Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente.

PROYECTO FINAL gestión de procesos. La

Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera.

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La implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. La Gestión de Procesos.

Realizado por: Luis Manuel Otero Saavedra Alcaide

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Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. La gestión de procesos.

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INDICE: Punto 1: Punto 2: Aclaraciones Previas. ¿Cuales son los Conceptos Fundamentales de la Excelencia Empresarial? El Modelo EFQM. 3.1.3.2.¿Qué es?. ¿ Por que hace falta la implantación del modelo EFQM en nuestra empresa hotelera?. Ventajas.

Punto 3:

Punto 4: 4.1.-

Criterios del Modelo EFQM. Criterios Agentes Facilitadores. 4.1.1.- Liderazgo. 4.1.2.- Personas. 4.1.3.- Política y Estrategia. 4.1.4.- Alianzas y Recursos. 4.1.5.- PROCESOS. 4.2.Criterios Resultados. 4.2.1.4.2.2.4.2.3.4.2.4.4.3.Resultados de las personas. Resultados en los Clientes. Resultados en la Sociedad. Resultados Clave.

Relación entre los Conceptos Fundamentales de la Excelencia y el Modelo EFQM de Excelencia.

Punto 5: 5.1.5.2.5.3.5.4.5.5.-

Fases de la implantación del Modelo EFQM. Compromiso. Preparación. Inicio. Despliegue. Integración.

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Punto 6:

Gestión por Procesos. 6.1.6.2.6.3.6.4.6.5.6.6.6.7.Definición de Proceso. La Gestión de Proceso. Características de la Gestión de Proceso. La importancia de la Gestión de Proceso. El Binomio “Calidad Total - Procesos”. Los Procesos y el Modelo EFQM. El Concepto Moderno de Proceso.

Punto 7:

DEPARTAMENTO PISOS. 7.1.7.2.7.3.7.4.7.5.7.6.7.7.7.8.7.9.Organigrama del departamento de Pisos. Funciones del sub-departamento de Pisos. Funciones del sub-departamento de Limpieza. Funciones del sub-departamento de Lavandería-Lencería. Relaciones Interdepartamentales. Procesos que se llevan a cabo dentro del departamento. Indicadores de Calidad. Acciones de Mejora. Formatos

Punto 8:

Bibliografía y referencias de Internet

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y las consecuencias que sobre ellos tiene la implantación del Modelo EFQM. 4º Fases de la implantación del Modelo EFQM que nos permiten integrar la excelencia en la gestión cotidiana de nuestro Hotel LOSA. Las características mas importantes de este ficticio hotel y que han sido la base de la elaboración de este Proyecto Final son las siguientes: • • • SITUACION: CATEGORIA: Nº HABITACIONES: El Puerto de Santa María (Cádiz)    120 Pagina 4 de 105.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. Punto 1: Aclaraciones Previas. por tanto. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. Julio -Octubre 2006 Pág. Por ultimo. La estructura de este trabajo final es lineal y se puede comprender e una manera más eficaz de la siguiente manera: 1º Una explicación concisa y breve de los Conceptos Fundamentales de la Excelencia Empresarial sobre los que se asienta el Modelo EFQM. haciendo especial hincapié en la Gestión de Procesos Internos. añadiendo las ventajas que suponen para la gestión de nuestro Hotel LOSA. indicadores de calidad. El planteamiento y la aplicación del modelo EFQM sobre el que este trabajo esta planteado tienen una aplicación directa sobre el sector hotelero y esta. podría centrar el trabajo a nivel particular en algún departamento concreto de nuestro hotel que permitirán exponer de una manera mas explícita la Gestión de los Procesos que se llevan a cabo a nivel departamental. aclaración de en qué consiste el Modelo y su relación con los Conceptos Fundamentales anteriormente citados. enfocado a servicios. 2º El modelo EFQM en si. El trabajo en si versa sobre “La implantación del Modelo EFQM de Excelencia Empresarial en un Hotel”. escogeremos un departamento concreto y expondremos algunos de los procesos que se llevan a cabo para posteriormente indicar acciones de mejora. Antes de comenzar con el desarrollo de este Trabajo Fin de Carrera considero esencial la puesta en conocimiento del equipo evaluador de una serie de aclaraciones previas con respecto a la elaboración del mismo que pueden servir de utilidad para dicha evaluación. al que he denominado Hotel LOSA (pero que realmente esta basado/ influenciado por el Hotel Cassidys en el que estoy trabajando actualmente en Dublín). etc. . 4 de 105. 3º Detalle de cada uno de los criterios que componen el Modelo EFQM y que nos permiten evaluar el progreso de nuestro Hotel LOSA hacia la Excelencia. La gestión de procesos.

5 de 105. La Excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan plenamente a todos los grupos de interés de la organización. medidas y planes a corto. objetivos. implantar y revisar sus políticas. utilizándola para establecer. estrategias. las organizaciones excelentes son ágiles. Orientación hacia los resultados. Julio -Octubre 2006 Pág. En un entorno empresarial radicalmente cambiante como es el del sector hotelero. medio y largo plazo. Asimismo. Orientación hacia los resultados Responsabilidad Social Orientación al cliente Desarrollo de Alianzas Liderazgo y coherencia en los objetivos Aprendizaje. • Nº EMPLEADOS: 70 Punto 2: ¿Cuales son los Conceptos Fundamentales de la Excelencia Empresarial? Los conceptos fundamentales de la Excelencia son perfectamente aplicables a la empresa hotelera. recogen información de grupos de interés actuales y futuros. Pagina 5 de 105. flexibles y capaces de responder a los cambios midiendo y anticipándose a las necesidades y expectativas de sus grupos de interés.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. dan seguimiento a sus experiencias y percepciones y supervisan y analizan el comportamiento de otras organizaciones. Innovación & Mejora Continua Gestión por Procesos y hechos Desarrollo e implicación de las personas Figura 1: Conceptos Fundamentales de Excelencia Son los siguientes: 1. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. . La gestión de procesos. independientemente de su tamaño. y constituyen la base del modelo EFQM.

anticipan de manera eficaz cuáles serán las necesidades y expectativas de sus clientes y actúan en el presente para satisfacerlas y. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. cuando resulta conveniente. además. Pagina 6 de 105. Estas organizaciones responden a las necesidades y expectativas que sus clientes tienen en cada momento. motivan y estimulan de manera continua a sus colaboradores hacia la excelencia y. unen y motivan a los demás líderes para que con su comportamiento sirvan de fuente de inspiración a sus colaboradores.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. Orientación al cliente. 4. Lideran mediante el ejemplo. sea cual sea su nivel dentro de la organización. y. La gestión de procesos. demuestran capacidad para adaptar y reorientar la dirección de su organización en función de un entorno externo que se mueve con rapidez y cambia constantemente. En momentos difíciles muestran una coherencia y firmeza que inspira confianza y compromiso a los grupos de interés. sea coherente con toda la organización. al hacerlo. 2. Dan seguimiento y analizan las experiencias y percepciones de sus clientes y. . Excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visión que sirva de inspiración a los demás y que. segmentan a sus clientes para mejorar la eficacia de su respuesta. sirven de modelo de referencia para los demás en cuanto a comportamiento y rendimiento. si es posible. Los líderes establecen valores y principios éticos y desarrollan una cultura y un sistema de gobierno de la organización que ofrece a los grupos de interés una identidad y un atractivo únicos. Están convencidas de que el cliente es el árbitro final de la calidad del servicio. excederlas. Liderazgo y coherencia. cuando algo va mal. Julio -Octubre 2006 Pág. Las organizaciones excelentes conocen y comprenden en profundidad a sus clientes. dando reconocimiento a los diferentes grupos de interés y trabajando con ellos en actividades conjuntas de mejora. Las organizaciones excelentes dan seguimiento a las actividades de sus competidores y entienden cuál es su ventaja competitiva. responden con rapidez y de forma eficaz. Las organizaciones excelentes cuentan con líderes que establecen y comunican una dirección clara a su organización y que. logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas. 3. así como de que la mejor manera de lograr grandes cotas de fidelidad y retención de clientes e incrementar su cuota de mercado es mediante una orientación clara de las necesidades y expectativas de clientes actuales y potenciales. Al mismo tiempo. La Excelencia consiste en crear valor sostenido y añadido a nuestros servicios. establecen y mantienen excelentes relaciones con todos sus clientes. Gestión por procesos y hechos. al hacerlo. 6 de 105. Los líderes o directivos de Hotel LOSA . Asimismo.

incluido. Excelencia es desafiar el status quo y realizar el cambio aprovechando el aprendizaje para crear innovación y oportunidades de mejora. el de la competencia. Para alcanzar dichas competencias. objetivos y planes de la organización de nuestro Hotel LOSA. La gestión de procesos. La organización está gobernada con gran profesionalidad y alcanza y excede todos los requisitos que desde el exterior se le exigen. Las organizaciones excelentes cuentan con un sistema de gestión eficaz y eficiente basado en las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés y diseñado para satisfacerlas. Así. Las decisiones se basan en una información –fiable y basada en datos. Se identifican e implantan las medidas preventivas adecuadas. . independientes e interrelacionados. estrategias. 7 de 105. maximizan la implicación potencial y activa de las personas mediante valores compartidos y una cultura de confianza. Excelencia es maximizar la contribución de los empleados a través de su desarrollo e implicación. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. Las organizaciones excelentes aprovechan la implicación de las personas para generar e implantar ideas de mejora. Excelencia es gestionar la organización mediante un conjunto de sistemas. objetivos y planes. Desarrollo e implicación de las personas.de los resultados actuales y previstos. inspirando y manteniendo altos niveles de confianza en los grupos de interés. 5. Las organizaciones excelentes reconocen la importancia creciente del capital intelectual de quienes las integran y utilizan su conocimiento en beneficio de toda la organización. Pagina 7 de 105. Julio -Octubre 2006 Pág.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. y delegación y asunción de responsabilidades. tanto en la actualidad como en el futuro. cuando así conviene. ya sea de tipo operativo o que requiera nuevas capacidades personales. expectativas y experiencias de los grupos de interés. Innovación y Mejora. procesos y datos. de la capacidad de los procesos y sistemas. gestionan y mejoran de forma eficaz en las actividades diarias de nuestra empresa. y el rendimiento de otras organizaciones. Asimismo. preparan a las personas para superar y adaptarse a cualquier cambio. transparencia. permitiendo a las personas hacer realidad y desarrollar su pleno potencial. Se identifican los riesgos a partir de medidas de rendimiento sólidas. Proceso continuo de Aprendizaje. Las organizaciones excelentes fomentan y apoyan el desarrollo personal. Las organizaciones excelentes identifican y comprenden las competencias necesarias para implantar sus políticas. las necesidades. gestionándose de manera eficaz. Estos procesos se despliegan. contratan y desarrollan profesionalmente a las personas brindándoles en todo momento un apoyo activo y positivo. estrategias. Un conjunto de procesos claro e integrado hace posible y garantiza la implantación sistemática de las políticas. 6.

Los partners trabajan juntos para alcanzar objetivos comunes. Excelencia es exceder el marco legal mínimo en el que opera la organización y esforzarse por comprender y dar respuesta a las expectativas que tienen sus grupos de interés en la sociedad. y se basan en un beneficio mutuo claramente identificado. como de las actividades y resultados de los demás. Julio -Octubre 2006 Pág.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. Responsabilidad social de la organización. buscan establecer y desarrollar alianzas con otras organizaciones. Las organizaciones excelentes adoptan un estricto enfoque ético siendo transparentes y dando cuenta a sus grupos de interés. y fomentan activamente. 8 de 105. cuando resulta adecuado. que les permiten dar mayor valor a sus grupos de interés optimizando las competencias clave. Tienen muy presente. Así. Estas alianzas. interno y externo. . 7. de su rendimiento como organización responsable. apoyándose unos a otros con su experiencia. proveedores e incluso competidores. Además de gestionar los riesgos. normativas y leyes de ámbito local y. Son conscientes de su impacto en la comunidad actual y futura y se preocupan por reducir al mínimo cualquier impacto adverso. sociedad. que contempla a todos los grupos de interés. Tienen una mentalidad abierta para aceptar y utilizar las ideas de todos los grupos de interés. Asimismo. mundial. cada vez más exigente y en cambio continuo. La responsabilidad social de la organización está definida en sus valores e integrada en la organización. Las organizaciones excelentes aprenden continuamente tanto de sus actividades y resultados. pueden establecerse con clientes. 8. Desarrollo de Alianzas. Las organizaciones excelentes reconocen que en el mundo de hoy. y recogen y comparten el conocimiento de las personas que las integran para maximizar el aprendizaje en toda la organización empresarial. Excelencia es desarrollar y mantener alianzas que añaden valor a nuestro servicio. fomentando y manteniendo un alto nivel de confianza en ellas por parte de sus grupos de interés. el éxito puede depender de las alianzas que establezcan. La gestión de procesos. Mediante un compromiso público y transparente. recursos y conocimientos. practican un benchmarking riguroso. Las personas que las integran desafían constantemente el status quo y buscan oportunidades de innovación y mejora continuas que añadan valor. el respeto y la transparencia. buscan y fomentan las oportunidades de colaborar con la sociedad en proyectos mutuamente beneficiosos. Pagina 8 de 105. y construyendo una relación duradera basada en la confianza mutua. Animan a las personas a ver más allá del día a día y de las capacidades actuales. Guardan celosamente su propiedad intelectual y la aprovechan para obtener beneficios comerciales cuando resulta conveniente. la responsabilidad social y la defensa del medio ambiente tanto del hoy como del mañana. estas organizaciones satisfacen y exceden las expectativas. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera.

.- El Modelo EFQM. Los criterios que hacen referencia a un Agente Facilitador tratan sobre lo que la organización de Hotel LOSA hace.1. Los Resultados son consecuencia de los Agentes Facilitadotes y los Agentes Facilitadores se mejoran utilizando la información que nos proporcionan los Resultados. ¿Qué es?. que reconoce que la excelencia en todo lo referente a resultados y rendimiento de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. EN LOS CLIENTES R. AGENTES FACILITADORES PERSONAS L I D E R A Z G O RESULTADOS R. 9 de 105. se fundamenta en que: Pagina 9 de 105. EN LA SOCIEDAD INNOVACION Y APRENDIZAJE Figura 2: Modelo EFQM El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo basado en nueve criterios que pretenden. Cinco de ellos son Agentes Facilitadores y cuatro son Resultados. tangibilizar los principios de la Calidad. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. Estos criterios y subcriterios son evaluados por la organización de Hotel LOSA para obtener sus puntos fuertes y débiles y definir planes de acción consecuentes. Punto 3: 3. La gestión de procesos.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. EN LOS PROCESOS R E S C U L L A T V A E D O S POLITICA Y ESTRATEGI A ALIANZAS Y RECURSOS P R 0 C E S O S R. El Modelo. Julio -Octubre 2006 Pág. de alguna manera. Los criterios que hacen referencia a Resultados tratan sobre lo que el Hotel LOSA logra.

La gestión de procesos. Pagina 10 de 105. En el esquema representado en la figura 2. que se hará realidad a través de las Personas. se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia. supone planificar y desarrollar una serie de Enfoques solidamente fundamentados e integrados que la lleven a obtener resultados requeridos ahora y en el futuro. las Alianzas y Recursos y sobre los Procesos. Despliegue. Los resultados excelentes en el Rendimiento general de una Organización. financieros.). que nos permiten evaluar el progreso de nuestro Hotel LOSA hacia la excelencia. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. se deben desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una implantación completa. en sus Clientes. 10 de 105. . operativos. De dichos criterios del Modelo se deriva un esquema lógico que se denomina REDER formado por cuatro elementos que establecen los pasos a dar por nuestro Hotel LOSA: RESULTADOS EVALUACIÓ N Y REVISIÓN ENFOQUE S DESPLIEGUE Figura 3: Cuadro Reder Resultados. podemos contemplar los 9 criterios (Facilitadores y Resultados).Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. etc. Enfoque. Julio -Octubre 2006 Pág. Personas y en la Sociedad en la que actúa. Estos resultados cubren el rendimiento de la organización (económicos. así como las percepciones de todos los grupos de interés de la organización. implica determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboración de su política y estrategia.

. Asegurar la rentabilidad y continuidad del negocio. Como estructura del sistema de gestión integral de nuestro Hotel LOSA. ocupación. empleados y la comunidad entera. Hacer mas eficaz todo lo que se hace dentro de cada uno de los departamentos de nuestro Hotel LOSA a través del un nuevo enfoque de la Gestión de Procesos. 3.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. • Sirve como herramienta para realizar una Autoevaluación y medir en qué lugar se encuentra nuestro Hotel LOSA en el camino hacia la excelencia.2. 5. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. competitivas. ocupación media. ayudándonos a identificar posibles carencias y a implantar soluciones. Evaluación y Revisión. Corporativismo a través de la mejora en todo lo relativo al Personal (absentismos. La gestión de procesos. Aumento de todo lo relativo a aspectos financieros de nuestro hotel (facturación. 2. hay que evaluar y revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. 3. tanto internos como externos. como funcionales y. Mejora continua de todo lo relativo a la Satisfacción de nuestros clientes (nº de reclamaciones. rotación. etc). etc) 6. Ventajas. Como marco general para ubicar las diferentes iniciativas. ingresos y la reducción de gastos. fidelización. Ofrecer servicios turísticos de mayor calidad a todos los clientes de nuestro hotel. Gracias a las mediciones que se realizan pueden identificarse con facilidad las posibles áreas de mejora y de esta manera focalizar los esfuerzos en mejorar nuestra debilidades Como base para establecer en todos los departamentos y unidades de la organización un mismo lenguaje y modo de pensar y actuar. horas de formación. accidentes laborales. satisfaciendo las expectativas de propietario. 4. beneficios sobre facturación. Julio -Octubre 2006 Pág. dentro del sector al que están orientados nuestros servicios. eliminar duplicidades e identificar carencias. por supuesto. 11 de 105. El Modelo EFQM de Excelencia sirve de herramienta a nuestro Hotel LOSA para alcanzar el éxito en la prestación de nuestros servicios de hostelería ya que ayuda a nuestra organización de diferentes maneras proporcionándole ventajas tanto financieras. • • • • De una manera mas explicita.¿ Por que hace falta la implantación del modelo EFQM en nuestra empresa hotelera?. . lo que busca la dirección de Hotel Losa con la implantación del Modelo EFQM de excelencia se puede detallar en los siguientes puntos: 1. Pagina 11 de 105.

Esto puede ser debido no solo a la mejora de sus productos y servicios ofrecidos a sus clientes sino por un mejor aprovechamiento de sus recursos.. En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización de Hotel LOSA para: • • • • • Desarrollar la misión.) con la implantación de este Modelo. Criterios Agentes Facilitadores. Revisar y mejorar la eficacia de los comportamientos personales en el área de liderazgo Implicarse activamente en las actividades de mejora Estimular y animar la delegación y asunción de responsabilidades por parte de los empleados. 1a.. y. cambiando la estructura de la organización o aportando fondos para financiar el aprendizaje y la mejora. Pagina 12 de 105.1. La gestión de procesos. estas empresas han mejorado en todo lo relativo al aspecto económico (cotización en bolsa. ingresos operativos. Según un trabajo de investigación realizado a lo largo de 5 años sobre mas de 600 empresas por los Doctores Vinod Singhal y Kevin Hendriks demuestran que. valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. en su conjunto. principios éticos y responsabilidades públicas que apoyan la cultura de la organización. desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. Mención aparte merece el aspecto económico. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización.Criterios del Modelo EFQM.1. Los líderes desarrollan la misión. etc. ventas. y la creatividad e innovación.1. . cuando resulta necesario. Julio -Octubre 2006 Pág. por ejemplo. 12 de 105. los valores. actuando como modelo de referencia. visión.Liderazgo. la implantación de los principios de la gestión de la calidad total tiene una incidencia importante en los resultados económicos de las organizaciones. son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas. visión y cultura de la organización Desarrollar. Los Líderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. nº de empleados.. Definición. Punto 4: 4. 4.

1b. planificar e implantar mejoras en los enfoques de los agentes facilitadores. mediante la creatividad. . Pagina 13 de 105. Establecer y participar en actividades de mejora continua. implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización. En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización de Hotel LOSA para: • • • • • • Satisfacer. En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización de Hotel LOSA para: • • • • • • Adecuar la estructura de la organización para apoyar la implantación de su política y estrategia.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. por ejemplo. revisar y mejorar los resultados clave. Fomentar. Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestión de procesos. 1d. Establecer y participar en alianzas. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. apoyar y participar en actividades dirigidas a mejorar el medio ambiente a nivel global y la contribución de la organización a la sociedad. La gestión de procesos. que permita estimular. partners y representantes de la sociedad. Establecer prioridades entre las actividades de mejora. Los líderes interactúan con clientes. con vistas a respetar los derechos e intereses de las generaciones futuras. conferencias y seminarios. Establecer claramente la propiedad de los procesos Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita el gobierno eficaz de la organización. • • • Animar. Dar reconocimiento a personas y equipos de los grupos de interés. Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso. o procesos. Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la organización. en particular. 1c. etc. por su contribución a los resultados de la organización. 13 de 105. por su fidelidad. la Excelencia. Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita medir. fomentando y apoyando. Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo. la innovación y las actividades de aprendizaje. apoyar y emprender acciones a partir de las conclusiones extraídas de las actividades de aprendizaje. Estimular y fomentar la colaboración dentro de la organización. comprender y dar respuesta a las necesidades y expectativas. Participar en asociaciones profesionales. identificar. Julio -Octubre 2006 Pág.

Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización de Hotel LOSA para: • • • • • • Comunicar personalmente la misión.. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan a Pagina 14 de 105. 1e. Ayudar y apoyar a las personas para hacer realidad sus planes. planes.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. de todos los niveles de la organización. Apoyar y permitir a las personas gestionar el cambio.Personas. política y estrategia. Dar reconocimiento oportuna y adecuadamente a los esfuerzos de personas y equipos. . Fomentar y animar la igualdad de oportunidades y la diversidad. Liderar el desarrollo de los planes de cambio.2. Comunicar los cambios y la razón de los mismos a las personas de la organización y otros grupos de interés. Julio -Octubre 2006 Pág. desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran. Identificar y seleccionar los cambios que es necesario introducir en la organización. 14 de 105. Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización. tanto a nivel individual como de equipos o de la organización en su conjunto. Garantizar la inversión. escuchar de manera activa. Ser accesible. objetivos y metas de la organización a las personas que la integran. ser fuente de inspiración y cohesión. valores. objetivos y metas. visión. Gestionar la implantación y los riesgos del conjunto de los programas de cambio. en el modelo de la organización y en sus relaciones externas. Definición Las Organizaciones Excelentes gestionan. Comprender los fenómenos internos y externos que impulsan el cambio en la organización. Garantizar la implantación eficaz del cambio y gestionar los grupos de interés en relación con el cambio. Medir y revisar la eficacia de los cambios y compartir los conocimientos obtenidos.1. En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización de Hotel LOSA para: • • • • • • • • • 4. y responder a las personas que integran la organización. Motivar y permitir a las personas participar en actividades de mejora. los recursos y el apoyo necesarios para el cambio. La gestión de procesos.

Desarrollar y utilizar planes de formación y desarrollo que contribuyan a garantizar que las personas de la organización se ajustan a las capacidades actuales y futuras de la organización. Julio -Octubre 2006 Pág. Gestionar la selección. clasificar y adecuar el conocimiento y las competencias de las personas a las necesidades de la organización.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. Se preocupan. apoyar con tutores y formar a todas las personas para que se den cuenta y alcancen todo su potencial. ayudándoles a mejorarlo. Diseñar y fomentar oportunidades de aprendizaje a nivel individual. Utilizar metodologías organizativas innovadoras para mejorar la forma de trabajar. Revisar y actualizar los objetivos individuales y de equipo. estrategias y planes de recursos humanos. la estructura de la organización y el esquema general de procesos clave. trabajando en equipos flexibles. por ejemplo. desarrollo de carreras y planes de sucesión. recompensan y dan reconocimiento a las personas para. . Alinear los planes de recursos humanos con la política y estrategia. Identificación. las personas. incluidas políticas. 15 de 105. gestión y mejora de los recursos humanos. de equipo y de organización. Fomentar y garantizar la equidad en todo lo relacionado con el empleo. Utilizar las encuestas de personal y cualquier otro tipo de información procedente de los empleados para mejorar las políticas. Desarrollar la capacidad de trabajar en equipo. reestructurando la cadena logística. comunican. desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización. 2a. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. Planificación. La gestión de procesos. motivarlas e incrementar su compromiso con la organización logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma. Evaluar el rendimiento de las personas. Desarrollar la capacidad de las personas a través del trabajo en la organización. en el desarrollo de las políticas. estrategias y planes de igualdad de oportunidades. Implicar a las personas de la organización y sus representantes. Desarrollar. 2b. En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización de Hotel LOSA para: • • • • • • • • • Identificar. de este modo. estrategias y planes de recursos humanos. estrategias y planes de recursos humanos. En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización de Hotel LOSA para: • • • • • • • Desarrollar las políticas. Pagina 15 de 105. Alinear los objetivos individuales y de equipo con los objetivos de la organización.

Formar a los directivos para que desarrollen e implanten directrices que faculten a las personas de la organización para actuar con independencia. Fomentar y apoyar la participación individual y de los equipos en las actividades de mejora. planes de pensiones. En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización de Hotel LOSA para: • • • • Alinear los temas de remuneración. Fomentar la concienciación e implicación en temas de higiene. traslados. -Animar a las personas de la organización a trabajar en equipo. Pagina 16 de 105. 16 de 105. Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización. guarderías. mediante conferencias y actos celebrados dentro de la organización y proyectos comunitarios. asistencia sanitaria. por ejemplo. Establecer los diferentes niveles de beneficios sociales. • Identificar y asegurar oportunidades para compartir las mejores prácticas y el conocimiento. En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización de Hotel LOSA para: • • • • • 2d. estrategias y planes de comunicación basados en las necesidades de comunicación. La gestión de procesos. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. reconocimiento y atención a las personas de la organización. Fomentar y apoyar la implicación de las personas. Recompensa. despidos y otros asuntos laborales con la política y estrategia de la organización. . 2e.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. seguridad. 2c. Dar reconocimiento a las personas con el fin de mantener su nivel de implicación y asunción de responsabilidades. • Desarrollar y utilizar canales de comunicación verticales (en ambos sentidos) y horizontales. Julio -Octubre 2006 Pág. Existencia de un diálogo entre las personas y la organización. por ejemplo. medio ambiente y responsabilidad social. Proporcionar oportunidades que estimulen la implicación y respalden un comportamiento innovador y creativo. En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización de Hotel LOSA para: • Identificar las necesidades de la comunicación. • Desarrollar políticas.

La gestión de procesos.3. el aprendizaje y las actividades externas.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés. objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia. excedan estos requisitos. empleados. comprender y anticipar las necesidades y expectativas de los grupos de interés actuales y futuros. 4. Analizar los datos relativos a las cuestiones sociales. incluidos clientes. en algunos casos. En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización de Hotel LOSA para: • • • • • • Analizar la información que se desprende de los indicadores internos de rendimiento. Analizar la información que se desprende de las actividades de aprendizaje. medioambientales. comprender y anticipar los avances que se producen en el mercado. Pagina 17 de 105. la investigación. planes. En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización de Hotel LOSA para: • • • Efectuar la recogida y análisis de la información para definir los mercados y segmentos de mercado en los que opera la organización tanto en la actualidad como en el futuro. incluidas las actividades de la competencia.1. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas. Identificar. sociedad y accionistas. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. Definición. 3b. Analizar el rendimiento de la competencia y de las organizaciones consideradas como las mejores. de seguridad y legales. • • Reconocer y tener en cuenta la diversidad y los distintos entornos culturales de procedencia fomentando actividades sociales y culturales. partners. Las Organizaciones Excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector donde operan. Identificar. 17 de 105.Política y Estrategia. . Julio -Octubre 2006 Pág. Analizar los datos obtenidos sobre imagen externa y conocimiento de marca. 3a.. a corto y largo plazo. La política y estrategia se basa en la información de los indicadores de rendimiento. Proporcionar recursos y servicios que satisfagan los mínimos legales y. Analizar los datos relativos a las competencias fundamentales de los partners actuales/potenciales.

Julio -Octubre 2006 Pág. En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización de Hotel LOSA para: • • • • • • • • • • Desarrollar. Comunicar la política y estrategia a los grupos de interés y evaluar su grado de sensibilización. Equilibrar las necesidades y expectativas a corto y largo plazo de todos los grupos de interés. Establecer sistemas de información y seguimiento en toda la organización para analizar el progreso alcanzado. Alinear la estrategia de la organización con la de los partners y alianzas. 3d. así como dar seguimiento a los resultados que se vayan alcanzando. • • • Analizar los datos de los efectos de los productos y servicios a lo largo de todo su ciclo de vida. 18 de 105. Evaluar la importancia y eficacia de la política y estrategia. Identificar las ventajas competitivas actuales y futuras. Analizar los datos para determinar el impacto de las nuevas tecnologías y los modelos de gestión sobre el rendimiento de la organización. En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización de Hotel LOSA para: • • • • Identificar. objetivos y metas. revisar y actualizar la política y estrategia de manera coherente con la misión. desplegar en cascada y comunicar los planes. Identificar y comprender los indicadores económicos y demográficos. . Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. Reforzar la presencia en los mercados actuales o analizar los requisitos para cambiar o abrir nuevos mercados. establecer prioridades. Identificar los factores críticos de éxito. 3c. La gestión de procesos. Adecuar y desarrollar de manera continua estándares sociales y medioambientales con los partners. Identificar las capacidades y necesidades fundamentales para que las alianzas hagan realidad la política y estrategia. revisa y actualiza. acordar. visión y conceptos de excelencia de la organización. La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. Alinear. diseñar y comunicar el esquema general de procesos clave necesario para hacer realidad la política y estrategia de la organización. Pagina 18 de 105. La política y la estrategia se desarrolla. Evaluar riesgos e identificar modos de abordarlos.

Estructurar las relaciones con partners y proveedores para crear valor y maximizarlo.Alianzas y Recursos. Establecer alianzas en la cadena logística que añadan valor para los clientes. y que se comparte el conocimiento de ambas. En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización de Hotel LOSA para:        4b.1. Identificar las competencias clave de los partners y aprovecharlas para apoyar el desarrollo mutuo. Gestión de las alianzas externas. y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos.4. En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización de Hotel LOSA para: • • • Desarrollar e implantar estrategias y procesos económicos y financieros para utilizar los recursos económicos y financieros en apoyo de la política y estrategia. Definición Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas externas. Pagina 19 de 105. establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organización. La gestión de procesos. 4a. sus proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus progresos. Establecer los sistemas adecuados de informes.. Diseñar la planificación económica y financiera y sus informes para desplegar en cascada las expectativas financieras de los grupos de interés a lo largo de la organización. Identificar las oportunidades para establecer alianzas clave con otras organizaciones y con la comunidad de acuerdo con la política y estrategia y la misión de la organización. . Asegurar que la cultura de la organización con la que se establece una alianza es compatible con la propia. la comunidad y el medio ambiente. Gestión de los recursos económicos y financieros. Suscitar sinergias trabajando juntos para mejorar procesos añadir valor a la cadena cliente/proveedor. 19 de 105. Julio -Octubre 2006 Pág.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. 4. Durante la planificación. Generar y apoyar una filosofía innovadora y creativa mediante el uso de alianzas. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera.

Desarrollar e introducir metodologías que permitan gestionar los riesgos económicos y financieros en los niveles adecuados de la organización. electricidad y agua). Optimizar el consumo de suministros (gas. de la elaboración de los mismos y de los servicios. Desarrollar una estrategia de gestión de edificios. En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización de Hotel LOSA para: • • • • • Desarrollar una estrategia de gestión de la tecnología que apoye la política y estrategia de la organización. Gestionar la cartera tecnológica incluida la identificación y sustitución de tecnología obsoleta. . en los niveles adecuados. equipos y materiales. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. Gestionar la seguridad de los activos. Gestionar el mantenimiento y uso de los activos para mejorar el rendimiento total de su ciclo de vida. Julio -Octubre 2006 Pág. de higiene y seguridad). Emplear mecanismos y parámetros económicos y financieros para garantizar una estructura de recursos eficaz y eficiente. En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización de Hotel LOSA para: • • • • • • • • • • 4d. Evaluar las inversiones y desinversiones en activos tangibles e intangibles. equipos y material que apoye la política y estrategia de la organización. Identificar y evaluar las tecnologías alternativas y emergentes a la luz de su impacto en la organización y la sociedad. • • • • 4c. que ahorre energía y recursos. Medir y gestionar cualquier impacto negativo de los activos de la organización en la comunidad y empleados (incluido las cuestiones ergonómicas. Gestión de la tecnología. Minimizar cualquier impacto global adverso de los productos. Optimizar los inventarios de material. Establecer e implantar. Disminuir y reciclar los residuos. Optimizar el uso del transporte. los procesos clave para el gobierno de la organización. La gestión de procesos. Utilizar los recursos de la organización de forma que no dañen el medio ambiente durante el ciclo completo de vida de un producto. Explotar la tecnología existente. 20 de 105. reduzca al Pagina 20 de 105. Gestión de los edificios.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. Desarrollar una tecnología innovadora y respetuosa con el medio ambiente (por ejemplo.

Generar en la organización un clima de innovación y creatividad mediante el uso de los recursos adecuados de información y conocimiento. 4. Cultivar. En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización de Hotel LOSA para: • • • • • • • • • Desarrollar una estrategia de gestión de la información y el conocimiento que apoye la política y estrategia de la organización.5.PROCESOS. Garantizar y mejorar la validez. Julio -Octubre 2006 Pág. mínimo los residuos y emisiones.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. Utilizar la tecnología de la información para apoyar la comunicación e información interna y la gestión del conocimiento. 5a. Diseño y gestión sistemática de los procesos. La gestión de procesos.1. Proporcionar a usuarios internos y externos un acceso adecuado a la información y conocimiento relevantes. Identificar los requisitos de información y conocimiento de la organización. Tratar de adquirir. para maximizar su valor para el cliente. Utilizar las Tecnologías de la Información y Comunicación para apoyar y mejorar la eficacia de las actividades de la organización. Recoger. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. Definición Las Organizaciones Excelentes diseñan. incrementar y utilizar el conocimiento de forma eficaz. . estructurar y gestionar la información y el conocimiento en apoyo de la política y estrategia. Aprovechar la tecnología para apoyar la mejora. Gestión de la información y del conocimiento. desarrollar y proteger la propiedad intelectual que sólo posee la organización. y favorezca el reciclado y la reutilización). gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez mayor valor para ellos. 21 de 105. En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización de Hotel LOSA para: Pagina 21 de 105. integridad y seguridad de la información.. • • 4e.

y hacer que repercuta sobre las mejoras continuas y drásticas. Aplicar en la gestión de procesos estándares de sistema como. Estimular el talento creativo e innovador de empleados. así como otros cambios. La gestión de procesos. • • • • • • • . Julio -Octubre 2006 Pág. Pagina 22 de 105. y la información procedente de las actividades de aprendizaje. filosofías operativas y tecnologías que faciliten las operaciones. Descubrir y utilizar nuevos diseños de procesos. incluidos aquellos procesos clave necesarios para hacer realidad la política y estrategia.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. Establecer los métodos idóneos para llevar a efecto el cambio. Asegurar que los cambios de los procesos alcanzan los resultados previstos. los de gestión de la calidad. Establecer pruebas piloto y controlar la implantación de procesos nuevos o modificados. antes de su implantación. Utilizar los resultados de los indicadores internos de rendimiento y de las percepciones. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación. • • • • • • Diseñar los procesos de la organización. Establecer el sistema de gestión de procesos. Implantar indicadores de procesos y establecer objetivos de rendimiento. a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés. En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización de Hotel LOSA para: • • Identificar y priorizar oportunidades de mejora continua y drástica. Identificar los grupos de interés de cada proceso y resolver las cuestiones de interfase que surgen dentro de la organización y con los partners externos a fin de gestionar de manera eficaz los procesos de principio a fin. clientes y partners. Revisar la eficacia del esquema general de procesos a la hora de hacer realidad la política y estrategia de la organización. para establecer prioridades y objetivos de mejora. gestión medioambiental o gestión de riesgos laborales. Comunicar los cambios introducidos en los procesos a todos los grupos de interés pertinentes. y métodos operativos perfeccionados. Garantizar que las personas reciben la formación pertinente para trabajar con procesos nuevos o modificados. por ejemplo. 22 de 105. 5b. generando cada vez mayor valor.

5c. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes. Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes. Diseñar y desarrollar junto a clientes y partners. . innovación y competencias clave de las personas de la organización y de los partners externos para desarrollar productos y servicios competitivos. comunicando la proposición de valor. Prestar servicio de atención a los productos y servicios. encuestas de clientes y otras formas de adquirir información para determinar las necesidades y expectativas actuales de los clientes en cuanto a productos y servicios. Julio -Octubre 2006 Pág. La gestión de procesos. Desarrollar nuevos productos y servicios tanto para el mercado actual de la organización como para lograr acceder a otros mercados. Utilizar la creatividad. En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización de Hotel LOSA para: • Determinar y satisfacer los requisitos de los clientes fruto del contacto habitual con ellos. Comprender y anticipar el impacto de las nuevas tecnologías en los productos y servicios. de los productos y servicios. y vender los productos y servicios a los clientes actuales y potenciales. 5e. incluido su reciclado cuando resulte apropiado. En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización de Hotel LOSA para: • • • • Elaborar o adquirir productos y servicios acordes con los diseños previos y los desarrollos posteriores. Producción. así como su valor potencial. • • • • • 5d. nuevos productos y servicios que añadan valor para los clientes. En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización de Hotel LOSA para: • Utilizar investigaciones de mercado. Anticipar e identificar mejoras en los productos y servicios de acuerdo con las futuras necesidades y expectativas de los clientes y otros grupos de interés. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. Poner en el mercado. distribución y servicio de atención. Pagina 23 de 105. Distribuir los productos y servicios a los clientes. 23 de 105.

incluidas las quejas. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. Julio -Octubre 2006 Pág. 1a. 4.2. de encuestas. Definición. para determinar e incrementar los niveles de satisfacción de los clientes en su relación con la organización. .1. Asesorar a los clientes sobre el uso responsable de los productos. Esforzase por mantener la creatividad e innovación en las relaciones de venta y servicio de atención al cliente. La gestión de procesos. así como los datos obtenidos de los contactos habituales. grupos focales. Medidas de percepción Estas medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de las personas que la integran. 24 de 105. 4. expectativas y preocupaciones. Pagina 24 de 105.Resultados de las personas. Implicarse de manera proactiva con los clientes para debatir y abordar sus necesidades. Establecer alianzas con clientes que añadan valor a la cadena logística.2. • • • • • • • Gestionar la información procedente de los contactos habituales.. Dar seguimiento a las ventas. para determinar los niveles de satisfacción con los productos. por ejemplo. Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a las personas que las integran. Emplear las encuestas periódicas y otras formas de recogida estructurada de datos. entrevistas y evaluaciones del desempeño estructuradas. y se obtienen. servicios y otros procesos de venta y servicio de atención al cliente. al servicio de atención al cliente y a otros contactos con los mismos.- Criterios Resultados.

estas medidas pueden hacer referencia a: . Según el objeto de la organización. entender. misión. Según el objeto de la organización.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente.Motivación: . predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran.Efectos beneficiosos y medibles del trabajo en equipo Pagina 25 de 105. estas medidas pueden hacer referencia a: .Implicación en programas de sugerencias .Logros: Competencias necesarias frente a competencias existentes Productividad Índices de éxito de la formación y el desarrollo a la hora de alcanzar los objetivos fijados.Motivación e implicación: . así como para anticipar sus percepciones. La gestión de procesos. visión.Implicación en equipos de mejora . Reconocimientos y premios externos .Satisfacción: 1b. . Julio -Octubre 2006 Pág. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. Sistema administrativo de la organización Instalaciones y servicios Condiciones de higiene y seguridad Seguridad del puesto de trabajo Salario y beneficios Relaciones entre personas del mismo nivel laboral Gestión del cambio Política e impacto medioambiental de la organización Papel de la organización en la comunidad y sociedad en general Entorno del trabajo Desarrollo de carreras profesionales Comunicación Delegación y asunción de responsabilidades Igualdad de oportunidades Implicación Liderazgo Oportunidades para aprender y lograr objetivos Reconocimiento Establecimiento de objetivos y evolución del desempeño Valores. política y estrategia de la organización Formación y desarrollo Indicadores de rendimiento Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar.Niveles de formación y desarrollo . 25 de 105.

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- Satisfacción: -

Reconocimiento a personas y equipos Índices de respuesta a las encuestas de empleados Índices de absentismo y bajas por enfermedad Índices de accidentes Quejas y reclamaciones Selección de personal Rotación del personal y fidelidad Huelgas Utilización de las instalaciones y beneficios que ofrece la organización

- Servicios que la organización proporciona a las personas que la integran: - Exactitud y precisión de la administración de personal - Eficacia de la comunicación - Rapidez de respuesta a las peticiones - Evaluación de la formación 4.2.2.- Resultados en los Clientes. Definición. Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a sus clientes. 2a. Medidas de percepción.

Estas medidas se refieren a la percepción que tienen los clientes de la organización, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos focales, clasificaciones de proveedores existentes en el mercado, felicitaciones y quejas. Según el objeto de la organización, estas medidas pueden hacer referencia a: - Imagen general: - Accesibilidad - Comunicación - Transparencia - Flexibilidad - Comportamiento proactivo - Capacidad de respuesta - Productos y servicios: - Calidad - Valor añadido - Fiabilidad - Innovación en el diseño

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- Entrega - Perfil medioambiental - Ventas y servicio de atención: - Capacidad y conducta de las personas de la organización - Asesoramiento y apoyo - Publicaciones para el cliente y documentación técnica - Tratamiento de quejas y reclamaciones - Formación sobre los productos y servicios - Tiempo de respuesta - Apoyo técnico - Garantías en los productos y servicios - Fidelidad: - Intención de volver a comprar - Voluntad de comprar otros productos y servicios de la organización - Voluntad de recomendar la organización 2b. Indicadores de rendimiento.

Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar la percepción de sus clientes externos. Según el objeto de la organización, estas medidas pueden hacer referencia a: - Imagen externa: - Número de premios y nominaciones otorgados por los clientes - Cobertura en prensa - Productos y servicios: - Competitividad - Índices de defectos, errores o rechazos - Sellos de aprobación, marcas de garantía o etiquetas medioambientales - Garantías en los productos y servicios - Quejas y Reclamaciones - Indicadores logísticos - Ciclo de vida de los productos - Innovación en el diseño - Tiempo de lanzamiento de nuevos productos - Ventas y servicios de atención: - Demanda de formación - Tratamiento de queja y reclamaciones - Índices de respuesta - Fidelidad: - Duración de la relación - Recomendaciones eficaces - Frecuencia o valor de los pedidos

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- Valor residual o derivado de la vida del producto - Número de quejas, reclamaciones y felicitaciones - Negocios nuevos y/o perdidos - Retención de clientes 4.2.3.- Resultados en la Sociedad. Definición Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a la sociedad. 3a. Medidas de percepción Estas medidas se refieren a la percepción que tiene la sociedad de la organización, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, informes, artículos de prensa, reuniones públicas, representantes sociales y autoridades de la Administración. Algunas de las medidas que aparecen en este subcriterio, Medidas de percepción, resultan también aplicables al subcriterio 3b, Indicadores de rendimiento, y viceversa. Según el objeto de la organización, estas medidas pueden hacer referencia a: - Imagen general: - Respuesta a los contactos con la organización - Como generadora de empleo - Como miembro responsable de la comunidad - Actividades como miembro responsable de la sociedad: - Difusión de información relevante para la comunidad - Política de igualdad de oportunidades - Incidencia en la economía local, nacional y mundial - Relaciones con las autoridades relevantes - Comportamiento ético - Implicación en las comunidades donde opera: - Implicación en la educación y la formación - Implicación de los organismos de la comunidad en actividades relevantes de la organización - Apoyo a la salud y el bienestar - Apoyo al deporte y al ocio - Trabajo voluntario y patrocinios - Actividades encaminadas a reducir y evitar las molestias y daños provocados por sus actividades y/o durante el ciclo de vida de sus productos y servicios: - Riesgos y accidentes para la salud - Ruidos y olores - Riesgos para la seguridad

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Intercambio de información sobre buenas prácticas. Según el objeto de la organización. agua y electricidad .Felicitaciones y premios recibidos: .Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. Resultados Clave del Rendimiento de la Organización Pagina 29 de 105. Indicadores de rendimiento Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar.Elección del sistema de transporte ..Tratamiento de los cambios en los niveles de empleo . entender. así como para anticipar las percepciones de la sociedad.Certificaciones .Contaminación y emisiones tóxicas . Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera.Permisos y Autorizaciones administrativas . La gestión de procesos.Evaluación medioambiental de las actividades y de los ciclos de vida .Información sobre las actividades de la organización que contribuyen a la preservación y mantenimiento de los recursos: .Reciclado 3b.2.Licencias de importación / exportación .4. 29 de 105. estas medidas pueden hacer referencia a: .Utilización de los suministros de gas. Definición Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a los elementos clave de su política y estrategia. Julio -Octubre 2006 Pág. .Autorizaciones para el lanzamiento de productos .Análisis de la cadena logística .Resultados Clave.Relaciones con las autoridades en cuestiones como: .Impacto ecológico . predecir y mejorar su rendimiento.Sustitución de materias primas y otros materiales necesarios para elaborar los productos .Planificación . auditorías e informes públicos en el ámbito de la Responsabilidad Social. 4. .Reducción y eliminación de residuos y embalajes . 4a.

uso) Pagina 30 de 105.Recursos externos.Rentabilidad (márgenes brutos. dividendos. duración de los ciclos) . incluidas las alianzas (rendimiento de los proveedores. número y valor añadido de las alianzas.Tesorería .Tiempo de lanzamiento de nuevos productos . La gestión de procesos.Rendimiento de los procesos 4b. precio de la acción.Datos de carácter general o del mercado (ventas. beneficios por acción.Cuota de mercado . rotación de inventarios.) .Depreciación . innovaciones.Índices de éxito . . y viceversa. Según el objeto de la organización.Costes de mantenimiento .Económicas y financieras: . 30 de 105.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente.Los resultados económicos y financieros pueden incluir: . resultan también aplicables al subcriterio Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización. precios de los proveedores.Procesos (rendimiento. Estas medidas son los resultados clave definidos por la organización y acordados en su política y estrategia.Volúmenes .No financieras: . Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. margen de explotación) . . algunas de las medidas que aparecen en el subcriterio Resultados Clave del Rendimiento de la Organización.Edificios. equipos y materiales (índices de defectos.Gestión y control del presupuesto (resultados con relación a los de la organización o unidad) . etc. estas medidas pueden hacer referencia a medidas: .Costes de los proyectos . rentabilidad del capital empleado. número y valor añadido de las mejoras conjuntas logradas con los partners) .Información relativa a inversiones y activos (rentabilidad del capital invertido.Los resultados no económicos pueden incluir: .) . Julio -Octubre 2006 Pág.Calificación crediticia . Dependiendo del objeto y los objetivos de la organización. rentabilidad de los activos netos. beneficios antes de intereses e impuestos. evaluaciones. etc. Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización Son las medidas operativas que utiliza la organización para supervisar y entender los procesos y predecir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento de la misma.

Julio -Octubre 2006 Pág. Al constituir la base del Modelo EFQM de Excelencia. patentes. valor del capital intelectual) 4. El Pagina 31 de 105. .Tecnología (ritmo de innovación. 31 de 105.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente.- Relación entre los Conceptos Fundamentales de la Excelencia y el Modelo EFQM de Excelencia. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. Además. valor de la propiedad intelectual. . los conceptos pueden influirse unos a otros.3. integridad. cada uno de los Conceptos Fundamentales guarda una serie de relaciones directas e indirectas con los Criterios y Subcriterios del Modelo.Información y conocimiento (accesibilidad. royalties) . La gestión de procesos.

cuadro siguiente muestra algunos vínculos importantes. en la cual: Pagina 32 de 105.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. en los que la organización estudia los resultados que necesita cada uno de los grupos de interés. Esta vinculación nos lleva a considerar el Criterio “Política y Estrategia” de los “Agentes Facilitadotes”. 32 de 105. Innovación y Mejora SI Desarrollo de Alianzas Responsabilidad Social Criterios 1 Liderazgo 2 Política y Estrategia 3 Personas 4 Alianzas y Recursos 5 Procesos 6 Resultado s en los Clientes 7 Resultado s en las Personas 8 Resultado s en la Sociedad 9 Resultado s Clave A B C D E A B C D A B C D E A B C D E A B C D E A B A B A B A B SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI Figura 4: Relación Conceptos Fundamentales/Criterios del Modelo EFQM Orientación hacia los resultados Este concepto está vinculado explícitamente con los cuatro Criterios del grupo “Resultados”. Julio -Octubre 2006 Pág. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. La gestión de procesos. completándose la información con una explicación de los vínculos en cada Concepto a continuación del mismo. Subcriterio s C O N C E P T O S Orientació n hacia los resultados Orientación al cliente Liderazgo y coherenci a Gestión por procesos y hechos Desarrollo e implicació n de las personas Proceso continuo de Aprendizaje . .

. “Liderazgo”.1b.y “Política y Estrategia”. si bien. Gestión por procesos y hechos Los Procesos resultan también evidentes a lo largo de todo el Modelo. que mide la satisfacción con los productos y servicios y los indicadores de rendimiento internos de la organización con respecto a los clientes. En el criterio “Personas” analizamos la necesidad de dotar a las personas de todo lo necesario para que alcancen los resultados requeridos y en el Criterio “Procesos” utilizamos los resultados alcanzados como información para mejorar el rendimiento futuro. 5d y 5e. que consideran los procesos de cara al cliente. algunos de los vínculos más explícitos se establecen en el Modelo entre este Concepto y: . Se desarrolla Política y Estrategia garantizando el equilibrio de las necesidades y requisitos de los grupos de interés.2d. a continuación. Liderazgo y coherencia La importancia del Liderazgo impregna todo el Modelo. establecer un equilibrio entre ellos y los de la organización. y también en el criterio 6. - se recogen los requisitos de los grupos de interés y otras medidas del rendimiento. La gestión de procesos. que se tienen en cuenta para desarrollar la Política y Estrategia. Este concepto está además vinculado con los criterios “Liderazgo” –que contempla cómo los líderes interactúan con los clientes. por ejemplo a la hora de establecer la Política y Estrategia. . implantación y mejora de un sistema de gestión adecuado al propósito de la organización. por lo que todo el Modelo hace hincapié en la fortaleza de este vínculo. La medición de la eficacia del Liderazgo puede consultarse en el Criterio “Resultados en las Personas”. donde se identifican los procesos clave. .2a y 2b. . Julio -Octubre 2006 Pág. el vínculo más importante que existe entre el Modelo de Excelencia y este concepto se observa claramente en el Criterio 1.5a y 5b. Se despliega Política y Estrategia para alcanzar los resultados esperados. donde se considera la gestión de procesos y el sistema de mejora de la organización.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. Pagina 33 de 105. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. donde se recoge la información que se utilizará para establecer la Política y Estrategia. 33 de 105. Las relaciones más explícitas se encuentran en los subcriterios 5c. no obstante. Orientación al cliente El cliente es la razón de la existencia de toda organización. donde se recogen las necesidades y requisitos de los clientes para. donde los líderes garantizan el desarrollo.

Además. donde se recogen las necesidades y requisitos de las personas para elaborar la Política y Estrategia. Este concepto está presente en diversos Agentes Facilitadores: Muchas partes del Liderazgo se ocupan de identificar. . y para cerrar el ciclo. donde se recoge cómo motivan. inspiran y apoyan los líderes a las personas. desarrollo. Julio -Octubre 2006 Pág. donde se considera la gestión. Desarrollo de Alianzas Pagina 34 de 105. 5c. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. Desarrollo e implicación de las personas Este concepto establece las relaciones más explícitas con los Criterios “Personas”. Proceso continuo de Aprendizaje. los resultados de las actividades de aprendizaje se utilizan a la hora de desarrollar la Política y Estrategia. 2c. donde se estudia la innovación y creatividad en la gestión y mejora de los procesos. y “Resultados en las Personas”. fomentar e implicarse en la mejora. donde se considera la innovación en el desarrollo de productos y servicios. La gestión de procesos. En el Criterio 3 se analiza la mejora del conocimiento y la capacidad de las personas. reconocimiento y recompensa a las personas. donde se equilibran esta necesidades y requisitos con los de los demás grupos de interés. toda las áreas de Resultados arrojan información que se utiliza para tomar decisiones en los criterios del grupo “Agentes Facilitadotes”. 4e. Innovación y Mejora Este Concepto surge de inmediato al observar el esquema del Modelo. En Política y Estrategia. cómo se implican y cómo se les ofrece oportunidades para compartir ideas y conocimiento. donde se recogen los niveles de satisfacción con la organización y los indicadores de rendimiento internos de la organización con respecto a las personas. 5b. donde se encuentra la gestión del conocimiento y cómo se comparte en la organización. y nos recuerda la importancia de aprender de los resultados alcanzados (Criterios Resultados) y la necesidad de utilizar la información para ser innovadores y creativos en nuestras actividades de los Agentes Facilitadores. 2a. apoyo.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. el cambio y las actividades de aprendizaje. 34 de 105. Existen también vínculos con: 1d.

Pagina 35 de 105.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. Finalmente. donde consideramos la aplicación eficaz de normas y estándares sobre medio ambiente. Julio -Octubre 2006 Pág. No obstante se aprecian también vínculos en: 1c. en el Criterio 8. fomentan y garantizan la implantación eficaz de las políticas y programas que la sociedad espera referentes a los principios éticos. la gestión económica de la organización y el uso y eliminación de aquellos recursos que tienen un impacto en la sociedad. donde se busca establecer un equilibrio entre dichas aportaciones y las necesidades de los otros grupos de interés. 2c. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. donde consideramos los efectos posteriores a la entrega de nuestros productos y servicios. 2a. donde se recogen las necesidades y requisitos de los partners para desarrollar la Política y Estrategia. diversidad y medio ambiente. 2c. La gestión de procesos. Responsabilidad Social de la Organización Como es de esperar de un Concepto que tiene implicaciones globales para la organización. 5c. donde los líderes desarrollan. se buscan las medidas de la satisfacción de la sociedad con la organización y los indicadores de rendimiento internos de la organización con respecto a la sociedad. 2b. donde se contempla otras medidas relativas a la sociedad. donde se recogen las aportaciones de la sociedad –como grupo de interés. donde se equilibran estas necesidades y requisitos con los de otros grupos de interés. donde consideramos los partners que forman parte de la sociedad. normas internas de gobierno. además. 5a. donde los líderes interactúan con los partners. Criterio 3. la Responsabilidad Social de la Organización se pone de manifiesto en muchas partes del Modelo. donde se considera la gestión de las alianzas. donde se observa con frecuencia la medición de la eficacia de la alianzas. . Los vínculos más obvios con este Concepto están en 4a. salud y seguridad en la gestión de procesos. los líderes interactúan con los representantes y otros grupos de interés de la sociedad. - - Punto 5: Fases de la implantación del Modelo EFQM. 2a. Criterio 4. donde consideramos la igualdad y la justicia de las condiciones de empleo y cómo la organización se preocupa de las personas que la componen.a la Política y Estrategia. y en el Criterio 9. 35 de 105. igualdad de oportunidades. De forma explícita podemos observarla en: Criterio 1.

medir. ajustar e integrar el Plan de Gestión Excelente Mejoras en proceso a través de equipos de trabajo Valorar intereses individuales y colectivos Planificar la Fase de Integración REQUISITOS PREVIOS DESCRIPCIÓN FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES RETOS DURACIÓN ¿CUÁNDO CONTINUAR? 5ª Fase: INTEGRACIÓN TAREA S Disolver el Consejo de Excelencia Concluir el Plan de Apoyo Ejecutar. 36 de 105. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. medir. Julio -Octubre 2006 Pág. medir. Pagina 36 de 105. ajustar e integrar el Plan de Gestión Excelente Concentrar esfuerzos en la mejora de los procesos Ejecutar. ajustar e integrar el Plan de Apoyo Ejecutar.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. medir. . ajustar e integrar el Plan Operativo Énfasis en gestión permanente de procesos Reafirmar intereses individuales y colectivos REQUISITOS PREVIOS DESCRIPCIÓN FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES RETOS DURACIÓN ¿CUÁNDO CONTINUAR? Figuran 5: Secuencia de fases y tareas. La gestión de procesos. 1ª Fase: COMPROMISO TAREA S Conocer qué se puede lograr Evaluar nuestra situación actual Decidir qué hacer Compromiso formal REQUISITOS PREVIOS DESCRIPCIÓN FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES RETOS DURACIÓN ¿CUÁNDO CONTINUAR? 2ª Fase: PREPARACIÓN TAREA S Establecer Consejo de Excelencia Valorar intereses individuales y colectivos Desarrollar el Plan de Apoyo Borrador del Plan de Gestión Excelente Integrar todos los planes Anunciar el comienzo de la implantación REQUISITOS PREVIOS DESCRIPCIÓN FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES RETOS DURACIÓN ¿CUÁNDO CONTINUAR? 3ª Fase: INICIO TAREAS Valorar intereses individuales y colectivos Ejecutar el Plan de Apoyo Evaluar al conjunto de la organización Terminar el primer Plan de Gestión Excelente Activar los primeros equipos de trabajo Implantar el Plan de Mediciones Ajustar el Plan de Apoyo REQUISITOS PREVIOS DESCRIPCIÓN FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES RETOS DURACIÓN ¿CUÁNDO CONTINUAR? 4ª Fase: DESPLIEGUE TAREA S Ejecutar.

4.Check – Act) para sistematizar las actividades. De entre muchas de las razones que hacen a las organizaciones plantearse esta implantación la dirección de Hotel LOSA estima que sus necesidades se centran en cuatro puntos importantes: 1. La dirección se plantea nuevos retos u objetivos y decide apostar por la excelencia en la gestión integral de nuestro hotel. PLAN (PLANEAR) ACT (ACTUAR) DO (HACER) CHECK (VERIFICAR) Figura 6: Cuadro PDCA Pagina 37 de 105. 2. Julio -Octubre 2006 Pág. 3. Reducción continuada de los costes. 37 de 105. Obtención de un mayor rendimiento a los esfuerzos e inversiones en la utilización de metodologías y herramientas de calidad. Mejora del posicionamiento competitivo en el sector. La gestión de procesos. Necesidad de satisfacer las crecientes expectativas de los clientes. asegurando una dinámica de mejora continua que te permitirá ser más eficaz y eficiente en su realización. Supongamos en este punto y de forma aclaratoria que nuestro Hotel LOSA se encuentra en una situación de estabilidad a nivel organizativo total.Do .Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. . Para todo ello es recomendable utilizar el ciclo denominado PDCA (Plan . A continuación se detallan cada una de las fases y tareas que deben afrontar para tal fin de una manera lineal/temporal con las condiciones previas que deben ser superadas para el inicio de las sucesivas fases y tareas. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera.

algo que va mucho mas allá de lo que es la calidad. es preciso que la organización de Hotel LOSA haya tomado conciencia de su importancia para las 4 mejoras que hemos establecido en la introducción de este punto. Esta fase pretende lograr que las personas clave de la organización.1. 2.Descripción. Julio -Octubre 2006 Pág.1.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. es lo que moverá al equipo líder hacia una decisión de activar y acelerar el cambio. y por otra. Necesidad de satisfacer las crecientes expectativas de los clientes. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. Mejora del posicionamiento competitivo en el sector. 4. Todo esto requiere una planificación rigurosa y detallada centrada en la creación de una estructura de apoyo a la implantación de la gestión excelente..2.- Compromiso. .1. Esta toma de conciencia es la que despierta el interés en la organización para iniciar el proceso de implantación de la gestión excelente. Pagina 38 de 105. Reducción continuada de los costes. por una parte. 5. La gestión de procesos. En principio. La distancia entre la realidad de la situación actual y la visión de lo que la organización podría ser. 3. Recordamos aquí las motivaciones de la dirección de Hotel LOSA por la implantación del Modelo EFQM: 1. Obtención de un mayor rendimiento a los esfuerzos e inversiones en la utilización de metodologías y herramientas de calidad.1. Para el inicio de esta primera fase del proceso de implantación. Se designará un equipo líder encargado.Requisitos previos. en la que se ira diluyendo a medida que avance el proyecto de implantación. El compromiso con la implantación llegará normalmente de la creencia individual y colectiva en que una gestión excelente presenta valor y beneficios tanto para la organización como para las personas que la integran. de aprender aquello que es posible lograr con la cultura de excelencia en gestión. 5. aprendan lo que significa la gestión excelente. 38 de 105. comprendan las implicaciones de su implantación y se comprometan a ella. 5. destacando las áreas fuertes y las de mejora. esta estructura de apoyo convive con la estructura jerárquica de la organización. de evaluar la organización y determinar en qué situación se encuentra.. que nos permita sostener los logros de la implantación mientras la organización practica y realiza mejoras.

1. .. por lo que las tareas a realizar no son delegables. A lo largo de esta fase.Facilitador del Proceso de Implantación: será nombrado por el Comité de Dirección después de que éste haya decidido comprometerse con la implantación de la gestión excelente. Su papel en esta fase se centra en dar apoyo. consistirá en una acción clara e inequívoca. otros Altos Directivos o Directivos Influyentes: son las personas responsable de realizar las tareas establecidas para esta fase. Todas las acciones de la organización se apoyarán en lo que los altos directivos digan y hagan para demostrar su compromiso.Un Impulsor de Gestión Excelente es un alto directivo que debe crear el ambiente propicio entre todos los Directivos de la organización. y que tendrá un mayor protagonismo en las fases posteriores.3. que pruebe su apuesta por la gestión excelente.Funciones y responsabilidades. tanto al equipo directivo como al impulsor del proceso.4. esta persona deberá ser informada en detalle de todo el trabajo realizado por el grupo líder y de los resultados conseguidos por el mismo. La primera demostración del compromiso de la organización. y en algunos casos. esta persona coincidirá en el Activista/Catalizador. y cuando la organización pase a la Fase Preparación. Estará dedicado a tiempo completo durante el proceso de implantación. objetivo que se verá favorecido por la capacidad de persuasión y motivación del Impulsor de gestión excelente. 39 de 105.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente.Activista/Catalizador: será una persona influyente (directivo o no) comprometida con la implantación de gestión excelente y con las habilidades. se describen a continuación: . La gestión de procesos.1. Las funciones y responsabilidades de las personas implicadas en la Fase de Compromiso. 5. .. El reto más relevante en esta fase en lograr implicar a la organización. Deberá ser un miembro respetado e influyente del equipo de la alta dirección con excelentes dotes de persuasión.Primer Directivo. Julio -Octubre 2006 Pág. por parte de los altos directivos. conocimientos y recursos necesarios para apoyar y motivar al equipo líder en las tareas propias de la Fase Compromiso. tendrémos que tomar decisiones acerca de la rapidez en cada una de las tareas: Pagina 39 de 105. para que asuman el compromiso de establecer un Consejo de Excelencia. .Retos a afrontar. . 5. La gestión excelente presenta un proceso de cambio sustancial que debe ser entendido en profundidad y asumido por los directivos. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera.

5. manifestada de muchas formas: o Sugerencias acerca de que “la gestión excelente no funciona. este tiempo puede variar significativamente de una organización a otra.6.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. pueda responder positivamente a las siguientes tres preguntas: Pagina 40 de 105. el interés y la atención dedicadas se podrían ir desvaneciendo y se corre el riesgo de perder la adhesión de algunos directivos clave. serán también factores determinantes en el tiempo que se necesitará finalmente para completar las diferentes tareas.1. la amplitud y profundidad del aprendizaje así como la evaluación serán superficiales.Duración y recursos. cuesta mucho dinero. llegará cuando el Comité de Dirección o equipo líder. Si se conceden márgenes muy amplios. por tanto. . o que pasa largo tiempo antes de ver resultados”. y que se potencia cuando el equipo líder es capaz de compartir sus hallazgos.1.Cuándo pasar a la siguiente fase. La determinación con que los distintos directivos aborden este proceso así como el grado de disciplina impuesto. El ritmo dependerá en gran medida del tamaño y complejidad de la organización. y las decisiones se habrán tomado prematuramente. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. Julio -Octubre 2006 Pág. El tiempo medio habitual para llevar a cabo esta fase oscila entre los 3 y los 6 meses.. inquietudes y dudas.. Otro reto a afrontar es la resistencia a tomar una decisión de compromiso con la gestión excelente por parte de las organizaciones. Durante la realización de esta fase. - Si se acortan los plazos de realización. La decisión de pasar a la siguiente fase de Implantación. aunque sea finalmente el Consejo de Excelencia quien asuma la titularidad del proceso de implantación. 5. o “Demanda mucho apoyo o eso ya lo venimos haciendo”. Sin embargo.5. Es un primer paso en el aprendizaje de una materia compleja y que exige. se estima que las personas involucradas deberían dedicar de un 5 a un 10% de su jornada de trabajo. La gestión de procesos. 40 de 105. Para vencer estas resistencias es fundamental el papel de las figuras del Impulsor del proceso y del Activista/Catalizador. que deben tener como objetivo el lograr y sostener un compromiso con el proceso. un compromiso de formación y mejora permanentes. o “Demanda de datos concretos que demuestren los beneficios para la organización”.

. 2. Pagina 41 de 105. Julio -Octubre 2006 Pág. TAREAS FASE 1: COMPROMISO Tarea 1. deberá estar secundada por el nombramiento de un Facilitador del Proceso de Implantación. Estas tres acciones constituyen el “pase” para la Fase de Preparación y deben estar finalizadas antes de pasar a ella.Realizar Actividades de Aprendizaje Un ejemplo de acciones tomadas por el equipo líder como parte de su tarea de aprendizaje puede ser intercambiar. .Preparar información visual con los datos e información obtenidos. tanto en sus principios básicos como en los beneficios que su implantación proporciona a las organizaciones. analizadas y consensuadas entre todos los miembros del equipo directivo. las causas y las consecuencias de esta decisión deberían estar ampliamente debatidas. 1. su experiencia en la implantación 3. La gestión de procesos. En el caso de que la organización decidiese no continuar con el proceso de implantación. del compromiso de crear un Consejo de Excelencia. 41 de 105.. A continuación se relacionan las actividades necesarias para completar con éxito esta tarea. El propósito de esta tarea radica en que el equipo líder se forme en gestión excelente. con líderes de otras organizaciones que ya hayan implantado una gestión excelente.Conocer y reflexionar sobre las Dimensiones Criticas de una Gestión Excelente.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. y dedicar los recursos precisos para la implantación.Conocer qué se puede lograr hacer en cada una de las cuatro dimensiones críticas de la gestión excelente. La Fase de Compromiso es el punto de comienzo para un aprendizaje continuo y lo que se aprenda en ella será desplegado en las fases siguientes y reiterado en todas las áreas de la organización. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. o ¿Hemos completado las tareas requeridas? o ¿Nos hemos preparado adecuadamente para tomar una decisión relativa a la implantación de una gestión excelente? o ¿Hemos asumido el compromiso de implantar una gestión excelente de características europeas? La decisión y compromiso con la implantación... junto con una serie de métodos y herramientas de apoyo para la realización de la misma.

Medir Costes de Calidad. el equipo líder deberá continuar profundizando en el conocimiento de las distintas oportunidades que representa la gestión excelente.. A continuación se relacionan las actividades necesarias para completar con éxito esta tarea. La gestión de procesos. lo que la dirección de Hotel LOSA haya aprendido acerca de la gestión excelente y la información procedente de la evaluación. una decisión de abandono que puede resultar enormemente perjudicial.Realizar Actividades de Aprendizaje con personas de vuestra organización 3. adecuadamente relacionadas. Pagina 42 de 105.Medir la Satisfacción de Clientes y Satisfacción de Empleados mediante encuestas 5. Por ejemplo el equipo líder podría visitar un área concreta de la organización y pedir a diferentes personas que identifiquen a sus principales clientes y procesos.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. Las respuestas que se obtendrían podrían resultar enormemente clarificadoras.Utilizar un cuestionario Perfil adecuado a nuestra organización 2. A continuación os ofrecemos una relación de aquellas actividades necesarias para realizar con éxito esta tarea.. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera.. . Tarea 2. evitando tomar una decisión apresurada de seguir adelante o..(Un recurso que te pueden ayudar a estructurar la información de una forma clara y eficaz podría ser el Diagrama de Afinidad).Evaluar vuestra situación actual en cada una de las cuatro dimensiones críticas de la gestión excelente. 4. Tarea 3. centrada como mínimo en los aspectos señalados dentro de cada una de las cuatro dimensiones.. 1. 42 de 105. El propósito de esta tarea es realizar una evaluación. Si existen dudas sobre la capacidad de la organización para asumir este compromiso. Julio -Octubre 2006 Pág. junto con una serie de métodos y herramientas de apoyo para la realización de la misma. lo que es peor aún..Decidir qué hacer en cada una de las cuatro dimensiones.. apoyada en una serie de métodos y herramientas de apoyo para la realización de la misma. para reforzar las percepciones sobre el desempeño de la organización en cada una de ellas en base a datos concretos. servirán de base para que la organización se comprometa con la implantación de gestión excelente. Una vez que el grupo líder está de acuerdo en que se han realizado satisfactoriamente las dos primeras tareas.Recopilar y sintetizar toda la información obtenida.

El equipo líder deberá: .Asegurarse de que entiende adecuadamente las funciones y responsabilidades de los distintos actores del proceso.Debatir/discutir ampliamente los hallazgos encontrados y lo aprendido acerca de vuestra organización 4. desarrollar vuestra declaración formal para anunciar vuestro Compromiso con la gestión excelente Tarea 4. .Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente.Resumir y reportar los hallazgos en gestión excelente y lo aprendido acerca de vuestra organización 3.Compromiso formal con la implantación de una gestión excelente. 1.1. 2.Asumir el compromiso de proporcionar los recursos necesarios para la implantación. para cada una de las cuatro dimensiones.. Pagina 43 de 105.Preparación. Durante esta fase se pretende potenciar el desarrollo de las habilidades de planificación y liderazgo. que son las bases para asegurar el éxito en el proceso de implantación. Preparación. Utilizando esta información. A continuación os ofrecemos una relación de aquellas actividades necesarias para realizar con éxito esta tarea. Julio -Octubre 2006 Pág..Identificar un Facilitador del Proceso de Implantación. . El propósito de esta tarea es formalizar el compromiso de la organización y fijar los planes y recursos requeridos para continuar con el proyecto.Requisitos previos. 5. La gestión de procesos.2. 2.Comparar lo que habéis aprendido de otras organizaciones y lo que habéis encontrado en la vuestra. 43 de 105..Revisar los posibles Obstáculos en la Implantación.. . Se haya asumido el compromiso de crear un Consejo de Excelencia.. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. apoyada en una serie de métodos y herramientas de apoyo para la realización de la misma.Asumir el compromiso de establecer un Consejo de Excelencia. El inicio de la fase 2 . 1.Establecer el presupuesto y los recursos necesarios para la realización de la Fase de Preparación en base a las tareas a desarrollar 5.... .2. requiere que: Se haya nombrado un facilitador del Proceso de Implantación para abordar la integración de los principios de excelencia en la gestión cotidiana.

Personas de Apoyo .Primer Directivo y otros Altos Directivos . poniendo en práctica lo que se aprendió en la Fase 1 y orientándonos en todo momento hacia nuestros clientes. 5.. Al final de la fase.. se hará el anuncio oficial de la implantación de gestión excelente. así como de servir de referencia en cuanto a comportamientos. Este Consejo está formado por el Primer Directivo.Consejo de Excelencia . . que permita sostener los logros de la implantación mientras la organización del Hotel LOSA practica y realiza mejoras. esta estructura de apoyo convive con la estructura jerárquica de la organización. compromiso y principios para el resto de la organización. 44 de 105.3. otros Altos Directivos y personas influyentes de nuestra organización. el Impulsor del Proceso de Implantación. tanto a ellos como a la organización en su conjunto. En principio.Impulsor de Gestión Excelente .2.Descripción.2. Pagina 44 de 105. Ello requiere de una planificación rigurosa y detallada centrada en la creación de una estructura de apoyo a la implantación de gestión excelente. - Se haya asumido el compromiso de dedicar los recursos necesarios para implantar gestión excelente.Funciones y responsabilidades.Otros Gerentes . serán ahora los responsables de crear el Consejo de Excelencia.Facilitador del Proceso de Implantación . Los grupos y personas en esta fase incluyen: . La gestión de procesos. y tendrán como misión asegurar que se desarrollan adecuadamente las tareas de planificación para esta fase. Se creará un “Consejo de Excelencia” titular del proceso de implantación. Los miembros de este Consejo deben lograr tener una clara comprensión de hacia a dónde les llevará la excelencia en gestión.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente.Miembros y líderes de equipos de trabajo o mejora .2.Otros miembros de la organización El Primer Directivo y el Equipo Líder implicados desde el comienzo de la fase anterior. Julio -Octubre 2006 Pág. en la que se irá diluyendo a medida que avance el proceso. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. 5. dedicado inicialmente a profundizar en los principios de excelencia y a la integración de las cuatro dimensiones básicas de gestión excelente en nuestra organización. Durante esta fase cimentaremos la implantación de gestión excelente de forma que se garantice el éxito posterior.

en términos de tiempo y volumen de recursos necesarios. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. 45 de 105. toda la organización de Hotel LOSA será informada del comienzo de la implantación. especialmente el Primer Directivo. A lo largo de esta fase. 5. de sus propósitos. El Impulsor ilusiona y motiva al resto de los miembros del Consejo.. gozar de grandes cualidades para persuadir y motivar. La planificación de las actividades de mejora requiere que se identifique a los componentes de los primeros equipos de trabajo o mejora. Deberá. Actuar de manera inconsciente con los valores y mensajes que plantea la gestión excelente. se podría provocar que se desarrollaran planes poco rigurosos que tal vez arrastraran a la organización hacia la fase de Inicio con una infraestructura poco sólida.Retos a afrontar. Uno de los retos a afrontar durante esta fase recae en el Consejo de Excelencia quien debe identificar claramente y asumir el nivel de dedicación.4. a pesar de las dificultades. Julio -Octubre 2006 Pág. tendréis que tomar decisiones acerca de la rapidez en cada una de las tareas: Si se acortan los plazos de realización. o que se apoyen en el conocimiento de expertos en la materia. La gestión de procesos. demostrando en todo momento su liderazgo en el proceso de implantación. Debemos trabajar con la sistemática Pagina 45 de 105. de sus funciones y responsabilidades. A partir de esta fase y hasta la culminación del proyecto. La actuación del Consejo de Excelencia es un factor crítico para el éxito del proyecto. manteniendo su trabajo encaminado siempre hacia el objetivo. estará centrada a prestar apoyo. Por lo que se recomienda que sus miembros cuenten con una preparación específica previa.2. A su vez. y en la manera de trabajar para lo que deberán prestar su apoyo y compromiso. la actividad del Facilitador del Proceso de Implantación. deben resistir tres grandes tentaciones: Excesiva delegación al Facilitador del Proceso de Implantación u otros subgrupos de apoyo. por tanto. y del impacto previsible a corto y a largo plazo en la cultura de la organización. Además el Consejo de Excelencia y. . guía y asesoramiento especializado al Consejo y a toda la organización. objetivos. y se les informe adecuadamente del comienzo del plan de implantación.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. Escasa inversión de tiempo. así como del apoyo con que contarán.

. Ante esta disyuntiva. políticas y estrategias que afectarán a su propio trabajo. debéis prestar especial atención a cada factor relevante en el diseño de dicha evaluación y a la comunicación posterior de los resultados obtenidos. Finalmente. para evitar exponer a los departamentos a una pérdida de estatus o a una situación incómoda. por término medio. En este sentido. Si se conceden márgenes muy amplios. lo recomendable es actuar.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. Los participantes en esta fase deberán planificar. Hay que tratar de evitar la tentación de anunciar el proceso de implantación antes de estar debidamente preparados. 5. sin prisas. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. Por ello. El tiempo medio habitual para llevar a cabo esta fase oscila entre los 2 y los 6 meses. puede ser útil desarrollar un mecanismo de realimentación que permita a los miembros de la organización aportar sus puntos de vista a los documentos. Julio -Octubre 2006 Pág. próximo al que se indica a continuación: .Primer Directivo: . se puede provocar que el Consejo de Excelencia pierda su empuje. las personas involucradas deben reafirmar continuamente su compromiso individual y colectivo con el plan de implantación.Equipo Líder: . un porcentaje de dedicación de su tiempo. y el posible impacto de la misma en la planificación vigente y consensuada con anterioridad en la organización. A medida que el proceso de evaluación de la organización avance. pero sin pausa.Duración y recursos. Otro reto a afrontar es la posible resistencia de algunas personas hacia la necesidad de realizar una planificación detallada y rigurosa del proceso de implantación. energía y entusiasmo. 46 de 105. Un escaso nivel posterior de actuaciones. este tiempo puede variar significativamente de una organización a otra.5. Su anuncio fijará las expectativas de la organización hacia los resultados de dicho proceso. La gestión de procesos. Sin embargo. . el Consejo de Excelencia debe tener preparados y asumidos los planes y estrategias con anterioridad.2.Consejo de Excelencia: 10-25% 2 a 3 días para establecer el Consejo de Excelencia 10-25% por persona Pagina 46 de 105. desmoralizaría a la organización y la convertiría en escéptica ante futuras estrategias. de los procesos y revisar regularmente en qué posición estamos con respecto a la consecución de las distintas tareas.

claramente establecidas. Todos los planes de apoyo estén finalizados. Nuestra organización podrá considerarse preparada para empezar la Fase de Inicio. quien deberá establecer los criterios de pertenencia al mismo e identificar a sus componentes. Un Plan de Gestión Excelente que incluya misión. Julio -Octubre 2006 Pág. .Facilitador Proceso Implantación: 100% El ritmo dependerá en gran medida del tamaño y complejidad de la organización. al menos a nivel de borrador. Los candidatos idóneos hay que buscarlos entre el Equipo Directivo de la organización. El equipo líder debería tranquilizar y motivar a los posibles miembros. . serán también factores determinantes en el tiempo que se necesitará finalmente para completar las diferentes tareas. funciones y responsabilidades para sus miembros. TAREAS FASE 2: PREPARACION Tarea 1. La determinación con que los distintos directivos aborden este proceso. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera.Nombrar y establecer el Consejo de Excelencia. clarificando el propósito del Consejo y resaltando los beneficios que éste aportará a cada uno de ellos y a la organización en general. La gestión de procesos. que estén interesados y motivados para la implantación de la gestión excelente. Los primeros equipos de mejora y sus proyectos estén identificados. es fundamental que el equipo líder haya preparado un borrador para dar respuesta a las inquietudes de los candidatos: trabajo a realizar. a medida que vayan Pagina 47 de 105.Impulsor Gestión Excelente: .2.. así como el grado de disciplina impuesto. 47 de 105. También resulta práctico incluir escépticos relevantes que ampliarán el punto de vista del Consejo y. El proceso PDCA establecido por el Consejo de Excelencia como parte de sus procedimientos. valores y dos o tres prioridades. etc.Cuándo pasar a la siguiente fase. visión. A tal fin. 5.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. cuando: El Consejo de Excelencia esté operativo con misión. El Inicio de la implantación haya sido anunciada a vuestra organización.. objetivos.Personas de apoyo: 10-25% 5-10% por persona . dedicación. La creación del Consejo de Excelencia es una responsabilidad del equipo líder. Todos los planes estén integrados. formando parte de un todo. esté definido. frecuencia de las reuniones. incluyendo a su Primer Directivo.6. Una planificación rigurosa y detallada es crítica para una implantación eficaz. debería ayudar a asegurar que nada se pasase por alto.

por parte del Consejo de Excelencia del interés individual y colectivo de las personas de la organización. podrían dificultar enormemente vuestros esfuerzos. Despliegue e Integración). Julio -Octubre 2006 Pág. incluida la que proviene de previos éxitos y tropiezos en gestión excelente en una organización...Determinar/valorar el interés individual y colectivo por los principios de gestión excelente.Profundizar en los Fundamentos del Trabajo en Equipo. implicándose. La planificación del soporte o apoyo requerido se debe hacer sobre todo en las áreas Pagina 48 de 105.. La gestión de procesos.Realizar sondeos de opinión a los empleados del Hotel LOSA 4.. Tarea 3.. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. A continuación se relacionan las actividades necesarias para completar con éxito esta tarea. Tarea 2. ventajas e inconvenientes que van experimentando a medida que el proceso de implantación vaya avanzando. .Recopilar y sintetizar toda la información obtenida.Medir Costes de Calidad.Utilizar la herramienta relativas al Cliente. 3. beneficios.. 1.Recopilar y analizar toda la información obtenida. irán modificando su actitud reactiva inicial. Un aspecto clave a considerar en esta evaluación son las conclusiones derivadas de la reflexión y el análisis del Consejo de Excelencia sobre los principios de gestión excelente y en especial de los resultados de las inversiones realizadas en el pasado para llevar a cabo actividades relacionadas con ella.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. 48 de 105. Consiste en una evaluación realista. Este es un ejercicio clave que deberá repetirse en las siguientes Fases (Inicio. 2. apoyada en una serie de métodos y herramientas de apoyo para la realización de la misma.Desarrollar el Plan de Apoyo o Soporte. 3... 1. riesgos.Conocer las Funciones y Responsabilidades pertenecientes a esta tarea. dejándoles al margen del Consejo. para considerar las necesidades y expectativas de todos los clientes respecto a los principios de gestión excelente 2. junto con una serie de métodos y herramientas de apoyo para la realización de la misma. como medio de comunicación para difundir los principios de excelencia entre todas las personas involucradas en el proceso de implantación de gestión excelente 5..Tomar como referencia las comunicaciones internas. por los valores que aporta la gestión excelente.. A continuación se muestra una relación de aquellas actividades necesarias para realizar con éxito esta tarea. De lo contrario.

desarrollo de equipos de trabajo. para la organización. .. Aunque el Consejo debe ser el responsable de la planificación y por tanto del plan. que incluye vuestra misión. colaboradores y comunidad) y supone el comienzo de un proceso que se convertirá en la cultura y estilo de vuestra organización. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. tales como formación. críticas funcionales del proceso de implantación. implicación de los colaboradores. valores. 2.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. resultados de la implantación. gran parte del detalle podrá ser realizado por profesionales de la organización tales como miembros de las áreas críticas funcionales mencionadas.. Este será el comienzo de la implicación de todos nuestros colaboradores. fijando a partir de ahí tres objetivos o prioridades. Todos ellos deberán considerar que estarán activos en la implantación.Aproximación. centrados en dichos grupos. teniendo en cuenta la información existente al respecto.. Deberéis utilizar las cuatro dimensiones básicas de la gestión excelente para Pagina 49 de 105.Evaluaciones. Tarea 4. actitudes del liderazgo eficaz y. que significa cómo vais a hacer el trabajo en cada área crítica . Toda la planificación realizada durante esta Fase de Preparación deberá centrarse exclusivamente en el período de arranque de la implantación. evaluación de la organización. para comprender dónde estáis en cada área crítica . 1. comunicación. Julio -Octubre 2006 Pág. accionistas.Establecer mediciones en los aspectos clave. El Consejo deberá realizar una evaluación de necesidades y expectativas de los cuatro grupos de interés definidos.Una vez realizada la implantación con cada plan funcional y obtenidos los datos de medición. evaluación y mejora de los planes. La gestión de procesos. A continuación se relacionan las actividades necesarias para completar con éxito esta tarea. para el desarrollo de un plan de apoyo. propone: . preparado por el Consejo de Excelencia y.Desarrollar el Plan de Apoyo para el proceso de implantación de gestión excelente.Métodos de medición de resultados de implantación para cada área crítica funcional del proceso de implantación . visión. mediciones. en cuanto a la forma en que podéis abordar el trabajo que tenéis que hacer en cada área crítica .Despliegue. Este borrador. 49 de 105. objetivos estratégicos aplicables a toda la organización y cualquier actividad relacionada con la gestión excelente.Desarrollar un borrador de Plan Gestión Excelente. junto con una serie de métodos y herramientas de apoyo para la realización de la misma. reconocimiento y recompensas. se centra en las necesidades de aquéllos que ostentan expectativas legítimas de vuestra organización (clientes. La Tabla Plan de Apoyo para Gestión Excelente y Ejemplos. se realizarán mejoras al plan.

Finalmente.. Este esquema será la primera fase del desarrollo de un proceso de planificación para la gestión excelente.. elabore y modifique el borrador anterior y crear así una visión definitiva. desarrollando sus perfiles.Disponer de planes de contingencia mediante el Análisis de Problemas Potenciales. como proceso de planificación para esta fase de la implantación. ya maduro.. 3.Elaborar un Plan de Gestión Excelente. misión. Julio -Octubre 2006 Pág. A continuación se relacionan las actividades necesarias para completar con éxito esta tarea. 2. base de los proyectos a asignar a los primeros equipos de trabajo. que incorporará objetivos alineados con vuestra visión común. 3. A tal fin. 50 de 105. para recoger las expectativas hacia ellos y trasladarla a todos los miembros del equipo y ayudarles en la comprensión de su trabajo. 1.. A continuación se desarrollará un proceso que será implantado en la Fase Inicio. el Consejo ensamblará la visión. mediante la metodología Benchmarking. .. junto con una serie de métodos y herramientas de apoyo para la realización de la misma.Emular las mejores prácticas de otras organizaciones en materia de gestión excelente. el Consejo debería rellenar una hoja de planificación de equipos por cada equipo formado.Recopilar y sintetizar toda la información obtenida para la preparación del borrador del Plan Gestión Excelente. valores.. En los Recursos para esta tarea (Herramientas Herramientas Básicas) encontrarás una relación de herramientas que te pueden ayudar a estructurar la información de una forma clara y eficaz 2. objetivos y prioridades en un documento que constituirá vuestro primer plan de gestión excelente. A continuación se relacionan las actividades necesarias para completar con éxito esta tarea. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. para que la organización discuta. 1..Utilizar las herramientas relativas a los Clientes para considerar las necesidades y expectativas de todos los clientes respecto a su implicación en la integración de los principios de gestión excelente 4. Pagina 50 de 105.Planificar los primeros equipos de trabajo mediante Selección de Proyectos y Despliegue de Objetivos. La gestión de procesos. junto con una serie de métodos y herramientas de apoyo para la realización de la misma. orientar la reflexión del Consejo a la hora de seleccionar las oportunidades de mejora.Recopilar y sintetizar toda la información obtenida.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente.

así como el resto de miembros del Consejo.Consultar Seis Sigma como la metodología que permite la mejora de los resultados de la organización a través del trabajo en equipo y con la implicación de la Dirección Tarea 5.Anunciar el comienzo de la implantación de gestión excelente en la organización.. Julio -Octubre 2006 Pág. Asimismo. Pagina 51 de 105. Gran parte del trabajo durante esta Fase de Preparación podrá ser delegado a subgrupos del Consejo de Excelencia. 1. coordinar todas las acciones. A partir de este momento. desarrollar los borradores del Plan Gestión Excelente y de Apoyo.. El anuncio podrá ser de muchas formas: un evento de reunión general con todos los colaboradores.. etc.Recopilar y sintetizar toda la información obtenida durante el proceso de implantación. construir partiendo de lo ya realizado e integrar con los planes de negocio o de operaciones A continuación se relacionan las actividades necesarias para completar con éxito esta tarea. junto con una serie de métodos y herramientas de apoyo para la realización de la misma. la integración de todos los planos debe perseguir: asegurar asistencia.. Sin un claro foco en integración. 2. Una vez formalizado el compromiso con la integración de la excelencia en gestión y planificado las primeras actividades que su implantación conlleva (nombrar y establecer el Consejo de Excelencia. .Integrar todos los planes. la organización debe ser la que considere y se decida por el mecanismo más adecuado en función de su cultura y características. 51 de 105.Preparar información visual con los datos e información obtenidos Tarea 6.).. pero será el Consejo quien asegure la coherencia y coordinación de estos grupos tomando medidas concretas. minimizar redundancias. 4.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. Lo importante es que debe proporcionar una introducción altamente creíble de los planes que el Consejo de Excelencia haya preparado para abordar la implantación de gestión excelente en la organización. la implantación corre el riesgo de diluirse rápidamente en actividades anárquicas y aisladas que no tendrán por norte la mejora de la organización en aspectos relevantes. vuestro primer directivo. deberán participar activamente y estar visibles durante todo el transcurso del mecanismo elegido para el anuncio. La gestión de procesos. una comunicación interna escrita firmada por el primer directivo o una combinación de estilos y prácticas. la organización se encuentra en condiciones de anunciar oficialmente su comienzo a toda la organización. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. En resumen.

Se cuente. . Los grupos y personas involucradas en esta fase incluyen: .3. pondremos a prueba nuestra política de trabajo en equipo. visión. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. de modo que se asegure un éxito sostenible del proceso de implantación de gestión excelente en nuestro Hotel LOSA. son críticas para el posterior desarrollo del proyecto y. requiere que: Esté operativo el Consejo de Excelencia.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. Todos los planes estén integrados.1... y en especial a los planes de la Fase Despliegue. 5. 52 de 105. Esta fase se centra fundamentalmente en el aprendizaje práctico de lo que es la implantación y una completa evaluación de la organización de nuestro hotel. valores y tres prioridades estratégicas. es esencial que estén sólidamente fundamentadas en el trabajo del Consejo de Excelencia. Las actividades que decidimos llevar a cabo en esta fase.Requisitos previos.2. Durante esta fase se realizará un diagnóstico completo (autoevaluación) de nuestra organización en su conjunto. validaremos nuestro sistema de medición y usaremos toda la información que recojamos para hacer ajustes a nuestros planes previos.3. Se hayan diseñado los planes de implantación. 5.Inicio. Los primeros proyectos y sus respectivos equipos de mejora estén identificados. con la misión. aunque sea en una primera aproximación. se debe elaborar el Plan de Comunicación para hacer oficial el comienzo de la implantación de gestión excelente en nuestro Hotel LOSA.Funciones y responsabilidades. El inicio de la implantación de la gestión excelente haya sido anunciado a la organización.3.3. Por tanto. El comienzo de la Fase 3 Inicio. por tanto. 5.Descripción.Consejo de Excelencia Pagina 52 de 105. los consultores involucrados y las distintas personas de apoyo que intervinieron durante la Fase de Preparación. lo que nos permitirá asegurar un buen comienzo y un éxito sostenible a lo largo del proceso de implantación. La gestión de procesos. 5. incluyendo un plan de autoevaluación y un plan de mediciones. Julio -Octubre 2006 Pág.Primer Directivo ..3.

supervisar y evaluar las actividades de esta fase y los resultados procedentes de esta actividad. es responsable de liderar. Tendréis que seguir aplicando mediciones para determinar.Personas de los grupos de apoyo . con el apoyo del Facilitador del Proceso de Implantación. La gestión de procesos.Colaboradores pertenecientes a vuestra organización El Consejo de Excelencia. 53 de 105. coordinan y proporcionan apoyo para este trabajo. asegurando una comunicación entre todas las partes implicadas. . El Consejo también recoge comentarios procedentes de los colaboradores por toda la organización. Julio -Octubre 2006 Pág. y entre éstas y el Consejo. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. combinándolos con lo que los primeros equipos han aprendido y con la información procedente de la evaluación de toda la organización. el momento en que pueda ser necesario cualquier cambio de planes.4.Retos a afrontar. y a su vez lograr una integración de estos planes de manera continua. La ejecución real del plan de apoyo o soporte es responsabilidad de las personas y de los primeros equipos. Pagina 53 de 105. Aunque el Consejo ha dedicado gran esfuerzo en tiempo durante las dos primeras fases del proceso de implantación. Uno de los retos a afrontar por el Consejo de Excelencia es evitar la tentación de delegar en exceso. Todos los otros grupos y personas activos están concentrados sobre un área específica de soporte o proyecto de mejora. Además.3. el Consejo trabaja con personas de los grupos de apoyo para realizar mejoras en el plan de apoyo a la implantación. para crear así una versión final del primer plan de gestión excelente que sirva de base para el desarrollo de los planes de implantación de Fase de Despliegue. .. debe seguir permaneciendo activo y visible a medida que éste avance.Miembros de equipos y sus líderes .Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente.Facilitador para el Trabajo en Equipo .Facilitador del Proceso de Implantación . lo antes posible. El Facilitador del Proceso de Implantación y el Facilitador para el Trabajo en Equipo. sobre el borrador del plan de gestión excelente. 5.

. oscila entre 4 y 8 meses. un porcentaje de dedicación de su tiempo. para liderar de forma visible los esfuerzos de la organización en la implantación de gestión excelente.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. Julio -Octubre 2006 Pág. algo que es absolutamente necesario para llevar a buen puerto el conjunto del proceso de implantación. De igual modo que en las otras fases. derivado del nuevo plan de mediciones establecido. Los datos procedentes de mediciones deben ser utilizados de forma apropiada evitando buscar culpables y penalizar injustamente a las personas.Primer Directivo . La cultura de la organización y las presiones de tiempo. Sin embargo. Pagina 54 de 105.3.Duración y recursos. además del empleado como miembro del Consejo de Excelencia. aprovechando estas situaciones para unir fuerzas y culminar con éxito esta fase.Facilitador para el Trabajo en Equipo . Finalmente. Por tanto. un reto muy importante es el considerar los errores cometidos por la organización en general. La gestión de procesos. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. Otro reto que debéis afrontar es el contemplar todas las sugerencias de vuestros colaboradores para ir ajustando el plan de gestión excelente. Los participantes en esta fase deberán planificar.Consejo de Excelencia .Facilitador Proceso Implantación 10-20% 5-15% por persona 30% por tres equipos 75% por ocho equipos 10-15% por persona 10-15% por persona 100% El Primer Directivo invertirá un tiempo estimado adicional de 2 días.Personas de apoyo . pueden llevar al Consejo a solicitar la opinión de tan solo un grupo reducido de personas. es conveniente anticiparse a estos comportamientos contemplando planes de contingencia adecuados para contrarrestarlos. habrá que contar con la oposición de algunas personas a la obtención de nuevos datos. y esto podría conducir a una visión errónea de la situación de la organización y a la minimización del compromiso con la gestión excelente. . próximo al que se indica a continuación: . Sugerimos que se reconozca regularmente el progreso alcanzado a medida que éste se produzca y que los cambios de comportamiento sean reconocidos y recompensados. 5. El tiempo medio habitual para llevar a cabo esta fase.Miembros Primeros Equipos y sus Líderes . por término medio. este tiempo puede variar significativamente de una organización a otra. 54 de 105. como oportunidades para aprender y no como argumentos para el autoreproche.5.

6. TAREAS FASE 3: INICIO Tarea 1. participación de las personas. evaluación de la organización y mediciones. hay que tener en cuenta los presupuestos para el trabajo de las personas de apoyo relacionadas con formación. y no sólo en cuanto a recursos. El plan de gestión excelente haya sido aprobado por la organización y por vuestro Primer Directivo. la organización de Hotel LOSA debe evaluar el interés individual y colectivo de las personas de la organización en términos de: valor aportado. La organización debe ser consciente que el proceso de implantación de gestión excelente avanzará al ritmo que asumir y apoyar. incluir los salarios del Facilitador del Proceso de Implantación y del Facilitador para el Trabajo en Equipo en vuestros cálculos. cuando: La información resultante de la evaluación completa de vuestra organización. Además. Julio -Octubre 2006 Pág. Todos los miembros de la - - Pagina 55 de 105.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. Todos los esfuerzos de implantación hayan sido medidos y evaluados y. Al igual que en la fase anterior. De igual modo. riesgos. ventajas e inconvenientes derivados de la implantación de gestión excelente. primeros equipos. reconocimiento y recompensas. Al calcular los recursos necesarios. haya sido distribuida a las partes implicadas de vuestra organización y utilizada como punto de partida en la planificación posterior. 5. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. La gestión de procesos. junto con una estimación del tiempo de dedicación de las personas que intervengan en esta fase. sino también en cuanto a fe depositada en él y nivel de compromiso puesto de manifiesto.. beneficios. debéis incluir presupuestos de gastos. Todos los planes para la Fase Despliegue estén finalizados e integrados. Sin embargo. Los primeros equipos de mejora hayan completado sus primeros proyectos..3. la diferencia fundamental con la fase anterior estriba en que en ésta participan un mayor número de personas y grupos. comunicación. 55 de 105. en la medida de lo posible.Cuándo pasar a la siguiente fase. Nuestra organización podrá considerarse preparada para empezar la Fase Despliegue. . esta información haya sido utilizada para planificar mejoras.Determinar/valorar el interés individual y colectivo por los principios de la gestión excelente.

3.. como medio de comunicación para difundir los principios de excelencia entre todas las personas involucradas en el proceso de implantación de gestión excelente Tarea 2. .Realizar sondeos de opinión a los empleados de Hotel LOSA.Recopilar y sintetizar toda la información obtenida Pagina 56 de 105. Esta tarea se centra específicamente en la implantación de los planes de formación. A continuación se relacionan las actividades necesarias para completar con éxito esta tarea. la mayor parte del trabajo es delegado por el Consejo a la gente de apoyo. comunicación.Considerar la satisfacción de los colaboradores en el proceso de implantación en la organización 2. atendiendo a las reuniones de los grupos donde ellos sean miembros.. junto con una serie de métodos y herramientas de apoyo para la realización de la misma. reconocimiento y recompensas. Mientras.Disponer de planes de contingencia mediante el Análisis de Problemas Potenciales. examen y respuesta a los resultados de la evaluación de vuestra organización y al plan de actividades de apoyo de esta fase.. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. 1. 1. y liderazgo..Ejecutar el Plan de Apoyo o Soporte. La gestión de procesos.. dado que su liderazgo activo tendrá un efecto profundo que determina la forma en que las personas. Los miembros del Consejo de Excelencia deben participar en las actividades de ejecución del plan de apoyo. junto con una serie de métodos y herramientas de apoyo para la realización de la misma. organización deben participar a medida que se vayan implicando en el proceso. A continuación se relacionan las actividades necesarias para completar con éxito esta tarea. el plan de liderazgo es ejecutado por los miembros del Consejo y por otros altos directivos de nuestro Hotel involucrados en este cometido del plan de implantación a través de la comprensión.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. Vuestro Primer Directivo debería ser muy visible y ejemplar en su realización. A excepción del plan sobre liderazgo y alguna comunicación desde el Consejo.Tomar como referencia las comunicaciones internas.. 56 de 105. supervisando dicho Consejo la ejecución de todo el plan. Julio -Octubre 2006 Pág. implicación de colaboradores. percibirán su compromiso. 2. individual y colectivamente.

Promover la implicación y participación de todas las personas involucradas en el proceso de implantación Tarea 4. El Consejo de Excelencia presenta.... que incluye: visión.. Seguir entonces el proceso PDCA preparado durante Pagina 57 de 105. qué se está haciendo y qué no se está haciendo y. misión. 1. para después presentar los resultados al Consejo de Excelencia y a otras partes de la organización que se consideren apropiadas. analizará y resumirá la información... productos y servicios. El equipo de evaluadores recogerá.Utilizar el cuestionario Perfil. Igualmente.Recopilar y sintetizar toda la información obtenida.. 3. Antes de iniciar el proceso de evaluación. a todas aquéllas partes de la organización que van a ser implicadas. 5. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. a partes seleccionadas de la organización. el borrador de vuestro plan gestión excelente. . 4. La gestión de procesos. valores. comunicar su propósito y objetivos perseguidos.Evaluar al conjunto de la organización.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente.Emular las mejores prácticas de otras organizaciones en materia de gestión excelente. Se trata de evaluar en profundidad al conjunto de la organización lo que proporcionará al Consejo de Excelencia una fotografía de toda la organización. junto con una serie de métodos y herramientas de apoyo para la realización de la misma. objetivo y prioridades operativas.Utilizar las herramientas relativas al cliente para considerar las necesidades y expectativas de todos ellos respecto a su implicación en la integración de los principios de gestión excelente 3.. aquellas actividades y procesos relacionados con vuestra respuesta a las peticiones y necesidades de clientes y resto de grupos de interés. personas y procesos. 6. completa y precisa. apoyada en datos precisos. mediante la metodología Benchmarking. A continuación se relacionan las actividades necesarias para completar con éxito esta tarea. principalmente. ha de permitir identificar fortalezas y áreas de mejora. todo ello dentro de cada una de las áreas de liderazgo. desde una perspectiva de gestión excelente.Implicar y promover la participación de las personas en el proceso de implantación Tarea 3.Terminar el primer Plan Gestión Excelente. 2. Julio -Octubre 2006 Pág. Recogerá datos procedentes de procesos y sistemas..Preparar información visual con los datos e información obtenidos. 57 de 105.

la Fase 2 Preparación. A continuación se relacionan las actividades necesarias para completar con éxito esta tarea. Los primeros equipos de trabajo son activados siguiendo el plan de apoyo específico para ellos. a través del trabajo en equipo y con una gran implicación de la Dirección 5.. La mayor parte del trabajo de los primeros equipos debería realizarse sobre los procesos mismos y concentrarse. Vuestro primer directivo presentará la versión aprobada del plan a la organización..Emular las mejores prácticas en gestión excelente mediante Benchmarking. durante la Fase Despliegue. 58 de 105. 7. Desarrollar el plan gestión excelente siguiendo el proceso PDCA. 2. de modo que el Consejo de Excelencia debería apoyarlos decididamente y seguir de cerca sus progresos.Utilizar las herramientas relativas a los clientes para considerar las necesidades y expectativas de todos ellos respecto a su implicación en la integración de los principios de gestión excelente 4.Activar los primeros equipos de trabajo.. que sirve para la promoción de los principios de excelencia y formar a todos los colaboradores de vuestra organización acerca de los esfuerzos realizados en la implantación.Recopilar y sintetizar toda la información obtenida. 6. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. prioritariamente. Pagina 58 de 105. El trabajo y los resultados de estos equipos suponen una prueba de fuego para nuestro proceso de implantación. junto con una serie de métodos y herramientas de apoyo para la realización de la misma. ampliando su alcance y sofisticación a medida que la implantación avance.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. desarrollado en la Fase 2 Preparación. en los clientes. Julio -Octubre 2006 Pág.Llevar a cabo una Selección de Procesos para determinar aquéllos sobre los que se va a trabajar para conseguir los objetivos establecidos previamente en el plan. 1.. de forma que se pueda desplegar dicho proceso PDCA de planificación.Consultar el esquema del Plan de Gestión Excelente.Promover la implicación y participación de todas las personas involucradas en el proceso de implantación Tarea 5... para examinar y aprobar la versión final del plan.. La gestión de procesos. ..Utilizar Seis Sigma como metodología que permite la mejora de los resultados de la organización. así como de las actividades de mejora. para finalizarlo y poder desplegarlo por toda la organización. 3.

a través del trabajo en equipo y con una gran implicación de la Dirección 5. que dichos datos son también cruciales para planificar adecuadamente la siguiente fase Despliegue.Recopilar y sintetizar toda la información obtenida.Considerar los Fundamentos para el Trabajo en Equipo 2.. 3.Implantar el Plan de Mediciones. Julio -Octubre 2006 Pág..Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente.Utilizar las herramientas relativas a los clientes para considerar las necesidades y expectativas de todos ellos respecto a su implicación en la integración de los principios de gestión excelente.. Tener en cuenta.Verificar el Funcionamiento de los Equipos de Trabajo 3. a través del trabajo en equipo y con una gran implicación de la Dirección Pagina 59 de 105.. 4. A continuación se relacionan las actividades necesarias para completar con éxito esta tarea. 4. usarlos para señalar oportunidades de mejora para vuestro plan.. junto con una serie de métodos y herramientas de apoyo para la realización de la misma.. para valorar el grado de ejecución y los resultados de vuestros esfuerzos de implantación..Comprender y asumir los Aspectos Básicos de toda medición. La gestión de procesos.Utilizar Seis Sigma como metodología que permite la mejora de los resultados de la organización. así como la Metodología de Medición para poder poner en práctica el plan de mediciones establecido 2. 1.Emular las mejores prácticas en gestión excelente mediante Benchmarking 6. junto con una serie de métodos y herramientas de apoyo para la realización de la misma... 1.Utilizar las herramientas relativas a los clientes para considerar las necesidades y expectativas de todos ellos respecto a su implicación en la integración de los principios de gestión excelente. 59 de 105. . Las mediciones debieran ser especialmente sólidas a nivel de proceso.Promover la implicación y participación de todas las personas involucradas en el proceso de implantación Tarea 6. Se trata de implantar el plan de mediciones desarrollado en la Fase Preparación. A continuación se relacionan las operaciones necesarias para completar exitosamente esta tarea.Utilizar Seis Sigma como metodología que permite la mejora de los resultados de la organización. A medida que vayáis recogiendo datos... Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera.

junto con una serie de métodos y herramientas de apoyo para la realización de la misma.comportamientos: Aprendizaje y práctica en gestión excelente. Impacto del propio comportamiento A continuación se relacionan las actividades necesarias para completar con éxito esta tarea. La gestión de procesos. Evaluaciones del rendimiento basadas en parámetros de excelencia en gestión . 1.Promover la implicación y participación de todas las personas involucradas en el proceso de implantación Tarea 7. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. Comprensión generalizada de lo que significa gestión excelente. además.Mediciones: Procesos de medida para los aspectos críticos o clave. complejidad y cantidad de información a comunicar .Emular las mejores prácticas en gestión excelente mediante Benchmarking 6. La dirección de Hotel LOSA se centrara en este punto de la implantación en las siguientes tareas: .Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente.Ajustar el Plan de Apoyo. Sistemas equitativos de reconocimiento y recompensas.Liderazgo .Ajustar el Plan de Apoyo o Soporte en cada una de las áreas relevantes establecidas 2.. esta tarea incluye el desarrollo de un plan de apoyo para la siguiente Fase Despliegue. y. 5. Implicación de los líderes en iniciativas para la mejora permanente. orientados al cliente.. 60 de 105. Disponibilidad de los resultados para los usuarios (directivos... Pagina 60 de 105.. Se trata de ajustar nuestro plan de apoyo a la implantación a medida que se van identificando oportunidades.Implicación de las personas: Mayor participación en la implantación de gestión excelente.Equipos: Un posible equipo de apoyo para cubrir las necesidades de todos los equipos de mejora. Planificación integrada para los distintos equipos. Más responsabilidad individual hacia la mejora de resultados y la satisfacción del cliente en particular .Comunicación: Procesos de comunicación multidireccionales. Julio -Octubre 2006 Pág.Utilizar las herramientas relativas a los clientes para considerar las necesidades y expectativas de todos ellos respecto a su implicación en la integración de los principios de gestión excelente.Formación: Procesos de prestación de la formación. Mayor alcance. . grupos de apoyo y equipos de mejora) . para equipos de mejora. Formación en los principios de excelencia para todos los colaboradores de la organización .

Los principios de excelencia en gestión impregnarán todas las actividades de mejora así como las del Consejo de Excelencia. así como la coherencia de las decisiones que sean precisas tomar. determinarán la eficacia de las tareas a abordar durante esta fase. El ratio de mejoras crecerá significativamente y una especie de “virus de excelencia” se extenderá por muchas áreas y actividades de vuestra organización.4..Emular las mejores prácticas en gestión excelente mediante Benchmarking. la mayor parte de la organización se verá involucrada en los esfuerzos por implantar gestión excelente.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. La gestión de procesos.Descripción general Las tareas a realizar en esta fase se sustentan en la experiencia y resultados obtenidos durante la fase piloto anterior. Asimismo. 5. 3. requiere que: Los resultados de la autoevaluación global de vuestra organización han sido entregados a las áreas apropiadas y utilizadas como punto de partida en su planificación.Despliegue. . Julio -Octubre 2006 Pág. El éxito de los primeros equipos de trabajo proporcionará las bases para el desarrollo de equipos multifuncionales dentro de vuestra organización. La habilidad del Consejo de Excelencia y Altos Directivos para mantener el entusiasmo de aquellos que se vayan incorporando al proceso..1. Los resultados son utilizados para la planificación. Describe la implicación activa y progresiva de toda la organización en el proceso de implantación.4. Los primeros equipos de trabajo han terminado los primero proyectos. 61 de 105. 5. Todos los esfuerzos de implantación han sido medidos y evaluados.Requisitos previos El inicio de la Fase 4 Despliegue. Pagina 61 de 105. El Plan de Gestión Excelente está difundido por toda la organización.Promover la implicación y participación de todas las personas involucradas en la integración de la excelencia en gestión en la organización 5. Todos los planes para la Fase de Despliegue se han completado e integrado.2.4. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. 4.. partiendo de lo aprendido y los resultados obtenidos durante las fases precedentes..

uno de los retos a afrontar es asegurar que tanto el Consejo de Excelencia.4. a otra de apoyo en la sombra.Retos a afrontar Dado que esta fase transcurre a lo largo de un número de años. que Pagina 62 de 105.Miembros de equipos y sus líderes . la Alta Dirección debe ser consciente de las dificultades a las que se enfrentan y atender a sus problemas de estructura.4. Julio -Octubre 2006 Pág. la responsabilidad de la implantación comienza a ser compartida con otros gerentes. los grupos todavía inexpertos que vayan apareciendo pasarán por las mismas experiencias que la Alta Dirección experimentó para asumir gestión excelente al comienzo del proceso de implantación...Miembros de la organización en general (Altos Directivos y otros Gerentes y colaboradores) Hacia el final de la presente fase. Recordad. La gestión de procesos. autoridad y responsabilidad.Funciones y responsabilidades Los grupos y personas que están involucradas en esta fase incluyen: .3. Por eso será preciso reclutar nuevos miembros para el Consejo y personal de apoyo que ostente determinadas responsabilidades. mantengan su atención en las actividades operativas clave. y cabe esperar rotaciones y cambios en la organización. A medida que el despliegue se vaya produciendo.4.Consejo de Excelencia . . entre el 60% y el 70% de vuestra organización debería estar activamente involucrado en gestión excelente. El Facilitador del Proceso de Implantación ayuda al Consejo de Excelencia a migrar desde una función de planificación y ejecución de tareas. La mayor parte del trabajo del Consejo de Excelencia en esta fase.Facilitador del Proceso de Implantación . integrándolas en la gestión excelente. como otros Altos Directivos. eliminar obstáculos y responder a peticiones específicas de apoyo.Personas en los grupos de apoyo .Facilitador para el Trabajo en Equipo . Aunque el Primer Directivo y el Consejo de Excelencia siguen manteniendo papeles de liderazgo activo en esta fase. 5. Por tanto. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente.Primer Directivo . equipos y miembros de la organización. 62 de 105. consistirá en supervisar. 5.

a buscar. es la siguiente: . sin necesidad de un proyecto específico de la organización. . Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. La gestión de procesos. retribución del Facilitador del Proceso de Implantación. Otro de los retos será motivar tanto a las personas de apoyo. el ritmo de incorporación variará dependiendo de la organización.4.Gerentes participantes: 5-10% 5-10% por persona 100% 100% en función del nº de equipos 5-10% 10-15% Cada Facilitador de Equipos de Trabajo puede gestionar de 15 a 20 equipos de trabajo simultáneamente.Consejo de Excelencia: . sino también allanar el camino demostrando compromiso y coherencia. un porcentaje adicional entre un 15% y 30% de personas se irán sumando a distintas iniciativas..4. de 5 días por año.Personas participantes: .6. reconocimiento y recompensas. Cada año. Julio -Octubre 2006 Pág. 63 de 105. 5. para que al final de la misma. a llevar a cabo mejoras y a realizar procedimientos de estandarización.Primer Directivo: . En los cálculos de recursos necesarios deberéis incluir. elementos de integración de los principios de gestión excelente en las actividades habituales de la organización. como a los distintos equipos. las cifras asciendan a un 60-70% de personas de vuestra organización directamente implicadas. adhesión de personas y mediciones. equipos de trabajo. tanto presupuestos como tiempo y personas involucradas durante esta fase. y realizando planes para superar resistencias a realizar mediciones específicas y detalladas. 5.Duración y recursos El tiempo medio habitual utilizado en la realización de las tareas de esta fase oscila entre 1.Facilitador/es Equipo/s Trabajo: . Una estimación del porcentaje de dedicación del tiempo empleado por los participantes a lo largo de esta fase. así como los de los Equipos de Trabajo.5. Al igual que en las otras fases. apoyo significa no sólo proporcionar los recursos necesarios.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente.. Cada persona participante en estos equipos recibirá un periodo medio de formación en gestión excelente y sus principios.Facilitador Proceso Implantación: .Cuándo pasar a la siguiente fase Pagina 63 de 105. dentro de sus respectivas iniciativas. comunicación. para que poco a poco tomen conciencia de la necesidad de asumir dichos principios como propios aplicándolos a todas las actividades que realicen. En los presupuestos se deben incluir las partidas referentes a: formación (gastos personal externo). durante esta fase.5 y 3 años para su terminación.

dependiendo del tamaño. .Comunicación: El alcance. cuando: . TAREAS FASE 4: DESPLIEGUE Tarea 1. . también las personas serán recompensadas por prevenir o anticipar problemas.Reconocimiento y recompensas: Para el final de esta fase. Nuestra organización podrá considerarse preparada para empezar la Fase de Integración. . ajustar e integrar el Plan de Apoyo o Soporte.Ejecutar. comprendiendo y asumiendo responsabilidades consecuentes con su trabajo en el servicio a clientes. asegurando que habrá disponibilidad de datos que permitan valorar cómo se está efectuando la implantación de dichos planes. Todos los colaboradores de la organización tienen oportunidades para formarse en el curriculum base para la gestión excelente. de un 60% a un 70% de la organización participará en la implantación de gestión excelente. medir. y.. Los progresos obtenidos y lo aprendido acerca de la implantación de la gestión excelente y de la mejora permanente. Pagina 64 de 105.Equipos: No solamente de soporte. .El plan para la Fase de Integración se haya desarrollado y consensuado. además de recompensar la participación eficaz en equipos y la mejora a través de procesos. estando integrada siempre la planificación de estos equipos con el resto de áreas del plan de apoyo. Esta fase puede resultar la más larga y dura. Ejecutar el plan de apoyo desarrollado para la Fase Despliegue en las siguientes áreas funcionales. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. . Es decir. complejidad y cantidad de comunicación relacionada con gestión excelente aumenta paulatinamente. realizándolo antes de pasar a la siguiente Fase Integración: .Entre un 60% y un 70% de vuestra organización esté participando en gestión excelente. Además tienen disponible toda la información que precisen. sino como parte de la infraestructura para equipos de mejora. .Formación: Procesos para la prestación de servicios de formación. existen en toda la organización. son comunicados a todo el mundo mediante los procesos de comunicación multidireccional existentes. complejidad madurez de la organización. La gestión de procesos. 64 de 105. habréis desarrollado un plan para migrar vuestro sistema de evaluación del rendimiento hacia otro basado en los principios de gestión excelente. Participan de los mecanismos de involucración existentes.Implicación de personas: Para el final de la Fase Despliegue.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. tales como el sistema de sugerencias. Julio -Octubre 2006 Pág.

podéis incorporar puntos de medida contra los agentes facilitadores del resultado. Julio -Octubre 2006 Pág. . Los usuarios de estos procesos son la alta dirección..Utilizar Seis Sigma como metodología que permite la mejora de los resultados de la organización.Utilizar las herramientas relativas a los clientes para considerar las necesidades y expectativas de todos ellos respecto a su implicación en la integración de los principios de gestión excelente 3.Liderazgo: Los gerentes y otros líderes están involucrados en actividades para la mejora continua.. y que sirven para la mejora de los mismos.. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. se incluyen los resultados obtenidos en los puntos de medida reflejados en el plan gestión excelente.En el primer período con el despliegue. 2. son evaluados por su comportamiento y desempeño. medir. . A continuación se relacionan las actividades necesarias para completar con éxito esta tarea. Durante esta fase.El plan gestión excelente para la Fase Integración debería incluir adicionalmente objetivos contra mediciones en agentes facilitadores. aspectos de vuestros procesos. Pagina 65 de 105.Hacia el final del segundo período o en períodos sucesivos.En el segundo período. .. impactan la satisfacción de los clientes..Consultar las plantillas y los ejemplos de Mediciones. 1. la organización comienza a medir el impacto de la gestión excelente en vuestras operaciones empresariales u organizativas: .Poner en práctica la metodología Feedback 360º para evaluar el liderazgo en vuestra organización 6.. . se pueden añadir objetivos a esos mismos resultados. A medida que la implantación avanza. a través del trabajo en equipo y con una gran implicación de la Dirección 4.Emular las mejores prácticas en gestión excelente mediante Benchmarking. apoyado en los principios de la gestión excelente..Mediciones: Existen procesos de medición que implican indicadores que reflejan el grado por el cual. . junto con una serie de métodos y herramientas de apoyo para la realización de la misma. la infraestructura de apoyo y los equipos de mejora por procesos. . el proceso de planificación PDCA continúa ampliando su radio de acción.Hacer uso de herramientas informáticas Tarea 2. productos o servicios..Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. 65 de 105.Promover la implicación y la participación de las personas involucradas en el proceso de implantación 7. ajustar e integrar el Plan Gestión Excelente. 5.Ejecutar. y. La gestión de procesos.

. Todas las personas de la organización de Hotel LOSA tendrán oportunidades para desarrollar estas actividades. 9. retirar procesos desactualizados. a través del trabajo en equipo y con una gran implicación de la Dirección 8. en la eliminación de procesos desactualizados y en la estandarización y documentación de las mejoras realizadas.Hacer uso de herramientas informáticas 4.Organizar reuniones con colaboradores.. implicar a más y más personas en equipos de trabajo... 10.Medir Costes de Calidad. .Foco en mejoras en procesos a través de equipos de trabajo. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. además de recibir formación adecuada al respecto. 1. estandarizar y documentar y finalmente. Consultar las plantillas y los ejemplos de Mediciones.Utilizar Seis Sigma como metodología que permite la mejora de los resultados de la organización.Emular las mejores prácticas en gestión excelente mediante Benchmarking. La gestión de procesos. sino que evoluciona su trabajo a la mejora de todos los procesos y a la prevención de problemas por toda la organización. En concreto se trata de: mejorar todos los procesos críticos. No solamente se centran en la resolución de problemas y proposición de acciones correctivas en los procesos críticos. 66 de 105.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. Julio -Octubre 2006 Pág. A continuación se relacionan las actividades necesarias para completar con éxito esta tarea... Tarea 3.Preparar información visual con los datos e información obtenidos.Medir la Satisfacción de Clientes y Satisfacción de Empleados mediante encuestas 6.. diseñar nuevos procesos. Es sumamente importante la formación de equipos multifuncionales concentrados en la mejora de todos los procesos críticos.Utilizar las herramientas relativas a los clientes para considerar las necesidades y expectativas de todos ellos respecto a su implicación en la integración de los principios de gestión excelente 7. inicialmente paralelas a su trabajo cotidiano. 5.. junto con una serie de métodos y herramientas de apoyo para la realización de la misma. en el diseño de nuevos procesos. 3. Pagina 66 de 105... suministradores y clientes 2.Elaborar el Plan de Gestión Excelente.

a través del trabajo en equipo y con una gran implicación de la Dirección Tarea 4. A continuación se relacionan las actividades necesarias para completar con éxito esta tarea. El Consejo de Excelencia.Determinar/valorar el interés individual y colectivo por los principios de la excelencia.. .Recopilar y sintetizar toda la información obtenida. 7.Promover la implicación y participación de los colaboradores involucrados en el procesos de implantación 9.. Pagina 67 de 105. comunicándola a menudo y por diferentes medios. incluido el Primer Directivo.. junto con una serie de métodos y herramientas de apoyo para la realización de la misma. 1. A medida que la implantación prosigue.Seguir trabajando sobre aquellos procesos previamente seleccionados y así conseguir los objetivos establecidos previamente en el plan.. Julio -Octubre 2006 Pág. 2.... 3.. 67 de 105. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera.Adoptar un Modelo para la Resolución de Problemas. La gestión de procesos.Verificar el Funcionamiento de los Equipos. el cambio en nuestro Hotel LOSA comienza a ser evidente y el impacto de gestión excelente sobre ella es claramente visible.. 6.. 5. ya que de ello depende la percepción del resto de la organización sobre el nivel de compromiso de sus líderes.Hacer uso de herramientas informáticas 8..Considerar los Fundamentos para el Trabajo en Equipo.Utilizar Seis Sigma como metodología que permite la mejora de los resultados de la organización.Poner en práctica el Modelo de Mejora de Procesos.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente.Emular las mejores prácticas en gestión excelente mediante Benchmarking. 11.Utilizar las herramientas relativas a los clientes para considerar las necesidades y expectativas de todos ellos respecto a su implicación en la integración de los principios de gestión excelente 10. 4. debe ejercer un liderazgo activo para mantener la organización alineada con su visión..

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Al igual que en las dos fases anteriores, el Consejo de Excelencia a través de los diferentes canales de comunicación, debe volver a evaluar en términos de: valor aportado, beneficios, riesgos, ventajas e inconvenientes, el interés que la implantación de gestión excelente despierta en la organización. A continuación se relacionan las actividades necesarias para completar con éxito esta tarea, junto con una serie de métodos y herramientas de apoyo para la realización de la misma. 1.- Medir la Satisfacción de Colaboradores mediante encuestas 2.- Realizar sondeos de opinión. 3.- Tomar como referencia las comunicaciones internas, como medio de comunicación para difundir los principios de excelencia entre todas las personas involucradas en el proceso de implantación de gestión excelente 4.- Llevar a cabo reuniones generales, reuniones individualizadas y sesiones de evaluación del rendimiento 5.- Utilizar las herramientas relativas al Cliente, para considerar las necesidades y expectativas de todos los clientes respecto a su implicación en la integración de los principios de gestión excelente Tarea 5.- Planificar la Fase de Integración. El plan para la Fase de Integración, incluye: - Puntos de medida y objetivos contra resultados y agentes facilitadores - Terminar planes para la culminación de la integración, disolución del Consejo de Excelencia e integración de su infraestructura colateral - Un plan para incorporar gestión excelente y su proceso a la planificación operativa de la organización - Incorporación de la mejora de procesos a la gestión diaria por procesos A continuación se relacionan las actividades necesarias para completar con éxito esta tarea, junto con una serie de métodos y herramientas de apoyo para la realización de la misma. 1.- Recopilar y sintetizar toda la información obtenida durante el proceso de implantación. 2.- Hacer uso de las herramientas informáticas

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3.- Consultar las Fases de una Auditoria y Evaluación. 4.- Promover la implicación y participación de todas las personas involucradas en el proceso de implantación 5.5.Integración.

Como bien dice la palabra, esta fase persigue que la excelencia en gestión este integrada en todas las actividades propias de nuestro Hotel LOSA y que todos sus miembros participen en proyectos de mejora continua. 5.5.1.- Requisitos previos El inicio de la Fase 5 Integración, requiere que: El 60-70% de vuestra organización participa ya en las iniciativas para el proceso de implantación de gestión excelente. Se ha establecido y consensuado el plan para desarrollar esta fase.

5.5.2.- Descripción general En esta fase, como en las anteriores, continuaréis capitalizando los éxitos cosechados en las distintas fases de implantación. La gestión excelente se integrará con todas vuestra estructuras organizativas y con el trabajo del día a día. Debéis lograr que el 100% de las personas de la organización participen activamente. Todos los colaboradores deberán comprender que son partícipes de un proceso de mejora permanente conducido por las necesidades y expectativas de vuestros clientes y del resto de grupos de interés. Desarrollaréis una actividad significativa, siempre integrada con las estructuras de vuestra organización, en todas las dimensiones de la gestión excelente, y el trabajo que realicéis en cada una de ellas servirá de orientación y referencia para las otras. La organización estandarizará e institucionalizará los cambios que se irán realizando para asegurarse de que dichos cambios pasarán a ser permanentes. Todos los procesos de la organización incorporarán los principios de la gestión excelente. De forma continua y sistemática se medirán los procesos en los “momentos de la verdad” y se evaluarán los progresos alcanzados contra los objetivos establecidos y con respecto a vuestra visión, misión y prioridades estratégicas. Cuando hayamos alcanzado la madurez en esta fase, vuestra organización estará posicionada óptimamente para afrontar los desafíos continuos de una comunidad y un mercado enormemente dinámico y competitivo. Asimismo, podrá aspirar a los máximos niveles de reconocimiento públicos a la gestión, tales como el Sello de Excelencia Europea, nivel oro, e incluso al Premio Europeo a la Calidad en Gestión de la EFQM.

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5.5.3.- Funciones y responsabilidades Los grupos y personas involucrados en los trabajos de esta fase incluyen: - Primer Directivo - Consejo de Excelencia - Facilitador del Proceso de Implantación - Facilitador del Trabajo en Equipos - Personas de apoyo - Miembros de equipos y sus líderes - Todos los colaboradores de la organización Con la ejecución de esta última fase, todos los miembros de la organización estarán participando en gestión excelente. El Consejo de Excelencia, los grupos de apoyo, el Facilitador de la Implantación y los Facilitadotes de Equipo desaparecerán como tales, quedando sus funciones perfectamente integradas en la estructura operativa de vuestra organización. Asimismo, los gerentes conducirán la planificación operativa y estratégica centrándose en el cliente y en el resto de grupos de interés. 5.5.4.- Retos a afrontar En esta fase, el Consejo de Excelencia debe traspasar al resto de la organización, la responsabilidad de establecer los planes pertinentes para seguir avanzando en la gestión excelente. La dificultad a vencer por el Consejo de Excelencia será la de encontrar un equilibrio en la forma de traspasar esta responsabilidad. Un control y supervisión durante el traspaso puede resultar tan perjudicial para la organización como la inexistencia del mismo. Este reto es igualmente válido para todos los equipos y miembros de la infraestructura de implantación. El Consejo de Excelencia debería asegurar que la gestión excelente se sostiene en el día a día y la implantación tiene suficiente solidez como para que prosiga. Para ello debería: - Realizar un esfuerzo especial de reconocimiento de los progresos alcanzados.

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Si vuestra organización desease acelerar el ritmo de avance. .Compartir hallazgos. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. tiene ciertamente un fin de trayecto. . Sin embargo. por tanto.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente.Cuándo pasar a la siguiente fase Gestión excelente es sinónimo de mejora permanente. . el conformismo y la autocomplacencia propios cuando se alcanzan altas cotas de desempeño en su gestión. se indican a continuación: . . 5. 71 de 105.5. La participación deberá alcanzar el 100% ya en su primer año.. tendrán una duración mínima de 2 años.5. los recursos y el porcentaje de dedicación necesarios para la realización de las actividades pertenecientes a esta fase.Llevar a cabo actividades de Benchmarking Todo ello os permitirá evitar la relajación.Desarrollar rituales que mantengan la energía y el compromiso.Personas participantes: .Duración y recursos Las tareas pertenecientes a esta fase. y lo sabréis cuando: Cada aspecto operativo en vuestra organización esté centrado en el cliente y en el resto de grupos de interés. para su culminación. no tiene sentido decir que exista un fin del trayecto.Facilitador Equipos de Trabajo: 100% En esta estimación se ha considerado que los niveles de formación y de actividades de mejora son similares a los que se venían realizando en la fase anterior. entonces debería planificar más de 5 días por año de formación en gestión excelente a cada participante.Gerentes participantes: 5-10% por persona 5-10% por persona 100% . 5. y a la organización enganchada con el cambio y mejora permanente. Julio -Octubre 2006 Pág.5..6. Una vez disuelto el Consejo de Excelencia y en tanto no se disuelva la estructura de apoyo creada específicamente para este proyecto. vuestro esfuerzo en la implantación e integración completa de gestión excelente en la organización.Marcar hitos. Pagina 71 de 105.Facilitador Proceso Implantación: . La gestión de procesos. . con otras organizaciones. y lo que hayáis aprendido.

.Concluir el Plan de Apoyo. 1. 72 de 105. Pagina 72 de 105. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera.... junto con una serie de métodos y herramientas de apoyo para la realización de la misma.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. La mejora por procesos esté incorporada en la gestión cotidiana y ésta se lleve a cabo a través de procesos. TAREAS FASE 5: INTEGRACION Tarea 1. desaparecerá como tal. el liderazgo en gestión excelente se irá trasladando a las estructuras existentes de gestión. La gestión de procesos.Hacer uso de las herramientas informáticas 3. Todos los grupos y personas de vuestra organización estén comprometidas en la búsqueda interminable de la excelencia.Considerar un plan de discontinuidad mediante el Análisis de Decisiones. 1. los gerentes conducirán la planificación operativa y estratégica centrándose en el cliente y en el resto de grupos de interés.. Julio -Octubre 2006 Pág.Considerar un plan de discontinuidad mediante el Análisis de Decisiones. A continuación se relacionan las actividades necesarias para completar con éxito esta tarea.Disolver el Consejo de Excelencia. quedando sus funciones perfectamente integradas en la estructura operativa de la organización. Tarea 2.Revisar las Fases de una Auditoria y Evaluación. Asimismo. Concluir el Plan de Apoyo significa implantar cualquier tarea pendiente e incorporar la actividad de apoyo a las estructuras operativas de la organización.. Todo esto deberá ocurrir al comienzo de esta fase y simultáneamente con la disolución del Consejo de Excelencia. A medida que avance la fase. 2.. - Vuestro plan gestión excelente y vuestro proceso de planificación estén plenamente integrados en los planes estratégicos y operativos. El Consejo de Excelencia establecido durante la Fase de Preparación y con un papel relevante en todo el proceso. junto con una serie de métodos y herramientas de apoyo para la realización de la misma. A continuación se relacionan las actividades necesarias para completar con éxito esta tarea.

Medir Costes de Calidad. La participación en este proceso se amplía con revisiones conducidas a nivel unidad operativa. .Preparar información visual con los datos e información obtenidos. 7. y a nivel proceso..Infraestructura de apoyo a la mejora de y por procesos . la planificación gestión excelente se irá integrando con las actividades de mejora por procesos y con la planificación operativa. 4.Recopilar y sintetizar toda la información obtenida durante el proceso de implantación. 2. Julio -Octubre 2006 Pág. ajustar e integrar el Plan Gestión Excelente. buscando establecer relaciones causa-efecto entre agentes facilitadores y objetivos en resultados A medida que la fase avance. A continuación se relacionan las actividades necesarias para completar con éxito esta tarea. multifuncionales. y un plan para apoyar esta relación .Una descripción de la relación entre nuestra organización y la comunidad o sociedad en general.Ejecutar.. 1.Revisar y ajustar el Plan de Gestión Excelente.. estará totalmente integrada en la planificación operativa de la organización y desaparecerá como actividad separada del resto. junto con una serie de métodos y herramientas de apoyo para la realización de la misma.. La gestión de procesos. Tarea 3.Utilizar una metodología de Despliegue Funcional de Calidad para orientar los esfuerzos de gestión y mejora hacia los aspectos que resulten más significativos para los Pagina 73 de 105. especialmente orientados al cliente .Objetivos a nivel organización. 6.Medir la Satisfacción de clientes y Satisfacción de Empleados mediante encuestas 3. Al final de la fase. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera..Objetivos a nivel agentes facilitadores a todos los niveles de la organización.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente... Se incorporan auditorías al proceso. 73 de 105.Puntos de medición y control para la planificación y mejora apoyados en datos y hechos . El proceso de planificación de gestión excelente continúa desarrollándose en la Fase Integración. El plan gestión excelente incluye: . medir..Hacer uso de herramientas informáticas 5.

desarrollar alianzas cliente-proveedor. utilizar métodos y herramientas de mejora extensiva y creativamente y. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. apoyar todas las actividades de mejora.Poner en práctica el Modelo de Mejora de Procesos.. cuando menos.Emular las mejores prácticas en gestión excelente mediante Benchmarking... Vuestro objetivo durante esta fase. junto con una serie de métodos y herramientas de apoyo para la realización de la misma. extensa y creativamente... más adelante. las necesidades y expectativas de los clientes.Verificar el Funcionamiento de los Equipos. y. Pagina 74 de 105. 6.Utilizar Seis Sigma como metodología que permite la mejora de los resultados de la organización.Comprender y poner en práctica la metodología Sistema Integrado de Gestión. . 3. 74 de 105. En concreto: diseñar todos los procesos para entusiasmar a sus clientes.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente.Concentrar todos los esfuerzos en la mejora por y de los procesos. 5. se deberán incorporar las actividades de mejora por procesos en la gestión de procesos habitual. 10. 2. 4. en vuestro plan operativo. a través del trabajo en equipo y con una gran implicación de la Dirección 9.Recopilar y sintetizar toda la información obtenida a lo largo del proceso de implantación.. A continuación se relacionan las actividades necesarias para completar con éxito esta tarea. integrando todas las actividades de mejora por procesos en vuestro plan gestión excelente. Julio -Octubre 2006 Pág.. clientes 8. alentando a los equipos a desarrollar alianzas cliente-proveedor y a utilizar métodos y herramientas de mejora por procesos. La gestión de procesos. Diseñar todos los procesos para satisfacer..Adoptar un Modelo para la Resolución de Problemas. Finalmente.. 1. para alcanzar altos niveles de rendimiento y competitividad Tarea 4. consiste en aumentar el alcance y nivel de participación en actividades de mejora de y por procesos.Medir Costes de Calidad..Revisar la Selección de Procesos para seguir trabajando sobre aquellos procesos previamente seleccionados y así conseguir los objetivos establecidos previamente en el plan. aumentar el alcance y la participación.

. es fundamental. para considerar las necesidades y expectativas de todos los clientes respecto a su implicación en la integración de los principios de gestión excelente 8.. mediante la metodología Benchmarking.Preparar información visual con los datos e información obtenidos. La gestión de procesos. Julio -Octubre 2006 Pág. asegurando el foco en el cliente y en todos los grupos de interés en todas las actividades de la planificación. a través del trabajo en equipo y con una gran implicación de la Dirección 8. 9. y utilizando el mecanismo PDCA para mejorarla.Utilizar las herramientas relativas al Cliente.Utilizar Seis Sigma como metodología que permite la mejora de los resultados de la organización.Emular las mejores prácticas en gestión excelente mediante Benchmarking. 4.Utilizar Seis Sigma como metodología que permite la mejora de los resultados de la organización.Utilizar las herramientas relativas al Cliente. Incorporar el plan gestión excelente a la planificación operativa de nuestro Hotel LOSA.Medir Costes de Calidad.. 7.. . 1. 75 de 105. 5.... Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera..Recopilar y sintetizar toda la información obtenida. ajustar e integrar el Plan Operativo de la organización. 3. 9. Una gestión diaria de los procesos enfocada en el cliente a través de una infraestructura de apoyo y un proceso participativo de fijación de objetivos. A continuación se relacionan las actividades necesarias para completar con éxito esta tarea.Comprender y poner en práctica la metodología Sistema Integrado de Gestión. 7... a través del trabajo en equipo y con una gran implicación de la Dirección Tarea 5.Emular las mejores prácticas de otras organizaciones en materia de gestión excelente.Ejecutar... 6. medir. junto con una serie de métodos y herramientas de apoyo para la realización de la misma..Medir la Satisfacción de Clientes y Satisfacción de Empleados mediante encuestas 2.Aplicar una metodología de Despliegue Funcional de Calidad para orientar los esfuerzos de gestión y mejora hacia los aspectos que resulten más significativos para los clientes. para considerar las necesidades y expectativas de todos los clientes respecto a su implicación en la integración de los principios de gestión excelente.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. para alcanzar altos niveles de rendimiento y competitividad Pagina 75 de 105.

Julio -Octubre 2006 Pág. Finalmente.Medir Costes de Calidad.Énfasis en gestión permanente a través de procesos..Verificar el Funcionamiento de los Equipos 2.Revisar y ajustar el Plan de Gestión Excelente. 7.Midan. A continuación se relacionan las actividades necesarias para completar con éxito esta tarea.. el trabajo que hacen Asegurar..Comprendan lo que significa una gestión excelente .Recopilar y sintetizar toda la información obtenida 3.Utilicen el mecanismo PDCA para la mejora de y por procesos . Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. que todos los niveles directivos demuestren un comportamiento en gestión excelente. 5.. 6.. junto con una serie de métodos y herramientas de apoyo para la realización de la misma.Utilizar las herramientas relativas al Cliente. 8. Todos los directivos deben asumir que sus colaboradores son también sus clientes. 76 de 105. La gestión de procesos. para lo cual debemos conseguir que vuestros colaboradores: . ejecutores y clientes . Esta tarea es prácticamente el punto final en nuestro proceso de implantación.Comprendan sus procesos de trabajo y cómo esos procesos enlazan con las necesidades de sus clientes .Poner en práctica un Modelo de Mejora de Procesos. a través del trabajo en equipo y con una gran implicación de la Dirección Pagina 76 de 105. para considerar las necesidades y expectativas de todos los clientes respecto a su implicación en la integración de los principios de gestión excelente.... personalmente.Utilizar Seis Sigma como metodología que permite la mejora de los resultados de la organización. .Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. también. Tarea 6. 4.Jueguen un triple papel como proveedores.. desarrollando a sus respectivos colaboradores y jugando un papel de mentores.Adoptar el un Modelo para la Resolución de Problemas. 1. procedimentar los avances en mejoras de procesos e integrar la gestión de procesos en vuestra planificación operativa.

. 3. 77 de 105. los beneficios obtenidos y las ventajas competitivas alcanzadas por nuestro Hotel LOSA. Tarea 7.. 2. A lo largo de las diferentes fases del proceso. son algunos de los medios más frecuentemente utilizados para conseguir este propósito.. beneficios.. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera.. reuniones individualizadas y sesiones de evaluación del rendimiento individual 5.Reafirmar el interés individual y colectivo de la organización en los principios de la gestión excelente.Realizar sondeos de opinión en toda la organización. riesgos. como medio de comunicación para difundir los principios de excelencia y los resultados obtenidos entre todas las personas involucradas en el proceso de implantación de gestión excelente 4. reconociendo y divulgando los cambios realizados. sería conveniente que nuestra organización renovara su compromiso con los nuevos valores y la dinámica de cambio permanente.Medir la Satisfacción de Colaboradores mediante encuestas.Emular las mejores prácticas en gestión excelente mediante Benchmarking. ventajas e inconvenientes.Planificar reuniones generales. el interés individual y colectivo que la implantación de gestión excelente ha ido despertando en la organización.Promover la implicación y participación de los colaboradores involucrados en el proceso de implantación Pagina 77 de 105. Una vez reafirmado el interés individual y colectivo.. La celebración de un "Día de Gestión Excelente" durante el cual los equipos presenten sus trabajos y sean reconocidos por sus logros..Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. junto con una serie de métodos y herramientas de apoyo para la realización de la misma. Julio -Octubre 2006 Pág. se ha ido evaluando en términos de: valor aportado. Ahora es el momento de reafirmar este interés.Tomar como referencia comunicaciones internas. A continuación se relacionan las actividades necesarias para completar con éxito esta tarea. o la discusión en un Comité de Dirección de lo que valoran y sienten los equipos de trabajo participantes en el proceso de implantación.. 1. para continuar desarrollando y mejorando paulatinamente su gestión. La gestión de procesos. 9.

partiendo de uno o más inputs (entradas). Julio -Octubre 2006 Pág. Definición de Proceso. Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entre sí que.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. La gestión de procesos. los transforma. Punto 6: 6. generando un output Pagina 78 de 105. 78 de 105.- Gestión por Procesos. . Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera.1.

o dentro de un mismo departamento. Evidentemente. a veces. Quiere esto decir que. y que en buena medida dificulta la orientación de las empresas hacia el cliente. La gestión de procesos. debiendo ser definido en cada caso cuando se aborda desde una de las distintas estrategias propias de la gestión de procesos. . Una organización posee como característica básica precisamente la división y especialización del trabajo. y cuyos resultados irán frecuentemente dirigidos hacia clientes también internos. Supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico . Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. Las actividades de cualquier organización pueden ser concebidas como integrantes de un proceso determinado. En una palabra. tal vez la gestión por procesos es un elemento clave en la Gestión de la Calidad. pero la responsabilidad y compromiso con la totalidad del proceso tenderá a no ser tomada por nadie en concreto. Desde este punto de vista.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. pero una visión de la misma centrada en sus procesos permite el mejor desenvolvimiento de los mismos. cada área se responsabilizará del conjunto de actividades que desarrolla. Un proceso puede ser realizado por una sola persona. Sin embargo. que pervive desde mitad del XIX. siendo necesario establecer una delimitación a efectos operativos. no es tan evidente dónde se inicia y dónde finaliza un proceso. las organizaciones se han estructurado sobre la base de departamentos funcionales que dificultan la orientación hacia el cliente.2. independientemente de su tamaño y del sector de actividad. las organizaciones. así como la coordinación de sus diferentes actividades. Tradicionalmente. la organización funcional no va a ser eliminada. los más complejos fluyen en la organización a través de diferentes áreas funcionales y departamentos. han de hacer frente a mercados competitivos en los que han de conciliar la satisfacción de sus clientes con la eficiencia económica de sus actividades.- La Gestión de Procesos. Esta situación hará que el ámbito y alcance de los procesos no sea homogéneo.funcional. de dirección y control del proceso. 79 de 105. Por ello. una organización cualquiera puede ser considerada como un sistema de procesos. diluyendo la responsabilidad que esos departamentos tienen sobre el mismo. El hecho de que en un proceso intervengan distintos departamentos dificulta su control y gestión. (resultado). La Gestión de Procesos percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente. Actualmente. más o menos relacionados entre sí. que se implican en aquél en mayor o menor medida. así como la posibilidad de centrarse en los receptores de los outputs de dichos procesos. Pagina 79 de 105. 6. en los que buena parte de los inputs serán generados por proveedores internos. Julio -Octubre 2006 Pág. es decir en los clientes.

en algunos casos. .. asignando "propietarios" a los procesos clave. procura su satisfacción. es Pagina 80 de 105. en muchos casos. La característica del enfoque que nos ocupa es definir explícitamente esos objetivos en términos del cliente. haciendo posible una gestión interfuncional generadora de valor para el cliente y que. Hace posible la comprensión del modo en que están configurados los procesos de negocio. Además están presentes. Por ejemplo. Será esta persona la responsable última. Esto permitirá orientar los procesos hacia la Calidad. podemos aproximar las siguientes: Identificación y documentación. los procesos fluyen a través de distintos departamentos y puestos de la organización funcional. La descripción y definición operativa de los objetivos es una actividad propia de la gestión. Lo habitual en las organizaciones es que los procesos no estén identificados y. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. es decir hacia la satisfacción de necesidades y expectativas. por tanto. lo habitual es que nadie se responsabilice del mismo. Tal vez sean los objetivos que pueden plantearse la principal característica de la Gestión de Procesos: Incrementar la eficacia.3Características de la Gestión de Procesos. por lo común. en la gestión de procesos. Reducir costes. Estos objetivos suelen ser abordados selectivamente. El dueño del proceso es una persona que participa en sus actividades. Mejorar la calidad. no se documenten ni se delimiten. si se acortan los tiempos es probable que mejore la calidad. En este caso. puntos de vista radicalmente novedosos con respecto a los tradicionales. El propietario del proceso puede delegar este liderazgo en un equipo o en otra persona que tenga un conocimiento importante sobre el proceso. 6. interrelacionados. Definición de objetivos. Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados. La gestión de procesos introduce la figura esencial de propietario del proceso.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. otras características que le confieren una personalidad bien diferenciada de otras estrategias y que suponen. Tal y como se expuso anteriormente. que no suele percibirlos en su totalidad y como conjuntos diferenciados y. por consiguiente. los plazos de producción y entrega del servicio. así. Generalmente este papel es asignado a un mando o directivo. distribuidas las actividades de un proceso entre diferentes áreas funcionales. Especificación de responsables de los procesos. Acortar los tiempos y reducir. Así. de sus fortalezas y debilidades. pero también pueden acometerse conjuntamente dada la relación existente entre ellos. Julio -Octubre 2006 Pág. Al estar. 80 de 105. teniendo control sobre el mismo desde el principio hasta el final. ni de sus resultados finales. La gestión de procesos. La Gestión de Procesos coexiste con la administración funcional.

Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. tratando de hacerla conforme a las instrucciones y especificaciones recibidas. por alguna razón más o menos operativa en principio. Reducción y eliminación de actividades sin valor añadido. como medio para reducir etapas y acortar tiempos de ciclo.- La Importancia De La Gestión Por Procesos La gestión tradicional ha podido estar orientada al efecto. y en la reducción de las etapas. Cada cual se siente orgulloso de su trabajo desde el punto de vista técnico y lo demás cobra menos importancia. junto con la competencia interna y la jerarquización feudal de muchas empresas. Generalmente existe una sustancial diferencia entre los tiempos de proceso y de ciclo. Aun en los procesos fabriles no era extraño que un productor no supiera. Es frecuente encontrar que buena parte de las actividades de un proceso no aportan nada al resultado final. Reducción de burocracia. Simplificación. al menos claramente. Cada persona puede haber concentrado su esfuerzo en la tarea asignada. Pagina 81 de 105. 81 de 105. ha podido llevar a sus integrantes a estar orientados a su tarea personal. cómo contribuía su trabajo al producto final. . Reducción de etapas y tiempos. simplemente. pero con poca información con relación al resultado final de su trabajo. La gestión de procesos. vital que el dueño del proceso esté informado de las acciones y decisiones que afectan al proceso. ya que la responsabilidad no se delega. Puede tratarse de actividades de control. Con frecuencia es necesario dotar de más funciones y de mayor responsabilidad al personal que interviene en el proceso. Puntualmente. duplicadas o. pero que no han justificado su presencia en la actualidad. olvidando su principal objetivo inmediato: contar con clientes satisfechos y fieles.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. La implantación de estos cambios afecta fuertemente al personal. Que incrementen la satisfacción del cliente del proceso 6. La gestión de procesos cuestiona estas actividades dejando perdurar las estrictamente necesarias. que se llevan a cabo porque surgieron. de manera que el tiempo total del proceso disminuya. Intentando reducir el número de personas y departamentos implicados en un ejercicio de simplificación característico de esta estrategia de gestión. al beneficio. La gestión de procesos incide en los tiempos de ciclo. Julio -Octubre 2006 Pág. por lo que ha de ser cuidadosamente llevada a cabo para reducir la resistencia que pudiera darse en las personas implicadas. como aquellas de evaluación imprescindibles para controlar el proceso o las que deban realizarse por cumplimiento de la legalidad y normativa vigente.4. Ampliación de las funciones y responsabilidades del personal. En los trabajos administrativos y de gestión esto es aún más frecuente. el tecnicismo y un falso sentido de la especialización individual. Inclusión de actividades de valor añadido.

en este tipo de organizaciones. Toda la responsabilidad de la transacción es de un directivo que delega. Resumiendo. Se trata de volver a reunificar las actividades en torno a los procesos que previamente fueron fragmentados como consecuencia de una serie de decisiones deliberadas y de evolución informal. En la empresa como sistema de sistemas. La estructura organizativa piramidal implicada por la forma de gestión descrita anteriormente. ya que obliga al máximo responsable a “multiplicarse” en sus funciones. El poder real ha venido pasando de la oferta a la demanda y el cliente. debido a que en un mismo proceso intervenían muchos departamentos o áreas con distintos responsables cuya única coordinación puede ser conseguida a través de la alta dirección. Los sistemas coordinan las funciones. pero conservando la responsabilidad final del buen fin de cada transacción. puesto que la satisfacción del cliente interno y externo viene determinada por el Pagina 82 de 105. cada uno de ellos. en la gestión tradicional la dirección general tenía que intervenir con mucha frecuencia en procesos completos. se ha convertido en la única guía de todas las actuaciones empresariales. en sus técnicas de gestión y en las personas. 82 de 105. lo cual supone reconocer que primero son los procesos y. en cada proceso. la organización que los sustenta para hacerlos operativos. El origen de las estructuras tradicionales se basaba en la fragmentación de procesos naturales. Así. unido a las dificultades de prever la evolución futura del entorno competitivo. La gestión de procesos. y posterior agrupación de las tareas especializadas resultantes en áreas funcionales o departamentos. ningún director de área es el único responsable del buen fin de un proceso. en gestionar integralmente cada una de las transacciones o procesos que la empresa realiza. Se trata de ver el proceso como la forma natural de organización del trabajo. Cada persona que interviene en el proceso no debe pensar siempre en cómo hacer mejor lo que está haciendo (división del trabajo). requiere de cambios profundos en la empresa. muy valida en empresas donde las decisiones siempre las toma el máximo responsable. sino por qué y para quién lo hace. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. después. independientemente de quién las realiza. Julio -Octubre 2006 Pág. En estas estructuras tradicionales. pues. cada proceso es un conjunto de funciones y actividades que se han agrupado por departamentos o áreas funcionales.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. empieza a tener dificultades cuando se exige Calidad Total en cada operación. salvo por excepción. la adaptación a los requerimientos del cliente suele ser más lenta y más costosa. en cada transacción. La dirección general participa en la coordinación y conflictos entre procesos pero no en una transacción o proceso concreto. Las organizaciones piramidales respondían bien a un entorno de demanda fuertemente creciente y previsible que pertenece ya al pasado. le tocaría a la dirección general responsabilizarse de ello. sobre todo en la labor de supervisión. producto de la división del trabajo. Este hecho. . ya que en un mismo puesto de trabajo se pueden realizar funciones para distintos procesos. La estructura puede o no coincidir con el proceso. ya que la responsabilidad está repartida por unidades y en una misma transacción intervienen varias áreas. La gestión por procesos consiste. lo cual repercute directamente en la competitividad. Además.

haber llegado a niveles de saturación de algunos productos y servicios. La creación de valor para el cliente y. al menos en lo que a ese proceso se refiere. así como debe medir el rendimiento de las operaciones del negocio. se sustituye la organización departamental por una organización orientada totalmente a procesos. por lo tanto. En este sentido. y “cómo se realiza el trabajo”. garantizándose así la supervivencia y la excelencia de la empresa.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. y haciendo un análisis de la importancia de la gestión por procesos desde un punto de vista macroeconómico. adoptan un modelo de gestión por procesos. Julio -Octubre 2006 Pág. es un factor crítico en la supervivencia de cualquier empresa. En la gestión por procesos se concentra la atención en el resultado de los procesos. En su forma más radical. en la razón de ser de cualquier negocio. siendo el cumplimiento de estas últimas en forma de requerimientos las que generan valor agregado al producto o al servicio que el cliente finalmente tiene la posibilidad de comprar. lograr su satisfacción. Dentro de este marco. la gestión por procesos aporta un enfoque total al cliente externo desplegando al interior de la compañía (donde opera el cliente interno) sus necesidades y sus expectativas. lo cual es vital en la búsqueda continua de la excelencia en el negocio. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. cualquier negocio. se obtendría una estructura matricial. entre otros. sumado a la liberalización del comercio internacional. y. 83 de 105. coherente desarrollo del proceso en su conjunto más que por el correcto desempeño de cada función individual o actividad. el responsable de un proceso tiene la responsabilidad del mismo. Por otro lado. deber conocer. Este deseo depende en buena medida de la percepción del cliente sobre el valor de lo que se le ofrece. Además de la importancia que cobra la gestión por procesos en cuanto a la relación del cliente con la empresa a través de los productos y servicios que ésta le presta y del conocimiento real de sus requerimientos. los clientes deben estar dispuestos a pagar por el servicio o el producto que la empresa ofrece. desde el punto de vista de la gestión interna. cada vez más exigente. La gestión de procesos. reducir la estructura de costes e identificar y efectuar mejoras Pagina 83 de 105. Para el logro del éxito empresarial. las empresas que desean dar un servicio y un producto excelente a sus clientes. Si bien habitualmente se mantiene la estructura departamental (que soporta el presupuesto de gestión). la gestión por procesos permite gestionar con eficiencia y medir la satisfacción del cliente. El poder comercial ha pasado del mercado de oferta al de demanda convirtiendo al cliente. se puede razonar lo siguiente: el alto desarrollo del mundo industrial. puede tener autoridad sobre los responsables funcionales. no en las tareas o actividades. lo cual se traduce en una responsabilidad con el proceso total y no con su tarea personal. conlleva típicamente que sólo “los mejores” (empresas líderes) puedan subsistir en mercados de alta competitividad. es decir. aspectos clave como “quién hace qué”. . La gestión por procesos se fundamenta en la asignación de directivos con la responsabilidad de cada uno de los procesos de la empresa. Hay información sobre el resultado final y cada uno sabe cómo contribuye el trabajo individual al proceso global. Cada vez más. a la vez que mejorar sus resultados de negocio.

por lo que la gestión por procesos también se puede presentar como un sistema de gestión apuntando hacia la Calidad Total. incluso.El Binomio “Calidad Total-Procesos” Se puede hablar del binomio “Calidad Total-Procesos” en el sentido de que son conceptos complementarios y que además. no suele ser factible a corto plazo). o se ha de hacer. el concepto de Calidad Total. La gestión por procesos proporciona respuestas a todos estos aspectos necesarios para el funcionamiento eficiente de la empresa. 84 de 105. por otro lado. así como Calidad de gestión que influye en la percepción del cliente a través del desempeño del personal. En este sentido. Para entender la naturaleza del binomio “Calidad Total-Procesos”. Calidad de servicio. 6. sino la gestión por procesos. . la elaboración de políticas y el diseño de procedimientos orientados hacia la satisfacción del cliente y en una gestión coherente de recursos y personas. La gestión de procesos. comparte objetivos comunes en su implantación e. no se circunscribe a las características de un producto o servicio concreto y abarca toda la relación empresa-cliente. basadas en los procesos. es necesario precisar que ambos conceptos en la empresa tienen una serie de puntos en común.6. atención al cliente en la medida en que contribuye a satisfacer las expectativas del mismo aumentando el valor añadido por él percibido. ésta se manifiesta en la adopción de estrategias. la Calidad Total equivale a orientación rentable de la empresa hacia el cliente. como ocurre en la aplicación de una estrategia de gestión por procesos. la gestión del negocio basada en una estrategia de proceso donde se mejore continuamente la Calidad Total de los mismos. para satisfacer cada vez mejor a los clientes.5.Los Procesos y los Modelos de Calidad EFQM. Cabe entonces hablar de Calidad Total en diferentes contextos. El concepto de Calidad Total alcanza a todo aquello que en la empresa se hace. 6. En la gestión por procesos. Desde este punto de vista. el concepto de Calidad Total se entiende de forma explícita en el contexto en el que realmente se esté gestionando y mejorando precisamente la Calidad del proceso. en su forma de gestión en la empresa. y una segunda. el objetivo final no sería tanto la consecución inmediata de la Calidad Total en la empresa (hecho que. Julio -Octubre 2006 Pág.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. Así. como el Malcolm Baldrige americano o el Modelo Europeo Pagina 84 de 105. también comunes cuando hablamos de gestionar procesos: Calidad del producto como uno de sus atributos. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. la llamada gestión de la Calidad. el significado más acertado para el concepto Calidad Total es aquél que se refiere a lo que el cliente espera recibir por lo que está dispuesto a pagar en función del valor percibido. a partir de los años ochenta existen dos grandes tendencias hacia la Calidad Total. como se sabe. en la gestión del negocio. es decir. Como se sabe. destinada a la mejora de los resultados de las empresas y basada en importantes modelos. es decir. la primera es la del aseguramiento de la Calidad Total basada principalmente en la normativa ISO en materia de Calidad.

. generando cada vez mayor valor. y destina un criterio (el criterio 5) a los procesos. Con esta perspectiva. la gestión por procesos se centra en el cliente y en el resultado desde la perspectiva de éste. repetitivas y medibles. desde el punto de vista interno. Julio -Octubre 2006 Pág. Además. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. El criterio destinado a los procesos se desarrolla en los siguientes subcriterios: 6. junto con la ausencia frecuente de medidas que permitan la evaluación y mejora permanente de la gestión. La gestión de procesos.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. esta forma de gestión basada en los procesos sirve para rebajar la proporción de tareas repetitivas o con errores. Producción. sino “cómo” ha de hacerse. a sus clientes y otros grupos de interés”. que Pagina 85 de 105. gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente. así como una creciente pérdida de mercado. EFQM de Excelencia empresarial. Tanto la norma ISO 9000 como el Modelo EFQM de Excelencia nos indican la importancia que tiene la gestión de procesos para mejorar la Calidad Total en la organización.7. definiéndose este criterio de la siguiente forma: “cómo diseña. pero no solamente el “qué” ha de hacerse. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes. garantizando la máxima eficiencia posible. en última instancia. 85 de 105. Las barreras organizativas y la falta de visión del conjunto de actividades asociadas a la prestación de un servicio o de un producto. Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes. generando cada vez mayor valor.Diseño y gestión sistemática de los procesos Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación. mejor ambiente de trabajo y mejores resultados de negocio. al tiempo que facilita la comunicación entre las unidades de la empresa. distribución y servicio de atención. organizadas en procesos. Procesos-EFQM El Modelo EFQM de Excelencia indica que las actividades se gestionan sistemáticamente. de los productos y servicios. hacen necesaria una estrategia basada en la gestión por procesos. definibles. a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés. En ambas tendencias tienen una importancia fundamental la gestión por procesos. un proceso se puede definir como un conjunto de actividades interrelacionadas (puede afectar a una misma función organizativa de la empresa o extenderse a varias) entendibles. creando. Esto es aún más evidente cuando aumentan las quejas de los clientes y los costes asociados. Concepto Moderno de Proceso Complementariamente a la gestión típica de la organización basada en el enfoque interno de la empresa donde fundamentalmente preocupa a la dirección su funcionamiento interno.

Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. ni objetivos ni costes asociados. La gestión de procesos. .mejorar los procesos de forma continua y constructiva En el pasado primaba la gestión funcional de las tareas. Por último. 86 de 105. Las relaciones o interlocks entre los distintos elementos del proceso merecen atención permanente toda vez que.practicar la prevención en la resolución de problemas . Julio -Octubre 2006 Pág. trasladan un resultado útil hacia el cliente interno o externo. un proceso se puede definir como un conjunto de actividades interrelacionadas que se caracterizan por formar parte de un flujo horizontal de entradas o inputs que genera actividades de valor añadido en forma de salidas u outputs (productos y servicios). El hecho de que cada uno de los elementos del proceso tenga asignado una función responsable. lo suele hacer por los “eslabones más débiles”. teniendo. cuando se trata de comprender el significado y la naturaleza de la gestión por procesos. la relación cliente-proveedor permite: . En resumen. junto con una orientación horizontal. atendiendo al principio básico de la Calidad Total de la medida. es difícilmente gestionable. teniendo en cuenta los aspectos descritos y de una manera sencilla. que son precisamente los situados en estos interlocks. juega el rol simultáneo de cliente y proveedor. las que diferencian a un proceso de una secuencia de actividades operativas o funciones de una empresa. en caso de que el proceso “se rompa” (no funcione adecuadamente). por tanto.establecer los requerimientos para satisfacer las necesidades de los clientes . Así. Pagina 86 de 105.la visión horizontal con proyección en el cliente . Son estas últimas características. mientras que el foco actual se centra en el cliente a través del eje horizontal que permite la eficiencia del proceso. La implicación básica de esta relación subyace en el hecho de que cualquier persona.las responsabilidades asociadas a los elementos del proceso . que se relaciona con la más próxima a través de los interlocks permite la gestión eficiente de él. relación básica para entender y aplicar correctamente el concepto de proceso. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. se debe destacar que un proceso sin métricas. como parte de un proceso.el establecimiento de objetivos y costes asociados al proceso La creación de valor y el enfoque “horizontal” hacia el cliente son conceptos inherentes a la cadena cliente-proveedor.la relación o interlocks entre las organizaciones de gestión del proceso . Así. de la operación y de la información a nivel de empresa.integrar funciones y tareas de distintos procesos . hay que destacar una serie de aspectos que incluyen: . al tiempo que ayuda a clarificar competencias y vías de solución en caso de existencia de no conformidades o áreas de mejora. ciertas necesidades o requerimientos de sus proveedores al igual que ciertos compromisos con sus clientes. sistemática y permanente orientada a los objetivos del cliente y del negocio.

PISOS Bajo la dependencia del Vice-Director de Alojamientos: 1. GOBERNANTA GENERAL SUB-GOBERNANTAS ENCARGADA PISOS CAMARERAS VALET DE CHAMBRE ENCARGADA LENCERIA LAVANDERAS PLANCHADORAS LENCERAS COSTURERAS ENCARGADA LIMPIEZA LIMPIADORAS Figura 7: Organigrama Departamental 7.- Funciones del sub-departamento de Pisos.2. Camareras 5. que aquí trataremos como dos departamentos dependientes de las competencias de la Gobernanta. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. el cual tendrá como Jefe de Grupo Operativo a la Gobernanta. Varias encargadas de piso 4. es decir la posición en que se encuentra el Departamento Pisos en el Organigrama. y como departamento de línea.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. Valets de chambre (Mozo de habitaciones) Pagina 87 de 105. Sea cual fuere el criterio seguido al trazar la estructura de la empresa. Organigrama del departamento de Pisos. La gestión de procesos.- DEPARTAMENTO PISOS. Varias subgobernantas 3. Julio -Octubre 2006 Pág. 87 de 105. Punto 7: 7.1. Una Gobernanta o Encargada General 2. tenemos que considerar el departamento Pisos. entendemos que debe ser la Gobernanta la que debe tener bajo su dependencia los subcentros de responsabilidad Lencería y Lavadero. . Dentro de las secciones principales del hotel.

los baños. uniformes del personal. los enseres y lencería de las habitaciones y pasillos. mantas. Asimismo responderá de su devolución y recuento de las existencias con los jefes de cada uno de los distintos departamentos comunicando a la Dirección las faltas que observe. nunca como si se tratara de cumplir lo preceptuado en el manual de trabajo prioridad a otras tareas que hubiere que realizar objetivo: el Cliente es nuestro trabajo ofrecerse: no dar lugar a que el Cliente nos tenga que interrumpir en lo que hacemos ejemplaridad: los mandos intermedios debemos crear escuela Pagina 88 de 105.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. escaleras. lencería de camas. pisos. y en caso de enfermedad de los clientes dentro del hotel. que se ajusten a las necesidades reales. Tiene autoridad sobre la subgobernanta. lencería. FUNCIONES DE LA GOBERNANTA Es la empleada que por “Delegación de la Dirección se halla al frente del Servicio de Pisos. las encargadas de pisos. Tiene autoridad directa sobre la Jefa de Lencería y sobre las lenceras. ejerciendo las funciones referidas a dirigir la limpieza y preparación de las habitaciones. a quienes supervisará con el fin de comprobar si realizan debidamente la limpieza y arreglo de las habitación. cortinaje. los clientes atendidos.. Tiene poder para dar las oportunas órdenes de trabajo a realizar. 88 de 105. y efectuará revisiones periódicas de las partidas figuradas en inventario y las reposiciones necesarias. colchones. La atención a los clientes en su departamento como extensión de la política de empresa deber ser una actitud permanente. lavanderas y limpiadoras. mediante inventario. cuidará de proporcionarle las atenciones propias de cada caso. lencería. Tendrá a su cargo. el mobiliario. distribuyéndolo de acuerdo con las respectivas actividades y funciones. uniforme del personal. En nuestro caso. la conservación del mobiliario. Las líneas esenciales de dicha actitud deben ser: espontaneidad. Responderá ante el Director de que las habitaciones están en debidas condiciones. etc. La gestión de procesos. Igual autoridad ejercerá sobre los mozos de habitación. las camareras. y de entregar la lencería que sea necesaria mediante vale. etc. Deberá tener al día el inventario general de ropas. Responderá ante la Dirección de la ropa de servicio. alfombras y cortinas y la utilización de la lencería empleada en pisos. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. la Gobernanta tendrá responsabilidad directa respecto a Lencería y en todo lo relacionado con las ropas de servicio. buen uso y economía de la lencería empleada y de los inventarios. .. y cuidan del buen orden de cuantos objetos depositen los huéspedes en la habitación. planchadoras. etc. Julio -Octubre 2006 Pág.

su misión tiene una doble vertiente: revisar y sustituir. Varios mozos de limpieza Funciones de los Valets: Trabajos pesados para las camareras Limpieza. Interiores. Cuidará del buen orden de cuantos objetos depositen los huéspedes en las habitaciones. etc. Pagina 89 de 105.adaptación a los criterios de la Gobernanta FUNCIONES DE LA CAMARERA DE PISOS Tiene como misión básica la limpieza y arreglo de las habitaciones. No siempre Minibares. escalera.Funciones del sub-departamento de Lavandería. 7. Ropa Cliente. Bares. dependiendo generalmente de la Gobernanta. diligente. Perfil: muy limpia y pulida. .Funciones del sub-departamento de Limpieza.una Camarera del hotel o no . Varias Limpiadoras. etc. Su perfil puede configurarse como: . Su función es de staff de Servicio. educada.4. buen carácter. en lo relativo al resto del hotel. LAVANDERÍA Función mixta: función de línea en cuanto al lavado y planchado de ropa de clientes. Atención al Cliente. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. Traslados 7. 89 de 105. Perfil: imagen Educada 2. piso. Dentro de la estructura funcional del departamento de pisos existe una unidad de servicio cuya misión fundamental es proporcionar al resto del establecimiento la ropa necesaria para su funcionamiento. baño. La gestión de procesos.3. función de staff de servicio.Lencería. Salones. Informar a la Gobernanta de las averías. - discreción y protección ante las personas atención a las necesidades y deseos del Cliente servicio versus servilismo FUNCIONES DE LA SUBGOBERNANTA Tendrá como cometido esencial auxiliar a la Gobernanta General en la misión que le está conferida. Julio -Octubre 2006 Pág. buena imagen. 1. Funciones de las limpiadoras: Limpieza Áreas.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente.

por lo que las cantidades almacenadas deberán establecerse de acuerdo con una necesidades mínimas previsibles y las posibilidades de abastecerse en un momento dado así como la periodicidad con que se hayan determinado las reposiciones. Encargada de Lencería 3. (cambio diario de ropa o cada tres días). pudiendo también existir salidas provisionales de ropa o artículos especiales de lencería que son devueltos después de prestar servicio. se producen en el inventario cuando dejan de prestar servicio por rotura. Bajas definitivas Respecto a la dotación fijada en la apertura del hotel desde un punto de vista cuantitativo estará en función de su capacidad y de los módulos que se determinen según la categoría. Encargada de Lavadero LENCERÍA El control y mantenimiento de la misma se basa en los siguientes extremos: 1. La gestión de procesos. Salidas de almacén para el servicio 6. Las entradas en almacén por reposiciones vienen a significar las bajas del periodo establecido por la propia reposición (generalmente cada año) lo cual motiva que al inventario inicial se le sumen las altas y se resten las bajas definitivas. Naturalmente dichas bajas tienen un reflejo en el inventario para permitir en todo momento una comprobación de las existencias reales del hotel. El stock de almacén representa siempre un capital inmovilizado. aquellos datos sirven como base para las reposiciones. Ropa de uso 4. 90 de 105. etc. . etc. En cuanto a las bajas definitivas. desgaste y obsolescencia. control de su mantenimiento. Hablar de las dependencias e instalaciones en los hoteles y en sus diferentes categorías es dar por sentado que existe en todos ellos un almacén de Lencería. 1.). Stock que se conservará en el almacén para cubrir las necesidades del periodo que la Dirección determine 3. comprobación de la calidad de la ropa. restaurantes. Encargada de Lencería y Lavadero 2. Las salidas de almacén son consecuencia de la adjudicación de stock inicial a cada unidad del establecimiento y de las salidas que se realizan para cubrir las bajas de estas unidades (pisos. Entradas en almacén por reposición 5. Pagina 90 de 105.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. bien entendido que según la categoría del establecimiento además debe prestarse el servicio de lavandería y planchado para las ropas de los huéspedes así como para la lencería del establecimiento. no obstante entendemos que lo interesante es situarlo de forma que dependa de la Gobernanta o Encargada general. Dotación que se destina al establecimiento 2. De otra parte. etc. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. Julio -Octubre 2006 Pág. Puede funcionar como un departamento independiente. actividad.

Efectuará periódicamente recuento de las existencias con los jefes de cada uno de los distintos departamentos comunicando a la dirección las faltas observadas. planchado. genera un cargo en la factura de los mismos y en la ropa de servicio dicho impreso sirve para devolver las mismas piezas entregadas. El trabajo que se genera proviene de las entradas de ropa utilizada en los distintos servicios. costureras. así como de la entrega de esta ropa limpia para continuar la actividad del establecimiento hotelero.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. planchadoras. . En el caso de ropa de clientes. En los banquetes y servicios especiales entregará la lencería necesaria mediante vales y se hará cargo de ella una vez efectuados los respectivos servicios. Tanto la ropa de servicio como de clientes que entra en la lavandería viene controlada a través de los impresos utilizados para tales efectos. colchones. FUNCIONES DEL PERSONAL DE LA UNIDAD LAVANDERÍA-LENCERÍA a) Encargada de Lavandería y Lencería La encargada será la responsable ante su superior jerárquico de esta unidad y se ocupará de todo lo relacionado con la ropa de servicio. Tendrá bajo sus órdenes directas a las lenceras. La gestión de procesos. y de 24 horas en caso de servicio urgente. etc. etc Pagina 91 de 105. LAVANDERÍA Como es obvio. mantas. de su lavado. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. Ello no es óbice para que el servicio de lavandería y planchado pueda ser concertado con una empresa especializada. determinación de los costes de lavandería por departamentos. Costureras. cortinajes. etc. lencería de cama. en los que efectuará periódicamente las revisiones y reparaciones necesarias.. Lenceras y Lavanderas El personal de estas categorías profesionales es el dedicado a las atenciones de la ropa del hotel y de los huéspedes. 91 de 105. b) Planchadoras. Julio -Octubre 2006 Pág. lencería y uniformes del personal. debiendo tener un perfecto conocimiento de su especialidad.. la lavandería tiene como función principal el lavado y planchado de la ropa del hotel y normalmente la de los clientes. lavanderas y tendrá a su cargo el inventario general de ropas. si bien será responsable el hotel de la correcta presentación del mismo y especialmente de que la ropas sean devueltas a los clientes en el plazo máximo de 48 horas.

USO Y CONSUMO → MANTELERÍA Y ROPA DE SERVICIO SERVICIO TÉCNICO → REPARACIONES Figura 10: Relación Interdepartamental. INVENTARIOS CAMBIOS DE ROPA CAMBIOS DE HABITACIÓN CONSERVACIÓN LENCERÍA. 92 de 105.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. CRISTALES REVISIÓN HAB. ETC. Julio -Octubre 2006 Pág. LENCERÍA RELACIÓN SUB-DEPARTAMENTAL LAVANDERÍA LIMPIEZA → PROVISIÓN LENCERÍA PISOS → PROVISIÓN ROPA HOTEL Y CLIENTES → SERVICIOS COMUNES RECEPCIÓN CONSERJERÍA TELÉFONOS RELACIÓN INTERDEPARTAMENTAL RESTAURANTE COCINA ECONOMATO ROOM SERVICE OTROS DEPARTAMENTOS → INFORMACIÓN → INFORMACIÓN → INFORMACIÓN → MANTELERÍA Y ROPA DE SERVICIO → ROPA PERSONAL Y OTROS → PROVISIÓN MAT.5. Pagina 92 de 105. ENTRADA-SALIDA ATENCIÓN AL HUESPED CONTROL STOCK. PISOS MISIONES BÁSICAS LIMPIEZA Y PREPARAR HABITAC. . CONSERVACIÓN MOBILIARIO. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. La gestión de procesos. LIMPIEZA PASILLO.- Relaciones Interdepartamentales. 7. ETC.

6. servicio de comidas. existe por la actividad que desarrolla una conexión muy directa con las habitaciones y las unidades de restauración. banquetes. De otra parte es de mucha importancia tener una comunicación y una cooperación muy estrecha con el servicio de mantenimiento. no solamente cuando se producen averías. 7. etc. 93 de 105.. Julio -Octubre 2006 Pág.Procesos que se llevan a cabo dentro del departamento.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. COORDINACIÓN INTERDEPARTAMENTAL Aunque la relación interdepartamental de la unidad de lavandería-lencería viene dada por su propia dependencia al departamento de pisos y la intercomunicación de éste con los demás. La gestión de procesos. No obstante. podrá ser útil a los efectos de la planificación del trabajo. . cualquier información que la persona responsable de esta unidad pueda recibir respecto a la previsión de la ocupación. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. sino para que se lleven a cabo las operaciones de mantenimiento preventivo que hagan posible el buen funcionamiento y rentabilidad de la maquinaria. Pagina 93 de 105.

PROCESOS DE LAVANDERIA. Clasificaci ón PN U C O . La gestión de procesos. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. Julio -Octubre 2006 Pág. 94 de 105. SERVICIO DE HABITACIONES Limpieza de habitaciones LAVANDE LYN EE Recogida de Rop SábanasSy E P F S D FuR AE L O T PO R C D C MN OU E Pagina 94 de 105.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente.

Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. 95 de 105. La gestión de procesos. COCINA LAVANDERÍA COMPRAS Y LOGÍSTICA SALIDAS Cocina Recogida de Trapos Sucios Partes de Paños desechados Clasificación Remoción de Manchas Lavado de Paños Secado Parte de paños desechados Parte de Control de Paños Albaranes de compra firmados no Pedidos de Compras Registro de inventario Doblado y control de Manchas ¿Paños correctos ? sí Almacén Pagina 95 de 105. Julio -Octubre 2006 Pág. . Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera.

Aumentar en “X” las opiniones verbales de los clientes recogidas en el departamento 3. los indicadores permitirán tomar medidas preventivas y/o correctoras para asegurar la mejora en el tiempo. 96 de 105. Disminuir en “X” lasa incidencias del departamento en la próxima auditoría interna 4. proceso o servicio final: o Mide el nivel de cumplimiento de las especificaciones establecidas para una determinada actividad o proceso empresarial. De esta forma. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. Incrementar en “X” las opiniones de los empleados del departamento 2. La gestión de procesos. 7.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. ¿Qué es un indicador? • Parámetro numérico que mide de manera específica y repetitiva cómo se está desarrollando una actividad. Como ejemplos de objetivos e indicadores generales para definir e implantar por ejemplo en todos los departamentos de un Hotel: 1. así como las desviaciones que se pueden sufrir en el servicio.- Indicadores de Calidad.7. o Mide y analiza los puntos clave en la realización del producto y/o servicio ofrecido al cliente y permite desarrollar su seguimiento ¿Qué es un Sistema de indicadores? Herramienta de medición que permite realizar el seguimiento de la calidad que se está ofreciendo al cliente. Localización Fuentes de Información del Sistema de Calidad Internas Sistema de indicadores Q y S internas Externas Encuesta de satisfacción Q y S de clientes Figura 10: Fuentes de Información. Julio -Octubre 2006 Pág. . Reducir en “X” el nº de incidencias en la supervisión departamental Pagina 96 de 105.

8. Uso de soluciones naturales para quitamanchas. efectos medioambientales. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. Pagina 97 de 105. etc. Mayor costo por consumo del producto. porcentajes de artículos que han tenido que volver al iniciar el proceso (con los consiguientes costes que ello conlleva).M. Contaminación del agua. A la hora de implantar el Modelo EFQM en los diferentes departamentos de nuestro Hotel LOSA hemos de realizar previamente un exhaustivo estudio de todo lo que se lleva a cabo en cada uno de ellos.Acciones de Mejora. 6. Formación del personal. Incrementar o disminuir en “X” cualquier atributo de las Encuestas de Satisfacción 7. 97 de 105. Contaminación del agua. Procedimiento no claro.M. • • • • • • No tenemos soluciones alternativas. Mayor consumo de agua.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. 1 • • • CAUSAS: Uso excesivo de quitamanchas. Desconocimiento de sus propiedades. 2 • • CAUSAS: Uso excesivo de químicos.) detectadas en las mediciones: O. Tiempo medio de gestión de no conformidades 9. Mayor inversión de tiempo. Cumplimiento de Plazos de entrega 7. EFECTOS: MEDIDAS: O. Conseguir que el nº de quejas de un problema determinado del departamento sea inferior a “X”.M. • • • • • • • • Desconocimiento de la dosificación. Mayor costo por consumo del producto. 5. Número de horas de Formación Anuales 10. Tiempo medio de gestión de reclamaciones 8. Demasiado tiempo en trasladar la ropa a otra lavandería. podemos establecer también ficticias acciones de mejora que relaciono a continuación en base a oportunidades de mejora ( O. litros de agua utilizados. con sus respectivos equipos de medición en todo lo referente a este departamento (como podrían ser cantidades de productos utilizadas. La gestión de procesos. Teniendo en cuenta datos ficticios elaborados mediante procesos de medición. Julio -Octubre 2006 Pág. EFECTOS: • MEDIDAS: . Elaboración de un procedimiento para su uso.

Malos hábitos en el uso del agua. • • • • Procesos inadecuados de lavado. Formación del Personal. 3 • CAUSAS: Procedimiento ilegal en la disposición de los desechos. Comercializar productos reciclables con entidades eficientes. Posibilidad de problemas legales. 4 Deterioro de la imagen del Hotel LOSA por el almacenamiento de desechos plásticos de productos utilizados en el departamento. .M. Deterioro de la imagen. 5 • CAUSAS: Uso excesivo de producto.M. • EFECTOS: • • • • • • • • • MEDIDAS: O. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. • • • • No se cuenta con incineradores. Contaminación ambiental. Formación del personal. Comercializar productos reciclables con entidades eficientes. Contaminación ambiental. Carencia de sistemas para identificar fugas.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. No existe la separación de desechos. Los proveedores no se preocupan por la recuperación de envases. Desconocimiento de las repercusiones legales medioambientales y de salud.M. Pagina 98 de 105. Julio -Octubre 2006 Pág. 98 de 105. Contaminación visual. La gestión de procesos. Alto consumo de agua en las zonas ajenas a los clientes. • • CAUSAS: EFECTOS: • • • • • • • • • O. • MEDIDAS: Alto consumo de agua. Ineficiente disposición de los residuos. Deterioro de la imagen de Hotel LOSA. Riesgo a la salud humana por manejo inadecuado de basura. Establecer procedimiento de separación de desechos. Traslado de materiales y desechos peligrosos a destino oportuno. Información a Clientes. Riesgo a la salud. O.

No optimización de recursos. Programa de Concienciación y Capacitación en el uso de energía EFECTOS: MEDIDAS: 7. • • EFECTOS: MEDIDAS: O. Altos costes energéticos. Carencia de conocimientos para la detección previa a rotura o paralización de equipos. 6 • CAUSAS: Altos costes energéticos.9. Cambio a duchas ahorrativas. Mayor volumen de agua contaminada. Instalar programa y procedimientos de mantenimiento preventivo de tuberías. 7 • • • CAUSAS: Uso excesivo de gas.M. • • • • • Aislamiento incompleto de tuberías de agua caliente. Julio -Octubre 2006 Pág. Iluminación artificial ineficiente en lavandería. Cambio de grifos mas eficientes. Cambio de maquinaria mas ecológica. Contaminación atmosférica Aumento de costos por consumo. Alto consumo de agua caliente en zonas ajenas a los clientes. Disminución del numero de lavados. Uso indiscriminado de servicio eléctrico. grifos. Programa de Concienciación y Capacitación. Reducción de las fuentes de agua nacionales. Aplicar criterios de eficiencia energética a la adquisición de nuevos equipos. • • EFECTOS: MEDIDAS: • • • • • • • • • Mayor coste en consumo. Optimización luz natural en lavandería. Pagina 99 de 105.M. Sustitución de bombillas convencionales por ahorrativas.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. La gestión de procesos. Programa de mantenimiento preventivo. etc. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. depósitos. • • • • • • • • • • • • • Iluminación natural ineficiente en lavandería. Desmotivación de los empleados de lavandería. . Programa de Concienciación y Capacitación en el uso de energía.- Formatos. O. 99 de 105. Equipos de limpieza obsoletos.

Julio -Octubre 2006 Pág. 100 de 105. Ejemplos de Formatos podrían serlos siguientes: FORMATO 1 PARTE ACCION PREVENTIVA.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. GESTION DE CALIDAD FECHA DEPARTAMENTO EMISOR DEPARTAMENTO RECEPTOR ACCIÓN PREVENTIVA ACCIÓN PREVENTIVA Nº FECHA PARA SU IMPLANTACION CONFORME DIRECTOR GERENTE FECHA CIERRE DE LA ACCIÓN PREVENTIVA FIRMA Pagina 100 de 105. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. . La gestión de procesos.

Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. Julio -Octubre 2006 Pág. JEFE DE CALIDAD FECHA FIRMA FORMATO 2 PARTE RECLAMACION CLIENTE GESTION DE CALIDAD CLIENTE RECLAMACIÓN FECHA RECLAMACIÓN Nº CAUSA DE LA RECLAMACIÓN ACCION CORRECTORA FECHA PARA SU RESOLUCIÓN JEFE DEPARTAMENTO COMERCIAL FECHA IMPORTE ECONOMICO: COMENTARIO FINAL Y CIERRE ABONO Nº: FIRMA Pagina 101 de 105. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. . 101 de 105. La gestión de procesos.

102 de 105. La gestión de procesos. Julio -Octubre 2006 Pág. GESTION DE CALIDAD FECHA DEPARTAMENTO EMISOR DEPARTAMENTO RECEPTOR ACCIÓN CORRECTORA ACCIÓN CORRECORA Nº FECHA PARA SU IMPLANTACION CONFORME DIRECTOR GERENTE FECHA CIERRE DE LA ACCIÓN CORRECTORA FIRMA Pagina 102 de 105. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. CONFORME JEFE DE CALIDAD FECHA FIRMA FORMATO 3 PARTE ACCION CORRECTORA.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. .

Impreso ropa de servicio para el control en la recogida. 4. Tales instrumentos podemos resumirlos en los siguientes: 1. Pagina 103 de 105. 2. Fichas de inventario que reflejen las existencias. lavados. La gestión de procesos. Impreso ropa de clientes para el control en la recogida. Que sirven tanto para el control interno como para mostrar a nuestros clientes una manera eficaz de realizar nuestros servicios como Política de Calidad de Hotel LOSA y para el correcto funcionamiento y gestion del departamento en cuestión. etc. consumos generales y resultados.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. así como para la facturación. Impreso control-estadísticas de Kg. Julio -Octubre 2006 Pág. ejecución de servicios. Impreso control de consumo del material de limpieza 5. el movimiento de la ropa y los stocks máximos y mínimos que es establezcan para cada artículo. entrega y devolución de ropa usada y limpia. inventarios. 103 de 105. entrega y devolución. JEFE DE CALIDAD FECHA FIRMA Se pueden elaborar un innumerable número de Formatos para todo tipo de objetivos como podrían ser la localización. 3. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. Impreso control materias consumibles 6. . Impreso control materiales de uso 7.

Punto 8: Bibliografía y referencias de Internet. La gestión de procesos.com. J: Gestion de Empresas de Turismo y Ocio.tqm. Editorial Gestión 2000. Barcelona 2003 Francesc Valls. Editorial Gestión 2000. Julio -Octubre 2006 Pág. Vinod Sinal y el Dr.R. . Valladolid 2001.es/TQM/ModEur/ModeloEuropeo. Conclusiones sobre el trabajo de investigación realizado en el año 2000 por el Dr.Asociación Española de Normalización y Certificación Portal del Conocimiento www. J: La Gestión por la Calidad Total en la Empresa Moderna. J. A : Calidad y Excelencia. Limpieza y Mantenimiento de Pisos Pagina 104 de 105. Editorial Gestión 2000. M: Calidad y Seguridad. Kevin Hendrich.htm ICTE Instituto para la Calidad Turística Española ICTE Instituto para la Calidad Turística Española: Normas de Calidad en Hoteles. Barcelona 2005 Publicaciones Varias de la página Web del Club de Excelencia Empresarial. Madrid 2003. 104 de 105.: Técnicas de Gestión y Dirección Hotelera. Barcelona 2004 Fajardo Gómez de Travecedo.efqm. Mestres Soler.org).com.Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. (www. • • • • • • • • • • • • • Ruiz-Canela López.com. Senlle. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera. AENOR. Links descargados de la página de Google acerca de numerosos Términos y Conceptos relativos al trabajo. Editorial RA-MA Empresa. Universidad de Valladolid.

Julio -Octubre 2006 Pág. .Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente. Pagina 105 de 105. 105 de 105. La gestión de procesos. Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera.

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