Ministério da Educação Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná Departamento Acadêmico de Eletrotécnica Projeto Final de Graduação

ANÁLISE DE INDICADORES ESTRUTURAIS PARA IMPLANTAÇÃO DA TPM
CELSO HIROSHI OGATA CRISTIAN ZENI GISELLE CRISTINA TERÇARIOL

Projeto final de graduação em Engenharia Industrial Elétrica com ênfase em Eletrotécnica do Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná. Orientador: Prof. M.Sc. Marcelo Rodrigues

CURITIBA 2003

AGRADECIMENTOS

Este trabalho é dedicado primeiramente aos nossos familiares e amigos que entenderam durante 2 anos, a importância do tempo dedicado a execução deste.

Agradecemos e dedicamos ainda a algumas pessoas que colaboraram muito com a finalização deste trabalho:

1. Em especial ao nosso professor orientador Marcelo Rodrigues, que durante toda a execução acompanhou e indicou os caminhos para a melhoria contínua deste trabalho;

2. Ao pessoal da FAURECIA Bancos para Automoveis Ltda: ? ? ? ? Mauro Bessa (Gerente de Manutenção); Araken de Paula Jr. (Diretor Fábrica Quatro Barras); Marcelo Silvano (Diretor Industrial); E a todo pessoal envolvido com o processo de implantação desta metodologia de trabalho, principalmente a equipe de manutenção que muito colaborou com a implantação.

RESUMO

Como um dos frutos da globalização, a competitividade do mercado gerou a procura pela redução dos custos dos processos produtivos. A TPM, assim como vários sistemas para a melhoria de produtividade, tornou-se uma ferramenta muito útil para as empresas que buscam a redução de custos de manutenção. A implantação frenética e sem nenhuma preocupação com a filosofia empresarial embutida nesta ferramenta, trouxe conseqüências desastrosas para muitas empresas. Frustrando desta maneira seus colaboradores, que passam a desacreditar em qualquer outra proposta de mudança. Este trabalho analisa as condições iniciais necessárias, através de um estudo de caso, para a implantação da TPM de maneira consistente. Iniciando-se por um diagnóstico da situação anterior da empresa, a elaboração de proposta de melhoria para a estrutura básica para a TPM, a implantação destas melhorias e os resultados alcançados. No trabalho evidenciam-se os ganhos obtidos pela empresa, quando comparado a situação anterior com a atual. Apesar deste trabalho ser um estudo de caso, o mesmo pode ser utilizado como referência para outras empresas que pretendem ou estão implementando a TPM. Com uma

avaliação criteriosa é possível responder a esta importante pergunta: sua empresa tem TPM ou pensa que tem?

ABSTRACT

As one of the results of the globalization, the competitiveness of the market generated the search for the reduction of the costs of the productive processes. The TPM, as well as some systems for the productivity improvement, became a very useful tool for the companies who search the reduction of maintenance costs. The frantic implantation and without no concern with the business philosophy of this tool, brought disastrous consequences for many companies. Frustrating in this way its collaborators, who start to discredit in any another proposal of change. This work analyzes the necessary initial conditions, through a study of case, for the implantation of the TPM in consistent way. Initiating itself for a diagnosis of the previous situation of the company, the elaboration of proposal of improvement for the basic structure for the TPM, the implantation of these improvements and the results reached. In the work the profits gotten for the company are proven, when compared the previous situation with the current one. Despite this work being a case study, it can be used as reference for other companies who intend or are implementing the TPM. With a strict evaluation it is possible to answer to this important question: its company has TPM or thinks that it has?

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 – Cronograma de trabalho........................................................................ 17 Figura 02 – Percentual do efetivo de manutenção em relação ao total de empregados da empresa................................................................................... 25 Figura 03 – Representação dos índices TMEF, TMPR e TMPF............................... 29 Figura 04 – As 6 grandes perdas.............................................................................. 34 Figura 05 – Os cinco pilares da TPM........................................................................ 35 Figura 06 – Os oito pilares básicos da TPM ............................................................. 36 Figura 07 – Guarda chuva do Kaizen proposto por IMAI.......................................... 49 Figura 08 – Fluxograma............................................................................................ 59 Figura 09 – Organograma do departamento de manutenção................................... 63 Figura 10 – Cumprimento do plano de preventiva. ................................................... 64 Figura 11 – Número de corretivas. ........................................................................... 65 Figura 12 – Algoritmo de determinação de criticidade.............................................. 78 Figura 13 – Instrução de 1º nível .............................................................................. 81 Figura 14 – Diário de bordo ...................................................................................... 83 Figura 15 – Cronograma de adequação do sistema................................................. 85 Figura 16 – Fluxograma de adequação do sistema.................................................. 86 Figura 17 – Fluxograma de implantação do quadro gestão a vista ......................... 91 Figura 18 – Quadro gestão a vista............................................................................ 91 Figura 19 – Parte frontal do cartão. .......................................................................... 94 Figura 20 – Parte traseira do cartão. ........................................................................ 94 Figura 21 – Fluxograma de funcionamento do quadro ............................................. 96 Figura 22 – Gráfico de meta preventiva x preventiva realizada.............................. 100 Figura 23 – Gráfico comparativo de meta preventiva x preventiva realizada ......... 101 Figura 24 – Gráfico de intervenções corretivas ...................................................... 102 Figura 25 – Gráfico comparativo de intervenções corretivas.................................. 102 Figura 26 – Meta do índice de corretivas para os próximos 12 meses................... 103 Figura 27 – Gráfico de saídas do almoxarifado – reposição................................... 104 Figura 28 – Gráfico comparativo de saídas do almoxarifado – reposição .............. 104

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Evolução da manutenção ....................................................................... 19 Quadro 2 - Conceitos de manutenção. ..................................................................... 24 Quadro 3 - As 12 fases para a implantação da TPM ................................................ 38 Quadro 4 – Análise de criticidade da empresa ......................................................... 78

Instituto Japonês de Manutenção de Industrial JIT – Just in Time LB – Lubrificação LCC – Life Cycle Cost – Custo do Ciclo de vida LER – Lesão por Esforços Repetitivos M(t) – Mantenabilidade ME – Manutenção Elétrica MM – Manutenção Mecânica MTBF – Mean Time Betwenn Failures – Tempo Médio Entre Falhas MTTF – Mean Time To Failure – Tempo Médio Para Falhar MTTR – Mean Time To Repair – Tempo Médio Para Reparo N – Número de falhas totais detectadas NBR – Norma Brasileira OPT – Optimized Production Technology – Tecnologia de Produção Otimizada OP .Ferramentaria FMEA – Análise do Tipo e Efeito de Falha FQ – Freqüência de quebra GM .Operação OS – Ordem de Serviço PL – Plano de Lubrificação .General Motors ISO 14000 – Norma de qualidade para meio ambiente JIPM – Japan Institute of Plant Maintenance .LISTA DE ABREVIATURAS ABRAMAM – Associação Brasileira de Manutenção CCQ – Círculos de Controle de Qualidade CMNTe – Custo Total de Manutenção de um determinado equipamento CMPF – Custo de Manutenção Por Faturamento CMVR – Custo da Manutenção pelo Valor de Reposição CTMN – Custo Total da Manutenção EAG – Equipe Auto Gerenciável EUA – Estados Unidos da América F – Faturamento da empresa FE .

PM – Prêmio Deming PR .Predial QP – Qualidade e Produtividade QS – Sistema de Qualidade QT – Qualidade Total R(t) – Confiabilidade RCM – Manutenção Centrada na Confiabilidade SIM – Sistema Integrado de Manutenção TMEF – Tempo Médio entre Falhas TMPF – Tempo Médio Para Falhar TMPR – Tempo Médio Para Reparo TO – Taxa de Ocupação TOC – Theory Of Contraints – Teoria das Restrições TPM – Total Productive Maintenance – Manutenção Produtiva Total TQC – Controle Total da Qualidade VLRP – Valor de Compra de um Equipamento VW – Volkswagen .

LISTA DE SÍMBOLOS T – Período de tempo especificado ? .Taxa de falhas do equipamento ? .op.Taxa de reparos T. – Tempo total de operação do equipamento .

.....................3 1.............................7 1........................................2 1.................................. 17 Validação do projeto............4 1........................4...............3 1.......SUMÁRIO AGRADECIMENTOS RESUMO ABSTRACT LISTA DE FIGURAS LISTA DE QUADROS LISTA DE ABREVIATURAS LISTA DE SÍMBOLOS SUMÁRIO 1 1............................................................................4 1...1 1............. 15 OBJETIVOS..............................................................6 1.1 1.................................................................................................................................. ..........4....................2 1............................................................................................................4..... 17 Propostas de correção e melhorias necessárias ao sistema estrutural.... 15 METODOLOGIA ................................................................. 16 Estudo bibliográfico e teórico..................................... 16 Análise dos dados e avaliação da situação atual da empresa.........................................................3 1.... 16 Escolha da empresa e coleta de dados.......................................................................... 17 Implantação das idéias de melhoria........................ 17 ........4......................4.................................. 14 JUSTIFICATIVAS ..................................................................... 15 Objetivos específicos......................................................3.................................................................... 15 Objetivo geral .................... 14 INTRODUÇÃO .... 17 CRONOGRAMA..................... 16 Aplicação dos indicadores de viabilidade...............3.................................5 PROPOSTA DE PROJETO .......... ......4.........2 1.......................................................4......................5 1.......

........................................................................................5 2.......4 2...............................................................................................1 2..................5 2.........................................................................4 2.....1................................ 18 INTRODUÇÃO DA FUNÇÃO MANUTENÇÃO ........................... 20 Conceitos importantes de manutenção......................................................7 2.. 52 Elementos da TOC..... .......................... 47 Kaizen – Melhoria Contínua..1 Histórico da manutenção............1....2............................................................................................................. 39 FERRAMENTAS BÁSICAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA TPM.........................2 2.................................................3..... 31 INTRODUÇÃO AO TPM............... 43 Funcionamento básico..........................4 2......... 26 Indicadores classe mundial.........2.....................2 2.......1........................... ................ 55 .........2 2..1 2..... ............................ ...........................................6 2............4 2.......... 34 Pilares do TPM............................2.Theory of Constraints...........6 2.................. ...............................4..................................................1............................................................................ 39 FMEA – (Failure Mode and Effect Analysis).......... 22 Manutenção Corretiva.......4........................................2 2..... 39 House Keeping 5S......... 43 Etapas para a aplicação............................................................................4...............................4.................................... 44 EAG (Equipe Auto Gerenciável)......2................................. 23 Recursos humanos na manutenção..........................................................................4.................3.1..........................................................1.....1 2.............6........................................................................... 18 2.. 22 Manutenção Preventiva...3 2...............1...............4..... A responsabilidade da TPM é somente da manutenção...........1 2...........................4...................................................... 38 ......................3 2... 27 Indicadores de custos................................................ 48 Manutenção Autônoma.............1.............. 35 Implantação da TPM.2 2.................. 27 Indicadores de gestão............................................................................. 33 Objetivos do TPM............... ...................1 2....................................3....................................................4..............1....... 23 Manutenção Preditiva.....................3 2................. .................1.....................................4...................................................................... 42 Aplicação da FMEA.............................1.. ........................................2 2... ....................................4................7 A importância da função manutenção................................... ...2............1 2...............2.............. 54 Polivalência...................................................................1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ....................4 2............................................................. 18 2................... 31 Tendência dos indicadores de manutenção brasileiros.......6.....5 2............2..........3 2............................ 37 POR QUE A TPM NÃO DÁ CERTO.....................2 2.....................3 2................................. 32 Conceitos de TPM.... ...... 32 Histórico do TPM..........2. 38 A implantação não ocorre no sentido “ Top down” ...........4.................3............................................. ..............................2 2............1..................3 2...........................................................................6........................ 42 Tipos de FMEA...............................................4................1 2...............................................................3....2..................... 25 Custos de manutenção.... 51 TOC .........................2 2....................

......................................................................................................................................2 SITUAÇÃO DA EMPRESA EM OUTUBRO 2002... .......................... 68 S............ ....... ........11......................... 73 PEÇAS DE REPOSIÇÃO................................. .......................... .............. 74 TREINAMENTO........... ..............................2 METODOLOGIA CIENTÍFICA........... 62 3... ............... 75 Manutencionistas................................... 74 Operadores de produção.............. ..........................2............................1 6................... 72 IMPLANTAÇÃO DO FMEA DE MANUTENÇÃO ....................1 4.... 76 5................................ 78 NOVO SISTEMA DE MANUTENÇÃO DE 1º NÍVEL..................................3 3...................... . ........................4 5.... 72 SISTEMA DE PREVENTIVAS......................... 80 .9 5....... EAG...................................................................... 78 ANÁLISE DE CRITICIDADE.................................5 5.......2 IMPLANTAÇÃO ........... 76 Supervisores de produção e outras funções suportes.............................................7 5...................... 66 5 5....... .............................1 3......................................... 61 FAURECIA BRASIL................................................................................................................................. 58 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA .....1 5.................................................10 5.....................1 5............... 58 AMBIENTE EXPLORADO................. ...............................................................................................2 5..2 5...................................................................................... 68 COMPROMETIMENTO DA ALTA DIREÇÃO.................................... . 69 DOCUMENTAÇÃO E HISTÓRICO DE MÁQUINAS..............................................11.................................................................................... 63 DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO. 70 ANÁLISE DE GARGALOS E CRITICIDADE DE EQUIPAMENTOS............................................ ..........................................................................11 INDICADORES ESTRUTURAIS PARA A IMPLANTAÇÃO DA TPM ..3 6 6................. 63 DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO............ 71 MANUTENÇÃO DE 1º NÍVEL.....8 5.........2 4 4.....................................3 5................................................................................. ...... 68 5’ ............................................................. ...........................................11.............. 69 MOTIVAÇÃO DE PESSOAL...................................................................................................................6 5...

.........................5 6...........1 6..........................10............................................ .. ...............7 6................................................................................................................................... 89 PLANO DE LUBRIFICAÇÃO....................................................... 88 PREVENTIVAS............................................................................................4 6...........................6........................ 106 BIBLIOGRAFIA.....10 6......12 DIÁRIO DE BORDO............................... 98 FUTURAS IMPLANTAÇÕES...............................8 6............................................................................................ ............... 95 ASPECTOS MOTIVACIONAIS................... ...6 6........11 6.............................. 108 ....................................... 99 7 8 9 RESULTADOS ALCANÇADOS.... 83 ADEQUAÇÃO DO SISTEMA EXISTENTE............................................................................3 6............ 84 MANUAIS DAS MÁQUINAS.. 87 PEÇAS DE REPOSIÇÃO...........................9 6....................................................... 87 CÓPIAS DE PROGRAMAS E SISTEMAS OPERACIONAIS DAS MÁQUINAS...................................... ............................................................ 90 Funcionamento do quadro........................... 100 CONCLUSÕES ....................................................... 90 SISTEMA GESTÃO VISUAL............. ..............................................................................................................

Junto com a globalização veio a concorrência cada vez mais acirrada entre as empresas. Para manter a disponibilidade operacional destes sistemas. isto para o período de três anos (Ribeiro. p. 36-37). as empresas investiram em novas tecnologias. Em Curitiba e Região Metropolitana o programa mais utilizado é a TPM –Total Productive Maintenance – Manutenção Produtiva Total. “ magnitude A das melhorias é surpreendente.14 1 PROPOSTA DE PROJETO 1.1 INTRODUÇÃO Desde a Segunda Guerra Mundial (1939/1945) que se percebe a importância da manutenção adequada e periódica das ferramentas de trabalho. A TPM preconiza um retorno de investimento da ordem de 30 para 1 em processos contínuos e de 100 para 1 em processos seriados. 1999). As lições aprendidas com materiais militares passaram para a indústria (Tavares. mas. a automação dos sistemas e processos. Como conseqüência houve a modernização dos equipamentos. Frente a este cenário o setor industrial tem buscado transformações profundas nos sistemas produtivos. a diversidade e a quantidade de componentes inseridos em sistemas cada vez mais complexos. 04 ). No Brasil observam-se algumas frustrações com relação a esse retorno. pois defeitos da qualidade são reduzidos em 90%. Segundo Takahashi e Osada apud Yoshinaga (1993. O equipamento militar deveria estar o mais perto possível da perfeição operacional. Este avanço tecnológico não afeta apenas a maquinaria das fábricas. é necessário se aplicar uma metodologia de manutenção efetiva nos ativos das empresas. mas também o processo de manufatura. Quando analisados criteriosamente os motivos do insucesso a principal causa é que . 2003). 2001 p. Na busca de se conseguir uma alta produtividade garantindo sua competitividade no mercado. técnica de origem japonesa criada na década de 70 que vem sendo aplicada no Brasil desde a década de 90 (Rodrigues. favorecendo desta forma a probabilidade de ocorrências de falhas. ao mesmo tempo ter a mais rápida e perfeita manutenção. avarias em 90% e os lucros crescem na ordem de milhões de dólares” .

2 Objetivo geral Este trabalho tem como objetivo geral elaborar um sistema de avaliação para a estrutura básica dos sistemas de manutenção e produção da empresa. 1. há um grande descontentamento das pessoas que acreditaram no método (Ribeiro. de modo que criou-se uma motivação pessoal para desenvolver uma técnica ou um sistema aplicados a implantação da TPM visando atingir melhores resultados. afim de mostrar os passos que a empresa tem que dar antes da implementação efetiva da ferramenta TPM. e na verdade não estão. A aplicação desta sistemática deu-se através de um estudo de caso. 2001 p. pois a implantação da TPM deve ser ajustada às características específicas de cada empresa. principalmente falta de estrutura técnica e cultural. a avaliação da viabilidade e da situação atual da empresa é item fundamental para uma implementação correta e a garantia de bons resultados. presenciase diversas dificuldades com relação à implementação desta ferramenta.15 na prática as empresas dizem que estão aplicando TPM. capacidade de produção e as características dos produtos (Takahashi e Osada. E quando isto ocorre. por intermédio de indicadores. Para se evitar frustrações iniciais um estudo preliminar deve ser feito.3 OBJETIVOS 1.2 JUSTIFICATIVAS Devido ao alto índice de insucesso da implantação do sistema TPM.37). em uma empresa de manufatura do setor automotivo. 1993). espaço físico da fábrica. 1.3 Objetivos específicos . 1. Através do convívio com estes problemas em algumas empresas. que acarreta na desmotivação dos funcionários envolvidos neste processo.3. como escala de negócios.3.

4.).16 Este trabalho pretende ainda através do estudo de caso aplicado a uma determinada empresa: ? ? ? ? ? ? 1. qual deve ser o índice de implantação das ferramentas de qualidade e produtividade necessárias. METODOLOGIA Diante do exposto. . índices de produtividade e qualidade. 1. implantar algumas ações de melhorias. apresentar os resultados da implantação dessas melhorias. analisar nível de envolvimento do pessoal (operação e manutenção).1 Estudo bibliográfico e teórico. 1. Inicialmente. através de pesquisas de opinião. apresenta-se a seguir a proposta de metodologia de pesquisa de campo aplicada a um estudo de caso. aplicar indicadores de avaliação pré-TPM. propor ações de melhorias à empresa.4. foi realizada uma pesquisa bibliográfica.4 levantar a situação atual da empresa no setor de manutenção e produção. 1.3 Análise dos dados e avaliação da situação atual da empresa. indicadores de recursos humanos e principalmente índices de manutenção. entre outros. como deve estar o nível cultural dos operadores de produção. buscando conhecer os aspectos a serem estudados (qual deve ser o nível da mão de obra dos manutentores. Após a escolha da empresa foi realizada uma coleta de dados a fim de mostrar a situação atual da empresa.4.2 Escolha da empresa e coleta de dados.

provando assim sua viabilidade. na qual foi efetuado o estudo de caso. para que se for o caso. 1. 1.17 Os dados pesquisados foram analisados e indicaram a situação atual da empresa para a implementação da TPM.5 Propostas de correção e melhorias necessárias ao sistema estrutural. Foram implantadas algumas das idéias de melhoria.7 Implantação das idéias de melhoria. em paralelo com a avaliação da situação atual da empresa.4. Dentro do modelo de avaliação. Como este projeto de pesquisa teve o apoio da empresa escolhida. 1. monitoradas e apresentados os resultados alcançados.5 CRONOGRAMA Figura 01 – Cronograma de trabalho .6 Validação do projeto.4. 1. de acordo com o tempo disponível. preparar a empresa adequadamente para a correta implementação desta ferramenta. Com a situação atual definida.4.4 Aplicação dos indicadores de viabilidade.4. 1. foram criados indicadores que mostram qual é a situação mínima desejada para o início da implementação da TPM. foram propostas melhorias e correções ao sistema estrutural para a implementação da TPM. através da metodologia criada neste projeto. esta metodologia de avaliação foi validada pelo comitê de direção da mesma.

A segunda geração vai desde a segunda guerra mundial até os anos 60.1. A produtividade não era prioritária. com o surgimento da mecanização das indústrias surgiu a necessidade dos primeiros reparos. Esta manutenção na década de 60 consistia de . isto levou a idéia de que falhas nos equipamentos poderiam e deveriam ser evitadas. Nesta fase houve um forte aumento da mecanização e da complexidade das instalações industriais. Para isso.1 INTRODUÇÃO DA FUNÇÃO MANUTENÇÃO 2.18 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.39) dividem a manutenção após 1930 em três gerações. Evitar que o desgaste fosse em curto prazo era também um cuidado que se tomava em relação aos equipamentos. p. Pinto e Xavier (2001. ou seja. assim como a confiabilidade. A produção dependia mais do bom funcionamento das máquinas. A história da manutenção (Rosa. A primeira geração abrange o período anterior a segunda guerra mundial. apenas serviços de limpeza. a manutenção tinha importância secundária e as indústrias praticamente não possuíam equipes para a execução deste tipo de serviço. O aumento da disponibilidade dos equipamentos começa a ser cada vez mais necessário. lubrificação e reparo após quebra.25).1 Histórico da manutenção. No fim do século XIX. geralmente superdimensionados em uma indústria pouco mecanizada. Até 1914. quando os equipamentos eram simples. passava-se gordura de origem animal nas partes móveis e sujeitas a cargas mecânicas. acompanha o desenvolvimento técnico industrial da humanidade. Tudo em busca da maior produtividade. onde o desgaste era notado com facilidade e contornado com esta simples providência. portanto não era necessária uma manutenção sistemática. resultando no conceito de manutenção preventiva. 1999. a manutenção era basicamente corretiva. Até esta época as equipes de manutenção praticamente não existiam e a maior parte dos cuidados com o equipamento era no sentido de trocar partes que se gastavam. Os reparos eram trabalhados pelo mesmo efetivo da produção. devido ao aumento de demanda por todo o tipo de produtos. p.

Os aspectos segurança e meio ambiente começam a ser exigidos cada vez mais com maiores padrões. p. estes fatores se agravaram pela tendência mundial de utilização de sistemas just-in-time onde pequenas pausas na produção poderiam acarretar na paralisação da fábrica. . A terceira geração inicia-se a partir da década de 70. e ferramentas para isso começaram a surgir. Primeira Geração Antes de 1940 Segunda Geração 1940 1970 Aumento da expectativa em relação a manutenção Terceira Geração Após 1970 >Conserto após falha >Disponibilidade crescente >Maior vida útil do equipamento >Maior disponibilidade e confiabilidade >Melhor custo benefício >Melhor qualidade dos produtos >Preservação do meio ambiente Mudanças nas técnicas de manutenção >Conserto após falha >Computadores grandes e lentos >Sistemas manuais de planejamento e controle do trabalho >Monitoração por tempo >Monitoração de condição >Projetos voltados para confiabilidade e manutenabilidade >Análise de risco >Computadores pequenos e rápidos >Softwares potentes >Análise de modos e efeitos da falha (FMEA) >Grupos de trabalhos multidisciplinares Quadro 1 . aonde há a aceleração nos processos de mudanças na indústria. surge então a manutenção preditiva. Conseqüentemente o custo manutenção começou a elevar-se muito comparado aos custos de produção. forçando o surgimento de sistemas de planejamento e controle da manutenção. A disponibilidade e a confiabilidade tornaram-se pontos chaves devido ao aumento da automação e da mecanização. a TPM e a RCM .Manutenção Centrada na Confiabilidade. As paradas de produção gerava custos e afetava a qualidade dos produtos.08).Evolução da manutenção Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001.19 intervenções feitas a intervalos fixos. A vida útil dos equipamentos precisava ser aumentada. O aumento da automação significa que falhas cada vez mais freqüentes afetam a capacidade de se manter padrões de qualidade. a manutenção preventiva se tornaria uma ferramenta defasada para atender a esses requisitos.

são aquelas medidas que permitem manter o sistema em funcionamento” . 15). US$ 175 e US$ 130 bilhões. a manutenção deve promover a alta disponibilidade dos equipamentos para atender. um negócio que movimenta cerca de .10): “ a Manutenção experimentou uma impressionante evolução neste curto . a criação da TPM e da RCM. de acordo com a ABRAMAM – Associação Brasileira de Manutenção. sendo que alguns já a apontam como a mais importante Função da Engenharia nos dias de hoje. respectivamente” .. durante todo o tempo. como os EUA.1. ferramenta ou instalação. no Brasil. estes valores são ainda mais impressionantes. o máximo tempo possível para prevenir prováveis falhas ou quebras. a paulatina transformação em Gestão de Ativos são pontos de inflexão relevantes que marcaram decisivamente sua trajetória de progressiva valorização. p. Japão e Alemanha. A introdução da Manutenção Preventiva. finalmente. empregando 20% da força de trabalho própria das empresas.20 2.. ao processo de produção para se evitar estrangulamento das etapas e perdas por paradas não programadas (Neto. 2002 p.2 A importância da função manutenção. não é dada a devida consideração. período de pouco mais de 100 anos de existência formal. (2003): “ a Função representa.. o advento da Preditiva. Segundo Arcuri Filho. a desempenhar o estratégico papel de protagonista da produção” . US$ 35 bilhões por ano. A manutenção é um conjunto de procedimentos que visa o perfeito funcionamento de uma máquina. A manutenção torna-se importante somente quando os problemas acontecem ou quando uma função vital da empresa é afetada. Leibel (2003) define a manutenção como sendo um “ conjunto de ações que permite manter ou restabelecer um bem dentro de um estado específico ou na medida para assegurar um determinado serviço. A essa função de vital importância para a economia das empresas e principalmente para a vida de todos nós. Em países mais ricos.. (2001. atingindo US$ 300. . Portanto. equipamento. Os números que envolvem a manutenção são muito grandes. levando-a.

visando à competitividade. Faltas de sobressalentes no estoque. geralmente devida a política de redução exagerada de custos ou um mau planejamento de manutenção e reposição de estoque. ? ? ? Falta de pessoal qualificado. Entende-se por classe mundial a garantia de condições de competir em qualquer lugar do mundo oferecendo produtos com qualidade e com preços atrativos. Apoiados nesta necessidade. Nota-se uma preocupação. Falta de tempo para executar qualquer tarefa. Abuso de “ soluções temporárias”nas máquinas. principalmente nos países de Primeiro Mundo. bons prazos de entrega e ser reconhecido como um fornecedor confiável (Mishawka e Olmedo. Alta quantidade de horas extras. . Baixa produtividade. Que aumentam os custos produtivos devido aos custos de reprocessos gerados por problemas de qualidade que podem ser gerados pela falta de uma adequada manutenção nas máquinas. custo este que se transforma em resultado operacional (lucro) para as empresas tornando-as cada vez mais competitivas. demonstram a Manutenção de Terceiro Mundo como: ? Alta taxa de retrabalho. na busca dessa política de redução de custos e otimização da qualidade de seus produtos. 1993 p. A situação brasileira pode ser incluída no termo “ Manutenção de Terceiro Mundo” pois podemos distinguir algumas características e conseqüências que . Falta de planejamento de manutenção. ? ? ? ? ? ? ? Alto índice de máquina parada e serviços não previstos. Convivência com problemas crônicos e demora na resolução destes.277).21 Esses números mostram a necessidade de novos investimentos e criação e/ou adequação de ferramentas para a redução do custo manutenção. a manutenção de classe mundial busca a melhoria de modo constante. Gerando um tempo demasiado de máquinas paradas. Históricos de máquinas não existentes ou inadequados.

sofrer) enquanto se espera uma próxima falha acidental (fortuita). 39): Vantagem: ? ? ? ? Não exige acompanhamentos e inspeções nas máquinas.22 Todas essas características afetam no resultado global da manutenção gerando principalmente a desmotivação das equipes. Desvantagens: As máquinas podem quebrar-se durante os horários de produção. Há necessidade de se trabalhar com estoques. A manutenção corretiva deveria ser o tipo de manutenção menos utilizada dentro das empresas devido a uma série de vantagens e desvantagens citadas por Wyrebsky (1997. 1993 p. 2.1 Manutenção corretiva. Nota-se devido a essa série de desvantagens. 36) definem a manutenção corretiva como a atuação para a correção da falha ou do desempenho menor que o esperado.3 Conceitos importantes de manutenção. As empresas utilizam máquinas de reserva.1. sendo a ação principal restaurar as condições de funcionamento do equipamento ou sistema. 2.3. p. p. . A manutenção corretiva é aquela que se conduz quando o equipamento falha ou cai abaixo de uma condição aceitável quando em operação (Mishawka e Olmedo. p. a falta de confiança dos clientes e várias outras conseqüências. a preocupação de se tornarem mínimas as condições onde seja necessária a utilização da manutenção corretiva. atitude característica da conservação tradicional.09) Segundo Monchy (1989. Pinto e Xavier (2001. 37) a manutenção corretiva corresponde a uma atitude de defesa (submeter-se.1.

verificando falhas ou detectando mudanças nas condições físicas. A empresa terá maior facilidade para cumprir seus programas de produção. sondagem. assegurando a qualidade do departamento e serviço da manutenção. a manutenção preventiva. manutenção preventiva é a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou queda no desempenho. "manutenção preventiva é uma intervenção de manutenção prevista. Requer uma equipe de mecânicos eficazes e treinados.3. Desvantagens: Requer um quadro (programa) bem montado. Na Manutenção Preventiva observamos vantagens e desvantagens conforme Wyrebsky (1997): Vantagens: ? ? ? ? ? Assegura a continuidade do funcionamento das máquinas. detecção e prevenção de falhas em seu estágio inicial. Requer um plano de manutenção. baseado em intervalos definidos de tempo. só parando para consertos em horas programadas. .2 Manutenção Preventiva. É um conjunto de ações para manter os equipamentos nas condições especificadas provendo inspeções sistemáticas. É a procura obstinada de evitar a ocorrências de falhas.3. permitindo assim a manutenção programada. podendo-se prever com precisão o risco de quebra.39). 39). medições. 2. Observa-se o comportamento das máquinas. obedecendo a um plano previamente elaborado. preparada e programada antes da data provável do aparecimento de uma falha” . Ela substitui. p. além de redução de custos. A correta aplicação da manutenção preventiva mostra um grau de evolução dos departamentos de manutenção. De acordo com Pinto e Xavier (2001.1. leituras.3 Manutenção Preditiva. p. na maioria dos casos. etc. Para Monchy (1989.1.23 2. Acompanha-se a vida útil das máquinas efetuando-se inspeções periódicas.

42) definem manutenção preditiva como a atuação realizada com base na modificação de parâmetros de condição ou desempenho. cujo acompanhamento obedece a uma sistemática." Na Manutenção Preditiva as vantagens e desvantagens são de acordo com WyrebskY (1997): Vantagem: ? Aproveita-se ao máximo a vida útil dos elementos da máquina.24 Pinto e Xavier (2001. ou de acordo ocorrência de uma pane serviço desejada. A intervenção de manutenção preditiva busca a detecção precoce dos sintomas que precedem uma avaria. Mirshawka e Olmedo (1993. destinada sistemática de técnicas de análise. podendo-se programar a reforma e substituição somente das peças comprometidas. através de medições periódicas ou contínuas de um ou mais parâmetros significativos. é tomada a decisão de intervenção. de um item. p. Fonte: NBR 5462 apud Filho (2000). São denominações equivalentes: manutenção baseada na condição ou manutenção baseada no estado ou manutenção condicional. utilizando-se de em condições de executar a reduzir a probabilidade de falha meios de supervisão centralizados ou de ou a degradação do funcionamento amostragem. a manutenção preventiva baseada no conhecimento do estado/condição de um item. Desvantagens: ? ? Requer acompanhamentos e inspeções periódicas. 13). “ o uso da manutenção preditiva é atualmente mais econômico que a manutenção preventiva efetuada em intervalos fixos” .Conceitos de manutenção. preventiva e diminuir a manutenção corretiva. com base na aplicação destinada a recolocar um item com critérios prescritos. p. p. Quando o grau de degradação se aproxima ou atinge os limites previamente estabelecidos. para reduzir ao mínimo a manutenção uma função requerida. .. Segundo Mirshawka e Olmedo (1993. Quadro 2 . Conceitos segundo a NBR 5462 Manutenção corretiva Manutenção preventiva Manutenção preditiva Manutenção efetuada após a Manutenção efetuada em intervalos Manutenção que permite garantir uma qualidade de prédeterminados. 352) colocam a manutenção preditiva como: ".. através de instrumentos específicos de monitoração. Requer profissionais especializados.

O trabalho em equipe. é um item fundamental para um bom resultado da manutenção. Segundo Pinto e Xavier (2001. 56). pois a integração do pessoal faz com que as tarefas se tornem mais fáceis e menos burocráticas. mostrando uma tendência de aumento relativo de mantenedores além de sua maior especialização como mostra a figura 2: 35 30 25 % % próprio + contratado % próprio 20 15 10 5 0 Ano 1987 1990 1993 1995 1997 1999 2001 Figura 02 – Percentual do efetivo de manutenção em relação ao total de empregados da empresa.25 2. 42). A capacitação do pessoal de manutenção é um quesito fundamental para o bom funcionamento do departamento de manutenção. A forte automação do processo produtivo. segundo Pinto e Xavier (2001. 108) “ profissional despreparado gasta no mínimo. Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001. as modificações do perfil funcional causadas por ações como TPM e polivalência e modificações na relação de empregados de cada área. p. verifica-se uma mudança no perfil estrutural das empresas. . acarretam na improvisação do engenheiro ou técnico. A falta de escolas que visem a formação de engenheiros e técnicos de manutenção. p.4 Recursos humanos na manutenção. de acordo com Kardec e Zen (2002. contudo é capaz de introduzir defeitos ou provocar sérios problemas pela falta de qualificação” . p. Os cursos de aperfeiçoamento de curta duração e de especialização solidificam a qualificação da comunidade de manutenção. 55). além da qualificação do pessoal.1. p. um tempo muito maior o para executar o serviço.

as equipes sejam uma boa alternativa de trabalho: ? ? ? ? ? ? ? ? ? Equipes aumentam a produtividade. lubrificação.5 Custos de manutenção. Equipes significam processos melhorados. causada pela falta de liberdade de apresentar e implantar idéias próprias ou pelo trabalho extremamente chato. manutenção preditiva.1. Equipes fazem melhor uso dos recursos. Portanto uma equipe homogênea. para a obtenção de lucro” . Equipes significam decisões de alta qualidade. Equipes realizam tarefas que grupos comuns não podem fazer. 2. Equipes permitem ás organizações misturar pessoas com diferentes tipos de conhecimento sem que essas diferenças rompam o tecido da organização. Os custos diretos são aqueles necessários para manter os equipamentos em operação Neles se incluem: manutenção preventiva. segundo Robbins e Finley (1997.26 Vários fatores fazem com que. Equipes significam melhores produtos e serviços. Outro ponto a ser considerado é a motivação das equipes que segundo Mirshawka e Olmedo (1997. 58). normalmente. realizados com um objetivo específico. Equipes melhoram a comunicação. p. Os custos de manutenção podem ser divididos em custos diretos e custos indiretos segundo Pinto e Xavier (2001. incorridos ou potencialmente a incorrerem. O custo direto de manutenção compõe-se de custo de mão de obra direta . custos de reparo e manutenções corretivas em geral. A pouca satisfação pessoal na execução de suas funções. inspeções regulares. 08) é um dos principais problemas da manutenção. 08). Equipes são mais criativas e eficientes na resolução de problemas. provoca uma queda no rendimento da manutenção e em uma má realização dos trabalhos necessários. p. bem preparada e motivada é a base para o bom funcionamento dos recursos humanos da manutenção e do aumento do seu resultado global. p. Leibel (2003) conceitua custo como: “ todos os gastos.

) e o seu número de falhas totais (N). 50) cita o TMEF como o tempo médio entre falhas sucessivas de um item reparável. em um lote de máquinas ou uma instalação. iluminação. 2. 82) descreve indicadores classe mundial como os indicadores que possuem uma mesma forma de cálculo em todos os países. dentre outros. O TMEF é calculado como sendo a relação entre o tempo total de operação do equipamento (T. Os custos indiretos são aqueles relacionados com a estrutura gerencial e de apoio administrativo. do equipamento (equação 02). TMEF ? MTBF ? T . depreciação. TMEF (Tempo Médio Entre Falhas) ou MTBF (Mean Time Between Failures) Pinto e Xavier (2001.op. 2. 102) definem TMEF como sendo o tempo médio de bom funcionamento. engenharia de manutenção. Tavares (1999. custo de materiais de consumo (óleos. detectadas (equação 01). TMEF ? MTBF ? 1 ? (Eq.op.6.27 (mão de obra própria).1 ? Indicadores de gestão. 01). amortização. graxas e produtos químicos) e custo de serviço de terceiros. supervisão.1.6 Indicadores classe mundial. Quanto maior o TMEF melhor é o resultado operacional. 02). Ainda podemos representar o TMEF como o inverso da taxa de falhas (?). quatro focados em gestão dos equipamentos e dois em gestão de custos. custos com análises e estudos de melhorias. ou média aritmética dos tempos entre uma falha e outra na mesma máquina.1. p. Rosa (1999. Ainda incluem-se aquisição de ferramentas e instrumentos de medição para acompanhamentos. energia elétrica. . p. N (Eq. custo de sobressalentes (aquisição de peças de reposição). p. e outros. Os indicadores classe mundial são seis.

A única diferença entre o TMEF e o TMPF é na sua utilização. TMPR ? MTTR ? T N (Eq. Mirshawka e Olmedo (1993. O TMPF é utilizado somente para itens não reparáveis (itens que quando falham são substituídos) como. lote de máquinas ou instalação. O TMPR é calculado pela razão entre o tempo de intervenção corretiva. TMPR ? MTTR ? 1 ? (Eq. O TMPR depende da facilidade do equipamento ser mantido. p. 102) o TMPR é o tempo médio sem produção associado a falha. p. 03).op. por exemplo. TMPF ? MTTF ? T . componentes (disjuntores e contatores). Média aritmética dos tempos gastos nos reparos de: uma máquina. incluindo o tempo gasto no reparo e todas as esperas que retardam a colocação do equipamento em funcionamento (T) pelo número de falhas detectadas no período em questão (N) conforme equação 03. . E o TMEF é utilizado para itens reparáveis (motores e bombas). Quanto menor o TMPR melhor é o resultado para a manutenção. 59) mostra o TMPR como o tempo médio necessário para reparar um item. 05).) pelo número total de falhas (N) (equação 05). ? TMPF (Tempo Médio Para Falhar) ou MTTF (Mean Time To Failure). 253) conceituam o TMPF como o quociente do tempo total de operação do item (T.28 ? TMPR (Tempo Médio Para Reparo) ou MTTR (Mean Time To Repair) Segundo Pinto e Xavier (2001. p. 04). da capacitação profissional de quem faz a intervenção e das características de organização e planejamento da manutenção. N (Eq. Ainda o TMPR pode ser definido como o inverso da taxa de reparos ( ? ) (equação 04). op. Rosa (1999.

2000).29 Rodrigues (2003. . p. o seu TMPR é zero. 1993 p. A freqüência de manutenção (confiabilidade) e a facilidade na execução da manutenção (manutenabilidade). Operação Falha TMEF TMPR Tempo TMPF Figura 03 – Representação dos índices TMEF. 06). E o TMEF está associado ao TMPR por se tratar de itens reparáveis. que são incluídas nos equipamentos na fase de projeto (Mishawka. 101) conceituam a disponibilidade como a relação entre o tempo em que o equipamento ou instalação ficou disponível para produzir em relação ao tempo total. p. Pinto e Xavier (2001. A Figura 03 mostra a relação entre esses indicadores. p. Ou ainda: Disponibilidade ? TMEF TMEF ? TMPR (Eq. TMPR e TMPF Fonte: adaptado de Tavares (1999. 51) mostra que como o TMPF é utilizado para itens não reparáveis. Alguns fatores afetam a disponibilidade dos equipamentos. sendo função da relação entre o tempo de operação do equipamento e o tempo total disponível. ? Disponibilidade (Avaliability) “ disponibilidade é a probabilidade do equipamento estar apto a produzir no A momento em que é solicitado” (Rosa. 84). 14).

82) “ manutenabilidade (M(t)) é a capacidade de um item ser mantido ou recolocado em condições de executar as suas funções requeridas. Ao analisar a confiabilidade chegamos a seguinte equação: -t TMEF R(t)= e (Eq. sob condições de uso especificadas. conseqüentemente com um aumento da disponibilidade dos mesmos. A NBR 5462 apud Filho (2000. 45) “ manutenabilidade é a probabilidade de um a equipamento retornar a sua condição operacional com recursos de manutenção determinados. Conforme Rosa (1999. O termo manutenabilidade é usado como uma medida do desempenho de manutenabilidade” . 27) cita que “ confiabilidade é a capacidade de um item desempenhar uma função requerida sob condições especificadas. maior é a manutenabilidade. dentro de um período de tempo especificado” . os conceitos de confiabilidade e manutenabilidade vêm se tornando cada vez mais importantes. . durante um tempo. p. quando a manutenção é executada sob condições determinadas e mediante procedimentos e meios prescritos. O termo confiabilidade é usado como medida de desempenho de confiabilidade. Para a manutenabilidade temos: -t TMPR (Eq. M(t)= 1-e Nota-se que quanto menor o TMPR. 08) Quanto maior o TMEF maior é a confiabilidade dos equipamentos. menor é o tempo que o equipamento passa em manutenção. ou seja. menos tempo o manutencionista leva para colocar o equipamento em funcionamento. aumentando assim sua disponibilidade. Seu símbolo é R(t) (de reliability)” .30 Com o advento de novas práticas de manutenção e a preocupação em manter alta a disponibilidade dos equipamentos. ou seja. p. 07). p. Conforme a NBR 5462 apud Filho (2000.

2 ? Indicadores de custos. por exemplo. 2. 10). ? Custo de Manutenção pelo Valor de Reposição (CMVR) Este indicador comumente é utilizado em equipamentos estratégicos.5% a 8.6.1.31 2. Até o fim da década de 90 a manutenção representava um gasto de 6. É obtido pela razão entre o custo total da manutenção (CTMN) pelo faturamento da empresa (F). em 1999 este valor representou 3. CMVR ? CTMNe x100 VLRP (Eq. Custo de Manutenção Por Faturamento (CMPF) É um indicador de fácil entendimento e fácil cálculo. CMPF ? CTMN x100 F (Eq.6% do . Filho (2000. 2001). o faturamento da empresa ou a qualidade dos produtos. p. Esse indicador é determinado pela relação entre o custo total de manutenção de um determinado equipamento (CTMNe) e o valor de compra desse equipamento (VLRP).7 Tendência dos indicadores de manutenção brasileiros.0% do faturamento das empresas. 09). 233) conceitua CTMN como o total de todos os custos e despesas (custos diretos + custos indiretos) que o departamento de manutenção efetua. geralmente máquinas gargalos ou equipamentos críticos. que do seu funcionamento depende. em levantamento realizado nos últimos 3 anos (Tavares. A manutenção brasileira está passando por um momento de grande evolução conforme mostra a tendência de evolução dos índices brasileiros de manutenção .1.

do efetivo de manutenção.2 INTRODUÇÃO AO TPM 2. os índices de manutenção corretiva vem diminuindo devido ao uso de novas técnicas de gerenciamento de manutenção. devido principalmente a um maior decréscimo do valor do custo manutenção do que ao aumento de produção (aumento do faturamento). nos últimos três anos. . A evolução da manutenção repercute positivamente para a produção. O custo manutenção frente ao investimento em novos equipamentos alcançou um valor entre 2. mostrando o aumento da mão de obra desqualificada (cerca de 30% do efetivo total da manutenção). Além disso.2. Os índices da gravidade e freqüência de acidentes têm diminuído sensivelmente (redução de 50% para a taxa de freqüência e 30% para a gravidade dos acidentes) mostrando a preocupação das empresas com a questão segurança. apresentando um resultado satisfatório de três meses de rotatividade. Os indicadores de pessoal mostram que há uma tendência de diminuição.1 Histórico do TPM. principalmente a diminuição drástica de níveis de estoque de manutenção. O turn over (rotatividade de pessoal) da manutenção.32 faturamento. Alguns fatos contribuíram para a diminuição dos custos manutenção. está regredindo devido a diminuição da oferta de emprego. 2.5% e 3. pois a partir de todos esses índices nota-se que há o aumento da disponibilidade das máquinas funcionando cerca de 85% do tempo efetivo. Lamentavelmente o nível do pessoal de manutenção vem diminuindo (1 pessoa com nível superior para cada 10 manutentores) devido à desvalorização da mão de obra qualificada.0% dos investimentos com tendências de baixa. A TPM (Manutenção produtiva total) surgiu no Japão na indústria Nippon Denso KK. integrante do grupo Toyota que recebeu em 1971 o prêmio PM (Prêmio Deming) concedido a empresas que se destacaram na condução deste programa. Devido à renovação do maquinário pelas empresas. acarretado pelo aumento do índice de manutenção preventiva. diminuindo os custos de produção. comprovado pelos índices de idade média dos equipamentos (cerca de 17 anos).

objetivando facilidades na aplicação de manutenções preventivas. a TPM tem sido bastante implementada na indústria brasileira. ? Participação de todos os departamentos. buscando os resultados que essa ferramenta atingiu no Japão. surge a manutenção corretiva com incorporação de melhorias. aumentando a confiabilidade. 10). nos Estados Unidos. inicialmente adotada dentro do conceito de que as intervenções sendo adequadas evitariam as falhas e melhorariam o desempenho e a vida útil das máquinas. Em 1971 a Nippon Denso inicia seu projeto de TPM. Na década de 60 surge a prevenção de manutenção. 11) conceitua o TPM como uma estrutura onde haja a participação de todos os níveis da empresa. Na década de 80. a TPM foi aperfeiçoada pelo JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) e chegou ao Brasil em 1986 (Pinto. a TPM pode ser definido através de 5 pequenos conceitos: ? ? Criar uma postura dentro da empresa. A engenharia da confiabilidade e a engenharia econômica também surgiram nesta época. Em 1950. para alcançar o zero defeito. eliminar a necessidade de certas intervenções dentro do projeto. tanto no local. é a prevenção da manutenção com a participação de todos. baseado nas teorias norte-americanas de manutenção preventiva.33 A TPM derivou da manutenção preventiva criada nos Estados Unidos e evoluiu até o processo conhecido atualmente. surge a Logística e a Terotecnologia. que busque ilimitadamente a eficiência do sistema de produção. Nakajima (1989. ou seja. Criar um sistema que previna qualquer tipo de perda.2 Conceitos de TPM. 2. 180). quanto no objeto. em 1957. p. desde a alta direção até o operador. que criava facilidades nos equipamentos.2. A partir de então. 2001 p. o zero refugo. a zero quebra e o zero acidente. Ainda nos Estados Unidos. surge a manutenção preventiva e em 1954 evoluiu para a manutenção do sistema de produção. Para Guilherme (2000 p. que incorporava ao projeto das máquinas o conceito da não necessidade da manutenção. . Nos anos 70.

Mirshawka e Olmedo (1993. 60) citam que essas 6 grandes perdas são bastante significativas no processo produtivo. 182) as perdas na visão do TPM são seis e conceituadas como grandes perdas. 182). p. As 6 Grandes Perdas 1. através de atividades de pequenos grupos.? ? 34 Envolvimento de todos os colaboradores.Quebras 2. p. p. . -Queda de rendimento Tempo efetivo de produção Figura 04 – As 6 grandes perdas Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001.Mudança de linha 3. Alcançar a zero perda. Outro objetivo da TPM é promover uma cultura na qual os operadores se sintam responsáveis pelas suas máquinas. e atacando-as. conforme mostra a figura 6. aprendendo muito mais sobre eles e . 2. desde a diretoria até a 1ª linha de operadores.Velocidade reduzida em relação à nominal 5. .2. -Defeitos de produção Causa da Perda Perda por paralisação Influência Tempo de operação Perda por queda de velocidade Tempo efetivo de operação Perda por defeitos 6. realmente seremos capazes de melhorar o rendimento operacional global do equipamento. . objetivando a melhoria da eficiência dos equipamentos e a responsabilização de todos sobre a manutenção dos bens produtivos. De acordo com Pinto e Xavier (2001. -Operação em vazio e pequenas paradas 4.3 Objetivos do TPM. Basicamente a TPM é um sistema de manutenção com a participação de todos. para isso é necessária a eliminação das perdas que a prejudicam. O objetivo principal da TPM é atingir a eficiência global do equipamento.

14). p. adaptando assim. 45). com oito pilares básicos. a definição dos pilares a serem adotados.4 Pilares do TPM.possam se concentrar nos diagnósticos de problemas e 35 sugestões de aperfeiçoamento do equipamento. Dias (2001) define como sendo cinco os pilares necessários para a implantação do TPM (figura 05). .2. 185) e Guilherme (2000. citados por Pinto e Xavier (2001. depende da filosofia que a empresa que irá implantar possui. p. TPM Gestão e cultura (TPM) Indicadores e estrutura de apoio Manutenção planejada Resgate do posto de trabalho I II Treinamento operacional III IV V Figura 05 – Os cinco pilares da TPM Fonte: adaptado de Dias (2001). p. os pilares às necessidades atuais da empresa. Porém a estrutura mais comumente utilizada é a proposta pelo JIPM. Segundo Rodrigues (2003. 2.

produção e manutenção. 185). análise das falhas.atividades voltadas para evolução profissional e educacional dos operadores e manutentores.as equipes de manutenção tem como atividade. ? ? Treinamento . é a conscientização da filosofia da TPM. Manutenção autônoma . Controle inicial . ? ? ? Melhoria focada . ? Manutenção da qualidade . Manutenção planejada . Atividades para eliminar problemas desde a especificação do equipamento até a sua operação.produtos de boa qualidade garantidos por uma manutenção de qualidade. projeto.reduzir os problemas para melhorar a eficiência do equipamento. além da manutenção.36 TPM Manutenção Autônoma Manutenção Planejada Segurança e Meio Ambiente Melhoria Focada Controle Inicial Manutenção da Qualidade Treinamento I II III IV V VI VII VIII Figura 06 – Os oito pilares básicos da TPM Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001. TPM Office . p.sistemática de manutenção espontânea para o operador. melhorias na eficiência da manutenção e aumento da disponibilidade dos equipamentos.interação entre as áreas de planejamento. assegurando o zero defeito.

. -LCC (Life Cycle Cost) .garantir o índice zero para acidentes graves. da máquinas e 8 Implementação manutenção 9 Estruturação da manutenção programada pela manutenção. desenhos e documentos.Definição da equipe ou comissão de implantação. 2 3 4 5 Início da Aplicação 6 Início do programa de TPM.Divulgação da TPM em todas as áreas da empresa.? ? 37 TPM Office . -Treinamento do pessoal de manutenção. -Auditoria de cada etapa. baixo absenteísmo e zero agressões ao meio ambiente. -Gestão do fluxo inicial.2. . Estrutura para implantação da TPM. apresentadas a seguir: Fase Preparação para a introdução da TPM Nº 1 Etapa Comprometimento da alta direção em implantar a filosofia TPM. 2. Segurança e meio ambiente .Treinamento dos operadores. fornecedores e empresas contratadas. -Convites a clientes. -Implementação da manutenção autônoma por etapas. 10 Treinamento e capacitação. -Educação de todo o pessoal.5 Implantação da TPM.envolvimento e gestão de todos os processos administrativos essenciais ao apoio das atividades operacionais e de manutenção. . -Escolha de metas e objetivos a serem alcançados. -Definição de equipamento piloto e equipe de trabalho. . Elaboração do plano diretor para a implantação da TPM. eliminação das condições inseguras. Campanha de divulgação e treinamento para a introdução da TPM. -Gestão de sobressalentes. A sistemática de implantação da TPM. Ações . -Formação de líderes. 11 Estruturação do controle da fase inicial de operação dos equipamentos.Seminários dirigidos a gerentes e supervisores. Estruturação autônoma. 7 Melhorias em equipamentos. -Detalhamento do plano de implantação em todos os níveis.Divulgação em boletins internos da empresa. de acordo com o programa. Definição de objetivos e metas. -Treinamento do pessoal de produção. ferramentas. -Condução da manutenção preditiva. geralmente obedece à estrutura de doze fases separadas em preparação e implementação.

36-37). Seguindo essa metodologia. o principal problema para a evolução da TPM em boa parte da indústria nacional é o abandono após o alcance de alguns bons resultados. 188).1 A implantação não ocorre no sentido “ Top down” . Ribeiro (2001. 187). se esquece de partir da alta direção. Então o projeto é retomado. Busca de objetivos mais ambiciosos.38 Fase Consolidação Nº Etapa Ações 12 Realização da aperfeiçoamento TPM e seu -Candidatura ao prêmio Deming (PM). 2. o ciclo se torna repetitivo e a cada retomada.As 12 fases para a implantação da TPM Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001. p. a estimativa média de implementação da TPM é de 3 a 6 meses. o abandono e o declínio. p. Segundo Pinto e Xavier (2001.3 POR QUE A TPM NÃO DÁ CERTO. O ciclo geralmente segue a implantação. mais difícil é o seu crescimento pois se instala um sentimento de descrença no pessoal. p. . Os fundamentos da TPM são passados apenas para as pessoas a partir da média gerência. qualidade e custos. e de 2 a 3 anos para o início do estágio de consolidação. o crescimento. Quadro 3 . 2. A alta direção deve assumir o comando da TPM e medir as metas de produção. aponta distorções que podem acarretar em um mau funcionamento da TPM.3.

implementada. No ocidente. pois não se dá a devida priorização. para administrar o seu lar e.4. Para que a TPM atinja os objetivos e metas traçadas no plano de implementação. a maioria das empresas que falam estar implantando TPM. Algumas ferramentas importantes são: 2. Geralmente associa-se a TPM como uma ferramenta somente de manutenção. 2. No final da década de 60 o House Keeping passou a ser considerado pelas indústrias japonesas como fator decisivo para a implantação das técnicas da qualidade total. ao mesmo tempo ensinar aos membros da família a se tornarem responsáveis pela limpeza e organização doméstica. não se tem o domínio adequado do conteúdo e não se planeja a real dimensão de esforços para as respectivas consolidações. ou seja. porém todas as outras áreas da empresa devem participar da implantação e gestão da TPM. O retorno do investimento à implantação da TPM não está efetivamente ocorrendo. Daí a razão de tais técnicas serem hoje conhecidas e difundidas como 5S.2 A responsabilidade da TPM é somente da manutenção.4 FERRAMENTAS BÁSICAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA TPM.1 House Keeping 5S. é importante que uma série de outras ferramentas de produtividade e qualidade esteja. . as técnicas de House Keeping tiveram dificuldades na sua disseminação. limpo e saudável. por questões culturais.39 2. A expressão House Keeping (cuidar da casa) é utilizada no Japão para designar cinco técnicas específicas utilizadas pelas donas de casa japonesas. na prática não estão. ou seja. numa analogia as letras iniciais da designação de cada uma delas. Obter um local de trabalho ordenado. O 5S é um método simples e prático para: • • Aumentar a eficiência e a produtividade das equipes de trabalho.3.

25-166) os 5S são os seguintes: 1º S .Organizar. funcionalmente arrumado de forma a garantir a qualidade e a segurança. Arrumar significa colocar as coisas nos lugares certos ou dispostos de forma correta. Organizar as coisas significa colocá-las em ordem de acordo com regras ou princípios específicos. p.Seiton (Systematizing) . Nesse caso a ênfase está no gerenciamento funcional e no fim da procura de objetos. . Na linguagem do 5S significa distinguir o necessário do desnecessário. Depois que tudo estiver no lugar certo.• 40 Propiciar uma revolução dos ambientes físicos de trabalho. ou seja. Nesse caso a ênfase está no gerenciamento pela estratificação e em ocuparse das causas para eliminar o desnecessário impedindo que se transformem em problemas. melhorando-os continuamente. Criar o ambiente propício para as melhorias contínuas por toda a empresa (Kaizen).Seiri (Sorting) . 2º S . tomar as decisões difíceis e implementar o gerenciamento pela estratificação.Arrumar. Segundo Osada (1992. É uma forma de acabar com a procura de objetos. para livrar-se do desnecessário. para que possam ser usadas prontamente. seu local de trabalho estará em ordem. • • Eliminar desperdícios.

Limpeza. 5º S .Disciplina. 4º S . até tudo ficar limpo.Shitsuke (Self Discipline) . até os pequenos detalhes podem ter conseqüências vitais. no asseio e na criação de um local de trabalho impecável. Ensinando a todos o que precisa ser feito e oferecendo treinamento. Limpar para que tudo fique limpo. A ênfase está na criação de um local de trabalho com bons hábitos e disciplina. Por isso. a ênfase está na limpeza como forma de inspeção. As pessoas acostumam-se a criar e seguir regras. ele tem se tornado cada vez mais importante. No 5S significa criar (ou ter) a capacidade de fazer as coisas como deveriam ser feitas. Padronizar significa manter a organização. Disciplina significa treinamento e capacidade de fazer o que se deseja. a arrumação e a limpeza contínua e constantemente.Padronização.41 3º S .Seiso (Sweeping) . é muito importante ser persistente na sua determinação de fazer uma limpeza geral. é possível acabar com os maus hábitos e inserir bons. . maior precisão e melhor processamento. Nesse caso. A inovação e o gerenciamento visual são utilizados para atingir e manter condições padrão.Seiketsu (Sanitizing) . mesmo quando é difícil. Embora o significado óbvio da palavra limpeza seja eliminar o lixo e a sujeira e deixar tudo limpo. permitindo que você aja sempre com rapidez. Significa acabar com o lixo. a sujeira e tudo o que for estranho. Como tal abrange tanto a limpeza pessoal quanto à limpeza do ambiente. Limpeza é uma forma de inspeção. A ênfase se está no gerenciamento visual e na padronização das atividades de 5S. Com as tecnologias de maior qualidade.

a maioria dos inventores e peritos de processo tentaram antecipar o que poderia ocorrer erradamente com o sistema antes de ele ser implantado. Capaldo.4. A metodologia FMEA esteve à disposição do mercado há muito tempo. Este é um dos principais motivos pela divulgação desta técnica. Por meio da análise das falhas potenciais e propostas de ações de melhoria.42 2.1 Tipos de FMEA. traduzida no português como Análise do Tipo e Efeito de Falha.2. no entanto implantar o FMEA em uma empresa. detectamos as falhas antes que se produza uma peça e/ou produto. Assim as análises FMEA´s são classificadas em dois tipos: . empresa americana. ambas diferenciando-se somente quanto ao objetivo. Deve-se. usada no desenvolvimento aeroespacial para evitar erros nos tamanhos das amostras pequenos foguetes. A metodologia FMEA.4. Uso da metodologia foi incentivado em 1960 para o desenvolvimento de projetos produtos espaciais para levar o homem a Lua.2 FMEA – (Failure Mode and Effect Analysis). As etapas e a maneira de realização da análise são as mesmas. Guerreiro e Rozenfeld (2003) resumem a metodologia FMEA da seguinte maneira: 2. E em 1970 a Ford Motor Company . visando-se os seus resultados e não simplesmente para atender a uma exigência da montadora. buscando o aumento na confiabilidade do sistema. é uma ferramenta que busca evitar que ocorram falhas no projeto do produto ou do processo. utilizou desta técnica para a melhoria de sua produção (2003) A norma QS 9000 especifica o FMEA como um dos documentos necessários para um fornecedor submeter uma peça/produto à aprovação da montadora. Somente em 1940 a ferramenta foi formalmente introduzida. A FMEA pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do projeto do produto como do processo.

2 Aplicação da FMEA. processo ou procedimento e se é aplicado para produtos/processos novos ou já em operação. ? FMEA DE PROCESSO: são consideradas as falhas no planejamento e execução do processo. mas pode se destacar estas aplicações: ? Para diminuir a probabilidade da ocorrência de falhas em projetos de novos produtos ou processos. 2. A análise consiste basicamente na formação de um grupo de pessoas que identificam para o produto/processo em questão suas funções. ou seja. que é o FMEA de procedimentos administrativos. O princípio da metodologia é o mesmo independente do tipo de FMEA e a aplicação. muito pouco aplicados. os tipos de falhas que podem ocorrer.? 43 FMEA DE PRODUTO: na qual são consideradas as falhas que poderão ocorrer com o produto dentro das especificações do projeto. 2. ? Para diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos administrativos. Nele analisam-se as falhas potenciais de cada etapa do processo. O objetivo desta análise é evitar falhas no produto ou no processo decorrentes do projeto. ? Para diminuir a probabilidade de falhas potenciais (ou seja. É comumente denominada também de FMEA de projeto. ? Para aumentar a confiabilidade de produtos ou processos já em operação por meio da análise das falhas que já ocorreram.3 Funcionamento básico. se é FMEA de produto. o objetivo desta análise é evitar falhas do processo.2. ou seja. tendo como base às não conformidades do produto com as especificações do projeto. ou seja. que ainda não tenham ocorrido) em produtos/processos já em operação.2. Isto com o mesmo objetivo que as análises anteriores. A aplicação da FMEA é de vasta área. Existe ainda um terceiro tipo.4. . diminuir os riscos de falha.4.

Para cada causa de falha atribuir índices para avaliar os riscos e por meio destes riscos. Relacionar as medidas de detecção e prevenção de falhas que estão sendo ou já foram tomadas.2.4. aumentando a confiabilidade do produto/processo. Esta fase é realizada pelo responsável pela aplicação da metodologia e compreende: ? Descrição dos objetivos e abrangência da análise: em que identifica-se qual(ais) produto(s)/processo(s) será(ão) analisado(s). com base nesta avaliação. a) Planejamento. discutir medidas de melhoria.4 Etapas para a aplicação. ? Preparação da documentação (ver na figura 3 a documentação necessária). formase um grupo de trabalho que irá definir a função ou característica daquele produto/processo. que deve ser preferencialmente pequeno (entre 4 a 6 pessoas) e multidisciplinar (contando com pessoas de diversas áreas como qualidade. desenvolvimento e produção). 2. Em seguida são avaliados os riscos de cada causa de falha por meio de índices e. são tomadas as ações necessárias para diminuir estes riscos.44 os efeitos e as possíveis causas desta falha. ? Formação dos grupos de trabalho: em que define-se os integrantes do grupo. Para aplicar-se a análise FMEA em um determinado produto/processo. descrever para cada tipo de falha suas possíveis causas e efeitos. . Este grupo irá relacionar todos os tipos de falhas que possam ocorrer. ? Planejamento das reuniões: as reuniões devem ser agendadas com antecedência e com o consentimento de todos os participantes para evitar paralisações.

Estas medidas podem ser: ? ? ? ? ? Medidas de prevenção total ao tipo de falha. Causa(s) possível(eis) da falha. c) Avaliação dos Riscos. Por exemplo. a avaliação de cada índice é independente. Quando o grupo estiver avaliando um índice. por meio da multiplicação dos outros três índices. mas o ideal é que a empresa tenha os seus próprios critérios adaptados a sua realidade específica). ou seja. d) Melhoria. . criatividade e até mesmo outras técnicas como brainstorming. não podemos colocar um valor mais baixo para este índice somente porque a probabilidade de detecção seja alta. se estamos avaliando o índice de severidade de uma determinada causa cujo efeito é significativo. Medidas que aumentam a probabilidade de detecção do tipo ou da causa de falha. Tipo(s) de falha(s) potencial(is) para cada função: Efeito(s) do tipo de falha. os demais não podem ser levados em conta. Ocorrência (O) e Detecção (D) para cada causa de falha. Controles atuais. Medidas que limitem o efeito do tipo de falha. Nesta fase são definidos pelo grupo os índices de Severidade (S). lista todas as ações que podem ser realizadas para diminuir os riscos. Medidas de prevenção total de uma causa de falha. Depois são calculados os coeficientes de Prioridade de Risco (R). Nesta fase o grupo.45 b) Análise de Falhas em Potencial. Esta fase é realizada pelo grupo de trabalho que discute e preenche o formulário ? ? ? FMEA de acordo com os passos que seguem. Medidas que dificultam a ocorrência de falhas. de acordo com critérios previamente definidos (um exemplo de critérios que podem ser utilizados é apresentado nas tabelas abaixo. utilizando os conhecimentos.

46 Estas medidas são analisadas quanto a sua viabilidade. ? ? Diminuição de custos por meio da prevenção de ocorrência de falhas. sendo então definidas as que serão implantadas. a atitude de cooperação e trabalho em equipe e a preocupação com a satisfação dos clientes. Além disso. tais como: nome do responsável e prazo. análise para um produto/processo qualquer esta deve ser revisada sempre que ocorrerem alterações neste produto/processo específico. A metodologia FMEA é importante porque pode proporcionar para a empresa: ? Uma forma sistemática de se catalogar informações sobre as falhas dos produtos/processos. deve-se regularmente revisar a análise confrontando as falhas potenciais imaginadas pelo grupo com as que realmente vem ocorrendo no dia-a-dia do processo e uso do produto. bem como a reavaliação com base em dados objetivos e das falhas já previstas pelo grupo. e) Continuidade. ? ? Melhor conhecimento dos problemas nos produtos/processos. medidas que foram realmente tomadas e a nova avaliação dos riscos. Permitindo assim a incorporação de falhas não previstas. O formulário FMEA é um documento “ vivo” ou seja. Uma forma de se fazer o controle do resultado destas medidas é pelo próprio formulário FMEA por meio de colunas que onde ficam registradas as medidas recomendadas pelo grupo. f) Importância. O benefício de incorporar dentro da organização a atitude de prevenção de falhas.Kaizen). . uma vez realizada uma . baseado em dados e devidamente monitoradas (melhoria contínua . Ações de melhoria no projeto do produto/processo. mesmo que não haja alterações.

Domínio tecnológico – qualificação. Inerente a este conceito está o princípio de enriquecimento de funções (“ job enrichment” onde é destinado ao grupo diferentes funções. ? ? Cada membro pode executar uma variedade de sub-tarefas (multifuncionalidade) e o faz dependendo da necessidade. denominação enfatiza a característica de um grupo de trabalho de atuar na regulação de uma grande série de fatores que afetam a organização do trabalho dentro da empresa. p. Multi-especialização. Menor número de especialidades envolvidas. Com a globalização veio também a competitividade e a constante busca por melhores índices. ? Os membros desta unidade. As empresas buscam: ? ? ? ? Equipes enxutas. compartilham uma tarefa comum que é dividida em sub-tarefas. espacial e organizacionalmente. o “ grupo de trabalho” coletivamente determinam . e assumem responsabilidade compartilhada a longo termo. A denominação “ Equipes Auto-Gerenciáveis” vem da tradução do termo em inglês “ Self-Managing Work Groups” Segundo Pearce e Ravlin (1987. sempre em nome da qualidade e rapidez do serviço. a coordenação da seqüência do trabalho e alocação de trabalhos e tarefas dentro da unidade de produção assim como a regulação input/output (manutenção de fronteiras).3 EAG (Equipe Auto Gerenciável). com a mesma qualidade e. também. como ) . Lannes (1998) resumiu os critérios que caracteriza a EAG: ? Vários trabalhadores. como assuntos internos abrangendo desde a seleção dos membros até a escolha do líder. por outras especialidades. Atividades que eram feitas por uma especialidade passaram a ser executadas.47 2.4. em uma unidade de produção limitada. 40) esta . (auto-regulação coletiva) com relativamente um alto grau de autonomia. exigindo uma reformulação nos conceitos antigos de especialização e habilidades da mão de obra.

48 planejamento da produção e controle ou garantia da qualidade. como Kaoru Ishikawa. No 'kaizen' abrigam-se práticas que vêm desde os anos 50. O trabalho em equipe. isto permite que cada membro execute tarefas desafiadoras.4 Kaizen – Melhoria Contínua. São constituídas de um núcleo estável e equilibrado de operadores que se reportam a um responsável da EAG e utilizam as funções suportes. em japonês. . Numa mesma faixa horária. ‘ Kai’significa. mudança e 'zen' para melhor. . tem recebido grande atenção nos últimos anos como a grande saída para a produtividade e satisfação das pessoas. embora não seja uma tradição.4. Da junção nasceu a estratégia minuciosa de melhorias graduais implementadas continuamente. 2. até ali olhadas separadamente. que os japoneses creditam como o fundamento do seu milagre industrial do pós-guerra. IMAI (1986) colou uma série de inovações de gestão japonesas. como o “ just in time” iniciado na Toyota por Taiichi Ohno ou o controle da qualidade total esquematizado por gurus japoneses. Sobre um mesmo produto. processo ou parte do processo ou para um mesmo cliente. A Equipe Auto Gerenciável é constituída de no máximo 25 operadores que trabalham: ? ? ? ? ? Sobre um setor geograficamente determinado. debaixo do que ele chama um “ guarda chuva” figura 07. que bebeu na fonte dos conceitos da qualidade importados para o Japão pelos americanos Deming e Juran nos anos 60.

quer gestores do topo e intermédios. . quer pessoal de base. para o eliminar é preciso sujar as mãos. Toda a gente tem de estar envolvida. É trabalhar verdadeiramente em equipe e resolver os problemas comuns. O desperdício ('muda' em japonês) é o inimigo público nº1. 2º. não é ruptura pontual. É acrescentar entusiasmo a qualquer tarefa por mais rotineira que seja. Os 10 mandamentos do Kaizen segundo o Rodrigues (2003): 1º. 3º.49 ? ? ? ? ? ? ? Orientação para o consumidor TQC (Controle Total da Qualidade) CCQ (Círculos de Controle de Qualidade) Sistema de Sugestões Automação Disciplina no local de trabalho TPM ? ? ? ? ? ? ? Kanban Melhoramento da Qualidade “ Just in Time” Zero defeitos Atividades em grupos pequenos Relações cooperativas entre administração e mão-de-obra Desenvolvimento de novos produtos Figura 07 – Guarda chuva do Kaizen proposto por IMAI Fonte: IMAI (1986) A filosofia do Kaizen afirma que o nosso modo de vida seja no trabalho. Basicamente. merece ser constantemente melhorado. Efetivamente a crença de que deve haver um melhoramento interminável está profundamente entranhada na mentalidade japonesa. na sociedade ou em casa. Melhorias graduais feitas continuadamente. fazer o Kaizen é motivar para melhorar. não é elitista.

6º. não haverá progresso. acredita que o esforço principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação pessoal para a qualidade. Apóia-se numa total transparência de procedimentos. somadas. então. vão ser a revolução dentro da empresa. tornando-o um sucesso de vendas. Deve haver. se continuarmos a fazer as coisas sempre da mesma forma. não aplica somas astronômicas em tecnologia e consultores. seu interesse. problemas operacionais mais simples que surgem na produção. um clima que encoraje as pessoas a propor pequenas mudanças. é muito mais fácil fazer alguma criada pelos próprios operadores. acrescenta valor ao produto e/ou serviço e ao processo. elevação do moral. Aplica-se em qualquer lado. cultivo da sabedoria. não serve só para os japoneses. processos e valores. A idéia é que. Em outras palavras. Dentro desse conceito. acredita num aumento de produtividade sem investimentos significativos. ao seu produto. trabalho em equipa. entre outras coisas. e acrescentou abridor de garrafas. círculos de qualidade e prática de sugestões individuais ou de grupo). nem por isso. Orienta-se para os processos. autodisciplina. Um exemplo de melhoria que agrega valor é o canivete suíço: seu fabricante percebeu os usos “ inadequados” (abrir garrafas. e que. Assenta numa estratégia barata. Afinal. chave de fenda e saca-rolhas. nenhum dia deve se passar sem que se tente realizar algum aprimoramento. ou seja. sacar rolhas) que os usuários faziam dos canivetes comuns. torna os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos. 8º. E as melhores soluções vêm dos que convivem com o problema. do que aceitar uma ordem que vem de cima e que. sua dedicação. 5º. melhoria contínua é tudo aquilo que se faz e que agrega valor. apertar parafusos. 10º. 7º. O lema essencial da aprendizagem organizacional é aprender fazendo.50 4º. Outra característica do kaizen é se apoiar em sugestões do pessoal que “ põe a mão na massa” Ela incentiva as pessoas a apresentarem soluções para os . 9º. . Focaliza a atenção no local onde se cria realmente valor ('gemba' em japonês). visando sempre ao cliente. pode representar a melhor solução. Dá prioridade às pessoas. As pessoas devem ser reconhecidas por seus esforços.

audição. A mudança de papéis implica na necessidade de um plano de capacitação da Operação e Manutenção. a manutenção autônoma não consiste meramente em cuidar da aparência dos equipamentos. cada operador assume suas atribuições de modo que tanto a manutenção preventiva como a de rotina. Os operadores não se transformam em eletricistas. O desenvolvimento da Manutenção Autônoma implica em mudanças dos papéis da Operação e da Manutenção e. conseqüentemente.4. Ao contrário do que muitos pensam.5 Manutenção Autônoma. Na TPM os operadores são treinados para supervisionarem e atuarem como mantenedores em primeiro nível. Inspeção autônoma. . Lubrificação. A mudança dos equipamentos implica na implementação de um sistema de controle de perdas e suporte às melhorias que serão implementadas nos equipamentos. com o propósito de torná-los aptos a promover no seu ambiente de trabalho mudanças que garantam altos níveis de produtividade. A manutenção autônoma está ligada diretamente ao desenvolvimento dos operadores que é feito passo a passo. através de treinamentos específicos. Assim. portanto. estejam constantemente em ação. instrumentistas ou mecânicos de manutenção. Segue uma relação de suas principais atividades: ? ? ? ? ? Operação correta de máquinas e equipamentos. nem ao contrário. o operador passa a desenvolver novas atividades e. o pessoal da manutenção em operadores. Registro diário das ocorrências e ações.51 2. Os mantenedores específicos são chamados quando os operadores de primeiro nível não conseguem solucionar o problema. A cada passo. mudanças nos equipamentos. Conforme o IM&C (2000. 05 ) manutenção autônoma é o processo de capacitação dos operadores. limpando-os e pintando-os periodicamente. cap. deve ser preparado para essas novas atividades. olfato e tato. Monitoração com base nos seguintes sentidos humanos: visão.

Goldratt na década de 80. Execução de testes simples. Execução de regulagens simples. Participação em treinamentos e em grupos de trabalho. Manter as condições ideais do equipamento através da restauração e gestão apropriada. inicialmente fundamentada em programas de computação com o objetivo de desenvolver e implementar um sistema de programação de produção com capacidade finita. os problemas mais comuns que podem ocorrer.? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 52 Elaboração de padrões (procedimentos).6 TOC . A Teoria das Restrições TOC foi criada pelo físico israelense Eliyahu M. . Execução de reparos simples. Estabelecer os parâmetros básicos necessários para manter o equipamento permanentemente em boas condições. ? Preparar os Operadores para serem parceiros ativos da Manutenção e Engenharia em busca de uma melhora contínua do Rendimento Global e Confiabilidade de seu equipamento. 2. A implantação da Manutenção Autônoma deve ter três propósitos: ? Determinar uma meta comum para a Produção e Manutenção.4. como devem ser tratados e como podem evitá-los. e sua aplicação tornou-se para muitos como sendo o sinônimo de Teoria das Restrições. para que estabeleçam as condições básicas de funcionamento dos equipamentos a fim de reduzir o desgaste acelerado. ? Determinar Programa de Treinamento para os Operadores aprenderem mais sobre as funções de seus equipamentos. para resolver problemas de chão de fábrica. Os objetivos principais da manutenção autônoma são: Evitar o desgaste acentuado do equipamento através de uma operação correta e inspeção diária. Aplicação de manutenção preventiva simples.Theory of Constraints. Este sistema ficou conhecido como OPT. Preparação simples (set-up).

restrição é qualquer coisa que limita um sistema em conseguir maior desempenho em relação a sua meta. De acordo com os pressupostos presentes na TOC. restrição seria o elo mais fraco. determinado por seus proprietários ou por seus acionistas. Tradicionalmente. Definido o objetivo. se nada limita seus desempenhos. despreparo ou baixo número de empregados) ou então restrições não físicas (como as restrições de política da empresa. que o simples uso de um software não garante à empresa um processo auto-sustentado de melhoria contínua. e talvez a mais importante delas. p. como reflexos das restrições comportamentais ou de procedimentos da organização.53 Ficou constatado na prática. Tornou-se evidente. ou seja. Na analogia da corrente. comunicar e implementar uma boa solução para a produção (Souza. que todo sistema possui pelo menos uma restrição ou que toda corrente possui sempre um elo mais fraco. ou seja. portanto que era realmente preciso desenvolver um método em que se permitisse criar. Tal afirmativa pode ser comprovada ao se analisar a realidade dos sistemas produtivos. Goldratt (1992. culturais ou de mercado). entretanto. Para tal. são usadas três medidas para . Entretanto as restrições físicas podem ser consideradas. Se a empresa possui ações negociadas no mercado de capitais. Pode-se afirmar. que investem recursos com um determinado objetivo. 04-28) afirma que toda organização é formada ou constituída com um propósito principal e que este é. A outra razão. saber até que ponto a empresa está conseguindo alcançar o objetivo de gerar lucro. comportamentais. é induzir que as partes façam o que é bom para a organização como um todo. Medidas financeiras são necessárias por dois motivos principais. certamente a meta é “ ganhar mais dinheiro tanto agora como no futuro” . devido às flutuações estatísticas presentes. 2003). a empresa deve agora encontrar as medidas necessárias para guiar e controlar seus esforços na direção de sua meta. Existem diversos tipos de restrições. qual seria então seu lucro líquido? Uma vez que não existe nenhuma empresa capaz de gerar um lucro operacional infinito. A primeira é controle. fica claro que sempre existirá ao menos uma restrição que limitará o ganho de qualquer tipo de organização. era necessário antes de tudo que fossem quebrados certos paradigmas que regem as organizações. Estas podem ser físicas (como uma máquina com baixa capacidade produtiva. Se tais sistemas não possuem restrições. mudando a forma de agir e pensar das pessoas. na verdade. na maioria das vezes.

Tais gastos. São eles: 2. materiais. Aqui. inventário deve ser entendido no seu sentido mais amplo. Deste modo a TOC definiu três novos elementos que não apenas auxiliam nas tomadas de decisões da diretoria da empresa. construções. O fato de não se levar em conta no cálculo do inventário o valor agregado ao mesmo.54 se avaliar a “ saúde” das empresas: o lucro líquido (medida absoluta). a) Ganho (Throughput): índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas. são muito úteis nos relatórios da alta cúpula administrativa. para ele. incluindo máquinas. O objetivo é acrescentar valor à empresa e não ao produto. são suficientes para fornecer as informações financeiras necessárias à administração de uma empresa. O uso destas medidas. Não se deve atribuir valor ao produto conforme este vai sendo manipulado pelo sistema produtivo. aparecem na terceira medida denominada despesa operacional. b) Inventário (Inventory): todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que pretende vender. É importante observar na definição que o ganho só é obtido quando o produto (ou serviço) ofertado é efetivamente vendido. uma vez que todo conceito de valor acrescido ao produto faz parte de um distorcido processo de otimização local. Desta forma evita-se qualquer confusão entre produção e ganho. mas diz muito pouco quando se pretende medir o impacto das ações locais no resultado global do sistema. não significa que não se tenha estas despesas. . porém.6. como também nas decisões operacionais locais. Se o que foi produzido não for realmente vendido não se obtém ganho. Estas. quando julgadas em conjunto. entre outros elementos. o retorno sobre o investimento (medida relativa) e o fluxo de caixa (condição necessária muito importante à sobrevivência da companhia). com exceção ao que se refere ao inventário de material. Esta definição é a mesma do convencional significado de ativo. equipamentos.4.1 Elementos da TOC. instalações.

árvore da realidade futura.7 Polivalência. apresenta-se hoje como uma alternativa para responder a esses dois requisitos: produtividade e flexibilidade. Fazendo uma análise das empresas bem sucedidas em produtividade permite concluir que há uma forte correlação entre produtividade e flexibilidade de produção. pois visão das empresas é o alto índice de produtividade.4. distribuição. 2. Além disso. como todo dinheiro que sai ou é perdido pelo sistema. Despesa Operacional pode ser entendida. no início de 1987. Pode-se dizer. árvore de pré-requisitos e árvore de transição). portanto. que a TOC se divide hoje em três grandes grupos de atuação: os diagramas de causa-e-efeito denominados de processos de raciocínio com suas cinco ferramentas fundamentais (árvore da realidade atual. p. Para ele. A filosofia de produção Just In Time (JIT) originado do Sistema Toyota de Produção. marketing. gerenciamento de projetos (denominado Corrente Crítica) e o método Tambor-Pulmão-Corda.55 c) Despesa Operacional (Operating Expenses): todo o dinheiro que o sistema gasta transformando Inventário em Ganho. A competitividade mundial tem pressionado as empresas a adoção de filosofias de trabalho e a uma metodologia mais moderna de dimensionamento de operadores. com isso custos de produção reduzidos. 04-28) menciona que passou a adotar. o nome atual de Teoria das Restrições. um melhor entendimento da psicologia provocou nele uma mudança da ênfase em regras e princípio para um foco em um processo iterativo. marketing e projeto do produto quase o forçou aquela escolha de palavras. visto que estas se adaptam facilmente às constantes oscilações do mercado globalizado. Goldratt (1992. diagrama de dispersão de nuvem. as significativas ramificações que este processo teve para áreas como contabilidade. . inventário e despesa operacional como norteadores para tomadas de decisões e seus aplicativos em gerenciamento de distribuição. o uso das definições ganho. podendo oferecer produtos a preços mais baixos que os de seus competidores ou trabalhar com maiores margens de lucro.

56 Uma das importantes ferramentas proposta pela filosofia de produção JIT. a qual é o tema principal deste trabalho. A polivalência segundo Filho (1999) possibilita aos operadores. Outra vantagem proporcionada pela polivalência através da rotatividade de funções é a redução das doenças do trabalho por esforços repetitivos (L. Dentro desse contexto. por sua vez.E. é o operador polivalente (multifuncional) se contrapondo com o operador monofuncional. fazendo com que elas flexibilizem suas produções e aumentem a sua produtividade. é o operador polivalente (multifuncional) se contrapondo com o operador monofuncional. Para isto segue-se uma sistemática de exploração em três campos complementares: uma revisão bibliográfica. Esta abordagem. além de executarem atividades produtivas (que agregam valor).R – Lesões por Esforços Repetitivos). ainda empregado na maioria das indústrias brasileiras. bem como controlarem a qualidade dos produtos e até mesmo a limpeza de seu ambiente de trabalho. Assim. baseada no posto de trabalho e na alocação fixa de um operador a cada posto. constatar que a polivalência do operador é uma das mais importantes ferramentas para a produtividade nas empresas de manufatura. uma das importantes ferramentas proposta pela filosofia de produção JIT. Dessa forma a polivalência traz ganhos significativos de custos a empresa. contribuindo para a redução do absenteísmo nas empresas. bem como controlarem a qualidade dos produtos e até mesmo a limpeza de seu ambiente de trabalho. criarem novas formas de executar as atividades básicas da produção e procederem ajustes que a máquina não consegue por si só executar. um estudo teórico e um estudo prático. a necessidade de um grande número de atividades de . Isto origina. considera a produtividade global como o resultado da somatória das produtividades individuais (obtidas em cada posto de trabalho). ainda empregado na maioria das indústrias brasileiras. Assim a polivalência traz ganhos significativos de custos às empresas. fazendo com que elas priorizem operadores que possam desempenhar multifunções a especialistas monofuncionais as atividades básicas da produção. além de executarem atividades produtivas (que agregam valor). este trabalho tem como objetivo. A polivalência possibilita aos operadores. criarem novas formas de executar procederem ajustes que a máquina não consegue por si só executar.

seleção e avaliação de pessoal são diretamente vinculados à tarefa que cada operador deverá desempenhar em seu posto. Todas as diretrizes relativas à gestão dos recursos humanos produtivos baseiam-se igualmente no posto de trabalho: treinamento. etc. e destes com as outras áreas nãoprodutivas (manutenção. Marcaram uma época de surpreendentes avanços de produtividade. No princípio. baseado no posto de trabalho. qualidade. o modelo clássico. principalmente aquelas voltadas para a melhoria do processo de produção que passa a ser função da gerência e do corpo técnico. . já na década de 50. as idéias de Taylor e Ford e as teorias de divisão do trabalho dominaram rapidamente as organizações industriais do mundo todo.). Sob o ponto de vista das características dos operadores. pela coordenação das atividades e interfaces existentes entre os postos. começaram os primeiros movimentos pela Qualidade Total (QT) e os primeiros indícios do que seria uma verdadeira revolução nos métodos de administração dos negócios. Deixou-se de defender a fria divisão do trabalho em tarefas para valorizar mais as características dos trabalhos em equipe. enfatiza a força física em detrimento das habilidades de raciocínio. Após a Segunda Guerra Mundial. planejamento da produção. mas foram e têm sido alvo de vigorosas críticas por inibir a atuação da criatividade humana no exercício de operações muito simples e restritas.57 suporte/controle exercidas por técnicos especializados com poder hierárquico sobre os operadores diretos. Os movimentos pela QT passaram a buscar a eficiência das organizações através de investimentos no que elas têm de mais valioso: o homem. Estes são responsáveis em última instância pelo cumprimento das regras e procedimentos de trabalho.

5%.. Entre os diversos tipos de pesquisa científicas existentes. além das montadoras. as atividades de melhoria contínua são um diferencial na luta para a administração destes mercados. O crescimento industrial paranaense em maio de 2003 foi de 3. 1993 p. segundo o IBGE (2003).5%. e essa pesquisa através de uma proposta de estudo de caso visa a implementação correta. A busca pelo sucesso destas ferramentas é cada vez mais frequente.. 48) . que começou nos anos 70 com a New Holland e hoje incorpora. A projeção de crescimento para os próximos 4 anos no Estado do Paraná é algo em torno de 5. “ o que caracteriza o homem é ter a necessidade e a . segundo o IPARDES – Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econômico e Social (2003). capacidade de fabricar e usar os instrumentos e utensílios de sua cultura” (Ruiz.58 3 METODOLOGIA CIENTÍFICA 3. diversos fornecedores diretos. Este desenvolvimento reflete o investimento na formação de um pólo automotivo na Região Metropolitana de Curitiba.1 AMBIENTE EXPLORADO. o alcance dos objetivos e o cumprimento das metas e prazos estipulados para uma futura implementação da TPM. a que melhor se adequou a nossa proposta de trabalho foi aplicação de um estudo de caso em uma indústria no ramo automotivo e a metodologia aplicada é descrita conforme o fluxograma (figura 08). . Dentro deste foco.

59 Escolha do tema de pesquisa Referencial bibliográfico Referencial bibliográfico Destaque dos Indicadores e ferramentas aplicáveis para a TPM Tipo de abordagem aplicada sobre o tema Escolha da empresa para estudo de caso Coleta de dados dos Indicadores antes da implantação das idéias de melhorias Tratamento dos dados Proposta de idéias de melhorias Validação das idéias de melhorias pelo comitê de direção da empresa Implantação das idéias de melhorias Coleta de dados dos resultados Tabulação e demonstrativos da eficiência dos indicadores Figura 08 – Fluxograma .

A empresa estava disposta a melhorar. do SIM . instalado na FAURECIA em dezembro de 1998. que já passaram por processos/tentativas anteriores de implementação de ferramentas da qualidade. software da Astrein. as horas utilizadas para essas intervenções e principalmente custos de estoque. . o acesso do terceiro integrante da equipe foi facilitado. com sede em Brières na França. é uma empresa multinacional. no sentido da criação de uma base para a implementação da TPM. um contato direto com os resultados e consequências da aplicação das propostas. de maneira a não frustar seus funcionários. Devido a dificuldade de se obter dados mensuráveis para o aspecto humano de produção e manutenção. que produz bancos completos.Sistema Integrado de Manutenção. bem como todo o estoque da empresa. A FAURECIA bancos para automóveis. distrito industrial de Quatro Barras. bem como um acompanhamento mais eficiente. Os principais dados pesquisados foram a quantidade de intervenções corretivas e preventivas. A escolha desta empresa para a aplicação da nossa proposta deve-se ao fato da facilidade de acesso ao dados. que armazena todas as ordens de serviço executadas. e a situação proposta pelo projeto com dados tabulados até junho de 2003. O trabalho iniciou-se em outubro de 2002. através de contato direto com o pessoal de todos os níveis hierárquicos da empresa e contextualização do ambiente fabril. Assim. foram tabulados em forma de gráficos sendo divididos em duas partes: a situação anterior ou atual com dados tabulados até setembro de 2003. esses aspectos e de relacionamento foram pesquisados através da vivência na empresa. pois dois membros da equipe trabalham no local. Este fato fortaleceu nosso embasamento perante a diretoria. onde foram colhidos os dados.60 A empresa na qual focamos nossa pesquisa localiza-se na Região Metropolitana de Curitiba. é um fornecedor direto para as montadoras de automóvel. Os dados utilizados do SIM.

Porém. Em 1994. corrediças e articulações. Bertrand Faure e seu filho resolvem desenvolver a atividade de colchoaria e. Em seguida.2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA A Bertrand Faure começa suas atividades 3 semanas após o início da Primeira Grande Guerra Mundial. o grupo Bertrand Faure confirma sua dimensão no mercado de negócios. tecidos metálicos.61 3. completam o conjunto dos elementos do banco: armação. com a chegada da Gérard Faure no grupo. o grupo centra-se totalmente na atividade de “ assentos para automóveis” . então Gérard Faure e Pierre Richier decidem desenvolver a sociedade internacionalmente. o grupo deixa a atividade de colchoaria. nos anos 60. com 8 milhões em número de negócios. tal labor está em pleno vapor. FAURECIA torna-se então a razão social do grupo. em 1992. criando um atelier de bancos para bondes elétricos e também para o metrô de Paris. com Daniel Dewavrin. muda sua razão social de Èpeda Bertrand Faure para Bertrand Faure. Logo. com 17. Em 1929. Os contratos que se seguem são: ? ? ? ? ? ? Alemanha Bélgica Espanha Portugal EUA Itália 1971 1972 1977 1979 1986 1988 Em 1988. os equipamentos ECIA e Treves entram no capital da Bertrand Faure. Em 1999 ocorre a fusão entre o grupo ECIA e a Bertrand Faure. .3%. almofadas e capas. Nesta época. a sociedade ocupava três quartos do mercado interno francês de componentes automotivo.000 funcionários atuando em plantas industriais em 10 países diferentes. o assento com mola. Outubro de 1996. 17. a Segunda Guerra Mundial interrompe suas atividades. aperfeiçoa-se desenvolvendo um novo produto.

Se destaca entre os três maiores especialistas mundiais de assentos completos para automóveis.000 m2 são de área construída. e é o primeiro em estruturas metálicas para assentos automotivos. em uma área de aproximadamente 80. onde trabalham cerca de 450 funcionários entre produção e administração. A distribuição da produção é celular dedicada por projeto ou cliente. 4CB – tendo como produto final apenas os trilhos que compõe os bancos dianteiros do modelo Palio . Atualmente seus clientes são: ? ? ? ? ? Renault do Brasil – para o qual são fornecidos bancos completos para os modelos Scenic e Clio. sendo estas responsáveis aproximadamente por mais 8000 m2 de área construída. VW/Audi – fornecimento de estruturas metálicas dos bancos dianteiros. a FAURECIA incorpora as atividades automotivas do grupo SOMMER ALLIBERT.2 FAURECIA BRASIL No Brasil a matriz esta localizada no Paraná. duas unidades de JIT nas plantas das montadoras da Renault – São José dos Pinhais (PR) e Peugeot Citroën – Porto Real (RJ). O grupo FAURECIA é mundialmente conhecido por seu desempenho e sua criatividade.000 m2. 3. GM – fornecimento de estruturas metálicas dos assentos dianteiros dos modelos Corsa e Meriva. através da Johnson Controls. especificamente no município de Quatro Barras.62 Em 2000. existindo ainda.2. e cerca de 110 funcionários. dos quais 21. Peugeot Citroën – para o qual são fornecidos bancos completos para os modelos 206 e Picasso.

Para cada especialidade existe um plano de manutenções preventivas gerenciadas por um programa denominado Sistema Integrado de Manutenção (SIM).1 DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO. O sistema de preventivas existentes hoje no SIM é desatualizado e cheio de problemas. Este programa além de gerenciar planos de preventivas. O departamento de manutenção é subordinado á diretoria da fábrica e composto pelo seguinte organograma: Gerente de manutenção Engenharia de manutenção Supervisor de manutenção ( tercerizado ) Engenheiro de manutenção elétrico (tercerizado) Engenheiro de manutenção mecânico Planejador de manutenção( tercerizado ) Equipe de piso (ferramenteiros. Manutenção elétrica. Manutenção predial. Onde todo o pessoal operacional e boa parte da engenharia de manutenção são tercerizados. Manutenção mecânica. elétricos e mecânicos) (tercerizados) Figura 09 – Organograma do departamento de manutenção. As especialidades são divididas em quatro partes: ? ? ? ? Ferramentaria. principalmente no que diz respeito às intervenções que devem ser feitas . é utilizado para cadastramento de ordens de serviço e controle do almoxarifado de manutenção.63 4 SITUAÇÃO DA EMPRESA EM OUTUBRO 2002 4. Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.

A instrução de preventiva gerada pelo SIM contempla apenas verificações e poucas ações necessárias. um lado não acreditando no outro e o pior: não trabalham conjuntamente em busca da diminuição destes índices. Preventiva . tanto dos operadores de produção quanto dos manutencionistas. o cumprimento deste plano é muito ruim chegando á índices muito baixos (figura 10). que é incessantemente cobrado e responsabilizado por essas quebras e paradas de máquinas. Este atrito gera uma visão pessimista frente do departamento de manutenção e uma cobrança cada vez maior da direção da empresa. Estas falhas do plano de manutenção preventiva.Meta Preventiva Preventiva Meta Preventiva 800 700 600 500 400 300 200 100 0 jan/02 707 503 503 503 503 503 503 264 90 jul/02 abr/02 mar/02 mai/02 jun/02 121 ago/02 set/02 472 432 302 431 Ocorrências 156 fev/02 156 184 199 Figura 10 – Cumprimento do plano de preventiva. é uma intervenção mais demorada) e paradas (geralmente ajustes de parâmetros) de máquina gera um desconforto do departamento de manutenção. resultando em equipes totalmente desmotivadas de ambos os lados. o descaso dos operadores e supervisores de produção frente ás máquinas e a necessidade de uma melhor qualificação. Além do plano de preventiva ser mais uma lista de checagem do que realmente um plano de preventiva. Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. reflete no número de manutenções corretivas efetuadas e na sua duração que são exageradamente altos. O alto índice de quebras (necessário trocar peças.64 nas máquinas. gerando um atrito muito grande entre produção e manutenção. .

definição de mínimos e máximos em estoques mal dimensionados possuindo muitas peças de máquinas obsoletas ou que sofreram algum tipo de modificação cadastradas. peças cadastradas em 5 idiomas diferentes (português. alemão e espanhol).65 Número de Corretivas 900 800 Ocorrências 700 600 500 400 300 200 100 mai/02 mar/02 jul/02 ago/02 jan/02 abr/02 jun/02 fev/02 set/02 515 491 806 850 777 715 707 672 267 Figura 11 – Número de corretivas. . Analisando o estoque nota-se que ele está subdimensionado em relação à quantidade de peças necessárias. porém com muitos itens com posição zero em estoque. O sistema de estoque possui peças idênticas cadastradas várias vezes com códigos diferentes. Abordando ainda o sistema SIM de gerenciamento. inglês. tem-se um cadastro de peças de reposição inchado. Alto índices de grandes paradas ou ainda intervenções não feitas corretamente devido á inexistência de peças de reposição em estoque ou ainda a falta do cadastramento dessas peças no SIM. Por outro lado a existência de muitas falhas de cadastramento e a necessidade de obsoletagem de peças mostra uma perda de capital estocada no almoxarifado de manutenção e que pode ser resolvido rapidamente reduzindo os índices deste estoque. Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. francês. principalmente ao grande número de paradas devido à falta de peças de reposição.

onde a única preocupação é produzir cada vez mais sem se preocupar com a conservação das máquinas. Como esse formulário é mensal e deve ser preenchido à caneta esferográfica. para que possa no fim do mês tirar fotocópia e colocar nas máquinas.2 DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO. Os resultados desta visão. para após não mais preenchê-lo. necessita ter 20 matrizes do formulário e tirar 20 fotocópias mensalmente. A relação existente com o departamento de manutenção é somente de acionar quando ocorre uma quebra ou parada de máquina. Não existia uma sistemática eficiente por parte da manutenção ou da produção frente á manutenção que deve ser feita pelo operador de produção (5´s das máquinas ou manutenção de 1º nível – manutenção autônoma). Nota-se o grande descaso existente com as máquinas. ou seja. É possível dizer que não existe manutenção autônoma na fábrica. esse formulário deve ser arquivado devidamente pela engenharia de manutenção para servir de histórico. que executam o que facilmente um operador de produção ou o líder poderiam fazer. servindo apenas como formalização dos mesmos. Porém como ao longo dos anos. Responsabilidade essa do líder de produção. primeiramente começou a arquivá-los no lixo. A produção está subdividida por clientes e subordinada à diretoria da fábrica.66 4. um líder que tem 20 máquinas em sua equipe. Então cada supervisor de produção gerencia sua área por padrões determinados pela empresa. Então não se possui mais histórico destas manutenções. são máquinas com quatro ou cinco anos de uso em um estado de degradação muito elevado. . Pelo sistema da qualidade. a produção percebeu o desinteresse do departamento de manutenção para com esse formulário. que deve ter uma matriz deste formulário de todas as máquinas. todo o fim de mês é necessário a sua troca em todas as máquinas da fábrica. o que gera uma sobrecarga aos manutencionistas. A manutenção de 1º nível possuía um formulário complexo. com tarefas ineficientes onde não se indica o que deve ser realizado pelo operador no caso das verificações não estiverem corretas. além do que o treinamento destes formulários foram realizados sem critério nenhum. sujeitas ao um alto índice de quebras e paradas.

Esse sentimento de pré-fracasso é um obstáculo gigante para novas propostas de melhorias.67 A limpeza das máquinas e dispositivos era realizada rapidamente e sem critérios. Neste contexto. que no momento são mais fundamentais que a TPM e servirão de base para a futura implementação desta última. No aspecto motivacional os operadores não se interessam no lançamento de novos projetos e muito menos se comprometem com esse sistema. acarretando em vários problemas de quebras de máquinas e má qualidade do produto final. De posse do levantamento executado. Com a visão de que apenas é necessário produzir. eram lançados somente para dizer que existiam. ela deve realizar mudanças em alguns de seus projetos implantados atualmente. eram puramente figurativos. tendo que deixar em segundo plano. As auditorias de limpeza. a empresa (na data de outubro/2002) não se encontrava apta a iniciar um programa de TPM satisfatoriamente e que se tivesse certeza que este teria a longevidade e os resultados que normalmente se esperam de um projeto desta importância e investimento. o operador de produção é somente destinado á produzir. se faz necessário a implantação de outras ferramentas. que mesmo sendo mal dimensionadas não são executadas. . conhecidas como auditorias de 5’ são efetuadas s por pessoas que não consideram a limpeza técnica das máquinas e dispositivos pelo simples fato de não conhecerem os pontos críticos de limpeza destes equipamentos. As experiências anteriores não mostravam a importância e o papel destes operadores para esse sistema. De acordo com as avaliações realizadas. ou seja. o supervisor de produção não se compromete com novos projetos e tão pouco se mostram comprometidos frente aos seus subordinados. Isto resulta em um não cumprimento das diretrizes deste programa que visa a redução de perdas pela organização e a limpeza. é sugerido uma série de melhorias necessárias à empresa em questão ajustando a sua estrutura básica para a TPM. Para que a empresa possa realmente implantar um sistema de TPM eficaz e que alcance os resultados esperados. tarefas importantes como o 5´S e a manutenção de 1º nível. a essas sugestões de melhorias chamamos de “ indicadores estruturais para a implantação da TPM” aplicado a este estudo de caso. utilizando-se de ferramentas que muitas vezes não são as indicadas para esse trabalho.

Portanto. dos mais altos níveis para os menores. Conseguindo o comprometimento dos diretores da empresa. aonde deve-se estimular mais os operadores a realmente se comprometerem com o sistema em questão.2 5’ S. Para o início da implementação de qualquer ferramenta é muito importante o comprometimento da direção. . buscando o apoio e os recursos necessários para que o projeto realmente alcance os objetivos planejados. O sistema deve ser simples. os níveis abaixo deles no organograma conseqüentemente também se sentirão comprometidos e passarão esse sentimento aos seus subordinados.1 COMPROMETIMENTO DA ALTA DIREÇÃO. onde a participação e o apoio da alta direção é fundamental. Um programa de s 5’ bem estruturado e bem implantado é uma garantia inicial para o sucesso de uma s futura implantação de qualquer projeto de TPM. O 5’ é a ferramenta primordial para a implantação da TPM.68 5 INDICADORES ESTRUTURAIS PARA A IMPLANTAÇÃO DA TPM De acordo com os estudos realizados. 5. deve-se apresentar a proposta ao comitê de direção. tornando-os fiscalizadores do sistema. de fácil entendimento e com regras e indicadores bem claros (se for anexado a um sistema de premiação por resultados do projeto ou dos resultados da empresa). acarretando no final em uma fábrica totalmente comprometida como novo projeto ou sistema. A vontade de realização deve vir de maneira top down. as melhorias sugeridas como necessárias são as seguintes: 5. primeiramente. Por este motivo uma readequação no sistema utilizado pela empresa. antes de implantar qualquer ferramenta ou ação sugerida. ou seja.

em cada passo a ser dado. organização e atividades de manutenção. Um operador que se sente bem com seu trabalho. por exemplo. os mantenedores podem se dedicar a tarefas mais complexas e atividades de análise e melhoria da planta. 5. aumento de eficiência e impacto no programa de participação nos resultados. A integração entre produção e equipes suportes é importante para a rápida solução dos problemas. e o projeto deve ser visto não como uma nova tentativa de implantação do sistema. coisa totalmente diferente do descaso que se verificava na época dentro da empresa. Buscar também outros problemas que afetam a . a limpeza.4 MOTIVAÇÃO DE PESSOAL. Deve-se sempre incentivar a melhoria das relações.3 EAG.69 Deve-se tomar um grande cuidado com a motivação do pessoal. principalmente a função de cada pessoa dentro deste sistema. de maneira clara e objetiva. a importância da nova ferramenta para esse pessoal e a própria empresa (sistema em que está inserido). Somente a tentativa de reimplantação de um sistema que não deu certo. É o trabalho em equipe que possibilita essas atitudes. 5. Se possível procurar mostrar os resultados futuros que influenciarão o operador. Com a TPM a afirmação "da minha máquina cuido eu" é adotada pelos operadores que passam a dispensar ao equipamento uma atenção especial. mas sim um aprimoramento do sistema em funcionamento. À medida que os operadores executam tarefas elementares de manutenção. Para isso. já é um alto fator desmotivante. deve-se mostrar ao pessoal o porque da implementação da ferramenta e. é um operador que mais facilmente irá aceitar novos desafios e novas propostas de trabalho. Nessa atitude em relação às máquinas estão a observação do desempenho. Uma equipe bem motivada é um dos fatores essenciais para se conseguir bons resultados na implementação de qualquer ferramenta de produção. principalmente a relação entre produção e manutenção que está bastante abalada neste momento dentro da fábrica. Neste processo deve-se sempre abordar.

Uma outra proposta seria premiar os operadores mais motivados e engajados no sistema. como relação com o superior. nos equipamentos é registrada. do que falta.70 motivação para o trabalho. Como a documentação das máquinas existentes na fábrica é insuficiente. motiva o pessoal pois se um superior ou a empresa não se interessa pelos projetos. faz-se necessária a inclusão de uma metodologia de monitoramento e arquivo das ocorrências de cada máquina. decretando o fracasso do mesmo. buscando o comprometimento dos outros funcionários. o que realmente foi pedido no caderno de encargos de manutenção seja cumprido e entregue. gerando assim um histórico de todas as ocorrências do equipamento. aspectos salariais e o plano de carreira e junto com o departamento de recursos humanos tentar saná-los ou buscar uma alternativa paralela para diminuir os impactos destes fatores. desatualizada ou simplesmente não existe. Devido à inexistência de histórico das máquinas. banners ou colunas no jornal da empresa mostrando a importância do projeto e o grau de envolvimento da empresa e de seu comitê de direção. Também é preciso manter uma cópia nos arquivos da manutenção. Para novas máquinas é preciso criar uma metodologia de aceitação junto aos fornecedores para que. contatar as empresas que fabricaram os equipamentos afim de repor a documentação. Essa metodologia pode ser cumprida através do uso do “ diário de bordo” em todos os equipamentos. A divulgação dos projetos também é um aspecto muito importante. seus subordinados ou funcionários não terão a motivação necessária para o andamento do projeto. por qualquer pessoa de qualquer setor. criar folders. . projetos e diagramas) do que existe. Se for necessário.5 DOCUMENTAÇÃO E HISTÓRICO DE MÁQUINAS. aonde todas as intervenções efetuadas. é necessário realizar um levantamento da documentação de todas as máquinas (descritivos. 5.

Através do posto gargalo é que priorizamos as ações da manutenção. buscando identificar qual é a máquina mais crítica. O uso do TOC é o método mais simples para essa análise. pois uma máquina gargalo ou considerada crítica (vital para a produção) não deve ter o mesmo tratamento de uma máquina que por exemplo trabalha em 30% do tempo útil de produção. o fluxo total de peças que pode-se retirar do processo depende do tempo de processo desta máquina. primeiramente mapear as linhas de produção mais problemáticas e que não podem. de maneira alguma. a qual deve ser a primeira a sofrer no futuro uma intervenção TPM. porém tendo como foco não mais a linha de produção. essa análise mostra as prioridades de atendimento dos manutencionistas. . mas sim cada máquina.71 5. Dando prioridade na implantação das ferramentas básicas necessárias para a TPM. ficarem sujeitas á paradas por manutenção. ou seja.6 ANÁLISE DE GARGALOS E CRITICIDADE DE EQUIPAMENTOS. Os gargalos podem ser definidos de acordo com várias características: ? Gargalo de manutenção – Máquina que quebra periodicamente ou necessita de um tempo muito grande de intervenções é chamada de máquina crítica e pode ser descoberta com o uso do algoritmo abaixo: ? Gargalo de produção – Máquina que “ guia” o processo. ou seja. Deve-se através de uma metodologia de conhecimento dos gargalos e linhas críticas de produção. Em um segundo momento uma nova análise de criticidade e de postos gargalos deve ser realizada. A análise de gargalo e criticidade dos equipamentos também é fundamental para o traçado da forma de atuação da manutenção. O conhecimento de quais são os postos gargalos é fundamental para a estruturação básica do TPM.

Um sistema mal lançado e que não alcança o comprometimento do pessoal envolvido está invariavelmente destinado ao fracasso. As preventivas devem ser revisadas tomando como base os manuais dos fabricantes e o histórico das falhas. para que realmente se torne um sistema eficiente e que traga resultados. as ações que ele deve tomar frente a essa condição. Para a adequação do sistema de preventivas.7 MANUTENÇÃO DE 1º NÍVEL. deve corresponder uma ação descrita pelo formulário.. etc. tempos e a necessidade de execução. O formulário deve ser simples. Ações e verificações coerentes com os equipamentos analisados são de fundamental importância para o alcance dos resultados de diminuição de manutenções corretivas e paradas de máquinas. bem como a criação de instruções de trabalho para a execução destas preventivas. também denominada manutenção autônoma) precisa de uma reformulação pois as informações contidas no formulário de 1º nível são muito pobres e a cada checagem que o operador realiza em sua máquina.8 SISTEMA DE PREVENTIVAS. treinar todos os envolvidos corretamente para que o sistema não caia no descrédito. preferencialmente utilizando um sistema visual. 5.. analisando freqüências. de fácil e rápido entendimento e preenchimento. A criação das instruções de trabalho de manutenção é necessária para a regulamentação das tarefas da manutenção dentro do chão de fábrica e também para que o operador de produção realmente conheça todas as intervenções que são . lubrificações. Tomar o cuidado de que quando implantar o sistema. incluindo além das tarefas de verificações. as ações necessárias para garantir o bom funcionamento dos equipamentos durante sua vida útil (troca de componentes.). O sistema de manutenção de 1º nível (manutenção efetuada diariamente pelo operador. é necessário a revisão de todo o sistema informatizado de preventivas. Portanto o sistema de 1º nível deve compor de uma instrução do que o operador precisa checar em seu posto de trabalho e se essa checagem não estiver correta.72 5. ensaios.

pois a previsão dos possíveis erros que podem ocorrer na máquina.9 IMPLANTAÇÃO DO FMEA DE MANUTENÇÃO A realização do FMEA de manutenção mostra-se importante para empresa. desta forma. gerando um estoque de alto nível e de alta rotatividade. as preventivas bem implantadas e bem dimensionadas. diagnosticam a necessidade de quais itens serão necessários para a composição dos estoques de peças de reposição. deveria começar a implantação da ferramenta FMEA através da escolha de máquinas críticas. a princípio deve ser realizado na fase de projeto da máquina. O FMEA de manutenção. Na equipe de trabalho deve-se incluir pessoal da manutenção. Um FMEA de manutenção bem feito é a garantia de que o estoque está bem dimensionado e a resposta da manutenção é mais rápida. aonde pode-se ou não disponibilizar peças de reposição no almoxarifado e adequar intervenções preventivas ou preditivas para prever ou suprir maiores perdas ocasionadas por essas quebras estudadas dentro do FMEA. pois os erros foram previstos. responsável pela sua máquina e dando condições para que ele possa verificar se a tarefa foi efetuada conforme a engenharia de manutenção previu através da instrução de trabalho. engenharia e se possível um representante da empresa construtora do equipamento. Outra ferramenta muito importante para que os operadores de produção se sintam donos de suas máquinas é a utilização de um sistema de gestão visual das manutenções preventivas. O sistema de gestão visual compreende em um quadro com todas as manutenções preventivas funcionando como um “ kanban de manutenção” . Tornando-o. produção.73 ou serão efetuadas em sua máquina. qualidade. . Geralmente o resultado de um FMEA de manutenção é um plano de contingência para as quebras das máquinas. priorizando as que tem um alto consumo de peças de reposição e constantemente paradas de longa duração. diminuindo custos de estoques desnecessários e paradas de longa duração. porém no caso desta empresa. 5.

As peças de reposição e consumíveis necessários em estoque deverão ser revisados. Um próximo passo para a redução do índice de estoque da manutenção. A questão treinamento é um ponto que deve ser tratado com muito cuidado antes da implantação da TPM.74 5. . excluindo ou reduzindo drasticamente as quantidades dos itens sem movimentação durante este período. seria a busca de fornecedores “ parceiros” que trabalhassem com o sistema de . Com este procedimento a disponibilidade operacional da planta industrial é aumentada. dependendo da função que ele exerce dentro da empresa o treinamento deve ter um enfoque diferente.10 PEÇAS DE REPOSIÇÃO. mudanças de desenhos). A principal atenção que deve se tomar ao efetuar um treinamento é direcionar o que se está falando para quem necessita da informação. O resultado esperado com esta ação é a diminuição de itens de estoque e conseqüentemente a diminuição de caixa investido no almoxarifado de manutenção. Após esse levantamento. se efetua a compra dos itens considerados necessários e com estoque zero ou abaixo do mínimo.11 TREINAMENTO. ou seja. Não só a falta de treinamento. sendo necessária a revisão de quantidades mínimas e máximas de acordo com um histórico de pelo menos um ano de consumo das peças. Uma verificação deve ser feita em conjunto com a engenharia para excluir itens obsoletos do sistema e modificações em peças de reposição (novos fabricantes. consignação de peças ou então tivessem prazos de entregas reduzidíssimos que não comprometessem a eficácia do sistema de produção. para que o almoxarifado de manutenção não seja o causador de paradas de máquinas devido à falta de peças de reposição. mas também o excesso podem prejudicar o sucesso do sistema. Itens com cadastro em duplicidade devem ser avaliados e excluídos do sistema e do almoxarifado. avaliados e dimensionados de acordo com a realidade da empresa dentro do projeto de adequação das bases do TPM. 5.

? Treinamento específico de todas as tarefas que forem operadores. . qualidade. entre outros. Mostrando a confiança que a empresa deposita nele. de maneira correta. diário de bordo. dando ênfase a importância do operador de produção no sistema. Deve conter na instrução de trabalho o registro dos operadores aptos a executarem a tarefa. Exemplos: metodologia 5´S. atendendo a todas as especificações técnicas e aspectos de segurança. de modo que realmente consiga efetuar todas as tarefas necessárias à sua polivalência em determinado posto de trabalho no tempo certo. o que acarreta uma motivação para a melhoria do sistema e faz com que a informação realmente chegue a quem necessita dela (pessoal responsável pelo gerenciamento do sistema).11. Kaizen do sistema) ligado com o sistema de sugestões da empresa. dando a liberdade do questionamento do sistema (se é ou não útil. qual deve-se equipamento utilizar e que medidas de segurança devem ser tomadas. ? Treinamento que mostre realmente como funciona o quadro de gestão de preventivas. e a confiança que ele deve ter perante as suas funções de suporte (manutenção. 5. mostrando a evidência do treinamento destas pessoas.75 A seguir segue a maneira em que deve-se efetuar a divisão do pessoal e o que é preciso enfocar em cada treinamento. qualquer formulário novo que seja incluído na linha de produção. ? Treinamentos específicos para cada ferramenta ou método novo a ser implantado para os operadores na linha de produção. Para aumentar o grau de comprometimento dos operadores deve-se implantar um sistema de treinamentos que atenda a requisitos mínimos: ? Treinamento que auxilie o operador a gerenciar sua rotina. para que se comprometa o operador com o sistema a ser implantado. engenharia e logística). explicando criteriosamente o que destinadas aos fazer.1 Operadores de produção.

Tudo o que for modificado na máquina deve-se. Portanto o treinamento deste pessoal deve ter um enfoque diferente dos demais. ferramentaria. obrigatoriamente. Deve-se dar ênfase no aspecto que a produção é cliente da manutenção e a pessoa que é realmente o responsável pelo equipamento é o operador de produção. porém com um enfoque diferente. ? Deve-se programar. e que devem atuar com rapidez e precisão sobre os problemas. os treinamentos de aprimoramento técnico dos manutencionistas para que o sistema não esteja sujeito às variações dos índices de absenteísmo do pessoal.11. Como a implantação de qualquer ferramenta deve ter o comprometimento das chefias. programação de robôs e treinamentos específicos sobre os equipamentos da fábrica são importantes para polivalência. ? Do mesmo modo que os operadores os manutencionistas. 5. de acordo com a matriz de policompetência e polivalência e da necessidade real da fábrica.3 Supervisores de produção e outras funções suportes. Treinamentos como: controladores lógicos programáveis. . onde deve-se mostrar o papel fundamental da posição destas pessoas para com o sistema.76 5. Sempre levando em consideração e motivando cada vez mais a posição dos operadores do sistema que é o pessoal principal de qualquer ferramenta de gerenciamento de produção. todos os supervisores de produção e membros das equipes suportes devem estar realmente comprometidos e engajados no sistema a ser implantado funcionando como um fator motivante para o pessoal que realmente vai trabalhar com o sistema. para que não ocorra problemas de produção devido á falta de informação.2 Manutencionistas.11. ser comunicado à ele e registrado. devem ser treinados sobre o funcionamento do quadro de gerenciamento de preventivas. Os manutencionistas devem ter a consciência de que fazem parte de uma equipe de suporte da produção. impactando ao mínimo o bom funcionamento do processo.

.77 Dentro da filosofia do Kaizen. onde tudo deve ser constantemente melhorado. especialmente do pessoal que realmente trabalha dentro do sistema (operadores de produção e manutencionistas). portanto uma idéia ou opinião por mais ridícula que seja. pois é das pequenas idéias que mudamos os rumos de nossos projetos. Mas não deve-se perder o foco de sempre estar melhorando o sistema onde sugestões e principalmente críticas. nunca deve ser menosprezada. Este tipo de participação é muito importante para a revisão dos rumos e adequação das técnicas utilizadas. somente a correção e/ou a implantação desta estrutura básica pode já resultar em ótimos resultados para a empresa.

redução da Velocidade e Redução da Produção MÉDIA (B) Exposição a Riscos de Acidentes ao Meio-ambiente ou do Patrimônio BAIXA (C) A SA B. Com a necessidade da implantação imediata de ferramentas como a manutenção de 1º nível e o quadro gestão a vista da manutenção. resultando O tempo custo do Mantenabilidade MT na seguinte tabela:e/ouelevados reparo são O tempo e/ou custo do reparo são suportáveis O tempo e/ou custo do reparo são irrelevantes FQ Frequência de Quebra Intervalo menor que 1 semana Em média uma vez por mês Raramente Ocorre C MT B. Agressões ao Meio-ambiente e Danos Materiais Produtos com defeito. aos itens dos algoritmos para cada linha de Aprodução. B MT média ou baixa). B C TO Taxa de Ocupação 24 horas (3 turnos) Dois turnos ou horário Administrativo 1 turno C A FQ Após uma discussão de idéias. B QP Qualidade e Produtividade Variação da Qualidade ou da Produtividade Não afeta TO C OP Oportunidade de Produção Cessa todo o Processo Cessa parte do Processo Não afeta OP OP B. C A. foram apresentados ao comitê de direção. foi utilizado o seguinte algoritmo de determinação de criticidade: ALGORITMO DE DETERMINAÇÃO DA CRITICIDADE DA LINHA DE PRODUÇÃO A PARADA REPENTINA DO EQUIPAMENTO PROVOCA: ALTA (A) Acidentes Pessoais. foram atribuídos conceitosFQ criticidade (alta. que após analisar as propostas e as metas a serem atingidas autorizou a implementação. C A Nenhum risco SA Segurança e Meioambiente QP B. . Foi então realizada uma reunião entre a equipe de implantação destes sistemas para a definição destas linhas mais prioritárias. Para essa definição. C A. linhas de produção prioritárias precisavam ser definidas. C A.1 ANÁLISE DE CRITICIDADE.78 6 IMPLANTAÇÃO A necessidade da implantação e correção destes aspectos. A implementação seguiu a seguinte ordem: 6. de B. B ALTA MÉDIA BAIXA CRITICIDADE DA LINHA Figura 12 – Algoritmo de determinação de criticidade Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. C A.

Além deste algoritmo. devido ao alto nível de complexidade e quebras das máquinas e também da alta importância financeira. Na seqüência as linhas da Renault. uma linha gargalo de toda a fábrica. Então essa seqüência foi a definida para a implementação das ferramentas de ajuste da estrutura base para a implementação da TPM. e sendo assim. Onde foi considerado quais eram as linhas de produção de maior importância financeira para a empresa. . a linha GM foi considerada como a mais importante no momento da avaliação. através da análise de criticidade das linhas de produção. Peugeout. A linha de corte e costura como interfere na produção de dois clientes potenciais (Renault e Peugeout). conformação. foi considerada também uma linha crítica. Das linhas de solda e montagem.79 Linha de Produção SA Média Média Média Média Média Alta Alta Média Média QP Média Média Média Média Média Alta Alta Média Média Itens de Criticidade OP TO Alta Alta Alta Alta Alta Alta Alta Alta Média Média Média Baixa Média Baixa Média Média Média Baixa FQ Alta Alta Alta Alta Alta Alta Alta Alta Alta MT Média Média Média Alta Média Alta Alta Média Média Avaliação Final Média Média Média Alta Média Alta Alta Média Média Renault Peugeout VW/Audi GM Trilhos Pintura Corte e Costura Conformação Master Quadro 4 – Análise de criticidade da empresa Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. Após o estudo com essas ferramentas. começarmos a implantação das ferramentas por essa linha de produção. foi definido que por causa da necessidade de todos os produtos fabricados passarem pela linha da pintura. VW/Audi. trabalhando como gargalo de todo esse processo. outro ponto fundamental foi o índice de importância comercial das linhas de produção. trilhos e Master. e possui duas máquinas de corte de tecidos extremamente sensíveis e de manutenção cara.

A instrução é montada em uma prancheta de PVC e pendurada junto a máquina. dentro do sistema da qualidade da empresa. que possui todas as verificações que são necessárias o operador executar antes ou após a produção.2 NOVO SISTEMA DE MANUTENÇÃO DE 1º NÍVEL. O que diferencia a instrução nova do sistema antigo. Esse sistema de manutenção de 1º nível é composto de uma instrução. A descrição da ação a ser realizada é um dos pontos mais importantes deste novo sistema. No total. esse formulário. Todas as máquinas cadastradas no SIM e em funcionamento na empresa possuem. em qual turno deve ser realizadas tais verificações. mais simples e composto de todas as instruções necessárias para os operadores de produção. auxílios visuais e qual a ação que deve ser tomada se a verificação realizada não estiver OK. conforme mostrado no apêndice A. de forma a ficar bem visível a todos que passam próximo á ela. uma descrição detalhada sobre o que deve ser feito. Se por um acaso. foi implantado. é que essa instrução fornece maiores informações das tarefas a serem executadas aos operadores. sendo as outras intervenções relacionadas através de cartões brancos incluídos no quadro gestão á vista de manutenção). foram criadas cerca de 250 instruções visuais de 1º nível.80 6. ele possuir alguma dúvida sobre a realização da tarefa. . existe no verso da instrução. como qual a freqüência de execução das verificações (na manutenção de 1º nível apenas são relacionadas as intervenções com freqüência menor ou igual a uma semana. um sistema de manutenção de 1º nível gerenciado de forma visual. como deve ser feito e que equipamentos de segurança e ferramentas deve utilizar para a execução da tarefa. pois agora realmente o operador sabe o que precisa fazer em sua máquina. devido às deficiências mencionadas no capítulo anterior. A partir de novembro de 2002. hoje.

Deve então executar a lista de verificações marcando com um ? . se ocorrerem problemas com essas ações a célula deve ser deixada em branco e os serviços suportes acionados rapidamente para sanar os problemas. Se existirem tarefas a serem realizadas em outros horários de produção ou em seu término. A instrução. Para o funcionamento do sistema. Porém que logo foi . deve ser deixada preenchida para que o operador do próximo turno conheça os problemas que ocorreram no turno anterior. preenchendo somente na execução das verificações. Antes de iniciar a produção o operador deve preencher seu número de cadastro da empresa. ao final do turno. Para as verificações que não estão OK. a cada operador foi disponibilizada uma caneta para quadro branco. No início do próximo turno o operador verifica a checagem do turno anterior e apaga as informações iniciando um novo ciclo dentro do formulário. o operador deve executar a ação descrita na última coluna do formulário. as verificações que não tiveram problema. A questão que gerou mais controvérsia na implantação deste formulário. sendo ele responsável pela conservação da mesma e da instrução de sua máquina. data. preenchendo o diário de bordo da máquina e daí então preencher com um ? a verificação. turno e vistando a instrução nos locais indicados da máquina que irá trabalhar.81 Figura 13 – Instrução de 1º nível Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. é a necessidade de possui histórico das atividades de 1º nível. devem ser deixados as células em branco.

como o sistema ficou mais fácil e rápido o índice de comprometimento e execução aumentou sensivelmente. Com um respeito de 90% na execução do sistema (dados da auditoria de fevereiro 2003). Para o operador. pela ordem de criticidade estipulada na análise de criticidade e de máquinas gargalo executada no início do projeto. deve ser sempre melhorado e atualizado. existem instruções de 1º nível que por intermédio de sugestões dos operadores. . Antes de cada lançamento todos os operadores foram treinados no preenchimento do formulário.82 resolvida com a implantação do diário de bordo da máquina e com o registro nas OS. Um treinamento mais complexo para a manutenção autônoma está sendo preparado para setembro de 2003 onde o operador passará a realizar tarefas mais complexas de manutenção em sua máquina. Os resultados desta ferramenta podem ser verificados em médio prazo. Somente é gerado histórico para as verificações que não estiveram OK as verificações que não tiveram problema não são arquivadas. Assim. nota-se uma evolução no índice de comprometimento de supervisores e principalmente operadores de produção. supervisores e líderes podem verificar a correta execução das tarefas mais facilmente de modo visual. diminuindo assim a quantidade de formulários e papéis dentro do sistema. O controle do sistema é realizado através de auditorias de acompanhamento trimestrais reportadas diretamente aos diretores de planta e ao diretor industrial e divulgadas nos murais de afixagem das áreas de convívio das equipes autônomas. O lançamento do sistema foi por áreas. o gerenciamento é feito de maneira visual e por qualquer pessoa que passe ao lado da máquina. ou seja. é que como as instruções são preenchidas por canetas coloridas e ficam em lugares visíveis a todos. esta instrução é um exemplo de um documento vivo da manutenção. conseqüentemente necessitando um maior nível de comprometimento. O ponto fundamental do sistema. Como exemplo deste comprometimento. na execução das tarefas e principalmente na importância para ele da correta execução dos mesmos. Essas auditorias são realizadas em equipe composta de duas pessoas: um representante da manutenção e um representante da produção ou engenharia de processos. O sistema constantemente deve ser revisado em conjunto com o pessoal de produção. não deve ser esquecido. estão na quinta revisão.

ou de qualquer outro setor que modificar alguma coisa na máquina ou dispositivo devem registrar essa modificação no diário de bordo. . como ajustes de ar. quem fez. 6.3 DIÁRIO DE BORDO. água e falta de limpeza decaíram bastante com esse comprometimento. para isso ele deve saber todas as intervenções que foram realizadas em sua máquina. citando o que foi feito. Todas as pessoas. qualidade. sejam elas de produção. sem se preocupar com esses problemas simples que ocupavam cerca de 20% do seu tempo. Essa necessidade foi verificada após o início da implantação do sistema de 1º nível e o estudo dos quadros gestão á vista de manutenção. Figura 14 – Diário de bordo Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. tanto corretivas quanto preventivas.83 O índice de problemas mais simples. Resultado: a manutenção pode se ater a problemas mais complexos e a execução das manutenções preventivas. Para a TPM o operador deve se sentir dono da sua máquina. Um caderno anexado à máquina aonde são registradas todas as intervenções executadas na mesma. quando fez e quanto tempo durou a intervenção. engenharia. Então surgiu a idéia do diário de bordo. manutenção.

o nível de preenchimento do diário de bordo chegava a 80% das intervenções. os primeiros diários de bordo estão sendo trocados no mês de julho de 2003. De posse do estudo de criticidade das linhas de produção foi traçado o cronograma deste projeto de adequação. em janeiro de 2003 foi montada uma equipe de trabalho para solucionar todos esses problemas. Todos os operadores foram treinados no preenchimento do diário de bordo. Como os sistemas de preventiva e de controle de almoxarifado de peças de reposição estavam desatualizados e mal dimensionados.4 ADEQUAÇÃO DO SISTEMA EXISTENTE. De acordo. que além do acompanhamento das intervenções pelos operadores e supervisores. Os diários de bordo são fundamentais para o histórico do equipamento. como devem proceder frente a esse documento e sua importância para o processo produtivo. sendo necessário apenas uma conscientização por parte do pessoal das equipes suportes de engenharia e qualidade que já foi realizada. Essa equipe de trabalho é formada pelos integrantes do departamento de engenharia de manutenção. cerca de 400 diários de bordo em toda a fábrica em máquinas e dispositivos.84 Foram implantados então no início de 2003. com a auditoria de 1º nível (que audita esse ponto e preenchimento de OS) realizada em fevereiro de 2003. Quando preenchido totalmente. o comprometimento do pessoal da fábrica foi muito bom. figura 15. . 6. O grupo é liderado pelo gerente de manutenção. o caderno é trocado e arquivado no dossiê da máquina na engenharia de manutenção. Como curiosidade. Da mesma forma da instrução de 1º nível. participantes do setor de engenharia e os responsáveis de produção e engenharia das linhas de produção em estudo.

devido a complexidade e o volume de trabalho necessário. um fluxograma de trabalho (figura 16). .85 09/05/03 Linha de Produção Corte e Costur a PINTUR A 100 % 100 % 06/06/03 GM 100 % 11/07/03 100 % Renaul t 14/08/03 20/09/03 Peugeou t 24/10/03 VW/Aud i Trilho s onformaçã C o aster M 9 1 0 1 1 Mês 1 2 4 5 6 7 8 Figura 15 – Cronograma de adequação do sistema Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. Após a dificuldade das primeiras linhas de produção. o prazo para as outras foi estipulado como sendo de um mês devido a repetibilidade de alguns processos. As tarefas pré-determinadas para esta adequação foram definidas em conjunto com a equipe. definindo datas limites e responsáveis. respeitando. Para as linhas de produção inicias foi definido um prazo de conclusão dos trabalhos de dois meses.

P D C A Figura 16 – Fluxograma de adequação do sistema Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.86 Fluxograma de adequação do sistema Início Manuais Reunir docum entação dos equipam entos da linha de produção selecionada Elaborar / Coletar lista de peças de reposição Lista de peças de reposição Copiar / listar / arquivar / program ar Backups dos softwares Revisar fichas e/ou m odificar NÃO Aprovada a revisão? SIM Cadastrar / Revisar Fichas de MP no SIM Lançar e im plantar quadro na área Validar após 3 m eses Melhoria Contínu a . .

para verificar a existência desta documentação nestes locais. Foram então. Antigamente.6 CÓPIAS DE PROGRAMAS E SISTEMAS OPERACIONAIS DAS MÁQUINAS. Nesta verificação notou-se a falta de boa parte dos manuais das máquinas. foi encontrado junto ao fornecedor da máquina por meio de manuais eletrônicos encontrados na internet ou por contato direto com o fornecedor. atualizado e organizado.5 MANUAIS DAS MÁQUINAS. A primeira verificação considerada necessária pela equipe era a verificação da documentação da linha de produção. Para solucionar este problema foi criada. Como os equipamentos se tratam de robôs onde periodicamente se modificam trajetórias. A falta de cópias de programas atualizados das máquinas traz sérios problemas para a fábrica. primeiramente. uma . existia 3 pastas para a linha de corte e costura e 5 para a linha de pintura. principalmente das linhas de corte e costura e pintura. O trabalho resultou em 10 pastas de manuais para a linha de corte e costura e 8 para a linha da pintura. com um material confiável. 6. não ter a cópia atualizada destas modificações significa uma intervenção corretiva bem mais demorada. Os manuais foram compilados em pastas separadas por máquina e acondicionadas adequadamente no arquivo da engenharia de manutenção. De posse dessa necessidade. sem contar o alto nível de desorganização nos armários da engenharia de manutenção. Este cenário foi encontrado em praticamente todas as linhas incluídas no sistema até agora. das linhas de produção e realizado um levantamento do que existia e do que era necessário. outros departamentos da empresa foram contatados. separados todos os manuais existentes na engenharia de manutenção. O que não existia na fábrica. como comparação.87 6. uma cópia de todos os manuais disponibilizados para consulta do pessoal operacional e as cópias dos esquemas elétricos das máquinas acondicionados dentro dos quadros elétricos.

excluindo aqueles que não tiveram movimentação nos últimos dois anos. Em cada linha foi retirada do sistema (SIM) uma lista de peças cadastradas e do consumo dessas peças em dois anos. pelos líderes de produção semanalmente e dos sistemas operacionais pelos manutencionistas mensalmente. Através do histórico de consumo. Essas listas foram analisadas e os problemas encontrados foram todos corrigidos.88 metodologia de retirada das cópias dos programas e sistemas operacionais. constando agora apenas um cadastro para cada tipo de peça.7 PEÇAS DE REPOSIÇÃO. os ajustes de máximos e mínimos foram todos redimensionados para adequar o almoxarifado de manutenção á realidade. foi realizado um trabalho de retirada destas cópias arquivando-as em arquivos com sistema corta fogo e uma cópia nos arquivos da engenharia de manutenção. que não o português. após este estudo. Após essa primeira verificação no estoque. Os itens com estoque zero considerados. tornando as listas acessíveis a todos para consulta. como necessários em estoque foram comprados de acordo com o novo redimensionamento de máximos e mínimos. os itens com estoque zero também foram dimensionados conforme o consumo. cadastradas e compradas. triplicidade e até em quadruplicidade foram eliminados. Todas essas peças foram então. . após prévio estudo. 6. As peças cadastradas em outro idioma. as peças realmente necessárias em estoque. coordenadas pelo departamento de manutenção e efetuada. Em outros equipamentos em que não são efetuadas modificações nos programas. foi efetuado um estudo de acordo com os manuais das máquinas. As peças de máquinas obsoletas ou modificadas que não são mais utilizadas foram posicionadas para venda ou obsoletagem. assim todas as peças cadastradas das linhas analisadas possuem pelo menos a quantidade mínima em estoque. no caso dos programas. Algumas peças sugeridas pelos fabricantes e consideradas necessárias pela equipe de manutenção não estavam cadastradas. foram todas traduzidas. mas não possuíam cópias destes programas. tendo seus cadastros no sistema excluídos ou modificados para a nova condição. Os itens que possuíam cadastro em duplicidade.

chegou-se em uma redução de 5% no custo total de peças de reposição estocadas. uma redução de 18% no número de peças. foram revisadas cerca de 30 planos de preventivas e para a linha da pintura cerca de 25 planos. Para a linha de corte e costura. concordou-se a necessidade da revisão.89 Como resultado deste árduo trabalho. eliminando as duplicidades e recodificando os códigos dos equipamentos que não estavam codificados de acordo com o sistema utilizado pela empresa. ao histórico de ordens de serviço executadas e às sugestões dos operadores de produção e do departamento de engenharia. para garantir a segurança de quem executa a preventiva e de quem opera a máquina. Em vez de verificações e checagens. Com o alto índice de corretivas. As periodicidades de execução foram todas verificadas e modificadas de acordo com a quantidade de pessoal operacional da manutenção. foi questionada a eficácia do sistema de preventivas utilizado pela fábrica. .8 PREVENTIVAS. As preventivas existentes no sistema não eram coerentes. itens de segurança e controle funcional do equipamento. Dentro do escopo da equipe. equilibrando as metas de execução de preventivas mensais. adaptando as tarefas a realidade da fábrica. Como exemplo desta revisão. 6. O primeiro passo. foram incluídas nas preventivas ações com trocas de peças e inspeções com seus devidos parâmetros. Todas as preventivas das linhas em estudo foram revisadas de acordo com os manuais dos fabricantes. e garantir que o equipamento está funcionando corretamente e produzindo peças boas. Foram incorporados dentro dos planos de preventiva. codificando as máquinas que não possuíam cadastro dentro do sistema. dos manuais e em contato direto com os fabricantes. a preventiva da máquina de costura reta possuía 21 verificações e ações e após a revisão passou a ter 39 ações e verificações com parâmetros. O número de cadastros de peças de reposição para esta linha diminuiu de 667 para 547 peças. no caso da linha de corte e costura após todo este estudo. foi de revisar a codificação das máquinas.

9 PLANO DE LUBRIFICAÇÃO. . era a não utilização do plano de lubrificação das máquinas. cadastradas dentro de um módulo de gerenciamento. A alternativa criada pela equipe para solucionar esse problema. Resumindo. Em cada linha de produção. impede o operador de produção de se sentir responsável ou dono de sua máquina. porém sem a alimentação dos dados. Verificou-se então a necessidade do uso de um plano de lubrificação mais eficiente e decidiu-se utilizar o módulo de controle existente dentro do SIM. foram consultados os manuais das máquinas. até outubro de 2002 o plano de lubrificação era controlado pelos próprios manutencionistas. com a descrição correta dos óleos a serem utilizados e a destinação correta dos resíduos de acordo com a norma ISO14000. Uma deficiência encontrada dentro do sistema (SIM). 6. que lubrificavam as máquinas conforme a necessidade encontrada na execução das preventivas e muitas vezes com os produtos errados. para elaborar esse plano de lubrificação. Por isso é muito importante que o operador conheça o plano de preventivas que vai ser executado em sua máquina. foi a criação de um quadro onde estão localizados todas as tarefas que devem ser realizadas periodicamente dentro da linha de produção. o pessoal de produção e principalmente os manutencionistas.90 6. Agora todas as máquinas da fábrica possuem um plano de lubrificação com as tarefas bem exemplificadas. O plano de lubrificação consiste em uma série de intervenções periódicas relacionadas a lubrificar e trocar óleos das máquinas. os fabricantes. A implantação do quadro obedece ao fluxograma da figura 17. Sistema esse que possui um módulo de gerenciamento de lubrificação. A falta de conhecimento de todas as intervenções necessárias a sua máquina.10 SISTEMA GESTÃO VISUAL.

.91 Fluxograma de implantação do quadro gestão á vista Início Cronograma de atividades Definição da ZAP de aplicação do sistema gestão a vista ou novo equipamento/utilidade Elaboração e aprovação dos cartões SIM Manual do fabricante Cartões Elaboração e aprovação das instruções de trabalho de manutenção relacionadas Distribuição dos cartões no quadro gestão a vista e atualização/cadastro SIM Treinamento dos operadores IInstruções SIM atualizado Matriz de Polivalência Fim Figura 17 – Fluxograma de implantação do quadro gestão a vista Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. Indicador de semana corrente. Número da Semana Deve ser mudado a cada semana Quadro Gestão a Vista Instruções das tarefas Figura 18 – Quadro gestão a vista Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.

São os cartões de preventivas de Ferramentaria. onde cada divisão corresponde a uma semana do ano. ? Cartão cinza (FE). codificados como FE de Ferramentaria e executados exclusivamente por manutencionistas da área de mecânica com habilitação em ferramentaria. São os cartões de preventivas mecânicas. codificados como MM de Manutenção Mecânica e executados exclusivamente por manutencionistas da área de mecânica. codificados como ME de Manutenção Elétrica e executados exclusivamente por manutencionistas da área de elétrica. ? Cartão marrom (PR).92 O quadro é separado em 52 divisões. codificados como PL de plano de lubrificação e executados exclusivamente por manutencionistas da área de mecânica. . São os cartões do Plano de Lubrificação. São os cartões de preventivas elétricas. ? Cartão laranja (PL). codificados como PR de predial e executados exclusivamente por manutencionistas prediais. São os cartões de tarefas da área Predial. onde cada cor significa uma especialidade diferente: ? Cartão azul (ME). Cada tarefa a ser executada é indicada no quadro através de um sistema de cartões coloridos. ? Cartão verde (MM).

Número da instrução de trabalho relacionada. data de execução e visto. A situação em que deve estar a máquina para a execução da tarefa (pode ser com a máquina parada ou com a máquina em funcionamento). A descrição da tarefa a ser executada. codificados como OP de Operação e executados exclusivamente pelo operador de produção da máquina em questão. O cartão possui ainda uma série de informações importantes para a realização das tarefas: ? ? ? ? ? ? ? ? ? Códigos e nomes dos equipamentos pai e filho. Com essa codificação de cores. cada responsável pelos cartões consegue verificar suas tarefas semanais a uma longa distância. São os cartões das tarefas executadas pela produção. ? Cartão branco (OP). Tempo necessário estimado para a execução da tarefa. Periodicidade de execução da tarefa. Campos no verso para registro do executante. Auxílio visual para identificação rápida. é a função primordial de um bom sistema visual. . codificados como LB de laboratórios e executados exclusivamente pelo pessoal especializado destas áreas.? 93 Cartão amarelo (LB). no caso da pintura e metrologia e ensaios no caso das outras linhas). Quem executa e quantas pessoas são necessárias para a realização da tarefa. São os cartões de tarefas de Laboratórios (químico.

Equipamento Pai . Vide quadro ao lado 2.Tarefa elétrica a ser executada pela manutenção Cinza .FE .Tarefa a ser executada pela manutenção predial Laranja – PL .Tarefa mecânica a ser executada pela manutenção Azul – ME .Tarefa a ser executada pela produção Amarelo – LB . Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. Visto de quem executou a tarefa Nº da matrícula de quem executou a tarefa Data em que foi executada a tarefa Figura 20 – Parte traseira do cartão.94 Quantidade de pessoas necessárias e quem executa a tarefa: OPE – Operador Produção MAN – Manutenção LAB – Laboratório PRE . Fonte: Faurecia bancos para automóveis .Plano de lubrificação a ser executada pela manutenção Tempo máximo de execução Freqüência de execução Situação da máquina na execução da tarefa Descrição da tarefa a ser executada Nº da instrução relacionada Foto Ilustrativa do equipamento Figura 19 – Parte frontal do cartão.Tarefa a ser executada pela ferramentaria Marrom – PR . 3.Predial Nº do Cartão sendo: 1.OP .Tarefa a ser executada pelo labaratório Verde – MM . Nº sequencial do cartão Nº da revisão do conteúdo do cartão Cor do Cartão e código indica o tipo da tarefa: Branco .

1 Funcionamento do quadro O funcionamento do quadro é descrito conforme o fluxograma da figura 21. preenchendo o formulário de reprogramação de tarefas. A cada atraso de uma semana uma nova reprogramação é necessária. deverá existir no formulário 60 reprogramações. Garantindo assim. a limpeza da máquina e o respeito ao tempo destinado à limpeza diária. pois ele terá uma rotina do que fazer e quando fazer. o cartão deve ser recolocado na semana 30.95 Os cartões brancos são tarefas de preventivas antes realizadas pela manutenção que foram repassadas aos operadores de produção. Esta instrução busca a repetibilidade e a regulamentação do processo executado. se existirem 20 cartões com 3 semanas atrasadas. se realizar na semana 14 uma tarefa de periodicidade 16 semanas. Por exemplo. devido à sua baixa complexidade. aumentando o tempo de disponibilidade da máquina para produção e reduzindo o tempo que o operador perde limpando a máquina. provando que teve realmente o treinamento e que sabe realizar a tarefa. Por exemplo. melhorando o nível de limpeza e conservação das máquinas. Todo o pessoal que executa essas tarefas é treinado e assina a instrução. o responsável deve reprogramar a tarefa para a próxima semana. Os responsáveis pelas tarefas do quadro devem efetuar. . A instrução descreve a tarefa em mínimos detalhes. No caso da impossibilidade da execução da tarefa. citando as ferramentas necessárias para a execução das tarefas e os equipamentos de proteção individual necessários. Para cada cartão existe uma instrução de trabalho relacionada que regulamenta a tarefa. explicando o motivo da não execução da tarefa e deixando o cartão no quadro atrasado. 6.10. em um dia específico da semana indicada no quadro de manutenção as tarefas indicadas à sua especialidade localizada na semana corrente. itens fundamentais para auditorias de qualidade. Devem registrar no verso do cartão a execução e reposicioná-las no quadro de acordo com a periodicidade indicada nos cartões. Eles funcionam também como um gerenciador de rotina dos operadores de produção. tornando-se ciente e responsável pela correta execução das tarefas.

96 Fluxograma de funcionamento do quadro gestão à vista Início Verificar os cartões no quadro NÃO Existe cartão na semana corrente? SIM Instruções de trabalho manutenção Executar tarefa programada no cartão NÃO Executou tarefa conforme freqüência? NÃO SIM Encontrou problema? SIM Preencher folha de reprogramação Formulário de reprogramação de tarefas Efetuar reprogramação e retornar cartão posição original no quadro NÃO Executou o trabalho? SIM Completar folha de problemas encontrados Formulário de reprogramação de tarefas Assinar folha de problemas encontrados Preencher verso do cartão e assinar Cartão assinado Programar o cartão no quadro conforme freqüência indicada Fim Figura 21 – Fluxograma de funcionamento do quadro Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. . .

no início. Com a gestão visual. se uma tarefa de preventiva não pudesse ser realizada. pode-se dizer então que o quadro é um espelho do sistema informatizado. o gerente de manutenção e os supervisores de produção gerenciam mais facilmente o sistema de preventivas e a limpeza dos equipamentos. o gerente de manutenção só saberia do motivo da não execução no fechamento das preventivas no fim do mês. ? ? ? As instruções de trabalho tornaram as tarefas sistemáticas e repetitivas. A implantação deste quadro. porém com a persistência da equipe aliada a metodologia de treinamento e . Observando o formulário de reprogramação. garantindo qualidade ao serviço executado. saberão porque a tarefa está atrasada e poderão buscar a solução para a execução da tarefa. Esse sistema de cartões é baseado no sistema SIM.97 Então quando um supervisor ou até mesmo os diretores e gerentes que passarem perto do quadro e notarem cartões atrasados. foi uma tarefa complexa. O operador se sente mais responsável pela sua máquina e conseqüentemente confia mais em seu funcionamento. porém com o conhecimento de qualquer um que passe ao lado do quadro e não um sistema escondido em uma rede de computadores com acesso somente a poucas pessoas. comprometendo todo o sistema de preventivas e outras vezes comprometendo a integridade do equipamento. onde todas as datas de execução das tarefas agendadas pelo SIM são idênticas as indicadas pelo quadro. a produção cobra a execução delas. Ás vezes uma preventiva podia ser realizada com até 60 dias de atraso. primeiramente pela cor dos cartões saberão quem está atrasado. As melhorias verificadas com a implantação deste quadro foram bastante interessantes: ? Com o conhecimento das tarefas que a manutenção precisa executar. a relação então se estreitou entre esses dois departamentos. Somente com o SIM. atualmente nas áreas implantadas. Como com o sistema novo todos conhecem as tarefas a serem realizadas. A resistência principalmente dos supervisores de produção e operadores de produção foi muito grande. as tarefas não atrasam mais que duas semanas.

os manutencionistas já não reclamam tanto da limpeza das máquinas. essa resistência se transformou em uma grande expectativa. O 5’ mesmo não tendo ainda um processo S bem definido está começando a melhorar. Aspectos como o aumento da eficiência. Os resultados das primeiras implantações começaram a aparecer e o sistema se mostrou bastante confiável e funcional.11 ASPECTOS MOTIVACIONAIS. bem como a própria visão do supervisor para com seus operadores. a não necessidade de executar horas extras ou utilizar banco de horas e a diminuição de retrabalhos e índices de sucata. O descaso com as máquinas. As ferramentas começaram a funcionar de uma maneira melhor e as tarefas estão sendo feitas com um maior cuidado do que antigamente. .98 comprometimento implantados. Sempre que é lançado uma nova ferramenta ou sistema para a implantação da estrutura básica para a TPM as pessoas envolvidas são treinadas e motivadas a se comprometerem com o sistema. Não se pode tratar nenhuma destas ferramentas como um acúmulo de trabalho para o operador. 6. são utilizados como exemplos de benefícios destas ferramentas para os operadores. está desaparecendo. se o operador sair com esse pensamento do treinamento ele irá executar as tarefas com má vontade mostrando não estar comprometido com o sistema. Todos os supervisores queriam a implantação do sistema em suas áreas. com o inicio do sentimento de posse da máquina. A metodologia adotada pela equipe de implantação é a de mostrar os benefícios que os projetos a serem implantados trazem para o operador e não para a fábrica. A estratégia de colocar o operador como papel fundamental de qualquer ferramenta a ser implantada vem dando certo dentro da empresa. porém a implantação segue com o cronograma estipulado. como reclamavam anteriormente e o tempo para a execução das preventivas estando as máquinas limpas está diminuindo. conseqüentemente o índice de sugestões (pelo sistema de sugestões da empresa) relacionadas a manutenção das máquinas e aos sistemas implantados cresceu espantosamente.

99 Todos esses pontos refletem na queda do índice de corretivas observado no período de outubro 2002 a julho 2003. Outros projetos estão sendo preparados para complementarem a adequação dos sistema de manutenção e de produção da empresa para a implementação da TPM. Após a diminuição do índice de corretivas. . 6. A adoção de um lançamento simbólico após o término da implementação dos sistemas em cada linha de produção. Entre eles um trabalho muito forte de diminuição de micro paradas está sendo preparado. utilizando as ferramentas do ciclo PDCA. A estratégia é baseada na monitoração destas paradas e a estruturação de pequenos grupos multifuncionais para a resolução dos problemas. assim que a expansão do projeto de implantação dos quadros gestão ã vista estiver concluída e validada. O projeto de um FMEA de manutenção também está sendo planejado para início de 2004.12 FUTURAS IMPLANTAÇÕES. adicionado a uma premiação simbólica inicialmente para as melhores respostas dos operadores a um questionário e posteriormente a todos os operadores da linha de produção. com a participação dos diretores da empresa (mostrando o comprometimento da alta cúpula da empresa). a tendência é de que os maiores índices de interrupções sejam devido às micro paradas. são pontos que se observa como sendo muito importantes para os bons resultados que a fábrica vem alcançando e espera alcançar. A previsão da equipe é de que na metade do ano de 2004 a empresa já esteja preparada para o início da implementação da ferramenta TPM.

as idéias de melhoria começaram a sair do papel e puderam. O gráfico de preventivas mostra uma evolução a partir de setembro de 2002 no cumprimento das preventivas. O principal ponto para se ter bons resultados. Porém no decorrer do projeto. com o interesse da empresa. Com a equipe mais motivada consegue-se um comprometimento muito grande. realmente. A cobrança pelo início da estruturação do sistema mai/03 fev/02 fev/03 jun/03 .100 7 RESULTADOS ALCANÇADOS A idéia inicial na execução deste projeto era a de somente propor as melhorias necessárias para a estrutura básica da TPM. Preventiva 750 707 650 Número de Ocorrências 550 503 450 350 302 250 150 50 set/02 abr/02 out/02 nov/02 ago/02 dez/02 156 156 184 199 121 90 264 503 503 503 503 503 432 431 385 472 492 431 372 491 478 441 390 450 414 Meta Preventiva 505 475 537 501 455 407 521 abr/03 jan/02 jun/02 jul/02 jan/03 mar/02 mar/03 mai/02 Figura 22– Gráfico de meta preventiva x preventiva realizada Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. portanto a estratégia de trabalhar esses aspectos motivacionais foi o ponto chave para a implementação da maioria das idéias de melhoria. serem implantadas dentro do sistema produtivo. principalmente de supervisores e gerentes. que acarretou na redução de vários indicadores considerados antigamente muito preocupantes. é ter uma empresa totalmente motivada e comprometida com os sistemas. Um destes indicadores que melhoraram foi o cumprimento do plano de preventivas (figura 22).

. o comprometimento aumentou e a eficiência no cumprimento das tarefas aumentou significativamente de 2002 para 2003. Os supervisores de produção mudaram a filosofia de apenas produzir e começaram a liberar as máquinas para a execução das preventivas e a cobrar a execução das mesmas. da real importância da manutenção preventiva para o sistema. Este resultado inicial deve-se a conscientização do pessoal da manutenção e da produção. Com a afixação deste indicador para o pessoal de manutenção. como mostra a figura 23. Esse foi o primeiro indício de que o sistema iria funcionar. pois o índice de corretivas continuou no mesmo patamar (figura 24). mas essas preventivas não eram bem feitas.101 fez com que esse índice alcançasse 91% em setembro de 2002 e mantém-se no decorrer da implantação do projeto com as ações tomadas. Quantidade de intervenções 800 600 400 200 0 707 521 521 Preventivas Programadas Preventivas Executadas 121 Mês de jun/02 Mês Mês de jun/03 Figura 23– Gráfico comparativo de meta preventiva x preventiva realizada Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.

mostra a comparação do índice de corretivas antes e após a implementação de algumas melhorias no sistema. uma redução de 42. Um resultado muito expressivo. jun/03 . após o final da implantação do novo sistema de 1º nível finalizado em fevereiro de 2003.85% no número de intervenções corretivas (os índices de dezembro e janeiro são desconsiderados por serem meses de paradas das montadoras). Com o início da implantação das melhorias. O gráfico comparativo (figura 25). Quantidade de intervenções 800 700 600 500 400 300 200 100 0 740 373 Mês de Fev/03 Mês Mês de Jun/03 Figura 25 – Gráfico comparativo de intervenções corretivas Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.102 900 850 875 777 715 740 707 672 661 Número de Ocorrências 800 700 600 500 400 300 200 267 515 806 491 380 391 386 400 373 235 nov/02 fev/02 ago/02 mai/02 fev/03 mar/02 mar/03 dez/02 mai/03 abr/02 abr/03 set/02 100 jan/02 out/02 jun/02 jan/03 jul/02 Figura 24 – Gráfico de intervenções corretivas Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. o índice de corretivas caiu de um patamar de 700 intervenções para um patamar de 400 intervenções a partir de março de 2003.

103 Em fevereiro aconteceu o lançamento do novo sistema de primeiro nível e as primeiras auditorias das ferramentas de manutenção (5´s de máquinas, ordens de serviço, diários de bordo e manutenção de primeiro nível), e o resultado destas auditorias afixadas nas áreas de comunicação das equipes de produção. Como os primeiros resultados das auditorias foram ruins, a cobrança aumentou, elevando assim com o passar do tempo o comprometimento dos operadores na realização das tarefas. Esse índice de corretivas ainda é muito alto e a meta é alcançar o patamar de 100 intervenções corretivas no final de 2003, reduzindo cada vez mas esses índices no decorrer de 2004 (figura 26).

Quantidade de intervenções

400 300 200

373

100

100 0
Mês de Jun/03 Mês de Dez/03 Mês

50

Mês de Jun/04

Figura 26 – Meta do índice de corretivas para os próximos 12 meses.
Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.

A redução das intervenções corretivas acarretou na diminuição na utilização de material do almoxarifado de peças de reposição (figura 27).

104

350,00 300,00 250,00 304,47 202,30 142,64

kR$

200,00 150,00 100,00 50,00 0,00

191,49 119,65 130,68 88,55 140,42 92,55

Novembro

Dezembro

Fevereiro

Janeiro

Outubro

Maio

Figura 27 – Gráfico de saídas do almoxarifado – reposição
Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.

Com o menor índice de quebras de máquina, os custos com peças de reposição caíram muito, porém com o ajuste do almoxarifado de peças de reposição (complemento dos estoques mínimos), o nível de estoque subiu um pouco (cerca de R$300.000). Um trabalho forte de redução de estoques nos próximos meses, com estudos de consumo e históricos das máquinas deve reduzir o estoque mínimo e consequentemente este acréscimo que foi necessário efetuar. O comparativo da figura 28 mostra uma redução de em média de R$100.000 por mês no consumo de peças em apenas 6 meses, ou seja uma economia de aproximadamente 1 milhão de reais em 1 ano.

400
304,47

300
kR$

200 100 0
Mês de Dez/02 Mês Mês de Jun/03 92,55

Figura 28 – Gráfico comparativo de saídas do almoxarifado – reposição
Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.

Março

Junho

Abril

105 Todos esses resultados devem melhorar bastante com a implementação das outras ferramentas citadas neste projeto, principalmente com ma implementação dos quadros de gerenciamento de preventivas. As última auditorias (mensais) do sistema de manutenção produtiva realizadas no mês de agosto, mostraram que o espírito de que “ minha máquina cuido eu” da , está surtindo efeito e mudando a rotina dos operadores de produção e manutenção dentro da fábrica. As máquinas estão limpas e a cobrança da produção (cliente) frente a manutenção (fornecedor do serviço) está muito forte. Atualmente o próprio operador da máquina pressente um futuro problema da máquina e abre uma ordem de manutenção para averiguar o problema.

O trabalho dentro da empresa prossegue. a conclusão mais interessante deste projeto é que tudo o que foi implementado envolvia pessoas. por mais interessante e bem planejada que ela seja. é extremamente danoso para a imagem da empresa e para a motivação de seus funcionários. pois a avaliação do que é necessário ou não. Porém. simplificou a análise do que se necessita implantar e qual o grau de avanço necessário. não se alcançaria os resultados esperados e inevitavelmente o fracasso aconteceria. as outras propostas vão sendo implantadas. deve ser feita de acordo com o que existe implantado na empresa estudada. As ações efetuadas alcançaram os resultados esperados e principalmente mostrou-se que pode se economizar e melhorar o resultado operacional da empresa com pequenas ações. que resolveu implantá-las. O treinamento e a conscientização foram pontos cruciais e vitais.106 8 CONCLUSÕES Os resultados obtidos mostram que o ajuste de toda a estrutura básica de um sistema de produção e de manutenção são fundamentais para a implantação da TPM. podendo até após a realização deste estudo chegar a conclusão de que uma empresa pode implantar a TPM sem ter que efetuar mudanças na sua estrutura de base de manutenção. O estudo da situação da empresa em outubro de 2002 foi realizado e apresentado junto com as propostas de melhorias pela equipe de manutenção à direção da empresa. Então ao estudo varia de empresa para empresa. Este projeto não pode ser considerado uma metodologia. O sistema de avaliação da estrutura básica da empresa para a TPM criado a partir de diversas ferramentas de qualidade e produtividade citadas como indicadores. a metodologia implantada mostrou-se eficaz O implantar qualquer metodologia de trabalho somente para dizer que tem ou pensar que tem. mas a pergunta continua: “ Sua empresa tem TPM ou pensa que tem?” . E se essas pessoas não se comprometessem com a ação.

Causas e conseqüências da má administração humana do departamento de manutenção e a influência no resultado operacional. maneiras de se otimizar o trabalho diminuindo custos e mantendo o padrão de qualidade do serviço.107 A FAURECIA bancos para automóveis não tem. Este trabalho abre um leque de inúmeras e interessantes propostas para outros projetos e linhas de pesquisa como: ? ? ? Análise e implantação de um FMEA de manutenção. . ? ? A implantação de um sistema de TPM. Aplicação desta avaliação em outras empresas para notar-se a diferença dos sistemas de manutenção e a necessidade de cada uma. A manutenção como fonte de lucro e não de despesa. mas com o estudo realizado a meta é a de que em meados de 2004 a empresa estará corretamente estruturada para o início de um projeto de TPM eficaz e que resulte em ótimos resultados. suas dificuldades de implantação e seus resultados implantados.

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