UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL DIRECCION DE EDUCACION A DISTANCIA

CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS

UNIDAD DE ESTUDIOS
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
TUTOR: GLADYS FERNANDEZ QUINTO NIVEL

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CONTENIDO Págs. UNIDAD DE ESTUDIOS.................................................................................................1 EVALUACION DEL DESEMPEÑO..................................................................................1 QUINTO NIVEL................................................................................................................1 I.- INTRODUCCIÓN..........................................................................................................4 II.- OBJETIVOS..................................................................................................................5 1.- OBJETIVO GENERAL ............................................................................................5 2.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS.....................................................................................5 III. ESQUEMA DE LA UNIDAD DIDÁCTICA................................................................7 IV.- DESARROLLO DE CONTENIDOS...........................................................................9 1.- INTRODUCCIÓN AL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.1...9 2. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO.........................................................................10 3. ALGUNAS DEFINICIONES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO......12 4. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO............................................................................................................13 5. IMPORTANCIA Y USOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO...........13 ................................................................................................................................14 6. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:..............................15 7. PRINCIPIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO..............................16 8. VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO...............................18 9. BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO............................19 10. RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACIÓN.................................................20 11. RELACIONES QUE TIENE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO........22 GESTION DEL RECURSO HUMANO...........................................................................25 GESTION DEL RECURSO HUMANO...........................................................................25 12. LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y SU INCIDENCIA EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL....................................................................25 13. ELEMENTOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO............................26 13.1. EVALUADOR..................................................................................................26 13.2 OBJETO DE LA EVALUACIÓN.-..................................................................27 13.3. EVALUADO:...................................................................................................27 13.4. COMUNICACIÓN...........................................................................................27 13.5. RESULTADOS ................................................................................................28 14. ESTABLECER CRITERIOS DE DESEMPEÑO...............................................28 14.1 ESTÁNDARES DEL DESEMPEÑO................................................................29 14.2 MEDICIONES DEL DESEMPEÑO.-...............................................................31 14.3 OTROS FACTORES DE EVALUACIÓN.......................................................31 15. PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO........................................33 15.1 BARRERAS QUE PERJUDICAN EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO............................................................................................................33 16. TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO...........................................34 16.1. OBJETIVOS DE LAS TÉCNICAS.-...............................................................34 16.2 MÉTODOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO..............................36 17. EVALUACIÓN POR OBJETIVOS....................................................................49 17.1 REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN POR OBJETIVOS..........................................................................50 2

17.2 FASES DE LA EVALUACIÓN POR OBJETIVOS........................................50 18. EVALUACIÓN POR FACTORES DE PRODUCTIVIDAD.............................51 18.1 PRODUCTIVIDAD COMO MEDIDA DEL DESEMPEÑO...........................51 18.2 CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DE UN SISTEMA EFICAZ DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO..............................................................................52 18.3 MATRIZ DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO...............................................52 19. EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS...........................................................53 19.1. EVALUACIÓN 360º.......................................................................................56 20. QUÉ MÉTODO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO UTILIZAR?...........64 21. LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN.............................................................65 22. ALGUNOS ERRORES QUE SE DEBEN PREVENIR EN LA EVALUACiÓN. ....................................................................................................................................68 22.1 ELEMENTOS SUBJETIVOS DEL CALIFICADOR......................................68 22.2 MÉTODOS PARA REDUCIR DISTORCIONES:...........................................70 22.3 AMPLITUD TEMPORAL DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO.......70 23.- DISEÑO DE ESCALA DE CALIFICACIÓN.-.................................................71 24.- HERRAMIENTAS PARA LA GRAFICACIÓN DE EVOLUCIÓN DE RESULTADOS..........................................................................................................72 24.1 GRÁFICAS DE SERIES DE TIEMPO O DE CORRIDA.-.............................72 25. DISEÑO DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.-..............73 26. COMPENSACIONES E INCENTIVOS.............................................................76 26.1 LOS INCENTIVOS...........................................................................................76 26.2 VENTAJAS DE LA APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS...78 24.3 RIESGOS EN LA APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS.....79 27. PLAN DE CARRERA.........................................................................................79 27.1 LA RUTA VERTICAL.-...................................................................................87 27.2 RUTA HORIZONTAL.- ..................................................................................88 27.3 NORMATIVIDAD............................................................................................88 BIBLIOGRAFÍA.-.............................................................................................................90 GLOSARIO DE TÉRMINOS.-........................................................................................91 AUTOEVALUACIÓN.-....................................................................................................94 RESPUESTAS DE LA AUTOEVALUACIÓN.-.............................................................95

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permite además. El contenido de la Unidad Didáctica está orientado a permitir a los estudiantes una clara comprensión en principio. el texto ha sido elaborado con la aplicación de definiciones claras de la complejidad que implica la ejecución de una Educación a Distancia. el conocimiento de las diferentes técnicas de Evaluación del Desempeño. la mayor o menor competitividad de un país se explica.INTRODUCCIÓN Con el paso del tiempo muchas empresas han ido evolucionando y enfrentando una serie de cambios en su ambiente de trabajo. complementando con políticas sólidas de Administración de Recursos Humanos. de los conceptos básicos de la Evaluación del Desempeño. se integrará al estudio elementos complementarios a este subsistema y no menos importantes dentro de una empresa como son. la Evaluación del Desempeño. Esta es una Unidad Didáctica que versa sobre uno de los subsistemas básicos de la Administración de los Recursos Humanos como lo es. educación y potencial desarrollado por su Recurso Humano. ya sea por la llegada de nuevos competidores. por el nivel de información.I. La importancia del recurso humano y su evaluación se acrecienta si constatamos que la tendencia del trabajo a mediano y largo plazo. pero. En la Unidad se consideran además. ante estos retos se ven obligados a mejorar su competitividad a partir de conceptos como productividad y calidad. El aprendizaje a través de esta herramienta deberá convertirse en un proceso de compromiso responsable y constante de la persona. 4 . que. En particular. nueva tecnología. además. o por tener que enfrentar como en la actualidad períodos de crisis que amenazan su supervivencia. desarrollo de habilidades y potencial de los mismos. es la intensidad en el uso de conocimientos. ¿quiénes materializan estos conceptos?.. con gran decisión invertirá su tiempo con la finalidad de conseguir el conocimiento que le permita desarrollarse profesionalmente en la sociedad. ejemplos de diversos sistemas de Evaluación que ampliarán la visión de los estudiantes y permitirán el desarrollo de su creatividad. proporciona una visión fundamental del nuevo enfoque de este subsistema dentro de parámetros de mejoramiento continuo de productividad y calidad. ¿de dónde nacen estos aspectos?. en gran medida. La Unidad está dirigida a Estudiantes que cursan la Carrera Universitaria de “Administración de Empresas de Servicios y Recursos Humanos”. de formas de diseño y elaboración de herramientas de trabajo.

2. considerando la diversidad de características propias de cada empresa.conceptos de trabajo en equipo. como elemento indispensable dentro de este gran proceso empresarial denominado Evaluación del Desempeño. Despertar en el estudiante interés por profundizar conocimientos mediante la investigación. e incluso se llegará a observar conceptos de incentivos. en la identificación y desarrollo de potencialidades y competencias. II. en el enriquecimiento del trabajo. competencias. Integrar al lenguaje profesional de los estudiantes nuevos conceptos y enfoques de la Evaluación del Desempeño dentro del sistema integral de Administración de la Calidad y Productividad Empresarial. planeación de la carrera.OBJETIVOS 1. El contenido de la Unidad Didáctica está orientado a:  Permitir que el alumno asimile con facilidad los conocimientos impartidos. Motivar una autoevaluación de los conocimientos obtenidos a través de la ejecución de los ejercicios y cuestionarios de la Unidad.  5 . OBJETIVOS ESPECÍFICOS Lograr que los estudiantes identifique en forma plena la parte teórica que fundamentará los conocimientos posteriores y el desarrollo práctico del subsistema de Evaluación del Desempeño. registro y control para el crecimiento de la fuerza laboral.. procesos para la implantación del sistema.    El éxito en su dedicación y el profesionalismo en sus conocimientos y su responsabilidad. que les permitan diseñar e implementar innovadores y objetivos sistemas de evaluación del desempeño. haciendo uso adecuado de las herramientas de trabajo. seguimiento. OBJETIVO GENERAL Desarrollar en los profesionales una nueva visión enmarcada en el mejoramiento continuo de calidad y productividad. Constituir esta unidad en una herramienta constante de consulta en el desarrollo de la vida profesional.

 6 . Desarrollar la creatividad en los estudiantes para el diseño de nuevas herramientas de trabajo. Motivar al estudiante a convertirse en un agente de cambio en las políticas empresariales en las organizaciones donde tuviese la oportunidad de participar.

13.1 Planeación de Recursos Humanos. 15. 14. Establecer criterios de Desempeño. 8.5 Método del Registro de Acontecimientos Críticos.1.2. 7.1. III. 16. 13. 11. Principios de la Evaluación del Desempeño. 16.1 Escalas de Puntuación. Elementos de la Evaluación del Desempeño. 11. Introducción al Sistema de Evaluación del Desempeño.1. Evolución del Concepto 3.2 Métodos de la Evaluación del Desempeño.7 Evaluación del Potencial de los empleados. 11.2. 14.2. 14. 9.3 Lista de Verificación.6 Escalas de Calificación conductual.2 Objeto de la evaluación. ESQUEMA DE LA UNIDAD DIDÁCTICA 1.1 Objetivos de las Técnicas. 16. 11.2.4 Comunicación 13. Técnicas de Evaluación del Desempeño. 16. Responsabilidad de la Evaluación del Desempeño 11.2. 5.1 Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado.1 Importancia de la Evaluación del Desempeño.1. Objetivos de la Evaluación del Desempeño. Ventajas de la Evaluación del Desempeño.1 Barreras que perjudican el proceso de la evaluación del desempeño. 4. 11. Beneficios de la Evaluación del Desempeño 10. 13.2 Mediciones del Desempeño Proceso de Evaluación del Desempeño.4 Planeación y desarrollo de Carrera. 5.2. 13. 11. 15. 7 . La Evaluación del Desempeño y su incidencia en el Desarrollo Organizacional. 16.4 Método de Selección Forzada 16.2 Estándares de Producción 16. 16. Importancia y usos de la Evaluación del Desempeño.3 Evaluado 13. 16. Relaciones que tiene la Evaluación del Desempeño. Características de un sistema de Evaluación del Desempeño. 11.6.1 Evaluador.1 Estándares del Desempeño.3 Capacitación y Desarrollo.6 Relaciones Internas con los empleados.2 Usos de la Evaluación del Desempeño.5 Programa de Compensación. 16. 12. Algunas definiciones de la Evaluación del Desempeño.1.2 Reclutamiento y Selección. 2. 5.2.5 Resultados.1.

1 Productividad como medida de desempeño. 21.1 Elementos subjetivos del calificador. 25. 22.1 Gráficas de Series de Tiempo o de Corrida. Evaluación por Competencias. 16.2.1 Autoevaluaciones 16.17.2.1 La Ruta Vertical 27.2 Métodos de Evaluación basados en el desempeño futuro 16.2 Evaluaciones Psicológicas. 18. 26. 19. Diseño de Escala de Calificación. 27. Plan de Carrera. Algunos errores que se deben prevenir en la Evaluación. 16. Evaluación por Objetivos 17. 26.2.3 Normatividad. 26.2 La Ruta Horizontal 27. 24.2.1. 22.3 Riesgos en la aplicación de un sistema de Incentivos. 18.1 Evaluación 360º Qué método de evaluación del desempeño utilizar? La Entrevista de Evaluación. 27. 20. 22.1 Los Incentivos. Compensaciones e Incentivos. Glosario 8 .2.7 Método de Verificación de Campo. 22.2.2 Fases de la Evaluación por Objetivos Evaluación por Factores de Productividad 18.2 Métodos para reducir distorsiones. Bibliografía.2. 16. 24.3 Matriz de medición del desempeño. 23. 19. 26.2.2.8 Método de Evaluación en Grupos.3 Amplitud temporal de la evaluación del Desempeño.1. 17. Diseño del Sistema de Evaluación del Desempeño. Herramientas para la Graficación de Evolución de Resultados. 18.1 Requisitos para la implementación del Sistema de Evaluación por Objetivos.3 Método de los centros de evaluación. 16.2 Características esenciales de un sistema de medición del desempeño.2 Ventajas de la aplicación de un Sistema de Incentivos.

) para incorporar procesos de gestión propiamente: evaluaciones de desempeño formales. La respuesta que el especialista de recursos humanos da al desafío indicado. es una técnica útil para optimizar los recursos humanos en la organización. para el mejor desarrollo a la cual están integrados. lo cual aunado a los resultados obtenidos de los análisis de puestos. pagos. establecimiento de planes de carrera. Son las personas las encargadas de hacer realidad una estrategia. haciéndolas más eficientes y más eficaces. pues ayuda a determinar las áreas de oportunidad a desarrollar en el desempeño del personal. Estos dos factores conducen a mejores niveles de productividad. el principal desafío del especialista en recursos humanos es lograr el mejoramiento permanente de las organizaciones de las que forman parte. La evaluación del desempeño. Por ende.. planes de motivación.1 El profesional de recursos humanos enfrenta diversos desafíos en el logro de su objetivo en las organizaciones. En términos concretos.DESARROLLO DE CONTENIDOS 1. Ser eficaz implica lograr la producción de estos bienes y servicios adecuados. entre otros. diseño de planes de capacitación. lo que permitirá en el futuro efectuar promociones. Así. debido a que no hay tecnología de punta. El manejo de los recursos humanos en nuestro medio está pasando por una etapa de cambio.IV. vacaciones. ascensos y otorgar aumentos de sueldos. de manera que sean aceptables para la sociedad de acuerdo a lo planificado. organización. ni procesos perfectos que puedan llevar a una empresa a cumplir exitosamente las estrategias si la voluntad humana no es parte del esquema. la verdadera ventaja competitiva radica en el talento humano y en la correcta gestión de los mismos. etc. es el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del recurso humano a la organización. sin olvidar el contexto social en el cual se desenvuelve. 9 . puede servir para confirmar las necesidades de capacitación y desarrollo. Las empresas están dejando de realizar solo funciones de administración de personal (manejo de nómina.INTRODUCCIÓN AL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. Ser eficiente implica utilizar la cantidad mínima de recursos necesarios para la producción de bienes y servicios. Éste objetivo puede resumirse en la búsqueda permanente de coincidencias entre los intereses del recurso humano y los intereses de la organización. el área de recursos humanos está empezando a ser considerada como un socio estratégico de la alta dirección.

la información y la tecnología cambian a cada momento. tienen un carácter más permanente y son el eje que hace la verdadera diferencia entre un trabajador competente de un trabajador incompetente. existe una preocupación real por la planificación. 2. En el mundo actual. en sus organizaciones. ¿Cómo medir toda esta información con criterio y objetividad? ¿Cómo cuantificar los logros obtenidos? ¿Cómo medir el rendimiento personal de cada uno de los trabajadores? Quizá usted piense que le basta con echar una ojeada por las 10 . entonces. de ser cooperativo en su puesto de trabajo. de lo exigido por la ley de la administración tradicional de personal. de hacerse responsable de sus actos. el desarrollo y retención de los mismos. que mide conocimientos (80%) y habilidades (20%) pasa por alto. Un adecuado manejo de evaluación de desempeño. De ahí los esfuerzos en retener a los mejores empleados. de interesarse por su propio crecimiento profesional). La evaluación tradicional. y el capital humano se ha convertido en uno de los bienes más preciados. En el pasado. Se ha llegado a la conclusión (antes olvidada) que para conseguir hacer crecer una compañía. La consecución de los propios logros del trabajador forma parte de los objetivos de la empresa.Es momento. pero la esencia de una persona (sus facilidades de relacionarse.. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO Empleados y trabajadores han pasado a ocupar el número uno de preocupaciones en las listas de las organizaciones. Hay que evaluar para mejorar. La presente unidad recopila una serie de información relacionada con evaluación del desempeño considerando todos los temas y que son necesarios abordarlos para un aprendizaje para el manejo de la técnica. Es importante preguntarse si cuentan con los procesos adecuados para satisfacer estas nuevas expectativas que nos alejan cada vez más de lo usual. Nos enfrentamos a un nuevo sistema de gestionar y de valorar a las personas dentro de las empresas. hay que conseguir que sus empleados avancen de igual manera. de que las empresas se cuestionen si cuentan con los mecanismos adecuados para identificar estos talentos y si. buenos resultados. evidentemente. en utilizar la formación como vía de realización. feedback. Hoy se trabaja en la evolución de cada trabajador en su puesto.. el área de desarrollo del capital humano se centraba en solventar las carencias que presentaba cada persona. líneas de carrera y capacitación pueden ser un factor diferencial para un talento en busca de nuevas oportunidades. y como respuesta a este esfuerzo esperan. estudiar los distintos casos para conciliar de buena manera la vida personal y la laboral. Las empresas destinan muchos recursos al capital humano.

En muchas empresas no se aprovecha el potencial de las evaluaciones de desempeño. para investigación y para acciones de personal tales como traslados. al establecimiento de planes de capacitación y desarrollo. en ocasiones. compensaciones y otras más dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado. contribuyen a la determinación del salario. quién se queda hasta tarde en su despacho. también las de competencias. La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo. Estos además. basadas en el trabajo diario. Al final de año es el momento de echar la vista atrás. a la promoción. una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Es la hora de la gestión del desempeño. del grupo y de la organización. son necesarias pero resultan insuficientes. etc. Los superiores jerárquicos están siempre observando la forma en que los empleados desempeñan sus tareas y se están formando impresiones acerca de su valor relativo para la organización. Además de la planificación y proyección de acciones futuras de cara a un mayor desarrollo del individuo.mañanas. Incluso las decisiones sobre ascensos. La evaluación del desempeño ocurre ya sea que exista o no un programa formal de evaluación en la organización. diseñado para facilitar y estandarizar la evaluación de los empleados. suspensiones y hasta despidos. a tal punto que hoy en día podemos encontrar ejemplos de evaluaciones de cuarta generación. Las evaluaciones informales. Contando con un sistema formal puede identificar a los empleados que cumplen lo esperado y a los que no lo hacen. al mejoramiento continuo. sino un instrumento. Los programas de evaluación son fundamentales dentro del sistema de Recursos Humanos en cualquier compañía. En los próximos meses las medianas y grandes empresas llevarán a cabo el proceso de evaluación de resultados obtenidos y. que a veces se convierten en un trámite administrativo más. se fueron estableciendo generaciones del modelo. o quién acude más veces a preguntarle o pedirle consejo. sin embargo. apuntar quién llega puntual. así como fue evolucionando el modelo de recursos humanos. resulta poco trabajada la evaluación a nivel de pequeña y mediana empresa. No debe enfocarse jamás como un examen o valoración unidireccional y personal que suponga un elemento de control o juicio sobre la persona. Posteriormente. La coherencia sostenida es clave para cambiar esta tendencia. La mayoría de las organizaciones grandes han creado un programa formal. 11 . hacer balance y sacar conclusiones. La evaluación del desempeño históricamente se restringió al simple juicio unilateral del jefe respecto al comportamiento funcional del colaborador.

2 Fuchs. 6ª Edición. 1 Mondy. trabajar. el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Las evaluaciones informales. Mondy y Noe (1997) sostienen que: “la evaluación del desempeño. En resumen. Revista El Diario. es decir las competencias necesarias para lograr el éxito. lesionaría el cumplimiento de objetivos organizacionales. 12 . así como para aumentar su aporte futuro”2. Claudio. se trata de evaluar si el individuo tiene un horizonte.3. su predisposición a adquirir más conocimientos. No tomar en cuenta alguno de estos factores. (1997) Sistema de Evaluación y Mejoramiento de Desempeño. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación. Por ello. ALGUNAS DEFINICIONES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. (1997) Administración De Recursos Humanos. así como para los objetivos de la empresa. México. sino también su aptitud constante de aprendizaje.Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez. S. así como su proyección futura posible. basadas en el trabajo diario. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.D): Sistemática evaluación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. proceso para evaluar. la excelencia. Facilita las acciones necesarias para su desarrollo profesional y personal. son necesarias pero insuficientes. Funchs (1997) señala que: “un sistema de evaluación del desempeño es el conjunto de mecanismos que permite definir el grado en que las personas contribuyen al logro de los estándares requeridos para el cargo o puesto que ocupan en la organización.A. su sed de llenarse de experiencias que configuren su aporte sostenido y en constante ascenso a la empresa. dedicarse a una actividad”. las cualidades. Editorial Prentice-HallHispanoamericana. R. no solo es indispensable valorar la capacidad del individuo. Evaluación de Desempeño (E. Y Noe. estimular o juzgar el valor. Según la Real Academia Española el desempeño se refiere a “actuar. CAPACIDADES + APTITUDES + CONOCIMIENTOS + EXPERIENCIAS Los cuatro términos marchan en un conjunto y de alguna forma configuran la situación actual del empleado. R. es un sistema formal de revisión periódico del desempeño de un individuo o de un equipo de trabajo”1. La Evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado.

hay varias razones por las cuales debe evaluarse a un empleado. contribuyendo a satisfacer las necesidades de la entidad. Es un procedimiento de expresión de juicios. que pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los más variados criterios (Puchol. Tiene una óptica histórica. el potencial. se concentra en dos grandes factores. Constituye la mejor forma de lograr un aumento de la productividad. En otros casos más. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La Evaluación del Desempeño es un procedimiento continuo. desempeño y rendimiento del trabajador. el principal beneficiario es la organización. a la jefatura. Es un procedimiento orgánico. una serie de características que debe poseer cualquier sistema de evaluación. En algunos casos la intención principal es beneficiar al trabajador.Así la Evaluación del Desempeño. calidad. 5. 13 . el rendimiento. una visión del futuro. 4. 5. además. Este autor brinda. Es un procedimiento en cascada donde cada jefe va a evaluar a todos y sólo a sus subordinados directos o colaboradores. los datos de la evaluación pueden satisfacer múltiples necesidades tanto del individuo. Su finalidad es la integración Según Sikula (1989). es decir. una visión del pasado y. las responsabilidades y funciones del puesto de trabajo. en relación con su trabajo habitual. sistemático. Permite determinar de forma objetiva. 1995). como de la empresa.1 IMPORTANCIA Y USOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Importancia de la Evaluación del Desempeño. orgánico y en cascada. instalación e individualidades. cómo ha cumplido el evaluado los objetivos de la etapa. Entre ellas se precisan las siguientes: • • • • • • • • • Es un procedimiento continuo. Pretende analizar y cuantificar el valor que el individuo tiene para la organización. En otros. Es un procedimiento sistemático. de expresión de juicios acerca del personal de una empresa. afecta a toda la organización. Tiene una óptica prospectiva.

desarrollo administrativo. sino un instrumento. La empresa cuando está en conocimiento de los puntos débiles y fuertes de su personal. Entrenamiento y capacitación. 5. 9. La evaluación del desempeño puede tener los siguientes usos administrativos: 1.2 Usos de la Evaluación del Desempeño La evaluación del desempeño no es un fin en si mismo. identificar. La Evaluación del Desempeño es un proceso evolutivo en el cual se van corrigiendo deficiencias poco a poco. incentivos. Para alcanzar ese objetivo básico (mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa) la evaluación de desempeño trata de alcanzar diversos objetivos intermedios. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados. 8. También debe de existir en él la motivación necesaria para cumplir con lo antes planteado. puede ver los resultados para los cuales ha intervenido y recibe orientación y supervisión de su superior. 2. requerido para un programa de selección. Otras decisiones de personal como transferencias. Incentivos salariales por el buen desempeño. 5. Retroalimentación de información al propio individuo evaluado. definición de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeño. un medio. premios. Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos. asÍ como que posea la habilidad y la capacidad para llevarlos a cabo. una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas. jugando ésta detección un papel vital en el desarrollo y crecimiento de la organización. 11. está en condiciones de establecer la calidad de cada uno de los empleados. personas de poca eficiencia. etc. 4. detectar los mejores elementos y recompensarlos. Rotaciones de personal. Autoperfeccionamiento del trabajador. gastos. Es importante tomar en cuenta que para lograr el buen desempeño de un trabajador es preciso que este tenga los medios necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la organización. Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos. 6. 7.La evaluación del desempeño indicará si la selección y el entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas. para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto. 3. Estímulo a la mayor productividad. 10. 14 . y el empleado puede mejorar su desempeño sí conoce lo que de él se espera. La vinculación del individuo al cargo o puesto de trabajo. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.

6. con este fin el supervisor programa planes y objetivos para mejorar el desempeño del subordinado a fin de desarrollarlo y motivarlo. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto analizado. Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. analizando de conjunto las acciones correctivas necesarias para su propio beneficio y el de la organización. Contribuir al cumplimiento de los objetivos del empleado en su vinculación con la organización y proporcionar una evaluación sobre el cumplimiento de los mismos y de las funciones del diseño del puesto. Al Aplicar un sistema de Evaluación del Desempeño se establece como objetivo: proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Valorar periódicamente la importancia y trascendencia de los aportes y resultados de cada trabajador y de la organización. para establecer normas y medir el desempeño de los trabajadores. Establecer estrategias de mejoramiento continuo. Se entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Justificar la acción salarial recomendada por el supervisor 8. cuando el candidato obtiene un resultado "negativo".6. Un sistema estandarizado para toda 15 . 3. Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral. Estimar el rendimiento del evaluado y determinar con precisión los beneficios efectivos para el evaluado y la organización. Buscar una oportunidad (de carácter motivacional) para que el supervisor reexamine el desempeño del subordinado y fomente la discusión acerca de la necesidad de supervisión. Un sistema complicado puede conducir a confusión o general suspicacia y conflicto. 7. 4. Utilizar métodos de evaluación. 2. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: En forma específica los objetivos de la evaluación del desempeño sirven para: 1. 5.

 La evaluación del desempeño se realiza a partir de los resultados del trabajo y acorde a los objetivos aprobados para cada etapa. es decir con el diseño del puesto de trabajo. 16 . El área responsable de evaluar el desempeño lo realizará mediante la utilización de los medios más objetivos para así determinar la actuación de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidad de su puesto. si esto no se cumple. de la calificación de méritos derivan premios y ascensos considerando los resultados obtenidos por cada persona en relación con los objetivos de su puesto y departamento.  Es necesario que las evaluaciones de desempeño tengan niveles de medición o estándares. entonces la evaluación carece de validez. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño.la organización es muy útil. PRINCIPIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios básicos que van a servir como puntos de referencia para su adecuada aplicación y desarrollo. 7. completamente verificables.  Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto.  Toda evaluación deberá ser discutida con el empleado. Este sistema es de gran utilidad porque corresponde al principio de "igual remuneración por igual trabajo". y deberá indicar el período de tiempo evaluado. porque permite prácticas iguales y comparables. por parte del supervisor. Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil porque permite prácticas iguales y comparables.  La evaluación del desempeño es un proceso continuo que tiene por finalidad elevar la calidad de la actuación y de los resultados de los empleados. Estos son:  La evaluación del desempeño debe estar relacionada al desarrollo de las personas en la empresa.

es uno de los retos más importantes del profesional de recursos humanos.  El evaluado debe saber con anticipación la fecha de la Evaluación y esta se desarrollará en un clima favorable entre evaluador y evaluado. indiferencia.  Además. La búsqueda de una metodología de evaluación del desempeño que sea capaz de mejorar la interacción entre el empleado y la empresa para el logro de los objetivos. ya sea por sentimientos de explotación. choque de intereses o pocas muestras de aprecio. Las evaluaciones del desempeño tendrá resultados únicos y particulares para cada empleado.  Deben estar claramente definidos los objetivos del sistema de evaluación del desempeño  El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores Sin embargo. errores en la utilización de las técnicas y herramientas. que no tiene que descartar.  El evaluado debe sentirse motivado a autoevaluarse en cada objetivo. medido en términos de esfuerzo. y de factores del entorno. conflictos.  Permite al individuo tener parte activa en la identificación de sus propios puntos fuertes y débiles.  Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar sustentados en información relevante del puesto de trabajo. 17 . posibilitando la creación de las condiciones para un adecuado desempeño. con frecuencia. problemas de aplicación por deficiencias en normas y procedimientos y otros. el sistema de evaluación tiene un doble valor ya que aumenta la productividad de los profesionales del departamento de recursos humanos y es un elemento clave para orientar de modo efectivo y estratégico la inversión en desarrollo y formación. quedando a su cargo toda decisión que tome al respecto con el objetivo de mejorar su desempeño. capacidad y percepción de su rol en la empresa. no se alcanzan resultados satisfactorios en razón de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos. de parte del trabajador. por resultados. de este proceso.

Detección de necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. Las metas de la organización y las metas personales son más fáciles de conjugar cuando los puestos de trabajo están definidos en términos de tareas específicas. tanto del responsable del proceso como del trabajador. ya sea insatisfactorio. algo que vale la pena hacer. La gente puede diseñar trabajo que agregue valor si se le permite y ayuda. los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal. o un potencial no aprovechado. criterios para medir esas tareas y competencias requeridas. Establece políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos. establece que evaluar el desempeño supone. Como fuente para la planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas. al tratar de definir la metodología de evaluación del desempeño apropiada. • Lo anterior. o exitoso. bajo un esquema que permita al mismo expresar su concepto respecto a sí mismo en su actividad laboral y los mecanismos que estiman convenientes para mejorar sus niveles de productividad y satisfacción. programar el futuro. revisar el desempeño. sus necesidades y aspiraciones. Actualización de datos por la Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre el análisis de puesto. evaluar el desempeño requiere que. transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto. La tarea de definir el trabajo. De esta manera. para eliminarlas. el desarrollo de un proceso que se inicia con la programación de las tareas de parte de la organización y del trabajador. analicen en profundidad y determinen las causas del desempeño. 8. debe tener presente los siguientes elementos: • • • La gente optimiza su productividad cuando el trabajo que hace es –a sus ojos-. para que se repitan. 18 • • . que requiere de la participación con responsabilidad. • • • • VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. mediante la retroalimentación. tanto el supervisor – evaluador como el trabajador – evaluado. Para la toma de decisiones para ubicación: las promociones. es un doble esfuerzo.El responsable de la gestión de recursos humanos. Mejora el desempeño.

Graw Hill. mayor atención al trabajo. el gerente. 2000. Permite la comunicación con los subordinados para que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo.) 19 . es decir. Conocer las reglas de juego. etc. cursos por su propia cuenta. los aspectos de comportamiento y de desempeño que más valora la empresa en sus colaboradores. y que mediante ese sistema pueda conocer cual es su desempeño.). En General. Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento. etc. según la evaluación del jefe. Davis Keith. el desempeño se ve influido por factores externos como la familia. Jr. y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto corrección.. finanzas. Conocer cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño. 9. Estas ventajas permiten que tanto empresas grandes y medianas incorporen en su sistema de administración la evaluación del desempeño. proporciona beneficios a corto. y sus fortalezas y debilidades. mayor esmero.. con base en las variables y los factores de evaluación y. Edito Mac..• • Actualización y corrección de errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto. Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados. los principales beneficiarios son el empleado o subordinado. BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Cuando un programa de evaluación del desempeño esta bien planeado. etc. la organización y la comunidad. mediano y largo plazos. capacitación.  Beneficios para el subordinado. que pueden ser identificados en las evaluaciones. Werter. coordinado y desarrollado. contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad. Fuente: Administración de Personal y Recursos Humanos.  Beneficios para el jefe: Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los colaboradores. Información para atender los desafíos externos: en ocasiones. salud.Bohlander W. sobre todo.

con miras que cada gerente sea gestor de su personal. con la asesoría de los órganos de gestión de recursos humanos. estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo 10. o a una comisión de evaluación del desempeño. el gerente es responsable del desempeño de sus subordinados y de su evaluación. Cada uno de estas alternativas implica una filosofía de acción. Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar .  PARA EL GERENTE: En la mayor parte de las organizaciones. mediano y largo plazos y definir la contribución de cada empleado. mediante el esquema trazado por el sistema de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad . Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos. De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización. jefe de área o departamento de recursos humanos. sino de progreso y de desarrollo personal).Autoevaluar y autocríticar su desarrollo y auto control. Puede identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad.  Beneficios para la organización. en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de línea evaluando el trabajo de los subordinados. la responsabilidad en la evaluación del desempeño puede atribuirse al gerente. acompañar y controlar el sistema . con función de staff para establecer . RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACIÓN. se recurre al órgano de recursos humanos. Así quien evalúa el desempeño del personal es el propio gerente o supervisor. Puede evaluar su potencial humano a corto. ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo de ascensos. que establece los medios y los criterios para tal evaluación. al mismo subordinado.  PARA EL SUBORDINADO: 20 . mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño personal . y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.

En este caso. la cual se procesa e interpreta para enviar informes o programas de pasos coordinados por el órgano de gestión de recursos humanos. el área de recursos humanos o de personal. En este caso.Algunas organizaciones mas democráticas permiten que al mismo individuo responda por su desempeño y realice su auto evaluación. Cada gerente proporciona la información del desempeño de cada empleado. En este caso. En algunas organizaciones. En estas organizaciones cada subordinado autoevalúa su desempeño. el equipo responde por la evaluación del desempeño de sus miembros y define sus objetivos y metas. aunque están dejando de practicarla por su carácter centralista y burocrático en extremo. y su papel es mantener el equilibrio de los juicios. la evaluación del desempeño corresponde a un comité o comisión nombrada para este fin. Como todo proceso centralista. presenta desventaja de trabajar con medias y medianas. responde por la evaluación del desempeño de todos los miembros de la organización. el acatamiento de los estándares y la permanencia del sistema.  PARA EL EQUIPO DE TRABAJO: El equipo de trabajo del área administrativa también puede evaluar el desempeño de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez más. Los miembros permanentes o estables (como el presidente de la organización o su representante. el director del área de gestión de personal y el especialista de evaluación del desempeño) participan en todos la evaluaciones. pertenecientes a diversas dependencias o unidades administrativas. y no con el desempeño individual y singular de cada persona. eficiencia y eficacia.  PARA EL AREA DE GESTIÓN DE PERSONAL Es una alternativa más corriente en la organización. la evaluación es colectiva y la realiza un grupo de personas.  PARA LA COMISIÓN DE EVALUACIÓN. más conservadoras. 21 . Además. Se basa en lo genérico y no en lo particular. y constituido por colaboradores permanentes o contratados que ocupen de preferencia jefaturas. exige normas y reglas burocráticas que coartan la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. teniendo en cuenta parámetros establecidos por el gerente o la organización.

Además. Así mismo. esta alternativa también recibe críticas por su aspecto centralizador y por su espíritu de juzgamiento. Por lo que un sistema de evaluación bien diseñado proporciona información sobre las fortalezas y debilidades de los recursos humanos de la organización con el propósito de apoyar este esfuerzo. tales como: 11. Mediante la evaluación del desempeño. La planeación es fundamental por ser un proceso básico para el desarrollo eficaz de la gestión de los recursos humanos y de la empresa. atributos relacionados con el puesto de trabajo. Por ejemplo. La meta de muchas organizaciones que aplican un sistema de evaluación es mejorar el desempeño individual y organizacional. Pese a la evidente distribución de fuerzas. observando los resultados obtenidos con un sistema de selección. además de conocer las repercusiones sobre la productividad guardan relación con los demás subsistemas de administración de personal (talento humano). RELACIONES QUE TIENE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. un sistema diseñado adecuadamente puede ayudar a lograr los objetivos organizacionales y mejorar el desempeño de los trabajadores. 11. Al evaluar al personal. 11. un plan que es eficaz para el desarrollo de los empleados puede no ser el mejor para determinar los incrementos salariales. Es de considerar que los datos de la Evaluación del Desempeño son potencialmente valiosos en casi todas las áreas funcionales de recursos humanos. el comportamiento desarrollado. Sin embargo. cuyos resultados obtenidos (cantidad y calidad de los grupos del trabajo). de las personas que deberían incorporarse a ese puesto. por lo que los datos de la evaluación del desempeño sirven y son potencialmente valiosos para el buen desempeño de la organización. sin descuidar que pueden haber otras metas. Un problema potencial de la evaluación del desempeño y una causa posible de insatisfacción. las calificaciones de los empleados 22 .Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o su supervisor.1 Planeación de Recursos Humanos. es esperar demasiado de un plan de evaluación.2 Reclutamiento y selección. debe haber información disponible que describa la posibilidad de promoción y el potencial de todos los empleados. en lugar de utilizarse en la orientación y mejoramiento continuo del desempeño. se pueden definir el perfil en lo referente a conocimientos y cualidades. se puede obtener información sobre la validez y eficacia del mismo. No obstante. al validar las pruebas de selección.

Para motivar el buen desempeño. dando paso también. como la promoción. Un sistema de evaluación no garantiza empleados adecuadamente capacitados y desarrollados.5 Programa de remuneración y compensación. 11. En este caso. La mayoría de los gerentes creen que se debe recompensar el desempeño laboral sobresaliente de manera tangible. la terminación de la relación laboral. una empresa debe diseñar e implementar un sistema de evaluación del desempeño confiable y después recompensar en la misma medida a los trabajadores y equipos más productivos. Los datos de la evaluación del desempeño también se usan para tomar decisiones en varias áreas de relaciones internas con los empleados. Recompensar los comportamientos necesarios para lograr objetivos organizacionales es en el corazón del plan estratégico de una empresa.3 Capacitación y Desarrollo. Los resultados de la evaluación del desempeño proporcionar un fundamento para distribuir las retribuciones. Los datos de la evaluación del desempeño son esenciales para evaluar las fortalezas y debilidades de un empleado y para determinar el potencial de la persona.4 Planeación y desarrollo de carrera. la determinación de la validez de la prueba de selección dependerá de la exactitud de los resultados de la evaluación. con incrementos salariales.6 Relaciones internas con los empleados. 11. 11. La planeación y desarrollo de carrera deben verse desde un punto de vista tanto individual como organizacional. No obstante. la administración general de recursos humanos puede desarrollar programas de capacitación y desarrollo que permitan a las personas desarrollar sus fortalezas y minimizar sus deficiencias. 11. asignar recompensas basadas en el rendimiento y para la toma de decisiones racionales con respecto a los ajustes salariales. la determinación de las necesidades de capacitación y desarrollo es más precisa cuando se aplica información disponible sobre la evaluación. los despidos y las 23 .se pueden usar como la variable contra la cual se comparan los puntajes de las pruebas. la destitución. Dicha información se puede usar para aconsejar a sus subordinados y ayudarlos a desarrollar e implementar sus planes de carrera o también permitiéndole al empleado tomar una decisión respecto a cambios en su carrera profesional. Al identificar deficiencias que afecten de manera adversa el desempeño. a que se puedan reestructurar los perfiles de puestos. Como resultado de la evaluación del desempeño debe señalar las necesidades específicas de capacitación y desarrollo de un empleado.

El reconocimiento de este problema ha hecho que algunas empresas separen la evaluación del desempeño. Algunas organizaciones intentan determinar el potencial de los empleados evaluando su desempeño. De modo similar. si es promovido. A estos efectos. colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. ver cual es el potencial que tiene cada empleado. Es. 24 . ser un desastre como gerente de tecnología de la información. puesto que las tareas son diferentes. Fuente: Fuente: Mondy.7 Evaluación del potencial de los empleados. Por ejemplo. en definitiva. sino fundamentalmente ayudar. deberá tenerse presente que evaluar el desempeño del trabajador no debe ser considerado un ejercicio de examen anual. el mejor programador puede.transferencias. ni un procedimiento para juzgar y sancionar. por lo general. El mejor vendedor de la empresa puede no contar con lo que se requiere para convertirse en un exitoso gerente de ventas de la ciudad. en el momento presente. Editorial Prentice-Hall 9ª Edición. que se orienta hacia el futuro y que también se lo conoce como el Análisis del Desarrollo Futuro. que se centra en el comportamiento pasado. la antigüedad es comúnmente la base para considerar los despidos. México. cuando la administración tiene más flexibilidad. el historial de desempeño de un empleado es. como se requiere para considerar las transferencias. un análisis del pasado. Administración De Recursos Humanos. Cuando participan empleados que trabajan bajo un contrato. es un error común al promover empleados a trabajos gerenciales. Aunque los comportamientos pasados pueden ser los mejores indicadores de comportamientos futuros. un criterio más relevante. la destitución o incluso la terminación de la relación laboral pueden ser adecuada. para proyectar el futuro. 11. Sin embargo. el desempeño pasado de un empleado puede no indicar con exactitud su desempeño futuro en un nivel más alto o en un puesto diferente. Cuando el nivel de desempeño es inaceptable. Robert. Pág.: 254 y 255. 2005. R. Destacar en exceso las habilidades técnicas e ignorar otras habilidades igualmente importantes. el desempeño de un empleado en un trabajo puede ser útil para determinar su habilidad para desempeñar otro trabajo en el mismo nivel. sabremos el QUÉ ES y de la evaluación del potencial nos informará del QUÉ SERÁ. Wayne y Noe.

es un esfuerzo a largo plazo. utilizando una estructura paralela de aprendizaje.O. recordemos entonces el rol protagónico del Recurso Humano en el Desarrollo Organizacional.GESTION DEL RECURSO HUMANO GESTION DEL RECURSO POLITICAS S E L E C CI O N R E M U N E R A C I O N E enfoque S SUBSISTEMA DE CARGOS EVALUACION DEL POTENCIAL DE LOS EMPLEADOS FORMACION -CAPACITACION En este gráfico es DESARROLLO DEfácilmente el nuevo posible apreciar CARRERA de los Subsistemas de Recursos Humanos en relación al Sistema de Evaluación del Desempeño y la función importante que constituye la Retroalimentación como elemento de cambio y mejoramiento de los subsistemas. la delegación de autoridad. ciencias de la conducta incluyendo investigación-acción. LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y SU INCIDENCIA EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL. EL Como fue posible notar anteriormente. mediante una administración constante y de colaboración de la cultura organizacional con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo. en el esquema del nuevo enfoque organizacional. ¿Qué es el Desarrollo Organizacional? Iniciemos el análisis entendiendo el primer concepto: El D. Pues bien. 25 . guiado y apoyado por la alta gerencia para mejorar la visión. tecnología. 12. teoría. la Evaluación del Desempeño a través de la Retroalimentación juega un papel protagónico en los Subsistemas de Recursos Humanos. el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización.

Sin embargo. para efectos de nuestro enfoque la objetividad no radica en la cantidad de criterios emitidos sino en la metodología de aplicación del sistema. Algunos autores afirman que un solo criterio. 26 . Sin embargo. calidad total es el ser humano integrante de una organización. servir como elemento fundamental en la planeación de los recursos humanos. es el recurso humano. no puede limitarse únicamente al campo operativo sino deberá retroalimentar al estratégico. mejoramiento de procesos. reducción de costos. es decir. una de las bases fundamentales que sostienen un proyecto de desarrollo organizacional. estos conceptos se harán realidad en tanto y cuanto se oriente la administración de los recursos humanos hacia nuevos enfoques. éstos son: 13. constituir un elemento de medición del mejoramiento continuo y fundamentarse para su aplicación en ciencias del comportamiento humano.1. La evaluación del desempeño con la dirección y ayuda del área de Recursos Humanos o Administrativa.O. y debe efectuarse con la participación de otras dos personas cercanas al proceso. EVALUADOR ¿Quién debe evaluar? La evaluación se caracteriza por figurar un sistema en cascada. que procuren el desarrollo y el bienestar de las personas en la organización. ELEMENTOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. una vez que se aplique el real concepto de una Gerencia de Recursos Humanos. La Evaluación dentro de un proceso de D. El sistema de evaluación del desempeño debe contar necesariamente con elementos cuya actividad dan origen y vida al sistema. en él se harán realidad conceptos como productividad. en este proceso el actor principal. es decir su inicio está en la cumbre y el impacto de caída del agua a la base se mide por la fuerza superior que la genera. eliminación de desperdicios. 13.Si observamos con detenimiento el concepto. La Evaluación del Desempeño. generalmente la efectúa el superior inmediato de un trabajador. hoy. un proyecto de mejoramiento continuo. debe estar enmarcada necesariamente en una visión a largo plazo. podría hacer que este instrumento pierda objetividad. es decir a la gestión de la función de recursos humanos. pues se concibe que en este nivel se encuentra la persona que puede conocer el desempeño del trabajo y el potencial de sus cercanos colaboradores.

cuando una persona se siente observada y juzgada. actitudes. el potencial y competencias del trabajador. Este elemento. COMUNICACIÓN. puede motivar e impulsar mejoras en los resultados. 27 .- ¿Qué se evalúa? Recordemos el inicio de la unidad. ésta puede lograr grandes objetivos y desarrollo personal y profesional en la gente. este elemento permitirá reforzar o disminuir el impacto o repetición de conductas deseadas o no. lo importante es que se aplique a todo trabajador en cada uno de los niveles. En una organización que cuente con un sistema de evaluación. crear ambientes poco agradables y estables y lograr la desmotivación y depresión del trabajador en la ejecución de la tarea. tiene ciertas dificultades en su aplicación y su recepción. que se convierten en el objeto de la evaluación. como puede deteriorar la relación de trabajo entre jefes y colaboradores.3.13.4. Es importante que la comunicación se de antes. La comunicación. desempeña un rol de mucha importancia en el sistema. nos dirigimos hacia dos objetivos claves.2 OBJETO DE LA EVALUACIÓN. aptitudes. ♦ La forma en que el individuo se desempeña. es decir un segundo objeto de evaluación será. de sus competencias para asumir tareas o actividades que requieren mayor responsabilidad. en los trabajadores. ♦ 13. en el transcurso y al final de la aplicación de la evaluación. necesita conocer los resultados.Es importante que la evaluación del desempeño se realice en presencia del evaluado con la finalidad de brindar transparencia a los procedimientos. La medición de sus capacidades. la comunicación de los mismos se convierte en un derecho. 13. EVALUADO: Es la parte interesada. El resultado de la evaluación de un grupo de trabajo se convertirá en un parámetro importante en la evaluación del responsable de este grupo o proceso de trabajo. es decir una observación y registro detallado y diario del comportamiento del trabajador en la ejecución de las actividades asignadas durante un período de tiempo. aquella que se siente observada y juzgada.

apreciar este sistema no solo requiere de habilidades técnicas.  Promover acciones individuales.  Asignar tareas apropiadas. 13. RESULTADOS ¿qué hacer con los resultados? Al final obtenemos un juicio. aquí inicia nuevamente un proceso de análisis profundo en el sistema de evaluación.5.  Mejorar el clima laboral.El impacto y los resultados deseados estarán dados a partir del uso de habilidades de quien tiene que efectuar una comunicación.  Proporcionar información gerencial. retribuciones. el logro de metas y el potencial de mejoramiento.  Fundamentar el desarrollo y aplicabilidad del sistema de Capacitación. Los elementos a tener en cuenta en la evaluación de desempeño son los estándares de desempeño: los rasgos. las mediciones de desempeño y la aparición de elementos subjetivos del desempeño. A partir de esta información se tomarán decisiones importantes que alteren o permitirán efectuar cambios trascendentales en el sistema de Administración de Recursos Humanos. Con los resultados obtenidos entre algunos aspectos es posible citar los siguientes procesos:  Efectuar una historia de cada persona y su evolución. Como es posible. ESTABLECER CRITERIOS DE DESEMPEÑO ¿Qué aspecto del desempeño de una persona debe evaluar una organización? ¿Qué es lo que se va a medir? Y ¿cómo se va a medir. desarrollando nuestra creatividad. El personal mantendrá un registro de su desempeño y potencial que se comparará con posteriores resultados luego de haberse tomado acciones importantes. cognoscitivas sino una gran dosis de habilidades personales. 14. 28 .  Elevar la productividad reduciendo costos a partir del desarrollo del mejoramiento continuo. criterio o calificación. las competencias. los comportamientos.  Retroalimentar el funcionamiento de los subsistemas de Recursos Humanos orientándolos a su mejoramiento y en muchas ocasiones a su rediseño. más estas habilidades no solo son innatas se pueden adquirir. reforzamiento de conductas positivas.  Orientar el trabajo al final de un período de prueba.

Rasgos: Determinados rasgos de los empleados como la actitud. Sin ciertos comportamientos producen los resultados deseados. la apariencia y la iniciativa son la base de algunas evaluaciones. ameritan usarse en el proceso de evaluación. Sin embargo. muchas de estas cualidades usadas comúnmente son subjetivas y no se relacionan con el desempeño o son difíciles de definir por la influencia de quien evalúa el desempeño. como la ética y la integridad en todos los puestos. rasgos y comportamientos que pueden ser técnicos por naturaleza. Por ejemplo. Se desprenden del análisis de puesto de trabajo. un comportamiento adecuado a evaluar en un gerente podría ser el estilo de liderazgo. si se establece esta relación. . el analista puede decidir que elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos.14. Agrega que también hay competencias que son específicas de ciertos puestos.Comportamientos: El resultado laboral de un individuo es difícil de determinar. las competencias relevantes podrían incluir el desarrollo de talento. la delegación de autoridad y las habilidades de manejo de 29 . Por ejemplo. pueden surgir evaluaciones inexactas y también crear problemas legales a la organización. el pensamiento analítico y la orientación hacia el logro pueden ser esenciales en puestos profesionales. las organizaciones pueden evaluar el comportamiento o las capacidades de la persona que se relacionan con el trabajo. Para ser efectivos deben guardar relación con los resultados que se desean en cada puesto. Para las personas que trabajan en equipos. . habilidades.1 ESTÁNDARES DEL DESEMPEÑO Estándares del desempeño Son parámetros que permiten una medición más objetiva. En tales casos. se recomienda la necesidad de incluir competencias culturales. ciertos rasgos se pueden relacionar con el desempeño y. los empleados tienden a repetirlos. Basándose en las responsabilidades y labores listadas en la descripción del puesto. se relacionan con habilidades interpersonales o se orientan hacia los negocios. .Competencias: Las competencias incluyen una amplia gama de conocimientos. será adecuado. En puestos de liderazgo. Al mismo tiempo. También. Los comportamientos deseados pueden ser apropiados como criterios de evaluación porque si se reconocen y recompensan. podría ser adecuado evaluar el trabajo en equipo y la cooperación o la orientación hacia el servicio al cliente.

Las empresas siguen este enfoque cuando se utiliza un proceso orientado hacia las metas. Administración De Recursos Humanos. y ayudar al empleado a centrarse en un comportamiento que produzca resultados positivos para todos los interesados. los resultados del logro de metas se convierten en un factor adecuado para evaluar. Wayne y Noe. . Las competencias seleccionadas con propósitos de evaluación deben ser aquéllas que se relacionan estrechamente con el éxito laboral. Esto implica una evaluación del potencial del empleado. y esos resultados deben ser los que conduzcan al éxito de la empresa. Como se estableció previamente. En cualquier situación. Para facilitar el proceso. R. Desde el punto de vista de la gestión del desempeño. muchos de los criterios utilizados se enfocan al pasado. Robert. Pág. México. lograr las metas de la empresa.: 257 y 258 30 . En niveles organizacionales inferiores. las metas se podrían relacionar con aspectos financieros.Potencial de mejoramiento: Cuando las organizaciones evalúan el desempeño de sus empleados. incluyendo los comportamientos y los resultados necesarios para desarrollar al empleado y. muchas empresas usan los centros de evaluación con este propósito. Editorial Prentice-Hall 9ª Edición. 2005. los datos de evaluación se convierten simplemente en documentos históricos. En niveles superiores. en el proceso.personal. las compañías deben desatacar el futuro. Este aspecto de la evaluación de los empleados deber ser el elemento más positivo de todo el proceso. Ambas partes deben llegar a un acuerdo en cuanto a las metas del empleado para el siguiente período de evaluación y a la ayuda y los recursos que el gerente debe proporcionar. el gerente necesita proporcionar ejemplos específicos cómo el empleado puede promover su desarrollo y lograr metas específicas.Logro de metas: Las organizaciones consideran que los fines son más importantes que los medios. . como las utilidades o el flujo de efectivo y aspectos del mercado como la participación en el mercado o la posición en éste. incluir este factor en el proceso de evaluación ayuda a garantizar una planeación de carrera y un desarrollo más efectivo. Fuente: Mondy. Los resultados establecidos deben estar bajo el control de la persona o el equipo. A menos que la empresa tome pasos hacia adelante. Por lo tanto. el problema es que no se puede cambiar el pasado. los resultados podrían ser satisfacer las necesidades de calidad del cliente y realizar entregas de acuerdo con el programa comprometido.

Va mas allá de los requisitos exigidos para obtener un producto o resultado mejor evalúa la exactitud.  Fuente: Werther William B.3 OTROS FACTORES DE EVALUACIÓN Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluación del desempeño. La observación directa ocurre cuando quien califica el desempeño lo ve en persona. Produce o realiza un trabajo de alta calidad. Administración de Personal y Recursos Humanos. incorporándose otros que son los siguientes: Calidad de Trabajo: Proporciona documentación adecuada cuando se necesita.- Son los sistemas de calificación de cada labor. necesario para desempeñar las tareas del puesto. 31 . técnicas. seriedad. Conocimiento del puesto: Mide el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo. 300. evolución. hasta su terminación.. 14. Edito Mc Graw Hill. Pág. claridad y utilidad en las tareas encomendadas. Por lo general tienden a ser de índole cuantitativa. La observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos o situaciones hipotéticas. Va por delante de las tendencias.14. mercados innovaciones del producto y/o nuevas ideas en el campo que pueden mejorar la capacidad para desempeñar el puesto. Comprende los principios conceptos. Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no verificables. Cantidad de Trabajo. el número de unidades que resultan defectuosas. Davis Keith. se basan en aspectos tales como el número de unidades producidas. Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. requisitos etc. dependiendo del método de evaluación que se emplee. etc. Cumple razonablemente el calendario de entregas. ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. 5ta. Cumple los objetivos de trabajo. 2000. Realiza un volumen aceptable de trabajo en comparación con lo que cabe esperar razonablemente en las circunstancias actuales del puesto.2 MEDICIONES DEL DESEMPEÑO. Deben ser de uso fácil. Edición. ateniéndose a las ordenes recibidas y por propia iniciativa. que pueden considerarse opiniones del evaluador. Dentro de las mediciones del desempeño podemos encontrar dos aspectos que pueden hacer variar el resultado de la medición estos son la objetividad y subjetividad: Las mediciones objetivas son las que resultan verificables por otras personas.

Identifica áreas en las que se necesita formación y ordena el trabajo de forma que facilite el aprendizaje. Trata de lograr los objetivos de igualdad de oportunidades en el empleo y del programa de acción positiva en la empresa y de cumplir con sus calendarios. Puede colaborar eficazmente con otros a la programación y asignación del trabajo. Programa las ordenes de trabajo a fin de cumplir los plazos y utiliza a los subordinados y los recursos con eficiencia. Dirección y Desarrollo de los Subordinados: Dirige a los subordinados en las funciones que tienen asignadas y hace un seguimiento de los mismos para asegurar los resultados deseados.. 32 . Relaciones con los compañeros: Mantiene a sus compañeros informados de las pertinentes tareas. el cumplimiento de los objetivos de costes.Lleva de manera ética el negocio de la empresa. Transmite esta información oportunamente. inicia la acción y muestra originalidad a la hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo. origen nacional. Responsabilidades: en relación con la igualdad de oportunidades en el empleo y la acción Positiva. Trata activamente de mejorar los objetivos de carrera de minorías de mujeres.Iniciativa.. Puede fijar objetivos y prioridades adecuadas a las órdenes de producción. religión. Evalúa los resultados de los subordinados. la supresión de operaciones innecesarias. Cumple las instrucciones del supervisor y trabaja siguiendo fielmente sus órdenes. Relaciones con el Público: Establece. resultados y problemas. proyectos. la utilización prudente de los recursos . como clientes proveedores. Colabora con otros armoniosamente sin consideración a la raza. Control de costos. Es sensible a los problemas de los empleados y trata de encontrar soluciones. Busca u ofrece asistencia y consejo a los compañeros o en proyectos de equipo. Actúa sin necesidad de indicársele. Mantiene a los subordinados informados de las políticas y procedimientos de la empresa y procura su aplicación. Se anticipa a las necesidades o problemas futuros. sexo.. Etc. Puede trabajar independientemente. edad o minusvalías. Tiene nuevas ideas. Planificación. dirigentes comunitarios y poderes públicos . Controla los costes y cumple los objetivos presupuestarios y de beneficio es mediante métodos como la devolución del material sobrante al almacén . Es eficaz al afrontar situaciones y problemas infrecuentes. Suministra información en el momento apropiado. mantiene y mejora las relaciones con el personal externo. Relaciones con el supervisor: Mantiene al supervisor informado del progreso en el trabajo y de los problemas que puedan plantearse.

No definir claros los objetivos. Wayne y Noe. Esta comprensión se facilita enormemente cuando los empleados han participado en el establecimiento de las metas. . este ciclo continuo prosigue con la comunicación de las metas a los interesados y el establecimiento de criterios de desempeño. Posteriormente. PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO El proceso de evaluación del desempeño se inicia con la identificación de las metas del desempeño. como ajustes salariales. Pág. Esta revisión ayuda a determinar. así que el responsable de su aplicación debe seleccionar las metas específicas que considere como las más importantes. . El paso final.: 257 y 258 15. Administración De Recursos Humanos. 3. proceso se anticiparán y considerarán los problemas potenciales de la evaluación junto con las características de sistemas eficaces. Editorial Prentice-Hall 9ª Edición. Entonces el desempeño se evalúa formalmente. así como factibles de manera realista. Hay que tener en cuenta que un sistema de evaluación de pronto no sirva eficazmente para todos los propósitos deseados. Fuente: Mondy. Durante el.Conducta profesional. R. si es pertinente. . 33 . La empresa debe establecer las metas de evaluación específicas.No utilizar las técnicas adecuadas. México.1 BARRERAS QUE PERJUDICAN EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. consiste en el análisis de la evaluación junto con el empleado.15. 2005. qué tan bien han cumplido los empleados estos estándares. 2. el establecimiento de metas tentativas y las repeticiones del cielo. los métodos que se utilizarán y la función del software. en tanto que otras organizaciones se centran en decisiones administrativas. 4. el evaluador y el empleado revisan el desempeño y lo evalúan comparándolo con estándares definidos.Metodológicas. algunas empresas desean destacar el desarrollo de los empleados. el período de evaluación. Por ejemplo. a medida que avanza el período de evaluación y se observa el trabajo del empleado. se toman decisiones con respecto a quién será el responsable de la evaluación. Robert. El responsable de aplicar la evaluación se constituye en el apoyo para capacitación y desarrollo. El análisis también establece las metas para el siguiente período de evaluación. los trabajadores y los equipos deben entender sus expectativas en el cumplimiento de sus tareas. Al final del período de evaluación. define las razones de las deficiencias y desarrolla un plan para corregir los problemas. 1. . Muchos sistemas de evaluación del desempeño fracasan porque se espera demasiado de un método y no determina específicamente lo que desea que el sistema logre.

Impulsar una aplicación positiva y un interés creador en el trabajo. partiendo desde el punto de vista de que. Las técnicas de Evaluación del Desempeño permiten obtener un inventario preciso de las habilidades. no es un sistema de responsabilidad única del área encargada. que les permitan la consecución de su objetivo. competencias que facilitan una exacta valoración de la persona. incentivar la capacidad de desarrollar nuevos conocimientos. de factores humanos. Desarrollar en las personas la capacidad de efectuar trabajos o tareas difíciles. toda persona es susceptible de mejoramiento y perfeccionamiento. haciendo necesario la utilización de una metodología que se fundamente en los siguientes factores: • Aceptación del trabajador por participar en la fijación de objetivos y programas de actividades 34 . las actividades y los resultados tangibles. hábitos. es decir una evaluación orientada básicamente al puesto. La evaluación del desempeño como se mencionó en temas anteriores. En un inicio las evaluaciones estaban orientadas a calificar. OBJETIVOS DE LAS TÉCNICAS. se han esforzado por implementar diferentes técnicas de evaluación. de habilidades.♦ ♦ ♦ ♦ Establecer normas uniformes de criterios de evaluación. Con frecuencia los resultados de la aplicación de algunos de los métodos en ocasiones no son los esperados. En general el adecuado funcionamiento de los subsistemas de recursos Humanos es posible conseguirlo cuando se ha obtenido el compromiso necesario de quienes tendrán bajo su responsabilidad grupos de personas. Las empresas a lo largo de la historia en su afán de mejorar su productividad en función del trabajo de las personas.16. a cuantificar el desempeño del trabajador en el cumplimiento estricto de las funciones asignadas. 16. Crear e identificar la capacidad de asumir responsabilidades delegadas.1. de comportamiento. características. Más adelante se logra comprender que la productividad no solo dependía de factores exclusivos de diseño de los cargos sino. es entonces cuando se aplican conceptos de valorización ya no solo de desempeño en su esencia sino de conducta. TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. se considera al individuo y su capacidad de mejorar las funciones y conseguir mayores resultados gracias a la incorporación de rasgos humanos al que hacer productivo.

Apoyado en procesos de Capacitación para todo el personal Que el evaluador conozca en detalle el puesto de trabajo METODOS DE EVALUACIÓN http://www. diseño de herramientas Que permita a los trabajadores tener un conocimiento completo y actualizado sobre lo que piensa la empresa acerca de sus esfuerzos. y no un fin en sí misma. en un método de evaluación adecuado al tipo y a las características de los evaluados.com/apuntes/administracion_de_empresas/evaluaciondeldesempen opersonal/default2.• • • • • • • • • Generación de un adecuado grado de confianza entre el supervisor y el subordinado Basado en datos e información suficiente. Que se permita la participación en el desarrollo inicial. Es un medio para obtener datos e información que puedan registrarse. pueden utilizarse varios sistemas o métodos de evaluación del desempeño o estructurar cada uno de éstos. 35 .elprisma.asp “Para el proceso de evaluación de personal. Métodos tradicionales de evaluación del desempeño:  Métodos de las escalas gráficas  Método de elección forzada  Método de Investigación de Campo  Método de Incidentes Gráficos  Método de comparación por pares. En el fondo. La evaluación del desempeño del personal es un método. una herramienta. pertinente y objetiva Que utilice metas cuantitativas Que permita revisiones periódicas del desempeño para ajustes Que permita acordar con el trabajador estrategias para superar sus deficiencias. la evaluación del desempeño sólo es un buen sistema de comunicación que actúa en sentido horizontal y vertical en la empresa. procesarse y canalizarse para mejorar el desempeño humano en las organizaciones.

16.1.1 Escalas de Puntuación El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede. Entre las desventajas podemos citar la aparición de distorsiones involuntarias.2. Se califica al individuo en relación a una escala previamente determinada. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación.1 Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado. Las técnicas de evaluación de desempeño más comunes son: Escalas de Puntuación Médodo de Elección Forzada Estándares de Producción Listas de verificación Método de selección forzada Método de registro de acontecimientos notables Escalas de calificación conductual Método de verificación de campo Método de evaluación en grupos (evaluación comparativa) Establecimiento de Escala 16. la retroalimentación se ve menoscabada.2 MÉTODOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 16. porque el empleado tiene poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general. hasta cierto punto ser medido. Entre sus ventajas se cuentan la facilidad del desarrollo. representada cada característica por una línea horizontal uno cuyos extremos corresponden a la menor justificación y extremo contrario al grado máximo a fin de colocar en una marca de la escala al trabajador a juicio del calificador. los evaluadores requieren escasa capacitación y puede ser aplicado a grandes cantidades de personas. y la sencillez de impartirlo. Escalas más comunes: 36 .2.

Producción por encima de lo esperado D. Escala Discontinua: Aquella que tiene divisiones verticales en cuyo caso el paso de un grado al siguiente se hace en forma brusca. cuatro o más frases. confiabilidad. 1 Producción por debajo de 2 Producción por encima de lo esperado lo exigido. el evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos. tan sólo con la diferencia de la inclusión de puntos intermedios entre los puntos extremos (límite inferior y límite superior de la escala). Las frases luego se califican. Cantidad de Producción B.A. Escala continua: Se denominan de esta manera si el paso entre un grado y otro de la característica que se esta calificando se hace en forma insensible. y la evaluación puede hacerse en cualquier punto de esa amplitud de variación del mismo. de alternativas o tipos de desempeño individual.1. De ahí la denominación “elección forzada”. por lo tanto diríamos que tiene menos probabilidad de favorecer a sus “amigos”. Cantidad de Producción 1 2 3 4 5 Producción por debajo de lo exigido. disposición. En este caso. para facilitar la evaluación. hay un límite mínimo y otro máximo de variación del factor. C. actitud y cantidad de trabajo. Escala de calificación: Se evalúa al individuo según factores como iniciativa. Método de Elección forzada Este método consiste en evaluar el desempeño de los colaboradores mediante la elección de entre varios grupos de frases descriptivas. cooperación. 37 . 16. Escalas Semicontinuas. las que más se apliquen al desempeño del empleado evaluado. Por cierto el evaluador generalmente no conoce el peso o el puntaje que se asigna a cada frase.2. En cada bloque o conjunto compuesto de dos. El tratamiento es idéntico al de las escalas continuas.

Independientemente de la opinión del supervisor (calificador) el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación. Tipos de Listas de Verificación. que se colocan indistintamente en la lista verificable sin anotar en esta el peso o la calificación.2. realizarlos con holgura. que el empleado analizado trabaja más despacio cuando sabe que lo están observando para proponer los estándares. Es un método empleado frecuentemente. a la hora del establecimiento del estándar. Se requiere emplear estadísticas y técnicas psicológicas para la estructuración de las frases.3 Lista de Verificación. La persona que califica selecciona oraciones que describen el desempeño del empleado y sus características.1.2.Las frases pueden tener variaciones de significado positivas y negativas. Ponderadas: consiste en alinear afirmaciones que califican el trabajo del empleado. Núm. para aplicarlo es preciso obtener también la calidad de lo producido. 16. 1 2 3 4 5 FACTORES PERSONALES DEL EMPLEADO EN SI NO EVALUACION PROFESIONAL ¿Posee conocimientos suficientes para el desempeño del cargo? ¿Usualmente es alegre y sonriente? ¿Tiene experiencia en el servicio que está ejecutando? ¿Es contrario a las modificaciones y no se interesa por nuevas ideas? ¿Conoce informaciones y procesos de producción que no 38 . por lo que puede elaborarse cuadros o formatos de evaluación independientes. de acuerdo con la importancia de cada uno. Como el que se presenta a continuación: 16. Se pretende que el supervisor no sé de cuenta exacta de cual será el resultado de su calificación para evitar el grado de preferencia o rechazo hacia los trabajadores. cantidad requerida de unidades (justo a tiempo) y sin fallas o desperdicios de materiales de materia prima de modo que se cumpla con eficiencia la producción. tener condiciones iguales para todos los trabajadores y determinar el tiempo necesario para lograr la producción. o bien en una sola. para así una vez establecidos. Cabe aquí destacar.1. Y que al finalizar la lista deberá contener no inferiores a 25 ni superiores a 100. correspondiendo a cada uno de ellos un valor diferente que el supervisor desconoce. Se basa en la evaluación del desempeño del personal en la calidad del producto.2 Estándares de Producción.

deben llegar a terceros? ¿Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atención a las instrucciones recibidas? Hasta ¿No se desgasta en la ejecución de las tareas? 25 o No se interesa en aprender nuevas tareas o servicios? 100 frases 6 De preferencia: A diferencia de la anterior, ésta contiene frases agrupadas de 4 en 4 siendo 2 favorables y 2 no, señalando el supervisor de cada grupo 2 frases que describen mejor al calificado. Con esto se pretende reducir la actitud favorable hacia los trabajadores. Se le llama también Método de Elección Forzada. Las ventajas de este sistema son la economía, la facilidad de administración, la escasa capacitación que requieren los evaluadores y la estandarización. Entre las desventajas se cuentan la posibilidad de distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación de valores inadecuados por parte del departamento de personal. Tiene desventajas en cuanto a su elaboración porque es muy compleja y exige un planeamiento riguroso y largo; es comparativo y discriminativo sin mayor información; y para fines de desarrollo necesita un complemento de información sobre las necesidades de entrenamiento, potencial, etc.

16.2.1.4

Método de Selección Forzada.

Obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño en cada par de afirmaciones que encuentra. Los especialistas en personal agrupan los puntos de las categorías determinadas de antemano. El grado de efectividad en cada aspecto se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Se evalúa al individuo mediante la elección de varios grupos de entre 2,3 frases el calificador elige 2 que se identifiquen con el desempeño del empleado, el evaluador no conoce el puntaje por lo que no habrá favoritismo. Presenta la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fácil de aplicar y de adaptar a gran variedad de puestos. Las afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar específicamente relacionadas con el puesto. La popularidad de este método es baja debido a las limitadas posibilidades de permitir el suministro de retroalimentación.

39

16.2.1.5

Método del Registro de Acontecimientos Críticos.

Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria. En este documento el evaluador consigna las acciones más destacadas que lleva a cabo el evaluado. Se solicita a la persona que hace la revisión que realice una lista de incidentes que ejemplifiquen la conducta positiva y negativa de quien se evalúa. Un incidente se considera critico cuando el ejemplo ilustra lo que el empleado a hecho y ha dejado de hacer algo que origine el éxito o fracaso en alguna parte del trabajo. Los incidentes hacen que sea notable lo efectivo y lo no efectivo, se registran enunciados que describen conductas extremadamente buenas o malas al desempeño. Por lo general los registra el supervisor durante un periodo de evaluación de cada subordinado. El método se ocupa de la conducta real del sujeto y no de sus rasgos de personalidad, implica también los incidentes críticos en el desempeño de su trabajo. Método de valuación del desempeño bastante simple, creado y desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas norteamericanas, durante la segunda guerra mundial.  Características del Método de Acontecimientos Críticos. Este método se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas características extremas capaces de conducir a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). En consecuencia el método no se preocupa por las características normales, sino exactamente por aquellas características muy positivas o muy negativas. Se trata de una técnica en que el jefe o gerente de área inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de sus subordinados. Así, el método de incidentes críticos se centra en las excepciones tanto – positivas como negativas- en el desempeño de las personas. Las excepcionales positivas deben realzarse y ponerse más en práctica, en tanto que las negativas deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluación se utiliza en términos de incidentes críticos o excepcionales. Este método es útil para proporcionar retroalimentación al empleado, reduce el efecto de distorsión, depende de la precisión de los registros que lleve el evaluador. 16.2.1.6 Escalas de Calificación Conductual.

Utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores de puestos se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño. · Escala Basada en la Conducta: Reduce la subjetividad y desviaciones implícitas en las medidas subjetivas del desempeño, normalmente son 7 puntos los que se evalúan: 40

1. Desempeño extremadamente sobresaliente. 2. Buen rendimiento. 3. Rendimiento ligeramente bueno. 4. Desempeño aceptable. 5. Desempeño ligeramente malo. 6. Mal desempeño. 7. Rendimiento extremadamente malo 16.2.1.7 Método de Verificación de Campo.

En este sistema un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. La participación de un profesional calificado permite que aumente la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento resultante en el costo haga que este método sea caro y poco práctico en muchas compañías. Una variante que se emplea puede basarse en un examen de conocimiento y habilidades. Para que el método guarde relación directa con el puesto las observaciones deben efectuarse en condiciones similares a la práctica cotidiana. Es común encontrar que el costo es considerablemente elevado. 16.2.1.8 Método de Evaluación en Grupos (Evaluación comparativa):

Pueden dividirse en varios métodos que tienen en común que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Son útiles para la toma de decisiones sobre incremento de pago basado en méritos, promociones y distinciones. Posee un bajo nivel de retroalimentación. • Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor..Se determinan características, se enlistan a los individuos por orden del más útil al menos, es sencillo pero mide cualitativamente. Este método puede ser distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes. Es un método fácil y sencillo, tiene como inconveniente que si hay 2 personas iguales tiene que quedar forzosamente una más abajo que la otra. Entre las ventajas se cuentan la facilidad de administrarlo y explicarlo. Método de distribución forzada: se le pide al evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Distribuye las calificaciones en la siguientes proporciones: 1. 10% calificación muy inferior 2. 20% calificación inferior 41

en donde las filas (horizontales)representan los factores de evaluación del desempeño . es el método más sencillo. 40% calificación promedio 4. que podrían causar indeferencia considerables. en tanto que las columnas (verticales)representan los grados de variación de tales factores. la desventaja es que determina a quien es mediocre y quien el sobresaliente. Utiliza un formulario de doble entrada. 20% calificación superior 5. y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto corrección.) HOJA DE EVALUACION DE PERSONAL METODO DE ESCALA GRAFICA 42 . con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador. La ventaja de este enfoque consiste en que pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados. Cada uno de estos se dimensiona para reflejar desde un desempeño pobre o insuficiente hasta el óptimos o excelente. así como las de excesivo rigor o tolerancia. El empleado que resulte preferido mayor número de veces es el mejor parámetro elegido.9 Es el método de evaluación de personal más utilizado y divulgado. comparando a cada uno de los elementos de su grupo. Se enlistan al personal por características. Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. aunque los factores personales y los acontecimientos recientes continúan siendo fuentes potenciales de distorsión. Aunque.). mayor atención al trabajo. etc. capacitación. cursos por su propia cuenta. Método de Escala 16. Cada factor se lo define con un resumen. mayor será la precisión del factor. seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. 10% calificación muy superior * tienen que ser más de cinco empleados En este método se eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central. etc.1.3. Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento.2. Es muy criticado por que reduce los resultados a expresiones mediante la aplicación mediante la aplicación de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los evaluadores. mayor esmero. sencillo y objetivo. Cuanto mejor sea este resumen. • Método de comparación por pareja: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están siendo evaluados en el mismo grupo. su aplicación exige múltiples cuidados. determinando quien posee la característica en cuestión. en apariencia.

....................................... 1..................................... DATOS GENERALES 1...........3 Trace un círculo alrededor del número que figura en el grado que mejor refleja su aparición de cada factor...................................................... encaminados a tipificar su rendimiento............1 NOMBRE DEL COLABORADOR:....................1..................... 2............1 La escala de valorización sirve para calificar en forma más objetiva posible los factores determinantes del aspecto laboral y personal de los colaboradores...2 CARGO :...3 DEPENDENCIA :..2 Los factores y sus respectivos grados que a continuación se indican serán aplicables a los evaluados.... 1......................... MARQUE EN UN CÍRCULO EL TOTAL DE PUNTOS 76 60 62 42 44 46 24 26 28 90 78 64 48 30 92 80 66 50 32 94 82 68 52 34 96 84 70 54 36 98 86 72 56 38 100 88 74 58 40 GRADOS A B C D E Firma y Cargo del calificador …………………………………… Fecha: .......................... 43 .......... FACTORES DE VALORIZACION Y GRADOS DE CALIFICACION 2................. 2.......... 2............

G R A DO S C 12 Conoce sus obligaciones satisfactoriamen te B 16 Conoce bien sus obligaciones y cada día se supera en el mejor desempeño de sus labores 16 A 20 Conoce perfec tamente sus obligaciones y demuestra condiciones excepcionales para el cargo No posee conocimientos ni habilidades para el desempeño del cargo. algunas veces tiene ideas constructivas. minuciosa. RESPONSABILI DAD Considera la actualiza ción del colaborador para solucionar en forma oportuna situaciones difíciles INICIATIVA Considera la habilidad del colaborador para integrarse con otros y ejecutar un trabajo 4 10 14 18 Requiere supervisión permanente debido a sus continuos errores Necesita frecuenteme nte supervisión. 44 . pulcritud y dedicación que pone en sus labores 8 12 20 Comete errores apreciables con frecuencia y en general su trabajo es insatisfactorio. 6 Cumple en forma aceptable con las obligaciones de su puesto. pulcritud y minuciosida d Su trabajo es excepcional totalmente bueno y se supera cada vez más.TABLA DE CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO: MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA FACTORES DE VALORIZACIÓN CONOCIMIENTO DEL CARGO Considera dominio y familiarización del evaluado con las actividades del cargo que desempeña E 4 D 8 Conoce sus obligaciones sin llegar a dominarlos. Requiere eventual supervisión Requiere supervisión en casos especiales No requiere supervisión 4 6 10 14 18 Conoce de iniciativa en la relación de su trabajo. con frecuencia hay que guiarle en su trabajo y en Ocasionalment e hay que guiarle en su trabajo. Resuelve por si mismo problemas que se le presentan. Cumple en forma aceptable con las obligaciones de su puesto. debe mejorar calidad de su trabajo. Demuestra deseo de aprender 4 CALIDAD DE TRABAJO Considera la capacidad. Requiere instrucciones detalladas y guía permanente Tiene acciones lentas. debe mejorar calidad de su trabajo Hace su trabajo con exactitud. resuelve por si solo problemas que se le presenta. Con frecuencia aporta ideas Constantemente contribuye con ideas y sugerencias.

10 Se integra fácilmente a cualquier equipo de trabajo 2 4 8 12 Descontento: Crítica negativamente a su centro de trabajo Indiferente: No muestra ningún interés por su Centro de Trabajo.2 Evaluaciones Psicológicas.2. El trabajo del psicólogo puede usarse sobre un aspecto específico. su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior.2.2.2. Pueden ser útiles para la determinación de objetivos a futuro. cuando el objetivo de esta última es alentar el desarrollo individual. Pueden considerarse cuatro técnicas básicas: · Autoevaluación · Evaluación Psicológica · Métodos de los Centros de Evaluación 16. 45 .2.1 Autoevaluaciones La autoevaluación puede constituir una técnica de evaluación muy útil. Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones.resolver problemas TRABAJO EN EQUIPO Considera la habilidad del colaborador para integrarse con otros y ejecutar un trabajo ACTITUD Considera la disposición del colaborador hacia su oficina y su política de trabajo 2 4 8 10 14 No posee condiciones para trabajar en equipo Le cuesta integrarse en cualquier grupo Se integra fácilmente en determinados equipos Se integra plenamente con el equipo en áreas de realizar el trabajo. puede ser una evaluación global del potencial a futuro. Aceptación: Muestra interés por su Centro de Trabajo Entusiasta: Se preocupa por el prestigio de su centro de trabajo Identificación: Se esfuerza por elevar su prestigio de su Centro de Trabajo 16.2 Métodos de Evaluación basados en el desempeño futuro: Este método se centra en el desempeño venidero mediante la evaluación potencial del empleado o establecimiento de objetivos. 16.

Aportar elementos de juicio para decidir la continuidad o interrupción de servicios del nuevo colaborador. c. sin embargo.2. En tal sentido el seguimiento tiene por objeto verificar si las predicciones están siendo correctas o no. Edito Mc Graw Hill. Davis Keith. actividades todas en las que van siendo calificados por un grupo evaluador.asp Es común pensar que la incorporación es el punto final del proceso de admisión y empleo de recursos humanos.3 Método de los Centros de Evaluación. Fuente: 16. Se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se los somete a una evaluación individual. en la práctica. Pág. hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo. teniendo en cuenta el carácter predictivo de la selección. A continuación se selecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a una entrevista en profundidad. se hace necesario confirmar si el desempeño inicial del nuevo colaborador se ajusta o no. Su aplicación ayuda al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicación. a fin de introducir en caso necesario los ajustes y/o cambios que aseguren la asertividad del proceso. Administración de Personal y Recursos Humanos. estudiar los antecedentes personales. 46 . exámenes psicológicos.3 Métodos para evaluación de personal recién ingresado: http://www. d. Edición. que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores.2. Werther William B.elprisma. Corregir situaciones causantes de posibles desajustes en el desempeño inicial de sus funciones. Comprobar el grado de adaptación del nuevo colaborador a su puesto b.  OBJETIVOS a. 5ta.. Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados. y se convalidan por tanto los resultados obtenidos por éste a lo largo de todo el proceso de selección.com/apuntes/administracion%5Fde %5Fempresas/evaluaciondeldesempenopersonal/default2.2. 306 a 318. a los requerimientos del puesto o cargo.  EVALUACIÓN EN EL PERÍODO DE PRUEBA. Este método es muy costoso en términos de tiempo y diseño. 2000. Introducir correcciones en el proceso de selección en caso de no presentarse un adecuado grado de asertividad en la selección de los candidatos.16.

 PROCESO DE EVALUACIÓN 1º A los treinta días de ingreso del nuevo empleado como mínimo.  ESCALA DE CALIFICACION De acuerdo al formulario propuesto. deberá proceder a evaluar en forma definitiva al nuevo empleado y formular las correspondientes conclusiones para decidir su continuidad o separación. se propondrán los cambios y correcciones necesarios para facilitar las mejores condiciones de adaptación o decidir por la desvinculación definitiva del colaborador. 4º En caso de empleados que. la evaluación deberá practicarse mensualmente y treinta días antes de concluir dicho período el jefe inmediato deberá proceder a evaluar en forma definitiva al nuevo colaborador. por la naturaleza de sus puestos. del período de prueba en el caso de empleados no calificados. de los demás jefes. en lo que se denomina Período de Prueba. sus compañeros. se comparan los resultados de esas evaluaciones y entrevistas con las predicciones realizadas en la selección y. 3º Cumplidos los setenta y cinco días. las de éste con respecto a su trabajo.En esta fase deben aplicarse evaluaciones de comprobación y/o ajuste que se llevaran a cabo con posterioridad a la incorporación del nuevo colaborador. a fin de formular las correspondientes conclusiones para decidir su continuidad o separación. Dicho período es el plazo que la legislación laboral vigente otorga al empleador para comprobar el grado de adaptación. su satisfacción en el mismo. (Ver formulario) 2º El jefe inmediato deberá comunicar al nuevo empleado la apreciación sobre su desempeño y grado de adaptabilidad durante el primer mes. y/o comprobación de aptitudes y destrezas que exige el puesto de trabajo y por lo tanto decide su permanencia al servicio de la institución o su desvinculación. de ser el caso. etc. la escala comprende cuatro grados de calificación identificados con las 47 . observaran períodos de prueba mayores a tres meses. Para que estas comprobaciones tengan carácter objetivo deben efectuarse mediante evaluaciones de desempeño a cargo del jefe inmediato. complementándose con entrevistas que recabaran las opiniones del jefe sobre el nuevo colaborador y. el jefe inmediato deberá desarrollar y formular la hoja de evaluación en período de prueba y remitirla al área de recursos humanos. Posteriormente.

.................. Fecha de Ingreso...... califique cada una independientemente ORDEN 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 A: Escasamente B: A veces C: Generalmente D: Siempre DESCRIPCIÓN DEL DESEMPEÑO Sigue bien las instrucciones recibidas Emplea apropiadamente su tiempo y esfuerzo Aprende rápidamente el trabajo Acepta gustosamente nuevas responsabilidades Se esfuerza por cumplir con su trabajo Se esfuerza por cumplir con su trabajo Hace sugerencias útiles y oportunas Es cortes y educado en su trato Al inicio del trabajo llega a su puesto sin demora Sus asuntos personales no interfieren con su trabajo Termina sus trabajos oportunamente Colabora espontáneamente en situaciones urgentes Es ordenado y metódico Se puede confiar en él........................ es leal constante en el trabajo Se lleva bien con las personas Tiene criterio y conocimiento Cumple apropiadamente con los horarios establecidos Comprende con facilidad trabajos complicados Requiere el mínimo de supervisión para trabajar bien CALIFICACIÓN A B C D 48 ............ C..........letras A............ Cargo Funcional: . FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE PERSONAL EN PERÍODO DE PRUEBA Apellidos y nombres: ....... y D.................... Ärea en que Labora:.................... INSTRUCCIONES ESCALA DE CALIFICACIÓN Lea atentamente cada una de las siguientes oraciones y califique al colaborador colocando una “X” en el nivel de la escala que mejor describa su desempeño en el puesto........... No relaciones las oraciones entre sí............................ para que el nuevo colaborador supere el período de prueba............................. Requiriéndose una calificación mínima de 51 puntos......... B..... que representa más del 50% del puntaje total...... cuya definición y puntaje son los siguientes: GRADO A B C D CALIFICACION Escasamente A veces Generalmente Siempre PUNTAJE 1 punto 2 puntos 3 puntos 4 puntos El calificador colocará un aspa en el recuadro correspondiente para señalar el grado que mejor describa o más se adecue al rendimiento del colaborador..................

EVALUACIÓN POR OBJETIVOS. Algunas empresas utilizan este sistema para niveles administrativos.20 21 22 23 24 Esta dispuesto a trabajar fuera de hora cuando es necesario Produce trabajo de buena calidad Observa cuidadosamente las normas y reglamentos Organiza bien su trabajo Tiene un record de asistencia ininterrumpida TOTAL OBSERVACIONES: □ Apto para continuar al servicio de la empresa ___________________ Jefe inmediato 7. HH.”. los comentarios sobre el desempeño se centran en los objetivos del puesto y no en aspectos de la personalidad individual. ______________ Fecha Debe ser reemplazado: □ ____________________ V.11. los empleados pueden efectuar ajustes periódicos para asegurarse lograr los objetivos. sin embargo es posible aplicarlo a todo nivel. Además puede medir su progreso. B. lo cual confirma la validez del sistema que se fundamenta en su método participativo.. de supervisión y profesionales. se basa en 49 . En este sistema los objetivos deben ser cuantitativos. constituye una forma especializada de evaluación por desempeño. aunque no se descarta que algunos podrían ser necesariamente cualitativos y deben fundamentarse en las metas organizacionales.. La Evaluación por Objetivos ayuda a brindar un tratamiento diferencial por la fijación de objetivos. Supervisor y empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseable. Cuando se llevan a cabo en forma adecuada. 17. Conocida como AXO o Administración por Objetivos. Está muy ligado a los programas de la administración por objetivos. “Es un sistema que se caracteriza por un acuerdo periódico entre un subordinado y un superior en cuanto a los objetivos de aquel para un tiempo específico y una revisión periódica de qué tan bien logra esos objetivos el subordinado . Gerente de RR.

Para ello se reúnen en equipo miembros de alto nivel de la organización que han considerado las 50 d) .En esta fase se generan los objetivos generales y específicos de la organización.2 a) Diagnóstico de los Problemas Organizacionales.comparación periódico entre resultados asignados y los alcanzados. Enfoque de equipo y diálogo de solución. Participación real de los empleados en la fijación de objetivos. Relaciones continuas de ayuda en los equipos con la finalidad de orientar hacia la solución de problemas y la autoevaluación. pudiendo resultar de ella la ejecución de talleres complementarios de información y diálogo.. c) Diagnóstico de Oportunidad Organizacional. 17. FASES DE LA EVALUACIÓN POR OBJETIVOS. Es posible recurrir para efectuar dicho diagnóstico a la utilización de cuestionarios creados para dicho fin. Los talleres pueden ser dictados por personal capacitado de la misma empresa o si se prefiere por consultores externos. por lo que se identifican puntos fuertes y débiles. de manera especial en los niveles superiores. los mismos que se fijarán periódicamente y se revisaran.. en los equipos o unidades de trabajo.Este diagnóstico está orientado a analizar el nivel de compromiso de los miembros de la organización para emprender en el proceso.. b) Información y Diálogo. su funcionamiento depende las actitudes y puntos de vista del supervisor. su objetivo es la solución de problemas identificados. Fijación de Objetivos – Nivel General. Es indispensable que una empresa que desee iniciar un proceso de evaluación por objetivos considere implementar algunos conceptos entre su personal como: ♦ ♦ ♦ ♦ Apoyo incondicional de la alta gerencia hacia la evaluación.1 REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN POR OBJETIVOS. Esta fase refuerza a la primera. Lo recomendable sería el capacitar al personal de la empresa generando un ambiente de mayor cooperación. así como las medidas necesarias para el próximo periodo método práctico. 17..El Diagnóstico se efectúa mediante la colaboración y discusión entre los miembros de la organización.Consiste en la ejecución de talleres con personal de nivel alto administrativo seguidos de talleres para niveles medios y bajos en los cuales se expone las técnicas de trabajo para la fijación de objetivos. con la finalidad de eliminar obstáculos y proporcionar recompensas.

Los equipos de trabajo o unidades de trabajo fijan sus objetivos específicos orientados a la consecución de los objetivos generales de la organización. e) Fijación de Objetivos – Nivel Unidades. PRODUCTIVIDAD COMO MEDIDA DEL DESEMPEÑO f) g) h) i) La productividad también es una medida del desempeño en las operaciones. se manifiesta en su simplicidad aparente: Total de productos PRODUCTIVIDAD = ----------------------Total de insumos Un indicador de eficiencia muestra como una compañía emplea los recursos para fabricar un producto determinado.Nivel individual.. 18. Reciclaje. 18.. se genera nuevamente el funcionamiento de las fases d) a la h).Esta fase está definida en su periodicidad por factores internos o externos que han influenciado el cumplimiento de los objetivos propuestos. Se efectúan informes de avance y consecución de objetivos por autoridades superiores y se discuten en equipo.. La popularidad de la productividad como iniciador.Cuando se ha emprendido el proceso y nos encontramos en esta fase es importante volver a efectuar un diagnóstico del proceso.En esta fase se declaran los objetivos de desarrollo y carrera de los miembros de los equipos en períodos apropiados para lo cual se fijan responsabilidades a los miembros de manera que sus objetivos se vinculen a los objetivos organizacionales. por lo menos una vez al año..Esta fase parte del rediagnóstico. del clima laboral que se ha generado a partir del inicio del proceso de esta manera será posible incrementar la efectividad de la técnica. en caso de que los resultados hayan sido positivos y se desee continuar con el proceso.1 EVALUACIÓN POR FACTORES DE PRODUCTIVIDAD.expresiones de objetivos de niveles medios e inferiores de la misma para en consenso generar los objetivos organizacionales. del nivel de compromiso del trabajo ejecutado. Rediagnóstico.. 51 . Revisión del Desempeño. Es posible replantear objetivos. Fijación de Objetivos. Este proceso se caracteriza por la interactividad entre unidades superiores y sus subordinados.

ejemplo: planeación estratégica.Se deberá asignar un peso dentro de una ponderación de 100% a cada dimensión de la competencia. La sumatoria de los pesos sumará el 100%. ♦Los indicadores deben motivar a la gente a lograr sus metas. forman parte de la estrategia empresarial. etc.2 CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DE UN SISTEMA EFICAZ DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO. ♦Los indicadores del desempeño deben ser complementarios y no antagónicos.En función de los objetivos y las metas estratégicas se deberán establecer los indicadores de desempeño para cada dimensión. A continuación se enumeran algunas características esenciales para un sistema eficaz de medición del desempeño. ♦La información resultante de los indicadores debe ser susceptible de agregación y desagregación. y su flexibilidad en la intervención de la evaluación debe estar dada por la estrategia organizacional. Las seis dimensiones: calidad. de acuerdo a la naturaleza y estrategia de cada organización.. disponibilidad de equipo. PASO 1.. que pueden ser desarrolladas en distinto nivel. PASO 2. tácticas. es decir que debe ser útil en diversos niveles de la compañía. tiempo servicio. el tiempo de rendimiento. credibilidad y costo o precio. otorgando de esta manera una primera jerarquización de estas dimensiones. 52 . Lo anteriormente descrito constituye un insumo para los siguientes pasos en la elaboración de la matriz del desempeño. flexibilidad. en función de las cuales la organización fija los objetivos a alcanzar y define la relevancia de los mismos.18. ♦Los indicadores deben ser jerarquizados en función de su contribución a las metas organizacionales. 18. porcentaje de productos libres de defecto.3 MATRIZ DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO Una matriz para la medición del desempeño por productividad se fundamenta en las seis dimensiones de la competencia que encontramos en cualquier tipo de empresa. ♦El sistema debe incluir indicadores no financieros ya que algunas metas no se basa en costos: por ejemplo. el peso asignado reflejará el énfasis que la empresa desea imponer a algún objetivo enmarcado en esta dimensión.

aptitudes.PASO 3. (Mertens..Los puntajes de cada dimensión obtenidos en el paso 5. La introducción del enfoque de competencias facilita la relación entre las evaluaciones del personal con las restantes funciones de recursos humanos. utilizando la matriz de puntaje clave establecida en el paso 4. Algunas definiciones acerca de la evaluación de competencias: Es un proceso de recolección de evidencias sobre el desempeño laboral del trabajador con el propósito de formarse un juicio sobre su competencia a partir de un referente estandarizado e identificar aquellas áreas de desempeño que requieren ser fortalecidas mediante capacitación para alcanzar la competencia. y registrar estos valores.. se los multiplicará por el peso que se le asignó a la dimensión este valor que se obtiene se suma e indicará el índice de general de desempeño. La evaluación es la parte complementaria a la norma y se refiere al conjunto de evidencias. si se efectúa un consolidado de evaluaciones descubrir el impacto de la gestión de su recurso humano sobre los objetivos estratégicos de la empresa.. ya que éstas centran sus criterios de rendimiento como predictores de comportamientos futuros para conocer puntos fuertes o débiles de las personas en relación a los objetivos estratégicos de la organización. EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS El actual enfoque en la Administración de los Recursos Humanos: Las competencias. fundamentado en su importancia relativa. PASO 5.. 1996). PASO 4. Este modelo de evaluación es muy útil para el área de operaciones y permitirá . definidas como aquellos comportamientos observables que se caracterizan por enmarcarse en un conjunto de actividades.. actitudes. esla verificación de si se ha cumplido o no con las especificaciones establecidas. PASO 7.Multiplicar el peso de cada indicador de desempeño por su puntaje.Calcular el valor real de cada indicador de desempeño. 19. el peso que se asigne a los indicadores en su sumatoria deberá alcanzar el 100%.Desarrollar la matriz clave de puntaje que se utilizará para convertir los valores de los indicadores de desempeño. conocimientos de alto rendimiento o de éxito.Asignar un peso a cada indicador de desempeño. luego suma los puntajes obtenidos en todos los indicadores por cada dimensión de la competencia. PASO 6. 53 . registrar estos puntajes ponderados en la matriz de desempeño básico.

El propósito de la evaluación consiste en realizar juicios acerca del desempeño individual. (1996) En la evaluación por competencias el interés principal se centra en el desempeño competente. Se han establecido características de la Evaluación del Desempeño: • Se basa en los resultados del desempeño laboral. (Whitear. de este modo se trata de verificar los logros que se alcanzan en el trabajo y en situaciones reales del desempeño. es allí donde se encuentran las evidencias del desempeño competente. • No se compara entre trabajadores. El proceso de recolección de evidencias. el individuo deberá demostrar su habilidad para desempeñar roles laborales globales de acuerdo con normas esperadas para el empleo en ambientes reales de trabajo. No toma en cuenta programas de estudio No incluye conocimientos fuera de los programas Incluye la evaluación de conocimientos previamente de estudio adquiridos por experiencia. Para ser juzgado como competente. 1999). Los mecanismos de aseguramiento de la calidad. de conformidad con una norma técnica de competencia laboral. La evaluación por competencias tiene varios componentes básicos: • • • • • Un referente. 1995) EVALUACIÓN TRADICIONAL Utiliza escalas numéricas Compara el rendimiento del grupo Los evaluados no conocen las preguntas EVALUACIÓN POR COMPETENCIA Se basa en el juicio “competente” o “aun no”. Se realiza en un período de tiempo Es un proceso planificado y coordinado Usualmente se hace por escrito o con ejercicios Se centra en evidencias del desempeño real en el prácticos simulados trabajo El evaluados en un ente pasivo en el proceso El evaluador es un ente activo Se basa en partes de un programa de estudios.La evaluación basada en criterios de competencia laboral. es el procedimiento mediante el cual se recogen suficientes evidencias sobre el desempeño laboral de un individuo. Es individualizada Los evaluados conocen las áreas que cubrirá la evaluación. 54 . • Concluye en el criterio competente o aún no competente. Los evaluados participan en la fijación de objetivos Los evaluados no participan en la fijación de objetivos de la evaluación. La comparación de evidencias con el estándar La formulación de un criterio: competente o aún no competente. (1995) Gonzci. norma o estándar de desempeño. • Es realizado para cada trabajador • No recurre a escalas numéricas de calificación. como herramienta de certificación. (CONOCER. previamente identificado. (1994) Mertens. Por tanto la evaluación por competencias se realiza en condiciones reales de trabajo. Fuente: adaptado de Fletcher. • Es un proceso más que un momento.

• Crear un canal de comunicación entre responsables y colaboradores. utilizando las competencias necesarias para cada puesto definiendo los puntos fuertes y débiles de cada persona. se logra mejorar también los resultados de la organización.En la gestión de los recursos humanos es necesario tomar decisiones sobre la promoción. Otra que permite determinar el potencial de las personas dentro de la organización (futura) Los sistemas de evaluación del desempeño basados en competencias incorporan a los estándares de evaluación tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para realizar tareas específicas. Se mantienen las mismas especificaciones técnicas de los perfiles definidos por competencias (manual de Gestión por competencias) y se identifica el nivel de ajuste de la persona a la ocupación de manera objetiva. Una evaluación del desempeño efectiva se basará en el análisis de actuación de las personas en los puestos y en su evaluación. 2. Aseguramiento de la calidad de la evaluación por competencias. Una que permite realizar una evaluación del desempeño (pasado). • Evaluar objetivamente las contribuciones individuales. la evaluación por competencias le permite: • Establecer un estilo de dirección participativo. desarrollo y reubicación de las personas. según unos parámetros predeterminados y objetivos para que proporcionen información medible y cuantificable. La evaluación por competencias requiere de un mecanismo de supervisión y aseguramiento de la calidad. En este sentido. • Motivar a las personas mediante el reconocimiento de su trabajo bien hecho. 55 . • Involucrar a las personas en los objetivos. Un método efectivo para una primera aproximación al desempeño de las personas es el análisis de adecuación al puesto. • Informar a las personas de cómo lo están haciendo. • Estimular a las personas para conseguir resultados eficaces. Este tipo de evaluación básicamente considera dos técnicas importantes: La entrevista de Evaluación y la Evaluación 360°. Generalmente esta práctica se divide en dos partes: 1. Para la mejora de a actuación futura de los empleados.

pdf 19.Este mecanismo se basa en la existencia de un nivel superior al del evaluador encargado de recopilar las evidencias de desempeño y formular el juicio de competente o no. como sus pares. sus subordinados. sus clientes internos y proveedores. El instrumento para efectuar evaluaciones denominado 360° se empezó a utilizar de manera intensiva a mediados de los años 80’s utilizándose principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que "el jefe es la única persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados" pues ahora también se toma en cuenta la opinión de otras personas que le conocen y lo ven actuar. EVALUACIÓN 360º ¿Qué es la Evaluación 360°? Es un sistema para evaluar desempeño y resultados. 56 .uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/sala/ vargas/evalcom.org.1.cinterfor. Fuente:www. además del jefe. en el que participan otras personas que conocen al evaluado.

compañeros. tantas como se desee. internas o externas. En esa misma directriz el factor humano busca obtener una abierta y propositiva retroalimentación sobre su desempeño laboral y a su vez externar su percepción sobre el de los demás. del área departamento o equipo.La evaluación de 360°. y de esta manera se pueden expresar comentarios sobre ¿Qué les gusta del evaluado con relación a los aspectos explorados? ¿Qué no les gusta? y ¿Qué les gustaría que sucediera o modificará en sus conductas?. evalúan a la persona en relación con las competencias necesarias en esa tarea. es un instrumento muy versátil puede obtener opiniones. sin que ello tenga que generar algún tipo de diferencia y barrera para continuar con su actividad. información abierta y sin sesgos por parte de los evaluadores. respecto al desempeño de un colaborador en particular. Esto es. A la vez que procesan los datos se da el caso que la propia Organización a través de su área de ingeniería y sistemas diseña su propio 57 . La expresión 360º se usa también para indicar cuando los empleados brindan retroalimentación al jefe sobre el desempeño de este último. los superiores. ello permite que se utilice de muy diferentes maneras para mejorar el desempeño maximizando los resultados integrales de la empresa. con respecto a cualquier punto de la encuesta. éste método consiste en cumplimentar un cuestionario confidencial por parte de todas las personas relacionadas con el evaluado. Todo esto referido a comportamientos o situaciones observables o deseables. para recabar información que permita encontrar los elementos que ayuden a incrementar o mejorar el desempeño de la persona. ¿Cómo opera el 360°? Su uso se basa en el apoyo de paquetería informática que permite fundamentalmente el acopio de los datos o información que proporcionan los cuestionarios. Para la aplicación se busca por medio de la incorporación de un cuestionario de evaluación de 360°. de diferentes personas. Además en todos estos cuestionarios de evaluación de 360° es posible colocar al final de la encuesta una o varias preguntas abiertas. Para obtener una visión más global y objetiva se ha implantado en las organizaciones lo que se denomina evaluación 360º. La expresión proviene de cubrir los 360° grados que simbólicamente representan todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral. Desde el enfoque de competencias. agentes externos y alguna persona que tenga relación profesional con el puesto. subordinados. Dicho cuestionario busca conseguir información acerca del desarrollo de las competencias para el puesto de trabajo de una manera objetiva y completa. de un departamento o de una organización.

Las personas con posiciones gerenciales. de inmediato hay que utilizar esta metodología. Cuando se seleccione a los usuarios. será la primera en ver los resultados y no deberán circular copias de la información de cada uno. El jefe directo o líder del equipo estará incluido. Esto asegura la confidencialidad y una visión más enriquecida del participante. por área. percepción y desempeño de todos y cada uno de los integrantes de la Empresa. quienes satisfechos con el manejo de la metodología ofrecerán comentarios favorables al resto de las personas. la gente de ventas así como los grupos de soporte son candidatos viables para la aplicación de la evaluación 360°. La consecuencia de ello llevará al empresario a generar un abierto y proactivo interés por conocer el nivel de opinión. ¿Qué pasa al interior de la Empresa? Con la finalidad de obtener un mayor impacto y ganar credibilidad.software para el manejo particular de los resultados y la búsqueda de esquemas de planeación estratégica. hay que asegurar al menos cuatro personas de cada uno de estos grupos. Si la respuesta es si. identificar las fortalezas y las necesidades de desarrollo y proveer de elementos para el análisis de cada pregunta que esté incluida en el cuestionario. por ello es importante definir el procedimiento a seguir. es importante para la efectividad de su labor o de su área?". empleados y miembros del equipo. se precisa asegurar la confidencialidad y el anonimato de aquellas personas que den esta retroalimentación. Con esto se sentarán las bases para el establecimiento o restablecimiento de una leal CULTURA ORGANIZACIONAL. Determinar quién efectuará la evaluación Existen varias posibilidades en cuanto a la persona que calificará al empleado y éstas se presentan a continuación. aquellos profesionales sin personal a cargo. comenzando por aquellos ubicados en áreas con debilidades notorias. Los resultados deben identificar asuntos de importancia. 58 . Una vez que se ha decidido a quiénes evaluar. así como brindar una abierta y clara información sobre el curso de acción a nivel de los involucrados. equipos. La persona que reciba la retroalimentación. El cuestionario es devuelto directamente al área de Personal o Recursos Humanos puede causar al tipo de nerviosismo o desconfianza en cuanto al uso que se le dará al mismo. grupos de soporte. La pregunta es: "¿el desempeño de esta persona. Los participantes además deben autoevaluarse. Los formularios completos son devueltos directamente al consultor que está llevando adelante el estudio. ¿A quién evaluar? ¿Qué pasa con los directivos?. departamento o actividad. las empresas hacen bien en evaluar a sus directivos. De esta forma los participantes pueden obtener un vistazo rápido de sus resultados y sacar sus propias conclusiones a medida que examinan el informe con más detalle.

Por lo general. y otro pequeño grupo queda categorizado como inferior. Los compañeros de trabajo. En algunos casos. El empleado puede resultar el individuo más importante en la evaluación de su propio rendimiento. Las evaluaciones de fuentes múltiples merecen más confianza. un trabajador puede criticar duramente a un compañero simplemente porque le desagrada. Por lo general. Esta evaluación no es común. Por lo general. Cuando los subordinados aportan material para la evaluación de sus supervisores. Decidir sobre una filosofía de Evaluación Lo sistemas de evaluación de desempeño pueden ser clasificados en dos grandes grupos: los que comparan los trabajadores entre sí y los que comparan a los empleados con un criterio establecido. Los subordinados. el peligro reside en el grado de autoridad e influencia ejercido por una sola persona. los compañeros de trabajo esperan que los gerentes lean entre líneas y. como la de los compañeros de trabajo. La evaluación de los compañeros es. puede beneficiarse por la evaluación externa. sus compañeros de trabajo. En este tipo de evaluación. debe ser anónima y variada. El empleado.Las aportaciones para la evaluación de desempeño laboral pueden proceder de diversas fuentes: el empleado mismo. Cuando existe mucho contacto con la clientela o cuando la persona evaluada conoce las tareas mejor que el supervisor. como veremos más adelante. El Capital Intelectual 59 . A menudo. Esta evaluación. los compañeros de trabajo miden mejor el desempeño laboral de un colega que su supervisor. Comparación con otros trabajadores. las evaluaciones de desempeño realizadas a partir de la información obtenida del supervisor inmediato son las más comunes. Sin embargo. en lo que se denomina una curva normal de distribución. pero puede usarse. anónima y proviene de varias fuentes. cuando se comparan los empleados entre sí. la mayoría del personal se sitúa en el medio. La ubicación de la persona evaluada surge de su comparación con los demás. En otras. un pequeño grupo de empleados se destaca. A veces. el empleado conoce bastante bien su desempeño diario y cómo lo puede mejorar. esta evaluación puede resultar útil. elogien factores insignificantes o irrelevantes. sus subordinados y personas ajenas a la empresa. los supervisores están en mejores condiciones para realizar una evaluación sincera. por eso. si bien dichas evaluaciones suelen ser indulgentes. El supervisor. El anonimato por un lado es necesario y por otro se presta a abusos. éstos suelen mejorar sus relaciones y controlar actitudes amedrentadoras. Las personas externas a la empresa. el trabajador también tiene un interés personal en darse evaluaciones positivas y por muy motivado que sea. generalmente. los supervisores.

se propicia que las personas visualicen un proceso de crecimiento individual y no tan solo de cumplimiento de metas. Evaluar el funcionamiento. 2. Verificar que las respuestas sean abiertas y honestas: Seleccionar a una persona que sea considerada buen directivo o buen facilitador y que haya pasado por el proceso para que luego le ayude a transmitir a los demás los contenidos. 60 . Otros tantos temen dar retroalimentación a quienes se lo piden por miedo a luego recibir el mismo tipo de evaluación. obteniendo consenso. Antes que el directivo asuma esta metodología. 4. De modo anónimo tanto los compañeros como los directivos ofrecen una visión particular de cómo perciben el trabajo de una persona.La trascendencia de esta metodología requiere abrir el proceso de evaluación con un enfoque de interrelación y no únicamente por la opinión de una persona. Observar sus bondades para operarlo. resultados y eliminar distorsiones sobre los alcances. • Comportamiento en el trabajo 1. Lo que hay que resaltar es que la persona puede tener un abierto y transparente intercambio con quienes le han evaluado. se debe conducir un programa piloto con la gente más efectiva. un área en particular. generando auténticamente la retroalimentación sobre la o las partes que no se percibe por una visión centralizada en el trabajo y no el logro del mismo. El trabajo debe ser bajo esta perspectiva un medio de realización y no uno de tensión. 3. Definir si los participantes se muestran receptivos. un grupo. Algunos no desean tomar la responsabilidad por evaluaciones pasadas. Percepción en el trabajo Algunos gerentes sienten su autoridad comprometida por este proceso dado que no existe una única fuente de la que se evalúe el desempeño. Responsabilidad de resultados Habilidades Solución de problemas Valores La importancia de esta visión es que el modelo de evaluación dirige su interés al hecho de que el factor humano visualice de modo NO sesgado el nivel de desempeño que tiene dentro de la organización.

Otra característica que tienen algunos de los sistemas de evaluación de 360° en la actualidad. Este tipo de programas adicionales derivados del 360°. ayuda a la persona a analizar la retroalimentación que le fue dada y las calificaciones asignadas. como herramienta para el desarrollo. se pueden mostrar las calificaciones dadas por todos los grupos de evaluadores o solo por algunos de ellos. y/o hacer un resumen de las preguntas abiertas colocadas al final de cada encuesta. y todo esto se puede realizar sin menoscabo de la confidencialidad de la información. porque en la actualidad es mucho muy importante el asegurar la confidencialidad de las opiniones y calificaciones emitidos. en fin hay una gran posibilidad de presentar los reportes de acuerdo a las necesidades particulares de información. en los que se pueden hacer sumatorias por categoría de puntos investigados. 61 . incluir o incorporar los comentarios a cada una de las preguntas que se hicieron a los evaluadores. ya sea para efectuar un análisis de los puntos que obtuvieron las más altas calificaciones. o analizar aquellos puntos que recibieron las mas bajas calificaciones como áreas de desarrollo potencial. para analizarlos como una fortaleza.Fuente: Arturo Zúñiga Bernal. es la posibilidad de crear un Plan de Desarrollo para el evaluado. Cuando las personas que dan su punto de vista o evalúan a alguien están seguras de que nadie va a poder revisar sus evaluaciones y el sujeto evaluado no va a poder conocer de ninguna manera cual fue la calificación que ellos le dieron. esto es algo extraordinariamente útil. se pueden dar resultados en el orden natural de los puntos investigados. Sobre los resultados. les ayuda en gran manera a que la retroalimentación que proporcionan sea mas confiable y más justa. se pueden hacer listados por los puntos que lograron las mayores calificaciones o que obtuvieron las menores calificaciones. Una vez que han sido distribuidos los cuestionarios y que estos han sido contestados y devueltos al responsable de la evaluación los cuestionarios son capturados y con la información obtenida es posible crear reportes escritos de muy diferentes diseños.

Trabajo en Equipo. Comunicación. Simplifica la aplicación de retroalimentación formal Provee de información para determinación de necesidades. Habilidad para Desarrollar a Otros. Provee de información para la planeación del desarrollo individual. Se identifica con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales. Administración del Tiempo. Reconocer y Estimular sus resultados. evaluación y planeación del Desarrollo de los Recursos Humanos. El modelo de Evaluación 360° permite con su aplicación: a) El establecimiento de políticas más claras de Reclutamiento Interno. basado e en los resultados de evaluación. etc. 62 f) g) . lo que permite asegurar el candidato adecuado para el puesto solicitado.Bajo la anterior descripción esta es la representación de este esquema de evaluación: Fuente: Arturo Zúñiga Bernal. Proporciona b) c) d) e) Proporciona información objetiva y cuantificada respecto de áreas clave del desempeño " difícil de medir" como lo son: Liderazgo. Permite una evaluación sistemática del desempeño retroalimentación de varias fuentes o perspectivas. Se definen Planes de Capacitación y Desarrollo con las personas con base en los resultados individuales y grupales en su puesto y la Carrera de Avance. para Reforzar. Solución de Problemas.

O bien en lugar de evaluar el desempeño. Antes de empezar un proceso de retroalimentación del 360º. la preparación de los Planes Individuales de Desarrollo.h) El desarrollo particular de metodología informática para la aplicación. Resumiendo. la evaluación en sí misma. elevando las características de personalidad necesarias para un óptimo desempeño en el puesto. hay que tomar la decisión para darle continuidad y sistematicidad a las evaluaciones.htm 63 . la calificación de la encuesta y la elaboración de los reportes de retroalimentación. la conducción de sesiones para facilitar la interpretación de la retroalimentación. se puede evaluar simplemente el nivel de competencias que el individuo posee y que están relacionadas con el puesto. www. Todo lo anterior es en términos generales. lo que un Sistema de Evaluación de 360° puede hacer por el desarrollo de las personas y en consecuencia de ambiente empresarial. el proceso para la creación de Planes Individuales de Desarrollo involucra el diseño de la evaluación de 360º. El lograr un 360º está bien. resaltará que la evaluación es importante y que el comportamiento cuenta.deguate. la realización de sesiones de orientación para la evaluación. Fuente: Arturo Zúñiga Bernal. informando al factor humano de lo que ocurre con el proceso y sobre todo dando resultados visibles. análisis y procesamiento de la información que se obtiene. y por último la re-evaluación para confirmar el avance en el desarrollo. la ejecución de las acciones para el desarrollo de los individuos. o evaluar el nivel de competencias que posee el individuo respecto de las competencias necesarias para el buen desempeño de un puesto.com/infocentros/gerencia/rrhh/evaluacion360. pero lograr 720º (dos vueltas de 360) es mucho mejor. Un seguimiento con la frecuencia apropiada. La retroalimentación sin seguimiento hará que el proceso demuestre que fue una pérdida de tiempo.

64 . Los gerentes para decidir sobre el método más adecuado toman decisiones de costos y beneficios respecto de cuáles utilizar. Observe que algunas de las técnicas revisadas anteriormente las más simples y económicas que puedan resultar. comportamientos y resultados. QUÉ MÉTODO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO UTILIZAR? Para elegir el método se debe tomar en cuenta el propósito de la evaluación. por la aplicación y experiencia que se han dado ya sea por investigadores o gerentes de empresas creen que los métodos más elaborados y que consumen más tiempo ofrecen información más útil. Por lo que se recomienda revisar en este caso las ventajas y desventajas por ejemplo de los enfoques de evaluación con base en características.20. con frecuencia arrojan la información menos precisa. Sin embargo. esto no siempre es el caso.

Su desarrollo y uso consumen mucho tiempo. Tienen menos sesgo de subjetividad. La entrevista se debe considerar como la revisión usual de la gestión de recursos humanos. Son aceptables para los empleados y los superiores. 2. Su desarrollo y uso puede requerir mucho tiempo. Bohlander. son fáciles de usar DESVENTAJAS 1. 3. puede dar al traste con él.2001. No son útiles para tomar decisiones de promoción. Su objetivo fundamental es darle a conocer al empleado informaciones significativas sobre su desempeño. Págs. 4.No son útiles para asesorar a los empleados. 2. Tal vez empleen criterios contaminados. 2. 3. Utilizan dimensiones significativas 3. 2. Fomentan el establecimiento de metas en conjunto.:337-338. Quizá fomenten una perspectiva de corto plazo. es la actividad principal que ha de consolidar y dar valor al contacto diario de directivos con su personal para revisar lo que pasa y lo que debería pasar entre el empleado y la empresa La entrevista de evaluación cumple los siguientes propósitos: 65 . Fuente: Administración de recursos Humanos. Son aceptables para los empleados y superiores. 3. Quizá empleen criterios diferentes. 21. Son útiles para proporcionar retroalimentación. Editorial Thomson. Snell. Utilizan dimensiones específicas de desempeño. 1.METODOS De Características VENTAJAS 1. No son útiles para asignar recompensas. Su desarrollo puede ser muy costoso. de no ser manejada adecuadamente. 4. Enlazan el desempeño de la persona con la organización 4. 2. Sherman. Su desarrollo es barato. 3. Son buenos para las decisiones de recompensa y promoción. 1. Son justos para las decisiones de recompensa y promoción. 5. Tienen cierto potencial para los errores de calificación De Comportamiento De Resultados 1. 2. 1. LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN La entrevista es la clave del sistema de evaluación y. Tienen un alto potencial para errores de calificación.

Llegar a acuerdos con el empleado. 4. serán muchos los empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias técnicas: la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigüedad. se propone superar estas reacciones mediante asesoría sobre formas de lograr un desempeño mejor) y la de solución de problemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeño del empleado. Los niveles altos de empleados que no se desempeñan bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la administración de personal. quejas. normas o conductas esperadas. el evaluador se encuentra en posición de brindar nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. excusas. La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la labor del departamento de personal. La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su desempeño no es satisfactorio. la de diálogo (se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas. Si el proceso de evaluación indica que el desempeño de bajo nivel es frecuente en la organización. Este enfoque positivo también capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y débiles de su desempeño. 66 . La entrevista de evaluación proporciona a los empleados retroalimentación directamente relacionada con su desempeño. Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a futuro. 3. se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de determinada manera). de manera que se le permita tener una idea clara de cómo se desempeña comparado con los patrones. tensiones o dudas. Retroalimentación sobre la administración de los recursos humanos y la función de personal. a partir de allí se solucionan esos problemas mediante capacitación. ansiedades. 2. será alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa. El proceso de evaluaciones del desempeño proporciona información vital respecto a la forma en que se administran los recursos humanos de una organización.1. asesoría o reubicación). Definir medidas de mejoramiento Estimular relaciones motivadoras más fuertes Eliminar o reducir disonancias. Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del empleado.

La entrevista de evaluación será de mayor provecho si se toma como una oportunidad para aconsejar y ayudar al evaluado. Reglas Básicas para la Entrevista 1. Avisar con suficiente tiempo a la persona a evaluar (al menos con 48 horas de anticipación). de acuerdo con las prioridades del área y de la institución misma. Especificar a cada evaluado que la sesión de evaluación es para mejorar el desempeño.El propósito de la entrevista de evaluación es que el jefe inmediato (evaluador) y el subordinado (evaluado) tengan la oportunidad de:  Revisar el grado de cumplimiento de las metas establecidas al inicio del ejercicio. Realizar la sesión en privado y con un mínimo de interrupciones. Centrar los comentarios (positivos y negativos) en el desempeño y no en la persona.  Comentar acerca de programas a corto y mediano plazos. La entrevista será más efectiva si se prepara en forma estructurada pero relativamente informal. Identificar y explicar las acciones específicas que el evaluado puede emprender para mejorar su desempeño. detectando.  Discutir acerca de las actividades que se han desarrollado correctamente.  Así como acordar las metas para el siguiente ejercicio. por lo cual se sugiere: · · · · · · · · Programar y Preparar la entrevista.  Revisar las necesidades de desarrollo y proponer las acciones internas a seguir. al mismo tiempo. 67 .  Identificar medidas que puedan ayudar a mejorar el desempeño. Concluir la sesión destacando los aspectos positivos del desempeño del evaluado. aquellas áreas donde se presenten problemas. aquellas donde se han encontrado problemas y acordar las soluciones. evitando las vaguedades. procurando crear un diálogo donde se desarrollen nuevas ideas y se alimente el interés mutuo. Ser lo más específico posible.

3. 68 . el evaluador deberá concluir la entrevista con algún comentario positivo. La tendencia a la medición central. Los problemas detectados deberán ser identificando claramente las áreas de mejora. entre los cuales se cuentan: 1. Sugerencia para la Entrevista Conducción de la Entrevista · · Ambas partes deberán procurar que la entrevista se desarrolle en una atmósfera cordial. ELEMENTOS SUBJETIVOS DEL CALIFICADOR 22. comentados abiertamente.1 Las mediciones subjetivas pueden producir distorsiones que suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos. disminuyendo así temores que puedan perjudicar las relaciones entre el evaluado y el evaluador. ofreciendo su ayuda para que el evaluado pueda lograr las metas fijadas. Para el logro de lo anterior.2. y no para culpar al evaluado. Conclusión de la Entrevista · Finalice la entrevista comentando las propuestas de acciones principales que el evaluado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su desempeño no fue satisfactorio. ALGUNOS ERRORES QUE SE DEBEN PREVENIR EN LA EVALUACiÓN. Toda crítica deberá realizarse de manera constructiva y encontrarse sustentada con ejemplos. es de gran importancia que se estimule al evaluado para que exprese sus puntos de vista y conclusiones. · 22. en lugar de que el evaluador imponga los suyos propios. El evaluador deberá tratar de hacer un balance entre los reconocimientos al trabajo bien desarrollado y las áreas de mejora. 2. Siempre que sea posible. Los problemas deberán ser abordados con el objeto de resolverlos conjuntamente. Los prejuicios personales.

ocultando así los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos. a los individuos evaluados. 5. El efecto de acontecimientos recientes. Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo de agradar u conquistar popularidad algunos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas. esta tendencia es peligrosa por considerar a todos los empleados como promedios. se pueden neutralizar con el método de elección forzosa. Suavidad o indulgencia: Surge cuando los calificadores desean evitar la controversia y dan calificaciones extremadamente altas o bajas. sino en base a un criterio positivo y directo de las cualidades y requisitos que deben exigir a un trabajador promedio de tal manera que se agrupan en el nivel “satisfactorio”. De similitud Los prejuicios personales: cuando el evaluador tiene una opinión formada basada en estereotipos. 4. La tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas. Efecto halo o aureola: El efecto de halo o esterotipación hace que los evaluadores consideren un empleado como óptimo o excelente en todos los factores. 6. los empleados no se quejan. Efecto halo o aureola. Se origina por que los calificadores están renuentes a poner calificaciones extremadamente altas o bajas es decir consiste en considerar a los trabajadores como normales o promedio calificándolos en le punto medio de la escala.3. este efecto lleva al evaluador exigente a considerar a todos sus subordinados como mediocres o débiles en todos sus aspectos. Y se da cuando se usan criterios de desempeño muy subjetivos. Los factores de halo. 69 . el resultado puede ser gravemente distorsionado. Suavidad o indulgencia. calificando separadamente a cada grupo. este error existe e influye en la exactitud de las evaluaciones. 7. La interferencia de razones subconscientes. distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio. lo cual impide el influjo de unas cualidades a otras. Se pude disminuir el efecto de ésta especificando y diferenciando más las definiciones de los grados intermedios de manera que no determine una distancia entre lo excepcional y lo pésimo. Para prevenirlo se pueden prever los comentarios en la forma de calificación. El efecto de acontecimientos recientes: las mediciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones mas recientes del empleado.

efectuarlo durante el mes de diciembre.Desentendimiento por parte del supervisor sin ejercer acción contra el comportamiento del empleado. La capacitación puede incluir tres pasos: 1. Error de similitud: Error derivado de las relaciones personales con el evaluado. se recomienda realizar el proceso durante los primeros 10 meses del año. por ejemplo febrero y agosto. 22. Explicar la naturaleza de las fuentes de distorsión. Editorial Prentice-Hall 9ª Edición.2 MÉTODOS PARA REDUCIR DISTORCIONES: Los especialistas pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante la capacitación de Evaluadores y Evaluados. 2005. Se debe recordar que la evaluación del desempeño es un proceso continuo que es alimentado por la Clasificación de Puestos y abastece el modelo de Capacitación y el de Reclutamiento y Selección de Personal 70 .: 267 a 269. Págs. a demás solicitar que las calificaciones se conformen en algún patrón. Wayne y Noe. Para evitar los sesgos. la retroalimentación evaluado a evaluador y una selección adecuada de las técnicas de evaluación. Permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones de práctica antes de realizarla sobre su personal a cargo. que de acuerdo con el manual. Robert. R. dado que en esas fechas se reflejan situaciones que de hecho alteran los resultados. 22. 2. sin embargo algunas empresas optan por aplicarla anual o trimestralmente. Es inconveniente a todas luces. AMPLITUD TEMPORAL DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO.3 La experiencia indica que lo más recomendable es aplicar la evaluación del desempeño semestralmente. Administración De Recursos Humanos. deberá ser formalmente disciplinado. Explicar la importancia de las evaluaciones de desempeño en las decisiones de personal. Esto depende del tipo de empresa y del estilo gerencial de su alta dirección. por el que un evaluador infla la calificación de los subordinados que se parecen a él. Fuente: Mondy. Una manera de reducir este error es definir claramente las características o dimensiones y dar descripciones significativas de conducta conocidas como rangos en la escala. 3. México.

Esta pequeña escala de calificación para cada factor representará los indicadores de rendimiento que se han establecido. en virtud de que la tendencia de una evaluación es el mejoramiento continuo. Para asignar un puntaje que posteriormente deberá transformarse en elemento ponderador con el valor de cada factor. se definirá una media y se fijarán intervalos como puntajes óptimos sobre la media.- Cualquier método de evaluación que se desarrolle. con el valor elegido. y bajo la media para calificaciones regulares hasta insuficientes. Estos intervalos de calificación deberán variar para cada período de evaluación. 20 40 60 80 100 Lo ideal para la fijación de los anchos de intervalo. indicadores que pueden ser expresados con equivalencias cualitativas como: Muy bueno: (4 puntos). Las Escalas de Calificación podrán establecerse de forma particular para cada factor.23.39 puntos. Esto sería lo ideal.79 puntos 40 . para el efecto es necesario considerar la curva de distribución normal.- DISEÑO DE ESCALA DE CALIFICACIÓN. ya sea éste factor. requerirá definir escalas de calificación que le permitan transformar los resultados o avances en el desempeño del trabajo de los individuos en valores cuantitativos que constituirán las equivalencias de los resultados cualitativos. 1000 etc. requerirá una cierta pequeña subescala de valoración que se deberá efectuar a través de la distribución de los puntajes que se han asignado a cada elemento evaluador.59 puntos 20 . competencia. Cada elemento evaluador. Con este techo se podrán calcular intervalos de calificación final. Ejemplo: Excelente: Muy Buena: Buena: Deficiente: Insuficiente: 91 – 100 puntos 80 . objetivo o competencia a valorar. Excelente (5 puntos). éstos pueden ir de 100 a 1000. Regular (3 puntos) o con comportamientos establecidos en 71 . no existe un límite para la asignación de puntajes.90 puntos 60 . Lo importante es la distribución que se efectúe de estos puntajes para cada elemento evaluador de acuerdo a su relevancia e impacto en la consecución de objetivos estratégicos corporativos. es contar con experiencias pasadas de rendimiento y con información sobre el número total de plantilla. objetivo. o simplemente se asignará una escala numérica de 1 a 5 a 10 etc.

24. en el tiempo. también estos resultados a nivel individual o empresarial.- Las gráficas de tiempo. Mala atención al cliente (1 punto). bajo o estacionamiento.HERRAMIENTAS PARA LA GRAFICACIÓN DE EVOLUCIÓN DE RESULTADOS.  Comportamientos fuera de lo normal que requieren un análisis de causas o decisiones terminantes. Para la utilización de las gráficas es indispensable efectuar algunas actividades como:  Tomar una serie de datos representativos.  Dibujar las gráficas utilizando el eje de las ordenadas para el indicador y el eje de las abscisas para el tiempo y trazar la medida. sin dar una clasificación a los puntajes alcanzados. permiten analizar el comportamiento de un indicador.1 GRÁFICAS DE SERIES DE TIEMPO O DE CORRIDA.niveles.  Variabilidad en el mismo.  Analizar el gráfico. generarán decisiones importantes en la vida laboral. de acuerdo a las políticas de la empresa. pueden ser graficados en herramientas estadísticas que faciliten observar la evolución del rendimiento en el tiempo. y si el desempeño está bajo control. pueden ser clasificadas de acuerdo a los puntajes obtenidos en aceptables o inaceptables y obviamente. Los resultados de una evaluación del desempeño. Ejemplo: Marco Zúñiga ha obtenido las siguientes evaluaciones: 72 . Atención cortés y solución de problemas al cliente (5 puntos). de tal manera que sea posible identificar. sin embargo.  Tendencias en el indicador al alza. Como: Atención cortés y amable al cliente (3 puntos). 24.

descripción de perfiles de puesto. A partir de esta información se efectuarán análisis quizá buscando causas para la disminución del rendimiento. 25. sin embargo. planes operacionales. identificación de factores a evaluarse. objetivos estratégicos de la empresa.- El diseño de un sistema de evaluación será resultado de la creatividad del técnico o especialista en el tema. DISEÑO DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.REGISTRO HISTORICO EVALUACION (%) 110 100 90 80 70 Serie1 1998 85 1999 90 AÑOS 2000 100 Este es un gráfico de corrida que permite analizar la evolución del desempeño de un individuo. o espinas de pescado y posteriormente si buscamos la priorización de la causa será efectivo recurrir a diagramas de pareto. según a la unidad que pertenece.- Previo a la ejecución del sistema será indispensable establecer algunos aspectos. áreas funcionales o procesos de la empresa. b) IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS DEL SISTEMA 73 . a) ANTECEDENTES. Para efectos de la realización de lo antes mencionado se podrá recurrir a otras herramientas estadísticas como diagramas de causa efecto. nos permitimos sugerir un esquema lógico de diseño que consta de algunas etapas que a continuación se definen. competencias u objetivos dependiendo del método que se pretenda desarrollar. objetivos que deberá alcanzar cada empleado. Dependiendo de las políticas de cada organización se hará uso de los indicadores y los resultados de la evaluación del desempeño como más adelante lo trataremos. identificación de los niveles.

En la redacción de dichos objetivos especificamos básicamente las aplicaciones de los resultados a obtenerse como producto de este sistema. c) ELABORACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE LA EVALUACIÓN. e) DIFUSIÓN EN LA ORGANIZACIÓN. 74 . Este manual deberá ser conocido por evaluados y evaluadores. Toda la organización deberá conocer los objetivos y el proceso de evaluación con la finalidad de brindarle transparencia y apoyo. basados en la parte teórica serán las herramientas objetivas que nos permitan materializar el sistema a través de la obtención de resultados cuantitativos y cualitativos. Son los evaluados y evaluadores. ámbito de aplicación. políticas. partiendo de sus objetivos. y deberán caracterizarse por su gran nivel de objetividad. los entes que darán vida y funcionamiento al sistema de evaluación. responsables de aplicación. Los instrumentos de evaluación son producto de la creatividad de los técnicos. en esta parte se diseñarán los instrumentos técnicos que. Este documento constituye la guía para la aplicación del sistema de evaluación. definición de competencias y sus niveles. escalas gráficas. obtención y aplicación de resultados de evaluación. d) ELABORACIÓN DEL MANUAL DE EVALUACIÓN. procesos y procedimientos de aplicación. desde los niveles directaivos hasta los auxiliares. evaluación 360° entre otras. criterios o conceptos a utilizarse. f) FORMACIÓN DE EVALUADORES Y EVALUADOS. fundamentalmente ya mentalizamos el método que nos permitirá la consecución de los objetivos. registro de incidentes críticos. entrevistas.En este punto se deberá identificar el objetivo general del sistema de evaluación y aquellos objetivos específicos que la aplicación de este sistema desea alcanzar en beneficio del personal y de la organización. definir las políticas y lineamientos para su difusión. es de suma importancia se prepare un programa especial de capacitación para la aplicación del sistema. instrumentos de aplicación.- Es indispensable si queremos lograr los objetivos de cualquier programa de evaluación.- Recordemos que en los antecedentes. Para ello recordaremos algunas técnicas. contendrá la información necesaria para llevar a cabo las evaluaciones.

así hablarán el mismo lenguaje. remuneraciones por rendimiento. si es la primera vez que se experimentará con técnicas nuevas.En él. mejoramiento del clima laboral. Capacitación: Detección de necesidades de formación. Planes de Carrera: Motivación. A través de sistemas automatizados podremos mantener datos históricos de evolución de la gente. Planes de mejoramiento. ACTUALIZACIÓN Y SEGUIMIENTO DEL SISTEMA. ascensos. caso contrario se deberá efectuar la evaluación en toda la organización. básicamente podrán ser utilizados para:        l) Planes de incentivos: Evoluciones históricas. será necesario dar a conocer conceptos básicos. 75 . para efectuar ajustes. promociones. que se ha definido en el sistema de evaluación a implantarse. La mejor forma de mantener un registro de las evaluaciones del rendimiento es a través de la utilización de la tecnología informática. será indispensable ejecutar un plan piloto para analizar su fiabilidad y validez. sus ventajas para la empresa y para sus miembros y. no menos indispensable formar ya a evaluadores y evaluados en el uso de las herramientas y los posibles errores que se pueden cometer. con la finalidad de facilitar la gestión del sistema a los usuarios. la utilización de los mismos dependerá de los objetivos de la empresa. enfoque. Evaluación de la Selección y Formación. Retroalimentación de los perfiles de puestos. traslados. información. g) IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA Listo el sistema hay que ponerlo en marcha. reportes que se constituyan en herramientas de seguimiento del sistema y toma de decisiones. REGISTRO. h) APLICACIÓN DE LOS RESULTADOS Una vez efectuadas las evaluaciones y obtenidos los resultados. Será importante dar a conocer la utilidad del sistema como originador del desarrollo personal y profesional. El sistema obviamente deberá ser susceptible de actualización y dar como producto del procesamiento de estos datos. Planes Salariales: Incrementos salariales.

La compensación no es la única manera de vincular el desempeño con la estrategia general de la empresa. Para motivar a un empleado se hace necesario pasarlo a la siguiente categoría salarial. Estructura de la compensación: Los analistas de compensaciones consideran más conveniente amalgamar diferentes puestos en categorías de puestos.26. el área de sueldos y salarios del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. los puestos ya han sido agrupados en diferentes categorías. Cuando se utilizan otros métodos. las evaluaciones de desempeño y la planeación de la carrera profesional ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa. De esta manera. se encontrará que funciones de muy diferente importancia recibirán la misma compensación. 76 . Cuando se establecen demasiados niveles jerárquicos se obstaculiza el objetivo de establecer grupos. la mayor parte de las empresas utilizan determinados márgenes de pago para cada categoría. la ubicación. Si se utilizan márgenes de pago para cada categoría salarial. El problema que presentan las tasas únicas para cada categoría es que no puede alentarse el desempeño sobresaliente. el desarrollo. 26. Compensación: La compensación (sueldos. COMPENSACIONES E INCENTIVOS. asimismo. los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya existentes en la empresa. el reclutamiento. lo cual constituiría una ruptura de todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones e puestos. En el enfoque jerárquico.1 LOS INCENTIVOS Constituyen gratificaciones relacionadas con el logro de resultados esperados o el pago extra por resultados adicionales que benefician a la empresa y al trabajador. La planeación de los recursos humanos. si los niveles jerárquicos son muy pocos. será conveniente que la compensación del nuevo empleado se ubique en el nivel inferior de desempeño hasta que resulte adecuado (por medio de una evaluación de desempeño) ubicarlo en un nivel superior. todos los puestos de la misma categoría reciben la misma compensación. A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categoría adecuada. la selección. salarios. prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor. A fin de resolver estos problemas. A medida que se crean nuevos puestos en la organización.

pues existen recompensas monetarias y no monetarias que pueden causar una gran efecto motivante para el cumplimiento de la misión empresarial y por tanto deben ser compatibles con la cultura organizacional y estar integrados en el sistema o enfoque de gestión del recurso humano adoptado. Los criterios de desempeño del equipo suelen basarse en comportamientos históricos. Por Equipo.. ejemplo: Bonificaciones por piezas producidas. Este tipo de incentivo genera motivación y son favorablemente aplicables cuando se habla de trabajos secuenciales o interdependientes.. Los incentivos pueden clasificarse en: Por su Cobertura: Individuales. se conceden sobre bases individuales. de acuerdo con parámetros preestablecidos que están relacionados con su rendimiento”.Bonificando los aportes de cada persona. Los incentivos constituyen una gran herramienta motivadora que coadyuva a la consecución de los objetivos institucionales. Los incentivos establecen estímulos basados en el desempeño y no en la antigüedad o en las horas que se haya laborado. su objetivo es buscar la calidad. por ahorro de tiempo y aquellos aspectos que impliquen disminución de costos. Por el tipo de pago: 77 . innovación por parte del recurso humano. productividad. para la aplicabilidad de este incentivo es necesario contar con grupos homogéneos. Cualquiera que sea la forma de estímulos deberá ser debidamente planificada. Es indispensable para el establecimiento de incentivos en una organización se recoja información sobre el tipo de recompensa que los empleados esperan por su trabajo.Estos favorecen a grupos de trabajo en función de resultados globales. pero para que esta dé efecto es indispensable que en la organización se haya establecido una estructura salarial enmarcada bajo criterios de equidad interna y externa. Son componentes variables de la remuneración que se fijan de acuerdo a criterios previamente definidos. pequeños y sobre todo en una estructura por procesos. flexibilidad.“Componente salarial mediante el cual se recompensa a los empleados. Con más frecuencia.

producción. rendimiento. Participación en Ganancias y Opciones de Acciones. 78 . 26.Se gratifica cuando el trabajo es entregado antes del tiempo previsto para ello se deberá estandarizar el tiempo requerido para la realización. son muy Son retribuciones fijadas de acuerdo a volúmenes de ventas. Planes de Comisiones. Este tipo de incentivos se da de manera especial para el nivel directivo.. Incrementa la motivación.. lo importante es que para su implementación se fijen normas de aplicación y sobre todo estándares de desempeño.. de un trabajo medio en condiciones normales. Se aplican fundamentalmente en ventas. lo cual creará sentido de pertenencia y compromiso. ♦ ♦ ♦ Vinculación a la estrategia de la Compañía. errores.conocidos y utilizados. rentabilidad y mejoramiento de calidad y compartan porcentaje generado por la optimización y calidad del producto. De igual forma se puede dar la opción de formar parte del grupo de propietarios de la empresa a través de las acciones. Para ello se deberán establecer indicadores o unidades de medida.. Los costos salariales se optimizarán en función de los resultados. Sistemas de Sugerencias / Proyectos. los estándares pueden ser grupales o individuales e incluso organizacionales.Se incentiva monetariamente las sugerencias o proyectos que han influido positivamente en el desarrollo y vida de la organización. material deshecho.Planes a destajo. que no son otra cosa que medidas de resultados esperados de una labor..2 VENTAJAS DE LA APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS. Planes basados en el ahorro de tiempo. etc.El objetivo es que los trabajadores generen utilidades relacionadas al logro de la productividad. Los incentivos dentro de estos grupos puede darse a CORTO O LARGO PLAZO.Consiste en dar gratificaciones adicionales cuando se ha superado la norma. descanso. desperdicios. productos. ♦ Mejora las comunicaciones. como tiempo.

79 . lo que la organización. un plan de carrera laboral requiere también que lo sujetos de ésta contribuyan y agreguen valor a su organización mediante un desempeño superior." La organización depende de la actuación de su personal. formándolos en sus habilidades. Desarrollo: Busca preparar al personal para afrontar responsabilidades inherentes a cargos superiores. Carrera: Sucesión organizada de puestos que se encuentra relacionados unos con otros y van delineando el avance de una posición dentro de la estructura de la empresa. Planeamiento: Proceso por el cual la empresa se asegura de contar con el número y tipo correcto de personas. pero que en cierta manera cumple algunas de las funciones de los mismos. asignar y desarrollar a sus trabajadores para mantener su efectividad. 27. ♦Ausencia de mecanismos para atender reclamos. Constituyen una especie diferente de los incentivos. en el lugar y tiempo adecuado. para sobrevivir. mientras que las personas que en ella trabajan necesitan encontrar situaciones de trabajo que les proporcionen seguridad. actitudes y conductas. debe ser capaz de evaluar objetivamente a través de indicadores de gestión y procesos de evaluación (assessment) y de retroalimentación.3 RIESGOS EN LA APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS. ♦Insuficiente capacidad logística o de apoyo administrativo. ♦Puede afectarse la salud del trabajador. Entonces. "Es el esfuerzo concertado y coordinado entre individuos y organización. Los individuos quieren desarrollarse y avanzar en su trabajo a lo largo de su ciclo de vida y la organización quiere seleccionar. conocimientos. ♦Genera resistencia al cambio. Un enfoque balanceado permite el encajamiento de las necesidades del individuo y de la empresa. ♦Manipulación de registros.24. mantener su efectividad y para crecer. PLAN DE CARRERA. acrecentando su capacidad productiva y la motivación del empleado. crecer y enfrentar los retos del futuro. evaluar. reto y oportunidades de autodesarrollo a lo largo de su ciclo de vida laboral.

con las oportunidades de la empresa. cuáles pueden ser los que más probablemente podrían ocupar en un futuro. lo que la organización. por lo que no se puede suponer que todos los empleados van a desear continuar y terminar su vida profesional en el mismo puesto de trabajo en que comenzaron. También se la denomina: 80 . tanto en su rendimiento como en sus intereses y valores. intereses y valores. 3 Colaborar en la satisfacción del personal 3 Unificar las aspiraciones del empleado. El desarrollo de la carrera laboral requiere también que lo sujetos de ésta contribuyan y agreguen valor a su organización mediante un desempeño superior. El desarrollo de carrera constituye el proceso por el cual se establecen simultáneamente las actividades relacionadas con la carrera para alcanzar las necesidades futuras tanto del individuo como de la organización. 3 Mejor aprovechamiento de los recursos humanos. El plan de carrera para la organización permite conocer cuales son los puestos más próximos entre sí en cuanto a sus perfiles de exigencias y. Gestión de carrera laboral(organizacional) Carrera Interna: Serie de etapas que considera cada persona en forma estrictamente personal para sentirse que ha progresado dentro de una determinada ocupación. Los diferentes autores distinguen al menos dos dimensiones en la carrera: 1. debe ser capaz de evaluar objetivamente a través de indicadores de gestión y procesos de evaluación (assessment) y de retroalimentación. los empleados que en la actualidad. Objetivos Principales. Sólo así pueden las organizaciones sobrevivir y crecer en un ambiente cada vez más competitivo. definidos por la estrategia de la empresa en función de su rendimiento. los empleados reciben apoyo en la planificación y desarrollo de su carrera individual dentro de la organización. supeditada al potencial de cada uno para crecer. La contribución diferencial requiere ser compensada e incentivada adecuadamente.El Plan de Carrera es el proceso por el cual. Los puestos de trabajo cambian rápidamente y las personas también cambian. Obviamente la carrera laboral comienza con la entrada de las personas a la organización y termina con su salida o desvinculación. están realizando otro trabajo. Planificación de carrera(individual) 2.

la educación y demás experiencias vitales para proveer de dirección. tiempo y pasos secuenciales en la consecución de un objetivo específico de carrera. implementación y monitoreo de planes de carrera iniciados por el individuo solo o en concertación con los sistemas de desarrollo de carrera de la organización. El individuo desempeña diversos roles. elecciones y consecuencias. con el estudio con la familia y con el esparcimiento o el ocio. Identifican metas relacionadas a la carrera y programan su trabajo. para otorgar dirección. si bien se da en diversos planos. la intensidad de los cuales cambia durante el ciclo vital. tiempo y pasos secuenciales a estas metas.  Desarrollo de competencias. Desde la perspectiva de la empresa se la denomina: GESTIÓN DE CARRERA (ORGANIZACIONAL) y se define como: Es el proceso permanente mediante el cual la organización prepara. La gestión de carrera es un proceso continuo de preparación. implementa. 81 . Humanos.  EL INDIVIDUO Y LA PLANIFICACIÓN DE LA CARRERA La planificación de carrera a la que nos referiremos en mayor detalle en este acápite. y dotaciones. sus restricciones. identificar metas relativas a la carrera y programar el trabajo.mejora del desempeño. monitorea y evalúa planes de carrera abordados por los individuos junto a los sistemas de carrera diseñados por la empresa para facilitarla.  Planificación de Recursos. La vida y el desarrollo del individuo a lo largo de ésta. Carrera Externa: Categorías más o menos objetivas utilizadas por los miembros de la sociedad o de una ocupación para describir los pasos típicos o la progresión oficial existente en un cierto ámbito laboral. sus oportunidades. es un proceso deliberado de darse cuenta del sí mismo. Se suele distinguir roles relacionados con el trabajo. éstos son interdependientes y la mejor ilustración o metáfora de ella es la de diversos escenarios rotatorios que se traslapan e incluso se mezclan en el devenir del tiempo. Es así como estos roles están ligados unos con otros pero podemos agruparlos.PLANIFICACIÓN DE CARRERA (INDIVIDUAL) y se define como: Es el proceso deliberado mediante el cual los individuos toman conciencia de sí mismos. Estos roles y su interacción permiten el estudio del desarrollo de carrera de los individuos y nos proyectan su espacio vital o ámbito de vida. educación y experiencia de desarrollo. elecciones y consecuencias.  Evaluación .  Diseño y/o rediseño de trabajo. restricciones. oportunidades.

estudios. o la organización y el trabajo. El tercer aspecto se refiere al realismo con que enfrentan su carrera y a cuan bien relacionan sus percepciones sobre sí mismos y sus metas de carrera. o sea o cuan resistentes somos a barreras y dificultades que afectan el trabajo generados por cambios en los ambientes laborales como el cierre. En cada situación debe decidir cuál de los diversos competidores que 82 .) es también un elemento relevante. La forma en que equilibramos el trabajo con otros aspectos de la vida (familia. a veces incluso opuestas. puede privilegiarse en ello a la propia persona o la familia de éste. autoconocimiento y capacidad para capitalizar sus fortalezas y sobreponerse a debilidades con metas claras de carrera. Los contrapesos a su vez para enfrentar la presión. progresar y avanzar sorteando obstáculos y equilibrando su trabajo con los otros roles vitales. La manera que elegimos para observar el paso de la vida hace una gran diferencia en el desarrollo de nuestra carrera. de trabajo y de familia.Desde la perspectiva de la carrera hay tres aspectos relevantes para el individuo. ampliación o reingeniería de sus procesos es también cada vez más frecuente y afecta las expectativas de carrera. La reconversión. búsqueda de retroalimentación. el paso de la vida se la puede analizar con diversas maneras de visualizar el ciclo vital. Las tres dimensiones (donde también se adoptan diversos roles) no sólo no coinciden en sus ciclos. se involucran fuertemente con sus trabajos. Podemos así tener un ciclo de vida biosocial. saben cuándo y cómo cooperar con los demás y cuándo actuar independientemente. especialmente aplicables al desarrollo de carreras. sino que cada una tiene diferentes propósitos y metas en el mismo tiempo. Hay personas muy competentes en ello. Las personas identificadas con su carrera. que son capaces de controlar sus respuestas a las dificultades que se les presentan y otras no tanto. los cuales no necesariamente coinciden en sus etapas diferenciadoras. es siempre una decisión individual. Tratar de lograr un balanceo práctico (equilibrio) entre ellos en el tiempo. Un aspecto adicional tiene que ver con la "identidad" que el individuo desarrolla con el trabajo que realiza y esto lo define como individuo. es una constante presión para el desarrollo de la carrera. Los individuos altamente resilentes son capaces de tomar mayores riesgos. Podemos denominar a estas característica en conjunto el grado de "insight" de la persona en su medio ambiente. Aunque se dice que no hay cura para la edad. ocio. con sus aspiraciones respecto a recompensas y beneficios. sus carreras y sus profesiones. ni en los puntos críticos o de mayor dificultad El individuo tiene necesidades. y tienden a ser leales a sus empleadores y comprometidos con ellos y consigo mismos. El desarrollo de carrera desde la perspectiva individual está íntimamente asociado y condicionado por la etapa o fase del estado del individuo en su ciclo vital.etc. compra fusión de empresas o negocios de ésta. Uno es el grado de positivismo con que se enfrentan los altos y bajos de la carrera. o contra el tiempo. la organización tiene necesidades diferentes y así también la familia.

necesidades operacionales de las empresas (ojalá basada en la estrategia y los 83 . son claves en el desarrollo de una carrera exitosa donde la carrera depende cada vez más del individuo y menos de la acción de la organización que no la puede garantizar. 1976) entre los planes de recursos humanos. Es clave el que ambos acuerden una estrategia tras la que puedan alinear el resto de sus vidas. dejándose llevar por el azar. así como sus anclas de carrera. evaluado (casi siempre subjetivamente) por su superior. crianza de hijos y otras responsabilidades que generan un alto nivel de "stress". El conocimiento. Con la creciente movilidad de los empleados. entrenar y desarrollar. desde la perspectiva del individuo en la vida moderna. así como desvincular. No es un concepto clásico. incluso a costa de él mismo. ubicar. La autoevaluación o evaluación asistida es cada vez más necesaria para que carreras no sean abordadas a tientas. La gestión de las carreras es un proceso que involucra a los gerentes. Es un proceso de encajamiento (E. que probablemente. seleccionar. al equipo de Recursos Humanos. sobre las orientaciones vocacionales predominantes en la persona. profesional y gerencial las necesidades de las compañías han cambiado al respecto. ya que históricamente los individuos eran empleados para hacer tareas específicas y éstas eran ajustadas según las necesidades de la empresa. A lo más los trabajadores aspiraban a un empleo longevo (logrado mediante conformismo y un servicio leal al empleador) junto con avances en la jerarquía organizacional según su desempeño en el trabajo. Las técnicas para reclutar. a agentes externos y al personal sujeto de la carrera. han producido herramientas más sofisticadas que pueden ser utilizadas por la gerencia. retener y desarrollar al personal de alto talento necesario para dotar las filas de organizaciones que son enteramente dinámicas. GESTIÓN DE CARRERAS: Una Tipología de Empresas El concepto de carrera es relativamente nuevo en la gestión de empresas. en el cónyuge. así como la forma de sortearlos. la información y la toma de conciencia sobre los roles y sus equilibrios en el ciclo vital. Schein. es el equilibrar las demandas que generan las "carreras duales" de matrimonios que deben lidiar con problemas generados por trabajos muy demandantes. especialmente entre talento técnico. sobre los síntomas y peligros de la crisis y quiebres. No hay que olvidar que uno de los aspectos más desafiantes del manejo de carrera.buscan atención. cuyo costo recae en la pareja. son numerosas. que sacrifica en parte su carrera para que el otro aproveche al máximo las oportunidades. o en los hijos. quiere darle prioridad. La investigación y las prácticas adoptadas en estas áreas por empresas vanguardistas. es quien salga perdiendo. en la organización o en la familia. habiendo previamente emprendido un proceso de autoevaluación de sus carreras. Se hace más dificultoso el atraer.

por lo cual deben defenderse de sus competidores (comercio. etc. supervisión. entrenamiento y desarrollo. Otro modelo que suele requerir la empresa con una estrategia de diferenciación cuyo mercado es más competitivo y suele darse en empresas fuertes y dominantes. Finalmente está el modelo de carrera. más sui generis que está surgiendo ligado al desarrollo de la "nueva economía" con otro concepto de carrera. así como el tipo de personal que requieren para su operación.planes de desarrollo de ésta) con los planes de carrera de los individuos. operativo y base o empleo especializado profesional) junto con promociones internas por una parte. información y retroalimentación. enfocan externamente el reclutamiento. Es el enfoque de carrera que requieren empresas de tipo monopólico y de utilidad pública. Los procesos no son otros que los de gestión de Recursos Humanos: reclutamiento y selección. donde hay jerarquías marcadas en que la carrera es interna también y el reclutamiento se hace en la base. mucho más centrado en la responsabilidad individual que en la gestión de la compañía. servicios personales masivos. pero las promociones y recompensas. que pone su mayor esfuerzo en el reclutamiento de talentos. no dominantes que sufren frecuentes reestructuraciones. se busca con gran énfasis la contribución individual de jugadores "estrellas". consulta y coaching. preponderantemente externo. Sin prescindir del fomento de la formación de equipos de alto desempeño. así como el criterio de evaluación es individual. promociones. las empresas adoptan diversos modelos según su estrategia y condiciones competitivas o tipo de negocios que abarcan. tienen usualmente alta rotación dadas sus dificultades competitivas y el énfasis de la carrera está más bien dado en un no muy estructurado esfuerzo por retener sus talentos centrales y esenciales. Si bien enfatizan la contribución grupal. se parece al sistema de carrera típico de los académicos en las universidades. industria. fomentándose el que destaquen las "estrellas".).colaboradores. además de un énfasis en la progresión en función de contribuciones grupales bajo al noción de trabajadores . procurando que las reducciones y frecuentes despidos respeten los criterios de antigüedad y lealtad. por contribución individual y grupal para la progresión. Si bien no hay claramente una clasificación o tipología sobre sistemas de gestión de carrera. Distinto es un tercer modelo de sistema de carrera que se da en empresas muy competitivas en costos y focalizadas. ascensos y movimientos. Suelen ser muy inestables en la base operacional y un tanto paradojales en sus políticas y métodos. que en la empresa trabajan basados en su autoevaluación y en sus oportunidades. grandes y monoproductoras (producto o servicio dominante) suelen funcionar sobre la base de una estrategia de carrera. o bimodal (base o empleo no especializado. que hay que 84 . Así. o líderes de mercado. con énfasis en carrera interna con reclutamiento en la base. al igual. de consumo masivo. consejería de carrera y recompensas organizacionales. las compañías que enfatizan un liderazgo en costos y que suelen ser más estables.

Los cuatro modelos de la tipología de organización y el enfoque a la Gestión de Carrera que más se acomoda a cada una de ellas se resumen en el siguiente cuadro. 1982). compensar y retener y que pasa a ser el principal tema en cuanto a carrera. El primer modelo (A) se parece a un CLUB social exclusivo.levantar. 85 . para el segundo (B) se puede usar la metáfora de una UNIVERSIDAD con su carrera académica. El tercer modelo de la tipología (C) se puede asimilar a una FORTALEZA por su capacidad monolítica para enfrentar el medio externo. aunque sabemos que estos van muy aparejados con la estrategia dominante y la industria a la cual pertenece la empresa (Deal y Kennedy. rapidez y permeabilidad. Sin embargo. El último (D) utiliza la metáfora del EQUIPO deportivo por su alto nivel de actividad. Las empresas maduras con una fuerza laboral estable requieren focalizar el desarrollo de carrera en fomento y renovación para hacer frente a cambios y peligros e incluso en las reducciones para ajustarse. sino también el tipo de cultura y estilo dominante en la organización. Las organizaciones jóvenes deben poner énfasis en el “reclutamiento” y la formación de sus cuadros. Las empresas en crecimiento y expansión en el desarrollo y la capacitación en destrezas funcionales. debe tomarse también en cuenta la etapa del ciclo de vida en que se encuentra la empresa. No sólo el enfoque estratégico influye en el sistema de carrera y su coherencia con el.

86 .

directivo. de apoyo. Sin embargo. El insumo de movilización lo constituye básicamente el Sistema de Selección y Clasificación de Puestos a través de la identificación y exigencia de los requisitos mínimos para el desempeño de los puestos. Obviamente estos tipos o modelos de gestión se pueden combinar y así se da mucho en la práctica. Una guía en el camino por lo puestos lo constituye los diversos niveles administrativos. profesional. Estas actividades o áreas de acción son interdependientes y además suelen impulsarse diferenciadamente según la empresa y el personal que preocupa. La gestión del Desarrollo de Carrera es abordada por la empresa mediante cuatro áreas de actividades que permiten potenciar la carrera individual y darle al individuo un apoyo aldesarrollo de su carrera. las empresas del tipo (C) generalmente ponen el acento en Planificación de Dotaciones y Desarrollo de Competencias. y durante este proyecto pueden acceder a mejoras salariales en función de sus resultados vinculados a tiempos. a estas rutas se las conoce como el desarrollo vertical y horizontal de la carrera respectivamente. a través de los cuales las personas se desplazan entre los puestos de trabajo en las áreas definidas formalmente dentro de la organización. auxiliar. Un Plan de Carrera está conformado para dicho desarrollo. con lo 87 . también serán las áreas de actividad a las cuales deben darle prioridad en la gestión. para las del tipo (B) en Sistemas de Trabajo y Evaluación de Desempeño. Estas son posibles de agrupar en actividades de Planificación de Recursos Humanos de Diseño de Trabajo de Gestión de Competencias y de Gestión de Desempeño y Potencial. Para las empresas del tipo (A).1 LA RUTA VERTICAL. adaptándolos a cada empresa en particular. básicamente por rutas o caminos a seguir. y sobre todo su planeación estratégica. tomando en cuenta el concepto de secuencias de gestión administrativa. pero las de tipo (D) lo hacen en una combinación de Desarrollo de Competencias y Evaluación de Desempeño. 27. el esquema para un sistema de carrera debe establecerse en función de las necesidades de la empresa.- Esta identificada básicamente por el desarrollo profesional y de competencias que una persona pueda alcanzar en los diversos puestos de la organización. su tamaño. el énfasis debe estar en la Planificación de Dotación y Diseño de Sistemas de Trabajo.AREAS DE GESTIÓN DE CARRERA Dependiendo de cual tipo de sistema de gestión de carrera adopten las empresas.

y no solo de desempeño. En el enfoque actual la ruta horizontal implica la introducción del dinamismo en la actividad organizacional. al encontrarse intrínsecamente vinculada a la planificación estratégica a través del sistema de Evaluación del Personal en el cumplimiento de objetivos. aquí jugará un papel importante la evaluación del potencial. que se visualizará a través del desarrollo de competencias de un alto nivel exigidas para un siguiente grado de complejidad en un puesto. que se reconocen a través de una especie de incentivo económico que va mejorando sus ingresos. por el cumplimiento de un número N de años en el puesto. dentro del mismo puesto en el que se encuentra dentro de la carrera vertical.- Permite un mejoramiento económico a manera de incentivo. Este desarrollo horizontal en esquemas anteriores básicamente se fundamenta en la antigüedad es decir. obligando al personal a superar estándares de desempeño. Obviamente este movimiento horizontal también debe estar vinculado al tiempo. 27. dando opción en estos lapsos al desarrollo de las etapas o fases de la carrera como son el aprendizaje de competencias. que puede ir desde varios meses a cuatro o cinco años considerando a personas de reciente inicio en la carrera. En una ruta vertical es importante resaltar el rol que juega el factor tiempo. baso esa característica convirtiéndose en un sistema de reconocimiento a la antigüedad y estaticidad profesional. 27.3 NORMATIVIDAD. En esta movilidad es factible apreciar también la participación del sistema de evaluación. Para que este sistema de carrera tenga la eficacia y efectividad en el desarrollo profesional y personal del individuo en función de los intereses y mejoramiento 88 . hasta llegar a la operatividad de las competencias. su movilidad debe estar por un determinado tiempo.cual se evidenciaría un verdadero desarrollo de competencias y enriquecimiento del trabajo. le hacía a la persona acreedora de un aumento económico destinado al mismo. Este tipo de movilidad vertical implica un mejoramiento económico de acuerdo a la valoración del puesto. el haber alcanzado las competencias posicionales y el demostrar su potencial para futuro.2 RUTA HORIZONTAL. en virtud de lo cual hará presencia activa también el sistema de Capacitación.

de la organización. 89 . así se podrá también introducir los conceptos de rotación del personal. logrando así el objetivo de profesionalizar a su gente. y por tanto lograr en ellas la característica de empleabilidad. de renovación del personal bajo un sentido de beneficio para el individuo. esta es un arma de activación de productividad a través del mejoramiento y desarrollo de las competencias de las personas y el justo reconocimiento económico a su esfuerzo. la organización y porque no para el País. debe estar regido por una normatividad que le permita dinamizar la gestión del talento. El Sistema de Carrera debe propiciar el desarrollo de competencias hasta su máxima expresión y el cumplimiento de objetivos para el desarrollo organizacional. En conclusión se podría afirmar que el desarrollo de una carrera no es más que fijar un ciclo de vida de las personas en una organización concreta.

Burack. Snell. Editorial Pearson Prentice Hall. s. INCAE. Edito Mc Graw Hill. 1992. Hamid Noori. Elmer H. Administración de Recursos Humanos. Cabrera Ramón.           90 . Noe. 1990. Gestión del Talento Humano. Mac Graw Hill. Editorial Thomson Learning. Chiavenato Adalberto. 2003. Guerin Eils. Holoz. Seminario: Los Sistemas de Recursos Humanos basados en Competencias: Nuevo enfoque integrador..BIBLIOGRAFÍA. Edición. Jackson S. Berrocal Berrocal Francisca. Werther William B. Gestión de Recursos Humanos por Competencias. Graw Hill. FIM – Productividad. Ediciones Díaz de Santos. Sherman.. 1999. Pereda Marín Santiago.a. Beutelspacher.. Planeación Estratégica de Recursos Humanos. Administración de Operaciones y Producciones. Cecilia McMillen y otros. Edición. Mc. Salarios Estrategia y Sistema Salarial o de Compensaciones. Mondy R. 2002. Edición. Manual: Nueva Gerencia de Recursos Humanos. 2000. Schuler R. La Gestión de los Recursos Humanos – Preparando profesionales para el siglo XXI. Russel Radford.Editorial Trillas. Nuevos enfoques de la Gestión de Recursos Humanos. Mac Graw Hill. Graw Hill. 12va. Grados Jaime. Calificación de Méritos –Evaluación de competencias laborales. Planificación y aplicaciones Creativas de Recursos Humanos. Calidad Total y Respuesta Sensible Rápida.. 1999. 1998. Nestor Fernando Velandia. Wayne. Davis Keith.A. 2000. una orientación estratégica. Legis. 2005.. Juan Antonio. Morales Arrieta. 2000. Edit. Robert M. Novena Edic. Edit. 5ta. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces S.2001. Administración de Personal y Recursos Humanos.-     Bohlander. Editorial Mc. Holoz. 2da. 1997. 2002. Dolan Simón. Administración de Recursos Humanos.

guiado y apoyado por la alta gerencia para mejorar la visión. el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización. aptitudes y actitudes) descritas en términos de comportamientos laborales observables vinculadas a criterios de alto rendimiento.. teoría.Dimensión de competencia.. tecnología. habilidades.Gestión de recursos humanos vinculada a la estrategia organizacional. ♦ DIAGRAMA DE PARETO... Superar las expectativas del cliente. El cliente desea tranquilidad y son cautelosos con las compañías en las que no pueden confiar. ♦ EFICIENCIA.Dimensión de competencia. consiste en la descripción de las diversas causas de los problemas establecidos para análisis. convierte cualquier estímulo en idea. Capacidad de una organización de colocar en alto sus compromisos. ♦ ENFOQUE DE COMPETENCIAS.. destrezas.Conocida como espina de pescado. utilizando una estructura paralela de aprendizaje. ♦ DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO.Gráfico estadístico que permite priorizar en función de resultados la importancia de los problemas.Conjunto de características personales (conocimientos...GLOSARIO DE TÉRMINOS. ♦ DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ♦ CREATIVIDAD. reproducir. ciencias de la conducta incluyendo investigación acción. 91 .Es un esfuerzo a largo plazo.Proceso seguido y medios empleados en la consecución de objetivos fijados.. ♦ EFICACIA. ♦ CREDIBILIDAD.Grado de consecución de los objetivos alcanzados. ♦ DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA. mediante una administración constante y de colaboración de la cultura organizacional con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo. entender... enseñar y administrar..Constituye el proceso por el cual se establecen simultáneamente las actividades relacionadas con la carrera para alcanzar las necesidades futuras tanto del individuo como de la organización.♦ COMPETENCIA.Proceso por el cual se puede observar. analizar.Factores específicos que influyen en la decisión de un cliente. la delegación de autoridad. ♦ DESARROLLO DE CARRERA.. ♦ Calidad.

que permite insertar la noción de mejoramiento continuo. 92 .. capacidad de responder a nuevas situaciones a amoldarse a éstas.Distribución equitativa del fondo de salarios de la organización entre los empleados en función del valor del puesto que ocupan. de acuerdo con parámetros preestablecidos que están relacionados con su rendimiento. ♦ MULTIHABILIDAD..Planteamiento que se apoya en el principio de que las personas son el principal recurso competitivo de la empresa y es preciso gestionarlas con rigurosidad. ♦ PERFIL DE EXIGENCIAS. ♦ EVALUACIÓN 360°.Capacidad de la persona para realizar varias tareas o actividades distintas dentro de su profesión.♦ ENFOQUE DE RECURSOS HUMANOS.Es un sistema que se caracteriza por un acuerdo periódico entre un subordinado y un superior en cuanto a los objetivos de aquel para un tiempo específico y una revisión periódica de qué tan bien logra esos objetivos el subordinado. equipos de trabajo han sido mejorando a fin de crear un medio ambiente balanceado y satisfactorio. ♦ EQUIDAD EXTERNA. ♦ EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO...Situación en la que los sistemas. ♦ GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS.Dimensión de la Competencia. de la eficiencia y o eficacia con que realizan su trabajo y o de las competencias que poseen. premiación del esfuerzo y contribución individual al grupo..Constituye una visión a largo plazo... de productos e infraestructura.Relación existente entre los salarios de la organización y lo que pagan las empresas del sector. ♦ ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO. los puestos. ♦ EVALUACIÓN POR OBJETIVOS.Conjunto de competencias que exige la realización de las actividades y responsabilidades de un puesto de trabajo. ♦ INDICADOR. Existen tres tipos de flexibilidad: de procesos.. ♦ EQUIDAD INTERNA...Dirección proactiva . ♦ INCENTIVOS COMPENSACIONES. que preve los problemas y se orientar a la solución y planificación para corregirlos o evitarlos.Componente salarial mediante el cual se recompensa a los empleados.Medida que permite cuantificar y evaluar el cumplimiento de un objetivo o actividad... ♦ FLEXIBILIDAD.Es una técnica de evaluación cuya característica es el desarrollo del feedback a partir de varias fuentes de información.

♦ PRECIO. ♦ POTENCIAL HUMANO.Dimensión de la Competencia que constituye una parte integral del producto total. los empleados reciben apoyo en la planificación y desarrollo de su carrera individual dentro de la organización..♦ PLAN DE CARARERA..Es el proceso por el cual..Valor que se le otorga a un producto o servicio para su comercialización.. 93 . generalmente superior. los productos deben diseñarse. competencias que facilitan una exacta valoración de la persona.. ♦ PRODUCTIVIDAD. Valor agregado de un producto. tiempo racional de entrega de productos o servicios. ♦ RETROALIMENTACIÓN. ♦ SERVICIO. ♦ TÉCNICAS DE EVALUACIÓN. características.Es la capacidad que se le reconoce a un individuo para asumir en el futuro.Permiten obtener un inventario preciso de las habilidades. Se fija de la siguiente manera: Precio que dicta el mercado – Costo = Utilidad..Función de informar resultados a partir de evaluación o ejecución de trabajos a los actores en dicha actividad... ♦ TIEMPO. Los clientes valoran el tiempo. hábitos.Dimensión de la Competencia.Proceso de transformación de los insumos a productos. producirse y entregarse con rapidez. un empleo diferente. Los clientes aprecian la prestación de servicios antes como después de una compra.

AUTOEVALUACIÓN.1.2. Establezca la definición de evaluación del desempeño. ¿Por qué es importante tener las competencias necesarias al momento de evaluar el desempeño: Capacidades, Aptitudes, Conocimiento y experiencia, considerarlas al momento de evaluar el desempeño? Establezca la “Interrelación del sistema de Evaluación del Desempeño con los Subsistemas de Clasificación de Puestos, Remuneraciones, Capacitación y Desarrollo y Reclutamiento”, ELABORE UN DIAGRAMA en donde visualice la relación de los subsistemas de Personal con la evaluación del desempeño? Elabore un diagrama en donde se establezca las características y objetivos de la evaluación del desempeño y resalte razonadamente cuáles son los más importantes. Determine cuál es la relación de la evaluación del desempeño con el subsistema de capacitación y desarrollo. Identifique los diferentes métodos de evaluación del desempeño. La capacidad que se le reconoce a un individuo para asumir un empleo diferente, generalmente superior se llama: La evaluación del desempeño dentro de un proceso de desarrollo contribuye a: organizacional

3.

4. 5. 6. 8.
8.

9. Las técnicas de evaluación del desempeño permiten ................. 10. Establezca la importancia de la Entrevista de Evaluación.

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RESPUESTAS DE LA AUTOEVALUACIÓN.1.Establezca una definición de evaluación del desempeño. 2. ¿Por qué es importante tener las competencias necesarias al momento de evaluar el desempeño: Capacidades, Aptitudes, Conocimiento y experiencia, considerarlas al momento de evaluar el desempeño? Los cuatro términos marchan en un conjunto y de alguna forma configuran la situación actual del empleado, así como su proyección futura posible. Por ello, no solo es indispensable valorar la capacidad del individuo, sino también su aptitud constante de aprendizaje, su predisposición a adquirir más conocimientos, su sed de llenarse de experiencias que configuren su aporte sostenido y en constante ascenso a la empresa. No tomar en cuenta alguno de estos factores, lesionaría el cumplimiento de dichos objetivos. 3. Establezca la “Interrelación del sistema de Evaluación del Desempeño con los Subsistemas de Clasificación de Puestos, Remuneraciones, Capacitación y Desarrollo y Reclutamiento”, ELABORE UN DIAGRAMA en donde visualice la relación de los subsistemas de Personal con la evaluación del desempeño?
Las promociones, transferencias e incluso separaciones, así como las remuneraciones y beneficios entregados generan satisfacción de ambos lados y esto se respalda por una evaluación del desempeño coherente y justa. Análisis del contenido de los cargos y su retribución económica frente al desempeño mostrado por el trabajador. Un desempeño deficiente puede advertir de las inconsistencias en la concepción del puesto.

RETRIBUCIONES, REMUNERACIONES Y BENEFICIOS EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO SUBSISTEMA DE CAPACITACIÓN

SUBSISTEMA DE CLASIFICACIÓN DE PUESTOS

SUBSISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Sugiriendo la capacitación de un empleado o un grupo de ellos ante la evidencia de malos resultados en su desempeño o desarrollando habilidades que no han sido

Aporta con lo mejor del mercado laboral en la búsqueda constante de los empleados altamente motivados, con metas claras, la evaluación del desempeño es un filtro del cual solo pasan los mejores.

95

4. Elabore un diagrama en donde se establezca las características y objetivos de la evaluación del desempeño y resalte razonadamente cuáles son los más importantes. CARACTERISTICAS Y OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

CARACTERISTICAS

OBJETIVOS

Aportar al desarrollo del personal con visión a largo plazo permitiendo la inserción de mejoramiento continuo y la optimización de resultados.

Establecer e identificar el valor de cada individuo y como este aporta al grupo de trabajo.

Presta ayuda a los individuos de manera objetiva y constructiva haciendo saber al evaluado su situación.

Proporcionar un criterio objetivo en que fundamentar la toma de decisiones adecuadas al desarrollo de los recursos humanos.

Estimula la fuerza que se toman con Las decisiones motivadora del personal, concediendo oun respecto a la vinculación separación reconocimiento a quien lo de un trabajador deben estar merezca. debidamente justificadas.

Ayuda a identificar los puntos débiles de los individuos y crea programas para eliminar los mismos.

Mejoramiento del clima institucional implantando una cultura de calidad, servicio y productividad por medio del estimulo del desempeño y el desarrollo del potencial humano.

Medios de evaluación claros, entendibles, fáciles de manejar y aplicar para que sean bien ejecutados.

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Identifique los diferentes métodos de evaluación del desempeño. 97 .5.. R: Determinar un inventario preciso de las habilidades hábitos. características. Las técnicas de evaluación del desempeño permiten . La capacidad que se le reconoce a un individuo para asumir un empleo diferente. mejoramiento continuo y de procesos... • • • • • • • • • • • • • 7. Establezca la importancia de la Entrevista de Evaluación. elemento clave para lograr el máximo desempeño y por lo tanto. competencias que facilitan una exacta valoración de la persona. 10... Permiten las revisiones del desempeño. Así como también tiene el potencial de confrontar y debilitar la meta de motivar a los empleados. Debe señalar las necesidades de capacitación específica que permita a las personas desarrollar sus fortalezas y minimizar sus deficiencias.. Destaca la responsabilidad en el desarrollo del empleado y el compromiso de apoyarlo.. Escalas de puntuación Estándares de Producción Listas de verificación Método de selección forzada Método de registro de acontecimientos notables Estimación de conocimientos y asociaciones Método de puntos comparativos Método de evaluación comparativa Escalas de calificación conductual Método de verificación de campo Establecimiento de categorías Método de distribución obligatoria Método de comparación. para minimizar la posibilidad de sentimientos negativos. 6. La evaluación del desempeño dentro de un proceso de desarrollo contribuye a: 8.. organizacional R: La eliminación de desperdicios.... Determine cuál es la relación de la evaluación del desempeño con el subsistema de capacitación y desarrollo.... 9.. una pieza fundamental para el crecimiento y desarrollo del personal de la empresa. generalmente superior se llama: R: Potencial humano..

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