You are on page 1of 3

Nr.

3 oktober 2020

Systemet bakom
förändring
— Varför förändring misslyckas
och vad vi kan göra åt det

FORSKNINGSINFORMATION FRÅN STIFTELSEN IMIT – INSTITUTE FOR MANAGEMENT OF INNOVATION AND TECHNOLOGY
Systemet bakom
förändring
— Varför förändring misslyckas och vad vi kan göra åt det

Förändring och förnyelse pågår överallt, och just därför borde vi kanske ha lärt oss
Av Tobias Fredberg
och Johanna hur man gör. Men de flesta initiativ misslyckas, ofta för att man inte förstår de system
Pregmark man försöker förändra, eller signalerna från dem som förväntas vara med.

”Det var den värsta upplevelsen i mitt professio- Förändring - allt svårare och allt viktigare också det område som man måste ta hänsyn till.
nella liv”. Peter Aru, VD för börsnoterade Cardo, Förändring är konstant, på flera sätt. Decenni- Hur påverkar incitamentprogram? Är folk vana
skrädde inte orden om feedbacken han just fått um efter decennium kommer mätningar fram att arbeta tillsammans över funktionsgränser? Är
av en grupp high potentials i Crawford, Cardos till att 60-75% av förändringar inte kommer i de vana att ta beslut? Pratar vi gemensamt om vart
största affärsenhet, ”men samtidigt var det en ka- närheten av att nå uppsatta mål. Det finns in- vi vill, varför, och vilka framgångar och fadäser
talysator”. HiPo-gruppen hade gjort runt 90 in- dikationer på att sannolikheten att misslyckas som sker på vägen? Hur är det med ledarskapet på
tervjuer i Crawford om förutsättningarna för att ökar med hur nydanande och omfattande ett lägre nivåer? Känner människor i organisationen
strategin skulle lyckas. Respondenterna var inte förändringsinitiativ är. att deras bidrag syns och uppskattas?
imponerade. Oron som ledningsgruppen hade När vi organiserar arbete gör vi oss beroende Vi har studerat reaktioner på förändrings-
känt, men inte kunde hantera, visade sig vara av att en mängd olika aktiviteter koordineras projekt över långa tidsperioder och använder
befogad. Mängden problem i organisationen genom processer, strukturer, planer, strategier, SFP som forskningsmetod för att förstå den
var överväldigande. En vilja att möta kundernas vanor, normer och handlingar. Ju mer vi vill komplexitet som uppstår när stora organisa-
behov för speciallösningar, lönsamma bonusar samordna resurser, skapa standards, vara lean, tioner försöker förnya sig. Vår grundfråga är
för säljkåren tillsammans med en öppenhet att eller modularisera, desto mer skapar vi inbör- enkel: hur kan vi göra det enklare för stora or-
ändra liggande ordrar skapade stora flaskhalsar des beroenden som gör organisationen komplex. ganisationer att lyckas?
i produktionen. Fakturor skickades fel om de alls Det intrikata förhållande som existerar mellan Om frågan är enkel, är lösningen svår. De korta
kom ut. Ledarskapet upplevdes som undermåligt olika aktiviteter och individer i en organisation checklistor som ofta finns som råd för att lyckas
och frånvarande. Projekt som drevs drog ut på ti- avgör i slutändan hur bra organisationen fung- med ett förändringsprojekt, hjälper inte mycket
den, eller inte avslutades alls. Så hade det varit erar. När vi vill förändra något i en organisation om vi förflytta en organisation. Istället har lös-
länge, men ingen hade förmått att ta i det. bryter vi upp och bygger om. Det är inte förvå- ningen i hög grad att göra med att man utvecklar
2008 satt Peter Lundin på Ericsson PDU nande att detta är både krångligt och jobbigt. relationen mellan ledning och organisation.
Packet Core i Göteborg och var frustrerad. Hans Det är däremot förvånande är att få organisa-
satsning för att få upp farten i mjukvaruutveck- tioner behandlar förändring med den varsam- Förändring kräver att du förstår det system
lingen gick äntligen bra. iPhone hade förändrat het som behövs när man petar i dessa komplexa du vill förändra
villkoren för mobildata, och enheten var central mekanismer. Istället tänker vi ofta på föränd- En ledningsgrupp kan inte ta vettiga beslut utan
för att Ericsson skulle upprätthålla sin globala ring som ett projekt med en startpunkt och en bra information. Mitt i en förändring är det en
marknadsandel på 40%. De nya konkurren- slutpunkt som hanterar en viss fråga i isolation. brist. Att kunna ”se systemet”; förstå hur olika
terna låg minst lika bra till tekniskt, jobbade Om vi alls inte förstår hur projektet kommer att delar av organisationen påverkar varandra och
snabbare och var lägre i pris. Lundin hade änt- påverka systemet, så har vi drastiskt minskat varför vissa saker upprepas över tid är centralt
ligen fått upp en medvetenhet om behovet av att våra chanser att lyckas. Det finns naturligtvis för att lyckas. Det görs svårare eftersom stora
öka takten. Men trots alla ansträngningar var undantag, där vi behöver fixa fel, men i de flesta flertalet av oss anpassar det vi säger till den eller
det få i organisationen som förstod strategin. fall handlar förändring om mer än så. dem som lyssnar. Det gör att vi filtrerar bort, el-
Lundin och hans ledningsteam hade tejpat upp Peter Aru och Peter Lundin fick feedback ge- ler mjukar upp bistra budskap. Resultatet blir en
stora ark med strategiska mål och prioriteringar nom en process som våra amerikanska kollegor visklek där viktig information aldrig kommer
vid varje kopieringsmaskin och i varje fikarum Michael Beer och Russell Eisenstat har utvecklat upp på bordet. Det blir omöjligt att ha öppna och
i kontoren i Göteborg, Madrid och Shanghai, - Strategic Fitness Process (SFP, se Beer & Eisen- ärliga samtal om verkligt viktiga frågor. En högt
men medarbetarna kunde ändå inte koppla ihop stat, 2004). Den försöker just hantera utmaningen uppsatt chef i en stor amerikansk bank liknande
allt nytt som hände med strategin. ”Det är verk- att de flesta ledningsgrupper inte förstår systemen det med att det bildades en bubbla kring henne
ligen bra att vi gör så mycket”, sa en systemarki- som de försöker transformera. Genom att under- ”där alla var måna om att hålla mig glad”. Till
tekt, ”men är det någon som har koll på hur allt söka förutsättningarna för att förändra ett system slut blir ingen glad, exempelvis inte Peter Aru
hänger ihop?” Lundin suckade. så att det stödjer den nya strategin, breddar man och hans team.

FORTS.

Oktober 2020 Management Sid.3


Men viskleken drabbar inte bara ledningen. tare började reagera som förändringsagenter, “Eftersom de flesta förändringar
När saker blir komplexa, och där anställda och inte bara som mottagare. inte lyckas är det faktiskt ratio-
därför inte kan se mönstret och syftet med
nellt, om än inte lojalt, att förhål-
det som händer, så går takten i beslutsfat- Mer av samma eller tänka nytt?
tande ner. Vi fördröjer beslut, delegerar dem Det finns en tendens att pressa på mer när man la sig tveksam till nya initiativ.”
uppåt, eller tar beslut baserat på vad som är upplever att förändring går långsamt. Vi säger
bra för enheten, inte för helheten. Mer in- att vi behöver en ”sense of urgency”, en ”bur- Det är ingen naturlag att förändringar ska
formation på ett intranät hjälper inte alltid. ning platform”, en ”good crisis” och ”stretch misslyckas. Det finns indikationer på att vissa
Bäst är en pågående diskussion om vart vi är targets”. Det är svårt att argumentera emot organisationer har lyckats att lära sig hur de
på väg och varför, så att vi stödjer medarbe- att en spark i baken kan få många att springa kan förändra sig mycket snabbare och effek-
tare i att själva utveckla en förståelse för vad snabbare. Problemet är att om vi verkligen för- tivare än andra. Att förstå hur man bättre ska
som behövs, men det tar tid. söker göra något nytt, snarare än samma sak hantera relationen mellan dem som försöker
Det är lätt för en ledningsgrupp att tolka lite snabbare, så är det inte utan konsekven- förändra och de som förväntas hänga med är
långsamheten som brist på engagemang eller ser att stressa organisationen. Ställda under centralt för att öka framgångsgraden. Med
motstånd. Eftersom de flesta förändringar hårdare tryck, och utan större frihetsgrader, tanke på kostnaden och riskerna är det dumt
inte lyckas är det faktiskt rationellt, om än inte tenderar de flesta att fokusera på kärnuppgif- att inte försöka. Kort sagt – för att lyckas med
lojalt, att förhålla sig tveksam till nya initiativ. ten, inte på innovativa lösningar på problem. att förnya sin organisation och exekvera på
De flesta av oss är ju trots allt satta att leverera Vi riskerar alltså att bygga in oss ännu mer i sin strategi är det värt att skapa ytor för att
ett resultat, inte primärt att driva förändring. etablerade arbetssätt, snarare än förändra de- förstå det system som är under förändring.
Ibland märks tveksamheten som brist på en- samma. Ibland är det naturligtvis önskvärt, Det är värt att försöka hitta sätt som gör att de
gagemang. Ibland är det uttalat; man använder men om vi samtidigt vill utveckla organisatio- idéer och tankar som kommer fram i samtal
sig av ”paraplyprincipen” och hukar under nen är det problematiskt. Då måste vi väga upp på sådana ytor blir så ärliga som möjligt -
skärmen ”tills skiten slutar regna från toppen” pressen vi sätter på organisationen med att ge även om feedbacken ibland smärtar, som Aru
som en respondent uttryckte det. utrymme att tänka nytt. beskrev ovan. Det är lätt hänt i en snabbrörlig
Det är upp till ledningspersoner på olika Att få ett system att förnya sig handlar värld att man tror sig ha för ont om tid för att
nivåer att visa att det är vettigt att engagera sig inte heller bara om att kommunicera från lyssna och lära från systemet – men vi kan
i förändringen. Risken är att man övertolkar ledning till organisation om strategi, för- notera att det oftast är värt det, både för att
budskap från organisationen som att det finns väntningar och initiativ för att få fart på lyckas med den strategi som redan är satt och
stort motstånd, eller att förändringen är fel. förändringen. Inte heller handlar det enbart för att tillsammans med organisationen fånga
Så kan det naturligtvis också vara, men våra om att kommunicera från organisationen idéer för att ytterligare förnyelse.
studier visar snarare att ledningen ofta miss- till ledningen om vad som står i vägen för
tolkar signaler av oro eller skepticism som förändringen. För att skapa legitimitet för
motstånd, inte sällan för att man förväntar sig förändringen måste också ledningen kon- De flesta organisationer begår ett antal grundläg-

att medarbetarna ska vara emot förändring. Då tinuerligt skapa överensstämmelse mellan gande misstag när de driver förändringsinitiativ.

sätter man hellre igång ett förändringsprojekt hur man tar sig an förändringen, och beho- Några av de mest centrala misstagen är:

till än att komma i mål med det första, men det ven som organisationen står inför, genom
bekräftar ju bara bilden att förändringsprojekt att man uppdaterar också metoderna för > Ledningen får inte rätt information eftersom den

inte lyckas. Processen att vända folk från mot- förändring. Förändringsforskare kallar det filtreras genom organisationen. Till slut blir det omöj-

tagare till förändringsagenter tar ofta mycket att man har ”instrumentell legitimitet”. Det ligt att ha öppna och ärliga samtal om viktiga frågor.

längre tid än ledningsgrupper vill acceptera. I handlar om att kontinuerligt lära tillsam-
tre parallella fall av stora transformationspro- mans för att upptäcka vilka steg som behö- > Man lägger för lite tid på att hjälpa medarbetarna

gram som vi och våra kollegor studerade tog ver tas och vilka metoder och modeller för att förstå hur allt hänger ihop i förändringen, men

det 1,5-2 år av intensivt arbete innan medarbe- förändring som verkar vettiga för dessa steg. räknar samtidigt med att de ska ta beslut i linje

med vad ledningen vill.

> Man misstolkar signaler av oro och skepticism


TOBIAS FREDBERG
(rationellt) som motstånd.
tobias.Fredberg@chalmers.se

Tobias Fredberg är professor (bitr.) på Chalmers, > Man sätter press utan att ge utrymme för förnyelse.
där han är föreståndare för Center for Higher Ambi-
tion Leadership Europe. Hans forskning fokuserar på
innovation, corporate entrepreneurship och organi- > Man uppdaterar inte sättet man driver förändring
satorisk förnyelse. på och tappar därför i legitimitet.

JOHANNA PREGMARK
pregmark@chalmers.se
REFERENSER I ARTIKELN
Johanna Envall Pregmark har en PhD från Chalmers > Beer, M., & Eisenstat, R. A. 2004. How to have an honest
och är nu forskare på IMIT. Hennes forskning rör conversation about your business strategy. Harvard Business
innovationsdriven förändring och corporate entre- Review, 82(February): 82-89.
preneurship. Hon har en bakgrund som managementkon- > Beer, M., Eisenstat, R. A., Foote, N., Fredberg, T., & Norr-
sult, entreprenör och VD. gren, F. 2011. Higher Ambition: How Great Leaders Create Econo-
mic and Social Value. Cambridge: Harvard Business Press

Sid.4 Management Oktober 2020