FTEC - QUALIDADE NA EMPRESA

O QUE SÃO INDICADORES?
INDICADOR: aquilo que se quer medir. ÍNDICE: expressão numérica do indicador. Relação entre medidas. Ex: a) o carro anda a 50 km/h Indicador: velocidade (distância / tempo) Índice: 50 km/h b) Um trabalhador produz 100 blocos por dia Indicador: produtividade do trabalhador (produtos/período) Índice: 100 blocos/dia Cada indicador pode estar associado a vários índices, mesmo que reflitam aspectos de uma mesma realidade. Ex: - Os indicadores da satisfação dos clientes podem estar associados a: 1 – nº de reclamações nº de clientes 2 – nº de devoluções nº de clientes 3 - tempo médio de atendimento cliente 4 – freqüência de compras cliente

Obs: medições simples não constituem índices.

INDICADORES DE DESEMPENHO
PORQUE MEDIR? Tomar decisões acertadas significa conhecer, com precisão, os fatores que envolvem a questão, dominar fatos e dados. Para isso, a empresa deve dispor de um rotineiro sistema de acompanhamento dos fatos e medição dos resultados que mais interessam a seu negócio. São estes, em sua maior parte, indicadores da qualidade e produtividade. Indicadores são expressões numéricas, simbólicas ou verbais utilizadas para caracterizar o desempenho de determinado processo, atividade ou estratégia. Indicadores podem se empregados para analisar se as suposições que estão por trás da estratégia são válidas ou não. São utilizados para: Identificar causas; Encontrar soluções corretivas; Aplicar as soluções; Verificar a aplicação.

Engª Cláudia Cecilia Tasca

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FTEC . rentabilidade (patrimônio líquido.984 (ou 98.. .número de reclamações / unidades vendidas.freqüência de acidentes / gravidade.Entre 1500 clientes entrevistados. estoques). .uma secretária digita um texto com 200 toques e comete 2 erros. .percentual de pessoas que avançam na carreira / nº de oportunidades geradas. Ao final do período.02 (2%) 1500 Outros: . atividade (vendas.horas/homem de treinamento e desenvolvimento.participação no mercado (vendas totais no setor de atuação). desenvolvimento e qualidade de vida.  Conhecidos os pontos prioritários.QUALIDADE NA EMPRESA Vantagens Um sistema de medição bem-feito resulta em inúmeros benefícios ao empresário:  Fornece informações confiáveis sobre o que está certo ou errado na empresa.. Indicador = o nível de erros no texto.). . obteve-se um resultado de R$ 748 mil. induz esforço concentrado em direção a eles. Exemplos: . margem bruta. liquidez..01 (ou em percentual = 1%) 200 toques 2.valor relativo do produto (qualidade relativa percebida pelo cliente / pelo preço)..índice de entrevistados que lembram da marca em primeiro lugar. Indicador: insatisfação do cliente com o atendimento Índice: 30 = 0.. Engª Cláudia Cecilia Tasca 2/9 .. soluções e procedimentos. Indicador: Índice de receita anual Índice: 748 = 0.4 %) 750 Indicadores relativos às pessoas Medem a eficácia dos sistemas de trabalho e das práticas relativas à capacitação. Exemplo: 1.  Fornece a base para o consenso sobre problemas. Índice: 2 erro = 0. 30 se dizem insatisfeitos com o atendimento. Indicadores econômico-financeiros Medem o desempenho da situação financeira da empresa. Exemplos: 1.A receita da empresa para o ano foi planejada em R$ 750 mil. . Podem ser incluídos indicadores de estrutura (endividamento. imobilização). Indicadores relativos a clientes e mercados Aqueles que medem diretamente os desempenhos relacionados às necessidades dos clientes..

quantidade. check-list.FTEC . Indicador: produtividade por funcionário Índice: 1000 = 100 cadeiras/funcionário-mês 10 Produto: mede os resultados com relação ao produto/serviço propriamente dito. Exemplos: .custo real do processo / custo ideal. entre outros. ética e ao desenvolvimento social. materiais e serviços da empresa. Processos: medem o esforço do cumprimento das atividades.. Exemplos: . com 10 funcionários. Exemplo: . podemos utilizar como instrumentos: formulários. o fator que desejamos avaliar deve ser colocado no denominador. ...). y . tabelas.índice global de desempenho dos fornecedores ( preço. prazo.QUALIDADE NA EMPRESA Indicadores de Fornecedores Medem a qualidade dos serviços prestados pelos fornecedores de bens. Para mensurar quaisquer dos indicadores citados acima.nº de produtos defeituosos / nº de produtos totais.percentual de atendimento dos objetivos do plano estratégico. Relacionam-se ao modo pelo qual são utilizados os recursos disponíveis.nº de unidades vendidas do produto novo / nº de fabricadas. .custos dos danos causados ao meio ambiente / receita.volume de produtos críticos adquiridos sem problemas / nº de produtos críticos adquiridos). . Indicadores dos processos de apoio e organizacionais Medem o desempenho dos processos que apóiam o(s) processo(s)-chave da empresa. ( x .nº de não-conformidades / nº de fornecedores ativos. Exemplo: . Neste tipo de medição. . z ) Custos tempo mão-de-obra Exemplo: 1 – uma fábrica produz 1000 cadeiras em um mês. gráficos.. . Indicadores Sociais Medem o desempenho da empresa com relação a sua responsabilidade socioambiental. Engª Cláudia Cecilia Tasca 3/9 .percentual de requisitos atendidos / total de requisitos aplicáveis. Indicadores de Processos relativos ao produto Medem o desempenho dos diferentes processos da empresa e também de seus produtos.

de forma mais ou menos complexa. com dois ou mais donos. em caso contrário. Experiências fáceis de serem feitas mostram que os seres humanos conseguem guardar. É quase certo. não dá para gerenciar mais do que isto. Um indicador deve estar associado ao método gerencial (PDCA) . patentes concedidas. descrevo abaixo algumas características de um bom “item de gerenciamento” (indicador). Engª Cláudia Cecilia Tasca 4/9 . que pode ser medido por meio de patentes requeridas. Portanto. naquela época. Não basta olhar para o indicador. Resumindo: um indicador. Vi um caso em que. já dizia Kaoru Ishikawa Tenho assistido em várias empresas a perda de tempo e recursos quando os indicadores são estabelecidos de forma errônea. Tendo como objetivo clarear um pouco mais o tema. do contrário não há sentido em se ter um indicador. Estas causas nem sempre estão “em linha”. estabelecer meta para ele. Creio que a melhor definição mesmo é a do Ishikawa: “processo é um conjunto de causas”.A maioria das pessoas sempre pensa em processo como uma seqüência de atividades. Outros indicadores de desempenho exigem a composição de várias medições. Sempre penso: “não vai dar certo”. Um indicador está sempre associado ao produto de um processo . Indicador sem dono. Como dizia nosso finado mestre Ishikawa. etc. se o “conjunto de causas” estiver sob a autoridade do dono do indicador não se pode atribuir culpa de mau desempenho a outros. verificar o alacance da meta. O processo gerencial é uma atividade em que se exerce a responsabilidade sobre os fins (representados pelos indicadores) e a conseqüente autoridade sobre os meios (processo). era necessário haver dois diretores na sala. a fim de indicar a performance (como por exemplo. não pode haver muitos indicadores para cada dono.QUALIDADE NA EMPRESA Entender o significado de “indicadores de desempenho” exige que a pessoa perceba que alguns tipos de desempenho são medidos diretamente.Os japoneses deram uma designação certa para os indicadores. um “conjunto de meios” provoca determinado fim que medimos e chamamos de indicador (ou item de controle. deve indicar uma ação gerencial. três itens na memória. o gerenciamento começa pelos indicadores. como o próprio nome diz. um indicador mede sempre as características do produto (fim) de um processo. tempo de ciclo para introdução no mercado e conquista de participação no mercado pelos novos produtos). Portanto. Só que.FTEC . Não pode haver uma coisa sem a outra. padronizar no sucesso ou tomar ação corretiva no fracasso. Um indicador serve para conhecer sua lacuna.Como os indicadores representam prioridades. Algumas pessoas excepcionais chegam a cinco. Um indicador deve sempre ter um dono e refletir fatores controláveis . ou ainda item de gerenciamento).Já vi de tudo. como: número de refugos. Teria sido melhor “item de gerenciamento” porque os indicadores devem sempre estar associados a um esforço gerencial (PDCA). E não dá mesmo!!! Um indicador tem que ter um dono e não mais que um. Por outro lado. Não pode haver muitos indicadores . eles cometeram um engano na tradução da palavra gerenciamento e utilizaram de forma imprecisa o termo controle (pensando em “controle de processos”). prazo de entrega e índice de satisfação. em média. O Significado dos Indicadores “Quem não mede não gerencia”. Portanto. o indicador “sucesso em inovação”. ficar alegre quando o resultado é bom e triste. chamando-os de itens de controle. para cobrar certo indicador.

análise e disposição dos dados. se estou gerenciando os custos de overhead. Indicadores de melhoria podem ser temporários . melhor seria eliminar aquele indicador e buscar outro.Se estou gerenciando certo processo.Os indicadores de rotina (operacionais) são mais estáveis porque a operação é repetitiva por natureza. Tem que haver um relacionamento matemático concreto entre estes indicadores de tal forma que. Mas hora extra não é custo fixo! Ou seja. meus indicadores devem seguir “regras universais”. A “prova dos nove” seria colocar os indicadores numa árvore com seus componentes mutuamente exclusivos e complementarmente exaustivos. etc.Tenho visto empresas que padronizam indicadores.Cada indicador tem um processo de levantamento de informações. Do ponto de vista de cada membro da equipe. O chefe tem indicadores sobre os fins e sua equipe tem indicadores sobre os meios do processo do chefe. Portanto. O indicador líder numa empresa é sempre de caráter financeiro . temos que ter o cuidado de focar os indicadores de melhoria apenas naqueles itens que são os mais prioritários e procurar aumentar a confiabilidade dos processos de tal forma a reduzir substancialmente a periodicidade das medições e eventualmente eliminá-las. Quando este indicador subiu criei o maior caso e deram-me várias explicações: a produção estava aumentando e as horas extras estavam subindo. seus indicadores são estabelecidos sobre os meios do processo do chefe. À medida que melhoramos a operação e esta se torna mais estável podemos ir reduzindo a periodicidade das medições. que se deseja gerenciar. Neste caso o que varia é a periodicidade das medições realizadas. Se existe uma operação pouco confiável temos que medir continuamente (um indicador representa uma inspeção). faltou tudo. Portanto. De forma geral. não dá para misturar custos de naturezas diferentes pois neste caso não existem “regras universais” e. também os indicadores! Se um problema está resolvido e você é benchmark mundial. Por exemplo: se uma empresa está com sua linha de produção totalmente cheia e não tem mais capacidade. Faltou dinheiro.FTEC . portanto. Existe uma hierarquia de indicadores . portanto. No entanto. Por exemplo: “custos de overhead devem cair sempre”. os indicadores finais da empresa também o serão. não temos critérios de julgamento. Certa vez vi em uma empresa um “indicador” chamado “custos fixos”. se expressarmos os custos variáveis em valor por unidade produzida então poderemos ter como regra universal o seguinte: “custos variáveis por unidade de produto devem cair sempre”. Acreditei! A regra universal neste caso é “deve cair sempre”. Os recursos financeiros são o sangue de qualquer organização: a pressão e a temperatura têm que estar certas. o que tem um custo. Estamos à deriva. Que é isto? É o seguinte: tenho que arrumar meus indicadores de tal maneira que possa fazer julgamentos. se todos forem atingidos. podemos reduzir as medições a um valor próximo de zero numa condição de garantia de qualidade. possivelmente focar em mix. O que temos que buscar é a margem.QUALIDADE NA EMPRESA Um indicador deve sempre ter uma regra .Os indicadores interagem entre si na estrutura empresarial num relacionamento causa-efeito. No momento em que temos a máxima confiabilidade numa operação. naquele momento e naquele local. Os problemas variam no espaço e no tempo e. Indicadores custam caro . Nada mal padronizar indicadores operacionais. escolas e até mesmo igrejas não funcionam sem dinheiro. não adianta brigar por mais volume de vendas. O problema é que indicadores de melhoria são estabelecidos sobre itens prioritários. de tal forma que ações corretivas possam ser tomadas. Indicadores de rotina (operacionais) são mais estáveis . quando estes sobem temos um caso grave que deve ser analisado profundamente. que são os fins de seus próprios processos. precificação e custos.Hospitais. os indicadores de rotina operacional (manutenção do valor) são mais estáveis e os de melhoria devem ser estabelecidos sempre sobre as prioridades locais e temporais. Sabemos que os custos variáveis flutuam com o nível de produção. Engª Cláudia Cecilia Tasca 5/9 .

.Para alcançar este novo padrão vamos implantar um software financeiro/contábil para agilizar Atualmente. na energia elétrica e na indústria automobilística. e isso não depende de quem a fabricou.. Neste conceito. Extraído do site do INDG – www. sobre a importância da agilidade espera na na fila do caixa do caixa para fila (padrão médio no atendimento.Será realizado também um Tempo esperarão mais média 10 médio de de 5 minutos treinamento para os atendentes minutos na fila Ver abaixo. Indicador é coisa muito séria e o início de um bom gerenciamento. deve ser sempre financeiro. não poderá haver nada mais importante para uma empresa do que ter uma operação que gere um bom caixa. indicadores. c1 + c2 + c3 + c4 Engª Cláudia Cecilia Tasca 6/9 . São os indicadores financeiros que mostram a excelência da operação. o critério para priorizar ações gerenciais e. t1 + t2 + t3 + t4 Fórmula: Tempo médio de espera na fila atendimento no dia = ___ ____ ____ _____. Problemas são detectados quando existe variação negativa entre o padrão definido e o índice apontado pelo instrumento de mensuração do indicador..O gerente da área fará um atendidos.indg.. identificando possíveis alternativas (uso do auto-atendimento).br – autor: Prof.ao comprarmos uma lâmpada no supermercado sabemos que certamente servirá no bocal a que se destina. Podemos entender ainda que padrões podem ser índices escolhidos como referenciais de comparação. Falconi.FTEC . padrões existem na telefonia. que são segmentos com adoção de padrões bem sucedidos.. portanto. Dentro de 6 os pagamentos digitados pelo nossos clientes meses.QUALIDADE NA EMPRESA Desta forma. acompanhamento e gerenciamento da fila. Convido os leitores a criarem outras. Estas são regras básicas. esperam em clientes não . A melhor forma de exemplificar o que é um padrão é pensarmos em uma lâmpada elétrica .org. Além disto. nossos atendente de caixa. Se as regras básicas acima forem obedecidas por todos já melhora muito. serem aceito por eles) . Exemplo: Situação Atual (padrão) Nova padrão (Meta) Desafio/o que fazer Indicador Fórmula . PADRÕES Padrões são especificações técnicas que permitem ao usuário optar pela melhor razão custo/benefício em cada exercício do seu poder de compra.

ou mesmo internas. visando a implementação de melhorias significativas. a exemplo ocorrido na indústria automobilística. começou a investigar como os japoneses gerenciavam seus negócios.FTEC . prática ou produto similar que esteja sendo executado de maneira mais eficaz e eficiente.QUALIDADE NA EMPRESA Baseado no exemplo acima escolha uma situação atual e trabalhe até a definição do novo padrão: Situação Atual (padrão) Nova padrão (Meta) Desafio/ o que fazer Indicador Índice Fórmula: BENCHMARKING No final da década de 70 a Xerox chegou à conclusão que havia perdido uma parcela significativa do mercado de máquinas e copiadoras. o objetivo é compreender processos ou atividades existentes Engª Cláudia Cecilia Tasca 7/9 . de motocicletas e de equipamentos eletrônicos. Os competidores japoneses estavam ganhando a fatia de mercado de copiadoras de alto volume dentro do próprio mercado norteamericano. iniciando-se então uma comparação estabelecendo o que pode ser considerado como o primeiro benchmarking. ou produto da organização e compará-lo com um processo. prática de gestão. é um método para a melhoria dos processos internos através da comparação deles com referências externas. (Critérios de Excelência 2005 – FNQ). Em suma. na própria ou em outra organização. Partindo-se de análise das atividades e práticas existentes dentro da empresa. a Fugi-Xerox. Através de uma joint venture no Japão. A Xerox assistia a invasão japonesa do mercado de copiadoras. O benchmarking pode ser definido como sendo um método para examinar em detalhe algum processo. A Xerox decidiu então descobrir como os japoneses conseguiam produzir produtos de alta qualidade a custos tão baixos.

Planejamento (Identificar o objetivo do estudo): o objetivo é planejar as investigações do benchmarking. Nessa etapa deverão ser definidos quais os fatores críticos para o sucesso da organização que serão utilizados para buscar o benchmarking. identificando o que deve ser usado como padrão de referência.  Conscientização sobre as melhores práticas da empresa e sua busca. feita independentemente do setor industrial. Por exemplo: distribuição de produtos de empresa do ramo alimentício referenciando-se em empresa de distribuição de correspondência.QUALIDADE NA EMPRESA para. dentre os benefícios provenientes do uso do benchmarking pode-se citar:  A visão externa quebra barreiras contra mudanças e provoca motivação dos funcionários. identificar uma referência externa ou interna (um padrão) pelo qual essas atividades possam ser medidas ou julgadas. TIPOS DE BENCHMARKING  Interno: comparação do desempenho de unidades de negócios similares ou processos similares de diferentes unidades de negócios dentro da própria organização. ambas pertencentes ao setor de máquinas-ferramenta. posteriormente. Por exemplo: comparação de desempenho entre empresa que produz tornos com uma empresa que produz centros de usinagem. deverá ser discutido como a empresa opera.  Conquista de uma posição competitiva (as melhores práticas conduzem a melhorias). com Engª Cláudia Cecilia Tasca 8/9 . processos produtivos e negócios.  Competitivo: comparação direta do desempenho da organização em relação aos seus concorrentes. Nessa etapa.  Atendimento mais adequado às exigências dos clientes (ou usuário final). PROCESSO DE APLICAÇÃO DO BENCHMARKING O processo de aplicação envolve as seguintes etapas: 1º . avaliando assim seus pontos fortes e fracos. com quem ou com o que será comparado e como os dados serão coletados. Por exemplo: comparação entre empresas de auto-peças que produzem freios. Neste tipo de benchmarking compara-se produtos.  Genérico: comparação entre processos similar. Exemplo na figura 1.  Funcional: comparação dos processos de negócios similares em organizações não-concorrentes. mas não necessariamente concorrentes.Análise (Selecionar a performance superior ou o parceiro de Benchmarking): consiste em uma análise comparativa do processo da empresa com seus concorrentes. mas do mesmo setor industrial. 2º. Por exemplo: comparação de desempenho entre células de fabricação.FTEC . BENEFÍCIOS DO BENCHMARKING Resumidamente.

Nessa etapa. Engª Cláudia Cecilia Tasca 9/9 . ou seja. ou seja. processos Planejamento da tecnologias. seja este interno ou externo. deverão ser implantadas as melhorias através da integração dos resultados aos processos internos. Além disso. 5ª . Embora muitas empresas façam um mau uso do benchm. de forma a dirigir sua atuação para o cliente. quando aplicado de forma séria e bem planejada. quem é o melhor na categoria. Objeto de estudo Análise inicial Objetivo do benchmarking Resultado do Benchmarkin g Processo desenvolvimento produtos de Influência na de decisão dos negócios Estratégia e Processo de gestão de táticas dos parcerias competidores Processo de Diferentes administração de mercados e cargos e salários regiões Mudanças para Comparação com melhorar satisfação produtos similares dos clientes Características e Melhores práticas e funcionalidade do métodos inovadores processo Adequação. 3ª . os resultados obtidos podem garantir o sucesso da empresa do futuro. Entende-se. deverão ser encontrados os fatores que o conduzem a ser o melhor na categoria. que o benchmarking será utilizado para estabelecer as etapas necessárias para alcançar tais metas. 4ª .Integração: é o processo que usa as descobertas do benchmarking para fixar as metas operacionais das mudanças. redução produção desenvolvimento da mercado de recursos força de trabalho Figura 1 – Exemplo de planejamento. O benchmarking pode ser associado com a gestão da qualidade. e assegurar que as descobertas. Agilidade.Maturidade: poderá ser alcançada quando as melhores práticas da empresa estiverem incorporadas a todos os processos. cada vez mais. vantagens Satisfação trabalhadores dos Introdução de novas Competidores. análise de otimizados. é preciso que haja medições e avaliações periódicas reforçando assim o aspecto de melhoria contínua. quando se tornar institucionalizado. e avaliados os resultados a partir dos dados previamente coletados. Nessa etapa. e os princípios operacionais nelas baseadas devem ser convertidos em ações específicas de implementação.FTEC . sejam incorporados a todos os processos formais de planejamento.arking utilizando-o como fonte de espionagem industrial e cópia de produtos ou processos. É também alcançada quando o benchmarking torna-se permanente e auto-desencadeado no processo gerencial.QUALIDADE NA EMPRESA definição dos fatores-chave no processo e documentação dos processos/procedimentos internos e métodos. Envolve um planejamento cuidadoso para incorporar novas práticas à operação.Ação: todas as descobertas provenientes do benchmarking.

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