Kleine stapjes worden groot

Binnen klassieke veranderingsstrategieën wordt een traject van a tot z uitgedacht en gepland. Uit onze eigen ervaringen blijkt dat met deze aanpak relatief veel energie tijdens de planfase verloren gaat. Door binnen onze groeiende organisatie verandering als een leerproces te zien, hebben wij bruikbare inzichten opgedaan die we dagelijks toepassen binnen verandertrajecten bij onze klanten. Hierbij gaan wij ervan uit dat de grootste veranderingen het beste bewerkstelligd worden als er kleine stappen worden gezet binnen een werkomgeving die erop is gericht om te leren. Hiervoor is relatief weinig planwerk nodig. Bovendien maakt de aanpak beter gebruik van het aanwezige potentieel van de mensen.
door: Sander Jerphanion

In het vakgebied van it-servicemanagement is het ‘Techniek, Organisatie en Mens’-model inmiddels duidelijk geland. Het idee dat alle drie de factoren essentieel zijn voor het succes van een organisatorische verandering is gemeengoed bij veel ict- en consultancybedrijven. Van oudsher zit het met de factor techniek binnen ons vakgebied wel goed, en over organisatie en

procesinrichting is ook genoeg geschreven; sla een willekeurig vakblad open en de procesmodellen, flows en grondig uitgedachte schema’s komen u tegemoet. Er is binnen it-servicemanagement altijd veel aandacht geweest voor de techniek en de organisatie, meer dan in andere dienstgerichte vakgebieden zoals facilitymanagement en HRM.

itsMF ACAdeMY
Sander Jerphanion verzorgt de workshop ‘ITSMF Hotel Award, itil-processen in de praktijk van een hotel’. Zodra mensen moeten samenwerken, moet duidelijk zijn hoe dat gebeurt. Processen beschrijven levert duidelijkheid voor de mensen. Het doel van deze workshop is om de itil-processen uit het referentiekader van de ict-dienstverlening te halen en toe te passen op een algemeen praktijkvoorbeeld. Hoe pas je de itil-processen in de praktijk van een hotel toe?

Het besef dat ook de mensfactor essentieel is voor succes van een verandering, is de laatste jaren sterk gegroeid. Dit blijkt bijvoorbeeld uit het motto Veranderen is mensenwerk dat veel organisaties hanteren. Wat hierbij echter opvalt, is dat het vaak blijft bij de constatering dat het een kritische succesfactor is. In verhandelingen over de mensfactor gaat alle aandacht naar vragen als ‘Hoe krijgen we de mensen onder controle?’ en ‘Wat moet je doen om de weerstand tegen verandering weg te nemen?’ Het antwoord bestaat vaak uit een lange lijst met tips en richtlijnen om de mensen te sturen. Die opvatting gaat ervan uit dat de mens maakbaar is. Dat is niet verwonderlijk: wij zijn gewend te werken met de maakbare factoren zoals techniek, organisatie en processen. De mens blijkt echter in de praktijk een stuk grilliger.

12

Gevolg/probleem Het gevolg van deze grilligheid merken we elke dag. Uit de praktijk horen we vaak dat ict-veranderprojecten – zoals toolimplementaties – moeizaam verlopen. Vooral bij organisaties die weinig flexibel en dynamisch zijn en veel werken met controlemechanismen gaat het vaak mis. Zij lopen daarbij tegen een aantal problemen aan:

Leergerichte aanpak Hoe zorgen we er dan concreet voor dat het potentieel van de medewerkers beter wordt benut, doorlooptijden niet onnodig oplopen en meer actie wordt ondernomen?
Geef richting en begin. Als eerste moet het afdelingshoofd of de projectleider loslaten dat hij of zij alles in de hand kan houden en van tevoren kan plannen. Het werkt vaak beter om te focussen op een richting, niet op een nauw gedefinieerd doel. Je zou het einddoel kunnen zien als een wolk die de richting van de verandering aangeeft, niet als een vast punt dat koste wat kost bereikt moet worden. Het uiteindelijke resultaat is namelijk afhankelijk van de leermomenten die je tijdens het veranderingsproces ondergaat; het wordt beïnvloed door input en feedback van betrokkenen en door externe factoren waar je geen invloed op kan uitoefenen. Bij de implementatie van een servicemanagementtool heeft het bijvoorbeeld geen zin om het proces wijzigingsbeheer tot in detail vast te leggen, als de productieomgeving nog niet is opgetuigd. Over de eerste stappen van het veranderingstraject is iedereen het vaak eens, dus begin daar meteen aan.

1

Lange doorlooptijd. Ict-projecten hebben een te lange doorlooptijd. Een oorzaak hiervan is in sommige gevallen de bekende Prince2-aanpak. Prince2 is op zich een uitstekend middel om een project vorm te geven. Wat ons echter opvalt, is dat projectleiders die aan een Project Initiation Document (PID) werken er vaak een verborgen doel op nahouden: het voorkomen van Exception Reports. Dit zorgt ervoor dat de projectleider de planning zo ruim mogelijk opstelt. Op die manier verbloemt hij het feit dat het moeilijk is om van tevoren een reële inschatting te geven van het project. Het gevolg: een project dat onnodig lang duurt.

1

Figuur 1. vrijheid, verantwoordelijkheid, vertrouwen en vouten mogen maken

2

Teveel nadenken, te weinig doen. Een tweede punt dat ons opvalt, is dat er veel energie verloren gaat aan het plannen en uitschrijven van het project en deelresultaten. Hierbij staat men te lang stil bij gevolgen voor de langere termijn en bij het uitdenken van allerlei uitzonderingssituaties. Het gevolg is dat men veel te lang op papier aan het werk is en het resultaat niet goed bruikbaar blijkt. Een goed voorbeeld is het boekwerk aan procesbeschrijvingen of een plan van aanpak dat maar al te vaak in de kast belandt en door niemand wordt gebruikt.

2

3

Onbenut laten van aanwezig potentieel. Het belangrijkste nadeel van een zwaar planmatige aanpak is dat het potentieel van mensen niet optimaal benut wordt. Projectleiders ontwerpen communicatieplannen en bedenken manieren om de weerstand bij werknemers weg te nemen (met andere woorden: hoe kan je de rest overtuigen van je eigen plan), met als risico dat er te lang met oogkleppen op wordt gewerkt en de uiteindelijke oplossing misschien niet is waar de organisatie op zit te wachten. In plaats daarvan is het beter om simpelweg te beginnen met het project en daarmee input van de aanwezige medewerkers in een vroeg stadium te gebruiken. Dit werkt echter alleen als de projectleider en -groep bereid zijn om de doelen of resultaten waar nodig bij te stellen, zich kwetsbaar durven op te stellen en (tussen)resultaten aan betrokkenen durven voor te leggen.

Neem mensen serieus en stimuleer initiatieven. De mensen die bij het project betrokken zijn, moeten serieus genomen worden. Denk niet in termen als ‘weerstand wegnemen’, maar gebruik de kennis en ervaring van je medewerkers. Ga discussies aan, leg plannen voor die nog niet af zijn en gebruik de daarbij verkregen input. Niet alleen om zaken bij te schaven, maar ook om – waar nodig – terug te komen op de reeds ingeslagen weg. Stimuleer hierbij actief initiatieven, ook als deze op het eerste gezicht niet de meest logische initiatieven zijn. Omarm hierbij de gedachte dat medewerkers veel leren als zij zelf een deelverandering geïnitieerd hebben, ook als het eindresultaat minder waardevol is geweest dan zij zichzelf hadden voorgesteld. Openheid. Het laatste punt dat noodzakelijk is om het leerproces tijdens veranderingen te stimuleren is openheid. Houd er nooit een verborgen agenda op na. Door de dialoog aan te gaan, kritiek te geven en naar feedback te vragen, zal het uiteindelijke resultaat alleen maar beter worden en zullen ‘foute’ keuzes in een vroeg stadium worden gesignaleerd. Een goed middel om openheid te bevorderen is bijvoorbeeld het actief bijhouden van een issuelog en alle betrokkenen om input te vragen. Neem hierin niet alleen grote issues op, maar ook kleine bedenkingen, problemen en opvallende zaken. Bedenkingen en mogelijke aandachtspunten komen dan sneller aan het licht.

Werkt deze aanpak altijd? Vanuit onze ervaring, als werknemer in een snel veranderende en groeiende organisatie, hebben we gemerkt dat deze aanpak alleen werkt als er een sfeer van vertrouwen heerst onder collega’s. Dit vertrouwen vertaalt zich naar een vrijheid en verantwoordelijkheid die medewerkers dan aangrijpen om hun eigen steentje bij te dragen. Het is daarbij van groot belang dat men weet dat er fouten gemaakt mogen worden en het management een risicovol of afwijkend plan niet bij voorbaat afwijst. Er wordt daarom binnen ons bedrijf ook wel over de vier ‘V’s’ gesproken als belangrijke waarden: Vrijheid, Verantwoordelijkheid, Vertrouwen en Vouten mogen maken (zie figuur 1). Conclusie Onze conclusie is dat een op leren gerichte aanpak vele malen effectiever is in vergelijking met de geplande aanpak, mits de voorwaarden (de vier V’s) door betrokkenen worden omarmd. Vooral organisaties die zich willen indekken of de neiging hebben om van alles te plannen en uit te denken, hebben moeite met deze aanpak. Toch zijn wij ervan overtuigd dat de volgende volwassenheidsstap niet kan worden bereikt door het weer uitvinden van een nieuw procesmodel, maar dat de verbetering zit in hoe wij naar mensen kijken en met hen omgaan. De mens laat zich van boven steeds minder sturen. Begin klein, maar denk groot en leer zoveel mogelijk van elke (kleine) stap die genomen wordt.
Over de auteur: Sander Jerphanion is hoofd Consultancy bij TOPdesk.

3

13