Ministério da Educação Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná Departamento Acadêmico de Eletrotécnica Projeto Final de Graduação

ANÁLISE DE INDICADORES ESTRUTURAIS PARA IMPLANTAÇÃO DA TPM
CELSO HIROSHI OGATA CRISTIAN ZENI GISELLE CRISTINA TERÇARIOL

Projeto final de graduação em Engenharia Industrial Elétrica com ênfase em Eletrotécnica do Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná. Orientador: Prof. M.Sc. Marcelo Rodrigues

CURITIBA 2003

AGRADECIMENTOS

Este trabalho é dedicado primeiramente aos nossos familiares e amigos que entenderam durante 2 anos, a importância do tempo dedicado a execução deste.

Agradecemos e dedicamos ainda a algumas pessoas que colaboraram muito com a finalização deste trabalho:

1. Em especial ao nosso professor orientador Marcelo Rodrigues, que durante toda a execução acompanhou e indicou os caminhos para a melhoria contínua deste trabalho;

2. Ao pessoal da FAURECIA Bancos para Automoveis Ltda: ? ? ? ? Mauro Bessa (Gerente de Manutenção); Araken de Paula Jr. (Diretor Fábrica Quatro Barras); Marcelo Silvano (Diretor Industrial); E a todo pessoal envolvido com o processo de implantação desta metodologia de trabalho, principalmente a equipe de manutenção que muito colaborou com a implantação.

RESUMO

Como um dos frutos da globalização, a competitividade do mercado gerou a procura pela redução dos custos dos processos produtivos. A TPM, assim como vários sistemas para a melhoria de produtividade, tornou-se uma ferramenta muito útil para as empresas que buscam a redução de custos de manutenção. A implantação frenética e sem nenhuma preocupação com a filosofia empresarial embutida nesta ferramenta, trouxe conseqüências desastrosas para muitas empresas. Frustrando desta maneira seus colaboradores, que passam a desacreditar em qualquer outra proposta de mudança. Este trabalho analisa as condições iniciais necessárias, através de um estudo de caso, para a implantação da TPM de maneira consistente. Iniciando-se por um diagnóstico da situação anterior da empresa, a elaboração de proposta de melhoria para a estrutura básica para a TPM, a implantação destas melhorias e os resultados alcançados. No trabalho evidenciam-se os ganhos obtidos pela empresa, quando comparado a situação anterior com a atual. Apesar deste trabalho ser um estudo de caso, o mesmo pode ser utilizado como referência para outras empresas que pretendem ou estão implementando a TPM. Com uma

avaliação criteriosa é possível responder a esta importante pergunta: sua empresa tem TPM ou pensa que tem?

ABSTRACT

As one of the results of the globalization, the competitiveness of the market generated the search for the reduction of the costs of the productive processes. The TPM, as well as some systems for the productivity improvement, became a very useful tool for the companies who search the reduction of maintenance costs. The frantic implantation and without no concern with the business philosophy of this tool, brought disastrous consequences for many companies. Frustrating in this way its collaborators, who start to discredit in any another proposal of change. This work analyzes the necessary initial conditions, through a study of case, for the implantation of the TPM in consistent way. Initiating itself for a diagnosis of the previous situation of the company, the elaboration of proposal of improvement for the basic structure for the TPM, the implantation of these improvements and the results reached. In the work the profits gotten for the company are proven, when compared the previous situation with the current one. Despite this work being a case study, it can be used as reference for other companies who intend or are implementing the TPM. With a strict evaluation it is possible to answer to this important question: its company has TPM or thinks that it has?

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 – Cronograma de trabalho........................................................................ 17 Figura 02 – Percentual do efetivo de manutenção em relação ao total de empregados da empresa................................................................................... 25 Figura 03 – Representação dos índices TMEF, TMPR e TMPF............................... 29 Figura 04 – As 6 grandes perdas.............................................................................. 34 Figura 05 – Os cinco pilares da TPM........................................................................ 35 Figura 06 – Os oito pilares básicos da TPM ............................................................. 36 Figura 07 – Guarda chuva do Kaizen proposto por IMAI.......................................... 49 Figura 08 – Fluxograma............................................................................................ 59 Figura 09 – Organograma do departamento de manutenção................................... 63 Figura 10 – Cumprimento do plano de preventiva. ................................................... 64 Figura 11 – Número de corretivas. ........................................................................... 65 Figura 12 – Algoritmo de determinação de criticidade.............................................. 78 Figura 13 – Instrução de 1º nível .............................................................................. 81 Figura 14 – Diário de bordo ...................................................................................... 83 Figura 15 – Cronograma de adequação do sistema................................................. 85 Figura 16 – Fluxograma de adequação do sistema.................................................. 86 Figura 17 – Fluxograma de implantação do quadro gestão a vista ......................... 91 Figura 18 – Quadro gestão a vista............................................................................ 91 Figura 19 – Parte frontal do cartão. .......................................................................... 94 Figura 20 – Parte traseira do cartão. ........................................................................ 94 Figura 21 – Fluxograma de funcionamento do quadro ............................................. 96 Figura 22 – Gráfico de meta preventiva x preventiva realizada.............................. 100 Figura 23 – Gráfico comparativo de meta preventiva x preventiva realizada ......... 101 Figura 24 – Gráfico de intervenções corretivas ...................................................... 102 Figura 25 – Gráfico comparativo de intervenções corretivas.................................. 102 Figura 26 – Meta do índice de corretivas para os próximos 12 meses................... 103 Figura 27 – Gráfico de saídas do almoxarifado – reposição................................... 104 Figura 28 – Gráfico comparativo de saídas do almoxarifado – reposição .............. 104

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Evolução da manutenção ....................................................................... 19 Quadro 2 - Conceitos de manutenção. ..................................................................... 24 Quadro 3 - As 12 fases para a implantação da TPM ................................................ 38 Quadro 4 – Análise de criticidade da empresa ......................................................... 78

Ferramentaria FMEA – Análise do Tipo e Efeito de Falha FQ – Freqüência de quebra GM .LISTA DE ABREVIATURAS ABRAMAM – Associação Brasileira de Manutenção CCQ – Círculos de Controle de Qualidade CMNTe – Custo Total de Manutenção de um determinado equipamento CMPF – Custo de Manutenção Por Faturamento CMVR – Custo da Manutenção pelo Valor de Reposição CTMN – Custo Total da Manutenção EAG – Equipe Auto Gerenciável EUA – Estados Unidos da América F – Faturamento da empresa FE .Instituto Japonês de Manutenção de Industrial JIT – Just in Time LB – Lubrificação LCC – Life Cycle Cost – Custo do Ciclo de vida LER – Lesão por Esforços Repetitivos M(t) – Mantenabilidade ME – Manutenção Elétrica MM – Manutenção Mecânica MTBF – Mean Time Betwenn Failures – Tempo Médio Entre Falhas MTTF – Mean Time To Failure – Tempo Médio Para Falhar MTTR – Mean Time To Repair – Tempo Médio Para Reparo N – Número de falhas totais detectadas NBR – Norma Brasileira OPT – Optimized Production Technology – Tecnologia de Produção Otimizada OP .Operação OS – Ordem de Serviço PL – Plano de Lubrificação .General Motors ISO 14000 – Norma de qualidade para meio ambiente JIPM – Japan Institute of Plant Maintenance .

Predial QP – Qualidade e Produtividade QS – Sistema de Qualidade QT – Qualidade Total R(t) – Confiabilidade RCM – Manutenção Centrada na Confiabilidade SIM – Sistema Integrado de Manutenção TMEF – Tempo Médio entre Falhas TMPF – Tempo Médio Para Falhar TMPR – Tempo Médio Para Reparo TO – Taxa de Ocupação TOC – Theory Of Contraints – Teoria das Restrições TPM – Total Productive Maintenance – Manutenção Produtiva Total TQC – Controle Total da Qualidade VLRP – Valor de Compra de um Equipamento VW – Volkswagen .PM – Prêmio Deming PR .

– Tempo total de operação do equipamento .op.Taxa de falhas do equipamento ? .Taxa de reparos T.LISTA DE SÍMBOLOS T – Período de tempo especificado ? .

...................................... 17 Implantação das idéias de melhoria......3 1....................................4............................................................................. 17 Propostas de correção e melhorias necessárias ao sistema estrutural...............1 1.............. 16 Escolha da empresa e coleta de dados...........................................6 1...................................4............2 1.................................................................3 1. 15 OBJETIVOS..4...........................................................4.. 17 ............................................................................................2 1.................................................... 15 METODOLOGIA ................................. 15 Objetivo geral ............................................................... 16 Análise dos dados e avaliação da situação atual da empresa........................................ 17 Validação do projeto....................................................................................................................1 1.................................5 1.............. 14 INTRODUÇÃO ....4 1............................ 16 Aplicação dos indicadores de viabilidade.............................................. 17 CRONOGRAMA....................4...........................................3............................................................................................5 PROPOSTA DE PROJETO ......... . 15 Objetivos específicos..........SUMÁRIO AGRADECIMENTOS RESUMO ABSTRACT LISTA DE FIGURAS LISTA DE QUADROS LISTA DE ABREVIATURAS LISTA DE SÍMBOLOS SUMÁRIO 1 1..................4............... 16 Estudo bibliográfico e teórico............ 14 JUSTIFICATIVAS ......................................4....4 1....7 1.... .....................................3 1............2 1........................3...............................................................

.................................................................... 38 A implantação não ocorre no sentido “ Top down” ....................................6 2..1 2...2 2..................... 42 Aplicação da FMEA.......................................................................... 27 Indicadores de custos..................................................................................................................4 2.................... 39 FERRAMENTAS BÁSICAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA TPM......................5 2............................... 18 2.......................1.......3......... 43 Etapas para a aplicação.................................... A responsabilidade da TPM é somente da manutenção.......... .....5 2........................3................1..1 Histórico da manutenção.........................................1 2...4.................................2 2......................................... 22 Manutenção Preventiva... 32 Histórico do TPM..............Theory of Constraints.................2 2.. 20 Conceitos importantes de manutenção......... 54 Polivalência..... 18 INTRODUÇÃO DA FUNÇÃO MANUTENÇÃO .......................... .3 2.............3 2.1...........7 2........................4............................................................. 35 Implantação da TPM............ 33 Objetivos do TPM.........................1..4...... ............... 23 Manutenção Preditiva.......4 2.........6 2...............................2.......1...........................2 2............................. 38 .................3.................................................2 2........ 51 TOC ......................................................... .....2 2.......................................1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................1 2...............................................1.......................................3.......1.4...........4 2.............4.... ....................................................................................................................4...............................2..............................1 2....4....4........................................... 39 House Keeping 5S............................2.................. ............................. 23 Recursos humanos na manutenção.2.......................5 2..2...6...........1 2...... 27 Indicadores de gestão..............................................................................2 2.................4 2.........2 2.........1.........................6............................. 34 Pilares do TPM........................................................4..4......................2... ........................................3 2............................ ...............................3 2................................. ...4.......................................1...6............. 47 Kaizen – Melhoria Contínua............................... 52 Elementos da TOC.... 48 Manutenção Autônoma...........................3 2........... ..................................................................................4.............4 2.......... 31 Tendência dos indicadores de manutenção brasileiros..........................................................3 2..............................................................................1 2.....3.................................................................................. 18 2............................................... 39 FMEA – (Failure Mode and Effect Analysis).........................................................................................2 2.............. 42 Tipos de FMEA............. .......................... 31 INTRODUÇÃO AO TPM................... 37 POR QUE A TPM NÃO DÁ CERTO..................... 32 Conceitos de TPM......... 44 EAG (Equipe Auto Gerenciável)........................................................................................ 26 Indicadores classe mundial.................2...... ..........................2.................................... 25 Custos de manutenção.............1...............................................................................................2..........1...1.......... 55 ............ 43 Funcionamento básico.....................7 A importância da função manutenção........................... 22 Manutenção Corretiva.............................................................1 2......

.............................................2 METODOLOGIA CIENTÍFICA........2 IMPLANTAÇÃO .......................................................3 5.............. ...... 73 PEÇAS DE REPOSIÇÃO.....................................................................3 6 6................................................4 5.......................................................................2......................1 4........................................... ..................................................................... 76 5.......2 5............................................. 68 COMPROMETIMENTO DA ALTA DIREÇÃO...1 5.... 66 5 5........................................... 69 DOCUMENTAÇÃO E HISTÓRICO DE MÁQUINAS........ .....11 INDICADORES ESTRUTURAIS PARA A IMPLANTAÇÃO DA TPM .......8 5.......................2 SITUAÇÃO DA EMPRESA EM OUTUBRO 2002............................... 62 3. .............................................................. 68 5’ ........................................................ 70 ANÁLISE DE GARGALOS E CRITICIDADE DE EQUIPAMENTOS.......2 5................6 5................ 61 FAURECIA BRASIL.................................................. ...... .................... 78 ANÁLISE DE CRITICIDADE.....9 5.......................... 63 DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO.................................................... 58 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ............... 72 IMPLANTAÇÃO DO FMEA DE MANUTENÇÃO ......................1 6.........11.... 74 TREINAMENTO.............................................. 80 .......................7 5................. 72 SISTEMA DE PREVENTIVAS.............. ......................................................................................................................................................................3 3.........1 5....................11....................... 69 MOTIVAÇÃO DE PESSOAL.......................... ........................ EAG................ 75 Manutencionistas......................................................1 3................. ...5 5.................................. 63 DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO........................ 68 S.....................10 5...................................2 4 4............................ ...................................... ................ ........................................................................ 58 AMBIENTE EXPLORADO.............................. ........................................... ...........................................11.............. 76 Supervisores de produção e outras funções suportes............ 78 NOVO SISTEMA DE MANUTENÇÃO DE 1º NÍVEL.................................................................................... 71 MANUTENÇÃO DE 1º NÍVEL........... 74 Operadores de produção............................................................... ...... ....

..................................................................................... 90 SISTEMA GESTÃO VISUAL.........................................................................................11 6................................................ ................................. .............10 6................................... 98 FUTURAS IMPLANTAÇÕES...................... .................. 83 ADEQUAÇÃO DO SISTEMA EXISTENTE..................................................................................................... 90 Funcionamento do quadro....8 6. 88 PREVENTIVAS................................ 99 7 8 9 RESULTADOS ALCANÇADOS...................................................... 106 BIBLIOGRAFIA.........6 6............................................. ............ 84 MANUAIS DAS MÁQUINAS........................................12 DIÁRIO DE BORDO........10......................................................3 6........................................................................................................................ ......... 87 PEÇAS DE REPOSIÇÃO.......................................... 100 CONCLUSÕES .......................................5 6.................... 87 CÓPIAS DE PROGRAMAS E SISTEMAS OPERACIONAIS DAS MÁQUINAS............. 95 ASPECTOS MOTIVACIONAIS....9 6.....1 6.................................................................... 89 PLANO DE LUBRIFICAÇÃO....................... ....................................7 6... 108 ...........4 6.....................................6.............................................................................

2003). Segundo Takahashi e Osada apud Yoshinaga (1993.1 INTRODUÇÃO Desde a Segunda Guerra Mundial (1939/1945) que se percebe a importância da manutenção adequada e periódica das ferramentas de trabalho. favorecendo desta forma a probabilidade de ocorrências de falhas. pois defeitos da qualidade são reduzidos em 90%. mas. as empresas investiram em novas tecnologias. técnica de origem japonesa criada na década de 70 que vem sendo aplicada no Brasil desde a década de 90 (Rodrigues. No Brasil observam-se algumas frustrações com relação a esse retorno. é necessário se aplicar uma metodologia de manutenção efetiva nos ativos das empresas. As lições aprendidas com materiais militares passaram para a indústria (Tavares. avarias em 90% e os lucros crescem na ordem de milhões de dólares” . Na busca de se conseguir uma alta produtividade garantindo sua competitividade no mercado.14 1 PROPOSTA DE PROJETO 1. Frente a este cenário o setor industrial tem buscado transformações profundas nos sistemas produtivos. A TPM preconiza um retorno de investimento da ordem de 30 para 1 em processos contínuos e de 100 para 1 em processos seriados. ao mesmo tempo ter a mais rápida e perfeita manutenção. “ magnitude A das melhorias é surpreendente. Para manter a disponibilidade operacional destes sistemas. isto para o período de três anos (Ribeiro. Este avanço tecnológico não afeta apenas a maquinaria das fábricas. Junto com a globalização veio a concorrência cada vez mais acirrada entre as empresas. 04 ). 1999). 36-37). a diversidade e a quantidade de componentes inseridos em sistemas cada vez mais complexos. O equipamento militar deveria estar o mais perto possível da perfeição operacional. mas também o processo de manufatura. Como conseqüência houve a modernização dos equipamentos. 2001 p. Em Curitiba e Região Metropolitana o programa mais utilizado é a TPM –Total Productive Maintenance – Manutenção Produtiva Total. a automação dos sistemas e processos. Quando analisados criteriosamente os motivos do insucesso a principal causa é que . p.

15 na prática as empresas dizem que estão aplicando TPM. principalmente falta de estrutura técnica e cultural. Através do convívio com estes problemas em algumas empresas.3. 1993).2 Objetivo geral Este trabalho tem como objetivo geral elaborar um sistema de avaliação para a estrutura básica dos sistemas de manutenção e produção da empresa. presenciase diversas dificuldades com relação à implementação desta ferramenta.3 OBJETIVOS 1. e na verdade não estão. de modo que criou-se uma motivação pessoal para desenvolver uma técnica ou um sistema aplicados a implantação da TPM visando atingir melhores resultados. espaço físico da fábrica. capacidade de produção e as características dos produtos (Takahashi e Osada. como escala de negócios. A aplicação desta sistemática deu-se através de um estudo de caso. 2001 p. 1. em uma empresa de manufatura do setor automotivo.3 Objetivos específicos . Para se evitar frustrações iniciais um estudo preliminar deve ser feito. por intermédio de indicadores.2 JUSTIFICATIVAS Devido ao alto índice de insucesso da implantação do sistema TPM. que acarreta na desmotivação dos funcionários envolvidos neste processo. 1. pois a implantação da TPM deve ser ajustada às características específicas de cada empresa.3.37). há um grande descontentamento das pessoas que acreditaram no método (Ribeiro. afim de mostrar os passos que a empresa tem que dar antes da implementação efetiva da ferramenta TPM. E quando isto ocorre. 1. a avaliação da viabilidade e da situação atual da empresa é item fundamental para uma implementação correta e a garantia de bons resultados.

1 Estudo bibliográfico e teórico.4 levantar a situação atual da empresa no setor de manutenção e produção. apresentar os resultados da implantação dessas melhorias.4. . Após a escolha da empresa foi realizada uma coleta de dados a fim de mostrar a situação atual da empresa. analisar nível de envolvimento do pessoal (operação e manutenção). 1. buscando conhecer os aspectos a serem estudados (qual deve ser o nível da mão de obra dos manutentores. entre outros.4. foi realizada uma pesquisa bibliográfica. através de pesquisas de opinião. 1.3 Análise dos dados e avaliação da situação atual da empresa.2 Escolha da empresa e coleta de dados. qual deve ser o índice de implantação das ferramentas de qualidade e produtividade necessárias. Inicialmente.4.). METODOLOGIA Diante do exposto. apresenta-se a seguir a proposta de metodologia de pesquisa de campo aplicada a um estudo de caso. como deve estar o nível cultural dos operadores de produção. 1. aplicar indicadores de avaliação pré-TPM.16 Este trabalho pretende ainda através do estudo de caso aplicado a uma determinada empresa: ? ? ? ? ? ? 1. propor ações de melhorias à empresa. implantar algumas ações de melhorias. indicadores de recursos humanos e principalmente índices de manutenção. índices de produtividade e qualidade.

17 Os dados pesquisados foram analisados e indicaram a situação atual da empresa para a implementação da TPM. Com a situação atual definida.4. 1. na qual foi efetuado o estudo de caso.5 Propostas de correção e melhorias necessárias ao sistema estrutural. 1. Dentro do modelo de avaliação.6 Validação do projeto.7 Implantação das idéias de melhoria. Foram implantadas algumas das idéias de melhoria. provando assim sua viabilidade. foram criados indicadores que mostram qual é a situação mínima desejada para o início da implementação da TPM.5 CRONOGRAMA Figura 01 – Cronograma de trabalho . foram propostas melhorias e correções ao sistema estrutural para a implementação da TPM. monitoradas e apresentados os resultados alcançados.4 Aplicação dos indicadores de viabilidade. em paralelo com a avaliação da situação atual da empresa.4. Como este projeto de pesquisa teve o apoio da empresa escolhida.4. para que se for o caso. preparar a empresa adequadamente para a correta implementação desta ferramenta. esta metodologia de avaliação foi validada pelo comitê de direção da mesma.4. de acordo com o tempo disponível. através da metodologia criada neste projeto. 1. 1. 1.

acompanha o desenvolvimento técnico industrial da humanidade. isto levou a idéia de que falhas nos equipamentos poderiam e deveriam ser evitadas. onde o desgaste era notado com facilidade e contornado com esta simples providência.1 Histórico da manutenção.1. a manutenção era basicamente corretiva. O aumento da disponibilidade dos equipamentos começa a ser cada vez mais necessário. Esta manutenção na década de 60 consistia de . com o surgimento da mecanização das indústrias surgiu a necessidade dos primeiros reparos. assim como a confiabilidade. apenas serviços de limpeza. A primeira geração abrange o período anterior a segunda guerra mundial.1 INTRODUÇÃO DA FUNÇÃO MANUTENÇÃO 2. Evitar que o desgaste fosse em curto prazo era também um cuidado que se tomava em relação aos equipamentos. ou seja. a manutenção tinha importância secundária e as indústrias praticamente não possuíam equipes para a execução deste tipo de serviço. Até esta época as equipes de manutenção praticamente não existiam e a maior parte dos cuidados com o equipamento era no sentido de trocar partes que se gastavam.25). A produtividade não era prioritária. No fim do século XIX. Até 1914. A produção dependia mais do bom funcionamento das máquinas. quando os equipamentos eram simples. devido ao aumento de demanda por todo o tipo de produtos. passava-se gordura de origem animal nas partes móveis e sujeitas a cargas mecânicas. 1999. Nesta fase houve um forte aumento da mecanização e da complexidade das instalações industriais. portanto não era necessária uma manutenção sistemática. p.39) dividem a manutenção após 1930 em três gerações. Os reparos eram trabalhados pelo mesmo efetivo da produção. A história da manutenção (Rosa. Pinto e Xavier (2001. p.18 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2. Para isso. Tudo em busca da maior produtividade. resultando no conceito de manutenção preventiva. A segunda geração vai desde a segunda guerra mundial até os anos 60. lubrificação e reparo após quebra. geralmente superdimensionados em uma indústria pouco mecanizada.

As paradas de produção gerava custos e afetava a qualidade dos produtos. . a TPM e a RCM .08). e ferramentas para isso começaram a surgir.Evolução da manutenção Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001. A terceira geração inicia-se a partir da década de 70. estes fatores se agravaram pela tendência mundial de utilização de sistemas just-in-time onde pequenas pausas na produção poderiam acarretar na paralisação da fábrica.19 intervenções feitas a intervalos fixos.Manutenção Centrada na Confiabilidade. surge então a manutenção preditiva. p. A disponibilidade e a confiabilidade tornaram-se pontos chaves devido ao aumento da automação e da mecanização. A vida útil dos equipamentos precisava ser aumentada. aonde há a aceleração nos processos de mudanças na indústria. Conseqüentemente o custo manutenção começou a elevar-se muito comparado aos custos de produção. O aumento da automação significa que falhas cada vez mais freqüentes afetam a capacidade de se manter padrões de qualidade. a manutenção preventiva se tornaria uma ferramenta defasada para atender a esses requisitos. forçando o surgimento de sistemas de planejamento e controle da manutenção. Primeira Geração Antes de 1940 Segunda Geração 1940 1970 Aumento da expectativa em relação a manutenção Terceira Geração Após 1970 >Conserto após falha >Disponibilidade crescente >Maior vida útil do equipamento >Maior disponibilidade e confiabilidade >Melhor custo benefício >Melhor qualidade dos produtos >Preservação do meio ambiente Mudanças nas técnicas de manutenção >Conserto após falha >Computadores grandes e lentos >Sistemas manuais de planejamento e controle do trabalho >Monitoração por tempo >Monitoração de condição >Projetos voltados para confiabilidade e manutenabilidade >Análise de risco >Computadores pequenos e rápidos >Softwares potentes >Análise de modos e efeitos da falha (FMEA) >Grupos de trabalhos multidisciplinares Quadro 1 . Os aspectos segurança e meio ambiente começam a ser exigidos cada vez mais com maiores padrões.

15). o máximo tempo possível para prevenir prováveis falhas ou quebras. . Leibel (2003) define a manutenção como sendo um “ conjunto de ações que permite manter ou restabelecer um bem dentro de um estado específico ou na medida para assegurar um determinado serviço. equipamento. Os números que envolvem a manutenção são muito grandes. como os EUA. A manutenção é um conjunto de procedimentos que visa o perfeito funcionamento de uma máquina. a manutenção deve promover a alta disponibilidade dos equipamentos para atender.. durante todo o tempo. o advento da Preditiva.20 2. atingindo US$ 300. (2001. não é dada a devida consideração.2 A importância da função manutenção... a desempenhar o estratégico papel de protagonista da produção” . A essa função de vital importância para a economia das empresas e principalmente para a vida de todos nós. finalmente. A manutenção torna-se importante somente quando os problemas acontecem ou quando uma função vital da empresa é afetada. US$ 175 e US$ 130 bilhões. 2002 p. p. período de pouco mais de 100 anos de existência formal. um negócio que movimenta cerca de . a criação da TPM e da RCM. sendo que alguns já a apontam como a mais importante Função da Engenharia nos dias de hoje. ao processo de produção para se evitar estrangulamento das etapas e perdas por paradas não programadas (Neto. Segundo Arcuri Filho. no Brasil. Portanto. levando-a. são aquelas medidas que permitem manter o sistema em funcionamento” . de acordo com a ABRAMAM – Associação Brasileira de Manutenção. (2003): “ a Função representa.10): “ a Manutenção experimentou uma impressionante evolução neste curto . estes valores são ainda mais impressionantes. US$ 35 bilhões por ano.1. ferramenta ou instalação. Japão e Alemanha. respectivamente” . empregando 20% da força de trabalho própria das empresas.. Em países mais ricos. a paulatina transformação em Gestão de Ativos são pontos de inflexão relevantes que marcaram decisivamente sua trajetória de progressiva valorização. A introdução da Manutenção Preventiva.

Entende-se por classe mundial a garantia de condições de competir em qualquer lugar do mundo oferecendo produtos com qualidade e com preços atrativos. geralmente devida a política de redução exagerada de custos ou um mau planejamento de manutenção e reposição de estoque. custo este que se transforma em resultado operacional (lucro) para as empresas tornando-as cada vez mais competitivas. na busca dessa política de redução de custos e otimização da qualidade de seus produtos. a manutenção de classe mundial busca a melhoria de modo constante. A situação brasileira pode ser incluída no termo “ Manutenção de Terceiro Mundo” pois podemos distinguir algumas características e conseqüências que . Faltas de sobressalentes no estoque. Convivência com problemas crônicos e demora na resolução destes. Abuso de “ soluções temporárias”nas máquinas. Apoiados nesta necessidade. Gerando um tempo demasiado de máquinas paradas. .277). 1993 p. Alta quantidade de horas extras. Falta de planejamento de manutenção. ? ? ? ? ? ? ? Alto índice de máquina parada e serviços não previstos. Que aumentam os custos produtivos devido aos custos de reprocessos gerados por problemas de qualidade que podem ser gerados pela falta de uma adequada manutenção nas máquinas. principalmente nos países de Primeiro Mundo. Históricos de máquinas não existentes ou inadequados. visando à competitividade. bons prazos de entrega e ser reconhecido como um fornecedor confiável (Mishawka e Olmedo. Baixa produtividade. ? ? ? Falta de pessoal qualificado. demonstram a Manutenção de Terceiro Mundo como: ? Alta taxa de retrabalho. Nota-se uma preocupação. Falta de tempo para executar qualquer tarefa.21 Esses números mostram a necessidade de novos investimentos e criação e/ou adequação de ferramentas para a redução do custo manutenção.

2. Há necessidade de se trabalhar com estoques. a preocupação de se tornarem mínimas as condições onde seja necessária a utilização da manutenção corretiva. p.09) Segundo Monchy (1989.1. sendo a ação principal restaurar as condições de funcionamento do equipamento ou sistema. p. 2.1. Desvantagens: As máquinas podem quebrar-se durante os horários de produção.3 Conceitos importantes de manutenção. 1993 p. As empresas utilizam máquinas de reserva. 37) a manutenção corretiva corresponde a uma atitude de defesa (submeter-se. A manutenção corretiva é aquela que se conduz quando o equipamento falha ou cai abaixo de uma condição aceitável quando em operação (Mishawka e Olmedo. . Nota-se devido a essa série de desvantagens. atitude característica da conservação tradicional.1 Manutenção corretiva. Pinto e Xavier (2001. 36) definem a manutenção corretiva como a atuação para a correção da falha ou do desempenho menor que o esperado.22 Todas essas características afetam no resultado global da manutenção gerando principalmente a desmotivação das equipes. a falta de confiança dos clientes e várias outras conseqüências. A manutenção corretiva deveria ser o tipo de manutenção menos utilizada dentro das empresas devido a uma série de vantagens e desvantagens citadas por Wyrebsky (1997. sofrer) enquanto se espera uma próxima falha acidental (fortuita). p. 39): Vantagem: ? ? ? ? Não exige acompanhamentos e inspeções nas máquinas.3.

verificando falhas ou detectando mudanças nas condições físicas. Para Monchy (1989. medições. a manutenção preventiva. É a procura obstinada de evitar a ocorrências de falhas. baseado em intervalos definidos de tempo.1.3. além de redução de custos.23 2. manutenção preventiva é a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou queda no desempenho. É um conjunto de ações para manter os equipamentos nas condições especificadas provendo inspeções sistemáticas. detecção e prevenção de falhas em seu estágio inicial. Requer uma equipe de mecânicos eficazes e treinados. . Ela substitui.2 Manutenção Preventiva. 39).1. só parando para consertos em horas programadas. permitindo assim a manutenção programada. preparada e programada antes da data provável do aparecimento de uma falha” . na maioria dos casos. 2. podendo-se prever com precisão o risco de quebra. sondagem.3. "manutenção preventiva é uma intervenção de manutenção prevista.39). A correta aplicação da manutenção preventiva mostra um grau de evolução dos departamentos de manutenção. Desvantagens: Requer um quadro (programa) bem montado. Observa-se o comportamento das máquinas. leituras. p. assegurando a qualidade do departamento e serviço da manutenção. A empresa terá maior facilidade para cumprir seus programas de produção. etc. obedecendo a um plano previamente elaborado. Na Manutenção Preventiva observamos vantagens e desvantagens conforme Wyrebsky (1997): Vantagens: ? ? ? ? ? Assegura a continuidade do funcionamento das máquinas. Acompanha-se a vida útil das máquinas efetuando-se inspeções periódicas. p.3 Manutenção Preditiva. De acordo com Pinto e Xavier (2001. Requer um plano de manutenção.

a manutenção preventiva baseada no conhecimento do estado/condição de um item. com base na aplicação destinada a recolocar um item com critérios prescritos. podendo-se programar a reforma e substituição somente das peças comprometidas. 13).Conceitos de manutenção. ou de acordo ocorrência de uma pane serviço desejada. através de instrumentos específicos de monitoração. preventiva e diminuir a manutenção corretiva. Mirshawka e Olmedo (1993. Fonte: NBR 5462 apud Filho (2000). . para reduzir ao mínimo a manutenção uma função requerida. 42) definem manutenção preditiva como a atuação realizada com base na modificação de parâmetros de condição ou desempenho. São denominações equivalentes: manutenção baseada na condição ou manutenção baseada no estado ou manutenção condicional." Na Manutenção Preditiva as vantagens e desvantagens são de acordo com WyrebskY (1997): Vantagem: ? Aproveita-se ao máximo a vida útil dos elementos da máquina. p. p. Segundo Mirshawka e Olmedo (1993. Quadro 2 . Requer profissionais especializados. através de medições periódicas ou contínuas de um ou mais parâmetros significativos. A intervenção de manutenção preditiva busca a detecção precoce dos sintomas que precedem uma avaria. de um item. utilizando-se de em condições de executar a reduzir a probabilidade de falha meios de supervisão centralizados ou de ou a degradação do funcionamento amostragem. destinada sistemática de técnicas de análise. p. Desvantagens: ? ? Requer acompanhamentos e inspeções periódicas.. cujo acompanhamento obedece a uma sistemática. Conceitos segundo a NBR 5462 Manutenção corretiva Manutenção preventiva Manutenção preditiva Manutenção efetuada após a Manutenção efetuada em intervalos Manutenção que permite garantir uma qualidade de prédeterminados.24 Pinto e Xavier (2001. 352) colocam a manutenção preditiva como: ". Quando o grau de degradação se aproxima ou atinge os limites previamente estabelecidos. é tomada a decisão de intervenção.. “ o uso da manutenção preditiva é atualmente mais econômico que a manutenção preventiva efetuada em intervalos fixos” .

contudo é capaz de introduzir defeitos ou provocar sérios problemas pela falta de qualificação” . Os cursos de aperfeiçoamento de curta duração e de especialização solidificam a qualificação da comunidade de manutenção. A falta de escolas que visem a formação de engenheiros e técnicos de manutenção. 55). segundo Pinto e Xavier (2001. 108) “ profissional despreparado gasta no mínimo.1. é um item fundamental para um bom resultado da manutenção. de acordo com Kardec e Zen (2002. Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001. Segundo Pinto e Xavier (2001.25 2. 42). verifica-se uma mudança no perfil estrutural das empresas. mostrando uma tendência de aumento relativo de mantenedores além de sua maior especialização como mostra a figura 2: 35 30 25 % % próprio + contratado % próprio 20 15 10 5 0 Ano 1987 1990 1993 1995 1997 1999 2001 Figura 02 – Percentual do efetivo de manutenção em relação ao total de empregados da empresa. p. pois a integração do pessoal faz com que as tarefas se tornem mais fáceis e menos burocráticas. . p. A capacitação do pessoal de manutenção é um quesito fundamental para o bom funcionamento do departamento de manutenção. A forte automação do processo produtivo. as modificações do perfil funcional causadas por ações como TPM e polivalência e modificações na relação de empregados de cada área. 56). um tempo muito maior o para executar o serviço. p. além da qualificação do pessoal.4 Recursos humanos na manutenção. p. O trabalho em equipe. acarretam na improvisação do engenheiro ou técnico.

O custo direto de manutenção compõe-se de custo de mão de obra direta . Equipes permitem ás organizações misturar pessoas com diferentes tipos de conhecimento sem que essas diferenças rompam o tecido da organização. lubrificação. Portanto uma equipe homogênea. provoca uma queda no rendimento da manutenção e em uma má realização dos trabalhos necessários. p. 2. Os custos de manutenção podem ser divididos em custos diretos e custos indiretos segundo Pinto e Xavier (2001. Equipes significam melhores produtos e serviços. para a obtenção de lucro” . 08) é um dos principais problemas da manutenção. manutenção preditiva. inspeções regulares. A pouca satisfação pessoal na execução de suas funções. realizados com um objetivo específico. Equipes realizam tarefas que grupos comuns não podem fazer. 08). causada pela falta de liberdade de apresentar e implantar idéias próprias ou pelo trabalho extremamente chato. Equipes fazem melhor uso dos recursos.26 Vários fatores fazem com que. Equipes são mais criativas e eficientes na resolução de problemas. as equipes sejam uma boa alternativa de trabalho: ? ? ? ? ? ? ? ? ? Equipes aumentam a produtividade. segundo Robbins e Finley (1997. bem preparada e motivada é a base para o bom funcionamento dos recursos humanos da manutenção e do aumento do seu resultado global. p. Equipes melhoram a comunicação. incorridos ou potencialmente a incorrerem.1. Outro ponto a ser considerado é a motivação das equipes que segundo Mirshawka e Olmedo (1997. Equipes significam decisões de alta qualidade. Leibel (2003) conceitua custo como: “ todos os gastos. custos de reparo e manutenções corretivas em geral. normalmente. Os custos diretos são aqueles necessários para manter os equipamentos em operação Neles se incluem: manutenção preventiva.5 Custos de manutenção. Equipes significam processos melhorados. p. 58).

em um lote de máquinas ou uma instalação. TMEF ? MTBF ? 1 ? (Eq. amortização. O TMEF é calculado como sendo a relação entre o tempo total de operação do equipamento (T. engenharia de manutenção. quatro focados em gestão dos equipamentos e dois em gestão de custos.1 ? Indicadores de gestão. depreciação. dentre outros. ou média aritmética dos tempos entre uma falha e outra na mesma máquina. p. custo de materiais de consumo (óleos. p. Ainda podemos representar o TMEF como o inverso da taxa de falhas (?). supervisão. 02). Rosa (1999. Ainda incluem-se aquisição de ferramentas e instrumentos de medição para acompanhamentos. Tavares (1999.op.6 Indicadores classe mundial. 102) definem TMEF como sendo o tempo médio de bom funcionamento. 2. 01). do equipamento (equação 02). Quanto maior o TMEF melhor é o resultado operacional. custo de sobressalentes (aquisição de peças de reposição). . detectadas (equação 01). N (Eq. TMEF ? MTBF ? T . energia elétrica. Os indicadores classe mundial são seis. graxas e produtos químicos) e custo de serviço de terceiros. Os custos indiretos são aqueles relacionados com a estrutura gerencial e de apoio administrativo.1. 50) cita o TMEF como o tempo médio entre falhas sucessivas de um item reparável.6.27 (mão de obra própria). custos com análises e estudos de melhorias. 2.) e o seu número de falhas totais (N).op. e outros. iluminação. p. 82) descreve indicadores classe mundial como os indicadores que possuem uma mesma forma de cálculo em todos os países. TMEF (Tempo Médio Entre Falhas) ou MTBF (Mean Time Between Failures) Pinto e Xavier (2001.1.

O TMPF é utilizado somente para itens não reparáveis (itens que quando falham são substituídos) como. p. Ainda o TMPR pode ser definido como o inverso da taxa de reparos ( ? ) (equação 04). componentes (disjuntores e contatores). Quanto menor o TMPR melhor é o resultado para a manutenção. A única diferença entre o TMEF e o TMPF é na sua utilização. Média aritmética dos tempos gastos nos reparos de: uma máquina. lote de máquinas ou instalação. op. incluindo o tempo gasto no reparo e todas as esperas que retardam a colocação do equipamento em funcionamento (T) pelo número de falhas detectadas no período em questão (N) conforme equação 03. E o TMEF é utilizado para itens reparáveis (motores e bombas).28 ? TMPR (Tempo Médio Para Reparo) ou MTTR (Mean Time To Repair) Segundo Pinto e Xavier (2001. O TMPR depende da facilidade do equipamento ser mantido. 102) o TMPR é o tempo médio sem produção associado a falha. p. 253) conceituam o TMPF como o quociente do tempo total de operação do item (T. p. ? TMPF (Tempo Médio Para Falhar) ou MTTF (Mean Time To Failure). Rosa (1999. TMPR ? MTTR ? 1 ? (Eq. 05). N (Eq.) pelo número total de falhas (N) (equação 05).op. TMPF ? MTTF ? T . da capacitação profissional de quem faz a intervenção e das características de organização e planejamento da manutenção. . 03). por exemplo. 04). O TMPR é calculado pela razão entre o tempo de intervenção corretiva. Mirshawka e Olmedo (1993. TMPR ? MTTR ? T N (Eq. 59) mostra o TMPR como o tempo médio necessário para reparar um item.

Alguns fatores afetam a disponibilidade dos equipamentos. ? Disponibilidade (Avaliability) “ disponibilidade é a probabilidade do equipamento estar apto a produzir no A momento em que é solicitado” (Rosa. Operação Falha TMEF TMPR Tempo TMPF Figura 03 – Representação dos índices TMEF. 84). . 2000). TMPR e TMPF Fonte: adaptado de Tavares (1999. p. o seu TMPR é zero. 51) mostra que como o TMPF é utilizado para itens não reparáveis. 06). p. Ou ainda: Disponibilidade ? TMEF TMEF ? TMPR (Eq. p. A freqüência de manutenção (confiabilidade) e a facilidade na execução da manutenção (manutenabilidade). que são incluídas nos equipamentos na fase de projeto (Mishawka.29 Rodrigues (2003. Pinto e Xavier (2001. E o TMEF está associado ao TMPR por se tratar de itens reparáveis. A Figura 03 mostra a relação entre esses indicadores. sendo função da relação entre o tempo de operação do equipamento e o tempo total disponível. 1993 p. 101) conceituam a disponibilidade como a relação entre o tempo em que o equipamento ou instalação ficou disponível para produzir em relação ao tempo total. 14).

O termo manutenabilidade é usado como uma medida do desempenho de manutenabilidade” . quando a manutenção é executada sob condições determinadas e mediante procedimentos e meios prescritos. 08) Quanto maior o TMEF maior é a confiabilidade dos equipamentos. O termo confiabilidade é usado como medida de desempenho de confiabilidade. Ao analisar a confiabilidade chegamos a seguinte equação: -t TMEF R(t)= e (Eq. 45) “ manutenabilidade é a probabilidade de um a equipamento retornar a sua condição operacional com recursos de manutenção determinados. conseqüentemente com um aumento da disponibilidade dos mesmos. os conceitos de confiabilidade e manutenabilidade vêm se tornando cada vez mais importantes. M(t)= 1-e Nota-se que quanto menor o TMPR. p. A NBR 5462 apud Filho (2000. 07). aumentando assim sua disponibilidade. Para a manutenabilidade temos: -t TMPR (Eq. menos tempo o manutencionista leva para colocar o equipamento em funcionamento. p. Conforme a NBR 5462 apud Filho (2000. 82) “ manutenabilidade (M(t)) é a capacidade de um item ser mantido ou recolocado em condições de executar as suas funções requeridas. Conforme Rosa (1999. durante um tempo. menor é o tempo que o equipamento passa em manutenção. . 27) cita que “ confiabilidade é a capacidade de um item desempenhar uma função requerida sob condições especificadas.30 Com o advento de novas práticas de manutenção e a preocupação em manter alta a disponibilidade dos equipamentos. Seu símbolo é R(t) (de reliability)” . maior é a manutenabilidade. ou seja. p. ou seja. dentro de um período de tempo especificado” . sob condições de uso especificadas.

6. Custo de Manutenção Por Faturamento (CMPF) É um indicador de fácil entendimento e fácil cálculo.2 ? Indicadores de custos. o faturamento da empresa ou a qualidade dos produtos. 233) conceitua CTMN como o total de todos os custos e despesas (custos diretos + custos indiretos) que o departamento de manutenção efetua. CMPF ? CTMN x100 F (Eq. ? Custo de Manutenção pelo Valor de Reposição (CMVR) Este indicador comumente é utilizado em equipamentos estratégicos. 2.1.1. por exemplo. 10). CMVR ? CTMNe x100 VLRP (Eq. A manutenção brasileira está passando por um momento de grande evolução conforme mostra a tendência de evolução dos índices brasileiros de manutenção . 09). Até o fim da década de 90 a manutenção representava um gasto de 6.5% a 8. em 1999 este valor representou 3. geralmente máquinas gargalos ou equipamentos críticos.31 2. que do seu funcionamento depende.0% do faturamento das empresas. p.7 Tendência dos indicadores de manutenção brasileiros. Filho (2000. É obtido pela razão entre o custo total da manutenção (CTMN) pelo faturamento da empresa (F). em levantamento realizado nos últimos 3 anos (Tavares. 2001).6% do . Esse indicador é determinado pela relação entre o custo total de manutenção de um determinado equipamento (CTMNe) e o valor de compra desse equipamento (VLRP).

está regredindo devido a diminuição da oferta de emprego. 2.0% dos investimentos com tendências de baixa. mostrando o aumento da mão de obra desqualificada (cerca de 30% do efetivo total da manutenção). nos últimos três anos. Devido à renovação do maquinário pelas empresas. devido principalmente a um maior decréscimo do valor do custo manutenção do que ao aumento de produção (aumento do faturamento). principalmente a diminuição drástica de níveis de estoque de manutenção. Os índices da gravidade e freqüência de acidentes têm diminuído sensivelmente (redução de 50% para a taxa de freqüência e 30% para a gravidade dos acidentes) mostrando a preocupação das empresas com a questão segurança. A TPM (Manutenção produtiva total) surgiu no Japão na indústria Nippon Denso KK. Alguns fatos contribuíram para a diminuição dos custos manutenção.32 faturamento. acarretado pelo aumento do índice de manutenção preventiva. Além disso. integrante do grupo Toyota que recebeu em 1971 o prêmio PM (Prêmio Deming) concedido a empresas que se destacaram na condução deste programa. os índices de manutenção corretiva vem diminuindo devido ao uso de novas técnicas de gerenciamento de manutenção.2 INTRODUÇÃO AO TPM 2.5% e 3. apresentando um resultado satisfatório de três meses de rotatividade. comprovado pelos índices de idade média dos equipamentos (cerca de 17 anos).2. do efetivo de manutenção. Lamentavelmente o nível do pessoal de manutenção vem diminuindo (1 pessoa com nível superior para cada 10 manutentores) devido à desvalorização da mão de obra qualificada.1 Histórico do TPM. O turn over (rotatividade de pessoal) da manutenção. O custo manutenção frente ao investimento em novos equipamentos alcançou um valor entre 2. diminuindo os custos de produção. Os indicadores de pessoal mostram que há uma tendência de diminuição. pois a partir de todos esses índices nota-se que há o aumento da disponibilidade das máquinas funcionando cerca de 85% do tempo efetivo. A evolução da manutenção repercute positivamente para a produção. .

o zero refugo. Na década de 80. Nos anos 70. objetivando facilidades na aplicação de manutenções preventivas. 11) conceitua o TPM como uma estrutura onde haja a participação de todos os níveis da empresa.2 Conceitos de TPM. inicialmente adotada dentro do conceito de que as intervenções sendo adequadas evitariam as falhas e melhorariam o desempenho e a vida útil das máquinas. surge a manutenção corretiva com incorporação de melhorias. 2001 p. ou seja. Em 1971 a Nippon Denso inicia seu projeto de TPM. aumentando a confiabilidade. que busque ilimitadamente a eficiência do sistema de produção. desde a alta direção até o operador. para alcançar o zero defeito. ? Participação de todos os departamentos. eliminar a necessidade de certas intervenções dentro do projeto. surge a manutenção preventiva e em 1954 evoluiu para a manutenção do sistema de produção. quanto no objeto. Para Guilherme (2000 p. Na década de 60 surge a prevenção de manutenção. a zero quebra e o zero acidente. surge a Logística e a Terotecnologia. . A engenharia da confiabilidade e a engenharia econômica também surgiram nesta época. Em 1950. que criava facilidades nos equipamentos. A partir de então. 2. a TPM tem sido bastante implementada na indústria brasileira. buscando os resultados que essa ferramenta atingiu no Japão. a TPM pode ser definido através de 5 pequenos conceitos: ? ? Criar uma postura dentro da empresa. a TPM foi aperfeiçoada pelo JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) e chegou ao Brasil em 1986 (Pinto. tanto no local. em 1957.33 A TPM derivou da manutenção preventiva criada nos Estados Unidos e evoluiu até o processo conhecido atualmente. que incorporava ao projeto das máquinas o conceito da não necessidade da manutenção. Ainda nos Estados Unidos.2. 180). nos Estados Unidos. é a prevenção da manutenção com a participação de todos. Nakajima (1989. 10). p. Criar um sistema que previna qualquer tipo de perda. baseado nas teorias norte-americanas de manutenção preventiva.

desde a diretoria até a 1ª linha de operadores. Mirshawka e Olmedo (1993. p. objetivando a melhoria da eficiência dos equipamentos e a responsabilização de todos sobre a manutenção dos bens produtivos. -Defeitos de produção Causa da Perda Perda por paralisação Influência Tempo de operação Perda por queda de velocidade Tempo efetivo de operação Perda por defeitos 6. 182) as perdas na visão do TPM são seis e conceituadas como grandes perdas. 60) citam que essas 6 grandes perdas são bastante significativas no processo produtivo. . Outro objetivo da TPM é promover uma cultura na qual os operadores se sintam responsáveis pelas suas máquinas. p.3 Objetivos do TPM. 182). .? ? 34 Envolvimento de todos os colaboradores. -Operação em vazio e pequenas paradas 4. De acordo com Pinto e Xavier (2001. p. realmente seremos capazes de melhorar o rendimento operacional global do equipamento. 2. O objetivo principal da TPM é atingir a eficiência global do equipamento.Quebras 2. Basicamente a TPM é um sistema de manutenção com a participação de todos. para isso é necessária a eliminação das perdas que a prejudicam. através de atividades de pequenos grupos. Alcançar a zero perda. -Queda de rendimento Tempo efetivo de produção Figura 04 – As 6 grandes perdas Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001. e atacando-as.Mudança de linha 3.2. conforme mostra a figura 6.Velocidade reduzida em relação à nominal 5. . aprendendo muito mais sobre eles e . As 6 Grandes Perdas 1.

citados por Pinto e Xavier (2001. p. Porém a estrutura mais comumente utilizada é a proposta pelo JIPM. Segundo Rodrigues (2003. adaptando assim. a definição dos pilares a serem adotados. TPM Gestão e cultura (TPM) Indicadores e estrutura de apoio Manutenção planejada Resgate do posto de trabalho I II Treinamento operacional III IV V Figura 05 – Os cinco pilares da TPM Fonte: adaptado de Dias (2001). os pilares às necessidades atuais da empresa.4 Pilares do TPM.possam se concentrar nos diagnósticos de problemas e 35 sugestões de aperfeiçoamento do equipamento. depende da filosofia que a empresa que irá implantar possui. p. p. . 14).2. Dias (2001) define como sendo cinco os pilares necessários para a implantação do TPM (figura 05). 45). 2. com oito pilares básicos. 185) e Guilherme (2000.

TPM Office . Manutenção planejada .sistemática de manutenção espontânea para o operador. ? ? Treinamento . Controle inicial . assegurando o zero defeito. ? Manutenção da qualidade . ? ? ? Melhoria focada .36 TPM Manutenção Autônoma Manutenção Planejada Segurança e Meio Ambiente Melhoria Focada Controle Inicial Manutenção da Qualidade Treinamento I II III IV V VI VII VIII Figura 06 – Os oito pilares básicos da TPM Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001.atividades voltadas para evolução profissional e educacional dos operadores e manutentores. Atividades para eliminar problemas desde a especificação do equipamento até a sua operação. é a conscientização da filosofia da TPM. melhorias na eficiência da manutenção e aumento da disponibilidade dos equipamentos. projeto. produção e manutenção. 185).reduzir os problemas para melhorar a eficiência do equipamento.produtos de boa qualidade garantidos por uma manutenção de qualidade.as equipes de manutenção tem como atividade. análise das falhas. além da manutenção. Manutenção autônoma .interação entre as áreas de planejamento. p.

Estrutura para implantação da TPM. 11 Estruturação do controle da fase inicial de operação dos equipamentos. Segurança e meio ambiente . -LCC (Life Cycle Cost) . baixo absenteísmo e zero agressões ao meio ambiente. 10 Treinamento e capacitação. 2 3 4 5 Início da Aplicação 6 Início do programa de TPM. apresentadas a seguir: Fase Preparação para a introdução da TPM Nº 1 Etapa Comprometimento da alta direção em implantar a filosofia TPM. ferramentas. -Gestão do fluxo inicial. .Seminários dirigidos a gerentes e supervisores. fornecedores e empresas contratadas. de acordo com o programa. -Implementação da manutenção autônoma por etapas. -Gestão de sobressalentes. A sistemática de implantação da TPM. geralmente obedece à estrutura de doze fases separadas em preparação e implementação.garantir o índice zero para acidentes graves.Divulgação em boletins internos da empresa. eliminação das condições inseguras. Definição de objetivos e metas. -Auditoria de cada etapa. Estruturação autônoma. -Definição de equipamento piloto e equipe de trabalho.? ? 37 TPM Office .2. . da máquinas e 8 Implementação manutenção 9 Estruturação da manutenção programada pela manutenção. . -Educação de todo o pessoal.envolvimento e gestão de todos os processos administrativos essenciais ao apoio das atividades operacionais e de manutenção.Divulgação da TPM em todas as áreas da empresa. Elaboração do plano diretor para a implantação da TPM. -Detalhamento do plano de implantação em todos os níveis. Campanha de divulgação e treinamento para a introdução da TPM. -Escolha de metas e objetivos a serem alcançados. 7 Melhorias em equipamentos. .Definição da equipe ou comissão de implantação. 2. -Formação de líderes. -Convites a clientes. -Treinamento do pessoal de produção.Treinamento dos operadores. Ações . -Treinamento do pessoal de manutenção. desenhos e documentos.5 Implantação da TPM. -Condução da manutenção preditiva.

mais difícil é o seu crescimento pois se instala um sentimento de descrença no pessoal. Quadro 3 . p. o principal problema para a evolução da TPM em boa parte da indústria nacional é o abandono após o alcance de alguns bons resultados.38 Fase Consolidação Nº Etapa Ações 12 Realização da aperfeiçoamento TPM e seu -Candidatura ao prêmio Deming (PM). p.1 A implantação não ocorre no sentido “ Top down” . Os fundamentos da TPM são passados apenas para as pessoas a partir da média gerência. aponta distorções que podem acarretar em um mau funcionamento da TPM. 187). o crescimento. Então o projeto é retomado. Ribeiro (2001.As 12 fases para a implantação da TPM Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001. Busca de objetivos mais ambiciosos. Seguindo essa metodologia. a estimativa média de implementação da TPM é de 3 a 6 meses. se esquece de partir da alta direção. 36-37).3. 188). 2.3 POR QUE A TPM NÃO DÁ CERTO. qualidade e custos. p. A alta direção deve assumir o comando da TPM e medir as metas de produção. . e de 2 a 3 anos para o início do estágio de consolidação. O ciclo geralmente segue a implantação. Segundo Pinto e Xavier (2001. o ciclo se torna repetitivo e a cada retomada. 2. o abandono e o declínio.

pois não se dá a devida priorização.3. ou seja. não se tem o domínio adequado do conteúdo e não se planeja a real dimensão de esforços para as respectivas consolidações. No ocidente. porém todas as outras áreas da empresa devem participar da implantação e gestão da TPM. implementada. limpo e saudável. A expressão House Keeping (cuidar da casa) é utilizada no Japão para designar cinco técnicas específicas utilizadas pelas donas de casa japonesas. ao mesmo tempo ensinar aos membros da família a se tornarem responsáveis pela limpeza e organização doméstica. O 5S é um método simples e prático para: • • Aumentar a eficiência e a produtividade das equipes de trabalho. No final da década de 60 o House Keeping passou a ser considerado pelas indústrias japonesas como fator decisivo para a implantação das técnicas da qualidade total. Obter um local de trabalho ordenado. Daí a razão de tais técnicas serem hoje conhecidas e difundidas como 5S. Geralmente associa-se a TPM como uma ferramenta somente de manutenção. ou seja. 2.1 House Keeping 5S. para administrar o seu lar e. . O retorno do investimento à implantação da TPM não está efetivamente ocorrendo. por questões culturais. as técnicas de House Keeping tiveram dificuldades na sua disseminação.4 FERRAMENTAS BÁSICAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA TPM.4.2 A responsabilidade da TPM é somente da manutenção. a maioria das empresas que falam estar implantando TPM. Algumas ferramentas importantes são: 2.39 2. na prática não estão. é importante que uma série de outras ferramentas de produtividade e qualidade esteja. numa analogia as letras iniciais da designação de cada uma delas. Para que a TPM atinja os objetivos e metas traçadas no plano de implementação.

É uma forma de acabar com a procura de objetos. 2º S . Nesse caso a ênfase está no gerenciamento funcional e no fim da procura de objetos. melhorando-os continuamente. Segundo Osada (1992. Nesse caso a ênfase está no gerenciamento pela estratificação e em ocuparse das causas para eliminar o desnecessário impedindo que se transformem em problemas. p. Criar o ambiente propício para as melhorias contínuas por toda a empresa (Kaizen). seu local de trabalho estará em ordem.Seiri (Sorting) . ou seja. Arrumar significa colocar as coisas nos lugares certos ou dispostos de forma correta. para livrar-se do desnecessário. funcionalmente arrumado de forma a garantir a qualidade e a segurança. Depois que tudo estiver no lugar certo. 25-166) os 5S são os seguintes: 1º S .• 40 Propiciar uma revolução dos ambientes físicos de trabalho. para que possam ser usadas prontamente.Seiton (Systematizing) .Organizar.Arrumar. . Na linguagem do 5S significa distinguir o necessário do desnecessário. tomar as decisões difíceis e implementar o gerenciamento pela estratificação. Organizar as coisas significa colocá-las em ordem de acordo com regras ou princípios específicos. • • Eliminar desperdícios.

41 3º S . As pessoas acostumam-se a criar e seguir regras. até tudo ficar limpo. ele tem se tornado cada vez mais importante. permitindo que você aja sempre com rapidez. A ênfase se está no gerenciamento visual e na padronização das atividades de 5S. a arrumação e a limpeza contínua e constantemente. Como tal abrange tanto a limpeza pessoal quanto à limpeza do ambiente. Ensinando a todos o que precisa ser feito e oferecendo treinamento. Disciplina significa treinamento e capacidade de fazer o que se deseja.Seiso (Sweeping) .Padronização. A inovação e o gerenciamento visual são utilizados para atingir e manter condições padrão. Significa acabar com o lixo. a ênfase está na limpeza como forma de inspeção. Embora o significado óbvio da palavra limpeza seja eliminar o lixo e a sujeira e deixar tudo limpo. No 5S significa criar (ou ter) a capacidade de fazer as coisas como deveriam ser feitas. A ênfase está na criação de um local de trabalho com bons hábitos e disciplina. Com as tecnologias de maior qualidade. até os pequenos detalhes podem ter conseqüências vitais. mesmo quando é difícil. Nesse caso. 5º S . Limpeza é uma forma de inspeção. Padronizar significa manter a organização.Seiketsu (Sanitizing) . é possível acabar com os maus hábitos e inserir bons. 4º S . maior precisão e melhor processamento. é muito importante ser persistente na sua determinação de fazer uma limpeza geral. no asseio e na criação de um local de trabalho impecável.Disciplina.Limpeza. a sujeira e tudo o que for estranho. Por isso.Shitsuke (Self Discipline) . Limpar para que tudo fique limpo. .

Deve-se. utilizou desta técnica para a melhoria de sua produção (2003) A norma QS 9000 especifica o FMEA como um dos documentos necessários para um fornecedor submeter uma peça/produto à aprovação da montadora.4. Capaldo. empresa americana. A metodologia FMEA esteve à disposição do mercado há muito tempo. a maioria dos inventores e peritos de processo tentaram antecipar o que poderia ocorrer erradamente com o sistema antes de ele ser implantado. Por meio da análise das falhas potenciais e propostas de ações de melhoria. usada no desenvolvimento aeroespacial para evitar erros nos tamanhos das amostras pequenos foguetes.4.1 Tipos de FMEA.42 2. ambas diferenciando-se somente quanto ao objetivo. Assim as análises FMEA´s são classificadas em dois tipos: . E em 1970 a Ford Motor Company . A metodologia FMEA. Uso da metodologia foi incentivado em 1960 para o desenvolvimento de projetos produtos espaciais para levar o homem a Lua. no entanto implantar o FMEA em uma empresa.2.2 FMEA – (Failure Mode and Effect Analysis). Este é um dos principais motivos pela divulgação desta técnica. traduzida no português como Análise do Tipo e Efeito de Falha. Guerreiro e Rozenfeld (2003) resumem a metodologia FMEA da seguinte maneira: 2. buscando o aumento na confiabilidade do sistema. detectamos as falhas antes que se produza uma peça e/ou produto. Somente em 1940 a ferramenta foi formalmente introduzida. visando-se os seus resultados e não simplesmente para atender a uma exigência da montadora. As etapas e a maneira de realização da análise são as mesmas. é uma ferramenta que busca evitar que ocorram falhas no projeto do produto ou do processo. A FMEA pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do projeto do produto como do processo.

ou seja.4. ? FMEA DE PROCESSO: são consideradas as falhas no planejamento e execução do processo. muito pouco aplicados.2.3 Funcionamento básico. Existe ainda um terceiro tipo. ou seja.? 43 FMEA DE PRODUTO: na qual são consideradas as falhas que poderão ocorrer com o produto dentro das especificações do projeto. 2. ? Para diminuir a probabilidade de falhas potenciais (ou seja. diminuir os riscos de falha. se é FMEA de produto. Isto com o mesmo objetivo que as análises anteriores.2. que ainda não tenham ocorrido) em produtos/processos já em operação. O princípio da metodologia é o mesmo independente do tipo de FMEA e a aplicação. mas pode se destacar estas aplicações: ? Para diminuir a probabilidade da ocorrência de falhas em projetos de novos produtos ou processos. processo ou procedimento e se é aplicado para produtos/processos novos ou já em operação.4. . que é o FMEA de procedimentos administrativos.2 Aplicação da FMEA. Nele analisam-se as falhas potenciais de cada etapa do processo. o objetivo desta análise é evitar falhas do processo. ? Para diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos administrativos. tendo como base às não conformidades do produto com as especificações do projeto. O objetivo desta análise é evitar falhas no produto ou no processo decorrentes do projeto. A análise consiste basicamente na formação de um grupo de pessoas que identificam para o produto/processo em questão suas funções. ? Para aumentar a confiabilidade de produtos ou processos já em operação por meio da análise das falhas que já ocorreram. É comumente denominada também de FMEA de projeto. os tipos de falhas que podem ocorrer. A aplicação da FMEA é de vasta área. ou seja. 2.

4.2. Para cada causa de falha atribuir índices para avaliar os riscos e por meio destes riscos. Para aplicar-se a análise FMEA em um determinado produto/processo. discutir medidas de melhoria. descrever para cada tipo de falha suas possíveis causas e efeitos. com base nesta avaliação.4 Etapas para a aplicação. Este grupo irá relacionar todos os tipos de falhas que possam ocorrer. aumentando a confiabilidade do produto/processo. Em seguida são avaliados os riscos de cada causa de falha por meio de índices e.44 os efeitos e as possíveis causas desta falha. . Relacionar as medidas de detecção e prevenção de falhas que estão sendo ou já foram tomadas. ? Planejamento das reuniões: as reuniões devem ser agendadas com antecedência e com o consentimento de todos os participantes para evitar paralisações. ? Formação dos grupos de trabalho: em que define-se os integrantes do grupo. ? Preparação da documentação (ver na figura 3 a documentação necessária). formase um grupo de trabalho que irá definir a função ou característica daquele produto/processo. 2. desenvolvimento e produção). são tomadas as ações necessárias para diminuir estes riscos. que deve ser preferencialmente pequeno (entre 4 a 6 pessoas) e multidisciplinar (contando com pessoas de diversas áreas como qualidade. a) Planejamento. Esta fase é realizada pelo responsável pela aplicação da metodologia e compreende: ? Descrição dos objetivos e abrangência da análise: em que identifica-se qual(ais) produto(s)/processo(s) será(ão) analisado(s).

utilizando os conhecimentos. Medidas que limitem o efeito do tipo de falha. mas o ideal é que a empresa tenha os seus próprios critérios adaptados a sua realidade específica). Tipo(s) de falha(s) potencial(is) para cada função: Efeito(s) do tipo de falha. a avaliação de cada índice é independente. lista todas as ações que podem ser realizadas para diminuir os riscos.45 b) Análise de Falhas em Potencial. c) Avaliação dos Riscos. Medidas que aumentam a probabilidade de detecção do tipo ou da causa de falha. Medidas que dificultam a ocorrência de falhas. Controles atuais. se estamos avaliando o índice de severidade de uma determinada causa cujo efeito é significativo. Nesta fase o grupo. d) Melhoria. os demais não podem ser levados em conta. ou seja. Por exemplo. não podemos colocar um valor mais baixo para este índice somente porque a probabilidade de detecção seja alta. Nesta fase são definidos pelo grupo os índices de Severidade (S). Medidas de prevenção total de uma causa de falha. . por meio da multiplicação dos outros três índices. Causa(s) possível(eis) da falha. Depois são calculados os coeficientes de Prioridade de Risco (R). criatividade e até mesmo outras técnicas como brainstorming. Ocorrência (O) e Detecção (D) para cada causa de falha. Esta fase é realizada pelo grupo de trabalho que discute e preenche o formulário ? ? ? FMEA de acordo com os passos que seguem. Estas medidas podem ser: ? ? ? ? ? Medidas de prevenção total ao tipo de falha. Quando o grupo estiver avaliando um índice. de acordo com critérios previamente definidos (um exemplo de critérios que podem ser utilizados é apresentado nas tabelas abaixo.

deve-se regularmente revisar a análise confrontando as falhas potenciais imaginadas pelo grupo com as que realmente vem ocorrendo no dia-a-dia do processo e uso do produto. tais como: nome do responsável e prazo. análise para um produto/processo qualquer esta deve ser revisada sempre que ocorrerem alterações neste produto/processo específico.46 Estas medidas são analisadas quanto a sua viabilidade. f) Importância. Ações de melhoria no projeto do produto/processo. O benefício de incorporar dentro da organização a atitude de prevenção de falhas. medidas que foram realmente tomadas e a nova avaliação dos riscos. A metodologia FMEA é importante porque pode proporcionar para a empresa: ? Uma forma sistemática de se catalogar informações sobre as falhas dos produtos/processos. . a atitude de cooperação e trabalho em equipe e a preocupação com a satisfação dos clientes. sendo então definidas as que serão implantadas. ? ? Diminuição de custos por meio da prevenção de ocorrência de falhas. ? ? Melhor conhecimento dos problemas nos produtos/processos. O formulário FMEA é um documento “ vivo” ou seja. uma vez realizada uma . e) Continuidade.Kaizen). Além disso. mesmo que não haja alterações. bem como a reavaliação com base em dados objetivos e das falhas já previstas pelo grupo. baseado em dados e devidamente monitoradas (melhoria contínua . Permitindo assim a incorporação de falhas não previstas. Uma forma de se fazer o controle do resultado destas medidas é pelo próprio formulário FMEA por meio de colunas que onde ficam registradas as medidas recomendadas pelo grupo.

A denominação “ Equipes Auto-Gerenciáveis” vem da tradução do termo em inglês “ Self-Managing Work Groups” Segundo Pearce e Ravlin (1987. ? Os membros desta unidade. como ) . 40) esta . o “ grupo de trabalho” coletivamente determinam . também. compartilham uma tarefa comum que é dividida em sub-tarefas. Atividades que eram feitas por uma especialidade passaram a ser executadas. Inerente a este conceito está o princípio de enriquecimento de funções (“ job enrichment” onde é destinado ao grupo diferentes funções. espacial e organizacionalmente. exigindo uma reformulação nos conceitos antigos de especialização e habilidades da mão de obra.4. As empresas buscam: ? ? ? ? Equipes enxutas. p. Domínio tecnológico – qualificação. por outras especialidades. ? ? Cada membro pode executar uma variedade de sub-tarefas (multifuncionalidade) e o faz dependendo da necessidade. a coordenação da seqüência do trabalho e alocação de trabalhos e tarefas dentro da unidade de produção assim como a regulação input/output (manutenção de fronteiras). Menor número de especialidades envolvidas. denominação enfatiza a característica de um grupo de trabalho de atuar na regulação de uma grande série de fatores que afetam a organização do trabalho dentro da empresa. com a mesma qualidade e. Com a globalização veio também a competitividade e a constante busca por melhores índices. como assuntos internos abrangendo desde a seleção dos membros até a escolha do líder. em uma unidade de produção limitada. Lannes (1998) resumiu os critérios que caracteriza a EAG: ? Vários trabalhadores. sempre em nome da qualidade e rapidez do serviço. e assumem responsabilidade compartilhada a longo termo. (auto-regulação coletiva) com relativamente um alto grau de autonomia.47 2. Multi-especialização.3 EAG (Equipe Auto Gerenciável).

Numa mesma faixa horária. como o “ just in time” iniciado na Toyota por Taiichi Ohno ou o controle da qualidade total esquematizado por gurus japoneses. em japonês. 2. Da junção nasceu a estratégia minuciosa de melhorias graduais implementadas continuamente. ‘ Kai’significa. processo ou parte do processo ou para um mesmo cliente. No 'kaizen' abrigam-se práticas que vêm desde os anos 50. São constituídas de um núcleo estável e equilibrado de operadores que se reportam a um responsável da EAG e utilizam as funções suportes. embora não seja uma tradição. que bebeu na fonte dos conceitos da qualidade importados para o Japão pelos americanos Deming e Juran nos anos 60. IMAI (1986) colou uma série de inovações de gestão japonesas. Sobre um mesmo produto. O trabalho em equipe. isto permite que cada membro execute tarefas desafiadoras. A Equipe Auto Gerenciável é constituída de no máximo 25 operadores que trabalham: ? ? ? ? ? Sobre um setor geograficamente determinado. até ali olhadas separadamente. como Kaoru Ishikawa. . tem recebido grande atenção nos últimos anos como a grande saída para a produtividade e satisfação das pessoas.4 Kaizen – Melhoria Contínua.48 planejamento da produção e controle ou garantia da qualidade. .4. que os japoneses creditam como o fundamento do seu milagre industrial do pós-guerra. mudança e 'zen' para melhor. debaixo do que ele chama um “ guarda chuva” figura 07.

Os 10 mandamentos do Kaizen segundo o Rodrigues (2003): 1º. fazer o Kaizen é motivar para melhorar.49 ? ? ? ? ? ? ? Orientação para o consumidor TQC (Controle Total da Qualidade) CCQ (Círculos de Controle de Qualidade) Sistema de Sugestões Automação Disciplina no local de trabalho TPM ? ? ? ? ? ? ? Kanban Melhoramento da Qualidade “ Just in Time” Zero defeitos Atividades em grupos pequenos Relações cooperativas entre administração e mão-de-obra Desenvolvimento de novos produtos Figura 07 – Guarda chuva do Kaizen proposto por IMAI Fonte: IMAI (1986) A filosofia do Kaizen afirma que o nosso modo de vida seja no trabalho. Efetivamente a crença de que deve haver um melhoramento interminável está profundamente entranhada na mentalidade japonesa. 2º. quer gestores do topo e intermédios. quer pessoal de base. É trabalhar verdadeiramente em equipe e resolver os problemas comuns. merece ser constantemente melhorado. 3º. É acrescentar entusiasmo a qualquer tarefa por mais rotineira que seja. Basicamente. para o eliminar é preciso sujar as mãos. não é elitista. . O desperdício ('muda' em japonês) é o inimigo público nº1. Toda a gente tem de estar envolvida. Melhorias graduais feitas continuadamente. não é ruptura pontual. na sociedade ou em casa.

tornando-o um sucesso de vendas. não serve só para os japoneses. Um exemplo de melhoria que agrega valor é o canivete suíço: seu fabricante percebeu os usos “ inadequados” (abrir garrafas. Assenta numa estratégia barata. Dá prioridade às pessoas. 7º. sua dedicação. um clima que encoraje as pessoas a propor pequenas mudanças. Aplica-se em qualquer lado. e acrescentou abridor de garrafas. trabalho em equipa. círculos de qualidade e prática de sugestões individuais ou de grupo). Focaliza a atenção no local onde se cria realmente valor ('gemba' em japonês). nenhum dia deve se passar sem que se tente realizar algum aprimoramento. acredita num aumento de produtividade sem investimentos significativos. 6º. torna os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos. acrescenta valor ao produto e/ou serviço e ao processo. Orienta-se para os processos. apertar parafusos. Outra característica do kaizen é se apoiar em sugestões do pessoal que “ põe a mão na massa” Ela incentiva as pessoas a apresentarem soluções para os . Afinal. problemas operacionais mais simples que surgem na produção. nem por isso. visando sempre ao cliente. não haverá progresso. chave de fenda e saca-rolhas. 8º. 10º. E as melhores soluções vêm dos que convivem com o problema. processos e valores. cultivo da sabedoria. ao seu produto. As pessoas devem ser reconhecidas por seus esforços. seu interesse. . é muito mais fácil fazer alguma criada pelos próprios operadores. ou seja. 5º. se continuarmos a fazer as coisas sempre da mesma forma. autodisciplina. sacar rolhas) que os usuários faziam dos canivetes comuns. do que aceitar uma ordem que vem de cima e que. então. acredita que o esforço principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação pessoal para a qualidade.50 4º. Apóia-se numa total transparência de procedimentos. melhoria contínua é tudo aquilo que se faz e que agrega valor. somadas. 9º. O lema essencial da aprendizagem organizacional é aprender fazendo. Deve haver. Dentro desse conceito. Em outras palavras. e que. pode representar a melhor solução. não aplica somas astronômicas em tecnologia e consultores. elevação do moral. entre outras coisas. vão ser a revolução dentro da empresa. A idéia é que.

Monitoração com base nos seguintes sentidos humanos: visão. Segue uma relação de suas principais atividades: ? ? ? ? ? Operação correta de máquinas e equipamentos. audição. cada operador assume suas atribuições de modo que tanto a manutenção preventiva como a de rotina. conseqüentemente. Registro diário das ocorrências e ações.5 Manutenção Autônoma. Na TPM os operadores são treinados para supervisionarem e atuarem como mantenedores em primeiro nível.4. . mudanças nos equipamentos.51 2. Os mantenedores específicos são chamados quando os operadores de primeiro nível não conseguem solucionar o problema. limpando-os e pintando-os periodicamente. O desenvolvimento da Manutenção Autônoma implica em mudanças dos papéis da Operação e da Manutenção e. o pessoal da manutenção em operadores. portanto. Assim. A manutenção autônoma está ligada diretamente ao desenvolvimento dos operadores que é feito passo a passo. deve ser preparado para essas novas atividades. A cada passo. a manutenção autônoma não consiste meramente em cuidar da aparência dos equipamentos. Ao contrário do que muitos pensam. A mudança de papéis implica na necessidade de um plano de capacitação da Operação e Manutenção. cap. 05 ) manutenção autônoma é o processo de capacitação dos operadores. instrumentistas ou mecânicos de manutenção. estejam constantemente em ação. o operador passa a desenvolver novas atividades e. olfato e tato. Inspeção autônoma. A mudança dos equipamentos implica na implementação de um sistema de controle de perdas e suporte às melhorias que serão implementadas nos equipamentos. nem ao contrário. Conforme o IM&C (2000. Os operadores não se transformam em eletricistas. através de treinamentos específicos. Lubrificação. com o propósito de torná-los aptos a promover no seu ambiente de trabalho mudanças que garantam altos níveis de produtividade.

A Teoria das Restrições TOC foi criada pelo físico israelense Eliyahu M. Manter as condições ideais do equipamento através da restauração e gestão apropriada. Execução de testes simples. Goldratt na década de 80. Este sistema ficou conhecido como OPT. inicialmente fundamentada em programas de computação com o objetivo de desenvolver e implementar um sistema de programação de produção com capacidade finita. ? Determinar Programa de Treinamento para os Operadores aprenderem mais sobre as funções de seus equipamentos. Participação em treinamentos e em grupos de trabalho.4. . Aplicação de manutenção preventiva simples.6 TOC . Execução de regulagens simples. e sua aplicação tornou-se para muitos como sendo o sinônimo de Teoria das Restrições. Os objetivos principais da manutenção autônoma são: Evitar o desgaste acentuado do equipamento através de uma operação correta e inspeção diária. ? Preparar os Operadores para serem parceiros ativos da Manutenção e Engenharia em busca de uma melhora contínua do Rendimento Global e Confiabilidade de seu equipamento. para resolver problemas de chão de fábrica. os problemas mais comuns que podem ocorrer. A implantação da Manutenção Autônoma deve ter três propósitos: ? Determinar uma meta comum para a Produção e Manutenção.? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 52 Elaboração de padrões (procedimentos). para que estabeleçam as condições básicas de funcionamento dos equipamentos a fim de reduzir o desgaste acelerado. Execução de reparos simples.Theory of Constraints. 2. Estabelecer os parâmetros básicos necessários para manter o equipamento permanentemente em boas condições. Preparação simples (set-up). como devem ser tratados e como podem evitá-los.

Entretanto as restrições físicas podem ser consideradas. Tornou-se evidente. despreparo ou baixo número de empregados) ou então restrições não físicas (como as restrições de política da empresa. A primeira é controle. Medidas financeiras são necessárias por dois motivos principais. 2003). como reflexos das restrições comportamentais ou de procedimentos da organização. entretanto. fica claro que sempre existirá ao menos uma restrição que limitará o ganho de qualquer tipo de organização. a empresa deve agora encontrar as medidas necessárias para guiar e controlar seus esforços na direção de sua meta. na verdade. restrição seria o elo mais fraco. Se a empresa possui ações negociadas no mercado de capitais. culturais ou de mercado). mudando a forma de agir e pensar das pessoas. que o simples uso de um software não garante à empresa um processo auto-sustentado de melhoria contínua. Estas podem ser físicas (como uma máquina com baixa capacidade produtiva. ou seja. Para tal. que todo sistema possui pelo menos uma restrição ou que toda corrente possui sempre um elo mais fraco. qual seria então seu lucro líquido? Uma vez que não existe nenhuma empresa capaz de gerar um lucro operacional infinito. que investem recursos com um determinado objetivo.53 Ficou constatado na prática. Na analogia da corrente. são usadas três medidas para . Tal afirmativa pode ser comprovada ao se analisar a realidade dos sistemas produtivos. portanto que era realmente preciso desenvolver um método em que se permitisse criar. comunicar e implementar uma boa solução para a produção (Souza. Se tais sistemas não possuem restrições. Definido o objetivo. é induzir que as partes façam o que é bom para a organização como um todo. Pode-se afirmar. p. se nada limita seus desempenhos. 04-28) afirma que toda organização é formada ou constituída com um propósito principal e que este é. devido às flutuações estatísticas presentes. Goldratt (1992. Tradicionalmente. certamente a meta é “ ganhar mais dinheiro tanto agora como no futuro” . era necessário antes de tudo que fossem quebrados certos paradigmas que regem as organizações. na maioria das vezes. comportamentais. De acordo com os pressupostos presentes na TOC. e talvez a mais importante delas. ou seja. saber até que ponto a empresa está conseguindo alcançar o objetivo de gerar lucro. A outra razão. Existem diversos tipos de restrições. determinado por seus proprietários ou por seus acionistas. restrição é qualquer coisa que limita um sistema em conseguir maior desempenho em relação a sua meta.

construções. entre outros elementos.4. inventário deve ser entendido no seu sentido mais amplo. Tais gastos.6. Desta forma evita-se qualquer confusão entre produção e ganho. porém. com exceção ao que se refere ao inventário de material. Se o que foi produzido não for realmente vendido não se obtém ganho. são muito úteis nos relatórios da alta cúpula administrativa.54 se avaliar a “ saúde” das empresas: o lucro líquido (medida absoluta). como também nas decisões operacionais locais. a) Ganho (Throughput): índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas. Esta definição é a mesma do convencional significado de ativo. O fato de não se levar em conta no cálculo do inventário o valor agregado ao mesmo. É importante observar na definição que o ganho só é obtido quando o produto (ou serviço) ofertado é efetivamente vendido. Deste modo a TOC definiu três novos elementos que não apenas auxiliam nas tomadas de decisões da diretoria da empresa. uma vez que todo conceito de valor acrescido ao produto faz parte de um distorcido processo de otimização local. . São eles: 2. mas diz muito pouco quando se pretende medir o impacto das ações locais no resultado global do sistema. Estas. materiais. O objetivo é acrescentar valor à empresa e não ao produto. não significa que não se tenha estas despesas.1 Elementos da TOC. incluindo máquinas. quando julgadas em conjunto. o retorno sobre o investimento (medida relativa) e o fluxo de caixa (condição necessária muito importante à sobrevivência da companhia). instalações. equipamentos. aparecem na terceira medida denominada despesa operacional. Não se deve atribuir valor ao produto conforme este vai sendo manipulado pelo sistema produtivo. Aqui. O uso destas medidas. para ele. são suficientes para fornecer as informações financeiras necessárias à administração de uma empresa. b) Inventário (Inventory): todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que pretende vender.

. 2. Para ele. um melhor entendimento da psicologia provocou nele uma mudança da ênfase em regras e princípio para um foco em um processo iterativo. o uso das definições ganho. portanto.4. como todo dinheiro que sai ou é perdido pelo sistema. marketing e projeto do produto quase o forçou aquela escolha de palavras. apresenta-se hoje como uma alternativa para responder a esses dois requisitos: produtividade e flexibilidade.55 c) Despesa Operacional (Operating Expenses): todo o dinheiro que o sistema gasta transformando Inventário em Ganho. no início de 1987. gerenciamento de projetos (denominado Corrente Crítica) e o método Tambor-Pulmão-Corda. Além disso. visto que estas se adaptam facilmente às constantes oscilações do mercado globalizado. as significativas ramificações que este processo teve para áreas como contabilidade. A competitividade mundial tem pressionado as empresas a adoção de filosofias de trabalho e a uma metodologia mais moderna de dimensionamento de operadores.7 Polivalência. que a TOC se divide hoje em três grandes grupos de atuação: os diagramas de causa-e-efeito denominados de processos de raciocínio com suas cinco ferramentas fundamentais (árvore da realidade atual. árvore da realidade futura. distribuição. com isso custos de produção reduzidos. diagrama de dispersão de nuvem. Despesa Operacional pode ser entendida. A filosofia de produção Just In Time (JIT) originado do Sistema Toyota de Produção. Fazendo uma análise das empresas bem sucedidas em produtividade permite concluir que há uma forte correlação entre produtividade e flexibilidade de produção. inventário e despesa operacional como norteadores para tomadas de decisões e seus aplicativos em gerenciamento de distribuição. árvore de pré-requisitos e árvore de transição). marketing. 04-28) menciona que passou a adotar. p. o nome atual de Teoria das Restrições. podendo oferecer produtos a preços mais baixos que os de seus competidores ou trabalhar com maiores margens de lucro. pois visão das empresas é o alto índice de produtividade. Pode-se dizer. Goldratt (1992.

A polivalência possibilita aos operadores. Dentro desse contexto. é o operador polivalente (multifuncional) se contrapondo com o operador monofuncional. ainda empregado na maioria das indústrias brasileiras. ainda empregado na maioria das indústrias brasileiras. além de executarem atividades produtivas (que agregam valor). constatar que a polivalência do operador é uma das mais importantes ferramentas para a produtividade nas empresas de manufatura. A polivalência segundo Filho (1999) possibilita aos operadores. criarem novas formas de executar as atividades básicas da produção e procederem ajustes que a máquina não consegue por si só executar. Assim a polivalência traz ganhos significativos de custos às empresas. Outra vantagem proporcionada pela polivalência através da rotatividade de funções é a redução das doenças do trabalho por esforços repetitivos (L. bem como controlarem a qualidade dos produtos e até mesmo a limpeza de seu ambiente de trabalho. Dessa forma a polivalência traz ganhos significativos de custos a empresa. contribuindo para a redução do absenteísmo nas empresas. fazendo com que elas priorizem operadores que possam desempenhar multifunções a especialistas monofuncionais as atividades básicas da produção. é o operador polivalente (multifuncional) se contrapondo com o operador monofuncional.56 Uma das importantes ferramentas proposta pela filosofia de produção JIT. Assim. além de executarem atividades produtivas (que agregam valor). criarem novas formas de executar procederem ajustes que a máquina não consegue por si só executar. Esta abordagem. a qual é o tema principal deste trabalho. a necessidade de um grande número de atividades de . baseada no posto de trabalho e na alocação fixa de um operador a cada posto. Isto origina.R – Lesões por Esforços Repetitivos). um estudo teórico e um estudo prático. fazendo com que elas flexibilizem suas produções e aumentem a sua produtividade. por sua vez. este trabalho tem como objetivo.E. uma das importantes ferramentas proposta pela filosofia de produção JIT. Para isto segue-se uma sistemática de exploração em três campos complementares: uma revisão bibliográfica. considera a produtividade global como o resultado da somatória das produtividades individuais (obtidas em cada posto de trabalho). bem como controlarem a qualidade dos produtos e até mesmo a limpeza de seu ambiente de trabalho.

. No princípio.57 suporte/controle exercidas por técnicos especializados com poder hierárquico sobre os operadores diretos.). e destes com as outras áreas nãoprodutivas (manutenção. começaram os primeiros movimentos pela Qualidade Total (QT) e os primeiros indícios do que seria uma verdadeira revolução nos métodos de administração dos negócios. seleção e avaliação de pessoal são diretamente vinculados à tarefa que cada operador deverá desempenhar em seu posto. Após a Segunda Guerra Mundial. principalmente aquelas voltadas para a melhoria do processo de produção que passa a ser função da gerência e do corpo técnico. o modelo clássico. Marcaram uma época de surpreendentes avanços de produtividade. Sob o ponto de vista das características dos operadores. Todas as diretrizes relativas à gestão dos recursos humanos produtivos baseiam-se igualmente no posto de trabalho: treinamento. pela coordenação das atividades e interfaces existentes entre os postos. baseado no posto de trabalho. já na década de 50. etc. qualidade. planejamento da produção. Os movimentos pela QT passaram a buscar a eficiência das organizações através de investimentos no que elas têm de mais valioso: o homem. Deixou-se de defender a fria divisão do trabalho em tarefas para valorizar mais as características dos trabalhos em equipe. Estes são responsáveis em última instância pelo cumprimento das regras e procedimentos de trabalho. as idéias de Taylor e Ford e as teorias de divisão do trabalho dominaram rapidamente as organizações industriais do mundo todo. enfatiza a força física em detrimento das habilidades de raciocínio. mas foram e têm sido alvo de vigorosas críticas por inibir a atuação da criatividade humana no exercício de operações muito simples e restritas.

e essa pesquisa através de uma proposta de estudo de caso visa a implementação correta.58 3 METODOLOGIA CIENTÍFICA 3. A busca pelo sucesso destas ferramentas é cada vez mais frequente. a que melhor se adequou a nossa proposta de trabalho foi aplicação de um estudo de caso em uma indústria no ramo automotivo e a metodologia aplicada é descrita conforme o fluxograma (figura 08). Dentro deste foco.. o alcance dos objetivos e o cumprimento das metas e prazos estipulados para uma futura implementação da TPM.. O crescimento industrial paranaense em maio de 2003 foi de 3. A projeção de crescimento para os próximos 4 anos no Estado do Paraná é algo em torno de 5. as atividades de melhoria contínua são um diferencial na luta para a administração destes mercados. além das montadoras.5%. Entre os diversos tipos de pesquisa científicas existentes. Este desenvolvimento reflete o investimento na formação de um pólo automotivo na Região Metropolitana de Curitiba. 48) . segundo o IPARDES – Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econômico e Social (2003).1 AMBIENTE EXPLORADO. segundo o IBGE (2003). capacidade de fabricar e usar os instrumentos e utensílios de sua cultura” (Ruiz.5%. diversos fornecedores diretos. que começou nos anos 70 com a New Holland e hoje incorpora. 1993 p. . “ o que caracteriza o homem é ter a necessidade e a .

59 Escolha do tema de pesquisa Referencial bibliográfico Referencial bibliográfico Destaque dos Indicadores e ferramentas aplicáveis para a TPM Tipo de abordagem aplicada sobre o tema Escolha da empresa para estudo de caso Coleta de dados dos Indicadores antes da implantação das idéias de melhorias Tratamento dos dados Proposta de idéias de melhorias Validação das idéias de melhorias pelo comitê de direção da empresa Implantação das idéias de melhorias Coleta de dados dos resultados Tabulação e demonstrativos da eficiência dos indicadores Figura 08 – Fluxograma .

que produz bancos completos.Sistema Integrado de Manutenção. distrito industrial de Quatro Barras. bem como um acompanhamento mais eficiente. que armazena todas as ordens de serviço executadas. Este fato fortaleceu nosso embasamento perante a diretoria.60 A empresa na qual focamos nossa pesquisa localiza-se na Região Metropolitana de Curitiba. esses aspectos e de relacionamento foram pesquisados através da vivência na empresa. do SIM . Assim. através de contato direto com o pessoal de todos os níveis hierárquicos da empresa e contextualização do ambiente fabril. Os dados utilizados do SIM. A escolha desta empresa para a aplicação da nossa proposta deve-se ao fato da facilidade de acesso ao dados. com sede em Brières na França. software da Astrein. foram tabulados em forma de gráficos sendo divididos em duas partes: a situação anterior ou atual com dados tabulados até setembro de 2003. O trabalho iniciou-se em outubro de 2002. que já passaram por processos/tentativas anteriores de implementação de ferramentas da qualidade. o acesso do terceiro integrante da equipe foi facilitado. A empresa estava disposta a melhorar. . A FAURECIA bancos para automóveis. um contato direto com os resultados e consequências da aplicação das propostas. Os principais dados pesquisados foram a quantidade de intervenções corretivas e preventivas. instalado na FAURECIA em dezembro de 1998. de maneira a não frustar seus funcionários. pois dois membros da equipe trabalham no local. no sentido da criação de uma base para a implementação da TPM. é um fornecedor direto para as montadoras de automóvel. bem como todo o estoque da empresa. e a situação proposta pelo projeto com dados tabulados até junho de 2003. as horas utilizadas para essas intervenções e principalmente custos de estoque. Devido a dificuldade de se obter dados mensuráveis para o aspecto humano de produção e manutenção. é uma empresa multinacional. onde foram colhidos os dados.

Em seguida. nos anos 60. com 17. 17. o grupo centra-se totalmente na atividade de “ assentos para automóveis” . o assento com mola. almofadas e capas. com a chegada da Gérard Faure no grupo. Os contratos que se seguem são: ? ? ? ? ? ? Alemanha Bélgica Espanha Portugal EUA Itália 1971 1972 1977 1979 1986 1988 Em 1988. o grupo Bertrand Faure confirma sua dimensão no mercado de negócios.000 funcionários atuando em plantas industriais em 10 países diferentes. Em 1994. .2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA A Bertrand Faure começa suas atividades 3 semanas após o início da Primeira Grande Guerra Mundial. então Gérard Faure e Pierre Richier decidem desenvolver a sociedade internacionalmente. Bertrand Faure e seu filho resolvem desenvolver a atividade de colchoaria e. Em 1929. corrediças e articulações. Nesta época. completam o conjunto dos elementos do banco: armação. com Daniel Dewavrin. em 1992. tal labor está em pleno vapor. a Segunda Guerra Mundial interrompe suas atividades. Em 1999 ocorre a fusão entre o grupo ECIA e a Bertrand Faure. a sociedade ocupava três quartos do mercado interno francês de componentes automotivo.3%. Outubro de 1996. o grupo deixa a atividade de colchoaria. tecidos metálicos. com 8 milhões em número de negócios.61 3. Porém. aperfeiçoa-se desenvolvendo um novo produto. Logo. FAURECIA torna-se então a razão social do grupo. os equipamentos ECIA e Treves entram no capital da Bertrand Faure. muda sua razão social de Èpeda Bertrand Faure para Bertrand Faure. criando um atelier de bancos para bondes elétricos e também para o metrô de Paris.

2 FAURECIA BRASIL No Brasil a matriz esta localizada no Paraná.000 m2. O grupo FAURECIA é mundialmente conhecido por seu desempenho e sua criatividade. Peugeot Citroën – para o qual são fornecidos bancos completos para os modelos 206 e Picasso. em uma área de aproximadamente 80. através da Johnson Controls. especificamente no município de Quatro Barras. 3. duas unidades de JIT nas plantas das montadoras da Renault – São José dos Pinhais (PR) e Peugeot Citroën – Porto Real (RJ). e é o primeiro em estruturas metálicas para assentos automotivos. Se destaca entre os três maiores especialistas mundiais de assentos completos para automóveis. e cerca de 110 funcionários. dos quais 21. onde trabalham cerca de 450 funcionários entre produção e administração. a FAURECIA incorpora as atividades automotivas do grupo SOMMER ALLIBERT. GM – fornecimento de estruturas metálicas dos assentos dianteiros dos modelos Corsa e Meriva. sendo estas responsáveis aproximadamente por mais 8000 m2 de área construída. A distribuição da produção é celular dedicada por projeto ou cliente. VW/Audi – fornecimento de estruturas metálicas dos bancos dianteiros.62 Em 2000. Atualmente seus clientes são: ? ? ? ? ? Renault do Brasil – para o qual são fornecidos bancos completos para os modelos Scenic e Clio.000 m2 são de área construída. existindo ainda. 4CB – tendo como produto final apenas os trilhos que compõe os bancos dianteiros do modelo Palio .2.

Manutenção elétrica.63 4 SITUAÇÃO DA EMPRESA EM OUTUBRO 2002 4. Para cada especialidade existe um plano de manutenções preventivas gerenciadas por um programa denominado Sistema Integrado de Manutenção (SIM). Onde todo o pessoal operacional e boa parte da engenharia de manutenção são tercerizados. Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. é utilizado para cadastramento de ordens de serviço e controle do almoxarifado de manutenção. Manutenção predial. elétricos e mecânicos) (tercerizados) Figura 09 – Organograma do departamento de manutenção. O sistema de preventivas existentes hoje no SIM é desatualizado e cheio de problemas. Este programa além de gerenciar planos de preventivas. As especialidades são divididas em quatro partes: ? ? ? ? Ferramentaria. O departamento de manutenção é subordinado á diretoria da fábrica e composto pelo seguinte organograma: Gerente de manutenção Engenharia de manutenção Supervisor de manutenção ( tercerizado ) Engenheiro de manutenção elétrico (tercerizado) Engenheiro de manutenção mecânico Planejador de manutenção( tercerizado ) Equipe de piso (ferramenteiros.1 DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO. principalmente no que diz respeito às intervenções que devem ser feitas . Manutenção mecânica.

o cumprimento deste plano é muito ruim chegando á índices muito baixos (figura 10). é uma intervenção mais demorada) e paradas (geralmente ajustes de parâmetros) de máquina gera um desconforto do departamento de manutenção. o descaso dos operadores e supervisores de produção frente ás máquinas e a necessidade de uma melhor qualificação. um lado não acreditando no outro e o pior: não trabalham conjuntamente em busca da diminuição destes índices. Preventiva . gerando um atrito muito grande entre produção e manutenção. resultando em equipes totalmente desmotivadas de ambos os lados. que é incessantemente cobrado e responsabilizado por essas quebras e paradas de máquinas. . Este atrito gera uma visão pessimista frente do departamento de manutenção e uma cobrança cada vez maior da direção da empresa.64 nas máquinas. reflete no número de manutenções corretivas efetuadas e na sua duração que são exageradamente altos. Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. A instrução de preventiva gerada pelo SIM contempla apenas verificações e poucas ações necessárias. Além do plano de preventiva ser mais uma lista de checagem do que realmente um plano de preventiva. tanto dos operadores de produção quanto dos manutencionistas. O alto índice de quebras (necessário trocar peças.Meta Preventiva Preventiva Meta Preventiva 800 700 600 500 400 300 200 100 0 jan/02 707 503 503 503 503 503 503 264 90 jul/02 abr/02 mar/02 mai/02 jun/02 121 ago/02 set/02 472 432 302 431 Ocorrências 156 fev/02 156 184 199 Figura 10 – Cumprimento do plano de preventiva. Estas falhas do plano de manutenção preventiva.

definição de mínimos e máximos em estoques mal dimensionados possuindo muitas peças de máquinas obsoletas ou que sofreram algum tipo de modificação cadastradas. Alto índices de grandes paradas ou ainda intervenções não feitas corretamente devido á inexistência de peças de reposição em estoque ou ainda a falta do cadastramento dessas peças no SIM. Analisando o estoque nota-se que ele está subdimensionado em relação à quantidade de peças necessárias. principalmente ao grande número de paradas devido à falta de peças de reposição. francês. tem-se um cadastro de peças de reposição inchado. . Por outro lado a existência de muitas falhas de cadastramento e a necessidade de obsoletagem de peças mostra uma perda de capital estocada no almoxarifado de manutenção e que pode ser resolvido rapidamente reduzindo os índices deste estoque. alemão e espanhol). Abordando ainda o sistema SIM de gerenciamento. Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. inglês. peças cadastradas em 5 idiomas diferentes (português. O sistema de estoque possui peças idênticas cadastradas várias vezes com códigos diferentes.65 Número de Corretivas 900 800 Ocorrências 700 600 500 400 300 200 100 mai/02 mar/02 jul/02 ago/02 jan/02 abr/02 jun/02 fev/02 set/02 515 491 806 850 777 715 707 672 267 Figura 11 – Número de corretivas. porém com muitos itens com posição zero em estoque.

Não existia uma sistemática eficiente por parte da manutenção ou da produção frente á manutenção que deve ser feita pelo operador de produção (5´s das máquinas ou manutenção de 1º nível – manutenção autônoma). Nota-se o grande descaso existente com as máquinas. primeiramente começou a arquivá-los no lixo. com tarefas ineficientes onde não se indica o que deve ser realizado pelo operador no caso das verificações não estiverem corretas. Porém como ao longo dos anos. além do que o treinamento destes formulários foram realizados sem critério nenhum. ou seja. Pelo sistema da qualidade. o que gera uma sobrecarga aos manutencionistas. A relação existente com o departamento de manutenção é somente de acionar quando ocorre uma quebra ou parada de máquina. um líder que tem 20 máquinas em sua equipe. sujeitas ao um alto índice de quebras e paradas. todo o fim de mês é necessário a sua troca em todas as máquinas da fábrica. para que possa no fim do mês tirar fotocópia e colocar nas máquinas. a produção percebeu o desinteresse do departamento de manutenção para com esse formulário.66 4. Responsabilidade essa do líder de produção. servindo apenas como formalização dos mesmos. são máquinas com quatro ou cinco anos de uso em um estado de degradação muito elevado. . esse formulário deve ser arquivado devidamente pela engenharia de manutenção para servir de histórico. Os resultados desta visão. Então cada supervisor de produção gerencia sua área por padrões determinados pela empresa.2 DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO. A manutenção de 1º nível possuía um formulário complexo. Então não se possui mais histórico destas manutenções. que deve ter uma matriz deste formulário de todas as máquinas. necessita ter 20 matrizes do formulário e tirar 20 fotocópias mensalmente. que executam o que facilmente um operador de produção ou o líder poderiam fazer. A produção está subdividida por clientes e subordinada à diretoria da fábrica. para após não mais preenchê-lo. É possível dizer que não existe manutenção autônoma na fábrica. onde a única preocupação é produzir cada vez mais sem se preocupar com a conservação das máquinas. Como esse formulário é mensal e deve ser preenchido à caneta esferográfica.

que no momento são mais fundamentais que a TPM e servirão de base para a futura implementação desta última. eram puramente figurativos. eram lançados somente para dizer que existiam.67 A limpeza das máquinas e dispositivos era realizada rapidamente e sem critérios. Neste contexto. Esse sentimento de pré-fracasso é um obstáculo gigante para novas propostas de melhorias. tarefas importantes como o 5´S e a manutenção de 1º nível. Para que a empresa possa realmente implantar um sistema de TPM eficaz e que alcance os resultados esperados. conhecidas como auditorias de 5’ são efetuadas s por pessoas que não consideram a limpeza técnica das máquinas e dispositivos pelo simples fato de não conhecerem os pontos críticos de limpeza destes equipamentos. é sugerido uma série de melhorias necessárias à empresa em questão ajustando a sua estrutura básica para a TPM. que mesmo sendo mal dimensionadas não são executadas. a empresa (na data de outubro/2002) não se encontrava apta a iniciar um programa de TPM satisfatoriamente e que se tivesse certeza que este teria a longevidade e os resultados que normalmente se esperam de um projeto desta importância e investimento. De posse do levantamento executado. Isto resulta em um não cumprimento das diretrizes deste programa que visa a redução de perdas pela organização e a limpeza. ou seja. se faz necessário a implantação de outras ferramentas. No aspecto motivacional os operadores não se interessam no lançamento de novos projetos e muito menos se comprometem com esse sistema. As experiências anteriores não mostravam a importância e o papel destes operadores para esse sistema. o operador de produção é somente destinado á produzir. ela deve realizar mudanças em alguns de seus projetos implantados atualmente. tendo que deixar em segundo plano. As auditorias de limpeza. utilizando-se de ferramentas que muitas vezes não são as indicadas para esse trabalho. a essas sugestões de melhorias chamamos de “ indicadores estruturais para a implantação da TPM” aplicado a este estudo de caso. . o supervisor de produção não se compromete com novos projetos e tão pouco se mostram comprometidos frente aos seus subordinados. Com a visão de que apenas é necessário produzir. De acordo com as avaliações realizadas. acarretando em vários problemas de quebras de máquinas e má qualidade do produto final.

primeiramente. aonde deve-se estimular mais os operadores a realmente se comprometerem com o sistema em questão. tornando-os fiscalizadores do sistema. A vontade de realização deve vir de maneira top down. os níveis abaixo deles no organograma conseqüentemente também se sentirão comprometidos e passarão esse sentimento aos seus subordinados. onde a participação e o apoio da alta direção é fundamental. de fácil entendimento e com regras e indicadores bem claros (se for anexado a um sistema de premiação por resultados do projeto ou dos resultados da empresa). O sistema deve ser simples.2 5’ S. Conseguindo o comprometimento dos diretores da empresa. 5. antes de implantar qualquer ferramenta ou ação sugerida. acarretando no final em uma fábrica totalmente comprometida como novo projeto ou sistema. O 5’ é a ferramenta primordial para a implantação da TPM. ou seja. dos mais altos níveis para os menores. . deve-se apresentar a proposta ao comitê de direção.1 COMPROMETIMENTO DA ALTA DIREÇÃO. Portanto. Por este motivo uma readequação no sistema utilizado pela empresa. as melhorias sugeridas como necessárias são as seguintes: 5.68 5 INDICADORES ESTRUTURAIS PARA A IMPLANTAÇÃO DA TPM De acordo com os estudos realizados. Para o início da implementação de qualquer ferramenta é muito importante o comprometimento da direção. Um programa de s 5’ bem estruturado e bem implantado é uma garantia inicial para o sucesso de uma s futura implantação de qualquer projeto de TPM. buscando o apoio e os recursos necessários para que o projeto realmente alcance os objetivos planejados.

por exemplo. a importância da nova ferramenta para esse pessoal e a própria empresa (sistema em que está inserido). A integração entre produção e equipes suportes é importante para a rápida solução dos problemas. É o trabalho em equipe que possibilita essas atitudes. Somente a tentativa de reimplantação de um sistema que não deu certo. Uma equipe bem motivada é um dos fatores essenciais para se conseguir bons resultados na implementação de qualquer ferramenta de produção. de maneira clara e objetiva. aumento de eficiência e impacto no programa de participação nos resultados. coisa totalmente diferente do descaso que se verificava na época dentro da empresa. Buscar também outros problemas que afetam a .69 Deve-se tomar um grande cuidado com a motivação do pessoal.3 EAG. em cada passo a ser dado. À medida que os operadores executam tarefas elementares de manutenção. Com a TPM a afirmação "da minha máquina cuido eu" é adotada pelos operadores que passam a dispensar ao equipamento uma atenção especial. mas sim um aprimoramento do sistema em funcionamento. principalmente a relação entre produção e manutenção que está bastante abalada neste momento dentro da fábrica. os mantenedores podem se dedicar a tarefas mais complexas e atividades de análise e melhoria da planta. a limpeza. 5. e o projeto deve ser visto não como uma nova tentativa de implantação do sistema. deve-se mostrar ao pessoal o porque da implementação da ferramenta e. é um operador que mais facilmente irá aceitar novos desafios e novas propostas de trabalho. principalmente a função de cada pessoa dentro deste sistema. Neste processo deve-se sempre abordar. Deve-se sempre incentivar a melhoria das relações. Nessa atitude em relação às máquinas estão a observação do desempenho. Um operador que se sente bem com seu trabalho. organização e atividades de manutenção. Para isso. já é um alto fator desmotivante.4 MOTIVAÇÃO DE PESSOAL. 5. Se possível procurar mostrar os resultados futuros que influenciarão o operador.

motiva o pessoal pois se um superior ou a empresa não se interessa pelos projetos. o que realmente foi pedido no caderno de encargos de manutenção seja cumprido e entregue. contatar as empresas que fabricaram os equipamentos afim de repor a documentação. seus subordinados ou funcionários não terão a motivação necessária para o andamento do projeto.5 DOCUMENTAÇÃO E HISTÓRICO DE MÁQUINAS. criar folders. desatualizada ou simplesmente não existe. decretando o fracasso do mesmo. é necessário realizar um levantamento da documentação de todas as máquinas (descritivos.70 motivação para o trabalho. aonde todas as intervenções efetuadas. nos equipamentos é registrada. Essa metodologia pode ser cumprida através do uso do “ diário de bordo” em todos os equipamentos. projetos e diagramas) do que existe. A divulgação dos projetos também é um aspecto muito importante. Devido à inexistência de histórico das máquinas. Também é preciso manter uma cópia nos arquivos da manutenção. banners ou colunas no jornal da empresa mostrando a importância do projeto e o grau de envolvimento da empresa e de seu comitê de direção. aspectos salariais e o plano de carreira e junto com o departamento de recursos humanos tentar saná-los ou buscar uma alternativa paralela para diminuir os impactos destes fatores. Como a documentação das máquinas existentes na fábrica é insuficiente. . buscando o comprometimento dos outros funcionários. do que falta. Se for necessário. como relação com o superior. por qualquer pessoa de qualquer setor. Uma outra proposta seria premiar os operadores mais motivados e engajados no sistema. gerando assim um histórico de todas as ocorrências do equipamento. 5. Para novas máquinas é preciso criar uma metodologia de aceitação junto aos fornecedores para que. faz-se necessária a inclusão de uma metodologia de monitoramento e arquivo das ocorrências de cada máquina.

ou seja. . ficarem sujeitas á paradas por manutenção. mas sim cada máquina. Os gargalos podem ser definidos de acordo com várias características: ? Gargalo de manutenção – Máquina que quebra periodicamente ou necessita de um tempo muito grande de intervenções é chamada de máquina crítica e pode ser descoberta com o uso do algoritmo abaixo: ? Gargalo de produção – Máquina que “ guia” o processo. a qual deve ser a primeira a sofrer no futuro uma intervenção TPM. O uso do TOC é o método mais simples para essa análise. Em um segundo momento uma nova análise de criticidade e de postos gargalos deve ser realizada. porém tendo como foco não mais a linha de produção. O conhecimento de quais são os postos gargalos é fundamental para a estruturação básica do TPM.71 5. ou seja. Através do posto gargalo é que priorizamos as ações da manutenção. Dando prioridade na implantação das ferramentas básicas necessárias para a TPM.6 ANÁLISE DE GARGALOS E CRITICIDADE DE EQUIPAMENTOS. o fluxo total de peças que pode-se retirar do processo depende do tempo de processo desta máquina. de maneira alguma. pois uma máquina gargalo ou considerada crítica (vital para a produção) não deve ter o mesmo tratamento de uma máquina que por exemplo trabalha em 30% do tempo útil de produção. A análise de gargalo e criticidade dos equipamentos também é fundamental para o traçado da forma de atuação da manutenção. primeiramente mapear as linhas de produção mais problemáticas e que não podem. essa análise mostra as prioridades de atendimento dos manutencionistas. Deve-se através de uma metodologia de conhecimento dos gargalos e linhas críticas de produção. buscando identificar qual é a máquina mais crítica.

para que realmente se torne um sistema eficiente e que traga resultados. as ações que ele deve tomar frente a essa condição. Portanto o sistema de 1º nível deve compor de uma instrução do que o operador precisa checar em seu posto de trabalho e se essa checagem não estiver correta. Ações e verificações coerentes com os equipamentos analisados são de fundamental importância para o alcance dos resultados de diminuição de manutenções corretivas e paradas de máquinas. O formulário deve ser simples. é necessário a revisão de todo o sistema informatizado de preventivas. etc. O sistema de manutenção de 1º nível (manutenção efetuada diariamente pelo operador. treinar todos os envolvidos corretamente para que o sistema não caia no descrédito. deve corresponder uma ação descrita pelo formulário. Para a adequação do sistema de preventivas.). ensaios. lubrificações. A criação das instruções de trabalho de manutenção é necessária para a regulamentação das tarefas da manutenção dentro do chão de fábrica e também para que o operador de produção realmente conheça todas as intervenções que são . de fácil e rápido entendimento e preenchimento. analisando freqüências.8 SISTEMA DE PREVENTIVAS. Tomar o cuidado de que quando implantar o sistema. 5. as ações necessárias para garantir o bom funcionamento dos equipamentos durante sua vida útil (troca de componentes.72 5. também denominada manutenção autônoma) precisa de uma reformulação pois as informações contidas no formulário de 1º nível são muito pobres e a cada checagem que o operador realiza em sua máquina.. tempos e a necessidade de execução.7 MANUTENÇÃO DE 1º NÍVEL. Um sistema mal lançado e que não alcança o comprometimento do pessoal envolvido está invariavelmente destinado ao fracasso.. bem como a criação de instruções de trabalho para a execução destas preventivas. incluindo além das tarefas de verificações. preferencialmente utilizando um sistema visual. As preventivas devem ser revisadas tomando como base os manuais dos fabricantes e o histórico das falhas.

responsável pela sua máquina e dando condições para que ele possa verificar se a tarefa foi efetuada conforme a engenharia de manutenção previu através da instrução de trabalho. O FMEA de manutenção. Um FMEA de manutenção bem feito é a garantia de que o estoque está bem dimensionado e a resposta da manutenção é mais rápida. desta forma. Na equipe de trabalho deve-se incluir pessoal da manutenção.9 IMPLANTAÇÃO DO FMEA DE MANUTENÇÃO A realização do FMEA de manutenção mostra-se importante para empresa. aonde pode-se ou não disponibilizar peças de reposição no almoxarifado e adequar intervenções preventivas ou preditivas para prever ou suprir maiores perdas ocasionadas por essas quebras estudadas dentro do FMEA. 5. gerando um estoque de alto nível e de alta rotatividade. . qualidade. a princípio deve ser realizado na fase de projeto da máquina. pois os erros foram previstos. Tornando-o. priorizando as que tem um alto consumo de peças de reposição e constantemente paradas de longa duração. produção. diminuindo custos de estoques desnecessários e paradas de longa duração. Outra ferramenta muito importante para que os operadores de produção se sintam donos de suas máquinas é a utilização de um sistema de gestão visual das manutenções preventivas. porém no caso desta empresa. engenharia e se possível um representante da empresa construtora do equipamento. as preventivas bem implantadas e bem dimensionadas. Geralmente o resultado de um FMEA de manutenção é um plano de contingência para as quebras das máquinas. pois a previsão dos possíveis erros que podem ocorrer na máquina. O sistema de gestão visual compreende em um quadro com todas as manutenções preventivas funcionando como um “ kanban de manutenção” .73 ou serão efetuadas em sua máquina. deveria começar a implantação da ferramenta FMEA através da escolha de máquinas críticas. diagnosticam a necessidade de quais itens serão necessários para a composição dos estoques de peças de reposição.

5. Um próximo passo para a redução do índice de estoque da manutenção. ou seja. A principal atenção que deve se tomar ao efetuar um treinamento é direcionar o que se está falando para quem necessita da informação. As peças de reposição e consumíveis necessários em estoque deverão ser revisados. Itens com cadastro em duplicidade devem ser avaliados e excluídos do sistema e do almoxarifado. para que o almoxarifado de manutenção não seja o causador de paradas de máquinas devido à falta de peças de reposição. A questão treinamento é um ponto que deve ser tratado com muito cuidado antes da implantação da TPM. mudanças de desenhos). mas também o excesso podem prejudicar o sucesso do sistema. . Uma verificação deve ser feita em conjunto com a engenharia para excluir itens obsoletos do sistema e modificações em peças de reposição (novos fabricantes.10 PEÇAS DE REPOSIÇÃO.11 TREINAMENTO. dependendo da função que ele exerce dentro da empresa o treinamento deve ter um enfoque diferente. seria a busca de fornecedores “ parceiros” que trabalhassem com o sistema de . O resultado esperado com esta ação é a diminuição de itens de estoque e conseqüentemente a diminuição de caixa investido no almoxarifado de manutenção. avaliados e dimensionados de acordo com a realidade da empresa dentro do projeto de adequação das bases do TPM. Com este procedimento a disponibilidade operacional da planta industrial é aumentada. consignação de peças ou então tivessem prazos de entregas reduzidíssimos que não comprometessem a eficácia do sistema de produção. excluindo ou reduzindo drasticamente as quantidades dos itens sem movimentação durante este período. sendo necessária a revisão de quantidades mínimas e máximas de acordo com um histórico de pelo menos um ano de consumo das peças. Após esse levantamento. se efetua a compra dos itens considerados necessários e com estoque zero ou abaixo do mínimo.74 5. Não só a falta de treinamento.

? Treinamentos específicos para cada ferramenta ou método novo a ser implantado para os operadores na linha de produção.75 A seguir segue a maneira em que deve-se efetuar a divisão do pessoal e o que é preciso enfocar em cada treinamento. qualquer formulário novo que seja incluído na linha de produção. e a confiança que ele deve ter perante as suas funções de suporte (manutenção.1 Operadores de produção. Kaizen do sistema) ligado com o sistema de sugestões da empresa. atendendo a todas as especificações técnicas e aspectos de segurança. . diário de bordo. Exemplos: metodologia 5´S. Mostrando a confiança que a empresa deposita nele. qual deve-se equipamento utilizar e que medidas de segurança devem ser tomadas. mostrando a evidência do treinamento destas pessoas. de modo que realmente consiga efetuar todas as tarefas necessárias à sua polivalência em determinado posto de trabalho no tempo certo. ? Treinamento específico de todas as tarefas que forem operadores. para que se comprometa o operador com o sistema a ser implantado. o que acarreta uma motivação para a melhoria do sistema e faz com que a informação realmente chegue a quem necessita dela (pessoal responsável pelo gerenciamento do sistema). entre outros. ? Treinamento que mostre realmente como funciona o quadro de gestão de preventivas. dando ênfase a importância do operador de produção no sistema. explicando criteriosamente o que destinadas aos fazer. engenharia e logística). dando a liberdade do questionamento do sistema (se é ou não útil. Para aumentar o grau de comprometimento dos operadores deve-se implantar um sistema de treinamentos que atenda a requisitos mínimos: ? Treinamento que auxilie o operador a gerenciar sua rotina. de maneira correta. 5.11. Deve conter na instrução de trabalho o registro dos operadores aptos a executarem a tarefa. qualidade.

Sempre levando em consideração e motivando cada vez mais a posição dos operadores do sistema que é o pessoal principal de qualquer ferramenta de gerenciamento de produção. os treinamentos de aprimoramento técnico dos manutencionistas para que o sistema não esteja sujeito às variações dos índices de absenteísmo do pessoal. Treinamentos como: controladores lógicos programáveis. Deve-se dar ênfase no aspecto que a produção é cliente da manutenção e a pessoa que é realmente o responsável pelo equipamento é o operador de produção.76 5. Como a implantação de qualquer ferramenta deve ter o comprometimento das chefias. de acordo com a matriz de policompetência e polivalência e da necessidade real da fábrica. ? Deve-se programar. obrigatoriamente. Portanto o treinamento deste pessoal deve ter um enfoque diferente dos demais. Tudo o que for modificado na máquina deve-se.2 Manutencionistas. para que não ocorra problemas de produção devido á falta de informação. 5. onde deve-se mostrar o papel fundamental da posição destas pessoas para com o sistema.11. ser comunicado à ele e registrado. impactando ao mínimo o bom funcionamento do processo. todos os supervisores de produção e membros das equipes suportes devem estar realmente comprometidos e engajados no sistema a ser implantado funcionando como um fator motivante para o pessoal que realmente vai trabalhar com o sistema.3 Supervisores de produção e outras funções suportes. Os manutencionistas devem ter a consciência de que fazem parte de uma equipe de suporte da produção. ferramentaria. programação de robôs e treinamentos específicos sobre os equipamentos da fábrica são importantes para polivalência. devem ser treinados sobre o funcionamento do quadro de gerenciamento de preventivas. ? Do mesmo modo que os operadores os manutencionistas. porém com um enfoque diferente. .11. e que devem atuar com rapidez e precisão sobre os problemas.

77 Dentro da filosofia do Kaizen. Mas não deve-se perder o foco de sempre estar melhorando o sistema onde sugestões e principalmente críticas. . portanto uma idéia ou opinião por mais ridícula que seja. onde tudo deve ser constantemente melhorado. especialmente do pessoal que realmente trabalha dentro do sistema (operadores de produção e manutencionistas). nunca deve ser menosprezada. Este tipo de participação é muito importante para a revisão dos rumos e adequação das técnicas utilizadas. somente a correção e/ou a implantação desta estrutura básica pode já resultar em ótimos resultados para a empresa. pois é das pequenas idéias que mudamos os rumos de nossos projetos.

C A. B C TO Taxa de Ocupação 24 horas (3 turnos) Dois turnos ou horário Administrativo 1 turno C A FQ Após uma discussão de idéias. C A. C A. Para essa definição.1 ANÁLISE DE CRITICIDADE. que após analisar as propostas e as metas a serem atingidas autorizou a implementação. C A Nenhum risco SA Segurança e Meioambiente QP B. de B. foi utilizado o seguinte algoritmo de determinação de criticidade: ALGORITMO DE DETERMINAÇÃO DA CRITICIDADE DA LINHA DE PRODUÇÃO A PARADA REPENTINA DO EQUIPAMENTO PROVOCA: ALTA (A) Acidentes Pessoais. Com a necessidade da implantação imediata de ferramentas como a manutenção de 1º nível e o quadro gestão a vista da manutenção. resultando O tempo custo do Mantenabilidade MT na seguinte tabela:e/ouelevados reparo são O tempo e/ou custo do reparo são suportáveis O tempo e/ou custo do reparo são irrelevantes FQ Frequência de Quebra Intervalo menor que 1 semana Em média uma vez por mês Raramente Ocorre C MT B. A implementação seguiu a seguinte ordem: 6.78 6 IMPLANTAÇÃO A necessidade da implantação e correção destes aspectos. Agressões ao Meio-ambiente e Danos Materiais Produtos com defeito. C A. . B ALTA MÉDIA BAIXA CRITICIDADE DA LINHA Figura 12 – Algoritmo de determinação de criticidade Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. foram apresentados ao comitê de direção. B QP Qualidade e Produtividade Variação da Qualidade ou da Produtividade Não afeta TO C OP Oportunidade de Produção Cessa todo o Processo Cessa parte do Processo Não afeta OP OP B. B MT média ou baixa). linhas de produção prioritárias precisavam ser definidas. Foi então realizada uma reunião entre a equipe de implantação destes sistemas para a definição destas linhas mais prioritárias. foram atribuídos conceitosFQ criticidade (alta. aos itens dos algoritmos para cada linha de Aprodução. redução da Velocidade e Redução da Produção MÉDIA (B) Exposição a Riscos de Acidentes ao Meio-ambiente ou do Patrimônio BAIXA (C) A SA B.

foi considerada também uma linha crítica. Peugeout. Na seqüência as linhas da Renault. Então essa seqüência foi a definida para a implementação das ferramentas de ajuste da estrutura base para a implementação da TPM. Além deste algoritmo. Das linhas de solda e montagem. foi definido que por causa da necessidade de todos os produtos fabricados passarem pela linha da pintura.79 Linha de Produção SA Média Média Média Média Média Alta Alta Média Média QP Média Média Média Média Média Alta Alta Média Média Itens de Criticidade OP TO Alta Alta Alta Alta Alta Alta Alta Alta Média Média Média Baixa Média Baixa Média Média Média Baixa FQ Alta Alta Alta Alta Alta Alta Alta Alta Alta MT Média Média Média Alta Média Alta Alta Média Média Avaliação Final Média Média Média Alta Média Alta Alta Média Média Renault Peugeout VW/Audi GM Trilhos Pintura Corte e Costura Conformação Master Quadro 4 – Análise de criticidade da empresa Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. . Após o estudo com essas ferramentas. A linha de corte e costura como interfere na produção de dois clientes potenciais (Renault e Peugeout). devido ao alto nível de complexidade e quebras das máquinas e também da alta importância financeira. outro ponto fundamental foi o índice de importância comercial das linhas de produção. trilhos e Master. e possui duas máquinas de corte de tecidos extremamente sensíveis e de manutenção cara. trabalhando como gargalo de todo esse processo. conformação. começarmos a implantação das ferramentas por essa linha de produção. e sendo assim. uma linha gargalo de toda a fábrica. VW/Audi. através da análise de criticidade das linhas de produção. a linha GM foi considerada como a mais importante no momento da avaliação. Onde foi considerado quais eram as linhas de produção de maior importância financeira para a empresa.

uma descrição detalhada sobre o que deve ser feito. de forma a ficar bem visível a todos que passam próximo á ela. sendo as outras intervenções relacionadas através de cartões brancos incluídos no quadro gestão á vista de manutenção). que possui todas as verificações que são necessárias o operador executar antes ou após a produção. um sistema de manutenção de 1º nível gerenciado de forma visual. hoje. em qual turno deve ser realizadas tais verificações. existe no verso da instrução. O que diferencia a instrução nova do sistema antigo. é que essa instrução fornece maiores informações das tarefas a serem executadas aos operadores. como deve ser feito e que equipamentos de segurança e ferramentas deve utilizar para a execução da tarefa. devido às deficiências mencionadas no capítulo anterior. esse formulário.2 NOVO SISTEMA DE MANUTENÇÃO DE 1º NÍVEL. como qual a freqüência de execução das verificações (na manutenção de 1º nível apenas são relacionadas as intervenções com freqüência menor ou igual a uma semana. conforme mostrado no apêndice A.80 6. No total. Se por um acaso. auxílios visuais e qual a ação que deve ser tomada se a verificação realizada não estiver OK. Todas as máquinas cadastradas no SIM e em funcionamento na empresa possuem. A partir de novembro de 2002. Esse sistema de manutenção de 1º nível é composto de uma instrução. pois agora realmente o operador sabe o que precisa fazer em sua máquina. dentro do sistema da qualidade da empresa. . mais simples e composto de todas as instruções necessárias para os operadores de produção. foram criadas cerca de 250 instruções visuais de 1º nível. ele possuir alguma dúvida sobre a realização da tarefa. A descrição da ação a ser realizada é um dos pontos mais importantes deste novo sistema. A instrução é montada em uma prancheta de PVC e pendurada junto a máquina. foi implantado.

se ocorrerem problemas com essas ações a célula deve ser deixada em branco e os serviços suportes acionados rapidamente para sanar os problemas. o operador deve executar a ação descrita na última coluna do formulário. A instrução. Para o funcionamento do sistema. preenchendo somente na execução das verificações. Porém que logo foi . turno e vistando a instrução nos locais indicados da máquina que irá trabalhar. as verificações que não tiveram problema. A questão que gerou mais controvérsia na implantação deste formulário. Deve então executar a lista de verificações marcando com um ? . Antes de iniciar a produção o operador deve preencher seu número de cadastro da empresa. é a necessidade de possui histórico das atividades de 1º nível.81 Figura 13 – Instrução de 1º nível Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. deve ser deixada preenchida para que o operador do próximo turno conheça os problemas que ocorreram no turno anterior. a cada operador foi disponibilizada uma caneta para quadro branco. No início do próximo turno o operador verifica a checagem do turno anterior e apaga as informações iniciando um novo ciclo dentro do formulário. preenchendo o diário de bordo da máquina e daí então preencher com um ? a verificação. ao final do turno. Para as verificações que não estão OK. Se existirem tarefas a serem realizadas em outros horários de produção ou em seu término. sendo ele responsável pela conservação da mesma e da instrução de sua máquina. data. devem ser deixados as células em branco.

O controle do sistema é realizado através de auditorias de acompanhamento trimestrais reportadas diretamente aos diretores de planta e ao diretor industrial e divulgadas nos murais de afixagem das áreas de convívio das equipes autônomas. não deve ser esquecido. Os resultados desta ferramenta podem ser verificados em médio prazo. esta instrução é um exemplo de um documento vivo da manutenção. diminuindo assim a quantidade de formulários e papéis dentro do sistema. nota-se uma evolução no índice de comprometimento de supervisores e principalmente operadores de produção. Um treinamento mais complexo para a manutenção autônoma está sendo preparado para setembro de 2003 onde o operador passará a realizar tarefas mais complexas de manutenção em sua máquina.82 resolvida com a implantação do diário de bordo da máquina e com o registro nas OS. O lançamento do sistema foi por áreas. na execução das tarefas e principalmente na importância para ele da correta execução dos mesmos. como o sistema ficou mais fácil e rápido o índice de comprometimento e execução aumentou sensivelmente. pela ordem de criticidade estipulada na análise de criticidade e de máquinas gargalo executada no início do projeto. Antes de cada lançamento todos os operadores foram treinados no preenchimento do formulário. Como exemplo deste comprometimento. ou seja. Com um respeito de 90% na execução do sistema (dados da auditoria de fevereiro 2003). existem instruções de 1º nível que por intermédio de sugestões dos operadores. Somente é gerado histórico para as verificações que não estiveram OK as verificações que não tiveram problema não são arquivadas. Essas auditorias são realizadas em equipe composta de duas pessoas: um representante da manutenção e um representante da produção ou engenharia de processos. Para o operador. deve ser sempre melhorado e atualizado. é que como as instruções são preenchidas por canetas coloridas e ficam em lugares visíveis a todos. . Assim. estão na quinta revisão. conseqüentemente necessitando um maior nível de comprometimento. supervisores e líderes podem verificar a correta execução das tarefas mais facilmente de modo visual. O sistema constantemente deve ser revisado em conjunto com o pessoal de produção. o gerenciamento é feito de maneira visual e por qualquer pessoa que passe ao lado da máquina. O ponto fundamental do sistema.

como ajustes de ar. sejam elas de produção. tanto corretivas quanto preventivas. sem se preocupar com esses problemas simples que ocupavam cerca de 20% do seu tempo. quando fez e quanto tempo durou a intervenção. citando o que foi feito. ou de qualquer outro setor que modificar alguma coisa na máquina ou dispositivo devem registrar essa modificação no diário de bordo.3 DIÁRIO DE BORDO. água e falta de limpeza decaíram bastante com esse comprometimento. qualidade.83 O índice de problemas mais simples. Então surgiu a idéia do diário de bordo. Para a TPM o operador deve se sentir dono da sua máquina. engenharia. 6. quem fez. manutenção. para isso ele deve saber todas as intervenções que foram realizadas em sua máquina. . Todas as pessoas. Resultado: a manutenção pode se ater a problemas mais complexos e a execução das manutenções preventivas. Essa necessidade foi verificada após o início da implantação do sistema de 1º nível e o estudo dos quadros gestão á vista de manutenção. Figura 14 – Diário de bordo Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. Um caderno anexado à máquina aonde são registradas todas as intervenções executadas na mesma.

Como os sistemas de preventiva e de controle de almoxarifado de peças de reposição estavam desatualizados e mal dimensionados.84 Foram implantados então no início de 2003. Como curiosidade. o nível de preenchimento do diário de bordo chegava a 80% das intervenções. em janeiro de 2003 foi montada uma equipe de trabalho para solucionar todos esses problemas. Os diários de bordo são fundamentais para o histórico do equipamento. participantes do setor de engenharia e os responsáveis de produção e engenharia das linhas de produção em estudo. sendo necessário apenas uma conscientização por parte do pessoal das equipes suportes de engenharia e qualidade que já foi realizada. 6.4 ADEQUAÇÃO DO SISTEMA EXISTENTE. cerca de 400 diários de bordo em toda a fábrica em máquinas e dispositivos. os primeiros diários de bordo estão sendo trocados no mês de julho de 2003. que além do acompanhamento das intervenções pelos operadores e supervisores. com a auditoria de 1º nível (que audita esse ponto e preenchimento de OS) realizada em fevereiro de 2003. De posse do estudo de criticidade das linhas de produção foi traçado o cronograma deste projeto de adequação. De acordo. Da mesma forma da instrução de 1º nível. O grupo é liderado pelo gerente de manutenção. Todos os operadores foram treinados no preenchimento do diário de bordo. . o comprometimento do pessoal da fábrica foi muito bom. o caderno é trocado e arquivado no dossiê da máquina na engenharia de manutenção. como devem proceder frente a esse documento e sua importância para o processo produtivo. Essa equipe de trabalho é formada pelos integrantes do departamento de engenharia de manutenção. Quando preenchido totalmente. figura 15.

. um fluxograma de trabalho (figura 16). respeitando. definindo datas limites e responsáveis. o prazo para as outras foi estipulado como sendo de um mês devido a repetibilidade de alguns processos. As tarefas pré-determinadas para esta adequação foram definidas em conjunto com a equipe. devido a complexidade e o volume de trabalho necessário. Após a dificuldade das primeiras linhas de produção.85 09/05/03 Linha de Produção Corte e Costur a PINTUR A 100 % 100 % 06/06/03 GM 100 % 11/07/03 100 % Renaul t 14/08/03 20/09/03 Peugeou t 24/10/03 VW/Aud i Trilho s onformaçã C o aster M 9 1 0 1 1 Mês 1 2 4 5 6 7 8 Figura 15 – Cronograma de adequação do sistema Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. Para as linhas de produção inicias foi definido um prazo de conclusão dos trabalhos de dois meses.

86 Fluxograma de adequação do sistema Início Manuais Reunir docum entação dos equipam entos da linha de produção selecionada Elaborar / Coletar lista de peças de reposição Lista de peças de reposição Copiar / listar / arquivar / program ar Backups dos softwares Revisar fichas e/ou m odificar NÃO Aprovada a revisão? SIM Cadastrar / Revisar Fichas de MP no SIM Lançar e im plantar quadro na área Validar após 3 m eses Melhoria Contínu a . .P D C A Figura 16 – Fluxograma de adequação do sistema Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.

principalmente das linhas de corte e costura e pintura. O que não existia na fábrica. foi encontrado junto ao fornecedor da máquina por meio de manuais eletrônicos encontrados na internet ou por contato direto com o fornecedor. uma cópia de todos os manuais disponibilizados para consulta do pessoal operacional e as cópias dos esquemas elétricos das máquinas acondicionados dentro dos quadros elétricos. atualizado e organizado. uma . outros departamentos da empresa foram contatados. sem contar o alto nível de desorganização nos armários da engenharia de manutenção.6 CÓPIAS DE PROGRAMAS E SISTEMAS OPERACIONAIS DAS MÁQUINAS. 6. De posse dessa necessidade. primeiramente. Antigamente. separados todos os manuais existentes na engenharia de manutenção.5 MANUAIS DAS MÁQUINAS. A primeira verificação considerada necessária pela equipe era a verificação da documentação da linha de produção. das linhas de produção e realizado um levantamento do que existia e do que era necessário. Como os equipamentos se tratam de robôs onde periodicamente se modificam trajetórias. existia 3 pastas para a linha de corte e costura e 5 para a linha de pintura. Este cenário foi encontrado em praticamente todas as linhas incluídas no sistema até agora. Os manuais foram compilados em pastas separadas por máquina e acondicionadas adequadamente no arquivo da engenharia de manutenção. com um material confiável. O trabalho resultou em 10 pastas de manuais para a linha de corte e costura e 8 para a linha da pintura. Nesta verificação notou-se a falta de boa parte dos manuais das máquinas. como comparação. A falta de cópias de programas atualizados das máquinas traz sérios problemas para a fábrica. Foram então. para verificar a existência desta documentação nestes locais. Para solucionar este problema foi criada. não ter a cópia atualizada destas modificações significa uma intervenção corretiva bem mais demorada.87 6.

que não o português. Os itens que possuíam cadastro em duplicidade. mas não possuíam cópias destes programas. pelos líderes de produção semanalmente e dos sistemas operacionais pelos manutencionistas mensalmente. As peças de máquinas obsoletas ou modificadas que não são mais utilizadas foram posicionadas para venda ou obsoletagem.88 metodologia de retirada das cópias dos programas e sistemas operacionais. foi efetuado um estudo de acordo com os manuais das máquinas. . assim todas as peças cadastradas das linhas analisadas possuem pelo menos a quantidade mínima em estoque. Após essa primeira verificação no estoque. após este estudo. como necessários em estoque foram comprados de acordo com o novo redimensionamento de máximos e mínimos.7 PEÇAS DE REPOSIÇÃO. constando agora apenas um cadastro para cada tipo de peça. os ajustes de máximos e mínimos foram todos redimensionados para adequar o almoxarifado de manutenção á realidade. os itens com estoque zero também foram dimensionados conforme o consumo. Algumas peças sugeridas pelos fabricantes e consideradas necessárias pela equipe de manutenção não estavam cadastradas. as peças realmente necessárias em estoque. foram todas traduzidas. Em cada linha foi retirada do sistema (SIM) uma lista de peças cadastradas e do consumo dessas peças em dois anos. Todas essas peças foram então. As peças cadastradas em outro idioma. após prévio estudo. tendo seus cadastros no sistema excluídos ou modificados para a nova condição. Através do histórico de consumo. 6. triplicidade e até em quadruplicidade foram eliminados. excluindo aqueles que não tiveram movimentação nos últimos dois anos. Em outros equipamentos em que não são efetuadas modificações nos programas. no caso dos programas. Essas listas foram analisadas e os problemas encontrados foram todos corrigidos. foi realizado um trabalho de retirada destas cópias arquivando-as em arquivos com sistema corta fogo e uma cópia nos arquivos da engenharia de manutenção. Os itens com estoque zero considerados. tornando as listas acessíveis a todos para consulta. coordenadas pelo departamento de manutenção e efetuada. cadastradas e compradas.

e garantir que o equipamento está funcionando corretamente e produzindo peças boas. As periodicidades de execução foram todas verificadas e modificadas de acordo com a quantidade de pessoal operacional da manutenção. foram incluídas nas preventivas ações com trocas de peças e inspeções com seus devidos parâmetros. As preventivas existentes no sistema não eram coerentes. eliminando as duplicidades e recodificando os códigos dos equipamentos que não estavam codificados de acordo com o sistema utilizado pela empresa. foi de revisar a codificação das máquinas. Em vez de verificações e checagens. a preventiva da máquina de costura reta possuía 21 verificações e ações e após a revisão passou a ter 39 ações e verificações com parâmetros. concordou-se a necessidade da revisão. adaptando as tarefas a realidade da fábrica. codificando as máquinas que não possuíam cadastro dentro do sistema. uma redução de 18% no número de peças. Como exemplo desta revisão.8 PREVENTIVAS. chegou-se em uma redução de 5% no custo total de peças de reposição estocadas. Todas as preventivas das linhas em estudo foram revisadas de acordo com os manuais dos fabricantes. Foram incorporados dentro dos planos de preventiva. dos manuais e em contato direto com os fabricantes. itens de segurança e controle funcional do equipamento. foi questionada a eficácia do sistema de preventivas utilizado pela fábrica. Para a linha de corte e costura. O primeiro passo. equilibrando as metas de execução de preventivas mensais. Dentro do escopo da equipe. .89 Como resultado deste árduo trabalho. no caso da linha de corte e costura após todo este estudo. ao histórico de ordens de serviço executadas e às sugestões dos operadores de produção e do departamento de engenharia. para garantir a segurança de quem executa a preventiva e de quem opera a máquina. O número de cadastros de peças de reposição para esta linha diminuiu de 667 para 547 peças. foram revisadas cerca de 30 planos de preventivas e para a linha da pintura cerca de 25 planos. 6. Com o alto índice de corretivas.

Verificou-se então a necessidade do uso de um plano de lubrificação mais eficiente e decidiu-se utilizar o módulo de controle existente dentro do SIM. foram consultados os manuais das máquinas. A alternativa criada pela equipe para solucionar esse problema. era a não utilização do plano de lubrificação das máquinas. Agora todas as máquinas da fábrica possuem um plano de lubrificação com as tarefas bem exemplificadas. cadastradas dentro de um módulo de gerenciamento. Em cada linha de produção. que lubrificavam as máquinas conforme a necessidade encontrada na execução das preventivas e muitas vezes com os produtos errados. A falta de conhecimento de todas as intervenções necessárias a sua máquina. os fabricantes. foi a criação de um quadro onde estão localizados todas as tarefas que devem ser realizadas periodicamente dentro da linha de produção. Uma deficiência encontrada dentro do sistema (SIM). Por isso é muito importante que o operador conheça o plano de preventivas que vai ser executado em sua máquina. 6.9 PLANO DE LUBRIFICAÇÃO. até outubro de 2002 o plano de lubrificação era controlado pelos próprios manutencionistas. Sistema esse que possui um módulo de gerenciamento de lubrificação. porém sem a alimentação dos dados. o pessoal de produção e principalmente os manutencionistas. impede o operador de produção de se sentir responsável ou dono de sua máquina. A implantação do quadro obedece ao fluxograma da figura 17. O plano de lubrificação consiste em uma série de intervenções periódicas relacionadas a lubrificar e trocar óleos das máquinas. .10 SISTEMA GESTÃO VISUAL. Resumindo.90 6. para elaborar esse plano de lubrificação. com a descrição correta dos óleos a serem utilizados e a destinação correta dos resíduos de acordo com a norma ISO14000.

Indicador de semana corrente. Número da Semana Deve ser mudado a cada semana Quadro Gestão a Vista Instruções das tarefas Figura 18 – Quadro gestão a vista Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. .91 Fluxograma de implantação do quadro gestão á vista Início Cronograma de atividades Definição da ZAP de aplicação do sistema gestão a vista ou novo equipamento/utilidade Elaboração e aprovação dos cartões SIM Manual do fabricante Cartões Elaboração e aprovação das instruções de trabalho de manutenção relacionadas Distribuição dos cartões no quadro gestão a vista e atualização/cadastro SIM Treinamento dos operadores IInstruções SIM atualizado Matriz de Polivalência Fim Figura 17 – Fluxograma de implantação do quadro gestão a vista Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.

? Cartão cinza (FE). São os cartões de preventivas mecânicas. São os cartões do Plano de Lubrificação. São os cartões de preventivas elétricas. São os cartões de preventivas de Ferramentaria. codificados como PR de predial e executados exclusivamente por manutencionistas prediais. onde cada divisão corresponde a uma semana do ano. codificados como PL de plano de lubrificação e executados exclusivamente por manutencionistas da área de mecânica. ? Cartão verde (MM). São os cartões de tarefas da área Predial. onde cada cor significa uma especialidade diferente: ? Cartão azul (ME). ? Cartão marrom (PR). codificados como ME de Manutenção Elétrica e executados exclusivamente por manutencionistas da área de elétrica. codificados como MM de Manutenção Mecânica e executados exclusivamente por manutencionistas da área de mecânica. codificados como FE de Ferramentaria e executados exclusivamente por manutencionistas da área de mecânica com habilitação em ferramentaria. . ? Cartão laranja (PL). Cada tarefa a ser executada é indicada no quadro através de um sistema de cartões coloridos.92 O quadro é separado em 52 divisões.

no caso da pintura e metrologia e ensaios no caso das outras linhas). codificados como OP de Operação e executados exclusivamente pelo operador de produção da máquina em questão. Com essa codificação de cores. Tempo necessário estimado para a execução da tarefa. Periodicidade de execução da tarefa. data de execução e visto. ? Cartão branco (OP). Auxílio visual para identificação rápida. codificados como LB de laboratórios e executados exclusivamente pelo pessoal especializado destas áreas. cada responsável pelos cartões consegue verificar suas tarefas semanais a uma longa distância. São os cartões das tarefas executadas pela produção. Quem executa e quantas pessoas são necessárias para a realização da tarefa. A situação em que deve estar a máquina para a execução da tarefa (pode ser com a máquina parada ou com a máquina em funcionamento).? 93 Cartão amarelo (LB). A descrição da tarefa a ser executada. São os cartões de tarefas de Laboratórios (químico. O cartão possui ainda uma série de informações importantes para a realização das tarefas: ? ? ? ? ? ? ? ? ? Códigos e nomes dos equipamentos pai e filho. . Campos no verso para registro do executante. é a função primordial de um bom sistema visual. Número da instrução de trabalho relacionada.

Tarefa a ser executada pelo labaratório Verde – MM . 3.Plano de lubrificação a ser executada pela manutenção Tempo máximo de execução Freqüência de execução Situação da máquina na execução da tarefa Descrição da tarefa a ser executada Nº da instrução relacionada Foto Ilustrativa do equipamento Figura 19 – Parte frontal do cartão.94 Quantidade de pessoas necessárias e quem executa a tarefa: OPE – Operador Produção MAN – Manutenção LAB – Laboratório PRE . Visto de quem executou a tarefa Nº da matrícula de quem executou a tarefa Data em que foi executada a tarefa Figura 20 – Parte traseira do cartão. Vide quadro ao lado 2.FE . Fonte: Faurecia bancos para automóveis . Nº sequencial do cartão Nº da revisão do conteúdo do cartão Cor do Cartão e código indica o tipo da tarefa: Branco .Tarefa a ser executada pela ferramentaria Marrom – PR . Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.Tarefa mecânica a ser executada pela manutenção Azul – ME .Tarefa a ser executada pela produção Amarelo – LB .Predial Nº do Cartão sendo: 1.Tarefa a ser executada pela manutenção predial Laranja – PL .Tarefa elétrica a ser executada pela manutenção Cinza . Equipamento Pai .OP .

pois ele terá uma rotina do que fazer e quando fazer.10. itens fundamentais para auditorias de qualidade.95 Os cartões brancos são tarefas de preventivas antes realizadas pela manutenção que foram repassadas aos operadores de produção. Por exemplo. Garantindo assim. Esta instrução busca a repetibilidade e a regulamentação do processo executado. aumentando o tempo de disponibilidade da máquina para produção e reduzindo o tempo que o operador perde limpando a máquina. a limpeza da máquina e o respeito ao tempo destinado à limpeza diária. explicando o motivo da não execução da tarefa e deixando o cartão no quadro atrasado.1 Funcionamento do quadro O funcionamento do quadro é descrito conforme o fluxograma da figura 21. deverá existir no formulário 60 reprogramações. em um dia específico da semana indicada no quadro de manutenção as tarefas indicadas à sua especialidade localizada na semana corrente. tornando-se ciente e responsável pela correta execução das tarefas. Todo o pessoal que executa essas tarefas é treinado e assina a instrução. o responsável deve reprogramar a tarefa para a próxima semana. se realizar na semana 14 uma tarefa de periodicidade 16 semanas. 6. se existirem 20 cartões com 3 semanas atrasadas. Por exemplo. Para cada cartão existe uma instrução de trabalho relacionada que regulamenta a tarefa. melhorando o nível de limpeza e conservação das máquinas. A instrução descreve a tarefa em mínimos detalhes. A cada atraso de uma semana uma nova reprogramação é necessária. . citando as ferramentas necessárias para a execução das tarefas e os equipamentos de proteção individual necessários. o cartão deve ser recolocado na semana 30. provando que teve realmente o treinamento e que sabe realizar a tarefa. Eles funcionam também como um gerenciador de rotina dos operadores de produção. preenchendo o formulário de reprogramação de tarefas. Os responsáveis pelas tarefas do quadro devem efetuar. Devem registrar no verso do cartão a execução e reposicioná-las no quadro de acordo com a periodicidade indicada nos cartões. devido à sua baixa complexidade. No caso da impossibilidade da execução da tarefa.

96 Fluxograma de funcionamento do quadro gestão à vista Início Verificar os cartões no quadro NÃO Existe cartão na semana corrente? SIM Instruções de trabalho manutenção Executar tarefa programada no cartão NÃO Executou tarefa conforme freqüência? NÃO SIM Encontrou problema? SIM Preencher folha de reprogramação Formulário de reprogramação de tarefas Efetuar reprogramação e retornar cartão posição original no quadro NÃO Executou o trabalho? SIM Completar folha de problemas encontrados Formulário de reprogramação de tarefas Assinar folha de problemas encontrados Preencher verso do cartão e assinar Cartão assinado Programar o cartão no quadro conforme freqüência indicada Fim Figura 21 – Fluxograma de funcionamento do quadro Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. . .

se uma tarefa de preventiva não pudesse ser realizada. O operador se sente mais responsável pela sua máquina e conseqüentemente confia mais em seu funcionamento. Observando o formulário de reprogramação. porém com a persistência da equipe aliada a metodologia de treinamento e . Esse sistema de cartões é baseado no sistema SIM. Com a gestão visual. Ás vezes uma preventiva podia ser realizada com até 60 dias de atraso. o gerente de manutenção só saberia do motivo da não execução no fechamento das preventivas no fim do mês. Somente com o SIM. As melhorias verificadas com a implantação deste quadro foram bastante interessantes: ? Com o conhecimento das tarefas que a manutenção precisa executar. Como com o sistema novo todos conhecem as tarefas a serem realizadas. foi uma tarefa complexa. saberão porque a tarefa está atrasada e poderão buscar a solução para a execução da tarefa. o gerente de manutenção e os supervisores de produção gerenciam mais facilmente o sistema de preventivas e a limpeza dos equipamentos. onde todas as datas de execução das tarefas agendadas pelo SIM são idênticas as indicadas pelo quadro. primeiramente pela cor dos cartões saberão quem está atrasado. A implantação deste quadro. a produção cobra a execução delas. ? ? ? As instruções de trabalho tornaram as tarefas sistemáticas e repetitivas. no início. garantindo qualidade ao serviço executado. porém com o conhecimento de qualquer um que passe ao lado do quadro e não um sistema escondido em uma rede de computadores com acesso somente a poucas pessoas. as tarefas não atrasam mais que duas semanas. A resistência principalmente dos supervisores de produção e operadores de produção foi muito grande. comprometendo todo o sistema de preventivas e outras vezes comprometendo a integridade do equipamento.97 Então quando um supervisor ou até mesmo os diretores e gerentes que passarem perto do quadro e notarem cartões atrasados. atualmente nas áreas implantadas. a relação então se estreitou entre esses dois departamentos. pode-se dizer então que o quadro é um espelho do sistema informatizado.

Todos os supervisores queriam a implantação do sistema em suas áreas. A estratégia de colocar o operador como papel fundamental de qualquer ferramenta a ser implantada vem dando certo dentro da empresa. . Não se pode tratar nenhuma destas ferramentas como um acúmulo de trabalho para o operador.11 ASPECTOS MOTIVACIONAIS. está desaparecendo. O 5’ mesmo não tendo ainda um processo S bem definido está começando a melhorar. As ferramentas começaram a funcionar de uma maneira melhor e as tarefas estão sendo feitas com um maior cuidado do que antigamente.98 comprometimento implantados. se o operador sair com esse pensamento do treinamento ele irá executar as tarefas com má vontade mostrando não estar comprometido com o sistema. essa resistência se transformou em uma grande expectativa. O descaso com as máquinas. bem como a própria visão do supervisor para com seus operadores. conseqüentemente o índice de sugestões (pelo sistema de sugestões da empresa) relacionadas a manutenção das máquinas e aos sistemas implantados cresceu espantosamente. como reclamavam anteriormente e o tempo para a execução das preventivas estando as máquinas limpas está diminuindo. são utilizados como exemplos de benefícios destas ferramentas para os operadores. A metodologia adotada pela equipe de implantação é a de mostrar os benefícios que os projetos a serem implantados trazem para o operador e não para a fábrica. 6. Sempre que é lançado uma nova ferramenta ou sistema para a implantação da estrutura básica para a TPM as pessoas envolvidas são treinadas e motivadas a se comprometerem com o sistema. Aspectos como o aumento da eficiência. porém a implantação segue com o cronograma estipulado. Os resultados das primeiras implantações começaram a aparecer e o sistema se mostrou bastante confiável e funcional. com o inicio do sentimento de posse da máquina. os manutencionistas já não reclamam tanto da limpeza das máquinas. a não necessidade de executar horas extras ou utilizar banco de horas e a diminuição de retrabalhos e índices de sucata.

A adoção de um lançamento simbólico após o término da implementação dos sistemas em cada linha de produção. . Outros projetos estão sendo preparados para complementarem a adequação dos sistema de manutenção e de produção da empresa para a implementação da TPM. A previsão da equipe é de que na metade do ano de 2004 a empresa já esteja preparada para o início da implementação da ferramenta TPM. assim que a expansão do projeto de implantação dos quadros gestão ã vista estiver concluída e validada. 6. com a participação dos diretores da empresa (mostrando o comprometimento da alta cúpula da empresa). A estratégia é baseada na monitoração destas paradas e a estruturação de pequenos grupos multifuncionais para a resolução dos problemas. Entre eles um trabalho muito forte de diminuição de micro paradas está sendo preparado.12 FUTURAS IMPLANTAÇÕES. adicionado a uma premiação simbólica inicialmente para as melhores respostas dos operadores a um questionário e posteriormente a todos os operadores da linha de produção. Após a diminuição do índice de corretivas.99 Todos esses pontos refletem na queda do índice de corretivas observado no período de outubro 2002 a julho 2003. a tendência é de que os maiores índices de interrupções sejam devido às micro paradas. são pontos que se observa como sendo muito importantes para os bons resultados que a fábrica vem alcançando e espera alcançar. O projeto de um FMEA de manutenção também está sendo planejado para início de 2004. utilizando as ferramentas do ciclo PDCA.

Porém no decorrer do projeto. é ter uma empresa totalmente motivada e comprometida com os sistemas. com o interesse da empresa. A cobrança pelo início da estruturação do sistema mai/03 fev/02 fev/03 jun/03 . Preventiva 750 707 650 Número de Ocorrências 550 503 450 350 302 250 150 50 set/02 abr/02 out/02 nov/02 ago/02 dez/02 156 156 184 199 121 90 264 503 503 503 503 503 432 431 385 472 492 431 372 491 478 441 390 450 414 Meta Preventiva 505 475 537 501 455 407 521 abr/03 jan/02 jun/02 jul/02 jan/03 mar/02 mar/03 mai/02 Figura 22– Gráfico de meta preventiva x preventiva realizada Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. as idéias de melhoria começaram a sair do papel e puderam. realmente. portanto a estratégia de trabalhar esses aspectos motivacionais foi o ponto chave para a implementação da maioria das idéias de melhoria. O principal ponto para se ter bons resultados. O gráfico de preventivas mostra uma evolução a partir de setembro de 2002 no cumprimento das preventivas. serem implantadas dentro do sistema produtivo. principalmente de supervisores e gerentes. Um destes indicadores que melhoraram foi o cumprimento do plano de preventivas (figura 22).100 7 RESULTADOS ALCANÇADOS A idéia inicial na execução deste projeto era a de somente propor as melhorias necessárias para a estrutura básica da TPM. Com a equipe mais motivada consegue-se um comprometimento muito grande. que acarretou na redução de vários indicadores considerados antigamente muito preocupantes.

Com a afixação deste indicador para o pessoal de manutenção. pois o índice de corretivas continuou no mesmo patamar (figura 24). mas essas preventivas não eram bem feitas.101 fez com que esse índice alcançasse 91% em setembro de 2002 e mantém-se no decorrer da implantação do projeto com as ações tomadas. Quantidade de intervenções 800 600 400 200 0 707 521 521 Preventivas Programadas Preventivas Executadas 121 Mês de jun/02 Mês Mês de jun/03 Figura 23– Gráfico comparativo de meta preventiva x preventiva realizada Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. da real importância da manutenção preventiva para o sistema. Os supervisores de produção mudaram a filosofia de apenas produzir e começaram a liberar as máquinas para a execução das preventivas e a cobrar a execução das mesmas. o comprometimento aumentou e a eficiência no cumprimento das tarefas aumentou significativamente de 2002 para 2003. Este resultado inicial deve-se a conscientização do pessoal da manutenção e da produção. Esse foi o primeiro indício de que o sistema iria funcionar. . como mostra a figura 23.

uma redução de 42. após o final da implantação do novo sistema de 1º nível finalizado em fevereiro de 2003. Um resultado muito expressivo. O gráfico comparativo (figura 25). Com o início da implantação das melhorias. mostra a comparação do índice de corretivas antes e após a implementação de algumas melhorias no sistema.85% no número de intervenções corretivas (os índices de dezembro e janeiro são desconsiderados por serem meses de paradas das montadoras). o índice de corretivas caiu de um patamar de 700 intervenções para um patamar de 400 intervenções a partir de março de 2003. Quantidade de intervenções 800 700 600 500 400 300 200 100 0 740 373 Mês de Fev/03 Mês Mês de Jun/03 Figura 25 – Gráfico comparativo de intervenções corretivas Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. jun/03 .102 900 850 875 777 715 740 707 672 661 Número de Ocorrências 800 700 600 500 400 300 200 267 515 806 491 380 391 386 400 373 235 nov/02 fev/02 ago/02 mai/02 fev/03 mar/02 mar/03 dez/02 mai/03 abr/02 abr/03 set/02 100 jan/02 out/02 jun/02 jan/03 jul/02 Figura 24 – Gráfico de intervenções corretivas Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.

103 Em fevereiro aconteceu o lançamento do novo sistema de primeiro nível e as primeiras auditorias das ferramentas de manutenção (5´s de máquinas, ordens de serviço, diários de bordo e manutenção de primeiro nível), e o resultado destas auditorias afixadas nas áreas de comunicação das equipes de produção. Como os primeiros resultados das auditorias foram ruins, a cobrança aumentou, elevando assim com o passar do tempo o comprometimento dos operadores na realização das tarefas. Esse índice de corretivas ainda é muito alto e a meta é alcançar o patamar de 100 intervenções corretivas no final de 2003, reduzindo cada vez mas esses índices no decorrer de 2004 (figura 26).

Quantidade de intervenções

400 300 200

373

100

100 0
Mês de Jun/03 Mês de Dez/03 Mês

50

Mês de Jun/04

Figura 26 – Meta do índice de corretivas para os próximos 12 meses.
Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.

A redução das intervenções corretivas acarretou na diminuição na utilização de material do almoxarifado de peças de reposição (figura 27).

104

350,00 300,00 250,00 304,47 202,30 142,64

kR$

200,00 150,00 100,00 50,00 0,00

191,49 119,65 130,68 88,55 140,42 92,55

Novembro

Dezembro

Fevereiro

Janeiro

Outubro

Maio

Figura 27 – Gráfico de saídas do almoxarifado – reposição
Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.

Com o menor índice de quebras de máquina, os custos com peças de reposição caíram muito, porém com o ajuste do almoxarifado de peças de reposição (complemento dos estoques mínimos), o nível de estoque subiu um pouco (cerca de R$300.000). Um trabalho forte de redução de estoques nos próximos meses, com estudos de consumo e históricos das máquinas deve reduzir o estoque mínimo e consequentemente este acréscimo que foi necessário efetuar. O comparativo da figura 28 mostra uma redução de em média de R$100.000 por mês no consumo de peças em apenas 6 meses, ou seja uma economia de aproximadamente 1 milhão de reais em 1 ano.

400
304,47

300
kR$

200 100 0
Mês de Dez/02 Mês Mês de Jun/03 92,55

Figura 28 – Gráfico comparativo de saídas do almoxarifado – reposição
Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.

Março

Junho

Abril

105 Todos esses resultados devem melhorar bastante com a implementação das outras ferramentas citadas neste projeto, principalmente com ma implementação dos quadros de gerenciamento de preventivas. As última auditorias (mensais) do sistema de manutenção produtiva realizadas no mês de agosto, mostraram que o espírito de que “ minha máquina cuido eu” da , está surtindo efeito e mudando a rotina dos operadores de produção e manutenção dentro da fábrica. As máquinas estão limpas e a cobrança da produção (cliente) frente a manutenção (fornecedor do serviço) está muito forte. Atualmente o próprio operador da máquina pressente um futuro problema da máquina e abre uma ordem de manutenção para averiguar o problema.

106 8 CONCLUSÕES Os resultados obtidos mostram que o ajuste de toda a estrutura básica de um sistema de produção e de manutenção são fundamentais para a implantação da TPM. O treinamento e a conscientização foram pontos cruciais e vitais. pois a avaliação do que é necessário ou não. deve ser feita de acordo com o que existe implantado na empresa estudada. mas a pergunta continua: “ Sua empresa tem TPM ou pensa que tem?” . por mais interessante e bem planejada que ela seja. simplificou a análise do que se necessita implantar e qual o grau de avanço necessário. as outras propostas vão sendo implantadas. que resolveu implantá-las. a conclusão mais interessante deste projeto é que tudo o que foi implementado envolvia pessoas. Porém. não se alcançaria os resultados esperados e inevitavelmente o fracasso aconteceria. O sistema de avaliação da estrutura básica da empresa para a TPM criado a partir de diversas ferramentas de qualidade e produtividade citadas como indicadores. E se essas pessoas não se comprometessem com a ação. é extremamente danoso para a imagem da empresa e para a motivação de seus funcionários. As ações efetuadas alcançaram os resultados esperados e principalmente mostrou-se que pode se economizar e melhorar o resultado operacional da empresa com pequenas ações. Então ao estudo varia de empresa para empresa. podendo até após a realização deste estudo chegar a conclusão de que uma empresa pode implantar a TPM sem ter que efetuar mudanças na sua estrutura de base de manutenção. O estudo da situação da empresa em outubro de 2002 foi realizado e apresentado junto com as propostas de melhorias pela equipe de manutenção à direção da empresa. O trabalho dentro da empresa prossegue. Este projeto não pode ser considerado uma metodologia. a metodologia implantada mostrou-se eficaz O implantar qualquer metodologia de trabalho somente para dizer que tem ou pensar que tem.

maneiras de se otimizar o trabalho diminuindo custos e mantendo o padrão de qualidade do serviço. . A manutenção como fonte de lucro e não de despesa. Aplicação desta avaliação em outras empresas para notar-se a diferença dos sistemas de manutenção e a necessidade de cada uma. Causas e conseqüências da má administração humana do departamento de manutenção e a influência no resultado operacional. suas dificuldades de implantação e seus resultados implantados. mas com o estudo realizado a meta é a de que em meados de 2004 a empresa estará corretamente estruturada para o início de um projeto de TPM eficaz e que resulte em ótimos resultados. ? ? A implantação de um sistema de TPM.107 A FAURECIA bancos para automóveis não tem. Este trabalho abre um leque de inúmeras e interessantes propostas para outros projetos e linhas de pesquisa como: ? ? ? Análise e implantação de um FMEA de manutenção.

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