. Ca să lucreze bine. Organizaţiile care repurtează aici cel mai mare succes. relaţiile de afaceri se bazează pe dependenţa reciprocă şi pe sentimentul obligaţiilor reciproce dintre parteneri. Munca în echipă şi competiţia. având la bază un scop comun. CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI Printre intreprinzatorii din Roma se afla si foarte muti patroni de companii proveniti din imigratie. urmati de chinezi.000. O dată stabilită o relaţie. În Italia. din care toţi vor avea clar de câştigat. Dintre acestia. Sistemele oficiale de control se concentrează asupra unor indicatori pragmatici. avand peste 2. cum ar fi cifra de afaceri. CAPITOLUL VII. Echipele alcătuite numai din persoane de acelaşi rang au viaţă scurtă. capabil să armonizeze relaţiile interpersonale. colegii vor fi într – o competiţie acerbă. Dacă relaţia n – a fost stabilită. cum se întâmplă de altfel cu orice critică exprimată direct dacă nu are loc în cadrul unei relaţii personale recunoscute ca atare. cash flow – ul şi profitul buget care sunt riguros monitorizate. sunt cele familiale sau care au ca model familia. cei implicaţi vor coopera şi vor face dovada unui devotament total. romanii sunt pe primul loc. sunt privite în general ca o pierdere de timp. o echipă trebuie să aibă un lider respectat.

respectiv 11. Cresterea procentului de cetateni straini la nivelul anului 2004 a fost de 11% la Roma si 30-40% in multe comune ale provinciei (Anzio.Raport al Observatorului Roman asupra Migratiei. Dintr-un total de 195 de nationalitati diferite. in ordine descrescatoare: Asia (29. informeaza Stranieri in Italia. Zagarolo. deci. In capitala la inceputul lui 2005 erau 223. in timp ce continentele de provenienta sunt. BIBLIOGRAFIE: 36 . 48% sunt diplomati.2% din populatie de origine straina. Civitavecchia.879 de cetateni de origine straina. iar dinamica cresterilor indica faptul ca acest raport va creste”. Velletri. si 50% la Ardea si Monterotondo. mai ales in conditile in care 2 imigranti din 3 au o diploma de studii superioare. a comentat vicepresedintele Camerei de Comert din Roma. sau un mod de a nu mai depinde de angajatori. in posturi necalificate.9% din populatia totala. Fonte Nuova. Africa (15. Lorenzo Tagliavanti. cea filipineza si cea romana depasesc mult 20. ceea ce altfel ar fi destul de dificil. cu alte cuvinte merită a porni o afacere. desfasurat de Camera de Comert si de Caritas Roma si prezentata la inceputul acestei saptamani la Sala de Consiliu a Camerei de Comert din Roma.8%). un laborator fundamental si inovator de convietuire interculturala. În concluzie mediul de afaceri în Italia este unul benefic.2%.0%). Tivoli. „Proprietarii de companii si asociatii nascuti in strainatate reprezinta deja 1 din 14 inregistrati la Camera de Comert. având în vedere multitudinea oportunităţilor existente. El a mai spus ca pentru intreprinzatori sa-si deschida o companie este o modalitate de a-si gasi o ocupatie. Raportul indica foarte clar rolul Romei ca prim pol al imigratiei din Italia. Europa UE (17. 9% dintre rezidentii straini au diplome.9%).3%). reprezentand 7. Europa non-UE (21.8%) si America (14.000 de unitati. Ladispoli si Genzano). reprezentand un total de 12.

com 10) www. GHID EUROPEAN DE COMPORTAMENT ÎN AFACERI – JOHN MOLE 2) TOTUL DESPRE MOTIVARE.com 9) http://www.1) COLABOREAZĂ EFICIENT CU STRĂINII. GHEORGHE PISTOL 6) COMUNICARE ŞI NEGOCIERE IN AFACERILE INTERNAŢIONALE 7) http://stiri.afaceri-online. RENTROP&STRATON.italtrade. 2002 4) ECONOMIA MONDIALĂ. EDITURA ECONOMICĂ. UZANŢE ŞI PROTOCOL.com/countries/europe/ITALIA 12) COTIDIANUL ITALIAN Il Sole 24 ORE 37 .investinitaly.excite.it 11) www.ro 8) http://www. GRUP DE EDITURĂ ŞI CONSULTANŢĂ ÎN AFACERI 3) ECONOMIA LUMII. EDITURA ECONOMICĂ 2004 5) TEHNICA ŞI STRATEGIA NEGOCIERILOR.xro.