FM I S I M P L E M E N TATIE

FMIS-implementatie in de praktijk

Dienstverlening op niveau
De verwachting dat de implementatie van een FMIS al de problemen in de dienstverlening vanzelf oplost, is te makkelijk gedacht. De dienstverlening komt pas echt op peil wanneer de pijlers proces, tool en mens goed op elkaar zijn afgestemd. Een integrale aanpak werkt daarbij om het beste resultaat te behalen.
TEKST: JOCHEM BROEKHUIZEN

Simon Brandsma is al jaren restauranthouder in Den Haag. Hij heeft één kok en twee obers in dienst. Omdat zijn omzet terugloopt, onderzoekt hij wat de oorzaak is. Uit gesprekken met klanten ontdekt hij de oorzaak van zijn teruglopende klandizie: de laatste tijd zijn er in de omgeving restaurants geopend die niet veel duurder zijn, maar waar lekkerder en veelzijdiger gegeten kan worden. Bovendien worden de klanten er beter geholpen. Simon maakt een plan om zijn positie te verbeteren. Voor 40.000 euro schaft hij een nieuwe keuken aan, om zodoende de klanten weer naar zijn restaurant te lokken. Een ieder die dit verhaal leest, begrijpt dat de

oplossing van Simon zijn probleem niet oplost. Het wordt alleen gemakkelijker om te koken.

FMIS lost niet alle problemen op
De geschetste situatie komt regelmatig voor bij dienstverlenende afdelingen, zoals Facilitaire Zaken of Bedrijfsvoering. De aanschaf van een FMIS, zoals TOPdesk, wordt vaak ingezet als oplossing voor een nietgoed functionerende afdeling. De verwachtingen omtrent dienstverlening in een organisatie worden hoger naarmate de organisatie groeit. Na verloop van tijd wordt het steeds moeilijker controle en grip te houden op de dienstverlening en er komt

vaker een ontevreden geluid uit de klantorganisatie. Het gevoel heerst dat afspraken niet nagekomen worden, maar dit is niet na te gaan. Dit is vaak het moment waarop een facility manager besluit een FMIS aan te schaffen om de grip terug te krijgen. De verwachting is dat door de implementatie van het FMIS de afdeling beter gaat functioneren. Er zal bijvoorbeeld meer inzicht komen in de geleverde diensten, er zullen minder verzoeken verdwalen en het wordt gemakkelijker gestructureerd onderhoud te plannen en uit te voeren. Ook zal het werk voor de medewerkers gemakkelijker worden en uit-

46

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 177 | FEBRUARI 2010

IMPLEMENTAT I E F M I S

eindelijk zal de klant tevredener worden. Met andere woorden: het FMIS is het antwoord op de problemen. Groot is de teleurstelling als enkele maanden na het implementeren van het FMIS geen duidelijke vooruitgang is geboekt. Om het werkelijke probleem op te lossen zal Simon ook aandacht moeten besteden aan het proces ‘van klanten binnen krijgen tot ze tevreden het restaurant verlaten’. Een randvoorwaarde hiervoor is dat de medewerkers een gedegen horecaopleiding hebben gehad, plezier in hun werk hebben en de bediening en de keuken goed op elkaar zijn afgestemd. Dit geldt ook voor een dienstverlenende afdeling. De dienstverlening zal alleen op peil komen wanneer de werkprocessen helder zijn, de tool goed is ingericht en de medewerkers hun werk goed doen. Deze drie pijlers (proces, tool en mens) moeten goed op elkaar zijn afgestemd. Een vanzelfsprekendheid die in de praktijk minder vanzelfsprekend is.

meldingenbeheer, middelenbeheer en reserveringenbeheer in het facilitaire werkveld steeds meer erkend als belangrijke beheerprocessen. Het opstellen van deze procedures en werkinstructies is voor veel organisaties een uitdaging. Het is een valkuil om de processen te theoretisch op te stellen zonder de medewerkers van de werkvloer te betrekken. Het geheel wordt hierdoor onnodig complex. Het eindresultaat van de ingerichte processen past niet meer binnen de organisatie en is onwerkbaar geworden. In sommige gevallen wordt er ook een externe adviseur ingehuurd om de procedures op te stellen. Het gevolg van beide is dat er een verzameling onleesbare en onbegrijpelijke documenten in een la verdwijnt en dat alleen de opstellers zich bewust zijn van deze procedures. Bij het implementeren van processen is het belangrijk om de medewerkers Broekhuizen Jochem erbij te betrekken die het moeten uitvoeren. De procedures moeten in overleg met hen worden opgesteld. Zij weten immers precies waar momenteel de hiaten in het proces zitten. Door samen met hen het proces te verbeteren, zal er een groter draagvlak ontstaan. Als medewerkers weinig ervaring hebben met procesmatig werken, zal het ook moeilijk zijn hier draagvlak voor te creëren. Dit kan worden aangepakt door ze een training process awareness te geven. Bovendien stopt het werk na de implementatie niet. Voor de procescoördinatoren begint het werk dan; zij bewaken en promoten de processen in de organisatie. Zij zorgen ervoor dat de kennis van de medewerkers regelmatig wordt opgefrist en nieuwe collega’s weten wat de procedures zijn. Daarnaast kunnen werksituaties veranderen waardoor de procedures (en zeker de werkinstructies) aangepast moeten worden.

afdeling te ondersteunen. Een FMIS kan een hoop informatie aanleveren. Zoals met ieder informatiesysteem moet deze informatie er wel eerst in worden gestopt. Een grotere informatiewens betekent dan vaak een hogere registratielast. Bij de implementatie van een FMIS zijn twee elementen van belang. Ten eerste is het belangrijk rekening te houden met een werkbare operationele situatie. Als het gebruik van het FMIS het werk onnodig complex maakt, valt de toegevoegde waarde tegen. Als de inrichting goed aansluit bij de ontworpen procedures zal het FMIS substantieel kunnen bijdragen aan een betere en meetbare dienstverlening. Het tweede element is de tactische informatievoorziening. Om de benodigde informatie met rapportages uit het FMIS te kunnen halen, is een goede registratie in het pakket van belang. Uitgebreid registreren, kan echter ten koste gaan van de werkbaarheid. De uitdaging bij het inrichten van het FMIS is het verenigen van deze twee soms uiteenlopende wensen. Vaak wordt er geregistreerd ten behoeve van rapportages, terwijl niet altijd duidelijk is waar de ingevoerde informatie voor gebruikt wordt. Een voorbeeld is het bijhouden van de hoeveelheid tijd die men bezig is met het behandelen van een melding of reservering. Dit is waarschijnlijk mogelijk in de tool,

Processen
In een organisatie die is gegroeid, zijn de facilitaire werkprocessen vaak organisch meegegroeid. Het gevolg is dat de werkzaamheden verspreid zijn over verschillende mensen en afdelingen. Die indeling is niet altijd even logisch. Voorbeelden hiervan zijn telefonie die gedeeltelijk door facilitaire zaken en ge-deeltelijk door ICT wordt beheerd, bestellingen die door meerdere mensen worden geplaatst, onderhoud dat nergens is belegd en recepties die contact hebben met leveranciers zonder de servicecontracten te kennen. Een bijkomend effect is vaak dat er eilandjes ontstaan. Er is geen overzicht van wie waarvoor verantwoordelijk is. Procesmatig werken, wordt belangrijker naarmate de organisatie groeit. Goed ingerichte processen zorgen voor een heldere manier van werken. Uit deze processen volgen duidelijke werkinstructies, zodat medewerkers hun rol goed kunnen vervullen en weten wat hun positie binnen de dienstverleningsketen is. Mede daarom worden processen als

Jochem Broekhuizen is werkzaam bij TOPdesk.

maar als hier in de praktijk weinig op wordt gerapporteerd, dan levert het registreren van de bestede tijd onnodig extra werk op. Voor de aanschaf van een FMIS moet het doel goed in kaart worden gebracht. Welke behoefte moet het FMIS vervullen? Wat moet het FMIS gaan betekenen voor de gebruikers ervan? Welke informatie moet het FMIS gaan opleveren? Om goede keuzes te kunnen maken over het aan te schaffen FMIS en de bijbeho-

Werkbaar FMIS
De gedachte om een FMIS te implementeren om meer grip op de dienstverlening te krijgen is een goede. Een FMIS is vaak een hulpmiddel om een dienstverlenende

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 177 | FEBRUARI 2010

47

FM I S I M P L E M E N TATIE

rende modules moeten deze vragen beantwoord kunnen worden. Zonder deze antwoorden dreigt het gevaar dat de mogelijkheden van het FMIS leidend worden bij de inrichting ervan. Het resultaat hiervan ligt dan mijlenver bij de eigenlijke doelstellingen vandaan.

zijn problemen niet oplossen. Hij zal moeten kiezen voor een integrale oplossing waarbij naast zijn nieuwe keuken (tool) ook zijn personeel (mens) en zijn werkwijze (proces) onder de loep genomen worden. Het bedienen van klanten is een proces dat begint bij het onder de aandacht brengen van het restaurant (marketing) en eindigt bij het assisteren bij het aantrekken van de jas. Binnen dit proces moeten alle medewerkers hun rol kennen en onderling goed communiceren. Wanneer er ruimte is voor het nemen van verantwoordelijkheid en dit gewaardeerd wordt, zal het personeel sneller verbeteringen benoemen en hart voor de zaak krijgen. De mensen zullen meer plezier krijgen in hun werk. Belangrijk hierbij is dat de gekozen oplossingen ook passen bij zijn organisatie. De keuken moet aansluiten bij het type restaurant dat Simon wil hebben. Een dienstverlenende afdeling van vijf medewerkers heeft een andere manier van werken en een andere inrichting van een FMIS nodig dan een afdeling van 35 medewerkers. Waar een aanvraag voor een avondpas bij het kleine bedrijf door één iemand wordt afgehandeld, zijn er bij het grotere bedrijf meerdere mensen bij betrokken. Het proces loopt dus anders en vereist dus een andere inrichting van het FMIS.

Gemotiveerde mensen
Méér nog dan de processen en de tool zijn de mensen cruciaal voor de dienstverlening. Voor de dienstverlening is het van belang dat de medewerkers een goede opleiding en voldoende kennis van hun werkzaamheden hebben. Inhoudelijk moeten ze hun kennis op peil houden. Ze moeten bijgespijkerd worden met kennis over hun vakgebied en ze moeten op de hoogte blijven van veranderingen in de organisatie. Daarnaast moeten ze worden getraind in het verlenen van diensten. Omdat zij een belangrijke bijdrage leveren aan het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen is het van belang dat zij de organisatie kennen en begrijpen welke rol hun werkzaamheden daarbinnen spelen. Vaak zijn de medewerkers zich hier zelf ook niet van bewust en krijgen ze van de rest van de organisatie hier niet de waardering voor. Een mooi voorbeeld van hoe het zou moeten zijn, is het verhaal van de schoonmaker bij NASA. Het verhaal gaat dat president John F. Kennedy een schoonmaker tegenkwam en hem vroeg wat zijn taak was. De schoonmaker antwoordde: ‘Het is mijn taak te helpen mensen op de maan te krijgen’. Als de medewerkers over de juiste kennis beschikken, zich bewust zijn van hun rol en hiervoor ook terechte waardering krijgen, zal dit hun instelling verbeteren. Ze kunnen meer verantwoordelijkheid nemen en zich blijven ontwikkelen, hierdoor zullen zij meer plezier in hun werk krijgen en veranderen in gemotiveerde, meedenkende en proactieve medewerkers. Waardering, verantwoordelijkheid, openheid en communicatie zijn hierbij de kernwoorden.

sen. Het FMIS is een eerste stap. Het zorgt voor zichtbaarheid van wat er gebeurt, mits er goed wordt geregistreerd. Dit is een snel en concreet resultaat. Voordat de medewerkers echter de nieuwe werkwijze en tool beheersen, ben je al gauw enkele maanden verder. Pas als dit is gerealiseerd, zal ook een echte verbetering in dienstverlening en klanttevredenheid zichtbaar zijn. Om dit te bereiken moet wel continu aandacht worden besteed aan de nieuwe werkwijze. Ook dan is het werk nog niet gedaan. Er zullen ideeën ontstaan over hoe er nog efficiënter gewerkt kan worden. Dit zal primair op de werkvloer ontstaan. Medewerkers zullen gaan zien hoe ze hun eigen werk makkelijker kunnen maken. Ze moeten gehoord worden, zonder de doelen uit het oog te verliezen. Het doorvoeren van echte verbeteringen zal bijdragen aan een stevig draagvlak voor nieuwe veranderingen.

Het beste resultaat
Hoe kan de aanschaf van een FMIS dus wel bijdragen aan een verbetering van de dienstverlening? De integrale aanpak is het antwoord. De mensen moeten de verantwoordelijkheid en waardering krijgen die bij hun functie hoort. De processen moeten samen met de medewerkers in kaart worden gebracht en verbeterd. Het doel is niet om een dik boekwerk te schrijven, maar om een efficiënte werkomgeving te creëren, waarin de werkzaamheden logisch zijn verdeeld en pragmatisch worden aangepakt. Het FMIS moet de processen goed ondersteunen en het moet werkbaar zijn. Het implementeren van deze integrale oplossing kost tijd. Ik ben van mening dat met deze aanpak op lange termijn het beste resultaat bereikt wordt. Het betekent een verandering van mindset voor medewerkers en leidinggevenden. Consultants kunnen de stapsgewijze verandering niet doorvoeren, maar op zijn hoogst begeleiden. Het is uiteindelijk de organisatie zelf die de verandering maakt.

Kleine verbeterstappen
Net als de nieuwe keuken van Simon zal de implementatie van een FMIS kunnen zorgen voor een verbetering van het functioneren van de afdeling. Om de afdeling echter op een substantieel hoger niveau van functioneren en dienstverlening te brengen, zal een integrale aanpak van proces, tool en mens een groter effect hebben. Het resultaat zal een afdeling zijn die al lerende een perfect resultaat blijft nastreven, daarbij meer plezier in het werk heeft en tevreden klanten bedient. Het is hierbij belangrijk om te zorgen voor een realistische verwachting van de verbeteringen. Na de implementatie van een FMIS draait de afdeling niet direct perfect. De mensen moet leren werken met het FMIS en met de ingerichte proces-

Passende oplossing
De nieuwe keuken van Simon gaat

48

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 177 | FEBRUARI 2010

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful