CUPRINS

INTRODUCERE

Recrutarea şi selecţia resurselor umane sunt procese vitale pentru o organizatia care
doreste nu numai supraveţuirea pe piaţă, ci şi întărirea poziţiilor pe aceasta piaţă şi
pătrunderea cu succes pe alte pieţe noi.

Pentru evitarea problemelor viitoare cu personalul trebuie acordată atenţie sporita

proceselor de recrutare şi de selecţionare a resurselor umane. De calitatea desfăşurării
acestor procese depinde dezvoltarea ulterioară a întreprinderii moderne

Pentru recrutarea eficientă angajatorul trebuie să ştie unde şi cum să caute personal.
La fel patronul trebuie să ştie ce fel de muncă va executa angajatul şi ce calităţi personale şi
profesionale trebuie să posede angajatul pentru realizarea sarcinilor impuse de post. O
importanţă mare au metode de evaluare a candidaţilor în procesul selecţiei pentru selecţia
celor mai buni specialişti. Managerii trebuie să posede informaţii despre aceste metode de
evaluare pentru a alege cea mai bună şi potrivită metoda de selecţie impusă de
caracteristicele postului.
Recrutarea şi selecţia sunt procese continue, deoarece orice firmă deseori se
confruntă, în oricare măsură cu fluctuaţia de personal, cu lipsa de personal calificat, cu
apariţia noilor posturi datorită dinamicii organizaţionale. De aceea pentru îmbunătăţirea
metodelor de recrutare şi selecţie aceste procese au nevoie, de asemenea, de evaluarea
eficienţei acestora şi de un feed-back eficient.
Nu în ultimul rând, procesul de asigurare a întreprinderii cu resurse umane trebuie să
fie bine planificat. Nu pot fi găsite „într-o noapte” specialişti necesari din punct de vedere
calitativ şi cantitativ, iar resursele financiare sunt deseori limitate.
 Pe fundalul acestor realităţi, prezenta lucrare, structurată în trei capitole, îşi propune
să analizeze probleme legate de recrutarea, selecţia şi angajarea resurselor umane în
organizaţie. Astfel, capitolul 1 cuprinde probleme legate de procesul de recrutare a
resurselor umane, prezentarea etapelor procesului de recrutare, sursele de recrutare, diverse
metode de recrutare. Ceea ce se doreşte reţinut este necesitatea elaborării unei planificări şi
în particular stabilirea unui plan de recrutare.
Capitolul 2 cuprinde probleme privind selecţia şi angajarea resurselor umane.
Metodele cele mai recomandate a fi utilizate, respectiv interviul şi testele de selecţie, sunt
evidenţiate în acest capitol. Este important ca acestei faze de recrutare şi selecţie să i se
acorde o grijă deosebită. Acest lucru necesită însă o mare vigoare şi un profesionalism fără
lacune, principiile şi metodele perfect definite de literatura de specialitate trebuind
respectate cu stricteţe.
Acest capitol mai cuprinde probleme legate de angajarea resurselor umane, precum
integrarea noilor angajaţi, am prezentat un model de recrutare, selecţie şi angajare a
resurselor umane.
Studiul practic privind recrutarea, selecţia şi angajarea resurselor umane a fost tratat
în capitolul 3 al lucrării. În esenţă acest capitol a relevat puţinii paşi care s-au făcut în
domeniul resurselor umane de o SC Marconst S.R.L. Marghita.
Vizitând firma de câteva ori şi vorbind cu câteva persoane din cadrul firmei am
constatat importanţa scăzută acordată resurselor umane. Organizaţiile ar trebui să înţeleagă
că managerul este cel care răspunde de performanţele echipei pe care o conduce. Sunt puţini
factori care ar putea influenţa această perfarmanţă mai mult decât oamenii şi felul în care
corespund ei posturilor pe care le deţin.
Trebuie să recunoaştem că, deocamdată, multe dintre conceptele, metodele şi
procedurile consacrate teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane nu
constituie referinţe şi nu au utilizare decât în foarte puţine firme şi organizaţii din ţara
noastră

2
 CAPITOLUL 1. RECRUTAREA - ACTIVITATE DE BAZĂ A
PROCESULUI DE ASIGURARE CU PERSONAL

După cum menţionează numeroşi specialişti în domeniul resurselor umane, ca, de

exemplu, Jack J. Halloran si David J. Cherrington, succesul şi supravieţuirea organizaţiilor în
general şi firmelor în special este asigurată aproape în totalitate de calitatea forţei de muncă.
Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii depinde
într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.
Resursele umane reprezintă, acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile
necesare pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivităţii necesare,
deoarece resursele umane sunt valorase,rare, dificil de imitat şi, relativ, de neînlocuit.
Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare,
precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite, pentru a face faţă noilor
provocări sau exigenţelor actuale şi de perspectivă. Resursele umane reprezintă una dintre
cele mai importante investiţii ale unei organizaţii.
Astfel, organizaţiile trebuie să se concentreze în primul rând asupra identificării şi
atragerii celor mai competitivi candidaţi pentru specificul organizaţiei, problemă care se
rezolvă în cadrul procesului de recrutare.

1.1. IMPORTANŢA PROCESUL DE RECRUTARE

Recrutarea este un proces de localizare, identificare şi atragere de potenţiali candidaţi.

Ea este confluenţa dintre post şi candidat. Recrutarea este urmărită de selecţie, prin care se

3
încearcă realizarea unei concordanţe între cerinţele postului şi caracteristicile profesionale şi
personale ale candidatului. Procesul se încheie prin oferta de angajare.
Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexă şi extrem de costisitoare,
care necesită o atenţie deosebită în ceea ce priveşte consecinţele organizaţionale interne şi
externe, precum şi necesităţile de resurse umane existente şi viitoare. De aceea, în cadrul
funcţiunii de resurse umane recrutarea personalului tinde să devină o activitate de sine-
stătătoare. *

* Fleşeriu A., Managementul resurselor umane, Editura Agronaut, Cluj, 1999, p. 82.
Deşi în mod tradiţional se acordă mai multă atenţie selecţiei personalului, în opinia
unori autori, ca şi a altor specialişti în domeniu, recrutarea personalului trebuie să aibă
prioritate, deoarece o selecţie a personalului eficientă nu se poate realiza decât dacă procesul
de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidaţi competitivi. Cu alte cuvinte,
obiectivul activităţii de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de
candidaţi, astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile să poată fi selectaţi. Aceasta înseamnă că
cele mai eficiente metode sau procedee de selecţie a personalului sunt limitate de eficienţa
procesului de recrutare a acestuia; numeroşi candidaţi calificaţi sau competitivi nu pot fi
selectaţi dacă nu sunt localizaţi, identificaţi şi atraşi prin procesul de recrutare. **
Efortul de recrutare al unei organizaţii şi metodele care trebuie folosite sunt
dependente de procesul de planificare al resurselor umane şi de cerinţele specifice posturilor
ce urmează să fie ocupate. Cunoaşterea din timp al necesarului de personal sau anticiparea
acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfăşurarea în
bune condiţii şi cu mai multe şanse de succes a procesului de recrutare a personalului. Lloyd
L. Byars şi Leslie W. Rue, subliniază relaţiile existente între analiza posturilor, planificarea
personalului, recrutarea şi selecţia resurselor umane.
Procesul recrutării resurselor umane este legat indisolubil de multe alte activităţi de
personal, ca, de exemplu: evaluarea performanţelor, recompensele angajaţilor, pregătirea sau
dezvoltarea personalului şi relaţiile cu angajaţii. Astfel, candidaţii cu pregătire
corespunzătoare au în general performanţe mai bune, iar existenţa în cadrul organizaţiei a unor
preocupări permanente pe linia performanţei implică identificarea şi atragerea unor candidaţi
cât mai competitivi. *
Totodată, dacă organizaţia reuşeşte să recruteze personal cât mai calificat, acesta va
avea nevoie, la momentul respectiv, de mai puţină pregătire, iar procesul de recrutare a
personalului se simplifică deoarece noii angajaţi pot fi pregătiţi cât mai corespunzător noilor

4
condiţii, cu mai puţine cheltuieli şi într-un timp cât mai scurt posibil. În sfărşit, în aceste
condiţii, noii angajaţi orientaţi sau integraţi pe posturi cât mai adecvate înregistrează o
fluctuaţie mai scăzută şi o satisfacţie mai mare în muncă.
Recrutarea personalului constituie primul contact între cei care angajează şi cei care
solicită angajarea, fiind, totodată, o activitate publică.

* Fleşeriu A., Managementul resurselor umane, Editura Agronaut, Cluj, 1999, p. 57.
** Păuş Viorica Aura, Comunicare şi resurse umane, Editura Polirom, 2006, p. 34
Recrutarea este influenţată de următorii factori externi şi interni *:
 Condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii;
 Capacitatea sistemelor de pregătire şi de dezvoltare a resurselor umane şi modelele
educaţionale care au un impact deosebit asupra procesului de recrutare;
 Atracţia zonei sau a localităţii, precum şi beneficiile adiţionale sau facilităţile locale,
ca, de exemplu: locuinţa, transportul, magazine etc.;
 Reputaţia organizaţiei;
 Preferinţele potenţialilor candidaţi pentru anumite domenii de activitate, pentru
anumite organizaţii sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau pentru un anumit
regim de muncă şi odihnă;
 Obiectivele din domeniul resurselor umane;
 Cultura organizaţională;
 Politicile şi practicile manageriale în domeniul resurselor umane;
 Cerinţele absolut necesare pe care organizaţia consideră că trebuie să le îndeplinească
solicitanţii posturilor vacante;
 Situaţia economico-financiară a organizaţiei

1.2. ORGANIZAREA PROCESULUI DE RECRUTARE

Recrutarea personalului are în vedere şi planificarea sau proiectarea resurselor umane,

precum şi analiza posturilor. Acest fapt înseamnă că persoana ce recrutează trebuie să deţină
informaţii necesare referitoare la caracteristicile postului la calităţile viitorului deţinător al
acestuia. Recrutarea personalului urmează planificării resurselor umane. Acestea înseamnă că
efortul de recrutare al unei organizaţii şi metodele ce trebuie folosite sunt dependente de

5
procesul de planificare a resurselor umane şi de cerinţele specifice posturilor ce urmează să
fie ocupate. Cu alte cuvinte, cunoaşterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea
acestuia, permite desfăşurarea în bune condiţii şi cu mai multe şanse de succes a procesului de
recrutare.

* Ştefan Stanciu, Managementul resurselor umane, Editura Bucureşti, 2001, p. 115.

** Cole G.A. ,Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2000, p. 74.
Planificarea resurselor umane presupune luarea în considerare a nevoilor strategice de
dezvoltare, crearea de noi posturi sau reprofilarea unora dintre cele existente, precum şi
nevoilor imediate legate de părăsirea definitivă sau temporară a organizaţiei (transferuri,
disponibilizări, concedieri, deces, întreruperea activităţii pentru continuarea studiilor sau
pentru perfecţionare, satisfacerea serviciului militar, îmbolnăviri, etc.).*
Planificarea resurselor umane începe cu determinarea necesităţilor de resurse umane
sau cu prognozarea cererii de personal care constă într-o estimare cantitativă şi calitativă a
necesităţilor viitoare de resurse umane. În cadrul acestui proces se va asigura respectarea
corelaţiei privind creşterea mai rapidă a productivităţii muncii comparativ cu dinamica
angajărilor şi cu dinamica salariului mediu. La elaborarea planului resurselor umane se va ţine
seama de principalii factori de influenţă. Dintre cei mai importanţi factori de influenţă
amintim: progresul tehnic, nivelul resurselor, piaţa muncii, reglementările guvernamentale,
situaţia economică generală, politica partenerilor interni şi externi. Pe baza acestor factori şi a
interdependenţelor dintre ei se va putea elabora un plan realist şi eficient, orientat spre
realizarea obiectivelor organizaţionale. *
Din punctul de vedere al conţinutului, planul de recrutare a resurselor umane cuprinde
următoarele elemente: oameni, posturi, nevoi, resurse, acţiuni şi politici. Acest plan este
rezultatul unui demers logic, care implică mai multe etape:**
 culegerea informaţiilor necesare în planificarea recrutării, obţinute prin intervievarea
managerilor şi care derivă din obiectivele generale ale organizaţiei;
 organizarea posturilor şi a oamenilor, etapă ce presupune analiza organigramei, ca
principal document al organizării formale, ce poate furniza cele mai exacte si complete
informaţii în acest sens;
 studiul plecărilor de personal, atât global, cât şi pe cauze posibile: demisii, concedieri,
pensionări, decese etc.;

6
  studiul posturilor de muncă, prin prisma tuturor elementelor sale caracteristice,
desprinse din fişa postului: denumirea postului, obiective, sarcini, competenţe,
responsabilităţi etc.;
 calculul nevoilor directe de personal, prin compararea efectivului teoretic cu cel real,
luându-se în considerare viteza cu care se reînnoieşte personalul;

* Vărzaru M., Resursele umane ale întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti.1999, p. 127.
** Moldovan-Scholz M., Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucureşti,
2000.

 calculul nevoilor de recrutare, diferenţiate pe nevoi directe si nevoi indirecte,

stabilindu-se modul de acoperire a acestora pe baza unei metodologii specifice.
În practica managerială, planul de recrutare reprezintă un instrument de ghidare, de
direcţionare, a cărui eficienţă şi operaţionalitate sporeşte odată cu capacitatea acestuia de a fi
flexibil şi adaptiv.
Cum am mai amintit procesul de recrutare, porneşte de la planul întocmit în acest scop
şi se încheie cu selecţia, care trebuie să aducă firmei resursa umană. Aceasta presupune:**
 Stabilirea necesarului de personal pentru recrutare: are la bază întocmirea fişei
postului, care cuprinde date de identificare a organizaţiei, a postului, detalii privind
remuneraţia şi procedura folosită în recrutare; Calculul nevoilor directe de recrutare se
efectuează prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea în considerare a
vitezei cu care se reînnoieşte personalul.
 Adoptarea unei decizii de recrutare: de obicei are la bază două motive, şi anume:
- Un angajat a fost mutat pe alt post sau părăseşte firma;
- Volumul crescut de muncă face necesară crearea unui nou post;
 Stabilirea responsabilităţilor şi a procedurii adoptate:
 Desfăşurarea recrutării şi selecţiei prin valorificarea surselor interne
(repartizarea pe posturi a nagajaţilor existenţi, prin intermediul promovării sau
transferului) şi a celor externe (aducerea de noi angajaţi apelând la piaţa externă a
forţei de muncă);
 Evaluarea rezultatelor obţinute corespunzător gradului în care s-a asigurat
resursa umană necesară activităţii normale a organizaţiei: se admite că recrutarea a
fost o activitate reuşită dacă responsabilii obiectivelor sau directorii de proiecte pot
selecţiona imediat, din ansamblul persoanelor recrutate, cel puţin 90% din personalul

7
 preconizat pentru efectuarea activităţilor planificate, cu cheltuieli minime necesare
acomodării.

** Manolescu A. Managementul resurselor umane, Ediţia a lll-a, Editura Economică,

Bucureşti, 2001, p. 45.
O imagine generală asupra procesului de recrutare poate fi dată de figura următoare:

8
 Mediul Extern: condiţiile de pe piaţa muncii, reglementări juridice, etc.

Strategia de dezvoltare a firmei

Obiectivele urmărite

Planificarea
resurselor umane
Numărul şi tipul posturilor
vacante Analiza postului

Descrierea şi
specificaţiile
postului vizat

Politica de recrutare Stabilirea recrutorilor

Selectarea

Verificarea şi utilizarea
surselor

Utilizarea surselor
externe

Evaluarea
Recrutarea
rezultatelor

Figura1: Desfăşurarea procesului de recrutare

Sursa: Chişu, V.A.,Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson,
Bucureşti, 2002, p. 65 .

9
1.3. SURSE ŞI METODE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

1.3.1 SURSE DE RECRUTARE

O parte a marilor organizaţii/firme au, de regulă, propriul

departament de recrutare a personalului. Acestea dispun şi de resursele
umane, materiale şi financiare pentru orientarea, pregătirea şi integrarea
personalului. Cea de-a doua categorie a marilor firme apelează, pentru
recrutare şi chiar pentru selecţie, la organizaţii specializate. Fiecare
firmă/societate/organizaţie adoptă mijloacele pe care le consideră cele mai
rentabile şi eficiente cu putinţă, în raport cu scopul care trebuie atins.
Firmele mici fac recrutarea prin mijloace empirice. Dezavantajul erorilor
este compensat, parţial, de flexibilitatea politicii privind personalul.
Eficienţa recrutării este dependentă de metodele utilizate. *
Deoarece organizaţiile au posibilitatea să ocupe posturile vacante
atât din surse interne, cât şi externe s-a ajuns la ceea ce literatura de
specialitate denumeşte recrutare internă şi recrutare externă. Însă
majoritatea organizaţiilor folosesc în general ambele surse de recrutare.
Aceasta deoarece cu cât numărul şi varietatea surselor de recrutare sunt
mai mari, cu atât mai mari sunt şansele de a identifica şi de a atrage
candidaţi cât mai competitivi.** Procesul de asigurare cu personal din interiorul
organizaţiei, presupune existenţa unei dinamici a personalului, caracterizată în trăsături;
promovări, recalificări, demisii, concedieri, decese, în timp ce asigurarea cu personal din
exteriorul organizaţiei cuprinde recrutarea, selecţia şi asigurarea personalului.
Majoritatea posturilor vacante sunt ocupate prin recrutare internă, adică prin căutarea
candidaţilor interni şi încurajarea acestora în direcţia solicitării şi/sau acceptării posturilor
vacante.
De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că fiecare din sursele de
recrutare menţionate prezintă numeroase avantaje, dar şi unele
dezavantaje: ***

10
* Ştefan Stanciu, Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Bucureşti, 2001, p. 111.
** Păuş Viorica Aura , Comunicare si resurse umane, Editura Polirom,Bucureşti, 2006, p. 49.
*** Fleşeriu A., Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2006, p. 81.
SURSE INTERNE
Avantaje Dezavantaje
- contribuie la creşterea moralului celor - posibilitatea apariţiei principiului Peter
promovaţi sau transferaţi (angajaţii sunt promovaţi până când ating
- creşte motivaţia pentru performanţe mai nivelul de incompetenţă)
bune şi satisfacţia personală a angajaţilor - împiedică promovarea unor „idei noi”
- reduce fluctuaţia de personal oferind - poate duce la tensionarea atmosferei de
oportunităţi de promovare lucru, la apariţia unor probleme psihice şi
- sunt persoane cărora li se cunosc mai morale a celor nepromovaţi
bine „punctele forte” şi „punctele slabe” - competiţia intensă pentru promovare,
- costuri mai reduse cu recrutarea poate duce la conflicte de interese
- permite obţinerea calificărilor specifice - implică elaborarea programelor adecvate
- selecţia este mult mai rapidă şi eficientă de pregătire profesională
- timpul aferent orientării şi îndrumării pe - pot să apară alte posturi vacante ce
posturi este mult diminuat trebuie ocupate
- creşte sentimentul de loialitate faţă de - procedurile de recrutare compilcate pot
organizaţie provoca un „coşmar birocratic”

Tabel 1: Avantajele şi dezanantajele recutării din surse interne

În general se apelează la surse externe de personal atunci când se înregistrează o

dezvoltare rapidă a afacerii sau când organizaţia nu poate asigura din interior un candidat
potrivit pentru un anumit post.
Recrutarea din exterior se face prin metoda informală si prin metoda formală. Metoda
informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându-se la concursul
angajaţilor existenţi. Metoda formală se caracterizează prin căutarea de persoane doritoare să
se angajeze, aflate în căutarea de lucru pe piaţa muncii, sau doritoare să schimbe locul de
muncă pe care îl deţin. *
Strategia de recrutare din exterior începe prin definirea nivelului la care se va desfăura
aceasta: local, regional sau naţional; atât cât permit resursele firmei, nivelul ales trebuie să fie
cel mai înalt posibil.
Recrutarea din exterior prezintă următoare avantaje şi dezavantaje: **

11
 * Păuş Viorica Aura , Comunicare si resurse umane, Editura Polirom,Bucureşti, 2006, p. 53.
** Fleşeriu A., Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2006, p. 72.
SURSE EXTERNE
Avantaje Dezavantaje
- oferă mai multe opţiuni pentru alegerea - identificarea, atragerea şi evaluarea
candidatului potrivit candidaţilor se realizează mult mai dificil
- angajaţii veniţi din afară pot aduce „idei - risc destul de mare de a greşi prin
noi” selectarea unei persoane nepotrivite
- pentru anumite posturi angajarea din - costul recrutării este mult mai mare
exterior necesită costuri mai mici - timpul necesar integrării a noilor
- permite corectarea eventualelor practici angajaţi este mult mai mare
discriminatorii - poate afecta moralul personalului
- Oamenii care vin din afară, pot fi mai organizaţiei
obiectivi, deoarece nu au nici un fel de
obligaţii faţă de cei din interiorul
organizaţiei

Tabel 2: Avantajele şi dezanantajele recutării din surse externe

Având în vedere avantajele şi dezavantajele surselor interne şi externe de recrutare nu

putem vorbi despre „cea mai bună sursă”. Fiecare firmă trebuie să identifice cea mai potrivită
sursă de recrutare în funcţie de natura postului vacant precum şi de mărimea şi bugetul de care
dispune.

1.3.2. METODE DE RECRUTARE

Metodele manageriale moderne de recrutare conduc la îmbunătăţirea managementului

resurselor umane a oricărei firme. Dintre metodele menţionate de literatura managerială
pentru recrutarea personalului menţionăm:*
 Publicitatea;
 Reţeaua de cunoştinţe;
 Agenţii specializate de plasare a forţei de muncă;
 Instituţiile de învăţământ;
 Oficiul forţei de muncă;

12
 * Mathiş R., Nica C., Panaite, Managementul resurselor umane , Editura Economica,
Bucureşti, 1997, p. 103.
 Folosirea consilierilor pentru recrutare;
 Candidaturi directe;
 Foştii angajaţi;
 Bursa Locurilor de muncă;
 Internetul;
 Vânătorii de capete (Head Hunters)

Publicitatea este metoda de recrutare cea mai frecvent folosită. Pentru a fi eficientă,
publicitatea trebuie să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat, să reţină atenţia celor
cărora li se adresează, să se enunţe clar cerinţele care urmează să fie îndeplinite .
Reţeaua de cunoştinţe de recrutare constă în apela la colegi, asociaţi, cunoscuţi, care
pot oferi informaţii despre persoanele interesate să ocupe posturile vacante. Această metodă
de recrutare a resurselor umane are dezavantajul că aprecierile pot fi subiective, iar uneori pot
interveni presiuni în scopul angajării unor persoane.
Majoritatea agenţiilor specializate se ocupă de recrutarea personalului pentru
secretariat şi birou. Ele lucrează eficient dar cu tarife mari. Dar există riscul ca ele să ofere
candidaţi nepotriviţi, dar acesta este diminuat dacă cerinţele sunt chiar înţelese.
Apelarea la instituţiile de învăţământ presupune concentrarea eforturilor de recrutare
asupra absolvenţilor şi studenţilor din diferite cente universitare.metoda este oportună în cazul
organizaţiilor care doresc să angajeze tineri, cu scopul de a-i forma şi instrui în cadrul
organizaţiei.
Oficiul forţei de muncă poate pune la dispoziţia firmelor liste cu potenţiali candidaţi,
dar în general pentru posturi cu o calificare redusă sau necalificate.
Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metodă nouă, modernă care se practică
cu bune rezultate în multe ţări dezvoltate. Consilierii bine pregătiţi ştiu unde şi cum să
găsească potenţialii candidaţi la recrutare şi reuşesc să-i determine să participe la selecţie.
O sursă importantă sunt candidaţii care se prezintă din propria iniţiativă la sediul
firmei, oferindu-se serviciile.
În unele cazuri se apelează la foştii angajaţi care s-au pensionat sau au părăsit firma
din diferite motive. Un fost angajat este familiarizat cu activitatea firmei şi cu personalul
acesteia.

13
 Târgul de forţă de muncă, organizat de Agenţiile Judeţene pentru Ocuparea Forţei de
Muncă, în colaborare cu Camera de Comerţ şi Industrie, prezintă şomerilor posibilaitatea de a
lua contact direct cu agenţii economici.
Internet-ul astăzi este cel mai dinamic domeniu, importanţa lui creşte din zi în zi şi în
domeniul recrutării. Mare parte dinte înteprinderi care folosesc internet ca o metodă de
recrutare sunt specializate în IT, comerţ, producătoare ecipamentelor electronice, etc.
Managerul poate apela la vânătorii de capete (head-hunting). Însă costul acestor
servicii sunt foarte mari şi rezultatele nu sunt întotdeauna garantate.de regulă metoda este
folosită în cazul posturilor de vârf, posturilor de conducere.

14
CAPITOLUL 2. SELECŢIA – ACTIVITATE DE BAZĂ A PROCESULUI
DE ASIGURARE CU PERSONAL

2.1. IMPORTANŢA PROCESULUI DE SELECŢIE

Procesul de selecţie al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de

adecvare între cerinţele unei funcţii şi capacităţile fizice şi psiho – intelectuale ale
candidatului secţionat. Angajaţii incapabili de a realiza cantitatea şi calitatea muncii aşteptate
pot costa organizaţia mulţi bani, timp şi imagine. *
Selecţia resurselor umane este procesul prin care se aleg, conform unor principii şi
criterii prestabilite de către organizaţie şi aplicate de către departamentul de resurse umane,
cei mai potriviţi candidaţi pentru ocuparea posturilor vacante sau care urmează a fi create, în
vederea dezvoltării sau reprofilării organizaţiei.
Procesul de selecţie poate fi denumit concurs, conţinutul acestuia
depăşind însă caracterul unei simple evaluări. Selecţia urmează recrutării
personalului care a permis atragerea unui număr suficient de mare de
candidaţi. Cei mai potriviţi dintre aceştia vor fi aleşi pentru posturile
scoase la concurs. **
Selecţia profesională nu înseamnă alegerea unor supra valori, ci examinarea
psihologică, atentă în baza căreia se poate realiza o repartiţie ştiinţifică a personalului la
diverse locuri de muncă, conforme cu aptitudinile şi pregătirile fiecărui individ.
Astfel, prin selecţie se pun în evidenţă calităţile sau prezenţa / absenţa unor
contradicţii profesionale, şi în baza rezultatelor obţinute, cel în cauză este orientat spre locul
de muncă în care se preconizează că va da un randament maxim şi va fi pe deplin mulţumit,
satisfăcut de ceea ce face.
Atribuţiile departamentului de resurse umane, în procesul de
selecţie, sunt următoarele: ***
* Purdea D., Samochiş B., Jaradat M., Managementul resurselor umane, Editura Risoprint,
Cluj-Napoca, 2003, p. 64.

15
** Moldovan-Scholz M., Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucureşti,
2000.
*** Ştefan Stanciu, Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Bucureşti, 2001, p.
120.

 primirea candidaţilor la sediul organizaţiei;

 verificarea preliminară a documentelor prezentate de
candidaţi;
 informarea candidaţilor asupra obiectivelor, performanţelor şi
structurii
organizaţiei;
 informarea candidaţilor asupra procedurilor care vor fi
adoptate pentru selecţie;
 efectuarea preselecţiei, în vederea eliminării din concurs a
candidaţilor care nu corespund cerinţelor minime impuse
posturilor vacante sau care urmează a fi create;
 efectuarea testelor medicale, inclusiv a celor psihologice;
 obţinerea referinţelor privind candidaţii şi verificarea celor
prezentate de candidaţi în dosarele de concurs;
 verificarea cazierului candidaţilor;
 evaluarea candidaţilor prin mijloace proprii;
 luarea deciziilor privind selecţia intermediară sau selecţia
finală;
 adminstrarea documentelor şi procedurilor privind selecţia.

Prin simpla parcurgere a listei rezultă complexitatea şi importanţa

dimensionării corespunzătoare a departamentului de resurse umane şi
responsabilitatea organizaţiei de a derula procesul selecţiei cu rezultate
mulţumitoare pentru ambele părţi.

2.2. ORGANIZAREA PROCESULUI DE SELECŢIE

Potrivit teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, procesul de

selecţie a personalului presupune parcurgerea următoarelor etape:*

16
  alegerea preliminară a solicitanţilor (evaluarea şi selectarea CV-urilor
şi scrisorilor de prezentare);
 completarea formularului de cerere de angajare;
 intervievarea pentru angajare;
 testarea pentru angajare;
 verificarea referinţelor;
 examenul medical;
 decizia de angajare.
* Manolescu A. Managementul resurselor umane, Ediţia a lll-a, Editura Economică,
Bucureşti, 2001, p. 285.
Prin urmare, după cum menţionează specialiştii John. M Ivanchevich şi William F.
Glueck procesul de selecţie a personalului este percepută, de obicei, ca o serie de etape prin
care trec candidaţii, fiecare etapă fiind tratată ca un obstacol care alege în mod sistematic
numărul de angajaţi care avansează în etapa următoare. deci trecerea într-o etapă a procesului
de selecţie este condiţionată de acceptarea în etapa precedentă.

Instalarea pe post

Decizia de angajare

Interviul final

Examenul medical

Verificarea referinţelor

Testarea pentru angajare

Interviul pentru selecţie

Cererea de angajare

17

Interviul pt alegerea Solicitanţi respinşi

preliminară
Figura2: Procesul de selecţie a personalului
Sursa: A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ediţia III-a, Editura Economică,
Bucureşti, 2001, p. 292.

Fiecare etapă a procesului de selecţie a personalului trebuie să fie proiectată în vederea

obţinerii unor informaţii specifice, relevante şi utile pentru a alege candidatul considerat cel
mai corespunzător.
După ce candidatul s-a hotărât către care organizaţie să se îndrepte, ia legătura, de cele
mai multe ori, telefonic, iar după aceea trimite o cerere de angajare, o scrisoare de prezentare
sau o scrisoare de introducere, însoţită de un curriculum vitae. Cererea de angajare nu este
tipizată, ci se redactează de către candidat, anunţându-şi interesul pentru ocuparea unui
anumit post. Cerea de angajare trebuie să fie scurtă, concisă şi, dacă este posibil, redactată
într-un stil direct. *
Cererea de angajare poate fi însoţită de curriculum vitae , care să arate principalele
date de stare civilă, adresa, studiile, experienţa în domeniul de activitate specific postului,
performanţele profesionale, posturile ocupate anterior, destincţii primite, etc. Pot fi
menţionate, de asemenea şi unele abilităţi particulare. Curriculum vitae are un rol foarte
important deoarece el formează impresia la primul contact, fiind unul dintre cele mai practice
procedee de evaluare, care se bazează pe informaţii biografice. Acesta trebuie să fie un
document concis, atractiv şi incitant atât în formă, cât şi în conţinut, să trezească interesul
celor care îl citesc pentru cunoaşterea candidatului, acordându-i şansa unui interviu.
Curriculum vitae oferă posibilitatea conducerii firmei să-şi formeze o primă impresie
despre solicitant şi să aprecieze dacă corespunde tipului de persoană pe care ar dori să o
angajeze sau să o promoveze.Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cronologic,
funcţional. **
Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape începând cu perioada actuală sau
cu activităţile cele mai recente şi continuând în ordine cronologică inversă. Persoanele cu
experienţă foarte îndelungată nu este necesar să ajungă cu prezentarea la activităţile de
început, ci este mai bine să se concentreze pe cele mai recente posturi deţinute. Eventualele

18
perioade de discontinuitate trebuie să fie explicate pentru a nu lăsa posibilitatea să fie
interpretate în dezavantajul candidatului.
Curriculum vitae funcţional pune accentul pe realizările obţinute, fără a ţine seama de
cronologia lor. Candidatul prezintă posturile deţinute după preferinţa sa, punând accentul pe
realizările şi deprinderile însuşite.

* Manolescu A. Managementul resurselor umane, Ediţia a lll-a, Editura Economică,

Bucureşti, 2001, p. 295.
** Păuş Viorica Aura , Comunicare si resurse umane, Editura Polirom,Bucureşti, 2006, p. 91.
La primirea mai multor curriculum vitae pentru ocuparea unui post, se face o primă
triere de către compartimentul managementului resurselor umane care le înlătură pe cele
considerate necorespunzătoare intereselor întreprinderii, reţinându-le pe acelea care prezintă
interes.
Această triere pe baza curriculum vitae constituie cel de-al doilea pas al selecţiei.
Al treilea pas interviul de selecţie este o întâlnire între unul sau mai mulţi
reprezentanţi ai unei firme şi un candidat pentru un anumit post. El include întrebări care au
rolul de a testa realizările sau aptitudinile candidatului şi este în prezent cea mai utilizată
metodă de evaluare a personalului. *
Candidaţii care au fost recomandaţi în urma interviului pentru selecţie sunt supuşi în
continuare la anumite teste de angajare. Testele au fost elaborate pentru investigarea
aptitudinilor fizice şi psihice. Testele de angajare sunt instrumente de evaluare, înalt
specializate, care implică sarcini de executat, precum şi multe condiţii de aplicare şi
interpretare. Diferenţele individuale dintre angajaţi pot fi grupate în trei elemente de bază: **
 Caracteristicile fizice: în prezent, diferenţele fizice nu sunt foarte
importante în plasarea angajaţilor în posturile corespunzătoare.
 Inteligenţa: reprezintă capacitatea de utilizare a intelectului, care este
suma funcţiilor mentale ale înţelegerii, gândirii, învăţării, observării, rezolvării
problemelor şi relaţiilor perceptuale.
 Personalitatea: poate fi evaluată prin determinarea şi descrierea
trăsăturilor caracteristice individului, manifestate în diferite circumstanţe.
Asupra referinţelor personale, majoritatea specialiştilor în domeniu susţinând că nu ar
trebui folosite, deoarece au caracter subiectiv şi nici un solicitant nu ar cere referinţe de la
cineva care ar scrie ceva compromiţător despre el.

19
 Candidaţii care au depăşit etapele de interviu şi de testare sunt prezentaţi
conducătorului ierarhic al compartimentului unde se află postul vacant în scopul unei discuţii-
interviu sau a desfăşurării interviului final, iar angajarea oricărui candidat potenţial trebuie să
se facă respectând legislaţia în domeniu.

* G. Pănişoară, I. Pănişoară, Managementul resurselor uman ghid practic ediţia a II-a, Editura
Polirom, Iaşi, 2005, p. 59.
** Fleşeriu A., Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2006, p. 105.

CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ

3.1. PREZENTAREA SOCIETĂŢII MARCONST S.R.L. MARGHITA

Societatea comercială Marconst S.R.L. cu sediul în localitatea Marghita, str. Ion Luca
Caragiale nr.35, jud. Bihor, înmatriculată la Registrul Comerţului sub nr.J08/352/1998, cod
unic de înregistrare RO90119 are ca obiect principal de activitate, conform clasificării CAEN
construcţii de clădiri si lucrări de geniu.
Această clasă include:
 construcţia tuturor tipurilor de clădiri;
 lucrări de geniu: poduri, inclusiv cele pentru autostrăzi suspendate, viaducte,
tunele şi pasaje subterane, conducte de mare lungime, linii de comunicaţii si
electrice; conducte urbane, linii urbane de comunicaţii şi electrice; lucrări
urbane auxiliare; asamblarea şi ridicarea de construcţii din prefabricate, pe
şantier.
Societatea Marconst S.R.L este o societate cu răspundere limitată cu 18 asociaţi şi cu
un capital social integral privat.
Înfiinţată în 1992, S.C. Marconst SRL a ajuns astăzi o firmă de construcţii apreciată de
multă lume (făcând faţă cu succes concurenţei acerbe) deoarece răspunde cu profesionalism la
cerinţele tot mai diversificate ale clienţilor săi. Societatea se află într-un permanent proces de
perfecţionare şi colaborează îndeaproape cu arhitecţi, designeri, ingineri de structuri, furnizori
şi producători de materiale de construcţii.

20
 Crescând constant, S.C. Marconst S.R.L. este astăzi, după mai bine de 15 ani de
experienţă, o firmă cu peste 100 de angajaţi, cu care realizează o cifră de afaceri de peste
15.000.000 RON pe an. Marconst, cu o cifră de afaceri mereu crescătoare, şi-a câştigat o
poziţie importantă pe piaţa firmelor de construcţii.
Dezvoltarea firmei a fost recunoscută şi pe plan judeţean şi naţional, clasându-se încă
din 1998 în primele trei locuri în Topul Judeţean al Firmelor :

 Ediţia 1998 – locul II în Topul Judeţean al Firmelor – secţ. Construcţii

 Ediţia 1999 – locul II în Topul Firmelor – secţ. Construcţii
 Ediţia 2000- locul I în Topul Judeţean al Firmelor –secţ. Construcţii, locul III
pe judeţ în Topul Naţional al Firmelor pt. Întreprinderi Mijlocii şi cu rezultate
bune la nivel naţional:
 Ediţia 1999 – locul 13 în Topul Naţional – secţ. Lucrări de finisare
 Ediţia 2000 – locul 138 în Topul Naţional pentru Întreprinderi Mijlocii
Societatea se află în posesia tuturor cerinţelor de certificare cerute de normele
existente şi garantează servicii durabile şi de calitate. Într-o firmă de construcţii, atestatele
sunt dovada scrisă a legalităţii şi calităţii serviciilor prestate de aceasta. Marconst deţine 3
certificări importante după cum urmează:

 ISO – certificat pentru sistemul de gestiune al calităţii pentru serviciile:

proiectare, construcţii şi întreţinere edificii civile si industriale, construcţii şi
întreţinere străzi, canalizări, instalaţii pentru iluminat public
 CERMET – certificare calitate pentru serviciile enumerate mai sus
 SOA – atestat de calificare pentru executarea lucrărilor publice
Calitatea activităţii companiei este dată de utilizarea unor sisteme tehnice moderne,
conforme cu normele şi standardele occidentale. Beneficiind de o calitate ridicată a
materialelor utilizate, precum şi de o înaltă calificare a personalului, compania oferă soluţii
moderne pentru construcţii civile şi industriale de cea mai bună calitate şi echipamente de
construcţie performante şi de calitate
În prezent firma urmează să-şi implementeze, Normele de Siguranţă şi Protecţie a
Mediului ISO 16.001, precum şi Normele Sistemului de Siguranţă, Protecţie şi Sănătate a
Muncii OHSAS ISO 18001.

21
 Ţinând cont de specificul sezonier al cererii de pe piaţa de construcţii, dezvoltarea
societăţii este determinată de ritmul de contractare a lucrărilor. Într-o piaţă dinamică şi în
continuă dezvoltare, S.C. Marconst S.R.L. s-a orientat atât către sectorul de stat cât şi către
sectorul privat. Marconst acoperă un procent de 10%, la nivel local şi regional. Din totalul
lucrărilor contractate de societate, 70% sunt executate la nivel local, iar 30% in restul ţării.
La nivelul clienţilor, firma s-a orientat îndeosebi spre sistemul de stat, datorită
amplelor proiecte de reabilitare, iniţiate de autorităţi, dar, şi spre sectorul privat, îndeosebi la
nivelul constructiilor civile. Dintre clienţii firmei se poate aminti: Consiliul Judeţean,
primăriile locale (Marghita, Balc), Petrom, Hotel Borş, Biserica Greco Catolică din Marghita,
persoane fizice, etc.
Pe o piaţă în continuă dezvoltare, nivelul concurenţial este foarte ridicat, diferenţa
fiind determinată de calitatea serviciilor, a materialelor, respectarea termenelor de realizare a
lucrărilor. Concurenţii direcţi ai firmei sunt : Abelaro Com, Alcano Impex, Decomex, Rox
Construct, etc.
Furnizorii principali ai companiei care asigură necesarul de materiale specifice lucrării
contractate sunt: Someş, Europa Primex, Forum Consulting, United Prodimpex.

3.2. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Din punct de vedere al modului de ordonare a posturilor, compartimentelor şi al

relaţiilor dintre ele organigrama firmei S.C. Marconst S.R.L. este rectangulară verticală, în
care nivelurile ierarhice sunt subordonate de sus în jos, iar legăturile ierarhice sunt redate prin
linii continue. În elaborarea organigramei firma a apelat la sistemul de coordonate rectangulare,
pe abscisă se ordonează funcţiunile unităţii, reprezentate prin compartimente şi / sau posturi, iar
pe ordonată ierarhia acestora.

22
 Director General

Director
Calitate

Director Director Director Director Resurse

Tehnic Economic Administrativ Umane

Arhitect

Consilier Juridic
Secretara

Responsabil
Marketing
Ingineri Contabil Şef

Şefi puncte
Contabil
de lucru

Muncitori

Figura 3 : Organigrama S.C. Marconst S.R.L.

23
3.3. STABILIREA NECESARULUI DE PERSONAL

Marconst S.R.L. dispune de o echipă stabilă de muncitori care sunt mereu pregătiţi să
îşi desfăşoare activitatea oriunde este nevoie. Societatea execută lucrări de înaltă calitate cu
muncitori calificaţi din gamă largă a specificului de construcţii - montaj, astfel: zidari, dulgheri,
fierar betonist, fochist, lăcătusi, zugrav, electrician, instalator, etc. Numărul total de salariaţi al
societăţii este: 134 cu contract de muncă pe durată nedeterminată cu fluctuaţia specifică profilului
de construcţii. În funcţie de amploarea lucrării , S.C. Marconst S.R.L. încheie contracte de
colaborare cu echipe complete sau specialişti pentru execuţia lucrărilor specializate sau care
depăşesc capacitatea societăţii. Personalul societăţii cu contract pe perioada nedeterminată are
urmatoarea componentă:
1. Personal de conducere: Director General - 1
Director Calitate - 1
Director Tehnic - 1
DirectorEconomic - 1
Director Administrativ - 1
Director Resurse Umane - 1
2. Personal auxiliar (de susţinere): Secretara - 1
Responsabil Marketing - 1
Consilier Juridic - 1
Contabil Şef - 1
Contabil - 1
3. Personal direct productiv (şantier): Arhitect -1
Ingineri - 4
Şefi puncte de lucru - 5
Muncitori – 113
În perioade de vâf firma recurge la personal angajat temporar (în medie 50
muncitori /an ) în vederea unor lucrări urgente ( aprox. 2 luni /an ).
Deoarece activitatea firmei se desfăşoară într-o continuă mişcare, firma se mută în
permanenţă dintr-un loc în altul, puctele de lucru a firmei nu stau mai mult de 2- 3 ani într-un
loc. În plus activitatea firmei este influenţată de condiţiile meteorologice, astfel numărul
angajaţilor este fluctuant, iar firma îşi permite să îşi menţină doar personalul calificat şi de
bază în toate lucrările. Numărul angajaţilor calificaţi rămân de aproximativ constant, numărul

24
angajaţilor nacalificaţi fiind cel care se modifică frecvent. Însă la începutul anului unul dintre
cei patru ingineri constructori şi-a dat demisia, motivul fiind plecarea din ţară.
Astfel a apărut un post vacant în cadrul departamentului tehnic al firmei. Directorul de
resurse umane constată nevoia de recrutare, stabilind necesarul de personal pornind de la
organigrama firmei, prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real.

“Câştiguri”
Nr. “Pierderi de angajaţi”
de angajaţi
Denumirea actual Nevoi de
Ieşiri Promovǎri
postului de Acoperire din recrutare
la Demisii pe alte Altele
angajaţi resurse interne
pensie posturi
Inginer
construcţii 4 - 1 - - - 1
civile
Tabel 3: Calculul nevoilor de recrutare
Sursa : S.C. Marconst S.R.L. – document intern

3.4. DESCRIEREA POSTULUI

Datorită schimbărilor tehnologice introduse recent în procesul de construcţie şi

faptului că Marconst vrea să implementeze noi standarde de calitate, postul de inginer
construcţii civile suferă schimbări, prin diversificarea activităţilor. Astfel, fişa postului
trebuie să fie actualizată. Această responsabilitate îi revine, de obicei, directorului de resurse
umane, dar în această activitate a fost angrenat şi directorul tehnic, ce coordonează postul de
inginer construcţii civile. Ulterior acest document va fi semnat de către noul angajat la
încadrarea sa în cadrul firmei.
Pentru operativitate, la Marconst fiecare fişă de post are un număr matricol, în care
fiecare cifră sau număr are o anumită semnificaţie, astfel încât un anume post să poată fi uşor
şi rapid identificat în raport cu celelalte. Astfel, numărul fişei postului inginer construcţii
civile este AII3b, în care A este secţia/departamentul, II reprezintă poziţia ierarhică (I top, II
middle, III entry), 3 - specializarea (inginer), iar b -domeniul de activitate (construcţii civile).

Fişa Postului

25
 Nr. AII3b

1. Descrierea postului
1.1. Denumirea postului: Inginer construcţii civile
1.2. Poziţia în COR (Clasificarea Ocupaţiilor din România): 214201
1.3. Denumirea şi locaţia instituţiei: S.C. Marconst S.R.L.
1.4. Scopul postului: Conducerea, organizarea şi coordonarea activităţiilor de construcţii
(Conducerea proiectelor angajate, întocmirea calculelor, coordonarea permanentă a relaţiilor
cu furnizorii de materiale şi gestionarea sistemului de management al calităţii);
2. Sarcini şi responsabilităţi
- Răspunde de realizarea lucrărilor de construcţii sau după caz de instalaţii, montaj în cadrul
şantierelor de lucru
- Asigură realizarea programelor operative de lucru
- Organizează fiecare loc de muncă, repartizează lucrările pe formaţii de lucru sau pe echipe şi
pe executanţi, supraveghează execuţia lucrărilor pe tot timpul programului de lucru
- Ia măsuri pentru îndeplinirea normelor şi graficului de lucru
- Participă la recepţia produselor şi a materialelor (ia în primire materialele asigurate şi le
distribuie)
- Asigură la punctul de lucru fişe tehnologice, desene şi alte documentaţii
- Răspunde de încadrarea în normele de consum de materiale, combustibili şi energie
eliberând bonurile de consum
- Asigură exploatarea, întreţinerea uneltelor şi a utilajelor
- Răspunde de respectarea riguroasă a tehnologiilor de execuţie, controlând calitatea lucrărilor
- Răspunde de instruirea muncitorilor privind calitatea lucrărilor, conservarea calităţii
materialelor în timpul manipulării şi depozitării , folosirea completă a zilei de lucru
- Asigură dipozitivele de securitate a muncii, a echipamentelor de protecţie, opreşte lucrul în
caz de pericol, asigură primul ajutor în caz de accident şi anunţă organele superioare
- Efectuează periodic instructajul de protecţia muncii personalului în subordine
- Respectă Standardul ISO 9001, procedurile operaţionale şi de sistem
- Informează în scris conducerea societăţii asupra aspectelor privind respectarea tehnologiilor
sau necesităţilor de aplicare acţiuni corective şi preventive;
3. Relaţii organizatorice
3.1. Relaţii ierarhice:

26
  Subordonare: este direct subordonat directorului Departamentului Tehnic
 Supervizare: supervizează activitatea angajaţilor din subordine (tehnicieni, muncitori)
3.2. Relatii funcţionale:
 Interne: cu conducerea societăţii şi cu celelalte departamente ale companiei
 Externe: cu furnizorii şi clienţii
3.3. Limite de competenţă: - ia hotărâri în problemele de care răspunde, în limitele
competenţei sale, conform fişei postului;
4. Cerinţele postului
4.1. Studii:
- Studii superioare de specialitate
- Curs pentru auditori interni
4.2. Experienţa:
- Experienţă de minim 3 ani în domeniul de specialitate
- Experienţă în domeniul sistemelor de calitate
4.3.Acomodarea cu cerinţele postului de muncă:
- Pentru o persoană experimentată, acomodarea cu postul se realizează în 3 luni.
4.4. Alte cerinţe specifice:
- Capacitate de relaţioanare interumană, foarte bune abilităţi de comunicare şi negociere
- Uşurinţă în exprimarea ideilor
- Mobilitate, tact, precizie şi acurateţe în rezolvarea sarcinilor ce îi revin
- Prezenţă agreabilă, disponibilitate pentru program prelungit şi lucru în condiţii de stres
- Foarte bune cunoştinţe de limba engleză
- Excelente cunoştinţe de utilizare a computerului MS Office, AutoCAD, ArhiCAD
- Permis de conducere;
5. Program de lucru: 8 ore zilnic, în intervalul 08:30 – 17:00, cu pauză de masă de ½ de oră
Zile lucrătoare: Luni – Vineri;
6. Salarizare:
 Salariu: Salarizarea se realizează în conformitate cu normele interne ale
societăţii comerciale
 Alte beneficii: Tichete de masă
7. Concediu de odihnă: Se acordă 21 zile pentru concediul de odihnă anual.

27
Întocmit de:
Semnătura Directorului de Resurse Umane Data:21.01.2010
Mircea Criste

Semnătura Directorului Tehnic Data: 21.01.2010

Criste Nicolae

Avizat de:
Semnătura Directorului General
Antal Coloman Data: 22.01.2010

Luat la cunoştinţă de către ocupantul postului:

Semnătura Data:

Teoretic fişa postului trebuie să conţină date minime despre: denumirea postului de
muncă, integrarea în structura organizatorică, responsabilităţi, sarcini, activităţi şi acţiuni specifice
postului de muncă, competenţele postului de muncă, contextul muncii, pregătirea necesară
postului de muncă, salariul şi condiţiile de promovare. Aceste aspecte se reflectă în fişa postului
prezentată mai sus, şi, din acest motiv, se poate spune că fişa caracterizează real postul respectiv,
reducând astfel riscurile de insatisfacţie sau neintegrare a viitorului angajat. În acest sens, fişa de
post întocmită la Marconst S.R.L. este adecvată, pentru că oferă a imagine clară asupra cerinţelor
şi aşteptărilor postului de inginer construcţii civile.

3.5. „PORTRETUL ROBOT” AL CANDIDATULUI

Conform teoriei, din moment ce există o fişă a postului se poate face şi descrierea
tipului de persoană de care este nevoie. Însă această parte a procesului de recrutare şi selecţie
a fost neglijată de Marconst S.R.L.
Cei mai mulţi angajatori se bazează pe faptul că se pricep la oameni şi că sunt în stare
să simtă candidatul potrivit după numai câteva întrebări. Din această cauză este foarte
important să definim aptitudinile, cunoştinţele şi calităţile pe care le dorim ca viitorul angajat
să le posede. De fapt, profilul candidatului de succes este profilul persoanei pe care fiecare
dintre noi ar angaja-o fără ezitare dacă ne-am afla în poziţia angajatorului.

28
 După părerea mea ar fi important conturarea portretului robot pentru ca anunţul
publicitar să fie eficient. Totodată, acesta făcând diferenţa între ceea ce este necesar şi ceea ce
este de dorit, ar fi util şi în intervievarea candidaţilor.
La S.C. Marconst S.R.L. portretul robot al inginerului de construcţii civile nu a fost
conturat de departamentul de resurse umane. Însă datorită importanţei pe care o prezintă
portretul robot, în continuare voi recomanda o schiţă a portretului candidatului ideal pentru
postul vacant.

PORTRET ROBOT – INGINER CONSTRUCŢII CIVILE

CALITǍŢI FIZICE
 Aspect îngrijit şi plǎcut
 Mobilitate: postul necesitǎ efectuarea controalelor pe teren

ABILITǍŢI ŞI CUNOŞTINŢE
 Studii superioare: absolvent al Facultǎţii de Construcţii
 Experienţǎ în domeniu de minim 3 ani
 Cunoştinţe de limba engleză
 Cunoştinţe de operare PC
 Inteligenţǎ de nivel superior
 Creativitate, receptivitate la nou
 Atenţie concentratǎ şi punctualitate
 Vedere în spaţiu
 Capacitate de organizare şi coordonare a subordonaţilor
 Abilitate de a se integra repede în cadrul companiei

CALITǍŢI PSIHICE
 Seriozitate şi responsabilitate
 Adaptabilitate şi spirit de echipǎ
 Corectitudine şi integritate
 Sǎ nu fie dominat de vicii
3.6. ANUNŢUL DE RECRUTARE

29
 Etapa următoare celei de alcătuire a fişei postului, a fost publicarea anunţului de
recrutare pentru postul vacant, realizată atât în ziarul “Jurnal Bihorean”, cât şi pe site-ul
propriu “www.marconst.ro”. Pentru a putea obţine o plajă de aplicanţi satisfăcătoare sub
aspectul compatibilităţii cu profilul postului S.C. Marconst S.R.L. a decis să apeleze la cele
două platforme de recrutare amintite. Anunţul a fost publicat pe pagina web proprie şi afişat la
sediul instituţiei, şi în ziar începând cu data de 08.02.2009. cu o perioadă de valabilitate de 20
de zile, având următorul cuprins:

30
 S.C. Marconst S.R.L. Marghita
Cu o experienţă de peste zece ani pe piaţa investiţiilor imobiliare Marconst furnizează
consultanţă, asistenţă tehnică şi proiectare pentru lucrări de construcţii.
Dorind să-şi completeze echipa cu profesionişti, are plăcerea să anunţe că
Angajează

INGINER CONSTRUCŢII CIVILE

Responsabilităţi:
Participarea directă la întocmirea documentaţiilor tehnice ale proiectului
Organizarea, coordonarea şi supravegherea lucrărilor de construcţii
Se cer:
Studii superioare în domeniul proiectării construcţiilor civile
Autorizat şi atestat conform legislaţiei în vigoare (Inspectoratul de Stat în Constucţii )
Experienţă în domeniu de minim 3 ani
Cunoştinţe avansate de utilizare MS Office, Auto CAD, ArhiCAD
Cunoştinţe de limba engleză
Se asigură:
Pachet salarial atractiv (inclusiv tichete de masă)
Posibilităţi de perfecţionare şi promovare
Mediu de lucru excepţional, într-o echipă dinamică şi profesionistă

CV-urile însoţite de o scrisoare de intenţie se vor trimite până la data de 01.03.2010 la

sediul companiei : Str. I.L. CARAGIALE, NR:35, 415300, Marghita, Jud: Bihor sau la
adresa de e-mail: office@marconst.ro, sau marconst.srl@hotmail.ro. Informaţii
suplimentare puteţi obţine la numărul de telefon 0259363930 sau 0788676114, persoană de
contact, Mircea Criste.

Tabel 4 : Anunţul publicitar

Sursa : S.C. Marconst S.R.L. – document intern

31
 Publicitatea este cea mai populară metodă folosită în recrutare, pentru anunţarea
publică a posturilor vacante şi pentru invitarea candidaţilor să încerce să devină parte din
firmă. Totuşi demn de luat în seamă este costul publicării unui anunţ publicitar în presă, cost
destul de ridicat, chiar şi în cazul unui ziar local. Consider că anunţul publicitar poate fi într-
adevăr folositor în procesul de recrutare, dacă descrie postul şi calificările necesare într-un
mod atât de clar încât candidaţii la limită să renunţe de la sine la „a-şi încerca şansele”.

3.7. SELECŢIA INIŢIALĂ A CANDIDAŢILOR

Publicarea anunţurilor în mediile de promovare specifice proceselor de recrutare, a

rezultat un număr de trei dosare de candidatură, care conţin scrisorile de intenţie şi CV-urile
candidaţilor. Dosarele depuse de candidanţi au fost evaluate de comisia de selecţie, alcătuită
din directorul de resurse umane, directorul tehnic, şeful direct al postului vacant şi directorul
general, el fiind şi preşedintele comisiei.
Criteriile stabilite de către comisia de selecţie pentru evaluarea dosarelor au fost
următoarele:

 Studiile superioare absolvite

 Experienţa în domeniul construcţiilor;

Acei candidaţi pentru care comisia a decis că nu îndeplinesc aceste criterii de selecţie
au fost consideraţi respinşi. Coroborând datele din dosarul de candidaturǎ, comisia de selecţie
a personalului poate sǎ formeze o fişă, şi pe baza punctajului obţinut, îşi poate fixa
urmǎtoarea etapǎ: interviul preliminar, care are ca scop eliminarea persoanelor care, în mod
vizibil, nu corespund cerinţelor postului în cauzǎ.
În continuare sunt prezentate dosarele depuse de cele trei candidaţi, şi anume: Retean
Remus, Focaş Sebastian, Pop Cristian.

Scrisoare de prezentare

32
Retean Remus
Str. Dunării nr. 62,
Bl. A2, ap.17,
Marghita
Tel. 0746326187

15 februarie 2010

În atenţia Directorului
S.C. “Marconst” S.R.L. Marghita

Stimate domn,

Vă contactez în urma anunţului de recrutere apărut în ziarul “Jurnal Bihorean” nr. 673
din data de 10.02.2010, pentru postul de inginer specializat în construcţii civile. Sunt convins
că profilul meu corespunde aşteptărilor dumneavoastră.
Absolvent a Facultăţii de Construcţii Cluj – Napoca, specializarea Construcţii Civile,
promoţia 2005, doresc să contribui la derularea viitoarelor proiecte ale firmei dumneavoastră
care îmi poate oferi şansa de a valorifica cunoştinţele dobândite în timpul celor cinci ani de
studiu. Proiectele la care am participat în timpul facultăţii şi experienţa dobândită pe diverse
şantiere de construcţii mi-au permis să-mi dezvolt spiritul de iniţiativă şi capacitatea de
organizare şi coordonare.
Integrarea într-o companie ca a dumneavoastră, unde dinamismul, responsabilitatea şi
spiritul de echipă sunt prezente, ar fi pentru mine un veritabil salt permitându-mi să pun în
evidenţă capacităţile şi să-mi continui cariera profesională în cele mai bune condiţii.Vă rog să
aveţi în vedere competenţele mele umane şi tehnice, atunci când analizaţi prezentările
potenţialilor angajaţi.
Anexez Curriculum Vitae, care reflectă informaţii mai ample asupra competenţelor şi
aptitudinilor mele.
Sperând că v-am atras atenţia cu candidatura mea, rămân la dispoziţia dumneavoastră
pentru a putea stabili un interviu.
Cu respect,Retean Remus

CURRICULUM VITAE

33
 Adresa: 415300, Marghita,
Strada Dunării nr. 62, Bl. A2, ap.17,
Tel: 0746326187
E-mail: retean.remus@yahoo.com
Data naşterii: 03.08.1983 (24 ani)
Starea civilă: necăsătorit

Retean Remus _______________________________________________________

OBIECTIV valorificarea şi aplicarea în practică a cunoştinţelor dobândite, într-o echipă

profesionistă pe postul de inginer construcţii civile

APTITUDINI ŞI ABILITĂŢI PERSONALE

Cunoştinţe avansate de utilizare a calculatorului
 Word – Excel – Access – Power Point – Auto CAD
Permis de conducere, categoria B
Creativitate, receptivitate la nou
 Am participat la numeroase proiecte în timpul facultăţii
Capacitate de organizare şi coordonare
 Lucrând pe diverse şantiere de construcţii ca şef de echipă am învăţat
cum să colaborez în echipă cu oamenii

EXPERIENŢA PROFESIONALĂ
Decembrie 2007 – prezent :
Inginer Construcţii Civile – SC Neoland SRL
Şef de şantier, supravegherea lucrărilor de execuţie
Mai 2006 – Decembrie 2007:
Responsabil Serviciul Tehnic – SC Lavicons SRL

34
 Analizarea proiectelor tehnice, realizarea extraselor de materiale, oferirea
asistenţei tehnice secţiei de producţie şi şefilor de şantier
August 2005 – Mai 2006:
Expansionist – SC Constam SRL, Cluj – Napoca
Identificarea şi evaluarea posibilelor locaţii în vederea construirii de noi
apartamente
Vara anului 2004:
Practica în construcţii civile – SC Neocons SRL, Cluj – Napoca
Pregătirea planurilor şi proiectelor de construcţii

STUDII
2000 – 2005: Universitatea Tehnică, Facultaea de Construcţii, Cluj – Napoca, specializarea
Construcţii Civile
1996 – 2000: Grupul Şcolar “Octavian Goga”, Marghita, specializarea matematică –
informatică

LIMBI STRĂINE CUNOSCUTE

Engleză: citit, scris, vorbit (fluent)
Germană: citit, scris (cunoştinţe medii)

PASIUNI lectura, muzica, cinema, excursii

Referinţele vor fi furnizate la cerere.

35
 Scrisoare de prezentare
Sebastian Focaş
Calea Rpublicii, nr.:18/17
Marghita, Jud: Bihor
tel: 0746333222, 0359447111

Către S.C. Marconst S.R.L. Marghita

Ion Luca Caragiale, nr.:35
Marghita, Jud: Bihor
Tel: 0259363930, 0788676114
20.02.2010

În atenţia Domnului Mircea Criste

Director de Resurse Umane

În anul 2008 am terminat Facultatea de Construcţii, Universitatea Politehnicădin

Timişoara, Domeniul Construcţiilor Civile Industriale şi Agricole.
Dorinţa mea, încă din perioada studiilor, a fost aceea de a lucra la o firmă cu profilul
pentru care mă pregătesc în timpul facultăţii. Întrucât firma pe care o conduceţi este în căutare
de personal, aşa cum am citit pe site-ul pe care l-aţi popularizat, am decis să vă prezint un
Curriculum Vitae care precizează performanţele mele în domeniul construcţiilor civile.
Doresc să menţionez că, pe durata studiilor am colaborat cu diferite firme, fapt ce mi-a
oferit prilejul de a pune în practică cunoştinţele acumulate.
Aş fi deosebit de încântat să vă întalnesc personal atunci când veţi decide pentru a
discuta posibilitatea de a lucra pentru firma dumneavoastră.
Vă rog să mă contactaţi pentru a mă prezenta la un interviu.

Cu respect,
Sebastian Focaş

CURRICULUM VITAE

36
1. DATE PERSONALE:

Numele şi prenumele: Sebastian Focaş

Data şi locul naşterii: 24 aprilie 1986, oraşul Marghita, jud. Bihor
Domiciliul: jud. Bihor: oraş Marghita; Str. Calea Republicii Bl.18 Ap.17
Telefon: 0359447111, 0746333222
Stare civilă: necăsătorit

2. STUDII:

1992-1996: Şcoala Generală cu clasele I-VIII Marghita

1996-2000: Şcoala Generală cu clasele I-VIII Marghita
2000-2004: Grupul Şcolar “Octavian Goga”, Marghita; specializarea matematică-
informatică
2004-2008: Universitatea “Politehnică”, Facultatea de Construcţii, Specializarea
Construcţii Civile Industriale şi Agricole, Timişoara

3. CUNOŞTINŢE LINGVISTICE:

-Limba română – limba maternă

- Limba maghiară – foarte bine
- Limba engleză – bine

5. CALITĂŢI PERSONALE:

- cunoştinţe de operare pe calculator în programele: MS Office, Autocad

- perseverenţă, loialitate, responsabilitate, seriozitate, comunicativitate, flexibilitate;
- spirit de echipă;
- receptivitate la nou.
Data: 20.02.2010 Sebastian Focaş

Scrisoare de prezentare

37
Pop Cristian
Str: Calea Decebal, nr:32/12
Oradea
Tel:0741309899, 0359447555

În atenţia departamentului de Resurse Umane

Stimate domn,

Vă contactez pentru anunţul publicat de compania dvs. În ziarul “Jurnal Bihorean ” nr.
1435 din data de 15. 02. 2010 întrucât sunt interesat de pozitia vacantă, aceasta fiind potrivită
cu educaţia, experienţa şi obiectivul meu de carieră.
Experienţa dobândită până în prezent, deşi nu este foarte mare, mi-a oferit şansa de a-
mi exersa cunoştintele teoretice acumulate prin studiu, dar şi dobândirea de noi abilităţi:
capacitate de evaluare a situaţiilor critice şi de a lua decizii într-un interval scurt de timp,
precum şi îmbogăţirea abilităţilor de negociere în relaţia cu partenerii.
Mă consider o persoană sociabilă, adaptabilă schimbărilor dintr-o organizaţie,
disciplinată şi loială. Consider că am aptitudinile necesare pentru a face performanţă în acest
domeniu.
Compania dvs. este recunoscută ca fiind un model în domeniul construcţiilor,
rezultatele obţinute în ultima perioadă fiind adesea remarcate de mass-media. Am
convingerea că voi putea să îmi aduc contribuţia la atingerea obiectivelor dvs. de business.
Anexez Curriculum Vitae din care vă puteţi forma o primă impresie asupra calificării,
experienţei mele şi aştept cu nerăbdare un răspuns de la dumneavoastră.
Vă rog să mă contactaţi la orice oră la numărul de telefon de mai sus.

Cu stimă,
Pop Cristian

CURRICULUM VITAE

38
Pop Cristian
Adresa: Oradea, jud: Bihor
Str: Calea Decebal, nr:32/12
Tel:0741309899, 0359447555
E-mail: cristianpop@yahoo.com

DATE PERSONALE
Data şi locul naşterii: 12 octombrie 1974, Marghita
Naţionalitate: română
Stare civilă: căsătorit

FORMARE PROFESIONALĂ
1998 – 2000: Universitatea din Oradea – Facultatea de Arhitectură şi
Construcţii, diplomă de master la specializarea Instalaţii
1993 – 1998: Universitatea din Oradea – Facultatea de Arhitectură şi
Construcţii, specializarea Construcţii Civile
1989 – 1993: Liceul Teoretic ”Ady Endre”, Oradea, specializarea
Matematică-Fizică

EXPERIENŢA PROFESIONALĂ
1998 – 2002: SC MEGACONS SRL, Oradea – inginer proiectant
Am participat la proiectare asistată de calculator (AutoCad) şi
am întocmit planuri sau detalii tehnice de orice complexitate
necesare în cadrul unui proiect tehnic sau documentaţie tehnică
şi breviare de calcul de complexitate ridicată pentru proiectele
de construcţii, aceasta fiind specialitatea în care m-am pregătit,
şi stăpânesc foarte bine aceste cunoştinţe.
2002 – 2007: SC XAXIRA SRL, Oradea – inginer proiectant
Am întocmit toate documentaţiile tehnice necesare în fazele de
proiectare (SF,PAC,PTH,DE) pentru obţinerea avizelor şi
acordurilor şi Calculule Consumului Tehnic – Contabil.

39
 2007 – 2010: SC EUROPARTENER SRL – şef serviciul tehnic
Am întocmit Documentaţiile Economice cu programul de
devize X-Dev (antemăsurători, devize analitice, devize pe
obiect, devize pe investiţie, devize de procurare utilaje, extrase
de resurse, etc). Ca şef de echipă am organizat activitatea de
execuţie şi am colaborat cu muncitorii.

APTITUDINI ŞI COMPETENŢE PERSONALE

- Limbi maternă: Maghiară
- Limbi străine: Română Engleză Germană
Abilitatea de a citi Excelent Excelent Bine
Abilitatea de a scrie Excelent Excelent Satisfăcător
Abilitatea de a vorbi Excelent Excelent Bine

- Cunoştinţe de operare PC: MS Office, Autocad, X-Dev, Corel, Cad Plus

- Aptitudini personale: fire organizată, serioasă, comunicativă,
- Realizări: Premiul III "inginer 2000"
- Permis de conducere categoria B
- Alte activităţi: Începând cu 2006 am dezvoltat mai multe site-uri web.
- Pasiuni: web design, excursii pe munte, sah,

40
 Pe parcursul evaluării dosarelor de candidatură al fiecărui candidat comisia de selecţie
a completat fişa de comparare a candiaţilor acordând calificative pentru fiecare dintre
criteriile de selecţie astfel:

Criterii de selecţie
Nume candidat 1 2 3 4
Calificative acordate
Studii superioare absolvite X
Retean Remus Experienţă în domeniul
X
construcţiilor
Studii superioare absolvite X
Focaş Sebastian Experienţă în domeniul
X
construcţiilor
Studii superioare absolvite X
Pop Cristian Experienţă în domeniul
X
construcţiilor
1 = nu corespunde; 2 = acceptabil;
3 = corespunde perfect cerinţelor; 4=depăşeste cerinţele.

Tabel 5 : Fişa de comparare a candidaţilor

Sursa : S.C. Marconst S.R.L. – document intern

Astfel, în urma evaluării conţinutului dosarelor de candidatură pentru ocuparea

postului vacant, a rezultat un număr de 2 dosare adecvate din punct de vedere al criteriilor
impuse. Candidatul Focaş Sebastian nu a avut experienţa necesară pentru a îndeplini sarcinile
postului de inginer construcţii civile.

3.8. INTERVIEVAREA CANDIDAŢILOR

41
 Următoarea etapă parcursă de comisie a reprezentat-o contactarea telefonică a
aplicanţilor şi programarea la interviu. Interviul a avut loc în data de 02.03. 2009. la sediul
S.C. Marconst S.R.L. Pentru gestionarea relaţiei stabilite între comisia de selecţie şi aplicanţi,
a fost utilizat următorul formular:

Nr. Nume Tel/e-mail Status Interviu

Contactat,
1 0746326187 02.03.2010
Retean Remus programat la
retean.remus@yahoo.com 09:30
interviu
Contactat,
2 074309899 02.03.2010
Pop Cristian programat la
cristianpop@yahoo.com 10:00
interviu

42
Tabel 6 : Formular de gestiune a aplicanţilor
Sursa : S.C. Marconst S.R.L. – document intern

Pânǎ în aceastǎ etapǎ, comisia de selecţie cunoaşte urmǎtoarele date relevante ale celor
doi candidaţi: experienţǎ, studii, educaţie şi formare, aptitudini personale, conoştinţe teoretice
şi abilitǎţi practice. La aceste date pe parcursul interviului a adăugat încă câteva elemente:
aptitudini de comunicare, viteza de reacţie, creativitatea, abilitatea de a lucra în echipă.
Ca structură, acest interviu a debutat cu o discuţie referitoare la CV-ul candidatului,
abordandu-se aspecte legate de experienţa anterioară, continuânad cu prezentarea foarte în
detaliu a postului şi companiei, întreg procesul de selecţie finală fiind completat cu o
convorbire liberă, referitoare la dorinţele de dezvoltare pe plan profesional ale candidatului,
pe termen scurt şi lung.
În procesul de intervievare a candidaţilor pentru postul de inginer construcţii civile,
comisia a utilizat atât întrebări preformulate, cât şi întrebări nestandardizate, impuse de modul
de desfăşurare a interviului, personalitatea candidatului, natura şi abundenţa informaţiilor
furnizate de acesta, etc.
Cele mai importante întrebări dintre cele standarzite şi răspunsurile candidaţilor sunt
prezentat mai jos în ordinea intrării lor la interviu:

43
 Întrebare:
Întrebare: Răspuns:
Răspuns:
Cene
Ce neputeţi
puteţispune
spunedespre
despredumneavoastră?
dumneavoastră? Sunt
Sunto un
persoană serioasă,
om stabil, responsabilă,
adaptabil cu
şi pozitiv.
competenţe
Oboectivul tehnice
meu şi este
cu o experienţă în
valorificarea
construcţii
capacităţilordobândită
melepe diverse şantiere. În
intelectuale şi
prezent lucrez ca
experienţei şef de şantier.
acumulate atât pentru a
De ce vreţi să renunţaţi la jobul actual? În cadrul Neoland este mai greu să avansezi
îndeplini sarcinile proprii, cât şi pentru
profesional şi acest aspect este
dezvoltarea carierei mele.
nemulţumitor.
De ce aţi ales să aplicaţi pentru acest post la Sunteţi o companie apreciată caracterizată
De ce vreţi să renunţaţi la jobul actual? Pentru că îmi doream să fac lucruri mai
firma noastră? prin profesionalism. Acest post este o
variate, să am responsabilitate mai mare,
oportunitate de a-mi folosi calităţile şi de a-
să am oportunităţi mai mari de promovare.
mi
De ce aţi ales să aplicaţi pentru acest post la Ceea fi recunoscute.
ce pot aduceSunt ceeaacestui
ca plus ce aveţijob
nevoie
sunt
firma noastră? şi10
dumneavoastră
ani de experienţăaveţi ceea ce vreau. foarte
şi cunoastere
Care sunt punctele Dvs. Forte? Mă văd ca o persoană orientată spre
bună a domeniului. Acestea, alături de
obiective, astfel obţin rezultate superioare
flexibilitatea si aptitudinile organizatorice
celor stabilite.
Care sunt punctele Dvs. Slabe? ma factendinţa
Aveam un candidat
de abun
amânapentru
totuljob.
pe ultimul
Care sunt punctele Dvs. Forte? Seriozitatea, bunul simţ, meticulozitatea,
minut. Aşa că acum întotdeauna îmi
atenţia sporită.
Care sunt punctele Dvs. Slabe? planific
Câteodată din îmi
timp un orar strict
concentrez pentru
atenţia prea toate
mult
proiectele mele şiunui
asupra detaliilor îmi proiect.
organizez termenele
Atunci când
limită.
lucrezAceastă ordine mă
la un proiect, la ajută foartefiecărei
sfarşitul mult.
Cum vedeţi dezvoltarea Dvs. profesională în După ce câştig mai multă experienţă, mi-ar
zile îmi rezerv câteva minute pentru a
viitor? plăcea să mă mut de pe o poziţie tehnică pe
analiza scopul muncii mele în ansamblu.
una de management.
Acest lucru mă ajută să îmi concentrez
Cum faceţi faţă stresului? Eu lucrez mai bine sub stres şi am
atenţia asupra priorităţilor şi să îmi
descoperit că-mi place să lucrez într-un
limpezesc mintea.
Cum vedeţi dezvoltarea Dvs. profesională în mediu provocător.
Planurile mele pe termen lung includ
Preferaţi să lucraţi pe cont propriu sau în Prefer şă lucrez într-o echipă foarte bine
viitor? creşterea mea cu o companie în care pot
echipă? organizată şi un spirit de echipă foarte
învăţa în continuare, în care să am
dezvoltat.
responsabilităţi suplimentare, şi să
contribui cu cât mai multă valoare.
Cum faceţi faţă stresului? Reacţionez mai repede la situaţii decât la
stres. În acest mod situaţia este rezolvată
şi nu devin stresat.

44
Competenţele esenţiale în evaluare

Experienţa: 1p – 10p
Preferaţi să lucraţi
Acceptabilă(3 pe cont propriu sau în Apreciez o atmosferă restrânsă în care
ani) – 1p
echipă?
Bună (3-5 ani) – 5p fiecare să ştie ce are de făcut .

Foarte bună (peste 5 ani) – 10p

La finalul fiecărui interviu susţinut,

Studii: 1p – 10p
membrii comisiei au acordat câte un
Studii universitare – 1p
calificativ pentru fiecare dintre
Studii post-universitare (master) – 5p
următoarele competenţe, conform
Studii doctorale – 10p
tabelulului prezentat mai jos:

Aptitudini personale: 0 – 9p
Tehnice – 3p
Limbi străine – 3p
Alte aptitudini – 3p

Aptitudini de comunicare: 1p – 10p

Acceptabilă – 1p
Bună – 5p
Foarte bună – 10p

Motivaţia: 1 – 10p
Acceptabilă – 1p
Bună – 5p
Foarte bună – 10p

Capacitatea de autoevaluare şi autocontrol: 1 – 10p

Acceptabilă – 1p
Bună – 5p
Foarte bună – 10p

Rezistenţă la stres: 1 – 10p

Acceptabilă – 1p
Bună – 5p
Foarte bună – 10p

Cooperare: 1 – 10p
Acceptabilă – 1p
45
Bună – 5p
Foarte bună – 10p
 Punctaj acordat de intervievatori
Nume şi
Director Punctaj
prenume Nr. crt. Director Director
Resurse total
candidat Tehnic General
Umane
Experienţa 5 5 5 5
Studii 1 1 1 1
Aptitudini
6 6 6 6
personale
Aptitudini de
5 10 10 8
Retean comunicare
Remus Motivaţia 5 5 10 8
Autoevaluare şi
5 10 5 8
autocontrol
Rezistenţă la
10 5 5 8
stres
Cooperare 10 10 5 8
52
Experienţa 10 10 10 10
Studii 5 5 5 5
Aptitudini
9 9 9 9
personale
Aptitudini de
10 10 10 10
Pop comunicare
Cristian Motivaţia 5 10 10 8
Autoevaluare şi
5 5 5 5
autocontrol
Rezistenţă la
5 5 5 5
stres
Cooperare 5 5 5 5
57

Tabel 7 : Grila de evaluare a interviului

46
 Sursa : S.C. Marconst S.R.L. – document intern

După încheierea interviului s-a desfăşurat proba practică de evaluare a cunoştinţelor

tehnice, care a constat în următoarea cerinţă pe care candidaţii au fost rugaţi să le rezolve:

 Aveţi la dispoziţie un proiect tehnic al unei case. Întocmiţi proiectarea în

AutoCad a întregului pachet de planşe din cadrul acestui proiect. (50p)
(Timp de lucru: 1 oră )

Proiectele au fost evaluate de către directorul tehnic. Iar rezultatele obţinute de cei doi
candidaţi au fost:
 Retean Remus – 40p
 Pop Cristian – 45 p
Rezultatele finale ale celor doi candidaţi, reprezentând media aritmetică între punctajul
obţinut după evaluarea interviului şi punctajul probei scrise, sunt prezentate în tabelul de mai
jos:

Nr. Nume si prenume Punctaj 1 Punctaj 2 Medie

1 Retean Remus 52 40 92
2 Pop Cristian 57 45 102

În urma interviului şi probei scrise desfăşurate, pe baza experienţei profesionale

anterioare, a impresiei create în cadrul interviului, precum şi a cunoştinţelor arătate, Pop
Cristian a fost preferat ca fiind cel mai bun candidat. Datorită gradului ridicat de
compatibilitate a candidatului cu postul vacant, comisia de selecţie a luat decizia angajării
acestei persoane.

47
 CONCLUZII

 Concluzii
 Complexitatea procesului de recrutare şi selecţie
 Lipsa “portretului robot” al candidatului
 Elaborarea neglijată a anunţului publicitar
 Structura optimă a comisiei de selecţie

 Propuneri
 Conturarea portretului ideal al candidatului
 Elaborarea mai detaliată a anunţului de recrutare
 Înştiinţarea candidatului respins

În ceea ce priveşte procesul de recrutare şi selecţie desfăşurat în cadru S.C. Marconst

SRL, compartimentul resurse umane îi acordă acestuia o atenţie redusă. Consider că în cadrul
planului de recrutare ar trebui acordată o importanţă sporită surselor externe de recrutare.
Încadrarea unei persoane din afara organizaţiei pe un anumit post poate avea mai multe
avantaje decât în cazul încadrării unei persone din interior.
Aprecierea salariaţilor porneşte de la stabilirea sarcinilor fiecărui angajat, îndeplinirea
acestora în totalitate şi în timpul corespunzător constituindu-se în performanţă. Se consideră
că îndeplinirea sarcinilor de muncă de către fiecare salariat contribuie la atingerea obiectivelor
firmei. În obţinerea performanţei salariaţii sunt stimulaţi, din punct de vedere material prin
acordarea de premii semestriale, participarea la beneficiu, prime de vacanţe, daruri pentru
copii, acoperirea parţială a costurilor biletelor de odihnă.
Sistemul de apreciere folosit de S.C. Marconst SRL. prezintă o serie de dezavantaje
care duc la scăderea eficienţei acestuia. Printre aceste dezavantaje se numără:

48
 • aprecierea nu este edificatoare urmărindu-se doar aspectele legate de îndeplinirea
sarcinilor de muncă şi nu a altor aspecte cum ar fi, de exemplu satisfacţia angajatului
atât cea morală cât şi cea materială;
• aprecierea cunoştinţelor se face doar la angajarea pe post;
• sunt ignorate aspectele privind adaptabilitatea, flexibilitatea angajaţilor, promovarea
pentru perfecţionarea activităţii, promptitudinea în rezolvarea problemelor.
Pentru îmbunătăţirea sistemului de evaluare a performanţelor ar putea fi operate o
serie de schimbări printre care:
• crearea unui sistem motivaţional complex care se constituie premisa atingerii
performanţei de către salariaţi;
• analiza mediului în care au fost îndeplinite responsabilităţile fiecărui compartiment şi
identificarea noilor responsabilităţi pentru următoarea perioadă din an;
• analiza repartizării activităţilor pentru fiecare salariat utilizându-se fişa postului pentru
perioada anterioară;
• elaborarea fişei postului pentru perioada următoare ce să se facă cu salariaţii care îşi
cunosc efectiv munca şi să se ţină seama de opiniile acestora;
• stabilirea unei liste cu cele mai importante activităţi desfăşurate de salariat,
precizându-se timpul şi modul de măsurare a performanţelor;
• introducerea unor metode moderne de evaluare – teste de personalitate, evaluarea în
ordinea meritelor, metoda listelor de verificare.
Pentru a avea un sistem de evaluare eficient la S.C Marconst SRL. ar trebui, în
primul rând, ca fiecare salariat să ştie cât de bine trebuie să muncească pentru atingerea
obiectivelor, atingerea performanţelor trebuie să aibă la bază un sistem de motivaţii bine
precizate.
În cadrul managementului resurselor umane trebuie să se insiste cu precădere pe
aspectele motivaţionale, motivaţia fiind factorul cheie pentru obţinerea de rezultate pozitive.
Deoarece fluctuaţia de personal în cadrul firmei este mare, din cauza dezvoltării şi
diversificării pieţei muncii din zonă, precum şi a politicilor salariale, se întâmpină dificultăţi
în ultima perioadă cu atragerea în baza de candidaţi compatibili proiectului respectiv atât
pentru joburile care nu necesită o persoană foarte experimentată, dar cu atât mai mult atunci
când postul este pentru o poziţie de conducere sau care necesită abilităţi deosebite şi
experienţă relevantă. Pentru acestea din urmă o soluţie ar fi să folosirea head hunting-ului
(vânătoarea de capete/vârfuri), fie de o firmă specializată, fie de o persoană competentă din

49
firmă. Pentru posturile ce nu necesită experienţă foarte mare, încercăm atragerea
absolvenţilor şcolilor profesionale din localitate prin acordarea de burse pe perioada practicii,
iar pentru profilele neadecvate firmei calificarea acestora pentru meseriile deficitare.
Deoarece sunt probleme cu reţinerea în organizaţie a candidaţilor pe o perioadă mai
lungă, nerecuperând investiţia făcută în noul angajat şi analizând modul cum decurge interviul
de selecţie s-a constatat că de multe ori interviul s-a bazat de multe ori pe intuiţie sau pe prima
impresie, care de cele mai multe ori s-a dovedit înşelătoare şi de asemenea timpul alocat unui
candidat a fost cam scurt.

Anuntul publicitar de recrutare pentru a fi bine elaborat trebuie simultan să

îndeplinească următoarele condiţii.
În primul rând, anunţul trebuie să atragă pe cei mai buni candidaţi, care cel mai bine
corespund postului vacant.
În al doilea rând, un anunţ redactat profesional şi publicat justificativ într-o publicaţie
periodică, trebuie să reducă la minimum adresarea din partea persoanelor necorespunzătoare
cerinţelor, deoarece supraîncărcarea inutilă a departamentului de resurse umane sau oricărei
alte persoane, care răspunde de recrutare, este consum de muncă şi resurse băneşti inutile. Un
consultant în resurse umane, Nicolas Bern, spunea, că timpul consumat inutil pentru interviu
cu candidaţi nepotriviţi este un factor, care cel mai mult scumpeşte procesul de recrutare şi
selecţionare.
În al treilea rând, anunţul de recrutare trebuie să genereze un număr suficient de
adresări din partea candidaţilor potenţiali.
Eficienţa anunţurilor publicitare depinde de mai multe factori, din care cele mai
importante sunt: conţinutul anunţului; mărimea şi amplasarea anunţului pe pagină; frecvenţa
apariţiei anunţului în ziar sau revistă; tirajul ziarului sau revistei; frecvenţa ziarului sau
revistei (lunară, săptămânală, zilnică etc.); publicul ţintă al revistei sau ziarului; costul.
Eficacitatea anunţului publicitar depinde în primul rând de conţinutul lui. Formularea
nu destul clară sau corectă poate atrage pe persoane care nici nu corespund „pe alături”
postului vacant, şi mare parte din candidaţi vor fi eliminaţi, cea ce presupune o muncă şbani
suplimentare. Un anuntţ bine întocmit trebuie să uşureze procesul de selectare, explicând clar
celor interesaţi ce fel de informaţii să trimită departamentului de resurse umane. De asemenea,
anunţul trebuie să informeze în legătură cu postul, calificările necesare, localizarea şi nivelul
de piaţă. În concluzie, anunţul trebuie să fie raţional şi să nu genereze aşteptări nerealiste.

50
 În anunţurile de selecţie trebuie să fie menţionate criteriile necesare şi profilul
candidatului dorit.
Criterii de profil ar trebui să fie:
• I.-Infăţişarea şi impactul asupra celor cu care comunică.
II.-Factori măsurabili: vârstă, experienţă, educaţie, calificări peciale, inteligenţă, disponibilitate,
permis de conducere, sănătate, domiciliu.
• III.-Alţi factori care se vor lua în calcul sunt trăsături de caracter necesare :
-Stabilitatea (care se va observa din CV,adică timpul cât a fost menţinută aceaşi slujbă) ;
-Dorinţa de a muncii ;
-Perseverenţa -adică terminarea unui lucru început;
-Loialitatea ;
-Increderea în sine ;
-Abilitatea de comunicare şi lucrul în echipă;
-Capacitatea de autodisciplină;
-Dorinţa de a accepta responsabilităţi.
• IV.-Motivaţia încă nesatisfăcută necesară :
-Bani,
-Securitate,
-Statut,
-Putere,
-Perfecţionare,
-Dorinţa de competiţie,
-Dorinţa de a servi,
-Satisfacţia oferită de muncă,
-Recunoaştere,
-Avansare,
-Recunoaştere şi dezvoltare personală.
Folosirea comisiilor de evaluare (compuse în general din şeful direct şi trei sau patru
manageri) se justifică în situaţiile în care este necesar să se obţină un grad mai înalt de
diferenţiere a performanţelor profesionale.
În condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii
cât mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cât mai completă şi corectă.
În acelaşi timp însă, trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de
evaluare nu presupune, în mod automat, şi o apreciere mai bună, deoarece poate să apară ceea
ce teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane denumeşte ,,ignoranţa

51
colectivă” care duce, în cele din urmă, la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de
specialitate denumeşte ,,evaluare nivelatoare”
Toţi aceşti factori pot fi măsuraţi cu precizie prin diverse proceduri folosind psihologi
şi teste cunoscute. Aceste teste reduc mult din subiectivitatea tehnicilor de interviu,unde se
pot face greşeli în evaluarea calităţilor candidaţilor şi de aceea sunt din ce în ce mai des
utilizate aceste teste de către firme. Inainte de interviu trebuie prelucrate datele celor care le-
au prezentat.Se întocmeşte o listă de preferinţe care să conţină cel mult 6 -8 candidaţi,dacă
avem un singur post.
Fiecare dintre candidaţii care au participat la procesul de selecţie (în special cei care
au fost la interviu, dar în funcţie de post şi numărul lor şi cei care au depus un C.V.) trebuie să
primească un răspuns. Organizaţiile ar trebui să întocmească scrisori de respingere în care să
fie menţionate cel puţin următoarele:
-mulţumiri pentru interesul acordat organizaţiei şi postului respectiv
-explicarea obiectivă şi sinceră a respingerii candidatului (lipsa unor abilităţi, aptitudini sau
cunoştinţe necesare în postul respectiv)
-eventual criteriile pe baza cărora s-a făcut alegerea.
Este foarte importantă o astfel de scrisoare de respingere deoarece candidaţii respinşi
în prezent pot fi viitori potenţiali angajaţi pentru alte posturi; în plus nemulţumirea
candidaţilor poate afecta serios imaginea organizaţiei respective.

52
 BIBLIOGRAFIE

1. Fleşeriu A., Managementul resurselor umane, Editura Agronaut, Cluj-Napoca, 1999.

2. Păuş Viorica Aura, Comunicare şi resurse umane, Editura Polirom,Bucureşti, 2006.
3. Ştefan Stanciu, Managementul resurselor umane, Editura Bucureşti, 2001.
4. Cole G.A, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2000.
5. Vărzaru M., Resursele umane ale întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti.1999.
6. Moldovan-Scholz M., Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucureşti,
2000.
7. Manolescu A. Managementul resurselor umane, Ediţia a lll-a, Editura Economică,
Bucureşti, 2001.
8. Chişu V.A., Manualul specialistului în resurse umane, Editura Irecson, Bucureşti, 2002.
9. Fleşeriu A., Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2006.
10. Mathiş R., Nica C., Panaite, Managementul resurselor umane , Editura Economica,
Bucureşti, 1997.
11. Purdea D., Samochiş B., Jaradat M., Managementul resurselor umane, Editura Risoprint,
Cluj-Napoca, 2003.

12. G. Pănişoară, I. Pănişoară, Managementul resurselor uman ghid practic ediţia a II-a,
Editura Polirom, Iaşi, 2005.

13. Armstrong M., Managementul resurselor umane, Manual de practică, Editura Codecs,
Bucureşti, 2003.
14. Lefter V., Manolescu A., Deaconu Alexandrina, Raşca Lavinia, Popa I., Mihalache V.,
Managementul resurselor umane: studii de caz, probleme, teste, Editura Economică,1999.
15. Sărătean Elena, Managementul resurselor umane Suport al schimbării, Editura Mirton.
Timişoara, 2003.
16. Stan C., Managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timişoara, 2002.
17. Ţăran N., Managementul resurselor umane, Editura Augusta, Timişoara, 1998 .
18. Vărzaru M.,Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică, Bucureşti.
1999.
Legi

53
Ordin nr. 64 din 28 februarie 2003 pentru aprobarea modelului-cadru al contractului
individual de muncă.
• Legea nr. 130 din 16 octombrie 1996 privind contractul colectiv de muncă.
• Contract colectiv de muncă nr. 1.116 din 30 ianuarie 2003, la nivel naţional pe anul 2003.
• Hotărârea nr. 247 din 4 martie 2003 privind întocmirea şi completarea registrului general
de evidenţă a salariaţilor

Revista Biz colecţia 2001.

Revista Raporturi de muncă, colecţia 2000 – 2001.
www.capital.ro
www.humanresources.ro
www.trafic.ro

54