Das Selbstverständnis des Dirigenten als Führungspersönlichkeit

© Christof Wahner 1996

Inhaltsübersicht:
1. Einführung in die Thematik 2. Ausgewählte Dirigenten im Vergleich unter besonderer Berücksichtigung von Selbst- und Fremddarstellung: a) WILHELM FURTWÄNGLER (1886-1954) b) BRUNO WALTER (1876-1962) c) FRITZ BUSCH (1890-1951) d) HERBERT VON KARAJAN (1908-1989) e) KYRILL KONDRASCHIN (1914-1981) 3. Der Dirigent und sein Umfeld (fachlich, gesellschaftlich, persönlich, kollegial) 4. Versuch eines betriebspädagogischen Anforderungsprofils für zentrale Führungstätigkeiten des Dirigenten 5. Schritte zur Entwicklung junger Nachwuchs-Dirigenten bzw. allgemeiner: Führungskräfte 6. Verzeichnis der verwendeten Literatur 7. Verzeichnis weiterführender Literatur

1. Einführung in die Thematik
Das vorliegende Thema ist im Rahmen der (Betriebs-)Pädagogik ein noch recht unberührtes Gebiet. Auf den ersten Blick scheint das Thema zur Musikwissenschaft zu gehören; doch weil Konzert- und Opernbetriebe ebenso wie Wirtschafts- und Verwaltungsbetriebe Betriebe sind, ist hierfür die Betriebspädagogik zuständig. Da es in beiden Fällen um betriebliche Führung geht, kann also angenommen werden, dass Wirtschaftsbetriebe einiges von Kulturbetrieben lernen können (und umgekehrt). Kultur- und Wirtschaftsbetriebe haben außerdem folgendes gemeinsam: • • • • Personalreduzierung in den letzten Jahren die Frage, ob mehr Qualität oder mehr Quantität produziert werden soll starke ausländische (v.a. ostasiatische) Konkurrenz in diesem Zusammenhang auch stärkere inländische Konkurrenz (z.B. Intrigen und "Geheimniskrämerei") • "Manager" und Dirigenten werden in der Öffentlichkeit vom Ergebnis ihrer Tätigkeit her betrachtet, aber ihre eigentliche Tätigkeit bleibt meistens der Kundschaft bzw. dem Publikum verborgen: Sowohl der "Manager" als auch der Dirigent halten die Fäden des Betriebes "geheimnisvoll" in der Hand. • die Frage, was eigentlich Führung in einer zunehmend (v.a. durch Gewerkschaften) "mitarbeiterorientiert" gewordenen Betriebskultur bedeutet. Vieles, was unter den zuletzt genannten Punkt fällt, wird widersprüchlich betrachtet, so dass es scheint, als ob es wie in der (Allgemeinen) Pädagogik zu einer unauflöslichen Antinomie von „Führen und Wachsenlassen“ (THEODOR LITT) kommen muss. Hier stellt sich die Aufgabe, Gemeinsamkeiten im Führungsverständnis festzustellen und einen ersten, vorläufigen Ansatz zu einer Systematik zu entwickeln, in der sich scheinbare Widersprüche miteinander vereinbaren lassen. Es wird in diesem Sinne manchmal um Angelegenheiten gehen, die für jeden ausgewogen und realistisch denkenden Menschen als lapidare Selbstverständlichkeiten darstellen; mehr aber werden es Angelegenheiten sein, die Vielen irgendwie klar sind, aber eben doch nur „irgendwie“. In dieser Arbeit geht es weniger um die Frage rein fachlicher Kompetenzen. Über diese kann bei HERMANN SCHERCHEN, FRITZ BUSCH und mehreren anderen Autoren nachgelesen werden. Wie der Titel schon ankündigt, geht es hier nicht um den „Taktschläger vom Dienst“ und dessen (technische) Grundfertigkeiten, sondern vielmehr um Persönlichkeitskompetenzen sowie sozialkommunikative Kompetenzen und von dort ausgehend auch um methodische und fachliche Kompetenzen einer Führungskraft. Dass hier von hochkarätigen Dirigenten die Rede sein wird, sollte nicht etwa dazu verleiten, zu sagen: „Ja, aber der hat ja auch ganz andere Arbeitsbedingungen“, oder: „Ich werde ja doch nicht so >groß herauskommen<, also brauche ich mich mit solchem >Theorieballast< nicht herumzuschlagen“, oder: „Das ist doch sowie alles Glückssache“, oder: „Entweder man kann's oder man kann's eben nicht“. Vielmehr soll diese Arbeit Möglichkeiten dazu bieten, sich eine eigene Meinung darüber zu bilden, was Führung bedeuten und was dies für Konsequenzen haben kann. Sie soll kein im Detail festgefügtes Rezept anbieten, denn von vornherein sind Führungssituationen kaum als monokausales Bedingungsgefüge denkbar.

2. Ausgewählte Dirigenten im Vergleich unter besonderer Berücksichtigung von Selbst- und Fremddarstellung
a) WILHELM FURTWÄNGLER (1886-1954)
Die Aufgaben des Musikers sowie des Dirigenten ist, „größere Zusammenhänge, d.h. die den Werken zu Grunde liegenden seelischen Ereignisse mit dem Gefühl zu erfassen, zu gestalten“ (4, S. 22). „Was den großen Künstler macht, ist nicht nur der intuitive Geist, das große Herz, sondern vor allem die erhabene Ordnung der Gedanken. ... Jeder künstlerische Genius ist eine ,Ordnungsmacht’ ...“ (5, S. 33.). „Man wusste von ihm, dass er sich nicht von Agenten hin und her schieben ließ, sondern sehr tätig selbst in das Räderwerk des Betriebes eingriff. So gelang es ihm, mit ungewöhnlicher Schnelligkeit von einem hohen Dirigentenposten zu einem noch höheren bis zum allerhöchsten zu gelangen. Freilich wäre dies nicht möglich gewesen ohne den Glauben an sich selbst, den er auf andere zu übertragen wusste.“ (13, S.161). Auch für seinen zeitweiligen Nachfolger SERGIU CELIBIDACHE galten die Tugenden der Konsequenz und Unbestechlichkeit (s. 3, S. 97). „Was ... eine Menge von Menschen veranlasst, zur gleichen Zeit einzusetzen, bedarf optisch einer gewissen Vorbereitung“ (5, S. 102). „Die Möglichkeit, einen Ton zu beeinflussen, liegt ... durchaus in der Vorbereitung des Schlages, nicht im Schlag selbst ... Es ist auch für den erfahrensten Dirigenten immer wieder von neuem erstaunlich, mit welch unglaublicher Präzision sich in einem gut eingespielten Orchester alle, auch die kleinsten ... Bewegungen des Dirigenten spiegeln“ (5, S. 103). „Ich möchte nicht unerwähnt lassen, dass [der Aspekt der Vorbereitung] nicht nur eine bloße Theorie ist, sondern dass ich selber seit vielen Jahren diese Art Praxis zu handhaben mich bemühe. Dies ist der Grund, warum viele ... Zuschauer meine Bewegungen nicht verstehen“ (5, S. 105). „FURTWÄNGLERs Zeichengebung war ein bisher niemals wiederholtes Phänomen: ein Horror, ein Alptraum für Musiker. Auf dem Podium vergaß er sich völlig. Er gestikulierte, sang, schnitt Grimassen, stampfte. Oder er schloss die Augen und machte nur vage Bewegungen. Bis die Orchester sich auf ihn eingestellt und an seinen merkwürdig zuckenden und zitternden Stab gewöhnt hatten, waren sie bisweilen völlig verwirrt. ... Wenn etwas schiefging, herrschte FURTWÄNGLER die Musiker an, sie sollten seiner Zeichengebung folgen. >Leider jedoch<, schrieb der langjährige Konzertmeister HOLST, >war das nicht immer möglich<. ...Das Orchester musste (beim Beginn) spüren, wann die Oszillationen (des Taktstocks) zur Ruhe kamen und es anfangen konnte. Bei den Berliner Philharmonikern machte ein Witz die Runde: >Woher wissen Sie, wann Sie bei einem so mysteriösen Niederschlag einsetzen müssen?< – >Wenn wir die Geduld verlieren<“ (11, S. 244). „FURTWÄNGLERs Einsatz war lediglich ein Schütteln seiner Arme. Er gewöhnte vielen Orchestern an, dem Schlag hinterherzuspielen, und damit haben wir bis heute zu kämpfen; doch Emotionalität und Tiefe seiner Interpretationen vermögen uns beim Anhören seiner Schallplattenaufnahmen bis heute faszinieren.“ (8, S. 19). Zwar sollte der Dirigent nach FRANZ LISZT >nicht Ruderknecht, sondern Steuermann sein< (2, S. 91), aber „niemals vorausdirigieren“ (2, S. 148),

meint FRITZ BUSCH zum Aspekt der „Vorbereitung“. Auch KONDRASCHIN vertritt diese Auffassung: „Die Musiker sollen nicht nach dem, sondern mit dem Dirigenten spielen“ (8, S. 96). „Je weniger der einzelne Musiker selbsttätig einheitlich mitarbeitet, desto mehr müssen die vom Dirigenten intendierten agogischen, dynamischen Nuancen usw. entweder ganz unterbleiben oder auf gleichsam rein mechanischem Wege, d.h. durch viele Proben, durch endlosen Drill erreicht werden. Gerade das Wichtigste und Beste aber, nämlich jene unmerkbare Variabilität des Tempos, der Farben, gelingt auf rein mechanischem Wege überhaupt nicht. ... Die Möglichkeit, ad infinitum zu probieren, die zum Teil als besonderer Vorzug dargestellt wird, verringert notwendig die Sensibilität und damit die Qualität der Technik des Dirigenten, ebenso wie die psychische Sensibilisierung des Orchester dann an typisch ungenialhandwerkliches Arbeiten gewöhnt wird“ (5, S. 83). Diese Auffassung vertrat auch sein zeitweiliger Nachfolger SERGIU CELIBIDACHE, dessen eine seiner häufigsten Forderungen ans Orchester lautete: „Mitdirigieren, mitgestalten!“ (s. 3, S. 107). „Was man in Proben, selbst in sehr ausgedenten, sehr konzentrierten und sehr genauen Proben einem Orchester beibringen kann, ist wenig im Verhältnis zu dem, was man durch die Art des Schlages und der damit verbundenen instinktiven, d.h. unbewussten Mitteilungsweise von Anfang an in wenigen Minuten einem Orchester beibringen kann“ (5, S. 104). „Gewiss muss die Probe ihre Funktion als Vorbereitung erfüllen; d.h. in der Aufführung darf nicht mehr improvisiert werden als durchaus nötig. Aber – und dies muss besonders hervorgehoben werden – auch nicht weniger.“ (4, S. 65f.) „Das BÜLOWsche Paradoxon, dass es keine schlechten Orchester, sondern nur schlechte Dirigenten gäbe, hat seinen Kern von Wahrheit. ... Es hängt von der (Strukturierung) ab, wie weit die Fähigkeiten und Möglichkeiten (des Orchesters) in eine Linie gebracht werden können. ... Man kann geradezu sagen: Je besser das Orchester, desto größer ist die Versuchung für seine Mitglieder – und ... auch für das daran gewöhnte Publikum – , sich mit bloßen Routinedarbietungen zu begnügen“ (4, S. 64f.). Diese Ansicht vertritt auch sein Nachfolger KARAJAN: „Gerade mit einem Spitzenorchester muss man besonders viel proben“ (7, S. 90). „TOLSTOI sagt bekanntlich: 95 % aller Kunstbetätigung ist Routine; auf sie kommt es nicht an. Worauf es ankommt, sind einzig und allein die letzten 5 %.“ (5, S. 99f.). „Das Gesetz der Improvisation ... als Voraussetzung aller echten Formen von innen heraus verlangt ein völliges Sichidentifizieren des Künstlers mit dem Werk und dessen Werden. Lässt die Kraft zur echten Form, das allgegewärtige Gefühl für sie nach, so ändert sich das sofort: Der Darstellende ... lebt nicht mehr unmittelbar mit, sondern verhält sich in steigendem Maße kontrollierend, beobachtend, arrangierend“ (4, S. 72). „Man lernt die >Pose<, ein Mittel besonders der Dirigenten - und gewiss etwas, zu dem ein wirklicher Künstler schlechterdings keine Zeit haben dürfte“ (4, S. 73). „Nicht der gute Wille tut’s ..., sondern die geistigen Voraussetzungen. Nicht das Können, das Wollen, sondern das Sein.“ (5, S. 15)

b) BRUNO WALTER (1976-1962)
Die zuletzt angeführte Feststellung FURTWÄNGLERs findet sich bei WALTER in abgewandel-ter Form wieder: Er meint, fast jedes angeborene Talent entwickelt sich in drei Phasen: WALTER (s. 12, S. 107)
* „In der ersten kann man’s,

FURTWÄNGLER
KÖNNEN

KIERKEGAARD
„ästhetische Stufe“ (THESE): unmittelbarer Lebensvollzug, -genuss

* in der zweiten wird man unsicher, verliert das Können, sucht, zweifelt, experimentiert, lernt, reift. * Die dritte beginnt, wenn die Sicherheit der ersten Epoche, nun erhöht und bewusst gemacht durch erworbene Erfahrung, allmählich wiederkehrt.“

WOLLEN

„ethische Stufe“ (ANTITHESE): Lösung vom unmittelbaren Lebens-vollzug durch Reflexion

SEIN

„religiöse Stufe“ (SYNTHESE): In der Entscheidung für den Glauben findet ein „Sprung“ auf die höchste Stufe statt.

Anmerkung: Die existenzphilosophische Verbindung mit KIERKEGAARDs Stufenlehre scheint im ersten Augenblick vielleicht etwas realitätsfern. Dies relativiert sich jedoch, wenn das Wort „Versenkung“ berücksichtigt, das im Zusammenhang mit musikalischer Darstellungskunst gelegentlich verwendet wird, z.B. „Wenn er [FURTWÄNGLER] dirigierte, schien es oft, als sei er in (...) Trance“ (11, S. 242); „Es war dieses Gefühl völliger Versenkung, das BUSCHs Dirigieren stets auszeichnete“ (13, S. 296)

„WALTER war ... fest von der Wichtigkeit menschlichen Kontaktes überzeugt, und er lehnte das diktatorische Verhalten so vieler Dirigenten ab. Er betrachtete seine Orchestermusiker als Kollegen und erwartete wie FURTWÄNGLER von ihnen eigene Ideen“ (11, S. 256). „WALTER teilt seinen Leuten die eigenen Empfindungen, die eigene Auffassung der Musik in Worten mit, und seine und seine unzweifelhafte Fähigkeit, sie in die künstlerische Tat zu übertragen, das Vertrauen, das ihm entgegengebracht wird, schaffen die eigentümliche Atmosphäre gemeinsamen Musizierens“ (13, S. 148). Hier mag vielleicht ein kritischer Leser fragen: Menschlichkeit ist gut – aber wofür gut? Eine Antwort darauf: Menschlichkeit schafft (wie schon gesagt) eine gemeinsame Grundlage für gegenseitiges Vertrauen, welches für das Ent- und Bestehen von Gemeinschaft erforderlich ist. In ihr kann eine gemeinsame ,Wellenlänge’ entstehen, die gegenseitiges Verstehen fördert. Soweit der ,humanistische’ Gedankengang. Nun zum ,rationalen’ Teil der Antwort: Gegenseitiges Verstehen ist oft notwendig, wenn eine bestimmte Aufgabe gemeinsam gemeistert werden soll (bzw. muss), um schließlich nicht aneinander vorbei zu arbeiten. Richtig dosierte Menschlichkeit macht also offensichtlich langwierige ,Kraftakte’ (Überredungsmanöver, Befehle, Verhandlungen, Verteidigungen u.ä.) überflüssig. „Der Dirigent soll sich bemühen, jedes Mitfühlen im Orchester zu ermutigen, er soll die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter erforschen und in vollstem Maße ausnützen, ihr geistiges Interesse erregen, ihre musikalischen Talente steigern, kurz einen befruchtenden Einfluss

auf sie ausüben. Dann entsteht ... eine harmonisch zusammengestimmte, lebensvolle Einheit aus Individuen, die seiner Führung willig folgen“ (12, S. 147). „Mir war es vielleicht besonders schwer geworden, mich beim Orchester durchzusetzen, weil ... durch meine gar zu Ich-lose Einfühlung in den Anderen meine Selbstbehauptung an Sicherheit und Energie bedenklich verlor. Doch gewann ich schließlich gerade ,daraus’ die Klarheit darüber, welcher Weg mir durch meine Natur gewiesen war. Ich erkannte, dass ich gewiss nicht zum Herrscher oder Despoten, aber vielleicht wohl zum Erzieher veranlagt war, der ja seine Methode zur Einwirkung auf den Anderen aus der Einfühlung in dessen Wesen gewinnt. So galt es die machtvollen, ja unwiderstehlichen musikalischen Forderungen meines Innern mittels jener Einfühlung durchzusetzen, mein Ich kompromisslos zu wahren, ohne den Anderen zu vergewaltigen.“ (12, S. 141) „Hinderlich war mir (beim Kampf gegen Gewohnheit und Bequemlichkeit) – wie in jedem Konflikt meines Lebens – , dass meine Natur dazu neigte, den Anderen anzuerkennen, wenn ich mich in die Lage eines Gegner, in diesem Fall eines routinierten, überarbeiteten Orchestermusikers, versetzte, mir vorstellte, dass er da plötzlich auf Weisung eines unerfahrenen jungen Kapellmeisters umlernen, d.h. dies und jenes anders spielen sollte, als er es seit Jahren gewohnt war und für richtig gehalten hatte ... und so bemühte ich mich, eine Methode des Probierens zu finden, die mir charakterlich lag und gleichzeitig geeignet schien, den stumpf passiven oder gelegentlich auch aktiven Widerstand ... zu überwinden“ (12, S. 138)

c) FRITZ BUSCH (1890-1951)
„BUSCH hatte die Dresdener Oper zu einer der berühmtesten in Europa gemacht. Er war nicht nur ein großer Dirigent, er war auch ein vorzüglicher Administrator.“ Im Unterschied zu MAHLER „gab es im Haus des unnachgiebigen, aber fairen BUSCH wenig interne Spannungen. Einer der Gründe dafür war, dass er die gleiche Sprache sprach wie die Musiker und Sänger, da seine Laufbahn manches mit ihnen gemeinsam hatte“ (13, S. 292). „Vertrautheit mit den Orchesterinstrumenten gibt allein die innere Sicherheit, die für jede Führerschaft notwendig ist“ (2, S. 100). „Nie lenkte er die Aufmerksamkeit auf sich. Es kam ihm nur auf die Musik an. Die Orchestermusiker lobten einmütig BUSCHs klare, natürliche Zeichengebung und sein verhaltenes Feuer“ (13, S. 296). „Der Dirigent lasse sich auch bei der kleinsten Aufgabe niemals gehen, da jede Nachlässigkeit sofort auf die Mitwirkenden überspringt“ (2, 102). „Das Orchester muss das Gefühl haben: >Der X. merkt aber auch alles<“ (2, S. 138) Der Orchestermusiker „hat den Wunsch, gut zu musizieren und so geführt zu werden, dass seine Zeit nicht unnötig verlorengeht“ (2, S. 105). „Jeder sei am Pult, wie er im Leben ist. Der Orchestermusiker fühlt sofort, ob er einen Willen über sich hat, und beugt sich ihm gern; umso lieber, je einfacher und schlichter er sich gibt“ (2, S.77).

„Die Probenarbeit muss dem Orchester ein Vergnügen sein und darf die Freude am Musizieren niemals vermissen lassen“ (2, S. 138). „Sinn und Empfänglichkeit für Humor auf beiden Seiten kann nicht schaden und die ernste Arbeit in den Proben fördern. ... Der Humor muss jedoch ... Ausdruck einer starken Persönlichkeit sein. Alles Gewollte, Bewusste oder Nachgemachte wirkt abstoßend“ (2, S. 104). „Nach Möglichkeit vermeide man, einzelne Musiker persönlich zu attackieren. Ein energisches Auftreten lässt sich jedes Orchester gefallen, doch wird die Stimmung sofort gereizt, wenn sich der Einzelne persönlich angegriffen fühlt“ (2, S. 137). „Oft habe ich erlebt, dass ein Orchester einem Dirigenten mit Renitenz begegnete, der sich des Mundes statt des Taktstocks bediente, um seine Absichten klar zu machen“ (2, S. 137). FURTWÄNGLER vertritt die gleiche Auffassung: „Bilde, Künstler, rede nicht!“ (5, S.42). KONDRASCHIN meint dagegen: "Wenn der Dirigent, also ohne Worte, eine Anmerkung anbringt, dann wird alles akzeptiert - wenn man jemanden jedoch persönlich anspricht, so kann dies eine negative Reaktion hervorrufen. Der Dirigent muss die Kunst entwickeln, dem keine Beachtung zu schenken“ (8, S. 113).

d) HERBERT VON KARAJAN (1908-1989):
„Obwohl er nur 1,73 m groß ist ... , beherrscht er jede Gruppe, in der er sich aufhält; und ob er nun redet oder Musik macht, bei jedem Schritt umgibt ihn ein Feld dramatischer Spannung“ (11, S. 303). „Ich habe keine Theorien über Dirigiertechnik. Ein Taktstock, ein Bleistift, das macht keinen Unterschied. Sie können mir das Handgelenk festbinden, und das Orchester wird immer noch den Takt spüren. Ich sage meinen Schülern: >Sie müssen die Tempi und Rhythmen fühlen, dann wird das Orchester sie auch fühlen.<“ (11, S. 301). „Wenn Sie wirklich etwas aussagen wollen, dann müssen Sie die bedruckte Seite vergessen“ (11, S. 301). Sein Schüler "SEIJI OZAWA berichtete, wie KARAJAN als Lehrer einen Problemfall zwar erläuterte, niemals jedoch eine Lösung bot, nach dem Motto: >Man führe den Schüler ans Fenster, beschreibe aber unter keinen Umständen die Aussicht<" (7, S. 32). JAMES GALWAY (1978, S. 159f.) stellt fest: „Wenn jemand eine ausschweifende Phantasie hatte (...), gewährte KARAJAN dem Phantasten den nötigen Freiraum, weil er wusste, dass alles, was der Vorstellung des Musikers aus dem Augenblick heraus entspringt, das Publikum am meisten anspricht“ (zitiert in: 11, S. 37). „Obwohl jeder Dirigent letzten Endes eine autokratische Instanz ist, zeigte sich KARAJAN eher pragmatisch und kooperativ als formell und schulmeisterlich“ (7, S. 30). „Als ich den Rosenkavalier machen wollte, kam der Sänger des Ochs zu mir und sagte: > Ich habe diese Partie aber noch nie gesungen.< Ich antwortete, dann würde ich sie eben mit ihm einüben. ... Also erarbeiteten wir die Partie am Klavier - in über hundert Proben“ (7, S. 67). „In erster Linie bereitete er seine Proben gewissenhaft vor; dann war ihm sehr daran gelegen, die Musiker spüren zu lassen, dass sie das Rennen machten. Seine Proben uferten zeitlich nie aus ...; auch wenn sie noch so sehr unter Druck standen, schaffte er es immer, ein wenig früher

aufzuhören“ (7, S. 30). „Als ich aufgefordert wurde, das [Wiener Neujahrs-]Konzert [am 1. Jan. 1987] zu leiten, sagte ich hocherfreut zu. Drei Wochen lang habe ich mich mit nichts anderem als den geplanten Stücken, die ich alle schon einmal eingespielt hatte, beschäftigt, um zu sehen, ob nicht vielleicht noch mehr in der Musik steckt. Ich spielte sie täglich sechs Stunden lang durch. Und plötzlich nahm ich eine Veränderung in mir wahr. Als ich dann vor das Orchester trat, brauchte ich ihm nichts mehr zu sagen – es war schon alles da“ (7, S. 179). „Es war mir immer sehr wichtig, ein Orchester nicht nur auf musikalischer, sondern auch auf menschlicher Ebene zu betreuen. Wenn einer krank ist, soll er einen guten Arzt konsultieren“ (7, S. 111). „Ein Orchestermusiker leistet wirklich Schwerarbeit. Aus diesem Grunde habe ich immer darauf gedrungen, dass meine Leute sich richtig von der Arbeit erholen“ (7, S. 126f.). „Sobald man vor einem Orchester steht, hat man es mit der Trägheit der Masse zu tun. Ich spreche hier nicht von Faulheit. Einen bestimmten Klang hervorzubringen, erfordert eine kollektive Kraftanstrengung. Warum probt man? Der Dirigent würde antworten: >Damit ich dem Orchester meine Ideen vermitteln kann<; das Orchester: >Damit er sich auf unsere Kosten das Repertoire aneignen kann<; der Manager: >Weil ich euch dafür bezahle und darauf bestehe, dass ihr probt<. In gewissem Sinne ist die Probe ein Prozess, bei dem ein großer Widerstand gebrochen wird. ... Und nur, wenn ich diesen Gegendruck, der von ihnen (den Orchestermusikern) ausgeht, in mich aufnehme, kann ich von einer Interpretation sprechen“ (7, S. 118). „Für eine gute Probenarbeit braucht man einen mit mikroskopischer Genauigkeit funktionierenden Verstand. Die eigene Person bringt man gar nicht ein - das würde dem Orchester eher schaden, weil es sich dann im Konzert auf einen verlässt. ... Wenn man so will, ist die höchste Dirigierkunst die Kunst zu wissen, wann man nicht dirigieren sollte“ (7, S. 129). „Die letzte Vollendung von KARAJANs Dirigierkunst gründet in der bewussten Unterscheidung zwischen den Erfordernissen von Probe und Konzert, einer Unterscheidung, der er besonderen Wert beimaß“ (7, S. 37).

e) KYRILL KONDRASCHIN (1914-1981)
Im Unterschied zu der zuletzt angeführten Einstellung KARAJANs unterscheidet KONDRASCHIN scharfsinnig einerseits zwischen dem Verhalten während der Probensituation und andererseits zwischen dem Verhalten außerhalb der Probensituation: „Der Dirigent selbst muss seinen >Minderwertigkeitskomplex< bei der Probe unterdrücken können ... und die Mentalität der konservativen Musiker unterdrücken können. ... Aber es gibt auch einen anderen Aspekt des Kontakts zwischen Dirigent und Orchester: Nach der Arbeit muss man jegliche Art von Wünschen und Ratschlägen anhören, die von seiten der Musiker vorgebracht werden, ... auch wenn man anderer Meinung ist. Ein kluger Dirigent findet selbst in der Äußerung eines nicht besonders gebildeten Ratgebers ein Körnchen Wahrheit. Überhaupt sollte der Dirigent, wenn er das Pult verlässt, sich wieder seines >Minderwertigkeitskomplexes< bewusst sein, sonst wird er selbstzufrieden ... und läuft somit ... Gefahr, seine Bedeutung zu überschätzen

(8, S. 109 f.). "Erfolg, leitende Position, ein kriecherisches Verhalten ... mancher Orchestermusiker ... (beeinträchtigt) jede Fähigkeit zur Selbstkritik" (8, S. 173). "Es braucht nicht eigens hervorgehoben zu werden, dass der Dirigent niemals das Recht hat, dem Orchester seine schlechte Laune zu zeigen , sonst lädt sich die Atmosphäre auf, und er muss mit Abwehrreaktionen und Widerspruch rechnen" (8, S. 114). "Wenn der Dirigent nur mit dem Einsatzgeben beschäftigt ist, verdirbt eine solche Fürsorge das Orchester" (8, S. 117). „Ein am Dirigierstab >hängendes< Orchester setzt die Absichten des Dirigenten immer verzerrt um: Ein ritenuto gerät übertrieben, ein accelerando wird zu spät verwirklicht ...“ (8, S. 96). „Wenn das Orchester nicht sehr stark ist und man noch an der Technik arbeiten muss, sollte man dennoch nicht vom Sinn der Musik absehen, sondern technische Forderungen durch bildliche Erläuterungen unterstützen“ (8, S. 158). „Wie soll sich aber ein Dirigent verhalten, wenn er sich Gleichgültigkeit und mangelnder Konzentration gegenübersieht? Soll er seine Ziele einfach fallen lassen? Dazu hat ein wahrer ... Dirigent nicht das Recht. Seine Aufgabe besteht darin, eine solche Atmosphäre zu überwinden und die Musiker künstlerisch zu interessieren“ (8, S. 105). „Im Grunde ist ... jeder Orchestermusiker ein Künstler, der gerne kreativ ist, wenn er nur zur schöpferischen Initiative stimuliert wird. Das hängt völlig von einem Dirigenten ab, der kraftvoll und mit Engagement arbeitet. Er muss das Interesse der Musiker wecken ... Seine Aufgabe ist es, die Technik mit Inspiration zu beseelen, das Orchester zum Mitschaffenden der Interpretation zu machen“ (8, S. 104). Ein Grund für diesen „pädagogischen Optimismus“ mag in der häufigen Erfahrung liegen, dass (zumindest die meisten) Menschen keine Wesen mit (nur) schematisch festgelegten Verhaltensweisen sind, sondern als „weltoffene“ Wesen (HERDER, SCHELER, GEHLEN) zu betrachten sind. Diese „Weltoffenheit“ ist jedoch keine absolute, d.h. sich unabhängig von äußeren Einflüssen entwickelnde Eigenschaft, sondern mehr oder weniger stark von einer förderlichen Umwelt abhängig, in diesem Fall von einer förderlichen Führungspersönlichkeit. „Ein Dirigent muss unbedingt von der Richtung seiner Zielsetzungen überzeugt sein und darf sich darin nicht vom Orchester beeinflussen lassen“ (8, S. 22). „Für einen Dirigenten ist es absolut notwendig zu analysieren, warum er eine bestimmte Interpretation verlangt. Er muss schließlich die Musiker von seiner Auffassung überzeugen und ihnen auch erklären, warum er diese oder jene Nuance auf eine bestimmt Art und Weise gespielt haben möchte“ (8, S. 24). „Wenn die Musiker interessiert seinen Anmerkungen folgen (auch wenn sie jeweils nicht persönlich davon betroffen sind), Anweisungen aktiv auszuführen versuchen, Freude an für sie neuen Interpretationstechniken haben – so bedeutet das, dass es sich bei ihrem Chefdirigenten um einen Mann handelt, der eine Atmosphäre allgemeiner Aufgeschlossenheit schaffen kann“ (8., S. 160).

3. Der Dirigent und sein Umfeld
„Alter, Aussehen, Können, Erfahrung, Kontaktfreudigkeit, Auftreten, Manieren, Zugkraft beim Publikum (...), Vertragstreue, sogar politische Einstellung, bestimmen die >Marktgängigkeit< und damit sehr oft die Honorarhöhe. Da die Manager prozentuell (...) am Honorar beteiligt sind, haben sie mehr Interesse an teuren Zugpferden als an biederen Ackergäulen. In der Schnelligkeit bei der Beurteilung eines Dirigenten stehen die Reporter und (Kritiker) vorne“ (10, S. 33). „Noch bevor ein Dirigent zur ersten Probe kommt, geht schon ein Raunen durch das Volk: Er hat Krach in B-Stadt gehabt, er zahlt keine Alimente für seine Kinder im fernen Osten, er ist am Vormittag unleidlich, er soll schon >gesessen< sein, ist ein Knauserer, probiert bis auf die letzte Minute, auch wenn ein Fußballspiel im Fernsehen ist, mit einem Wort: Es wird sofort nach dem Negativen gesucht“ (10, S. 31). HANS PFITZNER weiß aus eigener Erfahrung zu berichten: „Ich habe ... (meinen ersten) Erfolg [in einem Gastspiel mit den Berliner Philharmonikern], der alles in allem ein sensationeller genannt werden kann, nicht >ausgenutzt<, was sehr verhängnisvoll für mich wurde; denn ich behaupte, dass mein ganzes Leben viel leichter und krampfloser verlaufen wäre, wenn ich mich bei den Kritikern bedankt hätte, Besuche gemacht, Briefe geschrieben, kurz, getan, als ob die glänzende Aufnahme meiner künstlerischen Leistungen eine persönliche Freundlichkeit, ja Wohltat gewesen wäre“ (9, S. 213). „Jedenfalls konnte ich aus der Berliner Erfahrung lernen, dass die Menschen einem mehr übelnehmen als (pure) Sachlichkeit. ... Es muss immer >menscheln<. Beleidigungen, Schädigungen aller Art nimmt man in Kauf, ... aber Sachlichkeit ... wird nicht verziehen“ (9, S. 214). Ein anderes ist, das aus reinem Neid und Machtstreben versucht wurde KARAJANs Vergangenheit als NS-Vergangenheit darzustellen. Dies lässt sich mit der Aktenlage und logischen Schlussfolgerungen ganz klar widerlegen. Wo keine solchen Verleumdungen möglich sind, hilft man sich mit anderen Mitteln, um bedeutende Führungspersönlichkeiten von ihrem errungenen Platz zu vertreiben. In der jüngsten Vergangenheit wird dies noch beim Fall >KURT MASUR< betrieben. Ihm warf man vor, er sei mit den berühmten New Yorker Philharmonikern im Leipziger Gewandhaus „fremdgegangen“. Dies gelangte selbst bis in die ,Tagesschau’, woraufhin KURT MASUR sich mit seinen 61 Jahren von Leipzig abwandte, den Schritt über den Atlantischen Ozean wagte und übrigens mit dem New Yorker Philharmonic Orchestra offensichtlich eine noch bessere Arbeit leistet als er es mit dem GewandhausOrchester konnte. Zum persönlichen Umfeld des Dirigenten lässt sich bei KARAJAN einiges an Interessantem und Wesentlichem feststellen, was auf seine Art, auf das Dirigieren und auf sein Selbstverständnis als Führungspersönlichkeit niederschlug: In KARAJANs Landhaus bei Salzburg herrschte überall „eine fast klösterliche Kargheit. ... Der Blick über das Wiesengelände auf die Abhänge des hoch aufragenden Unterbergs ließen das Verlangen nach Glanz und Gloria gar nicht erst aufkommen. KARAJAN konnte sich wahrscheinlich jeden Wunsch erfüllen, doch im täglichen Leben verlangte er sehr wenig“ (7, S. 14). Ihn beherrschte „eine leidenschafts-

lose Sehnsucht, alles Weltliche hinter sich zu lassen“ (7, S. 20). Eine andere Seite von ihm beschreibt SCHONBERG so: „Bei allem, was er tat, stand er unter dem Zwang, sich hervorzutun, zu dominieren, zu befehlen - ob auf dem Podium, hinter dem Steuer eines Rennwagens, am Schaltbrett eines Flugzeugs oder an den Skihängen“ (11, S. 298). „Wenn er sich entspannt, so geschieht das fern der Musik, mit Finanz- oder Filmleuten und ein paar Angehörigen des >Jet set<. Er liest nicht viel und hat einmal einem Schriftsteller erzählt, er lese nie Romane, denn sein eigenes Leben sei ein Roman“ (11, S. 303). Nun noch etwas zum kollegialen Umfeld des Dirigenten: Dazu sagt FRITZ BUSCH: „Wichtig ... ist der Besuch von Orchesterproben junger und auch älterer Kollegen. Betrüblich erscheint es mir nun, dass ich – abgesehen von meiner Studienzeit, in der mehrere meiner Freunde ein gleiches Interesse zeigten – meistens der einzige Dirigent war, der sich unter den Zuhörern befand“ (2, S. 26). „Ähnliche Anschauungen ... teilt auch TOSCANINI, der noch heute keine Gelegenheit versäumt, Proben und Aufführungen seiner Kollegen beizuwohnen“ (2, S. 27).

4. Versuch eines betriebspädagogischen Anforderungsprofils für zentrale Führungstätigkeiten des Dirigenten

a) Fachkompetenz
Welche Berufskrankheiten gibt es? (z.B.: Finger- und Halsproblematik bei Streichern (Neuralgie u.a.); Rückenprobleme; Krampfadern; Sehprobleme (Brillenträger); Lautstärkebelastung und nervliche Belastung → Drogenprobleme) Was für "Minderwertigkeitskomplexe" habe ich? bzw. auf welche Angelegenheiten beziehen sie sich? * Welche gestalterischen Fähigkeiten haben die einzelnen Musiker (auch wenn sie im Augenblick nicht gefragt sein sollten)? * Welche „Typen“ sind im Orchester vertreten? (Unschlüssige, Nervöse, Rebellische, Konservative; Aufgeschlossene, Kreative) Welche Knackpunkte gibt es in dem jeweiligen Stück, die bei den Musikern Unsicherheit auslösen können? (Synkopen, häufiger Taktwechsel u.a.)

b) Methodenkompetenz c) Sozialkompetenz
* Wie kann ich erkennen, ob bei einem Musiker eine Berufskrankheit vorliegt? * Welche Mittel gibt es, um Berufskrankheiten zu verhindern oder zu lindern? (z.B. eine Methode wie „Mitdirigieren, Mitgestalten“ [CELIBIDACHE] reduziert subjektive Lautstärkebelastung) Wie kann ich während der Probe meine "Minderwertigkeitskomplexe" unterdrücken? * Wie kann ich Fähigkeit und Bereitschaft der Musiker zu selbständiger Mitarbeit wecken? * Wie gehe ich mit einem berufskranken Musiker um? * Wie mache ich dies, ohne andere Orchestermusiker zu benachteiligen und ohne die Erfordernisse der Probensituation zu missachten? * Welche Maßstäbe setze ich für Entschuldigungsgründe (Fehlzeiten) und wie konsequent setze ich sie durch? Wie kann ich mich nach der Probe empfänglich für Wünsche und Ratschläge der Musiker zeigen? * Wie nehme ich den Gegendruck/ Widerstand, der von den Musikern ausgeht, in mich auf und verwandle ihn in schöpferische Energie? (KARAJAN) * Wie finde ich Zugang zu den verschiedenen Persönlichkeiten des Orchesters? * Wie hole ich sie ab? * Wie rege ich Musiker zum "Mitdirigieren, Mitgestalten" an? (CELIBIDACHE) * Wie lasse ich gelegentlich ein angebrachtes „Aus-derReihe-tanzen“ (gegenüber „Langschläfern“ oder unsichereren Spielern in derselben Instrumentengruppe) zu oder bestärke es sogar? * Wie kann ich den Musikern es wichtig machen, ein Stück nicht durch zeitliche Begrenzungen zerreißen zu lassen? * Wie kann ich überprüfen, ob und inwieweit die Musiker meine Veranschaulichungen verstanden haben? * Welche Umschreibung verwende ich, falls ich nicht oder falsch verstanden wurde? * Wie führe ich die Musiker ans Fenster, ohne ihnen jedoch die Aussicht vorwegzunehmen? (KARAJAN) Wie verhalte ich mich gegenüber mangelnder Konzentration, Gleichgültigkeit und Gereiztheit der Musiker an solchen Tagen? * Wie gehe ich mit einem Musiker um, wenn er einen Einsatz verpasst hat? ** * Wie kann ich von den Musikern erfahren, ob ich einen undeutlichen Einsatz gegeben habe?

d) Persönlichkeitskompetenz
Was bedeutet mir der einzelne Musiker und dessen Gesundheit?

Inwieweit kann ich mir bezüglich mancher Angelegenheiten "Minderwertigkeitskomplexe" eingestehen? * Inwieweit verstehe ich mich als jemand, der die Aufgabe hat, seine Mitarbeiter zu motivieren? * Inwieweit erkenne ich für mich selbst die Musiker als individuelle Persönlichkeiten an?

Wie kann ich erreichen, dass der einzelne Musiker seine Furcht überwindet, verzögert einsetzenden Kollegen voraus zu sein?

* Inwieweit glaube ich, dass ich den Musikern Freiraum für selbsttätiges Gestalten geben kann? * Inwieweit ist es mir wichtig, dass die Musiker nicht nach mir, sondern mit mir spielen? (KONDRASCHIN)

* Inwieweit ist das zu probende Stück eine in sich abgeschlossene Ganzheit?

* Wie kann ich dieser Ganzheit bezüglich zeitlicher Begrenzungen durch eine gewisse Abrundung in der Probe entsprechen? * Welche Beziehungen * Mit welchen Bildern kann lassen sich zwischen muich meine musikalischen sikalischen Motiven und Vorstellungen veranschauNaturerfahrungen oder lite- lichen? rarischen Bildern finden? * Wie (d.h. mit welchen * Welche Vergleiche drän- technischen „Kniffen“) gen sich zu verschiedenen können die Musiker diese Motiven in einem Stück auf, Ideen umsetzen? und zu welchem Gesamtbild lassen sich die Motive/ Bilder zusammenfügen? Welche Bandbreite von Wie kann ich schon vor dem Stimmungen ist in der Ar- Probenbeginn feststellen, beit mit diesem Orchester welche Atmosphäre im in der Vergangenheit auf- Orchester herrschen wird? getreten? (häufiger Einsatz von Blaulicht oder bei Regenwetter) * Wo in dem zu probenden * Wie kann ich bei schwieriStück kann es leicht vorgen Stellen z.B. durch Verkommen, dass Musiker einfachung meiner HandEinsätze verpassen? (an bewegungen Klarheit und besonders verwobenen Sicherheit schaffen, so dass Stellen; bei Synkopen, bei ich nicht als „Ruderknecht“, häufigem Taktwechsel, ...) sondern als „Steuermann“ (FRANZ LISZT) auftrete?

* Was bedeutet mir das zu probende Stück in seiner Ganzheit?

* Inwieweit stehe ich selbst hinter den Bildern und Vergleichen, die ich verwende?

Inwieweit kann ich es vor mir selber vertreten, an "schlechten" Tagen ein etwas schlechteres Probenergebnis zu erreichen? * Was löst es in mir aus, wenn ein Musiker inkorrekt einsetzt? * Inwieweit fühle ich mich zu Vorwürfen o.ä. genötigt? * Inwieweit „tangiert“ es mich, wenn ich einen Fehler gemacht haben sollte? („peripher“, panisch, peinlich, ...)

** Ein Musiker: „Karajan sah mich nur an, als wollte er sagen: >Ich verstehe mich auf meine Sache, und das gleiche will ich von Ihnen hoffen. Ich sage jetzt nichts, aber beim nächsten Durchgang wissen Sie ja, was Sie erwartet <.“

5. Schritte zur Entwicklung junger Nachwuchs-Dirigenten bzw. (allgemeiner:) Nachwuchs-Führungskräfte
Einiges an guten Hinweisen kann hierzu bei KONDRASCHIN entnommen werden: „Die Musiker wollen nicht viel proben, denn die jungen Dirigenten begnügen sich meist mit technischen Anweisungen, die keine Bereicherung für das Orchester darstellen. Und diejenigen Dirigenten, die etwas zu sagen haben, erhalten dazu gar nicht die Möglichkeit, denn die Konzerte werden mit zwei bis drei Proben aus dem Boden gestampft, und für Details bleibt keine Zeit“ (8, S. 166). „Für einen jungen Dirigenten ist es wichtig, das Werk wiederholen zu lassen, weil er dann Unzulänglichkeiten besser analysieren kann. Den Musikern gefällt das nicht. Sie vergessen mitunter, dass vor ihnen ein junger Künstler steht“ (8, S. 111). „Bei der Erarbeitung der Klangbalance muss der Dirigent daran denken, dass wie auf dem Konzertpodium auch in der Oper der akustisch ungünstigste Platz sein Dirigentenpult ist“ (8, S. 129). HANS PFITZNER weist noch auf folgendes hin: „Jungen unerfahrenen Dirigenten, die der verwirrenden Fülle des Orchesterklanges noch hilflos gegenüberstehen und vom Orchester mehr lernen können als dieses von ihm, pflegt freilich ... ihr Probiereifer von seiten der sicheren Korporation gedämpft und gelähmt zu werden. Das Pferd sträubt sich gegen den unsicheren Reiter“ (9, S. 129) Auch von dem Konzertmeister VIKTOR REDTENBACHER lässt sich einiges erfahren: „Beim noch nicht gefestigten Kapellmeister kann (der Konzertmeister), wenn er die Erfahrung besitzt (...), wertvolle Anregungen geben, die Tempo-Konstanz überwachen und auch heimlich Ratschläge erteilen, wie schwierige Stellen schlagtechnisch am verständlichsten zu bewältigen sind. All dies ist ergibt ein Riesenmaß an Mitarbeit, die bei Disharmonie in Frage gestellt ist“ (10, S. 41). „Der Dirigent ist der Stratege und Feldherr, der Konzertmeister Kommandant der kämpfenden Truppe. ...Dass der Konzertmeister-Posten ein Sprungbrett für viele große Dirigenten war und ist, ehrt den Berufsstand und beweist, dass Dirigenten, die aus dem Orchester stammen, vieles – sozusagen unentgeltlich – in der aktiven Orchesterpraxis lernen konnten, was dem Kapellmeister niemals in diesem Umfang und dieser Dichte eingepaukt werden kann“ (10, S. 40). Von der fachlichen Seite her meint WALTER: „Durchaus notwendig für den jungen künftigen Dirigenten erscheint mir ... seine praktische pianistische Betätigung auf zwei Gebieten: der Kammermusik und der Gesangsbegleitung. ... Er lernt, den Mitspielern aufmerksam zuzuhören. ... Er erfährt, wie eine Gruppe von Ausführenden durch gegenseitige dynamische, emotionale und allgemeine Angleichung zu einer musikalischen Einheit wird“ (12, S. 120). Damit verbindet sich für ihn folgendes (12, S. 124f.):

„Vor allem ist es die Gesangsbegleitung, die ihm eine Fülle von Übung und Erfahrung verschafft: • in seiner Bemühung um das feinfühligste musikalische >Mitgehen< mit dem Sänger, • in lebensvoller Unterstützung des Gesangsvortrags, • in Rücksichtnahme auf vokaltechnische Schwierigkeiten und auf das Atmen, • im Nachgeben und Ausgleichen bei eventuellen Irrtümern des Sängers, aber auch • in der festen Führung des Tempos und der Straffheit des Rhythmus’, die dem Sänger Halt geben, wie • in der suggestiven Beeinflussung seines Vortrages durch die eigene Ausdrucksintensität im Spiel.“ Von der geistigen Seite her meint er: Aus zwei „Richtungen kann der aufblühenden Entwicklung des jungen Musikers besonders stärkende Nahrung zukommen: aus der Natur und dem Schrifttum“ (12, S. 127). BUSCH erwähnt noch einen wichtigen Aspekt des Lernens: Wichtig im Studium ist der Besuch junger und auch älterer Kollegen. „Jeder Dirigent freut sich, wenn andere ein ehrliches Interesse an seiner Arbeit nehmen; im sicheren Besitz seines Könnens hat er nichts zu fürchten und, falls er ein bedeutender Dirigent ist, ist er gleichzeitig auch Menschenkenner genug, um Böcke von Schafen zu unterscheiden“ (2, S. 27).

6. Verzeichnis der verwendeten Literatur
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13)

BLAUKOPF, KURT (1953): Große Dirigenten. Teufen u.a. BUSCH, FRITZ (1961): Der Dirigent. Zürich. EGGEBRECHT, HARALD (1992): Nur der Freie kann Musik machen, in: ders. u.a. (1992): SERGIU CELIBIDACHE. Bergisch Gladbach. FURTWÄNGLER, WILHELM (1948): Gespräche über Musik. Zürich. FURTWÄNGLER, WILHELM (1956): Vermächtnis. Nachgelassene Schriften. Wiesbaden. JUNGHEINRICH, HANS-KLAUS (1986): Der Musikdarsteller. Frankfurt. KARAJAN, HERBERT VON (1989): Dirigieren - das ist das vollkommeme Glück. Gespräche mit RICHARD OSBORNE. München. KONDRASCHIN, KYRILL (1983/russ.,1989/dt.): Die Kunst des Dirigierens. München. PFITZNER, HANS (1955) Reden, Schriften, Briefe, hrsg. von Walter Abendroth. Berlin/ Neuwied. REDTENBACHER, VIKTOR (1984): Zwischen Pauke und Taktstock. Zürich. SCHONBERG, HAROLD G. (1970): Die großen Dirigenten. Bern u.a. WALTER, BRUNO (1957): Von der Musik und vom Musizieren. Frankfurt. WEISSMANN, ADOLF (1925): Der Dirigent im 20. Jahrhundert. Berlin.

7. Verzeichnis weiterführender Literatur
BERLIOZ, HECTOR (1844): Der Dirigent. DIESTEL, HANS (1931): Ein Orchestermusiker über das Dirigieren. HAAS, ROBERT (1932): Aufführungspraxis. KREBS, CARL (1919): Meister des Taktstocks. MIKOREY, FRANZ (1917): Grundzüge einer Dirigentenlehre. SCHERCHEN, HERMANN (1929): Lehrbuch des Dirigierens. SZENDREI, ALFRED (1932): Dirigierkunde. WAGNER, RICHARD (1869): Über das Dirigieren. WALTERSHAUSEN, HERMANN VON (1943): Die Kunst des Dirigierens. WEINGARTNER, FELIX VON (1913): Über das Dirigieren. WOOD, SIR HENRY (1945): About Conducting.

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