Ekonomski fakultet TRAVNIK

SEMINARSKI RAD
TEMA: Prilagođavanje organizacione strukture

Mentor:

Student:

Prof.Dr.Nešet Muminagić

1

IZBOR REFERENTNOG MODELA STRUKTURE 5. KONCEPT UPRAVLJANJA ZNANJEM 3.UVOD 2.Sadržaj: 1. ZAKLJUČAK 6. LITERATURA 3 4 5 12 14 16 18 19 2 . PRILAGOĐAVANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE Virtuelna organizacija Otvorena (barrier-free) organizacija 4.

kombinovanje i upotrebu znanja. deljenje. Upravljanje znanjem dobija mandat da integriše napore preduzeća na polju stvaranja novog i raspolaganja postojećim znanjem u okviru organizacije.Upravljanje znanjem se odnosi na strategiju i strukturu za maksimiranje prinosa na intelektualne i informacione resurse. prenijo na znanje kao osnovu konkurentnosti savremenih preduzeća. validaciju i transfer znanja . U skladu sa tim jasna je težnja organizacije da se što bolje pripremi za program upravljanja znanjem. istovremeno poboljšavajući inovativnost i brzinu donošenja odluka. KONCEPT UPRAVLJANJA ZNANJEM Sve veći kvantum znanja iz različitih oblasti kao i neophodnst da se to znanje iskoristi u procesu aktivnosti preduzeća uslovio je razvoj discipline upravljanja znanjem kao ključne oblasti menadžmenta u ovom i budućem periodu. a potiču iz izvora van organizacije. uključujući kreiranje. Upravljanje znanjem se jednostavno može definisati kao disciplina koja promoviše kreiranje. Organizacije. Akcenat se sa informacije. Najprije su organizacije shvatile da tehnologije koje se koriste. osvajanje. Upravljenje znanjem je novi. Svijetska Banka je u cilju širenja sopstvene ekspertize potencijalnim korisnicima kredita distribuirala sistem za upravljanje znanjem i oformila sopstveni komitet koji se bavi ovom problematikom. a prije svega preduzeća proizvodnog tipa. samo na kratko obezbeđuju monopolsku poziciju. U godinama koje su iza nas tehnologija je bila faktor konkurentnosti i u skladu sa tim cilj preduzeća je bio obezbeđivanje tehnologije koja će obezbediti konkurentsku prednost. kodifikaciju i deljenje znanja i uticajem ovih 3 . iskustvo i ekspertiza) i vidljivoj formi (dokumenta i podaci). jer ubrzo putem difuzije te tehnologije dolazi do njenog omasovljavanja i degradacije u smislu konkurentnosti. Cilj pokretanja inicijative upravljanja znanjem je poboljšanje performansi organizacije i pojedinaca kroz identifikaciju. interdisciplinarni poslovni model koji upravlja svim aspektima znanja u kontekstu firme. a samim tim i konkurentsku prednost. kao strateškog resursa. Stručnjaci Svetske Banke upravljanje znanjem tretiraju kao proces sistematskog povezivanja ljudi (people to people) i ljudi sa znanjem i informacijama (people to knowledge and information) da bi se efektivno djelovalo i kreiralo novo znanje. Ulaskom u eru znanja mnogo stvari se promjenilo. S obzirom da intelektualni kapital postoji u nevidljivoj (edukacija ljudi. Upravljanje znanjem je praksa mobilisanja i eksploatisanja intelektualnog kapitala da bi se ostvarila konkurentska prednost i privrženost potrošača kroz efikasnost i brže i efektivnije donošenje odluka. upravljanje znanjem zavisi od kulturnih i tehnoloških procesa koji se odnose na kreiranje. Interni razvoj tehnologije zahtevao je angažovanje svih intelektualnih kapaciteta unutar organizacija i to je bio inicijalni korak u razvoju discipline upravljanja znanjem. Cilj je kreiranje nove vrijednosti putem poboljšanja efektivnosti i efikasnosti individualnog i znanja kreiranog kroz saradnju. deljenje i korišćenje organizacionog znanja . su uvidele da jedino tehnologija kreirana u sopstvenom istraživanju i razvoju omogućava dugoročnu konkurentnost. UVOD Potreba da se znanjem upravlja na osmišljen način je tekovina savremenog društva i okruženja u kome jedino znanje donosi opstanak za pojedince i organizacije.1. 2. prikupljanje.

tehnologija je relativno jednoobrazna i stabilna. Strategijski ciljevi preduzeća često bivaju redefinisani pod uticajem okruženja i konkurenata. 5• Prikazivanje znanja u dokumentima. odlučivanje je programiran. koordiniran i kontrolisan proces koji se ostvaruje u okviru čvrsto strukturiranog. intenzivnost i produktivnost rada su ustaljene i objektivno uslovljene veličine. 3. 4. U praksi.1 Bazični modeli Funkcionalni model strukture odgovara stabilnim uslovima. jedan od vodećih mislilaca i praktičara iz ove oblasti je identifikovao slijedeće elemente kao integralne komponente koncepta upravljana znanjem: 1• Generisanje novog znanja. 3• Korištenje raspoloživog znanja za donošenje odluka. 3. Konceptualnom okviru savremenih preduzeća koja se opredeljuju za koncept upravljanja znanjem nisu imanentni ovakvi uslovi okruženja. sa aspekta mogućnosti primjene koncepta upravljanja znanjem. Rizik u poslovanju je povećan i graniči se sa neizvesnošću. ciljevi su dobro definisani i trajni. Strategijski horizont predviđanja je sve kraći. predložiti eventualne promjene u okviru strukture i dati određene sugestije u vezi sa mogućnostima i načinima implementacije koncepta upravljanja znanjem za svaku pojedinačnu strukturu. Nakon toga.aktivnosti na promovisanje učenja i inovacija. PRILAGOĐAVANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE U pojedinačnom testiranju modela organizacione strukture. 2• Raspolaganje korisnim znanjem iz spoljnih izvora. hijerarhijskog sistema . Najpre treba reći da je okruženje jako nestabilno i pod uticajem je brojnih faktora čije je dejstvo interferentno. 2. proizvode i/ili usluge. 3. organizovanje i komuniciranje znanja zaposlenih tako da ga drugi zaposleni mogu koristiti da bi poboljšali efektivnost i produktivnost svog rada . 4• Ugrađivanje znanja u procese. 6• Olakšavanje širenja znanja kroz organizacionu kulturu i inicijativu. 8• Mjerenje vrijednosti znanja i/ili uticaja upravljanja znanjem . okruženje je relativno stabilno i izvjesno. 7• Transferisanje postojećeg znanja u druge dijelove organizacije. Tehnologija je na visokom stepenu razvoja i kao takva ne nudi šansu onima koji ne prate tehnološke trendove. bazama podataka i softveru. Rudy Ruggles. Produktivnost rada u upravljanju znanjem je veoma teško izmjeriti jer su poslovi zaposlenih 4 . koji se odlikuju sljedećim karakteristikama: 1. svaku strukturu treba precizno preispitati. treba poći od uslova za koje je ta struktura primjerena. Prethodne definicije upućuju na to da je upravljanje znanjem sistematski i organizaciono specificiran proces za prikupljanje. upravljanje znanjem povezuje tehnološke alate i organizacione pretpostavke u jedinstvenu celinu. 5.

5. Čak i da se zanemare karakteristike ambijenta u kome model ima najveću primenu. Zbog toga odgovor na prethodnu dilemu inputira da svi centri treba da budu uključeni u program upravljanja znanjem bez obzira na njihovu aktivnost. Na kraju treba konstatovati da iskorištavanje “prirodnih” predispozicija divizionog modela za sporovođenje upravljanja znanjem zavisi od spremnosti i sposobnosti menadžera diviziona da prihvati inicijativu. ali se postavlja pitanje celishodnosti koncepta upravljanja znanjem u profitnim centrima. smanjuje troškove. koordinacijom i kontrolom otklanjaju se propusti i slabosti. redukuje moguće greške i smanjuje organizacione otpore. Realno pitanje koje se postavlje je slijedeće: da li divizion ima realnu potrebu za konceptom upravljanja znanjem ili ne? Manja dilema postoji ako je divizion organizovan kao investicioni centar ili centar troškova. pa i kupci. Pitanje majoriteta u donošenju odluke na nivou diviziona. Divizionalni model odgovara nestabilnim uslovima čija su osnovna obeležja sledeća: 1. Odluke koje se donose su neprogramirane. treba naglasiti da diviziona struktura predstavlja idealan model za fazni pristup procesu implementacije programa upravljanja znanjem u okviru organizacije. Na najvišem nivou divizionalnog modela strukture donose se strateške odluke u vezi sa upravljanjem znanjem. Teorija upravljanja znanjem bazirana je na stavu da svi steikholderi. Fazno . a više je fleksibilan. posebno je osetljivo zbog troškova koji ga prate i neizvesnosti ishoda. Prethodno navedeno navodi na zaključak da funkcionalni model strukture nije dobra podloga za primenu programa upravljanja znanjem i da kao takav mora da bude zamenjen nekim propulzivnijim. nerepetitivne i traže uključivanje većeg broja eksperata iz različitih oblasti. manje je pod uticajem teorije. mogu da budu izvor znanja i da mogu da podstaknu upravljanje znanjen unutar organizacije. Vjerovatno da će se najbolji rezultati u sprovođenju i primjeni programa upravljanja znanjem u okviru odabranog diviziona dobiti integracijom funkcija menadžera diviziona i menadžera znanja u jednoj ličnosti. 2. Ukoliko se zanemare prethodne dileme o broju diviziona u kojima će biti sprovedeni programi upravljanja znanjem (više njih ili svi). a više pod uticajem finansijskog aspekta koji samerava doprinose i ulaganja. sistem je manje hijerarhijski. To konkretno znači da “zeleno svjetlo” za programe upravljanja znanjem u pojedinim divizionima daje najviše rukovodstvo. ostaju problemi koji se odnose na funkcionalno grupisanje jedinica i linijski ili linijsko – štabni sistem autoriteta i odgovornosti koji su u osnovi modela i koji su u potpunosti inkopatibilni sa konceptom upravljanja znanjem. Polazne pretpostavke modela su apsolutno konzistentne sa konceptom upravljanja znanjem i uslovima u kojima se on primenjuje.sekvencijalni pristup omogućava korištenje “najbolje prakse” upravljanja znanjem u okviru jednog diviziona za uvođenje programa upravljanja znanjem u drugi divizion. okruženje je relativno neizvesno i nemirno. neophodna je primjena heurističkog metoda u odlučivanju. stvaranje novog znanja i primenu usvojenog znanja. Odluka o upravljanju znanjem na nivou diviziona može biti prepuštena i rukovodstvu diviziona. ali je to prije svega uslovljeno stepenom samostalnosti diviziona u donošenju odluka. za program upravljanja znanjem. 4.orjentisani na kreativnost. Odluka o tome da li implementirati program u svim divizionima i ostvariti sinergijski efekat ili koristiti parcijalni pristup. veliki je broj neustaljenih aktivnosti u kojima su kreativnost i inovacija značajni. a dodatni problem predstavlja favorizovanje timskog rada i nagrađivanje timova umjesto pojedinaca. 5 . U osnovi modela je tržišno grupisanje jedinica koje može da ostvari pozitivan doprinos u upravljanju znanjem. što skraćuje neophodno vrijeme za pripremu. ali istovremeno zanemaruje sinergijske i efekte u budućnosti koji su rezultat smišljenog upravljanja znanjem. tehnologija je kompleksna i dinamična. 3. ciljevi su različiti i promenljivi.

a u suštini podrazumevaju određene modifikacije bazičnih struktura. Mjera efikasnosti upravljanja znanjem je mogućnost participacije svakog pojedinačnog člana organizacije u različitim projektima. odnosi se način primjene odnosno sprovođenja koncepta upravljanja znanjem. Njegov autoritet bi bio nešto većeg obima nego ostalih rukovodilaca projekta. Druga bitna razlika između divizione i 6 . usvajanje programa i njegovo sprovođenje putem “prirodne” saradnje između zaposlenih po osnovu participacije u raznim projektima. Prva koja podrazumjeva stihijski i manje planski pristup u upravljanju znanjem. Suštinska razlika vezuje se za stepen autonomije poslovnih jedinica u odnosu na divizije. Drugi pristup podrazumjeva kandidovanje programa upravljanja znanjem kao projekta sa neograničenim vjekom trajanja. Ovaj pristup zahteva formalno deklarisanje rukovodstva za sprovođenje programa. Mjera efikasnosti je sposobnost organizacije da samostalno “odradi” projekte koji su ključni za opstanak organizacije. već se mjeri na organizacionom nivou.2 Modifikacije bazičnih modela Zahtjevi za povećanjem fleksibilnosti i efikasnosti uzrokovali su razvoj modela strukture koji na kompromisan način pokušavaju da zadovolje oba navedena zahtjeva. Menadžer znanja bi istovremeno bio i rukovodilac projekta upravljnja znanjem. ali niko nema formalnu odgovornost za njega. Teorijski posmatrano postoje dijve alternative. koje se po prirodi stvari vezuju za generisanje znanja. koja se javlja prilikom pokusaja da se koncept upravljanja znanjem primjeni u matričnoj strukturi. Primena koncepta upravljnja znanjem u operativnom djelu je stvar arbitrarnosti i odluke. tako da je ona siguran kandidat za primenu upravljanja znanjem za slučaj takvog opredeljenje najvišeg menadžmenta. mnogo više autonomije za donošenje odluka imaju direktori poslovnih jedinica tako da u domenu koncepta upravljanja znanjem mogu da samostalno donesu odluku. U tom domenu. Svaki projekat ima svoj vremenski početak i kraj. Podrška top menadžementa se kao i u prvom pristupu podrazumjeva. Dileme koje su iznete u vezi sa mogućnostima sprovođenja upravljanja znanjem u divizionoj strukturi transponovane su i u inovativnu strukturu. Projekat upravljanja znanjem bi za sebe vezao ljude koji bi strikno bili zaduženi za sprovođenje i nadgledanje cjelokupnog programa. Generisanje i širenje znanja nije stipulisano pravilnicima i procedurama. ali je ovde polazna pretpostavka sasvim drugačija. Ukoliko se primenjuje fazni pristup u sprovođenju programa upravljanja znanjem i ako se sprovodi u celoj organizaciji.3. Ideja je da se pored projekata koji se regularno odvijaju unutar organizacije. tako da u teorijskom smislu projekti sa neograničenim vjekom trajanja nisu mogući jer sebe diskvalifikuju iz kategorije projekta. Svi iznijeti stavovi koji se odnose na divizionu strukturu važe i za strukturu komponovanu od strategijsko poslovnih jedinica. Svaki od djelova bi u tom slučaju morao da institucionalizuje sopstvenog menadžera znanja koji bi bio odgovoran za svoju organizacionu cjelinu. ali svaki zaposleni ukoliko želi da zadrži svoje radno mjesto primoran je da stiče nova znanja. Efikasnost upravljanja znanjem se ne mjeri od zaposlenog do zaposlenog. Njihova saradnja bi bila neophodna i bila bi pod pokroviteljstvom top menadžmenta. tako da se dobrovoljno priključuje cjelokupnom programu upravljanja znanjem. Situacija je dosta relaksirana time što je posebna organizaciona celina u inovativnoj strukturi zadužena za inovacije. pod uslovom da strategija upravljanja znanjem bude komplementarna sa poslovnom strategijom i korporativnom strategijom. pokrene i projekat upravljanja znanjem. Interesantna dilema. što je i osnovna razlika u odnosu na prvi pristup u kome svi učestvuju u programu. a zatim i u operativnom djelu. ali bi i odgovornost za sprovođenje programa upravljanja znanjem bila veća s obzirom da je personalizovana u jednoj ličnosti. logičan sled događaja bi podrazumjevao implementaciju programa najpre u inovativnom djelu.

Tražen je model organizacije koji je trebalo da prevaziđe ovaj problem i da obezbedi dodatnu fleksibilnost u odnosu na okruženje. jer jedan od efekata uvođenja upravljanja znanjem treba da bude povećanje prinosa na ulaganje (ROI – return on investment indikator). Ovo je izuzetno važno i za koncept upravljanja znanjem u svakoj poslovnoj jedinici. On je sve aktivnosti koje doprinose stvaranju nove vrjednosti u preduzeću podjelio na primarne i podržavajuće. razvoj tehnologije. Primarne aktivnosti obuhvataju ulaznu logistiku. Transfer aktivnosti van primarnih granica centralne organizacije obezbeđuje niže troškove i efektivije upravljanje znanjem i resursima. Organizacija je počela postepeno da se “tanji” u smislu eliminisanja srednje linije menadžera. Time je koncept organizacije bez granica u potpunosti zadovoljen. Ako je ROI. upravljanje ljudskim resursima i infrastrukturu organizacije. a posljedica je povećanja ukupnih ulaganja zbog ulaganja u program upravljanja znanjem. U zavisnosti od načina ostvarenja saradnje između članica mreže. rukovodstvo poslovne jedinice u odnosu na najviše rukovodstvo treba da bude spremno da objasni dva moguća scenarija. Smisao lanca vrednosti za mrežnu organizaciju je u outsourcing-u pojedinih aktivnosti od strane centralne organizacije ostalim članicama mreže. marketing i prodaju. a ostvarenje ciljeva vezuju za saradnju sa drugim preduzećima.3 Mrežna organizacija Formalne granice unutar preduzeća koje su odvajale organizacione cjeline postale su previše rigidne za obavljanje svakodnevnih procesa unutar organizacija. Mreža je postala paradigma organizacionog dizajna za preduzeća koja svoj prestiž zasnivaju na kompetentnosti. Mrežu čine centralna organizacija koja je jezgro mreže i ostale organizacije koje obavljaju specijalizovane funkcije. Centralna organizacija vrši koordinaciju ostalih članica. One poslovne jedinice koje imaju slabu rentabilnost ili posluju sa gubitkom bivaju likvidirane ili prodate. Na konceptu organizacije bez granica stvaraju se novi organizacioni oblici. Vodeća organizacija čuva sopstvenu kompetentnost i znanje. Rješenje je nađeno u konceptu organizacije bez granica (boundaryless organization). uz ostvarivanje istog nivoa prinosa. pokazatelj uspješnosti.strukture po poslovnim jedinicama ogleda se u organizaciji poslovne aktivnosti. kao i servis i direkno su uključene u proces stvaranja nove vrednosti. a jeste. 3. 7 . a aktivnosti koje ne obavlja dovoljno efikasno prepušta drugim organizacijama koje su za te aktivnosti specijalizovane. a koji su realni i koji mogu biti presudni za poslovanje u dugom roku. Drugi problem se odnosi na pravdanje efekata upravljanja znanjem koje je teško numerički kvantifikovati. To su ustvari “inteligentne organizacije”. Za razliku od diviziona koji mogu biti organizovani kao centri troškova. proizvodnju. One sprovode svoju strategiju tako što se oslanjaju na znanje i resurse drugih organizacija. jer se njihov doprinos zadovoljenju korporativnih ciljeva mjeri nivoom profita koji ostvaruju. Povećanje ROI indikatora po osnovu ulaganja u program upravljanja znanjem treba očekivati u srednjem ili dugom roku. inovacijama i učenju. većina poslovnih jedinica organizovana je kao profitni centar. profita ili kao investicioni centri. izlaznu logistiku. Savremena preduzeća konkurentsku prednost stiču na osnovu suštinske kompetentnosti. a formalne granice između organizacionih cjelina postale su poroznije. postoje različiti tipovi mreža – modularna. Aktivnosti za podršku pružaju pomoć primarnim aktivnostima u stvaranju nove vrednosti i obuhvataju nabavku. virtuelna i otvorena organizacija. Sve mrežne organizacije su bazirane na konceptu lanca vrjednosti koje je za potrebe analize konkurentske prednosti razvio Porter. Prvi se odnosi na pad ROI indikatora. a dominantnu ulogu preuzima mrežna organizacija.

Znanje koje mora da bude dislocirano van granica centralne organizacije podleže riziku "krađe" od strane parnera ili erodiranju što može dovesti do slabljenja suštinske kompetentnosti. Koncept upravljanja znanjem u okviru modularne organizacije može jako dobro da se afirmiše. ali istovremeno može da bude veoma koban za centralnu organizaciju ukoliko nije dosledno sproveden. Koncept modularne organizacije omogućava glavnoj organizaciji da uz minimum angažovanog kapitala ostvari visok nivo nove vrednosti. može se desiti da taj nivo nove vrednosti nije dovoljno veliki da kompenzuje efekte prepuštanja znanja. proizvođači bi mogli da otkriju neke specifične proizvodne postupke). ali za razliku od drugih zahteva mnogo manje napora. Jedna organizacija ima dominantnu poziciju i koordinira rad ostalih organizacija u mreži. Upravo je u tome i umetnost upravljanja znanjem u modularnoj organizaciji – distribuirati drugima taman toliko znanja koliko je potrebno da mreža uspešno funkcioniše. Rizik prepuštanja sopstvenog znanja drugima je kompenzovan relativno niskim ulaganjima i relativno visokim nivoom nove vrednosti za centralnu organizaciju. Zbog svega nabrojanog pouzdanost parnera i međusobno poverenje igraju značajnu ulogu u modularnoj organizaciji. Na navedenom primeru. Glavni kriterijum za prepuštanje određenih aktivnosti drugim organizacijama je efikasnost obavljanja delegiranih aktivnosti i očuvanje sopstvene suštinske kompetentnosti. U tom slučaju centralna organizacija može da zahteva od ostalih partnera da i sami otkriju deo svog znanja (na primer. a svojim distributerima mora da otkrije svoju strategiju promocije i tržišnog nastupa. Dodatni problem u modularnoj organizaciji je taj što se vrši dislociranje kodifikovanog odnosno eksplicitnog znanja koje je mnogo lakše “ukrasti” nego implicitno znanje. Dobar primer modularne organizacije je italijanska kompanija Benetton koja ima prepoznatljiv imidž i dizajn proizvoda. a istovremeno sačuvati toliko znanja koliko je potrebno da se sačuva konkurentnost.Modularna organizacija Modularna organizacija predstavlja mrežu organizacija okupljenih oko zajedničke misije. I to je kritična tačka uspeha. Koncept upravljanja znanjem je u osnovi svih mrežnih organizacija. ali ga treba unapred predočiti partnerima i stipulisati 8 . Menadžment glavne organizacije odlučuje koje aktivnosti će dislocirati van granica sopstvene organizacije i prepustiti drugima. Sve aktivnosti koje se obavljaju van centralne kompanije su upravljane i kontrolisane putem informacionog sistema. Centralna organizacija povezuje parnere zahvaljujući posedovanju specifičnog znanja koje je moguće valorizovati na tržištu. to bi značilo da Benetton mora svoje crteže i modele da pošalje svojim partnerima proizvođačima. pre svega zahvaljujući posedovanju specifičnih znanja i vještina koje se mogu opredmetiti u tržišno prihvatljive proizvode ili usluge. Međutim. Sama mogućnost da se sopstveno znanje koje obezbeđuje konkurentsku prednost da drugima u eksplicitnom obliku nosi sa sobom izuzetno veliki rizik. To znanje koje je sadržano u suštinskoj kompetentnosti mora da bude na neki način kodifikovano i delimično distribuirano ostalim partnerskim organizacijama da bi modul uopšte funkcionisao. Uzajamni transfer znanja se čini kao kompromisno rešenje. pa i modularne. Kompletna proizvodnja i prodaja su prepuštene partnerskim firmama.

.

Svaka organizacija članica preuzima jednu aktivnost u kojoj ima dokazanu suštinsku kompetentnost. Nema dominantne organizacije i životni ciklus mreže je mnogo kraći i uglavnom je baziran na projektnom principu. nema pisanih dokumenata kojim bi se prenosilo eksplicitno znanje. Inicijativa za stvaranje virtuelne organizacije može poteći od jedne ili više budućih članica. Sve aktivnosti lanca vrednosti moraju biti pokrivene u okviru virtuelne organizacije. Za svaku članicu bi bilo korisno da povremeno vrši kodifikaciju akumuliranog implicitnog znanja. Kada se završi projekat oko koga su se okupile članice. virtuelna organizacija je interesna zajednica organizacija koje su se okupile oko zajedničkog cilja.Virtuelna organizacija Za razliku od modularne organizacije koja insistira na mnogo jačim vezama unatar mreže. Svako radi ono što najbolje zna. Obično u takvim situacijama organizacije nisu spremne da sa partnerima dele širi spektar znanja. virtuelna organizacija prestaje da postoji. Iskustvo stečeno u radu na jednom projektu može da uštedi vreme i resurse na drugom projektu. pravi se plan aktivnosti. Međusobna saradnja se uglavnom vezuje za specijalizaciju znanja. tako da je razmena implicitnog znanja dominantna strategija upravljanjan znanjem. U stvaranju osećaja zajedništva ključnu ulogu ima menadžment organizacija . može se dogoditi da sve članice u okviru virtuelne organizacije obavljaju aktivnosti koje su vezane za upravljanja ljudskim resursima). Upravljanje znanjem u okviru virtuelne organizacije je otežano činjenicom da je vreme trajanja zajedničkog rada oročeno. Za upravljanje znanjem u virtuelnoj organizaciji jako je bitno stvoriti osećaj pripadnosti celini kod zaposlenih jer se na taj način prevazilaze barijere vezane za komunikaciju i saradnju koja je osnov za prenošenje implicitnog znanja. s tim što pojedine aktivnosti mogu da se preklapaju u smislu da svaka od organizacija članica može da u okviru sopstvenih granica zadrži neku funkciju (na primer. Nakon formulisanja cilja i strategije.

.

Otvorena (barrier-free) organizacija Otvorena organizacija je najdinamičniji tip mrežne organizacije. Mogućnosti sticanja i preuzimanja znanja su mnogo veće od mogućnosti da se drugima otkrije sopstveno znanje. Sve strategije upravljanja znanjem dolaze do izražaja jer ne postoje stalni partneri i dugoročni odnosi. Postoji dominantna organizacija koja je bazirana na timskom radu i koja u zavisnosti od potreba menja partnere za pojedine aktivnosti. Da bi neko bio angažovan kao partner mora da poseduje određeno znanje ili ekspertizu koju mora da bude spreman da dobrim delom stavi na raspolaganje u okviru otvorene . Vremenski horizont postojanja otvorene organizacije je relativno dug jer je bazirana na going concern principu. Ovakav tip organizacije je odlična podloga za implementaciju koncepta upravljanja znanjem. Ona nema rigidnu strukturu i stalne partnere.

odgovor bi glasio da ne postoji najbolji model. IZBOR REFERENTNOG MODELA STRUKTURE Ključno pitanje koje se postavlja prilikom izbora referentnog modela strukture je da li on uopšte postoji? Generalno. 4. Timski rad i međutimska saradnja takođe predstavljaju odskočnu dasku za transfer znanja u okviru organizacije. . ali i da su svi modeli najbolji. Poroznost granica organizacije i neposredan kontakt sa okruženjem stvaruju kod zaposlenih osećaj neophodnosti promena i atmosferu konstantne posvećenosti učenju i sticanju novih veština. Program upravljanja znanjem.organizacije. kao ključni koncept za ostvarivanje i održavanje konkurentske prednosti. Ambivalentnost datog odgovora opravdava se situacionim faktorima i uslovima okruženja. Dinamičnost okruženja zahteva od menadžmenta neprestano prilagođavanje organizacione strukture. zahteva konstantnu promenu unutrašnje strukture organizacije. Implementacija koncepta upravljanja znanjem zahteva od menadžmenta izbor odgovarajućeg modela strukture primerenog uslovima okruženja i internim faktorima same organizacije.

Bergeron sugeriše da outsourcing može da bude pretnja upravljanju znanjem. ali u tom slučaju ostaju problemi koji se odnose na pokretanje svake nove inicijative u okviru koncepta upravljanja znanjem jer nema bližeg kontakta sa okruženjem. portala znanja i radnih stanica. Takođe.U datoj tabeli jasno se uočava da mrežna organizacija ima najbolje predispozicije za primenu koncepta upravljanja znanjem. . intravertan sistem upravljanja znanjem može da reši prethodni problem. Ekstraneta (interorganizaciona mreža). magacina znanja. Pri tome treba voditi računa da upravljenje znanjem u mrežnoj organizaciji zahteva mrežnu tehnologiju koja će podržati ceo koncept. Mrežna organizacija je kao struktura bazirana na outsourcing-u i zbog toga može da ispolji određene probleme u prilikom primene samog koncepta upravljanja znanjem. a sastoji se od Intraneta (intraorganizaciona mreža). Razlog je jednostavan i odnosi se na činjenicu da korisnik outsourcing sistema previše rizikuje time što svoje znanje na direktan ili indirektan način stavlja na raspolaganje nekoj eksternoj organizaciji ili servisu. pa samim tim ni potrebe da se nešto mjenja .

5. efikasnosti. Na kraju još treba reći da iznete pretpostavke u vezi sa pojedinim modelima treba da budu potkrepljenje primerima iz prakse koji bi ih potvrdili ili osporili. liderstvo. Kriterijumi efektivnosti. rukovodstvo. već pre kao sistem razmišljanja prilikom odabira adekvatnog rešenja. ZAKLJUČAK Navedene pretpostavke u vezi sa organizacionom strukturom navode na zaključak da izbor modela organizacione strukture mora da zadovolji više kriterijuma i uslova. . fleksibilnosti i profitabilnosti su granica prihvatljivosti projekta upravljanja znajem u okviru date strukture. S tim u vezi. Sugerisana rešenja nikako se ne mogu shvatiti kao zakonomernosti. kažnjavanja i slično) i eksterni faktori treba da budu uvaženi i razmatrani prilikom finog kalibriranja parametara strukture za potrebe upravljanja znanjem. Interni uslovi (zaposleni. Moglo bi se reći da teorijske postavke koje su iznete u radu treba da budu smernice za odlučivanje o problemima strukture za programe upravljanja znanjem. organizaciona klima. svaka konkretna organizacija treba da preispita svoju strukturu. stručna javnost. sistem nagrađivanja. da prouči teorijske modele i da na kraju donese rešenje koje je primereno konkretnom slučaju. treba da utvrdi svoje potrebe za upravljanjem znanjem. ostaje uskraćena za empirijsku potvrdu iznetih stavova. bar za neko vreme. U nedostatku organizacija koje se na našim prostorima na smišljen način bave programom upravljanja znanjem.

ponašanje. C. Carlson School of Management. str.. 140 . Ekonomski fakultet Beograd. strukture.berkeley. University of Minnesota. Ž. and Benefits". "Knowledge Management Systems: Issues. "Defining Knowledge Management". S. Paper accepted for presentation at the 21st International Conference on Information Systems.com/articles/default. 2 [3] Barth. Ž. 1999. A.destinationkm. "D. 2000. D. Strategic Thinking – An Executive Perspective.6. I. Kostić. April 27. Lemons. Gonzales. Measuring the Impact of Knowledge Management". K. Essentials of Knowledge Management. Prentice Hall. Organizacija preduzeća – teorije. New Jersey. Brisbane. URL: http://www. 1999. str. New Jersey. deseto izmenjeno izdanje. URL: http://www. 2005 [7] Gotcha.Communications of the AIS (1:Article 7). razvoj. 2004. Australia. 2000. [6] Dalkir. "What is Knowledge Management (KM)?". New Jersey. December 2000. Solutions. M.asp?ArticleID=949[4] Bergeron. A Framework of Knowledge Management Systems: Issues and Challenges for Theory and Practice.html [8] Kluyver. J. Petković. J. M. 2002. 45 [9] Stefanović. [2] Bacera-Fernandez. Subramani. Knowledge Management – Challenges. Knowledge Management. 2003. str 52 [5] Crager. American Productivity and Quality Center. u radu Hahn. Challenges. Knowledge Management in Theory and Practice. str..E. Oxford.A..sims. 2003. and Technologies. LITERATURA [1] Alavi. M. Prentice Hall. June 19. John Wiley and Sons. and Leidner.edu:8000/courses/is213/s99/Projects/P9/web_site/about_km. B. Elsevier.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful