CUPRINS

1.1 1.2 1.3 1.4

CAPITOLUL I COORDONATE ALE PIEŢEI INTERNAŢIONALE DEFINIREA ŞI CARACTERISTICILE PIEŢEI INTERNAŢIONALE ELEMENTELE CONSTITUTIVE ALE PIEŢEI INTERNAŢIONALE CLASIFICAREA PIEŢELOR EXTERNE CUMPARATORII INTERNAŢIONALI

……4 ........5 ........7 ........9

CAPITOLUL AL II-LEA STRATEGIA DE MARKETING INTERNAŢIONAL 2.1. DEFINIREA ŞI CARACTERISTICILE STRATEGIEI DE MARKETING INTERNAŢIONAL ........17 2.2. FACTORI DETERMINANŢI AI STRAEGIEI DE MARKETING INTERNAŢIONAL ……17 2.3. TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE MARKETING INTERNAŢIONAL ........20 2.4. STRATEGII GENERICE ……20 2.5. STRATEGII GENERICE GLOBALE ........27 2.6. STRATEGII PENTRU PREZENTA PE PIAŢĂ ……28 2.7. STRATEGII CONCURENŢIALE ……29 CAPITOLUL AL III-LEA PATRUNDEREA PE PIAŢA INTERNAŢIONALĂ 3.1. TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE PATRUNDERE PE PIAŢA INTERNAŢIONALĂ ……31 3.2. PATRUNDEREA PE PIAŢA INTERNAŢIONALĂ PRIN EXPORT ……32 3.3. STRATEGII ASOCIATE DE PATRUNDERE PE PIATA INTERNAŢIONALĂ ……38 3.4. PATRUNDEREA PE PIAŢA INTERNAŢIONALĂ PRIN INVESTIŢII DIRECTE ……51 3.5. ALEGEREA STRATEGIEI OPTIME DE PATRUNDERE PE PIAŢA INTERNAŢIONALĂ ……60 CAPITOLUL AL IV-LEA STUDIU DE CAZ: STRATEGIA MC DONALD’S IN ROMÂNIA 4.1. PREZENTAREA GENERALA A COMPANIEI MC DONALD’S ……70 4.2. COORDONATE ALE STRATEGIEI DE PENETRARE A PIEŢELOR EXTERNE LA MC DONALD’S ……73 4.3. IMPLEMENTAREA MC DONALD’S ÎN ROMÂNIA ……76 CONCLUZII ……86 BIBLIOGRAFIE ……89

1

CAPITOLUL I COORDONATE ALE PIEŢEI INTERNAŢIONALE

1.1.

Definirea şi caracteristicile pieţei internaţionale

Piaţa internaţională este locul unde se comercializează bunurile şi serviciile realizat în diverse economii naţionale şi unde se desfăşoară alte activităţi economice în cele mai variate forme cu ajutorul unei game largi de mijloace şi tehnici specifice. Formarea şi evoluţia pieţei internaţionale sunt determinate de gradul de dezvoltare a economiilor naţionale şi de diviziunea internaţională a muncii care influenţează în mod decisiv caracteristicile, conţinutul şi formele de realizare a schimburilor internaţionale. Piaţa internaţională reprezintă ansamblul alcătuit din cererea şi oferta de mărfuri, din condiţiile confruntării şi realizării acestora şi din relaţiile economice care iau naştere cu acest prilej între parteneri aparţinând unor state diferite. Ca sursă a tuturor actelor care au ca rezultat fluxuri de bunuri, servicii, capitaluri şi persoane se obţine piaţa mondială. Ea reprezintă ansamblul raporturilor ce se stabilesc între diferite pieţe naţionale şi îmbracă forma actelor şi faptelor de comerţ şi cooperare şi a altor modalităţi de transfer internaţional. Este vorba,de fapt,despre totalitatea pieţelor văzută nu ca o simplă sumă aritmetică, ci ca un ansamblul de relaţii reciproce cu caracter complex între diferite pieţe interdependente. In mod uzual, când se vorbeşte despre o piaţă pe care se realizează schimburi şi tranzacţii în afara graniţelor unei ţări, se foloseşte noţiunea de piaţă externă. O asemenea piaţă poate fi o parte dintr-o piaţă naţională ,o piaţă zonală care include mai multe ţări, o piaţă regională sau chiar continentală ori, în sfârşit, piaţă globală. O primă caracteristică a pieţei internaţionale este extrema eterogenitatea, dacă atât de mare varietatea de bunuri, servicii, capitaluri şi idei care formează obiectul relaţiilor de piaţă , de numărul extrem de mare al participanţilor la actele de schimb , cât şi de condiţiile de comercializare specifice. Caracterul eterogen face ca piaţa internaţională să fie alcătuită din segmente care au dimensiuni şi structuri diferite. In mod tradiţional, segmentele pieţei internaţionale, alcătuite cu ajutorul unor criterii numeroase, sunt considerate a fi formate din ţări sau grupări de ţări. Tendinţele de globalizare a pieţelor pun în discuţie această abordare. Potrivit concepţiei globale apare piaţa globală care este formată din segmente transnaţionale care cuprind grupuri de cumpărători şi consumatori cu caracteristici comune aparţinând mai multor pieţe naţionale. Caracteristicile pieţelor internaţionale sunt în strânsă legătură cu dezvoltarea economică. In general, se constată că piaţa internaţională evoluează şi se modifică influenţând direct sistemul de marketing în funcţie de evoluţia economică, socială,politică şi culturală a pieţelor ce o compun. Factorul comun este dat de faptul că orice transformare a unei pieţe componente are implicaţii asupra întregii pieţe internaţionale. Mărimea impactului este diferită în funcţie mai ales de ponderea şi importanţa relativă a pieţei respective pentru economia mondială, în general, şi pentru piaţa mondială, în special. De acea cea mai mare importanţă sunt evoluţiile care însoţesc transformarea economiilor,de la cele preponderent agricole la cele industriale şi postindustriale. Pe măsură ce centrul de greutate se deplasează de la agricultură la industrie şi servicii se modifică sistemul de ofertă, evoluează cererea în expresie cantitativă şi sub aspectul mutaţiilor calitative.

2

Sistemele de marketing se extind şi se îmbunătăţesc. In cazul economiilor fundamental agricole, sistemul de ofertă se bazează pe ’’arii’’ ale centrelor de producţie si pieţe ’’punctiforme’’. Economiile industriale operează cu centre de producţie ’’punciforme’’ şi cu pieţe întinse pe o anumită arie, adică mai dispersate sub aspect geografic. Cererea pentru bunuri şi servicii în fiecare din cele două tipuri de economii menţionate diferă, de asemenea. In sistemele agricole, mulţi producători vând, produse nediferenţiate în cadrul unei competiţii pure. In economiile industriale, producţia oferă mai multe oportunităţi pentru diferenţierea produselor şi satisfacerea mai multor necesităţi. Toate acestea influenţează caracteristicile sistemului de marketing. La început, funcţia de vânzare se realizează acolo unde se află produsele. O dată cu lărgirea pieţelor şi cu extinderea oportunitătiilor de comercializare, se diversifică şi se îmbunătăţesc metodele de vânzare. Dacă iniţial vânzarea celor mai multor produse se face în vrac, cu toată marfa la locul comercializării, ulterior ea începe să se realizeze pe bază de mostre şi, mai apoi , pe bază de descriere. Toate aceste mutaţii produse în sistemele de comercializare, sunt materializate în diversificarea formelor în apariţia unor noi profesionişti , noi canale de distribuţie, creşterea efortului promoţional, calităţi noi cerute comercianţilor . Sub aspect structural, trebuie făcută diferenţa între pieţele diversificate şi cele nediversificate. Piaţa internaţională se diversifică pe măsura creşterii posibilităţilor tehnice de realizare a unei game tot mai largi de produse, linii de produse şi sortimente, a îmbunătăţirii calităţii acestora, deplasarea spre servicii şi în raport cu sporirea nivelului şi varietăţii cererii şi preferinţelor pentru diferite bunuri şi servicii. O altă caracteristică a pieţelor internaţionale este caracterul lor necontrolabil de câtre cei care participă la relaţii şi operaţiuni de schimb în cadrul acestora. Exportatorii şi importatorii, deţinători de brevete, licenţe, know-how, capitaluri, stabilesc aranjamentele şi condiţiile de realizare a afacerilor în funcţie de raportul existent între cerere şi ofertă, de poziţia lor pe piaţă, de costurile implicate. De asemenea, pe fiecare piaţă se simte influenţa mai mare sau mai mică a organelor abilitate ale statelor respective. In funcţie de toate aceste elemente rezultă o anumită poziţionare a fiecărui participant pe piaţa internaţională în raport cu capacitatea de a influenţa şi controla piaţa .Deci , afirmaţia că pieţele sunt necontrolabile trebuie privită nuanţat . Piaţa internaţională are şi un caracter concurenţial. Datorită competiţiei permanente existente între participanţi la schimburile economice internaţionale, dată de raportul dintre cerere şi ofertă şi de forţa concurenţială a acestor participanţi, condiţiile de comercializare, volumul schimburilor se află intr-o permanentă schimbare, având un caracter dinamic pronunţat. Concurenţa se manifestă cu intensitate şi în forme diferite în funcţie de specificul pieţei pentru fiecare marfă, de conjunctura existentă în fiecare moment, de numărul purtătorilor cererii şi ofertei. In general, nu există situaţie în care să nu apară o anumită concurenţă pe piaţa internaţională. O tendinţă care se manifestă cu tot mai multă putere este internaţionalizarea concurenţei, care uneori devine globală. Dinamismul reprezintă, de asemenea, un element caracteristic al pieţei internaţionale.

1.2. Elemente constitutive ale pieţei internaţionale Volumul pieţei internaţionale Pe ansamblul, volumul pieţei internaţionale este dat, din punct de vedere statistic, de datele privind comerţul internaţional. Urmărind ca indicator volumul valoric al comerţului internaţional, se

3

poate constata o mărire permanentă a pieţei internaţionale în perioada postbelică. Acest indicator reprezintă volumul pieţei efective. Piaţa efectivă reprezintă totalitatea bunurilor şi serviciilor achiziţionate, vândute sau consumate efectiv sau considerate astfel la un moment dat sau intr-o perioadă de timp . Mărimea probabilă a unei pieţe este exprimată cu ajutorul termenului de piaţă potenţială. Ea este întotdeauna mai mare decât piaţa efectivă, aceasta din urma putând, s-o egaleze pe cea potenţială.

Structura pieţei internaţionale Piaţa internaţională este structurată cu ajutorul a două criterii: participanţi la tranzacţiile internaţionale, obiectul relaţiilor şi activităţilor existente pe piaţă. A.Participanţii la tranzacţiile internaţionale. In mod teoretic , oricine este implicat în realizarea unor bunuri şi servicii sau reprezintă un beneficiu potenţial al acestora intră în sfera subiecţilor care iau parte la afaceri pe piaţa internaţională. Sub aspect practic, nu se mai întâmplă aşa din cauza intervenţiei unor factori mai mult sau mai puţin restrictivi, cum ar fi reglementările naţionale, statutul legal şi financiar, resursele şi experienţa . Pentru a surprinde în mod corect şi cuprinzător participanţii la activitatea de piaţă, aceştia trebuie trataţi pe două niveluri: •participanţii la nivel macroeconomic care sunt ţările sau grupurile de ţări ; •participanţii la nivel microeconomic care includ firmele, organizaţiile, instituţiile şi alte forme organizatorice, mergând până la indivizi. La nivel microeconomic, pe piaţa internaţională acţionează atât ofertanţi care pot fi producători, comercianţi sau investitori cât şi cumpărători care importă pentru revânzare pe piaţa în care îşi au sediul sau pe toate pieţele. In bună măsură, în realizarea afacerilor economice internaţionale intervin intermediarii care reprezintă o categorie cu importanţă relativ semnificativă pe piaţa mondială. Indiferent de statutul lor de producător, exportator, importator, consumator sau utilizator, participanţii la relaţiile ce se stabilesc pe piaţa internaţională pot fi persoane fizice sau juridice, care au fie caracter privat, fie caracter public B.Obiectul activităţilor şi relaţiilor existente pe piaţa internaţională. Relaţiile de piaţă au ca obiectiv numeroase bunuri, servicii, capitaluri, idei, ceea ce conferă pieţei internaţionale caracterul de conglomerat cu o structură foarte variată. Aria pieţei internaţionale Raportarea schimburilor internaţionale la spaţiul geografic în care se desfăşoară trebuie să ţină seama de două elemente cheie. Unul se referă la faptul că piaţa internaţională este alcătuită din numeroase pieţe de dimensiuni şi caracteristici diferite. Practic fiecare ţară sau chiar parte a unei ţări poate constitui aria unei pieţe externe distincte. Cel de-al doilea recunoaşte existenta unor trăsături comune în mai multe ţări care permit extinderea accepţiunii de piaţă externă ca entitate asupra unei zone mai largi care fie include mai multe pieţe individuale fie conţine elemente comune ale unor segmente transnaţionale. Principala caracteristică a pieţelor sub aspectul ariei este mobilitatea, care are ca rezultate modificări ale acestei dimensiuni . Modificările se produc pe trei căi: 1) este sporirea numărului de ofertanţi, ceea ce duce la mărirea zonelor geografice ale schimburilor prin lărgirea operaţiunilor comerciale. 2) este apariţia cererii de import şi pe pieţe unde anumite produse sau servicii nu erau cerute sau nu erau furnizate până atunci. In această situaţie se găsesc ţările centrale şi est – europene care solicită tot mai multe licenţe, echipamente pentru retehnologizare şi capitaluri. 4

nivelului efortului de vânzare. nivelului efortului promoţional şi calităţii service-ului postvânzare prestat clienţilor. firma are un control redus asupra preţurilor finale. clasificarea pieţelor poate fi efectuată la două niveluri: cel strategic. In acelaşi timp însă. Clasificarea strategică a pieţelor externe Pieţele sunt plasate în mai multe categorii. firmele care au în vedere asemenea pieţe. Pieţele integrate complet care reprezintă cea de-a treia categorie. asemenea pieţe sunt aprovizionate din una sau mai multe baze de producţie localizate în alte ţări. a nivelului cheltuielilor promoţionale şi a serviciilor postvânzare. O primă categorie include pieţele de export. Din cauza necesitaţii de a folosi intermediari. Ţinând seama de aceste aspecte. A doua categorie cuprinde pieţele integrate parţial. materialele promoţionale şi alte servicii. prin prisma importanţei lor strategice. datorită fluctuaţiilor producţiei interne care devine insuficientă. firma le consideră suficient de importante pentru a executa un control riguros. In multe privinţe şi aceste pieţe sunt tratate ca pieţe naţionale. de regulă cât mai apropiate. în funcţie de interesul şi importanţa strategică pentru firmă şi după caracteristicile operaţionale ale fiecărei pieţe. Multe pieţe de export sunt puţin importante pentru o firmă din cauza potenţialului limitat de absorbţie sau a riscurilor economice şi politice. Ele pot fi utilizate ca baze pentru dezvoltarea produselor. Din cauza importanţei lor strategice. ori de a-si întări poziţia competitivă. cel operaţional. prezenţa sub forma filialelor sau a sucursalelor comerciale poate depinde de sediul central sau regional al firmelor orientate global pentru cercetarea de marketing. a selectării mediilor şi a temelor publicitare. în funcţie de gradul în care firma le integrează în activitatea sa internaţională. Deşi aceste pieţe sunt satisfăcute din una sau mai multe baze localizate în alte ţări.3) De modificare a ariei pieţei internaţionale se înfăptuieşte în mod accidental şi pe termen scurt şi neuniform. firma decide să le aloce resurse considerabile pentru aşi stabili poziţii competitive puternice. Criteriile utilizate variază de la o firmă la alta. 1. a activităţilor forţei de vânzare. Firma are atât o prezenţă legală sub forma unor aranjamente contractuale.Clasificarea pieţelor externe Clasificarea pieţelor din punct de vedere al firmei urmăreşte încadrarea acestora în diverse categorii. 5 . Motivaţia firmei pentru prezenţa sub aceste forme pe pieţele respective poate fi dorinţa sa de a-şi menţine sau de a-şi mării cota de piaţă. Totuşi. cât şi una operaţională. când unele ţări devin importatoare. este denumirea rezervată pieţelor externe de importanţă majoră şi implică o prezenţă în domeniul producţiei şi al marketingului la faţa locului. iar pieţele locale pot fi folosite ca pieţe test pentru noile produse şi noile campanii de marketing.3. independenţi de cele mai multe ori. trebuie să deosebească între următoarele obiective: a) surse ieftine care pot fi critice din cauza costului forţei de muncă şi nu a vânzărilor. ca importanţă relativă acordată fiecărui factor utilizat. includ acele pieţe pe care multe firme orientate global le clasifică implicit sau explicit. In cazul firmelor globale. Pieţele critice. firma se află intr-o poziţie mai bună pentru implementarea strategiei sale de marketing. de exemplu. a selectării intermediarilor. Datorită faptului că este prezentă pe piaţă. şi poate exercita mai mult control asupra preţurilor finale ale produselor sale. prin filiale şi sucursale comerciale. Acestea sunt cel mai puţin controlate si dezvoltate.

Pieţele externe care nu reprezintă ameninţări pentru concurenţii majori sunt selectate şi apoi dezvoltate. şi anume: evaluarea mediului. Aceste strategii urmăresc menţinerea poziţiei competitive similare cu cea de pe piaţa internă. trebuie să se răspundă la două întrebări: 6 . Strategia confruntării este urmată de o firmă cu sediul pe o piaţă care stabileşte prezenţa sa pe piaţa în cauză atacându-şi concurenţii sau îşi intensifică activitatea de marketing atât pe piaţa internă. confruntarea.regulile competitive ale jocului’’. e) sursă de produse şi tehnologii de ultimă oră. Analiza operaţiunilor curente. Dimensiunile sociale şi legale oferă informaţii utile referitoare la . cât şi pe principalele pieţe străine ale concurenţilor săi. d) contracararea unui concurent global. dacă da. Piaţa este selectată în principal pentru a contracara o mişcare ameninţătoare făcută de către un concurent cheie. climatul de afaceri şi anumite indicaţii despre tendinţele pieţei.. Se consideră că S. Pentru a ajunge la această definire operaţională a fiecărei pieţe externe. Acestea sunt analizate în cazul a trei evaluări interdependente. reprezintă piaţa cheie în ceea ce priveşte inovarea produselor Deoarece importanţa strategică a unei pieţe depinde de foarte mulţi factori.b) avantaje de scară minime. Strategia evitării este folosită des în primele stadii ale expansiunii internaţionale de către firmele care duc lipsă de resurse pentru a-i concura direct pe competitorii lor. O piaţă poate fi critică din cauză că aprovizionează mai multe pieţe în regiune . In toate cele trei cazuri de evaluare. evitarea. In acest scop. Vânzările pe piaţa respectivă contribuie semnificativ la generarea fluxului de numerar al firmei. instabilitatea sau incertitudinea în dimensiunile economice şi politice ale mediului influenţează direct forma de prezentă pe piaţa. în mare măsură. pieţele pot fi clasificate după strategiile competitive folosite de către concurenţi. trebuie analizate trei grupe de factori: a. Evaluarea mediului pieţei are ca scop determinarea structurii economice. Evaluarea pieţelor noi este efectuată pentru a determina faptul dacă acestea trebuie să fie adăugate la portofoliul activităţilor curente ale firmei. b.A. Caracteristicile pieţei. măsurarea performanţelor şi a criteriilor de alocare a resurselor vor varia în funcţie de piaţă. abilitatea pe termen lung a firmei de a genera un venit constant. dacă o piaţă este nouă sau trebuie schimbată cu una existentă.U. pentru protejarea cotei de piaţă şi pentru sporirea cotei de piaţă. Clasificarea operaţională a pieţelor externe Pe lângă clasificarea pieţelor după importanţa lor strategică. legale. c) crearea unei baze de profit. Strategiile firmelor lider au ca obiectiv central păstrarea poziţiei pe care o ocupă. liderii acţionează pentru extinderea pieţei totale. ele trebuie incluse în mai multe categorii şi în funcţie de concordanţa cu modul în care pot fi folosite pentru atingerea obiectivelor firmei. Evaluarea potenţialului pieţei este efectuată pentru a determina stadiul viitor al pieţei externe în planurile generale ale firmei. cum. De exemplu. Stabilitatea politică şi economică determină. urmarea liderului. Aceste strategii pot fi: strategii ale liderului. Analiza operaţiunilor existente se face pentru a determina dacă şi în ce măsură aceste operaţiuni trebuie să fie menţionate la nivelul curent sau să fie schimbate şi. evaluarea operaţiunilor curente. firma doreşte să investească în aceleaşi pieţe ca şi principalii săi concurenţi sau în alte pieţe pentru a se asigura că îşi menţine poziţia internaţională. dacă mărimea pieţei rămâne constantă. In cazul strategiei urmăririi liderului.Concurenţa. Din acest punct de vedere. evaluarea potenţialului. politice şi sociale şi a condiţiilor predominante.. Oportunităţile oferite de pieţele noi şi oportunităţile de pe pieţele existente trebuie tratate separat.

între altele asupra cheltuielilor administrative curente. dezvoltarea canalelor de distribuţie şi crearea sau extinderea unor facilităţi pentru servicii postvânzare.activităţilor promoţionale. trec printr-un proces similar de selectare a produselor şi serviciilor în scopul cumpărării. în special în stadiile iniţiale de dezvoltare a pieţei când există.a. In ambele cazuri. preţului . sunt necesare cunoştinţele despre localizarea pieţei străine şi caracteristicile răspunsului acesteia la efortul de marketing al firmei. cât şi operaţional. în mod obişnuit. Aceste costuri administrative pot fi date de salariile personalului local. c. De acea . Pentru o estimare mai corectă sunt necesare a fi cunoscute stadiul de dezvoltare a pieţei . ritmul de creştere.m. Decizia de a intra pe o nouă piaţă sau de extindere ori de restrângere a activităţii pe pieţele existente poate afecta structura activităţilor firmei. Aceste efecte includ acele schimbări care au impact asupra deciziilor operaţionale. mărimea şi numărul cumpărătorilor. Achiziţionarea efectivă şi 7 .Cumpărătorii internaţionali Tipologia cumpărătorilor internaţionali In principiu. natura cererii produselor oferite?  Ce se cere din resursele firmei. infrastructura pieţei . mărimea şi numărul ofertanţilor. ca exponenţi ai cererii pieţei.şi natura cererii pe piaţă. eforturile băneşti pentru sprijinirea echipelor financiare.în principal destinaţia veniturilor. un flux de venit negativ.4. efecte administrative. stadiul de dezvoltare. 2. 3. Ele pot include şi cheltuieli de marketing mai mari decât cele normale necesare pentru cucerirea unei poziţii pe piaţă. contabilă şi industrială necesare pentru a respecta reglementările guvernamentale existente pe pieţele firmei. Acestea au implicaţi directe asupra selectării canalelor de distribuţie. produsele oferite. Mai ales în cazul firmelor globale trebuie luate decizii şi în legătură cu care facilitaţi de producţie vor fi utilizate pentru a aproviziona noi pieţe şi care vor suferi din cauza unei restrângeri. alte pieţe aprovizionate din aceeaşi sursă vor fi afectate ca rezultat al modificărilor în costurile de producţie şi în graficele de livrare. De exemplu. efecte referitoare la pătrunderea pe piaţă. 1. Aceste probleme pot fi împărţite în trei grupe: 1.d. Costurile administrative pot depăşi veniturile pentru o perioadă de timp. De o importanţă deosebită pentru companiile care acţionează pe o piaţă globală şi pentru firmele care acţionează pe pieţe naţionale ce aprovizionează un grup de pieţe dintr-o sursă de producţie localizată central sunt problemele asociate cu aprovizionarea sau cu formele de pătrundere şi de retragere de pe pieţe. In plus. Fiecare firmă va analiza cu responsabilitate toate aspectele necesare pentru cunoaşterea. Atât timp cât gradul de utilizare a capacităţii de producţie se va schimba. decizia de a adăuga o piaţă nouă sau de extindere a activităţii pe o piaţă existentă poate avea o influentă negativă asupra operaţiunilor pe alte pieţe externe. tipul de prezenţă pe piaţă s. cheltuielile legate de angajări. Mărimea şi ritmul de creştere a pieţei pot fi utilizate pentru o estimare aproximativă a potenţialului unei pieţe externe în cazul când se urmăreşte obţinerea de venituri pe termen scurt.Efectele deciziilor referitoare la piaţă. decizia referitoare la sursa de aprovizionare nu trebuie luată în mod izolat. ele au efecte asupra proiectelor de bugete operaţionale. In ce măsură corespunde piaţa cu activităţile de marketing ale firmei în ceea ce priveşte mărimea. efecte privind sursele de aprovizionare a pieţelor externe. clasificarea şi ierarhizarea pieţelor atât sub aspect strategic. pentru a stabili o poziţie competitivă pe piaţa în cauză sau pentru a-şi mări cota de piaţă? Scopul general al primei întrebări este de a furniza informaţii utile pentru estimarea atractivităţii viitoare a pieţei. toţi cumpărătorii internaţionali. Ea afectează cu siguranţă planurile referitoare la cheltuielile de capital. Aceste estimări includ previziuni referitoare la venit şi cost şi o evaluare a resurselor necesare pentru a stabili poziţia lor competitivă pe piaţa în cauză.

este necesar ca ei să cunoască acele elemente care le permit să înţeleagă piaţa bunurilor de consum. care acţionează în mod diferenţiat în funcţie de piaţă (tara). Cumpărătorii individuali Teoretic. în speţă consumatorii. natura produsului sau serviciului cumpărat constituie un element important în decizia de achiziţionare. economice şi culturale. cumpărătorii evaluând fiecare bun prin prisma raporturilor dintre preţ. De aceea. El nu este însă suficient de transparent. 2. In principiu. cheltuieli de întreţinere. şi (4) comportamentul de consum sintetizat în procesul de cumpărare.finală este însă o decizie care variază de la o piaţă la alta datorită unor diferenţe sociale. sociali. şi anume doar atunci când controlează canalele de distribuţie în totalitate. la care se adaugă cumpărătorii instituţionali (spitale.  cumpărătorii guvernamentali care efectuează tranzacţii cu participarea guvernelor prin reprezentanţii abilitaţi ce pot fi firme. importanţa motivelor raţionale creşte. Exportatorii au de-a face nemijlocit cu aceşti consumatori foarte rar. scoli. o dată cu designul. Modul în care se ia decizia de cumpărare. (2) posibilitatea de cumpărare. începând cu cele elementare şi terminând cu cele sofisticate care le permit obţinerea confortului. Dintre aceştia este folosit în mod uzual Produsul Naţional Brut pe locuitor (PNB) sau Produsul Intern Brut pe locuitor (PIB). politie etc. Presupunerea că toţi cumpărătorii de pe pieţe diferite utilizează aceleaşi sisteme de selecţie şi aceleaşi procese decizionale este un demers dezastruos. Acest lucru se realizează atunci când se clarifică modul în care se ia decizia de cumpărare. Cel mai des ei intră în contact cu reprezentanţi ai acestora care sunt importatorii.) care nu sunt consumatori industriali. în general. confort. Toţi aceştia însă. în fiecare situaţie este important să fie înţeleşi cumpărătorii potenţiali şi procesul pe care îl folosesc pentru a selecta un produs sau altul. Pentru a determina nivelul de bunăstare trebuie să se recurgă la indicatori cantitativi.  cumpărătorii organizaţionali care achiziţionează. De aceea. de regulă. Ţinând seama de aceste elemente. 1. subiective chiar în cazul produselor de uz curent. Când este vorba despre bunuri de folosinţă îndelungată. agenţii etc. şi anume: motivele raţionale şi motivele emoţionale. Capacitatea de achiziţionare a bunurilor este rezultatul direct al bogăţiei naţiunii (pieţei) în cauză şi al repartiţiei acesteia la nivelul cumpărătorilor potenţiali. Cumpărătorii consideraţi individuali sunt. (3) necesităţile consumatorilor. satisfacţiei profesionale şi a unei vieţi sociale tot mai bune. drept consumatori . Pentru a înţelege consumatorii este necesar să fie analizate:(1) modul în care se ia decizia de cumpărare. pot fi identificate trei mari categorii de cumpărători :  cumpărătorii individuali – cunoscuţi. care este dependentă de proporţia deţinută de fondurile guvernamentale şi de plăţile generate de importatori în PNB şi de modul de distribuţie a venitului rămas. Posibilităţile de cumpărare. de regulă . consumatorii finali ai bunurilor şi serviciilor distribuite pe piaţa internaţională. Proporţia celor doua categorii de motive variază de la un produs sau serviciu la altul şi de la un consumator la altul. De asemenea. de aceea trebuie cunoscută distribuţia veniturilor. Nivelul unui asemenea indicator este rezultatul contabilizării tuturor veniturilor la nivel naţional. consum. bunuri cu utilizare industrială. nici guvernamentali. consumatorii din întreaga lume au nevoi similare. In cazul consumatorilor care achiziţionează cu predilecţie bunuri de consum predomină motivele emoţionale. chiar în cazul clienţilor stabili. politici.care achiziţionează în principiu bunuri de consum. cât şi exportatorii trebuie să ţină seama cât mai exact de modelul de cumpărare al consumatorilor. aceştia fiind denumiţi şi cumpărători industriali sau de afaceri. decizia de cumpărare se elaborează luând în calcul două categorii de motive definitorii. culoarea etc. Posibilităţile lor de a-şi satisface aceste nevoi sunt foarte diferite datorită factorilor economici. 8 . angrosiştii şi detailiştii.

Comportamentul de consum. grupurile cărora le aparţin consumatorii ( grupuri de referinţă. şi al politicilor guvernamentale. îmbrăcăminte înainte de atinge obiective elevate ca siguranţă. Astfel. care se bazează pe gruparea acestora în funcţie de venit. Ei folosesc aceste grupuri ca elemente de comparaţie şi surse de informaţie şi pot să-şi schimbe comportamentul pentru a corespunde caracteristicilor grupului. când societatea internaţională este intr-un proces de transformare nemaiîntâlnită . referitoare la capacitatea sau puterea de cumpărare. Cei mai mulţi oameni au drept grupuri de referinţă familiile. creşterea graduală a nivelului impozitelor asupra veniturilor mari şi lipsa de impozite asupra veniturilor mici poate apropia nivelul veniturilor individuale. lucru care se întâmplă cu predilecţie în societăţile mai puţin dezvoltate. case etc. concentrarea proprietăţii în mâinile unui număr restrâns de persoane care micşorează numeric dimensiunea clasei bogate. organizaţiile civice şi profesionale.Aceste elemente trebuie să permită determinarea venitului pe locuitor prin cunoaşterea claselor de venituri. cu cât membrii familiei sunt mai independenţi. De exemplu. In condiţiile actuale şi viitoare. Motivaţiile de cumpărare reprezintă elementele care sunt mai greu de identificat decât cele economice. Capacitatea de cumpărare este influenţată şi de politica şi posibilităţile de finanţare a consumatorilor. pe de altă parte. cu atât ei tind să ia decizii separate.prin taxe sau deţinerea unor sectoare ca monopol al statului.în speţă a veniturilor . Acesta este diferit de la o piaţă la alta datorită influenţei specifice a factorilor culturali cum sunt: clasa socială. ducând la o asimetrie puternică a repartiţiei veniturilor şi structura socială a pieţei. Guvernele stabilesc şi politici şi legi pentru reglementarea destinaţiei veniturilor. aparatura electrocasnica. Apoi. educaţie şi ocupaţie. exportatorul trec de la o cultură la alta –atât în interiorul unei pieţe. în general. Acţiunea factorilor culturali se materializează în norme de comportament care influenţează direct sau indirect utilizarea produselor şi serviciilor. Cu cât mai mare este ponderea creditelor în mijloacele băneşti ale populaţiei. şi în cadrul aceleaşi clase sociale. încât îşi însuşesc multe din valorile. identitate. deciziile de cumpărare pot fi luate împreună. Necesităţile consumatorilor. Acesta poate fi influenţat de structura familiei şi de modul pe care fiecare membru îl are în interiorul acesteia. Pe măsură ce ofertantul. Comportamentul de consum este învăţat. Un rol în această privinţă au grupurile de referinţă care sunt numite astfel atunci când indivizii se identifică cu ele într-o măsură atât de mare. Normele şi procesele comportamentale depind mult de modelul cultural. şi sub influenţa culturii. pe de o parte. 9 . înainte de toate . influenţează puternic distribuţia şi nivelul veniturilor. De aceea consumatorii din aceeaşi clasă socială tind să aibă procese de cumpărare similare. din cultură. Familia reprezintă un alt punct de reper în evidenţierea comportamentului de cumpărare. atitudinile şi comportamentul membrilor lor. Ele pot fi creditate unei clase de consumatori cum este clasa socială. Nevoile pot fi recunoscute prin cercetarea teoriei lui Maslow privind ierarhizarea nevoilor .El a arătat că oamenii tind să-şi satisfacă nevoile primare cum sunt cele pentru alimente. care măresc dimensiunile clasei cu venituri scăzute. Alte elemente cu influenţă asupra distribuţiei veniturilor sunt salariile mici şi şomajul. Astfel. religia ). Veniturile sunt însă rezultatul muncii depuse. stimă. cu atât cresc posibilităţile acesteia de a achiziţiona produse şi servicii mai multe şi cu valori mai ridicate. prin măsurile de natură fiscală în principal. familia. omul de marketing. se constată tot mai mult că. cât şi de la o piaţă la alta – comportamentul cumpărătorilor va fi diferit ca regulă generală. 3. guvernele. Ele pot prelua o mare parte a bogăţiei naţionale . Deşi consumatorii au. 4.). comportamentului lor de consum este diferit şi acest lucru rămâne cu atât mai valabil cu cât numărul pieţelor analizate creşte. Influenţa grupurilor de referinţă poate fi mare şi ea poate constitui drept punct de sprijin pentru exportatori pentru a-şi promova produsele. In majoritatea ţărilor dezvoltate se duce o politică de acordare a creditelor cumpărătorilor individuali pentru achiziţionarea unei game largi de bunuri şi de servicii (autoturisme. anumite similitudini. modelul de consum diferă de la un individ sau grup de indivizi la altul.

bisericile. familia creste. timp liber. care cumpără produse şi servicii din străinătate pentru a le încorpora în produse care. ei importă de la producători sau de la alţi distribuitori şi apoi le vând nemodificate producătorilor primari sau utilizatorilor şi. Religia influenţează atitudinile şi convingerile oamenilor referitoare la interese. instituţiile private autonome au un proces rapid. Pe piaţa internaţională cumpărătorii organizaţionali – industriali şi instituţionali – se caracterizează prin modele de comportament diferite în bună măsură de cele întâlnite în cazul consumatorilor. Impactul asupra marketingului internaţional este multiplu. a centrelor de decizie. el regăsindu-se în produse. Stilul de viaţă este modul în care trăieşte o persoană. muncă . promovare. sisteme de distribuţie etc. descentralizat. Majoritatea automobilelor sunt vândute de către distribuitori specializaţi. un producător de telefoane mobile importă componente pe care le foloseşte la realizarea telefoanelor care devin produsul final al producătorului. interesele şi atitudinile şi opiniile sale. a procesului de cumpărare şi a criteriilor de cumpărare utilizate. Cumpărătorii instituţionali formează grupul care include pe cei care nu mai au calitatea de cumpărători industriali (deşi pot achiziţiona produse industriale). în faptul că instituţia este publică sau privată. Consumatorii instituţionali pot fi publici sau privaţi. Factorii personali au o importanţă particulară în confirmarea şi manifestarea comportamentului consumatorilor. El reflectă modul în care individul se comportă în societate sub influenţa factorilor economici. relaţiile de familie şi aşa mai departe. şcolile. o Distribuitorii industriali care sunt mai degrabă intermediari. indivizii pot avea stiluri de viaţă diferite. pe piaţa industrială. depăşind clasa socială şi personalitatea acestuia. culturali. strunguri etc. mai rar.Pe măsura creşterii pe scara dezvoltării. o Utilizatorii care. altor distribuitori. de ce sunt cumpărate şi multe altele. la rândul lor. Există trei tipuri principale de asemenea cumpărători pe piaţa internaţională a mărfurilor cu utilizare industrială: o Producătorii primari de echipamente. publicitate. de modelat. fie copiii care au venituri joacă un rol important în luarea deciziilor de cumpărare. Un singur exemplu este grăitor în această privinţă. în primul rând. nici pe cea de cumpărători guvernamentali direcţi. sunt afectate tipul produselor cumpărate . Religia este alt element care influenţează procesul şi decizia de cumpărare. Chiar dacă aparţin aceloraşi culturi. municipalităţile. sunt vândute pe pieţele industriale şi pe cele ale cumpărătorilor finali. clase sociale sau categorii profesionale. fundaţiile nonprofit şi alte asemenea instituţii. de frezat. de cumpărare. Exemple de utilizatori sunt societăţile producătoare sau prestatoare de servicii din diverse ţări care importă maşini de găurit. In general. Astfel. Din punct de vedere al managerului de marketing diferenţa nu constă. universităţile. ori se dispersează în cazul familiilor care cuprind mai multe generaţii unde fie bărbaţi mai învârstă. 10 . Asemenea cumpărători sunt grădiniţele. Cumpărătorii organizaţionali Cumpărătorii industriali sunt firme care achiziţionează bunuri sau servicii de pe piaţa internaţională. ci în modul în care aceasta achiziţionează produsele şi serviciile. caracterizat de activitatea. Modelul de comportament al cumpărătorului organizaţional se conturează în urma analizei motivelor de achiziţie. mărimea familiei. de exemplu. pe care le folosesc în procesul de producţie. spitalele. iar deciziile ori se centralizează la nivelul capului familiei. sunt firme cumpărătoare de produse şi uneori de servicii pentru a le folosi în fabricarea altor produse şi servicii ce sunt vândute pe piaţa internaţională industrială sau a bunurilor de consum sau pe amândouă .

b. La început. dacă privim problema prin prisma interesului manifestat de grupul decizional. continuitatea în livrare. în sfârşit. Proporţia între ele depinde de natura.2. procesul de cumpărare. alegerea finală se află în mâinile personalului din grupul de decizie (GD). d. trecerea dintr-o clasă în alta . Aceştia pot recurge la un număr mare de criterii care pot fi sintetizate în patru categorii. iar produsul mai scump. la cei de mai sus se pot adăuga persoane din organizaţia cumpărătoare. cumpărarea produselor industriale din străinătate se bazează atât pe criterii raţionale. reprezentaţi de persoane care controlează circuitul informaţiilor. •Factorii de decizie care sunt persoane ce deţin autoritatea de a alege furnizorul străin şi modelul de produs. Intr-o evaluare generică. •Achizitorii ( cumpărători). de exemplu. •Factorii de blocare sau portarii. complexitatea. De exemplu. aşa cum rezulta din figura nr. în special a produselor industriale. 1. atmosfera umană existentă în cadrul organizaţiei importatoare şi. Acesta este încadrat în clasa de cumpărare. •Factorii de influentă. centrele de decizie.Procesul de cumpărare în cazul achiziţiilor organizaţionale internaţionale 11 . dar regula este ca motivaţiile raţionale să prevaleze asupra celor emoţionale. şi factorii prioritari ai cumpărării sunt legaţi de produs.acesta este mai receptiv la cumpărări noi şi modificate fig.1. simpatii şi antipatii personale. iar procesul în ansamblul să fie mai îndelungat. decizia de cumpărare nu este luată de o singură persoană. service-ul. •Utilizatorii efectivi ai produsul. Motivele de achiziţie. provenienţa şi utilizare produsului. La nivel de firmă. în principal.1 În practică. analiza şi evaluare ofertelor ori de câte ori repetă o achiziţie de rutină. Cu cât decizia este mai complexă. In structura unui grup decizional există cinci categorii de roluri funcţionale. cu atât este mai probabil ca fiecare etapă să fie parcursă conştiincios. şi una psihologică ce ţine de individ. secretarele care pot bloca sau înlesni accesul către membrii GD sau către un cumpărător (importator) a cărui aprobare trebuie obţinută de câtre furnizor înainte de a-i putea contacta pe ceilalţi membri ai grupului de decizie. Influenţa încadrării într-o clasă sau alta a achiziţiei internaţionale influenţează în mai multe feluri comportamentul de cumpărare. Deoarece raportul dintre cost şi performanţă are o importanţă critică. preţul. Cel mai adesea. adică persoanele care deţin autoritatea de a executa contractul internaţional de cumpărare încheiat. cumpărătorii identifică necesităţile lor. respectiv persoane care furnizează informaţii şi adăugă criterii de decizie pe parcursul procesului de cumpărare. cât şi pe criterii emoţionale. raportul cost-performantă.a. Schimbarea grupei de încadrare a produsului modifică şi componenţa grupului decizional. necesită un proces complex. Achiziţionarea din străinătate. achizitorul va trece peste căutare furnizorului. prezentate în figura nr1. c. criteriile care determină comportamentul achizitorilor organizaţionali. de la cumpărare directă la cumpărare modificată şi apoi la o achiziţie nouă se soldează cu prelungirea semnificativă a produsului decizional. natura şi structura procesului depind de fazele utilizate pentru achiziţia internaţională. In sfârşit. In cazul achiziţiilor industriale şi instituţionale. principalele motivaţii economice sunt calitatea. Gradul de prioritate a fiecărei motivaţii se poate modifica de la produs la produs şi în timp. Apoi. In cazul deciziilor extrem de importante. Există situaţii când unele etape dispar complet. situaţia economică a pieţei cumpărătoare influenţează procesul de decizie. Motivaţiile emoţionale sunt. riscul perceput care are o componentă funcţională reprezentând nesiguranţa cu privire la performanţa produsului sau a furnizorului.1.de exemplu. aşa sunt.

Dacă se face o clasificare a produselor industriale se obţin următoarele categorii: (1) componente ale produsului ( materiale. componente şi subansamble ). O primă influenţă este asupra componenţei grupului decizional. Astfel. echipamente) şi (3) produse şi servicii pentru întreţinere. Criteriile care influenţează procesul de cumpărare organizaţională 12 . procesul decizional devine mai lent şi mai complex pe măsură ce tipul de produs este tot mai sofisticat. piese. In acest set au prioritate originea produsului (ţara). specificaţiile tehnice ale produselor şi capacitatea de livrare. instalaţii. dacă membrii conducerii superioare se implică în deciziile de achiziţionare a mijloacelor de producţie sau ocazional a materialelor. trimiterea cererilor de ofertă Evaluarea ofertelor şi selectarea furnizorului Negocierea ofertei(lor) selectate Alegerea unui procedeu standard de plasare a comenzilor Feed-back şi evaluare performanţelor produsului Tipul produsului influenţează la rândul său achiziţionarea din străinătate.2. Pe măsură ce gradul de complexitate se măreşte. ei se implică rar în aprovizionarea cu subansamble şi produse IRO. Rezultatul selecţiei este trimiterea de cereri de ofertă număr determinat de furnizori potenţiali. Aceştia trimit oferte.Identificarea necesităţii de achiziţionare din străinătate Determinarea specificaţiilor tehnice ale produsului şi a cantităţilor necesare Căutarea şi verificarea furnizorilor potenţiali. creşte şi nivelul decizional. Apoi. In etapele următoare cumpărătorii utilizează un set de criterii pentru selectarea furnizorilor externi potenţiali. utilaje. Fig. reparaţii şi operare (IRO). reputaţia furnizorului. (2) produse finite (maşini. 1. materii prime.

cumpărătorii urmăresc să obţină cel mai bun preţ posibil. comportamentul lor.Criterii legate de produs Clasa de cumpărare Tipul produsului Originea produsului Caracteristici tehnice Performanţele produsului Necesităţile de service şi întreţinere Preţul PROCESUL DE CUMPARARE Criterii legate de ofertant Capacitate de marketing Forţa financiară Capacitate de a asigura service şi întreţinere Capacitate tehnică Capacitate de livrare şi distribuţie Criterii legate de tranzacţie Complexitate legală Utilitatea şi avantajele tranzacţiei Importanţa achiziţiei Interacţiunea Cumpărător – furnizor Gradul de implicare Dorinţa de adaptare Comportamentul conflictual sau cooperativ Riscuri şi beneficii ale cooperării Când se evaluează ofertele – faza ulterioară – pot fi folosite aceleaşi criterii. Factorii achiziţiilor guvernamentale. riscurile şi beneficiile cooperării. In faza negocierilor cu unul sau doi furnizori potenţiali selectaţi. Acum. dar acum se stabileşte o ierarhie a furnizorilor incluzând şi elemente cum sunt gradul de implicare a acestora. în funcţie şi de importanţa achiziţiei. cumpărătorii pot recurge la un alt set de criterii care include cele mai importante atribute ce mai sunt încă diferite între furnizori după etapele anterioare. Importanţa implicări guvernelor depinde de următorii factori principali: 13 . A. Cumpărătorii guvernamentali O parte semnificativă a tranzacţiilor internaţionale se realizează cu participarea guvernelor. fără a periclita calitatea şi livrarea.

Cumpărătorilor guvernamentali li se cere să favorizeze domeniile şi firmele aflate în dificultate. din rândul cărora se distinge armamentul. Destinaţia ( scopul ) produselor. Tendinţa clasică este de protejare a acestora în scopul reducerii şomajului şi a Produsului Intern Brut.U. deoarece în ţările mai puţin dezvoltate lipseşte infrastructura economică necesară facilitării accesului firmelor private la tranzacţii. dar şi alte mărfuri ( alimentare şi nealimentare). cărbunele. In ţările dezvoltate cu economie de piaţă rolul guvernelor este mult mai mic decât în ţările cu pieţe controlate de stat (factorul politic) . mai ales datorită politicilor de atragere a investiţiilor străine directe care pot rezolva multe dintre problemele guvernamentale dacă sunt făcute pe criterii solide şi cu profesionalism. ci şi să evalueze tendinţele sectoarelor/ramurilor respective în ţările potenţial beneficiare. le pot crea avantaje cu tentă competitivă. C. aprobări. cu un rol în creştere. In multe cazuri. tehnicile de vârf. firmele mici. Firmele care vând guvernelor trebuie să ţină seama şi de câteva elemente care. însă. In general. fie. eficienţa economică. cad sub incidenţa implicării guvernelor mai ales produse cu caracter strategic. In primul rând. Procesul de cumpărare. în multe cazuri sunt avantajate firmele ofertante care au participări la firmele locale sau au unităţi de producţie în ţara în cauză. numai sistemul poştal este de stat. dacă sunt bine cunoscute. In general cu cât guvernele se implică mai mult. implicând faze distincte. ştiut fiind faptul că deficitele comerciale influenţează cursul monedei naţionale. De asemenea. De aceea. guvernele preferă firmele naţionale celor străine dacă primele satisfac exigenţele impuse de cumpărătorii. priorităţile guvernamentale. 4. achiziţiile guvernamentale se efectuează apelând la tehnici comerciale particulare. politica privind apărarea naţională. cu atât mai scump devin produsele datorită sumelor mai mari în valută antrenate de plata importurilor. De asemenea. De asemenea. Elemente care pot asigura succesul. firmele care evită discriminările rasiale. B. politicienii se luptă să obţină contracte importante pentru firmele la care au interese sau pentru circumscripţiile electorale unde au fost aleşi. 3. In condiţiile globalizării însă.. Orice firmă trebuie să ia în considerare factori precum implicarea guvernului în ramura respectivă. Criteriile economice. Importanţa guvernelor în achiziţiile internaţionale depinde şi de ponderea operaţiunilor şi firmelor de stat. In principal. ceea ce îi conferă un caracter birocratic pronunţat. transporturile aeriene.A. procesul de cumpărare este mai greoi în cazul achiziţiilor guvernamentale din cauza specificului organismelor guvernamentale care sunt mai formale şi mai birocratice. Dincolo de aceste aspecte. In cazul produselor agricole circa 80% din comerţul internaţional este realizat de guverne. deschiderea spre piaţa internaţională devine o axiomă şi argumentele de mai sus par să devină tot mai puţin importante. căile ferate. La acestea se adăugă tendinţa de diminuare a obstacolelor naţionale în cazul achiziţiilor guvernamentale. petrolul. construcţiile navale. trebuie ţinută seama de situaţia balanţei comerciale a ţării vizate. 14 . modalitate de achiziţie şi elemente decizionale de la o ţară la alta. Un element ce trebuie avut în vedere în legătură cu achiziţiile guvernamentale este politica autorităţilor de stat faţă de industria naţională. documentaţie etc.1. procesul de cumpărare diferă ca durată. De exemplu. el are un caracter formal. Orientarea economică şi politică a fiecărui stat. în timp ce în India statul deţine sistemul poştal. In această privinţă se constată că autorităţile guvernamentale folosesc achiziţionarea fie prin contracte negociate direct pentru proiecte complexe sau când concurenţa este redusă. guvernele joacă un rol important în exportul produselor proprii şi în achiziţionarea multor produse străine. 2. S. acest aspect fiind tot o consecinţă a orientărilor economice şi politice ale statelor. gazele. In general. şi acesta este cazul cel mai des întâlnită. apelează la licitaţii publice. ele trebuie să înţeleagă nu numai structurile politice şi economice. resursele disponibile. telecomunicaţiile. de sex sau vârstă. Natura produselor.

3. Pe lângă elementele specifice fiecărei pieţe există şi câteva general valabile pentru operaţiunile internaţionale. Ea urmăreşte crearea unui plan de ansamblu pentru a coordona şi a face efective eforturile de marketing internaţional. astfel încât să fie atinse obiectivele. Strategia de marketing internaţional. materiale referitoare la exporturi. Guvernele naţionale iau tot felul de măsuri care afectează comerţul internaţional şi operaţiunile firmelor străine pe pieţele lor. Definirea şi caracteristicile strategiei de marketing internaţional Strategia de marketing internaţional constituie orientarea pentru acţiunea pe pieţele externe pe care o firmă îşi propune să o urmeze. reglementările guvernamentale şi altele asemenea creează diferenţe semnificative în costurile de producţie. Aceste consideraţii situaţionale sunt: 1. Ţările cu costuri reduse devin principalele baze de producţie şi cea mai mare parte a rezultatelor obţinute este exportată pe piaţa mondială. Strategia de marketing internaţional pune principiile şi arată căile graţie cărora firma speră să aibă avantaje competitive. la pieţe şi la mixul de marketing. service. Firmele care dispun de baze în asemenea ţări sau au ca sursă pentru produsele lor aceste ţări au avantaje competitive. în special. Factorii determinanţi ai strategiei de marketing internaţional A. de mai mică amploare ca scop.CAPITOLUL AL II-LEA STRATEGIA DE MARKETING INTERNAŢIONAL 2.1.2. rata inflaţiei. 2. Această ultimă strategie presupune stabilirea în mod sintetic a raportului dintre firmă şi piaţa internaţională. produse. Ea derivă din strategia generală a firmei şi trebuie să corespundă prevederilor acesteia referitoare la activitatea internaţională la două niveluri. 2. costurile energiei. Punerea în aplicare a strategie de marketing internaţional se face prin fundamentarea. pe baza resurselor de care dispune. întreţinere. reţele şi canale de distribuţie. 15 . Strategiile de marketing internaţional operaţionale acoperă iniţiativele şi abordările strategice specifice pentru conducerea şi realizarea sarcinilor operative cu semnificaţie strategică. în scopul atingerii unor obiective pe termen lung stabilite pentru aceste pieţe. Politicile comerciale ale guvernelor de pe pieţele externe. nivelul taxelor. să atragă cumpărătorii străini şi să utilizeze la maximum resursele de care dispune.productivitatea. campanii promoţionale. şi a poziţiei pe care aceasta trebuie să şi-o asigure pe piaţa internaţională pentru a-şi justifica existenţa şi scopul său final. Variaţiile în ceea ce priveşte nivelul salariilor. adăugă detalii şi completează strategia internaţională şi programul general referitor la pieţele internaţionale ale firmei. transport etc. respectiv funcţional şi operativ. Strategia de marketing internaţional este o strategie funcţională care reprezintă orientarea managerială pentru menţinerea în stare de funcţionare şi dezvoltarea activităţii de marketing a firmei. a) Factorii externi sunt macromediul. Fluctuaţiile cursurilor de schimb. diferenţele de costuri între pieţe.Factorii determinanţi ai elaborării strategiei de marketing internaţional. Indiferent de nivel . Aceste categorii de factori sunt diferite de la o piaţă la alta. strategia de marketing internaţional are ca element de bază strategia referitoare la piaţa internaţională. piaţa şi mai ales elementele acestora care influenţează nemijlocit firma (oportunităţi şi ameninţări). Punerea la punct a strategiei face necesară cunoaşterea şi prevederea evoluţiei factorilor externi şi interni. elaborarea şi utilizarea strategiilor operaţionale care se referă la activitatea de marketing şi.

Intr-un sector concurenţial global. echipamentul de telecomunicaţii. cauciucurile. calităţile conducătorilor. cum ar fi baze de producţie în ţări mici. Modelele concurenţiale internaţionale sunt diferite de la sector la sector şi chiar de la o firmă la alta.Factorii determinanţi ai utilizării strategiei de marketing internaţional. In sectoarele unde predomină competiţia multidomestică. pusă în aplicare decât în contextul mediului şi timpului în care firma desfăşoară activităţi pe piaţa internaţională. Firmele rivale concurează una împotriva alteia pe foarte multe pieţe diferite. reputaţia mărcii care este transferabilă de la o piaţă la alta. elaborată şi. avantajul competitiv general al unei firme sporeşte datorită operaţiunilor sale mondiale. asigurările de viaţă.1. deşi prin natura ei este stabilă pe perioade de timp mai lungi.Factorii interni sunt cei referitori la firmă. B. Totodată. Ea constituie premisa înfăptuirii politice de marketing internaţional pe de o parte. ceasuri şi avioane comerciale. financiare şi umane şi a avantajelor competitive ale firmei. strategia. puterea strategiei unei firme este strâns legată de piaţa în cauză şi nu se extinde pe alte pieţe unde ea operează.Guvernele pot impune taxe şi cote la import. b). La cealaltă extremă se plasează concurenţa globală unde preţurile şi condiţiile competitive de pe pieţele naţionale sunt puternic interdependente. aprobarea în avans a proiectelor costisitoare. retragerea fondurilor din ţară şi cota a proprietăţii ce trebuie deţinută de către localnici. Altele. strategia trebuie să se bazeze pe următoarele considerente: 16 . ci doar o colecţie de pieţe naţionale. ambiţia personalului. Avantajul competitiv creat pe piaţa naţională este suplimentat de avantajele obţinute din operaţiunile firmei pe alte pieţe. In plus. nu trebuie să excludă o anumită flexibilitate în vederea corecturilor şi adaptărilor necesare. La o extremă se situează concurenţa piaţă cu piaţă sau multidomestică. mai ales. O importanţă hotărâtoare asupra situaţiei strategice a acesteia au punctele forte şi slăbiciunile. In esenţă. Unele ţări oferă subvenţii şi credite cu dobândă redusă firmelor autohtone pentru a le ajuta să concureze împotriva firmelor străine. în elaborarea deciziilor cu caracter strategic trebuie să ţină seama de orizontul temporal al acestora şi de spaţiul (pieţele) asupra căruia se extind. De aceea. iar pe cealaltă parte cadrul general pentru combinarea şi utilizarea eficientă a mijloacelor materiale. Sectoarele caracterizate de concurenţa multidomestică includ berea. Influenţa conjugată a factorilor externi şi interni dă situaţia strategică a firmei. respectiv ale pieţelor externe. cu profilul şi evoluţia în perspectivă ale mediului internaţional. filozofia de afaceri. In cazul concurenţei globale. 2. şi în domeniul marketingului în special. outsiderii se pot confrunta cu o reţea de reglementări referitoare la standardele tehnice. strategia de marketing internaţional trebuie să se bazeze pe armonizarea stadiului şi a dezvoltării interne a firmei. oferă firmelor străine sprijin sub forma facilităţilor.Caracterul concurenţei internaţionale. Concurenţa globală există în sectoare cum sunt automobilele. poziţia competitivă a unei firme pe o piaţă naţională afectează şi este afectată de poziţia sa pe alte pieţe. dar în special pe acelea unde volumele vânzărilor sunt mari şi unde prezenţa competitivă are importanţă strategică pentru câştigarea unei poziţii globale puternice în cadrul sectorului. pentru a putea fi pusă în aplicare cu cele mai bune efecte. capacitatea de a servi clienţii care au propriile operaţiuni multinaţionale. stabili cota conţinutului local pentru bunurile produse de către firmele străine în ţările lor şi reglementa preţurile bunurilor importate. televizoarele. cultura firmei şi capacităţile şi. In acelaşi timp. multe produse alimentare şi multe tipuri de distribuţie de detaliu. certificate privind produsul. In cazul concurenţei pieţelor multiple nu există ’’ piaţă multinaţională ’’. acces privilegiat la piaţă şi asistenţă tehnică 4. în general. mai ales. avantajele sale competitive. Ea are loc în fiecare piaţă şi este independentă de concurenţa pe alte pieţe. care constituie elementul de bază şi punctul de plecare în elaborarea strategiei de marketing internaţional aşa cum reiese cu claritate din figura nr. în dorinţa de a obţine noi unităţi de producţie şi locuri de muncă. Strategia de marketing internaţional nu poate fi tratată conceptual.

atât direcţiile principale. de filozofia şi cultura firmei.Oportunităţi . Implicaţiile lor asupra strategiei Identificare a şi evaluarea alternativel or strategice Alegerea strategiei de marketing care să se potrivească situaţiei strategice generale a firmei Concepţia care să ducă la o strategie globală a mediului este strict necesară firmelor care îşi desfăşoară activitatea pe pieţele internaţionale. nr. Aceasta înseamnă realizarea unei strategii interne în funcţie de aria de activitate.Atuuri (puncte forte) slăbiciuni Cultura firmei Concluzii privind modul în care acţionează factorii interni şi externi. repartizarea şi organizarea tuturor resurselor şi integrarea lor rentabilă în mecanismul său de funcţionare.Principii etice . concentrarea. game. decidenţii la nivel strategic trebuie să definească în spaţiu şi timp aria optimă de activitate a firmei.1 Elaborarea strategiei de marketing internaţional Macromediul: -economic -Socio-cultural -Legalinstitutional -Politic Piaţa externă: -Potential de creştere -Atractivitate -Condiţii competitive Firma: . totodată. In acelaşi timp. cât şi desfăşurarea secvenţială a activităţilor de marketing pe termen lung ale firmei.manageri cheie Capacitatea competitivă Avanta je competi tive . ei trebuie să aibă în vedere gradele de atractivitate şi de risc ale pieţelor. pieţe. de avantajele sale competitive şi de posibilităţile de exprimare a firmei pe piaţa internaţională.filozofia firmei . mixuri şi programe de marketing. c)Utilizarea corespunzătoare a strategiei de marketing internaţional face necesară asigurarea unei structuri interne corespunzătoare a firmei care să-i permită acesteia alegerea. b)Strategia de marketing internaţional trebuie să permită încadrarea eficientă a firmei în mediul internaţional privit în ansamblul său. O asemenea strategie trebuie să asigure raporturi optime cu mediul internaţional prin adaptarea căilor şi folosirea mijloacelor care să le permită acestora atingerea obiectivelor lor finale în circumstanţe existente sau previzibile. Fig.Ameninţări SITUATIA STRATEGICĂ A FIRMEI . 2. portofolii de produse şi servicii şi activităţi specializate de marketing şi compatibilă cu resursele şi avantajele competitive actuale şi viitoare ale acesteia. 17 . materializate în diverse strategii. restricţiile şi concurenţa diverselor soluţii alternative posibile.a)Relaţia dintre firmă şi piaţa internaţională se stabileşte prin intermediul noilor pieţe manifestate sau manifestabile şi care să fie satisfăcute cu ajutorul mijloacelor de marketing de care dispune firma Ţinând seama de acest aspect.Ambiţiile personalului . caracterizată de nevoi. Pe baza interdependenţelor dinamice dintre firmă şi pieţe este necesar să se stabilească.

4. strategii de selectare a pieţelor. In acest mod. dar dau impresia unui efort depus pentru satisfacerea cerinţelor specifice ale pieţei. In cazul standardizării adaptate. Coordonarea strategiei între ţări se plasează pe un loc secundar. Strategia globală. mixul de marketing este uşor modificat în funcţie de fiecare piaţă sau fiecare grup de pieţe. Produsele nu sunt concepute în mod special pentru piaţa respectivă decât de la caz la caz. firma îşi extinde piaţa internaţională. Modificările efectuate au însă un caracter minor. strategii concurenţiale şi strategii pentru prezenţa pe piaţă. In primul caz. Tipologia strategiilor de marketing internaţional Utilizarea factorilor determinanţi ai strategiei de marketing internaţional stă la baza definirii relaţiilor pe termen lung dintre firmă şi piaţa internaţională şi. In acest caz. menţinerea şi îmbunătăţirea poziţiei şi imaginii lor pe pieţele existente şi prezenţa cât mai îndelungată pe piaţa internaţională. Această strategie este aplicabilă anumitor produse şi tipuri de piaţă. In cazul strategiilor de marketing internaţional. fără a se ţine seama de diferenţe naţionale şi regionale. de gestiune.2. firma vizează două aspecte. strategii de pătrundere pe piaţa internaţională. Pe baza acestor două coordonate determinate. O strategie de diversificare a pieţelor este adoptată atunci când firma are produse relativ standardizate şi când trebuie să realizeze volume ale exportului mari pentru a putea reduce costurile. B.Menţinerea unei baze naţionale (într-o ţară) pentru producerea bunurilor şi exportarea lor utilizând canalele de distribuţie ale firmei sau pe cele străine controlate în aval. firmele urmăresc obiective. Celălalt aspect are în vedere elaborarea de strategii specifice pentru fiecare piaţă astfel încât acestea să corespundă necesităţilor cumpărătorilor şi condiţiilor competitive ale fiecărei pieţe pe care firma operează. Punctul de plecare îl constituie viziunea globală asupra pieţei. firma standardizează mixul de marketing la scară mondială. Mişcările strategice de pa o piaţă sunt efectuate în mod independent de acţiunile realizate pe altă piaţă. 18 . Strategii generice Pentru o firmă care participă la operaţiuni pe piaţa internaţională există următoarele opţiuni strategice generale: A. O clasificare care surprinde principalele tipuri de strategii de marketing internaţional merge de la general la particular şi în diferite stadii ale activităţii de marketing internaţional a firmei. de fabricaţie. tipologia strategiilor de marketing internaţional cuprinde: strategii generice. 2. Strategia pieţelor multiple care este tot una de extindere a pieţei. în mod selectiv. obţinând astfel avantaje cum sunt reducerea substanţială a costurilor de concepţie a produselor.3. alternative şi modalităţi de realizare a lor care să permită accesul la noi pieţe şi noi resurse. Unul se referă la diversificarea pieţelor din punct de vedere geografic. C. 2. Opţiunea firmei este de a intra şi a fi prezentă pe cât mai multe pieţe. Firma poate apela la o strategie standardizată total sau la o standardizare adaptată (adaptarea selectiva). în special cele de producţie. la baza conceperii şi utilizării unor strategii adecvate fiecărei împrejurări.1. ca în tabelul nr. în funcţie de acestea. reducerea stocurilor şi a efortului de marketing. Varietatea mare de situaţii ce pot fi întâlnite atât pe pieţele internaţionale cât şi în ceea ce priveşte situaţia strategică a firmelor orientate spre aceste pieţe au drept rezultat diferite variante strategice.

Strategii de pătrundere pe piaţa internaţională: a)Export b)Strategii asociate c)Investiţi directe 5. firmele mai mici nu sunt organizaţii dispersate global care sporesc dificultăţile folosirii unei strategii globale. realizarea publicităţii. promovarea şi distribuţia – este un candidat pentru globalizare. Strategii concurenţiale: a)Strategia atacului frontal b)Strategia încercuirii c)Strategia de gherilă d)Strategia raţionalizării producţiei şi activităţii de marketing pentru piaţa internaţională Strategia globală nu înseamnă aceeaşi abordare pentru fiecare firmă. 19 . strategia globală. preţul. firmele mai mici nu au resurse pentru a-şi împărţi eforturile între un număr mare de produse şi operaţiuni locale. ambalajului. Strategii de selectare a pieţelor: a)Strategia de piaţă naţională sau regională b)Strategia de piaţă de masă global-intensivă c)Strategia de piaţă diversificată d)Strategia de nişă global-aditivă e)Strategii de nişă diversificate 4. 2.1. numele. Strategii pentru prezenţa pe piaţă: a)Strategia de dezvoltare b)Strategia de consolidare c)Strategia de menţinere d)Strategia de restrângere 6. mergându-se până la personalizarea globală.Tipologia strategiilor de marketing internaţional Tabelul nr. firmele cu cote de piaţă globală mici pot să se concentreze asupra standardizării pentru satisfacerea unui segment de piaţă redus. Adoptarea unei strategii globale nu este apanajul exclusiv al firmelor mari. cu toate că fiecare element al mixului de marketing – proiectarea produsului.Strategii generice globale: a) Strategia tehnologiei înalte dinamice b) Strategia tehnologiei scăzute sau stabile c) Strategia competenţelor manageriale avansate 3. poziţionarea produsului şi a mărcii. In al treilea rând. la rândul lor. Si firmele mici au avantaje de care se pot folosi în abordarea globală a pieţei internaţionale. Strategii generice: a)Extinderea pieţei interne b)Strategia pieţelor multiple (diversificarea pieţelor) c)Strategia globală d)Strategia costurilor reduse e)Strategia diferenţiată f)Strategia concentrată 2. iar poziţia competitivă a firmei şi resursele sale interne influenţează. strategia publicitară. unele pot fi uniformizate global şi altele nu. De aceea. Diferitele pieţe globale au necesităţi diferite. 1. In al doilea rând. In primul rând.

Experienţa poate fi obţinută utilizând una dintre alternativele strategice următoare:  Câştigarea unei cote de piaţă pe o singură piaţă. Numărul de pieţe sau segmente de piaţă poate fi foarte mare.D. Diferenţierea poate fi ’’ unică ’’ în ceea ce priveşte caracteristicile fizice sau calitatea produsului. Are o tentă globală. E. In general.  Există puţine modalităţi pentru diferenţierea produsului care să fie apreciate de către cumpărători. de aceea diferenţierea marketingului practicat pentru fiecare piaţă este greu de realizat . dat fiind caracterul generic al strategiei. Strategia costurilor reduse. Strategia diferenţiată.  Câştigarea de cote de piaţă pe mai multe pieţe. Strategia costurilor reduse se bazează pe scară şi pe experienţă. sau majore. firma încercând să fie un furnizor la costuri scăzute pe toate pieţele sau pe cele importante din punct de vedere strategic în întreaga lume. de situaţia competitivă a pieţei sau a pieţelor şi de dorinţa firmei de a conduce competiţia. când se creează produse noi pentru fiecare piaţă sau grup de pieţe.  Cumpărătorii au costuri scăzute atunci când trec de la un exportator la altul. caracteristicile sau calitatea devine factorul decisiv în alegerea de către cumpărători a produsului unui exportator în dauna altuia. un tip particular de service sau o reţea de intermediari. Alternativa aleasă depinde de resursele firmei. punând accent pe economiile de scară şi pe acumulare rapidă a experienţei sau pe amândouă Foarte importantă este acumularea de experienţă.  Introducerea de produse noi apelând la tehnologie sau componente care beneficiază de experienţă. Firma alege variabilele de marketing în funcţie de pieţe sau grupuri de pieţe. mai precis diferenţele între mărci nu reprezintă mare lucru pentru cumpărători. culoarea. ceea ce le conferă flexibilitate în a se orienta spre vânzătorii cu preţuri mai scăzute. Strategia bazată pe costuri reduse este puternică şi utilă în mod special când:  Concurenţa prin preţ între vânzători este foarte viguroasă. în special în producţie şi marketing. Ele pot fi minore. incluzând doar ambalajul. conducerea prin costuri scăzute se obţine cel mai bine în fazele iniţiale ale introducerii unui nou produs. atenuează puterea de negociere a cumpărătorilor atât timp cât produsele celorlalţi vânzători nu sunt atractive pentru ei şi 20 . Diferenţierea oferă un tampon împotriva strategiilor concurenţilor când are ca rezultat îmbunătăţirea loialităţii clienţilor faţă de marcă sau modelul firmei şi o disponibilitate mai mare de a plăti mai mult pentru ele. din cauza cerinţelor asemănătoare ale utilizatorilor.  Produsul este standardizat sau o marfă este disponibilă imediat. dar cu produse la fel de bune ca ale concurenţilor. O asemenea variantă este mai ales la îndemâna firmelor mari şi puternice care operează pe pieţe relativ puţin segmentate. caz în care nu preţul. Modificările produselor se efectuează pentru a corespunde pieţelor şi în scopul diferenţierii faţă de concurenţă. diferenţierea bine realizată ridică bariere de intrare sub forma loialităţii clienţilor şi a unicităţii. De aceea.  Majoritatea cumpărătorilor utilizează produsul la fel. un produs standardizat poate satisface necesităţile cumpărătorilor.  Combinarea primelor două alternative. firmele care folosesc o asemenea strategie recurg la seturi de strategii coordonate. Eforturile strategice ale firmei sunt coordonate la scară mondială pentru a obţine o poziţie bazată pe costuri reduse în raport cu toţi concurenţii. ceea ce îi face pe aceştia foarte sensibili la diferenţele de preţ. pe care noii sosiţi le contracarează cu greu. In plus.  Cumpărătorii sunt mari şi au putere semnificativă în negocierea reducerilor de preţ.

Strategia diversificării pieţelor presupune o abordare care să corespundă situaţiei fiecărei pieţe. G. Mai mult. mai ales cei noi. Aceste firme şi divizii trebuie să se specializeze în părţile de piaţă profitabile pentru a evita concurenţa cu firmele mai mari. In acest caz. Conceptul de nişă de piaţă înseamnă ocuparea unei părţi a pieţei la care concurenţii. firma poate să se apere împotriva chalangerior care au câştigat bunăvoinţa clienţilor şi au capacitate superioară de a satisface cumpărătorii care formează segmentul de piaţă. firmele care folosesc strategii concentrate sunt mici. nu au acces. Analiza comparativă a strategiilor globală. 21 . Deşi există diferenţe minore de la o piaţă la alta. calificarea şi competenţele necesare pentru a le obţine sunt greu de imitat sau de depăşit în mod profitabil de principalii concurenţi F. se poate vorbi de o nişă continuă. Strategia concentrată este un caz special al strategiei diferenţiate. necesităţile cumpărătorilor şi utilizatorilor produsului sau serviciului sunt diverse şi puţine firme rivale urmează o abordare similară a diferenţierii. fie asupra unei strategii a nişei bazate pe diferenţiere când oferă membrilor nişei produse sau servicii adaptate cerinţelor şi preferinţelor lor. In general. Strategia concentrată. această strategie este cunoscută şi sub denumirea de strategie a nişei de piaţă. diferenţierea oferă o marjă competitivă care durează mai mult şi este mai profitabilă atunci când se bazează pe superioritate tehnică. când o formă nu are resursele necesare şi când sectorul în care activează firma are multe segmente. Strategia concentrată bazată atât pe costuri mai scăzute. O firmă se poate concentra fie asupra unei strategii a nişei de piaţă bazate pe costuri scăzute când are în vedere un segment îngust al pieţei internaţionale pe care să-şi depăşească rivalii prin costuri mai scăzute. produse de calitate şi pe servicii cuprinzătoare pentru clienţi. Concentrarea internaţională este utilă cel mai mult atunci când este costisitore sau dificilă pentru concurenţii care urmăresc satisfacerea mai multor pieţe/segmente de piaţă să satisfacă necesităţile specializate ale nişei de piaţă.ajută firma să pareze ameninţările din partea produselor de înlocuire care nu au caracteristici şi atribute comparabile. Cele mai atrăgătoare modalităţi de diferenţiere sunt cele care nu pot fi imitate decât cu greu şi costă mult. eforturile sunt orientate spre satisfacerea unui segment al pieţei internaţionale sau a unui număr redus de pieţe. zonele cu valoare a nişei ridicată au ca rezultat apariţia de nişe de piaţă puţin pronunţate. Asemenea atribute ale diferenţierii sunt percepute pe scară largă de cumpărători ca având valoare. când alţi rivali nu încearcă să se specializeze pe acelaşi segment de piaţă ţintă. abordarea fundamentală rămâne aceeaşi pe scară mondială. cât şi pe diferenţiere devine atractivă atunci când sunt îndeplinite cât mai multe dintre următoarele condiţii: segmentul de piaţă (nisa) este suficient de mare pentru a fi profitabilă. In asemenea cazuri. . Mai mult strategia globală implică integrarea şi coordonarea activităţii de marketing şi a mişcărilor competitive pe toată piaţa internaţională şi vânzarea în majoritatea sau în toate pieţele unde există cerere semnificativă. strategiile diferenţiate sunt utile pe acele pieţe unde există numeroase căi de diferenţiere a produsului sau a serviciului şi mulţi cumpărători percep aceste diferenţe ca având o valoare ridicată. nişa nu este de o importanţă crucială pentru principalii concurenţi. Ele pot fi şi divizi mici ale firmelor mari. In plus. nişa are un potenţial de creştere bun. Dat fiind faptul că ea presupune concentrarea asupra unui segment de piaţă particular sau asupra unei arii geografice delimitate. diversificată şi concentrată. permiţând astfel firmelor interesate să selecţioneze un segment atractiv pe măsura forţelor şi capacitaţilor lor. In cea mai mare parte. firmele pot ajunge să aibă – ţinând seama de cele de mai sus – un mix de nişe de piaţă. Astfel. Dat fiind faptul că natura de ‚’’ nişă ’’ a oricărei poziţii pe piaţă poate exista într-o măsură mai mare sau mai mică. In practică. strategia de marketing este o colecţie de strategii ale pieţelor individuale. se poate recurge la nişe de piaţă globale. De aceea. iar cele cu valoare a nişei scăzută permit acoperirea generală a pieţei. Firmele care adoptă o strategie globală urmăresc aceleaşi coordonate competitive şi ale mixului de marketing pe toate pieţele sau nişele de piaţă globale.

Când costul pe care firma trebuie să-l suporte pentru a modifica mesajul publicitar este ridicat. Pentru decizia privitoare la alegerea strategiei sunt esenţiali cei de piaţă şi de produs. Alegerea unei strategii din cele trei analizate se face în funcţie de modul în care se manifestă şi acţionează factori diverşi. poate fi preferată adoptarea unei strategii concentrate sau globale. Dacă obstacolele ridicate de legislaţie locală la vânzarea produselor străine sunt numeroase şi cu efecte mari firmele evită.1. Dacă. Metodologie. firmele tind să nu adopte o strategie de diversificare. datorită faptului că este mult mai uniformă de la o piaţă la alta. Dacă ritmul de creştere a fiecărei pieţe este ridicat. când cererea pentru produsul firmei există pe relativ puţine pieţe. este preferabilă adoptarea unei strategii de diversificare sau globale în scopul intrării simultane pe un număr mare de pieţe. 22 . 6) Necesitatea adaptării comunicării. O prezentare a principalilor factori de produs/piaţă care acţionează asupra alegerii între strategiile globală. Ei vor fi analizaţi în continuare. deoarece ar trebui să disperseze resursele pentru a studia condiţiile de intrare pe un număr mare de pieţe şi ar trebui să adapteze produsele şi strategiile de distribuţie la condiţiile foarte diverse de la o piaţă la alta. Cu cât volumul vânzărilor este mai mare. acest lucru diminuează predispoziţia de a adopta strategia de diversificare. Când costurile pentru adaptarea produsului sunt ridicate. 5) Necesitatea adaptării produsului. O strategie globală. să aleagă strategii de diversificare. Strategia concentrată şi cea globală permit realizarea de economii de scară în distribuţie. timpul de imitare este lung. este mai dificil să fie adoptată o strategie de diversificare sau globală. firma poate reduce riscurile adoptând o strategie de diversificare a pieţelor.Forţa unei strategii a pieţelor multiple constă în faptul că adaptează abordarea de marketing a firmei la condiţiile pieţelor. Ori de câte ori diferenţele între pieţe sunt suficient de mici pentru a se adapta unei strategii globale. în general. 1) Ritmul de creştere a pieţei. 4) Cererea derivată. Dacă timpul de imitare este scurt. procedând astfel. diversificată şi concentrată se găseşte în caseta 2. Firmele care vând pe o piaţă vecină sau pe una cu aceeaşi tradiţie sau în pieţe componente ale unui acord pot recurge la o strategie de diversificare. 3) Timpul de imitare a produsului de către concurenţă. O asemenea strategie este importantă când există diferenţe semnificative de la o piaţă la alta între necesităţile clienţilor şi în obiceiurile de cumpărare. Dacă asemenea costuri au incidenţă crescândă asupra preţurilor produselor. poate fi adoptată o strategie de concentrare. 7) Economiile de scară în distribuţie. este preferabilă concentrarea pe unele dintre ele 2) Stabilitatea pieţei. Dacă stabilitatea este ridicată. cu atât mai mici sunt costurile unitare de distribuţie. pentru că. deoarece acest lucru ar implica o sporire a costurilor şi de aici o pierdere de competitivitate. poate obţine şi susţine avantaje competitive bazate pe costuri scăzute sau pe diferenţiere atât faţă de rivalii internaţionali. menite să urmărească obţinerea de costuri scăzute sau diferenţiere. cât şi în raport cu cei locali. pentru a ţine concurenţa la distanţă. din contră. Dacă dezvoltarea pieţei este redusă. 8) Obstacole interne şi externe. când guvernele locale impun reglementări care prevăd ca produsele vândute pe pieţele lor să îndeplinească specificaţii stricte de prelucrare sau standarde de performanţă şi când barierele comerciale sunt aşa de variate şi de complicate încât exclud o abordare uniformă a pieţei şi coordonarea pe scară mondială a activităţii de marketing. firma globală poate obţine rezultate bune cu ajutorul unei strategii de diversificare sau pentru a fi prezentă pe mai multe pieţe şi a atrage o cerere mai mare. firma devine mai puţin vulnerabilă în raport cu concurenţa firmelor care continuă să vândă produse standardizate. Aceleaşi considerente ca mai sus sunt valabile şi în cazul când este necesară modificarea comunicării cu piaţa. strategia globală este preferabilă celei a diversificării pieţelor datorită valorii unificării eforturilor competitive ale firmei pe o bază mondială. Dacă cererea este instabilă.

Unele firme preferă mai puţine pieţe ’’ sigure ’’ industrializate sau bogate. dezvoltări noi ale produselor înrudite care modifică modul de utilizare a produsului de către cumpărători sau scăderea sensibilităţii cumpărătorilor faţă de preţ. în final ajungând la abordarea pieţei globale. Riscurile strategiei diversificării pieţelor Diversificarea pieţelor se confruntă. Când o firmă decide să dezvolte o strategie de marketing. după o fază iniţială. Creşterea costurilor poate fi reversul rezultatelor aşteptate.9) Experienţa precedentă. specifice fiecăreia. In acest caz se preferă prezenţa pe pieţe multe fără a intra în adâncime pe nici una. ea impune puţină coordonare strategică internaţională. evitarea proliferării liniei produsului şi rapiditate în îmbunătăţiri tehnologice. H. nu crearea unor avantaje competitive multinaţionale faţă de alţi concurenţi internaţionali şi de firmele locale. caracteristici inovative care ameliorează performanţele produselor sau alte atribute de diferenţiere a produselor. în care firma a acumulat experienţă pe câteva pieţe. Orientarea primordială a strategiei pieţelor multiple este adaptarea la condiţiile fiecărei pieţe. Apoi. avantajul costurilor reduse deţinut de firmă.Strategia costurilor reduse impune greutăţi ridicate firmei pentru a-şi menţine poziţia. b. Investiţiile ridicate pentru reducerea costurilor pot însă bloca firma în tehnologia existentă şi în strategia actuală. pentru ca firmele să-şi îmbunătăţească procesul de alegere a alternativei celei mai potrivite. ea trebuind să stabilească o listă de priorităţi. De asemenea. pe toate pieţele sau la nivel global. ceea ce înseamnă investiţii în echipament modern. de pe piaţa în cauză. Astfel încât investiţiile sunt anulate. dacă firma are o experienţă limitată şi circumscrisă unui număr mic de pieţe. pe măsură ce îi sporeşte experienţa. astfel făcând ca acest avantaj să dispară rapid. Alte firme preferă să folosească o strategie de maximă distribuţie a riscurilor. Riscurile generale ale strategiilor generice sunt două. In caz contrar. Această strategie poate fi adoptată de firme care vând produse cu un preţ nu prea ridicat şi care nu sunt destinate unui segment de piaţă bine precizat. ele implică diferite tipuri de riscuri. Dacă o firmă are o lungă experienţă în vânzarea pe pieţele externe. ceea ce micşorează capacitatea firmei de a menţine preţuri suficient de diferenţiate pentru a înlătura imaginea mărcilor concurenţilor sau alte modalităţi de diferenţiere. ea să poată trece la un număr mare de pieţe. vânzând pe cele mai mari număr de pieţe posibile sau pe o piaţă globală. Primul este incapacitatea firmei de a susţine strategia şi de a o pune în practică. ea preferă să încerce să vândă. Riscurile strategiilor generice. o dată în plus. Al doilea constă în erodarea avantajelor strategice ale firmei oferite de strategia în cauză. este important ca aceste riscuri să fie identificate şi explicate. De aceea. O firmă care urmăreşte cu obstinaţie reducerea costurilor poate deveni aşa de fixată pe acest obiectiv încât să nu poată reacţiona la schimbările pieţei cum ar fi creşterea interesului cumpărătorilor pentru caracteristici noi sau service. Strategiile generice ridică diferite feluri de bariere pentru apărare faţă de forţele competitive ale pieţei şi. Firmele rivale pot imita uşor metodele costurilor reduse ale liderului. Această strategie păcătuieşte şi prin faptul că nu este strâns legată de avantajele competitive ale firmei. cu imposibilitatea transferării experienţei şi a imaginii de la o piaţă la alta. pa cât posibil. In sfârşit. Firmele care sunt prea zeloase în scăderea costurilor riscă să rămână în urmă pe măsură ce cumpărătorii optează tot mai mult pentru calitatea îmbunătăţită . înainte de toate. costurile diferite în funcţie de piaţă pot limita capacitatea firmei de a investi suficient în fiecare. a. chiar dacă pe acestea există cerere potenţială. ceea ce poate constitui un handicap la un moment dat. acestea pot investi în tehnologii de ultimă oră. ea adoptă şi criterii referitoare la distribuirea riscurilor şi la raportul între acestea şi preţul produselor. 10) Raportul între riscurile de piaţă şi marja de profit. anulând. pe care să exporte produse care permit marje de profit ridicate şi renunţă la altele. făcând-o 23 . ea preferă să se concentreze pe acestea. Riscurile strategiei costurilor reduse Un prim risc îl constituie faptul că schimbările tehnologice pot reduce costurile concurenţilor. Se poate accepta şi că. eliminarea echipamentelor depăşite.

vulnerabilă la noile tehnologii şi în cazul creşterii interesului clienţilor în altceva decât preţuri scăzute.

Caseta 2.1.Metodologia Factorii produs/ piaţă care acţionează asupra alegerii în strategia globală, diversificată şi concentrată

b. Riscurile strategiei globale Marea deficienţă a strategiei globale este lipsa de flexibilitate, tradusă prin dificultăţi de adaptare la cerinţele pieţelor naţionale sau regionale. Aceste adaptări pot avea ca efect creşterea costurilor şi, pe această cale, scăderea competivităţii şi a profitabilităţii. Cerinţele ridicate pentru control şi coordonare la nivel internaţional pot să nu fie respectate de unele firme, ceea ce le face să fie mai puţin eficiente şi să constate că avantajele lor competitive sunt tot mai mici. Si în cazul strategiei globale există riscul ca produsele firmei să fie imitate uşor sau, mai grav, contrafăcute, ceea ce duce la anularea avantajelor pe care le are în această privinţă. De asemenea, standardizarea publicitară poate fi riscantă deoarece mesajul nu este perceput la fel peste tot. In sfârşit, firmele care utilizează o strategie globală pot avea dificultăţi serioase în ceea ce priveşte uniformizarea preturilor şi coordonarea politicii de preţ la nivel global. d. Riscurile strategiei diferenţiate. Diferenţierea nu oferă garanţii că va permite obţinerea unor avantaje competitive semnificative. In cazul când cumpărătorii nu considera că ’’ unicitatea’’ produsului are suficientă valoare şi că un articol standard le satisface necesităţile,

24

strategia costurilor reduse o poate înlocui uşor pe cea a diferenţierii. In plus, diferenţierea poate fi anulată când concurenţii pot copia repede multe sau toate atributele atrăgătoare ale produsului firmei. Imitaţia rapidă înseamnă că firma nu reuşeşte să obţină o diferenţiere reală atât timp cât mărcile concurenţiale se modifică la fel de fiecare dată când o firmă încearcă să separe oferta sa de a rivalilor. De aceea, pentru a avea succes în diferenţiere, o firmă trebuie să caute acele surse de ‚’’ unicitate’’ care sunt greu de depăşit de concurenţi. O probleme cu care se pot confrunta firmele care urmăresc diferenţierea este aceea că diferenţele între costurile concurenţilor cu costuri scăzute şi ale lor devin prea mari pentru diferenţiere astfel încât să menţină loialitatea faţă de mărcile lor. Ca urmare, pentru a face economii cumpărătorii sacrifică anumite caracteristici ale produselor, servicii sau imaginea deţinută de firma care foloseşte diferenţierea în formarea celor cu costuri mai scăzute. Uneori, în dorinţa de a se distanţa de rivali, firmele ajung la supradiferenţiere, astfel încât preţul este prea ridicat în comparaţie cu ale concurenţilor sau calitatea produsului şi nivelul service-ului depăşesc necesităţile cumpărătorilor. In alte cazuri, se încearcă diferenţierea pe baza unor elemente care nu reduc cheltuielile cumpărătorilor. In sfârşit, este posibil ca firma care urmăreşte diferenţierea să nu înţeleagă sau să nu poată identifica de fiecare dată acele elemente care sunt considerate valoroase de către cumpărători. e. Riscurile strategiei concentrate Un prim risc al concentrării este posibilitatea ca rivalii să găsească modalităţi de a concura firma chiar pe pieţele ţintă reduse ca număr ale acesteia. Astfel, aceştia pot reduce diferenţele de cost şi astfel să elimine avantajele deţinute de firma care satisface nişele de piaţă sau să anuleze diferenţierea obţinută prin concentrare. Al doilea risc este posibilitatea ca necesităţile şi preferinţele cumpărătorilor nişelor de piaţă să se îndrepte spre atribute ale produselor dorite pe întreaga piaţă. Reducerea diferenţelor între segmentele de cumpărători micşorează barierele de intrare pe nişa de piaţă a firmei în cauză şi reprezintă o invitaţie deschisă pentru concurenţii din segmentele adiacente să înceapă competiţia pentru a câştiga clienţii firmei care utilizează concentrarea. Al treilea risc este ca segmentele să devină aşa de atractive încât să fie inundate rapid de concurenţi, determinând împărţirea profiturilor. 2.5. Strategii generice globale Strategiile adoptate de firmele care vizează oportunităţile globale sunt, în esenţă , de patru tipuri: strategia tehnologiei înalte dinamice; strategia tehnologiei scăzute sau stabile; strategia competenţelor manageriale avansate şi strategiile raţionalizării producţiei şi activităţii de marketing pentru piaţa internaţională A. Strategia tehnologiei înalte dinamice In anumite sectoare, firmele pot deveni lideri ai pieţei prin dezvoltarea de competenţe distincte în inovarea tehnologică. Acestea le plasează într-o poziţie de negociere puternică cu guvernele locale. Achiziţionarea de tehnologii avansate este văzută de majoritatea guvernelor ca fiind de o importanţă critică pentru viitorul ţării lor. B. Strategia tehnologiei scăzute sau stabile Deşi anumite firme se găsesc în sectoare cu inovaţie tehnologică scăzută şi stabilă, ele devin lideri ai pieţei prin dezvoltarea unor competenţe distincte în alte arii competitive cum sunt identitatea mărcii sau know-how-ul de producţie. Cu toate aceste, datorită faptului că tehnologia lor este deţinută pe scară largă, ele nu se afla într-o poziţie puternică pentru negociere cu guvernele locale ca în cazul anterior. In acest domeniu pot fi citate Caterpillar (S.U.A.) şi Komatsu (Japonia). Firmele care tind să aibă o viziune globală se găsesc cel mai des în sectoarele bunurilor durabile. Principalele atuuri de care trebuie să dispună firmele pentru a adopta şi folosi această strategie sunt reputaţia, know-how-ul în domeniul producţiei, economiile de scară şi capacitatea de a realiza produse standardizate şi componente interşanjabile la nivel global. C. Strategia competenţelor manageriale avansate

25

Firmele pot deveni lideri ai pieţei şi prin dezvoltarea de competenţe distincte în management aşa cum sunt marketingul şi coordonarea. Poziţia lor de negociere cu guvernele locale este maximă. Ţările mai puţin dezvoltate acordă o atenţie scăzută acestor competenţe în comparaţie cu cea acordată competenţelor tehnologice. Asemenea tip de strategie este utilizat atât de firme care vizează pieţe naţionale, cât şi de firme care vizează piaţa globală. Procter and Gamble şi Colgate sunt exemple de firme care au o asemenea abordare strategică. Principalele atuuri de care trebuie să dispună firmele care adoptă şi utilizează o astfel de strategie sunt o competenţă ridicată în planificarea strategică în domeniile marketingului financiar şi organizării, plus capacitatea de a transfera aceste competenţe manageriale prin sistemele administrative şi prin personal pe pieţele internaţionale. D. Strategia raţionalizării producţiei şi a marketingului Firmele pot să devină lideri ai pieţei în sectoarele lor şi să exporte pe alte pieţe pentru a mări pieţele globale. De asemenea, pot raţionaliza activităţile de marketing astfel încât să deţină avantaje competitive faţă de concurenţi. O firmă care adoptă o asemenea strategie trebuie să satisfacă patru cerinţe cu importanţă comercială, şi anume: 1) Produsul să aibă un raport relativ ridicat între valoare şi greutate sau volum pentru a compensa costurile de transport din locul producerii pe piaţa unde se consumă. 2) Părţi ale procesului de producţie trebuie să fie intensive în forţă de muncă şi separabile de restul procesului de producţie pentru a plasa aceste activităţi care cer multă muncă pe pieţele cu costuri scăzute ale forţei de muncă. 3) Controlul asupra procesului de producţie este esenţial pentru a asigura coordonarea diferitelor unităţi de producţie şi întreţinere la standardele şi calitatea cerute de produsul finit şi de piaţa de destinaţie. 4) Firma trebuie să exercite o coordonare strânsă a organizaţiilor sale internaţionale de marketing şi logistică cu acces la una sau mai multe pieţe naţionale sau transnaţionale mari. De exemplu, controlul canalelor de distribuţie şi influenţa asupra preţului sunt obţinute adesea prin mărci cunoscute. 2.6. Strategii pentru prezenţa pe piaţă In funcţie de obiectivele firmei în ceea ce priveşte prezenţa sa pe piaţă, aceasta poate recurge la mai multe strategii care sunt influenţate, pe de o parte, de capacitatea concurenţială a firmei şi, pe de altă parte, de situaţia şi evoluţia pieţei. Principalele strategii ce pot fi utilizate de către o firmă care are în vedere raportul dinamic între capacitatea sa competitivă şi evoluţia pieţei sunt următoarele: A. Strategia de dezvoltare. Firma urmăreşte expansiunea pe piaţă astfel încât să dispună de cote de piaţă mai mari. In acest scop, ea extinde gama de produse, reţeaua de distribuţie şi activitatea promoţională. B. Strategia de consolidare. Este complementară celei anterioare. O asemenea strategie este urmată atunci când firma s-a dezvoltat până la un punct care este suficient scopurilor sale. De aceea, dacă nu se mai dezvoltă, o firmă trebuie să-şi consolideze poziţia pe piaţă şi face acest lucru recurgând la întregul arsenal de activităţi şi instrumente de marketing. C. Strategia de menţinere. La această strategie recurg firmele care nu mai dispun de avantaje competitive şi nici de forţa concurenţială necesară deţinerii unei poziţii solide pe piaţă. în acest caz, devine prioritar obiectivul menţinerii pe piaţă, acţionându-se în mod diferenţiat cu o întreagă gamă de măsuri pentru apărarea poziţiei deţinute aşa cum reiese din figura nr. 2.2. D. Strategia restrângerii. Această strategie este necesară atunci când firma nu mai poate face faţă exigenţelor pieţei şi pierde clienţi, iar cota sa de piaţă se micşorează. In asemenea

26

situaţii, firma se restrânge la un număr relativ redus de pieţe sau segmente de piaţă pe care urmăreşte să le satisfacă în condiţii concurenţiale. Fig. 2.2. Strategii de menţinere Apărarea Flancurilor (5) (3) Apărare prin presiune Apărare Pasivă (1) APARATOR

ATACANT

(4) Contraofensivă

(2) Apărare mobilă

Repli Ere Strategi ca (6)

2.7. Strategii concurenţiale Firmele care operează pe pieţele internaţionale se confruntă cu două probleme majore în ceea ce priveşte concurenţa: comportamentul concurenţial şi reacţia la acţiunile concurenţilor. Deoarece piaţa internaţională este un mediu puternic competitiv, cu o dinamică foarte ridicată, firmele prezente pe diverse pieţe ( naţionale, regionale, globala) trebuie să aibă o anumită atitudine concurenţială transpusă în comportamentul faţă de rivali. Ţinând seama de modul în care se comportă firma pe o piaţă se pot distinge următoarele variante: a. Strategia ofensivă, adoptată de firmele puternice, cu poziţii bune pe piaţă sau de firmele ’’ nou venite’’ care dispun de un avantaj competitiv semnificativ. b. Strategia agresivă, varianta extremă a celei ofensive, la care recurg unele firme, ducând adevărate ‚’’ războaie ’’ de piaţă pentru a se impune. c. Strategia defensivă, caracteristică firmelor cu posibilităţi limitate în plan competitiv şi cu o poziţie relativ modestă pe piaţa internaţională. Asemenea firme se orientează spre colaborări în diferite segmente de piaţă sau spre cooperare, pentru asigurarea pieţelor ’’ rezervate ’’ şi pentru întărirea forţei concurenţiale proprii. Atitudinea ofensivă urmăreşte creşterea cotei de piaţă, în timp ce strategia defensivă se poate concretiza fie în menţinerea cotei de piaţă, fie, în cazuri extreme, în reducerea cotei de piaţă, suplinită eventual de menţinerea volumului total al activităţii de piaţă. Apărarea pasivă ca formă a strategiei defensive este practicată şi de lideri ai pieţei mondiale, care îşi extinde permanent gama. Firmele atacate pot trece însă la contraofensivă. Nestli, care este lider pe piaţa îngheţatei în anumite părţi ale Europei, a fost capabilă să răspundă prompt atacurilor iniţiate de Mars, aducând pe piaţă ’’ extensii’’ ale propriilor produse. Uneori, firmele se retrag din segmentele de piaţă unde au poziţii mai slabe şi îşi concentrează resursele pentru a apăra poziţiile mai puternice.

27

în sfârşit. ele pun la punct o gamă variată de strategii de atac cu ajutorul cărora fie exploatează slăbiciunile adversarilor. îi hărţuiesc. fie. fie dispersează forţa rivalilor.Strategiile ofensive presupun iniţiativa firmelor în scopul de a-şi depăşi şi contracara rivalii. 28 . Pentru a reuşi. fie îi ocolesc.

reţelele dinamice complexe. asocierea cu alte firme din ţara respectivă şi investiţia directă. la licenţiere. aranjamentele contractuale cu contribuţie inegală a partenerilor ca licenţierea. franchising. pe măsură ce cresc riscul şi profitul. obiectivele la cheie şi contractele de management care implică vânzarea de cunoştinţe. ţinând seama de toate elementele care ar putea contribui în mod favorabil sau nefavorabil la această operaţiune. flexibilitatea asigurată care sunt puţin explicite în majoritatea cazurilor. implementarea în străinătate şi alianţele şi cooperările internaţionale. strategiile de pătrundere pe piaţa internaţională sunt următoarele: Exportul. decât produse fizice şi investiţii directe în străinătate. export direct. In funcţie de elementele menţionate.1. exportul direct. cea care constă în contactul direct cu piaţa şi cea care constă în transferarea acţiunilor logistice şi a celor comerciale către terţi fără nici o posibilitate de control. Potrivit celor două criterii. cât şi în practica internaţională existentă puncte de vedere diferite. în mod implicit. controlul oferit. contractele de ’’ know-how’’ internaţional şi subsidiarele. se modifică şi modalitatea de pătrundere de la export indirect. dar nu este capabilă să-l fructifice de una singura. O altă abordare a strategiilor de pătrundere clasifică metodele de intrare după gradul de risc şi nivelul profitului obţinut. producţie în străinătate şi încheind cu investiţiile directe. în general din cauza resurselor necesare. Alţi se refera la trei căi clasice de pătrundere. Analiza tuturor variante trecute în revistă anterior permit constatarea că. cu cele două forme ale sale: export indirect şi export direct şi grupuri de marketing pentru export. firmă mixtă.CAPITOLUL AL III-LEA PATRUNDEREA PE PIAŢA INTERNAŢIONALĂ 3. producţie în străinătate şi strategii bazate pe alianţe şi cooperări. Aceste criterii sunt: gradul de implicare. de asemenea. Modalităţile de intrare de bază sunt. în scopul stabilirii celei mai eficiente modalităţi de pătrundere pe o piaţă străină . 29 . confuzii între alternativele strategice şi formele de realizare a lor. gradul de control oferit şi profitul obtenabil. Autorii români împart formele de internaţionalizare care reprezintă. atât în literatura de specialitate. In privinţa numărului alternativelor strategice şi a formelor concrete pe care le pot îmbrăca aceste alternative. respectiv la cea care constă în asocieri. există şi criterii diferite în raport cu care se face clasificarea strategiilor de pătrundere şi apar. O abordare asemănătoare se întâlneşte într-o lucrare a unor autori americani care afirmă că. Tipologia strategiilor de pătrundere pe piaţa internaţională Pătrunderea pe piaţa internaţională poate fi rezultatul mai multor opţiuni strategice. Pătrunderea pe piaţa internaţională poate fi clasificată şi în: export. Unii autori au în vedere penetrarea directă şi indirectă. Aranjamentele asociate sunt întâlnite atunci când firma are un anumit avantaj competitiv. pe lângă marea diversitate de opinii în funcţie de un număr de caracteristici cum sunt complexitatea. în opinia altor autori. Ţinând seama de elementele comune tuturor abordărilor şi de practica internaţională în domeniu. riscul presupus. expertiză şi drepturi de proprietate mai degrabă. firmele mixte. alianţele strategice internaţionale. alianţele strategice şi firmele proprii. Un cunoscut german trece în revistă exportul direct şi indirect. noi vom clasifica şi analiza categoriile de strategii de pătrundere pe piaţa internaţională bazându-ne pe principiul abordării de la simplu la complex şi pe criteriile esenţiale care definesc fiecare alternativă strategică. costurile. modalităţi de pătrundere pe piaţa internaţională în operaţiuni comerciale internaţionale. managerii dispun de trei soluţii: exportul. riscul. producţia în străinătate. • • Strategii de penetrare asociate care includ aranjamentele contractuale.

firme de vânzarea prin corespondenţă. strategiile de pătrundere pe piaţa internaţională Export Strategii asociate Indirect Aranjamente Direct contractuale Grupuri de marketing Alianţe strategice Pentru export Firme mixte Reţele dinamice • Investiţii directe Achiziţii Fuziuni Filiale. In principiu. în fiecare din ele achiziţionând şi vânzând în funcţie de caracteristicile pieţei. Ele pot fi firme independente.  Importatori-distribuitori. toate fiind la nivel potenţial maxim.2. 30 . Figura nr. 3.1. risc şi control oferite şi de profitul obtenabil. strategiile de pătrundere pe piaţa internaţională sunt prezentate în funcţie de gradul de implicare. 3. Activitatea de marketing internaţional a firmei este practic nulă. Forme şi canale Principalii participanţi la exportul indirect sunt:  Marii cumpărători. Poate fi vorba despre firme de pe aceeaşi piaţă cu exportatorul sau de pe altă piaţă. vânzarea se face pe piaţa naţională către firme autohtone sau străine. Achiziţia este făcută de firme specializate în import pe o anumită piaţă. Pătrunderea pe piaţa internaţională prin export Exportul indirect a. cu reprezentanţi în locurile de producţie. Intermedierea poate fi făcută şi de o firma care are aceeaşi naţionalitate cu cea producătoare. Acestea se ocupă numai de comercializare şi operează pe mai multe pieţe. în general. Caracteristici Exportul indirect implică un sir de verigi între producător şi consumatorul final. In acest caz. sucursale (investiţii pe loc gol ) Scăzut Gradul de implicare. firma cedând produsele altei firme care se ocupă să le exporte şi să le distribuie în străinătate. In figura nr. Distribuitorul cumpără pe cont şi în nume propriu şi este independent faţă de producător.Investiţiile directe în străinătate care reprezintă alternativa strategică de pătrundere pe piaţa internaţională ce corespunde cel mai bine criteriilor de implicare. exportul este efectuat către un angrosist sau detailist sau chiar către consumatorul final.  Firme de intermediere internaţională.  Firme naţionale specializate în exporturi. Achiziţia este efectuată de firme străine care importă cantităţi mari şi care sunt prezente. Poate avea sau nu exclusivitatea unui produs sau a unei pieţe. b. producători şi distribuitori străini care preiau produsele importate şi le distribuie sub marcă proprie prin reţeaua lor de vânzarea. risc. lanţuri voluntare de comercianţi. Mari cumpărători pot fi: lanţurile de supermagazine care solicită furnizarea de cantităţi mari şi cer ca produsele să aibă specificaţii tehnice determinate pentru a le adapta pieţei de vânzarea.1. risc şi profit. dar de mici dimensiuni sau pot face parte dintr-un grup care cuprinde direct sau indirect şi firme producătoare. control şi profit Ridicat 3.

2.  Agenţii de export şi distribuitorii străini. Agenţii şi distribuitorii pot dispune de centre de distribuţie (magazine). Canalele de intrare care iau naştere cu participarea tuturor categoriilor de intermediari. Firma îşi creează propriul birou. de volumul exporturilor pe diverse pieţe şi de tipul de produs. în general. Avantaje şi dezavantaje Avantaje şi dezavantaje ale exportului indirect Tab nr. Firma poate adopta această strategie atunci când.1 Avantaje Dezavantaje oNu necesită investiţii oCosturile sunt reduse. poate obţine avantaje care justifică acest demers. b. Firma recurge la agenţi sau distribuitori locali care au rolul de a pune în contact direct producătorul cu cumpărătorii. Mai multe firme se asociază în scopul de a potenţa exporturile. In practică. după cum reiese din fig. fig. fi pentru bunuri de consum exportate în cantităţi mari. depozita şi promova produsele. nr. a individualiza exigenţele pieţei şi de a asigura asistenţa necesară. Exportul este direct atunci când firma producătoare exportă unui operator de pe piaţa internaţională fără să recurgă la intermediari. Consorţii de firme. Statutul juridic al agentului este variat. Ei vizează clienţii potenţiali. responsabilitatea producătorului încetează în momentul cedării produselor consorţiului c. 3. 3. în funcţie de legislaţia locală. Caracteristici. pot asigura asistenţa postvânzare sau să transmită firmei producătoare comenzile clienţilor. Ele au sarcina de a distribui. respectiv cote de piaţă ridicate. o asemenea formă de prezenţă este necesară atunci când se foloseşte marca proprie. Acestea sunt următoarele:  Forţa de vânzarea a producătorului. când se intenţionează adoptarea unei strategii stabile de penetrare şi când produsele necesită asistentă postvânzare. Canale de pătrundere indirecte 31 . Filialele comerciale în străinătate sunt înfiinţate în scopul asigurării unei prezenţe şi unui control mai mari ale producătorului pe pieţele străine. datorită costurilor ridicate suportate. Reprezentantul este folosit fie pentru bunuri industriale. nu necesită alte resurse Nu implică risc de piaţă sau politic Firma nu are nevoie de organizaţie proprie pentru export Poate duce la cote de piaţă ridicate oNu permite cunoaşterea pieţei oNu asigură controlul asupra elementelor mixului de marketing altele decât produsul. un întreprinzător independent. Forme. dar el este. departament de export sau divizie de export care trimite periodic în străinătate propriii vânzători cu scopul de a lua contact cu cumpărătorii potenţiali pentru a obţine comenzi. volume mari ale exporturilor sau lipsa unor intermediari corespunzători. Principalele forme ale exportului direct adoptate depind de strategia pe termen lung pentru pieţele internaţionale. în special asupra intermediarilor Rezultatele depind de interesele intermediarilor Veniturile reduse din activitatea de comercializare în anumite cazuri Exportul direct a. la care apelează mai ales firmele care exportă produse ce necesită o asistenţă postvânzare foarte intensă. a. Totodată. Contactele cu piaţa pot fi luate şi fără o bază permanentă în străinătate sau cu ajutorul unui reprezentant. nr. obţin comenzi şi transmit informaţii de piaţă. 3.2.

3. c. Poate fi utilizată în mod eficient atunci când trebuie asigurate servicii postvânzare şi când firma producătoare are avantaje competitive. nr. în principal din iniţiativa sa. fig.3. Canale de pătrundere directe 32 . 3. bunuri industriale şi materii prime. Această variantă este adoptată aproape întotdeauna la exportul de bunuri complexe. Canale de intrare care iau naştere în cazul exportului direct sunt prezentate în figura nr.PIATA NATIONALA PIATA INTERNATIONALA Mari cumpărători: Mari magazine Grupuri de achiziţie Vânzări prin corespondenţă Firme producătoare şi de distribuţie ImportatoriDistribuitori Companii comerciale internaţionale Firma exportatoare Consorţii pentru export Intermediari Mari cumpărători prin reţeaua proprie sau prin alţi intermediari locali Consumatori: Consumatori individuali Firme private Firme publice Administratia publică Alte organizaţii Firma Producătoare Sistemul de distribuţie local Utilizatori finali  Utilizatorii finali. Firma exportatoare ia contact direct cu consumatorii finali.3.

mai ales pe piaţa internaţională unde controlul şi feed-back-ul puternice înseamnă export direct care solicită investiţii financiare şi resurse ridicate.consumatori individuali .alte organizaţii Agenţi Firma Producatoare Sistemul de distribuţie local Distribuitori Reţeaua de distribuţie proprie Filială Sucursală Utilizatori finali a. Deşi recomandabilă.PIATA NATIONALA PIATA INTERNATIONALA Departament de export Divizie de export Reprezentanţii exportului Mari cumpărători: .firme publice . 33 . de riscul implicat şi de resursele cerute. Metodologie sintetizează modul cum acţionează cele două grupe de elemente. Pentru a spori controlul şi feed-back-ul sunt necesare costuri financiare şi nefinanciare mai mari. Pe de o parte. Caseta 3. O firmă nu doreşte. să se plaseze în zona din dreapta jos.2. Avantaje şi dezavantaje. unde angajarea unor resurse semnificative nu are drept rezultat creşterea controlului şi feed-back-ului. Alegerea variantei de export Decizia de a alege exportul indirect sau direct se bazează pe două categorii de variabile importante. se ţine seama de nivelul de control şi feed-back-ul asigurate şi.1.firme producătoare şi de distribuţie Mari cumpărători prin reţeaua proprie sau prin alţi intermediari locali Consumatori: .firme private .administraţia publică . Exportul direct aduce certe avantaje pentru cei care îl folosesc pentru a pătrunde pe pieţele internaţionale. pe de altă parte. Toate acestea sunt prezentate în tabelul nr.mari magazine -grupuri de achiziţie . o asemenea situaţie nu poate fi obţinută în practică. 3.vânzări prin corespondenţă . Poziţia optimă care asigură control şi feed-back maxime în cheltuieli financiare sau de resurse este reprezentată în stânga sus. dar este limitat în anumite privinţe. în schimb.

crearea unei imagini mai bune. Este singura alternativă pentru o pătrundere eficientă pe piaţă. Firmele îşi pot schimba percepţia riscurilor internaţionale pe măsură ce se extind pe piaţa internaţională. oAsigură contactul permanent cu pieţele externe şi cunoaşterea acestora. Grad scăzut de penetrare pe piaţă dacă nu se realizează strategia de export. Firmele care nu doresc să depăşească linia A optează pentru exportul indirect. Alte firme fac eforturile financiare şi nefinanciare necesare atâta timp cât este obţinut un nivel minim al controlului şi feed-back-ului. Cele care nu acceptă niveluri sub linia B se orientează spre exportul direct. Acest nivel minim este arătat de linia B. In alte cazuri. Nu se poate afirma că o variantă este mai bună decât alta. fie în comercializare. promovare). deoarece este prea riscant. Aceste firme nu vor accepta controlul pieţei şi feed-back-ul sub linia B. o Face firma rigidă fie în producţie. în pofida beneficiilor şi feed-back-ului sporite. Permite confruntarea cu concurenţa cu eficienţă maximă. Alegerea variantei de export se bazează pe multe consideraţii ale firmei. datorită priorităţilor acordate pieţei interne sau constrângerilor financiare. cultura corporatistă a firmei şi o viziune agresivă asupra riscurilor determină firmele să exporte în mod direct. Riscuri ridicate: economice. lipsa de competenţă şi experienţe internaţionale împing firmele spre export indirect. Personalul de distribuţie depinde direct de producător-exportator. Caseta 3. Imagine nefavorabilă a firmei dacă aceasta nu reuşeşte să convingă piaţa prin ceea ce face. o Exportatorul poate beneficia de stimulente la export. Unele firme. de management (riscul ca managerii să deplaseze atenţia în mod exagerat spre export în dauna producţiei). 3. Asigură un control mai bun al operaţiunii de export. Succesul semnificativ.1. cu participarea în mare parte a producătorului la realizarea exportului (strategie proprie de distribuire. inclusiv asupra mixului de marketing. Ele consideră că este prea riscant să opereze dincolo de linia A. service.2 dezavantaje Necesită investiţii mai ales în faza iniţială şi face necesară substituirea costurilor netransferabile. combinat cu experienţa internaţională tot mai mare vor conduce firma de la linia A la linia B. In anumite cazuri.Avantaje şi dezavantaje ale exportului direct Avantaje o Permite adoptarea unei politici pe termen lung. Protejarea mai bună a mărcilor de fabrică şi de produs. nu vor risca să investească dincolo de un anumit punct. Asigură stabilitate superioară politicilor de pătrundere şi de distribuţie. Concentrarea efortului de marketing exclusiv asupra liniei de produse proprii. Tabelul nr. câ şi pe cea internaţională. ceea ce ajută la explicarea faptului de ce firmele încep adesea cu exportul indirect şi ulterior se implică în mod direct. politice. a brevetelor. Metodologie 34 . Scenariul cel mai probabil este cel în care firma trebuie să aleagă varianta convenabilă între controlul şi feed-back-ul asigurat şi investiţiile necesare . Necesită personal foarte bine calificat atât pe piaţa internă.

oportunităţile de comercializare a unor linii de produse complementare. Pe de altă parte. In acest mod. ca factor central necesar. interesul comun al firmelor participante. In prezent sunt tot mai frecvente şi asocierile în cazul firmelor mici din domeniul tehnologiilor de vârf. In general. dar greu de obţinut Export direct B Grupurile de marketing pentru export Mai ales firmele mici şi mijlocii care încearcă să intre pentru prima dată pe pieţele internaţionale recurg la cooperare sub forma unor grupuri. confecţiile şi încălţămintea.Riscurile si beneficiile exportului indirect si direct A Ridicat Controlul si feedBack-ul pieţei asigurate Export indirect scăzut scăzut Necesar de resurse financiare şi nefinanciare şi risc ridicat Poziţie proastă. Grupurile pentru export sunt întâlnite mai ales în sectoarele tradiţionale. De asemenea. au resurse financiare şi apreciază în mod corespunzător beneficiile şi limitele cooperării. existenţa unei atitudini favorabile colaborării şi posibilitatea exploatării unor noi oportunităţi de piaţă. ele încearcă să suplinească insuficienţa resurselor şi forţa concurenţială mai slabă de care dispun singure. mature. guvernele au anumite exigenţe. statul sprijină aceste firme. Îndeplinirea acestei condiţii decurge din realitatea că firmele pot avea motivaţii diferite pentru a se asocia cu altele. Motivaţiile firmelor care recurg la asociere sunt în principal beneficiile obtenabil. De aceea. De aceea. firmele mai mici caută noi căi de a satisface exigenţele 35 . O importanţă în creştere asupra cooperări la export are politica oficială referitoare la firmele mici şi mijlocii. Firmele implicate încearcă pe cât posibil să evite concurenţa între membrii grupului. trebuie subliniat. grupurile de marketing pentru export au succes când firmele sunt deja orientate spre marketing. ele trebuie să găsească zonele şi punctele comune pentru a conlucra în scopul atingerii obiectivelor tuturor participanţilor la grup. In multe ţări. rezultat al unor greşeli Poziţie bună. iar în unele situaţi nu sprijină firmele mici şi mijlocii aşa cum ar trebui. textilele. puternic fragmentate cum sunt mobila.

conjugate cu o putere de negociere slabă. proceduri pentru controlul calităţii. Strategii asociate de pătrundere pe piaţa internaţională Strategii de pătrundere şi riscul Intre cele două extreme – tranzacţii de export. deseori sporadice. expertiza în management şi marketing) şi riscul politic. angajamentul pentru obţinerea unei anumite performanţe. din cauza dificultăţilor întâmpinate în a beneficia de ajutoarele statului. copyrights. know-how tehnologic şi comercial. Licenţierea presupune un transfer de tehnologie. Definiţie. literatură referitoare la produse şi alte materiale pentru sprijinirea vânzărilor. 3.3. oferă şi posibilităţi mai bune de prezenţă pe piaţă. obţinerea unor volume de export mai mari prin concentrarea resurselor şi realizarea de avantaje ridicate în afacerile cu străinătatea.guvernelor din ţările lor.3. In cazul riscului diseminării avantajelor competitive. Din datele tabelului reiese că aranjamentele contractuale şi alianţele strategice presupun un risc scăzut. 3. dar au şi potenţial conflictual mai ridicat. franchising şi firmele mixte paritare. Dezavantajele pot proveni din faptul că membrii grupului depind unii de alţii. Licenţierea internaţională include un grup de aranjamente contractuale prin care o firmă dintr-o ţară (licenţiator sau cedent) transferă activele sale intangibile unei companii străine (licenţiat sau beneficiar). planuri şi manuale cu instrucţiuni. O caracteristică particulară a strategiilor asociate este creşterea progresivă a gradului de implicare.3 Importanţa riscului diseminării şi a riscului politic în cazul strategiilor de pătrundere pe piaţa internaţională 36 . Un pachet de licenţiere complet conţine însă mult mai multe elemente. contractele de management şi subcontactarea presupun o colaborare mai strânsă şi riscuri mai mari. în funcţie de clauzele contractuale. multe asemenea firme văd în grupările de marketing şi în cooperare la export. Aranjamentele contractuale Licenţierea a. aşa cum reiese din tabelul nr. desene. de obicei. şi investiţiile directe – poate fi localizată o mare varietate de strategii care presupun asocierea firmelor în vederea pătrunderii pe piaţa internaţională. Factorii principali care influenţează formele de pătrundere asociate rămân riscul diseminării avantajelor competitive ( tehnologie. Tabelul nr. Totodată. o cale de a evita o parte din problemele dificile cu care se confruntă. implică cel mai înalt grad de risc. din lungirea proceselor decizionale şi din potenţialul ridicat de conflict. Firmele mixte cu participare majoritară implică cel mai înalt grad de risc. 3. în general. programe de pregătire tehnică şi comercială. iar firmele mixte minoritare. din împărţirea succeselor şi câştigurile. b. deoarece nu implică afectarea resurselor financiare şi materiale sau permit divizarea costurilor şi riscurilor cu partenerii locali. Avantajele principale ale cooperării la export sunt: reducerea costurilor exporturilor prin împărţirea lor între mai mulţi parteneri. Franchisingul. marc. specificaţii referitoare la produse şi procese (de producţie). divizarea riscurilor. Acestea sunt: brevete. de obicei fără implicarea în relaţii de durată. Alianţele strategice şi firmele mixte solicită resurse ce trebuie folosite în comun. Obiectivul licenţierii îl constituie. nivelul este mediu pentru licenţiere. mărci comerciale. know-how-ul şi produsele brevetate. în schimbul unor redevenţe (sume de bani) şi/sau al altor forme de plată. Aceste riscuri sunt comune tuturor alternativelor strategice de pătrundere pe piaţa internaţională.

În practica internaţională sunt întâlnite mai multe tipuri de licenţiere care aduc avantaje şi dezavantaje specifice atât licenţiatorului. Formele licenţierii. Obiective.investiţiile. Deţinătorii de brevete care nu au reţele de distribuţie proprii şi capacităţi de marketing pentru piaţa internaţională apelează la licenţiere pentru extinderea afacerilor lor în străinătate.Riscul diseminării avantajelor competitive Riscul politic Scăzut Scăzut Export Contracte de management Licenţiere Franchising Firme mixte cu capital minoritar Alianţe strategice Mediu Ridicat Investiţii directe Mediu Ridicat Firme mixte cu capital egal sau majoritar c. O altă caracteristică a licenţierii constă în faptul că ea este o formă a transferului de tehnologie. cât şi licenţiatului. Caracteristici. d. soluţionarea dificultăţilor licenţiatorului de acoperire a pieţelor dispersate când nu dispune de capacităţi de producţie suficiente. evitarea costurilor de transport prohibitive pentru export în cazul unor instalaţii voluminoase şi cu greutate mare. In relaţiile dintre companiile transnaţionale capătă o mare răspândire licenţierea încrucişată prin care companiile titulare încearcă să obţină avantaje competitive suplimentare pe piaţa internaţională. 37 . e. oferirea mărfii de piaţă mai repede şi cu costuri mai reduse de către licenţiat decât prin investiţii proprii în cercetare – dezvoltare. licenţierea poate fi o prismă de cooperare industrială atunci când licenţiatorul este plătit prin redevenţe la volumul vânzărilor produsului fabricat sub licenţă sau când plata se face în produse rezultate. Principala caracteristică a licenţierii o constituie transferul dreptului de proprietate asupra activelor intangibile. obiectul ei constituindu-l . În sfârşit.în mod generic . Prin licenţiere se urmăresc: obţinerea de profituri suplimentare ca urmare a prelungirii ciclului de viaţă al produsului. Producătorul poate apela la licenţierii ca modalitate de pătrundere pe piaţa internaţională doar dacă poate asigura protejarea corespunzătoare a proprietăţii sale industriale.

acesta dobândind dreptul de a-l transfera firmelor terţe. Licenţierea exclusivă limitată nu exclude exportul de către beneficiar spre ţările terţe. care presupune cedarea definitivă a brevetului către beneficiar. când licenţiatorul renunţă atât la dreptul de a utiliza el însuşi brevetul. beneficiarul fiind supus unor restricţii în utilizarea acestuia. cât şi la dreptul de a-l transmite altor firme din ţara beneficiarului. 3. Acordarea licenţei exclusive depinde de strategia de pătrundere şi de putere de negocierea a licenţiatorului.4 Dezavantaje 38 . • Licenţa exclusivă limitată. In tabelul nr. Această formă de licenţiere are două variante: • Licenţa neexclusivă individuală. Avantajele şi dezavantajele licenţierii Avantaje Tabelul nr. Licenţierea oferă avantaje în mod preponderent licenţiatorului. Prin încheierea contractelor de licenţă exclusivă se urmăreşte excluderea concurenţilor în domeniul la care la care se referă brevetul. prin care producătorul cedează licenţa unui singur beneficiar. este prezentată în mod sintetic gama avantajelor şi dezavantajelor licenţierii. care înseamnă că licenţiatorul deţine exclusivitatea asupra brevetului. precum şi a-l acorda altor beneficiari. Avantaje şi dezavantaje. 3. Licenţa neexclusivă presupune păstrarea dreptului licenţiatorului de a utiliza brevetul . • Licenţa neexclusivă colectivă. Licenţa exclusiva este întâlnita în doua variante: • Licenţa exclusivă deplină. dar tot el se confruntă cu majoritatea dezavantajelor. prin care dreptul de utilizare a brevetului este acordat mai multor firme în acelaşi timp. f.4.  Licenţa exclusivă.

copyright.oNu întâmpină risc politic sau de piaţă la intrare. 39 . un aranjament contractual prin care o firmă (francizor. cât şi prin crearea reţelei de francizaţi deţinute de către cedent. Formele franchisingului. o o o o o o o o o o Probleme referitoare la conducerea şi controlul vânzărilor. redevenţe etc. Acest aranjament poate fi pus la punct atât prin semnarea contractelor cu firme independente. cedent) acordă unei alte firme (francizat. design. oPosibilitatea extinderii ofertei de prestări de licenţe (licenţiere încrucişata). Creează concurenţi potenţiali.  Franchisingul internaţional direct care presupune transmiterea formulei de afaceri direct fiecărui beneficiar din ţara gazdă. Limitează expansiunea la pieţele naţionale. Francizatul poate vinde produsele. vinde sau concesiona echipamentul şi/sau vinde şi concesiona premisele necesare operaţiei. Taxe ridicate percepute din anuităţi pe anumite pieţe. în esenţă . denumiri comerciale. Din punct de vedere instituţional – funcţional şi potrivit practicii existente. şi anume. există trei forme ale francizei internaţionale. In acest caz. Caracterul exclusiv al contractului de licenţiere limitează posibilităţile licenţiatorului de a folosi o altă strategie de penetrare. oIntrarea pe piaţa rapidă şi economicoasă.  Franchisingul internaţional direct cu suportul filialelor cedentului care au menirea să asigure service-ul şi să supravegheze activitatea beneficiarilor pe teritoriul statului gazdă. oCosturi reduse pentru licenţiator. know-how. Riscul dimensiunii know-how-ului spre firme terţe. neexistând posibilitatea de control a licenţiatorului asupra distribuţiei mărfurilor pe piaţa licenţiatului. oImplicarea redusă a licenţiatorului. secrete comerciale. Rar. b. beneficiar) permisiunea de a utiliza în afaceri drepturile intelectuale şi materiale ce aparţin cedentului (mărci de comerţ. Francizatul îşi desfăşoară activitatea sub numele clientului şi respectă procedurile şi politicile impuse de acesta. brevete. francizorul are dreptul de a crea reţele locale de francizaţi. este un mijloc de promovare a afacerilor printr-un management eficient. In plus. Caracteristici Principalele elemente distinctive ale francizei sunt următoarele: este o formă de valorificare a drepturilor de proprietate intelectuală. tot ’’ service-ul ’’ provine din partea francizorului care are sediul în străinătate. Poate exclude sau întârzia planurile pe termen lung. c. oNu solicită investiţii. Profit scăzut faţă de export sau investiţii directe. oOferă recuperarea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare. este o formă de marketing şi distribuţie internaţională deoarece permite extinderea ariei de comercializare a unor produse sau servicii prin crearea unei reţele de franchising. rezultate satisfăcătoare din dezvoltarea produsului sau a serviciului la întregul potenţial. Franchisingul a. oEvitarea barierelor tarifare şi netarifare. Transferul de imagine negativă de la licenţiator la licenţiat. oObţinerea de beneficii reciproce. metode de efectuare afacerilor şi drept de exclusivitate pe un anumit teritoriu) în schimbul unor plăti sub formă de taxe. Definiţie: Franciza este.

în special.2. Acestea. firmele deschid reprezentanţe care le permit să apeleze la diferite forme de stimulare din partea autorităţilor locale. francizorul este mult mai aproape de a fi un angajat al cedentului decât un întreprinzător independent. Profiturile francizorului scad însă. în cazul când subfrancizorul nu respectă standardele de calitate. Din punct de vedere legal. de exemplu S. In cazul franchisingului direct se transferă un pachet de formule de afaceri standardizat. suport financiar şi tehnic. se restrâng la una singură. în cazul în care francizatul nu va reuşi să atingă standardele de calitate impuse. Practic însă. specifice pentru fiecare piaţă. Este vorba. instruire. singurul element de monopol fiind marca de comerţ. asistenţă de contabilitate. materiale promoţionale. management şi marketing. iar francizaţii nu îl modifică şi nici nu introduc proceduri sau sisteme noi. francizorul acordă. când cumpărătorul trebuie asigurat de calitatea produsului şi când este necesară dezvoltarea capacităţii de iniţiativă pentru a avea succes pe piaţă. care ar putea dăuna imaginii sale. de o importanţă particulară sunt aspectele care permit controlul activităţii francizatului. pe motivul că. există şi clauze care permit cedentului să supravegheze toate operaţiunile beneficiarului şi chiar să interzică anumite practici. Alegerea variantei de franciză optime se face în funcţie de numeroase criterii. Executarea în mod corespunzător a contractului de franciză este condiţionată de sprijinul permanent acordat de către francizor. controlului şi acordării serviciilor suplimentare şi. reducerea costurilor. negocierii. în fapt. Piaţa pentru operaţiunile de franciză este una competitivă. Criterii ale francizei internaţionale 40 . Aspecte legale ale francizei. au existat cazuri când. Franciza. Cu toate acestea. Metodologie . Francizaţii pot crea. Australia şi Noua Zeelanda. între firmele din ţările foarte apropiate din punct de vedere psihologic. Caseta 3. în special. în relaţii cu francizaţii independenţi. Marea Britanie şi Irlanda. Franchisingul indirect implică şi un risc mai mare de deteriorare a imaginii cedentului. sprijin materializat în livrări de echipamente. Cei care iniţiază o asemenea afacere trebuie să analizeze şi să cântărească atent toate elementele susceptibile să îmbunătăţească decizia referitoare la franciza internaţională. aranjamentele de frachising au făcut obiectul unor acţiuni legale pe baza legilor antitrust. semifabricate şi alte imputuri utilizate în activitatea francizatului. Pentru a se obţine un control mai bun al subsistemelor din străinătate şi în scopul reducerii cheltuielilor de service. La nivelul contractului de franciză. este încheierea unui singur contract cu un subfrancizor. Metoda cea mai sigură. d. dezvoltă reţele de franciză locale. la rândul lor. când firma nu are intenţia să-şi asume riscurile referitoare la costurilor foarte mari necesare pentru a intra pe mai multe pieţe. ca strategie de pătrundere pe piaţa internaţională. care este francizorul. Acest aranjament înlesneşte atât accesul la cunoştinţele de marketing ale partenerului local. fie sub forma unor joint-ventures fie prin deţinerea în totalitatea.U. aşa cum reiese din caseta 3. de partea deţinătorului licenţei. Franchisingul internaţional indirect care implică crearea unor subfrancizaţi pe teritoriul ţării gazdă care la rândul lor. Metodologie. un suport promoţional puternic care ţine. care permite evitarea selectării beneficiarilor.2. beneficiarul este o firmă care intră in relaţie cu o altă firmă. cât şi modificarea pachetului de afaceri corespunzător cerinţelor pieţi locale. Această variantă necesită resurse financiare şi manageriale mari şi o reţea comercială dezvoltată care să nu fie disponibile pentru francizor. De asemenea. Contractul de franciză stipulează în mod expres. astfel. In plus. odată contractul semnat. de publicitate în mijloacele de comunicare în masă. în loc să vândă o mare varietate de produse pe mai multe pieţe. Acest tip de franchising internaţional este considerat drept o prelungire a reţelei naţionale de franciză şi se practică. subsisteme proprii de franciză. de o formă de descentralizare a distribuţiei care permite dezvoltarea capacitaţii firmelor mici. francizorul se găseşte într-o poziţie de monopol faţă de francizat. în mod clar.A. şi Canada. poate fi utilizată atunci când produsul este standardizat. că francizorul îl poate rezilia după o perioada de testare de 1-2 ani. Puterea de negociere în această relaţie este.

standardizarea politicii de marketing) în interiorul fiecărei ţări şi transnaţional o Acorduri referitoare la plăţile curente şi la utilizarea rezultatelor (de exemplu.Criteriul Intensitatea internaţionalizării Gradul de cuprindere Obiect Descrierea o Numărul de ţări în care există solicitări pentru franciză o Distanţa culturală şi geografică între francizor şi francizat şi între francizaţi Numărul de francizaţi (total. salariaţi) o Scopul principal (prelucrarea. finanţare. dispoziţii referitoare la competente. prestarea de servicii. informare. asumarea riscurilor) o Felul şi gradul de cuprindere a drepturilor francizorului şi francizatului (de exemplu. comercializare) o Sectorul o Produs/Clase de produse Exclusivitatea activităţii de franciză Situaţia pieţei Reglementări Drepturi şi obligaţii o Proporţia activităţii francizorului şi francizatului în alte domenii de activitatea o Proporţia folosirii altor forme de comercializare (de exemplu. posibilităţile de intervenţie. subsidiare) o Gradul de omogenitate a fenomenului (de exemplu. împărţirea câştigurilor) o Felul şi gradul de cuprindere a obligaţiilor francizorului şi francizatului (de exemplu. dreptul la informare) 41 . pe tari) Mărimea firmei (cifra de afaceri.

este efectuata o sinteza a efectelor favorabile si a limitelor presupuse de utilizarea franchisingului de către ambii parteneri. Definiţie. Contractul de management presupune un transfer de know-how managerial si preluarea de către cedent a responsabilităţii funcţiei de conducere în locul beneficiarului.Sursa: R. p. Avantaje si dezavantaje ale franchisingului Ca şi în cazul licenţierii. Moderne Industrie Verlag. e. Landsberg/Lech. Hunerberg. dar si francizatul se bucura de anumite beneficii. Contractul de management a. 42 . Internationales Marketing.5. 3. In tabelul nr. 1994. cele mai multe avantaje revin francizorului.317.

experienţei acumulate la încheierea o Tratament preferenţial la finanţare. Francizat: Control sever din partea francizorului. contractului Pentru ambii parteneri: Relaţii de colaborare. conducere si control. o Cointeresarea francizatului intr-o gestionare profitabila a afacerii. o Posibile încercări de concurenta din Obţinerea de profituri si suplimentare partea francizatului. obligaţiilor. comerciale ale francizorului (studii de Insuficientă asistenţă din partea francizorului piaţa. Necesităţi mai reduse de capital faţă de o Costuri de coordonare ridicate si venituri alte aranjamente. fapt ce poate deteriora Economii de serie mare la amenajare. limitate. o Lansarea unei afaceri noi cu risc scăzut Marja redusa de iniţiativa si creativitate. 3. . contractele de management sunt întâlnite în industria hotelieră unde lanţul hotelier. fata de metodele tradiţionale Participare redusa la succesele obţinute Utilizarea cunoştinţelor şi poziţiei pe piaţa. piaţa internaţională.Avantaje si dezavantaje ale franchisingului Tabelul nr. o Posibilitatea obţinerii unui avantaj de Francizat: Nu asigura intrarea corespunzătoare pe monopol prin achiziţionarea a cât mai multor francizaţi.) Posibile dificultăţi în prelungirea o Beneficiază de reputaţia mărcii francizorului. Folosirea proprie concepţii de marketing o Riscul neîndeplinirii de către francizat a si extinderea rapida a reţelei de distribuţie. imaginea francizorului. datorita numelui produsului importantei afacerii. pe lângă tehnicile manageriale.5 Avantaje Dezavantaje Francizor: Francizor: oIntrarea rapida pe un număr de pieţe o Sunt necesare mecanisme puternice de internaţionale. Creşterea puterii de cumpărare in Costul ridicat al protecţiei mărcii si raporturile cu furnizorii. b. contractului sau în valorificarea o Primirea de asistenţă în lansarea afacerii. publicitate etc. Domenii: Cel mai frecvent. realizează şi transferul unei 43 .

Subcontractarea a. pe de altă parte. uneori pe termen lung sau chiar permanent. oferă accesul la anumite surse de finanţare şi înglobează hotelul local în reţeaua internaţională de marketing a cedentului. componente sau a unui subansamblu pentru ea în conformitate cu specificaţiile sau planurile oferite. industria manufacturieră. Contractele de management conferă un grad de control considerabil al furnizorului de ’’know-how’’ asupra operaţiunilor partenerului. şi încheierea de contracte comerciale. ca şi definirea clară a responsabilităţilor fiecăruia. în funcţie de motivaţia ordonatorului care stă la baza încheierii contractului: o Subcontractarea de specialitate presupune realizarea de către subcontractant. Contractele de management au fost considerate drept o inovaţie foarte importantă pentru viitorul afacerilor internaţionale. a unor funcţii specializate pe care 44 . In general. acordurile de management pentru lucrările publice sau acordurile de licenţiere pot implica aspecte de management şi în această privinţă trebuie considerate şi contracte de management. Subcontractarea se întâlneşte sub două forme principale:  Subcontractarea comercială implică fabricarea unui produs finit de către subcontractant în conformitate cu specificaţiile ordonatorului. Contractele pentru livrări la cheie. Formele subcontractarii. o dată ce acesta a acumulat cunoştinţe în domeniul conducerii. furnizorul nu-si asumă nici un fel de responsabilităţi privind investirea de capital. respectiv industria extractivă. In orice caz. Definiţie: Subcontractarea sau subproducţia reprezintă un aranjament situat undeva la jumătatea drumului între internalizarea completă a aprovizionării cu inputuri. oriunde este nevoie de competenţe manageriale de care beneficiarul nu dispune. Totodată. b. iar firma care îl execută poartă denumirea de subcontractat.  Subcontractarea industrială poate fi împărţită în trei tipuri. Pentru aceasta. In general. Caracteristici. Acestea sunt: lipsa riscurilor de piaţă sau politice. inclusiv numirea echipei de conducere. ele reprezintă un cadru în interiorul căruia este posibilă concilierea intereselor fundamentale ale societăţilor transnaţionale şi ale ţărilor mai puţin dezvoltate beneficiare. Principalele beneficii ce pot apărea revin furnizorului de cunoştinţe manageriale. Distribuirea produsului pe piaţă se face sub marca ordonatorului şi prin canalele sale de distribuţie. Din practica existentă reiese că există contracte de management în diverse sectoare pe lângă cel turistic. Avantaje si dezavantaje. pentru a le evalua eficienţa pentru societatea beneficiară.anumite filozofii de afaceri. Dată fiind situaţia apărută după 1990 în economia mondială. Firma care plasează ordinul este cunoscută ca firmă ordonatoare sau principală. Ea este situaţia în care firma care oferă relaţia cere unei firmei independente din punct de vedere juridic de ea să realizeze producţia sau prelucrarea unei materii prime. printr-un sistem global de rezervă. acest gen de contracte se încheie între societăţile proprietare din ţări în curs de dezvoltare şi societăţi transnaţionale. pe de o parte. se poate afirma că problema contractelor de management rămâne în actualitate. Contractele de management de succes necesită însă o colaborare strânsă între cei doi parteneri. c. rezultate imediate fără investiţii prealabile şi ’’cunoaşterea’’ firmei conduse ca partener de cooperare sau ca obiect al achiziţionării ulterioare. Plata constă într-un comision managerial care cuprinde o sumă forfetară şi redevenţe asupra cifrei de afaceri sau profitului beneficiarului. d. acordurile de asistenţă tehnică. cei care oferă know-how-ul managerial trebuie să lase o anumită libertate beneficiarilor. Dezavantajele sunt faptul că nu asigură intrarea corespunzătoare a managerului. participarea redusă la succesele obţinute pe piaţă a beneficiarului şi pericolul concurenţei din partea beneficiarului pe piata internă sau pe terţe pieţe. fără să cedeze însă controlul.

3. maşinilor electrice. fără a fi nevoie să îşi extindă temporar propriile capacitaţi de producţie. fiind utilizată într-un număr mare de sectoare. reprezintă aranjamente de afaceri prin care doi sau mai mulţi parteneri se înţeleg să coopereze în avantajul reciproc. şi Japonia. în Coreea de Sud si Taiwan etc.A. fie o filială a unei alte societăţi transnaţionale în tara respectivă. ele fiind destinate în mod specific susţinerii sau întăririi avantajelor competitive ale partenerilor. tobele de eşapament şi alte componente de acest fel care sunt fabricate sau asamblate – pentru un număr mare de ordonatori japonezi şi americani din industria electronică . componentele pentru industria aeronautică. ceasurile. Exemplu cel mai relevant este lohnul.  Diferite subansamble pentru automobile care sunt fabricate pentru ordonatori britanici. o Subcontractarea complementară sau intermitentă (de capacitate) este o modalitate adoptată de către firmele ordonatoare pentru a face faţă creşterilor conjuncturale ale cererii pentru produsele lor. Avantaje si dezavantaje. Subcontractarea este deosebit de avantajoasă în cazul pieţelor mici – aşa cum a reieşit din exemplele de mai sus – unde investiţiile nu sunt justificate iar exporturile sunt prea scumpe sau prohibite. Mexic pentru firme din S. mănuşile. genţile de piele şi mingile de baseball care sunt realizate în Pakistan. supapele. în Taiwan. b. denumite şi alianţe competitive sau parteneriate strategice globale. Subcontractarea internaţională a devenit o procedură de organizare a activităţii. Motivaţii.6. Aceste variante ale subcontractarii internaţionale reprezintă un eveniment semnificativ al ultimilor treizeci de ani. Alianţele strategice internaţionale a. pistoane şi cilindri.  Fabricanţii de ceasuri elveţiene trimit rubinele în Mauritania pentru a fi şlefuite. ordonatorul şi subcontractantul sunt situaţi în aceeaşi ţară Ordonatorul este o filială a unei firme situate într-o ţară gazdă. ele devenind o activitate globală importantă.U.  Subcontractarea internaţională indirectă. In acest caz. O analiză succintă arată că reprezentative în acest sens sunt următoarele sectoare:  Semiconductorii. o Subcontractarea pentru reducerea costurilor se explică singură deoarece se bazează pe diferenţele între costurile de producţie dintre ordonator si subcontractant. dar pentru care subcontractantul dispune de aptitudini şi echipamente speciale. şi anume:  Subcontractarea internaţională directă. c. în ţări din Europa de Est sunt industria aparatelor electrocasnice. americani şi japonezi în foarte multe ţări: antene radio. echipamentele optice etc. mai recent.ordonatorul nu doreşte să le realizeze. Principalele resorturi care constituie motorul înfiinţării şi funcţionării alianţelor strategice sunt următoarele: 45 . d.  Confecţiile. în cadrul căreia ordonatorul şi subcontractantul sunt situaţi în ţări diferite. Pot fi identificate două mari categorii de relaţii de subcontractare internaţională. iar subcontractantul este o firmă locală din ţara gazdă. a motocicletelor şi bicicletelor. Alte sectoare deja implicate în relaţii de subcontractare internaţională în ţări în dezvoltare şi. Domenii. Principalele aspecte care explică beneficiile şi riscurile subcontractării sunt prezentate în tabelul nr. Definiţie: Alianţele strategice internaţionale.

Acest tip este utilizat pe scară largă în industriile electronică şi a calculatoarelor. Există trei forme generale ale alianţelor strategice care pot acoperi mai multe domenii. Sunt alianţele care acoperă un singur domeniu funcţional al afacerilor: cercetare-dezvoltare. unul dintre cele mai semnificative sectoare în care alianţele iau naştere din acest motiv este industria aeronautică. Pătrunderea pe noi pieţe. Formele alianţelor strategice. 1. învăţarea de la parteneri. constituind parteneriate cu rivali actuali sau potenţiali.  Împărţirea riscurilor unor investiţii ridicate. Alianţele totale reprezintă forma cu cea mai rapidă creştere.  Alianţe strategice în diagonală care dau naştere prin cooperarea cu parteneri din alte ramuri. Ele sunt specifice mai ales pentru scopuri de cercetare-dezvoltare. 2. lansarea unui cotratac împotriva concurenţilor este cazul firmelor din domeniul tehnologiei informaţiei.  Alianţele strategice orizontale. în special al calculatoarelor. 4.   Alianţele funcţionale. atunci când sunt constituite împreună cu parteneri din aceeaşi ramură. Prin integrarea completa a eforturilor lor. unde costurile sunt atât de ridicate. Aceste alianţe apar atunci când firmele participante cad de acord să realizeze împreună stadii multiple ale lanţului creator de valoare: cercetare-dezvoltare. In funcţie de criteriul lărgimii domeniului de încheieri a alianţei pot fi distinse: Alianţe totale.  Alianţe strategice verticale care pot fi constituite cu parteneri din diferite faze ale domeniului de activitate comun. alianţele de producţie. 3. punerea în consum a unor resurse globale este o strategie foarte răspândită în industria aeronautică. ele reprezintă o modalitate mai ieftină şi mai eficientă de a pătrunde pe piaţa de origine a partenerului sau pe o piaţa terţă. 3. Avantaje si dezavantaje ale subcontractarii Tabelul nr. firmele participante sunt în măsură să obţină o sinergie mai mare utilizând resursele de care dispun. marketing şi distribuţie. c. unde partenerul are o poziţie puternică . proiectare. împărţirea costurilor şi riscurilor din activitatea de cercetare-dezvoltare este întâlnită mai ales în sectoarele tehnologice şi biotehnologice de vârf. alianţele de marketing şi alianţele financiare. 46 .6. încât firmele producătoare sunt forţate să-şi unească eforturile.

favorabile de pe piaţă fără ca ordonatorul să o Costurile operaţiunii pot fi mari. Prin această alianţă. oMai buna utilizare a capacităţilor producţie. carrierul obţine utilizarea mai eficientă a capacităţilor sale de distribuţie şi o creştere a profitabilităţii întregului sistem. Firma carrier poate avea o acoperire de marketing a mai multor pieţe dintr-o regiune care este atractivă pentru firme  47 . Ele constau în parteneriatul între două sau mai multe firme care împart servicii sau experienţă de marketing. Pentru a avea succes.  Aranjamentul de piggyback care acoperă mai multe pieţe. De cele mai multe ori. dar riderul obţine accesul la o reţea de distribuţie deja stabilită. contractul de piggybacking trebuie să vizeze comercializarea unor linii de produse complementare şi neconcurente care se adresează aceluiaşi segment de consumatori. In legătură cu piggybackingul se ridică două probleme principale: acoperirea pieţei si acoperirea produsului. practicat mai ales în ţările triadei unde pieţele sunt foarte atractive. Constituie un sector important al alianţelor funcţionale. varianta poate fi întâlnită şi când piaţa în cauză are bariere de intrare ridicate. Subcontractant. Acoperirea pieţei prin aranjamentele comercializare complementare poate varia de la o piaţă la alta. o firmă obţine posibilitatea de a-şi distribui produsele sale prin reţeaua de distribuţie a firmei partenere care este deja implantată pe pieţele vizitate. dezavantajos. Pentru a-l înlătura. Astfel ia naştere piggybackingul reciproc. Principalul dezavantaj al acestei alianţe este faptul că riderul nu deţine controlul asupra vânzărilor şi depinde de bunăvoinţa carrierului. oReprezintă un mijloc de import de tehnologie Alianţele de marketing. dar au bariere de intrare ridicate. Subcontractant: oProbabilitatea creări şi coordonării de către o Neparticiparea la comercializarea produsului ordonator a unor structuri internaţionale o Modul de stabilire a preţurilor poate fi productive si comerciale cu caracter durabil. producţie. De asemenea. şi extindă capacităţile de producţie. este util să se efectueze un schimb reciproc de produse. In principal. Astfel. Acesta este cazul când o piaţă mare are o importanţă particulară pentru rider şi acesta nu are o formă de distribuţie pentru a-şi comercializa produsele pe aceasta. se întâlnesc trei situaţii:  Aranjamentul de piggyback pentru o singură piaţă. O formă specifică de alianţă de marketing care s-a răspândit mult în ultimii ani este piggybackingul sau portajul. o Transformarea subcontractantului în oValorificarea situaţiilor conjuncturale concurent direct sau indirect. care presupune costuri mult mai mici decât înfiinţarea reţelelor proprii. oMijloc de îmbunătăţire a accesului pe piaţao Neajunsuri în relaţiile de tip ierarhic cu executantului prin depăşirea unor obstacole ordonatorul de politică comercială şi referitoare la drepturile de proprietate. distribuite de ambele firme pe pieţe diferite. unul dintre parteneri încearcă să pătrundă pe o piaţă pe care celălalt este deja prezent.Avantaje Dezavantaje Ordonator: Ordonator: Beneficiază de componentele specializării o Furnizarea de către subcontractant a unor executantului şi se reduc costurile de produse necorespunzătoare calitativ.

în special în faza de demarare a colaborării. Pentru a putea funcţiona şi a fi condusă eficient. După cum reiese din practica internaţională. cu linii de produse înguste şi cu resurse limitate. Firmele angajate în piggybackingul reciproc îşi comercializează atâtea produse complementare. iar coordonarea trebuie să primească o atenţie deosebită.5 Fig. Sectoare în care apar alianţe strategice. Caracteristici. d.  Prin alianţe strategice se ajunge la cererea de reţele.  Aranjamentul de piggyback prin care firma rider doreşte să acopere toate sau cele mai multe pieţe externe prin cooperarea cu un comerciant bine cunoscut în toată lumea. 3. principalele sectoare care sunt implicate în alianţe strategice sunt industriile de vârf ca electronica. informatica. neconcurente câte au deschidere pe piaţa proprie. Acoperirea produsului este o altă variabilă a piggybackingului. după cum reiese din figura nr. f. la rândul lor. e. Din cele analizate până acum reiese şi principalele caracteristici ale alianţelor strategice:  Alianţele strategice se dezvoltă într-un mediu puternic concurenţial. Unele societăţi transnaţionale au asemenea grad de acoperire globală a pieţei şi experienţa industrială pe care le oferă în calitate de firme partenere care pot comercializa produsele altor firme. dar fără a marca o tendinţă spre organizarea de tip cartel care urmăreşte asigurarea monopolului. Firmele mai mici. dar care fac obiectul unor dezvoltări tehnologice recente. Firma poate avea numai unul sau puţine produse care pot fi vândute în străinătate sau poate avea un produs care solicită o abordare de marketing diferită de restul liniei sale de produse. ca urmare a faptului că firmele creează relaţii de colaborare cu diverşi parteneri care. şi anume: 48 .5. îşi oferă pentru comercializare atâtea produse câte doreşte să preia firma carriei. 3. Deoarece la o alianţă participă firme cu structuri organizatorice. alianţa strategică trebuie să fie organizată cât mai simplu. tehnici manageriale şi obiective diferite. au încheiate alianţe cu alţi parteneri. aeronautica. Caracterul special sau ordinar al colaborării şi frecvenţa interacţiunilor între angajaţii partenerilor determină complexitatea. nu de puţine ori apar dificultăţi. ca industria automobilelor.furnizoare care nu dispun de reţea de distribuţie sau de resurse ori nu pot face faţă barierelor de intrare. O firmă rider poate alege să realizeze aranjamente de piggyback pentru unul sau câteva produse sau pentru întreaga linie de produse. Complexitatea alianţelor Caracterul colaborării Special Complexitate medie Complexitate Ridicată Ordinar Complexitate Scăzută Complexitate medie Ridicat a Scăzută Frecvenţa contractelor Complexitatea relaţiilor dintre părţile implicate în alianţele strategice internaţionale este afectată de mai mulţi factori. Complexitatea alianţelor.

Cel mai des întâlnite sunt societăţile în cercetare aplicată. necesităţile de capital care în cazul firmelor mici şi mijlocii nu poate fi acoperită exclusiv prin efortul propriu. O altă clasificare a formelor sub care pot fi întâlnite firmele mixte se poate face în funcţie de strategia urmată de parteneri. o Firme mixte în servicii care s-au extins mai ales recent în sectoare precum serviciile financiar-bancare. asigurările . al cărei capital este constituit prin aportul a două sau mai multe companii din ţări diferite. 3. când părţile vor să domine apar suspiciuni si dificultăţi de comunicare. reţelele de date etc. cu cât obiectivele alianţelor sunt mai ample. ponderea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare în valoarea produsului care cu cât este mai mare cu atât solicită apelarea la aranjamente de tip joint venture. cu cât mai mult cred părţile ca au un rol egal în cadrul alianţei.. mai rar. transporturile. Partenerul poate fi o firmă privată străină sau locală. şi anume: diversificarea produselor.  Rolul fiecărui partener. respectiv în distribuţie. firme din ţări terţe. o Firme mixte în domeniul cercetării-dezvoltării.  Gradul de încadrare. cu atât mai complexă devine aceasta. înfiinţate mai ales cu participarea firmelor mari în scopul diversificării gamei de produse. Factori stimulatori. c. indiferent de cota de control a capitalului deţinut. Definiţie: Firma mixtă este o entitate separată. o Firme mixte în engineering şi construcţii constituie prin participarea unui grup de firme mici pentru construirea de obiective industriale sau de infrastructură. Acestea pot fi deosebite în funcţie de obiectul de activitate al firmei mixte: o Firme mixte de producţie înfiinţate au scopul de a produce în comun anumite produse şi de a anihila barierele protecţioniste ale anumitor pieţe prin asocierea cu firme locale în scopul pătrunderii mai uşoare pe pieţele în cauză. Firma mixtă se deosebeşte de participarea la capitalul unei firme prin faptul că face necesară încheierea de acorduri pentru gestiune între participanţi. iar complexitatea alianţei scade. cu cât este mai mare. b. fiecare parte deţinând cel puţin 5% din capitalul social. atunci gradul de încredere creşte. agenţie de stat sau. împărţind riscurile şi costurile exploatării cu partenerul local. Acestea au cea mai largă răspândire. cu atât înclină balanţa în favoarea creării de firme mixte. deţinând peste 50% din numărul total al firmelor mixte existente şi se constituie pentru a comercializa în comun produsele partenerilor. După cum reiese din tab nr. Numărul partenerilor. o Firme mixte în marketing. Tipuri de firme mixte. de aceea o alianţă cu peste trei membri este necontrolabilă.7. o Firme mixte în domeniul explorării şi exploatării resurselor naturale care au ca obiectiv valorificarea resurselor naturale în apropierea pieţelor de desfacere.  Complexitatea obiectivelor. trei sunt strategiile care definesc formele de existenţă ale întreprinderilor mixte: strategia tip pânză de 49 . Firmele mixte a. dacă partenerii au mai colaborat înainte. distanţa culturală care. specificul tehnologiilor preluate în funcţie de care se evită preluarea potenţialului local dacă aceasta implică cheltuieli suplimentare. complexitatea creşte o dată cu numărul participanţilor la alianţă. Asupra constituirii firmelor mixte acţionează favorabil un număr de factori. în principiu în ţările în curs de dezvoltare. care pot fi mai mulţi. cu atât mai simplă poate fi organizarea colaborării.

50 . Tabelul nr.8. In cazul că firma are o putere de negociere scăzută. Controlul în firmele mixte.păianjen. Controlul puternic şi foarte puternic îi permite firmei să ia decizii de una singură controlul mediu presupune hotărâri prin consens. dată de cotele de participare egale la capitalul întreprinderii mixte. şi anume: cota de capital deţinută şi puterea de negociere. Strategia pânză de păianjen: oConstituirea unei firme mixte cu un concurent major oEvitarea absorbirii prin înfiinţarea de firme mixte cu alţi parteneri în reţea Strategia împreunării şi despărţirii ulterioare: oCooperarea pe o perioadă determinată oSepararea oPreferabilă pentru proiecte cu durată limitată Strategia integrării succesive: oîncepe cu legături slabe inter-firme ose dezvoltă în direcţia creării unei interdependenţe între parteneri ose încheie cu preluare sau fuzionare Controlul în firmele mixte Putere de negociere Sub 50% Inferioară Control foarte slab Egală Control slab Superioară Control mediu Tabelul nr. Acestea sunt prezentate pe scurt în tabelul nr. strategia împreunării şi despărţirii ulterioare şi strategia integrării succesive. 3. prin achiziţii de noi acţiuni se ajunge la exercitarea unui grad de control mai ridicat de către partener.8. ea poate exercita un control mediu. Poziţiile pe care se situează partenerii în ceea ce priveşte controlul pot fi diferite. crescând însă cheltuielile şi riscul. e. Firmele mixte au câteva avantaje şi dezavantaje atât pentru firmele străine. firma nu are putere de decizie. Avantaje şi dezavantaje. 3. cât şi pentru cele din ţara gazdă. controlul este exercitat de cea care deţine pachetul majoritar de acţiuni. reiese situaţiile referitoare la control în funcţie de cei doi factori esenţiali. Măsura în care fiecare participant la firma mixtă exercită dreptul de control depinde de doi factori determinanţi. în timp ce. între firmele cu putere de negociere egală. chiar dacă deţine jumătate din capitalul firmei mixte. Capitalul deţinut 50:50% Control slab Control mediu Control puternic Peste 50% Control mediu Control puternic Control foarte puternic Când firma are o putere de negociere mare. Dacă la constituire poate exista o simetrie a poziţiilor. chiar deţinând sub 50% din capitalul firmei. în cazul controlului slab. Din tabelul numărul 3. In sfârşit.7 Strategia urmată de parteneri 1. Din tabelul următor reiese mai multe situaţii posibile. Strategii alternative referitoare la firmele mixte d. 3.9. Până şi la o cotă de capital de peste 50% este atins doar un grad mediu de control. controlul exercitat de ea asupra afacerii va fi redus.

Specificul acestor canale este dat de relaţiile care se stabilesc de fiecare dată cu parteneri de pe pieţele vizate. Caracteristici. o Firmele investitoare trebuie să dispună de o calitate sau de un avantaj competitiv unic. Caracteristici. prelucrare şi marketing şi alte resurse. acestea jucând un rol important atât în producţie. mai mult sau mai puţin. cât şi de stabilirea unor operaţiuni internaţionale de către firme prin extinderea operaţiunilor existente. reprezintă o nouă modalitate de pătrundere pe pieţele internaţionale. Definiţie. în cadrul căreia fiecare îndeplineşte un rol special. dacă este funcţională.4. Principalele canale care iau naştere şi funcţionează în cadrul folosirii strategiilor asociate de pătrundere pe piaţa internaţională sunt ilustrate de figura nr. Ele se stabilesc în timp. cât şi în domeniul marketingului. management. de unde şi denumirea de reţele dinamice. duc la strângerea relaţiilor dintre firme şi la dezvoltarea reţelelor care sunt într-o mobilitate permanentă. Aceste reţele se dezvoltă mai ales în sectoarele intensive în forţa de muncă. 3.6. In acest mod. mai ales. care depăşeşte aranjamentele contractuale şi alianţele strategice. de celelalte companii. c. cu timpul. IDE se caracterizează prin următoarele trăsături: o IDE presupune un angajament financiar puternic. ca forme de organizare inter-firme. ele îşi asigura accesul la resursele externe care reprezintă nu numai bunuri materiale. ci şi cunoştinţe. Aceste relaţii au un şir de trăsături specifice. Reţelele dinamice se bazează pe teoria reţelelor care tratează în special interacţiunea dintre firme şi legăturile lor pe termen lung. Reţelele dinamice. deşi conţin elemente ale celor două tipuri de strategii de penetrare. Poate fi vorba atât de firme noi. al distribuţiei.9 Avantaje si dezavantaje pentru firmele mixte 51 . competenţe manageriale. depăşeşte cu mult aranjamentele contractuale şi în special subcontractarea prin efectele sinergice pe care le antrenează. b. Acestea pot fi o investiţie potenţială sau un produs diferenţiat cerut pe piaţa ţintă. Reţeaua dinamică este o formă organizaţională puternic integrată care constă în relaţii complexe inter firmă. procese de producţie. respectiv de firmă. în care dezintegrarea verticală a procesului de producţie este mai puţin costisitoare şi mai uşor de administrat. 3. Pătrunderea pe piaţa internaţională prin investiţii directe a. sunt opace pentru firmele terţe şi. b. o dată cu transferul de tehnologie. 3. Prin urmare. aceştia putându-şi asuma responsabilităţi în domeniul promovării şi. care le permit intrarea pe pieţe mari.Reţelele dinamice a. fiind atrase de celelalte segmente ale reţelei constituite. Definiţie: Investiţiile directe externe (IDE*) sunt aceea categorie de investiţi care permit participarea la conducerea şi controlul efectiv ale firmelor în care se investeşte. La nivel microeconomic. rareori sunt concentrate la nivelul unei singure persoane influente. Firmele se angajează în relaţii de durată deoarece puţine dintre ele deţin toată gama de resurse necesare şi depind. Tabelul nr. firmele pot deveni internaţionale. Canale de intrare bazate pe strategii asociate Folosirea strategiilor asociate pentru pătrunderea pe piaţa internaţională este însoţită de formarea unor canale la intrare care depind de caracteristicile fiecărei variante sau modalităţi. experienţă şi competenţe. O reţea dinamică. Domenii.

o Acces la reţelele de distribuţie ale partenerilor. o Cu cât producţia firmei este mai diversificată. o Riscul de favorizare a concurenţilor. 52 .. o Este. inechitabile. transferului de brevete.. Pentru ţara gazdă: o Acces la noile tehnologii.Avantaje Dezavantaje Pentru firma mixtă: o Instabilitatea relativă. o Avantaje legate de taxe. distribuţie etc. o Perfecţionarea forţei de muncă. know-how-ului. cercetare-dezvoltare personal. o Limitări ale profiturilor. cu atât mai mult ea prefera achiziţiile şi nu investiţiile pe loc gol. o Contribuţiile la firma mixtă pot deveni o Acces la reţeaua de marketing. adesea. o Transfer de metode şi tehnici manageriale avansate. dezvoltării. privind dividendele. mărci etc. de eforturile şi costurile cercetăriiproducţie). cu atât ele înclină spre achiziţii. unica modalitate de pătrundere o Riscul diseminării tehnologiilor. de contribuţia locala ( producţia locală. o Greutăţi în determinarea corecta a aportului o Acces la cunoştinţele pieţei. o Reducerea cheltuielilor deoarece firma mixtă se specializează (distribuţie. know-how. aportului fiecărei părţi în special în cazul o Acces la tehnologie. o Riscul pierderii pieţelor. financiare.). o Acces la noi resurse. pe pieţe protejate. de obiectivele de marketing. o Sporirea resurselor valutare. conflicte legate de preţurile de transfer. o Perioadele de recuperare a investiţiilor sunt o Reducerea riscului politic şi al diseminării relativ lungi. produse. cel puţin parţial. conflicte legate rivalii de pe pieţele locale. o Cu cât firmele sunt mai mari. Pentru deţinerea unui avantaj distinctiv care să încurajeze firma pentru a investi în străinătate trebuie să existe două condiţii: (a) avantajul trebuie să fie un bun public al firmei cum ar fi cunoştinţele fundamentale privind realizarea unui produs profitabil şi (b) încasările obtenabile să depindă. mărci etc. în timp ce companiile mai mici preferă firmele mixte. o Divizarea riscului de piaţă şi a costurilor. o Acces la forţa de muncă calificată. o Pierderea controlului care poate rezulta din: o Acces la furnizori. conflicte multiple asupra obiectivelor de o Reducerea concurenţei prin colaborare cu producţie .

Raţiunile pentru care firma se angajează în investiţii internaţionale sunt multe şi variate. accesul la tehnologie originală. Metodologie. cercetare-dezvoltare. o Diferenţele culturale mari determină preferinţa pentru firmele mixte sau investiţii pe loc gol şi mult mai rar pentru achiziţii şi fuziuni.  Sinergia de natură financiară care apare sub influenţă următorilor factori: complementaritatea fluxurilor internaţionale de fonduri. exploatarea salariilor reduse. evitarea barierelor comerciale. din atingerea unui grad mai mare de putere pe piaţă prin internaţionalizarea unor francizor. Din practica existentă reiese că. Multe firme capabile să intre pe piaţa internaţională prin IDE au un număr de avantaje faţă de firmele locale. devenirea de furnizori ai altor firme pe piaţa gazdă. Motivaţia IDE. o In sectoarele cu concurenţă mare sunt încurajate investiţiile directe externe deoarece firmele nu-şi pot permite erori datorate partenerilor locali. firmele sunt nevoite să fuzioneze cu altele de pe aceeaşi piaţă sau de pe pieţe străine pentru a realiza ’’masa critică’’ necesară concurării cu succes pe pieţele internaţionale. Este principala motivaţie a IDE. în mod frecvent. utilizarea mai eficientă a efectului de pârghie financiară. Sinergia poate fi: Firma  Sinergia de natură operaţională rezultă din economiile de scară obţinute producătoare din împărţirea unor funcţii generale ale firmelor: management. licenţiator. Astfel. marketing etc. obţinerea de rate ridicate de recuperare a investiţiilor. firmele recurg la IDE pentru extinderea activităţii pe noi pieţe. eficientă perationla. asigurarea unor baze de aprovizionare pentru firma investitoare.o Cu cât filiala depinde mai mult de compania mama. Cele determinante sunt următoarele: o Sinergia. din comerciant combinarea resurselor complementare ale firmelor ( producţia bunurilor complementare şi posibilitatea de a achiziţiona respectivele bunuri mai ieftin decât ar acţiona în mod independent) şi din creşterea eficientei manageriale. 2) Motive de piaţă. economiile de scară care le permit să concureze de o manieră agresivă şi să obţină cote din pieţele locale. dezvoltarea pieţei şi politica guvernamentală pe piaţa gazdă. motive prezentate in caseta 3. Adesea. activităţi aflate în amonte sau în aval faţă de firma investitoare şi mărirea cotei de piaţă. Prin diversificare se poate reduce riscul pentru un nivel dat al câştigului sau se poate mări câştigul pentru un nivel al riscului. o Pătrunderea pe piaţa internaţională. există şi altele care se referă la piaţă în general şi la pieţele vizate pentru IDE în special. c. reţeaua lor de distribuţie şi relaţiile bine stabilite cu clienţii. asigurarea unei extinderi pe pieţele existente. Acestea se referă la competenţele manageriale şi de marketing.3. Avantajele competitive specifice unor firme constau. contabilitate. ea bazându-se pe principiul că valoarea unei combinaţii este mai mare decât suma valorilor componentelor sale. Aceasta este permanentă şi necesită ca pătrunderea pe piaţa internaţională mai ales în momentul când piaţa naţională devine saturată. 1) Motive manageriale. cu atât mai mare este tendinţa spre investiţii deţinute în proporţie de 100%. pe lângă motivele de mai sus. o Nevoia de creştere.. Reţea de distribuţie a partenerilor 53 . reducerea riscului. mărirea capacităţii de finanţare a firmei şi avantajele de natură fiscală. asigurarea şi controlul activităţii de marketing pe pieţele gazdă. o Diversificarea.. în competenţele lor manageriale excelente. pătrunderea pe noi pieţe fiind una dintre ele. crearea unor baze pentru exportul produselor firmei investitoare.

Schema de funcţionare a canalelor de intrare bazate pe strategii asociate Firme publice Administraţia locală Alte PIATA INTERNATIONALA PIATA NATIONALA organizaţii Licenţier e Firmă locală producătoare sau de distribuţie Franchising Firmă locală producătoare sau de distribuţie Firmă locală producătoare sau de distribuţie Firmă locală producătoare sau de distribuţie Reţea de distribuţie a partenerilor Contract de management Reţea de distribuţie a partenerilor Reţea de distribuţie a partenerilor Reţea de distribuţie a partenerilor Utilizatori finali Subcontractare a Piggyback Partener local Firme mixte Firme sau consorţii din ţara producătoare Sistem de distribuţie local Reţele dinamice Parteneri locali în reţea Reţea de distribuţie 3) Obiective strategice şi de competitivitate. Adesea. investiţiile directe se efectuează cu scopul clar de a promova obiective pe termen lung care vizează competitivitatea la nivel global. In acest caz.6. 3.Consumatori individuali Firme private Fig. motivaţia este de a întări poziţia firmei şi de a o slăbi pe 54 .

prin viteza de pătrundere pe o piaţă asigurată. în timp ce fuziunile măresc forţa competitivă şi asigură accesul la pieţe noi. d. fuziunile şi investiţiile pe loc gol. Ele îmbracă forma filialelor proprii – generic numite subsidiare – în producţie. Deşi acest tip de IDE implică costuri şi riscuri mari. Investiţiile directe externe cuprind drept categorii principale achiziţiile. decât cu afacerile internaţionale. 55 . Avantajele şi dezavantaje ale IDE. In acelaş timp.a concurenţilor prin diversificarea obiectivului activităţii. apelează mai mult la subsidiare în străinătate ca strategie de pătrundere pe noi pieţe. Formele IDE. în primul rând. care pot fi holdinguri pure. atunci când se negociază detaliat condiţiile achiziţiei. e. 1) Achiziţiile Principala cale prin care se realizează achiziţiile este preluarea de firme. comercializare. Recurgerea la IDE este justificată şi de avantajele pe care acestea le aduc firmelor implicate. 3. iar controlul 1005 poate fi obţinut mult mai uşor prin achiziţii. In cazul preluărilor de firme. acestea fiind cele mai des întâlnite. sau ostile care seamănă mai mult cu nişte războaie. când firmele se limitează doar la deţinerea pachetului majoritar de acţiuni. 2) Investiţiile pe loc gol. In acest fel se formează holdinguri. şi holdinguri operaţionale în cadrul cărora firma achizitoare participă şi la managementul companiei preluate. prin monopolizare pieţei unei materii prime. Investiţiile pe loc gol reprezintă unităţi deţinute în proporţie de sută la sută de o firmă străină. pe măsură ce firmele devin mai experimentate şi dispun de resursele necesare. este preluată o afacere rentabilă deja existentă. de obicei. Această abordare este legată de sinergie. în special celor investitoare. cele două companii implicate – cea care preia şi cea preluată – rămân separate din punct de vedere juridic. Investiţiile pe loc gol necesită o perioadă mai mare de timp pentru construirea obiectivelor şi dezvoltarea unor afaceri profitabile. prestări de servicii. prin accesul la noi canale de distribuţie. Principalele avantaje şi dezavantaje ale subsidiarelor în străinătate sunt listate în tabelul nr.10. Preluările pot fi amicale. In perioada actuală se constată o extindere a investiţiilor pe loc gol ca strategie de pătrundere mai ales datorită oportunităţilor oferite de ţările din Europa Centrala şi de Est. tranzacţia având ca obiectiv cumpărarea unui număr de acţiuni suficiente pentru a deţine controlul asupra deciziilor luate de Adunarea Generala a Acţionarilor. prin restructurarea activelor etc. urmărindu-se şi sporirea competivităţii prin asocierea competenţelor şi resurselor implicate în investiţie. prin împiedicarea concurenţilor să adopte aceeaşi strategie. Aceste modalităţi diferă. Fenomenul este dinamic şi acest gen de investiţii nu poate fi apreciată în toată amploarea în zona menţionată. Achiziţiile permit o pătrundere foarte rapidă datorită faptului că. apar anumite dezavantaje care joacă un rol moderator al IDE.

alte restricţii Politica Guvernamentală Pachete de stimulente 56 . Metodologie Motive pentru efectuarea investiţiilor directe externe Costul factorilor de producţie Îmbunătăţirea eficientei operaţiunilor Acces la materii prime Economii de scară Reducerea riscului Diversificarea pe pieţe diferite Diferenţierea produsului Dezvoltarea pieţei Creşterea pieţei Concurenţa Restricţie tarifare şi netarifare.3.Caseta 3.

3.10 Filială pentru service avantaje dezavantaje o Apropierea de clienţi prin contactul o Posibilităţi limitate de direct cu utilizatorul abordare a pieţei o Îndeplinirea mai bună sau mai rapidă o Necesităţi de resurse în a necesităţilor de service funcţie de mărimea o Construirea unei imagini orientate capacităţilor de service spre calitate şi clienţi Controlul complet al operaţiunii o Solicită investiţii ridicate Realizarea de contracte directe cu piaţa o Investiţiile pot fi expuse Obţinerea de cunoştinţe despre pieţe în mod riscurilor politice şi economice o Asumarea tuturor riscurilor de piaţă direct o Avantaje comerciale prin reacţia flexibilă o Dependenţa de restricţiile la o Nu micşorează profitul export şi import în ţara de origine o Avantajul imaginii unei firme cvasiautonome şi în tara gazdă o Găsirea şi pregătirea colaboratorilor o Influenţa directă asupra strategiei de piaţă pot fi complicate o Necesităţi şi costuri ridicate pentru coordonare şi conducere o Dificultăţi în elaborarea strategiilor proprii o Utilizarea avantajelor referitoare la o Dependenţa de calitate şi costul forţei de muncă pregătirea colaboratorilor din o Utilizarea avantajelor referitoare la propria ţară o Dependenţa de creşterea costul energiei costurilor energiei şi forţei de muncă o Nici un contract direct cu piaţa de aprovizionare sau de vânzare o Evidenţierea avantajelor costurilor o Dependenţa de calitate şi comparative în domeniul cantitatea prestaţiilor aprovizionării şi prelucrării colaboratorilor de pe fiecare piaţă o Asigurarea materiilor prime şi a o Nici un contact cu piaţa de vânzare materialelor importante de pe piaţa locală o Dependenţa de nivelul o Utilizarea avantajelor referitoare la tehnologic şi de infrastructura costul energiei ţării gazdă o Folosirea subvenţiilor de stat o Mediul administrativ şi legal bun o Evidenţierea avantajelor comparative o Volume ridicate ale investiţiilor referitoare le costuri o Riscurile rămân ridicate o Apropierea pieţei şi a clienţilor o Dependenţa de evoluţia o Observarea şi prelucrare intensivă ale pieţei politică şi economică a ţării gazdă o Dispariţia costurilor de transport şi a taxelor o Necesităţi ridicate pentru vamale coordonarea şi conducerea o Eliminarea unor riscuri întregii firme o Dificultăţi în elaborarea o Evitarea restricţiilor şi a dispoziţiilor Filială comercială Unitatea de montaj Unitatea de producţie Filiale care participă la toate fazele creării valorii 57 .Avantaje şi dezavantaje ale filialelor Tabelul nr.

având un caracter global. este vorba despre o strategie a cascadei. ca în figura nr. fie în acelaş timp pe toate pieţele externe fie. ea trebuie să decidă care este orientarea strategică a intrării pe piaţă în raport cu factorul timp Având în vedere aspectul dinamic al timpului. De aceea. Strategie cascadei 58 . fiecare ţară constituind un prag de trecut.) o Avantajul unei firme cvasiautohtone strategiilor proprii Strategii de pătrundere pe piaţa internaţională în funcţie de timp Pătrunderea pe piaţa internaţională trebuie abordată şi sub aspectul dinamic al timpului în care ea este realizată. după care urmează a doua şi aşa mai departe.la export şi import în ţara de origine şi în ţara gazdă o Folosirea avantajelor existente în anumite ţări ( sistemul legal. Firma se întâlneşte cu situaţii diferite fie de la o piaţă la alta. abordându-se o piaţă. măsuri de sprijinire. pentru că intrarea pe fiecare piaţă este urmarea soluţionării acestei probleme pe o piaţă anterior abordată. infrastructură etc. Când intrarea pe piaţă se face în mod secvenţial. în sfârşit.7. Intrar e Piaţa A Piaţa B Piaţa C Piaţa D Piaţa E Piaţa F Ani 6 0 1 2 3 4 5 a. Se realizează astfel o intrare diferenţiată în timp. piaţă cu piaţă. 3. intrarea pe piaţa internaţională se poate face fie secvenţial. combinând cele două modalităţi anterioare. fie pe ansamblul unor pieţe formate din segmente transnaţionale.

strategia se numeşte strategia stropirii. Alegerea strategiei optime de pătrundere pe piaţa internaţională 59 . 3. Strategia combinata 3 4 Ani În cazul intrării pe toate pieţele selectate în acelaşi timp.5. de pătrundere secvenţială pe unele pieţe. Strategia stropirii 0 Ani Intrar e Piaţa A Piaţa B Piaţa C Piaţa D Piaţa E Piaţa F 0 1 2 c. metodologie sunt prezentate sistematizat toate aceste elemente ale strategiilor de pătrundere pe piaţa internaţională. se poate folosi o abordare combinată. In caseta 3.4. alături de pătrunderea concomitentă pe alte pieţe.Intrar e Piaţa A Piaţa B Piaţa C Piaţa D Piaţa E Piaţa F 0 b. Fiecare strategie este determinată de anumiţi factori şi are avantajele şi dezavantajele sale. In sfârşit.

Dacă nivelul lor este scăzut. cu atât ele permit recurgerea la strategii cu implicare. deoarece se întâlnesc practici industriale şi comerciale similare. sunt preferate modalităţile cele mai flexibile de pătrundere. risc. de firmă. care pot fi reduse însă prin împărţirea lor cu partenerii contractuali. Atunci când firma îşi propune să se apere faţă de concurenţii care au pătruns pe piaţa locală sau să-i atace pe terţe pieţe. Natura avantajului influenţează direct strategia de pătrundere aleasă. subsidiare şi producţia locală. In caz că solicită service intensiv. Dacă diferenţierea produsului este scăzută. la rândul său. politicile guvernamentale şi caracteristica pieţelor vizate pot îndrepta alegerea firmei spre alte strategii de pătrundere decât cele dorite. Aceştia sunt legaţi. nivel cultural şi caracteristici culturale comparabile. al căror cost creşte. resursele. cum sunt investiţiile directe. experienţa şi competenţele firmei îşi pun amprenta în mod direct asupra strategiei de pătrundere. care pot fi iniţiate rapid. în timp ce obiectivele pe termen lung fac necesară recurgerea la variante de pătrundere care solicită mai multe resurse. sunt preferate strategii care implică un transfer de resurse mai mare. investitorii străini trebuie să deţină avantaje specifice transferabile care să compenseze dezavantajele distanţei culturale şi geografice dintre pieţe. Factori interni. Categoria acestor factori include macromediul şi piaţa. legal şi politic. dar si profituri probabile mai ridicate. Teoria timpurie a investiţiilor străine directe susţine că firmele din ţară deţin avantajul cunoaşterii pieţei interne şi a consumatorilor locali. implicarea mai mare. produsul. Deşi factorii care pot determina alegerea unei anumite strategii de pătrundere sunt numeroşi. repatrierea profiturilor etc. • Mediul economic. obiectivele pe termen scurt solicită forme de pătrundere rapidă.Factorii determinanţi ai selectării strategiei de pătrundere pe piaţa internaţională Alegerea strategiei de pătrundere depinde de un număr mare de factori care o influenţează cu intensitate şi în modalităţi diferite. de genul exporturilor sau firmelor mixte. Unii favorizează selectarea strategiei celei mai potrivite. obiectivele firmei. ceea ce înseamnă că se poate folosi exportul direct. cum este exportul. Macromediul • Mediul sociocultural. a. ei pot fi împărţiri în două categorii: factori interni şi factori externi. control şi profit ridicate. Factori externi. Cu cât sunt mai mari. Alţi factori precum mărimea şi politica firmei. subsidiare. strategiile şi formele de pătrundere. face necesară apropierea de piaţa externă. exportul şi aranjamentele contractuale se potrivesc mai bine. Franchisingul se potriveşte produselor care solicită numai service. 1. Gradul de diferenţiere influenţează. cu implicare redusă ca exporturile. b.) determină reticenţa firmelor faţă de intrarea pe pieţele respective sau apelarea la forme de pătrundere cât mai flexibile. 4. Pătrunderea pe astfel de pieţe sporeşte mult costurile informaţiilor. Dacă firma îşi urmează clienţii pe pieţele externe. în esenţă. se pot utiliza diferite forme de proprietate. Natura acestuia determină varianta dintre export. producţie locală. 2. Dacă produsul este intensiv sub aspectul tehnologic. Instabilitatea politică şi economică. cele două extreme – exportul şi investiţiile – par cele mai potrivite. mărimea. riscul ridicat al investiţiilor directe (expropriere. Cel mai uşor este să pătrunzi pe pieţele cu afinităţi culturale faţă de mediul propriu. 1. avantajele competitive. De aceea. lipsa unei legislaţii stabile şi clare. 60 . o limbă comună eventual sau înrudită. Creşterea ‚’’ distanţei’’ culturale solicită strategii cu grad înalt de transfer al resurselor. De asemenea. 3.

Metodologie Strategia de pătrundere pe piaţa internaţională în funcţie de timp Strategia Strategia cascadei Factorii determinanţi o Costuri de intrare pe piaţă o ţări cu structuri administrative şi de piaţă diferite şi cu comportament şi nevoi ale consumatorilor diferite o Situaţie tehnologică şi inovativă diferită a pieţelor o Existenţa unor grupuri ţintă transnaţionale o Bunuri cu ciclu de viată scurt şi costuri pentru cercetare dezvoltare ridicate o Bariere şi costuri reduse la intrarea pe piaţă Avantaje o Risc scăzut prin evitarea divizării şi împrăştierii forţelor o Concentrare mai puternică şi o mai bună luare în considerare a necesităţilor şi dorinţelor fiecărei pieţe o Sporirea experienţei poate reduce insuccesul la intrarea pe piaţă Compensarea pierderilor de început prin prelucrarea cu succes a pieţei o Pătrunderea rapidă pe mai multe pieţe o Timp de armonizare a cheltuielilor mai scurt o Difuziunea largă pe mai multe pieţe solicită introducerea unor standarde industriale o Compensarea riscului prin dispersia pe mai multe pieţe o Câştigarea unei imagini la inovaţii ca ’’ pionier’’ global o Folosirea potenţialului oferit de standardizare Dezavantaje o Pericol de evaluare eronata a experienţei la penetrarea următoarei pieţe Procedurile succesive sunt evaluate repede de către concurenţă şi contracarate cu măsuri corespunzătoare de exemplu. la început. Vulnerabilitate ridicată la concurenţa locală o Adesea.4. o mai rapida ocupare a următoarei pieţe Măsuri de durată o Adesea. nu sunt luate în considerare necesităţile pieţei decât intr-o măsură redusă din cauza procedeelor de standardizare o Insuccesele pot fi internaţionalizate Strategia stropirii de 61 . o intensitate redusă a prelucrării pieţei din cauza resurselor limitate o De regulă.Caseta 3. poziţii slabe pe pieţele individuale.

Landsberg/Lech. Internationales Marketing. permite observaţia că. Bariere de intrare. O analiză a acestora. 62 . Selectarea modalităţii de pătrundere este • 2. Pieţele mici. care permit şi efectuarea de exporturi ale produselor rezultate. mărimea solicitanţilor. cu un volum al vânzărilor scăzut. cu atât mai mult obligă firmele care doresc să intre să recurgă la strategii care să ocolească barierele de protecţie. în funcţie de modul în care pieţele vizate corespund exigenţelor ce rezultă din utilizarea lor. Mai mult. ca licenţierea. Pieţele mari. concurenţa se intensifică. în acest caz. Actualizarea concurenţei are ca rezultat războaie de preţuri care determină scăderi anormale ale profiturilor obtenabile din operaţiuni comerciale 3. 1994. fie factori favorizanţi. recunoaşterea din timp a propriilor intenţii în raport cu concurenţa Sursa: R. licenţiere sau chiar investiţii directe. Piaţa Cererea şi concurenţa. Criteriile de alegere a strategiei de pătrundere reprezintă elementele relativ dependente de firmă şi de sectorul în care această activează.9. Firma trebuie să se convingă că există necesităţi reale pentru produsele sale înainte de a intra pe o piaţă. 4. Cu cât o piaţă este mai protejată. 3. Dacă sunt puternic fragmentate şi concentrate. Barierele comerciale – tarifare şi netarifare – deturnează eforturile firmei de la export către modalităţi mai subtile precum firmele mixte. Hunerberg. ea trebuie să stabilească numărul. în schimb. In plus. firma trebuie să ştie dacă aceste necesităţi sunt satisfăcute de alte firme – locale sau străine – deoarece . strategia folosită de către firmă nu coincide cu cea optimă pentru piaţa vizată. puterea de cumpărare/achiziţie. ca mai sus. iar costurile exporturilor si aranjamentelor contractuale devin mai mici decât ale investiţiilor directe externe. Ele pot reprezenta fie restrângeri. repartiţia geografică. Moderne Industrie Verlag. Mărimea pieţei. c. se poate discuta în plus asupra modalităţilor de pătrundere. favorizează aranjamentele contractuale. sintetizează factorii şi criteriile care determină alegerea strategiei de pătrundere.Strategia combinată o Existenţa unor o oportunităţi ţintă asemănătoare în unele dintre pieţele vizate o o Diferite condiţii tehnice politice şi sociale şi structuri divergente o ale pieţelor în anumite ţări o Existenţa unor bariere o şi costuri diferite de intrare pe piaţă Experienţele obţinute în o cazul pieţelor închise pot fi folosite Compensări ale pierderilor de la început prin rezultatele o obţinute ulterior Folosirea parţială a o potenţialelor de standardizare Limitarea riscurilor de insucces internaţional Pericol de evaluare eronată a noilor pieţe prin transferarea experienţei de la o piaţă la alta Pericolul împrăştierii resurselor Adesea. Figura nr. uneori. sunt mai potrivite pentru investiţii directe.

firma trebuie să efectueze analiza oportunităţilor generale în patru etape. Metodologie In prima etapă sunt eliminate pieţele din cauza reglementarilor interne şi a preferinţelor managementului. politica firmei si mărimea firmei. şi oferă răspunsul la întrebarea: trebuie firma să intre pe o piaţă determinată şi.influenţat de trei variabile moderatoare. Tehnici utilizate pentru identificarea cererii manifestate. In a doua etapă oferă o analiză avansată. Evaluarea iniţială a oportunităţilor de marketing Această analiză are rol de reducere a numărului de pieţe ţintă potenţiale. cum? Răspunsul este obţinut în urma evaluării analitice în două etape: evaluarea iniţială a oportunităţilor de marketing şi evaluarea avansată. aceste etape formează un proces de selecţie a pieţelor. barierele comerciale şi la investiţii. In principiu. 63 . Multe guverne oferă scutire de impozite sau chiar subvenţii la export pentru producătorii locali. în adâncime. Analiza oportunităţilor generale de pătrundere pe piaţă Evaluarea efectuată în această etapă permite obţinerea răspunsului la întrebarea: firma trebuie să opereze pe piata internaţională şi dacă da. a oportunităţilor de marketing rămase. de detaliu. şi anume strategiile guvernamentale pe piaţa internă şi externă. Analiza oportunităţilor de marketing In această fază. Tehnicile care permit obţinerea de informaţii suficiente pentru a hotărî dacă este necesară o analiză mai riguroasă sunt:regresia simpla. măsurarea elasticităţii cererii in funcţie de venit. chiar dacă pentru unele dintre ele ar fi preferabile modalităţi de pătrundere. politicile monetare. Aceste tehnici se împart în două grupe: A. opinia experţilor. B. Politicile comerciale protecţioniste. în profunzime a oportunităţilor de marketing. dacă da. şi ea. ciclul de viata internaţional al produsului. Politicile şi reglementările guvernelor includ prevederi referitoare la capitalul ce poate fi deţinut de străini sau autohtoni. avantajele manageriale cunoaşterea deţinute de firmă. Totuşi. politici antitrust. tacticile şi obiectivele urmărite. Forma de pătrundere este determinată de mai mulţi factori specifici cum sunt diferenţierea produsului. Tehnicile folosite se aseamănă cu cele pentru piaţa internă. la forţa de muncă. legi privind proprietatea intelectuală. evaluare presupune o cercetare detaliată. Adesea firmele apelează la aceeaşi strategie pe mai multe pieţe. Politica generală a firmei are. indicii factorilor multipli. unde şi cum? Pentru a răspunde. analiza input-output. un impact moderator. Acest proces este prezentat în caseta 3. de fiecare dată fiind eliminate pieţele care nu corespund criteriilor utilizate. Atunci când guvernul interzice investiţiile sută la sută străine sau stabileşte cote maxime admise la capitalul firmelor deţinute de către străini sunt încurajate aranjamentele contractuale şi exporturile. tehnici utilizate pentru identificarea cererii incipiente sau latente a pieţei. Cele mai folosite tehnici sunt: analiza modelului cererii. Pentru evaluarea şi eliminarea pieţelor potenţiale neatractive se folosesc tehnici specifice. activităţile sale curente şi cu resursele de care dispune aceasta. ele trebuie să fie efective în ceea ce priveşte raportul cost – beneficiu.5. Ultima etapă presupune o analiză care compară oportunităţile de marketing rămase cu obiectivele firmei.

Evaluarea avansată a oportunităţilor de marketing fig. Caseta 3. 3. Factorii determinanţi şi criteriile fundamentale ale selectării strategiei de pătrundere Factori interni Resursele. Metodologie Procesul de evaluare a pătrunderii pe piaţa internaţională 64 . misiunea şi avantajele competitive ale firmei Produsul Natura produsului Linia de produse a firmei Experienţa firmei Atitudinea managementului Obiectivele firmei Factori externi Cererea pieţei Concurenţa Bariera la intrare Dimensiunile (mărimea) pieţei Macromediul: Mediul sociocultural Mediul economic Mediul legal Mediul politic Criterii fundamentale de selectare a strategiei: Resurse necesare: necesar de investiţii. costurile de marketing Gradul de pătrundere asigurat Experienţa acumulată Flexibilitate asigurată Risc implicat Control asigurat Profit asigurat Feed-back asigurat Opţiuni Strategice Export Strategii Asociate Investiţii directe Strategii guvernamentale Politica firmei Mărimea şi Competenţa firmei .9.5. personal si administrative.

Diferenţa majoră este importanţa acordată diferitelor elemente ale mediului şi relaţiile lor dinamice. legale (evaluarea STEP). cele rămase trebuie examinate mai detaliat.Pieţe eliminate din cauza reglementarilor interne şi a preferinţelor managementului Pieţe eliminate din cauza evaluărilor iniţiale referitoare la pătrundere Pieţe eliminate din cauza evaluărilor detaliate referitoare la pătrundere Etapa 1 Etapa a 2-a Pieţe eliminate din cauza analizei interne Etapa a 3-a Oportunităţi de marketing ce pot fi exploatate Numărul de pieţe analizate Etapa a 4-a Timpul Odată utilizată mai multe căi pentru identificarea oportunităţilor de marketing intr-un număr mare de pieţe. relaţiile între primele. economice. Analiza structurală şi a tendinţelor pieţei. In sfârşit. Analiza mediului operaţional. (b) firma are nevoie de informaţii asupra condiţiilor actuale şi tendinţelor acestor dimensiuni ale mediului. trebuie determinate efectele lor asupra avantajelor competitive ale firmei şi asupra modalităţilor de a face afaceri. facilitatori şi public). tehnologice. firma are nevoie de informaţii despre variabilele care reprezintă obstacole în calea accesului la piaţa respectivă. Această parte a evaluării este comparabilă cu previziunea mediului efectuată pe piaţa internă. când firma îşi planifică activităţile pentru anul următor. concurenţi. comercianţi. ea poate fi uşurată prin selectarea judicioasă pentru analiză a acelor aspecte ale mediului care au importanţă competitivă pentru firmă. staff-ul de marketing al unui producător de bunuri de consum va pune accent pe venitul disponibil. stilul de viaţă al familiei şi al indivizilor. ritmul formării de familii noi. B. A. cumpărători. disponibilitatea sistemelor de distribuţie şi a 65 . distribuţia bogăţiei. Din fericire. Sarcina analizării simultane a dimensiunilor mediului mai multe pieţe cu caracteristici foarte diferite poate părea o sarcină formidabilă. furnizor. Evaluarea avansată. Acesta trebuie analizat din trei puncte de vedere:(a) dimensiunile generale socioculturale. politice. De asemenea. efectele relaţiilor în mod individual şi combinate asupra componentelor cheie ale mediului competitiv al firmei (pieţe. detaliată implică parcurgerea a şase etape. De exemplu.

de manifestarea cererii sau caracterului latent al acesteia. a mixului de marketing şi a reacţiilor probabile ale concurenţilor. restricţii referitoare la investiţiile străine. Analiza în vederea selectării modalităţii de pătrundere are două componente: • Una se referă la întrebările posibile care necesită răspuns pe elementele mixului de marketing. structura cheltuielilor lor şi disponibilitatea personalului de vânzare. nivelul venitului ( PIB sau PBN/locuitori) şi stadiul de dezvoltare economică şi caracteristicile socioculturale. Selectarea modalităţii de pătrundere pe piaţă Modalitatea poate fi aleasă din analiza atentă a concluziilor din etapa evaluării oportunităţilor de marketing şi impactul pe care fiecare alternativă strategică de intrare pe piaţă o are asupra capacităţii de marketing a firmei şi asupra capacităţii sale de a concura pentru obţinerea unei cote de piaţă corespunzătoare. Primele două tipuri sunt barierele de intrare ( restricţii la export. firmele care au mai multe locuri în care produc trebuie să aleagă pe acela care trebuie utilizat ca sursă pentru piaţa(ele) vizată(e). Trei criterii utilizate în mod frecvent pentru gruparea pieţelor sunt: apropierea geografică. Întâi firma decide pe ce pieţe doreşte să intre. ea determină efortul cerut pentru a intra.  Alternativele de livrare. cote de import. Alegerea pieţelor va depinde de tipurile de produse pe care firma le exportă sau de consideraţii interne precum organizarea firmei pentru operaţiuni internaţionale şi localizarea facilităţilor de producţie C. acces la personalul de conducere. Ea depinde de efortul de marketing făcut de către firmă în comparaţie cu efortul de marketing al concurenţei şi de alţi factori. etc. politicile guvernamentale in domeniul investiţiilor. etc) şi de ieşire (tarife de import. E. văzut prin prisma alternativelor în ceea ce priveşte prezenţa pe piaţă. Al treilea se referă la barierele de prezenţă pe piaţă (acces la facilitatiile de depozitare. Apoi. Cererea deţinută de firmă reprezintă cota din cererea pieţei. Punctul de plecare este efortul actual al firmei. Analiza locului din care se poate face livrarea. F. decizia depinde de factori cum sunt caracteristicile produsului (greutatea şi volumul livrărilor). firmele trebuie să selecteze un sistem de livrare corespunzător care va depinde de consideraţii ca timpul de livrare dorit. costurile şi disponibilitatea diferitelor modalităţi de transport şi infrastructura lor. Firma trebuie să revadă problema sub două aspecte:  Alternativele referitoare la sursele de aprovizionare a pieţei(lor) ţintă pe care se doreşte pătrunderea. Costurile de transport ridicate elimină multe dintre avantajele câştigate prin economii de scară sau locuri de producţie cu costuri mai scăzute. etc. Analiza barierelor existente pe piaţă Există două tipuri de bariere general valabile şi un set de bariere ce diferă substanţial de cele existente pe piaţa internă. depozite valutare la import.mediilor publicitare. Ea este necesară mai ales pentru firmele globale. O listă a acestor întrebări este prezentă în caseta 3. Metodologie. In cazul unui producător de bunuri industriale. analiza oportunităţilor de marketing poate avea în vedere gruparea elementelor componente ale mediului potrivit unor criterii care au valoare pentru firmă. controale valutare. ). impozitarea diminuărilor de capital. acces la personalul forţei de vânzare.) D. toate în cadrul constrângerilor impuse de variatele bariere şi de obiectivele şi resursele firmei. 66 . Alţi factori sunt apropierea locului de producţie la piaţa respectivă. Estimarea cererii deţinute de către firmă. Analiza cererii totale a pieţei. care au mai multe facilităţi de producţie amplasate în locuri diferite. preocuparea va fi mai mult pentru dezvoltarea tehnologică a pieţei. Tot pentru simplificare. Această analiză va depinde de existenţa cererii. numărul şi localizarea compărătorilor industriali. diferenţele între barierele de intrare faţă de originea produsului şi dorinţa de a păstra un anumit loc de producţie în funcţiune.6.

O metodă posibilă pentru evaluarea modalităţilor alternative este ponderarea indicilor. Se obţine astfel poziţia obţinută pentru fiecare alternativă de pătrundere. Aceasta ia în calcul factorii pe care conducerea firmei îi consideră importanţi pentru comercializarea cu succes a produselor sale pe o piaţă determinată şi le acordă ponderi care reprezintă importanţă relativă a fiecăruia în funcţie de avantajele competitive ale firmei şi de cerinţele pieţei vizate pentru a se obţine succes. Alternativele diferite de pătrundere şi prezenţa pe pieţele internaţionale analizate prin prisma fiecărui factor sunt testate şi ierarhizate pe o scală care poate fi de la 1 la 10. iar decizia finală rămâne o opţiune managerială. ponderea fiecărui factor este multiplicată cu capacitatea fiecărui opţiuni strategice de pătrundere pe piaţă de a corespunde cerinţelor pieţei. Acest sistem bazat pe scoruri este utilizat doar pentru a demonstra cum poate fi dezvoltată o evaluare sistematică a alternativelor strategice referitoare la pătrunderea pe o piaţă. 3.6.• Cealaltă are în vedere metoda ce trebuie folosită pentru evaluarea opţiunilor strategice de pătrundere pe piaţă. metoda permite alegerea celei optime. Un exemplu de calcul este propus în caseta 3. Metodologie. prin ierarhizarea alternativelor în funcţie de scor.3. avantajele concurenţei. Metodologie Întrebări posibile referitoare la pătrunderea pe piaţa pe elemente ale strategiei de marketing internaţional Elementele strategiei Întrebări referitoare la pătrunderea pe piaţă de marketing internaţional Strategia de marketing Intrarea este corespunzătoare pentru atingerea obiectivelor generala strategiei de marketing? Intrarea este utilă pentru:  Atingerea obiectivelor referitoare la cota de piaţă?  Consistenţa cu stadiul din ciclul de viaţă al produsului?  Contracararea strategiilor concurenţilor?  Asigurarea unei flexibilităţi suficiente pentru a beneficia de creşterea viitoare a pieţelor? Piaţa ţintă Intrarea este corespunzătoare pentru atingerea obiectivelor referitoare la piaţa ţintă? Intrarea este utilă pentru:  Obţinerea cunoaşterii dorite a pieţei?  Atingerea obiectivului firmei referitoare la imagine?  Atingerea obiectivului referitor la poziţionarea pe piaţă?  Atingerea obiectivelor referitoare la segmentarea pieţei? Produsul Intrarea este corespunzătoare pentru atingerea obiectivelor referitoare la linia de produse? Intrarea este utilă pentru:  Atingerea obiectivelor referitoare la identitatea mărcii şi loialitatea faţă de aceasta?  Asigurarea sprijinului dorit asigurat prin garanţie şi service?  Flexibilitatea suficientă pentru extinderea liniei de produse? Preţul Intrarea este corespunzătoare pentru atingerea obiectivelor referitoare la preţ? Intrarea este utilă pentru:  Atingerea obiectivelor privind rata de recuperare a investiţiilor?  Atingerea obiectivelor referitoare la preţurile în canalele de distribuţie şi la utilizatorul final?  Suficientă flexibilitate pentru a face faţă schimbărilor pieţei sau ale concurenţilor? Distribuţia Intrarea este corespunzătoare pentru atingerea obiectivelor referitoare la distribuţie? Intrarea este utilă pentru: 67 . Pentru a obţine poziţia generală dată de scorul realizat.

este necesară şi determinarea gradului în care ea corespunde aşteptărilor firmei. 1993 Evaluarea profitabilităţii strategiei alese După identificarea potenţialului pieţei. este considerată atractivă din punct de vedere economic (este profitabila). a cotei din potenţial a firmei şi a alternativelor de pătrundere pe piaţă este posibilă determinarea tipurilor de surse necesare (umane. a costurilor de operare. Investiţiile pe scară redusă şi achiziţiile selective mici constituie modalităţi ideale pentru familiarizarea cu pieţele noi şi ele sunt adesea strategiile de pătrundere în situaţii nefamiliale. Pe pieţele cunoscute. Aceasta înseamnă că alternativa trebuie să corespundă obiectivelor. materiale. P. în mod practic orice strategie de pătrundere poate fi adoptată. respectiv o alternativă de intrare. noi. iar exportul sau achiziţiile sunt probabil cele mai potrivite. Global Marketing Management. Firma va trebui să aleagă varianta sau variantele cele mai potrivite. aceste două abordări care implică o puternică implicare sunt riscante şi este nevoie de o cunoaştere mai bună a pieţelor respective înainte de a fi încercate. New York Boston. financiare) şi estimarea costurilor de început.G. Toyne. Decizia de alegerea a alternativei optime Orice alternativă care corespunde cerinţelor. Allyn and Bacon. strategiilor generale de marketing şi resurselor firmei. Alegerea strategiei care corespunde necesităţilor firmei Chiar dacă o oportunitate de marketing identificată. trebuie eliminată. Atingerea obiectivelor privind acoperirea pieţei şi asigurarea service-ului?  Suficientă flexibilitate pentru modificarea canalelor prin adăugarea de sau eliminarea de membri ai canalelor?  Asigurarea nivelelor dorite ale inventarului în produse şi componente? Promovarea Intrarea este corespunzătoare pentru atingerea obiectivelor promoţionale? Intrarea este utilă pentru:  Atingerea obiectivelor referitoare la publicitate?  Acoperirea dorită a mediilor promoţionale?  Atingerea obiectivelor firmei referitoare la cererea satisfăcută?  Asigurarea nivelurilor dorite pentru forţa de vânzare? Sursa: B. a profiturilor şi a ratei de recuperare a investiţiilor pe fiecare alternativă pentru fiecare an avut în vedere. In pieţele nefamiliale. Walters. aşa cum au fost ele exprimate mai sus. 68 . Firma trebuie să plece de la realitatea că nici o strategie nu este ideală.P.

minimizând. totodată. astfel încât varianta de pătrundere aleasă să corespundă cât mai multor criterii importante pentru firmă şi să permită prezenţa pe piaţă pe termen lung astfel încât firma să atingă obiectivele stabilite. 69 . • Flexibilitatea strategică sau capacitatea de a mări uşor şi rapid activitatea firmei pe piaţă.ţinând seama de criteriile esenţiale între care se numără profitabilitatea. • Riscul politic inerent care ia naştere o dată cu decizia firmei de a investi intr-o structură de producţie sau de marketing internaţional. • Costul intrării pe piaţă care este în funcţie de strategia sau modalitatea de pătrundere aleasă. gradul în care deţine proprietatea şi contribuţia la know-how-ul firmei In esenţă. firma trebuie sa găsească şi să menţină cea mai bună combinaţie intre următoarele criterii: • Posibilitatea oferită de strategia sau modalitatea de pătrundere de a controla cât mai eficient mixul sau de marketing pe piaţa aleasă. pentru a optimiza strategia si modalităţile de pătrundere pe piata internaţională. pierderile financiare. gradul de corespondenţă cu aspiraţiile sale. Decizia finală va fi luată de conducerea firmei.

CAPITOLUL AL IV-LEA STUDIU DE CAZ. companiile din Europa Centrala au posibilitatea extraordinară de a deveni parteneri într-o cooperare profitabilă. Oamenii căutau o alternativă la modul tradiţional de a mânca. McDonald’s este o sursă important de venituri prin taxele pe care le plăteşte la nivel local. Un an mai târziu.servire şi curăţenie (QSC) deosebite. Nu în ultimul rând. operând peste 30. ci de către Ray Kroc. clienţi îşi comandau mâncare.cu atât mai mult cu cât numărul de restaurante din Europa Centrala este în continua creştere. Ei au folosit această idee până au reuşit întradevăr să servească fiecare client în mod rapid şi eficient. Corporaţia s-a dezvoltat în multe ţări din lume şi nu mai este de mult o companie exclusiv americană. In mod corect. exploatând potenţialul pe care l-a intuit.000 de restaurante în 121 de ţări. Concluzia lui Ray Krok a fost clară: ’’ Clienţii au nevoie de calitate. aceasta strategie a fost aplicată cu mult succes. Asta însemnă o servire bună. STRATEGIA MC DONALD’S ÎN ROMÂNIA 4. McDonald’s spera să asigure aprovizionarea tuturor restaurantelor cu produse ale furnizorilor locali pentru a oferi activitate şi profituri companiilor prestatoare de servicii. Illinois. rapidă. în restaurantul lor din San Bernardinio. McDonald’s este recunoscut pentru respectarea principiului de a oferi restauratelor serviciile şi produsele necesare de la producătorii locali. Dezvoltarea McDonald’s : trecut. aşa cum este ea astăzi. Viziunea McDonald’s este de a fi recunoscut ca restaurantul cu servire rapidă ce oferă cea mai bună experienţă clienţilor săi.000$. Prezentarea generala a companiei McDonald’s McDonald’s este cel mai mare şi mai cunoscut lanţ şi mai cunoscut lanţ de restaurante cu servire rapidă din lume. In timp ce investiţiile sunt pe termen lung. Trebuie reţinut ca McDonald’s accepta doar acei producători care pot asigura calitatea indicata produselor lor încă de la începutul cooperării. In 1954. Mac si Dick McDonald. California. Este de asemenea important de notat faptul ca McDonad a investit şi va continua să investească sume semnificative de bani în Europa Centrala. Maşinile intrau. amortizarea se aşteptă în zece sau mai mulţi ani. De aceea. scăzând preţurile şi sistematizând procedeele de pregătire a produselor în bucătărie vor putea servi mai mulţi clienţi în timp mai scurt. 1967: acesta a fost anul în care McDonald’s a deschis primul restaurant în afara Statelor Unite. când Ray Kroc i-a cunoscut pe fraţii McDonald în San Bernardinio. contract care îi permite să folosească sistemul lor de vânzări şi numele Companiei. apoi plecau.200. dar cel mai important. prezent si viitor. şi numărul posibilelor contracte va creste. Totul a început în 1948 cu cei doi fraţi. şi de atunci compania s-a extins în toată lumea. nu a fost fondată de către fraţii mai sus menţionaţi. Aprilie 1988: McDonald’s pătrunde în fostul ‚’’Bloc de Est” prin deschiderea restaurantelor în Ungaria şi Iuglosavia. Ray Kroc a adoptat principiile fraţilor McDonald în primul sau restaurant care a fost deschis în 1955 în DesPlaines. anume în Canada. aceştia au intuit că limitând meniul. Investiţia medie pentru un restaurant este de aproximativ 1. Ray Kroc a negociat un contract cu fraţii McDonald.1. Compania. A fi cel mai bun înseamnă atingerea şi menţinerea unor standarde de calitate. a fost impresionat de cât de bine şi cât de rapid aceştia puteau să servească un număr impresionant de şoferi înfometaţi.” Apoi. In majoritatea ţărilor din Europa Centrala. In ritm cu creşterea numărului acestora. 70 . astfel încât să-l facem pe fiecare client care ne trece pragul să zâmbească si să se simtă bine.

Lituania. România. India . Primul restaurant McDonald’s în tara noastră.”Nuferilor” 1997 71 . Central.”Trivale” Timişoara ”Orizont”. Cipru. Prin aceste investiţii care vor continua şi în anii următori. Estonia. In anul 1999 a fost construit şi primul restaurant McDonald’s mobil. Din dorinţa de a veni mereu în întâmpinarea consumatorilor şi de a le oferi acestora noi experienţe. Tahiti. Belarus. Republica Dominicana. McDonald’s a adus în România şi un nou concept de servire a clienţilor. 1997: în anul 1997. iar ţări precum Nicaragua. într-un interval de timp relativ scurt. Africa de Sud. succesul înregistrat de acest restaurant pe roţi determinând compania să înceapă construcţia unei noi unităţi de acest fel. şi-a deschis porţile în data de 16 iunie 1995 la parterul Complexului Comercial UNIREA. S-au mai deschis în acest an 2110 restaurante. Brancoveanu (McDrive) Braşov (McDrive) Ploieşti Bucureşti: Progresului.Otopeni. Bulgaria. Columbia. cuprinde încă 1750 de noi restaurante pretutindeni în lume. Ecuador. Primul restaurant Drive-Thru a fost deschis pe Drumul National 1 Bucureşti-Ploieşti. acest birou a coordonat cu succes deschiderile de noi restaurante în ţări ale Europei Centrale ca: Cehia. West Samoa. direct din maşină. Fiji. restaurantele McDonald’s îşi vor deschide pentru prima dată porţile către public. Bucur Obor.Polonia. Pakistan şi Sri Lanka au intrat în lanţul de ţări în care funcţionează restaurante McDonald’s. Bolivia. S-au deschis în acest an 1668 restaurante. în dată de 29 decembrie 1995. De la acea dată. aproximativ 85% fiind deschise în afara Statelor Unite. Suriname. Paraguay. Planul pentru anul 1999. McDonald’s. Internet Corner sau Cinema. şiau deschis porţile către public. Macedonia. Morarilor. în faţa Complexului Comercial PRISMA. peste 54. s-a trecut la construirea sau amenajarea de restaurante tematice. Prisma (McDrive) Bucureşti:piaţa Romana. In Europa Centrala. In Bucureşti şi Tg. Noile ţări în care au fost deschise restaurante sunt: Croaţia. 1995: Ţările în care s-a deschis restaurante în 1995 sunt: Estonia. 1996: în acest an s-a ajuns la mai mult de 21000 de restaurante în 101 ţări. astfel încât la ora actuală funcţionează un număr de 48 de restaurante in 20 din România. România si Slovacia . Colentina ( McDrive) Piteşti ”Gara”. 1998: Planurile pentru anul acesta au fost similare cu cele de anul precedent. Letonia. Peru.”stadion” Braşov”Postăvari” Oradea”Crişul”. deschidere ce a coincis cu stabilirea recordului de tranzacţii în ziua deschiderii la nivel central european McDonald’s România. Liban. Maerten şi Slovacia. Quatar. s-au creat aproximativ 2500 de locuri de munca.detalii: La scurt timp. Slovenia. Liechtrnstein. McDonald’s a investit.000. Republica Moldova a deschis primul sau restaurant. Jordan. Având încredere în potenţialul şi viitorul ţării noastre. Malta. Muresi funcţionează deja restaurante McDonald’s cu specific Rock-n-Roll. ţări precum Ucraina. Jamaica. 1999: în ţări ca Georgia şi Azerbajian.000USD. Honduras.restaurante deschise: Anul 1995 1996 Localitatea Bucureşti: Unirea. McDonald’s fiind unul din cei mai importanţi angajatori din tara noastră. Dristor (McDrive).Septembrie 1991: McDonald’s hotărăşte să stabilească biroul principal pentru Europa Centrala la Viena. câte unul la fiecare 4 ore. în special pentru tineri. ridicând numărul de restaurante la 292 în 13 ţări. St.

Produsele McDonald’s constau în ingrediente hrănitoare de bază. cum ar fi: carne de vită. iar în ţările Europei Centrale.”Unirii II” Arad”Bulevard” Constanta”Delfinariu” Ploieşti”Centru” Iaşi DT Bacău DT Bucureşti ” Păcii” DT Galaţi DT Sibiu DT Ramnicu Vâlcea IS Bucureşti ”Rock & Roll” DT Buzău DT Bucureşti ”Gara de Nord” IS Deva DT Tg. carne de pui. Restaurantul are un rol deosebit de important în asigurarea calităţii unui produs ca de exemplu Big Mac. Asigurarea completă a calităţii începe cu controlul materiei prime până la fiecare produs finit în parte. Strategia preţurilor spune că produsele de cea mai bună calitate sunt cumpărate la cele mai mici preţuri posibile. Calitatea este principiul cel mai important al McDonald’s. Aceasta se poate observa urmărind procedurile de control al feliilor de carne: feliile arse sau insuficient prăjite sau respinse când nu sunt respectaţi timpii de gătire. Muresi IS Baia Mare DT Sibiu DT Mall Bucureşti Unitatea mibila Suceava Bucureşti ’’Universitari” Bucureşti ’’Electroparataj” Bucureşti”Carrefour” Constanta Galeriile MALL Datorită situaţiei economice şi a inflaţiei. De aceea multe restaurante sunt deschise până târziu şi chiar în zilele de sărbătoare. 72 .00&.0$ si 2. salata. acesta costă între 1. Acesta este subliniat în mod deosibit la selectarea şi prepararea produselor 100% proaspete şi de calitate în orice loc şi în orice moment. Controlul chiflelor este de asemenea un element esenţial în procesul de asigurare a calităţii. Alte standarde ale controlului calităţii sunt stabilite măsurând în mod constant temperaturile şi respectând timpii de păstrare. prin el aplicânduse specificaţiile şi standardele McDonald’s.1998 1999 2000 2001 Cluj”Mihai Viteazu”. ţinându-se cont de concurenţa locală. în Austria preţul unui Big Mac este de 3. fără să afecteze valoarea. care sunt stabilite în manualele operaţionale ale Companiei. Aceste produse îşi păstrează calitatea şi elementele naturale pe întreg parcursul procesului de gătire. chifle.6$. se efectuează o serie întreagă de controale pentru ca toate produsele să se încadreze în standardele internaţionale de calitate McDonald’s. De exemplu. McDonald’s selectează pentru aprovizionarea restaurantelor doar producători recunoscuţi de alimente. Din bucătărie şi până în mâinile clienţilor.”Manastur” Constanta”Tomis” Bucureşti:”Virtuţii”. preţurile sunt adaptate la puterea de cumpărare a fiecărei ţări. şi termenii de expirare a produselor. cartofi si produse lactate.

McDonald’s încearcă să respecte acest principiu în special în Europa Centrală. Aplicarea eficace. fără produse chimice şi fără conservanţi. ci în anumite ţări chiar conţine produse ale respectivei bucătării naţionale.2 Coordonate ale strategiei de penetrare a pieţelor externe la McDonald’s In orice nouă piaţă cu un mare potenţial vine un moment. a celor ce preiau francisele. Astfel. salată. trebuie luat în considerare faptul că nu toţi furnizorii pot să respecte standardele de calitate stabilite de McDonald’s. Intr-adevăr performanţa economică spectaculoasă provine mai degrabă din executarea impecabilă a unei strategii de creare şi de dominare de piaţă La începutul anilor 60’. sunt mai exigente decât limitele stabilite de către autorităţi. Acest număr este mai mare decât se aşteaptă în mod normal de la un restaurant”clasic”. Aceasta se încadrează în politică companiei de a face contractele de planificare. Acesta conţine două felii de carne 100% de vită. Meniul McDonald’s este diversificat în mod continuu cu entree-uri. Produsul preferat al clienţilor McDonald’s este Big Mac-ul. Procesul de control al calităţii nu este încheiat nici atunci când produsul este împachetat şi aşteptat să fie consumat de către client. a standardelor ridicate de calitate şi a procedurilor stricte a fanatismului cu care este urmărită păstrarea curăţenia şi instruirea la ”Universitatea McDonald’s. Cu siguranţă aceşti factori au o contribuţie esenţială la succesul durabil al lui McDonald’s. a intensei publicităţi.selectată. Cu toate acestea. care deseori respectă tradiţiile culinare ale ţării în care este deschis restaurantul. Controlul întregului proces asigură o calitate superioară tuturor produselor. Astfel. De aceea . sistemul de control acoperă întregul proces al producţiei. Fiecare nou restaurant McDonald’s din Europa Centrala creează în medie 100 noi locuri de muncă. în care se joacă destinul firmelor (sau al firmei) existente şi în care se determina structura pieţei pentru o perioadă de timp relativ lungă. şi deseori. ceapă. brânză şi sos special Big Mac. Mai mult. Care ar fi cauza unei asemenea erori de evaluare strategică? Post factum este uşor de remarcat în ce mod o asemenea analiză s-a 73 . o perioadă mai lungă sau mai scurtă. Mulţi observatori încearcă să explice succesul întreprinderii McDonald’s limitându-se la descrierea reuşitelor ţinând de marketing. castraveţi muraţi. fiecare deschidere a unui restaurant McDonald’s înseamnă contracte semnificative cu firmele locale de construcţii şi de instalare de echipamente. McDonald’s este un partener important pentru firmele locale de prestări servicii. construcţie şi instalare în aceeaşi zonă din care vor fi clienţii. daca cineva ar fi cerut unor analişti competenţi să facă o evaluare strategică pieţei hamburgerilor concluzia la care s-ar fi ajuns ar fi fost cu mare probabilitate aceasta: este vorba despre o piaţă caracterizată de un înalt grad de fragmentare în care mii de mici restaurante rivalizează oferind unei clientelei locale un produs de tipul de piaţă care să oferă potenţialul de formare a unei firme de mare avengură şi cu o mare rentabilitate. deserturi şi o gamă mai largă de sandwich-uri. energică şi oportună a unei strategii de creare şi de dominare de piaţă constituie un eveniment de o importanţă considerabilă. de la materia primă până la produsul finit de pe tava clientului. care nu trebuie depăşit. toate au o trăsătură comuna:carne de vită 100%. 4. Fiecare produs poate fi păstrat cald doar o anumită perioadă de timp. dar nu pot oferi decât o explicaţie parţială a acestuia. McDonald’s încercă să respecte principiul sau de a aproviziona fiecare restaurant cu produse ale furnizorilor locali din fiecare ţară în care restaurantul este amplasat. Hamburgerul şi cheesburgerul sunt de asemenea produse clasice McDonald’s. Tehnicile folosite de către McDonald’s pentru a asigura calitatea produselor sunt recunoscute de către instituţii naţionale de profit. cel puţin în prima fază unele produse sunt importate. totul pe o chiflă cu seminţe de susan. Meniul nu este deloc tipic American.In intriga lume.

ritmul său de dezvoltare ar fi fost mult mai lent şi managementul lor mult mai complex. Sistemul îşi asumă responsabilitatea şi controlul calităţii produselor oferite. cea a restaurantelor cu sucursale. America se motorizează. care isi pune în joc propriul său capital în vederea construirii şi a administrării unui restaurant puternic integrat într-un vast sistem de producţie şi vânzare. Anumite amplasări sunt deseori superioare în planul vizibilităţii. pe preţuri convenabile şi pe serviciul rapid devine deosebit de atrăgător. asociate noului sistem de producţie şi de distribuţie. Aceasta ar fi permis întreprinderilor rivale să imite sistemul McDonald’s în mai multe pieţe geografice cu mult înainte ca societatea să poată pătrunde. Fiind prima pe piaţă. Acelaşi lucru s-a întâmplat şi după ce McDonald’s a beneficiat de alegerea celor mai bune locuri în mediul urban sau pe marginea autostrăzii. O strategie de expansiune rapidă prin franciză şi desfăşurarea lor în diverse zone geografice au permis firmei asumarea unui efort publicitar important. conceptul unui restaurant a cărui notorietate se bazează pe calitatea sa. -Un sistem de distribuţie inspirându-se pe larg din principiile concesionării vânzărilor de automobile : un antrepenor independent. McDonald’s s-a instalat în toate aceste zone. In sfârşit. şi-a permis să declanşeze companii publicitare la scară naţională. adoptată la contextul pieţei în transformare a epocii. pentru a fi capabil să livreze rapid şi la preţuri mici un produs de calitate. deoarece oferă o mulţime de beneficii importante. Dacă McDonald’s alegea calea obişnuită la acea vreme. datorită situaţiei geografice. Perioadele de vacantă. a fost influenţat de două concepte împrumutate din sectorul industriei de automobile din acel moment: -Un sistem de producţie având un înalt nivel de standardizare şi de specializare a activităţilor. deci uşor de format şi puţin costisitoare. Ray Krack. Astfel multe mici oraşe americane constituie o piaţă potenţială interesantă pentru un singur local de tip fast-food. printre care şi cel al reducerii riscului asociat cu consumul produselor alimentare în locuri necunoscute. cuplul american aflat în călătorie cu copiii este deseori nevoit să mănânce la restaurant în locuri necunoscute şi îndepărtate de domiciliu.dovedit insensibilă la veritabilii factori de fragmente şi la reala posibilitate de eliminare a acestora printr-o abordare cu totul inovatoare. Un alt avantaj al acestei expansiuni rapide a fost că McDonald’s şi-a putut însuşi pieţe care. In consecinţă. stabilirea arhitecturii şi a modului de funcţionare a restaurantului. pentru a crea un tip inedit de întreprindere a transformat McDonald’s într-un fenomen remarcabil. ceea ce a avut darul să confere un avantaj net primului sosit. Conştient sau nu. constituie adevărate monopoluri naturale. De-a lungul anilor 50’ si 60’. precum şi promovarea şi publicitatea la nivel naţional. un local nerentabil. marele arhitect al întreprinderii McDonald’s. Iată o parte din acestea: Creşterea numărului de localuri a fost cu mult mai mare decât ritmul pe care l-ar fi putut susţine McDonald’s dacă întreprinderea ar fi trebuit să-şi finanţeze singura expansiunea şi să-şi stabilească sistemele de administrare de motivare şi de control pentru responsabilii localurilor. reunirea factorilor menţionaţi mai sus. constituie deseori ocazii pentru ca familia să întreprindă lungi voiaje cu automobilul. pregătite de o mână de lucru specializate în efectuare câtorva operaţii simple. trebuie să ofere doar o gamă redusă de produse standard. O firmă care a adoptat o strategie de dominare a pieţei va fi în mod deosebit sensibil că la recunoaşterea şi ocuparea acestor amplasamente înainte de a se confrunta cu o concurentă serioasă. McDonald’s reuşind prima să se stabilească solid pe toate pieţele geografice din Statele Unite. al cărui cost este repartizat între multiplele restaurante aflate în aceeaşi piaţă de mediu. Prima opţiune le-a părut deseori cea mai raţională. al accesibilităţii şi al vadului celorlalte situate în preajmă. mult mai numeroase. In acea perioadă. comportând avantaje bine definite. companii ce se dovedesc cu mult mai eficiente în ceea ce priveşte 74 . In acest context. lăsându-şi rivalii în faţa unei alegeri dificile: să se încline în faţa realităţii economice a acestei pieţe lăsându-i lui McDonald’s monopolul său să-şi instaleze. se deplasează către suburbii şi se înzestrează cu infrastructuri rutiere de cea mai bună calitate. totuşi. într-o tară fără prea mare tradiţie culinară. Marile centre comerciale încep să se stabilească la periferia marilor centre urbane.

 Adaptării. oferă o mărturie convingătoare asupra forţei şi avantajelor de lungă durată a unei strategii de creare şi de dominare de piaţă impecabil executate. în măsura în care acest lucru este posibil pentru un sistem monolitic. a adoptat o bună bucată de vreme o strategie de avengura geografică pe piaţa cu dorinţa de a se mondializa. fie că este vorba de un an mai bun sau despre unul mai slab cota sa de piaţă de aproximativ 35% (urmat de Burger King cu 17%). când a încercat sa-si îmbunătăţească poziţia sporindu-si bugetul de publicitate şi ritmul implantării de noi localuri. Acest comportament strategic nu este caracteristic decât pentru localurile McDonald’s din Statele Unite. rezultatul a fost ca întreaga sa conducere a fost schimbata si ca Pillsbury (firma mama a lui Burger King) a fost obiectul unei oferte publice de cumpărare. Burger King a primit o lecţie usturătoare prin anul 1987. cota de piaţă a McDonald’s se menţine superioară valorii de 50%. în Japonia şi în Asia de Sud-Est. McDonald’s Corporation. la necesităţile diferitelor segmente de cumpărători. ca McDonald’s nu va riposta la acest asalt direct asupra cotei sale dintr-o piaţă care deja a atins faza maturităţii. informarea publicului asupra preţurilor mici practicate la McDonald’s şi familiarizarea sa cu numele şi cu angajamentul firmei privind curăţenia localurilor şi calitatea produselor. cât şi prin diversificarea sporită a tipurilor de localuri în scopul:  Obţinerii unei acoperiri geografice tot mai mari. este mai bine să-si impună o anumit reţinere în a rivaliza viguros în cadrul parametrilor stabiliţi de McDonald’s. Aceasta se manifesta prin strategii de diferenţiere în Europa Occidentala. sistemul pus la punct de McDonald’s furnizează un exemplu pentru fenomenul conform căruia mii de micropieţe geografice sunt reunite pentru a forma o singură mare piaţă naţională sub influenţa unei întreprinderi inovatoare. Pentru a ilustra fenomenul costurilor de creştere. entitatea ce conţine McDonald’s (Statele Unite). Riposta lui McDonald’s. dincolo de orice evidenţă. exceptând cazul în care pun la punct o nouă strategie şi un nou mod de a servi această piaţă.). poziţia dominantă a firmei McDonald’s pe o piaţă aflată în faza de maturitate ii pune pe rivalii acesteia intr-o situaţie dificilă: fie accepta poziţia lor vulnerabilă în actuala structură a sectorului şi încearcă sa schimbe situaţia şi să mărească cota lor de piaţă în detrimentul lui McDonald’s. Sistemul McDonald’s domină încă piaţa hamburgerilor şi a produselor conexe. Dacă ne referim doar la cele patru firme specializate. este mult mai bine sa caute un nivel acceptabil de rentabilitate fara a întreprinde demersuri care ar putea provoca o replică importantă din partea firmei dominante. piaţă care este în prezent puternic concentrată. constând în promovări speciale . unde există concurentă (Quick în Franţa şi în Belgia etc. In ceea ce priveşte compania Burger King. Poziţia dominantă a firmei McDonald’s pe piaţa hamburgerului de peste 20 de ani în Statele Unite . Pentru a modifica structura actuală a pieţei.3. la început. cu alte cuvinte. mai presus de orice. In acelaşi timp. McDonald’s se bucură de un nivel de notorietate fara asemănare în acest sector şi isi menţine. 4. Burger King şi Wendy’s ar trebui sa-si adauge rapid mii de noi localuri. nivelul de maturitate avansată al pieţei americane servite de McDonald’s ii impune întreprinderii tendinţa de a creste avengura pieţei. Aceste programe intensive de publicitate şi de promovare aveau drept obiectiv.costul raportat la numărul de clienţi potenţiali. patru firme deţinând 70% din piaţă. oferindu-le localuri de arhitecturi si concepţii variate. să crească bugetul publicitar spre a ajunge la un nivel echivalent cu cel al lui McDonald’s şi. De fapt. în vreme ce în Statele Unite provocarea care stă în faţa firmei McDonald’s este adaptarea la fenomenul de segmentare a unei pieţe aflate în faza maturităţii. pizza). atât prin adăugarea unor noi feluri de mâncare în meniu (pui. Implementarea McDonald’s în România 75 . Probabil că un înţelept calcul strategic i-ar convinge pe rivalii firmei McDonald’s că. s-a soldat cu o îmbunătăţire cu doua procente a propriei cote de piaţă. Intr-adevăr. în bugete publicitare insa mai mari decât cele obişnuite si in creşterea ritmului de deschidere a unor noi restaurante. printr-o strategie de creare si de dominare de piaţă în Rusia şi în ţările Europei Centrale şi de Est. să spere. si aşa mai departe.

si Iaşi). Unirea 2 3 Bucureşti Zona Obor Importanta Zona Comerciala (Bucur-obor) 1. altfel le vor găsi competitorii ” ierarhizarea amplasamentelor după trei criterii: 1. considerata ” braţul imobiliar” al lui McDonald’s. centrul si estul tarii. aceasta a urmat o traiectorie elicoidala către vest-nord-vest.arii rezidenţiale. mari centre si arii comerciale’ 2. având drept obiectiv operarea restaurantelor McDonald’s. In acest context.Strategia de amplasare în românia Consecvenţa principiului sau de a deţine încet proprietate terenurile şi imobilele amplasamentelor sale.2 milioane dolari capacitate: 240 locuri 1. Cluj-Napoca. care nu permiteau dobândirea de proprietăţi imobiliare de către persoane fizice sau juridice străine. conform tabelului 4. cu statut de reprezentantă a unei companii străine.arii de trafic intens. Rata de multiplicare ( 1 nou restaurant la 20 de zile ) va permite ca pana la finele anului 1997 sa se depăşească obiectivul iniţial pentru 1997 (30 de restaurante in România). McDonald’s realizează multiplicarea amplasamentelor sale începând cu capitala tarii si continuând cu alte mari municipii. intrarea pe piaţa romanescă se face prin intermediul a două companii distincte: •McDonald’s Romanaia SRL. Consecventa acestor obiective.2. Timişoara.3 miliane dolari capacitate: 120 locuri 4 20 km de Bucureşti ”McDrive” Sosea europeana 1.3 milioane dolari capacitate: 120 locuri 76 . •McDonald’s System of România Inc.capitala Republicii Moldova. leasing sau concesiune si construirea amplasamentelor ).3. McDonald’s se loveşte de prevederile legislative din România. 160 locuri-terasa Bucureşti Zona Cişmigiu Caracteristica Cea mai Zona de trafic amplasării Populara zona intens Comerciala Investiţie 1. cu anumite influente rezidenţiale. Oradea.3 milioane dolari capacitate: 60 locuri 5 Bucureşti Piaţa Romana Zona Comerciala si rezidenţiala 1. in conformitate cu nivelul de dezvoltare a acesteia (Ploieşti. Targu-Mureş. urmând Chisinau. Braşov.3 milioane dolari capacitate 115 locuri in sala. Strategia de amplasare având drept deviza ”Sa găsim cele mai bune amplasamente. având drept misiune preluarea proprietăţilor imobiliare (prin achiziţie. persoana juridica romana. In ce priveşte multiplicarea la nivel naţional a restaurantelor McDonald’s in cursul anului 1996. Amplasamentul restaurante McDonald’s in Bucureşti Ordinea de amplasament Amplasarea 1 Bucureşti Mag. Tabelul 4. 3.

tendinţa de globalizare a serviciului si a proceselor tehnologice de preparare impune companiei un anume nivel de standardizare. participarea investitorilor de capital nu este agreata de McDonald’s. luând deciziile corecte. In general.cross generational appeal” cu alte cuvinte . Francizării sunt întreprinzători independenţi care iau propriile lor decizii. Francizerul este de obicei un întreprinzător independent. de vârsta. Întreprinzătorului trebuie sa aibă cunostiintele si abilitatile necesare pentru a conduce o afacere cu un profit excepţional care ncesita de multe ori investiţii semnificative.in lume Evident. facilitatile si alte drepturi autorizate ale francizorului.participarea la profit in cota parte Restaurante proprii -circa 21%din totalul restaurantelor. ce investesc in echipamente si alte dolari (circa. Tabelul. cu o afacere de mărime medie. Se pare insa ca aceasta caracteristica isi pierde caracterul universal de indata ce este vorba de sistemul de franchising McDonald’s. De aceea. Fiecare francizer poate folosi numele. Conform acestor necesitaţi strategia sa operaţionale trebuie sa fie bazata pe ”cross cultural. -investitia iniţiala partajata intre companie (ce deţine terenul si imobilul) si firma ”franchise”. Francizeri reprezintă o parte importanta a sistemului McDonald’s datorita interesului deosebit pe care aceştia îl au fata de afacerea lor personala. Sistemul este bazat pe o cooperare contractuala pe termen lung intre doi parteneri independenţi: un francizor. 13% sunt operate prin asociere sau sub licienta. peste 70% din restaurantele sunt operate de către francizeri independenţi. francizerul trebuie sa respecte standardele de calitate ale francizorului si trebuie sa plătească acestuia o taxa. 22% din restaurante sunt operate de ramurile locale ale Corporaţiei McDonald’s. care sa-i asigure ritmul rapid de dezvoltare in diverse pieţe geografice. Francizerul isi asuma responsabilitatea atât pentru profituri. 75000$) Licenţa -conditii asemănătoare francizei dar compania nu face investiţia iniţiala Joint-ventures . de gusturi etc. si un francizer. De cealaltă parte. care va avea intre 60 si 100 de angajaţi in restaurantul sau. Franchising-ului este un sistem modern de vânzare a bunurilor si a serviciilor. sa transceada diferenţele culturale. cat si pentru riscuri. In toata lumea. Francizeri se pot baza pe suport consistent din partea sistemului McDonald’s: Dezvoltarea prin franciza 77 . Structuri operaţionale McDonald’s in lume Franciza -circa 66% din totalul restaurantelor. Corporaţia McDonald’s oferă licienta doar persoanelor fizice. in cazul nostru McDonald’s.Strategia operaţionala McDonald’s in lume Unul din elementele strategiei operaţionale a companiei îl constituie varietatea structurilor sale in diverse zone geografice.

un orăşel mic de lângă Chicago. mult prea mare pentru un local aşa de mic.000 USD. precum şi un mod de cooperare pentru obţinerea rezultatelor maxime. ce roiau în jurul grătarului şi a dozatoarelor. Kroc a observat că în multe cazuri o relaţie de lungă durată între francizor şi beneficiar este deteriorată de certuri pe probleme financiare. Dar cum a ajuns McDonald’s să fie cel mai mare lanţ de restaurante fast-food din lume? Totul se datorează viziunii lui Ray Kroc şi a puterii sale de o pune în practică. meniu limitat şi servire rapidă. Intrând în local. şi la fel ca Henry Ford în fabrica sa de maşini. Kroc a reuşit în cele din urmă să-i convingă sa-i acorde dreptul de a franciza activitatea lor. De aceea. reuşiseră să obţină costuri remarcabil de mici. dar care este eclipsat de numărul celor peste 16. agentul de vânzări de 52 de ani a plecat într-o călătorie de afaceri pentru a vedea la faţa locului despre ce este vorba. şi erau mulţumiţi cu cei 100. California. când compania înregistra încasări de 75 milioane USD. eficienţa angajaţilor era maximă. sporind eficienţa. profitul net al McDonald’s era de doar 159. a observat angajaţii îmbrăcaţi în uniforme albe. Kroc a deschis un restaurant în Des Plaines. imaginându-şi arcuri aurii în fiecare oraş american. dar fără succes. Fuseseră eliminate scaunele iar mâncarea era oferită pe farfurii sau în ambalaje de hârtie şi tacâmurile convenţionale fuseseră înlocuite cu unele de plastic. nu i-a venit să creadă. aceştia nemaifiind atraşi de afacere. însă îşi încearcă norocul prin forte proprii.000 USD pe care îi câştigau anual în restaurantul lor.000 de locaţii McDonald’s. Din relaţiile sale cu localuri în franciză. Ray Kroc a stat mult pe gânduri. Ei mai oferiseră francize. ci un întreg sistem de operare a afacerii. Până în 1958. neapelând la sistemul francizei. Cu perseverenţă şi insistenţă.White Castle este cel mai vechi lanţ de restaurante ce datează din 1900. fraţilor le lipsea energia şi dorinţa de a deschide o reţea de restaurante. Deasemenea. Curios de amploarea afacerii. când Kroc era doar un vânzător de dozatoare de shake-uri. Kroc a vrut să ofere beneficiarilor francizei lui nu doar reţete de hamburgeri. cu şepci de hârtie. compania alege tot calea restaurantelor fast-food. fiind scurtat timpul de curăţare a localului şi fiind eliminat spălatul vaselor. Practicând aceleaşi preţuri. Pentru a vedea dacă afacerea este viabilă. A doua zi. Acesta nu era suficient pentru a asigura dezvoltarea afacerii pe termen lung. shake-uri şi plăcintă. 78 . El ştia însă că multiplicarea restaurantelor şi extinderea afacerii nu putea fi făcută decât prin franciză. ce în prezent cuprinde peste 400 de locaţii. Fiecare ban câştigat este reinvestit în reţeaua de restaurante. Kroc le-a prezentat fraţilor McDonald’s un plan de afaceri. Astfel. Succesul McDonald’s este cea mai grăitoare dovadă că franciza este una dintre cele mai sigure şi rapide căi de dezvoltare şi extindere din lume iar succesul corporaţiei o dovedeşte mai mult decât orice. În cei 30 de ani în care vizitase restaurante şi localuri cu servire rapidă. La fel ca McDonald’s. Fraţii McDonald’s dezvoltaseră o „linie de producţie” a hambugerilor. Deşi reţeaua se dezvoltase în toată America până în 1960. cafenele şi baruri. În 1954. nu mai văzuse aşa o afacere. dar aceştia nu au fost interesaţi. unde clasa de mijloc putea mânca rapid şi curat oricând dorea. Întors la hotel. Francizorii doresc să obţină cât mai mult profit în detrimentul beneficiarilor. cartofi şi shake-uri. fraţii McDonald operau un mic restaurant în San Bernardino. Lucru impresionant. Restaurantul nu oferea un meniu foarte variat: hambuger. Peste tot era o curăţenie impecabilă. Kroc acordase 79 de francize. Era convins că acest concept poate fi extrem de profitabil şi compania ar fi putut să se extindă. afacerea a devenit profitabilă în foarte scurt timp. Când Kroc a ajuns în faţa celor două arcuri aurii şi a văzut masele de oameni ce aşteptau să cumpere hamburgeri. cartofi prăjiţi. cartofi şi shake.

a intermediat împrumutul de la o bancă. restaurante cu cele două arcuri aurii deschizându-se pe fiecare continent – America de Sud. Sonneborn a dezvoltat un sistem prin care compania putea deveni rentabilă. Kroc a reuşit să cumpere numele sub care operau peste 200 de localuri la vremea aceea. Deschiderea de noi restaurante era o modalitate eficientă de creştere a companiei datorită taxelor iniţiale încasate de 79 . El a introdus obligativitatea depunerii unei garanţii din partea beneficiarilor pentru terenul concesionat. Având o viziune mai dezvoltată asupra profitabilităţii unei afaceri. Kroc s-a decis să îmbunătăţească această verigă slabă a lanţului valoric şi a început dezvoltarea unor colaborări temeinice. Profitul companiei este astfel foarte ridicat. În mod constant este controlată şi monitorizată alimentaţia animalelor ce vor fi sacrificate. având în vedere că un restaurant câştigă în medie 1. încât angajaţii companiei monitorizează fiecare stadiu al pregătirii materiilor prime. Colaborarea este atât de strânsă. ce avea urgent nevoie de capital pentru a se extinde şi a face faţă concurenţilor şi imitatorilor nou apăruţi pe piaţă. Începând cu 1970. pe termen lung. cu cei mai buni furnizori posibili. McDonald’s a reuşit să impună partenerilor standardele sale. şi Asia. când aceasta avea 710 locaţii francizate şi încasări de 170 milioane USD. Kroc a transformat eficienţa angajaţilor în avantaj competitiv prin îmbunătăţirea verigii slabe din lanţul creator de valoare. cât şi a modului de participare la sistem. nicidecum încasările din cartofii prăjiţi sau hamburgeri. urmând ca Kroc să îl ramburseze din redevenţele încasate de la beneficiari. un consultant financiar din New York. ce deveniseră extrem de împotriviţi faţă de dezvoltarea reţelei conform viziunii lui Kroc. prin care îşi putea pune în aplicare noua strategie. Kroc a înfiinţat „Universitatea de Hamburgeri” unde beneficiarii francizei şi angajaţii din nivelurile superioare sunt instruiţi în modul ştiinţific de a conduce un restaurant McDonald’s. Datorită furnizorilor materiilor prime. În perioada 1996 – 2000.9 milioane USD pentru a cumpăra în întregime afacerea de la fraţii McDonald. Kroc avea nevoie de 2.6 milioane USD anual. Europa. precum şi redevenţele cuvenite pentru acordarea francizei. Cei care urmează această facultate iau parte la cursuri de management. Cu banii împrumutaţi. Devenind directorul financiar al companiei. În decursul a ani întregi de muncă. chiflelor sau legumelor. compania a avut mereu dificultăţi în oferirea constantă a unei calităţi maxime. atât în ceea ce priveşte calitatea produselor oferite. urmând ca pe perioada desfăşurării contractului aceştia să achite o chirie procentuală. Harry Sonneborn. McDonald’s s-a impus definitiv ca cea mai cunoscută marcă din domeniul restaurantelor fast-food. Kroc zbura prin ţară într-un mic avion. a produselor lactate. Cumpărând aceste terenuri şi apoi oferindu-le beneficiarilor francizei. marketing. beneficiarii francizei McDonald’s plătesc 12% din vânzări ca chirie pentru spaţiul primit şi încă alte 4% ca redevenţe. Înţelegând potenţialul acestei idei. Sonneborn a reuşit astfel să obţină alt succes notabil pentru companie. restaurantele McDonald’s din SUA au înregistrat o rată a rentabilităţii capitalului de 69%. Odată cu cotarea la bursă a companiei în anul 1965. extinderea devenind o importantă parte a succesului companiei. peste 20% din vânzările beneficiarilor se întorc la companie.În plus. Sonneborn a făcut pentru Kroc mai mult decât să îi procure fondurile necesare cumpărării afacerii. compania a desfăşurat un amplu program de dezvoltare internaţională. Acest mecanism este cu adevărat orientat spre profit. Începând cu anii ’60. Kroc a încercat să construiască o marcă ce trebuia să fie asociată cu o calitate superioară şi constantă a produselor servite. Kroc a înfiinţat în 1956 Franchise Realty Corporation. impunând acestora restricţii calitative în procesul de producţie. el putea să-i oblige contractual pe aceştia să respecte clauzele impuse de McDonald’s în ceea ce priveşte calitatea produselor şi politica firmei Astăzi. igienă precum şi cursuri practice unde pot aplica cele învăţate. În plus. căutând cele mai bune amplasamente pentru viitoarele restaurante. În anii următori. conform Credit Swiss First Boston. drept alimentar. Astfel. acesta a văzut afacerea imobiliară ca cheia profitabilităţii reţelei. datorită faptului că beneficiarii sunt obligaţi să cumpere anumite materii prime de la centrala companiei. McDonald’s a început să colaboreze doar cu furnizori exclusivi.

9 miliarde USD încasat. Dar piaţa este în continuă schimbare. planul de redresare începând să fie pus în aplicare. Consumatorilor nu le-a plăcut de loc şi sandwich-ul a fost retras. Cele mai multe produse noi au fost create de francizaţi. Kroc însuşi nici nu a fost primul care a avut ideea de a fabrica sandwich-urile pe „banda rulantă”.aceasta. în special din ţări din Asia-pacific – compania speră că impactul acestui program nu va avea consecinţe negative asupra imaginii companiei şi a preferinţelor consumatorilor. un sandwich neobişnuit cu ananas şi caşcaval topit puse pe o felie de pâine prăjită. eliminând elementele inutile şi standardizând cel mai eficient mod şi cea mai bună reţetă de preparare. În prezent. nu putem spune decât că franciza McDonald’s rămâne una dintre cele mai sigure investiţii din lume. McDonald’s este cea mai mare reţea din lume. McDonald’s era în 2002 încă în fruntea reţelelor de restaurante. cooperare şi dezvoltare nemaiîntâlnit până atunci şi neegalat până în zilele noastre. El a eficientizat însă sistemul de producţie. În ciuda acestor deficienţe. Imitând restaurantul fraţilor McDonald din San Bernardino. Doar vederea orientată spre profit a lui Sonneborn a reuşit să facă din reţeaua de restaurante cel mai mare şi mai eficient proprietar imobiliar din lume. Kroc a avut viziunea iniţială asupra a ceea ce mai târziu a devenit cea mai mare reţea de restaurante din lume. Big-Mac. înaintea Burger King sau Wendy’s. reliefată de scăderea dividendelor şi concretizată prin scăderea preţului acţiunilor a făcut ca managementul să treacă la adoptarea unui plan de restructurare şi reformă. ce s-a dezvoltat ca ceea ce cunoaştem astăzi ca fast-food. Din datele prezentate de companie pentru anul 2003. El a integrat astfel restaurantele într-un întreg sistem de distribuţie. preferinţele consumatorilor deasemenea. orientându-se spre scăderea grăsimilor şi introducerea de produse naturiste sau cu un conţinut caloric scăzut. Cu profituri de 1. sporind nu doar satisfacţia acestora. ci şi a clienţilor ce beneficiau de produsele noi şi deosebite create. Creativitatea beneficiarilor a fost acceptată şi utilizată. McDonald’s promite astfel că ambiţia tuturor celor implicaţi va duce la o nouă creştere a eficienţei în cadrul companiei. Compania a început astfel un amplu program de schimbare a ingredientelor şi a modului de preparare a produselor oferite. Cunoscând avantajele sistemului de franciză utilizat de McDonald’s. Kroc însuşi nu era un inovator. unic la acea vreme. Deşi adoptând măsuri dure – închiderea unui număr de peste 20 de restaurante nerentabile. Adaptarea la schimbările preferinţelor alimentare trebuie să constituie principala grijă a conducerii. La acea dată compania reuşise să deschidă locaţii în franciză în 65 de ţări din toată lumea. sistemul iniţial dezvoltat de Kroc era unul neviabil. furnizorii să respecte principiile de colaborare impuse şi clienţii să fie la fel de mulţumiţi oriunde ar beneficia de oferta companiei. Geniul întreprinzătorului a făcut ca toate locaţiile să respecte aceleaşi reguli privind produsele şi serviciile. Restaurantele 80 . putem fi siguri că marca preferată a multor oameni de pe toate continentele va mai fi multă vreme pe primele locuri ale reţelelor de fast-food. grija pentru curăţenie şi satisfacţie a clienţilor rămânând superioare celor oferite de concurenţă. permiţând totodată deschiderea de noi restaurante – sistem aproape piramidal de atragere de noi fonduri. Deasemenea. În prezent. sistemul de valori utilizat. ceea ce a a fost caracterizată ca o epidemie. Egg McMuffin sunt invenţii de succes ale beneficiarilor francizei McDonald’s. Scăderea eficienţei companiei. el preluând ideea de la fraţii McDonald.8 miliarde USD din totalul de 14. Filet-o-Fish. el a dezvoltat un concept nou. conducerea pare că a ales calea cea bună. în SUA peste jumătate din populaţia adultă se confruntă cu problema obezităţii. Calitatea impecabilă a produselor şi a serviciilor oferite. Singurul produs creat de el a fost HullaBurger-ul.

Departamentul de construcţii al centralei din ţara respectivă colaborează cu firme locale de construcţie şi amenajări pentru elaborarea şi materializarea proiectelor de construcţie. Nici un angajat al companiei nu poate să evite condiţiile impuse de companie. corpurile de iluminat. ample studii de piaţă sunt desfăşurate. El trebuie să accepte locaţia oferită sau să renunţe la încheierea contractului de franciză. Pentru francizele din România. În ceea ce priveşte locaţia restaurantului. beneficiarul are acces la cele mai noi cunoştinţe din domeniul amenajării restaurantului. elaborarea studiilor de piaţă şi a politicilor firmei pe termen lung. atât în ceea ce priveşte numărul de clienţi. beneficiarul trebuie să utilizeze planurile de amplasamente pentru obiectele din bucătărie şi din spaţiile de depozitare. În anumite situaţii. De asemenea. însă elementele alese trebuie să corespundă anumitor criterii artistice. echipa companiei alege cea mai bună zonă şi cel mai bun amplasament. Totodată. Pentru aceasta. În funcţie de mărimea localului. Departamentul de dezvoltare din cadrul firmei este însărcinat cu alegerea locaţiilor. beneficiarului îi este desemnată o locaţie într-un alt oraş. Beneficiarul alege astfel aparatura de bucătărie. În acest fel. Trainingul obligatoriu face parte din politica de personal. deşi beneficiarul are un rol important în alegerea anumitor elemente de design. McDonald’s a elaborat în decursul timpului un sistem de instruire şi promovare extrem de bine dezvoltat. compania a elaborat anumite concepte speciale. pentru a menţine o structură eficientă a personalului nu trebuie utilizaţi angajaţi atunci când nu este nevoie. el trebuind să se mute acolo împreună cu familia dacă doreşte semnarea contractului. Pentru a deschide un restaurant nu se porneşte de la faptul că este necesară deschiderea unei locaţiei într-o anumită zonă. Doar în stadiul final al procesului de alegere se analizează cele mai bune locaţii din perimetrul considerat. Beneficiarul este consultat. fiecare angajat trebuind să desfăşoare cursuri teoretice şi probe practice înainte de a promova sau la intervale regulate de timp Specificul activităţii face ca numărul de clienţi să fluctueze în funcţie de orele de masă tradiţionale. După ce McDonald’s achiziţionează terenul sau spaţiul viitorului restaurant. Acestea sunt elaborate de către McDonald’s şi pot fi utilizate pentru majoritatea restaurantelor. Pentru aceasta. Atunci restaurantele înregistrează vârfuri de maxim ce trebuie avute în vedere când se stabileşte necesarul de personal. mesele şi scaunele. cât şi condiţiilor de securitate. rezistenţă sau igienă cerute de companie. biroul din Viena pentru Europa Centrală şi de Est oferă servicii de consultanţă şi de suport pe toată durata fiecărui contract de franciza. acesta alege proiectul care consideră că se potriveşte cel mai bine restaurantului său. 81 . beneficiarului îi este desemnată locaţia aleasă. echipa McDonald’s trebuie să aprobe cele mai multe astfel de elemente. ci şi de posibilitatea ca restaurantul să se poată dezvolta în timp. În ceea ce priveşte construcţia sau amenajarea locaţiei. Personalul Formarea personalului este un alt punct forte al sistemului de franciză. decorul şi elementele de ambianţă interioară şi exterioară. puterea financiară a corporaţiei garantând achiziţionarea celui mai bun spaţiu disponibil. deoarece compania nu negociază amplasamentul restaurantului cu beneficiarii francizei. apoi la nivelul regiunii şi în cele din urmă se alege oraşul şi zona oraşului unde se doreşte amplasarea noului restaurant. ţinând cont nu doar de succesul de moment. Restaurantele tematice sunt amenajate în urma unor proiecte realizate de echipe de designeri ai companiei. cât şi potenţialul zonei respective. Mai întâi se efectuează studii detaliate la nivelul ţării respective.Construcţia restaurantului este una dintre cele mai reglementate aspecte ale contractului cu McDonald’s. specificul produselor comercializate şi preferinţele beneficiarului.

Pe măsură ce aceştia urcă pe scara ierarhică. permiţându-le acestora desfăşurarea şi finalizare studiilor simultan cu dezvoltarea unei experienţe profesionale de calitate. De aceea. Modul în care un angajat poate promova în cadrul unui restaurant este prezentat în următoarea schemă: Lucrător în pregătire iniţială Lucrător în pregătire avansată Lucrător Instructor în pregătire Instructor Manager de zonă Manager asistent III Manager asistent II Manager asistent I Director de restaurant 82 . ce îmbină necesarul de personal în timpul vârfurilor de activitate cu nevoia angajaţilor de timp pentru efectuarea studiilor sau a altor ocupaţii extraprofesionale. Modul de promovare în carul unui restaurant se face pe baza unui program de instruire condus de responsabilii de personal.McDonald’s a elaborat de aceea un program flexibil de angajare. compania utilizează un sistem de angajare part-time pentru angajaţii din nivelurile inferioare. responsabilităţile dar şi satisfacţiile acestora cresc proporţional. pe baza unui sistem utilizat în toate restaurantele din lume. Doar angajaţilor care se dovedesc foarte bine pregătiţi pentru un anumit nivel le este acordată şansa de a promova.

acest proces având ca scop păstrarea uniformităţii în toate locaţiile dintr-o anumită ţară sau regiune. rasiale sau de orice altă natură. Atât materiile prime. Daca acesta de dovedeşte a avea un potenţial ridicat pentru o astfel de poziţie. 24 ore din 24. Furnizorii sunt aleşi în funcţie de anumite criterii. De aceea. Atunci când este posibil. cel mai important fiind însă calitatea produselor livrate. compania colaborează strâns cu toţi furnizorii. Asociaţia Femeilor din McDonald’s. Astfel. cât şi de respectare şi control al calităţii. fie luând parte la programele de instruire ale companiei. întreg lotul este returnat sau aruncat. responsabilitatea păstrării calităţii produselor este foarte mare. angajatul are posibilitatea. Deoarece un restaurant serveşte zilnic peste 200. cât şi alte produse necesare – detergenţi. Cei trei parteneri – furnizorul. Compania depune eforturi în direcţia promovării diversităţii etnice. trebuind să promoveze până la nivelul respectiv dovedindu-şi ambiţia şi competenţa. Programul restaurantelor este de 18 ore. Beneficiarii francizei trebuie astfel să promoveze diversitatea în cadrul angajaţilor. echipamente electronice. Pentru a asigura o calitate constantă şi servicii prompte. compania şi restaurantul – sunt permanent în contact şi colaborează atât în ceea ce priveşte elementele de logistică. Compania consideră că prin atragerea minorităţilor în cadrul angajaţilor promovează sporirea diversităţii.000 de clienţi. toate produsele livrate restaurantelor sunt controlate constant de către personalul responsabil cu asigurarea calităţii. vopsele. Achizitorii urmăresc păstrarea celor mai înalte standarde. ce ar trebui să aibă efecte pozitive asupra relaţiilor interumane din cadrul personalului. Minorităţile sunt reprezentate fără discriminări în cadrul angajaţilor McDonald’s. să se perfecţioneze pentru una din următoarele poziţii în cadrul companiei: • • • • Operations Consultant Training Consultant Business Consultant Human Resources Consultant Un angajat McDonald’s are două opţiuni pentru a ajunge într-o poziţie de conducere: fie ca lucrător în cadrul restaurantului. În cadrul unui restaurant normal lucrează în mod normal până la 100 de angajaţi. etc. aceştia desfăşurându-şi activitatea în mai multe schimburi. Aprovizionarea Aprovizionarea cu materii prime este reglementată prin contract şi modul în care trebuie desfăşurată este detaliat în manualul de franciză. unele funcţionând în regim non-stop. cum sunt Asociaţia Minorităţii Hispanice. după preferinţe. în anumite situaţii compania preferă să importe anumite produse la costuri mai ridicate pentru a nu risca o scădere a calităţii produselor servite. compania colaborează cu furnizorii locali. consumabile – sunt achiziţionate prin centrala McDonald’s. McDonald’s susţine asociaţii ale angajaţilor minorităţilor. cerinţele privind calitatea fiind însă aceleaşi.1: Traseul promovării în cadrul companiei McDonald’s După promovarea pe postul de director de restaurant. În cazul observării anumitor produse ce nu corespund calitativ. Termenele de valabilitate ale 83 . în mai puţin de 9 luni candidatul poate primi un post într-un restaurant McDonald’s. Mai mult de 30% dintre angajaţii companiei fac parte dintr-o minoritate. Francizatul beneficiază de serviciile de logistică ale centralei locale ce se ocupă cu procurarea şi livrarea tuturor celor necesare funcţionării restaurantului. selectând doar produsele conforme cu cerinţele calitative ale companiei.Figura 4. Pentru a stimula atragerea personalului din aceste minorităţi. compania susţinând şi preferând aceasta.

Angajaţii au libertatea de a face mici „favoruri” clienţilor pentru a menţine un grad ridicat de satisfacţie – oferirea de zahăr sau lapte pentru cafea suplimentar. aportul lor în dezvoltarea diferitelor campanii de marketing este foarte important. cât şi realizarea unei strânse relaţii cu clienţii. • relaţia strânsă cu aceştia pentru a afla preferinţele şi aşteptările acestora. ce duce la obţinerea unei eficienţe maxime a eforturilor investite. Campaniile desfăşurate trebuie însă să se diferenţieze de cele generale pentru a evidenţia specificul locaţiei promovate. conform standardelor firmei. Aceştia trebuie să respecte anumite reguli în ceea ce priveşte imaginea corporaţională (engl. marketingul performant a făcut din McDonald's liderul mondial al restaurantelor cu servire rapidă din întreaga lume. angajaţii pot contribui în mod eficient la sporirea gradului de satisfacţie. Departamentul de Marketing orientează mesajele publicitare în două direcţii: promovarea Brand-ului şi promovarea campaniilor. etc. Ea înglobează cercetarea pieţei. Fondurile de marketing la care sunt obligaţi să cotizeze toţi beneficiarii francizei sunt astfel utilizate mai eficient decât dacă ar fi utilizate local. sunt stabilite la valori mai mici decât cele obişnuite iar respectarea acestor standarde este atent monitorizată de inspectori de calitate. Promovarea Brand-ului presupune atât comunicarea personalităţii brand-ului. Corporate Image). Beneficiarul trebuie să investească cel puţin 4% din venituri în acest fond. • creşterea vânzărilor şi a profitabilităţii. dezvoltarea reclamelor TV şi radio. Politicile de marketing ale companiei sunt orientate în două direcţii: promovarea generală a reţelei la nivel naţional şi promovarea individuală a restaurantelor la nivel local. Marketingul Politica de marketing a companiei McDonald’s este orientată în 6 direcţii principale: • oferirea unei experienţe unice fiecărui client. beneficiarul colaborează cu agenţii locale de publicitate. promovându-şi locaţia sa. Orice încălcare a acestor standarde este aspru sancţionată. a materialelor tipărite dar şi planificarea şi cumpărarea spaţiilor de difuzare a spoturilor. Publicitatea este o parte foarte importantă a politicii de promovare. cât şi anumite standarde specificate în manualul de franciză. Prin intermediul publicităţii nu se urmăreşte în mod direct 84 . Oamenii care conduc sau au în franciză restaurantele McDonald's sunt apropiaţi de clienţi. În acest fel. • sporirea şi îmbunătăţirea celor 4 domenii specifice QSC&V (Calitate. putându-se merge chiar până la reziliere contractului în cazul abaterilor repetate. • implicarea în comunitate. În ceea ce priveşte studiul pieţei. Marketingul local se efectuează prin intermediul unui fond special creat la nivelul restaurantului. centrala companiei elaborează strategiile şi metodele de aplicare ale acestora. Datorită inovaţiilor şi eficienţei sale. Sumele ce trebuiesc investite în acţiuni de marketing la nivel local stau la dispoziţia beneficiarilor. promoţii organizate la nivel naţional sau alte tipuri de strategii de promovare se urmăreşte consolidarea imaginii firmei şi popularizarea produselor servite.produselor. Prin campanii de publicitate. Deoarece aceştia intră zilnic în contact cu clienţii. În cadrul politicilor naţionale. Curăţenie şi Valoare). McDonald’s apelează în general la proprii angajaţi. • promovarea produselor şi a experienţei companiei. înlocuirea produselor cumpărate dacă acestea cad pe jos din vina clientului sau din orice alt motiv. şerveţele. Îmbinarea celor două politici se realizează astfel încât cele două să se completeze într-un mix de marketing adecvat. fiecare restaurant McDonald's este implicat în dezvoltarea şi implementarea planului anual de marketing. Pentru a putea păstra această poziţie. Servire. Pentru aceasta.

dar şi cu evenimentele promoţionale organizate.sporirea popularităţii produselor. Promovarea campaniilor are ca scop familiarizarea potenţialilor consumatori cu programele regulate ale companiei. precum şi de efectele pozitive ale acestora. fapt ce contribuie la creşterea vânzărilor în timpul campaniilor respective. Prin această politică. 85 . ci mai degrabă promovarea unei percepţii pozitive faţă de vizitarea unui restaurant McDonald’s. compania se asigură că reducerile sau ofertele pe care le derulează beneficiază de un grad suficient de atracţie faţă de public. Publicul este informat în legătură cu ofertele speciale curente pentru a putea beneficia de acestea.

Licenţa neexclusivă presupune păstrarea dreptului licenţiatorului de a utiliza brevetul . . Alianţele strategice internaţionale. cedent) acordă unei alte firme (francizat. pe baza resurselor de care dispune. know-how. Strategii de penetrare asociate care includ aranjamentele contractuale. şi încheierea de contracte comerciale. fie sub forma unor joint-ventures . Exportul indirect implică un sir de verigi între producător şi consumatorul final. în schimbul unor redevenţe (sume de bani) şi/sau al altor forme de plată. metode de efectuare afacerilor şi drept de exclusivitate pe un anumit teritoriu) în schimbul unor plăti sub formă de taxe. ele fiind destinate în mod specific susţinerii sau întăririi avantajelor competitive ale partenerilor. denumiri comerciale. din condiţiile confruntării şi realizării acestora şi din relaţiile economice care dau naştere cu acest prilej între parteneri aparţinând unor state diferite. 86 . design. brevete. precum şi a-l acorda altor beneficiari. redevenţe etc. limitata). alianţele strategice internaţionale. secrete comerciale. beneficiar) permisiunea de a utiliza în afaceri drepturile intelectuale şi materiale ce aparţin cedentului (mărci de comerţ. risc şi profit. pe de o parte. toate fiind la nivel potenţial maxim. Strategiile de pătrundere pe piaţa internaţională sunt următoarele: • Exportul. Licenţierea internaţională include un grup de aranjamente contractuale prin care o firmă dintr-o ţară (licenţiator sau cedent) transferă activele sale intangibile unei companii străine (licenţiat sau beneficiar). pe de altă parte. în scopul atingerii unor obiective pe termen lung stabilite pentru aceste pieţe. firmele mixte. în relaţii cu francizaţii independenţi. reprezintă aranjamente de afaceri prin care doi sau mai mulţi parteneri se înţeleg să coopereze în avantajul reciproc.Strategia de marketing internaţional este o strategie funcţională. Licenţa exclusivă când licenţiatorul renunţă atât la dreptul de a utiliza el însuşi brevetul. care reprezintă orientarea managerială pentru menţinerea în stare de funcţionare şi dezvoltare a activităţii de marketing a firmei. Cel mai frecvent. reţelele dinamice complexe. cu cele două forme ale sale: export indirect şi export direct şi grupuri de marketing pentru export. se utilizează următoarele forme de franchising: franchisingul internaţional direct care presupune transmiterea formulei de afaceri direct fiecărui beneficiar din ţara gazdă. Strategia de marketing internaţional constituie orientarea pentru acţiunea pe pieţele externe pe care o firmă îşi propune să o urmeze. un aranjament contractual prin care o firmă (francizor.CONCLUZII Piaţa internaţională reprezintă ansamblul alcătuit din cererea şi oferta de mărfuri. Subcontractarea sau subproducţia reprezintă un aranjament situat undeva la jumătatea drumului între internaţionalizarea completă a aprovizionării cu inputuri. cât şi la dreptul de a-l transmite altor firme din ţara beneficiarului(exclusiva deplina. Franciza este. firma cedând produsele altei firme care se ocupă să le exporte şi să le distribuie în străinătate Exportul este direct atunci când firma producătoare exportă unui operator de pe piaţa internaţională fără să recurgă la intermediari. în esenţă . franchisingul internaţional indirect care implică crearea unor subfrancizaţi pe teritoriul ţării gazdă care la rândul lor. denumite şi alianţe competitive sau parteneriate strategice globale.  franchisingul internaţional direct cu suportul filialelor cedentului care au menirea să asigure service-ul şi să supravegheze activitatea beneficiarilor pe teritoriul statului gazdă. dezvoltă reţele de franciză locale. copyright. • • Investiţiile directe în străinătate care reprezintă alternativa strategică de pătrundere pe piaţa internaţională ce corespunde cel mai bine criteriilor de implicare.

oferindu-le localuri de arhitecturi si concepţii variate.Firma mixtă este o entitate separată. facilităţile şi alte drepturi autorizate ale francizorului. A fi cel mai bun înseamnă atingerea şi menţinerea unor standarde de calitate. strategia împreunării şi despărţirii ulterioare şi strategia integrării succesive Reţeaua dinamică este o formă organizaţională puternic integrată care constă în relaţii complexe inter firmă. în cazul nostru McDonald’s. a adoptat o bună bucată de vreme o strategie de avengura geografică pe piaţa cu dorinţa de a se mondializa. şi un francizer. si aşa mai departe. Acest comportament strategic nu este caracteristic decât pentru localurile McDonald’s din Statele Unite. entitatea ce conţine McDonald’s (Statele Unite). astfel încât să-l facă pe fiecare client care trece pragul să zâmbească si să se simtă bine.servire şi curăţenie (QSC) deosebite. Se pare însă că această caracteristica îşi pierde caracterul universal de în data ce este vorba de sistemul de franchising McDonald’s. de vârsta. De exemplu unul din elementele strategiei operaţionale a companiei McDonald’s îl constituie varietatea structurilor sale in diverse zone geografice. Francizerii reprezintă o parte importantă a sistemului McDonald’s datorită interesului deosebit pe care aceştia îl au faţă de afacerea lor personală. Poate fi vorba atât de firme noi. operând peste 30. De cealaltă parte. Conform acestor necesitaţi strategia sa operaţională trebuie să fie bazată pe ”cross cultural. în măsura în care acest lucru este posibil pentru un sistem monolitic. în cadrul căreia fiecare îndeplineşte un rol special. Nivelul de maturitate avansată al pieţei americane servite de McDonald’s ii impune întreprinderii tendinţa de a creste avengura pieţei. fiecare parte deţinând cel puţin 5% din capitalul social. participarea investitorilor de capital nu este agreată de McDonald’s. cât şi prin diversificarea sporită a tipurilor de localuri în scopul:  Obţinerii unei acoperiri geografice tot mai mari. să transceadă diferenţele culturale. 87 . în Japonia şi în Asia de Sud-est. O clasificare a formelor sub care pot fi întâlnite firmele mixte se poate face în funcţie de strategia urmată de parteneri. Francizerii sunt întreprinzători independenţi care iau propriile lor decizii.000 de restaurante în 121 de ţări. cât şi de stabilirea unor operaţiuni internaţionale de către firme prin extinderea operaţiunilor existente. tendinţa de globalizare a serviciului şi a proceselor tehnologice de preparare impune companiei un anume nivel de standardizare. francizerul trebuie să respecte standardele de calitate ale francizorului şi trebuie sa plătească acestuia o taxă. de gusturi etc. Sistemul este bazat pe o cooperare contractuală pe termen lung între doi parteneri independenţi: un francizor. Pătrunderea pe piaţa internaţională prin investiţii directe Investiţiile directe externe (IDE*) sunt aceea categorie de investiţi care permit participarea la conducerea şi controlul efectiv ale firmelor în care se investeşte.  Adaptării. Fiecare francizer poate folosi numele. De aceea. unde există concurentă printr-o strategie de creare si de dominare de piaţă în Rusia şi în ţările Europei Centrale şi de Est. Strategiile care definesc formele de existenţă ale întreprinderilor mixte: strategia tip pânză de păianjen. Evident. Viziunea McDonald’s este de a fi recunoscut ca restaurantul cu servire rapidă ce oferă cea mai bună experienţă clienţilor săi. pizza). McDonald’s Corporation. Aceasta se manifesta prin strategii de diferenţiere în Europa Occidentala. în vreme ce în Statele Unite provocarea care stă în faţa firmei McDonald’s este adaptarea la fenomenul de segmentare a unei pieţe aflate în faza maturităţii. Intr-adevăr. al cărei capital este constituit prin aportul a două sau mai multe companii din ţări diferite. Franchising-ul este un sistem modern de vânzare a bunurilor si a serviciilor. la necesităţile diferitelor segmente de cumpărători. McDonald’s este cel mai mare şi mai cunoscut lanţ şi mai cunoscut lanţ de restaurante cu servire rapidă din lume. care să-i asigure ritmul rapid de dezvoltare în diverse pieţe geografice. atât prin adăugarea unor noi feluri de mâncare în meniu (pui.cross generational appeal” cu alte cuvinte .

În acest fel. Pentru a putea păstra această poziţie. În cadrul politicilor naţionale. Politicile de marketing ale companiei sunt orientate în două direcţii: promovarea generală a reţelei la nivel naţional şi promovarea individuală a restaurantelor la nivel local. Oamenii care conduc sau au în franciză restaurantele McDonald's sunt apropiaţi de clienţi. marketingul performant a făcut din McDonald's liderul mondial al restaurantelor cu servire rapidă din întreaga lume. Datorită inovaţiilor şi eficienţei sale. Calitatea impecabilă a produselor şi a serviciilor oferite. Prin campanii de publicitate. promoţii organizate la nivel naţional sau alte tipuri de strategii de promovare se urmăreşte consolidarea imaginii firmei şi popularizarea produselor servite BIBLOGRAFIE 88 . nu putem spune decât că franciza McDonald’s rămâne una dintre cele mai sigure investiţii din lume. centrala companiei elaborează strategiile şi metodele de aplicare ale acestora. sistemul de valori utilizat. aportul lor în dezvoltarea diferitelor campanii de marketing este foarte important. Adaptarea la schimbările preferinţelor alimentare trebuie să constituie principala grijă a conducerii. putem fi siguri că marca preferată a multor oameni de pe toate continentele va mai fi multă vreme pe primele locuri ale reţelelor de fast-food.Cunoscând avantajele sistemului de franciză utilizat de McDonald’s. fiecare restaurant McDonald's este implicat în dezvoltarea şi implementarea planului anual de marketing. grija pentru curăţenie şi satisfacţie a clienţilor rămânând superioare celor oferite de concurenţă.

1998 Manole. Lucian (coord.. Marketing modern. Florin. Editura Economică. Dura Codruţa. Mirela. Vasile. Bucureşti. 2003 Danciu Victor. Negruţ Codruţa. Editura Polirom. Editura „Casa Cărţii de Ştiinţă”. Graphix. Marketing.). De la tradiţional la global.. Stoian. Editura Focus. Timişoara. 2000 Munteanu. Dobre Costinel. 18. Munteanu Corneliu. Teorie şi practică în cercetarea de marketing. Bucureşti. Editura Polirom. Gherasim Toader. 2001 Maxim Emil. 2000 Negruţ Constantin. Cercetări de marketing. Caluschi Cezar. Euromarketing. 15. M. Iaşi.). 6. Bucureşti. 2001 Florescu Constantin (coord. Marketing internaţional. Cluj Napoca. 2002 Bruhn. Bucureşti. Editura Polirom.). 13. 17. Bazele marketingului. Bucureşti. Editura Economică. 14. 2005 Balaure Virgil (coord. Marketing. Iniţiere în marketing. Marketing. 5. Marketing internaţional. 2001 89 . Iaşi. 2002 Cucu Ioan. 1999 Sasu Constantin. Marketing. Marketing. Adăscăliţei Virgil. Timişoara. Bucureşti. 11. Inteligenţa marketing-plus. 7. Bucureşti. Dorobanţu. Editura Uranus. 1992 Niculescu Elena (coord. Augusta. Bucureşti. Bucureşti. Marketing. Editura Uranus. 2001 Gherasim Toader. Editura Economică. 1992 Foltean. Editura Brumar. Marketing. 8. Ed.). Marketing global.). Lădar. Victor. Cercetări de marketing. 1998 Someşan Cornel. 4. Editura ASE. 2001 Cătoiu Iacob (coord. 2. Iaşi. Horia. 12. Grup Academic de Marketing şi Management. Editura Uranus. Editura Economică. Bucureşti.1. 1998 Prutianu Ştefan. 2003 Jugănaru. Gherasim Adrian. Bucureşti. 10. Ed. 9. 3. 16. M. Editura Expert.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful