une gestion vertueuse des remunerations

Une vertu managériale : le courage de dire non

Luc BOYER Jean-Luc VERGNE

1. Une gestion vertueuse des rémunérations
Le management d'une Organisation demande certes des compétences, de l'expérience, de la maîtrise des pratiques (comme aimait à le souligner Peter Drucker), mais aussi de l'énergie morale et de la force (virtus), c’est-à-dire de la vertu. Ce courage (l'acception populaire retient surtout la connotation morale dans « la vertu »), le manager est appelé à l'exercer dans les diverses composantes de son action. Parmi celles-ci, la gestion des rémunérations est devenue une des plus complexes, en grande partie sous l'effet de la crise. Quels sont les enjeux de la politique de rémunération et quelle vertu faut-il pour la maîtriser ? Le problème de la rémunération, c’est-à-dire de la valeur à attribuer au travail s'est toujours posé, mais a fortement évolué au cours du temps. L'un des textes les plus anciens qui aborde ce thème est sans doute le code d'Hammourabi, ce roi de Babylone qui régnait 1730 avant J.-C. Il ne faut pas voir dans ces 282 articles une législation « à la française » mais le recueil (jurisprudence) des décisions prises par l'autorité royale. Il est demandé aux citoyens (ou hommes libres) de rémunérer la classe intermédiaire (et de sanctionner éventuellement les esclaves – par définition non rémunérés) suivant un code de « bonnes pratiques » allant de la location d'un artisan à l'oreille coupée d'un esclave qui rentre en contestation. La valorisation du travail était très différente, l'argent étant principalement réservé aux échanges, le travail de production (avilissant et non digne du citoyen) provenant surtout de l'activité des esclaves et des prolétaires Ce n'est guère qu'avec la création des monastères, plus précisément au V e siècle, que le travail (manuel) commence à être valorisé, avec le code des bénédictins qu'on retrouve dans de nombreux principes de management « les Frères doivent s'occuper… au travail des mains ». Que les moines, hommes de lettres et de réflexion, intègrent dans leurs activités un travail manuel constitua une véritable révolution et permis le développement dans les siècles ultérieurs du concept de valeur-travail et de rémunération. Il a fallu un grand courage à ces fondateurs du concept de la valeur-travail pour imposer ce concept. Dès la proto-industrialisation, dès la Renaissance par exemple, dans les arsenaux puis dans les grandes fabriques comme celles que donna en concession Colbert, des grèves ou mouvements sociaux parfois violents et déclenchés généralement par des ouvriers qualifiés éclatèrent, le plus souvent pour des questions de rémunération,. Mais il faut attendre la révolution industrielle, soit le milieu du XIX e siècle, pour que de fortes revendications salariales et une lutte contre l'inégalité apparaissent, nourries de la crainte que suscite l'impact des machines sur l'emploi. Le symbole le plus marquant de ces mouvements est sans doute ce qu'on a appelé « la révolte des Canuts », à Lyon, d'abord en 1831 contre le non-respect d'engagements pris en matière de salaire (avec comme accompagnement le bris des métiers Jacquard). Ce formidable mouvement (environ 50 % de la population lyonnaise travaillait pour le textile) se termina dans un calme relatif, sans effusion de sang (influence de l'église catholique ?). Ce ne fut pas le cas lors des mouvements de 1834 et 1848, qui entraînèrent des répressions terribles, marquant profondément les travailleurs et préfigurant la

C’est l'étude des caractéristiques du poste qui devient le fondement de la rémunération : on « rémunère » d'abord le poste. On le retrouve en particulier dans les accords Millerand de 1899. Les fondements de l'audit et de l'évaluation du travail Pour simplifier. Les classements sont fondés sur des nomenclatures détaillées des emplois élaborées sur des critères professionnels proches des métiers traditionnels de référence. Il est à noter qu'une grande partie de ce travail a été repris à la Libération par les ministres Parodi et Croizat. Dans le cadre du Nouvel Ordre social. C'est pendant la guerre. dans le fort rôle de l’État pendant la Première Guerre mondiale. Sous Vichy. Ces systèmes servent encore mondialement de référence à grand nombre d'entreprises 2. 2. mais également les conventions collectives. L’approche américaine Aux États-Unis. que ces méthodes vont prendre toute leur ampleur. par lesquels les conventions entre employeurs et salariés au sein d'une profession deviennent obligatoires. les méthodes quantitatives ou factorielles (Point System) d’autre part. qui resteront la référence pendant plusieurs dizaines d'années. Ford va – un peu – déstabiliser ces concepts en laissant finalement à la chaîne le soin de fixer le niveau de production. l'influence des théories de Taylor se fait vite sentir. des règles qui auront pour but. avec des degrés différents) : la « Job Evaluation » était née. même si la crise de 1929 va freiner son expansion. écartant les approches de type rangement global (où les emplois sont comparés les uns par rapport aux autres) et privilégiant l'analyse des postes. lorsqu'ils ont reconstruit non seulement les syndicats. Cette analyse permet la création des systèmes de rémunération à la pièce (Piece Rate Pay Systems) ou au rendement (Pay for Performance Systems). et d'autre part la difficulté du poste. 2. l'étude des temps et des mouvements. en 1942. et ce pratiquement jusqu'en 1968. le régime développe un interventionnisme social très soutenu. Ce qui va alors déterminer le niveau de rémunération sera d'une part le temps passé à l'atelier.structuration future du monde ouvrier : absence de responsabilité sociale des employeurs et crainte du modernisme (chômage) ébranlèrent en effet les premiers accords salariaux. À partir de 1920. d'analyser et de mesurer le travail et enfin de le valoriser. malgré – ou à cause ? – de la suppression des syndicats. . à partir d'un système d'audit. L'esprit de ces accords a curieusement traversé la Révolution française. l'Ancien régime avait commencé à mettre en place des accords collectifs. devant la surenchère des salaires (rareté et nouveaux emplois) Deux types de grandes méthodes vont émerger de ces travaux : les méthodes globales (Ranking System) d'une part. Les chrono-analystes vont fonder le calcul des salaires. le régime de Vichy et la reconstruction syndicale à la Libération.1. Bedeaux) vont élaborer les fondements de l'analyse factorielle (5 à 10 facteurs par exemple. La France apparaît donc durant plusieurs siècles comme particulièrement attachée à cette hiérarchisation implicite liée à la logique traditionnelle des métiers au profit d'une hiérarchie par niveau. puis dans un deuxième temps la capacité. L’exemple français En France. disciple de Taylor va mettre en place des Tables des temps et des mouvements élémentaires. Griffenhagen (Chicago) et l’American Management Association (avec Charles E.2. avec un classement des emplois dans chaque famille. aidés par l'AMA (American Management Association) Il s'agit de fixer exactement le temps nécessaire à l'exécution des tâches. dans les accords de Matignon de 1936. nous dirons que deux logiques vont coexister aux États-Unis d'une part et en France d'autre part. les emplois sont regroupés en familles professionnelles. de façon différente suivant les continents ou les pays. l'efficacité du titulaire du poste. Gilbreth. Pendant près de cent ans vont s'élaborer. des méthodes.

les syndicats puis le gouvernement et le patronat ont décidé de dénoncer les conventions collectives pour en construire de nouvelles sur des bases innovantes. on rassemble des talents. le choix des dirigeants. l'équilibre.Cependant. les nouvelles conventions qui vont émerger sont fortement inspirées des modèles anglosaxons. Dans un tel contexte. la diminution – voire la disparition – de nombreux métiers traditionnels.. la compétitivité externe . cette personne . La gestion des rémunérations ou la nécessité d'être vertueux. bref des hommes qui en dehors de toute description de poste précise vont recevoir une mission. le secteur d'activité… – trois dimensions :    l'équité interne . Ce sont le choix. étroitement liée à la mission de leurs compagnons. nous ne savons pas encore peser le poids des connaissances appliquées (en refusant d'appliquer sans réserve les valeurs du marché) 4. il est difficile d'évaluer la valeur ajoutée de l'individu. les nouveaux modes d'organisation du travail. En fait. l'économie de l'entreprise qui comprend la répartition des profits. des TIC. La vertu réside essentiellement dans l'élaboration du système et la négociation de l'accord sur ce système. le quasi-blocage de certains salaires. Toutes ces méthodes ont une origine implicite : transférer à un système.  la première est la gestion de ou par projet : dans une équipe projet. Toute politique de rémunération se doit de respecter – plus ou moins suivant les entreprises. une grande vertu. Les nouvelles approches organisationnelles Deux grandes modifications organisationnelles et conceptuelles viennent perturber l'ordre existant. sauf à se référer à la position qu'occupait préalablement au détachement. etc. sous la pression du Knowledge Management. des compétences variées. le soin de valoriser le travail. la rigidité accrue… ont progressivement rendu non opératoires les conventions collectives. mobilisée vers un but – unique et non répétitif – à atteindre.  la deuxième évolution – qui a pris depuis une dizaine d'années une importance considérable – est la diminution progressive des Organisations fondées exclusivement sur le concept de postes . Aussi. les compétences jouent progressivement un rôle déterminant dans l'approche des rémunérations. Le problème aigu est que du moins dans la vision humaniste française. c’est-à-dire d’un système de classification reposant sur un nombre limité de critères et une grille unique pour l'ensemble de la hiérarchie. après mai 1968. le compromis entre ces trois dimensions qui vont demander un grand courage. à une méthodologie faisant l'objet d'un accord entre salariés et employeurs. 3. Trois questions de base vont orienter la réflexion :    Que rémunère l'entreprise ? De combien rémunère-t-elle ? Comment rémunère-t-elle ? .

du développement équitable). la sécurité. Par exemple. le sexe. l'implication. le concept d'équité reste fort et est un des ciments de la dimension sociale. l'esprit d'équipe. De combien rémunère-t-elle ? Le « combien » est lié à la question de l’arbitrage l'équité interne versus compétitivité (externe). le statut. le comportement. la capacité de développement. agit à court terme. met en valeur des aspects particuliers. la famille. la protection. Que rémunère l’entreprise ? Beaucoup de dirigeants. . l'âge. l'ethnie. dans la gestion des rémunérations. avant tout.  Si l'entreprise entend privilégier l'équité interne (c'est souvent le cas des administrations. veut se doter de compétences rares sur le marché. en moyenne. à même maîtrise de poste et à performance personnelle ou collective identique. Il en est de même si la pression pour une meilleure productivité fait rejeter les moins compétents (abstraction faite des services rendus ou du poste hier occupé) au profit d'individus a priori plus performants. On ne pourra éviter l'impact de la prise en compte de la compétitivité sur l'équité. souvent indispensable. le fixe oriente vers le long terme. le principe est simple : à poids égal de poste.4. Si l'entreprise. le poste. Citons dans le désordre : les résultats. elle risque de devoir payer le recruté à un niveau pouvant être perçu comme non équitable. une analyse statistique relativement simple permettra de connaître avec précision les facteurs réellement rémunérés. Appliquer ce principe demande un extrême courage et métier. récompense une dimension globale. le diplôme.  Si la société préfère regarder la compétitivité externe en termes de salaire ou de rémunération. l’ancienneté. au contraire est axé sur les résultats. mais également éthique. de savoir quelle politique l'entreprise souhaite privilégier : l'équité interne ou la compétitivité externe ? Notons que c'est un choix technique. il y aura lieu de se livrer à un benchmark des rémunérations individuelles par rapport aux compétences et au marché de l'emploi (externe à l'entreprise). sécurise. d'être indifférente pour le comportement du salarié. ne connaissent pas vraiment ce que la société rémunère . est axé sur l'effort… Le variable. la formation. l'attitude générale. il y aura lieu de se livrer à une pesée des postes et d'étudier la relation (droite de régression) entre la valeur ajoutée du poste (sa pesée en points) et la rémunération du titulaire du poste . la coopération. le métier… Le dirigeant doit au minimum avoir le courage d'examiner attentivement ce qu'il rémunère et d'en tirer les conséquences c’est-à-dire les mesures éventuelles rectificatives (on rejoint bien évidemment ici la gestion de la diversité.3. à l'évidence. certes une certaine fourchette pourra s'expliquer par l'histoire ou d'autres facteurs. de grandes entreprises fortement syndicalisées…) et/ou si l'activité a laissé en place le concept de postes. des PME familiales. l'effort. en grande partie du respect de l'équité interne. introduit le risque. 4. Il faudra beaucoup de vertu et de dialogue pour que le dirigeant introduise une partie de compétitivité. par exemple. mais la variation autour de la médiane ne saurait dépasser plus ou moins 20 % La cohésion de l'entreprise dépend. de certaines entités mutualisées. En France (les pays anglo-saxons acceptent ou subissent plus facilement la loi du marché de l’emploi). Il y a lieu. les individus doivent percevoir le même salaire. 4.2. Fixe/variable Il y a d'abord la question du fixe et du variable : la part du variable par rapport au fixe est loin.1. Comment rémunère-t-elle ? La question du « comment » est elle aussi relativement difficile à aborder. et même de DRH. Théoriquement.

comme l'ensemble du personnel. favorise l'adhésion collective. dans la durée (50 % en vingt ans). l'impact en sera différent. Une comparaison avec d'autres pratiques sera la bienvenue. À tout cela viennent s'ajouter deux autres éléments. développe l'individualisme. nous pensons que celui-ci est très difficilement réalisable. un musicien. avantage en nature. implique l'encadrement. de très larges et excellentes compétences. reçoive une « prime » sous une forme ou une autre. des pratiques (mot cher à Peter Drucker) maîtrisées. aux investissements ou réserves.Individuelle/collective Se pose ensuite la question de savoir si l'entreprise privilégie la rémunération individuelle ou collective : suivant le choix. il y a l'idée que l'on se fait du profil du manager général. aux dirigeants – sous les diverses formes –. la rémunération collective entraîne une certaine solidarité parmi les membres de l'entreprise. Nous avons été interpellés. proportionnelle à sa responsabilité et son engagement par rapport aux résultats. pour légitimer nos propos. exige même. pour l'avoir vécu ou lu. là encore. de son rôle . tandis qu'une rémunération axée sur l'individu favorise l'émulation. est facile à mettre en œuvre et maintient les écarts. nous reprendrons partie des échanges que nous avons pu avoir sur ce sujet avec celui que les américains ont appelé « le pape du management ». cette répartition est en général de la décision de la gouvernance : on voit bien. ainsi que les aspects de primes. salaire différé. avantages sociaux devront être rigoureusement pensés. Comme beaucoup de concepts. nécessite une méthodologie rigoureuse. Tous ces éléments. alors toute approche rationnelle ne saurait s'appliquer (au mieux. et encore. Peter Drucker. À la base de toute approche. que c’est une sorte d'artiste où l'inné joue le plus grand rôle. et au personnel. qu'il est de plus en plus difficile de ne pas montrer un minimum de transparence vis-à-vis de l'ensemble du corps social : quelle part est accordée aux actionnaires. par le pan capitalisme de De Gaulle (inspiré par Loichot). se peser – à ce niveau élevé – comme à peu près toute autre responsabilité. négociés : la vertu du dirigeant sera mise à rude épreuve. Dans le contexte actuel – et pas seulement français –. les salariés en leur attribuant une partie du profit. peut aider à rétablir l'équilibre. Par exemple. certes naïf voire utopique. Vous l'avez compris. mais les idées qui le sous-tendent méritent de nous inspirer. le dirigeant peut être « licencié » : sans doute une indemnité de « licenciement » spécifique est-elle acceptable et je ne connais pas de syndicaliste qui n'accepterait pas un geste de ce type . contrôlés. La répartition des profits Un autre point délicat est la répartition des profits . peut-être. qui pourrait trouver à redire à ce qu'un dirigeant. . mais un peu plus compte tenu de la dimension ad nutum. et la limite de leur rémunération est le marché – et parfois leur sens moral ou de la solidarité. géniaux. qui sont techniquement un peu plus complexes : le premier est le concept de risque : comme tout salarié. Si l'on considère qu'il relève du génie. qui consistait à espérer rendre copropriétaires. nous ne partageons pas cette approche : être dirigeant – le « dirigeant » – demande. à supposer qu'on le veuille. un sens des autres (empathie) et du bien partagé (la communication est certes importante mais pas l'essentiel)… tout ceci (et bien d'autres facteurs) est partie intégrante de sa fonction. nous ne pouvons aborder ou traiter de la gestion vertueuse des rémunérations sans proposer au lecteur quelques pistes de réflexion sur la rémunération du ou des cadres dirigeants. des talents qu'il a pu et/ou su épanouir. la loi du marché) et l'on ne saurait parler de dérive pas plus que l'on ne le fait (le bon sens populaire ne s'y trompe pas) pour un peintre. Le niveau de rémunération des dirigeants est un sujet complexe et les arguments avancés des divers côtés ont brillé ces temps-ci par leur amalgame et leur simplisme. cette responsabilité peut se mesurer. reconnus ou pas. un acteur ou un basketteur : ces individus sont uniques. le deuxième aspect est celui de l'intéressement aux résultats (nous disons bien aux résultats et non un chèque en blanc !) : nous ne voyons pas. Un peu.

qui tout en ayant le souci permanent du résultat économique de l'entreprise. valoriser. En conclusion.Nous n'avons pas parlé volontairement ni de stock options ni de parachute doré. doit estimer. . le DRH. Mais pour les dirigeants. et d'autre part quel effort de compréhension pour les représentants du personnel pour voir que l'intérêt de l'entreprise – et des salariés – est de se doter nécessairement des meilleurs talents pour conduire leur Organisation dans un tel environnement. équilibrer entre les diverses composantes de cette rémunération et en même temps dialoguer sans cesse pour entraîner le maximum d'adhésion possible. la gestion des rémunérations – surtout en période de crise ou de restructuration – nécessite une grande vertu pour le dirigeant. tant ils sont implicitement présents dans notre approche. quelle distance à mettre par rapport à des gains anormaux immédiats. quelle vertu.

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