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INTRODUCCIÓN

La teoría estructuralista nace como oposición a la teoría de las relaciones humanas, ella nos habla de las organizaciones como un todo, donde cada una de sus partes es importante para el funcionamiento de ésta y están integradas a la sociedad. De este punto de vista surge el enfoque múltiple organizacional, que divide y clasifica a las organizaciones según los diferentes aspectos que la influyen, como lo son:  Los tipos de organización  Los diferentes niveles organizacionales  Los objetivos y estrategias de las organizaciones  El ambiente de la organización  El hombre organizacional  El conflicto organizacional Cada uno de estos aspectos afecta el comportamiento de las organizaciones y su desarrollo, y entre uno de los más importantes se encuentra el Conflicto Organizacional. El conflicto se puede definir como un desacuerdo entre dos o más personas o grupos de trabajo, que es el resultado de una incompatibilidad de objetivos, recursos, expectativas, percepciones o valores. Este, forma parte de la vida diaria de cada individuo e influye en su comportamiento. Así como existen los conflictos sociales es de esperarse, que dentro de las organizaciones estos surjan como consecuencia de la diversidad de caracteres de cada individuo y de las relaciones interpersonales que se establecen en ellas, bien sea entre: los trabajadores, los trabajadores y sus jefes o entre los trabajadores y los jefes con la organización en general. Para que el conflicto exista deben existir ciertas condiciones y éste cumple con un proceso que lleva a su posterior solución, de esta solución dependerá que el conflicto tenga una consecuencia positiva o negativa para la organización a nivel estructural y de funcionamiento.

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RENATE MAYNTZ

Socióloga alemana que realizó un análisis de las estructuras y procesos de una organización, clasificándolas con base en las estructuras de autoridad. 1) Estructuras de autoridad y tipología de las organizaciones a) Organizaciones estructuradas jerárquicamente: Mayntz sostiene que en estas organizaciones la cabeza toma las decisiones, encaminadas directamente hacia sus objetivos. El jefe de una instancia intermedia posee autoridad delegada para tomar decisiones sobre la ejecución y sobre las actividades mediatas, pero está sometido a las instrucciones de la dirección suprema. Cuanto más bajo descendemos, tanto más predomina obedecer sobre mandar. b) Organizaciones estructuradas democráticamente: El tipo contrario de estructura es el democrático. Por sus principios, las decisiones son tomadas por la base, por las mayorías, las cuales ordenan a un grupo de miembros elegidos por votación. Por lo tanto, la autoridad se delega de abajo hacia arriba. c) Organizaciones estructuradas por autoridad técnica: En estas organizaciones las personas actúan basadas en sus conocimientos técnicos profesionales, los miembros tienen libertad de acción por su conocimiento y su especialidad en un campo determinado y la dirección no les puede fijar pautas de acción a seguir en lo técnico, sino que se rigen por consejos técnicos, academias, juntas técnicas, comités de especialidades. 2) Estructura de la comunicación Otro importante análisis de Mayntz se refiere a las comunicaciones y a la forma en que se estructuran en las organizaciones. Los aspectos más importantes de una organización radican en la estructura de autoridad y de comunicación, porque esta última es la manera de interactuar, donde más interviene el elemento humano.

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A su vez. Señala que el conflicto existe cuando:  Un miembro recibe órdenes de varias personas. Según Mayntz una fuente de conflicto es. o sea que los roles se adecuan a la capacidad del miembro. pero es demasiado trabajo. definir los papeles y delegar la autoridad. b) Formalización y burocratización: Mayntz sostiene que una organización está altamente formalizada cuando se encuentra muy reglamentada y deja poca libertad de acción a los miembros.  El subordinado cree que su papel en la organización es otro. Se produce sobrecarga de roles. precisamente. ya que a medida que esta crece se hace necesario delimitar las competencias.a) Disfunciones estructurales y conflicto: Analiza las disfunciones por choque de roles y expectativas.  El superior exige que el papel de su subordinado sea desempeñado con mayor cuidado y rapidez. 3 . Dice que rol es el complejo de normas o de expectativas sociales que se refieren al titular de un puesto. el desajuste entre lo que la estructura requiere y lo que los ocupantes de los puestos esperan o creen que es su función y la de sus subordinados. Añade que lo mismo ocurre cuando responde al modelo ideal de burocracia de Weber. considera que la reglamentación es una consecuencia del crecimiento de la organización.

o está por afectarle en forma negativa. Punto en que aparece incierto el resultado de una pelea. desacuerdos con base en expectativas del comportamiento y cosas semejantes. como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra parte la ha afectado en forma negativa. que hacen un estudio de la relevancia de los conflictos dentro de las organizaciones. Abarca la amplia gama de conflictos que las personas experimentan en las organizaciones: incompatibilidad de metas. No han faltado definiciones de lo que es el conflicto. Podemos definir el conflicto. Esta definición es deliberadamente amplia. en algo que la primera parte estima. Por último. Papel del conflicto en las organizaciones Existen tres puntos de vista de la teoría del conflicto. Si nadie está consciente del conflicto. Pero a pesar de los significados divergentes que ha adquirido el término. ya que este término se 4 . Puntos comunes adicionales en las definiciones son la oposición o incompatibilidad y alguna forma de interacción.EL CONFLICTO ORGANIZACIONAL Según el Diccionario de la Lengua de la Real Academia Española la palabra conflicto procede de la voz latina “conflictus” que significa lo más recio de un combate. y son: 1) Punto de Vista Tradicional: Este se enfocaba en resaltar al conflicto como algo malo o dañino y que debe evitarse. esta definición es lo suficientemente flexible como para abarcar toda la gama de niveles de conflicto. varios temas comunes subyacen en la mayoría de las definiciones. el hecho de que exista o no un conflicto es un tema de percepción. entonces hay consenso general de que no existe conflicto. Las partes involucradas deben percibir el conflicto. entonces. diferencias sobre la interpretación de los hechos. Describe el momento en alguna actividad continua en que se atraviesa una interacción para convertirse en un conflicto entre las partes. desde actos abiertos y violentos hasta formas sutiles de desacuerdo. Estos factores fijan las condiciones que determinan el punto inicial del proceso del conflicto.

Se veía al conflicto como un resultado disfuncional de una pobre comunicación. con autocrítica y creador. Siendo inevitable el conflicto. Racionalizaban su existencia: no se le puede eliminar. 2) Punto de Vista de Relaciones Humanas: La posición de relaciones humanas daba por establecido que el conflicto era un hecho natural en todos los grupos y organizaciones. 3) Punto de Vista Interaccionista: El punto de vista interaccionista estimula el conflicto sobre la base de que un grupo armonioso. la contribución principal del punto de vista interaccionista consiste en alentar a los líderes de grupo a mantener un nivel mínimo y continuo de conflicto. la escuela de relaciones humanas abogaba por la aceptación del conflicto. Puesto que se debe evitar todo conflicto. destrucción e irracionalidad. e incluso hay ocasiones en que el conflicto puede ser benéfico para el desempeño de un grupo. tranquilo y cooperador que está propenso a volverse estático.utilizaba como sinónimo de violencia. ciertamente ofrece un enfoque sencillo para observar el comportamiento de las personas que crean conflictos. una falta de franqueza y confianza entre la gente y la falla de los administradores para responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. Aunque los estudios de investigación proporcionan ahora fuertes evidencias para cuestionar la idea de que este enfoque a la resolución de conflictos. Por tanto. muchos investigadores de este tema todavía evalúan las situaciones de conflicto utilizando esta norma ya obsoleta. El punto de vista de que todo conflicto es malo. lo suficiente para mantener al grupo viable. da como resultado un alto desempeño de grupo. apacible. simplemente necesitamos dirigir nuestra atención a las causas del conflicto y corregir este mal a fin de mejorar el desempeño del grupo y de la organización. 5 . apático y sin capacidad de respuesta a las necesidades de cambio y de innovación.

Es evidente que es inapropiado e ingenuo considerar que el conflicto es completamente bueno o completamente malo. 6 . El que un conflicto sea bueno o malo depende del tipo de conflicto. es necesario diferenciar entre el conflicto funcional y el disfuncional. Más específicamente.

El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos sean buenos. desconfianza. la toma de decisiones. deseos de agresión. le generará efectos nocivos que pueden llegar. temores. por ejemplo. y en general. su productividad y eficacia personal. Por supuesto. si promueven la creatividad. estimulan el trabajo en equipo. la solución de problemas. fomentan el replanteamiento de metas. sobre todo. una cosa es decir que el conflicto puede ser valioso para el grupo y otra es poder afirmar si un conflicto es funcional o disfuncional. frustración. fomentan un entorno de evaluación de uno mismo y de cambio. todo lo cual afecta el equilibrio emocional y físico de las personas. incluso a su autodestrucción. No se puede aceptar que un nivel de conflicto sea aceptable o inaceptable en todas las condiciones.EL CONFLICTO FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL El conflicto se clasifica en dos formas: a) Funcional: Son aquellos conflictos que se presentan y son de intensidad moderada. La demarcación entre funcional y disfuncional no está clara ni es precisa. Si este tipo de conflictos afecta a un grupo. Generan stress. algunos conflictos apoyan las metas de grupo y mejoran su desempeño. mejoran el desempeño de las partes. descontento. reduciendo su capacidad creativa. Pertenecen a este grupo. y otros que disminuyen el desempeño de grupo. los conflictos que posibilitan un medio para ventilar problemas y liberar tensiones. b) Disfuncional: Son aquellos conflictos que tensionan las relaciones de las partes a tal nivel que pueden afectarlas severamente limitando o impidiendo una relación armoniosa en el futuro. la adaptación al cambio. El tipo y el nivel de conflicto que crea un involucramiento saludable 7 . etc.. Más bien. que mantienen y. entre otros.

Puesto que los grupos existen para alcanzar una o varias metas. Desde luego.y positivo hacia las metas de un grupo puede en este momento ser altamente disfuncional en otro grupo. lo que determina su funcionalidad es el impacto que el conflicto tiene sobre el grupo. El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeño de grupo. De manera que es irrelevante el que un miembro individual del grupo perciba un conflicto determinado como perturbador o positivo en lo personal. de manera que la forma como los individuos perciban un conflicto puede tener una influencia importante en su efecto sobre el grupo. 8 . en lugar de que lo haga sobre algún miembro individual. Sin embargo. el enfoque estará en el grupo. rara vez son mutuamente excluyentes el impacto del conflicto sobre el individuo y su impacto sobre el grupo. éste no es necesariamente el caso. en tanto que el resultado es insatisfactorio para él en lo personal. un miembro del grupo puede percibir una acción como disfuncional. y cuando no es así. Por ejemplo. o en el mismo grupo en otras circunstancias.

El potencial para el conflicto aumenta cuando hay muy poca o demasiada comunicación. Para ser más específicos.EL PROCESO DEL CONFLICTO Se puede visualizar que el proceso de un conflicto abarca cinco etapas: la oposición o incompatibilidad potencial. aunque hay bastante evidencia para considerar que los problemas en el proceso de comunicación actúan para retardar la colaboración y estimulan los malos entendidos. La investigación ha demostrado además un resultado sorprendente. se han condensado estas condiciones (que también pueden verse como causas o fuentes de un conflicto) en tres categorías generales: a) Comunicación: La comunicación puede ser una fuente de conflicto ya que. el intercambio insuficiente de información y el ruido en el canal de comunicación son barreras de ésta. percepción selectiva e información inadecuada respecto de otras personas. conocimiento y personalización. En busca de la sencillez. a partir del cual es posible sobre comunicarse. la evidencia muestra que las dificultades semánticas surgen como resultado de las diferencias en la capacitación. con un aumento resultante en el potencial para el 9 . malos entendidos y ruido en los canales de comunicación. comportamiento y resultados. la mala comunicación realmente no es fuente de todos los conflictos. intenciones. Parece ser que un incremento en la comunicación es funcional hasta cierto punto. No necesariamente conducen directamente al conflicto. Una revisión de la investigación sugiere que las dificultades semánticas. Pero. y establecen condiciones potenciales previas al conflicto. 1) Etapa 1 – Oposición o incompatibilidad potencial: El primer paso en el proceso de un conflicto es la presencia de condiciones que crean las oportunidades para que surja el conflicto. desde luego. pero una de estas condiciones es necesaria cuando surja un conflicto. representa aquellas fuerzas opositoras que surgen de dificultades semánticas.

La investigación indica que el tamaño y la especialización actúan como fuerzas para estimular el conflicto. ofrece oportunidades para el surgimiento del conflicto. Esta diversidad entre grupos es una fuente importante de conflictos. el canal seleccionado para la comunicación puede contribuir a estimular la oposición. mayor es la probabilidad de que estalle. en compras preocupa la adquisición oportuna de insumos a precios bajos. De manera que se pueden establecer las bases para el conflicto con demasiada información. y también cuando es insuficiente. Los grupos dentro de las organizaciones tienen metas diferentes. El proceso de filtrado que ocurre cuando la información pasa entre los miembros y la separación de las comunicaciones respecto de los canales formales o establecidos previamente. sistemas de recompensas y el grado de dependencia entre los diversos grupos. El potencial para que surja tiende a ser más alto cuando los miembros del grupo son más jóvenes y donde es alta la rotación de personal. Por ejemplo. mayor es el potencial para el brote del conflicto. Además. Mientras más grande sea el grupo y mayor la especialización de sus actividades. Se ha encontrado que el conflicto y la antigüedad están relacionados en forma inversa. las metas de mercadotecnia se concentran en vender la producción e incrementar los ingresos. estilos de liderazgo. Mientras mayor sea la ambigüedad para definir con precisión dónde descansa la responsabilidad de las acciones. claridad jurisdiccional. la atención de control de calidad se centra en el mejoramiento de la calidad y en comprobar que los productos de la organización satisfagan las normas y las unidades de producción buscan la eficacia de las operaciones al mantener un flujo constante de producción. b) Estructura: En este contexto se utiliza el término estructura para incluir variables como tamaño. el grado de especialización asignado a las actividades de los miembros del grupo.conflicto. Tales ambigüedades jurisdiccionales incrementan la lucha entre grupos para obtener el control de recursos y del territorio. compatibilidad miembro-meta. Cuando los grupos dentro de una 10 .

Demasiada confianza en la participación también puede estimularlo. Por último. o si la interdependencia permite que un grupo gane a expensas del otro. Lo más importante. Hay evidencias que indican que ciertos tipos de personalidad por ejemplo. se encuentra que los sistemas de recompensas crean conflictos cuando un miembro gana a expensas de otro. es la diferencia en los sistemas de valores. hay una mayor oportunidad para el surgimiento de conflictos. entonces el potencial para la oposición o incompatibilidad se hacen realidad en la segunda etapa. algunos de los cuales son inherentemente opuestos. c) Variables personales: Éstas incluyen los sistemas de valores individuales de cada persona y las características de personalidad que tienen que ver con la idiosincrasia y con las diferencias individuales. La investigación tiende a confirmar que la participación y los conflictos tienen una correlación estrecha. 11 . Hay ciertas indicaciones de que un estilo cerrado de liderazgo incrementa el potencial del conflicto. las diferencias en valores son la mejor explicación de puntos tan diversos como los prejuicios. Asimismo. individuos muy autoritarios y dogmáticos y que muestran una baja estima pueden llevar al conflicto potencial. Los antecedentes sólo pueden llevar al conflicto cuando una o más de las partes se ven afectadas y están conscientes del conflicto. aparentemente porque la participación estimula el surgimiento de diferencias. 2) Etapa 2 – Conocimiento y personalización Si las condiciones que se explican en la Etapa 1 afectan en forma negativa algo que es de estimación para una parte. pero la evidencia no es especialmente contundente. se estimulan las fuerzas de oposición. Por ejemplo. los desacuerdos sobre la contribución de un individuo al grupo y las recompensas que merece.organización tienen fines diferentes. y probablemente la variable que más se pasa por alto en el estudio del conflicto social. si un grupo depende de otro (en contraste con la situación en que los dos son mutuamente independientes).

Además. frustración u hostilidad. b) Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad. ¿Por qué se separan las intenciones como una etapa distinta? Uno tiene que formular conjeturas sobre las intenciones de la otra persona a fin de saber cómo responder a su comportamiento. En este sentido se distinguen dos tipos de conflicto: a) Conflicto percibido: Conciencia de una o más partes de la existencia de condiciones que crean oportunidades para que surja el conflicto. 3) Etapa 3 – Intenciones Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su comportamiento explícito.Como ya se observo en la definición de conflicto. Son ejemplos la intención de alcanzar la meta personal sacrificando la de la otra persona. sin que le importe el impacto que tenga sobre las otras personas que intervienen en el conflicto. el tratar de convencer a otra persona de que la conclusión de 12 . Estas intenciones son decisiones para actuar en forma determinada. Existen cinco intenciones para el manejo del conflicto que son: a) Competitiva: Una persona está compitiendo cuando busca satisfacer sus intereses personales. una o más de las partes deben estar conscientes de la existencia de las condiciones anteriores. el hecho de que se perciba un conflicto no significa que se le personalice. que las partes experimentan ansiedad. tensión. de manera que el comportamiento no siempre refleja con precisión las intenciones de una persona. Por tanto. Sin embargo. Es a nivel de sentimientos. tensión. cuando los individuos se involucran emocionalmente. suele haber una relación resbaladiza entre las intenciones y el comportamiento. Muchos de los conflictos se agravan simplemente porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra. se necesita la percepción del mismo. frustración u hostilidad.

una parte está dispuesta a sacrificarse. Son ejemplos de evasión tratar simplemente de ignorar un conflicto o de evitar a otras personas con las que uno está en desacuerdo. Por tanto. en lugar de integrar diversos puntos de vista. Son ejemplos los intentos de encontrar una solución ganar-ganar que permite que se logren totalmente las metas de ambas partes y la búsqueda de una conclusión que incorpore los elementos de percepción válidos para ambas partes. a fin de mantener la relación. Son ejemplos la disposición de aceptar un aumento de $1 por hora en lugar 13 . Llamamos complaciente a esta intención. e) Arreglo con concesiones: Cuando cada parte del conflicto procura ceder algo. En el arreglo con concesiones no hay un ganador o perdedor claro. Más bien. d) Complaciente: Cuando una parte procura apaciguar a un oponente. Son ejemplos la disposición de sacrificar la meta personal para que se pueda alcanzar la de la otra persona. la característica distintiva del arreglo con concesiones es que cada parte procura ceder algo. c) Evasiva: Una persona puede reconocer que existe un conflicto y desear retirarse o suprimirlo. existe la voluntad de razonar el objeto del conflicto y aceptar una solución que proporcione una satisfacción incompleta para ambas partes. tiene lugar una participación. la intención de las partes es resolver el problema mediante la aclaración de las diferencias. esa persona puede estar dispuesta a colocar los intereses de su oponente por encima de los suyos. En la colaboración. lo que lleva a un resultado intermedio. apoyar la opinión de otro a pesar de sus reservas personales y perdonarle a alguien una falta y permitirle otras subsecuentes.uno es correcta y la de ella está equivocada y el procurar que otra persona acepte la culpa de un problema. b) Colaboradora: Cuando las partes en conflicto desean satisfacer plenamente la preocupación de todas las partes tenemos cooperación y la búsqueda de un resultado mutuamente benéfico. En otras palabras.

los individuos tienen preferencias para el manejo de conflictos entre las cinco intenciones que se acaban de describir. reconocer un acuerdo parcial con un punto de vista específico y aceptar parte de la culpa por alguna falta. Sin embargo. Definen el propósito de cada parte. el comportamiento abierto en ocasiones es sesgado de las intenciones originales. la investigación indica que las personas tienen una disposición subyacente para manejar los conflictos en determinada forma. Sin embargo. acciones y reacciones de las partes en conflicto. algunas desean huir. Las intenciones proporcionan directrices generales para las partes en una situación de conflicto. 14 . algunas personas desean ganarlo a toda costa. pero tienen una calidad de estimulo que los separa de las intenciones. Como resultado de cálculos equivocados o puestas en vigor de manera desviada. al enfrentar una situación de conflicto. se tiene la tendencia a confiar de manera consistente en estas preferencias. tiende a centrarse en la etapa IV. ¿Por qué? Porque éste es el momento en que los conflictos se vuelven visibles. La etapa de comportamiento incluye las declaraciones. Así que puede ser más apropiado considerar que las cinco intenciones para el manejo del conflicto son relativamente fijas. 4) Etapa 4 – Comportamiento Cuando la mayoría de la gente piensa en las situaciones de conflicto. y se pueden predecir con bastante éxito las intenciones de una persona por una combinación de sus características intelectuales y de personalidad.de $2. Durante un conflicto pueden cambiar por una reconceptualización o a causa de una reacción emocional al comportamiento de la otra parte. Para ser más precisos. las intenciones de la gente no son fijas. otras desean encontrar una solución óptima. otras desean ser condescendientes y otras más desean dividir la diferencia. en lugar de visualizarías como un conjunto de opciones entre las que los individuos eligen para ajustarse a una situación dada. Estos comportamientos de conflicto por lo general son intentos francos de forzar la implantación de las intenciones de cada parte. Es decir.

Evidentemente. Los conflictos funcionales deben estar confinados al límite inferior del continuum. las huelgas. Uno debe suponer que la mayor parte de los conflictos que alcanzan los límites superiores del continuum. Si un conflicto es disfuncional. 15 . En la parte inferior de éste tenemos conflictos caracterizados por formas de tensión sutiles. La intensidad del conflicto se agrava al ascender a lo largo del continuum hasta que se vuelve muy destructiva. con el propósito de identificar el problema y resolverlo por medio de una discusión franca. ¿qué pueden hacer las partes para reducir su intensidad? O a la inversa. ¿qué opciones existen si el conflicto es demasiado bajo y necesita ser incrementado? Esto lleva a las técnicas de administración del conflicto las cuales son: a) Técnicas para la resolución del conflicto  Solución del problema: Reunión coro a coro de las partes en conflicto. Todos los conflictos existen en alguna parte a lo largo de este continuum. casi siempre son disfuncionales. motines y guerras pertenecen a este límite superior.El conflicto se comporta de la siguiente manera: Conflicto aniquilador Esfuerzos abiertos para destruir a la otra parte Ataques físicos agresivos Amenazas y ultimátum Ataques verbales ofensivos Cuestionamiento abierto o desafío de otros Sin conflicto Desacuerdos menores o malos entendidos El cuadro proporciona una forma para visualizar el comportamiento del conflicto. indirectas y muy controladas. Una ilustración pudiera ser un estudiante que cuestiona en clase un punto que el maestro acaba de explicar.

 Metas súper ordinales: Creación de una meta compartida que no se puede lograr sin la cooperación de cada una de las partes en conflicto. b) Técnicas para la estimulación del conflicto  Comunicación: Uso de mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles del conflicto. 16 .  Evasión: Retiro o supresión del conflicto. transferencias. como capacitación en relaciones humanas para modificar las aptitudes y comportamientos que ocasionan el conflicto. oportunidad de ascenso.  Arreglo con concesiones: Cada parte en conflicto sede alguna cosa de valor.  Allanamiento: Minimizar las diferencias mientras se enfatizan los intereses comunes entre las partes en conflicto.  Incorporación de personas externas: Incorporación de empleados a un grupo cuyos antecedentes. la ampliación de recursos puede crear una solución ganar – ganar. actitudes o estímulos administrativos a la de los miembros actuales.  Modificación de las variables estructurales: Cambio de la estructura formal de la organización y los patrones de interacción de las partes en conflicto por medio de rediseño de puestos.  Ampliación de recursos: Cuando la escasez de un recurso ocasiona un conflicto digamos dinero. creación de puestos de coordinación y otras medidas similares.  Mando autoritario: La administración utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto y luego comunica sus deseos a las partes involucradas.  Modificación de la variable humana: Uso de técnicas de cambio del comportamiento. espacio de oficina. valores.

o disfuncionales si se obstaculiza el desempeño de grupo. al permitir que se ponderen todos los puntos de vista en decisiones importantes. Pero hay casos en que es posible ver cómo los niveles bajos o moderados de conflicto pueden mejorar la eficacia de un grupo. por tanto. El conflicto es un antídoto para el pensamiento de grupo. El conflicto desafía al statu quo. alienta el interés y curiosidad entre los miembros del grupo. modificación de reglas y reglamentos. a) Resultados funcionales: Es difícil contemplar una situación en que una agresión abierta o violenta pudiera ser funcional. una consideración inadecuada de las alternativas relevantes u otras debilidades. especialmente aquellos desusados o que son sostenidos por una minoría. Éstas pueden ser funcionales. y.  Nombramiento de abogados del diablo: Nombrar a un crítico para que argumente en forma deliberada contra las posiciones mayoritarias del grupo. promueve la revaluación de metas y actividades del grupo e incrementa la probabilidad de que el grupo responda al cambio. El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones. aumento de la interdependencia y promoción de cambios estructurales similares para destruir el statu quo. estimula la creatividad e innovación. fomenta la generación de nuevas ideas. 17 . siempre que del conflicto resulte un mejoramiento en el desempeño del grupo. Las evidencias sugieren que el conflicto puede mejorar la calidad de las decisiones. proporciona el medio a través del cual se pueden discutir los problemas y liberar la tensión y fomenta un ambiente de autoevaluación y cambio. Reestructuración de las organizaciones: Reacomodo de los grupos de trabajo. No permite que el grupo firme en blanco las decisiones que puedan basarse en supuestos débiles. 5) Etapa 5 – Resultados La interacción acción-reacción entre las partes en conflicto tiene consecuencias.

lleva a la destrucción del grupo. mejorando así la percepción de los problemas y erradicándolos para su evolución en pro del logro de los objetivos y metas planteadas. La investigación de los conflictos todavía no ha identificado con claridad las situaciones en que es más probable que el conflicto sea constructivo que destructivo. Entre las consecuencias más indeseables están el retraso en la comunicación.Se puede decir que el conflicto es funcional cuando este trae beneficios al individuo o al grupo. 18 . Esta etapa nos regresa al tema de lo que es funcional y lo que es disfuncional. en los cuales se presenta. mayor es la probabilidad de que el conflicto interno sea constructivo. Los grupos que necesitan enfrentar problemas que exigen métodos nuevos y novedosos como en investigación. con el tiempo. Llevado al extremo. Sin embargo. Un resumen razonable indicaría lo siguiente: una oposición no controlada fomenta el descontento. Mientras menos rutinarias sean las tareas del grupo. publicidad y otras actividades profesionales. la reducción en la cohesión del grupo y la subordinación de las metas de grupo a la prioridad de la lucha interna entre los miembros. que contribuye a disolver los lazos comunes y. b) Resultados disfuncionales: Por lo general son bien conocidas las consecuencias destructivas del conflicto sobre el desempeño de un grupo u organización. crecientes evidencias indican que el tipo de actividad del grupo es un factor significativo que determina su funcionalidad. se beneficiarán más del conflicto que los grupos que desarrollan actividades muy rutinarias. el conflicto puede detener el funcionamiento del grupo y amenazar su supervivencia.

Otro tanto hacen las imposiciones que haga la empresa matriz y la reticencia de las subsidiarias a permitir injerencias externas cuando previamente ha existido una línea de trabajo clara (y que probablemente genera condiciones adecuadas de productividad y bienestar). La ineficiencia puede abarcar desde una interferencia mínima en las operaciones de la compañía.EL CONFLICTO Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Por conflicto se entiende aquella situación en la que dos o más partes están en desacuerdo entre sí. El desacuerdo puede ser multicausal y dentro de una organización. lo que realmente cuenta es la elasticidad de éstas. dinámicas y en concordancia con las expectativas de la casa matriz. y en ciertos casos estas tienden a confundirse. y más que las leyes que se imponen. algunos de los principales conflictos dentro de la organización son: 1) Conflictos entre la Sede Central y sus Subsidiarias Las diferencias tradicionales tienen que ver con la insatisfacción de las necesidades de la sede central y algunas muestras de incapacidad de las subsidiarias. existe una cierta confusión en cuanto a las causas y las manifestaciones. la presencia de conflictos como estos genera otro tipo 19 . dicho conflicto genera dos consecuencias básicas: ineficiencia e inefectividad. La solución a este tipo de conflicto pasa por diversos factores. Adicionalmente se hace importante la necesidad de una "selectividad preventiva" de las subsidiarias (según el caso) que garantice que en el futuro las relaciones con éstas serán armónicas. En el terreno. A grandes rasgos. Por un lado es crucial el papel que juegan las políticas de la compañía central. hasta la aparición de serias disfunciones que atentan contra la efectividad de la organización (obstaculización en el logro de los objetivos propios de la organización a través de los procesos internos que le son propios). Con respecto a las dimensiones del conflicto laboral.

según exigencias del cliente. y cada uno puede desarrollar una visión distinta de sus objetivos y de su posición dentro del marco global de la organización. La presencia de un objetivo común a la organización puede dar una visión unitaria. Otras dependencias pueden generar reticencia al funcionamiento paralelo con otras dentro de la organización. tienen que vivir y organizarse conjuntamente puede aparecer el conflicto entre los jefes de departamento. una organización consta de funciones y departamentos creados alrededor de los requerimientos de especialización. En 20 . Tal caso podría ser el de un departamento de producción que funcionase supeditado a los dictados del departamento de mercadeo en cuanto a la calidad del producto. por ejemplo. Tales intenciones pueden circunscribirse a esferas internas y externas de la organización. tiempo de elaboración y puesta a punto. aunque la descripción de tales estrategias de solución escapa a los objetivos de este trabajo. Los conflictos entre jefes de departamento suelen darse tanto por un desconocimiento recíproco como por la ignorancia del papel que se debe desempeñar. Otro estilo de conflicto que puede darse entre los jefes de departamento tiene que ver con la competencia por funciones semejantes. Un ejemplo puede ser el caso del departamento de personal que pretende controlar todas las políticas de selección de nuevos empleados y el departamento financiero. por lo menos para quienes desempeñan cargos de autoridad. si su función está subordinada a lo que otra división haga. La creciente especialización puede llevar a que algunos departamentos crezcan y se fortalezcan de modo tal que tiendan a interferir con los objetivos de otros y en consecuencia llevar al surgimiento de tensiones entre los jefes de los distintos departamentos que ven amenazada su autonomía por la influencia que pueda tener el jefe de otra dependencia. pero adscritos a departamentos diferentes. sin embargo. 2) Conflictos entre Jefes de Departamentos En un contexto en el que los individuos dotados de responsabilidades y poderes similares.de situaciones que requieren un abordaje orientado a la concertación. guiarse por unos perfiles y criterios que no son compartidos por la otra dependencia.

cuando éstos tienen que realizar la prueba cotidiana de su autoridad y de su tenacidad a riesgo de provocar conflictos. En los casos en los que se presentan conflictos entre los jefes de departamento. Los conflictos subordinados-jefe afectan a los primeros cuando tienen relaciones tensas con el segundo. estas discrepancias también se pueden presentar cuando los subalternos desean participar en los procesos de toma de decisiones que pueden afectarlos directamente. que tenga una clara visión de las metas y procedimientos de la organización y que eventualmente entre a mediar entre las partes buscando un punto de equilibrio. con asuntos tales como la remuneración.este sentido es probable que el departamento financiero pretenda ser autónomo y choque con la estructura de la organización. En apariencia. No obstante. puesto que el subordinado se siente víctima del jefe. 3) Conflictos entre el Jefe y sus Subordinados (viceversa): Este tipo de conflictos al interior de la organización tiene que ver. siempre disponible. se sugiere la presencia de una instancia superior a las partes involucradas. límite del propio poder (campo de control). ha de saber escuchar y ha de estar dispuesto a formar e informar permanentemente a sus subordinados. principalmente. El jefe que quiera tener el mejor sistema de reducción de conflictos ha de ser una persona siempre presente. cuya repetición genera desmotivación y acritud. 21 . Se trata de un tipo de conflicto en el que predomina la actitud de víctima. Las relaciones de mando son ciertamente las que provocan más tensión en los responsables. pero la tensión frecuente origina pequeños conflictos. productividad y las condiciones generales de trabajo. la comunicación subordinado-jefe puede parecer fluida. límite de las fuerzas y debilidades de cada uno. Los conflictos de mando radican en una mala apreciación de los límites que no hay que romper: área de competencia.

ideales y manifestaciones de sus propias capacidades.  Generar un ambiente tolerante al error. incomprensiones. los conflictos entre los subordinados y su jefe provocan tensión. pérdida de tiempo y una consecuente ineficacia. estos espacios de expresión son la base de cualquier concertación. Ya sea a través de los mecanismos legales vigentes dentro de la legislación laboral de cada nación (que se comenta en otro apartado de este trabajo para el caso colombiano) o dentro de unos lineamientos particulares de la empresa. Partiendo del hecho de que en la mayoría de conflictos de esta índole los sujetos involucrados saben qué tipo de elementos van implícitos. Un modo sencillo de contrarrestar este tipo de conflictos consiste en que:  Los subordinados expresen abiertamente sus temores. colegas de un mismo nivel jerárquico sufren o provocan luchas internas que repercuten de una u otra manera sobre el responsable del grupo y sobre la dinámica misma del grupo”. se deben resolver los conflictos dentro y la organización y dirimir las diferencias en los mejores términos antes de tener que recurrir a instancias externas que probablemente medien en detrimento de la armonía natural que debería caracterizar al grupo. La solución de este tipo de conflictos pasa por lo expuesto anteriormente: permitir que las personas se expresen con la mayor libertad posible y dentro de los debidos límites del respeto.Por otra parte. y que lo hagan porque encuentren un ambiente propicio para ello. de un servicio o de un departamento. 22 . 4) Conflictos entre personas de un mismo departamento La definición de este tipo de conflicto es clara: “en el interior de un grupo. un ambiente confiable que evite que los subordinados se sientan intimidados a la hora de actuar.

23 . algunas de ellas. Las diferencias en cuanto a la identificación de objetivos y su cumplimiento.5) Conflicto entre los objetivos de la organización y los objetivos individuales de sus miembros: Los objetivos de la corporación se relacionan con la organización como una entidad total (como un sistema). Cada individuo tiene sus propias metas y no todas se relacionan con la organización. tiende a verse tipificado a través de las múltiples visiones que se entretejen. puesto que ocupan distintos niveles dentro de la organización. que hace posible el logro de metas relacionadas con la vida privada (fuera de la organización). dadas las difíciles condiciones laborales. Las personas. La gerencia puede ver a estos individuos "reactivos" como antítesis del modelo deseado de "hombre o mujer de organización". Existe en la actualidad. A menudo. esto no significa que cada uno de sus integrantes esté de acuerdo con dichos objetivos. puede aumentar la posibilidad de conflicto. compromiso y personalidad de los miembros de una organización eventualmente pueden relacionarse con la posición que ocupen dentro de la jerarquía de la compañía. Las actitudes. El conflicto. Suele ocurrir que quienes se encuentran en la escala inferior tienen dificultad para identificarse con los objetivos propuestos por la alta administración. principalmente económico. una tendencia a desempeñarse en varias actividades laborales que garanticen unos ingresos económicos adecuados. en contraposición a las posturas del o los empleados. pueden percibir de manera diferente aquello que es conveniente y su percepción por las nociones sobre la posición y la realidad de la vida de la organización. Cuando los objetivos de esas organizaciones (diferentes) se contraponen. plantean la posibilidad de conflicto. este tipo de personas que reaccionan en contra de las políticas de la empresa. tienden a ver a la organización como un medio útil. por lo menos. en este caso. aunque ésta pueda servir como medio para alcanzar.

Otra situación es la ambigüedad. o cuando hay conflicto de exigencias (responsabilidad frente a múltiples requerimientos). frustrado y aburrido. esta persona probablemente llegue a sentirse insegura. la frustración y la alienación porque las necesidades del sistema social de la organización con incompatibles con las del sistema técnico El conflicto de rol (individuo-trabajo) puede tomar varias formas. esto puede conducir a que el individuo se muestre apático. Se da el caso en el que las exigencias del trabajo excedan las capacidades del individuo. incapaz y tienda a retraerse física y psicológicamente. es decir. esto puede conducir a la experimentación de un alto grado de incertidumbre y ansiedad. frustrada. El caso contrario también es común y consiste en que las capacidades de la persona exceden las exigencias del trabajo que desempeña. cuando el individuo no está plenamente seguro de la naturaleza y de las exigencias de su trabajo. El resultado puede ser un trabajo que ofrece muy pocas oportunidades para la creatividad y el sentido de realización. y conducir al sufrimiento. con las consecuencias que eso eventualmente le pueda traer a la organización. que a su vez pueden desencadenar otros conflictos 24 .6) Conflicto entre el Individuo y su Trabajo: Este tipo de conflicto puede presentarse debido a las presiones económicas por desempeñarse laboralmente a como dé lugar (por necesidad) y ser socialmente productivo.

Los trabajos se realizan en forma secuencial. más que al de la totalidad de la organización. 2) Diferentes objetivos: Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los departamentos de una organización. b) Interdependencia secuencial: Exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. ya que cada uno actúa independientemente.CONDICIONES DEL CONFLICTO 1) Interdependencia laboral: Esta se produce cuando dos o más grupos de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo. Existen tres tipos de interdependencia entre grupos: a) Interdependencia combinada: No requiere interacción alguna entre grupos. Este grupo debe ser muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar resultados favorables y mostrara la actitud opuesta a la hora de signar a personas ajenas al grupo los que fueren desfavorables. c) Diferencias de percepción: Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto. 25 . b) Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan cuando el sistema retributivo está vinculado al rendimiento del grupo. También existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos: a) Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los recursos son limitados se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar. c) Interdependencia recíproca: Requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organización.

en nuestra sociedad. el conflicto a nivel organizacional. En las organizaciones la teoría estructuralista plantea al conflicto como algo necesario que. mejorar las condiciones y capacidades tanto de la organización como de los individuos dentro de ella. convirtiéndose de esta forma en un conflicto disfuncional.CONCLUSIÓN A través del tiempo. que permite a través de las situaciones que se presentan. Cabe destacar. si las negociaciones para su solución no son manejadas por una persona capaz conocedora de las técnicas para la resolución de conflictos. se ha tenido al conflicto como un elemento dañino en las relaciones tanto sociales como laborales. este generaría un impacto negativo sobre la organización. comportamiento y funcionamiento de estas. no debe tomarse como algo negativo o positivo sino que debe ser considerado como un medio. 26 . que el conflicto es un arma de doble filo ya que. Es por ello que. dependiendo del caso. debido a sus consecuencias positivas o negativas. tiene un impacto en el desarrollo.

1994.monografias.  Introducción a la Teoría General de la Administración Séptima Edición Idalberto Chiavenato Editorial McGraw – Hill Interamericana México. D.F (2006)  http://www. Controversias y Aplicaciones. Conceptos.BIBLIOGRAFÍA  Real Academia Española Diccionario de la Lengua Española Vigésima Edición. Stephen Robbins Editorial Prentice Hall.com/trabajos56/conflicto-laboral 27 .  Comportamiento Organizacional. Sexta Edición.