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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO

INSTRUMENTO DE GESTÃO ESCOLAR

Cátia Deniana Firmino Perfeito1

Resumo / Abstract

O presente artigo visa a destacar a importância da elabora-


ção e da implementação do planejamento estratégico como
instrumento de gestão escolar, capaz de orientar o gestor na
realização de um trabalho sistematizado, direcionando a insti-
tuição a efetivar seus objetivos. Destaca, brevemente, a rele-
vância do planejamento para gestão, apresenta a origem e a
evolução do conceito de planejamento, expõe definições e
esclarece acerca dos aspectos fundamentais do planejamento
estratégico.
The present article aims at to detach the importance of
the elaboration and the implementation of the strategic
planning, as instrument of school administration, capable to
guide the manager in the accomplishment of a systemize work,
directing the institution to accomplish its objectives. It
detaches, briefly, the relevance of the planning for
management, presents the origin and the evolution of the
planning concept, displays definitions and clarifies
concerning the basic aspects of the strategic planning.

Palavras-chave / Key words

Planejamento, gestão escolar, planejamento estratégico.


Planning, school administration, strategic planning.

1
Aluna especial do Programa de Mestrado em Educação da Universidade Católica de
Brasília, Professora do Ensino Fundamental da Secretaria de Estado de Educação do
Distrito Federal. catiaperfeito@yahoo.com.br

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Planejamento estratégico como instrumento de gestão escolar

I INTRODUÇÃO

Uma das principais características da sociedade do final do sé-


culo passado e início deste século é a intensidade das mudanças e das
transformações. A globalização da economia, os avanços da tecnologia
e das comunicações têm promovido grandes mudanças na sociedade e
no mundo dos negócios. Tais fenômenos influenciaram tanto o mercado
mundial quanto a demanda por força de trabalho, respaldados pelos
ditames do capital.
As instituições de ensino, a exemplo de outras organizações so-
ciais, estão inseridas neste contexto de mudanças, muitas delas inespe-
radas ou imprevisíveis, desafiando seus administradores. Para enfren-
tar os problemas advindos desse contexto dinâmico e competitivo, os
gestores estão usando de forma crescente o planejamento estratégico.
O planejamento constitui uma função gerencial relevante em que a ins-
tituição projeta-se para o futuro, delineando uma programação na qual
os objetivos são definidos, estratégias são estabelecidas e recursos são
alocados visando à sua implementação. Na prática, este processo se
reveste de grande complexidade, ocorrendo uma distância entre o pro-
cesso de elaboração e sua implementação nas instituições.
O objetivo deste artigo é examinar a importância da elaboração e
da implementação do planejamento estratégico como ferramenta
gerencial, para que as instituições de ensino destaquem-se no ambiente
dinâmico e competitivo em que atuam.

II GESTÃO ESCOLAR E PLANEJAMENTO

Diante do cenário de mudanças e incertezas, os estudiosos e


teóricos vêm recolocando a dinâmica do funcionamento da escola no
centro de suas preocupações. Isto porque se reconhece que a educa-
ção, numa sociedade globalizada e numa economia centrada no conhe-
cimento, constitui valor estratégico para o desenvolvimento de qualquer
sociedade. Assiste-se, desta maneira, a um esforço coletivo de com-
preender a relação escola-sociedade e entender como decisões inter-

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nas à instituição escolar podem capacitar melhor os que atuarão na


realidade social.
Nesta perspectiva, a qualidade de ensino apresenta-se com a
mesma importância da democratização das oportunidades de acesso à
escola. Ao mesmo tempo, a gestão das escolas e dos sistemas de ensi-
no é considerada fundamental para superar os obstáculos políticos e
técnicos, com objetivo de melhorar a qualidade educativa.
Segundo Nóbrega (2005, p. 32), as estratégias que visam à
melhoria da qualidade educativa são resultado do processo de reforma
do Estado, apresentando configurações que dizem respeito à organiza-
ção dos sistemas de ensino. Tais reformas ocorrem sob a influência do
neoliberalismo com a sua proposta de um Estado enxuto, que minimiza
as políticas públicas. Dessa forma, nos anos 90, o foco da política edu-
cacional engloba tanto o acesso quanto a qualidade da permanência do
aluno, considerando que os recursos financeiros investidos na educa-
ção eram suficientes, todavia inadequadamente empregados. Sob esta
ótica, as políticas de gestão da educação foram sendo estruturadas bus-
cando garantir a otimização dos recursos e uma racionalização das ações
administrativas.
Nesse contexto, a gestão é colocada como ponto central no pro-
cesso de mudança dos sistemas educacionais. Todavia a centralidade
dada à gestão não se refere apenas às esferas organizadoras do siste-
ma educacional, mas também ao interior de cada unidade de ensino em
que são elaboradas propostas em prol da autonomia e da
descentralização. Constata-se, então, que o termo gestão alcança um
lugar de destaque no meio acadêmico, nos movimentos sociais, no inte-
rior das escolas e no discurso governamental. Esse processo também
foi resultado do movimento dos educadores que solicitavam maior po-
der de decisão, melhores salários, capacitação, melhores condições de
trabalho, salários dignos e, sobretudo, uma escola democrática e de
qualidade.
Para Lück (2000a, p. 7), a gestão escolar constitui um caráter de
atuação que objetiva promover a organização, a coordenação, a
mobilização e a articulação de todas as condições humanas e materiais

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na escola, com o intuito de garantir o avanço dos processos


socioeducacionais da instituição de ensino, orientadas para o desenvol-
vimento de cidadãos capazes de enfrentar adequadamente a sociedade
globalizada. Entende-se, dessa forma, que o objetivo final da gestão
escolar é a aprendizagem efetiva e significativa dos alunos.
Ao se discutir a gestão numa perspectiva escolar, imediatamente
pensa-se no responsável por conduzir os processos administrativos e
pedagógicos da instituição de ensino: o diretor. A ele cabe articular a
diversidade para dar-lhe unidade e consistência na construção do ambi-
ente educacional e promover a formação dos alunos.
O maior desafio no que se refere à gestão escolar diz respeito à
qualificação do gestor. De acordo com Pazeto (2000, p. 163), o modelo
e o processo de qualificação dos atuais gestores estão baseados em
parâmetros tradicionais de administração, com predomínio das leis e do
comando a partir de decisões centralizadas na instância superior. Tal
parâmetro não comporta as novas demandas institucionais e sociais,
segundo as quais a gestão da educação assume um papel de desenvol-
vimento institucional, social e humano.
A sociedade atual requer um diretor que não seja meramente um
tutelado dos órgãos centrais, mas uma pessoa dinâmica, capaz de gerir
eficazmente a instituição. E uma gestão eficaz está alicerçada nos pila-
res da autonomia2, da liderança do diretor, da participação da comuni-
dade e da existência de recursos sob controle local.
Diante das atuais demandas, exige-se uma profunda revisão da
formação dos gestores educacionais. Segundo Pazeto (2000, p. 165),
recomenda-se uma formação básica sólida em educação, com domínio
das ciências que lhe dão fundamentação, conhecimento científico e téc-
nico em gestão de instituições e formação continuada, visando à associ-

2
Cf. Lück, Heloisa. A aplicação do planejamento estratégico na escola. Gestão em
Rede, Brasília, n. 19 , p. 8-13, abr. 2000. “Autonomia, no contexto da educação,
consiste na ampliação do espaço de decisão, voltada para o fortalecimento da escola
como organização social comprometida com a sociedade, tendo como objetivo a
melhoria da qualidade do ensino” (p. 21).

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ação entre conhecimentos e experiências. O conhecimento científico e


técnico em gestão envolve a capacidade de colocar em prática princí-
pios básicos de administração: planejar, coordenar, dirigir, controlar e
avaliar.
Um dos princípios básicos da administração que vem merecendo
maior atenção das instituições de ensino é o planejamento. Planejar
implica um comprometimento com a ação. O planejamento só tem
significância quando é implementado e avaliado de acordo com a con-
secução de seus objetivos; caso contrário, resumir-se-á a uma coletâ-
nea de intencionalidades que não trazem benefícios reais à organiza-
ção.
Um dos grandes desafios da gestão das instituições de ensino é
desenvolver uma maior capacidade de resposta às demandas externas.
Para isso, é necessário que seus gestores sejam capazes de utilizar
diferentes abordagens de planejamento, a fim de que as instituições
possam atingir seus objetivos e cumprir sua missão.

III ORIGEM E EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE


PLANEJAMENTO

O planejamento sempre foi um instrumento importante para o


ser humano, em qualquer setor da vida em sociedade: na empresa, em
casa, no governo e também na escola. Planejar torna possível estabele-
cer o que queremos a curto, médio e longo prazos; antecipar situações;
organizar as atividades; estabelecer prioridades; avaliar. Entretanto, no
setor empresarial, o movimento de planejar as ações para se chegar
aos fins da instituição decorreu de mudanças ambientais, num lento
processo.
De acordo com Tavares (2000, p. 21), as primeiras contribuições
para a construção da teoria sobre planejamento surgiram em 1904, por
meio da primeira consultora de empresas norte-americana Mary Parker
Follet. Mas foi com Taylor e Fayol, ao estudarem o fenômeno
organizacional, que surgiu na literatura a noção de planejamento.

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A revolução industrial deu origem ao estudo sistemático do trabalho


e dos princípios da organização e do planejamento. Taylor, pai da adminis-
tração científica, dedicou-se ao estudo do fenômeno da produtividade da
organização, concluindo pela distinção entre as funções de direção das fun-
ções de execução. Foi ele quem substituiu o planejamento empírico pelo
planejamento que interviesse como função de direção e como instrumento
de organização e padronização do trabalho, sendo uma função que caberia
aos diretores. Taylor foi o precursor da análise interna como elemento do
processo de planejamento estratégico.
Fayol, por sua vez, estudou o fenômeno da produtividade, partin-
do das diversas funções estruturais. Segundo Arguin (1988, p. 17), a
função de planejamento foi chamada por Fayol de previsão, aparecen-
do no primeiro plano do processo administrativo: prever, organizar, co-
mandar e controlar. Prever significa sondar o futuro e supõe a determi-
nação do fim e dos meios para alcançá-lo. A previsão de Fayol prefigura
os elementos de planejamento estratégico que se encontram na literatu-
ra contemporânea.
O processo administrativo de Fayol foi retomado por diversos
autores, tornando-se um quadro de referência para explicar a função
administrativa no interior da organização. Cabe destacar que o planeja-
mento aparece como elemento principal do processo, definindo-se em
termos de fins e meios para atingir os objetivos da organização. Arguin
(1988) apresenta o modelo administrativo para definir a tarefa do presi-
dente dos Estados Unidos, que se refere às seguintes atividades:

PLANNING: fazer o plano das coisas a executar e propor os


métodos para atingir os fins da organização.
ORGANIZING: estabelecer as estruturas formais da autoridade,
com seus diferentes níveis.
STAFFING: recrutar o pessoal e criar condições favoráveis de
trabalho.
DIRECTING: dirigir a empresa pelo processo contínuo de toma-
da de decisão.
COORDINATING: relacionar em um todo harmônico as diversas
atividades do plano de ação.

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REPORTING: informar aos intermediários por meio de relatórios.


BUDGETING: realizar as diversas atividades: o planejamento
financeiro, a contabilidade e a verificação (p. 18).

Este modelo, que à primeira vista parece simplista, tornou-se re-


ferência para diversos autores. Todavia ele foi criticado por apresentar
um caráter estático, uma vez que analisava as condições para assegu-
rar a eficiência de uma organização, abandonando o aspecto dinâmico
e criativo que envolve o processo de planejamento.
Nos últimos anos da década de 1960, autores como H. Igor Ansoff
(1965) se interessaram pelo aspecto dinâmico e estratégico da organi-
zação, analisando o ambiente externo como um elemento que influenci-
ava o alcance dos objetivos traçados. Esse enfoque foi continuado nos
anos 1970 e 1980 por autores como Vancil e Lorange (1975), Hofer e
Schendel (1978).
De acordo com Tavares (2000, p. 22), estudiosos como Gluck,
Kaufman e Walleck (1981) analisaram o processo de planejamento e
constataram elementos comuns que permitiram traçar a seguinte evo-
lução do processo: planejamento financeiro, planejamento a longo pra-
zo, planejamento estratégico e gestão estratégica. Cada etapa
categorizada engloba elementos às contribuições da anterior num movi-
mento de eliminação das distorções.
Nas décadas de 1950 e 1960 predominou o chamado planeja-
mento financeiro, que tinha no orçamento o principal instrumento de
controle e operacionalização da gestão. Na década de 1970 vigorou o
planejamento a longo prazo que priorizou os objetivos a serem alcança-
dos em prazos longos, entretanto não previa mudanças. Na década de
1980, privilegiou-se o planejamento estratégico que definia estratégias
que se desenvolveriam num período de tempo variável, considerando a
análise dos ambientes externo e interno. O principal problema desse
tipo de planejamento foi a dissociação entre o planejamento e sua
implementação. Finalmente, na década de 1990 surgiu a gestão estraté-
gica, diferenciando-se pela abordagem equilibrada de todos os recursos
da organização para consecução de seus fins.

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Gradualmente, as universidades passaram a se preocupar com o


planejamento de suas ações. Inicialmente, o planejamento caracteriza-
va-se por ser de longo prazo, de 5 a 10 anos. Posteriormente, o movi-
mento de planejamento estratégico atinge as universidades, tendo como
principais pesquisadores e defensores Robert Cope (1978) e Robert
Shirley (1979).
O planejamento estratégico, segundo Arguin (2000, p. 20), supõe
que o sistema universitário é um sistema aberto e dinâmico, sensível ao
ambiente externo. Diante disso, o planejamento se torna um processo
continuado, centrado na qualidade das intervenções, a partir da análise
de dados quantitativos e qualitativos do ambiente interno e externo.
Diferentemente, a abordagem do planejamento convencional estabele-
ce que a instituição superior de ensino é um sistema fechado que permi-
te a elaboração de um planejamento definitivo, de acordo com dados
quantitativos do ambiente interno.

IV PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Como foi mencionado, o meio universitário incorporou, aos pou-


cos, o conceito de planejamento estratégico como importante instru-
mento da gestão. Tornou-se um elemento que orienta os gestores a
pensarem nos aspectos essenciais e a concentrarem esforços nos as-
suntos de relevância, para que a instituição possa enfrentar as ameaças
e aproveitar positivamente as oportunidades de seu ambiente.
Do grego stratégos, que significa “general”, e tem, portanto, conotação
militar, o planejamento estratégico é assim definido por Arguin (2000):

(...) é um processo de gestão que apresenta, de maneira integra-


da, o aspecto futuro das decisões institucionais, a partir da for-
mulação da filosofia da instituição, sua missão, sua orientação,
seus objetivos, suas metas, seus programas e as estratégias a
serem utilizadas para assegurar sua implantação (p. 23).

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Esse processo é expresso de acordo com a estrutura da organi-


zação, com sua cultura, com a tecnologia disponível e, como acima
citado, tendo em conta o ambiente a partir de uma reflexão sistemática
sobre a instituição que gerará dados quantitativos e qualitativos capazes
de orientar as decisões.
Dessa forma, o planejamento estratégico é um processo que parte
da realidade complexa e dinâmica da organização, envolvendo a toma-
da de decisão nas diversas etapas que o compõem. Segundo Lück (2000b,
p. 12), as etapas de elaboração do planejamento podem ser assim des-
critas: análise do ambiente interno e externo; diagnóstico; definição da
missão, da visão de futuro e valores; objetivos estratégicos; plano
operacional; questões estratégicas; metas; plano de ação e controle.

1 Análise do ambiente interno e externo

A partir do momento em que se decide por utilizar o planejamen-


to estratégico como ferramenta de gestão, deve-se sensibilizar a equipe
que participará do processo de elaboração e de implementação. O com-
prometimento dos envolvidos é fundamental para que o planejamento
não se torne algo meramente burocrático. A sensibilização envolve
mostrar à equipe a necessidade de tal planejamento, suas vantagens e o
papel de cada um na sua elaboração e implementação. Após esse mo-
mento, inicia-se o processo de análise do ambiente interno e externo.
A análise é feita de maneira interativa, identificando suas possi-
bilidades e cenários, por meio de bases conceituais que apresentem um
referencial para compreensão da realidade, utilizando, para isso, a cole-
ta de dados quantitativa e qualitativa. A análise do ambiente externo
envolve o processo de identificação de oportunidades, ameaças, forças
e fraquezas que afetam a organização no cumprimento de sua missão.
E, do interno, objetiva evidenciar as deficiências (pontos fracos) e as
qualidades (pontos fortes), com o intuito de estabelecer quais são os
aspectos que tornam a instituição única no mercado.

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2 Diagnóstico

É a avaliação real da posição da instituição. Nesta etapa são


considerados os aspectos internos e externos a partir dos dados consis-
tentes levantados durante a análise do ambiente interno e externo.

3 Definição da missão, visão de futuro e valores

A missão de uma empresa refere-se às suas finalidades históri-


cas, jurídicas e sociais. É uma declaração sobre sua razão de ser, esta-
belecendo seu propósito e seu horizonte de atuação. Serve de critério
geral para orientar a tomada de decisões, para definir objetivos e auxi-
liar na escolha das decisões estratégicas.
A visão de futuro representa um estado futuro desejável da orga-
nização, indicando como esta pretende ser reconhecida. É uma proje-
ção das oportunidades futuras da organização e uma concentração de
esforços na sua busca.
Os valores são idéias fundamentais em torno das quais a organi-
zação foi construída. Representam as convicções dominantes e as cren-
ças. São elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas
da organização, contribuindo para a unidade e coerência do trabalho.

4 Objetivos estratégicos

São os resultados quantitativo ou qualitativo que a organização


precisa alcançar em um prazo determinado, no contexto de seu ambi-
ente, para concretizar sua visão de futuro e sua missão.

5 Plano operacional

O plano operacional define detalhes da operação do negócio, tais


como: o número de pessoas, a sua capacitação técnica, as tarefas a
executar, os procedimentos e tudo que possa ser planejado para garan-
tir a qualidade dos processos.

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6 Questões estratégicas

As questões estratégicas permitem conduzir a instituição da po-


sição que ocupa para outra que corresponda aos objetivos desejados.
Definir estratégias significa traçar caminhos necessários para o alcan-
ce das metas.

7 Metas

São quantificadores dos objetivos e permitem melhor alocação


de recursos, na medida em que se constituem um padrão de referência
para o planejamento.

8 Plano de ação

Implementa as estratégias por meio de instruções claras, estabe-


lecendo-se o quê, como, quem será o responsável, quanto custará e o
cronograma a ser seguido.

9 Controle/avaliação

Deverá ser freqüente para conferir se as ações estão sendo execu-


tadas. Esta é a fase em que são medidos os desempenhos, checados os
orçamentos, obtidas e analisadas as informações de cada responsável, apre-
sentadas medidas para correção de rumo, caso seja necessário.
Na empresa privada, o planejamento estratégico está voltado para
as mudanças nas atitudes e atividades empresariais que dizem respeito
à conquista de maior competitividade e melhor desempenho. Procura-
se assegurar o aumento da posição da organização no mercado, melhoria
dos níveis de satisfação dos clientes e maior rentabilidade. Numa uni-
versidade pública, o planejamento estratégico não está voltado à busca
do produtivismo. Espera-se que a instituição passe por mudanças que
atendam aos seus objetivos de expansão, sua liderança acadêmico-ci-
entífica na região, no país ou no mundo; isto é, busca-se o aumento da
eficiência social e melhoria do desempenho da universidade.

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V CONCLUSÃO

Neste artigo, procurou-se destacar a importância do planejamen-


to, evidenciando-o como uma ferramenta útil à gestão das instituições.
Foi apresentado o conceito de planejamento estratégico e foram descri-
tas etapas relevantes para elaborá-lo.
Historicamente, o planejamento tem sido elaborado numa pers-
pectiva burocrática, envolvendo o preenchimento de formulários, as
reproduções de anos anteriores e o atendimento às orientações de ins-
tâncias superiores do sistema de ensino de forma acrítica. O planeja-
mento encarado como uma obrigação burocrática em nada contribui
para que a instituição escolar atinja um grau de excelência. Ele deve
ser encarado como um instrumento fundamental e dinâmico da gestão,
capaz de orientar as ações rumo ao alcance dos objetivos delineados.
Nesse sentido, a gestão também deve assumir uma função de
destaque no interior das instituições. Segundo Pazeto (2000, p.166), a
gestão das instituições de ensino é uma atividade que desafia seus ges-
tores, uma vez que a cultura da organização apresenta ritmos próprios,
os quais exigem do administrador uma fundamentação teórica consis-
tente, associada à flexibilidade e atenção à realidade. Deve-se conside-
rar, ainda, a capacidade de liderar e coordenar o processo de alinha-
mento da missão, das políticas da instituição e dos diferentes tipos de
planejamento.
A gestão centrada na competência técnica e teórica do gestor
constitui fator determinante para que a instituição escolar possa ofere-
cer uma educação de qualidade, comprometida com a formação de
homens e mulheres competentes, capazes de intervir positivamente na
sociedade na qual estão inseridos.

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