EL CASO DE DELL COMPUTER CORPORATION

¡Usted no necesita tener un “posgrado” en business para comprender la idea de la rentabilidad superior! Si se graduó en “marketing”, usted verá el mundo desde la perspectiva del “marketing”. ¿O podría usted tener un diploma en finanzas y contabilidad? Pero las universidades todavía no dan clases de sentido común. Entonces mi pregunta es: ¿Cómo podemos solucionar este problema? Sólo pregúntele a comerciantes minoristas cómo se obtiene la ganancia y en 5 de cada 10 respuestas usted llegará al corazón de cualquier negocio, grande o pequeño. Margen de ganancia multiplicado por giro de inventario. Cuanto más rápidamente rotan las mercancías, más rápido las existencias giran, más “10 por cientos”. La rentabilidad superior no se da sólo en función de tener un precio suplementario, o tener tremendos volúmenes de ventas. Adicionalmente y, lo que es más importante, se requiere relativamente activos livianos. Existe una multitud de factores que determina la específica composición de activos de su compañía. Lo que es importante recordar es cómo tener la menor cantidad posible de activos tangibles, ya que muchos de ellos, en su balance, provocarán una baja en la rentabilidad. Además, en nuestra nueva economía, por muchos ahora conocida como economía del conocimiento, es la miríada de activos intangibles de una compañía, como la calidad del modo de pensar empresarial, la marca, las relaciones con el cliente, la capacidad de los empleados, y un diseño de negocios innovador aprovechando los cambios de paradigma en el mercado, los factores fundamentales de los casos exitosos de negocios de hoy en día. Dell Computer Corporation es el mejor ejemplo de cómo los activos, en particular el rápido giro de activos, puede llevar la rentabilidad a dimensiones astronómicas. Michael Dell, fundó su compañía desde su dormitorio en la universidad en 1984. Comenzó comprando viejas computadoras IBM y DEC, arreglándolas con nuevos repuestos y vendiéndolas a precios un 15 por ciento por debajo de los del mercado. No precisamente un comerciante minorista como usted podrá hacer algo parecido. Pero la idea de Dell es en muchos aspectos similar a otras. El joven Michael Dell les dio lo que querían a los consumidores que buscaban un precio lo más barato posible y extremadamente rentable en la industria de la informática por entonces. En 1988, cuando Dell Computer Corp. cotizó en Bolsa, vendió más de $150 millones en computadoras.

Equiparando los cambios con las condiciones del mercado con nuevas oportunidades para hacer un negocio rentable. Dell cambió las reglas del negocio de las PC y el paradigma de cómo las computadoras serían fabricadas y vendidas. y vender. Dell reconoció que estaban cambiando de manera importante. fabricar. pero el margen de ganancia de la compañía de ese auto está cercano al cero? Usted . miraba a los clientes de cerca para ver si les gustaban sus computadoras. Y. Como Nike. ¿qué pasa si usted diseña un gran auto. Se dio cuenta antes que los grandes competidores que la mayoría de los usuarios se convirtieron en conocedores de computadoras. el mercado creciente de clientes sabía qué clase de computadora quería. sólo una vez al año. En vez de comprar una de las máquinas preconfiguradas que un comerciante tenía “en stock”. una compañía de otra industria. para Ford es un escaso 3%. Tandy. ¿Pero por qué él necesita saber como su compañía gana dinero? Porque. lo que es más. comercializar. técnicamente hablando. como los comerciantes minoristas exitosos. cuál era la que más vendía y si sus preferencias cambiaban una y otra vez. ese margen de ganancia multiplicado por el giro de inventario resulta en su rentabilidad real. ciertamente le gusta diseñar grandes autos. Recuerde. que giran sus inventarios sólo entre 10 y 15 veces. Apple. ¿Estaban satisfechos los clientes? Dell simplemente.Donde los grandes jugadores como IBM. pudo recuperar la inversión que supone el tiempo que lleva comprar materia prima. A un diseñador de autos para una compañía automovilística. calculó que los usuarios sacrificarían las relaciones de venta cara a cara a cambio de precios bajos y personalizacíón. como resultado de una relación cercana con sus proveedores ha eliminado la necesidad de tener existencias de inventario que la compañía gira 52 veces por año. y quería comprarla convenientemente y a un precio bajo. Compare esto con Compaq o IBM. Dell comprendió que el enfoque en actividades clave a lo largo de la cadena de valor podría triunfar por sobre el patrón de integración vertical que existía en la industria de las PC por tanto tiempo. Dell le dio a sus clientes la posibilidad de elegir los elementos que sus PC tendrían. Ford Motors. pionera en la tercerización. Cuando una vez necesitaron vendedores que pudiesen explicar el misterioso mundo de RAM y ROM y discos flexibles. Dell fue la primera compañía en basarse solamente en ensamblaje y despacho de productos terminados. y Commodore asumieron una semejanza de clientes por demasiado tiempo.

lo que le permite vender más barato que los demás. Además. Con Dell. el margen de ganancia. servicio. si están satisfechos.” Identifique los elementos conocidos de las nuevas ideas de negocios de Dell. Analizan los números. si vuelven a comprar. Dell recientemente redefinió su negocio y se ha convertido ahora en líder en “workstations” y servidores corporativos. y la generación de efectivo. El modelo de ventas directas de Dell comprimió la cadena de valor al evitar el canal de distribución tradicional. James Webb Young observó que “una idea no es ni más ni menos que una nueva combinación de viejos elementos. y la relación entre cada uno: el ingreso. a toda hora. La compañía vende por teléfono y a través de Internet directamente. Jack Welch dijo una vez de su liderazgo en General Electric que “se siente como tener una tienda de campo”. ¿Cómo se produjo la ganancia con Dell Computers? 2. y la base crece. lo que establece superiores relaciones con los clientes. pero puede ganar un retorno muy alto vendiendo todo lo que compra cada día. el proceso de producción comienza una vez que el cliente hace el pedido (“built-to-order”). y definen su negocio en formas lo suficientemente elásticas para que se vean oportunidades de crecimiento donde los otros hablan de industrias maduras y mercados saturados. las ventas. esto es porque los grandes de los negocios comprenden lo que hay en el corazón de cualquier negocio intuitivamente. como productos accesorios. La compañía no ha estado estancada en los últimos años. . Analizan profundamente su base de clientes. Dell es capaz de controlar ventas. Debe preguntarse constantemente si ha comprado demasiada o insuficiente mercadería y si lo ha hecho de la variedad correcta. Un comerciante minorista tiene márgenes de ganancia pequeños. Para él. todo depende de cuán rápidamente la mercancía se va de los estantes. Dell captura una gran porción de las ventas añadidas. Un comerciante minorista debe ganarse la vida todos los días. los activos. estableciendo su posición como líder en computadoras “desktop” y “laptop”. fundamentales en los informes financieros. tal vez cambiando el paradigma como lo hizo Michael Dell en la industria de la informática.debe averiguar si hay otras maneras de diseñar ese auto con un margen de ganancia mejor. y apoyo. Esta es una revolución coperniquiana en la historia de los negocios. si son rentables. Por lo tanto. Preguntas guía para hacer: 1.

. Micheal. 1993. Technique for Producing Ideas. Bibliografía: Barker. HarperBusiness. Innovation and Entrepreneurship. ¿Existe alguna innovación en la historia de Dell que no pudo haberse percibido como “obvia” retrospectivamente? 4. 14. Klein. James Webb. pp. Young. 17 – 21. What the CEO wants you to know. 1999. 1991. 34 – 36. 1999. Direct from Dell. 2001. . Profit Patterns. Enumere otras empresas con nuevos paradigmas de ganancia similares. Peter F. 1993. Paradigms. pp. Gary. p. Dell. 305 – 7. HarperCollinsBusiness. Sources of Power. 1999. Slywotzky. Ram. Adrian. Strategies that revolutionized an industry.3. Random House. Harper Business. Identifique una industria o negocio donde uno de los nuevos paradigmas de ganancia de Dell pudo haberse aplicado pero todavía no se ha hecho. Drucker. Harvard Business Review. pp. Joel. Charan. Times Business. 5. MIT Press. McGraw-Hill. Dell reinventó su diseño de negocios una cantidad de veces. July-August.

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