Ekonomski fakultet TRAVNIK

SEMINARSKI RAD
TEMA: Prilagođavanje organizacione strukture

Mentor:

Student:

Prof.Dr.Nešet Muminagić

1

PRILAGOĐAVANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE Virtuelna organizacija Otvorena (barrier-free) organizacija 4. IZBOR REFERENTNOG MODELA STRUKTURE 5.UVOD 2. LITERATURA 3 4 5 12 14 16 18 19 2 .Sadržaj: 1. ZAKLJUČAK 6. KONCEPT UPRAVLJANJA ZNANJEM 3.

kombinovanje i upotrebu znanja. Upravljanje znanjem se jednostavno može definisati kao disciplina koja promoviše kreiranje. U skladu sa tim jasna je težnja organizacije da se što bolje pripremi za program upravljanja znanjem. U godinama koje su iza nas tehnologija je bila faktor konkurentnosti i u skladu sa tim cilj preduzeća je bio obezbeđivanje tehnologije koja će obezbediti konkurentsku prednost. prenijo na znanje kao osnovu konkurentnosti savremenih preduzeća. Organizacije. osvajanje. jer ubrzo putem difuzije te tehnologije dolazi do njenog omasovljavanja i degradacije u smislu konkurentnosti. Akcenat se sa informacije. 2. KONCEPT UPRAVLJANJA ZNANJEM Sve veći kvantum znanja iz različitih oblasti kao i neophodnst da se to znanje iskoristi u procesu aktivnosti preduzeća uslovio je razvoj discipline upravljanja znanjem kao ključne oblasti menadžmenta u ovom i budućem periodu. a potiču iz izvora van organizacije. prikupljanje. su uvidele da jedino tehnologija kreirana u sopstvenom istraživanju i razvoju omogućava dugoročnu konkurentnost. upravljanje znanjem zavisi od kulturnih i tehnoloških procesa koji se odnose na kreiranje. S obzirom da intelektualni kapital postoji u nevidljivoj (edukacija ljudi. Upravljanje znanjem je praksa mobilisanja i eksploatisanja intelektualnog kapitala da bi se ostvarila konkurentska prednost i privrženost potrošača kroz efikasnost i brže i efektivnije donošenje odluka. deljenje. Upravljenje znanjem je novi. Ulaskom u eru znanja mnogo stvari se promjenilo. istovremeno poboljšavajući inovativnost i brzinu donošenja odluka. Svijetska Banka je u cilju širenja sopstvene ekspertize potencijalnim korisnicima kredita distribuirala sistem za upravljanje znanjem i oformila sopstveni komitet koji se bavi ovom problematikom. a samim tim i konkurentsku prednost. Upravljanje znanjem dobija mandat da integriše napore preduzeća na polju stvaranja novog i raspolaganja postojećim znanjem u okviru organizacije. kao strateškog resursa. Cilj pokretanja inicijative upravljanja znanjem je poboljšanje performansi organizacije i pojedinaca kroz identifikaciju.1. validaciju i transfer znanja . Najprije su organizacije shvatile da tehnologije koje se koriste. Cilj je kreiranje nove vrijednosti putem poboljšanja efektivnosti i efikasnosti individualnog i znanja kreiranog kroz saradnju. Interni razvoj tehnologije zahtevao je angažovanje svih intelektualnih kapaciteta unutar organizacija i to je bio inicijalni korak u razvoju discipline upravljanja znanjem. kodifikaciju i deljenje znanja i uticajem ovih 3 . a prije svega preduzeća proizvodnog tipa. UVOD Potreba da se znanjem upravlja na osmišljen način je tekovina savremenog društva i okruženja u kome jedino znanje donosi opstanak za pojedince i organizacije. samo na kratko obezbeđuju monopolsku poziciju. iskustvo i ekspertiza) i vidljivoj formi (dokumenta i podaci). deljenje i korišćenje organizacionog znanja . interdisciplinarni poslovni model koji upravlja svim aspektima znanja u kontekstu firme.Upravljanje znanjem se odnosi na strategiju i strukturu za maksimiranje prinosa na intelektualne i informacione resurse. Stručnjaci Svetske Banke upravljanje znanjem tretiraju kao proces sistematskog povezivanja ljudi (people to people) i ljudi sa znanjem i informacijama (people to knowledge and information) da bi se efektivno djelovalo i kreiralo novo znanje. uključujući kreiranje.

8• Mjerenje vrijednosti znanja i/ili uticaja upravljanja znanjem . Najpre treba reći da je okruženje jako nestabilno i pod uticajem je brojnih faktora čije je dejstvo interferentno. Rudy Ruggles. Prethodne definicije upućuju na to da je upravljanje znanjem sistematski i organizaciono specificiran proces za prikupljanje. Produktivnost rada u upravljanju znanjem je veoma teško izmjeriti jer su poslovi zaposlenih 4 . 7• Transferisanje postojećeg znanja u druge dijelove organizacije. hijerarhijskog sistema . 2• Raspolaganje korisnim znanjem iz spoljnih izvora. 3.aktivnosti na promovisanje učenja i inovacija. PRILAGOĐAVANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE U pojedinačnom testiranju modela organizacione strukture. okruženje je relativno stabilno i izvjesno. ciljevi su dobro definisani i trajni. Strategijski horizont predviđanja je sve kraći. odlučivanje je programiran. 6• Olakšavanje širenja znanja kroz organizacionu kulturu i inicijativu. organizovanje i komuniciranje znanja zaposlenih tako da ga drugi zaposleni mogu koristiti da bi poboljšali efektivnost i produktivnost svog rada . 3. 5• Prikazivanje znanja u dokumentima. intenzivnost i produktivnost rada su ustaljene i objektivno uslovljene veličine. svaku strukturu treba precizno preispitati. 2. U praksi. Strategijski ciljevi preduzeća često bivaju redefinisani pod uticajem okruženja i konkurenata. treba poći od uslova za koje je ta struktura primjerena. bazama podataka i softveru. Tehnologija je na visokom stepenu razvoja i kao takva ne nudi šansu onima koji ne prate tehnološke trendove. 4• Ugrađivanje znanja u procese. koordiniran i kontrolisan proces koji se ostvaruje u okviru čvrsto strukturiranog. Nakon toga. 4. Rizik u poslovanju je povećan i graniči se sa neizvesnošću. sa aspekta mogućnosti primjene koncepta upravljanja znanjem.1 Bazični modeli Funkcionalni model strukture odgovara stabilnim uslovima. predložiti eventualne promjene u okviru strukture i dati određene sugestije u vezi sa mogućnostima i načinima implementacije koncepta upravljanja znanjem za svaku pojedinačnu strukturu. koji se odlikuju sljedećim karakteristikama: 1. upravljanje znanjem povezuje tehnološke alate i organizacione pretpostavke u jedinstvenu celinu. Konceptualnom okviru savremenih preduzeća koja se opredeljuju za koncept upravljanja znanjem nisu imanentni ovakvi uslovi okruženja. tehnologija je relativno jednoobrazna i stabilna. proizvode i/ili usluge. 3. 5. 3• Korištenje raspoloživog znanja za donošenje odluka. jedan od vodećih mislilaca i praktičara iz ove oblasti je identifikovao slijedeće elemente kao integralne komponente koncepta upravljana znanjem: 1• Generisanje novog znanja.

Polazne pretpostavke modela su apsolutno konzistentne sa konceptom upravljanja znanjem i uslovima u kojima se on primenjuje. manje je pod uticajem teorije. ciljevi su različiti i promenljivi. U osnovi modela je tržišno grupisanje jedinica koje može da ostvari pozitivan doprinos u upravljanju znanjem. Pitanje majoriteta u donošenju odluke na nivou diviziona. sistem je manje hijerarhijski. neophodna je primjena heurističkog metoda u odlučivanju. Divizionalni model odgovara nestabilnim uslovima čija su osnovna obeležja sledeća: 1. Vjerovatno da će se najbolji rezultati u sprovođenju i primjeni programa upravljanja znanjem u okviru odabranog diviziona dobiti integracijom funkcija menadžera diviziona i menadžera znanja u jednoj ličnosti. Na kraju treba konstatovati da iskorištavanje “prirodnih” predispozicija divizionog modela za sporovođenje upravljanja znanjem zavisi od spremnosti i sposobnosti menadžera diviziona da prihvati inicijativu. Čak i da se zanemare karakteristike ambijenta u kome model ima najveću primenu. a dodatni problem predstavlja favorizovanje timskog rada i nagrađivanje timova umjesto pojedinaca. veliki je broj neustaljenih aktivnosti u kojima su kreativnost i inovacija značajni.orjentisani na kreativnost. Odluka o tome da li implementirati program u svim divizionima i ostvariti sinergijski efekat ili koristiti parcijalni pristup. 4. Fazno . ostaju problemi koji se odnose na funkcionalno grupisanje jedinica i linijski ili linijsko – štabni sistem autoriteta i odgovornosti koji su u osnovi modela i koji su u potpunosti inkopatibilni sa konceptom upravljanja znanjem. ali istovremeno zanemaruje sinergijske i efekte u budućnosti koji su rezultat smišljenog upravljanja znanjem.sekvencijalni pristup omogućava korištenje “najbolje prakse” upravljanja znanjem u okviru jednog diviziona za uvođenje programa upravljanja znanjem u drugi divizion. okruženje je relativno neizvesno i nemirno. Na najvišem nivou divizionalnog modela strukture donose se strateške odluke u vezi sa upravljanjem znanjem. posebno je osetljivo zbog troškova koji ga prate i neizvesnosti ishoda. ali je to prije svega uslovljeno stepenom samostalnosti diviziona u donošenju odluka. mogu da budu izvor znanja i da mogu da podstaknu upravljanje znanjen unutar organizacije. što skraćuje neophodno vrijeme za pripremu. smanjuje troškove. Zbog toga odgovor na prethodnu dilemu inputira da svi centri treba da budu uključeni u program upravljanja znanjem bez obzira na njihovu aktivnost. Teorija upravljanja znanjem bazirana je na stavu da svi steikholderi. tehnologija je kompleksna i dinamična. stvaranje novog znanja i primenu usvojenog znanja. Realno pitanje koje se postavlje je slijedeće: da li divizion ima realnu potrebu za konceptom upravljanja znanjem ili ne? Manja dilema postoji ako je divizion organizovan kao investicioni centar ili centar troškova. redukuje moguće greške i smanjuje organizacione otpore. treba naglasiti da diviziona struktura predstavlja idealan model za fazni pristup procesu implementacije programa upravljanja znanjem u okviru organizacije. 5. za program upravljanja znanjem. a više pod uticajem finansijskog aspekta koji samerava doprinose i ulaganja. 5 . Ukoliko se zanemare prethodne dileme o broju diviziona u kojima će biti sprovedeni programi upravljanja znanjem (više njih ili svi). Odluke koje se donose su neprogramirane. a više je fleksibilan. ali se postavlja pitanje celishodnosti koncepta upravljanja znanjem u profitnim centrima. pa i kupci. 2. koordinacijom i kontrolom otklanjaju se propusti i slabosti. Prethodno navedeno navodi na zaključak da funkcionalni model strukture nije dobra podloga za primenu programa upravljanja znanjem i da kao takav mora da bude zamenjen nekim propulzivnijim. nerepetitivne i traže uključivanje većeg broja eksperata iz različitih oblasti. 3. To konkretno znači da “zeleno svjetlo” za programe upravljanja znanjem u pojedinim divizionima daje najviše rukovodstvo. Odluka o upravljanju znanjem na nivou diviziona može biti prepuštena i rukovodstvu diviziona.

odnosi se način primjene odnosno sprovođenja koncepta upravljanja znanjem. Ideja je da se pored projekata koji se regularno odvijaju unutar organizacije. pod uslovom da strategija upravljanja znanjem bude komplementarna sa poslovnom strategijom i korporativnom strategijom. Teorijski posmatrano postoje dijve alternative. Situacija je dosta relaksirana time što je posebna organizaciona celina u inovativnoj strukturi zadužena za inovacije. Ovaj pristup zahteva formalno deklarisanje rukovodstva za sprovođenje programa. već se mjeri na organizacionom nivou. logičan sled događaja bi podrazumjevao implementaciju programa najpre u inovativnom djelu. Drugi pristup podrazumjeva kandidovanje programa upravljanja znanjem kao projekta sa neograničenim vjekom trajanja. U tom domenu. Generisanje i širenje znanja nije stipulisano pravilnicima i procedurama. Svi iznijeti stavovi koji se odnose na divizionu strukturu važe i za strukturu komponovanu od strategijsko poslovnih jedinica. Podrška top menadžementa se kao i u prvom pristupu podrazumjeva. Efikasnost upravljanja znanjem se ne mjeri od zaposlenog do zaposlenog. Primena koncepta upravljnja znanjem u operativnom djelu je stvar arbitrarnosti i odluke. Ukoliko se primenjuje fazni pristup u sprovođenju programa upravljanja znanjem i ako se sprovodi u celoj organizaciji. Prva koja podrazumjeva stihijski i manje planski pristup u upravljanju znanjem. Druga bitna razlika između divizione i 6 . mnogo više autonomije za donošenje odluka imaju direktori poslovnih jedinica tako da u domenu koncepta upravljanja znanjem mogu da samostalno donesu odluku. Mjera efikasnosti upravljanja znanjem je mogućnost participacije svakog pojedinačnog člana organizacije u različitim projektima. tako da je ona siguran kandidat za primenu upravljanja znanjem za slučaj takvog opredeljenje najvišeg menadžmenta. pokrene i projekat upravljanja znanjem. ali je ovde polazna pretpostavka sasvim drugačija. Svaki od djelova bi u tom slučaju morao da institucionalizuje sopstvenog menadžera znanja koji bi bio odgovoran za svoju organizacionu cjelinu. usvajanje programa i njegovo sprovođenje putem “prirodne” saradnje između zaposlenih po osnovu participacije u raznim projektima. ali niko nema formalnu odgovornost za njega. Svaki projekat ima svoj vremenski početak i kraj. koje se po prirodi stvari vezuju za generisanje znanja. Mjera efikasnosti je sposobnost organizacije da samostalno “odradi” projekte koji su ključni za opstanak organizacije. što je i osnovna razlika u odnosu na prvi pristup u kome svi učestvuju u programu. Dileme koje su iznete u vezi sa mogućnostima sprovođenja upravljanja znanjem u divizionoj strukturi transponovane su i u inovativnu strukturu. Interesantna dilema. Njihova saradnja bi bila neophodna i bila bi pod pokroviteljstvom top menadžmenta. tako da u teorijskom smislu projekti sa neograničenim vjekom trajanja nisu mogući jer sebe diskvalifikuju iz kategorije projekta. a zatim i u operativnom djelu. ali svaki zaposleni ukoliko želi da zadrži svoje radno mjesto primoran je da stiče nova znanja.3. Menadžer znanja bi istovremeno bio i rukovodilac projekta upravljnja znanjem.2 Modifikacije bazičnih modela Zahtjevi za povećanjem fleksibilnosti i efikasnosti uzrokovali su razvoj modela strukture koji na kompromisan način pokušavaju da zadovolje oba navedena zahtjeva. koja se javlja prilikom pokusaja da se koncept upravljanja znanjem primjeni u matričnoj strukturi. Suštinska razlika vezuje se za stepen autonomije poslovnih jedinica u odnosu na divizije. Njegov autoritet bi bio nešto većeg obima nego ostalih rukovodilaca projekta. a u suštini podrazumevaju određene modifikacije bazičnih struktura. ali bi i odgovornost za sprovođenje programa upravljanja znanjem bila veća s obzirom da je personalizovana u jednoj ličnosti. tako da se dobrovoljno priključuje cjelokupnom programu upravljanja znanjem. Projekat upravljanja znanjem bi za sebe vezao ljude koji bi strikno bili zaduženi za sprovođenje i nadgledanje cjelokupnog programa.

virtuelna i otvorena organizacija. Sve mrežne organizacije su bazirane na konceptu lanca vrjednosti koje je za potrebe analize konkurentske prednosti razvio Porter. a formalne granice između organizacionih cjelina postale su poroznije. a aktivnosti koje ne obavlja dovoljno efikasno prepušta drugim organizacijama koje su za te aktivnosti specijalizovane. a dominantnu ulogu preuzima mrežna organizacija. Na konceptu organizacije bez granica stvaraju se novi organizacioni oblici.3 Mrežna organizacija Formalne granice unutar preduzeća koje su odvajale organizacione cjeline postale su previše rigidne za obavljanje svakodnevnih procesa unutar organizacija. 3. inovacijama i učenju. Primarne aktivnosti obuhvataju ulaznu logistiku. Aktivnosti za podršku pružaju pomoć primarnim aktivnostima u stvaranju nove vrednosti i obuhvataju nabavku. Povećanje ROI indikatora po osnovu ulaganja u program upravljanja znanjem treba očekivati u srednjem ili dugom roku. Tražen je model organizacije koji je trebalo da prevaziđe ovaj problem i da obezbedi dodatnu fleksibilnost u odnosu na okruženje. pokazatelj uspješnosti. rukovodstvo poslovne jedinice u odnosu na najviše rukovodstvo treba da bude spremno da objasni dva moguća scenarija. Za razliku od diviziona koji mogu biti organizovani kao centri troškova. Drugi problem se odnosi na pravdanje efekata upravljanja znanjem koje je teško numerički kvantifikovati. Vodeća organizacija čuva sopstvenu kompetentnost i znanje. To su ustvari “inteligentne organizacije”. jer se njihov doprinos zadovoljenju korporativnih ciljeva mjeri nivoom profita koji ostvaruju. upravljanje ljudskim resursima i infrastrukturu organizacije. kao i servis i direkno su uključene u proces stvaranja nove vrednosti. profita ili kao investicioni centri. a posljedica je povećanja ukupnih ulaganja zbog ulaganja u program upravljanja znanjem. Rješenje je nađeno u konceptu organizacije bez granica (boundaryless organization). razvoj tehnologije. izlaznu logistiku. Ovo je izuzetno važno i za koncept upravljanja znanjem u svakoj poslovnoj jedinici. uz ostvarivanje istog nivoa prinosa. marketing i prodaju. proizvodnju. Prvi se odnosi na pad ROI indikatora. Organizacija je počela postepeno da se “tanji” u smislu eliminisanja srednje linije menadžera. a ostvarenje ciljeva vezuju za saradnju sa drugim preduzećima. a jeste.strukture po poslovnim jedinicama ogleda se u organizaciji poslovne aktivnosti. većina poslovnih jedinica organizovana je kao profitni centar. jer jedan od efekata uvođenja upravljanja znanjem treba da bude povećanje prinosa na ulaganje (ROI – return on investment indikator). On je sve aktivnosti koje doprinose stvaranju nove vrjednosti u preduzeću podjelio na primarne i podržavajuće. postoje različiti tipovi mreža – modularna. Ako je ROI. U zavisnosti od načina ostvarenja saradnje između članica mreže. Transfer aktivnosti van primarnih granica centralne organizacije obezbeđuje niže troškove i efektivije upravljanje znanjem i resursima. One sprovode svoju strategiju tako što se oslanjaju na znanje i resurse drugih organizacija. Mrežu čine centralna organizacija koja je jezgro mreže i ostale organizacije koje obavljaju specijalizovane funkcije. 7 . Mreža je postala paradigma organizacionog dizajna za preduzeća koja svoj prestiž zasnivaju na kompetentnosti. One poslovne jedinice koje imaju slabu rentabilnost ili posluju sa gubitkom bivaju likvidirane ili prodate. Centralna organizacija vrši koordinaciju ostalih članica. Savremena preduzeća konkurentsku prednost stiču na osnovu suštinske kompetentnosti. Time je koncept organizacije bez granica u potpunosti zadovoljen. Smisao lanca vrednosti za mrežnu organizaciju je u outsourcing-u pojedinih aktivnosti od strane centralne organizacije ostalim članicama mreže. a koji su realni i koji mogu biti presudni za poslovanje u dugom roku.

Na navedenom primeru. Menadžment glavne organizacije odlučuje koje aktivnosti će dislocirati van granica sopstvene organizacije i prepustiti drugima. Uzajamni transfer znanja se čini kao kompromisno rešenje. Koncept upravljanja znanjem u okviru modularne organizacije može jako dobro da se afirmiše. To znanje koje je sadržano u suštinskoj kompetentnosti mora da bude na neki način kodifikovano i delimično distribuirano ostalim partnerskim organizacijama da bi modul uopšte funkcionisao. Koncept modularne organizacije omogućava glavnoj organizaciji da uz minimum angažovanog kapitala ostvari visok nivo nove vrednosti. pre svega zahvaljujući posedovanju specifičnih znanja i vještina koje se mogu opredmetiti u tržišno prihvatljive proizvode ili usluge. Upravo je u tome i umetnost upravljanja znanjem u modularnoj organizaciji – distribuirati drugima taman toliko znanja koliko je potrebno da mreža uspešno funkcioniše. Centralna organizacija povezuje parnere zahvaljujući posedovanju specifičnog znanja koje je moguće valorizovati na tržištu. Dobar primer modularne organizacije je italijanska kompanija Benetton koja ima prepoznatljiv imidž i dizajn proizvoda. ali ga treba unapred predočiti partnerima i stipulisati 8 . a istovremeno sačuvati toliko znanja koliko je potrebno da se sačuva konkurentnost. Sve aktivnosti koje se obavljaju van centralne kompanije su upravljane i kontrolisane putem informacionog sistema. Sama mogućnost da se sopstveno znanje koje obezbeđuje konkurentsku prednost da drugima u eksplicitnom obliku nosi sa sobom izuzetno veliki rizik. ali za razliku od drugih zahteva mnogo manje napora. Koncept upravljanja znanjem je u osnovi svih mrežnih organizacija. Jedna organizacija ima dominantnu poziciju i koordinira rad ostalih organizacija u mreži. ali istovremeno može da bude veoma koban za centralnu organizaciju ukoliko nije dosledno sproveden. U tom slučaju centralna organizacija može da zahteva od ostalih partnera da i sami otkriju deo svog znanja (na primer. Rizik prepuštanja sopstvenog znanja drugima je kompenzovan relativno niskim ulaganjima i relativno visokim nivoom nove vrednosti za centralnu organizaciju. Glavni kriterijum za prepuštanje određenih aktivnosti drugim organizacijama je efikasnost obavljanja delegiranih aktivnosti i očuvanje sopstvene suštinske kompetentnosti. proizvođači bi mogli da otkriju neke specifične proizvodne postupke). I to je kritična tačka uspeha. Kompletna proizvodnja i prodaja su prepuštene partnerskim firmama. to bi značilo da Benetton mora svoje crteže i modele da pošalje svojim partnerima proizvođačima. može se desiti da taj nivo nove vrednosti nije dovoljno veliki da kompenzuje efekte prepuštanja znanja.Modularna organizacija Modularna organizacija predstavlja mrežu organizacija okupljenih oko zajedničke misije. Dodatni problem u modularnoj organizaciji je taj što se vrši dislociranje kodifikovanog odnosno eksplicitnog znanja koje je mnogo lakše “ukrasti” nego implicitno znanje. Međutim. a svojim distributerima mora da otkrije svoju strategiju promocije i tržišnog nastupa. Zbog svega nabrojanog pouzdanost parnera i međusobno poverenje igraju značajnu ulogu u modularnoj organizaciji. pa i modularne. Znanje koje mora da bude dislocirano van granica centralne organizacije podleže riziku "krađe" od strane parnera ili erodiranju što može dovesti do slabljenja suštinske kompetentnosti.

.

virtuelna organizacija je interesna zajednica organizacija koje su se okupile oko zajedničkog cilja. Svako radi ono što najbolje zna. Nakon formulisanja cilja i strategije. može se dogoditi da sve članice u okviru virtuelne organizacije obavljaju aktivnosti koje su vezane za upravljanja ljudskim resursima). Obično u takvim situacijama organizacije nisu spremne da sa partnerima dele širi spektar znanja. Međusobna saradnja se uglavnom vezuje za specijalizaciju znanja. virtuelna organizacija prestaje da postoji. Kada se završi projekat oko koga su se okupile članice. U stvaranju osećaja zajedništva ključnu ulogu ima menadžment organizacija . Sve aktivnosti lanca vrednosti moraju biti pokrivene u okviru virtuelne organizacije. Iskustvo stečeno u radu na jednom projektu može da uštedi vreme i resurse na drugom projektu. Za upravljanje znanjem u virtuelnoj organizaciji jako je bitno stvoriti osećaj pripadnosti celini kod zaposlenih jer se na taj način prevazilaze barijere vezane za komunikaciju i saradnju koja je osnov za prenošenje implicitnog znanja. Inicijativa za stvaranje virtuelne organizacije može poteći od jedne ili više budućih članica. Svaka organizacija članica preuzima jednu aktivnost u kojoj ima dokazanu suštinsku kompetentnost. Upravljanje znanjem u okviru virtuelne organizacije je otežano činjenicom da je vreme trajanja zajedničkog rada oročeno. Nema dominantne organizacije i životni ciklus mreže je mnogo kraći i uglavnom je baziran na projektnom principu. tako da je razmena implicitnog znanja dominantna strategija upravljanjan znanjem. nema pisanih dokumenata kojim bi se prenosilo eksplicitno znanje. pravi se plan aktivnosti.Virtuelna organizacija Za razliku od modularne organizacije koja insistira na mnogo jačim vezama unatar mreže. s tim što pojedine aktivnosti mogu da se preklapaju u smislu da svaka od organizacija članica može da u okviru sopstvenih granica zadrži neku funkciju (na primer. Za svaku članicu bi bilo korisno da povremeno vrši kodifikaciju akumuliranog implicitnog znanja.

.

Vremenski horizont postojanja otvorene organizacije je relativno dug jer je bazirana na going concern principu. Da bi neko bio angažovan kao partner mora da poseduje određeno znanje ili ekspertizu koju mora da bude spreman da dobrim delom stavi na raspolaganje u okviru otvorene . Ona nema rigidnu strukturu i stalne partnere. Mogućnosti sticanja i preuzimanja znanja su mnogo veće od mogućnosti da se drugima otkrije sopstveno znanje.Otvorena (barrier-free) organizacija Otvorena organizacija je najdinamičniji tip mrežne organizacije. Sve strategije upravljanja znanjem dolaze do izražaja jer ne postoje stalni partneri i dugoročni odnosi. Ovakav tip organizacije je odlična podloga za implementaciju koncepta upravljanja znanjem. Postoji dominantna organizacija koja je bazirana na timskom radu i koja u zavisnosti od potreba menja partnere za pojedine aktivnosti.

ali i da su svi modeli najbolji. Timski rad i međutimska saradnja takođe predstavljaju odskočnu dasku za transfer znanja u okviru organizacije. Program upravljanja znanjem. odgovor bi glasio da ne postoji najbolji model. Ambivalentnost datog odgovora opravdava se situacionim faktorima i uslovima okruženja. zahteva konstantnu promenu unutrašnje strukture organizacije. . Dinamičnost okruženja zahteva od menadžmenta neprestano prilagođavanje organizacione strukture. Implementacija koncepta upravljanja znanjem zahteva od menadžmenta izbor odgovarajućeg modela strukture primerenog uslovima okruženja i internim faktorima same organizacije. IZBOR REFERENTNOG MODELA STRUKTURE Ključno pitanje koje se postavlja prilikom izbora referentnog modela strukture je da li on uopšte postoji? Generalno. 4. kao ključni koncept za ostvarivanje i održavanje konkurentske prednosti.organizacije. Poroznost granica organizacije i neposredan kontakt sa okruženjem stvaruju kod zaposlenih osećaj neophodnosti promena i atmosferu konstantne posvećenosti učenju i sticanju novih veština.

.U datoj tabeli jasno se uočava da mrežna organizacija ima najbolje predispozicije za primenu koncepta upravljanja znanjem. Ekstraneta (interorganizaciona mreža). Pri tome treba voditi računa da upravljenje znanjem u mrežnoj organizaciji zahteva mrežnu tehnologiju koja će podržati ceo koncept. Razlog je jednostavan i odnosi se na činjenicu da korisnik outsourcing sistema previše rizikuje time što svoje znanje na direktan ili indirektan način stavlja na raspolaganje nekoj eksternoj organizaciji ili servisu. Mrežna organizacija je kao struktura bazirana na outsourcing-u i zbog toga može da ispolji određene probleme u prilikom primene samog koncepta upravljanja znanjem. intravertan sistem upravljanja znanjem može da reši prethodni problem. portala znanja i radnih stanica. pa samim tim ni potrebe da se nešto mjenja . Bergeron sugeriše da outsourcing može da bude pretnja upravljanju znanjem. Takođe. ali u tom slučaju ostaju problemi koji se odnose na pokretanje svake nove inicijative u okviru koncepta upravljanja znanjem jer nema bližeg kontakta sa okruženjem. magacina znanja. a sastoji se od Intraneta (intraorganizaciona mreža).

fleksibilnosti i profitabilnosti su granica prihvatljivosti projekta upravljanja znajem u okviru date strukture.5. svaka konkretna organizacija treba da preispita svoju strukturu. Na kraju još treba reći da iznete pretpostavke u vezi sa pojedinim modelima treba da budu potkrepljenje primerima iz prakse koji bi ih potvrdili ili osporili. već pre kao sistem razmišljanja prilikom odabira adekvatnog rešenja. treba da utvrdi svoje potrebe za upravljanjem znanjem. U nedostatku organizacija koje se na našim prostorima na smišljen način bave programom upravljanja znanjem. rukovodstvo. efikasnosti. bar za neko vreme. kažnjavanja i slično) i eksterni faktori treba da budu uvaženi i razmatrani prilikom finog kalibriranja parametara strukture za potrebe upravljanja znanjem. . ZAKLJUČAK Navedene pretpostavke u vezi sa organizacionom strukturom navode na zaključak da izbor modela organizacione strukture mora da zadovolji više kriterijuma i uslova. organizaciona klima. S tim u vezi. stručna javnost. da prouči teorijske modele i da na kraju donese rešenje koje je primereno konkretnom slučaju. Sugerisana rešenja nikako se ne mogu shvatiti kao zakonomernosti. ostaje uskraćena za empirijsku potvrdu iznetih stavova. Interni uslovi (zaposleni. Kriterijumi efektivnosti. liderstvo. Moglo bi se reći da teorijske postavke koje su iznete u radu treba da budu smernice za odlučivanje o problemima strukture za programe upravljanja znanjem. sistem nagrađivanja.

razvoj. and Technologies. str. Measuring the Impact of Knowledge Management". 2 [3] Barth. URL: http://www. LITERATURA [1] Alavi.E. strukture. Knowledge Management. June 19. Knowledge Management in Theory and Practice.html [8] Kluyver.asp?ArticleID=949[4] Bergeron. Subramani. A.sims. deseto izmenjeno izdanje. 45 [9] Stefanović.A. Organizacija preduzeća – teorije. 1999. Solutions. 2000. Lemons. "D. [6] Dalkir.edu:8000/courses/is213/s99/Projects/P9/web_site/about_km. 1999. "Knowledge Management Systems: Issues. New Jersey. Strategic Thinking – An Executive Perspective. 2005 [7] Gotcha. [2] Bacera-Fernandez. M. New Jersey. C. I. Ž. J. Ekonomski fakultet Beograd. 2003. Elsevier. URL: http://www. Paper accepted for presentation at the 21st International Conference on Information Systems. Essentials of Knowledge Management. "Defining Knowledge Management". Prentice Hall. D. A Framework of Knowledge Management Systems: Issues and Challenges for Theory and Practice. Brisbane. Challenges.com/articles/default.Communications of the AIS (1:Article 7). M. 2000. and Benefits". Oxford.destinationkm. B... 2002. 140 . u radu Hahn. Carlson School of Management. and Leidner.6. University of Minnesota. Petković. M. K.berkeley. J. str 52 [5] Crager. American Productivity and Quality Center. ponašanje. December 2000. April 27. str. str. John Wiley and Sons. Gonzales. Australia. Ž. 2003. Prentice Hall. Kostić. Knowledge Management – Challenges.. New Jersey. "What is Knowledge Management (KM)?". S. 2004.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful