Dimensionen von Führungsverhalten

© Christof Wahner 2011

Typologisierung (in Anlehnung an Tausch & Tausch 1971)

Lenkung
(Kontrolle, Disziplin, Herausforderung) → Anspruchsniveau
(J. BRENGELMANN 1993; ARISTOTELES: Temperatur; H.J. EYSENCK: Extraversion)

gnadenlose Härte → Choleriker:
kategorisch-radikaler Umgang mit Konflikten, Probleme eskalieren bzw. polarisieren

Überbehütung → Sanguiniker: autoritär / patriarchalisch pragmatisch-integrativer
Umgang mit Konflikten, Probleme vor Ort lösen bzw. konstruktiv nützen

→ Anpassung, Gehorsam

→ Vertrauen, Gemeinschaft demokratisch / partnerschaftlich

→ Autonomie, Konfliktfähigkeit → Melancholiker:
sentimental-unsicherer Umgang mit Konflikten, Probleme abhecheln bzw. theoretisieren

→ Kreativität, Experimentierlust → Phlegmatiker:
gleichgültig-witziger Umgang mit Konflikten, Probleme aussitzen bzw. kreativ umgehen

liberal / laisser-faire

Vernachlässigung

Verwöhnung

Wertschätzung
(Unterstützung, Zuwendung, Fürsorge) → Belastbarkeit (J. BRENGELMANN 1993;
ARISTOTELES: Feuchtigkeit; H.J. EYSENCK: Stabilität)

Anmerkungen:
Die vier Temperamente (hier in den typischen Farben dargestellt) wurden im Zusammenhang mit der Stressforschung (J. BRENGELMANN 1993) wieder entdeckt. Von ARISTOTELES wurden sie nach den zwei vegetativen Dimensionen Feuchtigkeit und Temperatur geordnet, von H.J. EYSENCK 1987 nach den Dimensionen Stabilität und Extraversion. Temperament – d.h. Befindlichkeit (variabel) sowie Persönlichkeit (konstant) – wird mehr oder weniger deutlich durch jeweiliges Führungsverhalten beeinflusst. Die Erfahrung zeigt außerdem, dass autoritäre Führung tendenziell sinnvoller ist als liberale Führung. Demokratische Führung ist keine Kompromisslösung zwischen liberaler und autoritärer Führung, sondern ein eigenständige und individuelle Lösung, die viel Kompetenz und Vorbereitung erfordert.

Schema zur Verhaltensbeschreibung* der Führungsstile*
autoritär / patriarchialisch liberal / laissez-faire demokratisch / partnerschaftlich

Führungsverhalten (in Erziehung, Unterricht, Psychotherapie, Management, Kundenbetreuung, ...)
Ziel- und Wegvorgabe, häufig unterbrechende Befehle Schüler werden allenfalls formell in Entscheidungen einbezogen; minimale Metakommunikation Kritik vor allem bei Misserfolgen, negative Du-Botschaften egozentrisch, aggressiv "Alles was ich nicht ausdrücklich erlaube oder anordne, ist tabu!" Strafe als Selbstzweck und als Mittel zum Abreagieren Fehler werden dramatisiert, Schuld wird zugewiesen Impulse statt Vorgaben ("man könnte ja ..."), Auskünfte bei Bedarf Zielvorgabe, freie Methodenwahl, klare Spielregeln, lenkende Vorschläge

Alle wirken bei Entscheidungen mit, gemeinsame Entscheidungen, sofern Mehrheit entscheidet; metakommu- möglich & sinnvoll; nikative Grundsatzdiskussionen Metakommunikation, sofern sinnvoll hypothetische Kritik ("wenn ... nicht gewesen wäre"), Selbstbeurteilung inkonsequent, hypothetisch konstruktive Beurteilung individueller Leistungen, nicht nur bei Zielerreichung freundlich, kreativ, solidarisch

"Falls niemand etwas dagegen hat, "Wir verfolgen gemeinsam das Ziel ..." könnten wir mal Unterricht machen." Strafe als Selbstverteidigung gegenüber den Schülern Fehler werden bagatellisiert und schöngefärbt Strafe als situatives Ausnahmemittel zur Konfrontation und Korrektur Fehler werden lernwirksam, lösungsund bedürfnisorientiert thematisiert

Auswirkungen auf die Schutzbefohlenen (Kinder, Schüler, Klienten, Mitarbeiter, Kunden, ...)
Fremdsteuerung unproduktives Arbeitsklima Sündenböcke, Hackordnung gute Lernergebnisse nur bei ständiger Kontrolle ängstlich-mutlose Suche nach Hilfe bei Problemen Frustration, Willenlosigkeit sehr schwankende Stimmung Macht- bzw. Disziplinvakuum wenig Lernergebnisse, häufig nur zufällig Achselzucken und zielloser Aktionismus bei Problemen hohe selbstgesteuerte Motivation vertrauensvolles Arbeitsklima, kreativ persönliche Anteilnahme, Dankbarkeit Schüler identifizieren sich mit den Lerninhalten systematische Eigenaktivität & Koordination bei Problemen

* wichtig: Typologisierung (Führungsstil) ≠ Verhaltensbeschreibung (Führungsverhalten)

Systematik von Führungsrollen
Rahmenbedingungen
personbezogen: Entscheidungs- und Handlungskompetenz, Mündigkeit – Pädagoge, Animateur, Kindergärtner, Trainer Manager, Missionar, Dompteur, Betreuer Entwicklungshelfer, Experimentator defensiv: (autonom) offensiv: (funktional) defensiv: (autonom) + Wegbegleiter, Mentor, Schutzengel Koordinator, Moderator, Katalysator Berater, Coach, Anwalt, Homöopath Krisenmanager, Arzt, Therapeut, Tüftler

defensiv: situations(autonom) bezogen: + Ressourcenoffensiv: verfügbarkeit, (funktional) klare Problemdefensiv: definitionen, (autonom) systemische – Integration, offensiv: Problemdistanz (funktional)

Sanitäter, Polizist, Feuer- offensiv: wehrmensch, Klempner (funktional)

Zielrichtungen (defensive = autonomieorientierte vs. offensive = funktionsorientierte Strategien) sowie Rahmenbedingungen (personbezogene vs. situationsbezogene Entwicklungsvoraussetzungen) sind nur in einem gewissen Maß voneinander abhängig. Eine sinnvolle Entsprechung hängt vor allem von dem Ausmaß an persönlicher Nähe, Distanz und Dynamik der betreffenden Führungsperson ab. Über der Diagonale befinden sich eher die "dankbaren" Rollen, die längerfristigen Erfolg versprechen (= "strategisches Management"), während sich unter der Diagonale eher "verschleißintensive" Rollen (= "operatives Management") befinden. – Der Pädagoge (Kindergärtner, Animateur, Trainer) hat mit folgenden Voraussetzungen zu tun: "ganz normaler" Entwicklungsrückstand, ohne chronische Konflikte, ohne Klientifizierung und ohne Notfälle. Er verhilft seinen Schützlingen zu Kompetenz, Selbstbestimmung und Ideen. Der Manager (Betreuer, Dompteur, Drill Instructor, Missionar) hat mit ähnlich gearteten Voraussetzungen zu tun. Dabei liegt jedoch der wesentliche Unterschied in der funktionsbezogenen Ausrichtung seines Rollenhandelns, die keine Autonomie der Schützlinge bezweckt. dem berühmten “Tropfen auf den heißen Stein” wenigstens ein Stück Autonomie zu vermitteln.

– Der Entwicklungshelfer versucht (mit Hilfe von Experimenten) den betreffenden Personen mit – Der Sanitäter (Polizist, Klempner, Feuerwehrmann) kommt dann zum Einsatz, wenn eigentlich
schon alles viel zu spät ist. In solchen Fällen dürfte er kaum Nerven haben um zu “reflektieren” – und schon gar nicht über “pädagogisch wertvolle” Maßnahmen zu philosophieren. Diese Rolle dürfte in der Regel als die undankbarste Rolle gelten – zumal von ihm “eigentlich” ein weitsichtiges Handeln erwartet wird, das mehr "strategisch" als "operativ" orientiert ist. – Im diametralen Gegensatz hierzu ist nun der Wegbegleiter (Mentor) die angenehmste Rolle, obwohl hier die anspruchsvolle Aufgabe besteht, innerlich konsequent “mitzugehen” und auf diese Weise günstige Bedingungen für Lernprozesse aufrecht zu erhalten und auszubauen. Der Koordinator (Katalysator) sorgt für den möglichst reibungslosen Ablauf betrieblicher Leistungsprozesse bzw. für den effizienten und effektiven Einsatz organisatorischer Ressourcen. Dabei sind Leistungsprozesse in einem gewissen Maß immer als Lernprozesse zu verstehen – v.a. im Sinn von kontinuierlicher Verbesserung. situationen konfrontiert. Im nicht-direktiven Sinne hat er die Aufgabe, die Selbstbestimmung der Klienten zu fördern und schwierige Entscheidungssituationen in Lernprozesse umzulenken. – Der Krisenmanager (Therapeut, Tüftler) sorgt dafür, dass der Betrieb im Großen und Ganzen “weiter läuft” – dass sich also eine Krise nicht auf andere Bereiche des Betriebs ausweitet und dass möglichst keine negativen “Synergien” und “selbsterfüllenden Prophezeiungen” entstehen.

– Der Berater ist mit extern verursachten Schwierigkeiten und unübersichtlichen Entscheidungs-

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