INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA

Paper Académico

Autor: Lic. Javier Mauricio Orellana Buenos Aires Argentina

Acerca del autor: Javier Mauricio Orellana tiene más de 15 años de experiencia en análisis de empresas. Es Profesor de Seminario (en materia de Teoría de la Decisión) en la Universidad Kennedy, investigador en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires (UBA), Profesor invitado en la misma casa de estudios, desde el año 2004, en materia de Procesos, Producción y Comercialización. Su desarrollo profesional siempre ha estado de la mano de la evolución de la tecnología aplicada, buscando de manera constante su uso productivo y funcional. Para ver Perfil Profesional completo visitar: http://ar.linkedin.com/in/javierorellana

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ÍNDICE:

1- Estrategia..................................................................................................................................4
1- 1. Introducción al término........................................................................................................................4 1- 2. Etimología............................................................................................................................................4 1- 3. Aportes de Sun Tzu..............................................................................................................................4 1- 4. Aportes de Johnson y Acholes.............................................................................................................6 1- 5. Aportes de Michael Porter....................................................................................................................6 1- 6. Aporte de otros autores........................................................................................................................8

2- El estratega.............................................................................................................................10
2- 1. Características del estratega...............................................................................................................10 2- 2. Comportamientos Humanos y empresariales (modelos mentales).....................................................10

3- Breves relatos históricos ........................................................................................................11
3- 1. Alejandro Magno (356-323 antes de Cristo (a.d.C.), macedonio).....................................................11 3- 2. Niccolo Machiavelli (1469-1527) El Príncipe..................................................................................13 3- 3. Napoleón Bonaparte (1769-1821).....................................................................................................14

4- Ámbito de la Estrategia..........................................................................................................15
4- 1. Evolución del término........................................................................................................................15

5- Mercado..................................................................................................................................16
5- 1. Arenas competitivas:..........................................................................................................................16

6- El análisis de la industria.......................................................................................................17
6- 1. La matriz de evaluación de los factores externos (EFE)....................................................................17 6- 2. La matriz del perfil competitivo (MPC).............................................................................................18 6- 3. La matriz de evaluación de los factores internos (EFI)......................................................................20 6- 4. Matriz de nuevas entradas (George Yip)............................................................................................21

7- Empresa..................................................................................................................................23
7- 1. Planeación estratégica........................................................................................................................23 7- 2. Áreas clave.........................................................................................................................................23 7- 3. Niveles de la organización.................................................................................................................24 7- 4. Establecimiento de unidades estratégicas de negocios (UEN)...........................................................24 7- 5. El modelo del Boston Consulting Group ..........................................................................................25 7- 6. Alternativas de acuerdo a la localización del producto:.....................................................................26 7- 7. El modelo de General Electric (Mc Kinsey)......................................................................................27 7- 8. Planeación de negocios nuevos, reducción de negocios viejos..........................................................29 7- 9. Planeación estratégica de negocios....................................................................................................30 7- 10. Estrategias de Marketing..................................................................................................................31 7- 11. Tipos de Posicionamiento................................................................................................................33 7- 12. Errores de Posicionamiento..............................................................................................................33

8- Producto..................................................................................................................................35
8- 1. Ciclo de vida del Producto (CVP)......................................................................................................35 8- 2. Crítica al ciclo de vida del producto...................................................................................................39 8- 3. Analogía del CVP en la evolución de mercados................................................................................41 8- 4. Dinámica de posicionamiento por atributos del producto..................................................................41 8- 5. Posicionamiento por atributo del producto........................................................................................42 8- 6. Posicionamiento por atributo del servicio..........................................................................................44 8- 7. Posicionamiento por atributo del personal.........................................................................................44 8- 8. Posicionamiento por atributo del canal..............................................................................................44 8- 9. Posicionamiento por atributo de la imagen........................................................................................45

9- Estrategia de Comunicación..................................................................................................46

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10- Conclusiones.........................................................................................................................47 11- Bibliografía. Libros. Artículos. Apuntes. Url´s..................................................................48

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1- Estrategia
1- 1. Introducción al término
En general, utilizamos metodologías (camino más corto para llegar a la meta) que nos ayudan a alcanzar determinados objetivos. En el medio tenemos actores (funciones de cada persona, roles relacionados con la voluntad de cada individuo), circunstancias (oportunidades de mercado por ejemplo), recursos (capacidades y tiempo limitado), y el típico análisis de relación costo-beneficio. Todos y cada uno de estos términos pueden conjugarse dentro de una Estrategia; siempre y cuando tengan consistencia y coherencia, y haya existido un proceso mental intencional y racional (independientemente de lo ético o moral). No podemos perder de vista la relación e interrelación que existe entre cada componente. Es decir, hoy debemos conocer el árbol y también el bosque, lograr un enfoque holístico. La Estrategia tiene un alcance superior e incluye todos estos elementos, y más aún. El conjunto de estos factores y la voluntad de quien decide e implementa es la estrategia. Habitualmente existen confusiones como por ejemplo caer en el error de llamar estrategia a la implementación de una metodología, cuando no es más que eso, una metodología. Comencemos con la etimología de la palabra estrategia.

1- 2. Etimología
Estrategia proviene del griego: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ, que quiere decir Stratos+Agein. “Stratos” es un conjunto de personas, alineadas hacia un objetivo en común, como por ejemplo un Ejército. “Agein” sería el conductor, guía, líder, un General por ejemplo (tomamos estas funciones dentro de una Institución militar debido a que este fue uno de los primeros ámbitos donde se utilizó dicho término). Pero anterior a la interpretación originaria de Grecia tenemos el enfoque oriental, que data de un tiempo anterior.

1- 3. Aportes de Sun Tzu
“La eficiencia máxima del conocimiento y de la estrategia es hacer innecesario el conflicto”, afirma Sun Tzu, en “El arte de la guerra”. Sun Tzu fue un general que vivió en el estado de Wu, en el siglo VI antes de Cristo (a.d.C.). La biografía no es consistente con otras fuentes del período y la forma y contenido del libro indican que posiblemente fue escrito entre 400 a.d.C. y 320 a.d.C. Para Sun Tzu en una guerra existen cinco elementos o factores básicos, con vistas a determinar el resultado de la guerra: doctrina; tiempo; terreno; mando; disciplina. Doctrina: representa la sinergia. Significa que el pueblo está en armonía con su líder, consiguiendo que lo sigan donde sea, sin pre-ocuparse por sus vidas.

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deben compararse los siguientes siete interrogantes. Mando: cualidad del líder. Todos estos factores son los que tomaba en cuenta Sun Tzu.Tiempo: simboliza el Ying y el Yang. benevolencia. Golpear al enemigo cuando está desordenado. cuando sea capaz de atacar. la regulación de las rutas de suministros. sin ella. Con una evaluación cuidadosa. Muchas menos oportunidades de victoria tendrán aquellos que no realizan cálculos. cuando los ejércitos se mueven. y si es campo abierto o lugares estrechos. Si es arrogante. Estos cinco factores fundamentales deben ser conocidos por cada general. para delinear una estrategia. los cambios de las estaciones. Evitarlo durante un tiempo cuando es más fuerte. Terreno: implica las distancias. y hace referencia dónde es fácil o difícil desplazarse. Prepararse contra él cuando está seguro en todas partes. irritarlo. El líder que domine estos elementos ganará. el frío y el calor. que ha de tener: sabiduría. y la provisión de material militar al ejército. sinceridad. Por lo tanto. Disciplina: debe ser comprendida como la organización del ejército. relieve geográfico. Por lo tanto. no es posible. ponderando cada uno de ellos como corresponda:        ¿Qué dirigente es más sabio y capaz? ¿Qué comandante posee el mayor talento? ¿Qué ejército obtiene ventajas de la naturaleza y el terreno? ¿En qué ejército se observan mejor las regulaciones y las instrucciones? ¿Qué tropas son más fuertes? ¿Qué ejército tiene oficiales y tropas mejor entrenadas? ¿Qué ejército administra recompensas y castigos de forma más justa? Con el estudio de estos siete interrogantes. uno puede vencer. las graduaciones y rangos entre los oficiales. aparentar inactividad. coraje y disciplina. aparentar que estamos cerca. se podrá conocer cual de los dos bandos ganará la batalla. Si está cerca del enemigo. al fijar los cursos de acción. tratar de fomentar su egoísmo. Página 5 de 48 . Esto influencia las posibilidades de supervivencia. Otro de los componentes de “El arte de la guerra” se basa en el engaño. Si nuestro oponente tiene un temperamento colérico. si está lejos. debe parecer estar lejos. se debe aparentar incapacidad.

y la Cruz de Porter. agrupándolo en las fuerzas de mercado (proveedores. Mediante el análisis del ambiente externo (amenazas y oportunidades). no maximizando sino optimizando los recursos disponibles. complementadores. generando claros trade offs y ajustados encajes. este análisis resulta en un FODA como la matriz que se muestra a continuación: Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas Página 6 de 48 . y el mercado en el cual estamos insertos). un departamento o un equipo. para Johnson and Scholes (Exploring Corporate Strategy) define Estrategia en el artículo de Michael Porter what is strategy. productos sustitutos. siempre teniendo en mente que el todo es más importante que las partes. El Análisis AOFD es una variante de la clásica herramienta de negocio FODA. Debilidad y Amenazas (en inglés Strengths. que describe al mercado. 1. Weaknesses. y del ambiente interno (fortalezas y debilidades).1. es el lugar correcto para definir una posición única. and Threats). competidores potenciales. to meet the needs of markets and to fulfil stakeholder expectations". Opportunities. Trade offs es dejar de hacer todo a medias y enfocarnos en nuestro negocio. en las cuales deben existir Fits mediante Trade Offs”. Fit es la forma que “encajan y se refuerzan” cada una de las áreas (o ministerios dentro de un Estado Nación).5. Aportes de Michael Porter Michael Porter (en el mismo artículo) define estrategia así: “es la creación de una única y valorada posición que incluye distintos grupos de actividades y sus combinaciones. Es oportuno mencionar el análisis que este autor realiza en sus libros: “Estrategia Competitiva” (1980) y “Ventaja Competitiva de las Naciones” (1990). La esencia de la estrategia es elegir que no hacer. En ambos casos. Aportes de Johnson y Acholes En un análisis contemporáneo. de la siguiente manera: "Strategy is the direction and scope of an organisation over the long-term: which achieves advantage for the organisation through its configuration of resources within a challenging environment. Del primer escrito extraemos las herramientas que se utilizan para analizar las condiciones de una empresa conocido como FODA (también conocido como DOFA o SWOT): Fuerza. con eficiencia operativa. clientes. Oportunidad. puede utilizar estas técnicas para pensar en la estrategia de toda la organización.4. y en la actividad que estamos realizando.

Amenazas (A) 1. 4. FA Estrategia “Maxi-Mini” Estrategia que utiliza las fortalezas para minimizar las amenazas. Debilidades (D) 1. FO Estrategia “Maxi-Maxi” Estrategia que aprovecha las fortalezas para maximizar las oportunidades. La matriz ayuda a identificar alternativas estratégicas que aborden las siguientes preguntas adicionales: • • • Fortalezas y Oportunidades (FO) – ¿Cómo puede utilizar sus puntos fuertes para aprovechar las oportunidades? Fortalezas y Amenazas (FA) – ¿Cómo se puede aprovechar sus fortalezas para evitar las amenazas reales y potenciales? Debilidades y oportunidades (DO) – ¿Cómo puede usted utilizar sus oportunidades para superar las deficiencias que están experimentando? Página 7 de 48 . 3. 4. 3. 4. DA Estrategia “Mini-Mini” Estrategia que minimiza las debilidades y evita las amenazas. como se ilustra en la tabla a continuación: Matriz OAFD de Alternativas Estratégicas Oportunidades (O) 1. 2. y responder a las siguientes preguntas: • • • • ¿Cómo aprovecha al máximo sus puntos fuertes? ¿Cómo eludir sus debilidades? ¿Cómo aprovechar al máximo sus oportunidades? y ¿Cómo manejar sus amenazas? El siguiente paso del análisis le ayuda a pensar en las opciones que puede seguir. 3. 2.La identificación de opciones estratégicas: El Análisis AOFD le ayuda a obtener una mejor comprensión de las opciones estratégicas con las que se enfrenta. DO Estrategia “Mini-Maxi” Estrategia que minimiza las debilidades sacando partido de las oportunidades. 2. Para ello hacer coincidir las oportunidades y amenazas externas con sus fortalezas y debilidades internas. Le ayuda a preguntar. Fortalezas (F) 1. 4. 3. 2.

En resumen.• Debilidades y Amenazas (DA) – ¿Cómo se puede minimizar sus debilidades y evitar las amenazas? Uso de la Herramienta El cuadrante DA – debilidades y amenazas – se refiere a estrategias de defensa. de acuerdo al contexto. Puntos claves: La matriz AOFD es una herramienta relativamente sencilla para la generación de opciones estratégicas.6.Las condiciones de los factores (tierra. (mercado interno) 3. Recordemos que sólo utilizamos la información histórica a modo referencial. Identifíquelas para protegerse de pérdidas. Jean Paul Sallenave expone la existencia de dos enfoques antagónicos en los modelos intelectuales estratégicos. Aporte de otros autores Bajo esta misma línea de pensamiento. posición geográfica) 2. Una estrategia entonces es un plan racional y formal que se define hacia el futuro. no se base en ellas para crear ganancias o éxito. a su vez. la competitividad de las naciones surge de: 1. para inclinarse finalmente por el segundo de ellos: 1°) Enfoque de proferencia: el futuro es la "continuación del presente. La estrategia puede concebirse independientemente del pasado. sus ventajas competitivas. es decir. y al mismo tiempo que minimizar el impacto de las debilidades y protegerse contra las amenazas. capital. puede buscar inteligentemente la mejor manera de aprovechar las oportunidades que se le presentan.La exigencia de los clientes. Mediante su uso.De un marco institucional que asegure alta rivalidad con reglas de juego bien establecidas y respetadas. 2°) Enfoque prospectivo: el futuro no es necesariamente la prolongación del pasado. Las opciones que identifique son sus alternativas estratégicas.Del clúster de empresas e instituciones de apoyo al sector 4. sin embargo. Página 8 de 48 . pero nunca puede ser nuestra columna vertebral para proyectar el futuro. con prescindencia del pasado. Los enfoques clásicos del concepto de estrategia la definen como: proceso a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado. que. y pueden ser listadas en el cuadrante adecuado de la matriz AODF. MO. sus cuatro factores económicos. teniendo en cuenta todos los factores antes mencionados. Del segundo libro podemos agregar que el autor describe qué y cómo se debería aprovechar dentro de una nación. es la prolongación del pasado". 1. y en general.

se encuentra oculto a nuestra vista. propósitos o metas y de las principales políticas y planes para alcanzarlos. ya que requieren pocas jugadas. El único propósito de la planificación estratégica es permitir que la empresa obtenga. en los negocios. Las computadoras son especialmente fuertes en las tácticas. en las operaciones. que no son temas de éste artículo. junto a un líder (estratega) que fija uno o varios objetivos a conseguir. acotado a su ámbito de acción. con determinados recursos. las reglas del juego son lo que llamamos leyes de la naturaleza y el jugador del lado opuesto. trata de lograr la ventaja decisiva respecto al competidor. en un contexto determinado. Dicho objetivo puede ser tomar material del adversario. Página 9 de 48 . La táctica se dirige hacia una acción específica y con ella podemos ganar una batalla. en dos palabras. en un plazo determinado. En ajedrez una táctica. La estrategia es superior y. un tablero de ajedréz. la estrategia es el patrón de objetivos. englobando a la táctica. es nuestro competidor” (Thomás Huxley) Una observación importante en este momento son los aportes de Herbert Simon que debemos tener en cuenta. de forma similar que en la batalla. en cambio son débiles en la estrategia por que son planes que implican muchas jugadas. El tablero es el universo decisorio. Para Kenneth Andrews. ya que necesitaríamos desarrollar las teorías de Valor y sus diferentes enfoques.Según Alfred Chandler. tanto en conflictos armados (guerras). es ventaja competitiva. en Marketing. La estrategia corporativa supone un intento de alterar las fortalezas relativas de la compañía para distanciarse de sus competidores de la manera más eficiente. Recordemos que una estrategia puede estar delineada correctamente y de manera racional pero no podemos realizar un juicio de valor sobre ella. Como hemos visto (tal vez escuchado) se aplica a diversos campos. como en Administración. respecto a: “la cadena de medios a fines” y la “racionalidad limitada”. las piezas son los instrumentos. mejorar la posición propia o facilitar la posición de “mate”. una ventaja sostenible sobre sus competidores. entendemos por estrategia a la definición de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa y la adopción de acciones y la asignación de los recursos necesarios para la consecución de estos objetivos. es un movimiento especial o conjunto de éstos que se encamina a conseguir un objetivo particular en el juego. tan eficientemente como sea posible. Tenemos entonces un conjunto de personas interrelacionadas entre sí. con la estrategia ganamos la guerra. Finalmente para Kenichi Ohmae la estrategia empresarial. planteados de tal manera que definen en qué negocio está o va a estar la compañía y la clase de compañía que es o que va a ser. ya sea un campo de batalla. una cancha de fútbol.

el toque personal. y busca mantener el statu quo. el todo o nada es una ilusión temporal. el manejo de su entorno. Comportamiento Burocrático o Inactivo: el perfil de esta persona es ser conservador. Características del estratega El perfil del estratega tiene como condición necesaria contemplar los atributos de un planificador. dentro de cada sector y entre las áreas de una organización. y todo lo que pueda surgir en su camino. Comportamiento Anticipativo o Proactivo: se adelanta al cambio. Sus patrones diarios deben ser imaginación y constante entrenamiento en los procesos lógicos del pensamiento y del planeamiento. está constantemente estudiando opciones o alternativas para mejorar la posición de la empresa. el dominio del detalle sin perderse en él. Página 10 de 48 . No existe mejora de la posición. la emoción y la pasión. Comportamiento Innovador. Interactivo o Creativo: pretende diseñar el futuro y promueve el cambio desde el mismo cambio.El estratega 2. quizás de origen familiar en donde existe poco gerenciamiento. del sector. un visionario. 2. esto le posibilitará actuar con flexibilidad a los cambios. La dedicación. la inteligencia emocional. Comportamientos Humanos y empresariales (modelos mentales) En la esencia del estratega encontramos comportamientos clásicos y modelos mentales que también deben ser tenidos en cuenta. y un líder. en el cual se generan y se implementan las estrategias y las visiones. el conocimiento y experiencia. El estratega debe comprender que los absolutos no existen.2.2. y por sobre todo la percepción e intuición. con el objeto de encontrar y aplicar las herramientas necesarias para lograr fit´s. Comportamiento Adaptativo o Reactivo: Busca reaccionar al cambio con la finalidad de volver al equilibrio existente. son cualidades básicas para el éxito del estratega y lo que implemente. En general lo encontramos en pequeñas empresas. área u organización. en los términos de Porter. Debe ser una persona en continuo aprendizaje para lograr estar por encima de un proceso.1. el sentido de la armonía y la integración.

llamadas sarisas. circular. Las ciudades estado griegas. Conjugando comportamiento. y enormes escudos. holistico. hasta que se convirtió en Alejandro Magno. Sin embargo. un tipo de infantería llamada “falange”. y del sentido de oportunidad. artesanal. de la etapa dentro del ciclo de vida de cada uno de estos componentes. que usualmente era a la que lideraba Alejandro Magno). como normalmente sucede. borra de la faz de la tierra la ciudad de Tebas. Alejandro Magno frenó la rebelión griega encabezada por Tebas. abierto. VI.1. Su ejército se componía de la siguiente manera: escuadrones de caballería pesada. macedonio) En el 342 a. tendremos como resultado el perfil del estratega o/y de los recursos claves dentro de una organización. orientado al Marketing. De esta manera Alejandro Magno se asegura la "lealtad" de los estados griegos y se hace nombrar Hegemón (título que le concedía el gobierno de toda Grecia). V. por ejemplo). y después de la batalla contra Tebas y Atenas. C. Alejandro Magno no contaba con recursos ilimitados. y otro era La Punta. d.C. Alejandro Magno. y de las posibles estrategias a implementar. Alejandro Magno (356-323 antes de Cristo (a. pero sus dotes de estratega y tácticas le darían las victorias y su fama. al igual que su padre. dinámico. en una rápida campaña. La falange combatía hombro con hombro y era muy útil para romper las filas enemigas debido a su posibilidad de maniobra y versatilidad para adoptar cambios Página 11 de 48 . Pensamiento Pensamiento Pensamiento Pensamiento Pensamiento Pensamiento pretayloriano. lo cuál los motivó a rebelarse contra la dominación macedonia. Y seguida por Atenas. macedonio) para que se convirtiera en el maestro de su hijo Alejandro. Filipo II llamó a Aristóteles (384-322 antes de Cristo. III. IV. decide aplicar un castigo ejemplar. Estuvo junto a él durante seis años. Esto también dependerá del número uno de la organización. de los mercados. hasta sus cimientos y vendiendo a su población como esclavos.Modelos Mentales: I.Breves relatos históricos 3. de los productos en cuestión.d. la cuál consistía en guerreros armados con grandes lanzas de cuatro o cinco metros.). cuando este tenía 14 años. orientado a lo financiero.. En sus travesías combatiría con algún tipo de inferioridad (numérica en cuanto a cantidad de soldados. algo muy inusual en aquellos tiempos (un escuadrón era la caballería Tesalia. II. ya sin la administración de Filipo creyeron que Alejandro Magno era muy joven e inexperto. en una muestra de su personalidad y su genio político. orientado a la producción y crecimiento. para acabar de una vez por todas con la rebelión. modelo mental y actitud frente al riesgo. 3. destruyendo todas las casas y edificios.

los cuáles eran perfectos escaladores y muy aguerridos combatientes. miraba fijamente al ejército invasor y al joven y arriesgado príncipe que se atrevía a desafiar sus fuerzas. El ejército de Alejandro Magno que era una verdadera máquina mortal se dispuso a conquistar Persia. quienes fueron tratados con respeto y atención especial de parte del rey. El ejército Persa era comandado por Darío III en persona. Página 12 de 48 . confrontándolo directamente y gritándole que se le enfrentara.(resiliencia). el Rey Darío III. para conducir la furiosa carga de "La Punta" justo frente a Darío. sembrando la total confusión en su numeroso ejército. esposa Estatira. que el rey Darío se espantó de la ferocidad de su contrincante y huyó de la batalla en su carro de guerra. Más tarde. Alejandro Magno obtuvo la victoria y se adueñó de su campamento. arengando al ejército griego. al contrario que su oponente. tratando de abrirse paso entre los desafortunados que se cruzaban en su camino. en el 333 a. de los aliados griegos. Fue tal la violencia del potente ataque. tendría lugar la famosa batalla de Issos. También contaba con infantería pesada. donde se encontraba la familia de Dario (su madre Sisigambis. En una estrategia que se jugaba el todo por el todo. Contaba con algunas tropas de unas tribus salvajes llamadas “Agrianos”. que rugía furioso listo a confrontar al antiguo enemigo.. mientras que en el otro. d. de acuerdo a las necesidades de las circunstancias. se decía que trataban de infligir el mayor daño posible con el mínimo movimiento. hijas Estatira y Dripetis y un varón llamado Oco). Alejandro utilizó una maniobra envolvente. A un lado se encontraba el rey Macedonio Alejandro Magno. provocando una desorganizada retirada y haciendo fácil la tarea de las disciplinadas tropas macedonias. en la cuál Alejandro se encontraba en fuerte inferioridad numérica en una proporción de aproximadamente 5 a 1. C.

aparte de los problemas por ignorancia que le pueden suceder. y a su vez con nuestra imaginación transformarlos. El arte de la guerra: un príncipe que no se preocupe del arte de la guerra. pero no hacerse odiar por el pueblo. Lo que se debe hacer: quien deja a un lado lo que se hace por lo que se debería hacer. las medidas que puedan acarrearle odio y ejecutar por sí mismo aquellas que le reportan el favor de los súbditos. Imitar a los grandes hombres: un hombre prudente debe transitar siempre por las vías trazadas de los grandes hombres e imitar a aquellos que sobresalieron. Historiador y filósofo político florentino. laboral. Página 13 de 48 . Resistencia a los cambios: un tema tratado en forma extensa en nuestra carrera de Administración. Delegar las medidas impopulares: el príncipe debe ejecutar. se habrá cumplido el objetivo de inclusión. pero es difícil mantenerlos convencidos. Nos permitirá entender las raíces y origines de determinadas circunstancias. Debe estimar a los nobles. La lectura completa de “El Príncipe” es altamente recomendable y aquí detallo los puntos más importantes. obteniendo un significado. La idea de incluirlo en este artículo es “que siempre es bueno saberlo”. entonces. resulta fácil convencerles de una cosa. a través de otros. En general los hombres vivimos tranquilos si se mantiene el statu quo de nuestra vida. Niccolo Machiavelli (1469-1527) El Príncipe. y entender conceptualmente los razonamientos alcanzados por Maquiavello. jamás podrá ser apreciado por sus soldados ni tampoco fiarse de ellos. El príncipe debe evitar todo aquello que lo pueda hacer odioso o despreciado.2. La naturaleza de los pueblos es poco constante.3. aunque no se alcance su virtud algo nos quede de su aroma. La incredulidad hace que nunca crean en lo nuevo hasta que adquieren una firme experiencia de ello. con lo cual. aprende antes su ruina que su preservación. Empezar el combate: no aplazarlo porque se lo retrasa con desventaja propia. con el fin de que. Muy sintéticamente las actitudes "maquiavélicas" nos muestran un conocimiento sicológico del ser humano y un gran sentido común. porque puede combinarse perfectamente el ser temido y el no ser odiado. En este apartado es realmente importante despojarnos de todo prejuicio. Evitar el odio del pueblo: el príncipe debe hacerse temer ya que si no es posible ganarse el amor del pueblo evita el odio. en el aspecto personal. si logramos transformar estos conceptos en información con nuestro raciocinio. escribió fundamentalmente de política amoral muy influyentes. o en nuestro país.

generosidad. Pero fue en la maniobra de este ejército donde Napoleón mostró su verdadero genio militar. elección y manejo de consejeros. Mirabeau. envolviéndolo." Napoleón leía escritos desde Rousseau. íntegro. hasta lo referente a las tácticas militares y especialmente a la artillería. Napoleón revolucionó la forma de hacer la guerra y modernizó la organización del ejército. con fiestas y espectáculos. Julio César y Federico II. y una reserva de artillería bajo el mando directo del jefe supremo. que resultaba fácil reagruparlos en el momento de la batalla. formado por una cantidad que oscilaba entre los 14. prudencia.000 y los 40. Napoleón. aumentaron los efectivos del ejército y comenzó la guerra de masas. leal. Napoleón Bonaparte (1769-1821) "Toda hora perdida en la juventud es una probabilidad de desgracia en el porvenir. y serlo. para hacerlos más manejables. recompensas. humano. prestigio. orientaba a los distintos cuerpos hacia un punto situado detrás del frente enemigo. venganza. que a su vez estaba integrada por varias divisiones. compuesto por dos o tres divisiones. pero tener el ánimo predispuesto de tal manera que si es necesario no serlo. crueldad. y al mismo tiempo los ponía tan cerca unos de otros. podamos y sepamos adoptar la cualidad contraria. simular y disimular.000 soldados. Además del pensamiento filosófico político de Maquiavelo y Montesquieu. Página 14 de 48 . castigos. Necker. Por otra parte.Entretener al pueblo: se debe entretener al pueblo en las épocas convenientes del año. Se creó una unidad llamada "cuerpo de ejército". Para todo esto se deberá leer “El Príncipe” 3. Durante el Antiguo Régimen se había desarrollado un ejército articulado que se desplazaba en fila y que era incapaz de abarcar un terreno extenso y por consiguiente de obligar al enemigo a aceptar batalla o de maniobrar si la operación era defensiva. devoto. Con la Revolución. Voltaire. Todas esas lecturas contribuyeron a enriquecer sus conocimientos.3. fidelidad a la palabra dada. Los generales se vieron obligados a partir sus ejércitos en divisiones. Lógicamente trata otros aspectos tales como alianzas. con una caballería escasa y constituida en su mayoría por cuerpos independientes. sin olvidar su interés histórico leyendo sobre Alejandro Magno. continuó también su estudio de las matemáticas. injusticias y favores. Desplegaba a sus soldados de tal manera que el enemigo no pudiera desenvolverse fácilmente. en la campaña de Marengo diseñó un cuerpo de ejército. Cualidades del Príncipe: parecer compasivo.

Había una limitación importante. y cuando creía que estaba a punto de caer era cuando lanzaba sus tropas frescas para que terminasen con él. no le permitían prever". y luego de la Segunda Revolución Industrial (1890). comenzaron a desarrollarse las ideas y las escuelas de Administración. donde las distancias eran cortas y el abastecimiento no planteaba grandes problemas. Página 15 de 48 . Los problemas comenzaron cuando las distancias se hicieron mayores en Alemania. pues aunque tenía sus principios.De todas formas. Evolución del término Como ya podemos observar. "La estrategia napoleónica no consiguió armonizarse perfectamente con las condiciones geográficas que su origen. Napoleón pudo acrecentar su prestigio. La sorpresa era una de las tácticas que le gustaba jugar y para ello tenía que desplegar sus movimientos en secreto. en Polonia y. los tiempos y el reemplazo de la mano de obra por las máquinas. hasta llegar a una demanda saturada. mejorando los sistemas de producción. Situación más que oportuna y propicia para el surgimiento del Marketing. dispersó al ejército que se vio castigado duramente por la rigurosidad del clima. Entonces la tendencia se fue revirtiendo. en diversos aspectos de la vida. Las marchas se volvieron agotadoras y las provisiones se fueron reduciendo. La necesidad de distribuir a las tropas por esos inmensos territorios.Ámbito de la Estrategia 4. Enfocando el análisis en el ámbito de los negocios. Los mercados se fueron modificando y evolucionando. en Rusia. Mientras que el teatro de operaciones se desarrolló en Italia. por los costos decrecientes. totalmente mediterráneo. sobre todo. teniendo como eje central la producción a gran escala. Desde principio de 1900 los consumidores estaban fragmentados y la oferta tenía un carácter expansivo.1. dejaba un porcentaje alto a la improvisación e iniciativa de acuerdo con el escenario donde había de desarrollarse la acción. década tras década. Con la artillería contribuía a rebajar la moral del enemigo. y ésta venía determinada por los recursos económicos disponibles para sostener las campañas. En el campo de batalla prefería desgastar al enemigo mediante el ataque a sus flancos o a su retaguardia y con el menor desgaste posible de sus fuerzas. la estrategia napoleónica no era excesivamente rígida. es decir. la estrategia está inmersa en la humanidad desde hace más de veinte siglos. en donde se produjeron cambios de productividad. además la fertilidad del suelo permitía al ejército rehacerse sin graves dificultades. 4. la demanda era superior a la oferta y las condiciones del entorno permitían esta situación.

en las distintas teorías. calidad percibida: las empresas compiten en un mercado basándose en dos parámetros. Teoría de la Transformación: Utiliza todos los aspectos anteriores. 3. 4.Mercado 5. hasta “Nuestra Visión”. Precio.  Atacar el punto débil del competidor puede ser un error.  Todas las estrategias son relativas y dependen de la fluctuación del clúster en el cuál estamos trabajando.  Lanzar múltiples iniciativas que sean sostenibles en el tiempo y lanzadas de manera estratégica pueden ser atenuantes para sostener una posición. Arenas competitivas: Para la comprensión completa de este apartado se recomienda la lectura de la bibliografía de la cátedra.Así también fueron evolucionando la Visión de los negocios.  Si el escenario cambia. Estos saltos son rápidamente imitados se vuelven riesgosos y caros. Know how: las empresas buscan mercados inexplotados. precio y calidad percibida por el cliente. Teoría Racional: surge en la dirección o alta gerencia mediante un proceso de formulación. en un proceso continuo. utilizando saltos estratégicos. Enfoque competitivo.  Tratar de sostener una ventaja puede ser una distracción grave. Creación. Subsisten grandes firmas y alianzas globales. sólo mencionadas a continuación: Teoría Natural: se desarrolla por naturaleza y casi intuitivamente. En una primera aproximación las características de las arenas son: 1. innovación: relacionado con las barreras de entrada y salida para limitar la competencia. Teoría Adaptativa: ponderación al entorno. Cuestiones a tener en cuenta:  Todas y cada una de las ventajas pueden ser erosionadas.  Se recomienda superar constantemente mis propias ventajas competitivas. Página 16 de 48 . 5. Espaldas anchas. 2. desde “Mi Visión”. Las empresas plantean estrategias para destruir barreras de competidores e invadir sus campos. las barreras de entrada pueden colapsar. Timing.1. Proceso racional dinámico Teoría de la Formación: se forma incluyendo las dos anteriores. bolsillos profundos (Deep pocket): se utilizan poderosos recursos financieros para desplazar a la competencia. En esta situación abundan los bienes y servicios de bajo precio y alta calidad.

2. a su vez. gubernamental.6. 3 = una respuesta superior a la media.El análisis de la industria 6. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. donde 4 = una respuesta superior. El total ponderado de 2.1. ambiental. jurídica. Sea lo más específico posible. 3.64 indica que esta empresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y Página 17 de 48 . razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas. La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. usando porcentajes. La empresa de este ejemplo está siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad. Nótese que el factor más importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores están más dispuestos a comprar empaques biodegradables". Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.0.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. Asigne un peso relativo a cada factor.0 y el total ponderado más bajo posible es 1. Un promedio ponderado de 4. las calificaciones se basan en la empresa. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. política. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos: 1.14. como lo señala el peso de 0. de 0. 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. 4. como lo señala la calificación de 4. El valor del promedio ponderado es 2. En otras palabras.0 (muy importante). La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica. el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4. las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. 5. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE. pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. cultural. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. En esta lista. pero éstas. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor. mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.0 (no es importante) a 1. El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. primero anote las oportunidades y después las amenazas. demográfica. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas. social. Un promedio ponderado de 1.0.5. Así pues. Abarque un total de entre diez y veinte factores. tecnológica y competitiva. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria externa. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.

3 2.11 0.12 0.menor debilidad.26 0.13 0.64 Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor. El apoyo federal y estatal para las empresas está disminuyendo 5. donde 4 = la respuesta es superior. (3) En aras de la sencillez sólo se incluye cinco factores críticos para el éxito. en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canadá está fomentando el crecimiento 2. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto Amenazas 1.4 0. los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. Sin embargo.10 2. Cabe señalar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es.8.10 1.11 0.2. (2) El total ponderado de 2. 3.3 0. El ingreso disponible está creciendo 3% al año 4. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 3.10 1.02 0.8 Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1.2 0. pero. así como sus fuerzas y debilidades particulares.8 0. más importante que asignarles los pesos y las calificaciones.14 0. e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.3 2. 6. 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios. La república de Rusia no es políticamente estable 4.09 3 2 1 4 4 0.12 0. Los consumidores están más dispuestos a pagar por empaques biodegradables 5.8 0. no incluyen datos específicos o concretos.21 0.06 0. 3 = la respuesta está por arriba de la media.20 0.3 0.10 0. (2) Como señala el total ponderado de 2. En primer término.2 Competidor 2 Calificación Peso Ponderado 2 0.00 2 4 3 2 1 0.64 está por arriba de la media de 2.56 0.4 1 4 3 3 0.6 0. La matriz del perfil competitivo (MPC) La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa.2 1. serían muy pocos.00 1 2 4 3 0.menor fuerza. Las tasas de desempleo están subiendo Total Peso Calificación Peso Ponderado 0.4 4 1 3 3 0.48 0. 4 – mayor fuerza.6 0.3 2.3 Competidor 1 Calificación Peso Ponderado 2 0.07 0. el competidor 2 es el más fuerte. Los mercados japoneses están cerrados para muchos productos de Estados Unidos 2. Página 18 de 48 .50. de hecho. tratándose de la realidad.10 0.08 0.24 0. Matriz del perfil competitivo Factores críticos para el éxito Participación en el mercado Competitividad de precios Posición financiera Calidad del producto Lealtad del cliente Total Compañía Muestra Calificación Peso Peso Ponderado 0.eviten las amenazas. Muestra de una matriz de evaluación de factores externos: Factores determinantes del Éxito Oportunidades 1.40 0.36 0. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado.4 0. las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Los valores de capital son saludables 3.20 3 0.

como lo indica el total ponderado de 2. la auditoria externa se ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de la administración estratégica. el competidor 2 es la empresa más fuerte en general. En este ejemplo. sino más bien asimilar y evaluar la información de manera sensata que sirva para tomar decisiones. ambiental. Normalmente. en especial. gubernamental.La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden servirle a los estrategas para evaluar el mercado y la industria. vigilar. el proceso de la auditoria externa es más formal en las pequeñas empresas. Una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo porque una empresa obtenga una calificación de 3. jurídica. como lo destaca la calificación de 4. puede ser usado por una organización de cualquier tamaño o tipo. la “posición financiera” del competidor 1 es mala. que se escribe en este artículo. Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se desarrolle un sistema eficaz de auditoria externa. pero estos instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos. Este apartado ofrece un marco para reunir y evaluar información económica. necesitan un sistema de auditoria externa sistemático y efectivo. dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la organización.8 en una matriz del perfil competitivo. La “calidad del producto” de la compañía de la muestra es superior. Las empresas que no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que éstos puedan identificar. porque las fuerzas externas varían inmensamente de un país a otro. en consecuencia. la “posición financiera” es el factor crítico de mayor importancia para el éxito. Las empresas multinacionales. Las cifras no son mágicas. Debido a una mayor turbulencia en los mercados y las industrias de todo el mundo. tecnológica y competitiva. política. Página 19 de 48 . Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresa. pero la precisión implícita es sólo una ilusión. El propósito no es obtener una única cifra mágica. podrían seguir estrategias ineficaces. como señala el peso de o.8. Este sistema de la auditoria externa. como lo señala la calificación de 1. Esto incluye utilizar la tecnología de la información para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funcione bien. pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas recientes y. social. no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. demográfica. pero la necesidad de entender las tendencias y los conocimientos clave también es de suma importancia para estas empresas.2 y otra de 2.40. cultural.

0. las calificaciones se refieren a la compañía. al igual que la matriz EFE. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera. razones y cifras comparativas. Página 20 de 48 . el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprise.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efectos de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1). Así. La matriz EFI se desarrolla siguiendo cinco pasos: 1. el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación.5 indican una posición interna fuerza. 4. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. siendo la calificación promedio de 2. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. mientras que las calificaciones muy por arriba de 2. los factores que se consideren que repercutirán mas en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos. una debilidad menor (calificación = 2).0 (no importante) a 1. Asigne un peso entre 0. Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI. mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria. La matriz de evaluación de los factores internos (EFI) Un paso resumido para realizar una auditoria interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoria interna. pero impide que el canal de Playboy por cable entre a muchos mercados. 5.0. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1. La matriz EFI.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno. Los totales ponderados muy por debajo de 2. el logo atrae a los clientes para la revista. Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad.0 a un máximo de 4.3. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. 2. Sea lo mas especifico posible y use porcentajes. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Por ejemplo.6. el total ponderado puede ir de un mínimo de 1. por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. El total de todos los pesos debe de sumar1. debe incluir entre 10 y 20 factores clave. una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4).5. que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Use entre diez y veinte factores internos en total.0. 3.

cada división autónoma o unidad estratégica de preparar una matriz EFI.24 0. Las debilidades mayores son la falta de un sistema para la administración estratégica. Capacidad de la planta ha bajado a 74% 3. Ejemplo de matriz de evaluación de factores internos Factores críticos para el éxito Fuerzas 1.06 2. En las empresas que tienen muchas divisiones.06 0. las matrices de las divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la corporación.10 0. de George Yip. El gasto para I y D ha subido el 31% 5. y los incentivos ineficaces para los distribuidores. Después.12 Calificación 4 4 4 3 3 Total ponderado 0.08 0.72 0.52 2.64 0. La moral de los empleados es alta 4. Falta de sistema para la administración estratégica 4.36 0.4.06 1. el aumento del gasto para Investigación y Desarrollo. La participación del mercado ha subido a 24% Debilidades 1.05 0. Sistema nuevo de informática 5.Nótese que las fuerzas más importantes de la empresa son su razón de circulante.08 0. Margen de utilidad subió a 6.16 0. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces Total Peso 0.08 0.80 Ahora continuamos el análisis con la Matriz de nuevas entradas.30 0. su margen de utilidad y la moral de los empleados. Matriz de nuevas entradas (George Yip) George Yip propone cuatro estrategias de entrada a un sector industrial: Con igual estrategia que el líder Con distinta estrategia que el líder Con más recursos que el líder Con menos recursos que el líder ATAQUE FRONTAL GUERRA RELAMPAGO MINI DUPLICA ATAQUE LATERAL GUERRA RELAMPAGO: Página 21 de 48 .94 3.18 0. 6. como indican las 4 calificaciones. El total ponderado de 2.06 0. Razón presente que subió a 2. demandas legales sin resolver 2.15 0.8 indica que la posición estratégica interna general de la empresa está arriba de la media.00 2 2 1 1 1 0.08 0.24 0.

Pero si logramos implementarla con éxito.  La mejor estrategia defensiva es atacarse a sí mismo. MINIDÚPLICA: No es una estrategia recomendada. ATAQUE Y DEFENSA COMPETITIVA Al Ries y Jack Trout proponen cuatro formas relacionadas con el desarrollo competitivo dentro de un sector industrial. Se necesitan suficientes recursos como para poder generar un negocio estrella sin pasar. Implica generar un negocio "perro".  La principal consideración es la fuerza del líder.Significa entrar sorpresivamente en un nuevo sector que dejará obsoleto al anterior. y al no contar con ventajas competitivas no se lograra obtener rentabilidad. Con al ataque lateral se generara un negocio incógnita. Con la guerra relámpago se intenta reducir al máximo el tiempo posible de respuesta del líder frente a una nueva estrategia.  Los movimientos de la competencia siempre deberán ser bloqueados.  El ataque deberá lanzarse hacia un frente lo más reducido posible: concentrar el ataque. obtendremos un negocio "vaca lechera". en términos de la matriz BCG. con lo cual el posicionamiento se hace dificultoso.  Hallar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo. o pasando muy rápidamente. La estrategia utilizada será similar a la existente en el sector. La sorpresa es muy importante. ATAQUE LATERAL: Requiere menos recursos que la guerra relámpago pero aumenta el riesgo en cuanto al tiempo posible de respuesta del líder. Página 22 de 48 . Principio de ataque lateral: Un buen ataque lateral debe ser hecho hacia un área donde no pueda ser contestado. ATAQUE FRONTAL: Es el ataque más arriesgado ya que requiere una gran cantidad de recursos para poder superar las barreras de entrada que ha puesto el líder. La guerra relámpago es una alternativa para empresas involucradas en estrategias que surgen de compartir distintos tipos de capacidades. Principio de ataque directo: a ser utilizado por empresas que ocupan el segundo o tercer lugar en un sector determinado. El ataque frontal es factible en empresas con ventajas competitivas dinámicas que hagan frente al desgaste que implica atacar al líder en su sector. por el cuadrante incógnita. Continuar el ataque es tan importante como el ataque mismo. Estos autores diferencian los tipos de ataque de acuerdo con la envergadura o posición en el mercado de las empresas: Principios de defensa:  Sólo el líder del mercado tiene la opción de jugar a la defensiva.

Precio alto: Detectar un nicho de alta calidad y alto precio para ofrecer un producto que sea percibido como supra funcional de alta calidad. y las oportunidades cambiantes del mercado. Tecnología: Con innovaciones tecnológicas se puede dejar obsoleto un negocio. el precio tiene que ser mucho más bajo que los precios de la competencia.  Hay que tratar de encontrar un nicho en algún lugar de la demanda para poder defenderlo. Planeación estratégica Dentro de una empresa la planeación estratégica. de esa manera se estaría utilizando otra estrategia. Áreas clave Página 23 de 48 . habilidades y recursos de la organización. Distribución: Cambiar los canales de distribución es una buena manera de implementar un ataque lateral. 7.  No importa el éxito que se logre.Formas de ataque lateral: Precio bajo: Para que sea un ataque lateral. sin poder ni posición económica. que no pueden competir con el líder. orientada hacia el mercado es el proceso gerencial de crear y mantener una congruencia viable entre los objetivos. nunca se debe actuar como líder. Formato o tamaño del producto: Tratar de encontrar nichos libres cambiando el formato del producto.  Estar preparado para salir del negocio en cualquier momento ya que el líder nos puede absorber el nicho ocupado. 7. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa. de modo que produzcan mayores utilidades y crecimiento.2. Principios de la guerrilla:  Estos principios son para las empresas chicas.Empresa 7.1.

que establece los objetivos y estrategias de Marketing amplios con base en un análisis de la situación actual y las oportunidades de mercado. desarrolla un plan para lograr sus objetivos en el mercado de sus productos. 7. dentro de la unidad de negocios. • Nivel comercial: cada unidad desarrolla un plan estratégico de la unidad de negocios para que dicha unidad tenga un futuro rentable.Existen tres áreas clave dentro de una organización (no en un sentido de división estructural o divisional) que hacen de columna vertebral para cumplir con el fin último de ella: 1. Evaluar los puntos fuertes de cada negocio tomando en cuenta la tasa de crecimiento del mercado y la posición y función de la empresa en ese mercado. Un negocio se debe ver como un proceso de satisfacción de clientes. • Nivel divisional: cada división establece un plan divisional que asigna los fondos para cada unidad de negocios dentro de la división. Para comprender la gestión de Marketing debemos entender la planeación estratégica. El plan de Marketing opera en dos niveles: el plan estratégico de Marketing. toma decisiones respecto de cómo se asignarán los recursos a cada división y qué negocios nuevos iniciar o terminar. a la luz de su posición en la industria. que conduzca a toda la empresa a un futuro rentable. Página 24 de 48 . 2. que determina tácticas específicas de Marketing. La estrategia. 7. marca). publicidad. Niveles de la organización Y para comprender la planeación estratégica necesitamos reconocer que la mayoría de las compañías más grandes están formadas por cuatro niveles organizacionales: • Nivel corporativo: responsable del diseño de un plan de estrategia corporativa.4. canales y servicio. no como un proceso productor de bienes. aptitudes y recursos. oportunidades. y el plan táctico de Marketing. Cada empresa debe determinar qué es lo más sensato. es decir. Manejar los negocios de la empresa como una cartera de inversiones (portfolio). sus objetivos.3. 3. promoción de ventas. para cada uno de sus negocios. • Nivel productivo: cada nivel de producción (línea de productos. la empresa debe desarrollar un “plan de juego”. El Marketing desempeña un papel crucial en el proceso de la planeación estratégica de una empresa. Establecimiento de unidades estratégicas de negocios (UEN) La mayor parte de las empresas opera varios negocios. precios. para lograr sus objetivos a largo plazo. Las definiciones de un negocio con base en el mercado son superiores a las definiciones de aquél con base en el producto.

cuya participación relativa en el mercado es baja. La participación relativa en el mercado se refiere a la participación en el mercado de la UEN con relación a su 20%20%Estrellas Interrogantes competidor más importante 18%18%4 y sirve para medir la fuerza 1 3 16%16%de la empresa en un 14%14%5 2 mercado relevante. Asignación de recursos a cada UEN El propósito de identificar las UEN de la empresa es crear estrategias individuales y asignar el financiamiento adecuado. Negocios “Estrellas” Si el negocio que plantea interrogantes tiene éxito.participación (atención del sector) se divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo distinto de negocio: 7. equipo y personal para mantenerse al nivel del rápido crecimiento del mercado y porque además quiere superar a su líder. y participación por Atención del sector. Requiere mucho efectivo. Esto no significa que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa. 1. no de productos. El modelo del Boston Consulting Group El BCG desarrolló la matriz de crecimiento (posición competitiva).1x Cuota relativa de mercado o Participación por atención del sector En una versión actualizada de este modelo se reemplazó el eje de crecimiento por Posición competitiva.Levitt por ejemplo recomienda a las empresas redefinir su negocio en términos de necesidades.participación (atención del sector).5. ya que debe gastar sumas considerables para mantenerse al ritmo de crecimiento del mercado y repeler los ataques de la competencia. 12%12%Tasa de crecimiento del mercado o posición competitiva ? 7 10%10%8%8%6%6%4%4%2%2%0 10x Vacas Perros 6 4x 2x 1.5.5x .4x .2x .5. La empresa tiene que ponderar con detenimiento si continúa invirtiendo dinero en este negocio. Página 25 de 48 .5x 1x 8 . 7. Negocios “Interrogantes” Negocios en mercados de alto crecimiento. Dos de los modelos para evaluar carteras de negocios son el modelo de Boston Consoulting Group (BCG) y el modelo de General Electric. 7. 2. Casi todos los negocios parten de una interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran crecimiento en el que ya existe un líder. Un índice de crecimiento de mercado superior al 10 % se considera alto.3x . La matriz crecimiento (posición competitiva). ya que la compañía tiene que continuar aumentando su planta. se convierte en una estrella. Una estrella es el líder en un mercado de gran crecimiento.

6.6. Sin embargo la empresa tiene sólo una vaca y.5. 4. Cosechar El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo. La siguiente tarea consiste en determinar qué estrategia. Puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las utilidades de la empresa. estrellas y perros que están hambrientos de efectivo.5. 4. es muy vulnerable.6.participación (atención del sector). la vaca puede transformarse en perro. La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y financiar a las interrogantes.7. 3. La cosecha puede aplicarse a interrogantes y perros. Si desvía su efectivo para apoyar sus otros negocios. 1. Una vez que ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento (posición competitiva) . Es apropiada para las interrogantes cuyas participaciones deben crecer si es que han de convertirse en estrellas. la estrella se convierte en una vaca de efectivo si aún tiene la mayor participación en el mercado. 7. 7.6. la empresa determina si su cartera de negocios es saludable. Estructurar El objetivo es incrementar el mercado de la UEN. Una vaca de efectivo genera una gran cantidad de dinero para la compañía y ésta no tiene que financiar mucha de su capacidad de expansión porque el índice de crecimiento del mercado ha bajado y como el negocio es el líder. 7. Es adecuada para vacas raquíticas cuyo futuro no es brillante y de las que se requiere mayor flujo de efectivo. Con frecuencia los perros deben ser reestructurados o eliminados. disfruta de economías de escala y márgenes de utilidad más altos. 7. aún teniendo que renunciar a ingresos a corto plazo para lograrlo. La empresa debe considerar si está aferrándose al perro por una buena razón o por razones sentimentales. objetivo y presupuesto debe asignar a cada UEN. Negocios “Vacas de efectivo” Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%. Alternativas de acuerdo a la localización del producto: 7.6. Página 26 de 48 . Eliminar El objetivo es vender los negocios para dar un mejor empleo a los recursos en cualquier otra parte. Una cartera no equilibrada tendría demasiados perros o interrogantes. 7. Es adecuado para las vacas fuertes. Negocios “Perros” Describen las empresas que tienen participaciones raquíticas en mercados de bajo crecimiento. Sostener El objetivo es preservar la participación de mercado de la UEN. sin considerar los efectos a largo plazo. 2. o muy pocas estrellas y vacas. 3. aunque pueden generar algún dinero. Por lo regular generan pocas utilidades o pérdidas. por consiguiente.

Estos dos factores forman un buen juicio de mercado para clasificar un negocio. esta matriz puede verse como un caso especial de una matriz de cartera de multifactor.7. el negocio no producirá resultados sobresalientes.participación (atención del sector). de la cual es pionera General Electric (GE). así como una empresa débil que opera en un mercado atractivo lo harán muy bien. Página 27 de 48 . Las empresas tendrán éxito en la medida que penetren y triunfen en mercados atractivos. Si se introducen nuevos factores. Tampoco una empresa fuerte que opera en un mercado poco atractivo. Lo importante es medir esas dimensiones e identificar los factores que subyacen en cada dimensión y encontrar la forma de cuantificarlas y combinarlas en un índice. El modelo de General Electric (Mc Kinsey) 1 4 7 2 5 8 3 6 9 La asignación del objetivo adecuado a una UEN no puede determinarse sólo con base en su posición en la matriz de crecimiento (posición competitiva). Cada negocio está clasificado en términos de dos dimensiones principales: atracción del mercado y posición competitiva. Si falta alguno de esos factores.7. su tasa anual de crecimiento. los márgenes históricos de utilidades. Lo atractivo que resulta un mercado varía de acuerdo con su tamaño.

Procurar segmentación de mercado. Cuadrante 2: invertir para crecer. Página 28 de 48 . Invertir para: reestructurar operaciones del área. Cuadrante 5: invertir selectivamente para: apoyar diferenciación del producto. Cuadrante 3: invertir selectivamente para: apoyar la diferenciación del producto. El último paso consiste en que la Dirección decida qué pretende hacer con cada negocio. así como las estrategias esperadas del competidor. Tratar de preservar el flujo de recursos. Analizar implicaciones del desafío al liderazgo. Cambiar a segmentos más atractivos. Cuadrante 9: prepararse para: diversificación. Racionalizar para aumentar las fortalezas. Cuadrante 7: proteger y re-enfocar el área. o eliminarlas por ser muy arriesgadas. Máximo de inversiones. Identificar áreas para aumentar fortalezas. Retirar o exprimir la línea de productos. Procurar especialización del producto. Identificar nichos de mercado. Evaluar posible revitalización del sector. Re-enfocar la actividad hacia nuevos segmentos. Ello implica analizar dónde se encuentra cada producto en su ciclo de vida. Aumentar la rentabilidad. Controlar cuidadosamente para identificar el momento de la salida o reconversión del área. Invertir fuertemente en segmentos seleccionados. Establecer planes para debilidades. o eliminarlas. Cuadrante 6: invertir para: reestructurar las operaciones del área. la participación del crecimiento. El modelo de la GE conduce a considerar más factores en la evaluación de un negocio real o potencial que el modelo BCG.La posición competitiva varía según la participación de la empresa en el mercado. Cuadrante 8: reestructurar. 7. Crecer aumentando la participación de mercado. Análisis del modelo General Electric (Mc Kinsey) La matriz GE está dividida en nueve celdas que corresponden a tres zonas. Aumentar rentabilidad. Identificar nuevos y atractivos segmentos que se correspondan con las fortalezas de la empresa. Se debe elaborar proyecciones de la posición esperada de cada UEN en los siguientes tres a cinco años. Prepararse para desaparición del área. Crecer selectivamente en función de las fortalezas de la empresa. Cuadrante 1: invertir para crecer. Buscar nuevas oportunidades de ventas. o liquidación de la actividad. Disminuir progresivamente inversiones para aumentar rentabilidad. Aumentar rentabilidad. Prepararse para eliminar el área. nuevas tecnologías. acontecimientos económicos y aspectos similares. Consolidar posición. Aceptar niveles de rentabilidad moderados. Identificar el tiempo preciso de la salida para maximizar el valor actual. Disminuir debilidades. Defender fortalezas.7. Invertir moderadamente para evitar mayores riesgos. 1. Cuadrante 4: invertir para crecer. de acuerdo con la estrategia actual. Crecer en áreas definidas. Reinvertir selectivamente para: apoyar diferenciación del producto. Salida de mercado. la calidad del producto y demás.

7. 7.8. En ese caso. Estrategias de 2. Productos Nuevos Ansoff ha propuesto un marco existentes productos útil para detectar nuevas oportunidades de crecimiento intensivo. Hay tres enfoques principales para hacer crecer la participación de los productos actuales en sus mercados actuales:  Tratar de animar a los clientes actuales a que compren más por período. Planeación de negocios nuevos. Crecimiento intensivo (Matriz de Ansoff) Primero debemos determinar si existen oportunidades de mejorar el desempeño de sus negocios existentes.  Tratar de convencer a quienes no usan el producto que comiencen a usarlo. 2. considera si puede o no desarrollar nuevos productos que podrían interesar a sus mercados actuales (estrategia de desarrollo de producto). reducción de negocios viejos La empresa tiene tres opciones: 7.8. 3. Desarrollo de penetración de mercado). 1. después también estudiará las oportunidades de desarrollar nuevos productos para nuevos mercados: una estrategia de diversificación. Crecimiento por diversificación: Identificar oportunidades de añadir negocios atractivos no relacionados con negocios actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento por diversificación) 7. ese crecimiento podría ser insuficiente. Al examinar estas tres estrategias de crecimiento intensivo. Crecimiento integrante: Identificar oportunidades para crear o adquirir negocios relacionados con los negocios actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento integrante) 7. y más adelante. Penetración 3.8. Sin embargo.8. la gerencia deberá estudiar también las oportunidades de crecimiento integrante.8. la gerencia podría descubrir varias formas de crecer. Crecimiento Intensivo (Matriz de Ansoff): Identificar oportunidades para lograr un crecimiento adicional con los negocios actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento intensivo) 7. 1. mercados de mercados diversificación luego considera si podría encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales (estrategia de desarrollo de mercado). Crecimiento integrante Página 29 de 48 . Desarrollo Mercados La empresa considera primero existentes de mercado de productos si podría incrementar su participación de mercado con sus productos actuales en sus mercados actuales (estrategia Nuevos 4. 1. 2.8.  Tratar de atraer a los clientes de la competencia.

structure. Por último la empresa podría adquirir uno o más competidores.En muchos casos las ventas y utilidades de un negocio se pueden incrementar mediante una integración hacia atrás. skills. siempre que el gobierno no lo prohíba (integración horizontal). systems). o bien. productos o mercados actuales (estrategia de diversificación de conglomerado) • 7. Planeación estratégica de negocios Desde el punto de vista de Mc Kinsey los primeros tres elementos (strategy. shared value). 7. es posible que estas nuevas fuentes todavía no produzcan el volumen de ventas deseado. En tal caso. Crecimiento por diversificación Éste es razonable si es posible encontrar nuevas oportunidades fuera de los negocios actuales.8. Los otro cuatro (style.9. La empresa podría adquirir a uno o más de sus proveedores para tener un mayor control o generar más utilidades (integración hacia atrás). El proceso de planeación estratégica de unidades de negocios consiste en siete pasos: 1 2 3 4 5 6 7 – Misión y visión de negocios . podría adquirir algunos mayoristas o detallistas.Análisis FODA – Formulación de metas – Formulación estratégica – Formulación de programas – Implementación – Retroalimentación y control Página 30 de 48 . constituyen el software. staff. Hay tres posibles tipos de diversificación: • • Buscar productos nuevos que tienen sinergia tecnológica o de Marketing con las líneas de productos existentes (estrategia de diversificación concéntrica) Buscar productos nuevos que tengan el potencial de resultar atractivos para sus clientes actuales aunque no estén relacionados tecnológicamente con su línea de productos actuales (estrategia de diversificación horizontal) Buscar nuevos negocios que no tengan relación alguna con su tecnología. se consideran el hardware del éxito. Cuando están presentes estos elementos software. la empresa deberá considerar una diversificación. Sin embargo. 3. hacia delante u horizontal. las empresas suelen tener más éxito en implementar sus estrategias. dentro de su industria. sobre todo si son muy rentables (integración hacia delante).

composición. responsabilidad social. y cada segmento puede ser calificado por su identificación. Se posiciona en la mente del consumidor. de acuerdo a sus variables. hay que hacer un análisis FODA y Cruz de Porter. en su conjunto). Entre estas tendencias actualmente podremos encontrar: vida sana. La URO está formada por todas las características que cada uno requiere para un producto ideal. un país. Posicionamiento es lo que se hace a la mente del público en general y del potencial cliente en particular (en términos de A. accesibilidad. 7. Para llegar a la URO hay que superar barreras mentales. mensurabilidad. Levy: comparador).10. “Qué marca mi marca mejor que lo que marca la marca de mi competidor”. ecología. La URO es un satisfactor ideal.10. No existe en la realidad. una empresa. Sin embargo posicionamiento no es lo que se le hace al producto. mejora continua de calidad. Sólo menciono a modo de referencia algunas estrategias. la Dirección debería situar su estrategia de acuerdo a los patrones que pueda recoger de los consumidores o de las exigencias del mercado. Ahora veamos un esquema que nos puede acercar a una posible configuración de los diferentes criterios usados en segmentación de mercados de consumo: Generales Demográficos Socioeconómicos Geográficos Específicos Estructura de consumo Uso del producto Fidelidad a la marca Tipo de compra Situación de compra Lugar de compra Beneficio buscado Actitudes Percepciones Preferencias Objetivos Subjetivos Personalidad Estilos de vida Lo que resta por recordar es que es imprescindible leer la bibliografía del curso. 2. Otra forma de analizar este tema es bajo la concepción de Kotler. es un subespacio en que se particiona la demanda. a fin de no incurrir en interpretaciones equivocadas. tecnología. en el ámbito del Marketing. Para llegar a la URO. 7. un servicio. primero. Posicionamiento Una vez visualizada la segmentación (que es la base del posicionamiento). Página 31 de 48 . Es lo que estudian las investigaciones de mercado. Estrategia de Segmentación En el libro Mayonesa encontramos que debemos descubrir segmentos según el Cones de los comparadores.7. variabilidad. Siempre hay blancos de mercado. puesto que la bibliografía del curso abarca con mayor profundidad cada uno de estos temas. podremos analizar el posicionamiento. inmediatez. La Unidad Representacional Óptima (URO) tiene que ver con la demanda real y simbólica (necesidad de ambas. Estrategias de Marketing En principio.10. 1. El posicionamiento se inicia con un producto.

La empresa que logra el posicionamiento es la que tiene la unidad perceptual óptima. Fortalecer su propia posición actual en la mente de los consumidores. Las barreras trabajan simultáneamente. Está relacionada con la contención. protección. PLIV. Estas tres estructuras. en el mercado: cada una para competir posee una estrategia integral de Marketing. a través de las investigaciones de mercado. Los productos muy conocidos generalmente ocupan un lugar distintivo en la mente de los consumidores. En este modelo la empresa que logra posicionarse es aquella que tiene un mayor grado de compatibilización con la Unidad Representacional Óptima (es aquella que el cliente percibe que se acerca más a su satisfactor ideal). con lo cual podemos también definir el concepto de segmentación como “la agrupación de UROs homogéneas”. Que algo pase o no la barrera está relacionado con la URO de cada uno. PLIP. no se explican desde lo racional. Barrera racional: dice “premio”. las estrategias integrales de Marketing son decodificadas y vueltas a codificar desde la historia del cliente. Compro por el sacrificio económico que estoy dispuesto a hacer. La estrategia de posicionamiento se explica a través de una representación simplificada de la realidad. es decir. conviene? No es para nada subjetiva. deben determinar a qué segmento quieren atacar. transformándose en unidades de percepción (nunca el consumidor ve la estrategia real. desde la percepción del cliente. “castigo”.Las barreras mentales pueden ser altas o bajas: son altas cuando existe algún tipo de resistencia que se intenta persuadir y luego convencer para que se realice la compra. llego fácilmente a la URO. con la norma desde lo social. con cuestiones netamente subjetivas. Lo importante de este modelo es que al atravesar las barreras mentales. La ventana estratégica es el blanco de mercado cuyas necesidades no han sido satisfechas aún. Barrera jerarquizante: tiene que ver con lo cultural. La Unidad Perceptual Óptima es la unidad perceptual con mayor grado de compatibilización. Son bajas si el acto de compra se realiza sin resistencias. Barrera emocional: está conformado por todas nuestras experiencias en los primeros años de infancia. Cuando los productos candidatos pasan las barreras. lo importante es que siempre trabaja desde lo perceptual). con su escala de preferencias. determina su Marketing estratégico y hace lo propio a través de su Marketing operativo PPP. Los competidores tienen tres alternativas estratégicas: A. Tienen que ver con la recordación. del lado de la demanda pasan a ser unidades de percepción. con el status y el poder. Partiendo del supuesto que existe tres estructuras de oferta. Hay cosas pactadas implícitamente. Página 32 de 48 .

11. 7. La implicancia es que los miembros del club son los “mejores”. La empresa que mejor se recuerda es la que ocupa el primer lugar. Por beneficio: El producto se posiciona líder por conveniencia. la mente a menudo conoce las marcas en forma de escaleras de producto (ej: Coca-Cola. Por categoría de productos: El producto se posiciona como líder dentro de cierta categoría de producto. 4.11. Desposicionar o reposicionar a la competencia. Por potencial de diferenciación: Están los productos que casi no permiten variación (pollo. Lejos de la competencia: Se buscan atributos distintos a los de la competencia. Ejemplo: light.11. 8. C. 7. 7. 6. Ejemplo: Deporte (Rugby). En una sociedad con excesiva publicidad. 7. Por uso o aplicación: Se posiciona como el mejor para cierto uso. 1. ej: precio 7.B. Por calidad o precio 7. Tipos de Posicionamiento 7. Errores de Posicionamiento Página 33 de 48 .11. Por usuario: El producto se posiciona como el mejor para cierto tipo de perfil de usuario.11. Por atributo: Como tamaño. plaza y promoción apoyen la estrategia de posicionamiento escogida. aspirina) y los que tienen gran potencial de diferenciación (autos). Se ataca a la competencia.11. respecto a su competidor.11.11. 5. 7. 7. Pepsi-cola).11. Se hacen propuestas alejadas de los que se está haciendo en el mercado. 9. precio.12. Por competidor: Se afirma que el producto es mejor en algún sentido que un competidor cuyo nombre se dice. 7. La empresa que está en el segundo lugar debe inventar una nueva categoría y ser líder en ella. número de años de experiencia. Apoderarse de una posición desocupada. 7.11. Club exclusivo: promover la idea que es una de las tres empresas más grandes. 3. 7. 2. El posicionamiento exige que todos los aspectos tangibles de producto. Son atributos que jerarquizan al producto.

Posicionamiento confuso: Sucede cuando la empresa afirma demasiadas cosas acerca de la marca o cambia con demasiada frecuencia el posicionamiento de la misma.En la tarea de diferenciación se puede caer en cuatro errores de posicionamiento graves: 7.12. 4. La marca se ve como un competidor más en un mercado saturado. Página 34 de 48 . Posicionamiento dudoso: Para los compradores podría ser difícil creer las afirmaciones acerca de la marca en vista de las características. Ejemplo: un shampoo barato que haga una publicidad con alguien muy famoso con muy buen pelo. 3. 2. Sobreposicionamiento: Los compradores podrían tener una imagen muy estrecha de la marca.12. Se mezcla un líder en diferenciación con un líder en costo. Se proyecta una imagen muy buena pero el producto en realidad no lo es. La marca tiene atributos más importantes que los que figuran en la mente del cliente. 7.12. precio o fabricante del producto.12. 7. 7. 1. Subposicionamiento: Una idea vaga de la marca.

En la primera etapa se promueve agresivamente el nuevo fármaco y eso produce el primer ciclo. primero crecieron explosivamente. Cuando las ventas empiezan a caer la empresa da al fármaco otro empujón promocional que da pie al segundo ciclo. luego bajaron a un nivel petrificado que se sostiene por los adaptadores tardíos que compran el producto. alfombras. Patrón de ciclo-reciclo: suele describir las ventas de fármacos nuevos. Introducción: Período de crecimiento lento de las ventas a medida que el producto se introduce en el mercado.8. 2. 4. Madurez: Se frena el crecimiento de las ventas porque el producto ha logrado la aceptación de la mayoría de los compradores potenciales. 3. Decrecimiento: Período en que las ventas muestran una curva descendente y las utilidades sufren erosión. estamos afirmando que: los productos tienen vida limitada. La curva del ciclo de vida se divide en cuatro etapas: 1. Ejemplo: ventas del nylon se empezaron a encontrar otros usos además de medias como para camisas. No hay utilidades en esta etapa porque los gastos de introducción en el mercado son muy altos. etc. Las utilidades bajan o se estabilizan debido al aumento en la competencia. otros pueden ser: Patrón de crecimiento-caída-madurez: característico de los aparatos pequeños para la cocina ejemplo: Cuchillos eléctricos. Ciclo de vida del Producto (CVP) Al decir que existe un ciclo de vida del producto.Producto 8. No todos los productos tienen un CVP con forma de campana.1. Crecimiento: Período de rápida aceptación por parte del mercado y considerable mejora de las utilidades. usos o usuarios de un producto nuevo. CVP escalonado: las ventas atraviesan una serie de ciclos de vida que se basan en el descubrimiento características. las ventas pasan por etapas bien definidas. Página 35 de 48 . las utilidades varían según el período del ciclo de vida y cada producto requiere una diferente estrategia de Marketing para cada etapa del ciclo.

Caprichos: modas que aparecen rápidamente entre el público. los compradores están dispuestos a pagar un precio alto y la competencia no es inminente. Ejemplo: estilos de casas (colonial. d) Penetración lenta: Precio bajo y poca promoción. Mercado grande y se sabe bien que existe el producto. No sobreviven porque generalmente no satisfacen una necesidad intensa. se adoptan con gran celo. rancho). Precio Alto Dsce a o e r md r pd áio Dsce a o e r md ln e to P r o Alto Bajo P n tr có e e ai n r pd áia P n tr có e e ai n ln e ta m o c i ó n Bajo Página 36 de 48 . Su ciclo es corto y atraen a un número chico de adeptos. Mercado grande y sin conocimiento sobre el producto. La duración de una moda depende del grado en que la misma satisface a una necesidad. Sirve para aquellos mercados que la mayoría del mercado potencial no tiene conocimiento del producto y los que se enteran de su existencia están ansiosos por tenerlo y pueden pagar un precio alto. se podrán adoptar 4 estrategias: a) Descremado rápido: El lanzamiento del producto es con un precio alto y alto nivel de promoción. sensible al precio y con posibilidad de cierta competencia. El comprador es sensible al precio. Estrategias de Marketing para la etapa de introducción Considerando las variables: precio y promoción. adoptan el máximo al poco tiempo y su decadencia es también rápida. Las modas pasan por cuatro etapas: distinción. Moda: estilo aceptado actualmente y que goza de fama en un campo dado. b) Descremado lento: Precio alto y poca promoción.Estilo: es una forma básica y distintiva de expresión que aparece en el desarrollo humano.1. c) Penetración rápida: Precio bajo y alto gasto en promoción. 1. imitación. El mercado potencial no es muy grande y tiene conocimiento del producto. también la empresa puede tener competencia y querer crear preferencia de marca. 8. competencia potencial intensa y los costos de fabricación bajan cuando aumenta la escala de fabricación. moda masiva y decadencia.

Pionero de producto: El primero en desarrollar una categoría funcional. 3. Sabiendo que no será posible ingresar en todos los mercados al mismo tiempo. 3. 2. la sobrecapacidad de la industria hace que los márgenes bajen a un nuevo nivel. Está comprobado que el pionero es el que mayor ventaja obtiene y goza de una proporción de mercado mayor que sus seguidores. Existen distintos tipos de pioneros: 1. Pionero de mercado: El primero en vender la categoría de mercado nuevo. Los consumidores generalmente prefieren las marcas pioneras. Los consumidores empiezan a considerar el producto como algo básico y uniforme. En este punto se inicia el retiro. costos de desarrollo de productos que agotan recursos del innovador y falta de recursos para competir con las empresas más grandes. En un principio el pionero es el único proveedor. Página 37 de 48 . se niega a pagar un precio superior y la tasa de rendimiento que se obtiene es promedio. Llegar después tiene sentido si se puede aportar tecnología. Reducir el tiempo de innovación es fundamental en un momento en que los ciclos de vida son cada vez más cortos. calidad y fuerza de marca superiores. La participación del líder baja (en las ventas y en la capacidad de producción). El pionero debe utilizar estrategias para evitar que los próximos competidores ingresantes en el mercado se apoderen de su liderazgo. deberá escoger aquellos que ofrezcan mayor potencial de proveer utilidades y elaborar un plan para ingresar en los demás mercados a largo plazo (ingresando el producto dentro del mercado y después un nuevo producto en el mercado conquistado. Esto da pie a una estabilidad de la participación. pero es riesgoso y costoso. Inventor: desarrolla patentes para crear una nueva categoría de producto. Cuando se da una baja cíclica en las ventas. 2. El pionero podría decidir incrementar su participación cuando otros se retiran. además son ellas las que definen los atributos que debe poseer esta clase de producto. Ya no ingresan competidores y los actuales tratan de afianzar su posición. El ciclo competitivo 1. apareciendo antes que existiera suficiente demanda.). Etapa de la competencia de producto básico.La ventaja del pionero (first mover) Ser el primero puede significar grandes recompensas. El gran riesgo del pionero es que lanzan al mercado productos posicionados incorrectamente. Esto obliga al líder a bajar el sobreprecio. En la etapa de crecimiento rápido hay una tendencia a construir demasiada capacidad. cuando un nuevo competidor construye capacidad competitiva y comienza a vender comercialmente. En esta etapa se inicia la penetración competitiva. etc.

Incrementar la frecuencia de uso (jugo de naranja. Estrategias de Marketing para la etapa de madurez La etapa de madurez. Frecuencia de uso 1. 2. Incrementar el uso en cada ocasión (el uso de shampoo es más eficiente con dos lavados que con uno) 3. Estabilidad: Ventas per capita dejan de crecer por saturación de mercado. que es la que más dura. 2. sabores. que protegen al producto principal).8. Decadencia de la madurez: Nivel de ventas en baja y los clientes comienzan a pasar a otros productos sustitutos. Convertir a no usuarios. 3. no hay canales de distribución nuevos que llenar.1. Ingresar en nuevos segmentos de mercado. que lo consuman no sólo en el desayuno) 2. Baja en el precio para atraer al siguiente nivel de compradores sensibles al precio. Ampliación de la cobertura de distribución e ingreso en nuevos canales de distribución. Agregar nuevos modelos y productos flanqueadores (productos de diferentes tamaños. Quitar clientes a sus competidores y tasa de consumos de los mismos. de dar a conocer el producto a crear preferencia por el producto. 3. Ingreso en nuevos segmentos de mercado. Modificación de mercados Se puede tratar de expandir el mercado manejando dos factores que determinan el volumen de ventas: cantidad de usuarios y frecuencia de uso: Cantidad de usuarios 1.1. Estrategias de Marketing para la etapa de crecimiento Existen varias estrategias para mantener un crecimiento rápido de mercado:   Mejorar la calidad del producto. Descubrir nuevos usos e interesar a la gente en los mismos (recetas en los envases de alimentos) Página 38 de 48 . añadir nuevas características y mejorar el estilo. Cambio en la publicidad. se divide en tres partes: Crecimiento: La tasa de crecimiento de las ventas empieza a bajar.     8. las ventas futuras dependen del crecimiento de la población y demanda de reemplazo.

alimenta la lealtad de los clientes. y la introducción de un nuevo estilo implica discontinuar el estilo anterior arriesgando perder clientes por esto. Se cree que en esta etapa tiene mayor influencia una baja del precio que un aumento de publicidad. Se pueden implementar cinco estrategias: 1. (Ejemplo: introducción de nuevo modelo de autos) Ventajas: le da un estilo único Desventajas: es difícil predecir si a la gente la gustara el estilo. Modificación de la mezcla de Marketing Lograr un aumento de las ventas a través de la modificación en las variables: precio. Se debe establecer un sistema de identificación de los productos débiles. velocidad.1. distribución. su durabilidad. Mejoramiento de fusiones: para expandir la versatilidad. 8. fortaleciendo la inversión en los nichos más lucrativos. Cosechar 5. Incrementar la inversión de la empresa (para dominar el mercado y/o fortalecer su posición competitiva) 2. 4. Reducir selectivamente el nivel de inversión de la empresa.2. servicios. 8. Tener en cuenta las barreras de salida de cada mercado para facilitar o dificultar la salida del mercado. Estrategias de Marketing para la etapa de decrecimiento No eliminar los productos débiles retrasa la búsqueda agresiva de productos que los sustituyan. publicidad. utilidad del producto (ejemplo: pepinos gigantes para hamburguesas) Ventajas: fomenta la imagen innovadora de la empresa. ya que los consumidores ya han llegado a un equilibrio en sus hábitos de venta. Sirve para el planeamiento (el pronóstico no es tan útil. Mantener el nivel de inversión de la empresa hasta que se resuelvan las incertidumbres que rodean la empresa 3. Desinvertir el negocio con rapidez suponiendo de sus activos de la forma más ventajosa posible. ya que las ventas de cada producto son variables de acuerdo a cada uno) y control. motiva la fuerza de ventas. confiabilidad. desechando grupos de clientes no rentables. Crítica al ciclo de vida del producto Su Mayor utilidad es interpretar la dinámica de los productos y mercados. Página 39 de 48 . promoción de ventas. 4.Modificación de productos Mejoramiento de la calidad: elevar el desempeño funcional. Desventajas: las funciones mejoradas son fáciles de imitar Mejoramiento del estilo: aumentar el atractivo estético del producto.

Algunos dicen que el patrón de CVP es solo el resultado de las estrategias de Marketing y no un curso inevitable que los productos deben seguir.La desventaja es que se dificulta lograr interpretar en qué etapa se encuentra cada producto. servicio y garantías Precio para penetrar en el mercado Intensiva Maximizar utilidades defendiendo la participación de mercado Diversificar marcas y artículos Reducir los gastos y ordenar la marca Discontinuar modelos débiles Precio para igualar o mejorar a los competidores Más intensiva Recortar precio Publicidad Promoción de ventas Crear conciencia del producto entre adoptadores tempranos y distribuidores Intensa para incitar a la prueba Crear conciencia e interés en el mercado masivo Acentuar diferencias y beneficios de la marca Discontinua en tiendas no rentables Reducir al nivel necesario para retener a los leales Reducir para aprovechar la alta demanda de los consumidores Aumenta para fomentar el cambio a la marca Reducir al nivel mínimo Página 40 de 48 . Impacto \ etapa Introducción Bajas Alto por cliente Negativas Innovadores Pocos Crecimiento En rápido crecimiento Medio por cliente En aumento Adoptadores tempranos Número creciente Madurez Máximas Bajo por cliente Altas Mayoría media Número estable que comienza a bajar Decrecimient o Baja en las ventas Bajo por cliente A la baja Rezagados Cada vez menos C A R A C T E R I S T I C A S Ventas Costos Utilidades Clientes Competidores Objetivos de Marketing Crear conciencia y prueba del producto Ofrecer un producto básico Maximizar la participación de mercado E S T R A T E G I A S Producto Precio Usar un plus de costo Selectiva Distribución Ofrecer extensiones de producto.

8. 8. 1. La fragmentación del mercado generalmente es seguida por una consolidación del mercado causada por la aparición de un nuevo atributo que es más atractivo (ejemplo: cuando P&G lanzó el dentífrico Crest con prevención de caries). Proceso de sondeo de clientes: Se les pregunta que les gustaría agregar al producto Página 41 de 48 . Etapa de crecimiento Si las ventas del nuevo producto son buenas. 3.3. El empresario que detecte este mercado debe idear un producto o servicio que permita satisfacerlo. Las segundas empresas podrán adoptar distintas estrategias (siempre basadas en las enunciadas en el punto anterior). Si esta segunda empresa es pequeña es probable que evite enfrentar a la primera. c) Estrategia de mercado masivo: Diseñado para la parte media del mercado. entrevistar a consumidores potenciales. Posteriormente las demás marcas copian el atributo y se vuelve a una fragmentación.3.3. Analogía del CVP en la evolución de mercados El CVP ofrece un panorama de lo que ocurre con el producto. otras empresas ingresarán en el mercado. determinar las características del producto. Algunos competidores comienzan a invadir los segmentos de otros. 1. A medida que se frena el crecimiento del mercado. Etapa de madurez Los competidores cubren y sirven todos los segmentos importantes del mercado. La evolución de los mercados se puede esquematizar en cuatro etapas: 8.3. b) Estrategia de múltiples nichos: Se lanzan simultáneamente dos o más productos para capturar dos o más partes del mercado. 2. Dinámica de posicionamiento por atributos del producto Para encontrar nuevos atributos para mi producto que me permitan tener una ventaja competitiva respecto de mis competidores puedo realizar lo siguiente: 8. 8.4. Etapa de Surgimiento Antes de que se realice un mercado.8. este se divide en segmentos más finos logrando una alta fragmentación del mercado. existe un mercado latente.4. Puede adoptar tres estrategias: a) Estrategia de nicho único: Producto ideado para que coincida con una de las esquinas del mercado. reduciendo las utilidades de ambos al hacerlo. pero también es necesario mirar que pasa en el mercado.

5.5.8. después de status. medio. Decidir qué característica vale la pena agregar.Cada empresa debe decidir si debe ofrecer personalización de características a un costo más alto o unos cuantos paquetes estándar a un costo más bajo. 1. Proceso de jerarquía de necesidades (Maslow): Por ejemplo. Considerar cuantas personas quieren cada característica.5. 8. Proceso intuitivo: Desarrollo de atributos basados en presentimientos de los empresarios. Página 42 de 48 .4. 3. 8. Los productos se establecen en cuatro niveles de desempeño: bajo.4. etc. que tiempo tomaría introducirla y si los competidores pueden copiarla fácilmente. forma o estructura física. 8. 2. 4. 8.4. Desempeño Se refiere al nivel en el que operan las características primarias del producto. El vínculo entre calidad y rentabilidad no implica que la empresa deba diseñar el nivel de desempeño más alto posible. los autos primero satisfacen una necesidad de movilidad. 3. alto o superior. Posicionamiento por atributo del producto 8. 8. Características Complementan la función básica del producto. Calcular el valor para el cliente y compararlo con el costo. 2.5. La empresa debe: 1234Identificar y seleccionar las características nuevas apropiadas. Proceso dialéctico: Los innovadores no marchan con la masa sino en dirección opuesta.5. Forma del Producto Muchos productos pueden diferenciarse por su tamaño.

El precio extra de un producto durable no debe ser excesivo y el producto no debe estar sujeto a la obsolescencia tecnológica rápida. 8. Si es baja decepcionará a algunos compradores. Sería ideal si los usuarios pueden corregir ellos mismos el producto a un costo bajo o en poco tiempo. 5. Estilo Describe el aspecto y la sensación que tiene el producto desde el punto de vista del comprador. Diseño Es la totalidad de características que afectan el aspecto y funcionamiento de un producto en términos de lo que el cliente requiere.  Reducir la calidad del producto con el tiempo. Durabilidad Es una medida de la vida útil del producto en condiciones naturales o de tensión. Página 43 de 48 . 6.El incremento continuo de desempeño. El fabricante debe diseñar un nivel de desempeño apropiado para el mercado meta y para los niveles de desempeño de los competidores y con el sentido de oportunidad.5. El empaque es un arma de estilo y es el primer encuentro del comprador con el producto y puede estimularlo o desanimarlo. Confiabilidad: Es una medida de la probabilidad de que un producto fallará o tendrá un desperfecto durante cierto tiempo. tiene rendimientos decrecientes.5. El diseñador tiene que tomar en cuenta todos estos factores. Los compradores normalmente están dispuestos a pagar más por productos con estilo atractivo.  Mantener la calidad del producto en un nivel dado. para compensar un aumento de los costos o a fin de incrementar las utilidades.5. 8. Todas las anteriores son parámetros de diseño. reparar. 4. disponer. Calidad de conformidad Es el grado en que todas las unidades producidas son idénticas y se ajustan a las especificaciones prometidas. Para ello hay 3 estrategias:  Mejora continua del producto: el rendimiento y participación de mercado más altos. Reparabilidad: Es una medida de la facilidad con que se puede corregir un producto cuando tiene un desperfecto o falla. 7. El estilo tiene la ventaja de poder crear un aspecto distintivo que es difícil de copiar. 8. 8. Para el cliente. Para la empresa un producto bien diseñado es uno fácil de fabricar y distribuir.5. un producto bien diseñado es aquel de aspecto agradable y fácil de usar.

Por ejemplo en Mc Donald’s busca que sus empleados sean amables. Instalación Relacionado al trabajo que se efectúa para que un producto pueda operar en el lugar al que se ha destinado.Comunicación: hacen un esfuerzo por entender al cliente y comunicarse con claridad.6. 2.6. 6. Mantenimiento y reparación Describe el programa de servicio que ayuda a los clientes a mantener los productos que adquirieron en buen estado de funcionamiento. exactitud y cuidado con que se efectúa el proceso de entrega. respetuosos y considerados. Posicionamiento por atributo del personal Las empresas pueden obtener una importante ventaja competitiva si tienen empleados mejor capacitados. 5. Facilidad para ordenar Se refiere a que tan fácil es para el cliente hacer un pedido a la empresa. 8.6. 8.8. 8. desde nuestro rol de proveedor Adiestrar a los empleados del cliente con el uso correcto y eficiente del producto del equipo del proveedor. Cortesía: son amables.8. o pueden establecer recompensas.6.6.6.6. Servicios diversos Pueden ofrecer una mejor garantía o contrato de mantenimiento del producto. sistemas de información y servicios de asesoría que el que vende ofrece a los compradores. 6. Posicionamiento por atributo del servicio 8. Capacidad de respuesta: responden con rapidez a las solicitudes y problemas de los clientes. Confiabilidad: prestan el servicio de forma consistente y correcta. Capacitación de clientes. 1. los conocimientos y el desempeño de sus canales de distribución. 7. 4. Página 44 de 48 . 8. Posicionamiento por atributo del canal Las empresas pueden obtener ventajas competitivas cuidando la cobertura. 8. Consultoría de clientes Consiste en datos. Entrega Qué tan bien el producto o servicio se hace llegar al cliente. Credibilidad: son de fiar. 3.7. 8. 8. incluye rapidez. El personal bien capacitado exhibe seis características: 12345Competencia: poseen las habilidades y conocimientos requeridos. 8.6.

La identidad comprende las formas en que una empresa busca identificarse o posicionarse a sí misma. papel membretado. Entrega. a) Símbolos: las imágenes se pueden amplificar con símbolos.9. Mantenimiento y reparación. folletos. medios impresos. Diseño. La imagen es afectada por muchos factores que están fuera del control de la empresa. Tabla de síntesis con variables de diferenciación. estado de ánimo: algo distintivo. o a su producto. Capacitación al cliente. comportamiento de los empleados. Posicionamiento por atributo de la imagen Es necesario distinguir entre identidad e imagen. o escoger un color que los identifique o un sonido o música. Variables de diferenciación Producto Servicios Forma Características Desempeño Conformidad Durabilidad Reparabilidad Estilo. Instalación. Imagen es la forma en que el público percibe a la empresa o a sus productos. Una marca se puede construir en torno a una persona famosa. Proporciona una potencia emocional que va más allá de una imagen mental. Una imagen eficaz hace 3 cosas: • • • Comunica tal carácter de forma distintiva de modo que no se confunda con sus competidores. catálogos. este mensaje se podría expresar en símbolos. Servicios diversos Personal Competente Cortesía Credibilidad Confiabilidad Capacidad de respuesta Comunicación Canal Cobertura Experiencia Desempeño Imagen Símbolos Medios Ambiente Acontecimientos Página 45 de 48 . Ciclo de Vida Fácil pedido. b) Medios: la imagen escogida se debe incorporar en anuncios y medios que comuniquen como un relato.8. Ejemplo: si IBM significa servicio. Para que la imagen funcione se debe comunicar por todos los vehículos de comunicación y contactos de marca. c) Ambiente: el espacio físico que la empresa ocupa es otro importante generador de imagen. La imagen debe aparecer en informes anuales. Asesoría al cliente. d) Eventos: una empresa puede crear una identidad a través de los eventos que patrocina.

Otras cosas son el empaque. Ejemplo: Colgate: protección anticaries. La calidad se comunica escogiendo las señales físicas que la gente generalmente utiliza para medir la calidad. Hay casos de posicionamiento de triple beneficio. aliento fresco y dientes más blancos. corren el riesgo de incredulidad y la pérdida de un posicionamiento claro. El proceso tiene tres pasos:  Definir el modelo de valor para el cliente: la empresa enumera todos los factores del producto y servicio que podrían influir en la percepción de valor del cliente objetivo. plaza. Pensemos en “La Serenísima“. y cuántas diferencias promoverá. promoción. producto.  Escoger el paquete de valor para el cliente: la empresa escoge la combinación de cosas. Página 46 de 48 . El posicionamiento es el arte de diseñar un conjunto de diferencias importantes que distingan la oferta de la empresa de las de sus competidores. pero no excepcional. Las empresas difieren en su potencialidad de maniobrabilidad a lo largo de las cinco dimensiones: mercado meta. Deseados: ejemplo: el restaurante es agradable y tranquilo. la empresa tiene que estimar el rendimiento. Si esto es todo lo que hace. A medida que las empresas aumentan el número de beneficios que su marca ofrece. Las organizaciones orientadas a los clientes estudian lo que los clientes valoran y luego preparan una oferta que exceda sus expectativas. La libertad de una empresa para maniobrar depende de la estructura de la industria/mercado y de la posición de la empresa en esa industria/mercado. experiencias y resultados tangibles e intangibles diseñados para superar el desempeño de los competidores y ganarse el deleite y lealtad de los clientes. Las maniobras que prometen el rendimiento más alto definen el apalancamiento estratégico de la empresa. Inesperados: ejemplo: trago cortesía de la casa. Esperados: factores que hacen que la oferta sea aceptable. Muchos analistas de mercado piensan que sólo debe promoverse un beneficio central. Un precio alto por lo general nos dice que el producto es de alta calidad. Podría ser necesario un posicionamiento de doble beneficio. Ejemplo: buenos cubiertos y mantel.  Construir la jerarquía de valor de cliente: la empresa asigna cada factor a uno de los cuatro grupos: Básicos: ejemplo. Las empresas que están en una industria estancada casi no tienen maniobrabilidad ni apalancamiento estratégico. el cliente normalmente no estará satisfecho. debe comunicar eficazmente dicho posicionamiento. Para cada posible maniobra. la publicidad y la promoción.Estrategia de Comunicación Cada empresa debe decidir qué. Ejemplo: Volvo posiciona sus automóviles como los más seguros y los más duraderos. que en un restaurante los alimentos sean aceptables y entregados oportunamente. cuál.9. y las que están en una industria especializada disfrutan de gran maniobrabilidad y apalancamiento estratégico. Una vez que la empresa ha desarrollado una estrategia de posicionamiento clara. precio.

nos permite concentrar esfuerzos. estrategia es la dirección y alcance de un producto/servicio en el largo plazo. Se abre camino buscando patrones de conducta y la mejor relación costo-beneficio. Matriz de Ansoff. Se vale del entorno.10. El estratega es quien debe saber conjugar ambas. agregando valor y satisfaciendo las expectativas de los accionistas. La confusión se profundiza y multiplica cuando revistas de negocios o periodistas “especializados” repiten (con mucha convicción) este error. Matriz de GE). Matriz de George Yip. adaptada a las necesidades: la serie de actividades requeridas para producir y entregar un producto o servicio que permita ofrecer un valor único. Sabemos también que el término estrategia (con mucha frecuencia) suele confundirse y utilizarse como sinónimo de fijar objetivos (ser líder en calidad). y debe evolucionar (en el caso de los negocios) con el mercado. en un proceso de aprendizaje continuo. downsizing o reducción de niveles de dirección. que alcanza ventajas para la empresa a través de la configuración de recursos dentro de un mercado desafiante. y en particular por la innovación y la ejecución. Página 47 de 48 . de un acto (realizar una fusión). y generan un alto impacto. En el ámbito del marketing. En estos casos sucede que las empresas pueden mejorar la eficiencia de su trabajo. Se crea a través de un proceso mental para su diseño. La estrategia no se limita a buscar mejores prácticas. La esencia de la estrategia es elegir qué no hacer. como fuimos desarrollando en las páginas anteriores. el producto y el estratega. generando claros trade offs y ajustados encajes. Incluye la configuración de una cadena de valor altamente integrada. y nos puede brindar sustentabilidad y consistencia a lo largo del tiempo. de una política (tercerizar actividades). Matriz de Porter. de una visión. De aquí tal vez proviene la confusión para su definición. roles y funciones). es el lugar correcto para definir una posición única. Cruz de Porter.Conclusiones Hemos visto que la estrategia transita por diversos ámbitos. de situaciones. La estrategia nos proporciona una dirección. entre otras modas. Una estrategia tampoco es alcanzar la eficiencia operativa (aunque en general es condición necesaria) cuando se aplica reingeniería. de sujetos (estratega. y de objetos (SWOT. seguidores. encontrando las necesidades de clientes. en el escenario más optimista. Las variables a analizar y sus combinaciones son más que complejas. una vez implementadas. nos puede definir una empresa y una posición. antes y después de la implementación. de una misión.

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