ejecuuvo eficaz

en accion

El

. ."

/

I ndice

Pnilogo Introduai6n:

xii i

Como 11tiluat
EI ejecutivo eficaz en accion
xv

CajJittllo 1

La (I"{icf!da puede flprl'rtrimf lntroduccion 1

Organizarse y trabajar bien
La autoridad del conocimiento

4
6

Realidades ejecutivas La personalidad
Capilulo 2
(;p-stiona1 pllii"mj)(J

eficaz

8 11 11

Introrluccion Tiernpo: t'l factor que lirnita su exiLo Cesrion delliempo: Regi trar el uempo Eliminar lit perdida de tiempo Delegue actividades
Hacer perder el tiernpo a los dernas Elimiae las actividades que sean consecuencia de una mala gesti6n

12
14 16

los rres pasos

17

18 20
22
24 26

Exccso de personal Mala organizacion Mala cornunicacion

28

VI!

Cree v consolide bloques de tiempo discreciona]

30
32

Uso eficaz del riempo discrecional CajlituloJ Coltlbrrrar can I'l ieuo del eqllipo y realuar

npart{tciones ualiosas
1n trod ucci6n
Concentrese en colaborar: resultados, valores Ype 111011 as en constante desarrollo Centrarse en los resultados Cornribucidn de los trabajadores del conocimiento Las tres areas clave de rendimiento Resultados directos

~5

35

37 39
42 43 4.~ 46

~Q\lerepresenta

la organization?
V en el desarrollo

Sucesion ejecutiva Concentrese en colaborar de las personas
RelOS

48 50 52 53 54 56
.1)8

y colaboracion

Fracaso ejecutivo
Comunicar el conocirniento Buenas relacioues humanas

Com un icaci6n
Trabajo en equipo Desarrollo personal

Potenciar el desarrollo de los dernas
Organizer reuniones productivas Reuaiones eficaces

50 62 6:~
64

67 69

Capitulo 4

Potcnciar las cualidades
Introducci6n Finalidud de III organizacidn Constituir cl equipo a partir de las cualidades

69
71 73

de

sUS

rniembros

VIII

Los puntos debiles de las personas Buscar
el

74 76 77
79

punto fuerte mas destacado

Sea exigent!' y de irnporrancia a todas las actividades Consiga que las debilidades individuales
sean intrascendentes

Trab~io$ estructurados para encajar con cada personalidad Pasos para tornar decisiones eficaces sabre el personal Piense detenidarnente entre rnauos
Tome en consideracion a diversas personas

81 83 85 86 87 89

en eI trabajo que tiene

cualificadas Estudie los registros de rendimiento de los candidates Hable de los candidatos can sus ex comp~neras de trabajo Asegiirese de que Ia persona escogida para un traba]o entiende bien

que es 10 que listed espera de ella
Cinco reglas basicas para tornar decisiones
eficaces sobre el personal

91
93

Responsabilidad por los nornbramientos Responsabilidad de retirar a las personas
que no rinden

fracasados

95
97

Tomar decisiones correctas sobre el personal

adecuado para cada puesto de trabajo Una segunda oportunidad
COIOqllC al personal nuevo en puestos

99
100

de trabajo consolldados Valore a las personas a partir de sus cualidades Caracter e integridad ~C6mo «dirigir- aljefe?

102 104 106 lO8

IX

Lista dejefes

11 (J 112 113 1] 5 117 119
121 123 1~5

Aportaciones de losjefes Ayude a sus jefes a rendir mas y me:ior Trabaje a partir de las cualidades de sus jeres Maruenga a sus jefes informados Nada de ~f)rpr(;'~a~
Errores comunes al «dirigir. aljefe Dirigirse a uno mismo Pasos para dirigirse a uno mismo

Iden ling lie sus cualidades
Reconozca su estilo de trabaio

126
129 131

Determine como realiza sus mejores
contribuciones

kuma la responsabilidad de las relaciones laborales
Desarrolle oportunidades para lasegunda rnitad

134 1:17

de su vida
[,0 prilnem J n unducci
<i.l

on

to primrm

141
141

Concen traci6n Abandnllo
Cuaudo el abandono es lo correcto Proreso de abaudouo

142 145 147 149 15]

Conccntrese en 1I11as poca.~ tare as Prioridades Y posierioridades Aplazar el rrabajo de alta gerencia
Decidir las posterioridades

153
155 157 159 - 161 161 16~

Reglas para establecer prioridades
CnjJlhtlo 6

Decisumes 1ic(u:('s T11 troduccion Torna de decisiones

x

..;Esrealmenie necesario Clasificar d problema Definir el problema

tamar una decision?

165
167

Elementos de la toma de decisiones eficaz

169 171 173
175 '177

Especificaciones de una decision
Decidir que es correcto

£J compromise correcto
Integral" 10.accidn en la decision Examinar la decision a la lUI de los resultados reales
La decision eficaz Empiece con las hipotesis no probadas Opiniones La decision

un

179

184: 186 188

mas que hechos

Estimule el desacuerdo entre sus colaboradores

190
19~

Conriu.I'ion: La eficacia debe aprenderse
La esperanza de consegui r que la sociedad sea productrva
Nota de los auiores

195 196 199

..

XI

Pr61ogo

Las palabras clave de esre diario son «I,/iraciu;,' y Hay muchos t:jecutivos
VO· WiLOS

«aaum».

y con un uivel elevado de conocimientos;

sin embargo. los ejecutivos eficaces son mucho
niul'" 1m rquijJo till col([boradol7's)I trobajar bien.

mas escasos: A los ejccuri-

no se les paga por tener una gran sabidnria, Se les paga por saber orga-

E1 objetivo de este diario es

decidir cuales son las derisiones correcias

V

como conseguir que se Ileven

a cabo, una siniesis de sesenta anos de trabajo al Iado de ejecutivos eficares en negocios, gebiernos, empresas y organil'aciom:s sin animo de lucre

como universidades,

lTIliSeOS,

hospiralcs y sindicatos de EE.UU .. Canada,

Reine Unido, Europa continental. Japan y Asia, Este es un diario sobre «que hare!'»
herramienta de autodesarrollo.

r «como

hacerlo». Tambicn es una

Si se utilizan las secciones en blanco para can los resultados obtenidos, los eje-

anotar las decisiories tornadas. las razones subvacentes y los resultados
esperados, y despues se contrastan cutivos y sus cnlahoradores pueden hacer ni tan siquiera aprenderan ron gran rapidez a dilucidar

que

es 10 que hacen bien, en que aspectos deben rnejorar, y que es 10 que no
mal}' qlLl". pOl' 10 tanto, 110 deberian hacer por mi amigo

en absoluto. A.p),r.nderrin fu6l e.s su lugar. El Iormato de este diario Iue desarrollado

y colega

.Juseph A. Maciariello, que !ia dado clases basadas en mi irabajo durante treinta aiios )' qut', por 10 tanto, 10 conoce mucho mejor que yo. EI profesor Maciariello decidio los tenias. A cuutinuacion, selecciono los extracios

XIII

esperificos de mis libros y de obras de otros autores, que constituyen cl texto de este diario,
j'

redacto las preguntas, Mis lectores y yo esiamos en

deuda con el profesor Maciariello. No obstante, el diario ell sf deberia estar fotmado por los cornentarios, las medidas, las decisiones y los resultados registrados por cada ejecutivo que 10 urilice como su principal herramienta para llegar a ser eficaz, Peter F. Drucker Claremont, California Otofio de 2005

XIV

Introducci6n
Como utilizar £1 ejecutivo eficaz en acci6n

El ~ll'mlit,o eficaz en orr ion es un diario que complementa ve Executive).

y. ell cierto

modo, amplia el anterior libro del autor, E! l'jmtlivo rficaz (The EffectiOfrece una gufa paso a paso para que usted aprenda pOl"
eficaz: en definitiva, para que usted aprenda a

su menta a ser una persona eficaz, lin trabajador del conocirniento
eficaz y un ejecutivo olgarri1.ar.11'

J' 1mbajar bien. Este diario le ayudar:i a de arrollar habitos de eficacia y le indican) como aplicar el conocimiento y La informacion
a sn trabajo. Existen cinco prac(1"uzs persona eficaz. E.stas son: • Oesrionar el tiempo. • Colaborar con el resto del equipo y realizar aportaciones valiosas. • Poieuciar sus pumos fuenes y hacerlos prodnctivos, • Conrentrar sus esfuerzos en aquellas tareas que son mas imporiantes para conseguir lin os buenos resultados. • Tomar decisiones eficaces. La prirnera practica, gestionar el tiempo, y la cuarta practice, COlleentrar 'us esfnerzos en aquellas tareas mas importantes, sobre los que reposa Ja eficacia, Pueden conseguirse ..
$011

0

habilidlldes que hay que adqui rir para ser una

los dos pilares

recursos mas amplios excepto del tiempo. El

tiempo es el recurso mas restrictive, par 10 que su gestion es basica para organizarse y trabajar bien. Para mejorar su eficacia debe empelar por

xv

ver a

que dedica su tiernpo y despues adoptar medidas para eliminar
todo lo que le haec perder el tiernpo, el preferencias )' concenirarse en las es decir, aquellas que

aquellas tare as que le hacen perder su tiempo y el de los demas, Una vez que haya elimiuado segundo tareas punto 1<1 prioridad dave es establecer

COil

mas alta,

mas aporten

a su

ernpresa. Establecer prioridades y concentrar los esfuerzos en elias es (IDa
habilidad que exige prevision Las dernas habilidades tiernpo j concentracion

y vaientia.
sobre los dos pilares de gesli6n del a dedi car
5U

reposan

en las prioridades,

Para organizarse Y trabajar de manera eficaz debe aprender su tiempo )' esfuerzos a las tareas que producen resultados para zacion Aqui su primera preocupacion los resultados que se esperan debe ser pTeguntarse en funcion

organi-

cuales son

de su cargo, y despues

como

puede conseguir eJ corupromiso de los dernas para que le ayuden a conegnir estes resultados.

A continuacion

debe aprender a aprovechar las cualidades y los pun8UYOS,

tos fuertes, tau to los talento

los de sus colaboradores

y los de sus subordisu

nados como los de sus jef s. Debera adopter medidas para desarroilar persona] basandose centrarse personal

y el talento de los demas. Debe tornar sus decisiones sobre cl
en In que una persona puede hacer, a partir de sus La unica exccpcion a esta norma de sobre el
110

cualidades y no de sus debilidades. en los puntas es el caracier

fuertes a la hora de tomar decisiones

y la integridad.

La presencia

de integridad
5U

logra nada en sf misma, pero su ausencia en los lideres de resio de los trabajadores.

organiza-

ci6n hace que falle iodo In demas debido al mal ejemplo que dan al
La ultima practica de eficacia es la toma de decisiones, Los ejecutivos

eficaces tornan decisiones eficares. La toma de decisioues exige la adopcion de merlidas espccificas, definido correctamenre como.
pOI'

ejemplo,

comprobar

que

hap

el problema

y que haya establecido las especifica-

clones correctas para una decision eficaz. Ahora bien, las decisiones efi-

cares normalrnente

SOil

el resultado del enfrentamiento de opiniones

XVI

encontradas, Y las decisiones no son eficaces basta que no se convierten en trabajo v hasta que no se realiza su seguimieruo a traves del examen de sus resul tados, No conseguira ser una persona eficazsimplemenre Las habilidades constante,
Este diario le brinda oportunidades

leyendo este diario.

se desarrollan

con la -accion» y mediante La. praciica para desarrollar sus habilidades.

Estas oportunidades cios en blanco
teadas despues
COB

consisren en pregl.lntas y accioues al final de cada respuestas a las preguntas y con las medidas plan.
a desarrollar

lectura, Para aprovecharal maximo este diario debe rellenar los espade cada 1eetura. Las preguntas

ejercicios Cjue le ayudaran

y las acciones son los sus habilidades y a potenciar

sus eualidades.
L~L~reguntas sondean sus practices actuales. Le conducen a respuesp

tas especfficas, En con traste can ello, las acciones le Bevan a adoptar medidas para mejorar colaboradores, Le aconsejamos !"jucse dediq ue a una habilidad cada vez, Cad a lectura de este diario rernite a una seccion del libro El f;jemtivo rjit(!z. Las referencias al final de cada ensenanza son a pasajes especificos y generales relacion ados con Ia leetura. Las ensenanzas, ademas, se han actualizado para rcflcjar las numerosas obras de Peter Drucker desde la publication de El ejeoutivt/ I'jica.z. Si Peter Drucker ha hablado o escriro de manera especifica sobre alguna de esas cinco practicas, este material se ha incorporado en las lecturas principales de cada capitulo, Ademas, los numerosos desiacados de este diario contieuen lecturas paralelas de otras ohras de Peter Drucker que hacen'referencia los destacados tambien contienen que complementa el tema. de una manera mas general a cada uno de los temas. En algunas de las lecturas, material apropiado de otros autores
Sl1

rendirniento y logros. Deberia formular medi-

das eoneretas apropiadas para dirigirse a listed mismo y a su grupo de

XVII

Le desearnos qm"!tenga exito en su biisqueda de la eficacia. Recuerde que, con la excepci6n de la «integridad», que es algo que tiene que ver
de con «la manera de ser de cada uno», las cinco habilidades

la eficacia

solo pueden adquirirse a troves de ia voluntad y la constancia, La e1icaci;.1/JUedpaprenderse. La eficacia deheaprenderse.

XVIII

ejecunvo eficaz
. '" en aCClon

E1

1
La eficacia puede aprenderse

Introducci6n
La eficacia consiste en saberse organlzar y trabajar bien. Es un lrAbila que consta de cinco prarticas complejas, El estilo eficaz puede aprenderse con itt experiencia, igual que ocurre con cualquier otro modo de actual'. Las practices del ejecutivo eficaz son cinco: • Cestionar el tiempo. • Colaborar can el resto del equipo y realizar aportaciones valiosas. • Poieneiar sus pnntos fuertes y hacerlos productivos • Concenrrar sus esfuerzos en aquellas tarcas q ue SO)] mas importanies para conseguir unos buenos resultados, • Tomar decisiones eficaces, Estas practicas son aparentemente simples, pem en realidad es
lUU)'

diffcil desarrullarlas bien, Para convertirse en un ejecutivo eficaz debeni adquiri rlas de 1.. misma manera que aprendio Ias tablas de multiplicar; es decir, debora repetirlas hils/a ln saaedod como antafio repiuo ,,6 x
hasta convertirse ell un reflejo condicionado,
f) =

36»

firmernente arraigado.

De man era similar, aprcndera las cinco habilidades de Ia eficacia practicandolas, practioindolas Y volviendolas a practical'.
(TllI't.j(eclit'fExffU{ivl!. Capitulo 1.)

1

1
La eficacia puede aprenderse

Introducci6n
La eficacia consiste en saberse organizar y trabajar bien. Es un hribito que consta de cinco pnkticas complejas, Elestilo eficaz puede aprenderse con la experiencia, igual que OCU1Te can cualquier otro modo de actuar, Las practicas del ejecutivo eficaz son cinco: • Gestionar el tiernpo.
• Colaborar
COil

el resto del eq uipo 'f realizar aportaciones valiosas,

• Potenciar sus puntas fuertes )' hacerlos productivos.

• Concentrar sus esfuerzos en aquellas tareas q lie son mas importantes para ronseguir
lU10S

buenos resultados.

• Tomar decisiones eficaces, Estas practicas son aparenternenre simples, pero en realidad es muy

diffeil desarrollarlas bien, Para convertirse en un ejecutivo eficaz debera adquirirlas de la misrna manera qlJe aprendio las tahlas de mulLiplicar; es
decir, debcni repetirlas liasu: basta convertirsc en
UIl
ttl

sacird(ul como antafio repitid
firmemente

,,(1 x 6 == 36»

reflejo condicionado,

arraigado.

De man era similar, aprendera las cinco habilidades deJa eficaeia practicandolas, practicandolas

y volviendolas a practicar,

( The Elfff/ iVI! E>;R(u{ lVI', Capi tulo 1.)

Organizarse

y trabajar bien

Un ejecutivo eficaz debe a.prender a organizar su tiempo

y hacer bien su trebejo.
I" ;;;;-.. '-</,.)

Ctudquin lra.iJajadar di'l ronocimiento de una

O'I"grmizacion modemo

RS UTI

«ej('{utivo» si, en virt'ud de su w:rgo en la empresa 0 de .HiS omocimienu». es responsahl.e de realiuir rontribudones que ajerten de manera male/ial a fa CCipat:idaddf la organiuu:il)Tl pa-m
imdir

mas y abler/Iff

mejores resultados.

The Effective Executive,

pp. 5·9

Preguntas
~Por que se me paga? Si se me paga por organizarme y trabajar bien en mi puesto laboral, ~qLLe se supone que deberfa hacer? ~EsLOy haciendo tareas q11e no deberia hacer?

2

Jack Welch, euando asumio el cargo de director de General Electric, sa dio cuenta de ql,.le10 que la empresa necesitaba no era [a expansion en el extranjero que el deseaba iniciar, La que debia
fueran. no Ilegarfan nunca

hacer era desprenderse de negocios que, por muy provechosos que Il ser nJ el rulrnero uno ni el nurnero dos en sus sectores. Peter F, Drucker, ~What Makes an Effc9ive E;re(;;utive~, Harvard Business Review, junio de 2004, p. 59

La que debe hacerse
Los Iideres capaces no ernpiezan preguntanclose «zQue quiero sino ',,;Que debe bacerse!». A continuacion, se preguntan: «De todas estas cosas irnportantes. lcuaies son las que debo haeer yo?~. No abordan las tareas que no pueden hacer bien. Cornprueban que se satisfaga n todas les nscesi dades, pero no son elias qu ienes las satisfa:ccr]; nornbran a alguien mas. iLQ1 lfderes capaces cornprueban que sus colaboradores sean eftcaces: No tienen miedo de los puntos fuertes de los dernas. AndrewCarnegie querfa poner en su turnba: «Aqul yace un hombre que sabia tener a su servicio (1 hombres mas capaces que el misrno».

bacer!»,

Entrevista de Rich Karlgaard,

"Peter Drucker

on Leadership»,

F(Jrb.es.toni,

19 de noviembre de 2004

Acdon
Elimine actividades?
0

reduzca las actividades

que no contrihuvan

a la eficacia,

aquellas que usted no debe-ria hacer. ~CLlale-s son algunas de estas

3

La autoridad del conocimiento
Probablemente, la autoridad del conocimiento es tan legitima
como la autoridad del cargo.

Muy t)ora genie se ria cumta de La gran caniidad de /)(l1":501l0S que deben tamar decisione: en todas las argrmi2.aciones ~h1Clu.5Q las "/luisP'e{]"u(!i1as rn
_\I

simple.!-, ya sea

Wt

neg-ado () una agencia {f;ubeY'lUJ,m{mtal, un laboraio-

rio oun ceniro hospita {ario. Ptobablemente, la auumdad del conocimiento ('~tan lef(itima ramo la cutoridud riel cargo. Esias dedsioues, ademas,
SOI1

dl!l mismo

tit)O

de las lJue dp.b(>11 tomar los altos ejecutivas.
The Effective Executive,

pp. 8-9

Preguntas
~C6mo afectan mis decisiones al rendimiento global de la organiza-

cion? (Que es 10 que limita mi capacidad para realizar aportaciones?

4

Se taman decisiones en todos los niveles de [a organiaacion ... las resoluclcnes de un rrivei aparentemente ba]o son surnarnente importantes, Se asume que los trabajadores can un alto nivel de corrocimientos SQn los que rna saben en su area deespecializacion -par ejemplo, la corrtabilidad fiscal-, por 10 que es muy probable que sus decisiones sean trascendertteles para toda la campania_ Peter F. Drucker, ~What Makes an Effective Executive>l, Harvard BusiFresE Review, junio de 2004, p. 61
Dentro de un sistema besado en el conoctrniento,

Acciones
Elabore una lista de las rncdidas que podrfa adoptar las di tirul larks q ue limita n xu rapacidad para eliminar

para re-alizar aportuciones.

5

Realidades ejecutivas
El problema fundamental es la realidadque rodea
al ejecutivo.

Existrn

ruatro grandf's

realidades

sobre las ruales ('I

ejec'lllillO

no fte'fJ,(/

/Jracliw'II1(mlp ning'!ln amtrol. Cada una. de pitas ie amdsu»

(1170

conse-

guh- resultados:v a no rmdir:
I. EI tiempo del ~jf'l'1llhl() li(ma., a pertenrre« 11 todos 111.\ linnlis.

2. EI ejecuti:L'o Sf' ue jfl7uulo POl'los aconteamientos
mente «en Ilcrir;n».

11

estar continua~~t

3. Elcjecutiv() es r:Jiwz imiromenie cuando los dem&s harl"n -I. Pm idtimo. el eier-lilivo forma parte de
pr01lorall una gmn r/ist.0'I:si6n.
LOW

trabajo.
quI'

orgrmizaci6ri.

Soiallltn/r

punl!' vet el m!mdo extenor (I. t1'Uves df UJ/GS I!'nlps m1t_,! gruesas,

TIle Effective Executive, f)P.

9-14

Preguntas
~Cuales son los principales hechos que no me penni ten centrarme en mi trabajo y en obtener los resultados que des-eo? (Soy un prisione-ro de los acontecirnientos

y la politica interna de rni ernpresa?

6

Acciones
Ernpiece a adoptar medidas p<u'acambiar su realidad y poder centrarse en las aportaciones y los resultados. No deje que el curse de los
hechos determine
Sll

actividad.

7

La personalidad eficaz
Lo unico que tienen en cormin todos los ejecutivos eficaces

es la capacldad de organizarse y trabajar bien,

Los
SIH

tjl'r1lliv(Js ejimres lf'lte ranozco difineu mucho en "IUS lempm'l1n(,1'IIo,~)' capacidades, en to que h(icen} en ('rimo 10 hocen, rn S1i~ perslJllalida1:'11 SU.I fQ'Ilotimimtos,
P'/I ,1f're..1

des,

sus

inl("lesl's

-en rrahducl en jnYlrtiramente
J

todo In qUf' ril.s/l11gllt' a.los

humanos-. La unia. que tienen

1'17

romiui trr

dos ellos I'S (a cajJaridad de o'fga'11iUlrse.~ trabajar bien.
The Effective Exe-cutive,

PI),

2D-2}

Preguntas
~Qui~np~ son los ires trabajadores sonalidad? personalidad del conocimiento mas eficaces
~1.1 per-

de mi o}".ganizacion? cCll<lJeS son los rasgos mas destacados de

~C6mo utilizan estes rasgos para crear habiios eficaces? de la de carla uno la eficacia a la hora de trabajar?

~Ql1e puedn deducir sobre la relacion entre las caracteristicas
V

8

Los ejecutivos eficaces difieren rnucho en sus persenalidades,

valores y creencias, Lo unlco que tiey trabajar bien. Algunos yo. nacen efieaces, Sin embargo, las exigencias son dernasiado ~ignificativas como para poder satisfacerlas con un buen talento pm mas
puntas

fuertes,

puntas debiles,

nen en cornunes que saben erganizarse

extraordinario

que sea. La eficaeia es una disclpllna, y como cual-

quier otra dlsclplina puede aprenderse y debe aprenderse. Peter F. Drucker, .What Makes an Effective Executive», Hsrvsrd Business Review, junin de 2004, p, 6.3

La

transici6n de etnpreserio a director general de una gran cotnpsiit«

De nuevo empezarernos con 10 que no debe hacerse, No intente ser orra persona. UstecJyo. tiene su propio estilo }' 5U manera de organizarse y hace bien Ids cosas. Noasuma tareas en las que no crea ni en las que no sea buena. Aprenda a decir que no. Lo.s Ifnt!res

eficaces

ajustan

las necesidades objetivas de su

cornpafifa

con sus

competencias personales. Como resultado, consiguen

tr.. bajar

mucho y rnuy deprisa. Entrevista de Rich Katlgaard, • Peter Drucker on Leadership», Forbes.com, 19 de noviembrc de 2004

E1peligro del carisma Yofui el primer
en

hablar sob I'!! liderazgo hace

rincuerrta

anos. llder es

Sin embargo, aetualmente se habla demasiado ~ohl'e til

y no 10

suficiente sabre la eficacia. l.o unico que puede decirse de un ultimo siglo fueron Hitler, Stalin, Mao

que es a Iguten que lien e segu ido res. Las Iideres mas carisrnaf cos del y Mus50lini. [Eran unos Iideres muy peligrcsosl Se hi! exagerado mucho la importancia del llderazgo carlsrndtico. Uno de los presidentes mas eficaces-de EE.UU. de los Ultll1105 den anas fue Harry Truman, y no tenfa ni un dplce <;le carisma. Era 1(1 persona mas-insulsa que uno pueda imaginarse. Todos los que rrabajahan para ~lle adorahan porque era muy honesto, totalrnente digno de confianza. Si Truman decfa que no, ~ra que no, /' si decfa que sf, era que sf. Y no deer.\! que. no a una

9

,..----persona

---------- --- --de 105 ultimoS'

------,

y que

sf a 1<1 siguients en relacion con el rnismo tema. Otro

presidente eficaz
sino que

cienaftos fue
podia hacer

R~inald Reagan. Su no

gran punro fusrte no era elearisrna,

como SB cree nabilLl9.lmente,

sabra

exactamente

que

y que
19

pod fa hacer,

Errtrevista de Rich Karlgaard, (<PeterDrucker on t eaoershtp»,

Forbes.com,

de

noviernbre de 2004

LiderazgQ de nivel5
-especialrnente

L...-

«Una de las tendencies mas perjudlciales ef1'l<lactualidad en los csnsejos de administracion de les ernpresases la de seleccionar a lfderes deslumbrantes y e:elehridades y de;ar de' seleccionar a potenciales hderes de nivel 5.~ Jim Collins, Good to Creat; Why Some Companies ",jake the Leap ... dl'ld Others Don't, Harpe-Collins, 20(J'I, p. 3.9 _

Acciones
Sea
50S

LIsted

misrno. Enrplee su personalidad para. dar forma a diverell

habitos eficace .. Trabaje sus puntos debiles, es decir, aquellos que el trabajo.

limitan su eficacia

10

2
Gestionar el tiempo

lntroducci6n
El tiempo es eJ rccurso que mas le Iimita y es totalmente irreemplazable en su vida. No es posible arnpliar la cantidad de tiempo de que se dispone cada dia, sernana
0
0

ano, mienrras que sf pueden

ampliarse

OUOS

recursos como el capital cacia estan determinados Sin controlar
511

los rrabajadores conrratados, limitados- por Ill.manera en gue gestiona su

Cualquier actividad exige riempo, Esto significa q ue sus logros y su efi-0

tiempo, su recurso mas escaso tiernpo no puede gestionar nada mas. En consecuencia, dominar el tiempo es el punto de partida de su eficacia. Lo tante es que puede gestion:al' su tiernpo y mejorar
5U

mas impor-

control a traves de la

practica y el esfuerzo constaare. (The Effective Execuiiue; Capitulo 2.)

11

Tiempo: el factor que limita su exito
Las personas eficaces
Loslfmites saben

que

el

tiempo es un

(actor

limitador,

del

rendimiento,

en

cualquier

proceso. estan determinados

por el recurso

mas escaso.

En los «bdtos», este recurso es el tiempo.

EI tiempo es ta.mhiin u111~rtf)l" iiniro. Df' Indos los demtis recussos dave, el dinero es el 'Intis abundanre fimilad(;r-, esposib&. amtmunio. Yen ruanto al persenal=el tercer facial"

Sinoomgo,

no es po.5iUe aTquilar, aI'ltmdm; comprar ni ob/emf!' tiempo

de ningllna maneta. Las reserua: de tlempo son totalmm.l;e righias. Por alia que sea la rlemanda, le ofeta no aumenlara.
recU'f"SO perecede» )' no puede almacenarse: El tiemj)o de

mu_r
ni

Admnos, el tiempo es un

ayer _va no existe

lIoluera mil/ca. En consecuenaa; las mservas de tiempo siempre son escasas.
The Effective Executive,

pp. 25-27

Pregunta
cAclllo siendo plenamente
tor limitador consciente de que eI tiempo es el fac-

mas significative de nil vida?

12

EI conoclrnlenta es inUtil porra.los ejecutivos ha:sta que rro se traduce en hechos, Pero antes de pasar a la acclon, el ejecutivo debe planifiear ~ recerrido, Debe pensar en c:LJAles son lo~rdsultado<; deseados, las probabies restricciones, las futuras rev lsi ones, 105pun1.06de temprOQaciOA y las impncacione~ qu~ t?l'1dra en el uso de SlJ tiempo. El plan de accion e% una d¢!'lar-i)d6n de ihten'B-iorH~~masque un 'compromtso ... Debe revisarse con frecuencia porque cada exlto creti nuevas oportunidades. Y tarnbien Gada fracaso,.. Url planeiaborado por escrito debe sertlexible. Adem~s, ell"lan de a\':ciOfl'€Iebe crear un sisten1a, para cornprobar los resultados con relation a las expectativas ... Per Ultime, el plan qeacciQ'n debe c6tivertifse !prf-l~ base' para la

gesti6n del tiempo del ejecutivo, EItiempo es el recurso n1B5 escaso y mas preeloso, Y las organlzaciones ... tienen cflmo Earilct~ffshaa
inherente
todo
5U

101

perdida de tiernpo. EJplan de acd6n resulta inuri! si no
~j((i.Gutivopu~c!I:;Lap.r-ave:chaf

Rue:deestablecer la manera en que el
tiempo. Peter

F. Druqker,«WhatMakes

an Effective Executive», Harvard Busine5& ReView, junio dfir 2004, p. '60
______ --l

Acci6n
Anote el tiempo que Wiled tree que debe asignar de una semana tipiea, a las diversas tareas y responsabilidades

13

Gestien del tiempo: los tres pasos
los ejecutivos eficaces empiezan averiguando en

que emplean realmente su tlernpo.

LO,1

ejecutiuo» ejicaces ... no I!'mpiezan (:Onsus tareas. Empi~an

con su

lil"mpo, Y no empiezan planificanrlo.

Empiezan averi,_f!;1I.rtntloen qui
51.1,

(lIIlJ>lean realmenie su tiemp« A continu.n;ri6n, mtmum. gf!stionar el tiem/)0

y dim/liar las I!xif{mcias improdnctiuas. Por (tltimo, consolidan

liempo «discrecionnl » en las unidades contmuas mas gran des posibles. Est!' proceso, que es la base de La pjicaCl'a de los ejecuttvos, tiene ties pasos:
• Regisira« el tiempo.

• Cestionar el tiempo. • Consolidar el tiemp«
The Effective Executive,

p.

25

Preguntas
~Empiezo a trabajar planiflcando mis tareas? ~O empiezo planificando mi tiempo?

14

Acci6n
Cambie
SII

manera

rle empezar

a trabajar.

Pase de plarrificarsus

(areas a planificar

su tiernpo,

15

Registrar el tiempo
EI primer

paso para una acclon eficaz es registrar
el empleo real del tiernpo.

Los

~eCl(.fivo.1 ejiUl,C(')i plfll1ijican S1I IrabIJjoj}([m

un petiodo de Ires a

/'UI.l-

1'/'0 semallCls.lhrnUlmiJio(slt!liempo.sl.teplanleaUSlijirogrmna diseiian
riP rIUWO,

j lo

The Effective Executive, jJP. 35-37

Preguntas
cRegiso'O la manera en que orupo mi tiempo? ~Con que Irecuencia registro eJ usn del tiempo? ~Quernerodos utilize? ~Empleo de manera efica/ la iecnologia modema para estrucrurar lui trabajo?

Acciones
Cree un diario de uaba]o para registrar eI tiempo por aciividades
i' asi poder saber
C{)1l10

10 distrihuye. Puede pedir a alguien que le

avude en esia tarea. Establezca una frecuencia para actualizar su dia-

rio del tiempo (por ~jemplo, una vel-a 1asemana o una

Vf''1.

a] mes) ,

16

Eliminar la perdida de tiempo
En primer lugar, deben identificarse y eliminarse las tareas que no se han de realizar bajo ningun concepto.

A.ttn na he vis/a numca a nin[ltll trahajador del conocimienio, sea cual sea, s'u categor[a permte de ella.
The Effective Executive,
0

su cmgo, qu.e no pneda enoiat aproximadamente una
Sf

marla paste de las exigll'ucias de JIl tiempo a La1){/pelera sin qne nadie

PI].

40-47

Pregunta
Encuentre hiciera?», que es 10 que le haec perder registrada eJ tiempo preguntandose: si no la

«De cada actividad

en 111i diario,

(que pasaria

Acci6n
Elimine estas actividades, severe. Si realmente No se preocupe si la poda es dernasiado

es aSI,promo se 10 haran saber.

17

Delegue actividades

No
ron

he
JU

l!IS/O

n 'lUi fa n ni'l1gwn lrabajador dP/ rmwri mien to
110

qUI',

enften tado
Un j)rirnPt

diario,

se Itaya np'rl1s'UTlldo a rtdqw:tir p.//uibi(o de de/ega?" en
1'U![Ii.>a?io qne hicif'ra

alms

todo

If) que no era

PI personaI7!Ut/l Ie.

lIis/(l.ZO al tY?;Ist.ro ilel uso del tiempn deja mil} tlas» que '110 haJI 5ujiciente /iml//}/)
tJ(lT(J

h(II:f'T' todo fa que el ejec1Ifivo considrra

itnportan/,e, a

todo to

quP ouier« !WCfT

Y iodo

to que.\'/I

ha wmprowt!lido

realiuu. La unia;
G,alms

mauera de centrarse
10 qUf fslos
/J1U1riI!1l

1m los j'ru:lores imj)(wfalltes

€s encargando

todo

hamp!))" JL The Effective Executive.

P/),

37~38

Preguntas
(CHiles
alguien avudarme
de

1<15rtividadcs a
puedo

de rni diario puedcn

ser asumidas
0

pOT

ruas y esta persuna hacerlas igual de bien, delegar a no iener que comprobar delegadas? continuamenie

incluso

mejor

que yo? ~A quien las acrividades

estas tareas? ~Puede Ia iecnologfa el progreso. de

C6mo se equivocan los ltderes cspeces
Uno de los hombres mas competentes can quien he trabajado -y de esto hace ya muchosafios- fue el ultlmo canciller aleman dernocratico antes de la Segunda Guerra Mundial, el Dr. Heinrich Bruning. Ten fa una habilidad incrl:!Jble para ver el ruiclee del problema, perc era un incompetente en cuestiones financieras. Tendria que haher delegado esos ternas, pero en lugar de ello pasaba fargas horas elaborando presupuestos y su rendrrniento era rnuy
malo Esto fue un error muy grave en UM epoca de depresion ecencmica. intenta r
IlU

tanto quellevo

a fa victoria tie Hitler. No hay que
II n

nca ser un experto en

terna que no se domina.

Cada uno debe trabajar sus puntos fuertes y buscar personas honestas que realicen el resto de las tareas necesartas, Entrevista de Rich Karlgaard, «Peter Drucker on Leadership»,
L-

f,_-o_Jb_i's.wm,19

de noviembre

de 20D4

J

Acciones
Encargut'se dicameute de las cuestiones mas importantes. Delegue todo 10

que pueda hacer otra persona de su confianza, Intcnte utilizar periolos recursos tccuiccs que tiene a
Sl1

disposicion

para

COIll-

probar la evolucirin de las actividades delegadas,

19

Hacer perder el tiempo a los dernas
lQue hago yo que te hace perder tiernpo sin aportar nada a tu eficacia?

La manera

{>II

l]11,eun ejel'l1lillo

realiza un trabajo prodllctivo
alrn.

p'llPde ...

ser

u na graT! pen/ida de li(>mpo para

peri-ana, El jefe financiem

de una

gran 0'rgan'iwri6n sabia pnj'erlame1J.le que las reuniones de SIt cficina eran una gmn perdiila de tiempo. Este hombre conuocaba a todos sus snboJ'dinado,\' diredos
(I

todas las reu.JI.ioI1.IIJ,juera cualjuera
(0171-0

el lema. Las
minima una

reuniones rran demasiado largas. Y puesto que todos los participantes creifin qw' deb[all mostrar in teres, todos planuaban
/Jregunla, In TIIft1'oria de ellas irrel('(lanil's. La consecuenria era que las

rm1'tIOW'1 Sf alargaban inlerminahlemenie. Pero esie fje(utivD no supo hus!«
q'Ul'
'Il0

fa preglUlt6

que

sus

5 ubordinados

1a1~bien considerabun

eslus rnmumes

una perdido, de tif''YIljJo. Consciente de In gran importantia

qu.r todos los miembros de fa mganizad6n daban a su esla! us y al hedui de -esiar al corrietue», tenia miedo de quI' los no conoocados a Ius reuniones
jmdif'ra?1
SIN/tiTSI'

fll.f'1/.Osjm'ciados o ma:rginados.

The Effective Executive.

pp. 38-40

Pregunta
Pregunte perder a
SLlS

compaiiercs

de trabajo: «~Que hago yo qae te hace

tiempo sin aportar

nada a tu eficacia?».

20

Acd6n
Elimine todas las actividades que representen una perdida de

tiempo para Ins demas,

21

Elimine las actividades que sean consecuencia de una mala gestion
Una «rutina» es alga que consigue que las personas no cualiflcadas

y sin criterio sean capaces de hacer alga para 10 cual antes
era necesario ser casi un genio ...

Elimine las !/{nlidas de IirNl.jJo !jIU' sea» consecueucia de
d-l sistem« (/ d" una [alia

UU(I

mala gesti6n
tros

lip 1"I'visi,6n. El ,\'1n/rmw qUI! dtbl' buscar es la

..crisis-

rl'rWTf'TI If, 10,1 /mJblnnas qUi' a!){!Tf'I'fr! I1'gri.lm'nlm
una

te (Ina
1{1I('no

ano,
Ttf)f·

[lrlf.J, crisis q1U' If' jJrf'sl'II/a

~"gunda

IICZI'S una rns

i,\

tithe

thse nU1'1m mtis. LI!.\

dl'saju.s/ps
if

de! inuentario
l

anlwl.wn

de estf 1.i1){J. fila pUfdf fuil as-

Una rrisis
,I'~

W'hl
it

nr»

di'be /1rl'1 erSI'. En quI' fmNkn
If)

l'ollsfCumria.

n reduarse

ana nuinn

g~.~lifJ'nar los I'mpl.f'(I,dos.

Una

-rurino-

es /7,[goque COlisigut que las pi!I·wml.\ no rualificadas )' Sill crueC11 (1./

rio span /'(lfnu:I'S r/t' hnt('r (/Igo pam

autes PTa '!'Ieers/Nio

!;('1·

rasi un

gl!m:/); una rutina J)rf~l'7ltfl,dr una [orma sistemafira
lin hC)fn/ll"l' ifill)' romp~/(!'TlI('

y paso

(I.

paso to qUi'
anterior

ajm'nriio riart!ntl' nnl1

dijieultad
IT

quI' [W'U qllP .I"u/wmr. La crisis recurrente IJUis Imjol de
WI,/J

'/10 pHd mnfinlli1n

los niueles

IIrgarliz(l.(iiin,

AI(!('1t/

II,

todo 1'/ mund«

The Effective Executive, j)/). 4rJ-42

Pregunta
~Cu;iles son las Crisis rerurr-en res que provocan «dramas» en rni
oq!,"<lrtizacit>ll?

22

Acciones
Para cada crisis recurrenie.
cione el problema sona adecuada permanentemente

redacte un procedirniento
Cornpruebe

que sulua la per-

y asigne la aplicad6n del procedimiento
mediante comprobacicnes periodicas,

de la organizaci6n.

que este funciona

23

Exceso de personal
Las perdidas de tiempo normalrnente se deben a un exceso de personal.

Exist? un sintoma bastaru» flaMe del esrrso dR personal. Si Ios lrabaiadares riP mayor anligi1edad del gl'lltJo ... dedicnn, Gunque sea solo una pequena
jmcri617 dr .Ill Ue'lllpo, quiui: una dkcim{! parte de isle,
(t

«problemas dr'

rdariones humunas», a las I"/'/l"mi.,taries _'i a las fn:cciones, a las di.Jpulas),
G

las cuesiione: de (Q(;pe'l'aci6n, etr., entonces la potencia de trabajo es casi

con toda probabilidnrl
oiros. Las personas
Sf

demasiado significativa. Los unos moles/an a los
comnerten
1)(1:)'(1

en 'un im.pedim.enta pam e1 tmdimiesu«

en lugal' de ser pi tlZpdio den hru'er

cV1Beguirlo. En una organiz.aciol/. mcumal

las penonas tienen espncia pam mooers« sin cotisionar con. 10.1 dermis ,~pueS'u

trabajo

jill

tener que dar 8xplicacion('s amtiniuuuenie: The Effective Executive,

pp.

43-44

Pregunta
cLos ejecutivos "problemas rie mi organizaci6n humanas»? estan absorbidos per estes

de relaciones

24

Va/ores
«Un valor que tenia el Banco Numero Uno era: "Lucharnos par prestar servicios a un C05t~ muy bajo a-rraves de operaciones vallosas y eficaces", Algu-nas de las pautas prescritas eran las siguientes: • MenDs eo; mas,
• Elirninar la burocracia, • Reducir los desperdicios sin descanso, • Las operaciorres deben ser

raprdas y

sencillas.

• Valorar ei tiempo de los dernas, • Invertl r en j niraestructuras,
• Nosotros somes los que tenernos .que conocer tenemos que hacer.» rnejor nuestro

negocio. No necesharnos asesores para que nos digan que Jack Welch,
HarperCollins
Winn;')f{,

Harperbusiness,

Publishers, 2005, p. 20

Acci6n
Cree una orgaulzacion racional en la que la gente tenga espacio para rnoverse 'in colisionar con los dermis.

25

Mala organizaci6n
Otro factor muy habitual que provoca perdidas de tiempo es la mala organizaci6n. Su sfntorna es un exceso de reuniones.

Las reuniones son. por rI~fi'lli{"irin, "Ilnn concesion deficientes,
/1(1

(J

las orga·'li%.ntiones
pnfrle hater ambos

}I/,

que uno

(i

Sf'

fr'/In!' 0

traboj«. Nadie

casas ol mismo tiemp!}. En una estructura diseiiada rle menet« ideal ... habri« reuniones. Nos reunimos porqu» las personas
ql1,e

realizasi dfti:rrmtl!s Imbajos
el11i.1W

lil'-

mi"1l, M rooperar pam consegllir alcanzur un objr'litlo. Nos reunimos !)I)Tq

que e/ ronorimiento y la e.\1JeTuncitJ, neresarios
no
1(7"

siluacurn. esfmciJim,

ilene

11'11f1 'lll1iC(l

persona. sino qur dtben rmmsiruirse e pnrtir de fa

/I'A1)eriel1fw.v el fonorimienio

de va.rios ceiabottuiore: The Effective Executive, jJj). 44---16

Preguntas
;.Lns ejecutivos de rni organizacion dedican dernasiado tiempo a las reuniones? (Empleanlas reuniones para aprender y reconstruir el conocirniento que necesitan para trabajar con eficacia?

26

Acciones
Observe el trabajo de los grupos clara. cuyos miernbros se reunan en

exceso. Evahie la finalidad
tengan una finalidad

de cada reunion. Elunine aquellas que no

27

Mala comunicaci6n

El Mtimu

gr(t11

[actor que preuoca j)erdid.as de liempo es la mala comuniestUVQ

cacum. E{ administrador de tln gran hospilt!t cama para
1UW

atormentado duran-

te arias par las llamadas de los midicos qne le pedfan que encontmra una de
fUS

pacimtes que d$bia ser hospitalhado. El jJI!'TSonal e d
Sf'

admisione: -sabia» que no quedaba ninguna cama libre. Pem el administrado» casi siemjJ'I"l' enconiraba algunas. La que ocurria es qliR no informoba mmediaiament« al personal de adllli.siones wando un pacienle era dado de alia. L(~enjermera de planta la sabia, (J!Jid<rr.temenlf,igual que 10 sabia el personal de fa eficina qu(' en tregaba la /o.r.t UTa alt)adente. El personal de adrnisiones, no obslanll', recibia
Pr(ln 'll'n

-recuento de camas" carla

dia a las 5:00 de la maiiana, mimtm« que La mayor[a de los pacienies dados de alta a media maiiana, 'una vel. que los medicos habian
1£11(1

/laIC/do 1l1sit(l. No flu jmrdso ser 'U1'I genio para solw:ionar esta situation; todo 1,0nrcesario [ue copia ... adicumai del vale que en-via la en/ere
The Effective Executive.

meta elF plania a la ofuina de jactumfi6n.

pp.

46-47

Preguntas
~R("cibodatos obsoletos
0

erroneos? ~C61l1opuedo conseguir que

se me entreguen los datos acrualizados?

28

Acci6n
Adopte medidas para asegurarse de que los datos que rccibe contengan informacion acciones correctas. puntual y precisa que Ie permira realizar las

29

Cree

y consolide bloques

de tiempo discrecional
lCuanto tiempo es -discrecional» es decir, esta disponible para las gran des tareas que real mente representan
I

una contribucion

significativa?

El

rmilofio por

el cual alguil'n f&nso/i<ia Stl tiempo rii,lnl'cimwl q'U/' fl plrmt()amiento,
intf'nla71do

tS

mucho

mf1'/./JS

imj)lJr/rtrlN

La mayor parte de las pet'sofws aborda e{ trabajo
mu» rllas.

agr'llpar

las tareos senmdsrias y men os fJrodtuliv(ls" d.ejandn aSI un espada Ubri'.
The Effective Executive.

pp.

47"51

Preguntas
~Terjgu algun meiodo para crear tiempo discrecional y consolidarlo? ~Cu<iles? ~CuanLo tiempo discrecional he conseguido crear
cada seinan a?

30

Acciones
Utilice los procesos crecional. prioridad Compare de registro del riempo y de eliminacion de las en

perdidas de tiempo para crear bloques importantes de tiempo disLa manera en que P1'nplea el tiempo con fa manera

que pensaba que cmplttaba el tiempo. Compruebe que a. igna la maxima

y su mejor tiempo a aquellas actividades

pOl'

las cuales se le

paga.

31

Uso eficaz del tiempo discrecional
Todas las personas eficaces trabajan de manera permanente en [a gesti6n de su tiempo. No s610 Ilevan un diario y 10 analizan
peri6dicamente. lmportantes Tarnbien se fijan plazas para las actividades segun sus criterios sabre el tiempa discrecianal.

Un hombre

111

n)i

efica: a quie«

(07101.(0

(leva do> listas

>71 el

b()/slt/o: una

run las actiuidades

urgentes )' otra can las cuestiones de.wgmdable,\
Sit

qu.e

debe hacer. Carln una de elias lime

respect iva perioda jHlra q('w/arse. sabe que su tiempo esui e.scaptln-

Cuando !'e que los plazas no se cumplen,

dos/'Ie de nueuu. The Effective Executive, jl, 51

Pregunta
(ESLablezcoprioridades para el empleo de mi tiempo discretional?

32

Acciones
Defina plazos para sus bloques de tiempo discrecional, tan to para las cuestioues importantes como para las desagradables. Si VI.:: que estos plazos no se curnplen, analice los tres paws de gestion del tiempo y recupere los bloques de tiempo discrecional perdidos.

33

3
Colaborar can eJ resto del equipo y realizar aportaciones val iosas
Introducci6n
Pant ser eficaz hay q lie esforzarse en colaborar mismo: «(GOlnO puedu contribuir de manera

y preguntarse

a uno

que mi rrabajo afectc de

y a los resultados de la institucion ala q ttl' SUTO?". Y esia cucstiou debe LI"sej.\uirla de la pregunta: «~yque desarrollo personal uecesito para podcr realizar esta aportacion tanto hoy
manera siguificativa al rendimiento
romo en el futuro?». Concentrarse
1t11

colaborar can el resto del equipo implica, la

mayorla

de las W:'U'S, dejar a lin ladu la propia especialidad, las habilidades y la tarea en el departamento,

y concentrarse en 10 que coustituye el rendimiemo de

toda la organizacion. Esto, a SII vez, Ie exige centrarse en los aspectos externos qUl' permiten a su organizacion obtener los resultados deseados, Debe ser muy exigente comigo mismo, ya que solo de esta manera sera
capaz de rnejorar, exige puco, creceni
V

Usted crecera

segiin las exigencias

que se haga a

sf mismo ell cuaruo 11los resultados que espera obtener con su trabajo. S1 se
:it'

atrofiani ) su reudimiento

sera escaso. Si se ex.ige mucho,
de hoy

se senrira plenarnente

satisfecho consigo misrno.

iAcepte los cambiosl Si algo es segura es que las oportunidades
no scran las mismas que las de manana.

35

Las personas eficaces preguntan a sus colaboradores, sus subordinados, y sobre iodo a suscomparieros dentro de la misrna empre-sa:

sus superiores,

de otros departarnentos

~r::Que necesitas que yo haga para que

lu pucdas

contribuir a aurnentar cl rendimiento de la compania? c:Cuin-

do 10 necesitas? ,Como 10 necesitas?», Estas preguntas subrayan la realidad de una organizacion basada en la colaboracion: el trabajo eficazse lJeva a cabo en equipos formados
conocimiento
pOl'

personas can distinros grades de

y habilidades diversas. (The Efjertjvt: Executive, Capimlo 3.)

36

Concentrese en colaborar: resultados,
valores

y personas en constante desarrollo

La persona eficaz s€ con centra en colaborar con el resto del equipo.

C0/2tfY/.trtt1"Sf'en rolaborares wlacumes
WI?

la claoe para q'ue un. ejeruti<!lJ lrabaje tim ifinioel; rafidad
I'

caci«: en La labor pro/Jia -conienido,

impat:to-;

en las

los demfls -superiores, a.!ociarios, subordinados-, yen el uso
('17

de sus rerursos hn:bil'll,al.es,ramo las mmiones () los infamies. Cowentrarse reali:wr al)()rtation('_~at tra.bajo PI1 (,quipo 'wee que la
St'

aten.ci6rr rif>!rife'll/itlo se c/f;wie dr su ()specinlid(l,d., sus limuadas destrezas )' su, (area en el departam.('nt(), y
rmrj1Jnlo.

dirij(/. hacia

pl'7'l1ilimil'nl()

de todo el
Sf.wnsigwlI

Hja

IU

atencion.

I'll

e! eX/frim; rlllnil'O lugar donde

resultado« /Pmbajtlr en equipo"
pller/Plif,'nifimr
1"11

muchas casas diferenLes. Todas tres turas distiutas: deben obtener

las orgri"/1,izatirmes necesita» tendir resultados directos; lleberl1!slable,(:fr dlos, y deben lOTI/un- y desarrolla«
(I

sus I)TG/lias 'Mlm"Cs .~ reafirmors« an trabojadores de cam al fut.uro.
The Effective Executive,

pp.

52-6]

Preguntas
cDedico todo mi tiernpo

y mis esfuerzos a centrarrne en mi espe-

cialidad? cO, por et contrario, busco la manera de contrihuir al objetivo generaJ de mi organizaci6n?

37

Acci6n
Centrese en su traba]o para cOll<;eguir el objetivo general de la cnganizaci6n.

~!

38

Centrarse en los resultados
lOve
aportaclon puedo hacer que afecte significativamente

al rendimiento ya los resultados de la empresa donde trabajo?

La petsmu: etico,1. se centr« q/lu de
8U

l'17

colaborar (on el'Testa del eqnipo. Mira

mas

pro/JI:O lrabo]o y hacia ellJXleriaT en busca de resuhodos. 51! pre-

guT/ia: "i Como pinedo (:on.triin.lir de moneta que mi Iabor a/eete significativmnenu' o.l rmdi'll1.ilNlta Y a los 17;su.llados de 10 emtJTfI.I'a donde tTabaja ?". Pone el acento en la 'I'esponsabili(lad.
The Effective Executive,

pp. 52-53

Preguntas.
~Me centro en esforzarme para obtener-resultados
de lrabajo? {Mira

en mi puesto

mas ani y me centro en el rendimiento de toda la

organizaci6n en general?

39

lCDmo puedo colzborsr
con el resto del equipo?
A lIDlargo de la hrstoria, 18 gran mayorra de las personas no ha te:t'lido que plaTit~arse nurrea la pregunta: "zC6ma p,lie_docolaborar con ej resto del equipor», Siernprese les ha dirno 10 que ten fan que> hacery sus tareas depende_n del trabajo en s.f -eorne el campesino
o el artesarro0

de

las ordenes directas de

etra

peraona=oornoel

servicio dclrTlestiCQ-.

Sin embargo, actuslmente uno ya no. puedeafirtnar come amalio que haceaquello qUI? le han rnandado oasign<tdo Qtra:spersonas. Especial mente Ius trabaJadores del conecirnienro deben~prender a plantearse la Gue~ti6n-:«.i_Camo pU~_Q colaborar para que mi sportacion sea beneticiosa para 13 -empres<l?». Y para resp:olloeria d'ehen abordar tres jlunto5 diferentes: (que--exige rni cargo y rniestatus centro de la empresa] A partir de rrns habilida1:les, rnis coneeimlentos y ml escala de valores, Jcomo puedo contribuir al objetivo general de.la companfil de rnanera que sea et rnibdnlo de efieaz p05'ibl~? Y, par ultimo, lque resultados debe conseguir para destacar en Ja organizacion? Pewr F. Drucker; ~ManagiilgOneself», iterverd BU'f-ines-s; ~e'1iew; enero de 2005, p. 106

Liderazgo de nivel 5
Ii Los Ifderes de- n ivel S-. e dejan llevar por el fanatisrnc, esta n con.s diclonados per 101 incurable necesidad de producir unos result_adQ$ sostenidos. Se muestran dispuesros a hacer toda le qlJe sea necesario para: conseguir qut' la C.omfTcllii£lcrezca con1inuarnente, pot

irnportantes

0

diffciles que sean las decisiones que debao tomarse.»

Jim Collins, Gpod to Cr~a:t:Why Some Companies Make the

Leap... and Others Don't, HarperColllns, 200 I, p. 39

La fuerza de fa sorpresa positivs
«Cuando la rnayorfa de las personas piensa dirniento sensactonal, se irnagina miento acorrlados. Esto es aIgo

en conseguir un rensuperando 10.$ objetivos de rendique esta muy bien.

40

Sin embargo, una manera todavfa mas eficaz de ccnseguir bin ascen so es amp Ii_il11dQlos horizontes c;mp resari aIIZ-S para i ne 1u i r actividades atrevidas e inesperadas, Proponga wn nuevo ceneepto dos, sino tarnbien 105 resultados de su unidad y el rendimiento
0

un

nuevo proceso que no se limite unicamente a mejorar sus resulra-

general de toda la cornpanla.»

~---------------- ---~ ----------Acciones
Haga una lista can diversas organizad6n. Comparelas

HarperCelllns

Iack Wel.ch, Winning, Harperfiusiness, Publishers, 2005, pp_ 280-2ElI

aporiaciones que puede

hacer

a su

con las que realiza actualrnente,

~)

41

Contribuci6n de los trabajadores del conocimiento

Los tmbajadmBs del amadmimta que. no 5ejmgtUI fa II "~ Como puedo colaborart- no s6lo Utrum u nos objel.ivos muy pequnlos, sino qut lo JI/(15 probaJJle es (rip. estes obje:tivos lambilm estell equivocados. todo, es posihle
que

r jlOr

mcima de

d('jinarl

S'U

aportacifm a la

fmpre.lll rff. nUr1 manera

demaslad« limitada.
The Effective Executive,

pp.

61-63

Pregunta
,Como dcfino mi tarea?

Acckin
Tornese tiempo para definir cual es su tarea en lineas generales. Despues, establezca unos objetivos muyambicrosos
actual' correctamente. y propongase

42

las tres areas clave de rendimiento
Lastres areas deben integrarse en el traba]o de todos los ejecutivos,

Toda rngunizacuSn debe nrndir I'n lm\

a/RiLl

dt gran imporlancia: necesii

dad de ootmer resultados directos; necesidad de construir ualores )' rea.f1rSi el iendimienla

morse, ." necesidtul de [ormar y desarrollar a Lrabajad01rJs pam el [uiuro. no es buena en alguna de estas areas, las n'lJlfTCu..siolles negativ(ls a/Nlan {110M la empresa. E,l amsecuencia, las Ires areas deblm

inlegtarse m ellrabl~ja de todos los ejecutioos.
The Effective Executive.

pp. 55-57

Pregunta
~C6mo afecta mi rendimiento rendirniento? a cada tina de estas tres areas de

43

Acciones
Ordene estas tres areas de rendirniento segl'lt1su impon.ancia pa" ra su cargo, e identifique las medidas que puede adoptar para mejorar su contribucion a una
0

mas de estas tres areas. Realice un segui-

miento de sus progresos.

44

Resultados directos

Par regIa ge1wral, tv!.'resulll1das direaos de una ()'Igaminrion m.uy rtr!r(mumie.l'fJ'r rjemplo,
e11 Uri

/!Uedl'll

verse
/,(),I

negocio, los resultados dirertos son
en
WI
iDS

bl'rl£firios eronomicos obtenidos con las uemas de los produr/m,'

has-

pi/llllos tesuliados depetulen del cuidodo dt'

Pf1.ciPnles.

The Effective Executive,

fJP. 55,56

Preguntas
,Cmiles deberian ser los resultados directos de rni cargo? ,Los
resultados directos de mi cargo directos?
SOli

ambiguos? :C6mo mido

0

evahio

los resultados

Acciones
Piense detenidarnerne ell It!mejor manera de cuantificar
los resultados direcros ..aunque dichos resultados confusion y evaluar

sean ambiguos para

su cargo.

tilice eSlOS instrumentos de medici6n para evaluar sus
sobre su rendimiento.

resultados y elirninar cualqnier

45

iQue representa la organizad6n?

Toda mgalliwci6n

necesita rompromdsrse

con

'I./,fIUS

ualores delermirmdm sea

y reajirmar/as /Jmi6dicamenle.
rrjJmsenlalivo

de la inisma numera -que 1ft cuerjJo h.U7Ilano
qUI!

necesita tomar viunninas _)' inerales cada diu. Debe haber «alga m de ln organiw.ri6n,,_ De fa contrario.
05(1

seC01're el peligro de
/Jamlice.

que ln empresa se dpJo'~I!;(lnif:(i, reine fa cantu,sion

The Effective Executive,

p. 56

Preguntas
~Que valores represenla
clientes, proveedores rui organizaci6n?

~Estoy satisfecho COil la
entre los empleados, con los

rnanera en que estes valores se «transmiten»

y la comunidad?

~Hay algun sintoma de confu-

si{-mo de paralisis provocado

por la falta de compromise

va 1 ores? (Apoyo los valores de rni organizacionr

46

Acciones
Si sus valor, . 's son razonables, continuamente en
SlIS

adopie medidas para reafinnarlos
clientes y proveedores.

empleados,

Ascgtirese

de que su organizaci6n es iitil a la sociedad.

47

Sucesi6n ejecutiva
Cuando una organizacion no es capaz de perpetuarse a sf misma significa que ha fracasado.

Cunnda IIna orgfLniu~fiim no es capat de perpeluarsl' a sf misma signifim

que hn lrara.wdo. En amsecuencia. una organizarion debe tf'JlI'f hoy a los hombres )1 'lfmjere.\ qUi' la dir"igiran manana. Debe renouar sa capiinlhumano. Debe if modemiauida
ininJel'l'Ulflpidanumte

sus tecutsos humanos.

Una organb.. don qu£ se limite a perpetual' su nivel de visiOn, excelena ria» logros aciuales habra perdido su rapacidad para adasnarse. Y pueuo que
ttl

iuiuu cIJSasegura en todos los asuntos humanos es el cambia, no
The Effective Executive,

sera wpm de sl)/mmivir en un mniunu: dlfere:nte.

pp. 56-57

Pregunta
~Dispone mi org-anizac:i61l car a nuevas talentos necesidades de un proceso sistematico para identifiy desarrollarlos para satisfacer las

humanos

fuiuras?

48

Liderazgo de nivel 5
"Los I lderes de n ivel 5 pre para n a sus s:u cesorcs para u nos exito5
todavfa rnayores en la siguiente generaclon, rnienrras que los rrderes egocentricos de nivel 4 preparan a .sus sucesores para fracasar.» lim Collins, Good to Creat: Why Some Compnnie« Make the

Le;;J.p.. and Others Don't, .

HarpejCellins,

2001, p. 39

Recursos humanos
«Eleve los recursos hurnanos a una (¥lsici6n prrvilcgiaria derrtro

de la organizacion,

y asegurese de

que el personal de este departa-

mento ~enga las,cualidades nacesarias para colaborar con 105 directeres y ayudarlos a construir lfderes

y

carreras profeslonales.

En efecto, las mejores personas para recursos hurnanos son a Ia vez. gufas espirituales y padres.»
Jack Welcb, Winning. Harperbusiness, Harpert.olltns Publishers; 200), p. 98

Acdon
Haga
lurnro.
0

recomiende cambios en el proceso de sucesion ejecutiva

de su organizacion para hacer Irente a ]01' retos planteados en el

49

Concentrese en colaborar y en
el desarrollo de las personas
Las personas se ajustan al nivel de exigencia que se les impone.

Tmlwjar en ,'quipo es
penollo/.

lUI

mitotf.o mu)' j)olmle jmTa [omenlnrs!

nesarmlla

La.1 personas se r~i'lsl(t1I Iii nivel de pxigenria qw'Sf:' /R.:, lmpone.

Si alglliell sr esjuma. en roloborar tim los riemtl.I·, hate IJMIiIQdos los mitmbro: del ('Ij'uij){J lrabajr{n para obiener IInos objetivo.\' nui.1 ambi("ios(l.I.

El compromise ron la roiabol'(l,civl1 es
pon-sn,bIR. Sin PI'un hombre se rlefrauda
If I'm S'/I mg(/./lhaciO-n )1

Uti

comprom.i.so ron la ~fi.raria resmismo, hiflwYf rl.fgali'1lammqUI' tmbrqan ron el.

a

1'[

engmia a las

j){,(SOll({,\

The Effective Executive, pjJ. 57-58

Preguntas cQue
sional? con circunsiancias me han llevado a crcccr ~Cu:in dispuesto

mas en

mi vida profe-

cQue

papel han iugado nus expectativas profesional? en to que vo considero

Ylas de los demas en «esfuerzo»?

rni crecirnicntn
111i

estoy a comprorneterrne
lUl

organizacion

50

Acci6n
Una vez qLle haya identificado snbordinados, altas expectativas, aprovechando sus pumos fucrtes

y los de sus
unas fuertes.

insista en que tanto usted como elias satisfagan al maximo estes
pllliLOS

51

Retos y colaboraci6n
En muchos cases los fracases han surtido mucho mas efecto.

Los hombre, uenredores m la Segunda colabonu' para obtene« tmbajo, ft:n muchos
,I'e WI

Guerra Mundwl.ll'
11 mila ItlUl

centraron eri
la1110

vbjlflivo amuui: Para ella cambiaron
qlM

la qu« de
IU

huieron como el jJPSO mlalillu
(:a5OS

dlemn

df' la» dimeusione:
Inas

lo~[mcosos surtienn: mucho

rjerlo.

PHD

no

dRsofiamn

a sf mismos ui tnerou In n#rl'sidaddP

redirigir sus eSfI,1BrZo,~.

The Effective Executive,

fl. 58

Preguntas
:Me cenrro en obterier unos resultados una mejora real en el rendimiento hacer buenos. que supcudran

de mi orgtlnilllcion? lmis que pueda

-::Que
sllponer

puedo una

yo que no puede

hacer

nadie

mejora real para rni organizacion?

Acciones
Desafiese a S1 mismo. Redirija sus esfuerzos para mejorar su con-

rribucicin. Trabaje de una manera

mas inteligenre.

52

Fracaso ejecutivo

La rousa

mas

habitual d.el_framso

Pjfculi1l0

1'5

la lncapacida,d

i:l

ra }rdtll de
mmbirlr

disposici671 pam cammar ~eglln las exigenrias d.el nu.evo curgi:l.El tr(jbt1ja~ dor del amocimiento que sigull haamdo
a un /0 ({lIe

haria bien antes de

puesto

nuevo iln fa e:tnjrresu

es/.a pnirlimHJJ!ntepmi..estinado

a.frara.sa·r.

The Effective Executive,

p. j8

Preguntas
~Cllales son los resultados segiin mi posicion en la empresa a los que deberian dirigirse mis esfuerzos de colaboracion? temente- en mi pllesto laboral ta importancia siones del rendimiento? ml nuevo puesto laboral

,::Ha cambiado recienexactamente en

reiativa de las ires dimenreproducir en mi a:nligua

c:Estoy intentando
las actividades

que realizaba

posic ion i

Acdones
Asuma que lo~ patrones conductuales nuevas responsabilidades Determine nera correcia de hacerlas, las tareas que: debeasumir que le llevaron a iener estas pam su actual puesto. de sucargo y la rnafuncion

no son Ins correctos
ell

53

Comunicar el conocimiento

Sil'mjll1' se espera qne los ejew/ivoI enteiule«: £5 de !Ina incrdhlp
ell qu,I'

([,\'WIIWi

la mpo1l.labilidad dl' hocers«
0

(lrfoga,l1rin

drtrjJor sen/ado que los pro!r/,'f/oj
gll-e jmra.

ulla materia pueden 0 deben luuer el esjuena de entmdede,

10 f'lnpmsfI. [uncione

bastn

(OI!

cue

los ejerUlitms

hablen

am. un 'mitt-

rulo grut)() de experto: que son sus igual»:
The Effective Executive,

p. 62

Preguntas
tMaximi7.0 el usn de mi conocirniento ala organizacion? Cuando es apropiado, tiva rni conocimiento a los demas? para realizar contribuciones ~comllnico de manera

dec-

54

r----------

---

---

-

Asumir fa respcmsabilidacl de fa comunicaci6n
Los eJecutivos ehcaces cj~cutivos se QSeguran de qul"
5(:>

eriti-endan ta.nta sus
105"

planes de acclon como sus necesidades de informacion ... Todos [deben] identificar La informacion e insistir hastaconseguirla.

que 1'lIacesitan,pedirla

Pete'r F. Drucker. "What Makes an Eifectfve EXE:c:;u(rve'\,
Ilar:vard Business
RHviCW~f1iO

de l~O~.

61-62

J

Acciones
Pregunte a otras personas de la organizacicn. a sus superiores,

a sus subordinados

y a. sus cornparreros
{us

de oiras areas: conocirnientosa

«~Que debo
la organizaSn

hacer

\'0

para qut' ttl puedas aponar
uecesitas especializado

ri6n? (l.tlandf) conocirnierun

mi colaboracion?

cOSmo la necesitas?»,

debe estar a disposicion
SLl

de iodos aque-

Ilos que 10 necesiten

para hacer bien

trabajo.

55

Buenas relaciones humanas
Concentrarse en colaborar con los dernas proporciona los cuatro
requisites basicos para las relaciones humanas eficaces.

Los trabajadmrs rif'l conocimiento de una
'UIU!:I

(}rg(ll1izarion

no desarrollam.
sus

buenos telacumes humanas j!O'rqu& tengan "don d",gmle.I"", Estoble-

rrn

'U'TIlH

bueuas reiationes humnnas
tonto
f'rl

f/(}rque

56

[on ren iran en aportar
1"I!qllisitw,

rOllormiml()\

S'li propio

tmbajo

como en

el tmba;o de los demos. bdsicos para

Colabomr

('011 los

deuuis jjrop()rr1.onrl to! maim

las relarumes humane» eficates: • Runl niuel riP rorrmnim.ri6n.

• Tmba]«

I'll

equijlo.

• f)(lUlrmllo !NrWina.l. • Desanolto dl' los dermis,
The Effective Executive,

pp.

63-69

Pregunta
iCu<iles sun Ias tareas para las cualcs mi organizacion

y mi superior'

debeu considerarme responsable?

56

£1 volent» y el bucie del destine
«Los llderes que pasan de buenos a extraordinarics no dedican prtictlcarncnte nlnguna energfa a "dlscipilnar", "motivar ill los trabajadores" 0 "gestlonarel cambio". En las condiciones adecuadas, los problemas de cnmpromiso, disciplina, motivaci6n y carnbie se resuelven par sf solos. La disciplina en el rraba]o se deriva baslcamente ds 10. resultados y la lnereia, y no al reves.» Jim Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't, HarperCdllins, 2001, p. 187

Acciones
Trabaje con sus superiores, colegas y subordinados para desarrollar y maximizar sus aportaciones cnlertivas, Cree un equipo animado,

57

Com u n icac ion
La comunicad6n es practicarnente irnposible s·ise basa

en una relaci6n descendente,

Cunnto mas insista mt superior en, hablar can un SlI.bordin(ldo, mes p'mIw/Jdidades lta)1 de que fstr ~ub()rdirwdo no m'ga lo quI' Ie dice
S~l

Juji{!l~(fr.

Ef 11lbonlmm1o oint la q!1.t' esper« oil; en
lu/wri01:

1!et.

de to que realrll.enlt le diu su fJP. 65-66

The Effective Executive,

Pteguntas
~Exjjo a rnis subordinados coru rihucion supcriores descendentes en xu propio n en paralelor que asumanla responsabilidad de su rOll mis rr abajo? ~Como me comunico ~Las comuoicaciunes

y subordirrados?

son ascendentes,

58

Acciones
Considcre a sus subordinados responsables de su comunicaci6n.

Aproveche al maximo el conocimiento y las capacidades de sus subordinados, Utilice su responsabilidad de realizar aportaciones al trabajo del grupo como la base para establecer una buena comunicacion.

59

Trabajo en equipo
Trabajar en equipo y colaborar con los demas establece un sistema de comunicaci6n en paralelo que favorece el trabajo bien hecho.

La

jJr(>f(lI'I1.la «~Q/li;TI dRill' inrnfriia/(('uumll'

uiiliuts: mi rendimimto /Htra que sea fjim:Z?»
importaneia

mlu'ltrll

itt

de las personus

que 110Sil

mruen-

{ran

denim

rff'

1(1

line« de fa auumdad, ya sea luuia arriba o haria abl~io, individual. SllbmJa (Uril eo la realidad de una

desele ,'\I hasia ff

f)Pt'1!titJ()

nrgamzacil'in de! ranoamiento: el traha.fo l'jic(lZ Sf' realua en equipos rompuestos por jJfr5ona" rtm amorimimtos ,~'habilid(uies dioersos.
The Effective Executive.

pp. 66-68

Preguntas
:Los trabajadores del conocirnicnto de mi organizacion trabajan en equipo de manera voluntaria seg'wl las exigencias de la tarea?
:0 mas bien se rrabaja segun unas relaciones de informacion t(ml~aLes?

60

C6mo se derrumban las orgenirecione«
Asegurese de que la gente con quien trabaja entiende sus prioriclades. las organizaciones fallan wando los trabajadores tienen que adivinar cuilss son los objetivos desu jete, ya que invariablernente las suposiclenes SOil t;.'rroneas. As! pues, el director general debe decir: ~Mr5objetivos son estos». Despues dehe preguntar a sus cola-

boradores: «lEl1 que 05 concentrais vosotrosi», ~Habdis puesro mi
principal objetivo en cl primer lugar de vuestra lista de prioridades. lPor que?». La razon puede ser correcta, pero tarnbien es posible que ests persona sea lin vendedor que quiera persuadl rle de que sus objetivos son correctos cuando en realidad no 10 son. As! pues, asegurese de que entiende las prioridades de sus colaboradores, y desplies de mantcner una corrversacion can elias sientese y envfeles una nota de un par de paginas: «Esto es 10 que creo que discutirnos. Esto es 10 que ereo que decidirnos. Esto es a 10 que creo 05 cornprornetisteis a hacer dentro de este plazo de tiempo». Par ultimo, pfdale.s: <.<lQue esperais de Ill! para poder conseguirlo!». Entrevista de Rlch Karlgaard, «Peter Drucker on Leadership»,
1-...

F0_.

=:

19 de noviembre de 2004

J

Acciones
Establezca los sistemas de comunicacion necesarios para eruender

a sus colaboradores

ysabel' cuales son las necesidades, los objetivos
de comunicacion escriros para crear

y la manera de hacer las casas de todos ellos.
No se tie sofo de los medias unas cornunicaciones eficaces,

61

Desarrollo personal

El desarrollo personal deperltU: m gran 1nfdida d~ If/ ("(lpacidad de contentrarse (In tealizar aport acumes at tmb(Ljo. (7l.n/uipo. El homhr(' que S(I pkle ttl rendimiento de 11Iiorgan.iUl.cion?,"
(I

si m ismo: "d Cual es /(1 (ontlibucion mas imjJorlante que tJ'u.elio realizar en tealidad Sf! esui pregunta-nrio:
"i.. Qu.Pdesarrollo personal rlecesilo? ~ Que corrocimienlos ')' quP destreza

debo adquiri» para rolaborar con los demiis)' t-rabajar en eql~ipo? t Q'ue /Juntos jilB'rtes debo patenciar? £ Que
objt/jvGS

dtho JijaTTlU!?".

The Effective Executive,

p.

68

Preguntas
,Que conocimientos
desarrollo personalces a mi organization? y

que habilidades

-es decir,

que tipo de
efica-

debo adquirir para realizar aportaciones ,Como puedo

utilizar estes conocimientos

y habilidades en rnis responsabilidades?

Acciones
Desarrolle un plan para obtener el conocimieuto

)' la destreza

necesarios para realizar una contribucion

optima a su organizacion.

Esfuercese por conseguir la excelencia.

62

Potenciar el desarrollo de los demas

El ~ieculitloqm
(I

It' rtnicentm

pn p{

Imbajn en equipo estim.ula a

Ins

dern.ds

deml'rollaTSf:'

(I

sf. misl/i,os, ttmto a los l'ubrmiinad<IS como a los coiegas} a los

$1l/M'ivres. IJf{im' WIGS l'stondares qu.e no son !Jersuna{es, sino que S(I basan
I'll los l'l'quisil.{J.I' de ia iasm: At mismo liempo, cumplir las namias se conoierte 171 una t'Xig'f'lIcia necesaria para llegf1f
.Will
(J

la exceisucia: Las n,fiiracionel

mu.'Y (lZt.{1S, /05 objr1iflOs ambiriosos _"PI II',wlta.dofinall:mj!Gctante. The Effective Executive.

pp. 68-69

Preguntas
~ExUo a rnis subordinados Clue consigan unos resultados destaca-

clos? ::Of'r '/.co todas las herramientas y oportunidades necesarias a mi
eqnipo para que meiore ilia a elfa? ,:Me enorgullece dos mas fueries que yo? tener subordina-

Acciones
Desarrolle

y aplique un plan segun el cual cada uno de sus subor-

dinados se yea arrimado a desarrollar todo su potencial humane.

63

Organizar reuniones productivas
La clave para que una reunion sea productiva es decidir de anternano el tipo de encuentro que sera,

Los diferentes lipos de
y dijerentes resIttl ados,'

reunion

exigen distintas [ormas de prepflraci6n

Una rltuni6n jlam preparar n ictulo de tnrns a,

Ll1W

declaracien; un asiuncio a Ull comuun borrador

Un miembro de'] equipo debe preparar sabilidad de divulgar el texto definitive.

previo.

Al Iinal de la reunirin, este miembro debera asumir la respon-

Una

H'nni6n

para realaar una declaracurn; como un rasnbio o~ganidebe Iimirarse al anuncio del cambro ya su

za/illQ.
RSI<\

reunion

r.ornentario.

Una reunion en la que un miembro infonna de una noticin.
No debe discuurse nada mas que aquello de lo que se informa, Una 7'f'1lni6n
PIl

fa qUE v'ariDs 0 /.(;dO.1 los miembros infonnal1.

La discusion debe lirnitarse a las aclaraciones ... En cstc tipo de reunion rodos los in formes deben limitarse a un tiernpo predeterrninado,

Una reunion {'u_)!1l(mica fimrion en presenci«
qW?

sea f.wrrnitir alas /JttrticijJantes

ester

fig

los ejecutillos.
de ranzo superior
fjllf'

Los ejecutivos

son eficaces segl!n cl grado en Iaboral.

puerlen evitar

estas rcuniones invadan sujornada

Peter F. Drucker, «Wha; Makes an Effective Executive",

Haroani Business Review.junio de 2004. pp. 62-63

64

Pregunta
2Dirijo las reuniones de acuerdo con el ripo de reunion?

C6mo dirigir una orgi1nizaci6n

en el siglo XXI
[n primer lugar, no viaje tanto. Organice sus viajes. Es lrnportante que vea a la gente y que la g.en.te [e vea ,,1 listed qulzas una u dos
veces al afio, Si no es necesario, no vlaje, Haga que vengan a verle. Uti!k.e la temologfa -es mas barato que viajar-. En segundo lugar/ debe asegurars€ de que sus filiales y ofidnas en el extranjero asuman la responsabilidad de rnantenerle Inforrnado, As! pues, pidales dos veces at ana cuales 50n las actividades sabre las que deben mandarle in formes. Pregiinteles tarnbien que necesltan saber sabre sus planes yactividades. Lmrevista de Rich Karlgaard, «Peter Drucker on leadership",
Forbes.cam, 19 de noviembre de 2004

65

Acciones
Prepare y dirija las reurriones
objetivos,

$cgun el tipo de eucuentro

v sus

66

Reuniones eficaces

La /lf1(SOna ~fi(az.sinn/lit expane al/Jrincipio de

/lIU'!

rfi'uni6n auil 1',1

U

abjeJivo concretoy que mnlTibuci6n debe iealizar. Se aseg'll'm tU que In tru1li6n se dirija haria S'U o~ielivo. No permitl' que una reunion ro-nvorada pam ill/orma'r degenere en !tna «sesion de sandeces» en La que todo ei muiut» Ilene ideas brillanles.
The Effective Executive.

pp. 69-70

Preguntas
~Que tipo de reuniones organize con mas frecuencia? (Son eficaces?

67

Acciones
Exponga Determine apropiado. la finalidad cspecifica

y la contribucion
que plan
Lea),

concreta

que

espera de cada reunion. el tipo de reunion sea Gel a
~11

formate su

De par rerminada la reunion tan pronto como haya conseguido
Iinalidad concreta. No saque la reunion tenias adicionales pm·a discutir sobre

ellos. Resuma acorda-

y las rnedidas !Jut' se adoptaran
para cornprobar se adoptan realmente.

y levante la sesion.
que las medidas

Realice un seguimiento das en tina reunion

68

4
Potenciar las cualidades

Introducci6n
Una de sus principales responsabilidades sa es mul ti plicar Ia capacidad de rendimiento como ejecutivo de
511

empre-

de los miernbros de su equi-

po, In C]ue significa qllt' debe tornar decisiones sobre el personal basadas ell 10 que cada persona puede hacer, y despues exigirle qile 1.0haga. No es posible obtener buenos resultados a partir de 105 puutos Mbiles -los
5UYOS,

lo~ de su [efe

0

los de sus cornpaner os-. As! pue-s, lome deci-

siam's sabre el personal para aprovechar al maximo su fuerza productiva, Esto no significa que deba ignorar las debilidades de los rniembros de su equipo. Todos tcnernos puntos debiles, Debe colocar a cada persona en

un puesto en e! qlle SU~PllotrlS fuertes Sf'wan potenciados pr()pin rendim ien to y el de la organizaci dnen general. Exisie una excepcion tar los
PlUHOS 'l

al

rmiximo Y

en el que sus puntos debiles no tt'ngan ningiin efecto nega.dvo sobre el Ia norma de potenciar los PllnLOS fuertes y ocul-

dcbiles. EI canirter v la iutegridad no consiguen nada por si
hace que falle todo 10 dcmas. En consecuencia, para In capacidad de rendi-

solos. peru su auseucia

esta es la unica area en la que las debilidades constituyen una descalificacion en sf mismas mas que una limitacion miento y fortaleza.

69

Concentrese

en aumentar el rendimiento

de la persona que usted haya eo lugar de querer de
S\I

escogido como lider de sn grllpo de colaboradores inridir en el desarrollo de toda la organizacion, cousecuencia,

Si el rendimiento

equipo es alto, la media general de todo el personal tendera a subir, En

asegurese de colocar en Ia posicion de liderazgo a
necesarias

LIlla

per-

sona qlle tenga las cualidades

para realizar un buen trabajo. obstaculicen

Esto implica centrarse en los puntos fuertes cle esa persona}' considerar

sus puntos debiles como irrelevantes a menos que despliegue completo de sus cualidades,
Por (utimo, piense detenidamente de formaci6n continua

eSLQS

el

en sus puntos fuertes

y en los de sus
Del

jeres. Pida a los qLle le couozcan bien que los identifiquen. Trace un plan
para seguir desarrollaridosus reforzandolos cualidades, rni: mo modo, haga todo 10 posible para conscguir que los puntas fuenes de sus superiores sean preductivos,

y evitando los efectos

negatives de sus puntos debiles. (The Efjertivp Execuiiue, Capitulo 4.)

70

Finalidad de la organizaci6n
La principal finalidad de cualquier organlzacion es conseguir que la fuerza de sus trabajadores sea productiva.

El ~jer'Ltlivu (:/icclJ,.tonsigu.f qw' las ('U(/.lidades df' losmirmbros de su. equ» po sean productil'(Js. Sahl' quI' no es posibl« construir soint /(1.1 debilillad(is. Pan. conseguir
Inu'IJ().I

'resultados
.I01!

1'.1

necesari» utilizar todas las juerzas
5'1/,

disl)OIl ibles: las tualidodes de S'US asociadas, las de pias. Estes puntos [urrtes

ide y

las suyas proi!S

vrrdadems oplJ'riltniriades para triullfar. Ia
Il'l1'iUl

Consegui« qu«]« [uerza de sns trabnjodores ~('aprorlu.ttiva finalidad dt! ttl, ()/ganizaci6n.
La farm dl' un ejecutiuo no
ill/
fS

rambuu

Ct

los "wreshnnumos. Mas bien,
su

como nos (Jx:J)/iruLa Biblia

ell to

l'anibolri de los Talenios.

objetitlO

('5

multifJlim'l'ta rapacidad riP re'l1dil1~ientodel (onjunlo zililhando iodas las
[uerzas, toda fa wllld y tadas las aspirarumes qu.elUI~rnen las pmu'l1a~ rtf'

su mttmu:
The Effective Executive,

PI).

71,99

Preguntas
(I n ten to ave riguar las C ualidad es de mis colegas, de
Ill; ~ suhordina-

dos y de mi jefe? 2Cwile:-. son sus puntos fuertes? ,:Como puedo aprovechar al maximo estos puutos tuertes denrro de rni organizacion?

71

Acciones
Aumente la capacidad de rendirniento de los miernbros de su equipo asignandoles trabajos apropiados T ubicandoles en cargos adccuados a sus cualidades, su nrvel de energia Ysus aspiraciories.

72

de las cualidades de sus miembros

Constituir el equipo a partir

El ejecutioo eJicaz mbTI' los puesios fie Irabajo y assiende a sus Imhajado-

res a pmtir de 10 q'u.ecada mizar lospuntos fuene:

unO tle

eilos I~Scajla::. de haem:

IVa tome

declsio-

nes sab,te el personal para. minimiJ.a1"/os puntos d.Ebiles,sino para maxiThe Effective Executive,

p.

7J

Preguntas
~A la hora de cnbrir un puesto de; trabajo busco a alguien con unas cualidades especificas para est' cargo? 20 mas bien busco a una perpunta debil muy destacado? sona «polifaretica» sin ningun

Acciones
Analice

que son capaces de hacer los candidates a un puesto laboral
si sus cualidades son ideales para ese
C<ITgO

y determine

en concreto.

73

iCljales son mis puntos Iuenes!
Del rnismo' modo, las reaociones deles cit-mas nes revehmin 5i el problema es. una cuestion de males modales La buena educacion es el aceite hrbrlcante de cualquier organtzacion, Un~ de I<lsleyes de [a naturaleza dice que dos cuerpos en movlrniento y en contacto entre ellos crean friccion. Esto as aplicable tanto C! las seres hurnanos como a los objetos i nan imados. La buena educad6n -acclones tan senclllas como decir «por favor» y «grscias» y conocerel 1l!'Ul1bre de Una persona 0 preguntarle par su familia- permiten que dos personas trabajen juntas-tanto 5i tienen personalidades ajlnes como sl no. Muchas veess las personas. brrllantes, espectalrnente las mas javenes, no el1tienden la importarrcia de la amabilidq~ y 1<1 uena b educacion. Si los anal isis demuestran que el brillante trabajo
de alguien fracasa una y etra vez €n eJ memento. en que se prerisa

la cooperaci6n de otras personas, esto srobablemente indicara falta de certesia, es decir, mala educacien.
Peter F, Drllckef, «Managin.g Oneselh, Harvard 8usiness Review, anew de 200~, p. 102

Acciones
Observe a la persona de to mejor,
till

organizacion que tenga un rendimien5U

cQlle puruos

debiles son eviderues en ella? Busque solucioequipo

nes pam sus propias debilidades y las de los miernbros de que tengan una solucion facil, como los malos modales,

75

Buscar el punto fuerte mas destacado

LUI ej~l'ut.ivos ejiraces n uuca pregunl.tlll: "? Camo se /leva crmmigo?», 'iu pregunl.a es: "t, (,'tuill'.5
"I. Qui PS10
S'1I

opffrfado11 a ia emJrresa?'·' Su jJreguntfi

'110

os mmca:

es 10 qllf
50n07 a

qu.e ·!tIl(1.person« no jAll'lle hacerl». Su prr!gllnto es siemjllt!: ~~Q'I.IJ! puede horer exlraonl.inariamt17ie bien'?,,_ A la tuna do proveer de per111 exceleniia

la nnpresn. QIi.lCa.1/,

de las 1Jer$01lf1S til areas amaetas d,4
The Effective Executive,

amodmimti: J 1/.0 la mjJatidad de rendimieuto para dejpruJn"Sc en general.

p. 74

Preguntas
(Buseo
1Ul

alto rendirmento

en relativamenie cuestion

poeas areas que yalcanzar en el memento

~e~U1

significativas para obrener Livas propuestosr contratar

unos buenos resultados

los objede

0 quiza mi principal

a alguien es: ,,~C6mo va a llevarse esra persona conmigo?»,

Acciones
A\'crigiic 10 que una persona puede hater incrciblerneute la excelencia bien. gloY preguntese si este puma fuerte es el que usted necesiia para conseguir los objetivos que se ha propuesto. bal en lin candidate. relaciones personales, Concentrese No busque ell el trabajo CQnCreLO }' no en las

76

Sea exigente y de importancia

a todas las actividades
La segunda regia para proveer de personal a su equipo a partir de los puntos fuertes de sus miembros es convertlr carla trabajo individual ell una actividad muy exigente y signifrcativa para la empresa. Esto debe suponer un desaffo para que cada UIlO de 10 mejor de sf mismo. Debe dar oportunidades a los miembros de su equipo para que puedan expresar sus cualldades y las conviertan en productivas para 13 empresa.

Solo si desde el prinripio

se f'xig() un buen trabll.fo cada persona poanl
The Effective Executive,

satisiace: las n lteJlas exigf''I'Icia.1 de tina Iitu(J,d6n cambiante.

pp.

80--83

Pregunta
(Exijo mucho a las personas que han demostrado unas verdaderas cualidades para las tareas que ks he asignado?

77

Acciones
Empiece
POf

pedir a cada uno aquello que sea capaz de hacer bien.
bien. Exijale mucho

Despues exijale que haga la tarea realmente }'presiouele para que Ilegue a la excelencia,

78

Consiga que las debilidades individuales
sean intrascendentes
Entoda organizacion es posible consegulr que los puntas fuortes sean eficaces, y los puntas debiles. intrascendentes,

Podwws eslruaurar una o"fganiz.ucion
lo.1jlunlo,\ Ju.el"l~$sean irnjHJrlalllRs. Un U'l1.e"I) conlable.fiscal

de mmU"ra q1.£,£los Imntos dibilts

seem una clumion unicametue personal . Podemos mgoniz..a:rla paw que en m vida pril.lada puedt vtr f!ntorj)eriria
1~I1l1'r
SI!

ocuuidad

/JOT

el heche d»

d(fimllaries pam rclaci.orwrse can los e.~l)osibie ubh(l.'1 (1"
(Isla

demos. Sin rmbmgo,

en 1m-a I"Il!jrrts(1

ptrsona.

I'll

una ofichw tuslada _"!Irotegid(l !tlfl rontacto

daeao ron sus

ComjHJ,rll:ro.>.

Otras personas tienen dim d» gerdeS)' disfrulrrfl relacionlmAosl' nm los dmuls. Los contable.'i.fiscalf~ de /n1mt'r nil,tl son 'unCI-! specimmes murko e

mas ram.,.
The Effective Executive,

pp.

75-76

Pregunta
~Como puedo sus debilidades conseguir que las cualidades de ada rniernbro de

mi equipo sean eficaces para el trabajo y <1.1 mismo rierrrpo hacer que
sean irrelevantes?

79

Acciones
Ideritifique los puntas debiles de sus colaboradores
\'OS.

y desarrolle

una estructura nrganizativa que maximice los pumo~ fuertes colectiProteja a la organizaciou de las repercusiones negativas de las debilidades mas notables.

80

Trabajos estructurados para encajar con cada personalidad

Bstnutumr

los

II'(lbaj08 del eqw}Jo j;a')'(/ fnCfljar

/'011

la jJtrsnnahdod dl'

cada 'limo 11I>(la,1'o ron. toda seguiidad a.l/fI,trorilismo), ala cimjonnidad. Y 1',1/0no /Junlo permitirse{o ~olne td peno7lal
Sf

l1ingww
If I'

m·ga:niwri6n. Pam tomar decisumes
1-

neresita

equuatioo e imj)(L1rial. Y 51' p""risa diver
disl'ntil;

dad, De la cmllmrio, faltrmi rapacuiad pavo cambias y exigl"!'1 las rlHision.es torrectas.

alga

Q'1Il'

The Effective Executive,

/JP.

77-78

Preguntas
~BllSCO

Ia diversidad

hurnanu ala hora de ocupar los cargos de mi la raza, el color, la perde los exceptio-

organizacion?
(Como abordo esta cuellti6n:- 2~1e baso soualidad
0
ell

el origcn

nacional?

(0 me baso en la diversidad un renrlnnieuto

puntos Iueries necesarios probabilidad

para conseguir

nal? (Me baso ell la pregl1llla de si

esta es hi persona

que con mayor

hara un trabajo excelenter

81

Accion
Esrructure iiuicamente
10:0;

trabajos

de una manera

impersonal

considerando esperados,

los punros fueries que carla uno puede aportar a la realipara able ncr los resultados

zacion de las tareas necesarias

82

Pasos para to mar decisiones eficaces sobre el personal

Existen rinr« //a,WiS 'I'I.<' hay 1]1/,/' lefJ,'llir a. la hom de tomar decisume: sobri' p/ J)I>I~IOII{lII)tml
/'f17/,\'p,'5I,£rque las
I'll

rualidades de

{ada un« s.ean eficsres:

1. Pinup drtmida mente 2. Tome ('1/
I'(msidemricin

el traba]» qw ha)' quI' vealizar.
j>a,t(l

a diversas pm~\Orws cwdijiuulas,
(leln-wino)" fJ}1f eo to que 11(1

3. H7mhie los registrus dl'wndhllien.lo
·1. Hubie de los l'andiriatl),1
1"011

hedlO bien roda un« dr los randidato,l. quip/us ellos hayan trabajado.

5. AS~!i1Ur'Ii' !if'

(lUP

rad«

IlIIO riP lO.1

esr:lJgidos mtiend:r bien ru.til es $1/

I/'(lVIl/II .~ quI esper« de 1>1.

The Effective Executive,

Pi).

71-92

Preguntas
(Sigu
till

procedirniento

sistematico

para seleccionar

a las perso-

nas para los p\leSlm vacantes? (Curu es mi rasa de exitos en las decisiones sabre el personal?

83

Acciones
Siga los pasos 1-5 anteriores para tomar decisiones que afecten al personal. Si decide razon panl t:llo.
110

seguirlos, aseg-lLresc de que Lenga una buena

84

Piense detenidamente en el trahaio
que tiene entre manos
La descripci6n de un lrabaJo puede durar mucho tiernpo. pero su finalidad cambia continuame.nte de manera impredecible.

y con frecuencia

La. tiesrriprir5n del lra6ajo de un general que time una tropa

(l

sus 6rdPlU!5
jJlIedll Sf'{

no h« ctimbiado desde Ius IierlljJos de Napoleon. Peso in mixiol1
The Effective Executive,

enttmar una division de nueuas reclutas 0 dirigir un ejl~'('it()ell combat».

pp. 78-80

Preguntas
,Busco ocupar un cargo vacante con una persona que encaje a la perfeccion en Ia de.l·mj)(ion g(1).l"ral dei tmbajo? ~O bmw a una persona que haya rnostrado una cualidad concreta para realizar una 6ficcl?
tarea I'stw-

Acci6n
Piense derenidamente en la principal mision de la persona que vaya a ocupar un cargo vacante que usted ienga que p.roveer de personal.

85

Tome en consideracion a diversas

personas cualificadas

Las cualificaciones

lorrnales, como las que aparecen en un curricula,

en el archive de personal, en una oferta de lrabajo oen un anuncie de pericdlco, no son

mas que un punta de partida SU ausencia

descaltfica a un candidate.

La Inas ill/portante es ([liP la peno-n.a), La misum seamplen pmfettamenll'. Pam rncont ra'l 1'1 mejor a cinco anulidnios. The Effective Executive,
f'nrrtjl'

lta-v qltf! estsuliar como minima de ires

PI;.

78·80

Pregunta
~Quepapel desempenan las cualificaciones
los
PU11l0::'

Ionnales,

como las que

apareccll en un curriculo. las que encajan en las exigencies de la tarea ) fuerte: del candidate, en rni proceso de seleccion de personal?

Acciones
Tome en consideracion cargo, entre si. a diversas personas cualificadas para cacla

y asegiirese de fllle la persona seleccionada

y la mision encajan

86

Estudie los registros de rendimiento de los candidatos
Las casas que una persona no puede hacer tienen poca irnportancia, Por

10 tanto, en vez de valorar aquello que alguien no es capaz de bacei
hay que concentrarse en 10 que Sl pued€' hacer y deterrninar si sus para esa tarea en particulai

cualidades son los puntos fuertes adecuados

Los jJtmt(),\ d;bil-es sonS/lill
nwlijiwrWJlf.1 Perf) pl rrt'lfltmimlo

Ihmia('1.OI?ts e, IgUfl/
/1II.f(ie ronstruirse

gill'

la ausenci« riP las
fl II.1l

Jomlll,l~~,{(I,mvihl, p'liNI!'" inhabilitar

('(mdidaill.

iinicameute

a /)(l'tllr de

los panlos

[uettes. Lo nuis im/ml1anle es It! m{laridad./)ara

realizar

III {area.

The Effective Execulivt',pjl, 78-80

Preguntas
2Descarto a las personas basandome en
sarios para el cargO:~LlS

puntos debi!e.~? to la

descarto debido a la ausencia de los pumos fuerres especificos nco

8

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