You are on page 1of 52

CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

I. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS

A administração de cargos é um segmento da Administração de


Recursos Humanos que tem por objetivo descrever e analisar os cargos para
melhor conhecer as características, habilidades, aptidões e conhecimentos que
precisam ter os seus ocupantes, para melhor administrá-los.
Dentre todas as áreas passíveis de operacionalização no âmbito de
ARH, é essa área a mais expressiva em relação às demais. Sua expressividade é
caracterizada pelos produtos e insumos que oferecem não só as demais áreas,
como também a gestão e a política de ARH.
É através da administração de cargos que são definidos os principais
elementos e critérios que irão estruturar os processos de recrutamento,
seleção, treinamento, avaliação de desempenho, etc. portanto, é através da
analise, da avaliação e da descrição de cargos que as demais áreas irão
desenvolver seus processos e dessa forma, operacionalizar suas atividades
essenciais.
Devido à divisão do trabalho e conseqüente especialização funcional, as
necessidades básicas de recursos humanos para a organização, seja em
quantidade ou em qualidade, são estabelecidas através de um esquema de
descrição e especificações de cargos. As descrições de cargos relacionam as
tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, enquanto as
especificações de cargos, se preocupam com os requisitos necessários ao
ocupante. Assim, os cargos são preenchidos de acordo com essas descrições e
especificações.
Em outros termos, é preciso descrever e analisar os cargos para se
conhecer seu conteúdo e especificações, para se obter administrar os recursos
humanos nele aplicados. Assim, quando o desenho dos cargos já está feito há
muito tempo o problema é conhecê-lo em sua totalidade. A descrição e análise
de cargos é o melhor caminho para isso.
Uma empresa ou organização tecnicamente desenvolvida procura aplicar
um sistema de cargos que beneficie a produção visto que, cria uma força de
trabalho bem dimensionada, como também estrutura seus cargos através de
carreiras e consequentemente motiva a mão de obra.

4
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

1.1 CONCEITO

1.1.1 CARGO
É composto de uma função ou um conjunto de funções, (conjunto de
tarefas ou de atribuições) com uma posição definida na estrutura
organizacional, isto é, no organograma. A posição define as relações entre o
cargo e os demais outros cargos da organização. No fundo, são relações entre
duas ou mais pessoas.
É o nome atribuído a um conjunto de deveres e responsabilidades
atribuídas ao indivíduo que o irá ocupar, isto é, os deveres e responsabilidades
de um cargo pertencem ao indivíduo que desempenha o cargo, e proporcionam
os meios pelos quais os empregados contribuem para o alcance dos objetivos de
uma organização.
Conceitualmente, tanto no plano administrativo quanto no jurídico,
cargo “é um conjunto de atribuições e responsabilidades cometidas ou
conferidas a um indivíduo”.
Cabe ressaltar, no entanto, que o cargo é estruturado segundo as
atribuições para ele (cargo) definidas.

1.1.2 FUNÇÃO
É um conjunto de tarefas ou atribuições exercido de maneira
sistemática e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por uma
pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisória ou definitivamente
uma função. Para que um conjunto de atribuições constitua uma função é
necessário que haja reiteração em seu desempenho.
Podemos afirmar que caracteriza a função de um cargo, o papel ou tipo
de colaboração que o ocupante de um cargo, exerce para a conscientização de
uma atividade relativa a um órgão.

1.1.3 AVALIAÇÃO DE CARGOS


A análise das tarefas atribuídas a cada cargo se faz em função de
fatores comuns, em obediência a um dos quatros sistemas existentes: “Job
Ranking”, Sistema de Graus Predeterminados, Sistema de Comparações de
Fatores, Sistema de Avaliação por Pontos.
O valor intrínseco de um cargo é resultante de sua avaliação, quando
medimos com pesos relativos e elaboramos uma estrutura comparativa (Manual
de Avaliação), transformando-se esses fatores em Reais ou Salário-base.

5
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Há que se distinguir entre avaliação de cargos e fixação de taxas de


salários. A Classificação consiste no arranjo ordenado dos cargos; a avaliação
mede os deveres e responsabilidades do cargo, ocasião em que atribui pontos
(ou pesos) que a avaliação indicar. A avaliação (que parte da descrição do
trabalho individual) define o quanto vale o cargo. Todavia, a avaliação não
indica, especificamente, qual o salário a ser atribuído ao cargo, porque o salário
atribuível é resultante de três variáveis:
a) situação do mercado de salários;
b) recursos financeiros da empresa;
c) avaliação de cargos (fundada nos deveres e responsabilidades inerentes ao
cargo).
A avaliação consiste, em traduzir em números o valor do cargo,
resultando disso que, na seqüência do processo, a comparação dos cargos se
faz em termos aritméticos. Isso se obtém através de dois instrumentos: a
Descrição do Trabalho e o Manual de Avaliação. No Manual relaciona-se os
fatores de avaliação com os respectivos pesos aritméticos.
Para poder atribuir salários adequadamente aos empregados, o ponto
de partida é o cargo e, portanto, é necessário que a organização tenha uma
idéia da importância relativa dos cargos, isto é, a importância de cada cargo em
relação aos outros.
Muitas organizações procuram ajustar o salário dos cargos por meio de
pesquisas de marcado. Essas organizações, logicamente, nunca resolverão plena
e satisfatoriamente a questão devido às limitações das pesquisas. Em primeiro
lugar, só se consegue pesquisar uma parte dos cargos e, em segundo, a
informação de mercado está sujeita a erros de comparação e de cálculos.
Portanto, se a organização não dispuser de um ordenamento internos dos
cargos, ela não conseguirá estender os dados de mercado a todos os cargos e
não poderá avaliar se esses dados são confiáveis.

1.1.4 CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS


É uma técnica, orientada e dirigida, para a disposição lógica e/ou
hierárquica do elenco de cargos, adotado por uma organização.
A classificação de cargos é um trabalho de natureza especializada que
exige, como as demais técnicas de Administração de Pessoal, conhecimento de
métodos e processos que lhe são peculiares.
Essa técnica, ao lado de outras, tais como o treinamento de pessoal, a
seleção e o recrutamento, a avaliação do mérito, etc., constitui apenas, uma

6
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

parte do todo que forma a Administração Cientifica de Pessoal. Por isso


mesmo, apesar de constituir um valioso instrumento de administração, ela, por
si só, evidentemente não basta para dar solução à grande maioria dos
problemas administrativos de uma organização.
A classificação de cargos não é um fim em si mesma, mas tão-somente
um dos meios que se vale a Administração de Pessoal para equacionar
determinados (e importante) problemas de administração.

1.2 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE CARGO


Existem quatro diferentes métodos de avaliação de cargos:
• Método do escalonamento (Job Ranking), o mais antigo, que se fundamenta
no simples alinhamento ou hierarquização dos cargos, com base em sumários
rápidos e gerais sobre a natureza dos mesmos. O primeiro passo para a
aplicação desse método é a análise de cargos. Qualquer que seja o método
de análise , a informação sobre os cargos deve ser tomada e registrada em
um formato padronizado, para facilitar o manuseio. Há duas maneiras de se
aplicar o método do escalonamento:
- Pela definição prévia dos limites superior e inferior do escalonamento;
- Pela definição prévia dos cargos de referência (amostrais) de diversas
doses do critério escolhido.
• Método das categorias predeterminadas, através do qual os cargos são
comparados em termos apenas gerais, mas, desta vez com base escala de
valores definida, para medir as diferenças entre os mesmos. As categorias
são conjuntos de cargos com características comuns e que podem ser
dispostas em uma hierarquia ou escala prefixada de cargos: cargos
mensalistas (de supervisão; de execução) e cargos corista (especializado,
qualificados e não qualificados ou braçais).
• Método da comparação de fatores, é uma técnica que engloba o principio
do escalonamento. É uma técnica analítica, no sentido de que os cargos são
comparados detalhadamente com fatores de avaliação. A criação do método
de comparação de fatores é atribuída a Eugene Benge que inicialmente
propunha cinco fatores genéricos, a saber: requisitos mentais, habilidades
requeridas, requisitos físicos, responsabilidade, condições de trabalho.
O método da comparação por fatores exige as seguintes etapas que
devem ser desenvolvidas após análise de cargos: escolha dos fatores de
avaliação, definição do significado de cada um dos fatores de avaliação,
escalonamento dos fatores de avaliação, avaliação nos cargos de referencia.

7
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

A avaliação dos fatores é o nome dado para aquela parte do trabalho


que atribui valores monetários para cada fator.
• Método de avaliação por pontos, criado pelo americano Merrill R. Lott,
rapidamente se tornou o método de avaliação de cargos mais usado nas
empresas. É o mais aperfeiçoamento e utilizado dos métodos. A técnica é
analítica: cargos são comparados através de fatores de avaliação em suas
partes componentes. É também uma técnica quantitativa: são atribuídos
valores numéricos (pontos) para cada elemento ou aspecto do cargo e um
valor total é obtido pela soma dos valores numéricos (contagem de pontos).
O método de avaliação por pontos se fundamenta em um trabalho
prévio de análise de cargos e exige as seguintes etapas: escolha dos fatores
de avaliação (requisitos mentais, requisitos físicos, responsabilidades
envolvidas e condições de trabalho); ponderação dos fatores de avaliação;
montagem da escala de pontos; montagem do manual de avaliação dos cargos
através do manual de avaliação; delineamento da curva salarial.

1.3 BENEFICIOS DA AVALIAÇÃO DE CARGOS


a) Permite definir a estrutura a cadeia escalar dos cargos de uma organização;
b) Permite definir os diferentes níveis de competência a vista das atribuições
e responsabilidades de cada cargo;
c) Permite definir critérios relativos nos processos de recrutamento, seleção,
treinamento, avaliação, desempenho etc.;
d) Permite definir critérios e estruturar o sistema salarial;
e) Promove a motivação da mão de obra nos planos psicológicos e produtivos.

1.4 DETERMINAÇÃO SALARIAL


Em relação a determinação salarial as organizações desenvolvem a sua
política de salário segundo as sua disponibilidades financeiras e a lei da oferta
e da procura. Também é parte da estrutura organizacional relativa a salário a
ênfase atribuída a política de remuneração da mão de obra.
Em relação a esse item a componente política é replica das medidas e
grandes empresas, visto que essas competem mais efetivamente com as de
mesmo gênero e outras nacionalidades diferentes.
Além do aspecto acima mencionado, tecnicamente existem diferentes
metodologias aplicáveis ao sistema de determinação salarial.
Em termos políticos toda a organização procura determina salário
“justo e compensador”. Entende-se como “salário justo” todo aquele que é
dimensionado em função do quanto do esforço físico e mental é exigido do

8
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

ocupante do cargo para a execução de seu trabalho em condições normais.


Entende-se como “salário compensador” todo aquele que além de justo
apresente um outro componente que motive a mão de obra a produzir e a
colocar à disposição da organização todo o esforço possível.
E um organização, cada função ou cada cargo tem o seu valor individual.
Somente se pode remunerar com justeza e equidade o ocupante de um cargo,
se conhecer o valor desse caro e relação aos demais cargos da organização e à
situação de mercado. Como a organização é um conjunto integrado de cargos
em diferentes níveis hierárquico e em diferentes setores de especialidades, a
administração de salários é u assunto que abarca a organização como um todo,
repercutindo em todos os seus níveis e setores.
Assim sendo, pode-se definir administração de salários como o
conjunto d normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter
estrutura de a salários eqüitativas e justa na organização. Essa estrutura de
salários deverão ser eqüitativas e justas com relação: aos salários em relação
os demais cargos da própria organização, visando-se, pois, ao equilíbrio externo
dos salários.
O salário representa para as pessoas uma transação das mais
complicadas, pois quando uma pessoa aceita um cargo ele está se
comprometendo a uma rotina diária, a um padrão de atividades e a uma ampla
faixa de relações interpessoais dentro de uma organização, para tanto,
recebendo salários. O salário é a fonte de renda que define o padrão de vida
de cada pessoa, em função do seu poder aquisitivo.
Para as organizações o salário representa a um só tempo, um custo e um
investimento. Custo porque o salário se reflete no custo do produto ou do
serviço final. Investimento, porque representa aplicações de dinheiro em um
fator de produção – o trabalho – como uma tentativa de conseguir um retorno
maior a curto ou a médio prazo.
Convém lembrar que, o empregado, o trabalho é muitas vezes
considerado um meio para atingir um objetivo intermediário, que é o salário.
Com o salário, muitos objetivos finais podem ser alcançados pelo, indivíduo,
como já foi visto na teoria da experiência. Enquanto que para o empregador o
salário constitui um centro de custo, para o empregado constitui uma fonte de
renda.
Há ainda outra abordagem do ponto de vista da organização. Os salários
são, a um só tempo, um custo e um investimento. Custo, porque o salário se
reflete no custo do produto ou do serviço final. Investimento, porque
representa aplicação de dinheiro em um fator de produção – o trabalho – como

9
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

uma tentativa de conseguir um retorno maior. Além disso, há que se ressaltar


que, em uma organização, cada função ou cada cargo tem o seu valor.
Salário é o valor efetivamente pago ao funcionário pelo seu trabalho
desenvolvido dentro da organização.
Remuneração é quanto o cargo vale de acordo como processo de avaliação
do mesmo.
Salário Direto é a quantia em dinheiro recebida pelo funcionário ao final
de cada mês.
Salário Indireto são benefícios concedidos aos funcionários pela empresa,
que acrescentam valores ao salário tais como: plano de saúde, pagamento
integral ou parcial de curso superior, pagamento de cursos de idiomas,
fornecimento de tickets restaurantes, tickets alimentação, pagamento integral
ou parcial de escola para os filhos doa funcionários, etc.
Salário Nominal é o salário bruto sem os devidos descontos.
Salário Real é o valor recebido pelo funcionário, após os devidos descontos.

1.4.1 SALÁRIO NOMINAL


Características:
- Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo
ocupado.
- Quando se tem uma economia inflacionaria, este salário, quando não é
atualizado periodicamente, sofra erosão.

1.4.2 REMUNERAÇÃO
Características:
O salário pago ao cargo ocupado, constitui somente uma parcela do
pacote de compensação que as empresas costumam oferecer aos seus
empregados. A remuneração geralmente é feita através de muitas outras
formas além do pagamento em salário: uma considerável parte de remuneração
total é constituída em benefícios sociais e de serviços sociais. Estes serviços
e benefícios sociais constituem custos de manter pessoal.
A remuneração abrange todas as parcelas do salário direto, com todas
as decorrências do salário indireto. Em outros termos, a remuneração constitui
tudo quanto o empregado aufere direta ou indiretamente com conseqüência do
trabalho que ele desenvolver em uma organização. Assim, a remuneração é
gênero e o salário, espécie.

10
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

1.5 CONTRIBUIÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS PARA A


POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
A administração de cargos é o segmento da Administração de Recursos
Humanos de maior importância, pois ela, quando bem aplicada, possibilita uma
política mais correta e justa, dentro da organização.
É através da Administração de Cargos que podemos definir os cargos
atribuindo-lhes as funções, atribuições e tarefas devidas e consequentemente
remuneração compatíveis.
A grande remuneração da Administração de Cargos para a Política de
Recursos Humanos, consiste em manter dentro de uma organização os cargos
devidamente classificados, analisados e avaliados, constantemente, para que se
tenha sempre o quadro de cargos atualizados proporcionando menos distorção
possíveis.
A ARH precisa descrevê-los e analisá-los para melhor conhecer as
características, habilidades, aptidões e conhecimentos que precisam ter os
seus ocupantes, para melhor administrá-los. A fim de melhor conhecer as
exigências que os cargos impõem aos seus ocupantes, análise de cargos baseia-
se geralmente em quatro grupos de fatores: requisitos mentais, requisitos
físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho. Os métodos de
análise de cargos são observação, entrevista, questionário e métodos mistos. A
análise de cargos exige geralmente três fases: planejamento, preparação e
execução. No fundo, a descrição e análise de cargos representa a base
fundamental de todo e qualquer trabalho de ARH, pois permite subsídio para o
recrutamento e seleção das pessoas para os cargos, treinamento,
administração de salários, avaliação de desempenho, higiene e segurança do
trabalho, além de informar o supervisor ou o gerente de linha a respeito do
conteúdo e especificações dos cargos de sua área, já que a descrição e análise
de cargos é uma responsabilidade de linha e uma função de staff.

11
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

II. RECRUTAMENTO

Os indivíduos e as organizações estão engajados em um contínuo e


interativo processo de atrair uns aos outros. Da mesma forma como os
indivíduos atraem e selecionam as organizações, informando-se e formando
opiniões a respeito delas, as organizações procura atrair indivíduos e obter
informações a respeito deles para decidir sobre os interesses de admiti-los ou
não, de acordo com as necessidades organizacionais.

II.1 CONCEITO
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos
dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, através do
qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as
oportunidade de empregos que pretende preencher. Para ser eficaz, o
recrutamento deve atrair um contigente de candidatos suficiente para
abastecer adequadamente o processo de seleção: a função do recrutamento é a
de suprir a seleção de pessoal de matéria prima básica (candidatos) para seu
funcionamento adequado.
O recrutamento desenvolve técnicas e atividades orientadas e dirigidas
para a identificação e atração da mão de obra. O processo de atração é
decorrente de mecanismo especifico revelados pelo interesse em obter
determinada mão de obra que atenda a seus princípios políticos e culturais. O
mesmo não ocorre com o trabalho de identificação. Essa forma de atuação não
implica no desenvolvimento de estudos e pesquisas, visando localizar
determinados tipos de profissionais segundo suas áreas de especificação.
Em relação ao processo de identificação, existe atualmente no
mercado, profissionais identificados como “HEAD HUNTERS” ou “CAÇADORES
DE TALENTOS”, cuja função é localizar outros profissionais que possam
prestar serviços a organização.
O recrutamento consiste nas atividades relacionadas com pesquisa e
intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à organização um número
suficiente de pessoas, entre as quais possivelmente, aquelas necessárias para a
consecução dos seus objetivos. É uma atividade que tem por objetivo imediato
atrair novos candidatos, dentre os quais serão selecionados os futuros
participantes da organização. Neste sentido o recrutamento é uma atividade
de relações publicas e de envolvimento da organização com a comunidade que a
rodeia. Mais ainda, é uma atividade da comunicação com o ambiente externo.

12
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

II.2 DETERMINAÇÃO DAS NECESSIDADES DE MÃO DE OBRA


O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras
de recursos humanos da organização. O recrutamento requer um cuidadoso
planejamento, que constitui uma seqüência de três fases: o que a organização
precisa em termos de pessoas, pesquisa interna, o que o mercado de recursos
humanos pode oferecer, e quais as técnicas de recrutamento a aplicar. O
planejamento do recrutamento tem a finalidade de estruturar o sistema de
trabalho a ser desenvolvido.
A pesquisa interna é uma verificação das necessidades da organização
em relação as suas carências de recursos humanos, a curto, médio e longo
prazos. O que a organização precisa de imediato e quais são seus planos
futuros de crescimento e desenvolvimento, o que certamente significará novos
portes de recursos humanos. Esse levantamento interno não é esporádico ou
ocasional, mas contínuo e constante e deve envolver todas as áreas e níveis da
organização.
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização.
O início do processo de recrutamento depende de decisão de linha. Em outras
palavras, o órgão de recrutamento não tem autoridade de efetuar qualquer
atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do órgão
que possui a vaga a ser preenchida. Como o recrutamento é uma função de
staff, suas providencias dependem de uma decisão da linha, que é oficializada
através de uma espécie de ordem do serviço, geralmente denominada
requisição de empregado ou requisição de pessoal. Trata-se de um documento
que se deve ser preenchido e assinado pelo responsável que pretende
preencher alguma vaga em seu departamento ou seção. Os detalhes envolvidos
no documento depende do grau de sofisticação existente na área de recursos
humanos, quanto maior a sofisticação, menores os detalhes que o responsável
pelo órgão emitente deverá preencher no documento. Quando o órgão de
recrutamento recebe a requisição de pessoal, verifica se existe algum
candidato adequado disponível nos arquivos, caso contrário, deve recrutá-lo
através das técnicas de recrutamento mais indicadas no caso.

II.3 TIPOS DE RECRUTAMENTO


O mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de
candidatos, que podem estar aplicados ou empregados, isto é, trabalhando em
algumas empresas, ou disponíveis, desempregado. Os candidatos aplicados ou
disponíveis pode ser tanto reais, que estão procurando emprego o pretendendo
mudar de emprego, como potenciais, que não estão interessados em procurar

13
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

emprego. Ocorre que os candidatos aplicados, sejam reais ou potenciais, estão


trabalhando em alguma empresa, inclusive na nossa. Daí os dois meios de
recrutamento: o recrutamento interno e o externo.
O recrutamento é interno quando aborda candidatos reais ou potenciais
aplicados unicamente na própria empresa, e sua conseqüência é o
processamento interno de recursos humanos. O recrutamento é externo
quando aborda candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em
outras empresas, e sua conseqüência é uma entrada de recursos humanos.
Recrutamento é basicamente um sistema de informação, através do
qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de empregos que pretende preencher. Para ser eficaz, o
recrutamento deve atrair um contigente de candidatos suficientes para
abastecer adequadamente o processo de seleção. Alias, a função do
recrutamento é a de suprir a seleção de matéria prima (quando) para seu
funcionamento.

2.3.1 RECRUTAMENTO INTERNO


O recrutamento é interno quando, havendo determinada vaga, a
empresa procura preenchê-la traves do remanejamento de sues empregados,
que podem ser promovidos (movimentação vertical) ou transferidos
(movimentação horizontal) ou ainda transferidos com promoção (movimentação
diagonal). Assim, o recrutamento interno pode envolver:
- Transferencia de pessoal;
- Promoções de pessoal;
- Transferencia com promoções de pessoal;
- Programas de desenvolvimento de pessoal;
- Planos de encarreiramento de pessoal (carreiras).

Para tanto, o recrutamento interno baseia-se em dados e informações


relacionados com os outros subsistemas.
1- Resultados obtidos pelo candidato interno nos teste de seleção a que se
submete quando de seu ingresso na organização;
2- Resultados das avaliações do desempenho do candidato interno;
3- Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento de que
participou o candidato interno;
4- Análise e descrição do cargo atual do candidato interno e do cargo que está
considerando, a fim de se avaliar a diferença entre ambos e dos requisitos
adicionais que se farão necessários.

14
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

5- Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento das


movimentações de pessoal para se verificar a trajetória mais adequada do
ocupante do cargo considerado.
6- Condições de promoção do candidato interno (se está n ponto de ser
promovido) e de substituição (se o candidato interno já tem substituto
preparado para seu lugar).

Para que possa funcionar bem, o recrutamento interno exige interna


coordenação do órgão de recursos humanos com os demais órgãos.
Dados
Básicos

Resultados
dos testes de
seleção

Resultados das
Avaliações de
desempenho

Result. Decisão
programas de quanto ao
Trein. e
recrutamento
aperfeiçoamento
interno

Exame das
análises e
descrições de
cargos
Processo

Verificação das
cind, de
promoção e
substituição

Exames dos
planos de
carreira

15
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

2.3.1.1 VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO


• É mais econômico evita despesas com anúncios em jornais ou honorários de
empresas de recrutamento;
• É mais rápido dependendo da possibilidade de o empregado ser transferido
ou promovido de imediato, e evita as demoras freqüentes do recrutamento
externo;
• Apresenta maior índice de validade e de segurança o candidato já é
conhecido, e avaliado durante certo período de tempo e substituído à
apreciação dos chefes envolvidos;
• É uma forte poderosa de motivação para os empregados desde que estes
vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organização, graças as
oportunidades oferecidas aqueles que apresentam condições para a sua
futura promoção.
• Aproveita os investimento da empresa em treinamento pessoal que,
muitas vezes, somente tem o seu retorno quando o empregado passa a
ocupar cargos mais elevados e complexos.
• Desenvolve em sadio espírito de competição entre o pessoal tende em
vista que as oportunidades serão oferecidas aqueles que realmente
demonstra condições de merecê-los.

2.3.1.2 DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO


• Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento para
ser promovido a alguns níveis acima do cargo onde estão sendo admitidos e
motivação suficiente para chegar lá;
• Pode gerar conflito de interesse, pois, ao oferecer oportunidades de
crescimento cria uma atitude negativa nos empregados que não demonstram
condições, ou não realizam aquelas oportunidades;
• Quando efetuado continuamente, leva os empregados a uma progressiva
limitação às políticas e diretrizes da organização;
• Não pode ser feito em ternos globais dentro da organização. A idéia de que
quando o presidente se afasta, a organização pode admitir uma aprendiz de
escritório promover todo mundo já foi enterrada há muito tempo. Para não
prejudicar o patrimônio humano, o recrutamento interno deve ser efetuado
à medida que os candidatos internos tenham condições de igualar-se aos
candidatos externos.

16
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

2.3.2 RECRUTAMENTO EXTERNO


O recrutamento externo funciona com candidatos vindo de fora.
Havendo uma vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas estranhas,
ou seja, com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. O
recrutamento incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou
aplicados e outras organizações e pode envolver uma ou mais seguintes técnicas
de recrutamento:
• Arquivo de candidatos que se apresentarem espontaneamente ou em outros
recrutamentos;
• Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa;
• Cartazes ou anúncios na portaria da empresa;
• Contatos com sindicatos e associações de classe;
• Contatos com universidades, escolas, agremiações estaduais, diretórios
acadêmicos, centros de integração empresa escola, etc.;
• Conferência e palestras em universidades e escolas;
• Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de
cooperação mútua;
• Anúncio em jornais, revistas, etc.
• Agências de recrutamento;
• Viagens para recrutamento em localidades.

As técnicas de recrutamento citadas são os veículos através dois quais


a organização divulga a existência de uma oportunidade de trabalho junto às
fontes de recursos humanos mais adequadas. São fundamentalmente meios de
comunicação.
Na maior parte das vezes, essas técnicas de recrutamento são
utilizadas conjuntamente. Os fatores custo e tempo são importante na escolha
da técnica ou do veículo mais indicado para o recrutamento externo. De modo
geral, quanto maior a limitação de tempo, ou seja, quanto maior a urgência para
se recrutar um candidato, tanto maior será o custo da técnica de
recrutamento a ser aplicada. Quando o recrutamento externo é desenvolvido
de maneira contínua e sistemática, a organização pode dispor de candidatos a
um custo muito menor de processamento.

17
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

EMPRESA

ESCOLAS A OUTRAS OUTRAS


E PROPRIA EMPRESAS FONTES
UNIVERSIDA EMPRESA
DES

2.3.2.1 VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO


• Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização. A entrada de
recursos ocasiona sempre uma importação de idéias novas, de diferentes
abordagens dos problemas internos da organização e, quase sempre, uma
revisão na maneira pela qual os assuntos são conduzidos dentro da empresa.
Com o recrutamento externo e a par do que ocorre em outras empresas;
• Renova e enriquece os recursos humanos da organização, principalmente
quando a política é a de admitira pessoa; com gabarito igual ou melhor do
que já existente na empresa;
• Aproveita os investimentos em preparação e desenvolvimento de pessoal
efetuados por outras empresas ou pelos próprios candidatos. Isto não
significa que a empresa deixa de fazer esses investimentos dali para
frente, mas que ela usufrua de imediato do retorno dos investimentos já
efetuados pelos outros. Tanto assim que muitas empresas preferem
recrutar externamente, pagando salários mais elevados exatamente para
evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter
resultados de desempenho a curto prazo.

2.3.2.2 DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO


• É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O período de
tempo despendido com escolha e mobilização das técnicas mais adequadas
para influenciar as fontes de recrutamento , atração e apresentação dos
candidatos, recepção e triagem inicial, encaminhamento seleção, aos exames

18
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

médicos, à documentação, liberação do candidato do outro emprego e


admissão, não é pequeno;
• É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios, jornais,
honorários de agências de recrutamento, despesas operacionais relativas a
salários e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de
escritório, formulários, etc.;
• Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno. Os candidatos
externos são desconhecidos, provém de origens e trajetórias profissionais
que a empresa não tem condições de verificar e confirmar com exatidão;
• Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode
frustar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle,
para seu crescimento profissional;
• Geralmente afeta a política salarial da empresa, influenciado as faixas
salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos
humanos estão em situação de desequilíbrio.

2.3.3 RECRUTANMENTO MISTO


Na prática, as empresas nunca fazem apenas recrutamento externo.
Ambos se complementam e se completam. Ao fazer um recrutamento interno, o
indivíduo deslocado para a posição vaga precisa ser substituído em sua posição
atual. Se é substituído por outro empregado, o deslocamento produz uma vaga
que precisa ser preenchida. Quando se faz o recrutamento interno, em algum
ponto da organização surge sempre um posição a ser preenchida através do
recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte
devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organização que lhe pareça melhor.
Em face das vantagens e de desvantagens dos recrutamentos interno e
externos, uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o
recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como
fontes externas de recursos humanos.
O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistemas:
a) Inicialmente, recrutamento externo seguido de recrutamento interno, caso
aquele não apresente resultados desejáveis. A empresa está mais
interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformação,
ou seja, a empresa necessita de pessoal qualificado, a curto prazo, e precisa
importá-lo do ambiente externo. Não encontrando candidatos externos à
altura, lança mão de seu próprio pessoal, não considerando de inicio, os
critérios acerca das qualificações necessárias;

19
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

b) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso


não apresente resultados desejáveis. A empresa dá prioridade a seus
empregados na disputa das oportunidades existentes. Não havendo
candidatos à altura, parte para o recrutamento externo;
c) Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. É o
caso em que a empresa está mais preocupada com o preenchimento da vaga
existente, seja através de input ou através da transformação de recursos
humanos; geralmente, uma boa política de pessoal dá preferencia aos
candidatos internos sobre os externos, em caso de igualdade de condições
entre eles. Com isto, a empresa assegura-se de que não está
descapitalizando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria
condições de sadia competição profissional.

2.3.4 FONTES DE RECRUTAMENTO


O recrutamento nem sempre procura envolver o mercado de recursos
humanos, em sua totalidade, dando tiros de espingarda de chumbo miúdo. O
problema básico do recrutamento é diagnosticar e localizar as fontes
supridoras de recursos humanos no mercado, que lhe interessam
especificamente, para nelas concentrar seus esforços de recrutamento. Assim,
as fontes de recursos humanos são denominadas fontes de recrutamento, pois
passam a representar os alvos específicos sobre os quais incidirão as técnicas
de recrutamento. Há inúmeras e interligadas fontes supridoras de recursos
humanos.
A fase preliminares do recrutamento de pessoal é a identificação,
escolha e manutenção das fontes que podem ser utilizadas adequadamente
como mananciais de candidatos que apresentam probabilidades de atender aos
requisitos preestabelecidos pela organização.

2.3.5 VEÍCULOS DE RECRUTAMENTO


O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O
inicio do processo de recrutamento depende de decisão da linha. Em outras
palavras, o órgão de recrutamento não tem autoridade de efetuar qualquer
atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do órgão
que possui a vaga a ser preenchida.
Como qualquer atividade de ARH, o recrutamento de pessoal também é uma
responsabilidade de linha e de função de staff. A rigor, toda organização deve
estar enganjada no processo de recrutar pessoas: trata-se de responsabilidade
que deve ser compartilhadas nem todas as áreas e em todos os níveis. Contudo,

20
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

na maioria das vezes, por falta de tempo ou de preparo, o órgão de


recrutamento recebe, por delegação, a incumbência de prestar serviços e
consultoria par os demais órgãos.

2.4 TAXA DE ROTATIVIDADE


É usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e
seu ambiente, em outras palavras, o intercâmbio de pessoas entre uma
organização e seu ambiente; em outras palavras, o intercâmbio de pessoas
entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que
ingressam e que saem da organização. Geralmente, a rotatividade de pessoal é
expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões e os
desligamentos com relação ao número médio de participantes da organização,
no decorrer de certos período de tempo. Quase sempre, a rotatividade é
expressa em índices mensais ou mais para permitir comparações, seja para
desenvolver diagnósticos, seja para promover providências, seja ainda com
caráter preditivo.
A rotatividade de pessoal pode estar orientada no sentido de
inflacionar o sistema com novos recursos (entradas maiores do que as saídas)
para incentivar as operações e ampliar os resultados ou, no sentido de esvaziar
o sistema (saídas maiores do que as entradas), para diminuir as operações,
reduzindo os resultados.

2.5 CONTRIBUIÇÃO DO RECRUTAMENTO PARA A POLÍTICA DE


RECURSOS HUMANOS
O órgão de recrutamento, como vimos anteriormente, é o órgão
responsável pelo abastecimento de mão de obra para a organização, seguindo
os passos e técnicas compatíveis para a realização de um recrutamento correto
e desta forma reduzindo ao máximo a hipótese de erros.
Assim o órgão de recrutamento é vital importância para a política de
RH, pois é através dele que todo o processo é iniciado, ou seja, uma boa política
de RH inicia-se através do órgão de recrutamento.

21
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

III. SELEÇÃO

A seleção, tanto quanto o recrutamento, apresenta a finalidade de


obter e colocar à disposição do processo produtivo, elemento que apresentem
um certo perfil compatíveis com as necessidades definidas. Porém,
tecnicamente tem como propósito avaliar conhecimentos, experiências,
habilidades e outros fatores inerentes a cada cargo, aplicados aos sistemas de
produção. Na prática, podemos considerar o processo avaliativo como o
objetivo principal da seleção.
A nível técnico e cientifico, o processo seletivo é fundamentado na
exploração de três elementos essenciais a avaliação de potencial. São eles:]
- Cognitivo: é a exploração de conhecimentos específicos ou não;
- Psicológico: procura explorar o caráter e a personalidade do candidato e
sua capacidade de raciocínio, além dos elementos relacionados à
sociabilidade, à ética, à adaptação, ao ajustamento e a interação do
candidato;
- Motor: é caracterizado pela exploração de habilidades especificas, ou ainda
experiência acumulada. Nesse caso, são desenvolvidos testes visando avaliar
o desempenho do candidato ou a performance no que diz respeito a certas
tarefas específicas.

III.1 CONCEITO
A seleção de recursos humanos pode ser definida singelamente como a
escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os
candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na
organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do
pessoal, bem como a eficácia da organização.
Assim sendo, a seleção visa solucionar dois problemas básicos:
a) adequação do homem ao cargo;
b) eficiência do homem no cargo.

Todo critério fundamenta-se em dados e informações baseadas na


análise e especificação do cargo a ser preenchido. As exigências de seleção
baseiam-se nas próprias exigências das especificações do cargo, cuja
finalidade é dar maior objetividade e precisão à seleção do pessoal para aquele
cargo.
Se todos os indivíduos fossem iguais e reunissem as mesmas condições
para aprender e trabalhar, a seleção poderia ser desprezada. Contudo, há uma

22
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

enorme diferenças individuais, tanto físicas (estatura, peso, sexo, força, ect.)
como psicológicos (temperamento, caráter, aptidão, etc.) que levam as pessoas
a se comportarem diferentemente, a perceberem situações de forma
diferente e a desempenharem diferentemente maior ou menor sucesso nas
ocupações da organização. As pessoas diferem tanto na capacidade para
aprender uma tarefa como no nível de realização da mesma após a
aprendizagem. A estimação aprioristica dessas duas variáveis – tempo de
aprendizagem e nível de execução – é tarefa da seleção. De um modo geral, o
processo seletivo deve fornecer não só um diagnóstico, mas principalmente um
prognóstico a respeito dessas duas variáveis.
Se de um lado temos a análise e as especificações do cargo a ser
preenchido, informando os requisitos indispensáveis ao ocupante do cargo, e,
do outro, candidatos profundamente diferentes entre si, disputando o
emprego, a seleção passa a ser configurada com um processo basicamente de
comparação e da decisão.

III.2 MODALIDADES DO PROCESSO SELETIVO


O ponto de partida de todo processo seletivo fundamenta-se em dados
e informações da análise e especificações do cargo a ser preenchido. Os
critérios de seleção baseiam-se nas próprias exigências do cargo, uma vez que
a finalidade destas é proporcionar maior objetividade e precisão à seleção das
pessoas para aquele cargo. Se de um lado temos a análise e as especificações
do cargo a ser preenchido, informando os requisitos indispensáveis ao futuro
ocupante do cargo, temos, de outro lado, os candidatos profundamente
diferentes, disputando a mesma vaga. Nestes termos, a seleção passa a se
apresentar em dois tipos de processo: processo de comparação e processo de
decisão.

3.2.1 SELEÇÃO COMO UMPROCESSO DE COMPARAÇÃO


A fim de resguardar a objetividade e a precisão, a seleção, do ponto de
vista de seu processamento, deve ser tomada como um processo realista de
comparação entre duas variáveis: os requisitos dos cargos (requisito que o
cargo exige de um ocupante) e o perfil da características dos candidatos que
se apresentam a primeira é fornecida pela análise e descrição do cargo e a
segunda é obtida por meio de aplicação de técnicas de seleção. Seja a primeira
variável x e a segunda variável y. Quando x é maior do que y, dizemos que o
candidatos não tem condições de ocupar o cargo pretendido. Quando x e y são
iguais dizemos que o candidato tem as condições ideais para ocupar o cargo.

23
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Quando mais x for menor que y, dizemos que o candidatos tem mais condições
do que exigidas pelo cargo. Logicamente, essa comparação não se concentra em
um ponto de igualdade entre as duas variáveis, mas admite uma faixa de
aceitação, isto é, alguma flexibilidade a mais e a menos ao redor do ponto ideal.
Geralmente, essa comparação exige que a analise e a descrição do cargo sejam
transformadas em uma ficha profissiográfica, a partir da qual o responsável
pela seleção pode estruturar as técnicas e o próprio conteúdo do processo
seletivo.
A comparação é tipicamente uma função de staff, desenvolvida,
especificamente pelo órgão de seleção de RH da organização que conta com
especialistas, notadamente psicológicos para tal tarefa, com o intuito de tomar
a seleção um processo montado em bases científicas e estatisticamente
definidas. Por intermédio da comparação, o órgão de seleção (staff) recomenda
ao órgão requisitante determinado(s) candidatos que foram aprovados na
seleção. A decisão de escolha, de aceitação ou de rejeição caberá ao órgão
requisitante ou a seu superior.
No fundo a comparação corresponde grosseiramente ao esquema de
inspeção de controle de qualidade utilizada na recepção de produtos, matérias
primas ou materiais em determinadas industrias. O padrão de comparação é
sempre um modelo que contém as especificações e medidas solicitadas ao
fornecedor, se os produto ou matérias primas fornecidas estão de acordo com
o padrão ou próximo dele, dentro de um certo nível de tolerância, serão aceitos
e encaminhados ao órgão requisitante, se porém, as medidas e as
especificações estiverem além do nível de tolerância exigidos produtos e as
matérias primas serão rejeitados e, portanto, desenvolvidos ao fornecedor.
Essa comparação é função de um órgão de staff especializado em controlar
qualidade.

3.2.2 SELEÇÃO COMO UM PROCESO DE DECISÃO


Uma vez feita a comparação entre características exigidas pelo cargo e
a s oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes tenham
condições aproximadamente equivalentes para serem indicados ao órgão
requisitante para ocupar o cargo vago. O órgão de seleção (staff) não pode
impor ao órgão requisitantes a aceitação dos candidatos aprovados no processo
de comparação. Pode apenas prestar serviço especializado, aplicar adequado ao
cargo. A decisão final de aceitar ou não os candidatos é sempre de
responsabilidade do órgão requisitante. Assim, a seleção é responsabilidade de

24
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

linha (de cada chefe) e função de staff (prestação de serviços pelo órgão
especializado).
O órgão de seleção interfere no processo de decisão sempre que
houver grande volume de candidatos, por meio d estudos e de validade, no
sentido de aumentar a probabilidade de acertos, na estimação de eventos
futuros.
Como um processo de decisão, a seleção de pessoal comporta três
modelos de comportamento:
• Modelo de colocação – quando não inclui a categoria de rejeição. Neste
modelo há um só candidato e há uma só vaga, que deve ser preenchida por
aquele candidato. Em outros termos, o candidato apresentado deve ser
admitido sem sofrer rejeição alguma.
• Modelo de seleção – quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a
preencher. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo
cargo que se pretenda preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovação
ou rejeição. Se rejeitado, é dispensado do processo, porque, para o cargo
vago, há vários candidatos, e apenas um poderá ocupá-lo.
• Modelo de classificação – é a abordagem mais ampla e situacional , em que
existem vários candidatos para cada vaga e várias vaga para candidato.
Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se
pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser
aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado passa a ser
comparado com os requisitos por outros cargos que se pretende preencher,
até se esgotarem os cargos vagos, advindo daí a denominação classificação.
Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vários candidatos que o
disputam, sendo que apenas um deles poderá ocupá-lo, se vier a ser
aprovado.

3.2.3 MÉTODOS DE SELEÇÃO


Como a seleção de RH é um sistema de comparação e de tomada de
decisão, deve necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério para
adquirir alguma validade. O padrão ou o critério é geralmente extraído a partir
das características do cargo a ser preenchido. O ponto d partida do
processamento de seleção é a obtenção de informação sobre o cargo a
preencher.
As informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser
colhidas através de:

25
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

• Análise do cargo, que é o levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo


do cargo) e extrínseco (requisito que o cargo exige de seu ocupante –
fatores de especificações) do cargo. Qualquer que seja o método de análise
aplicado, o importante para a seleção são as informações a respeito dos
requisitos e das características que o ocupante dos cargos deverá possuir.
Assim, o processo de seleção concentra-se-á na pesquisa na avaliação desse
e requisitos e nas características dos candidatos que se apresentarem.
• Aplicação da técnica dos incidentes críticos, que consiste na anotação
sistemática e criteriosa que os chefes diretos devem fazer a respeito de
todos os fatos e comportamento dos ocupantes do cargo considerado, que
produziram um melhor ou pior desempenho no trabalho. Essa técnica visa
localizar as caraterísticas desejáveis (que melhoram o desempenho) e as
indesejáveis (que pioram o desempenho) nos futuros candidatos.
Obviamente, traz a inconveniente de fundamentar-se quase somente no
arbítrio do chefe direto. Além do mais, é difícil definir exatamente o que
chefe direto deve considerar como comportamento desejável ou
indesejável.

Características desejáveis Características indesejáveis


• Afabilidade no trato com pessoas; • Irritabilidade fácil;
• Facilidade no relacionamento; • Introversão;
• Vontade de agradar ao cliente; • Impaciência;
• Resistência a frustração; • Pouco controle emocional;
• Verbalização fácil; • Dificuldade de expressão;
• Facilidade em trabalhar com a • Dificuldade no relacionamento;
equipe; • Pouca memória;
• Boa memória; • Dispersão mental;
• Concentração visual e mental; • Dificuldade em lidar com
• Facilidade em lidar com números. números.

26
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Colheita de informação sobre o cargo

Análise Técnicas Requisições Análise Hipótese


do cargo dos de do cargo de
incidentes emprego no trabalho
críticos mercado

Ficha de
especificação ou
profissiográfica

Escolha das técnicas de seleção do ocupante

Entrevis Provas ou Testes Testes Testes


tas testes de psicomé de de
conhecim tricos personal simulaç
ento idades ão

• Análise de descrição de empregado, que consiste na verificação dos dados


contidos na requisição do empregado, preenchidos pelo chefe direto,
especificando os requisitos e as caracteristicas que o candidato ao cargo
deverá possuir. Principalmente quando a organização não tem um sistema da
análise de cargos, o fomulário de requisição de empregado deverá possuir
campos adequados, onde o chefe direto possa especificar esses requisitos e
essas caracteristicas. Todo o esquema de seleção basear-se-á nesses
dados.
• Análise do cargo no mercado quando se ratar de algum cargo novo, sobre o
qual a organização ainda não tem nehuma definição, nem mesmo o chefe
direto, existe a alternativa de verificar, em organizações similares, cargos
comparáveis, seu conteúdo, os requisitos e as características do seus
ocupantes.

27
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

• Hipótese de trabalho caso nenhuma das alternativas acima possa ser


utilizada, resta o emprego de uma hipotese de trabalho, ou seja, uma
previsão aproximada do conteúdo do cargo e sua exigibilidade em relação ao
ocupante (requisitos e características necessárias), como simulação inicial.

3.3 ANÁLISE PROFISSIOGRÁFICA


A partir dessas informações a respeito do cargo a ser preenchido, o
órgão de seleção tem condições de convertê-las para a sua linguagem de
trabalho. Em outros termos, as informações que o órgão recebe a respeito dos
cargos e de seus ocupantes são transformados em uma ficha de especificação
do cargo ou ficha profissiográfica, que deve conter os atributos psicológicos e
fisicos necessários ao desempenho satisfatório do ocupante no cargo
considerado.
Com essa ficha, o órgão de seleção pode estabelecer as tácnicas de
seleção mais adequadas ao caso.
A ficha profissiográficas é um resumo da análie profissiográfica. Em
sentido mais amplo, análie profissiográfica é o sinômino de análise do trabalho.
Em sentido mais restrito, é a pesquisa dos elementos componentes de um
trabalho e de sua interação, com o objetivo de determinar as condições
necessárias a um desempenho adequado. Por elementos componentes de um
trabalho entende-se os fatores humanos, intrumento, ambiental e
organizacional envolvidos. Por condições necessárias entendem-se as condições
ambientais ou de organização das tarefas, de melhor adaptação do
equipamento ao homem ou de seleção de pessoal.
Em termos práticos, a ficha profissiográfica pretende leventar todos
os elementos preditivos de um bom desempenho. Obviamente, a seleção de
pessoal encarrega-se simplesmente, dos elementos que predizem o trabalho do
futuro ocupante do cargo.
A ficha profissiográfica representa uma especie de codificação das
características que o ocupante do cargp deverá possuir. Através dela, o
selecionador poderá saber o que e quanto pesquisar nos candidatos.

28
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

FICHA PROFISSIOGRÁFICA

Cargo:_____________________________________
Seção:_____________________________________
Descrição do cargo:___________________________
___________________________________________
___________________________________________
Equipamentos de trabalhos:____________________
___________________________________________
Escolaridade:________________________________
Relacionamento Humano:______________________
___________________________________________
___________________________________________
Tipo de atividade:____________________________
Características psicológicas do ocupante :_________
___________________________________________
Características físicas do ocupante:______________
___________________________________________
Testes ou provas a serem aplicados:______________
___________________________________________

3.3.1 ESCOLHA DAS TÉCNICAS DE SELEÇÃO


1) ENTREVISTA DE SELEÇÃO:
É a técnica de seleção mais amplamente utilizada nas grades, médias e
pequenas empresas. Embora careça de base cientifica e se situe como a técnica
mais subjetiva e imprecisa de seleção, a entrevista pessoal é aquela que mais
influencia a decisão final a respeito dos candidatos. A entrevista pessoal tem
inúmeras outras aplicações, como na triagem inicial do recrutamento, na
seleção de pessoal, no aconselhamento e orientação profissional, na avaliação
do desempenho, no desligamento etc.. Em todas essas aplicações, a entrevista
deve ser feita com bastante habilidade e tato, a fim de que possa realmente
produzir os resultados esperados. Todavia, entrevistar é, provavelmente o
método mais amplamente usado em seleção de pessoal. E essa preferência
existe, apesar da subjetividade e imprecisão da entrevista.
Na realidade, a entrevista é processo de comunicação entre duas ou
mais pessoas que se interagem. De um lado, o entrevistador ou entrevistadores
e, de outro lado, o entrevistado ou entrevistados. Dentro da abordagem desses
temas, o entrevistado ou candidato se assemelhas a uma caixa preta a ser
desvendada: aplica-se a ela determinados estímulos (entradas) para verificar
suas reações (saídas) e, como isto, estabelecer as possíveis relações de causa e
efeito ou verificar seu comportamento diante de determinadas situações.

29
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

2) PROVAS OU TESTES DE CONHECIMENTOS OU DE CAPACIDADE


As provas de conhecimentos ou de capacidades são instrumentos para
avaliar tanto quanto objetivamente os conhecimentos e habilidades adquiridas
através do estudo da prática e do exercício. Procuram mediar o grau de
conhecimento profissionais ou técnicas exigidos pelo cargo (noção de
contabilidade, de informática ect.), como também o grau de capacidade ou
habilidade para certas tarefas (perícia do motorista de caminhão ou da
empilhadeira, perícia do digitador, da telefonista, etc,). Em função disto, há
uma enorme variedade de conhecimentos ou de capacidades, razão pela qual
costumamos classificá-los quanto à maneira , quanto área abordada e quanto à
forma.

Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas:


• Orais: são as provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e
respostas orais. Funcionam quase como uma entrevista., mas apenas com
perguntas verbais especificas objetivando apenas respostas especificas.
• Escritas: são as provas aplicadas por meio de perguntas e respostas
escritas. São as provas comumente realizadas nas organizações e em nossas
escolas para aferir conhecimentos adquiridos.
• Realização: são as provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou
tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de
datilografia, de digitação, de desenho, de manobra de um veículo, etc..

Classificação quanto à área de conhecimentos abrangidos:


• Provas gerias: são as provas que afetam noções de cultura geral ou de
generalidade de conhecimentos.
• Provas especificas: são as provas que pesquisam os conhecimentos técnicos
e específicos diretamente relacionados ao cargo em referência.

Classificação quanto à forma como as provas são elaboradas:


• Prova tradicionais: são as provas do tipo dissertativo e expositivo.
Podem ser improvisadas, pois não exigem planejamento. Abrangem um
número menor de questões pelo fato de exigir respostas longas,
explicativas e demoradas. Medem profundidade de conhecimentos, mas
examinam uma pequena extensão do campo de conhecimentos. Sua
avaliação e correção são demoradas e subjetivas. As provas dissertativas,
expositivas ou tradicionais são amplamente utilizadas em nossa escolas nas
provas bimestrais ou semestrais.

30
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

• Provas objetivas: são a provas estruturadas na forma de teste


objetivos, cuja a aplicação e correção são rápidas e fáceis. As provas
objetivas – também denominadas teste – envolvem um cuidadoso
planejamento no sentido de transformar as perguntas ou questões na
forma de itens de testes. Os principais itens de testes são:
- Teste de alternativas simples (certo – errado, sim – não), com 50% de
probabilidade de acertos ao acaso.
- Teste de preenchimento de lacunas (questões com espaços abertos para
preencher)
- Teste de múltiplas escolhas (com 3,4 ou 5 alternativas de respostas para
cada perguntas para reduzir a probabilidade de acertos ao acaso)
- Teste de ordenação ou conjugação de pares (como vários países numerados
de um lado a várias capitais colocadas ao acaso do outro lado)
Os testes permitem medir extensão a abrangências de conhecimentos
e facilitam tanto sua aplicação (que é rápida e fácil como sua aferição (que
também é rápida, fácil e objetiva).
• Provas mistas: são as provas que utilizam tanto perguntas dissertativas
com itens em forma de testes.

3) Teste psicométricos
O termo teste designa um conjunto de provas que se aplica a pessoas
para apreciar seu desenvolvimento mental, suas aptidões, habilidades,
conhecimentos, etc.. Na realidade, o teste é uma medida de desempenho ou de
execução, seja através de operações mentais ou manuais, de escolhas ou de
lápis – papel. O teste é geralmente utilizado para servir de base para melhor
conhecer as pessoas nas decisões de emprego, de orientação profissional, de
avaliação profissional, etc. Os testes psicométricos constituem uma medida
objetiva e estandardizada de amostras do comportamento das pessoas. Sua
função é analisar essas amostras de comportamento humano, examinando as
sob condições padronizadas e comparando-as com padrões baseados em
pesquisa estatísticas.

CAPACIDADE = APTIDÃO + TREINAMENTO E XERCÍCIO


OU PRÁTICA

O resultado do teste psicométricos de uma pessoa é comparado com os


padrões de resultados alcançados por uma amostra representativa de pessoas

31
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

e, assim, enquadrado em percentis. Os testes psicométricos focalizam


generalizar e prever aquele comportamento em determinadas formas de
trabalho.
Os testes psicométricos baseiam-se nas diferenças individuais das
pessoas que podem ser físicas, intelectuais tomadas como padrão de
comparação. Assim , os resultados dos testes de uma pessoa são comparados
com as estatísticas de resultados, recebendo valores em percentis em ralação
ao padrão de comparação.
Enquanto as provas de conhecimentos ou de capacidade medem a
capacidade de realização atual de uma pessoa, os teste psicométricos
enfatizam as aptidões individuais. Há grande diferença entre aptidão e
capacidade. Aptidão nasce com as pessoas, é inata e representa a pré
disposição ou potencialidade da pessoa em aprender determinada habilidade de
comportamento. A aptidão pode ser inata, pode passar despercebida pela
pessoa, que deixa de utilizá-la durante toda a sua vida. Assim, aptidão é uma
habilidade em estado latente ou potencial na pessoa e que pode ser
desenvolvida ou não por meio do exercício ou da prática.
Capacidade é a habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou
comportamento. Ela é adquirida do desenvolvimento de uma aptidão
preexistente por meio do treinamento ou da prática ou exercício. Assim, a
capacidade está plenamente disponível e pronta para ser utilizada pela pessoa
em suas atividades. É habilidade da pessoa.
Enquanto em prova do conhecimento ou de capacidade oferece um
diagnóstico atual das habilidades da pessoa um teste de aptidão oferece um
prognóstico futuro de seu potencial de desenvolvimento.

APTIDÃO CAPACIDADE
• Predisposição natural para determinada • Habilidade adquirida para realizar
atividade ou tarefa; determinada atividade ou oferta;
• Existe sem exercício prévio, sem treino • Surge depois do treinamento ou do
aprendizagem; aprendizado;
• É avaliada por meio de comparações; • É avaliado pelo rendimento do trabalho;
• Permite prognosticar o futuro do • Permite diagnosticar o presente: refere-se à
candidato no cargo; habilidade atual do indivíduo;
• Transforma-se em capacidade por meio • É o resultado da aptidão depois de
de exercícios ou treinamentos; exercitada ou treinada;
• É a predisposição geral ou especifica para • Possibilita a colocação imediata em
aperfeiçoamento no trabalho; determinado cargo;
• Possibilita o encaminhamento futuro para • É estado atual e real de comportamento.
determinados cargos;
• É estado latente e potencial de
comportamento.

32
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

4) Teste de personalidade
Servem para analisar os diversos traços de personalidade, sejam eles
determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) ou pelo
temperamento (traços inatos ou genotípicos). Um traço de personalidade é uma
característica marcante da pessoa e que é capaz de distinguí-las das demais.
Os testes de personalidade são genéricos quando revelam traços gerais
de personalidade em uma síntese global e recebem o nome de
psicodiagnósticos. Nessa categoria estão os chamados testes expressivos
(expressão corporal), como PMK – psicodiagnóstico miocinético de Mira y Lopez
e os chamados testes projetivos (projeção da personalidade), como
psicodiagnósticar de Rorchac, o teste de Apercepção Temática, o teste da
árvore de Koch.
Os teste de personalidade são chamados específicos quando pesquisam
determinados traços ou aspectos de personalidade, como equilíbrio emocional,
frustrações, interesses, motivação, etc. Nesta categoria estão os inventários
de interesses, de motivação e de frustrações. Tanto a aplicação como a
interpretação dos testes de personalidade exigem necessariamente a
participação de um psicólogo.

5) Técnicas de simulação
As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e
isolado para o tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal ou de
excussão para a ação social. Seu ponto de partida é o drama, que significa
reconstituir em cima de um palco – contexto dramático – no momento presente
no aqui e agora, o acontecimento que se pretende estudar a analisar o mais
proximamente o real. Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume
um papel e permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas –
contexto grupal – que assistem à sua atuação e podem vir ou não a participar da
cena. As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de
grupo. A principal técnica de simulação é o psicodrama, que se fundamenta na
teoria geral de papéis: cada pessoa põe em ação os papéis que lhe são
característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente seja em
interação com outra pessoa ou outras pessoas. Estabelece vínculos que lhe são
habituais ou tenta estabelecer novos vínculos. Age no aqui e agora como em seu
cotidiano, o que permite analisar e diagnosticar seu próprio esquema de
comportamento.
As técnicas de simulação abriram um campo potencialmente
interessante para a seleção de pessoas. As características humanas e o

33
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

potencial de desenvolvimento revelados pelas técnicas tradicionais de seleção


precisam aguardar sua confirmação ou não a partir de algum tempo de
desempenho no cargo pelo fato de não precisarem o comportamento de fato
dos candidatos e sua interações com pessoas, situações e desafios. Muitas
organizações utilizam as técnicas de simulação como complemento do
diagnótico: além dos resultados das entrevistas e dos testes psicológicos, o
candidato é submetido a uma situação de dramatização de algum acontecimento
geralmente relacionado ao futuro papel que desenhará na organização,
fornecendo alguma expectativa mais realista acerca de seu comportamento no
futuro cargo. Estas técnicas são intensamente utilizadas nos cargos que exijam
forte componente de relacionamento interpessoal, como direção, gerência,
supervisão, etc. O erro provável intrínseco a qualquer processo de seletivo
pode ser sensivelmente reduzido e inclusive, o próprio candidato pode verificar
sua adequação ou não ao cargo pretendido pela simulação de uma situação que
futuramente terá de enfrentar. A simulação promove retroação devem ser
necessariamente conduzidas por psicólogos e não por leigos.

3.3.2 O PROCESSO DE SELEÇÃO


A seleção de pessoal funciona como um processo composto de várias
etapas ou fases sequenciais pelas quando passam os candidatos. Nas etapas
iniciais estão as técnicas mais simples e econômicas, ficando as técnicas mais
caras e sofisticadas para o final.

Fase 9: Decisão final de admissão


Fase 8: Aplicação de técnicas de simulação
Fase 7: Entrevista de seleção com o gerente
Fase 6: Aplicação de testes de personalidade
Fase 5: Aplicação de teste psicométricos
Fase 4: Entrevista de seleção
Fase 3: Aplicação de provas de conhecimento
Fase 2: Entrevista de triagem
Fase 1: Recepção preliminares dos candidatos

3.4 CONTRIBUIÇÃO DA SELEÇÃO PARA A POLÍTICA DE RH


A seleção de pessoas faz parte do processo de provisão de mão de
obra, vindo logo após o recrutamento. O processo de seleção, assim como o
recrutamento devem ser tomados com duas fases de um processo, isto é, a
introdução de RH na organização.

34
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Por isso podemos dizer que a seleção contribui para a política de RH,
complementado o recrutamento, selecionando a mão de obra, de forma correta,
sendo também de vital importância para a política de RH, pois faz parte do
processo inicial. Nenhuma política de RH será satisfatória se o processo de
seleção não for.
O sistema de RH funciona integrado com os demais sub-sistemas que o
alimentam, se esses sub-sistemas não funcionarem de forma correta, não
haverá cooperação mútua, fazendo com que o sistema principal que é o órgão de
RH, também não funcione.

35
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

IV. TREINAMENTO

A palavra “Treinamento” tem muitos significados. Alguns especialistas


em administração de pessoal consideram o treinamento como um meio para
desenvolver a força de trabalho dentro dos cargos particulares. Outros
interpretam mais amplamente, considerando o treinamento para um adequado
desempenho no cargo e estendendo o conceito para uma nivelação intelectual
através da educação geral. Outros autores referem-se a uma área genérica
chamada desenvolvimento, a qual dividem em educação e treinamento significa
o preparo da pessoa para o cargo, enquanto o propósito da educação é o de
preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu trabalho.

IV.1 CONCEITOS
A atividade de treinamento é caracterizada por uma área especifica de
RH representa por toda e qualquer organização, no momento de decisão no que
diz respeito as expectativas atuais ou futuras.
É dentro desse contexto de classificamos o treinamento como sendo de
caráter positivo e corretivo.
No plano conceitual, entende-se como treinamento, um conjunto de
atividades, um processo ou ainda um conjunto de sistemas orientado e dirigido
para a capacitação da mão de obra.
As atividades de treinamento estão sempre relacionadas à situação a
nível de projetos, melhoria da qualidade e da quantidade do desempenho da
mão de obra, e ainda, há fatores que levam a organização a provocar mudanças
de comportamento, não só no seu corpo gerencial, como também na mão de
obra em geral.
A operacionalidade do treinamento pode ocorrer segundo diferentes
métodos à saber: aula expositiva, palestras, congressos, cursos, seminários,
etc.
Em termos de capacitação o treinamento pode ser dirigido a melhoria
da capacidade funcional (cargo) e cultural (posturas, hábitos, conhecimentos).
Treinamento é o processo educacional de curtos prazos aplicados de maneira
sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos,
atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. No sentido usado em
administração, treinamento envolve a transmissão de conhecimentos
específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização,
da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa,
que seja complexa ou simples, envolve necessariamente esses três aspectos.

36
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

IV.2 DETERMINAÇÃO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO


O levantamento de necessidades de treinamento é uma forma de
diagnósticar e, como tal, deve basear-se em informações relevantes. Muitas
dessas informações devem ser cuidadosamente coligadas e agrupadas
sistematicamente, enquanto outras estão disponíveis às mãos de certos
administradores de linha. A determinação das necessidades de treinamento é
uma responsabilidade de linha e uma função de staff, cabe ao administrador de
linha a responsabilidade pela percepção dos problemas provocados pela
carência de treinamento. Cabem a ele todo as decições referentes ao
treinamento, mesmo que utilize ou não os serviços de assessoria prestados por
especialistas em treinamento.
Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de
treinamento são:

1) Avaliação do desempenho – através da avaliação de desempenho é possível


descobrir não apenas os empregados que vêm executando suas tarefas
abaixo de um nível satisfatório, mas também averiguar os setores da
empresa que reclamam uma atenção imediata dos responsáveis pelos
treinamento.
2) Observação – verificar onde haja evidência de trabalho ineficiente, como
excessiva quebrar de equipamento, atraso em relação ao cronograma, perda
excessiva de matéria prima, número acentuado de problemas disciplinares,
alto índice de ausências, turnover elevado, etc.
3) Questionários – pesquisas através de questionários e listas de verificação
que coloquem em evidência as necessidades de treinamento.
4) Solicitação de supervisores e gerentes – quando a necessidade de
treinamento atinge um nível muito alto, os próprios gerentes e supervisores
tornam-se propensos a solicitar treinamento para o seu pessoal.
5) Entrevistas com supervisores e gerentes – contatos diretos com
supervisores e gerentes, com referência a possíveis problemas
solucionáveis através do treinamento, geralmente surgem por meio de
entrevistas com os responsáveis pelos vários setores.
6) Reuniões interdepartamentais – discussões interdepartamentais acerca de
assuntos administrativos.
7) Exame de empregados – testes sobre o conhecimento do trabalho de
empregados que executam determinadas funções ou tarefas.

37
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

8) Modificação do trabalho – sempre que modificações totais ou parciais nas


rotinas de trabalho sejam introduzidas, torna-se necessário treinamento
prévio dos empregados nos novos métodos e processos de trabalho.
9) Entrevista de saída – quando o empregado está deixando a empresa é o
momento mais apropriado para conhecer, não apenas sua opinião sincera
sobre a organização, mas também as razões que motivam sua saída. É
possível que várias deficiências da organização, passíveis de correção
venham à superfície.
10) Análise de cargos
11) Relatórios periódicos da empresa ou de produção.

4.2.1 INDICAÇÕES DE NECESSIDADES


Além dos meios acima relacionados existem alguns indicadores de
necessidades de treinamento. Esses indicadores servem para apontar eventos
que provocarão fatalmente futuras necessidades de treinamento (indicadores
a prioridade) ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento já
existentes (indicações a posterioridade).

A. Indicadores a prioridade: são os eventos que se acontecerem


proporcionarão necessidades futuras de treinamento, facilmente previstas.
Os indicadores a prioridade são:
• Admissão de novos empregados;
• Redução do número e empregados;
• Mudança de métodos e processos de trabalho;
• Substituição ou movimentação de pessoal;
• Faltas, licenças e férias do pessoal;
• Expansão dos serviços;
• Mudanças nos programas de trabalho ou de produção;
• Modernização do maquinário;
• Produção e comercialização de novos produtos ou serviços.

B. Indicadores a posterioridade: são os problemas provocados por


necessidade de treinamento não atendidas. Esses problemas geralmente
estão relacionados com a produção ou com o pessoal e servem como
diagóstico de treinamento:
1. Problemas de produção
• Baixa produtividade;
• Avarias freqüências em equipamentos e instalações;

38
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

• Comunicações defeituosas;
• Tempo de aprendizagem e integração ao cargo muito prolongado;
• Despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos;
• Excesso de erros e desperdícios;
• Elevado número de acidentes;
• Pouca versatilidade dos empregados;
• Mau aproveitamento do espaço disponível.

2. Problemas de pessoal
• Relações deficientes entre o pessoal;
• Número excessivo de queixas;
• Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho;
• Falta de cooperação;
• Faltas e substituições em demasia;
• Dificuldades na obtenção de bons elementos;
• Tendência a atribuir falhas aos outros;
• Erros na execução de ordens.

IV.3 MÉTODOS DE TREINAMENTO


A escolha das técnicas a serem utilizadas no programa de treinamento,
tem o objetivo de otimizar a aprendizagem, ou seja, alcançar o maior volume de
aprendizagem com o menor dispêndio de esforço, tempo e dinheiro.

 Técnicas de Treinamento quanto ao uso:


1) Técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo – desenhadas para a
transmissão de conhecimento ou informação como a técnica da leitura,
recursos audivisuais, instrução programada e instrução assistida por
computador. Essas duas últimas são também chamadas técnicas auto-
instrucionais.
2) Técnicas de treinamento orientadas para o processo – desenhadas para
mudar atitudes, desenvolver consciência de si e dos outros e desenvolver
habilidades interpessoais. São as que enfatizam a interação entre os
treinandos no sentido de influenciar mudança de comportamento ou de
atitude, mais do que transmitir conhecimento. Alguns processos são
utilizados para desenvolver intravisão interpessoal, consciência de si e dos
outros, como meio para mudar atitudes e desenvolver relações humanas,
como é o caso de liderança ou de entrevista. Entre as técnicas orientadas

39
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

para o processo estão o relo-playing, o treinamento da sensitividade,


treinamento de grupo, etc.
3) Técnicas de treinamento mista – através das quais se transmite informação,
e se procura mudar atitudes e comportamentos. São utilizadas para
transmitir conhecimentos ou conteúdo, como também para alcançar
objetivos estabelecidos para as técnicas orientadas para o processo. Entre
as técnicas mistas sobressaem métodos de conferência, estudos de casos,
simulações e jogos, e várias técnicas on the job, treinamento no cargo, e
veiculam conhecimentos ou conteúdo, procuram mudar atitude, consciência
de si e eficácia interpessoal. Entre as técnicas de treinamento no cargo (on
the job), estão a instrução no cargo, treinamento de orientação,
treinamento de iniciação, rotação de cargos, etc.

 Técnicas de treinamento quanto ao tempo


1) Treinamento de indução ou de integração à empresa – visa a adaptação e
ambientação inicial do novo empregado à empresa e ao ambiente social e
físico onde irá trabalhar. A introdução de um empregado novo ao seu
trabalho é feita através de uma programação sistemática. Conduzida pelo
chefe imediato, por um instrutor especializado ou por um colega. É o
chamado Programa de Integração ou Programa de Indução. Esse programa
contém informações sobre: a empresa – história, desenvolvimento e
organização, o produto ou serviço, os direitos e deveres do pessoal os
termos do contrato de trabalho, as atividades sociais de empregados –
benefícios e serviços, as normas e regulamentos internos, as noções sobre a
proteção e segurança do trabalho, o cargo a ocupar – natureza do trabalho,
horários, oportunidades de promoção, o supervisor do novo empregado –
apresentação, as relações do cargo com os outros cargos e a descrição
detalhada do cargo.
O programa de integração visa à introdução correta do funcionário no
su trabalho e permite vantagens, como: o novo empregado recebe informações
gerais de que necessita sobre a empresa, como normas, regulamentos e
procedimentos que afetam, de maneira racional, para que seu ajustamento seja
rápido, redução no número de demissões ou de ações corretivas graças ao
conhecimento dos regulamentos da empresa e conseqüentes penalidades
advindas de sua violação, o supervisor pode explicar ao novo empregado sua
posição na organização , o novo empregado é instruído de acordo com os
requisitos definidos na descrição do cargo que irá ocupar.

40
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Métodos de Treinamento

Métodos de
treinamento

No cargo Vestibular Demonstraç Métodos de Simulação Outros


ão classe

Conferência Estudo de Leitura Dramatizaç Instrução


casos ão Programada

4.3.1 EXECUÇÃO DO TREINAMENTO


A execução do treinamento pressupõe o binômio: instrutor X aprendiz.
Os aprendizes são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da
empresa e que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre
alguma atividade ou trabalho. Os instrutores são as pessoas situadas em
qualquer nível hierárquico da empresa, experientes ou especializadas em
determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos aos
aprendizes. Assim, os aprendizes podem ser auxiliares, chefes ou gerentes,
bem como os instrutores também podem ser auxiliares, chefes ou gerentes ou
ainda o encarregado ou gerente de treinamento. Porém também pode haver
ocasiões em que o treinamento precisa ser ministrado por uma consultoria
especializada.
A execução de treinamento depende dos seguintes fatores:
• Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização – a
decisão de estabelecer programas de treinamento depende da necessidade
de melhorar o nível dos empregados. O treinamento deve ser a solução dos
problemas que deram origem às necessidades diagnosticadas ou percebidas.
• A qualidade do material de treinamento apresentado – o material de ensino
deve ser aplicado a fim de facilitar a execução do treinamento. O material
de ensino visa concretizar a instrução, objetiva a facilitar a compreensão
pela utilização de recursos audivisuais, aumentar o rendimento do
treinamento e racionalizar a tarefa do instrutor.

41
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

• A cooperação dos chefes e dirigentes da empresa – o treinamento deve ser


feito com todo o pessoal da empresa, em todos os níveis e funções. Sua
manutenção envolve uma quantidade considerável de esforço e de
entusiasmo por parte de todos aqueles que estejam ligados aos assuntos,
além de implicar um custo que deve ser encarado como investimento que
capitalizará dividendos a médio e curto prazos e não uma despesa inativa.
• A qualidade e preparo dos instrutores – o êxito da execução do interesse,
do gabarito e do treinamento dos instrutores. É importante o critério de
seleção dos instrutores. Estes deverão reunir qualidades pessoais como:
facilidade no relacionamento humano, motivação, raciocínio, didática,
exposição fácil, além do conhecimento da especialidade.
• A qualidade dos aprendizes – a qualidade doa aprendizes influi nos
resultados do programa de treinamento. Os melhores resultados são
obtidos com uma seleção adequada dos aprendizes, em função da forma e
conteúdo do programa e dos objetivos do treinamento para que se tenha um
grupo homogêneo de pessoas.

4.3.2 PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTO


Uma vez que o diagnostico do treinamento, segue-se a terapeuta, ou
seja, a escolha e prescrição dos meios de tratamento para sanar as
necessidades indicadas ou percebidas de treinamento, passa-se então à sua
programação.
A programação de treinamento é sistematizada e fundamentada sobre
os seguintes aspectos que devem ser analisados durante o levantamento.
1. Qual a necessidade?
2. Onde foi assinalada em primeiro lugar?
3. Ocorre em outra área ou setor?
4. Qual é a causa?
5. É parte de uma necessidade maior?
6. Como resolvê-la: em separados ou combinados com outras?
7. É preciso alguma providência inicial, antes de resolvê-la?
8. A necessidade é imediata? Qual a sua prioridade em relação as demais?
9. A necessidade é permanente ou temporária?
10. Quantas pessoas e quantos serviços serão atingidos?
11. Qual o tempo disponível para o treinamento?
12. Qual o custo provável do treinamento?
13. Quem irá executar o treinamento?

42
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

O levantamento da necessidade de treinamento deve fornecer as


seguintes informações para que se possa traçar a programação de treinamento:
• O que deve ser ensinado?
• Quem deve aprender?
• Quando deve ensinado?
• Onde deve ser ensinado?
• Como se deve ensinar?
• Quem deve ensinar?

4.3.3 TIPOS DE TREINAMENTO


O treinamento quanto ao tipo, pode ser realizado no local de trabalho
ou fora do local de trabalho.
• Treinamento no local de trabalho – pode ser ministrado através de
funcionários, supervisores ou especialista se staff. Não requer
acomodações ou equipamento especiais e constitui a forma mais comum de
transmitir os ensinamento necessários aos empregados. Encontra grande
acolhida, em razão de sua praticidade, pois o empregado aprende enquanto
trabalha. Empresas de pequeno e médio porte investem em treinamento
dessa maneira.
• Treinamento fora do local de trabalho – a maioria dos empregados de
treinamento processados fora do local de trabalho não é diretamente
relacionada ao trabalho: geralmente é suplementar ao treinamento no local
de trabalho. A vantagem que oferece é possibilitar ao treinamento a
dedicação de toda atenção ao treinamento, o que não é possível quando
mesmo está envolvido nas tarefas do cargo. As principais de treinamento
fora do trabalho são:
- Aulas expositivas:
- Filmes, dispositivos (slides), vídeo:
- Método do caso (estudo do caso);
- Discurssão em grupo, painéis, debates/
- Dramatização;
- Simulação e jogos;
- Instrução programada, etc.

IV.4 AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO


A etapa final do processo de treinamento é a avaliação dos resultados
obtidos. Um dos problemas mais sérios relacionados com qualquer programa de

43
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

treinamento refere-se à avaliação de sua eficiência. A avaliação deve


considerar dois aspectos principais:
- Determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as
modificações desejadas no comportamento dos empregados;
- Demonstrar se os resultados do treinamento apresentam relação com a
consecução das metas da empresa.

Além dessas duas questões básicas, será necessário se as técnicas de


treinamento empregados são m,ais efetivas que outras que poderiam ser
consideradas. O treinamento poderá ser também comparado com outras
abordagens para desenvolver os recursos humanos, tais como o aprimoramento
das técnicas de seleção das operações de produção.

1) Avaliação ao nível organizacional:


Ao nível organizacional, o treinamento é um dos meios de aumentar a
eficácia organizacional. Neste nível, o treinamento deve proporcionar
resultados como:
a) Aumento da eficácia organizacional;
b) Melhoria da imagem da empresa;
c) Melhoria do clima organizacional;
d) Melhor relacionamento empresa X empregado;
e) Facilidade nas mudanças e na inovação;
f) Aumento da eficiência; etc.

2) Avaliação ao nível dos recursos humanos


Ao nível dor recursos humanos, o treinamento deve proporcionar
resultados, como:
a) Redução da rotação de pessoal;
b) Redução do absenteísmo;
c) Aumento da eficiência individual dos empregados;
d) Aumento das habilidades das pessoas;
e) Elevação do conhecimento das pessoas;
f) Mudança de atitude e de comportamento das pessoas.

3) Avaliação os níveis das tarefas e operações


Ao nível das tarefas e operações o treinamento pode proporcionar
resultados como:
a) Aumento de produtividade;

44
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

b) Melhoria da qualidade doe produtos/serviços;


c) Redução no fluxo da produção;
d) Redução de tempo no recrutamento;
e) Redução do índice de acidentes;
f) Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos.

IV.5 CONTRIBUIÇÃO DO TREINAMENTO PARA A POLÍTICA DE RH


O desenvolvimento de RH a longo prazo – distinto do treinamento para
um cargo específico – é de interesse crescente para o departamento de
pessoal. Pelo desenvolvimento dos atuais empregados, o departamento de
pessoal reduz a dependência da empresa na contratação de novos empregados.
Se os trabalhadores forem adequadamente desenvolvidos, as vagas
encontradas através do planejamento de RH têm mais probabilidade de serem
preenchidas com o pessoal na casa. As promoções e transferências também
mostram aos empregados que eles têm uma carreira e não apenas um
empregado. O empregador se beneficia pela continuidade crescente em
operações e pelos empregados que se sentem mais compromissados para com a
firma.
O desenvolvimento de recursos humanos é também um modo efetivo de
enfrentar diversos desafios com que se defrontam quase todas as grandes
organizações. Estes desafios incluem obsolescência do empregado, mudanças
sociotécnicas e rotatividade desses empregados. Enfrentando estes desafios,
o departamento de pessoal pode ajudar a manter uma força de trabalho
efetiva.
O processo de treinamento contribui para a política de RH, no sentido
de procurar mudar o comportamento das pessoas, objetivando sempre sua
posição dentro da organização.
O treinamento procura transmitir informações, para que o elemento
essencial do processo desenvolva habilidades. Quando o processo de
treinamento é bem desenvolvido e aplicado, a contribuição para a política de
RH são ilimitadas, pois treinamento, além de possibilitar o crescimento do
funcionário, também a motivos para o desenvolvimento de suas tarefas,
trazendo grandes contribuições para a organização.

45
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

V. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
No mundo em que vivemos, estamos a todo momento avaliando o
desmpenho de coisas e de pessoas que nos cercam.
As práticas de avaliação de desempenho não são novas. Desde que uma
pessoa deu emprego a outra, seu trabalho passou a ser avaliado em termos de
relação entre custo e beneficio.
Com a Escola das Relações Humanas ocorreu completa reversão de
abordagem e a preocupação principal dos administradores deslocou-se da
máquina e passou a focalizar o homem

V.1 CONCEITO
É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e
o su potencial de desenvolvimento futuro (toda avaliação é um processo para
estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades de alguma pessoa.
Avaliação dos indivíduos que desempenham papéis dentro de uma organização
pode ser feita através de várias abordagens que recebem denominações, como
avaliação do desempenho, avaliação do mérito, avaliação dos empregados,
relatórios de progresso, avaliação de eficiência funcional. Alguns desses
conceitos são intercambiáveis. Em resumo, a avaliação do desempenho é um
conceito dinâmico, pois os empregados são sempre avaliados, seja formal ou
informal, com certa continuidade nas organizações. Além do mais, a avaliação
do desempenho constitui uma técnica de direção imprescindível na atividade
administrativa. É um meio através do qual se podem localizar problemas se
supervisão de pessoal, de integração do empregado à organização ou ao cargo
que presentemente ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamento de
empregados com potencial mais elevado do que aquele que é exigido pelo cargo,
de motivação etc.

V.2 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO


Os principais métodos de avaliação de desempenho são:
1) Método das Escalas Gráficas – é o método de avaliação mais utilizado e
divulgado. Aparentemente, é o método mais simples. Sua aplicação requer
uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o
pre-julgamento do avaliador, que podem provocar interferência nos
resultados. É muito criticado, quando reduz os resultados as distorções de
ordem pessoal dos avaliadores.
2) Método da Escolha Forçada – esse método de avaliação de desempenho foi
desenvolvido por uma equipe de técnicos americanos, durante Segunda

46
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

guerra mundial, para a escolha de oficiais das forças armadas americanas


que deveriam ser promovidas. O método da escolha forçada aplicado
experimentalmente possibilitou resultados amplamente satisfatórios, sendo
posteriormente adaptado e implantado em várias empresas. Esse método
consiste em avaliar o desmpenho dos individuos por intermedio de frase
descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada
bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador
deve escolher forçosamente apenas uma ou duas que se aplicam ao
desempenho avaliado. Daí a denominação de “Escolha Forçada”.
3) Método de pesquisa de campo – é um método de avaliação com base em
entrevista de um especialista em avaliação como o superior imediato,
através das quais se avalia o desempenho dos seus subordinados,
levantando-se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por
meio de análise de fatos e situações. É um método de avaliação mais amplo
que permite, além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a
possibilidade de planejar com o superior imediato seu desenvolvimento no
cargo e na organização.
4) Método dos incidentes críticos – esse método baseia-se no fato de que no
comportamento humano existem características extremas capazes de levar
a resultados positivos, sucesso ou negativos, fracassos. O método não se
preocupa com características situadas dentro do campo da normalidade,
mas com aquelas características extremamente positivas ou negativas.
Trata-se de uma técnica por meio da qual o superior imediato observar e
registrar os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente
negativos do desempenho de seus subordinados.
5) Método de comparação aos pares – é um método de avaliação de
desempenho que compara dois a dois empregados, de cada vez, e se anota
na coluna da direita aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho.
Neste método, podem-se também utilizar fatores de avaliação. Assim, cada
folha do formulário é ocupar por um fator de avaliação de desempenho.
6) Método de frases descritas – este método é diferente do método de
escolha forçada apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha de
frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do
subordinado, e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho.

5.2.1 ALGUMAS VANTAGENS E DESVANTAGENS


1) Vantagens/Desvantagens do Método das Escalas Gráficas:
Vantagens do Método das Escalas Gráficas:

47
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

a) Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil


entendimento e aplicação simples;
b) Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou
seja, das características de desempenho mais realçadas pela empresa e
situação de cada empregado diante delas;
c) Proporcionar pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação,
simplificando-o enormemente.

Desvantagens do Método das Escalas Gráficas:


a) Não permite muita flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-se ao
instrumento e não este às características do avaliador;
b) É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que
tendem a generalizar sua apreciação sobre os subordinados para todos os
fatores de avaliação. Cada pessoa percebe e interpreta as situações
segundo seu “campo psicológico”. Essa interferência subjetiva e pessoal
de ordem emocional e psicológica que leva alguns avaliadores ao efeito de
esteotipação. O efeito de esteotipação leva os avaliadores a
considerarem um empregado ótimo como ótimo em todos os fatores
avaliadores a considerarem um empregado ótimo como ótimo em todos os
fatores. É esse mesmo efeito que leva um avaliador muito exigente a
considerar todos os seus subordinados como sofríveis ou fracos sob
todos os aspectos;
c) Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações;
d) Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir
distorções e influência pessoal dos avaliadores, tende apresentar
resultados condescendes ou exigentes para todos os sus subordinados;

2) Vantagens/Desvantagens do Método da Escolha Forçada:


Vantagens do Método da Escolha Forçada:
a) Proporcionar resultados mais confiáveis e isentos de influências
subjetivas e pessoais, pois elimina o feito de generalização;
b) Sua aplicação é simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos
avaliadores;

Desvantagens do Método da Escolha Forçada:


a) Sua elaboração e montagem é complexa, exigindo um planejamento muito
cuidadoso e demorado;

48
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

b) É um método fundamental comparativo e discriminativo e apresenta


resultados globais, discrimina apenas os empregados bons, médios e
fracos, sem informações maiores;
c) Quando utiliza para fins de desenvolvimento de RH, necessita de uma
complementação de informação sobre necessidades de treinamento,
potencial de desenvolvimento etc.;
d) Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que fixa
respeito de seus subordinados.

3) Vantagens/Desvantagens do Método de Pesquisa de Campo


Vantagens do Método de Pesquisa de Campo:
a) Quando precedido das duas etapas preliminares de análise da estrutura
de cargos e de análise das aptidões e qualificações profissionais
necessárias, permite ao supervisor um profunda visualização não só do
conteúdo dos cargos sob sua responsabilidade, mas também das
habilidades, capacidades e conhecimentos exigidos;
b) Proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em
avaliação, que presta ao supervisor uma assessoria e, ao mesmo, um
treinamento de alto nível na avaliação do pessoal;
c) Permite uma avaliação profunda, imparcial e objetiva de cada funcionário,
localizando causas de comportamento e as fontes de problemas;
d) Permite um planejamento de ação capaz de remover os obstáculos e
proporcionar melhoria do desempenho;
e) Permite um entrosamento com treinamento, plano de carreira e demais
áreas de atuação da ARH;
f) Acentua a responsabilidade de linha e a função de staff na avaliação de
pessoal;
g) É o método mais completo de avaliação.

Desvantagens do Método de Pesquisa de Campo


a) Custo operacional elevado, pela atuação de uma especialista em avaliação;
b) Morosidade no processamento provocada pela entrevista um a um a
respeito de cada funcionário subordinado ao supervisor.

49
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

V.3 ELEMENTOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOS AVALIADOR E O


VALIADO:

AVALIADOR:
Conforme a política de RH adotada pela organização, a responsabilidade
pela avaliação de desempenho das pessoas pode ser atribuídas ao gerente, ao
próprio indivíduo, ao indivíduo e seu gerente conjuntamente, à equipe de
trabalho, ao órgão de gestão de pessoal ou a uma comissão de avaliação de
desempenho. Cada uma dessas seis alternativas envolve uma filosofia de ação.
Na maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade
de linha pelo desempenho de seus subordinados e por sua avaliação. Nelas,
quem avalia o desempenho do pessoal é o próprio gerente ou supervisor, com a
assessoria do órgão de gestão de pessoal que estabelece os meios e os
critérios para tal avaliação. Como o gerente ou o supervisor não tem o
conhecimento especializado para projetar, manter e desenvolver um plano
sistemático de avaliação das pessoas, o órgão de gestão de pessoas entra com
a função de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada
chefe mantém sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados
por meio do esquema traçado pelo sistema. Modernamente, esta linha de
trabalho tem proporcionar maior liberdade e flexibilidade para que cada
gerente seja realmente o gestor de seu pessoal.

AVALIADO:
Um programa de avaliação de desempenho, quando bem planejado,
coordenar e desenvolvimento traz benefícios a curto, médio, longo prazos. Os
principais beneficiários são: o indivíduo, o gerente, a organização e a
comunidade.
O papel do avaliado e aproveitar ao máximo esse projeto e beneficiara-
se do mesmo, almejando através dele uma posição melhor na organização.
Os benefícios para o avaliado são conhecer as regras do jogo, ou seja,
os aspectos de comportamento e de desenvolvimento que a empresa valoriza
em seus funcionários, conhecer quais as expectativas de seu chefe a respeito
de seu desempenho a seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do
chefe, conhecer as providências que o chefe está tomando quanto à melhoria
de seu desempenho, programa de treinamento, estágios, etc, e as que ele
próprio – subordinado – deve tomar por conta própria, autocorreção, maior
capricho, mais atenção no trabalho, cursos por conta própria, etc, fazer auto-
avaliação e autocrítica quanto aos seu auto-desenvolvimento e autocontrole.

50
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

5.3.1 TIPOS DE AVALIAÇÃO


A avaliação de desempenho irá depender da política adotada pelo órgão
de recursos humanos, ele poderá ser de sete tipo a saber:
1) Avaliação feita pelo gerente – na maior parte das organizações, cabe ao
gerente a responsabilidade de linha pelo desenvolvimento de seus
subordinados e por sua avaliação. Nelas, quem avalia o desempenho do
pessoal é o próprio gerente ou supervisor, com assessoria do órgão de
gestão de pessoal que estabelece os meios e os critérios para tal avaliação.
Como o gerente ou o supervisor não tem conhecimentos especializado para
projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação das
pessoas, o órgão de gestão de pessoas entre com a função de staff de
montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada chefe mantém
sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do
esquema traçado pelo sistema. Modernamente, esta linha de trabalho tem
proporcionar maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja
realmente o gestor de seu pessoal.
2) Avaliação feita pelo próprio indivíduo – na organização mais democráticas, é
o próprio indivíduo o responsável por seu desempenho e auto-avaliação.
Nessas organizações utiliza-se a auto-avaliação do desempenho, em que
cada pessoa se auto-avalia quanto à sua performa-se, eficiência e eficácia,
tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo gerente ou
organização.
3) Avaliação feita pelo indivíduo e por seu gerente – modernamente, as
organizações estão adotando um avançado e dinâmico esquema de
administração de desempenho. Essa nova política é essencialmente
democrática, participativa, envolvente e fortemente motivadora, onde o
avaliado e o avaliador chegam a um consenso sobre a avaliação.
4) Avaliação feita por uma equipe de trabalho – outra alternativa consiste em
fazer com que a própria equipe de trabalho avalie o desempenho de cada um
de seus membros e programe com cada um deles as providências
necessárias para melhorá-las cada vez mais. Neste caso, a equipe se torna
responsável pela avaliação de desempenho de seus participantes e define
seus objetivos e metas.
5) Avaliação feita pelo órgão de gestão de pessoal – trata-se uma alternativa
comum em organização mais conservadoras, mas que está sendo abandonada,
por seu caráter extremamente centralizador e burocrático. Neste caso,
cabe ao órgão de gestão de pessoal a responsabilidade pela avaliação de
desempenho de todas as pessoas da organização. As informações sobre o

51
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

desempenho passado das pessoas são obtidas com cada gerente e


processadas e interpretadas gerando relatórios ou programas de
providências que são coordenados pelo órgão de gestão de pessoal.
6) Avaliação feita por uma comissão de avaliação – em algumas organizações, a
avaliação de desempenho é atribuída a uma comissão designada para esta
finalidade. Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de
pessoas. A comissão é geralmente constituída de pessoas pertencentes a
diversos órgãos ou departamentos e é formada de membros permanentes e
de membros transitórios.
7) Avaliação feita por avaliador 360º - trata-se de uma recente inovação de
desempenho. Cada pessoa é avaliada pelos diversos elementos que compõem
seu entorno. Isto significa que todas as pessoas com a qual a pessoa
mantém alguma forma de integração ou intercâmbios participam da
avaliação de seu desempenho.

V.4 CONTRIBUIÇÃO PARA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS


De acordo com os tipos de problemas identificados, a avaliação de
desempenho pode colaborar na determinação e no desenvolvimento de uma
política de RH às necessidades da organização.
A avaliação de desempenho só será satisfatório se não se restringir ao
julgamento superficial e unilateral do chefe a respeito do comportamento
funcional do subordinado, é preciso descer a um nível maior de profundidade,
localizar causas e estabelecer perspectivas de comum acordo com o avaliado.
A avaliação de desempenho não é um fim em si mesma, mas um
instrumento um meio ferramenta para melhorar os resultados dos recursos
humanos da organização. Para alcançar esse objetivo básico, melhorar os
resultados dos recursos humanos da organização, a avaliação de desempenho
procura alcançar uma variedade de objetivos intermediários.

52
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

BIBLIOGRAFIA

- Recursos Humanos – Chiavenato, Idalberto


Ed. 6º Atlas

- Administração de Cargos e Salários – Paschoal, Luiz

- Seleção e Colocação de Pessoal – Dunnentte, Martin


Ed. Atlas

- Apostila dos Correios

53
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Índice

I. ADMINISTRAÇÃO DE CARGO 04
1.1. Conceito 05
1.1.1. Cargo 05
1.1.2. Função 05
1.1.3. Avaliação de Cargo 05
1.1.4. Classificação de Cargo 06
1.2. Métodos de Avaliação de Cargo 07
1.3. Benefícios da Avaliação de Cargos 08
1.4. Determinação Salarial 08
1.4.1 Salário Nominal 10
1.4.2. Salário Real 10
1.4.3. Remuneração 10
1.5. Contribuição da Administração de Cargos para a Política de RH 11

II. RECRUMENTO 12
2.1. Conceito 12
2.2. Determinação das Necessidades de Mão de Obra 13
2.3. Tipos de Recrutamento 13
2.3.1. Recrutamento Interno 14
2.3.1.1.Vantagens de Recrutamento Interno 16
2.3.1.2.Desvantagens do Recrutamento Interno 16
2.3.2. Recrutamento Externo 17
2.3.2.1.Vantagens de Recrutamento Externo 18
2.3.2.2.Desvantagens de Recrutamento Externo 18
2.3.3. Recrutamento Misto 19
2.3.4. Fontes de Recrutamento 20
2.3.5 Veículos de Recrutamento 20
2.4. Taxa de Rotatividade 21
2.5. Contribuição do Recrutamento para a Política de RH 21

II. SELEÇÃO
3.1. Conceito 22
3.2. Modalidades do Processo Seletivo 22
3.2.1. Seleção como um Processo de Comparação 23
3.2.2. Seleção como um Processo de Decisão 23
3.2.3. Métodos de Seleção 24

54
CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

3.3. Análise Profissiográfica 25


3.3.1. Escolha das Técnicas de Seleção 28
3.3.2. Processo de Seleção 29
3.4. Contribuição de Seleção para a Política de RH 34
34
III. TREINAMENTO 36
4.1. Conceito 36
4.2. Determinação das Necessidades de Treinamento 37
4.2.1. Indicações Necessidade 38
4.3. Métodos de Treinamento 39
4.3.1. Execução do Treinamento 41
4.3.2. Programação de Treinamento 42
4.3.3. Tipo de Treinamento 43
4.4. Avaliação de Treinamento 43
4.5. Contribuição do Treinamento para a Política de RH 45

IV. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 46


5.1. Conceitos 46
5.2. Métodos de Avaliação 46
5.2.1. Algumas Vantagens e Desvantagens de Alguns Métodos 47
5.3. Elementos da Avaliação de Desempenho Avaliador e Avaliado 50
5.3.1. Tipos de Avaliação 51
5.4. Contribuição para a Política de RH 52

BIBLIOGRAFIA 53

55