3.1.

4 PLANEACION OPERATIVA
Consiste en realizar un detallado analisis de necesidades de la empresa una plat
aforma y definir en base a estas necesidades una plataforma tecnologica como una
estructura de hadware, software,peronal operativo,etc.).
¿COMO VA A FUNCIONAR EL CENTRO DE COMPUTO?¿QUE SOFTWARE SERA NECESARIO?¿QUE HARDWARE?¿QU
E SERVIOS VA A PRESTAR?
PLANEACION OPERATIVA
(Nivel operativo)
Los detalles del plan a plazo medio no son suficientes para lograr las operacion
es corrientes inmediatas, es necesario detallar aún más este plan; esto es posible a
través de los planes a corto plazo.
Los planes a corto plazo son usualmente planes

a desarrollarse en un año o menos y contienen detalles y calendarios del tipo de p

resupuesto o plan de financiamiento para su realización. Así, el plan de producción y
el plan de distribución incluirán cuotas de venta, presupuesto de distribución y pronóst
ico estimado de ventas.
Se basa en la lógica del sistema cerrado, por la Planeación se orienta hacia la opti
mización y maximización de los resultados. El grado de libertad es mínimo por que se d
eben obtener resultados, es por ello que la administración debe tomar decisiones a
corto plazo. Su amplitud es sólo hacia una tarea u operación. Por esta última razón el
nivel operacional se orienta hacia la eficiencia. La Planeación operacional, esta
constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas área
s y funciones de la empresa.
Comunicación.
Los estudios de usuarios como el conjunto de estudios que tratan de analizar cual
itativa y cuantitativamente los hábitos de información de los usuarios, mediante la
aplicación de distintos métodos, entre ellos los matemáticos, a su consumo de informac
ión .
La comunicación eficiente se da cuando el receptor recibe el mensaje, lo entiende,
lo acepta, lo utiliza y retroalimenta. En primer lugar, se deben ver qué obstáculos
hay para que se dé esa comunicación, y después ver algunas actitudes y técnicas que fav
orecen su mejora. En el proceso de la comunicación hay frecuentemente una degradac
ión de la información, que va haciendo disminuir su flujo: de lo que se quiere decir
a lo que se sabe decir, a lo que se dice, de ahí a lo que se oye, lo que se escuc
ha, lo que se comprende, lo que se acepta, lo que se retiene, y lo que se pone e
n práctica.
Para evitarlo hay que prever los problemas que nos podemos encontrar en distinta
s fases del proceso de comunicación:
Concebida una idea, a la hora de codificarla, nos puede faltar capacidad de síntes
is o no disponer del nivel de vocabulario preciso.
Al ir a expresarla, pueden ser problema la timidez e inhibiciones, los defectos
de expresión, los medios inadecuados.
De la transmisión a la recepción, pueden ser problemas las deficiencias sensoriales,
la mala ambientación, la falta de atención.
En la decodificación, defectos de escucha comprensiva, esquemas mentales del usuar
io.
En la aceptación final, la falta de capacidad de análisis y la percepción subjetiva de
l lector.
Las barreras de la comunicación pueden principalmente personales que se produce co
n la desconfianza hacia los usuarios, el desconocimiento de sus necesidades, ind
iferencia, prepotencia, intolerancia, falta de atención e interés por el usuario. Es
fundamental evitar lo que se denominan filtros que no son más que los estereotipo
s de los usuarios, juzgando globalmente por algún rasgo rechazable o proyectando l
os sentimientos propios como si fueran los suyos.
Los filtros que dificultan el proceso de comunicación y la escucha comprensiva son
:
Estereotipos: esquemas en los que encorsetamos a los otros, creando prejuicios,
dificultando la aceptación positiva de sus mensajes.
Efecto halo: valorar al otro totalmente a partir de un único rasgo individual favo
rable o desfavorable.
Proyección: atribuir a los otros nuestros propios sentimientos y características.
Percepción selectiva: captar lo que esperamos ver, lo que está de acuerdo con nuestr
o esquema mental y rechazar lo demás.
Físicas (las ventanillas, los mostradores inadecuados, la falta de condiciones, el
ruido).
Semánticas (el lenguaje inadecuado a los conocimientos de los usuarios).
Toda comunicación humana requiere, además de unas técnicas adecuadas, una serie de act
itudes hacia el proceso y hacia el interlocutor, que favorezcan la comprensión y a
ceptación de los mensajes.
Indicadores de Gestión
En otras palabras es un instrumento de medición de las variables asociadas a las m
etas. Al igual que estas últimas, pueden ser cualitativos o cuantitativos. En este
último caso pueden ser expresados en términos de Logrado , No Logrado o sobre la ase de
alguna escala cualitativa. Los indicadores de gestión por su parte, se entienden c
omo la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organiza
ción o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referenc
ia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas
o preventivas según el caso. Son un subconjunto de los indicadores, porque sus me
diciones están relacionadas con el modo en que los servicio o productos son genera
dos por la institución. El valor del indicador es el resultado de la medición del in
dicador y constituye un valor de comparación, referido a su meta asociada.
En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del
área involucrada, clasificando según la naturaleza de los datos y la necesidad del
indicador. Esto es fundamental para el mejoramiento de la calidad, debido a que
son medios económicos y rápidos de identificación de problemas.
El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño del área med
iante parámetros establecidos en relación con las metas, así mismo observar la tendenc
ia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluación. Con los resultados obte
nidos se pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramien
to o correctivos que conlleven a la consecución de la meta fijada.
Criterios
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios:
Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la caracterís
tica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de
la cantidad.
Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquell
os que lo usan.
Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la org
anización.
Tipos de indicadores
En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser
de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que esta suced
iendo con las actividades, en el segundo se quiere medir las salidas del proceso
.
También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de efici
encia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Nos
indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del pr
oceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el Qué se debe hacer, por tal mot
ivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y
definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para compara
r lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede est
ar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentr
an en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utiliza
dos por un proceso. Tienen que ver con la productividad.
Las técnicas para elaborar medidores e indicadores son simples. El proceso sugerid
o para hacerlo es el siguiente:
Paso 1. Definir los atributos importantes. Mediante el uso de un diagrama de afi
nidad (lluvia de ideas mejorada) obtenga el mayor número de ideas acerca de medido
res o indicadores que puedan utilizarse para medir las actividades o los resulta
dos del mismo, según sea el caso. Asimismo, los atributos más importantes que debe t
ener el medidor o indicados. Luego, por consenso seleccione los más apropiados.
Paso 2. Evaluar si los medidores/ indicadores tienen las características deseadas,
es decir medibles, entendibles y controlables.
Paso 3. Compare contra el conjunto de medidores o indicadores actuales para evit
ar redundancia o duplicidad. Esto es la comparación de los resultados.
TIPOS DE PLANEACIÓN
Se observó que no hay un solo tipo de planeación, sino una diversidad de tipos. Esto
s hacen referencia a la planeación por sí misma pueden ser empleados en el aspecto r
egional. Algunos de ellos son:
1. Planeación personalizada.
Parte del enfoque analítico de los acontecimientos y de las acciones que intervien
en en la persona humana como origen y punto de equilibrio del contexto conocido.
El individuo posee cualidades derivadas de la herencia, la educación familiar, el
medio social, la percepción y adaptación física, la cultura, etc.
Dichas cualidades, según Eduardo Domínguez Corona, se traducen en recursos para su d
esenvolvimiento personal.
2. Planeación operativa.
La planeación operativa se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas es
pecíficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operacion
es. Las características más sobresalientes de la planeación operacional son: se da den
tro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica; es conducid
a y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico; trata con actividades norma
lmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión; c
ubre períodos reducidos; su parámetro principal es la eficiencia.
3. Planeación estratégica.
La planeación estratégica es un proceso que sienta las bases de una actuación integrad
a a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica
cursos de acción específicos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultad
os e involucra a los agentes sociales y económicos locales a lo largo de todo el p
roceso. Los administradores consideran a la organización una unidad total y se pre
guntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizaciona
les.
Como tendencia general en la planeación actual se encuentra la planeación estratégica.
Este tipo de planeación contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de
ella un método; considerando que éste se refiere tanto al enfoque de la dirección, co
mo al proceso.
Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operacionalizarse (ele
mento fundamental para hacer funcionar un plan) y además hace énfasis en la efectivi
dad del mismo (finalidad de todo plan).
Según George A. Steiner, la planeación estratégica no puede estar separada de funcione
s administrativas como: la organización, dirección, motivación y control. Además, este t
ipo de planeación está proyectada al logro de los objetivos institucionales de la em
presa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción d
e la misma.
Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre l
os objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las polít
icas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, consi
derando a la empresa como una entidad total.
Otro elemento fundamental dentro de la planeación estratégica es que su parámetro prin
cipal es la efectividad.
Fernández Güell considera que los instrumentos de su evaluación más utilizados en la Pla
neación Estratégica son:
Sistema de indicadores para evaluar el progreso de los programas y proyectos est
ratégicos.
Sistema de indicadores para evaluar el grado de impacto de la puesta en marcha d
e las actuaciones del Plan Estratégico sobre el desarrollo socioeconómico de la ciud
ad.
Sistema de indicadores para evaluar la evolución de los factores eternos a la ciud
ad y para explorar escenarios futuros.
Seminarios anuales para efectuar una evaluación global del progreso del Plan.
Todos estos instrumentos, según el mismo autor295, deben permitir dar a una respue
sta a las siguientes preguntas:
¿Qué se ha hecho en cada una de las medidas concretas?
¿Qué no se ha hecho y qué medidas han perdido vigencia?
¿Qué no se ha hecho pero sigue vigente?
¿Qué nuevas propuestas parecen convenientes?
¿Se ha consolidado la ciudad en dinamismo económico?
¿Ha mejorado la ciudad en calidad de vida?
¿Ha prosperado el equilibrio social de la ciudad?
4. Planeación sistémica.
Ricardo Guerra Quiroga menciona que las relaciones del hombre con la sociedad y
el entorno pueden ser identificadas en términos de sistemas ya que contiene partes
relacionadas entre sí, y en algún sentido constituye un todo completo. En este tipo
de sistema se intenta definir el sistema identificando las partes o elementos p
or un lado, y por otro las conexiones o interacciones.
5. Planeación para el mejoramiento de la calidad de vida .
Pretende resaltar el aspecto humano como finalidad y punto de partida de la plan
eación regional. En ella se observan los siguientes pasos: el análisis y diagnóstico d
e una situación dada y la traducción a objetivos claros y precisos de lo que se quie
ra alcanzar. El desglose ordenado de los objetivos se expresan en metas, las cua
les se deben jerarquizar, estableciendo la interrelación que existe entre ellos. A
l mismo tiempo se deberá cuantificar los recursos disponibles, además de observar la
forma de distribución en el tiempo y espacio de las actividades.
6. Planeación táctica.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las
cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las
empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logr
o de los objetivos específicos.
7. Planeación ecológica.
Se genera a partir de proyectos presentados ante el Instituto de Ecología, que ela
bora programas de conservación del suelo, que incluyen: un modelo de regionalización
 ecológica para descentralizar las medidas de protección del suelo, un sistema de in
formación de planeación general ecológica, y estudios de planeación ecológica regional o r
egionalización ecológica. El enfoque integral de su gestión se basa en la división terri
torial en regiones naturales: la orografía, el clima, el suelo, las condiciones de
l hábitat, estudios forestales, edafología, etc.
La definición de la capacidad ambiental a efectos de planificación del espacio se ge
nera por medio de la sostenibilidad o sustentabilidad.
8. Planeación participativa con fines operativos (método de intervención)
Este sistema sugiere un esquema operativo cercano a los procedimientos de la inv
estigación participativa; método basado en el desarrollo de la comunidad y en la par
ticipación, elementos que fungen como esencia de este método de intervención. Este métod
o plantea dos alcances diferentes: la estrategia cognitiva (métodos de investigación
social) y la estrategia de acción (métodos de intervención social).
Dentro de la intervención social se distinguen cuatro fases: estudio/investigación q
ue culmina en un diagnóstico; la programación de actividades pertinentes y necesaria
s para intervenir sobre una situación social problemática; la ejecución, que es el mom
ento de la acción y que implica la realización de un conjunto de actividades con el
fin de transformar una situaciónproblema y la evaluación de lo realizado o de lo que
se está realizando.
9. Planeación polarizada.
Las regiones polarizadas están basadas en la existencia de la comunicación; de aquí qu
e las zonas carentes de comunicación no formen parte de ninguna de las áreas de infl
uencia analizadas en este estudio. La región polarizada es por naturaleza un conju
nto heterogéneo en el cual las diversas partes presentan un carácter complementario,
y mantienen de una manera privilegiada mayor intercambio con un polo que con cu
alquier otro del mismo orden.
10. Planeación normativa.
La planificación normativa trata de someter a la voluntad humana el curso y la dir
ección de procesos sociales, por una serie de procedimientos que imprimen racional
idad a las actividades que se realizan para conseguir determinadas metas y objet
ivos.
Sus perspectivas, enfoques y modos de considerar los factores que intervienen en
ella se desarrollan de la siguiente manera::la planeación normativa es un problem
a meramente técnico; se centra en la lógica de la formulación ; los planes, programas y p
royectos expresan lo deseable; enfatiza lo tecnocrático, haciendo de a planificación
una tecnología que orienta las formas de intervención social; importancia del papel
de los expertos en la elaboración del plan, programas y proyectos; el centro de l
a planificación es el diseño y suele expresarse en un plan-libro que expresa lo que
debe hacerse; la definición de los objetivos resulta de diagnóstico elaborado por lo
s técnicos; importan decisiones del sujeto planificador que está fuera de la realidad,
considerada como objeto planificable; no considera oponentes, obstáculos y dificu
ltades que condicionan la factibilidad del plan; el punto de partida es el modelo
analítico que explica la situación problema, expresada en un diagnóstico; el punto de
llegada es el modelo normativo que expresa el diseño del deber ser ; la dimensión normat
va se expresa en un deber ser , del que se deriva un esquema riguroso, normalizado
y articulado de actuación.
11. Planeación prospectiva.
La planeación prospectiva contiene elementos de la planeación estratégica y normativa,
y es conocida bajo el nombre de adaptativa, interactiva, corporativa o transacc
ional. Lo que distingue a la planeación prospectiva es el énfasis en la formulación de
los objetivos o futuro deseado y la búsqueda activa de medios para hacerlo posibl
e. El proceso de planeación se extiende desde la formulación de los ideales sociales
y económicos más generales, hasta los detalles de la elaboración e implantación de deci
siones .

PRESUPUESTO
Se le llama presupuesto al cálculo anticipado de los ingresos y gastos de una acti
vidad económica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobi
erno) durante un período, por lo general en forma anual.[1] Es un plan de acción dir
igido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que
, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, est
e concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización. El presu
puesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuy
os planes y programas se formulan por termino de un año.
Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizacione
s privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la consecución de sus o
bjetivos. Para alcanzar estos fines, puede ser necesario incurrir en déficit (que
los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorra
r, en cuyo caso el presupuesto presentará un superávit (los ingresos superan a los g
astos).

VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS 1. Presionan para que la alta gerencia def
ina adecuadamente los objetivos básicos. 2. Propician que se defina una estructura
organizacional adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada un
a de las

partes que integran la organización. 3. Incrementan la participación de los diferent

es niveles de la organización. 4. Obligan a mantener un archivo de datos históricos
controlables. 5. Facilitan la utilización óptima de los diferentes insumos. 6. Facil
itan la coparticipación e integración de las diferentes áreas. 7. Obligan a realizar u
n auto análisis periódico. 8. Facilitan el control administrativo. 9. Son un reto pa
ra ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar la empresa.
10. Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones. Todas estas ventajas a
yudan a lograr una adecuada planeación y control en las empresas.
LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS Como toda herramienta, el presupuesto tiene cie
rtas limitaciones que deben ser consideradas al elaborar¬a durante su ejecución: 1.
Está basado en estimaciones, limitación que obliga a la administración a utilizar dete
rminadas herra¬mientas estadísticas para reducir la incertidumbre al mínimo, ya que el
éxito de un presupuesto de¬pende de la confiabilidad de los datos con que se cuenta
. La correlación y regresión estadística, que se analizaron en el capítulo segundo, ayud
an a eliminar, en parte, esta limitación 2. Debe ser adaptado constantemente a los
cambios de importancia, lo que significa que es una herra¬mienta dinámica que debe
adaptarse a cualquier inconveniente que surja, ya que dé otra manera per¬dería su sent
ido. 3. Su ejecución no es automática. Es necesario que en la organización se comprend
a la utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos se convenzan de que el
los son los primeros beneficiados por el uso del presupuesto. De otra forma serán
infructuosos todos los esfuerzos por aplicado 4. Es un instrumento que no debe s
ustituir a la administración. Uno de los problemas más graves que provocan el fracas
o de las herramientas administrativas es creer que por sí solas pueden llevar al éxi
to. Hay que recordar que es una herramienta que sirve a la administración para que
cumpla su cometido, y no para competir con ella 5. Toma tiempo y cuesta prepáralo
6. No se deben esperar resultados demasiado pronto