Ministério da Educação Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná Departamento Acadêmico de Eletrotécnica Projeto Final de Graduação

ANÁLISE DE INDICADORES ESTRUTURAIS PARA IMPLANTAÇÃO DA TPM
CELSO HIROSHI OGATA CRISTIAN ZENI GISELLE CRISTINA TERÇARIOL

Projeto final de graduação em Engenharia Industrial Elétrica com ênfase em Eletrotécnica do Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná. Orientador: Prof. M.Sc. Marcelo Rodrigues

CURITIBA 2003

AGRADECIMENTOS

Este trabalho é dedicado primeiramente aos nossos familiares e amigos que entenderam durante 2 anos, a importância do tempo dedicado a execução deste.

Agradecemos e dedicamos ainda a algumas pessoas que colaboraram muito com a finalização deste trabalho:

1. Em especial ao nosso professor orientador Marcelo Rodrigues, que durante toda a execução acompanhou e indicou os caminhos para a melhoria contínua deste trabalho;

2. Ao pessoal da FAURECIA Bancos para Automoveis Ltda: ? ? ? ? Mauro Bessa (Gerente de Manutenção); Araken de Paula Jr. (Diretor Fábrica Quatro Barras); Marcelo Silvano (Diretor Industrial); E a todo pessoal envolvido com o processo de implantação desta metodologia de trabalho, principalmente a equipe de manutenção que muito colaborou com a implantação.

RESUMO

Como um dos frutos da globalização, a competitividade do mercado gerou a procura pela redução dos custos dos processos produtivos. A TPM, assim como vários sistemas para a melhoria de produtividade, tornou-se uma ferramenta muito útil para as empresas que buscam a redução de custos de manutenção. A implantação frenética e sem nenhuma preocupação com a filosofia empresarial embutida nesta ferramenta, trouxe conseqüências desastrosas para muitas empresas. Frustrando desta maneira seus colaboradores, que passam a desacreditar em qualquer outra proposta de mudança. Este trabalho analisa as condições iniciais necessárias, através de um estudo de caso, para a implantação da TPM de maneira consistente. Iniciando-se por um diagnóstico da situação anterior da empresa, a elaboração de proposta de melhoria para a estrutura básica para a TPM, a implantação destas melhorias e os resultados alcançados. No trabalho evidenciam-se os ganhos obtidos pela empresa, quando comparado a situação anterior com a atual. Apesar deste trabalho ser um estudo de caso, o mesmo pode ser utilizado como referência para outras empresas que pretendem ou estão implementando a TPM. Com uma

avaliação criteriosa é possível responder a esta importante pergunta: sua empresa tem TPM ou pensa que tem?

ABSTRACT

As one of the results of the globalization, the competitiveness of the market generated the search for the reduction of the costs of the productive processes. The TPM, as well as some systems for the productivity improvement, became a very useful tool for the companies who search the reduction of maintenance costs. The frantic implantation and without no concern with the business philosophy of this tool, brought disastrous consequences for many companies. Frustrating in this way its collaborators, who start to discredit in any another proposal of change. This work analyzes the necessary initial conditions, through a study of case, for the implantation of the TPM in consistent way. Initiating itself for a diagnosis of the previous situation of the company, the elaboration of proposal of improvement for the basic structure for the TPM, the implantation of these improvements and the results reached. In the work the profits gotten for the company are proven, when compared the previous situation with the current one. Despite this work being a case study, it can be used as reference for other companies who intend or are implementing the TPM. With a strict evaluation it is possible to answer to this important question: its company has TPM or thinks that it has?

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 – Cronograma de trabalho........................................................................ 17 Figura 02 – Percentual do efetivo de manutenção em relação ao total de empregados da empresa................................................................................... 25 Figura 03 – Representação dos índices TMEF, TMPR e TMPF............................... 29 Figura 04 – As 6 grandes perdas.............................................................................. 34 Figura 05 – Os cinco pilares da TPM........................................................................ 35 Figura 06 – Os oito pilares básicos da TPM ............................................................. 36 Figura 07 – Guarda chuva do Kaizen proposto por IMAI.......................................... 49 Figura 08 – Fluxograma............................................................................................ 59 Figura 09 – Organograma do departamento de manutenção................................... 63 Figura 10 – Cumprimento do plano de preventiva. ................................................... 64 Figura 11 – Número de corretivas. ........................................................................... 65 Figura 12 – Algoritmo de determinação de criticidade.............................................. 78 Figura 13 – Instrução de 1º nível .............................................................................. 81 Figura 14 – Diário de bordo ...................................................................................... 83 Figura 15 – Cronograma de adequação do sistema................................................. 85 Figura 16 – Fluxograma de adequação do sistema.................................................. 86 Figura 17 – Fluxograma de implantação do quadro gestão a vista ......................... 91 Figura 18 – Quadro gestão a vista............................................................................ 91 Figura 19 – Parte frontal do cartão. .......................................................................... 94 Figura 20 – Parte traseira do cartão. ........................................................................ 94 Figura 21 – Fluxograma de funcionamento do quadro ............................................. 96 Figura 22 – Gráfico de meta preventiva x preventiva realizada.............................. 100 Figura 23 – Gráfico comparativo de meta preventiva x preventiva realizada ......... 101 Figura 24 – Gráfico de intervenções corretivas ...................................................... 102 Figura 25 – Gráfico comparativo de intervenções corretivas.................................. 102 Figura 26 – Meta do índice de corretivas para os próximos 12 meses................... 103 Figura 27 – Gráfico de saídas do almoxarifado – reposição................................... 104 Figura 28 – Gráfico comparativo de saídas do almoxarifado – reposição .............. 104

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Evolução da manutenção ....................................................................... 19 Quadro 2 - Conceitos de manutenção. ..................................................................... 24 Quadro 3 - As 12 fases para a implantação da TPM ................................................ 38 Quadro 4 – Análise de criticidade da empresa ......................................................... 78

General Motors ISO 14000 – Norma de qualidade para meio ambiente JIPM – Japan Institute of Plant Maintenance .Ferramentaria FMEA – Análise do Tipo e Efeito de Falha FQ – Freqüência de quebra GM .LISTA DE ABREVIATURAS ABRAMAM – Associação Brasileira de Manutenção CCQ – Círculos de Controle de Qualidade CMNTe – Custo Total de Manutenção de um determinado equipamento CMPF – Custo de Manutenção Por Faturamento CMVR – Custo da Manutenção pelo Valor de Reposição CTMN – Custo Total da Manutenção EAG – Equipe Auto Gerenciável EUA – Estados Unidos da América F – Faturamento da empresa FE .Instituto Japonês de Manutenção de Industrial JIT – Just in Time LB – Lubrificação LCC – Life Cycle Cost – Custo do Ciclo de vida LER – Lesão por Esforços Repetitivos M(t) – Mantenabilidade ME – Manutenção Elétrica MM – Manutenção Mecânica MTBF – Mean Time Betwenn Failures – Tempo Médio Entre Falhas MTTF – Mean Time To Failure – Tempo Médio Para Falhar MTTR – Mean Time To Repair – Tempo Médio Para Reparo N – Número de falhas totais detectadas NBR – Norma Brasileira OPT – Optimized Production Technology – Tecnologia de Produção Otimizada OP .Operação OS – Ordem de Serviço PL – Plano de Lubrificação .

Predial QP – Qualidade e Produtividade QS – Sistema de Qualidade QT – Qualidade Total R(t) – Confiabilidade RCM – Manutenção Centrada na Confiabilidade SIM – Sistema Integrado de Manutenção TMEF – Tempo Médio entre Falhas TMPF – Tempo Médio Para Falhar TMPR – Tempo Médio Para Reparo TO – Taxa de Ocupação TOC – Theory Of Contraints – Teoria das Restrições TPM – Total Productive Maintenance – Manutenção Produtiva Total TQC – Controle Total da Qualidade VLRP – Valor de Compra de um Equipamento VW – Volkswagen .PM – Prêmio Deming PR .

Taxa de reparos T.Taxa de falhas do equipamento ? .op.LISTA DE SÍMBOLOS T – Período de tempo especificado ? . – Tempo total de operação do equipamento .

..................................... ....................... 17 Implantação das idéias de melhoria........... 15 OBJETIVOS.....2 1....... 17 CRONOGRAMA...................2 1........................................................................................................4 1.... 16 Análise dos dados e avaliação da situação atual da empresa..........................................4..................................4......................................................... 14 JUSTIFICATIVAS ......................... 15 Objetivos específicos......... 16 Aplicação dos indicadores de viabilidade.......6 1..............................3 1................................................................... 16 Estudo bibliográfico e teórico................. 15 METODOLOGIA ..............4.........................1 1......................................................... 17 ....................1 1..........................................................................................................................SUMÁRIO AGRADECIMENTOS RESUMO ABSTRACT LISTA DE FIGURAS LISTA DE QUADROS LISTA DE ABREVIATURAS LISTA DE SÍMBOLOS SUMÁRIO 1 1.............4................................................................3 1.............................................................7 1............4........................2 1.................3......3............................................. 15 Objetivo geral ........................................................ ..................4 1........................ 17 Propostas de correção e melhorias necessárias ao sistema estrutural.........................................3 1......................................... 14 INTRODUÇÃO ............... 16 Escolha da empresa e coleta de dados.................5 PROPOSTA DE PROJETO .............. 17 Validação do projeto.......4.......................................................4....5 1..............................................................

........4 2.........2 2..................... 54 Polivalência.....................................................2 2................................. 18 INTRODUÇÃO DA FUNÇÃO MANUTENÇÃO ................1 2.................4 2..................................4..5 2.......................... ..3...................2 2...................................... 26 Indicadores classe mundial...........3 2........1 2... .....................................................................................4 2.......... ..................... 31 INTRODUÇÃO AO TPM............... 23 Manutenção Preditiva.......4.. 27 Indicadores de custos..1............................................3 2..........................................6 2............................................ 43 Etapas para a aplicação................................................................. ............2 2...4...... 27 Indicadores de gestão............................. 33 Objetivos do TPM...................2.1..........................................................................................2..........1................................................................................ ..........3 2............. ........4....................................................5 2...................................................... 18 2........2 2........................................................ 22 Manutenção Corretiva.................... 39 FMEA – (Failure Mode and Effect Analysis). 32 Histórico do TPM.........................3.......2.............................. 20 Conceitos importantes de manutenção.2 2......................3 2..2..... 32 Conceitos de TPM..............2... 52 Elementos da TOC..................................................................................... 22 Manutenção Preventiva................................... 34 Pilares do TPM......4............................... ...................2..................1 2..............................................2.........................................2..4....................4..... ..... ................................4..............2 2...............................Theory of Constraints....... 43 Funcionamento básico...........5 2.................................................................................. 23 Recursos humanos na manutenção...........1....6...................3....................................................1............ 18 2...........3 2............................. 47 Kaizen – Melhoria Contínua.... 44 EAG (Equipe Auto Gerenciável)..........1 2.................................. 48 Manutenção Autônoma...................2 2................................................3...............................................................7 2...........................1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............6 2...3 2................. A responsabilidade da TPM é somente da manutenção............. 35 Implantação da TPM............4 2....1..................................................................................................1 2........................................................................................................................................ 39 House Keeping 5S. 37 POR QUE A TPM NÃO DÁ CERTO.4....... ..... 31 Tendência dos indicadores de manutenção brasileiros...........................................1...1.............1........................1......... ................................................................................. 42 Tipos de FMEA........................................ 38 A implantação não ocorre no sentido “ Top down” .. 42 Aplicação da FMEA.............................. ...............3...............1..................................................................................... 55 ................2....1..................................2 2............ 38 ...4..............................1 2........................ 39 FERRAMENTAS BÁSICAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA TPM............6.......................1 Histórico da manutenção........................................................... 25 Custos de manutenção................................4.............................................................................................6...........................................4........................7 A importância da função manutenção.................. 51 TOC .........4 2..1 2........................

..... ....................... 76 5.... EAG..... ................. 69 MOTIVAÇÃO DE PESSOAL.............................7 5....................11..11 INDICADORES ESTRUTURAIS PARA A IMPLANTAÇÃO DA TPM ............ .......................... 78 ANÁLISE DE CRITICIDADE...................2 5. .............................. .................................................3 3.................. 78 NOVO SISTEMA DE MANUTENÇÃO DE 1º NÍVEL.......6 5.........8 5.......................................................................... 76 Supervisores de produção e outras funções suportes...............2 IMPLANTAÇÃO ........1 5...................... ..................................2 METODOLOGIA CIENTÍFICA............. 68 5’ ....... .......................... 63 DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO.................. ..............................10 5................................................................... 80 ...................... ..............1 4.................................................... 69 DOCUMENTAÇÃO E HISTÓRICO DE MÁQUINAS.................................................................................................. ............................... ....... 75 Manutencionistas....... .......1 6..........................1 5.........1 3........................................... 66 5 5..5 5..11........................................................................................................................9 5...............3 5..........................2 4 4............................... 68 S........ 74 Operadores de produção...... ............. 71 MANUTENÇÃO DE 1º NÍVEL.........................................2............................................................ 62 3..................................................................................................... 74 TREINAMENTO...2 SITUAÇÃO DA EMPRESA EM OUTUBRO 2002........................................ 72 SISTEMA DE PREVENTIVAS.......................................................... 58 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ...... 72 IMPLANTAÇÃO DO FMEA DE MANUTENÇÃO .........................................................................................................11...... ............................................... 73 PEÇAS DE REPOSIÇÃO............................................................2 5.......... 63 DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO....... ............................................................... ...............................................4 5........................................ 70 ANÁLISE DE GARGALOS E CRITICIDADE DE EQUIPAMENTOS.................................. 68 COMPROMETIMENTO DA ALTA DIREÇÃO.................... 61 FAURECIA BRASIL...............................................................3 6 6.......................... 58 AMBIENTE EXPLORADO...............................................................

9 6.....6 6...........................11 6................10 6.......................................................... 90 SISTEMA GESTÃO VISUAL...................................1 6..7 6...................................... ........................................................................................5 6.........................................8 6................... 100 CONCLUSÕES ................ 108 ................................................... 99 7 8 9 RESULTADOS ALCANÇADOS................. ................................................................................ 87 PEÇAS DE REPOSIÇÃO........................................... 98 FUTURAS IMPLANTAÇÕES........................................................10..............6...........12 DIÁRIO DE BORDO.................. 89 PLANO DE LUBRIFICAÇÃO.................................................................................................................... 90 Funcionamento do quadro... 87 CÓPIAS DE PROGRAMAS E SISTEMAS OPERACIONAIS DAS MÁQUINAS............................................................................................................................................................ ....... 83 ADEQUAÇÃO DO SISTEMA EXISTENTE.....................................................................................................................................................3 6... 88 PREVENTIVAS... ........................................... 106 BIBLIOGRAFIA........ ... 95 ASPECTOS MOTIVACIONAIS............................. ............................................... 84 MANUAIS DAS MÁQUINAS......4 6..

pois defeitos da qualidade são reduzidos em 90%. avarias em 90% e os lucros crescem na ordem de milhões de dólares” . 1999). Junto com a globalização veio a concorrência cada vez mais acirrada entre as empresas. isto para o período de três anos (Ribeiro. “ magnitude A das melhorias é surpreendente. Segundo Takahashi e Osada apud Yoshinaga (1993. 36-37). A TPM preconiza um retorno de investimento da ordem de 30 para 1 em processos contínuos e de 100 para 1 em processos seriados. favorecendo desta forma a probabilidade de ocorrências de falhas. Para manter a disponibilidade operacional destes sistemas. 2001 p. No Brasil observam-se algumas frustrações com relação a esse retorno. Frente a este cenário o setor industrial tem buscado transformações profundas nos sistemas produtivos. ao mesmo tempo ter a mais rápida e perfeita manutenção. Este avanço tecnológico não afeta apenas a maquinaria das fábricas. As lições aprendidas com materiais militares passaram para a indústria (Tavares. Quando analisados criteriosamente os motivos do insucesso a principal causa é que . a diversidade e a quantidade de componentes inseridos em sistemas cada vez mais complexos. 2003). Em Curitiba e Região Metropolitana o programa mais utilizado é a TPM –Total Productive Maintenance – Manutenção Produtiva Total.14 1 PROPOSTA DE PROJETO 1. 04 ). é necessário se aplicar uma metodologia de manutenção efetiva nos ativos das empresas. O equipamento militar deveria estar o mais perto possível da perfeição operacional. Na busca de se conseguir uma alta produtividade garantindo sua competitividade no mercado. mas. p.1 INTRODUÇÃO Desde a Segunda Guerra Mundial (1939/1945) que se percebe a importância da manutenção adequada e periódica das ferramentas de trabalho. a automação dos sistemas e processos. as empresas investiram em novas tecnologias. Como conseqüência houve a modernização dos equipamentos. técnica de origem japonesa criada na década de 70 que vem sendo aplicada no Brasil desde a década de 90 (Rodrigues. mas também o processo de manufatura.

afim de mostrar os passos que a empresa tem que dar antes da implementação efetiva da ferramenta TPM. a avaliação da viabilidade e da situação atual da empresa é item fundamental para uma implementação correta e a garantia de bons resultados. 1.3. e na verdade não estão. 1. há um grande descontentamento das pessoas que acreditaram no método (Ribeiro. 1.3. capacidade de produção e as características dos produtos (Takahashi e Osada.3 OBJETIVOS 1. espaço físico da fábrica. por intermédio de indicadores.37). E quando isto ocorre. principalmente falta de estrutura técnica e cultural.15 na prática as empresas dizem que estão aplicando TPM. em uma empresa de manufatura do setor automotivo.2 Objetivo geral Este trabalho tem como objetivo geral elaborar um sistema de avaliação para a estrutura básica dos sistemas de manutenção e produção da empresa. Através do convívio com estes problemas em algumas empresas.3 Objetivos específicos . 2001 p. A aplicação desta sistemática deu-se através de um estudo de caso. Para se evitar frustrações iniciais um estudo preliminar deve ser feito. presenciase diversas dificuldades com relação à implementação desta ferramenta. que acarreta na desmotivação dos funcionários envolvidos neste processo. de modo que criou-se uma motivação pessoal para desenvolver uma técnica ou um sistema aplicados a implantação da TPM visando atingir melhores resultados.2 JUSTIFICATIVAS Devido ao alto índice de insucesso da implantação do sistema TPM. pois a implantação da TPM deve ser ajustada às características específicas de cada empresa. 1993). como escala de negócios.

indicadores de recursos humanos e principalmente índices de manutenção. apresenta-se a seguir a proposta de metodologia de pesquisa de campo aplicada a um estudo de caso.1 Estudo bibliográfico e teórico. METODOLOGIA Diante do exposto. aplicar indicadores de avaliação pré-TPM.).16 Este trabalho pretende ainda através do estudo de caso aplicado a uma determinada empresa: ? ? ? ? ? ? 1.4. entre outros. índices de produtividade e qualidade. analisar nível de envolvimento do pessoal (operação e manutenção).2 Escolha da empresa e coleta de dados. implantar algumas ações de melhorias. 1. . como deve estar o nível cultural dos operadores de produção. qual deve ser o índice de implantação das ferramentas de qualidade e produtividade necessárias. através de pesquisas de opinião.4.4 levantar a situação atual da empresa no setor de manutenção e produção.3 Análise dos dados e avaliação da situação atual da empresa. buscando conhecer os aspectos a serem estudados (qual deve ser o nível da mão de obra dos manutentores. apresentar os resultados da implantação dessas melhorias.4. propor ações de melhorias à empresa. Inicialmente. foi realizada uma pesquisa bibliográfica. 1. Após a escolha da empresa foi realizada uma coleta de dados a fim de mostrar a situação atual da empresa. 1.

1. de acordo com o tempo disponível.4.4 Aplicação dos indicadores de viabilidade.4.6 Validação do projeto.4. Como este projeto de pesquisa teve o apoio da empresa escolhida. esta metodologia de avaliação foi validada pelo comitê de direção da mesma. em paralelo com a avaliação da situação atual da empresa.7 Implantação das idéias de melhoria.5 CRONOGRAMA Figura 01 – Cronograma de trabalho . 1. Foram implantadas algumas das idéias de melhoria. 1. 1. na qual foi efetuado o estudo de caso.17 Os dados pesquisados foram analisados e indicaram a situação atual da empresa para a implementação da TPM. 1. foram propostas melhorias e correções ao sistema estrutural para a implementação da TPM. através da metodologia criada neste projeto. para que se for o caso.5 Propostas de correção e melhorias necessárias ao sistema estrutural. Dentro do modelo de avaliação. Com a situação atual definida. preparar a empresa adequadamente para a correta implementação desta ferramenta. monitoradas e apresentados os resultados alcançados. foram criados indicadores que mostram qual é a situação mínima desejada para o início da implementação da TPM.4. provando assim sua viabilidade.

geralmente superdimensionados em uma indústria pouco mecanizada. isto levou a idéia de que falhas nos equipamentos poderiam e deveriam ser evitadas. ou seja. Esta manutenção na década de 60 consistia de . A produção dependia mais do bom funcionamento das máquinas. Nesta fase houve um forte aumento da mecanização e da complexidade das instalações industriais. passava-se gordura de origem animal nas partes móveis e sujeitas a cargas mecânicas. No fim do século XIX. Até esta época as equipes de manutenção praticamente não existiam e a maior parte dos cuidados com o equipamento era no sentido de trocar partes que se gastavam. lubrificação e reparo após quebra.25). assim como a confiabilidade.1 Histórico da manutenção. A produtividade não era prioritária. resultando no conceito de manutenção preventiva. com o surgimento da mecanização das indústrias surgiu a necessidade dos primeiros reparos. A primeira geração abrange o período anterior a segunda guerra mundial. apenas serviços de limpeza. 1999. onde o desgaste era notado com facilidade e contornado com esta simples providência. Evitar que o desgaste fosse em curto prazo era também um cuidado que se tomava em relação aos equipamentos. Tudo em busca da maior produtividade.1.39) dividem a manutenção após 1930 em três gerações. A história da manutenção (Rosa.18 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2. portanto não era necessária uma manutenção sistemática. acompanha o desenvolvimento técnico industrial da humanidade. O aumento da disponibilidade dos equipamentos começa a ser cada vez mais necessário. Os reparos eram trabalhados pelo mesmo efetivo da produção. Pinto e Xavier (2001. Até 1914. A segunda geração vai desde a segunda guerra mundial até os anos 60. devido ao aumento de demanda por todo o tipo de produtos. Para isso. a manutenção era basicamente corretiva. p. p.1 INTRODUÇÃO DA FUNÇÃO MANUTENÇÃO 2. quando os equipamentos eram simples. a manutenção tinha importância secundária e as indústrias praticamente não possuíam equipes para a execução deste tipo de serviço.

19 intervenções feitas a intervalos fixos.Evolução da manutenção Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001. Primeira Geração Antes de 1940 Segunda Geração 1940 1970 Aumento da expectativa em relação a manutenção Terceira Geração Após 1970 >Conserto após falha >Disponibilidade crescente >Maior vida útil do equipamento >Maior disponibilidade e confiabilidade >Melhor custo benefício >Melhor qualidade dos produtos >Preservação do meio ambiente Mudanças nas técnicas de manutenção >Conserto após falha >Computadores grandes e lentos >Sistemas manuais de planejamento e controle do trabalho >Monitoração por tempo >Monitoração de condição >Projetos voltados para confiabilidade e manutenabilidade >Análise de risco >Computadores pequenos e rápidos >Softwares potentes >Análise de modos e efeitos da falha (FMEA) >Grupos de trabalhos multidisciplinares Quadro 1 .Manutenção Centrada na Confiabilidade. A vida útil dos equipamentos precisava ser aumentada. Conseqüentemente o custo manutenção começou a elevar-se muito comparado aos custos de produção. aonde há a aceleração nos processos de mudanças na indústria. As paradas de produção gerava custos e afetava a qualidade dos produtos. . e ferramentas para isso começaram a surgir. p. Os aspectos segurança e meio ambiente começam a ser exigidos cada vez mais com maiores padrões. surge então a manutenção preditiva. forçando o surgimento de sistemas de planejamento e controle da manutenção.08). O aumento da automação significa que falhas cada vez mais freqüentes afetam a capacidade de se manter padrões de qualidade. A terceira geração inicia-se a partir da década de 70. a manutenção preventiva se tornaria uma ferramenta defasada para atender a esses requisitos. A disponibilidade e a confiabilidade tornaram-se pontos chaves devido ao aumento da automação e da mecanização. a TPM e a RCM . estes fatores se agravaram pela tendência mundial de utilização de sistemas just-in-time onde pequenas pausas na produção poderiam acarretar na paralisação da fábrica.

Os números que envolvem a manutenção são muito grandes. Japão e Alemanha. durante todo o tempo.10): “ a Manutenção experimentou uma impressionante evolução neste curto . a paulatina transformação em Gestão de Ativos são pontos de inflexão relevantes que marcaram decisivamente sua trajetória de progressiva valorização. Segundo Arcuri Filho.. US$ 175 e US$ 130 bilhões. p. 2002 p. a manutenção deve promover a alta disponibilidade dos equipamentos para atender. Leibel (2003) define a manutenção como sendo um “ conjunto de ações que permite manter ou restabelecer um bem dentro de um estado específico ou na medida para assegurar um determinado serviço.2 A importância da função manutenção. período de pouco mais de 100 anos de existência formal.. a criação da TPM e da RCM. de acordo com a ABRAMAM – Associação Brasileira de Manutenção. empregando 20% da força de trabalho própria das empresas. . a desempenhar o estratégico papel de protagonista da produção” .. 15). sendo que alguns já a apontam como a mais importante Função da Engenharia nos dias de hoje. como os EUA. (2001. (2003): “ a Função representa. US$ 35 bilhões por ano. ferramenta ou instalação. finalmente.20 2. um negócio que movimenta cerca de . Em países mais ricos. não é dada a devida consideração.1.. o advento da Preditiva. atingindo US$ 300. A essa função de vital importância para a economia das empresas e principalmente para a vida de todos nós. A manutenção torna-se importante somente quando os problemas acontecem ou quando uma função vital da empresa é afetada. A manutenção é um conjunto de procedimentos que visa o perfeito funcionamento de uma máquina. A introdução da Manutenção Preventiva. equipamento. no Brasil. o máximo tempo possível para prevenir prováveis falhas ou quebras. estes valores são ainda mais impressionantes. respectivamente” . são aquelas medidas que permitem manter o sistema em funcionamento” . ao processo de produção para se evitar estrangulamento das etapas e perdas por paradas não programadas (Neto. levando-a. Portanto.

Gerando um tempo demasiado de máquinas paradas.277). Falta de planejamento de manutenção.21 Esses números mostram a necessidade de novos investimentos e criação e/ou adequação de ferramentas para a redução do custo manutenção. principalmente nos países de Primeiro Mundo. na busca dessa política de redução de custos e otimização da qualidade de seus produtos. Alta quantidade de horas extras. Baixa produtividade. Históricos de máquinas não existentes ou inadequados. geralmente devida a política de redução exagerada de custos ou um mau planejamento de manutenção e reposição de estoque. visando à competitividade. Falta de tempo para executar qualquer tarefa. Apoiados nesta necessidade. Abuso de “ soluções temporárias”nas máquinas. ? ? ? Falta de pessoal qualificado. . bons prazos de entrega e ser reconhecido como um fornecedor confiável (Mishawka e Olmedo. Nota-se uma preocupação. Que aumentam os custos produtivos devido aos custos de reprocessos gerados por problemas de qualidade que podem ser gerados pela falta de uma adequada manutenção nas máquinas. A situação brasileira pode ser incluída no termo “ Manutenção de Terceiro Mundo” pois podemos distinguir algumas características e conseqüências que . Convivência com problemas crônicos e demora na resolução destes. custo este que se transforma em resultado operacional (lucro) para as empresas tornando-as cada vez mais competitivas. ? ? ? ? ? ? ? Alto índice de máquina parada e serviços não previstos. Faltas de sobressalentes no estoque. 1993 p. demonstram a Manutenção de Terceiro Mundo como: ? Alta taxa de retrabalho. a manutenção de classe mundial busca a melhoria de modo constante. Entende-se por classe mundial a garantia de condições de competir em qualquer lugar do mundo oferecendo produtos com qualidade e com preços atrativos.

atitude característica da conservação tradicional. 37) a manutenção corretiva corresponde a uma atitude de defesa (submeter-se.3 Conceitos importantes de manutenção. Nota-se devido a essa série de desvantagens. 1993 p. A manutenção corretiva deveria ser o tipo de manutenção menos utilizada dentro das empresas devido a uma série de vantagens e desvantagens citadas por Wyrebsky (1997. 2. p. 39): Vantagem: ? ? ? ? Não exige acompanhamentos e inspeções nas máquinas.3.1 Manutenção corretiva. Há necessidade de se trabalhar com estoques. p.09) Segundo Monchy (1989. sofrer) enquanto se espera uma próxima falha acidental (fortuita). a falta de confiança dos clientes e várias outras conseqüências.1. Pinto e Xavier (2001. A manutenção corretiva é aquela que se conduz quando o equipamento falha ou cai abaixo de uma condição aceitável quando em operação (Mishawka e Olmedo.22 Todas essas características afetam no resultado global da manutenção gerando principalmente a desmotivação das equipes. sendo a ação principal restaurar as condições de funcionamento do equipamento ou sistema. 36) definem a manutenção corretiva como a atuação para a correção da falha ou do desempenho menor que o esperado.1. Desvantagens: As máquinas podem quebrar-se durante os horários de produção. a preocupação de se tornarem mínimas as condições onde seja necessária a utilização da manutenção corretiva. p. . 2. As empresas utilizam máquinas de reserva.

além de redução de custos. 2. Requer um plano de manutenção. detecção e prevenção de falhas em seu estágio inicial.1. na maioria dos casos. A empresa terá maior facilidade para cumprir seus programas de produção. Para Monchy (1989. p. medições. Observa-se o comportamento das máquinas.3. sondagem. baseado em intervalos definidos de tempo. De acordo com Pinto e Xavier (2001. Ela substitui. p. Desvantagens: Requer um quadro (programa) bem montado. leituras. obedecendo a um plano previamente elaborado.39). podendo-se prever com precisão o risco de quebra. A correta aplicação da manutenção preventiva mostra um grau de evolução dos departamentos de manutenção.2 Manutenção Preventiva. .3. Requer uma equipe de mecânicos eficazes e treinados. só parando para consertos em horas programadas. permitindo assim a manutenção programada. manutenção preventiva é a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou queda no desempenho. É um conjunto de ações para manter os equipamentos nas condições especificadas provendo inspeções sistemáticas. Na Manutenção Preventiva observamos vantagens e desvantagens conforme Wyrebsky (1997): Vantagens: ? ? ? ? ? Assegura a continuidade do funcionamento das máquinas. "manutenção preventiva é uma intervenção de manutenção prevista. verificando falhas ou detectando mudanças nas condições físicas.23 2.3 Manutenção Preditiva. a manutenção preventiva. preparada e programada antes da data provável do aparecimento de uma falha” . Acompanha-se a vida útil das máquinas efetuando-se inspeções periódicas. É a procura obstinada de evitar a ocorrências de falhas. assegurando a qualidade do departamento e serviço da manutenção.1. 39). etc.

“ o uso da manutenção preditiva é atualmente mais econômico que a manutenção preventiva efetuada em intervalos fixos” . a manutenção preventiva baseada no conhecimento do estado/condição de um item.." Na Manutenção Preditiva as vantagens e desvantagens são de acordo com WyrebskY (1997): Vantagem: ? Aproveita-se ao máximo a vida útil dos elementos da máquina. podendo-se programar a reforma e substituição somente das peças comprometidas. . destinada sistemática de técnicas de análise. A intervenção de manutenção preditiva busca a detecção precoce dos sintomas que precedem uma avaria.Conceitos de manutenção.24 Pinto e Xavier (2001. Conceitos segundo a NBR 5462 Manutenção corretiva Manutenção preventiva Manutenção preditiva Manutenção efetuada após a Manutenção efetuada em intervalos Manutenção que permite garantir uma qualidade de prédeterminados. p. Requer profissionais especializados. 42) definem manutenção preditiva como a atuação realizada com base na modificação de parâmetros de condição ou desempenho. cujo acompanhamento obedece a uma sistemática. Quando o grau de degradação se aproxima ou atinge os limites previamente estabelecidos. Desvantagens: ? ? Requer acompanhamentos e inspeções periódicas. 352) colocam a manutenção preditiva como: ". ou de acordo ocorrência de uma pane serviço desejada. de um item. Quadro 2 . preventiva e diminuir a manutenção corretiva.. com base na aplicação destinada a recolocar um item com critérios prescritos. é tomada a decisão de intervenção. utilizando-se de em condições de executar a reduzir a probabilidade de falha meios de supervisão centralizados ou de ou a degradação do funcionamento amostragem. 13). Segundo Mirshawka e Olmedo (1993. p. p. São denominações equivalentes: manutenção baseada na condição ou manutenção baseada no estado ou manutenção condicional. através de instrumentos específicos de monitoração. para reduzir ao mínimo a manutenção uma função requerida. Mirshawka e Olmedo (1993. através de medições periódicas ou contínuas de um ou mais parâmetros significativos. Fonte: NBR 5462 apud Filho (2000).

pois a integração do pessoal faz com que as tarefas se tornem mais fáceis e menos burocráticas. A falta de escolas que visem a formação de engenheiros e técnicos de manutenção. O trabalho em equipe. Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001. A forte automação do processo produtivo. p. p. 42). Segundo Pinto e Xavier (2001. acarretam na improvisação do engenheiro ou técnico. mostrando uma tendência de aumento relativo de mantenedores além de sua maior especialização como mostra a figura 2: 35 30 25 % % próprio + contratado % próprio 20 15 10 5 0 Ano 1987 1990 1993 1995 1997 1999 2001 Figura 02 – Percentual do efetivo de manutenção em relação ao total de empregados da empresa.25 2. um tempo muito maior o para executar o serviço. é um item fundamental para um bom resultado da manutenção. 55). de acordo com Kardec e Zen (2002. p. verifica-se uma mudança no perfil estrutural das empresas. 56). além da qualificação do pessoal.1. segundo Pinto e Xavier (2001. . A capacitação do pessoal de manutenção é um quesito fundamental para o bom funcionamento do departamento de manutenção. Os cursos de aperfeiçoamento de curta duração e de especialização solidificam a qualificação da comunidade de manutenção.4 Recursos humanos na manutenção. as modificações do perfil funcional causadas por ações como TPM e polivalência e modificações na relação de empregados de cada área. contudo é capaz de introduzir defeitos ou provocar sérios problemas pela falta de qualificação” . p. 108) “ profissional despreparado gasta no mínimo.

p.1. as equipes sejam uma boa alternativa de trabalho: ? ? ? ? ? ? ? ? ? Equipes aumentam a produtividade. incorridos ou potencialmente a incorrerem. segundo Robbins e Finley (1997. Equipes fazem melhor uso dos recursos. p. A pouca satisfação pessoal na execução de suas funções. Os custos de manutenção podem ser divididos em custos diretos e custos indiretos segundo Pinto e Xavier (2001. Equipes são mais criativas e eficientes na resolução de problemas. Os custos diretos são aqueles necessários para manter os equipamentos em operação Neles se incluem: manutenção preventiva. bem preparada e motivada é a base para o bom funcionamento dos recursos humanos da manutenção e do aumento do seu resultado global.5 Custos de manutenção. Equipes significam decisões de alta qualidade. 08) é um dos principais problemas da manutenção. 58). para a obtenção de lucro” . manutenção preditiva. Equipes permitem ás organizações misturar pessoas com diferentes tipos de conhecimento sem que essas diferenças rompam o tecido da organização. Equipes melhoram a comunicação. p. provoca uma queda no rendimento da manutenção e em uma má realização dos trabalhos necessários. 2. normalmente. Equipes significam processos melhorados. Leibel (2003) conceitua custo como: “ todos os gastos. causada pela falta de liberdade de apresentar e implantar idéias próprias ou pelo trabalho extremamente chato. Equipes significam melhores produtos e serviços. realizados com um objetivo específico. Equipes realizam tarefas que grupos comuns não podem fazer. Portanto uma equipe homogênea. custos de reparo e manutenções corretivas em geral.26 Vários fatores fazem com que. 08). inspeções regulares. O custo direto de manutenção compõe-se de custo de mão de obra direta . Outro ponto a ser considerado é a motivação das equipes que segundo Mirshawka e Olmedo (1997. lubrificação.

01).6. graxas e produtos químicos) e custo de serviço de terceiros. energia elétrica. 2. TMEF (Tempo Médio Entre Falhas) ou MTBF (Mean Time Between Failures) Pinto e Xavier (2001. Ainda podemos representar o TMEF como o inverso da taxa de falhas (?). p. Os custos indiretos são aqueles relacionados com a estrutura gerencial e de apoio administrativo. depreciação. do equipamento (equação 02). iluminação. custo de materiais de consumo (óleos. Os indicadores classe mundial são seis.27 (mão de obra própria). N (Eq. 2.6 Indicadores classe mundial. Rosa (1999. TMEF ? MTBF ? T . p. quatro focados em gestão dos equipamentos e dois em gestão de custos. em um lote de máquinas ou uma instalação.op. TMEF ? MTBF ? 1 ? (Eq. Tavares (1999. 102) definem TMEF como sendo o tempo médio de bom funcionamento. detectadas (equação 01). 82) descreve indicadores classe mundial como os indicadores que possuem uma mesma forma de cálculo em todos os países. e outros. p.1 ? Indicadores de gestão.) e o seu número de falhas totais (N). Quanto maior o TMEF melhor é o resultado operacional. 50) cita o TMEF como o tempo médio entre falhas sucessivas de um item reparável. engenharia de manutenção.1. supervisão. Ainda incluem-se aquisição de ferramentas e instrumentos de medição para acompanhamentos. 02).op. ou média aritmética dos tempos entre uma falha e outra na mesma máquina. amortização. custos com análises e estudos de melhorias. custo de sobressalentes (aquisição de peças de reposição).1. dentre outros. O TMEF é calculado como sendo a relação entre o tempo total de operação do equipamento (T. .

Ainda o TMPR pode ser definido como o inverso da taxa de reparos ( ? ) (equação 04). Quanto menor o TMPR melhor é o resultado para a manutenção. 102) o TMPR é o tempo médio sem produção associado a falha. O TMPF é utilizado somente para itens não reparáveis (itens que quando falham são substituídos) como. 59) mostra o TMPR como o tempo médio necessário para reparar um item.op.28 ? TMPR (Tempo Médio Para Reparo) ou MTTR (Mean Time To Repair) Segundo Pinto e Xavier (2001. p. Rosa (1999. TMPF ? MTTF ? T . TMPR ? MTTR ? 1 ? (Eq. incluindo o tempo gasto no reparo e todas as esperas que retardam a colocação do equipamento em funcionamento (T) pelo número de falhas detectadas no período em questão (N) conforme equação 03. A única diferença entre o TMEF e o TMPF é na sua utilização. 04). 253) conceituam o TMPF como o quociente do tempo total de operação do item (T. p. da capacitação profissional de quem faz a intervenção e das características de organização e planejamento da manutenção. E o TMEF é utilizado para itens reparáveis (motores e bombas).) pelo número total de falhas (N) (equação 05). 05). Média aritmética dos tempos gastos nos reparos de: uma máquina. O TMPR depende da facilidade do equipamento ser mantido. componentes (disjuntores e contatores). por exemplo. op. Mirshawka e Olmedo (1993. lote de máquinas ou instalação. TMPR ? MTTR ? T N (Eq. p. O TMPR é calculado pela razão entre o tempo de intervenção corretiva. N (Eq. ? TMPF (Tempo Médio Para Falhar) ou MTTF (Mean Time To Failure). 03). .

p. sendo função da relação entre o tempo de operação do equipamento e o tempo total disponível. Pinto e Xavier (2001. A Figura 03 mostra a relação entre esses indicadores.29 Rodrigues (2003. E o TMEF está associado ao TMPR por se tratar de itens reparáveis. 84). A freqüência de manutenção (confiabilidade) e a facilidade na execução da manutenção (manutenabilidade). 101) conceituam a disponibilidade como a relação entre o tempo em que o equipamento ou instalação ficou disponível para produzir em relação ao tempo total. 14). Ou ainda: Disponibilidade ? TMEF TMEF ? TMPR (Eq. . 1993 p. 2000). 51) mostra que como o TMPF é utilizado para itens não reparáveis. TMPR e TMPF Fonte: adaptado de Tavares (1999. ? Disponibilidade (Avaliability) “ disponibilidade é a probabilidade do equipamento estar apto a produzir no A momento em que é solicitado” (Rosa. que são incluídas nos equipamentos na fase de projeto (Mishawka. Operação Falha TMEF TMPR Tempo TMPF Figura 03 – Representação dos índices TMEF. p. o seu TMPR é zero. Alguns fatores afetam a disponibilidade dos equipamentos. 06). p.

ou seja. M(t)= 1-e Nota-se que quanto menor o TMPR. aumentando assim sua disponibilidade. Conforme Rosa (1999. os conceitos de confiabilidade e manutenabilidade vêm se tornando cada vez mais importantes. Para a manutenabilidade temos: -t TMPR (Eq. Conforme a NBR 5462 apud Filho (2000. O termo manutenabilidade é usado como uma medida do desempenho de manutenabilidade” . ou seja. 08) Quanto maior o TMEF maior é a confiabilidade dos equipamentos. . conseqüentemente com um aumento da disponibilidade dos mesmos. menos tempo o manutencionista leva para colocar o equipamento em funcionamento. maior é a manutenabilidade. 82) “ manutenabilidade (M(t)) é a capacidade de um item ser mantido ou recolocado em condições de executar as suas funções requeridas. p. Ao analisar a confiabilidade chegamos a seguinte equação: -t TMEF R(t)= e (Eq. dentro de um período de tempo especificado” . menor é o tempo que o equipamento passa em manutenção. p. O termo confiabilidade é usado como medida de desempenho de confiabilidade. 45) “ manutenabilidade é a probabilidade de um a equipamento retornar a sua condição operacional com recursos de manutenção determinados. p. durante um tempo. 27) cita que “ confiabilidade é a capacidade de um item desempenhar uma função requerida sob condições especificadas. sob condições de uso especificadas.30 Com o advento de novas práticas de manutenção e a preocupação em manter alta a disponibilidade dos equipamentos. A NBR 5462 apud Filho (2000. quando a manutenção é executada sob condições determinadas e mediante procedimentos e meios prescritos. 07). Seu símbolo é R(t) (de reliability)” .

2 ? Indicadores de custos. que do seu funcionamento depende.1. CMVR ? CTMNe x100 VLRP (Eq. o faturamento da empresa ou a qualidade dos produtos. Esse indicador é determinado pela relação entre o custo total de manutenção de um determinado equipamento (CTMNe) e o valor de compra desse equipamento (VLRP). p.6. A manutenção brasileira está passando por um momento de grande evolução conforme mostra a tendência de evolução dos índices brasileiros de manutenção .7 Tendência dos indicadores de manutenção brasileiros. 09).0% do faturamento das empresas. em 1999 este valor representou 3.1. Filho (2000. ? Custo de Manutenção pelo Valor de Reposição (CMVR) Este indicador comumente é utilizado em equipamentos estratégicos. Até o fim da década de 90 a manutenção representava um gasto de 6. 10). CMPF ? CTMN x100 F (Eq. 233) conceitua CTMN como o total de todos os custos e despesas (custos diretos + custos indiretos) que o departamento de manutenção efetua. Custo de Manutenção Por Faturamento (CMPF) É um indicador de fácil entendimento e fácil cálculo. É obtido pela razão entre o custo total da manutenção (CTMN) pelo faturamento da empresa (F).31 2.5% a 8.6% do . 2001). em levantamento realizado nos últimos 3 anos (Tavares. geralmente máquinas gargalos ou equipamentos críticos. por exemplo. 2.

mostrando o aumento da mão de obra desqualificada (cerca de 30% do efetivo total da manutenção). Os indicadores de pessoal mostram que há uma tendência de diminuição. .1 Histórico do TPM. 2. A evolução da manutenção repercute positivamente para a produção. diminuindo os custos de produção.2 INTRODUÇÃO AO TPM 2. O turn over (rotatividade de pessoal) da manutenção. acarretado pelo aumento do índice de manutenção preventiva.32 faturamento. A TPM (Manutenção produtiva total) surgiu no Japão na indústria Nippon Denso KK. apresentando um resultado satisfatório de três meses de rotatividade. comprovado pelos índices de idade média dos equipamentos (cerca de 17 anos). integrante do grupo Toyota que recebeu em 1971 o prêmio PM (Prêmio Deming) concedido a empresas que se destacaram na condução deste programa.0% dos investimentos com tendências de baixa. pois a partir de todos esses índices nota-se que há o aumento da disponibilidade das máquinas funcionando cerca de 85% do tempo efetivo. devido principalmente a um maior decréscimo do valor do custo manutenção do que ao aumento de produção (aumento do faturamento). Lamentavelmente o nível do pessoal de manutenção vem diminuindo (1 pessoa com nível superior para cada 10 manutentores) devido à desvalorização da mão de obra qualificada. do efetivo de manutenção. Os índices da gravidade e freqüência de acidentes têm diminuído sensivelmente (redução de 50% para a taxa de freqüência e 30% para a gravidade dos acidentes) mostrando a preocupação das empresas com a questão segurança.2. os índices de manutenção corretiva vem diminuindo devido ao uso de novas técnicas de gerenciamento de manutenção.5% e 3. está regredindo devido a diminuição da oferta de emprego. nos últimos três anos. Alguns fatos contribuíram para a diminuição dos custos manutenção. O custo manutenção frente ao investimento em novos equipamentos alcançou um valor entre 2. Além disso. Devido à renovação do maquinário pelas empresas. principalmente a diminuição drástica de níveis de estoque de manutenção.

11) conceitua o TPM como uma estrutura onde haja a participação de todos os níveis da empresa. Criar um sistema que previna qualquer tipo de perda.2 Conceitos de TPM. a TPM foi aperfeiçoada pelo JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) e chegou ao Brasil em 1986 (Pinto. objetivando facilidades na aplicação de manutenções preventivas. Em 1950. baseado nas teorias norte-americanas de manutenção preventiva. Nakajima (1989. A engenharia da confiabilidade e a engenharia econômica também surgiram nesta época. inicialmente adotada dentro do conceito de que as intervenções sendo adequadas evitariam as falhas e melhorariam o desempenho e a vida útil das máquinas. Na década de 60 surge a prevenção de manutenção. ou seja. 2001 p. Para Guilherme (2000 p. o zero refugo. a zero quebra e o zero acidente. Nos anos 70. 2. para alcançar o zero defeito. buscando os resultados que essa ferramenta atingiu no Japão. 180). eliminar a necessidade de certas intervenções dentro do projeto. que busque ilimitadamente a eficiência do sistema de produção. a TPM pode ser definido através de 5 pequenos conceitos: ? ? Criar uma postura dentro da empresa. é a prevenção da manutenção com a participação de todos. tanto no local. Ainda nos Estados Unidos. quanto no objeto. surge a manutenção corretiva com incorporação de melhorias. surge a manutenção preventiva e em 1954 evoluiu para a manutenção do sistema de produção. em 1957.2. Na década de 80. que incorporava ao projeto das máquinas o conceito da não necessidade da manutenção.33 A TPM derivou da manutenção preventiva criada nos Estados Unidos e evoluiu até o processo conhecido atualmente. ? Participação de todos os departamentos. a TPM tem sido bastante implementada na indústria brasileira. A partir de então. Em 1971 a Nippon Denso inicia seu projeto de TPM. desde a alta direção até o operador. surge a Logística e a Terotecnologia. nos Estados Unidos. que criava facilidades nos equipamentos. . p. aumentando a confiabilidade. 10).

e atacando-as.3 Objetivos do TPM. O objetivo principal da TPM é atingir a eficiência global do equipamento. Alcançar a zero perda. -Queda de rendimento Tempo efetivo de produção Figura 04 – As 6 grandes perdas Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001. . p. 60) citam que essas 6 grandes perdas são bastante significativas no processo produtivo. 2. -Defeitos de produção Causa da Perda Perda por paralisação Influência Tempo de operação Perda por queda de velocidade Tempo efetivo de operação Perda por defeitos 6. -Operação em vazio e pequenas paradas 4. conforme mostra a figura 6. através de atividades de pequenos grupos. realmente seremos capazes de melhorar o rendimento operacional global do equipamento.? ? 34 Envolvimento de todos os colaboradores. Basicamente a TPM é um sistema de manutenção com a participação de todos. p. para isso é necessária a eliminação das perdas que a prejudicam.2. As 6 Grandes Perdas 1.Mudança de linha 3. Outro objetivo da TPM é promover uma cultura na qual os operadores se sintam responsáveis pelas suas máquinas. Mirshawka e Olmedo (1993.Quebras 2. 182). 182) as perdas na visão do TPM são seis e conceituadas como grandes perdas. desde a diretoria até a 1ª linha de operadores. De acordo com Pinto e Xavier (2001. aprendendo muito mais sobre eles e . . objetivando a melhoria da eficiência dos equipamentos e a responsabilização de todos sobre a manutenção dos bens produtivos.Velocidade reduzida em relação à nominal 5. p. .

citados por Pinto e Xavier (2001. p. p. Porém a estrutura mais comumente utilizada é a proposta pelo JIPM. p. TPM Gestão e cultura (TPM) Indicadores e estrutura de apoio Manutenção planejada Resgate do posto de trabalho I II Treinamento operacional III IV V Figura 05 – Os cinco pilares da TPM Fonte: adaptado de Dias (2001). 185) e Guilherme (2000. 14). Segundo Rodrigues (2003.2. com oito pilares básicos.4 Pilares do TPM. adaptando assim. 45).possam se concentrar nos diagnósticos de problemas e 35 sugestões de aperfeiçoamento do equipamento. os pilares às necessidades atuais da empresa. depende da filosofia que a empresa que irá implantar possui. . a definição dos pilares a serem adotados. Dias (2001) define como sendo cinco os pilares necessários para a implantação do TPM (figura 05). 2.

Manutenção planejada . além da manutenção. projeto. Atividades para eliminar problemas desde a especificação do equipamento até a sua operação. produção e manutenção. assegurando o zero defeito. melhorias na eficiência da manutenção e aumento da disponibilidade dos equipamentos.36 TPM Manutenção Autônoma Manutenção Planejada Segurança e Meio Ambiente Melhoria Focada Controle Inicial Manutenção da Qualidade Treinamento I II III IV V VI VII VIII Figura 06 – Os oito pilares básicos da TPM Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001. Controle inicial . é a conscientização da filosofia da TPM.as equipes de manutenção tem como atividade. p. análise das falhas. ? ? ? Melhoria focada .interação entre as áreas de planejamento. TPM Office .atividades voltadas para evolução profissional e educacional dos operadores e manutentores. Manutenção autônoma .produtos de boa qualidade garantidos por uma manutenção de qualidade. ? ? Treinamento . ? Manutenção da qualidade .reduzir os problemas para melhorar a eficiência do equipamento. 185).sistemática de manutenção espontânea para o operador.

eliminação das condições inseguras. -Definição de equipamento piloto e equipe de trabalho.Treinamento dos operadores. 2 3 4 5 Início da Aplicação 6 Início do programa de TPM. geralmente obedece à estrutura de doze fases separadas em preparação e implementação.envolvimento e gestão de todos os processos administrativos essenciais ao apoio das atividades operacionais e de manutenção. fornecedores e empresas contratadas. de acordo com o programa. apresentadas a seguir: Fase Preparação para a introdução da TPM Nº 1 Etapa Comprometimento da alta direção em implantar a filosofia TPM.garantir o índice zero para acidentes graves.? ? 37 TPM Office . Definição de objetivos e metas. Estrutura para implantação da TPM.Definição da equipe ou comissão de implantação.5 Implantação da TPM. -Treinamento do pessoal de manutenção. -Convites a clientes. -Auditoria de cada etapa. ferramentas. -Educação de todo o pessoal.Seminários dirigidos a gerentes e supervisores. -Implementação da manutenção autônoma por etapas. Campanha de divulgação e treinamento para a introdução da TPM. baixo absenteísmo e zero agressões ao meio ambiente. Segurança e meio ambiente . -Gestão do fluxo inicial. -Treinamento do pessoal de produção. . . -Gestão de sobressalentes. . da máquinas e 8 Implementação manutenção 9 Estruturação da manutenção programada pela manutenção.Divulgação em boletins internos da empresa. Estruturação autônoma. -Formação de líderes. 10 Treinamento e capacitação. -Detalhamento do plano de implantação em todos os níveis. Ações . -Condução da manutenção preditiva.2. 2. -Escolha de metas e objetivos a serem alcançados. 7 Melhorias em equipamentos. -LCC (Life Cycle Cost) . Elaboração do plano diretor para a implantação da TPM. desenhos e documentos.Divulgação da TPM em todas as áreas da empresa. 11 Estruturação do controle da fase inicial de operação dos equipamentos. A sistemática de implantação da TPM. .

O ciclo geralmente segue a implantação. Quadro 3 . o abandono e o declínio. o principal problema para a evolução da TPM em boa parte da indústria nacional é o abandono após o alcance de alguns bons resultados. 2. Busca de objetivos mais ambiciosos. Segundo Pinto e Xavier (2001. mais difícil é o seu crescimento pois se instala um sentimento de descrença no pessoal. aponta distorções que podem acarretar em um mau funcionamento da TPM. Os fundamentos da TPM são passados apenas para as pessoas a partir da média gerência. p. p. Então o projeto é retomado.3. qualidade e custos. 2. o ciclo se torna repetitivo e a cada retomada. se esquece de partir da alta direção.As 12 fases para a implantação da TPM Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001. A alta direção deve assumir o comando da TPM e medir as metas de produção.3 POR QUE A TPM NÃO DÁ CERTO.38 Fase Consolidação Nº Etapa Ações 12 Realização da aperfeiçoamento TPM e seu -Candidatura ao prêmio Deming (PM). Seguindo essa metodologia. a estimativa média de implementação da TPM é de 3 a 6 meses. o crescimento. 187). Ribeiro (2001. e de 2 a 3 anos para o início do estágio de consolidação. . p. 188). 36-37).1 A implantação não ocorre no sentido “ Top down” .

implementada. pois não se dá a devida priorização. numa analogia as letras iniciais da designação de cada uma delas. ou seja. por questões culturais. No final da década de 60 o House Keeping passou a ser considerado pelas indústrias japonesas como fator decisivo para a implantação das técnicas da qualidade total. não se tem o domínio adequado do conteúdo e não se planeja a real dimensão de esforços para as respectivas consolidações. porém todas as outras áreas da empresa devem participar da implantação e gestão da TPM.39 2. Algumas ferramentas importantes são: 2.4 FERRAMENTAS BÁSICAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA TPM. as técnicas de House Keeping tiveram dificuldades na sua disseminação. Para que a TPM atinja os objetivos e metas traçadas no plano de implementação. a maioria das empresas que falam estar implantando TPM. O 5S é um método simples e prático para: • • Aumentar a eficiência e a produtividade das equipes de trabalho.4. é importante que uma série de outras ferramentas de produtividade e qualidade esteja.1 House Keeping 5S. ao mesmo tempo ensinar aos membros da família a se tornarem responsáveis pela limpeza e organização doméstica. O retorno do investimento à implantação da TPM não está efetivamente ocorrendo. . ou seja. No ocidente.2 A responsabilidade da TPM é somente da manutenção.3. limpo e saudável. para administrar o seu lar e. A expressão House Keeping (cuidar da casa) é utilizada no Japão para designar cinco técnicas específicas utilizadas pelas donas de casa japonesas. Obter um local de trabalho ordenado. Geralmente associa-se a TPM como uma ferramenta somente de manutenção. 2. Daí a razão de tais técnicas serem hoje conhecidas e difundidas como 5S. na prática não estão.

seu local de trabalho estará em ordem. .Arrumar. É uma forma de acabar com a procura de objetos. ou seja. tomar as decisões difíceis e implementar o gerenciamento pela estratificação. Nesse caso a ênfase está no gerenciamento funcional e no fim da procura de objetos. Arrumar significa colocar as coisas nos lugares certos ou dispostos de forma correta. 2º S . p.• 40 Propiciar uma revolução dos ambientes físicos de trabalho. para livrar-se do desnecessário. melhorando-os continuamente. Depois que tudo estiver no lugar certo. funcionalmente arrumado de forma a garantir a qualidade e a segurança. • • Eliminar desperdícios.Seiton (Systematizing) .Organizar. 25-166) os 5S são os seguintes: 1º S . Organizar as coisas significa colocá-las em ordem de acordo com regras ou princípios específicos. para que possam ser usadas prontamente.Seiri (Sorting) . Criar o ambiente propício para as melhorias contínuas por toda a empresa (Kaizen). Segundo Osada (1992. Nesse caso a ênfase está no gerenciamento pela estratificação e em ocuparse das causas para eliminar o desnecessário impedindo que se transformem em problemas. Na linguagem do 5S significa distinguir o necessário do desnecessário.

Ensinando a todos o que precisa ser feito e oferecendo treinamento. Com as tecnologias de maior qualidade. Limpar para que tudo fique limpo. As pessoas acostumam-se a criar e seguir regras. Embora o significado óbvio da palavra limpeza seja eliminar o lixo e a sujeira e deixar tudo limpo. é muito importante ser persistente na sua determinação de fazer uma limpeza geral. Nesse caso.Disciplina. 5º S .Padronização.Seiso (Sweeping) . Como tal abrange tanto a limpeza pessoal quanto à limpeza do ambiente. a ênfase está na limpeza como forma de inspeção. até tudo ficar limpo. A ênfase se está no gerenciamento visual e na padronização das atividades de 5S. a arrumação e a limpeza contínua e constantemente. ele tem se tornado cada vez mais importante. A ênfase está na criação de um local de trabalho com bons hábitos e disciplina.Seiketsu (Sanitizing) . até os pequenos detalhes podem ter conseqüências vitais. Disciplina significa treinamento e capacidade de fazer o que se deseja. Por isso. Limpeza é uma forma de inspeção.Limpeza. é possível acabar com os maus hábitos e inserir bons. a sujeira e tudo o que for estranho. No 5S significa criar (ou ter) a capacidade de fazer as coisas como deveriam ser feitas.41 3º S .Shitsuke (Self Discipline) . no asseio e na criação de um local de trabalho impecável. . permitindo que você aja sempre com rapidez. 4º S . maior precisão e melhor processamento. Padronizar significa manter a organização. Significa acabar com o lixo. mesmo quando é difícil. A inovação e o gerenciamento visual são utilizados para atingir e manter condições padrão.

visando-se os seus resultados e não simplesmente para atender a uma exigência da montadora. empresa americana. E em 1970 a Ford Motor Company . usada no desenvolvimento aeroespacial para evitar erros nos tamanhos das amostras pequenos foguetes. Assim as análises FMEA´s são classificadas em dois tipos: . no entanto implantar o FMEA em uma empresa. Deve-se.42 2.2. Uso da metodologia foi incentivado em 1960 para o desenvolvimento de projetos produtos espaciais para levar o homem a Lua. Por meio da análise das falhas potenciais e propostas de ações de melhoria. ambas diferenciando-se somente quanto ao objetivo. detectamos as falhas antes que se produza uma peça e/ou produto. traduzida no português como Análise do Tipo e Efeito de Falha. utilizou desta técnica para a melhoria de sua produção (2003) A norma QS 9000 especifica o FMEA como um dos documentos necessários para um fornecedor submeter uma peça/produto à aprovação da montadora. As etapas e a maneira de realização da análise são as mesmas. A metodologia FMEA esteve à disposição do mercado há muito tempo. Capaldo. Guerreiro e Rozenfeld (2003) resumem a metodologia FMEA da seguinte maneira: 2. A FMEA pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do projeto do produto como do processo.4.4. Este é um dos principais motivos pela divulgação desta técnica.1 Tipos de FMEA. é uma ferramenta que busca evitar que ocorram falhas no projeto do produto ou do processo. A metodologia FMEA. buscando o aumento na confiabilidade do sistema. a maioria dos inventores e peritos de processo tentaram antecipar o que poderia ocorrer erradamente com o sistema antes de ele ser implantado. Somente em 1940 a ferramenta foi formalmente introduzida.2 FMEA – (Failure Mode and Effect Analysis).

2. ? Para diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos administrativos.2. que é o FMEA de procedimentos administrativos.4. 2.2. ? Para aumentar a confiabilidade de produtos ou processos já em operação por meio da análise das falhas que já ocorreram. ou seja. se é FMEA de produto. Existe ainda um terceiro tipo. processo ou procedimento e se é aplicado para produtos/processos novos ou já em operação. É comumente denominada também de FMEA de projeto. muito pouco aplicados. tendo como base às não conformidades do produto com as especificações do projeto.2 Aplicação da FMEA.4. Isto com o mesmo objetivo que as análises anteriores. mas pode se destacar estas aplicações: ? Para diminuir a probabilidade da ocorrência de falhas em projetos de novos produtos ou processos. ou seja.3 Funcionamento básico. os tipos de falhas que podem ocorrer. ? FMEA DE PROCESSO: são consideradas as falhas no planejamento e execução do processo. que ainda não tenham ocorrido) em produtos/processos já em operação. . O objetivo desta análise é evitar falhas no produto ou no processo decorrentes do projeto. ou seja. Nele analisam-se as falhas potenciais de cada etapa do processo. A análise consiste basicamente na formação de um grupo de pessoas que identificam para o produto/processo em questão suas funções. o objetivo desta análise é evitar falhas do processo. O princípio da metodologia é o mesmo independente do tipo de FMEA e a aplicação. A aplicação da FMEA é de vasta área. ? Para diminuir a probabilidade de falhas potenciais (ou seja.? 43 FMEA DE PRODUTO: na qual são consideradas as falhas que poderão ocorrer com o produto dentro das especificações do projeto. diminuir os riscos de falha.

Para cada causa de falha atribuir índices para avaliar os riscos e por meio destes riscos. Relacionar as medidas de detecção e prevenção de falhas que estão sendo ou já foram tomadas. descrever para cada tipo de falha suas possíveis causas e efeitos. ? Formação dos grupos de trabalho: em que define-se os integrantes do grupo. .4 Etapas para a aplicação. aumentando a confiabilidade do produto/processo. a) Planejamento. desenvolvimento e produção). Esta fase é realizada pelo responsável pela aplicação da metodologia e compreende: ? Descrição dos objetivos e abrangência da análise: em que identifica-se qual(ais) produto(s)/processo(s) será(ão) analisado(s). com base nesta avaliação. são tomadas as ações necessárias para diminuir estes riscos. ? Planejamento das reuniões: as reuniões devem ser agendadas com antecedência e com o consentimento de todos os participantes para evitar paralisações. Em seguida são avaliados os riscos de cada causa de falha por meio de índices e.2. que deve ser preferencialmente pequeno (entre 4 a 6 pessoas) e multidisciplinar (contando com pessoas de diversas áreas como qualidade. discutir medidas de melhoria.44 os efeitos e as possíveis causas desta falha. 2.4. ? Preparação da documentação (ver na figura 3 a documentação necessária). formase um grupo de trabalho que irá definir a função ou característica daquele produto/processo. Este grupo irá relacionar todos os tipos de falhas que possam ocorrer. Para aplicar-se a análise FMEA em um determinado produto/processo.

. c) Avaliação dos Riscos. Controles atuais. por meio da multiplicação dos outros três índices. Esta fase é realizada pelo grupo de trabalho que discute e preenche o formulário ? ? ? FMEA de acordo com os passos que seguem. lista todas as ações que podem ser realizadas para diminuir os riscos. a avaliação de cada índice é independente. Estas medidas podem ser: ? ? ? ? ? Medidas de prevenção total ao tipo de falha. Medidas que limitem o efeito do tipo de falha. mas o ideal é que a empresa tenha os seus próprios critérios adaptados a sua realidade específica). Tipo(s) de falha(s) potencial(is) para cada função: Efeito(s) do tipo de falha. Quando o grupo estiver avaliando um índice. d) Melhoria. Ocorrência (O) e Detecção (D) para cada causa de falha. criatividade e até mesmo outras técnicas como brainstorming. Nesta fase são definidos pelo grupo os índices de Severidade (S). Depois são calculados os coeficientes de Prioridade de Risco (R). Nesta fase o grupo. de acordo com critérios previamente definidos (um exemplo de critérios que podem ser utilizados é apresentado nas tabelas abaixo. ou seja. Medidas que dificultam a ocorrência de falhas.45 b) Análise de Falhas em Potencial. não podemos colocar um valor mais baixo para este índice somente porque a probabilidade de detecção seja alta. Por exemplo. se estamos avaliando o índice de severidade de uma determinada causa cujo efeito é significativo. utilizando os conhecimentos. os demais não podem ser levados em conta. Medidas que aumentam a probabilidade de detecção do tipo ou da causa de falha. Causa(s) possível(eis) da falha. Medidas de prevenção total de uma causa de falha.

deve-se regularmente revisar a análise confrontando as falhas potenciais imaginadas pelo grupo com as que realmente vem ocorrendo no dia-a-dia do processo e uso do produto. O formulário FMEA é um documento “ vivo” ou seja. ? ? Melhor conhecimento dos problemas nos produtos/processos. Permitindo assim a incorporação de falhas não previstas. ? ? Diminuição de custos por meio da prevenção de ocorrência de falhas. uma vez realizada uma . e) Continuidade. Além disso. análise para um produto/processo qualquer esta deve ser revisada sempre que ocorrerem alterações neste produto/processo específico. a atitude de cooperação e trabalho em equipe e a preocupação com a satisfação dos clientes. Ações de melhoria no projeto do produto/processo.Kaizen). f) Importância. Uma forma de se fazer o controle do resultado destas medidas é pelo próprio formulário FMEA por meio de colunas que onde ficam registradas as medidas recomendadas pelo grupo. mesmo que não haja alterações. medidas que foram realmente tomadas e a nova avaliação dos riscos. baseado em dados e devidamente monitoradas (melhoria contínua . A metodologia FMEA é importante porque pode proporcionar para a empresa: ? Uma forma sistemática de se catalogar informações sobre as falhas dos produtos/processos. bem como a reavaliação com base em dados objetivos e das falhas já previstas pelo grupo. O benefício de incorporar dentro da organização a atitude de prevenção de falhas. tais como: nome do responsável e prazo. . sendo então definidas as que serão implantadas.46 Estas medidas são analisadas quanto a sua viabilidade.

denominação enfatiza a característica de um grupo de trabalho de atuar na regulação de uma grande série de fatores que afetam a organização do trabalho dentro da empresa. Inerente a este conceito está o princípio de enriquecimento de funções (“ job enrichment” onde é destinado ao grupo diferentes funções. p. (auto-regulação coletiva) com relativamente um alto grau de autonomia. como assuntos internos abrangendo desde a seleção dos membros até a escolha do líder. Atividades que eram feitas por uma especialidade passaram a ser executadas. também. ? Os membros desta unidade. Lannes (1998) resumiu os critérios que caracteriza a EAG: ? Vários trabalhadores. Domínio tecnológico – qualificação.3 EAG (Equipe Auto Gerenciável). 40) esta . a coordenação da seqüência do trabalho e alocação de trabalhos e tarefas dentro da unidade de produção assim como a regulação input/output (manutenção de fronteiras). por outras especialidades. como ) . com a mesma qualidade e. Multi-especialização. espacial e organizacionalmente. Com a globalização veio também a competitividade e a constante busca por melhores índices. em uma unidade de produção limitada. o “ grupo de trabalho” coletivamente determinam . As empresas buscam: ? ? ? ? Equipes enxutas. sempre em nome da qualidade e rapidez do serviço. compartilham uma tarefa comum que é dividida em sub-tarefas.47 2. Menor número de especialidades envolvidas.4. A denominação “ Equipes Auto-Gerenciáveis” vem da tradução do termo em inglês “ Self-Managing Work Groups” Segundo Pearce e Ravlin (1987. e assumem responsabilidade compartilhada a longo termo. ? ? Cada membro pode executar uma variedade de sub-tarefas (multifuncionalidade) e o faz dependendo da necessidade. exigindo uma reformulação nos conceitos antigos de especialização e habilidades da mão de obra.

O trabalho em equipe. como Kaoru Ishikawa. Sobre um mesmo produto. como o “ just in time” iniciado na Toyota por Taiichi Ohno ou o controle da qualidade total esquematizado por gurus japoneses. Numa mesma faixa horária. 2. mudança e 'zen' para melhor. IMAI (1986) colou uma série de inovações de gestão japonesas. em japonês. A Equipe Auto Gerenciável é constituída de no máximo 25 operadores que trabalham: ? ? ? ? ? Sobre um setor geograficamente determinado. que bebeu na fonte dos conceitos da qualidade importados para o Japão pelos americanos Deming e Juran nos anos 60. No 'kaizen' abrigam-se práticas que vêm desde os anos 50. . São constituídas de um núcleo estável e equilibrado de operadores que se reportam a um responsável da EAG e utilizam as funções suportes. .4. até ali olhadas separadamente. isto permite que cada membro execute tarefas desafiadoras. tem recebido grande atenção nos últimos anos como a grande saída para a produtividade e satisfação das pessoas. debaixo do que ele chama um “ guarda chuva” figura 07. ‘ Kai’significa. que os japoneses creditam como o fundamento do seu milagre industrial do pós-guerra. processo ou parte do processo ou para um mesmo cliente. embora não seja uma tradição.48 planejamento da produção e controle ou garantia da qualidade.4 Kaizen – Melhoria Contínua. Da junção nasceu a estratégia minuciosa de melhorias graduais implementadas continuamente.

O desperdício ('muda' em japonês) é o inimigo público nº1. não é ruptura pontual. 3º. Toda a gente tem de estar envolvida. . para o eliminar é preciso sujar as mãos. Efetivamente a crença de que deve haver um melhoramento interminável está profundamente entranhada na mentalidade japonesa. Basicamente. É acrescentar entusiasmo a qualquer tarefa por mais rotineira que seja. quer gestores do topo e intermédios. 2º. na sociedade ou em casa. Os 10 mandamentos do Kaizen segundo o Rodrigues (2003): 1º. Melhorias graduais feitas continuadamente.49 ? ? ? ? ? ? ? Orientação para o consumidor TQC (Controle Total da Qualidade) CCQ (Círculos de Controle de Qualidade) Sistema de Sugestões Automação Disciplina no local de trabalho TPM ? ? ? ? ? ? ? Kanban Melhoramento da Qualidade “ Just in Time” Zero defeitos Atividades em grupos pequenos Relações cooperativas entre administração e mão-de-obra Desenvolvimento de novos produtos Figura 07 – Guarda chuva do Kaizen proposto por IMAI Fonte: IMAI (1986) A filosofia do Kaizen afirma que o nosso modo de vida seja no trabalho. É trabalhar verdadeiramente em equipe e resolver os problemas comuns. não é elitista. fazer o Kaizen é motivar para melhorar. merece ser constantemente melhorado. quer pessoal de base.

círculos de qualidade e prática de sugestões individuais ou de grupo). não haverá progresso. Outra característica do kaizen é se apoiar em sugestões do pessoal que “ põe a mão na massa” Ela incentiva as pessoas a apresentarem soluções para os . não aplica somas astronômicas em tecnologia e consultores. ao seu produto. sua dedicação. E as melhores soluções vêm dos que convivem com o problema. não serve só para os japoneses. Em outras palavras. . vão ser a revolução dentro da empresa.50 4º. elevação do moral. um clima que encoraje as pessoas a propor pequenas mudanças. somadas. pode representar a melhor solução. ou seja. 9º. cultivo da sabedoria. Assenta numa estratégia barata. entre outras coisas. Dentro desse conceito. Focaliza a atenção no local onde se cria realmente valor ('gemba' em japonês). melhoria contínua é tudo aquilo que se faz e que agrega valor. apertar parafusos. trabalho em equipa. Apóia-se numa total transparência de procedimentos. 10º. acrescenta valor ao produto e/ou serviço e ao processo. acredita num aumento de produtividade sem investimentos significativos. se continuarmos a fazer as coisas sempre da mesma forma. Um exemplo de melhoria que agrega valor é o canivete suíço: seu fabricante percebeu os usos “ inadequados” (abrir garrafas. Afinal. As pessoas devem ser reconhecidas por seus esforços. seu interesse. processos e valores. Aplica-se em qualquer lado. Deve haver. autodisciplina. problemas operacionais mais simples que surgem na produção. é muito mais fácil fazer alguma criada pelos próprios operadores. então. 7º. e acrescentou abridor de garrafas. Dá prioridade às pessoas. acredita que o esforço principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação pessoal para a qualidade. e que. 6º. chave de fenda e saca-rolhas. nenhum dia deve se passar sem que se tente realizar algum aprimoramento. tornando-o um sucesso de vendas. Orienta-se para os processos. 5º. sacar rolhas) que os usuários faziam dos canivetes comuns. torna os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos. 8º. visando sempre ao cliente. A idéia é que. O lema essencial da aprendizagem organizacional é aprender fazendo. do que aceitar uma ordem que vem de cima e que. nem por isso.

5 Manutenção Autônoma. a manutenção autônoma não consiste meramente em cuidar da aparência dos equipamentos. Inspeção autônoma. . com o propósito de torná-los aptos a promover no seu ambiente de trabalho mudanças que garantam altos níveis de produtividade. Registro diário das ocorrências e ações. cap. instrumentistas ou mecânicos de manutenção. através de treinamentos específicos. Na TPM os operadores são treinados para supervisionarem e atuarem como mantenedores em primeiro nível. Segue uma relação de suas principais atividades: ? ? ? ? ? Operação correta de máquinas e equipamentos. o pessoal da manutenção em operadores. Os operadores não se transformam em eletricistas.51 2. Lubrificação. O desenvolvimento da Manutenção Autônoma implica em mudanças dos papéis da Operação e da Manutenção e. A mudança de papéis implica na necessidade de um plano de capacitação da Operação e Manutenção. estejam constantemente em ação. Os mantenedores específicos são chamados quando os operadores de primeiro nível não conseguem solucionar o problema. o operador passa a desenvolver novas atividades e. A cada passo. limpando-os e pintando-os periodicamente. Assim. Conforme o IM&C (2000. nem ao contrário. audição. conseqüentemente. Monitoração com base nos seguintes sentidos humanos: visão. A manutenção autônoma está ligada diretamente ao desenvolvimento dos operadores que é feito passo a passo. olfato e tato. Ao contrário do que muitos pensam. mudanças nos equipamentos. deve ser preparado para essas novas atividades. A mudança dos equipamentos implica na implementação de um sistema de controle de perdas e suporte às melhorias que serão implementadas nos equipamentos. cada operador assume suas atribuições de modo que tanto a manutenção preventiva como a de rotina. 05 ) manutenção autônoma é o processo de capacitação dos operadores. portanto.4.

Estabelecer os parâmetros básicos necessários para manter o equipamento permanentemente em boas condições.? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 52 Elaboração de padrões (procedimentos). ? Preparar os Operadores para serem parceiros ativos da Manutenção e Engenharia em busca de uma melhora contínua do Rendimento Global e Confiabilidade de seu equipamento. Aplicação de manutenção preventiva simples. 2. Execução de reparos simples. Preparação simples (set-up). Execução de testes simples. A implantação da Manutenção Autônoma deve ter três propósitos: ? Determinar uma meta comum para a Produção e Manutenção. Goldratt na década de 80. para resolver problemas de chão de fábrica. e sua aplicação tornou-se para muitos como sendo o sinônimo de Teoria das Restrições. Manter as condições ideais do equipamento através da restauração e gestão apropriada. os problemas mais comuns que podem ocorrer. Execução de regulagens simples.4. inicialmente fundamentada em programas de computação com o objetivo de desenvolver e implementar um sistema de programação de produção com capacidade finita.Theory of Constraints. ? Determinar Programa de Treinamento para os Operadores aprenderem mais sobre as funções de seus equipamentos. como devem ser tratados e como podem evitá-los. Os objetivos principais da manutenção autônoma são: Evitar o desgaste acentuado do equipamento através de uma operação correta e inspeção diária. Participação em treinamentos e em grupos de trabalho.6 TOC . . para que estabeleçam as condições básicas de funcionamento dos equipamentos a fim de reduzir o desgaste acelerado. A Teoria das Restrições TOC foi criada pelo físico israelense Eliyahu M. Este sistema ficou conhecido como OPT.

mudando a forma de agir e pensar das pessoas. era necessário antes de tudo que fossem quebrados certos paradigmas que regem as organizações. Entretanto as restrições físicas podem ser consideradas. entretanto. Tornou-se evidente. Tradicionalmente. restrição seria o elo mais fraco. são usadas três medidas para . saber até que ponto a empresa está conseguindo alcançar o objetivo de gerar lucro. que todo sistema possui pelo menos uma restrição ou que toda corrente possui sempre um elo mais fraco. devido às flutuações estatísticas presentes. na maioria das vezes. determinado por seus proprietários ou por seus acionistas. De acordo com os pressupostos presentes na TOC. Se a empresa possui ações negociadas no mercado de capitais. ou seja. Estas podem ser físicas (como uma máquina com baixa capacidade produtiva. Goldratt (1992. fica claro que sempre existirá ao menos uma restrição que limitará o ganho de qualquer tipo de organização. Existem diversos tipos de restrições. culturais ou de mercado). Tal afirmativa pode ser comprovada ao se analisar a realidade dos sistemas produtivos. portanto que era realmente preciso desenvolver um método em que se permitisse criar. é induzir que as partes façam o que é bom para a organização como um todo. que investem recursos com um determinado objetivo. ou seja. Se tais sistemas não possuem restrições. na verdade. A primeira é controle. e talvez a mais importante delas.53 Ficou constatado na prática. despreparo ou baixo número de empregados) ou então restrições não físicas (como as restrições de política da empresa. A outra razão. Definido o objetivo. que o simples uso de um software não garante à empresa um processo auto-sustentado de melhoria contínua. restrição é qualquer coisa que limita um sistema em conseguir maior desempenho em relação a sua meta. 04-28) afirma que toda organização é formada ou constituída com um propósito principal e que este é. Para tal. comportamentais. certamente a meta é “ ganhar mais dinheiro tanto agora como no futuro” . comunicar e implementar uma boa solução para a produção (Souza. a empresa deve agora encontrar as medidas necessárias para guiar e controlar seus esforços na direção de sua meta. como reflexos das restrições comportamentais ou de procedimentos da organização. 2003). se nada limita seus desempenhos. qual seria então seu lucro líquido? Uma vez que não existe nenhuma empresa capaz de gerar um lucro operacional infinito. p. Pode-se afirmar. Medidas financeiras são necessárias por dois motivos principais. Na analogia da corrente.

Não se deve atribuir valor ao produto conforme este vai sendo manipulado pelo sistema produtivo.54 se avaliar a “ saúde” das empresas: o lucro líquido (medida absoluta). como também nas decisões operacionais locais. materiais. b) Inventário (Inventory): todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que pretende vender. Aqui. equipamentos.6. . aparecem na terceira medida denominada despesa operacional. são muito úteis nos relatórios da alta cúpula administrativa. Esta definição é a mesma do convencional significado de ativo. Desta forma evita-se qualquer confusão entre produção e ganho. são suficientes para fornecer as informações financeiras necessárias à administração de uma empresa. construções. incluindo máquinas. É importante observar na definição que o ganho só é obtido quando o produto (ou serviço) ofertado é efetivamente vendido. São eles: 2. O uso destas medidas. o retorno sobre o investimento (medida relativa) e o fluxo de caixa (condição necessária muito importante à sobrevivência da companhia). com exceção ao que se refere ao inventário de material. porém.1 Elementos da TOC. O objetivo é acrescentar valor à empresa e não ao produto. Estas. não significa que não se tenha estas despesas. entre outros elementos. Tais gastos. a) Ganho (Throughput): índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas. instalações. para ele. uma vez que todo conceito de valor acrescido ao produto faz parte de um distorcido processo de otimização local. quando julgadas em conjunto. Se o que foi produzido não for realmente vendido não se obtém ganho. O fato de não se levar em conta no cálculo do inventário o valor agregado ao mesmo. Deste modo a TOC definiu três novos elementos que não apenas auxiliam nas tomadas de decisões da diretoria da empresa. mas diz muito pouco quando se pretende medir o impacto das ações locais no resultado global do sistema. inventário deve ser entendido no seu sentido mais amplo.4.

marketing e projeto do produto quase o forçou aquela escolha de palavras. um melhor entendimento da psicologia provocou nele uma mudança da ênfase em regras e princípio para um foco em um processo iterativo. A competitividade mundial tem pressionado as empresas a adoção de filosofias de trabalho e a uma metodologia mais moderna de dimensionamento de operadores. gerenciamento de projetos (denominado Corrente Crítica) e o método Tambor-Pulmão-Corda. A filosofia de produção Just In Time (JIT) originado do Sistema Toyota de Produção. árvore da realidade futura. pois visão das empresas é o alto índice de produtividade. distribuição. como todo dinheiro que sai ou é perdido pelo sistema. o uso das definições ganho.4. Fazendo uma análise das empresas bem sucedidas em produtividade permite concluir que há uma forte correlação entre produtividade e flexibilidade de produção. Para ele. 04-28) menciona que passou a adotar. Pode-se dizer. 2. árvore de pré-requisitos e árvore de transição). visto que estas se adaptam facilmente às constantes oscilações do mercado globalizado. p. inventário e despesa operacional como norteadores para tomadas de decisões e seus aplicativos em gerenciamento de distribuição. Além disso. no início de 1987.55 c) Despesa Operacional (Operating Expenses): todo o dinheiro que o sistema gasta transformando Inventário em Ganho. com isso custos de produção reduzidos. Despesa Operacional pode ser entendida. apresenta-se hoje como uma alternativa para responder a esses dois requisitos: produtividade e flexibilidade. marketing.7 Polivalência. . portanto. diagrama de dispersão de nuvem. o nome atual de Teoria das Restrições. podendo oferecer produtos a preços mais baixos que os de seus competidores ou trabalhar com maiores margens de lucro. Goldratt (1992. que a TOC se divide hoje em três grandes grupos de atuação: os diagramas de causa-e-efeito denominados de processos de raciocínio com suas cinco ferramentas fundamentais (árvore da realidade atual. as significativas ramificações que este processo teve para áreas como contabilidade.

Esta abordagem. constatar que a polivalência do operador é uma das mais importantes ferramentas para a produtividade nas empresas de manufatura. bem como controlarem a qualidade dos produtos e até mesmo a limpeza de seu ambiente de trabalho. além de executarem atividades produtivas (que agregam valor). fazendo com que elas flexibilizem suas produções e aumentem a sua produtividade. a qual é o tema principal deste trabalho. considera a produtividade global como o resultado da somatória das produtividades individuais (obtidas em cada posto de trabalho).R – Lesões por Esforços Repetitivos). a necessidade de um grande número de atividades de . Dessa forma a polivalência traz ganhos significativos de custos a empresa. A polivalência possibilita aos operadores. um estudo teórico e um estudo prático. uma das importantes ferramentas proposta pela filosofia de produção JIT. fazendo com que elas priorizem operadores que possam desempenhar multifunções a especialistas monofuncionais as atividades básicas da produção. Assim a polivalência traz ganhos significativos de custos às empresas. ainda empregado na maioria das indústrias brasileiras. A polivalência segundo Filho (1999) possibilita aos operadores. criarem novas formas de executar procederem ajustes que a máquina não consegue por si só executar. Para isto segue-se uma sistemática de exploração em três campos complementares: uma revisão bibliográfica. além de executarem atividades produtivas (que agregam valor). é o operador polivalente (multifuncional) se contrapondo com o operador monofuncional.56 Uma das importantes ferramentas proposta pela filosofia de produção JIT. este trabalho tem como objetivo. Assim. ainda empregado na maioria das indústrias brasileiras. Outra vantagem proporcionada pela polivalência através da rotatividade de funções é a redução das doenças do trabalho por esforços repetitivos (L. por sua vez. Isto origina. bem como controlarem a qualidade dos produtos e até mesmo a limpeza de seu ambiente de trabalho. contribuindo para a redução do absenteísmo nas empresas.E. criarem novas formas de executar as atividades básicas da produção e procederem ajustes que a máquina não consegue por si só executar. é o operador polivalente (multifuncional) se contrapondo com o operador monofuncional. Dentro desse contexto. baseada no posto de trabalho e na alocação fixa de um operador a cada posto.

Sob o ponto de vista das características dos operadores. qualidade.). enfatiza a força física em detrimento das habilidades de raciocínio. pela coordenação das atividades e interfaces existentes entre os postos. etc. seleção e avaliação de pessoal são diretamente vinculados à tarefa que cada operador deverá desempenhar em seu posto. o modelo clássico. as idéias de Taylor e Ford e as teorias de divisão do trabalho dominaram rapidamente as organizações industriais do mundo todo. Deixou-se de defender a fria divisão do trabalho em tarefas para valorizar mais as características dos trabalhos em equipe. Marcaram uma época de surpreendentes avanços de produtividade. mas foram e têm sido alvo de vigorosas críticas por inibir a atuação da criatividade humana no exercício de operações muito simples e restritas. Após a Segunda Guerra Mundial. Os movimentos pela QT passaram a buscar a eficiência das organizações através de investimentos no que elas têm de mais valioso: o homem. principalmente aquelas voltadas para a melhoria do processo de produção que passa a ser função da gerência e do corpo técnico. baseado no posto de trabalho. planejamento da produção.57 suporte/controle exercidas por técnicos especializados com poder hierárquico sobre os operadores diretos. começaram os primeiros movimentos pela Qualidade Total (QT) e os primeiros indícios do que seria uma verdadeira revolução nos métodos de administração dos negócios. No princípio. Estes são responsáveis em última instância pelo cumprimento das regras e procedimentos de trabalho. . e destes com as outras áreas nãoprodutivas (manutenção. já na década de 50. Todas as diretrizes relativas à gestão dos recursos humanos produtivos baseiam-se igualmente no posto de trabalho: treinamento.

5%. O crescimento industrial paranaense em maio de 2003 foi de 3. A projeção de crescimento para os próximos 4 anos no Estado do Paraná é algo em torno de 5. que começou nos anos 70 com a New Holland e hoje incorpora. Dentro deste foco. diversos fornecedores diretos. além das montadoras. “ o que caracteriza o homem é ter a necessidade e a . .1 AMBIENTE EXPLORADO. 48) . segundo o IBGE (2003). Entre os diversos tipos de pesquisa científicas existentes.. segundo o IPARDES – Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econômico e Social (2003). A busca pelo sucesso destas ferramentas é cada vez mais frequente. Este desenvolvimento reflete o investimento na formação de um pólo automotivo na Região Metropolitana de Curitiba. a que melhor se adequou a nossa proposta de trabalho foi aplicação de um estudo de caso em uma indústria no ramo automotivo e a metodologia aplicada é descrita conforme o fluxograma (figura 08).5%. o alcance dos objetivos e o cumprimento das metas e prazos estipulados para uma futura implementação da TPM.58 3 METODOLOGIA CIENTÍFICA 3. e essa pesquisa através de uma proposta de estudo de caso visa a implementação correta. capacidade de fabricar e usar os instrumentos e utensílios de sua cultura” (Ruiz. 1993 p. as atividades de melhoria contínua são um diferencial na luta para a administração destes mercados..

59 Escolha do tema de pesquisa Referencial bibliográfico Referencial bibliográfico Destaque dos Indicadores e ferramentas aplicáveis para a TPM Tipo de abordagem aplicada sobre o tema Escolha da empresa para estudo de caso Coleta de dados dos Indicadores antes da implantação das idéias de melhorias Tratamento dos dados Proposta de idéias de melhorias Validação das idéias de melhorias pelo comitê de direção da empresa Implantação das idéias de melhorias Coleta de dados dos resultados Tabulação e demonstrativos da eficiência dos indicadores Figura 08 – Fluxograma .

O trabalho iniciou-se em outubro de 2002. Este fato fortaleceu nosso embasamento perante a diretoria. que armazena todas as ordens de serviço executadas.Sistema Integrado de Manutenção. A empresa estava disposta a melhorar. A escolha desta empresa para a aplicação da nossa proposta deve-se ao fato da facilidade de acesso ao dados. que já passaram por processos/tentativas anteriores de implementação de ferramentas da qualidade. . e a situação proposta pelo projeto com dados tabulados até junho de 2003. foram tabulados em forma de gráficos sendo divididos em duas partes: a situação anterior ou atual com dados tabulados até setembro de 2003. Os principais dados pesquisados foram a quantidade de intervenções corretivas e preventivas. bem como todo o estoque da empresa. é uma empresa multinacional. do SIM . bem como um acompanhamento mais eficiente. é um fornecedor direto para as montadoras de automóvel.60 A empresa na qual focamos nossa pesquisa localiza-se na Região Metropolitana de Curitiba. de maneira a não frustar seus funcionários. um contato direto com os resultados e consequências da aplicação das propostas. com sede em Brières na França. distrito industrial de Quatro Barras. Os dados utilizados do SIM. onde foram colhidos os dados. esses aspectos e de relacionamento foram pesquisados através da vivência na empresa. software da Astrein. A FAURECIA bancos para automóveis. através de contato direto com o pessoal de todos os níveis hierárquicos da empresa e contextualização do ambiente fabril. Assim. Devido a dificuldade de se obter dados mensuráveis para o aspecto humano de produção e manutenção. o acesso do terceiro integrante da equipe foi facilitado. pois dois membros da equipe trabalham no local. no sentido da criação de uma base para a implementação da TPM. instalado na FAURECIA em dezembro de 1998. as horas utilizadas para essas intervenções e principalmente custos de estoque. que produz bancos completos.

Em 1994. nos anos 60. o assento com mola. Outubro de 1996. Em seguida. o grupo deixa a atividade de colchoaria. tecidos metálicos. com 17.61 3. Logo. a sociedade ocupava três quartos do mercado interno francês de componentes automotivo. Em 1929. aperfeiçoa-se desenvolvendo um novo produto.000 funcionários atuando em plantas industriais em 10 países diferentes. Em 1999 ocorre a fusão entre o grupo ECIA e a Bertrand Faure. Porém. 17. com a chegada da Gérard Faure no grupo.3%. criando um atelier de bancos para bondes elétricos e também para o metrô de Paris. o grupo Bertrand Faure confirma sua dimensão no mercado de negócios. FAURECIA torna-se então a razão social do grupo.2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA A Bertrand Faure começa suas atividades 3 semanas após o início da Primeira Grande Guerra Mundial. . Bertrand Faure e seu filho resolvem desenvolver a atividade de colchoaria e. com 8 milhões em número de negócios. Nesta época. com Daniel Dewavrin. almofadas e capas. tal labor está em pleno vapor. Os contratos que se seguem são: ? ? ? ? ? ? Alemanha Bélgica Espanha Portugal EUA Itália 1971 1972 1977 1979 1986 1988 Em 1988. então Gérard Faure e Pierre Richier decidem desenvolver a sociedade internacionalmente. os equipamentos ECIA e Treves entram no capital da Bertrand Faure. corrediças e articulações. completam o conjunto dos elementos do banco: armação. muda sua razão social de Èpeda Bertrand Faure para Bertrand Faure. o grupo centra-se totalmente na atividade de “ assentos para automóveis” . em 1992. a Segunda Guerra Mundial interrompe suas atividades.

2. especificamente no município de Quatro Barras. O grupo FAURECIA é mundialmente conhecido por seu desempenho e sua criatividade. 3. A distribuição da produção é celular dedicada por projeto ou cliente. VW/Audi – fornecimento de estruturas metálicas dos bancos dianteiros.62 Em 2000. em uma área de aproximadamente 80. sendo estas responsáveis aproximadamente por mais 8000 m2 de área construída. e cerca de 110 funcionários. Atualmente seus clientes são: ? ? ? ? ? Renault do Brasil – para o qual são fornecidos bancos completos para os modelos Scenic e Clio. através da Johnson Controls. existindo ainda. e é o primeiro em estruturas metálicas para assentos automotivos. GM – fornecimento de estruturas metálicas dos assentos dianteiros dos modelos Corsa e Meriva. onde trabalham cerca de 450 funcionários entre produção e administração.000 m2.000 m2 são de área construída. Peugeot Citroën – para o qual são fornecidos bancos completos para os modelos 206 e Picasso. 4CB – tendo como produto final apenas os trilhos que compõe os bancos dianteiros do modelo Palio . a FAURECIA incorpora as atividades automotivas do grupo SOMMER ALLIBERT. dos quais 21. Se destaca entre os três maiores especialistas mundiais de assentos completos para automóveis.2 FAURECIA BRASIL No Brasil a matriz esta localizada no Paraná. duas unidades de JIT nas plantas das montadoras da Renault – São José dos Pinhais (PR) e Peugeot Citroën – Porto Real (RJ).

63 4 SITUAÇÃO DA EMPRESA EM OUTUBRO 2002 4. Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. Manutenção mecânica.1 DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO. Este programa além de gerenciar planos de preventivas. Para cada especialidade existe um plano de manutenções preventivas gerenciadas por um programa denominado Sistema Integrado de Manutenção (SIM). Manutenção predial. O sistema de preventivas existentes hoje no SIM é desatualizado e cheio de problemas. elétricos e mecânicos) (tercerizados) Figura 09 – Organograma do departamento de manutenção. O departamento de manutenção é subordinado á diretoria da fábrica e composto pelo seguinte organograma: Gerente de manutenção Engenharia de manutenção Supervisor de manutenção ( tercerizado ) Engenheiro de manutenção elétrico (tercerizado) Engenheiro de manutenção mecânico Planejador de manutenção( tercerizado ) Equipe de piso (ferramenteiros. Onde todo o pessoal operacional e boa parte da engenharia de manutenção são tercerizados. Manutenção elétrica. é utilizado para cadastramento de ordens de serviço e controle do almoxarifado de manutenção. principalmente no que diz respeito às intervenções que devem ser feitas . As especialidades são divididas em quatro partes: ? ? ? ? Ferramentaria.

reflete no número de manutenções corretivas efetuadas e na sua duração que são exageradamente altos. Além do plano de preventiva ser mais uma lista de checagem do que realmente um plano de preventiva. tanto dos operadores de produção quanto dos manutencionistas. O alto índice de quebras (necessário trocar peças. Preventiva . resultando em equipes totalmente desmotivadas de ambos os lados.64 nas máquinas.Meta Preventiva Preventiva Meta Preventiva 800 700 600 500 400 300 200 100 0 jan/02 707 503 503 503 503 503 503 264 90 jul/02 abr/02 mar/02 mai/02 jun/02 121 ago/02 set/02 472 432 302 431 Ocorrências 156 fev/02 156 184 199 Figura 10 – Cumprimento do plano de preventiva. o cumprimento deste plano é muito ruim chegando á índices muito baixos (figura 10). o descaso dos operadores e supervisores de produção frente ás máquinas e a necessidade de uma melhor qualificação. Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. um lado não acreditando no outro e o pior: não trabalham conjuntamente em busca da diminuição destes índices. é uma intervenção mais demorada) e paradas (geralmente ajustes de parâmetros) de máquina gera um desconforto do departamento de manutenção. A instrução de preventiva gerada pelo SIM contempla apenas verificações e poucas ações necessárias. Estas falhas do plano de manutenção preventiva. Este atrito gera uma visão pessimista frente do departamento de manutenção e uma cobrança cada vez maior da direção da empresa. . que é incessantemente cobrado e responsabilizado por essas quebras e paradas de máquinas. gerando um atrito muito grande entre produção e manutenção.

tem-se um cadastro de peças de reposição inchado. inglês. . Abordando ainda o sistema SIM de gerenciamento. O sistema de estoque possui peças idênticas cadastradas várias vezes com códigos diferentes. Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.65 Número de Corretivas 900 800 Ocorrências 700 600 500 400 300 200 100 mai/02 mar/02 jul/02 ago/02 jan/02 abr/02 jun/02 fev/02 set/02 515 491 806 850 777 715 707 672 267 Figura 11 – Número de corretivas. francês. principalmente ao grande número de paradas devido à falta de peças de reposição. alemão e espanhol). peças cadastradas em 5 idiomas diferentes (português. definição de mínimos e máximos em estoques mal dimensionados possuindo muitas peças de máquinas obsoletas ou que sofreram algum tipo de modificação cadastradas. porém com muitos itens com posição zero em estoque. Por outro lado a existência de muitas falhas de cadastramento e a necessidade de obsoletagem de peças mostra uma perda de capital estocada no almoxarifado de manutenção e que pode ser resolvido rapidamente reduzindo os índices deste estoque. Analisando o estoque nota-se que ele está subdimensionado em relação à quantidade de peças necessárias. Alto índices de grandes paradas ou ainda intervenções não feitas corretamente devido á inexistência de peças de reposição em estoque ou ainda a falta do cadastramento dessas peças no SIM.

esse formulário deve ser arquivado devidamente pela engenharia de manutenção para servir de histórico. com tarefas ineficientes onde não se indica o que deve ser realizado pelo operador no caso das verificações não estiverem corretas. Pelo sistema da qualidade. primeiramente começou a arquivá-los no lixo. o que gera uma sobrecarga aos manutencionistas. a produção percebeu o desinteresse do departamento de manutenção para com esse formulário. além do que o treinamento destes formulários foram realizados sem critério nenhum. Então não se possui mais histórico destas manutenções.66 4. são máquinas com quatro ou cinco anos de uso em um estado de degradação muito elevado. necessita ter 20 matrizes do formulário e tirar 20 fotocópias mensalmente. um líder que tem 20 máquinas em sua equipe. Responsabilidade essa do líder de produção. Não existia uma sistemática eficiente por parte da manutenção ou da produção frente á manutenção que deve ser feita pelo operador de produção (5´s das máquinas ou manutenção de 1º nível – manutenção autônoma). A produção está subdividida por clientes e subordinada à diretoria da fábrica.2 DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO. que deve ter uma matriz deste formulário de todas as máquinas. para após não mais preenchê-lo. A relação existente com o departamento de manutenção é somente de acionar quando ocorre uma quebra ou parada de máquina. A manutenção de 1º nível possuía um formulário complexo. onde a única preocupação é produzir cada vez mais sem se preocupar com a conservação das máquinas. ou seja. Porém como ao longo dos anos. que executam o que facilmente um operador de produção ou o líder poderiam fazer. Então cada supervisor de produção gerencia sua área por padrões determinados pela empresa. . sujeitas ao um alto índice de quebras e paradas. Nota-se o grande descaso existente com as máquinas. servindo apenas como formalização dos mesmos. todo o fim de mês é necessário a sua troca em todas as máquinas da fábrica. para que possa no fim do mês tirar fotocópia e colocar nas máquinas. Como esse formulário é mensal e deve ser preenchido à caneta esferográfica. Os resultados desta visão. É possível dizer que não existe manutenção autônoma na fábrica.

o supervisor de produção não se compromete com novos projetos e tão pouco se mostram comprometidos frente aos seus subordinados. conhecidas como auditorias de 5’ são efetuadas s por pessoas que não consideram a limpeza técnica das máquinas e dispositivos pelo simples fato de não conhecerem os pontos críticos de limpeza destes equipamentos. a empresa (na data de outubro/2002) não se encontrava apta a iniciar um programa de TPM satisfatoriamente e que se tivesse certeza que este teria a longevidade e os resultados que normalmente se esperam de um projeto desta importância e investimento. a essas sugestões de melhorias chamamos de “ indicadores estruturais para a implantação da TPM” aplicado a este estudo de caso. No aspecto motivacional os operadores não se interessam no lançamento de novos projetos e muito menos se comprometem com esse sistema. Isto resulta em um não cumprimento das diretrizes deste programa que visa a redução de perdas pela organização e a limpeza. tendo que deixar em segundo plano. se faz necessário a implantação de outras ferramentas. As auditorias de limpeza. que mesmo sendo mal dimensionadas não são executadas. De posse do levantamento executado. Esse sentimento de pré-fracasso é um obstáculo gigante para novas propostas de melhorias. ela deve realizar mudanças em alguns de seus projetos implantados atualmente. Neste contexto. eram lançados somente para dizer que existiam. o operador de produção é somente destinado á produzir. que no momento são mais fundamentais que a TPM e servirão de base para a futura implementação desta última. eram puramente figurativos. . As experiências anteriores não mostravam a importância e o papel destes operadores para esse sistema. acarretando em vários problemas de quebras de máquinas e má qualidade do produto final. Para que a empresa possa realmente implantar um sistema de TPM eficaz e que alcance os resultados esperados. utilizando-se de ferramentas que muitas vezes não são as indicadas para esse trabalho. tarefas importantes como o 5´S e a manutenção de 1º nível. De acordo com as avaliações realizadas. é sugerido uma série de melhorias necessárias à empresa em questão ajustando a sua estrutura básica para a TPM.67 A limpeza das máquinas e dispositivos era realizada rapidamente e sem critérios. Com a visão de que apenas é necessário produzir. ou seja.

de fácil entendimento e com regras e indicadores bem claros (se for anexado a um sistema de premiação por resultados do projeto ou dos resultados da empresa). . Portanto. 5. antes de implantar qualquer ferramenta ou ação sugerida. aonde deve-se estimular mais os operadores a realmente se comprometerem com o sistema em questão. Para o início da implementação de qualquer ferramenta é muito importante o comprometimento da direção. onde a participação e o apoio da alta direção é fundamental. O sistema deve ser simples. os níveis abaixo deles no organograma conseqüentemente também se sentirão comprometidos e passarão esse sentimento aos seus subordinados. Conseguindo o comprometimento dos diretores da empresa.1 COMPROMETIMENTO DA ALTA DIREÇÃO.2 5’ S.68 5 INDICADORES ESTRUTURAIS PARA A IMPLANTAÇÃO DA TPM De acordo com os estudos realizados. acarretando no final em uma fábrica totalmente comprometida como novo projeto ou sistema. buscando o apoio e os recursos necessários para que o projeto realmente alcance os objetivos planejados. Um programa de s 5’ bem estruturado e bem implantado é uma garantia inicial para o sucesso de uma s futura implantação de qualquer projeto de TPM. dos mais altos níveis para os menores. A vontade de realização deve vir de maneira top down. O 5’ é a ferramenta primordial para a implantação da TPM. ou seja. primeiramente. as melhorias sugeridas como necessárias são as seguintes: 5. deve-se apresentar a proposta ao comitê de direção. tornando-os fiscalizadores do sistema. Por este motivo uma readequação no sistema utilizado pela empresa.

deve-se mostrar ao pessoal o porque da implementação da ferramenta e.69 Deve-se tomar um grande cuidado com a motivação do pessoal. mas sim um aprimoramento do sistema em funcionamento. já é um alto fator desmotivante. À medida que os operadores executam tarefas elementares de manutenção. Nessa atitude em relação às máquinas estão a observação do desempenho. 5. de maneira clara e objetiva. 5. aumento de eficiência e impacto no programa de participação nos resultados. coisa totalmente diferente do descaso que se verificava na época dentro da empresa. Buscar também outros problemas que afetam a . Um operador que se sente bem com seu trabalho. os mantenedores podem se dedicar a tarefas mais complexas e atividades de análise e melhoria da planta. Para isso. principalmente a função de cada pessoa dentro deste sistema. a limpeza. Uma equipe bem motivada é um dos fatores essenciais para se conseguir bons resultados na implementação de qualquer ferramenta de produção. organização e atividades de manutenção. por exemplo. Se possível procurar mostrar os resultados futuros que influenciarão o operador.4 MOTIVAÇÃO DE PESSOAL. Somente a tentativa de reimplantação de um sistema que não deu certo. é um operador que mais facilmente irá aceitar novos desafios e novas propostas de trabalho. Neste processo deve-se sempre abordar. É o trabalho em equipe que possibilita essas atitudes. A integração entre produção e equipes suportes é importante para a rápida solução dos problemas. principalmente a relação entre produção e manutenção que está bastante abalada neste momento dentro da fábrica. e o projeto deve ser visto não como uma nova tentativa de implantação do sistema.3 EAG. Deve-se sempre incentivar a melhoria das relações. em cada passo a ser dado. a importância da nova ferramenta para esse pessoal e a própria empresa (sistema em que está inserido). Com a TPM a afirmação "da minha máquina cuido eu" é adotada pelos operadores que passam a dispensar ao equipamento uma atenção especial.

seus subordinados ou funcionários não terão a motivação necessária para o andamento do projeto. por qualquer pessoa de qualquer setor. nos equipamentos é registrada. A divulgação dos projetos também é um aspecto muito importante. Também é preciso manter uma cópia nos arquivos da manutenção. . aonde todas as intervenções efetuadas. faz-se necessária a inclusão de uma metodologia de monitoramento e arquivo das ocorrências de cada máquina. projetos e diagramas) do que existe. criar folders. aspectos salariais e o plano de carreira e junto com o departamento de recursos humanos tentar saná-los ou buscar uma alternativa paralela para diminuir os impactos destes fatores. Devido à inexistência de histórico das máquinas. desatualizada ou simplesmente não existe. gerando assim um histórico de todas as ocorrências do equipamento. como relação com o superior. é necessário realizar um levantamento da documentação de todas as máquinas (descritivos. Como a documentação das máquinas existentes na fábrica é insuficiente. contatar as empresas que fabricaram os equipamentos afim de repor a documentação. buscando o comprometimento dos outros funcionários. banners ou colunas no jornal da empresa mostrando a importância do projeto e o grau de envolvimento da empresa e de seu comitê de direção.5 DOCUMENTAÇÃO E HISTÓRICO DE MÁQUINAS. Uma outra proposta seria premiar os operadores mais motivados e engajados no sistema.70 motivação para o trabalho. Se for necessário. o que realmente foi pedido no caderno de encargos de manutenção seja cumprido e entregue. motiva o pessoal pois se um superior ou a empresa não se interessa pelos projetos. do que falta. decretando o fracasso do mesmo. Para novas máquinas é preciso criar uma metodologia de aceitação junto aos fornecedores para que. 5. Essa metodologia pode ser cumprida através do uso do “ diário de bordo” em todos os equipamentos.

71 5. a qual deve ser a primeira a sofrer no futuro uma intervenção TPM. ou seja.6 ANÁLISE DE GARGALOS E CRITICIDADE DE EQUIPAMENTOS. Em um segundo momento uma nova análise de criticidade e de postos gargalos deve ser realizada. Os gargalos podem ser definidos de acordo com várias características: ? Gargalo de manutenção – Máquina que quebra periodicamente ou necessita de um tempo muito grande de intervenções é chamada de máquina crítica e pode ser descoberta com o uso do algoritmo abaixo: ? Gargalo de produção – Máquina que “ guia” o processo. Deve-se através de uma metodologia de conhecimento dos gargalos e linhas críticas de produção. primeiramente mapear as linhas de produção mais problemáticas e que não podem. buscando identificar qual é a máquina mais crítica. o fluxo total de peças que pode-se retirar do processo depende do tempo de processo desta máquina. de maneira alguma. Através do posto gargalo é que priorizamos as ações da manutenção. O conhecimento de quais são os postos gargalos é fundamental para a estruturação básica do TPM. ficarem sujeitas á paradas por manutenção. O uso do TOC é o método mais simples para essa análise. porém tendo como foco não mais a linha de produção. essa análise mostra as prioridades de atendimento dos manutencionistas. Dando prioridade na implantação das ferramentas básicas necessárias para a TPM. A análise de gargalo e criticidade dos equipamentos também é fundamental para o traçado da forma de atuação da manutenção. pois uma máquina gargalo ou considerada crítica (vital para a produção) não deve ter o mesmo tratamento de uma máquina que por exemplo trabalha em 30% do tempo útil de produção. . mas sim cada máquina. ou seja.

deve corresponder uma ação descrita pelo formulário. preferencialmente utilizando um sistema visual. Para a adequação do sistema de preventivas. 5. analisando freqüências. A criação das instruções de trabalho de manutenção é necessária para a regulamentação das tarefas da manutenção dentro do chão de fábrica e também para que o operador de produção realmente conheça todas as intervenções que são . também denominada manutenção autônoma) precisa de uma reformulação pois as informações contidas no formulário de 1º nível são muito pobres e a cada checagem que o operador realiza em sua máquina.72 5. ensaios.7 MANUTENÇÃO DE 1º NÍVEL. é necessário a revisão de todo o sistema informatizado de preventivas.8 SISTEMA DE PREVENTIVAS.).. as ações que ele deve tomar frente a essa condição. incluindo além das tarefas de verificações. O formulário deve ser simples. bem como a criação de instruções de trabalho para a execução destas preventivas. As preventivas devem ser revisadas tomando como base os manuais dos fabricantes e o histórico das falhas. para que realmente se torne um sistema eficiente e que traga resultados. lubrificações. treinar todos os envolvidos corretamente para que o sistema não caia no descrédito. Portanto o sistema de 1º nível deve compor de uma instrução do que o operador precisa checar em seu posto de trabalho e se essa checagem não estiver correta.. Tomar o cuidado de que quando implantar o sistema. as ações necessárias para garantir o bom funcionamento dos equipamentos durante sua vida útil (troca de componentes. de fácil e rápido entendimento e preenchimento. Um sistema mal lançado e que não alcança o comprometimento do pessoal envolvido está invariavelmente destinado ao fracasso. etc. tempos e a necessidade de execução. O sistema de manutenção de 1º nível (manutenção efetuada diariamente pelo operador. Ações e verificações coerentes com os equipamentos analisados são de fundamental importância para o alcance dos resultados de diminuição de manutenções corretivas e paradas de máquinas.

Tornando-o. O FMEA de manutenção. Na equipe de trabalho deve-se incluir pessoal da manutenção. porém no caso desta empresa. . qualidade. Um FMEA de manutenção bem feito é a garantia de que o estoque está bem dimensionado e a resposta da manutenção é mais rápida. deveria começar a implantação da ferramenta FMEA através da escolha de máquinas críticas. aonde pode-se ou não disponibilizar peças de reposição no almoxarifado e adequar intervenções preventivas ou preditivas para prever ou suprir maiores perdas ocasionadas por essas quebras estudadas dentro do FMEA. produção. gerando um estoque de alto nível e de alta rotatividade. pois a previsão dos possíveis erros que podem ocorrer na máquina. diminuindo custos de estoques desnecessários e paradas de longa duração. 5. as preventivas bem implantadas e bem dimensionadas. responsável pela sua máquina e dando condições para que ele possa verificar se a tarefa foi efetuada conforme a engenharia de manutenção previu através da instrução de trabalho. Geralmente o resultado de um FMEA de manutenção é um plano de contingência para as quebras das máquinas.73 ou serão efetuadas em sua máquina. engenharia e se possível um representante da empresa construtora do equipamento. diagnosticam a necessidade de quais itens serão necessários para a composição dos estoques de peças de reposição. priorizando as que tem um alto consumo de peças de reposição e constantemente paradas de longa duração.9 IMPLANTAÇÃO DO FMEA DE MANUTENÇÃO A realização do FMEA de manutenção mostra-se importante para empresa. pois os erros foram previstos. desta forma. O sistema de gestão visual compreende em um quadro com todas as manutenções preventivas funcionando como um “ kanban de manutenção” . Outra ferramenta muito importante para que os operadores de produção se sintam donos de suas máquinas é a utilização de um sistema de gestão visual das manutenções preventivas. a princípio deve ser realizado na fase de projeto da máquina.

dependendo da função que ele exerce dentro da empresa o treinamento deve ter um enfoque diferente. sendo necessária a revisão de quantidades mínimas e máximas de acordo com um histórico de pelo menos um ano de consumo das peças. As peças de reposição e consumíveis necessários em estoque deverão ser revisados. para que o almoxarifado de manutenção não seja o causador de paradas de máquinas devido à falta de peças de reposição. Um próximo passo para a redução do índice de estoque da manutenção. mas também o excesso podem prejudicar o sucesso do sistema.10 PEÇAS DE REPOSIÇÃO. Após esse levantamento. . 5. Uma verificação deve ser feita em conjunto com a engenharia para excluir itens obsoletos do sistema e modificações em peças de reposição (novos fabricantes. excluindo ou reduzindo drasticamente as quantidades dos itens sem movimentação durante este período. A questão treinamento é um ponto que deve ser tratado com muito cuidado antes da implantação da TPM. seria a busca de fornecedores “ parceiros” que trabalhassem com o sistema de . se efetua a compra dos itens considerados necessários e com estoque zero ou abaixo do mínimo. A principal atenção que deve se tomar ao efetuar um treinamento é direcionar o que se está falando para quem necessita da informação. consignação de peças ou então tivessem prazos de entregas reduzidíssimos que não comprometessem a eficácia do sistema de produção. Com este procedimento a disponibilidade operacional da planta industrial é aumentada. Itens com cadastro em duplicidade devem ser avaliados e excluídos do sistema e do almoxarifado.11 TREINAMENTO. O resultado esperado com esta ação é a diminuição de itens de estoque e conseqüentemente a diminuição de caixa investido no almoxarifado de manutenção. mudanças de desenhos). Não só a falta de treinamento. avaliados e dimensionados de acordo com a realidade da empresa dentro do projeto de adequação das bases do TPM.74 5. ou seja.

entre outros. qual deve-se equipamento utilizar e que medidas de segurança devem ser tomadas. Kaizen do sistema) ligado com o sistema de sugestões da empresa.11. Para aumentar o grau de comprometimento dos operadores deve-se implantar um sistema de treinamentos que atenda a requisitos mínimos: ? Treinamento que auxilie o operador a gerenciar sua rotina. ? Treinamentos específicos para cada ferramenta ou método novo a ser implantado para os operadores na linha de produção. . o que acarreta uma motivação para a melhoria do sistema e faz com que a informação realmente chegue a quem necessita dela (pessoal responsável pelo gerenciamento do sistema). explicando criteriosamente o que destinadas aos fazer. para que se comprometa o operador com o sistema a ser implantado. e a confiança que ele deve ter perante as suas funções de suporte (manutenção. dando ênfase a importância do operador de produção no sistema. ? Treinamento específico de todas as tarefas que forem operadores. ? Treinamento que mostre realmente como funciona o quadro de gestão de preventivas. qualidade.1 Operadores de produção. de modo que realmente consiga efetuar todas as tarefas necessárias à sua polivalência em determinado posto de trabalho no tempo certo. de maneira correta. qualquer formulário novo que seja incluído na linha de produção. engenharia e logística). dando a liberdade do questionamento do sistema (se é ou não útil. atendendo a todas as especificações técnicas e aspectos de segurança. Mostrando a confiança que a empresa deposita nele. diário de bordo.75 A seguir segue a maneira em que deve-se efetuar a divisão do pessoal e o que é preciso enfocar em cada treinamento. 5. mostrando a evidência do treinamento destas pessoas. Deve conter na instrução de trabalho o registro dos operadores aptos a executarem a tarefa. Exemplos: metodologia 5´S.

76 5. ser comunicado à ele e registrado. porém com um enfoque diferente. Tudo o que for modificado na máquina deve-se. programação de robôs e treinamentos específicos sobre os equipamentos da fábrica são importantes para polivalência. onde deve-se mostrar o papel fundamental da posição destas pessoas para com o sistema.11. para que não ocorra problemas de produção devido á falta de informação. e que devem atuar com rapidez e precisão sobre os problemas. os treinamentos de aprimoramento técnico dos manutencionistas para que o sistema não esteja sujeito às variações dos índices de absenteísmo do pessoal. Treinamentos como: controladores lógicos programáveis. ferramentaria. impactando ao mínimo o bom funcionamento do processo. de acordo com a matriz de policompetência e polivalência e da necessidade real da fábrica.3 Supervisores de produção e outras funções suportes. ? Do mesmo modo que os operadores os manutencionistas.2 Manutencionistas. ? Deve-se programar. Portanto o treinamento deste pessoal deve ter um enfoque diferente dos demais. Os manutencionistas devem ter a consciência de que fazem parte de uma equipe de suporte da produção. . devem ser treinados sobre o funcionamento do quadro de gerenciamento de preventivas.11. Sempre levando em consideração e motivando cada vez mais a posição dos operadores do sistema que é o pessoal principal de qualquer ferramenta de gerenciamento de produção. Como a implantação de qualquer ferramenta deve ter o comprometimento das chefias. obrigatoriamente. todos os supervisores de produção e membros das equipes suportes devem estar realmente comprometidos e engajados no sistema a ser implantado funcionando como um fator motivante para o pessoal que realmente vai trabalhar com o sistema. Deve-se dar ênfase no aspecto que a produção é cliente da manutenção e a pessoa que é realmente o responsável pelo equipamento é o operador de produção. 5.

Este tipo de participação é muito importante para a revisão dos rumos e adequação das técnicas utilizadas. especialmente do pessoal que realmente trabalha dentro do sistema (operadores de produção e manutencionistas). Mas não deve-se perder o foco de sempre estar melhorando o sistema onde sugestões e principalmente críticas. pois é das pequenas idéias que mudamos os rumos de nossos projetos. portanto uma idéia ou opinião por mais ridícula que seja. . somente a correção e/ou a implantação desta estrutura básica pode já resultar em ótimos resultados para a empresa. nunca deve ser menosprezada. onde tudo deve ser constantemente melhorado.77 Dentro da filosofia do Kaizen.

redução da Velocidade e Redução da Produção MÉDIA (B) Exposição a Riscos de Acidentes ao Meio-ambiente ou do Patrimônio BAIXA (C) A SA B. Com a necessidade da implantação imediata de ferramentas como a manutenção de 1º nível e o quadro gestão a vista da manutenção. C A Nenhum risco SA Segurança e Meioambiente QP B. aos itens dos algoritmos para cada linha de Aprodução. foram apresentados ao comitê de direção. B QP Qualidade e Produtividade Variação da Qualidade ou da Produtividade Não afeta TO C OP Oportunidade de Produção Cessa todo o Processo Cessa parte do Processo Não afeta OP OP B. C A. A implementação seguiu a seguinte ordem: 6. B MT média ou baixa). que após analisar as propostas e as metas a serem atingidas autorizou a implementação.1 ANÁLISE DE CRITICIDADE. C A. Agressões ao Meio-ambiente e Danos Materiais Produtos com defeito. B ALTA MÉDIA BAIXA CRITICIDADE DA LINHA Figura 12 – Algoritmo de determinação de criticidade Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.78 6 IMPLANTAÇÃO A necessidade da implantação e correção destes aspectos. resultando O tempo custo do Mantenabilidade MT na seguinte tabela:e/ouelevados reparo são O tempo e/ou custo do reparo são suportáveis O tempo e/ou custo do reparo são irrelevantes FQ Frequência de Quebra Intervalo menor que 1 semana Em média uma vez por mês Raramente Ocorre C MT B. foram atribuídos conceitosFQ criticidade (alta. linhas de produção prioritárias precisavam ser definidas. . C A. de B. B C TO Taxa de Ocupação 24 horas (3 turnos) Dois turnos ou horário Administrativo 1 turno C A FQ Após uma discussão de idéias. Para essa definição. C A. foi utilizado o seguinte algoritmo de determinação de criticidade: ALGORITMO DE DETERMINAÇÃO DA CRITICIDADE DA LINHA DE PRODUÇÃO A PARADA REPENTINA DO EQUIPAMENTO PROVOCA: ALTA (A) Acidentes Pessoais. Foi então realizada uma reunião entre a equipe de implantação destes sistemas para a definição destas linhas mais prioritárias.

e possui duas máquinas de corte de tecidos extremamente sensíveis e de manutenção cara. Peugeout. Na seqüência as linhas da Renault. Onde foi considerado quais eram as linhas de produção de maior importância financeira para a empresa. através da análise de criticidade das linhas de produção. começarmos a implantação das ferramentas por essa linha de produção. Então essa seqüência foi a definida para a implementação das ferramentas de ajuste da estrutura base para a implementação da TPM. uma linha gargalo de toda a fábrica. foi definido que por causa da necessidade de todos os produtos fabricados passarem pela linha da pintura. VW/Audi. Das linhas de solda e montagem. devido ao alto nível de complexidade e quebras das máquinas e também da alta importância financeira. e sendo assim. outro ponto fundamental foi o índice de importância comercial das linhas de produção. trilhos e Master. trabalhando como gargalo de todo esse processo.79 Linha de Produção SA Média Média Média Média Média Alta Alta Média Média QP Média Média Média Média Média Alta Alta Média Média Itens de Criticidade OP TO Alta Alta Alta Alta Alta Alta Alta Alta Média Média Média Baixa Média Baixa Média Média Média Baixa FQ Alta Alta Alta Alta Alta Alta Alta Alta Alta MT Média Média Média Alta Média Alta Alta Média Média Avaliação Final Média Média Média Alta Média Alta Alta Média Média Renault Peugeout VW/Audi GM Trilhos Pintura Corte e Costura Conformação Master Quadro 4 – Análise de criticidade da empresa Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. a linha GM foi considerada como a mais importante no momento da avaliação. A linha de corte e costura como interfere na produção de dois clientes potenciais (Renault e Peugeout). Além deste algoritmo. foi considerada também uma linha crítica. conformação. Após o estudo com essas ferramentas. .

como deve ser feito e que equipamentos de segurança e ferramentas deve utilizar para a execução da tarefa. como qual a freqüência de execução das verificações (na manutenção de 1º nível apenas são relacionadas as intervenções com freqüência menor ou igual a uma semana. foi implantado. auxílios visuais e qual a ação que deve ser tomada se a verificação realizada não estiver OK. em qual turno deve ser realizadas tais verificações. dentro do sistema da qualidade da empresa. Todas as máquinas cadastradas no SIM e em funcionamento na empresa possuem. um sistema de manutenção de 1º nível gerenciado de forma visual. Esse sistema de manutenção de 1º nível é composto de uma instrução. pois agora realmente o operador sabe o que precisa fazer em sua máquina.2 NOVO SISTEMA DE MANUTENÇÃO DE 1º NÍVEL. . sendo as outras intervenções relacionadas através de cartões brancos incluídos no quadro gestão á vista de manutenção). existe no verso da instrução. esse formulário. O que diferencia a instrução nova do sistema antigo. hoje. é que essa instrução fornece maiores informações das tarefas a serem executadas aos operadores. foram criadas cerca de 250 instruções visuais de 1º nível. Se por um acaso. conforme mostrado no apêndice A. A partir de novembro de 2002. de forma a ficar bem visível a todos que passam próximo á ela. A descrição da ação a ser realizada é um dos pontos mais importantes deste novo sistema. A instrução é montada em uma prancheta de PVC e pendurada junto a máquina. mais simples e composto de todas as instruções necessárias para os operadores de produção. que possui todas as verificações que são necessárias o operador executar antes ou após a produção.80 6. No total. ele possuir alguma dúvida sobre a realização da tarefa. devido às deficiências mencionadas no capítulo anterior. uma descrição detalhada sobre o que deve ser feito.

a cada operador foi disponibilizada uma caneta para quadro branco. o operador deve executar a ação descrita na última coluna do formulário. se ocorrerem problemas com essas ações a célula deve ser deixada em branco e os serviços suportes acionados rapidamente para sanar os problemas. devem ser deixados as células em branco. Para as verificações que não estão OK. No início do próximo turno o operador verifica a checagem do turno anterior e apaga as informações iniciando um novo ciclo dentro do formulário. A questão que gerou mais controvérsia na implantação deste formulário. preenchendo somente na execução das verificações.81 Figura 13 – Instrução de 1º nível Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. Deve então executar a lista de verificações marcando com um ? . as verificações que não tiveram problema. preenchendo o diário de bordo da máquina e daí então preencher com um ? a verificação. sendo ele responsável pela conservação da mesma e da instrução de sua máquina. é a necessidade de possui histórico das atividades de 1º nível. deve ser deixada preenchida para que o operador do próximo turno conheça os problemas que ocorreram no turno anterior. data. turno e vistando a instrução nos locais indicados da máquina que irá trabalhar. Para o funcionamento do sistema. ao final do turno. Antes de iniciar a produção o operador deve preencher seu número de cadastro da empresa. Se existirem tarefas a serem realizadas em outros horários de produção ou em seu término. Porém que logo foi . A instrução.

O controle do sistema é realizado através de auditorias de acompanhamento trimestrais reportadas diretamente aos diretores de planta e ao diretor industrial e divulgadas nos murais de afixagem das áreas de convívio das equipes autônomas. existem instruções de 1º nível que por intermédio de sugestões dos operadores. deve ser sempre melhorado e atualizado. Assim.82 resolvida com a implantação do diário de bordo da máquina e com o registro nas OS. é que como as instruções são preenchidas por canetas coloridas e ficam em lugares visíveis a todos. supervisores e líderes podem verificar a correta execução das tarefas mais facilmente de modo visual. diminuindo assim a quantidade de formulários e papéis dentro do sistema. O ponto fundamental do sistema. o gerenciamento é feito de maneira visual e por qualquer pessoa que passe ao lado da máquina. ou seja. O lançamento do sistema foi por áreas. estão na quinta revisão. . Um treinamento mais complexo para a manutenção autônoma está sendo preparado para setembro de 2003 onde o operador passará a realizar tarefas mais complexas de manutenção em sua máquina. Com um respeito de 90% na execução do sistema (dados da auditoria de fevereiro 2003). Como exemplo deste comprometimento. pela ordem de criticidade estipulada na análise de criticidade e de máquinas gargalo executada no início do projeto. Somente é gerado histórico para as verificações que não estiveram OK as verificações que não tiveram problema não são arquivadas. Antes de cada lançamento todos os operadores foram treinados no preenchimento do formulário. nota-se uma evolução no índice de comprometimento de supervisores e principalmente operadores de produção. Para o operador. esta instrução é um exemplo de um documento vivo da manutenção. conseqüentemente necessitando um maior nível de comprometimento. Essas auditorias são realizadas em equipe composta de duas pessoas: um representante da manutenção e um representante da produção ou engenharia de processos. como o sistema ficou mais fácil e rápido o índice de comprometimento e execução aumentou sensivelmente. não deve ser esquecido. Os resultados desta ferramenta podem ser verificados em médio prazo. O sistema constantemente deve ser revisado em conjunto com o pessoal de produção. na execução das tarefas e principalmente na importância para ele da correta execução dos mesmos.

Para a TPM o operador deve se sentir dono da sua máquina. ou de qualquer outro setor que modificar alguma coisa na máquina ou dispositivo devem registrar essa modificação no diário de bordo. Figura 14 – Diário de bordo Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. manutenção. . quando fez e quanto tempo durou a intervenção. 6. sem se preocupar com esses problemas simples que ocupavam cerca de 20% do seu tempo. para isso ele deve saber todas as intervenções que foram realizadas em sua máquina. citando o que foi feito. qualidade.3 DIÁRIO DE BORDO. engenharia. Então surgiu a idéia do diário de bordo. tanto corretivas quanto preventivas. sejam elas de produção. como ajustes de ar.83 O índice de problemas mais simples. Um caderno anexado à máquina aonde são registradas todas as intervenções executadas na mesma. quem fez. Essa necessidade foi verificada após o início da implantação do sistema de 1º nível e o estudo dos quadros gestão á vista de manutenção. água e falta de limpeza decaíram bastante com esse comprometimento. Resultado: a manutenção pode se ater a problemas mais complexos e a execução das manutenções preventivas. Todas as pessoas.

Essa equipe de trabalho é formada pelos integrantes do departamento de engenharia de manutenção. sendo necessário apenas uma conscientização por parte do pessoal das equipes suportes de engenharia e qualidade que já foi realizada. com a auditoria de 1º nível (que audita esse ponto e preenchimento de OS) realizada em fevereiro de 2003. figura 15. O grupo é liderado pelo gerente de manutenção. cerca de 400 diários de bordo em toda a fábrica em máquinas e dispositivos. o comprometimento do pessoal da fábrica foi muito bom. Como curiosidade. que além do acompanhamento das intervenções pelos operadores e supervisores. participantes do setor de engenharia e os responsáveis de produção e engenharia das linhas de produção em estudo. . De posse do estudo de criticidade das linhas de produção foi traçado o cronograma deste projeto de adequação. De acordo. os primeiros diários de bordo estão sendo trocados no mês de julho de 2003. Como os sistemas de preventiva e de controle de almoxarifado de peças de reposição estavam desatualizados e mal dimensionados. Todos os operadores foram treinados no preenchimento do diário de bordo. Da mesma forma da instrução de 1º nível. 6. em janeiro de 2003 foi montada uma equipe de trabalho para solucionar todos esses problemas. o nível de preenchimento do diário de bordo chegava a 80% das intervenções.84 Foram implantados então no início de 2003. Os diários de bordo são fundamentais para o histórico do equipamento. o caderno é trocado e arquivado no dossiê da máquina na engenharia de manutenção.4 ADEQUAÇÃO DO SISTEMA EXISTENTE. como devem proceder frente a esse documento e sua importância para o processo produtivo. Quando preenchido totalmente.

o prazo para as outras foi estipulado como sendo de um mês devido a repetibilidade de alguns processos. As tarefas pré-determinadas para esta adequação foram definidas em conjunto com a equipe.85 09/05/03 Linha de Produção Corte e Costur a PINTUR A 100 % 100 % 06/06/03 GM 100 % 11/07/03 100 % Renaul t 14/08/03 20/09/03 Peugeou t 24/10/03 VW/Aud i Trilho s onformaçã C o aster M 9 1 0 1 1 Mês 1 2 4 5 6 7 8 Figura 15 – Cronograma de adequação do sistema Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. Após a dificuldade das primeiras linhas de produção. devido a complexidade e o volume de trabalho necessário. um fluxograma de trabalho (figura 16). definindo datas limites e responsáveis. . Para as linhas de produção inicias foi definido um prazo de conclusão dos trabalhos de dois meses. respeitando.

86 Fluxograma de adequação do sistema Início Manuais Reunir docum entação dos equipam entos da linha de produção selecionada Elaborar / Coletar lista de peças de reposição Lista de peças de reposição Copiar / listar / arquivar / program ar Backups dos softwares Revisar fichas e/ou m odificar NÃO Aprovada a revisão? SIM Cadastrar / Revisar Fichas de MP no SIM Lançar e im plantar quadro na área Validar após 3 m eses Melhoria Contínu a .P D C A Figura 16 – Fluxograma de adequação do sistema Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. .

O trabalho resultou em 10 pastas de manuais para a linha de corte e costura e 8 para a linha da pintura. separados todos os manuais existentes na engenharia de manutenção. com um material confiável. foi encontrado junto ao fornecedor da máquina por meio de manuais eletrônicos encontrados na internet ou por contato direto com o fornecedor. não ter a cópia atualizada destas modificações significa uma intervenção corretiva bem mais demorada. A primeira verificação considerada necessária pela equipe era a verificação da documentação da linha de produção. uma . atualizado e organizado. Este cenário foi encontrado em praticamente todas as linhas incluídas no sistema até agora. Como os equipamentos se tratam de robôs onde periodicamente se modificam trajetórias. para verificar a existência desta documentação nestes locais. como comparação. Os manuais foram compilados em pastas separadas por máquina e acondicionadas adequadamente no arquivo da engenharia de manutenção.87 6. Nesta verificação notou-se a falta de boa parte dos manuais das máquinas.5 MANUAIS DAS MÁQUINAS. sem contar o alto nível de desorganização nos armários da engenharia de manutenção. existia 3 pastas para a linha de corte e costura e 5 para a linha de pintura. das linhas de produção e realizado um levantamento do que existia e do que era necessário. Foram então. principalmente das linhas de corte e costura e pintura. uma cópia de todos os manuais disponibilizados para consulta do pessoal operacional e as cópias dos esquemas elétricos das máquinas acondicionados dentro dos quadros elétricos. primeiramente. O que não existia na fábrica. A falta de cópias de programas atualizados das máquinas traz sérios problemas para a fábrica. De posse dessa necessidade. Antigamente.6 CÓPIAS DE PROGRAMAS E SISTEMAS OPERACIONAIS DAS MÁQUINAS. outros departamentos da empresa foram contatados. Para solucionar este problema foi criada. 6.

Os itens que possuíam cadastro em duplicidade. coordenadas pelo departamento de manutenção e efetuada. mas não possuíam cópias destes programas. Em cada linha foi retirada do sistema (SIM) uma lista de peças cadastradas e do consumo dessas peças em dois anos. 6. no caso dos programas. após prévio estudo. como necessários em estoque foram comprados de acordo com o novo redimensionamento de máximos e mínimos.88 metodologia de retirada das cópias dos programas e sistemas operacionais. Através do histórico de consumo. Algumas peças sugeridas pelos fabricantes e consideradas necessárias pela equipe de manutenção não estavam cadastradas. Após essa primeira verificação no estoque. as peças realmente necessárias em estoque. tornando as listas acessíveis a todos para consulta. foi efetuado um estudo de acordo com os manuais das máquinas. constando agora apenas um cadastro para cada tipo de peça. foi realizado um trabalho de retirada destas cópias arquivando-as em arquivos com sistema corta fogo e uma cópia nos arquivos da engenharia de manutenção.7 PEÇAS DE REPOSIÇÃO. excluindo aqueles que não tiveram movimentação nos últimos dois anos. assim todas as peças cadastradas das linhas analisadas possuem pelo menos a quantidade mínima em estoque. triplicidade e até em quadruplicidade foram eliminados. os itens com estoque zero também foram dimensionados conforme o consumo. pelos líderes de produção semanalmente e dos sistemas operacionais pelos manutencionistas mensalmente. . As peças de máquinas obsoletas ou modificadas que não são mais utilizadas foram posicionadas para venda ou obsoletagem. Em outros equipamentos em que não são efetuadas modificações nos programas. As peças cadastradas em outro idioma. cadastradas e compradas. tendo seus cadastros no sistema excluídos ou modificados para a nova condição. foram todas traduzidas. que não o português. após este estudo. os ajustes de máximos e mínimos foram todos redimensionados para adequar o almoxarifado de manutenção á realidade. Essas listas foram analisadas e os problemas encontrados foram todos corrigidos. Os itens com estoque zero considerados. Todas essas peças foram então.

foram revisadas cerca de 30 planos de preventivas e para a linha da pintura cerca de 25 planos. Como exemplo desta revisão. Para a linha de corte e costura. foram incluídas nas preventivas ações com trocas de peças e inspeções com seus devidos parâmetros. Foram incorporados dentro dos planos de preventiva. ao histórico de ordens de serviço executadas e às sugestões dos operadores de produção e do departamento de engenharia. O número de cadastros de peças de reposição para esta linha diminuiu de 667 para 547 peças. equilibrando as metas de execução de preventivas mensais. codificando as máquinas que não possuíam cadastro dentro do sistema. para garantir a segurança de quem executa a preventiva e de quem opera a máquina. e garantir que o equipamento está funcionando corretamente e produzindo peças boas. foi questionada a eficácia do sistema de preventivas utilizado pela fábrica. concordou-se a necessidade da revisão. a preventiva da máquina de costura reta possuía 21 verificações e ações e após a revisão passou a ter 39 ações e verificações com parâmetros. foi de revisar a codificação das máquinas. dos manuais e em contato direto com os fabricantes. eliminando as duplicidades e recodificando os códigos dos equipamentos que não estavam codificados de acordo com o sistema utilizado pela empresa. Todas as preventivas das linhas em estudo foram revisadas de acordo com os manuais dos fabricantes. Dentro do escopo da equipe.89 Como resultado deste árduo trabalho. itens de segurança e controle funcional do equipamento. O primeiro passo. As preventivas existentes no sistema não eram coerentes. . no caso da linha de corte e costura após todo este estudo. Em vez de verificações e checagens. uma redução de 18% no número de peças.8 PREVENTIVAS. adaptando as tarefas a realidade da fábrica. Com o alto índice de corretivas. As periodicidades de execução foram todas verificadas e modificadas de acordo com a quantidade de pessoal operacional da manutenção. 6. chegou-se em uma redução de 5% no custo total de peças de reposição estocadas.

os fabricantes. impede o operador de produção de se sentir responsável ou dono de sua máquina. para elaborar esse plano de lubrificação. Uma deficiência encontrada dentro do sistema (SIM). Em cada linha de produção. O plano de lubrificação consiste em uma série de intervenções periódicas relacionadas a lubrificar e trocar óleos das máquinas. foram consultados os manuais das máquinas. porém sem a alimentação dos dados. cadastradas dentro de um módulo de gerenciamento.90 6. 6.10 SISTEMA GESTÃO VISUAL. que lubrificavam as máquinas conforme a necessidade encontrada na execução das preventivas e muitas vezes com os produtos errados. A alternativa criada pela equipe para solucionar esse problema. o pessoal de produção e principalmente os manutencionistas. foi a criação de um quadro onde estão localizados todas as tarefas que devem ser realizadas periodicamente dentro da linha de produção. A implantação do quadro obedece ao fluxograma da figura 17. Por isso é muito importante que o operador conheça o plano de preventivas que vai ser executado em sua máquina. Sistema esse que possui um módulo de gerenciamento de lubrificação. . Verificou-se então a necessidade do uso de um plano de lubrificação mais eficiente e decidiu-se utilizar o módulo de controle existente dentro do SIM. Resumindo. até outubro de 2002 o plano de lubrificação era controlado pelos próprios manutencionistas.9 PLANO DE LUBRIFICAÇÃO. A falta de conhecimento de todas as intervenções necessárias a sua máquina. com a descrição correta dos óleos a serem utilizados e a destinação correta dos resíduos de acordo com a norma ISO14000. era a não utilização do plano de lubrificação das máquinas. Agora todas as máquinas da fábrica possuem um plano de lubrificação com as tarefas bem exemplificadas.

Número da Semana Deve ser mudado a cada semana Quadro Gestão a Vista Instruções das tarefas Figura 18 – Quadro gestão a vista Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.91 Fluxograma de implantação do quadro gestão á vista Início Cronograma de atividades Definição da ZAP de aplicação do sistema gestão a vista ou novo equipamento/utilidade Elaboração e aprovação dos cartões SIM Manual do fabricante Cartões Elaboração e aprovação das instruções de trabalho de manutenção relacionadas Distribuição dos cartões no quadro gestão a vista e atualização/cadastro SIM Treinamento dos operadores IInstruções SIM atualizado Matriz de Polivalência Fim Figura 17 – Fluxograma de implantação do quadro gestão a vista Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. Indicador de semana corrente. .

São os cartões do Plano de Lubrificação. ? Cartão verde (MM). São os cartões de preventivas de Ferramentaria. codificados como PR de predial e executados exclusivamente por manutencionistas prediais. codificados como ME de Manutenção Elétrica e executados exclusivamente por manutencionistas da área de elétrica. ? Cartão marrom (PR). codificados como MM de Manutenção Mecânica e executados exclusivamente por manutencionistas da área de mecânica. codificados como PL de plano de lubrificação e executados exclusivamente por manutencionistas da área de mecânica. São os cartões de preventivas mecânicas. Cada tarefa a ser executada é indicada no quadro através de um sistema de cartões coloridos.92 O quadro é separado em 52 divisões. onde cada cor significa uma especialidade diferente: ? Cartão azul (ME). São os cartões de tarefas da área Predial. São os cartões de preventivas elétricas. . onde cada divisão corresponde a uma semana do ano. codificados como FE de Ferramentaria e executados exclusivamente por manutencionistas da área de mecânica com habilitação em ferramentaria. ? Cartão cinza (FE). ? Cartão laranja (PL).

Auxílio visual para identificação rápida. O cartão possui ainda uma série de informações importantes para a realização das tarefas: ? ? ? ? ? ? ? ? ? Códigos e nomes dos equipamentos pai e filho. codificados como LB de laboratórios e executados exclusivamente pelo pessoal especializado destas áreas. Número da instrução de trabalho relacionada. São os cartões das tarefas executadas pela produção. A situação em que deve estar a máquina para a execução da tarefa (pode ser com a máquina parada ou com a máquina em funcionamento). São os cartões de tarefas de Laboratórios (químico. cada responsável pelos cartões consegue verificar suas tarefas semanais a uma longa distância. no caso da pintura e metrologia e ensaios no caso das outras linhas). data de execução e visto. . Periodicidade de execução da tarefa. ? Cartão branco (OP). A descrição da tarefa a ser executada. codificados como OP de Operação e executados exclusivamente pelo operador de produção da máquina em questão. Tempo necessário estimado para a execução da tarefa. é a função primordial de um bom sistema visual. Quem executa e quantas pessoas são necessárias para a realização da tarefa. Com essa codificação de cores. Campos no verso para registro do executante.? 93 Cartão amarelo (LB).

Nº sequencial do cartão Nº da revisão do conteúdo do cartão Cor do Cartão e código indica o tipo da tarefa: Branco . Visto de quem executou a tarefa Nº da matrícula de quem executou a tarefa Data em que foi executada a tarefa Figura 20 – Parte traseira do cartão. 3.Predial Nº do Cartão sendo: 1.Tarefa a ser executada pela produção Amarelo – LB .OP . Fonte: Faurecia bancos para automóveis .Tarefa a ser executada pela manutenção predial Laranja – PL .Tarefa a ser executada pela ferramentaria Marrom – PR .Tarefa elétrica a ser executada pela manutenção Cinza .Tarefa mecânica a ser executada pela manutenção Azul – ME . Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.Tarefa a ser executada pelo labaratório Verde – MM .94 Quantidade de pessoas necessárias e quem executa a tarefa: OPE – Operador Produção MAN – Manutenção LAB – Laboratório PRE . Vide quadro ao lado 2.FE . Equipamento Pai .Plano de lubrificação a ser executada pela manutenção Tempo máximo de execução Freqüência de execução Situação da máquina na execução da tarefa Descrição da tarefa a ser executada Nº da instrução relacionada Foto Ilustrativa do equipamento Figura 19 – Parte frontal do cartão.

se existirem 20 cartões com 3 semanas atrasadas. Devem registrar no verso do cartão a execução e reposicioná-las no quadro de acordo com a periodicidade indicada nos cartões. Esta instrução busca a repetibilidade e a regulamentação do processo executado. o responsável deve reprogramar a tarefa para a próxima semana. Por exemplo. deverá existir no formulário 60 reprogramações. o cartão deve ser recolocado na semana 30. provando que teve realmente o treinamento e que sabe realizar a tarefa. devido à sua baixa complexidade. Para cada cartão existe uma instrução de trabalho relacionada que regulamenta a tarefa. se realizar na semana 14 uma tarefa de periodicidade 16 semanas. Garantindo assim. Eles funcionam também como um gerenciador de rotina dos operadores de produção. a limpeza da máquina e o respeito ao tempo destinado à limpeza diária. tornando-se ciente e responsável pela correta execução das tarefas.1 Funcionamento do quadro O funcionamento do quadro é descrito conforme o fluxograma da figura 21. . itens fundamentais para auditorias de qualidade. aumentando o tempo de disponibilidade da máquina para produção e reduzindo o tempo que o operador perde limpando a máquina.10. melhorando o nível de limpeza e conservação das máquinas. A instrução descreve a tarefa em mínimos detalhes. 6. Por exemplo. No caso da impossibilidade da execução da tarefa. pois ele terá uma rotina do que fazer e quando fazer. Todo o pessoal que executa essas tarefas é treinado e assina a instrução. preenchendo o formulário de reprogramação de tarefas. explicando o motivo da não execução da tarefa e deixando o cartão no quadro atrasado. em um dia específico da semana indicada no quadro de manutenção as tarefas indicadas à sua especialidade localizada na semana corrente. A cada atraso de uma semana uma nova reprogramação é necessária.95 Os cartões brancos são tarefas de preventivas antes realizadas pela manutenção que foram repassadas aos operadores de produção. citando as ferramentas necessárias para a execução das tarefas e os equipamentos de proteção individual necessários. Os responsáveis pelas tarefas do quadro devem efetuar.

.96 Fluxograma de funcionamento do quadro gestão à vista Início Verificar os cartões no quadro NÃO Existe cartão na semana corrente? SIM Instruções de trabalho manutenção Executar tarefa programada no cartão NÃO Executou tarefa conforme freqüência? NÃO SIM Encontrou problema? SIM Preencher folha de reprogramação Formulário de reprogramação de tarefas Efetuar reprogramação e retornar cartão posição original no quadro NÃO Executou o trabalho? SIM Completar folha de problemas encontrados Formulário de reprogramação de tarefas Assinar folha de problemas encontrados Preencher verso do cartão e assinar Cartão assinado Programar o cartão no quadro conforme freqüência indicada Fim Figura 21 – Fluxograma de funcionamento do quadro Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. .

foi uma tarefa complexa. primeiramente pela cor dos cartões saberão quem está atrasado. pode-se dizer então que o quadro é um espelho do sistema informatizado. comprometendo todo o sistema de preventivas e outras vezes comprometendo a integridade do equipamento. Somente com o SIM. Com a gestão visual. a relação então se estreitou entre esses dois departamentos. A resistência principalmente dos supervisores de produção e operadores de produção foi muito grande. Ás vezes uma preventiva podia ser realizada com até 60 dias de atraso. Como com o sistema novo todos conhecem as tarefas a serem realizadas. o gerente de manutenção só saberia do motivo da não execução no fechamento das preventivas no fim do mês. garantindo qualidade ao serviço executado. saberão porque a tarefa está atrasada e poderão buscar a solução para a execução da tarefa. porém com a persistência da equipe aliada a metodologia de treinamento e . O operador se sente mais responsável pela sua máquina e conseqüentemente confia mais em seu funcionamento. ? ? ? As instruções de trabalho tornaram as tarefas sistemáticas e repetitivas. o gerente de manutenção e os supervisores de produção gerenciam mais facilmente o sistema de preventivas e a limpeza dos equipamentos. a produção cobra a execução delas. Observando o formulário de reprogramação. porém com o conhecimento de qualquer um que passe ao lado do quadro e não um sistema escondido em uma rede de computadores com acesso somente a poucas pessoas. As melhorias verificadas com a implantação deste quadro foram bastante interessantes: ? Com o conhecimento das tarefas que a manutenção precisa executar. no início. se uma tarefa de preventiva não pudesse ser realizada. A implantação deste quadro. atualmente nas áreas implantadas. onde todas as datas de execução das tarefas agendadas pelo SIM são idênticas as indicadas pelo quadro. Esse sistema de cartões é baseado no sistema SIM.97 Então quando um supervisor ou até mesmo os diretores e gerentes que passarem perto do quadro e notarem cartões atrasados. as tarefas não atrasam mais que duas semanas.

98 comprometimento implantados. como reclamavam anteriormente e o tempo para a execução das preventivas estando as máquinas limpas está diminuindo. O 5’ mesmo não tendo ainda um processo S bem definido está começando a melhorar. Aspectos como o aumento da eficiência. porém a implantação segue com o cronograma estipulado. a não necessidade de executar horas extras ou utilizar banco de horas e a diminuição de retrabalhos e índices de sucata. .11 ASPECTOS MOTIVACIONAIS. A metodologia adotada pela equipe de implantação é a de mostrar os benefícios que os projetos a serem implantados trazem para o operador e não para a fábrica. Sempre que é lançado uma nova ferramenta ou sistema para a implantação da estrutura básica para a TPM as pessoas envolvidas são treinadas e motivadas a se comprometerem com o sistema. se o operador sair com esse pensamento do treinamento ele irá executar as tarefas com má vontade mostrando não estar comprometido com o sistema. com o inicio do sentimento de posse da máquina. conseqüentemente o índice de sugestões (pelo sistema de sugestões da empresa) relacionadas a manutenção das máquinas e aos sistemas implantados cresceu espantosamente. 6. bem como a própria visão do supervisor para com seus operadores. são utilizados como exemplos de benefícios destas ferramentas para os operadores. essa resistência se transformou em uma grande expectativa. os manutencionistas já não reclamam tanto da limpeza das máquinas. Todos os supervisores queriam a implantação do sistema em suas áreas. As ferramentas começaram a funcionar de uma maneira melhor e as tarefas estão sendo feitas com um maior cuidado do que antigamente. O descaso com as máquinas. Não se pode tratar nenhuma destas ferramentas como um acúmulo de trabalho para o operador. Os resultados das primeiras implantações começaram a aparecer e o sistema se mostrou bastante confiável e funcional. A estratégia de colocar o operador como papel fundamental de qualquer ferramenta a ser implantada vem dando certo dentro da empresa. está desaparecendo.

Após a diminuição do índice de corretivas. A adoção de um lançamento simbólico após o término da implementação dos sistemas em cada linha de produção. adicionado a uma premiação simbólica inicialmente para as melhores respostas dos operadores a um questionário e posteriormente a todos os operadores da linha de produção. Entre eles um trabalho muito forte de diminuição de micro paradas está sendo preparado.12 FUTURAS IMPLANTAÇÕES. são pontos que se observa como sendo muito importantes para os bons resultados que a fábrica vem alcançando e espera alcançar. . a tendência é de que os maiores índices de interrupções sejam devido às micro paradas. utilizando as ferramentas do ciclo PDCA. assim que a expansão do projeto de implantação dos quadros gestão ã vista estiver concluída e validada. com a participação dos diretores da empresa (mostrando o comprometimento da alta cúpula da empresa). Outros projetos estão sendo preparados para complementarem a adequação dos sistema de manutenção e de produção da empresa para a implementação da TPM. A estratégia é baseada na monitoração destas paradas e a estruturação de pequenos grupos multifuncionais para a resolução dos problemas.99 Todos esses pontos refletem na queda do índice de corretivas observado no período de outubro 2002 a julho 2003. 6. O projeto de um FMEA de manutenção também está sendo planejado para início de 2004. A previsão da equipe é de que na metade do ano de 2004 a empresa já esteja preparada para o início da implementação da ferramenta TPM.

que acarretou na redução de vários indicadores considerados antigamente muito preocupantes. principalmente de supervisores e gerentes. O gráfico de preventivas mostra uma evolução a partir de setembro de 2002 no cumprimento das preventivas. Com a equipe mais motivada consegue-se um comprometimento muito grande. com o interesse da empresa.100 7 RESULTADOS ALCANÇADOS A idéia inicial na execução deste projeto era a de somente propor as melhorias necessárias para a estrutura básica da TPM. realmente. é ter uma empresa totalmente motivada e comprometida com os sistemas. Porém no decorrer do projeto. O principal ponto para se ter bons resultados. Preventiva 750 707 650 Número de Ocorrências 550 503 450 350 302 250 150 50 set/02 abr/02 out/02 nov/02 ago/02 dez/02 156 156 184 199 121 90 264 503 503 503 503 503 432 431 385 472 492 431 372 491 478 441 390 450 414 Meta Preventiva 505 475 537 501 455 407 521 abr/03 jan/02 jun/02 jul/02 jan/03 mar/02 mar/03 mai/02 Figura 22– Gráfico de meta preventiva x preventiva realizada Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. serem implantadas dentro do sistema produtivo. portanto a estratégia de trabalhar esses aspectos motivacionais foi o ponto chave para a implementação da maioria das idéias de melhoria. Um destes indicadores que melhoraram foi o cumprimento do plano de preventivas (figura 22). A cobrança pelo início da estruturação do sistema mai/03 fev/02 fev/03 jun/03 . as idéias de melhoria começaram a sair do papel e puderam.

da real importância da manutenção preventiva para o sistema. o comprometimento aumentou e a eficiência no cumprimento das tarefas aumentou significativamente de 2002 para 2003. mas essas preventivas não eram bem feitas. Quantidade de intervenções 800 600 400 200 0 707 521 521 Preventivas Programadas Preventivas Executadas 121 Mês de jun/02 Mês Mês de jun/03 Figura 23– Gráfico comparativo de meta preventiva x preventiva realizada Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. pois o índice de corretivas continuou no mesmo patamar (figura 24). Este resultado inicial deve-se a conscientização do pessoal da manutenção e da produção. Os supervisores de produção mudaram a filosofia de apenas produzir e começaram a liberar as máquinas para a execução das preventivas e a cobrar a execução das mesmas. . Com a afixação deste indicador para o pessoal de manutenção. como mostra a figura 23. Esse foi o primeiro indício de que o sistema iria funcionar.101 fez com que esse índice alcançasse 91% em setembro de 2002 e mantém-se no decorrer da implantação do projeto com as ações tomadas.

O gráfico comparativo (figura 25). jun/03 .102 900 850 875 777 715 740 707 672 661 Número de Ocorrências 800 700 600 500 400 300 200 267 515 806 491 380 391 386 400 373 235 nov/02 fev/02 ago/02 mai/02 fev/03 mar/02 mar/03 dez/02 mai/03 abr/02 abr/03 set/02 100 jan/02 out/02 jun/02 jan/03 jul/02 Figura 24 – Gráfico de intervenções corretivas Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. o índice de corretivas caiu de um patamar de 700 intervenções para um patamar de 400 intervenções a partir de março de 2003. após o final da implantação do novo sistema de 1º nível finalizado em fevereiro de 2003. Com o início da implantação das melhorias. mostra a comparação do índice de corretivas antes e após a implementação de algumas melhorias no sistema. Quantidade de intervenções 800 700 600 500 400 300 200 100 0 740 373 Mês de Fev/03 Mês Mês de Jun/03 Figura 25 – Gráfico comparativo de intervenções corretivas Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.85% no número de intervenções corretivas (os índices de dezembro e janeiro são desconsiderados por serem meses de paradas das montadoras). Um resultado muito expressivo. uma redução de 42.

103 Em fevereiro aconteceu o lançamento do novo sistema de primeiro nível e as primeiras auditorias das ferramentas de manutenção (5´s de máquinas, ordens de serviço, diários de bordo e manutenção de primeiro nível), e o resultado destas auditorias afixadas nas áreas de comunicação das equipes de produção. Como os primeiros resultados das auditorias foram ruins, a cobrança aumentou, elevando assim com o passar do tempo o comprometimento dos operadores na realização das tarefas. Esse índice de corretivas ainda é muito alto e a meta é alcançar o patamar de 100 intervenções corretivas no final de 2003, reduzindo cada vez mas esses índices no decorrer de 2004 (figura 26).

Quantidade de intervenções

400 300 200

373

100

100 0
Mês de Jun/03 Mês de Dez/03 Mês

50

Mês de Jun/04

Figura 26 – Meta do índice de corretivas para os próximos 12 meses.
Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.

A redução das intervenções corretivas acarretou na diminuição na utilização de material do almoxarifado de peças de reposição (figura 27).

104

350,00 300,00 250,00 304,47 202,30 142,64

kR$

200,00 150,00 100,00 50,00 0,00

191,49 119,65 130,68 88,55 140,42 92,55

Novembro

Dezembro

Fevereiro

Janeiro

Outubro

Maio

Figura 27 – Gráfico de saídas do almoxarifado – reposição
Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.

Com o menor índice de quebras de máquina, os custos com peças de reposição caíram muito, porém com o ajuste do almoxarifado de peças de reposição (complemento dos estoques mínimos), o nível de estoque subiu um pouco (cerca de R$300.000). Um trabalho forte de redução de estoques nos próximos meses, com estudos de consumo e históricos das máquinas deve reduzir o estoque mínimo e consequentemente este acréscimo que foi necessário efetuar. O comparativo da figura 28 mostra uma redução de em média de R$100.000 por mês no consumo de peças em apenas 6 meses, ou seja uma economia de aproximadamente 1 milhão de reais em 1 ano.

400
304,47

300
kR$

200 100 0
Mês de Dez/02 Mês Mês de Jun/03 92,55

Figura 28 – Gráfico comparativo de saídas do almoxarifado – reposição
Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.

Março

Junho

Abril

105 Todos esses resultados devem melhorar bastante com a implementação das outras ferramentas citadas neste projeto, principalmente com ma implementação dos quadros de gerenciamento de preventivas. As última auditorias (mensais) do sistema de manutenção produtiva realizadas no mês de agosto, mostraram que o espírito de que “ minha máquina cuido eu” da , está surtindo efeito e mudando a rotina dos operadores de produção e manutenção dentro da fábrica. As máquinas estão limpas e a cobrança da produção (cliente) frente a manutenção (fornecedor do serviço) está muito forte. Atualmente o próprio operador da máquina pressente um futuro problema da máquina e abre uma ordem de manutenção para averiguar o problema.

não se alcançaria os resultados esperados e inevitavelmente o fracasso aconteceria. é extremamente danoso para a imagem da empresa e para a motivação de seus funcionários. O trabalho dentro da empresa prossegue. simplificou a análise do que se necessita implantar e qual o grau de avanço necessário. que resolveu implantá-las. a conclusão mais interessante deste projeto é que tudo o que foi implementado envolvia pessoas. deve ser feita de acordo com o que existe implantado na empresa estudada. Porém. as outras propostas vão sendo implantadas.106 8 CONCLUSÕES Os resultados obtidos mostram que o ajuste de toda a estrutura básica de um sistema de produção e de manutenção são fundamentais para a implantação da TPM. pois a avaliação do que é necessário ou não. E se essas pessoas não se comprometessem com a ação. podendo até após a realização deste estudo chegar a conclusão de que uma empresa pode implantar a TPM sem ter que efetuar mudanças na sua estrutura de base de manutenção. a metodologia implantada mostrou-se eficaz O implantar qualquer metodologia de trabalho somente para dizer que tem ou pensar que tem. O treinamento e a conscientização foram pontos cruciais e vitais. mas a pergunta continua: “ Sua empresa tem TPM ou pensa que tem?” . As ações efetuadas alcançaram os resultados esperados e principalmente mostrou-se que pode se economizar e melhorar o resultado operacional da empresa com pequenas ações. por mais interessante e bem planejada que ela seja. Este projeto não pode ser considerado uma metodologia. O estudo da situação da empresa em outubro de 2002 foi realizado e apresentado junto com as propostas de melhorias pela equipe de manutenção à direção da empresa. Então ao estudo varia de empresa para empresa. O sistema de avaliação da estrutura básica da empresa para a TPM criado a partir de diversas ferramentas de qualidade e produtividade citadas como indicadores.

107 A FAURECIA bancos para automóveis não tem. . Causas e conseqüências da má administração humana do departamento de manutenção e a influência no resultado operacional. suas dificuldades de implantação e seus resultados implantados. A manutenção como fonte de lucro e não de despesa. Este trabalho abre um leque de inúmeras e interessantes propostas para outros projetos e linhas de pesquisa como: ? ? ? Análise e implantação de um FMEA de manutenção. ? ? A implantação de um sistema de TPM. Aplicação desta avaliação em outras empresas para notar-se a diferença dos sistemas de manutenção e a necessidade de cada uma. mas com o estudo realizado a meta é a de que em meados de 2004 a empresa estará corretamente estruturada para o início de um projeto de TPM eficaz e que resulte em ótimos resultados. maneiras de se otimizar o trabalho diminuindo custos e mantendo o padrão de qualidade do serviço.

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