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Année 2002/2003

EXCOFFIER Nicolas PERONNET Matthieu PORTMANN Vincent


Sommaire :

I. PRÉSENTATION DE LA DÉMARCHE SIX SIGMA 3

A. LES ORIGINES 3
B. OBJECTIFS GÉNÉRAUX 3

II. DÉMARCHE SIX SIGMA 4

A. DÉROULEMENT GLOBAL 4
B. ÉTAPES ET OUTIL 5
C. LA GESTION DE PROJET 7
D. MANAGEMENT SIX SIGMA 7
1. LA STRUCTURE HABITUELLE 7
2. ADAPTATION AUX PME/PMI 7
E. LES IMPÉRATIFS POUR LA RÉUSSITE DU PROJET 8

III. LES EXEMPLES D’UTILISATION 9

A. 1ER CAS 9
B. 2E CAS 10

IV. RÉSUMÉ DES OUTILS : 11

V. ANNEXES : 12

Démarche Six Sigma pour les PME/PMI 2


I. Présentation de la démarche Six Sigma

A. Les origines

Mikel Harry, de formation statistique, est ingénieur chez Motorola. Fin 80, début 90, il pousse son
entreprise à étudier les variations comme un moyen d’améliorer les performances. La variation, en terme
statistique, est l’écart type mesuré par rapport à la moyenne( lettre grecqueσ).
Le principe de la démarche repose sur une dispersion de +/- 3σ autour de la cible, d’où le nom de 6σ.
Cette méthode, encore peu répandue en Europe, a déjà fait ses preuves dans de nombreuses entreprises aux Etats-
Unis.

B. Objectifs généraux

Il faut savoir que toute la démarche se base sur une amélioration de la satisfaction client et de la
rentabilité de l’entreprise.

Les principaux objectifs de la démarche Six Sigma sont :

• la diminution des coûts de non qualité ;


• l’amélioration de la disponibilité des machines ainsi que de leur rendement ;
• l’obtention de meilleures parts de marché en augmentant le chiffre d’affaires ;
• l’amélioration de la qualité.
• 3.4ppm (parties défectueuses par million)

Pour atteindre ces objectifs, il faudra lutter contre la dispersion fixés par la démarche.

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II. Démarche Six sigma

A. Déroulement global

La démarche Six Sigma est basée sur l’amélioration de la satisfaction client par des notions statistiques.
Elle doit être gérée comme un projet. C’est cette démarche de management qui est réellement nouvelle car les
outils sont souvent connus des qualiticiens. L’application d’une telle démarche nécessite de suivre
l’enchaînement des tâches. Les outils utilisés dans le cadre de cette démarche sont simples. La liste exhaustive
des outils se trouve en annexes. Dans ce paragraphe, nous présenterons le déroulement général de la démarche,
les étapes et les outils utilisés. Des cas d’utilisations seront présentés par la suite.

Déroulement :

La démarche Six Sigma est un enchaînement de sept étapes.

Définir le problème

Points
Mesurer
d’entrées

Analyser

Améliorer

Contrôler

Standardiser

Le diagramme ci-dessus présente le déroulement général de la démarche. Chaque étape est importante
et doit être réalisée pour la réussite du projet. Nous pouvons commencer le projet à deux étapes différentes :

• Définir le problème
• Analyser : cela implique que les deux étapes précédentes ont été réalisées. Le problème doit être
parfaitement défini.

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B. Étapes et outil

Nous allons définir succinctement les étapes de la méthode ainsi que les principaux outils utilisés. La
méthode Six Sigma limite le nombre d’outils. Nous avons sélectionné les plus couramment utilisés.

Définir le problème :

Cette étape est primordiale pour la réussite du projet. Il s’agit :

• De formuler le problème et d’identifier ses sources ;


• De faire l’analyse de l’état actuel et d’identifier l’état souhaité ;
• De définir les processus de mesure.

Les outils à utiliser :

• QQOQCP : à savoir Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi. Cette méthode permet de définir le
problème ; (voir annexe p.17)
• Diagramme de Pareto : ce diagramme présente la proportion de chaque aspect du problème en pourcentage
cumulé. C’est le 80-20 : 20% des facteurs représentent 80% des problèmes ;
• Histogramme : permet la représentation graphique des données sous forme graphique. Il permet de définir si
un modèle mathématique est applicable ( loi normale, etc.) ;
• 5 Pourquoi : permet de remonter à la source du problème. (voir annexe p.18)

Mesurer :

L’étape « mesurer » permet :

• d’identifier les caractéristiques mesurables représentatives de la non qualité ;


• de valider les processus de mesure (justesse, répétabilité) ;
• d’observer le procédé pour dresser un historique (carte d’observation, feuille de relevé).

Cette étape permet de préparer la suite du projet en s’assurant de la validité des moyens de mesure, et en
dressant un historique du procédé sur lequel travailler.

Les outils à utiliser :

• Les outils d’analyse de données comme la régression multiple ou la variance sont à utiliser lorsque l’on veut
déterminer les caractéristiques représentatives de la non-qualité.
• R & R : (Répétabilité et Reproductibilité) Cet outils permet de valider les moyens de mesure. Nous vérifions
la capabilité du moyen de mesure, sa reproductibilité et sa répétabilité. Il est important d’avoir des outils de
contrôle fiables
• Feuille de relevé : facilite et formalise la saisie des informations sur le procédé. Cet outil permet de dresser
un historique en relation avec la carte d’observation (voir annexes)
• Carte d’observation : elle permet de faire apparaître la dispersion instantanée de la machine ou de l’activité
observée

Analyser :

Les résultats des mesures sont analysés. Un déballage d’idées peut être mené en complément. Les
variations observées sont analysées.

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Les outils à utiliser :

• 5M (Méthode, Milieu, Machine , Matière, Main d’œuvre) ou diagramme cause/effet : permet de cerner les
principales causes de non-qualité soulevées par le diagramme de Pareto ; (voir annexe p.19)
• Analyse statistique : les principaux indicateurs statistiques sont étudiés à savoir : moyenne, variance,
fréquence. A partir des feuilles de relevés, elle permet de déterminer les sources probables de dispersion.
• AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leurs Criticités) : permet de définir les
problèmes et les moyens mis en œuvre pour les résoudre. (voir annexes p.21,22,23)

Améliorer :

Cette étape a pour but de résoudre les problèmes :

• En dressant un plan d’action ;


• En modifiant un ou plusieurs facteurs.

Les outils à utiliser :

• 3Q (Qui, Quoi, Quand) : permet la mise en place d’un plan d’action ;


• Plan d’expériences : cet outil permet d’analyser les paramètres influents sur le procédé et de trouver la ou
les configurations assurant la meilleure qualité (3,4ppm). Une suite d’essais est conduite pour atteindre
l’objectif fixé.

Contrôler :

Il faut :

• Déterminer le plan de surveillance pour l’ensemble des caractéristiques ;


• Documenter le poste de travail.

Les outils à utiliser :

• Carte de contrôle : une carte de contrôle est mise en place pour assurer la surveillance du procédé (voir
annexes p.24,25). Le choix de la carte dépend :

- Du type de procédé ;
- Du résultat de l’analyse statistique ;
- Du degré d’automatisation au poste ;
- Des objectifs qualités.

Standardiser :

Cette étape clos le projet Six Sigma. Bien qu’étant la dernière étape, elle ne doit pas être négligée. En
effet, elle assure la pérennité de la solution. Il faut :

• Simplifier au maximum la solution


• Etablir des procédures d’autocontrôle ;
• Etendre les résultats du projet à d’autres processus ;
• Communiquer sur la réussite de l’action.

L’étape de standardisation ne doit pas être négligée, elle permet une réutilisation des résultats du projet.
C’est en quelques sorte « un retour sur investissement » lorsque la démarche a été un succès.

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C. La gestion de projet

La mise en place d’une démarche Six Sigma est un projet à part entière. Les règles de gestion de projet
s’y appliquent donc.
Avant de commencer, l’engagement de la direction doit être total. Sans l’appui de cette dernière, le
projet ne pourra pas se dérouler correctement. Voici les points obligatoirement définis avant de lancer le projet :

• L’équipe de projet et le chef de projet : l’équipe doit être motivée. Dans le cadre de petite structure, seul le
chef de projet sera affecté à temps plein ;
• Les objectifs et contraintes du projet : Les attentes financières et la qualité de produit (ou de process)
doivent être définies, chiffrées. Des indicateurs doivent être définis pour permettre le suivi du projet ;
• Les investissements et les dépenses doivent être étudiés : ainsi, les dépenses liées au projet peuvent être
planifiées.
• Le planning est mis en place et validé par la direction : le planning est très important. La maîtrise des
échéances permet d’assurer le bon déroulement du projet et d’éviter tout risque « d’enlisement ». De plus,
pour chaque tache planifiée est désignée un responsable.

Pour chaque projet, une Fiche d’ouverture de projet doit être mise en place (voir annexes). Elle fait la
synthèse de toutes les informations relatives au projet.

D. Management Six Sigma

1. La structure habituelle

La gestion par projet est très importante dans la démarche Six Sigma car cela permet d’ordonner tous
les outils à utiliser. Ainsi, il faut nommer :

• Un Black Belt qui a pour rôle d’animer le projet, de former le groupe de travail et d’utiliser les outils et la
méthode 6 sigma. Il est reconnu pour sa maîtrise des outils statistiques et ses qualités de management.
• Un Champion doit définir les projets, fixer les objectifs aux Black Belt, s’assurer des ressources disponibles
et organiser des revues de projet.
• Les Master Black Belt doivent enseigner, conseiller et développer la méthode. Il a déjà une certaine
expérience dans les outils statistiques. Son expérience dans le management de projets n’est plus à faire.
• Les Green Belt sont des Black Belt en formation.

2. Adaptation aux PME/PMI

Cette structure de gestion de projet est bien adaptée aux grandes entreprises. Cependant, pour les PME
et les PMI, elle n’est pas adéquat. En effet, il n’y a pas beaucoup de personnes qui travaillent sur un projet et il
faut donc adapter la structure afin qu’elle réponde mieux aux besoins. On pourra donc simplifier cette
organisation :

• Un chef de projet reprendra les mêmes fonctionnalités que le Black Belt ;


• La direction pourra reprendre les fonctions du Champion ;
• Un consultant pourra aider l’équipe à la réalisation du projet.

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E. Les impératifs pour la réussite du projet

Le paramètre le plus important pour la réussite de la démarche Six Sigma est le soutien inconditionnel
de la direction. Réaliser une démarche Six Sigma sans l’appui de cette dernière sera forcément vouée à l’échec.

La motivation du chef de projet va permettre de l’amener à l’objectif fixé, malgré les problèmes qu’il
rencontrera en cours d’avancement. De lui va dépendre toute la conduite du projet.

Enfin, la communication autour du projet est primordial pour sa réussite. La démarche Six Sigma
apportant du changement au sein de l’organisation, il faut qu’elle soit comprise et acceptée de tous. La
communication doit se faire :

• Lors du lancement du projet ;


• Chaque fois qu’une question se pose ;
• Lors de la mise en place des outils.

Il faut intégrer les gens au changement pour qu’ils n’aient pas l’impression de le subir. Ils doivent être
acteur et non pas spectateur.

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III. Les exemples d’utilisation

A. 1er cas

Prenons pour exemple une PME qui souhaite utiliser la démarche Six Sigma afin de lutter contre les
coûts de non qualité. Prenons les hypothèses suivantes :

• elle a bien défini le problème qui entraîne un taux de rebut trop élevé ;
• elle possède les moyens de mesure et les a déjà mis en œuvre.

Dans ce cas, l’entreprise n’a pas besoin de réaliser les deux premières étapes de la démarche. Elle
commence donc directement par la phase d’analyse. Voici donc le déroulement des actions à réaliser dans ce
cas :

Analyse :
On détermine les causes Consultant
fondamentales de la non-qualité.
(Diagramme Cause/effet)

Enseigne, conseille,
Il n’y a qu’un seul développe la
facteur source de non- méthode
qualité

Amélioration :
Choisit et utilise Chef de projet :
Brain storming les outils Forme le groupe de
Utilisation de test de comparaison travail ;
Anime le projet.

Modification du
facteur défaillant. Définit le projet
Définit les objectifs à atteindre

Contrôle : Direction :
Cartes de contrôle Moyenne/Etendu. S’assure des ressources
disponibles ;

Facteur sous contrôle Organise des revues de


projet.

Standardisation :
Communication sur la réussite de la
démarche grâce à un tableau de bord ;
Etablissement d’une procédure pour
élargir la méthode à d’autres
problèmes dans l’entreprise.

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B. 2e cas

Prenons pour exemple une PME qui souhaite également utiliser la démarche afin d’augmenter sa
qualité. Prenons les hypothèses suivantes :

• elle n’a pas défini le ou les problèmes qui entraînent la non qualité ;
• elle n’a pas encore installée des moyens de mesure.

Dans ce cas, l’entreprise doit suivre l’intégralité de la démarche. Voici donc le déroulement des actions
à réaliser dans ce cas :

Définition du problème :
Établir de la charte de l’équipe ;
QQOQCP ;
Diagramme de Pareto.

Objectifs de non-qualité définis

Mesures : Consultant
Cartes d’observation.
Enseigne, conseille,
développe la
Facteurs mesurés
méthode

Analyse :
Diagramme Cause/effet.
Chef de projet :
Choisit et utilise les
Il y a plusieurs facteurs outils Forme le groupe de
sources de non-qualité travail ;
Anime le projet.
Amélioration :
Plan d’expérience.
Définit le projet
Définit les objectifs à atteindre
Modification du facteur
défaillant.
Direction :
S’assure des ressources
Contrôle : disponibles
Cartes de contrôle Moyenne/Etendue. Organise des revues de projet

Facteur sous contrôle

Standardisation :
Communication sur la réussite de la
démarche grâce à un tableau de bord;
Etablissement d’une procédure pour
élargir la méthode à d’autres problèmes
dans l’entreprise.

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IV. Résumé des outils :
La matrice suivante présente les outils et leurs utilisations au sein des étapes de la démarche.

Etapes

Standardiser
Améliorer

Contrôler
Analyser
Mesurer
Définir
6 sigma

Outils

QQOQCOP X X X
Diagrame de pareto X X
Histogramme X X
5 pourquoi X X
Répétabilité et Reproductibilité X
Feuille de relevé X
Carte d'observation X
Boîte à moustache X
Analyse factorielle X
Analyse de la variance X
5M X
régression mutiple X
AMDEC X
Brainstorming (débalage d'idée) X
3Q X
Plan d'expériences (plusieurs facteurs) X
Test de comparaison (un seul facteur) X
Cartes de contrôles X
Procédure X

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V. Annexes :

Bibliographie 11

Liste des outils Six Sigma 12

Fiche d’ouverture de projet 13

Fiche de suivi de projet 16

QQOQCP 17

5 Pourquoi 18

5M 19

Feuille de relevé / Histogramme 20

AMDEC 21
Grille d’AMDEC 21
Notation générale 22
Notation produit 23

Carte de contrôle 24
XB/S 24
XB/R 25

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Bibliographie

Ouvrage
Livres sur la méthode 6 sigma et ses outils :

- Objectif Six Sigma Georges Eckes Village mondial 2001

- Qualité en production Daniel Duret, Maurice Pillet Edition d’organisation 2001

- Six sigma Mikel J-Harry tri Star Publishing 1997

- The vision of six sigma : application ressource ( trois volumes )


Mikel J-Harry tri Star Publishing 1997

- The vision of six sigma : Tools and Methods for Breakthrough ( trois volumes )
Mikel J-Harry tri Star Publishing 1997

Livres sur les outils spécifiques :

MSP : Maîtrise des statistiques et des procédés

- Appliquer la Maîtrise Statistique des Procédés(MSP / SPC)


Maurice Pillet Edition d’organisation 1994

- L’ABC de la MSP en BD Emmanuel Duclos E.Duclos conseil 2001

Plan d’expériences

- Introduction aux plans d’expériences par la méthode Taguchi


Maurice Pillet Edition d’organisation 1994

AMDEC : Analyse de Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leurs Criticités.

- AMDEC : Guide pratique Gérard Landy AFNOR 2001

Les outils de la qualité

- Gestion industrielle et performances


Gilles Lasnier Hermes 2001

Internet :
- http://www.isixsigma.com
- http://www.adamssixsigma.com
- http://www.6sigma.us
- http://www.ge.com/sixsigma
- http://www.6-sigma.com
- https://www.rathstrong.com/rs
- http://www.sixsigmaspc.com
- http://www.sixsigmabenchmarking.com

A. Bibliographie

Démarche Six Sigma pour les PME/PMI 13


B. Liste des principaux outils
Liste des outils Six Sigma

Etape Outils Référence

QQOQCP

Diagramme de Pareto
Définition du problème
5 Pourquoi

Histogramme

R&R Méthode Charbonneau

Mesure Carte d'observation

Feuille de relevés

Diagramme 5M

Analyse de données

Boites à moustache
Analyse
Régression multiples

AMDEC Process

Histogramme

3Q (Qui,Quoi,Quand)
Complet
Plan d'expérience
Fractionnaire
Amélioration
Test de comparaison

Déballage d'idées
Moyenne/Etendu
Carte de contrôle
Moyenne/Ecart-type
Contrôle
Système zéro défaut

Standardisation Procédures

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Fiche d'ouverture de projet 6 Sigma

Chef de projet:

Date d'ouverture:
C. Fiche d’ouverture de projet
Membres de l'équipe:
Nom Responsabilité

Objectifs du projet:

Contraintes:

Gains attendus:
Financier:
Indicateur qualité utilisé:

Budget
Investissements
Désignation

Dépenses
Désignation

Planning prévisionnel:
Désignation Responsable Début Fin

Bilan:
Cout:
Délais
Qualité

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D. Fiche de suivi de projet

Fiche de suivi de projet

Chef de projet:

Date d'ouverture:

Etapes de la démarche
Désignation Réalisation
Définir le problème
Mesurer
Analyser
Améliorer
Contrôler
Standardiser

Planning prévisionnel:
Désignation Responsable Début Fin Retard

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E. QQOQCP

Méthode QQOQCP

Questions Réponses Combien (apparition)


Qui
Quoi

Quand
Comment
Pourquoi

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F. 5 PourquoiMéthode des 5 Pourquoi

Problème:

Pourquoi?

Pourquoi?

Pourquoi?

Pourquoi?

Pourquoi?

Conclusion

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Diagramme des 5 M
G. 5M

Machine Matière Main-d’œuvre

Méthode Milieu

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H. Feuille de
Feuille de relevé / Histogramme relevés

Type de produit : Date :


Numéro du lot : Atelier :
Taille de l'échantillon : Contrôleur
Type de défauts Nombre de non-conformités

Total

diagramme de concentration de défauts

dessiner la pièce et indiquer les endroits où se situent les défauts ainsi que leur nombre de non
conformité (on repèrera donc les points faibles de la pièce)

Histogrammes

fréquence d'apparition
Intervalle de tolérance

cible Largeur de classe

Il faut prendre quelques précautions pour faire un histogramme


- il faut choisir le nombre de classes en fonction du nombre de mesures : Nc=racine(n)
- il faut choisir une largeur de classe multiple des valeurs

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Grille d'évaluation AMDEC

AMDEC : Analyse de Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leurs Criticités. Page :


Produit ou processus : Pilote de l'AMDEC : Référence du plan :
PointsI.étudiés
AMDEC
spécifiques : Date de l'AMDEC :
Groupe de travail :
Description Defaut
1. Grille sur le produit
d’AMDEC Cotation Action corrective Résultats
Plan de
N° Libellé ou Description
Effet Cause surveillance G F D Criticité Responsable Délai G F D Criticité
opération de l'action
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
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0 0
0 0
0 0
0 0
0 0

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2. Notation générale

Notation AMDEC

Cotation F - Fréquence G - Gravité D - Détection


1à3 Jamais ou presque Sans conséquence 100% ou presque
4à6 Possible Mécontentement Non optimal
Inexistante
7à9 Souvent Panne critique
Incertaine
10 Toujours Problème de sécurité Impossible

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Grille d'évaluation AMDEC ( cas d'une AMDEC Produit)

Probabilité de non-détection Fréquence d'apparition Niveau de gravité


Risque de Risque de
3. Notation produit laisser passer laisser passer
Critère Note D Critère Note F Critère client final Note G
un produit un produit
défectueux défectueux
Très faible probabilité de ne pas
détecter le défaut avant que le produit ne 1/20 000 1/20 000
Très faible probabilité Défaillance minime, le client ne s'en
quitte l'opération concernée. 1 ou 2 1 ou 2 1
Défaut inexistant sur processus analogue. aperçoit pas.
Contrôle à 100% des pièces à l'opération, 1/10 000 1/10 000
détrompeur

Faible probabilité de ne pas détecter le Défaillance mineur que le client peut


1/2000 Faible probabilité 1/2000
défaut avant que le produit ne quitte déceler, mais ne provoquant qu'une gêne
3 ou 4 Très peu de défauts sur processus 3 ou 4 2 ou 3
l'opération concernée. légère et aucune dégradation notable des
1/1000 analogue. 1/1000
Le défaut est évident. performance du produit.

Probabilité modérée de ne pas détecter


1/500 Probabilité modérée 1/500 Défaillance avec signes avant-coureurs
le défaut avant que le produit ne quitte
5 ou 6 Défauts apparus occasionnellement sur 5 ou 6 qui mécontente le client ou le met mal à 4 ou 5
l'opération concernée.
1/200 processus analogue. 1/200 l'aise.
Contrôle manuel difficile.

Probabilité élevée de ne pas détecter le


défaut avant que le produit ne quitte 1/100 Probabilité élevée 1/100 Défaillance entrainant une dégradation
l'opération concernée. 7 ou 8 Défauts fréquents sur processus 7 ou 8 notable des performances du produit. Elle 6 ou 7
- Le contrôle est subjectif. 1/50 analogue. 1/50 mécontente le client.
- Echantillonage mal adapté

Probabilité très élevée de ne pas


détecter le défaut avant que le produit ne Défaillance avec signes avant-coureurs
1/20 Probabilité très élevée 1/20
quitte l'opération concernée. qui provoque un grand mécontentement
9 ou 10 Il est certain que le défaut se produira 9 ou 10 8
- Le point n'est pas contrôlé ou n'est pas du clien et/ou des frais de réparations
>1/10 souvent. >1/10
contrôlable. élevés.
- Le défaut n'est pas apparent.
Défaillance sans signe avant-coureur
qui provoque un grand mécontentement
du client et/ou des frais de réparations 9
élevés.
Produit en panne ou hors service

Défaillance sans signe avant-coureur


10
impliquant des problèmes de sécurité

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Carte de contrôle Moyenne/Ecart-type

J. Carte de contrôle

1. XB/S

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Carte de contrôle Moyenne/Etendue

2. XB/R

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