IDEO 設計公司 - 美國設計公司的演變與地緣特質

本篇文章以探討 IDEO 設計公司之產品風格、設計程序為主。作為美國最大設計公司，IDEO 之種種設計策略、設計

範圍、服務內容，皆不得不放入一個更寬廣的視野來探討它。因此本文試圖以美國設計公司的演變歷史的觀點，與

戰後最大的設計公司 Raymond Loewy 公司相比較，論述出 IDEO 的歷史定位。同時以及地緣區域經濟的分析，探

討 IDEO 在矽谷的崛起中的脈絡下，與麻州一二八公路相比較，到底具有何種與其他區域不同的特質。

作者任職的大眾電腦工業設計部門正與 IDEO 公司合作，設計下一代的筆記型電腦產品。IDEO 的策略行程、設計程

序皆對本部門形成正面的衝擊，作者本身也有幸藉由與 IDEO 設計團隊的合作，從中學習到不見於文獻、報導的設

計運作方式及態度，希望藉由本文與大家分享。

1 從 Raymond Loewy 設計公司到 IDEO 設計公司

本文前段旨在介紹戰美國後最大的設計公司 Raymond Loewy 公司，其次與 IDEO 相比較，以探討美國設計事務的歷史演變。其中探

討內容包括：公司之形成、演變，設計範圍之比較，以及電腦對於設計公司規模之影響，最後是產品設計風格之演變。
 1.1 獨立設計公司之演進

1.1.1 獨立設計公司之起源

在建築設計界裡，獨立的建築設計公司較早形成。但是工業產品的獨立設計公司則出現得比較晚，文獻裡大致公認：美國工業設

計公司之起源，大致可追溯至 1927 年到 1928 年經濟大蕭條時期，文後將會詳述設計公司醒起之原因與經濟大蕭條是密不可分的。

當時出現了幾個獨立的工業設計公司，較重要的公司包括：? Norman Bel Geddes，和 Raymond Loewy。其中 Raymond Loewy

後來成為美國最重要的獨立設計公司，也是本章將會選樣研究的對象。

1933 年羅斯福總統的用『新政』經濟改革包括：

改變美國以往的政府對於宏觀經濟放任自流的
1927 年前後，美國的經濟出現衰退的跡象。越來越多的小企業由於市場競爭失敗而破產，而這種經濟衰退的惡劣發展情況，在 1929
基本立場，轉為大規模的從金融、投資、稅收、
年的華爾街股票市場崩潰時達到頂點，美國全國進入一次空前的經濟大危機。此危機延續了三年之久，一直到 1933 年羅斯福總統
社會福利等等方面進行干預，由國家投資進行

各種大規模的基本經濟建設項目，有『以工代
採用『新政』的經濟改革政策之後才結束。危機期間，企業為了生存，採用的競爭手段更加激烈和強化，這是美國市場競爭技巧發
賑』的基本原則來促進就業，通過聯邦儲備系
展的一個重要的刺激因素，換言之，是美國現代設計的發軔點‧為了適應市場需求，美國大企業，特別是汽車製造業在此時成立了
統對於市場貨幣供應量的宏觀調節來控制經濟

發展。這樣，美國經濟才重新出現復興的跡象。
汽車外型設計部門，雇用了專業的造型設計師，形成了最早的企業內部工業設計部門:另外一方面，由於市場需求日益增加，出現

了一些獨立的設計公司，根據客戶的要求從事工業產品、包裝、企業標誌和企業形象等方面的設計，這些設計公司往往與大企業有

長期的合作關係，形成了活躍的設計市場活動，也出現了美國第一代的工業設計師。

美國新一代的設計師，也就是我們稱為第一代的工業設計師就是在危機的競爭當中產生的。他們與歐洲第一代現代設計師不同，歐

美國經濟大蕭條時期失業率曾高達 25%。
洲第一代設計師的背景基本上都是建築師，同時他們都有堅實的高等專業教育基礎，大部分是建築專業畢業的，並且有長期的建築設計經驗。而美國的第一代工業設計

師的專業背景各異，不少是曾經從事與展示設計有關的行業，比如櫥窗設計、舞臺設計、路牌繪畫、雜誌插圖等等，直接與市場銷售有關：而他們的教育背景也參差不

齊，不少人甚至沒有正式的高等教育背景。

1.1.2 Raymond Loewy 設計公司

Loewy 設計

Loewy 從三十年代開始成立自己的設計公司，當時的業務包括三個方面:交通工具設計、工業產品設計、包裝設計。他的業務五、六十年代達到頂峰，業務範圍和業務

規模都擴大了，包括商店設計部門。Loewy 設計事務所的顧客網的廣泛程度、設計價格的高昂、公司利潤的比例都足自從有工業設計事務所以來最高的。

Loewy 的公司雖然雇用大批設計和管理人員，但是他從來都不許他雇用的設計師使用自己的名字。Loewy 公司內最重要的人物包括一些非常傑出的設計家，但是他們

基本都不為外界所知道。所有在他的公司內設計的項目，無論是誰設計的，所有的設計必須簽他的名，無論是名片、信簽、廣告、設計稿，還是公眾活動，只許用『Loewy

設計』的標記，以他個人名義出品。但是雇員當中對這個敏感問題的怨氣卻不大，原因是他給予員工的待遇相當好，利用這個來平息埋怨。

這種方式引起很多的爭議。因為不少產品、包裝、標誌和企業形象，雖然都經過他的審查，卻並非他親手設計的，但是都冠以『Loewy 設計』的名義，因而有人說他

沽名釣譽，其實這是他的管理和市場運作的方式，只有這樣，他才能大幅度提高公司的知名度，從而接觸到更加廣泛的顧客，而設計價格也能夠大幅度提高。
 Loewy 設計事務所到八十年代成為世界經濟實力、經濟收益最好的設計事務所，成為世界最大的獨立設計公司，資金雄厚，客戶

廣泛，幾乎沒有什麼獨立設計公司能夠與他相比。

Loewy 的公司治理
Raymond Loewy 設計公司。

Loewy 在企業管理上具有他非常獨特的地方，比如，他的英語一向具有非常濃厚法國口音。他在美國生活的時間比在法國要長好
可口可樂供應機，Raymond Loewy，1947。

幾倍，前後兩個夫人都是美國人，公司內也全部是美國職員，客戶也基本是美國企業，應該說他的英語是非常好的。但是他卻常

常利用這種法國口音濃厚的英語作為遁辭，來迴避爭論，每當與顧客發生英語爭論時，他借故說『聽不懂』
，而逃避正面衝突。他

從來不用美國俚語，講話講究，小心翼翼，樹立一個歐洲紳士的形象。他也同時在公司裡促進幽默、興奮的氣氛。除了是一個優

秀的設計家之外，他也是一個非常精明的企業主管。
Loewy 在紐約第五街 580 號自己的工業設計事

務所中，時間是 1938 年。
可口可樂瓶子設計;Raymond Loewy，1948。
Loewy 在三十年代組成了這個忠實於他的班子之後，把大量時間用在與潛在的顧客打交道，學習如何拉生意，如何討價還價，如

何接觸新的客戶，如何發展自己在美國企業界的關係。三十年代他為西爾斯百貨公司設計的電冰箱在銷售上達到百分之四百的成

功，大大促進了他的聲名，由於收入大幅度增加，他開始在 1938 年擴展自己的公司，這一年，他雇用了 18 個設計員;1941 年設

計人員增加到 56 個。第二次世界大戰結束以後，他的公司業務更加蒸蒸日上，從 1947 年開始，到六十年代中期為止，他的公司

雇用設計人員數目總保持在 150 到 180 人之間。如果業務緊張，有時會雇用臨時設計人員，最高時候曾經有二百人在他的領導下

The Studebaker Ommander A, Raymond
這是 Loewy 在 1937 年紐約世界博覽會中他設計
從事設計工作。
Loewy，1950。為 Loewy 在戰後時期最有影響
的『工業設計師的事務所』展臺中，內中的室內、
力的設計之一。
家具、用具等等都是他設計的。

新聞媒介與公司名聲
 從很早開始，Loewy 就知道新聞媒介的力量，他了解到:在美國這個高度商業化的社會中成功，必須通過新聞媒介造成輿論。因此，

他利用每個可能的機會在新聞媒介曝光，這樣可以大幅度提局自己的知名度，為自己的設計開闢道路。這種利用新聞的方式，也

是由他開創先河。

不少原來 Loewy 的員工後來都分離出來成立了自己的設計事務所，但是都依然採用『Loewy 設計』的名義從事設計活動，這些設

1949 年，美國《時代》周刊。Lowey 為當期的
封面人物。標題上寫著：它的設計操控了市場銷 計公司都作為 Loewy 設計公司的一個部門面貌出現，顯然是利用 Loewy 的名氣來吸引顧客，因而，Loewy 公司成為一個保護傘
售量。

公司，在他的旗下活動，比較能夠取得市場的成功。而反過來，Loewy 本人卻又能從這種關係當中進一步促進自己的聲譽。相輔

相成的關係，使 Loewy 的名氣越來越大。

Loewy 曾經雇用一個公共關係咨詢顧問－－－伊麗莎白‧里斯(E11zabeth Reese) 。她在以

為美國 Tobacco 公司重新設計 Lucky Strike 香

後的二十八年當中，通過精明的公共關係手段，為他創造了所謂的『Loewy 奇蹟』(the Lowey
煙包裝:Raymond Loewy，1942。
Legend)。Loewy 開始廣泛出現在各種新聞媒介上，報紙、雜誌、無線電臺、電視，在公眾場

Coldspot 電冰箱及其型錄，雷蒙‧盧益，1935。
合舉行各種講座、發表演講、舉辦討論會等等，利用各種方式最大限度地提高自己的知名度。

Loewy 在 1949 年成為美國最重要的雜誌《時代》雜誌的封面人物，是第一個被《時代》雜誌

作為封面人物採用的設計師，也是他公共關係活動的一個重要的成果。他在公共關係是不遺餘

力、不惜工本，以導致他的名字在美國達到家喻戶曉的地步。這是他的設計成功的重要原因之
賓夕法尼亞鐵路公司 S－1 火車頭: Raymond
Loewy， 1937。 一。

削鉛筆機:Raymond Loewy，1933。
Loewy設計風格以及『Design for Sale』

Loewy從來沒有企圖建立自己的設計體系或者設計學派。他在這個問題上體現出高度的美國實用主義特色 i。雖然使史學家將其作
品大概歸類為三 0 年代的流線型風格，這也是當時美國普遍流行的形式，但是Loewy自己並不承認這些風格的歸類，也並無興趣
談論自己的設計風格。不同於歐洲基於理性主義的傳統，由功能的角度來思考產品的發展與造型，，美國卻很早就已經認識到一
個促銷角度：設計要討人喜歡 ii 。這種美國實用主義的注重，也讓一些評論家認為，基本上美國的設計只是『Design for Sale』，
Loewy大概只是其中的實踐者罷了。因而，製造商早已學到：產品的設計風格與外形是決定銷售量的主要因素 iii 。這種相信設計
顧問有能力提高產品銷售量的觀念成為設計界最新也是最強大的生存利器之一。

1.1.3 九十年代的設計公司

戰後，大部分設計事務所都必須建立與企業的密切關係。因此，設計公司存在的時間越長，企業顧客也就越多，設計公司也就更

加穩固。

到七十年代，發達國家，特別是美國的工業產品設計、平面設計、廣告設計等等，基本都被二十來家獨立設計事務所壟斷。雖然

收費高昂，但是，因為這些公司設計得好，有豐富的經驗，因而一旦企業需要設計，也還是比較願意找它們。小設計事務所，特

別是新成立的設計事務所，只能以低廉的收費向中小企業推銷自己服務。

八十年代，美國的第一代設計事務所的領導人基本退下崗位，相繼去世。他們的設計公司也或者關閉，或者易手，或者改變領導。

從而形成了給以前名不見經傳的新人以發展的機會。八 0 年代初加州矽谷成為設計重振繁榮的出發點。矽谷如雨後春筍般成立的

電腦公司，對造型工作有強烈的需求。一九七六年，英國人Bill Moggridre可能已預見到電腦業會飛快發展，而在矽谷成立了它的

新設計公司ID TWO。蘋果電腦公司的創建人Steven Jobs很喜歡Hartmut Esslinger 為新力公司設計的隨身聽，並且聘請Frog

Design為他的企業工作。蘋果電腦於 1982 年在Cambell創立了一家分公司。當時Sottsass也嘗試要在加州立足，終究他為Olivetti

工作過，在相關領域有許多年的經驗。加州的繁榮，誕生了許多新的設計公司，如David Kelly Design、Matrix Product Design，

和位於Palo Alto的Lunar Design，位於Menlo Park的Interform，洛杉磯的Designworks，舊金山的GVO和That，俄亥俄州渥庭頓

及波士頓的Fitch Richardson Smith，芝加哥的Design Logic。這些公司對美國設計的新定位有很大的貢獻。對這定位有決定性影

響的，是對微電子科技產品富創見的處理。同時這些設計公司將自己視為企業行銷策略方面的重要夥伴，並因此提供完整的平面

及立體的企業表現形象(企業設計、識別)。 iv

九十年代是美國和部分西方國家的獨立設計公司發生新的急劇變化的新階段。由於企業對設計提出了更加廣泛的要求，要求設計

公司提供的服務不僅僅是設計，同時包括了上述的市場、顧客研究，人體工程學研究等等方面。設計公司不得不重新擴展，但是

擴展的涵括範圍不再是設計人員，而是工程技術、市場研究、心理學、人體工程學等等的設計相關科目。設計公司也因此成為一

個為企業服務的綜合公司。比如IDEO，應是這種氛圍下的產物。它在 1991 年整併了三家設計公司David Kelley的David Kelley

Design、Bill Moggridre的ID TWO、Mike Nuttall的Matrix Product Design：成為今日的IDEO。IDEO僱用 350 個設計師，在全球

八個城市設立據點，一年執行大 500 個專案 v 。

美國目前設計的發展，大量的設計公司，特別是工業設計公司，已經越過原來行業的界限，發展成為全面的、頗有規模的綜合設

計公司，這是九個年代獨立設計業發展的一個最大的特徵。從美國工業設計協會和<商業周刊》1995 年評選出的傑出設計獎來看，

得到金、銀、銅獎總數超過四個的設計單位，其中獨立設計事務所占三個(IDEO 設計公司八個，Cotinuum 康提努設計集團八個，

Ziba 茲巴設計四個)，而大型企業內部的設計部門只有一個，即 AT&T 公司和湯姆遜日用電子公司(Thomson Consumer

 Electronics)各取得四個獎。可見獨立設計公司的活力和創意力量。

IDEO 公司是一家以“使用者導向”的產品設計、服務以及環境具有世界領導性的設計公司。IDEO 公司專長在於建立具有競爭力優

勢的經驗，並主導創新的方式提供客戶最佳環境。自創立至今，公司以針對工業界發展超過 3000 件產品、服務和環境，並以卓越

的能力提供業界領導者未來創新的發展。
IDEO 公司獨特的設計流程，在預期針對使用者細心敏銳的觀察

而建立的整體的顧客使用經驗。

與其他的顧問公司相較之下，IDEO 公司具有先進的洞察力，並有將其轉換成實際量

產之產品和服務，並採取整套的服務產品發展能力，和以使用者為導向的方法。IDEO

公司獨特的設計流程，在預期針對使用者細心敏銳的觀察而建立的整體的顧客使用經

驗。IDEO 公司基本上以團隊合作為基礎，以產生創造一系列具有潛力的解決方法快

速建立原型，並使劇情構想視覺化。IDEO 成立於加州矽谷，其周圍的高科技矽谷產

業與史丹佛大學，也成為了 IDEO 的兩大支持力量。

1.2 設計範圍

1.2.1 早期的設計公司的服務範圍

早期的設計公司的服務範圍是非常廣泛的，並不僅僅設計工業產品或者平面產品。比如 Loewy 的設計公司的設計範圍從包裝到火

車頭，從企業形象到航空器，從汽車到協和式飛機，可以說是無所不包，非常豐富。究其原因，是因為當時設計發展處於比較早

期階段，設計行業還沒有發展到高度專業化的階段，設計在很大程度上還是外型處理。早期的獨立設計公司的設計人員大部分是

從實用美術行業發展來的，他們對於視覺上的美觀性有很好的處理能力，但是卻缺乏真正處理複雜問題的專業背景。

1.2.2 獨立設計公司開始出現專業化的分工

二十世紀六十年代以來，獨立設計公司開始出現專業化的分工趨向。到八十年代作用，分工已經非常精細，湧現了不少高度專業

化的獨立設計公司，比如工業產品設計，平面設計，包裝設計，服裝設計，企業形象設計，廣告設計，廣告製作，等等。這種情

況的存在具有很大的好處，特別是在使設計的專業水平提高、設計製作的水平提高這兩個方面。與設計有關的一些特殊門類，比

如人體工程學、材料學、傳播學、心理學和消費心理學、市場研究等等，都由專門的公司處理。
IDEO 在前線衝鋒陷陣, 將每個設計概念作大幅度的激進轉變：從發明東西、轉變至分析與重新塑造週遭環境和消費者的體驗。這

家以加州 Palo Alto 為總部的設計一公司，提供令人眼界大開、開放式的設計程序，這種設計程序用以產生新產品：比如重新思考

商店裡的標示配置、飛機上的座位規劃、甚至公司企業對待客戶與供應商的方式；這種程序移除了傳統上設計師、建築師、和商業

策略顧問之間的區別。
『IDEO 的優勢在於他們在不同的領域裡的著墨』長期研究 IDEO 的 Stanford 工程教授 Bob Sutton 說，
『他

們不是把工業設計應用於任何領域的專家，但是他們確實擅長將其整合、重組、重整起來，以產生全新的事物。』

IDEO 僱用 350 個設計師，在全球八個城市設立據點，

一年執行大約 500 個專案。其組織分為 11 Teams，結合

跨領域的專家。
 2 區域優勢-矽谷與一二八公路的文化與競爭

本文後半段以美國兩大區域經濟體：矽谷與一二八公路之興衰為宏觀的角度，以檢視立足於矽谷的 IDEO。在今日，幾乎可以斷定

矽谷已成功地存活下來，而一二八公路週遭之企業體已相形沒落。研究其興衰之原因，正可以驗證 IDEO 在此大環境的變化之下，

其成功的因素為何。

矽谷與一二八公路之週邊分布圖。
2.1 矽谷與一二八公路之興衰

2.1.1 興起

在一九七 O 年代，北加州的矽谷和波士頓的二一八公路地區，同樣都以獨步全球電子產業的創新能力贏得世人的讚賞。當時，這

兩個地方同樣都以躍動的科技活力、創業精神和可觀的經濟成長著稱。由於這兩個地方都有以大學為基礎的研究活動、也同樣受

惠於二次大戰後的軍備支出，因此不僅經常被拿來做比較，也是業界競相模仿的對象。當傳統的生產部門或區域陷入危機時，世

界各地的決策者和產業規劃者總會師法矽谷及二一八公路區的迅速成長模式，與其如「旭日東昇」般的產業前景，爭相透過設置

科學園區、投資建立新興產業，以及提倡大學與產業界建教合作等方式(比如 IDEO 與史丹福大學密不可分的關係，詳見附錄)，複

製這兩個地區的成功模式，期望為自己的產業注入活力。

2.1.2 重挫

但這股熱潮在一九八 O 年代初逐漸平息，因為矽谷和二一八公路區內的王要廠商面臨了各自的經營危機。矽谷晶片製造業者敗在

日本半導體記憶體業者手下，而二一八公路的迷你電腦業者則眼睜睜看著客戶投入工作站和個人電腦的懷抱。這兩個地區都面臨

有史以來最嚴酷的逆轉，分析家更預測它們也將步入底特律和匹茲堡的後塵而逐漸沒落，無法重振雄風。情況看來，一度被人們

認為是金鋼不壞之身的美國高科技產業，在激烈的國際競爭挑戰下恐難倖存。
2.1.3 不同的重生

然而，同樣面臨困境的矽谷和二一八公路區各自的區域經濟表現，卻在一九八 O 年代展現了下同的風貌。在矽谷，除了卓然有成

的公司外，又出現了一批在半導體與電腦業界的生力軍。這些新公司的成功十分引人矚目，包括昇陽電腦、康諾周邊設備(Coner

Peripherals)及柏樹半導體(Cypress Semiconductor);而大型電腦業者如惠普及英特爾也持續爆發活力，種種跡象顯示矽谷地區已

經重振雄風，在此氛圍下，IDEO 公司的成長與矽谷電腦公司的重生茁壯是密不可分的。相反地，一二八公路區在一九八 O 年代

初期，卻沒有什麼生機再現的跡象。過去眾人盛讚的「麻州奇蹟」
，就那樣驟然結束，即使有生力軍加入，也彌補不了區內重要廠

家如迪吉多電腦、得吉（Data General）
、第一 (Prime)和王安電腦等企業的持續裁員。一九八 0 年代結束前，一二八公路區已經

把它們在電腦生產這個領域長久以來的領導地位，拱手讓給矽谷了。

2.2 矽谷之崛起

2.2.1 矽谷之重要性

目前，全美自一九六五年以來創立的前一百大科技公司中，就有三分之一是以矽谷為大本營。自一九八六年至一九九 O 年間，這

些公司的市價增加了兩百五十億美元，遙遙領先二一八公路地區的十億美元。雖然這兩個地區在一九七五年間雇用的人力規模下

相上下，然而之後的發展卻宛如雲泥。在一九七五年到一九九 O 年問，矽谷的企業創造了大約一萬五千個與科技相關的工作機會，
三倍於二一八公路地區。一九九 0 年，矽谷電子產業的出口值超過一百一十餘億美元，幾乎占了全美的三分之一，而一二八公路

區則僅有四十六億美元。最後值得一提的是，全美前一百大成長最快速的電子公司中，有三十九家來自矽谷，來自二一八公路區

的卻只有四家。到了一九九 0 年，南加州與德州已經取代二一八公路地區，成為快速成長的電子產業原鄉。
Project Date: 1981
Mouse for Apple Computer 為什麼矽谷地區可以成功適應詭譎多變的國際競爭環境，而一二八公路地區卻漸次喪失競爭優勢？儘管這兩個地區擁有相似的起
First production mouse for Lisa and
Macintosh
源與科技，但是從二次世界大戰之後就各自演化出不同的產業體系了。面對一九八 0 年代的危機，兩地不同的應對方式顯示出它

們在生產組織上的差異。早期發展快速時，人們根本沒有認識到這些差異的重要性;就算注意到了，也只是將之視為「鬆散」的加

州與「嚴密管控」的東岸之間表相上的下同。事實上，這些差異絕下只是表面上的不同，它們更說明了產業在適應變化的過程中，

在地的決定因素有多麼重要。

2.2.2 矽谷：區域網絡

矽谷是個以區域網絡為基礎的產業體系。專業廠商之間的相關技術往往互相牽連，因此這樣的體系能夠促進集體學習及彈性調整。

矽谷內緊密的社交網絡以及開放的人力市場，促進區內不斷地實驗與創新。矽谷的企業間雖然競爭激烈，但同時也透過非正式的

Project Date: 1994

溝通管道以及集體運作的模式，交換對變動市場的理解並學習新的科技趨勢;而鬆散的小組結構則能促進公司各部門之間、以及公
Color Stylewriter Pro for Apple Computer

司與結構外的供應商及顧客之間維持橫向溝通。在矽谷這樣的網絡體系裡，很容易打破企業內部與各企業之間的藩籬，而企業與

區域內的相關機構，如商會和大學，也都可以保持一定的互通性。

研究 IDEO 成長的歷史文獻裡，不難發現當地區域網絡所帶來的縱效。比如 IDEO 三個創辦人經由史丹福教授的引介互相認識(詳

見附錄)，IDEO 的首席總裁大衛凱利也經由朋友的引介與蘋果總裁 Steve Job 見面，而為蘋果電腦設計了第一個滑鼠(見下頁圖)。

而 IDEO 與蘋果電腦的設計師也互相交流、跳槽，因此設計風格的一致性更是超乎外人的想像。

反觀二一八公路卻沒有這樣的開放體系，這裡是由少數幾家綜合性公司（integrated corporation）主控。此區的產業體系以各個獨
立自主的公司為基礎，公司內部即整合了各式各樣相關的生產活動。隱密的作業習性與刻意強調的企業忠誠度，主導這個區域內

的結盟、產銷與競爭關係，形成二一八公路崇尚穩定與自立的特有文化。而內部階層明確的制度也使區內的公司採取威權集中以

及資訊垂直傳達的運作模式。也因此，公司內部各部門之間、各公司之間以及公司與區內各機構之間，都存有相當明顯的鴻溝。

3 結論

總而言之，以歷史的縱向而言，IDEO 的興起，代表這新一代的事務所的典型。不同於早期的 Raymond Loewy 設計公司，IDEO

顯得更專業化，設計的範圍也更多樣化。新一代的事務所的領導人受過良好的高等教育，也接受專業訓練與跨學科教育，也因此具
有真正處理複雜問題的專業背景。若反應在設計領域、對象，則包括工程技術、市場研究、心理學、人體工程學、材料學、傳播學、
心理學和消費心理學等等的設計相關科目。新的設計公司的運作，比以前更自由民主，更注重團隊創意，與以前個人風格式的領導
大有不同。
雖然如此，美國的設計公司仍有一脈相承的特性，比如相對於歐洲設計而言，美國的設計公司是比較務實而不強調理論的，故很難
看出美國設計公司的設計有一致性的風格。同時在設計動機上，美國的設計公司仍是以提高銷售為考量，這也是他們賴以在激烈的
環境中競爭存活的動力。
若以地域特性而言，IDEO 的興起與矽谷的成功是息息相關的。與矽谷風格相反的是一二八公路產業聚落，講求中央集權而自給自
足，這種組織運作在經濟的激烈競爭敗下陣來。IDEO 體現的是有若網絡體系的、既競爭又學習的良性競爭。矽谷的企業間雖然競
爭激烈，但同時也透過非正式的溝通管道以及集體運作的模式(緊密的社交網絡以及開放的人力市場)，交換對變動市場的理解並學
習新的科技趨勢，促進區內不斷地實驗與創新。專業廠商之間的相關技術往往互相牽連，因此這樣的體系能夠促進集體學習及彈性
調整，這也正是 IDEO 賴以生存的根本精神。

在作者與 IDEO 設計公司合作的過程中，上述的精神紮紮實實的體現在每一個設計程序、每一個小細節。在研究美國設計公司的歷

史演變與地域的比較之後，對 IDEO 之所以成為今日的 IDEO，的確令人豁然開朗，獲益匪淺。

 附錄一： 重新發現日常生活 Reinventing Everyday Life

IDEO 創立人 David Kelly 喜歡分析人們

對於這個走在時代尖端的設計公司而言，設計不再是設計小東西而已。

的經驗，甚於發明設計一些小東西。

Brad Stone 報導。 翻譯：方裕民。 美國新聞周刊，10 月 27 日 2003 年發行。

在 2003 年的 10 月 20 日，美國新聞周刊的『重新發現日常生活』裡，首次特別報導了 IDEO 的 “設計的生命見證” 。

當怪異的西海岸設計公司 IDEO 的五人團隊出現在南岸紀念醫院時，醫院管理人事後回憶：『不知道他們將要把我們帶往何處？』。

IDEO 是美國最大的工業設計公司，創造了蘋果公司的第一隻滑鼠、光滑的手持式電腦 Palm V、Nike 的環繞式太陽眼鏡，和麗奇的

南岸紀念醫院
直立式牙膏管。

IDEO 僱用 350 個設計師，在全球八個城市設立據點，一年執行大 500 個專案。但是， IDEO 不只設計出出色的醫療用品、或將醫

院家俱重新擺置，並且在它的心智上有更多的著墨。在這兩週裡，他們把醫院翻了一翻，搞的雞飛狗跳；他們不只接管了會議室去製

作護士站的模型、把小房間塞滿了模型原料板和膠帶，也侵入各個房間去把筆記、拍照，分析醫院職員與病人和到訪者如何互動。這

些人難道無法無天嗎?
 當然, 他們希望不是這樣。 IDEO 在前線衝鋒陷陣, 將每個設計概念作大幅度的激進轉變：從發明東西、轉變至分析與重新塑造週

遭環境和消費者的體驗。這家以加州 Palo Alto 為總部的設計一公司，提供令人眼界大開、開放式的設計程序，這種設計程序用以產

生新產品：比如重新思考商店裡的標示配置、飛機上的座位規劃、甚至公司企業對待客戶與供應商的方式；這種程序移除了傳統上設

計師、建築師、和商業策略顧問之間的區別。『IDEO 的優勢在於他們在不同的領域裡的著墨』長期研究 IDEO 的 Stanford 工程教授

Bob Sutton 說，
『他們不是把工業設計應用於任何領域的專家，但是他們確實擅長將其整合、重組、重整起來，以產生全新的事物。』

IDEO 腦力激盪會議中 CEO：

在 1978 年 David Kelley 孕育了 IDEO's 的革新夢想，當時史丹佛工程學院畢業生相信：設計公司不應該僅僅與機構整合，而且必

Tim Brown。

須與社會的科學、資訊工程、和市場行銷。Kelley 說：『我愛上了設計裡，把事物整合在一起，然後創造出新的東西的這種想法』。

Kelley 現在是 IDEO's 的董事長，他同時指導史丹佛大學的產品設計學程。舉例而言，在紀念醫院工作的團隊成員包括：例如, 包括

精通高科技的工程師和知名的攝影師。在 IDEO 裡，設計師總是進行著日常的腦力激盪會議，直覺、經驗的原型製作- -比如使用麥

克筆、電影膠片儲存盒、與曬衣夾，來製作靜脈竇手術用的器具- -以及 Jane Goodall 所曾經從事的對於非洲靈長類的田野觀察。就

像 CEO Tim Brown 所說的：『我們認為整天坐在電腦前是得不到任何東西的。』

 從設計產品到設計程序的轉變 – 或者，以 IDEO所言：是動詞，而不只是名詞〈“verbs, not nouns”〉 – 是全然不得不然的做

法。當傳統產業遷移海外、矽谷重挫，所以小產品的市場萎縮，因此IDEO開始販賣它的釋放創造力的、得獎的設計程序，這種設

計程序可以應用到物理空間，甚至到人類行為。 IDEO提供企業 “革新的服務”，比如像美國鐵路公司，僱用它以設計新的高速Acela

特別快車的室內設計。IDEO把焦點集中於乘客搭乘火車的經驗，與非火車本身，IDEO與共事團隊調查了24,000 個旅行者和美國

鐵路公司的員工。結果產生了像可以旋轉的、特大尺寸的座椅，可讓旅客能夠彼此面對面，或是諸如每一車廂中的可供隨車會議
AMTRAK ACELA EXPRESS

Designer: IDEO, Nikolaus Frank, Adrian Corry, IDSA, OH

& CO and Amtrak. ( BusinessWeek, Gold Prize, Annual

的會議桌- 不需要擠進過分狹窄的餐車—然後是每個旅客的最愛：舒適的、寬闊的洗手間。

Design Awards)

在紀念醫院的案子，IDEO 的觀察和革新的方法獲致更多戲劇性的結果。設計團隊注意到護士站由於看起來像是資訊咨詢處，以至

於護士一天裡數十次被問路的訪客打斷工作，通常是迷路在隱蔽的地下走道中的訪客。設計團隊設計了更具隱私性的新工作站，

以及可以幫助迷路訪客的和簡單的指示路標符號。 在褐色的等待室裡，設計團隊發現了緊張的滯留在醫院的家庭，有些露宿在地

板上，有時為了等待了公車而肩並肩坐著。IDEO 因此請醫院同仁從家裡自己如何與家人互動的照片，許多人帶來餐桌圖片。 在

2005 年級將完成的新側廳裡，將會有桌子，私人家庭房，大型的餐吧、以及有著家屬專用的空間的更親切的病房。借用大型連鎖

店的設計，IDEO 建議把部門之間的門改為透明的，以創造迎客的門面，邀請訪客進入，而不讓他們感覺到似乎被困在迷宮裡。

但是， IDEO並不一定每次都成功。 波士頓的Brigham and Women醫院去年找上IDEO。IDEO設計出更清楚的牆面標示以及更好

動線，但是這個醫院卻無法負擔替換掉在病房裡的老式呼叫系統，而且，當 IDEO建議將醫院的口號” philosophy of care “以更

新的說法呈現時，工會幾乎抓狂了。正如CEO Brown所言： “這種以為可以迅速地進行革新的想法不是對的” 。然而，當 IDEO

的設計團隊撤出後，更聰明、更人性化的日常生活的理念的堅持仍然持續下去 – 通常，已受到IDEO風格洗禮的內部委員會們仍
舊具序執行IDEO的設計程序：觀察、腦力激盪、原型製作、與重新發見。他們將會得知：好設計是不容易的；只是IDEO讓好設

計看起來容易達到罷了。
附錄二：

《節錄》The Art of Innovation – Lessons in Creativity from IDEO - America’s Leading Design Firm

IDEA 物語一一全球領導設計公司 IDEO 的秘笈

作者：湯姆‧凱利(Tom Kelley) 協作：喬納森‧李特曼(Jonathan Littman)

譯者：徐鋒志

出版者：大塊文化出版股份有限公司

1 前言

創新至上

創新不是矽谷才有的熱門話題。十幾年前，當我們只是位在加州帕洛奧圖市一家服飾店樓上，只有幾位產品設計師的小公司時，就對有些公司委外設計產品的原因很感

興趣。於是聘請一家專業服務公司訪談幾家客戶（和非客戶)，歸納出四個原因。第一是原始產能，因為公司內部資源無法滿足公司的企圖心；第二是速度，如果公司

內部沒有人敢打包票限期完成，也會委外設計；第三個原因是需要核心能力以外的某些專業能力；第四個才是創新。
有趣的是，經過這十幾年，創新已經躍居為首要因素。這段期間，IDE0 公司的客戶快速成長，全球許多知名企業名列其中。我個人接觸過全球上千家公司主管，和他

們談到組織的新技術、市場認知和產品開發計畫。根據這些豐富的第一手資料，稍加用心就不難彙整出重要的趨勢。我們觀察到一個最重要的趨勢就是，大家愈來愈了

解到創新是公司策略的重要命脈:而且愈資深的主管，闡述公司的需求時愈強調創新。

創新的十項運動

我們辦公室的五花八門的擺設、吵鬧喧嘩的氣氛，大夥經常是一邊工作、一邊遊戲，熱鬧滾滾。許多到 IDE0 初訪的客戶，都被這一幕混亂熱鬧的景象嚇得打退堂鼓。

其實我們有一套運作成熟且不斷改良的方法:只因工作性質不同，所以作法不同於一般企業。這套方法可概分為五個基本步驟：

1. 認清市場、客戶，技術以及問題本身的限制。通常在提案階段，我們會針對這些限制提出質疑，但認清當時的狀況是很重要的。

2. 觀察人們的實際生活狀況並找出真正引發這些狀況的原因:他們困惑、喜歡或討厭哪些事？他們潛在的需求是什麼，而不是被迫接受現有的產品和服務。

3. 把全新的概念和這些概念產品的潛在用戶視覺化。有人認為這就是在預測未來，這也是整個創新過程中最花腦力的階段。雖然 IDEO 每年製造上千種實體模型和

原型，但要將概念產品視覺化通常得借助電腦描繪或模擬。我們有時會針對新產品，利用合成人物和腳本安排劇情，呈現顧客實際使用的體驗。甚至產品問世以前，會

拍攝錄影帶描述使用這項未來產品的生活。

4. 在短時間內不斷重複評估和改進原型。我們不會太講究第一次製作的原型，因為勢必要做修改‧再怎麼好的點子還是有改善的空間，所以我們參考內部團隊、
客戶和其他領域專業人士以及目標市場消費者的意見，留意哪些符合客戶需求、哪些會造成客戶的混淆‧哪些又是客戶喜歡的，以做為下一次修正產品的參考。

5. 執行新概念商品化上市。這個階段不但冗長，而且發展過程常面臨技術瓶頸、但我相信以 IDEO 成功推動產品上市的能力，更能證明之前創意過程值得信賴。

2 IDEO 創立

大衛於一九七八年創立 IDEO。

大衛於七 O 年代後期取得史丹佛大學產品設計碩士學位後，先後進入波音和安迅資訊(NCR)公司擔任工程師，但覺得工作索然無味，似乎老本行才是精神寄託所在。

由於捨不得離開既刺激又有興趣的老本行，大衛一度想繼續攻讀博士。但一想到有唸不完的書和交不完的報告，性情好動的大衛因而打消原意。當時，許多公司為了解

決機械相產品設計的問題，都到史丹佛大學的設計學院徵才，大衛自忖足以勝任。

但大衛知道自己應該自行創業。因為他不是一板一眼的人，無法適應傳統的工作環境。靜坐辦公室辦公非其所長，完全聽令別人指揮又非其所願，如果他想功成名就，

惟有自己當老闆一途。大衛想找位合夥人，於是請史丹佛大學的導師麥金（Bob McKim）推薦一位成績優異的學生。結果哈維（Dean Hovey）雀屏中選。哈維同意入

夥後，大衛立刻放棄攻讀博士計畫。他們所雇用的第一批人部是史丹佛大學畢業的工程師，而且也是大衛的朋友，他們分別是尤錢科（Jim Yurchenco）
、波伊爾(Dennis

Boyle)、尚恩（Rickson Sun）和達頓（Douglas Dayton）四人。大衛相信，只要大家志同道合，不但會樂在工作而且勇於接受挑戰。

公司沒有什麼營運計畫，大衛就直接四處召攬生意。帕洛奧圖市區公司臨近有位叫穆納克（Jerry Mannock）的工業設計師，是大衛研究所的同學。大衛順到造訪他並
談起析公司，湊巧穆納克當時正替蘋果電腦公司設計產品。你大概猜想得到，大衛接著就直接去拜訪傑布斯(Steve Jobs)。

大衛雖然是初出茅蘆的小伙子，但其他人也都是新手。位於矽谷的公司無論規模大小，都會找像大衛這樣的年輕人，替他們解決有關電腦新工程、設計和其他高科技這

類累人的問題，傑布斯請大衛和他新成軍的夥伴，協助開發麗莎電腦（Lisa）－－麥金塔的前身，以及操控新開發圖像介面的軟體。

大衛的公司慢慢地經歷第一次重要的轉型。大衛的合夥人出售顧問業務的股份，以換取一家製造業子公司的主要所有權，但員工還是選擇留在大衛的公司。新公司取名

為大衛凱利設計公司。

十年後，由於客戶對「一次購足」(one-stop shopping)的需求日殷，公司於是和倫敦的莫格里基聯合公司（Moggridge Associates）

、舊金山的 ID Two 和帕洛奧圖市的

矩陣設計公司 （Matrix Design）合併，又經歷另一次重大轉型。莫格里基（Bill Moggridge）取字典中 ideo 字根（即意念，ideology）作為公司合併後的新名稱，於

是 IDE0 產品發展公司（IDEO Product Development）於一九九一年正式成立。新公司自此穩健成長並多角化經營，成立至今，季報從未出現虧損。

3 創新始於雙眼

親身體會勝於一切虛擬與想像為找出問題，我們不是訪問「專家」，而是追本溯源，實際觀察產品用戶或發展中產品的潛在用戶。透過細微的觀察，這才真正跨出創新

和改良產品重要的第一步。

用眼看和用耳聽是創新和改良產品重要的第一步。我們慣稱這是發覺「人因工程」
（Human factor）的過程，我個人則偏好用「人因啟發」
（Human inspiration）一詞，
或是像我們公司人因工程專家絲葛兒(Lean Segal)所說的，
「創新始於雙眼」
。這是人類發展的共同法則。幾世紀以來，科學家、工業家、人類學家、藝術家和作家，部

懂得善用此一法則，許多企業家單憑直覺也知道該如此。

4 完美的動腦會議

找到好點子的最佳方式是先找到一堆好點子。 保林（Linus Pauling）

動腦會議就像心靈的伸展運動。動腦會議是 IDEO 的創意發電機，彷如宗教儀式般，幾乎每天進行一次。動腦會議除討論議題、激發創意外，更提供成員相互切磋琢磨

的機會，促進組織的良性競爭。

在 IDEO，動腦會議像是宗教儀式，幾乎每大進行一次。雖然動腦會議的本身像遊戲，但我們很認真地把動腦會議當成一種工具－一項技術。IDEO 雖然沒有繁文褥節，

但對於該如何進行組織動腦會議倒有很明確的想法。第一，動腦會議不是一般的會議。你不必勤做筆記，通常也不必輪流發言，也下必耗掉一個早上或下午。根據我們

的經驗，六十分鍾是最恰當的，但偶爾也會延長到一小時半。腦力激盪如果超過這個時間，就會超過生理和心理的負荷。動腦會議不是簡報，也不足讓老闆對一些主意

舉行投票的機會。每個人都不應該覺得像是工作，尤其不應該花下大筆銀子在外面豪華的場地舉辦動腦會議。

動腦會議是我們企業文化裡的創意發動機，讓小組成員在企劃案初期能夠有「撥雲見日」的創意，或是解決日後一些意想不到的難題。愈有生產力的團體，動腦會議力

激盪的頻率更高且更有效率。我們把會議叫做「動動腦會議」
（brainstormer）
，聽起來更像足一項積極、充滿活力的活動。一個好的動動腦會議，能夠讓每位成員感受

樂觀的氣氛，有信心面對最嚴酷的挑戰，並舒緩承接企劃案壓力最沉重的階段。
動腦會議七項要訣

1. 針對問題焦點

我們也發現最好的主題，應該是往外強調特定客戶的需求或服務的提升，而不是強調組織內部的目標。例如，
「如何奪回某公司的市場占有率？」或是「如何創造一個

比某公司更好的搜索引擎？」這類問題就難以產生迎合市場味口的創意。如果討論主題改為「如何節省消費者利用撥碼數據機尋找的時間」，這類比較具體且顧客導向

的問題較能激發創意，進而創造你所期待的競爭優勢。

2. 遊戲規則

不要一開始就批評或爭論創意。這樣的會議很快就會死氣沉沉。你應該設法撇開批評，又不至於讓批評者就此閉嘴。IDEO 許多會議室的牆上掛著斗大的字寫著動腦規

則，像是「追求數量」「鼓勵瘋狂想法」或是「用眼看!」

3. 點子編號

把點子編號夠簡單吧？但這可是我們花了十年時間才想到的。這對動腦會議有兩個好處。第一，這是會前或會議中刺激與會人員的一種妙招(「會議結束前湊出一百個

點子吧!」
，或是衡量動腦會議的流暢程度。第二，當彼此激發創意火花時，不至於迷失焦點。

4. 築底與跳躍
把握「築底」(build)與「跳躍」（jump）的機會。耗費精力的動腦會議往往呈現出斗峭的「能量」曲線，開始緩緩啟動動能，然後加速，接著停頓。稱職的召集人懂得

如何在第一階段針對一個話題因勢利導，同時也知道當創意曲線陡直時誘導創意源源不絕。當討論能量下滑時，召集人得努力避免會議冷場。

5. 空間記憶

稱職的動腦會議主持人懂得善用空間記憶的力量，把源源不絕的點子寫在全體人員都看得見的地方。雖然現在許多先進電子設備方便團隊運作，但我們採用的仍是最原

始的工具，而且成效卓著。像是麥克筆、貼在牆上的大型海報紙、桌上擺著老式肉鋪常用的捲紙。腦力激盪的過程是團體導向，主持人速記的功力是凝聚團體注意力的

重點之一。

6. 伸展心靈肌肉

現代人忙碌，總覺得時間不夠。是否該在動動腦會議開始時做些團體「暖身操」「消耗」時間呢？或許應該。但如遇下列情況，「暖身操」就絕對必要：

„ 與會人員第一次一起開會

„ 與會人員之前不常參與腦力激盪

„ 與會人員似乎被緊迫又不相關的議題弄得心煩意亂

我們暖身操的手法之一是快速文字遊戲，單純就為淨空心境（禪宗稱之為「初學者的心境」）
，並讓小組成員不要太拘謹。這種圍圈圈的團體運動，像是回到幼兒的體能
課，能夠讓你融入團體並且暫時拋開雜務，不必去憂心最近作業上的挫折，或是電腦裡一堆未讀取的電子郵件。

另一種暖身運動是相關議題的事前準備工作。幾年前，IDE0 曾計畫性地研究衡量各種動腦暖身運動的價值。

7. 具象化

好的動腦會議必須具象化。當中包括素描、繪製想法、圓圈和箭頭、火柴棒造型（stick figure)。

但最好的動動腦會議通常需要具體化。我們已經超越平面化而朝向立體化。首先，把所有相關東西擺在一起。這當中包含競爭性產品、其他領域別出心裁的設計，以及

可能解決問題的技術。具體化第二種作法是，利用手邊現成材料打造概念的原型：磚塊、泡沫綿、管子、膠帶，任何有用的東西都行。具體化的第三種方式是「身體激

盪」（bodystorming），親身體驗現有的行為和使用的情形，以了解問題、據以改善。

扼殺動動腦的六種作法

1. 老闆率先發言

如果老闆率先開講，必然會設定議程與範圍，如此思考的範圍立即劃地自限。有家矽谷的老闆迫不急待地召開動腦會議後，宣佈他正在尋找一項偉大的創意。很不幸的，

面對一屋子的死寂他兀自興致勃勃地指示：「每項創意都必須取得專利，還得是我們有能力製造的。」在此情況下，沒有人能夠提出任何「瘋狂」的建議。想個法子把
老闆弄出去暍杯咖啡或吃個甜甜圈。

2. 輪流發言

我曾參加一場客戶口中所謂的動腦會議。十六個人擠在會議室裡，按順時鐘方向每人輪流發言兩分鐘。這是民主，但每人如坐針氈，會議毫無目標。這種方式絕對稱下

上動動腦會議。

3. 專家至上

想想看，我們的會議中有材料專家、工程師、軟體專家或行銷大師嗎？在動腦會議上，千萬別唯「專家」是從。找個技工，他知道怎麼製造東西；邀請閱歷豐富的客戶

服務代表；找個科幻小說迷。他們或許沒有「適合」的學歷，但擁有你需要的洞察力。

4. 易地開會

在滑雪勝地或海灘度假中心開動腦會議可能適得其反。你難道希望，員工只有在高緯度或距離海灘幾步之遙的地方才有創意和靈感？不要誤會我的意思，在外開會是下

錯。但別忘記，你要的是辦公室隨時吹著創意的風聲，就像海邊經常吹拂清風。

5. 不准有蠢點子

運動功能的購物手推車、自黏性尿片、購買尷尬產品時用的布簾，這些都是我們在夜線節目購物手推車動腦會議上，想出希奇古怪的點子。天馬行空的怪點子對團隊的
貢獻非筆墨足以形容。這提醒大家這下是呆板的工作，想說就說，而且當我們解決問題時將有莫大的樂趣。

6. 勤作筆記

我最近和一位資深經理人見面，他精通十八般武藝，就是對腦力激盪一竅不通。他的問題出在哪？鉅細靡遺地記下一切!他很少貢獻有用的點子。這種情形我們早已司

空見慣，參加動腦會議的新人尤其明顯。做筆記會把注意力移轉到大腦錯誤的一邊，就像一邊跳舞一邊在膝上打字。高興畫什麼就畫什麼，想說什麼就說什麼，千萬別

像上歷史課一樣死板。

5 活力團隊創造優質企業

IDEO 致勝的不二法門－－團隊合作

我們讓員工自行決定想要參與的工作室，從不硬性指派;因而是員工挑選領導人，而非一般採用的由領導人挑選員工。這招很管用，組織不但因此獲得成長，更培養具

備特殊專長的活力小組。

IDEO 致勝的不二法門是團隊合作，絕非僥倖。「活力團隊目標明確，限期完工。活力團隊知道一旦目標完成後可能就此解散，下週另組團隊展開另一波的屠龍計畫。

消極團隊和活力團隊差異何在？前者就像管理信託基金，後者像拍部 MTV 錄影帶。活力團隊充滿目標和人性。

什麼是差勁的團體？就是一個以防禦保存組織現狀為最高宗旨、每個人都巴望著退休的單位。IDEO 把等待退休的熱情轉換為把握現在－－今天就要完成一件精采的企

劃案。

活力工作室

IDEO 有套和好萊塢相似的作法，就是徵召各領域的優秀人才快速成立團隊。優良製片公司迅速組織團隊的手法堪稱藝術－－找本原著（或劇本)，然後根據劇本尋找優

秀的演員、導演、製片和各路人馬與包商拍成一部片子。好萊塢沒有常設組織，也沒有惰性產生的組織。拍片是件緊湊的工作，徵召能人異士，爭取期限完成。這就是

拍片的模式。

我們發展一套屬於自己的拍片制度，這是我們最強的競爭優勢之一。一般設計公司的員工通常不超過一百人，道理很簡單，當才人自認有志難伸時，經常就此分道揚鑣。

活力團隊共享

團隊怎樣才能維持動能和掌握最新發展趨勢？作法之一就是成立類似作家團體的讀書會（clubhouse），每週或每月定期聚會。重點不只是分享最新的發展和科技，讀

書會還可以幫助大家跳脫自己的框框、拋開煩人的瑣事，並提醒我們別忘了對自己所選擇的工作保持熱忱。大家在這既合作又競爭的環境中建立革命情感，並且藉此半

組織方式維持自動自發、不斷提升的競爭優勢。讀書會已經是矽谷組織文化的一部分，藉此文化了解客戶需求，而且像自組電腦俱樂部（Homebrew Computer Club）

這類具瘋狂創意的知名組織，也是靠讀書會這種方式才帶動個人電腦產業的蓬勃發展。
 6 製造原型

原型製造是創新的捷徑，製造原型是一種心態，製造原型可以解決問題: 它是一種文化、一種溝通的語言。
「沒有原型就別參加會議』
，被戲稱為波伊爾法則。因為我們

相信，一個原型勝過千張圖片。

製造原型可以解決問題，它是一種文化，一種溝通的語言。任何東西，不論是新產品、服務或特別促銷活動，都可以製作原型。重要的是不斷向前推動，達到目標。這

絕不是浪費時間。

邊做邊學

IDEO 資深主管波伊爾出席客戶的會議就像表演一場迷你秀。他嘴邊經常掛著一句話，
「沒有原型就別參加會議」
，我們戲稱這叫做波伊爾法則。實際上，他經常帶好幾

個原型和一些有趣的材料激發大家的思考。這是重複過程的一部分。
「有時候客戶對我們製作這麼多原型大感訝異。」波伊爾說。專案剛開始時，可能需要和客戶每週

開會。波伊爾希望藉此盡早發現錯誤－－和新點子。他不放棄任何製作原型的機會，每當和組員一起開會時總是說，「好了，下週要做出什麼東西？下下週呢？幾週以

後要有什麼成果？」

有些問題在前一次會議可能難以清楚表達，這時就可以利用原型道具加以說明，像是示範如何操作絞鍊或陳列作品，或是操控特殊的機械功能。如果專案複雜、困難重

重時，製作原型是突破進展的一個辦法。
「在機電工程中，如果變數多於方程式，通常得下到答案。」波伊爾說道：
「但另一方面，如果你肯用心想一想，填一填空格，

就可以得到一些答案。」焦點原型讓一個個重要問題都迎刃而解。IDE0 工作室主管柯科隆的座右銘是「邊做邊學」
。
原型優於圖像

原型不只帶來像發現 DNA 結構這種偉大的成就，或激發熱門玩具的小創意，原型還有其 他看得見的妙用。

要避免枯燥的報告或平淡無奇的圖樣很容易。但利用模型容易創造驚奇，更容易改變想法並接受新觀念，幫助你在面臨昂貴和複雜的功能時作出重要決定。幾年來，我

們從經驗中學得製作原型同時也是一項表演，如果表演得不夠協調或完美，不但觀眾會嗤之以鼻，經理人心裡一定也是苦不堪言。

如果只是交份報告給經營階層，他們可能很難作出明快的決定。但原型幾乎就是某一特殊觀點的代言人，具體呈現團隊的成果並確保工作往前推動。

我們相信一句老話，一張照片勝過千言萬語。但在 IDE0，我們認為一個原型勝過千張照片。下管怎麼蒐集資料，還是應該提供大家兩三個具體的選擇。營造觀眾可以

踴躍表達看法的環境，然後你可以採納意見或告訴他們行不通的理由。在秀場上帶些實體道具，展示物件的大小和形狀、示範零組件如何接合運作，這時可能就有人會

說：「噢!我怎麼從來沒想到過呢!」

至於何種原型最好則視情況而定，並無定論。好的原型不只是溝通而已，還有說服的功用。如果是消費性產品，最好用泡棉或塑膠或木材製作原型。但還有其他方武。

有時候我們會把心中的構想拍成像電影預告片，呈現產品、服務或商業推出後可能的使用狀況或重點。如果你負責和服務或人因工程有關的專案，有時候透過即興安排

劇情中的虛擬人物，有助於組員甚至是客戶表達他們的意見。

活生生的動態原型有助於把構想成型。
附錄三：Power Point 簡報檔 (次頁起)

參考書目

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ii
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Hurst, Mark. Interview: Peter Coughlan, IDEO. Monday, September 15, 2003 (goodexperience.com )

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