Istorijat preduze a Frikom a.d.

:
Frikom AD. je akcionarsko dru tvo koje se bavi proizvodnjom, prodajom i prometom sladoleda i smrznute hrane (povr e, vo e,testo i riba). Preduze e je inicijalno osnovano 1976. godine kao zajedni ko ulaganje (joint venture) Poljoprivrednog Kombinata Beograd (ÄPKB³), i Unilever, Rotterdam , International Finance Corpoeration, Washington, D.C. (ÄIFC³). Unilever je imao 46% u e a u kapitalu Preduze a na osnovu transfera tehnologije i investicija u know-how. Po tuju i sankcije Ujedninjenih Nacija protiv Savezne Republike Jugoslavije, Unilever i IFC su se povukli iz zajedni kog ulaganja sa PKB-om 1992. godine. Preduze e je bilo tr i ni lider na prostorima SFRJ , pokrivalo je oko 62% jugoslovenskog tr i ta sladoleda , dok se tr i no u e e smrznutog povr a i testa kretalo na nivou 55% ukupnog tr i nog u e a. Preduze e je tre inu proizvodnje smrznutog povr a izvozilo u zapadnu i ju nu Evropu. Prvi problemi u funkcionisanju preduze a, pad tra nje za njegovim proizvodima, uo avaju se 1996, od kada se ono nalazi na silaznoj putanji. U tom periodu , Frikom postaje pasivni igra na tr i tu pod naletom agresivne i narastaju e konkurencije, bremenit internim slabostima. Frikom nije prepoznao dramati na de avanja u okru enju i nastavio je da se pona a kao monopol, to je dovelo do drasti nog pada tr i nog u e a sladoleda na 24%. Agresija NATO alijanse 1999. i pad ivotnog standarda dodatno su uticali na pad tra nje za proizvodima, a interne slabosti preduze a dovele su do predste ajnog postupka, formiran je klub poverilaca i definisan i prihva en Sanacioni program koji je trebalo da u periodu 1999-2003. revitalizuje preduze e i pripremi ga za privatizaciju. Polovinom 2002. zapo et je proces privatizacije Frikom-a. Prijavom na tender, odnosno otkupom tenderske dokumentacije zainteresovanost za najve eg proizvo a a smrznute hrane u regionu, pokazalo je nekoliko svetskih kompanija. Nakon uspe no sprovedenog postupka privatizacije 2003. Frikom je postao sastavni deo hrvatskog koncerna Agrokora. Od tada je po elo novo poglavlje u istoriji preduze a, koje ima slede u strukturu robnih grupa u ostvarenju prihoda, posmatrano za 2007.

1

bile su: 2003. pa na dalje. nagla ene R&D aktivnosti. presti na nagradna igra. prvi put u Evropi implementirana nova generacija ameri kih ure aja za industrijsku proizvodnju sladoleda.lit/god. intenzivno restruktuiranje i konsolidacija preduze a u svim segmentima 2004. presedan u dotada njoh proizvodnji ± uvoz onih kategorija proizvoda za koje se ne mo e u mati noj proizvodnji obezbediti vrhunski kvalitet. ja anje diversifikacije. Uvedeni novi brendovi. vrhunsko pakovanje 2006. posmatrano po godinama. Fabrika dobila HACCP i ISO sertifikat 2 . svake godine permanentno. op ti prioritet : Kvalitet bez kompromisa! Prvi put nakon 9 godina ostvareno ve e tr i no u e e Frikoma 2005. naglasak na HR resursima Zapo eta investiciona ulaganja od 2003. iskorak u potpuno nove koncepte proizvoda (prvi funkcionalni light proizvodi). naglasak na primeni moderne IT. prvi probiotski sladoled u ju noj Evropi.modernizacija laboratorija i sertifikacija za obavljanje analiza 2007. kompletan asortiman na svim prodajnim mestima. Frikom sponzor ko arka ke reprezentacije. Plazma) .Klju ni dogadjaji i datumi: Neke op te karakteristike primenjivanih strategija. Nastavak pro irenja asortimana proizvoda i razvoja novih tr i ta uz odr avanje i pobolj anje prethodno implementiranih strategijskih promena. zastareo asortiman bez definisane segmentacije. bri ljivo negovani odnosi sa kupcima. vrhunac u pu tanju u pogon nove fabrike sladoleda. Jaffa keks. Prva godina nakon privatizacije. mala svest o poznavanju specifi nih potreba potro a a. Intenzivno irenje tr i ta. ve ina tr i ta izgubljena. zna ajna investiciona ulaganja. prvi sladoled sa dodatkom minerala i vitamina sa specifi nom aplikacijom jedinstvenom u svetu). najmodernija oprema renomiranih svetskih proizvo a a. stvaranje novog distributivnog sistema u funkciji nove filozofije prodaje. maja 2007. stvaranje partnerskih odnosa sa dobavlja ima. najve im u ju noj Evropi. paleta jedinstvenih proizvoda ne samo na regionalnom ve i svetskom tr i tu sladoleda (proizvodi bez glutena. strategije tr i nih lidera. definisani segmenti tr i ta. sa duplo ve im kapacitetima. nagla ene marketin ke aktivnosti. transfer brendova ± op ti svetski trend mixomanija zastupljena i u asortimanu (sladoled+ okoladni ili konditorski premijum proizvod: Griotte. integrisane strategije vo stva u tro kovima i diferewncijacije. niska lojalnost kupaca. privatizacija sprovedena u sredini prodajne sezone. instalisani kapacitet 60 mil. inoviran asortiman. izgradnja novog imid a kompanije. Sna no pro irenje asortimana.

Organizaciona struktura Frikoma a.d. 3 .

Predsednik Agrokor Koncerna. zatim za pojedine sektore i slu be ili za pojedine grupacije zaposlenih kod koji postoji potreba za savladavanjem odre enih tema. karakteristika koje bi se mogle unaprediti. U temelju svake aktivnosti firme je zaposleni i to je ono to osvetljava definisanje ovog uslova opstanka organizacije. jesu treninzi koji se organizuju na bazi godi njeg plana edukacija u saradnji sa specijalizovanim agencijama i renomiranim trenerima. Timski rad. bilo na osnovu preporuke rukovodilaca. a tok obuke prati i koordinator za standarde i kvalitet. predstavljaju i interne obuke. odr avanja higijene itd. odobravaju posete razli itim seminarima i kursevima u zemlji i inostranstvu.Kadrovska struktura ÄNa e zaposlene smatramo najvrednijim delom kompanije. a sprovode se za razli ite nivoe management-a. komunikacija u timu i ja anje timskog duha jesu neke od esto organizovanih aktivnosti za zaposlene koji me usobno sara uju i to sa ciljem utvr ivanja jakih strana jednog tima. 2. One su esto inicirane visokim standardima poslovanja koje je Frikom usvojio kroz HACCP i ISO sisteme standarda. Za sprovo enje obuka zadu eni su stru njaci iz same kompanije. zaposlenih i cele zajednice 4 . Nesumnjivo je osnovni izvor konkurentske prednosti aktivnost firme. Individualne obuke Ulaganje u zaposlene obavlja se i putem brojnih individualnih obuka. u cilju sticanja novih znanja i iskustava. tako i sa procesima skaladi tenja. a pokrivaju teme kako u vezi sa samim proizvodnim procesom. a sve to radi efikasnijeg funkcionisanja samog tima. distribucije. Pojedincima se. Sve individualne obuke se organizuju sa ciljem razvoja zaposlenih i njihovog uspe nijeg rada. izgra enim stabilnim odnosima sa partnerima i vode om ulogom u socijalnoj i ekonomskoj stabilnosti dru tvne zajednice ‡ Da kvalitetom i inovativno u proizvoda i usluga nametne nove standarde na tr i tu jugoisto ne Evrope i postane faktor socijalne i ekonomske stabilnosti na doma em tr i tu ‡ Odra avanje pozicije regionalnog lidera uz veliki iskorak na inostrana tr i ta uz moderan i dinami an razvoj u poslovnom okru enju na zadovoljstvo partnera. Interne obuke Sve zna ajniji vid obuke zaposlenih u Frikomu. Oni su na a stalna prednost u tr i noj utakmici i pokreta i novih dostignu a. bilo na osnovu li nog zahteva. Jedan od najzna ajnijih vidova edukacija i usavr avanja zaposlenih u Frikomu. to onda doprinosi i boljem poslovanju itave kompanije.³ Ivica Todori . VIZIJA I MISIJA Vizija Frikoma je: ‡ Postati moderna i dinami na kompanija sa vode om tr i nom pozicijom u irem regionu. kao i posete drugim kompanijama-poslovnim partnerima.

Stabilnost okru enja 2. stvaranje ose aja pripadnosti jednoj porodici Misija Frikoma: da proizvodnjom sladoleda i smrznute hrane zadovolji potrebe kupaca i stvori sna an i kvalitetan brend da proizvodi i plasira sladoled i smrznutu hranu s ciljem stvaranja dodatne vrednosti na tr i tu da zadovolji zahteve tr i ta za sladoledom i smrznutom hranom.. Metode analize preduze a a) SPACE metoda Strategijska pozicija preduze a ± procenjivanje performansi sopstvenog preduze a i konkurentskih preduze a. nauka. y Agresivan pristup uz po tovanje tradicije i konstantan razvoj svih elemenata poslovanja y Postavljanje vrhunskih standarda u organizaciji svih elemenata u Frikomu (marketiong.) y Negovanje tradicije koju Frikom poseduje kroz aktivnu komunikaciju sa tr i tem.Finansijska snaga 1. sport. Faktori i dimenzije Rentabilnost Skala vrednosti niska-0«1«2«3«4«5«6-visoka 5 . usluga i obimu njihovih potreba da zadovolji potreba tr i ta za proizvodom vrhunskog kvaliteta i primerene cene. Konkurentska snaga 2. Snaga grane Faktori koji opredeljuju finansijsku snagu Tabela broj 1. Realizacija te potrebe kroz vrhunsku distribuciju ‡ ‡ ‡ ‡ Filozofija Frikoma: y Da pru anjem kvalitetnog proizvoda i usluge. kombinacijom tradicije i liderstva u inovacijama ostvari dodatnu vrednost kupcima. prodaja) y Biti prisutan kroz sve to ima pozitivan predznak u dru tvu (kultura. obrazovanje. tj. Interne dimenzije Externe dimenzije 1. po kvalitetu proizvoda.. y Permanentna te nja liderstvu 4. stvaranje lojalnosti zaposlenih prema Frikomu.‡ Rehabilitacija Frikoma. proizvodnja.

Finansijski leverid Likvidnost Odnos potrebnog i raspolo ivog kapitala Cash flow Lako a napu tanja tr i ta Rizik u poslu Ukupno Prose na vrednost nebalansiran-0«1«2«3«4«5«6-balansiran niska-0«1«2«3«4«5«6-visoka visok-0«1«2«3«4«5«6-nizak nizak-0«1«2«3«4«5«6-visok te ko-0«1«2«3«4«5«6-lako visok-0«1«2«3«4«5«6-nizak 29 4.143 Faktori koji opredeljuju konkurentsku snagu Tabela broj 2. Faktori Tr i no u e e Kvalitet proizvoda i usluga ivotni ciklus proizvoda i usluga Ciklus zamene proizvoda preduze a Lojalnost potro a a Konkurentski kapacitet Tehnolo ki know-how Stepen vertikalne integracije Ukupno Skala vrednost malo-0«1«2«3«4«5«6-veliko Inferioran-0«1«2«3«4«5«6-superioran kasna faza-0«1«2«3«4«5«6-rana faza varijabilni-0«1«2«3«4«5«6-fiksni niska-0«1«2«3«4«5«6-visoka nizak-0«1«2«3«4«5«6-visok nizak-0«1«2«3«4«5«6-visok nizak-0«1«2«3«4«5«6-visok 35 6 .

286 Snaga grane Tabela broj 4.Prose na vrednost Faktori koji opredeljuju stabilnost okru enja Tabela broj 3. Faktori Tehnolo ke promene Stopa inflacije Promenljivost tra nje Opseg cena konkurentskih proizvoda Barijere za ulaz na tr i te Konkurentski pritisak Cenovna elasti nost tra nje ukupno Prose na vrednost 4.375 Skala vrednosti mnogo-0«1«2«3«4«5«6-malo visoka-0«1«2«3«4«5«6-niska velika-0«1«2«3«4«5«6-mala irok-0«1«2«3«4«5«6-u i malo-0«1«2«3«4«5«6-puno jak-0«1«2«3«4«5«6-slab elasti an-0«1«2«3«4«5«6-neelasti an 23 3. Faktori Potencijal za rast i razvoj grane Profitni potencijal grane Finansijska stabilnost grane Tehnolo ki know-how Upotreba resursa Intenzitet kapitala Iskori enost kapaciteta Fleksibilnost Skala vrednosti nizak-0«1«2«3«4«5«6-visok nizak-0«1«2«3«4«5«6-visok niska-0«1«2«3«4«5«6-visoka jednostavan-0«1«2«3«4«5«6-kompleksan neefikasna-0«1«2«3«4«5«6-efikasna nizak-0«1«2«3«4«5«6-visok niska-0«1«2«3«4«5«6-visoka niska-0«1«2«3«4«5«6-visoka 7 .

Strategija dezinvestiranja - Nestabilno okru enje Slaba finansijska snaga Strategija redukcije tro kova Strategija pove anja efikasnosti upotrebe resursa .Merd erisanje sa finansijski jakim preduze ima .Konkurentnost proizvoda je kriti an momenat .5.Strategija smanjenja tro kova .286-6=-2.125+(-1. KOORDINATA Y OCENA 4. Snaga grane 5. Finansijska snaga 2.143+(-2.143 4.Atraktivna grana Snaga grane (visoka) 8 . KOORDINATA X 6.125 DIMENZIJA 1.714)=1. Stabilnost okru enja 4.Strategija eliminisanja proizvoda .714 4.625 3. 1.Strategija pobolj anja nov anog toka .625)=2.5 4.Razvoj novih proizvoda .Ulazak na atraktivnija tr i ta - AGRESIVNA Jaka finansijska snaga Strategija novog proizvoda i procesa Nisko turbulentno okru enje Atraktivna grana Ulazak novih konkurenata u granu Konkurentnost(slaba) - (2.Ukupno Prose na vrednost 33 4.375-6= -1.429 Utvr ivanje strategijskog polo aja preduze a Finansijska snaga (jaka) KONZERVATIVNA . Konkurentski polo aj 3.429) - Nestabilno okru enje Neatraktivna grana Slaba konkurentska i finansijska snaga Strategija redukcije tro kova i kapaciteta Minimiziranje ulaganja u postoje e proizvode .125 4.

d. SNAGE(Strenghts) y y y y y y y y y Prepoznatljivost Frikom brenda Kvalitet proizvoda Razvijena distribucija Marka koja je najvi e napredovala na tr i tu smrznute hrane Poznavanje doma eg tr i ta Inovativni i kompetentni R&D Korporativna kultura Investiciona ulaganja Dobra proizvo a ka praksa MOGU NOSTI(opportunities) Osvajanje novih tr i ta Prostor za pove anje tr i nog u e a Pove anje potro nje sladoleda Rast potro nje smrznute hrane Rast ivotnog standarda Imid sigurnog proizvoda Modernizacija y y y y y y y y SLABOSTI(weakness) Cikli nost proizvodnje Sezonski karakter poslovanja Nerazvijena prodaja u ugostiteljstvu Osetljiva distribucija Zablude potro a a o sladoledu Osetljivost na cenu proizvoda Komercijalni aran mani sa trgova kim lancima Opremljenost laboratorija PRETNJE(threats) y y y y Nestabilne ekonomske i politi ke prilike u zemlji Uvo enje me unarodnih standarda kvaliteta Konkurencija Lateralna konkurencija y y y y y y y 9 .DEFANZIVNA KONKURENTSKA Stabilnost okru enja (nestabilno) b) SWOT analiza preduze a Frikom a.

Postizanje konkurentske prednosti na doma em tr i tu Frikom nije jednostavno ostvario. kupci rani prihvataoci ± dobro reaguju. to je dovelo do drasti nog pada tr i nog u e a sladoleda na 24%. Od tada je po elo novo poglavlje u istoriji 10 . cena nije u prvom planu. i pad ivotnog standarda dodatno su uticali na pad tra nje za proizvodima. velikog posla. Kori ene su razli ite strategije koje su na kraju rezultovale superiornom pozicijom na doma em tr i tu sladoleda.y y Funkcionalni program proizvoda Neometan transfer tehnologija unutar koncerna y y Ograni enje resursa Fluktuacija ljudskih resursa Preduze e koristi najzahtevniju strategiju ÄBiti prvi ali istovremeno i najbolji³. Tu se preduze e nalazi na poziciji MINI-MINI strategije. uo avaju se 1996. odnosno njegovih sposobnosti slabosti. formiran je klub poverilaca i definisan i prihva en Sanacioni program koji je trebalo da u periodu 1999-2003. Tu preduze e prelazi u MINI-MAKSI strategiju gde elimini e svoje unutra nje slabossti nakon uspe no sprovedenog postupka privatizacije 2003. bremenit internim slabostima. kada postaje sastavni deo hrvatskog koncerna Agrokora. generacija funkcionalnih proizvoda Stvara jedinstvenu vrednost koja se te ko imitira. revitalizuje preduze e i pripremi ga za privatizaciju. Frikom poseduje superiornu ponudu i irina asortimana kao i distributivna mre a i proces distribucije. Frikom postaje pasivni igra na tr i tu pod naletom agresivne i narastaju e konkurencije. cilj: stvaranje velikih preduze a. (ostvarivanje vode e pozicije) visok stepen neizvesnosti i rizika. Prvi problemi u funkcionisanju preduze a. WT strategije. pad tra nje za njegovim proizvodima. Razlika izme u TOWS i SWOT SPOSOBNOSTI ANSE OPASNOSTI MAKSI-MAKSI MAKSI-MINI SLABOSTI MINI-MAKSI MINI-MINI Preduze e je tokom svog postojanja menjalo strategije u zavisnosti od uslova u okru enju kao i uslova u samom preduze u. Konkurenti nemaju fizi ke resurse za odgovor. Ima diferenciranu ponuduh jedinstveni proizvoda za koje konkurencija nema pandan. a interne slabosti preduze a dovele su do predste ajnog postupka. dobro poznaje potrebe potro a a. novog tr i ta. U tom periodu . posmatrano kroz zauzimanje tr i ta. Frikom nije prepoznao dramati na de avanja u okru enju i nastavio je da se pona a kao monopol. od kada se ono nalazi na silaznoj putanji. Agresija NATO alijanse 1999. dominacija na novom tr i tu ili novoj grani. tj. sklapa strate ke alijanse sa dobavla ima.

U tom jedinstvu suprotnosti te ko je na i univerzalan odgovor na jednostavno pitanje: ta je to to e omogu iti jednoj firmi uspeh u pore enju sa drugom sli nom firmom u istom poslovnom okru enju? Imperativ je zajedni ki: biti i ostati prvi! Puteva do tog mesta ima koliko i u esnika u trci. pokazuje da su impresivni poslovni rezultati i stvorena konkurentska prednost uslovljeni inicijativom i motivacijom zaposlenih uz uva avanje i poznavanje poslovnog okru enja. za kupca odre eni oblik vrednosti. U ovoj oblasti Ärok upotrebe³ konkurenstke strategije nije zagarantovan. posmatrano kroz zauzimanje tr i ta. I tu se ini i po inje i zavr ava. Kori ene su razli ite strategije koje su na kraju rezultovale superiornom pozicijom na doma em tr i tu sladoleda.preduze a.. za privredni segment krvotok privrednog ivota. prelazak na agresivnu strategiju MAKSIMAKSI odnosno SO strategiju dovodi preduze e do pozicije velikog tr i nog lidera. Postizanje konkurentske prednosti na doma em tr i tu Frikom nije jednostavno ostvario. za konkurenta je to sudbonosna raskrsnica ome ena razli itim tr i nim pravcima. svaka sli nost kompanija koje su tr i no orijentisane. Do nje se dolazi uz pomo jedne ili vi e sprovedenih aktivnosti firme. progresivan rast i restruktuiranje preduze a. koje mogu proiste i iz bilo kog dela strukture organizacije. Zato postoje stalni napori da se sa jedne strane strategija unapredi a sa druge modifikuje.d. KRITIKE I PREDLOZI Postizanje odr ive konkurentske prednosti postaje prioritetna strategijska aktivnost. mnogo faktora i njihovih me usobnih uticaja onemogu avaju uspe nu primenu na du i period. Izabrani primer preduze a Frikom a. 11 . Za kompaniju to je vizija i cilj.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful