You are on page 1of 185

o desenvolvimento de competências no domínio da concepção de Sistemas de Informação
para as organizações reveste-se de uma importância relevante no desempenho profissional
dos gestores e na eficácia das respectivas actividades de gestão. Exigem-se aos gestores
conhecimentos do negócio, da organização e de gestão por forma a perceberem qual a
informação necessária para suporte à actividade, qual a sua importância e qual o seu valor nos
processos de tomada de decisão. O desenvolvimento de Sistemas de Informação que permitam
H
implementar uma "base de serviços de informação ao nível organizacional suportada por uma
rede de processos articulados, num plano horizontal e vertical, permítirá à organização
desenvolver uma dinâmica intema capaz de responder aos desafios que a evolução lhe impõe.

Ins(illtlo poliléwico
Este livro constitui um instrumento oportuno para insuflar competências, ,
de Setúbal know-how, métodos e principios de organização capazes de alicerçar e
INDICE
.·~b'b
..
consolidar a gestão, a organização e os Sistemas de Informação. É neste
::o~~ sentido que a Escola Superior de Ciências Empresariais tem o prazer de
~~: se associar a esta iniciativa, pela contribuição que esta obra apresenta
[ESCOLA nestes domínios. Esperamos sinceramente que este livro constitua para
§UPERIOR OE
([IENCIAS cada leitor um estimulo para a percepção e aplicação dos diversos
!EMPRESARIAIS conceitos abordados.

AGRADECIMENTOS

PRÓLOGO
É expressamente proibida reproduzir, no lodo ou em parte, sob qualquer
forma ou meio, nomeadamente fotocópia, esta obra. As transgressões
serão passíveis das penalizações previstas na legislação em vigor.

CAPíTULO 1

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

1. CONCEITOS FUNDAMENTAIS
FICHA TÉCNICA:
Título: Sistemas de Informação para as Organizações 1.1. Dado, informação e conhecimento
- A Informação Chave para a Tomada de Decisão 1.2. Conceito de sistema
Autor: José Rascão
1.3. Conceito de fluxos de informação
© Edições Sílabo, Lda.
Capa: Pedro Mota 1.4. O que é um sistema de informação?
2~ Edição 1.5. O que são as tecnologias de informação e de comunicação?
Lisboa, 2004.
1.6. Componentes de um sistema de informação
Impressão e acabamentos: Gráfica Rolo & Filhos, Lda.
Depósito Legal: 211291/04 1.7. Diferença entre computador e sistema de informação
ISBN; 972-618-330-8
2. ARQUITECTURA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO
EDiÇÕES SíLABO, LDA 2.1. Conceito
R. Cidade de Manchester, 2 2.2. Arquitectura lógica do sistema de informação
1170-100 Lisboa
Telf.: 218130345 2.3. Arquitectura física do sistema de informação
Fax; 218166719
e·mail: silabo@silabo.pt 3. A IMPORTÂNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
www.silabo.pt
4. A IMPORTÂNCIA DOS SISTEMAS E DAS TECNOLOGIAS OE INFORMAC'-..

5. AS VANTAGENS COMPETITIVAS E OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 34 3. TIPO DE ORGANIZAÇÕES

6. A INFORMAÇÃO, A TOMADA DE DECISÃO E OS MODELOS 36 3.1. Empresas industriais

6.1. O valor da informação 36 3.2. Empresas grossistas ou armazenistas
6.2. A tomada de decisão 36 3.3. Empresas de retalho

6.3. A tomada de decisão e os modelos 38 3.4. Empresas de serviços

3.5. Empresas de distribuição
7. A CADEIA DE VALOR DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 39
3.6. Organizações sem fins lucrativos
7.1. Cadeia de valor 39
3.7. Serviços do estado
7.2. A Cadeia externa de valor 41
7.2. A Cadeia interna de valor 42 4. PRINCIPAIS ÁREAS DE RESPONSABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
7.3. A Análise da informação 42
5. A INFORMAÇÃO E AS OPERAÇÕES

8. O QUE É UM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA A GESTÃO EMPRESARIAL? 43 6. A INFORMAÇÂO E A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES

9. IMPORTÂNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA GESTÃO EMPRESARIAL 43 7. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

10. OBJECTIVOS DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO 44 8. VISÃO GERAL DAS FUNÇÕES DOS GESTORES

11. PRINCIPAIS BENEFíCIOS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 45 8.1. Introdução

8.2. As actividades das organizações
12. ORGANIZAÇÃO 46
8.3. Multiplicidade de decisões
13. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES 48
8.4. As caracler(sticas da decisão
14. TIPO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 49 8.5. Os processos de decisão
15. A INFORMAÇÃO DOS DIFERENTES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 49 8.6. Objectivos

8.7. A estrutura piramidal da gestão
16. INPUTS E OUTpUTS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 52
8.7.1. A geslão de lapa
17. SISTEMA DE INFORMAÇÃO 53
8.7.2. A gestão intermédia
17.1. Concepção 53 8.7.3, A gestão operacional
17.2. Objectivos 56
9. PRINCIPAIS FUNÇÕES DOS GESTORES
17.3. Recolha da informação (dados de input) 57
9.1. Introdução
17.4. Tratamento da informação recolhida 57
9.2. A gestão global
17.5 Armazenamento da informação 58
9.3. A gestão financeira
17.6. Principais outputs 58
9.4. A gestão de marketing
9.5. A gestão das pessoas
9.6. A gestão da Produção
CAPíTULO 2 9.7. O controlo de gestão
1(
O ESSENCIAL DAS ORGANIZAÇÕES 9.8. A gestão do sistema de informação
1(

1. INTRODUÇÃO 61

2. FINALIDADE DAS ORGANIZAÇÕES 61

CAPíTULO 3 2.3.3. Sistema de informação para o planeamento
de capacidades da prOdução
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS 2.3.4. Sistema de informação para a análise e simulação
2.3.5, Sistema de informação para a manutenção
1. SISTEMAS DE lNFORr.JIAçÃO PARA A GESTÃO DE MARKETING 115
2.3.6. Sistema de informação de custeio da produção
1.1. Descrição geral 115 2.3.7. Sistema de informação para a avaliação
1.2, Gestão operacional de markeiing 117 do desempenho da produçãO

1,2.1. Descrição geral 117 2.4. Gestão de topo
1.2.2. Sistema de informação de contactos com clientes 118 2.4,1, Sistema de informação para a aestão
1.2.3. Sistema de informaçãO dos pedidos documentais de clientes 119 da produção assistí~ por computador
1.2.4. Sistema de informação de le/emarketing 124 2.5. Sintese da informação para a gestão da prOdução
1.2,5. Sistema de informação de direct-mail 128
1.2.6. Sistema de informação de pedidos de clientes a{ravés da infernet 132 3. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA A GESTÃO DAS PESSOAS
1.2.7. Sistema de informação da logística 135 3.1. Descrição geral

1.3. Gestão intermédia ou de coordenação de marketing 140 3.2. Gestão operacional das peSSoas

1.3.1. Descrição geral 140 3.2.1 Sistema de informação para controlo das presenças/ausências
1.3.2. Sistema de informação de preços 140 3.2.2. Sistema de informação do cadastro de pessoal

1.3.3 Sistema de informação do orçamento de marketing 144 3.3. Gestão intermédía ou de coordenação das pessoas
1.3.4. Sistema de informação de comunicação 146 3.3.1. Sistema de informação de recrutamento e selecção das pessoas
1.3.5. Sistema de informação para a gestão da equipa de vendas 151 3.3.2. Sistema de informação das remunerações do pessoal
1.3.6. Sistema de informação da distribuiçãO 154 3.3.3. Sistema de informação do desenvolvimento das pessoas

158 3.3.4. Sistema de informação de planeamento
1.4. Gestão global de marketing
das necessidades de pessoas
1.4.1, Descrição geral 158
3,3,5. Sistema de informação de formação das peSSoas
1.4.2. Sistema de informação de pesquisa de mercado 158
3,3,6. Sistema de informação para a gestão
1.4.3. Sistema de informação de análise das vendas 162 da saúde ocupacionaf das peSSoas

1.5. Síntese da informação para a gestão de marketing 167 3.4. Gestão glObal das pessoas
3-4. 1. Sistema de informação de avaliação
2. SISTEMA DE INFORMAÇÃO PARA A GESTÃO DA PRODUÇÃO 168 do desempenho das peSSOas
2.1. Descrição geral 168 3.4.2. Sistema de informação do balanço social
e da qualidade de vida
2.2. Gestão operacional da produção 174
2.2.1. Descrição gerai 174 4. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA A GESTÃO FINANCEIRA
2.2.2. Sistema de informação para a gestão de prcdutos 174 4.1. Descrição geral
2.2.3. Sistema de informação para a gestão das compras 177
4.2. Gestão operacional financeira
2.2.4 Sistema de informação para a recepção de produtos 180
4.2.1. Sistemas de informação para a gestão da facturação
2.2.5, Sistema de informação da programação da produção 182
4.2.2. sistemas de informação para a gestão das contas a receber
2.2.6. Sistema de informação para o controlo da produção 185
4.2.3. sistemas de informação para a gestão das contas a pagar
2.2.7. Sistema de informação para o controlo da qualidade da produção 189
4,2.4. sistemas de informação para a gestão do imobilizado
2,3 gestão intermédia da produção 194 4.2.5. sistemas de informação para a gestão contabilrstica
2.3.1. Sistema de informação para a gestão de stocks 194 4.2.6. sistemas de informação para a gestão dos seguros
2.3.2. Sistema de informação para o planeamento da produção 199

280 4. IMPORTÃNCIA E INTERESSE DE UM TABLEAU DE BORO
4.3, Gestão intermédia ou de coordenação financeira
4.3,1. Descrição gera! 280 4.1. Critérios de classificação do tableau de bord

4.3.2. Planeamento e controle dos recursos financeiros 281 4.2. Natureza da informação contida no tableau de bord
4.3.2.1. Sistemas de informação para a gestão 4.3. Selecção das variáveis e dos indicadores chave para a tomada de decisão
de projectos de investimento 281
4.3.2.2. Sistemas de informação para a gestão orçamental 284
5. ELABORAÇÃO E CONTEÚDO DO TABLEAU OE BORO
4.3.3. Captação de recursos financeiros 289
5.1. Princípios básicos
4.3.3.1. Sistemas de informação para a determinação
das necessidades de recursos financeiros 289 5.2. Conteúdo do tableau de bord
4.3.3.2. Sistemas de informação para a gestão 5.3. A apresentação do tableau de bord
dos empréstimos e financiamentos 292

4.3.4. Gestão dos recursos disponíveis 295 6. A ESTRUTURA PiRAMIDAL DO TABLEAU OE BORO
4.3.4.1. Sistemas de informação para a gestão das aplicaçoes financeiras 295 6.1. Introdução
4.3.4.2. Sistemas de informação para a gestão de tesouraria 297
6.2. A informação chave para a tomada de decisão dos gestores de topo

4.4. Gestão financeira global 300 6,2.1. Introdução

4.4.1. Descrição geral
300 6.2.2. Principais variáveis e indicadores chave para a gestão global
4.4.2. Definição dos objectivos financeiros 300 6.2,3. Principais variáveis e indicadores chave para a gestão estratégica
4.4.2.1. Sistema de informação para a delinição 6.2.4. Principais variáveis e indicadores chave para a gestão da produção
dos objectivos financeiros 300
6.2.5. PrincipaiS variáveis e indicadores chave para a gestão comercial
4.4.2.2. Sistemas de informação para a avaliação
302 6.2.6. Principais variáveis e indicadores chave para a gestão financeira
de projectos de investimento
6.2.7. Principais variáveis e indicadores chave para a gestão das pessoas
4.4.3. O conlro!o de gestão 307
4.4.3.1. Sistemas de informação para o controlo da gestão 307 6.3. A Informação chave para a tomada de decisão dos gestores intermédios
6.3.1. Introdução
4.5. Síntese da informação para a gestão financeira 309
6.3.2. Principais variáveis e indicadores chave para a gesttJ.o comercia!
6.3.3. Principais variáveis e indicadores chave para a gestão da produção
6,3.4. Principais variáveis e indicadores chave para a gestão financeira
6.3.5. Principais variáveis e indicadores chave para a gestão das pessoas
CAPíTULO 4
6.4. A informação chave para a tomada de decisão dos gestores operacionais
A INFORMACÃO CHAVE 6.4.1. Introdução
PARA A TOMADA DE DECISÃO 6-4.2. Principais indicadores chave para a gestão comercia!

315 6.4.3. Principais indicadores chave para a gestão da produção
1. A NECESSIDADE DE INFORMAÇÃO PARA A TOMADA DE DECISÃO
6.4.4. Principais indicadores ctlave para a gestão financeira
317
2. REQUISITOS BÁSICOS DA INFORMAÇÃO PARA A TOMADA DE DECiSÃO 6.45. Principais indicadores ctlave para a gestão das pessoas
318 6.5. Gráficos e matrizes de apoio à gestão
3. A TOMADA DE DECiSÃO
318
3.1. A eficiência da decisão
7. CONCLUSÕES
320
3.2. Tipos de decisão
320
3.2. Características da tomada de decisão
BIBLIOGRAFIA

PRÓLOGI

o título desta obra "Sistemas de Informação para as Organizações" pode pare
surpreendente na medida em que os sistemas de informação são vistos nos mam
das tecnologias de informação e de comunicação como uma das componer
essenciais da tecnologia e não como um fim em si mesmo, uma vez que os técni
~- falam em sistemas de informação, mas confundem a tecnologia COm a informação.
Praticamente todos os manuais das tecnologias de informação e das comun
ções falam dos sistemas de informação na perspectiva tecnológica e não
perspectiva da gestão, pelo que tem existido uma grande confusão entre o que
tecnologia do produto (software) e a do processo (hardware) e o prod
(informação), uma vez que jamais foi feita de uma forma clara e precisa a separa
entre o que suporta (a tecnologia) e o que é suportado (a informação).
Assim o objectivo desta obra é o de levar ao conhecimento dos empresários,
gestores, dos técnicos e de todos aqueles que se interessam por este temé
reflectirem sobre quais são as variáveis e os indicadores chave (informação) qUE
poderão apoiar na tomada de decisão, de forma a diminuir o risco de insucesso nE
mundo global e turbulento. Isto significa que novas variáveis e indicadores para ai
na tomada de decisão estão em vias de aparecer e de se difundirem. Mas nc
nesta matéria acontece de um dia para o outro.
Entende~se por variável e indicador chave a informação quantificada que m
no momento a eficácia de todo ou parte de uma norma, de um plano ou de
objectivo que foi determinado e aceite, no quadro da estratégia global da orgar
ção. Uma variável ou um indicador podem ser expressos em quantidade e não
valor, uma vez que pode ser difícil poder exprimir~se sob a forma de um monti
financeiro ou porque poderá não ser muito significativo.

SISTEMA - DE INFORMAÇA . apresenta um modelo com as principais variáveis e indicadores chave para apoio na tomada de decisão que estão a emergir com força suficiente para se tornarem criticas na sociedade da informação e explica com maior detalhe quais as CAPíTULO variáveis e os respectivos indicadores chave para cada nível de gestão (topo. humano. As variáveis e os indicadores chave medem a eficácia de todos ou parte dos vários sistemas (financeiro. a um leitor que não necessita de perder muito tempo para aplicar o modelo à sua organização. no mínimo de páginas. É necessário garantir a coerência do conjunto de variáveis e dos respectivos indicadores utilizados pelos diferentes gestores da organização. Essa coerência só é possível ser garantida através do sistema de informação para a organização visto como um todo. produtivo. intermédia e operacional). Este livro. um plano ou um objectivo previamente fixado e aceite. marketing. de modo a gerar o máximo de valor acrescentado. etc.) e dos processos relativamente a uma norma.

. Third Edition. MacGra\ 1994. mas também ac sobre as relações que se estabelecem. segundo um determinado padrão de associação e selecção. Assim por exemplo. na definição de Le Moigne 1 (1978) um "objecto formatado. 19 (2) KROENKE. A Informação é. MacGra\ 1994. um modelo de representação do real. Por sua vez o cientista Gre! Bateson3 (1994) define informação como "a diferença que faz a diferença'. conjugando re tos em código convencionado de acontecimentos. (1) LE MOIGNE. os psicólogos usam o termo processamento da informação humana. há no entanto uma diferença entre eles. Os termos dados e informação são muitas vezes usados de modo diferencia dependendo do contexto em que estão inseridos.SISTEMAS DE INFORMAÇÃO D CONCEITOS FUNDAMENTAIS 1. (3) KROENKE. Third Edition.1. Informação e Conhecimento. ou seja. no can cientifico. objectos ou fluxos que constitL esse real perceptível. Contudo. tendo por finalidade representar um tipo de acont mento identificável por ele no mundo real. quando questionada. DADO. que determinam o seu formato". cn: arUfídalmente pelo homem. DAVID and RICHARD HATCH. DAVID and RICHARD HATCH. a mesma pessoa enco muita dificuldade em definir a palavra informação. Pode dizer-se que a informação é o resultado da adição aos dados. pejo que para o ent dimento dos sistemas de informação é importante compreender a diferença er Dado. Actuar sobr informação é não só actuar sobre os dados que a íntegram. A Informação é. "La Theorie du Systême d'{nformalion Organisalionne{". Management lnformation Systems. economistas e os gestores usam o termo valor da informação e os cientistas ( computadores usam a teoria da ínformação. de padrão específico de relações que estabelecem o seu formato. Neste três campos raramente é feit distinção entre dado e informação. Management Information Systems. Informarique et Gesrion. assim. Para David Kroenke e Richard Hatch 2 (1994) Informação é um velho conc Muitas pessoas parecem entender o que significa a palavra informação e sa quando usá-Ia ou não. sobre os padrões colectivos individuais de formatação e através deles sobre a percepção do real e sobre a ac que dela decorre. íntegrando um conjunto de registos dados e um conjunto de relações entre eles. INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO Embora os termos dados e informação sejam usados com frequência de u forma indiferenciada.

isto é armazena-os temporariamente até serem vendidos. Sistema pode assim.acção. ri Conhecímento ~ OUTPUT . CONCEITO DE SISTEMA úteis para o desempenho de uma tarefa.~1 Tratamento ~------·~IL. Digital Press. __o_ut_pu_t__ ~ A figura anterior mostra a conversão dos dados em informação. nas novas tecnologias._ Dados . informação e conhecimento) pode entrada (inputs) e produzindo resultados (outputs) numa organizada transformação ser visualizada na seguinte figura: de processos..500 é um dado). ou seja. O produto acabado é vendido ao cliente (utilizador final). ser partiFhadoS'. Esta dade de uma pessoa relacionar estruturas complexas de informação para um novo acumulação torna as pessoas mais capazes de transformar os dados em informação contexto. Um sistema é composto por quatro funções básicas: FIGURA 1. ser definido. acerca da situação actual.2. ideias. O conhecimento e de a usar. ao tratamento da informação e aos sistemas utilízação particular (ex. RAY and GEORGE METES. tais como.500 escudos são o preço de um livro). Exemplos de sistemas podem ser encontrados na física.A Management Perspective.: o número 3. INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO INPUT . o Conhecimento esforço humano são componentes básicas do sistema produtivo. Esta distinção entre informação e conhecimento não pode ser partilhado.sistema é fundamental para a compreensão da INFORMAÇÃO é um dado cujo forma e conteúdo são apropriados para uma aplicação do mesmo às organizaçõés. DIFERENÇA ENTRE DADO. Assim podem definir~se estes termos do seguinte modo: DADOS são factos e ou eventos. de informação.: 3. junta os componentes e transforma-os no automóvel. nas ciências informação é um dado útil que permite tomar decisões e que está relacio~ biológicas. ou seja o produto acabado. mas que por si só não conduzem à compreensão desse facto ou situação (ex. para a tomada de decisão. etc. dinamismo.. • Formatar • Acção . Enterprise Networking. para agirem no futuro.2. o o facto e ou o evento. As acções e os Informação . o sistema biológico do corpo humano. aceitando dados de A relação entre estes três conceitos (dados. Constata-se ainda que as pessoas actuam baseadas na sua informação e no seu conhecimento acumulado... Por exemplo. acumulado TRATAMENTO . pago 82..1. '----- Input f------l.. A FUNÇÃO FUNDAMENTAL DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO Fonte: Adaptado de ALTER. imagens ou sons que podem ser pertinentes ou 1. guiam as acções e as decisões.. como operam os sistemas de informação.. resultado do processo de transformação. Dados ~ • Sumarizar • Filtrar Informação • Intecpcetação • Dedsão --1 Resultado por exemplo uma empresa guarda no armazém os produtos. I FIGURA 1.22 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÂO 23 1 Ray Grenier e George Metes (1992) definem Conhecimento "como a capaci· seus resultados alimentam o processo de acumulação de conhecimentos. embora a técnica e 05 componentes da informação possam ajuda a entender. envolve o armazenamento temporário dos Dados (informação)._ . na sociedade' humana. ARMAZENAMENTO . STEVEN. . o sistema solar. Informação (1) GRENIER. como um conjunto de componentes inteNela- cionados que trabalham juntos para atingir objectivos comuns. Addison- -Wesley. as matérias primas. 1992. regras e procedimentos que organização. envolve o processo de transformação que converte os dados de ~ entrada em produto acabado. sistema tecnológico de uma indústria e o sistema sócio~económico de uma CONHECIMENTO é a combinação de instintos. Pode falar~se em nado e ou associado a algo que nos faz sentido e nos ajuda a compreender sistemas físicos. envolve a recolha / aquisição e assemblagem dos elementos que entram no sistema para serem processados.. 1992. Novos contextos implicam mudança .. Information System . o conhecimento do conceito de . a energia. Por exemplo uma fabrica de montagem de automó- veis.

O sistema nervoso. H . Exemplo de sistemas criados pelo homem: A gestão de nível intermédio compreende os directores que estão abaixl . Por sua v€ fluxos de comando descem do topo para o nível médio da gestão e para o operacional. Pode ver-se que as organizações estão estruturadas de várias formas e os r ções são: o centro de operações. bem como pela decisão dos recursos. médio e da tecno·estrutu: pelo homem. de forma a manter o controle dos outputs e a adapi sobreviver sem elas. As cinco partes das organiza. a linha média. divulgaçãe . características comuns e são compostos de inter-relacionados e interdependentes sub-sistemas. Os sistemas têm pesquisa e desenvolvimento. g~rem o ambiente e contactam com o exterior. a maioria dos sistemas criados pelo homem são suportados pelas tecnolo- A tecno-estrutura engloba os analistas que ajudam a slandardizar o trat gias de informação e da comunicação. seja pela coordenação e conlrole das actividades.24 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Os sistemas podem ser classificados em sistemas naturais e sistemas criados A gestão da organização é feita a nível estratégico. estratégia e dos objectivos e por assegurar que a organização cumpra a sua mi~ . tais são produzidos os fluxos de trabalho do registo e controle das transacções como as encomendas. a nível de tomam-se as decisões de médio e longo prazo que afectam toda a organizaç~ que implica o uso da informação. ou seja são os grupos da tecno-estrutura que standardizam os proce de trabalho. como um fluxo de podem muitas vezes circunscrever-se a cadeias formais de comando.O sistema reprodutivo. Eles alocam recursos. etc. informação e servir de porta-voz da organização. também é imporlante salientar que estes sistemas já existiam antes do aparecimento destas tecnologias. para atingir objectivos comuns. (1) MINTZBERG. contendo cada um A informação de retorno passa através de cada nível da hierarquia e 10rr deles elementos.Sistema de produção. 1979. As redes de comunicação de inform cinco partes básicas das organizações e as suas funções. informação acerca de excepções passa para cima. Ao nível operaci capital. de informação e de processos de decisão. tratam dos conflitos. Os procedimentos.3. por muitas décadas mais. a nível intermédio tomam-~ decisões de controle de cada área para atingir os objectivos. necessitam de ser geridos para atingir os objectivos. controlam o atingimento ou não dos objectivos.O sistema solar. Cada nível da gestão precisa de t- O centro de operações compreende as operações que realizam o trabalho básico decisões. através da hierarquia. tais como pessoas. como um conjunto de componen- transacções. na realidade ainda ambiente. marketing. . a tecno-estrutura e o de gestão entre cada uma das estruturas organizacionais inclui a gestão de tOI staft de suporte. os estudos de mercado. não utilizam estas tecnologias e poderão permanecer assim. tais corr tes que interagem entre si. Este grupo engloba pessoas que exercem funções. Tipicamel lizadas relacionadas com os objectivos globais do sistema. CONCEITO DE FLUXOS DE INFORMAÇÃO Os fluxos formais de informação são complementados com os fluxos i mais de informação e que são intangíveis e especulativos e não fazem part 1 Henry Mintzberg (1979) define a organização como um sistema e descreve as sistema formal de informação para a gestão. gestão servem como "feedbacK'. resolução de conflitos. ou servem todas as necessidad~_d' da sua unidade funcional. mudança. inicia . gestão intermédia e a gestão operacional. As cinco partes da organização podem ser juntas pelos fluxos da autoridad( A organização é um sistema.Sistema de comunicações. cada vez mais agregada (sumarizada) até que atinja o nível de topo. até atinja o gestor que tem a autoridade formal para resolver a situação. Exemplo de sistemas naturais: nível estratégico é o da gestão de topo. na verdade. muitos deles não poderão dentro da organização.Sistema de transportes. Elas obtêm os inputs. o planeamento financeiro e a fluxos de controle de informação do nível operacional para o nível intermédi produção.Sistema financeiro. O quinto grupo na organização é o staft que é responsável pelo suporto centro de operações exteriores dos fluxos de trabalho. Prentice Hall. tomam-se as decisões com impacto no dia a dia. Uma organização usa recursos. a estratégia. transformam os inputs em outputs e distribuem As decisões são tomadas a todos os níveis da gestão. materiais e equipamentos para atingir os objectivos. trabalho material. materiais. alguns deles. para a tomada de decisão. A decisão envolve acção e afectação dos recursos. ou seja o registo de tode: Em termos de síntese pode definir-se sistema. da informação e do processo de decisão. Os sub-sistemas realizam tarefas especia. 1. A nível operac os outputs. Esta é responsável pela definiçã( . Hoje. gestão de topo e são responsáveis pela implementação e controle da estratégiê . dentro das unidades funcio . Contudo. Um sistema pode ser constituído por vários sub-sistemas. interacções e objectivos.• The Structur{ng of Organisarions. da organização.

como se acede aos dados. A capacidade de ler e escrever do computador significa como usar as tecnologias DE INFORMAÇÃO de informação e de comunicação. as informações que precisamente o conhecimento de como programar. DIFERENÇA ENTRE COMPUTADOR de informação. os acabamentos. ção e de comunicação.7. 1992 - Coníunto de instruções numa linguagem de programação que descreve o processamento dos dados. Um sistema de informação envolve não só a abordagem estritamente tecnológica tem vindo a ser abandonada pelas organiz. CONCEITO da caixa chamada computador . competências e performance da própria organi2 (1) ALTER. processá-Ia e disponibilizá-Ia sempre que necessário. necessita-se de entender a natureza dos problemas enfrentados pelos informação.1. para apoio na tomada de decisão. a nível individual e organizacional. etc. tratamento. a paisagem e muitos outros aspectos. Dados armazenados/arquivados consistem em bem como a tecnologia. tratamento. _ Um entendimento baseado nas organizações. A casa é construída com materiais que constituem as infra-estru' E SISTEMA DE INFORMAÇÃO mas estes por si só não fazem a casa. dos programas do computador. tecnologia. A capacidade de ler e escrever os dados é uma parte importante do A importância dos sistemas de informação é cada vez maior. As tecnologias de informação e da comunicação apenas compreendem o compu- _ Um entendimento baseado na análise e na resolução de problemas.a forma como as pessoas se agrupam para executarem os Assim. tador e o software que permitem o armazenamento físico da informação. pouco consistE envolver na concepção e implementação do sistema de informação? Como se pode oportuna. os sistemas de informação envolvem: procedimentos na recolha.A Management Perspective. A crescente competitividade dos negócios obriga a que os gestores te trabalhar de forma coordenada? Estas questões envolvem a organização e as que estar mais atentos quer em relação ao meio envolvente global' e imediatc pessoas. Information System . a localização. devido ao facto de possuírem mais e n o computador.28 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÔES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO A ORGANIZAÇÃO . processam e comunicam a informa- ção (factos ou eventos). selecção. nas pessoas e nas persl vas do seu comportamento. Os computadores e todas as outras tecnologias de informação e de comunicação outros aspectos são cruciais para o problema essencial: como arranjar um abrigc constituem as infra-estruturas (suporte) do sistema de informação. Os computadores e os equipamentos de comunicação armazenam. os métodos e as políticas que gerem ARQUITECTURA DO SISTEMA a informação. . STEVEN. análise. com maior sucesso. Addison-Wesley. em relação às capacidades. resolução de problemas e negociar efectivamente co pessoas. ::: ção. ilustra bem a diferença entre computadores e sist 1. os procedimentos organizacionais. AS PESSOAS . Os sistemas de informação têm um raio de acção muito mais vasto. porque um sistema de informação envolve as pessoas e a organizo transformar os dados em informações. das comunicações e das técnicas de armazenamento. O computador é o equipamento físico e o A capacidade dos sistemas de informação é mais do que precisamente u' software compreende o conjunto de programas 1 usados para operar o computador e computador. análise e produção de _ O conhecimento e a facilidade do manuseamento das tecnologias de infc resultados (informação). Isto envolve o conhecimento do hardWare. uma vez { modelo de solução dos problemas. mas também as pessoas e a organização. o que tem permitido a obtenção de vantagens compet Para conceber e implementar sistemas de informação necessita-se mais do que àquelas que já abandonaram essa visão.'como trabalham os discos. aos vários níveis da gestão. Eles incluem a tecnologia. Uma casa por analogia. Para ter capacidade de necessárias para a tomada de decisão. gestores: qual a informação para a gestão empresarial? Como obtê-Ia? Como Um dos grandes problemas dos gestores é o de tomarem a decisão basea podem os sistemas de informação apoiar os gestores na tomada de decisão? Quem feeling ou sem informação fiável ou em informação histórica.colaboradores da organização. é necessário desenvolver conhecimentos de recolha. escrever a informação. Islo sig. a serem processados pelo computador. assim como as pessoas que a trabalham. Também envolvidos numa boa casa ~ design.nifica que a capacidade de ler e escrever é ma factos ou eventos que são processados para fornecer à gestão. Geralmente a capacidade de ler e escrever do computador foca o que vai para dentro 2.

pelo que a expr alcançar os seus objectivos. de modo a comunicação tem vindo a expandir-se progressivamente. recolhe informação. produzem informação para apoio à tomada As tecnologias de informação e de comunicação podem ser definidas C( de decisão e ao controlo das organizaçõeS'. Concepts for Managemenls. seja qua pode visualizar-se um sistema de informação de uma organização. Dados i----~.s_õe_s__~ '---------' (Factos e objectos (Dados organizados (Uso da informação recolhidos e apresentados na tomada de decisão) 1. selecção. que. Business !nformation. tratamento. CAROL wilh RICHARD l YALL.. do seguinte modo: tecnologia de suporte. quando visita os seus clientes. O recurso às tecnologias de informaçã( informação que contribuem para uma gestão eficiente dos recursos.5.6.::. pelo que não se pode confl diários ou ficheiros pessoais que depois utiliza quando necessário. 1992.._ comunicação (computadores e redes de comunicação) e muitos proces:: informação das actividades utilizando a tecnologia do lápis e do papel (tecr Fonte: Adaptado de CASHMORE. O aparecimento e a evolução das tecnologias representam um impulso dE Patrick G. uma pessoa ocupar organização. com~ informação e o armazenamento dos dados e das informaçõeS'. dados e pela informação Que se pretende dispor. comercialização e ou utilização de bens e se componentes do modelo cibernético de organização.3. Prentice Hall. mas algumas armazenadas em tratamento e a circulação dos fluxos de informação.. como suporte do sistema de in- FIGURA 1.l CJ. Managing Information Systems. componentes do computador (software de base). (1987) "sistema de informação é um conjunto organizado de procedimentos. armazena-a até que haja necessidade. Prentice Hall. International Edítions. Assim. Nesta definição resulta clara a interde~ conjunto de conhecimentos. Mas os gestores também não poderão esquecer-se de ( tecnologias de informação e de comunicação. Business Information. Syslems and Slrategies..sHNoRE. O QUE SÃO AS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃ 1 E DE COMUNICAÇÃO? Segundo Lucas . McGraw Hill. 1991 seguintes: A TECNOLOGIA DO PROCESSO . O QUE É UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO? 1. Por exemplo. Systems manual). . SISTEMA DE INFORMAÇÃO ção permitem obter vantagens competitivas independentemente da quota de mE e da dimensão do negócio. COMPONENTES DE UM SISTEMA DE INFORMAÇ e arquivados) num formato conveniente) Nem todos os sistemas de informação usam as tecnologias de informaçã( Sistema de informação . Mckeown e Robert A. os componentes que constituem um Sistema de informação ~ and Slrategies. análise e difusão da informaç Podem ver-se os sistemas de informação. bem como transforn I.o computador. 3~ ed. Ele (informação) .26 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 1.~[ Informação i-------~. a As tecnologias de informação e da comunicação permitem o armazenamE maior parte das quais armazenadas no cérebro.4. 1991. A TECNOLOGIA DO PRODUTO . de meios materiais (infra-estruturas) e de kno~ pendência entre o sistema de informação e o sistema de comando. as tecnologias de informação e de comunicação é vital para os gestores pela si Em termos esquemáticos e segundo Carol Cashmore e Richard Lyall3 (1991) razão de que a informação ajuda os gestores a tomar as decisões. de completar Compreender a diferença entre o que é a informação para a gestão do neg uma venda ou fazer uma venda adicional.armazenado em Base de Dados (os dados e as informa( '. LUCAS. a sua vida diária na recolha de pedacinhos de informações.. dados em informações (software aplicaclonal). Assim. definem sistema de informação como u a combina- inglesa "Information SystemS' representa aquilo que em português se pode tr ção do computador com os utilizadores que gerem a transformação dos dados em por "Sistemas InformáticoS' que não representam uma forma sistemática. lEITCH. como por exemplo.o software que permite por a funclonar toe ("l) HENRY C. A forma como os procedimentos relacionados com o armazenamento temporário ou permanente da informaçãc elementares se organizam é condicionada pela tecnologia de processamento dos como o processamento e a comunicação da mesma. enquanto necessários à produção.. O PRODUTO . 1987.. organizada da recolha. mais tarde.<'l McKEowN. Internalional Edilion. CAROL with RICHARD LYALL. Leilch 2 (1992) afirmam que na economia dos para o aparecimento de noyas formas e perspectivas de encarar as qUI dias de hoje.lL'__D_e_c_. and ROBERT A. um tecnologia do processo (hardware) e a do produto (software) com o p vendedor pode funcionar da mesma maneira. a maior parte das organizações tem de alguma forma sistemas de relacionadas com a forma de competir.. Informalion Systems.. quando executados. de variadas fontes. PATRICK G.

a nível individual e organizacional. os sistemas de informação envolvem: procedimentos na recolha. A crescente competitividade dos negócios obriga a que os gestores t( trabalhar de forma coordenada? Estas questões envolvem a organização e as que estar mais atentos quer em relação ao meio envolvente globaf e imediat. A capacidade de ler e escrever os dados é uma parte importante do A importância dos sistemas de informação é cada vez maior. análise.1. das comunicações e das técnicas de armazenamento. Addison-Wesley. Um entendimento baseado nas organizações. mas também as pessoas e a organização. com maior sucesso. Isto envolve o conhecimento do hardware. STEVEN. selecção.a forma como as pessoas se agrupam para executarem os Assim. Um entendimento baseado na análise e na resolução de problemas. resolução de problemas e negociar efectivamente c( pessoas. a serem processados pelo computador. devido ao facto de possuírem mais e I o computador. Também envolvidos numa boa casa design. vas do seu comportamento.28 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO A ORGANIZAÇÃO . os métodos e as políticas que gerem a informação.7. nas pessoas e nas per~ As tecnologias de informação e da comunicação apenas compreendem o compu. pessoas. a paisagem e muitos outros aspectos. uma vez modelo de solução dos problemas. Isto significa que a capacidade de ler e escrever é m. Eles incluem I a tecnologia. tratamento. etc. competências e performance da própria organi (1) ALTER. tador e o software que permitem o armazenamento físico da informação. para apoio na tomada de decisão. e disponibilizá-Ia sempre que necessário. aos vários níveis da gestão. Dados armazenados/arquivados consistem em bem como a tecnologia. ilustra bem a diferença entre computadores e sis de informação. DIFERENÇA ENTRE COMPUTADOR Uma casa por analogia. análise e produção de . as informações que precisamente o conhecimento de como programar. a localização. dos programas do computador. 1. processá-Ia . 1992 _ Conjunto de instruções numa linguagem de programação que descreve o processamento dos dados. A casa é construída com materiais que constituem as infra-estfL E SISTEMA DE INFORMAÇÃO mas estes por si só não fazem a casa. ARQUITECTURA DO SISTEMA A capacidade de ler e escrever do computador significa como usar as tecnologias DE INFORMAÇÃO de informação e de comunicação. porque um sistema de informação envolve as pessoas e a organi. CONCEITO da caixa chamada computador . assim como as pessoas que a trabalham.colaboradores da organização. O computador é o equipamento físico e o A capacidade dos sistemas de informação é mais do que precisamente l software compreende o conjunto de programas 1 usados para operar o computador e computador. ção e de comunicação. tratamento. Os computadores e todas as outras tecnologias de informação e de comunicação outros aspectos são cruciais para o problema essencial: como arranjar um abrig constituem as infra~estruturas (suporte) do sistema de informação. O conhecimento e a facilidade do manuseamento das tecnologias de inf resultados (informação). processam e comunicam a informa- ção (factos ou eventos). As PESSOAS . necessita-se de entender a natureza dos problemas enfrentados pelos informação. transformar os dados em informações. lnformation System . Geralmente a capacidade de ler e escrever do computador foca o que vai para dentro 2. .'como trabalham os discos. Os sistemas de informação têm um raio de acção muito mais vasto. Os computadores e os equipamentos de comunicação armazenam. como se acede aos dados.A Management Perspective. Um sistema de informação envolve não só a abordagem estritamente tecnológica tem vindo a ser abandonada pelas organi:t tecnologia. em relação às capacidades. o que tem permitido a obtenção de vantagens compe Para conceber e implementar sistemas de informação necessita~se mais do que àquelas que já abandonaram essa visão. . é nécessário desenvolver conhecimentos de recolha. escrever a informação. Para ter capacidade dE necessárias para a tomada de decisão. pouco consisto envolver na concepção e implementação do sistema de informação? Como se pode oportuna. os procedimentos organizacionais. factos ou eventos que são processados para fornecer à gestão. ção. gestores: qual a informação para a gestão empresarial? Como obtê~la? Como Um dos grandes problemas dos gestores é o de tomarem a decisão base" podem os sistemas de informação apoiar os gestores na tomada de decisão? Quem feeJing ou sem informação fiável ou em informação histórica. os acabamentos.

processos e tecnologia são considerados transversalmente na organização. IBM Systems Journal 26. desenvolvimento da arquitectura global representar o todo. a DE INFORMAÇÃO arquitectura lógica da informação é construída a partir das unidades de negócio. JOHN A. Este termo está a tornar-se de facto um standard para o desenho da arquitectura Quando se fala de arquitectura significa que se está a estruturar logicamente lógica do sistema de informação da organização. pessoas e organização se enquadram no todo. Os mÓdulos são o A visão de qualquer arquitectura é justificada pela necessidade de representa "alongamento" da arquitectura lógica da informação da organização. facilmente acessíveis. ou seja a criar um modelo conceptual segundo o qual os fluxos de infl tornar-se menos uma opção e mais uma necessidade. arquitectura física de suporte à informação. para permitir pôr alguma mação vão circular de uma forma integrada. ARQUITECTURA LÓGICA DO SISTEMA A arquitectura dos processos é concebida a partir das actividades/funções. FIGURA 1. segundo a teoria todo (a informação e ou a tecnologia de suporte) podendo assim através dos grafos. Dados. oportuna. tendo em consideração os constrangimentos tura. n5' 3. desfasamen· modelo conceptual que representa a estrutura da informação necessária para tos temporais e informação diferenciada sobre o mesmo facto e ou evento. O conceito de arquitectura está a informação. a arquitectura tecnológica (física) é constituída pelas infra-estruturas tecnológicas de Em termos de arquitectura da informação há que distinguir dois tipos de arquit . as partes e os Sf inter-relacionamentos. ordem e controle nos investimentos em intra-estruturas tecnológicas dos sistemas de modo a poder ter-se a informação segundo as visões pretendidas sobre o mesl informação. facto e ou evento. suporte ao sistema de informação. enquanto sistema e geográficos e a performance da tecnologia. 1987. representando cada nível a visão das necessidades de tecnologia. pelos diferentes níveis de gestão.. ARQUITECTURA LÓGICA DA INFORMAÇÃO Exemplos: FIGURA 1. de modo a eliminar redundâncias. enquanto sistema. ou seja é de toda a informação da organização.5. ou seja a arquitectura lógica da informação. ou seja a intra-estrutura tecnológica A arquitectura lógica da informação pode ser representada graficamente aos objectivo da arquitectura (lógica e física) é mostrar como os componentes informaç vários níveis da gestão.2. °A Frameworlc for lnformalion Syslems ArchiLeclure n . gestão do negócio. ARQUITECTURA L6GICA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO Nível O Gestão de topo ~ Módulo 1 Gestão intermédia Nível 1 ou de coordenação NÍVel 2 Gestão operacional SI MÓd~ (1) ZACHMAN. cada um com as suas características e independentes da organização. 2.30 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAçÕeS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Face a este contexto ê necessário que se construam visões lógicas de alto nível Assim pode definir-se arquitectura lógica da informação como o estudo da forr (arquitectura) que independentemente dos condicionalismos permitam a integração pela qual a informação contribui para o desenvolvimento do negócio.negócio). 1 Zachman (1987) identifica a necessidade de separar os dados (informação) do processo e da tecnologia dentro do conceito de arquitectura da informação. informação e ou o portfólio do negócio (unidades de.4. .

de concepção do produto à fabricação e distribuição. Esse entl Departamento i Base de dados IBM 390 comercial [ mento terá de passar pela importância dada aos sistemas de informação externas suportados pelas tecnologias da informação (TI) e pelo seu impacto nas pesso I08Ms I Aplicações e/oo Internet I! nas organizações. Clientes Rede e fornecedores Na economia de hoje muitas organizações publicas e privadas. . IMPORTÂNCIA DOS SISTEMAS I CADICAM I Unísys 6000 8 (50flwace) DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÂO Um bom entendimento do uso dos SI e das tecnologias de informação ajudará a iniciar projectos com expectativas mais realistas. visto que sem infc Departamento de Recursos Humanos ção não podem sobreviver. em vez de esperarem pelas ·Informações semanais ( • DE INFORMAÇAO mensais. têm sistemas de i~f6rmação que contribuem para a eficiência da ges· para mais facilmente atingir os objectivos. para gerir globalmente as organizações. (INFRA-ESTRUTURA TECNOLÓGICA) A Informação terá de ser vista como um recurso extremamente importante organizações.32 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Hoje estamos na era da revolução da Informação e as organizações de sue 2. ARQUITECTURA FíSICA DO SISTEMA gerem a Informação com eficiência. proporcionando aos gestores o acesso a mais e melhor informaç 10 A IMPORTÂNCI~ DOS SISTEMAS Os gestores podem contar agora. de rr Há 100 anos a revolução industrial mudou as empresas.. pois pode comunicar com todo o mu ndo através de redes de comu FIGURA 1. pelo que nas modernas organizaçõ Informação é um recurso muito importante. por exemplo. podem acompanhar a evolução diária das vendas e dos indicadore~ gestão. Estratégias empresariais que pare. Entender a importância dos sistemas de informação é um imperativo no mi dos negócios. hoje. tão importante como o capHal ou as pessoas. ARQUITECTURA FíSICA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO ção. esmagadas pelas grandes que ganharam economias de escala na produção em série Os actuais avanços tecnológicos estão a obrigar as organizações . usado na implementação e control estratégia. U U 50""".3. tendo as pequenas sido a informar melhor os decisores sobre a tomada de decisão. A g( DE INFORMAÇÃO pode ter acesso a muitos dados e usar modelos sofisticados para apoio na tor de decisão. da criação de gigantes industriais. revejam-se amanhã obsoletas. dos produtos. com fins lu local vos ou não. face à internacionalização e globalização dos mercados.a mudanç.6.. Para ganhar vantagens competitivas com a interessantes. na forma de competir. permitindo-lhe uma m flexibilidade. mecanização. pelo que este recurso deverá ser gerido de forma a ti maior proveito possível. os problemas podem ser analisados de uma forma mais sofisticada. visto que a tecnologia permite processar mais rapidamen informação. novas formas de organização e métodos modernos de gestão foram A tecnologia está a permitir às empresas passar quase instantaneamente da ~ desenvolvidos. neste mundo dinâmico e competitivo. com informação perman sobre a situação dos stocks. trabalhar com mais eficiência e realizar mais tranquilamente a implementaçã estrategia do negócio. tornando-se a dimensão e a eficiência determinantes no sucesso adaptações a velocidade sem precedentes. desenvolver melhores nos.

~ proporcionando valor acrescentado aos clientes que é·o principal objectivo das organizações. a produção ü z o w >---< .. e criar oportunidades de >-. contactar os ro [5 c '0-" " ~ o 'O ~ ~ e I clientes. eficiência e eficácia das organizações. visto que sem informação não podem. ~ O. ~ ID a: O. w 0. U 2 o c ~ u E ~ ID '6 O o 0 - ~ u ~ ~ • E OS SISTEMAS DE INFORMAÇAO ID U ~ ~ o '" .= e i iiãl ~ o sua dimensão. pelo que a sobrevivência das organizações vai depender do " ~ a.U 'O E .'" o ~ 'O o "N ~ 0- ~ '6 c ro 'O Produtos/serviços Diferenciar os produtos e ou serviços o O o C N ID ~ '2 o o u- g.. ü5 " ID a:'O ID Os sistemas de informação são um instrumento que podem optimizar a comuni- o o o o o o o '"o o o I cação e o processo de decisão nas organizações. ~ u-- negócio. Õ ~ o ID E <ii ~ 'O o o 2 c e 2u o 'O ~ ~ 'O ID m II o ~ . ao mesmo tempo o não uso. cativar os clientes pela oferta de melhor informação ~ ~ ID o i ~ o u- ID 'O ~ o C '5 O c ~ o • ~ e 'I ~ sobre os produtos.~ o U I ~ o o cID o . ~'O Oferta de produtos e serviços Aumentar a oferta o o o o o o Criar novos produtos e processos Inovação 15 Melhorar o relacionamento e satisfação m ClienLes 15>--> :s m Oualidade Melhorar a qualidade dos produtos e serviços 1 ü <3- wG ~ 'o "O "me Concorrência Mudar as bases da concorrência I . a ~ . I a. e o ~~ ao mesmo tempo.. I u-E 2 E::. "' -< w O -" '" I I .~ ~ E o em série transforma-se em capacidade flexível orientada para o cliente e as relações o o ~ ~ ~ü económicas passam de aquisições e incorporações para alianças estratégicas.~ I a.~ ~ g ]i! '" ~ô w ç 2 üo E " o ID ~ o ~ JJl poderá ser catastrófico. '0_ ! " I. '?:o !2'O e ID70-5ID E oV~ ..~ o '2. ID ~ ~ Reduzir os custos ~ ~ o Custos ü .~ ~ ID ~~ u Q diversificação não será mais cara que a padronização. VANTAGENS COMPETITIVAS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO o o o I o .E -S O .. ::. alterar as bases '" o '" o O o ID ~ '" o o o da concorrência.ID e ~ o o e ~ x AS VANTAGENS COMPETITIVAS _ ~ ::. por exemplO.9o o 0. ~ ::o ~I 0.: u ~ ~'20 ~ o. ID '0 ~ o 'O E ~ 0.- _ID o ~ o E ID 'O 'Ô.~g§ E (l) E :::J O. ID > e N roe ~ o "'o roe '2:o 'O .:.. relacionar-se com os seus fornecedores e saber algo sobre a concorrência. 8o :::> . reduzir os custos pela automação.Q o. as empresas globalizam os seus mercados enquanto reduzem a 00 c Cii' ~ z . co e ~ . uso da informação.2 ü ID ID e e 'O (l) E 8. coordenar melhor as actividades afastadas geograficamente. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES 34 I -I o mundo está a passar rapidamente da era da produção em série para a produ. ~ .'0 co o E "O E o ~ •• Detectar nichos de mercado II 'O 'O Mercado o ID ~ o o 2 2 o " o a. . pelO que é conveniente lembrar o ~ ~ o que o processo de decisão e de comunicação são dois problemas muito sérios para a u- o o. " I lu adequada qualidade a baixo custo ou alta qualidade a alto custo e ou melhor serviço.~ " 'O 2 c E ~ ID o O ~ ~ u- ""<> -"2'0~ 5 . . ~ u- 2~ o~ ~ " ~I O::..~ A informação pode ser usada para criar vantagens competitivas. ~ '" '" a:'O O. Por outro lado.~ e U ID ~ ~ ~ o 'O c ID e ID ~ ID o 'O ~ o ID ~ . a hierarquia funcional cede lugar às interacções em redes. o DESCRiÇÃO VANTAGENS ~ O ~ o ~ " ID E ~ 2 ~ x ü 2 ~ o ~ > o o e u. 1i. os SI podem proporcionar 'O 2 . pela sua qualidade e serviços prestados.~ e ~ o a. ~ ro o Õ E E z " ID ~ ~ ~ 'O ~ o W U e o o ~ ~ . E Õ ID '"~o o ~ -E Õ ID o Ü IDO-'" ~ ID Ü iio 2 8 -. O cliente é "rei" e dita as "leis". 81 m..[ . Neste nOVO conceito. O potencial uso da informação é grande. "o e el ~ ~ II ü o '~I ção de produtos de acordo com as necessidades do mercado. 1. 'O ID 'O Z 'O o _U~CO QUADRO 1.

1992.do declsor e as responsabilidades sociais da organização. tendo em consideração os objectivos. a estratégia e as políticas ________________-+~p::rO::b::a::bílidade de ocorrência do evento da organização. tempo de ser usada com eficiência e no formato que a torna útil.3. sendo a úlflmé competitivas. Assim. isto significa que se a informação não for exacta. na segunda fa informação. ou seja deve relacionar·se com os factos. ~o processo_ da tomada de decisão a primeira fase é a de recolha de dadosfinf REDUÇÃO DA INCERTEZA .. estar disponível e ser importante para a pessoa que a requer. de forma a que. Se por exemplo. pelo que há informação melhor do que outra. do QUADRO 1. A informação só é útil se as pessoas têm acesso a ela. ACESSIBILIDADE . DEFEITOS MAIS COMUNS TOMADA DE DECISÃO Mau enquadramento do problema Por feefing ou no contexto em que 6. A ResultadosJ informação ajudará as pessoas a tomar decisões. Responsabilidades sociais I OPORTUNIDADE . uma pessoa não sabe a Fonte: Adaptado de ALTER. ou seja deve estar disponível à pessoa certa no momento certo. E OS MODELOS Valores Dados pessoais I I 6. ajudar acessibilidade está ao alcance daqueles que podem obter a informação a gerar/criar soluções alternativas. A TOMADA DE DECISÃO o problema foi apresentado Eleitos recentes Em função dos ullimos acontecimentos Na tomada de decisão é importante analisar todos os factores e sub~factores externos e internos com a consequente identificação das oportunidades e ameaças Sub-avaliação do problema Tendo em consideração a pouca para a organização. A grande preocupação dos gestores é a estruturação do processo de Mau escalonamento do problema Acreditar demasiado nos ganhos ' tomada de decisão. detecçao do problema e a necessidade de o resolver. hora de partida do comboio. a Os SI podem proporcionar melhor recolha de dadosfinformações. Os critérios para avaliar a qualidade da i Informação I I Estudo I I Escolha l I l Implementação informação são os seguintes: i PERTINENCIA .1. uma boa informação reduz a incerteza. Addison-Wesley.2. Basta pensar na tomada de decisão com e sem ~açoes. A TOMADA DE DECISÃO -.A informação deve ser pertinente. PRINCIPAIS DEFEITOS NA TOMADA DE DECISÃO que a tecnologia do lápis e do papel. ou seja. fase s~lecclona~se a alternativa preferencial tendo em consideração os valol ELEMENTO DE SURPRESA ~ A informação pode ser usada para obter vantagens pessoais . O armaze~ namento electrónico torna a informação muito mais facilmente acessível. Associação de preconceitos Tendo em consideração estratégias de sucesso do passado sem ter em consideração o contexto actual . O VALOR DA INFORMAÇÃO I t Nem toda a informação é boa. SiSTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÓES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 36 FIGURA 1.A Management Perspective. STEVEN. fase de Implementação da decisão. estar num "prato da balança" a e conhecimento do problema qualidade da informação e no outro o equivalente nível de riscO.A informação deve ser oportuna. é necessário avaliar a sua qualidade. a avaliar estas e a encontrar a melhor soluçã.7. na terce diferenças que faz a diferença. arrisca-se a perdê-lo. informações concorrência possa ser consolidado. EXACTIDÃO _ A informação deve ser exacta. por exemplo. o processo de análise da de exper'rência. fnformation System . perde o interesse. FASES DA TOMADA DE DECISÃO A INFORMAÇÃO. Boa informação envolve slstematlza-~e o problema e faz~se o estudo das soluções alternativas.

como interpretá-la e funciona. mantê-los e relaciona-los entre si. os valores calculados.8. mais dois ou três vendedores. por exemplo.0 marketing. 1984. Igualmente a cadeia de valor de uma organização é só uma parte do vale Usar e criar i I QuIcos acrescentado das actividades de uma indústria .os fornecedores.o sistema de valores. processo de escolha. ou seja ajuda a entender a relação entre as variáveis que são importante necessária à tomada de decisão.3. A TOMADA DE DECISÃO E OS MODELOS O modelo matemático é só parte do sistema de tomada de decisão. usando as bases de dados como mecanismo de integra. Qualquer dos 7. ~ PoRTER. tais como as receitas e as despesas para avaliação d nando assim a filtragem e a manipulação dos dados. mas pão tomam a decisão. a distribuição e o suporte dos produtos e serviços. para determinar a necessidade de admitir ou não. MODELO DE TOMADA DE DECIS.mportantes e o modelo matemático explícita esses factores/ideias de uma forma precisa e quantifica-os. O uso de modelos é o primeiro método de converter dados em informação. MICHAEL. ção e comunicação entre os modelos. A cadeia d J factores valor tem que ser entendida como uma das componentes do sistema de valores d modelos mentais pertinentes I industria . de variáveis. a produção. enquanto o modelo matemático envolve A CADEIA DE VALOR DOS SISTEMAS uma série de equações ou grafos que descrevem a relação precisa entre as variáveis DE INFORMAÇÃO (ex.4. Alternativas ~ A cadeia de valor é um instrumento que permite desagregar uma empresa na suas actividades para que se possa compreender o comportamento dos custos e a Execução de decisão Criar RelaÇÕeS financeiras dos cálculos Uso do modelo fontes existentes e os potenciais de diferenciação. CADEIA DE VALOR modelos pode ser usado. tais como. Information Systems a Management Perspective. isto é. Os modelos são úteis porque permitem realmente utilizar muito e ou pouco detalhe. Os modelos de simulação e d~optimização geram a informação para a tomad Ambos os modelos proporcionam o caminho da filtragem e manipulação dos dados de deCisão pelas pessoas. o número de vendedores. em termos de receitas e custos. . calcula o val< permitem facilmente criar novos -modelos. Os modelos dão importância a algumas partes da realidade e ignoram outras.9). os clientes e os competidores. na tomada o modelo RelaçOes empíricas e visualização de decisão dos resultados Avalíaç~o das alternativas de decisão Tomada de decisào Fonte: AdaPtação de Steven Alter. 1I de unidades vendidas x preço unitário). as despesas e os proveitos. Editora Campos. Moslr Os sistemas de informação incluem modelos mentais e matemáticos proporcio. As alternativas de decisão são parte da inteligência. Vantagem Competitiva. os modelos geram para gerar informação que é relevante para a tomada de decisão. Os modelos são parte essencial dos SI e estes O modelo matemático inicia-se com os dados de input (entrada). do desenho e d e aos modelos de decisão. FIGURA 1. de forma a gerar a informação decisão. Modelo é uma representação útil de qualquer coisa. O conceito de análise da cadeia de valor foi descrito por Michael porter 1 (198 l como a colecção de actividades que são periormantes para o design. 5~ Edição.: Receitas = n. O modelo mental determina qual a informação a usar. 1992. As acções das outra i partes terão um impacto no que a organização faz e como o faz. para a tomada de decisão. O model matemático cria a informação para identificar as alternativas e responder ã Um aspecto relevante é que os SI permitem a integração dos acessos aos dados questões. Todas estas actividade podem ser representadas utilizando a cadeia de valor (figura 1. informação para apOio na tomada de decisão pelo(s) decisor(es). O modelo mental identifica os factores/ideias i.1.38 SISTEMAS OE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇ"ÂO 3 6.

MICHAEL. G I I - estao ~os Recursos ~umanos I Desenvolvimento tecnológico . I. Fonte: Adaptado de WARD.40 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 41 FIGURA 1. A performance total de uma indústria em termos da capacidade de maximizar Marketing e Vendas . 5~ Edição.2. O I I.actividades relacionadas com o fornecimento de serviço para intensifi- industria.conjunto de actividades que contribuem para c I melhoria dos produtos ou dos processos. Financeira.Custos = Lucro As actividades primárias são as que estão directamente envolvidas na criação (em Ioda e em cada parte da cadeia de valor) física do produto ou serviço e na sua transferência para o cliente e que são: . Relações Públicas. A figura 1. As actividades de valor podem ser Seus Nossos Nó. Uma empresa é rentável se o valor total é superior ao valor Consumidor envolvido na criação do produto. armazenagem e Custo e fornecimento Valor e pedido distribuição dos inputs aos produtos. ACTIVIDADES DE SUPORTE Valor acrescentado . car ou manter o valor do produto enquanto propriedade do cliente. 1984.10. Vantagem Competitiva. Editora Campos. Em termos competitivos o valor é o montante que os compradores es1ão dispostos a pagar. JOHN. os recursos da indústria necessitam de estar concentrados r dependendo da indústria.consLste nas actividades relacionadas com a Gestã( I Global. serviços pela industria. de modo a satisfazer ( apoio às actividades primárias e entre si.actividades envolvidas no recrutamento. etc. . A CADEIA EXTERNA DE VALOR Fonte: Adaptado de PORTER.10 dá-nos uma visão global do sistema de valores de uma industrió Em particular mostra-nos a informação chave através da cadeia.actividades que recebem.refere-se' à função de compra de matérias primas e outros insumm utilizados na cadeia de valor.CO esenio I. de informação de informação Operações . através do fornecimento de inputs. Adminjstrativa. for mação. Routeledge 1995. O valor é medido pela FIGURA 1. pedido e o fornecimento da informação é partilhado em todos os 'estágios ( Serviço . armazenam e procedem à distribuição física dos produtos aos clientes. AquisiçãO Infra-estruturas Gerais . reflexo do preço que o produto de uma empresa impõe e as unidades que ela pode vender. As actividades de suporte são as que estão envolvidas no produção de bons produtos e serviços a baixo custo. CADEIA EXTERNA DE VALOR receita total. Controlo. Logística Externa . contratação. consumidores.Vlmento tecni/Óg. ACTIVIDADES PRIMÁRIAS . recursos humanos e o conjunto das outras funções gerais da empresa E podem ser divididas em: !nfra-estrutura da empresa Aquisição .9.actividades associadas a oferecer um meio pelo qual os valor acrescentado e diminuir os custos está primariamente dependente de como compradores possam comprar os produtos e que os conduzem a fazê-lo. desenvolvimento e compensação do pessoal. CADEIA DE VALOR tecnologia.actividades associadas com a transformação de inputs em produ- tos finais.actividades relacionadas com a recepção. Nossos I compelidores Logística Interna . Para atingir os mais elevados resultados e proveitos do consumo de produtos Cada categoria de actividades pode ser vital para a vantagem competitiva. A margem é a diferença entre o valor total e o custo 1 1 I) I1 1 I I) I1 1 1 I) final total da execução das actividades de valor. Principies af Informatian Sysrems management. Nossos Seus divididas em dois tipos de actividades: distribuidores retalhistas . Logística interna Operaç6es I Logística externa Marketing e vendas Serviço pós-venda Actividades primárias 7. Margem Gestão das Pessoas . por aquilo que a empresa lhes fornece.

mas não ter um sistema de informação para a ~ vocacionados para assegurar a informação chave sobre a periormance do negócio empresarial. a tomada de decisão. a rotação do stock. visto que as interfaces externas exercem a maior • PARA A GESTAO EMPRESARIAL? influência no caminho da informação. Muitas pessoas utilizam o termo como sinónimo de sistema de inforn A análise interna da cadeia de valor. realidade. produtos.42 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Pior qualidade de informação significa que os recursos são ineficientes. Assim sistema de informação para a gestão empresarial pode ser definido o sistema de informação que proporciona aos gestores a informação se 7. Esta deverá ser reunida. Historicamente as empresas usam sistemas de informação para a gestão interna Isto faz com que o termo sistema de informação para a gestão se torne p e só recentemente o recurso informação. pessoal. O que signific gestão do negócio. porq independentemente da estrutura organizativa. . É preciso não confundir a informação com a tecnologia. a sua actualização e uso. começa a estar no campo dos sistemas de informação. o termo é usado por muitas org integrado no processo em que as empresas procuram satisfazer os seus clientes e a ções de uma forma errada. Neste contexto é necessário entender as necessidades especificas para os sistemas e do recurso informação. ~nquanto sistema. um adicional passo de análise é válido para entender como o recurso informação se relaciona com as actividades chave. tomando por isso decisões sem a eficácia desejável. A cadeia de valor produz fluxos de informação de alto nível que podem ser analisados com maior detalhe. é necessário que as necessidades da indústria sejam entendidas. DE INFORMAÇÃO NA GESTÃO EMPRESAF A partir do modelo de análise das actividades produz-se o modelo de arquitectura Muitos gestores são hoje inundados com informação irrelevante. os encargos com os recursos humanos e a periofl periormance interna da empresa. está divorciada do que as empresas fazem e como o standard aos gestores. fornecedores. na gestão das várias actividades do negócio e portanto as responsabilidades ligadas à IMPORTÃNCIA DOS SISTEMAS sua gestão. informação acerca dos clientes. como muitas outras técnicas para avaliar a Outras descrevem-no como o sistema que proporciona a informação em fo operacionalidade das empresas. Isto permitirá identificar a origem da informação. Nesta situação todas as de forma independente da organização e dos outros sistemas do negócio. Neste contexto o sistema de informação para a ~ fazem. considerar as actividades e a sua periormance. A ANÁLISE DA INFORMAÇÃO periormance passada e presente da organização de uma forma integrada. de modo a acrescentar descreve um conjunto de sistemas que proporcionam a informação aos. A CADEIA INTERNA DE VALOR Muito do que foi dilo acerca da cadeia de valor externa pode aplicar-se à cadeia de valor interna .2. as marge relacionada com o negócio sobre o meio envolvente global e imediato e sobre a necessidades de tesouraria. gestores investem muito nas tecnologias de informação e não possuem um si de informação para a gestão da organização. concorrente~ Estas podem ser estruturadas e relacionadas para mostrar o que cada clas: dados contém e quais as relações com as outras. abund da informação para a gestão do negócio que pode ser usado para garantir que o dispersa de várias fontes de informação. os custos da produção. os custos Este modelo define a estrutura base e o relacionamento dos fluxos de inforn sobem sem incremento das vendas e os proveitos diminuem. isto é. compete. Antes de Il] O QUE É UM~~ISTEMA DE INFORMAÇÃO tentar melhorar o uso interno da informação. associado ao sistema computacional. de forma a assegurar o seu funcionamento clientes e fornecedores. gestore: valor. como por exer A análise da cadeia de valor produz um "quadrd' de alto valor da informação periormance das vendas. organizada e usada pelos gestores. opor relevante para a tomada de decisão aos vários níveis da gestão.a relação entre o valor acrescentado das actividades.3. no contexto da indústria em que a empresa financeira. Isto significa que os sistemas de informação estão mais se pode ter a tecnologia. desde os colaboradores mais próxim( recurso informação é criado e mantido. pelo que muitas vezes possuem uma visão distorc como um todo integrado. As cl· empresas da indústria estão a concorrer com os seus clientes e fornecedores na de dados são as agregações fundamentais que a organização necessita para gL partilha limitada dos proveitos líquidos. Mas. 7.

Isto significa que o sistema de informação da organização se relacionará com sistemas de informação externos. Pelo que o grande problema das actividades. pessoas. ou seja têm dificuldade . pretender ser exaustivo na caracterização dos principais benefícios. criando assim benefícios e Os sistemas de informação são um instrumento que podem optimizar a com proporcionando melhor informação. . Aumento da produtividade. relevante. tratar e analisar os dados capazes de serem transfor· quantificar a melhoria da qualidade da informação para a tomada de decisão. Motivação dos recursos humanos. Das organizações concorre que os ajude a melhorar a qualidade das decisões. organização. atingir os objectivos e tomarem as decisões de corrigir os eventuais desvios. pelo que é conveniente lembrar qL processo de decisão e a comunicação são dois problemas muito sérios par Em muitas organizações ainda se faz muita ênfase na recolha e armazenamento eficiência e eficácia das organizações. de .44 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Os sistemas macro~económico. Proporcionar. tecnológico. organização. mas todos eles tentam Normalmente os gestores têm dificuldade em avaliar a importância dos sisten alcançar os seguintes objectivos: de informação para a gestão em termos quantitativos. iE OBJECTIVOS D_E UM SISTEMA • DE INFORMAÇAO m PRINCIPAIS BE~EFíCIOS DOS SISTEMAS • DE INFORMAÇAO Um sistema de informação é constituído por vários sub·sistemas que têm diferentes funções. seleccionar. Isso requer uma grande quantidade de pessoas na recol! geram um grande volume de informações. Redução de custos. regularmente a informação operacional requerida pelos gesto· tar·se oS seguintes: res operacionais de forma a assegurar o funcionamento do dia a dia da . S mados em informação que pode apoiar os gestores na tomada de decisão. . . Redução do risco na tomada de decisão. porque na futuro requeria pouco planeamento e assim a ênfase caía no dia a dia e no contre maior parte das vezes chega tarde e não é confiável. A organização também Num mundo relativamente estático. de modo a reduzir o risco do tes. Isto é motivado pelo facto de ainda muitas tarefas serem . político e sócio~cultural realizadas manualmente. Proporcionar. gera ela própria muita informação que é necessário procurá-Ia e integrá-Ia. Similarmente. pertinente e oportu insucesso. controle e Existe assim um potencial pafà muitas organizações conceberem e implemen decisão. Não é surpresa nenhuma nos dias de h que tudo está em mudança e. a que tiver melhor informação. podem apres . com os dos seus clientes e fornecedores. consideráveis potenciais benefícios ser decisão (qualidade da Informação). . para _ Melhoria da qualidade dos produtos e/ou serviços. envolvendo na sua mudança decisões acerca do futuro da organização. como as organizações eram no passado. de modo a permitir·lhes tomar as melhores Os sistemas de informação não são estáticos. Acrescentar valor à organização. de forma regular e/ou irregular a informação aos gestores de nível intermédio e de topo. cação e o processo de tomada de decisão. e se actual. modo a coordenarem as actividades da sua área de responsabilidade. ambiental. Aumento da eficiência e da eficácia. proporcionando·lhe informação relevante e rem sistemas de informação qoe lhes permitam ter informação adequada para oportuna na tomada de decisão. estará em melhor posição para tomar decisões e formular estratégias ganhadora:: Os sistemas de informação para a gestão contribuem para a eficada dos adquirir vantagens competitivas. Recolher. Há muitos sub·sistemas diferentes. . . de dados relacionados com as transacções das organizações e no fornecimento de informação operacional. como. que a internacionalização e a mundialização . realizados pelo valor acrescentado da cadeia de valor e pela reli3-ção entre diferenl organizações juntas. a informação e ou a tecnologia. na gestão da organização. Proporcionar de forma regular a informação aos gestores intermédios. que vistas numa perspectiva desintegrada de dados e a transformá·los em informação para o controle operacionaL são insuficientes e inadequadas para a tomada de decisão. O uso do sistema de informação pela gestão para apoio na toma dos gestores é definir qual a informação que deve ser gerida de forma integrada e de decisão não tinha sido enfatizado até recentemente. gestores no exercício das suas funções de planeamento. reduzindo assim o risco do insucesso na tomada de gestão da organização. tais mercados impõem novas concepções às organizações e à sociedade.

tais como o planeamento. zação na organização. Todas elas podem considerar~se legítimas excepto a política. seleccionam uma das alternativas na tomada de decisão. produtos. Oual dos fornecedores escolher? Ouanto tempo demora a recolher. com prazos de entrega diferentes e condições de pagamento Estratégico (função cOÇ>ldenação\ diferenciadas. afirma que o objectivo dos gestores consiste conceber organizações eficazes. verão (7) Segundo interpretação de ALFREDO PEREIRA nas aulas de Mestrado. que é a base para uma boa tomada de decisão. eles venda 2). na cadeira de G Estratégica. na cadeira de G Estratégica. beneficio dos sistemas de informação é a melhoria da qualidade dos servi~ controle. Estratégica. que faz a ponte entre o Centro Operacional e o Vé res a preços diferentes. (função de concepção de normas.~ ços prestados aos clientes. Assim. (2) Segundo interpretação de ALFREDO PEREIRA nas aulas de Mestrado. na cadeira de G 1981. Os sistemas de informação armazenam e processam a O CENTRO OPERACIONAL . 1982 (tradução lrancesa). (5) Segundo inlerpretação de ALFREDO PEREIRA nas aulas de Mestrado. na cadeira de G Estratégica. a analisar a informação necessária para a tomada de decisão? TECNO~ESTRUTUAA . na cadeira de G. uma maneira muito engraçada de dizer que um grupo de homens se reúne sob uma bandeira distinta para realizar certos produtos ou serviçoS'. informação. 1994/95. em Ciências Empresariais. etc. ponderar as consequências. coerentes: intermédia e de topo). Mintzberg descreve ainda as organizações. 1994/95. em Ciências Empresariais. que são os analistas. em Ciências Empresariais. visto que são a razão de ser de qualquer organização. isto significa que os preços podem baixar e que é possível àumentar o volume de vendas e a Mintzberg defende que as organizações só são eficazes se conseguel rentabilidade do negócio. através do esqueleto da sua estrutura (cu base do sistema\ O incremento da produtividade significa que os custos diminuem. estruturas. HENRY. como funcionando com base m ORGANIZAÇÃO quatro sistemas de influência: a autoridade.que têm uma função de suporte do fluxl pela qualidade dos serviços. (1) MINTZBERG. Estratêgica. tais como as relações públicas. (1) MINTZ8ERG. de está directamente ligado à produção de bens/serviços (função produti\ modo a reduzir o risco do insucesso. em Ciências Empresariais. a tratar. a contabilidade Outro. em Ciências Empresariais. na cadeira de G Estratégica. (4) Segundo interprelação de ALFREDO PEREIRA nas aulas de Mestrado. 1994/95. assuma que pretende efectuar uma compra de matérias primas ela realize a sua missão de forma eficaz (função estratégica 3). a ideologia (cultura). (3) Segundo interpretação de ALFREDO PEREIRA nas aulas de Mestrado. Outro beneficio não menos importante nas organizações é o incremento da produtividade. Organiser I'enlreprise: prêt-a-porter ou sur mesure?. informação em tempo oportuno. da realização de uma missão comum. HENRY. os que têm os motores da stand. Isto significa que muitos clientes podem ser conquistados FUNÇÕES DE SUPORTE LOGíSTICO . o que le' surgir um certo número de conflitos opondo os indivíduos e os grupos dos siste 1 Mintzberg (1981) define "organização como uma acção colectiva na perseguição de influência mais legítimos. Harvard l'Expansion.tem uma visão global da organização e faz com Por exemplo. 1994/95. Sluclure & Dinamique des Organisations.composto por elementos da organização cujo trab. O VÊRTICE ESTRATÉGICO . 1994/95. De entre outros. a recepção. . (funçãe tratamento e manutenção do fluxo de informaçã06). O aumento da produtividade significa que as pessoas fazem mais IDEOLOGIA . para a sua fábrica e que essa matéria prima pode ser fornecida por vários fornecedo- LINHA HIERÁRQUICA . Ouando os gestores tomam a decisão. distingue de qualquer outra. a competência política. etc. 1994/95. Les editions d'Organisalions. 46 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 1 Os sistemas de informação proporcionam muitos e importantes benefícios para Mintzberg (1982) explica a forma como funcionam as organizações e para ta as organizações. visto que as pessoas apenas trabalham com a informação coerência entre todos os seus componentes e não alterarem qualquer elemento essencial para apoio à tomada de decisão. com fins lucrativos ou não. (6) Segundo interpretação de ALFREDO PEREIRA nas aulas de Mestrado. aos três níveis da gestão (operacional. etc. em Ciências Empresariais. um dos principais benefícios é a qualidade da que as organizações são um conjunto de seis elementos com funções que devem informação para apoio na tomada de decisão.que compreende as tradições e as crenças da organização e qu trabalho no mesmo intervalo de tempo. pelo que a sua preocupação fundamental deve ~ harmonização.

são retidas com exclusividade por outros gestores e geralmente chegam tarde Um sistema de informação deve também proporcionar a informação necess. Information Syslem .verá proporcionar a informação para a execuçã Neste contexto. I das pessoas I Ouando ocorre uma venda. chamados sistemas de informação de apoio à tomada de decisão estratégica. As informações importantes. passa. às vezes. Em finais da década de 60. cabendo ao homem o controlo do processamento dos dados. a gestão de nível operacional requer sistemas informação cuja principal tarefa é recolher. . manipulação e visualização dos dados. validar e registar a informação refere Tomar deCI'sões Transmissão às diferentes transacções do dia a dia e ou do local. aumentar a quota de mercado. Assim. m • A INFORMAÇÃO DOS DIFERENTES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO FIGURA 1. a semana ou o mês. novas formas de organização e de gestão. informação. o crédito se for uma venda a crédito.48 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAções SISTEMAS DE INFORMAÇÃO &E SISTEMAS DE INF?RMAÇÃO &I] TIPO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO • E AS ORGANIZAÇOES Um sistema de informação tem as mesmas características de qualquer siste Em 1967 Ackoff observou que os gestores necessitavam crescentemente de A finalidade de um sistema de informação é transformar os dados em informação informações relevantes. Um sistema de informação de. a comunicação das ideias e das informações. maior valor residual da implementação. o stock movimentado e o registo da contabilização da venda. visto que esta se encontra dispersa pela organização e clientes ou controlar o crédito.Adaptado de ALTER. para que os gestores de nível intermédio possam alocar e controlar os recur A relação entre o negócio e os SI é cada vez maior. a transmissão. OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES Cada nivel de gestão (topo. logo do trabalho I Comunicar Armazenamento ocorra a transacção. maior automatismo no trabalho. Cada sistema do negócio tem objectivos. tais co '[ Componenles I das contas a receber e a pagar necessitam de ser registadas diariamente. Addí~ . a tomada de decisão e pensar/criar. visto que cada dia que por isso são chamados sistemas de informação de coordenação. os gestores debatem-se actualmente com problemas muito controle das actividades/tarefas . proporcionar serviços qualidade aos clientes. e outras vezes não são confiáveis. ou a entrada na tesouraria do meic Tareias que pagamento. Os dados financeiros. coordenação e operacional) requer diferer Pensar/criar Captura dos dados sistemas de informação. mas que eles eram vítimas da abundância de informações No contexto de um negócio um sistema de informação é um sub-sistema do sistE irrelevantes. mais rápido ritmo do negócio. Pago 61. exige grande esforço para a localizar e integrar. avaliação e controle da estratégia da empresa e por isso . aceleração global da competição.A Management Perspectíve. 'Estes sistemas são chamados sistemas de inforl ção operacionais. 1992. A informação que tratam é geralmente repetitiva em intervalos de tempo.11. Ao computador compete a recolha/captação dos dados. existe uma maior penetração das tecnologias da informação e da comunica~ Finalmente os sistema de informação devem ser o suporte da defini< ção nas organizações. os dados referentes à venda devem ser regista( Executar as tarefas Processar os dados isto é. son-Wesley. tais cc dos gestores que correspondia ao grande volume de informações geradas pelo incrementar a rentabilidade. COmo o dia. pois estes podem gerar necessários para atingir os objectivos do negócio de cada área de responsabilidac oportunidades de negócio e criar vantagens competitivas. para a Tratar os dados o computador Manipular os dados i da emissão da respectiva factura e apuramento e registo do IVA. armaze~ namento.do dia a dia. $TEVEN. Smith (1968) alertava para um irónico dilema de negócio de uma organização. tais como registar as encomendas sérios relativos à informação. executa Os sistemas de informação operacionais podem ser caracterizados Visualizar os dados! seguinte forma: Fonte. sistema macro-económico e pelas organizações e a consequente insuficiência e inadequação das informações necessárias para a tomada de decisão.

. • Origem -------_-.. visto que a estes gestores não interessa o detalhe . ou seja informe para a tomada de decisão estratégica.--. bem como os respectivos desvios relativamente ao previsto para o período em • Resultados I• Esperados i • Algumas surpresas i· Os resultados i podem ocorrer I contém surpreSé análíse. entre o que est ou eventos (transacções) passados das organizações. bem como a informação não esperada. 1992 relativamente ao previsto. recebe a A diferença entre sistemas de informação de coordenação -'e sistema infoqnação semanal das cobranças e dos pagamentos previstos.~_~ Muito _~etal~ada __ ~ Suma. de 30 a 60 e a mais de 60 dias). lVA. Os sistemas de informação de coordenação são os sistemas que propo~ rClonam aos gestores de nível intermédio ou de coordenação. de excepção e ad~hoc.I. informação produzida e que apoia os gestores de nivel intermédio na coordena . Como exemplo..j . Como . resultados não esperados para os gestores.... . previsto e o real.1 _ _ _ _ . das respectivas áreas. usam também informação externa sobre o Contudo estes sistemas de informação também podem produzir a informação envolvente global e imediato. des e competências da empresa. . isto é._~_ I ad~hoc exemplo..-_____1-. _ . O responsável pelos informação para a gestão estrategica é muito clara na medida em que estes créditos recebe a informação mensal sobre a idade dos débitos (vencidos. Como cObe~~··____ I----···-----l----~--·----~·------ exemplo. de modo a garantir o atingimento dos objectivos. A informação que produzem é sobretudo histórica. CARACTERiSTICAS OPERACIONAIS COORDENAÇÃO ) GESTÃO ESTRATÉG Os mapas sumarizados proporcionam aos gestores.. cape nos próximos 30 dias.---. apresentaAse a lista dos empregados que faltaram durante determinado • Tipo de gestores linha -supervisores i· Gestores !. Estes sistemas proporcionam infor cada cliente numa factura.- Os sistemas de informação de coordenação diferem dos sistemas de informação • Nível de decisão • Orientada à tarefa i· Controle e alocação i • Definição operacionais._.---i.-.._ 1· Interna e externa . IRWIN. isto é descreve os factos das respectivas áreas é uma informação comparativa.._-_. . . como por exemplo Os dados referentes a apoiam na tomada de decisão :estratégica. aqueles têm como função ajudar os gestores intermédios a alocar melhor os Fome. isto é refere-se as transacções informação pode ter origem interna e ou externa â organização. Enquanto estes suportam a execução das tarefas .--. a vencer além da utilização da informação interna relacionada com a performance. na sua função base. medias.. isto é ad~hoc. normal~ • Natureza Estruturada Algo estruturada !• I· Não estruturada I· 'I' • mente urgentes e que podem nunca mais ser eventualmente necessários.! dos recursos ' dos objectivos diárias... o responsável pela tesouraria.). . semana. Por exemplo.---. Second Edilion.. um mapa sumarizado apresenta o total de horas extraordinárias trabalhadas _ _ _ _ _ _ _ _ . produzida é sumarizada. 1 intermédios ' . a lísta dos vendedores e dos produtos que tiveram um volume de vendas ~~~~_det~~.. importantes totais. . . _ _ _.. A informação dos sistemas de informação de coordenação e muitas vezes produzida periodicamente.. bem como o respectivo desvio e informação de alerta ~ .. como .:izada :. ..-~- • Interna ~-_. incluindo mapas sumarizados. informação chave e abstracta das diferentes áreas de responsabilidade.' • Gestores de tOI= período (dia._------_ .. A informa mercadoria.. . - exemplo. sempre que necessária. a informação QUADRO 1.. o total das vendas semanais por vendedor e por produto e por região. isto é a nível dos gestores de topo temos os sistemas qUE . bem Como o valor da factura. como por exemplo a factura com.~.. ção para apoio na tomada de-decisão de médio e longo prazo. determinada situações de excepção. A informação é originada internamente. Boston. _ _ __ por departamento.4.... Estes sistemas de informação geram uma série variada de outputs...--~-j. : • Sobretudo exter _-. Sumarizada inferior em 10% relativamente ao previsto para o período em análise. 50 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO . _----:--. quando os resultados de qualquer operação foram excedidos Ou ficaram aquém do esperado. Comparativa i• Previsão Os mapas de excepção alertam os gestores intermédios. SUMÁRIO DA CLASSIACAÇAo DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO sumarizada e agregada para a alocação.. controle e coordenação dos recursos. apresenta~se a comparação porta todos os produtos comprados pelos clientes e separa os valores da vendas mensais a nível de vendedor. Como • Frequência • Reg ular ! • Muito regular I· Muitas vezes • Repetitiva i .. • Período de temp~-I· pas~ado ..---. A informação que tratam normalmente não contém nenhuma surpresa ou por exemplo o não pagamento semanalmente das facturas vencidas nessa seman.. Management Informalion Systems recursos. A informação produzida é muito detalhada. Ao terceiro nível.adaptadO de SCHUlTHEI$ ROBERT and MARY SUMNER.. A informação usada é estruturada. produto e ou região geográfica.. dos eventuais descontos.---.... efectuadas pelas organizações. etc.---- Os mapas ad~hoc são mapas que os gestores intermédios necessitam. a controlar a utilização destes e a apoiá~los a corrigir os eventuais desvios Manage's View.

etc. verificar se o cliente tem crédito e se há stock e produzir a factura contra a entrega da mercadoria. . . Este modelo de tratamento da informa. tene consideração a actividade da organização. para garantir a actualiza. de modo a verificar quais é que são mais ren análise dos desvios orçamentais no período e acumulado à data. ~ efina5 .52 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO As principais características destes sistemas de informação são as seguintes: Os gestores de topo poderão obter informação sobre o ciclo de vida dos pro . isto é do global p instruções e produzem informação (outputs). detalhe. ção pode ser usado para receber os pedidos do? clientes. proc quantidade entrada ao stock existente. adiciona a .combustíveis. tais como diferenças de inventário. visto que aos gestores de topo não interessa o detalhe. privilegia a previsão da evolução do meio envolvente global e imediato. Não existe uma única forma de decompor um sistema de informação err Os sistemas de informação. Os gestores de nível intermédio ou de coordenação devem querer ter o feedback acerca por exemplo da rotação de stocks. mas muito com o futuro. lubrificantes ção do stock em armazém. Uma das dificuldades relaciona-se com a def II DE INFORMAÇAO dos sub-sistemas ou módulos que fazem parte do sistema de informação. bem como dos eventuais desvios sobre as actividades planificadas. bem como da respectiva quantidade. isto é para determinar a quantidade económica SIG a comprar. FIGURA 1. A quantidade de stock em armazém pode ser actualizada por outros movimentos. SIG SIG Marketingl Recursos Este tipo de gestores pode usar a informação para supervisionar as operações Icomercial Humanos diárias. O responsável Exemplos: do armazém periodicamente e ou sempre que lhe é solicitado emite a relação dos produtos existentes. . A informação fornecida é sobretudo antecipativa.12. como por exemplo ae comercializados e ou produzidos. armazena-as de acordo com as instruções do fornecedor. etc. É sumarizada. isto é. A informação produzida pode ser regular ou periódica. Por isso a concepção do sistema de informação de uma organização poc Por exemplo num armazém. . (oufpufj subtraindo a quantidade saída do stock existente. faz a emissão da guia de saída dos produtos comercial e recursos humanos. ou seja uma abordagem top-down. AROUITECTURA LÓGICA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO POR ÁREAS DE RESPONSABILIDADE Os sistemas de informação são também os sistemas que proporcionam aos diferentes gestores a informação necessária e suficiente acerca das actividades/tare- fas do dia a dia. As TRADICIONAIS ÁREAS OU FUNÇÕES DA GESTÃO . A informação tem pouco a ver com o passado. e quais estarão a caminhar para a fase de declínio. emissão das facturas. Esta informação poderá ser usada para realocar os investimentos em stocks. de modo a maximizar a SIG '\ Admini~~:i~~a ) rentabilidade. CONCEPÇÃO mINPUTS E OUT~UTS DOS SISTEMAS A concepção de um sistema de informação para a gestão de uma organi: apresenta algumas dificuldades. não é estruturada. tais como controlar o crédito. tendo por base: recepção). AS UNIDADES DE NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO . bem como para definir o nível de stock mínimo. o responsável recebe as matérias primas (guia de feita segundo duas abordagens. controle das cobranças e também a informação para tomar decisões no sentido de reorganizar os recursos para atingir os objectivos mais eficientemente.1. mas este processo respeita os conceitos básicos envo entrada (inputs) e instruções ou procedimentos que são tratados de acordo com as na teoria dos grafos. financeira. m SISTEMA DE INFORMAÇÃO 17. assim como Qutros sistemas recebem dados "de -sistemas ou módulos. é subjectiva e relacionada sobretudo com o exterior. transferências entre armazéns.

a administrativa. pendências e de interligações entre as diferentes áreas. uma vez que o mesmo fica As áreas congregam um conjunto de tarefas que proporcionam os meios r isento das eventuais mudanças organizacionais muito frequentes em função dos que ocorra a transformação dos recursos em produtos e ou serviços e a factores internos e externos à empresa. recursos financeiros. em termos de novas unidades de negó M seguintes áreas: cio. no mÇlmento certo. Cada uma destas áreas subdivideMse sub·áreas que agrupam um conjunto de tarefas relacionadas entre si. de acordo com os objectivos globais. responsável pela transformação das materiais primas em produt A estrutura organizacional está dependente da estratégia do negócio. que se apresentam a seguir servem apenas como exemplo e não como apresenta Para o efeito a empresa deve ser vista como um sistema de informação global. ~. de cada unidade Oi nizacional e ou unidade de negócio. colocação no mercado. armazenamento normal funcionamento da organização. o que implica uma grande cadeia de intei da Informação e a troca de informações. dentemente da estrutura organizacional vigente. de tal forma que as informações destinadas à eXE ~k----l~ Gás SIG Global SIG Combustíveis ção das tarefas e à avaliação do desempenho das pessoas. ultrapassando as fronteiras departarr tais e integrar e relacionar a informação tendo por base os fluxos SIG Lubrirlcantes informação da empresa. I visão segmentada das actividades empresariais. de entre outras. tratamento. gestão. Os subMsistemas (ou módulos) de informação devem estar compatibil dos com a estrutura de autoridade e de responsabilidade pela execução actividades e ou tarefas. responsável pelo planeamento. a financeira. As ár seu relacionamento com os demais subMsistemas. . gração entre subMsistemas ou módulos. de modo a facilitar a comunicação e as pessoas certas. visualizados de forma integrada e capazes de gerar a formais e racionais de informação da organização. os recur humanos. e demonstra as relações e É através da execução das diferentes tarefas que se consegue assegure:: interacções entre eles. orçamento e gestão informação inicial. bem como os processo e as classes de dados. do modelo de gestão e das características peculiares de cada empresa e visa oferecer uma MARKETlNG . em termos de recolha. responsável pelo planeamento. responsável pela identificação das necessidades do mercado. os materiais e os serviços. etc. indepen M organizações. Nesse sentido o relacionamento como da colocação dos produtos e serviços junto dos consumidores. o marketing. de um modelo de decomposição do sistema de informação para a gestão englobando todas as unidades de negócio e ou áreas de responsabilidade. benefícios e obrigações sociais. captação. Este enfoque proporciona maior estabilidade à concepção do sistema de informação. selecção. das unidade~ negócio e da empresa. AROUITECTURA LÓGICA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO . as seguintes área gestão global. formação. bem C( O modelo apresentado não detalha o método operacional a ser utilizado na inte· o seu tratamento e armazenamento. Assim uma empresa industrial e comercial comporta O crescimento da empresa. PRODUÇÃO . à form grau de detalhe. . porém permite caracterizar as informações Inicialmente identificam-se as unidades de negócio e ou as áreas. desenvolvimE aspectos: avaliação. entre o sistema de informação e a estrutura organizacional deve abordar dois RECURSOS HUMANOS . a produção. necessária~ o esquema básico proposto pretende identificar a arquitectura lógica da rede de funcionamento de qualquer organização. origem e o destino das informações.ejam estruturadas. Os sub-sistemas (ou módulos) de informação deverão atender às nece POR UNIDADES DE NEGÓCIO dades especificas de informação dos gestores de cada unidade de negóc ou de cada unidade organizacional. bem como do registo contabilístico das transacções. O sistema de informação para a gestão é representado pelo conjunto de sub- O intercâmbio entre as diferentes áreas gera um enorme conjunto de flu -sistemas ou módulos. quanto ao conteúdo. sistemas de informação (sub-sistemas ou módulos). SIG Serviços Numa organização é possível identificar. as sub-áre c básicas que serão necessárias à contribuição dos cadastros de cada sub·sistema e o as respectivas actividades. apenas implica o adicionar de novos subMsistemas ou módulos ao sistema de FINANCEIRA . Assim é possível identificé informação necessária ao processo de decisão. por exemplo. bem como a utilização de novas tecnologias da produção e outras.54 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO FIGURA 1. as suas características e frequência. 13.

) e a informação externa alguma da qual chega à organizaç. envolvente global e imediato através dos meios de comunicação social. extractos bancários. scanners. . Documentação .compra de materiais. como. Codificação e Registo da informação no computador através de termin de mudança. etc. Elizabeth Reis & Raúl Moreira 1(1 993) afirmam que "No processo de recolha I rio. Pesquisa de Mercados. por dade da mesma. administração do escritó. Recolher. serviços e equipamentos. ou seja esta permite . dados é necessário desenvolver um procedimento sistemático que assegure fiabilidade e comparabilidade desses dados". a recolha. reexaminar os objectivos. nos nossos dias os sistemas de informação têm como objectivo auxiliar a tomada de decisão dos gestores de topo. serviços jurídicos. Assim. Duas alternativas se configuravam como modo de obtenção da informaç externa e interna: . etc. ou seja é necessário seguir os seguintes passos: A informação de natureza ambiental descreve a situação. lida ou registada no computador. por exemplo. normalização. registo dos diferentes eventos ocorridos na organização. Lda. informação e de comunicação. Para compreender a forma como a informação contribui para a tomada de decisão há que considerar dois tipos de informação: a informação ambiental e a 17. através da interacção entre 110S seguintes instrumentos de trabalho: os diversos processos. segurança. Ser suportado pela tecnologia do lápis e do papel ou pelas tecnologias de . .responsável pela gestão da empresa.2.). Correcção da informação recolhida de forma a garantir a exactidão e inte equacionar alternativas que permitirão corrigir uma determinada situação. . . Edições Sílaba. (facturas dos fornecedores. exemplo. diversos sistemas (família. A informação pode ser agrupada em dois tipos. das transacções da empresa.56 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO MATERIAIS . sabilidade está reservada para a informação decisionaJ. etc.) e outra que circula fora I organização. sendo perfeitamente aceitável que o nível de cada output informativo esteja adequado à hierarquia do sistema para onde . seleccionar. Dar suporte ao processo de tomada de decisão. Compor-se de um conjunto de sub-sistemas ou módulos que recebem dados (clientes. etc. mas não transmite o tipo de decisão que deve ser tomada. 1993. de modo a reduzir o risco de insucesso. Entrevistas. Esta respon. (1) ELlZABETH REIS & RAUL MOREIRA. Realização de questionários. mas que tem muita -importância para esta. OBJECTIVOS conjunto de questões que directa ou indirectamente contribuam para ajuc a analisar a situação pretendida (formulação da estratégia. as guias de remessa. t. independentemente da qualidade e da quantidade de informação que tiver sido recoJhida. . aponta a necessidade . Incorporar informação histórica e previsional.a informação externa relacionada com a evolução do mi é dirigida. estado. Assim.3. tratar e armazenar a informação interna e externa à empresa. RECOLHA DA INFORMAÇÃO (DADOS DE INPUT) namento e movimentação dos materiais e equipamentos. facturas. entrevistas e observação contendo l 17. documentação. bancos. etc. selecção "e validação da informação pode ser feita com ba . TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO RECOLHIDA decisional. os jornais. que a decisão "correcta" não é colocada sob a forma de um acto concreto de gestão. etc. Observação. etc. as revistas. . transferência electrónica. empresa. interactivos. A informação interna relacionada corr Nem sempre as alternativas estão bem dissecadas.responsável pelo transporte de pessoas. alterar a embalagem.). modificar o preço.. . A informação ambiental contribui para a descrição do "ambiente" em que a organização existe. como. estudos A sociedade actual vive da informação que constantemente é integrada nos mercado. armaze. Documentação interna e externa. 17. ou seja permite julgar a pertormance dos vários gestores e a o primeiro passo consiste na conversão da informação de forma a que possa potencial necessidade de mudança. deixar de fabricar um determinado produto. perante os "stackeholders'. acontecendo. pelo que a incerteza e o desacordo entre os gestores continuará. património imobiliário. Questionários. etc. ou seja a informação in/err o sistema de informação deve possuir as seguintes características básicas: gerada dentro da organização para consumo interno ou para enviar para o exteri . etc. GESTÃO GLOBAL . tais como. ADMINISTRATIVA . intermédios e operacionais em qualquer sistema.4.

a mensal. tal como a diária. podendo no seu tratamento ser CAPíTULO usados eventualmente modelos matemáticos e ou estatísticos.58 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES o passo seguinte deverá consistir na correcção dos eventuais erros. de modo a facilitar a tomada de decisão por parte dos gestores.6. A informação deverá ser relacionada. sendo os critérios definidos no momento ou podendo já estar prev·lamente definidos. A informação é detalhada e precisa para os gestores operacionais. a fim de facilitar a sua interpretação. sempre que necessário. Assim o tratamento deverá ter como objectivo a caracterização da informação. O tratamento da informação deve ser orientado no sentido de caracterizar por um lado a situação actual e perspectivar o futuro sobre o meio envolvente global e imediato e por outro a situação interna da organização. PRINCIPAIS OUTPUTS Uma vez recolhida e tratada a informação há necessidade de seleccionar qual a informação a incluir na análise da situação que se pretende analisar. O facto de se recorrer à tecnologia das Ba~es de Dados facilita por um lado a acessibilidade à informação no formato desejado e por outro relacionar mais facilmente as variáveis chave para apoio na tomada de decisão.5 ARMAZENAMENTO DA INFORMAÇÃO A informação deve ser armazenada em suportes. Em termos de outputs podem ser definidas informações com carácter regular ou periódico. de modo a facilitar a sua acessibilidade e transferibili- dade. de preferência magnéticos com o ESSENCIA o auxilio de Base de Dados. sumarizada para os gestores de nível intermédio ou de coordenação e sintetizada para os gestores de topo. intermédio ou operacional). como por exemplo. emitir mensalmente o mapa de análise das vendas. e ainda a informação ocasio- nai. Podem ser criadas uma ou várias Bases de Dados DAS ORGANIZAÇÕE~ dependendo da concepção. etc. 17. 17. podendo variar de organização para organização e de acordo com o perfil do decisor. sumarizada e ou sintetizada de acordo com o tipo de decisor (topo. quando necessário. de modo a assegurar a máxima eficiência e a não existência de ambiguidade. a semanal. . Esta decisão é feita por exclusão. da complexidade e do volume da informação a armazenar.

< erofução da economia global e de cada país. mas sim num meio envolvente global E imediato em permanente mudança. como funciona(m) essa(s) organização(ões). tais como os fornecedores de matérias primas. a rivalidade entre os concorrentes os produtos substitutos e as barreiras à entrada e à saída de competidores. como po exemplo associações de natureza social. O meio envolvente onde as empresas operam. Para entender os sistemas de informação é necessário entender primeiro. etc. a sua estrutura competitiva {} poder negocial dos clientes e dos fornecedores. os competidores. Algumas empresas vendem produtos e ou serviços a clientes individuai~ e ou a outras empresas. EMPRESAS INDUSTRIAIS Há vários tipos de empresas envolvidas desde as matérias primas até aI c:oosumidor final. etc. compreende completamente a acção dos sistemas de informação. da tecnologia. Provavelmente se o leitor já trabalhou em alguma(s) empresa(s) e sabe algc sobre. tratada. tai: como. É também preciso entender como os sistemas de informação são utilizados para suportar as operações e a gestão e que informação é recolhida. D TIPO DE ORGANIZAÇÕES 3. como funcionam as organizações e como são geridas. D FINALIDADE DAS ORGANIZAÇÕES A finalidade de qualquer organização é proporcionar bons produtos e serviço~ aos clientes. a evolução da economia. As empresas não operam no vácuo. tai~ romo. a indústria e ou seclor(es) em que a empresa opera.ternacionais ou transnacionais têm que ter em consideração factores tais como. profissional. os armazenistas ou os distribuidores.1. Muitas empresas operam no mercado global. os retalhistas e o consumidor finaL . analisada e guardada em todas as actividades do negócio. a política governamental de cada país 2S diferenças sócio-culturais entre países. as mudanças socio-culturais e ambien tais e ainda a política governamentaL O meio envolvente imediato engloba factores. as empresa ~triaís. O meio envolvente global contempla factores. desportiva. Nem todas as organizações têm fins lucrativos.o ESSENCIAL DAS ORGANIZAÇÕES 61 o INTRODUÇÃO Os sistemas de informação suportam todas as operações e a gestão de qualquer organização. e qual a informação que é usada na sua gestão. Estas empresa: fi. não está limitado a estes factore~ oom único país.

alguns dos automóveis comercializados em Portugal são produzidos em Espanha. definir uma política de distribuição corresponde à escolha dos meios de distribuição mais adequados ao desenvolvimento da venda dos seus produtos. a assistência produção do produto final. necessárias para assegurar o escoamento dos produtos. EMPRESAS GROSSISTAS OU ARMAZENISTAS O conceito de distribuição interiorizado pelos produtores e muitos dos seu~ Os produtos fabricados pelas empresas industriais podem ser comercializados t. FLUXO DE PRODUTOS DESDE AS MATÉRIAS PRIMAS 3. lizados em muitos outros.. em armazém e revendem-nas aos consumidores finais. Estes Em muitas empresas industriais todos ou alguns dos produtos ou componentes serviços incluem serviços de comunicações (telefone). etc. assegura a função essencial entre a produção e o consumo.. aos distribuido- Consumidores res ou aos próprios produtores. na indústria automóvel. dos distribuidores ou pode a própria empresa encarre. EMPRESAS DE DISTRIBUIÇÃO cer que algumas delas importem ou exportem as matérias primas. . por exemplo. EMPRESAS DE RETALHO ATÉ AO CONSUMfOOR FINAL Os retalhistas compram pequenas quantidades aos armazenistas. Neste caso o retalhista funciona _-. Nestes exemplos. . agrupando o conjunto das operaçõe~ quantidades e armazenam~nas em grandes armazéns.1.2. os automóveis.en_'_st_a_s como distribuidor.. na indústria de vestuário desportivo que por Na perspectiva dos distribuidores. ou seja assegurando-a a própria empresa ou por outras empresas. industrial. Vendem pequenas quantida. as empresas importam os produtos acabados desses países. Nesta perspectiva a distribuição limita-se a traduzir é gar~se de fazer a distribuição dos seus produtos.4. 3. EMPRESAS DE SERVIÇOS A prestação de serviços não está envolvida na produção ou na distribuição. o preço e a promoção. etc. Outros negócios fornecem serviços de consultoria muitos dos produtos. etc. Outros negócios proporcionam serviços relacionados com os produtos. Em alguns casos o distribuidor é também o produtor. Os retalhistas guardam essas pequenas quantidades . como por exemplo. hospi- são produzidos no estrangeiro.62 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES o ESSENCIAL DAS ORGANIZAÇÕES 63 FIGURA 2. de transporte (avião). Os armazenistas compram grandes :relação entre a produção e o consumo. como uma das variáveis do marketing-mix. como por exemplo Na perspectiva dos produtores. ou podem ser componentes que são usadas na empresas produtoras. des aos retalhistas.. Os produtos finais podem ser.5. senão todos.J~ '---_A_r_m_a. na indústria do calçado desportivo. tais como as peças e ou os componentes dos motores de técnica na indústria de electrodomésticos. para os produtores. Alguns empresas ou aos consumidores. sendo fornecidos pelas medicamentos.. de gestão. como por exemplo. os serviços estão relacionados com os produtos vendidos. mas A empresa industrial produz os produtos acabados que são vendidos a outras sim na prestação de serviços a outras organizações ou individualmente. França ou Itália. produto.eôricos tendem a considerá-Ia. Alguns retalhistas importam Retalhistas LJ I os produtos directamente dos fabricantes de outros países. fazendo-lhes chegar os seus produtos Deste modo. Outro exemplo.'. Esta função desdobra-se no seguinte: . mas também pode aconte~ 3. a distribuição é o sector de actividade qUE sua vez vendem directamente aos consumidores. a distribuição é o conjunto de estruturas e meios na indústria das pedras ornamentais (granitos e mármores). na indústria da panificação: Empresas industriais Fornecedores de matérias primas j W 3. tal como c através dos armazenistas. Que lhes permite atingir os consumidores. A compra de grandes quantidades de produtos. Também pode acontecer que alguns retalhistas comprem grandes quantidades e as comercializem directamente a outros retalhistas. como por exemplo.3. automóvel. tais (comida e alojamento). são produzidos num único país e depois comercia~ financeira. armazenistas e ou retalhistas. permitindo que aqueles coloquem os seus produtos junto dos consumidores. Por exemplo.

etc. as empresas de distribuição. tais como. tal como na banca e nos seguros. os distribuidores. os retalhistas e as de mentos realizados pela empresa. tais como os serviços de policiamento.7. responsável pelo registo contabilístico e pelo reporting da informação financeira acerca do negócio. . • ÁREA FINANCEIRA A área financeira é responsável por obter os meios monetários e pelo planea- 3. matérias primas. de protecção contra o fogo (bombeiros).. A colocação dos produtos à disposição dos consumidores. etc. negócio. apresentar A área de marketing é responsável pelo estudo contínuo do mercado nos seu contas aos "'stackeholders'. proporcionam produtos e ou serviços sem qualquer lucro. de acondicionamento. pelo que se pode dizer que a distribuição engloba um conjunto de empresas. como pode ser visto na seguinte figura: . de consultoria. Uma vez obtidos os recursos financeiros podem serviços são empresas com fins lucrativos.2. uma empresa industrial pode comprar as ~ável evolução qualitativa e quantitativa. Estes serviços são pagos através de taxas e impostos. etc. As organizações sem fins lucrativos ser usados nas transacções do dia a dia e podem ser investidos para futuro uso. através dos meios de comunicação social. sociais. Regista todos os dados contabilísticos.jectivos e políticas que se baseiam num bom conhecimento do mercado e na sua funcionamento normal. Para outros negócios. educacionais e religiosos. os armazenistas. Financeira L~~~~~~~~-I! R~cursos .-J fase de consumo. Por exemplo. a Cáritas. analisar não só o que os consumidores fias chamadas áreas de responsabilídade. A recolha de informação através das exigências dos consumidores. Em alguns tipos de visto que o governo faz as leis que regulamentam o funcionamento dos agentes eco. recebimentos. de modo a satisfazer as necessidades dos consumidores. a Cruz Vermelha. de publicidade ou de promoção. de investi· As empresas industriais. tais como facturas. 3. culturais. vendê-los.-. A promoção dos produtos. pelo que também proP9rcionam alguns serviços tleÇÓCio. etc. as empresas têm que desenvolver Qualquer organização precisa de executar algumas funções básicas no seu rat. A colocação dos produtos nos retalhistas. &- Em termos de resumo pode dizer·se que a área financeira é responsável pelo estudo e aplicação dos meios financeiros necessários ao normal desenvolvimento da actividade da organização. de fornecimento.64 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES o ESSENCIAL DAS ORGANIZAÇÕES 65 . Estes recursos financeiros resultam da venda de produtos e ou serviços. A armazenagem temporária dos produtos. de aplicações financeiras. de armazena- mento.). isto é nos locais onde existam consumidores. como exemplo. determina qual a melhor maneira de rentabilizar o dinheiro e decide como aplicá-lo.. . produzir os produtos. l. básicos aos cidadãos.~. a função financeira rem menor importância. RegÓC'IO a função financeira é a função ma'ls 'Importante. através de pontos i I Humanos de venda.-. serviços médicos.6. SERViÇOS DO ESTADO Periodicamente elabora o reporting de informação contabilístico e financeiro do As organizações governamentais prestam um tipo de serviço sem fins lucrativos. PRINCIPAIS ÁREA~ DE RESPONSABILIDADE I NAS ORGANIZAÇOES • 'EZ: ÁREA DE MARKETING Na economia globa! agressiva e competitiva e em que os consumidores'são cada mais exigentes e menos fieis a marcas. visto que desempenham uma A área financeira planifica as necessidades de recursos financeiros. pagamentos. devido às características do nómicos e da sociedade em geral. Gestão Global Isto engloba todas as operações de transporte. ORGANIZAÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS mento e captação dos recursos financeiros para o negócio. I Produção . Estas funções estão agrupadas em grandes catego- aspectos qualitativos e quantitativos. É ainda função social (Associação Médica Internacional. ÁREAS DE RESPONSABILIDADE DE UM NEGÓCIO .. pagar aos empregados. etc. desde a fase de produção até à 'j ~~~-~ Outras H. através de múltiplas transac- ções comerciais e diferentes operações logísticas._~~_. Todas as empresas necessitam da função contabilística. FIGURA 2. em tempo e local oportunos.

empresas de distribuição e de retalho. processos tecnológicos e equipamentos. selecção. a ~tos_ Esta área é responsável pelo ajustamento do trabalho de cada empregado previsão de vendas e a sua preparação. a realízação do processo de serviços que se vendam com facilidade. Nas empresas de serviços as quando compram.as como empresas industriais e outras. M função de marketing é menos importante. Devido a uma cada vez maior e mais ampla informaçao proporcionada pelos me'los de comunicação. Para tal elabora planos de formação anuais e define carreiras Todas as empresas necessitam da função de marketing. eles podem ter funçoes assiln como a gestão das tecnologias de informação e de comunicação. bem como a gestão do recurso informação. os estudos de produtividade. pagamento do salário e rescisão dos pelo estudo comercial do produto. incentivos e regalias produtos e ou serviços. ~ relacionadas com o melhor aproveitamento da energia humana. realização. reflectir sobre como irão evoluir. contudo esta área não existe. análise e controle e ainda do ao· periil deste. avaliação do desempenho. Tem que planear o que vai ser fabricado. a preços competitivos e que gerem margens fabrico.:oamento em termos técnicos dos produtos fabricados ou produtos novos. recrutaM Pode dizerMse em termos de resumo de que a área de marketing é responsável ~to. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES o ESSENCIAL DAS ORGANIZAÇÕES 67 66 compram e em que quantidades. ~ posto de trabalho. a de s. de líquidas.. Ê responsável também pelo desenvolvimento e formação continua de todos os É responsável ainda pelo planeamento de marketing e pela política comercial dos swpregados. a~ suas adequação do pessoal e dos equipi3. o controle quantitativo e qualitativo da Não basta analisar as necessidades dos consumidores no momento. No processo produtivo e assegurar a qualidade dos produtos ao menor custo.içãO. de modo a evitar desequilíbrios conteúdo variem muito. a perspectivar o futuro. os consumidores fazem naturalmente as suas escolhas sobre os produtos e ou serviços que melhor se adaptem às suas necessidades. no médio_ prazo. a de. tais como a M Numa empresa industrial a área da produção é aquela que tem maior importân ~ção e desenvolvimento de novos produtos. Para os armazenistas e distribuidores a função de marketing também é muito . mas sim produção. o estudo e o aperiei M '. pelo que as empresas terão de encontrar a flexlblll • ÁREA DE RECURSOS HUMANOS dade necessária para se poderem ajustar continuamente às novas siluações e A área de gestão de recursos humanos também chamada muitas vezes de eventualmente anteciparMse a elas. Em vez disso. outras funções podem ser executadas em certos negócios. . como e Por exemplo.~ M com muita rapidez e amplitude. embora a dimensão e ~ionais. do mercado e dos canais de distribu. variada e facilmente crentes. controlar o As áreas descritas anteriormente são comuns a quase todas as organizações. relacionadas. os comportamentos e os pad rões de consumo va~·la. serviços médico-sociais. ~al é responsável pelo planeamento das necessidades de pessoal. Face a este quadro de A área da produção pode resumirMse a todo o conjunto de tarefas directamente concorrência alargada as empresa terão que se preocupar em propor bens e OU el':acionadas com a produção. preço. chamadas operações que executam várias actividades. Isto inclui a política comercial do produto. necessitam de uma gestão de recursos importante uma vez que eles vendem aos retalhistas. incluindo a determinação do salário adequado para comunicação. numa empresa de distribuição existem as operações relacionadas com as operações de armazenamento dos produtos. como. como por exemplo ~as ~vel pela gestão do escritório. a função administrativa que é cia. a sua motivação e o cumprimento das normas :~ e contratuais aplicáveis . Para o retalho e S2'iEriais. muitos serviços a função de marketing é fundamental. porque elas apenas vendem aos armaze Em termos de síntese pode dizer-se que a área de pessoal integra todas as nistas e ou aos distribuidores. por exemplo. mas também porque compram. a preparação do trabalho e a organização da produção. As empresas que têm muitos empregados e com elevadas especializações. serviço pÓsMvenda. -~es de operações serão aquelas actividades que proporcionam os serviços aos Sendo a oferta de produtos e ou serviços cada vez maior. bem como a tabela salarial da empresa. Para tal tem que comprar as matérias primas ou materiais que vão ser • QurnAS ÁREAS incorporados na produção. onde. a conservação e ou manlJtenção dos equipamentos e instalações.:Oais). pela política salarial da empresa (salário base. ~nos. • ÁREA DA PRODUÇÃO A área da produção é responsável pelo fabrico dos produtos que a empresa comercializa. ostento.mentos. a de distribuição e a de venda dos produtos e ou serviços. etc. necessidades. acessível. a satisfação ás aspirações dos colaboradores. Para as empresas produtoras a ~nos adequada para avaliar o desempenho e programar as acções de formação. Noutros tipo de empresas. consoante a especificidade do negócio. porque está em contacto Todos os tipos de organizações requerem a função de gestão dos recursOs directo com os consumidores.

FLUXOS DE INFORMAÇÃO RELACIONADOS COM O CONTROLE DE STOCKS FIGURA 2. das quantidades entregues aos clientes (saídas)... A produção dos produtos. qual é a quantidade em stock responsável pela contabilidade..obre a venda pelo controle ' de stock Produtos Responsávei pelo transporte I Informação sobre a situação do stock I Informação sobre o transpone Responsável I i pela contabilidade I e tesouraria Responsável '-----. são alguns exemplos de necessidades de Depois de receber a factura. como pode ser visualizado na seguinte figura: FIGURA 2. ""pç'o Informação s. a partir do armazém.'o registo contabilístico da venda.4 mostra como circulam os fluxos de informação na empresa. a infor~ mação relacionada com a venda de produtos e ou serviços e o respectivo pagamento. o responsável pela facturação da quantidade entregue. o cliente envia o meio de pagamento que é recebido informação. a compra de matérias primas e muitas outras actividades fazem que envia a informação ao responsável pelo transporte.•. como forma de comprovar o pagamento.4. _ _. o stock. que neste caso é outra empresa. O . produtos. por figura que se segue: papel. par9. Guia de recepção . FLUXOS DE INFORMAÇÃO RELACIONADOS COM AS VENDAS Clientes I ! Responsável pelo transporte Informação sobre os pedidos dos clientes t Informação Informação (l . pelo responsável da tesouraria. e onde comprar as matérias primas.3. Este guarda o meio de pagamento e a respectiva A informação usada nas operações do negócío circula entre as pessoas dentro factura e envia o recibo ao cliente. a O pedido do cliente é recebido pela pessoa que recebe os pedidos dos clientes facturação.~~'~ pela facturação Pagamento Ordem de compra Factura '"~ . Os fluxos do mesmo gr~po ou responsável e entre as pessoas de um grupo ou responsável e de informação relacionados com o controle de stocks podem ser visualizados na outros grupos ou responsáveL A informação pode ser comunicada oralmente.. que quantidades ao cliente indicando-lhe o valor da divida. Esta informação é também enviada ao foram pedidas pelos clientes. o processamento dos pedidos dos clientes.. "_ .68 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES o ESSENCIAL OAS ORGANIZAÇÕES 69 D A INFORMAÇÃO E AS OPERAÇÕES A figura 2.ob" o "">" Responsável ~ . ou através do computador.~_.LI Cópia da factura ~---------ji !----~ Factura Fornecedor L. Responsável pelas vendas )1 . por exemplo. Este faz a entrega da quanti- todas parte das operações do negócio. dade pedida pelo cliente (total ou parte) acompanhada da guia de remessa e informa A informação é necessária para que estas operações funcionem eficientemente. quanto devem os clientes. Este emite a factura e envia-a Informação acerca de que produtos produzir e que quantidades. quer comprar As operações do negócio são aquelas actividades que proporcionam produtos e algum produto e ou serviço. Ouando um cliente. Pagamento Contabilidade Clientes e tesouraria) O responsável pelo transporte envia a informação ao responsável pelo controle \ RecibO de stocks."_ •. o cliente transmite a informação acerca do que pretende ou serviços e que asseguram que as empresas tenham lucros da venda dos seus comprar através do pedido de encomenda.

Este por sua vez negoceia com o fornecedor Para a tomada de decisão o gestor necessita de informação. aunazém são enviadas para o responsável pelo de controle de stocks. o stock de produtos não é reposto pela compra. cc a fornecedor entrega os produtos referentes à ordem de compra acompanhados consequência. diferenciação horizontal e vertical da organizaçê usada para a gestão do mesmo. fazendo uma seiecção de uma das alternativas. porque redu responsável pelo controle de stocks. A informação tem valor para o decisor e para a empresa. O responsável pelo controle de stocks confere a guia de recepção com a ordem Muita da informação de que os gestores necessitam é produzida a partir de compra e envia a factura para aprovação que entretanto lhe fora enviada pelo moormação que circula na empresa. de modo a garantir o cumprimento dos objectivos definidos pelos gestores actualiza a quantidade do produto em stocks adicionando as quantidades recebidas aupo. mas sim pela produção de novos produtos. Os gestores também tomam decisões de médio e longo prazo. o que será comprado a crédito. por isso não há informação que circule do responsável pelas vendas para o responsável pelo 6 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL transporte.4 mostra QUI responsável peja contabilidade.ae indica a dispersão geográfica. a aquisição de uma empresa. >:fJ não os pedidos dos clientes. Uma das principais funções dos gestores é a tomada de decisões. informa o cliente de que não pode satisfazer o ! empresas. proposta ao responsável pelas compras. da ordem de compra. a factura é uma venda a dinheiro. iR:erteza e o risco. a informação é t. O responsável pela recepção recebe os produtos que constam na çagará ou não. a qualidade. Além disso. reduz o risco parfo a empresa.70 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES o ESSENCIAL DAS ORGANIZAÇÕES responsável pela recepção informa o responsável pelO controle de stocks das Os gestores intermédios tomam decisões referentes à sua área de responsa quantidades recebidas no armazém (entradas). A figura 2. Com menor incerteza. que quantidade comprar. etc. o prazo de entrega. confere-a e na data de vencimento da factura envia ao fornece. devido ao facto de não ter produto em stock. A informação reduz a incerteza ao gestor e. depois de verificar. as condições de pagamento e envia a se concede crédito a um cliente. Nas empresas de retalho o consumidor é imediatamente abastecido. Envia ainda uma cópia da factura para o responsável pela tesouraria. considere que o gestor decidiu ( responsável da contabilidade. mudar de tecnologia de produção. pedído. A estrutura organizacional de uma empresa pode ser divida em duas vertente~ 1B2Cro-estru!ura relacionada com a totalidade das d'lv'lsões ou empresas € wicro-estrutura relacionada com a organização das actividades. O responsável pelas ven. para dec o preço. internacionalização. tais com dos fornecedores (entradas) e diminuindo as quantidades entregues aos clientes o:::nstrução de uma nova fábrica. Quando recebe a informação de que não existe st Os fluxos de informação descritos anteriormente serão diferentes em muitas de um determinado produto. de entre várias. iniciar o processo (saídas). A decisão envolvI Periodicamente determina qual a quantidade económica a comprar. confere-os e emite uma guia de recepção que envia para o negócio. conceder crédito tem um menor risco par ordem de compra. história do crédito ao cliente. Este recebe Este responsável guarda a informação sobre a quantidade existente em stoc também a informação do responsável pelas compras das condições de fornecimento éerecta quando o nível do stock é demasiado baixo. a que fornecedor e ~rio empresário fundador ou por um SÓ gestor que supervisiona directame quais as condições de fornecimento. ~S as actividades de todos os empregados. A situação do stock e a informação referente aos pedidos dos clientes passa pelo responsável da produção para iniciar o processo produtivo. se tem disponibilidades de tesouraria. O responsável pelo controle de stocks dare. Por exemplo. de uma guia de remessa. bem como a factura que é entregue ao responsável pela A informação histórica sobre o crédito reduz a incerteza sobre se o cli€ contabindade. Numa empresa industrial. • DAS ORGANIZAÇOES A estrutura de qualquer organização pode ser analisada em função de três fa( res: a formalização ou seja a importância relativa das regras e procedimentos centralização que indica o nível a que são tomadas as decisões e a complexidé Adicionalmente para suportar todas as operações do negócio. Os gestores operacionais tomam decisões diariamente. A macro-estrutura organizacional pode ser simp fu:ncional ou divisional. . após quantidade de produto expedida (saída) e a quantidade recebida (entrada) aprovação. EECebe os pedidos dos clientes e usa essa informação para saber se pode satisfa dor o meio de pagamento. que faz o registo contabilístico da compra. o gestor necessita de informação prévia acerca ordem de compra ao fornecedor. dentro de u mA INFORMAÇÃO ~ A GESTÃO árisão ou empresa especifica. como por A estrutura simples é geralmente adoptada por pequenas empresas e gerida p exemplo. Envia a guia de recepção e a factura do fornecedor ao seja feita uma contagem física do stock em armazém. Assim.

ou seja: a necessitam de desenvolver programas de incentivos. estrutura matricial ou volvem políticas para os atingir e criam um processo de tomada de decisão ( estrutura em rede. de modo a que usam a informação interna para identificar os pontos fortes e fracos e a informaç possam ser geridos de uma forma descentralizada. controlará os resultados. As caracter(sticas interpessoais dos gestores inclL DOS GESTORES chefia. tais. Muitos estudos mostram que os gestores gastam muito 1empo corr a responsabilidade de execução destas tarefas difere. que lhes permita controlar a utilização dos mesmos. de forma a obter os desvios e assim pc mterpretá-Ios e analisá-los e tomar a decisão de os corrigir. a liderança e o controle das pessoas e das actividades. Finalment o processo de gestão envolve a tomada de decisão. recrutamentl emp resas que têm uma extensa gama de produtos numa grande variedade de merca- dos. onde gestores informação para a tomada de decisão. HENRY. tais como estrutura por unidades de negócio. manle responsáveis. os gestores devem fazer contactos fora da cadeia nor ção. o aumento da Cada um dos gestores dos três níveis de gestão têm necessidades diferentes complexidade de gestão obriga à adopção de uma estrutura funcional. A terceira função dos gestores é a liderança que envolve a gestão e a motivaI A micro-estrutura diz respeito à organização dos grupos de trabalho no seio das das pessoas a seu cargo. as finanças e a gestão de recursos humanos. como por exemplo. Os gestores de topo têm a seus pares e com pessoas exteriores à organização. A cada nível da gestão. Os gestores operacionais supervisionam as tarefas ou actividades localmente. Os gestores de nível intermédio são responsáveiS pela implementação da estratégia e ainda pela alocação e controle dos recursos da organização para atingir os objectivos da sua área de responsabilidade. Os gestores de nível intermédio nec produção. Os gestores destas án divisões ou responsáveis. A estrutura por unidades de negócio normalmente é adoptada pelas empresas A segunda função dos gestores é a organização. Cerca de 12 % do tempo dos gestore gasto nesta função. . o planeamento. Existem quatro tipos de micro-estruturas. Les editions d'Organisations. moral elevada. a de ligação para facilitar a coordenação entre os grupos departamen. tais como a feedback acerca das actividades do dia a dia. 8. quando se pretende levar a cabo organização está de acordo com as expectativas. Na função de chefia os gestc devem cumprimentar os colaboradores. A estrutura em rede é adoptada pelas organizações com um vasto conjunto de formação do pessoal e estabelecer a rede de comunicação. A estrutura matricial adoptada pelas como atingir os objectivos (globais. fabrico e comercialização de produtos e serviços para os mesmos atingir os objectivos da organização e os pessoais. responsabilidade de definir a estratégia e estabelecer os objectivos. As empresas de grande dimensão com actividades em múltiplos negócios tendem a evoluir gradualmente da estrutura divisional para tipos de estruturas mais Uma vez definida a estratégia e estabelecidos os objectivos os gestores des avançadas. Os gestores operacionais necessitam individuais se responsabilizam pela execução de funções especificas. Es tes linhas de produtos ou os diversos agrupamentos de mercados. VISÃO GERAL DAS FUNÇÕES Mintzberg 1 (1982) estuda três diferentes características da gestão: interpess mformacional e decisional. para atingir os objectivos. organizar e coordenar os esforços da equipa de vendas e. Os sistemas de informação poc actividades fora do contexto dos responsável. para atingir os objectivos definidos pelos gestores de topo. de comando. sobre vendas comparando o previsto com o real. "'~ MII'lTZBERG. a organiza. externa para detectar ameaças e oportunidades de negócio e assim definirerr estratégia. Slucture & Dinamique des Organisations . A liderança informal é uma boa pratica de poder real. como por exemplo. INTRODUÇÃO Na função de liderança os gestores devem contratar. Os gestores financeir empresa externas e unidades de negócio internas que se complementam no desen. proporcionar o feedback da penormance financeira e se os recursos estão a ser t usados para atingir os objectivos. Organizar é a "arte" de dec e que têm uma grande variedade de negócios. função de relacionamento. sitam de informação que os habilite a alocar e a controlar os recursos da sua área A estrutura divisional normalmente é adoptada pelas empresas que têm diferen~ responsabilidade. 1 1982 (!radução francesa). as vendas. a de projecto que integra vários responsáveis distintos durante o período de A quarta função da gestão é o controle de forma a garantir que a penormance duração do projecto e a de equipa independente. mercados.1. através de relatórios que sumarizem a informa. comerciais. a liderança e a função de relacionamento. de cada área e sub-área de responsabilidac Isto requer o desenvolvimento da melhor estrutura organizacional. de recursos humanos e da produção terão de organizar os recursos p volvimento. treinar e motivar empregados. motivar departamental quando não existe necessidadé de grande interacção entre os vários vendedores.72 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES o ESSENCIAL DAS ORGANIZAÇÕES Quando as empresas crescem para além de certa dimensão.

etc.quantitativa (indicadores quantitativos e qualit< tarefas mais importantes dos gestores de topo. imprensa. O tempo para co Embora as funções básicas dos gestores sejam o planeamento. Df Time and the Foreman. governantes. A função decisional relaciona-se com a alocação dos recursos. clíentes. AS ACTIVIDADES DAS ORGANIZAÇÕES organização. Os gestores têm acesso à informação do staft interno e à informação exterior à 8. gerida e a evolução do meio envolvente global e imediato. U de recursos o gestor determina quem fará o quê. recolhe e regista todas as transacções que resultem na aquisiç dor de recursos os gestores fazem escolhas complexas. etc. na tomada de decisão. outros podem relacionar-se com mudanças elevados para as organizações. importadores. o gestor fornece in10rmação para a comunidade. Os gestores de topo eficácia é fazer as coisas certas no momento certo. Les editions d'Organisations. Eficiência é fazer bem as co organizações e 10 % do seu tempo com os seus superiores.clientes. produtores. Maio 1956. a estas actividades pode ser a semana. selecção e apresentação da informação. As necessidades de informação dos gestores não são imutáveis ao lon Os gestores têm que estar atentos à turbulência do meio envolvente. Os gestores de tOI liderança e o controle. incluindo subordinados. HENRY. Nesta função o gestor deve curto prazo e adquira uma 'dimensão estratégica. Na função de Para tal é necessário a aplicação de práticas inovadoras de gestão e mE representante da organização. organizações de lobby. Pode ter que decidir como investir e estratégicas.. ção da organiza~ão nas negociações com os outros .'lo. 46 % do seu tempo com as pessoas dentro das habilidade de distinguir entre eficiência e eficácia. a função A evolução dos sistemas de informação. entre os qu turbulência afecta as operações da empresa. Negociar com um fornecedor de equipamentos a represen.. Eles revêem as actividades operacionais. As actividades do dia a dia envolvem a aquisição e o consUl na formação ou no recrutamento de novos colaboradores para as vendas e como recursos para fazer funcionar os sistemas operacionais. muitos gestores estão permanentemente a responder às responsáveis pelo desenvolvimento da organização. Como alocado r As actividades de uma organização referem-se a três tipos: operacionais. a organização. é um exemplo desta função. uma organização. que mostrem a evolução da . o mês ou o trimestre. R08ERT H. 1982 (tradução francesa). de "ferramentas". fornecedores. A função decisional interpretação. a função de treino e controle da turbulência. Na função de aloca. requer uma correcta gestão do recurso informação. 74 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES o ESSENCIAL DAS ORGANIZAÇÕES 1 Um estudo de Robert Guest's (1956) mostra que os gestores gastam 44 % do Um dos factores-chave da gestão da performance das organizações seu tempo com os seus pares. Como executivo pode iniciar e guardar pistas para diferentes projectos. implementação e controlo da estratégia. ou seja são os responsáve mudanças do meio envolvente e são responsáveis pela comunicação da informação definição. Alguns tratamento.2. a recolha de informação sobre o meio envolvente é uma das possuir informação qualitativa EZ. de modo a verificé organização atinge os objectivos e não desperdiça recursos. A comunicação é uma vasta parle do trabalho dos No contexto competitivo actual constata-se a necessidade cada vez ma gestores. governantes. de entre as quais se podem destacar os "sistemas informo Na função de empresário o gestor está constantemente à procura de novas (software). Os gestores são responsáveis pela representa- operacionais. acarretando investin destes podem envolver novos produtos. dentro da empresa e para Os grupos exteriores. Na pesquisa de Mintzberg 70% dos gestores utilizam a informação informal. escolher para passar certa informação aos seus pares e subordinados. . os gestores devem responder à pressão encontram as características da própria organização e o modelo de gestão com dos concorrentes. De facto. são identifica. O segundo tipo de função que Mintzberg2 (1982) descreve é a função informacio- na!. fornecedores. visto que variam em função da multiplicidade de factores. Paris. Os gestores de nível intermédio são responsáveis pelos sistemas tácti< tação em Portugal. (2) MINlZ8ERG. A primeira linha de Sl gastar o tempo no desenvolvimento de um programa especifico. optimizando o seu I A função decisional dos gestores é da máxima importância. mas nem sempre devidamente rentabilizadc organizacionais e com novos mercados. Quando a tempo. associações empresariais. inclui a função de empresário. no consumo desses recursos. Personnel. significativamente a qualidade da informação para apoio na tomada de decisã fornecedores. etc. fazem contactos com muitas pessoas. (1) GUEST.organização e que supere a orientação operati O gestor é também um disseminador de informação. Sluclure & Dinamique des Drganisalions . As transacções do dia a dia produzem dados que são a base dos si!: A função final é a de negociador. gove. provocou o aparecimento de ume de alocar os recursos e a função de negociador. Quando uma venda é efectuada é neCE registá-Ia. mas que nem sempre ajudaram a resolver os problemas da re ideias.

MULTIPLICIDADE DE DECISÕES campanha promocional pode ser corrigida um ou dois meses depois. imagem de marca. a ênfase é colocada no imediato.4. . . tais como a financei respeito aos produtos e aos mercados onde a empresa quer competir. enquanto UI e longo prazo. e e controle i correspondem à alocação dos recursos. Uma decisão de coordenaç definição dos objectivos de desenvolvimento.~ Bas. rede de F. gama de produtos. Os gestores de topo são apoiados Dimensão Tarefa/actividade Área IVárias áreas pelos especialistas das grandes funções ou áreas de responsabilidades da empresa. pelo que é preciso fazer face a todos os knpacto Local Área Global problemas e dar-lhes uma solução. enqual decisão de nível intermédio tenta aproveitar o melhor possível os recun: J&!rna p:stos à sua disposição. tais como a inflação. rir um terreno para armazém.3. A vida das organizações é constituída por uma multiplícidade de decisões e de acções.mde dizer-se que a informação para a tomada de decisão ao nível operacional tI modificar a amplitude de uma campanha promocional de vendas). etc. técnica. a evolução tecnológica ~ social do governo. comprar novos materiais. os recursos humanos. srrarégie du Développmenr de I'entreprrse. Uma decisão operacional tenta tirar o melhor partido do que existe. a produção..). utilizam os mesmos recursos ou são tomadas pelas mesmas pessoas. o PIB. tais como pagar o seguro de um carro.dizem respéito aos gestores de nível intermédio. Mas todas são necessárias para a sobrevivência e desenvolvimento da organização.te. etc. Meio envolvente Determinado Determinado iVariável tais como a produção. social. etc. enquanto uma ~ ser muito detalhada. Uma decisão estratégica trata A diferença fundamental diz respeito ao impacto que a decisão tem sobre a ~ramento e o tempo como variáveis na tomada de decisão. o marketing. etc. passar de um horário fixo de NATUREZA DECISAo OPERACIONAL ! DECISAO COORDENAÇÃO DECISÃO ESTRATt:GICJ trabalho para um horário flexível.. ou seja são decisões de médio ewoIve normalmente uma das dimensões da decisão estratégica. H. mudar de fornecedor. etc. uma A maior diferença faz-se sentir ao nível da informação. organização do trabalho.i:r. a financeira. IGOR. ~reza De exploração De coordenação i Empresarial Decisões administrativas . De uma forma sintét decisão de nível intermédio tem impacto sobre uma área da empresa (por exemplo .. Igor Ansoff (1968) distingue três categorias de decisões: 1t::~'ixmação IDia a dia I semana Mês/trimestre I Trimestre/semestre/an Decisões operacionais . fiável. etc. . empresa. a obtenção de determinado financiamento bancário a curto prazo ~ o volume de venda aos vendedores.1. iÊit:equer uma informação exacta. admissão na bolsa. política. 1968. admitir novos colaboradores. Stralégie. CARACTERISTICAS DA DECISÃO um novo produto. com os quais podem confrontar as diferentes dimensões de um problema e exercer o seu Objectivos Actividade/tarefa Ãrea(s) IGlobais 1 poder de árbitro.. tal como a reversibilidade da decisão. tais como a venda de prol 8. decidir qual o desconto que é feito numa venda.a uma áre. as taxas de juro. adqui. Nem todas as decisões e acções têm o mesmo D-úração Momento Curta e média Longa alcance. Enquanto uma decisão de nível operacional tem um efeito local. AS CARACTERíSTICAS DA DECISÃO --. sujeitando-se ao factor tempo.76 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES o ESSENCIAL DAS ORGANIZAÇÕES 8. e a finalidade é assegu- Mvel Gestão Operacional Gestão Intermédia IGestão de Topo rar o registo de todas as transacções correntes. etc. agregada e incerta. exacta e reporta-se ao dia a dia. A decisão ao nível intern decisão estratégica provoca um impacto sobre toda a empresa (equilíbrio financeiro. 1Eâsão operacional envolve uma tarefa e ou actividade. fixar os preços. mais sumarizada e reporta-se. rede de distribuição. é global. tendo em consideração um eleVe: Por exemplo. processo de fabrico. ~ estratégica.são da responsabilidade dos gestores de topo e dizem A decisão estratégica engloba várias dimensões.mat:fividade durante uma semana ou mês. comunicações. eH . ambiental. mas a constr ção de uma fábrica raramente poderá ser reorientada durante muitos anos. Maio de 1983. são decisões de curto prazo.. à cxnercial. uma má ~ de variáveis a analisar e das quais a empresa não tem qualquer contr '. Librairie Vuibert. divulgar QUADRO 2. (1) ANSOFF.são da responsabilidade dos gestores operacionais. relações hierárquicas. Adaptação de MARTINET. HeversibiJidade Forte Média i Fraca Facilmente nos apercebemos de que nem todas as decisões são da mesma natureza ou estão ao mesmo nível de decisão. A. construir uma nova fábrica. se a contagem física do stock não está correcta repete-se. são decisões de curto e médio prazo. enquanto a informação para a tomada A duração dos efeitos também é diferente. Decisões estratégicas . ou seja no dia a dia. Hommes et Techniques.

e é resultante em larga medida dos processos de decisão postos quer a nível da organização. 1968. uma vez posta em execução espera-se imediatamente pelos resulta- consequências directas sobre as vendas da empresa. determinar a origem do problema: desmotivação da força de vendas. lógica. rede de distribu- económico. Se estes não aparecem. enquanto o hemisfério esquerdo será o da globali. é extremamente fácil verdadeiramente das mudanças. Sem querer 1 seio de uma quantidade de factos. dade. nomeadamente o processo tecnológico. diagnóstico da situação e a tomada de decísã? problemas operacionais para poderem analisar a origem real das dificuldades encon- Sabe-se à partida que o objectivo de implementar um sistema de informação tradas pela empresa. pago 74 a 85. A forma como o contexto é captado (percebido) e interpretado é diferente mente as mesmas. dio e uma maior capacidade de síntese para o decisor estratégico. O hemisfério direito será o da sistema físico (ex. do esclarecimento. e exige resposta. Os problemas operacionais atraem muito generalizadamente a atenção dos Na tomada de decisão em série os gestores procuram a solução na vizinhança órgãos de decisão. há tendência para modificar a rede de distribuição e só em último caso é que se detectou que o produto entrou na fase de declínio do seu claramente identificado. O problema surgido está dos. graças à informação fornecida pelo sistema decorrer vários meses e ou anos até que os gestores de topo.a empresa utiliza um sistema de informação para a decisões operacionais e tácticas. ou empresa (sempre se fez assim porque se há-de fazer de forma diferente?) estruturas seja ao gestor de topo exige-se uma grande capacidade de identificar o essencial no de poder. dimensão da organização. Os problemas estratégicos não têm este informação para a gestão põe à disposição dos gestores a informação necessária e carácter regenerador e os órgãos de decisão têm que se esforçar por se abstrair dos suficiente para a análise. sem nunca se repetirem decisão adequada imediatamente pelo respectivo gestor. Diferentes contextos originam diferentes reacções de adaptação por parte dos Desde logo as aptidões requeridas por cada tipo de gestor não são necessaria. ciclo de vida e que é necessário tomar a decisão de lançar novo produto. que dispõem e da forma como tratam a informação que recebem. aquela que se revelará como certa no futuro. podem Na tomada de decisão em paralelo. Sendo este risco proporcional ao nível hierárquico do decisor. tais como. da comunicação. mas reaparecem sempre. gestores. para dem de uma multiplicidade de factores. 19or Ansoff (1968) caracteriza o processo de decisão em dois hípóteses igualmente plausíveis. a historia e antiguidade da os gestores de topo exige-se uma maior capacidade de definição de conceitos. comporta inegavelmente uma dose elevada de risco de insucesso.. uma vez que o sistema de automaticamente. !'ti' ANSOFF. em execução. valores e atitudes dos gestores. da argumentação. P/anffier à gauche et gérer à droite.5. o processo de organização e o processo burocrático (inclui cional faz as contas referentes a cada operação aritmética (execução das tarefas/ os procedimentos) influenciam a tomada de decisão. a intuição que permita destrinçar. intermédia e operacional) vou~me socorrer de um problema matemático para seu sistema de informação. que é necessário estimular a por exemplo. duma forma mais ou menos flexível e mais ou menos matemático que quer resolver (estratégia da empresa). Economie et Sociétés. Ição deficiente ou produto em declínio. IGOR. no meio envolvente social. enquanto o gestor de nível opera. de gestor para gestor. Muitas vezes passa-se o contrário quanto às decisões estratégicas. Um grau elevado de execução para o gestor de nível operacional. o (alocação dos recursos para atingir os objectivos). encontrando-se assim em posição de tomar a Os problemas operacionais renovam-se periodicamente. dependendo em grande parte do sistema de informação de um grau mais elevado de análise concreta e exaustiva para o gestor de nível intermé. HENRY. O gestor de topo tem que decidir qual é o problema que reagem ao contexto. da intuição.: o aumento anormal do stock de produtos). Vers une théorie stralegique des enlreprises. H. visto que depen- Para Os primeiros exige-se uma aplicação sistemática de métodos rigorosos. processo de informação. Os processos de decisão no seio da empresa são complexos. Os gestores recebem inputs e emitem outputs vários. /actividades). da síntese. de entre várias entrar em debate. tecnológico. do poder. Como mais próxima do problema: considerando. Harvard-I'Expansíon nQ 3/1976·1977.os problemas são identificados pelo efeito visível sobre o põem em actividade o mesmo hemisfério do cérebro. das relações humanas. isto é reagem ao contexto Para melhor entender as principais diferenças entre os três níveis de gestão em função da leitura mais ou menos eficaz que fazem (processo cognitivo) através do (topo. etc. É através do sistema de informação (sistema neurológico) exemplificação das diferenças. pois têm efeitos directos e perceptíveis sobre a empresa. por exemplo. Este efeito de duração é variável consoante as empresas e para a gestão exige mudanças na empresa e a resistência à mudança é muito grande conforme os casos.78 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES o ESSENCIAL DAS ORGANIZA9õES 79 Como facilmente se pode concluir qualquer decisão com informação de menor 8. etc. (1) MINTZBERG. da análise. OS PROCESSOS DE DECISÃO qualidade ou sem informação. "ll'isto que se vêm interpor entre a informação e a decisão. etc. da simultaneidade. se apercebam de informação para a gestão aos vários níveis da decisão. . entretanto ocorridas. escolhe qual é o melhor método e modelo(s) de natureza algo rítmica para o resolver O tipo de processos utilizados. gestão que lhe mostra rapidamente os problemas. o gestor de nível intermédio integrada. o êxito de uma campanha promocional de um concorrente pode ter força de vendas. tipos: Henry Mintzberg 1 (1977) considera que as categorias de decisão existentes não DECISÃO EM SÉRIE . que são características das DECiSÃO EM PARALELO .

2.um objectivo deve ser enquadrado no tempo. implementar e avaliar o meio envolvente e a sLtuação interna da empresa. Os objectivos podem ser agrupados em objectivos financeiros e não financeiros Uma vez definidos os objectivos a atingir é necessário identificar quais os índic. avaliação de desempenhos. Rentabilidade Aumentar a rentabilidade dos capitais Assim a gestão estratégica pode ser definida como "a arte e a ciência" de form próprios em 5 % em 2004 -"" . metas a atingir.1.significa que os objectivos devem ser quantificados e mensurá- _ PRODUTIVIDADE .eficiência operacional da organização. QUANTIFICAÇÃO .. no controle. assegurar aos clientes m~is valor do que o oferecido pelos competidores. bem como em todas as _ DESEMPENHO E ATITUDE DOS TRABALHADORES .nível de performance e desenvolvimento d Os objectivos quando explicitados são um instrumento de múltiplas finalidades na organização. EXEMPLOS DE OBJECTIVOS 8.7. A ESTRUTURA PIRAMIDAL DA GESTÃO OBJECTIVOS TIPO EXEMPLO 8. uma vez que define Ouota de mercado Atingir 15 % de quota de mercado em 2002 natureza das relações entre a organização.responsabilidades da empresa para com nunca se pode verificar se foi ou não atingido.capacidade de 'desenvolvimento de novos produtos e métodos c apresentam as seguintes características: fabrico. _ RECURSOS . a identificação das alternativas estratégicas e a escolha da alternativa ma Objectivos Oualidade de serviço Atingir os 90 % no grau de satisfação ajustada à empresa. a definição do conjunto de produtos e mercados em que não financeiros dos clientes empresa concorrerá e a definição dos objectivos de curto.80 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES o ESSENCIAL DAS ORGAN1ZAÇÔES 8 Os objectivos das organizações podem estar relacionados com os seguinte 8. lar. cem um conjunto de objectivos concretos para a organização.nível de produtividade fases do processo decisório. O processo de formulação da análise estratégica inclui a definição da missão ( Valor da empresa Aumentar a cotação bolsista em 20% empresa.quota de mercado e volume de vendas clientes.. visam -. Assim.6. a elaboração dos planos de acção anuais e a alocação dos recursos. os clientes e os concorrentes. Os planos de acção traduzem a estratégia sob a forma de acções operacionê articuladas com os objectivos. QUADRO 2. -- Imagem Alcançar a notoriedade da marca em 2003 vos anuais. na coordenação.. ( modo a conseguir atingir os objectivos previamente definidos. ção com ou sem fins lucrativos são proporcionar bons produtos e serviços aos seus _ POSICIONAMENTO NO MERCADO . dores (variáveis) que permitem avaliar o progresso do desempenho ao longo c Assim os objectivos podem ser agrupados em objectivos de curto. A Gestão de Topo Financeiros Volume de vendas Atingir o volume de vendas de 2 milhões de contos em 2003 A estratégia é essencial ao sucesso de qualquer empresa. sociedade.------_. Os objectivos -INOVAÇÃO . senão _ RESPONSABILIDADES SOCIAIS .. Os objectivos de qualquer organiza· organização.indicadores da performance económica e financeira d pretende atingir na perseguição da sua missão. be Produtividade Aumentar a produtividade em 15% como a tomada de decisão que habilite a empresa a atingir os seus objectivos em três anos . de modo a que não passem de "boas" intenções. OBJECTIVOS factores: Um objectivo pode ser definido como o resultado que qualquer organização _ RENTABILIDADE . médio e longo praze Qualidade Obter a certificação da qualidade em 2002 O processo de implementação da estratégia requer o estabelecimento de objec -. prazo. em sintonia com a missão os gestores estabele· motivação. aos vários níveis da gestão das organizações. a identificação das ameaças e das oportunidades do meio envolven nos próximos 2 anos gkJbal e imediato. para complementarem aqueles e proporcionarem uma visão a médio e longo prazo. _ DESEMPENHO DA GESTÃO . médio e longo tempo. bem como a identificação dos pontos fortes e fracos da organiz ção.7. repartição dos recursos entre ( . DIMENSÃO TEMPORAL .quantidade postos à disposição da organização. Médio e longo prazo significa mais do que um ano. veis. _.

o 8 82 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES ESSENCIAL DAS ORGANIZAÇÕES diversos responsáveis. em natureza e em nível de responsabilidades. pode ser revisto. política de dividendos. apoiando-se cada um em competências especiê zadas que dependem das técnicas e dos métodos de gestão.àe:OCS"·~L' _ _ _"Or_ pela coordenação e controle das múltiplas actividades da respectiva área. Os produzida. ou seja na elaboração do respectivo orçamento. etc. no seio de uma empresa. o plano de acções situa~se critérios quantitativos. de gestão das carreiras profissionais. as tarefas à primeira vez. mas de um verdadeiro processo articulado de maneira coerente. A ARTiCULAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO formação e da política salarial. a gestão c passivo: estrutura de capital. dos objectivos contidos no plano de acções. o pagamento a fornecedores ou o controle de presença c ção. '1 Plan~. a preparação das O plano de produção tratará dos ec:uipamentos e das capacidades produtivc acções de curto prazo e a elaboração do orçamento. ! Plano de médio r I'~---+t. o volume de vendas no período. o volume de vendas. A rede constituída pelo ções operacionais vão diferir. os recursos humanos. marketing. Por exemplo. etc. quer se trate a nível de assegurar a gestão dos pedidos dos clientes financeiros. Por seu lado o plano financeiro vai comportar.e" iS". Para a eficiência de uma empresa concorrem uma multiplicidade de tarefas e A ultima etapa trata-se da tradução dos planos e programas de acção em termos actividades. O orçamento é a tradu- produção diária. os planos de acção da empresa. não somente as previsões de custos e receitas. actividades que constituem cada área e caracterizam-se em termos de dimens. de promoção. O orçamento empregados. Estes planos diferem em duração. mas nunca superior seis meses ou a um ano.. política de endividamento. O atraso não é permitido.2. do processo de fabrico e da respecth organização. Os planos de curto prazo e os orçamentos são precisos (quantitativos) e têm um horizonte de curto prazo. o estabelecimento de planos e programas de acção a implementar. o plano da acções é muito preciso e cobre normalmente um período de 3 a 5 A eficácia das sua acção é medida a curto prazo (quinzena ou mês) através anos. € planos a médio prazo são mais detalhados e interessam aos níveis intermédios da O processo de controlo orçamenta! e de gestão constituem um instrumento podero~ gestão. O domínio da gestão de coordenação e de controle é a multiplicidade d e longo prazo i . trimestre). Estes gestores são responsávE . necessárias. c FIGURA 2. de modo a corrigir os 8. uma v· que a empresa só se torna eficaz se obtiver bons resultados em todas as áreas. o plano de marketing vai compreender conjunto de planos de acção contém as diversas combinações que possam existir e informação precisa sobre a política de preços a praticar.------L. \ ReVisões Revisões temporal do período em análise (quinzena. ou seja aos gestores de coordenação e controle. Ele pode compreender. Logo que este plano comece a ser implementado. a financeira. a politic planos. V 8. de investimentos.5. visto que uma empresa só se torna eficiente se for capaz de fazer b vai assim cobrir o conjunto de actividades da empresa.. A Gestão Operacional eventuais desvios que entretanto possam ter ocorrido. Neste processo quatro etapas principais dominam: a formulação da estratégia. mês. por um lado.'-'R". a quantida a nivel da gestão de topo e não terá senão as grandes linhas de orientação. de distribuiçã por vezes torna-se complexa. A Gestão Intermédia Normalmente uma empresa possui uma estrutura de chefias intermédias que si ) de Acçôes \ responsáveis por cada uma das áreas da empresa. Assim a título de exemplo. as preocup< em domínio. a política de gestão do stock. Muitas vezes não se trata de uma simples reunião de ou de inovação. Segundo o ponto de aplicação.ão. . em termos financeiros. mas também as relações entre os custos. os indicadores do balanço social para a função de recursos humanos. o preço e os proveitos. O plano de recursos humanos contempla a política de recrutamento selecção de pessoal. de promor. a política de gestão dos activos circulantes e por outro. ~ Simplificando pode dizer-se que estes gestores são responsáveiS pela alocaç Orçamento i/ dos recursos disponíveis e pela exploração da forma mais eficiente possível I potencial existente na empresa. Compete aos gestores tirar o máximo rendimento d recursos postos à sua disposição.3. tais como a produção.7. O' plano de investigação e desenvolvimento visa evidenciar a política da empresa em termos de escolha técnica e de ambiç~ -~ 17~ tecnológica.7. tais como. etc.

ou seja. . Lisboa. . A.e_c_U_I!_u_ra_'_--i' I I - - - A A A Gestão Gestão Gestão Global.. ainda que ligeira. a quar serem agentes políticos. os seus valores.1. que se torne necessária. Isto significa que os gestores operacionais se áferentes categorias de actores. esforçam por aproveitar ao máximo os recursos existentes e da forma mais eficiente possível. isto e perante a tomada de decisão estratégica. etc..~Ie: Adaptação de MARTINET. isto é a'capacidade de introduzir uma rotura. uma desconti relativamente curto. apresentando sempre que dade de tarefas da rotina diária e a repetltlvidade das mesmas. postos à sua disposição. New York. Mas é evidente que necessário. HamerBusiness. Financeira. _ _ _A_g_e_n. PETER. o. intermédio ou operacional. De facto. isto e.v_e_r_P_rO_b_.6. INTRODUÇÃO FIGURA 2. hierarquia. qualifícação dos seus recursos humanos. ou seja utilizam nO momento da decisão um certo gral 1merdade. tal como pode ser visto na figura 2. Estralégia. por exemplO. as teorias. no dia a dia. Uma empresa pode ser caracterizada pelo conjunto das suas estruturas de produção. completas. através de critérios quantitativos. A eficiência das tarefas e ou actividades pode e deve ser medida num prazo segunda é a inovação.84 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES o ESSENCIAL DAS ORGANIZAÇÕES odomínio da gestão operacional é localmente. PESO RELATIVO DAS FUNÇÕES Peter Drucker' (1992) define a gestão como a decisão racional e informada para governar uma organização. Contudo a "dose" destas funções . o seu ponto de vista. de Marketing. Gerir implica também a capacidade de ajuizar o fundamento correcto das decisões que convem Resolver problemas tomar. ~ Edição.6 9. em suma.e_m_a_$_--i gestão é mais a atitude do homem dos tempos modernos que ambiciona resolver um Capacidade de inovaçã Capacidade de inovação número cada vez maior de problemas práticos. volume diário de vendas por vendedor. seleccionar Decisões Operacionais Decisões de Coordenação Decisões Estratégicas e pôr em acção os meiOS que permitem atingir os objectivos fixados. 1992. (1) DAUCKER. sistemas e procedimentos de controle e de 9. claras e abundantes quanto possível. consoante o peso relativo das funções. A Gestão das Pessoas. Edições Sílabo. as "condicionar se torna particularmente perigoso considerá-Ia secundária ou menos nobre que a produtivas" que tornam mais sólida a apreensão dos problemas colocados gestão estratégica. Management lhe Nom-Profit Organization: PrincipIes and Practices.. apresentarei as cinco principais funções essenciais que se observam nas empresas: ~_ _A_g_e_n_._e_p_O_lit_ico ___ . a produção diária dade. quer se SitUE niVel de topo. O campo de actuação da gestão e cada vez mais vasto. a terceira é serem agentes cultul hora/máquina. Agente cultural Reportando-me a célebre classificação de Fayor. tais como. um problema de gestão que exHa uma solução satisfatória sob o plano técnic. embora modernizando um Capacidade de inovação I Agente cultural pouco as distinções. tornar precisos os objectivos a atingir. gama de produtos. . (!] PRINCIPAIS FUNÇÕES DOS GESTORES Estas diferentes funções são preenchidas por qualquer decisor. os métodos. a primeira é rese máximo rendimento destes recursos. o exercício da Resolver problemas II 'r__R_e_$_O_. do que a utilização de procedimen- tos científicos para administrar uma empresa. ou seja a multiplici.J L Agente DOlitiC0---. uma margem de autonomia. os gestores tendem a f. graças a uma recolha de informações tão rápidas. Aborda-se a gestão sob um ângulo funcional.J Agente político . Compete aos gestores tirar o Podemos distinguir quatro fu~ções dos gestores. A GESTÃO GLOBAL gestão. 1992. CH.2. A Gestão da Produção. prevalecer a sua racionalidade. etc. os procedimentos. tendo em vista melhorar as suas condições de vida material e alargar o seu poder.

etc. a todo o insta Os gestores encontram-se confrontados por um lado. "?controlar. tal como as outras funções da gestão. Mas tal particularidade revela-se impensável para ages rão as componentes inovação. solvabilidade e de liqu investigação e desenvolvimento. elc. O responsável financeiro de uma pequena. multiforme e objecto de diversas controvérsias. visto que ela é indissociável da empresa considerada como um remunerar os factores de produção. uso implica um custo (despesas. etc. organizar. a função de administra. a melhor possível. as funções. Isto mostra que a gestão estratégica é função iinanceira como o conjunto das actividades da empresa que asseguré Inseparavel da noção de investimento em sentido lato: em recursos humanos em gestão e a satisfação das condicionantes de rentabilidade. Assim. ( estas leituras são legítimas e úteis. advém do seu contributo para o sucesso da empresa através de três condicionê A gestão corrente ou de exploração permite realizar. Para tOn organização. recursos humanos mais qualificados. tal como o capital e um indicador do rendin todo e em todas as sUas dimensões. solvabilidade é a liquidez da empresa. o conjunto de produtos e mercados. A gestão corrente Ou de exploração preocupa-se com a conversão destes A rentabilidade é uma condicionante que deve ser dissociada da noção de investimentos em resultados. o desemprego. a turbulência do meio envolvente. de modo a que a relação resultados / meim e ou em pensamentos estes diferentes dados. não podem ser isolada envol~ente. adjuntos. Os meios postos à disposição da empresa são escassos e dispendi nização social. equipamentos. a rotina diária A lista das tarefas reservadas a gestão global foi várias vezes estabelec e a repetitividade caracterizam-na. assiste-se a intervenções dos governos sobre as estruturas económicas que fluxos de dinheiro das diversas receitas e das diversas despesas. a produção pode ser subcontratada a terceiros e um parceiro ser encar- como: . A mais importante percebe-se facilmente.3. pelo que se pode defi ~olocar .. o secretário geral. a multiplicidade. pelo que uma empresa só pode assegurar a sua perenidade se restau- rar o seu potenciai. pOis a vida das empresas compre. Pode-se imaginar uma ou mais funções deficientemente desenvolvidas. A incapacidade de garantir os pagam conhecidos tais como. os teóricos da gestão apresentam-na como uma orga. el' A tarefa dos gestores é complicada uma vez que eles devem combinar em actos necessário utilizá-los racionalmente. a gestão estratégica deve fundamentais: a rentabilidade. em prospecção de novos mercados. de todas as funções existentes nas organizações. comandar. A GESTÃO FINANCEIRA estruturas mais adequadas. pelo que estas escolhas contribuem para que a empresa estabeleça novas relações com o seu meio As finanças. A gestão corrente é caracterizada gravitam normalmente consultores. as das e muitas vezes materializadas em serviços individualizados. decisões encontra normalmente dificuldades porque estas incluem decisõe: Por exemplo. com problemas bem pagamento das suas dividas exigíveis. os métodos. a solvabilidade e a liquidez. ~enão aspectos secundários. a mudança de hábitos e de valores da sociedade. pelo contrário concede um lugar pessoal ou colegial dirige o grupo organizado para atingir um objectivo precisl Importante a estas três dimensões. coordenar. 9. À volta da administra corrente ou operacional e a gestão estratégica. etc. enquanto os sociólogos a estudam como um sistema político. com o pessoal. Nela se baseia a essência da determinado local da empresa terá que tomar decisões financeiras. Enquanto as funções de produção ou de finanças têm as suas tarefas bem de Para além das decisões e integrando as tarefas. ende. A solvabilidade é a aptidão que a empresa tem em assegurar. Todas independentemente da sua natureza (recursos humanos. da análise económica tradicional. já a gestão globo atitudes e os comportamentos podem distinguir-se dois tipos de gestão: a gestão difusa. Os economistas vêem as empresas como uma e da eficácia da afectação dos recursos da empresa. média ou grande empresa na ção ou gestão global (ou de topo) é. a tem consequências fatais para as empresas podendo levar ao seu encerramel inovação tecnológica. ao mesmo tempo. Todos sabemos que o meio envolvente é turbulento e está em mudança permanente. custos de financiamento. obviamente a mais importante e a mais delicada ou internacional ou meramente a supervisão de um departamento financeir< de definir. porque determinada autorid. Manifesta-se sob dois aspectos diferentes. mas privilegiam um determinado ponto de vista. ou seja um mei puramente técnica. O objecti modificam consideravelmente as regras da competitividade. Pode dizer-se que a gestão operacional e de Relembremos por exemplo os cinco "infinitos" do grande percursor Fayol: prE coordenação se caracterizam por explorar da forma mais eficientemente possfvel os recursos existentes. supervisores. a inflação.). A especificidade da função finanl permitam esse desenvolvimento. Seria um erro grave considerar a gestão estratégica como uma actividade interligados na actividade corrente e que são: uma receita. isto é. regue da comercialização. a tecnologia. ção. r pela multiplicidade de tarefas e de actividades. "~nidade técnica de produção". e por estado da solvabilidade de uma empresa resulta de uma correspondência en outro.a empresa em condições de realizar. todos estes aspectos. Uma organização existe antes de tudo. em orga~iZa­ Esta função encontra-se presente em todas as organizações. 86 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES o ESSENCIAL DAS ORGANIZAÇÕES Uma decisão táctica é uma decisão técnica e consoante os casos aí se encontra. Ou pelo menos superior à unidade. cultural e política. A decisão estratégica. isto é. as modificações de estrutura e de organização que resto das preocupações das organizações. mas estas decisões não constituem global. assim como.

Como se pode aumentar em 15 % o orçamento do próximo ano? Contabilidade _ envolve o registo contabilístico de todos os _docu. Um produto por si só n~o se torna. Quanto deverá gastar a empresa em telefones. Pode definir-se o marketing como a preparação. Será possível conceder a um cliente uma venda a crédito. cada vez maior ~proxlma Pelo que se podem resumir as principais responsabilidades dos gestores finance- das noções de produto e de serviço. enquanto sistemas. Esta moS. orientou-se para os serviços.nc~lra longo? bem como a elaboração :de informação relativa a sltuaçao. gestão financeira é também responsável pela gestão dos bens patrimoniais. A tendo por base as características técnicas dos produtos fabncados o~ d?S s~rvlç função inclui a captação de fundos e a negociação das respectivas taxas de juro. pela gestão do crédito aos clientes. economia de escassez para uma sociedade de consumo. neste momento? de eventuais sinistros. ou .4. externo e autofinanciamento. os produtos são complexos. é necessário entender o funcionamento integrado dos fluxos de informação.lnteress< iros no seguinte conjunto de actividades básicas: se não for acompanhado do serviço. pelo pagamento dos salários aos empregados e pelo pagamento dos créditos neira dos gestores comerciais não era suficiente. . durante um período elaboração de relatórios contabilísticos e das. tendo em consideração os do orçamento financeiro.envolve por um lado. Assim as principais funções de um gestor financeiro de qualquer organização 9. mas baseia-se na observação constante das expectativas dos posslvels clientE Deve ainda assegurar a gestão dos fluxos de caixa e bancos e de que tem os O marketing tem vindo a alargar o campo de apliCa?~O. O marketing das empresas de serviços não é diferente do. econ~mlca financeira da empresa (rácios e indicadores económicos e fmancelros). Qual deverá ser o montante da caixa no momento.tem a ver com a análise do mercado seg~ra.~um. os Assim. Nas empresas industriais permaneceu durante muitos anos a orientação de Captação de Recursos Financeiros . zação de projecções financeiras e fazer análise do mercado de capitais. bem como o control . suportada nas fel A função providencia também pelo processo de auditoria para assegurar a exactidão da informação financeira e a protecção dos fundos de investimento. efectuar estudos de mercado. A GESTÃO DE MARKETING envolve um conjunto enorme de importantes responsabilidades. 8' aa SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES o ESSENCIAL DAS ORGANIZAÇÕES ao estado (incluindo o IVA) e do salário aos empregados e. cla Para ~nfrentar estas transformações e ameaças o bom s~nso e a.mento~. P?r outro~ a .a categorias de intervenientes. transportes. relacionados com a informa- ção financeira das organizações.~ .nomeadamente a elaboração do tam frequentemente produtos. as actividades SOCiaIS e a politica. Tt tos. a Inflaçao Ins O gestor financeiro é também responsável pela elaboração e controle do . etc. alicerçada nos desejos dos con. ~assou-se ~e ur sistemas contabilísticos e a elaboração de estudos e relatórios financeiros. ta! como num restaurante que vende um serViço. a gestão dos Entre o fim da segunda guerra mundial até aos anos 70. a política comercial já não se define em funçã~ da produção. Assim começaram a ter nec~sslda+~ institucionais: objectivo do auxílio. orçamento. A mentas intelectuais e materiais fornecidas pelas clenClas.? o controle dos fluxos de caixa e das contas bancá nas. procedimentos. tipos de activos utilizados.idores._ . a ~It~aç económica tornou-se novamente perigosa: o desemprego aumentou. c . permanente mudança. lou-se o crescimento da produçao a ran ou. etc. o pagamento aos fornecedores de matérias primas e de serviços. para os b função é muito importante em qualquer organização. Do mesmo modo os serviços oferecidos ~om Planeamento dos Recursos Financeiros . de~o~stra~oes flna. pelo que necessita de sistemas industriais e para as operações internacionais. o pagamento dos impostos . a movlmentaçao . de informação que lhe permitam tomar a decisão em tempo oportuno. põe em evidência a importância dos dados que só muito tarde o têm vindo a descobrir. Qual deverá ser o valor das receitas para cobrir as despesas? negociação e contratação das apólices. expenen . Para tomar estas ou decisões similares. apos 19-:3.dor. Qual será a vida útil de um equipamento que se vai comprar? operações referentes à cobrança dos débitos dos cl~entes. isto é ~~s bens de cor fundos necessários no momento exacto. marketi~g empresas que produzem bens de consumo.o estudo das fontes de financiamento não precisavam do marketing porque os seus clientes eram outras empre~as. a execução e o controle de u política integrada. a reali- também a alimentação. a programação das necessidades de recursos financeiros. a tecnologia es. Qual é o valor dos débitos dos clientes. pelo cálculo e pagamento dos impos. a gestão das mesmas e a hqwdaça .s fundos de pensões e pelos investimentos em bens de equipamento e outros. devido â. tendo entao emergido o marketlnç dos fornecedores e ainda pela gestão apropriada dos seguros de protecção dos empregados e dos bens patrimoniais. b d hegando em alguns casos a pai orçamento. de forma a evitar a rotura de tesouraria. . Estas incluem a monitorização e a análise das condições financeiras da organização. as empresas começaram a produz apenas o que Gestão dos Recursos Disponíveis .. Mas. vários investimentos a realizar? Gestão dos Seguros .

mas -------. I t I i I I I J' Publõ.90 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES o ESSENCIAL DAS ORGANIZAÇÕES os clientes. As relações públicas.7. • Dados dos clientes I 1 • constrangimentos: ou utilizar a sua própria força de vendas ou ainda produzir no país de destino. Surgem condicionantes novas que têm a ver com a produção. tais como. tratá-Ia e analisá-Ia antes de tomar a decisão. Rússia. na tomada l--~eio envolvente Situação interna de decisão.financeiros -técnicos I política de marketing será diferente. O produt~ vendido no estrangeiro poderá ser o I mesmo. As condições económicas não são iguais em todos os países. a publicidade e os serv'lços públicos apresentam as mesmaS características. sim alguns dados são diferentes e que deverão ser tidos em consideração.pessoal - organizacionais . \ Avaliaç~o e controlo .J A recolha de informação constitui uma etapa essencial do processo de resolução de problemas do responsável pelo marketing. pode ser visualizado na figura 2. os estudos do II HL---r----' DistribuiçãO Preço /promoção Produtos eleitorado e a publicidade permitem aos dirigentes políticos segmentar o seu [I I I eleitorado.a_p_r_oc_u_r_a-~ ~ necessidade de recorrer às técnicas de marketing resulta da importância que assume o poder politico e da gestão orientada para fins não lucrativos. Uma nova área de utilização foi aberta com a aplicação das técnicas de marke- ·T~n~ii3~~~f::s -sociais 1I '1 1 . tais como. tais como. as condições económicas não são idênticas em todos os países. inventar slogans. as culturas e os hábitos são diferentes o que implica condições de intervenção que variam de país para país. treinar a voz e a imagem para os debates políticos. I darem-se a conhecer ao maior número de pessoas através de outdoors. Esta ~---------. mas com a particularidade de não terem fins lucrativos.7. pelo que I L _ _ _ _ _ _ _ _ _. depois seleccioná-Ia. cc encomendado e a descobrir que boas relações com os clientes são essenciais para o sucesso da empresa. na medida em que lhes permitem fazer estudos de mercado para saberem a que parte da população se 1 devem dirigir. VISAO GLOBAL marketing internacional não coloca problemas diferentes dos das outras áreas.ambientais 1I o marketing social e o marketing político.jLI__p_re_V_iS_ã_O_d. Espanha. quer para convencer ou obter uma adesão. mas algumas informações para a tomada de decisão são diferentes. a publicidade e as restrições legais. melhorar o seu relaciona- mento com as populações. visar a população alvo das suas mensagens. a • Análise da competitividade I I . Os níveis de desenvolv"lmento. a cultura e os háb'ltos de compra não são iguais.~~ Objectivos da empresa deverão ser tidas em consideração. . O marketing internacional não coloca problemas diferentes do das outras áreas. pelo que o FIGURA 2.culturais ting às organizações sem fins lucrativos. Gestão I&D Mercado alvo dos produtos Os serviços públicos aplicam politicas de marketing idênticas às das empresas Novos produtOS actuais privadas. o preço. o marketing de serviços públicoS. China. adaptado ou novo relativamente ao oferecido no mercado nacional. Consoante a empresa pretenda exportar pelo canal de agentes especializados. As associações sociais compreenderam que as técnicas de marketing lhes Decisões de marketing poderiam ser úteis na prossecução dos seus objectivos. quer para informação. Vender Coca-Cola em Portugal.. etc. Os níveis de desenvolvimento. mudar de visual. Colocam-se também os mesmos problemas de estudo do mercado e das necessidades expressas e ou latentes dos consumidores.cidadel No domínio da políflca as técnicas de markefmg. É necessário recolher informação sobre .-_ _ _ _ _ _ _ _ _ ~)I Objecflvos do marketing não levanta os mesmos problemas. Japão ou em Angola i.

5. A gestão das pessoas tem sido a responsá~ . os resultados da das organizações (o lucro. A visão que se tem hoje desta área é totalmente ~ Análise e descrição de cargos. planeamento das necessidades de pessoas.geral. avaliação do desempenho. Administrar corr Depois de definidos os prinCipais objectivos e determinado o mercado alvo é pessoas significa gerir a organização com todos os colaboradores e parceiros. São as pessoas que produzem. pelo que se pOde caracterizar o mercado em bens de consumo e industriais. As fontes de informação externa são por exemplo. com boa probabilidade eloquente constatação. Para determinar. mais do que tudo. os compradores e Desde a revolução industri~l que se falava em muitas organizações. era da informação. empreendedor das acções e criador da inovação dentro das organizaçõ que o mela envolvente e turbulento. no entanto.). assegura-se qUE ~s ?estores de marketing dispõem de duas fontes de informação. ou seja: transformações nos últimos anos. nas relaçi os consumidores. preço. tais como os produtores. A primeira é recursos materiais. ou seja é necessários às suas operações. varia em enormes dimensões. comercial específico. ~re~istos. ao dotados de habilidades e capacidades intelectuais. uma visão burocratizada que encontrou o seu auge na década bens industriais. a principal vantagem competitiva das empresas. pelo que é necessário adaptar~se às mudanças. Os limites observados podem tranquilizar o responsável de marketing e ajudam-no a tomar decisões sem trazerem. . o que corresponde a uma abor O responsável pelo marketing tem que tomar dois tipos de decisões: a politica de gem que tende a personalizar e a visualizar as pessoas como seres humano marketing do produto e a política comercial de curto prazo relativa ao produto. problema . isto é. recl menta e selecção. ' contabilidade analítica. Até 1990 em muitas organizações falava-se em gestão dos recursos humar nal.á informação interna e externa. Em muitas já se fala agora em gestão de pessoas. uma vez sões. relações sindicais. tais com Instituto Nacional de Estatística. publicitários e de mercado. as associações empresariais. desenvolvimento e progresso pessoal. o u Até há pouco tempo. a redução de custos. servem os clientes. motivam. S depende da estratégia e das políticas definidas pelos gestores a respeito de co É necessário ter presente que o mercado tem um grande número de intervenien. 1950. segurança. os organismos públicos. isto é essa variac é essencial para as decisões mais apropriadas. a importância do factor humano em plena . Por natureza o mercado é inconstante. lideram. remunera formação e desenvolvimento. e 9. tais como os documentos da contabilidade . uma certeza absoluta sobre A maneira como as pessoas se comportam. exe os efeitos dessas decisões. os intermediários. os distribuidores. . veis à manutenção e competitividade do negócio. A informação sobre o comportamento dos consumidore tam. decisões. activo e provocador das d . 92 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES o ESSENCIAL DAS ORGANIZAÇÕES As sondagens. descrição e análise de cargos. à comunicação e à força de vendas. Intelectual que simboliza. novos dados perturbam o decorrer dos aconteci. uma vez que se acreditava que os objecl ser vanas. ' inovação. São as pessoas que fortalecerr dos preços. etc. melhoram o desempenho.r~curso.Definição de cargos. trabalham. de avaliação e de controle (sistema como a necessidade de intensificar a aplicação dos seus conhecimentos indisper de Informaçao) que alerte o gestor e que o ajude a corrigir os desvios. decidem. etc. _ Orientação e integração de novos colaboradores. agem. orientação e motivação. ist necessário escolher os meio mais eficazes para atingir os obJ'ectivos ' ou seJ'a condu Z entender as pessoas como um recurso organizacional. comunicam. etc. tes. a elabOra?ãO do plano ~e marketing. Para o responsável de marketíng é importante para medir os fenómenos das mudanças e a busca permanente de melhorias a nível da qualidade. ~el pela excelência de organizações bem sucedidas e pelo aparte de capital ~ Recrutamento e selecção de pessoas. surge UI e que ~ern~itirão orientar as decisões futuras. A gestão das pessoas refere~se às políticas e práticas necessárias A gestão das pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e gerir o trabalho das pessoas. o desenvolvimento tecnológico. liderar e motivar as pessoas. diri! controlar. A tendência está a voltar~se para a gestão com as pessoas. vendem. de Comercio. A GESTÃO DAS PESSOAS O gestor de pessoas desempenha quatro funções: planear. os painéis e os estudos qualitativos dependem dos métodos de Com a globalização dos negócios. financeiros e tecnológicos sejam utilizados com eficíênci constitUi da pelos estudos particulares que foram realizados para resolver um eficácia. a produtividade. o forte impal observação. as Câmaras trabalho. os relatórios eram incompatíveis com os objectivos das pessoas (melhor salário. segurança. as previsões de venda. supervisionam e gerem os negócios. à distribuição. O crescimento das organizações acarreta maior complexidade dos recUl mentos. saúde e bem estar. o relacionamento entre as pessoas e as organizações seja o.Admissão de candidatos seleccionados. tais como o mercado internacio. organizar. as estatísticas de venda. tais como o A moderna gestão das pessoas consiste em várias actividades. conforte dos vendedores. diferente da sua tradicional configuração. Outros poderiam ser considerados. tom. a eficácia. t nec~ssano ~spor de um método de observação. As fontes da informação interna podem considerado antagóniCO e conflituante. a segunda é o recurso à informação disponível . provoca o aumento do número de pessoas. o mercado de serviços ou os mercados pÚblicos. Com tudo isto. decorre de aceJtaçao dos produtos é necessário recorrer a técnicas de teste dos produtos qualificação das pessoas que nelas trabalham.

_ num determinado período de ten s ue se despediram da organlZaçao PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS . ~""f---. Estarem relacionados com um determinado período de tempo.vel alcançar todo o potencial I . d soas deve estar de acordo com a estrat . gla da empresa . ou seja o processo A rotatividade de pessoal ~ ~ resu~~:~la ~e s:~lcuIO mais utilizada é o núm que remunera as pessoas. .é o processo que acompanha e controla O processo de avaliação dos as actividades das pessoas e verifica os resultados. O recrU tamen . através do gráfico 2. ou seja nem.). (mês ou ano) em relaçao ao nume citar as pessoas e incrementar o seu desenvolvimento profissional e pessoal. isto devem ser perfeitamente possíveis. . º médio de empregados da organizaçao PROCESSO DE MANTER AS PESSOAS .1. Q de empregados que se despediram_ comunicação. q usência é a frequência e ou duração pessoas: dade da força de trabalho.. processo para incluir novas tempo de trabalho perdido quandp os emprega pessoas.Administração de cargos e salár"los. eficiência as suas actividades. o de pessoas I n... higiene. Serem alcançáveis.. desenho da estrutura organizacional. empresa em relação ao meio envolvente. Um dos factores que mais perturba o nOrmtalbfaUlnhCaimOntao:~~I~sd:i::r. de pessoa q _ ' r o médio de empregados existentes. I d dOas e ou em horas. que visam captar candidatos pote~~iap~~:n~:r~~:~:i~:~~~n~e~~~a:~: ~:t~~~~mentE segurança.Cand'ldalos triados 15 . dentro da empresa.. Serem consistentes. prémios.é o processo que procura capa.-. e. . isto é devem estar ligados a outros objectivos e metas da organização. Serem específicos.Serem focalizados em resultados a atingir. descrição de cargos ou funções e a avanação do desempenho.Candidatos entrevisLados 10 .é o processo que cria as condições ambien- tais e psicológicas satisfatórias para que as pessoas desenvolvam com O recrutamento e selecção corresponde ao conjunto de técnicas e proce~. seis processos básicos da gestão de dos empregados provocam dlstorç~es.. na minha opinião. O planeamento da necessidade e ~es poss'.Candidalos que concorreram .~n~~:Çêon:~ . . dos os estores aOS vários níveis estão seguros' . A v. A fo.::. A configuraçãO organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da '''LIAÇA'O DOS RESULTADOS DA SELECÇÃO E RECRUTAMENTO GRÁFICO 2. ~"f-----. .Definição da politica salarial (salário base. é o processo que procura motivar as d d 'da de alguns empregados i pessoas e satisfazer as suas necessidades ind'lviduais. bem definidos. _ uando se referem ao volume e disponit Podem ser definidos. isto é planear acções de formação" definir carreiras e programas de n.. é o processo para descrever as activi· formula de cálculo a seguinte: dades a desempenhar por cada pessoa ou grupo de pessoas. Serem mensuráveis. 30 . ou seja o n. resultados do recrutamento pode ser vlsuallz PROCESSO DE GESTÃO DAS PESSOAS .Formação. Um objectivo organizacional é um resultado que se pretende atingir num determinado período de tempo. realizações. etc. O absentismo ou a dos não comparecem ao trabal~ PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO .Desenvolvimento das pessoas. sendo a ~ O índice de absentismo pode ser calcu a o em I PROCESSO DE COLOCAÇÃO DAS PESSOAS . pelo que deve estar ajustada à estratégia da empresa.94 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES o ESSENCIAL DAS ORGANIZAÇÕES . isto é.Avaliação do desempenho. Q de horas perdidas. Os objectivos organizacionais devem obedecer aos f . ' t o d a s as pessoas ra o absentismo. PROCESSO DE RECOMPENSA DAS PESSOAS .Candidatos que se apresentam 20 . isto inclui a gestão da disciplina. .. _ ~ . íNDICE DE ROTATIVIDADE n.. entrada de outros para os ~ubstltulr.Candidatos seleccionados 4 seguintes critérios: "" ... ~"f-------. ou seja quantitativos. Isto significa que to bilida~e estão ocupados por pessoas capazes' que os cargos sob a sua responsa . 1. qualidade de vida e manutenção das relações sociais.Comunicação.. d modo a que seja . desempenhá-loS adequadamente.--.

em termos Responsabilidades sociais . informação para que elas adquiram novos conhecimentos. 3.96 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES o ESSENCIAL DAS ORGANIZAÇÔES Cada cargo exige certas competências do seu ocupante para que seja bem decisões tomadas pelos gestores de topo no que diz respeito aos assuntos relacio desempenhado. O prazo de entrega é de 1 hora. o salário por fabrico. . .Redução do número de peças defeituosas. dedicação e esforço pessoal. nada quota de mercado. mas também para I dos a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes rr cada pessoa em função das actividades que ela desempenha. Os gestores estão envolvidos na gestão de pessoas. . Lucro .6. A divisão reflecte primeiro as resp habilidades.as empresas pretendem elevar os padrões de lucratividade através de . Produtividade . Os centros de carga são um conjunto de postos de trabalho que apresentam mesmas características técnicas e nos quais se efectuam uma ou mais operações Existem três tipos de remuneração: o salário por unidade de tempo.indicam que tipo de responsabilidades sociais a custos humanos.indicam o assumir determinado posicionamento -etc. desde que sejam devidamente remunerados. Exemplos: 1.Eficiência.Volume de trabalho. o método de trabalho e as relações com os restantes cargos. definir e descrever o principal da remuneração é criar um sistema de recompensas que seja equilibr. . programas que possam aumentar a percentagem do lucro. procurar reduzir e prevenir as doenças e acidentes relacionados com o traball Balanço entre objectivos de curto de médio e longo prazo. do produto. A avaliação do aprendam novas atitudes.Redução de custos.Aumento da produtividade. parte dos gestores.indicam o tipo de formação que cada colabora. ideias. entre outras as seguintes: . com os seus conhecimentos e e as equipas de produção ou de armazenagem. tais como: As principais variáveis e indicadores chave de avaliação do desempenho são. pelo que é necessário para cada cargo. interessadas em recompensar as pessoas desde que delas possam receber em troca contribuições para o atingimento dos seus objectivos. das metas e resulta. As competências variam conforme o cargo. As doenças profissionais e os acidentes desenvolver nos seus subordinados. Posicionamento do produto .indicam o tipo de atitudes que os gestores devem saúde física e mental das pessoas. Posicionamento no mercado . no sentido de tanto para a organização como para os colaboradores. A política salarial é o conjunto de tes quanto à capacidade e operações que executam. O objec de responsabilidade. tais como: .a empresa pretende atingir ou manter determi. A produção tem vindo nos últimos anos a merecer uma atenção crescente 4. as qualidades de uma pessoa e. trabalho provocam enormes prejuízos às pessoas e às organizações. produzir e ou produziram num determinado período de tempo. que tendem a utilizar a inovação e a tecnologia como uma a! competitiva. soluções. Isto envolve responsabili dor deve desenvolver. des legais e morais de modo a assegurar a cada pessoa um local de trabalho livre riscos desnecessários e de condições ambientais que possam provocar dano. Desenvolvimento de pessoas . A GESTÃO DA PRODUÇÃO 2. conteúdo. O processo de desenvolvimento de pessoas nas organizações está intimame A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de relacionado com a educação. conceitos e que modifiquem os s' desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor. nível hierárquico e área dos com as remunerações e benefícios concedidos aos colaboradores. As organizações estão sabilidades operacionais definidas para gerir os fluxos físicos e a produção. sobretudo.indica como é que os vários segmentos da organização devem . O gestor de produção apoia-se nas unidades operacionais que cor Ninguém trabalha de graça.Grau de satisfação dos clientes. . reunindo cada centro de carga um conjunto de meios de produção semelh resultados e o salário por tarefas e ou actividades.Tempo de supervisão. Algumas variáveis chave pod. de . Os colaboradores da organização estão dispostos a tuem a base da organização industrial da fábrica. principalmente os centros de ca investir com trabalho. em termos de liderança e ou de inovação. A pontualidade de 98% dos colaboradores. Os clientes esperam menos de 1 minuto para serem atendidos.êm servir como elemento de avaliação do result. As rejeições na produção são de 2%. do processo de formação. pelo que as organizações têm vind( organização pretende assumir para com a sociedade. Atitudes e comportamentos . satisfazer os requisitos tecnológicos. a excelência e hábitos e comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem.Melhoria da qualidade.Economia de tempo. a sua contribuição para o negócio da organização. 9. organizacionais e sociais. sociais e financeiros.

Postos manuais equipados com ferramentas ou equipamentos mais ou menos operação: sofisticados. Estes dependem do processo de fabrico. gerando naturalmente stocks intermédios. para cada uma. isto' é: indica que cada hora de funcionamento da máquina. Para cada modo a assegurar que a carga global está de acordo com a quantidade de produtc operação. A análise dos fluxos permite que o ge! gestão da produção. contribuição e Outra responsabilidade importante do gestor da produção é a gestão dos flu beneficio). Além da sequência e da descrição das operações a efectuar. isto é o ten necessário para fabricar cada peça. para determinação do custo. cada gama di almente e vigiados por operadores. incidentes aleatórios. gama identifica também a equipa responsável pela operação e permite conhecer o O planeamento permite obter o oálculo das horas alocadas em mão de o local de entrega dos componentes que saem do armazém. o que significa que todas as fabricar e que esta é compatível com a capacidade disponível. O TEMPO MÉDIO DE OPERAÇÃO para cada máquina e ou operador. mas sem poder funcionar na ausência do operador.O tempo de espera. nomeadamente a vigilân. ou seja o tempo médio despendido pela peça no cer máquina para a sua reparação exige também um tempo de preparação de mão de de carga. A capacidade de produção constitui uma condição indispensável e prévia para a também do modelo de gestão da produção. a gama de fabrico descreve o modo de operação cer que máquinas com a mesma tecnologia tenham performances diferentes. .robots.98 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES o ESSENCIAL DAS ORGANIZAÇÔES . disponível. Máquinas automáticas. Um centro de carga pode ser considerado manual se predominar o trabalho manual ou "máquina" se requer pouca intervenção humana. com os clientes. A Gestão de custos. deve ser definido par ciar-se-Ihe o tempo operacional de mão de obra. chamada hora de operação. . máquina de fabrico). A soma dos tempos de operação e de preparação representa o tempo total fabrico durante o qual o produto adquire o valor acrescentado. indicar à oficina que executa as operações os diferentes tempos atribuídos a cc . obra. isto é utiliza-se um rácio médio que máquina e para o operador. médio de instalação das ferramentas na máquina e da sua afinação. determinar os modos de operação a pôr em prática para Um processo de fabrico que inclui uma série de operações em máquinas c fabricar um produto de acordo com as suas especificações e ao menor custo. oficina consumidora. a seleccionar. sendo os componentes transferidos (cedidos) processo de fabrico de cada produto e as soluções de substítuição em caso de uma linha para a outra. A mento dos recursos produtivos tem que adequar a carga à capacidade. aos produtos estão no centro do sistema de informação e representam um volume em vias de fabrico e stocks). pelo que o plan máquinas desse posto são capazes de executar essa operação no tempo previsto. enumera as operações a efectuar e. considerável de dados a recolher. O aoompanhamento da produção permite gerir a capacid. Também pode acOt ção e a sequência de incorporação. determina os centros de carga a utilizar. que assegura o fabrico do componente ou a sua incorporação no produto. . existe um tempo operacional mão de obra e que cada hora de imobilização da .O tempo pré~operatório também utilizado para registo. O TEMPO MÉDIO DE PREPARAÇÃO. o (número de peças x tempo unitário) e das máquinas (número de peças x ter. cadências (velocidade) diferentes introduz uma descontinuidade no fluxo e I A nomenclatura do produto indica o(s) componente(s) a incorporar na composi~ responsabilidades. As informações associadas tenha melhor controlo sobre o processo produtivo e as suas características (prodl. A Gestão da capacidade. alimentados ou não manu. . corresponde ao ten aprovisionamento. O tempo de preparação tamb_ém chamado de afinação. isto é o tempo médio unitário dedicado à pre cia e a afinação das máquinas (preparação e instalação das ferramentas) e ainda o ração do centro de carga antes de começar o fabrico. . bem como as quantidades a produzir de acordo com o prazo acord. a tratar e a analisar que devem ser A produção de um produto acabado concretiza~se através da montag organizados racionalmente para servir múltiplas áreas de responsabilidade. . . . Os centros de responsabilidade podem ser agrupados em dois tipos: os centros de responsabilidade com e sem objectivo de resultados (margem. A actividade e a capacidade são expressas em horas de máquina. A gama Uma outra responsabilidade do gestor da produção é a gestão da capacidade. O tempo de transito entre operações que corresponde ao tempo de esp A informação que caracteriza um centro de carga pode ser agrupada em três antes de uma peça ser transportada para outra máquina para ser submetid categOrias: operação seguinte. o tempo necessário. gestão financeira e contabilística.O tempo pós~operação utilizado para o registo. devendo assa. sucessiva dos componentes comprados a fornecedores e ou de componer Gerir a produção significa. à espera de constituir um lote mínimo para iniciar o fabrico. do layoui da fábric. físicos da fábrica. em termos de planificação.. local de acabamento do produto e por conseguinte a entrada em stock. sem i-automáticas. A Identificação do posto. em primeiro lugar descrever as diferentes fases do fabricados noutra linha de produção.

O trabalho de planificação constitui uma primeira etapa (CAM). Criar segurança contra atrasos nas entregas por parte dos fornecedores. matérias primas e de pessoal para assegurar o fabrico das ordens de execução. é decisiva na análise por estar fortemen Com o planeamento e a programação da produção pretende-se: determinar ligada à automatização dos proce~sos operativos. de esfon ao planificado e tomar medidas correctivas dos desvios. tais como o Manufacturing Resources Pfanning (MF opermanente avanço da automatização da produção tem conduzido a sistemas II). realizando-se num horizonte O planeamento do aprovisionamento permite assegurar que os componentes temporal mais amplo e perspectivando planos cuja informação é tratada de uma as matérias primas estejam disponíveis e que sejam encaminhados para o seu loe forma condensada. Aumentar a segurança perante eventuais rupturas de stock. comercializados. programar a sequência serviços face às necessidades dos clientes e que assenta no seguinte princípi das tarefas. Beneficiar de eventuais descontos de quantidade. Por outro lado. no que concerne à funçi mente à introdução de mudanças se proceda à simulação de situações alternativas. contribuem para melhorar a eficácia d. das novas tecnologias produtivas e ainda com a adopção das novas tecnologias ( .You (JFY). o Just-/n. . A flexibilidade produtiva é tanto me . a gestão da produção numa programação ao mais tarde dos lotes necessários e suficientes ao fabrÍCl consiste em acompanhar permanentemente o estado de avanço da produção em O MRP. A produção tem que assegurar que os produtos estejam disponíveis para sere . as variações nos prazos de entrega. processos. Este filosofia é geral e diz respeito a todas as sub-áreas t arbitrem os eventuais conflitos. e ainda. . no momento necessário e I fabrico. fabrico de produtos defeituosos. o consumo pode ser feito I sistema produtivo. as urgências. de acordo com . Manter independência entre operações. pouco valorizados na óptica da produção. O MRP Vários autores têm desenvolvido modelos analiticos e modelos descritivos aplicados tem plena justificação quando um produto se decompõe em numerosos componentE à simulação da programação da produção. É antes de tudo um problema de atitude. A produção tem vindo a sofrer grandes alterações com a introduçi .Time (JIT) e ainda o novo conceito do Just-For. O planeamento situa-se numa perspectiva veis em cada posto de trabalho. Este modelo através do cálculo das necessidades transforma o plano de produçi Além da responsabilidade da planificação de fabrico. etc. Controlar os fluxos consiste em conhecer permanentemente o estado de avanço O JIT é um conceito que se pode resumir muito facilmente: comprar ou produ: de fabrico. diversos incidentes aleatórios que possam ocorrer. informação e de comunicação. quanto produzir com base nas encomendas dos clientes e ou na previsão da procura. avarias. lançar as ordens de fabrico. o tempo de preparação. previa- conjunto de funções financeiras e de vendas. de utilização. Minimizar os stocks. planear e balancear cargas e capacidades maximizando a eficiência na qualidade é a capacidade de produzir bem à primeira vez. alguns sistemas de produção. mais abrangente do que a programação da produção. contínuo de melhoria e constitui um factor de competitividade decisivo. o tempo de movimentação entre primeira e ou na ultima operação ou numa operação intermédia. Tirar vantagens da quantidade económica a comprar. necessária quanto maiores forem as mudanças imprevisíveis. compras de matérias primas e serviços de apoio. tais como avarias. assim como a localização geográfica dos stocks e produtos em vias de só a quantidade necessária para satisfazer a procura.fOO SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES o ESSENCIAL OAS ORGANIZAÇÕES f( o planeamento e a programação da produção constituem em coníunto uma área data em que os componentes e as matérias primas e o pessoal devem estar dispor que está relacionada com a optimização. também têm vindo a ser adoptad. As gamas indicam qual a operação e onde os componentes si O problema fundamental da programação é gerir o tempo de espera à entrada no utilizados. A programação da produção está interrelacionada com a gestão dos materiais e O prazo de entrega é a capacidade de responder em tempo útil com um produ entre ambas pode gerar-se um processo que permite: e ou serviço às necessidades dos clientes. gerando maior flexibilidade. normalmen estrangulamento (ligado à capacidade). avaliar o desempenho face necessidades dos clientes. Oualquer mudança no interior do O MRP II é um modelo que decorre do MRP I e que envolve adicionalmente u sistema de fabrico envolve milhares de contos o que tem conduzido a que. utilização dos equipamentos. o Computer Aided Design (CAD). façam a gestão das prioridades. Modernamente a qualidade é·'entendida como a conformidade dos produtos e ( planear a necessidade de materiais (quantidade e tempo). de fabrico cada vez mais complexos e sofisticados. O planeamento permite conhecer as necessidades em componentes. o tempo de sequenciamento (melhor encaminhamento) e o tempo de A consideração dos encargos financeiros e dos custos de capital. e reajam aos produção: fabrico. o Total Quality Control (TOC) e mesmo o Kanban são técnicas que postas e que deve acompanhar permanentemente o controlo dos fluxos físicos e o consumo prática separadamente ou em conjunto. processos produtivos. de componentes. nomeadamente . o Computer Aided Manufacturh relação ao programa previsto. De acordo com o processo de fabrico. assim como a . as variações no volun da produção ou nas variações no mix de produtos. de modo a identificar as responsabilidades e permitir que os responsáveis qualidade desejada. produção a possibilidade de ajustamentos de capacidade em closed-Ioop.

consequente diminuição de trabalhos em curso e de existências. não os seus efeitos. . c aperfeiçoamento da gestão da produção apoiado em três princípios fundamentais: reduz o tempo de preparação. tradução portuguesas de Controlo de Gestão nas empre industriais. compras JIT. J. FIGURA 2. uma actividade que não dá valor acrescentado útil a um produto gera custos ( não qualidade) I constituem um desperdício.De 20 a 60 % de redução dos custos de qualidade contra os incidentes Entende-se por desperdício todo o consumo inútil de materiais e tempo. Muitas vezes.102 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES o ESSENCIAL DAS ORGANIZAÇÕES A filoso1ia J1T põe em prática um processo progressivo e permanente de o JIT tenta controlar e reduzir o tempo total do ciclo.Até 95 % de redução dos prazos de fabrico . J. 1993.De 10 a 20 % de aumento da produtividade (reduzir os prazos) I I 1 dlsponlvel . que vai originar redução da dimensão do lote cc _ Eliminação sistemática de todo o tipo de desperdício. sincronização das operaç _ A identificação e supressão dos problemas. . tradução portuguesas de Controlo de Gestão nas empresas industriais. adie de vendas + melhor nível de serviço nando novos equipamentos e instalações. sem que o conjunto ter sido optimizado. e R. 1993. e R.9. às já existentes. As~ ( i Ajustar-se à procura aleatórios (avarias. redução do tempo de preparação e arranque. lidei edições técnkas. J. O crescimento da fábrica realizou-se muitas vezes. combatendo as causas e arrastamento de operações. A satisfação da procura. o que. (1) LAVERTY. Zero defeitos I Zero set-up yI Lutar contra Ii os desperdícios I I I Zero prazos Zero Vagas I I Reduzir o tempo de mudança Reduzir os stocks Zero avarias de ferramentas Fonle' Adaptação de LAVERTY. seguindo percu. e R. E R. uniforme. JUST-IN-TIME FIGURA 2. Para reduzir o ciclo. o crescimento progressivo da fabri + Reduzir as perdas no volume II induziu a transferência de grandes volumes de peças. DEMEESTERE. Fonte: Adaptação de LAVERTY. lidei edições técnicas. empenhamento e qualidade. Demeestêre 1 (1993) mostram a capacidade de obter !uc apreciáveis com a aplicação do JIT: l-Ü: Manter alguma I i Reduzir os produto \ .Até 50 % de redução do espaço utilizado II . faltas.Atê 75 % ou mais de redução do tempo de mudança de ferramentas ~t ~utar . DEMEESTERE. Os sete elementos que caracterizam o JIT são: c.rsos longo por vezes complicados. os tempos mortos I I as operações J dos lotes I i Laverty. tradução portuguesas de \ Reduzir Sincronizar Reduzir o tamanho I 1 I Controlo de Gestão naS empresas industriais. 1993. J. DEMEESTI:RE. ELIMINAÇÃO DE DESPERDíCIOS ( Reduzir os cuSlos )fo:l------.Atê 95 % de redução dos stocks Optimizar os fluxos capacidade invendáveis . lidei edições técnicas.8. conduz B menor tempo total do ciclo.

que o responsável pelo controlo de gestão deve ser um homem do terrenc conhecimento prático das unidades de negócio e ou actividades da empresa FIGURA 2. da organização. fluxos. uma vez que alguns gestores ção. Através da qualidade. ligado às vendas perdidas. O CONTROLO DE GESTÃO • Favorece o aumento da complexibilidade • Integra variáveis operacionais do orçamento e estratégicas omeio envolvente concorrencial obriga as empresas a reforçar a sua capacidade • Trabalha com estruturas analíticas fixas • Simplifica o sistema de controlo de gE competitiva.: Variàveis i i Acção • Medida dos resultados da acção . natureza dos desvios. Não se de gestão pode dissociar o longo do curto prazo. • Privilegia a análise do passado • Privilegia a informação para a tomada • Pede justificação para os desvios de decisão • Utiliza apenas a linguagem contabilística • Sugere ajuda à melhoria da performar 9. na década de sessenta. no fabrico. do outsou/ dos constrangimentos orçamentais. . ou seja em cumprir os objectivos. atacando as suas causas em vez de considerá-Ias como um parâmetro tar o controlo de gestão. outros com a sua áre que leva ao aumento do volume de stocks. exerceram durante duas dezer anos uma espécie de monarquia absoluta.104 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES D ESSENCIAL DAS ORGANIZAÇÕES A existêncía de defeitos de qualidade.7. ~ • Correcção de desvios L. trata-se de suprimir responsabilidade. pelo que é necessário implE os rejeitados. Mas no decorrer dos anos 80 esse incontestado e incontestável chegou ao fim com o aparecimento dos comput.) objectivo pretendido é gerir o mais racionalmente possível a evolução a longo prazo. implica perdas de matérias É necessário verificar que nem sempre se verifica uma perfeita integ primas e valor acrescentado. A estratégia. Muitas vezes. o preocupados com a evolução do meio envolvente. prazos de entrega curtos. necessidade cada vez maior. como um instrumento de apoio à avaliação da perforn normal da gestão da produção. CONTROLO DE GESTÃO perca dos clientes. • Propõe novas variáveis e indicadores assegurando a integração das diferentes funções e actividades da empresa. as decisões não podem ser guiadas pela ideia de lucro a curto prazo e (centro de custos. entre as diferentes áreas de responsabilidade. A importância de conseguir este ajustamento torna-se cada vez mais um imperativo. acumulação de stocks. Produzir cada vez mais ou mais cedo ocasiona a .Integrar o controlo de gestão e a gestão operacional.Privilegiar a solidariedade entre funções. e indicadores chave i pessoais. eram uns reis consaç eS~rra_t_é_9i_c_a~_ _ _-'i 2 e oportunidades e ameaças pelo facto de serem uns grandes especialistas dos computadores das emç de decisão Solidamente sentados no trono da tecnologia. com . A GESTÃO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO • Planos de acção (planos orçamento) • Informação para a tomada Os Directores de Informática. fabricam-se quantidades superiores à procura. de performance J então sucessivamente as angústias da micro-informática selvagem. sendo por isso o primeiro grande obstáculo das suas carreiras. o que. Fabricar pouco ou tarde ocasiona perda de vendas. para garantir que não há falhas na produ.) (processos. O elc. Para se manterem competitivas as empresas devem ser capazes de fornecer Assim o controlo de gestão deve contemplar três objectivos importantes produtos personalizados Uust-for-you). com todos os desperdícios que isto implica. pode ocasionar a QUADRO 2.10. • Adopta uma aproximação global devem contribuir para reforçar a posição competitiva da empresa a longo prazo.8. alterações cada vez mais numerosas.3. como medida de precaução. pelo aumento da oferta e pelas crescentes exigências dos Tradicional Novo clientes. 9. O ajustamento da produção à procura torna-se uma . as acções de curto prazo devem ser inseridas no âmbito da estratégia e os instrumentos da gestão de curto prazo devem contribuir É completamente ilusório pensar que se pode controlar a gestão de uma ur para o processo de introdução de novas visões estratégicas. as acções de negócio ou de uma actividade sem um bom conhecimento das característic tomadas e as variáveis e indicadores chave de desempenho devem ser comparados mesma e sem uma boa compreensão das preocupações dos seus responsávei~ constantemente.Aproximar o controlo de gestão e a estratégia. Controlo de Gestão apenas um homem de números. etc.

O seu critério de excelência era que o computador (hardw. Assiste-se a: pelo que a grande preocupação dos responsáveis pela informática era o planeamento ao crescente e frequente desenvolvimento das descontinuidades. R. responsáveis pela Informática. da IBM em particular que reinava na quase totalidade das gra tecnologias de informação. John Wiley..) reforçou a sua competência técnica. O sistema de informação ínformatízado não integra automaticamente a período formidável! Os Directores de Informática podiam apoiar-se inteiramente informação. de evolução do meio envolvente. inovação tecnológica. a participa. da qual eles eram apenas os ÚI Warehouse. porque a coerência do sistema de inform Este equilíbrio é difícil de realizar. Groupware. pelo que a Os gestores descobrem que a configuração interna das empresas (suas ca vertente analítica foi denominada por "formulação estratégica" e o processo pelo dades) tinha de ser transformada na sequência de uma mudança na estratég qual os gestores formulavam a estratégia foi chamado "Planeamento Estratégico" processo de determinação das capacidades e necessidades com vista a supor (12965)1. no começo dos anos 80. pois estão constantemente a ser postos em causa. seguida é a evolução dos computadores. Fc ficativas. o seu trabalho reduzia-se a comprar tecnologia (hardware e a estratégia. sem contudo obterem vantagens competitivas signi. mais tarde 370. por um lado. Foi a época de glória dos computadores IBM 360. Clíent-Server. depois as estações de trabalho de meados dos anos 70 e por fim os compu' negócio para a empresa. IGOR. 1979. Na época. veio provocar mudanças significativas na função a desempenhar pelos nasse sem avarias. Enfim. Directores de Informática (DI) capital. Directores de Organização e Informática (DOI) técnicos. o aos utilizadores [ibert~rem-se da tutela dos grandes computadores (mainframes acompanhamento da evolução tecnológica. os custos de manutenção da tecnologia (hardware e software) são cada grandes construtores para prever a evolução das infra-estruturas tecnológicc: vez mais elevados. Corporate Strategy.106 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES o ESSENCIAL DAS ORGANIZAÇÕES A evolução tecnológica (redes. Jeva~os a aproveitar a mudança tecnológica para assegurar a software) com total desconsideração pelo seu impacto na empresa (processos e/ou implementação. fizeram sair pouco a pouco os Directores de Informática do seu papel de técl depois a organizadora. da escassez dos recursos e da aceleração hei-los estrategos. Os Directores de Informática estavam próximo Os gestores das empresas têm hoje a sensação de gastar cada vez mais com as fornecedores. internacionalização dos negócios. São três grandes rupturas tecnológicas A evolução da função efectuou-se por fases sucessivas. Os Directores de Informática tiverarr pela informática têm dificuldade em encontrar o equilíbrio entre estas quatro fases. From Stralegic Pfanning to Strategic Manag€ Empresariar. adquirem imporU PRIMEIRA FASE . Mas conhecedores. cada vez mais pequenos e a sua utiliz o trabalho em equipa com os utilizadores na rentabilização da empresa. se ocupar também da organização. informatizado da empresa foi posto em causa pela chegada das novas tecnologia quer pela evolução da tecnologia. O fim da era tecnológica"começou com o 12 grande downsizing da históri Exige-se assim. e HAYES. o conhecimento e experiência do negócio. 1977. sistemas abertos. Este não englobava nenhum dos aspectos relacionados com a informática. As preocupações empresariais com a expansão multinacioné avanços tecnológicos e as mudanças estruturais da economia. L. bem como a procura activa de oportunidades de 60. . P.1 (1979). Os responsáveis puros. primeiro a técnica. quando a Digital lançou o PDP8. que os ajudasse a decidir e a desenvolver o negócio em anos futuros.. res pessoais. Quando a incerteza técnica é grande os responsáveis pela informática tornam-se SEGUNDA FASE . Tradução brasileira: Estratégia (I) ANSOFF H. empresas. por outro. 1965. surpresas e raí do desenvolvimento dos sub-sistemas de informação a informatizar. particularmente na sua vertente sócio-políti O protótipo dos Directores de Informática dos anos 60 e 70 é o de técnicos tecnológica. etc. Logo que a coerência do sistema de informação é ameaçada eles têm que ser organizadores. aos responsáveis pela Informática. hoje a estratégica e a futura a de gestão. quer pela evolução do negócio da empresa. a gestão do informática em 1968. New York. quando a Informação e as intra-estruturas tecnológicas de Nos anos setenta a concorrência torna-se mais intensa. recursos humanos). DECLEACK. McGraw-Hill. Os problemas de produção e de distribuição tornam-se ma e mais complexos. pelo que as relações das empresas com o governo e com a socie Os gestores nos anos 60 começaram a sentir necessidade de uma ferramenta emergem como uma questão de vida e morte. concepção por objectos. Ele permitia aos técnic sistema de informação e das infra-estruturas tecnológicas de suporte e. a qualidade da informação não satisfaz os gestores e não tecnologia estava assegurada pelo construtor e o seu prestígio era consideré rentabiliza os investimentos feitos em tecnologia.IGOA. software) não tivesse "panes'. nova estratégia começou a chamar-se "Capability Planing. Data função consistia em comprar tecnologia. R. Mas as resistências com que se debatem os gestores para implemc puros. visto que a única questão relevante era a tecnologia. McGraw-Hill. a necessidade de obter mais e melhor informação interna e juntar a esta a informa- O seu objectivo era fazer com que o computador (hardware e software) tu ção externa. A sua (1) ANSOFF H. em consequênci suporte são recursos que podem fazer a diferença e criar oportunidades de negócio. o mais descentralizada possível: os computadores departamentais do fim dos ção na definição da estratégia. O trabalho tornou-se mais complexo.

é preciso separadamente a contabilidade. podiam ter acesso às ferramentas informáticas.SELECÇÃO DOS DADOS . o Data Warehouse.no computador ou em ficheiros manua Pânico geral nos estados maiores: as empresas concentram-se nos aspectos . Concepts for Managemenrs. Nesta definição resulta clara a gestão (estratégia empresarial).proporcionar o uso da informação na dores e actores de corpo inteiro. Data Ware Groupware e sistemas abertos. etc. para as empresas.. MANIPULAÇÃO DE DADO? .factos. empresa. na com~ não queriam compreender a tecnologia. pelo que uma . É a crise entre os Directores de Organização e Informá~ tica e os gestores de topo. Posicionar a empresa através da estratégia e do planeamento dos recur mudança se operou nos últimos 5 a 6 anos. sem passarem por eles. Quatro soluções são então viáveis: 1 í! consiste em fazer Pelo que entender a importância do sistema de informação é um imperat rolar as cabeças. O papel de estratego dos Directores do Sistema de Informação aparece nc tica tiveram em poucos anos. Respostas estratégicas em tempo real através de um sistema de ~ orçamento e a não integração automática da informação. da parte informatizada do sistema de informação da mais conveniente. a necessidade de se tornarem organizadores.agregação e interpretação. na medida em que tiveram de compreender e acompanhar a transforma! (l) HENRY C. Estas tecnologias introdu~iram tamt Segundo Lucas\1987) "Sistema de Informação é um conjunto organizado de complexidade. principais: compensar a disparidade do computador central (ma. a arquitectura Client~Server. 108 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES o ESSENCIAL DAS ORGANIZAÇÕES A componente mais controversa e mais inquietante do trabalho dos Directores de mterdependência entre o sistema de informação e o sistema de comando.::-" análise segundo a perspectiva pretendida. compras de hardware e de software e vigiar os utilizadores que se tornaram compra~ . McGraw Hill. pelo que a reorganização dos fluxos de informação impõe~se. Assim um sistema de informa escapava~Jhes e os utilizadores começaram a desenvolver sistemas informáticos constituído pelos seguintes elementos: Ad-hoc. Directores do Sistema de Informação (OS I) As tecnologias desta integração chamam-se Client-Server. a produção. Information Systems. visto que a dade das empresas. enq Informática. LUCAS. apareceu no início dos componentes do modelo cibernético de organização. APRESENTAÇÃO DA INFORMAÇÃO .seleccionar os dados segundo critérios apropria financeiros. de Informação põem enfim a questão: como compatibilizar todas as tecnc existentes e integrar automaticamente a informação interna e externa da empre TERCEIRA FASE . para apoio à tomada de decisão bem como. Gestão sistemática das resistências durante a implementação da estratf necessidades da empresa. quer dizer num ano. para uma de trazer de e acessibilidade.nframes). ARMAZENAMENTO DE DADOS . exactidão. Outra dificuldade no início dos anos 90: os Directores de Organização e Informá. visto que os utilizadores . senão em alguns meses. a segunda é fazer explodir a informática interna. As necessidades de informação das organizações perderam a importância Face à internacionalização e globalização dos mercados é imperativo q primordial no inicio dos anos 90 com a chegada de novas soluções tecnológicas e gestores tenham uma visão sistemática para a gestão estratégica da mudança i organizacionais. . às empresas. os DirE do Sistema de Informação encontraram de novo um fôlego na componente tE gica.. o peso do seu . Com três missões . elemento de su tecnologias (ignorância e indiferença perante os utilizadores). ANÁUSE DOS DADOS. tais como o downsizing. o Groupware. . do papel q volta todos os utilizadores.. Hoje é preciso avançar depressa. a terceira é mundo dos negócios.s chegar a uma solução performante rapidamente. midleware. os stocks. os Directores do Si trabalhar em equipa. de decisão e ao controlo das organizações". o exige. Após terem inform. Face a esta profusão de tecnologias. etc. tem na organização e nas pessoas. a quarta é entrar na era das de informação (SI) suportado pelas tecnologias da informação e de comunicaç~ facilidades da gestão. A lentidão da Informática. etc. tornaram~se incomportáveis expedito e pragmático. Está-se num processo iterativo. 3~ed. controlar as . A perda de poder elementares se organizam é condicionada pela tecnologia de processament! dos Directores de Informática era real: a compra de computadores pessoais dados e pela informação que se pretende dispor. É assim que os Directores de Informática se tornaram organizadores. Mas ela era realmente sentida no plano psicológico. Resultado o sistema de informação informatizado não responde às . figuras ou rumores. quando executados. RECOLHA DE DADOS . a Concepção consiste em: Orientada por Objectos. 1987. produzem informação para apoio à tomada os seus conhecimentos técnicos (telecomunicações. em tecnologias de informação e de comunicaçã( Editions. oportunidade. Inlernalional tecnologia do computador. É necessário que os Directores do Sistema de Informação aUrT procedimentos. que passar sem transição de dos anos 90 logo que os Administradores tomam consciência da importân\ uma situação de demissão das suas responsabilidades em gerir e controlar as informação em termos de pertinência. Nos anos sessenta os Administradores diante daqueles tecnologias de informação e de comunicação podem desempenhar. Para interna e externa e adquirir vantagens competitivas. A forma como os procedim anos 80 com a chegada dos computadores pessoais. segurança . Esse entendimento terá de passar pelo impacto que o si transformar a informática numa empresa de serviços. que.. Decidem servir~se das tecnologias para integrar a infon competitividade entre as empresas.

. : { GSI Assim. da tecnologia que a armazena.110 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES o ESSENCIAL DAS ORGANIZAÇÕES QUADRO 2.2. DI A gestão da informação é uma actividade legítima e necessária. de Informação no futuro da empresa • Determinam as prioridades nos projectos Respondem às necessidades pontuais QUARTA FASE .. ela envolve uma clara visão GRÁFICO 2... de custos ou por actos de fé no Sistema de Informação de acordo Terão ainda de estudar permanentemente a maneira como a empresa pode com a estratégia da empresa melhorar a qualidade dos serviços e a eficácia interna.. bem como o seu responsável pela informática está cada vez menos claramente definido.O Gestor do Sistema de Informação (GSI) de informação de acordo com o Sistema de informação O uso da informação como um recurso estratégico e o estabelecimento de processos e estruturas que darão suporte a esse enfoque não é uma actividade que se preste a uma abordagem mecânica ou esquemática. elaborar uma definição colectiva dos objectivos e dos meios para os atingir.4. O contrário disto passa obrigatoriamente DOI Organizador I-----=~/ pela definição e implementação do sistema de informação da empresa. Para assegurar a performance da empresa devem LEADERS DO SECTOR I INDUSTRIA OUTRAS EMPRESAS DO SECTOR IINDUSTRII assegurar: o desenvolvimento do negócio e a gestão da informação.{' Para as empresas leaders. em conjunto.. de acordo com a estratégia.. tendência forte emerge: as competências puramente técnicas estão cada vez relegadas para último plano." ' . manipula e distribui. A utilização desta como um recurso estratégico é uma actividade que envolve uma clara visão dos aspectos e atitudes À medida que as tecnologias se tornam cada vez mais complexas o pen humanas que envolvem a informação interna e do meio envolvente.. Esse não PELO SISTEMA DE INFORMAÇÃO é o tipo de conhecimento que possa ser facilmente adquirido através da leitura ou da discussão. Têm de manter na vanguarda a qualidade da informação da empresa. de modo a criar uma visão compartilhada da informação. a definição e implementação eficaz e performante do sistema de informação e das infra-estruturas de suporte.. investir massivamente em tecnologia sem discriminação não é mais a solução das organizações. não é mais considerado somente como um problema de tecnologia. visto que alguns inquéritos têm mostrado que não há uma ligação directa entre os investimentos em tecnologia e a performance das empresas. uma mentalidade que estimule a cooperação e grande capacidade de negociação. Os seus critérios de excelência não são mais os MIPS. Devem utilizar umas vezes o desenvolvimento interno do software e outras a tecnologia disponível (packages).{ pessoas com diferentes interesses conseguem. A PERCEPÇÃO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO Os Directores do Sistema de Informação dos anos 90 na sua função de estrate M E A POSiÇÃO CONCORRENCIAL gos utllizam o saber fazer dos técnicos para atingir os objectivos da empresa que excedem a tecnologia. de forma a reduzir a incerteza e fazer a • Não têm consciência do impacto • Têm consciência do impacto dos Sistemas diferença perante os competidores. EVOLUÇÃO DA FUNÇÃO DOS RESPONSÁVEIS dos aspectos e atitudes humanas que circundam 'a informação e o seu uso. mas advém da experiência acumulada através do trabalho com a informa- ção nas organizações. Mas uso em tempo oportuno para a tomada de decisão... t Gestor I . 1960 1970 1980 1990 2000 O gestor do sistema de informação precisa ainda de compreender o valor da pc's Objectos e Client-server Tecnologia: Mainframes própria informação. pondo a tecnologia ao seu • Exploram activamente os investimentos • São reactivos e subsistem aos no Sistema de Informação constrangimentos da tecnologia serviço. Terão de ser perspicazes e pragmáticos na escolha • Têm uma política de investimentos • Justificam os investimentos pela reduçã das soluções tecnológicas e rápidos na sua implementação. globalizar a sua função e • Exploram as tecnologias de informação Não exploram as tecnologias estarem atentos às oportunidades estratégicas. quer através da utilização das tecno- para melhorar a gestão de informação para melhorar a gestão logias quer através de mais e melhor informação sobre o meio envolvente. através da qual Técnico f----'. Exige-se uma liderança forte.. OSI Estratego I---------"".. sem esquecer a qualidade da informação interna. mas a rentabilidade global da empresa.

mas é o responsável por tudo quanto se faz e não faz " Competências • Conhece o negócio da empresa \ • Define e implementa Sistemas de Informaç'~o • Usa a tecnolog'la como um recurso estratégico • Usa a Informação para ganhar vantagens competitivas • Acrescenta valor à cadeia de valor da empresa Valores partilhados • Tem uma atitude empresarial. PERFIL DO GESTOR DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO DESCRiÇÃO PERFIL Estratégia · Expert em Gestão Es!ratég'lca · Procura activamente oportunidades de negócio • Expert em tecnologias de Informação e de Comunicação • Apresenta resultados CAPíTULO Estrutura · Membro da Administração da empresa · Gestor do Sistema de Informação Sistemas • Sistema de Informação descentralizado. na procura de oportunidades • Identifica as medidas oportunas para as vantagens estratégicas .112 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES QUADRO 2.5. mas com controle e coordenação central • Integração automática da informação interna com a externa para aumentar as vantagens competitivas SISTEMA Pessoal • Equipas multídiscíplinares • Sabe delegar DE INFORMAÇÃI · Não é mais o tradutor das necessidades dos utilizadores EMPRESARIAl Estilo · Inovação e qualidade • Comunicador por excelência • Saber escutar · Não decide sozinho.

O consumidor ocupa agora o centro mundo económico e assim nasce o marketing. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS I SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA A GESTÃO DE MARKETING 1. J. vender tornou-se um imperativo incontornável. Es aperceberam-se de que o nível da actividade das empresas não dependia da oferta de produtos. a população e o rendimento per capita lamb. A PREDOMINÂNCIA DAS VENDAS: a segunda grande guerra provocou uma inver~ do modelo de gestão que os empresários tinham anteriormente. mudaram processos de comunicação e aperfeiçoaram as técnicas de inquérito e sondagens. DESCRIÇÃO GERAL 1 Segundo J. pequenas empresas com clientes regionais viram subitame: o circulo dos seus clientes extravasar as fronteiras nacionais. J. capazes de escoa produção em massa passou então a ser a grande preocupação dos gesto que para tal fizeram adaptações nos circuitos de distribuição. 1977. PUF. ou seja passou-se dum mercado de produ res para um mercado de vendedores. A ERA DO MARKETING: depois da segunda grande guerra entrou-se num períc de grande turbulência. Peeters (1977) distinguem~se habitualmente t fases delimitadas pela importância específica dada a cada uma das funções gestão: A PREDOMINÃNcrA DA PRODÚÇÃO: a principal actividade dos gestores consistia tentar melhorar as tarefas da produção. n que a procura de bens e ou de serviços expressa pelos diferentes agen "\ económicos desempenhava um papel essencial. mas baseia· antes na observação constante das necessidades dos possíveis cliente O seguinte esquema í1ustra o que se acaba de dizer: (1) J. Pretendia-se produzir uma maior quantidade no mesmo interv de tempo para baixar o custo. como pensavam os economistas do século XIX. Os mercados alargaram-se. ou seja. Lambin e R. A constituição de empresas comerciais eficazes. LAMsrN e R.1. La Gesrton Marketing des enlreprises. cresceram. aperfeiçoaram-se os meios comunicação.Xplicítá-las política comercial já não se define em função da produção. . PEETERS. Estas transformações levaram à necessidade de abordar os problerr comerciais de modo diferente. A função comercial deixa de estar fragmentada em vários serviços. de modo a aumentar a eficiência empresa. gestores comerciais começam a orientar-se a partir dos necessidades latI tes dos consumidores ainda não expressas e deverá mesmo e.

2. FLUXOS DE INFORMAÇÃO PARA A GESTÃO DE MARKET/NG Sistema de informação Distribuiçao Consumidor Preço H de Pedidos Sistema de infOímaçao Sistema de informação Equipa Pesquisa de Mercado de Contactos Publicidade de Vendas Meio envolvente Meio envolvente Meio envolvente Sistema de informação IL Sistema de informação de Comunicação [""".2. de Telemarkeling Pclítico-Iegal Ambiental Outros Sistema de Informação de Marketing Sistema de Informação Sistema de informação o primeiro rectângulo agrupa os diferentes meios que as empresas têm à sua da DistribUição de direct-mail disposição para orientar a actividade comercial (meio envolvente imediato) e as respectivas variáveis são controláveis o que não é possível às variáveis do segundo rectângulo. . repetitiva. etc. internas e é produzida regularmente. Inc. descritiva. promotion (promoção). precisa e deriva das fonl (1) E. MARKETlNG: INTEGRAÇÃO DAS FUNÇÕES COMERCIAIS As funções comerciais são agora congregadas sob uma mesma autoridade. Sistema de Informação Sistema de Informação da Logística via Intemel 1 Mac Carthy (1978) define o marketing-mix como a combinação dos quatro P's em inglês: Product(produto). J.al Approach. cuje premissas já não assentam sobre a preocupação única da técnica de produção. 6~ edição.1. altamente estruturada. 1978. Irwin. ou SE produzem informação de rotina. esperada e o objectivo informação é descrever os factos passados das actividades de marketing. PRODUTO I PREÇO PROMOÇÃO DISTRIBUiÇÃO Qualidade IPreço ! Publicidade Canais de distr'lbuição Características Descontos ! Promoção Prazo de entrega 1. CARTHY.1. D. . R.116 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS 11 FIGURA 3. Macro-económico Sócio-cultural ARQUITECTURA LÓGICA GLOBAL DO SISTEMA DE fNFORMAÇÃO Clientes Concorrentes FIGURA 3. inspira a estratégia. is é o marketing comanda a politica geral da empresa. mi Meio envolvente Meio envolvente Meio envolvente Tecnológico sobre as necessidades expressas e ou latentes dos consumidores. Homewood III.2. Basic Marketing: A Manager. Os sistemas de informação de marketing a nível operacional são similares a sistemas de informação operacionais das outras áreas de responsabilidade. que pertencem ao meio envolvente global. GESTÃO OPERACIONAL DE MARKETING Marca . Sistema de informação Sistema de Informação para a Gestão de Previsão de vendas QUADRO 3. MA(. Descrição Geral I etc. etc. Condições de venda ) Relações publícas Técnicas de venda Embalagem etc. Price (preço). As VARfÁVEIS DE ACÇÃO DO MARKETfNG E OS 4P's da Equipa de Vendas . P!ace (distribuição). IEquipa de vendas Merchandising 1.1. A inforrr ção produzida é detalhada.

de modo a que a O primeiro módulo (sub-sistema) do sistema de informação de qualquer organ informação esteja facilmente acessível.registar os dados dos clientes na Base de Dados. contacto (número de telefone. desde que esteja devidamente autorizada para tal. tais como. nome de clientes de mercado geográfica morada. Clientes actuais . os descontos.2.3.anular o registo do cliente da Base de Dados localização dos clientes nos ne ócios tornawse uma tarefa árdua.Clientes em declínio .<assim con preço. RELAÇÃO DE CLIENTES Gestores Gestores Gestores Descriçào de Topo Intermédios Operacionais Dados Relação • Por segmentação Por zona Por número. etc. Os dados a armazenar na Base de Dados de Clientes são os referentes características. o nome da empresa e ou da pessoa. Hoje é necessário possuir informação o mais completa possível sobre os clientes para fácil contacto • ARMAZENAMENTO DA INFORMAÇÃO (telefónico. etc. 118 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS 1. ao perfil e às condições de venda.2. as condições de venda. O tratamento a dar à informação recolhida é o de manter permanentemente Antes de aceitar o pedido. ção corresponde ao registo rotineiramente dos pedidos documentais dos cliel (encomendas) e ao processamento de todos os documentos relacionados corr • RECOLHA DA INFORMAÇÃO (DADOS DE INPUt) mesmos. por parte das pessoas que t bafham nas vendas. • PRINCIPAIS OUTPUTS Como principais outputs deste módulo ou subwsistema de informação apre~ tam-se os seguintes: Dados QUADRO 3. endereço da Internet. quando necessário. de modo a assegurar que as quantidades pedidas de cada pro( localização. morada. a morada.). As fontes de informação para a . • DESCRiÇÃO GERAL . o telefone. informa-o imediatamente de que só aceita o pedido com pagamento antecipadc . o valor do IVA e o total. sempre que o cliente tem crédito e se existe stock para o satisfazer. de modo a que seja jácil o acesso à ficha de qualquer cliente por qualc FIGURA 3. fax. Proporciona ainda a informação sobre a falta de stJ possíveis de recolha no momento. Como dados de entrada do módulo ou subwsistema (input) temos os dados O sistema de informação proporciona a informação necessária ao respons referentes aos clientes.registar na Base de dados as eventuais alterações. e-mail.. Sistema de Informação dos Pedidos Documentais de Client • OBJECTIVOS o principal objectivo deste módulo ou sub-sistema de informação é o de manter • DESCRiÇÃO GERAL actualizada a Base de Dados de Contactos com os Clientes. incluindo o limite de crédit • ARQUITECTURA LÓGICA 00 SISTEMA DE INFORMAÇÃO conceder.2. etc. Novos clientes . a pessoa responsável pela recepção deve verifica actualizada a Base de Dados de Clientes para um fácil acesso à mesma.) e outros dados vão ser entregues aos clientes. Contactar os clientes uitas vezes um consumidor de tempos e de frustrações como. etc. Se o cliente não tem crê" seja necessário alguém estabelecer o contacto com os clientes. Fichas dos clientes 1.2. Permite ainda uma resposta rápida • TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO clientes. quando estes questionam a empresa sobre a situação dos seus pedidos. a sua pela expedição. quando este não é suficiente para satisfazer os pedidos dos mesmos. endereço. FLUXOS DE INFORMAÇÃO DE CONTACTOS COM CLIENTES pessoa da organização. Sistema de Informação de Contactos Com Clientes A Base de Dados de clientes deverá ser actualizada do seguinte modo: . fax.3.

como dados de entrada do módulo ou sub-sistema (inputs) temo dados referentes aos pedidos dos clientes ou notas de encomenda.4. 4239 Meias 10 Assim. NOTA DE ENCOMENDA Validar Proposta stock os dados do pedido Confirmaçãol /reserva Empresa )cVZ. a morada. Lda. carta. entregas parciais.total ou parcial). Calções 12 regista-os num formato utilizado pela empresa. A pessoa que recebe os pec 5198.6 . o local Informação base sobre clientes e a data de entrega. Lda. PEDIDO DO CLIENTE • OBJECTIVOS Manter actualizado o registo da carteira de pedidos dos clientes (novos pedi Numero do cliente: 12345 Nome do cliente: Silva & Silva L.da Numero: ~ alterações. DOS CLIENTES (NOTAS DE ENCOMENDA) No caso de existir stock e se o cliente tiver crédito.-~-'~"~-:~-~-s~ ~<" 4239 Meias 10 Carteira de pedidos •'. depois de de mente validados e aceites. FLUXOS DE INFORMAÇÃO DOS PEDIDOS DOCUMENTAIS ção).:. 11 14 rle D 11 Data do Pedido: ~ sub-sistema de informação. PEDIDO DO CLIENTE pendentes aceites não satisfeitos Empresa ALFA. se empresa industrial. FIGURA 3. etc. contém para além do nome do cliente. Os cliE T-shirts 25 podem fazer os pedidos por telefone.120 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS contra a entrega dos produtos (venda a dinheiro). Caso não haja stock informará o AROUITECTURA L6GICA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO responsável pejas compras e ou elabora uma ordem de produção (pedido de produ- FIGURA 3.:. etc. Condições de venda Validar FIGURA 3. que podem ser recepcionados nas empresas de formas variadas. fax. bem como os produtos com a indicação da quantidade a ser entregue ao cliente (quantidade pedida . NOTA DE ENCOMENDA VaI. o . Este documento que é também chamado ordem de expedição.5. de modo a ter informação permanentemente sob Lisboa Data de Entrega: ~ situação de cada pedido. elabora o pedido de expedi- C~ompras ção/transporte e envia-o para o responsável pela expedição. anulações. • RECOLHA DA INFORMAÇÃO (DADOS DE INPU7) Código do Produto Nome do produto Quantidade pedida 1257 Ténis 15 OS dados de input (informação de entrada) são os dados dos pedidos dos c 2756 tes.) é o principal objectivo deste módul Local de entrega: Rua Direita n. tais como o nome do cliente. o contacto. crédito Pedidos Conta Corrente Nome do cliente: Silva & Silva L da Numero: 12345 ENCOMENDAS de clientes SimulaçJo L _ _ _ __ Responsável: João Duarte Data: 99105/12 de crédito Código do Produto Nome do produto Quantidade pedida 1257 Ténis 15 2756 T-shirts 25 Dados Pedidos Pedidos Pedidos não Ordem 5198 Calções 12 estalislicos pendentes aceites satisfeitos de produção ~-d-.

carteira de pedidos de clientes (notas de encomenda) adicionando os novos ou pedidos. tendo em consideração os eventuais _ Emissão da Ordem de Produção (se empresa industrial) . determinando a quantidade económica a comprar tendo sempTE . isto é. em produção.aceitar o pedido se o cliente tem crédito. emite a proposta de compra do produto ou das mat.registo dos pedidos não satisfeitos e os respectivos motivos.: aguarda stock.actualizar o stock dos produtos em armaz • TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO de modo a reservar a quantidade já comprometida com o cliente (quantid reservada). _ Emissão da Proposta de Compra . _ Base de Dados de Stocks . SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS 122 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES _ Base de Dados dos Pedidos Pendentes . alterando os existentes.mostra a relação dos pedidos por data(s) de entrega Há que apurar eventuais comissões de venda devidas ao vendedor que tenha • vendedor .: a nível de clientes. produtos. etc. etc. tendo em consideração a • data dos pedidos .em'lssã. produto. etc. quantidade económica a comprar. Os pedidos que menta do pedido até à sua total satisfação (ex. Base de Dados dos Pedidos não satisfeitos . Clientes . • data de entrega . . número e valor dos pedidos não satisfeitos.: aguarda que haja stock aguardam a existênc"la de stock deverão ser registados na Base de Dados de produção. de acordo com a eventual sazonalidade da • prOdutos .dá-nos a relação dos pedidos pendentes de cada cliente (agu Estatística dos Pedidos para posterior análise. satisfazer o pedido. pedidos de alteração. GESTÃO OPERACIONAL afectando/reservando a quantidade pedida pelo cl"lente.mostra a relação dos pedidos em que entra aquele produto venda do produto. etc. para que seja entregue na data pedida ou acordada e evitar O tratamento a dar aos dados dos pedidos é o seguinte: essa quantidade possa ser entretanto vendida a outro cliente. de venda do cliente.actualizar a estatística de (: ais contratos). a quantidade pedida de cada produto. volume de pedidos por zona geográfica e vendedor. Caso não haja stock elaborar a ordem • cliente . O armazenamento dos dados deverá contemplar o seguinte: primas. caso • PRINCIPAIS OUTPUTS contrário aceitar apenas a pronto pagamento (venda a dinheiro) ou com pagamento antecipado. etc. Base de Dados dos Pedidos .por controlo do ponto de encomend • ARMAZENAMENTO DA INFORMAÇÃO do stock mínimo.se já é cliente deverão ser verificadas as condições de venda (eventu· _ Base de Dados da Estatística de Pedidos . lista dos Pedidos Pendentes ordenada por: Os dados de todos os pedidas deverão ser registados na Base de Dados da • cliente . o acampa ser registados na Base de Dados da Carteira de Pedidos aceites. zonas geográficas. ou sub-sistema de informação: Controle do Stock .mostra os pedidos por ordem de chegada. etc.comerciais. Os pedidos não satisfeitos deverão ser registados na Base de Dados de Pedidos não satisfeitos assim como o(s) respectivo(s) motivo(s). Pedidos Pendentes. etc. para posterior análise (hábitos de compra dos clientes.). ficha de cliente com todas as informações necessárias à venda.registo dos pedidos pendei e a data de entrega.os pedidos dos clientes são registados na consideração a eventual sazonalidade de venda do produto. .).mostra-nos a relação dos pedidos que estão pendentes d tenham sido feitos e ou os descontos . Há também que verificar as condições stock. os pedidos entretanto cancelados pelos clientes.mostra a relação de todos os pedidas em carteira do clie de produção se empresa industrial e ou a proposta de compra por controlo do ponto de encomenda ou do stock mínimo. Caso contrário deverá ser aberta uma dos (ex. Caso não se verifique nenhuma das condições Apresentam-se a título de exemplo os seguintes principais outputs deste mó anteriores rejeitar o pedido. tais como a quantidade.).mostra a relação dos pedidos em carteira por vendedc efectuado a mesma. Situação de crédito do cliente . bem como o "lote" económico a produzir. . tendo em consideração eventuais contratos que entretanto • produto . antes que a mesma _ Lista dos pedidos dos clientes em carteira (encomendas) ordenada p seja entretanto vendida a outro cliente. (ex. em produção.verificar se existe stock suficiente para satisfazer o pedido. limite de crédito. as condições de venda. Eliminar pedido de fabrico tendo em consideração a quantidade 'em falta da carteira de pedidos. por exemplo). Os pedidos que podem ser satisfeitos imediatamente deverão • situação do pedida . a data de entrega. vendedores. etc.indica a situação do pedido.

/ I .apresenta-nos a evolução dos pedidos por zona geo- Pedidos +.es anteriOl O principal objectivo deste módulo ou sub~sistema de informação é o de oferecer rejeitar o pedido. • RECOLHA DA INFORMAÇÃO (DADOS DE INPUT) 1. J Estatística Pedidos Pedidos Pedidos • Dá~nos a evolução do Número e Valor dos Pedidos não satisfeitos.=d'=C=~. acompanhar as vendas sem por um lado. de crédito '--~-~~~~~~ /reserva GESTÃO DE TOPO . bem como a comparação com a do ano anterior. no mesmo intervalo de tempo contactar um O tratamento a dar aos dados dos pedidos é o seguinte: maior número de potenciais clientes.•~==va='. bem como a comparação com a do ano anterior em quantidade em valor e em percentagem. a sua locali: O uso do telefone para vender produtos e ou serviços está a tornar~se comum e ção. Clientes TELEMARKETlNG 'I Stock Situação Confirmação/ L_ _ _ __ mensais. VaI. de vendas e dimínui o custo das deslocações. oferecer • TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO produtos e ou serviços. Caso não se verifique nenhuma das condiçõ. tendo em consideração o cliente e o produto. endereço. Esta modalidade de venda tem que estar Clientes . antes que a mesr seja entretanto vendida a outro cliente. t. Sistema de Informação de Telemarketing Como dados de entrada do módulo ou sub-sistema (inputs) temos os dac • DESCRiÇÃO GERAL referentes à oferta de produtos e ou serviços. aos clientes actuais e potenciais. Controlo dos Pedidos Dados Ordem Pedido Pedido Pedido de produção • Mostra-nos a evolução dos Valor dos Pedidos em Carteira. O contacto telefónico permite aos comerciais iniciar os contactos. FLUXOS OE INFORMAÇÃO OE TELEMARKET1NG • cliente .aceitar o pedido se o cliente tem crédito. de modo a incrementar a produtividade dos vendedores e reduzir os custos de Controle do Stock .124 SISTEMAS OE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS GESTÃO INTERMÉDIA ARQUITECTURA LÓGICA 00 SfSTEMA OE fNFQRMAÇÃO . crédito • média de pedidos . Compra Proposta Contactos gráfica ou rota. limite de crédito.dá-nos a evolução da quantidade pedida pelos clientes até ao Fornecedor potenciais e/ou serviços momento. Caso contrário deverá ser aberta UI automaticamente o diálogo entre o comercial e o cliente (audil trailing). ficha de cliente com todas as informações necessárias à venda. no período e acumulado à data. afectando/reservando a quantidade pedida pelo cliente. Caso não haja stock elaborar a ord{ .verificar se existe stock suficiente para satisfazer o pedi( deslocação. Clientes Produtos • produto . os produtos e ou serviços através do telefone. semanais.4. com a do ano anterior. comparada ---'"j. bem como os dados dos clien actuais e potenciais. ter de gastar tempo e dinheiro em deslocações e por outro. bem Produção dos pedidos não satisfeitos dos clientes pendentes como as respectivas causas.mostra-nos a evolução dos pedidos do cliente até ao momento e a comparação com a do ano anterior. etc. incluindo a forma de pagamento.dá-nos o valor médio de pedidos diários. porque incrementa a produtividade da sua força para o contacto e registo do pedido. etc. tais como o nome da empresa e ou da pessoa. Situação de crédito do cliente . contacto. Lista da estatística de pedidos ordenada por: FIGURA 3.7..se já é cliente deverão ser verificadas as condições de venda (even suportada nas novas tecnologias de informação e de comunicação para registar ais contratos). telefone e oulros dados possíveis de recolha no momer importante para algumas empresas.2. • zona geográfica .. ca • OBJECTIVOS contrário aceitar apenas contra pagamento a pronto (venda a dinheiro) antecipadamente. '\.

: aguarda que haja stock. tipologia.relação'dos pedidos em carteira por vendedor.mostra-nos a evolução dos pedidos dos clientes até ao momE existir stock o pedido deverá ser transferido para a Base de Dados de e a comparação com a do ano anterior. . tendo sempre em considera a eventual sazonalidade de venda do produto. por controlo • PRINCIPAIS OUTPUTS do ponto de encomenda ou do stock mínimo. o desenvolvimento dos métodos e técnicas de análise da informação (segmenta. bem como o "lote" económico a produzir.relação dos pedidos que estão pendentes de existir stock Clientes (normais e especiais) . económica e cultural das acções comerciais e das reacções dos clientes.relação dos pedidos por produto/referência. É também necessário efectuar o registo da caracterização sÓcio·demográfica. rada com a do ano anterior. para análise posterior.relação dos pedidos pendentes do cliente (aguarda stock.relação dos pedidos do cliente. (Base de • data de entrega . Estatística dos Pedidos de Telemarketing ordenada por: Pedidos Pendentes .). para geográfica ou rota.emissão pedido de fabrico tendo em consideração a quantidade em falta ~ • ARMAZENAMENTO DA INFORMAÇÃO satisfazer o pedido. • produtos . de acordo com a eventual sazonalidade de tam-se os seguintes: venda do produto. .re[âção dos pedidos por data(s) de entrega. • produto . tendo em consideração o cliente e o produto.). A satisfação pode resultar no envio dos produtos pelo correio ou outro meio de transporte e ou na prestação do serviço. incluindo a própria entrega por parte da empresa. e ou a proposta de compra.aqueles que contribuem de forma esporádica para as ponto de encomenda ou do stock mínimo emite a proposta de compra de vendas da empresa. minando a quantidade económica a comprar. seguinte modo: . mas a aguardar que haja stock. Lista dos pedidos de TeJemarketing em carteira ordenada por: Dados de Pedidos de Tefemarketing. Novos clientes aqueles em que as primeiras negociações foram bem sucedidas. etc.apresenta-nos a evolução dos pedidos por z Estatística . bem como a comparação com a do ano anterior quer pedidos que por qualquer motivo não possam ser satisfeitos. tendo em consideração a Como principais outputs deste módulo ou sub-sistema de informação apres quantidade económica a comprar. Base de Dados Estatistica de Pedidos. • data dos pedidos . novas formas de venda.aqueles que são fieis à empresa. Os dados dos pedidos deverão ser armazenados nas seguintes Base de Dados: Telemarketing . desde há produto. GESTÃO OPERACIONAL o tratamento a dar à informação recolhida é o de efectuar o registo na Base de . • produto . análise discriminante.lista dos pedidos por ordem de chegada.por controlo Clientes em declínio .dá-nos a evolução da quantidade pedida pejos clientes até Pedidos não satisfeitos . semar etc. para que este possa ser satisfeito. A satisfação resulta no envio dos produtos pelo correio ou outro meio de trans- ou porte. • cliente . Lista dos Pedidos Pendentes ordenada por: Clientes potenciais .deverão ser registados na Base de Dados todos os momento.aqueles em que é necessário desenvolver esforços comer- ciais e de prospecção. • zona geográfica . • situação do pedido . isto é. bem Gomo na • cliente . Dados Estatística). .dáfinos o valor médio de pedidos diários. algum tempo. se empresa industrial. exemplo). bem como o(s) quantidade quer percentagem quer em valor.indica a situação do pedido. • vendedor . análise factorial. o acompan ção. Quando • cliente .todos os pedidos deverão ser registados na Base de Dados. Telemarketing. • Média de pedidos . favorecem a utilização de mento do pedido até à sua total satisfação (ex.pedidos aceites.126 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS de produção. Assim a Base de Dados permite agrupar os clientes do produção.pedidos aceites para que seja sempre possível acompanhar a GESTÃO INTERMÉDIA evolução do pedido até à sua completa satisfação. . respectivo(s) motivo(s). Emissão da Proposta de Compra (empresas comerciais) . Emissão da Ordem de Produção (se empresa industrial) . con análise posterior. etc.

Caso não haja stock elaborar a orden Contaclos de produção. análise discriminante. antes que a mesm. os produtos e ou serviços através d • MostraAnos a evolução dos Valor dos Pedidos em Carteira. ~edidos Compra Proposta seja entretanto v.~es dos clientes.se já é cliente deverão ser verificadas as condições de venda (eventu ARQUITECTURA LÓGICA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO ais contratos). uma vez que não precisam de perder tempo em deslocações O tratamento a dar aos dados dos pedidos é o seguinte: para efectuar a compra. numa Base de Dados para que possam ser satisfeitos. I Fornecedor potenciais e/ou serviços Controle do Stock . de produção Dados Pedido O desenvolvimento dos métodos e técnicas de análise da informação (segmenta Ç3o. porque incrementa a produtividade da sua força de vendas e diminui o mação fornecida pelos vendedores.-·ou serviços. contrário ace'ltar apenas a pronto pagamento (venda a dinheiro) ou Con Clientes Produtos pagamento antecipado. análise factorial. se empresa industrial.----. tendo em consideração i quantidade econômica a comprar. resultados de painéis.o Situação DfRECT-MAIL Validar Confirmação! "'G Stock . contacto. Clientes . Sistema de Informação de Direct·Mail referentes à oferta de produtos e.128 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS OE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS 12 GESTÃO DE TOPO • OBJECTIVOS _ Controlo dos Pedidos de Telemarketing: Oferecer aos clientes actuais e potenciais. de crédito /reserva O tratamento a dar à informação recolhida é o de efectuar o registo da caracteri zação sócio-demográfica.). Caso contrário deverá ser aberta um. FLUXOS DE INFORMAÇÃO DE D!RECT-MA!L Situação de crédito do cliente . crédil. a sua localizE ção. por control( Clientes VaI. económica. uma vez que o tempo dedicado aos clientes aumenta e diminuem as hora gastas em deslocações . imprensa e venda ao dom"lcilio. etc. e ou a proposta de compra.2. de acordo com a eventual sazonalidade d( venda do produto. Caso contrário rejeitar o pedido. eslá a tornar-se comum e importante para algumas A informação da caracterização dos clíentes deverá ser completada com a infol empresas. caSI . bem comO a comparação com a do ano anterior quer modo a incrementar a produtividade dos vendedores e reduzir os custos de desloce em valor quer em percentagem quer em valor~ ção. FIGURA 3. tais como o·nome da empresa e ou da pessoa.endida a outro cliente. histórico das acções comerciais e da~ Ordem . O contacto visual dos produtos através de catálogos permite aos clientes uma escolha reflectida e em família. telefone e outros dados possíveis de recolha no momentc • DESCRiÇÃO GERAL para registo do pedido. anúncios na referente à caracterização dos clientes e à história comercial dos mesmos.. d acumulado à data. etc.5. disponíveis ou provenientes de inquéritos. limite de crédito. incluindo a forma de pagamento. ficha de cliente com todas as informações necessárias à venda. do ponto de encomenda ou do stock mínimo. • Dá-nos a evolução do Número e Valor dos Pedidos não satisfeitos.aceitar o pedido se o cliente tem crédito. endereço. favorecem a utilização dE Pedidos ~ formas de venda. etc.aqueles em que é necessário desenvolver esforçm comerciais e de prospecção. no período e Direct-Mail é o principal objectívo deste módulo ou sub-sistema de informação. • RECOLHA DA INFORMAÇÃO (DADOS DE INPUT) Como dados de entrada do módulo ou sub-sistema (inputs) temos os dado 1. ou seja a informaçã A venda de produtos e ou serviços por catálogo ou brochuras.verificar se existe stock suficiente para sartsfazer o pedídc afectando/reservando a quantidade pedida pelo cliente. . tipologia. Assim a Base de Dados permite agrupar os clientes d( Estatística Pedidos Produção dos pedidos não satisfeitos pendentes seguinte modo: Clientes potenciais . bem como as respectivas causas. ou seja uma maior independência e comodidade na • TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO escolha dos mesmos. bem como os dados dos cliente actuais e potenciais. com dados estatístico custo das deslocações.8.

• Categoria de clientes .pedidos aceites. Controlo dos Pedidos A título de exemplo apresentam~se como principais outputs deste módulo ou • Mostra-nos a evolução dos Valor dos Pedidos em Carteira. GESTÃO INTERMÉDIA • ARMAZENAMENTO DA INFORMAÇÃO .mostra~nos a evolução dos pedidos do cliente até ao momento e Dírect-Maíl _ pedidos aceites para que seja sempre possivel acompanhar a a comparação com a do ano anterior. poste(lor análise.emissão do pedido vendas da empresa.rect~Maif ordenada por: como as respectivas causas.dá-nos a evolução da quanfldade pedida pelos clientes até ao Pedidos Pendentes . etc.indica-nos o número e valor dos investimentos comerciais. • produto . bem como o "lote" económico de produção. .relação dos pedidOS em carteira por vendedor. aque Ies em que as primeiras negociações foram bem ponto de encomenda ou do stock mínimo determinando a quantidade econó- sucedidas. Lista da estatística de pedidos ordenada por: Os dados dos pedidos deverão ser armazenados nas seguintes Base de Dados: • cliente . bem como a comparação com a do ano anterior (valor e percentagem).lista dos pedidos por data(s) de entrega. Estatística _ todos os pedidos deverão ser registados na Base de Dados. GESTÃO OPERACIONAL • Dá-nos a evolução do Número e Valor dos Pedidos não satisfeitos. • zona geográfica . o aco~panha­ . Quando existir stock o pedido deverá ser transferido para a Base de em valor e em percentagem. desde há Clientes (normais e especIaIs venda do produto. apreciação. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SlllsTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS 131 130 . no período e sub-sistema de informação os seguintes: acumulado à data. isto é. Classificação do Investimento Comercial por: mento do pedidO até à sua total satisfação (ex. de fabrico.dá-nos o valor médio de pedidos diários. ou Clientes em declínio .agrupamento dos clientes por categorias.apresenta-nos a evolução dos pedidos por zona geo- Pedidos não satisfeitos . • Percentagem do orçamento de Marketing.." em produção. • Categoria de clientes . bem como o(s) com a do ano anterior.aqueles que contribuem de forma esporádica para as . • produto _ mostra~noS a relação dos pedidos que estão pendentes desse produto. algum tempo.. tendo sempre em consideração a eventual sazonalidade de . mas a aguardar que haja stock.agrupamento dos clientes por categorias. etc. por momento. mica a comprar. incluindo a própria entrega por parte da empresa. respectivo(s) motivo(s).: a aguardar que haja stock. bem como a comparação com a do ano anterior em quantidade. Emissão da Proposta de Compra (empresas comerciais) . por exemplo). para análise posterior. bem _ Relação dos pedidos de D. • Critérios de apreciação . • data de entrega .). GESTÃO DE TOPO • PRINCIPAIS OUTPUTS .indica a situação do pedido. stock. bem _ Lista dos Pedidos Pendentes ordenada por: como a comparação com a do ano anterior. • cliente _ mostra todos os pedidos em carteira do cliente: • data dos pedidos . Dados de Direct-Maif. semanais. Emissão da Ordem de Fabrico (empresas industriais) . • situação do pedido . porte. para mensais.relação dos pedidOS por ordem de chegada. • Números . tendo em consideração o cliente e o produto. exemplo. tendo em consideração a quantidade em falta para satisfazer o A satisfação resulta no envio dos produtos pelo correio ou outro meio de trans~ pedido. comparada pedidos que por qualquer motivo não possam ser satisfeitos.deverão ser registados na Base de Dados todos os gráfica ou rota. agrupamento dos clientes por critérios de • vendedor . evolução do pedido até à sua completa satisfação. Classificação dos clientes por: • produtos _ mostra a relação dos pedidos em que entra aquele produto.por controlo do Novos clientes . • média de pedidos . ) . .aque Ies que sa-o fi'eis à empresa. • cliente _ dá-nos a relação dos pedidos pendenles do cliente (a aguardar • Percentagem das vendas.

. Sistema de Informação de Pedidos de Clientes através da Internet Como dados de entrada do módulo ou sub-sistema (inputs) temos os dados referentes à oferta de produtos e ou serviços. endereço. desde há algum tempo. bem como os dados dos clientes actuais e potenciais. Confirmação! Situação L I _ _ _ _. Novos clientes . e ou a proposta de compra. realidade à qual as empresas não poderão deixar de dar especial atenção. tipologia. comerciais e de prospecção.aqueles em que é necessário desenvolver esforços . FIGURA 3. análise discriminante. 'j Stock transporte. Caso não se verifique nenhuma das condições anteriores rejeitar o pedido. etc. fazer uma operação na bolsa de Nova Iorque ou de ToqulO do que deslocar-se a Situação de crédito do cliente . etc. Clientes . contrário aceitar apenas contra pagamento a pronto ou antecipadamente. Clientes (normais e especiais) .se já é cliente deverão ser verificadas as condições de venda (eventu- Basta apenas recordar que as tecnologias de informação ~ de. incluindo a própria entrega por parte da empresa.6. visto que as tecnologias de Informaçao e d~ comunicação estão a criar oportunidades de negócio e a mudar a forma de competir O tratamento a dar aos dados dos pedidos é o seguinte: e de comunicar entre as organizações e as pessoas. A Validar ! satisfação pode resultar no envio dos produtos pelo correio ou por outro meio de VaI. com~nic~~ão ais contratos).' {reserva O desenvolvimento dos métodos e técnicas de análise da informação (segmenta- de crédito ção.). limite de crédito. se empresa industrial. telefone e outros dados possíveis de recolha no momento A venda de produtos e ou serviços através da Internet está a tornar·se uma para registo do pedido. a sua localiza- • DESCRiÇÃO GERAL ção. caso agência mais próxima do seu banco. ção através da oferta aos clientes actuais e potenciais.. de acordo com a eventual sazonalidade de A venda do produto. incluindo a forma de pagamento. I I Estatística dos pedidos I I I Pedidos I .2.aqueles que contribuem de forma esporádica para as Incrementar a produtividade dos vendedores e de reduzir os custos de desl~ca­ vendas da empresa. .aceitar o pedido se o cliente tem crédito.verificar se existe stock suficiente para satisfazer o pedido.9. • OBJECTIVOS Clientes em declínio . tais como o nome da empresa e ou da pessoa. uma vez que têm a possibilidade de incrementar a produtividade d~ sua fo. análise factorial. Caso contrário deverá ser aberta uma permitem um fácil acesso à informação e que a titulo de ~xe~pl0 e mUito mais rapld~ ficha de cliente com todas as informações necessárias à venda. Caso não haja stock elaborar a ordem de produção. ~s produtos e o~ serviços através da Internet. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS 133 132 • RECOLHA DA INFORMAÇÃO (DADOS DE INPUT) 1. contacto. Assim a Base de Dados permite agrupar os clientes do Ordem de produção seguinte modo: Pedido Pedido Dados Clientes potenciais . tendo em consideração a Clientes Fornecedor e/ou serviços potenciais quantidade económica a comprar.rça de v:ndas e • TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO diminuir o custo das deslocações. crédito Clientes INTERNET . AROUlTECTURA LÓGICA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO Controle do Stock . FLuxoS DE INFORMAÇÃO DE PEDIDOS PELA INTERNET afectando/reservando a quantidade pedida pelo cliente. para que estes possam ser satisfeitos. Pedidos [compra Proposla O tratamento a dar à informação recolhida é o de efectuar o registo na Base de ContactoS I Dados de pedidos através da Internet. favorecem a utilização de novas formas de venda. é o principal objectivo deste modulo ou SUb-slstema de informação. por controlo Produtos do ponto de encomenda ou do stock mínimo.'•.aqueles que são fieis à empresa. aqueles em que as primeiras negociações foram bem L ___ ~ l_--j L_~~~-~ sucedidas. antes que a mesma seja entretanto vendida a outro cliente.não satisfeitos I! I Pedidos pendentes iI I Produção i.

Lista da estatística de pedidos ordenada por: Internet . • cliente . • cliente .por controlo do ponto de encomenda ou do stock mínimo emite a proposta de compra deter* o encaminhamento dos produtos do fabricante até aos clientes implica um det minando a quantidade económica a comprar tendo sempre em consideração minado número de operações materiais: armazenamento. bem como a comparação com a do ano anterior. .) . • produto . mas a aguardar que haja stock. Sistema de Informação da Logística .2. compara pedidos que por qualquer motivo não possam ser satisfeitos.. Quando existir stock o pedido deverá ser transferido para a Base de momento. Classificação do Investimento Comercial por: • situação do pedido . Relação dos Pedidos via Internet ordenada por: como as respectivas causas.134 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS • ARMAZENAMENTO DA INFORMAÇÃO GESTÃO INTERMÉDIA Os dados dos pedidos deverão ser armazenados nas seguintes Bases de Dados: .7.mostra*nos a relação dos pedidos que estão pendentes deste produto.agrupamento dos clientes por categorias. GESTÃO OPERACIONAL • Dá-nos a evolução do Número e do Valor dos Pedidos não satisfeitos. bem como o "lote" económico a produzir. • Critérios de apreciação . Pedidos Pendentes . transporte. para análise posterior.dá*nos a evolução da quantidade pedida pelos clientes até exemplo. Emissão da Proposta de Compra (empresas comerciais) . bem como a comparação com a do ano anterior (valo percentagem).apresenta*nos a evolução dos pedidos por zona g{ Pedidos não satisfeitos . a comparação COm a do ano anterior. em • Categoria de clientes .dá*nos a relação dos pedidos pendentes do cliente (aguarda • Percentagem do orçamento de Marketing. entrega.indica-nos o número e valor dos investimentos comerciais. b( cpmo a comparação com a do ano anterior.pedidos aceites para que seja sempre possível acompanhar a evolu· • cliente . ou de bens. respectivo(s) motivo(s). . manutençãe a eventual sazonalidade de venda do produto. por • produto .: aguarda que haja stock. stock.todos os pedidos deverão ser registados na Base de Dados. GESTÃO DE TOPO • PRINCIPAIS OUTPUTS ._. tendo em consideração o cliente e o produto. • Média de pedidos . • Categoria de clientes . . etc. no període informação: acumulado à data.relação dos pedidos em carteira por vendedor. etc. Emissão da Ordem de Produção (se empresa industrial) . Classificação dos clientes por: • data dos pedidos . desde o centro de produção até aos locais de consumo.agrupamento dos clientes por categorias. • zona geográfica . Dados da Internet.mostra~nos a evolução dos pedidos do cliente até ao momentc ção do pedido até à sua completa satisfação. posterior análise. 1. Lista dos Pedidos Pendentes ordenada por: • Percentagem das vendas. A logística comercial tem por função realizar nas melhores condições toe as actividades materiais da distribuição. apreciação. por exemplo). para mensais. . agrupamento dos clientes por critérios • data de entrega . isto é cOnsiste em planear e controlar o !lI.. isto é. • vendedor ..lista dos pedidos por data(s) de entrega. • Números .deverão ser registados na Base de Dados todos os gráfica Ou rota. o acompanha* mento do pedido até à sua total satisfação (ex. b( . produção.pedidos aceites.relação dos pedidos em que entra um determinado produto. semanc: Estatística . Controlo dos Pedidos Apresentam*se os seguintes principais ourputs deste módulo ou sub*sistema de • Mostra-nos a evolução dos Valor dos Pedidos em Carteira. • produtos . bem como o(s) com a do ano anterior.indica a situação do pedido. .mostra os pedidos por ordem de chegada.dá*nos o valor médio de pedidos diários. tendo em consideração a quantidade em falta para satisfa* zer o pedido.emissão do pedido de fabrico.relação dos pedidos em carteira do cliente.

avião. o custo de exploração previstos e a capacid. tendo Situação base as datas previstas de entrega e a rota.. As organizações podem escolher o meio de transporte para entregar os produ! • Gestão das pessoas. de entre outros. custo. . DIRECT-MAIL. gerir e controlar as actividades de transporte e de armazenamento c produtos é o principal objectivo deste módulo ou sub-sistema de informação. Frota • TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO Clientes Situação ItII Afectação Stock Com base nos dados das guias de remessa é possível manter actualizad. por dedução da quantidade entregue -cliente (saída). independentemente do meio de transporte utilizado part • Método de reaprovisionamento. barco. INTERNET E OUTROS) referentes aos pedidos dos clientes ou notas de encomenda (documentais. mas ao menor custo.__I am lcaçao Facturação' \ Contabilidade 1 I Clientes I IL. com o pessoal. . os transportadol • Planificação das entregas. . ___' O custo de transporte da unidade de produção para os entrepostos. O problema do abastecimento de armaz' . encargos de funcio menta. A quantidade entregue pode ser feita de uma úr ~z ou por várias vezes. prazo. os da( Pedidos pendentes da frota. a natureza dos produto~ SJa.10. etc. etc. etc. o local e data de entrega. Rolas O número de armazéns ou lojas e a sua localização dependem de vál Custos I Guia de remessaJ Itransporle \ Plano \ Guia de expedição iactores.136 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS Assim como principais actividades da logística comercial apresentam~se as Podem agrupar-se as operações da logística em actividades de transporte Cl seguintes: objectivo é ultrapassar os obstáculos (distância. dependendo das condições acordadas. ou outros adequados ao transporte c produtos. entregas I . FLUXOS DE INFORMAÇÃO DA LOGíSTICA Como dados de entrada do módulo ou sub-sistema (inputs) temos os da( (DOCUMENTAfS. o seu peso e volume. de me -Stocks: a ultrapassar a distância. correios. Direct-Mail. Pode acontecer que os clientes venham levantar os produtos através de meios • Preparação das encomendas para entrega. de entre os quais se salientam a natureza do mercado: a sua dimensã( densidade dos pontos de venda servidos. transporte próprios ou através de qualquer outro meio de transporte. • Disposição dos produtos nos armazéns. É também necessário manter actualizl Dados Saida c registo da carteira de pedidos (encomendas) deduzindo a quantidade entreg dos pedidOS bem como actualizar o stock em armazém. Planificar. Teferr keting. (caminho de fero. • Gestão da frota de transportes. ptanificação das entregas dos pedidos aos clientes (plano de distribuição). Entregas: empresa dos seus clientes e em actividades de armazenamento que visam vencer dificuldades de armazenamento e de manutenção. assim a responsabilidade e custos pelo transporte.--Ll r---L-~ I PIT-I~~ ananceira da empresa (custos das instalações. efeito. aSSumir • Carregamento das encomendas no meio de transporte. TELEMARKETING. o prazo e o custo que separa a empresa e os seus client • Cálculo do custo dos stocks. ou seja utilizar meios de transportes próprios. ARQUITECTURA LÓGICA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO • RECOLHA DA INFORMAÇÃO (DADOS DE INPU1) FIGURA 3. bem como do pessoal. Internet e outros).). os custos entrega aos clientes propriamente ditos. e que incluem.das__________ i ~. origem.) que separarr . aos clientes. • Agrupamento de encomendas. o nome ciente. Recepção/Expedição: • Descarga das mercadorias recebidas. Armazenamento: • OBJECTIVOS • Localização e arranjo dos armazéns. os produtos e as respectivas quantidades.). a sua situação.

dedução das quantidades entregues até à satisfação completa dos de remessa/transporte mesmos.data(s) de entrega dos pedidos._. Custos . Anualfmensal Entregas semanais por: I Entregas diárias por: . Pessoal. . Planificação .Pessoal. • Rota · Rota I. Contabilidades . i . i • Emissão das Etiquetas.depois da actualização dos pedidos dos clientes Gestores Descrição Gestores de Topo Gestores Intermédios Operacionais com a dedução das quantidades entregues. • Transporte Base de Dados de Pedidos não Satisfeitos . • Tipo • Tipo de transporte II • Tipo de Transporte de transporte .3. a partir de entrepostos abastecedores exige o estudo de • PRINCIPAIS OUTPUTS itinerários a percorrer (rotas) e o cálculo do numero de meios de transporte necessá~ Os principais outputs deste módulo ou sub-sistema de informação são fios para realizar as entregas. etc.i . PRINCIPAIS OUTPUTS DA LOGíSTICA Base de Dados da Facturação . ! porte • Tipo de transporte • Tipo de transporte • Transporte. CUSlO Globat No período por: Diário por: Base de Dados da Planificação . PLANEAMENTO E CONTROLO DA LOGISTICA Assim o tratamento a dar à informação recolhida é a seguinte: . Pedidos .i Volume de entregas diárias por: . Gestores • Planificação diária e semanal das entregas por: Descrição de Topo Gestores Intermédios ! Gestores Operacionais . Planificação das Entregas: ._- i Entregas Diárias por: • Vendas não realizadas. . cliente.manter os registos contabilísticos actualizados. Com base nos dados da guia de remessa é possível emitir a etiqueta ~ quando se trata de produtos acabados que não poderão ser fornecidos. • Entregas • Armazém/produto • Tipo de transpor! • Stocks • Rota • Rota' Base de Dados de Stocks .actualizar as Bases de Dados Contabilísticas com os I • Rota • Frota movimentos de armazém e os custos.Rota.Frota. Volume Global por: Volume de entregas no período por: .. bem como o(s) respectivo(s) motivo(s).manter actualizada a estatística • Armazenamento de pedidos não satisfeitos. • Armazenamento. · Tipo de transporte • Tipo de transporte • Rota i • Tipo de transporte I• Rota . _.dedução ao stock das quantidades entregues (saída). · Rota • Frota i !• Frota (incluindo condute • Emissão das guias . • Frota i• i Frota • ARMAZENAMENTO DA INFORMAÇÃO Em termos de armazenamento dos dados pode resumir~se no seguinte: QUADRO 3. QUADRO 3. Stocks . Base de Dados dos Pedidos .preparar os dados para a emissão das facturas.. . local.dados para emissão das facturas. Um stock identificação da embalagem dO(s) produto(s).apurar os custos com o:· • Tipo de trans. demasiado elevado provoca custos inúteis: despesas de encomendas e encargos de armazenamento. • Rota I • Rota . • Funcionamento • Tipo de transporte Bases de Dados Contabilísticas .138 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS clientes ou dos clientes. Facturação . • Rota • • Funcionamento. seguintes: Um stock insuficiente de matérias~primas atrasa a produção e faz perder vendas.manter o stock actualizado e permanentemente • Vendas nào realizadas • Frota • Frota isponível para consulta.4. Controlo • Frota Anual/mensal · Frota Entregas semanais por: • Frota ----_.

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS
140

A existência de um preço de mercado - pode impor-se à empresa como un
/. . ..

,.
. _~~~~_.---~~-.~~-_
i Diária por: facto consumado;
Rentabilidade Global ! No período por:
i • Tipo de transporte O preço é fixado pelo Estado - em períodos de superabundância ou pelo con
• Armazém • Armazém
trário, de crise e por várias razões, de entre as quais se salienta o control!
Tipo de transporte • Tipo de transporte • RoLa

---L
da inflação, o governo é levado a bloquear os preços, a fixar certos valore:
• Rota • Rola • Frota
ou determinadas margens de lucro;
• Frota • Frota
Os gestores são obrigados a respeitar acordos - combinados com os pareei
Margem I Global por:
No periodo por:
• Armazém
Diária por:
• Tipo de transporte
ros, no âmbito de uma associação profissional;
• Tipo O mercado é dominado por uma empresa - o preço é alinhado com os preço~

~::r;:~::::~:o
• Tipo de transporte • Rota
da empresa líder.
'"I_ Rota • Frota
A política de preços é decisiva para o futuro das e mpresas, tanto para o sucessc
• ROla • Frota
como para o insucesso.
• Frota

AROUITECTURA L6GICA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO

FIGURA 3. 11. FLUXOS DE INFORMAÇÃO DE PREÇOS
(PRODUTOS E OU SERViÇOS)
1.3. GESTÃO INTERMÉDIA OU DE COORDENAÇÃO
DE MARKETING
,--~C~lie_n_te_s~--.J~ Pro~utos I ~ Qual;dade

1.3.1. Descrição Geral
pooe;de~e Q","dcao_,~~~~~,
Os sistemas de informação para a gestão intermédia ou de coordenação de
marketing diferem dos operacionais, porque em adição produzem informação numa ~. Preço Concorrenles
base regular, mas também geram informação ad-hoc, criam informação esperada e
inesperada como output, produzem informação comparativa e descritiva, proporcio-
nam informação sumarizada em oposição à detalhada, incluem informação interna e
externa e processam informação subjectiva e objectiva.
Muitos dados utilizados pelos sistemas de informação para a gestão intermédia
ou de coordenação de marketing é recolhida pelos sistemas de informação operacio-
~--~/
Contabilidade
/
Preço de custo

.
Dedisão
I

Preços
de venda
/
Quantidades

----
~'~ Programa
I de vendas

nais. Muitos sistemas combinam informação operacional financeira com informação
de marketing para apoio na tomada de decisão de marketing. • OBJECTIVOS
As decisões são tomadas pelos gestores intermédios de marketing, quando pre- Apoiar os gestores a determinar o preço de venda de cada produto, tendo en
param e implementam os planos de marketing para atingir os objectivos comerciais. consideração a relação preço/lucro e a relação preço/qualidade, bem como o publict
Esta informação pode e deve ser comparada com a dos concorrentes. atvo, ou seja a tomar a decisão de fixar o preço de curto prazo, tendo como objectivl
a rentabilidade de cada produto e a conquista ou estabilização de quotas di
mercado.
1.3.2. Sistema de Informação de Preços
• RECOLHA DA INFORMAÇÃO (DADOS DE INPUT)
• DESCRiÇÃO GERAL Como dados de entrada deste módulo ou sub-sistema (inputs) temos os dado
A realização do lucro e a rentabilidade da empresa a longo prazo dependem, em ieferentes ao programa das vendas previstas, a relação dos diferentes produto
grande parte, de uma correcta definição dos preços. A fixação do preço está depen- comercializados pelas empresas, o nível de qualidade oferecido, o poder de compro
dente dos seguintes factores: dos clientes alvo e ainda o preço de custo para determinar a margem de lucro.

142 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SiSTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS

• TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO roncorrentes, de modo a permitir fazer uma análise comparativa entre as dileren
empresas e o seu impacto nos resultados das mesmas.
O tratamento a dar à informação recolhida é o de a analisar em conjunto, de
modo a poder segmentar os clientes (grupos de clientes com nível de vida seme- Assim é possível aos gestores de produto determinar o preço base convenie
lhante) e determinar qual a imagem que se pretende que os consumidores possuam para um novo produto, bem como definir as condições de vendas, isto é, o preço,
da qualidade dos produtos e ou dos serviços da organização. margem, a politica de distribuição, os eventuais descontos comerciais (descontos
quantidade), modificações futuras do preço e construir uma tabela de desvios.
A fixação dos preços é influenciada pela oferta e pela procura, pelo que podem
ser utilizadas várias técnicas e métodos de cálculo. Uns baseiam-se no estudo dos
custos, outros fazem depender o preço da estrutura do mercado, que por sua vez • PRINCIPAIS OUTPUTS
dependerá do jogo da concorrência. Como principais outputs deste módulo ou sub-sistema de informação apres
De entre outros, apresentam-se os seguintes métodos de fixação dos preços: tam-se os seguintes:
- A partir dos custos:
QUADRO 3.5. PRINCIPAIS OUTPUTS DOS PREÇOS
• Categorias de custos:
- Custos fixos e variáveis;
- Custos directos e indirectos; Descrição Gestores de Topo i Gestores Intermédios I Gestores Operaciona
- Custo médio e custo marginal.
Relação Por: i - Armazém/produto: i - Armazém/produto:
• O método do "FUII Cost" - consiste em calcular o preço de custo dos Produtos - Produto - Preço ! - Preço
completo (custos directos e indirectos para produzir e vender o produto); - Preço - Condições - Condições
- Nível de qualidade de venda de venda
• O método do "Cost-Plus" - para obter o preço de custo do produto, acres-
por cliente por cliente
centar-se-á ao custo uma marge~ pré-definida que cobre os encargos de - Custo
estrutura; - Lucro esperado
- Margem Bruta
• O método do "Direct Costingt" - os custos fixos são suportados pela
prevista
empresa qualquer que seja a actividade e são tratados como "perdas~, a - - -

priori. Para calcular o preço de venda acrescenta-se uma margem ao custo Preços Por: I-
,
Por: I-
I
Por:
C.
variável unitário, de modo a cobrir as despesas de estrutura. - Cliente - Cliente I - lIente

- A partir do estudo da procura; -----1-- Produto - Produto
---
I - Produto

- Por confrontação entre a procura e os custos; Desvios - Preço !- Por:
- Margem - Cliente
- A partir dos preços de mercado.
Lucro esperado - Produto
Global
Recorde-se que o lucro resulta da diferença entre o volume de negócios (preço
unitário vezes a quantidade) e o preço de custo global (preço unitário de custo vezes Custo - Unitário i- Produto
o número de unidades vendidas). - Lucro esperado ! - Cliente
-----
Os responsáveis pelo marketing não poderão ignorar os efeitos psicológicos dos I
Margem - Unitária ! - Produto
preços sobre os eventuais clientes. Na ausência de outras informações, o preço
constitui uma referência para apreciar e avaliar o nível de qualidade de cada produto.
- Global i - Cliente
Concorrentes - Análise comparativa: i- Oferta
• ARMAZENAMENTO DA INFORMAÇÃO - Preços I- Preços
Uma vez definido o preço de venda de cada produto, este deverá ser armaze-
- Margens i - Custos
nado na Base de Dados de Preços, de modo a que seja fácil o seu acesso, quando
necessário. Deverão também Ser registados os preços dos produtos dos principais

144 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS

1.3.3. Sistema de Informação do Orçamento de Marketing • OBJECTIVOS

• DESCRiÇÃO GERAL Por natureza, o mercado é turbulento, as condições exteriores mudam
perturbam o decorrer dos acontecimentos previstos, ou seja produzem·se transforn
Depois de definidos os principais objectivos, determinados os mercados-alvo e ções, que irão obrigar os gestores de marketing a adaptar-se às mudanças, pelo c
adoptado o posicionamento é necessário alocar os meios mais eficazes para atingir é necessário dispor de um módulo ou sub-sistema de informação que perrr
os objectivos propostos. O instrumento de trabalho que nem sempre se encontra em observar e avaliar, isto é que alerte os gestores e os ajude a tomar decisões
todas as empresas é a elaboração do plano de marketing para definir os princípios, sentido de corrigir eventuais desvios para atingir os objectivos previstos.
as regras e as decisões que orientam a acção comercial.
O plano de marketing define-se como o documento escrito que, com base nos • RECOLHA DA INFORMAÇÃO (DADOS DE INPUT)
objectivos comerciais da empresa, especifica, para um dado período de tempo, a
Como dados de entrada do módulo ou sub-sistema (inputs) temos as quanti f

política comercial de conjunto. A natureza, os pontos de aplicação, a sua extensão
des previstas vender, o preço de venda, bem como os custos de promoç
temporal e a sua precisão, dependem essencialmente e em primeiro lugar do sistema
publicidade e outros e ainda a qualidade de cada produto, bem como o mercado ai
e do grau de planeamento existentes na empresa.
Os objectivos de marketing descrevem de forma pormenorizada, coerente e
• TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO
quantificada o futuro desejado da empresa, Os objectivos comerciais dependem e
derivam dos objectivos globais económicos (rentabilidade, solvabilidade, flexibilidade, É fundamental criar uma Base de Dados com a Previsão de Vendas, de mod
produtividade, etc.) e não económicos (individuais, sociais, etc.) definidos na estraté. permitir o acompanhamento da evolução da mesma e poder ter informação sobre
gia da empresa. Os objectivos de marketing constituem sub·objectivos dos objectivos desvios entre o que foi previsto e o que foi realizado aos vários níveis, por exemplc
globais definidos pela gestão de topo. - Produto;
- Mercado;
Existe uma variedade de modelos e de técnicas para a elaboração dos planos de
- Cliente;
marketing. Os gestores comerciais dispõem -de bastantes instrumentos quer sejam
técnicas de previsão matemática (técnicas de extrapolação, modelos econométricos, - Zona geográfica;
simulações), quer sejam processos que recorrem à intuição (método Delphr) ou à - Tipo de venda.
criatividade (brain·storming) para a elaboração dos mesmos. Uma das componentes do marketing é o preço e como tal é necessário criar l
Base de Dados de Produtos, de modo a que se possa a cada momento saber qL
AROUlTECTURA LÓGICA DO SfSTEMA DE fNFORMAÇÃO
o(s) preço(s) de cada produto comercializado pela empresa, bem como o st
existente.
FIGURA 3.12. FLUXOS DE INFORMAÇÃO DO ORÇAMENTO DE MARKETING
Outra componente do marketing é a promoção através dos meios de comun
ção, pelo que será da maior importância criar uma Base de Dados de Comunica
Segmento · relacionada com os dados referentes a campanhas de promoção e de publicidac
de mercado Produtos
que permita acompanhar a sua evolução, de modo a corrigir os eventuais des'
entre os objectivos que se pretendiam atingir e o que realmente se está a conse~
Alvo obter com as campanhas promocionais e de publicidade.
Como não podia deixar de ser todos os dados de natureza financeira terão
ser integrados automaticamente na contabilidade, de modo a aumentar a eficiênc
Orçamento Promoções
Preços a eficácia financeira da empresa.
de custos Publicidade de venda

• PRINCIPAIS OUTPUTS

A título de exemplo apresentam-se como principais outputs deste módulo
Margem
sub-sistema de informação os seguintes:
Orçamento Programa
e orçamento Oualidade
de margens dos produtos
de vendas

Mercado i • Vendedor . FLuxos DE INFORMAÇÃO DE COMUNICAÇÃO com que os consumidores modifiquem o seu comportamento e atitudes face aos produtos e ou serviços oferecidos pelas organizações. Orçamento de vendas Global por: ! Por: i Por: -Agências.~~ SecLor e orçamento relações publicas e a força de vendas são normalmente mais eficazes. devem ser consideradas um custo suplementar do lucro. Mercado i • Vendedor Uma das primeiras decisões a tomar pelos gestores é a determinação de negócio I • Zona Geográfica I· Cliente montante do orçamento de publicidade. fixar os objectivos para as campanhas. a Internet.6. A publicidade assenta num conjunto de relações entre vários Iii de empresas: GesLão Gestão Gestão . etc .Régies. dependem de dois factores fundamentais: A natureza do produto e ou do serviço . tal como os out Orçamento de Custos: Global por: I Por: l Por: custos. de negócio i • Zona Geográfica i • Cliente . pelo que podem ser utilizados.consiste em determinar as necessidades de mercado. PRINCIPAIS OUTPUTS DO ORÇAMENTO produto ou serviço. 13. I •. I A escolha entre publicidade.3. Produto O anunciante é a empresa que vende um bem material ou serviço e que des chamar a atenção para o seu produto. ou seja a imprensa escrita diária e periódica. comuniCaçãO) Preço/tarifas r------.Empresas de estudos. pelo que estas devem utilizar Segmentos Produtos todos os meios de comunicação ao seu dispor para definirem qual a melhor combina· de mercado Patrocínios e/ou serviços ção para atingir os objectivos. • DESCRiÇÃO GERAL AROUlTECTURA LÓGICA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO A comunicação é a transmissão de informações com o objectivo de conseguir FIGURA 3.o---é Programa conjunto de meios destinados a informar o publico e a convencê·lo a comprar um de promoções e orçamento Meios de comunicação e patrocínios de publicidade '------- . Quantidades e valores t Media e campanhas Estatísticas e níveis de audiência A publicidade é o instrumento privilegiado da comunicação.Suportes. de vendas A natureza do mercado alvo .146 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS QUADRO 3. o cinema. relações públicas e publici· Clientes alvo I Oferta Oferta dade nos locais de venda. Produto I características do produto. pelo que a publicidade pode ser à pró~ Orçamento de Margens Global por: !. avalia custo que será necessário suportar para atingir os objectivos.depende de os clientes estarem ou não agrupa· IM~"M ~ I "---_ _ _ _1 / dos geográfica ou socialmente serem particulares ou organizações. Descrição de Topo Intermédia Operacional . ao contrário na venda de bens industriais as publicitário I Obl'c"'o' . promoção de vendas.a publicidade para os bens de Programa consumo é muito eficaz.Empresas de produção.-n-.4. • Unidade . A publicidade é o '--O-rç-a-m-. . i • Tipo de venda I. de er I i • Tipo de venda outros os seguintes métodos: i i • Produto O método marginalista . Sistema de Informação de Comunicação rãdio.as despesas de publicidade. I • Unidade ! • . i • Tipo de venda O método analítico .Centrais de compras. Por: I Por i empresa (publicidade institucional) e ou aos seus produtos. a televisãe 1.é o método tradicionaf da percentagem sobre as ven( • Publicidade de negócio ! • Zona Geográfica I • Local ou o método do alinhamento com a concorrência. a afixação de publicidade (outdoors). Uma vez definido o montante do orçamento é necessário reparti·lo pelos difer 'Ies Media e suportes. Promoção • Unidade !• I Mercado I • Media O método empírico .

• PRINCIPAIS OUTPUTS Apresentam-se os seguintes principais outputs deste módulo ou sub-sistema ( informação: .Qualidade e seriedade do suporte. . estes deverão s do q ue por outro. o(s) segmento(s) alvo.alguns produtos são melhor anunciados por um Media Publicidade. necessário dispor de informações abundantes sobre a composição qualítativa e . Os clientes alvo . o jogos e concursos. isto é. dados referentes ao programa e orçamento de vendas. a partir das suas características. organismos independentes cujo objectivo é publicar estatísticas de tiragens e de É possível definir as promoções de venda (reduções de preços. a calendarização das campanhas e o SE ainda o tipo de oferta do sector da comunicação. às tiragens e difusão da imprensa. ( produtos comercializados pela empresa. cupões. Do objectivo da campanha publicitária dependerá a quantidade mínima de mel sagens a que o publico alvo deverá ser exposto para que algum efeito se faça sent • RECOLHA DA INFORMAÇÃO (DADOS DE INPUT) De entre outros. deverão ser todos os suportes ordenados em função de duas escalas: conseguir com que os consumidores memorizem essa. em função da sua maior ou menor relação com o público alvo. A da economia . distribuição de amostras e demonstrações . Uma vez definido o programa e o orçamento das campanhas de publiddad poderão utilizar-se dois grupos de critérios: estes deverão ser armazenados na Base de dados do Programa e Orçamento ( A natureza do produto . No que respeita às promoções e aos patrocínios. bem como medir as audiências da rádio.determina o custo de um suporte para mil leitores úteis. As fontes de informação são muito variadas. de modo a provocar u aumento rápido das vendas de um determinado bem e ou serviço e oferecer urr Como dados de entrada deste módulo ou sub-sistema (inputs) temos ainda os vantagem excepcional aos distribuidores e ou aos consumidores.Adequação entre a mensagem e o suporte. tendo em consideração os meios e os suportes de comunicação para atinç o mercado alvo.Custo de mil unidades úteis. de entre outros. controlo. a imprensa ajuda a apreciar. pelo que suporte. a rádio e a afixação fazem comprar. A selecção dos Media opera-se com base em classificações atribuídas a diferen- tes critérios. tais como. e depol's os suportes é . por Media e campanha. a estatística referente modo a poder determinar o número de campanhas por Media e o respectivo orç. Assim é possí\' aos gestores de produto analisar os resultados conseguidos com cada campanha A escolha deverá então ser feita tendo em consideração os objectivos a atingir Media face aos objectivos previstos. Em seguic por motivos de eficácia é necessário fazer campanhas para expor uma mensagem. publicidade) de cada produto para atingir os objectivos comerciais. visto Em qualquer dos casos deverão também ser armazenados os dados rea que estes não os lêem. o principal objectivo deste módulo ou sub~sistema de informação é o de A da potência . prémio difusão para a imprensa. armazenados na Base de Dados de Promoções e de Patrocínios. da televisão. Tal como acontece com os segmentos de mercado onde os produtos são • ARMAZENAMENTO DA INFORMAÇÃO escolhidos confrontando as soluções possiveis com o chek c/ist. primeiro os Media. em termos comerciais.ordena os suportes em função do número de potenciais clientE apoiar os gestores a defjnir e controlar o orçamento de comunicação (promoção e atingidos. bem como os preços praticados. desde que se tenha determinado a audiêl cia útil e se tenham relacionado os vários critérios e ponderado a audiência ( Os objectivos comerciais são um pouco diferentes dos de comunicação. a televisão dá a conhecer os produtos.148 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS 14 • OBJECTIVOS A escolha dos suportes é mais fácil.quantidades e valo número de cibernautas da Internet e ainda a oferta dos patrocinadores. Assim. correspondentes à execução das respectivas campanhas por Media.será inútil utilizar jornais para atingir jovens de dez anos. privilegiando sempre os critérios quantitativos em detrimento de • TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO qualitativos. quantitativa da sua audiência. a relação dos diferentes O tratamento a dar à informação recolhida é o de a analisar em conjunto. bem como as audiências da rádio e da televisão e mento para cada produto e ou serviço. mensagem e adquiram atitudes favoráveis aos produtos e ou serviços oferecidos. apresentam-se os 'seguintes critérios para a selecção dos suportes: Para seleccionar acertadamente.

e por outro. de entre outros.--.. -_._-_.._---. Custo . Datas por um lado.. mês.. a recolher informações pertinentes sobre os clientes. . cuja função é o --_ . etc. Preços Por: • Empresa ou agência t-·-····_·- Por • local seguintes modelos: Da análise marginal .a empresa deverá recrutar vendedores até ao momento em que o último vendedor contratado custe mais do que aquilo que rende. • Espaço I Da capacidade dos vendedores ._ . evolução da empresa e recolha de informação sobre as necessi- dades latentes e expressas dos clientes e das suas reclamações. Por exemplo os vendedores. os inspectores.). 14.---· --I Pore --- Por: Custo das viSitas Registo ----~/ I das campanhas !. Relação dos suportes Global Por: Por: A equipa de vendas tem um papel fundamental na transmissão de informação ·· Habitat Perfil da audiência • local sobre os produtos. Mas a equipa que Relação das agências Global i Por" i Por: recebe as encomendas pode desenvolver a sua actividade no interior da empresa. de publicidade :.5.7. tai: !.•. os promotores.. Media ! todos os elementos da equipa de vendas exercem a sua actividade no exterior da _._-... . Fwxos DE INFORMAÇÃO DA EQUIPA DE VENDAS DE COMUNICAÇÃO DE MARKETING Clientes Produtos e/ou serviços Descrição Gestão de Topo Gestão Intermédia Gestão Operacional Contactos IOferta afena I i Planificação Global i Por: Por: Encomendas Preços das campanhas publicitárias I· Produto • local e rectamações i· Media I· Datas I.. Custo Concorrentes Orçamento GIO~-.. Empresa --_. PRINCIPAfS OUTPUTS DA COMUNfCAÇÃO DE MARKET/NG 1.f .. Produto • Local publiCitárias i· Media Resultados das visitas Contabilidade I· Datas \ i. PRINCIPAIS OUTPUTS DO ORÇAMENTO FIGURA 3. Sistema de Informação para a Gestão da Equipa de Vendas ! Descrição Gestão de Topo I Gestão Intermédia I Gestão Operacional • DESCRiÇÃO GERAL i A equipa de vendas é constituida pelo conjunto das pessoas comerciais respon~ Relação Global .i Por: i Por: dos anunciantes i sáveis pelas vendas e pelo estímulo da procura dos produtos e ou dos serviços.3. __ .. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS 151 150 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES QUADRO 3.. .Local em publicidade !.: empresa.. . Custo como a identificação de necessidades latentes e ou expressas.. Media :.. .. . A dimensão da equipa de vendas deverá ser em função. Tipo de servico i· local I· Volume de n~gócio I.. .1.8.. _ . _.número de visitas que poderá realizar num / unidade de tempo i intervalo de tempo (dia.. · Audiência útil ARQUITECTURA LÓGICA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO QUADRO 3. Nem i· Sector de actividade i. reclamações ( informações sobre os concorrentes. semana.__ I I contacto com os clientes desenvolvem a sua actividade no exterior.- Investimento Global : Por: Por: • OBJECTIVOS i· Produto • Local Apoiar os gestores a planificar e controlar as actividades da equipa de venda: !.. dos Relação dos preços I I tarifas dos media Global !.

9. devendo ser utilizados critérios quantitativos e qualitativos. etc.ecess!dades custo por contacto poderia levar o cliente a comprar mais. e por tam~se os seguintes: outro. Datas e ou Lipo de serviços) • Datas Por famílias de produtos . Número de vislt. garantir um número mínimo de visitas aos actuais clientes.oo de serviços I: Clientes Família de produtos I e ou tipo de serviços Vendedor Clientes Datas Datas Datas que um cliente seja visitado mais vezes do que necessita. o que eleva os custos. grossistas. de modo a evitar Clientes Família de produtos e ou ti. bem como informa- ções sobre Os principais concorrentes. dos clientes por: de visitas que cada de visitas que c . Número de clientes II·por período Número de clier É também necessário avaliar o resultado da actividade comercial da equipa de vendedor pode i por vendedor i por vendedor vendas. . Para tal há que planificar o número de visitas. reaiizar) • Segmentação i· Carga de trabalho (número médio \ .Zona geográfica Clientes Vendedor de entre os quais se salientam os seguintes: .j. QUADRO 3.Famíliade produtos j e ou tipo de serviços i.Poder de compra I· Segmentar os clientes \ . tais como os produtos que comercializam.Número O trabalho de prospecção também terá que ser planificado. o volume de encomendas.Estilos de vida i vendedor pode vendedor pode Os resultados da avaliação da equipa de vendas é uma informação extrema~ mente útil para a definição da política de remunerações da equipa de vendas . determi~ . das necessidades: i. Planificação Global: N. para que não seja dada por vendedor i.. iN. de vendas por: . I- . como aos potenciais.Número de clientes . como dados de entrada deste módulo ou sub-sistema (inputs) temos 05 COM AS EQUIPAS DE VENDAS dados referentes às necessidades e reclamações dos clientes.. o custo das deslocações. .2 médio de visitas de vendas por: \ de vendas por: Os clientes actuais e potenciais deverão ser agrupados segundo vários critérios. Uma vez definida a forma de agrupamento dos clientes duas questões se colo~ cam aos gestores. retalhistas. os Descrição Gestão de Topo Gestão Intermédia Gestão Operacio: preços e prazos de entrega.Zona geográfica I· Zona geográfica Equipa de vend. sobre as necessidades e reclama- ções dos clientes e transmite-as aos responsáveis adequados.2 médio de visite Por grupo de clientes . isto é.Número de visitas [.Datas I vendedor é especialista num determinado conjunto de produtos (família). recolhe informações sobre os concorrentes. prioridade a uma em detrimento da outra. tais como o número de visitas. famllias. o trajecto.i por período !. de vendedores I de vendedores um equilíbrio entre as visitas de venda e as de prospecção. de modo a encontrar . de modo a reduzir os custos de deslocação. Zona geográfica I. (número médio de visitas que cada . etc.Hábitos de compra i realizar) realizar) (vencimento base. Carga de trabal (número médio número de prospecções por realizar. ou I que seja visitado menos vezes do que necessário e que com um ligeiro acréscimo de Planificação Global IDas necessidades: IDas . SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS 152 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES • RECOLHA DA INFORMAÇÃO (DADOS OE lNPU7) • PRINCIPAIS OUTPUTS A equipa de vendas por um lado informa os clientes actuais e potenciais sobre as Como principais outputs deste módulo ou sub~sistema de informação apre modificações efectuadas nos produtos. cada I . pelo que se deverá maximizar o volume de Carga de trabalho i necessárias necessárias negócios com a restrição do custo dos tipos de visita. de prospecção por: Ide prospecção po dades diferenciadas.o vendedor é o representante da empresa num nado território.Clientes i· Familia de produtos Cliente Por zona geográfica .quando o número de produtos for grande. etc.Zona geográfica I· Segmentar os produtos i e ou serviços I por famílias ou tipo I I· Definição de novas zonas geográficas . .Q médio de visitas 1 N.Equipa de vendo" I- . tais como. prémios ou comissões sobre as vendas e benefícios sociais).quando os clientes possuem características ou necessi~ de prospecção por: . número de vendas mal acompanhadas.2 médio de visita • TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO N.!l médio de visitas I' N.2médio IN. Número . PRINCIPAIS OUTPUTS RELACIONADOS Assim. a evolução da actividade da empresa. Qualidade dos produtos.

154 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS iS5 • ARMAZENAMENTO DA INFORMAÇÃO Os serviços associados ao produto . garantindo cada equipa de vendas e por vendedor.15. prazos de entrega.6. mais adequada às suas necessidades. etc.levar os produtos do centro de produção para os locais de Dados Dados Factura consumo. Contactos / Ofena Con<abilizaç<'io Todos os consumidores gostam de encontrar facilmente os bens e produtos de que necessitam sem terem que se deslocar muito. Facturação I . para levar os produtos até junto dos consumidores é o principa A informação . ARQUITECTURA LÓGICA DQ SISTEMA DE INFORMAÇÃO 1. Isto é. as suas características. FLUXOS DE INFORMAÇÃO DA DISTRIBUIÇÃO • DESCRiÇÃO GERAL A distribuição apresenta alguns aspectos importantes que assumem uma impor- Clientes Contabilidades tância particular devido à sua inércia. condições de venda. dispondo de armazéns. Por exemplo as roupas de verão são de clientes Situação Confirmação! produzidas no inverno.é transmitida aos clientes pela publicidade e incide sobre a objectivo deste módulo ou sub-sislema de informação. nível de pontos de venda da própria empresa. • OBJECTIVOS O armazenamento . de modo a apurar a evolução dos custos e dos benefícios de ástribuição. Porém. os períodos de produção Stock corrente DISTRIBUiÇÃO não correspondem aos momentos de consumo. os gestores vos desvios. Actualmente e cada vez mais.os produtos são produzidos em grandes lotes e depois é necessário reduzir esses lotes em proporções mais pequenas.amas empresas.). esta deverá ser registada nas Bases de Dados das Visitas e das Prospecções Um produto percorre vários intermediários (grossistas e retalhistas) desde que previstas. preços. natureza do produto. empresas de produção. as fábricas não estão Conta Validar crédito Validar localizadas dentro dos centros populacionais e por outro. os produtos comerc"lalizados. isto é.corresponde à oferta de serviços assod- ados ao produto. através de ções úteOls para a empresa. através dos canais de distribuição análise comparativa entre o que foi previsto e o que foi realizado e apurar os respecti~ que são uma sucessão de intermediários.permite conservar os produtos durante o intervalo que Gerir e controlar o conjunto de actividades realizadas pelo produtor e ou pOI decorre entre a produção e o consumo. etc. visto que não se altera um clrcuHo de distribuição com a mesma facilidade com que se altera uma campanha publicitária ou um preço. após-venda. bem como o custo previsto das mesmas. O canal de distribuição corresponde para as qualidade. como forma de proporcionar uma melhor escolha aos ~ _ _ _ _J I L de vendas dos pedidos clientes. estabelecendo uma rede de vendas. a uma barreira entre a empresa e os consumidores. o seu preço e o local onde está disponível.Estalística Estatística O fornecimento . .3. tais como. principalmente os produtos de marca. Uma vez definida a planificação das visitas e da prospecção (calendarização e custo). grossista ou retalhista. de modo a \. as entregas e participando até nas operações de venda a retalho (promoções de lfeflda. Nas Bases de Dados Contabilística deverão ser registados todos os custos das Quando possível as empresas" produtoras responsabilizam-se por parte da visitas e da prospecção. . merchandising. Sistema de Informação da Distribuição FIGURA 3. A distribuição é uma actividade que interessa a todas as empresas. por um lado os centrOs de Pedidos produção não coincidem com os locais de consumo.no mesmo ponto de venda deverão juntar-se vários modelos do mesmo produto. de crédito {reserva Assim as principais funções da distribuição são as seguintes: Transporte . do pedido do pedido Fraccionamento . para que seja possível fazer uma sai da produção até chegar ao consumidor final. corresponderem às necessidades de cada cliente. das grandes empresas de produção aspiram a poder orientar e controlar a distribui- Na Base de Dados dos Concorrentes deverão ser registadas todas as informa· ção dos produtos que fabricam.

.Emissão das guias de remessaltransporte Existe um grande número de possibilidades entre duas situações extremas: .Funcionamento _ . a sua localização.. Armazém : . concessionários ou centrais de compras. Tipo de transporte .Tipo de transporte I Diana por l_ Viatura I: tam-se os seguintes: Rota Rota Frota .Armazém !. agentes. -8-o-~n-t-a-b-'I-. stocks. etc.Entregas Em termos de armazenamento da informação sobre a distribuição deverão ser l .clientes concentrados ou dispersos. vendas não realizadas.-stribuiçãO diária por: distribuição a intermediários quer se trate de grossistas (armazenistas).. funcionamento.[~I:::. Factores inerentes ao próprio produto . Frota ignorados os seus hábitos de compra. Descrição Gestores de Topo Gestores Intermédios i Gestores Operacionais Custo i Global por: : Semanal/mensal por: Diário por: • ARMAZENAMENTO DA INFORMAÇÃO I . bem como os meios e Custos de transporte..Rola Rota l.Tipo de transporte incluindo a forma de pagamento. Volume da Distribuição .o preço que os clientes estão dispos- QUADRO 3. frota.- Frota . PRINCIPAIS OUTPUTS DA LOGISTlCA tos a pagar.o-r-'----- !.semanal/mensal por: ! .--. frota.Frota Factores de mercado .--.. bem como os dados dos clientes e dos Descrição Gestores de Topo Gestores Intermédios Gestores Operacionais fornecedores. etc. tais como o nome da empresa.. criando pontos de venda Ou Rota Rota .156 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS 157 • RECOLHA DA INFORMAÇÃO (DADOS DE INPUT) QUADRO 3. Rota . o número e qualificação das pessoas.Frota Global por Armazém Tipo de transporte I _ Frota . O produtor assume as tarefas de distribuição. Factores próprios da empresa .transporte. armazenamento.Tipo de Transporte podem agrupar da seguinte forma: Rota i .Stocks i _ Vendas i. PLANEAMENTO E CONTROLO DA DISTRIBUIÇÃO Como dados de entrada do módulo ou sub-sistema (inputs) temos os dados referentes à oferta de produtos e ou serviços.rota. etc. Planificação Anual por: i Distr'lbuiçào i' Dislribuição diária por: telefone e outros dados possíveis de recolha no momento para registo dos pedidos. frota..11.Tipo de transporle .- I Semanal/mensal por i. Os responsáveis comerciais delegam a responsabilidade das operações de Volume Global por: ! Volume de distribui~-ã-O--i-D-. I .a situação financeira.._ I FrOla i venda. Frota (incluindo condutor) • TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO ! . _ Emissão das Etiquetas .10. Tipo I.d-a.------------. etc. Rota Rota • PRINCIPAIS OUTPUTS Como principais outputs deste módulo Ou sub-sistema de informação apresen- --- Margem -t i· . o peso e o valor do produto.Condutor Margens da Distribuição .rota.Rota '.diária.rota.a::. contacto.-"-mento -~-i~m-a-n~-'I-m-e-n-s~-p~r---l D. bem como a política de marketing.i .. de entre outras as seguintes Bases de Dados: não realizadas Planificação da Distribuição . etc. o volume. Tipo i semanal/mensal por: i_Tipo de transporte de transporte i Tipo de transporte i. semanal. Viatura Rentabilidade . organizando uma frota de camiões e contratando equipas de Ftrota .Armazém/produto Armazém . endereço. Frota (incluindo condutor) entrepostos. de transporte I. Rota i _ Frota Rota Frota utilizadas. I. i.á~a--. Rola i.Armazém !. não podendo ser I.Tipo de transporte Rota Frota i . I_ Transporte i !i Custos da Distribuição . -- Coíltrolo Anual por: I Distribuição iDistribuiçãO diária por: A escolha dos canais de distribuição depende de numerosos factores que se Tipo de transporte j semanal/mensal por: .Tipo de transporte . o desenvolvimento económico do país.

mas com muitos mercados no seio dos quais se deverão ainda distinguir sub-conjuntos.4. Isto inclui oS objectivos relativos ao volume de vendas. notícias da comunicação Um dos objectivos dos estudos de mercado é por um lado a obtenção df social. residência. Sistema de Informação de Pesquisa de Mercado Preço de custo Perfil Dados • DESCRiÇÃO GERAL / ! ~--~! Localizar potenciais clientes é muitas vezes um consumidor de tempos e de frus- trações por parte das pessoas que trabalham nas vendas. etc. aos Dados Olerta investimentos de publicidade e de promoção para divulgação dos produtos e tentar convencer os consumidores a adquirir os produtos e ou serviços da empresa. É a partir deste par que se elabora o plano de marketing. I . o nível de instrução. a idade. Não Também são importantes as variáveis de tipo demográfico e sócio-económico basta fazer a segmentação do mercado. personali destina o produto terá que estar de acordo com as suas características. ou seja o conjunto produto e mercado não podem ser dissociados bem como as necessidades actuais e ou latentes. Os objectivos ideais são pouco precisos e para se atingiren dos recursos disponíveis. etc. As fontes de informação podem ser diversas e muitas incluem oS actuais clien- tes. o sexo. mas é também preciso ter em consideração tais como a estrutura etária. pelo que é importante examinar o perfil sócio-económico do~ O conceito de produto está directamente relacionado com o mercado a que se p::>tenciais clientes. inquéritos a clientes. o grupo profissional.O! global de marketing estão orientados para a definição e controle dos objectivos objectivos ideais. empresas. seminários e outros eventos sociais. de acréscimo di tarefas do dia a dia e os de coordenação estão orientados para a alocação e gestão quota de mercado. objectivos intermédios). isto é. não se vêm confrontadas com um único mercado. Informação de natureza comercial gerada internamente sobre a situação global da empresa. Tipicamente estes sistemas de informação incluem os seguintes tipos de informação: ARQUITECTURA LÓGICA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO . FLUXQS DE INFORMAÇÃO DE PESOUISA DE MERCADO -Informação externa sobre o meio envolvente imediato. a segmentação. vendedores que vendem outros produtos. estado. informação que auxilie os gestores na tomada de decisão e por outro a segmentaçã( da procura (mercado). isto é. FIGURA 3. a selecção dos meios de comunicaçã( de mercado pode distinguir no seio do mercado diversos estratos da população social e a identificação dos perfis psicográficos dos potenciais clientes. Um estudo dade possibilitam a segmentação do mercado.1. Inquéritos i Resultados Pesquisa ResultadOsl /~ / merca:~ c_o_n'_a_c'_o_s_ li_ _ 1. enquanto os consumidores potências poderãt transformar-se em consumidores reais. . de modo a agrupá-los por tipolo um do outro. As fontes de informação L_o_u'_ro_s_ _ i Estatistica de vendas para a prospecção de potenciais clientes em alguns negócios torna-se uma tarefa árdua. e que permiten agrupar os clientes por segmento. Um mercado é composto pelo conjunto dos consumidores (pessoas.4. o local df a oferta dos produtos concorrentes. classe social. a lista telefónica. Em contraste os sistemas de informação para a gestão fixam-se objectivos intermédios (ex. Informação sobre a previsível evolução do meio envolvente global e imediato.: liderança de mercado dentro de 3 anos . As empresas gias de clientes. O mercado a que se Variáveis de tipo psicográficas. a religião. a classe social. por uma via ou por outra Os sistemas de informação operacionais de marketing estão orientados para as constitui um meio de desenvolvimento e de crescimento. Os consumidores actuais ji conhecem e consomem os produtos. Clientes alvo Comunicação I saciai Vendedores A informação mais importante refere·se àquela que permite definir e controlar os objectivos comerciais. Descrição geral Constata-se então que o alargamento do mercado. fornecedores. Assim as duas variáveis chave são a taxa de crescimento e '- quota de mercado.4.16. tais como estilos de vida. 1.) de um produto ou de um serviço.2. nos próximos três anos o crescimento deverá ser de 20% ao ano _ comerciais. organizações. identificar as variáveis influentes na decisão de compra destina (clientes). isto é. GESTÃO GLOBAL DE MARKETING (segmentação): consumidores actuais e potenciais. o rendimento.158 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS OE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS iS! 1.

um conjunto de consu· publicidade e o preço. o rendimento. isto é. A segmentação consiste na divisão do mercado em vários sub·conjuntos. definido a partir de um determinado critério de segmentação que deverá ter uma dimensão suficiente para ser rentável. o mercado é composto por sub·segmentos com características diferentes uns observações dos consumidores que possuam várias dimensões (características dos outros. Critérios de comportamento em. J. tendo em vista a sua segmentação. . podem utilizar·se os seguintes critérios para segmentar um • OBJECTIVOS mercado: Os estudos de mercado permitem identificar potenciais oportunidades de Critérios geográficos . Irwín. mas os critérios de personalidade e ou de comportamento baseiam·se essencialmente em critérios qualitativos. . Definir o mercado global. isto é proporcionar aos gestores um bom conhecimento do mercado e do comportamento dos consumi. A avaliação da adequação da actual oferta às necessidades de mercado detectadas. pelo que a oferta deverá orientar·se para o respectivo sub·conjunto (pessoas. etc. E. a promoção. A análise da procura no sentido de detectar novas necessidades.: grande. forma de lazer. etc.. Essenlials of Marketing. desses consumidores).). Relacionar cada segmento às características demográficas ou outras. midores. não deverão ser subestimadas uma vez que se coloca a questão de saber qual o . Mac Carthy1 (1979) propõe uma segmentação em sete etapas: próprias aos indivíduos e aos produtos. As dificuldades de recolha de informações . o país em zonas. não só o produto é particular. tratar e analisar a informação sobre idade. Definir cada segmento através da característica mais importante que o faz qualitativos junto de grupos restritos de potenciais consumidores. de mercado. titicação. serviços ou o incremento dos serviços pós-venda aos clientes. A selecção dos critérios releva dos estudos de marketing e métodos estatísticos . a classe social. poderão também ser utilizados para segmentar o mercado. uma amostra significativa do mercado alvo visado. a dores. consumidor fiel ou infiel. (1) MAC CARTHY. Procurar as características ocultas que realmente segmentam. etc. o sexo. • ARMAZENAMENTO DA INFORMAÇÃO organizações.: ambiciosos.ex. isto é. grau de confiança a atribuir às informações recolhidas. Assim. a o mercado. empresas. Analisar os segmentos.'relação ao produto . Critérios sócio-demográficos . de modo a que seja possível seleccionar. a categoria sócio·profisisonal. Este deverá ser analisado tanto sob o ponto de vista quantitativo como qualitativo. levando necessariamente ao • RECOLHA DA INFORMAÇÃO (DADOS DE INPUT) estabelecimento da definição dos objectivos comerciais e dos meios que a empresa necessita para atacar o segmento. mas todos os Os dados a armazenar são os referentes à segmentação do mercado alvo na outros componentes do marketing·mix também o são: a distribuição. . etc. segmentar o mercado significa aplicar a cada segmento uma política de marketing específica. Relativamente aos critérios sócio·demográficos ou geográficos são de fácil quan· . . etc.160 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS 161 De entre outros. Homewood. o continente em países. o local de habitação. • TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO Como métodos poderão ser utilizadas as técnicas estatísticas de análise multidi- A segmentação do mercado obedece ao seguinte: mensional para a segmentação. o principal objectivo deste módulo ou sub-sístema de informação é o de Critérios de personalidade . de modo a descrever ou explicar séries de .ex. Illinois.procede·se a uma divisão do mundo em continentes ou negóclo. . hábitos de consumo. Formar os segmentos possíveis.: a estrutura etária. . reformadores. isto S. Como dados de entrada do módulo ou sub·sistema (inputs) deverão ser utilizadas informações de natureza comercial sobre a maioria dos aspectos imagináveis. médio ou pequeno consumidor. vencedores. interroga·se diferenciar dos outros. a Base de Dados de Mercados em termos quantitativos.características das pessoas (ex. recolher informação que permita: . Determinar as necessidades expressas e latentes dos consumidores. Prever as mudanças dos potenciais clientes. a oferta de produtos tem que ser orientada para o respectivo sub·segmento Os segmentos dos processos anteriormente descritos deverão ser mensuráveis. o incremento das vendas dos actuais e de novos produtos e ou regiões. isto é. 1979. Neste caso deverão ser utilizados inquéritos . representar um determinado volume de vendas potencial para que possa ser utilizado na elaboração do programa e orçamento de vendas. isto é.

classe social. Avaliar o impacto da publicidade nas vendas do territôrio. ambição.).. sexo. etc .. gráficos. OS objectivos comerciais descrevem de forma pormenorizada. etc. com as previsões... geográfica. ""'" . Apresentam~se os seguintes principais outputs deste módulo ou sub·sistema de .. Os gráficos constituem um mei! ·sistema de informação são os seguintes: visual. equipa. logo mais directo e mais rápido para apreciar em termos globais uma situaçã< _ Desenvolver medidas objectivas com as quais se possam comparar os (antes de se efectuarem análises mais pormenorizadas). A avaliação tem que ser objectiva e em relação ao acumulado desde o início do ano comercial e compará-Ia com a di para tal recorre a técnicas modernas de apoio à decisão. nível de rendimento. . o Programa e o Orçamento de Marketing. sociais. etc. tais como o crescimento do volume de vendas. deverá ser realizada não só ao período em análise (semana. produto. Agrupamentos por comportamento em relação ao produto - [=~~~=~!. etc. o futuro desejado pelos gestores. FLUXOS DE INFORMAÇÃO DA ANÁUSE GLOBAL DAS VENDAS • Segmentação do mercado por: Estatística Orçamento Estatística Divisão do mercado . coerente. . topo e traduzidos no orçamento de marketing aos vários níveis.:::0€~~~'~"~~~'~~3'( Preços Análise de vendas ACluais . de modo a avaliar os eventuais desvios. zonas geográficas.) e não econômicos (individuais. etc. A análise dos desvio: A análise das vendas consiste na apreciação da validade das variáveis.). relígião. Ilnnlformações i Concorrentes '-----~ consumidores actuais e potenciais. de objectivos. para controlar o atingimento mesmo período do ano anterior. bem como as informações sobre os concorrentes . o aumento da quota de Os valores previstos correspondem aos objectivos definidos pelos gestores di mercado ou a melhoria dos lucros. cliente. etc. isto é. Da sua natureza resulta o método: os • TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO objectivos comerciais dependem e derivam dos objectivos econômicos (rentabilidade. etc. Sistema de Informação de Análise das Vendas método de recolha da informação armazenada nas Bases de Dados das Estatística de Pedidos e das Vendas.tradicionais/conser. • RECOLHA DA INFORMAÇÃO (DADOS DE INPUT) Como dados de entrada do módulo ou sub-sistema (inputs) são utilizados comi 1. Quota de mercado. quantifi· cada.4. mês.~. • OBJECTIVOS As operações de confrontação entre o previsto e o realizado poderão se Em termos de síntese pode dizer-se que os objectivos deste módulo ou sub. Lista de potenciais clientes por: • Necessidades latentes e ou expressas de produtos e ou serviços.17.3.estrutura etária. dos pedidos de marketlng de vendas Agrupamentos sócio-demográficos . Produtos _ Taxa de crescimento do(s) sector(es). etc. hábitos de compra. informação: GESTÃO INTERMÉDIA: ARQUITECTURA LÓGICA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO . Em termos de tratamento da informação confrontam-se os resultados efectivo: solvabilidade.. " Dados DecIsões '"II Dados Dados / Agrupamentos_por critérios de personalidade . Decisões (acções) OIerla GESTÃO DE TOPO: Decisoes _ Lista das necessidades latentes e ou expressas de produtos e ou serviços por sector(es) potencial(ais). apresentadas sob a forma de matriz. Definir objectivos comerciais com base no potencial do territôrio e não n! desempenho desse territôrio no ano anterior..países. FIGURA 3. desempenhos territoriais das vendas.. mas tambén dos recursos utilizados para atingir os objectivos. Produtos I • DESCRiÇÃO GERAL Preços. tais como zon. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS 16: 162 • PRINCIPAIS OUTPUTS . '" i~ / vadores. vendedor.

Gestores li Mensal/semanal por: Oescríção Semanal!c de Topo Intermédios i .: e ou tipo de serviços Produto Promoção i· Vendedor !. ANÁLISE DOS DESVIOS DAS VENDAS i· Zona geográfica • Equipa de vem (NO PERioDO E ACUMULADO ATÉ À DATA) I· Cliente • Vended Família de produtos e ou tipo de serviços • Produto Gestores Gestores I.12. • Cliente !. de produtos .Correcção do orçamento. Vendedor (NO PERíODO E ACUMULADO ATÉ A DATA) e ou tipo de serviços e ou tipo de serviços '. 13. Zona geográfica Equipa .Alteração das condições de comercialização. Equipa de vendas • Família de produtos I· Famíiia de produtos Vended. Produto • Produto ---_. e ou tipo de serviços ! e ou tipO de serviços Produtc • Tipo de venda II· Produto !• Tipo de venda • PRINCIPAIS OUTPUTS !. Cliente de ven< . de vendas QUADRO 3. Media. Vendedor e ou tipo de serviços e ou tipo de serviços Produto Produto !. ANÁLISE DOS RESULTADOS DAS VENDAS Cliente Cliente Familia de produtos Família de produtos i.164 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS • ARMAZENAMENTO DA INFORMAÇÃO / . Operacionais i· Mercado por: Orçamento de: Global por: Mensal/semanal por: iSemanal/diária • Zona geográfica i· Zona geográfica • Equipa • Vendas • Mercado • Mercado . Vendec -Etc. Deslocação Campanhas Global por: Mensal/semana! por: iSemanal/diária • Custo de cada encomenda i· Custo de cada encomenda promocionais Mercado ir por: • Mercado Zona geográfica Zona geográfica i· Equipa . · Família de produtos I·. .- • Produto •. de Topo Intermédios Operacionai Datas Datas Volume Global por: Mensal/semanal por: Semanal/diária por: Publicidade Gíobal por: Mensal/semanal por: !Semanal/diária • Mercado • Mercado • Mercado Mercado ipor: • Zona geográfica • Zona geográfica • Equipa de ver • Zona geográfica Zona geográfica !.r. Trajecto Produto Produto • Deslocação !. Mercado por: QUADRO 3.! Media Media . . Margem IMenS~l!semanal por: Semanal/< tam-se os seguintes: 't.: por: • Cliente !./ .Alteração do preço. . consubstanciar·se no seguinte: • Mercado I· Mercado por: • Zona geográfica j. Cliente de venc • Custos • Margens Zona geográfica Zona geográfica i.. Equipa • Cliente • Cliente • Vendedor de vendas • Família de produtos • Família de produtos • Produto Família de produtos • Família de produtos e ou tipo de serviços e ou tipo de serviços I. Produto Como principais outputs deste módulo ou sub-sistema de informação apresen. Os dados a armazenar são os referentes às decisões tomadas pelos gestores no sentido de corrigir os eventuais desvios que entretanto tenham ocorrido e que podem Vendas Global por: IMens~l/semanal por: Semanal!. Família. Visita • Publicidade • Família de produtos e ou tipo de serviços Família de produtos e ou tipo de serviços I· Produto • Visita • Trajecto .. Cliente Cliente ! e ou tipo de serviços .. Produto Produto • Produto Gestores Gestores Gestores Descrição Media.

166 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES DE EMPRESARIAIS 167 .. Equipa de vendas As variáveis e os indicadores chave do plano de marketing deverão ser analisa- ----+-~ :~~+------­ Custo das Vendas Global Zona geográfica I. Vendedor comparar o período em curso (semana. Vendedor ZOna geográfica i.. E . apurando os e promoções Rota I respectivos desvios. prazos. qUlpa de vendas DE MARKETING Cliente Cliente . relevante e oportuna e ou tipo de serviços e 'ou tipo de serviços para a tomada de decisão.. os gestores de marketing têm que ser Médias Vendas por: Vendas por: I Vendas por: Mercado . I Taxa Global por: i Mensal/semanal por: i Semanal/diária de crescimento i por: 1. Mercado I pOL = Zona geográfica • ZOna geográfica • Cliente I· Zona geográfica te Cliente i· Equipa de vendas j.. ANÁLISE DOS RESULTADOS DAS VENDAS sobre as perspectivas de evolução da comunidade que pretendem atingir. . Vendedor i~ Famílía de pro~~tos Família de produtos e Ou tipo de serviços [ .Taxa de crescimento anual Taxa de crescimento em número Produto i. Vendedor os resultados Cliente Produto Família de produtos Família de produtos !. pelo que para efectuar a análise do meio envolvente imediato e Família de produtos da. i.).Produto ! ..Zona geográfica i· Equipa de vendas capazes de separar a informação essencial (chave) da informação acessória para a Cliente . quinzena ou mês) e o acumulado desde o • Publicidade Equ"lpas de Vendas início do ano com o previsto e com igual período do ano anterior..14.Zona geográfica I Cliente ! Cliente !. etc. . Produto . _____. i Neste mundo cada vez mais complexo.Global Mercado i. sobre os potenciais fornecedores e ainda QUADRO 3. Produto Quota de mercado de clientes Rentabilidade Global por: IMensal/semanal por: ISemanal/diária Ci:ntríbuição Mercado • Mercado I. qualidade. Margem Global por: !Mensal/semanal' P~~.Visita . SíNTESE DA INFORMAÇÃO PARA A GESTÃO . . Família de produtos e ou tipo de serviços !• Produto ~rentes . i por: !.J ._ _LI·~~ncomenda _ _--'-_ _ _ _ _ _ L . (NO PERÍODO E ACUMULADO ATÉ Ã DATA) As variáveis e indicadores chave mostram as relações que existem entre todas as áreas do negócio. Produto e ou tipo de serviços e ou tipo de serviços Produto i.Estudos . situação interna da empresa torna~se fundamental definir um plano de marketing.1· Mercado Mercado Zona geográfica Zona geográfica ii . pelo que o seu conhecimento permitirá aos diferentes gestores da Descrição Gestores de Topo Gestores Intermédios i ! Gestores Operacionais ãrea de marketing trabalhar com maior facilidade em conjunto para atingir os objectivos comerciais. pelo que será sempre desejável Mercado Família de produtos. preços. Equipa de vendas Mercado I· Mercado .Cliente e produto .5.Vendedor Família de produtos Família de produtos Produto Os gestores de marketing precisam de informação pertinente. _ _ _ _ __ .. Equipa de vendas Zona geográfica Cliente ! .Vendedor tomada de decisão. visto que as condições e a forma de competir mudam de Produto Produto ~ forma dinâmica. sobre os seus concorrentes Qprodutos. I Semanal/diária . Equipa de vendas dos numa perspectiva de evolução temporal. Para tal é necessário que se dotem de informação chave sobre as mecessidades expressas e latentes dos potenciais clientes.

168 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS 16 QUADRO 3. tais como: do mercado I A Qualidade . SíNTESE DAS VARIÁVEIS CHAVE DE MARKET/NG Descrição Orçamento Gestão de topo Global por: i Gestão intermédia Detalhado por: I I Gestão operacional Detalhado por: fi SISTEMA DE _INFORMAÇÃO PARA A GESTÃC DA PRODUÇAO de Vendas • Zona geográfica • Zona geográfica I.Vendedor • Canal de distribuição • Canal de distribuição i.- Análise Global por: Detalhado por: I Detalhado por: A produção consiste no sistema de combinação e de transformação de factor da distribuição .O prazo de fabricação está relacionado COIl Desenvolvimento • Grau de aceitação natureza dos produtos e dos mercados.Famílias de Produtos • Produto I controle. isto é. Benchmarking Resultado global Resultados por grupo Resultados ções técnicas definidas pelo responsável dos estudos e com as necessidac interno sobre de vendedores por vendedor dos clientes. • Volume de Vendas utilizar novas possibilidades tecnológicas. ou seja exige uma articulação de diferent • Rota ! - (rendíbilidade e margem) . (rendibilidade • Canal de distribuiçãO • Produto • Produto aumento das necessidades dos' consumidores forneceram aos clientes a possib e margem) • Familías de Produtos • Canal de distribuiçãO dade de fazerem escolhas.Rota Vendedor (inputs) para obter bens (outputs). Custos Global por: Detalhado por: IDetalhado por: Para produzir a empresa terá que utilizar nas melhores condições.Canal de distribuição ..15. dos vendedores O Cumprimento dos prazos . pelo acréscimo da concorrênc • Análise ABC de clíentes • Rotação do stock A produção oferece ao marketing o que ele não pode negligenciar. a gestão de stocks. . _. O desenvolvimento dos bens. Os gestores de qualquer empresa definem mais ou menos explicitamente I Tendência I Global • Concorrenles objectivos que pretendem atingir e de entre estes existem alguns que têm U: de preços • Sector de actividade influência directa na produção. qu • Tipo de transporte • Tipo de transporte em função dos custos.Tipo de transporte • Tipo de transporte i expedição) e os serviços administrativos que desempenham um papel de assistênr i e de pilotagem. os ganhos de produtividade e a capacidade. A capacidade produtos • Canais de distribuição • Estimativa de preços (1) Produtividade ~ relação entre a produção gerada pelo sis1ema produtivo e os recursos utiliza para a obter.Canal de distribuição i· Produto elementos. pelo que estão a tornar~se um factor não satisfeitas I êxito essencial. o planeamento. a inovação. bem como. tais como. Vendedor responsabilidade. a fim de atingir os objectivos. . I .os produtos fabricados deverão estar de acordo com as especifi. mas indispensáveis e dominou as outras áreas ( das vendas • Zona geográfica • Zona geográfica !. e produtos melhoria da qualidade dos produtos. o aumento d I 1 • Prazo médio de entrega margens pela diminuição dos custos. tais como. as oficinas. A produtividade global é dada pela expressão: Produção total I conjunto dos recUl utilizados. Vendedor • Produto os meios de que dispõe.1. pelo que a área da produç • Canal de distribuição • Canal de distribuição tem vindo nos últimos anos a merecer uma atenção crescente por parte dos gestol • Tipo de transporte i que tendem a utilizar as suas técnicas e tecnologias como uma arma competitiva. em que os produtos foram raros. os recursm comerciais • Zona geográfica . as operações puras (a recepção. a preparação E . a sua variedade. quer em função dos próprios produtos (substituição). quer em função da qualidade. os métodos. O nível de qualidade avalia·se pela comparação com a dos produ a produtividade concorrentes. DESCRiÇÃO GERAL • Famílias de Produtos • Produto l A produção conheceu horas de glória com o desenvolvimento da industrializaçi Análise Global por: Detalhado por: IDetalhado por: . • Produto • Famílias de Produtos "- • Tipo de Transporte I. a redução do prazo de entrega.. sendo uma das variáveis de marketing. etc. com a tecnologia UtlliZé de novos dos potenciais clientes (ciclo de produção).Zona geográfica I. Produto 2.

monta e entrega. mas por outro diminuiu os custos e aumentou a produtividade. VICTOR SEOUEIRA.tempo médio de espera antes de uma peça (matérias primas e ou produtos em vias de fabrico) ser transpor. produção e distr"!buição.limpeza das condutas e moldes.melhor encaminhamento.tempo necessário para fabricar cada peça. com base nas MoniLor-Projectos e Edições. E o somatório dos tempos de ciclo de engenharia aproviSionam (3) Sequenciamento . i -.significa uma rápida reacção às modificações de actividade e à concebe. Planeamento e Programação da Produção.diferença de capacidade entre processos fabris. subida da temperatura ou da pressão.. introdução de novos produtos e deverá ser assegurada pela tecnologia existente Fabrico por encomenda . (2) Tempo Total do ciclo _ amplitude de tempo necessaria para a obtenção do produto des~~ a en· em produção até â saída.1 Preparação .os produtos são fabricados para stock e são forneci( elemento fundamental para o sucesso da empresa. O planeamento e a programação da produção constituem em conjunto um Fabrico para stock .. etc. (2) Tarefa _ conjunto ordenado de operações segundo um dado processo de fabrico.. I Tempo Tempo Te~po do ciclo Tempo de ciclo I tada para outra máquina para ser submetida à operação seguinte. Determinar quando e quanto produzir de cada produto. uma vez que a programação aos clientes quando solicitados.. 1 170 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAções sasTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS produção 1 para manter os prazos mede~se pelo fraco nível de rupturas (empre~ _ Planear e balancear as cargas e as capacidades. ou seja: pelo que a informação a obter através da contabilidade deverá estar bem estruturada.18. Planeamento e Programação da Produção.. encomendas dos clientes e ou na previsão da procura.molde. do ciclo de do ciclo d. 2 l c _ _ _ . máquina e das ferramentas .tempo médio unitário dedicado à preparação dos centros de carga :.a empresa produz um número básico de mode ção de novos sistemas de fabrico (automação) o que originou uma menor flex·lbil"ldade e fornece por catálogo uma variedade de opções a partir daí. Planear as necessidades de recursos materiais e humanos. I .arranque da produção. Tipos DE PRODUÇÃO realizando-se num horizonte temporal mais amplo e perspectivando planos integrados cuja informação é tratada de uma forma sumarizada e sintetizada. mais o tempo de afinação da . fabrica. Lda. ! engenharia aprovisionamento i Estrangulamento . corresponde à afectação dos recursos ao longo do tempo. I. . -'-1. VICTOR SeOUEIRA. ! I Fabrico por encomenda I I ~ b :. cujo calculo levanta alguns problemas. Engenharia por encomenda . maximizando a utilizaç sas que produzem para stocks) ou pela percentagem de datas de entrega dos recursos (materiais e humanos). . O custo .ordem pela qual são processadas um conjunto de operações ou tarefas de forma a allngir os objecflvos.A redução de custos. de forma a cumprir um conjunto de tarefas 2 e o planeamento situa-se numa perspectiva mais abrangente FIGURA 3. da produção de distribuição I Sequenciamento 3 .). fabrica. Montagem por encomenda .o cliente fornece as especificações e a emprE A flexibilidade . montagem realizada quando chega a encomenda. ----. Monitor-Projectos e Ediç (1) Capacidade de produção .. Engenharia por encomend~ . (1) ROLOÃO. mantendo a qualidade é uma preocupação imperiosa e "incidência na programação da produção dando origem a diferentes tempos do CI constante dos responsáveis pela produção. aprovisiona. i Engenharia l AproVisionamento Fabrico I Montagem Entrega j Movimentação (transito entre operações) . sendc por um lado. respeitadas pelos fornecedores (empresas que trabalham por encomenda).- O problema fundamental na programação é gerir os tempos de: Espera .----+--:'-------ll:---------:- antes de poder começar a fabricar o lote de peças (tempo de instalação das I. _ _ _ _ _ _ _ _ ~empo total~~~ _________ _ O problema fundamental do planeamento é o seguinte: Fonte: ROLDÃO. 1995.. Fabcico paca sLock _ i Operação .número máximo de produtos que o sisLema produtivo pode produzir. 1995. monta e entrega. Com o avanço da revolução industrial deu-se o avanço da mecanização e a introdu. Lda. i Moniage m por encomenda \1 ferramentas na máquina .. Segundo Victor Roldã0 1 (1995) a forma de relacionamento com os clientes t. --~. I \. etc. incluindo o seu faseamento no tempo e as quantidades requeridas. .. de produção.com base na encomenda a empresa aprovisio e pelas pessoas.

~c I I .g ~ Q ..u ~ c~ o" u cw o. FLUXOS DE INFORMAÇÃO PARA A GESTÃO DA PRODUÇÃO Pedidos Previsão Cedências dos clientes de vendas inter-fábricas "ceo . 3 i:!- i ~L~ I :~e 0.0 .i O" a:I Custeios da produção Programa de produção Análise ..172 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS AROUITECTURA LÓGICA DO SISTEMA DE PRODUÇÃO FIGURA 3.20.0 u Do v o > > o à:o u I ~ cc o li) Simulação .técnica que utiliza a representação de informação artificial para reproduzir em mI L-J I u várias condições susceptíveis de ocorrer no sistema produftvo existente. --' ----" . e simulação I * Contabilidade Controlo Controlo de processo de qualidade ca .s w w ~ •E uo I ' ~ o o _u Ordens Planeamento .g o o ~ o .:: 'ou w.~ CI)~ (Il de fabrico de capacidades "" ~ o u Planeamento Planeamento Stocks e controlo de necessidades da produção de pessoas Planeamento Compras de necessidades de materiais S I Projecto assistido Pessoas por computador w w o o wc õ· o uE .2' ai I 1:12 ~ Eo I ~~ [1 0"- 0.

lideI. FIGURA 3. DEMEESfê:RE. NOMENCLATURA DOS PRODUTOS 2. Descrição Geral Calculo dos preços A gestão operacional da produção apoia-se nas unidades operacionais que constituem a base da organização industrial da fábrica. Controlo de Geslao nas empresas industriais. centro de custos a que pertence.174 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS 175 2.número de máquinas. descrição. de consumos Um centro de carga é considerado "máquina" desde que para funcionar requeira pouca intervenção humana. Uma matéria prima e ou subsidiária. Os centros de cargas são o conjunto dos postos Gestão dos slocks Controlo e dos produtos do fabrico de trabalho que apresentam as mesmas características técnicas e nos quais se efec.2. número de operadores. local.! I 2. Um centro de carga reúne um conjunto de Controlo meios de produção semelhantes quanto à capacidade e às operações que executa.taxa horária. de performance em curso tuam uma ou mais operações de fabrico. uma peça comprada ou fabricada. tempo de trabalho da mão-de-obra. chamada hora de operação. .tempo necessãrio a posicionar um determinado sistema pronto para a execução de um novo produto ou tarefa. J.21. etc.).1. tal como pode ser visualizado na seguinte figura: ~ (1) Tempo de preparação . a família a que pertence. !---·---1 i. a Gestão Gestão primeira corresponde ao cálculo das capacidades e das cargas e a segunda à gestão de stocks dos armazéns ValorizaçãO dos fluxos de materiais na fabrica. GESTÃO OPERACIONAL DA PRODUÇÃO FIGURA 3. um Cada centro de carga é caracterizado pelas seguintes informações: sub-conjunto que entra no fabrico de outro produto. AROUITECTURA LÓGICA DO SISTEMA DE INFORMAÇÂO CAPACIDADE . número. e R. Estrutura Malérias do produto subsidiárias ira e contabilística a capacidade de identificar o conjunto de matérias primas e subsidiárias que são utilizadas no fabrico de cada produto e também a capacidade de I Estrutura e composição optimizar a estrutura de cada um deles. isto é a vigilância e a afinação das máquinas (preparação Fonte: LAvERY.2.tipo de posto (máquina ou manual. tais como a unidade de movimentação. e instalação das ferramentas). As informações associadas aos produtos estão no centro do sistema de informação. chamam-se componentes. FLUXOS DE INFORMAÇÃO PARA A GESTÃO DE PRODUTOS CUSTO . exige um tempo operacional de mão-de-obra e cada hora de imobilização da máquina para a Um produto é identificado pelo seu número e nome e por outras informações 1 sua preparação exige também um tempo de preparação em mão-de-obra. etc. 1993. complementares.22. etc. custo por unidade de movimentação. Cada hora de funcionamento da máquina. sempre que se muda de produto. A capacidade expressa-se em horas de máquina. principalmente os centros de Cálculo CálculO Horas creditadas carga e as equipas de produção ou de armazenagem.2. Componentes . taxa de utilização. ferramentas. tecnologia. Sistema de Informação para a Gestão de Produtos Ouantidade Ouantidade • DESCRiÇÃO GERAL / Constitui uma condição indispensável para a gestão da produção. ou seja a gestão operacional dos desvios das necessidades orçamentais da produÇão é responsável por gerir os fluxos físicos das matérias primas e subsidia. geslão finance.2. IDENTIFICAÇÃO . elc. NOMENCLATURA Consideram-se normalmente dois tipos de responsabilidades operacionais. Acompanhamento Plano do fabrico PRODUTOS de produção rias e a fabricação dos produtos.

assoe ou não.24).) preparando então o documento chamado ordel Fonte: COURTQIS. em que cada nível corresponde a uma fase do processo de fabrico. Sistema de Informação para a Gestão das Compras Punho Barra I I ) • DESCRiÇÃO GERAL Plástico II Chapa i I Plástico i Uma empresa ao comprar produtos para stock. PRINCIPAIS OUTPUTS DA ESTRUTURA DOS PRODUTOS A nomenclatura pode ser representada por um grafo. Lista dos produtos · Lista dos produtos e famílias • Lista dos produtos e familias e famílias • Estrutura • Estrutura FfGURA 3. etc.informação relacionada com a identificação dos componentl das respectivas quantidades. informação. desperdício vendável no es referentes à estrutura de cada produto. a qualidade dos proe as condições de pagamento. nas empresa industrial compra matérias primas e subsidiárias.conhecer as quantidades de matérias primas e subsidi~ OS principais dados de entrada deste módulo ou sub-sistema são os dados rejeitadas (resíduos não recuperáveis. da gestão da produção. ao tipo de produtos que compram. . EXEMPLO DA NOMENCLATURA DE UM PRODUTO • Nomenclatura • NOmenclatura (composição) (composição) · Lista das características produto · Lista dos desperdícios Parte inferior RI FW~gem 2. lidei Edições Técnicas. no ca~ produtos e as matérias primas e subsidiárias que compõem o produto acabado. etc. • PRINCIPAIS DADOS DE ENTRADA (INPUTS) Desperdício . Produtos . o que implica a identificação dos Variáveis Gestores de Topo Gestores Intermédios Gestores Operacioné produtos intermédios ou das matérias primas e subsidiárias a incorporar na ! fabricação do produto acabado. etc. Em qualquer das Situé diferentes fases do processo de fabrico. MARTIN. recensear todos os que se for uma empresa comercial compra produtos para comercializar. 1997.~_J melhor fornecedor (melhor preço. 16. A nomenclatura na industria farmacêutica corresponde à formula.2.3. é o principal objecflvo deste módulo ou sub-s'lstema de Produtos . a nomenclatura (descrição formal e original.176 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS • OBJECTIVOS • ARMAZENAMENTO DOS DADOS o organizar e estruturar os produtos de uma forma raciona! para servir múltiplas A informação sobre cada produto mantémvse imutável durante a vida do proc funções da gestão dos produtos. A" M. Oe entre outros. condições de pagamento. na industria agro-alimentar à receita e • PRINCIPAIS OUTPUTS na electrónica à lista dos materiais (componentes). taxa de desperdício..23. Nomenclatura . única da estrutura e composição de cada produto a fabricar). No caso das compras há que ter em consideração a actividade da empresa. da gestão financeira e pelo que se deverão criar as seguintes Bases de Dados: contabilística dos mesmos. compra que indica ao fornecedor a quantidade pretendida (figura 3. todas elas podem comprar serviços. podem obter-se os seguintes outputs deste módulo: • TRATAMENTO DOS DADOS QUADRO 3. A nomenclatura permite definir a estrutura de cada produto. os contratos de fornecimento. Esta actividade é feita pelo responsável das compras que está em contacto os fornecedores para negociar o preço. PlllET e C. e ainda nas empresas de serviços. deve primeiro determinar q cinzento ~~ze~. prazo de ent ~~ qualidade dos produtos. desperdício reutilizado após reciclagem). isto é. o prazo de entrega.identificação e características de cada produto. Concrolo Da Produção.

Numero: 12345 Um outro objectivo é o de manter actualizada a base de dados de fornecedores. Assim é possível saber a cad1 Controle momento qual é a situação de cada ordem de compra. EXEMPLO DE UMA ORDEM DE COMPRA • OBJECTIVOS Empresa ALFA. Pedidos dos "clientes Fornecedores.24. de modo a garantir que o fornecedor está a tidade económica 1 a comprar. ORDEM DE COMPRA produtos. etc. (1) Quantidade econãmica a comprar _ quantidade de um ar1igo a ser comprada ao fornecedor nU! dado momento minimizando o somatório dos custos de posse e de processamento da encomenda.607 Lisboa • RECOLHA DA INFORMAÇÃO (DADOS DE INPUT) Como dados de entrada do módulo ou sub-sistema (inputs) temos os dados das Código produto Descrição Quantidade propostas de compra que foram elaboradas pelo responsável do controle de stocks. tal como o fornecedor. cumprimento de prazos. ' Stock COMPRAS Produção Proposta quantidade pedida.). • ARMAZENAMENTO DA INFORMAÇÃO Ordem Pedidos de compra Com base nos dados das ordens de compra é possível manter actualizada <- Base de Dados de Compras. o preço da ultim compra. o preço médio. o prazo médio de entrega. o preço do primeiro fornecimento. o principal objectivo deste módulo ou sub~sistema de informação é o de fornecer informação para fazer o controlo das ordens de compra. prazos de entrega. par< Recepção análise dos eventuais posteriores fornecimentos. etc de compra ~'b'i'O No que respeita à base de dados dos fornecedores são registados todos o Contabilidade v I oamp / Contabilização . Rua Direita N2 14 r/c ctt2 de forma a ter permanentemente dispon'vel a informação. bem como a Base de Dados de Fornecedores. a data da próxima entrega. etc. bem como é seleccionado -o respectivo fornecedor. de que os calculas da factura estão aritmeticamente correctos. a quantidade entregue e em falia. Após este controlo a A selecção do fornecedor deve basear-se não só no preço. 12345 Estas indicam a quantidade proposta a comprar para cada produto e o responsável Calções 25 pelas compras ajusta a quantidade e selecciona o fornecedor que melhores 567891 Ténis 10 condições oferece à empresa. . Na ordem de compra para além do nome do fornecedor ARQUITECTURA LóGICA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO dos produtos e das respectivas quantidades a adquirir deve constar também a data E o local de entrega. na qualidade dos produtos e ou em outros factores considerado~ importantes pela empresa. prazos de entrega. tais como. Conta corrente! de fornecedores! I dados julgados úteis para a análise de posteriores fornecimentos. 987654 T-shirls 12 • TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO As propostas de compra são analisadas tendo por base a eventual sazonalidade Ou ando a factura do fornecedor chega à empresa deverá ser feita a conferência da venda de cada produto. etc." Dados quantitativos i Crédito ~I . nas condições acordadas e a verificação entre os potenciais. uma vez que o mesmo pode ser diferente da sede da empresa FIGURA 3. mas também nc factura pode ser paga. é utilizado o respectivo algoritmo para determinar a quan· entre a factura e a guia de recepção.25. eventuais produtos alternativos. Lda. condições de fornecimento. em termos de fornecedor. 1200 • 506 Lisboa Códex Enviar para: Rua Santo António 42 1500 . FLUXOS DE INFORMAÇÀO DAS COMPRAS como por exemplo numa obra de construção civil. prazo de entrega. quantidades. Fornecedor: Silva & Silva Lda. de facturar o qu: foi encomendado e recebido. sobre a qualidade dos Data: 99/05/12 fome cimentos (qualidade dos produtos. 178 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAçÕeS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS 179 FIGURA 3. preços.

180 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS 181 • PRINCIPAIS OUTPUTS AROUITECTURA LÓGICA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO ApresentamMse como exemplo. nas empresas informação para controlar a recepção física das matérias primas e dos produtos industriais poderão existir três tipos de armazéns. Enquanto nas empresas comerciais o principal objectivo deste módulo ou subvsistema de informação é o de fornecer poderá existir eventualmente um único tipo de armazém (mercadorias). Lda. o de acabados em todos os armazéns ou lojas. o de matérias primas. FLUXOS DE INFORMAÇÃO DA RECEPÇÃO DE MATERIAIS E DE PRODUTOS ACABADOS sub-sístema: QUADRO 3. Sistema de Informação para a Recepção de Produtos GUIA DE RECEPÇÃO • DESCRiÇÃO GERAL Data: 99/05/21 A recepção de produtos no armazém pode ser feita com base nas entregas por Código do Produto: 123456 parte dos fornecedores relativamente às ordens de compra (matérias primas e ou Nome do produto: _TLlé"-ou.is'---_ __ componentes) e ou com base na devolução dos centros de carga relativamente às Fornecedor: Silva & Silva Lda. etc.27) elaboradas pelo dos produtos. elc. arrumação em local ordenado. as compras de produtos I FIGURA 3.). . quantidades requisitadas de matérias primas e ou componentes não consumidos na produção. EXEMPLO DE UMA GUIA DE RECEPÇÃO Empresa ALFA. Fornecedores • Variação anual I. PRINCIPAIS OUTPUTS DAS COMPRAS CentroS I Fornecedores I de carga Ordens I Saídas de compra Variáveis Gestores de Topo Gestores Intermédios ! Gestores Operacionais Recepçao Ordens • Volume de compras I' . bem como na entrega ao armazém das quantidades produzidas de produto Quantidade recebida: --'2"'5'--_ __ acabado. sendo necessário proceder à etc. Propostas "Lisla das ordens Devoluções de compra por fornecedor de Compra Ide compra por: (no período I "· fornecedor STOCK Produto Produção e acumulado) I )-_ _ _ _ _~. etc. I !.v Contabilidade Contabiiizaçao r Saídas de armazém Armazém I• local de entrega i.2. • OBJECTIVOS Podem existir vários tipos de armazém. acabado I• produto I. os seguintes principais outputs deste módulo ou FIGURA 3. aquando da 1 I • data de entrega entrega dos produtos referentes às ordens de compra. calor. após conferência (quantitativa e qualitativa).4. . referenciado e devidamente protegido (frio.armazém ou loja • quantidade .----------. produtos acabados e o das peças de reserva. 2. de fornecimento responsável do armazém. I dos fornecedores pendentes de entrega • RECOLHA DA INFORMAÇÃO (DADOS DE INPUT) qualidade I e respectivas I ordenada por: OS dados de input são as guias de recepção (figu~a 3. condições • produto prazo de entrega. Lisla Lisla dos produtos dos preços.26.17.27. data de entrega Entradas em armazém I I.

crescendo a complexidade se se tratar de programar n tarefas. os seguintes: em curso. em termos quantitati- informação. bem como a definição das prioridades para as o~dens de fabn~o que se Gestão Operacional encontram em fila de espera é o principal objectivo deste modulo ou sub-ststema de . constrangtmentos legaIS. as suas prioridades e as capac·ldades tarefa consiste num conjunto ordenado de operações segundo um dado processo de disponíveiS é possível fazer o balanceamento das cargas de trabalho procedendo do fabrico. ao stock existente. de modo a cumprir os prazos de entrega. pesagem) e registar as quantidades recebidas na guia de recepção. vos e valorativos.estrutura. em termos quantitativos e valorativos.5. ARQUITECTURA LÓGICA DO SISTEMA DE iNFORMAÇÃO O tratamento dos dados é o de por um lado garantir que os produtos recebidos FIGURA 3. Volume do Stock em armazém ou loja. cada uma das quais decomposta em p operações para m máquinas. apresentam-se como tempos de fluxo melhorando a eficiência das máquinas e de reduzir as ~xtstenctas exemplo. o A recepção dos produtos compreende dois tipos de controle o quantitativo e o ~alho em curso e as filas de espera avolumam-se e a programaçao torna-se qualitativo. etc. e nomenclatura _dOS produtos _ composição e sequenc·lamento) e ainda a capacidade de pro~uçao. seguinte modo: .) e materiais ( definição técnica dos produtos . O responsável pela recepção deve fazer a contagem física (medição ou complexa e dificil. 183 182 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS A programação de processos intermitentes é mais exigente que a programação • TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO ~ processos contínuos. quer em termos quantitativos quer em Compras I I Plano de cargas i I e numenclatura) i 'L e de lançamento ! I termos valorativos. Sistema de Informação da Programação da Produção (volume por especialidade.os Como principais outputs deste módulo ou sub~sistema. • PRINCIPAIS OUTPUTS • OBJECTIVOS Planificar os lotes de fabrico. Diário de movimentação do armazém ou loja (entrada).~--------" e o respectivo valor.2. No caso da recepção de produtos deve actualizar~se a Base de Dados de ordens Quantidades e prazos Quantidades de compra deduzindo a quantidade entregue pelo fornecedor à quantidade pedida na ordem de compra.rsos human~s 2. stock de cada produto em armazém ou loja. visto que uma Tendo por base aS ordens de fabrico. regimes de horário possíveis. Stock Situação \\----/ I ProgramaçãO Disponibilidades Planeamento produtoS de capacidades É também necessário actualizar a Base de Dados de Stocks adicionando as da produção acabados I quantidades entradas em armazém. de forma a que esteja facilmente acessível a quantidade em stock -_. isto é conferir a guia de remessa Plano emitida pelo fornecedor com a ordem de compra e emitir a guia de recepção dos Plano de produção ' (ordens de fabrico) ~ ) i de necessidades produtos entrados em armazém. Gestão Intermédia • RECOLHA DA INFORMAÇÃO (DADOS DE INPUT) . o stock existente de produtos acabados e em cursO e ainda as disponibilidades existentes em termos de recu. visto que nela existem muitas paragens e a~ranques. • DESCRiÇÃO GERAL O principal problema da programação da produção consiste em programar n tare- • TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO fas numa máquina só.I[ '1 Produtos (estrutura . quer em termos de produtos quer em termos quantitativos. ou seja deve discriminar as matérias primas ou artigos e as quantidades recebidas. e em curso Quantidades Estrutlira Propostas e datas e numenciatura • ARMAZENAMENTO DA INFORMAÇÃO Com base nos dados das guias de recepção é possível manter actualizado o ~--V i " ' . FLuxos DE INFORMAÇAQ DA PROGRAMAÇAO DA PRODUÇAQ dos fornecedores correspondem ao que foi pedido na ordem de compra. r~d~zir .28. Como dados de entrada do módulo ou sub~sistema (inputs) temos os dados do plano de produção (ordens de fabrico). de modo a mantê-Ia -sempre actualizada.

indicação da ordem de prioridade de fabrico. Controlo do processo ___ de dados I de fabrico Custos Programação • Necessidades i·I Necessidades Necessidades diárias por posto de trabalho Oados de produção Dados das necessidades anuais semanais por posto Acções de Pessoas e mensais I I de trabalho e unidade de tempo e por unidade de tempo Avaliaçao t Controlo de qualidade do desempenho I Contabilidade I .. taxa de utilização de cada máquina..----_.----'--~.. com base de tempo. a gestão da produção consiste em seguir .. Necessidades • Necessidades diária semanais de materiais de materiais (ferramen- - operações de gama normal... _ _ J . Planificação da Produção . Sistema de Informação para o Controlo da Produção • ARMAZENAMENTO DA INFORMAÇÃO Com base nos dados das ordens de fabrico é possível criar as seguintes Bases • DESCRiÇÃO GERAL de Dados: Além das funções de planeamento. PRINCIPAIS OUTPUTS DA PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO ARQUITECTURA LÓGICA DO SisTEMA DE INFORMAÇÃO Vanáveis Gestores de Topo Gestores Intermédios Gestores Operacionais FIGURA 3. (ferramentas.. Planificação das Necessidades de recursos (humanos e materiais) . Controlar os fluxos físicos consiste em conhecer a cada momento o estado de • PRINCIPAIS OUTPUTS avanço do fabrico._ e prazos~ Consumos / e ou na previsão e ou na previsão Pessoas ~ ~ ~ da procura da procura _______ --'! Afectação _____ :.------­ i peças a fabricar x soma de mão-de-obra (de operação + preparação) das Programação Necessidades I..~--------.) ções de gama normal.. etc. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS 185 184 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES .' Ordens de fabrico Modelos dos clientes dos clientes 1..:'-----. J ! _.18. tais como avarias de máquinas./ . o consumo de componentes e os fluxos de informação. de modo a poder identificar as responsabilidades e permitir que exemplo.. e ou no programa de cedências e ou no programa de cedências --. QUADRO 3. número e tempo de trabalho de cada equipa 2. e subsidiárias) para assegurar para assegurar o fabrico das ordens o fabrico das ordens O cálculo das horas alocadas pode ser global (semana. permanentemente o estado de avanço da produção em relação ao programa previsto.. primas e subsidiárias. matérias primas e subsidiárias. . assim como a localização geográfica dos stocks e dos produtos Como principais outputs deste módulo ou sub-sistema apresentam-se como em vias de fabrico..6. façam a gestão das prioridades e reajam aos incidentes aleatórios. etc. etc... detalhado (dia-a-dia) de acordo com o calendário de produção. com base e de lançamento por computador nas encomendas nas encomendas . matérias primas componentes.. defeitos. ~==D='=dO='==~ Análise e simulação Resultados inter-Iábricas) inter-fábricas) AqulsiçáO . em produção. Calcular o número de horas alocadas por máquina = quantidade de peças a das necessidades de materiais anuais e mensais I (ferramentas... FLUXOS DE INFORMAÇÃO PARA O CONTROLO DA PRODUÇÃO Programação • Anual e mensal Semanal (quantidade Diária (quantidade da Produção a produzir de cada a produzir de ·cada Stocks de matérias produto por unidade produto por unidade primas e de produtos Projecto assistido Plano de cargas em vias de fabrico de tempo. Calcular o número de horas alocadas de mão-de-obra = quantidade de /. matérias tas. Controlo de produção \.". número de máquinas do posto. O cálculo da capaci- por unidade de tempo por unidade de tempo dade disponível baseia-se nos dados associados a cada centro de carga: tempo de preparação.II.29.recursos O planeamento constitui a primeira etapa que deve acompanhar o controlo dos fluxos a envolver no fabrico.) componentes. os seguintes: os responsáveis arbitrem os conflitos..2. ...... mês) ou pode ser de lançamento de lançamento em produção. tisicos. fabricar x soma do tempo máquina (de operação + preparação) das opera.

• ARMAZENAMENTO DA INFORMAÇÃO Os operadores e operários indicam todos os dias o tempo que dedicaram à actividade de fabrico e às actividades não produtivas. armazém. Estas quantidades são normalmente reveladas nos gamas indicam qual a operação e onde os componentes são utilizados. associando para cada produto uma quantidade _ O cálculo das necessidades em componentes. ruptura de reaprovisionamento. O tempo produtivo é declarado na OF e para actualizar as seguintes Bases de Dados: cada operação da gama associada a essa OF. Todas as peças. Acompanhar permanentemente os fluxos físicos implica identificar os stocks "operacionais" e contabilísticos em cada ponto de ruptura do fluxo no processo de FiGURA 3. assim como a data e hora em que os . trabalho. de operação e de para· _ Stocks de produtos acabados e em curso (entradas e saídas). de modo a assegurar o modo a permitir: fabrico das ordens lançadas na fabricação. Stock no armazém de produtos acabados. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS 187 186 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES • OBJECTIVOS • TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO Controlar o avanço da produção tendo em consideração o programa previsto. etc.!_ _ _ _ -"8~O____~___3~O. Tendo por base o plano de cargas e de lançamento de fabrico ê necessário incluindo todas as funções directa ou indirectamente relacionadas com a produção é controlar as quantidades de peças sem e com defeito em todas as operações. O controlo do cumprimento do programa de fabrico previsto.000 peças . os operadores declaram as quantidades de A programação permite identificar a necessidade das quantidades de componen- cada referência fabricada com a indicação do número da ordem de fabrico (OF). lhe permite efectuar as saídas corresponden- Total 1.-___ enviada ao responsável pelo armazém. componentes e ou matérias primas devem estar disponíveis em cada posto de . manutenção. bem como o tempo produtivo para cada uma das operações da OF. _ Stocks de matérias primas e ou componentes (entradas e saídas). • RECOLHA DA INFORMAÇÃO (DADOS DE INPUT) _ O cálculo automático dos produtos em curso por lugar geográfico e ou A recolha de dados baseia-se no consumo das matérias primas e ou componen. de acordo contadores das máquinas ou obtidas pesando os contentores quando entram em com o processo de fabrico. As operação e data de fabrico. matérias primas e sub-grupos necessários para o fabrico de Quantidades Operação 1 I Operação 2 Operação 3 uma ordem de fabrico (OF) são imputadas a essa OF na saída do armazém. Stock no armazém de matérias primas e de componentes. _ Ordens de fabrico (entradas em lançamento na produção). Data: 2000/05/15 _ Stock da equipa de produção e ou lugar geográfico (as saídas do armazém Centro de Custos 123: corte são equilibradas pelas entradas em stock da equipa e ou do lugar geográfico.000 980 900 tes. não qualidade. Indica também para cada máquina o tempo de afinação. Ordem de Fabrico lançada para 1. No fim da jornada (turno ou dia). A Quantidades sem defeito 980 I 900 . tais como manutenção. stocks por lugar geográfico ou equipa.30. isto ê as quantidades de peças com e sem _ A valorização da produção e o controle da performance das oficinas. espera Com base nos dados referentes às ordens de fabrico é possível criar e ou de carga ou espera devido a avaria. tes em cada posto de trabalho. gem em caso de avaria. bem como o retorno de peças ou saídas complementares solicitadas pela oficina (perdas ou refugos) são imputadas à OF. equipa. defeito e as quantidades rejeitadas. As entradas de produto acabado em armazém no fim da OF. No final da operação 3· as peças sem defeito são incluídas no stock. _ O cálculo automático do consumo dos componentes e por conseguinte a actualização dos stocks. . O cálculo da eficiência das máquinas. Podem identificar-se três tipos de stocks: . de o objectivo deste módulo ou sub-sistema de informação. As peças e as matérias primas saídas do armazém vão directamente para os produtos em curso na oficina. tes que devem estar disponíveis em cada posto de trabalho em cada momento. Referência XXX. EXEMPLO: RELATÓRIO DE PRODUÇÃO POR OPERAÇÃO fabrico.870 reserva para a ordem de fabrico gera uma lista de requisições (picking /ist) que _Q~ua~n~t~id~a~d~es~c~o~m~d~e~f~e~ito'-~____ ~ ___ . registando os actuais stocks e fabricada e um número de operação que permita conhecer os produtos em curso e os os produtos em curso.

J I-AleC\açàO ~~ Conlrolo Dados de !ançamento de lançamento de lançamento Análise em produção. matérias (ferramentas. de fabrico de tempo de tempo de tempo .19. Planeamento da Produção (real). pós-venda. Stocks de matérias Controlo • Consumos Anuais • Consumos semanais/ • Consumos diários primas e de produtos dos e mensais /mensais de materiais de materiais Plano de cargas em vias de fabrico Projecto assistido Consumos (ferramentas. produto por unidade produto por unidade de tempo.7. com base A qualidade está associada à satisfação das necessidades dos clientes do de tempo) de tempo) no plano de cargas e de lançamento produto sendo percebida no momento em que vai ser utilizado o produto e ou o das ordens serviço. i .31. em produção. . Produtos rejeitados (real). • DESCRiÇÃO GERAL . . Controlo da Produção • Mensal e anual (quantidades · Mensal/semanal (quantidades · Diária (quantidade produzida de cada Esta passa por assegurar ao cliente o triangulo "Prazo/Qualidade/Preço".. matérias (ferramentas.188 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS 189 . A qualidade permite a fidelização dos clientes.2. Variáveis Gestores de Topo I I Gestores Intermédios I Gestores Operacionais A busca da excelência passa necessariamente pela procura da qualidade total.:ontrolo do processo I__ de dadOS . Cargas (real). r AquisiçãO -----. um ganho muito considerável de competítividade. . Para tal é necessário que a empresa seja gerida na óptica da qualidade total. Desempenho da Produção (real). etc. pela supressão das despesas . da Produção . Stocks elevados para poder substituir um produto defeituoso. Atraso nas entregas devido à necessidade de verificar a qualidade num QUADRO 3.) componentes.) I e prazos~ cons~mos / I para assegurar para assegurar o fabrico das ordens o fabrico das ordens para assegurar o fabrico das ordens Pessoas ' -_ _ _ _ _ _. Capacidades da Produção (real). PRINCIPAIS OUTPUTS DO CONTROLO DA PRODUÇÃO determinado lote. primas e subsidiárias. diminuir os custos de produção. uma vez que é sempre difícil separar entre o que depende da função "gestão da produção" e o produzidas de cada produzidas de cada produto por unidade que depende da ''função qualidade". Custos Dados de produção Rupturas • Mensais e anuais · Semanais/mensais por centro de carga · Diárias por centro de carga e máquina Avaliação Dados t Acções Anállse/ /avaliação i e máquina do desempenho Contabilidade de qualidade . FLUXOS DE INFORMAÇÃO PARA O CONTROLO DA QUAliDADE das pessoas de trabalho e por e por unidade unidade de tempo de tempo -. bem como reduz os custos de garantia e do serviço .. Desmontagem de produtos acabados em caso de detecção de defeitos. matérias e de lançamento por computador primas e subsidiárias.-l de qualidade Resultados e simulação por unidade por unidade por unidade J. 2.) componentes. Controlo da Qualidade (produtos acabados e em curso). Contabilísticas (custeio real da produção). de fabrico) Controlo das Pessoas • Utilização anual e mensal • Utilizadas semanal! /mensal por posto · Utílizadas diariamente por posto de trabalho ARQUITECTURA LÓGICA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO FIGURA 3.. O bom senso é suficiente para compreender que um produto de qualidade traz . Sistema de Informação para o Controlo da Qualidade . etc. Os problemas da não qualidade constituem uma das origens dos problemas • PRINCIPAIS OUTPUTS aleatórios da produção. originadas pela não qualidade. etc. ou seja: Apresentam-se como exemplo os seguintes principais outputs: . ~------~Ordens de labrico f Modelos componentes. em produção. Necessidades (real). primas e subsidiárias.

visto que Os custos de falhas são apurados durante o processo de produção (internos) ou que os Implementaram. Operations Management Decision Making in lhe Operations Function. serviço pós-venda I obtid~sd:~~s bi~~~r~:. Schroeder (1989) os custos da não qualidade são pelo que pOdem ser concebidos diferente: t: :rmaçoes sobre o P?sto de trabalho. etc. Implantado. Mas isto não é 22 Defeito de soldadura suficiente pelo que é necessário implementar algumas "ferramentas" que permitam 6 Outros confirmar que o nível de qualidade desejado foi atingido. As normas internacionais da Qualidade O 9 storesduma a~uda preciosa para o estabelecimento do Sistema garantia. as vanavels. os métodos e as "ferramentas" d . Muitos gestores não fazem a mínima ideia de quanto gastam a planificar e a controlar a 1 A folha de registo permite a recolha d S . McGrow-Hill. Os custos de controle estão relacionados com as actividades que . Calculando os custos da não qualidade é possível geri-los e controlá-los como quaisquer outros custos. ROGER G . . degradação da a métodos estatísticos da análise dos dados d p a~ n~cessarlamente pelo recurso qualidade e erros de máquina. Número do lote: 22602 Tamanho da amostra: 1095 Data: 13 de Junho 2000 Secção: B2D3 i II TIPO DE DEFEITOS NÚMERO DE NÃO CONFORMIDADES Teste visual As normas ISO 9000 dão aos clientes a garantia de uma boa organização da 8 Teste funcional empresa. . .32. _ .~~:t. instalação. ISO 9001 • RECOLHA DA INFORMAÇÃO (DADOS DE INPUT) Concepção. _ rigoroso e solidamente dependem sobretudo das pessoas ~ qualidade sao pouco fiáveis. Os custos da qualidade podem ser divididos em dois: os custos do controle e os . produção. depois dos produtos terem sido vendidos (externos).FacIlidade de leitura dos registos' custos das falhas. Os custos das falhas externa incluem os custos de ISO 9000 dão aos e ' . 190 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS 191 • OBJECTIVOS FIGURA 3. 5 TOTAL O principal problema na área da qualidade é calcular os custos da qualidade. ou seja a garantia de que numerosos erros serão evitados. devolução de produtos. pelo que a redução de custos da não qualidade seguintes critérios: p s de folhas de registo a partir dos pode aumentar significativamente as margens.o. qualidade.. com a inspecção. o fazer de novo.õ~~h::c~:s. ' removem defeitos da produção.Facilidade de arquivo. . .. novoS produtos. Isto pode ser feito por dois caminhos: pela prevenção e pelas estimativas. empresa. o e ornecer um produto e ou (1) SCHROEDER. a formação e a análise de engenharia. 1989. EXEMPLO DE UMA FOLHA DE REGISTO ISO 9003 ) I' I . Os custos das falhas internas As ferramentas da avaliação da qualidade ass . defeitos antes de eles ocorrerem.~~~oodpaeraqduoarljdade dos produtos são das máquinas.Fac~I~'dade de recolha do registo pelo operador.Od. cerca de 30% do valor das vendas. processo a qualidade total traduz. em um sistema . incluem aspectos tais como os desperdícios. Estas actividades ocorrem antes da produção e são utilizadas para prevenir os O sistema de gestão da qualidade permite a o aniza . Os outros custos de controle estão relacionados tes procedimentos da qualidade da S rg çao e a coesao dos dlferen- . Os custos de prevenção incluem as actividades tais como o • TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO planeamento da qualidade. manutenção. Segundo Roger G. 1 Controlo e ensaios dos produtos entregues III Tipo de circuito: X22C64 I' . Po visando provar que foi tudo preparado com o Objectivsed . um conjunto de acções serviço de Qualidade.nf . NORMAS ISO 9000:2000 Medir e controlar a qualidade dos produtos e ou serviços em cu rso e dos produtos acabados é o objectivo deste módulo ou sub-sistema de informação.33. ISO 9002 I!II Produção e instalação FIGURA 3. Isto 41 é os custos de não fazer as coisas bem à primeira vez.

testes.cuslos de preparação do plano global.Diagramas de Parera .inclui todos os testes. bem os registos efectuados por forma como nos dados resultantes da avaliação laboratorial é possível criar uma Base de a identificar o seu significado (as causas por ordem decrescente Dados da Qualidade dos Produtos e ou Serviços e outra da não qualidade.desenho e desenvolvimento Número de produtos defeituosos e controle do processo Custos de controle . bem de importância) como com os respectivos motivos.. pelo que se apresentam como principais outputs deste está a decorrer módulo ou sub~sistema os seguintes: Inspecção dos produtos acabados . Diagramas de concentração Manutenção .Pontos Fortes i .os custos de retoma e de reparação e operário) Falhas externas Retoma do produto .. hierarquizam os factos. ou seja ordenam Com base nos dados das folhas de registo de cada operário e máquina.--'------.os custos de manutenção por falhas de qualidade e Fracos dos defeitos .preparação das especificaçôes. klentificar quais são os principais problemas deverão utilizar~se representaçoes Compras amostras para testes e a inspecção feita enquanto o processo produtivo gráficas demonstrativas. 192 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SJSTEMAS OE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS 193 QUADRO 3.. Total de cuslos Projectos de melhoramento dos produtos . estudos de mercado.. CUSTOS DA QUALIDADE FIGURA 3.Os custos de inspecção e de releslar o produto sobre o posto de trabalho (máquina Garantia . CUSTOS DA QUALIDADE CUSTOS DESCRiÇÃO Planeamento da qualidade . do preço de venda por falta de qualidade melhores de sempre Relestes .todas as inspecções ou testes Laboratórios de qualidade . . planos especializados.custos para determinar / a qualidade da matérias primas Para compreender se o nível de qualidade pretendido está a ser conseguid~ e Inspecção durante o processo produtivo .permitem visualizar Origem rapidamente os pontos fracos o custo dos problemas de um produto Hierarquização Diagramas espinha de peixe - TOTAL DA QUALIDADE ::: (aos custos de controle) + (os custos das falhas) dos problemas... PRINCIPAIS OUTPUTS DO CONTROLO DA QUALIDADE para inspeccionar materiais e produtos em todas as fases da produção Desperdícios ..produtos que foram devolvidos pelos cllenles ./ .' Custo de faihas .os custos de fazer de novo o produto de acordo Folha de registo com as especificações internas permite comparar Baixa qualidade . identificam a origem dos problemas. --.produtos que pOdem ser vendidos mas abaixo g os dados com os 1--.Planeamento do processo . requisitos de qualidade Prevenção • Formação ..investigação para correcção de falhas • PRINCIPAIS OUTPUTS .-.21.os custos de operacionalização dos laboratórios QUADRO 3.---. ::: (Custos de prevenção + custos de compras) + isto é mostra as relaçôes entre + (Custos da falhas internas + Custos das falhas externas) a causa e o efeito e permitem classificar as causas • ARMAZENAMENTO DA INFORMAÇÃO i .34.Inspecção da recepção dos maleriais ..desenvolvimento e execução de programas de formação .os custos do trabalho e dos materiais para os produtos Gestores e que não pOdem ser vendidos Var Gestores de Topo Gestores Intermédios Operacionais Falhas Refazer o produto .20. programa experimentais. manuais da qualidade e de procedimentos Novos prOdutos .

mostram ao ponto de encomenda 1 ou ao stock mínimo. empresa. o elemento base do MAPA DO INVENTÁRIO controlo estatístico de processos Proposta de Compra Data 2000105112 Código I QuanUdade I Ponto i Proposta de quantidade em Stock i de encomenda II Descrição produto ! a comprar . O controlo físico das existências tem cada vez mais relevância quer nas empre- sas comerciais quer nas industriais. ou seja permitem stock em armazém (figura 3.194 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SiSTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS 195 /. isto é são Empresa ALFA.500 armazém de mercadorias ou ao armazém de produtos acabados. 12345 Calções O O rias primas ou ordens de expedição emitidas pelo responsável da facturação ao 567891 Ténis 8 2. MAPA DE INVENTARIO Cartas de controlo . assim como o mapa de valorização do . Calculado pelo somatório do consumo médio relerente ao período do de inventário.1.36. 2. correio electrónico. e de outras formas. I de referência as quantidades em armazém . ~------+.3. Lda. recebidos através do telefone. na determinação dos resultados do exercício e (1) Ponto de encomenda _ quantidade do stock que determina o reaprovislonamento de matérias na análise da situação financeira da empresa. quando o nível de stock é inferior :~ I. Código Ouantidade Valor do stock Descrição em armazém produto em stock As saídas de existências dos produtos deverão ser efectuadas com base nos registos internos.36). MAPA DA VALORIZAÇÃO DO INVENTÁRIO Esta informação é processada normalmente pelo responsável pelo controle de stocks em armazém.500 produção deverão ser efectuadas com base nas guias de transferência ou folhas de produção. uma vez que permite conhecer.m I globais as correlações. como por exemplo.ilustram as variações. Um dos outputs são as propostas de compra.2? registados os valores registados e os valores uma contagem física anual. Variações glObais· dos valores Histogramas .. vendedores.000 industriais toda e qualquer movimentação de existências entre as diversas fases da Total 42.g. . MAPA DA VALORIZAÇÃO DO INVENTÁRIO cada produto e preparar uma proposta de compra logo que o nível de stock esteja abaixo do ponto de encomenda ou novos produtos sejam comercializados pela Empresa ALFA. fax. ~ódicas. todas as empresas devem manter o registo do inventário do stock de FIGURA 3. o permanente e o periódico ou intermitente exigindo contagens físicas prazo de entrega com o stock de segurança. Lda. quando tal for ?retendido. requisições da produção ao armazém de maté.Correlações Diagramas de co(refação . . Para tal existem dois tipos de sistemas primas e ou de materiais. Nas empresas 987654 T-shirts 18 40. ~ conhecer se duas variáveis evoluem ü de uma forma comum FIGURA 3.controlam o processo.3 GESTÃO INTERMÉDIA DA PRODUÇÃO 12345 Calções O 10 I 30 567891 Ténis I 8 I 12 25 2. Sistema de Informação para a Gestão de Stocks 987654 T-shirts i 18 I 18 I 40 • DESCRiÇÃO GERAL Para assegurar que há stock de produtos em armazém para satisfazer os pedidos dos clientes. . Os dados de ínput são os dos pedidos dos clientes que indicam Data 2000105112 Armazém de Loures a quantidade pretendida de cada produto. em qualquer momento.35. isto é mostram as relações entre 00 ano-a não ser que se efectue uma contagem total das existências. o que impossibilita o conhecimento dos resultados da actividade ao longo -~ '8- li. Pelo contrário o sistema de inventário permanente necessita apenas de .

a quantidade .37. de remessa. No caso da recepção de produtos deve actualizar-se a Base de Dados de ordens de compra deduzindo a quantidade entregue pelo fornecedor à quantidade pedida na ordem de compra. entre armazéns Na ficha do stock de cada produto _em armazém. assim como os • ARMAZENAMENTO DA INFORMAÇÃO dados das guias de transferência entre armazéns e ainda os das guias de diferença Com base nos dados das guias de recepção. existir uma guia de cedência para fazer a movimentação interna do stock e do registo Na base de dados de produtos. o que não é muito normal. de modo a que seja possível manter o inventário permanente de cada produto em armazém ou loja. aos armazenistas e aos retalhistas. Este módulo ou sub-sistema de informação tem como objectivo fornecer mas fisicamente existente). de forma a que esteja facilmente acessível a quantidade em stock e o linha de produção é a matéria prima de outra linha de produção e neste caso terá de respectivo valor. de transferência e de cedência é possível manter actualizado o stock de respectivo registo contabilístico não haja coincidência. os seguintes: enviar aos clientes correspondem aos produtos e às quantidades pedidas. a quantidade económica a comprar. Tendo por base os dados dos pedidos dos clientes é possível STOCKS reservar a quantidade de cada produto para entrega. devem ter-se. produtos em todos os armazéns ou lojas. como forma de FIGURA 3. o ponto de encomenda. cada produto em armazém ou loja. de modo a manter o stock permanentemente actualizado. é o de por um lado garantir que os produtos recebidos dos fornecedores correspondem ao que foi pedido na ordem de • PRINCIPAIS OUTPUTS compra. a quantidade avariada (não vendável. os das guias de remessa referentes aos pedidos dos clientes (saída). . o stock mínimo e determinar o stock máximo. de modo a mantê-la sempre actualizada. Com base na movimentação de stocks é possível determinar para cada produto o : Expediçao Proposta Compras ponto de encomenda. quer em termos de produtos quer em termos quantitativos. . assim como a Saídas quantidade económica a comprar tendo em consideração a eventual sazonalidade de Devoluções Recepção venda dos produtos. no caso de existirem as três situações.Last ln Eirst Qut). mas não factu- rada. bem como o preço da • TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO última compra e calcular-se o preço médio de compra num determinado período.-------' mínima (stock mínimo). Como dados de entrada do módulo ou sub-sistema (inputs) temos os dados das guias de recepção (entrada) que foram elaboradas pelo responsável do armazém. apresentam-se como guia de recepção com a ordem de compra e por outro assegurar que os produtos a exemplo. sempre que se realize uma contagem física e que entre esta e o inventário. Contabilização Diferenças Armazém(ens) dados tais como.-~~---. informação sobre o preço de venda ao publico. a quantidade disponível. de inventario . isto é conferir a Como principais outputs deste módulo ou sub-sistema. mesma ser reflectida na contabilidade da empresa. a quantidade em transito (transferência entre armazéns). quer em termos quantitativos quer em termos Existem ainda situações de empresas industriais em que o produto final de uma valorativos. A valorização • RECOLHA DA INFORMAÇÃO (DADOS DE INPUn do stock deve ser feita através da utilização de um dos métodos de valorização. isto é a UFa (. entre outros. a tratamento dos dados de inventário. a FIFa (first ln Eirst Qut) ou a preço médio. para uma melhor gestão do stock.196 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS 197 ARQUITECTURA LÓGICA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO É também necessário garantir o registo de todas as entradas e saídas do arma- zém ou loja. na data pretendida e ou Transferência acordada. a quantidade afecta aos pedidos de clíentes. a quantidade • OBJECTIVOS pendente de entrega por parte do fornecedor. de diferença de de inventário. FLUXOS DE INFORMAÇÃO DA GESTÃO DE STOCKS melhorar a eficiência das vendas. de entre outros campos deverá possuir-se contabilístico. a data da última saída. bem como os prazos de fornecimento. a data da última entrada. ao gestor de produtos. bem como fornecer dados estatísticos e Sempre que haja qualquer movimentação de stocks (entrada ou saída) deve a outros indicadores. a quantidade e os valores acumulados à data (entradas e informação para controlar as existências e os movimentos de entrada e saída de saídas).

198 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS 199

QUADRO 3.22. PRINCIPAIS OUTPUTS DO CONTROLO DA QUALIDADE
2.3.2. Sistema de Informação para o Planeamento da Produção

Var Gestores de Topo Gestores Intermédios Gestores Operacionais • DESCRiÇÃO GERAL
I , O planeamento da produção centralíza e consolida as quantidades de produtos
Volume global de stocks l- Inventário (permanente i· Diário de movimentos
I
ou intermitente) a nível do armazém ou loía acabados a fabricar num determinado período de tempo (semana, mês, etc.) para
de armazém e produto (entrada e saída). satisfazer as encomendas dos clientes que não estão cobertas pelos stocks disponíveis
ou a nível de produtos em lermos ou as previsões de vendas e ainda as eventuais previsões de cedência de produtos
independente quantitativos
entre as fâbricas da mesma empresa, bem como a manutenção do stock mínimo,
dos armazéns onde e valorativos
estejam armazenados, Podem considerar~se três tipos de, produção:
assim como por família(s)
de produlo(s), _ Produção contínua (process shop) cujas características são as seguintes:
das existências • Trata as quantidades importantes de um ou mais produtos pouco diferenciadoS;
I em quantidade, valor :
• Utiliza linhas de produção;
"_+____ "_" i e custos unitários ~ • É necessário ter em consideração o equilíbrio das potencialidades das
Análise dos desvios -T.~nálise d;S des~ios ! "---------- máquinas, sob pena de estrangulamentos;
globais dos custos dos custos padrão
• As máquinas têm finalidades próprias;
padrão ou médio e real, ou médio e real a nível
no caso de a empresa de produto. no caso • Os operadores são normalmente pouco especializados e numerosos uma
utilizar o método de se utilizar o método vez que a sua principal tarefa é ligar e desligar a máquina, se completa-
dos custos padrão dos custos padrão mente automatizada;
ou médio ou médio
• Existem normalmente poucas modificações, desde as primeiras instruções
Anâlise ABC l i. Rotação do stock !. Rotação diária que foram dadas;
por produto i a nível do produt02/ do stock de produtos • O stock de matérias primas e de produtos em vias de fabrico são poucos,
Rotação de stocks 2 1 armazém 1, no períOdO em armazém sendo as primeiras utilizadas em grandes quantidades, a taxas constantes;
no período e ou anual . (mês/semana)
• Os produtos devem circular muito depressa na fábrica e a manipulação
para confirmar a fase
está muito automatizada, em termos de transporte.
do ciclo de vida
do produto e determinar _ Produção descontínua Uobs shop} cujas características são as seguintes:
:2
o quais os produtos que • A maior parte dos produtos são fabricados em quantidades relativamente
se encontram na fase
'"
U)
de declínio (monos) pequenas;
• As máquinas são agrupadas por funções;
ou que são pouco
rentáveis para a empresa ! • As cargas dos postos de trabalho não são equilibradas;
e sobre os quais
há que tomar decisões • As operações efectuadas pelas máquinas são especializadas (excepto nas
no sentido de inverter linhas de montagem);
a situação da venda • As ordens de produção (fabrico) são numerosas e comportam normalmente
desse(s) produto(s) muitas instruções;
• O stock de matérias primas e de produtos em vias de fabrico são elevados.

_ Produção por projecto cujas características são as seguintes:
• Diz respeito a um só produto;
'" Ana"'"Ise ABC - c,assl"("Icaçao
- dos produtos por ordem decrescente de valore das vendas o que
origina a criação de três classes A, B e C em que a classe A é constituída por uma pequena • O processo de produção é representado por uma sequência de operações
percentagem de produtos que têm associada uma elevada percentagem de valor (vendas). Permite que só acontecem uma vez no projecto;
por um lado determinar a importãncia relativa das existências e por outro a fase do ciclo de vida em • Gera muitas transformações durante a realização (gestão do tempo e
que se encontra cada produto,
prazos).
(2) Rotação de stocks - é o quociente entre o volume de vendas anual e as existências médias em
posse, o que indica o número de vezes que as existências rodam anualmente,

200 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS 20'

QUADRO 3.23. CARACTERisTfCAS DOS TIPOS DE PRODUÇÃO • RECOLHA DA INFORMAÇÃO (DADOS OE INPUT)

As previsões da procura e ou de cedências inter-empresas constituem o ponto de
CARACTERíSTICAS CONTíNUA DESCONTíNUA POR PROJECTO partida para o planeamento, isto é toda a actividade de produção se baseia nas
encomendas firmes (pedidos dos clientes) e ou na previsão de vendas (histórico das
Produção Continua ou por lotes IPor lotes ii Por unidade encomendas/cedências), de modo a definir o que será necessário produzir e quando.
importantes e sequencial
I Assim, como dados de entrada do módulo ou sub-sistema (inputs) temos as
Competência Fraca !Elevada !Elevada ordens de fabrico (pedidos dos clientes) e ou o programa previsto de vendas e ou o
do Pessoal
, i eventual programa previsto de cedências inter-fábricas, bem como o stock existente
Nivel de stocks Pequeno i Elevado IMédio de produtos acabados e em curso e ainda as disponibilidades existentes em termos
de recursos humanos (volume por especialidade, regimes de horário passiveis e
Equipamentos Específicos II Gerais I Gerais constrangimentos legais) e materiais, (definição técnica dos produtos - estrutura e
nomenclatura dos produtos - composição) e ainda a capacidade de produção .

AROUITECTURA LÓGICA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO • TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO

FIGURA 3.38. FLUXOS DE INFORMAÇÃO DO PLANEAMENTO DA PRODUÇÃO As necessidades de produtos acabados são coberlas pelas quantidades existen-
tes em stock ou pelas quantidades de produtos em vias de fabrico (em curso), pelo
que o planeamento determina as quantidades a fabricar de produtos acabados
Encomendas depois de deduzidas as quantidades em stock e em vias de fabrico.
dos clientes
i Cedências O planeamento determina para cada referência de produto acabado, além da

Pedidos Previsão
~L-__i_nt_e_C_lá_b_ri_ca_s__~ quantidade a fabricar, a data em que o produto deverá estar disponivel tendo em
consideração o lempo de duração do ciclo de produção e a data de lançamento do
Programa
______- ' ' -____---, (nomenclatura) fabrico (início da fabricação), bem como o lote económico a fabricar e o stock de
; Ouantidades segurança 1. Uma ordem de fabrico é definida pela referência que identifica o produto,
Ordens epr~os ,-____I -____~
Produtos a quantidade a fabricar, a data de início e a data fim do fabrico.
de fabrico Planeamento
de produção Estrutura
e nomenclatura Uma vez definidas as quantidades previsionais de produtos acabados a fabricar e
. ;r-.---,~~J~. .. I'--~~~---; as datas de entrada em produção é possível determinar a partir da sua nomenclatura,
~Iuaçào DlspomMd~s
!
, Stock de produtos rS
I
..... '1 Capacídades
(equipamentos,
as quantidades de componentes a comprar e ou a fabricar para satisfazer as necessi-
dades, ou seja:
acabedos e em curso i IL_r_e_cu_r_S_OS_h_u_m_e_n_o_s_1-.J
Plêno Piano ,
As necessidades
" '<I de produtos acabados encomendas +
Plano Pianeamento
de produção de necessidades
+ previsão de vendas +
+ cedências inter-fábricas-
- stock de produtos acabados-
• OBJECTIVOS - stock de produtos em vias de fabrico +
Realizar o planeamento global da produção, tendo em consideração as encomen- + stock mini mo ou de segurança
das dos clientes e ou as previsões de vendas e ainda as eventuais cedências
inter-fábricas, o stock existente de produtos acabados e em curso e ainda as
disponibilidades dos recursos existentes (materiais e humanos), de forma a assegurar
o prazo de entrega é o principal objectivo deste módulo ou sub-sistema de
informação.
(!) Stock de segurança - quantidade de existências planeadas como forma de protecção contra
flutuações na procura e ou no fornecimento.

202 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAçÕeS
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS 203

FIGURA 3.39. EXEMPLO DA NOMENCLATURA DE UM PRODUTO
Depois de determinar as quantídades a fabricar, assim como as datas de entrega
é necessário assegurar que a carga global que resulta para a fábrica é compatível
Seja um produto acabado A cuja nomenclatura é a seguinte: com as capacidades disponíveis, isto é o objectivo do cálculo das cargas globais
permite prever as decisões a tomar no sentido de assegurar a adequação da carga à
capacidade, em termos de investimento, ajuste, transferência de pessoal entre linhas
de produção, adiantamentos de certos fabricos para garantir os prazos, etc.
O cálculo da capacidade disponível assenta nos dados associados a cada centro
B - Componente fabricado de carga, isto é, o tempo de preparação, número de máquinas do posto, taxa de
C - Componente fabricado
d - Peça comprada utilização das máquinas, número e duração das equipas, de modo a evitar os
b - Matéria prima eventuais estrangulamentos.
r - Taxa de rejeição (5% de A)

• ARMAZENAMENTO DA INFORMAÇÃO
Com base nos dados das ordens de fabrico e ou no programa previsional de
vendas e Ou de cedências é paSSivei criar as seguintes Bases de Dados:
Fase n.!! 1 - cálculo das necessidades brutas de A - Plano de Produção;
- Plano de capacidades;
previsão de vendas = 1350
encomendas em carteira - Plano de Necessidades de recursos;
250
---- - Plano de Cargas;
total 1600
- Plano de Estrangulamentos.
Fase n,>! 2 - Calcula das necessidades líquidas de A
necessidades brutas 1600 • PRINCIPAIS OUTPUTS
quantidade de A em stock 130
Como principais outputs deste módulo ou sub-sistema, apresentam-se como
stock de segurança 30
exemplo, os seguintes:
necessidades líquidas = 1500(1600-130+30)

Depois de decidir que se deveria fazer o lançamento da produção de A em loles QUADRO 3.24. PRINCIPAIS OuTPUTS DO PLANEAMENTO DA PRODUÇÃO
de 400 peças, o gestor da produção deverá lançar e colocar no planeamento quatro
ordens de fabrico.
Variáveis I Gestores de TODO I Gestores Intermédios Gestores Operacionais
Fase n.2 3 - Cálculo das necessidades
necessidades brutas de B
brutas em componentes
1600 x 2. 3200 Produtos I.
I
Lista
dos produlos
. : . Lista global
das definições
I· lista detalhada
das definições
necessidades brutas de C = 1600 x 3 = 4800
necessidades brutas de b = 3200 técnicas dos produtos I técnicas dos produtos
necessidades brutas de d = 4800 x 2 = 9600 - nomenclatura, - nomenclatura,
desenhos, gamas desenhos, gamas
Fase n. 2 4- Cálculo das necessidades líquidas de componentes
stocks actuais
stocks de segurança
200Be450C capa-c-;-d-a-de-s-----:!. Anua;~-----i~~-:-:-:~~d-r~-a:-e-s----i-.-:-:-:~ó-,~-:d-s~~-d-;á-r-ia·;--
100 B e 100 C instaladas semanais e mensais
tamanho dos lotes 500 para B e 800 para C ,
necessidades líquidas de 8 :.: 3100 Mào de Obra Disponibilidades !. Disponibilidades !. Disponibilidaçies
necessidades líquidas de C = 4450 anuais semanais e mensais diárias
- -___- __1 - _ -_ _- - - - - ' - - - - - -
Depois de ter em consideração os tamanhos dos lotes definidos, o gestor da produ- Processos Capacidades i· Capacidades i· Capacidades diárias
ção deverás lançar 7 ordens de fabrico para B e 6 para C.

--./
Fonte: lAVERY. J. e R. DEMEEST~RE, Controlo de Gestão nas empresas industriais, lidei, 1993.

L--________' e máquina Previsão ----.._ _d_e_fa_b_'_iC_O~J Disponibilida_cd~e~. I (programa da produção) I I Cedências Planeamento • Anuais !• Semanal e mensal Diárias por centro ~l inter-fábricas das necessidades por centro de carga de carga e máquina li / . _ _ _ _ _ _ _ _ Resultados . Ordens Produtos Planeamento das capacidades I • Anual l..3. do que a carga. por centro de carga de carga e máquina e simulação satisieitas Ouanlidades.. assim como é necessário recolher o programa de . (1) Planeamento de capacidades . 205 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS 204 SiSTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES AROUITECTURA LÓGICA 00 SISTEMA OE INFORMAÇÃO I . Carga Capacidades Estrangulamentos • Anuais i.processo de determinação e ajustamento da carga à capacidade do posto de trabalho de forma a cumprir os objectivos da produção. A relação carga-capacidade pode nomenclatura dos produtos e as capacidades existenles para avaliar a relaça o referir-se à mão-de-obra ou aos equipamentos e normalmente a capacidade não coincide com a carga podendo ocorrer três tipos de situação: a capacidade é maior carga-capac·ldade.Diários por centro Análise I Ordens (equipamentos. a capacidade é menor do que a carga o que acarreta a impossibilidade • TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO de satisfazer as encomendas nos prazos ou a carga é igual à capacidade o que No planeamento de capacidades podem utilizar-se vários métodos ~e carreg~­ significa a relação ideal...40. I Diárias por centro de carga e máquina e máquina .3._ _ _ _ _ _ _.técnica de planeamento modo a garantir o cumprimento dos prazos de entrega e a reduçã%ptimização dos realizada a partir da data de entrega da encomenda. utilizar duas técnicas: vel da fábrica é o principal objectivo deste módulo ou sub-sistema de informação de Carregamento para trás (Backward loading) . Pedidos Programa Planeamento das cargas • Anual Semanal e mensal por centro de carga I· . Semanais e mensais !. Diárias por centro de carga e máquina L.cedenclas. _a relação entre a capacidade e a carga existente.Semanal e mensal por centro de carga '[ . Sistema de Informação para o Planeamento de Capacidades' não satisfeitas da Produção • DESCRiÇÃO GERAL • RECOLHA DA INFORMAÇÃO (DADOS DE INPUT) O plano previsto da procura e/ou as ordens de fabrico contém todos OSA d~dos a O principal problema do planeamento de capacidades é o estabelecimento da recolher (inpu~. . i e maquina . mento das ordens de fabrico. I Diária por centro da Produção por centro de carga de carga e máquina e maquina Previsão da procura .. custos de produção._. é analisada a carga e a capacidade disponível desde essa data para trás. bem como se a • OBJECTIVOS capacidade vai ser excedida e ou sobre a capacidade disponível. FLUXOS OE INFORMAÇÃO 00 PLANEAMENTO OE CAPACIDADES Planeamento • Anual Semanal e mensal i. FIGURA 3.. o que significa uma má utilização dos recursos (custos fixos não absorvidos). podendo para tal Estabelecer uma relação óptima entre a carga existente e a capacidade disponí. por posto de trabalho. reCursos humanos) e máquin prazos Estrangt. através dos quais se procura ter uma tnfonnaçao prec"lsa sobre a(s) data(s) de produção das ordens de íabrico. de modo a decidir as cargas a processar pelos diferentes postos de trabalho.. permitindo assim calcular a capacidade requerida em cada posto de trabalho para cada período de tempo.lamentos e motiVOS 2..

_ _ _ .25. sendo igual a: Trabalhos em curso (H) • O ESCRIÇÃO GERAL Taxa de produção Taxa de produção H / dia O avanço permanente da automatização do processo produtiV? t.~mana~~ensal por posto Dlána por posto !. analisando a relação entre a carga e a capacidade 'Sarga • Anual I' :•. Jcupada ~mensal I de trabalho e máqUl~ de trabalho e maquma - Normalmente utiliza-se o carregamento para trás em primeiro lugar e se não for _ --~ • An~~-. produção (espera.i p~~~ \ DisPonlblhdard_os_ _ _ _ _ _ _. Produtos lista !. _ _ L _ _ _ _ _ _ .• Semanal e mensal por !.3. suficiente usa-se o carregamento para diante.1Quantidades! Ordense prazos \ Programa Eslrutura e nomenclatura I ProdulOS Gestores ~.41.i de fabrico Simulaçâo Variáveis de Topo Gestores Intermédios Gestores Operacíonais --------! ~ de capacidades F ~ . Diária por posto 1 disponível. ARQUITECTURA LÓGICA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO .tempo que uma tareia aguarda num centro de lrabalho entre a conclusão de uma operação e o início da seguinte.Estrangulamentos de Carga (ordens não satisfeitas). até à sua saída (embalagem e armazenamento). A carga está ligada ao conceito de tempo total do ciclo de . datas de entrega. 207 ~TEMAS DE INFORMACÃO EMPRESARIAIS 206 SiSTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES Carregamento para diante (Forward load.-:-.-_____ ~I (2) Tempo de espera .:.ai I ________ de trabalho e máquma de trabalho e máqUina_ _______ ~'__________ equilibrado da produção._--. FIGURA 3.• _ / e motivos Simulado \ . e de lançamento '---------' Quantidades. e mensal: posto de trabalho e máquina i de trabalho e máquina ~ de modo a determinar a data aproximada de conclusão da produção e a --------+'I-A- Caoacldade • nu ai' I. . PRINCIPAIS QUTPUTS DO LANÇAMENTO DA PRODUÇÃO (FABRICO) ___-'t___. Semanal e mensal por posto I. _ _ _ _ . Sistema de Informação para a Análise e Simulação unidade de tempo. Modelos prazos recursos humanos) i .tempo necessário à produção de um produto. movimentações. tais como alteração das quanrrdades pedIdas.ng) ./ Projecto assistido por computador .exaocupaçM c-e e m~.Cargas e disponibilidades._ _ _. QUADRO 3. preparação e processamento). Diária por posto produção (tempo necessário para o fabrico de um produto desde o tempo de .em conduzido à concepção de sistemas de fabrico cada vez mais complexos e softstlcados: para dar • ARMAZENAMENTO DA INFORMAÇÃO resposta às constantes mutações do meio envolven~e em geral e dos clientes em particular.-slrangU~amentos • Anual t.c _gamas : operatórias _ _ . de modo a realizar um nivelamento . dos produtos - gamas operatórias nomenclalura.4. I Diária por posto capacidade requerida em cada período de tempo. apresentam-se como exemplo. Previsâo da procura • PRINCIPAIS OUTPUTS Encomendas (programa da produçàO) i Cedências Como principais outputs deste módulo ou sub·sistema e sem pretender ser dos clientes /l inter-fábricas / "~-----' exaustivo na sua caracterização. dos técnicas dos produ los - da definição técnicas Plano de cargas ~_ ~ Simulado / \ c~ I Capacidades produtos nomenclalura. -'. Semanal e mensal por posto I I.. FLUXOS DE INFORMAÇÃO DA SIMULAÇÃO DE CAPACIDADES .Plano de Cargas (ordens que podem ser satisfeitas). desenhos.' _ . Com base nos dados das ordens de fabrico é possível criar as seguintes Bases de Dados: . desenhos. lista detalhada --------.. (1) Tempo de processamen!O . .o planeamento é realizado a --T :d partir da data actual. o que exclui o lempo de Planeamento I das necessidades preparação interno. ~ (equipamentos. A taxa de produção corresponde ao número de unidades saídas (produzidas) por 2. lista global da definiçao I.. e mensal 1 de trabalho e máqUina I de trabalho e máqUina espera2 à entrada. etc. O tempo de processamento é acumulado por posto de trabalho. os seguintes: Previsão Pedidos Previsão (nOmenclatura)~.

). com ba~ às necessidades dos clientes.3. PRINCIPAIS OUTPUTS DA SIMULAÇÃO DA PRODUÇÃO alternativas para responder às mudanças de modo a reorientar e definir opções. ?Ianeamento Necessidades !. Diário (quantidade simulado e mensal a produzir de cada a produzir de cadê à simulação de situações alternativas relativas à produção. das necessidades (ferramentas. confirmar e ou encontrar matérias primas para assegurar para assegurar novos prazos de entrega e ainda os templos de fluxo. de modo a encontrar da Produção produto por unidade produto por un'rdac soluções de mais baixo custo e melhorar o desempenho da fabrica. Planeamento Necessidades !. etc. pessoas. nas encomendas nas encomendas dos clientes dos clientes e/ou na previsão efou na previsão • RECOLHA DA INFORMAÇÃO (DADOS DE INPU7) da procura da procura e/ou no programa e/ou no programa A recolha de informação é feita com base nas ordens de fabrico e ou no de cedências de cedênc'ras programa previsional de vendas e ou de cedências inter-fábricas e ainda na recolha inter-fãbricas) inter-fábrlcas) de variáveis chave da produção.manutenção é feita por sinalízação do equipamento (pedida). Semanal (quantidade . Necessidades !. (3) Mnutenção predítiva . por unidade por unidade • ARMAZENAMENTO DA INFORMAÇÃO de tempo de tempo Com base nos dados referentes às ordens de fabrico é possivel criar e ou actualizar as seguintes Bases de Dados: . tais como capacidades e nomenclatura. A manutenção que se vai aba sub-sistema: será a manutenção preventiva. as capacidades (máqui. Oualquer empresa industrial precisa de fazer a manutenção dos equipamer de modo a garantir o normal funcionamento dos mesmos. (2) Manutenção preventiva _ é a manutenção periódica feita de acordo com as instruções fornecedores dos equipamentos. • DESCRiÇÃO GERAL .26.) . i primas e subsidiár A simulação permite detectar os estrangulamentos da produção. os stocks e a estrutura de cada produto é possível aplicar simulado anuais e mensais semanais de materiais! de materiais qualquer modelo de simulação. . Programa da Produção. (1) Manutenção de reparação _ corresponde a manUlenção de reparação dos equipamentos qu avariam. Planeamento da Produção. Podem considerar-se • PRINCIPAIS OUTPUTS tipos de manutenção ou seja a manutenção de conservação ou de reparaçãc 3 Como exemplo apresentam-se os seguintes principais outputs deste módulo ou manutenção preventiva 2 e a manutenção preditiva . matérias! (ferramentas. Necessidades Necessidades diár í • TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO simulado anuais e mensais isemanais por posto I por posto de traba das necessidades 1 de trabalho e unidade! e por unidade de Pessoas de tempo de tempo Tendo por base as ordens de fabrico e ou o programa previsional de vendas e ou --I--~--~ I o programa de cedências inter-fábricas (datas de entrega). bem como componentes." (ferramentas. Sistema de Informação para a Manutenção . de modo a evitar tempos mortos. identificar os pontos críticos e não críticos da produção. . com base de tempo. Variáveis Gestores de Topo Gestores Intermédios Gestores Operacioni • OBJECTIVOS o principal objectivo deste módulo ou sub-sistema de informação ê o de proceder Planeamento Anual '. para responder de tempo. de lançamento de lançamento em produção. o stock de segurança.208 SISTEMAS DE INFORMAÇAO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESA~R~I~A~IS=--_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Os diferentes modelos de simulação têm vindo a permitir a criação de situações Quadro 3. etc. Necessidades diár nas. componentes. Plano de cargas e de lançamento. o nível e subsid'rárias) ° fabrico das ordens ! o fabrico das arde de utilização de determinado recurso.5. Planeamento das Necessidades. etc.. em produção. maté de Materiais primas e subsidiár'ras. 2.

.o equipamento precisa de ser reparado imediatamente. tais como diárias.. através do planeamento sistemático e atempado das intervenções de lubrificação e A simulação deverá ser utilizada para verificar qual o numero de intervenções de inspecção dos equipamentos instalados na fábrica. Custos da Manutenção. integrados. .42. Equipamentos. Pedidos Equipas Cargas Cuslos ~ Ordens As intervenções de rotina não carecem de retorno de informação. ~. com os ·equipamentos parados ou em movimento.." Nomenclatura Data da ultima I máquina... Planeamento das Intervenções de lubrificação e de Inspecção. intervenção. alerta (zona amarela . • OBJECTIVOS porque já está a produzir peças com defeito. FLUXOS DE INFORMAÇÃO DA MANUTENÇÃO PREVENTIVA constituída por várias unidades de produção ou cadeias que aglutinem em si uma série de equipamentos. bem ! como a data de realização Por comparação dos resultados das intervenção com os Datas previstas previstos pelos fornecedores calculam·se os respectivos desvios. do controlo da sua execução e prevista para determinado periodo e poder ser eventualmente ajustada a data de da análise comparativa da evolução histórica dos seus resultados. Poderão também ser planificadas grandes paragens para manutenção Execução geral da fábrica. Cargas das equipas de manutenção... semanais. r / mento está a funcionar dentro do intervalo previsto pelo fornecedor). 1 e Simulação L '_ _ _ _ _ _ ~ equipamento... por ter terminado o seu periodo de vida útil ou por ficar mais barato comprar ou novo do que continuar a repará· lo.ação 1 1 )I Unidades de produção n l {órgãO 1 . Histórico das Intervenções.. mensais. reparação). Estes podem ser + classificados em três tipos de acções a desenvolver: normal (zona verde .o equipamento precisa de ser reparado porque já está a funcionar com alguma deficiência. • TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO • ARMAZENAMENTO DA INFORMAÇÃO A nomenclatura de cada equipamento pode ser estruturada da seguinte forma: Com base nos dados recolhidos é possível criar e ou actualizar as seguintes Fábrica ou linha de produção 1 Bases de Dados: ~ { Fábrica ou Unha de produção n { Complexo l Unidades de produção1 . etc. pelo que deverá ser emitido um pedido de reparação) ou paragem (zona vermelha .... A simulação normalmente é utilizada para períodos longos de modo a prever qual é o melhor • RECOLHA DA INFORMAÇÃO (DADOS DE INPUT) período para fazer as grandes paragens da fábrica e ou durante o perlodo de férias das pessoas das equipas de manutenção. ~ençãoevalores O sistema de calendarização será uma agenda que servirá de base ao planea· Horários I ) ri ---A-n-ál-. No caso das lubrificações Equipas poderá ser substituldo maciçamente todo o lubrificante a nível de uma unidade ou de manutenção ~~~_ _~ I". dando origem a uma ordem de o principal objectivo é o de racionalizar e optimizar a manutenção industrial. Cada fábrica é FIGURA 3.s-e--~ mento das intervenções de lubrificação e de inspecção. . Por análise da informação histórica das intervenções de lubrificação e de trimestrais. bem como inspecção dos equipamentos de uma fábrica é possível acompanhar a sua evolução a data da ultima intervenção (execução do planeamento das intervenções de e apoiar a tomada de decisão de quando substituir um determinado equipamento ou lubrificação e de inspecção).... Como dados de recolha temos os dados da nomenclatura dos equipamentos e o sistema de calendarização das intervenções. em regra próximas entre si e constituídas por componentes básicos e ~ Equipamentos indivisíveis. bem como a equipa que irá fazer essas intervenções. ~ Órgãon . Localização n . Estes distribuem·se por várias localizações ou aparelhos r--H-. mas as de manutenção de manutenção I de reparação especiais necessitam que sejam comunicados os resultados da intervenção.-st-ó-ri~'--. ou seja os órgãos que são constituídos por várias peças de uma /: das intervenções \ ' .. i {LocaliL.o equipa· L Planeamento das intervenções _ _ _-lI i... anuais. Ordens de reparação.210 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS 211 AROUlTECTURA LÓGICA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO Um complexo industrial é constituído por uma ou várias fábricas.

-----.. de fabriCO.. Os detalhadas traduzindo modos de produção diferentes cujos extremos são a produção drferent~s custos são acumulados à medida do progresso da OF no processo por lote ou encomenda e a produção em série. PRINCIPAIS OUTPUTS DA MANUTENÇÃO PREVENTIVA Plano de cargas primas e de produtos Projecto assistido i e de lançamento em vias de fabrico por computador i Gestores de Topo Gestores Intermédios Gestores Ordens de fabrico I Variáveis \ Operacionais e prazos i i Consumos Modelos Planeamento Trimestral e anual Mensal e semanal Diário '-____~i Pessoas f. O custeio por OF é o sistema de acompanha- controla prazos. visto que o sistema de controlo de gestão concentra~se no acompanha.6. 1 Custeio da produção 't"IIIf::=:="D.. Visto que cada unidade ou lote são únicos e facilmente identifi- devem ser concebidos isoladamente. actiVIdades de acordo ~~m um ritmo irregular. O volume de produção varia mento do orçamento e dos desvios (informação financeira).tro de actiVIdade.43. enquanto o de operações para cada cen. alimentar. O custeio por processo . de dados i Custos Trimestrais e anuais Mensal e semanal Mensal e semanal Diárias __ de fabrico =-==~---" ! Custos da nM qualidade Dados Paragens/reparações Trimestrais e anuais Dados Acções Mensal e semanal Diário Volume de intervenções Trimestrais e anuais Análise/avaliação Avaliação I ' Diário V i Contabilidade da qualidade Historial das intervenções Trimestrais e anuais Mensal e semanal . pelo que é possível apurar os custos referentes à utilização de cada um destes recursos O sistema de custeio da produção pode ser definido do seguinte modo: isoladamente e em conjunto._ _..'d::O='=±1 Análise e simulação Mensal e semanal Diária Controlo ! AquisiçM ~I Resultados Trimestrais e anuais Cargas das equipas I Diários do processo !-. • DESCRiÇÃO GERAL A produção utiliza quatro tipos de recursos: as pessoas. Neste sistema não se procura distinguir as diferentes unidades o controlo dos custos da produção tem como principal objectivo a racionalização da produção. • OBJECTIVOS VIdro. etc.27. nomeadamente a redução de prazos de fabrico..~ directa são declaradas para cada OF pelos operários sem que o sistema de custeio deve ser concebido de acordo com as características do nenhu~a dlfrculda~e.. As técnicas de cálculo podem ser mais ou menos complexas e a~mazem para alimentar os postos de trabalho são afectadas à OF. As horas de Não existe nenhum sistema ideal e único para calcular os preços de custo.J • RECOLHA DA INFORMAÇÃO (DADOS DE INPUT) 2.3... pelo mao·de-obr.. Custo por orde~ de fabrico (OF) . Os fluxos físicos e o tamanho dos lotes alimentam os centros de distintas. ~/ AI~"ç.. apesar de responderem a necessidades ca~o.s..o' das intervenções Consumos Trimestrais e anuais Mensal e semanal Diários . como por exemplo nas indústrias química. to de ca da operador das máquinas.. Sistema de Informação de Custeio da Produção Todas as informações necessárias ao conlrolo d e Custos dos produtos são obtidas com base nas folhas de regrs . FLUXOS DE INFORMAÇÃO 00 CUSTEIO DA PRODUÇÃO Como exemplo apresentam-se os seguintes principais outputs deste módu!o ou sub-sistema: Stocks de matérias QUADRO 3.. as máquinas e as ferramentas no processo de fabrico. do desempenho I l.este sistema aplica-se ao fabrico em série de p:odutos homogéneos.. do_s custos e o meio de imputá-los aos produtos fabricados. de stocks e de custos.é o custo adaptado à produção por É importante salientar que os sistemas de controlo de gestão e de operações não encomenda. as matérias primas e ou • TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO os componentes.. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS 213 212 AROUfTECTURA LÓGfCA DO SfSTEMA DE fNFORMAÇÃO • PRINCIPAIS OUTPUTS FIGURA 3.. . As matérias primas e ou os componentes que saem do modo de produção. quantidades e qualidade do fabrico (dados físicos)... de modo a evitar mento e de calculos em que a ordem de fabrico constitui a fonte de recolha a incoerência entre os dois sistemas.

.Actividade I das ferramentas (1) JIT . a. etc. A passagem para o custeio JIT implica a tomada de decisão de Hora de engenharia . i. Das máquinas i-.44. Os custos de mão-de-obra. quando necessário. PRINCIPAIS OUTPUTS 00 CUSTEIO DA PRODUÇÃO tais como a afinação da máquina. QUADRO 3.Just-ln-T. Em cada operação a Variáveis máquina trata várias OF distintas.1· Da mão-de-obra simplificadas Ou pelo sistema de custeio por processo.sistema que tem como base a eliminação de desperdícios. no fim do dia de trabalho de cada equipa.Sub-contratação c.I.De administração Gestão nas empresas industriais.r--------------» por função em vias de fabrico Produção por lotes Produção em série . e R. A mesma operação diz respeito a várias ordens de fabrico.me. Id~~tlhcar quaIs são os principais problemas deverão utilizar-se representações neos. • ARMAZENAMENTO DA INFORMAÇÃO Produtos Produtos de Consumo o de Consumo Com base nos dados das folhas de registo de cada operário e máquina deverã "O Despesas gerais de fabrico "'" criar-se a Base de Dados Contabilística de Custeio da Produção.. Actividade I total do ciclo de produção . pelo que se apresentam como principais outputs deste em produção. Amortização .num ambiente JIT jã não hã ordens de fabrico.. e ferramentas) .é o custeio do fabrico de produtos únicos e heterogé.214 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS 215 produzidas. Os operadores conduzem simultanea- mente máquinas diferentes.I permite formalizar a recolha de dados 1 Custeio JIT . . sendo os custos registados para um determinado período de • PRINCIPAIS OUTPUTS tempo. DEMEESTÊRE. c . Os produtos são identificados por lotes e dão origem ao lançamento graflcas demonstrativas. apurar o custeio da produção pelo sistema de custeio por operações Hora da célUla JIT . De Compra I· Hora da mão-de-obra Hora de manutenção i. 1993..Despesas gerais m . onde necessário.reender se o nível de qualidade pretendido está a ser conseguido e Custeio por operação .Actividade . a fim de obter um preço médio por unidade. Da Manutençao FIGURA 3. !. De conservação De obsolescência de materiais u i.. As quantidades produzidas sem defeito e rejeitadas são contabilizadas globalmente pela '" sobre o posto de trabalho célula.r-------------------~.Amortização das máquinas o I.-=. . Uma operação é um método ou técnica efectuada de forma módulo ou sub-sistema como exemplo os seguintes: repetitiva independentemente da especificidade de cada produto e aplicável a vários produtos. entregar apenas o necessário. atribuídas a OF diferentes. as despesas Gestores de Topo Gestores Intermédios I Gestores Operacionais gerais e outros constituintes de valor acrescentado são determinados para cada operação do processo de fabrico. E . O custeio por OF constitui Hora produtiva j. lidei edições técnicas. ~~ra comp.Unitário dos produtos fabricados Fonte: Adaptado de LAVERTY. > Ü u w ID de fabrico Sub-contratação I..Dos Materiais (matérias um bom meio de controlo e de imputação de custos de mão-de-obra directa Hora não produtiva primas e ou COmponentes aos produtos. SISTEMA DE CUSTEIO DA PRODUÇÃO Hora de conservação Do Controle de qualidade Sistemas híbridos w o o . lraduçao portuguesas de Controto de . O custeio por operação permite deter.o produto ~or função i' _ Mão· de'obra Mão-de-obra I-'. J. De superfície por m Hora de energia Total dos produtos 2 i: .28. w o I.Forha de registo - minar o custo de cada operação necessária para o processo de fabrico.De superfície Job arder Custeio Custeio Custeio em vias de fabriCO costing t por processo t JIT por operações t Unitário dos prOdutos fabricados I: De energia Dos produtos consumidos ! Dos serviços de apoio Hora das máquinas j Complexidade Simplicidade j. sinCronizando fluxos físicos e redução do tempo I . Dos produtos Do produto ~.

de uma fábrica ou de uma empresa na sua globalidade. FIGURA 3. uma vez que pode ser difícil poder exprimir-se sob a forma de um montante financeiro ou porque poderá não ser significativo em termos financeiros. No entanto nos dias de hoje é necessário fazer uma avaliação com base nas variáveis e indicadores chave de desempenho da produção.3. tais como as ordens de fabrico e ou no programa previsional de vendas.). quando se pretende avaliar o valor do stock de matérias primas e ou '1) !MAI.216 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAçÕeS SISTEMAS OE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS 217 2. de uma secção. As ferramentas de avaliação da produção mantiveram-se durante muito vários niveis hierárquicos de variáveis e ou indicadores. Avaliação Dados Análise Variáveis e ou indicadores de processo . Um indicador é um dado expresso em quantidade e não em valor. o número de peças rejeitadas. La Clefde la compe/.7. da produção Resultados Controlo '~ Aqci.vité japonaise. de modo a respeitar os prazos e satisfazer os clientes. M. quando o preço de compra cresce considerável e rapidamente no da Produção tempo. É o caso por exemplo. logo a aptidão do sistema de • DESCRIÇÃO GERAL produção para gerir um desempenho de todo ou de parte de um processo ou de um sistema. eficácia de toda ou parte da produção relativamente aos objectivos previamente uma vez que se baseia apenas em informação histórica. quantitativo que mede a eficácia de toda ou parte da produção. o conjunto das variáveis e indicadores chave de avaliação da produção deverão estar de acordo com os objectivos globais da empresa. pelo que se deverão identificar as actividades cujo desempenho se pretende controlar e melhorar o seu Pode definir-se uma variável e oU indicador de desempenho coma um dado desempenho. Uma variável e ou um indicador medem a eficácia. etc.: a quantidade produzida de um elemento fabricado na empresa. tempo. Eyrolles. M. de uma o desempenho e a gestão da produção precisam de ser avaliados por razões oficina. Sistema de Informação para a Avaliação do Desempenho componentes. Todos as informações necessárias para a avaliação do desempenho estão vity Based Costing-Activity Based Management).). pelo que os gestores definidos. . Pessoas Aleo"ç'o etc.45. AROUITECTURA LÓGICA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO necessidades. • OBJECTIVOS A contabilidade analítica já não proporciona a informação atempada que permita conhecer a cada momento o nível de fiabilidade das gamas operatórias ou das O principal objectivo deste módulo -ou sub-sistema de informação é o de medir a nomenclaturas da produção. pode estar-se a esconder uma diminuição da quantidade média do stock.exprimem a forma de obter um do desempenho e simulação resultado (para a quantidade produzida .ição tais como o número de incidentes. o nível de do processo de dados CL!stos componentes utilizados. Assim. Imai 1 (1992) mostra que os gestores ocidentais privilegiam sempre as J Acções variáveis e ou indicadores de resultados enquanto os gestores japoneses o fazem Avalíação do desempenho V I Conlabilidade Análise/avaliação da qualidade relativamente aos processos. associados à produção e provêm das diferentes oficinas da fábrica. stocks. necessitam de conceber sistemas de variáveis e indicadores chave não financeiros para a avaliação do desempenho da produção que os possam apoiar na tomada de • RECOLHA DA INFORMAÇÃO (DADOS DE INPUT) decisão.indicam o resultado que pode ser Consumos ~ atingido (ex. ou seja um sistema baseado na gestão das actividades (ABC-ABM Acti. etc. KAISEN. pelo que se pode tratar de um posto de trabalho. planos. 1992. pelo que podem ser definidas duas categorias de variáveis e ou por computador indicadores chave: Ordens de fabrico e prazos Modelos Variáveis e ou indicadores de resultados . tendo em considera- ção os objectivos a atingir. capacidades.temos os indicadores de processo. de fabrico da nêo qualidade Dados Dados i Kaisen. existindo para tal económicas. FLuxos DE INFORMAÇÃO DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DA PRODUÇÃO • TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO I--'---~ As variáveis e ou os indicadores de desempenho podem cobrir dois aspectos do Stocks de matérias Plano de cargas ' primas e de produtos sistema de produção: um associado aos resultados e o outro associado aos proces- Projecto assistido e de lançamento em vias de fabrico sos da produção.

c o o D o • PRINCIPAIS OUTPUTS c E Como principais outputs deste módulo ou sub-sistema apresentam-se como exemplo os seguintes: "' ~ . o "O _ Durarem o tempo necessário para satisfazer determinada necessidade.('j 1 u o C ~ "O o...m _ Vertical. ~o " '13 m Õco . o o _ Terem uma frequência de medição associada às possibilidades de melhoria."<>ro "o 00 o '" "" o c (ex. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS 21 SISTEMAS DE INFORMACÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES 218 A existência de variáveis e ou indicadores chave justifica-se como um instru- ." " " 'E " " "9 C o "O o Õ E "O "c .. bem como as variáveis manutenção o '13 " "O m "o ~ c "3 E u 00 o ~ o "O c '5o ~ o ~ c E '3 .m c ~ ~ C ..Avaliação do Desempenho..."oc ~ o oe para cada indicador uma especificação. uma forma de cálculo."c Ô o. não mais de 5 ou 6 por decisor (topo.m ~ _ Serem de fácil compreensão. c 'c >o o co o .: na variável produtividade.'"'u ry u "" D c"o o objectivo (para saber onde se quer chegar).2 o C "O ~ o o " o "O 00 oC " c m E "O U 0- "ro '"E o C "o "O A definição do sistema de variáveis e ou indicadores chave deve garantir a o . " :ªS .~ ~ o 'O o .. medição e de representação.~ ~ U ~ . o ro '" "O _ Serem em número limitado. o "O "O o o o o- 'm D • ARMAZENAMENTO DA INFORMAÇÃO .o g ~ L " c o õ 00 ~ " ~ ro " '.m o "O o funcionamento de uma máquina sem avarias. . isto é existe uma perteita o o o o <{ O! 00 w 0= z Ü c o sintonia entre elas.corresponde à necessidade de garantir que não existe ~ E ~ "o " . "O rização) não são contrariadas pelas de nível inferior.. sendo necessário definir .S " " " o: c c '0 E E '0 m c o "x ~ o . . "" "" "" "Eo As caracterfsticas das variáveis e ou indicadores chave da avaliação e controlo o D da produção devem obedecer aos seguintes princípios: o . o o." E (número de horas da manutenção preventiva e ou preditiva). C o E Com base nos dados referentes às ordens de fabrico é possível criar e ou actualizar as seguintes Bases de Dados: '" I " o .s " c '6. 'ii> c o ~ o o o o o E o E o o o "O o o o oo o E roi o. "~ ~ o .º " E o c o contradição entre as variáveis e ou indicadores do mesmo nível hierárquico " " o o '" o "J]l 'O "O "O ~ ~ "rn D> c o o "O 00 ~ o o .o"o A título de exemplo apresenta-se a taxa de fiabilidade dos equipamentos que se 00 m E m c oe o e 00 o "O g c o E "3c " c o o pode calcular com base no tempo médio entre avarias. a um aumento da polivalência corresponde uma diminuição da produtividade pelo menos na fase inicial).~ o o" '"~ Eo iii01 ~ m . etc. o número de horas de funcionamento. uma unidade de o o medida.s~ "o . assim como uma base de referência (para saber de onde se parte) e um o . mento de controlo e de avaliação de melhorias progressivas." . E o00 ~ E 1G o c "O o " 00 E "o ~ ."." E ro .Serem de fácil implementação.S . a produtividade máquina e homem.. o " õ3 c o " "O c g m o ~ 00 E oc " ro c o 00 "o ~ oe . ou seja o tempo de roc ~ o :§ Co .2" o" c o c m "O "O o ~ " ro "O " 'c" o "O oÜ " .cr "o :c c " " u 00 N "O 00 > m o00 o " ~ ro "um "O ..Produtos (nomenclatura e estrutura). uma periodicidade de controlo associada à capacidade de introdução de 2 "~ " ~ melhorias.significa que as variáveis e ou indicadores de nível superior (suma. ro rnc _ Cobrirem todas as actividades da empresa que se pretendam controlar e ~ c avaliar.r:::: o "O o &quo