Facoltà di ECONOMIA Corso di laurea magistrale in: ECONOMIA E DIREZIONE DELLE IMPRESE Percorso in: MANAGEMENT Cattreda: SISTEMI AMMINISTRATIVI NELLE

HOLDING

CONTROLLO DI GESTIONE DEI GRUPPI DI IMPRESE CASE STUDY: “GRUPPO LUCIANI”

RELATORE: Chiar.mo Prof. Alessandro Musaio CANDIDATO: De Angelis Mirko Matr.613521 CORRELATORE Chiar.mo Prof. Alessandro De Paolis

ANNO ACCADEMICO 2008/2009

INDICE

PREMESSA ..................................................................................................................................... 6 Capitolo I CARATTERISTICHE E FASI PRINCIPALI DEL PROCESSO DI CONTROLLO................ 9 1.1 Introduzione ............................................................................................................................... 9 1.2 Controllo di gestione: nozione e caratteristiche ...................................................................... 11 1.3 Controllo e cultura dei risultati ................................................................................................ 12 1.3.1 Orientamento ai risultati e controllo .................................................................................... 13 1.3.2 Il nuovo ruolo del controllo di gestione ................................................................................ 13 1.3.3 Indicatori di performance ..................................................................................................... 14 1.4 Dimensione “Materiale” e “Immateriale” del controllo .......................................................... 15 1.4.1 Componenti della dimensione materiale............................................................................... 15 1.4.2 L’effettivo ruolo del controllo ............................................................................................... 16 1.4.3 Le possibili conseguenze del controllo di gestione ............................................................... 18 1.4.4 Superare il mito degli indicatori ........................................................................................... 19 1.5 Fasi del processo di controllo................................................................................................... 20 1.5.1 La programmazione .............................................................................................................. 21 1.5.2 La preparazione del budget .................................................................................................. 22 1.5.3 La Misurazione e il reporting ............................................................................................... 24 1.5.4 La valutazione dei risultati raggiunti.................................................................................... 25 1.6 Attuazione del Processo di Controllo....................................................................................... 27 1.7 I Centri di responsabilità .......................................................................................................... 28 1.7.1 I centri di costo ..................................................................................................................... 29 1.7.2 Centri di spesa ...................................................................................................................... 31 1.7.3 Centri di ricavo ..................................................................................................................... 33 1.7.4 Centri di profitto.................................................................................................................... 35 1.7.5 Centri di investimento .......................................................................................................... 36 1.8 Il ruolo degli indicatori di performance ................................................................................... 39 Capitolo II PIANIFICAZIONE E REDAZIONE DEL BUDGET.................................................................. 40 2.1 Introduzione ............................................................................................................................. 40 2.2 Pianificazione strategica .......................................................................................................... 41 2.2.1 Business Plan e il Piano Industriale ..................................................................................... 42 2.2.2 Necessità di redazione del Piano Strategico......................................................................... 44 2.3 Le funzioni del piano strategico ............................................................................................... 45 2.3.1 Contenuti del piano strategico .............................................................................................. 46 2.4 Controllo, revisione e aggiornamento del Piano ...................................................................... 48 2.5 Caratteristiche principali del budget ........................................................................................ 48 2.5.1 Le principali funzioni al budget ........................................................................................... 49 2.5.2 Guida ed orientamento dei manager .................................................................................... 50 2.5.3 Coordinamento delle azioni dei responsabili ....................................................................... 51 2.5.4 Elaborazione di parametri economico-finanziari ................................................................. 51 2.5.5 Coordinamento ex-ante degli organi aziendali .................................................................... 51 2.5.6 Motivazioni dei responsabili di area .................................................................................... 52 2.5.7 Relazioni tra le aree aziendali .............................................................................................. 52 2

2.6 La composizione del budget aziendale .................................................................................... 52 2.6.1 Il budget economico .............................................................................................................. 52 2.7 Presupposti di formulazione del budget ................................................................................... 53 2.7.1 Agenda per il processo di budgeting..................................................................................... 55 2.7.2 Riflessioni sullo zero-based budgeting e dell’approccio incrementale ............................... 56 Capitolo III L’ANALISI DI BILANCIO E IL RENDICONTO FINANZIARIO .......................................... 58 3.1.Introduzione ............................................................................................................................. 58 3.2 Il Rendiconto Finanziario......................................................................................................... 59 3.2.1 Le finalità e i contenuti del rendiconto finanziario............................................................... 59 3.2.2 La risorsa finanziaria di riferimento .................................................................................... 60 3.3 Le fasi di redazione .................................................................................................................. 61 3.4 Il rendiconto finanziario sintetico di indebitamento netto ...................................................... 63 3.4.1 L’indebitamento Netto........................................................................................................... 64 3.5 Gli Indicatori contabili e non finanziari ................................................................................... 65 3.6 Il Residual Income e i suoi derivati. L’eva ............................................................................. 66 3.6.1 L’Eva ..................................................................................................................................... 67 3.7 Indicatori non finanziari ........................................................................................................... 68 3.7.1 Indicatori delle prestazioni attuali........................................................................................ 69 3.8 Le caratteristiche degli indicatori non finanziari ..................................................................... 70 Capitolo IV LA BALANCED SCORECARD .................................................................................................... 72 4.1 Introduzione ............................................................................................................................. 72 4.2 Descrizione della strategia: le Strategy Maps ......................................................................... 72 4.3 La misurazione della strategia : LE BALANCED SCORECARD .......................................... 75 4.4 La gestione della strategia: L’AZIENDA STRATEGY-FOCUSED ....................................... 80 4.5 Balanced Scorecard di terza generazione................................................................................. 81 Capitolo V IL SETTORE DELLA GDO E IL CONTROLLO DIREZIONALE ......................................... 83 5.1 Introduzione ............................................................................................................................. 83 5.2 Le aziende della grande distribuzione: caratteristiche e profili organizzativo-societari .......... 84 5.3 L’organizzazione dell'attività distributiva: i “prodotti” e la rete di vendita............................. 86 5.3.1 Gli elementi chiave di successo nella distribuzione moderna .............................................. 88 5.4 Le caratteristiche generali del modello di controllo................................................................. 89 5.4.1 Le componenti e i processi del sistema di controllo ............................................................. 91 5.5. Il modello delle responsabilità e delle variabili chiave ........................................................... 92 5.5.1 Le variabili chiave ................................................................................................................ 93 5.6 La contabilità direzionale ......................................................................................................... 94 5.7 Il processo dell’attività di controllo ......................................................................................... 95 5.8 Le nuove tecnologie informative: I sistemi EAN-POS ............................................................ 95

Capitolo VI GLI STRUMENTI TRADIZIONALI DEL CONTROLLO DI GESTIONE NELLA GDO ... 97 6.1 Il budget nelle imprese della grande distribuzione .................................................................. 97 6.2 Il budget economico e finanziario ............................................................................................ 98 6.2.1 Il Budget commerciale .......................................................................................................... 98 3

......................................2 Shareholder value ........................................................9......6.......................1 Gestione quantitativa ............... 105 6..................................................... 125 7..................1 La Qualità del servizio .....................................................................................................5 Costruzione Reporting ......... 105 6.. 101 6...... 152 7...............2.........................................................3 Report costo del personale....................................................................................................................... 115 Breve Premessa .............4 Il reporting sul rendimento dei punti vendita .................. 101 6..4....................4..1......................................................6 Il Budget del personale e dell’organico di Punto Vendita............................................8 Il Budget economico globale..................2 Gestione Interattiva.......... 115 7.2.....................................8.. 123 7..........9.................. 103 6................. 130 7..........................................2.........................................4 Il Budget degli acquisti..................... 112 6..... 110 6.....................3................................................................7..............7 Particolari strumenti di misurazione economico-finanziaria ............. 104 6...........................2 Il Budget delle vendite e dei costi commerciali ...........................8 L’Efficent consumer responce (ECR) ..........................................2 Sviluppo della domanda e andamento dei mercati in cui opera il Gruppo Luciani ..............................1 Cash Flow ........................................ 147 7..................2.................................2..1 Supermercati GS S...................................8................F....................................................................................1 Il reporting sulle vendite ............................................... 170 4 ....................................M S.................................................................................................................................... 139 7..... 152 7..................................................p......................................3.......................................1 Forte competizione .........5............... 119 7..................... 144 7............................................................................................................................1..........................4 I mutamenti e gli aspetti innovativi dei sistemi di controllo .............2 Il report sui margini ...............................1 Contratto di franchising ...............................................3 Principali dati finanziari..............5...................................p...2.......................................3 Il Budget del costo del venduto .4 Organigramma ....................................................4 Redazione del Budget ..........2.A ..........3 I risultati consolidati del Gruppo ...........................................................2................................5...........................................................4 Information Tecnology (IT).................................5 Il Budget dei costi di struttura ................................. 98 6................................. 110 6...... 141 7...1 I prodotti a marchio ..3 Economic value added ......... 112 6............................................................................... 100 6............................................................................................... 152 7.................................3 Il Benchmarking dei concorrenti ......5..............................9.........A ...................3......................................................................................................... 109 6..................................................... Il Category Management ......................................................2............................................................................................................................. 113 Capitolo VII Il “CASO LUCIANI”: OBIETTIVI E MODALITA’ DEL CONTROLLO DI GESTIONE .................................................2..................................................................................................6 Legare la valutazione dei risultati alle strategie ...................................................................................................................... 122 7......4........ 103 6.........2 La Custumer satisfaction ...............................................5 Nuovi obiettivi del controllo .................................................. 103 6.....................................2........2...................................... 132 7................................. 147 7..............................................................................4... 99 6................9 Il budget finanziario ......... 100 6...........................7............................................................................................................................................ 109 6.........5 Nuovo ruolo della finanza .................................... 100 6..........................................................................................2 Gruppo Luciani ............................................................................................... 106 6.... 115 7.......................................1 Rendiconto Finanziario..........................3 Mancanza di tradizione.........................2 Profilo della G...................... 104 6...... 166 7..................... 124 7.................7..................4................. 111 6....................3 Profilo Gruppo Luciani......... degli approvvigionamenti e delle scorte .....................3 Analisi degli scostamenti e il sistema di reporting ............. 113 6................................... 99 6........4 Strategie di sviluppo 2009/2010 ............2 Il Franchising .....7 Il Budget degli altri costi di struttura ......9................... 108 6........................................................ 109 6..... 128 7....................2.........................................2 Lento sviluppo ...................... 100 6...........................................................

...................5..............................................7 Le analisi della profittabilità ................ 191 5 .........7....................................................................................................................... 175 7........................................... 177 7.............................................................................................................5..............7 Segmentazione della clientela ........................................... 184 RUOLO DEL CONTROLLER & CONCLUSIONI ...............6 Il sistema di reporting direzionale .............. 186 BIBLIOGRAFIA TESI...........................................6 Conto Economico Supermercati G.....................1 Le strategie commerciali intraprese dal Gruppo .................5 Direct product profitability (DPP) ...7.........................F......................................................................................................................5....... 177 7.................... 174 7............. 182 7..................... 190 SITI INTERNET .........................................M ..................................

DeDica: Ai ViSiOnArI. Ai FoLlI. AgLi UtOpIsTi e A tUtTi QuElLi ChE ViVoNo SeCoNdO Le LoRo ReGoLe….Nonna………………………………………………… 6 . A TE ……………………………………………….

PREMESSA
La crisi economica globale di questi ultimi anni ha fatto intravedere quella che può essere considerata soltanto la punta di un iceberg. D’un tratto, aziende che fino a pochi mesi prima navigavano nell’oro, si sono trovate sull’orlo del fallimento. Ecco allora, che torna “di moda” il tema del controllo di gestione e dell’importanza di vigilare attentamente sull’operato delle aziende. Ma il controllo di gestione non può essere considerato un argomento di cui parlare saltuariamente, come se fosse uno strumento di management da utilizzare solo nei momenti di crisi; la sua rilevanza è tale da meritare più spazio all’interno dei sistemi organizzativi. Le aziende, se vogliono innovarsi e rimanere competitive nel futuro, dovranno operare cambiamenti radicali all’interno del loro sistema organizzativo. Nell’attuale contesto competitivo, dominato dall’incertezza e da cambiamenti repentini, le imprese hanno bisogno di sapere per tempo se saranno in grado di raggiungere i risultati prefissati. Da qui deriva la necessità di dotarsi di strumenti in qualche modo predittivi che siano in grado di fornire un’indicazione tempestiva sia sulla corretta esecuzione della strategia che sulla validità delle assunzioni strategiche formulate. Le misure economico finanziarie a consuntivo, seppure fondamentali, risultano attualmente inadeguate a questo proposito. Per poter disporre di indicatori tempestivi è necessario servirsi dei driver della performance futura. Uno tra gli strumenti più efficaci allo scopo, risulta ad esempio proprio la Balanced Scorecard. Grazie alla balanced scorecard, si rende possibile per la direzione aziendale la creazione di un nuovo sistema di management per formulare, comunicare e implementare strategie, per ottenere feedback e adattare il piano strategico ai risultati ottenuti. Il principale obiettivo del presente lavoro è quello di evidenziare la fondamentale importanza del controllo di gestione nell’ambito dell’attività d’impresa. Come si può notare, il sistema di controllo non rappresenta soltanto un semplice processo di confronto tra quanto è stato stabilito e quanto è accaduto, ma è uno strumento di indirizzo e di programmazione volto a supportare il processo decisionale, al fine di migliorare le performance aziendali. A titolo esemplificativo, si citano soltanto alcune delle funzioni e delle finalità del controllo di gestione. Quest’ultimo deve: raccogliere le informazioni derivanti sia dall’esterno che dall’interno dell’azienda, e trarne da essa orientamenti e indirizzi; favorire processi di apprendimento all’interno dell’organizzazione; tradurre la strategia in indicatori di performance correlati tra loro; mettere in condizioni l’impresa di avere un atteggiamento pro – attivo (cioè fare assumere all’azienda un comportamento attivo nei confronti dell’ambiente esterno, in modo da anticipare, affrontare, o addirittura provocare, i cambiamenti dello stesso); allineare gli obiettivi all’interno dell’organizzazione; favorire lo scambio di informazioni e la collaborazione tra i membri dell’impresa; offrire dei parametri di riferimento e di confronto (parametri – obiettivo), atti sia a misurare il grado di raggiungimento degli obiettivi, sia a motivare e a responsabilizzare i diversi membri dell’organizzazione; fornire all’impresa nuovi spunti e nuove soluzioni; permettere di cogliere, valorizzare e sfruttare le possibili sinergie tra i vari processi o tra le varie funzioni, etc. Pertanto, i sistemi di misurazione non sono più soltanto dei semplici strumenti per il controllo di gestione, ma diventano dei potenti mezzi per la comunicazione e l’apprendimento e, soprattutto, gettano le basi di un sistema altamente innovativo di management strategico. Questo lavoro è stato suddiviso in sette capitoli, che di seguito andremo brevemente ad analizzare. Nel primo capitolo viene descritta in generale la funzione e le caratteristiche del controllo di gestione, parlando della sua articolazione, dei suoi aspetti nonché dell’articolazione dei centri di responsabilità finanziaria ed il ruolo degli indicatori di performance nell’attività di gestione. 7

Il secondo capitolo è dedicato ad uno strumento molto importante oggi nelle imprese, per quanto riguarda il controllo di gestione; questo strumento è la pianificazione e il budget. Dopo aver fornito un definizione dei concetti di Business Plan e Piano Industriale, vengono presentate ed illustrate le principali finalità che possono essere assegnate alla redazione di Piano strategico (paragrafo 2.3). Successivamente si evidenzia la posizione e il ruolo del budget all’interno del cosiddetto “meccanismo di feedback”. Il proseguo del capitolo (paragrafo 2.8 e seguenti) è dedicato alla ricostruzione dell’iter di budgeting, illustrandone i singoli step, le attività da svolgere in ciascuna fase e gli attori principali. Il terzo capitolo riguarda la conoscenza delle principali tecniche di analisi di bilancio, infatti, dopo averne evidenziato finalità, principi e strumenti, si procede ad illustrare le fasi in cui si articola la relativa metodologia (paragrafo 3.2). In particolare vengono illustrati i principali criteri adottati per la riclassificazione del Conto Economico e dello Stato Patrimoniale redatti secondo gli schemi civilistici (3.3.1/2). Successivamente si pone l’attenzione sui tradizionali indicatori di performance classificati secondo la natura delle grandezze da essi correlate in indici statici e dinamici. In fine lo studio del capitolo si concentra sul rendiconto finanziario in generale, ovvero relativo ai suoi obiettivi, ai suoi contenuti, alla sua struttura per passare successivamente all’analisi del rendiconto finanziario sintetico e, in particolare, in particolare, su di una determinata tipologia di tale documento: il rendiconto finanziario sintetico di indebitamento netto. Il quarto capitolo si occupa dei sistemi di misurazione delle performance e del loro legame con l’attuazione delle strategie aziendali ed il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Particolare attenzione, viene data alla descrizione delle Balanced Scorecard, le quali rappresentano logiche e strumenti oggigiorno sempre più diffusi nell’ambito dei sistemi di misurazione delle performance organizzative come evidenziato all’inizio della mia presentazione al controllo di gestione. Alla fine del capitolo si vuole dare anche una breve introduzione sul ruolo del benchmarking e gli elementi che caratterizzano la tecnica in questione soprattutto nell’ambito del processo di controllo di gestione (paragrafo 4.8). Il quinto capitolo introduce le caratteristiche e i profili organizzativo-societari della grande distribuzione organizzata (GDO), nonché, le caratteristiche generali del modello di controllo e il modello delle responsabilità e delle variabili chiave. Il capitolo successivo mette in relazione gli strumenti tradizionali del sistema di controllo della GDO ( budget economico-finanziario, analisi degli scostamenti e il sistema di reporting) con i nuovi modelli come l’efficent consumer responce (gestione quantitativa ed interattiva), il category management, la custumer satisfaction e il benchmarking dei concorrenti. Il lavoro si conclude con il settimo capitolo, volto ad illustrare un caso di studio il “Gruppo Luciani”, realtà economica di franchising molto importante a Roma e provincia, in particolare alimentare, che ha sviluppato un sistema di controllo di gestione con peculiarità interessanti per un approfondimento mirato dell’analisi oggetto del presente lavoro.

8

Capitolo I CARATTERISTICHE E FASI PRINCIPALI DEL PROCESSO DI CONTROLLO
1.1 Introduzione
E’ indiscutibile che affinché una realtà produttiva sia redditizia e duratura nel tempo è necessario programmare le fasi in cui si articola l’attività d’impresa in modo da ottenere il massimo risultato da un impiego ottimale del tempo e delle altre risorse a disposizione, cercando al contempo di prevenire e attenuare l’impatto di circostanze sfavorevoli che sfuggono al diretto controllo del management; ciò può essere realizzato attraverso l’adozione dei metodi, dei sistemi e delle tecniche di pianificazione e controllo, strumenti che sono oramai patrimonio consolidato nella cultura delle grandi aziende, ma che si stanno ad affermare anche tra le PMI. Tale attività si rivolge sia all’interno che all’esterno dell’azienda, contemperando la funzione di coordinamento dei comportamenti individuali verso gli obiettivi prefissati con l’esigenza di assicurare io necessario grado di coerenza con l’ambiente esterno, e in particolare, con le aspettative dei diversi portatori di interesse. Il controllo di gestione viene, infatti, definito come l’attività di guida svolta dai manager per assicurare il conseguimento degli obiettivi prefissati tramite un’efficace, efficiente e responsabile acquisizione e impiego delle risorse, o anche come l’insieme dei meccanismi e dei processi messi in atto per ridurre lo scostamento tra gli andamenti gestionali desiderati e quelle effettivi, adattando questi ultimi ai cambiamenti in atto nell’ambiente esterno. Negli anni recenti, i sistemi di controllo di gestione sono stati oggetto di critiche radicali, sia all’interno delle imprese che a livello accademico. In particolare, da più parti si è sottolineato come i sistemi di controllo di gestione disponibili normalmente nelle imprese si basino su tecniche nato alcuni decenni fa, progettate in modo funzionale a un contesto competitivo estremamente differente da quello attuale. E’ quasi inutile sottolineare come solo pochissime imprese oggi operino in ambienti descrivibili come statici e semplici. Al contrario il nuovo contesto competitivo si caratterizza per un’elevata turbolenza e complessità. La turbolenza del contesto, in termini di frequenza e di imprevedibilità dei cambiamenti, rende sempre più difficile distinguere tra aspetti di breve periodo e aspetti di lungo periodo; in altri termini diviene problematico definire un piano strategico sufficientemente stabile da permettere una sua chiara disaggregazione in piani operativi. Accanto alla turbolenza, e in modo ad essa sinergico, agisce la complessità ambientale. La complessità nasce, in particolare, dal passaggio da strategie basate sula leadership di costo a strategie basate sulla customizzazione e sulla differenziazione dei prodotti; aumenta così la varietà dei prodotti presenti nell’impresa e l’insieme delle caratteristiche di tali prodotti che devono essere tenute sotto controllo: accanto al costo divengono importanti la qualità, il tempo, il servizio. La maggiore complessità competitiva si traduce in un aumento delle complessità delle organizzazioni, che devono essere in grado di gestire una molteplicità di mercati e di attività, spesso localizzati in differente aree geografiche. In contesti turbolenti, diviene di fatto impossibile gestire queste organizzazioni in modo gerarchico; si passa, quindi, strutture a “rete”, con collegamenti più o meno formalizzati tra le diverse unità, che devono però essere gestite in modo integrato per potere 9

consiste nel ridurre l’attenzione rivolta alle informazioni generate dal sistema di controllo di gestione: è emblematica la figura del direttore di Produzione che mette nel cassetto i voluminosi tabulati generati dal sistema di controllo di gestione e basa le sue decisioni sulle informazioni. in buona profittabilità nel medio . ma si rischia di penalizzare la capacità innovativa dell’impresa. Le soluzioni possibili Di fronte alla mancanza di coerenza tra le esigenze delle imprese nel nuovo contesto competitivo e le caratteristiche del tradizionale approccio al controllo di gestione. invece.lungo periodo. produttività e tempi di consegna. e più comune. Al crescere della turbolenza ambientale. variabili nel tempo in modo non del tutto prevedibile. la profittabilità di breve periodo si traduce. servizio) complessivamente rispondenti alle esigenze del mercato. Si fa riferimento nella tesi alle potenzialità e alla diffusione dell’information technology che aumentano senza soluzione di continuità l’insieme delle informazioni di cui è economicamente possibile disporre. riducendo gli investimenti in ricerca e sviluppo si ha un automatico aumento dell’utile d’esercizio. l’utilizzo di un ciclo di controllo mensile può spesso risultare incompatibile con l’esigenza di interventi rapidi e tempestivi. che potremmo definire di forzata convivenza. quasi automaticamente. agli obiettivi complessivi dell’impresa. infatti. Il controllo di gestione. Nella pianificazione. il più possibile. il servizio. tre differenti risposte. Infine è particolarmente critica è la fase di introduzioni delle azioni correttivi. In contesti dinamici. quindi i suoi risultati di medio. La prima. Il mutamento del contesto competitivo impone nuovi requisiti a tutte le fasi del ciclo di controllo. Anche l’analisi degli scostamenti viene messa in crisi dal mutamento del contesto ambientale: l’insieme dei fattori esogeni che influenzano il comportamento dell’impresa non può essere limitato a quantità e prezzi. come la qualità. qualità. In un contesto stabile e semplice. mettendo in crisi modelli usati tradizionalmente. Ciò si traduce. Un atteggiamento di questo tipo. un terzo elemento di cambiamento.lungo termine. l’innovazione tecnologica. è possibile individuare. ma deve includere anche aspetti meno facilmente definibili in modo oggettivo.sfruttare le sinergie potenziali esistenti. Le reazioni tra le unità. attraverso le sole leve che essa è in grado di controllare. quindi. proprio per la turbolenza dell’ambiente. nella fase di misura dei risultati. non appare in alcun 10 . diviene così sempre più arduo il compito del sistema di controllo di gestione. o la tempestività. diviene difficile. rilevate personalmente. poi. che dovrebbe essere in grado di valutare come ciascuna unità contribuisca. peraltro. in grado di assicurare all’impresa la capacità di generare prodotti con prestazioni (costo. in un contesto turbolento. l’eccessiva enfasi sui risultati di breve periodo può addirittura miniare la competitività di lungo periodo di un’impresa: ad esempio banalmente. in un controllo di tipo strategico. infatti. in particolare. dove i principali differenziali competitivi sono riconducibili a fenomeni di scala e di apprendimento. deve adeguarsi a questo cambiamento trasformandosi. nella pratica e nella letteratura. Se la turbolenza e la complessità rendono più problematico il compito di un sistema di controllo di gestione. sono dinamiche e non standardizzabili. nella necessità di rilevare il comportamento dell’impresa rispetto agli obiettivi di lungo periodo. può agevolare la riprogettazione dei sistemi di controllo di gestione. nonché la tempestività con cui queste possono essere rilevate. relative a scarti. come detto riuscire a distinguere tra spetti strategici e aspetti meramente operativi. l’efficienza statica perde importanza rispetto alla capacità di disporre di un’infrastruttura strategica adeguata.

tali rinuncia può risultare particolarmente critica. volta a definire i principali punti di forza e di debolezza. sia per l’entità dell’investimento necessario che per la lunghezza dei tempi di intervento. Il controllo consente. riconoscendo. poiché è relativa a vantaggi manageriali e organizzativi. utilizzando in modo integrato sia metodologie tradizionali che strumenti innovativi. elementi indispensabili del bagaglio cognitivo di qualsiasi organizzazione che voglia confrontarsi con le attuali logiche di mercato. non comporta che si accetti in modo acritico la logica de “ il nuovo è necessario. 1. le risorse che vengono dedicate al sistema di controllo di gestione. e un’analisi specifica delle metodologie innovative. è difficile modificare integralmente il sistema di controllo di gestione. suggerisce invece di abolire. In secondo luogo. Al contrario. le imprese si trovano infatti a sostenere i costi relativi al sistema di controllo di gestione. in cui è possibile investire risorse per ottenere vantaggi competitivi. la diffusione all’interno dell’unità economica della cultura dei risultati e del linguaggio economico-finanziario. il meccanismo operativo in oggetto non va visto come un asettico insieme di tecniche contabili. Innanzi tutto. di conseguenza. anche per meglio rispondere alle già citate problematiche di implementazione nelle imprese di un nuovo sistema di controllo di gestione. di tipo “hard”. di fatto. in grado di 11 . comporta tuttavia. Questa tesi si vuole collocare nell’ambito dell’approccio innovativo. L’approccio del rifiuto. il tradizionale è inutile”. di tipo “soft”. spesso collegata all’attribuzione di incentivi monetari. diviene necessario comprendere quale delle diverse soluzioni innovative proposte in letteratura e implementare nella pratica consenta a ogni specifica impresa un miglior rapporto tra benefici e costi dell’innovazione. Può essere utile quindi riuscire a distinguere le aree del sistema del sistema di controllo che risulta fondamentale innovare rapidamente da quelle che appaiono ancora sostanzialmente adeguate. in genere più difficilmente imitabili rispetto ai vantaggi tecnologici. la bassa produttività di tale risorse. permette di evidenziare i problemi connessi con l’approccio dell’innovazione. Tale strumento si sostanzia nella misurazione delle performance interne e nella responsabilizzazione su parametri-obiettivo. inoltre. senza ricavarne alcun beneficio informativo. o comunque ridurre in modo drastico. Proprio la caratterizzazione del sistema di controllo di gestione come investimento. cercando di individuare come sia possibile progettare/riprogettare il sistema di controllo di gestione in modo funzionale rispetto agli obiettivi delle imprese nel nuovo contesto competitivo (anche di fronte alla recente crisi economica). che trova ampio credito nella letteratura. la rinuncia ai propri vantaggi competitivi che possono derivare da informazioni più “efficaci” rispetto a quelle dei concorrenti. si ritiene. Come verrà poi visto in seguito.modo giustifica. ma come una pratica aziendale istituzionalizzata. L’utilità del controllo risiede nelle sue interessanti potenzialità nello stimolare comportamenti individuali e organizzativi in linea con il perseguimento degli obiettivi aziendali. Una seconda soluzione. per le imprese. La scelta effettuata. la riprogettazione/ristrutturazione del sistema di controllo non è a costo nullo. qualunque sia la loro dimensione e la natura del soggetto economico e giuridico. peraltro.2 Controllo di gestione: nozione e caratteristiche Il controllo di gestione è un meccanismo operativo prezioso per tutte le aziende. tuttavia. La terza soluzione (e quella da me auspicata) consiste nel considerare il sistema di controllo di gestione come una sorgente di innovazione all’interno di un’impresa. In questa tesi sono presenti una rilettura critica delle metodologie tradizionali. pur di per se in generale preferibile a quello della forzata convivenza.

non erano i risultati economico-finanziari o la creazione di valore per l’azionista a garantire il successo dell’impresa. la sua articolazione. l’attenzione ai costi appariva piuttosto e le esigenza della clientela non sempre venivano considerate fra le priorità gestionali. la contabilità analitica. l’attenzione nei confronti della gestione economico-finanziaria e degli azionisti è aumentata in misura notevole. l’apprezzamento del feedback e la messa in atto delle iniziative che ne conseguono. e di quelle minori in particolare. in altri termini le fasi attuative di esso. . Tutt’altro. le singole funzioni comunicavano poco fra loro. che hanno sempre basato la propria crescita sul capitale di prestito. in quanto gli azionisti effettivi e potenziali. la verifica dei risultati intermedi e finali. piuttosto.quanto. anche di quelle di minori dimensioni. Per quelle di più ampie dimensioni sono cambiate anche gli stakeholder di riferimento. l’analisi degli scostamenti ed i meccanismi formali che legano i risultati raggiunti a sanzioni individuali positive o negative. gli schemi di presentazione dei risultati raggiunti. Queste osservazioni non equivalgono a sostenere che le aziende italiane non presidiassero i processi tecnici che le caratterizzavano. evidenziare che l’accento posto su tali aspetti fosse certamente minore di quello oggi richiesto dell’evoluzione del mercato dei capitali e dell’allargamento dei confini dello scenario competitivo. proprio nel dominio delle funzione tecnica.Il processo nel quale si articola l’operatività del sistema di controllo. però.3 Controllo e cultura dei risultati L’esigenza di fornire maggiore attenzione agli esiti economico-finanziari conseguiti viene oggi avvertita con forza da parte di tutte le nostre imprese. Anche nelle aziende meglio gestite. quando le aziende più grandi hanno iniziato a considerare con maggiore attenzione le proprie performance reddituali ed azionarie. dei singoli operatori. negoziazione e revisione. a meno che non si presentassero difficoltà nel rispettare le scadenze debitorie. piuttosto che sul 12 .Centri di responsabilità ovvero le differenti tipologie di unità organizzative cui sono assegnate le responsabilità per i risultati economico-finanziari raggiunti all’interno dell’azienda. . Tale orientamento ai risultati si è diffuso nel nostro paese soltanto a partire dagli anni ’90. Simile comportamento era stimolato dalle modalità di sviluppo tipiche delle piccole e medie imprese del nostro Paese. vocate all’internazionalizzazione o al mercato interno.la struttura tecnico-contabile di supporto. che si sostanzia in strumenti di rilevazione delle prestazioni e in modelli di reporting ed analisi che nel loro complesso costituiscono la contabilità direzionale. hanno assunto un ruolo più centrale rispetto al passato nel decidere le sorti delle aziende e del loro management. dei suoi vertici. Non si vuol sostenere che le imprese in precedenza non fossero coscienti dell’importanza degli esiti economico-finanziari. In precedenza tale profilo gestionale non era ritenuto altrettanto centrale. I sistemi di controllo di gestione sono caratterizzati da tre elementi centrali: . che comprendono l’individuazione preventiva degli obiettivi annuali in linea con quelli di lungo termine. le misurazioni interne non risultavano molto affidabili. infatti. In questi anni. risiedeva. I percorsi dei carriera non sempre si basavano sul merito. 1. la preparazione del budget. Come inevitabile conseguenza.rappresentare un importante veicolo per il trasferimento di valori nel tempo e nello spazio. Il segreto del successo delle nostre imprese. Vi rientrano il budget. e risiede ancora. gli indicatori di performance. la competizione si è notevolmente allargata ed i margini di redditività si sono notevolmente ridotti per tutte le imprese grandi o piccole. troppo spesso di breve termine.

ovvero dell’instaurazione di rapporti con molteplici istituti di credito. sono presenti nelle imprese ormai da decenni. diventi il principale compito assegnato ai responsabili di tutti i livelli.capitale di rischio. dalle prestazioni dei competitori e delle opportunità che il futuro offre. la questione sarebbe assai meno complessa di quello che in effetti risulta. Dominava la pratica del multi affidamento. che si manifesti un elevato allineamento fra le strategie dell’impresa nel suo complesso e i comportamenti dei singoli e che all’interno dell’organismo economico sia utilizzato un univoco e condiviso linguaggio economicofinanziario per programmare. spesso. senza tenere adeguatamente conto delle conseguenze che ne derivavano. che così ripartivano i propri rischi su molteplici affidatari.3. Disporre della contabilità direzionale di per sé non è sufficiente per garantire che le informazioni che essa produce siano effettivamente utilizzate nell’ambito decisionale ed operativo. Senza di esse il controllo rimane spesso un meccanismo meramente simbolico o formale. il considerarsi delle pratiche di controllo. 1. sia dalle imprese ì. Occorre passare dall’informazione all’azione. Anche percè tali strumenti. 1. per molti organismi economici. La situazione descritta degenerava non appena l’imprenditore non riusciva più a giostrare positivamente le asimmetriche dinamiche dei flussi delle entrate e delle uscite. peraltro sempre più esigenti ed aggressivi. dalla produzione all’uso della analisi in termini di risultati. rafforza la cultura dei risultati e ne consente la definitiva affermazione. Tale inadeguatezza ha assunto dimensioni così marcate che l’introduzione dell’orientamento ai risultati costituisce. Per molto tempo tale situazione è stata apprezzata sia dalle banche.1 Orientamento ai risultati e controllo Un maggior orientamento ai risultati comporta che i vertici aziendali siano particolarmente focalizzati a creare valore per i detentori del capitale sociale. decidere e valutare. dei conti economici per cliente o per canale di vendita. Ciò non si ottiene semplicemente enunciando l’intenzione di introdurre in azienda l’analisi dei costi o la reportistica gestionale. e non solo di quelli gerarchicamente più elevati.in altri termini. pertanto. Per conseguire tali finalità è essenziale che le priorità ritenute cruciali per il successo aziendale diventino proprie di tutti i dipendenti. magari per via elettronica. che ottenevano risorse altrimenti non disponibili. la quale condiziona l’efficacia del controllo di gestione e allo stesso tempo ne viene condizionata. un obiettivo imprescindibile e allo stesso tempo assai difficile da perseguire. oggi. Perché tale passaggio si verifichi occorre che gli attori interni posseggano un sistema di valori che consideri prioritario il risvolto economico-finanziario di tutte le decisioni assunte e di tutte le iniziative messe in atto. nel rispetto degli obiettivi stabiliti in termini di rischio in imposto. l’affermazione della cosiddetta cultura dei risultati. E’ necessario.3. da uno stile ancora spesso paternalistico nell’assegnazione degli obiettivi a un’analisi più partecipata ed approfondita delle performance aziendali.2 Il nuovo ruolo del controllo di gestione In un contesto caratterizzato dalla cultura dei risultati ciascun responsabile considera essenziale disporre non solo di tempestive e affidabili informazioni in merito alle proprie performance 13 . Se una maggiore attenzione ai risultati potesse essere introdotta semplicemente con la diffusione. e che il perseguimento in maniera eticamente corretta dei livelli di redditività e liquidità promessi agli investitori e ai finanziatori.

comunicazione e analisi. specializzate per specifici mercati e/o settori operativi ed in holding o strutture centrali con compiti di coordinamento ed integrazione. devono sempre rispettare i processi ed i valori economici sottostanti. sia la posizione organizzativa assegnata ed il rilievo conosciuto dei vertici aziendali alle attivita di controllo solitamente si accrescono in maniera rilevante. specialmente se coniugata con la tendenza in atto all’adozione di strutture organizzative articolate in divisioni. di natura finanziaria e non. richiede. insostituibile collegamento fra le fasi di impostazione strategica e quelle più strettamente operative e attuative.3 Indicatori di performance E’ stato già messo in evidenza come la cultura dei risultati implichi lì’assegnazione di una particolare rilevanza alle misurazioni interne. nel senso di rispetto delle regole e delle procedure per il loro ottenimento. se opportunamente riqualificati e formati. qualità soddisfatta quando l’esito dell’analisi è costituito da un numero che esprime una buona approssimazione del fenomeno rappresentato.precisione nella misurazione dell’oggetto d’indagine. da un punto di vista gerarchico. gli indicatori di performance devono possedere le seguenti qualità: . Il mercato finanziario non può avere dubbi in tale senso. . della funzione di controllo centrale. . Al fine si supportare in maniera adeguata le più stringenti esigenze informative del management. calcolo. Perché siano affidabili e consentono di indurre nei responsabili i comportamenti desiderati dai vertici aziendali. in quanto l’asset più importante per qualsiasi 14 . pur facendo spesso parte funzionalmente del team manageriale “locale”.operative ed economico-finanziarie ma anche di analisi professionali e di consigli utili a migliorare le proprie prestazioni.tempestività del calcolo.coerenza con gli obiettivi dell’azienda nel suo complesso. Il controllore “locale” deve supportare in maniera convinta e convincente il manager operativo ma non può diventarne corresponsabile in termini di risultati di sintesi né esserne gerarchicamente subalterno. che anche la funzione di controllo di gestione si adatti a tale evoluzione. E’ stato già evidenziato come il rilievo che il controllo di gestione assegna agli indicatori di performance può indurre nei manager qualche inopinata tentazione ad intervenire sui dati che esprimono i risultati conseguiti. nel senso che due diversi esperti dovrebbero rilevare valori dell’indicatore assai prossimi fra loro. dunque. al riparo dai non rari tentativi dei singoli manager di vedere rilevanti risultati coerenti con i loro desideri. vanno opportunamente modificate sia le regole secondo le quali tale ufficio compie le proprie attività. infatti. pertanto.agevole comprensibilità. tale analista viene solitamente considerato dipendente. Per evitare seri problemi occorre che i vertici pongono forte attenzione al tema dell’integrità dei dati. Per questi motivi. 1. . Emerge inoltre. più che con i fenomeni economici effettivamente manifestati. L’attività degli operatori di controllo si viene a sostanziare. in momenti ben più rilevanti della produzione di asettici report e tabulari.oggettività nella loro valutazione. la necessità per gli operatori del controllo siano in grado di svolgere correttamente il proprio lavoro. tali esperti possono diventare preziosi consulenti interni. L’affermazione della cultura dei risultati.3. cos’ da garantirgli l’autonomia necessaria a riportare qualsiasi questione direttamente ad essa o agli organi di governo. Questo vale quando le società sono quotate in borsa. . I dati.

Tale dimensione può essere denominata materiale in quanto si sostanzia. che si sostanzia in iniziative di natura 15 . eventualmente la sola produzione dei dati e delle informazioni utili a monitorare e supportare le attività aziendali. cioè il processo mediante il quale il controllo diventa operativo. quali manuali. organigrammi. costituiscono soltanto una parte del sistema di controllo. gli strumenti tecnicocontabili riescono a garantire. b) una componente dinamica. costituito. solitamente in procedure e documenti formali. A) Il ruolo intimamente assegnato al controllo dal top management è costituito dalla funzione che i vertici organizzativi nel loro cuore (e nel loro cervello) attribuiscono effettivamente al controllo.4 Dimensione “Materiale” e “Immateriale” del controllo Ricordiamo lo stretto legame esistente fra comportamento di gestione e comportamenti individuali. 1. definibile come la dimensione “materiale”. costituita dalla struttura tecnica di supporto e dalla mappa delle responsabilità. si rileva un interesse meramente simbolico al tema del controllo. 1. a sua volta. può essere distinta in : a) una componente statica.4. Questa. fra cui quelli di natura culturale. In molti casi. Anche se definiti in maniera corretta. che implica il richiamo anche ad aspetti diversi da quelli meramente tecnico-contabili. agevolmente rinvenibili in azienda. al di là delle enunciazioni formali. dal perseguimento di più elevate condizioni di efficienza ed efficacia. ordini di servizio. b) al modo in cui viene gestita una serie di questioni inerenti a tale meccanismo operativo. il processo di controllo e la contabilità direzionale. Per tenere conto di tali profili si rileva utile allargare le tradizionali prospettive di analisi ed introdurre i concetti di dimensione materiale e dimensione immateriale del controllo. la quale si basa in maniera precipua sui numeri che provengono dalle rilevazioni interne. note interne. L’esistenza di questi dati non garantisce certamente l’effettivo uso di essi all’interno dei processi operativi e decisionali nè costituisce di per sé sufficiente stimolo a comportamenti più efficaci ed efficienti. nel senso che il primo ha ragione di essere nella misura in cui riesce ad influenzare i secondi. solitamente. Tali meccanismi e strumenti.1 Componenti della dimensione materiale L’attenzione di chi opera in materia di controllo è di solito focalizzata sui centri di responsabilità. report. Componenti della dimensione immateriale L’attributo immateriale è dovuto al fatto che gli elementi che compongono tale dimensione non sono solitamente illustrati in maniera formale in documenti o regolamenti interni. Ci si riferisce in particolare: a) al ruolo intimamente assegnato al controllo da parte dei vertici aziendali. Si vuole evidenziare che tale ruolo non sempre coincide con quello che viene formalmente annunciato ai vari attori interni ad agli stakeholder. Naturalmente condizionare i comportamenti costituisce un compito di difficile attuazione.azienda è rappresentato dalla sua credibilità agli occhi degli azionisti. tuttavia.

organizzative ed operative (come lo stile di controllo adottato. a sua volta. L’analiticità della struttura del budget e il rigore seguito nel preparare tale documento.. ovvero l’allineamento strutturale e processuale con quanto considerato auspicabile dagli attori con cui l’azienda si interfaccia. infatti. La configurazione assunta dalla dimensione immateriale influisce. La dimensione materiale. ovvero. casi di aziende che pur disponendo di sistemi non eccessivamente fini di rappresentazione delle performance interne (aspetto inerente alla dimensione materiale) riescono ad indurre una forte attenzione ai risultati. ed in particolare il processo di controllo.2 L’effettivo ruolo del controllo Il ruolo intimamente assegnato al controllo e le modalità seguite nella sua gestione (elementi della dimensione immateriale) influenzano in maniere decisa la capacità di tale meccanismo stimolare i comportamenti individuali ed organizzativi.4. inevitabilmente condiziona quella immateriale. per non perdere il loro potere. le modalità di gestione del controllo di gestione. incentivazione sui risultati. oppure dalla perdita di potere che potrebbe derivare per gli stessi responsabili di vertice nei casi in cui le nuove logiche non risultino allineate con la loro mentalità ed il modo tradizionalmente seguito nel decidere ed operare. B) All’interno della dimensione immateriale vanno ricomprese anche le modalità seguite nella gestione del controllo. per mantenere buoni rapporti con gli stakeholder e. Tale atteggiamento è dovuto al prevalere dei timori che spesso insorgono nei vertici aziendali al momento in cui si voglia svolgere un’effettiva attività di controllo. quali “ creazione di valore. non possono che dipendere dal ruolo intimamente assegnato al controllo da parte dei vertici aziendali. il potere assegnato al controller etc). La definizione e l’implementazione di tale meccanismo operativo. il posizionamento nell’organigramma aziendale. oltre che sui comportamenti. dalla percezione dell’esistenza. In altri termini. infatti. Esibire tale attenzione può essere assai utile ai vertici aziendali per consolidare la propria legittimazione. dalla riluttanza di molti imprenditori e manager ad assegnare precise deleghe decisionali e responsabilità gestionali ad altri soggetti. all’interno dell’organizzazione. 1. esplicitando chiaramente l’enfasi posta sul controllo e sulle soluzione operative adottate (dimensione immateriale). dal limitato impatto sui comportamenti organizzativi ed individuali. Si possono rilevare. dalla minore autonomia e discrezionalità che il controllo inevitabilmente induce anche per i responsabili di alto livello. in definitiva. il controllo costituisce uno dei mezzi più efficaci per conseguire il voluto grado di isomorfismo rispetto all’ambiente di riferimento. dai costi connessi alla implementazione delle soluzioni informatiche ed organizzative. ad esempio. di forti resistenze al cambiamento in oggetto. ad esempio vincola la funzione che i vertici possono assegnare al controllo. EVA. facendo esplicito riferimento a principi di etichette assai conosciute e à la page. ad esempio. Ci si riferisce alle preoccupazione che derivano. consente di mostrare agli analisti esterni ed ai portatori di interesse in generale che l’azienda utilizza una strumentazione di gestione moderna e tiene a cuore gli interessi dei proprietari. Il modo in cui viene disegnata la mappa delle responsabilità.cerimoniale. anche sul modello in cui si struttura la dimensione materiale del controllo. con un gioco di parole. così come risulta velleitario perseguire un controllo stringente se la contabilità direzionale produce 16 . l’organizzazione delle funzioni di controllo. Annunciare la messa in atto di rigorose metodologie di controllo. richiedono ai vertici aziendali di affrontare molteplici questioni. activity-based management”.

ricordati nella tabella. inoltre. Fattori interni: cultura. sistema di corporate governante. competitori. Fra di essi un ruolo di rilievo va assegnato ad aspetti intangibili. nonché al modo in cui i vertici aziendali vogliono o devono gestire le relazioni con gli stakeholder.informazioni inaffidabili. struttura organizzativa Fattori esterni: contesto di riferimento. distribuzione del potere. La dimensione immateriale viene fortemente influenzata. DIMENSIONE MATERIALE DIMENSIONE IMMATERIALE ASPETTO STATICO Struttura tecnica di supporto Mappa delle responsabilità RUOLO INTIMAMENTE ASSEGNATO AL CONTR MODALITA’DI GESTIONE ASPETTO DINAMICO Processo Rigidità del controllo Eventi non controllabili Impegno dell’azienda Fattori interni Fattori esterni Relazione fra interno ed esterno RUOLO EFFETTIVAMENTE SVOLTO I POSSIBILI EFFETTI Benefici Distorsioni 17 . strategia. portatori di interesse. istituzioni. finanziario. risorse assegnate. alle caratteristiche culturali e sociali del patrimonio umano presente in azienda e nel territorio ove essa opera. da una serie articolata ed eterogenea di fattori interni ed esterni all’azienda. Ci si riferisce ai profili istituzionali che caratterizzano la singola unità economica ed il contesto di riferimento. cultura. mercato regolamentazione. stile di direzione. contingenza economica. tecnologia. alquanto difficili da monitorare e modificare. settore.

infatti una miglior conoscenza delle strategie aziendali e del modello di business. delle responsabilità individuali.la possibilità di apprezzare e valorizzare i contributi di singoli operatori . All’interno di tale categoria rientrano comportamenti assai diversi. ▪ Lo stimolo ad utilizzare trucchetti contabili che consentono di mostrare risultati maggiormente in linea con quelli assegnati.3 Le possibili conseguenze del controllo di gestione Possiamo ora considerare più da vicino quali sono i benefici e le distorsioni che possono derivare dallo svolgimento delle attività di controllo. ▪ Un eccessivo orientamento al breve termine. ▪ Lo stimolo a definire dati contabili più affidabili. e dunque. e in particolare a quello di budgeting. se non si rileva eccessivo. tramite compagne di sconti eccessivamente aggressive. ▪ Un certo orientamento al breve termine che.lungo termine andare (cosiddetta miopia manageriale).il rafforzamento della meritocrazia interna ▪ L’apprendimento individuale derivante dalla stessa partecipazione ai processi di controllo. dei processi interni. dalla struttura organizzativa. può risultare salutare per le sorti dell’azienda.lo stimolo a un maggior impiego individuale . . Fra di esse rientrano i seguenti esiti indesiderati. a scapito dei risultati di medio . il 18 .1. Ci si riferisce alla messa in atto di comportamenti operativi non idonei col perseguimento degli obiettivi di fondo dell’azienda. oppure la forzatura nei confronti dei clienti ad acquistare i nostri prodotti. In termini concreti i possibili benefici di un controllo comprendono. ▪ Il riconoscimento delle performance dei singoli. non vanno trascurate le distorsioni che si possono generare a causa del controllo di gestione. oltre al contributo all’affermazione della cultura dei risultati di cui abbiamo trattato. ▪ la produzione di stimoli al perseguimento degli obiettivi aziendali e al miglior uso delle risorse.4. in quanto portano effetti soltanto in tempi più distanti. ad esempio. degli obiettivi attesi. senza che però a fronte di esse sia stato creato alcun valore economico. A) Vantaggi dell’attività di controllo E’stato più volte evidenziato che il controllo possiede interessanti potenzialità nell’influenzare i comportamenti all’interno di qualsiasi azienda. ▪ Un più efficace coordinamento verticale e orizzontale delle attività aziendali. del comportamento del mercato ed ei competitori. le conseguenze di seguito riportate: ▪ Una migliore comunicazione delle priorità aziendali e degli eventuali cambiamenti intervenuti nelle traiettorie strategiche e operative. Tale presenza implica e stimola. indotto dalla pressione a migliorare gli esiti annuali delle proprie iniziative. che vanno dallo sfruttamento delle opportunità consentite da inadeguatezze dei principi contabili interni (come. quali la riduzione dei costi di natura discrezionale (ad esempio promozione e formazione). probabili specialmente quando tale meccanismo viene gestito in maniera non adeguata (aspetto della dimensione immateriale). B) Svantaggi del controllo A fianco degli esiti positivi.

▪ La riduzione dello spirito di gruppo. ▪ La minor consapevolezza delle peculiarità dei propri processi interni e dei propri punti di forza. in direzione di un maggior orientamento ai risultati. Intervenire su un profilo così intimo come quello del sistema di valori interno costituisce un compito assai impegnativo e difficile.riferimento a metodologie di allocazione dei costi indiretti convenienti con i propri obiettivi o la rilevazione dei ricavi da commessa prima dell’effettivo chiusura di essa) alla messa in atto di comportamenti che sfiorano l’illiceità (come nel caso in cui non si rilevi la maturazione di possibile perdite o si registrino ricavi non ancora del tutto certi).4. Fra questi fattori. ▪ L’induzione di eccessivi livelli di stress e di competizione interna. però. sociale ed istituzionale. e vero scopo del controllo di gestione. come mai la funzione esercitata da tale meccanismo non sempre coincide con quella attribuibile dal top management e quali sono le migliori soluzioni di controllo nello specifico contesto aziendale di riferimento. 19 . che richiede un forte committment da parte dei vertici. Occorre. in altri termini. Soltanto seguendo tale approccio si possono apprezzare le ragioni per cui la stessa soluzione tecnico-operativa non si dimostra efficace in tutte le situazioni. unico. interni ed esterni. Individuare e rilevare significative grandezze analitiche e di sintesi (aspetto della dimensione materiale) è certamente per il miglior utilizzo delle risorse. stimolando interessanti forme di apprendimento organizzativo. peraltro. trovando le migliori soluzioni alle questioni tipiche di tale profilo ricordate in precedenza. per comprendere gli effetti del controllo sui comportamenti e sui processi decisionali e operativi occorre considerare con attenzione non solo la dimensione materiale del meccanismo in oggetto ma anche la sua dimensione immateriale ed i fattori. disporre di convincenti misure non basta. al rafforzamento della cultura dei risultati. molta attenzione alla formazione del personale ed una chiara comprensione sia degli obiettivi di fondo assegnati all’unità economica sia del rapporto esistente con gli stakeholder. In sintesi. Occorre intervenire anche sulla dimensione immateriale. troppo spesso ingenuamente considerati i mezzi che da soli sono in grado di far compiere il necessario salto di qualità nell’efficacia e nell’efficienza della conduzione aziendale. 1. a causa dell’eccessiva enfasi assegnata al momento della conversione delle attività aziendali in numeri. Non basta. che incidono su tali due profili.4 Superare il mito degli indicatori Da quanto finora considerato emerge l’esistenza che in tema di controllo di gestione si faccia riferimento anche a fattori variabili diversi da quelli più strettamente tecnico-contabili. Nel tempo la messa in atto degli strumenti e dei processi del controllo di gestione contribuisce. particolare rilievo va assegnato ad aspetti e questioni di natura culturale. andare oltre il mito degli indicatori. ovvero la cultura interna. dunque l’intenzione dei vertici di dotarsi di ben congegnati strumenti di controllo perché l’azienda riporti preziosi benefici. ed indurre un cambiamento nel principale fattore che la condiziona. a influenzare i comportamenti individuali e organizzativi in maniera coerente con l’ottenimento degli obiettivi aziendali. così come è ingenuo ritenere che come effetto del controllo si manifestino solo comportamenti utili al perseguimento degli obiettivi di lungotermine.

Errori nella definizione e nell’implementazione del processo di controllo possono sostanziarsi nel mancato funzionamento del controllo di gestione stesso.5 Fasi del processo di controllo Il processo di controllo costituisce l’essenza stessa del controllo di gestione. i legami esistenti fra le diverse fasi che costituiscono il processo di controllo: ▪ gli obiettivi di budget devono essere definiti coerentemente con i piani di azioni individuati in sede di programmazione e con le risorse disponibili. Tali fasi risultano fra loro fortemente correlate influenzandosi vicendevolmente. La valutazione dei risultati raggiunti. presenti e future. La preparazione del budget.1. all’interno dell’azienda. i risultati conseguiti dai titolari delle singole unità organizzative possono consentire la soddisfazione delle finalità aziendali. D) i soggetti coinvolti nelle diverse fasi in cui questo si articola. gli obiettivi di fondo dell’organizzazione. ovvero la programmazione. Parlare di processo di controllo significa far riferimento a: A) le fasi in cui lo stesso si articola. infatti. B) lo stile di controllo adottato dalla direzione per incentivare i responsabili delle singole unità organizzative a mettere in atto comportamenti in linea con le finalità aziendali (Brusa. 2000). ▪ la valutazione delle performance dei responsabili aziendali deve essere effettuata mediante l’attivazione del processo di feedback e cioè il risultato fra i risultati raggiunti e quelli previsti. la preparazione del budget. La misurazione del reporting. 1992). deve essere considerato in maniera unitaria in quanto l’efficacia dello stesso dipende dalla coerenza e dalla compatibilità dei singoli momenti che lo compongono (BocchinoU. ovvero i criteri che devono essere seguiti nella sua progettazione ed esecuzione. E) i benefici introdotti in azienda dalla sua implementazione. ovvero con quel procedimento mediante il quale sono definiti la missione aziendale. e sono individuate le strategie necessarie per il loro raggiungimento (Kennet A Merchant. i criteri utilizzati per la misurazione devono coincidere con quelli adottati nella definizione 20 .2001). E’ mediante lo svolgimento delle fasi in cui il processo si articola che il controllo di gestione realizza le suie principali finalità consistenti nel porre il management d’impresa in condizioni di sviluppare l’attività decisionale rispettando i presupposti di efficacia e di efficienza e motivare i soggetti aziendali al perseguimento degli obiettivi prefissati (Bergamin Barbato M.. C) le condizioni che ne determino l’efficacia. pur se articolato in diverse fasi operative ciascuna con le proprie finalità e modalità di attuazione. 1994). A tal fine. Il processo di controllo prevede lo svolgimento delle seguenti fondamentali fasi: a) b) c) d) La programmazione. Rilevanti risultano. Il processo di controllo. Non si può non parlare di processo di controllo efficace se questo non è perfettamente correlato con il processo di pianificazione strategica. la rilevazione dei risultati e la valutazione delle performance raggiunte dall’azienda nel suo complesso e dai singoli responsabili. Soltanto in tal modo.

infatti. quali. I programmi possono essere incentrati su una specifica area funzionale. E’ attraverso tale fase. Sulla base degli obiettivi strategici e delle strategie individuate nella pianificazione strategica vengono definiti i piani di azione. Il processo di programmazione ha inizio con la valutazione dello stato di attuazione dei programmi in corso. Nel corso della traduzione delle strategie in programmi possono emergere. tecnologiche e materiali. infatti. si procede all’analisi della loro convenienza e opportunità. Le informazioni derivanti da tali attività risulterebbero. possono evidenziare incoerenze nei comportamenti assunti dai manager o errori nell’attività di programmazione effettuata. E’ in tale fase. che i manager entrano in competizione fra loro al fine di vedersi assegnato il maggiore ammontare possibile di risorse disponibili. aventi un contenuto maggiormente operativo e riferiti a un periodo di tempo più breve Attraverso il processo di definizione dei programmi i vertici comunicano ai responsabili di livello inferiore quali sono le priorità dell’azienda e allo stesso tempo questi ultimi trasmettono ai loro superiori importanti informazioni che soltanto chi è vicino alle problematiche operative può posseder. ▪ le informazioni ottenute mediante la rilevazione e la valutazione dei risultati intermedi e finali conseguiti. riguardare più aree o riferirsi all’azienda nel suo complesso. minacce operative e future necessità finanziarie. valutando l’impatto che questi producono in termini economico-finanziari sulla gestione aziendale e della loro coerenza con le reali potenzialità dell’azienda.5. Tali attività. altrimenti.degli obiettivi di budget.1 La programmazione La programmazione è il processo mediante il quale vengono individuati i programmi di azione da attuare negli anni più ravvicinati e le risorse necessarie per la loro realizzazione. difficoltà di adattamento dovute a eventuali incoerenze fra gli obiettivi strategici e le effettive capacità della struttura organizzativa. in termini di opportunità commerciali. oltre a costruire la base per la pianificazione dell’attività futura. i programmi devono essere in linea con quanto stabilito nella pianificazione strategica e la loro definizione deve prevedere il coinvolgimento non soltanto dei vertici aziendali ma anche dei manager responsabili delle singole divisioni o delle altre unità economiche nelle quali l’azienda è suddivisa. le capacità dei singoli manager di far prevalere le proprie necessità su quelle presentate da altri. Ciò accompagnato a ulteriori 21 . La programmazione costituisce inoltre un momento importante per la verifica della validità di quanto deciso in sede strategica. ad esempio. non attendibili e significative. Nell’individuazione dei programmi da realizzare rientra anche la considerazione di aspetti più propriamente soggettivi. La definizione dei programmi consente di trasformare le strategie assegnate all’azienda nel suo complesso in una serie di attività focalizzate all’interno dell’organizzazione. Datale analisi devono emergere eventuali scostamenti da quanto previsto. che gli obiettivi strategici vengono diffusi all’interno della struttura organizzativa. permettono l’attuazione delle strategie e il raggiungimento degli obiettivi assegnati a ciascuna unità. Una volta individuati i programmi ritenuti di interesse per l’attuazione delle strategie determinate nella pianificazione strategica. Sulla base di tale valutazioni viene stabilita l’opportunità o meno di insistere su tali programmi o di procedere a una loro modifica o sospensione. fra loro coordinate. 1. in termini di risorse umane. nonché le cause che li hanno determinati. Al fine di consentire il raggiungimento della missione aziendale. infatti.

Il coinvolgimento dei manager nella definizione degli obiettivi di budget consente di accrescere la loro motivazione e di acquisire informazioni preziose che soltanto chi è vicino alle problematiche operative può possedere. L’analisi e l’approvazione dei budget settoriali consente alla direzione aziendale di verificare l’opportunità degli obiettivi in essi contenuti e. Essa costituisce l’ultima fase del processo di pianificazione e assume un ruolo cruciale all’interno del processo di controllo. Si definiscono le basi per la rilevazione e la valutazione dei risultati raggiunti. Le finalità aziendali sono comunicate all’interno della struttura organizzativa e tradotte in termini operativi mediante l’assegnazione degli obiettivi ai titolari dei singoli centri di responsabilità. E’ con la redazione dei budget settoriali e. i benefici introdotti da una sua corretta definizione. mediante il loro consolidamento.2 La preparazione del budget La preparazione del budget si sostanzia nella pianificazione finanziaria a breve termine. 1. Il budget aziendale. indirettamente. di effettuare un controllo preventivo sulle azione dei manager. Gli obiettivi descritti nei budget settoriali sono definiti in modo tale da assicurare coordinamento delle diverse attività svolte all’interno della struttura organizzativa. deve essere operativo a partire dal 1 Gennaio di ogni anno. del budget aziendale che: Le decisioni assunte nel corso della pianificazione strategica e della programmazione si concretizzano e si perfezionano. nonché con i programmi di azioni individuati mediante la programmazione e deve risultare dal consolidamento dei budget parziali contenenti gli obiettivi riferiti ai singoli centri di responsabilità in cui si articola la struttura organizzativa. qualora i risultati rilevanti non risultino coerenti con quanto pianificato. Dal momento che numerose sono le attività che devono essere compiute per giungere alla sua definizione. Il budget aziendale. riferendosi a un esercizio solare.5. deve essere redatto coerentemente con la missione e le strategie definite nel processo di pianificazione strategica.informazioni acquisite circa le caratteristiche dell’azienda e dei suoi punti di forza e debolezza può provocare una revisione di quanto contenuto nel piano strategico ( si veda Merchant K. per essere efficace. prima che queste abbiano inizio. Un efficace processo di preparazione del budget costituisce la base per una valida e attendibile valutazione dei risultati conseguiti dall’azienda nel suo complesso e dai titolari dei singoli centri di responsabilità. 22 . L’articolazione degli obiettivi di budget su periodi di tempo infrannuali consente di effettuare verifiche intermedie e di predisporre tempestive azioni correttive. Rilevanti sono. L’attività di controllo si concretizza nell’accertamento della coerenza degli obiettivi di budget con quanto previsto in sede di pianificazione strategica e di programmazione e quindi nella verifica delle capacità degli obiettivi stabiliti nel Piano strategico (Brusa 2000).A 2001). la preparazione del budget deve avere inizio almeno quattro mesi della chiusura dell’esercizio. Un’attenta preparazione del budget costituisce la base per il buon funzionamento del processo di controllo. infatti.

2002. Entro la prima metà di dicembre la direzione aziendale deve comunicare ai titolare delle singole unità organizzative gli obiettivi sulla base dei quali gli stessi saranno responsabilizzati nel prossimo periodo amministrativo ( Aloi F. Gli obiettivi in essi contenuti possono essere diversi da quelli inizialmente previsti.. Entro tale data deve essere disponibile anche il preconsuntivo relativo all’anno in corso. Entro fine novembre devono essere elaborati e approvati i budget settoriali e il budget aziendali definitivi. illustrati nel preconsuntivo. il coordinamento delle attività svolte nelle diverse aree organizzative. Con tale comunicazione ha inizio un ulteriore fase di negoziazione degli obiettivi che deve condurre alla redazione dei budget definitivi. in quanto frutto di ulteriori confronti fra la direzione e i singoli responsabili aziendali e basati sui risultati relativi all’anno in corso. Aloi A. Entro fine ottobre i singoli responsabili di centro devono presentare alla direzione aziendale una prima versione di budget settoriali di loro competenza. 23 . 43-54). Entro fine settembre il responsabile commerciale deve presentare una prima previsione del volume delle vendite che potrà essere realizzato nel prossimo periodo amministrativo. fra l’altro.Nei primi giorni di settembre il Top Management deve comunicare ai singoli centri di responsabilità aziendali le linee guida che quest’ultimi devono seguire nella definizione dei budget relativi alle unità organizzative da loro dirette. Successivamente a tale comunicazione devono essere organizzati degli incontri fra i responsabili delle diverse unità organizzative e la direzione aziendale al fine di verificare la compatibilità dei volumi previsti con le capacità dell’azienda in termini di risorse presenti e future e la coerenze della prima previsione effettuata con le finalità che l’organizzazione si pone di raggiungere.. La verifica effettuata dalla direzione deve garantire. Sulla base delle informazioni acquisite durante tali riunione può emergere la necessità di rivedere i volumi di vendita inizialmente previsti.

Investimenti -… Aggregazione Budget aziendale complessivo -Verifica complessiva previsioni di Budget con risultati attesi . finalizzata alla concessione di premi e punizioni.Incontri di condivisione tra responsabili centri di Budget e Vertici aziendali per approvazione obiettivi specifici .Identificazione dei diversi centri di Budget. richiede la misurazione dei risultati finali. Rilevazioni non corrette possono incidere sulla significatività delle valutazioni effettuate e sulla validità della pianificazione futura.Presentazione al Consiglio d’Amministrazione 1. b) i risultati intermedi. Allo stesso tempo la misurazione dei risultati intermedi consente di accertare tempestivamente eventuali incoerenze nella gestione e di mettere in atto opportune azioni correttive. dei relativi responsabili e delle leve/obiettivi da essi controllati Predisposizione comunicazione specifica da inviare ai responsabili di C. La valutazione dei responsabili dei singoli centri di responsabilità. Dal momento che tale fase costituisce la base per la valutazione delle performance conseguite dall’azienda nel suo complesso. misurati e comunicati i risultati raggiunti. dai singoli centri di responsabilità e dai loto titolari deve essere effettuata con molta attenzione.5.B per l’avvio del processo: .Tabella Costruzione numerica del Budget: Identificazione Centri di Budget Relazione lettere di Budget Costruzione del Budget Condivisione e approvazione . classificati per programmare e per centri di responsabilità.Formalizzazione obiettivi specifici . Al fine di un’efficace valutazione dei risultati.Comunicazione baseline di partenza .Segnalazione processo e scadenze Valorizzazione Budget delle singole strutture e formalizzazione obiettivi previsionali: .Ricavi -Costi di produzione -Costo del personale -Altri costi operativi . la misurazione deve essere effettuata soltanto sugli aspetti ritenuti effettivamente rilevanti per il successo aziendale 24 .Linee guida di riferimento . La misurazione può avere ad oggetto: a) i risultati definitivi.3 La Misurazione e il reporting La misurazione e il reporting costituiscono l’insieme delle attività mediante le quali sono rilevati. In genere in azienda vengono effettuate entrambe le misurazioni sopra indicate.

Il periodo di misurazione e reporting dipende dal fenomeno oggetto di analisi e in particolare dalla mutevolezza e reporting dipende dal fenomeno oggetto di analisi e in particolare dalla mutevolezza dei fattori ritenuti rilevanti per il monitoraggio del suo andamento. Nelle aziende in cui la cultura del controllo ha raggiunto un certo grado di maturità entro i primi dieci giorni di ogni mese vengono rilevati e comunicati ai soggetti interessati i risultati relativi al mese precedente (Aloi F.... a visite saltuarie o periodiche e a comunicazioni informali ricevute dai soggetti controllati. Una volta rilevati. in genere in azienda. dall’altre parte tempi troppo brevi. Allo stesso tempo la periodica rilevazione dei risultati e la comunicazione di questi ai soggetti impegnati nel loro conseguimento eleva il livello culturale presente in azienda. La natura e il dettaglio dei dati in essi contenuti dipende dalle finalità che i diversi destinatari si pongono di raggiungere con la loro utilizzazione. grazie alla propria presenza nelle aree oggetto di controllo. possono essere particolarmente rilevanti in relazione all’attività compiute o possono segnalare situazioni che necessitano di particolare attenzione. Ai report di controllo sono spesso affiancati report informativi contenenti informazioni extracontabili. i risultati raggiunti devono essere misurati utilizzando gli stessi criteri seguiti in fase di assegnazione degli obiettivi di budget. influenza il comportamento dei manager. possono indurre la significatività delle rilevazioni effettuate. Giacché diverse sono le informazioni di cui necessitano tali soggetti. Aloi A. vengono redatti più report di controllo. consapevoli della misurazione periodica delle loro prestazioni sono stimolati a fare quanto di meglio possibile al fine di raggiungere gli obiettivi loro assegnati. Non deve essere né troppo lungo. o riferite all’ambiente esterno. anche nel corso dell’esercizio. prevalentemente di natura quantitativa. un processo di miglioramento continuo.(Zerrili A. sui fenomeni osservati.4 La valutazione dei risultati raggiunti La valutazione costituisce l’ultima fase del processo di controllo. né troppo breve. Nei report di controllo sono illustrati anche gli scostamenti che si sono verificati nei risultati raggiunti rispetto a quanto pianificato. anche se di ammontare relativo. può meglio comprendere le 25 .5. generate all’interno dell’organizzazione. Fra queste sono comprese le analisi relative all’andamento della borsa o di alcuni dati economici di settore o nazionali e la raccolta della rassegna stampa. mediante la comprensione degli errori commessi. Tali informazioni. 1. generando. i risultati vengono raccolti e commentati in appositi report di controllo e trasmessi ai diversi soggetti aziendali interessati. Essa ha inizio con l’analisi dei risultati evidenziati e descritti nei report formali di controllo. 1994). infatti. I destinatari di tale report possono essere sia il topo management che i singoli responsabili aziendali. sono integrate da osservazioni personali da parte del diretto superiore gerarchico il quale. Tempi troppo lunghi possono impedire al management di intervenire tempestivamente. in caso di necessità. sotto il mese. L’importanza delle voci rilevate non dipende da valore che esse assumono. Particolare attenzione deve essere anche destinata al metodo e all’unità di misura utilizzata per la misurazione. nonché contenute le prime considerazioni circa le cause che li hanno determinati. effettuato anche sulla base infrannuale. ma dalla loro natura. 2002). Alcuni dati. Al fine di consentire l’attivazione del meccanismo di feedback e quindi il confronto fra quanto conseguito e pianificato. La necessità di guidare la gestione aziendale e di rimuovere tempestivamente gli ostacoli al suo efficace sviluppo richiede le misurazioni siano effettuate periodicamente. Questi. La presenza di n’efficace sistema di rilevazione e reporting.

che tale tipo di controllo. La valutazione comprende l’analisi del grado di realizzazione dei programmi definiti in sede di programmazione. E’ sulla base delle considerazioni da questa derivanti che sono concessi premi o applicate sanzioni ai titolari dei centri di responsabilità. La considerazione di questi ultimi può fornire informazioni preziose per la pianificazione dell’attività futura. provocare peggioramenti nei risultati conseguiti. Nella valutazione dei risultati non assume importanza soltanto l’analisi delle cause che hanno determinato scostamenti negativi. La valutazione deve essere effettuata mediante il confronto fra quanto pianificato e quanto raggiunto. I risultati raggiunti in un determinato periodo possono essere confrontati con quelli conseguiti in intervalli di tempo precedenti. Risultati diversi da quelli auspicati possono essere dovuti sia alla non adeguatezza dei comportamenti assunti dai manager e quindi attribuibili alla loro responsabilità. infatti. ma anche motivi che hanno generato varianze positive. sia a obiettivi di budget definiti in maniera non coerente con quanto stabilito in sede strategica o con le reali potenzialità dell’azienda. in particolare quando questi non sono soddisfacenti. Da un periodo all’altro. 134-136). ma anche nel corso dello stesso. 1994. Oltre la meccanismo di feedback.cause che hanno determinato i risultati rilevanti. Allo stesso tempo. b) modifica dei programmi o degli obiettivi definiti in sede di pianificazione al fine di evitare che le distorsioni verificatesi non si ripetano in futuro o di migliorare i risultati comunque conseguiti.. che costituisce l’essenza del meccanismo di feedback. esistono anche altri metodi per la valutazione dei risultati. la valutazione dei risultati raggiunti dai singoli centri di responsabilità e delle performance conseguite dai loro titolari.. Tale analisi. consente di analizzare le cause che hanno determinato eventuali scostamenti da quanto previsto. nonché agli effetti da questi prodotti nei periodi successivi alla sua applicazione (Zerilli A. (Welsch GA. non risulta sufficiente per valutare le performance conseguite dai singoli responsabili aziendali. L’efficacia di un’azione correttiva è direttamente correlata a: a) la correttezza e la precisione con cui sono stati rilevati i risultati intermedi conseguiti. nonché i meriti e le colpe delle iniziative intraprese. particolare attenzione deve essere riservata anche al monitoraggio dell’effettiva attuazione da parte dei soggetti interessati dall’azione correttiva prevista. Al fine di consentire la rettifica dei risultati intermedi conseguiti. 1998). il modificarsi di alcune considerazioni interne o esterne all’azienda possono rendere non attendibili il confronto fra i risultati raggiunti nei due periodi di analisi. tuttavia. addirittura. Ai fini della motivazione assume rilievo il tempo che intercorre fra la chiusura del periodo oggetto di controllo e la comunicazione delle valutazioni effettuate sui risultati raggiunti ai 26 . La valutazione dei risultati consente di stimolare i responsabili aziendali a mettere in atto i comportamenti desiderati dall’organizzazione. E’ necessario sottolineare. Le azioni correttive possono concretizzarsi nelle seguenti attività: a) cambiamento del metodo di lavoro seguito dai manager. pur evidenziando l’andamento nel tempo delle prestazioni. La valutazione risulta rilevante non soltanto a fine esercizio. Dal momento che essa viene assunta per porre rimedio a una situazione di emergenza. b) l’attenzione con cui sono state analizzate le cause che hanno determinato eventuali scostamenti da quanto previsto. eventuali ritardi nella sua attuazione possono determinare l’inutilità o. valutare l’efficienza e l’efficacia delle attività svolte. Lça valutazione dei risultati intermedi consente di mettere in atto opportune azioni correttive qualora quanto conseguito non risulti coerente con quanto previsto. c) la tempestività con cui l’azione correttiva viene applicata. il confronto con i risultati passati conseguiti può non stimolare il miglioramento delle prestazioni.

Ritardi eccessivi possono incidere sulla credibilità del controllo effettuato. permette la diffusione degli obiettivi strategici all’interno dell’organizzazione.Programmi operativi . 27 .il processo di definizione degli obiettivi favorisce la condivisione delle informazioni fra i diversi livelli gerarchici. consentono di anticipare e dominare i continui cambiamenti dell’ambiente di riferimento.la traduzione delle strategie necessarie per la realizzazione della missione aziendale in programmi operativi e l’articolazione di quest’ultimi per centri di responsabilità.soggetti interessati. Mediante la determinazione di obiettivi di volta in volta sempre più operativi viene verificata anche la fattibilità e la convenienza di quanto stabilito in sede strategica. .Risorse necessarie Pianificazione di medio termine ( 3/5 anni) PREPARAZIONE BUDGET Assegnazione degli obiettivi ai responsabili dei centri di responsabilità Pianificazione finanziaria di breve termine MISURAZIONE E REPORTING Rilevazioni e comunicazione dei risultati raggiunti classificati per programmi e per centri di responsabilità Valutazione di VALUTAZIONE . nonché la valutazione dell’impatto che condizioni del quadro economico e della concorrenza diverse da quelle auspicate possono produrre sulla gestione. . 1.6 Attuazione del Processo di Controllo Molteplici sono i vantaggi introdotti in azienda dalla corretta definizione e attuazione del processo di controllo e delle fasi in cui esso si articola (si veda la tabella seguente) . oltre che rendere inefficaci eventuali azioni correttive previste.la pianificazione dell’attività futura effettuata sulla base delle potenzialità presenti e future dell’azienda e delle caratteristiche del mercato in cui quest’ultima opera. attraverso la definizione di budget settoriali. Nella Tavola si riassumono le varie fasi del processo di controllo: PROGRAMMAZIONE Definizione di: .Performance dei responsabili dei Centri di Resp.Risultati conseguiti dai centri di responsabilità .Grado di realizzazione dei programmi .

Ogni manager è responsabile per una parte dell’azienda (Vancil).la responsabilizzazione dei titolari dei centri di responsabilità su parametri obiettivi coerenti con la missione organizzativa. oppure mediante l’ausilio di indicatori economico-finanziari che esprimono le performance conseguite da tali aree. Per tale motivo la direzione aziendale deve porre particolare attenzione alla sua definizione. Ciò non si significa che essa può essere modificata continuamente. infatti. . consente di indurre comportamenti individuali in linea con le finalità aziendale. I titolari dei centri di responsabilità possono essere responsabilizzati su profili qualitativi. La definizione delle mappa delle responsabilità consente.controlli preventivi. La mappa delle responsabilità costituisce la premessa per il buon funzionamento del processo di controllo. consente di indurre comportamenti individuali in linea con le finalità aziendale. L’insieme dei centri di responsabilità costituisce la mappa delle responsabilità. incidere negativamente sulla loro motivazione e non consentire il conseguimento delle finalità aziendali.2000).7 I Centri di responsabilità I centri di responsabilità costituiscono insieme al processo do controllo e alla struttura tecnica di supporto un elemento essenziale della dimensione materiale del controllo. comportamenti in linea con le finalità aziendali... in termini di quantità prodotte o consumate.A. del controllo di gestione stesso.2001). mediante la distribuzione delle responsabilità in azienda il loro coordinamento. concomitanti e consuntivi consentono la tempestiva rilevazione di comportamenti non auspicabili messi in atto dai singoli manager e l’adozione di opportune azione correttive. La mappa delle responsabilità deve essere flessibile. 28 . . 1. Cambiamenti frequenti nell’articolazione delle responsabilità attribuite ai singoli manager possono. La mappa delle responsabilità costituisce la premessa per il buon funzionamento del processo di controllo e. . attraverso la definizione di un appropriato processo di controllo. quindi. Le unità organizzative i cui titolari sono responsabilizzati prevalentemente in termini finanziari sono detti centri di responsabilità finanziaria. ai tempi di consegna e alla soddisfazione dei clienti. con riferimento alla qualità dei prodotti o dei servizi forniti.la comprensione degli errori commessi e delle cause che li hanno determinati stimolano la crescita culturale all’interno dell’azienda e generano un processo di miglioramento continuo. I centri di responsabilità sono quelle unità organizzative il cui titolare è ritenuto responsabile del conseguimento di uno specifico insieme di risultati e/o dell’uso di determinati fattori produttivi (Merchant K.la presenza di una maggiore autonomia produce effetti positivi su parametri obiettivi coerenti con la missione organizzativa. cioè in grado di adeguarsi al mutarsi delle condizioni che ne determino l’esistenza. comportamenti in linea con le finalità aziendali. la diffusione di una mentalità manageriale all’interno della struttura organizzativa e allo stesso tempo incentiva. Ciò consente di dominare le dinamiche aziendali e di guidare la gestione verso il raggiungimento delle finalità aziendali (Brusa L.

dovuta a variazione nel livello dell’output. tramite il budget flessibile. Operativamente il budget flessibile dei centri di costo è un piano costruito in base a un volume pari a quello effettivo e all’efficienza standard. invece dipende esclusivamente dalla variazione nel livello di produzione. in questo caso si farà riferimento di un’impresa monoprodotto. b) centri di ricavo.I centri di responsabilità finanziaria si distinguono in base alle grandezze contabili sulle quali i manager sono responsabilizzati in: a) centri di costo. Lo scostamento di impiego definisce invece l’effetto sui costi complessivi dell’impresa della variazione nelle quantità di input utilizzate per realizzare uno stesso livello di output. d) centri di investimento. 1. dipende esclusivamente dall’efficienza dell’impresa. Il calcolo 29 . c) centri di profitto. Nel seguito l’analisi viene condotta a titolo esemplificativo per il costo dei materiali diretti. è solo parzialmente influenzabili dall’impresa e dipende comunque prevalentemente dalle scelte dell’ente che si occupa degli approvvigionamenti. infatti. in altri termini. poiché entrambi sono calcolati con riferimento agli stessi valori di costo variabile unitario e di costi fissi. almeno in parte controllabile dalle unità organizzative interessate. quindi. in particolare dalla funzione Produzione. l’impiego delle risorse dipende invece principalmente da scelte interne.7. controllabile.1 I centri di costo Si definiscono centri di costo le unità organizzativa che. poiché entrambi sono calcolati con riferimento al volume di produzione effettivo. L’analisi di secondo livello esamina in modo più specifico lo scostamento dell’efficienza. l’una. La differenza tra i costi totali effettivi e quelli di budget flessibile. Lo scostamento di prezzo identifica l’effetto sui costi complessivi dell’impresa di una variazione del prezzo dei componenti/materiali acquistati rispetto alle condizioni contrattuali preventivate. Sono di norma considerati centri di costo le unità operanti nella trasformazione fisica. le prestazioni dei centri di costo sono misurate in base agli scostamenti tra i valori standard e quelli effettivi dei costi da essi sostenuti. Tale differenza viene definita scostamento di efficienza. si assume che i costi variabili unitari e i costi fissi mantengono il valore previsto a budget. La differenza tra costi totali di budget flessibili e costi totali di budget. A un primo livello vi è la differenziazione tra il costo totale programmato e quello effettivo. derivante da una variazione dell’efficienza del processo di trasformazione. il calcolo di tale varianza è quindi finalizzato a valutare il comportamento dell’impresa nell’acquisizione delle risorse. sono responsabili delle risorse impiegate per ottenerlo. Questa viene ulteriormente suddiva al secondo livello in due componenti. esogena. Lo scostamento di efficienza costituisce il risultato della variazione di due parametri – i prezzi degli input. La soluzione tradizionale Tradizionalmente. pur non determinando in modo autonomo il livello del proprio output. l’altra.

nell’utilizzo degli input. a un incremento della qualità richiesta dal mercato o all’ampliamento della gamma produttiva. si assume. l’ambiente esterno è definito da un insieme molto più articolato di variabili. anche la differenza tra impieghi effettivi e impieghi standard degli input. ad esempio in seguito a una riduzione dei tempi di consegna. il budget flessibile attribuisce erroneamente questi scostamenti. Si è già sottolineato come l’eventuale variazione del prezzo dei fattori produttivi in generale non dipenda da un’unità produttiva. almeno in parte. se si assume che il centro di costo sia responsabile del prezzo e dell’impiego dei fattori produttivi. il prezzo degli input non è controllabile direttamente dai centri produttivi. Si ridurranno così i costi per scarti e rilavorazioni. il budget flessibile considera come esogeni solo gli scostamenti connessi con una variazione dei volumi o dei prezzi dei fattori. in realtà non controllabili. responsabile dei ricavi dell’impresa.dalla producibilità dei prodotti. Al contrario. a sua volta dipendente dai fornitori selezioni dagli Acquisti. se alla produzione non vengono attribuite le conseguenze di una variazione nelle caratteristiche dell’output.lo scostamento di efficienza. hanno effetto sulla qualità del prodotto. La mancata corrispondenza tra leve controllabili dalla produzione e responsabilità a essa attribuibile può dare adito a comportamenti opportunistici. il sistema di controllo di gestione tradizionale evidenzia un miglioramento delle prestazioni della Produzione. non risponde completamente al criterio delle responsabilità specifiche. e . se gli scostamenti dovuti all’impiego degli input vengono attribuiti alla produzione e quelli connessi alla variazione dei prezzi agli Acquisti. ricorrendo a materiali di qualità inferiori e con un prezzo più basso. che i centri di costo non siano in grado di influenzare le caratteristiche dell’output. Poiché le quantità prodotte e i prezzi dei fattori non sono mutati. in realtà. Le scelte e i comportamenti del centro produttivo. la prestazione del centro di costo può venire misurata attraverso: . è estremamente semplice per gli Acquisti far emergere una varianza favorevole. all’inefficienza del management. è solo parzialmente controllabile. e più specificamente delle unità addette alla trasformazione fisica. I limiti dell’approccio tradizionale L’approccio tradizionale. attribuendo al management tutte le varianze. sulla tempestività delle consegne e sulla necessità di assistenza post-vendita. In particolare. infatti. che in generale non sono completamente controllabili dal management operativo e posso non influenzare in modo influenzare in modo rilevante i risultati dell’impresa. legata alla qualità dell’attività di progettazione. il centro produttivo è perciò. Da un lat. Analogamente. però. Dall’altro lato.dello scostamento di impiego ha quindi lo scopo di valutare l’efficienza dell’impresa. si attribuiscono al centro di costo gli effetti delle scelte di altre unità. Così. Una volta determinati i diversi scostamenti. ad esempio. In particolare.il solo scostamento di impiego se. trascurando la 30 . come avviene in generale. almeno indirettamente. poiché è influenzata: . oggi. . anche in una assenza di una variazione delle quantità prodotte o dei prezzi degli input e in presenza di una gestione efficiente di un’unità produttiva. a determinare. Più generale. esse può far emergere una varianza favorevole riducendo il controllo di qualità in uscita. in modo irrealistico. tuttavia. si trascurano prestazioni che un centro produttivo contribuisce. è possibile che i costi varino rispetto alle condizioni standard.dalla qualità della componentistica.

sarà provocata dalla minore qualità dei prodotti forniti ai clienti. Una prima distinzione è quella fra: 31 .2 Centri di spesa Sono centri di spesa le unità organizzative caratterizzate da: . Anche nei centri di spesa. attraverso l’Activity Based Budgeting (ABB). . peraltro. Le condizioni standard unitario del lavoro risulta quindi pari a 600 € / prezzo.7. A seconda delle caratteristiche di tali attività. E’ il caso. la flessibilizzazione potrà avvenire rispetto ai tempi di consegna. ed è necessario misurare anche le prestazioni di queste unità organizzative. agevolmente implementabile in queste unità. nella Balanced Scorecard. è possibile individuare differenti tipologie di misure. Storicamente. però. può al massimo evitare un’esplosione incontrollata delle spese ma non certo rispondere agli obiettivi complessivi dell’impresa. basato su indicatori contabili.000.000 e costi indiretti pari. e per quelle connesse con il livello qualitativo il riferimento potrà essere alla difettosità massima tollerabile. con indicatori non finanziari che misurano l’impatto del centro di costo sull’output. a 40. la flessibilizzazione potrà avvenire utilizzando come driver il numero di lotto.l al costruzione di un cruscotto di indicatori deve partire dall’identificazione delle attività che vengono realizzate dall’unità organizzativa. in molte imprese la situazione è cambiata. Oggi. 1.riduzione dei ricavi che presumibilmente. sono necessari due diversi interventi: .una relazione tra output e input difficilmente esprimibile attraverso coefficienti di impiego standard. analogamente. Il primo intervento richiede che la flessibilizzazione non venga fatta rispetto ai volumi ma rispetto a tutti i driver che possono incidere sulla variabilità dei costi dei prodotti. Si parla di centri di spesa per evidenziare come la definizione di un tetto massimo si spesa per l’esercizio sia l’unico tipo di controllo. Il costo indiretto sia riconducibile al lavoro indiretto utilizzato nell’attività di setup. a breve o a medio termine. per le attività connesse con i tempi di attraversamento.calcolare l’indicatore sintetico di costo in modo più corretto. quali ad esempio le attività amministrative. attraverso la logica per attività. le attività di ricerca e sviluppo delle tecnologie e le attività di gestione del personale.accompagnarlo. I procedimento può essere chiarito con un esempio. si consideri un’unità organizzativa per la quale si prevede di dover sostenere un costo complessivo di lavoro diretto di budget pari a 60. Ad esempio. . la limitata attenzione al controllo dei centri di spesa deriva dal peso relativamente modesto delle attività di supporto rispetto a quelle più direttamente manifatturiere. in particolare. delle attività di supporto alla catena del valore di un’impresa. tale soluzione. L’approccio alternativo Per risolvere questi problemi. nel caso di attività connesse con la gestione dei lotti. in condizioni standard.un output difficilmente valorizzabile in termini monetari.

ad esempio.attività per le quali è prevalente la dimensione quantitativa (orientamento all’efficienza). il pagamento degli stipendi) il cui prodotto è definibile in modo chiaro e standardizzato. gli obiettivi di tali attività possono essere espressi in termini 32 . è importante distinguere ulteriormente tra: . - Tabella La classificazione delle attività dei centri di spesa: un esempio relativo ad una unità IT Orientamento ai progetti Sviluppo di un nuovo sistema informativo Orientamento all’efficienza Orientamento all’efficacia Installazione software standard Help desk Orientamento ai prodotti Per tali attività orientate ai prodotti. . che indichino i costi e i risultati complessivi dell’attività. in questo caso. la fatturazione o il pagamento degli stipendi (orientamento ai prodotti). Si tratta di attività ( ad esempio. o di sintesi. Qui si deve essere tenuto sotto controllo il singolo progetto. come ad esempio.a di valori medi. attività che si focalizzano su pochi progetti.- attività prevalentemente ripetitive e comunque ripetute più volte nel corso dell’anno. non è essenziale disporre di informazioni sul singolo prodotto.al ricerca e sviluppo o la progettazione di un nuovo sistema informativo (orientamento ai progetti.

prezzi di vendita. per i quali è spesso più facile ottenere volumi di vendita elevati rispetto a quanto accade per i prodotti che garantiscono un margine di contribuzione superiori.- di livello di efficienza. è opportuno sostituire il fatturato il margine di contribuzione totale. invece. Ricordando che il fatturato può essere espresso come: fatturato = ∑ Pi * V * Qvi ove Pi indica il prezzo di vendita del prodotto i-esimo. a seconda che l’attività sia orientata all’efficienza o all’efficacia). . le prestazioni di un centro di ricavo dipendono da: . ogni progetto dovrebbe essere caratterizzato.quantità di output destinati alla vendita. . per massimizzare il fatturato. infatti. Anche per i centri di ricavo. misurabile attraverso il rapporto tra costo delle risorse utilizzate e volume di attività svolto attività dove prevale la dimensione qualitativa (orientamento all’efficacia). in fase preventiva: . è alle unità commerciali. 1. misurabile attraverso: 1) tempi di risposta. Di conseguenza. A queste attività è quindi più importante associare obiettivi di efficacia. Nel caso in cui i prodotti dell’impresa abbiano livelli di profittabilità sensibilmente differenti.7. 2) livello di servizio erogato. valutare i centri di ricavo sulla base del fatturato significa ritenerli responsabili per le variazioni di prezzo e per quelle di quantità venduta. quindi.dall’impegno delle risorse necessarie per ciascuna fase del progetto. definito come la differenza tra il fatturato e i soli costi variabili. le prestazioni dei centri di ricavo sono misurate dal loro fatturato. V è il volume totale di beni venduti. e Qvi rappresenta la percentuale dell’output relativa al prodotto i-esimo. Tradizionalmente. . sono in generale caratterizzate dall’impegno di una quantità significativa di risorse e dalla presenza di tempi di completamento lunghi. Poiché il fatturato è esprimibile come prodotto tra pezzi di vendita e quantità vendute. si potrebbe essere indotti a dedicare maggiore attenzione ai prodotti poco profittevoli.da un insieme di obiettivi da raggiungere (espressi in termini quantitativi o qualitativi.3 Centri di ricavo La soluzione tradizionale Si definiscono centri di ricavo le unità organizzative la cui responsabilità è limitata alla vendita di mercato. 33 . è possibile suddividere la differenza tra valori preventivi e consuntivi attraverso un budget flessibile. mail modo in cui vengono realizzati. si tratta di attività (ad esempio.da una tempificazione di tali obiettivi. il riferimento più frequente. l’azione di marketing) dove non è critico tanto il numero di atti prodotti. come per i centri di costo. Le attività di tipo progettuale.

mix di vendita (composizione del fatturato) tali variabili costituiscono quindi le possibili determinati di una variazione dei ricavi rispetto alle previsioni. la differenza tra i ricavi di budget flessibile a mix effettivo e il fatturato consuntivo viene definita scostamento di prezzo. • il budget flessibile a mix effettivo. invece. Per disaggregare gli effetti. è necessario analizzare in modo comparato quattro differenti prospetti (Tabella): • il Budget in condizioni standard. • il conto consuntivo. • il confronto tra il budget flessibile a mix effettivo e il conto consuntivo determina l’impatto sui ricavi dell’impresa di una variazione dei prezzi rispetto alle previsioni (i due piani differiscono solo per il prezzo di vendita). • il Budget flessibile a mix standard. tutti questi dati sono facilmente reperibili dai budget operativi. la differenza tra ricavi di budget in condizioni standard e ricavi di budget flessibile a mix standard viene definita scostamento di volume. Il confronto tra il fatturato relativo a ciascuno dei quattro piani consente di spiegare lo scostamento esistente tra il fatturato previsto e quelle effettivo. • il confronto tra il budget flessibile a mix standard e il budget flessibile a mix effettivo misura l’effetto sui ricavi dell’impresa di una differente composizione delle vendite rispetto alle previsioni (i due piani differiscono solo per la diversa composizione del mix di vendita). talvolta. I problemi della soluzione tradizionale e gli interventi necessari L’approccio tradizionale presenta due problemi fondamentali: • i centri di ricavo possono influenzare parametri che non si riflettono direttamente nei ricavi. si trascurano tali attività per dedicare più tempo alla vera e propria fase di vendita: nel breve periodo. almeno nel breve periodo. i prezzi di vendita effettivi siano uguali a quelli programmati e la composizione del fatturato a consuntivo coincida con quella prevista. In particolare: • il confronto tra il budget in condizioni standard e il budget flessibili a mix standard evidenzia l’impatto sui ricavi dell’impresa di una variazione delle vendite effettivamente realizzate rispetto alle previsioni (i due piani differiscono infatti per il solo volume di output totale venduto). Ad esempio.. che differisce dal precedente solo perché si fa riferimento alla composizione del fatturato a consuntivo coincide con quella prevista. verificando l’effetto specifico delle tre determinanti dei ricavi. le unità commerciali dovrebbero svolgere anche attività di supporto e di assistenza ai clienti. che verrà però probabilmente 34 . del fattore mix ( ovvero l’insieme dei Qvi) e del prezzo di vendita dei singoli prodotti. il sistema di controllo di gestione “tradizionale” evidenzierà una varianza favorevole nei ricavi. ove vengono utilizzati i valori consuntivi di tutte e tre le variabili in gioco. la differenza tra i ricavi di budget flessibile a mix standard e i ricavi di budget flessibile viene definita scostamento di mix. che utilizza come dati di input i valori programmati del volume di vendita complessivo. indicativo del fatturato che l’impresa può realizzare nel caso in cui il volume delle vendite sia pari a quello relativo a consuntivo.

7. I centri di profitto si differenziano dai centri di investimento in quanto in quest’ultimi è prevista la responsabilizzazione anche sul livello degli investimenti realizzati. a seconda della convenienza. In tal caso. semiautonomi e fittizi (Brusa L.2002). nelle quali queste prestazioni siano misurate attraverso indicatori non finanziari. attraverso degli indicatori che dovrebbero essere inseriti nella Balanced Scorecard del centro di ricavo. cioè. I centri di profitto semiautonomi sono comunque veri e propri centri di profitto in quanto i loro responsabili.4 Centri di profitto I centri di profitto sono quei centri di responsabilità in cui i manager sono ritenuti responsabili del profitto conseguito. 1. Per parlare di centri di profitto è necessario che i titolari degli stessi siano in grado di influenzare in maniera rilevante con le proprie decisioni sia i costi sostenuti che i ricavi conseguiti.A. quindi da una riduzione del suo valore economico. all’interno della sezione relativa ai clienti e/o di quella relativa alla crescita. è possibile quindi analizzare le attività interne (amministrazione dei clienti.bilanciata da un peggioramento dell’immagine dell’impresa.. possono influenzare in maniera rilevante il profitto ottenuto scegliendo liberamente. normalmente nella sezione relativa ai processi interni. • i centri di ricavo hanno spesso dei costi di struttura non trascurabili. fatturazione). 35 .S. Il problema può essere risolto sviluppando. L’assenza di scambi reciproci di beni e servizi con altre unità organizzative e un’ampia autonomia nei confronti della direzione assicura che il risultato conseguito dal centro sia effettivamente attribuibili alle decisioni prese dal suo titolare. sul mix produttivo e sul prezzo di vendita. anche per i centri di ricavo. Anche un centro che fornisce esclusivamente servizi internamente può essere considerato a tutti gli effetti come un centro di profitto semiautonomo o addirittura autonomo nel caso in cui i propri clienti possono liberamente scegliere di rivolgersi a mercati di approvvigionamento esterni.. I centri di profitto a seconda dell’intensità con cui i loro titolari possono influenzare il profitto possono essere distinti in autonomia. sia esso circolante o fisso. Da questo punto di vista. sul capitale. garantendo tempestività nelle consegne e servizi di assistenza clienti efficace (Kaplan R. Atkinson A. I centri di profitto fittizi sono spesso centri di ricavo o di costo i cui titolari sono responsabilizzati sulla differenza fra ricavi e costi al fine dio sensibilizzarli sul profitto. nonché i costi mediante la scelta dei fornitori e l’efficiente utilizzo delle risorse. se rivolgersi a mercati di approvvigionamento e di sbocco esterni o interni. il responsabile del centro può influenzare significativamente il profitto fornendo prodotti e servizi di qualità. infatti.2000). una Balanced Scorecard. Nella tavola seguente si riporta un elenco delle voci su cui incidono in centri di profitto. logistica. I centri di profitto semiautonomi sono quelle unità organizzative caratterizzate dalla presenza di numerosi scambi reciproci di beni e servizi con altri centri di responsabilità. mediante le decisioni assunte. avvantaggiandole o penalizzandole ingiustamente. incidendo sul volume di produzione e vendita. La valorizzazione di tali scambi a prezzi interni di trasferimento può essere influenzata da valutazioni soggettive che possono incidere sulle performance raggiunte nei singoli centri. I centri di profitto autonomi sono quelle unità organizzative in cui il titolare può influenzare in maniera significativa i ricavi. i centri di ricavo possono essere assimilati ai centri di spesa.

In un’organizzazione di tipo divisionale (si veda la tabella seguente). come la funzione marketing. 2000). in molti casi. Nei centri di investimento. così come i vertici aziendali con riferimento all’intero azienda. i cui responsabili sono costituiti dai vertici aziendali. centri di ricavo e centri di costo. nonché in ulteriori centri di investimento. tutti gli investimenti utilizzati per generare il profitto. al cui interno sono presenti centri di costo. dal presidente e dall’amministratore delegato. i centri d’investimento sono ritenuti una generalizzazione dei centri di profitto e in altri una loro particolare tipologia (Brusa L. Un centro di investimento è sicuramente rappresentato dall’azienda considerata nel suo complesso. per esempio anche le singole divisioni rappresentano un centro di investimento in quanto i loro responsabili hanno la possibilità di prendere tutte le decisioni a esse relative. Per parlare di centro di investimento i responsabili devono essere in grado di influenzare con le proprie decisioni. di amministrazione.Tabella-Voci su cui incidono i centri di profitto: Conto economico Ricavi Costo dei beni venduti Margine lordo Pubblicità e promozione Ricerca e sviluppo Utile prima delle imposte Imposte sul reddito x x x x x x x 1. pertanto.5 Centri di investimento I centri di investimento sono quelle unità organizzative i cui titolari sono ritenuti responsabili del rendimento conseguito rispetto agli investimenti effettuati. oltre ai costi sostenuti e ai ricavi conseguiti. 36 .7. quali la funzione di produzione. di approvvigionamento e centri di ricavo. Per tali motivi. soltanto l’azienda può essere considerata un centro di investimento. Ogni centro di investimento può essere ulteriormente suddiviso in centri di profitto. invece. In un’organizzazione funzionale (vedere tabella). oltre che sul capitale investito. i titolari sono responsabilizzati su tutte le voci su cui hanno la responsabilità i manager dei centri di profitto.

Tabella centri di responsabilità di strutture organizzative divisionale e funzionale: a)Organizzazione divisionale Presidente (CI) Direttore di gruppo (CI) Direttore di gruppo di divisioni (CI) Direttore Amministrativo (CC) Manager di divisione (CP) Manager di divisione (CP) Manager di divisione (CP) Manager di divisione (CP) Marketing Manager (CR) Altri manager (CC) b) Organizzazione funzionale: : Presidente (CI) Direttore della Produzione (CC) Direttore delle Vendite e del Marketing (CR) Direttore Finanziario (CC) Direttore Amministrativo (CC) 37 .

quali la missione prioritaria assegnata ai singoli centri di responsabilità Per la valutazione del rendimento dei centri di investimento vengono generalmente utilizzati indicatori finanziari che mettono a confronto gli utili ottenuti con gli investimenti effettuati.E’ necessario sottolineare che non sempre la correlazione fra tipologia di centri di responsabilità e struttura organizzativa è direttamente applicabile. Essi si differenziano per la grandezza di reddito posta al numeratore e quella di investimento posta al denominatore. sia da variabili organizzative. che da variabili strategiche. Nella tabella si riportano gli indicatori delle performance dei centri di investimento. infatti. La struttura dei centri di responsabilità è influenzata. quali il sistema di autorità e responsabilità adottati all’interno della struttura aziendale. Tabella-Indicatori finanziari per le performance dei centri di investimento INDICATORE VALENZA VALENZA OPERATIVA GRANDEZZE CONTABILI UTILIZZATE PER LA SUA DEFINIZIONE NUMERATORE DENOMINATORE Capitale investito medio di periodo ROI-RETURN ON EQUIYT Misura la capitale redditività del investito Reddito Operativo ROE-RETURN ON EQUITY Misura la redditività dei mezzi propri Utile Netto Mezzi propri ROA-RETURN ON ASSETS Misura la redditività lorda del capitale investito Utile Netto al lordo degli oneri finanziari Capitale investito medio di periodo ROCE-RETURN ON CAPITAL EMPLOYED RONA-RETURN ON NET ASSETS Misura la redditività del capitale impiegato Utile Netto Capitale investito medio di periodo Misura la redditività degli impieghi netti Utile Netto rettificato degli interessi passivi Totale capitale investito-Debiti Operativo 38 .

Salvo V. ma rendere l’azienda altamente vulnerabile ne lungo periodo all’attacco competitivo. in maniera tempestiva e oggettiva.. nella realtà attuale. Per tali motivi. ad esempio. (De marco M. possono provocare un’eccessiva attenzione dei manager su grandezze di natura economico-finanziaria. risulta sempre più collegato alla capacità di quest’ultima di creare valore per i suoi molteplici portatori di inresse estreni e i clienti. seppur di indubbia utilità. tempestivamente calcolabili e consentire una corretta e oggettiva valutazione delle performance conseguite. Una politica dei prezzi superiore al livello medio di mercato può. Questo argomento verrà trattato successivamente in maniera molto analitica nel capitolo ?. inoltre. 39 . nonché stimolare i responsabili a focalizzarsi esclusivamente sul breve periodo a scapito del raggiungimento degli obiettivi strategici. non sono sempre sufficienti per il monitoraggio dell’impatto delle performance raggiunte dai singoli manager sul successo dell’azienda nel medio-lungo termine. Gli indicatori contabili. la qualità dei processi. devo no.. Lanzani W.1. esser comprensibili per i soggetti valutati. Gli indicatori di performance. Gli indicatori contabili tuttavia. di altri aspetti della gestione non facilmente misurabili ma altrettanto importanti per il successo aziendale. il grado di innovazione. economica e patrimoniale dell’azienda. l’impatto delle performance conseguite dai titolari dei centri di responsabilità sulla situazione finanziaria. a scapito. per essere efficaci. innanzitutto. migliorare i risulatti economico-finanziari di breve periodo. delle risorse umane. risulta essenziale l’utilizzo di “sistemi integrati di misurazione delle performance” che affianchino alle tradizionali grandezze contabili indicatori extracontabili in grado di monitorare la soddisfazione dei clienti.. dei beni e dei servizi forniti.8 Il ruolo degli indicatori di performance Gli indicatori di performance costituiscono il principale strumento mediante cui la direzione aziendale valuta i comportamenti assunti dai titolari dei centri di responsabilità. Tali caratteristiche sono indubbiamente possedute dagli indicatori contabili i quali consentono di valutare. il quale. 1999).

Tale impostazione concettuale giustifica l’attribuzione alla pianificazione strategica della precipua finalità di determinare cambiamenti controllati nello scenario di riferimento. “Pianificare significa dunque decidere”(koontz. La pianificazione assume valenza strategica qualora sia svolta tenendo conto della stretta correlazione che sussiste fra azienda ed ambiente esterno con il quale essa si pone in vicendevole dipendenza. La possibilità di gestire i precocessi di cambiamenti interni all’unità economica.Capitolo II PIANIFICAZIONE E REDAZIONE DEL BUDGET 2. come procedura integrata di questa. All’origine della decisione c’è la finalità istituzionale (mission) dalla quale una qualunque azienda trae la legittimità sociale del suo agire. Dopo l’implementazione dell’ultima fase del processo di pianificazione strategica deve così entrare in gioco il controllo strategico. La dottrina sostiene che la pianificazione è la determinazione consapevole del corso delle azioni preordinate al conseguimento degli obiettivi. non può e non deve essere prefigurata e definita rigidamente nel momento originario di impostazione e di avvio. non è mai definitiva. Al contrario. economici. Da tale dominio. i quali permettono di svolgere un monitoraggio di tipo antecedente. discendendo le decisioni da assumere e le azioni da intraprendere i cui effetti modificheranno la situazione interna all’azienda e quindi quella riscontrabile nell’ambiente di riferimento. ma i comportamenti adottati per perseguire le strategie deliberate possono contribuire. In altre parole. politici. Non si può pianificare l’attività economica senza conoscere le dinamiche attuali e future dell’ambiente di riferimento nei suoi tratti culturali. Essa. in modo che il suo divenire si correli armoniosamente con quello dell’ambiente di riferimento.1 Introduzione Nell’ambito del processo di controllo la pianificazione assume la funzione di orientare la gestione di una qualsiasi unità economica verso gli obiettivi da perseguire nel medio-lungo termine nell’intento di raggiungere o mantenere la relativa posizione di vantaggio competitivo nei mercati in cui essa vive ed opera. condizione imprescindibile per la sopravvivenza e lo sviluppo nel tempo. sociali. Ne consegue che il dominio dei cambiamenti interni ed esterni al perimetro aziendale non può prescindere dalla piena consapevolezza di chi siamo e di dove operiamo od intendiamo agire. 1958). La strategia. Fra glio strumenti che consentono di esercitare la funzione di controllo si annoverano quelli di pianificazione. con lo scopo di verificare la validità del comportamento strategico implementato a confronto con quanto stabilito in sede di 40 . bensì è uno strumento costantemente perfezionabile. Tale funzione assume particolare rilevanza per quelle realtà aziendali che operano in scenari molto dinamici ed in settori soggetti a repentini rinnovamenti tecnologici. a rendere più mutevoli i mercati nei quali essi operano. in particolare dagli strumenti adottati per lo svolgimento di tale attività. infatti. specie nell’ambito di imprese di grandi dimensioni o di veri e propri gruppi aziendali. dipende dall’efficacia della funzione del controllo ed. essa deve essere regolarmente rivista ed aggiornata per adeguarsi in maniera progressiva alla sistematica evoluzione della situazione del business ed ai cambiamenti di idee e di obiettivi recepiti. tecnologici. non solo i cambiamenti degli scenari economico-aziendali possono comportare modifiche negli orientamenti strategici dei suoi attori economici. che si concretizza in obiettivi prefissati coerentemente con la mission.

segnatamente per quanto riguarda il momento della valutazione preventiva. garanzia della relativa sopravvivenza e sviluppo nel tempo. nel caso della creazione di una nuova iniziativa imprenditoriale nell’ambito di una nuova realtà aziendale esistente. potenzia ed esalta le competenze e le capacità strategico-previsionali in precedenza sviluppate . La necessità di mantenere l’organizzazione in equilibrio dinamico con l’ambiente in continua trasformazione rende opportuno pianificare strategicamente la gestione aziendale. 1972).2 Pianificazione strategica Per comprendere il ruolo nella “pianificazione strategica “ nella gestione del cambiamento (aziendale/ambientale) è opportuno chiarire il significato di tale espressione semantica per passare quindi alla descrizione del relativo processo di implementazione. si sostanzia nelle fasi di seguito illustrate in tabella. Il concetto di strategia è mutuato dagli studi e dalla prassi in campo militare ove rappresenta “lo schema generale che consente di finalizzare l’utilizzo delle risorse alla determinazione di una posizione di vantaggio” (Grant. si ritiene che la posizione di vantaggio richiamata nella definizione proposta da Grant debba pervadere i comportamenti di una qualsiasi unità economica. essa verrebbe ad assumere un carattere del medesimo genere (Liberatore. Come la strategia militare anche quella aziendale si basa. è strategica quando comporta l’analisi delle relazioni azienda-ambiente al fine di identificare le azioni da perseguire coerentemente con la propria mission. L’orientamento strategico della gestione aziendale implica la realizzazione del processo di pianificazione che. esso sfrutta. Seppur l’approccio strategico caratterizzi soprattutto la cultura delle aziende di grandi dimensione. indirizzandola verso il raggiungimento dell’eccellenza imprenditoriale. e con l’intento di aumentare l’efficacia del processo decisionale strategico. 1994). anche la costruzione del piano strategico viene ad essere un lavoro continuo che. E’ tale orientamento che dovrebbe indurre le diverse realtà economiche ad individuare le aree di business nelle quali poter creare valore per gli stakeholder e perseguire. qualora l’apparato ed il contesto aziendali siano modificabili strutturalmente con interventi di breve. infatti. In linea con ciò. Pertanto essa può non essere necessariamente associata ad una prospettiva di lungo periodo: infatti. le risorse interne (umane e immateriali) e l’ambiente esterno (il terreno nel caso dei conflitti militari ed il mercato in quello della competizione aziendale) prefigurato anche dalle strategie dagli avversari. la pianificazione. in tal modo. andando ad integrarsi ai processi di pianificazione e programmazione già in corso. 41 . operanti in condizioni di mercato molto competitive. In linea teorica. assume una mission ben determinata. la finalità istituzionale.pianificazione. 2. su tre elementi fondamentali quali: gli obiettivi (fissati dal governo nel primo caso e dal consiglio di amministrazione nel secondo).

nonché le opportunità (opportunities) e le minacce (constraints) provenienti dall’ambiente in cui essa opera. sistematica ed organizzativa un’idea imprenditoriale fondata su un’intuizione ( imprenditoriale (business idea). prende avvio con la definizione degli obiettivi strategici ossia delle finalità ultime che l’azienda si pone in termini di crescita. esaminare. le competenze da potenziare nelle aree considerate critiche per conseguire il ilevare. “piano aziendale” è un processo ed un documento attraverso cui si formalizza in maniera organica. sviluppo ed immagine e prosegue con l’analisi della situazione di partenza. economici. la sua opportunità economica e la 42 . stabilendo così la fattibilità concreta dell’iniziativa. 2. finanziari e patrimoniali). esaltare i connotati distintivi mettendone in luce le potenzialità distintivi di mercato ed i ritorni ad esso legati e di valutarne tutte le possibili ricadute da un punto di vista sia qualitativo. problemi ed i valori di un nuovo progetto imprenditoriale.A) Definizione degli obiettivi strategici B) Analisi della situazione di partenza C) Formulazione delle strategie D) Costruzione dl piano industriale Il processo di pianificazione. come sinonimo. descrivere. organizzativi. individuarne eventuali punti critici.2. motivare ed evidenziare in modo completo ed integrato tutti i contenuti.1 Business Plan e il Piano Industriale . esplicitare. operativi. condotta in via preventiva.1 Il Business Plan termine di derivazione anglosassone ormai correntemente utilizz utilizzato anche nella lingua italiana e generalmente tradotto con l’espressione “piano d’impresa” o. i . Essa permette di rilevare. (strategici.di un’indagine.2. al fine di pianificarli. Si tratta. in altre parole. legali. altresì. volta a chiarire. le caratteristiche. Quest’ultima indagine consente di individuare i punti di forza indagine (strengths) e di debolezza (limitations) dell’unità economica di riferimento. analizzarli. vantaggio competitivo desiderato.

acquisizione di altre aziende o di rami aziendali. sia per supportare la realizzazione di un determinato investimento produttivo connesso ad un progetto di ampliamento e/o di diversificazione nell’ambito di una realtà già avviata (crescita dell’impresa). Il BP è uno studio realizzato ad hoc in fase di analisi di una nuova iniziativa imprenditoriale e può servire sia in vista di un progetto che comporta la creazione ed il successivo sviluppo di un nuovo organismo aziendale (nascita dell’impresa). il BP si qualifica come uno strumento di pianificazione complessiva. Resta il fatto. i contenuti ed i processi di redazione di tali documenti presentano molti tratti in comune. quotazione in borsa etc). Per tale motivo la struttura. sociale Quotazione di Borsa 43 . sia ad iniziative singole (lancio di un nuovo prodotto/servizio. si rappresentano e si riassumono: Idea di business Analisi competitiva Strategia ipotizzata Iniziative da realizzare Risorse da impiegare Programmi di investimento Risultati attesi Rischi aperti Business Plan In relazione ad una nuova iniziativa imprenditoriale: • Creazione di azienda • Progetto di ampliamento di una realtà esistente Piano Industriale In relazione ad una realtà aziendale già esistente : Piani di risanamento Ampliamento dell’attività Aumento di cap.creazioni di nuovi sede etc. nel caso di piani di risanamento o di ristrutturazioni aziendali. accordi di joint venture. siano esse in fase di start-up o in rapida crescita che giunte ad un livello di sviluppo più avanzato. Esso può pertanto fare riferimento sia ad iniziative imprenditoriali complete. Ovviamente. Tavolta il termine Business Plan viene impiegato per indicare anche il processo ed il documento volti ad impostare.Il Piano Strategico: PIANO STRATEGICO Processo e documento attraverso cui si descrivono. descrivere. si analizzano. Tuttavia è più congruo parlare in questi casi di Piano Industriale. ampliamento dell’attività in corso. delle caratteristiche dell’azienda e di quelle del contesto interno ed esterno con il quale si appresta ad interagire. (creazione di impresa. Il BP ed il PI condividono alla loro base la logica della pianificazione strategica e della programmazione aziendale. dei sui punti di forza e di debolezza. ecc). avvio di una nuova rete di vendita. Consentendone la puntuale definizione del progetto aziendale. in qualche caso addirittura coincidenti. aggiornare periodicamente e monitorare l’andamento delle possibili strategie di sviluppo di un’intera realtà aziendale già esistente o di specifiche aree di affari ( ad esempio. Tabella.compatibilità finanziaria. che il BP rappresenta uno strumento di gestione fondamentale per tutte le imprese. nei precedenti casi si prospettano problemi estremamente diversi. tuttavia.e comprendendone la conseguente chiara individuazione degli obiettivi da raggiungere ed il delineamento delle relative linee strategiche ed operative.

nazionali. al PI. od un’inutile perdita di tempo. si tende generalmente a dare maggiore rilevanza alle finalità interne della sua redazione (definire. una simile diffusione è conseguenza soprattutto del fatto che la redazione e la presentazione del Piano Strategico sta divenendo uno dei requisiti indispensabili per farsi finanziare da intermediari finanziari e/o tramite programmi europei. Se all’iter del PI. nelle più disparate occasioni manche strumenti sempre più diffusi e conosciuti. Delle inevitabili diversità si avranno. se non addirittura assente. la subordinazione della concessione di aiuti e/o agevolazioni ad una positiva valutazione della validità del progetto da sostenere sulla base del Piano Strategico rappresenta una delle principali innovazioni inerenti le forme di intervento pubblico a sostegno delle imprese. nell’ambito del BP tale esposizione ricopre uno spazio inferiore. inoltre. infatti. come nel caso dei progetti di creazione di nuova azienda per i quali manca una base storica cui fare riferimento. Ad oggi la quasi totalità delle iniziative a sostegno delle imprese sia pubbliche. Sulla base di una simile consapevolezza.2 Necessità di redazione del Piano Strategico Lo sviluppo di un BP che assista la fase di gestazione. Le riflessioni sin qui condotte evidenziano. in virtù del suo essere strumentale all’ottenimento di risorse finanziarie atte a sostenere la nuova iniziativa imprenditoriale. prevedono un giudizio preventivo sulla base del Piano Strategico (altrimenti detto dtudio di 44 . per il BP vengono soprattutto evidenziate e tavolta. sia private. Effettivo o aspirante) può o deve prescindere: indipendentemente dal più o meno ingente ammontare di risorse che egli intende investire. rispetto. dunque. ad esempio viene dedicato un ampio spazio alla descrizione dell’azienda. in fase di elaborazione delle previsioni economicofinanziarie e patrimoniali. aggiornare. risulti uno strumento di gestione la cui importanza e necessità è evidente anche per le iniziative minori. rivedere e controllare le strategie di sviluppo aziendali). In effetti. negli ultimi anni vi è stato un crescente interesse nei confronti del documento in oggetto e la letteratura tecnica si è arricchita di nuovi testi sull’argomento. In realtà. il Piano strategico. nel BP esse si devono fondare esclusivamente su dati ed informazioni congetturali raccolti dal’esterno e ricavati con criteri e metodi più o meno definiti. infine. non costituisce un lusso. il B. La pianificazione strutturata e formalizzata del proprio business.La diversità del loro oggetto (prospettiche di sviluppo di una nuova iniziativa imprenditoriale nel caso del BP e di un un’intera realtà aziendale già avviata o di una sua specifica area di affari in quello del PI) determina tuttavia alcune differenze. 2. dell’impostazione strategica operante e dell’eventule necessità o convenienza di un suo rinnovamento derivante dalle minacce/opportunità dell’ambiente competitivo e/o del confronto con i punti di forza e di debolezza dei concorrenti (bechmarking). Dall’altra parte. impiegarlo “alla cieca” è un rischio da non correre. esclusivamente considerate le funzione esterne di tale documento. bensì un’esigenza ed è funzionale anche ne caso di piccole e piccolissime attività imprenditoriali. purtroppo. regionali e provinciali di finanza agevolata. Mentre nel caso del PI. infatti. dà un maggior peso alla descrizione delle situazioni economiche-finanziarie dei singoli soggetti coinvolti nel progetto ed alla valorizzazione delle loro capacità manageriali e relazionali. nel caso del PI ci si può basare su dati storici. Il Business Plan ed il Piano Industriale sono termini ad oggi utilizzati. nascita e successiva crescita di una nuova idea imprenditoriale è divenuta un’attività dalla quale nessun imprenditore (grande o piccol. Mentre. contrariamente a come spesso si pensa.2. (costi standard etc) e su di una certa esperienza e conoscenza del mercato.

di pianificazione. In effetti. di comprensione e di apprendimento. Ciò risulta esser una conseguenza della sopracitata e sempre più evidente importanza di questo strumento di pianificazione e programmazione aziendale: esso non rappresenta più una formalità a cui adempiere per ottenere un aiuto. dunque. Le due macro-finalità appena delineate si scompongono e si articolano in molteplici sottoobiettivi. maggiore rilevanza è sempre stata dat al secondo ordine di obiettivi del Piano Strategico. deve convincere chi lo propone prima ancora di chi lo deve sottoporre a giudizio. stakeholder in generale). è che vada aumentando la consapevolezza delle potenzialità del Piano Strategico. un mero tecnicismo. oltre quelle dei propri investitori o finanziatori. Nel primo caso. nel secondo quale strumento di informazione e di comunicazione. 45 . il Paino Strategico è uno strumento che serve in primo luogo a chi lo compila per comprendere fino in fondo e rendere più forte il proprio progetto imprenditoriale. In realtà. ovvero il modo giusto di porsi di fronte ad una nuova iniziativa. Tuttavia non esiste ancora una conoscenza diffusa di questo strumento e non sono molte le persone in grado di preparare un “buon” Piano Strategico. di controllo. corrispondenti ai differenti vantaggi che derivano dall’opera di stesura e dall’impiego di un corretto piano d’azienda. quanto piuttosto un insostituibile mezzo di formazione di uno spirito imprenditoriale.fattibilità) ed i criteri per la sua valutazione sono di volta in volta resi più severi. clienti e partner aziendali. la possibilità di sopravvivenza. degli Investitori e dagli istituti di credito per la concessione di risorse finanziarie da investire nella nuova iniziativa. finalità interne: comunicare gli stessi obiettivi al mondo esterno ( comunità finanziaria. di raccordo. D’altronde un’idea nella quale rischiare le proprie risorse finanziarie e di energia. che è possibile assegnare al Paibno Strategico: finalità interne: definire e diffondere all’interno della realtà aziendale obiettivi e sfide per il futuri. viene posta enfasi sul Paino Strategico quale strumento di analisi. quindi. 2. essendosi il Piano Strategico diffuso prevalentemente in risposta ad esplicite richieste da parte della Pubblica Amministrazione. La sensazione.3 Le funzioni del piano strategico Dalle riflessioni condotte emergono due macro-finalità . incrementandone.

a dare maggiore importanza alla parte quantitativa del <piano Strategico.3. Il Piano Strategico si compone di due parti. tuttavia. dove 46 . In molti casi si tende. nonché l’impatto che questa potrà avere sulla struttura aziendale. Il Piano Strategico deve mirare a garantire un giusto trade-off tra informazioni rilevanti e un adeguato supporto quantitativo. attraverso proiezioni economico-finanziarie (tramite un conto economico. dove vengono presi in considerazione ed illustrati tutti gli aspetti fondamentali che contraddistinguono il progetto imprenditoriale.Le principali finalità del Piano Strategico FINALITA’ INTERNE FINALITA’ ESTERNE Sistematizzare le intuizioni Giungere ad una migliore analisi e valutazione dell’idea imprenditoriale Tracciare la rotta da intraprendere Ridurre l’incertezza e limitare il rischio imprenditoriale Consentire una valutazione oggettiva della coerenza e della fattibilità dell’Iniz Fornire un Benchmark Stimolare processi di apprendimento e approfondimento interno Favorire il coinvolgimento. ovvero basato quasi esclusivamente sulla parte economico-finanziari. tra loro collegate e complementari: • Una prima descrittiva (o qualitativa). Questo in quanto il Piano può assumere dei contenuti differenti ed una connotazione specifica. • Una seconda analitico-numerica (o quantitativo-monetaria). è bene precisare come al riguardo non sia possibile proporre un modello standard.Tabella. nella quale. di uno stato patrimoniale e di rendiconto finanziario prospettici). di concessione di particolari supporti e/o agevolazioni o di ottenimento di certificazioni ambientali e di qualità Ottenere l’adesione di eventuali partner e promuovere nuovi rapporti commerciali 2. commettendo l’errore di comporre un Piano di tipo prettamente contabile.1 Contenuti del piano strategico I contenuti del Piano Strategico. la maggiore motivazione e la migliore partecipazione di tutti i sogetti che contribuiranno alla realizzazione dell’iniziativa Facilitare la presentazione all’esterno del progetto e dare vita ad una prima verifica dell’interesse Sostenere richieste di finanziamento. si mira ad individuare i risultati attesi dell’iniziativa. qualora il progetto riguardi un’azienda già esistente.

Valutazione degli investimenti b) Analisi di sensitività VI.Budget di marketing .l’unico interesse è per il profitto trascurando la conoscenza del mercato e il know-how dell’imprenditore.Piano degli altri costi d) Parte organizzativa • L’organizzazione .Forma giuridica . delle persone chiave e dell’istituzione. Parte quantitativo-monetaria a) Previsioni Econ-finanziaria e patrimoniale • Area finanziaria . Copertina Breve sintesi del progetto imprenditoriale III. La struttura generale presentata in Tabella costituisce solamente una base da cui ognuno dovrà poi ritagliarsi la migliore soluzione “personale”. Le fonti Il piano di ammortamento e remunerazione del capitale • La valutazione del credito V.Piano di marketing .Sistemi di controllo • La struttra .Struttura del management .Indici di bilancio .Procedure e) Parte finanziaria • I capitali necessari • Il capitale investito I.Servizi esterni .Licenze .Tavola degli ammortamenti . correggendola .Piano di costi e commercializzazioni . Allegati • • 47 . semplificandola e/o integrandola a seconda delle caratteristiche e delle peculiarità proprie del caso specifico. Parte qualitativa a) Parte introduttiva • Descrizione dell’idea imprenditoriale • Presentazione dei proponenti il progetto.Conto economico previsionale . Indice IV.Piano di produzione . II.Stato patrimoniale prospettico .Piano di vendita e di ricavi . b) Parte analisi di mercato • Il prodotto/servizio offerto • Il macro-ambiente di riferimento • Il settore in cui si andrà ad operare • Il mercato di sbocco per prod/servizi • I segmenti di mercato cui si rivolge • Le aree da affari -ASA• I clienti • Il sistema competitivo allargato • I mercati di approvvigionamento c) Parte tecnico-operativa • La struttura tecnico-operativa • La produzione • La logistica • I piani operativi .Organigramma .

Tale variabilità delle condizioni di contesto si accompagna ad una sempre più difficoltosa gestione delle risorse disponibili per ogni azienda. che risente dei continui mutamenti che caratterizzano la gestione o la messa a punto di un’iniziativa. In tale compito.2. In risposta alle suddette esigenze. sono solo alcuni dei fattori che devono essere costantemente poiché in continuo cambiamento. “ Continuo” non vuol dire ovviamente dire che rivedere il Piano Strategico quotidianamente. a rilevare i risultati conseguito e confrontarli con quelli preventivati al fine dell’evidenziazione di eventuali scostamenti. le norme di riferimento. non è mai definitivo. Il Piano Strategico. deve essere regolarmente rivisto ed aggiornato per adeguarsi in maniera progressiva alla sistematica evoluzione della situazione del business ed ai cambiamenti di idee e di obiettivi recepiti o definiti dall’imprenditore. si potrà inoltre pensare di elaborare previsioni alternative che prendano in considerazione gli eventuali problemi in cui si può incorrere.5 Caratteristiche principali del budget L’attuale scenario socio-economico è caratterizzato da un elevato grado di dinamicità e complessità: la tecnologia. le modalità di competizione sui canali di approvvigionamento e sui mercati di sbocco. ma perlomeno una volta all’anno. ne fa uno strumento dinamico a supporto dell’azienda e del gruppo imprenditoriale. esso continua e si sviluppa lungo tutto il periodo di nascita di sviluppo del progetto imprenditoriale. un ruolo di particolare rilevanza è rivestito da un documento di carattere amministrativo-contabile denominato budget. In tale quadro. Le buone intenzioni di tenerlo aggiornato. Al contrario. i gusti dei consumatori. Quelle risorse. Non solo. Esso. ma risultano anche caratterizzate da una crescente complessità associata alla loro idonea ed efficiente gestione. a impiegare al meglio le risorse aziendali disponibili. gli analisti aziendali hanno nel tempo predisposto una serie di strumenti e di procedure utili a pianificare le azioni da intraprendere. Dovranno quindi di volta in volta essere inserite situazioni finanziarie aggiornate. 2. Spesso. La sovra citata necessità di adeguare ed aggiornare in itinere il Piano Strategico. un prezioso e talvolta indispensabile aiuto potrà derivare dalla collaborazione dei vari membri dell’organizzazione con l’aiuto dei quali registrare le tendenze del business nel loro specifico settore di competenza. infatti. vengono ben presto sopraffatte dalle più contingenti e pressanti difficoltà operative e di gestione. nonché riviste le previsioni effettuate per adeguarle alle mutate e costantemente mutevoli condizioni interne ed esterne all’azienda. nonché l’attuazione di cambiamenti che possono consentire di seguire ed anticipare le mutazioni intervenute nel contesto di riferimento.4 Controllo. il Piano Strategico è oggetto di specifica attenzione solo in un primo momento. una volta dato il via alle attività. 48 . listini prezzi. informazioni di marketing recenti ed altri dati e segnali via via che vengono acquisiti. non solo sono progressivamente più scarse. comprendendo anche tutte quelle attività di verifica del piano. tuttavia. infatti. infatti. La revisione del Piano Strategico è dunque un processo continuo che richiede l’analisi sistematica dell’ambiente socio-economico interno ed esterno all’azienda. revisione e aggiornamento del Piano La stipula del documento completo in ogni sua singola parte no conclude il processo di redazione del Piano strategico. bensì è uno strumento costantemente perfezionabile. infatti.

In questo senso. Verrà quindi seguito l’iter di redazione del budget e verranno esposte le modalità di redazione dei budget particolari afferenti alle aree funzionali commerciale e tecnico-produttiva.1 Le principali funzioni al budget Considerato nel quadro della strumentazione tecnico-contabile di cui al controllo di gestione. assumendo una pluralità di funzioni complementari a quelle svolte da altri strumenti informativi. nello specifico. con riferimento ad un orizzonte temporale di breve periodo.pur di breve periodo. ha quale fine conoscitivo la traduzioni in termini quantitativo-monetari dei dati contenuti nel piano aziendale di medio-lungo andare. Prendendo spunto dalla precedenti premesse e considerazioni questo capitolo si propone di evidenziare le principali funzioni. il budget occupa una posizione ben definita. di conseguenza. ovvero di costi precalcolati riferiti a situazioni e condizioni produttive e definibili “tipiche”. un forte collegamento sia con la contabilità generale (relativa agli obiettivi d’azienda di natura consuntiva) sia con la contabilità analitica (inerente agli obiettivi aziendali particolari. la necessità di avere a disposizione dei dati provenienti dal sistema dei rendimenti fisici e relativi allo svolgimento prevedibile delle condizioni produttive.Il budget. allo stesso tempo. Nella quantificazione degli obiettivi la procedura di budgeting prevede l’utilizzo di costi standard. le caratteristiche el’iter di redazione del budget. 49 . assume la forma di un documento contabile-amministrativo che. In particolare verranno esaminati i caratteri salienti dello strumento del budget e le sue principali funzioni. Quei dati saranno utilizzati al fine della determinazione dei costi di cui al processo di budgeting. la varietà delle funzioni che il budget può soddisfare costituisce senza dubbio un notevole vantaggio associato al suo utilizzo in azienda. ovvero con il sistema informativo adottato dall’azienda nella definizione degli obiettivi e nell’impostazione delle politiche gestionali. come discuteremo di seguito. nonche per tracciare il legame con il sistema di pianificazione formale.5. e richiede. 2. relativi a singole aree dell’organismo economico). Il budget stimola la focalizzazione dei decisori aziendali verso un orizzonte temporale futuro. Ritenute ottimali da parte del management aziendale in relazione a fattori fondamentali. Lo strumento del budget svolge una pluralità di funzioni all’interno di un’organizzazione. il posizionamento competitivo sul mercato e così via. Ne emerge. quali la combinazione prodotti/mercati/tecnologie.

infatti. tuttavia. la 50 . e dopo aver controllato la fattibilità del piano stesso alla luce dei vincoli di breve periodo che possono sussistere. la funzione di guida ed orientamento del processo di budgeting stesso. la sua compatibilità con gli obiettivi contenuti ed enunciati dal piano strategico. ogni responsabile e manager aziendale riceve un determinato obiettivo da raggiungere.2 Guida ed orientamento dei manager Il budget rappresenta una guida e un orientamento delle azioni dei manager aziendali e dei responsabili ai vati livelli della struttura aziendale. l’assegnazione tuttavia. pertanto. Come già evidenziato. degli obiettivi e la specificazione delle risorse disponibili dovrebbe avvenire solo una volta verificata la coerenza del budget con il piano strategico ed i suoi obiettivi. una volta verificata budget. In tale modo. le azioni dei singoli osizione vengono indirizzate al raggiungimento dei suddetti fini esplicandosi. Attraverso il budget.5. con l’ulteriore specificazione delle risorse a disposizione e dei mezzi utilizzati a tale scopo.La tabella ne fornisce una esemplificazione esemplificazione: Motivazione responsabili Guida ed orientamento Relazioni tra aree aziendali Armonia Economico Finanziaria BUDGET Programmazio ne e controllo Formazione & Apprendimento Coordinamento azioni 2.

si potrebbero trovare a dover fronteggiare nel prossimo futuro. Tale confronto.2. nel suo complesso.5. 51 .5. permette di effettuare il suddetto processo di verifica. consente non solo di esercitare un quanto mai necessario controllo sull’uso delle risorse e sulle azioni messe in atto. e la correlata individuazione delle varianze. ma anche l’individuazione di quelle aree definibili come maggiormente critiche in relazione al divario tra obiettivi perseguiti e risultati raggiunti. alla sua successiva attuazione. potrebbero essere caratterizzate da disfunzioni ed inefficienti processi di utilizzo delle risorse aziendali per cui la loro individuazione costituisce presupposto essenziale ad una puntuale razionalizzazione dell’organismo aziendale. Attraverso il budget. costituisce l’essenza del meccanismo di feedback alla base del controllo di gestione. anche ai fini della comunicazione dei piani aziendali ai manager dei vari centri di responsabilità. La necessità di coordinare preventivamente i vari organi aziendali rispetto al momento in cui essi inizieranno ad agire si caratterizza. individualmente. inoltre come elemento essenziale al fine dell’evidenziazione di possibili problematiche od errori di pianificazione che l’azienda. vengono messe in chiara evidenzia tutte le informazioni quantitative relative ai limiti ed ai vincoli all’azione organizzativa dei vari centri di responsabilità. 2. In tal modo viene garantito il raggiungimento di un equilibri soddisfacente tra le diverse parti integranti dell’azienda si da poter conseguire congiuntamente i risultati specifici e globali programmati. che devono essere fra loro complementari e compatibili a livello globale dell’organismo economico. caratterizzandosi quale vera e propria dichiarazione formalizzata di quelli che sono gli obiettivi economico-finanziari da raggiungere nell’esercizio successivo. in assenza.5 Coordinamento ex-ante degli organi aziendali Il sistema di budgeting consente il coordinamento ex-ante dei vari organi aziendali. di fatto. Il confronto tra obiettivi perseguiti e risultati raggiunti. con la conseguente evidenziazione di relativi scostamenti e la messa in atto di azioni correttive.4 Elaborazione di parametri economico-finanziari Il budget fornisce i parametri di carattere economico-finanziario essenziali per il confronto con i risultati effettivamente conseguiti e per lo svolgimento della successiva analisi delle varianze. in questo senso. Una partecipazione da parte di tutti i soggetti coinvolti. La formulazione del budget emerge da un lungo processo di contrattazione ed affinamento delle proposte in esso contenute. Le aree così evidenziate.3 Coordinamento delle azioni dei responsabili Uno degli scopi principali del budget è di coordinare il variegato complesso delle risorse aziendali delle risorse aziendali nel perseguimento di obiettivi particolari. ed i vari responsabili si area. peraltro. in definitiva. La quantificazione degli obiettivi e l’esplicitazione delle leve e dei mezzi con cui raggiungerli è fondamentale. 2. Il budget. di conseguenza. soprattutto. risulta necessaria non solo alla sua redazione ma.5.

52 . ovvero per la condivisione tra tutti i soggetti interessati di obiettivi comuni. b) budget finanziario (prospetto di flussi finanziari preventivi).6. ovvero traduce i programmi di gestione relativi al successivo periodo amministrativo in prospetti formalizzati in termini economici. in un secondo tempo.5. c) budget patrimoniale (stato patrimoniale preventivo). ma prende in considerazione anche numerosi altri risultati intermedi. Il processo di formulazione del budget si dovrebbe quindi caratterizzare per la sua natura partecipativa. 2. finanziari e patrimoniali. quali il margine lordo di contribuzione. il risultato operativo. e sulle interdipendenze della loro unità come gli altri centri. si può richiamare come il budget aziendale risulti costituito attraverso la congiunta considerazione di molteplici prospetti: a) budget economico (conto economico preventivo).1 Il budget economico Questo budget ha la forma contabile di un conto economico preventivo. il budget riveste la forma di un bilancio preventivo. di carattere operativo. 2. 2.7 Relazioni tra le aree aziendali Il budget appare particolarmente utile non solo al fine di informare i manager sui problemi delle singole attività svolte nell’ambito del rispettivo centro di responsabilità. relazioni e legami che contraddistinguono e mettono in connessione tra loro i singoli centri di responsabilità od altre aree funzionali dell’azienda. ma si caratterizza anche come strumento idoneo a diffondere all’interno dell’organismo aziendale una più capillare ed estesa conoscenza della peculiarità.6 La composizione del budget aziendale Nella sua forma definitiva.6 Motivazioni dei responsabili di area Lo strumento del budget deve tendere a motivare i manager ed i responsabili di area. la competizione interna tra gli stessi. Esso costituisce essenzialmente un documento redatto per scopi interni (non dunque per informativa a terzi). ove possibile.2. fondamentali ai fini dell’analisi a priori dell’efficienza della gestione. In sintesi. il risultato prima delle imposte. La sua funzione principale è quella di mettere in evidenza il reddito netto dell’esercizio a vendere.5. nella direzione di un prestazione nel complesso migliore e mirata al raggiungimento di obiettivi condivisi a livello aziendale escludendo. alla pubblicazione esterna. la partecipazione dei responsabili all’iter di formulazione del budget dovrebbe contribuire non soloa rendere espliciti gli obiettivi assegnati a ciascun responsabile. In questa ottica. a livello aziendale. ama anche a favorire un loro attivo coinvolgimento attraverso un processo di natura collaborativa e non impositiva. la cui scrittura difficilmente ricalcherà quella del conto economico destinato.

ovvero di quello di budget. in ogni caso. c) il processo di formazione del budget dovrebbe coinvolgere attivamente un numero elevato di organi aziendali. attraverso il contributo individuale di tutti e con l’identificazione delle leve aziendali sulle quali è possibile far riferimento ed incidere. 2. In tal senso. si interfacciano in modo iterativo.Il budget finanziario Esso contiene al suo interno valori relativi a flussi di natura finanziaria. esso non coincide perfettamente con il documento redatto ai fini civilistici o fiscali perché strutturato secondo criteri di tipo finanziario ovvero redatto riclassificando il documento originale in modo da distinguere tra impieghi di capitale e fonti di finanziamento. Come nel caso del precedente budget economico. Di seguito. il budget può essere sottoposto a numerose revisioni e modifiche prima della sua ultima versione definitiva. 53 . Il budget patrimoniale Esso assume la forma di uno stato patrimoniale preventivo. Il budget. sia nella loro durata sia nella loro tempistica. teso ad evidenziare al fabbisogno di copertura finanziaria globale. Poiché i processi di pianificazione aziendali possono variare considerevolmente. il budget deve essere predisposto entro l’inizio dell’anno cui esso si riferisce. si intendono fornire maggiori dettagli sulle caratteristiche del suddetto processo: a) occorre prendere avvio dagli obiettivi generali del piano. Il punto di partenza del processo di formulazione del budget. b) sotto l’aspetto temporale. La partecipazione consente non solo una formulazione comune del budget aziendale. è costituito dagli obiettivi. ma soprattutto l’evidenziazione da parte dei singoli responsabili delle specificità ritenute rilevanti ai fini di tale processo. di cui il budget rappresenta la traduzioni in termini economico-finaziari ed operativi del primo anno. delle strategie e dai piani formalizzati nel piano strategico. d) l’iter di formulazione del budget avviene attraverso il completamento di diverse fasi che si suppongono logicamente e. riferito al 31 dicembre del successivo esercizio.7 Presupposti di formulazione del budget Il processo di formulazione del budget richiede usualmente alcuni presupposti per il suo completamento. il cui scopo è quello di mettere in particolare risalto la necessità di cassa di breve periodo. essi dovrebbero risultare anche coerenti con gli obiettivi generali. Di conseguenza.. come già evidenziato. pertanto. al di là del riconoscere quale suo momento essenziale quello dell’aggregazione e consolidamento dei singoli budget nel documento globale dell’azienda. le fasi dell’iter di redazione del budget devono essere programmate con cura. mentre nel secondo caso si usa la denominazione di “budget di cassa o di tesoreria”. Questi possono essere distinti in flussi delle risorse finanziarie globali e flussi di cassa o tesoreria. Nel primo caso si usa comunemente anche l’espressione di “budget delle fonti e degli impieghi”. in tal senso. pur essendo preferibile che i programmi proposti dai singoli responsabili dei centri di responsabilità siano tra loro indipendenti. costituisce unicamente il primo anno del suddetto piano.

vendute e dei ricavi Budget dei costi commerciali Budget del Magaz. Prodotti Budget delle materie prime Budget della manodopera diretta Budget delle Spese generali Budget Della Produzione Budget di Ricerca&sviluppo Budget Aree Funzionali Budget della formazione Budget delle Altre aree residue BUDGET GLOBALE AZIENDALE Economico.Finanziario. Tabella-Iter di redazione del budget: Obiettivi generali del piano Obiettivi generali del budget Simulazione Budget Degli Investimenti Budget Commerciale Budget delle Q.La rappresentazione grafica nella tabella seguente intende mostrare le principali fasi dell’iter di formazione del budget.Patrimoniale VERIFICA PROFILO ECN&FINANZA 54 .

le altre aree.1 Agenda per il processo di budgeting La progettazione del budget aziendale. c) preparazione di massima degli altri budget. ottenuto tramite la redazione ed il successivo consolidamento dei singoli budget parziali. ricerca e sviluppo. con l’indicazione dell’arco temporale entro il quale esse devono essere concluse. b) formulazione del budget delle vendite. degli obiettivi da raggiungere e dei correlati mezzi e operazioni da utilizzare e compiere per conseguirli. 2. Occorre pertanto programmate con cura le singole fasi in cui si esplica tale processo. Più in generale. c) budget finanziario.Dall’esame della tabella emergono almeno due aspetti: • lo schema pone in particolare risalto la componente economico-finanziaria del processo di formulazione del budget. approvazione e messa in esecuzione sono operazioni che richiedono un periodo di tempo variabile. Nel riferirsi al processo di redazione del budget così individuato. al pari di altre voci di costo. come di seguito indicato: a) budget operativi. b) budget degli investimenti. Ad essi potrebbe aggiungersi un prospetto con le variazioni della composizione del capitale circolante netto. il processo di budgeting dovrà essere rivisto e ridefinito. cui deve obbligatoriamente collegarsi uno studio di fattibilità tecnica. composto da almeno due budget particolari: budget di tesoreria (o cassa) e il prospetto delle fonti e degli impieghi. produttiva. definendone i tempi associati e le responsabilità correlate. infatti. trovano aggregazione in un eventuale budget dei costi di gestione caratteristica o. qualora le diverse tipologie di fattibilità (economico-reddituale.7. In generale si può affermare che un tale processo dovrebbe essere suddiviso nelle seguenti fasi: a) definizione delle linee guida e degli obiettivi generali del budget. 55 . la conseguente revisione. In questo modo sarà possibile orientare tutti gli sforzi dei singoli verso la cooperazione reciproca ed il perseguimento dei fini loro assegnati. nel budget di conto economico. corrispondenti alle aree la cui organizzazione rientra tipicamente nella gestione caratteristica dell’azienda. o strutturale. pare quanto mai opportuna. • sono messe in chiara evidenzia le aree funzionali o centri di responsabilità alla base dell’organizzazione aziendale ovvero l’area commerciale. che hanno quale presupposto indispensabile la fattibilità economicoreddituale. l’aspetto operativo del budget risulta essenziale ai fini dell’individuazione. Se. Nel suo insieme. ovvero: area commerciale. tecnica. questo budget è concionato da una verifica della sua fattibilità finanziaria (derivante dalla contrapposizione di fonti e impieghi) e monetaria (connessa alla contrapposizione tra entrate ed uscite). si potrebbe inoltre raggruppare i singoli budget particolari e quelli finanziari in tre fondamentali sottosistemi. l’area tecnico-produttiva. quantitativo-monetari. Un’agenda tesa ad elencare le fasi menzionate. in termini. finanziaria-monetaria) del budget aziendale non risultino verificate. la conseguente attribuzioni di responsabilità risulta a sua volta indispensabili ai fini del corretto orientamento e motivazione dei manager aziendale. amministrativa. eventualmente anche attraverso il controllo delle azioni poste in essere. Tali budget.

5) monitorare e valutare ciascun programma durante ed alla fine della sua realizzazione. potrebbero essere svolte non solo in fase di programmazione.7. ai fini di un accordo definitivo sui piani. classificazione e valutazione in precedenza richiamate e relative a tutti i vari decision packages proposti alla direzione. se coerentemente realizzato. quali potrebbero essere quelle relative alla 56 . 6) consentire un esauriente reporting sui livelli di efficacia e di efficienza raggiunti da ciascun programma. pur non intervenendo in prima persona nella definizione diretta dei dati di budget (demandata alle varie funzioni periferiche). l’assunzione di decisioni. ovvero quello di tipo tradizionale. lo ZBB.d) negoziazione tra responsabili. 4) allocare il livello delle risorse appropriato in relazione ad ogni singolo programma. g) distribuzione del budget approvato Del coordinamento dell’intero processo potrebbe occuparsi un apposito Ufficio budget che. Riepilogando. svolgerebbero il ruolo di coordinatore. 3) identificare in modo efficiente i programmi ritenuti più desiderabili. l’approccio ZBB indirizza e supporta in modo sostanziale i processi di pianificazione. e) approvazione finale. Tali funzioni. posti a vari livelli gerarchici. Una ultima annotazione merita di essere proposta in relazione allo ZBB. analisi. lo ZBB può quindi essere di ausilio ai vari manager al fine di: 1) sviluppare e/o modificare la mission ed i fini dell’intera organizzazione. che dovranno essere successivamente realizzati. presentazione. Se propriamente implementano all’interno di un’azienda. facilitatore e controllore sull’intero iter di budgeting.2 Riflessioni sullo zero-based budgeting e dell’ approccio incrementale Lo ZBB consente di eliminare uno dei principali svantaggi del tradizionale sistema di preparazione del budget. Questa accurata procedura di scrutinio viene di solito effettuata in azienda solamente per i progetti nuovi o per particolari voci di costo/spesa. basato su una logica di tipo incrementale. inoltre. basate sul rispetto della mission statuita e sul conseguimento degli obiettivi identificati. Lo ZBB permette di superare tale visione. i due approcci di budgeting ricordati. in concomitanza dei momenti di controllo ex-post. Accade abbastanza frequentemente. In definitiva. lo sviluppo e la realizzazione delle strategie e l’allocazione delle risorse in azienda. attraverso le fasi di progettazione. è di grande ausilio all’interno di un’organizzazione al fine di pianificare e poi assumere le corrette decisioni relative alle diverse modalità con le quali potrebbero essere allocate le risorse disponibili ed al fine di realizzare la mission e gli obiettivi aziendali. f) approvazione finale. 2. che può risultare chiaramente inefficiente. In tutti questi momenti lo ZBB obbliga i soggetti coinvolti a esplicitare ed a confrontarsi con i fini e gli obiettivi stabiliti a livello aziendale o di singola unità. al fine di raccogliere i dati a consuntivo e di confrontarli con quelli di budget per l’individuazione di eventuali scostamenti e delle motivazioni addotte dai responsabili coinvolti in quelle fasi. ma anche nel corso dell’esercizio successivo. Nella tabella si intende mettere a confronto. e quello definito come zero-based budgeting. pur sinteticamente. infatti che nel tradizionale sistema di budgeting si scelga di seguire un approccio di tipo incrementale. 2) facilitare la realizzazione delle strategie aziendali.

Decisioni. quello di tipo incrementale. Nei suddetti settori. I valori relativi all’anno precedente non sono usati per il calcolo. In questo senso. del Nella redazione del budget secondo il metodo tradizionale i manager possono “manipolare” le loro stime di bilancio. e quello definito come Zero-Based budgeting. 57 . di conseguenza.funzione di ricerca e sviluppo. Approccio Routine. alcune funzioni aziendali meritano un’attenzione particolare in virtù delle caratteristiche organizzative ed operative che presentano: tra le varie che si potrebbero ricordare. Quegli stessi progetti. I manager di ogni centro e funzione dell’azienda richiedono le somme loro necessarie e si assumono quindi la responsabilità di tali ammontari. del resto. Orientamento Contabilità. Inoltre per l’individuazione delle voci di costi dei suddetti progetti si può ricorrere all’approccio dello ZBB. Basato sulle priorità aziendali. Nella tabella si vuole mettere a confronto i due approcci di budgeting. si collocano senza dubbio quelle della Ricerca e Sviluppo e della formazione. Tabella-Confronto tra approccio tradizionale e zero-based budgeting: Sistema di budgeting Tradizionale Zero-Based budgeting Periodo di spesa Viene data rilevanza alle stime del precedente periodo amministrativo. Elementi quali l’inflazione e la variazione in corso di attività sono considerati e computati al fine di giungere alla determinazione dei valori da inserire nel budget corrente. avranno frequentemente durata pluriennale e. Inflazione budget Nell’approccio ZBB non è possibile richiedere somme eccedenti i reali fabbisogni poiché i manager dell’azienda devono giustificare puntualmente le proprie stime e richieste. il progetto costituisce l’unità elementare di aggregazione dei costi. Il processo di preparazione di un bilancio preventivo inizia da zero. Responsabilità Il top management si assume la responsabilità delle decisioni inerenti all’allocazione delle risorse. Tali funzioni si differenziano solitamente dalle alte aree che abbiamo menzionato in precedenza. infatti. ai fini della redazione del budget annuale sarà necessario considerare costantemente il loro stato di avanzamento e calcolare le rispettive quote di spettanza de periodo amministrativo a budget. principalmente poiché nel processo di budgeting esse articolano le previsioni per progetto.

nonostante la redazione di un prospetto di un rendiconto finanziario non sia ancora obbligatoria per la maggior parte delle imprese italiane e malgrado essa rappresenti generalmente un’operazione piuttosto complessa ed articolata. non sempre facilmente accessibili. ottenute senza dover fronteggiare le suddette difficoltà ed evitando. in un certo stock patrimoniale finanziariamente rilevante. in un numero crescente di casi. esaminare. quindi. il sostenimento dei relativi costi. Esso cioè. motivare ed evidenziare la dinamica finanziaria dell’azienda riferita ad un preciso arco temporale. Esso si pone. a realizzare un giusto compromesso fra precisione e tempestività delle informazioni sulla dinamica finanziaria aziendale. esplicitare descrivere. In particolare. di cruciale importanza poter disporre di informazioni non solo complete ed affidabili. il rendiconto finanziario è un prospetto che accoglie e rappresenta. dalla costruzione di un altro prospetto: il rendiconto sintetico. atte a fornire informazioni utili alla presa di ogni decisione che abbia per oggetto la gestione dei flussi di risorse di capitale. soprattutto. in primis. ma anche disponibili in tempo celere. quindi. unite ai costi che ad esse generalmente si collegano (esprimibili sia in termini monetari che di risorse umane e. così. Tali problematiche. Le potenzialità proprie di tale strumento spiegano il perché negli ultimi decenni si è assistito ad una sua progressiva e crescente diffusione nella prassi. Il rendiconto sintetico è una versione semplificata di rendiconto. In altri termini. Il rendiconto sintetico. La qualità delle informazioni in esse contenute è dunque inferiore rispetto al rendiconto finanziario tout court o “analitico”. ove l’efficacia delle decisioni aziendali viene misurata sempre di più sulla base della loro tempestività. mira. di tempi necessari per l’elaborazione del rendiconto). la redazione e l’analisi del rendiconto finanziario e monetario contrassegnano l’azienda al termine di un dato periodo. tipicamente corrispondente all’esercizio. quelli esprimibili in termini di tempo. In uno scenario altamente variabile quale quello attuale. che offre una rappresentazione della dinamica finanziaria aziendale solamente in via approssimativa. infatti. sono le principali cause per cui la redazione del rendiconto finanziario viene sostituita od affiancata. L’obiettivo sottostante l’elaborazione di tale strumento consiste nel riuscire a chiarire. ossia le variazioni intervenute. tuttavia. ad integrazione e a completamento delle potenzialità informative proprie del bilancio e dell’analisi per indici. la quale richiede di avere a disposizione una gran mole di informazioni. 58 . Esse. in modo sistematico e facilmente comprensibile. i flussi di ordine finanziario.Introduzione Il rendiconto finanziario rappresenta uno dei principali strumenti di analisi finanziaria.Capitolo III L’ANALISI DI BILANCIO E IL RENDICONTO FINANZIARIO 3. in aumento e nell’arco di un determinato periodo di tempo. risulta compreso all’interno di quel complesso ed articolato insieme di procedure e metodologie per la pianificazione ed il controllo finanziario.1.

In particolare. dunque.3. infatti. Solo in pochi casi esso si è servito anche di strumenti di analisi specificamente rivolti a fornire delle informazioni rilevanti sulla dinamica finanziaria. altro non è che un documento volto ad accertare ed illustrare le cause che spiegano la variazione subita da una certa risorsa finanziaria in un dato periodo di tempo. è possibile individuare.2. ma fortemente correlate le une alle altre. conoscitive di carattere minore o comunque particolare. si è teso privilegiare l’analisi della struttura finanziaria a quella inerente la gestione dei flussi finanziari e. l’analisi della dinamica finanziaria della gestione aziendale richiede l’elaborazione di uno specifico documento per l’individuazione e la rappresentazione dei flussi in entrata ed in uscita che hanno interessato una determinata grandezza. Il maggior rilievo associato ad un ‘efficace ed efficiente gestione delle risorse finanziarie impiegate nelle operazioni aziendali è stato causa ad al contempo conseguenza della nascita e della diffusione di strumenti di controllo in grado di affiancare alle tradizionali informazioni prodotte per poter esprimere delle valutazioni sulla economicità (o redditività) della gestione aziendale. riassumendo i movimenti in entrata ed in uscita che l’hanno determinata. di ambedue le tipologie di analisi. inoltre tutta una serie di finalità. Lo scarso ricorso fatto in passato ad analisi inerenti la dinamica finanziaria della gestione aziendale deve essere piuttosto ricondotto al fatto che i dati e le informazioni che si pongono alla base di simili tipologie di esame non sono totalmente e direttamente desumibili dai prospetti di stao patrimoniale e di conto economico così come previsti dall’attuale normativa in materia di bilancio. Il rendiconto finanziario. nuove e più complete indicazioni utili per il governo della situazione finanziaria. quindi. finanziariamente rilevante. il controllo della gestione finanziaria si è limitato ad analisi di tipo statico.2 Il Rendiconto Finanziario Le trasformazioni che nel corso degli ultimi decenni hanno interessato lo scenario economicoaziendale e l’evoluzione sperimentata dai mercati finanziari di tutto il mondo fin dai primi anni Settanta hanno posto in particolare evidenza il ruolo strategico della finanza nella gestione aziendale. della liquidità aziendale. In altri termini. La predominanza assunta sino a pochi anni fa ed in molti casi ancora oggi dalle analisi di tipo statico su quelle di tipo dinamico non deve. nell’arco di un periodo di tempo circoscritto e che ne hanno determinato una modifica. Tale prospetto prende il nome di rendiconto finanziario. Tali processi necessitano. infatti. essere fatta risalire ad una maggiore capacità delle prime a fornire indicazioni utili per la pianificazione ed il controllo finanziario della gestione. Un efficace controllo finanziario non dovrebbe pertanto prescindere da una lettura congiunta ed integrata di tali informazioni. Al contrario. tuttavia. le quali forniscono informazioni differenti. tale strumento può essere variamente impiegato al fine di dare risposta a quesiti quali: • a quanto è ammontato il fabbisogno finanziario dell’azienda ? 59 . Molte. Tradizionalmente. 3. sono le esigenze conoscitive che possono essere soddisfatte mediante le informazioni desumibili dalla lettura del rendiconto finanziario.1 Le finalità e i contenuti del rendiconto finanziario Il rendiconto finanziario è un prospetto volto a fornire delle informazioni rilevanti in merito alla dinamica finanziaria dell’azienda. All’interno di questo obiettivo che si potrebbe definire principale. aventi lo scopo principale di giungere ad una valutazione in merito al grado di equilibrio finanziario dell’azienda.

finanziariamente rilevante. eventualmente. il rendiconto finanziario è un prospetto essenziale per la completa rappresentazione e comprensione della struttura e della gestione aziendale. il rendiconto finanziario accerta ad illustra in movimenti in entrata ed in uscita che nell’arco di un determinato periodo di tempo hanno interessato una definita risorsa. Tipicamente. la scelta della risorsa finanziaria di riferimento può ricadere all’interno di una vasta gamma di possibili alternative. nonché dalle finalità conoscitive che si intendono perseguire con la redazione del rendiconto finanziario. tra le quali si ricordano. • stimare i fabbisogno o il surplus di risorse finanziarie derivante dai programmi futuri. in virtù del maggior ricorso che ad esse viene fatto per l’elaborazione del rendiconto finanziario: • la cassa • le liquidità immediate • il capitale circolante netto 60 . di: • verificare l’esistenza di condizioni di equilibrio finanziario prospettico. poiché mancano la sistematicità e la visione d’insieme in esso presenti. Quest’ultima tipologia di analisi può consentire. A tale riguardo.2 La risorsa finanziaria di riferimento Il momento fondamentale per l’elaborazione del rendiconto finanziario riguarda la selezione della risorsa di riferimento. la lettura congiunta ed integrata delle tavole di sintesi e della nota integrativa per l’individuazione dei flussi finanziari. il rendiconto finanziario possa rappresentare la risposta a molteplici e differenti quesiti.2. ossia la grandezza oggetto di interesse. 3. e che ne hanno causato la variazione. il rendiconto prende a riferimento un arco temporale corrispondente al periodo amministrativo a cui si rapporta l’esercizio. non è succedanea al rendiconto. anche se elaborate con criteri difformi ed integrate con quelle contenute nella nota integrativa e. al pari dello stato patrimoniale e del conto economico.• come si è finanziata l’impresa ? • qual è stato il contributo il contributo della gestione caratteristica alla creazione delle risorse finanziarie ? • Qual è il fabbisogno finanziario per l’attività presente e futura dell’impresa ? • Quali sono le fonti di finanziamento più convenienti? Onde soddisfare le presedenti finalità conoscitive. infatti. Al contrario essa deve fondarsi proprio sulla considerazione di tali finalità. all’interno del più generico obiettivo di ottenere informazioni rilevanti per il monitoraggio della dinamica finanziaria dell’azienda. le informazioni necessarie per lo svolgimento di una simile analisi sono riprese dagli schemi di bilancio (stato patrimoniale e conto economico). Tuttavia. Al contrario. nella relazione sulla gestione. E’ opportuno evidenziare. cioè una rappresentazione della performance finanziaria passata dell’azienda. Di conseguenza. Esso offre. come lo studio dei flussi finanziari e monetari risulti importante anche e soprattutto in chiave prospettica. • determinare l’ammontare delle componenti finanziarie del reddito. di cui si vuole conoscere la variazione subita in un determinato periodo di tempo e per e quali si intendono analizzare e comunicare le cause che ne hanno determinato l’ammontare mediante lo studio delle motivazioni che l’hanno riguardata nell’ambito del medesimo arco temporale. tuttavia. Una simile scelta non può non prescindere dalle specifiche caratteristiche della realtà aziendale sottoposta ad analisi. è opportuno ricordare come.

l’analisi per flussi parte proprio dallo studio delle variazioni intervenute nelle voci patrimoniali diverse da quelle che compongono la risorsa di riferimento per individuare i movimenti che hanno interessato tale grandezza e spiegare. i quali. in tale analisi: 61 . una simile operazione può richedere la preventiva riclassificazione dei due schemi di stato patrimoniale. Una simile analisi non consente. partendo dalla considerazione che tali movimenti prendono origine e terminano dalle/nelle altre poste dello stato patrimoniale. In alcuni casi. In particolare. nuovi elementi di dinamicità allo studio in questione. dall’analisi delle variazioni patrimoniali risultanti dal confronto di due stati patrimoniali successivi (cosiddette variazioni patrimoniali grezze). Dalla differenza fra i valori presentati dalla risorsa finanziaria di riferimento a fine ed inizio periodo (analisi per stock) è possibile apprezzare la variazione subita da tale grandezza nell’arco di tempo preso in considerazione. in quanto fondata sul semplice confronto fra due stati patrimoniali. Non tutte le risorse finanziarie che possono porsi alla base del rendiconto risultano essere. infatti. ciò che viene accertato è l’entità ed il segno della variazione. dunque. tuttavia. Tali valori sono rintracciabili all’interno dei prospetti di stato patrimoniale redatti alle date di avvio e di fine periodo. Le difficoltà esistenti a determinare univocamente le caratteristiche di alcune risorse. nessuna informazione viene fornita. Una prima approssimazione di tale cause può essere ricavata. Al fine di ottenere maggiori indicazioni sulle ragioni alla base delle modificazioni intervenute nelle risorse finanziarie aziendali ed inserire. evidenziano la situazione patrimoniale finanziaria istantanea alla fine di esercizio. ma deve comprendere anche la puntuale definizione dei contenuti della stessa. a grandezze quali il capitale il capitale circolante netto e la posizione finanziaria netta. 3. In particolare. L’analisi per flussi mira ad individuare ed illustrare le cause della variazione di una determinata risorsa mediante l’evidenziazione dei movimenti (flussi) in entrata ed in uscita che l’hanno interessata. generando anche in esse una variazione di pari ammontare. di cogliere informazioni dettagliate.• la posizione finanziaria netta • le risorse finanziarie totali La scelta in questione non deve peraltro limitarsi alla mera individuazione della risorsa di interesse. sulla dinamica finanziaria. immediatamente leggibili nel documento redatto nel rispetto dell previsioni del Codice civile e secondo una differente criterio finanziario (crescente liquidità per gli impieghi e crescente esigibilità per le fonti). tutte le cause della sua modificazione. si ricorda. infatti. Si pensi.3 Le fasi di redazione Il primo passo da compiere per la redazione del rendiconto finanziario è quello di andare a individuare il valore assunto da tale grandezza all’inizio ed al termine dell’intervallo di tempo preso in considerazione. la necessità di svolgere un’approfondita analisi del contenuto della grandezza utilizzata. quindi. l’esame di tipo differenziale proprio dell’analisi per stock deve poter essere affiancato da una nuova e differente analisi: l’analisi per flussi. così. In particolare. senza limitarsi alla sua denominazione. unite al fatto che non vi è affatto condivisione terminologica tra i vari autori fanno sorgere. invece in merito alle cause che l’hanno determinata. tuttavia. ma solo approssimative. ad esempio.

requisiti. Lo schema finale di rendiconto mostra. Tale operazione. quindi. di aggregazione delle varie determinanti della risorsa finanziaria oggetto di analisi. • non risulta agevole ricondurre i valori in termini omogenei. • si confondono i movimenti finanziarti con quelli puramente contabili. cioè al contrario di quanto avviene per quelle esogene. Le informazioni risultanti dalla precedente analisi per flussi vengono poi raccolte e sintetizzate all’interno di un singolo schema. Le variazioni endogene. infatti. non vengono sottoposte ad alcuna ulteriore rettifica. le quali nascondono con la somma algebrica movimenti di segno opposto (ad esempio: nuovi mutui ottenuti e quota di rimborso degli esistenti). L’obiettivo che si vuole proseguire aggregando i flussi finanziari in macro-aggregati è dunque quello di rendere tale documento sufficientemente chiaro e di facile consultazione per il lettore. attuare una serie di aggiustamenti volti a: • scomporre i valori sintetici. di estrema importanza affinché possa realizzarsi un effettivo ed efficace uso delle informazioni sulla 62 . in questo caso. in quanto quelle relative alle poste patrimoniali che costituiscono la grandezza di riferimento determinano solamente un cambiamento nella composizione della risorsa. infatti. ammortamento ed accantonamenti). • definire i flussi completi. ma non nel suo ammontare. che tali rettifiche riguardano esclusivamente le poste patrimoniali che non compongono la risorsa finanziaria prescelta per la redazione del rendiconto. E’ solo nelle variazioni di tali voci. tuttavia. La differenza risiede piuttosto nel fatto che quest’ultimo dato deriva dalla semplice comparazione di valori-fondo (analisi per stock). le plusvalenze e le minusvalenze con il valore netto contabile connesso ai disinvestimenti). ossia individuare e separare i flussi di segno opposto incorporati nella medesima variazione patrimoniale. ovvero la stesura del prospetto di rendiconto finanziario. la quale costituisce l’ultima fase della redaione del documento in esame. nella redazione del rendiconto finanziario si vuole operare una distinzione tra: • variazione endogene: modificazioni intervenute nella grandezza oggetto di analisi e che sono la causa del cambiamento nella composizione della stessa. uno scarso significato dal punto di vista interpretativo. ovvero i movimenti non significativi da un punto di vista finanziario. che risiedono le cause della modificazione della risorsa finanziaria in esame. richiede una preventiva decisione in merito alle modalità di classificazione e. questi ultimi. tali determinanti raggruppate in macrocomparti rappresentanti le principali fonti e impieghi di risorse finanziarie e monetarie.• alcuni movimenti non possono essere presi in considerazione in quanto compressi all’interno delle poste patrimoniali. i quali non interessano la generazione o l’assorbimento di risorse finanziarie (ad esempio. così una effettiva rappresentazione della dinamica finanziaria. utile/perdita d’esercizio) Per poter trasformare le variazioni patrimoniali in variazioni finanziarie ed ottenere. Questo non significa che tale prospetto non presenta alcuna informazione in merito alla composizione della risorsa di riferimento. per la quale avrebbe. In relazione a ciò. • eliminare le variazioni contabili. Sono queste ultime variazioni a costituire l’oggetto del rendiconto finanziario. • variazioni esogene: modificazioni intervenute nelle classi di valori diverse da quelle che compongono la grandezza oggetto di analisi e che sono la causa della variazione della stessa. occorre. pertanto. dal momento che talune grandezze riportano movimenti finanziari con origine diversa (ad esempio. E’ opportuno ricordare. sintetizzando più variazioni contabili derivanti da classi di valori differenti (ad esempio.

il primo risultato che generalmente si evidenzia è quello relativo alla gestione complessiva d’azienda. anche quelle di piccole e medie dimensioni. al fine di disporre della visione di sintesi necessaria in fase interpretativa. Le precedenti considerazioni stanno alla base della crescente diffusione nella pratica dei cosiddetti rendiconti finanziari sintetici. Nella redazione del rendiconto finanziario sintetico non vengono apportate. ovvero sulle differenze individuate dal confronto di due stati patrimoniali successivi. c) in forma scalare. Facendo particolare riferimento a tali difficoltà. Con la forma scalare è possibile determinare. così il sostenimento dei relativi costi.dinamica finanziaria in esso contenute. soprattutto in aziende di piccole e medie dimensioni. ma anche di risorse umane e di tempo a ciò dedicati) da sostenere per l’implementazione di un apposito sistema informativo. conoscitive perseguite con la redazione del rendiconto finanziario nonché delle particolari caratteristiche dell’azienda. l’adozione di uno schema piuttosto che un altro è determinata dalle finalità. Il trade-off esistente tra dettaglio e precisione dell’analisi e 63 . Ad esempio. invece. In generale. Essi si basano. seppur approssimativa. infatti. Tuttavia il dominio della dinamica finanziaria risulta essere estremamente importante per tutte le tipologie di imprese. il rendiconto finanziario non viene solitamente utilizzato da molti imprenditori. sull’analisi delle sole variazioni patrimoniali grezze. ovvero di versioni semplificate di rendiconto le quali mirano a fornire una rappresentazione. però le suddette difficoltà ed evitando. il Consiglio nazionale dei Ragionieri (CNDCeR) hanno escluso dall’invito ad inserire il rendiconto finanziario in nota integrativa le aziende di minori dimensioni dotate di una struttura amministrativa non adeguata (Principio contabile n12). anche se viene solitamente preferita la forma a sezioni contrapposte. Esso rinuncia. pertanto. ad avere un’effettiva rappresentazione della dinamica finanziaria. in quanto permette di cogliere in via immediata le connessioni tra impieghi e fonti relativi ad un medesimo comparto.4 Il rendiconto finanziario sintetico di indebitamento netto Nonostante la crescente diffusione. alla specifica forma del prospetto finale. a tali problemi si ricollegano. la quale si riverbera sulla significatività degli stessi. Le cause di ciò possono essere ricondotte: • le difficoltà concettuali ed operative che ne rendono complessa la redazione. • i problemi connessi al reperimento di tutta quella serie di informazioni aggiuntive necessarie per distinguere le variazioni finanziarie da quelle di tipo esclusivamente contabile. viene tuttavia compensata con la maggior semplicità di elaborazione e con i minori tempi che ne conseguono. Per quanto. 3. della dinamica finanziaria aziendale senza dover fronteggiare. attiene. tutte quelle opportune rettifiche necessarie per poter scomporre i valori di sintesi dello stato patrimoniale ed eliminare i movimenti di natura esclusivamente contabile. Le prime due modalità di presentazione risultano piuttosto simili. infine. cioè. b) a sezione sovrapposte. Una simile imprecisione dei valori determinati. risultati o intermedi di particolare rilievo. è possibile individuare varie tipologie di rendiconto: a) a sezione contrapposte. inoltre. • i costi (espressi in termini monetari.

c) l’analisi per flussi. la redazione del rendiconto finanziario sintetico prende avvio con la scelta della risorsa finanziaria di riferimento. della risorsa finanziaria di riferimento dello stesso.semplicità e rapidità/tempestività della stessa viene in questo caso risolto. la procedura di redazione di tale documento può essere scissa in quattro differenti fasi relative a: a) la riclassificazione dello stato patrimoniale. 3.liquidità immediate = Indebitamento Netto Tale grandezza. infatti. Il rendiconto finanziario sintetico può avere i contenuti e le forme più diverse: numerosi e vari sono. a favore di queste seconde caratteristiche della redazione del documento in esame. si può procedere all’elaborazione del rendiconto finanziario sintetico. pertanto esprime qual è l’effettivo indebitamento dell’azienda nei confronti del sistema finanziario. dunque. ed anzi deve essere fondata sulle finalità conoscitive che si intendono perseguire con l’elaborazione del documento in esame. d) la redazione del prospetto di rendiconto.4.1 L’indebitamento Netto Cos’ come avviene per la costruzione di un qualsiasi rendiconto.crediti di natura finanziaria . 64 . Le fasi di redazione: Individuata la risorsa di riferimento. Per quanto attiene al rendiconto finanziario sintetico di indebitamento netto. l’indebitamento netto si ottiene dalla seguente somma algebrica. Naturalmente una simile selezione non può prescindere. Più in particolare. i modelli riscontabili nella pratica. Tale varietà si pone in collegamento diretto con la molteplicità dei fini conoscitivi che possono porsi alla base della sua elaborazioni e. conseguentemente. b) l’analisi per stock. Così come per quanto avviene per la predisposizione di un qualunque altro rendiconto. Debiti di natura finanziaria . lo specifico quesito al quale si vuole rispondere mediante la sua redazione può essere articolato nei seguenti termini: ‘ quale è stato il contributo alla creazione di risorse finanziarie apportato dalla gestione aziendale al netto di quella finanziaria ?’ Per indebitamento netto si fa questa sede richiamo alla differenza fra debiti e crediti di natura finanziaria.

utilizzati tradizionalmente. come grandezza di riferimento.5 Gli Indicatori contabili e non finanziari Gli indicatori contabili si definiscono gli indicatori di prestazione che vengono ‘costruiti’ a partire dalle informazioni contenute nel bilancio di un’impresa. di conseguenza. • la prevalenza di misure di tipo assoluto rispetto a quello di tipo percentuale.3. • la variazione dei principi contabili. e misurano sostanzialmente il rapporto tra l’utile generato (o sue componenti) e il capitale utilizzato. e costruiscono il risultato dell’impresa come differenza tra l’utile generato e il costo del capitale impiegato. negli ultimi anni. In particolare si può osservare: a) esiste un ampio gruppo di indicatori. Si tratta di misure che ormai da un secolo sono utilizzate nel bilancio di un’impresa. più recenti. assoluti. derivino dal Residual Icome. che derivano dal ROE. Naturalmente. Si tratta di misure che ormai da un secolo sono utilizzate dalle imprese. che allineato i principi italiani ed europei e quelli anglosassoni (IAS). c) infine. La valutazione è positiva quando questa differenza è maggiore o uguale a zero. che sono espressi secondo criteri economicopatrimoniali. richiedendo alcune cautele nel confronto intertemporale dei dati. vi siano alcuni indicatori che adattano le misure precedenti sostituendo all’utile i cash flow. che misurano il valore delle risorse create. dell’utile (coerentemente con una visione economicopatrimoniale) o del cash flow (che risponde a una logica finanziaria). Gli indicatori contabili possono essere caratterizzati secondo due assi principali: • l’uso di indicatori relativi. sono state caratterizzate da tre innovazioni importanti: • la nascita di nuovi indicatori. modificando le regole di rilevazione delle informazioni elementari e. o di indicatori. in quest’ultimo caso è necessario riclassificare i dati di bilancio. che esprimono la redditività percentuale dell’impresa. spesso variazioni in senso finanziario del Residual Icome e del ROI. • l’uso. tuttavia. La tabella seguente fornisce un quadro dei principali indicatori che sono stati messi a punto per misurare le prestazioni di un’impresa. la valutazione è positiva quando questo rapporto è superiore al costo del capitale. b) un secondo gruppo di indicatori. 65 .

ROE. ed è definito come: RI = MON –k* I Dove: MON è il margine operativo netto. I è il capitale investito. all’introduzione di altri indicatori di prestazione. 66 . Il Residual Income Il Residual Income (RI) misura il risultato economico dell’impresa al netto del costo del capitale investito.Il quadro degli Indicatori contabili Logica per la costruzione degli indicatori Indicatori che fanno riferimento All’utile (logica economica-patrimoniale) Indicatori che fanno riferimento al cash flow (logica finanziaria) Tipologia di Indicatori Indicatori relativi ROI (o RONA). tuttavia. EVA EVA finanziario. sempre ricavabili dalle informazioni contenute nel bilancio d’esercizio. EM Indicatori assoluti RI. in anni recenti. CVA 3. L’eva I limiti che caratterizzano il ROE e il ROI hanno portato. ROIC CFRoi. definito per la prima volta da Preinreich (1938). k è il costo medio del capitale. ROCE RONA. il più noto è probabilmente l’EconomicValue Added (EVA). è preferibile introdurre per primo il Residual Income. Tra questi indicatori.Tabella. se non altro per motivi ‘storici’.6 Il Residual Income e i suoi derivati.

esso non contribuisce a risolvere due dei problemi principali degli indicatori di bilancio: orientamento al breve periodo e scarsa tempestività delle informazioni. grazie all’introduzione dell’EVA e alla sua promozione. anche se le prestazioni della BU vengono misurate attraverso il ROI. L’EVA costituisce la migliore proxy della creazione di valore economico di un’impresa. • l’aggiunta di perdite straordinarie al netto delle imposte. ma da una valutazione integrata della posizione finanziaria e di rischio di un’impresa. è una misura più precisa ed evita di stimolare gli interventi che abbiamo classificato come ‘gestione del denominatore’. il costo del capitale. 3. da cui sin nota che l’adozione dell’EVA sembra rispondere più a esigenze di 67 . tutte le altre sue caratteristiche sono sostanzialmente coincidenti con quelle del ROI. • l’aggiunta del valore presente dei mutui non capitalizzati. Una volta adottate queste correzioni. di fatto. Contrariamente al ROI. Poiché il ROI utilizza come dati elementari MON e capitale investito. comune anche agli altri indicatori assoluti. Interessante è l’analisi delle motivazioni alla basa delle adozioni. questa differenza tra il RI e il ROI è più formale che sostanziale. in modo da renderli maggiormente rappresentativi dell’effettiva capacità di produrre reddito dell’azienda. presenta molti punti di contatto con il ROI. • l’aggiunta di una riserva LIFO. in quanto. che influenza sia il valore del MON che quello del capitale investito. In realtà. il RI è un indicatore di tipo assoluto. violerebbe il principio delle responsabilità specifiche. Nonostante i vantaggi del RI rispetto agli indicatori relativi siano noti da tempo. però. obsolescenza delle scorte e garanzie. si è avuto un notevole incremento della diffusione degli indicatori contabili assoluti. Il criterio è stato introdotto dalla società di consulenza Stern Stewart nella forma seguente: EVA = MON –k * I Questa relazione è formalmente analoga al RI. di conseguenza. Il costo del capitale non dipende infatti solo dalle decisioni della BU. Si prevedono in particolare diverse decine di correzioni contabili. alcuni aggiustamenti riguardano: • la capitalizzazione dei costi di ricerca e sviluppo. • l’aggiunta di avviamenti non registrati.Concettualmente. in particolare. per esprimere un giudizio sui risultati ottenuti il ROI deve comunque essere confrontato con il costo del capitale.1 L’Eva L’Economic Value Added è un criterio di prestazione che ha ricevuto in anni recenti una notevole attenzione. una decisione aumenta il Residual Income di un’impresa se il suo ROI è superiore al costo del capitale dell’impresa. è relativo alla capacità del RI di misurare le responsabilità specifiche di una BU.6. contrariamente agli indicatori relativi. Un problema addizionale. tuttavia Ster Stewart sosteneva che sia necessario correggere i dati di bilancio. Poiché il RI include in modo esplicito. solo da alcuni anni. • l’aggiunta di accantonamenti per insoluti.

accountability esterna che alla chiara percezione di esso come strumento di supporto alle decisioni. Concettualmente. quali ad esempio la quota di mercato. è una conferma che l?EVA non risponde all’esigenza di orientamento al lungo periodo che caratterizza le imprese innovative. Viceversa. 3. che evidenziano come l’uso dell’EVA sia può frequente tra le imprese che hanno una più forte presenza di investitori istituzionali. 68 .7 Indicatori non finanziari Con gli indicatori non finanziari si fa riferimento a misure di carattere quantitativo ma non monetario. la percentuale di scarti o il time to market. Gli indicatori non finanziari hanno l’obiettivo non finanziario di cercare un buon compromesso tra tempestività e orientamento al lungo periodo. Questi risultati sono confermati da altre analisi. di fatto. corrispondenti a due diverse componenti della creazione di valore economico: • gli indicatori delle prestazioni attuali dell’impresa (che rilevano. la qualità dei prgetti attualmente in corso nell’impresa). gli indicatori non finanziari possono essere suddivisi in due grandi categorie. Pur con le dovute cautele. • gli indicatori dello stato delle risorse (che misurano le potenzialità delle risorse dell’impresa di generare progetti di ‘qualità ‘ nel futuro). l’EVA risulta meno utilizzato nelle imprese nelle quali è maggiore l’incidenza delle spese di ricerca e sviluppo sul fatturato.

quali ad esempio. impresa si focalizzerà sugli indicatori maggiormente coerenti con la propria strategia.3. il processo di sviluppo prodotto e il processo logistico.7. In generale ogni. e attività non a valore aggiunto. nei processi aziendali. flessibilità. per verificare la necessità di eventuali interventi correttivi. produttività. in particolare. il contenimento dei tempi crea valore economico attraverso una riduzione dei costi. mirano ad evidenziare la presenza. tuttavia è opportuno analizzare a preventivo le possibili conseguenze che derivano dalle scelte dalla scelta di una specifica misura rispetto ad un’altra.1 Indicatori delle prestazioni attuali Gli indicatori delle prestazioni attuali dell’impresa possono essere classificati con riferimento a due dimensioni principali. La seconda categoria comprende invece gli indicatori relativi al tempo di risposta al mercato: il tempo diviene in questo caso una leva per differenziare il prodotto e incrementare i ricavi. qualità. Tabella. Gli indicatori di tempo possono essere suddivisi in due grandi categorie. La prima fa riferimento sostanzialmente al tempo inteso come fonte di efficienza interna. in grado cioè di migliorare le prestazioni che il cliente percepisce in un prodotto. 69 . in questo senso. ambiente e società) e al tipo di vantaggio competitivo misurato (distinguendo tra gli indicatori che esprimono le prestazioni dell’impresa rispetto ai clienti e le misure indicative delle modalità di gestione delle risorse all’interno dell’impresa).Le tipologie di indicatori di prestazione Orientamento al cliente Orientamento interno Tempo Produttività Tempo medio di consegna Throughput time Tempo di produzione Flessibilità Tempo di introduzione di un nuovo prodotto Tempo di introduzione di un nuovo prodotto Qualità e servizio Ambiente e società Numero di reclami Livello di emissioni Percentuali di scarti Risparmio energetico Una prima classe di misure fa riferimento ai tempi necessari per svolgere alcuni processi. Gli indicatori di tipo interno. relative rispettivamente al fattore competitivo oggetto della misura (tempo. di attività di valore aggiunto.

si tratta quindi di una presentazione la cui importanza aumenta al crescere della turbolenza ambientale. a patto che vengono scelti in modo coerente con i suoi fattori critici di successo (FCS). sono oggi frequentemente utilizzate anche nelle attività di supporto. Mentre nel caso di questi ultimi . operando quindi come driver di costo. analogamente. ovvero le caratteristiche del prodotto/servizio che viene fornito dall’impresa e dei suoi processi interni. La flessibilità rappresenta una peculiarità rispetto alle altre prestazioni. perlomeno rispetto agli indicatori contabili. Le prestazioni nei confronti dell’ambiente e delle società sono in particolare rilevanti nell’accountability e. 3. è costituito da un maggiore orientamento al lungo periodo. Un altro vantaggio significativo.Un secondo gruppo di misure riguarda la qualità. Queste vengono a volte ulteriormente suddivise distinguendo in modo netto tra le caratteristiche intrinseche del prodotto/servizio fornito e quelle degli eventuali servizi aggiuntivi. Tradizionalmente impiegate nell’attività di trasformazione fisica. alcune precisazioni. questa diviene un driver di ricavo. è possibile verificare il mantenimento del vantaggio competitivo tenendo sotto controllo la quota di mercato (quindi i differenziali di scala) e la produttività. Se essa si limita a rispondere a cambiamenti imposti dall’esterno. talvolta.8 Le caratteristiche degli indicatori non finanziari Il principale vantaggio degli indicatori non finanziari rispetto a quelli contabili e VB è rappresentato dalla maggiore tempestività (vedi tabella). se il FCS è il tempo di sviluppo di nuovi prodotti. è necessario tradurre le transazioni fisiche in termini economici. ma anche. all’impresa che definisce l’indicatore e/o alla singola linea di prodotto e/o attività da essa svolta. come più volte sottolineato. se il principale FCS dell’impresa è il basso costo. In particolare esse vengono espresse come rapporto tra output e input. L’ultimo gruppo preso in considerazione riguarda la capacità di un’impresa di migliorare le proprie prestazioni nei confronti del mondo in cui opera non ha solo una valenza etica. infatti. Così ad esempio. un loro miglioramento indica la capacità dell’impresa di realizzare un dato livello di output con una minore quantità di risorse: la produttività costruisce quindi un driver di efficienza. è invece opportuno mantenersi a un livello sufficientemente generale. possono influenzare direttamente i comportamenti di acquisto dei clienti. in questa sede. mentre la valorizzazione in termini economici degli scarti richiede che siano disponibili i dati consuntivi di costo. rilevati normalmente con cadenza mensile. Le misure connesse alla produttività rappresentano la forma più ‘antica’ di indicatori non finanziari. il suo impatto sul valore economico dipende infatti dalla strategia dell’impresa. inoltre. introducendo un numero maggiore di innovazioni rispetto ai concorrenti grazie alla propria flessibilità. Gli indicatori non finanziari possono infatti costituire misure sintetiche dei vantaggi competitivi dell’impresa. attraverso indicatori quali il numero di fatture emesse per addetto ( per le attività di progettazione). ricadute positive sul suo valore economico. Tuttavia una classificazione così ‘fine’ richiede un riferimento specifico. se invece l’impresa opera in modo proattivo. la flessibilità consente di ridurre il costo dei cambiamenti richiesti. possono costituire anche dei driver di costo. sarà possibile verificare la competitività dell’impresa attraverso 70 . Un quarto gruppo è la flessibilità che può essere definita in generale come la capacità di rispondere ai cambiamenti con costi ridotti e in tempi limitati. per la quale è più agevole individuare misure standard del’output. Ad esempio. connesse in particolare all’efficienza ambientale. è possibile calcolare gli indicatori non finanziari in base alle sole transazioni fisiche. è possibile controllare con cadenza giornaliera la percentuale di scarti di un reparto.

almeno concettualmente.la rilevazione del time to market. associando a ciascuno di essi uno specifico protocollo di rilevazione. E’ importante. Tabella. che gli indicatori scelti siano definiti in modo puntuale. rispetto agli indicatori economici. però.Le caratteristiche degli indicatori non finanziari Prestazione del SCG Caratteristiche degli Ind. Anche dal punto di vista della misurabilità. così da evitare possibili ambiguità. Non finanziari Completezza Misurabilità Orientamento al lungo periodo Precisione Individuazione delle responsabilità specifiche Tempestività Dipende dal set di indicatori scelto Elevata Medio Bassa Buona al livello operativo Elevata 71 . gli indicatori non finanziari non sono inferiori.

da sempre. I temi della seconda componente. ovvero alla gestione della strategia. nonché attività necessariamente orientate alla creazione di valore per gli stakeholder. sono oggetto del lavoro del titolo Strategy maps (Kaplan e Norton 2004) nell’ambito del quale gli obiettivi strategici vengono collegati in una catena di relazioni causa-effetto in grado di rendere visibili i temi strategici dell’azienda. sono oggetto del testo della Balanced Scorecard (Kaplan e Norton 1996). Le tematiche legate alla prima componente.2 Descrizione della strategia: le Strategy Maps Come detto la definizione e la concreta implementazione della Balanced Scorecard è fortemente collegata alla formulazione delle strategie aziendali.1 Introduzione L’individuazione. Secondo Kaplan e Norton. Infine. nonché apprendimento e crescita.Capitolo IV LA BALANCED SCORECARD 4. A questo proposito. 2) la misurazione della strategia. 3) la gestione della strategia. e non si può misurare ciò che non si può descrivere (prima componente). processi interni. possono essere descritte attraverso l’utilizzo delle mappe strategiche. il filo logico che lega queste tre componenti è semplice: non si può gestire (terza componente) ciò che non si può misurare (seconda componente). ovvero alla descrizione della strategia. le tematiche legate alla terza componente. per includere le aree clienti. ovvero alla misurazione della strategia. l’esecuzione della strategia ed il conseguente raggiungimento dei risultati desiderati è dato dalla somma di tre componenti fondamentali: 1) la descrizione della strategia. In virtù della contabilità di tali aspetti per la sopravvivenza e lo sviluppo delle organizzazioni aziendali le pagini seguenti intendono richiamare gli elementi sostanziali delle logiche proposte da Robert Kaplan e David Norton in merito ai sistemi di misurazione delle performance basati sulle strategie (Strategy-based performance measurement System) ed imperniati sulla tecnica della Balanced Scorecard. 4. l’implementazione ed il monitoraggio delle strategie sono. sono oggetto del libro Strategy –Focused Organization (kappa e Norton) che si focalizza sulla descrizione dei principi organizzativi da mettere in atto se si vuole perseguire in maniera efficiente ed efficace il raggiungimento delle strategie aziendali. Tali strategie. presupposti essenziali per il governo delle aziende. nell’ambito del quale gli obiettivi strategici vengono misurate attraverso prospettive che vanno al di là di quella economicofinanziaria. nell’ambito delle quali gli obiettivi e gli indicatori di performance chiave (KPI) presenti nella Balanced Scorecard vengono collegati in una catena di rapporti di causa72 . e gli obiettivi gestionali ad esse collegate.

la creazione di valore nella prospettiva dei processi interni ed in quella della crescita e dell’apprendimento. A tal proposito è opportuno evidenziare la centralità delle prospettive ‘processi interni’ ed ‘apprendimento e crescita’ al fine di comprendere le modalità con cui l’azienda intende creare valore. sviluppo del marchio e del mercato. Il grado di raggiungimento di questi obiettivi costituisce la sintesi. - In tal senso. • processi di gestione dei rapporti con il cliente (custode management). Le mappe strategiche forniscono un supporto al sistema di gestione chiamato a mettere in atto la strategia in modo rapido ed efficace. gli schemi. che caratterizzano la prospettiva della crescita e dell’apprendimento presente nella Balanced Scorecard. misurare ed allineare tre rilevanti asset intangibili. miglioramento delle operazioni di logistica. e le loro relazioni causa-effetto. • processi di gestione. capitale informativo e capitale organizzativo. i temi strategici e gli asset intangibili sono elementi essenziali al fine di comprendere ed eseguire in maniera efficace la strategia aziendale. Nel ribadire l’importanza delle mappe strategiche. La creazione di valore è necessariamente collegata alla crescita ed alla produttività aziendale. basati sui processi di creazione di valore. Esso ha normalmente inizio col definire con chiarezza la strategia legata al raggiungimento degli obiettivi economico-finanziari. della capacità dell’organizzazione di creare valore. evidenziando per ciascuna prospettiva individuata nella Balanced Scorecard una serie di obiettivi. i quali caratterizzano la prospettiva finanziaria o degli azionisti. diretta all’individuazione delle attività necessarie per creare vantaggi competitivi in termini di valore ‘aggregato’ da offrire al cliente (Catturi 2003).effetto in grado di rendere visibili i legami tra i temi strategici che l’azienda intende perseguire e le attività (driver) che porteranno la raggiungimento degli obiettivi prefissati. ovvero capitale umano. la caratteristica fondamentale delle mappe strategiche è quella di rendere visibile la direzione che l’azienda intende perseguire. vendita dei servizi. in più generali. nonché alla soddisfazione della clientela. intesa come progettazione del prodotto. Kaplan e Norton sottolineano come queste consentono di visualizzare la capacità dell’azienda di convertire gli asset intangibili in risultati tangibili. Kaplan e Norton si focalizzano su quattro macro-aree in cui racchiudere i processi interni e i temi strategici (Strategic Themes): • processi gestionali operativi (operations management). nei suoi componenti di base. descrivere i temi strategici. La creazione di valore è strettamente correlata ad un’attenta gestione della produttività interna. Il processo di definizione delle mappe strategiche segue la logica che caratterizza la costruzione della Balanced Scorecard. A tale proposito. 73 . per gli stakeholder aziendali. Tuttavia. la quale a sua volta è in grado di influenzare il fatturato e di favorire la realizzazione di un mix di prodotti più efficace. utilizzare un nuovo framework per descrivere. oltre a garantire la possibilità di: far leva su uno schema in grado di descrivere. Per tale motivo gli obiettivi della prospettiva finanziaria e quelli della prospettiva dei clienti sono fortemente collegati nella definizione delle strategie. l’introduzione del mix di risultati desiderati non è sufficiente per capire come gli stessi potranno essere raggiunti. espressa in termini quantitativo-monetari. che articolano la dinamica della strategia. indicatori di performance ed attività strumentali ai processi di creazione di valore per gli azionisti e.

• processi di aderenza a norme ed aspettative sociali (regularity and social). Il processo gestionale operativo consiste in quella fase che ha inizio con la richiesta del servizio da parte del cliente e ha termine con l’erogazione del servizio da parte dell’organizzazione (in molte aziende tale processo viene denominato ITR, Inquiry-to order, e l’OTR, (Order-to-Remittance). Tale processo pone, pertanto, l’accento sugli aspetti legati all’efficienza, alla qualità e alla puntualità con cui il servizio viene erogato al cliente, aspetti strettamente connessi al grado di efficienza nell’impiego delle risorse umane e strumentali, alla capacità di agire sul contenimento dei prezzi di acquisto delle differenti risorse e al monitoraggio di indicatori di efficacia ed efficienza delle prestazioni. In questo contesto le aziende orientate al miglioramento continuo dei processi aziendali interni basano su parametri relativi al tempo, qualità e costi la verifica inerente il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Il processo di gestione dei rapporti con la clientela riguarda tutte le attività messe in atto al fine di raggiungere la migliore integrazione possibile con la catena del valore del cliente attraverso la predisposizione di soluzione tempestive alle problematiche proposte, nonché lo sviluppo di un servizio clienti orientato a fornire un supporto informativo costante ed a ottenere una maggiore fedeltà a fronte della maggiore attenzione offerta la gestione dei rapporti con la clientela rappresenta un aspetto cruciale per il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Sviluppare e mantenere buoni rapporti va al di là del mero aspetto economicofinanziario collegato ai livelli di fatturato e significa, per l’azienda, disporre di partner fondamentali per la gestione dei miglioramenti di prodotto e di servizio che un’organizzazione deve necessariamente perseguire se intende mantenere il proprio livello di competitività. Di conseguenza, in un’impresa come strategia basata sullo sviluppo di un rapporto privilegiato con il cliente, il processo innovativo sarà motivato dalle esigenze manifestate dal target di clienti individuato, concentrandosi sullo sviluppo di nuovi prodotti e sul miglioramento dei servizi che contribuiscono a soluzioni migliori per il target di mercato individuato. Attraverso il processo di innovazione l’organizzazione deve monitorare la propria capacità di creare valore nel lungo termine, anche attraverso l’identificazione di nuovi mercati e di conseguenza nuovi clienti a cui rivolgere la propria offerta. Tale processo si articola i due momenti fondamentali: la fase di ricerca del mercato, diretta ad identificare le dimensioni dello stesso e le eventuali possibilità di sviluppo al suo interno anche in base alla preferenze degli utenti, e la fase della progettazione e sviluppo di servizi innovativi. In un’organizzazione la cui strategia punta alla leadership di prodotto attraverso processi innovativi diretti alla creazione di nuovi prodotti, con caratteristiche peculiari ed offerte con tempestività sul mercato, il management della clientela si concentrerà sulla rapida acquisizione di nuovi clienti per consolidare il vantaggio creato da un prodotto leader. In questi casi l’attenzione verso l’innovazione potrebbe comportare un aumento dei costi. E’ importante ricordare come nell’ambito di una strategia diretta all’attivazione dei processi innovativi assume particolare significatività il ricorso a partnership o joint-venture, spesso considerate la soluzione al problema della limitatezza delle risorse finanziarie, tecnologiche e umane di cui dispone. Attraverso i processi di aderenza a norme ed aspettative sociali l’organizzazione deve tutelare la propria immagine ed i propri brand, facendo in modo che le proprie attività siano in linea con le aspettative degli stakeholder e con la comunità socio economica di riferimento. Gli scandali gestionali, finanziari e contabili che in questi ultimi anni hanno coinvolto un ampio numero di aziende hanno stimolato gli osservatori e gli operatori a porre maggiore interesse ai meccanismi con cui le imprese sono governate. Individuare con maggiore precisione i soggetti con cui le organizzazioni economiche effettivamente rispondono, soddisfare le aspettative delle molteplici parti interessate al loro funzionamento, comunicare informazioni più significative e trasparenti in 74

merito alla gestione ed ai suoi risultati costituiscono ormai esigenze ineludibili. Tali azioni sono cruciali, peraltro, non solo per superare la crisi di fiducia nei confronti dei mercati finanziari prodotta dagli eventi inizialmente ricordati, ma anche per fronteggiare una più ampia e pericolosa crisi sociale che in questi ultimi anni si è manifestata in parallelo alla prima. E’ innegabile, infatti, che in molti strati della società si stanno consolidando esplicite preoccupazione per le conseguenze negative che si possono manifestare nell’ambiente, nelle relazioni sociali e nella qualità dell’esistenza quando le aziende utilizzano il proprio potere in maniera non responsabile. Per ale motivo sempre più spesso vengono posti al centro dell’attenzione generali temi in precedenza riservati solo a pochi esperti, quali i diritti degli azionisti di minoranza, la trasparenza a l’accountability del board e del management nei confronti degli stakeholder, la responsabilità sociale. La quarta prospettiva della Balanced Scorecard, ovvero quella dell’apprendimento e della crescita’, tiene conto del fatto che la capacità eseguire le strategie individuate, nonché di raggiungere gli obiettivi definiti, dipenda una serie di asset intangibili, tra cui: - il capitale umano, ovvero le competenze, le capacità e le conoscenze dei dipendenti; - il captale informativo, ovvero i data-base, i sistemi ERP, i sistemi intranet; - il capitale organizzativo, ovvero la cultura organizzativa, gli stili di leadership, le abilità di lavorare in un team, la capacità di gestire il capitale umano. Secondo Kaplan e Norton, quando il capitale umano, informativo ed organizzativo sono allineati con la strategia adottata dalla azienda, l’organizzazione presenta un elevato livello di readiness, ovvero un elevata capacità e prontezza cui far leva nell’esecuzione della strategia. In sintesi, le strategy map rappresentano uno strumento estremamente efficace per descrivere e comunicare le strategie aziendali.. Collegando gli obiettivi e gli indicatori di performance chiave, (KPI) presenti nella Balanced Scorecard in una catena di rapporti di causa-effetto esse rendono visibili i legami tra i temi strategici che l’azienda intende perseguire e le attività (driver) che porteranno al raggiungimento degli obiettivi prefissati.

4.3 La misurazione della strategia : LE BALANCED SCORECARD
La Balanced Scorecard costituisce uno strumento in grado di facilitare la traduzione della missione e delle strategie delle aziende in una serie di indicatori di performance che costituiscono il ‘cruscotto’di base per poter monitorare il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Il primo articolo su questo argomento, dal titolo “The Balanced Scorecard –Measures the drive performanced”, è stato pubblicato da Kaplan e Norton su Harvard Business Review nel 1992. Nel proporre la Balanced Scorecard, gli autori evidenziano i limiti dei sistemi tradizionali di misurazione delle perfomance, spesso focalizzati sul raggiungimento di obiettivi di breve termine e su un’ottica principalmente economica-finanziaria, e sottolinearono l’esigenza di ampliare l’analisi e l’interpretazione dei risultati raggiunti nel’implementazione delle strategie aziendali. Tra i limiti principali dei sistemi tradizionali di misurazione delle performance in chiave economicafinanziaria, si possono richiamare: l’incapacità di fornire indirizzi precisi in merito al raggiungimento del target strategici futuri; 75

l’incapacità di incorporare il valore rilasciato degli asset intangibili; tale valore risiede nelle capacità e nelle conoscenze delle persone, nelle relazioni con i clienti e fornitori, nei database aziendali, nella cultura dell’innovazione, nella qualità dei processi interni; l’orientamento al breve periodo, spingendo in alcuni casi, verso comportamenti opportunistici (cosiddetta miopia manageriale) sacrificando attività di creazione di valore di lungo periodo: l’incapacità ci comunicare strategia e priorità al management ed al personale. A tal proposito, come si è ricordato in precedenza, la Balanced Scorecard si fonda su di un insieme di obiettivi ed indicatoti articolato intorno a quattro prospettive: oltre a quella economicofinanziaria, la prospettiva del cliente, quella dei processi interni, e la prospettiva dell’apprendimento e crescita ( si veda la tabella). L’eterogeneità degli indicatori di performance presenti presenti nella Balanced Scorecard deriva dalla necessità di indagare i molteplici driver delle performance aziendali che, se da un lato trovano sintesi nella prospettiva economica-finanziaria ed in quella dei clienti, dall’altro possono essere compiutamente spigati alla luce del patrimonio intangibile dell’organizzazione, vera fonte del vantaggio competitivo aziendale e della sostenibilità di lungo periodo. In sinesi, con la salace Scorecard i manager aziendali possono monitorare la capacità delle singole divisioni o business unit di creare valore per i clienti attuali e futuri, nonché la bontà delle strategie messe in atto per affinare le competenze interne e favorire investimenti in persone,sistemi e procedure necessari al miglioramento delle performance future. La logica della Balanced Scorecard è in grado i favorire la diffusine e la comprensione delle strategie all’interno dell’organizzazione aziendale. In tal senso, i dipendenti ai livelli più operativi possono eventualmente comprendere le conseguenze economico-finanziarie che derivano dalle loro decisioni, attività e comportamenti; allo steso tempo, i manager possono monitorare i fattori, (o driver) in grado di garantire e sostenere la competitività dell’azienda nel lungo periodo. Così la Balanced Scorecard rappresenta la traduzione della missione e della strategia di un’impresa in obiettivi e misure comprensibili, ovvero realizzabili ai vari livelli organizzativi. In particolare le quattro prospettive identificate permettono un equilibrio:

tra obiettivi di breve, medio e lungo termine, tra indicatori diretti a monitorare il valore creato per stakeholder esterni e misure dirette a monitorare processi gestionali critici, nonché i percorsi di innovazione, apprendimento, e crescita aziendale. Tra risultati desiderati (lagging indicators) e la determinanti di questi risultati (leading indicators); Tra misure quantificabili in maniera oggettiva e misure più flessibili, di interpretazione soggettiva che fungono da driver delle performance future (Kaplan e Atkinson, 2002 pag 440-451).

76

SERVIZI SCARTI – DIFF. clienti. il management aziendale avrà la possibilità di ampliare le prospettive da monitorare se ciò dovesse contribuire ad una migliore descrizione della strategia dell’impresa. processi interni.Prospettiva Processi Aziendali interni . Le iniziative. ovvero quali valori quantitativi ci si propone di raggiungere in ogni misura per considerarsi soddisfatti della prestazione.Tabella-Esempio di relazioni ‘causa/effetto’ fra i FCS. ovvero quali indicatori si possono utilizzare per misurare la prestazione.Prospettiva Cliente . ovvero quali traguardi ci si propone di raggiungere per avere successo. ovvero quali attività o comportamenti strategici si metteranno in atto per raggiungere gli obiettivi. i processi e le aree gestionali critiche di un’impresa nella GDO (Gruppo Luciani) BALANCED SCORECARD .Prospettiva Apprendimento e Innovazione ROI – COSTI OPERATIVI.Prospettiva Econ/Finanz . ed apprendimento e crescita. 77 . I target. Per ogni prospettiva vengono considerati: • • • • Gli obiettivi.RICAVI QUALITA’ DEL PROD . Ovviamente essendo uno strumento di controllo di gestione. Le misure. INVENTARIALI – CONTRATTI GS PUBBLICITA’ – PROFESSIONALITA’ – CONTROLLO (SISTEMA INFORMATICO) La struttura standard di una Balanced Scorecard si fonda su quattro prospettive: finanziaria.

gli obiettivi finanziari possono differire in misura notevole ad ogni stadio del ciclo di vita di un’impresa o. Gli obiettivi economico-finanziari possono essere correlati alla redditività. mantenimento (sustain). raccolto (harvest). più precisamente. Altri obiettivi economico-finanziari possono essere un rapido incremento delle vendite. misurata ad esempio dal reddito operativo. Tabella. è possibile identificare tre diversi stadi dei quali è caratterizzato da diverse strategie delle unità di business (Salvo. Nell’ambito della strategia aziendale.Le quattro prospettive della Balanced Scorecard 78 . A tal proposito. la riduzione dei costi o la generazione di cash flow. di ogni singola unità di business.pag 16): sviluppo (growth).Al fine di predisporre la prospettiva economico-finanziaria di una Balanced Scorecard occorre individuare gli obiettivi e le misure in grado di monitorare la soddisfazione degli azionisti (shareholder) aziendali. dalla redditività del capitale investito o dal valore economico realizzato. 2001.

i responsabili aziendali dovranno monitorare l’andamento dell’intera catena del valore anche attraverso tecniche di analisi dei processi quali l’Activity Based Costing. quindi l’azienda è chiamata a monitorare con attenzione tutti i driver relativi alla soddisfazione della clientela di riferimento: dalla spinta all’innovazione attraverso un flusso continuo di nuovi prodotti e servizi alla capacità dell’impresa di attivare un’efficace servizio post-vendita. ovvero quella dell’apprendimento e della crescita. Nel fare ciò. ecc). invece. la prospettiva dei processi interni dovrebbe consentire ai responsabili aziendali la definizione ed il monitoraggio di processi critici per il raggiungimento dei futuri obiettivi sia di natura economico-finanziaria che di customer satisfaction. stile di leadership. Generalmente. le ore di formazione. l’infrastruttura da costruire in azienda per garantire una crescita ed un miglioramento sostenibili nel tempo si ricollega ai concetti di capitale umano (competenze. tra le altre. ad esempio. La prospettiva dei processi interni. In sintesi la prospettiva del clientela fornisce una serie di informazioni in grado di sintetizzare la percezione. l’Activity Based Management. Come si è ricordato in precedenza. il tasso di acquisizione di nuovi clienti. Allo stesso modo. 79 . o driver specifici quali. il reddito operativo e il risultato lordo industriale. Gli obiettivi economico-finanziari nello stadio del mantenimento si concentrano sulle misure tradizionali. indicatori quali il tempo di immissione dei nuovi prodotti nel mercato (time to market). conoscenze dei dipendenti. In questo senso. eventualmente. mantenendo i livelli di costo adeguati all’ideazione di prodotti e processi. ecc) e di capitale organizzativo (cultura organizzativa. pag 71-78). e sono diretti ad ottenere ritorni importanti sul capitale fornito dall’impresa. La quarta prospettiva individuata da Kaplan e Norton. all’acquisizione di nuovi canali di marketing.Gli obiettivi economico-finanziari nello stadio della crescita e dello sviluppo si focalizza sull’aumento delle vendite (in mercati nuovi). il Business Process Reengineering ed il Total Quality Management. Come per le altre prospettive. tali misure includono. indici specifici interni le particolari competenze richieste d un determinato ambiente competitivo. individuare le dovute azioni correttive. il numero di nuovi processi implementati e/o il rapporto tra vendite di nuovi prodotti e spese in ricerca e sviluppo possono rappresentare informazioni di grande importanza per valutare il livello di esecuzione delle strategie implementate ed. come la redditività degli investimenti (ROI). abilità di lavorare in un team. si sofferma sugli asset intangibili in grado di abilitare le altre tre prospettive. capacità. l’apprendimento e la crescita di un’organizzazione possono essere monitorate attraverso indicatori quali il livello di soddisfazione dei dipendenti. al potenziamento dei sistemi e delle competenze dei dipendenti. della capacità dell’azienda di aggiungere valore. la quota di mercato nel segmento prescelto e/o il tasso di difettosità dei prodotti/processo (Kaplan e Norton. Infine gli obiettivi economico-finanziari per le imprese nello stadio del raccolto mettono l’accento sul cash flow. Al fine di predisporre la prospettiva del cliente di una Balanced Scorecard occorre individuare gli obiettivi e le misure in grado di monitorare il grado di soddisfazione della clientela (custmer satisfaction). ovvero ogni investimento deve avere dei recuperi sicuri ed immediati. cerca di monitorare la capacità dell’impresa di sviluppare nuovi processi produttivi in linea con il trend di mercato e con le esigenze della clientela. vendita e distribuzione. In particolare. In questo contesto. Le capacità dei sistemi informativi possono essere misurate in termini di qualità e disponibilità in tempo reale di informazioni rilevanti per i processi decisionali aziendali. da parte della clientela di riferimento. 200.

una volta formulata. Correlare una parte degli incentivi economici a raggiungimento dei target definiti nella Balanced Scorecard può aiutare a mantenere questo focus verso la quotidiana implementazione della strategie.4. Così. delle iniziative messe in atto a supporto del raggiungimento dell’obiettivo. Soprattutto in contesti multinazionali o multi-business occorre correlare ed integrare fra loro le singole strategie in modo da creare opportunità per sfruttare il vantaggio sinergico. 3) Fare della strategia il lavoro quotidiano di ciascuno. coordinamento ed integrazione possono essere sviluppati attraverso la costruzione di Balanced Scorecard ‘in cascata’. La traduzione della strategia in termini operativi è collegata all’elaborazione della mappa strategica che descrive il percorso che l’organizzazione aziendale deve compiere se intende perseguire l’obiettivo della creazione di valore per i clienti e per gli azionisti. La mappa strategica è l’architettura logica a supporto della descrizione della strategia. Via si predispongono Balanced Scorecard dipartimentali. coerenti con le indicazioni provenienti dal livello corporate. A questo proposito. attraverso la catena di rapporti causa-effetto che collegano i risultati previsti dalla strategia con i driver che porteranno ai risultati strategici secondo le dimensioni della Balanced Scorecard. mentre viene rivolta poca attenzione alla revisione della strategia aziendale. A questo proposito.di business e di servizi. Le riunioni periodiche sono organizzate principalmente per discutere e risolvere eventuali variazioni del budget stabilito. Il vertice aziendale deve necessariamente possedere gli strumenti per descrivere e comunicare questo percorso a chi deve attuarlo in pratica. dei target che identificano il livello desiderato di performance per considerare l’obiettivo raggiunto.4 La gestione della strategia: L’AZIENDA STRATEGY-FOCUSED Come evidenziato da Kaplan e Norton nel libro Strategy-Focused Organization (2000) se si vuole perseguire in maniera efficiente ed efficace il raggiungimento delle strategie aziendali occorre saper opportunamente gestire ciò che in precedenza è stato descritto (attraverso le strategy map) e misurato (per mezzo della Balanced Scorecard). è di fondamentale importanza fare della strategia il lavoro quotidiano di ciascuno all’interno dell’organizzazione aziendale. il processo di gestione delle strategie si articola intorno al budget ed al piano operativo. risulta di fondamentale 80 . Occorre fare della strategia un processo continuo. Kaplan e Norton (2000. 4) Fare della strategia un processo continuo. la strategia aziendale. 2) Allineare l’organizzazione alla stratega. A questo proposito. Parallelamente. di team ed anche individuali. L’allineamento dell’organizzazione alla strategia è di fondamentale importanza per raggiungere gli obiettivi prefissati. pag 14-22) hanno individuato cinque principi fondamentali che sottintendono l’utilizzo della Balanced Scorecard come sistema di management strategico per gestire. Ovviamente. la Balanced Scorecard consente al topo management di focalizzare le attenzioni dei dipendenti sugli indicatori di performance chiave da raggiungere. si tratta di interventi necessari. l’organizzazione orientata alla strategia deve necessariamente cercare di: 1) Tradurre la strategia in termini operativi. Come ricordato da Kaplan e Norton (2000-pag 19-21) per la maggior parte delle organizzazioni. 5) Mobilitare le risorse per il cambiamento attraverso la leadership del top management. ma che fanno parte del management tattico. Pertanto dalla strategia e dalla Balanced Scorecard a livello corporate si definiscono le strategie e si costruiscono le Balanced Scorecard delle varie unità. Ciò viene fatto attraverso la definizione degli obiettivi che si desidera perseguire. In questo senso. usata per rendere esplicite le ipotesi formulate nella stessa. degli indicatori utilizzati per misurare le performance relativa ad un determinato obiettivo.

nel quale l’impresa definisce direttamente il valore target degli obiettivi che vuole raggiungere. In tal modo. rispetto al quale presentano i vantaggio di una maggiore strutturazione e di una più agevole implementazione. relativi rispettivamente a: . . • la difficoltà di individuare. la strategia diventa un processo continuo che impegna gli operatori aziendali nel loro agire quotidiano. questa rappresentazione agevola l’individuazione degli obiettivi da assegnare a ciascuna unità organizzativa. il cruscotto di Lawrie.i risultati attesi. quelle delle singole unità organizzative. in particolare. 81 .5 Balanced Scorecard di terza generazione La Balanced Scorecard di terza generazione. Secondo Lawrie. può non essere agevole comprendere cosa debba fare il responsabile di un impianto produttivo per assicurare un incremento dell’EVA dell’impresa nel suo complesso.Cobbold e Marshall (2004) definiscono il proprio sistema di misura delle prestazioni. Per ovviare a questi problemi. Cobbold e Marshall (2004). revisioni mensili) e la gestione della strategia in un processo unico ed ininterrotto. sono introdotti due correttivi fondamentali: • innanzitutto. al fin di rendere l’organizzazione strategy-focused occorre mobilitare le risorse per il cambiamento attraverso la leadership e la sponsorship del top management. come lawrie. Poiché la attività sono facilmente associabili alle singole unità organizzative. invece di essere un appuntamento annuale. • in secondo luogo. a partire dalla Balanced Scorecard dell’impresa. 4. Nonostante il nome chiaramente evocativo. L’insieme degli indicatori e dei loro valori target costituisce quindi il cruscotto a disposizione del management. l’adozione di un sistema di management basato sulla Balanced Scorecard inizia quando i leader avvertono la necessità di un cambiamento e riescono a creare e trasmettere un senso di urgenza che permette loro di catturare le energie dell’organizzazione e convogliarle verso nuovo orizzonti. Cobbold e Marshall presenta pochi punti di contatto con la BS. a tal fine. cerca di rispondere a due problemi della Balanced Scorecard: • la difficoltà di associare a ciascun indicatore della BS uno specifico target. ricavati direttamente dal Destination Statement o derivati dagli obiettivi ivi contenuti. si sostiene che è poco naturale definire dapprima un obiettivo in termini astratti (ad esempio. In questo contesto. la libertà della struttura degli indicatori e l’enfasi sull’integrazione tra gli obiettivi di differenti livelli organizzativi costituiscono piuttosto punti di contatto con il TdB.importanza saper integrare la gestione tattica (budget. la mappa strategica viene suddivisa in due soli livelli. Ad esempio. il processo di selezione degli indicatori viene attivato a partire dalla definizione del Destination Statement. questo approccio consente di raggiungere più agevolmente un consenso all’interno dell’organizzazione. occorre infatti tradurre gli obiettivi dell’impresa nel suo complesso in obiettivi delle singole unità organizzative.le attività necessarie per conseguirli. Come in tutti i processi di trasformazione organizzativa. incrementare la profittabilità) e solo successivamente individuare il livello di aumento della profittabilità da raggiungere nel periodo di programmazione.

Infine. • efficacia organizzativa. 2004). • risorse umane. La differenza rispetto alla Balanced Scorecard è principalmente semantica (Evans. • andamento finanziario e di mercato. • fornitori e partner. la ‘prospettiva interna’ della BS comprende infatti la maggior parte delle misure inserite nel Malcolm Baldridge ed ‘apprendimento e crescita’ della BS comprende le misure relative alle risorse umane. si scompone di cinque gruppi di misure: • clienti. Non vi sono invece indicazioni sulle logiche più opportune per la selezione delle misure. che rappresenta un elemento per valutare se un ‘impresa può ottenere il proprio approccio alla qualità gestionale. 82 . il sistema di misura delle prestazioni utilizzano come riferimento per il ben noto premio Malcolm Baldridge.

Certamente. al contrario. l'unica osservazione da fare è che con ogni probabilità il management delle imprese di servizi ha forse avuto la capacità di guardare più lontano di quello di altri settori.1 Introduzione Le imprese di servizi. 2. esse hanno normalmente una elevata focalizzazione. sono fissi? La mancanza di riferimenti coerenti con l'approccio gestionale e con le caratteristiche strutturali del terziario ha pertanto comportato uno scarso interesse ed una limitata cultura del controllo. che possono così sintetizzarsi: 1. il grado di “complessità” del processo gestionale delle imprese di servizi è minore rispetto a quello delle aziende di natura industriale. sottolineare come ormai tutte le imprese abbiano un forte orientamento al servizio e che proprio a questo venga riconosciuto una rilevante criticità. i sistemi di controllo. dal dopoguerra ad oggi. è quello che merita una maggiore attenzione. hanno a lungo tardato nel fare propri i principi e le tecniche del controllo di gestione.Capitolo V IL SETTORE DELLA GDO E IL CONTROLLO DIREZIONALE 5. inerente la vocazione industriale dei sistemi di controllo. però. nella maggiore parte dei casi. 3. almeno in quelle 83 . non esiste una fase di trasformazione tecnica dei prodotti/servizi non questo non consegue una maggiore semplicità nei processi di gestione. In ordine al grado di “complessità” ci si è da tempo accorti che seppure. L'ultimo punto. in quanto si tratta di settori che. in proposito. nati e pensati per le imprese industriali. spesso limitandosi a predisporre una strumentazione modesta se messa confronto con quella adottata nel comparto industriale. anzitutto. Si pensi. È senza dubbio corretto affermare che siano mancati gli stimoli ad una seria implementazione del controllo. il livello di diffusione e di affinamento del controllo di gestione non ha mai raggiunto livelli di sofisticazione particolarmente elevati per una serie di ragioni “storiche”. se è vero che ormai vi sia una sempre maggiore e generalizzata tendenza a dedicarsi ad attività nelle quali l'impresa abbia risorse e competenze adeguate e quindi. a tale deficit di cultura aziendale ha contribuito anche il fatto che i sistemi di controllo sviluppatisi in passato non sono stati “pensati” né tantomeno implementati. entro certi limiti. sono di fatto inadatti a quelle di servizi e spesso la loro adozione non porta a risultati soddisfacenti. ed in particolare quelle della grande distribuzione. Per quel che riguarda la “focalizzazione”. a concentrarsi in un unico settore o. Si deve. In sostanza. la dimensione delle aziende di servizi è normalmente ridotta e. comunque. configurandosi quasi sempre come imprese mono-business. la cui carenza. Che rilievo può avere in imprese in cui tutti i costi. in settori in cui le propri capabilities rappresentano un fattore critico di successo. non hanno mai conosciuto momenti di particolare difficoltà. in quanto la fase di trasformazione economica è assai meno articolata. inizia oggi ad essere avvertita come una grave lacuna gestionale. Le ragioni sono molteplici. quella tra costi fissi e variabili. anche nel raro caso di entità più consistenti. nelle aziende di servizi. però. alla distinzione cardine della contabilità industriale tradizionale.

la cui voce di maggior peso è rappresentata dalle scorte. e S. quali quello dei servizi bancari.A. il tipo di cultura gestionale. la variabile principale nella determinazione dei fabbisogni e dei relativi costi di reperimento delle risorse. verte in particolar modo sulle imprese della grande distribuzione.l.attività di servizi che hanno vissuto maggiori livelli d crescita e di concentrazione. se non si vuole arrivare ad un altrimenti inevitabile rigetto. Il problema è che si continua a voler dare risposta alla richiesta di controllo in modo tradizionale cercando di trasferire. per un adeguato monitoraggio di una impresa di servizi. le quali possono classificarsi secondo le modalità più varie. Al contrario. quali Generali Supermercati ed Esselunga. Bisogna quindi affrontare il problema sopra esposto non nella sua globalità ma cercando di individuare “nei dettagli” su cosa debba focalizzarsi il sistema di controllo di gestione. c) società a catena di tipo cooperativistico. sic et simpliciter. In settori di questo genere è cresciuta. la loro attività consiste infatti nella produzione di “utilità”5. In genere tali società. ad esempio. Rientrano in questo modello alcune delle maggiori aziende del settore. è la distinzione in: a) società a catena di tipo capitalistico. tipicamente S. in particolare di un servizio finalizzato alla vendita di merci. funzione che si riflette nella gestione del capitale circolante. operante nel food attraverso una propria divisione specializzata. Il presente studio. che costituiscono quindi. Nota e diffusa.r. gli strumenti di controllo industriale nelle imprese di servizi. Sono società a catena di tipo capitalistico quelle imprese di grande distribuzione con forma giuridica di diritto privato. 5. è così diverso che è necessario elaborare un approccio originale. di approccio e di interessi. per le loro peculiarità. offrono validi spunti di analisi per una visione più estesa e completa delle variabili e delle problematiche che si presentano nella progettazione di un adeguato sistema di controllo direzionale. 84 . come innanzi anticipato. in particolare alimentare. l'esigenza di avere a disposizione sistemi decisionali e di controllo efficaci. b) forme associative tra dettaglianti indipendenti. soffermandosi in particolare sulle tipologie delle aziende della “grande distribuzione organizzata” che. Nell’ambito di tale processo assume particolare rilievo la funzione finanziaria significativamente integrata alla gestione commerciale di queste aziende.p. assicurativi e della grande distribuzione. al fine di rendere effettivamente integrato il controllo stesso al più ampio sistema aziendale. dunque. realtà economica di franchising molto importante a Roma e provincia. La studio successivamente è rivolto ad approfondire tale approccio. che ha sviluppato un sistema di controllo di gestione con peculiarità interessanti per un approfondimento mirato dell’analisi oggetto del presente lavoro. Nella fattispecie è stato possibile assumere come caso di studio il Gruppo Luciani.2 Le aziende della grande distribuzione: caratteristiche e profili organizzativo-societari Le imprese di grande distribuzione si differenziano sostanzialmente dalle imprese industriali perché attuano un tipo di processo produttivo differente da queste ultime.

Anzitutto. in termini di quota di mercato.direttamente o attraverso loro controllate. si ritrovano ormai vere e proprie catene di supermercati.) che dispone. Esempi di distribuzione organizzata sono. rispetto a quella della “distribuzione moderna”. alla Lega Nazionale Cooperative e Mutue. a responsabilità limitata e non. dietro il quale si ritrovano imprese cooperative diverse. una pratica molto diffusa soprattutto tra le grandi cooperative. anzitutto un marchio. come del resto è già accaduto in altri paese.C. 85 . l’Associazione Nazionale Dettaglianti. le società a catena di tipo cooperativo. per citarne alcune. è un mondo in rapida evoluzione. quale che sia la loro forma societaria. Quello delle forme associative. e l’Associazione Nazionale Cooperative di consumatori. nel quale è in atto una tendenza alla concentrazione interna. almeno per le maggiori. la quale. o tra dettaglianti e grossisti. È l’Associazione Nazionale Cooperative di Consumatori (A. la tendenza ormai consolidata è quella di utilizzare superfici di vendita di grandi dimensioni. a partire quindi dai supermercati per arrivare sino agli ipermercati. al suo interno ha ben due associazioni che riguardano il commercio. Oltre al marchio. le quali operano sul mercato nella più completa autonomia.d.r.C. Fanno parte della categoria in oggetto le società di distribuzione commerciale di tipo non lucrativo. “Coop” è . per le quali rappresenta una fonte primaria di reddito. “distribuzione moderna” rientrano le società a catena. è bene fare chiarezza rispetto ad un fraintendimento diffuso e che però dimostra l’efficacia delle politiche di marchio condotte dal sistema Coop. e normalmente. Nel nostro caso possiamo fare riferimento. Infine. I grandi gruppi. lucrativa o cooperativa. Nella c. hanno teso a “testare” i discount. tuttora prevalente.. un ulteriore elemento che differenzia le Coop rispetto ai concorrenti è la possibilità di fare ricorso al c. vengono nel loro complesso denominate “distribuzione organizzata” e rappresentano una presenza diffusa ed importante nel settore. si avvalgono di una pluralità di prodotti commerciali ma. con una netta prevalenza di superette e piccoli supermercati. “prestito sociale”. attraverso Coop Italia S. costituendo società ad hoc. più esattamente quelle che si avvalgono della forma giuridica della società cooperativa. primo fra tutti la Germania. È bene premettere che tutte le centrali cooperative hanno almeno un settore che riguarda la distribuzione commerciale. Le associazioni tra dettaglianti indipendenti. all’interno di tali formule. per altro. inoltre.d. senza però arrivare ad un numero elevato. e Carrefour.l. dove. le associazioni che utilizzano i marchi Conad.N. Resta comunque il dato che i punti vendita facenti capo a queste tipologie distributive sono normalmente di piccole o medie dimensioni. del logo Coop a rappresentare pienamente la formula delle società a catena di tipo cooperativo.

5. In linea con quanto premesso le strutture definite.3 L’organizzazione dell'attività distributiva: i “prodotti” e la rete di vendita L’economia delle aziende.per varietà (ad esempio scarpe e dentifrici) e per profondità (scarpe Geox e Campanile) . a tal punto che le stesse assumano una fisionomia se vogliamo coincidente ai prodotti oggetto dell’offerta stessa. consegue. se pur risponde ad esigenze di rilevazione statistica. Esso consiste in un negozio di oltre 400 metri quadri. i differenti bisogni dei consumatori. Per esigenze di chiarezza e completezza. è bene descrivere ogni singolo prodotto. tali da poter essere consone alle diverse tipologie di domanda soddisfando al meglio. il che gli consente di ampliare il bacino di utenza potenziale ben al di là dell'immediato vicinato. Tutte caratteristiche che ne fanno il tipico "negozio di prossimità" cioè il punto vendita a cui si rivolgono persone che vi 86 . le proprietà organizzative e gestionali che queste devono assumere come intrinseco riferimento proprio degli oggetti dell’offerta commerciale stessa. Esiste. è generalmente dotato di un'area parcheggio dedicata. anche se in estrema sintesi. per dimensioni della superficie di vendita. inoltre.000 referenze. Il supermarket. in prevalenza di tipo alimentare e grocery. Un approccio del genere. il modello di riferimento per la classificazione delle “strutture-negozio” è vicino a quello della concezione di prodotto/servizio che lo vede articolato in nucleo centrale e servizi accessori. Anzi. nelle sue varie forme. invece. basati esclusivamente sulle superfici di vendita. La superette. proposta dal Ministero dell'Industria del Commercio e dell'Artigianato. di regola non superiore alle 1. Dalle ridotte dimensioni. Da ciò ne consegue la definizione per queste strutture di prodotti commerciali che sia pur con metafora. per le disponibilità di servizi accessori (le cosi dette facilities) messi a disposizione dei consumatori. pertanto. Difficile. presenta una organizzazione di vendita con delle strutture del tutto particolari. Essa però si limita a dettare criteri quantitativi. In questo senso. superette. discount. essenzialmente. fino ad un massimo di 400 metri quadri. ormai da tempo.e. Il supermercato presenta. superstore Essi si distinguono tra loro. esprimono di fatto. un assortimento assai modesto sia per tipologia di prodotti offerti che per possibilità di scelta in termini di marca. ha uno spazio espositivo più ridotto. hanno caratteristiche di prodotto completamente diverse. pur presentando una dimensione di spazio espositivo analoga. come “prodotti commerciali” possono ricondursi alle seguenti tipologie: supermarket. ad esempio che i discount e le superette. assortimento dei prodotti offerti . una sua versione "integrata" in cui al food si accompagna un certo assortimento di non alimentare. ma può arrivare fino a circa 2. circa 2000 referenze. anche una classificazione11 "ufficiale". è il prodotto commerciale più diffuso nel nostro Paese. ipermercato. seppure non manchi. Basta pensare. la tendenza è quella di una crescita della dimensione media. oggetto del presente lavoro. normalmente. che una superette disponga di un parcheggio. ancora. ancora.500. come è ovvio. Il supermarket. è del tutto insoddisfacente in chiave gestionale.200-2. in realtà.

prime fra tutte la Coop e La Rinascente. Esso ha una superficie di circa 400-600 metri quadri. Il trend di crescita positivo ma contingente. I negozi più efficaci. in termini di tasso di crescita. Gli ipermercati. il quale richiede un investimento circa dieci volte inferiore rispetto a quello di un normale supermercato. Il discount è stato il protagonista. il mercato. oscillanti quindi tra i 2. L'assortimento è ridotto all'osso. è andato rapidamente saturandosi. Raramente l'iper nasce isolato. non riuscendo a raggiungere la soglia critica di efficienza.spesso i prodotti vengono lasciati nei cartoni – nessun articolo fresco e solo servizio self-service14. o meglio dovrebbero essere. Esso è un fenomeno relativamente 87 . per esigenze minute. era dovuto essenzialmente a tre elementi: 1) l' "effetto moda" che ha contagiato sia i consumatori sia tante imprese di grande distribuzione. 2) il limitato costo del singolo punto vendita. non di marca. Essi sono costituiti da superfici espositive che partano da 4 -5. riescono ad avere un fatturato annuo di 200-250 milioni di Euro. L'ultimo prodotto commerciale citato è il superstore. per le quale molto spesso è meglio seguire le tendenze piuttosto che correre il rischio di perdere treni importanti. hanno trovato la favorevole accoglienza delle più forti catene di grande distribuzione nazionali. anche se ormai sembra aver raggiunto una sua maturità. che. Esso.000 metri quadri ed è caratterizzato dalla presenza.000 metri quadri per superare abbondantemente i 10. Poche casse. valutabile intorno ad un 10% del fatturato di settore. prevalentemente non-food. con circa 200 o 300 referenze esposte e. con un effetto devastante dell'immagine del prodotto discount nel suo complesso. per altro. quasi tutte. con il risultato di fare precipitare il fatturato medio dei negozi da 6-7 miliardi di lire annui a 3 miliardi circa. Con ogni probabilità non sarà il discount. con ovvie ripercussioni sulla redditività delle catene commerciali presenti. che ha portato molte aziende a lanciarsi anche nella direzione del discount pur di riuscire ad effettuare nuove aperture (in verità è andata diffondendosi anche una formula soft di discount. sensibilmente inferiori a quelli offerti negli altri tipi di negozio. a fare la parte del leone in Italia nei prossimi anni. ha comunque subito un forte rallentamento se non addirittura una fase di crisi. punti di vendita di matrice Francese. dove sono presenti il fresco e. così. ma presenta caratteristiche di assortimento.abitano vicino e che tendono ad andarvi quasi tutti i giorni. ed arriva a ricomprendere coloro che abitano entro un raggio di 30-40 chilometri.500 ed i 3. obiettiva. Sembrano avere più futuro. negli ultimi due anni. viene a trovarsi all'interno di una costellazione di negozi. Per contro i prezzi sono. 3) la difficoltà. In ogni caso il bacino di utenza di un ipermercato è enorme. al contrario. Il servizio è minimo. fenomeno di derivazione tedesca. ad aprire punti vendita di dimensione più elevate. di questi ultimi anni. Oltre a ciò. di servizio e di prezzo molto diverse rispetto al normale negozio di prossimità. che il discount ha registrato per alcuni anni. la dimensione di un piccolo supermercato. anche un minimo di servizio al banco). a volte. arricchiti da un bar e da un punto di ristoro. almeno in certe zone del paese. Il fenomeno. si sono viste costrette a diminuire la qualità degli articoli offerti. le piccole imprese che si erano lanciate in questo business. scaffali e strumenti espositivi molto poveri . Anzitutto. al suo interno. Il combinarsi di questi fattori ha dato luogo ad un vero e proprio boom e ad un conseguente rapido esaurimento del mercato potenziale. aumentano vicendevolmente la loro individuale capacità di attrazione. Questo trova la sua origine e la maggiore diffusione in Gran Bretagna ed è costituito da superfici di vendita intermedie tra quelle del supermarket e quelle dell'ipermercato. gli ipermercati e i superstore. di isole di non-food. Più spesso rientra in un "centro commerciale" (come nel caso degli iper di Torresina e Torrino del Gruppo Luciani).000 metri quadri.

ha rappresentato all'origine una sorta di scelta obbligata. Questo perché in termini di 88 . di marketing e di layout di ogni impresa di distribuzione vertono essenzialmente sul punto vendita.Di. nel quale si misura il grado di successo dell’impresa. il prodotto di punta di catene importanti di grande distribuzione quali Esselunga.Di.Di. deve essere sottolineato il rilievo del punto vendita. Puglia. è tale che di fatto essa condiziona la localizzazione territoriale delle imprese di distribuzione moderna. dettata dalla tendenza all'aumento delle dimensioni medie dei supermercati ed alla impossibilità. Gran parte dei rifornimenti. comunque. infatti un Ce. inoltre. Di. quindi. l’ambito in cui si misura in modo inconfutabile l’efficacia delle proprie politiche di prezzo e di immagine. 5. tradizionalmente la loro gestione ruota intorno a due elementi cardine. La centralità dei Ce. probabilmente.. È chiaro. di aprire nuovi iper. si traduce necessariamente in anni di perdite rappresentate o da un costo dei trasporti non competitivo o da un eccesso di investimento in un nuovo Ce. Lombardia. che riveste un ruolo centrale sotto ogni punto di vista. Per questo. con isole di non-food e vaste zone a servizio per i generi freschi. il magazzino o “centro di distribuzione” (Ce. ad esempio. Anzitutto. cruciale. è una formula integrata di grande supermercato.Di. inoltre. Tutto il resto non è altro che backoffice..recente in Italia. si realizza quello che è stato definito “momento della verità”. casse. Ce.Di. Senza un numero adeguato di negozi. che per i discount vengono di regola previsti Ce. quindi. Accanto a quello del Ce. degli ipermercati e dei discount. Si pensi. per contro.3. Il punto vendita. oggi.Di. Il risultato. risalendo ai primi anni '90 e. sovradimensionato rispetto ad un volume d’affari servito. la cui organizzazione e le modalità di prestazione di servizio adottate contribuiscono in misura determinante al successo di mercato e condizionano quindi profondamente l’articolazione logistica dell’impresa. rappresenta un investimento antieconomico ed è indispensabile “allungare” oltre certi limiti i collegamenti logistici tra magazzino e punti vendita.. le imprese della distribuzione moderna presentano dei caratteri in comune. entrare con poche aperture in un territorio nuovo lontano dal proprio Ce. e questo comporta che sia estremamente difficile raggiungere in tempi brevi la soglia minima di negozi necessari per arrivare ad un efficiente utilizzo del magazzino centrale. dove si ha il riscontro del gradimento o meno delle innovazioni introdotte.Di ed addetti acquisti distinti rispetto a quelli degli ipermercati per la gestione dei supermercati. etc. i quali sono essenziali per comprendere funzioni e comportamenti delle singole aziende come del sistema competitivo nel suo complesso. che esistono dei vincoli pesanti per l’apertura di nuovi punti vendita. che è andato negli ultimi tempi ad assumere caratteristiche proprie rispetto agli altri prodotti commerciali. In sostanza. infatti arrivano al Ce. in certa misura. cioè l’incontro tra cliente ed impresa.Di. le quali sono tutte aziende a diffusione regionale ad esempio per quanto riguarda la Conad.1 Gli elementi chiave di successo nella distribuzione moderna Al di là delle differenze di formula giuridica e di modulo organizzativo adottato. che le tecnologie produttive. che questi si forma girando intorno a reparti. soprattutto se di dimensioni elevate.Di. delle superette e. Nel negozio. dipende da quell’impressione. Il soddisfacimento del consumatore. Ce. che svolge funzione di stoccaggio e di preparazione delle referenze destinate alla vendita in tutta la rete dei supermercati. la tendenza è quella di muoversi in un’area che trova il suo fulcro proprio in un magazzino adeguato. Esso rappresenta. infatti. è l’occhio dell’azienda sul mercato ed è il luogo fisico. Si deve tenere conto.) ed i “punti vendita”.

anch’essa di tipo organizzativo riguarda il forte accentramento che normalmente è proprio delle imprese di distribuzione moderna. In generale. alla qualità ed al livello di servizio più che ai volumi. in modo diffuso. secondo una definizione largamente diffusa in ambito aziendale e accademico. Un’ultima caratteristica. quanto. poi. risulta indispensabile che i sistemi di controllo direzionale spostino la loro attenzione dalla redditività di breve termine al valore dell’impresa e quindi inseriscano nei loro sistemi di misura e di monitoraggio le variabili tipiche del governo strategico: i business.) anche per il 40% del costo totale della fabbricazione. mutano alcune delle caratteristiche accessorie.qualità. anche solo per questo. Ciò è dovuto ad esigenze di economie di scala e di uniformità di immagine ma è ragionevole ritenere che in parte sia attribuibile al fatto che la corretta gestione del negozio richiede capacità molto sofisticate e non disponibili. Solo per quanto riguarda l’ipermercato. I nuovi sistemi di controllo devono prestare attenzione a nuove variabili: ai business più che ai prodotti. merendine. non cambia tanto la qualità intrinseca del prodotto. si evolve in controllo più ampio. “Per controllo di gestione. ed è quindi ovvio che su di essi. etc. Si può pertanto dire che la focalizzazione dei sistemi di controllo si sposta dalla gestione corrente alla competitività: se è fondamentale sapere come stia maturando il risultato della gestione corrente non meno importante risulta la conoscenza di come evolva la propria posizione competitiva. come ad esempio il tipo di confezionamento. definibile direzionale e strategico. sono affidati solo compiti di natura operativa. ai processi anziché alle funzioni. piuttosto. rotazione e numero di referenze servite lo standard adottato in un discount è molto diverso rispetto a quanto seguito nei supermercati. l’innovazione e l’apprendimento. a condizione. Molto spesso le grandi imprese manifatturiere sono disponibili a fornire prodotti privi della loro marca. In questa ottica. i punti vendita rappresentano oltre il 50% degli oneri di un’impresa di grande distribuzione. In questi casi. anche se non di rado il fornitore è il medesimo. si concentri l’attenzione della direzione. tutte le funzioni chiave vengono direttamente gestite dalla Sede Centrale mentre ai punti vendita ed al Ce. 5. dunque. stabiliti in sede di pianificazione strategica”. almeno per quanto riguarda il capitale umano. Secondo questo approccio il controllo di gestione da un profilo. alla capacità di innovare e sviluppare competenze più che alla specializzazione. giacché è quest’ultima la base su cui poggia la capacità dell’impresa di ottenere soddisfacenti risultati nel tempo. se vogliamo tipicamente operativo. che può incidere. ovviamente che i quantitativi siano accettabili. dati i volumi di fatturato elevati. i processi-chiave.4 Le caratteristiche generali del modello di controllo La sempre maggior complessità del contesto competitivo in cui operano le imprese di grande distribuzione richiede agli strumenti di controllo direzionale21 la capacità di fornire al management una visione del tutto diversa da quella che fino a non molto tempo fa consentiva di condurre con successo le imprese. è necessario creare un’autonoma organizzazione ad hoc per ogni negozio. al netto del costo del venduto.Di. per certe linee di prodotto (biscotti. come differenti sono le modalità di selezione e contrattazione commerciale. la soddisfazione del cliente (il modello di controllo di gestione 89 . Pertanto. infatti. s’intende un “sistema direzionale” con cui i manager ai vari livelli si accertano che la gestione aziendale si stia svolgendo in condizioni di efficienza e di efficacia tali da permettere il raggiungimento degli obiettivi di fondo sulla gestione stessa.

valore) delle dinamiche di contesto che fanno intuire un futuro sempre più complesso e incerto. Occorrerà pertanto disporre di informazioni che consentano all’azienda di monitorare i risultati economico-finanziari valutando nel contempo il grado di soddisfazione dei propri clienti. qualità. e per lo più molto piccola. l’efficacia e l’efficienza dei processi più rilevanti e la propria capacità di innovare e di apprendere.proposto si basa sul concetto di bilance scorecard ovvero sull’esigenza di bilanciare i tradizionali sistemi di controllo direzionale fondamentalmente orientati al breve periodo. dovrà tenere conto. L’aumento della complessità richiede alle imprese di dotarsi di strumenti e procedure che consentano di ottimizzare il processo decisionale complessivo. occorre cioè che in sede di definizione degli obiettivi sia in fase di misurazione dei risultati si tengano in considerazione tutte le componenti della performance complessiva dell’impresa. partendo dai tradizionali sistemi. consentono di evidenziare solo una parte. dalla definizione delle strategie alle scelte operative. che risultano tanto più numerose quanto crescente è il grado di complessità delle imprese. con una serie di informazioni sull’andamento strategico dell’impresa focalizzando maggiormente l’attenzione sui risultati di medio-lungo periodo). La custumer satisfaction orienta ormai i processi decisionali di ogni impresa. è oggi reso possibile dai moderni sistemi informativi e soprattutto dal loro elevato grado di integrazione. della performance aziendale. oltre ai caratteri distintivi delle imprese del settore. Non da ieri la priorità assoluta di ogni impresa è la soddisfazione del cliente. sorti nelle e per le imprese industriali. Questo nuovo modo di interpretare il controllo direzionale. delle nuove parole d’ordine (attività. Il monitoraggio e il controllo di queste variabili chiave. 90 . in altri termini si corre il rischio di non cogliere la dimensione ed il peso di ciò che “non si vede”. e basati in prevalenza su misuratori economico-finanziari. I tradizionali modelli di controllo. E’ quindi necessario pensare un sistema di controllo che consenta al management di cogliere le variabili-chiave in profondità.

costringendo l’impresa a piegarsi alle caratteristiche del sistema. E’ possibile però affermare che gli elementi di cui si compone un modello generale sono: modello delle responsabilità e delle variabili-chiave contabilità direzionale 91 . come a volte accade. ma deve essere pensato per ciascuna realtà aziendale al fine di adeguarsi alle necessità dell’azienda e non.1 Le componenti e i processi del sistema di controllo Un sistema di controllo che risponda appieno alle esigenze delineate.4.Tabella-Il sistema di controllo per le imprese della grande distribuzione Le nuove frontiere del controllo L’eredità dell’esperienza Sistemi di controllo tradizionali industriali Attività Valore Qualità Le side del futuro COMPLESSITA’ TURBOLENZA COMPETIZIONE Sistema di controllo di imprese di grande distribuzione Le peculiarità Orientamento al cliente Orientamento alla qualità Orientamento al servizio 5. non può valere per tutte le imprese.

92 . fulcro dell’intero sistema di management. La corretta programmazione dell’attività d’impresa si basa su un chiaro e condiviso processo di responsabilizzazione dei diversi attori coinvolti. certamente nazionale. Un modello semplificato di struttura organizzativa delle imprese di grande distribuzione è rappresentato da tre livelli decisionali che presentano collegamenti con tre diverse arene in cui si gioca la competizione: 1) Direzione Centrale: può assumere diverse configurazioni a seconda del modello imprenditoriale: a questo livello si definiscono la missione dell’impresa e le strategie competitive. Perché la responsabilizzazione risulti effettiva. gli obiettivi da assegnare e le risorse da destinare alle direzioni. rappresentato dai singoli punti vendita e dai relativi assortimenti. b) autonomia d’azione e risorse destinate: l’uso della delega non deve essere solamente “scritto” nell’organigramma ma deve trovare applicazione concreta nei processi decisionali.5. L’autonomia d’azione si completa attraverso l’affidamento al manager di un determinato ammontare di risorse da destinare al perseguimento dell’obiettivo. pena il rischio che l’intera costruzione cada. In altri termini ai manager devono essere lasciate leve d’azione da manovrare autonomamente. Tale misurazione consente da un lato si valutare la qualità dell’attività manageriale svolta e dall’altro costituisce presupposto per la ridefinizione degli obiettivi futuri. occorre che fra i quattro pilastri vi sia un legame. è tanto più importante per le imprese distributrici. espliciti e condivisi. Il modello delle responsabilità e delle variabili chiave Nella definizione di un sistema di controllo.processo di funzionamento 5. motivanti. Il livello sovralocale. d) Valutazione delle prestazioni: il processo si conclude con il confronto tra obiettivi prefissati e risultati ottenuti. è indispensabile essere in grado di verificare costantemente a che punto si è arrivati e di accorgersi il prima possibile se la strada intrapresa non è quella giusta. il primo passo da compiere consiste nell’identificare i livelli di responsabilità a cui ci si rivolge allo scopo di impostare un sistema informativo e di reporting tale da consentire di disporre di informazioni con il grado di sintesi adeguato a ogni livello decisionale. obiettivi che devono essere pochi. sempre più a scala mondiale. in quanto esse presentano più livelli organizzativi correlati ai diversi piani su cui si rivolge la competizione nel settore: • • Il livello locale. per poter “guidare” l’azienda nella giusta direzione e quindi raggiungere gli obiettivi previsti. le variabili chiave da presidiare. poggia su quattro pilastri importanti: a) attribuzione di obiettivi: primo passo nella responsabilizzazione di un manager è l’attribuzione di obiettivi da raggiungere. chiari. Il concetto di responsabilità. fondamentale per ogni impresa. per poter intervenire tempestivamente. c) Misurazione dei risultati ottenuti. Tale passaggio. significativi.

Utet) 5. La gestione degli spazi espositivi secondo questo approccio consente di aumentare nel consumatore lo stimolo dell’acquisto attraverso il raggruppamento delle categorie più complementari. come spesso accade per “formati distributivi” gestiti come singole aree di business. 93 . Per creare valore occorre essere in grado di soddisfare i bisogni dei propri cliente. identificando gli indicatori che consentono di “misurare” queste variabili fornendo numeri interpretabili dal management. 2) efficienza ed efficacia dei processi interni. Per soddisfare i propri clienti occorre eccellere nella gestione delle attività aziendali.2) Direzioni delle funzioni critiche e delle attività di supporto: le più importanti sono costituite dall’attività commerciale e dalla gestione finanziaria. rappresentano quindi i parametri di controllo della gestioni sia nella fase preventiva (controllo budgetario) sia in quella consuntiva (sistema di report). Definito il quadro a livello aziendale. Per fare tutto questo occorre essere in grado di generare e preservare nel tempo le competenze aziendali attraverso i processi di innovazione. 3) Punti di vendita: sono a loro volta articolati per reparti o.5. Tali aspetti sono i seguenti: 1) soddisfazione del cliente. per categorie secondo il modello del category management. 3) capacità di generare innovazione. Dopo l’individuazione delle variabili chiave.1 Le variabili chiave Le variabili chiave vengono individuate con riferimento a diversi aspetti che. contribuiscono a dare al management le necessarie indicazioni sull’andamento della gestione. Economia e gestione delle imprese commerciali. ma tanto più risulta fondamentale per le imprese che hanno un contatto diretto con il consumatore in cui il “personale” rappresenta il primo livello di immagine e di servizio percepito. Ciascuna decisione avrà la propria scheda di parametri obiettivo che rappresentano sia il riferimento budgetario sia la struttura del reporting direzionale. Analoga importanza rivestono altre aree di attività e tra queste indiscutibilmente la gestione delle risorse umane. cambiamento e approfondimento. Lugli. come è sempre più frequente. il passaggio successivo consiste nell’individuare le variabili chiave riferibili alle singole unità operative. che sempre più rappresenta per un’impresa una risorsa critica. La gestione per categorie consiste sostanzialmente nel condurre la negoziazione con i fornitori e nel manovrare le leve del retail mix avendo come obiettivo la massimizzazione del margine complessivo per unità di spazio non di singole referenze o marche ma di un aggregato di referenze e marche che costituisce appunto la categoria (Cfr. si dovranno definire gli obiettivi di sintesi attesi e riferiti a ciascuna di esse. Si intende con categoria un insieme di referenze e marche che possono essere aggregate in funzione della loro maggiore o minore complementarietà o sostituibilità nella funzione d’uso. disperdendo al contempo quelle più sostituibili. Gli indicatori di performance riferiti alle diverse aree. G. In particolare la direzione commerciale può a sua volta essere organizzata per aree geografiche o. unitamente a quello tradizionale economico-finanziario. cambiamento e apprendimento. che dovranno poi essere opportunamente “agganciate ” a quelle del livello superiore secondo il citato modello delle responsabilità.

Gli obiettivi generali dovranno quindi trovare riscontro negli obiettivi specifici delle singole unità operative. La sua finalità consiste nel fornire informazioni quali-quantitative sulla composizione delle scorte. seppure in sintesi vale la pena citare la contabilità di magazzino che riveste un ruolo fondamentale nella gestione operativa e amministrativa delle scorte. qualitativa e strategica. possono essere acquisite. che consente di orientare le scelte relative al dimensionamento quali-quantitativo e all’impiego delle risorse che. 3) contabilità operative (magazzino. gradimento della clientela ecc. Altre informazioni significative ai fini del controllo. In tal modo il quadro che ne scaturisce sarà caratterizzato da un quadro di dettaglio maggiore. Coerentemente con l’impostazione seguita.6 La contabilità direzionale Il sistema di controllo basato sul modello delle responsabilità e delle variabili chiave. personale). oltre a essere la testa di ponte verso il mercato.) 94 . per poter funzionare. in maniera più o meno strutturata e continua nel tempo.) Particolari dinamiche di mercato (questionari di rilevazione della qualità percepita. tale da consentire al management operativo di avere una visione completa dell’andamento delle performance del proprio punto vendita o della propria area di responsabilità gestionale. Da ultimo. Il modello sarà definito a livello di Punto Vendita declinando obiettivi e variabili generali di controllo secondo le specificità operative di ogni centro di responsabilità a livello locale. vendite. la contabilità direzionale dovrà attingere informazioni da diverse fonti: 1) contabilità generale (bilancio periodico). variazione di quote di mercato a seguito di acquisizioni e alleanze ecc. consente una lettura disaggregata e analitica del sell-out dei punti di vendita. Alla contabilità di magazzino si collega direttamente la contabilità delle vendite che. 5. deve essere costantemente alimentato da un flusso di informazioni in grado di consentire sia la formulazione e la quantificazione degli obiettivi sia la misurazione dei risultati. rappresentano per le imprese distributrici la voce di costo più importante dopo il valore delle merci. in stretto rapporto con la precedente. Tra queste. in funzione di diversi fattori quali: Diverso ciclo stagionale dell’attività Mutamenti nella situazione competitiva (ingresso di nuovi concorrenti. ma non perché meno importante. che integra aspetti prettamente economico-finanziari e prospettive di natura operativa . attinenti alle relazioni con i clienti e ai rapporti con i fornitori e concorrenti. Gli aspetti qualificanti sono rappresentati dalle cosiddette “contabilità operative”. vi è la contabilità del personale. consentendo l’attivazione di processi di gestione integrati della logistica in entrata e in uscita e fornendo altresì dati fondamentali per la gestione dei centri distributivi e talora per la definizione delle politiche di approvvigionamento. 2) contabilità analitica (costi e ricavi per centri di responsabilità).

L’introduzione delle nuove tecnologie dell’informazione nelle imprese distributrici ha generato una serie molto rilevante dei benefici che hanno riguardato sia processi interni sia le relazioni con l’esterno. ordini. electronic fund transfer). trova applicazione nelle imprese attraverso strumenti di programmazione e controllo della gestione. le nuove tecnologie dell’informazione forniscono strumenti e soluzioni all’avanguardia in grado di aumentare sensibilmente l’efficienza e l’efficacia delle rilevazioni. 95 . cioè se la gestione si sta svolgendo in modo corrispondente ai programmi.). Questa tecnologia è inoltre un fondamentale strumento di gestione dei dati di vendita. consentendo di ridurre considerevolmente gli errori imputabili alle operazioni manuali e di conseguenza di diminuire significativamente le differenze inventariali (si stima che le differenze inventariali si riducano di circa un terzo). che. in modo da rendersi conto “in anticipo” dei possibili problemi che si potranno incontrare e preordinare quindi le contromisure e le soluzioni. in modo da “tarare meglio” i successivi programmi. consentono l’impiego di nuovi strumenti di pagamento (bancomat. che possono essere conservati. 2) durante il processo nel corso della gestione ci si accerta se “le cose vanno secondo le attese”. al fine di rendersi conto tempestivamente dell’esigenza di adottare provvedimenti correttivi. Questo modo di procedere che la logica e l’esperienza suggeriscono da sempre. in particolare con i fornitori e il sistema bancario (il collegamento avviene attraverso le procedure di trasferimento di fondi (EFT. La corretta gestione dei dati di vendita. si verifica se i risultati effettivi corrispondano a quelli programmati. selezionati e aggregati in modi diversi a seconda delle esigenze del management. consente di migliorare le performance sia nel servizio al consumatore sia nella gestione dei rapporti con i fornitori e concorrenti. 3) dopo. è reso applicabile attraverso una serie dinamica di fasi che ne costituiscono il processo di funzionamento: 1) prima si programmano gli impegni e le attività. La tecnologia EAN-POS. ha generato notevoli vantaggi per le imprese. sin qui analizzato nelle sue componenti strutturali. consente poi di abbreviare sensibilmente i tempi di passaggio alle casse e di riordino dei prodotti attraverso la lettura del codice sulle etichette di scaffale (il tempo di lettura con scanner è inferiore di circa il 25% rispetto alla ridigitalizzazione del prezzo).7 Il processo dell’attività di controllo Il modello di controllo proposto. collegate al POS. ma soprattutto la comunicazione computer-to-computer tra distributore e fornitore generando una sorta di reciproca integrazione operativa.5. carte di credito/debito).8 Le nuove tecnologie informative: I sistemi EAN-POS A sostegno dell’operatività della contabilità direzionale. a consuntivo. L’esempio più diffuso dell’applicazione delle nuove tecnologie dell’informazione è il POS (point of sales) che. quali il budget ed il reporting. unitamente all’introduzione della codifica (Ean) e della lettura con scanner del codice a barre. 5. conferme d’ordine ecc. L’impiego dell’EDI (electronic data interchange) permette non solo lo scambio delle informazioni di carattere amministrativo (listini.

BATTY J. segmentazione della clientela e differenziazione dei servizi e delle condizioni di vendita. E’ doveroso sottolineare che le citate opportunità fornite dalle tecnologie dell’informazione possono condurre a performance eccellenti solo a patto che siano supportate da processi gestionali ed efficienti (Cfr.Disponendo dei dati disaggregati delle vendite e di opportuni strumenti di trattamento dell’informazione è possibile intervenire a livello operativo su una pluralità di aspetti. 96 . valutazione delle attività promozionali. differenziazione dell’assortimento e delle politiche di prezzo per formato/mercato.. gestione quanti-qualitativa equilibrata delle marche e delle diverse tipologie di prodotti a scaffale. quali per esempio: attivazione delle casse secondo la distribuzione delle vendite nel tempo. analisi disaggregata della contribuzione e della redditività delle vendite. Manuale di Contabilità direzionale).

l’evoluzione degli stili di consumo e di impiego del tempo libero. Il budget. le mosse della concorrenza. Controllo di gestione e budget. costruire un budget significa elaborare un bilancio di previsione dell’azienda. ai costi..1 Il budget nelle imprese della grande distribuzione Lo strumento fondamentale della programmazione aziendale è il budget. ma un budget che non si fonda sulla storia rischia di essere una scommessa giocata al buio. variabili legate allo specifico ambiente competitivo dell’impresa: fanno parte di questa categoria. al capitale investito (Cfr. In concreto. i tassi di interesse ecc. e quindi il conto economico e lo stato patrimoniale dell’anno avvenire. Giuffrè). ma proprio per questo assume enorme importanza la capacità di identificare in anticipo le loro evoluzioni e di attuare le opportune contromisure. Si tratta di: variabili micro ambientali. l’inflazione. Milano. dei fornitori. potrà farlo efficacemente dedicando al loro monitoraggio attenzione e risorse adeguate. per un’azienda di grande distribuzione. E’ opportuno sottolineare che il termine “previsione” è in qualche misura improprio: il budget non esprime il risultato che si potrebbe verificare. Il programma nasce cioè partendo dalla storia e chiedendosi in che misura i risultati futuri potrebbero discostarsi da quelli passati e perché. è invece il risultato che si intende raggiungere. Infine..Capitolo VI GLI STRUMENTI TRADIZIONALI DEL CONTROLLO DI GESTIONE NELLA GDO 6. le infrastrutture varie. rappresenta l’impegno che il management assume con se stesso e con i suoi azionisti. In generale. Un budget di questo tipo può avere il difetto di essere eccessivamente conservativo. dei sindacati e così via. si potrebbe dire. il budget è in qualche misura una “scommessa” in quanto fa riferimento ad eventi futuri più o meno incerti. Come ogni programma. Un secondo insieme di elementi dalla cui disponibilità dipende l’affidabilità degli obiettivi di budget è costituito dalla previsione sull’andamento di quelle variabili esterne in grado di determinare effetti maggiori sui risultati dell’azienda. Entrambi questi insiemi di variabili sfuggono alle possibilità di controllo del management d’impresa. BOCCHINO U. il suo grado di attendibilità tenderà ad essere tanto maggiore quanto più disponibili e precise saranno tre tipi di premesse relative: • ai dati storici • allo scenario esterno • alla strategia di medio periodo E’ evidente che l’azienda sarà in grado di definire obiettivi tanto più precisi e attendibili quanto più dispone di riferimenti storici come i dati consuntivi relativi ai ricavi. per esempio le legislazioni specifiche. cioè legate all’andamento del quadro economico generale. un terzo elemento da tenere in 97 .

Infatti le imprese di grande distribuzione non negoziano prodotti. bensì un articolato pacchetto di prodotto servizio caratterizzato da un mix composito di articoli: ciò rende praticamente impossibile effettuare previsione basate su valori standard unitari di prodotto. il punto di partenza da cui far discendere l’intero processo di programmazione è rappresentato dalla formulazione delle previsioni di vendita. dato che una previsione analitica per tipologia di prodotto e di prezzo risulterebbe tanto laboriosa quanto sostanzialmente inutile (Cfr. .considerazione per definire gli obiettivi di budget è costituito dall’orientamento strategico dell’impresa. partendo da una corretta analisi dei dati storici. 98 . 6. La correlazione tra orientamento strategico e gli obiettivi di budget è evidente: gli obiettivi di breve devono essere coerenti con quelli del medio lungo termine.produttività dello scaffale. tengono in considerazione alcuni indicatori standard di riferimento: . In particolare. . .2 Il budget economico e finanziario Sulla base di queste premesse. si dovrà dare contenuto al budget commerciale e a quello della struttura. l’azienda deve costruire il budget economico ed il budget finanziario. Valore per il cliente ed il controllo dei costi. risulteranno l’aggregazione delle vendite preventivate da ogni punto vendita. .affluenza media giornaliera. Egea). la definizione degli obiettivi di vendita. 6.obiettivi di mix tra reparti/categorie e all’interno di essi.valore dello scontrino medio giornaliero. Le vendite complessive a livello aziendale.. CARI A CUGINI A. La loro elaborazione richiede una serie di passaggi operativi che costituiscono le fasi analitiche della programmazione budgetaria. Una peculiarità del settore è rappresentata dal fatto che i modelli di simulazione economica possono basarsi solo su valori monetari. Pertanto. Si potrà inoltre apprezzare che il processo è suddiviso per i due livelli organizzativi principali dell’azienda di grande distribuzione: il livello centrale e il punto vendita. ovvero l’individuazione degli obiettivi di più ampio respiro verso cui tendere. Milano.1 Il Budget commerciale Il budget commerciale comprende diverse fasi che vanno dalla programmazione delle vendite al budget delle scorte. distinti per reparto/categoria.2.2 Il Budget delle vendite e dei costi commerciali Come per ogni altra impresa. 6. Quindi è sulla composizione del mix (assortimento) che si concentra il processo di programmazione delle vendite.2.produttività dello spazio. derivano da un insieme di elementi che.

Questa determinazione è alquanto importante perché coinvolge tipologie di prodotti estremamente diversificati. cui corrisponde tradizionalmente elevata obsolescenza. La programmazione degli acquisti avviene a livello centrale. solitamente a sostegno dell’insegna. se i margini sono prevedibili in misura abbastanza attendibile sulla base dei dati storici preventivati e dagli accordi-quadro stipulati con i fornitori. Così come per le vendite anche nella programmazione degli acquisti e delle scorte è opportuno ragionare su valori monetari complessivi basati su due dati fondamentali di raccordo con le vendite: • Il margine commerciale.3 Il Budget del costo del venduto La determinazione preventiva di un costo del venduto obiettivo è elemento fondamentale per la programmazione degli acquisti. Tale valore si ottiene con la previa definizione di una percentuale di margine lordo commerciale atteso che è conseguenza del mix dei margini obiettivo dei singoli reparti/categorie. 6. sotto il profilo sia dei margini sia della rotazione.2. 99 . Particolare attenzione deve essere posta ai prodotti ad alto margine. • Il livello di scorta minima. degli approvvigionamenti e delle scorte. i termini di consegna e le condizioni di pagamento. dove vengono definiti i requisiti generali di fornitura: i livelli di prezzo in relazione ai volumi.2. aziendale e punto vendita. degli approvvigionamenti e delle scorte La fase successiva che riveste la massima importanza. I primi. quali i prodotti freschi o i prodotti a scadenza con alta deperibilità o i prodotti a ciclo stagionale quali l’abbigliamento o altri della categoria non-food. la loro determinazione avviene pertanto sulla base di scelte di carattere “politico” del management. in quanto ne rappresenta l’aspetto economico rilevante. sono programmati a livello aziendale. utile quest’ultimo per evitare rotture di stock. In particolare i costi per pubblicità rappresentano un tipico esempio di costo discrezionale. Attraverso tale processo si giungerà alla definizione di un budget delle scorte e degli approvvigionamenti cadenzato per periodi infrannuali adeguatamente individuati e segmentati con le stesse aggregazioni che compongono il programma di vendita. 6. la definizione dei livelli di scorta funzionale richiede serie storiche di dati molto puntuali e precise che non sempre sono di facile reperimento se non si dispone di sistemi POS.4 Il Budget degli acquisti. si sviluppa su più livelli. i secondi a livello di punto vendita.Per quanto riguarda i costi commerciali sono principalmente riconducibili ai costi per pubblicità e promozione. E’ certamente più complesso determinare il secondo dato: infatti.

2.6 Il Budget del personale e dell’organico di Punto Vendita Il personale ricopre un ruolo fondamentale sia perché la sua posizione di front-line rappresenta il primo livello di immagine e quindi richiede particolare attenzione e adeguati investimenti in formazione. il passaggio successivo consiste nella definizione della qualità e quantità delle risorse umane e tecniche necessarie per generare i volumi di vendita preventivati.5 Il Budget dei costi di struttura Dopo aver definito. sia perché il suo costo ha un peso molto rilevante nel conto economico. In altri termini occorre verificare la capienza di tali margini. Tale definizione deve ovviamente alla luce delle verifiche di compatibilità e di sostenibilità economica rispetto ai margini derivanti dall’attività commerciale ed a livello di reddito operativo atteso. 100 . qualora si tratti di beni di proprietà. Nella maggior parte dei casi la programmazione degli altri costi di struttura non presenta difficoltà in quanto o sono fissati su base contrattuale (affitti. la conclusione del processo di formazione del budget economico avviene attraverso il consolidamento dei vari budget settoriali. 6.8 Il Budget economico globale A livello operativo. 6. la produttività oraria e. nel budget commerciali. oltre la metà del margine prodotto dall’attività di commercializzazione viene assorbita dalla remunerazione del lavoro. occorre tenere in considerazione gli indicatori di produttività quali il fatturato e il valore aggiunto per addetto. diretti di punto vendita o indiretti.2. Nel programmare il costo del personale e in particolare nella definizione del dimensionamento dell’organico. sono quote di ammortamento che vengono attribuite a ciascun centro di responsabilità sulla base dell’effettivo impiego.2.7 Il Budget degli altri costi di struttura Si tratta in particolare dei costi relativi agli spazi e alle attrezzature operative. in particolare quelli relativi ai singoli punti di vendita oltre a quelli delle funzioni centrali che evidenzi i risultati delle gestione e della redditività del capitale investito.6. leasing ecc.) o. rapportato al margine commerciale lordo. Il costo del lavoro rappresenta mediamente circa il 10% del fatturato che. che sono prevalentemente di carattere operativo. e gli altri costi di struttura. con la dimensione dei costi di struttura. pesa per circa il 50%. non da ultimo il costo complessivamente sostenibile. 6. Tali costi sono composti in due grandi categorie: i costi per il personale. i volumi di vendita e l’entità dei margini collegati.2. In altri termini.

che per le imprese di grande distribuzione riveste importanza ben superiore rispetto ad altre. nel corso del periodo considerato o al termine. prevedendo nel dettaglio gli interventi più consoni al fine di bilanciare lo sfasamento tra entrate e uscite. Il Budget di tesoreria Particolare cura va dedicata alla predisposizione del budget di tesoreria. Spesso in passato. dei volumi o del mix. E’ ormai largamente diffusa. anche perché le nuove tecnologie di rilevazione lo consentono. Quindi . Il Budget di cassa delle fonti e degli impieghi Diverso è invece il caso dei risultati della gestione finanziaria. Sebbene sia prevalente una situazione di surplus di risorse. si affianca il tradizionale budget delle fonti e degli impieghi. le opportune correzioni. Al termine occorre valutare i risultati e le 101 . la preventivazione dei flussi di cassa deve essere molto dettagliata e sviluppata su archi temporali molto brevi. Ma l’attività stessa di porre degli obiettivi sottintende la necessità di attrezzarsi per misurarne il grado di raggiungimento. la previsione dei flussi giornalieri di entrata uscita allo scopo di consentire tempestivi interventi di temporaneo impiego di risorse giacenti. lo scostamento del risultato complessivo si compone in: Scostamenti del margine commerciale lordo che possono essere dipendenti da variazioni intervenute nelle vendite o nel costo del venduto.2. 6. In particolare. gli scostamenti nel costo del venduto alle variazioni di prezzi all’acquisto o dell’efficienza interna.6. soprattutto in riferimento alla gestione delle scorte. in capitale circolante. anche alla luce della specificità del settore. l’equilibrio economico delle imprese di grande distribuzione è in larga misura dipeso dai proventi finanziari derivanti dalla gestione della liquidità che ha catalizzato l’attenzione del management finanziario.3 Analisi degli scostamenti e il sistema di reporting Nel caso dell’analisi economica. Per quanto riguarda il sistema di reporting la programmazione d’impresa formalizza attraverso la stesura dei piani i traguardi che la futura gestione si prefigge di raggiungere. ma avviene ancora oggi. scostamenti nei costi di struttura. Durante il periodo di budget è infatti necessario accertarsi che la gestione stia conducendo verso i traguardi stabiliti per intraprendere. per determinare i quali è necessaria un’accurata programmazione. occorre prestare la dovuta attenzione alle situazioni di temporanea carenza di liquidità.9 Il budget finanziario Per il completamento del conto economico preventivo occorre infine stimare l’impatto in termini economici della gestione finanziaria e della gestione atipica o accessoria. si possono imputare gli scostamenti nelle vendite a variazione dei prezzi. alla programmazione dei flussi di tesoreria attraverso il budget di cassa. ma questo non deve far dimenticare l’altra dimensione finanziaria ovvero quella relativa al fabbisogno generato dagli investimenti in capitale fisso e. dove si rilevino delle deviazioni. Conseguentemente. soprattutto.

Il confronto tra risultati di gestione ottenuti e budget.Una sistematica rilevazione di informazioni relative al comportamento delle variabili chiave secondo il modello precedentemente individuato. Tuttavia. . L’approccio di tale attività di rendicontazione si articola su due livelli di analisi: . Se l’attività del reporting si limitasse a interpretare le performance aziendali sotto il profiloeconomico finanziario. ma completa delle performance d’impresa. Il suo utilizzo risulta ulteriormente efficace quando evidenzi sistematicamente le cause degli scostamenti. specialmente di quelli di matrice non economico-finanziaria. per imparare a raddrizzare il tiro nell’elaborazione dei successivi programmi. fornirebbe un quadro parziale che al più potrebbe dire se il paziente è malato. Concretamente. ma di certo nulla direbbe della malattia né tanto meno delle cause che l’hanno generata. Il processo di reporting direzionale supporta il management in tutte queste funzioni mettendo a disposizione un insieme di rendiconti sistematici e strutturati con i quali esercitare l’attività di controllo concomitante e consuntiva della gestione. tali orientamenti si sostanziano attraverso la messa a disposizione del management. L’impiego di un solo documento che riunisce una molteplicità di indicatori di reporting consente una visione di sintesi. 4) fornire una base aggiornata per riformulare il programma qualora i cambiamenti intervenuti ne facciano ritenere ormai superate alcune ipotesi. di un “cruscotto” che inquadri le performance di gestione attraverso un bilanciato sistema di indicatori. è importante sottolineare che un buon modello costituisce soltanto un valido sostegno del processo decisionale: il compito di prendere e sostenere le decisioni. accrescendone il grado di consapevolezza. le azioni correttive da intraprendere per ritornare sulla giusta rotta. Un tale modello migliora notevolmente l’efficacia dell’azione manageriale. ovviamente compete al management. e individui. esplicitandole. Tale prima fase fornisce indicazioni sul grado di raggiungimento degli obiettivi economico-finanziari ma non apporta informazioni circa le performance delle altre variabili chiave dalle quali tali risultati dipendono. 3) intraprendere misure efficaci a riprendere la direzione programmata. La prima dimensione del reporting è quella tipicamente basata sull’analisi degli scostamenti misurati in termini economici e finanziari. i nuovi orientamenti nel reporting interpretano le performance economico finanziarie con una dotazione di informazioni ad ampio spettro. articolata secondo il modello delle variabili chiave precedentemente analizzato. In particolare è necessario: 1) accertare i risultati che la gestione sta producendo. ai vari livelli di responsabilità. 102 . Per ovviare a questo non banale inconveniente.prestazioni che l’impresa ha sviluppato. 2) rilevare eventuali deviazioni rispetto ai programmi e le cause che le hanno provocate.

in particolare in Gran Bretagna. le nuove tecnologie e l’emergere del consumatore come protagonista (grazie anche all’eccesso dell’offerta) hanno dato maggiore capacità di negoziazione alla grande distribuzione1 sia nei mercati nazionali che in quelli europei. Il dettaglio è stato da lungo tempo un settore frammentato. a) In Europa il potere di negoziazione dei prodotti ha superato un graduale indebolimento a vantaggio dei distributori. Competere con un distributore che acquista in nazioni a basso costo significa competere con altri sistemi economici. b) Nuove formule della distribuzione entrano in competizione con quelle esistenti. è stato però necessario aumentare i costi di movimentazione e gestione dei prodotti essendo aumentato il numero delle referenze. Linee di prodotto e loro varianti sono aumentate più rapidamente delle vendite totali. In particolare la competizione “globale” ha effetti profondi sulle strategie e sulla gestione delle imprese della grande distribuzione. La causa è nota.1 Forte competizione Nella distribuzione al dettaglio la competizione ha livelli crescenti di intensità. I consumi di molti rallentano i ritmi di crescita. con orizzonti prevalentemente locali. 6. come gli alimentari e l’abbigliamento. Hanno strappato quote alla grande distribuzione tradizionale ed in particolare ai supermercati. Francia e Germania. lento sviluppo dell’economia.6. In definitiva sono motivi che dipendono dal cambiamento dell’ambiente. con la conseguenza di ridurre la produttività delle superfici di vendita. 6.2 Lento sviluppo La crescita lenta dell’economia è ancora più le due recessioni dei primi anni ottanta e dei primi anni novanta hanno dato una forte spinta a contenere i costi. c) La saturazione dei mercati crea eccesso di spazi disponibili nel dettaglio. Anche all’interno della grande distribuzione l’equilibrio del potere si sposta. crescono a ritmi vicini a quelli della popolazione. quindi a rivedere i sistemi di rivalutazione 103 . A metà degli anni novanta i produttori hanno avviato strategie per recuperare parte del loro potere perduto (direct marketing. d) La caduta di molte barriere apre le porte a concorrenti stranieri i quali entrano in mercati in precedenza chiusi. aumentare i livelli di scorta e quindi esercitare pressioni crescenti sui margini.4 I mutamenti e gli aspetti innovativi dei sistemi di controllo I motivi che spingono il grande dettaglio alla ricerca di nuovi sistemi di controllo sono numerosi. home shopping interattivo). i progressi dalla information tecnology e il nuovo ruolo della finanza.4. In questo quadro i discount sono entrati con successo. Per decenni i concorrenti hanno puntato sull’ampliamento delle varietà dei prodotti offerti. mancanza di tradizione. I redditi disponibili destinati a molti prodotti base.4. Ciò è particolarmente evidente nel settore alimentare. Dagli anni settanta in poi la concentrazione (meno distributori). ma possono essere ricondotti principalmente ai seguenti: forte competizione. Quando all’aumentare delle dimensioni è stato possibile ridurre i costi unitari di gestione delle scorte. Quindi il quadro dello concorrenza si allarga.

Questa spinta è particolarmente forte in Europa occidentale. 3) La competizione nella distribuzione al dettaglio è intensa. le decisioni delle imprese che operano nel dettaglio abbracciano orizzonti molto ampi. La storia del dettaglio è la storia di un settore che cambia frequentemente le strategie competitive e che modifica il ciclo di vita delle proprie organizzazioni in rapporto ai cambiamenti esterni. 2) I dati finanziari. 6. in cui molte imprese sono sotto la minaccia della concorrenza di nazioni a basso costo.4. design di prodotto stabile. E’ possibile far comunicare tra loro più unità. ma è mancato qualcosa di simile alla forte pressione creata dalla sfida giapponese nell’industria manifatturiera occidentale. la logistica ed i servizi ai clienti. Mentre quest’ultima ha processi produttivi stabili.. 6. 1) Le imprese al dettaglio sono flessibili per loro natura. non esprimono i problemi del dettaglio nello stesso modo in cui esprimono quelli di un’impresa manifatturiera.4 Information Tecnology (IT) Anche l’Information Tecnology ha giocato un ruolo determinante nell’introduzione di nuovi sistemi di controllo. nel dettaglio domina la variabilità. Tre fattori hanno contribuito al modesto peso dato dal controllo strategico nelle imprese della distribuzione al dettaglio. Inoltre.frequenti aggiustamenti. che per tradizione sono l’ossatura dei sistemi di controllo. 1) La disseminazione dell’IT all’interno della grande distribuzione ha creato le condizioni per nuovi metodi del controllo che riguardano principalmente la gestione delle scorte e dei magazzini.dei risultati. in gran parte dominati da fattori non controllabili. L’equilibrio tra le risorse e le opportunità non era cercato con i piani di lungo termine.3 Mancanza di tradizione Rispetto ad altri settori. tanto che si può parlare di mancanza di tradizione per quanto concerne quest’ultimo orientamento. La capacità di adattamento ha per lungo tempo temperato la necessità di controllare il percorso tracciato dalla pianificazione. clientela relativamente stabile. 2) Le imprese con la maggiore redditività hanno introdotto IT in tutti i livelli dell’organizzazione (Cfr. L’organizzazione dei sistemi informativi aziendali). DE MARCO M. Di conseguenza la crisi dei metodi tradizionali è stata sentita in modo più forte. Non hanno semplicemente automatizzato le procedure esistenti.4. più persone e più rapidamente. ma hanno usato la IT per ridisegnare il sistema informativo e quindi anche il controllo di gestione. In altre parole i progressi dalla IT danno grosse 104 . le imprese del grande dettaglio in linea generale hanno fatto ricorso meno ampio ai sistemi di controllo strategico. Hanno forti capacità di adeguarsi rapidamente alla nuova domanda e alle nuove tecnologie. La minaccia non era esterna la sistema e non era altrettanto visibile quanto quella giapponese. ma con il contatto diretto con il cliente e con i piccoli.

5 Nuovo ruolo della finanza Il ruolo della finanza non è più limitato alla raccolta di capitale e alla loro gestione all’interno dell’impresa. spostano il controllo sulla qualità del servizio e sulla custumer satisfaction. ma abbraccia un orizzonte più ampio che riguarda il complesso delle attese del cliente nel frattempo diventato sempre più esigente. anche nelle imprese del grande dettaglio. Nella concezione moderna non è più soltanto la qualità dei prodotti offerti nel punto vendita. 6. Le nuove tendenze hanno agito anche sul controllo. Anche nella grande distribuzione al dettaglio negli ultimi anni è stato introdotto un diverso modo di gestire il personale. 3) protegge l’impresa dai rischi finanziari. occorre affidarsi al personale della front-line. Tre tendenze meritano particolare attenzione: 1) Un nuovo approccio alla qualità.5 Nuovi obiettivi del controllo Nessuno dubita che il cambiamento dell’ambiente esterno imponga la revisione delle strategie e quindi dei sistemi di controllo. Tutti debbono darlo.opportunità di ripensare l’intero sistema informativo e anche la distribuzione di responsabilità e autorità all’interno dell’organizzazione. Dare potere alla front-line significa dare maggiore flessibilità e stimolare creatività. quindi: valuta i risultati avendo un quadro dell’intera impresa. Per trattare con un consumatore più informato e più esigente. La tabella riassume l’impostazione di quanto abbiamo detto. ampiezza e profondità di gamma. Prodotti con “difetti zero” è uno standard obbligato. Cambiando gli obiettivi sono necessarie nuove forme di valutazione dei risultati. 3) Maggiore potere alla front-line. Si consolida il principio che il cliente è parte del processo di produzione e del consumo e del servizio in cui consiste il dettaglio contribuisce a tale processo con le informazioni di cui dispone per orientare le proprie scelte e con il proprio impegno nella stessa scelta. offrono nuovi indici finanziari. è il tramite di comunicazione tra l’alta direzione e gli stakeholder. La finanza: 1) concorre ad individuare e valutare le opzioni strategiche 2) gestisce di fatto il sistema informativo. contribuisce a migliorare e difendere il Credit Rating. Per adattarsi all’ambiente cambia anche gli obiettivi di controllo di gestione e sottopone a revisione sia i principi sia i metodi tradizionali del controllo. nelle grandi imprese è anche un veicolo di comunicazione verso l’interno in quanto i dati riguardanti la finanza raggiungono tutti i livelli. L’ambiente cambia profondamente di conseguenza la grande distribuzione cambia sia le strategie sia le politiche di gestione. Negli anni novanta molte imprese hanno sperimentato sistemi di controllo con nuovi obiettivi: incorporano la valutazione delle strategie. 2) Maggiore attenzione ai rapporti con il cliente nel punto vendita. 105 . Qualità è miglioramento continuo per soddisfare esigenze (del cliente) in continua evoluzione.4. 6. “Cercare nuove misure è una cosa. ricorrono al banchmarking competitivo e cercano misure di sintesi. un ruolo più ampio. Il problema è cosa cambiare e come cambiare. La finanza ha ora. ma dare ad esse pari status nella formazione delle strategie è un’altra cosa”.

Nuovi obiettivi del sistema di controllo L’AMBIENTE CAMBIA PROFONDAMENTE LE IMPRESE DELLA DISTRIBUZIONE AL DETTAGLIO ADDATTANO LE STRATEGIE E LE POLITICHE DI GESTIONE GLI OBIETTIVI DELCONTROLLO ALLARGANO L’ORIZZONTE • • • • • Abbracciano anche le strategie Estendono le misure di origine finanziaria Qualità del servizio Custumer satisfaction Benchmarking rispetto ai concorrenti 6. Ad esempio. Se l’ambiente è stabile la previsione di breve termine e l’uso dei dati finanziari possono essere sufficienti. A seconda della risposta cambia la valutazione dei risultati.6 Legare la valutazione dei risultati alle strategie Due tendenze hanno spinto le imprese della distribuzione al dettaglio ad abbracciare nei sistemi di controllo anche le strategie di lungo termine e la loro compatibilità con l’ambiente in continua evoluzione: 1. Le imprese al dettaglio troppo orientate sul breve termine nelle loro valutazioni non investono in nuove formule di vendita e non investono in nuove tecnologie. nei primi anni novanta. 2. ma se l’ambiente cambia intensamente occorre abbracciare un quadro più ampio per interpretare le tendenze. l’hard discount ha avuto un ampia diffusione.Tabella. Il rapido declino di alcune imprese occidentali della grande distribuzione che soltanto pochi anni prima erano considerate “eccellenti”. 106 . La spinta veniva dalla recessione e quindi dalla concentrazione del potere d’acquisto oppure da un irreversibile cambiamento nei valori? 4. 3.

Il rischio è di perdere la percezione delle tendenze che hanno maggior peso nel lungo termine. se è invece la custumer satisfaction se ne adotta un altro. ma le misure devono essere poche. Riguardano il principio fondamentale secondo cui gli obiettivi e i sistemi di controllo devono essere in linea con gli obiettivi delle strategie. Il controllo di gestione deve dunque dare un chiaro segno circa le priorità dell’impresa. Quelli citati più frequentemente sono i seguenti: Quote di mercato. L’uso di troppi indici può essere fuorviante. ai dirigenti di ciascuna di essa è data autonomia.Pochi mettono in discussione la necessità di allargare l’orizzonte. qualità. Poche imprese definiscono in modo formale i loro obiettivi. La scelta di pochi indici legati alle strategie è efficace (e importante) soprattutto quando l’impresa ha più unità operative (punti vendita nella grande distribuzione). Se gli obiettivi non sono definiti e se sono più di uno diventano inevitabilmente antagonisti e ciò ostacola l’interpretazione dei risultati quale che sia lo strumento di misura. l’altra di ordine concettuale. Due difficoltà emergono però nell’applicare questo principio: una di ordine pratico. E’ assai difficile tradurre un insieme di obiettivi in una pluralità di sottoinsiemi. flessibilità. rapporti con i collaboratori. responsabilità verso l’ambiente. 3) La strategia riguarda molti aspetti. Deve essere costituito in modo tale da stimolare i responsabili delle varie aree di gestione e i loro collaboratori a concentrare l’attenzione e l’impegno sugli aspetti strategici. Se la strategia è la conquista di una quota di mercato in una certa area geografica si adotta un sistema. custumer satisfaction. 4) Nelle imprese articolate in più unità operative. sviluppo in altre nazioni/mercati. ma i risultati sono valutati nel quadro della strategia generale. 1) La logica che ispira i sistemi di controllo e di valutazione dei risultati discende dalla natura degli obiettivi. Al tempo stesso però occorre una sintesi. Anche in questo caso più obiettivi tra loro in conflitto e scale di priorità (tra gli obiettivi stessi) creano distorsioni sia nel comportamento sia nella valutazione dei risultati. ricerca di una nicchia. Sono noti i vantaggi che una formulazione chiara e coincisa degli obiettivi può avere sulla motivazione dei collaboratori e nei rapporti con gli stakeholders. La pluralità di obiettivi crea una prima evidente serie di difficoltà. margine di utile/profitti. La mente umana ha limitate capacità di controllare l’evolversi di una pluralità di fenomeni. Sono note però anche le note difficoltà di formulare e delimitare con parole chiare gli obiettivi di un’impresa. 2) I sistemi di controllo agiscono sul comportamento delle persone. 107 .

soprattutto. Sono più efficaci per i rapporti di breve e brevissimo termine.Il processo strategie/misure dei risultati In base a quali scelte siamo in questo business ? Orientament o Fattori Critici di Successo Strategico A quali obiettivi miriamo per avere successo ? Come cerchiamo di raggiungere gli obiettivi ? Gestione MISURE DEI RISULTATI 6. Ad esempio i dati della custumer satisfaction devono mettere in risalto quanto serve per stimolare una maggiore partecipazione dei collaboratori alla produzione di un servizio efficiente. I dati finanziari hanno il vantaggio della sintesi.Tabella.7 Particolari strumenti di misurazione economico finanziaria economico-finanziaria I nuovi orientamenti riguardano sia un nuovo modo di elaborare i dati di origine finanziaria sia misure di altra natura come ad esempio quelle riguardanti la qualità e la custumer satisfaction. 108 . Sono insostituibili nei rapporti con l’esterno. 1) L’omogeneità dei dati finanziari è soltanto apparente: una crescita del +3% negli utili in mercato apparente: con forte competizione può rappresentare un successo maggiore di un +5% in un mercato in cui la competizione sia debole. La debolezza principale delle misure di origine finanziaria è il concetto di profitto come indicatore di natura economica. Altre debolezze vanno ricordate. 2) I rapporti devono presentare i risultati in una forma tale da essere “relevant” per le decisioni da prendere e per motivare i collaboratori. Non devono essere la semplice constatazione di una serie di devono esigenze (reclami) del cliente. Sono la premessa per confronti tra unità operative della stessa impresa e di imprese diverse e. per confronti in tempi diversi.

3) Molti indicatori di carattere finanziario. 2) Rendono meno significativo il controllo nel breve termine. Le debolezze che questo sistema presenta sono riconducibili al fatto che riguarda il complesso dell’impresa e non può dunque essere applicato ai singoli stores. Free cash flow. Analogamente abbassare il costo del lavoro oltre un certo livello può ridurre il servizio ai clienti. anche se il campione d’imprese è ampio. 109 .1 Cash Flow Una delle debolezze del controllo basate sui margini di utile è che il management può manovrare il loro flusso nel breve termine con due conseguenze: 1) Se gli obiettivi di breve termine prevalgono sulla visione di lungo termine esistono i rischi che molti studiosi e manager. 6. Tuttavia da una analisi sulle aziende della grande distribuzione emerge che gli indicatori riguardanti la “business performance” restano i più diffusi. E’ sempre difficile trarre conclusioni dai sondaggi di opinione. Ad esempio abbassare il più possibile il capitale circolante può portare al periodico esaurimento delle scorte e quindi alla perdita di occasioni di vendita. Dato che la critica portata più frequentemente ai dati finanziari è di perdere la visione di insieme. 2) che il valore dell’impresa sanzionato dal punto di vista degli azionisti e dei soci sia la sintesi di più fattori: le proiezioni del cash flow.7.3 Economic value added E’ una forma semplificata di shareholder value. unità operative e che le misure adottate sono troppo complesse e troppo affidate a congetture di lungo periodo. La formula è: Economic value added pari agli utili operativi meno il costo di tutte le forme di capitale impiegate per produrli. dedotte le imposte. 6. la proiezione dei rischi.7. 6. economic value added. applicati rigidamente nella gestione di uno store o di un departement. E’ basata sul calcolo del costo medio ponderato del capitale e sul calcolo degli utili operativi. departements. Tre formule sono state suggerite: Cash flow. liquidità e andamento dei ricavi sono considerati indicatori più efficaci. la visione di lungo termine delle prospettive dell’impresa. molte imprese hanno cercato di elaborare indici finanziari significativi nel lungo termine. soprattutto americani. hanno indicato con il termine “shortism”. possono spingere i responsabili verso mete che non sono le migliori quando collocate nel quadro generale della gestione. Il costo del capitale è messo a confronto con il ROI. shareholder value.7.2 Shareholder value Lo shareholder value parte da due presupposti: 1) Che obiettivo del management sia rendere massimo il valore dell’impresa sia nei confronti degli azionisti sia nei confronti dei soci (nel caso si tratti di società cooperative).

Il circolo virtuoso può essere avviato se sono presenti due condizioni: a) i consumi crescono. ECR ha avuto le prime applicazione nella distribuzione dei prodotti alimentari a largo consumo. Per illustrare le sue caratteristiche è opportuno ricordare i metodi tradizionali basati su una gestione di tipo quantitativo contrapposta ad una gestione di tipo qualitativo o interattivo. b) non esistono vincoli nell’apertura di punti vendita con grandi superfici. Adottando i principi di category management le promozioni dovrebbero essere tali da evitare forti oscillazioni della domanda. quindi abbassare i prezzi e rendere più competitiva sia l’impresa di produzione che quella di distribuzione. sulla promozione e sul riapprovvigionamento.6. 3) Migliorare le comunicazioni tra i protagonisti della catena del valore. 2) Di fronte ad un consumatore sempre più esigente e che prende decisioni quando è già all’interno dello store. Per adottare politiche del tipo ECR occorre agire sulle politiche di lancio di nuovi prodotti. 6. l’assortimento dei prodotti è una scelta determinante per il successo nelle vendite. ma deve essere possibile aumentare i volumi e ciò è possibile soltanto attirando i clienti in punti vendita aventi maggiori dimensioni. Maggiori volumi si traducono in condizioni d’acquisto migliori e quindi in prezzi più bassi.1 Gestione quantitativa Il valore aggiunto è costruito sulle economie di scala9 ed è realizzato principalmente nella fase di approvvigionamento. Dati i valori di forza il distributore mira ad acquisire la quota maggiore di tale valore aggiunto. Strappare quote di mercato ai concorrenti dà vantaggi. Ciò premesso i principali obiettivi dell’Efficent Consumer Response (ECR) sono: 1) Ridurre i costi di gestione delle scorte e i costi di distribuzione. d) Alcune formule distributive operano con maggiore efficienza rispetto ad altre. 1) Per quanto riguarda l’introduzione di nuovi prodotti. sulla scelta degli assortimenti.8. Se le superfici restano immutate il circolo virtuoso non si avvia (con questa politica). c) i metodi di promozione aggiungono “costi non necessari” sostenuti poi in definitiva dal consumatore finale. Aumentando le superfici di vendita questo processo genera un effetto leva. 110 . b) non sempre i metodi di acquisto e di approvvigionamento sono efficienti. 3) Spesso le promozioni (bassi prezzi per forte quantità) sono all’origine dell’eccesso di scorte accumulate dal dettagliante.8 L’Efficent consumer responce (ECR) Varie ricerche hanno dimostrato che: a) dal confronto tra gli indici riguardanti le imprese emerge che lungo il canale distributivo si accumulano scorte non necessarie. L’obiettivo primario sono i forti volumi. 2) Fornire elementi per prendere decisioni circa il rapporto tra scorte sul punto vendita e campagne promozionali. il presupposto è che i cicli di sviluppo e di commercializzazione siano abbreviati.

Le possibilità di migliorare i margini da questo lato sono legate all’andamento dei tassi d’interesse (quando tendono al ribasso i vantaggi sono minori).2 Gestione Interattiva Nei paesi industrializzati e in particolare nell’Europa Occidentale è raramente possibile aumentare i volumi attraverso l’estensione delle superfici di vendita. Per riguadagnare competitività la grande distribuzione deve migliorare il rapporto vendite/superfici e/o migliorare i margini di utile. 2) Collaborazione con i fornitori lungo tutta la catena della distribuzione. 2) abbassamento dei livelli di scorta lungo tutta la catena della logistica. Occorre dunque accrescere la capacità di attirare i clienti nei punti vendita esistenti. 111 . Quanto al miglioramento dei margini le politiche sono principalmente le seguenti: 1) Negoziare condizioni migliori con i fornitori. 3) L’unica alternativa valida è aumentare la frequenza dei clienti nel punto vendita e consolidare la loro fedeltà. 1) Segmentazione della clientela. investire in metodi per consolidare la fedeltà dei clienti stessi e realizzare maggiore efficienza negli acquisti. 3) Gestione finanziaria più efficiente per quanto riguarda in particolare la gestione dei debiti verso i fornitori. L’aspetto più evidente di tale cooperazione è la promozione sul punto vendita.8. 2) La cooperazione tra distributore e produttore/fornitore.6. Le vendite (in volume e in valore) possono essere aumentate seguendo tre politiche. 2) Aumentare lo scontrino medio manovrando sia il mix dei prodotti sia i prezzi. Due sono i presupposti per creare valore aggiunto con questa politica. Prende il nome di gestione interattiva in quanto ad essa: da un lato idealmente partecipa il consumatore (senza esserne pienamente consapevole) con i suoi comportamenti d’acquisto e dall’altro vi partecipano i produttori/fornitori. Questa politica ha avuto un modesto successo in quanto è stata adottata da tutte le grandi catene con la conseguenza di ripristinare in gran parte le posizioni precedenti. sistemi di informazione e metodi di analisi che diano la possibilità di rispondere rapidamente a nuovi orientamenti della domanda. In definitiva i vantaggi dell’ECR si traducono nella selezione di prodotti che danno la maggiore redditività grazie a: 1) rotazione più rapida dei prodotti stessi. conoscenza estesa del suo comportamento all’acquisto. La realtà dimostra però che nella prima metà degli anni novanta lo scontrino medio è orientato al ribasso. Al tempo stesso la fedeltà del cliente può essere consolidata grazie ai prezzi più bassi (derivanti da minori costi) e all’offerta di un assortimento più rispondente alla domanda effettiva. 1) Ampliando o rinnovando gli interni dei punti vendita esistenti al fine di attrarre un maggior numero di potenziali compratori. 3) assortimenti meno folti.

migliorare il layout nei punti vendita e gli assortimenti dei prodotti offerti. 3) riprogetta. gli approvvigionamenti. Investimenti rilevanti sono stati fatti per ridurre i difetti nei prodotti. • E’ un concetto secondo il quale il category manager è responsabile della gestione della propria categoria di prodotti ed ha il controllo sull’insieme delle variabili. il flusso di acquisti. Quest’ultima esigenza comporta una nuova organizzazione dell’impresa. 6.9. le vendite e la gestione delle scorte. Per poter implementare un sistema basato sul category managment occorre disporre di un ampio sistema informativo e di una politica coordinata (per categoria di prodotti) di promozione assortimento e prezzi. Di conseguenza la qualità ha avuto una nuova collocazione nella misura dei risultati derivanti dalla vendita di prodotti e di servizi in generale dell’attività dell’impresa. • E’ un processo mediante il quale il category manager elabora tanti piani quante sono le categorie di prodotti in coerenza col strategia di marketing della propria impresa.6.1 La Qualità del servizio Negli ultimi anni sia le imprese di trasformazione industriale sia quelle della grande distribuzione hanno dato alla qualità un posto di rilievo nelle strategie competitive. Ciò in collaborazione stretta con una pluralità di fornitori. un processo un concetto”. 2) individua le categorie di prodotti che hanno le priorità più elevate e che promettono i migliori risultati. Il category manager: 1) individua un’esigenza o un complesso di esigenze del compratore anche in rapporto alla disponibilità di informazioni circa il suo comportamento (acquisto d’impulso. Sotto un certo aspetto ha le stesse responsabilità del product manager nell’industria di trasformazione. Il Category Management La risposta della grande distribuzione ai principi del ECR è il category management10. mentre nella gestione tradizionale degli acquisti l’obiettivo è ottenere le condizioni migliori senza tener conto della redditività complessiva di una data categoria di prodotti.9. prodotti acquistati frequentemente). • E’ una politica che consiste nel gestire le categorie di prodotti come unità strategiche (in analogia alle business units o aree strategiche d’affari). “Il category mangement è al tempo stesso una politica. Secondo i suoi sostenitori la differenza principale tra il category management e la gestione degli acquisti tradizionali è nel fatto che per il primo scopo è rendere massima l’utilizzazione delle risorse allocate ad una categoria di prodotti e rendere massimi i margini di utile della stessa. 112 . per ciascuna famiglia di prodotti. ridurre i tempi di risposta del mercato.

servizi e procedure nei confronti dei nostri concorrenti più forti o di quelle imprese che sono conosciute leader nel proprio settore. La quasi totalità delle grandi imprese al dettaglio usa questo indicatore. Alcune lo inseriscono nei rapporti alla direzione generale.3 Il Benchmarking dei concorrenti Benchmarking è il processo continuo di misurazione di prodotti. In particolare vi sono nella grande distribuzione quattro tipi di banchmarking resi molto celebri dalle aziende leader nel settore: 113 . Le imprese della distribuzione continuano a misurare la qualità sulla base di indici riguardanti la gestione interna (come ad esempio i reclami).6. Alcune imprese usano gli indici della custumer satisfaction per prevedere la futura evoluzione dei dati finanziari. In realtà si è trattato di un’evoluzione del concetto di qualità (che mira soprattutto al miglioramento interno) verso il custumer service (che mira soprattutto al miglioramento nei contatti con il cliente. Per quanto riguarda il “back office” (ciò che non si vede) negli ultimi anni si è diffusa la pratica di confrontare le politiche e le procedure di alcune attività considerate critiche.9. altre (in numero largamente superiore) nei rapporti ai responsabili dei singoli storse o departement. Uno degli orientamenti che hanno cambiato in modo profondo le strategie. chi e come. Occorre anzi ricordare che in questo settore è la regola osservare ciò che fanno i migliori concorrenti. anche se in modo assai diverso. principalmente attraverso questionari che mirano a valutare la custumer satisfaction. Benchmarking è la ricerca di politiche che portino a prestazioni superiori a quelle dei concorrenti nel business e nel settore. Sulle tecniche esiste un’ampia letteratura. Quasi tutte usano la custumer satisfaction per orientare le politiche e le strategie. Le fasi principale di ogni processo di benchmarking riguardano: che cosa. la gestione e le strutture organizzative delle imprese al dettaglio è che la customer satisfaction debba avere una priorità elevata sia nella formulazione degli obiettivi sia nel controllo. Per quanto riguarda i sistemi di controllo è importante sottolineare cosa significa questo cambiamento. E’ una nuova conferma che i cambiamenti nell’ambiente e nella concorrenza in particolare danno origine a nuove strategie e che di conseguenza devono cambiare sia il concetto di controllo sia i metodi adottati. (ad esempio la gestione delle scorte e la gestione della liquidità) con quelle delle imprese di altri settori considerate eccellenti in un certo campo specifico.9. Nelle imprese di servizi ed in particolare in quelle della grande distribuzione è ormai principio saldamente acquisito collocare la custumer satisfaction tra le priorità più elevate della gestione. Per quanto riguarda specificatamente la grande distribuzione occorre osservare che quando il confronto ha per oggetto ciò che è a contatto con il cliente. I dati sono poi confrontati rispetto al passato o confrontati con quelli dei concorrenti. 6. il banchmarking è relativamente semplice. Al tempo stesso però raccolgono dati direttamente dai clienti. Ciò non sorprende se si considera la forte concorrenza da un lato e la crescente sensibilità del consumatore al rapporto prezzo/valore.2 La Custumer satisfaction Nei primi anni novanta la custumer satisfaction prende il posto della qualità del servizio. quindi con l’esterno).

Se la differenza è nella formula. 114 . Il confronto può essere fatto anche con imprese di altri settori che abbiano raggiunto l’eccellenza in funzioni di importanza cruciale per la distribuzione (ad esempio nella gestione delle scorte o dei crediti). Se è nel processo di produzione occorre agire internamente. 1) Mentre nei confronti fatti all’interno delle impresa tra i risultati attuali e quelli del passato o tra i risultati effettivi e quelli attesi raramente rappresentano uno stimolo per cogliere le tendenze dell’ambiente e gli eventuali progressi fatti dalla concorrenza. che realizzano attività. servizi post vendita. Le differenze tra i costi di un’ impresa della grande distribuzione e la media del settore possono dipendere o da una formula diversa di servizio o da un diverso processo di produzione del servizio. ciò deve essere comunicato ai clienti potenziali e ai clienti abituali. processi (una parte o il tutto) in modo eccellente. Come per ogni confronto i risultati devono essere interpretati con accortezza. Il confronto limitato alle unità operative di una stessa catena della distribuzione al dettaglio ha lo svantaggio di dare “un falso senso di sicurezza e di consumare energie nella rivalità all’interno del gruppo piuttosto che nei confronti dei concorrenti”. 4) Generic banchmarking riguarda un dato processo: raccolta di ordini. fare il confronto e calare i risultati nella propria organizzazione. 2) Motiva i collaboratori alla ricerca di soluzioni migliori. Il confronto comporta l’individuazione dei concorrenti. nel proprio settore o in altri settori. 3) Functional banchmarking è fatto a confronto con i migliori in una determinata attività. il banchmarking costringe i collaboratori dell’impresa a rendersi conto di quanto altri hanno realizzato. funzioni. Il confronto con i servizi forniti da concorrenti può dare vantaggi rilevanti.1) Internal banchmarking è il confronto tra attività all’interno dello stesso gruppo di imprese o della stessa impresa. Le differenze tra un’impresa di distribuzione e l’altra possono dipendere dalla diversa politica del retail mix o da diversa efficienza nello sviluppo di una data funzione. 2) Competitive banchmarking è il confronto con i concorrenti. e così via.

In questo studio sono state descritte tutte le fasi del controllo di gestione vissute da me medesimo nel Gruppo Luciani. S. La capacità professionale e la partecipazione della Famiglia Luciani sono infatti le leve principali del progetto di franchising di questo gruppo. è una strategia che ha permesso di sviluppare qualità. Questo è stato possibile grazie allo stage di quattro mesi effettuato presso il Gruppo Luciani. operante nella grande distribuzione. c) Tutelare ed accrescere la redditività dell’impresa. Infine verranno fatte delle riflessioni finali. veri protagonisti di sviluppo. con una continua attenzione al punto vendita e alla soddisfazione del cliente. negli anni l’azienda ha creato una organizzazione commerciale molto evoluta. attenta all’evoluzione degli stili di vita e dei consumi. sia sulle tecniche utilizzate dal controllo di gestione nel Gruppo Luciani (con riferimento ai dati economici e finanziari. d) Essere vicino al consumatore. professionalità e politiche commerciali efficaci. Grazie ai soci.S. in particolare delle vendite. del personale e sul rendimento dei punti vendita. vuole descrivere le modalità tecniche eseguite all’interno del Gruppo Luciani dal Controllo di Gestione per la progettazione di uno schema di reporting che risponda efficacemente ed efficientemente alle esigenze conoscitive del Direttore Generale. b) Rinnovare l’impresa al dettaglio. per poi entrare nel vivo del controllo di gestione del Gruppo Luciani.A e della controllata G. e le varie problematiche nelle quali mi sono battuto nel breve periodo di stage. diversificata per canali di vendita. nonché dei risultati consolidati del Gruppo e l’impatto che la crisi economica ha avuto su questi. 115 . nella persona di D. per servizio e qualità dei prodotti. alla costruzione dei report etc) sia per il ruolo del controller che l’utilità di avere un adeguato sistema di controllo direzionale in azienda anche di piccole dimensioni. Un’attenzione particolare è stata data alla costruzione dei singoli report. innovazione. dei margini. Farronato. alla redazione del budget. Questo studio.A. La crescita dimensionale e la continua formazione del personale. che con il suo particolare sistema di valori ha costantemente anticipato molti dei principali fenomeni in atto nel mercato nazionale. Il Gruppo suddetto opera dal 1983 con questi obiettivi: a) Sviluppare la Cooperazione tra franchisor “GS” e franchisee.p.Capitolo VII Il “CASO LUCIANI”: OBIETTIVI E MODALITA’ DEL CONTROLLO DI GESTIONE Breve Premessa Il Gruppo Luciani è una realtà economica di franchising molto importante a Roma e provincia. che ha sviluppato un sistema di controllo di gestione con peculiarità interessanti per un approfondimento mirato dell’analisi oggetto del presente capitolo. Nel presente capitolo verrà fatta una breve sintesi di Carrefour S.p.

p. operante su larga scala nel territorio nazionale con vari marchi.7. Rete di Vendite: 116 . Superstore e onta Spesaidea GS. di proprietà di Carrefour Italia.1 Supermercati GS S.a è una società della grande distribuzione alimentare a carattere nazionale. Il gruppo. conta 439 Supermercati (con insegna GS) e 29 tra Iperstore. La controllata DìperDì conta 995 supermercati di prossimit prossimità.

000 2. mentre l'anno successivo vengono acquisite la " "Serio" e la "Lira Supermercati" di Genova. società del gruppo Del Vecchio ". 8. del suo primo supermercato con insegna "Romana Supermarkets Nel giro di ermania. Nel 1972 la SGS acquista la "Stella Supermarkets". cedendo una quota pari al 60%. quali nell'ordine " "Conti" di Torino nel 1989 e "Extramarket nel 1990.000 3. Nel 1995 la società di Del Vecchio e Benetton acquista SME e. Nel Extramarket" 1993 si avvia il franchising GS. che avrà la sua piena e massima espansione in Liguria. "Romana Supermarkets". Nel 1975 nasce la " "SI. i prodotti a marchio marche.000 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Vendite Euro Storia GS GS nasce nel settembre 1961 ad opera di Marco Brunelli e Guido Caprotti (fratello di Bernardo).000 4. anche Lombardia.CO" e con lei la formula del discount alimentare con " insegna "SUPER SCONTO". conseguentemente. estesa dall'alimentare al non alimentare. Avviene la trasformazione in "Società Generale Supermercati "Società Supermercati" (SGS). pochi anni vengono aperti altri punti vendita a Milano. Costituiscono il cuore di grandi centri e commerciali situati in prossimità dei centri urbani. L'offerta viene inoltre completata dalla presenza di servizi extra core business per rispondere al meglio alle esigenze dei consumatori. Nel 1973 la SME acquisisce il restante 40% della società. una vasta selezione di prodotti. 117 . che comprende le migliori marche. commerciale e i primi prezzi. Nel 1966 Brunelli e Caprotti vendono il controllo del gruppo alla società SME (Società Meridionale Elettrica. allora del gruppo IRI). in viale Germania. già fondatori di Esselunga (che all'epoca si chiamava Supermarkets Italiani). Piemonte e Campania.000 7. "Schemaventuno". Dal 1975 al 1994 l'espansione della SGS avviene attraverso l'apertura di nuovi punti vendita e soprattutto con l'acquisizione di altre medie e grandi i catene di distribuzione. con elevati standard di qualità e servizio.000 6. le sue controllate.Gli ipermercati Carrefour rappresentano il polo di attrazione di decine di migliaia di consumatori attrazione residenti prevalentemente in aree ad alta densità demografica. ). fra cui SGS che nel frattempo ha acquistato i pu vendita ad punti insegna "Euromercato". con l'apertura a Roma. L'insegna Carrefour è in grado di offrire ai propri Clienti.000 5. sono facilmente raggiungibili grazie ad opportune soluzioni viabilistiche e sono dotati di ampi parcheggi.000 1. Due anni dopo la " ". interessando ".

fra gli altri. incorpora SME e SGS. Il progetto si basa su tre pilastri fondamentali: • La convenienza e la qualità dei prodotti a marchio Carrefour presenti in tutti e 3 i formati. abbiamo analizzato questi cambiamenti per individuare una formula che potesse assecondare positivamente il mutamento in corso . in tutti i formati di vendita al dettaglio di Carrefour in Italia “Il progetto – ha dichiarato Luca Catzola.A. intanto anche i supermercati "Mega" diventano supermercati GS. Il Gruppo Carrefour Italia inizia dalla Lombardia il processo di convergenza delle insegne. Un anno dopo. Le insegne GS e DiperDì diventeranno Carrefour Market e Carrefour Express. noi pensiamo in maniera irreversibile. Si punta a convertire 70 punti vendita entro fine anno e l'intera rete entro la fine di quello successivo (2010). Negli ultimi due mesi del 2009 più di 70 punti vendita. Sul fronte ipermercati. Direttore Marketing del Gruppo Carrefour Italia – ha l’obiettivo di rispondere. GS stringe un'alleanza con la franco-portoghese Continente. La convergenza delle insegne rientra in un piano di riorganizzazione che porterà benefici sia in termini di razionalizzazione dei costi.p. Torino e Genova) e per i supermercati Milano ed il suo hinterland. sia prezzi al dettaglio ancora più competitivi.". ad un’esigenza di sempre maggiore convenienza fortemente espressa dai Clienti”. ovvero le superfici assimilabili ad ipermercati riceveranno l'insegna "Carrefour Market". acquisisce il 100% del Gruppo GS che diventa così "GS S.oltre che consentire al Gruppo di investire su un 118 . da cui nasce la "Gruppo GS". Il 1998 è l'anno dell'ingresso nel business dell'ingrosso con l'acquisizione delle insegne "Docks Market e Grossiper".incidendo sulla politica dei prezzi al dettaglio e mantenendo la qualità e i controlli . alcune importanti città del Nord Italia (Milano. Con lo stesso accordo GS entra in partecipazione con "Finiper". In seguito vi è stato un cambio di strategia: le superette Di per Di saranno infatti destinante ad assumere l'insegna "Carrefour Express". che ha già visto il Gruppo lanciare SpesAmica. e nel 2010 il progetto sarà esteso a tutta la rete. e tutti i Continente prendono la nuova insegna. la storica Carta fedeltà GS. • Prezzi più bassi. Carrefour lancia Carrefour Market Entro il 2010 i supermercati e i negozi di prossimità in Italia cambieranno le insegne: GS e DiperDì sostituite da Carrefour Market e Carrefour Express. I primi cambi di insegna sono avvenuti a partire da fine 2009 ed hanno inizialmente riguardato. che nello stesso anno 1997 firma un accordo con il gruppo francese di Promodes. tra GS e DìperDì cambieranno insegna. secondo gruppo mondiale della grande distribuzione. “Il comportamento del consumatore è cambiato. con un impatto stimato su oltre 6 milioni di clienti a settimana. in linea con la vocazione alla convenienza del marchio Carrefour • Il programma di fedeltà. Si tratta di un passo fondamentale che avvia la strategia di unificazione dell’offerta sotto un unico brand Carrefour. mentre i supermercati GS diventeranno "Carrefour Market". destinandola soprattutto ai punti di vendita di vicinato e all'affiliazione di piccole superfici indipendenti. Parallelamente i Gs Iperstore. con la “firma” Carrefour. I mini iper manterranno invece la denominazione "Carrefour". anche l'insegna Dì per Dì.Benetton. per quanto riguarda le superette. che designa gli ipermercati di dimensioni minori (attorno ai 2600 m2). che arriva in Italia per un breve periodo. a seguito della riorganizzazione internazionale di Carrefour. assegnando l'insegna GS alle superfici più grandi e l'insegna GS Express a quelle più piccole. A fine 2007. permettendo a GS di controllare "Gruppo G" di Torino che detiene. Nel 2000 la "Carrefour". viene deciso di dismettere gradualmente l'insegna Dì per Dì. si inizia a lavorare con l'insegna Dì per Dì.

contano oggi circa 3000 referenze in grado di soddisfare un'ampa gamma di bisogni riuscendo a coprire tutte le categorie merceologiche. presenti in tutte le insegne del Gruppo. 7.unico marchio e di focalizzare al meglio le proprie politiche commerciali per rispondere efficacemente ad un momento di crisi dei consumi”. e dei controlli periodici sui prodotti. le aziende che sottoscrivono l'accordo. accettano di sottoporsi durante tutto il processo di produzione a controlli periodici. dei livelli qualitativi previsti dai capitolati. valorizzando il più possibile le produzioni locali LA STRATEGIA Differenziazione: offrire prodotti distintivi ed unici che incontrino le aspettative dei consumatori fidelizzandoli ai punti vendita Segmentazione: soddisfare le diverse tipologie di consumatore con offerte assortimentali mirate e specifiche Innovazione: sviluppare linee nuove ed innovative e migliorare continuamente le gamme di prodotto esistenti 119 . Per i prodotti a marchio ogni anno vengono effettuate centinaia di verifiche sulle aziende agricole e di allevamento fornitrici e sugli stabilimenti produttivi per verificare l’osservanza delle norme di legge. la tracciabilità del prodotto e la scrupolosa osservanza di corrette regole di produzione. gli attori coinvolti devono garantire l'origine.atori. ponendo la massima attenzione al rapporto qualità/prezzo Qualità: assicurare la qualità attraverso la verifica rigorosa delle materie prime.1 I prodotti a marchio Per i prodotti a marchio commerciale e di filiera. la qualità.1. fra cui anche la garanzia. I VALORI Trasparenza: sviluppare una relazione di fiducia con i consu. IL MARCHIO CARREFOUR I prodotti a marchio Carrefour. per i prodotti di origine animale.di un'alimentazione controllata e per i prodotti ortofrutticoli.il limitato utilizzo di trattamenti chimici e la frequenza della raccolta in modo da assicurare l'acquisto di frutta e verdura matura al momento della spesa Per assicurare che i capitolati siano rispettati. del processo di lavorazione e dei prodotti finiti Partnership con i fornitori: stringere rapporti di fornitura duraturi con le aziende fornitrici.

Un'ampia gamma di prodotti specifici per la cura del corpo. del viso. Per chi sceglie un'alimentazione corretta ed equilibrata. 120 . Una linea sviluppata in collaborazione con l'Università di Pavia.I MARCHI Un profilo nutrizionale equilibrato ed il mondo magico dei personaggi Disney per una linea di prodotti dedicata ai bambini dai 4 ai 10 anni e sviluppata con la consulenza di un nutrizionista Una gamma di prodotti alimentari di prima infanzia e di accessori per la cura e l'igiene dei più piccoli Dedicata ai consumatori più esigenti. Una gamma di prodotti di alta qualità per momenti "speciali". dei capelli ed una linea completa di solari. senza rinunciare al piacere ed al gusto della tavola.

alle usanze regionali : o locali. una stagionatura più lunga) e rappresenta una “nicchia” scoperta.I prodotti regionali IL MARCHIO TERRE D'I D'ITALIA TERRE d’ITALIA è una linea di prodotti tipici regionali: si tratta di vere e proprie specialità gastronomiche realizzate con ingredienti selezionati. trattati con la sapienza della tradizione secondo ricette spesso tramandate di generazione in generazione. In particolare nel mondo dei freschi la produzione nostrana gioca un ruolo di assoluto predominio: il 90% dell’ortofrutta è di provenienza nazionale. operano nel territorio dove il prodotto ha tratto medie origine. La valorizzazione dei prodotti italiani L’attività del gruppo Carrefour in Italia è caratterizzata dalla valorizzazione delle produzioni agroalimentari italiane. nell’ambito avicunicolo e suinicolo il 100% del prodotto è nazionale. Espressione del territorio: si tratta di ricette fortemente legate al territorio. mentre arriva al 70% nell’ambito della carne bovina. anche a livello internazionale. Le aziende fornitrici di piccole e medie dimensione. In alcuni casi sono addirittura le stesse aziende che hanno trasferito quella tradizione dalle cucine di casa ad un piccolo laboratorio ed hanno cominciato a far conoscere f fuori del proprio territorio. La valorizzazione del territorio I prodotti prescelti devono rispondere a diversi requisiti: Tradizione: i prodotti TERRE d’ITALIA hanno una loro storia ed una tradizione. nell’ambito La valorizzazione del prodotto nazionale viene ulteriormente espressa dai prodotti a marchio Filiera Qualità Carrefour e Viversano Prodotto di Filiera dove vengono utilizzate esclusivamente produzioni italiane. il rispetto dell’ambiente con produzioni a lotta integrata. Il progetto Terre D’Italia inoltre valorizza. i prodotti tipici di tutte le regioni d’Italia con oltre 200 121 . Qualità superiore: il prodotto TERRE d’ITALIA porta un’evidente superiorità rispetto : all’esistente (ad es. associando la valorizzazione del territorio con la selezione delle sole zone valorizzazione vocate. Hanno le loro : radici nelle tradizioni popolari ma talvolta nelle cucine dei monasteri o in quelle delle grandi nelle famiglie nobiliari.

referenze della nostra tradizione gastronomica. Importante è lo sbocco a livello internazionale del quale possono approfittare i produttori italiani attraverso la rete Carrefour: il bilancio import export a livello Paese Italia risulta infatti in attivo per oltre 70 milioni di euro. con Ce. I partners sanno di poter contare su un'organizzazione in grado di dare ris . formazione mestiere e formazione merchandising.1. il primo centro dedicato Centro esclusivamente al franchising. La crescita della rete di vendita in affiliazione è continua: circa 400 unità negli ultimi 5 anni. possono avvantaggiarsi del know how e delle condizioni di acquisto di know-how un’azienda distributiva leader a livello europeo.2 Il Franchising I supermercati GS e Carrefour Market e quelli di prossimità ad insegna DìperDì e Carrefour Express. Carrefour Italia ha creato il Centr di Formazione Insegna. 7. Che cosa viene offerto agli imprenditori La possibilità di scegliere tra diversi format ciascuno con un marketing mix studiato ad hoc Ottime condizioni economiche Un marchio nazionale di elevata notorietà Una Direzione Marketing che programma assortimenti. nel contempo.080 punti di vendita appartenenti a circa 800 imprenditori che hanno scelto le insegne del Gruppo Carrefour come insegne partner del loro business. infatti è stato creato Insegna.000 prodotti a marchi Carrefour marchio Prezzi di vendita competitivi Logistica efficiente che copre. pubblicitaria e promozionale di comprovato successo Assortimenti ampi e profondi che comprendono oltre 2. strategie di comunicazione lay-out. lay out. risposte rapide e precise e. 122 . un Centro di Formazione dedicato esclusivamente al mondo franchising. rappresentano un’importante realtà: oltre 1.Di strutturati tutti i reparti merceologici Progettazione di punti vendita nuovi o in ristrutturazione Programmi di formazione manageriale. in franchising. Tutto ciò mantenendo la propria indipendenza. Per i partner. Per i formazione partner. Un cocktail di successo La partnership coniuga i valori delle insegne del Gruppo con il profondo radicamento al territorio e la forte conoscenza del contesto locale che gli imprenditori vantano (come nel caso del Gruppo Luciani).

punti A partire dalla metà degli anni ’90. nella città di Roma (Torrino).p. la quale attivava nel periodo 2002/2004 ben 30 punti di vendita in Roma. Agli inizi degli anno ’80. lo stesso Giancarlo Luciani definì una svolta nella linea strategica dell’azienda. il primo partner privato in Italia.2 Gruppo Luciani L’attività imprenditoriale della Famiglia Luciani nel settore della distribuzione alimentare ha origini sin dai primi anni ’70. G.l. al fine di massimizzare l’efficienza di un sistema di valori gestionali specifici per il singolo format. quando il Sig.p.r.F.A veniva concentrata l gestione del format di supermercato (insegna “GS”) ed Iperstore (insegna IperstoreGS) e nella l’Epicerie S. Nel 1993 si avvia una proficua collaborazione commerciale con la GS S.p. Anche per effetto delle risorse finanziarie derivante dalla cessione della partecipazione.l effettuando investimenti esclusivamente in Openim immobili a destinazione commerciale nelle quali avviare punti di vendita del Gruppo nonché con la Gruppo.p.A i format supermercati ed iperstore e nella L’Epicerie S. alla GFM si affiancava L’Epicerie S. Giancarlo si dedicò alla creazione di una solida realtà aziendale con numerosi punti di vendita nel settore della distribuzione al dettaglio di tipo tradizionale. uzione Nel 1983.p.r. Nel II semestre 2004. In tal senso.l la gestione del format di prossimità (insegna DìpeDì). parte nel formato supermercati (14) e parte nel formato di prossimità (DìperDì).Un programma di fedeltà unico e comune alla rete di vendita diretta.A. con un’operazione di conferimento.A. 7. quella che ancora oggi rappresenta il core business del gruppo : la grande distribuzione organizzata alimentare.p. la Famiglia Luciani inizia ad operare nel settore immobiliare con la Openim S. Rimanendo fermi tutti gli accordi previsti di franchising.p. nella G. des destinata ad operare nel settore Supermercati e Superette ( negozi di vicinato). iancava seguendo la strada percorsa della stessa GS con la creazione della “DìperDì”. prevedeva di concentrare nella GFM S.A divenendo proprietaria dei 22 punti di vendita gestiti da tale società. nel 2002 22 veniva costituita la GFM S.p. isiva società operativa della GDO alimentare con 2 punti di vendita in Roma.M S. in un ottica di specializzazione gestionale che. ritenendo che il mercato si approssimasse alla saturazione e che la permanenza nel settore con prospettive medio/lungo termine potesse essere garantita solo da una corretta politica gestionale. infatti. la Famiglia Luciani modificava radicalmente la strategia aziendale. Luciani realizzava un accordo di partnership azionaria con la GS S. interamente partecipata dalla Famiglia Luciani.r. la GS S.A decideva di esercitare l’opzione di acquisto del 60% del Gruppo Luciani S.A. Luciani veniva affiancato nella conduzione del gruppo dai figli Gianluca e Marco i quali oltre a rivestire l’incarico di consiglieri di amminis amministrazione. sempre nel 2002. Nel 2002 Luciani avviava prossimità con altro socio il primo Iperstore GS del centro Italia. Nel seconda metà del 2005.F.l i negozi di vicinato. Nel Marzo 2002. non più solo dalla crescita dei volumi di vendita. viene aperto il primo supermercato della Famiglia Luciani in Roma.M S.r. fatta salva l’apertura dei due Iperstore già opzionati nel ita 2004 avvenute nel dicembre 2006 per il punto di vendita di Torresina e nel luglio 2007 per il punto 123 . sovrintendono alle aree commerciali ed acquisti del Gruppo. Dal 1998 al 2002 la Famiglia Luciani realizzava l’apertura di 22 punti di vendita in Roma. Dal 2005. il Sig. In quest’ottica dal luglio 2005. Lo sviluppo della rete di vendita si fermava.A (Gruppo Carrefour) fino a divenirne in termini dimensionali di punti di vendita e di fatturato. legato all'utilizzo della carta SpesAmica. per effetto del quale quest’ultima acquisiva una partecipazione pari al 40% del capitale sociale sociale del Gruppo.

mentre lo è per i prodotti che partono dal deposito a mezzo della propria organizzazione.2. 3) nel caso G. Inoltre fornirà a richiesta del Franchisee ulteriori servizi: 1) consulenza per la soluzione servizi: di problemi di natura fiscale. Ciascun ordine dei prodotti sarà inoltrato mediante apposito apparecchio che consente di trasmettere telefonicamente i dati relativi ai quantitativi richiesti per ogni referenza. Il Franchisor potrà risolvere unilateralmente il contratto con effetto immediato ai sensi dell’art. a invierà profitto proprio o altrui (per fini diversi da quelli contrattuali . aziende ha una durata di 5 anni con decorrenza dall’1/6/2004. la fidejussione bancaria.F.di vendita di Celio caldo/Torrenova (chiuso nel settembre 2008). volti all’avviamento e alla conduzione degli Esercizi. al termine dei cinque anni le parti si impegnano a re incontrarsi.616 €) concede al Franchisee (G. il Franchisee dovrà adottare immediatamente i provvedimenti che l verranno richiesti. degli scaffali e degli arredi. anche a titolo di conferimento. 2) nel caso di cambiamento della compagine sociale dell’impresa.M in comodato gratuito per tutta la durata del contratto. e si impegna a fornirgli una serie di servizi. si come il know-how e il marchio. b) studio del potenziale di vendita degli Esercizi e analisi della concorrenza..F. 2) consulenze sulle tecniche di controllo e di gestione (inizialmente i sfruttate ma ora non più). f) non divulgare od utilizzare.F. sempreché tali prodotti soddisfino tutti i requisiti isee igienico-sanitari e commerciali prescritti da norme di legge.p.: 1) nel caso G. in qualsiasi momento sanitari avvertire G. d) praticare per quanto possibile i prezzi di vendita dei prodotti raccomandati dal Franchisor.A” capitale sociale 435.M dell’esistenza di gravi motivi. il Franchisee sarà libero di rivolgersi altrove.F. il diritto di rivendere alla clientela degli Esercizi la gamma dei prodotti facenti parte del proprio assortimento elencato nell’allegato (prodotti). In tal evenienza. 5) termine nel caso di fallimento del franchisee franchisee. d) formazione e definizione addestramento professionale del Franchisee e dei suoi collaboratori.civ. b) mantenere gli Esercizi ad un adeguato livello di d decoro. con particolare riferimento alla sistemazione dei banchi. già memorizzati nell’apparecchio stesso.M intenda trasferire a terzi a qualsiasi titolo. 3) nel caso di ritardo di pagamento di una o più fatture di oltre 20 giorni.M si renda inadempiente agli obblighi (ricordati in precedenza) e all’uso del marchio e all’obbligo di installare l’insegna riproducente il marchio. Per l’approvvigionamento di prodotti alimentari non compresi nell’assortimento del Franchisor. G. la proprietà degli Esercizi o costituire su di degli 124 .F.M non preseti. Il Franchisor non è responsabile per inadempimenti o ritardi nelle forniture ranchisor dovuti a temporanea indisponibilità dei prodotti. Il Franchisor how fornirà i seguenti servizi: a) assist guenti assistenza nella progettazione del lay out degli Esercizi. e) porre in essere tutti gli apprestamenti pubblicitari che GS invierà presso gli Esercizi. 3 consulenza tecnica. inoltre GS potrà. a causa dei quali continuare a rivedere certi prodotti quali o ad approvvigionarsi presso un determinato fornitore potrebbe creare problemi all’immagine del Franchisor. per un periodo di due o tre settimane. c) assicurare una’adeguata rotazione dei prodotti e delle altre sostanze alimentari.p.F.1Contratto di franchising ranchising Oggetto del contratto (breve sintesi del contratto posto in essere) Il Franchisor (“GS S.1456 cod. c) definizione degli assortimenti.M si impegna a fronte dei servizi resi a: a) a trattare nell’ambito della gamma dei prodotti oggetto del contratto tutti e solo i prodotti proposti dal franchisor. che accetta.M S.F. Il contratto posto in essere tra le due contrattuali). 7. Tale apparecchio verrà consegnato dal Franchisor a G. L’ultima nota riguarda il diritto di prelazione ovvero nel caso in cui G. al termine del contratto.A).

Gli indicatori disponibili segnalano per la parte finale del 2008 un marcato deterioramento del quadro congiunturale. A controbilanciare il deterioramento del quadro congiunturale ci sono comunque degli aspetti sia strutturali che economico-finanziari che caratterizzano il settore immobiliare italiano che.6 per cento rispetto al trimestre precedente). in presenza della persistente debolezza di quella interna. al quale spetterà il diritto di prelazione In caso di inadempienza i soci di G.2.5 per cento. Ciò ha portato ad un calo dei valori immobiliari. il PIL dell’Italia è di nuovo sceso nel terzo. 7. riflesso anche nelle valutazioni del valore di mercato di fine 2008. a differenza di altri Paesi Europei.l. I consumi delle famiglie hanno continuato a ristagnare. riflettendo l’andamento del reddito disponibile reale. Il mercato immobiliare italiano La crisi dei mercati finanziari negli ultimi mesi ha prodotto un’inversione di tendenza all’interno del settore immobiliare italiano dopo anni di crescita sostenuta. compresso dai rincari conseguenti agli aumenti dei corsi delle materie prime importate. più il risarcimento danni. • una domanda ancora stabile per gli immobili di elevata qualità e posizionati nelle principali “piazze” italiane. tempi medi di perfezionamento delle operazioni di locazione. Ne hanno risentito gli investimenti delle imprese. la sostenibilità dei canoni di locazione per gli operatori commerciali. sottraendo circa mezzo punto percentuale alla crescita. rispetto ad altri Paesi. presumibilmente frenati anche dal progressivo inasprimento delle condizioni di credito. oppure trasferire la gestione. dello 0. di vendita e dei relativi finanziamenti. Dopo il calo nel secondo trimestre del 2008 (-0.F. contribuirà alla sostenibilità dei costi finanziari per le operazioni di investimento 125 . Le esportazioni dell’Italia sono diminuite sensibilmente nel terzo trimestre (-1. quindi. dovrà informarne preventivamente GS.4 per cento rispetto al periodo precedente).M si sono impegnati a corrispondere il 2% del fatturato di acquisto delle merci dell’anno precedente alla cessione delle quote. Nel corso del 2008 si è registrata anche una progressiva flessione dei principali indicatori del mercato immobiliare: numero di transazioni effettuate. diminuiti di quasi il 2 per cento.r. opera esclusivamente nel settore degli immobili non residenziali. fa si che in Italia non si registri l’eccesso di offerta che ha caratterizzato Paesi come Spagna e Inghilterra. che rende il nostro sistema creditizio più solido. dovrebbe contribuire a sostenere la propensione al consumo e.2 Sviluppo della domanda e andamento dei mercati in cui opera il Gruppo Luciani Il settore immobiliare La Capogruppo Openim S.esso diritti reali parziali o diritti di godimento (quali usufrutto). soprattutto per la tipologia ad uso uffici. con il ritorno dell’Euribor ai livelli del 2002. • la sostanziale riduzione del costo del denaro a fine 2008. potrebbero favorire la ripresa del mercato: • il basso tasso di crescita dello stock disponibile di nuovi spazi che ha caratterizzato gli ultimi anni. • il basso tasso di indebitamento delle famiglie italiane. Il rapido deterioramento riflette innanzitutto il deciso peggioramento del quadro internazionale e la conseguente caduta della domanda estera. la parte prevalente dei quali detenuti per la locazione (in particolare nei riguardi delle altre imprese del gruppo operanti nel settore della distribuzione commerciale) e la restante parte destinata alla vendita.

portando così ad un aumento del fatturato di circa il 3%. pur con forti divari tra macro aree. in particolare nei periodi di crisi finanziaria. Pesa evidentemente sul clima di fiducia delle famiglie l’incertezza sulla situazione economica determinatasi a seguito della crisi finanziaria internazionale Le performance territoriali delle vendite si mantengono piuttosto eterogenee nel VI bimestre del 2008. Fondi Pensione e Fondazioni. Su una parte del territorio infatti le statistiche mostrano una riduzione degli scambi. grazie al discreto risultato ottenuto dall’espansione di rete che bilancia quello negativo registrato a rete omogenea. La crescita del fatturato risulta più elevata rispetto alle altre aree e raggiunge il 4. con una corrispondente decelerazione del giro d’affari registrata nel periodo. L’aumento generalizzato del costo della spesa ha ridotto il potere d’acquisto delle famiglie che si sono trovate a fronteggiare non solo i rincari dei prodotti di largo consumo ma anche quelli di altri beni. Si nota.L’area del Nord-est è caratterizzata da un tasso di crescita del giro d’affari pari al 3. inferiore però a quella media del 2007. che non sono risultati superiori allo 0. L’espansione della rete commerciale mantiene una crescita positiva. Infine nel Sud e nelle isole la crescita più sostenuta dei prezzi (+4.4%.5% del V bimestre al 3. sono le quantità vendute a presentare un quadro più composito. con un VI bimestre in cui la dinamica dei prezzi è scesa dal 4.8%. Al Centro il quadro è piuttosto differente. in particolare. cui si affianca la graduale discesa dei volumi intermediati.7% del VI bimestre riflette in 126 . L’andamento dell’indice del costo di acquisto dei prodotti del Largo Consumo Confezionato indica in chiusura d’anno una fase di allentamento delle tensioni.1%) a contribuire principalmente alla variazione.1% tendenziale). nel Nord-ovest si è assistito ad una riduzione dei volumi di spesa . l’attività immobiliare della capogruppo si inserisce nella nicchia di settore meno interessata dalla contrazione del mercato.scesi nel bimestre di riferimento dello 0. Accanto a questo si affianca una crescita del costo della spesa del 3. Al riguardo. Mentre ovunque il costo della spesa è la componente che alimenta maggiormente la crescita del fatturato. Il settore della distribuzione alimentare Il giro d’affari della Grande Distribuzione Organizzata (GDO) relativo alle vendite dei prodotti del Largo Consumo Confezionato chiude il 2008 con una crescita del + 4.7%) che tuttavia si accompagna ad un aumento delle quantità vendute superiore al punto percentuale. Solo a fine anno si sono avuti segnali di rallentamento. risultato che si caratterizza per un significativo innalzamento della dinamica dei prezzi. In questo caso la perdita in termini di volumi a rete omogenea raggiunge quasi il -5%. si è riscontrato un crescente interesse per tale mercato da parte di nuovi investitori con disponibilità di capitali che preferiscono il “mattone” rispetto alla “carta” come Casse Previdenziali.5%.6% .7%. L’andamento dei volumi per contro si mantiene leggermente positivo. • l’investimento immobiliare è percepito come difensivo e meno rischioso per sua natura.5%.immobiliare. Il rallentamento della dinamica. che passa dal 4. Come nel caso precedente sono i prezzi (+3. essendo concentrata sulla compravendita e gestione di immobili ad uso commerciale per il retail dislocati prevalentemente nel centro storico della città od in quartieri residenziali di pregio nella città di Roma. Nello specifico. in primis quelli energetici. In quest’ambito.6% . sintomo di una ricomposizione dei carrelli della spesa a fronte della fase di rincari in corso d’anno.5% dei due mesi precedenti al 3.con conseguente variazione negativa del fatturato complessivo. la scarsa vivacità delle vendite degli esercizi di nuovo insediamento.4% nel bimestre) ha condizionato il calo delle quantità (-2. sostenuto per lo più dal costo della spesa (+3.

Il Lazio si porta al + 5% grazie al recupero degli altri reparti non alimentari. La drogheria alimentare mostra ancora una volta la variazione positiva più ampia superiore al 6%.6%) del Nord-ovest. sul quale influisce anche un effetto di confronto statistico favorevole rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente.2% al 4. Nei bilanci delle famiglie si sono sovrapposti gli effetti della fase recessiva al consistente aumento dei prezzi sopportato lo scorso anno.5%.5%. ma in linea con gli esiti di fine anno.7% delle quantità intermediate. la perdita del giro d’affari degli altri reparti non alimentari la porta ad essere la regione con la minor crescita dell’aggregato complessivo (+1.2%).particolare la decelerazione del costo della spesa alimentare.3% e Basilicata e Calabria –2. posizionata nell’area regionale in cui più positivo è stato l’andamento delle vendite per il commercio al dettaglio alimentare (con una prima conferma per il 2009) . Riguardo i prodotti alimentari. una crescita del fatturato sia largamente in funzione del costo della spesa. il costo della spesa scende nel bimestre di circa un punto percentuale (dal 5. invece.5% nel VI bimestre. Per quanto riguarda il Mezzogiorno.3%.8% del costo della spesa e ad uno dello 0.2% del VI bimestre 2008. Il I bimestre registra infatti una variazione su base annuale del 3. Guardando al dettaglio regionale. con un fatturato in accelerazione a fine anno rispetto ai mesi precedenti. Ciò nonostante. Tale crescita è ottenuta grazie ad un incremento del 3. che. seppur contenuto. risulta evidente come questi aumenti del costo della spesa stiano tuttora condizionando gli esiti commerciali della GDO. che sembrano esaurire la fase di crescita negativa. le performance negative sono quelle di Sardegna. Il Centro è l’area dove il giro d’affari mostra il risultato migliore. negli ultimi bimestri si assiste ad un percorso di normalizzazione delle dinamiche dei prezzi.6%). Al Centro le due regioni maggiori mostrano una dinamica del fatturato complessivo in controtendenza rispetto agli equilibri nazionali.1%) e in generale anche negli altri reparti risulta un riduzione dei prezzi. si nota come. Dopo la fase di forte innalzamento del costo della spesa nei mesi centrali del 2008. a fronte del 3. In Lombardia. Basilicata e Calabria in cui la perdita è pari al –2%. Il 2009 si apre con un andamento del fatturato della Grande Distribuzione Organizzata relativo alle vendite dei prodotti del Largo Consumo Confezionato analogo a quanto rilevato a chiusura dello scorso anno. Le quantità intermediate mostrano una leggera contrazione (-0.2%). Il quadro di inizio anno appare complessivamente in linea con quanto evidenziato nel periodo precedente. risultato interamente ascrivibile al LCC. Le altre regioni del Nord-est mostrano tassi di incremento inferiori. ed alla vivace crescita del LCC (+5. Appare chiaro come. risulta essere il migliore del bimestre. Nel I bimestre si registra una variazione tendenziale del 3. Il quadro che emerge è confortante per la nostra società.0%). con una variazione su base annua del 4. nonostante la generale tendenza al rallentamento del fatturato in tutto il paese rispetto alla media nell’anno. pari al 5. ben al di sotto del picco del 5% raggiunto in estate. I risultati migliori per gli esercizi commerciali della Grande Distribuzione Organizzata sono quelli del Trentino Alto Adige ( 6. nella fase attuale. 127 . Fra le regioni del Nord-ovest spicca la dinamica del fatturato degli altri reparti non alimentari in Liguria. La prima considerazione è che solo in due casi il giro d’affari presenta una perdita rispetto al VI bimestre 2007 (Sardegna -0. determinando di conseguenza una riduzione dei volumi acquistati. nel VI bimestre vi siano importanti differenze tra aree geografiche.

Comportamento della concorrenza
Per il settore della distribuzione alimentare, il gruppo opera con i propri punti di vendita prevalentemente in aree già urbanisticamente consolidate della città di Roma e, per tale ragione, con rilevanti barriere all’accesso per nuovi concorrenti. Peraltro, la politica commerciale del gruppo (qualità, offerta diversificata, servizio) si coniuga bene con la tipologia della popolazione residente nei bacini d’attrazione dei punti di vendita, non risentendo delle politiche attuate dalla concorrenza “diretta”. In generale, i competitors della società sono le divisioni di prossimità della GDO (Sma, Pam) nonché le mini catene d’imprenditori privati, il cui modello di business è improntato sul connubio “convenienza – qualità” dei prodotti posti in vendita. Si conferma il netto rallentamento delle nuove aperture di punti di vendita, oltre che per i più stringenti vincoli urbanistico-amministrativi imposti dalla normativa regionale e comunale, anche per ragioni di saturazione del mercato nell’ambito del quale i volumi d’acquisto (in termini reali sostanzialmente stabili) non lasciano spazio ad ulteriori espansioni dell’offerta commerciale e di congiuntura economica sfavorevole.

7.2.3 PROFILO GRUPPO LUCIANI

Famiglia Luciani
100%

Openim S.p.A
65% 100%

Romana Supermercati S.n.c.

G.F.M S.p.A
100%

DueFusion S.r.l

Epicerie S.r.l

128

Attualmente, il Gruppo opera nei settori immobiliare (prevalentemente attraverso la diretta attività della capogruppo Openim S.rl.) e della grande distribuzione organizzata (mediante le controllate GFM S.p.A., L’Epicerie S.r.l. e Duefusion S.r.l.). Andiamo a vedere in maniera macro l’andamento di queste società, per poi analizzarle una alla volta nei paragrafi successivi. Il risultato consolidato relativo all’esercizio 2008 presenta una perdita pari a – 4.320.281 Euro. Tale risultato presenta andamenti differenziati con riferimento ai settori che costituiscono il Gruppo, in funzione delle diverse dinamiche di business che hanno caratterizzato il periodo in oggetto. La capogruppo Openim S.r.l. presenta un risultato economico che, seppure migliorativo rispetto al 2007, presenta ancora un valore negativo, al netto delle imposte, pari ad Euro - 400.487,00. Con riferimento al settore della distribuzione alimentare, i risultati economico-finanziari della GFM S.p.A. per l’esercizio 2008 riflettono lo sfavorevole andamento del formato “iperstore”. Al fine di evitare che l’inatteso andamento negativo di tale segmento d’attività inficiasse gli effetti dell’ampio processo di riorganizzazione gestionale, volto al recupero di efficienza e di redditività che ha riguardato gli altri siti e che aveva condotto all’obiettivo del conseguimento di un risultato positivo di esercizio a partire dall’esercizio 2007, la società ha proceduto alla dismissione degli “iperstore” gestiti, come meglio illustrato di seguito nella relazione, una volta verificato che le diverse azioni commerciali, organizzative e strategiche intraprese non consentivano di intravedere un rapido recupero delle condizioni di redditività. Pur a fronte di un risultato d’esercizio negativo per Euro 4.870.448, i ricavi al 31.12.2008 sono ammontati a 88.677.965 milioni di euro, in aumento del 4,3 % rispetto ai 85.021.736 milioni del 2007 a parità di rete. Nel segmento “supermercati” la Società è inoltre riuscita a migliorare significativamente la redditività nonostante il sensibile aumento dei costi energetici, del costo del personale determinato dal rinnovo del CCNL del commercio avvenuto nel luglio 2008 nonché dei costi di ristrutturazione che hanno riguardato i negozi di Viale Cortina d’Ampezzo e di Via Fonteiana. Un risultato, questo, determinato dal riposizionamento commerciale del formato che ha avuto quali elementi cardine l’ampliamento dell’offerta di prodotti freschi e regionali ed il miglioramento del servizio. Ciò si è concretizzato in un incremento del numero dei clienti serviti e dello scontrino medio nei settori a più elevata marginalità. Per quanto concerne L’Epicerie S.r.l. l'esercizio chiuso al 31/12/2008 riporta un risultato in utile d’esercizio pari a Euro 2.277.391, al netto degli ammortamenti e delle imposte di esercizio e riflette il verificarsi degli eventi “straordinari" che si sono concretizzati nello stesso esercizio. Lo scorso esercizio ha visto concretizzarsi un’importante svolta nella strategia gestionale della Società, per effetto della cessione alla Di per Di S.r.l. – Gruppo Carrefour di 13 dei 14 rami d’azienda complessivamente detenuti e gestiti (oltre a un ramo d’azienda ancora non operativo), in conseguenza della quale l’obiettivo di acquisizione della leadership nello specifico settore sul mercato di Roma è stato accantonato e ridefinito nell’attività di gestione di un numero limitato di punti di vendita del medesimo formato, localizzati in zone ad elevato pregio commerciale e con elevati contenuti d’innovazione, sia di lay out distributivo che dell’offerta di prodotti. La rilevanza dell’impatto di questa operazione di ristrutturazione operativa, con particolare riguardo alle limitate dimensioni organizzative della Società, ha determinato l’esigenza di procedere a convocare l’assemblea dei soci per l’approvazione del bilancio al 31.12.2008 fruendo del maggior termine di 180 giorni previsto dal vigente statuto societario ed ai sensi dell’art. 2364, secondo comma, del codice civile come richiamato, per le società a responsabilità limitata, dall’art. 2478 bis del codice civile.

129

La Duefusion S.r.l. la quale svolge l’attività di allestimento e gestione di supermercati mediante concessione in affitto di azienda a terzi degli stessi, per l’esercizio 2007 ha registrato un risultato dopo le imposte negativo pari ad € 56.769. Ad oggi, il bilancio dell’esercizio chiuso al 31.12.2008 non è ancora stato oggetto d’approvazione da parte dell’assemblea dei soci. Dal progetto di bilancio emerge, in ogni caso, un risultato in linea con quello dell’esercizio precedente. La Romani Supermercati è una società a nome collettivo composta da un organico amministrativo di 20 persone, e naturalmente e in quanto tale non consolidata dalla controllante Openim S.p.A.

7.2.4 Organigramma
La struttura di tipo funzionale del Gruppo Luciani costituisce un prerequisito essenziale per il funzionamento del sistema di controllo di gestione ne deriva quindi che accanto alla presenza di organi centrali come ad esempio Direzione Acquisti, Direzione del Personale, Direzione Amministrazione e Controllo ci sono dei sottoinsiemi di ruoli (dove per ruolo si intende un modello di comportamento che soddisfa le esigenze e le aspettative del gruppo). Risulta quindi evidente la stretta connessione tra i compiti e gli obiettivi assegnati ad una funzione aziendale e la struttura organizzativa predisposta al supporto dell’attività della funzione stessa. Queste considerazioni, valide per tutte le funzioni operative aziendali, sono ovviamente valide per la stessa funzione di controllo di gestione essendo essa un’unità organizzativa che persegue come obiettivo il conseguimento dei risultati ottenuti dai compiti che le sono stati assegnati. E’ questa una caratteristica assai ampia e complessa che rispecchia il rapporto esistente tra il sistema formale e il comportamento dei responsabili operativi dell’aziende. Se consideriamo le caratteristiche della componente socioeconomica del sistema di controllo, la prima di queste a cui porre attenzione è la responsabilizzazione formale. Questa caratteristica si è riscontrata nel Gruppo Luciani e nelle tipiche organizzazioni in cui il decentramento decisionale è connesso a precise deleghe di autorità e di responsabilità. Un’alta responsabilizzazione formale presenta una maggiore compiutezza nel sistema di definizione degli obiettivi. Ne deriva anche una situazione di maggior orientamento alla diffusione dell’informazione, ossia la presenza di un sistema di controllo strutturato in modo tale da non limitare la destinazione dell’informazione ai massimi livelli aziendali ma di diffonderla a tutti i livelli a cui questa è necessaria. Attualmente il ruolo del controllo di gestione viene svolto dal Direttore Amministrativo, anche se a breve è previsto l’assunzione di una persona, per ricoprire un gap, lasciato vuoto da luglio dal precedente controller. Il controller per poter operare deve comunque avere continui contatti dell’organizzazione: - l’area commerciale, relativamente alla verifica dell’andamento delle vendite e all’analisi delle differenze tra dati effettivi e previsioni; - l’area degli acquisti, per la verifica dei prodotti acquistati da GS e dai fornitori locali; - l’area del personale, per quel che riguarda i costi totali relativi ai dipendenti e ai collaboratori. Qui di seguito si può vedere l’organigramma del Gruppo Luciani nella sua completa articolazione:

130

Organigramma G. In questo l’attuale Direttore Amministrativo e controller ad interim può essere 131 . ▪ lo spirito “non dominante” del controller verso la line. In sintesi il controller. una sorta di garante della correttezza delle scelte del management ai fini del raggiungimento degli obiettivi di fondo della gestione. ▪ un atteggiamento di “servizio” piuttosto che di “valutazione”. in grado di dialogare con l’alta direzione e con i responsabili dei punti vendita e di svolgere un ruolo di consulenza e di supporto. le conoscenze gestionali e la professionalità del controller. ▪ il tatto in sede di valutazione delle prestazioni della line. deve proporsi come profondo conoscitore del business e della sua gestione strategica e corrente.F. SpA Consiglio di Amministrazione Direttore Generale Direzione Amministrazione Finanza e Controllo Direzione del Personale Direzione Acquisti Direzione Vendite Ufficio Legale Ufficio Gestione Patrimonio Finanza/Tesoreria Amministrazione e Contabilità Amministrazione Paghe e Contributi Category Responsabile Vendite Super Responsabile Vendite Iper Controllo di gestione Sistemi Informativi Direttore di Negozio Direttore di Negozio Responsabili di Reparto Responsabili di Reparto Per favorire il miglioramento delle relazioni con gli organi operativi.T. i fattori più importanti definiti dall’azienda sono i seguenti: ▪ la competenza tecnica. oltre ad occuparsi di misurazioni contabili ed extra-contabili (con conoscenze adeguate di I.M. come quelle del sistema gestionale AS 400) e di comunicazione delle corrispondenti informazioni al management. se non addirittura di autorità.

tratt.970 6.867 0 225.702 13.526 132 .862.072.577.302 0 0 3.022 7.r. e delle disp.626 2. per essere efficace.cred.939 0 0 3.686 14.123 112. di cons.051. Tale concetto deriva direttamente da quello di struttura organizzativa. 7. quiescenza e simili e) altri costi del personale (9) Totale costi del personale 10.890 75.282 2.310.282.276 0 0 3.140 9.prime..041.077 8.331.679 0 0 3.liq.ricavi delle vendite e delle prestazioni 2.375. L’esercizio delle autorità.spese per prestazioni servizi 8.incrementi immobil.236.678 715.385.611 102. d) acc.in corso lav-semlav-fin3. 4.spese per godimento beni di terzi 9.009.529 11.939. non solo riguardanti l’azienda nel suo complesso.155 3.419.suss. merci 7.998. Centri di responsabilità: L’organo di controllo nel Gruppo Luciani definisce il centro di responsabilità economica (centro di costo) come “un’unità organizzativa dotata di budget economico che il responsabile gestisce con autonomia”.f.118 10.ammortamenti e svalutazioni a) ammortamento attività immateriali b) ammortamento delle immobilizz. intesa come l’insieme delle autorità e delle responsabilità assegnate ai vari organi componenti dell’azienda.considerato l’esempio più evidente di come sia possibile coniugare competenze tecniche e di coordinamento. dipendenti a loro volta delle diverse variabili sulle quali i responsabili possono esercitare la loro influenza.706.018 0 86.847 1. Da qui nasce la necessità nel Gruppo Luciani.436 84.048.284 1. (10) Totale ammortamenti e svalutazioni 2008 2007 99.883. per lavori interni 5.519.var.variazione dei lavori in corso su ordin.956 -270. identificabili in relazione agli obiettivi che essi devono raggiungere.acquisti mat.449.costi del personale: a) salari e stipendi b) oneri sociali c) accantonamento fondo t. materiali c) altre svalutazioni delle immobilizzazioni d) svalut.873 115.767 694. ma relativi anche ad ogni singolo settore.982 1.del circ.587.788 -405. confrontati con l’esercizio precedente evidenziano: CONTO ECONOMICO (A) VALORE DELLA PRODUZIONE 1.3 I risultati consolidati del Gruppo I risultati economici consolidati dell’esercizio 2008. di costituire dei centri di responsabilità economica.prod..180.altri ricavi e proventi (A) TOTALE VALORE DELLA PRODUZIONE (B) COSTI DELLA PRODUZIONE 6. rim.934.553. deve essere orientato verso obiettivi ben precisi.

960 -3.625 -422.185 0 8. ed altri on.809. che non cost.oneri straordinari (21) totale oneri straordinari (E) SALDO PARTITE STRAORD.fin.imposte relative a periodi precedenti 21.Utile (Perdita) di pertinenza di terzi 2.plusvalenze da alienazioni 20.minusvalenze da alienazioni 21.403 -5.057 63.proventi straordinari 20.746.nel circ..di cons.201.398 -1.. v/collegate 17.tit.inscr...752 1.025.123 154..097 2. e altri on.fin. v/controllate 17.339.int..500 0 7.824 1.843 0 0 0 1. v/controllanti 17.016. (C) SALDO PROV.369 4.342 842.diversi dai prec.547.377 -1.576 -2.431 365.) prov.957 829.UTILE (PERDITA) DELL'ESERCIZIO 23..964 6.varie (20) totale proventi straordinari 21.843 7.(A-B) (C) PROVENTI E ONERI FINANZIARI 16.458. ed altri on..int.914 0 0 1.altri proventi finanziari: a. v/altri (17) totale interessi e altri oneri finanz.suss.534 0 0 0 0 4.213 -2..319.var.962 836 551.355.242 13..da altre imprese d...812.imposte sul reddito dell'esercizio correnti 22.879 -1.298.prime..mat.550.973 133 .312 1.796.096.oneri diversi di gestione (B) TOTALE COSTO DELLA PRODUZIONE DIFF..353 264.925 0 0 1.013 0 1.da cred.248.285.382.int.(20-21) RISULTATO ANTE IMPOSTE (A-B-C+D+E) 22.947 4.511 63. (19) totale svalutazioni (D) TOTALE DELLE RETTIFICHE (18-19) (E) PROVENTI E ONERI STRAORDINARI 20.442 5.) pr.740 -2.295 -2.175 -2.imposte sul reddito dell'esercizio anticipate (22) Totale imposte sul reddito dell'esercizio 23. e altri on.726 5.655.964..655.int. E ONERI FINAN..497 0 14.466 349.altri accantonamenti 14.11.836 109.514 121..accantonamenti per rischi 13.457.136 -4.fin.225.fin.449 -1.rim.211.603 -187.isncr.545 445.473.899 1.223.647. E COSTO DELLA PROD..002 -6.377 1.500 -8. FRA VAL.imm.630.(altre imprese) (16) totale altri proventi finanziari 17.Utile (Perdita) di pertinenza della capogruppo 23. merci** 12.875.part.500 8.151.imposte sul reddito dell'esercizio differite 22.605 0 829. c) sval.928 902...895..513 156 63.(15+16-17+/-17bis) (D) RETTIFICHE DI VALORE DI ATTIVITA' FINANZ.

387.0% 10.295 -2.382.82 milioni di Euro riferibile a leasing inerenti attrezzature per supermercati.311 -1.r.960 100.445 -69.r.385.2% -3.587.175 -2. L’ammontare complessivo della componente “ammortamenti e leasing” (pari a 6.5% 0.p.3% 12.017 -8.9% --4. L’indebitamento finanziario netto del Gruppo al 31 dicembre 2007 ammonta a complessivi 29.3 milioni di Euro considerando le imposte dell’esercizio.890 85.319. nonostante il miglioramento del 2008. conseguente alla già cennata cessione di 13 rami d’azienda avvenuta ad inizio 2008.256.391. hanno incrementato il proprio giro d’affari nel corso dell’anno.752 422.263 -6.529 1.513 -1.413 1.384 6. mentre il risultato operativo post ammortamenti e leasing è pari a (6.355.767) si giustificano in relazione al minor fatturato realizzato dalla L’Epicerie S.427 -1.3% dei ricavi).090 7.473.907 11. così come la stessa L’Epicerie S.624.423 -1. In realtà sia la capogruppo Openim S. in particolare.A.9% -1.767 -7.609. sia 0.947 10.603 -5. dei componenti straordinari e delle imposte Rettifiche di valore di attività finanziarie Proventi / oneri straordinari Risultato prima delle imposte Imposte sul reddito Risultato netto % su vendite 2007 115.l che la GFM S. La variazione rispetto all’esercizio precedente è da attribuirsi essenzialmente al risultato della GFM S.0% 74.383 102.2% 1.895. per i punti di vendita ancora in gestione.248.064 -8.964.824 -1.45) milioni di euro (6.387.278.366 -98.Nel seguente schema viene rappresentato il conto economico sintetico con le percentuali rispetto le vendita e le variazioni rispetto all’anno precedente.500 5.3 milioni di euro.706 -954.998.836 211.550. Il risultato operativo ante ammortamenti ammonta al 31 dicembre 2008 a 0.l.2% 6.1% -2. Il risultato ante imposte del periodo.275.1% 1.994. ed.l.8% -2.854 14.p.427 13. a fronte di investimenti complessivi lordi del Gruppo così suddivisi: 134 .577 % su vendite Variazione -12.647.0% 13.9 milioni di euro che diventa -4. 2008 Ricavi netti Costi per merci e materiali di consumo Costi per servizi e godimento di beni di terzi Costi del personale Altri costi operativi Risultato operativo ante ammortamenti Ammortamenti e leasing Risultato operativo / Ebit Proventi / (oneri) finanziari netti Risultato prima delle rettifiche di valore.072 -1.879 -1.211 milioni di euro.862.3% -1.7% -8.670.185 -8. inclusa la quota spettante ai soci di minoranza del Gruppo.r.67 milioni di Euro) comprende sia canoni leasing immobiliare per 2.313.957.630. ammonta al 31 dicembre 2008 a – 2.2% dei ricavi.5 milioni di Euro.865.740 -2.458.1% I minori ricavi netti per Euro (12.777.651 -927.6% -4.846.047 0 4.534 -7.3% -5.123 77.136 -4.746. pari al 0.4% -6. mettendo così in risalto le difficoltà del Gruppo Luciani.340 -828.5% --2.0% 75.1% 10.626 1. ai negativi risultati operativi dei due iperstore dalla stessa gestiti nel corso del 2008.349.960 -1.205.782.A.7% 6.097 237.9% 1.0% 100.5% -6.500 866.

Impianti e Macchinario 3.377 10.464 230. imm.645. oltre es.483 41.911 1.partecipazioni in: a) imprese controllate b) imprese collegate c) imprese controllanti d) in altre imprese 1) TOTALE PARTECIPAZIONI 2.) Crediti v/soci non richiamati (A) TOTALE CREDITI V/SOCI (B) IMMOBILIZZAZIONI I) IMMOBILIZZAZIONI IMMATERIALI 1.819 0 161.altre immobilizzazioni immateriali 8 .464 135 .57 milioni di euro attività finanziarie. e di ut.501.753 120. op.terreni e fabbricati 2.immobilizzazioni in corso e acconti II) TOTALE IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI III) IMMOBILIZZAZIONI FINANZIARIE 1. costituite da partecipazioni in società non comprese nel perimetro di consolidamento e depositi cauzionali per locazioni immobiliari.425.772 16.981 0 277.986.simili 5.dir.205 38.233 877.Differenza di Consolidamento I) TOTALE IMMOBILIZZAZIONI IMMATERIALI II) IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI 1.310 1.finanz.583.238 120.260.932 40.354. di brevetti ind.882 132. esig. sviluppo.000 277.immobilizz.li 4.250.511 3.costi di ricerca. pubblicità 3.900 1.costi di impianto e di ampliamento 2.t.concessioni.539 0 4.175.112 9.268 1.• 16 milioni di euro in attività immateriali.053 7.406.989.8 milioni di euro in attività materiali .034 51.464 16.934 339.023.400 2.349 31.547.900 180. in corso e acconti 7.819 0 61.162 1.667 6.884 0 7.ingegno 4. • 0.126 1. • 6.885 0 3.) verso: d1) cred.443 36.altri beni 5. v/altri 2) TOTALE CREDITI 31/12/2008 31/12/2007 0 0 0 0 0 0 23. licenze. marchi e dir.289.succ.162 445. Vediamo lo Stato Patrimoniale consolidato al 31/12/2008 confrontato con l’anno precedente: ATTIVO (A) CREDITI V/SOCI PER VERSAMENTI DOVUTI Crediti v/soci già richiamati (a b.avviamento 6.238 230.155.crediti (imm.948 3.878.836.attrezzature industriali e comm.

900 0 0 136 .Totale altri II) TOTALE CREDITI III) ATTIVITA' FINANZIARIE NON IMMOBIL.150 2.442 3. entro es. 1. oltre es.811 0 1.Imprese controllate 0 0 3. 0 0 1.002 3. semilavor.altri titoli 4.167 5.prodotti finiti e merci 5.597 16.lavori in corso su ordinazione 4.Crediti Tributari a) esigibili entro esercizio successivo b) esigibili oltre esercizio successivo 4 bis) .457.Imprese collegate 0 0 4.993.411.217 25.268 0 7. e cons.782.464 0 4.success.810 5.829.Imposte Anticipate a) esigibili entro esercizio successivo b) esigibili oltre esercizio successivo 4 ter) .232.075.900 9.411.azioni proprie immobilizzate III) TOTALE IMMOBILIZZAZIONI FINANZIARIE (B) TOTALE IMMOBILIZZAZIONI (C) ATTIVO CIRCOLANTE I) RIMANENZE 1.altri titoli III) TOT.370 0 6.935.materie prime.849.811 0 1.495.Totale Imposte Anticipate 5.150 0 6.787 3.396 0 0 0 0 5.success.Controllanti 4 bis).265.829.680 0 5. b) Crediti v/clienti esig.Altri a) esigibili entro esercizio successivo b) esigibili oltre esercizio successivo 5. ATTIVITA' FINANZIARIE NON IMMOB. 3.232.196 0 0 6.882.264 0 5.3.370 0 4.Clienti: a) Crediti v/clienti esig.093.415.130 46.130 1.680 12.264 0 1.Totale Clienti 0 0 566. 6.284. 2.265.987 1.075.444 5. suss.prodotti on corso di lav.100.495.219 23.Totale Crediti Tributari 4 ter).425.acconti I) TOTALE RIMANENZE II) CREDITI 1.415 0 0 570.284.987 0 1.993.002 9.

132.610 0 0 -2.623 54.200 1.disaggi sui prestiti (D) TOTALE RATEI E RISCONTI ATTIVI (A+B+C+D) TOTALE ATTIVO 623.972.228 26.917 -1.598 1.Obbligazioni: 2) Obbligazioni convertibili: 3.449 619.675 0 -3.096.567.depositi bancari e postali 2.925 601.973 770.F.669.debiti verso Soci per finanziamenti 31/12/2008 31/12/2007 890.923 89.ratei attivi altre attività a b.390 18. quiescenza o simili 2.739.351 -187.486.t. 2.000 0 2.170 1.285.Fondo imposte 3. (D) DEBITI 1. PER LAVORO SUB.040 0 1.006.630 0 101.denaro e valori in cassa IV) TOTALE DISPONIBILITA' LIQUIDE (C) TOTALE ATTIVO CIRCOLANTE (D) RATEI E RISCONTI ATTIVI 1.200 3.421.923 43.603 -2.694 19.694 0 55.000 0 2.391 0 2.721 1.098.871 0 691.387.714 PASSIVO (A) PATRIMONIO NETTO (*) I) Capitale II) Riserve da sovraprezzo azioni III) Riserve di rivalutazione IV) Riserva legale VI) Riserve statutarie VII) Altre riserve Riserva di Consolidamento VIII)Utili (perdite) portati a nuovo (*) IX) Utile (perdita) dell'esercizio X) Capitale e Riserve di Terzi XI) Utile (pedita) di Terzi (A) PATRIMONIO NETTO COMPLESSIVO (B) FONDI PER RISCHI ED ONERI 1.567.803.147.232 2.IV) DISPONIBILITA' LIQUIDE 1.626.511 -1.223.371 -843.Altri Fondi oneri e rischi futuri (B) TOTALE FONDI PER RISCHI E ONERI (C) TOTALE FONDI T.107 890.144 461.758.385.040 0 1.264 0 0 0 0 253.444 1.796 915.assegni 3.988.696 679.risconti attivi 3.865 0 0 0 0 137 .059 182.026 0 714.479 0 1.Fondo per trattam.R.

570.debiti verso imprese controllate a) esigibili entro eserc.debiti verso imprese collegate 11.104.614 0 2.054 50.996 8. debiti verso Istituti Previdenziali 14.438. successivo b) esigibili oltre eserc.348.523 138 .200 0 1.649 0 2.794 3.348.960.065.successivo 4.817 0 1.844 0 1.996 0 14.successivo 5.671. Successivo b) esigibili oltre eserc.successivo 3.193.567 0 15.debiti tributari a) esigibili entro eserc.842.Totale altri debiti (D) TOTALE DEBITI 3.Totale debiti verso imprese controllate 10.697.000 23. successivo b) esigibili oltre eserc.844 0 3.697.104.348.989.successivo 14.331 1.Totale debiti tributari 13.003. Successivo b) esigibili oltre eserc.debiti verso controllanti 12.165 77.000 23.debiti verso fornitori a) esigibili entro eserc. successivo b) esigibili oltre eserc.649 0 0 0 2.054 0 2.567 0 0 2.successivo 7.successivo 12.833.647. Successivo b) esigibili oltre eserc.318 152.successivo 13.debiti verso banche a) esigibili entro eserc.385.003.736.200 42.altri debiti a) esigibili entro eserc.Totale debiti verso banche 5. da titoli di credito 9.Tot.529 16.842 5.798 3. successivo b) esigibili oltre eserc.399 2.048 11.Totale debiti verso a/finanziatori 6.996 0 3.960.281.817 2.successivo 9.851.000 0 5.318 0 0 0 0 0 0 0 1.debiti verso Istituti Previdenziali a) esigibili entro eserc.614 0 3.647.385.270.a) esigibili entro eserc.833.debiti rappr.496 1.996 0 3. successivo b) esigibili oltre eserc.acconti (da clienti) 7.928 0 0 0 0 0 0 15.348.debiti verso a/finanziatori a) esigibili entro eserc.837.Totale debiti verso Soci per finanziamenti 4.Totale debiti verso fornitori 8.

Il risultato prima delle imposte è negativo per (2. atte a fornire informazioni utili alla presa di ogni decisione che abbia per oggetto la gestione dei flussi di risorse di capitale.2%.altri ratei e risconti (E) TOTALE RATEI E RISCONTI 0 0 636.327.aggio su prestiti 2.PASSIVO 43.595 13. Il costo delle merci e materiali di consumo ammonta a 75.28 milioni di euro mentre quella riferita ai beni immateriali.000 Il patrimonio netto totale del Gruppo al 31 dicembre 2008 è pari a -1.A.059 54.3.05 milioni di euro del settore distributivo).880.332 4.232 836. Il rendiconto finanziario rappresenta uno dei principali strumenti di analisi finanziaria.988. che include ammortamenti su avviamenti commerciali.290. l’onere è pari complessivamente a 14.427 13.458) milioni di euro.1 % dei ricavi).2/3. 7.290. Con riferimento al costo del lavoro. e quindi dell’intero gruppo. 139 .227) milioni di euro (.714 CONTI D'ORDINE (valori fuori bilancio. Il risultato netto del periodo. Il risultato operativo prima degli ammortamenti (EBITDA) ammonta a 0.417. La quota di ammortamento dei beni materiali ammonta a 1. Gli ammortamenti del periodo sono pari a 3. Quello proposto riguarda il bilancio consolidato di Openim S.9)%. che abbiamo largamente analizzato nel paragrafo 3. I costi per servizi e gli altri oneri di gestione del Gruppo nel 2008 sono pari a 16 milioni di euro (pari al 13.068. pari al 0.2% del fatturato. a norma dell’articolo 2424 c.000 580. riguardanti le garanzie) 1)Sistema improprio dei beni altrui presso di noi 2)Sistemi improprio degli impegni 3)Garanzie Ricevute 4)Garanzie Prestate 2.098 milioni di euro. la gestione caratteristica ha un cash flow positivo di 4. Il fatturato consolidato del Gruppo nel 2008 è stato pari a 103 milioni di euro a cui hanno contribuito il settore della distribuzione alimentare con 98 milioni di euro ed il settore immobiliare/holding con 5 milioni di euro.1 Rendiconto Finanziario Un dato molto importante. dopo le imposte ed al netto della quota di azionisti terzi.9% dei ricavi).8 milioni di euro.2%. con un’incidenza sul fatturato pari al 3. prevalentemente riferibili al settore distributivo.c.9) milioni di euro.147.000 580.363.3.(E) RATEI E RISCONTI 1. che viene studiato molto bene sia dal controller che dal direttore generale e ovviamente dalla proprietà è il rendimento finanziario.034.232 TOTALE STATO PATRIMONIALE . pari al (6. pari al (2. ammonta a (3. Come si vede nel grafico (visualizzato nella pagina successiva) la situazione è leggermente migliorata. con un incidenza sui ricavi pari al 75%.04 milioni di euro.180 milioni di euro.373 1. pressoché integralmente da riferirsi al settore distributivo. ammonta a 2. con un incidenza sul fatturato pari al 13.308 636. Il valore dell’EBIT complessivo ammonta a (6.p.000 10.308 0 0 836.3)% del fatturato.211 milioni di euro.32 milioni di euro (di cui 2.

118 2. che dovrebbe essere in parte risanato da una eventuale cessione dell’ Iperstore di Torresina.302. infatti i debiti esigibili entro l’esercizio successivo sono pari a 14.833.043.331.024. Flusso monetario da attività reddituale 1. e rivedendo anche la struttura.449 3.390 € mentre nel 2007 era più del doppio ovvero 1.884.616).200 199. che sta cercando di contrastare esercitando il proprio potere contrattuale con i fornitori.231 808.284 - Variazione capitale circolante netto Rimanenze Crediti verso clienti a breve Crediti tributari a breve Altri crediti a breve Ratei e risconti attivi Debiti verso fornitori Debiti tributari Dediti Previdenziali Altri Debiti Ratei e risconti passivi 2.228.027 1.405 Cash flow da gestione caratteristica 4.923 Utile (perdita) Ammortamenti e svalutazione Accantonamenti -3.900.399 €. Tutto questo provocherebbe un buco ulteriore di 13.281.000 €. Sono arrivato a questo risultato facendo un banale calcolo nello stato patrimoniale consolidato del Gruppo (vedi paragrafi precedenti).5 %) mentre la liquidità (che è data dai depositi bancari e dal denaro e valori in cassa) è solamente di 679.238. Uno dei dati sicuramente più preoccupanti è quello relativo alla difficoltà di pagare i propri fornitori e le banche nel breve termine.050. Come possiamo vedere dalla liquidità netta finale (-4. in netto aumento rispetto ai dati del 2007 (pari a un 39.068. l’azienda ha un grosso problema di liquidità.617.669.232.223.369. oltre al forte impegno della Famiglia Luciani che recentemente ha iniettato liquidità per 4.752 733.700 -8.393.migliorando il capitale circolante netto ovvero diluendo i debiti e incassando parte dei crediti.824 2.200 1.327 140 .781 544.924 3. oltre naturalmente ad un miglioramento della situazione sia macro-economica (dell’andamento generale della GDO) che micro ovvero dell’azienda stessa.

core business della Società.616 7.567 .1.663.494.950// Liquidità iniziale -7.998 Fluss monetario da attività di finanziamento 364.769.360 .A Per quanto riguardo la società GFM.002.232.411 3. l'esercizio trascorso deve intendersi sostanzialmente positivo. 31/12/2008 valore della produzione margine operativo lordo Risultato prima delle imposte 86.926 Finanziamenti a ml termine Finanziamenti da soci Debiti per Sabatini Pagamenti TFR Variazioni del Patrimonio Flusso monetario del periodo Liquidità netta finale - 494.2007 82.239 (1) 31.566 -4.420 2.710 31. margine operativo lordo e il Risultato prima delle imposte.p.Flusso monetario da attività di investimento -1.12.303 Immobilizzazioni Immateriali Immobilizzazioni materiali Immobilizzazioni finanziarie .2006 66.354.1. Nella tabella che segue sono indicati i risultati conseguenti negli ultimi tre esercizi in termini di valore della produzione.858 .2.3.325 (1) importo depurato di una componente reddituale una tantum 141 .426.F.890 240. ha incrementato il proprio volume d’affari del 4%.2 Profilo della G.975 1.663 2. tenuto conto che il formato “supermercati”.12.519 - .2242 .041 .M S. pur in presenza di un risultato d’esercizio negativo.4.

al fine di poter fruire di quella maggiore flessibilità gestionale e delle politiche commerciali necessaria per la continuità dell’attività. .214 Appare chiaro.4. la Ipergfm S.271 . quindi.per l’iperstore in Torrenova. via di Celio Caldo.854 2.032(1) .180 . Se per il segmento supermercati la redditività è condizione oramai acquisita e l’attività futura dovrà concentrarsi sull’incremento delle vendite e sull’ottimizzazione della gestione.282 31/12/2006 65. carenze che determinavano una rilevante incertezza sul futuro del centro commerciale in cui il punto di vendita insisteva e che.825 valore della produzione margine operativo lordo Ebit (1) importo depurato di una componente reddituale una tantum Iperstore : 31/12/2008 valore della produzione margine operativo lordo Ebit 17. con un ritardo di qualche mese rispetto agli accordi ed ai programmi iniziali per effetto della revisione in corso – da parte del franchisor – della politica d’insegna.326 31/12/2006 1. con una struttura societaria ad esso dedicata. questa.3.per l’iperstore in Torrevecchia una strada gestionale esterna alla società. Attività che avrebbe dovuto concludersi nella prima metà del 2008 e che invece è stata rinviata al 2009. la strada della risoluzione anticipata del contratto d’affitto d’azienda in essere per carenze non derogabili nella documentazione tecnicoamministrativa necessaria all’esercizio dell’attività.326 .2.959 53 31/12/2007 68.Il dato complessivo è da suddividersi tra i due formati distributivi come segue : Supermercati : 31/12/2008 78. nelle attuali condizioni di gestione del formato e delle politiche commerciali per esso determinate dal franchisor GS. come la perdita dell’esercizio sia da attribuirsi integralmente al formato “Iperstore” e che. linee di recupero di redditività nel breve/medio termine. differenti sono le valutazioni in ordine alle due situazioni prospettate.651 31/12/2007 13.540 .r. la scelta è stata quella di perseguire : .384 .445 3. per il formato iperstore non si sono intraviste. avrebbero reso estremamente aleatori gli investimenti necessari per portare in condizioni accettabili 142 .3. Soluzione.596 .337 2. pertanto. già avviata con la sottoscrizione di un contratto di subaffitto d’azienda nel dicembre 2007 e che si è conclusa nel 2008 con l’immissione nella gestione della società subaffittuaria.432 .l. dalla precedente scomposizione del risultato complessivo. Conseguentemente. .

avendo provveduto alla dismissione del formato Iperstore.569% La differenza nel Margine operativo lordo (e. Per l’esercizio 2009. si prevede di ottenere un risultato di gestione positivo.845% 1.5.2.3.660 31/12/2007 82.870 . dunque.di redditività il punto di vendita stesso.N.75% . .351 654 .858 .) .un contributo straordinario per rinnovo contrattuale ottenuto nell’esercizio 2007.091 .041 2.O.l’incidenza della gestione (negativa) del formato Iperstore. Infatti è tuttora in corso una rivalsa per risarcimenti danni nei confronti del proprietario del centro commerciale.37% Il risultato dell’esercizio ha.4.4. conseguentemente. nel Margine operativo netto) tra i due esercizi è essenzialmente derivante da : . A migliore descrizione della situazione reddituale della società si riportano nella tabella sottostante alcuni indici di redditività maggiormente significativi : INDICE DI REDDITIVITA’ ROE netto ROE lordo ROS Risultato netto / Mezzi propri Risultato netto / Mezzi propri Risultato operativo / Ricavi di vendite . come in precedenza illustrato. assorbito il 75% del capitale proprio della società.271% 1.568 Ebit .529% 57% Risultato Operativo (M.54% .005 .286 . per la mancanza della licenza commerciale.567 .4. Principali dati economici Il conto economico riclassificato della società confrontato con quello dell’esercizio precedente è il seguente (in migliaia di Euro): Ricavi netti Margine Operativo Lordo 31/12/2008 86.3.160 .278 Variazione 6% . come risulterebbe peraltro confermato dai dati gestionali del primo 143 .73% .710 Risultato prima delle imposte Imposte sul reddito Risultato netto .

Vista la dinamica l’importanza della dinamica finanziaria nelle aziende della GDO. Il conto finanziario distingue i flussi.452 144 . di capitale netto o di liquidità netta.195 1.690 4.136 3.150. è la seguente (in Euro): Liquidità netta iniziale Flusso monetario da attività di esercizio Variazione capitale circolante netto Cash flow da gestione caratteristica Flusso monetario da attività di investimento Flusso monetario da attività di finanziamento Flusso monetario del periodo Liquidità netta finale - 6.394 - 1.020 3. sia patrimoniali.198. derivante dalla gestione commerciale.777. risultato da considerarsi assolutamente perseguibile avendo il formato supermercati già prodotto risultati similari nell’esercizio 2008. tale Conto dovrebbe distinguere non solo all’interno del cash flow reddituale la componente operativa.364. relativi alla gestione del periodo considerato.048. soprattutto a livello “corporate”. purtroppo compromessi – a livello societario generale – dal negativo andamento degli Iperstore. da quelli generati dalle gestioni extraoperative.3 Principali dati finanziari Il conto finanziario. ma anche tali due componenti all’interno dei flussi generati dalle attività di investimenti.316 7. che reddituali.582. afferenti la gestione operativa. ha l’obiettivo di mostrare i flussi.3.409. In sintesi. dalle componenti extraoperative.trimestre 2009. tale tipo di report non può mancare. 7. La variazione della posizione finanziaria della società nell’esercizio 2008.368.175 - 2.

264 18.457.423.610 20.568 -4.075.€ 13.464 23.533 770.387.370 5.264 15.098.318 -9.130 -915.704 2.015. è previsto un incremento dei mezzi propri nel corso dell’esercizio 2009. In sintesi possiamo vedere attraverso il grafico gli elementi più significativi della situazione patrimoniale consolidata del Gruppo: 2008 Crediti commerciali Rimanenze Debiti commerciali Capitale circolante operativo netto Altri crediti (debiti) non finanziari Capitale circolante netto Immobilizzazioni nette Immobilizzazioni finanziarie Imposte anticipate nette Fondo TFR Capitale investito netto Patrimonio netto Posizione finanziaria netta Totale fonti di finanziamento 4. Proprio in ragione di tali considerazioni. confrontati con gli stessi indici relativi ai bilanci degli esercizi precedenti.106 2007 6.444 -1.428 19.376.923 19.075.217 3. non equilibrato in relazione all’ammontare degli immobilizzi.219 1.262 -7.423.A migliore descrizione della situazione finanziaria si riportano nella tabella sottostante alcuni indici di bilancio.241 .457. INDICATORI DI SOLVIBILITA' Margine di disponibilità Quoziente di disponibilità Margine di tesoreria Quoziente di tesoreria Attivo circolante .882.€ 19.993.963 0.444 570.701 0.147.54 .533 145 .534 18.848.Passività correnti (Liquidità differite + Liquidità immediate) / Passività correnti .265.150 7.859.442 3.989.36 Pur essendo costituite le passività correnti da uno stock debitorio sufficientemente stabile nel tempo – in condizioni di continuità gestionale – costituito dalle dilazioni di pagamento per le forniture commerciali.106 -1. ad oggi.130 566.Passività correnti Attivo circolante / Passività correnti (Liquidità differite + Liquidità immediate) .521. l’ammontare dei mezzi propri e dei debiti consolidati è da considerarsi.934 -316.232.147.5.865 20.175 1.104.874.162.

25 milioni di Euro costituita dalla differenza positiva tra il valore del patrimonio netto delle controllate ed il valore delle partecipazioni iscritte (come meglio illustrato in dettaglio nella nota integrativa).441 per effetto della elisione delle partite infragruppo e.r.la stima effettuata dal perito nominato dalla società aveva attestato la congruità del valore di conferimento adottando il minor valore tra quello risultante dall’applicazione del metodo “finanziario” (o DCF discounted cash flows) ed il metodo dei multipli di mercato applicati al fatturato (la grandezza più frequentemente utilizzata nel settore della GDO).A.p.A. Il patrimonio netto consolidato al 31 dicembre 2008 è negativo per Euro 1.2008 positivo e pari ad Euro 1.089 .730.r. Nel valore delle immobilizzazioni nette è ricompresa la voce “differenza di consolidamento” per complessivi 9. degli effetti economici e patrimoniali del conferimento nella capogruppo Openim S. extravalore che si riflette non tanto e non solo nei flussi di cassa e/o di reddito futuri.12. Tale differenza è integralmente attribuibile al valore degli avviamenti commerciali “autoprodotto” delle aziende (supermercati) detenuti dalle controllate GFM S.p. Si ritiene di poter procedere all’iscrizione nell’attivo patrimoniale del bilancio di tale voce in ragione delle seguenti considerazioni e valutazioni : . conseguentemente.r.2008 positivo e pari ad Euro 6. . I risultati attesi per gli esercizi 2007 e 2008 sono in linea con le assunzioni di base della stima stessa .430.125 .la maggioranza delle aziende possiede un rilevante valore di “avviamento da posizione” per la loro localizzazione nel centro della città di Roma.Il patrimonio netto della capogruppo Openim S. quanto piuttosto nella considerazione che la vigente normativa amministrativa per l’esercizio di attività commerciali a tutela dei centri storici determina una pressoché totale barriera all’ingresso nel mercato in tali zone. è al 31.12.726 .p.12. . Il patrimonio netto della controllata L’Epicerie S.587.le azioni commerciali attuabili fanno ritenere conseguibile uno stabile incremento della redditività futura (commisurati al volume d’affari).A. . Il patrimonio netto della controllata GFM S. della partecipazione nel 60% del capitale sociale della GFM S.l.2008 negativo e pari ad Euro – 33.r. e L’Epicerie S.p. è al 31.045. 146 . Il patrimonio netto della controllata Duefusion S.105.l.la diminuzione del patrimonio netto della partecipata è da imputare essenzialmente alle perdite di esercizio determinate da pdv già dismessi od in corso di dismissione.2008 è positivo e pari ad Euro 3. al 31.12.A.l.l. è al 31.

l. I punti su cui tale piano si baserà e sui quali si incentrerà l’evoluzione della futura gestione sono i seguenti: • l’innovazione nella presentazione dei negozi e nell’offerta di prodotti. • diminuzione dei costi operativi attraverso la razionalizzazione dell’attività di sede. si trova in una fase di assestamento post-crisi molto dinamica. il Consiglio di amministrazione ha proceduto alla definizione del nuovo Piano Industriale finalizzato a definire gli obiettivi industriali ed economici del riposizionamento di GFM S. • la dismissione dell’ultimo punto di vendita non performante (Tivoli) e non in linea con il posizionamento commerciale della rete esistente. incentrato sulla riqualificazione strutturale e commerciale dei supermercati costituenti la rete di vendita. nel gennaio 2009 è stato oggetto di una profonda ristrutturazione il punto di vendita in Via Tevere – Roma. La rimodulazione del formato interesserà. in maniera differenziata in funzione dello stato del punto di vendita e del posizionamento. l’intera rete nel corso del 2009. Per quanto concerne il settore di prossimità. il Gruppo Luciani. il che ha determinato la chiusura del punto di vendita per circa 25 giorni. eventualmente replicabili in ulteriori posizioni commerciali la cui individuazione ed attivazione dovrà comunque rientrare in un più ampio progetto strategico formulato in considerazione delle criticità gestionali già sperimentate per questo formato commerciale Con riferimento al settore immobiliare. ad inizio 2009. 147 . L’obiettivo è di massimizzare i risultati di gestione dei punti di vendita summenzionati. – a partire dal 01 aprile 2008 – mantiene la propria operatività sul mercato della città di Roma con due punti di vendita di cui uno in proprietà (via Nizza) ed uno in affitto d’azienda (Via Vittoria). per trovare una giusta collocazione nel mercato di Roma e provincia. la razionalizzazione delle referenze.3. A seguito della decisione di dismettere il formato Iperstore. Nell’ambito di tale progetto. In particolare. Infatti gli attuali supermercati gestiti dalla GFM. in buona parte locati dalla controllante Openim. la maggiore focalizzazione su prodotti a più alto valore aggiunto e il servizio alla clientela. essendo ampiamente superiori ai precedenti a parità di periodo. si proseguirà con la politica di gestione del patrimonio immobiliare in locazione e di cessione progressiva – in funzione delle migliori condizioni di mercato – dei box auto realizzati dalla capogruppo. la qualità. I risultati di vendita dei successivi mesi di febbraio e di marzo hanno dato ragione alla scelta operata ed alle attività realizzate. dedicando particolare attenzione all’implementazione di concetti di lay out ed offerta innovativi. L’Epicerie S. possibili solo ove si configurassero condizioni di mercato (immobiliare e finanziario) diverse da quelle attuali. fortemente concentrato. di Via Tevere.r.A. a concreta testimonianza della correttezza della linea strategica intrapresa. e per ritornare il prima possibile a produrre utili. sono situati in posizioni centrali e forniti di parcheggi ad uso esclusivo del punto di vendita. In sintesi. il Gruppo ha conseguito nel 2008 importanti risultati con la ristrutturazione dei punti di vendita di Viale Cortina d’Ampezzo e di Via Fonteiana e. sul core business del formato Supermercati.p.4 Strategie di sviluppo 2009/2010 Per quanto concerne il settore della distribuzione alimentare. è proseguita nei primi mesi dell’esercizio 2009 l’attuazione del piano strategico delineato per l’anno 2008.7. La politica che si è adottata è sta quella di concentrarsi in quei punti vendita situati in quartieri di Roma con un target medio alto le cui le location commerciali si trovano in posizioni di preminenza con la concorrenza per l’estrema difficoltà a reperire locali adatti a tale attività. Non sono previste nuove iniziative d’investimento.

Un indice negativo del ROI rivela una gestione economica caratteristica negativa. abitata nella maggior parte da giovani coppie. il più grande centro commerciale d’Europa). sia per l’apertura nella zona nord di Roma di altri centri commerciali più grandi e confortevoli (come Porta di Roma. Il controller. La situazione rischia di compromettere l’intero gruppo. dal capitale circolante netto finanziario al margine di tesoreria e quello di struttura.r. evidenziano in maniera palese l’impossibilità di continuare nell’attività. In sostanza possiamo affermare che la società IPERGFM S.l. I continui rilanci promozionali accompagnati spesso da attività sottoprezzo non hanno portato i benefici desiderati. questo per non inquinare i dati di G. per evidenziare le problematiche economiche e finanziarie del punto vendita. che compromette la possibilità di rimborso dei debiti.l non è in grado di soddisfare gli impegni entro l’anno tramite l’utilizzo delle sole attività a breve termine. in secundis.r. negativo di 1. si trova in una zona da poco edificata. per mettere nelle migliori condizioni in termini di conoscenza dei numeri più sensibili la proprietà. e il capitale investito pari a 7. che ricercano supermercati low cost come i discount e di conseguenza con uno scontrino medio-basso. l’andamento negativo dell’economia. sia per le dimensioni ridotte. Come possiamo vedere dallo Stato patrimoniale e dal Conto Economico in data 30/09/09. la situazione dell’iperstore di Torresina (come visto anche nei paragrafi precedenti) molto complicata.294. Sicuramente creare una società apposita per tale punto vendita. che certo non ha aiutato lo start up di Torresina. incrementando di fatto le perdite. 148 . se ci sono.831. quindi della Famiglia Luciani. possiamo notare come si cerchi di spingere verso le vendite con un forte aumento dei ricavi. il centro commerciale non ha avuto un grande successo. La localizzazione del centro commerciale e dell’iperstore che ne fa parte non è delle migliori. evidenzia in maniera inequivocabile le debolezze strutturali dell’iperstore di Torresina. in tertiis. Il ROI risulta dal rapporto tra il reddito operativo. con lo scopo di mantenere determinati standard richiesti dal franchisor “GS”. Questi ed altri indici di natura finanziaria. il suddetto punto vendita registra continue perdite che penalizzano l’intero gruppo in maniera considerevole.235 per un totale di -17.Previsioni dell’Iperstore di Torresina Il 1 Gennaio 2009 è stata creata la società IPERGFM. visto che ormai nella GDO gli utili. precisamente 0. sono nell’ordine dell’1% sul fatturato. Lo stato patrimoniale e il conto economico di IPERGFM s.M che con i suoi undici supermercati registra un leggero attivo. tra attività a breve meno scorte e passività a breve.r. ha il compito di evidenziare l’andamento dei numeri del punto vendita della sostenibilità economica e finanziaria nel medio-lungo periodo. che comprende solamente l’iperstore di Torresina.l. questo per vari motivi: in primis. e che di conseguenza l’attivo disponibile è minore del passivo a breve e che il capitale circolante netto finanziario è negativo. (che attualmente registra gravi perdite).F.23. oltre ad avere un Ebit negativo. Vediamo nel dettaglio alcuni indici. è la premessa di una futura vendita.6%. se non con continui conferimenti da parte dei soci. notiamo che il quoziente è minore di uno. tutto questo non determina maggiore redditività per il semplice fatto che questa posta è “dopata” dalle promozioni e sconti. S.342. Analizzando le poste del CE. Infatti se andiamo a calcolare il rapporto di liquidità che è dato dal rapporto.

il Direttore Amministrativo dell’azienda e un assistente che prendeva nota dello svolgersi della riunione (ovvero me medesimo). Quindi il processo di budgeting è un processo formale che i diversi organi d’impresa utilizzano per raggiungere un accordo sull’impiego e sull’allocazione delle risorse disponibili. Gli obiettivi che ciascuno di essi deve perseguire è quello di analizzare la differenza tra obiettivi e risultati. in secundis veniva analizzata tale proposta dal controller evidenziando quali potessero essere le cause di tali numeri ovvero prendendo in considerazione non solo l’andamento storico del Pv ma analizzando (secondo il modello concettuale di Porter). La mattina del 30 Novembre sulla scrivania del Direttore Generale (Dott.7. Paolo Giuliani (Direttore Amministrativo della medesima azienda) ai direttori dei punti vendita (11 Supermercati. l’andamento delle vendite e del relativo scontrino medio in quella precisa zona geografica nonché dei problemi con i fornitori locali. Naturalmente oltre alla sostanza anche la forma ha un ruolo importante nella presentazione di tali documenti. Questo deve essere uno strumento di incentivazione dell’intero personale collegandolo il più delle volte con dei premi a obiettivi raggiunti o superati. ma anche il budget del personale e il conto economico previsionale per ogni punto vendita. al fine sia di valutare le prestazioni di ogni organo. come l’esperienza ha dimostrato. Nella riunione con i vari direttori dei punti vendita erano presenti: il direttore del Pv. Il budget è un momento molto delicato in quanto si prefissa un obiettivo di brevetermine. Il terzo step consiste nella revisione del budget da parte del Direttore Generale e la relativa presentazione al consiglio d’amministrazione (CdA) per la definitiva approvazione.4 Redazione del Budget La redazione del budget delle vendite e del personale del Gruppo “Luciani” riguardante l’anno 2010 è stato un percorso ad ostacoli. Il budget delle vendite del 2010 non veniva analizzato mensilmente bensì settimanalmente in modo da affiancare il relativo sistema di report e verificare tempestivamente eventuali scostamenti non previsti apportandovi le relative modifiche. infatti. che se sbagliato può portare a delle azioni correttive non solo del medesimo ma dell’intero Piano Strategico dell’impresa. In sintesi il budget ha rappresentato lo strumento di pianificazione di breve periodo dell’azienda: consentendo di definire sia i possibili risultati attesi sia le risorse/azioni necessarie per il raggiungimento degli stessi.Farronato) dovevano essere presenti non solo il budget settimanale/mensile del 2010. Il secondo step è stata la relativa discussione e rifinitura del budget in modo da evidenziare le problematiche macro che venivano sottolineate nella riunione per poter presentare in maniera coerente e precisa nel minimo dettaglio al consiglio d’amministrazione per la sua definitiva approvazione. due Iper e due DìperDì) di pianificare una prima bozza di budget per poi presentargliela dopo due settimane in una riunione face to face con i singoli direttori. proprio a causa dell’instabilità del mercato e delle diminuzione dei consumi interni del settore alimentare a livello non solo della città di Roma ma nazionale. nuove normative) che interne (personale. Il budget quindi. Il primo step dell’iter di budget è iniziato con la comunicazione del Dott. di controllo e di 149 . processi interni. la chiarezza nell’esplicitare tutti i numeri è fondamentale affinché l’interlocutore possa comprendere al meglio e di conseguenza presentare un documento utile per comprendere l’andamento previsionale del singolo mercato e prendere le successive decisioni. La riunione si svolgeva secondo una procedura già collaudata: in primis veniva rilevata dal controller la proposta di budget del direttore. non è solamente una somma di numeri. ma uno strumento di direzione. D. le minacce sia esterne (concorrenza. ed il loro relativo impatto sui numeri di budget. in tertiis veniva ridefinito il budget o eventualmente confermato prendendo in considerazioni tutte le possibile cause che avrebbero potuto in qualche modo influenzare l’andamento delle vendite. problemi di struttura etc). sia di migliorare il processo decisionale (Amigoni).

Tabella-Il Processo di Pianificazione e Budgeting del “Gruppo Luciani” 2008 2009 A M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D Processo di planning Processo di budget Processo di reporting (Mens*) Forecasting(Mens**) Redazione Bilancio * Viene effettuata una reportistica giornaliera/mensile. pesce e ortofrutta). ** Forecast rivede il report mensile sulla base dell’andamento dei report passati. Attraverso lo strumento di Budget è stato possibile: 1) il coinvolgimento e la responsabilizzazione diretta delle strutture organizzative nella formazione dei risultati aziendali. L’inventario viene fatto mensilmente per il settore dei freschissimi (carne.responsabilizzazione ai diversi livelli dell’impresa. 150 . etc) e l’identificazione di eventuali azioni correttive. 2) il monitoraggio periodico dei risultati di periodo (mensili. trimestralmente per il settore dei freschi (gastronomia e prodotti a libero servizio-Pls-) mentre l’inventario completo viene effettuato semestralmente (compreso il settore dello scatolame e del non-food). trimestrali.

000 5.303.000 1.477.2% 56.5% 46.2% 45.000 550.009 856.0% 50.0% 50.871 778.009.000 760.3% 45. I° sem.769 731.052.844 590.350.000 1.900.9% 170.045.550.425 844.826 10.577 773.000 940.290 3.7% 29.701.649 7.000 8% 8% 9% 9% 9% 8% 51% 7% 5% 8% 9% 10% 10% 49% 100% 151 .597 3.113 4. II° sem.020.9% 55.090 1.825.000 5.000 910.172 1.691 816.000 1.2% 48% 47% 910.136 511.000 870.222 465.149 674.343 559.2% 24.717 726.000 5.085. Totale Anno 537.137 561.641 189.0% 49.000 980.543 44.430 524.308.000 940.058 842.Planning Redazione del piano EconomicoFinanziario pluriennale Budget Pianificazione andamento gestione esercizio successivo Forecasting Eventale revisione del Budget Processo di Bdg/Report Verifica periodica avanzamento Bdg Tabella-Esempio di Budget (mensile) di un Supermercato del “Gruppo Luciani” mese 2008 2009 VAR 09 vs 08 bdgt 2010 incidenza% gennaio febbraio marzo aprile maggio giugno tot.710 798.046.9% 39.871 534.968 976.000 890. luglio agosto settembre ottobre novembre dicembre tot.165.460 1.934 756.000 10.

7. costituito dalle vendite.Selezione FCS . Il dato delle vendite viene naturalmente articolato per reparti merceologici e poi scomposto in due componenti: il numero degli scontrini. ad esempio.5 Costruzione Reporting Focalizzazione: Caratteristiche del report Area di responsabilità Indicatori Operativi Uso intensivo Indicatori Eco-Fin Uso limitato Frequenza Orientamento Livello Operativo Unità di Business Corporate Unità Centrale Accentuata Attenzione all’operatività Attenzione a : . La tipica struttura del report sulle vendite utilizzata anche nel nostro caso evidenzia il totale del periodo (esempio: mese di marzo) ed il totale progressivo (esempio: da gennaio a marzo).per prodotto Uso selettivo . il mancato raggiungimento dell’obiettivo di fatturato dipendesse da alcuni reparti. l’intervento correttivo da effettuare sarebbe ben diverso dal caso in cui fosse l’intero punto vendita ad accusare una perdita di attrattività sul mercato. Il grafico qui di seguito illustrato vuole mettere in evidenza per esempio il contributo che ogni reparto porta al fatturato complessivo aziendale. in tal modo l’analisi degli scostamenti permette di evidenziare l’evoluzione delle vendite sia rispetto alla gestione passata. se. con evidenza di progressivi settimanali e mensili. questo può essere utile specialmente per 152 . La conoscenza tardiva dei fenomeni impedisce interventi efficaci sulla gestione.Aggregazioni di tipo trasversale . Caratteristica peculiare è rappresentata dal duplice confronto con il valore del corrispondente periodo dell’anno precedente e con il valore di budget. ovviamente. La scomposizione del dato delle vendite fra reparti ti permette di evidenziare eventuali criticità.5.Analisi di portafoglio . sia rispetto agli obiettivi prefissati.area di attività Frequente Sintetici Sintetici Sia periodica che eccezionale * Un dato molto importante per il reporting è la tempestività (tempo intercorrente fra l’accadimento dei fenomeni e la disponibilità dei report): talvolta la tempestività è più importante dell’accuratezza delle cifre. in altre parole.7.Analisi per Bus .area/geografica . cioè degli atti di vendita ed il valore medio dello scontrino.1 Il reporting sulle vendite Il primo elemento che deve essere monitorato è. L’archiviazione temporale di tale reporting è giornaliera.FCS specifici .

9% 16.9% 8.5% 19.2% ORTOFRUTTA GASTRONOMIA CARNE Fonteiana 42.7% 4.0% 19.7% 17.3% 2. consente di monitorare sia l’adeguatezza delle strategie e delle politiche commerciali.2% 9.4% Tevere 35.5% 12.4% SCATOLAME NON FOOD SALUMERIA Madonna del Riposo 39.4% Aurelia 39.2% 1.6% 1.8% 10. l’azienda è stata capace di sottrarre consumatori alla concorrenza.9% Marino 35.5% 18.4% 18.6% Ostia 41.2% 9. a parità di scontrino medio. invece.4% 13.8% 8.7% 9.3% 10.1% 4.1% 1.1% 1. o meglio. attraverso interventi di miglioramento del servizio e più in generale del confort si è favorito un incremento del tempo medio di permanenza del cliente nel punto vendita e quindi un innalzamento della sua spesa media.8% 10.9% 12. ad esempio.0% 11. descrive un fenomeno diametralmente opposto rispetto a quello che sarebbe denotato da un incremento del carrello medio.8% 4.0% 11.6% 3.0% 5.concentrare le risorse in quei reparti più in difficoltà .2% 1.9% 13.9% 4.6% 13. nel secondo caso.6% 17. a parità di clienti: nel primo caso.6% Cervialto 36. Grafico-Incidenza % dei reparti sul fatturato complessivo GFM incidenza % reparti Novembre 2009 Cortina 38. sia il verificarsi di nuovi fenomeni non considerati a livello previsionale.9% 13.8% 15.4% 19.1% 4.0% 2.2% 13. dovuto al fatto che il punto vendita conquista più clienti.6% 8.8% 11.1% 19.7% 1.3% 12. In particolare l’eventuale scostamento positivo.3% 17.2% 17.5% 3. vedere quale sono i reparti con maggiore attrattività e con un giro di affari più elevato.1% 16.3% 0.1% 10.2% 11. rispetto al budget.7% 11. ovvero i due fondamentali driver dei ricavi.4% 1.5% 10.8% Barrili 42. Il sistema di monitoraggio delle vendite non può limitarsi all’approccio descritto.0% 10.3% PESCHERIA Due ponti 39. senza che le abitudini di acquisto di questi siano cambiate.3% 18. non dà infatti risposte sufficienti al management che voglia catturare con la misura quantitativa la reale performance del periodo: questo è stato lo sforzo del controller e in minima parte da me medesimo 153 .5% 4.2% 12.3% Parioli 40.3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% L’articolazione fra le due componenti “numero scontrini” e “scontrino medio”.7% 1.4% 13.0% 17.2% 4.6% 11.4% 15.9% 9.

000 4.O.000 7. è solo una delle due componenti che determinano la profittabilità operativa dell’impresa. infatti.000 5.000 7.000.T.000.000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 V 08 BDG 09 Somma di V 2009 Oltre all’analisi dei risultati di vendita effettivi rispetto a quelli passati.500. mostra la marginalità complessiva.500.500. a quelli obiettivo e a quelli esterni. attraverso il ROS. nell’ambito del modello del ROI (Return On Investments). Il R.M fino a Novembre 2009 Andamenti Vendite GFM 9. infatti. ovvero quello di effettuare un reporting direzionale veramente efficace.F.000.000 8. tipicamente.S. cercando di reperire ed inserire misure comparative sui concorrenti e sul proprio settore. il CT e altri indicatori.) o indice di rotazione del capitale investito: ROI = RO/CI = RO/V* V/CI = ROS* CT 154 . dunque la “qualità”delle vendite.nell’azienda Luciani. Tale produttività viene misurata dal Capital Turnover (C.500. Tabella-Andamenti delle vendite di G. esso. ma nulla dice circa la produttività del capitale.000.000.000. Bisogna quantificare la capacità dell’investimento di produrre fatturato e questo avviene.000 6.000 4. il reporting sulle vendite si sostanzia nella misura della produttività del punto vendita.500.000 6.000 8.000 5.

riguarda il fatto che le immobilizzazioni considerate nel rapporto in questione devono essere solo quelle relative agli investimenti relativi alla struttura operativa e non quelli eventualmente destinati alla gestione immobiliare o finanziaria. che misura l’efficacia degli investimenti. la gestione del lay-out di punto vendita e l’allocazione degli spazi di scaffale in sintonia con le richieste della clientela) e. L’avvertenza che riteniamo importante sottolineare sta nel fatto che. riguarda il fatto che esso tiene conto delle particolari condizioni di acquisto dell’immobile e quindi può risultare “falsato” dal diverso prezzo di mercato dell’immobile e/o da diverso potere contrattuale esercitato dall’impresa all’atto della compravendita. a livello gestionale. Si segnala che tale indicatore impone di considerare l’organico. che costituisce il denominatore del rapporto. la rotazione del capitale complessivamente investito va distinta nelle due componenti di : rotazione delle immobilizzazioni (V/Imm) e rotazione delle attività circolanti (V/AC). ovvero il turnover delle immobilizzazioni. per considerare solo il valore degli investimenti negli impianti e nelle attrezzature. di carattere metodologico. il gradimento complessivo del punto vendita. Per quel che riguarda la seconda componente che nella sostanza comprende la rotazione del magazzino (vista l’esiguità dei crediti commerciali)* aggiunta tecnica bancaria * . Un altro indicatore di produttività è dunque costituito dal Fatturato per metro quadrato: esso misura il rendimento dello spazio in termini di vendite e quindi è in grado di offrire una misura sintetica della forza di attrazione del Pv. di permettere sempre la comparazione tra diversi punti vendita.Nella aziende del grande dettaglio il CT è. rispetto a questo. che attiene più propriamente al campo dell’interpretazione dell’indicatore. E ciò per due motivi: il primo. Tale indice va opportunamente scomposto per poter apprezzare compiutamente il collegamento logico tra le azioni da intraprendere e gli obiettivi da raggiungere: in particolare. riesce senza dubbio a catturarli e a sintetizzarli compiutamente. quindi. Il secondo. riveste un significato assolutamente decisivo nel settore della GDO. trasporti e consegna ai negozi). considerare adeguatamente le varie 155 . sono tutti fattori chiave della performance nella distribuzione e questo indicatore. in termini di unità equivalenti. Detto questo nel calcolo del CT si dovrebbe escludere dal calcolo l’investimento immobiliare. da un lato all’attività commerciale svolta nel punto vendita (capacità di gestire il profilo degli assortimenti. dunque un’altra variabile chiave delle performance. la capacità di attrarre un bacino di clientela sufficiente a coprire una struttura dei costi molto rigida. Al fianco della produttività del capitale “tecnico” si rende necessaria la misurazione del capitale “umano”: a tale scopo ci sono due indicatori che sono il fatturato per addetto e il fatturato per ora lavorata. L’importanza strategica della localizzazione. Dalla mia breve esperienza nel settore tale indicatore può rappresentare un’accettabile approssimazione del CT. la performance che esso vorrebbe misurare può non muoversi nella stessa direzione. magazzinaggio. in particolar del turnover delle immobilizzazioni. la sua penetrazione sul mercato. dall’altro. all’organizzazione del ciclo logistico dell’intera macchina aziendale (approvvigionamenti dai fornitori. che permette al management di calibrare l’organico di un certo punto vendita. oppure si dovrebbe omogeneizzare il valore degli immobili sulla base degli stessi parametri. particolarmente adatto alle aziende commerciali. (Full Time Equivalent -FTE) e non semplicemente il numero complessivo degli addetti: è necessario. si osserva come il valore segnaletico di questo indicatore sia strettamente legato. La prima componente. con l’indubbio vantaggio. Il primo indice è un tipico indicatore di produttività.

Giacenza media fornitori . Il secondo indice. pesce gastronomia. che si gira in media introno al 30%. ma al tempo stesso denunciano un diverso FOL e quindi una ben distinta produttività del lavoro. hanno un fatturato per addetto simile.Prezzi di acquisto .Giacenza media clienti .Mix . Naturalmente questo tipo di reportistica viene effettuata mensilmente per ogni punto vendita e per ogni settore merceologico che come ricordato in precedenza si articolano in sette settori: carne. pur presente nell’organico.5. A questo margine teorico deve essere tolto la fidelity (Carta fedeltà). non è “produttivo” a causa. Le differenze inventariali indica proprio il fenomeno per cui esiste una 156 .Prezzi di vendita .Rotazione del magazzino 7.Produttività del lavoro . L’impresa deve cercare di diminuire sia le differenze inventariali sia gli scarti che impattano entrambi sulla marginalità. che rappresenta un’evoluzione del precedente indice.Costi di struttura . particolarmente importante per la gestione del personale di Pv: consente di valutare la capacità di limitare i fenomeni di improduttività. Due punti vendita come Fonteiana e Barrili. un tradizionale riferimento meramente empirico è dato da un fatturato lordo Iva per addetto pari a 250. a causa della diversa capacità del direttore del Pv di manovrare e controllare gli straordinari (per i supermercati. ortofrutta.tipologie di addetti part-time. ed è quello che abbiamo utilizzato ai fine di report in azienda è il fatturato per ora lavorata. scatolame e non-food.2 Report sui margini Il Gruppo Luciani essendo un’impresa che opera come franchising di GS ha un margine immesso teorico stabilito dalla stessa.Volumi . di lunghe malattie o periodi di aspettativa e maternità.Giacenza media delle scorte . Il valore segnaletico di tale indicatore è. Grafico sulle determinanti del ROI: ROI Redditività delle vendite Rotazione del Capitale investito . per esempio. Pls (prodotti a libero servizio).Ciclo monetario. di conseguenza. nonché di manovrare sapientemente quella leva così delicata degli straordinari. le differenze inventariali e gli scarti.000 annui). nonché di escludere dal computo il personale che.

particolarmente nei reparti quali lo scatolame (che nei supermercati rappresenta i 50% del fatturato). Anzitutto i furti. 2) la valorizzazione dell’inventario di magazzino alla fine di ogni periodo considerato. Tali cause. Paolo Giuliani ha deciso una scomposizione dell’inventario prima appunto citata: organizzare e gestire un’ inventario è infatti un’operazione complessa e soprattutto molto costosa. Calcolare i margini effettivi dei reparti in periodi molto ristretti. riescono a pagare per essa un prezzo inferiore a quello dovuto. in quanto : . pur portando la merce alle casse. Per furti atipici si intendono quelle particolari forme di sottrazione della merce attraverso le quali i clienti. rotture e danneggiamenti). Tutti questi fattori riducono il margine.non si riesce a ricavare dalla vendita della merce il fatturato atteso (svalorizzazioni e furti “atipici”). Per questo si è calcolato dei valori standard. Proprio per questo che il dott. che riflettano le 157 . .differenza tra il valore atteso dell’inventario e quello riscontrato in pratica. Tabella-Differenza inventariale conosciuta&sconosciuta CONOSCIUTA SCONOSCIUTA ● Furti accertati ● Rotture di marci registrate ● Scarti dei prodotti freschi ● Prodotti scaduti ● Furti non accertati ● Mancano controllo degli scarti e delle rotture ● Errori di carico al ricevimento ● Errori di pesatura ● Mancati controlli al ricevimento ● Cessioni interne tra reparti non registrate ● Errori di digitazione in cassa (attribuzione di reparto) La misurazione delle performance in termini di marginalità è la prima e senz’altro più importante metodologia di controllo della gestione operativa nelle aziende della GDO e senza di essa qualunque altra forma di misurazione quantitativa (e non) dei risultati aziendali avrebbe ben poco senso. o meglio obiettivo. fenomeno molto rilevante. per approntare gli idonei mezzi per catturarle. cioè misurarle. E noi in quanto controller dobbiamo chiederci quali sono le cause di tale fenomeno.non si riesce a vendere tutta la merce che viene acquistata (furti. scarti. presuppone due cose: 1) la valorizzazione del costo d’acquisto delle merci nel periodo osservato. poi le rotture e i danneggiamenti di merce e le svalorizzazioni di prezzo. sono state già accennate nel corso del lavoro.

nei reparti non deperibili sono: scatolame 1%. come differenza tra il valore di vendita delle merci acquistate ed il fatturato realizzato. e) si procede. espresse al prezzo di vendita. si trova in riserva 158 . o precisamente. Le differenze d’inventario standard dei vari supermercati del gruppo Luciani. si trova in riserva Pago solo ciò che ho ricevuto Ricevo solo ciò che ho ordinato Ciò che non passa in cassa. Le fasi logiche di tale processo sono le seguenti: a) si acquisisce il dato dei corrispettivi effettivi del periodo b) si calcola il valore teorico delle rimanenze. sottraendo loro il margine % teorico. le condizioni di efficienza desiderate.normali condizioni di funzionamento dei diversi reparti. espresse in percentuale al fatturato. salumi e latticini 1. Di seguito possiamo vedere il flusso virtuoso delle merci (il modello teorico da applicare) e nella pagine seguente la composizione del margine. Per quest’ultime si tratta di slide che ho personalmente costruito su richiesta del Dott. non food 3. Giuliani. al calcolo del margine stimato del periodo. Il reporting deve contenere informazioni di natura diversa a seconda dei soggetti a cui è indirizzato e per ognuno di essi deve essere chiaro e comprensibile con la capacità di stimolare analisi ed azioni. infine. In questo caso mi è stato suggerito di semplificare al massimo in modo che l’argomento risultasse chiaro e comprensibile. sottraendo dei ricavi netti il costo del venduto. per mostrare ai direttori dei punto vendita come avviene la composizione del margine sia in presenza di inventario sia in sua assenza. d) si valorizzano al costo ultimo di acquisto le rimanenze così ottenute.80%. ricordano che una delle caratteristiche del reporting oltre alla tempestività e alla frequenza è quella dell’articolazione e della forma. c) si sottrae da tale valore quello delle differenze d’inventario attese. Schema-Il flusso virtuoso delle merci Ordino ciò cui ho bisogno Ciò che passa in cassa.50%.

INVENTARIALI % € % % 19.5 0 24.SCARTI N.3 2.1 (iva) DATI FATTURE DATO MESE PRECEDENTE INVENTARIO MENSILE F.5 – 2.ACQUISTI D.G ) Calcolo D.5 100. % G.5 CASO A (CON INVENTARIO) (* M – P .I € F/B MEDIA GS & FORN.IMMISSIONE LORDA I.I.31 **( N / B ) D.87 2.CASO A (CON INVENTARIO) Calcolo MARGINE € Calcolo MARGINE % *( B – C – D + E ) A-VENDITE LORDE B-VENDITE NETTE C.4 +7.3 X 100.5 81.9 2.6 – 7.DIFF.DIFF.4 7.3 * 100.3 24.IMMISSIONE NETTA P.SCARTI Q.MARGINE € % 19.89 ** ( F / B ) 110 / 1.MAGAZZINO FINALE 110.MARGINE G.3 **2.5 – 81.MAGAZZINO INIZIALE E.9 – 19.5 O. INVENTARIALI € 159 .4 19.5 RILEVATE * 24.4 / 100.MARGINE H.5 2.6 7.89 ** 19.87 / 100.FIDELITY M.LOCALI PROMOZIONE AL NETTO DELLA FIDELITY 2.

7 X 288 16.DIFF.3 0. INVENTARIALI € G.MAGAZZINO FINALE 330.IMMISSIONE LORDA % I.MARGINE G.ACQUISTI D.2 288. INVENTARIALI % € % STIMATO (BASE STORICA) * O.3 247.CASO B (SENZA INVENTARIO) (* F + C + D -B) Calcolo MAGAZZINO FINALE A-VENDITE LORDE B-VENDITE NETTE C.4 X 288.MARGINE F .47 DATI FATTURE DATO MESE PRECEDENTE * F?+C+D-B ? € % F.MARGINE ? ? Calcolo Margine Slide successiva CASO B (SENZA INVENTARIO) * ( G X B ) Calcolo MARGINE € H.2 0.MAGAZZINO INIZIALE E.FIDELITY % 19.3 **17.3 – 0.SCARTI N.6 / 288 RILEVATE M.MARGINE € % 160 .6 0.4 ** (M – P – N) Calcolo MARGINE % MEDIA GS & FORN.IMMISSIONE NETTA % P.7 – 0.SCARTI Q.2 O.95 330 / 1.2 47.LOCALI PROMOZIONE AL NETTO DELLA FIDELITY 0.3 2 17.2 223.DIFF.7 2.3 16.

3 247.CASO B (SENZA INVENTARIO) (* F + C + D -B) Calcolo MAGAZZINO FINALE A-VENDITE LORDE B-VENDITE NETTE C.2 DETTAGLI MARGINI La valorizzazione dell’inventario di magazzino alla fine di ogni periodo considerato avviene al costo ultimo d’acquisto Le differenze inventariali nel caso B sono stimate in funzione dei dati storici e sull’impatto che hanno sul magazzino finale Inventario mensile: carne.9 – 288.MARGINE G.ACQUISTI D.3 17.MAGAZZINO INIZIALE E.MAGAZZINO FINALE 330.6 F. pesce.3 ? € % 230. Inventario semestrale: non food.2 223.2 288. Calcolare per ciascun settore merceologico dei valori standard “obiettivi” da raggiungere nel medio periodo 161 .47 DATI FATTURE DATO MESE PRECEDENTE *47.MARGINE 47.4 X 288. ortofrutta.3 – 0.3 16.3 + 247. pls ( salumi/latticini). Inventario trimestrale: gastronomia.7 – 0. scatolame.4 16.95 330 / 1.2 + 223.

Trattasi di un dato stimato che risente non solo della bontà delle stime delle differenze inventariali (che devono essere abbastanza realistiche per ogni punto vendita). Tabella. Per monitorare continuamente il prodotto. si effettua l’inventario fisico. Quando agli intervalli prestabiliti prima citati (per i singoli settori merceologici). nel punto vendita e nel magazzino.Procedure da svolgere nell’attività ricevimento/riserva – caricamento/vendita – Cassa RICEVIMENTO RISERVA ● Verifica periodica tare bilance ● Spunta bolla attentamente ● Controlli a campione e al dettaglio sulla merce ● Monitoraggio resi ● Corretto stoccaggio ● prevedere zona coperta/nylon ● Rilevare le rotture quotidianamente ● Riserva non ordinata ● Movimentazione merce ● Evitare cadute e sovraccarichi ● Carrelli pieni abbandonati ● Controlli non accurati ● Verifica sigilli 162 . per ogni reparto di disporre. per ogni area a rischio. Per attivare tale meccanismo è necessario attivare un processo organizzativo che permetta la rilevazione e la valorizzazione. ma anche dalla corretta applicazione dell’intera metodologia di valorizzazione delle merci in rimanenza. le relative attività da svolgere e le procedure da rispettare per la prevenzione/il controllo delle differenze inventariali. delle rotture. praticamente in tempo reale. bisogna seguirlo in tutte le sue tappe: Il ricevimento merci – La riserva L’area di vendita Il passaggio in cassa Il Gruppo Luciani ha dato una vademecum da seguire a tutti i punti vendita. si ottiene il valore effettivo del magazzino e quindi anche il valore certo del margine realizzato: a questo punto. di un margine sulle vendite che permette la prima e fondamentale valutazione dell’efficienza e dell’efficacia nella gestione dei singoli reparti. dunque.Con questa metodologia si riesce. il confronto con il valore stimato del magazzino. nelle quali elenca. delle valorizzazioni e di tutte le cause di perdita di merce. consente anche una verifica ed un’eventuale revisione della differenza inventariale standard. quali sono i punti d’attenzione. degli scarti.

CARICAMENTO VENDITA ● Fare la rotazione della merce a banco ● Formare e seguire gli addetti sulla preparazione dei colli ● Formare e seguire gli addetti sull’utilizzo degli strumenti di lavoro ● Errata palettizzazione ● Apertura confezione addetti ● Essere vigili ● Attenzione catena del freddo ● Verifica etichetta con prodotto ● Sicurezza ● Scambio prodotti ● Prodotti abbandonati ● Errori codici bilance ● Cambio/errore etichette ● Antitaccheggio & Furti/autoconsumo CASSA ● Essere vigili ● Monitoraggio etichette a banco ● Sicurezza ● Verifica contenuto ● Valutare il peso con etichetta ● Errata digitazione ● Scambio di etichette ● Articolo camuffato ● Peso diverso da etichetta 163 .

mentre la stessa cosa viene fatta dal Gruppo Luciani per le variazioni derivanti dai fornitori locali con l’eccezione di un’ulteriore passaggio dato dal back office di tecnologica.Tutto questo è possibile (inteso per la fruizione dei dati gestionali) in quanto ogni punto vendita del Gruppo Luciani è dotato di un sistema operativo c. “Tecnologica” dove è possibile scaricare l’inventario e creare delle liste inventariali per poi immetterli a sua volta nel sistema As 400. che a sua volta verrà decodificato dalle casse. Schema del sistema operativo operante al Gruppo Luciani: CASSE Venduto SIM MILLENIUM BACK OFFICE (TECNOLOGICA) Vendite Variazioni Ufficio Acquisti del Gruppo SEDE CARREFOUR AS 400 VEC VEB Vendita Cassa Vendita Bilancia 164 . Tutto questo procedimento viene fatto operativamente dalle macchine e impostato alle tre di notte (e finito prima dell’apertura dei supermercati).d. Per quanto riguarda tutte le battute derivanti dalla cassa (separate a sua volta da vendita cassa e vendita bilancia) seguiranno esattamente l’iter contrario per arrivare alla fine nella As 400 e segnalare il venduto e il numero scontrini emessi giornalmente. Come si vede meglio nel successivo grafico qualsiasi variazioni di prezzo e di prodotto da parte di Carrefour viene immesso nel sistema Sim Millenium.

la trasformazione di una parte di tale costo da fisso a variabile e. Una prima forma di controllo che viene effettuata è quella relativa al rapporto tra la voce di costo del personale. ci soffermiamo brevemente sul costo del personale. Un esempio banale può essere dato dal numero clienti giornaliero (nonché dello scontrino medio) di ogni supermercato. che viene riscontrato dal numero di battute effettuato alla cassa e a fine giornata registrato nel sistema insieme al fatturato giornaliero. Questo. in quanto consente un immediato confronto con il MLV%: sottraendo da quest’ultimo l’incidenza percentuale del costo del personale si ottiene.000 50.000 Clienti 2008 Clienti B09 Clienti 09 20. 165 . Una gestione flessibile del personale consente. infatti. di conseguenza. infatti.000 30.000 0 tevere parioli Barrili Cortina fonteiana Marino Aurelia Madonna del Riposo ostia due ponti cervialto Per quanto concerne il controllo dei costi di punto vendita.Questo sistema è molto importante soprattutto perché consente di avere informazioni tempestive che possono essere molto utili in sede di analisi e controllo dei dati. CLIENTI GFM 2008/2009 Novembre 60. Un siffatto indicatore ha il pregio di essere molto sintetico e facilmente comprensibile. un recupero di efficienza. perché indicatore grezzo della redditività del punto vendita. un margine molto utilizzato nella grande distribuzione.000 10. quindi. quelli budgettizzati (nello stesso periodo) per il 2009 e quelli consuntivati.000 40. ed il fatturato del punto vendita. comprensiva di tutte le sue componenti. Nel grafico possiamo notare il numero dei clienti per punto vendita del Novembre 2008. costituisce la più significativa voce di costo nell’azienda: basti pensare che tale costo può raggiungere un livello pari alla metà del margine globalmente realizzato sulle merci.

In questa semplice ma efficace prospettiva di analisi. 08 09 vs.295.476.496 12.783 45.424 13.327 1.441 812. ma anche e soprattutto.540 6.588.3% Ottobre 380 387 413 33 26 293 310 325 31 14 42.163 42.753 761.5% 0.514 7.833 30.938 47. In conclusione non bisogna sottovalutare il legame tra efficienza e produttività delle risorse umane: al personale non è legata solo l’entità del servizio offerto alla clientela. BDG 2008 BDG 2009 2009 09 vs.068 4.532 547. hanno un elemento comune: il corretto dimensionamento degli organici. 08 09 vs.920 53. BDG 382 387 411 29 24 298 310 320 22 10 41. ORE TOTALI COSTO TOTALE ORE ORDINARIE 385. BDG 2008 BDG 2009 2009 09 vs.013 43. 08 09 vs.5% 4.685 4.324 2.767 45. 08 09 vs.476.5. 08 09 vs.406 678.233 7.874 846.289 446.620 57.999 8. BDG 2008 BDG 2009 2009 09 vs.525 763.008 1. ultimo step dalla combinazione dei due.468 3.2% Progressivo 2009 Tot Complessivo 2009 TESTE ORGANICO ORE ORDINARIE ORE STRAORD. la sua qualità.411 -4.620 2.3 Report costo del personale: Settembre Dati 2008 BDG 2009 2009 09 vs. BDG 2008 BDG 2009 2009 09 vs.354 524.784 46. 7.197 2.466 473.833 59.454 5.530 5.Tutti gli indicatori di perfomance del personale.532 44.5% 465.250 57.380 34.800 7. se rapportato alle vendite e come impatti sull’efficienza.741 45. BDG 2008 BDG 2009 2009 09 vs. in secondo luogo. sia di produttività che di efficienza.151 513.392 6.297 677 2.720 6.991 10.187 8.472 766.487 30. si individua un parametro obiettivo di produttività (fatturato per addetto.187 43.846 415.380 47.688 4.282 473.5% 2.867 26.060.062 49.422 419.171 3.964.032 415.424 166 .898 26. infine. possiamo mostrare un semplice modello che viene seguito nel gruppo dove ho lavorato in questi quattro mesi: in primo luogo si considera il fatturato che il punto vendita (e a cascata il reparto) consente. 08 09 vs.127 3. se collegato al costo orario.639 4.354 13. s ottiene così l’organico obiettivo. Se rappresentiamo l’organico come un monte ore di lavoro da utilizzare. o meglio FOL) che sia consono alla peculiarità interne ed esterne de punto vendita.734 429. comprendiamo agevolmente come questo determini la produttività. cioè l’organico che il punto vendita puo “permettersi” stante la sua posizione competitività.

0% 5.2% 3.7 71 4.1% 102.li INTERINALI 2009 H Tot Int. BDG 2008 BDG 2009 2009 09 vs.868.593 72.632 477.968 7.46 -0.47 17. % COSTO TOT / VENDITE NETTE 2008 BDG 2009 2009 09 vs.6% 4.057 8.71 17. COSTO ORARIO 09 vs.8% 16.5% 11.2 12.853 50.9 13.375 323 4.000 73.3% 16.8% 63.698 83.500.45 4. BDG 2008 BDG 2009 2009 09 vs.909 153 167 .38 17.5% 13.445.169 8.456 163 586.45 3.5% -3.240 21.49 17.1% -2.435.256.277 78.1% -0.5% -1.965 797.09 17.9% -4.549 934.7% 159 168 163 3.4% 0.00 0.277 15.658.COSTO TOTALE ORE STRAORD.2% 9.7 11.60 1.0 16.5 12.2% 16. 08 09 vs.4% 17. BDG 2008 BDG 2009 2009 63.89 4.885 8.027. 08 09 vs.90 17.118 835.8 -3.2% -4.62 -0.125.936 779.37 13.645 470.644 9.212 35.li 2009 FOL TOTALE INC.834 70.0% 1 140 17 157 2.6% 17.4% 1.478 159 57.7% 10 1.648 17.73 13.339.9% 7.093 35.98 5.294 49.000 8.171 53.257 779.5% 71 4.444 150 160 155 2.5% 13.1% 7.0% 114.063.60 0.762 15.98 3.5 -2.li 2009 CT interinali 2009 H Tot + Int.3% -2.69 16. BDG 2008 BDG 2009 2009 09 vs.8% 7.337 8.91 18. 08 09 vs.93 17.727. Int.55 13.454 362. BDG 2008 BDG 2009 2009 09 vs. 08 09 vs.854.33 17.5% -3.71 17.21 17.708 857. 08 09 vs.654 932.780 85.7 2.3 17.165 87.125.4% 138.000 8.632 477. 08 09 vs.4 4. BDG 2008 BDG 2009 2009 09 vs.885 8.49 -0.010.2 12.4% 12.149 91 1.8 -3.8% -3. 08 09 vs.9% 7.24 17.0% 3.865. 08 09 vs.0 12.375 323 4.5 0.339.406 7.2% 148 159 155 4. COSTO TOTALE VENDITE FOL COSTO ORA ORDINARIA COSTO ORA STRAORD.63 13.637.5 11.07 13.7% -0.9 12.129 14.5% 13.90 17.174.698 83.7 11.29 4.625 12.li 2009 TOTALE CT + Int. BDG 2008 BDG 2009 2009 09 vs.534 848.000 73.909 153 804.853 8.3 11.68 14.6% 741.li 2009 H Str.4% 823.60 14.5 0.1% 4.444 15.3% 17.4% 1.285 13.853 33.09 13.6 11.6% 153 169 163 6. BDG Teste interinali 2009 H Ord Int.2% 8.55 17.591.256.15 17.7% 12.3 -1.

arrivando a quota 779.98 con un aumento rispetto all’anno precedente del 5. ma non raggiungendo l’obiettivo prefissato dal budget 2009. visto che le ore ordinarie costano in media meno delle ore straordinarie.9% .1% .In questo schema possiamo notare come il personale (evidenziato anche nel paragrafo precedente) sia una voce molto importante per l’azienda. mentre sono esplose le ore straordinarie con un incremento pari al 114.5.2 % (causato anche dal rinnovo contrattuale).000 euro. Barrili al 14%). L’incidenza del costo del personale rimane comunque abbastanza elevata. soprattutto in alcuni punti vendita. ma in ogni caso meno delle previsioni registrando una variazione al budget negativa del 2. Il costo del personale è un fattore che incide molto sulla profittabilità dell’azienda considerata. e su questi due obiettivi che verrà valutato il lavoro del direttore del punto vendita 168 . Questo non è un fattore poi così negativo.853. al contempo le ore straorinarie hanno un costo pari di 13. Cervialto al 14. è dato dal FOL (Fatturato per addetto). e anche della capacità di gestire il personale da parte del direttore del punto vendita. e che non siano stati raggiunti tutti i target previsti nel budget del 2009. girando intorno al 12%. che considerando il progressivo così come appare nello schema è cresciuto rispetto al 2008 toccando la quota di 155 mila euro per addetto. l’obiettivo nel triennio che va dal 2009 al 2011 è quello di aumentare il FOL fino a 185. Analizzando nel dettaglio notiamo subito un incremento del personale inteso come organico (full time equivalent) di 10 persone che però è giustificato dalla maggiori vendite + 3.2 % ( progressivo 2009). e aumentando le vendite. basi pensare che le ore straordinarie costano in media 17. (come Madonna del Riposo al 15%. e soprattutto cercare di abbassare l’incidenza del costo totale sulle vendite nette attraverso due strade: aumentare la produttività del personale (agendo sulle leve del part-time e dello straordinario). rimanendo praticamente invariato rispetto all’anno precedente dello 0.60 con un decremento rispetto al budget dello 0.3%. Un dato molto importante per verificare la produttività del personale. dove la percentuale è molto alta.9%. Per quanto riguarda i costi si vede un aumento inferiore all’inflazione per quello che riguarda le ore ordinarie.

in Europa ma soprattutto in Italia. Nell’ultimo anno i furti al supermercato sono aumentati in un modo consistente. una cifra molto rilevante. in un anno è sparita merce equivalente a 50 mila camion. ordinario di marketing all’università Bocconi. bottino miliardario L’8 Novembre 2009 è uscito un articolo sul Sole 24ore sui forti al supermercato.5 agli 1. La spesa sociale antitaccheggio ha due grandi capitoli: la vigilanza (circa il 50%) e i dispositivi elettronici come le telecamere e i campi elettromagnetici che fanno partire una sirena quando dal supermercato esce merce con un microchip attivo sull’etichetta. come certifica un’indagine del “centre for retail research” di Nottingham. infatti.8 miliardi di merce pari all’1. Nonostante tutto. Come afferma Castaldo.5% del fatturato del settore merce.Grafico-Andamento del FOL 2008&2009 e previsionale 2010 2008 2009 2010 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 gen mar mag lug sett nov rti Furti al Supermercato. mariuoli che si aggirano tra carrelli e scaffali: nell’ultimo anno nel nostro Paese si stima sia venuti a mancare dagli 1. lamette da barba e anche le ricariche da 15 euro. 1.5% settore. In media le catene spendono lo 0. prezzi.36% del fatturato per difendersi. Ogni supermercato ha un addetto alla sicurezza tra 169 . che molto spesso non vengono più venduti dalle aziende della GDO. vengono a mancare soprattutto cosmetici. oggi l’utile delle catene più taldo. Ormai il taccheggio non fa distinzioni di classe sociale e di reddito. ci sono prodotti che continuano a vo volatilizzarsi. quindi un incremento dei furti può facilmente mandare in rosso i conti di un’azienda. vini pregiati. liquori.25-1. virtuose sfiora l’1% del fatturato. La prima vittima di questi furti sono stati i cosmetici. inoltre c’è un racket dei carrelli che poi vengono rivenduti sul mercato (basti pensare che un carrello costa all’azienda sui cento euro). se confrontata con l’esiguo utile di questi anni. infatti. grana. facendo salire conseguentemente i prezzi Colpa dei camion.

è che secondo le statistiche il 30% del danno da taccheggio è dovuto al personale.4 Il reporting sul rendimento dei punti vendita In alternativa al ROI di punto vendita. Un altro dato molto interessante e che farà secondo me molto discutere (come sta succedendo nel Gruppo Luciani.Le conseguenze 2 Agire contro le differenze inventariali . al quale si basa sull’assunto che la risorsa scarsa.le corsie. D’altra parte anche le etichette elettroniche costano qualche centesimo l’una. 1 3 Conoscere le differenze inventariali . cioè il rendimento del punto vendita espresso dal MOPV ( o dal ROPV). non sia il capitale investito. con la conseguenza che si mettono solo sulla merce più costosa (come nel caso dell’abbigliamento. nella grande distribuzione è diffusa anche un’altra misura di redditività.Le differenze nei nostri punti vendita 7. specialmente di part-time e/o stagionali.I diversi tipi . basti pensar che un iper come quello di Torrino può avere 76 persone. Muovendo da tale premessa. specialmente con i sindacati).La definizione . ovvero il fattore produttivo critico di cui si vuole massimizzare l’impiego. telecamere sul perimetro del supermercato oltre ovviamente ai tornelli con campo elettromagnetico. anche se non sempre sono attivati.5. dove si sono infatti ridotte le differenze inventariali). con elevata rotazione”. deve essere rapportato alla superficie di vendita di ciascuna filiale. responsabile amministrativa del Gruppo Luciani.Le fonti . bensì lo spazio di vendita. “la grande distribuzione è un settore ad alta intensità di lavoro. La verità è che anche la selezione più accurata del personale comporta un altissimo margine di errore e come afferma Cesino. la misura dell’output. per ottenere un indicatore che potremmo definire Return On Space: ROPS = MOPV / Superficie di vendita 170 . questo a causa dei costi che possono arrivare anche a tremila euro al mese per punto vendita.Le azioni di contrasto Comprendere le differenze inventariali .

A tale scopo. ovvero di ciascun metro quadro dell’area vendita. ovvero la redditività delle vendite (ROS) e la produttività degli spazi (Vendite al metro quadro): ROSP = MOPV / V * V / Superficie di vendita Questa combinazione di elementi. mettendo confronto il margine lordo sulle vendite con l’investimento medio delle giacenze.Tale indicatore esprime qual è il margine operativo di filiale fornito dall’unità di misura dello spazio. Come il ROI. rapportato all’investimento medio di capitale che esso determina. E’ interessante notare che il suddetto indicatore di redditività è scomponibile nel prodotto di due indici. In altri termini. nella situazione opposta. per valutare le performance del punto vendita. anche il GMROI si scompone nel prodotto fra un indicatore di efficienza e un indicatore di produttività. facendo riferimento all’intero punto vendita (cioè a tutti l’investimento nella merce in esso presente) o anche ad un intero reparto del punto vendita. Con tale GMROI. infatti.T. dovrebbe tentare di aumentare le vendite senza aumentare le scorte. infatti si quantifica i contributo di un reparto (nel caso del “Gruppo Luciani”) alla profittabilità aziendale misurandone lo specifico rendimento. alternativo a ROI. il ritorno del capitale investito nella merce. risente inevitabilmente della bontà delle scelte di localizzazione nonché delle caratteristiche strutturali del punto vendita Le differenze di posizionamento dei punti vendita sono dovute esclusivamente al disallineamento tra la produttività del capitale investito e quella degli spazi ( visto che l’altro componente dei due indici. ha il pregio di esplicitare. ma la sua applicazione più risiede anche a livello di singola referenza. oltre a fornire un nuovo strumento. rappresentanti rispettivamente da MLV% e dalla rotazione del magazzino (I. ROS coincide) e quindi può ottenere utili indicazioni per migliorare le performance. con molta semplicità e chiarezza. – Inventory Turnoever): GMROI = (MLV / V) * (V / Magazzino Medio) Tale scomposizione permette di evidenziare come il rendimento di un reparto dipenda sia dal margine percentuale sulle vendite sia dalla capacità di far “ruotare “ il suo magazzino. si ottiene il cosiddetto GMROI ( Gross Margin Return On Inventory Investments): GMROI = Margine lordo sulle vendite / Magazzino medio Tale indicatore può utilizzarsi. Una prima misura di performance: il GMROI Nel settore commerciale tale indice è molto utilizzato per monitorare il rendimento del magazzino. o meglio. A questo punto il collegamento con il ROI del punto vendita ( o aziendale) è del tutto evidente: il MLV% del 171 . mentre. dato appunto dal differenziale tra il corrispettivo e il costo d’acquisto che il reparto premette di realizzare. naturalmente. un punto vendita che avesse un’alta rotazione del capitale ma una bassa produttività degli spazi dovrebbe puntare ad aumentare le vendite per unità di spazio. le diverse caratteristiche di natura “commerciale” dei punti vendita: il riferimento alla produttività e alla redditività in termini spaziali.

che sono i due migliori supermercati almeno per il livello di fatturato.9 / 9.0 € 1. costituendone una componente essenziale.0 € 255.007. incrementando ovviamente la frequenza dl rifornimento.singolo reaparto impatta direttamente sul ROS.9 / 255 = 6. Il GMROI viene scomposto nei due fattori indicati per consentire al management di coniugare gli obiettivi di marginalità con quelli di rotazione del prodotto.010=0.7 / 248=40) Con questo schema possiamo capire che per ogni euro di capitale investito nel punto vendita di Cortina si generano.938. ma anche normalizzando il dato si evidenzia la superiorità anche se non troppo marcata di Tevere (che è data anche dalla sua ottima localizzazione territoriale).7 € 2.T. compatibilmente con la necessità di evitare il rischio di rotture di stock (si descrive la situazione in cui il punto vendita si trovi sprovvisto di una certa referenza).00 € 25. Magazzino Medio Margine Immesso 9. contro gli oltre 8. vuol dire muoversi lungo la 172 . 6. non dipenda solo dal suo margine.9 € 248.41) (2. la rotazione del magazzino del singolo reparto impatta direttamente sul Capital Turnover complessivo. costituendone la prima componente.10 di Tevere. Il pregio fondamentale di questo indicatore. ma anche dal suo tempo medio di permanenza di magazzino. risiede nel fatto che permette di evidenziare come l’effettivo risultato offerto in questo caso da un reparto.938. CORTINA Vendite L.27 GMROI = 2007.27 di margine lordo.600. Per riassumere il tentativo di incrementare il GMROI facendo leva sul GM% a parità I. l’unica via è data dalla riduzione del tempo medio di giacenza.007.010 / 255=31. Margine L.600 / 8. si deve tentare di ridurre il lotto d’acquisto.00 € 24. Per migliorare la rotazione. dunque.199) * (8.5% TEVERE Vendite L.9 / 248 = 8. fino a ottobre. (al netto dei premi) Magazzino Medio Margine Immesso 8.7=0.010.938. e vediamo quali soni il loro livello di performance. a parità di vendite. tenendo presente il problema della scorta minima di sicurezza. contemporaneamente. Per fare questo è necessario ottimizzare la dimensione del lotto d’acquisto: in altri termini.202) * (9. a parità di quantità venduta.2 GMROI = 1600. In questo caso bisogna considerare anche il diverso margine di immissione..10 (1. Mettiamo a confronto due GMROI di Cortina e Tevere fino a ottobre. Margine L.

ovvero all’impatto finanziario che la gestione di un reparto determina. incidono sulla sfera finanziaria della gestione. cioè decide di pagare a dilazione se il costo della stessa è minore del costo medio di altre fonti onerose. mentre l’azione tesa a migliorare la rotazione del magazzino. è rappresentata dalla “direttrice” Y. Grafico-Rappresentazione delle azioni migliorative sul GMROI GM% X GMROI = 3 Y GMROI = 2 I. al contrario opta per il pagamento in contanti se il costo finanziario della dilazione è superiore a quella di mercato. 173 .“direttrice” X. La prima variabile è costituita dalla dilazione di pagamento del fornitore. L’impresa.T Lo studio del GMROI infatti permette di considerare due variabili che. hanno un impatto economico cha va analizzato con attenzione per poter essere catturato con l’indice suddetto. La seconda variabile di natura finanziaria è costituita dal tempo medio di giacenza delle merci. a parità di GM%.

ma sono evidenti anche le difficoltà del calcolo. l’allocazione degli spazi. E’ necessario determinare: 1) I costi sostenuti per svolgere le operazioni relative al ricevimento. la movimentazione fisica dei prodotti. metodi di esposizione al pubblico. trasporti. Naturalmente questo avviene solo per i prodotti acquistati dai fornitori locali e dai prodotti confezionato all’interno dei laboratori presenti nei vari punti vendita. metodo di approvvigionamento. Quando l’unità di riferimento è un prodotto o una linea di prodotto. Le informazioni fornite dal DPP possono giovare alle decisioni circa gli assortimenti. 2) Caratteristiche del prodotto: peso. volumi. costo degli spazi occupati in ogni fase. In pratica il DPP misura i margini su un singolo prodotto o linea di prodotto offerto in una singola unità operativa. in quanto imputa i costi diretti specifici di ogni singolo prodotto o linea di prodotto invece di imputare i costi medi. il DPP è pari al margine lordo (ottenuto dalla differenza tra il prezzo di vendita ed il costo della merce venduta) più sconti e abbuoni (a favore del rivenditore). immissione nel punto vendita. E’ preferito al margine lordo. 174 . gestione delle scorte. Sono infatti evidenti i vantaggi di portare l’attenzione sui costi di tutte le attività legate ai prodotti e sui costi degli spazi occupati. Un prodotto che occupa ampi spazi lungo la catena di approvvigionamento-scorteesposizione al pubblico può dare (a parità di margine lordo) un DPP inferiore ad un prodotto che occupa spazi minori. La sua introduzione è dovuta ai progressi nei metodi di gestione delle scorte mediante computer e in particolare mediante l’uso dei sistemi POS.7. meno i costi diretti (gestione di magazzini e delle scorte. tassi di rotazione. Il DPP riesce a dare una misura più accurata dei risultati rispetto alle tecniche tradizionali.5 Direct product profitability (DPP) E’ un indicatore di performance di prodotto introdotto da poco nel Gruppo Luciani.5. le politiche dei prezzi. L’obiettivo finale è stabilire quali categorie di prodotti diano la maggiore redditività. immissione in scorta. Nasce dall’idea di calcolare i costi diretti (e quindi valutare il contributo all’assorbimento dei costi fissi e all’utile) per ogni linea di prodotto offerto in vendita o per unità di superficie. alla politica dei prezzi da adottare in rapporto agli spazi occupati dalle linee di prodotto e delle referenze. lavoro diretto). delle referenze e delle forti promozioni sul punto vendita. Il DPP in azienda è considerato un efficace strumento per poter prendere decisioni relative all’assortimento nei punti vendita e quindi quali prodotti immettere e quali abbandonare. quali promozioni per quali prodotti. altre attività di gestione operativa inclusi i tempi dedicati alle decisioni di materia dei prezzi. Tale indicatore ha avuto un forte impulso a seguito del forte aumento del numero dei prodotti. Non è detto infatti che ad un margine lordo corrisponda un utile pure elevato.

ad integrare le voci contabili con i valori che consentono una stima corretta al periodo esaminato. l’andamento consuntivo delle voci di costo e ricavo rispetto al budget. Tale documento evidenzia mensilmente quindi. • Controllo del Budget degli investimenti. Altre sezioni sono dedicate alla rappresentazione di andamenti rilevanti: • Report delle contribuzioni. più COSTI DIRETTI DI TRASPORTO più COSTI DIRETTI DI GESTIONE DELLE SCORTE DDP COSTI DIRETTI DI PRODOTTO 7.5.Grafico Il processo di calcolo del DDP VENDITE meno COSTO DELLE MERCI VENDUTE MARGINE LORDO più MARGINE LORDO CORRETTO ALTRI RICAVI meno COSTI DIRETTI DI GESTIONE MAG. Contiene un’analisi per centro di costo. 175 . • Rendiconto dell’attività commerciale.6 Il sistema di reporting direzionale Con il Report Direzionale ci si propone di fornire agli utenti un quadro complessivo dell’andamento aziendale ad un determinato periodo dell’anno. Il controllo di gestione provvede. a tal fine. in cui le voci economiche sono raggruppate per direzione di pertinenza e il conto economico scalare aziendale che come vedremo nel prossimo paragrafo sintetizza l’andamento gestionale.

Contemporaneamente alla redazione del report direzionale. • Report investimenti pubblicitari che confronta per singola campagna. le vendite in attività diretta a quantità ed a valore per tutti i punti vendita. in ordine alfabetico e di fatturato. per tutti i fornitori in attività indiretta (quindi locali). eventualmente. il valore degli acquisti relativo ad un anno rispetto ad un altro. ai responsabili di centro e di ricavo.000 relativi all’attività diretta con il Franchisor). l’importo già fatturato e l’importo scaduto suddiviso in “aging” (fino a 30 gg. l’andamento consuntivo degli investimenti pubblicitari con la relativa pianificazione analitica. viene prodotto un documento che pianifica. Per questa ragione ogni anno. vengono redatte analisi integrative e report: • Note di sintesi al report direzionale (consentono una lettura veloce dell’andamento dell’attività del Gruppo Luciani rilevando. • Report esposizione e scaduto che presenta mensilmente.• Consistenza dei dipendenti.). viene visualizzato sulla Intranet. Allo scopo di tenere sotto controllo l’andamento di alcune categorie di costi e di ricavi. abbonamenti stampa. i processi “complessi” relativi ai reports direzionali (da Febbraio a Dicembre).. • Analisi settori/gruppi merceologici (si evidenziano i gruppi merceologici che presentano uno scostamento superiore a euro 200. • Controllo delle liquidità totale. l’andamento dei saldi dei c/c bancari per tutte le banche e li confronta con i dati dell’anno precedente. Tali sezioni sopraccitate hanno ovviamente una connessioni diretta con quelle che sono definite le “variabili chiave” della direzione strategica quali la redditività. • Andamento saldi c/c bancari che segue settimanalmente. 176 . al fine di dare la giusta conoscenza dei vari andamenti gestionali alle funzioni direzionali. liquidità. con dettaglio giorno. oltre i 90 gg. con l’ausilio di “Project management”. e per ogni centro di costo. • Report spese generali fornisce trimestralmente con dettaglio mese. organizzazione ed investimenti. da 60 a 90 gg. auto aziendali). Il processo operativo che porta alla redazione del report direzionale mensile si compone di molte fasi e coinvolge diverse risorse. l’andamento di alcune voci di spese generali rispetto al budget (scatti telefonici. Il report direzionale viene prodotto con cadenza mensile ed una volta controllato. fotocopie. con l’anno precedente in dettaglio settore. Rientrano in questa categoria: • Report delle vendite attività diretta con il franchisor “GS” che confronta con cadenza trimestrale progressiva. • Analisi ABC per fornitore che evidenzia per tutti i fornitori locali. relativamente alle provvigioni ed alle altre voci di ricavo... in modo cronologico e con l’adozione di diagrammi di Gantt. da 30 a 60 gg. le voci problematiche). sono stati previsti dei reports che costituiscono un approfondimento dei fenomeni sinteticamente descritti nei reports “generali” fin qui esaminati. particolarmente rilevanti per importo o complessità.

ottenuto sommando al margine lordo i premi di fine anno. il giro d’affari totale dei punti vendita facenti capo al Gruppo). indiretta e marca). L’utilizzo delle diverse basi dipende dalla natura della cosa comune da ripartire. 177 .7 Le analisi della profittabilità Lo scopo di questa analisi è di giungere alla determinazione di un margine operativo netto per area organizzativa generante ricavi e per modalità gestionale (area diretta. per aumentare il proprio margine immesso. essendo il Gruppo Luciani un’azienda di servizi con capitale costituito da risorse umane.7. Il supporto concettuale della base numero dipendenti risiede nel fatto che.Il primo margine. 3) Il giro d’affari totale (diretta e indiretta) 4) Il numero di dipendenti dell’area organizzativa generante ricavi caratteristici rispetto al numero totale dei dipendenti delle tre aree. esaltandone le variabili più significative. a questi vengono sottratti le differenze inventariali e gli scari registrati durante il periodo considerato . 7.F. Un conto economico di seguito illustrato mostra innanzitutto il risultato operativo della gestione e viene suddiviso in quattro margini: . Ai fini dell’attribuzione di quote di valori economici comuni sono state individuate le seguenti basi di ripartizione: 1) Il giro d’affari di attività diretta con “GS” (fatturato). Nello studio del suddetto margine bisogna considerare che il Gruppo Luciani opera come franchisee e di conseguenza per ottenere determinati premi di fine anno deve acquistare l’85% delle merci da GS (franchisor).il secondo margine. la seconda e la terza sono state adottate per quelle voci di diretta inerenza con le basi (Es. e sfruttare la capacità di negoziazione nei confronti dei fornitori locali. quale differenza tra ricavi di vendita ed il costo del venduto al lordo dei premi. La quarta è stata adottata per tutti i casi di mera voce “generale” di costo o ricavo (Es.5. Suddividere la profittabilità totale per le modalità organizzative e gestionali equivale ad attribuire alle modalità quote di costi e di ricavi diretti comuni. la quantità di risorse umane è un indice della misura dell’utilizzo dei fattori aziendali comuni. le spese generali).M Il conto Economico ha l’obiettivo di evidenziare il processo formativo del reddito. 2) Il giro d’affari dell’attività indiretta con i fornitori locali. La prima. espressivo delle generali condizioni di efficienza della gestione commerciali (dove vengono evidenziati anche gli acquisti e il relativo margine immesso da GS e i fornitori locali). Detto questo occorre effettuare un continuo monitoraggio degli acquisti per il raggiungimento di determinati target stabiliti dal contratto.6 Conto Economico Supermercati G.

854 71.6% 26.0% 0.2% 1.031 621 14.041 -357 -61 -231 -155 -349 -26 0 0 -108 0 -3.495 21.1% 0.3% -0. a Normative progr.1% -0.4% 0.4% 0.3% -0.7% 22.0% -0.8% 1.910 -433 -8.725 -498 10.032 65.1% -0.1% -0.3% 23.1% 5.6% -4.689 1.4% -0.5% 0.6% -12.1% -0.2% -0.5% 1. hw &sw) Cancelleria Pulizia a richiesta Vigilanza su richiesta Promozioni Altri servizi Totale Oneri di gestione C -79.168 56.3% 1.1% -0.1% 0.3% -0.589 -34 -53 -77 -221 -60 -249 -33 -244 -274 -54 -41 -96 -999 -343 -57 -236 -98 -357 -28 0 0 -81 0 -3.4% -0.803 0.4% -0.636 1.822 1.894 -474 -9.3% 0.1% -0.1% -0.6% 26.5% 6.1% -0.0% -0.500 78. Telefono e posta comm.1% -0.3% -0.3% -0.4% 26.230 4.V.562 4.1% 0.1% -0.312 0.0% -5.054 -359 -61 -234 -100 -360 -26 0 0 -113 0 -3.984 -37 -65 -78 -223 -60 -179 -33 -244 -274 -53 -43 -92 -1.1% 21. Vigilanza Tari + tasse locali Pubblicità Servizio Park Collection Assicurazioni P.2% -0.0% 20.348 18. banca/pos Consegne a Domicilio Manutenzioni a richiesta(impianti tutti.3% -0.3% -0.6% -12.0% 92.0% 0.1% -0.235 20.5% -0.1% -1.5% -0.1% -1.971 62.P.0% -0.1% -0.1% -0.1% -0.3% -0.3% -0.6% 178 .3% 0.0% 87.1% -0.3% -0.3% -0.7% 5.0% -0. Acquisti SCONTO FIDELITY % Margine immesso totale Differenze inventariali % SCARTI 1° margine PREMI E CONTRIBUTI 2° Margine Materiale di consumo ( A ) Personale ( B ) Noleggio Attrezzature Spese condominali Manutenzioni programmate Pulizia Igiene e Sanif.3% -0.5% -0.0% -4. Elettricità Commissioni B.9% 1.3% -0.0% 0.0% -0.4% 0.0% 0.1% -0.100 -36 -46 -77 -219 -60 -351 -32 -244 -249 -47 -42 -91 -1.659 4.276 824 17.4% 20.8% 1.Totali Super Vendite Lorde Vendite Nette C 2008 B 2009 FCST 2009 78.5% 0.0% -0.6% -0.0% Tot.3% -0.1% -12.2% 1.1% -0.2% -0.0% -0.1% -0.0% -0. Ritiro Valori Adeg.1% -0.0% 0.000 83.4% 0.1% -0.606 0.2% 0.1% -1.5% -78.0% 23.0% 0.070 640 16.9% -79.

2% 3.6% 8.N.O.106 5. .4% -0.3% -1.698 7.864 4.315 1.8% 5.5% 13.9% -2.V. riguarda i costi di gestione dei punti vendita.7% -1.9% 9.420 7.O. ovvero i restanti costi dei punti vendita.742 -17.592 -18. 179 . 3) Gli oneri di gestione.3% 14.2% -1. COSTI GENERALI 13.8% -3. di P.2% 2.072 4.COSTI COMM (A+B+C) MARG.4% -0. Immateriali Leasing TOT AMMORT/LEASING M.065 3.1% -2.804 -2.7% 4.5% -0. assicurazioni fino alle promozioni.6% -0.1% -3.2% -0.3% 5. Materiali Amm.8% .2% 4.772 3.240 -1.497 1.543 2.032 -516 -320 -478 -1.5% -0.1% 1.1% -3. di P.L.7% -0.il terzo margine (detto commerciale).305 -3. COMMERCIALE FITTI PASSIVI M.0% 1. aggiungendo i costi della sede e le imposte si giunge al tanto atteso risultato netto.V.3% -2.7% -0.1% EBIT 125 0.724 -17.4% 8.196 -2.233 -522 -312 -159 -993 3.717 -1. gli ammortamenti e i leasing si arriva al margine operativo netto dei punti vendita. che vanno dal noleggio attrezzature. 2) Personale. Amm. In questo caso tale margine viene diviso in tre sub gruppi: 1) Materiale di consumo.332 -526 -335 -204 -1. vigilanza.1% -0. che è la voce di costo più significativa nelle aziende della GDO.infine sottratti i fitti passivi.267 -1.

E.I. Organizzazione inefficace = vendite perse Organizzazione inefficace = + fabbisogno ore lavoro Relazione inefficace = vendite perse Metodi lavoro non applicati = + fabbisogno ore lavoro Gestione Amministrativa Organizzazione del lavoro Formazione Personale Margine Fatturato Costi Personale Fatturato Costi Personal 180 . Margini Margine PERCHE’ Display non applicato = minore redditività Merce non controllata = Differenze Gestione display Ricevimento inventariali Formazione/Merchandising Cartellistica Attrezzature Pulizia Ordine Fatturato Fatturato Costi Fatturato Fatturato Costi scarti/rotture Gestione efficace = maggiori vendite Gestione non corretta = vendite perse Utilizzo non corretto = costi di manutenzione Immagine negativa = vendite perse Non accessibilità prodotti = vendite perse Disordine maggiori scarti / rotture Registrazioni non corrette = D.Con il prossimo grafico possiamo vedere quali attività impattano sul conto economico: ATTIVITA’ C.

Nelle schema di seguito presentiamo possiamo vedere la scomposizione delle vendite per ogni punto vendita, così da vedere quali sono P.V. più in difficoltà, o meglio, quelli che contribuiscono meno al fatturato complessivo. Sicuramente Cervialto è il punto vendita in maggiore difficoltà, a causa della posizione e della forte concorrenza, infatti si sta pensando di rivedere l’intera struttura, avvicinandolo più a un discount, con una diminuzione del servizio e un incremento dei prodotti confezionati, in modo da ridurre ulteriormente il personale che pesa molto sul bilancio a causa del basso volume di vendite. Un altro punto vendita in difficoltà è Due Ponti, dove si trovano grosse differenze inventariali, soprattutto nella gastronomia, e una bassa produttività del personale.

CONTRIBUTO % MERCATI ALLE VENDITE PROGRESSIVE 2009

Barrili; 12,2%

Cervialto; 3,5% Due ponti; 6,4%

Aurelia; 9,4% Fonteiana; 10,7%
Aurelia Barrili Cervialto Due ponti Fonteiana Madonna del Riposo Marino Ostia Parioli Tevere Cortina

Cortina; 11,4%

Madonna del Riposo; 5,5%

Marino; 11,0% Tevere; 13,0% Ostia; 6,7% Parioli; 10,2%

181

7.7 Segmentazione della clientela
Il Gruppo Luciani basa il suo processo di segmentazione attraverso uno studio che evidenzia che ci sono diversi modi di affrontare il day by day e ha sviluppato un modello con quattro tipi diversi di famiglie, ognuno con specifiche caratteristiche, desideri e scelte di acquisto. Per capire i comportamenti in cui viviamo: “una società in cui le persone hanno una grande voglia di farcela, sentono molto le difficoltà e reagiscono cercando di attrezzarsi il più possibile. Conseguentemente, i quattro tipi di famiglie hanno visioni diverse sul come fare, ma sono accumunati da una forte concentrazione sulla protezione della qualità della vita e della volontà di non arretrare.

Opportuniste e Concrete: “Un primo tipo di famiglie le abbiamo chiamate Opportuniste e Aspirazionali. Il concetto di qualità
della vita, che sentono come estremamente importante, per loro coincide sempre con la possibilità di ben autorappresentarsi nel contesto sociale e relazionale. Conseguentemente, fanno una attenta selezione di fronte ai prodotti. Su quelli che per loro non hanno valore aggiunte in termini di capacità di sostenere il loro concetto di qualità della vita sono alla ricerca del risparmio, ma sui prodotti che per loro hanno valore sono disposti a spendere. Come si traduce questo nei comportamenti concreti negli acquisti? “Ad esempio, in cosmetica, nei prodotti di cura del corpo e per gli acquisti valorizzanti in genere, queste persone guardano alla marca premium, alle nuove opportunità in termini di contenuti, ma se si tratta di altro allora conta solo il prezzo, non si guarda alla marca. Molto diverso il comportamento delle famiglie identificate come Concrete. In questo caso, qualità della vita coincide con efficacia negli acquisti, intesa come capacità di scegliere ed ottenere il meglio in funzione dei bisogni della famiglia, che rappresenta il fine ultimo ed il catalizzatore di tutti gli sforzi , quindi la Marca conta davvero molto come portatrice di qualità e sostanza. Per le concrete il risparmio è importante ma non deve andare a discapito della qualità e dei contenuti. Le strategie di adattamento alle difficoltà, come emerge dall’analisi di Eurisko, passano per un cambiamento nel concetto di Marca, che arriva a comprendere anche le Private Label perché le Catene come Carrefour sono ormai viste come garanzia, e attraverso la predilezione del Canale Moderno per ottimizzare gli acquisti.

Innovative e Tradizionaliste
Le famiglie innovative sono le curiose della nostra mappa, quelle sempre alla ricerca di prodotti nuovi, di nuovi contenuti, di nuove esperienze; vivono l’esplorazione quasi come un dovere e sicuramente come un’esperienza di grande piacere; vivono l’esplorazione quasi come un dovere e sicuramente come un’esperienza di grande piacere. Si tratta per lo più di famiglie “più sicure di sé”, spesso con due redditi che garantiscono maggiore tranquillità economica, comunque con un buon livello culturale. Per loro la qualità della vita coincide sempre con la voglia di fare nuove esperienze, per conoscere, per arricchirsi, per parlarne con soddisfazione con agli amici. Non significa che non guardino al prezzo, ma sono disposti a spendere di più, o di meno, solo se considerano interessante, sul piano della prova, della scoperta e dei contenuti, il prodotto acquistato. L’iper come Torresina e Torrino, per i suoi ampi spazi ed assortimenti, è il loro canale di acquisto preferito perché lì è più facile trovare novità e maggiore possibilità di scelta.

182

Grafico- Le caratteristiche della mappa

SELF-CONFIDENCE -Scelte autonome -Bisogni individuazione -Senso personale - Desideri di espressività

TRADIZIONE

-Risorse contenute -Ripiegamento culturale - Integrazione e medietà - Valori tradizionali

-Risorse consistenti - Apertura culturale - Differenziazione/ standing - Valori moderni

INNOVAZIONE

-Scelte eterodirette -Bisogni identificazione -Ricerca legittimazione - Bisogni di conferme

AFFIDAMENTO

Le famiglie tradizionaliste sono infine programmatrici, mature, devono gestire risorse contenute. Le loro scelte adattive sono ispirate al concetto di “contenimento degli sprechi”, da acquisti secondo necessità e qualità garantita; in questo caso conta ancora il canale di prossimità, di fiducia, o anche gli stessi DìperDì (come Vittoria e Nizza). Condividono con le Concrete il rapporto con la Marca: la Marca leader per loro riveste un ruolo irrinunciabile in quanto riferimento e garanzia di qualità sugli acquisti, il risparmio è accettato a condizione che la qualità sia garantita, quindi preferito quando viene dalle marchi abituali. In sintesi possiamo affermare che è inutile attendersi radicali cambiamenti nei comportamenti delle famiglie, ormai abituate da tanto tempo ad adottare le proprie strategie di attenzione e contagiate dalla nuova cultura low cost. Per le aziende non c’è niente di peggio che stare ad aspettare che le cose cambino da sole. La crisi, intesa, come mercato poco brillante, c’era, c’è e ci sarà, perché stanno cambiando le condizioni culturali di fondo. Quindi, quella attuale non deve essere una specie di capro espiatorio per tutto quello che non va, una scusa per non innovare; al contrario, e il Gruppo Luciani sta cercando di sfruttarla (anche se con molte difficoltà), un’opportunità per cambiare, lavorando per le segmentazioni, capendo le culture ed i target alla luce. Tradotto nella pratica, si potrebbe lavorare, come già si sta facendo per alcuni mercati (sulla base della localizzazione geografica) come Cortina, Tevere e Parioli, prodotti di primo prezzo: al contrario puntare sul fattore 183

La terza direzione strategica percorsa appunto dal Gruppo riguarda la cosiddetta innovazione primaria. rimanendo all’interno di una data formula distributiva. ma tutte accumunate dalla scarsa difendibilità in caso di successo: ad esempio. L’innovazione di processo dell’azienda si sostanzia in particolare nelle innovazioni organizzative riguardanti la gestione dei flussi di merci. cioè di un vantaggio competitivo in termini di costo. La seconda direzione strategica consiste nella ricerca di un vantaggio in termini di differenziazione. può ottenersi percorrendo due strade: la prima è quella della crescita dimensionale (strada percorsa negli anni precedenti ma con scarsi successi). contro il 13. Cervialto e Aurelia. il convenience store. nei primi dieci mesi del 2008. le funzioni di marketing e la ottimizzazione dei rapporti tra centro e rete dei punti vendita. a sua volta. Tali innovazioni.7. il rafforzamento delle merceologie cosiddette fresche (come avviene a Cortina soprattutto nel reparto di gastronomia). Le azioni intraprese sono le più diverse. In Italia la quota di mercato dei Private label o marche private non è particolarmente alta rispetto ad altri paesi europei: secondo le rilevazioni Nielsen.4% rispetto al 2007. Una prima direzione strategica non può che essere la ricerca dell’efficienza. Supermercati e Libero Servizio. la spinta sull’ampiezza o sulla profondità dell’assortimento. ma incapaci di fornire vantaggi duraturi perché facilmente imitabili (inoltre bisogna effettuare una segmentazione multidimensionale dei mercati). cioè l’innovazione di prodotto: essa consiste nella ricerca di formule commerciali innovative che propongono nuove modalità di servire la domanda di servizi del consumatore. la seconda dell’innovazione di processo (quest’ultima già intrapresa dal Gruppo). 7. la quota di mercato dei prodotti Private Label è al 14. Tale ricerca. che portano ad una sostanziale riduzione del costo di produzione del servizio. ha avuto origine in Gran Bretagna ma anche in Italia). soddisfarli e fare innovazione vera. a nessuno fa piacere acquistare solo per risparmiare. la ricerca della qualità del servizio (come le consegne a domicilio in quasi tutti i punti vendita). 184 . la quarta direzione strategica spinto anche dal franchisor ovvero Carrefour (ecco il motivo delle modifiche delle insegne da GS a Carrefour Market) consiste nello sviluppo della marca commerciale. Infine. sono state in brevissimo tempo esportati in altri paesi: basti pensare che il discount è nato in Germania. la necessità da parte di chi la introduce di conquistare il più presto possibile gli spazi disponibili (formule nate e sviluppatesi in particolare contesti. Considerando Ipermercati. sono al loro volta un fattore di spinta alla crescita dell’impresa. alo scopo di innestare su di essa una complessiva azione di marketing che porti alla differenziazione dell’insegna (valorizzazione del brand).6%. Quello che enfatizza questo studio sulla segmentazione della clientela è che è sempre possibile andare incontro alle esigenze dei consumatori. dando alle famiglie nuove opportunità di acquisto. sono tutte azioni utili e spesso necessarie nello scontro competitivo ormai sempre più forte. l’ipermercato si è sviluppato in Francia.prezzo su altri mercati come quelli di Ostia.1 Le strategie commerciali intraprese dal Gruppo Le principali direzioni strategiche seguite dal Gruppo Luciani sono sostanzialmente quattro. cerca di variare il livello di servizio. L’azienda. attraverso prodotti di marche private per rivestirli anche di contenuti di appetibilità e di qualità perché come abbiamo visto dal recente studio. l’introduzione di nuovi prodotti generalmente venduti in punti vendita specializzati. Anche questa innovazione è facilmente imitabile e ciò spiega. cioè il negozio i prossimità. allo scopo di segmentare la clientela. da un lato.

è di moda il low profile. Rimanendo in tema di format distributivi. Dobbiamo fare i conti tutti: famiglie. Con l’avviarsi verso la maturità del settore. in Spagna il 32%.6%. il Discount è il canale che sta avendo le migliori performances. Una buona parte di questa alta percentuale ha contenuto le spese per esigenze economiche. la scadenza. rendite di posizione e catene locali. ancora fatto da piccoli gruppi molto frammentati. per assicurarsi consumatori. redditività e futuro. E’ finito il consumismo. si leggono con attenzione le etichette per verificare la composizione degli alimenti. in alcune componenti dell’offerta. sia l’alto coefficiente di servizio. anche la borsa della spesa quotidiana è più selettiva: è sufficiente osservare la gente al Supermercato per rendersene conto. Al di là del risparmio economico.9%. Le insegne. In un tempo di crisi. In sintesi l’ottica di cambiamento deve essere un paradigma da non dimenticare. in altre. infatti. Un brillante esempio di innovazione e attenzione all’ambiente è il Simply Sma format del Gruppo Auchan. Le industrie giustamente stanno lavorando sul fronte benessere e salutismo (basi vedere i numerosi cibi dietetici presenti nei supermercati) che avrà sempre più seguito. per fidelizzare la clientela. non esistono più scorciatoie o rendite di posizione: l’innovazione resta l’unica strada praticabile dal mercato e dalle Aziende. che verrà adottato anche dal Gruppo Carrefour. e in questo il Gruppo Luciani sta cercando di assorbire nel proprio dna queste elementi anche se con qualche difficoltà soprattutto a livello organizzativo essendo un’impresa familiare e fortemente gerarchica. affinché le strategie e le politiche predefinite. che sono stati presentati recentemente al Forum di Venezia. ma è innegabile un diffuso atteggiamento diverso per gli acquisti. Altra sfida attualissima è quella dell’ambiente. dovranno puntare sui servizi e vincerà chi sarà più “creativo”. più convincente. ma sicuramente ma sicuramente la struttura distributiva di questi paesi è molto diversa da quella del nostro paese. si preferisce il day by day in modo da non avere sprechi e carrelli stracolmi non se ne vedono più. Breve Commento “E’ finito il consumismo” I dati di Astra Ricerche. siano sempre affiancate e sostenute da quelle emergente. che attua risparmia energetico. deliberate. le imprese devono sforzarsi di realizzare il proprio vantaggio competitivo attraverso un’offerta che garantisca sia la convenienza di prezzo. la naturalità dei prodotti. in sostanza stanno cambiando pelle. evidenziano che il 77% degli italiani ha ridotto il proprio tenore di vita. Proprio per questo il Gruppo Luciani già da diverso tempo sta cercando di rafforzare il proprio impegno finanziario per quanto riguarda i sistemi informativi aziendali e le nuove tecnologie EAN-POS (che permettono nuovi strumenti di pagamento e maggiore velocità di lettura dello scanner). per la GDO (si veda la situazione del Gruppo Luciani). riciclo dei materiali e propone un’offerta di prodotti equo-solidali.Nel Regno Unito la quota raggiunge il 44. insegne. in Germania il 29. imprese. le nuove aperture si differenziano sia come assortimento che come struttura. Si confrontano i prezzi. Proprio nei momenti di crisi l’innovazione diventa un fattore cruciale di crescita e sviluppo. 185 .

● dirigere l’attenzione dei manager. che coordina una squadra di 33 collaboratori. Torino e Roma. Essi significano rispettivamente “segnale ai manager le principali variabili da tenere sotto controllo” e “aiutare il management a prendere decisioni valide sotto il profilo 186 . con il compito di: ● rilevare dati. Assai più ricchi di contenuto professionale sono i compiti di dirigere l’attenzione e di aiutare a risolvere i problemi.Esempio di una ristrutturazione “delux” al Punto Vendita di Cortina Lo scorso 29 Agosto. In questo modo. nella pura e semplice rilevazione ed elaborazione dei dati economico-finanziari. L’ambientazione. presenta un particolare impianto luci e un nuovo arredo del reparto ortofrutta. infatti. ● svolgere attività di coordinamento dei manager. La vasta scelta dei prodotti pronti e lavorati in loco completa l’offerta.intervenire nel processo di controllo. che impedirebbe di contribuire significativamente alla buona riuscita del processo di controllo. è dotato di una barriera casse di 5 unità ed è gestito dal Sig. Il supermercato. sia per quanto riguarda le attrezzature e le ambientazioni reparti. punto vendita di viale Cortina D’Ampezzo a Roma si è riorganizzato presentandosi al pubblico con il nuovo modello dei supermercati GS. La particolare cura dei dettagli e della disposizione degli ambienti comunicano una sensazione di profondità e di spazio. nella realizzazione “cittadina” di Viale Cortina. RUOLO DEL CONTROLLER & CONCLUSIONI Gli aspetti salienti della figura del controller in azienda sono: 1) il suo ruolo 2) le doti che gli sono richieste 3) il processo di comunicazione con il management operativo Il ruolo del controller consiste sostanzialmente nel: .Terenzi. infatti il punto vendita sta facendo registrare incrementi percentuali di vendite a due cifre. che ha voluto sperimentare ulteriore migliorie. Questo formato è caratterizzato da importanti elementi innovativi. Già proposte da GS nelle aree urbane di Milano . con la garanzia della consueta convenienza. specie nella sua parte tecnico-contabile . il cliente è condotto per mano in un mondo dove fare la spesa è un ‘attività piacevole. come avveniva in passato e non di rado avviene ancora oggi. con una superficie di circa 800 metri quadrati. ● aiutarli a risolvere problemi. e rapida.progettare il sistema. 1) Se il compito del controller consistesse. è stato ulteriormente arricchito dalla mano dell’imprenditore. oltre a rendere i vari settori ben percorribili. gratificante. I risultati dei primi mesi testimoniano che la scelta è stata vincente e che la clientela ha gradito il restyling. Dopo la trasformazione. sia per quanto concerne gli assortimenti gestiti. si avrebbe un’applicazione molto riduttiva del ruolo.

dove questa figura è presente solamente da sei anni. che il management delle imprese della grande distribuzione per decidere e per controllare in modo efficace devono disporre non soltanto dei dati finanziari. esperti e manager. per dare sensibilità e consapevolezza economico-finanziaria a un management non sempre in grado di percepire tale “dimensione” nello svolgimento delle proprie attività. Possiamo in sintesi assumere.atteggiamento di “servizio” nei confronti della line. business. 2) Le doti richieste dal controller non sono qualcosa di statico.conoscenze tecniche in materia di Information Technology. funzioni. specie dove tendono a prevalere tendenze “tecniche o settoriali”. infine. . Questo perché il profilo del controller dovrebbe essere caratterizzato da: . così come il suo ruolo. Le proposte di rinnovamento richiedono essenzialmente di estendere l’analisi della “catena del valore” ai fornitori e ai clienti. che non di rado scivola nella conflittualità improduttiva (questo può avviene quando il controller esercita un ruolo piuttosto forte nella gerarchia aziendale). dei metodi. ▪ capacità di comunicazione con la line. Il ruolo di coordinamento. che significa: ▪ tempestività nel produrre informazioni. Una cosa è però certa: chi deve svolgere la parte a maggiore valore aggiunto di tale compito non ha più con l’amministrativo una “parentela” di primo grado. ruolo del controller è quello di “coscienza economica-finanziaria” dell’azienda. Soprattutto quando gli obiettivi di fondo coincidono con attese economiche dei proprietari. assistenza e consulenza. senza sostituirsi ad essa nelle scelte di gestione. e delle tecniche della contabilità direzionale. consiste nel contribuire a conciliare programmi e specifiche decisioni di manager appartenenti ad aree differenti.conoscenza del business in cui opera l’azienda e della sua problematica funzionale ed interfunzionale. Si tratta di un ruolo particolarmente delicato.economico di breve e di lungo periodo” (se tali sono gli obiettivi primari aziendali). la qualità del servizio e la flessibilità.conoscenza delle logiche. ma anche di indicatori non finanziari che possano monitorare l’attività aziendale in chiave competitiva. ▪ capacità di coordinamento senza possedere autorità gerarchica. 3) Il processo di comunicazione tra il controller e la line ha attratto da tempo l’attenzione di studiosi. o subsistemi. ma si evolvono nel tempo. secondo un approccio tipicamente economico-aziendale. Ricerche compiute ed la mia breve esperienza in questa azienda dimostrano che si stratta di un rapporto piuttosto critico. al fine di garantire il perseguimento degli obiettivi dell’azienda nel suo insieme e non solo dei singoli settori. allargare l’orizzonte all’intero ciclo di vita della 187 . come poteva avvenire qualche decennio fa. dallo studio del caso trattato. ▪ flessibilità nel soddisfare le richieste del management. il che implica atteggiamento collaborativo e non conflittuale. Il controller svolge un ruolo di assistenza e consulenza qualificata alla direzione. Conclusioni La concorrenza più intensa tra forme simili di distribuzione (i supermercati ad esempio) e tra forme diverse (hard discount nei confronti dei supermercati) ha costretto le imprese a mettere in primo piano la customer satisfaction. . che se svolto efficacemente convince la direzione più scettica dell’utilità del controller come è successo nel Gruppo Luciani. .

misura della qualità. Tuttavia. costi della distribuzione. quale conditio sine qua non per dotare anche questa tipologia di aziende di un monitoraggio efficace ed efficiente in grado di contribuire effettivamente al miglioramento continuo oltre che al consolidamento delle posizioni competitive. è senza dubbio un accorgimento da osservare per rendere il sistema accettato dall’intera struttura organizzativa. senza sconvolgimenti troppo repentini. Pertanto. Gli indicatori di performance riferiti alle diverse aree. evidenziato il contributo che i sistemi informativi danno all’intero sistema di controllo direzionale. di ridurre sensibilmente i tempi di passaggio alle casse ed inoltre risulta un fondamentale strumento di gestione dei dati di vendita. unitamente all’introduzione della codifica (EAN) e della lettura con scanner del codice a barre. che la gradualità. Dal momento che il CdG svolge anche una funzione di guida dei comportamenti è naturale che si debbano ricercare le condizioni ottimali affinché questi siano. ricercare il consenso dell’intera struttura organizzativa. Tale scelta nel Gruppo ha consentito alla struttura organizzativa di acquisire conoscenze necessarie. Possiamo in sintesi dire. ha generato notevoli vantaggi per le imprese consentendo di ridurre considerevolmente gli errori imputabili alle operazioni manuali. si pensi al POS (point of sales) che. che con il suo particolare sistema di valori ha costantemente anticipato molti dei principali fenomeni in atto nel mercato nazionale. La soluzione emersa è stata quella di definire gli indicatori che consentano di misurare queste variabili fornendo numeri interpretabili dal management. inoltre. sia in termini di valori economico-finanziari che di soddisfazione globale del cliente. Infatti. selezionati e aggregati in modi diversi a seconda delle esigenze del management. Cambiano dunque gli obiettivi dei sistemi di controllo i quali devono includere anche elementi per un’analisi di lungo termine: tendenze demografiche. rappresentano quindi i parametri di controllo della gestione sia nella fase preventiva (controllo budgetario) sia in quella consuntiva (sistema di reporting) A latere. il controllo di gestione deve diventare una pratica abituale. per esplicitare a pieno le sue potenzialità. Ne è emersa l’imprescindibile esigenza di focalizzare. Nello sviluppo dell’analisi empirica del Gruppo è stato innanzitutto evidenziata la leva dell’organizzazione che aiuta a comprendere meglio quali sono le peculiarità su cui si fonda il sistema di controllo direzionale. Quanto fin qui analizzato e descritto è stato possibile approfondirlo ed evidenziarlo attraverso lo stage effettuato presso il Gruppo Luciani (vedi paragrafi precedenti). deve cioè essere parte del “normale” bagaglio culturale della dirigenza aziendale. fin dall’inizio in linea con gli obiettivi dell’amministrazione. che rappresenta il perno su cui ruota tutto il sistema di controllo di gestione. che possono essere conservati. l’attenzione sulle variabili chiave di risultato dell’impresa e di conseguenza di predisporre adeguati strumenti gestionali e di controllo in grado di governare le performance delle aree di attività critiche per questo genere di aziende. da parte del management.formula di distribuzione. la sponsorizzazione dei vertici da sola non è sufficiente a garantire che il controllo di gestione sia applicato con successo. implementazione e mantenimento del controllo stesso. come avvenuta nel Gruppo Luciani (realizzata nel giro di 3 anni). Il quadro finale emerso ha confermato non solo l’utilità di un adeguato sistema di controllo direzionale (attualmente svolto “ad interim” dal Direttore Amministrativo) ma soprattutto la necessità di uno studio articolato e sistematico nella fase di progettazione. Ne è un esempio l’estrema attenzione per il cliente. risulta altrettanto necessario. anche per risolvere eventuali conflitti organizzativi prima evidenziati. va. 188 . si è poi proceduto con la rassegna degli strumenti e delle tecniche utilizzate dal controllo di gestione analizzando l’articolato sistema di budgeting accanto ad un valido sistema di reporting con il quale si cerca di dare una visione completa dello “stato di salute” dell’azienda.

non priva di ostacoli e difficoltà. e tutte le varie attività che ruotano intorno ad esso. può svolgere un ruolo particolarmente rilevante nel supportare l’effettiva implementazione. le sue scelte strategiche. Un sentimento ringraziamento va anche al Dottore Paolo Giuliani e la Dottoressa Federica Cesino e a coloro che. non deve costituire un mero adempimento formale. infatti. costituisce per le imprese una sfida complessa. continua ad essere vivace. il tema del controllo diventa sempre più elemento critico: l’azienda potrà rispondere positivamente alla sfida cui è chiamata solo attivando idonei sistemi e strumenti capaci di garantire un esercizio efficace e responsabile dell’attività di governo. grazie ai quali mi è stata concessa la possibilità di effettuare uno stage e poter osservare le problematiche di un importante impresa italiana della grande distribuzione grocery. per le quali le variazioni si aggirano intorno al 7-10% della parte fissa dello stipendio. influenzati dal sistema di valori e principi condiviso all’interno dell’organizzazione. si sono confrontati con l’autore. A conclusione di questa tesi. permettendo l’approfondimento del tema per la presente tesi di laurea. e mi ha permesso di unire oltre al mio bagaglio universitario un approccio pratico e più strettamente professionale che si e concretizzato e sviluppato maggiormente durante lo svolgimento dello stage. In tale contesto. nella sfida della creazione di valore a tutto campo che sono chiamate ad affrontare. l’autore desidera esprimere la propria gratitudine alla Famiglia Luciani. se è vero come afferma Villa (del Global financial Guide) che “la razionalizzazione di spesa è tornata ad essere un tema centrale per le aziende. ma anche come figura interessata da percorsi evolutivi interni alle aziende e da novità normative. si candida ad essere attore-chiave nel complesso processo di governo e controllo delle aziende del futuro. in relazione alla distribuzione dei compiti e delle responsabilità assegnate . i sistemi organizzativi e gestionali ed i comportamenti dei vari attori aziendali. per le caratteristiche e le logiche che lo caratterizzano. e soprattutto l’effettiva “operazionalizzazione” di tale attività all’interno dell’organizzazione. L’importanza del controllo di gestione è stato confermato anche dalla “Global Financial Salary Guide” che evidenzia che gli incrementi retributivi più alti riguardano i credit controller. il che li porterà a guadagnare in media 85 mila euro annui. La concreta applicazione delle numerose norme che assegnano un maggiore rilievo ai controlli interni. peraltro assai costoso. quale soggetto sotto la cui responsabilità ricade la funzione di controllo di gestione. Un dinamismo tipico per altro degli scenari di rallentamento economico e di crisi finanziaria. ma lo stimolo per migliorare i comportamenti ed i risultati aziendali. 189 . ma soprattutto per i profili senior. degli indirizzi dettati dagli organi. dunque. di governance ai diversi livelli organizzativi. A tal proposito il controllo di gestione. ma un effettivo allineamento tra le norme interne ed esterne cui l’azienda risulta sottoposta. L’affermarsi di un concetto di governance aziendale ampio e di responsabilizzazione verso tutti gli stakeholder aziendali. Ciò sarà possibile solo istituendo sistemi di controllo interno capaci non solo di assicurare la correttezza formale delle procedure e la compliance alle norme. La domanda di questa figura. determinando un conseguente rialzo dei livelli retributivi”. in maniera generalizzata. ed avere una visione più ampia del lavoro che intendevo analizzare. cogliendo inesauribili stimoli d’indagine ed enormi opportunità di apprendimento. imprenditori dalle indubbie capacità professionali. cioè con più di quindici anni di esperienza alle spalle.Questa esperienza lavorativa è stata molto stimolante. Il CFO. Sono riuscito con questa esperienza a poter vedere da vicino le varie fasi del controllo di gestione. all’interno dell’azienda.

Il controllo strategico.. 29 BRUSA L. 1993.. Isedi. Utet. Gli Ipermercati. Analisi di bilancio e diagnosi strategica: strumenti per valutare posizione.Grande distribuzione. Milano.. Torino. 1995 BURCH J. . L’impresa orientata alla stategia. 1998. FALDUTO L. Il category management. Milano. 2002 LUGLI G. Milano. Torino. Torino. Giuffrè. Sistemi di controllo di gestione. pianificazione e reporting direzionale. Experta. Bari. Etas. Il sistema informativo aziendale.. Etas. 1994 DAYAN R. Egea.. INVERNIZZI G. Utet.VV. Reporting aziendale e business intelligence. Schema di analisi. BORGONOVI E... L’analisi finanziaria nella gestione aziendale.... Il reporting direzionale nelle imprese della grande distribuzione grocery. Milano. Bari. e budget.. MACARIO G. vulnerabilità.. Giappichelli. – QUINN J. P. La distribuzione alimentare organizzata in Italia. CRISTINI G. 1994 DE MARCO M. 1993. 1993.. Torino. BERTERO G. Finanza d’impresa: logiche e strumenti di gestione finanziaria. Sistemi di pianificazione e controllo. Egea. Giappichelli.S. BATTY J. Milano. Etas Libri. Cacucci Editore... Le risorse di fiducia dell’impresa: soddisfazione del cliente.. La distribuzione commerciale . Torino. Principi e sistemi aziendali per le amministrazioni pubbliche. Giuffè. Giuffrè. Sistemi manageriali di programmazione e controllo. p. Giappichelli. 2000 CESCOM F. COLLESI U. Controllo di Gestione. Il magazine del commercio moderno . 2000 BRUSA L. Analisi di bilancio nel controllo di gestione. Etas Libri. in Contabilità e bilancio.. 1998.. competitività.G.CUGINI A.. Milano.. BEVERAGE’&GROCERY. Milano. ALBERTO INCOLLINGO. Milano. Milano.. FONTANA F. Torino.Torino. L’economia delle aziende e il suo controllo. mese di ottobre 2009 BOCCHINO U. Egea.. NORTON.. Etas Libri. L’organizzazione dei sistemi informativi aziendali. COLLA E. 2006. Angeli. 1982 CERVIONI F. Milano. 1997 CRISTINI G. AZZONE G. Etas Libri. Milano. 190 . Milano. 1996. CARI A. 1995 COLLA E. 1994. GOOLD M. Franco Angeli. strategie di accrescimento.. G. La moderna distribuzione. – DAVID. Valore per il cliente ed il controllo dei costi..-MOLTENI M. Trattato di ragioneria. Milano. I discount. 2008. Contabilità direzionale e controllo di gestione: impatto delle nuove tecnologie. Economia e gestione delle imprese commerciali. Strategie di Marketing e modelli organizzativi nelle imprese commerciali. Angeli. KAPLAN R. CAMUSSONE P. Il Mulino. E.Cesdit. Torino. Tecniche di controllo di gestione.. 1998. Utet.Trade Marketing. 2004. 2000 CASSANDRO P. Il controllo direzionale. L’impiego del budget nei contesti dinamici. Etas. Milano. aspetti evolutivi e tendenze evolutive.BIBLIOGRAFIA TESI ANTONY R. Roma.Milano.ZAMPOGNA L.. Il sistema di reporting interno. NAVARRA PAOLO.2004. 1997 BUSACCA B. 1992.Giappichelli. Milano. Etas Libri. Egea.N. Cacucci..J.-SBRANA R. creazione del valore.. Milano.2000. Bologna. Giuffrè. 2002 AA.. Il ciclo logistico. Manuale di Contabilità direzionale.. 1995 MARELLI A.. 2001.F.

. SIBILIO PARRI B. Egea. valore. La progettazione dell’organizzazione aziendale. PISTONI A. PELLEGRINI L. MacMillan Press. Milano...MATERIALE. Elementi di metodologie e determinazione quantitative d’azienda. 2003 PROVENZALI P. NORMANN R. Il budget ed il controllo dei costi.. Cedam. Angeli. La gestione strategica dei servizi. Padova. – SONGINI L. Economia della distribuzione commerciale.gdo. 2000. 1995. Lineamenti di pianificazione e controllo. Giuffrè.it www. Milano. Bologna.. concorrenza. Giuffrè.Giuliani. Ricevuto dal Dott.. MONTONE A.. TERZANI S. Vantaggio competitivo e nuove filosofie di costo. Padova.. 1985. Planning and control. Reporting e valore: misurazione delle performance aziendali.. Egea. 2002. POZZOLI S. Il controllo di gestione.gs. 2000. – HANRAHAN J. SITI INTERNET www. Retail Strategy. PELLEGRINI D.1999.C. 2000.. Il Mulino. Milano. Rimini..it www. Channel equity. MINTZBERG H. Analisi dei costi e distribuzione commerciale. Ipsoa. Cedam. Maggioli..it www. Cedam. RICCABONI A.economiaemanagement. 2009. Milano. Economia della distribuzione commerciale. Il controllo nelle imprese della grande distribuzione. PELLIGRINI L.sole24ore.2009. Milano.. – TOMASSINI N..carrefour.it 191 . Etas Libri. PELLICELLI A.. WAKTERS D. regole del commercio dei prodotti.com www. Milano.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful