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Ministério da Educação Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná Departamento Acadêmico de Eletrotécnica

Ministério da Educação Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná Departamento Acadêmico de Eletrotécnica Projeto Final de Graduação

Acadêmico de Eletrotécnica Projeto Final de Graduação ANÁLISE DE INDICADORES ESTRUTURAIS PARA IMPLANTAÇÃO DA

ANÁLISE DE INDICADORES ESTRUTURAIS PARA IMPLANTAÇÃO DA TPM

CELSO HIROSHI OGATA

CRISTIAN ZENI

GISELLE CRISTINA TERÇARIOL

Projeto final de graduação em Engenharia Industrial Elétrica com ênfase em Eletrotécnica do Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná.

Orientador: Prof. M.Sc. Marcelo Rodrigues

CURITIBA

2003

AGRADECIMENTOS

Este trabalho é dedicado primeiramente aos nossos familiares e amigos que entenderam durante 2 anos, a importância do tempo dedicado a execução deste.

Agradecemos e dedicamos ainda a algumas pessoas que colaboraram muito com a finalização deste trabalho:

1. Em especial ao nosso professor orientador Marcelo Rodrigues, que durante toda a execução acompanhou e indicou os caminhos para a melhoria contínua deste trabalho;

2. Ao pessoal da FAURECIA Bancos para Automoveis Ltda:

? Mauro Bessa (Gerente de Manutenção);

? Araken de Paula Jr. (Diretor Fábrica Quatro Barras);

? Marcelo Silvano (Diretor Industrial);

? E a todo pessoal envolvido com o processo de implantação desta metodologia de trabalho, principalmente a equipe de manutenção que muito colaborou com a implantação.

RESUMO

Como um dos frutos da globalização, a competitividade do mercado gerou a procura pela redução dos custos dos processos produtivos. A TPM, assim como vários sistemas para a melhoria de produtividade, tornou-se uma ferramenta muito útil para as empresas que buscam a redução de custos de manutenção. A implantação frenética e sem nenhuma preocupação com a filosofia empresarial embutida nesta ferramenta, trouxe conseqüências desastrosas para muitas empresas. Frustrando desta maneira seus colaboradores, que passam a desacreditar em qualquer outra proposta de mudança. Este trabalho analisa as condições iniciais necessárias, através de um estudo de caso, para a implantação da TPM de maneira consistente. Iniciando-se por um diagnóstico da situação anterior da empresa, a elaboração de proposta de melhoria para a estrutura básica para a TPM, a implantação destas melhorias e os resultados alcançados. No trabalho evidenciam-se os ganhos obtidos pela empresa, quando comparado a situação anterior com a atual. Apesar deste trabalho ser um estudo de caso, o mesmo pode ser utilizado como referência para outras empresas que pretendem ou estão implementando a TPM. Com uma avaliação criteriosa é possível responder a esta importante pergunta: sua empresa tem TPM ou pensa que tem?

ABSTRACT

As one of the results of the globalization, the competitiveness of the market generated the search for the reduction of the costs of the productive processes. The TPM, as well as some systems for the productivity improvement, became a very useful tool for the companies who search the reduction of maintenance costs. The frantic implantation and without no concern with the business philosophy of this tool, brought disastrous consequences for many companies. Frustrating in this way its collaborators, who start to discredit in any another proposal of change. This work analyzes the necessary initial conditions, through a study of case, for the implantation of the TPM in consistent way. Initiating itself for a diagnosis of the previous situation of the company, the elaboration of proposal of improvement for the basic structure for the TPM, the implantation of these improvements and the results reached. In the work the profits gotten for the company are proven, when compared the previous situation with the current one. Despite this work being a case study, it can be used as reference for other companies who intend or are implementing the TPM. With a strict evaluation it is possible to answer to this important question: its company has TPM or thinks that it has?

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 – Cronograma de trabalho

17

Figura 02 – Percentual do efetivo de manutenção em relação ao total de empregados da empresa

25

Figura 03 – Representação dos índices TMEF, TMPR e TMPF

29

Figura 04 – As 6 grandes perdas

34

Figura 05 – Os cinco pilares da TPM

35

Figura 06 – Os oito pilares básicos da TPM

36

Figura 07 – Guarda chuva do Kaizen proposto por IMAI

49

Figura 08 – Fluxograma

59

Figura 09 – Organograma do departamento de manutenção

63

Figura 10 – Cumprimento do plano de

64

Figura 11 – Número de

65

Figura 12 – Algoritmo de determinação de criticidade

78

Figura 13 – Instrução de 1º nível

81

Figura 14 – Diário de bordo

83

Figura 15 – Cronograma de adequação do sistema

85

Figura 16 – Fluxograma de adequação do sistema

86

Figura 17 – Fluxograma de implantação do quadro gestão a vista

91

Figura 18 – Quadro gestão a vista

91

Figura 19 – Parte frontal do

94

Figura 20 – Parte traseira do

94

Figura 21 – Fluxograma de funcionamento do quadro

96

Figura 22 – Gráfico de meta preventiva x preventiva realizada

100

Figura 23 – Gráfico comparativo de meta preventiva x preventiva realizada

101

Figura 24 – Gráfico de intervenções corretivas

102

Figura 25 – Gráfico comparativo de intervenções corretivas

102

Figura 26 – Meta do índice de corretivas para os próximos 12 meses

103

Figura 27 – Gráfico de saídas do almoxarifado – reposição

104

Figura 28 – Gráfico comparativo de saídas do almoxarifado – reposição

104

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Evolução da manutenção

19

Quadro 2 - Conceitos de

24

Quadro 3 - As 12 fases para a implantação da TPM

38

Quadro 4 – Análise de criticidade da empresa

78

LISTA DE ABREVIATURAS

ABRAMAM – Associação Brasileira de Manutenção CCQ – Círculos de Controle de Qualidade CMNTe – Custo Total de Manutenção de um determinado equipamento CMPF – Custo de Manutenção Por Faturamento CMVR – Custo da Manutenção pelo Valor de Reposição CTMN – Custo Total da Manutenção EAG – Equipe Auto Gerenciável EUA – Estados Unidos da América

F – Faturamento da empresa

FE - Ferramentaria FMEA – Análise do Tipo e Efeito de Falha

FQ – Freqüência de quebra GM - General Motors

ISO 14000 – Norma de qualidade para meio ambiente

JIPM – Japan Institute of Plant Maintenance - Instituto Japonês de Manutenção de

Industrial JIT Just in Time LB – Lubrificação LCC – Life Cycle Cost – Custo do Ciclo de vida LER – Lesão por Esforços Repetitivos

M (t) – Mantenabilidade

ME

– Manutenção Elétrica

MM

– Manutenção Mecânica

MTBF Mean Time Betwenn Failures – Tempo Médio Entre Falhas

MTTF Mean Time To Failure – Tempo Médio Para Falhar MTTR Mean Time To Repair – Tempo Médio Para Reparo

N – Número de falhas totais detectadas

NBR – Norma Brasileira

OPT Optimized Production Technology – Tecnologia de Produção Otimizada

OP - Operação

OS – Ordem de Serviço PL – Plano de Lubrificação

PM – Prêmio Deming PR - Predial QP – Qualidade e Produtividade QS – Sistema de Qualidade QT – Qualidade Total

R (t) – Confiabilidade

RCM – Manutenção Centrada na Confiabilidade SIM – Sistema Integrado de Manutenção TMEF – Tempo Médio entre Falhas TMPF – Tempo Médio Para Falhar TMPR – Tempo Médio Para Reparo TO – Taxa de Ocupação TOC Theory Of Contraints – Teoria das Restrições TPM Total Productive Maintenance – Manutenção Produtiva Total TQC – Controle Total da Qualidade VLRP – Valor de Compra de um Equipamento VW – Volkswagen

LISTA DE SÍMBOLOS

T – Período de tempo especificado

? - Taxa de falhas do equipamento

? - Taxa de reparos

T.op. – Tempo total de operação do equipamento

AGRADECIMENTOS

RESUMO

ABSTRACT

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE QUADROS

SUMÁRIO

LISTA DE ABREVIATURAS

LISTA DE SÍMBOLOS

SUMÁRIO

1 PROPOSTA DE PROJETO

14

1.1 INTRODUÇÃO

14

1.2 JUSTIFICATIVAS

15

1.3 OBJETIVOS

15

1.3.2 Objetivo geral

15

1.3.3 Objetivos específicos

15

1.4

METODOLOGIA

16

1.4.1 Estudo bibliográfico e teórico

16

1.4.2 Escolha da empresa e coleta de

16

1.4.3 Análise dos dados e avaliação da situação atual da

16

1.4.4 Aplicação dos indicadores de viabilidade

17

1.4.5 Propostas de correção e melhorias necessárias ao sistema

17

1.4.6 Validação do projeto

17

1.4.7 Implantação das idéias de melhoria

17

2

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

18

2.1

INTRODUÇÃO DA FUNÇÃO MANUTENÇÃO

18

2.1.1 Histórico da

18

2.1.2 A importância da função

20

2.1.3 Conceitos importantes de

22

2.1.3.1 Manutenção

22

2.1.3.2 Manutenção Preventiva

23

2.1.3.3 Manutenção Preditiva

23

2.1.4 Recursos humanos na manutenção

25

2.1.5 Custos de manutenção

26

2.1.6 Indicadores classe mundial

27

2.1.6.1 Indicadores de

27

2.1.6.2 Indicadores de custos

31

2.1.7

Tendência dos indicadores de manutenção

31

2.2

INTRODUÇÃO AO TPM

32

2.2.1 Histórico do TPM

32

2.2.2 Conceitos de

33

2.2.3 Objetivos do TPM

34

2.2.4 Pilares do TPM

35

2.2.5 Implantação da

37

2.3

POR QUE A TPM NÃO DÁ

38

2.3.1 A implantação não ocorre no sentido “Top

38

2.3.2 A responsabilidade da TPM é somente da manutenção

39

2.4

FERRAMENTAS BÁSICAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA

39

2.4.1

House Keeping 5S

39

2.4.2

FMEA – (Failure Mode and Effect Analysis)

42

2.4.2.1 Tipos de

42

2.4.2.2 Aplicação da FMEA

43

2.4.2.3 Funcionamento

43

2.4.2.4 Etapas para a

44

2.4.3 EAG (Equipe Auto

47

2.4.4 Kaizen – Melhoria Contínua

48

2.4.5 Manutenção Autônoma

51

2.4.6 TOC - Theory of Constraints

52

2.4.6.1

Elementos da TOC

54

3

METODOLOGIA CIENTÍFICA

58

3.1 AMBIENTE EXPLORADO

58

3.2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

61

3.2.2

FAURECIA BRASIL

62

4 SITUAÇÃO DA EMPRESA EM OUTUBRO 2002

63

4.1 DEPARTAMENTO DE

63

4.2 DEPARTAMENTO DE

66

5 INDICADORES ESTRUTURAIS PARA A IMPLANTAÇÃO DA TPM

68

5.1

COMPROMETIMENTO DA ALTA

68

5.2

68

5.3

69

5.4

MOTIVAÇÃO DE

69

5.5

DOCUMENTAÇÃO E HISTÓRICO DE

70

5.6

ANÁLISE DE GARGALOS E CRITICIDADE DE

71

5.7

MANUTENÇÃO DE 1º

72

5.8

SISTEMA DE

72

5.9

IMPLANTAÇÃO DO FMEA DE MANUTENÇÃO

73

5.10

PEÇAS DE

74

5.11

74

5.11.1

Operadores de

75

5.11.2

76

5.11.3

Supervisores de produção e outras funções

76

6 IMPLANTAÇÃO

6.1 ANÁLISE DE

78

78

6.3

DIÁRIO DE BORDO

83

6.4

ADEQUAÇÃO DO SISTEMA

84

6.5

MANUAIS DAS

87

6.6

CÓPIAS DE PROGRAMAS E SISTEMAS OPERACIONAIS DAS MÁQUINAS

87

6.7

PEÇAS DE

88

6.8

89

6.9

PLANO DE

90

6.10

SISTEMA GESTÃO

90

6.10.1

Funcionamento do quadro

95

6.11 ASPECTOS MOTIVACIONAIS

98

6.12 FUTURAS

99

7 RESULTADOS ALCANÇADOS

100

8 CONCLUSÕES

106

9 BIBLIOGRAFIA

108

14

1 PROPOSTA DE PROJETO

1.1

INTRODUÇÃO

Desde a Segunda Guerra Mundial (1939/1945) que se percebe a importância da manutenção adequada e periódica das ferramentas de trabalho. O equipamento militar deveria estar o mais perto possível da perfeição operacional, mas, ao mesmo tempo ter a mais rápida e perfeita manutenção. As lições aprendidas com materiais militares passaram para a indústria (Tavares, 1999). Junto com a globalização veio a concorrência cada vez mais acirrada entre as empresas. Frente a este cenário o setor industrial tem buscado transformações profundas nos sistemas produtivos. Na busca de se conseguir uma alta produtividade garantindo sua competitividade no mercado, as empresas investiram em novas tecnologias. Como conseqüência houve a modernização dos equipamentos, a automação dos sistemas e processos, a diversidade e a quantidade de componentes inseridos em sistemas cada vez mais complexos, favorecendo desta forma a probabilidade de ocorrências de falhas. Este avanço tecnológico não afeta apenas a maquinaria das fábricas, mas também o processo de manufatura. Para manter a disponibilidade operacional destes sistemas, é necessário se aplicar uma metodologia de manutenção efetiva nos ativos das empresas. Em Curitiba e Região Metropolitana o programa mais utilizado é a TPM –Total Productive Maintenance – Manutenção Produtiva Total, técnica de origem japonesa criada na década de 70 que vem sendo aplicada no Brasil desde a década de 90 (Rodrigues, 2003). A TPM preconiza um retorno de investimento da ordem de 30 para 1 em processos contínuos e de 100 para 1 em processos seriados, isto para o período de três anos (Ribeiro, 2001 p. 36-37). Segundo Takahashi e Osada apud Yoshinaga (1993, p. 04 ), “A magnitude das melhorias é surpreendente, pois defeitos da qualidade são reduzidos em 90%, avarias em 90% e os lucros crescem na ordem de milhões de dólares”. No Brasil observam-se algumas frustrações com relação a esse retorno. Quando analisados criteriosamente os motivos do insucesso a principal causa é que

15

na prática as empresas dizem que estão aplicando TPM, e na verdade não estão. E

quando isto ocorre, há um grande descontentamento das pessoas que acreditaram

no método (Ribeiro, 2001 p.37).

Para se evitar frustrações iniciais um estudo preliminar deve ser feito, pois a

implantação da TPM deve ser ajustada às características específicas de cada

empresa, como escala de negócios, espaço físico da fábrica, capacidade de

produção e as características dos produtos (Takahashi e Osada, 1993).

1.2 JUSTIFICATIVAS

Devido ao alto índice de insucesso da implantação do sistema TPM, que

acarreta na desmotivação dos funcionários envolvidos neste processo, a avaliação

da viabilidade e da situação atual da empresa é item fundamental para uma

implementação correta e a garantia de bons resultados.

Através do convívio com estes problemas em algumas empresas, presencia-

se diversas dificuldades com relação à implementação desta ferramenta,

principalmente falta de estrutura técnica e cultural, de modo que criou-se uma

motivação pessoal para desenvolver uma técnica ou um sistema aplicados a

implantação da TPM visando atingir melhores resultados.

1.3 OBJETIVOS

1.3.2 Objetivo geral

Este trabalho tem como objetivo geral elaborar um sistema de avaliação para

a estrutura básica dos sistemas de manutenção e produção da empresa, por

intermédio de indicadores, afim de mostrar os passos que a empresa tem que dar

antes da implementação efetiva da ferramenta TPM. A aplicação desta sistemática

deu-se através de um estudo de caso, em uma empresa de manufatura do setor

automotivo.

1.3.3

Objetivos específicos

16

Este trabalho pretende ainda através do estudo de caso aplicado a uma

determinada empresa:

?

levantar a situação atual da empresa no setor de manutenção e produção;

?

aplicar indicadores de avaliação pré-TPM;

?

analisar nível de envolvimento do pessoal (operação e manutenção);

?

propor ações de melhorias à empresa;

?

implantar algumas ações de melhorias;

?

apresentar os resultados da implantação dessas melhorias.

1.4

METODOLOGIA

Diante do exposto, apresenta-se a seguir a proposta de metodologia de

pesquisa de campo aplicada a um estudo de caso.

1.4.1 Estudo bibliográfico e teórico.

Inicialmente, foi realizada uma pesquisa bibliográfica, buscando conhecer os

aspectos a serem estudados (qual deve ser o nível da mão de obra dos

manutentores, como deve estar o nível cultural dos operadores de produção, qual

deve ser o índice de implantação das ferramentas de qualidade e produtividade

necessárias, entre outros.).

1.4.2 Escolha da empresa e coleta de dados.

Após a escolha da empresa foi realizada uma coleta de dados a fim de

mostrar a situação atual da empresa, através de pesquisas de opinião, índices de

produtividade e qualidade, indicadores de recursos humanos e principalmente

índices de manutenção.

1.4.3 Análise dos dados e avaliação da situação atual da empresa.

17

Os dados pesquisados foram analisados e indicaram a situação atual da

empresa para a implementação da TPM, através da metodologia criada neste

projeto.

1.4.4 Aplicação dos indicadores de viabilidade.

Dentro do modelo de avaliação, foram criados indicadores que mostram qual

é a situação mínima desejada para o início da implementação da TPM, em paralelo

com a avaliação da situação atual da empresa.

1.4.5 Propostas de correção e melhorias necessárias ao sistema estrutural.

Com a situação atual definida, foram propostas melhorias e correções ao

sistema estrutural para a implementação da TPM, para que se for o caso, preparar a

empresa adequadamente para a correta implementação desta ferramenta.

1.4.6 Validação do projeto.

Como este projeto de pesquisa teve o apoio da empresa escolhida, na qual foi

efetuado o estudo de caso, esta metodologia de avaliação foi validada pelo comitê

de direção da mesma, provando assim sua viabilidade.

1.4.7 Implantação das idéias de melhoria.

Foram implantadas algumas das idéias de melhoria, de acordo com o tempo

disponível, monitoradas e apresentados os resultados alcançados.

1.5

CRONOGRAMA

disponível, monitoradas e apresentados os resultados alcançados. 1.5 CRONOGRAMA Figura 01 – Cronograma de trabalho

Figura 01 – Cronograma de trabalho

18

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 INTRODUÇÃO DA FUNÇÃO MANUTENÇÃO

2.1.1 Histórico da manutenção.

A história da manutenção (Rosa, 1999, p.25), acompanha o desenvolvimento

técnico industrial da humanidade. No fim do século XIX, com o surgimento da mecanização das indústrias surgiu a necessidade dos primeiros reparos. Até 1914, a manutenção tinha importância secundária e as indústrias praticamente não

possuíam equipes para a execução deste tipo de serviço. Os reparos eram trabalhados pelo mesmo efetivo da produção. Até esta época as equipes de manutenção praticamente não existiam e a maior parte dos cuidados com o equipamento era no sentido de trocar partes que se gastavam. Evitar que o desgaste fosse em curto prazo era também um cuidado que se tomava em relação aos equipamentos. Para isso, passava-se gordura de origem animal nas partes móveis e sujeitas a cargas mecânicas, onde o desgaste era notado com facilidade e contornado com esta simples providência. Pinto e Xavier (2001, p.39) dividem a manutenção após 1930 em três

gerações. A primeira geração abrange o período anterior a segunda guerra mundial, quando os equipamentos eram simples, geralmente superdimensionados em uma indústria pouco mecanizada. A produtividade não era prioritária, portanto não era necessária uma manutenção sistemática, apenas serviços de limpeza, lubrificação e reparo após quebra, ou seja, a manutenção era basicamente corretiva.

A segunda geração vai desde a segunda guerra mundial até os anos 60.

Nesta fase houve um forte aumento da mecanização e da complexidade das instalações industriais, devido ao aumento de demanda por todo o tipo de produtos. O aumento da disponibilidade dos equipamentos começa a ser cada vez mais necessário, assim como a confiabilidade. Tudo em busca da maior produtividade. A produção dependia mais do bom funcionamento das máquinas, isto levou a idéia de que falhas nos equipamentos poderiam e deveriam ser evitadas, resultando no conceito de manutenção preventiva. Esta manutenção na década de 60 consistia de

19

intervenções feitas a intervalos fixos. Conseqüentemente o custo manutenção

começou a elevar-se muito comparado aos custos de produção, forçando o

surgimento de sistemas de planejamento e controle da manutenção. A vida útil dos

equipamentos precisava ser aumentada, e ferramentas para isso começaram a

surgir.

A terceira geração inicia-se a partir da década de 70, aonde há a aceleração

nos processos de mudanças na indústria. As paradas de produção gerava custos e

afetava a qualidade dos produtos, estes fatores se agravaram pela tendência

mundial de utilização de sistemas just-in-time onde pequenas pausas na produção

poderiam acarretar na paralisação da fábrica. A disponibilidade e a confiabilidade

tornaram-se pontos chaves devido ao aumento da automação e da mecanização. O

aumento da automação significa que falhas cada vez mais freqüentes afetam a

capacidade de se manter padrões de qualidade. Os aspectos segurança e meio

ambiente começam a ser exigidos cada vez mais com maiores padrões, a

manutenção preventiva se tornaria uma ferramenta defasada para atender a esses

requisitos, surge então a manutenção preditiva, a TPM e a RCM - Manutenção

Centrada na Confiabilidade.

Primeira Geração

Segunda Geração

Terceira Geração

Antes de 1940

1940

1970

Após 1970

 

Aumento da expectativa em relação a manutenção

 

>Conserto após falha

>Disponibilidade crescente

>Maior disponibilidade e confiabilidade

>Maior vida útil do equipamento

>Melhor custo benefício

>Melhor qualidade dos produtos

>Preservação do meio ambiente

 

Mudanças nas técnicas de manutenção

 

>Conserto após falha

>Computadores grandes e lentos

>Monitoração de condição

>Sistemas manuais de planejamento e controle do trabalho

>Projetos voltados para confiabilidade e manutenabilidade

>Monitoração por tempo

>Análise de risco

>Computadores pequenos e rápidos

>Softwares potentes

>Análise de modos e efeitos da falha (FMEA)

>Grupos de trabalhos multidisciplinares

Quadro 1 - Evolução da manutenção

Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001, p.08).

20

2.1.2 A importância da função manutenção.

Leibel (2003) define a manutenção como sendo um “conjunto de ações que permite manter ou restabelecer um bem dentro de um estado específico ou na medida para assegurar um determinado serviço, são aquelas medidas que permitem manter o sistema em funcionamento”. A manutenção torna-se importante somente quando os problemas acontecem ou quando uma função vital da empresa é afetada. A manutenção é um conjunto de procedimentos que visa o perfeito funcionamento de uma máquina, equipamento, ferramenta ou instalação, o máximo tempo possível para prevenir prováveis falhas ou quebras. Portanto, a manutenção deve promover a alta disponibilidade dos equipamentos para atender, durante todo o tempo, ao processo de produção para se evitar estrangulamento das etapas e perdas por paradas não programadas (Neto, 2002 p. 15). A essa função de vital importância para a economia das empresas e principalmente para a vida de todos nós, não é dada a devida consideração. Segundo Arcuri Filho, (2001, p.10):

“ a Manutenção experimentou uma impressionante evolução neste curto

período de pouco mais de 100 anos de existência formal, sendo que alguns já a apontam como a mais importante Função da Engenharia nos dias de hoje. A introdução da Manutenção Preventiva, o advento da Preditiva, a criação da TPM e da RCM, a paulatina transformação em Gestão de Ativos são pontos de inflexão relevantes que marcaram decisivamente sua trajetória de progressiva valorização, levando-a, finalmente, a desempenhar o estratégico papel de protagonista da produção”.

Os números que envolvem a manutenção são muito grandes, de acordo com a ABRAMAM – Associação Brasileira de Manutenção, (2003):

“ a Função representa, no Brasil, um negócio que movimenta cerca de

US$ 35 bilhões por ano, empregando 20% da força de trabalho própria das empresas. Em países mais ricos, como os EUA, Japão e Alemanha, estes valores são ainda mais impressionantes, atingindo US$ 300, US$ 175 e US$ 130 bilhões, respectivamente”.

21

Esses números mostram a necessidade de novos investimentos e criação

e/ou adequação de ferramentas para a redução do custo manutenção, custo este

que se transforma em resultado operacional (lucro) para as empresas tornando-as

cada vez mais competitivas.

Nota-se uma preocupação, principalmente nos países de Primeiro Mundo, na

busca dessa política de redução de custos e otimização da qualidade de seus

produtos, visando à competitividade. Apoiados nesta necessidade, a manutenção de

classe mundial busca a melhoria de modo constante. Entende-se por classe mundial

a garantia de condições de competir em qualquer lugar do mundo oferecendo

produtos com qualidade e com preços atrativos, bons prazos de entrega e ser

reconhecido como um fornecedor confiável (Mishawka e Olmedo, 1993 p.277).

A situação brasileira pode ser incluída no termo “Manutenção de Terceiro

Mundo”, pois podemos distinguir algumas características e conseqüências que

demonstram a Manutenção de Terceiro Mundo como:

? Alta taxa de retrabalho. Que aumentam os custos produtivos devido aos

custos de reprocessos gerados por problemas de qualidade que podem ser

gerados pela falta de uma adequada manutenção nas máquinas;

? Falta de pessoal qualificado. Gerando um tempo demasiado de máquinas

paradas;

? Convivência com problemas crônicos e demora na resolução destes;

? Faltas de sobressalentes no estoque, geralmente devida a política de

redução exagerada de custos ou um mau planejamento de manutenção e

reposição de estoque;

? Alto índice de máquina parada e serviços não previstos;

? Baixa produtividade;

? Históricos de máquinas não existentes ou inadequados;

? Falta de planejamento de manutenção;

? Abuso de “soluções temporárias”nas máquinas;

? Alta quantidade de horas extras;

? Falta de tempo para executar qualquer tarefa;

22

Todas essas características afetam no resultado global da manutenção

gerando principalmente a desmotivação das equipes, a falta de confiança dos

clientes e várias outras conseqüências.

2.1.3 Conceitos importantes de manutenção.

2.1.3.1 Manutenção corretiva.

A manutenção corretiva é aquela que se conduz quando o equipamento falha

ou cai abaixo de uma condição aceitável quando em operação (Mishawka e Olmedo,

1993 p.09)

Segundo Monchy (1989, p. 37) a manutenção corretiva corresponde a uma

atitude de defesa (submeter-se, sofrer) enquanto se espera uma próxima falha

acidental (fortuita), atitude característica da conservação tradicional.

Pinto e Xavier (2001, p. 36) definem a manutenção corretiva como a atuação

para a correção da falha ou do desempenho menor que o esperado, sendo a ação

principal restaurar as condições de funcionamento do equipamento ou sistema.

A manutenção corretiva deveria ser o tipo de manutenção menos utilizada

dentro das empresas devido a uma série de vantagens e desvantagens citadas por

Wyrebsky (1997, p. 39):

Vantagem:

? Não exige acompanhamentos e inspeções nas máquinas.

Desvantagens:

? As máquinas podem quebrar-se durante os horários de produção;

? As empresas utilizam máquinas de reserva;

? Há necessidade de se trabalhar com estoques.

Nota-se devido a essa série de desvantagens, a preocupação de se tornarem

mínimas as condições onde seja necessária a utilização da manutenção corretiva.

23

2.1.3.2 Manutenção Preventiva.

É um conjunto de ações para manter os equipamentos nas condições especificadas provendo inspeções sistemáticas, detecção e prevenção de falhas em seu estágio inicial. Para Monchy (1989, p.39), "manutenção preventiva é uma intervenção de manutenção prevista, preparada e programada antes da data provável do aparecimento de uma falha”. De acordo com Pinto e Xavier (2001, p. 39), manutenção preventiva é a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou queda no desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em intervalos definidos de tempo. É a procura obstinada de evitar a ocorrências de falhas. Na Manutenção Preventiva observamos vantagens e desvantagens conforme Wyrebsky (1997):

Vantagens:

?

Assegura a continuidade do funcionamento das máquinas, só parando para consertos em horas programadas;

?

A

empresa terá maior facilidade para cumprir seus programas de produção.

Desvantagens:

? Requer um quadro (programa) bem montado;

? Requer uma equipe de mecânicos eficazes e treinados;

? Requer um plano de manutenção.

A correta aplicação da manutenção preventiva mostra um grau de evolução

dos departamentos de manutenção, assegurando a qualidade do departamento e serviço da manutenção, além de redução de custos.

2.1.3.3 Manutenção Preditiva.

Acompanha-se a vida útil das máquinas efetuando-se inspeções periódicas, medições, leituras, sondagem, etc. Observa-se o comportamento das máquinas, verificando falhas ou detectando mudanças nas condições físicas, podendo-se prever com precisão o risco de quebra, permitindo assim a manutenção programada. Ela substitui, na maioria dos casos, a manutenção preventiva.

24

Pinto e Xavier (2001, p. 42) definem manutenção preditiva como a atuação

realizada com base na modificação de parâmetros de condição ou desempenho,

cujo acompanhamento obedece a uma sistemática. Quando o grau de degradação

se aproxima ou atinge os limites previamente estabelecidos, é tomada a decisão de

intervenção.

Mirshawka e Olmedo (1993, p. 352) colocam a manutenção preditiva como:

" a manutenção preventiva baseada no conhecimento do estado/condição

de um item, através de medições periódicas ou contínuas de um ou mais parâmetros significativos. A intervenção de manutenção preditiva busca a detecção precoce dos sintomas que precedem uma avaria. São denominações equivalentes: manutenção baseada na condição ou manutenção baseada no estado ou manutenção condicional."

Na Manutenção Preditiva as vantagens e desvantagens são de acordo com

WyrebskY (1997):

Vantagem:

? Aproveita-se ao máximo a vida útil dos elementos da máquina, podendo-se

programar a reforma e substituição somente das peças comprometidas.

Desvantagens:

? Requer acompanhamentos e inspeções periódicas, através de instrumentos

específicos de monitoração;

? Requer profissionais especializados.

Segundo Mirshawka e Olmedo (1993, p. 13), “o uso da manutenção preditiva é

atualmente mais econômico que a manutenção preventiva efetuada em intervalos

fixos”.

Conceitos segundo a NBR 5462

Manutenção corretiva

Manutenção efetuada após a ocorrência de uma pane destinada a recolocar um item em condições de executar uma função requerida.

Manutenção preventiva

Manutenção efetuada em intervalos prédeterminados, ou de acordo com critérios prescritos, destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento de um item.

Manutenção preditiva

Manutenção que permite garantir uma qualidade de serviço desejada, com base na aplicação sistemática de técnicas de análise, utilizando-se de meios de supervisão centralizados ou de amostragem, para reduzir ao mínimo a manutenção preventiva e diminuir a manutenção corretiva.

Quadro 2 - Conceitos de manutenção.

Fonte: NBR 5462 apud Filho (2000).

25

2.1.4 Recursos humanos na manutenção.

A forte automação do processo produtivo, as modificações do perfil funcional causadas por ações como TPM e polivalência e modificações na relação de empregados de cada área, segundo Pinto e Xavier (2001, p. 55), verifica-se uma mudança no perfil estrutural das empresas, mostrando uma tendência de aumento relativo de mantenedores além de sua maior especialização como mostra a figura 2:

35 próprio + contratado % 30 próprio % 25 % 20 15 10 5 Ano
35
próprio + contratado
%
30
próprio
%
25
% 20
15
10
5
Ano
0
1987 1990 1993 1995 1997 1999 2001

Figura 02 – Percentual do efetivo de manutenção em relação ao total de empregados da empresa.

Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001, p. 56).

A capacitação do pessoal de manutenção é um quesito fundamental para o

bom funcionamento do departamento de manutenção. Segundo Pinto e Xavier (2001, p. 108) “o profissional despreparado gasta no mínimo, um tempo muito maior para executar o serviço, contudo é capaz de introduzir defeitos ou provocar sérios

problemas pela falta de qualificação”. A falta de escolas que visem a formação de engenheiros e técnicos de manutenção, de acordo com Kardec e Zen (2002, p. 42), acarretam na improvisação do engenheiro ou técnico. Os cursos de aperfeiçoamento de curta duração e de especialização solidificam a qualificação da comunidade de manutenção.

O trabalho em equipe, além da qualificação do pessoal, é um item fundamental

para um bom resultado da manutenção, pois a integração do pessoal faz com que as tarefas se tornem mais fáceis e menos burocráticas.

26

Vários fatores fazem com que, segundo Robbins e Finley (1997, p. 08), as

equipes sejam uma boa alternativa de trabalho:

? Equipes aumentam a produtividade;

? Equipes melhoram a comunicação;

? Equipes fazem melhor uso dos recursos;

? Equipes realizam tarefas que grupos comuns não podem fazer;

? Equipes são mais criativas e eficientes na resolução de problemas;

? Equipes significam decisões de alta qualidade;

? Equipes significam melhores produtos e serviços;

? Equipes significam processos melhorados;

? Equipes permitem ás organizações misturar pessoas com diferentes tipos de

conhecimento sem que essas diferenças rompam o tecido da organização.

Outro ponto a ser considerado é a motivação das equipes que segundo

Mirshawka e Olmedo (1997, p. 08) é um dos principais problemas da manutenção. A

pouca satisfação pessoal na execução de suas funções, causada pela falta de

liberdade de apresentar e implantar idéias próprias ou pelo trabalho extremamente

chato, provoca uma queda no rendimento da manutenção e em uma má realização

dos trabalhos necessários.

Portanto uma equipe homogênea, bem preparada e motivada é a base para o

bom funcionamento dos recursos humanos da manutenção e do aumento do seu

resultado global.

2.1.5 Custos de manutenção.

Leibel (2003) conceitua custo como: “todos os gastos, incorridos ou

potencialmente a incorrerem, realizados com um objetivo específico, normalmente,

para a obtenção de lucro”.

Os custos de manutenção podem ser divididos em custos diretos e custos

indiretos segundo Pinto e Xavier (2001, p. 58).

Os custos diretos são aqueles necessários para manter os equipamentos em

operação Neles se incluem: manutenção preventiva, inspeções regulares,

lubrificação, manutenção preditiva, custos de reparo e manutenções corretivas em

geral. O custo direto de manutenção compõe-se de custo de mão de obra direta

27

(mão de obra própria), custo de sobressalentes (aquisição de peças de reposição),

custo de materiais de consumo (óleos, graxas e produtos químicos) e custo de

serviço de terceiros.

Os custos indiretos são aqueles relacionados com a estrutura gerencial e de

apoio administrativo, custos com análises e estudos de melhorias, engenharia de

manutenção, supervisão, e outros. Ainda incluem-se aquisição de ferramentas e

instrumentos de medição para acompanhamentos, amortização, depreciação,

iluminação, energia elétrica, dentre outros.

2.1.6 Indicadores classe mundial.

Tavares (1999, p. 82) descreve indicadores classe mundial como os

indicadores que possuem uma mesma forma de cálculo em todos os países. Os

indicadores classe mundial são seis, quatro focados em gestão dos equipamentos e

dois em gestão de custos.

2.1.6.1 Indicadores de gestão.

? TMEF (Tempo Médio Entre Falhas) ou MTBF (Mean Time Between Failures)

definem TMEF como sendo o tempo médio de

bom funcionamento. Rosa (1999, p. 50) cita o TMEF como o tempo médio entre

falhas sucessivas de um item reparável, ou média aritmética dos tempos entre uma

falha e outra na mesma máquina, em um lote de máquinas ou uma instalação. O

TMEF é calculado como sendo a relação entre o tempo total de operação do

equipamento (T.op.) e o seu número de falhas totais (N), detectadas (equação 01).

Ainda podemos representar o TMEF como o inverso da taxa de falhas (?), do

equipamento (equação 02).

Pinto e Xavier (2001, p. 102)

TMEF

?

MTBF

?

T op

.

.

N

(Eq. 01).

TMEF ? MTBF ?

1

?

(Eq. 02).

Quanto maior o TMEF melhor é o resultado operacional.

28

? TMPR (Tempo Médio Para Reparo) ou MTTR (Mean Time To Repair)

Segundo Pinto e Xavier (2001, p. 102) o TMPR é o tempo médio sem produção associado a falha. Rosa (1999, p. 59) mostra o TMPR como o tempo médio necessário para reparar um item. Média aritmética dos tempos gastos nos reparos de: uma máquina, lote de máquinas ou instalação. O TMPR é calculado pela razão entre o tempo de intervenção corretiva, incluindo o tempo gasto no reparo e todas as esperas que retardam a colocação do equipamento em funcionamento (T) pelo número de falhas detectadas no período em questão (N) conforme equação 03. Ainda o TMPR pode ser definido como o inverso da taxa de reparos ( ? ) (equação

04).

TMPR ?

MTTR ?

T

 

N

TMPR ?

MTTR ?

1

 

?

(Eq. 03).

(Eq. 04).

O TMPR depende da facilidade do equipamento ser mantido, da capacitação profissional de quem faz a intervenção e das características de organização e planejamento da manutenção. Quanto menor o TMPR melhor é o resultado para a manutenção.

? TMPF (Tempo Médio Para Falhar) ou MTTF (Mean Time To Failure).

Mirshawka e Olmedo (1993, p. 253) conceituam o TMPF como o quociente do tempo total de operação do item (T. op.) pelo número total de falhas (N) (equação

05).

TMPF

?

MTTF

?

T op

.

.

N

(Eq. 05).

A única diferença entre o TMEF e o TMPF é na sua utilização. O TMPF é

utilizado

substituídos) como, por exemplo, componentes (disjuntores e contatores). E o TMEF é utilizado para itens reparáveis (motores e bombas).

reparáveis (itens que quando falham são

somente

para

itens

não

29

Rodrigues (2003, p. 51) mostra que como o TMPF é utilizado para itens não

reparáveis, o seu TMPR é zero. E o TMEF está associado ao TMPR por se tratar de

itens reparáveis. A Figura 03 mostra a relação entre esses indicadores. Operação Falha Tempo TMEF
itens reparáveis. A Figura 03 mostra a relação entre esses indicadores.
Operação
Falha
Tempo
TMEF
TMPR
TMPF

Figura 03 – Representação dos índices TMEF, TMPR e TMPF

Fonte: adaptado de Tavares (1999, p. 84).

? Disponibilidade (Avaliability)

“A disponibilidade é a probabilidade do equipamento estar apto a produzir no

momento em que é solicitado”(Rosa, 2000), sendo função da relação entre o tempo

de operação do equipamento e o tempo total disponível.

Pinto e Xavier (2001, p. 101) conceituam a disponibilidade como a relação

entre o tempo em que o equipamento ou instalação ficou disponível para produzir

em relação ao tempo total. Ou ainda:

Disponibilidade ?

TMEF

TMEF

?

TMPR

(Eq. 06).

Alguns fatores afetam a disponibilidade dos equipamentos. A freqüência de

manutenção (confiabilidade) e a facilidade na execução da manutenção

(manutenabilidade), que são incluídas nos equipamentos na fase de projeto

30

Com o advento de novas práticas de manutenção e a preocupação em

manter alta a disponibilidade dos equipamentos, os conceitos de confiabilidade e

manutenabilidade vêm se tornando cada vez mais importantes.

Conforme a NBR 5462 apud Filho (2000, p. 82) “manutenabilidade (M (t) ) é a

capacidade de um item ser mantido ou recolocado em condições de executar as

suas funções requeridas, sob condições de uso especificadas, quando a

manutenção é executada sob condições determinadas e mediante procedimentos e

meios prescritos. O termo manutenabilidade é usado como uma medida do

desempenho de manutenabilidade”.

Conforme Rosa (1999, p. 45) “a manutenabilidade é a probabilidade de um

equipamento retornar a sua condição operacional com recursos de manutenção

determinados, dentro de um período de tempo especificado”.

Para a manutenabilidade temos:

M (t) = 1-e

-t

TMPR

(Eq. 07).

Nota-se que quanto menor o TMPR, maior é a manutenabilidade, ou seja,

menos tempo o manutencionista leva para colocar o equipamento em

funcionamento, aumentando assim sua disponibilidade.

A NBR 5462 apud Filho (2000, p. 27) cita que “confiabilidade é a capacidade de

um item desempenhar uma função requerida sob condições especificadas, durante

um tempo. O termo confiabilidade é usado como medida de desempenho de

confiabilidade. Seu símbolo é R(t) (de reliability)”.

Ao analisar a confiabilidade chegamos a seguinte equação:

R

(t) = e

-t

TMEF

(Eq. 08)

Quanto maior o TMEF maior é a confiabilidade dos equipamentos, ou seja,

menor é o tempo que o equipamento passa em manutenção, conseqüentemente

com um aumento da disponibilidade dos mesmos.

31

2.1.6.2 Indicadores de custos.

? Custo de Manutenção Por Faturamento (CMPF)

É um indicador de fácil entendimento e fácil cálculo. É obtido pela razão entre o custo total da manutenção (CTMN) pelo faturamento da empresa (F).

CMPF ?

CTMN

F

x100

(Eq. 09).

Filho (2000, p. 233) conceitua CTMN como o total de todos os custos e despesas (custos diretos + custos indiretos) que o departamento de manutenção efetua.

? Custo de Manutenção pelo Valor de Reposição (CMVR)

Este indicador comumente é utilizado em equipamentos estratégicos, geralmente máquinas gargalos ou equipamentos críticos, que do seu funcionamento depende, por exemplo, o faturamento da empresa ou a qualidade dos produtos.

Esse indicador é determinado pela relação entre o custo total de manutenção de um determinado equipamento (CTMNe) e o valor de compra desse equipamento (VLRP).

CMVR ?

CTMNe

VLRP

x100

(Eq. 10).

2.1.7 Tendência dos indicadores de manutenção brasileiros.

A manutenção brasileira está passando por um momento de grande evolução conforme mostra a tendência de evolução dos índices brasileiros de manutenção , em levantamento realizado nos últimos 3 anos (Tavares, 2001). Até o fim da década de 90 a manutenção representava um gasto de 6,5% a 8,0% do faturamento das empresas, em 1999 este valor representou 3,6% do

32

faturamento, devido principalmente a um maior decréscimo do valor do custo

manutenção do que ao aumento de produção (aumento do faturamento). Devido à

renovação do maquinário pelas empresas, comprovado pelos índices de idade

média dos equipamentos (cerca de 17 anos).

O custo manutenção frente ao investimento em novos equipamentos alcançou

um valor entre 2,5% e 3,0% dos investimentos com tendências de baixa. Alguns

fatos contribuíram para a diminuição dos custos manutenção, principalmente a

diminuição drástica de níveis de estoque de manutenção, apresentando um

resultado satisfatório de três meses de rotatividade. Além disso, os índices de

manutenção corretiva vem diminuindo devido ao uso de novas técnicas de

gerenciamento de manutenção, acarretado pelo aumento do índice de manutenção

preventiva.

Os indicadores de pessoal mostram que há uma tendência de diminuição, nos

últimos três anos, do efetivo de manutenção. O turn over (rotatividade de pessoal) da

manutenção, está regredindo devido a diminuição da oferta de emprego.

Lamentavelmente o nível do pessoal de manutenção vem diminuindo (1 pessoa com

nível superior para cada 10 manutentores) devido à desvalorização da mão de obra

qualificada, mostrando o aumento da mão de obra desqualificada (cerca de 30% do

efetivo total da manutenção).

Os índices da gravidade e freqüência de acidentes têm diminuído

sensivelmente (redução de 50% para a taxa de freqüência e 30% para a gravidade

dos acidentes) mostrando a preocupação das empresas com a questão segurança.

A evolução da manutenção repercute positivamente para a produção, pois a

partir de todos esses índices nota-se que há o aumento da disponibilidade das

máquinas funcionando cerca de 85% do tempo efetivo, diminuindo os custos de

produção.

2.2 INTRODUÇÃO AO TPM

2.2.1 Histórico do TPM.

A TPM (Manutenção produtiva total) surgiu no Japão na indústria Nippon

Denso KK, integrante do grupo Toyota que recebeu em 1971 o prêmio PM (Prêmio

Deming) concedido a empresas que se destacaram na condução deste programa.

33

A TPM derivou da manutenção preventiva criada nos Estados Unidos e

evoluiu até o processo conhecido atualmente.

Em 1950, nos Estados Unidos, surge a manutenção preventiva e em 1954

evoluiu para a manutenção do sistema de produção, inicialmente adotada dentro do

conceito de que as intervenções sendo adequadas evitariam as falhas e

melhorariam o desempenho e a vida útil das máquinas. Ainda nos Estados Unidos,

em 1957, surge a manutenção corretiva com incorporação de melhorias, que criava

facilidades nos equipamentos, objetivando facilidades na aplicação de manutenções

preventivas, aumentando a confiabilidade.

Na década de 60 surge a prevenção de manutenção, que incorporava ao

projeto das máquinas o conceito da não necessidade da manutenção, ou seja,

eliminar a necessidade de certas intervenções dentro do projeto. A engenharia da

confiabilidade e a engenharia econômica também surgiram nesta época.

Nos anos 70, surge a Logística e a Terotecnologia. Em 1971 a Nippon Denso

inicia seu projeto de TPM, baseado nas teorias norte-americanas de manutenção

preventiva.

Na década de 80, a TPM foi aperfeiçoada pelo JIPM (Japan Institute of Plant

Maintenance) e chegou ao Brasil em 1986 (Pinto, 2001 p. 180).

A partir de então, a TPM tem sido bastante implementada na indústria

brasileira, buscando os resultados que essa ferramenta atingiu no Japão.

2.2.2 Conceitos de TPM.

Nakajima (1989, p. 11) conceitua o TPM como uma estrutura onde haja a

participação de todos os níveis da empresa, desde a alta direção até o operador, é a

prevenção da manutenção com a participação de todos.

Para Guilherme (2000 p. 10), a TPM pode ser definido através de 5 pequenos

conceitos:

? Criar uma postura dentro da empresa, que busque ilimitadamente a eficiência

do sistema de produção;

? Criar um sistema que previna qualquer tipo de perda, tanto no local, quanto

no objeto, para alcançar o zero defeito, o zero refugo, a zero quebra e o zero

acidente;

? Participação de todos os departamentos;

34

? Envolvimento de todos os colaboradores, desde a diretoria até a 1ª linha de

operadores;

? Alcançar a zero perda, através de atividades de pequenos grupos.

Basicamente a TPM é um sistema de manutenção com a participação de

todos, objetivando a melhoria da eficiência dos equipamentos e a responsabilização

de todos sobre a manutenção dos bens produtivos.

2.2.3 Objetivos do TPM.

O objetivo principal da TPM é atingir a eficiência global do equipamento, para

isso é necessária a eliminação das perdas que a prejudicam. De acordo com Pinto e

Xavier (2001, p. 182) as perdas na visão do TPM são seis e conceituadas como

grandes perdas, conforme mostra a figura 6.

As 6 Grandes Perdas

Causa da Perda

Influência

1. - Quebras

Perda por paralisação

Tempo de operação

2. - Mudança de linha

3. -Operação em vazio e

   

pequenas paradas

Perda por queda de velocidade

Tempo efetivo de operação

4.

- Velocidade reduzida

em relação à nominal

   

5. -Defeitos de produção

 

Tempo efetivo de produção

6. -Queda de rendimento

Perda por defeitos

Figura 04 – As 6 grandes perdas

Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001, p. 182).

Mirshawka e Olmedo (1993, p. 60) citam que essas 6 grandes perdas são

bastante significativas no processo produtivo, e atacando-as, realmente seremos

capazes de melhorar o rendimento operacional global do equipamento.

Outro objetivo da TPM é promover uma cultura na qual os operadores se

sintam responsáveis pelas suas máquinas, aprendendo muito mais sobre eles e

35

possam

aperfeiçoamento do equipamento.

se

concentrar

nos

diagnósticos

2.2.4 Pilares do TPM.

de

problemas

e

sugestões

de

Segundo Rodrigues (2003, p. 45), a definição dos pilares a serem adotados,

depende da filosofia que a empresa que irá implantar possui, adaptando assim, os

pilares às necessidades atuais da empresa.

Dias (2001) define como sendo cinco os pilares necessários para a

implantação do TPM (figura 05).

TPM I II III IV V Resgate do posto de trabalho Manutenção planejada Indicadores e
TPM
I
II
III
IV
V
Resgate do posto de
trabalho
Manutenção planejada
Indicadores e estrutura
de apoio
Treinamento
operacional
Gestão e cultura (TPM)

Figura 05 – Os cinco pilares da TPM

Fonte: adaptado de Dias (2001).

Porém a estrutura mais comumente utilizada é a proposta pelo JIPM, com oito

pilares básicos, citados por Pinto e Xavier (2001, p. 185) e Guilherme (2000, p. 14).

36

TPM I II III IV V VI VII VIII Melhoria Focada Manutenção Autônoma Manutenção Planejada
TPM
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
Melhoria Focada
Manutenção Autônoma
Manutenção Planejada
Treinamento
Controle Inicial
Manutenção da
Qualidade
TPM Office
Segurança e Meio
Ambiente

Figura 06 – Os oito pilares básicos da TPM

Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001, p. 185).

? Melhoria focada - reduzir os problemas para melhorar a eficiência do equipamento;

? Manutenção autônoma - sistemática de manutenção espontânea para o operador, é a conscientização da filosofia da TPM;

? Manutenção planejada - as equipes de manutenção tem como atividade, além da manutenção, análise das falhas, melhorias na eficiência da manutenção e aumento da disponibilidade dos equipamentos;

? Treinamento - atividades voltadas para evolução profissional e educacional dos operadores e manutentores;

? Controle inicial - interação entre as áreas de planejamento, projeto, produção e manutenção. Atividades para eliminar problemas desde a especificação do equipamento até a sua operação;

? Manutenção da qualidade - produtos de boa qualidade garantidos por uma manutenção de qualidade, assegurando o zero defeito;

37

? TPM Office - envolvimento e gestão de todos os processos administrativos

essenciais ao apoio das atividades operacionais e de manutenção;

? Segurança e meio ambiente - garantir o índice zero para acidentes graves,

eliminação das condições inseguras, baixo absenteísmo e zero agressões ao

meio ambiente.

2.2.5 Implantação da TPM.

A sistemática de implantação da TPM, geralmente obedece à estrutura de

doze fases separadas em preparação e implementação, apresentadas a seguir:

Fase

 

Etapa

   

Ações

     

-

Divulgação da TPM em todas as

Preparação para a introdução da TPM

1

Comprometimento da alta direção em implantar a filosofia TPM.

áreas da empresa;

 

Divulgação em boletins internos da empresa.

-

 

Campanha

de

divulgação

e

-

Seminários

dirigidos

a

gerentes

e

2

treinamento

para

a

introdução da

supervisores; - Treinamento dos operadores.

TPM.

3

Estrutura para implantação da TPM.

- Definição da equipe ou comissão de implantação.

4

Definição de objetivos e metas.

 

-Escolha de metas e objetivos a serem alcançados.

5

Elaboração do plano diretor para a implantação da TPM.

-Detalhamento do plano implantação em todos os níveis.

de

Início da

Aplicação

6

Início do programa de TPM.

 

-Convites a clientes, fornecedores e empresas contratadas.

 

7

Melhorias

em

máquinas

e

-Definição de equipamento piloto e equipe de trabalho.

equipamentos.

 
 

Estruturação

 

da

manutenção

-Implementação da manutenção autônoma por etapas, de acordo com o programa; -Auditoria de cada etapa.

Implementação

8

autônoma.

9

Estruturação da manutenção programada pela manutenção.

-Condução da manutenção preditiva; -Gestão de sobressalentes, ferramentas, desenhos e documentos.

10

Treinamento e capacitação.

 

-Treinamento do pessoal de produção; -Treinamento do pessoal de manutenção; -Formação de líderes; -Educação de todo o pessoal.

   

Estruturação

do

controle

da

fase

-Gestão do fluxo inicial; -LCC (Life Cycle Cost)

 

11

inicial

de

operação

dos

equipamentos.

   

38

Fase

 

Etapa

 

Ações

Consolidação

12

Realização

da

TPM

e

seu

-Candidatura ao prêmio Deming (PM); Busca de objetivos mais ambiciosos.

aperfeiçoamento

 

Quadro 3 - As 12 fases para a implantação da TPM

Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001, p. 187).

Seguindo essa metodologia, a estimativa média de implementação da TPM é de 3 a 6 meses, e de 2 a 3 anos para o início do estágio de consolidação.

2.3 POR QUE A TPM NÃO DÁ CERTO.

Segundo Pinto e Xavier (2001, p. 188), o principal problema para a evolução da TPM em boa parte da indústria nacional é o abandono após o alcance de alguns bons resultados. O ciclo geralmente segue a implantação, o crescimento, o abandono e o declínio. Então o projeto é retomado, o ciclo se torna repetitivo e a cada retomada, mais difícil é o seu crescimento pois se instala um sentimento de descrença no pessoal. Ribeiro (2001, p. 36-37), aponta distorções que podem acarretar em um mau funcionamento da TPM.

2.3.1 A implantação não ocorre no sentido “Top down”.

Os fundamentos da TPM são passados apenas para as pessoas a partir da média gerência, se esquece de partir da alta direção. A alta direção deve assumir o comando da TPM e medir as metas de produção, qualidade e custos.

39

2.3.2 A responsabilidade da TPM é somente da manutenção.

Geralmente associa-se a TPM como uma ferramenta somente de manutenção, porém todas as outras áreas da empresa devem participar da implantação e gestão da TPM. O retorno do investimento à implantação da TPM não está efetivamente ocorrendo, pois não se dá a devida priorização, não se tem o domínio adequado do conteúdo e não se planeja a real dimensão de esforços para as respectivas consolidações, ou seja, a maioria das empresas que falam estar implantando TPM, na prática não estão.

2.4 FERRAMENTAS BÁSICAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA TPM.

Para que a TPM atinja os objetivos e metas traçadas no plano de implementação, é importante que uma série de outras ferramentas de produtividade e qualidade esteja, ou seja, implementada. Algumas ferramentas importantes são:

2.4.1 House Keeping 5S.

A expressão House Keeping (cuidar da casa) é utilizada no Japão para designar cinco técnicas específicas utilizadas pelas donas de casa japonesas, para administrar o seu lar e, ao mesmo tempo ensinar aos membros da família a se tornarem responsáveis pela limpeza e organização doméstica. No final da década de 60 o House Keeping passou a ser considerado pelas indústrias japonesas como fator decisivo para a implantação das técnicas da qualidade total. No ocidente, por questões culturais, as técnicas de House Keeping tiveram dificuldades na sua disseminação. Daí a razão de tais técnicas serem hoje conhecidas e difundidas como 5S, numa analogia as letras iniciais da designação de cada uma delas. O 5S é um método simples e prático para:

Aumentar a eficiência e a produtividade das equipes de trabalho;

Obter um local de trabalho ordenado, limpo e saudável;

40

Propiciar uma revolução dos ambientes físicos de trabalho, melhorando-os

continuamente;

Eliminar desperdícios;

Criar o ambiente propício para as melhorias contínuas por toda a empresa

(Kaizen).

Segundo Osada (1992, p. 25-166) os 5S são os seguintes:

1º S - Seiri (Sorting) - Organizar.

Organizar as coisas significa colocá-las em ordem de acordo com regras ou

princípios específicos.

Na linguagem do 5S significa distinguir o necessário do desnecessário, tomar

as decisões difíceis e implementar o gerenciamento pela estratificação, para livrar-se

do desnecessário.

Nesse caso a ênfase está no gerenciamento pela estratificação e em ocupar-

se das causas para eliminar o desnecessário impedindo que se transformem em

problemas.

2º S - Seiton (Systematizing) - Arrumar.

Arrumar significa colocar as coisas nos lugares certos ou dispostos de forma

correta, para que possam ser usadas prontamente. É uma forma de acabar com a

procura de objetos.

Nesse caso a ênfase está no gerenciamento funcional e no fim da procura de

objetos. Depois que tudo estiver no lugar certo, ou seja, funcionalmente arrumado de

forma a garantir a qualidade e a segurança, seu local de trabalho estará em ordem.

41

3º S - Seiso (Sweeping) - Limpeza.

Limpar para que tudo fique limpo. Significa acabar com o lixo, a sujeira e tudo

o que for estranho, até tudo ficar limpo. Limpeza é uma forma de inspeção. Nesse caso, a ênfase está na limpeza como forma de inspeção, no asseio e na criação de um local de trabalho impecável. Embora o significado óbvio da palavra limpeza seja eliminar o lixo e a sujeira e deixar tudo limpo, ele tem se tornado cada vez mais importante. Com as tecnologias de maior qualidade, maior precisão e melhor processamento, até os pequenos detalhes podem ter conseqüências vitais. Por isso, é muito importante ser persistente na sua determinação de fazer uma limpeza geral.

4º S - Seiketsu (Sanitizing) - Padronização.

Padronizar significa manter a organização, a arrumação e a limpeza contínua

e constantemente. Como tal abrange tanto a limpeza pessoal quanto à limpeza do ambiente.

A ênfase se está no gerenciamento visual e na padronização das atividades

de 5S. A inovação e o gerenciamento visual são utilizados para atingir e manter

condições padrão, permitindo que você aja sempre com rapidez.

5º S - Shitsuke (Self Discipline) - Disciplina.

Disciplina significa treinamento e capacidade de fazer o que se deseja, mesmo quando é difícil. No 5S significa criar (ou ter) a capacidade de fazer as coisas como deveriam ser feitas. A ênfase está na criação de um local de trabalho com bons hábitos e disciplina. Ensinando a todos o que precisa ser feito e oferecendo treinamento, é possível acabar com os maus hábitos e inserir bons. As pessoas acostumam-se a criar e seguir regras.

42

2.4.2 FMEA – (Failure Mode and Effect Analysis).

A metodologia FMEA, traduzida no português como Análise do Tipo e Efeito

de Falha, é uma ferramenta que busca evitar que ocorram falhas no projeto do produto ou do processo. Por meio da análise das falhas potenciais e propostas de ações de melhoria,

detectamos as falhas antes que se produza uma peça e/ou produto, buscando o aumento na confiabilidade do sistema.

A metodologia FMEA esteve à disposição do mercado há muito tempo, a

maioria dos inventores e peritos de processo tentaram antecipar o que poderia

ocorrer erradamente com o sistema antes de ele ser implantado. Somente em 1940 a ferramenta foi formalmente introduzida, usada no desenvolvimento aeroespacial para evitar erros nos tamanhos das amostras pequenos foguetes. Uso da metodologia foi incentivado em 1960 para o desenvolvimento de projetos produtos espaciais para levar o homem a Lua. E em 1970 a Ford Motor Company , empresa americana, utilizou desta técnica para a melhoria de sua produção (2003)

A norma QS 9000 especifica o FMEA como um dos documentos necessários

para um fornecedor submeter uma peça/produto à aprovação da montadora. Este é um dos principais motivos pela divulgação desta técnica. Deve-se, no entanto implantar o FMEA em uma empresa, visando-se os seus resultados e não simplesmente para atender a uma exigência da montadora. Capaldo, Guerreiro e Rozenfeld (2003) resumem a metodologia FMEA da seguinte maneira:

2.4.2.1 Tipos de FMEA.

A FMEA pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do projeto do produto como do processo. As etapas e a maneira de realização da análise são as mesmas, ambas diferenciando-se somente quanto ao objetivo. Assim as análises FMEA´s são classificadas em dois tipos:

43

? FMEA DE PRODUTO: na qual são consideradas as falhas que poderão

ocorrer com o produto dentro das especificações do projeto. O objetivo desta

análise é evitar falhas no produto ou no processo decorrentes do projeto. É

comumente denominada também de FMEA de projeto.

? FMEA DE PROCESSO: são consideradas as falhas no planejamento e

execução do processo, ou seja, o objetivo desta análise é evitar falhas do

processo, tendo como base às não conformidades do produto com as

especificações do projeto.

Existe ainda um terceiro tipo, que é o FMEA de procedimentos

administrativos, muito pouco aplicados. Nele analisam-se as falhas potenciais de

cada etapa do processo. Isto com o mesmo objetivo que as análises anteriores, ou

seja, diminuir os riscos de falha.

2.4.2.2 Aplicação da FMEA.

A aplicação da FMEA é de vasta área, mas pode se destacar estas

aplicações:

? Para diminuir a probabilidade da ocorrência de falhas em projetos de novos

produtos ou processos;

? Para diminuir a probabilidade de falhas potenciais (ou seja, que ainda não

tenham ocorrido) em produtos/processos já em operação;

? Para aumentar a confiabilidade de produtos ou processos já em operação por

meio da análise das falhas que já ocorreram;

? Para diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos

administrativos.

2.4.2.3 Funcionamento básico.

O princípio da metodologia é o mesmo independente do tipo de FMEA e a

aplicação, ou seja, se é FMEA de produto, processo ou procedimento e se é

aplicado para produtos/processos novos ou já em operação. A análise consiste

basicamente na formação de um grupo de pessoas que identificam para o

produto/processo em questão suas funções, os tipos de falhas que podem ocorrer,

44

os efeitos e as possíveis causas desta falha. Em seguida são avaliados os riscos de

cada causa de falha por meio de índices e, com base nesta avaliação, são tomadas

as ações necessárias para diminuir estes riscos, aumentando a confiabilidade do

produto/processo.

Para aplicar-se a análise FMEA em um determinado produto/processo, forma-

se um grupo de trabalho que irá definir a função ou característica daquele

produto/processo. Este grupo irá relacionar todos os tipos de falhas que possam

ocorrer, descrever para cada tipo de falha suas possíveis causas e efeitos.

Relacionar as medidas de detecção e prevenção de falhas que estão sendo ou já

foram tomadas. Para cada causa de falha atribuir índices para avaliar os riscos e por

meio destes riscos, discutir medidas de melhoria.

2.4.2.4 Etapas para a aplicação.

a) Planejamento.

Esta fase é realizada pelo responsável pela aplicação da metodologia e

compreende:

? Descrição dos objetivos e abrangência da análise: em que identifica-se

qual(ais) produto(s)/processo(s) será(ão) analisado(s);

? Formação dos grupos de trabalho: em que define-se os integrantes do grupo,

que deve ser preferencialmente pequeno (entre 4 a 6 pessoas) e

multidisciplinar (contando com pessoas de diversas áreas como qualidade,

desenvolvimento e produção);

? Planejamento das reuniões: as reuniões devem ser agendadas com

antecedência e com o consentimento de todos os participantes para evitar

paralisações;

? Preparação da documentação (ver na figura 3 a documentação necessária).

45

b) Análise de Falhas em Potencial.

Esta fase é realizada pelo grupo de trabalho que discute e preenche o formulário FMEA de acordo com os passos que seguem. Tipo(s) de falha(s) potencial(is) para cada função:

? Efeito(s) do tipo de falha;

? Causa(s) possível(eis) da falha;

? Controles atuais.

c) Avaliação dos Riscos.

Nesta fase são definidos pelo grupo os índices de Severidade (S), Ocorrência (O) e Detecção (D) para cada causa de falha, de acordo com critérios previamente definidos (um exemplo de critérios que podem ser utilizados é apresentado nas tabelas abaixo, mas o ideal é que a empresa tenha os seus próprios critérios adaptados a sua realidade específica). Depois são calculados os coeficientes de Prioridade de Risco (R), por meio da multiplicação dos outros três índices. Quando o grupo estiver avaliando um índice, os demais não podem ser levados em conta, ou seja, a avaliação de cada índice é independente. Por exemplo, se estamos avaliando o índice de severidade de uma determinada causa cujo efeito é significativo, não podemos colocar um valor mais baixo para este índice somente porque a probabilidade de detecção seja alta.

d) Melhoria.

Nesta fase o grupo, utilizando os conhecimentos, criatividade e até mesmo outras técnicas como brainstorming, lista todas as ações que podem ser realizadas para diminuir os riscos. Estas medidas podem ser:

? Medidas de prevenção total ao tipo de falha;

? Medidas de prevenção total de uma causa de falha;

? Medidas que dificultam a ocorrência de falhas;

? Medidas que limitem o efeito do tipo de falha;

? Medidas que aumentam a probabilidade de detecção do tipo ou da causa de falha.

46

Estas medidas são analisadas quanto a sua viabilidade, sendo então definidas as que serão implantadas. Uma forma de se fazer o controle do resultado destas medidas é pelo próprio formulário FMEA por meio de colunas que onde ficam registradas as medidas recomendadas pelo grupo, tais como: nome do responsável e prazo, medidas que foram realmente tomadas e a nova avaliação dos riscos.

e) Continuidade.

O formulário FMEA é um documento “vivo”, ou seja, uma vez realizada uma análise para um produto/processo qualquer esta deve ser revisada sempre que ocorrerem alterações neste produto/processo específico. Além disso, mesmo que não haja alterações, deve-se regularmente revisar a análise confrontando as falhas potenciais imaginadas pelo grupo com as que realmente vem ocorrendo no dia-a-dia do processo e uso do produto. Permitindo assim a incorporação de falhas não previstas, bem como a reavaliação com base em dados objetivos e das falhas já previstas pelo grupo.

f)

Importância.

A metodologia FMEA é importante porque pode proporcionar para a empresa:

? Uma forma sistemática de se catalogar informações sobre as falhas dos produtos/processos;

? Melhor conhecimento dos problemas nos produtos/processos;

? Ações de melhoria no projeto do produto/processo, baseado em dados e devidamente monitoradas (melhoria contínua - Kaizen);

? Diminuição de custos por meio da prevenção de ocorrência de falhas;

? O benefício de incorporar dentro da organização a atitude de prevenção de falhas, a atitude de cooperação e trabalho em equipe e a preocupação com a satisfação dos clientes.

47

2.4.3 EAG (Equipe Auto Gerenciável).

Com a globalização veio também a competitividade e a constante busca por melhores índices, exigindo uma reformulação nos conceitos antigos de especialização e habilidades da mão de obra. Atividades que eram feitas por uma especialidade passaram a ser executadas, também, por outras especialidades, com a mesma qualidade e, sempre em nome da qualidade e rapidez do serviço. A denominação “Equipes Auto-Gerenciáveis” vem da tradução do termo em inglês “Self-Managing Work Groups”. Segundo Pearce e Ravlin (1987, p. 40) esta denominação enfatiza a característica de um grupo de trabalho de atuar na regulação de uma grande série de fatores que afetam a organização do trabalho dentro da empresa, como assuntos internos abrangendo desde a seleção dos membros até a escolha do líder. As empresas buscam:

? Equipes enxutas;

? Domínio tecnológico – qualificação;

? Multi-especialização;

? Menor número de especialidades envolvidas.

Lannes (1998) resumiu os critérios que caracteriza a EAG:

? Vários trabalhadores, em uma unidade de produção limitada, espacial e organizacionalmente, compartilham uma tarefa comum que é dividida em sub-tarefas, e assumem responsabilidade compartilhada a longo termo;

? Os membros desta unidade, o “grupo de trabalho”, coletivamente determinam (auto-regulação coletiva) com relativamente um alto grau de autonomia, a coordenação da seqüência do trabalho e alocação de trabalhos e tarefas dentro da unidade de produção assim como a regulação input/output (manutenção de fronteiras);

? Cada membro pode executar uma variedade de sub-tarefas (multi- funcionalidade) e o faz dependendo da necessidade;

? Inerente a este conceito está o princípio de enriquecimento de funções (“job enrichment”) onde é destinado ao grupo diferentes funções, como

48

planejamento da produção e controle ou garantia da qualidade; isto permite

que cada membro execute tarefas desafiadoras.

A Equipe Auto Gerenciável é constituída de no máximo 25 operadores que

trabalham:

? Sobre um setor geograficamente determinado;

? Numa mesma faixa horária;

? Sobre um mesmo produto, processo ou parte do processo ou para um mesmo

cliente;

? São constituídas de um núcleo estável e equilibrado de operadores que se

reportam a um responsável da EAG e utilizam as funções suportes.

? O trabalho em equipe, embora não seja uma tradição, tem recebido grande

atenção nos últimos anos como a grande saída para a produtividade e

satisfação das pessoas.

2.4.4 Kaizen – Melhoria Contínua.

Kai’significa, em japonês, mudança e 'zen' para melhor. Da junção nasceu a

estratégia minuciosa de melhorias graduais implementadas continuamente, que os

japoneses creditam como o fundamento do seu milagre industrial do pós-guerra.

IMAI (1986) colou uma série de inovações de gestão japonesas, até ali

olhadas separadamente, debaixo do que ele chama um “guarda chuva”, figura 07.

No 'kaizen' abrigam-se práticas que vêm desde os anos 50, como o “just in time”

iniciado na Toyota por Taiichi Ohno ou o controle da qualidade total esquematizado

por gurus japoneses, como Kaoru Ishikawa, que bebeu na fonte dos conceitos da

qualidade importados para o Japão pelos americanos Deming e Juran nos anos 60.

49

? Orientação para o consumidor ? Kanban ? TQC (Controle Total da Qualidade) ? Melhoramento
? Orientação para o
consumidor
? Kanban
? TQC (Controle Total
da Qualidade)
? Melhoramento da
Qualidade
? “Just in Time”
? CCQ (Círculos de
Controle de
Qualidade)
? Zero defeitos
? Atividades em grupos
pequenos
? Sistema de
Sugestões
? Automação
? Relações cooperativas
entre administração e
mão-de-obra
? Disciplina no local
de trabalho
? Desenvolvimento de
novos produtos
? TPM

Figura 07 – Guarda chuva do Kaizen proposto por IMAI

Fonte: IMAI (1986)

A filosofia do Kaizen afirma que o nosso modo de vida seja no trabalho, na

sociedade ou em casa, merece ser constantemente melhorado. Efetivamente a

crença de que deve haver um melhoramento interminável está profundamente

entranhada na mentalidade japonesa.

Basicamente, fazer o Kaizen é motivar para melhorar. É trabalhar

verdadeiramente em equipe e resolver os problemas comuns. É acrescentar

entusiasmo a qualquer tarefa por mais rotineira que seja.

Os 10 mandamentos do Kaizen segundo o Rodrigues (2003):

1º. O desperdício ('muda' em japonês) é o inimigo público nº1, para o eliminar é

preciso sujar as mãos;

2º. Melhorias graduais feitas continuadamente, não é ruptura pontual;

3º. Toda a gente tem de estar envolvida, quer gestores do topo e intermédios,

quer pessoal de base, não é elitista;

50

4º. Assenta numa estratégia barata, acredita num aumento de produtividade sem

investimentos significativos, não aplica somas astronômicas em tecnologia e

consultores;

5º. Aplica-se em qualquer lado, não serve só para os japoneses;

6º. Apóia-se numa total transparência de procedimentos, processos e valores,

torna os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos;

7º. Focaliza a atenção no local onde se cria realmente valor ('gemba' em

japonês);

8º. Orienta-se para os processos;

9º. Dá prioridade às pessoas; acredita que o esforço principal de melhoria deve

vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação

pessoal para a qualidade, trabalho em equipa, cultivo da sabedoria, elevação

do moral, autodisciplina, círculos de qualidade e prática de sugestões

individuais ou de grupo);

10º. O lema essencial da aprendizagem organizacional é aprender fazendo.

Em outras palavras, melhoria contínua é tudo aquilo que se faz e que agrega

valor, ou seja, acrescenta valor ao produto e/ou serviço e ao processo. Um exemplo

de melhoria que agrega valor é o canivete suíço: seu fabricante percebeu os usos

“inadequados” (abrir garrafas, apertar parafusos, sacar rolhas) que os usuários

faziam dos canivetes comuns, e acrescentou abridor de garrafas, chave de fenda e

saca-rolhas, entre outras coisas, ao seu produto, tornando-o um sucesso de vendas.

A idéia é que, se continuarmos a fazer as coisas sempre da mesma forma, não

haverá progresso. Deve haver, então, um clima que encoraje as pessoas a propor

pequenas mudanças, visando sempre ao cliente, e que, somadas, vão ser a

revolução dentro da empresa. As pessoas devem ser reconhecidas por seus

esforços, seu interesse, sua dedicação. Dentro desse conceito, nenhum dia deve se

passar sem que se tente realizar algum aprimoramento.

Outra característica do kaizen é se apoiar em sugestões do pessoal que “põe

a mão na massa”. Ela incentiva as pessoas a apresentarem soluções para os

problemas operacionais mais simples que surgem na produção. Afinal, é muito mais

fácil fazer alguma criada pelos próprios operadores, do que aceitar uma ordem que

vem de cima e que, nem por isso, pode representar a melhor solução. E as melhores

soluções vêm dos que convivem com o problema.

51

2.4.5 Manutenção Autônoma.

Conforme o IM&C (2000, cap. 05 ) manutenção autônoma é o processo de capacitação dos operadores, com o propósito de torná-los aptos a promover no seu ambiente de trabalho mudanças que garantam altos níveis de produtividade. Ao contrário do que muitos pensam, a manutenção autônoma não consiste meramente em cuidar da aparência dos equipamentos, limpando-os e pintando-os periodicamente. Os operadores não se transformam em eletricistas, instrumentistas ou mecânicos de manutenção, nem ao contrário, o pessoal da manutenção em operadores.

O desenvolvimento da Manutenção Autônoma implica em mudanças dos

papéis da Operação e da Manutenção e, conseqüentemente, mudanças nos equipamentos. A mudança de papéis implica na necessidade de um plano de capacitação da Operação e Manutenção. A mudança dos equipamentos implica na

implementação de um sistema de controle de perdas e suporte às melhorias que serão implementadas nos equipamentos.

A manutenção autônoma está ligada diretamente ao desenvolvimento dos

operadores que é feito passo a passo. A cada passo, o operador passa a desenvolver novas atividades e, portanto, deve ser preparado para essas novas atividades, através de treinamentos específicos. Na TPM os operadores são treinados para supervisionarem e atuarem como mantenedores em primeiro nível. Os mantenedores específicos são chamados quando os operadores de primeiro nível não conseguem solucionar o problema. Assim, cada operador assume suas atribuições de modo que tanto a manutenção preventiva como a de rotina, estejam constantemente em ação. Segue uma relação de suas principais atividades:

? Operação correta de máquinas e equipamentos;

? Registro diário das ocorrências e ações;

? Inspeção autônoma;

? Monitoração com base nos seguintes sentidos humanos: visão, audição, olfato e tato;

? Lubrificação;

52

? Elaboração de padrões (procedimentos);

? Execução de regulagens simples;

? Execução de reparos simples;

? Execução de testes simples;

? Aplicação de manutenção preventiva simples;

? Preparação simples (set-up);

? Participação em treinamentos e em grupos de trabalho.

? Os objetivos principais da manutenção autônoma são:

? Evitar o desgaste acentuado do equipamento através de uma operação correta e inspeção diária;

? Estabelecer os parâmetros básicos necessários para manter o equipamento permanentemente em boas condições;

? Manter as condições ideais do equipamento através da restauração e gestão apropriada.

A implantação da Manutenção Autônoma deve ter três propósitos:

? Determinar uma meta comum para a Produção e Manutenção, para que estabeleçam as condições básicas de funcionamento dos equipamentos a fim de reduzir o desgaste acelerado;

? Determinar Programa de Treinamento para os Operadores aprenderem mais sobre as funções de seus equipamentos, os problemas mais comuns que podem ocorrer, como devem ser tratados e como podem evitá-los;

? Preparar os Operadores para serem parceiros ativos da Manutenção e Engenharia em busca de uma melhora contínua do Rendimento Global e Confiabilidade de seu equipamento.

2.4.6 TOC - Theory of Constraints.

A Teoria das Restrições TOC foi criada pelo físico israelense Eliyahu M.

Goldratt na década de 80, inicialmente fundamentada em programas de computação com o objetivo de desenvolver e implementar um sistema de programação de produção com capacidade finita, para resolver problemas de chão de fábrica. Este

sistema ficou conhecido como OPT, e sua aplicação tornou-se para muitos como sendo o sinônimo de Teoria das Restrições.

53

Ficou constatado na prática, entretanto, que o simples uso de um software

não garante à empresa um processo auto-sustentado de melhoria contínua. Para tal,

era necessário antes de tudo que fossem quebrados certos paradigmas que regem

as organizações, mudando a forma de agir e pensar das pessoas.

Tornou-se evidente, portanto que era realmente preciso desenvolver um

método em que se permitisse criar, comunicar e implementar uma boa solução para

a produção (Souza, 2003).

De acordo com os pressupostos presentes na TOC, restrição é qualquer coisa

que limita um sistema em conseguir maior desempenho em relação a sua meta. Na

analogia da corrente, restrição seria o elo mais fraco. Pode-se afirmar, devido às

flutuações estatísticas presentes, que todo sistema possui pelo menos uma restrição

ou que toda corrente possui sempre um elo mais fraco. Tal afirmativa pode ser

comprovada ao se analisar a realidade dos sistemas produtivos. Se tais sistemas

não possuem restrições, ou seja, se nada limita seus desempenhos, qual seria então

seu lucro líquido? Uma vez que não existe nenhuma empresa capaz de gerar um

lucro operacional infinito, fica claro que sempre existirá ao menos uma restrição que

limitará o ganho de qualquer tipo de organização.

Existem diversos tipos de restrições. Estas podem ser físicas (como uma

máquina com baixa capacidade produtiva, despreparo ou baixo número de

empregados) ou então restrições não físicas (como as restrições de política da

empresa, comportamentais, culturais ou de mercado). Entretanto as restrições

físicas podem ser consideradas, na maioria das vezes, como reflexos das restrições

comportamentais ou de procedimentos da organização.

Goldratt (1992, p. 04-28) afirma que toda organização é formada ou

constituída com um propósito principal e que este é, na verdade, determinado por

seus proprietários ou por seus acionistas, que investem recursos com um

determinado objetivo. Se a empresa possui ações negociadas no mercado de

capitais, certamente a meta é “ganhar mais dinheiro tanto agora como no futuro”.

Definido o objetivo, a empresa deve agora encontrar as medidas necessárias

para guiar e controlar seus esforços na direção de sua meta. Medidas financeiras

são necessárias por dois motivos principais. A primeira é controle, ou seja, saber até

que ponto a empresa está conseguindo alcançar o objetivo de gerar lucro. A outra

razão, e talvez a mais importante delas, é induzir que as partes façam o que é bom

para a organização como um todo. Tradicionalmente, são usadas três medidas para

54

se avaliar a “saúde”das empresas: o lucro líquido (medida absoluta), o retorno sobre

o investimento (medida relativa) e o fluxo de caixa (condição necessária muito

importante à sobrevivência da companhia). Estas, quando julgadas em conjunto, são

suficientes para fornecer as informações financeiras necessárias à administração de

uma empresa.

O uso destas medidas, porém, são muito úteis nos relatórios da alta cúpula

administrativa, mas diz muito pouco quando se pretende medir o impacto das ações

locais no resultado global do sistema.

Deste modo a TOC definiu três novos elementos que não apenas auxiliam

nas tomadas de decisões da diretoria da empresa, como também nas decisões

operacionais locais. São eles:

2.4.6.1 Elementos da TOC.

a) Ganho (Throughput): índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das

vendas.

É importante observar na definição que o ganho só é obtido quando o produto

(ou serviço) ofertado é efetivamente vendido. Desta forma evita-se qualquer

confusão entre produção e ganho. Se o que foi produzido não for realmente vendido

não se obtém ganho.

b) Inventário (Inventory): todo o dinheiro que o sistema investe na compra

de coisas que pretende vender.

Aqui, inventário deve ser entendido no seu sentido mais amplo, incluindo

máquinas, equipamentos, instalações, construções, materiais, entre outros

elementos. Esta definição é a mesma do convencional significado de ativo, com

exceção ao que se refere ao inventário de material. Não se deve atribuir valor ao

produto conforme este vai sendo manipulado pelo sistema produtivo, uma vez que

todo conceito de valor acrescido ao produto faz parte de um distorcido processo de

otimização local. O objetivo é acrescentar valor à empresa e não ao produto.

O fato de não se levar em conta no cálculo do inventário o valor agregado ao

mesmo, não significa que não se tenha estas despesas. Tais gastos, para ele,

aparecem na terceira medida denominada despesa operacional.

55

c) Despesa Operacional (Operating Expenses): todo o dinheiro que o

sistema gasta transformando Inventário em Ganho.

Despesa Operacional pode ser entendida, portanto, como todo dinheiro que

sai ou é perdido pelo sistema.

Goldratt (1992, p. 04-28) menciona que passou a adotar, no início de 1987, o

nome atual de Teoria das Restrições. Para ele, um melhor entendimento da

psicologia provocou nele uma mudança da ênfase em regras e princípio para um

foco em um processo iterativo. Além disso, as significativas ramificações que este

processo teve para áreas como contabilidade, distribuição, marketing e projeto do

produto quase o forçou aquela escolha de palavras.

Pode-se dizer, que a TOC se divide hoje em três grandes grupos de atuação:

os diagramas de causa-e-efeito denominados de processos de raciocínio com suas

cinco ferramentas fundamentais (árvore da realidade atual, diagrama de dispersão

de nuvem, árvore da realidade futura, árvore de pré-requisitos e árvore de transição),

o uso das definições ganho, inventário e despesa operacional como norteadores

para tomadas de decisões e seus aplicativos em gerenciamento de distribuição,

marketing, gerenciamento de projetos (denominado Corrente Crítica) e o método

Tambor-Pulmão-Corda.

2.4.7

Polivalência.

A competitividade mundial tem pressionado as empresas a adoção de

filosofias de trabalho e a uma metodologia mais moderna de dimensionamento de

operadores, pois visão das empresas é o alto índice de produtividade, com isso

custos de produção reduzidos, podendo oferecer produtos a preços mais baixos que

os de seus competidores ou trabalhar com maiores margens de lucro.

Fazendo uma análise das empresas bem sucedidas em produtividade permite

concluir que há uma forte correlação entre produtividade e flexibilidade de produção,

visto que estas se adaptam facilmente às constantes oscilações do mercado

globalizado.

A filosofia de produção Just In Time (JIT) originado do Sistema Toyota de

Produção, apresenta-se hoje como uma alternativa para responder a esses dois

requisitos: produtividade e flexibilidade.

56

Uma das importantes ferramentas proposta pela filosofia de produção JIT, a

qual é o tema principal deste trabalho, é o operador polivalente (multifuncional) se

contrapondo com o operador monofuncional, ainda empregado na maioria das

indústrias brasileiras.

A polivalência possibilita aos operadores, além de executarem atividades

produtivas (que agregam valor), criarem novas formas de executar as atividades

básicas da produção e procederem ajustes que a máquina não consegue por si só

executar, bem como controlarem a qualidade dos produtos e até mesmo a limpeza

de seu ambiente de trabalho. Outra vantagem proporcionada pela polivalência

através da rotatividade de funções é a redução das doenças do trabalho por

esforços repetitivos (L.E.R – Lesões por Esforços Repetitivos), contribuindo para a

redução do absenteísmo nas empresas.

Assim a polivalência traz ganhos significativos de custos às empresas,

fazendo com que elas flexibilizem suas produções e aumentem a sua produtividade.

Assim, este trabalho tem como objetivo, constatar que a polivalência do operador é

uma das mais importantes ferramentas para a produtividade nas empresas de

manufatura. Para isto segue-se uma sistemática de exploração em três campos

complementares: uma revisão bibliográfica, um estudo teórico e um estudo prático.

Dentro desse contexto, uma das importantes ferramentas proposta pela

filosofia de produção JIT, é o operador polivalente (multifuncional) se contrapondo

com o operador monofuncional, ainda empregado na maioria das indústrias

brasileiras.

A polivalência segundo Filho (1999) possibilita aos operadores, além de

executarem atividades produtivas (que agregam valor), criarem novas formas de

executar procederem ajustes que a máquina não consegue por si só executar, bem

como controlarem a qualidade dos produtos e até mesmo a limpeza de seu ambiente

de trabalho.

Dessa forma a polivalência traz ganhos significativos de custos a empresa,

fazendo com que elas priorizem operadores que possam desempenhar multifunções

a especialistas monofuncionais as atividades básicas da produção.

Esta abordagem, baseada no posto de trabalho e na alocação fixa de um

operador a cada posto, considera a produtividade global como o resultado da

somatória das produtividades individuais (obtidas em cada posto de trabalho). Isto

origina, por sua vez, a necessidade de um grande número de atividades de

57

suporte/controle exercidas por técnicos especializados com poder hierárquico sobre

os operadores diretos. Estes são responsáveis em última instância pelo

cumprimento das regras e procedimentos de trabalho, pela coordenação das

atividades e interfaces existentes entre os postos, e destes com as outras áreas não-

produtivas (manutenção, qualidade, planejamento da produção, etc.).

Sob o ponto de vista das características dos operadores, o modelo clássico,

baseado no posto de trabalho, enfatiza a força física em detrimento das habilidades

de raciocínio, principalmente aquelas voltadas para a melhoria do processo de

produção que passa a ser função da gerência e do corpo técnico. Todas as

diretrizes relativas à gestão dos recursos humanos produtivos baseiam-se

igualmente no posto de trabalho: treinamento, seleção e avaliação de pessoal são

diretamente vinculados à tarefa que cada operador deverá desempenhar em seu

posto.

No princípio, as idéias de Taylor e Ford e as teorias de divisão do trabalho

dominaram rapidamente as organizações industriais do mundo todo. Marcaram uma

época de surpreendentes avanços de produtividade, mas foram e têm sido alvo de

vigorosas críticas por inibir a atuação da criatividade humana no exercício de

operações muito simples e restritas.

Após a Segunda Guerra Mundial, já na década de 50, começaram os

primeiros movimentos pela Qualidade Total (QT) e os primeiros indícios do que seria

uma verdadeira revolução nos métodos de administração dos negócios. Deixou-se

de defender a fria divisão do trabalho em tarefas para valorizar mais as

características dos trabalhos em equipe. Os movimentos pela QT passaram a buscar

a eficiência das organizações através de investimentos no que elas têm de mais

valioso: o homem.

58

3 METODOLOGIA CIENTÍFICA

3.1 AMBIENTE EXPLORADO.

O crescimento industrial paranaense em maio de 2003 foi de 3,5%, segundo o IBGE (2003). A projeção de crescimento para os próximos 4 anos no Estado do Paraná é algo em torno de 5,5%, segundo o IPARDES – Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econômico e Social (2003).

“ o que caracteriza o homem é ter a necessidade e a

capacidade de fabricar e usar os instrumentos e utensílios de sua cultura”, (Ruiz, 1993 p. 48)

Este desenvolvimento reflete o investimento na formação de um pólo automotivo na Região Metropolitana de Curitiba, que começou nos anos 70 com a New Holland e hoje incorpora, além das montadoras, diversos fornecedores diretos. Dentro deste foco, as atividades de melhoria contínua são um diferencial na luta para a administração destes mercados. A busca pelo sucesso destas ferramentas é cada vez mais frequente, e essa pesquisa através de uma proposta de estudo de caso visa a implementação correta, o alcance dos objetivos e o cumprimento das metas e prazos estipulados para uma futura implementação da TPM.

Entre os diversos tipos de pesquisa científicas existentes, a que melhor se adequou a nossa proposta de trabalho foi aplicação de um estudo de caso em uma indústria no ramo automotivo e a metodologia aplicada é descrita conforme o fluxograma (figura 08).

59

Escolha do tema de pesquisa
Escolha do tema de
pesquisa
Referencial bibliográfico

Referencial bibliográfico

Referencial bibliográfico
Referencial bibliográfico
Escolha do tema de pesquisa Referencial bibliográfico Destaque dos Indicadores e ferramentas aplicáveis para a TPM
Destaque dos Indicadores e ferramentas aplicáveis para a TPM

Destaque dos Indicadores e ferramentas aplicáveis para a TPM

Destaque dos Indicadores e ferramentas aplicáveis para a TPM
Destaque dos Indicadores e ferramentas aplicáveis para a TPM
dos Indicadores e ferramentas aplicáveis para a TPM Tipo de abordagem aplicada sobre o tema Escolha
Tipo de abordagem aplicada sobre o tema

Tipo de abordagem aplicada sobre o tema

Tipo de abordagem aplicada sobre o tema
Tipo de abordagem aplicada sobre o tema
para a TPM Tipo de abordagem aplicada sobre o tema Escolha da empresa para estudo de

Escolha da empresa para estudo de caso

Escolha da empresa para estudo de caso
aplicada sobre o tema Escolha da empresa para estudo de caso Coleta de dados dos Indicadores
Coleta de dados dos Indicadores antes da implantação das idéias de melhorias

Coleta de dados dos Indicadores antes da implantação das idéias de melhorias

Coleta de dados dos Indicadores antes da implantação das idéias de melhorias
Coleta de dados dos Indicadores antes da implantação das idéias de melhorias
Indicadores antes da implantação das idéias de melhorias Tratamento dos dados Proposta de idéias de melhorias

Tratamento dos dados

Tratamento dos dados
implantação das idéias de melhorias Tratamento dos dados Proposta de idéias de melhorias Validação das idéias

Proposta de idéias de melhorias

Proposta de idéias de melhorias
Tratamento dos dados Proposta de idéias de melhorias Validação das idéias de melhorias pelo comitê de

Validação das idéias de melhorias pelo comitê de direção da empresa

Validação das idéias de melhorias pelo comitê de direção da empresa
idéias de melhorias pelo comitê de direção da empresa Implantação das idéias de melhorias Coleta de

Implantação das idéias de melhorias

Implantação das idéias de melhorias
direção da empresa Implantação das idéias de melhorias Coleta de dados dos resultados Tabulação e demonstrativos

Coleta de dados dos resultados

Coleta de dados dos resultados
das idéias de melhorias Coleta de dados dos resultados Tabulação e demonstrativos da eficiência dos indicadores

Tabulação e demonstrativos da eficiência dos indicadores

Referencial bibliográfico
Referencial
bibliográfico
Coleta de dados dos resultados Tabulação e demonstrativos da eficiência dos indicadores Referencial bibliográfico

Figura 08 – Fluxograma

60

A empresa na qual focamos nossa pesquisa localiza-se na Região Metropolitana de Curitiba, distrito industrial de Quatro Barras, é um fornecedor direto para as montadoras de automóvel. A FAURECIA bancos para automóveis, é uma empresa multinacional, com sede em Brières na França, que produz bancos completos. A escolha desta empresa para a aplicação da nossa proposta deve-se ao fato da facilidade de acesso ao dados, pois dois membros da equipe trabalham no local. Assim, o acesso do terceiro integrante da equipe foi facilitado, bem como um acompanhamento mais eficiente, um contato direto com os resultados e consequências da aplicação das propostas. A empresa estava disposta a melhorar, de maneira a não frustar seus funcionários, que já passaram por processos/tentativas anteriores de implementação de ferramentas da qualidade. Este fato fortaleceu nosso embasamento perante a diretoria, no sentido da criação de uma base para a implementação da TPM. O trabalho iniciou-se em outubro de 2002, onde foram colhidos os dados, do SIM - Sistema Integrado de Manutenção, software da Astrein, instalado na FAURECIA em dezembro de 1998, que armazena todas as ordens de serviço executadas, bem como todo o estoque da empresa. Os principais dados pesquisados foram a quantidade de intervenções corretivas e preventivas, as horas utilizadas para essas intervenções e principalmente custos de estoque. Os dados utilizados do SIM, foram tabulados em forma de gráficos sendo divididos em duas partes: a situação anterior ou atual com dados tabulados até setembro de 2003, e a situação proposta pelo projeto com dados tabulados até junho de 2003. Devido a dificuldade de se obter dados mensuráveis para o aspecto humano de produção e manutenção, esses aspectos e de relacionamento foram pesquisados através da vivência na empresa, através de contato direto com o pessoal de todos os níveis hierárquicos da empresa e contextualização do ambiente fabril.

61

3.2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

A Bertrand Faure começa suas atividades 3 semanas após o início da Primeira Grande Guerra Mundial, criando um atelier de bancos para bondes elétricos e também para o metrô de Paris. Em 1929, aperfeiçoa-se desenvolvendo um novo produto, o assento com mola. Porém, a Segunda Guerra Mundial interrompe suas atividades. Em seguida, Bertrand Faure e seu filho resolvem desenvolver a atividade de colchoaria e, nos anos 60, tal labor está em pleno vapor; com a chegada da Gérard Faure no grupo, completam o conjunto dos elementos do banco: armação, tecidos metálicos, corrediças e articulações, almofadas e capas. Nesta época, a sociedade ocupava três quartos do mercado interno francês de componentes automotivo; então Gérard Faure e Pierre Richier decidem desenvolver a sociedade internacionalmente. Os contratos que se seguem são:

? Alemanha

-

1971

? Bélgica

-

1972

? Espanha

-

1977

? Portugal

-

1979

? EUA

-

1986

? Itália

-

1988

Em 1988, o grupo Bertrand Faure confirma sua dimensão no mercado de negócios, com 8 milhões em número de negócios, 17.000 funcionários atuando em plantas industriais em 10 países diferentes. Logo, em 1992, com Daniel Dewavrin, o grupo centra-se totalmente na atividade de “assentos para automóveis”. Em 1994, o grupo deixa a atividade de colchoaria, muda sua razão social de Èpeda Bertrand Faure para Bertrand Faure. Outubro de 1996, os equipamentos ECIA e Treves entram no capital da Bertrand Faure. com 17,3%. Em 1999 ocorre a fusão entre o grupo ECIA e a Bertrand Faure, FAURECIA torna-se então a razão social do grupo.

62

Em 2000, a FAURECIA incorpora as atividades automotivas do grupo

SOMMER ALLIBERT.

O grupo FAURECIA é mundialmente conhecido por seu desempenho e sua

criatividade. Se destaca entre os três maiores especialistas mundiais de assentos

completos para automóveis, e é o primeiro em estruturas metálicas para assentos

automotivos.

3.2.2 FAURECIA BRASIL

No Brasil a matriz esta localizada no Paraná, especificamente no município de

Quatro Barras, em uma área de aproximadamente 80.000 m2, dos quais 21.000 m2

são de área construída, onde trabalham cerca de 450 funcionários entre produção e

administração, existindo ainda, duas unidades de JIT nas plantas das montadoras

da Renault – São José dos Pinhais (PR) e Peugeot Citroën – Porto Real (RJ), sendo

estas responsáveis aproximadamente por mais 8000 m2 de área construída, e cerca

de 110 funcionários.

A distribuição da produção é celular dedicada por projeto ou cliente.

Atualmente seus clientes são:

? Renault do Brasil – para o qual são fornecidos bancos completos para os

modelos Scenic e Clio;

? Peugeot Citroën – para o qual são fornecidos bancos completos para os

modelos 206 e Picasso;

? VW/Audi – fornecimento de estruturas metálicas dos bancos dianteiros,

através da Johnson Controls;

? GM – fornecimento de estruturas metálicas dos assentos dianteiros dos

modelos Corsa e Meriva;

? 4CB – tendo como produto final apenas os trilhos que compõe os bancos

dianteiros do modelo Palio

63

4 SITUAÇÃO DA EMPRESA EM OUTUBRO 2002

4.1 DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO.

O departamento de manutenção é subordinado á diretoria da fábrica e composto pelo seguinte organograma:

Gerente de manutenção Engenharia demanutenção Engenheiro de Engenheiro de Supervisor de manutenção (
Gerente de manutenção
Engenharia demanutenção
Engenheiro de
Engenheiro de
Supervisor de
manutenção ( tercerizado )
manutenção
elétrico
manutenção
Planejador de
manutenção( tercerizado)
(tercerizado)
mecânico
Equipe de piso
(ferramenteiros,
elétricos e mecânicos)
(tercerizados)

Figura 09 – Organograma do departamento de manutenção.

Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.

Onde todo o pessoal operacional e boa parte da engenharia de manutenção são tercerizados. As especialidades são divididas em quatro partes:

? Ferramentaria;

? Manutenção elétrica;

? Manutenção mecânica;

? Manutenção predial.

Para cada especialidade existe um plano de manutenções preventivas gerenciadas por um programa denominado Sistema Integrado de Manutenção (SIM). Este programa além de gerenciar planos de preventivas, é utilizado para cadastramento de ordens de serviço e controle do almoxarifado de manutenção. O sistema de preventivas existentes hoje no SIM é desatualizado e cheio de problemas, principalmente no que diz respeito às intervenções que devem ser feitas

64

nas máquinas. A instrução de preventiva gerada pelo SIM contempla apenas

verificações e poucas ações necessárias.

Além do plano de preventiva ser mais uma lista de checagem do que

realmente um plano de preventiva, o cumprimento deste plano é muito ruim

chegando á índices muito baixos (figura 10).

Preventiva - Meta Preventiva

Preventiva Meta Preventiva 800 700 707 600 472 500 503 503 503 503 503 503
Preventiva
Meta Preventiva
800
700
707
600
472
500
503
503
503
503
503
503
432
431
400
300
302
264
200
199
184
156
156
121
100
90
0
Ocorrências
jan/02
fev/02
mar/02
abr/02
mai/02
jun/02
jul/02
ago/02
set/02

Figura 10 – Cumprimento do plano de preventiva.

Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.

Estas falhas do plano de manutenção preventiva, o descaso dos operadores

e supervisores de produção frente ás máquinas e a necessidade de uma melhor

qualificação, tanto dos operadores de produção quanto dos manutencionistas, reflete

no número de manutenções corretivas efetuadas e na sua duração que são

exageradamente altos.

O alto índice de quebras (necessário trocar peças, é uma intervenção mais

demorada) e paradas (geralmente ajustes de parâmetros) de máquina gera um

desconforto do departamento de manutenção, que é incessantemente cobrado e

responsabilizado por essas quebras e paradas de máquinas, gerando um atrito

muito grande entre produção e manutenção. Este atrito gera uma visão pessimista

frente do departamento de manutenção e uma cobrança cada vez maior da direção

da empresa, resultando em equipes totalmente desmotivadas de ambos os lados,

um lado não acreditando no outro e o pior: não trabalham conjuntamente em busca

da diminuição destes índices.

65

Número de Corretivas

900 850 800 806 777 700 715 707 672 600 500 515 491 400 300
900
850
800
806
777
700
715
707
672
600
500
515
491
400
300
267
200
100
Ocorrências
jan/02
fev/02
mar/02
abr/02
mai/02
jun/02
jul/02
ago/02
set/02

Figura 11 – Número de corretivas.

Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.

Abordando ainda o sistema SIM de gerenciamento, tem-se um cadastro de peças de reposição inchado, porém com muitos itens com posição zero em estoque. Alto índices de grandes paradas ou ainda intervenções não feitas corretamente devido á inexistência de peças de reposição em estoque ou ainda a falta do cadastramento dessas peças no SIM. O sistema de estoque possui peças idênticas cadastradas várias vezes com códigos diferentes, peças cadastradas em 5 idiomas diferentes (português, inglês, francês, alemão e espanhol), definição de mínimos e máximos em estoques mal dimensionados possuindo muitas peças de máquinas obsoletas ou que sofreram algum tipo de modificação cadastradas. Analisando o estoque nota-se que ele está subdimensionado em relação à quantidade de peças necessárias, principalmente ao grande número de paradas devido à falta de peças de reposição. Por outro lado a existência de muitas falhas de cadastramento e a necessidade de obsoletagem de peças mostra uma perda de capital estocada no almoxarifado de manutenção e que pode ser resolvido rapidamente reduzindo os índices deste estoque.

66

4.2 DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO.

A produção está subdividida por clientes e subordinada à diretoria da fábrica.

Então cada supervisor de produção gerencia sua área por padrões determinados pela empresa. A relação existente com o departamento de manutenção é somente de acionar quando ocorre uma quebra ou parada de máquina. Não existia uma

sistemática eficiente por parte da manutenção ou da produção frente á manutenção que deve ser feita pelo operador de produção (5´s das máquinas ou manutenção de 1º nível – manutenção autônoma). A manutenção de 1º nível possuía um formulário complexo, com tarefas ineficientes onde não se indica o que deve ser realizado pelo operador no caso das verificações não estiverem corretas, além do que o treinamento destes formulários foram realizados sem critério nenhum, servindo apenas como formalização dos mesmos. Como esse formulário é mensal e deve ser preenchido à caneta esferográfica, todo o fim de mês é necessário a sua troca em todas as máquinas da fábrica. Responsabilidade essa do líder de produção, que deve ter uma matriz deste formulário de todas as máquinas, para que possa no fim do mês tirar fotocópia e colocar nas máquinas, ou seja, um líder que tem 20 máquinas em sua equipe, necessita ter 20 matrizes do formulário e tirar 20 fotocópias mensalmente. Pelo sistema da qualidade, esse formulário deve ser arquivado devidamente pela engenharia de manutenção para servir de histórico. Porém como ao longo dos anos, a produção percebeu o desinteresse do departamento de manutenção para com esse formulário, primeiramente começou a arquivá-los no lixo, para após não mais preenchê-lo. Então não se possui mais histórico destas manutenções.

É possível dizer que não existe manutenção autônoma na fábrica, o que gera

uma sobrecarga aos manutencionistas, que executam o que facilmente um operador

de produção ou o líder poderiam fazer. Nota-se o grande descaso existente com as máquinas, onde a única preocupação é produzir cada vez mais sem se preocupar com a conservação das máquinas. Os resultados desta visão, são máquinas com quatro ou cinco anos de uso em um estado de degradação muito elevado, sujeitas ao um alto índice de quebras e paradas.

67

A limpeza das máquinas e dispositivos era realizada rapidamente e sem

critérios, utilizando-se de ferramentas que muitas vezes não são as indicadas para

esse trabalho, acarretando em vários problemas de quebras de máquinas e má

qualidade do produto final.

No aspecto motivacional os operadores não se interessam no lançamento de

novos projetos e muito menos se comprometem com esse sistema. As experiências

anteriores não mostravam a importância e o papel destes operadores para esse

sistema, eram lançados somente para dizer que existiam, eram puramente

figurativos. Esse sentimento de pré-fracasso é um obstáculo gigante para novas

propostas de melhorias.

Com a visão de que apenas é necessário produzir, o supervisor de produção

não se compromete com novos projetos e tão pouco se mostram comprometidos

frente aos seus subordinados, ou seja, o operador de produção é somente destinado

á produzir, tendo que deixar em segundo plano, tarefas importantes como o 5´S e a

manutenção de 1º nível, que mesmo sendo mal dimensionadas não são executadas.

As auditorias de limpeza, conhecidas como auditorias de 5’s são efetuadas

por pessoas que não consideram a limpeza técnica das máquinas e dispositivos pelo

simples fato de não conhecerem os pontos críticos de limpeza destes equipamentos.

Isto resulta em um não cumprimento das diretrizes deste programa que visa a

redução de perdas pela organização e a limpeza.

De acordo com as avaliações realizadas, a empresa (na data de

outubro/2002) não se encontrava apta a iniciar um programa de TPM

satisfatoriamente e que se tivesse certeza que este teria a longevidade e os

resultados que normalmente se esperam de um projeto desta importância e

investimento.

Para que a empresa possa realmente implantar um sistema de TPM eficaz e

que alcance os resultados esperados, ela deve realizar mudanças em alguns de

seus projetos implantados atualmente. Neste contexto, se faz necessário a

implantação de outras ferramentas, que no momento são mais fundamentais que a

TPM e servirão de base para a futura implementação desta última.

De posse do levantamento executado, é sugerido uma série de melhorias

necessárias à empresa em questão ajustando a sua estrutura básica para a TPM, a

essas sugestões de melhorias chamamos de “indicadores estruturais para a

implantação da TPM”aplicado a este estudo de caso.

68

5 INDICADORES

TPM

ESTRUTURAIS

PARA

acordo

necessárias são as seguintes:

De

com

os

estudos

realizados,

as

A

IMPLANTAÇÃO

melhorias

sugeridas

DA

como

5.1 COMPROMETIMENTO DA ALTA DIREÇÃO.

Para o início da implementação de qualquer ferramenta é muito importante o comprometimento da direção. A vontade de realização deve vir de maneira top down, ou seja, dos mais altos níveis para os menores, onde a participação e o apoio da alta direção é fundamental. Portanto, primeiramente, antes de implantar qualquer ferramenta ou ação sugerida, deve-se apresentar a proposta ao comitê de direção, buscando o apoio e os recursos necessários para que o projeto realmente alcance os objetivos planejados. Conseguindo o comprometimento dos diretores da empresa, os níveis abaixo deles no organograma conseqüentemente também se sentirão comprometidos e passarão esse sentimento aos seus subordinados, acarretando no final em uma fábrica totalmente comprometida como novo projeto ou sistema.

5.2 5’S.

O 5’s é a ferramenta primordial para a implantação da TPM. Um programa de 5’s bem estruturado e bem implantado é uma garantia inicial para o sucesso de uma futura implantação de qualquer projeto de TPM. Por este motivo uma readequação no sistema utilizado pela empresa, aonde deve-se estimular mais os operadores a realmente se comprometerem com o sistema em questão, tornando-os fiscalizadores do sistema. O sistema deve ser simples, de fácil entendimento e com regras e indicadores bem claros (se for anexado a um sistema de premiação por resultados do projeto ou dos resultados da empresa).

69

Deve-se tomar um grande cuidado com a motivação do pessoal, e o projeto

deve ser visto não como uma nova tentativa de implantação do sistema, mas sim um

aprimoramento do sistema em funcionamento. Somente a tentativa de reimplantação

de um sistema que não deu certo, já é um alto fator desmotivante.

5.3 EAG.

A integração entre produção e equipes suportes é importante para a rápida

solução dos problemas. Deve-se sempre incentivar a melhoria das relações,

principalmente a relação entre produção e manutenção que está bastante abalada

neste momento dentro da fábrica.

Com a TPM a afirmação "da minha máquina cuido eu" é adotada pelos

operadores que passam a dispensar ao equipamento uma atenção especial, coisa

totalmente diferente do descaso que se verificava na época dentro da empresa.

Nessa atitude em relação às máquinas estão a observação do desempenho, a

limpeza, organização e atividades de manutenção. À medida que os operadores

executam tarefas elementares de manutenção, os mantenedores podem se dedicar

a tarefas mais complexas e atividades de análise e melhoria da planta. É o trabalho

em equipe que possibilita essas atitudes.

5.4 MOTIVAÇÃO DE PESSOAL.

Uma equipe bem motivada é um dos fatores essenciais para se conseguir

bons resultados na implementação de qualquer ferramenta de produção. Um

operador que se sente bem com seu trabalho, é um operador que mais facilmente irá

aceitar novos desafios e novas propostas de trabalho. Para isso, em cada passo a

ser dado, deve-se mostrar ao pessoal o porque da implementação da ferramenta e,

principalmente a função de cada pessoa dentro deste sistema.

Neste processo deve-se sempre abordar, de maneira clara e objetiva, a

importância da nova ferramenta para esse pessoal e a própria empresa (sistema em

que está inserido).

Se possível procurar mostrar os resultados futuros que influenciarão o

operador, por exemplo, aumento de eficiência e impacto no programa de

participação nos resultados. Buscar também outros problemas que afetam a

70

motivação para o trabalho, como relação com o superior, aspectos salariais e o

plano de carreira e junto com o departamento de recursos humanos tentar saná-los

ou buscar uma alternativa paralela para diminuir os impactos destes fatores.

A divulgação dos projetos também é um aspecto muito importante, criar

folders, banners ou colunas no jornal da empresa mostrando a importância do

projeto e o grau de envolvimento da empresa e de seu comitê de direção, motiva o

pessoal pois se um superior ou a empresa não se interessa pelos projetos, seus

subordinados ou funcionários não terão a motivação necessária para o andamento

do projeto, decretando o fracasso do mesmo.

Uma outra proposta seria premiar os operadores mais motivados e engajados

no sistema, buscando o comprometimento dos outros funcionários.

5.5 DOCUMENTAÇÃO E HISTÓRICO DE MÁQUINAS.

Como a documentação das máquinas existentes na fábrica é insuficiente,

desatualizada ou simplesmente não existe, é necessário realizar um levantamento

da documentação de todas as máquinas (descritivos, projetos e diagramas) do que

existe, do que falta. Também é preciso manter uma cópia nos arquivos da

manutenção. Se for necessário, contatar as empresas que fabricaram os

equipamentos afim de repor a documentação. Para novas máquinas é preciso criar

uma metodologia de aceitação junto aos fornecedores para que, o que realmente foi

pedido no caderno de encargos de manutenção seja cumprido e entregue.

Devido à inexistência de histórico das máquinas, faz-se necessária a inclusão

de uma metodologia de monitoramento e arquivo das ocorrências de cada máquina.

Essa metodologia pode ser cumprida através do uso do “diário de bordo” em todos

os equipamentos, aonde todas as intervenções efetuadas, por qualquer pessoa de

qualquer setor, nos equipamentos é registrada, gerando assim um histórico de todas

as ocorrências do equipamento.

71

5.6 ANÁLISE DE GARGALOS E CRITICIDADE DE EQUIPAMENTOS.

O conhecimento de quais são os postos gargalos é fundamental para a estruturação básica do TPM. O uso do TOC é o método mais simples para essa análise. Através do posto gargalo é que priorizamos as ações da manutenção. Os gargalos podem ser definidos de acordo com várias características:

? Gargalo de manutenção – Máquina que quebra periodicamente ou necessita de um tempo muito grande de intervenções é chamada de máquina crítica e pode ser descoberta com o uso do algoritmo abaixo:

? Gargalo de produção – Máquina que “guia” o processo, ou seja, o fluxo total de peças que pode-se retirar do processo depende do tempo de processo desta máquina;

Deve-se através de uma metodologia de conhecimento dos gargalos e linhas críticas de produção, primeiramente mapear as linhas de produção mais problemáticas e que não podem, de maneira alguma, ficarem sujeitas á paradas por manutenção. Dando prioridade na implantação das ferramentas básicas necessárias para a TPM. Em um segundo momento uma nova análise de criticidade e de postos gargalos deve ser realizada, porém tendo como foco não mais a linha de produção, mas sim cada máquina, buscando identificar qual é a máquina mais crítica, a qual deve ser a primeira a sofrer no futuro uma intervenção TPM. A análise de gargalo e criticidade dos equipamentos também é fundamental para o traçado da forma de atuação da manutenção, ou seja, essa análise mostra as prioridades de atendimento dos manutencionistas, pois uma máquina gargalo ou considerada crítica (vital para a produção) não deve ter o mesmo tratamento de uma máquina que por exemplo trabalha em 30% do tempo útil de produção.

72

5.7 MANUTENÇÃO DE 1º NÍVEL.

O sistema de manutenção de 1º nível (manutenção efetuada diariamente pelo operador, também denominada manutenção autônoma) precisa de uma reformulação pois as informações contidas no formulário de 1º nível são muito pobres e a cada checagem que o operador realiza em sua máquina, deve corresponder uma ação descrita pelo formulário, para que realmente se torne um sistema eficiente e que traga resultados. Portanto o sistema de 1º nível deve compor de uma instrução do que o operador precisa checar em seu posto de trabalho e se essa checagem não estiver correta, as ações que ele deve tomar frente a essa condição. O formulário deve ser simples, de fácil e rápido entendimento e preenchimento, preferencialmente utilizando um sistema visual. Tomar o cuidado de que quando implantar o sistema, treinar todos os envolvidos corretamente para que o sistema não caia no descrédito. Um sistema mal lançado e que não alcança o comprometimento do pessoal envolvido está invariavelmente destinado ao fracasso.

5.8 SISTEMA DE PREVENTIVAS.

Para a adequação do sistema de preventivas, é necessário a revisão de todo o sistema informatizado de preventivas, analisando freqüências, tempos e a necessidade de execução, bem como a criação de instruções de trabalho para a execução destas preventivas. As preventivas devem ser revisadas tomando como base os manuais dos fabricantes e o histórico das falhas, incluindo além das tarefas de verificações, as ações necessárias para garantir o bom funcionamento dos equipamentos durante sua vida útil (troca de componentes, lubrificações, ensaios, etc Ações e verificações coerentes com os equipamentos analisados são de fundamental importância para o alcance dos resultados de diminuição de manutenções corretivas e paradas de máquinas. A criação das instruções de trabalho de manutenção é necessária para a regulamentação das tarefas da manutenção dentro do chão de fábrica e também para que o operador de produção realmente conheça todas as intervenções que são

73

ou serão efetuadas em sua máquina. Tornando-o, desta forma, responsável pela

sua máquina e dando condições para que ele possa verificar se a tarefa foi efetuada

conforme a engenharia de manutenção previu através da instrução de trabalho.

Outra ferramenta muito importante para que os operadores de produção se

sintam donos de suas máquinas é a utilização de um sistema de gestão visual das

manutenções preventivas. O sistema de gestão visual compreende em um quadro

com todas as manutenções preventivas funcionando como um “kanban de

manutenção”.

5.9 IMPLANTAÇÃO DO FMEA DE MANUTENÇÃO

A realização do FMEA de manutenção mostra-se importante para empresa,

pois a previsão dos possíveis erros que podem ocorrer na máquina, diagnosticam a

necessidade de quais itens serão necessários para a composição dos estoques de

peças de reposição. Um FMEA de manutenção bem feito é a garantia de que o

estoque está bem dimensionado e a resposta da manutenção é mais rápida, pois os

erros foram previstos, as preventivas bem implantadas e bem dimensionadas,

gerando um estoque de alto nível e de alta rotatividade, diminuindo custos de

estoques desnecessários e paradas de longa duração.

O FMEA de manutenção, a princípio deve ser realizado na fase de projeto da

máquina, porém no caso desta empresa, deveria começar a implantação da

ferramenta FMEA através da escolha de máquinas críticas, priorizando as que tem

um alto consumo de peças de reposição e constantemente paradas de longa

duração. Na equipe de trabalho deve-se incluir pessoal da manutenção, produção,

qualidade, engenharia e se possível um representante da empresa construtora do

equipamento.

Geralmente o resultado de um FMEA de manutenção é um plano de

contingência para as quebras das máquinas, aonde pode-se ou não disponibilizar

peças de reposição no almoxarifado e adequar intervenções preventivas ou

preditivas para prever ou suprir maiores perdas ocasionadas por essas quebras

estudadas dentro do FMEA.

74

5.10 PEÇAS DE REPOSIÇÃO.

As peças de reposição e consumíveis necessários em estoque deverão ser

revisados, avaliados e dimensionados de acordo com a realidade da empresa dentro

do projeto de adequação das bases do TPM. O resultado esperado com esta ação é

a diminuição de itens de estoque e conseqüentemente a diminuição de caixa investido no almoxarifado de manutenção. Itens com cadastro em duplicidade devem ser avaliados e excluídos do sistema e do almoxarifado, sendo necessária a revisão de quantidades mínimas e máximas de acordo com um histórico de pelo menos um ano de consumo das peças, excluindo ou reduzindo drasticamente as quantidades dos itens sem movimentação durante este período. Uma verificação deve ser feita em conjunto

com a engenharia para excluir itens obsoletos do sistema e modificações em peças

de reposição (novos fabricantes, mudanças de desenhos). Após esse levantamento, se efetua a compra dos itens considerados

necessários e com estoque zero ou abaixo do mínimo, para que o almoxarifado de manutenção não seja o causador de paradas de máquinas devido à falta de peças

de reposição. Um próximo passo para a redução do índice de estoque da manutenção, seria

a busca de fornecedores “parceiros”, que trabalhassem com o sistema de

consignação de peças ou então tivessem prazos de entregas reduzidíssimos que não comprometessem a eficácia do sistema de produção. Com este procedimento a

disponibilidade operacional da planta industrial é aumentada.

5.11 TREINAMENTO.

A questão treinamento é um ponto que deve ser tratado com muito cuidado antes da implantação da TPM. Não só a falta de treinamento, mas também o excesso podem prejudicar o sucesso do sistema. A principal atenção que deve se tomar ao efetuar um treinamento é direcionar o que se está falando para quem necessita da informação, ou seja, dependendo da função que ele exerce dentro da empresa o treinamento deve ter um enfoque diferente.

75

A seguir segue a maneira em que deve-se efetuar a divisão do pessoal e o

que é preciso enfocar em cada treinamento.

5.11.1 Operadores de produção.

Para aumentar o grau de comprometimento dos operadores deve-se

implantar um sistema de treinamentos que atenda a requisitos mínimos:

? Treinamento que auxilie o operador a gerenciar sua rotina, de modo que

realmente consiga efetuar todas as tarefas necessárias à sua polivalência em

determinado posto de trabalho no tempo certo, de maneira correta, atendendo

a todas as especificações técnicas e aspectos de segurança;

? Treinamento que mostre realmente como funciona o quadro de gestão de

preventivas, dando ênfase a importância do operador de produção no

sistema. Mostrando a confiança que a empresa deposita nele, e a confiança

que ele deve ter perante as suas funções de suporte (manutenção, qualidade,

engenharia e logística), dando a liberdade do questionamento do sistema (se

é ou não útil, Kaizen do sistema) ligado com o sistema de sugestões da

empresa, o que acarreta uma motivação para a melhoria do sistema e faz

com que a informação realmente chegue a quem necessita dela (pessoal

responsável pelo gerenciamento do sistema).

? Treinamento específico de todas as tarefas que forem destinadas aos

operadores, explicando criteriosamente o que deve-se fazer, qual

equipamento utilizar e que medidas de segurança devem ser tomadas. Deve

conter na instrução de trabalho o registro dos operadores aptos a executarem

a tarefa, mostrando a evidência do treinamento destas pessoas.

? Treinamentos específicos para cada ferramenta ou método novo a ser

implantado para os operadores na linha de produção, para que se

comprometa o operador com o sistema a ser implantado. Exemplos:

metodologia 5´S, diário de bordo, qualquer formulário novo que seja incluído

na linha de produção, entre outros.

76

5.11.2 Manutencionistas.

Os manutencionistas devem ter a consciência de que fazem parte de uma equipe de suporte da produção, e que devem atuar com rapidez e precisão sobre os problemas, impactando ao mínimo o bom funcionamento do processo.

? Do mesmo modo que os operadores os manutencionistas, devem ser treinados sobre o funcionamento do quadro de gerenciamento de preventivas, porém com um enfoque diferente. Deve-se dar ênfase no aspecto que a produção é cliente da manutenção e a pessoa que é realmente o responsável pelo equipamento é o operador de produção. Tudo o que for modificado na máquina deve-se, obrigatoriamente, ser comunicado à ele e registrado, para que não ocorra problemas de produção devido á falta de informação.

? Deve-se programar, de acordo com a matriz de policompetência e polivalência e da necessidade real da fábrica, os treinamentos de aprimoramento técnico dos manutencionistas para que o sistema não esteja sujeito às variações dos índices de absenteísmo do pessoal. Treinamentos como: controladores lógicos programáveis, ferramentaria, programação de robôs e treinamentos específicos sobre os equipamentos da fábrica são importantes para polivalência.

5.11.3 Supervisores de produção e outras funções suportes.

Como a implantação de qualquer ferramenta deve ter o comprometimento das chefias, todos os supervisores de produção e membros das equipes suportes devem estar realmente comprometidos e engajados no sistema a ser implantado funcionando como um fator motivante para o pessoal que realmente vai trabalhar com o sistema. Portanto o treinamento deste pessoal deve ter um enfoque diferente dos demais, onde deve-se mostrar o papel fundamental da posição destas pessoas para com o sistema. Sempre levando em consideração e motivando cada vez mais a posição dos operadores do sistema que é o pessoal principal de qualquer ferramenta de gerenciamento de produção.

77

Dentro da filosofia do Kaizen, onde tudo deve ser constantemente melhorado,

somente a correção e/ou a implantação desta estrutura básica pode já resultar em

ótimos resultados para a empresa. Mas não deve-se perder o foco de sempre estar

melhorando o sistema onde sugestões e principalmente críticas, especialmente do

pessoal que realmente trabalha dentro do sistema (operadores de produção e

manutencionistas). Este tipo de participação é muito importante para a revisão dos

rumos e adequação das técnicas utilizadas, portanto uma idéia ou opinião por mais

ridícula que seja, nunca deve ser menosprezada, pois é das pequenas idéias que

mudamos os rumos de nossos projetos.

78

6

IMPLANTAÇÃO

A necessidade da implantação e correção destes aspectos, foram apresentados ao comitê de direção, que após analisar as propostas e as metas a serem atingidas autorizou a implementação. A implementação seguiu a seguinte ordem:

6.1 ANÁLISE DE CRITICIDADE.

Com a necessidade da implantação imediata de ferramentas como a manutenção de 1º nível e o quadro gestão a vista da manutenção, linhas de produção prioritárias precisavam ser definidas. Foi então realizada uma reunião entre a equipe de implantação destes sistemas para a definição destas linhas mais prioritárias. Para essa definição, foi utilizado o seguinte algoritmo de determinação de criticidade:

ALGORITMO DE DETERMINAÇÃO DA CRITICIDADE DA LINHA DE PRODUÇÃO

A PARADA REPENTINA DO EQUIPAMENTO PROVOCA:

ALTA (A)

MÉDIA (B)

BAIXA (C)

Acidentes Pessoais, Agressões ao Meio-ambiente e Danos Materiais

Exposição a Riscos de Acidentes ao Meio-ambiente ou do Patrimônio

Nenhum risco

SA

Segurança e Meio- ambiente

Produtos com defeito, redução da

Velocidade e Redução da Produção

Variação da Qualidade ou da Produtividade

Não afeta

QP

Qualidade e

Produtividade

OP

Oportunidade de

Produção

Cessa todo o Processo

Cessa parte do Processo

Não afeta

TO

24 horas (3 turnos)

Dois turnos ou horário Administrativo

Taxa de Ocupação

Após uma discussão de

1 turno

A SA B, C A QP B, C A, B TO C OP B, C
A
SA
B, C
A
QP
B, C
A, B
TO
C
OP
B, C
OP
A, B
FQ
A
B, C
FQ
A, B
MT
A
B, C
MT
A, B

C

C

C

C C C
FQ A B, C FQ A, B MT A B, C MT A, B C C

idéias, foram atribuídos conceitos

de criticidade (alta,

FQ

Frequência de Quebra

Intervalo menor que 1 semana

Em média uma vez por mês

Raramente Ocorre

cada linha

média ou baixa), aos itens dos algoritmos para

 

MT

na

seguinte tabela:

Mantenabilidade

O tempo e/ou custo do reparo são

elevados

O tempo e/ou custo do reparo são suportáveis

O tempo e/ou custo do reparo são irrelevantes

de produção, resultando

ALTA

MÉDIA

BAIXA

CRITICIDADE DA LINHA

Figura 12 – Algoritmo de determinação de criticidade

Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.

79

Linha de Produção

 

Itens de Criticidade

 

Avaliação Final

SA

QP

OP

TO

FQ

MT

Renault

Média

Média

Alta

Média

Alta

Média

Média