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Parte 1

Análise da Situação
Competitiva

Capítulo 1
Administração Estratégica

Capítulo 2
O Ambiente e os Públicos Interessados Externos

Capítulo 3
Recursos Organizacionais e Vantagem Competitiva
1
Capítulo

Administração
Estratégica

Objetivos de aprendizado:
Depois de ler e discutir este capítulo, você será capaz de:
1. Reconhecer e entender os componentes da administração estratégi-
ca.
2. Listar e descrever três bases teóricas importantes sobre as quais se
baseia a administração estratégica moderna.
3. Diferenciar o processo de planejamento estratégico e o pensamen-
to estratégico.
4. Explicar por que a globalização é uma tendência tão importante
na administração estratégica.
Federal Express

A
FedEx Corporation é líder mundial em fornecimento de serviços de transporte. Um de
seus maiores concorrentes nos EUA é o Serviço Postal dos Estados Unidos. Esses dois
poderosos rivais se uniram em dois acordos. No primeiro, o Serviço Postal dos EUA
despachará mais de 1,6 milhão de quilos de frete por dia usando os jatos da FedEx. A
maior parte dos embarques ocorrerá durante o dia, quando muitas aeronaves da Fe-
dEx estão ociosas. Conseqüentemente, o acordo usa o excesso de capacidade da frota para gerar cer-
ca de US$ 6,3 bilhões em receitas adicionais para a FedEx. O benefício primário para o Serviço Pos-
tal dos EUA é que não será necessário aumentar sua própria frota de aeronaves para atender à deman-
da crescente por serviços de entregas rápidas. O segundo acordo permite que a FedEx coloque uma
caixa de coleta de auto-serviço em cada agência postal dos Estados Unidos. As 10.000 caixas de co-
leta a serem instaladas pela FedEx devem gerar uma receita extra de US$ 900 milhões. O público vai
se beneficiar ao ter mais opções de local para entregar seus pacotes da FedEx. Segundo Frederick
W. Smith, presidente da FedEx Corporation, “sempre que os setores público e privado trabalham
juntos, o verdadeiro beneficiado é o público norte-americano. Esses dois acordos de serviço cria-
rão uma situação de negócios vitoriosa. O Serviço Postal dos EUA ganhará um fornecedor ex-
clusivo para a maior parte de suas encomendas expressas e prioritárias, que não podem viajar
unicamente por via terrestre. A FedEx ganhará uma rede de varejo expandida para aumentar
seus negócios. E, o mais importante, nossos clientes e o público norte-americano ganharão
com mais possibilidades de escolha, flexibilidade e conveniência”.1
26 PARTE 1 ANÁLISE DA SITUAÇÃO COMPETITIVA

N
as últimas décadas, o ambiente empresarial mudou de administração estratégica gerava níveis de satisfação mais altos
forma fundamental. Durante um bom período do sécu- do que a maioria das outras ferramentas gerenciais. Além disso,
lo passado, por exemplo, grande parte da literatura per- 81% das companhias em todo mundo informaram que usam
tencente à hoje chamada administração estratégica enfatizou planejamento estratégico. Na América do Norte, o número foi
6
uma filosofia de guerra. O termo “estratégico” vem basicamen- ainda mais alto (89%) .
te da literatura de guerra. Dessa perspectiva, a empresa é uma administração estratégica – processo por meio do qual as
batalha, os concorrentes são o inimigo e o governo cria e põe organizações analisam e aprendem com seus ambientes in-
em vigor as regras. O governo dos EUA reforçou essa mentali- ternos e externos, estabelecem a direção estratégica, criam
estratégias que pretendem mover a organização naquela di-
dade com uma legislação antitruste que refletia uma desconfian-
reção e implementam essas estratégias, tudo em um esforço
ça de cooperação entre as empresas, especialmente entre con- para satisfazer seus principais PIs.
correntes. Porém, o surgimento de uma economia global alta-
mente competitiva significava que as empresas tinham de ex- Este livro também reconhece que há uma diferença entre o
pandir suas redes de relacionamento e cooperar entre si para se processo de planejamento estratégico e o pensamento estraté-
manter competitivas2. Por exemplo, uma empresa que monta te- gico, e que ambos fazem parte de um administração estratégi-
lefones celulares pode precisar comprar peças de empresas em ca eficaz. O processo de planejamento estratégico tende a ser
cinco países porque é lá que as melhores peças são fabricadas. um processo rígido e sem imaginação na maioria das organiza-
Essa cooperação se estendeu inclusive às relações entre concor- ções. Algumas vezes, ele é acompanhado de instruções deta-
rentes diretos, como ilustra o exemplo da FedEx. Esse exemplo lhadas relacionadas a cada aspecto do processo, o que reduz a
é um sinal dos tempos, pois a relação se dá entre uma empresa flexibilidade e a criatividade. O pensamento estratégico, por
privada e uma organização quase governamental! outro lado, gera soluções criativas e novas idéias. Uma empre-
Por que algumas companhias são bem-sucedidas, enquan- sa que combina pensamento estratégico com o processo de pla-
to muitas outras falham? Algumas organizações podem apenas nejamento estratégico obtém o melhor dos dois mundos.
ter sorte. Elas podem ter o mix correto de produtos e/ou servi- processo de planejamento estratégico – os elementos do
ços no momento certo. Mas mesmo que a sorte leve ao suces- planejamento formal da administração estratégica que resul-
tam no plano estratégico; esse processo tende a ser rígido e
so, ele provavelmente não será duradouro. A maioria das em-
sem imaginação.
presas muito bem-sucedidas a longo prazo efetivamente adqui-
rem, desenvolvem e administram recursos e capacidades que pensamento estratégico – um processo de alguma forma
criativo e intuitivo que gera soluções criativas e novas idéias.
geram vantagens competitivas. Por exemplo, a FedEx tem um
reconhecimento de marca acima da média e um sistema de dis-
tribuição de primeiro nível. As empresas bem-sucedidas tam-
bém aprenderam como desenvolver e gerenciar relações com A origem da administração estratégica
um leque amplo de organizações, grupos e pessoas que têm in-
teresse em suas companhias. Essa clientela importante é cha- Antes do século XX, a maior parte da raça humana estava en-
mada de público interessado (stakeholder). Os públicos inte- volvida em produzir para atender às necessidades básicas da
ressados (PIs) são grupos ou indivíduos que podem afetar ou vida. Porém, durante a Revolução Industrial, muitas fazendas e
serem significativamente afetados pelas atividades de uma or- empresas familiares foram substituídas por empresas adminis-
ganização3. Eles têm (ou acreditam ter) um direito legítimo so- tradas profissionalmente. O comércio internacional cresceu
bre algum aspecto da companhia ou suas atividades porque es- com os avanços no setor de transportes. As comunicações se
tão envolvidos com a empresa ou são influenciados por ela4. tornaram uma das principais indústrias mundiais. O setor de
Assim como os PIs têm interesse na organização, a organiza- serviços, como entretenimento e viagens, floresceu. Essas ten-
ção depende de seus PIs para sobreviver e prosperar. dências se aceleraram durante a era pós Segunda Guerra Mun-
dial. A prosperidade durante a Revolução Industrial também
públicos interessados – grupos ou pessoas que podem afe- resultou na criação de organizações empresariais maiores e
tar significativamente ou são significativamente afetados pe-
mais diversificadas. Na metade do século XX, aproximada-
las atividades de uma organização.
mente 40% dos ativos empresariais nos Estados Unidos eram
7
Este livro se concentra na forma como as organizações sa- controlados pelas 200 maiores companhias .
tisfazem a seus PIs mais importantes pela execução bem-suce- Na era imediatamente pós Segunda Guerra Mundial, as
dida do processo de administração estratégica. Administração empresas norte-americanas dominavam a economia global de-
estratégica é um processo pelo qual as organizações analisam e vido à superioridade tecnológica e porque a infra-estrutura de
aprendem com seus ambientes internos e externos, estabelecem muitos países fora seriamente prejudicada durante a guerra.
a direção estratégica, criam estratégias que pretendem mover a Porém, esses países, especialmente Japão e Alemanha, melho-
organização naquela direção e implementam essas estratégias, raram sua posição na economia mundial de forma gradual mas
tudo em um esforço para satisfazer a seus principais PIs. As em- consistente. Em particular, os Estados Unidos perderam seu
presas que praticam o processo de planejamento estratégico ten- domínio em segmentos como automóveis e eletrônicos. Mu-
dem a ter um melhor desempenho do que aquelas que não o fa- danças no ambiente empresarial global e doméstico durante o
zem5. Na verdade, em uma pesquisa recente com executivos, o século XX fizeram surgir a necessidade de novas técnicas ge-
CAPÍTULO 1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 27

renciais, especialmente da perspectiva da alta gerência. A du- nhecidos por seu valor para as organizações. A maior parte das
pla tarefa de administrar de forma eficiente uma grande empre- grandes corporações nos Estados Unidos e em outros países
sa, geralmente multinacional, e guiar seu curso tornou-se mui- tem funcionários dedicados às atividades de administração es-
to difícil para ser executada por um único líder. Surgiram novas tratégica. As organizações menores também consideram úteis
formas organizacionais, com novas divisões do trabalho geren- as ferramentas e técnicas de administração estratégica.
cial e novas técnicas gerenciais. Além disso, enquanto as gran- Nas duas últimas décadas, surgiram muitas perspectivas
des organizações que se formaram durante a parte inicial do sé- sobre administração estratégica e processo de administração
culo eram internamente focadas na eficiência (um método de estratégica. A abordagem deste livro é baseada predominante-
ciência administrativa combinado com planejamento financei- mente em três dessas perspectivas: a perspectiva tradicional, a
ro básico), elas logo aprenderam que gerenciamento eficaz em visão da empresa baseada em recursos e o ponto de vista do PI.
um ambiente empresarial que muda rapidamente exigia mais Essas três perspectivas, destacadas na Tabela 1.1, serão apre-
do que uma orientação superficial. sentadas a seguir.
As escolas de administração responderam às necessidades
mutantes da alta gerência oferecendo um curso chamado “polí-
tica empresarial”. O curso de política empresarial aplicava prin-
A perspectiva tradicional
cípios administrativos gerais a diversas situações empresariais À medida que o campo de administração estratégica começou
usando estudos de caso que descreviam o mundo real das em- a ganhar destaque, na segunda metade do século XX, os acadê-
presas e os desafios que elas enfrentavam. Os problemas de micos tomaram emprestado muitos termos da área econômica.
competitividade das empresas norte-americanas também deram Por algum tempo, os economistas estudaram ativamente tópi-
origem a um crescimento substancial das empresas de consulto- cos associados à competitividade dos setores. Esses tópicos in-
ria especializadas em assuntos e questões de alta gerência. Além cluíam concentração de setores, diversificação, diferenciação
disso, os tópicos de estratégia e administração estratégica torna- de produto e poder de mercado. Porém, grande parte da pesqui-
ram-se itens importantes de pesquisa em muitas escolas de ad- sa econômica se concentrava exclusivamente nos setores, e al-
ministração nos Estados Unidos e em outros locais. No início gumas delas chegavam até a assumir que diferenças individuais
dos anos 70, professores e pesquisadores de política empresarial entre as empresas não importavam. Outros campos também ti-
começaram a se reunir para discutir as mudanças que estavam veram influência sobre as idéias iniciais de administração es-
ocorrendo no campo de política empresarial e como deveriam tratégica, incluindo marketing, finanças, psicologia e adminis-
responder a essas mudanças. Então, em maio de 1977, ocorreu tração. O progresso acadêmico era lento no começo, de modo
uma grande conferência na Universidade de Pittsburgh. Essa que as grandes firmas de consultoria começaram a desenvolver
conferência confirmou o nascimento de um campo hoje conhe- seus próprios modelos e teorias para atender às necessidades de
8
cido como administração estratégica . seus clientes. Os acadêmicos imediatamente adotaram muitos
Desde essa reunião crítica em 1977, a administração estra- desses modelos em seus próprios artigos e livros.
tégica cresce continuamente em importância à medida que pes- Por fim, iniciou-se a formação de um consenso em relação
quisadores em quase todos os países tentam descobrir as estra- ao que seria incluído no processo de administração estratégi-
tégias e técnicas de administração estratégica que diferenciam ca. O método tradicional de administração estratégica con-
as organizações bem-sucedidas daquelas que não o são. Os siste na análise dos ambientes internos e externos da compa-
processos de administração estratégica são amplamente reco- nhia para descobrir os pontos fortes, pontos fracos, oportunida-

Tabela 1.1 Três perspectivas da administração estratégica

Perspectiva tradicional Visão baseada em recursos Visão do PI

Origem Economia, outras disciplinas de Economia, competências Ética empresarial e responsabilidade


administração e empresas de diferenciadas e capacidade social
consultoria gerencial geral
Visão da Uma entidade econômica Um conjunto de recursos, Uma rede de relações entre a empresa
empresa habilidades e aptidões e seus PIs
Método de Análise da situação dos Análise dos recursos, Análise de poder econômico,
formulação ambientes interno e externo habilidades e aptidões influência política, direitos e exigências
da estratégia levando à formulação da organizacionais; aquisição dos vários PIs
missão e das estratégias de recursos, habilidades e
aptidões superiores
Fonte de Melhor adaptação da organização Posse de recursos, habilidades Ligação superior com os PIs,
vantagem a seu ambiente tirando vantagem e aptidões que sejam valiosos gerando confiança e boa vontade,
competitiva de seus pontos fortes e raros e difíceis de serem reduzindo a incerteza, melhorando os
oportunidades e superando imitados pelos concorrentes acordos comerciais e, por fim,
pontos fracos e ameaças melhorando o desempenho da empresa
28 PARTE 1 ANÁLISE DA SITUAÇÃO COMPETITIVA

des e ameaças da organização. Os resultados dessa “análise da biente... Ao contrário, a natureza específica do concei-
situação”, como esse processo algumas vezes é chamado, são to de estratégia supõe um agente humano capaz de exe-
as bases para o desenvolvimento de missões, metas e estraté- cutar ações que tentem distinguir uma empresa de seus
gias9. Em geral, uma empresa deve selecionar estratégias que concorrentes12.
(1) aproveitem os pontos fortes organizacionais e as oportuni- determinismo ambiental – a perspectiva de que a organiza-
dades ambientais ou (2) neutralizem ou superem os pontos fra- ção mais bem-sucedida será aquela que melhor se adaptar às
cos organizacionais e as ameaças ambientais. Depois que as es- forças existentes – em outras palavras, o ambiente “determi-
tratégias são formuladas, os planos para implementá-las são es- na” a melhor estratégia.
tabelecidos e postos em prática. A figura 1.1 apresenta o fluxo Esse é basicamente um argumento de que as empresas po-
natural dessas atividades. dem escolher seus ambientes. Por exemplo, uma empresa maior
método tradicional de administração estratégica – análise pode decidir não concorrer em um determinado ambiente. Ou,
dos ambientes internos e externos da companhia para desco- como alternativa, a empresa pode tentar influenciar o ambiente
brir os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças
para torná-lo menos hostil e mais condutivo ao sucesso organi-
da organização, que são a base para o desenvolvimento de
missões, objetivos e estratégias. zacional. Esse processo é chamado de determinação do que se
quer, o que significa que uma empresa pode influenciar seu
O modelo da Figura 1.1 ainda é válido e fornece uma estru- ambiente. O princípio da determinação do que se quer assume
tura para entender as várias atividades descritas neste livro. Po- que as organizações não têm de se submeter às forças existentes
rém, o método tradicional para desenvolvimento da estratégia no ambiente – elas podem, em parte, criar seus próprios am-
também trouxe algumas idéias que os acadêmicos de adminis- bientes por meio de alianças estratégicas com PIs, investimen-
tração estratégica tiveram de reavaliar. A primeira dessas idéias tos em tecnologia de ponta, propaganda, lobby político e diver-
era de que o ambiente é o determinante primário da melhor es- sas outras atividades13. Evidentemente, as organizações meno-
tratégia. Isso é chamado de “determinismo ambiental”. Se- res são de certa forma limitadas em sua capacidade de influen-
gundo a visão determinista, a boa administração está associada ciar sozinhas alguns componentes de seus ambientes. Por exem-
à determinação da estratégia que melhor se adapta às forças am- plo, uma empresa pequena pode ter dificuldade para influenciar
bientais, técnicas e humanas em uma determinada época, e de- agências e administradores do governo federal. Porém, as orga-
pois ao trabalho para implementá-la10. A organização mais bem- nizações menores sempre se reúnem em grupos comerciais pa-
sucedida será aquela que melhor se adaptar às forças existentes. ra influenciar o governo. Elas também podem formar alianças
Há algumas provas de que a capacidade de alinhar as habilida- com entidades maiores. Além disso, mesmo uma empresa pe-
des e outros recursos da organização com as necessidades e de- quena pode conseguir exercer grande influência em seu am-
mandas do ambiente podem ser uma fonte de vantagem compe- biente local de operação. A chave para a determinação do que
titiva11. Porém, depois de uma revisão crítica de determinismo
se quer é entender que uma firma não precisa necessariamente
ambiental, um pesquisador muito conhecido argumentou:
se adaptar completamente às forças existentes em seu ambiente
Há uma conclusão mais fundamental a ser tirada da operacional. Ela pode, pelo menos parcialmente, influenciar
análise anterior: a estratégia de uma empresa não pode certos aspectos do ambiente no qual concorre.
ser prevista nem é predestinada; as decisões estratégi- determinação do que se quer – a perspectiva de que as em-
cas tomadas pelos gerentes não podem ser encaradas presas não têm de se submeter às forças ambientais existen-
como produto das forças determinantes em seu am- tes por poderem influenciar seus ambientes.

Análise da situação
Avaliação do ambiente
externo e da organização

Formulação da estratégia Implementação da


Desenvolvimento de estratégia
Direção estratégica
estratégias para tirar Desenvolvimento e execução
Criação das missões e
vantagem dos pontos fortes dos planos de implementação,
metas organizacionais
e oportunidades ou para incluindo projeto
superar ou neutralizar os organizacional, sistemas de
pontos fracos e ameaça controle e administração

FIGURA 1.1
O processo tradicional de administração estratégica.
CAPÍTULO 1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 29

A escola tradicional de pensamento relativo à formulação A organização como um conjunto de recursos


de estratégia também concordava com a visão de que os geren-
tes respondem às forças discutidas até aqui ao tomar decisões Nos últimos anos, outra perspectiva sobre desenvolvimento de
consistentes com uma estratégia preconcebida. Em outras pala- estratégia ganhou grande aceitação. O método de administra-
vras, a estratégia é deliberada. Estratégia deliberada implica ção estratégica baseado em recursos tem suas raízes no tra-
que os gerentes planejam seguir um curso estratégico predefini- balho dos primeiros teóricos de administração estratégica18.
do. Por outro lado, em alguns casos, a estratégia simplesmente Ele surgiu a partir desta pergunta: “Por que algumas empresas
surge de uma sucessão de decisões. Os gerentes aprendem à têm consistentemente um desempenho melhor do que outras?”.
medida que avançam. Uma estratégia emergente é aquela que Uma resposta inicial a essa pergunta era que algumas empresas
não foi planejada ou pretendida. Segundo essa perspectiva, os conseguiam desenvolver competências diferenciadas em deter-
gerentes descobrem o que vai funcionar por meio de um proces- minadas áreas19. Uma das primeiras competências identifica-
14
so de tentativa e erro . Os que são favoráveis a essa visão argu- das foi a capacidade de administração geral. Isso levou à pro-
mentam que as organizações que se limitam a agir com base no posição de que as firmas com gerentes gerais de “alta qualida-
que já é conhecido ou compreendido não serão suficientemente de” teriam desempenho melhor do que suas rivais. Pesquisou-
inovadoras para criar uma vantagem competitiva sustentável .
15 se muito essa questão. Claramente, a liderança eficaz é impor-
tante para o desempenho organizacional. Porém, é difícil espe-
estratégia deliberada – significa que os gerentes planejam cificar o que faz um líder ser eficaz. Além disso, embora os lí-
seguir um curso estratégico predefinido.
deres sejam uma importante fonte de competência para uma
estratégia emergente – significa que a estratégia existente não organização, eles não são o único recurso importante.
é necessariamente planejada ou intencional, e sim resultado do
aprendizado por meio de um processo de tentativa e erro. método de administração estratégica baseado em recurso –
considera a empresa como um conjunto de recursos; as em-
presas podem obter vantagem competitiva se possuírem re-
Ex.: A história da pequena motocicleta Honda dá suporte cursos superiores.
ao conceito de estratégia emergente. Quando os exe-
cutivos da Honda decidiram comercializar uma moto-
O pensamento econômico também influenciou o desenvol-
cicleta pequena, não imaginavam que ela faria tanto vimento da visão baseada em recurso. Há quase dois séculos,
sucesso. Na verdade, acreditava-se que motocicletas um economista chamado David Ricardo investigou as vanta-
pequenas não venderiam muito bem. Mas os executi- gens de possuir recursos superiores, especialmente terras20.
vos da Honda quebraram as regras e decidiram comer- Uma das proposições centrais de Ricardo era que o fazendeiro
cializar uma moto pequena. À medida que as vendas com a terra mais fértil tinha uma vantagem de desempenho
cresciam, eles aumentaram o marketing e, ao final, ti- sustentada em relação aos outros fazendeiros. Mais recente-
nham dois terços do mercado norte-americano de mo- mente, outra economista, Edith Penrose, expandiu a visão de
tocicletas. Em outro exemplo, a General Motors tinha Ricardo observando que várias habilidades e capacidades do-
na prancheta o projeto de uma minivan muito antes da minadas pelas empresas podem levar a um desempenho supe-
Chrysler. Com base em análise racional, a GM decidiu
16 rior. Ela via as empresas como estruturas administrativas que
que a minivan provavelmente não venderia bem .
coordenam as atividades de diversos grupos e pessoas, e tam-
bém como um conjunto de recursos produtivos21. Ela estudou
Apesar da força desse exemplo de estratégia emergente, os efeitos das várias habilidades e capacidades das organiza-
também não é uma boa idéia rejeitar a estratégia deliberada. ções, concluindo que um amplo leque de capacidades e recur-
Um dos mais fortes defensores do aprendizado e da estratégia sos pode influenciar o desempenho competitivo.
emergente confessou recentemente: “Não chegaremos a lugar Uma linha de raciocínio comum entre a literatura de com-
nenhum sem o aprendizado emergente em conjunto com o pla- petência diferenciada e os argumentos de Ricardo e Penrose é
17
nejamento deliberado” . Os dois processos são necessários se que o sucesso organizacional pode ser explicado em termos de
a empresa quer ser bem-sucedida. recursos e capacidades possuídas por uma organização. Muitos
Em resumo, os acadêmicos determinaram que tanto a acadêmicos modernos contribuíram para essa perspectiva da
adaptação como a determinação do que se quer são importan- empresa22. Segundo essa visão, uma organização é um conjun-
tes para as organizações. Elas devem se adaptar às forças am- to de recursos que se encaixam nas categorias gerais de (1) re-
bientais quando os custos de mudar (influenciar) o ambiente cursos financeiros, incluindo todos os recursos monetários com
excederem aos benefícios. Porém, elas devem ser proativas na os quais uma empresa pode contar; (2) recursos físicos, como
criação de suas próprias oportunidades. Além disso, as organi- fábricas, equipamentos, instalações e acesso a matérias-pri-
zações devem se engajar em processos deliberados de planeja- mas; (3) recursos humanos, que englobam as habilidades, a
mento estratégico, mas também devem aceitar que podem co- formação e o treinamento de gerentes e funcionários, e também
meter erros e aprender com eles à medida que mapeiam o cur- a maneira como eles são organizados; (4) conhecimento e
so estratégico. Em outras palavras, a estratégia deve ser delibe- aprendizado organizacional; e (5) recursos organizacionais ge-
rada e emergente, e as empresas devem se adaptar a seus am- rais, incluindo reputação da empresa, nomes de marca, paten-
bientes e mudá-los, deixando que a situação determine que op- tes, contratos e relações com PIs externos23. A organização co-
ção escolher. mo um conjunto de recursos é representada na Figura 1.2.
30 PARTE 1 ANÁLISE DA SITUAÇÃO COMPETITIVA

Recursos organizacionais gerais


• Reputação da empresa
• Nome de marcas e patentes
• Contratos
• Relações com PIs

Recursos financeiros Recursos físicos


Conhecimento e
• Fontes de financiamento aprendizado • Fábricas e equipamentos
interno e externo organizacional • Localizações da organização
• Situação financeira • Acesso a matérias-primas

Recursos humanos
• Habilidades, formação e
treinamento de gerentes
e funcionários
• Estrutura organizacional

FIGURA 1.2
A organização como um conjunto de recursos.

Considerar a empresa como um conjunto de recursos tem Muitos acadêmicos da área de estratégia acreditam que
muitas implicações. Por exemplo, o papel mais importante de aquisição e desenvolvimento de recursos organizacionais supe-
um gerente passa a ser adquirir, desenvolver, administrar e des- riores são as principais razões que levam algumas empresas a
27
cartar recursos. Além disso, grande parte das pesquisas sobre ter mais sucesso do que outras . A maioria dos recursos que
perspectiva baseada em recursos demonstrou que as empresas uma empresa pode adquirir ou desenvolver está diretamente li-
podem obter vantagem competitiva se possuírem recursos supe- gada aos PIs da companhia. Por exemplo, recursos financeiros
riores24. Recursos superiores são aqueles que têm valor no mer- estão muito associados ao estabelecimento de boas relações
cado, são possuídos apenas por um pequeno número de empre- profissionais com intermediários financeiros. Além disso, o de-
sas e não são facilmente substituíveis. Se um determinado recur- senvolvimento de recursos humanos está associado à adminis-
so também for muito caro ou impossível de ser imitado, então a tração efetiva dos PIs organizacionais. Finalmente, os recursos
vantagem competitiva pode ser sustentável. Uma vantagem com- organizacionais refletem o entendimento que a organização
petitiva sustentável pode levar a um desempenho operacional tem das expectativas da sociedade e das ligações que ela esta-
melhor do que a média durante um longo período de tempo25. beleceu com os PIs. Conseqüentemente, a perspectiva de admi-
nistração estratégica do PIs, que será explicada em seguida,
complementa a perspectiva baseada em recursos.
Ex.: O sucesso da Marriott é atribuído em grande parte às
vantagens criadas pelos recursos difíceis de serem
copiados por outras empresas do setor hoteleiro. O A organização como uma rede de relações
primeiro são os controles financeiros. A Marriott po- com os PIs
de determinar e antecipar custos operacionais e de
construção com precisão quase exata. Segundo, a Uma matéria de capa da revista Fortune descreveu as empresas
Marriott desenvolveu uma competência diferenciada modernas nos seguintes termos: “A empresa já está se mexendo
em serviços a clientes, ou “tornar-se o fornecedor para se organizar em corporações virtuais: módulos fungíveis
preferido”. Olhando para o futuro, a Marriott está ati- construídos ao redor de redes de informações, equipes de traba-
vamente engajada na criação de uma terceira capaci- 28
lho flexíveis, terceirização e redes de parcerias estratégicas” .
dade organizacional como “empregador favorito”. Negociar e contratar sempre foram coisas importantes para as
Os executivos da Marriott alegam que, com menos empresas. Porém, a tendência empresarial é em direção a mais
pessoas entrando no mercado de trabalho no grupo
alianças estratégicas, joint-ventures e negociações de subcontra-
com idade entre 18 e 25 anos, vai se tornar cada vez
tação com PI. O fato é que alguns dos recursos mais valiosos de
mais difícil atrair bons trabalhadores. Além disso, 29
uma empresa podem se estender além de suas fronteiras . Con-
bons trabalhadores são especialmente importantes
em empresas de serviços como os hotéis, pois intera- seqüentemente, as organizações empresariais estão se tornando
gem diretamente com os clientes26. um emaranhado de alianças e contratos. Por exemplo, a Toyota,
a gigante automobilística, decide usar fornecedores externos em
CAPÍTULO 1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 31

vez de produzir peças internamente. Apenas dois fornecedores O modelo PI tem diversas vantagens. Primeiramente, em
são de propriedade da Toyota, e todo o resto é fornecido por mais relação a um modelo que inclua poucos PIs, ele representa mais
de 200 fontes externas30. acuradamente a natureza complicada da tarefa gerencial ao au-
Em meados dos anos 80, começou a surgir uma aborda- mentar o grupo de interessados para o qual se dirige a atenção
gem do PI para a administração estratégica. Ela foi desen- gerencial. Essa acurácia é importante para que os gerentes en-
volvida como uma resposta direta às preocupações dos geren- tendam as muitas forças que influenciam o comportamento e o
tes, que estavam sendo fustigados com níveis crescentes de sucesso organizacional. Segundo: a consideração de um grupo
complexidade e mudanças no ambiente externo31. Os modelos mais amplo de PIs durante o processo de administração estraté-
de estratégia existentes não eram muito úteis para os gerentes gica pode ajudar a evitar que uma organização seja surpreendi-
que estavam tentando criar novas oportunidades durante um da por um PI insatisfeito. Por exemplo, considerar uma nova es-
período de mudanças tão radicais. A palavra inglesa para PI, tratégia da perspectiva de um sindicato pode ajudar a evitar uma
“stakeholder”, foi um jogo deliberado com a palavra “stoc- greve. Além disso, considerar as necessidades de uma comuni-
kholder” (acionista). Grande parte da literatura sobre estratégia dade local pode evitar cobertura indesejada na imprensa, pro-
da época era baseada, explícita ou implicitamente, na idéia de cessos e legislação adversa. Terceiro: o modelo de PI apresenta
que os acionistas eram as únicas partes importantes da corpo- mais opções de escolha na seleção de opções estratégicas. Por
ração moderna. A teoria do PI contradisse essa idéia ao expan- exemplo, uma organização que desenvolveu excelente relacio-
dir a responsabilidade da companhia para grupos ou indivíduos namento com muitos PIs tem mais opções para considerar
que afetam ou são significativamente afetados pelas atividades quando enfrenta dificuldades. O exemplo a seguir demonstra
da empresa, incluindo os acionistas32. A Figura 1.3 contém um esse ponto:
mapa típico de PI. Uma empresa detém PIs internos, como os
funcionários, que são considerados como parte da organização
interna. Além disso, a empresa tem interações freqüentes com
Ex.: A Stonyfield Farm, Inc. (Londonderry, New Hampshire)
teve problemas quando a empresa que fabricava seu io-
os PIs no chamado ambiente operacional (ou de trabalho). Tan- gurte foi à falência. A Stonyfield respondeu com um pla-
to a empresa como os PIs em seu ambiente operacional são in- no de recuperação inovador que envolvia diversos PIs
fluenciados por outros fatores, como a sociedade, a tecnologia, importantes, incluindo funcionários, fornecedores, uma
a economia e o ambiente jurídico. Esses outros fatores formam agência governamental, acionistas, gerentes e clientes.
um ambiente geral, que será discutido no Capítulo 2. Primeiramente, a empresa manteve sua fábrica de de-
abordagem do PI para a administração estratégica – vê a senvolvimento de produtos trabalhando sete dias por se-
empresa como centro de uma rede de públicos chamados de mana, em três turnos, para manter o volume até que
públicos interessados; as empresas podem obter vantagem uma nova fábrica pudesse ser construída. Isso exigiu o
competitiva por meio do gerenciamento superior de PIs. apoio dos funcionários, que a gerência obteve promo-

Concorrentes
Grupos de Comunidades
ativistas locais

A organização
• Donos / diretoria
Fornecedores • Gerentes Clientes
• Funcionários

Sindicatos A mídia

Intermediários Agências e administradores


financeiros governamentais

Nota: As setas de ponta dupla indicam influência dos dois lados e uma relação de
dupla dependência entre uma organização e seus PIs.

FIGURA 1.3
Um mapa típico de PIs.
32 PARTE 1 ANÁLISE DA SITUAÇÃO COMPETITIVA

vendo de reuniões semanais. Devido aos gastos com a Tradicionalmente, pelo menos nos Estados Unidos, a teo-
construção, solicitou-se aos trabalhadores que aceitas- ria de administração tem se concentrado nos PIs internos (por
sem salários mais baixos com vistas a bônus futuros. A exemplo, os funcionários) e não nos externos, com fronteiras
companhia instituiu horário de trabalho flexível, melho- organizacionais traçadas ao redor de indivíduos e grupos sobre
res benefícios, aumento de treinamento e tomada de de- os quais os gerentes têm controle direto de supervisão. Uma
cisão participativa em um esforço para manter o bom
suposição inerente ao traçar as fronteiras organizacionais foi o
relacionamento com os funcionários.
fato de que os PIs externos não poderiam ser “administrados”
A Stonyfield também contou com a boa vontade dos
PIs externos através de parcerias com fornecedores e en-
no sentido tradicional da palavra, pois não faziam parte da or-
genheiros, que concordaram em fornecer seus serviços ganização. Porém, as fronteiras organizacionais tradicionais
sem receber pagamento em troca de acordos de forne- estão se tornando indistintas35. As firmas estão subcontratan-
cimento exclusivo. Uma agência governamental, a do a criação de muitos produtos e serviços que costumavam
Small Business Administration, forneceu garantia para produzir internamente36. Por exemplo, a Nike subcontrata suas
empréstimos, e os acionistas fizeram empréstimos para operações de montagem de calçados, e a Liz Claiborne tem
que a companhia permanecesse solvente até que obti- suas roupas fabricadas no exterior. A subcontratação de ativi-
vesse financiamento de longo prazo. Depois que a nova dades vitais exige um alto nível de comunicação e controle.
fábrica foi aberta, a empresa ainda não tinha caixa sufi- Uma companhia como a Nike precisa assegurar que a qualida-
ciente, resultando em um orçamento apertado para de de seus calçados seja mantida, especialmente em um mer-
marketing. Eles decidiram envolver diretamente seus
cado global que exige alta qualidade. Depois da queda de um
clientes e criaram o programa “Patrulha Mu”, completa-
de seus aviões em Everglades, Flórida, a ValuJet foi duramen-
do com um informativo, e o programa “Adote uma va-
ca” para crianças. Esses esforços resultaram em um índi-
te criticada, não importando se justa ou injustamente, por sub-
ce de crescimento de mais de 60% em alguns grupos de contratar suas operações de manutenção. A percepção da mí-
clientes e no lançamento de diversas novas linhas de dia e de outras partes, seja ela acurada ou não, era de que a Va-
produto a serem distribuídas nacionalmente33. luJet não conseguiu controlar adequadamente um contratado
externo. Conseqüentemente, o público hoje espera que as em-
presas consigam, pelo menos em parte, administrar seus PIs
Muitas empresas em condições financeiras tão ruins como
externos.
a da Stonyfield sequer considerariam a opção de construir uma
nova fábrica. Porém, com o uso criativo de um amplo leque de subcontratação – adquirir, de empresas externas, bens e
serviços que costumavam ser produzidos internamente.
PIs, a empresa conseguiu atingir um alto nível de sucesso. Ho-
je a Stonyfield é o quarto maior produtor de iogurte nos Esta- A Tabela 1.2 demonstra que as diferenças nas técnicas pa-
dos Unidos34. Com o gigantesco investimento recente do grupo ra administrar PIs internos e externos não são tão importantes.
Danone da França, a companhia espera que o crescimento con- Os trabalhadores norte-americanos em particular se tornaram
tinue em ritmo acelerado. mais independentes em suas reflexões, e o alcance de controle

Tabela 1.2 Os PIs externos podem ser administrados?

Administração de PI interno Administração de PI externo

Natureza da Contratual, longevidade do contrato algumas vezes Contratual, legal (regulatória) ou informal (no caso dos
relação baseada em lealdade ativistas); longevidade do contrato também pode ser
baseada em lealdade
Localização Predominantemente dentro da estrutura Predominantemente fora da estrutura organizacional,
física organizacional, algumas vezes geograficamente algumas vezes incluídos na estrutura oficial
dispersa
Motivação para Pagamentos regulares, retenção, promoções, Pagamentos regulares, retenção, incentivos e bônus por
desempenho elogios, bônus, objetivo comum, persuasão desempenho, objetivo comum, persuasão
Controle Programação, planos, algumas vezes com Programação, planos, com pouca supervisão direta
direto supervisão direta
Comunicação E-mail, muito contato pessoal, telefone, memorandos E-mail, contato pessoal, telefone, memorandos, normas,
normas, políticas políticas
Envolvimento O nível de envolvimento do funcionário nas decisões O nível de envolvimento dos PIs externos nas
nas decisões organizacionais varia de uma organização para outra, decisões organizacionais também varia, mas tendências
organizacionais mas tendências recentes indicam que esse envolvimento recentes indicam que esse envolvimento está crescendo
está crescendo (ex.: tomada de decisão participativa, (ex.: equipes de projeto de produto, envolvimento na
gerenciamento de qualidade total) diretoria, joint-ventures)
Importância Alta Alta
da confiança
CAPÍTULO 1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 33

dos gerentes na maioria dos setores aumentou. Gerentes efica- os dois processos de análise de PIs e administração de PIs se
zes usam mais persuasão e recompensa do que controle direto sobrepõem. Ou seja, os gerentes tendem a analisar e adminis-
para motivar seus funcionários a cumprirem suas obrigações e trar as relações com os PIs simultaneamente.
levar a organização em direção a suas metas. Além disso, mui- A administração eficaz de relações com PIs externos é ain-
tas companhias começaram a derrubar as fronteiras tradicio- da mais importante hoje do que era há alguns anos. A Figura
nais que excluíam os PIs externos dos processos internos. Por 1.4 ilustra esse ponto. O aumento da concorrência global signi-
exemplo, firmas do setor automobilístico sempre incluem seus fica que as organizações dependem de empresas em um leque
fornecedores nas equipes de projeto de produto, e muitas dire- mais amplo de países para fornecer bens e serviços de primei-
torias hoje incluem representantes de instituições financeiras, ra classe, necessários para concorrer efetivamente. Além disso,
da comunidade ou de sindicatos. Como será demonstrado em a complexidade tecnológica crescente significa que as empre-
todo o resto do livro, essa atitude se aplica a um amplo leque de sas dependem mais de outras companhias para o fornecimento
PIs externos. de suprimentos, peças e serviços. Essas duas tendências leva-
A visão do PI oferece um compromisso realístico entre os ram a um aumento da interdependência organizacional. Ou se-
dois extremos teóricos de adaptação e determinação do que se ja, as empresas precisam mais do que nunca umas das outras se
quer que discutimos anteriormente. A análise dos PIs externos desejam prosperar.
envolve identificar e priorizar os principais PIs externos, ava- Com a interdependência crescente, surgiu a necessidade
liar suas necessidades, coletar suas idéias e integrar esse conhe- do comportamento de parcerias confiáveis, associado a altos
cimento aos processos de administração estratégica como esta- níveis de confiança e parcerias eficazes, pois as organizações
belecimento da direção estratégica e formulação e implemen- só querem trabalhar com companhias que elas acreditam que
tação das estratégias. Esses são processos bastante associados terão resultados favoráveis37. Parcerias eficazes estão associa-
à adaptação ao ambiente externo. Por outro lado, a administra- das com alta qualidade de comunicação e participação, solução
ção dos PIs inclui comunicação, negociação, contratação e ge- conjunta de problemas, comprometimento, coordenação e con-
38
renciamento de relações com PIs, e a motivação deles para agir fiança . Os PIs criam expectativas no que se refere à forma co-
de maneira benéfica para a organização e seus outros PIs. Es- mo uma organização deve se comportar e aos resultados que
ses processos são sempre associados aos esforços da organiza- eles esperam receber. Quando os PIs se tornam abertamente in-
ção para influenciar, ou mudar, seus ambientes. Na realidade, satisfeitos com as práticas ou com o desempenho organizacio-

Competição global Complexidade tecnológica

Interdependência organizacional

Necessidade de comportamento de parceria confiável

Comportamento confiável Comportamento que viola


confiança e justiça

Boa reputação Má reputação


Comprometimento de esforços PIs evitam as
por parte dos PIs transações quando possível

PIs ansiosos PIs não-comprometidos


para fazer negócios com a organização

Processos, cancelamento de
acordos, boicotes, etc.
FIGURA 1.4
Necessidades e resultados do comportamento de parceria confiável.
34 PARTE 1 ANÁLISE DA SITUAÇÃO COMPETITIVA

nal, a imagem ética e a reputação da empresa são manchadas. desse processo é bastante influenciado por cada uma das três
Além disso, essa falta de consistência entre a organização e abordagens.
seus principais PIs pode resultar em perdas financeiras devido Títulos de capítulo foram acrescentados ao modelo sim-
a processos, perda de contratos e perda de receitas. ples do processo de administração estratégica apresentado an-
teriormente (veja a Figura 1.5). A seqüência típica de ativida-
Ex.: A Bridgestone/Firestone recentemente rompeu uma re- des começa com (1) uma análise da situação dos ambientes ge-
lação secular com a Ford Motor Company. A ação foi ral e operacional da organização, incluindo recursos internos e
resultado direto de alegados problemas com os pneus PIs internos e externos; (2) estabelecimento de direção estraté-
Bridgestone/Firestone em determinados modelos Ford. gica, refletida na declaração de missão e na visão organizacio-
Depois de meses de discussões e acusações de culpa nal; (3) formulação de estratégias específicas; (4) implementa-
entre as duas companhias, John Lampe, presidente da ção da estratégia, que inclui o projeto de uma estrutura organi-
Bridgestone/Firestone, concluiu: “As relações comer- zacional, controle de processos organizacionais, administração
ciais, assim como as pessoais, são construídas com ba- de relações com PIs e administração de recursos para desenvol-
se em confiança e respeito mútuo. Chegamos à con- ver vantagem competitiva. Embora essas atividades possam
clusão de que não podemos mais fornecer pneus para ocorrer na ordem mencionada, especialmente se a empresa es-
a Ford já que o alicerce básico de nossa relação ruiu tiver engajada em um programa formal de planejamento estra-
seriamente”. Em determinado momento, a Ford até se
tégico, elas também podem ser executadas em outra ordem ou
encontrou diretamente com os investigadores federais
simultaneamente.
para discutir possíveis problemas com outros pneus. A
Bridgestone/Firestone não foi sequer convidada. Co- As setas de feedback na parte inferior da Figura 1.5 indi-
mentando sobre o incidente, Lampe declarou: “Sem- cam que as organizações sempre retornam às atividades ini-
pre dissemos que, para assegurar a segurança do pú- ciais durante o processo de administração estratégica à medi-
blico que dirige, é crucial haver compartilhamento sin- da que reúnem novas informações e mudam seus pontos de
cero de informações relativas ao veículo e aos pneus. vista. Por exemplo, uma companhia pode tentar desenvolver
A Ford simplesmente não quer fazer isso.”39 estratégias consistentes com sua direção estratégica e, depois
de um período de teste, descobrir que a direção não é razoá-
Esta seção lançou as bases sobre as quais o restante do li- vel. Além disso, uma organização pode descobrir muito rapi-
damente (ou em um período de tempo mais longo) que uma
vro será construído. As três perspectivas de administração es-
estratégia proposta não pode ser implementada de forma viá-
tratégica que serão incorporadas são a perspectiva tradicional,
vel. Como resultado, a empresa pode ter de retornar ao está-
a baseada em recursos e a visão do PI. Agora apresentaremos o
gio de formulação para sintonizar de forma melhor sua abor-
processo de administração estratégica com mais detalhes.
dagem estratégica. Em outras palavras, as organizações po-
dem aprender com suas próprias ações passadas e a partir das
forças ambientais, podendo modificar seu comportamento em
O processo de administração resposta.
estratégica O empreendedor iniciante raramente adota todos os pro-
cessos mostrados na Figura 1.5. Uma empresa iniciante nor-
Discutimos três perspectivas de administração estratégica: o malmente começa com um empreendedor que tem uma idéia
modelo tradicional, a visão baseada em recurso e a abordagem para um produto ou serviço que ele acredita que será sucesso
do PI. Neste livro, essas três perspectivas são combinadas (ve- de mercado. Consegue-se capital de risco através de diversas
ja a Tabela 1.3). O processo básico de administração estratégi- fontes públicas ou privadas e nasce uma nova empresa. O em-
ca está mais ligado ao modelo tradicional. Porém, cada estágio preendedor pode estabelecer um senso informal de direção e

Tabela 1.3 Uma perspectiva combinada de administração estratégica

Processo As empresas conduzem análises externa e interna (análise da situação), ambas incluindo análise dos PIs.
Com base nas informações obtidas, criam direção estratégica, estratégias e táticas para implementação das
estratégias e sistemas de controle.
Origem Perspectivas tradicional, baseada em recurso e do PI.
Adaptação versus Influenciar o ambiente quando isso for economicamente viável. Tomar posição proativa em relação à
decretação administração de PIs externos. Monitorar, prever e se adaptar às forças externas que são difíceis ou
caras para influenciar.
Deliberado versus As empresas devem se envolver nos processos de criação da estratégia. Porém, elas devem aprender com suas
emergente decisões passadas e estarem dispostas a tentar novas coisas e mudar o curso estratégico.
Fonte de vantagem As empresas podem obter vantagem competitiva com recursos superiores, incluindo recursos baseados em
competitiva conhecimento, estratégias superiores para administração desses recursos e/ou relações superiores com PIs
internos ou externos (que são outro tipo de recurso).
CAPÍTULO 1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 35

Análise do ambiente,
dos PIs e dos
recursos organizacionais
Cap. 2: O ambiente e os
PIs externos
Cap. 3: Recursos
organizacionais e
vantagem competitiva

Estabelecimento da Formulação das estratégias Implementação das estratégias


direção estratégica básicas e estabelecimento de sistemas
Cap. 4: Direção Cap. 5: Formulação da de controle
estratégica estratégia no nível da Cap. 8: Implementação da
unidade de negócios estratégia através de relações
Cap. 6: Estratégias para interorganizacionais e
empreendimentos e inovação administração de recursos
Cap. 7: Estratégia em nível funcionais
corporativo e reestruturação Cap. 9: Implementação da
estratégia através de projeto
organizacional e controle

FIGURA 1.5
O processo de administração estratégica.

algumas poucas metas, mas o resto do processo formal de es- Análise da situação
tratégia pode ser ignorado. Se a organização é bem-sucedida,
irá se expandir tanto em vendas quanto em número de pes- Muitos dos PIs e das forças com potencial importância para as
soas até atingir um ponto crítico no qual o empreendedor ori- empresas estão na Figura 1.3. Ao fazer uma análise da situa-
ginal sente a perda do controle. Nesse ponto, o empreendedor ção, todos os PIs dentro e fora da empresa, bem como quais-
pode tentar formalizar vários aspectos do planejamento estra- quer outras forças externas importantes, devem ser analisados,
tégico, seja contratando consultores externos, seja criando tanto em nível doméstico como internacional. O Capítulo 2 tra-
posições de planejamento na empresa ou envolvendo outros ta do ambiente externo, que inclui grupos, pessoas e forças fo-
gerentes nas atividades de planejamento. Esse mesmo proces- ra das fronteiras tradicionais da organização, que são significa-
so é típico de novas empresas sem fins lucrativos, exceto pe- tivamente influenciados por ela ou causam um grande impacto
lo fato de que a natureza da causa (humanitária, educacional) sobre ela41. Os PIs externos, parte do ambiente operacional de
pode significar maior restrição na forma como a empresa é fi- uma companhia, incluem concorrentes, clientes, fornecedores,
nanciada e organizada. intermediários financeiros, comunidades locais, sindicatos,
Conseqüentemente, o modelo na Figura 1.5 não pretende grupos de ativistas e agências e administradores governamen-
ser uma representação rígida do processo de administração es- tais. O ambiente geral forma o contexto no qual a companhia e
tratégica em todas as organizações como elas operam atual- seu ambiente operacional existem, e inclui influências socio-
mente. Entretanto, a progressão de atividades – desde a análise culturais, econômicas, tecnológicas e políticas/legais, domésti-
até o planejamento e ação e controle – garante uma maneira ló- cas e externas. Uma organização, agindo independentemente,
gica de estudar a administração estratégica. Além disso, as ati- pode ter muito pouca influência nas forças do ambiente geral;
vidades podem ser igualmente aplicadas em entidades com fins porém, as forças nesse ambiente podem ter um impacto tre-
lucrativos, sem fins lucrativos, de produção e de serviço, embo- mendo na organização. A organização interna, discutida no Ca-
ra o livro vá descrever algumas diferenças na forma como es- pítulo 3, inclui todos os PIs, recursos, conhecimentos e proces-
sas organizações abordam a administração estratégica. sos que existem dentro das fronteiras da empresa.
Agora que o processo de administração estratégica já foi análise da situação – análise dos PIs dentro e fora da organi-
apresentado, descreveremos em detalhes cada um de seus com- zação, além de quaisquer outras forças externas; essa análise
deve ser concluída tanto em nível doméstico como interna-
ponentes – análise da situação, direção estratégica, formulação
cional, se for o caso.
da estratégia e implementação da estratégia.
36 PARTE 1 ANÁLISE DA SITUAÇÃO COMPETITIVA

A análise do ambiente e da empresa pode auxiliar a com- Formulação da estratégia


panhia em todas as outras tarefas da administração estratégica.
Por exemplo, os gerentes de uma firma devem formular a dire- Uma estratégia pode ser considerada de duas formas: (1) como
ção estratégica e as estratégias específicas com base nos pontos um modelo que surge em uma seqüência de decisões no tempo
fortes e nos pontos fracos organizacionais e no contexto de ou (2) como um plano de ação organizacional que pretende
oportunidades e ameaças encontradas nesse ambiente. Os pon- mover uma companhia em direção ao cumprimento de suas
tos fortes são recursos e capacidades da empresa que podem metas de curto prazo e, posteriormente, em direção ao cumpri-
gerar vantagem competitiva. Os pontos fracos são recursos e mento de seus objetivos fundamentais. Em algumas organiza-
capacidades de que uma companhia não dispõe e cuja falta a ções, particularmente naquelas em ambientes que mudam rapi-
coloca em desvantagem competitiva. Oportunidades são condi- damente ou em pequenas empresas, as estratégias não são “pla-
ções nos ambientes geral e operacional que permitem à empre- nejadas” no sentido formal da palavra. Ao contrário, os geren-
sa obter vantagem dos pontos fortes organizacionais, superar tes aproveitam as oportunidades à medida que elas surgem,
os pontos fracos organizacionais e/ou neutralizar as ameaças mas com normas ou fronteiras definidas pela direção estratégi-
ambientais. As ameaças são condições nos ambientes geral e ca ou missão da empresa. Nesses casos, a estratégia reflete as
operacional que podem se colocar no caminho da competitivi- idéias e a intuição do estrategista ou do dono do negócio e, com
dade organizacional ou da obtenção de satisfação dos PIs. o correr do tempo, transforma-se, como um modelo, em uma
sucessão de decisões.
Estratégias como “planos” são comuns na maioria das or-
Direção estratégica ganizações. A formulação de estratégia, processo de planejar
A direção estratégica está relacionada às metas e aos objetivos as estratégias, é normalmente dividida em três níveis – corpo-
de longo prazo da organização. Em um nível mais básico, a dire- rativo, empresarial e funcional. Um dos elementos mais impor-
ção estratégica define os objetivos para os quais a companhia tantes da formulação de estratégia no nível corporativo é a
existe e opera. Essa direção normalmente faz parte das declara- definição do domínio de atividades de uma companhia por
ções de missão e visão. Ao contrário das metas e estratégias de meio da seleção de áreas de negócios nas quais a empresa vai
curto prazo, a missão é uma parte duradoura dos processos de pla- concorrer. A formulação de estratégia no nível empresarial,
nejamento da companhia. Normalmente as missões também des- por outro lado, está relacionada à direção de domínio e à nave-
crevem as áreas ou segmentos nos quais uma organização opera. gação, ou como a empresa deve concorrer nas áreas que sele-
Por exemplo, a missão da Bolsa de Valores de Nova York é: cionou. Algumas vezes, as estratégias em nível empresarial
também são chamadas de estratégias competitivas. A formula-
Dar apoio aos processos de arrecadação de capital e ad- ção de estratégia no nível funcional desenvolve os detalhes
ministração de ativos fornecendo um mercado auto-re- de como as áreas de recursos funcionais como marketing, ope-
gulado da mais alta qualidade e com o melhor custo efi- rações e finanças devem ser usadas para implementar as estra-
caz para a comercialização de instrumentos financeiros; tégias de nível empresarial e para adquirir vantagem competi-
promover confiança e entendimento desse processo; e tiva. Basicamente, as estratégias de nível funcional são estraté-
atuar como um fórum para discussão de questões políti- gias para adquirir, desenvolver e administrar recursos organiza-
cas de relevância nacional e internacional41. cionais. Essas caracterizações estão bastante simplificadas,
mas, algumas vezes, pode ser útil pensar sobre as estratégias de
direção estratégica – está relacionada às metas e aos obje-
nível corporativo como “Onde competir?”, nas estratégias de
tivos de longo prazo de uma organização; essa direção nor-
malmente faz parte das declarações de missão e visão. nível empresarial como “Como competir nessas áreas?” e nas
estratégias de nível funcional como “Os detalhes funcionais de
A declaração de visão expressa o que a organização deseja como os recursos serão administrados para que as estratégias
ser no futuro, e isso pode envolver uma mudança fundamental de nível empresarial sejam cumpridas”.
nos negócios. Por exemplo, uma empresa iniciante pode ter a
formulação da estratégia – o processo de planejar as estra-
missão de fornecer projetos de software e apoio para seus clien- tégias, normalmente divididas em nível corporativo, empre-
tes, mas sua visão de longo prazo pode ser a de se tornar um pro- sarial e funcional.
vedor de Internet totalmente integrado. Embora a missão oriente
formulação da estratégia no nível corporativo – a seleção
os negócios no momento, ela muda gradualmente à medida que de áreas de negócios nas quais a organização vai concorrer e
a companhia se move no tempo em direção ao cumprimento de a ênfase que cada área deve receber; também inclui estraté-
sua visão. Uma direção estratégica bem estabelecida fornece gias para executar as estratégias de nível corporativo.
orientação para os PIs dentro da organização, que são em grande formulação da estratégia no nível empresarial – está rela-
parte responsáveis por sua execução. Uma direção bem definida cionada à direção de domínio e à navegação, ou como as
também garante aos PIs externos um melhor entendimento da empresas devem competir nas áreas de negócios que selecio-
companhia e de suas atividades. A direção estratégica é o tópico naram.
central do Capítulo 4. O próximo passo lógico no processo de formulação da estratégia no nível funcional – os detalhes
administração estratégica é a formulação de estratégia. de como as áreas funcionais, como marketing, operações e
finanças, podem ser usadas para implementar as estratégias
visão – expressa o que a organização deseja ser no futuro. de nível empresarial e para obter vantagem competitiva.
CAPÍTULO 1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 37

Talvez uma forma mais acurada de distinguir entre os Implementação da estratégia


três níveis seja determinar o nível em que as decisões são to-
madas. Decisões no nível corporativo são normalmente to- A formulação da estratégia resulta em um plano de ação para a
madas nos níveis mais altos da organização, pelos presiden- companhia e seus vários níveis. Por outro lado, a implementa-
tes e/ou pela diretoria, embora essas pessoas possam receber ção da estratégia representa um modelo de decisões e ações
informações de gerentes de outros níveis. Se uma organiza- que devem colocar o plano em prática. A implementação da es-
ção está envolvida em uma única área de negócios, então as tratégia envolve administrar relações com PIs e recursos orga-
decisões no nível empresarial tendem a ser tomadas por essas nizacionais de forma a mover a empresa em direção à execução
mesmas pessoas. Porém, em organizações que se diversifica- bem-sucedida de suas estratégias, consistente com sua direção
ram em áreas múltiplas, que são representadas por diferentes estratégica. Esses tópicos são discutidos no Capítulo 8. As ati-
divisões operacionais ou linhas de negócios, as decisões no vidades de implementação também envolvem a criação de um
nível empresarial são tomadas pelos chefes da divisão ou ge- projeto organizacional e de sistemas de controle organizacional
rentes da unidade de negócios. As decisões de nível funcional para manter a companhia na direção certa. O controle organi-
são tomadas por gerentes funcionais, que representam áreas zacional refere-se aos processos que resultam em ajustes na di-
organizacionais como operações, finanças, pessoal, contabi- reção estratégica, nas estratégias, ou no plano de implementa-
lidade, pesquisa e desenvolvimento ou sistemas de informa- ção, quando necessário. Assim, os gerentes podem coletar in-
ção. A Figura 1.6 mostra os níveis em que as decisões estra- formações que os levem a acreditar que a missão organizacio-
tégicas são tomadas dentro de uma empresa com negócios di- nal não é mais apropriada ou que suas estratégias não estão ge-
versificados. rando os resultados desejados. Por outro lado, um sistema de
O Capítulo 5 concentra-se primariamente nas estratégias controle estratégico pode dizer aos gerentes que a missão e as
no nível empresarial. O Capítulo 6 trata das estratégias de cres- estratégias são apropriadas, mas que não estão sendo bem exe-
cimento, com ênfase particular em empreendimentos, tanto em cutadas. Nesses casos, devem ser feitos ajustes ao processo de
empresas independentes como em corporações. O Capítulo 7 implementação. O Capítulo 9 fala sobre projeto organizacional
contém uma discussão mais detalhada das estratégias de nível e sistemas de controle organizacional.
corporativo de concentração, integração vertical e diversifica- implementação da estratégia – administrar relações com
ção. As estratégias no nível funcional para administração de re- PIs e recursos organizacionais de forma a mover a organiza-
cursos são usadas para dar apoio a todos os outros tipos de es- ção em direção à execução bem-sucedida de suas estraté-
gias, consistente com sua direção estratégica.
tratégia. Elas serão discutidas em todo livro, começando no
Capítulo 3, quando apresentamos várias funções como poten- Em resumo, os quatro processos básicos associados à admi-
ciais fontes de vantagem competitiva. Porém, elas são revistas nistração estratégica são análise da situação, estabelecimento de
no Capítulo 5 como ferramentas para execução das estratégias direção estratégica, formulação da estratégia e implementação
no nível empresarial; no Capítulo 6, vemos como elas se rela- da estratégia. Embora companhias maiores costumem usar o
cionam com as atividades empreendedoras; e no Capítulo 8, se processo de administração estratégica, esse processo também é
tornam ferramentas para implementação de estratégia. A or- parte vital da tomada de decisões em empresas menores. Na ver-
dem na qual as atividades de formulação de estratégia são dis- dade, ele é importante em companhias de todos os tamanhos. A
cutidas não é importante. Por exemplo, muitos instrutores pre- Greater Construction Inc., uma das maiores construtoras de ca-
ferem discutir as estratégias de nível corporativo antes das es- sas na região central da Flórida, concluiu recentemente seu pri-
tratégias de nível empresarial. meiro ciclo de um processo de administração estratégica.

Corporação completa
(Nível corporativo: definição de domínio)

Empresa 1 Empresa 2
(Nível empresarial: (Nível empresarial:
direção de domínio/navegação) direção de domínio/navegação)

Marketing Finanças Operações Pesquisa Recursos Humanos


(Nível funcional: implementação e execução)

FIGURA 1.6
Formulação de estratégia em uma organização com negócios múltiplos.
38 PARTE 1 ANÁLISE DA SITUAÇÃO COMPETITIVA

mo Coréia, Taiwan e Espanha estão gerando um aumento na


Ex.: O primeiro passo foi uma análise dos PIs e dos recur- competição global e nas oportunidades de comercialização. Há
sos organizacionais. Esse processo foi conduzido du-
uma mudança mundial em relação às economias de mercado,
rante uma reunião envolvendo gerentes operacionais e
executivos da companhia. Robert (Bobby) Mandell,
como na Alemanha e na China, e o capital financeiro hoje é tro-
presidente, ficou impressionado com o que a compa- cado imediatamente em mercados globais. Além disso, a co-
nhia descobriu e, por isso, decidiu continuar o proces- municação está mais fácil devido aos satélites e à Internet, e o
so. A Greater Construction então conduziu uma análi- inglês está se tornando uma linguagem comercial universal-
se estratégica completa, incluindo uma análise do am- mente falada. Finalmente, padrões técnicos começaram a se
biente geral, do ambiente operacional e cada aspecto tornar uniformes em países industrializados em todo mundo.
das operações internas. Os concorrentes e o ambiente Além das tendências globais, as organizações têm diversas
foram avaliados; funcionários, gerentes e todos os ou- razões específicas para o envolvimento internacional. Algumas
tros PIs importantes foram entrevistados; e clientes fo- vezes, as empresas são tão bem-sucedidas que saturam seus
ram pesquisados. Conduziu-se uma análise completa mercados domésticos, partindo então para o exterior. Por
da situação financeira da companhia. A Greater Cons-
exemplo, o McDonald’s espera mais crescimento nos merca-
truction também foi comparada a uma das empresas-
dos internacionais do que no já bastante saturado mercado dos
líderes no segmento de construção em relação a estra-
tégias, organização e resultados financeiros. Além dis- Estados Unidos. Além disso, em alguns casos, os mercados in-
so, Mandell alugou um ônibus de luxo e levou execu- ternacionais são mais lucrativos do que os mercados domésti-
tivos, gerentes e alguns PIs externos importantes para cos. Por exemplo, a Coca-Cola tem lucros mais altos nas ope-
44
uma viagem de dois dias a locais de construção em rações estrangeiras do que em casa . A Hasbro, fabricante de
outras regiões geográficas, em um esforço para obter brinquedos, também consegue melhores preços e margens
novas idéias. Os resultados dessa análise da situação mais altas em outros países do que nos Estados Unidos. A
foram apresentados em uma reunião da diretoria. América Latina tem um potencial de negócios substancial. O
Com base nos resultados da análise da situação, os Chile, em particular, teve um rápido desenvolvimento nos últi-
gerentes de nível mais alto foram divididos em comitês 45
mos anos . Outras nações antes arruinadas, como o Vietnã, es-
representando cada uma das principais áreas operacio-
tão emergindo como locais lucrativos para investimento (veja o
nais da companhia – construção de casas, desenvolvi-
quadro “Por dentro da globalização”). Tanto a Europa Oriental
mento e aquisição de terras, negócios secundários e as-
sim por diante. O objetivo era desenvolver estratégias como a China, apesar dos problemas políticos, oferecem opor-
específicas em cada área e também planejar a imple- tunidades substanciais de investimento devido aos baixos salá-
mentação. As estratégias resultantes e os planos de im- rios e aos mercados consumidores não explorados.
plementação foram então reunidos em um único plano
estratégico mais amplo. Com relação ao controle, Ex.: Durante a última década, poucos desenvolvimentos na
criou-se um cronograma, e gerentes específicos ficaram economia internacional foram mais importantes do
incumbidos de reportar à diretoria em determinadas que o repentino surgimento da China como beneficiá-
datas. Para assegurar que o processo de administração ria de investimentos estrangeiros diretos (IED) no mun-
estratégica continuasse, foi criado um plano rotativo, do. De uma economia quase isolada, em 1979, a Chi-
de forma que determinadas áreas fossem revistas e no- na se tornou o maior beneficiário de IED no mundo
vas estratégias fossem desenvolvidas em bases anuais42. desenvolvido e, globalmente, o segundo maior benefi-
ciário (depois dos Estados Unidos) desde 199346.
O processo fez diferença? Como resultado, Mandell con-
duziu a Greater Construction para uma nova e corajosa estraté- Para que se mantenham competitivas, as organizações pre-
gia, envolvendo novos mercados e novos produtos. cisam adquirir recursos de ponta pagando o menor preço pos-
sível. Algumas vezes, o melhor produto ou serviço não está dis-
ponível no próprio país, e sim em um país estrangeiro. O mes-
Competitividade global mo ocorre com produtos e serviços de custo mais baixo. Por
exemplo, muitas companhias conseguem grande parte de sua
A maioria das organizações bem-sucedidas acaba descobrindo mão-de-obra em nações emergentes como Indonésia, Índia,
que seus mercados domésticos estão se tornando saturados ou México ou Chile, onde os salários são relativamente baixos. Fi-
que os mercados estrangeiros oferecem oportunidades para nalmente, os investimentos estrangeiros oferecem oportunida-
crescimento e lucratividade que, em geral, não estão disponí- des de adquirir conhecimento técnico e técnicas gerenciais que
veis no ambiente doméstico. Muitas forças conduzem as em- podem depois ser aplicados em todos os negócios da empresa.
43
presas para a arena internacional . Por exemplo, as tendências As implicações do aumento da globalização para a admi-
globais estão criando ambientes mais favoráveis para o envol- nistração estratégica são profundas. Os gerentes não podem
vimento em negócios estrangeiros. As barreiras comerciais es- mais ignorar as oportunidades nos mercados estrangeiros. Po-
tão caindo na Europa (a Comunidade Européia) e na América rém, os métodos e costumes empresariais são diferentes de um
do Norte (o Acordo de Livre Comércio da América do Norte – país para outro. Essas diferenças tornam a análise e a adminis-
NAFTA). Além disso, países recentemente industrializados co- tração dos PIs ainda mais importantes. A análise de forças am-
CAPÍTULO 1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 39

bientais gerais como sociedade, tecnologia e influências políti- os PIs com um leque de necessidades bem mais amplo. Em
cas também deve ser expandida para cada uma das áreas em terceiro lugar, o número de estratégias alternativas é cada vez
que uma organização conduz seus negócios. As pessoas tam- maior à medida que a empresa considera as opções resultantes
bém são muito diferentes de um país para outro e não podem dos investimentos estrangeiros. Finalmente, os detalhes espe-
ser gerenciadas da mesma forma. cíficos associados à implementação de estratégias são muito
As ferramentas, as técnicas e os modelos encontrados nes- diferentes de um país para outro devido às diferenças de cos-
te livro se aplicam bem à administração estratégica em um tumes, recursos e práticas empresariais aceitas.
ambiente global. Os métodos e as teorias são usados pelos As questões internacionais associadas à administração es-
principais planejadores estratégicos em situações empresariais tratégica serão tratadas de várias formas neste texto. Primeira-
em todo mundo. Porém, há diferenças entre administração es- mente, a teoria da administração estratégica será ilustrada com
tratégica em um ambiente doméstico e em um ambiente inter- diversos exemplos organizacionais de dentro e de fora dos Esta-
nacional. Cada uma das quatro partes básicas do processo de dos Unidos. Após, incluiremos teorias e modelos que lidam
administração estratégica (ou seja, análise da situação, direção com estratégia global em vários capítulos do livro e no Capítu-
estratégica, formulação da estratégia e implementação) é um lo 10. Finalmente, muitos exemplos específicos de cada país se-
pouco diferente quando aplicada em um ambiente internacio- rão usados para demonstrar como a administração estratégica
nal. Primeiramente, a análise do ambiente associada à análise pode ser diferente em uma variedade de contextos globais. Al-
da situação é complicada pelo fato de que a organização está guns desses exemplos serão incluídos em quadros especiais, co-
envolvida em ambientes múltiplos, com características variá- mo o “Por dentro da globalização”, que fala sobre a possibilida-
veis. Em segundo lugar, a direção estratégica deve considerar de de se fazer negócios com o Vietnã.

Por dentro da globalização


O Vietnã pode surgir como uma opção de investimento

Antes dilacerado pela guerra e carente, o Vietnã está surgindo como uma potencial fonte de oportunidades
comerciais lucrativas. Tran Xuan Gia, ministro de planejamento e investimento, tem uma visão bem otimis-
ta do progresso recente de seu país. Em uma entrevista recente, ele expressou seu otimismo:
As vantagens do Vietnã incluem estabilidade política e socioeconômica, o que minimiza o risco
para os investidores estrangeiros. O país tem um recorde de desenvolvimento contínuo nos últi-
mos anos (especialmente entre 1991 e 1997, quando nossa economia cresceu mais de 8% ao
ano). Mesmo com uma queda na taxa de crescimento em 1998 (5,8%) e 1999 (4,7-5%), o Viet-
nã ficou de fora da crise mundial. Nosso país permanece comprometido com nossa Política Doi
Moi (Renovação). Internamente, estamos mudando de uma economia planejada para uma eco-
nomia de mercado de acordo com a orientação socialista; externamente, estamos mudando de
uma economia fechada para uma economia aberta e integrada1.
A crise econômica regional à qual o Sr. Gia se refere começou na Tailândia, em 1997, e se espalhou
rapidamente para outros países do sudeste da Ásia, incluindo Coréia do Sul e Indonésia. Como um ex-
celente exemplo do tipo de resistência demonstrada pelas empresas vietnamitas, a Vietnam Airlines au-
mentou o número de passageiros transportados nesse período. Discutindo essa conquista, Dao Mahn
Nhuong, presidente da Vietnam Airlines, declarou:
É verdade que a Vietnam Airlines superou as dificuldades resultantes da recente crise economi-
co-financeira... Particularmente no contexto da crise, racionalizamos nossas rotas, fortalecemos
a organização e suas operações, maximizamos a rotatividade (no sentido de rotatividade de ati-
vos) e minimizamos os gastos2.
Entretanto, os executivos ocidentais precisam ter cuidado ao fazer negócios no Vietnã. Por exemplo, os
vietnamitas sempre se comunicam por meio de mensagens sutis nas histórias que contam. Além disso, o
conceito de “relação correta”, com raízes em um culto aos velhos ancestrais e no confuncionismo, signi-
fica que cada pessoa tem seu lugar na organização, o que define direitos, deveres e responsabilidades.
Ademais, as relações devem ser desenvolvidas com o correr do tempo, passo a passo. As relações no Viet-
nã se movem por camadas. Aqueles que visitam o país pela primeira vez são conhecidos que recebem
boas-vindas; na segunda visita, retornam como amigos e, na terceira, como velhos amigos3.
Notas: 1. J. R. Schermerhorn Jr., “Planning and Investment Minister Tran Xuan Gia on Foreign Investment and the Viet-
namese Business Environment,” Academy of Management Executive (November 2000): 9-10. 2. J. R. Schermerhorn Jr.,
“Vietnam Airlines’ CEO Dao Mahn Nhuong on Strategic Leadership,” Academy of Management Executive (November
2000): 19. 3. L. Borton, “Working in a Vietnamese Voice,” Academy of Management Executive (November 2000): 23.
40 PARTE 1 ANÁLISE DA SITUAÇÃO COMPETITIVA

Os desafios de um mercado global cada vez mais competi- te à inovação e ao empreendimento. É importante entender des-
tivo podem ser enfrentados com um processo de administração de o início que o pensamento estratégico não é um substituto
estratégica bem planejado. Porém, o planejamento estratégico para o processo de planejamento estratégico. Há certos aspec-
nem sempre gera as mudanças necessárias para permanecer tos do processo, como a análise do ambiente externo, que pro-
competitivo a longo prazo. Planejamento estratégico ineficaz é movem o pensamento estratégico. Além disso, partes do pro-
sempre o resultado da falta de um ingrediente, o pensamento cesso de planejamento estratégico podem ser feitas de forma
estratégico, que é o tópico da próxima seção. muito sistemática, como a avaliação de alternativas e o desen-
volvimento de sistemas de controle. Porém, o pensamento es-
tratégico ajuda as organizações a irem além do que está testado
Pensamento estratégico e provado. A administração estratégica eficaz inclui pensa-
mento estratégico e os elementos essenciais do processo de
O que é necessário para que uma empresa atinja a liderança em planejamento estratégico.
seu segmento? Os líderes organizacionais podem aprender
muito ao estudar as estratégias dos concorrentes. Claramente, O planejamento estratégico pode protelar o
há coisas que uma organização pode aprender com os concor-
pensamento estratégico
rentes que vão gerar melhorias no desempenho. Porém, no mo-
mento em que uma empresa desenvolve as habilidades e adqui- O termo “pensamento estratégico” é usado de tantas formas
re os recursos necessários para imitar os líderes do setor, esses diferentes que é difícil determinar o que as pessoas querem di-
líderes provavelmente já terão mudado para novas idéias e es- zer quando o utilizam. Na verdade, a maioria das pessoas pro-
tratégias. Conseqüentemente, os líderes do setor quebram as vavelmente não sabe exatamente o que significa. Elas podem
atitudes tradicionais e desafiam as práticas amplamente aceitas usar o termo para significar “pensar sobre estratégia”, ou usá-
nele. Gary Hamel, um consultor e autor muito conhecido na lo de forma intercambiável com “ administração estratégica”
área de administração estratégica, chama essas empresas de ou “planejamento estratégico”49. Segundo um estrategista
“revolucionárias dos negócios”. Ele diz que as revolucioná- bastante conhecido, Henry Mintzberg, o planejamento estra-
rias não buscam simplesmente melhorias incrementais para os tégico é um processo analítico voltado à execução de estraté-
sistemas empresariais existentes visando a aumentar a eficiên- gias já identificadas. O planejamento estratégico resulta na
cia, nem se concentram exclusivamente em produtos ou servi- criação de um plano. Por outro lado, o pensamento estratégi-
ços individuais. Ao contrário, elas inventam novos conceitos de co envolve intuição e criatividade. É uma forma de sintetizar
negócios. Segundo Hamel, “as revolucionárias dos negócios os estímulos dos ambientes interno e externo para criar uma
não fazem remendos nas margens; elas destroem velhos mode- “perspetiva integrada do empreendimento”50. Segundo Mintz-
47
los de negócios e criam novos” . Por exemplo, a IKEA que- berg, o planejamento estratégico é tão rígido que tende a pro-
brou a tradição na área de móveis para casa ao oferecer aos telar o processo de pensamento criativo. A história real que se
clientes móveis de alta qualidade que podem ser levados para segue ilustra esse ponto. O nome verdadeiro da empresa foi
casa no mesmo dia. Eles conseguem grandes volumes venden- omitido para evitar constrangimentos. Porém, muitas compa-
do a preços baixos. nhias, especialmente as grandes, têm processos de planeja-
mento estratégico que se espelham no processo descrito no
revolucionárias dos negócios – empresas que inventam no-
vos conceitos de negócios.
exemplo a seguir:

Bill Gates, presidente da Microsoft, disse que sua compa-


48
nhia está “sempre dois anos distante da falência” . A qualquer
Ex.: Uma das maiores empresas do mundo, com vastas
operações em todo o globo, tem um processo de pla-
momento, uma empresa concorrente pode desenvolver um soft- nejamento estratégico muito sistemático. A organiza-
ware que seja considerado superior a qualquer versão que este- ção é dividida em muitas companhias. A cada ano, to-
ja sendo comercializada do Microsoft Windows e, em dois das as companhias preparam uma apresentação de
anos, tornar-se líder de mercado. Na verdade, a Microsoft qua- dois dias para os administradores corporativos a quem
se perdeu uma gigantesca oportunidade com a Internet e teve se reportam. Elas apresentam planos altamente deta-
de correr atrás do Netscape. O pensamento estratégico não sig- lhados com os objetivos que a companhia vai atingir
nifica que uma empresa deve tentar aleatoriamente novas coi- nos próximos anos e as estratégias específicas que se-
sas até que algo dê certo. Ao contrário, ele permite que surjam rão seguidas a fim de atingir os objetivos. Centenas de
slides em Power-Point são usados. Segue-se um forma-
idéias criativas, que devem então ser acompanhadas por análi-
to rígido, de forma que as apresentações de todas as
ses sistemáticas para determinar se devem ser realmente postas
empresas contenham os mesmos elementos e os exe-
em prática. cutivos corporativos saibam o que esperar. No preparo
Muito será dito neste livro sobre a importância da inovação das apresentações, os gerentes são muito cuidadosos.
e como fomentar o empreendimento organizacional. Uma for- Eles hesitam em mostrar idéias muito inovadoras, que
ma excelente de começar essa discussão é com o tópico de pen- poderiam gerar mudanças drásticas, pois sabem que,
samento estratégico, já que tal pensamento corre paralelamen- uma vez que se comprometam com metas de desem-
CAPÍTULO 1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 41

penho, serão responsáveis por atingir essas metas. Os objetivo estratégico – visão de onde a empresa está ou pa-
gerentes temem falhar porque a organização penaliza ra onde deveria ir; similar ao conceito estratégico de “visão”,
as falhas. Em geral, a organização não recompensa o definido anteriormente.
pensamento não-convencional. Conseqüentemente, a
companhia vem progredindo lentamente por diversos Amplo
anos, com muitos problemas de desempenho e pouco
retorno para os acionistas51. O pensamento estratégico é baseado em uma “perspectiva de
sistemas” que vê a empresa como parte de um sistema comple-
to, de uma ponta à outra, de criação de valor. Além disso, o pen-
Esse tipo de abordagem do planejamento estratégico pode samento estratégico significa que os tomadores de decisão estão
ser citado como “estratégia de preenchimento de formulário”, muito conscientes das interdependências no sistema55. Esse tipo
enquanto o pensamento estratégico está “produzindo arquitetu- de pensamento se encaixa muito bem dentro da visão que os PIs
ra estratégica”52. A próxima seção dá mais detalhes sobre os têm da organização, que é uma perspectiva importante sobre a
elementos essenciais do pensamento estratégico. qual se baseia nosso modelo de administração estratégica. Ca-
da gerente organizacional tem um “modelo mental”, que é uma
Características do pensamento estratégico visão de “como o mundo funciona”56. Os modelos mentais de-
vem incluir um entendimento das organizações interna e exter-
O pensamento estratégico é focado em objetivos, amplo, opor- na. Um modelo do ambiente externo baseado no segmento do-
tunista, orientado para o longo prazo, construído sobre o passa- minou por vários anos57. Porém, um modelo mais promissor vê
do e o presente e conduzido por hipóteses. Um resumo dessas a companhia não como membro de um único segmento, mas
características pode ser encontrado na Tabela 1.453. como parte de um sistema empresarial maior, que cruza diver-
sos segmentos. As companhias se desenvolvem ao redor das
Focado em objetivos inovações, e trabalham tanto de forma competitiva como de for-
O pensamento estratégico não é um processo aleatório de ten- ma cooperativa para satisfazer às demandas de uma ampla va-
tativa e erro. Ao contrário, envolve objetivo estratégico, que é riedade de PIs, incluindo clientes, fornecedores e uma socieda-
uma visão de onde uma organização está ou para onde deveria de mais ampla e seus governos, bem como para criar ou absor-
ver o próximo ciclo de inovações58. As organizações são parte
ir. Objetivo estratégico “implica um ponto de vista particular
de uma ou mais cadeias de valor para as quais podem contribuir
sobre o mercado de longo prazo ou a posição competitiva que
de diversas formas.
uma empresa deseja construir na próxima década, por exemplo.
Dessa forma, exprime um sentido de direção. Um objetivo es- modelo mental – uma visão de como o mundo funciona;
tratégico é diferenciado; implica um ponto de vista competiti- modelos mentais devem incluir um entendimento das orga-
nizações interna e externa, e a interação entre ambas.
vamente único sobre o futuro. Ele representa para os funcioná-
rios a promessa de exploração de novos territórios competiti- Os gerentes que querem pensar estrategicamente devem
vos. Assim, transmite um senso de descoberta. O objetivo es- também entender e compreender as peças internas que formam
tratégico tem um fio emocional; é um objetivo que os funcioná- o todo de suas companhias. O papel de cada pessoa dentro de
rios consideram inerentemente digno de mérito. Assim, impli- um sistema maior deve ser identificado, bem como o efeito
ca um senso de destino. Direção, descoberta e destino. Esses desse papel sobre outras pessoas e grupos dentro da organiza-
são os atributos do objetivo estratégico”54. ção e nos resultados da organização. É impossível otimizar um

Tabela 1.4 Elementos do pensamento estratégico

Focado em Construído sobre uma visão gerencial que diz para onde a empresa está indo e o que está tentando se tornar.
objetivos Chamado de objetivo estratégico
Amplo Uma perspectiva “sistêmica”. Vê a empresa como parte de um sistema maior de criação de valores. Entende a
associação entre a empresa e outras partes do sistema.
Oportunista Aproveita as oportunidades não previstas apresentadas à empresa.
Orientado a Vai além do aqui e agora. Olha para o futuro para ver o que a empresa vai se tornar com base em seu objetivo estratégico.
longo prazo
Construído Não ignora o passado nem o presente. Aprende com o passado e constrói com base nas realidades do presente.
no passado e
no presente
Conduzido por Um processo seqüencial no qual as idéias criativas são avaliadas de forma crítica. Aceita correr riscos. Aprende
hipóteses com os erros.
Fonte: Esta tabela foi fortemente influenciada por J. M. Liedtka, “Strategy Formulation: The Roles of Conversation and Design”, em The Blackwell Handbook of
Strategic Management, ed. M. A. Hitt, R. E. Freeman e J. S. Harrison (Oxford: Blackwell Publishers, 2001), 70-93.
42 PARTE 1 ANÁLISE DA SITUAÇÃO COMPETITIVA

sistema organizacional sobre, por exemplo, satisfação das ne- Construído no passado e no presente
cessidades dos clientes, sem entender como as pessoas se en- Embora o pensamento estratégico seja orientado para o longo
59
caixam nesse sistema . Assim, o pensador estratégico observa prazo, ele não ignora o presente ou o passado. Na verdade, ele
e entende as conexões entre os vários níveis de uma empresa, deve ser mencionado como “pensamento atemporal”:
bem como as associações entre a empresa e seus PIs no am-
biente externo. O pensamento atemporal (tem) três componentes. Um é
o reconhecimento de que o futuro não pode vir de outro
lugar senão do passado, de forma que o passado tem va-
Oportunista lor preventivo. Outro elemento é o reconhecimento de
Embora o pensamento estratégico seja baseado em objetivos que o que importa para o futuro no presente são desliga-
estratégicos, deve haver espaço para o que pode ser chamado mentos do passado, alterações, mudanças, que prospec-
60
de “oportunismo inteligente” . Oportunismo inteligente po- tivamente ou de fato desviam os fluxos familiares dos
de ser definido como a capacidade dos gerentes em vários ní- canais usuais... Um terceiro componente é a compara-
veis da organização de tirar vantagem de oportunidades não ção contínua, uma oscilação quase constante do presen-
previstas para direcionar de forma melhor a estratégia ou te para o futuro, para o passado e de volta ao presente,
mesmo para redirecioná-la. Por exemplo, o presidente Carlos preocupada com as possíveis mudanças, interessada em
Gutierrez redirecionou a estratégia na fabricante de cereais acelerar, limitar, guiar, contar ou aceitar isso como fru-
61 65
Kellogg’s ao comprar a gigante de salgadinhos Keebler . Gi- to de tal comparação .
no Tsai, presidente da JD Corp., originalmente desenvolveu o
Razor Scooter para circular em sua fábrica de bicicletas em pensamento atemporal – reconhecimento de que passado,
presente e futuro são todos importantes para tomar boas de-
Taiwan. O patinete tinha um estrutura de alumínio polido e cisões estratégicas.
rodas similares às dos skates. Porém, Tsai viu o potencial do
patinete e o levou a uma convenção em Chicago. A Sharper Os pensadores estratégicos precisam considerar o passa-
Image Corporation comprou 400 unidades, e a nova idéia es- do. O passado forma um contexto histórico no qual o objeti-
62
tava lançada . O oportunismo inteligente é consistente com o vo estratégico é criado. Aprender com os erros passados aju-
modelo de planejamento estratégico. Segundo esse modelo, da a empresa a não cometê-los novamente. Além disso, a aná-
as estratégias sempre aparecem quando aproveitamos as lise de comportamentos passados de PIs importantes como
oportunidades que surgem no ambiente externo. clientes, concorrentes, sindicatos ou fornecedores pode aju-
dar uma firma a antecipar como os PIs vão reagir a novas
oportunismo inteligente – a capacidade dos gerentes de ti-
idéias e estratégias.
rar vantagem de oportunidades não previstas para direcionar
de forma melhor uma estratégia ou para redirecioná-la. O presente também é importante para o pensamento estra-
tégico, pois impõe restrições ao que a organização é capaz de
fazer. Embora o pensamento estratégico seja um processo cria-
Orientado para o longo prazo tivo, também é um processo bem equilibrado. Ainda que ele
Os gerentes, especialmente na América do Norte, são sempre possa levar as empresas a considerarem idéias não-convencio-
63 nais, as idéias que são de fato postas em prática são seleciona-
acusados de tomar decisões de visão acanhada . Talvez um
das com base na análise racional, incluindo considerações so-
projeto de pesquisa seja cancelado porque o retorno parece
bre os recursos atuais da organização, seus conhecimentos, ha-
muito distante, ou funcionários sejam dispensados apenas pa-
bilidades e aptidões.
ra serem recontratados em poucos meses. Em contraste, o
pensamento estratégico é orientado para o longo prazo. As
ações de uma empresa hoje devem estar ligadas à visão do Conduzido por hipóteses
que ela quer se tornar, com base no objetivo estratégico de As organizações devem testar suas decisões para ver se são
sua alta gerência. A Kellogg’s pagou um grande prêmio sobre apropriadas ou se têm chance de ser bem-sucedidas. Esse pro-
o valor de mercado para comprar a Keebler. As ramificações cesso é similar ao método científico, no qual hipóteses são de-
de curto prazo de tal compra são negativas. Porém, Gutierrez senvolvidas e testadas. O desenvolvimento de hipóteses é um
vê a Kellogg’s com uma linha de produto mais ampla, que processo criativo, enquanto o teste de hipóteses é um proces-
ofereça mais oportunidades de crescimento. Mark Levin, pre- so analítico. Por exemplo, quando citamos o caso da Greater
sidente da Millennium Pharmaceuticals, Inc., conseguiu le- Construction Inc., discutido anteriormente, os gerentes davam
vantar US$ 1,8 bilhão de grandes empresas farmacêuticas e sugestões de novos negócios que a empresa poderia considerar.
outras devido à sua visão de que as informações sobre o ge- As idéias consideradas razoáveis eram então submetidas a uma
noma humano podem ser usadas para revolucionar a indústria análise rigorosa de potencial usando uma metodologia bem de-
farmacêutica. Com o mesmo tipo de pensamento de longo senvolvida. Depois da análise, os gerentes consideraram que
prazo, Sunil B. Mittal transformou seu pequeno negócio de diversas idéias deveriam ser implementadas. Porém, a compa-
peças de bicicleta na mais lucrativa empresa de telefonia ce- nhia decidiu não assumir um comprometimento total em prin-
64
lular da Índia, a Bharti Telecom Ltd. . cípio. Assim, o presidente alocava recursos suficientes para as
CAPÍTULO 1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 43

especulações, de forma que a Greater Construction pudesse di- mento, é hoje a maior empresa britânica de serviços para noi-
zer se elas funcionariam ou não. Os negócios que fossem bem- vos. A Lincoln Electric, maior produtor de arcos de solda em
sucedidos receberiam recursos adicionais. Nesse exemplo, o todo mundo, dá grandes bônus a seus funcionários baseados,
teste de hipótese ocorreu duas vezes. O primeiro teste foi a aná- em parte, nas sugestões para melhorias que eles fazem duran-
lise rigorosa conduzida pelos gerentes da organização. O se- te o ano. Terceiro: uma empresa pode realmente implementar
gundo teste está ocorrendo agora, à medida que a companhia um processo de planejamento estratégico que incorpore os
testa as idéias no mercado. elementos do pensamento estratégico. Tal processo incluiria
desenvolvimento e teste de hipóteses – as organizações de- uma avaliação completa do ambiente externo, com ênfase es-
vem testar suas decisões para ver se são apropriadas ou se pecial nas relações com os PIs. Deveria incluir também a ge-
têm chance de ser bem-sucedidas; o desenvolvimento de hi- ração de novas idéias e facilitar seu teste. Finalmente, para
póteses é um processo criativo, enquanto o teste de hipóteses encorajar o pensamento estratégico, uma organização tem de
é um processo analítico.
estar disposta a assumir riscos. Foi arriscado para Sam Wal-
Se combinar todos os seis elementos do pensamento estra- ton construir grandes lojas de departamento em áreas rurais;
tégico, você tem um pensador de longo prazo que constrói uma porém, a estratégia funcionou tão bem que a Wal-Mart é hoje
visão para o futuro com base no presente e no passado. É al- a maior loja de departamento varejista dos Estados Unidos.
guém que entende como a organização se encaixa dentro de
seu ambiente externo e que tem um grande domínio das rela-
ções com os PIs externos. Além disso, é alguém que deseja Resumo
romper com as atitudes tradicionais e aproveitar oportunida-
des, mas que usa um método racional para testar idéias a fim de Este capítulo enfatizou o importante papel do processo de ad-
evitar que a organização se mova indefinidamente em uma di- ministração estratégica nas organizações modernas. O proces-
reção não apropriada. so de administração estratégica inclui (1) a análise do ambien-
te externo e da organização, (2) o estabelecimento de uma di-
reção estratégica, (3) a formulação da estratégia e (4) a imple-
Motivando gerentes e funcionários a pensar
mentação da estratégia e o desenvolvimento de um sistema de
estrategicamente controle. Cada um desses processos foi descrito em detalhes.
Vivemos em um mundo com ritmo acelerado. Para se manter As organizações raramente começam com um processo de ad-
atualizadas, as organizações devem encorajar o pensamento es- ministração estratégica completo. Ao contrário, elas normal-
tratégico. Entretanto, algumas companhias se contentam com mente começam com um planejamento ou uma previsão fi-
seus sucessos passados em vez de fazer as mudanças necessá- nanceira básica. Com o tempo, desenvolvem métodos que es-
rias. O declínio da General Motors nos anos 70 e 80 é um exem- tão mais associados com o que chamamos de administração
plo legendário. A indústria automobilística mundial mudou de estratégica.
forma fundamental devido à escassez de gasolina e aos conse- Um resumo histórico mostrou que o campo de administra-
qüentes preços altos. Carros pequenos já eram muito populares ção estratégica nasceu da necessidade de modelos e métodos
na Europa e na Ásia, mas, nessa época, eles se tornaram popula- melhores e mais refinados para lidar com os desafios comer-
res também nos Estados Unidos. A Toyota, a Honda e a Datsun ciais da segunda metade do século XX. Pelo método tradicio-
(Nissan) conseguiram uma grande participação de mercado. A nal de desenvolvimento de estratégia, as empresas deveriam se
General Motors continuou a produzir automóveis grandes e ine- adaptar a seus ambientes. Segundo essa visão determinista, a
ficientes, certa de que o mercado iria se corrigir e que a compa- boa administração está associada à determinação de qual estra-
nhia voltaria a ter uma posição competitiva forte. Porém, os con- tégia melhor se adapta às forças ambientais, técnicas e huma-
sumidores continuaram a favorecer os carros menores mesmo nas em uma determinada época, e então trabalhar para execu-
depois que os preços da gasolina se tornaram mais estáveis. O tar essa estratégia. Porém, os estrategistas determinaram que as
efeito da falta de pensamento estratégico na GM durante aquele organizações podem, em parte, criar seus próprios ambientes.
período é sentido pela companhia ainda hoje. O princípio de determinação assume que as organizações não
As organizações podem encorajar o pensamento estraté- têm de se submeter às forças existentes no ambiente – elas po-
gico de diversas formas. Primeiro: gerentes e funcionários dem, em parte, criar seus ambientes através de alianças estraté-
podem receber um treinamento que descreva o pensamento gicas com PIs, investimentos em tecnologia de ponta, propa-
estratégico e diga como usá-lo. Segundo: uma organização ganda, lobby político e diversas outras atividades. O modelo
pode encorajar e recompensar funcionários que gerem novas tradicional de formulação de estratégia também suporta a visão
idéias (hipóteses). Por exemplo, a Disney dá anualmente a al- de que os gerentes criam estratégias de forma muito delibera-
guns de seus funcionários uma oportunidade de apresentar da; porém, uma abordagem mais razoável sugere que, por ten-
novas idéias à alta gerência. Com uma filosofia similar, a Vir- tativa e erro, os gerentes podem também aprender à medida
gin Airline criou uma empresa de serviços completos para que avançam.
noivos porque uma de suas comissárias de bordo estava tendo A visão da empresa baseada em recursos explica que uma
dificuldades para reunir todos os serviços típicos para o casa- organização é um conjunto de recursos, o que significa que o
66
mento de um amigo . A Virgin Bride, nome do empreendi- papel mais importante de um gerente é o de adquirir, desen-
44 PARTE 1 ANÁLISE DA SITUAÇÃO COMPETITIVA

volver, administrar e descartar recursos. Segundo essa visão, Aplicação estratégica


as empresas podem obter vantagem competitiva se dispuse-
rem de recursos superiores. A maioria dos recursos que uma
empresa pode adquirir ou desenvolver está diretamente liga-
Identificação do processo
da aos PIs da organização, que são grupos ou indivíduos que estratégico
podem afetar ou ser significativamente afetados pelas ativida- Pense em uma organização com a qual este-
des de uma organização. O método do PI representa a nature- ja familiarizado. Você pode se lembrar de algo que comprove
za complicada da tarefa gerencial. Este livro combina o me- que a organização está engajada em uma destas atividades de
lhor das perspectivas tradicional, baseada em recursos e do PI administração estratégica?
para a administração estratégica. Análise ambiental
Muitas tendências e forças estão levando as empresas pa- • A organização se esforça para avaliar tendências ou in-
ra os mercados globais em níveis crescentes, o que gera um fluências em seu setor?
alto nível de interconexão econômica global. Ainda que as • Ela acompanha as necessidades ou os desejos de seus PIs ex-
ferramentas, técnicas e modelos de administração estratégica ternos por meio de pesquisas, entrevistas ou contato direto?
se apliquem bem ao ambiente global, há diferenças entre ge- • A organização está sistematicamente engajada na coleta de
renciar em um ambiente doméstico e em um internacional. informações sobre tendências sociais, tendências financei-
Conseqüentemente, exemplos globais e teorias internacionais ras ou avanços tecnológicos?
bem aceitas serão combinados em cada um dos capítulos. • Como a organização usa as informações sobre o segmento
Além disso, um capítulo à parte será dedicado aos tópicos in- e sobre os PIs externos?
ternacionais. Direção estratégica
Normalmente a liderança do setor é associada com a • A organização tem uma declaração formal de missão? Co-
quebra de padrões tradicionais e com o desafio de práticas mo ela é comunicada aos funcionários e aos outros PIs?
amplamente aceitas no setor. O planejamento estratégico re- • Se não existe nenhuma declaração formal de missão, os ge-
sulta na criação de um plano. Por outro lado, o pensamento rentes organizacionais proporcionam um senso de direção
estratégico envolve intuição e criatividade. É focado em ob- corporativa? Os funcionários sabem o que a organização
jetivos, amplo, oportunista, orientado para o longo prazo, está tentando atingir? Os membros do ambiente externo
construído sobre o passado e o presente e conduzido por hi- entendem a organização e seus objetivos? Como essa dire-
póteses. As organizações podem encorajar o pensamento es- ção é comunicada?
tratégico através de treinamento, sistema de recompensas, Formulação de estratégia
elementos de integração do pensamento estratégico com o • A organização aplica um método consistente na produção
processo de criação da estratégia, e ao encorajar a assumir e na comercialização de bens e serviços? Como você des-
risco. creveria esse método? Por exemplo, a organização enfatiza
baixo custo e eficiência, satisfação do cliente, alta qualida-
de, inovação ou flexibilidade? A organização parece se
concentrar em um determinado tipo de cliente?
Questões para discussão
Implementação da estratégia e controle
• Há uma estrutura formal de relatório ou uma linha de co-
1. Explique cada uma das atividades na definição de ad- municação na organização?
ministração estratégica. Qual dessas atividades você • Como cada uma das áreas funcionais (por exemplo, finan-
acha que é mais importante para o sucesso de uma orga- ças, marketing, produção, etc.) contribui para a organiza-
nização? Por quê? ção como um todo? Existem fábricas funcionais?
2. De onde surgiu o campo de administração estratégica? • A organização dispõe de grupos e pessoas responsáveis por
Explique sua origem. seu desempenho?
• Quais são os mecanismos usados para avaliar o desempe-
3. Explique as perspectivas de administração estratégica nho?
tradicional, baseada em recursos e do PI.
4. Quais são algumas das considerações que estão moti-
vando as empresas nos EUA a se tornarem globais? Aplicação estratégica na
5. Qual é a diferença entre o processo de planejamento estra- Internet
tégico e o pensamento estratégico? Qual dessas diferenças
é essencial para a administração estratégica eficaz? Usando uma ferramenta de busca como
6. Quais são as características importantes associadas ao www.google.com, faça duas pesquisas, cada
pensamento estratégico? Como uma organização pode uma com o nome de um dos principais concorrentes na área de
encorajar esse tipo de pensamento? produção de aviões (ou no setor selecionado por seu instrutor).
CAPÍTULO 1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 45

Os concorrentes devem estar baseados em países diferentes. 13


L. Smirchich e C. Stubbart, “Strategic Management in an Enacted World,”
Por exemplo, você pode usar a Boeing (atualmente www.boe- Academy of Management Review 10 (1985): 724-736.
14
ing.com) e a Airbus Industrie (atualmente www.airbus.com). H. Mintzberg e A. McHugh, “Strategy Formation in an Adhocracy,” Admi-
nistrative Science Quarterly 30 (1985): 160-197.
Vá ao website dessas empresas. A maioria dos websites tem 15
H. Mintzberg, “The Design School: Reconsidering the Basic Premises of Stra-
uma seção chamada “Visão geral da companhia” ou “Sobre
tegic Management,” Strategic Management Journal 11 (1990): 171-196.
<nome da empresa>”. Leia essa seção e quaisquer outras infor- 16
H. Mintzberg, “Learning 1, Planning 0: Reply to Igor Ansoff,” Strategic Ma-
mações que o ajudem a capturar a essência do que a companhia nagement Journal 12 (1991): 463-466.
faz. Além disso, ao navegar no website de uma grande empre- 17
Mintzberg, “Learning 1, Planning 0,” 465.
sa, você geralmente encontra um relatório anual. Normalmen- 18
J. B. Barney e Asli M. Arikan, “The Resource-based View: Origins and Im-
te está em seções com título como “Informações aos investido- plications,” em The Blackwell Handbook of Strategic Management, ed. M.
res”. Leia algumas das observações do relatório anual, bem co- A. Hitt, R. E. Freeman e J. S. Harrison (Oxford: Blackwell Publishers,
2001), 124-188.
mo uma descrição dos produtos, serviços e desempenho em ca- 19
L. G. Hrebiniak e C. C. Snow, ‘Top Management Agreement and Organiza-
da um dos setores em que a empresa atua. Se o relatório anual
tional Performance,” Human Relations 35, no. 12 (1982): 1139-1157; M.
não estiver disponível, esse tipo de informação normalmente A. Hitt e R. D. Ireland, “Corporate Distinctive Competence, Strategy, In-
pode ser encontrado em algum outro lugar do website. Depois dustry, and Performance,” Strategic Management Journal 6 (1985): 273-
de fazer a pesquisa, responda as seguintes perguntas: 293.
20
D. Ricardo, Principles of Political Economy and Taxation (London: J. Mur-
1. O que essas empresas têm em comum em relação à ma- ray, 1817).
neira como conduzem seus negócios? 21
E. T. Penrose, Theory of the Growth of the Firm (New York: Wiley, 1959).
22
2. O que elas têm de diferente? Talvez a primeira publicação a delinear claramente o que hoje é chamado de
visão da empresa baseada em recursos tenha sido B. Wernerfelt, “A Re-
3. Qual das duas empresas você considera como melhor source-based View of the Firm,” Strategic Management Journal 5 (1984):
investimento? Por quê? 171-180. Porém, nenhum outro acadêmico contribuiu mais para essa visão
do que Jay Barney. Para um exemplo, veja J. B. Barney, “Firm Resources
4. Quais são algumas das principais questões em que cada and Sustained Competitive Advantage,” Journal of Management 17
uma das empresas está envolvida? (1991): 99-120.
23
Barney e Arikan, “Resource-based View,” 124-188; Barney, “Firm Resour-
ces,” 99-120; J. B. Barney, Gaining and Sustaining Competitive Advanta-
Notas ge (Reading, Mass: Addison-Wesley, 1997); J. S. Harrison et al., “Syner-
gies and Post-Acquisition Performance: Differences versus Similarities in
1
Business Editors, “FedEx, USPS Forge Two New Service Agreements; Ame- Resource Allocations,” Journal of Management 17 (1991): 173-190; J. T.
rican Public Gains Greater Choice, Reliability, and Convenience,” Mahoney e J. R. Pandian, “The Resource-based View within the Conver-
www.fedex.com, 31 August 2001. sation of Strategic Management,” Strategic Management Journal 13
2 (1992): 363-380; B. Wernerfelt, “A Resource-based View of the Firm,”
J. S. Harrison e C. H. St. John, “Managing and Partnering with External Sta-
Strategic Management Journal 5 (1984): 171-180.
keholders,” Academy of Management Executive (May 1996): 46-59. 24
3 Barney e Arikan, “Resource-based View,” 124-188.
Essa é basicamente a definição usada por Edward Freeman em seu livro mar- 25
cante sobre administração de PIs: R. E. Freeman, Strategic Management: Barney, “Firm Resources”; Mahoney e Pandian, “Resource-based View”.
26
A Stakeholder Approach (Marshfield, Mass.: Pitman Publishing, 1984). D. Ulrich e D. Lake, “Organizational Capability: Creating Competitive Ad-
4
Essa visão é explicada em detalhes em M. B. E. Clarkson, “A Stakeholder vantage,” Academy of Management Executive (February 1991): 79.
27
Framework for Analyzing and Evaluating Corporate Social Performance,” Barney e Arikan, “Resource-based View,” 124-188.
28
Academy of Management Review 20 (1995): 92-117. J. Huey, “The New Post-Heroic Leadership,” Fortune, 21 February 1994, 44.
5 29
C. C. Miller e L. B. Cardinal, “Strategic Planning and Firm Performance,” J. H. Dyer e H. Singh, “The Relational View: Cooperative Strategy and Sour-
Academy of Management Journal 37 (December 1994): 1649-1665. ces of Interorganizational Competitive Advantage,” Academy of Manage-
6 ment Review 23 (1998): 660-679.
D. Rigby, “Management Tools and Techniques: A Survey”, California Mana-
30
gement Review 43 (Inverno 2001): 139-160. G. G. Dess et al., “The New Corporate Architecture,” Academy of Manage-
7 ment Executive (August 1995): 7-20.
L. W. Weiss, “The Extent and Effects of Aggregate Concentration,” Journal
31
of Law and Economics 26 (1983): 429-455. R. E. Freeman e J. McVea, “A Stakeholder Approach to Strategic Manage-
8
D. E. Schendel e C. W. Hofer, eds., Strategic Management: A New View of ment,” em Blackwell Handbook, 189-207.
32
Business Policy and Planning (Boston: Little, Brown, 1979). Essa é essencialmente a definição usada em Freeman, Strategic Manage-
9
C. W. Hofer e D. E. Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts (St. ment.
33
Paul: West Publishing, 1978). “Stonyfield Farm, Inc.” Strengthening America’s Competitiveness: The Blue
10
L. J. Bourgeois III, “Strategic Management and Determinism,” Academy of Chip Enterprise Initiative (Warner Books, em nome de Connecticut Mu-
Management Review 9 (1984): 586-596; L. G. Hrebiniak e W. F. Joyce, tual Life Insurance Company e U.S. Chamber of Commerce, 1991), 56-
“Organizational Adaptation: Strategic Choice and Environmental Deter- 57.
34
minism,” Administrative Science Quarterly 30 (1985): 336-349. S. Branch, “Group Danone Scoops Up 40% Stake in Stonyfield Farm,” The
11
T. C. Powell, “Organizational Alignment as Competitive Advantage,” Strate- Wall Street Journal, 4 October 2001, B9.
35
gic Management Journal 13 (1992): 119-134; N. Venkatraman, “Environ- Esses argumentos também são encontrados em Harrison e St. John, “Mana-
ment-Strategy Coalignment: An Empirical Test of Its Performance Impli- ging and Partnering”, 46-60.
36
cations,” Strategic Management Journal 11 (1990): 1-23. M. Pastin e J. S. Harrison, “Social Responsibility in the Hollow Corpora-
12
Bourgeois, “Strategic Management”, 589. tion,” Business and Society Review (Fall 1987): 54-58.
46 PARTE 1 ANÁLISE DA SITUAÇÃO COMPETITIVA

37 48
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49
of Management 27 (2001): 235-254; B. Nooteboom, H. Berger, and N. G. J. M. Liedtka, “Strategy Formulation: The Roles of Conversation and De-
Noorderhaven, “Effects of Trust and Governance on Relational Risk,” sign,” em Blackwell Handbook, 70-93.
Academy of Management Journal 40 (1997): 308-338. 50
H. Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning (New York: Prentice
38
J. Mohr e R. Spekman, “Characteristics of Partnership Success: Partnership Hall, 1994).
Attributes, Communication Behavior, and Conflict Resolution Techni- 51
Essa história vem da experiência real de uma consultoria.
ques,” Strategic Management Journal 15 (1994): 135-152. 52
G. Hamel e C. Prahalad, Competing for the Future (Boston: Harvard Busi-
39
Associated Press, “Bridgestone, Firestone to End Dealings” www.daily- ness School Press, 1994).
news.nets, 21 May 2000. 53
Muitos desses pontos vêm de Liedtka, “Strategy Formulation”.
40
Freeman, Strategic Management; M. Pastin, The Hard Problems of Manage- 54
Hamel e Prahalad, Competing for the Future, 129-130.
ment: Gaining the Ethics Edge (San Francisco: Jossey-Bass, 1986). 55
41 Liedtka, “Strategy Formulation”.
Retirado diretamente do Relatório Anual da Bolsa de Valores de Nova York 56
P. Senge, “Mental Models” Planning Review, (March/April 1992): 4-10.
(1990). 57
42 M. E. Porter, Competing Strategy (New York: The Free Press, 1980).
Baseado em experiências reais e observações da companhia. 58
43 J. Moore, The Death of Competition (New York: Harper Business, 1996).
H. Henzler e W. Rall, “Facing Up to the Globalization Challenge,” McKin- 59
sey Quarterly (Winter 1986): 52-68; T. Peters, “Prometheus Barely Un- Liedtka, “Strategy Formulation”.
60
bound,” Academy of Management Executive (November 1990): 70-84; M. Liedtka, “Strategy Formulation”.
61
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School Press, 1986), 2-3. 2001, 54-55.
44 62
“As a Global Marketer, Coke Excels by Being Tough and Consistent,” The D. G. Neeleman, “The Top Entrepreneurs”, Business Week, 8 January 2001,
Wall Street Journal, 19 December 1989, 1. 84-85.
45 63
C. Larroulet, “Look to Chile for an Answer to the Latin Malaise,” The Wall J. S. Harrison e J. O. Fiet, “New CEOs Pursue Their Own Self Interests by Sa-
Street Journal, 24 August 2001, A9. crificing Stakeholder Value,” Journal of Business Ethics 19 (1999): 301-308.
46 64
Retirado diretamente de K. H. Zhang, “What Attracts Foreign Multinational Neeleman, “Top Entrepreneurs”.
65
Corporations to China?” Contemporary Economic Policy 19 (2001): 336. R. Neustadt e E. May, Thinking in Time: The Uses of History for Decision
47
G. Hamel, Leading the Revolution (Boston: Harvard Business School Press, Makers (New York: The Free Press, 1986), 251.
66
2000). Hamel, Leading the Revolution.