Inhoudsopgave

Voorwoord Waar gaat het heen Opbouw van de handleiding 3 3 4 5 5 6 8 8 8 9 10 10 13 13 14 14 15 15 16 16 16 18 18 19 19 19 19 19 19 19 20 20 20 20 21 21 21 22 22 22 22 22

1

De informatiemaatschappij Ontwikkelingen en trends in de samenleving De gevolgen voor organisaties De excellente gemeente De gemeente in de samenleving De politieke gemeente De effectieve en efficiënte gemeente De vraaggestuurde gemeente De presterende gemeente De excellente gemeente is een eGemeente 65% van de publieke dienstverlening via het internet Eenmalige gegevensverstrekking en meervoudig gebruik Verificatie van burgers en bedrijven Open standaarden Kwaliteitscontracten met burgers en bedrijven Organisatie en informatie in balans Inleiding De relatie tussen organisatie en informatie Achtergrond en principes van het INK-managementmodel Processen in het centrum Weten hoe klanten en leveranciers u waarderen Strategie en beleid als richtinggevend perspectief Waardering door de opdrachtgevers : bestuur en financiers Managen van middelen Medewerkers maken de organisatie Waardering door medewerkers Leiderschap met lef Waardering door de maatschappij Verbeteren en vernieuwen Vijf ontwikkelingsfasen Informatievoorziening in kaart Informatiestrategie en –beleid Management van informatieprocessen Management van middelen ten behoeve van de informatievoorziening Leiderschap en medewerkers Waardering door medewerkers Waardering door klanten en leveranciers Waardering door opdrachtgevers: bestuur en financiers Waardering door de maatschappij

2

3

4

5

De toepassing van de positiebepalingen Inleiding Waar staat mijn gemeentelijke organisatie: de verkorte INK-scan De werkwijze De vragenlijst Leiderschap Strategie & Beleid Medewerkers Middelen Processen Het resultaat van de verkorte INK-scan: de profielschets Profielschets van uw gemeente Hoe functioneert mijn gemeentelijke informatievoorziening De werkwijze Profielschets Profielschets van uw gemeente De rol van EGEM ABC van de EGEM QuickScan

23 23 25 25 25 25 26 26 27 28 28 29 29 29 34 35 36 38

6 7

Voorwoord

Waar gaat het heen
Gemeenten in Nederland functioneren in een turbulente omgeving. Hun takenpakket wordt breder en complexer en de financiële druk op de bedrijfsvoering van de gemeenten is de afgelopen jaren alsmaar gegroeid. Tegelijkertijd verwachten burgers, bedrijven, maatschappelijke instellingen en medeoverheden terecht dat de gemeenten waar voor hun geld leveren. Gemeenten zien zich geconfronteerd met de vraag hoe ze hun dienstverlening en bedrijfsvoering zo doeltreffend en doelmatig mogelijk kunnen inrichten, uitvoeren en beheersen. Kortom het management van de gemeentelijke organisatie is op zoek naar houvast om te kunnen managen. De overheid, en dus ook gemeenten, kunnen worden gezien als informatiepakhuizen. Op basis van informatie uit de samenleving, vertaald in wet- en regelgeving, maken gemeenten beleid, voeren zij uit en handhaven zij beleid. Informatievoorziening is een kernfunctie in de gemeentelijke organisatie. In de praktijk wordt de rol van informatievoorziening door managers vaak geparkeerd bij de afdeling ICT of automatisering omdat het een technisch onderwerp zou zijn. Hierdoor is de afgelopen jaren de grip op informatievoorziening te veel verloren gegaan. ICT’ers spreken te weinig de taal van de gemeentelijke organisatie en de managers uit de organisatie spreken te weinig de taal van ICT. Informatievoorziening en ICT worden echter op dit moment wel gezien als oplossing voor allerhande maatschappelijke vraagstukken en het moderniseren van de gemeentelijke organisatie. De vragen, die dan direct bij deze oplossing ontstaan, zijn “hoe krijgen we hier als gemeentelijke organisatie grip op en waar en waarmee moeten we dan beginnen?” Voor u ligt de handleiding EGEM QuickScan. De EGEM QuickScan geeft u een beeld waar uw organisatie zich op dit moment bevindt op het terrein van organisatieontwikkeling en informatievoorziening. Het helpt het bestuur, het management en de ICT’ers elkaar te begrijpen door het gesprek, over een lastig onderwerp als informatievoorziening en ICT, met elkaar aan te gaan. Op basis van deze resultaten kunt u het gat tussen huidige situatie en de geambieerde situatie definiëren, verbeterstappen afspreken en de voortgang beheersen. De adviseurs van EGEM helpen u de discussie te voeren en waar mogelijk stappen te zetten. U bent onmisbaar om in alle openheid vast te stellen waar u vandaan komt en waar u heen wilt.

3

Opbouw van de handleiding

de informatiemaatschappij abc van de EGEM quickscan

1

7

de excellente gemeente

2 3

EGEM QuickScan

5

de rol van EGEM organisatie & informatie in balans

6

de excellente gemeente = e Gemeente

4

De handleiding is opgebouwd uit zeven delen, die los van elkaar te lezen zijn. Deel 1 tot en met 3 verschaffen u meer inzicht in de rol van informatievoorziening en ICT voor gemeenten. Deel 1 geeft een korte beschrijving van de huidige informatiemaatschappij en schetst daarmee de samenleving waarin gemeenten functioneren. Deel 2 beschrijft wat van een moderne en presterende gemeente mag worden verwacht. Deel 3 brengt de eisen aan een excellente gemeente en de rol van ICT samen. De modellen, die ten grondslag liggen aan de EGEM QuickScan, vindt u terug in deel 4. Bent u alleen geïnteresseerd in het uitvoeren van de EGEM QuickScan dan start u met deel 5, waarin de scan wordt uitgelegd en kan worden uitgevoerd. Wilt u meer weten over wat EGEM voor u kan betekenen, na het uitvoeren van de EGEM QuickScan, dan kunt u dat lezen in deel 6. Uitleg over ICT-begrippen, en termen die worden gebruikt in de QuickScan, vindt u in deel 7.

4

hoeveel geld nog op de rekening staat. Concurrentievoordeel in de digitale economie. als het maar zwart is. Niet alleen zijn de supermarkten ’s avonds open. Internetstrategie. organisaties en producten en diensten eenvoudig worden vastgelegd en gebruikt. De juiste hoeveelheid van de juiste producten op het juiste tijdstip. B.’ Tegenwoordig kunnen klanten van over de hele wereld niet alleen kiezen uit alle denkbare kleuren. u kunt op ieder moment van de dag een reis boeken via internet of bellen met de helpdesk van uw computerfabrikant als hulp nodig heeft. Cisco is de wereldwijde leider op het gebied van netwerken voor internet. internet. Steeds meer producten en diensten maken gebruik van ICT-toepassingen. wordt het gesprek automatisch gerouteerd naar het geopende servicecentrum. door de razendsnelle ontwikkelingen van informatie. telefoon.en communicatietechnologie.. Vier servicecentra verdelen de 24 uur van de dag om gedurende het hele etmaal diensten te kunnen verlenen. fax etc. heeft ze gekozen voor het ‘follow the sun’ model. 1 2 Tiggelaar. De beschikbaarheid van al die informatie maakt het ons ook weer extra moeilijk. De eerste auto die in 1908 in Amerika in massaproductie werd genomen is de bekende T-Ford. waar ook ter wereld. Als het ene servicecentrum aan het einde van de werkdag ‘offline’ gaat neemt een volgend servicecenter in de wereld de werkzaamheden over. 24 uur per dag en 7 dagen per week. staat continu in verbinding met satellieten die vaststellen waar u zich bevindt.de uitspraak van Henry Ford: ‘Je kunt hem bij ons in alle kleuren kopen. Door een enorme groei in mobiliteit. Internetstrategie. Dit apparaat.1 De informatiemaatschappij Ontwikkelingen en trends in de samenleving De huidige maatschappij kan worden gekenmerkt als zeer dynamisch. Want wanneer heb je voldoende informatie om de juiste beslissing te kunnen nemen? Bovenstaande ontwikkelingen worden versterkt door de zeer omvangrijke digitalisering van informatie. maar ook uit verschillende modellen. Zo kunnen klanten elk moment van de dag worden geholpen door Cisco medewerkers waar ook ter wereld. Tegelijkertijd wordt de wereld steeds complexer. met digitaal kaartmateriaal. Een maatschappij die steeds complexer wordt en alsmaar lijkt te veranderen. Alles kan en moet sneller. 2000 Tiggelaar. Bij Albert Heijn heet dit principe ‘Vandaag voor Morgen’. worden steeds grotere hoeveelheden informatie sneller en betrouwbaarder getransporteerd. kan iedereen vanaf zijn eigen plek contact leggen naar elke andere plek op de wereld. motorvarianten en interieurs. De wereld lijkt hierbij steeds kleiner te worden.1 Met behulp van moderne communicatiemiddelen als email. Amsterdam. Beroemd was toen . Het verwerkt zelfs de laatste file-informatie en biedt u een eventuele alternatieve route. Geld halen we wereldwijd uit ‘de muur’ en de pinautomaat weet precies. Naast hiervoor geschetste ontwikkelingen is een aantal trends2 van grote invloed op de samenleving: 1 Van aanbod naar vraaggericht De klant bepaalt steeds meer wat en wanneer een leverancier moet leveren. Met behulp van ICT kan informatie over klanten. maar vooral ook in communicatiemogelijkheden. Concurrentievoordeel in de digitale economie.. zoals bijvoorbeeld internet. leggen organisaties over de hele wereld contacten en gaan samenwerkingsverbanden aan. Afhankelijk van het tijdstip waarop de klant belt. In de auto wordt de weg gewezen door een elektronisch navigatiesysteem. In supermarkten worden producten aan de hand van een barcode gescand. Om haar klanten wereldwijd optimaal te kunnen bedienen. Amsterdam. Speelde informatie altijd al een belangrijke rol in de maatschappij. B. We kunnen niet meer spreken over de individuele klant. 2000 5 . Leveranciers krijgen volautomatisch bericht over wat ze een dag later aan voorraad moeten aanvullen.

6 . Klanten worden beter geïnformeerd en hun wensen worden specifieker: de universele klant bestaat niet meer.2 Markten worden transparanter Door internet zijn mensen steeds beter in staat wereldwijd informatie te bekijken en te vergelijken. Beleggers van ABN-AMRO kunnen bijvoorbeeld 24 uur per dag en 7 dagen per week telefonisch worden geholpen via het call center. transparanter. Onder jongeren is dit een levensstijl geworden. Naast kwaliteit is ook de prijs van het product. Goede kwaliteit van het product is niet meer goed genoeg. hun elektronische agenda of de mobiele telefoon of terecht bij één van de bankkantoren voor een face-to-face gesprek.nl helpt u bijvoorbeeld de goedkoopste CD te vinden en www. 3 Individuele vraagt roept om individueel aanbod Mensen eisen producten en diensten op maat. Zo kunt u bij Dell Computers uw eigen PC samenstellen en kopen. kleiner. We zien ondernemingen dan ook steeds meer in netwerkverbanden samenwerken om flexibel in te kunnen spelen op de wensen en eisen van de klant. We zijn steeds meer geneigd informatiebronnen snel te scannen. clicken en zappen Onder meer door het steeds grotere informatieaanbod gaan mensen anders met informatie om.independer.elcheapo. Ondernemers vormen hiermee netwerken van relatief kleine organisaties. Met behulp van intelligente zoekmachines kunnen consumenten makkelijk het juiste product tegen de laagste kosten te vinden. ICT speelt in deze netwerken een belangrijke rol. Door de inzet van ICT zijn organisaties in staat uit ‘standaardcomponenten’ voor klanten unieke producten te maken. 6 Informatisering van producten en diensten Aan steeds meer producten worden diensten toegevoegd. die flexibel en zo efficiënt mogelijk in de markt opereert. In deel 2 is beschreven welke gevolgen deze trends en ontwikkelingen voor de gemeentelijke organisatie hebben. Shell werd hiermee bijvoorbeeld geconfronteerd toen consumenten massaal overgingen tot een boycot van haar producten omdat ze van plan was een vervuild boorplatform in de zee te laten afzinken. elektronisch zaken doen via het internet. Klanten verlangen dat informatie op elk moment en per omgaande beschikbaar is. die gezamenlijk één organisatie vormen maar die lokaal maatwerk leveren. en complexer. www. Die informatie is steeds minder lokaal vastgelegd: omdat steeds meer informatie digitaal beschikbaar is kan zij tegen zeer geringe kosten worden ontsloten en verspreid. De wereld wordt tegelijkertijd sneller. 5 Klanten worden veeleisender Klanten worden steeds kritischer en stellen steeds hogere en specifiekere eisen aan producten en dienstverlening. concurrentieoverwegingen of omdat een onderneming benodigde investeringskosten niet meer zelf kan dragen. Hiermee trachten ondernemingen zich te onderscheiden van elkaar. De diversiteit van de vraag vertaalt zich in een complexere interne bedrijfsvoering die organisaties nog meer afhankelijk maakt van de inzet van ICT. Met behulp van ICT stroomt informatie realtime en online tussen de partners in het netwerk. ICT-toepassingen maken het mogelijk informatie als toegevoegde waarde aan een product te koppelen. grazen. Deze netwerken ontstaan echter ook uit toenemende onzekerheid. Mensen en organisaties leggen over de hele wereld contacten en wisselen informatie uit.nl vergelijkt voor u hypotheken of autoverzekeringen. de service en de verantwoordelijkheid van een organisatie in de maatschappij van belang. Een moderne onderneming zal zich ontwikkelen naar een situatie van netwerk ondernemerschap. Bij Free Record Shop kunt u uw eigen muziek CD samenstellen en daarbij uit duizenden nummers kiezen. De gevolgen voor organisaties Het wijdverspreide gebruik van ICT heeft dus ingrijpende gevolgen voor het functioneren van mensen en organisaties. 4 Browsen. voordat we besluiten ons ergens meer in te gaan verdiepen.

Den Haag.amsterdammail. of in ieder geval zou moeten hebben. Burgers en maatschappelijke organisaties vormen gelegenheidscoalities rondom specifieke actuele issues en proberen op die wijze hun invloed op het politieke proces te laten gelden. bijvoorbeeld gebruik van virutal reality om de plannen van de gemeente in beeld te brengen6 . Internet kan een hulpmiddel zijn om hier vorm en inhoud aan te geven. De gemeente Rotterdam heeft een combinatie van digitale debat en virtual reality toegepast in het project Baas op Zuid7. die het politieke bestuur in ruil voor hun macht moet afleggen aan de burger. 3 4 5 6 7 8 Trouw.nl 7 . Steeds meer gemeenten kiezen voor digitale debatten. Ook het gebruik van virtual reality kan eraan bijdragen de betrokkenheid van burgers bij beleidsontwikkeling te vergroten. Zo kunt u in Amsterdam een abonnement nemen op informatie van de gemeente met betrekking tot ontwikkelingen in de omgeving van uw straat 8 . Zo heeft een project rondom ‘interactieve beleidsvorming’ in Zaanstad geleid tot een site voor e-debatten: D-Site5 . Commerciële organisaties opereren in concurrerende markten en proberen daarin continuïteit en maximalisering van winst te realiseren.of laagbouw. 2004 http://zaanstad. Door middel van een spel wordt burgers gevraagd een nieuwe wijk in te richten. De gemeente Eemnes maakt.en besluitvorming en zo de kloof tussen politiek en burgers te verkleinen en de deelname aan beleidsvorming te vergroten.nl http://www.baasopzuid. Burgers stellen ook steeds hogere eisen aan de publieke verantwoording en de mate van transparantie.htm http://www.nl/entrypoint http://www. Ontwikkelingen als mondialisering. De politieke gemeente Het vertrouwen in politiek en overheid lijkt te dalen3 . 3 De excellente gemeente De gemeente in de samenleving Een gemeente is fundamenteel anders dan een commerciële organisatie. Door middel van de gemeentelijke website bieden al veel gemeenten hun informatie passief aan.nl/dorpshart/plan_3d. Sociaal en Cultureel Rapport 2004. Het politiek zelfbewustzijn van burgers neemt daarentegen toe4. Beperkt door een vastgestelde hoeveelheid geld moeten burgers keuzes maken in hun ontwikkelingsplannen zoals bijvoorbeeld groen of parkeerruimte en hoog. Er ligt dus een grote uitdaging voor politiek en bestuur om burgers op de juiste manier te betrekken bij de politieke idee.amaze.eemnes. wanneer men dat zou willen. inrichting en verrichtingen van de gemeente. Vervolgens kunnen deelnemers aan het spel digitaal in debat over de inrichting van de wijk en de keuzes die de gemeente moet maken. 3 februari. individualisering.en regelgeving. Steeds meer gemeenten proberen echter hun informatie op maat van de burger aan te bieden. In het zicht van de toekomst. Gemeenten opereren op basis van een politieke agenda en een verplichting. zijn echter niet alleen van toepassing op commerciële organisaties.2. 2005 SCP. op basis van wet. een breed pakket van taken en diensten uit te voeren. Deze ontwikkelingen hebben zich diep in de maatschappij geworteld en bepalen dus ook de richting. informatisering en de steeds krachtiger rol die burgers zichzelf toe-eigenen. bij de ontwikkeling van het dorpshart. Het gaat hierbij om de idee dat men als individuele burger invloed heeft.

en backoffice. Consumentenbond. De frontoffice handelt zoveel mogelijk de initiële vragen van burgers en bedrijven af in geïntegreerde loketten. Dit geldt voor zowel het Rijk. Gemeenten geven verbetering van de bedrijfsvoering daarnaast steeds vaker vorm door de scheiding van de organisatie in een front.xpin.”10 Hierdoor worden gemeenten geconfronteerd met de uitdaging zich te moderniseren tot slagvaardigere. Dit is informatie die elders beschikbaar is. Afnemend vertrouwen in de overheid en grote druk op de overheidsfinanciën dwingen de Nederlandse overheid beleidsmaatregelen te nemen die leiden tot een beter presterende overheid: een overheid die doelmatiger en doeltreffender opereert. Door die informatie online beschikbaar te maken. Voor een bijstandsuitkering moet. XPIN ontsluit onder andere best practices van gemeenten op dit terrein. ondersteund door een gemeenschappelijke ICT-infrastructuur. via de gemeentelijke website. kan het intakeproces voor de sociale dienst sterk worden verkort en kunnen de maandelijkse inkomensverklaring en het heronderzoek worden geschrapt. de provincies als de gemeenten. Omdat informatie elektronisch beschikbaar is. Het is ontstaan uit de behoefte om kennis en ervaring over de gevarieerde praktijk met betrekking tot innovatieve beleidsvorming te bundelen. De effectieve en efficiënte gemeente Het oordeel van burgers over de prestaties van gemeenten is. maakt dit mogelijk. Perry Perfors. kunnen in de informatiemaatschappij. Samenwerking in ketens en netwerken. 2003 8 . Bijna 75% van de burgers oordeelt dat ze minder terugkrijgen van de gemeente dan dat ze betalen. de belastingdienst en het GBA. 9 10 http://www. verbindingen te maken tussen kennis en organisaties en deze kennis te laten stromen naar de gehele overheidsorganisatie9 . In de praktijk verandert er dan echter weinig. effectievere en transparantere organisaties. De werkzaamheden worden nog steeds op dezelfde manier uitgevoerd. in verband met rechtmatigheidscontrole. Het gaat dus niet om aanpassing van het organisatieschema maar om herontwerpen van de huidige processen. Dit dwingt gemeenten eveneens. zoals bij de UWV. gebruik makend van ICT. Onderzoek. afd. Decentralisatie van de verantwoordelijkheden naar gemeenten is één van de gekozen manieren om dit te realiseren. onthutsend. Burgers weten niet wat ze van hun gemeente mogen verwachten en dus ook niet hoe het is gesteld met de prijskwaliteitverhouding. De achterliggende dienstverlening vindt vervolgens in de backoffice plaats. logistieke principes worden toegepast die in het papieren tijdperk niet mogelijk waren.nl Klaas Nagel. Gemeenten vertalen doelmatiger opereren in de praktijk vaak door het organisatieschema aan te passen door middel van decentralisatie van verantwoordelijkheden en/of platter maken van de organisatie. volgens een onderzoek van de Consumentenbond. Dit betekent dat de opdracht aan gemeenten om doelmatiger en doeltreffender te opereren extra zwaar is. Burgers over gemeentelijke dienstverlening: een onderzoek in tien gemeenten.Landelijk is het Expertise Bureau voor Innovatieve Beleidsvorming (XPIN) het kenniscentrum voor de publieke sector. Laat staan dat ze weten hoe de prestaties van hun gemeente zich verhouden tot die van andere gemeenten. elke acht maanden door de ontvanger van de uitkering een uitgebreid formulier worden ingevuld. telefonisch of face-to-face. processen op elkaar af te stemmen en/of te verbinden. “Ook vindt de Consumentenbond het betreurenswaardig dat veel burgers helemaal niet kunnen beoordelen of zij waar voor hun geld krijgen.

Bij verbetering van de prestaties van de gemeente moet met elk van deze rollen rekening worden gehouden12. Als de gemeente regels handhaaft. De presterende gemeente Zoals al gezegd is een gemeente niet vergelijkbaar met een commerciële organisatie. Als een burger diensten afneemt. Het begrip burger is bijvoorbeeld niet één op één vertaalbaar met het begrip klant in een commerciële situatie. 2003. Een binnengekomen e-mail moet snel bij de juiste persoon terechtkomen en de burgers hebben recht op een snel antwoord. Verder dan presentatie komt het vaak nog niet. Gemeenten redeneren nog niet genoeg vanuit het perspectief van de burger. driemeting van de elektronische dienstverlening van de overheid in 2003. Steeds meer gemeenten voeren daarom een zogenaamd multichannel-beleid. Over het algemeen wordt dienstverlening in gemeenten nog vanuit de aanbodkant vormgegeven en uitgevoerd. Burgers en bedrijven kunnen steeds meer van deze producten en diensten elektronisch afnemen11 . e-mail. Dit kanaal is immers niet aan tijd en plaats gebonden. Indien de burger samen met de gemeente maatschappelijke vraagstukken aanpakt. zoals al eerder beschreven. is zij een partner. per post.. De werkprocessen moeten wel op de verschillende kanalen zijn ingericht. samenwerking en verbindingen in de backoffice. Daarnaast is de burger kiezer van de gemeenteraad. is hij een ‘klant’. ondersteund door een gemeenschappelijke ICT-infrastructuur. Het oordeel van burgers en bedrijven over het presteren van de gemeente hangt dus af van hoe de gemeente presteert in haar vijf verschillende rollen: politieke organisatie herkenbaar aanspreekbaar burger-gericht pro-actief kiezer dienstverlener klant regeltoepasser en handhaver consequent voorspelbaar onderdaan ontwikkelaar visionair partnerschapgericht rationeel fl exibel partner beheerder gebruiker 11 12 Publieke Dienstverlening 65% elektronisch. Dit vereist. Op de meeste gemeentelijke websites staan inmiddels beschrijvingen van het productenaanbod. Steeds meer burgers en bedrijven gebruiken internet om contact te zoeken met de gemeente. Presterende gemeenten: Hoe gemeenten beter kunnen presteren. internet of face-to-face. Klanten kunnen via meerdere communicatiekanalen zaken doen met de gemeente. Tenslotte is de burger gebruiker van de openbare ruimte. is de burger een onderdaan. februari 2004 Hiemstra J.36 9 .De vraaggestuurde gemeente Elke gemeente in Nederland heeft een website. Alphen aan den Rijn. In veel gevallen is het aanbod ook geclusterd in zogenaamde vraagpatronen die ter zake doende producten presenteren vanuit de situatie van de burger. Maar burgers en bedrijven willen wel kunnen kiezen hoe ze contact hebben met hun gemeente: telefonisch. p. Op de meeste van deze websites staat een productencatalogus met beschrijvingen van alle gemeentelijke producten en diensten.

. A. vanuit het perspectief van klanten in ketens en netwerken en die wordt gekenmerkt door veel horizontale informatie-uitwisseling. hierboven beschreven. Als een gemeente doeltreffender en doelmatiger wil worden zal zij de verschillende rollen moeten onderkennen.. coachen en beoordelen van medewerkers Beloning van goede prestaties De ontwikkeling van medewerkers vindt continu plaats Prestatiemanagement Toedeling van beslisbevoegdheden Human resource management Doeltreffend en doelmatig invullen van de rollen die een gemeente heeft op basis van de.a. Een overheid die aanmerkelijk beter presteert. Vernieuwingsagenda voor de presterende overheid. e.14 schetst de contouren van een presterende gemeente in de informatiemaatschappij. Alphen aan den Rijn. Presterende gemeenten: Hoe gemeenten beter kunnen presteren. Een kwestie van uitvoering.De dienstverlenende rol vraagt een klantgestuurde en pro-actieve benadering van burgers terwijl handhaving vraagt om een gemeente die consequent is en meer op afstand van de burger acteert. Het gedrag van individuele ambtenaren en politici bepaalt de prestaties van een gemeente.68 Doctors van Leeuwen. 2003 10 . De vernieuwingsagenda voor de presterende overheid. 2003. p. Een kwestie van uitvoering. kenmerken van goed presterende gemeenten leidt tot een moderne ‘presterende’ overheid. Op basis hiervan beschrijft Hiemstra13 elf kenmerken van goed presterende gemeenten: Component Politiek en ambtelijk leiderschap Kenmerk Helder onderscheid in politiek en ambtelijk leiderschap Politieke leiders stellen maatschappelijke doelen vast Ambtelijke leiders richten zich op de realisatie van doelen De gemeente heeft een inspirerende strategie die medewerkers uitdaagt goed te presteren De strategie is consistent vertaald in meetbare doelstellingen en prestatie-indicatoren Beslissers beschikken over relevante stuurinformatie Verdeling beslisbevoegdheden is consistent en in lijn met coördinatiemechanismen Kritische feedback wordt georganiseerd Systematisch committeren. Een overheid die vraaggestuurd werkt. met minder bureaucratie. De volgende aspecten zijn daarbij van belang: 1 voor het loket burgers en bedrijven ICT-infrastructuur 2 aan het loket 3 achter het loket 13 14 Hiemstra J.

Intern haar processen op orde heeft zodat de samenwerking binnen en buiten de gemeente zonder enige moeite en direct tot stand komt en dus een krachtig ambtelijke apparaat tot haar beschikking heeft. aanleveren. goedkoper en beter wordt. 4 De ICT-infrastructuur van de gemeente Een moderne presterende overheid heeft geen eigen ICT meer. een fase verder. Pas als de identiteit op een passend niveau is vastgesteld kan een transactie worden aangegaan of het nu aan de balie is of via het internet. Door authentieke bronnen en koppelingen tussen de systemen waarin de authentieke gegevens zijn opgeslagen te gebruiken. zoals bijvoorbeeld hun adres. informatie verstrekken. 11 . communicatieprotocollen. Het gaat daarbij vooral om het gebruik van authentieke bronnen. uit de tijd van het papieren formulier. In contacten met burgers en bedrijven snel en op de juiste manier reageert. zoals bijvoorbeeld persoonsgegevens uit het GBA. De moderne presterende gemeente vraagt een burger of bedrijf niet meer dan één keer om gegevens die elders binnen de gemeente of. Het gaat dan echter niet meer over de aanschaf van individuele informatiesystemen maar over stellen van kaders en bewaken van de samenhang van de informatiehuishouding in de processen en de besturing daarvan. maar functioneert in netwerken. De uitvoering kan sterk ondersteund worden door ICTmiddelen. over het algemeen.1 Voor het loket: burgers en bedrijven In de informatiesamenleving krijgen burgers en bedrijven steeds meer regie over hun eigen situatie. beveiliging en infrastructuur. efficiënter en effectiever kan handelen. zoals in wetgeving vastgelegde. zodat de uitvoering van beleid slimmer. De gemeente verliest dan niet aan kracht. Het gaat dan ook over vaststellen en bewaken van standaarden van gegevens. Vraaggericht werken. 2 Aan het loket Bij elk belangrijk contact met de gemeente is het van belang te controleren of identiteit van burger of bedrijf juist is. De gemeente heeft het recht de kwaliteit van de informatie te controleren en eisen te stellen aan de kwaliteit van gegevens. Beslissingen met betrekking tot ICT zijn vaak gedecentraliseerd naar de integraal verantwoordelijke manager. In plaats daarvan kan de gemeente en haar afdelingen snel en adequaat elektronisch communiceren. intern en met organisaties buiten de gemeente. Hiervoor moeten ze wel kunnen beschikken over een eigen dossier. Dit heeft geleid tot een situatie van ‘eilandautomatisering’. De moderne presterende gemeente is dus een gemeente die: Meer regie aan de burgers en bedrijven geeft over hun eigen situatie en informatie. 3 Achter het loket De werkprocessen van een gemeente stammen. Deze adressen worden dan ook op meerdere plekken in de gemeente opgeslagen en beheerd. elders binnen de overheid al bekend zijn. In netwerkorganisaties wordt de autonomie op dit terrein prijsgegeven. Integendeel het betekent dat de gemeente slagvaardiger. Dit zorgt voor veel bureaucratie voor zowel burger en bedrijf als voor de onderdelen van de gemeente. Bij het aangaan van transacties met de gemeente moeten burgers en bedrijven wel de relevante. Dit betekent overigens niet dat informatiebeleid geen taak meer is voor de integrale managers binnen de gemeente. regievoering door burger en bedrijf houdt in dat de gemeente macht teruggeeft aan burger en bedrijf. kan bij elke transactie de relevante informatie online worden opgehaald. Burgers moeten bij veel onderdelen van de gemeente dezelfde gegevens. Een burger hoeft dan niet meer langs verschillende loketten omdat hij verschillende formulieren met deels dezelfde informatie moet invullen. Een presterende gemeente maakt door de hele organisatie gebruik van authentieke bronnen met gegevens van burger en bedrijf. Door de elektronische beschikbaarheid van informatie kunnen processen nu anders worden ontworpen.

ICT speelt hierbij een belangrijke rol.Gebruik maakt van een systematisch ontwikkelde ICT-infrastructuur die gegevensstromen tussen relevante organisatie(onderdelen) door middel van een stelsel van standaarden en authentieke registraties faciliteert. Dit beperkt de bureaucratie tot een minimum zowel voor burgers en bedrijven (klantgestuurd) als voor het ambtelijke apparaat (bedrijfsvoering). Het is een strategisch middel voor vernieuwing en verbetering. 12 .

gaat de overheid open standaarden gebruiken. De vorderingen worden periodiek gemeten. zowel intern als met de buitenwereld. Uitvoering van de acties uit het Actieprogramma Andere Overheid moet hier voor zorgen. Ook willen zij dat de overheid efficiënter en effectiever werkt. Deze doelstelling is een afgeleide van de Europese doelstelling zoals afgesproken onder Portugees voorzitterschap in Lissabon 2000. Herontwerp van de structuur van de overheid. Waar voor je (belasting)geld krijgen door gemeenschappelijke bedrijfsvoering. Afrekenen op vergelijking daar waar de concurrerende werking van de markt ontbreekt. waardoor de leveranciersonafhankelijkheid wordt vergroot. burgers en bedrijven hoeven gegevens nog maar één keer aan te leveren bij de overheid. Daarnaast willen ze dat de kwaliteit van het werk. De doelstellingen van het Actieprogramma zijn onder andere uitgewerkt in de volgende speerpunten: het streven dat in 2007 65% van de publieke dienstverlening van rijk. Tenslotte is een veelgehoorde wens dat de overheid niet alles zelf doet. anders sturende overheid: Minder regels en minder regelen. zoals maatschappelijke organisaties. veelal de dienstverlening aan burgers. Slimmer toezicht houden. dienen in dit streven een voorbeeldrol te vervullen. maar meer optrekt met anderen die hun verantwoordelijkheid willen (en moeten) nemen. medeoverheidsinstellingen en mondige en vaardige burgers. waaronder de gemeenten. bedrijven. 13 . Het Actieprogramma telt een groot aantal verbeteracties en initiatieven. 65% van de publieke dienstverlening via het internet In 2007 streeft de regering er naar dat 65% van alle overheidsdienstverlening ook via het internet kan worden afgehandeld. er komt een elektronisch identificatiesysteem waarmee burgers en bedrijven zich éénduidig bekend kunnen maken bij de overheid. Deze speerpunten worden hierna nader uitgewerkt en toegelicht. De in dit programma geformuleerde acties vormen de uitgangspunten voor een moderne presterende overheid.3 De excellente gemeente is een eGemeente Veel van de in een ‘Kwestie van Uitvoering’ benoemde agendapunten zijn eind 2003 opgenomen in het ‘Actieprogramma Andere Overheid’ van minister Thom de Graaf van Bestuurlijke Vernieuwing en Koninkrijksrelaties. Herbezinning op de taken van de overheid. onder meer door onderlinge afstemming. instellingen en andere maatschappelijke organisaties willen dat de overheid minder regels oplegt en (daardoor) meer ruimte geeft voor eigen initiatief. Burgers. Minder administratieve lasten voor de burgers. Verhogen en garanderen van de kwaliteit van de uitvoering. voor haar communicatie. provincies en gemeenten plaats kan vinden via het internet. Overheden. Een selectievere. verbetert. In het e-Europe programma staat het streven om Europa tot de meest concurrerende kenniseconomie ter wereld te maken. voor haar dienstverlening sluit de overheid kwaliteitscontracten af met de burger en maakt ze gebruik van best-practices. In grote lijnen komen ze neer op: Een beter presterende overheid: Slimmer gebruik maken van ICT-toepassingen. onder meer door slimmer gebruik te maken van ICT.

De gemeenten worden in elk geval beheerder van de personen-. Hierdoor kan het bijvoorbeeld voorkomen dat de gemeente OZB-aanslagen naar het verkeerde adres stuurt (minder inningen) en uitkeringen verstrekt op adressen waar volgens het GBA leegstand is. In de praktijk blijken veel gemeenten over meer dan één (verschillende) adressenregistratie te beschikken en daar ook mee te werken. een basisregistratie percelen en een basiskaart. Indien de combinatie wordt herkend. stuurt DigiD het A-nummer door naar de gemeente. Administratieve lastenverlichting voor bedrijven en burgers doordat zij gegevens slechts eenmaal hoeven te verstreken. Dit zijn een basis bedrijvenregister. een basis gebouwenregister. Burgers en bedrijven krijgen het recht om gegevens. Vijftien tot veertig actief gebruikte adressenregistraties zijn hierbij geen uitzondering. monitoren van de uitvoering van beleid en democratische controle. opsporen en bestrijden van fraude beter mogelijk. Voordelen van het gebruik van basisregistraties zijn: Het koppelen van gegevens maakt pro-actieve dienstverlening vanuit de overheid en de éénloketgedachte voor burgers en bedrijven echt mogelijk. Zowel het principe van eenmalige gegevensverstrekking en meervoudig gebruik als de inrichting van de basisregistraties worden wettelijk verankerd.nl en www. Verificatie van burgers en bedrijven Het is nodig voorzieningen te treffen voor veilig elektronisch verkeer tussen overheid en burgers of bedrijven. adressen.egem. Op basis daarvan kan de elektronische dienstverlening met de geïdentificeerde burger worden uitgevoerd. 15 DigiD zie www.en gebouwenbasisregistraties. Tevens hebben burgers de mogelijkheid digitaal bezwaar te maken tegen de waardebepaling of de belastingaanslag OZB. De gemeente Arnhem biedt haar inwoners de mogelijkheid via internet inzage te krijgen in het taxatieverslag van hun woning. Vervolgens hebben alle overheidsinstanties de plicht deze gegevens te gebruiken en burgers en bedrijven niet nogmaals te vragen om dezelfde gegevens. Om invulling te geven aan het principe van eenmalige gegevensverstrekking en meervoudig gebruik gaan overheidsinstanties gebruik maken van basisregistraties. Daarnaast worden nog vijf andere basisregistraties geïntroduceerd.Eenmalige gegevensverstrekking en meervoudig gebruik Een belangrijk uitgangspunt voor een betere dienstverlening is het principe van eenmalige gegevensverstrekking en meervoudig gebruik. een basisregistratie adressen. Met actuele en correcte gegevens kan er veel efficiënter worden gewerkt en komt betere informatie beschikbaar voor beleidsontwikkeling.digid. Het koppelen van gegevens maakt het voorkomen. Hiertoe is begin 2005 een verificatievoorziening ter beschikking gekomen voor de gehele overheid: DigiD15 . De gemeente Arnhem maakt hierbij gebruik van DigiD vanwege het persoonsgebonden en privacygevoelige karakter van deze dienstverlening. zoals bijvoorbeeld persoonsgegevens. eenmalig aan een overheidsinstantie aan te leveren.nl 14 . DigiD controleert de identiteit van de burger op basis van een zelfgekozen gebruikersnaam en een wachtwoord. zoals het GBA als basisregistratie personen.

Op 1 januari 2006 zullen gemeenten het BSN uitgeven aan hun burgers. Dit wil het kabinet realiseren door onder andere het verzamelen en verspreiden van bestpractices en het doelgericht stimuleren van experimenten.burger. Juridisch zal het BSN worden verankerd in de Wet op het BSN.overheid. 16 17 Meer informatie bij het programma Burger@Overheid: www. Hierdoor kan per softwarecomponent die keuze gemaakt worden die de beste prijs/prestatie -verhouding oplevert. Overheidsorganisaties zullen zo moeten worden aangepast dat wettelijke termijnen nageleefd kunnen en zullen worden. procedures en contactmogelijkheden. aan het einde van de kabinetsperiode een ‘kwaliteitscontract’ hebben afgesloten met de burgers en bedrijven die haar diensten afnemen. De voortgang en de resultaten hiervan zullen jaarlijks worden gepubliceerd.16 Op vragen. Voor bedrijven wordt een bedrijvennummer gecreëerd. Het bedrijvennummer zal onderdeel gaan uitmaken van het basisbedrijvenregister.nl Zie www. waarna in 2007 tot uitvoering zal worden overgegaan. Het stelsel zal op nationaal niveau worden geborgd en verder worden uitgebreid naar de sectoren. verzoeken en klachten aan en over de overheid moet snel en adequaat worden gereageerd. Het gebruik van open standaarden geeft de flexibiliteit om koppelingen met andere informatiesystemen aan te brengen. Open standaarden maken het namelijk mogelijk om software van verschillende aanbieders in samenhang te gebruiken. Bovenstaande actiepunten uit het actieprogramma Andere Overheid worden nu geëffectueerd en geven de richting aan van de ontwikkeling van de overheid èn gemeenten17. die frequent contacten met burgers hebben. Open standaarden Door open standaarden te gebruiken wordt voorkomen dat alleen software van een specifieke leverancier gebruikt kan worden. Bij vertraging moet de organisatie de indiener informeren over de afhandelingstermijn. Kwaliteitscontracten met burgers en bedrijven Het kabinet wil dat alle overheidsorganisaties. zoals de gezondheidszorg. Voor burgers wordt hiervoor een burgerservicenummer (BSN) ontwikkeld. Om te komen tot een moderne en presterende overheid is innovatie en kwaliteitsverbetering nodig. In 2005 zal besluitvorming plaatsvinden met betrekking tot het bedrijvennummer. en het lokale niveau.nl 15 .andereoverheid.Om de dienstverlening aan burgers en bedrijven inderdaad te kunnen optimaliseren is het van wezenlijk belang dat personen en bedrijven als unieke entiteiten kunnen worden geïndentificeerd.

Indien managers in staat zijn om het belang van informatie voor hun respectievelijke organisaties te onderkennen. dan zijn ze in staat hun dienstverlening effectiever en efficiënter te organiseren. Dat wil zeggen. Eerst wordt de organisatieontwikkeling uit het INK-managementmodel uitgewerkt. Daarna beschrijft het hoofdstuk een model van informatievoorziening en tenslotte wordt de samenhang tussen de twee modellen aangegeven. Het INK-managementmodel geeft handvatten om uw positie te bepalen en af te zetten tegen de ambities en uitdagingen die voor u liggen en die zijn ingegeven door rijksbeleid en de samenleving. Hierbij kan ze gebruik maken van de bedrijfsmiddelen die tot haar beschikking staan zoals financiën en medewerkers. Informatie domineert zowel bedrijfsprocessen als producten en diensten in waardeketens tussen organisaties. �Net enzovoort. waar mogelijk 18 Zoals EDI. Informatievoorziening/ICT is een steeds belangrijker middel in uw organisatie om uw organisatie te kunnen verbeteren. waarbij de regie bij burgers en bedrijven ligt.en verantwoordingsinformatie te produceren. Een gemeente die haar processen op orde heeft. TCP/IP.en sturingsprocessen behoeft dus meer en meer vertaling en afstemming in strategie en beleid op het terrein van informatievoorziening en de daaruit voortvloeiende ICT-inrichting. makkelijker in hun ketens (met behulp van keteninformatisering) te functioneren en daardoor klantgerichter te opereren. 16 . Het management van de gemeente staat voor de uitdaging binnen deze dynamiek van verschillende en soms tegenstrijdige eisen en wensen een consistent beleid in te richten en uit te voeren. XML. betere en snellere besluitvorming te realiseren en betere stuur. De vertaling van bestuurlijke visie en strategie in de structuur van uw gemeente en de inrichting van de dienstverlenings-. bieden organisaties de mogelijkheid effectiever en efficiënter in hun processen te opereren. intranet en extranet in combinatie met standaarden in datatransport en communicatie 18 . Infrastructurele ontwikkelingen als internet. Uit uw processen moet blijken welke informatie op welk moment in welke formaat nodig is om een activiteit uit te kunnen voeren. Dit hoofdstuk schetst de relatie tussen organisatieontwikkeling en de ontwikkeling van informatievoorziening. bedrijfsvoerings. Door de enorm toegenomen mate van verbondenheid (connectivity) en gebruik van informatiestandaarden is het in principe heel simpel en goedkoop om informatie uit te wisselen. De relatie tussen organisatie en informatie Steeds vaker wordt gesproken over de informatie-economie waarin de waarde van informatie èn de daarbij horende technologie de drijvende krachten zijn. Tevens zijn organisaties hierdoor in staat om informatie van grotere waarde aan grotere groepen ter beschikking te stellen oftewel van grotere groepen ter beschikking te krijgen. wat de sterke punten zijn en waar verbetermogelijkheden liggen. om processen doelgerichter en goedkoper in te richten. Om te ontwikkelen tot een dergelijke organisatie is inzicht nodig waar uw gemeente nu staat. Daarnaast heeft de lokale politiek invloed op het bepalen van de ambitie.4 Organisatie en informatie in balans Inleiding De veranderende samenleving vereist dus een ander soort gemeente. Deze eisen worden. zodat samenwerking met andere delen van de overheid moeiteloos kan worden aangegaan.

Alignment is beter en sneller te bereiken als de strategie van een organisatie het resultaat is van multidisciplinaire samenwerking in een organisatie waar ook de ICT-mensen bij zijn betrokken.en nodig. Bestuurders moeten richting geven aan de ICT-inspanningen. 5 Topmanagement ondersteunt ICT niet. 4 ICT begrijpt de ‘business’ niet. De ondersteuning uit zich in sturing en in het voorzien van middelen. J. 19 Luftman. de gegevenshuishouding. Vaak wordt het belang van ICT pas duidelijk als de concurrent het succesvol heeft toegepast. 6 De leidende rol van ICT in een organisatie. 2 ICT stelt niet de juiste prioriteiten. Andere organisatieonderdelen (h)erkennen ICT als ‘strategic resource’. de functionaliteit van informatiesystemen en de inrichting van het beheer van de informatievoorziening. Organisaties moeten in staat zijn technologie tijdig op te nemen in hun strategie zodat ze niet achter de concurrentie aan moeten lopen. 6 ICT heeft geen leidende rol in de organisatie. 3 ICT komt haar verplichtingen niet na. ICT is niet betrokken bij de strategiebepaling van de organisatie.N. Oxford. ICT moet op haar beurt de juiste prioriteiten stellen in haar inspanningenportefeuille. Barrières 1 Slechte relatie tussen ‘business’ en ICT. Uit onderzoek blijken de volgende succesfactoren en barrières19 : Succesfactoren 1 Ondersteuning van het topmanagement voor ICT.componenten zoals de technische infrastructuur. 5 Juiste prioritering van ICT-projecten. 4 Business-ICT partnership. Te vaak is ICT niet in staat projecten binnen tijd en/of budget te realiseren.. 2002 17 . 3 De betrokkenheid van ICT bij het ontwikkelen van de organisatie-strategie. Innovaties zijn alleen mogelijk als het topmanagement de mogelijkheden van ICT herkent en erkent. bestuurlijke vernieuwing informatiestrategie en beleid organisatieontwikkeling en inrichting informatiearchitecturen: 1 functionaliteit 2 gegevens 3 technische infrastructuur 4 I&A organisatie Figuur 1 Het model van strategic alignment In de praktijk blijkt het bereiken van ‘strategic alignment’ echter geen sinecure. vertaald in ICT. In vakjargon wordt dan gesproken over ‘strategic alignment’. Met kennis en inzicht in de ‘business’ van de organisatie is ICT in staat de doelen en kansen van de organisatie met ICT te ondersteunen. Van belang is dat bestuurders van een organisatie ICT-innovatie herkennen en ondersteunen. 2 ICT heeft kennis en inzicht in de ‘business’ van de organisatie. ICT’ers zijn in staat om in ‘business-termen’ te communiceren met andere organisatieonderdelen. Competing in the Information Age.

bijvoorbeeld door de complexere en groeiende wet. Publieke Sector.ink. In het resultaatdeel van het model kijkt u naar wat de gemeente heeft bereikt en in het organisatiedeel kijkt u naar de manier waarop u werkt. Do: Allocatie van de medewerkers en middelen en uitvoeren van het werk. Processen beschrijven de samenhang tussen activiteiten die mensen in de organisatie uitvoeren ten behoeve van bijvoorbeeld het voortbrengen van diensten en producten. Niet alleen deze primaire processen maar ook de processen die betrekking hebben op het bewaken en sturen van het uitvoeren van het beleid in de gemeente (besturende processen) zijn van belang. Het model legt het verband tussen de eisen die vanuit de omgeving worden gesteld en de kracht en verbetermogelijkheden waarover de organisatie beschikt. Zaltbommel 2004 De feedbackloop van ‘Verbeteren en vernieuwen’ vormt de verbinding tussen resultaat. management van medewerkers medewerkers leiderschap strategie en beleid management van processen klanten en leveranciers bestuur en financiers management van middelen maatschappij organisatie leiderschap resultaat Figuur 2 Het INK-managementmodel uit Handleiding Positiebepaling. Zaltbommel.nl) Plan: bepalen van de richting.en regelgeving en de veranderde eisen vanuit het rijk en de samenleving. Zorginstellingen. Onderwijs. Zo is een gesloten verbetercyclus ontstaan gebaseerd op de PDCA-cyclus21 . 20 21 Brochure Informatie INK-managementmodel.”20 Het INK-managementmodel bestaat uit vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden. Processen in het centrum Met het complexer worden van gemeentelijke organisaties. Edwards Deming 18 .Om vast te kunnen stellen hoe de samenhang is tussen uw organisatie en de informatie voorziening en welke succesfactoren en barrières in uw organisatie van toepassing zijn.en organisatiegebieden. Daarnaast zijn er ondersteunende processen of bedrijfsvoeringsprocessen op bijvoorbeeld het terrein van financiën. hoe uw gemeente werkt en welk richtinggevend perspectief hieraan ten grondslag ligt. worden processen steeds belangrijker om succesvol te kunnen zijn. Act: analyseren van metingen en aanbrengen van blijvende verbeteringen. gebruiken we het INK-managementmodel en het hieruit afgeleide model met betrekking tot de ontwikkeling van de informatievoorziening. Bron: dr. informatievoorziening en personeelsmanagement. Check: meten of gestelde doelen zijn gerealiseerd. stellen van doelen en plannen van de uitvoering. 2004 (www. Achtergrond en principes van het INK-managementmodel “Het INK-managementmodel geeft organisaties een hulpmiddel in handen om hun prestaties te evalueren en te verbeteren.

Het is belangrijk na te denken over de vraag welke processen cruciaal zijn. Leiderschap met lef Het gaat om de wijze waarop de leidinggevenden van de gemeente de organisatie inspireren tot voortdurende verbetering in de lijn van de gewenste missie en strategie. vaak schaarse. wat de gewenste stijl van leiderschap moet zijn. moet ook de waardering door leveranciers worden gemeten. medewerkers. Partners zijn de medeverantwoordelijken in het realiseren van de primaire processen. leveranciers en partners zegt iets over hoe de kwaliteit van de dienstverlening wordt ervaren. Financiers in de vorm van de vermogenverschaffers die samen met de bestuurders de richting in de ontwikkeling en continuïteit van de gemeente bepalen. Medewerkers maken de organisatie Medewerkers zijn het belangrijkste middel in uw organisatie. Klanten zijn bij gemeenten de afnemers van de primaire processen. Waardering door medewerkers Medewerkers zijn niet alleen het belangrijkste middel in een gemeente. plannen en budgetten. ook kennis.en controlcyclus. Hierbij kunt u bijvoorbeeld denken aan provincies. beloningsbeleid en het toedelen van taken en verantwoordelijkheden. uitkeringen ontvangen etc. Strategie en beleid als richtinggevend perspectief In het INK-managementmodel wordt het aandachtsgebied Strategie en beleid omschreven als de wijze waarop de gemeentelijke organisatie haar missie implementeert door een heldere voor alle belanghebbenden uitgewerkte strategie en hoe de gemeente deze vertaalt in concreet beleid. hun rijbewijs verlengen. Naarmate het functioneren in ketens van steeds groter belang wordt. de maatschappij en de bestuurders. Ook de manier waarop de gemeente samenwerkt met leveranciers en partners om de toegevoegde waarde in ketens te vergroten valt onder het managen van middelen. faciliteiten en materialen als technologie verstaan. middelen in een gemeente is een onderwerp waar veel bestuurders mee bezig zijn.Het belang van procesmatig werken wordt nog eens versterkt als u zich bedenkt dat gemeenten steeds meer in samenwerking met zowel publieke als private organisaties diensten en producten voort moeten brengen. In talrijke gemeenten ligt hierbij het accent op het zo efficiënt en effectief mogelijk aanwenden van de financiële middelen. Managen van middelen Hoe om te gaan met de. Zij zijn ook een groep van belanghebbenden. Waardering door de opdrachtgevers : bestuur en financiers Het betreft hier alle belanghebbenden aan wie de gemeente rapporteert in het kader van de planning. Om als gemeente maximaal te presteren moet u proberen het maximale uit de kennis en inzet van uw medewerkers te halen. welk personeelsbeleid hierbij hoort. Leveranciers kunnen ook als klant in het primaire proces worden gezien. Weten hoe klanten en leveranciers u waarderen De waardering van klanten. leveranciers. 19 . Hieraan ligt het personeelsbeleid ten grondslag: werving en selectie. de weg daarin wijzen en medewerkers zich uiteindelijk medeverantwoordelijk laten voelen voor het bereiken hiervan en elkaar daarop aanspreken. waterschappen en het rijk. investeren in kennis en vaardigheden. Hiermee krijgt het management een beeld van hoe medewerkers over de organisatie denken en hoe dit hun dagelijks werk beïnvloedt. Van leidinggevenden wordt verwacht dat ze de mensen in de organisatie kunnen motiveren tot het realiseren van de doelstellingen. carrièrebeleid. Het gaat hierbij ook om welke informatiebronnen ten grondslag liggen aan de strategie en de manier waarop intern en extern wordt gecommuniceerd. Denkt u aan de burgers en bedrijven die belasting betalen. Onder middelen kunt u naast geld. vergunningen aanvragen. Het is dus van wezenlijk belang dat het management van de gemeente de mening van de medewerkers kent. hoe de middelen moeten worden ingezet en welke effecten worden verwacht voor klanten. Organisaties zijn immers samenwerkingsverbanden van mensen.

Na afloop van een positiebepaling op basis van het INK-managementmodel beschikt uw organisatie over een reeks van verbeterrichtingen. Fase V: Transformatie georiënteerd De strategie is erop gericht in de markten waarin men opereert tot de top te behoren. organisatieonderdelen met een lagere. Verbeteren en vernieuwen Verbeteren en vernieuwen is het sluitstuk van de PDCA-cyclus.Waardering door de maatschappij De samenleving kunt u beschouwen als een groep van belanghebbenden bij de primaire processen van een gemeentelijke organisatie. taken. Als er klachten zijn. Hiermee ontstaat een startpunt voor systematische verbeteringen op het gebied van de informatievoorziening in relatie tot uw organisatie. toegevoegde waarde. Op basis van een lange termijn visie verzet de organisatie tijdig de bakens om activiteiten in nieuwe markten op te starten. Fase III: Systeem georiënteerd De organisatie werkt systematisch op alle niveaus aan de verbetering van de organisatie als geheel en past de Plan-Do-Check-Act-cyclus toe in primaire. De organisatie verbetert processen op basis van geconstateerde afwijkingen. Dit gebeurt op dezelfde wijze als waarop het INK-managementmodel de huidige situatie in kaart brengt omtrent de ontwikkeling in uw gemeentelijke organisatie. In dit aandachtsgebied staat u voor de uitdaging hier prioriteiten in aan te brengen en samenhang te ontdekken. Innovatie staat voorop. als waar te beginnen. Prestatieindicatoren fungeren als stuurmiddel. 20 . Klantenfocus is dominant voor het beleid dat erop is gericht problemen te voorkomen in plaats van te verhelpen. hier te beantwoorden. Vijf ontwikkelingsfasen Het INK-managementmodel gaat uit van vijf ontwikkelingsfasen waarin een organisatie zich kan bevinden: Fase I: Activiteit georiënteerd In zijn eigen werksituatie streeft iedereen ernaar het werk zo goed mogelijk uit te voeren. in welk tempo en welke capaciteit is hiervoor beschikbaar. Dit zijn organisaties die weliswaar geen directe relatie hebben met de primaire processen maar wel in belangrijke mate het beeld bepalen dat de maatschappij heeft van de gemeente. Burgers en bedrijven laten zich steeds meer vertegenwoordigen door het zogenaamde maatschappelijke middenveld. verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen vast. Informatievoorziening in kaart De EGEM QuickScan is erop gericht de huidige situatie rondom informatievoorziening in uw gemeente in kaart te brengen. De afzonderlijke processtappen zijn geïdentificeerd. Er is veel waardering voor vakmanschap en dit wordt ook door opleidingen ondersteund. Fase II: Proces georiënteerd De organisatie beheerst de primaire processen. ondersteunende en besturingsprocessen. Fase IV: Keten georiënteerd De organisatie streeft samen met partners in de voortbrengingsketen naar een maximale. probeert de onderneming deze te verhelpen. Gemeenten (en de overheid in het algemeen) worstelen al jaren met de vraag hoe de samenleving meer kan worden betrokken bij politieke en bestuurlijke vraagstukken. Per partner wordt bepaald wie het meest geschikt is om een bepaalde taak uit te voeren. toegevoegde waarde af te stoten en de inrichting van de organisatie aan de gewijzigde omstandigheden aan te passen. De organisatie verbindt besturingssystemen met elkaar. U dient vraagstukken.

Vervolgens wordt gekeken hoe uw organisatie deze strategie vertaalt in concreet informatiebeleid.Analoog aan het INK-Managementmodel kent de EGEM QuickScan een aantal aandachtsgebieden dat van invloed is op de ontwikkeling. beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt. 21 . ontwerpt. We maken onderscheid tussen de deelgebieden functionaliteit. Hiermee is informatiestrategie en –beleid de verzameling van uitgangspunten hoe men in de organisatie wenst om te gaan met informatievoorziening: vastgelegd is welke bijdrage de informatievoorziening moet leveren aan de te bereiken bestuurlijke doelstellingen. routers. programmatuur en gegevensverzamelingen). wat uw organisatie ermee doet en hoe u ze beheert. Het omvat alle organisatorische processen van de afdeling IT/ICT/I&A etc. Management van middelen ten behoeve van de informatievoorziening De wijze waarop uw organisatie beschikbare middelen aanwendt vanuit de informatiestrategie en het informatiebeleid is onderwerp van dit aandachtsgebied. Met gegevens worden alle soorten gegevens bedoeld. PC’s en laptops. management van medewerkers medewerkers leiderschap aan informatievoorziening strategie en informatiebeleid management van informatieprocessen klanten en leveranciers bestuur en financiers management van middelen: · infrastructuur · gegevens & informatie · functionaliteit maatschappij organisatie leiderschap resultaat Informatiestrategie en –beleid Binnen dit aandachtsgebied komt aan de orde op welke wijze de gemeentelijke organisatie haar missie implementeert door een heldere voor alle groepen belanghebbenden uitgewerkte informatiestrategie. applicatiebeheer (verantwoordelijk voor instandhouding van de applicatieprogrammatuur en de gegevensbanken) en technisch beheer (verantwoordelijk voor instandhouding van de operationalisering van het informatiesysteem. modems. bekabeling. servers. Op functioneel niveau wordt beschreven welke functies informatiesystemen moeten verrichten en op welke wijze informatiesystemen met elkaar samenhangen. De informatiebehoefte van de gemeentelijke organisatie ligt ten grondslag aan de wijze waarop met gegevens in een organisatie wordt omgegaan. De infrastructuur betreft de hardware en netwerken zoals mainframes. We maken hierbij onderscheid in drie hoofdclusters: functioneel beheer (verantwoordelijk voor instandhouding van de functionaliteit van een informatiesysteem). exploitatie en beheer van de informatievoorziening in uw organisatie. Management van informatieprocessen De wijze waarop de gemeentelijke organisatie de informatieprocessen identificeert. etc. gegevens en infrastructuur. Ook de manier waarop u samenwerkt met leveranciers en partners om de toegevoegde waarde in de keten te vergroten valt onder management van middelen. dat bestaat uit apparatuur. informatieplannen en budgetten.

Dit kunnen zowel andere lokale als nationale en internationale organisaties zijn. rapporteert de I&Aorganisatie periodiek in managementrapportages. Een hogere waardering komt tot uiting in grotere tevredenheid. Waardering door opdrachtgevers: bestuur en financiers In dit aandachtgebied komen de inspanningen van de I&A-organisatie om haar doelen te bereiken tot uitdrukking. omdat deze al in de andere resultaatgebieden aan bod komen. 22 . Juist een faciliterend onderdeel binnen een organisatie en/of dienst heeft tal van (interne) klanten.Leiderschap en medewerkers Binnen dit aandachtsgebied maken wij een onderscheid tussen leidinggevenden in de gemeentelijke organisatie. De uitdaging voor het management van de I&A-organisatie is om de lat telkens hoger te leggen en tegelijkertijd te blijven voldoen aan de wensen en eisen van de medewerkers.of aanbodgericht benaderd. met uitzondering van de klanten. In het geval van een I&A-organisatie binnen een gemeentelijke organisatie kunnen we hierbij denken aan andere partijen uit de omgeving zoals partijen die een (in)directe relatie hebben met de informatieketen. Deze rapportages laten trends zien en signaleren afwijkingen. de EU etc. toekomstige opbrengsten en vermogensvorming) en operationele maatstaven (zoals maatstaven die informatie geven over de mate van beheersing van processen). Twee soorten maatstaven worden onderscheiden: financiële maatstaven (zoals omzet en operatiekosten. Om de effectiviteit en efficiency van de I&A-organisatie te communiceren. Het begrip ‘omgeving’ omvat alle relevante partijen rondom de I&A-organisatie waarop de I&Aorganisatie invloed uitoefent of waarop zij invloed zou uit kunnen oefenen. en leveranciers de inspanningen van de informatievoorzieningsorganisatie (hierna I&A-organisatie) om aan hun eisen en wensen te voldoen? De waardering van klanten c. trouw-zijn aan de I&A-organisatie waardoor er vaak weinig tot geen openstaande vacatures zijn en loyaliteit aan de eigen organisatie erg groot is.q. partners of financiers. provincies. In de milieuketen kan de omgeving bestaan uit milieuorganisaties. de tevredenheid van klanten (gebruikers) en leveranciers en de omgeving. hebben klanten (zoals andere afdelingen binnen de organisatie en/of dienst) inspraak of worden ontwikkelingen door de ‘boys’ van de informatievoorziening bepaald. Waardering door klanten en leveranciers Hoe waarderen (interne) klanten. gebruikers geeft een beeld van de klantgerichtheid van de I&Aorganisatie: worden klanten vraag. de sturing van activiteiten en processen en de inzet van middelen. medewerkers die beleid formuleren en hieraan vervolgens uitvoering moeten geven en professionals die uit hoofde van hun functie beroepshalve bezig zijn het beleid van de organisatie te vertalen naar informatievoorziening en ICT. Waardering door de maatschappij Hoe waardeert de omgeving de inspanning van de I&A-organisatie om in de bedrijfsvoering rekening te houden met maatschappelijke behoeften en verwachtingen van de lokale. nationale en internationale omgeving. is er sprake van gedwongen winkelnering of is er keuzevrijheid. Waardering door medewerkers Hoe ervaren en waarderen de medewerkers van de I&A-organisatie de inspanningen van de I&Aorganisatie om een aantrekkelijke werkgever te zijn? De waardering van medewerkers is van belang voor de I&A-organisatie. leveranciers. Grote tevredenheid heeft daarmee een positieve uitwerking op de dienstverlening aan klanten en de contacten met leveranciers. gebruikers. De continuïteit van de I&A-organisatie en de mate waarin zij in staat is haar financiële en operationele doelstellingen te bereiken wordt met name bepaald door de inzet van medewerkers.

Tenslotte zullen de adviseurs u voorzien van handvatten om te komen tot verbetering van de gemeentelijke informatievoorziening. Wensen en eisen van gebruikers ten aanzien van de informatievoorziening (o. De deelnemers aan de EGEM QuickScan komen uit alle lagen van de organisatie: De portefeuillehouder ICT.a. Daarnaast willen de EGEM adviseurs ook inhoudelijke informatie op tafel krijgen over de informatievoorziening in uw gemeente. Hoofd Automatisering. Eigenaren van primaire processen. Op basis van deze resultaten krijgt u zicht op welk(e) terrein(en) uw gemeentelijke organisatie verbetering behoeft. Onderwerpen die aan bod komen tijdens het intakegesprek zijn: Huidige problemen ten aanzien van de informatievoorziening.5 De toepassing van de positiebepalingen Inleiding Het doel van de EGEM QuickScan is een positiebepaling op het terrein van informatievoorziening in relatie tot ontwikkelingen en ambities in uw organisatie. Directieleden. Ervaren adviseurs van EGEM facilititeren de EGEM QuickScan. Belangrijke en relevante informatierelaties tussen afdelingen en diensten van uw gemeente. doorvragen waar meer toelichting nodig is en de resultaten samenvatten. de gemeentelijke situatie en de verwachting van de gemeente over het resultaat van de QuickScan. Dit gesprek heeft tot doel inzicht te krijgen in de achtergronden van de vraag om een QuickScan. Uw verwachtingen en de (on)mogelijkheden van de EGEM QuickScan kunnen zo op elkaar worden afgestemd. Applicatiebeheerders. (Gewenste) ontwikkelingsrichting van de informatievoorziening van uw organisatie en die van de gemeentelijke organisatie in het algemeen. Hoofd informatiebeleid. waar staan we nu en waar willen heen? Diagnose: wat zijn onze sterke punten en wat zijn onze verbeterpunten op het terrein van informatievoorziening? Samenwerking: wie is verantwoordelijk voor informatievoorziening en hoe kan samenwerking en begrip tussen algemeen management en ICT’ers beter gestalte krijgen? Besturen: zijn we op koers met onze verbeterplannen en welke deelgebieden verdienen extra aandacht? Samengevat bestaat de EGEM QuickScan uit drie fasen: Fase 1: Intakegesprek met uw gemeente Als eerste stap inventariseren EGEM adviseurs de wensen van uw gemeente tijdens een intakegesprek. U kunt de EGEM QuickScan kan op verschillende manieren gebruiken: Bewustmaking: welke rol speelt informatievoorziening in onze organisatie. ondersteuning vanuit de ICT-organisatie en infrastructuur). toepassingen. Zij zullen vanuit hun onafhankelijke positie de deelnemers prikkelen en uitdagen de discussie met elkaar aan te gaan. MT-leden en afdelingshoofden. 23 . De gemeentesecretaris. Hiervoor gebruiken zij een gestructureerde vragenlijst. gegevensuitwisseling. De uitkomsten van de EGEM QuickScan geven een gedeeld en beargumenteerd beeld van een dwarsdoorsnede in de organisatie.

Eventueel vanuit de diensten: de I&A-coördinator. Op basis van de confrontatie komt EGEM met aanbevelingen om het gewenste niveau van informatievoorziening te bereiken in uw gemeente. leden van het MT. O&I. De verantwoordelijke portefeuillehouder voor ICT vanuit het bestuur. Tijdens de workshop laten de EGEMadviseurs vier thema’s de revue passeren aan de hand van de vragen uit de QuickScan: Leiderschap aan informatievoorziening en medewerkers. Daarnaast is een vertegenwoordiging van applicatiebeheerders en proceseigenaren aanwezig. 24 . zoals naar voren gekomen uit het intakegesprek en de QuickScan. Deze fase resulteert in inzicht in de stand van zaken over de informatievoorziening van de gemeente. gebaseerd op informatie uit het intakegesprek en een visie op de externe ontwikkelingen.b. en maken de rapportage daarna definitief. omdat hiermee de relatie tussen de ontwikkeling van de organisatie en informatievoorziening wordt verankerd. ontwikkelingsrichting organisatie. afhankelijk van de grootte van de gemeente. Jaarplan. te verzamelen zodat EGEM daar voorafgaand aan het intakegesprek al kennis van kan nemen: ICT-visie/E-visie/I-visie. Fase 3: Rapportage Als afsluiting van het QuickScantraject stelt EGEM een conceptrapportage op.t. Deze rapportage confronteert de huidige situatie van de informatievoorziening. Management van informatieprocessen. ICT-adviseur. Voorbereiden workshop EGEM vraagt uw gemeente om praktische zaken voor de QuickScan te regelen zoals zaalruimte. Terugkoppeling: 2 uur. EGEM formuleert deze aanbevelingen zoveel mogelijk als concreet actiepunt. Informatiestrategie en informatiebeleid. hoofd ICT van een dienst. afgevaardigden van POI.Bij het intakegesprek zijn vanuit uw organisatie aanwezig: De gemeentesecretaris. De aanbevelingen besteden ook aandacht aan barrières bij de realisatie en aan manieren om te komen tot prioritering van projecten en verbeteracties. waaronder in elk geval de wethouder. leden van de werkgroep automatisering. met de gewenste situatie. gemeentesecretaris. Daarnaast vragen wij u de volgende documenten. indien aanwezig. Organogram. Dit gebeurt aan de hand van een viertal vragenlijsten met stellingen. Workshop: 8 uur. Document m. Één of meer leden van het management. gegevens en infrastructuur). De EGEM QuickScan levert alleen waardevolle informatie op als alle benodigde deelnemers vanuit uw organisatie aanwezig zijn. Bij de workshop zijn. ongeveer 10 medewerkers aanwezig. Gemeentelijke ICT-adviseurs. Fase 2: Uitvoeren QuickScan workshop In deze fase van de QuickScan brengt EGEM in één dag het huidige niveau van de informatievoorziening binnen (een dienst van) uw gemeente in kaart. collegeprogramma Tijdsbesteding De uitvoering van de QuickScan vraagt de volgende tijdsinvestering van de deelnemers: Intakegesprek: 2 uur. Management van middelen (applicaties. Het is daarom cruciaal dat u tijdig ruimte in de agenda’s van de deelnemers reserveert voor de EGEM QuickScan. catering en uitnodigingen. informatiemanagers en beleidsmedewerkers informatiebeleid. Deelname van leden vanuit het bestuur en het MT is van belang. In onderling overleg wordt bepaald wie voor de workshop zal worden uitgenodigd. De EGEMadviseurs bespreken de rapportage met de deelnemers van de workshop.

over voldoende kennis. dienst of afdeling. kunde en vaardigheden beschikken om de processen effectief. Er is een functionele inrichting van de organisatie in uitvoerende afdelingen en stafafdelingen. Mijn aandacht is gericht op de interne processen en ik participeer in verbeterteams.Waar staat mijn gemeentelijke organisatie: de verkorte INK-scan De verkorte INK-scan bestaat uit 15 vragen en bestrijkt alle gebieden van het INK-managementmodel. zodat mijn medewerkers. ingrijpend te kunnen vernieuwen. De werkwijze Wij vragen u onderstaande vragenlijst in te vullen als ware u het hoofd of directeur van de dienst of afdeling van de gemeente waar u werkzaam bent. om deze in relatie te kunnen brengen met de ontwikkelingsrichting van gemeenten en de resultaten uit de EGEM-quickscan. Uw antwoorden neemt u over op een apart scoreformulier dat door de adviseurs van EGEM aan u wordt uitgereikt. De vragenlijst Leiderschap 1 Waar richt u uw aandacht vooral op als hoofd dienst/directeur dienst? Ik ben bezig met uitvoerende taken en werk actief mee aan het oplossen van dagelijkse problemen. Het resultaat dat ik voor ogen heb. Ik ben vooral bezig om met mijn organisatie een bijdrage te leveren aan maatschappelijke vraagstukken. instrueer medewerkers en controleer of alles volgens plan verloopt. De organisatie heeft een flexibele organisatiestructuur om snel. Nadat u het scoreformulier heeft overhandigd aan de EGEM adviseurs wordt deze verwerkt in een centrale positiebepaling voor uw gemeente. Een hervormer en vernieuwer: Ik kijk continu naar de toegevoegde waarde die mijn afdeling levert. 25 . De organisatie is opgebouwd uit een netwerk van resultaatverantwoordelijke eenheden. staat centraal. Een coach: Ik zorg voor de juiste voorwaarden. bepaal de werkwijze. Ik houd mij vooral bezig met afdelingsoverschrijdende vraagstukken. 2 Welke aspecten krijgen het meeste aandacht bij de inrichting van de organisatie? Vakmanschap. Per vraag kruist u één stelling aan die u het meest van toepassing acht op de huidige situatie van uw organisatie. Indeling in klantgroepen. Ik houd mij vooral bezig met de toekomst van de afdeling en doe aan benchmarking. 3 Welke metafoor past het beste bij uw wijze van leidinggeven? Een dirigent: Ik stel de doelen vast. Ik houd mij vooral bezig met organisatie-overschrijdende vraagstukken. Een netwerker en bruggenbouwer: Ik delegeer verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor de processen en resultaten naar mijn medewerkers. doe samen met medewerkers waarnemingen in het proces en bepaal in hoeverre de proceswaarnemingen een positief eindresultaat kunnen waarborgen. Deze verkorte INK-scan is louter bedoeld voor het schetsen van een beeld waar uw organisatie grofweg staat. maar mogelijkheden naar de toekomst. Niet de huidige activiteiten zijn de basis voor verbeteringen. Daartoe neem ik belangrijke initiatieven. Positiebepaling op basis van het INK-model gebeurt gewoonlijk door een veelvoud van stellingen in te vullen en daarover te discussiëren. individueel of als team. efficiënt en flexibel uit te voeren. Een spelverdeler: Ik maak onderdeel uit van het proces.

Strategie & Beleid 4 Hoe komen strategie en beleid tot stand? Er is geen sprake van een expliciet strategie. Er is veel aandacht voor de afstemming tussen processen en processtappen. Eigen plannen en die van leveranciers en afnemers worden op elkaar afgestemd. klanten en afnemers. waarin de missie. ook in de marktsector. Er is nog geen sprake van een systematisch uitgewerkte strategie. leveranciers. In het “ondernemingsplan” is een toekomstverkenning opgenomen. Er is een “ondernemingsplan”. Er is beperkt aandacht voor het meten van de personeelstevredenheid en het bevorderen van de externe klantgerichtheid. 5 Wat zijn de kenmerken van strategie en beleid? Beleid en uitvoering staan los van elkaar. Medewerkers hebben duidelijke invloed op hun eigen beloning. Doelstellingen zijn vertaald in normen en prestatie-indicatoren voor alle werkprocessen in de organisatie. enz. Er vinden periodiek beoordelingsgesprekken plaats. Medewerkers 7 Waardoor wordt het personeelsbeleid overwegend gekenmerkt? Een duidelijke functie.en beleidsproces. Sleutelfiguren worden regelmatig betrokken bij het strategie. Interne klantgerichtheid wordt gestimuleerd. afnemers. de visie en de hoofddoelen van de hele afdeling in hoofdlijnen zijn omschreven. 26 . Activiteiten zijn in werkplannen vastgelegd. 6 Uit welke onderdelen bestaat uw bedrijfsplan? Het beleidsplan is beperkt tot een jaarbegroting en een summier budgetplan van kwantitatieve aard. andere gemeenten. Functioneringsgesprekken worden systematisch gehouden en benut om het personeelsbeleid bij te stellen. Uitvoeringsplannen worden consequent getoetst op maatschappelijk effect. die antwoord geeft op de vraag hoe de gemeentelijke dienstverlening op lange termijn moet ontwikkelen.) worden bewust bevraagd ten behoeve van het strategie. beleid en strategie zitten in het hoofd van de leiding.relevante informatie verzameld ten behoeve van het strategie. Er wordt bewust gekeken naar innovatieve ontwikkelingen bij verwante organisaties. de middelen en de verantwoordelijkheden vastgelegd.en beleidsproces. Personeelsbeleid is gericht op de wensen van personeel. opleiding en loopbaan.en taakomschrijving en uitvoering van de wettelijke voorschriften. Er wordt gebruik gemaakt van benchmarks. In het “ondernemingsplan” is nadrukkelijk een plan opgenomen ter verbetering van het strategisch leervermogen. Hierin is ook nadrukkelijk een plan opgenomen voor de verdere ontwikkeling van de organisatie. Er is een beleidsplan. waarin de strategie is vertaald naar concrete.en beleidsproces.en beleidsproces. Wettelijke kaders zijn op een heldere wijze vertaald naar beleidsdoelen en uitvoeringsplannen. meetbare prestatie-indicatoren. Externe betrokkenen (klanten. Er wordt systematisch -zowel binnen als buiten de afdeling. Het personeelsbeleid is inspirerend en leidt aantoonbaar to excellente prestaties. Per werkplan zijn het gewenste resultaat.

Training en loopbaanbeleid zijn gericht op teamwerk en brede inzetbaarheid. Opleidingsprogramma’s ondersteunen het streven naar perfectie. Investeringen in kernactiviteiten krijgen voorrang.8 Wat zijn de belangrijkste vaardigheden van medewerkers? De nadruk ligt op vakinhoudelijke kennis binnen een specifiek terrein. De leiding bepaalt voor welke activiteiten geld uitgegeven wordt. Er zijn resultaatverantwoordelijke budgethouders. Het informatiesysteem stelt de organisatie in staat vroegtijdig op ontwikkelingen te anticiperen. Informatiesystemen van afnemers zijn op elkaar afgestemd en stabiel. Medewerkers zijn breed opgeleid en kunnen daardoor ook op andere afdelingen ingezet worden. Het informatiesysteem is toegankelijk binnen de gemeente. Er wordt gebruik gemaakt van losse applicaties en er is geen functionele architectuur voor alle applicaties. Ze zijn generalisten. Structureel wordt geïnvesteerd in veelbelovende nieuwe ontwikkelingen. Ze zijn netwerkers. Daarbij zijn sociale en communicatieve vaardigheden belangrijk. Er wordt een kosten-baten-analyse gemaakt van verbeteractiviteiten. betrouwbaar en veilig. 11 Hoe wordt het informatiesysteem gekenmerkt? Informatie geeft vooral inzicht in verrichte handelingen. Medewerkers werken samen met afnemers (uit de keten) aan verbetering van processen. De leerdoelen van de organisatie en de medewerkers zijn op elkaar afgestemd. De benodigde informatie is beschikbaar van andere afdelingen en vice versa. Middelen 10 Hoe wordt kennis en technologie gebruikt? Kennis is werkplekgebonden en zit in het hoofd van de direct betrokkenen. Het publiek heeft groot vertrouwen in de efficiënte en effectieve aanwending van overheidsgelden. Medewerkers delen hun kennis met anderen in de keten en hebben daarbij vooral een adviserende rol.en controlesysteem om te sturen op rechtmatige verdeling van gelden. Zij zijn teamspelers. Medewerkers zijn vaak specialisten. Medewerkers zijn klantgericht. 27 . Er is een planning. De lerende organisatie is zichtbaar in alle geledingen van de organisatie. Medewerkers zijn zogenaamde kenniswerkers. Er is een opleidingsplan om het vakmanschap op peil te houden. Interne budgetten zijn taakgericht en worden gebruikt als management-instrument. Ze beheren hun eigen persoonsgegevens. Werkprocessen en know-how zijn in handboeken en databases vastgelegd. Opleiding is gericht op samenwerking en beheersing van de werkprocessen. Burgers hebben on line toegang tot hun persoonsgegevens. Financiële analyses en benchmarking geven impulsen aan nieuw beleid. Het informatiesysteem geeft inzicht in de productiviteit van de primaire processen. 12 Hoe kan de inzet van financiële middelen getypeerd worden? Er is controle op overschrijding van de begroting. Afnemers hebben on line toegang tot bepaalde gegevens (boven de wettelijke verplichting). Er wordt gewerkt met een persoonlijk ontwikkelingsplan en actieve kennisuitwisseling vindt systematisch plaats. 9 Wat zijn de belangrijkste kenmerken van het deskundigheidsbeleid? Opleiding is gericht op vergroting van vakmanschap en gebeurt vaak op initiatief van de medewerker zelf.

In de profielschets kunt u ook zien welke deelgebieden relatief slecht scoren en waarschijnlijk het eerst voor verbetering in aanmerking komen. klachten en claims kunnen tot verbetering leiden. klanten en afnemers. 28 . Op basis hiervan wordt continu gewerkt aan verbeteringen. Procesbeschrijvingen ontbreken meestal. De primaire processen en de afzonderlijke processtappen zijn geïndentificeerd en beschreven. Alle processen en de onderlinge relaties binnen de gemeentelijke organisatie zijn beschreven. Met behulp van externe deskundigen en stafafdelingen. De processen krijgen vorm in dialoog met de samenleving. Gemeentelijke loketten worden geïntegreerd. De manier van werken wordt afgestemd op die van leveranciers. Prestatiemeting wordt in alle processen toegepast. Burgerzaken erkent alleen de juistheid van persoonsgegevens. Verbeteren is een automatisme geworden. Met leveranciers en afnemers wordt structureel aan innovatie van processen en diensten gewerkt. De burger beheert zijn eigen gegevens. De meetlat wordt op een uitdagende maar haalbare hoogte gelegd. Loketten worden ingericht op lokaties waar mutaties optreden (bijvoorbeeld in ziekenhuizen) of loketten verdwijnen door automatisering. Primaire processen zijn geordend naar klantgroepen en de verantwoordelijkheid is geregeld. Afkeur. Afdelingsgrenzen vervagen. Overgang van een top-down naar een gecombineerd top-down en een bottom-up proces.Processen 13 Hoe zijn de voor u relevante processen beschreven? Wettelijke taken zijn richtinggevend. Per proces(-stap) is vastgesteld wat de verwachte output is en wat de maatstaven zijn. 15 Welke werkprocesveranderingen staan op stapel? Er zijn weinig veranderingen. Het resultaat van de verkorte INK-scan: de profielschets De resultaten van de verkorte INK-scan worden afgedrukt zoals in onderstaande profielschets: Fase I Kwaliteit op de werkplek Fase II Beheersing van de primaire processen Fase III Organisatie als samenhangend geheel Fase IV Samenwerking in de keten Fase V Transformatievermogen Leiderschap speler spelverdeler coach bruggenbouwer keten ? Beleid en Strategie Processen afdeling primair proces beschrijven geheel ? niet beschreven uitvoerder samenhang continu verbeteren extern samenwerk meerjaren ? Mensen meedenker zelfsturend ? Middelen ad hoc ingezet los zand planmatig ? De profielschets vat de scores in de verschillende deelgebieden samen in een totaaloverzicht en laat zien waar de belangrijkste aangrijpingspunten voor verbetering liggen. Er is een substantieel budget om processen te verbeteren. 14 Hoe probeert u de processen te verbeteren? Naar aanleiding van veelvuldige klachten en op initiatief van medewerkers worden kleinschalige verbeteractiviteiten ondernomen.

management van middelen en management van informatieprocessen. informatiestrategie en –beleid. geeft dit inzicht in de huidige stand van zaken en biedt uitzicht op verbetermogelijkheden. U scoort de aandachtsgebieden als volgt: Lees per deelgebied en per fase. Gekoppeld aan de hiervoor genoemde ontwikkelingsfasen.Profielschets van uw gemeente In onderstaand diagram kunt u de resultaten van de verkorte INK-scan voor uw gemeente overnemen: Fase I Kwaliteit op de werkplek Fase II Beheersing van de primaire processen Fase III Organisatie als samenhangend geheel Fase IV Samenwerking in de keten Fase V Transformatievermogen Leiderschap speler spelverdeler coach bruggenbouwer keten ? Beleid en Strategie Processen afdeling primair proces beschrijven geheel ? niet beschreven uitvoerder samenhang continu verbeteren extern samenwerk meerjaren ? Mensen meedenker zelfsturend ? Middelen ad hoc ingezet los zand planmatig ? Hoe functioneert mijn gemeentelijke informatievoorziening Voor de vier aandachtsgebieden van informatievoorziening. van links naar rechts. Een stelling uit fase 2 omvat tevens het beschreven gedrag uit fase 1 etc. ze zijn bedoeld als voorbeelden en een hulpmiddel om de discussie met elkaar te voeren. De omschrijvingen geven een richting aan. Verticaal is per aandachtsgebied van de informatievoorziening een onderscheid gemaakt in drie deelgebieden om in de beoordeling meerdere nuances aan te kunnen brengen. per blok alle omschrijvingen door. De individuele scores per blok worden plenair besproken en de gemiddelde score van alle deelnemers wordt opgenomen in het resultatenformulier door de workshopleider. Indien u in een deelgebied in een bepaalde fase nullen scoort dan is het in principe niet meer mogelijk dat u in een volgende fase nog punten toekent. 29 . leiderschap en medewerkers. in de vorm van een matrix. De werkwijze Op de horizontale as staan de ontwikkelingsfasen met betrekking tot informatievoorziening. Kenmerkend voor de omschrijvingen in de verschillende ontwikkelingsfasen is dat ze cumulatief werken. adopteren en implementeren & beheersen. Geef per stelling een cijfer van 0 tot 10. Anders zou een ‘gat’ ontstaan in de matrix. Een 0 vult u in als de stelling geheel niet van toepassing is voor uw organisatie en 10 vult u in als de stelling volledig van toepassing is op uw organisatie. Op het kruispunt van iedere ontwikkelingsfase en een deelgebied staat een blok met twee omschrijvingen die kenmerkend zijn voor de informatievoorziening in een organisatie die zich in die fase bevindt. is een set van aandachtspunten geformuleerd. Voor ‘Leiderschap en medewerkers’ is dat bijvoorbeeld: sturen.

De gemeentelijke organisatie heeft de beschikking over gekwalificeerde I-professionals op alle relevante gebieden (zowel informatiebeleid als automatisering). De medewerkers begrijpen welke mogelijkheden ICT biedt bij het optimaliseren van hun primaire processen. De leiding kijkt ver vooruit en zet tijdig de verandering in. 30 De visie op informatievoorziening is vooral gericht op het automatiseren van de huidige primaire processen. vanuit ketenperspectief. in de keten. De aandacht van de leiding. De leiding stelt een beperkt aantal topprioriteiten. Ontwikkeling van het vakmanschap staat voor alle medewerkers voorop.1 Beheersing primaire processen Organisatie als samenhangend geheel Samenwerking in de keten Transformatievermogen Fase 1 Fase II Fase III Fase IV Fase V Leiderschap en medewerkers Kwaliteit op de werkplek 1a Sturen De visie op informatievoorziening wordt bepaald door wettelijke kaders. I-professionals scheppen de ICT-randvoorwaarden ten behoeve van aansluiting in de keten. 1c Implementeren en beheersen De I-professional adviseert en ondersteunt de organisatie met name vanuit een technische invalshoek. Informatievoorziening is een vast onderwerp tijdens het overleg met ketenpartners. Medewerkers begrijpen dat ICT een hulpmiddel is om processen met elkaar te verbinden en dat integrale stuurinformatie kan generen. gevormd met als doel de toegevoegde waarde in de keten te vergroten. De visie op informatievoorziening is met name gefocust op het verbeteren van de bedrijfsvoering en daarmee expliciet onderdeel van integraal management. I-professionals nemen deel aan (inter)nationale overlegstructuren en vertalen relevante uitkomsten naar de eigen gemeentelijke organisatie en ketens. is gericht op de exploitatie en instandhouding van de huidige informatievoorziening. te verbeteren. Innovatie met behulp van ICT zit medewerkers in het bloed. nut en consequenties voor de gemeentelijke organisatie en haar klanten. Verbeterteams opereren over afdelings. Op het terrein van eGovernment wil de gemeentelijke organisatie tot de top drie behoren. De betrokkenheid van de medewerkers bij de informatievoorziening geeft de organisatie de kans snel en ingrijpend te veranderen. Medewerkers zijn actief betrokken bij de ontwikkelingsrichting en doelstellingen van de organisatie met betrekking tot informatievoorziening. De I-professional is vanzelfsprekend betrokken bij het optimaliseren en verbeteren van de primaire processen. I-professionals zijn expliciete partners bij het vergroten van de klantgerichtheid van de gemeentelijke organisatie. Exploitatie en instandhouding van de technische infrastructuur behoort tot de voornaamste taken van de I-professional. De leiding creëert de ruimte en de randvoorwaarden om met behulp van informatievoorziening het functioneren van de dienstverlening in de keten te verbeteren. op het terrein van informatievoorziening en houdt daaraan vast. Samen met partners in de keten is een visie op informatievoorziening. De I-professional ‘spreekt de taal’ van de gemeentelijke organisatie. op het gebied van informatievoorziening.en teamgrenzen heen. De visie van de leidinggevende op informatievoorziening is technisch georiënteerd. Op uitvoeringsniveau opereren werkgroepen en verbeterteams waarin informatievoorziening expliciete aandacht krijgt. . 1b Adopteren ICT is voor alle medewerkers een geaccepteerd hulpmiddel bij het vervullen van hun taken. Nieuwste ontwikkelingen op ICT-gebied worden pro-actief door I-professionals geëvalueerd op bruikbaarheid. I-professionals werken samen met collega’s uit de keten om dienstverlening.

Periodiek wordt met de partners in de keten over informatiestrategie en –beleid overlegd en bijgesteld. Informatiestrategie en –beleid worden periodiek geëvalueerd. Toekomstscenario’s worden uitgewerkt ter bepaling van strategie en beleid van de informatievoorziening. De informatievoorziening geeft impulsen voor mogelijke transformaties van de gemeentelijke organisatie. Nieuwe projecten op het gebied van informatievoorziening zijn gebaseerd op behaalde resultaten. De informatievoorziening van de gemeentelijke organisatie is gericht op de sturing van zowel de primaire processen als de besturings. de keten te versterken. Op ketenniveau is informatie beschikbaar over de resultaten en knelpunten van de ketenbrede informatievoorziening. Het MT is expliciet op de hoogte van haar uitgaven aan ICT zowel in absolute zin als in vergelijking tot andere gemeentelijke organisaties. 31 Over de prestaties van de informatievoorziening zijn expliciete afspraken gemaakt met de eigenaren van de primaire processen. Uw afdeling bepaalt zelf de inrichting van haar informatievoorziening.2 Beheersing primaire processen Organisatie als samenhangend geheel Informatiestrategie en –beleid is een bewust onderdeel van de integrale strategie van de gemeentelijke organisatie. De informatievoorziening is gericht op de verbinding van de productieprocessen door de ketens heen. Wijzigende interne omstandigheden in de gemeentelijke organisatie. Informatiestrategie en –beleid is gebaseerd op eisen van klanten (burgers. De organisatie heeft een specifiek research & development budget ten behoeve van de ontwikkeling van de informatievoorziening. Er wordt structureel informatie verzameld op basis waarvan mogelijke transformaties worden verkend. De richting van de informatievoorziening is gebaseerd op persoonlijk initiatief van de medewerkers op de afdeling. Het proces van informatieplanning is gestructureerd en vastgelegd. klantenvragen en samenwerkingsverbanden worden vertaald naar een veranderende informatievoorziening. De informatiestrategie en het informatiebeleidsplan zijn een voorbeeld voor andere gemeenten. De informatievoorziening ondersteunt de primaire processen van de gemeentelijke organisatie. samen met de partners. ICT is een hulpmiddel om processen met elkaar te verbinden en integraal te sturen. 2a Oriënteren De informatievoorziening van uw afdeling is een onder werp waar het afdelingshoofd regelmatig mee bezig is. ter ondersteuning van de primaire processen. 2c Implementeren Informatievoorziening wordt gebruikt vanuit uw persoonlijke professionele behoefte. Informatievoorziening wordt geoptimaliseerd vanuit uw persoonlijke functie. De informatievoorziening is gericht op de uitvoering en besturing van de primaire processen. In de gemeentelijke organisatie is de verantwoordelijkheid voor informatievoorziening eenduidig belegd.en bedrijfsvoerings-processen. bedrijven en instellingen). Samenwerking in de keten Transformatie-vermogen Fase I Fase II Fase III Fase IV Fase V Informatiestrategie & Kwaliteit op de werkplek beleid Het MT heeft een informatiestrategie en –beleid voor de gehele gemeentelijke organisatie vastgesteld. De informatievoorziening is gericht op het optimaliseren en verbeteren van de dienstverlening over ketengrenzen heen. 2b Creëren Het taakgebied van medewerkers bepaalt de inrichting van de informatievoorziening. Informatiestrategie en –beleid wordt ingezet om. .

De verantwoordelijkheid voor de inrichting van de infrastructuur is eenduidig belegd binnen de gemeentelijke organisatie. 32 Het gebruik van de informatiesystemen is primair gericht op het afhandelen van transacties in het primaire proces. . en PKI. StUFBG. De infrastructuur in de ketens functioneert op basis van open standaarden als XML. De functionele architectuur van uw gemeentelijke organisatie is een voorbeeld voor andere gemeenten. Managementinformatie is beschikbaar voor benchmarking met anderen. gebruikte informatiesystemen. Uw organisatie wisselt gegevens uit met landelijke authentieke registraties. Functionaliteit De selectie en aankoop van informatiesystemen is gebaseerd op een functionele architectuur. Gegevens worden gebruikt voor integrale sturing van de bedrijfsvoering. waarbij ook niet-financiële gegevens beschikbaar zijn. Gegevens worden eenmalig vastgelegd en meervoudig binnen de ketens gebruikt. Privacy en security zijn geregeld. Iedereen in de gemeentelijke organisatie beschikt over de benodigde ICT-hulpmiddelen. 3b.3 Beheersing primaire processen Organisatie als samenhangend geheel Samenwerking in de keten Transformatievermogen Fase 1 Fase II Fase III Fase IV Fase V Management van middelen Kwaliteit op de werkplek 3a. Gegevens Het registreren van gegevens is gericht op verantwoorden. De functionele architectuur van de organisatie is onderdeel van de functionele architectuur in de ketens. De organisatie draagt bij aan het ontwikkelen van standaarden ten behoeve van het eigen excelleren en dat van anderen. bedrijven en overige instellingen wordt verwerkt tot managementinformatie ten behoeve van planning en control. Gegevens worden eenmalig vastgelegd en meervoudig binnen de gemeentelijke organisatie gebruikt. De infrastructuur is aangeschaft ten behoeve van de ondersteuning van de. De gemeentelijke organisatie beschikt over een toonaangevende infrastructuur. Informatie uit transacties met burgers. De door u gebruikte informatiesystem(en) is (zijn) aangeschaft om het uitvoeren van uw dagelijkse taken te ondersteunen. De infrastructuur is afgeleid van het primaire proces De infrastructuur is afgestemd op en ondersteunt de integrale bedrijfsvoering tot en met de werkvloer. De kennis met betrekking tot de infrastructuur is beschikbaar voor anderen. Ten behoeve van het uitvoeren van uw dagelijkse werkzaamheden legt u de door uw benodigde gegevens vast en beheert deze zelf. Door de gehele gemeentelijke organisatie zijn de toegepaste informatiesystemen uniform. Klanten en leveranciers beheren hun gegevens in digitale kluizen. binnen uw gemeentelijke organisatie. Informatiesystemen ter ondersteuning van de primaire processen en ten behoeve van de bedrijfsvoering zijn gemeentebreed geïntegreerd. Gegevens uit het primaire proces zijn de basis voor het beheersen van het primaire proces. up-to-date en passend bij de informatiesystemen van de partners in de keten. 3c. Infrastructuur Infrastructuur is historisch gegroeid. De verantwoordelijkheid voor het aanschaffen van informatiesystem(en) ligt bij het afdelingshoofd. die een gidsfunctie heeft voor andere organisaties. Het optimaliseren van de infrastructuur vindt plaats in samenwerking en afstemming met de ketenpartners.

De tijdige en correcte uitvoering van het beheer van informatievoorziening wordt bewaakt. Alle mogelijke bronnen worden benut om verbeterideeën te genereren. Veelvuldige klachten leiden tot verbetering van de dienstverlening op het gebied van informatievoorziening. Beheerprocessen verlopen (nagenoeg) foutloos en in harmonie met anderen in de keten. Geconstateerde fouten leiden tot verbetering van de beheerprocessen. 4b Invoeren en beheersen De leiding van de informatievoorzieningsorganisatie bepaalt de manier van werken en houdt daarop toezicht. De manier van werken. Taken met betrekking tot informatievoorziening zitten bij alle I-professionals tussen de oren. Invoering van veranderingen wordt zodanig voorbereid en uitgevoerd dat de productiviteit en het rendement niet worden geschaad. Prestatiemeting wordt in alle beheerprocessen toegepast. Verbeterideeën zijn kleinschalig en systeemgebonden. . Binnen de organisatie van de informatievoorziening wordt gewerkt met Service Level Agreements (dienstverleningsovereenkomsten).4 Beheersing primaire processen Organisatie als samenhangend geheel Samenwerking in de keten Interne klant-leveranciers relaties en bijbehorende prestatieindicatoren zijn beschreven. wordt afgestemd op die van klanten en partners. Er worden audits op het functioneren van de beheerprocessen uitgevoerd. De informatievoorzieningsorganisatie schept de randvoorwaarden voor aansluiting op de informatiehuishouding van de keten. op het gebied van informatievoorziening. Het begrip duurzaamheid speelt een belangrijke rol bij het ontwerp van beheerprocessen. Informatievoorzieningsorganisaties van de ketenpartners werken met elkaar samen volgens de PDCA-cyclus. Continu verbeteren is als besturingsproces gedefinieerd. Kwaliteit op de werkplek 4a Identificeren en ontwerpen Planning en besturing van de informatievoorziening gebeurt vanuit een technische invalshoek. Invoering van verbeteringen van beheerprocessen verloopt in nauw overleg met betrokkenen. worden de daarmee samenhangende beheerprocessen herontworpen. Indien metingen in de resultaatgebieden daar aanleiding toe geven. Veranderingen in beheerprocessen verlopen planmatig en het effect wordt gemeten. De informatievoorzieningsorganisatie gebruikt relevante prestatieindicatoren voor de keten. Met partners in de keten wordt structureel aan verbeteringen van dienstverlening en beheerprocessen gewerkt. De gehele beheersing van de beheerprocessen en evaluatie lenen zich voor een transparante publieke verantwoording. Er is een systeem om de kwaliteit van de informatievoorziening te bewaken en de waardering door klanten van de informatievoorzieningsorganisatie te meten. 4c Doorlichten en verbeteren 33 Er is een substantieel budget om beheerprocessen te verbeteren. Het proces dat de informatievoorzieningsorganisatie stimuleert om voortdurend te vernieuwen is uitgewerkt en door betrokkenen geabsorbeerd. Kritische of risicovolle momenten met betrekking tot informatievoorziening zijn bekend en aan verantwoordelijkheden gekoppeld. Transformatie-vermogen Fase 1 Fase II Fase III Fase IV Fase V Management van informatieprocessen De taken en de werkwijzen van de I-professionals zijn vastgelegd.

optimaliseren ICT t. verdienen bijzondere aandacht bij het uitwerken van een uw verbeterplan en de te treffen maatregelen.b. prim.v. bruggenbouwen Ketenorganisatie ? 1c I-professionals Technische focus Taal van de organisatie ? 2 Strategie en I-beleid 3 Beheerprocessen Ontbreekt Primaire processen Ketenfocus ? Technisch Tactisch beheer Strategisch beheer Beheer in de keten ? 4a Functionaliteit Spaghetti Funct.b. 34 .v. arch. processen Funct. arch. Zo kunt u kijken of beide profielen in dezelfde fase scoren.b. in de keten Auth. Hieronder ziet u een voorbeeld van een de profielschets van een fictieve gemeente: Fase I Kwaliteit op de werkplek Fase II Beheersing van de primaire processen Fase III Organisatie als samenhangend geheel Integraal management ICT t. verbinding Partners van de organisatie Integraal beleid Fase IV Samenwerking in de keten Fase V Transformatievermogen 1a Leidinggevenden Technisch issue Automatiseren primaire processen Ketenfocus ? 1b Medewerkers ICT als hulpmiddel ICT t. registraties in de keten infrastructurele organisatie ? 4b Gegevens Werkplek/afdeling Primair proces ? 4c Infrastructuur Werkplek focus Primair proces Integrale organisatie ? Bij het bepalen van de prioriteit voor verbeteringen moet u de profielschets van de verkorte INK-scan en de EGEM QuickScan in samenhang beoordelen. De deelgebieden die bijzonder positief of negatief scoren vallen meteen op. integraal mng 1-malig invoer x-matig gebruik Funct.v. De aandachtsgebieden die negatief scoren.Profielschets De profielschets geeft de totaalscores op alle deelgebieden visueel weer. Dit geeft een indicatie of uw organisatie en de bijbehorende informatievoorziening met elkaar in balans zijn: een procesmatig opererende organisatie vereist bijvoorbeeld informatiesystemen die gegevens met elkaar kunnen uitwisselen. arch.

b.v.b. bruggenbouwen Ketenorganisatie ? 1c I-professionals Technische focus Taal van de organisatie ? 2 Strategie en I-beleid 3 Beheerprocessen Ontbreekt Primaire processen Ketenfocus ? Technisch Tactisch beheer Strategisch beheer Beheer in de keten ? 4a Functionaliteit Spaghetti Funct. arch. registraties in de keten infrastructurele organisatie ? 4b Gegevens Werkplek/afdeling Primair proces ? 4c Infrastructuur Werkplek focus Primair proces Integrale organisatie ? 35 . integraal mng 1-malig invoer x-matig gebruik Funct. arch.Profielschets van uw gemeente In onderstaand diagram kunt u de resultaten van de QuickScan overnemen: Fase I Kwaliteit op de werkplek Fase II Beheersing van de primaire processen Fase III Organisatie als samenhangend geheel Integraal management ICT t. prim. optimaliseren ICT t.v.v. arch.b. verbinding Partners van de organisatie Integraal beleid Fase IV Samenwerking in de keten Fase V Transformatievermogen 1a Leidinggevenden Technisch issue Automatiseren primaire processen Ketenfocus ? 1b Medewerkers ICT als hulpmiddel ICT t. in de keten Auth. processen Funct.

Zo stimuleren we dat het gesprek op gang komt. We nemen u niet aan het handje mee en zullen u ook niet eens even vertellen hoe u het allemaal moet gaan doen. Ons motto is: afkijken en nadoen. bijvoorbeeld uit het project Voorhoedegemeenten. Pragmatika is een proeftuin voor producten en diensten. We zijn geen organisatieadviesbureau en ook geen techneuten. Wilt u concreet zien hoe u uw dienstverlening kunt verbeteren. inspireert en werkt samen EGEM zorgt dat niet iedere gemeente het wiel opnieuw hoeft uit te vinden en ondersteunt uw gemeente op vele manieren om beter te presteren met behulp van ICT. In de Kennisbank treft u ICT-kennis aan die we in andere gemeenten hebben verzameld en die u wellicht ook kunt toepassen. EGEM is opgericht door het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en de Vereniging van Nederlandse Gemeenten. daarvan zijn er al genoeg in de markt. binnen uw gemeente maar ook tussen gemeenten onderling. Verder vindt u alle informatie over projecten als DigiD en de QuickScan en data over bijeenkomsten en workshops. In de EGEMlage vindt u praktijkvoorbeelden en resultaten van pilots. Op onze aparte projectsite kunt u inloggen om met collega’s in het land te communiceren over specifieke projecten. Dit doen we door u zoveel mogelijk faciliteiten en ondersteuning te bieden en concreet met u samen te werken. breng dan via onze website ook eens een bezoek aan de virtuele gemeente Pragmatika. In Pragmatika laten we zien wat er kan en hoe dat werkt. 36 .6 De rol van EGEM Afkijken en nadoen EGEM is een kennisplatform voor gemeentelijke vraagstukken rond informatievoorziening en organisatieverandering. Onze opvatting is dat gemeenten prima in staat zijn zelf een organisatievisie te ontwikkelen en hun dienstverlening op een hoger plan te brengen. We stellen een aantal veelgevraagde producten beschikbaar voor gebruik door gemeenten. EGEM helpt u uw organisatievraagstukken te vertalen in praktische instrumenten. We laten u aan de hand van praktijkvoorbeelden zien hoe andere gemeenten bepaalde problemen hebben opgelost.nl Onze website is een belangrijk instrument ons doel te bereiken: gemeenten van elkaar laten leren. We kunnen u helpen aan betrouwbare standaardproducten van softwareleveranciers die uw elektronische dienstverlening en informatievoorziening een stap verder helpen. EGEMwijs! EGEM ondersteunt.EGEM. Maar we weten uit ervaring dat u wel wat ondersteuning kunt gebruiken bij het verbeteren van processen. We organiseren bijeenkomsten of workshops over elektronische dienstverlening waar u collega’s uit het hele land ontmoet en van elkaars ervaringen kunt leren. het open maken van systemen en toegankelijk maken van gegevens. www.

Daarom laten we zoveel mogelijk goede praktijkvoorbeelden zien die u kunnen inspireren en waar u uw voordeel mee kunt doen.egem.nl i www. De praktijkvoorbeelden zetten we in onze etalage die is te bekijken op www. Contact met EGEM Wilt u meer weten over EGEM? Hebt u vragen aan een adviseur van EGEM? Of wilt u iets toevoegen aan de kennisbank.egem. of eerst de website bezoeken.Praktijkvoorbeelden Ons motto is afkijken en nadoen. Er zijn immers al gemeenten waar de dienstverlening is verbeterd met behulp van ICT. zodat andere gemeenten in uw kennis kunnen delen? Dan kunt u contact met ons opnemen. Heel goede praktijkvoorbeelden geven we een keurmerk: het EGEMlabel.nl 37 .nl Maar ook tijdens bijeenkomsten en workshops laten we u graag deze ervaringen uit de praktijk zien. t 070 888 78 01 f 070 888 78 88 e info@egem. Daarmee zeggen we: dit voorbeeld leidt absoluut tot betere prestaties in elektronische dienstverlening.

informatisering. Bedrijfsvoeringsproces Gericht op het scheppen van voorwaarden. ‘Do’ is de allocatie van medewerkers en middelen en het uitvoeren van het werk. Het succes van de organisatie wordt bepaald door de mate waarin het management erin slaagt deze regelkring als een automatisme in alle lagen van de organisatie toe te passen. Dit bestand wordt in het hele land verplicht gebruikt door alle overheidsinstanties en. de efficiency en de effectiviteit van een activiteit of proces te meten en te bevestigen of deze activiteit/proces voldoet aan de afgesproken standaard. stellen van doelen en plannen van de uitvoering. correctie en verificatie. processen. en standaarden die te maken hebben met het versleutelen (en- 38 . diensten en oplossingen. Functionele architectuur Een ‘bestemmingsplan’ waarin de handelingen per processtap die kunnen worden geautomatiseerd zijn beschreven. instellingen. organisatie. evalueren en bijsturen. W. ‘Check’ is het meten of de gestelde doelen zijn gerealiseerd. Informatiesysteem Een softwarepakket of applicatie waarmee informatie wordt opgeslagen. I-professional Een I-professional vormt in de ideale situatie de schakel tussen infrastructuur en organisatie. Deze regelkring is afkomstig van dr. door private organisaties (tenzij het gebruik om zwaarwegende redenen zoals privacybescherming expliciet is uitgesloten). financiën. Digitale kluis Elke klant van de gemeente heeft een digitale kluis dat door middel van het Internet kan worden geraadpleegd. Los van de financiële toepassing van een audit wordt dit instrument toegepast om het rendement. PCDA-cyclus PDCA-cyclus staat voor Plan Do Check Act Cyclus. zaken. diensten. Deze professional vertaalt de strategie van de organisatie naar hardware. In deze digitale kluis kan de betrokken persoon of organisatie de actuele persoonlijke gegevens inzien en/of wijzigen en zien aan wie de gegevens zijn/worden verstrekt. PKI PKI is de afkorting van Public Key Infrastructure. Deze persoon zorgt onder meer voor ondersteuning en houdt het steeds belangrijker en complexer wordende netwerk bedrijfszeker in de lucht. Besturingsproces Proces met als functie het doen uitvoeren van het gekozen beleid door middel van plannen. om de primaire processen goed te faciliteren. bewerkt en kan worden verspreid. waarbij tevens is aangegeven welke applicaties daarvoor moeten ontstaan en welke verbindingen deze applicaties moeten hebben (met andere applicaties of onderdelen daarvan). Authentieke registraties Een informatiebestand met gegevens over personen. zo mogelijk. Hierbij valt te denken aan de ‘PIOFAH’-functies: personeel. protocollen. ‘Act’ tenslotte is het analyseren van metingen en aanbrengen van blijvende verbeteringen. Het is de benaming voor het geheel van beleid.Edward Deming en is een cyclus van voortdurend verbeteren en vernieuwen. administratie en huisvesting. verrichtingen of gebeurtenissen dat bij wet als de enige officieel erkende registratie voor de betreffende gegevens is aangemerkt. software. ‘Plan’ is het bepalen van de richting.7 ABC van de EGEM QuickScan Audit van de beheerprocessen Een proces van inspectie. controleren.

Het versleutelen van gegevens. de omstandigheden waaronder de diensten worden geleverd en welke sancties staan op het niet behalen van het overeengekomen niveau. zoals spreadsheets. De primaire processen leveren de producten of diensten waar het uiteindelijk om begonnen is. en het weer leesbaar maken. 39 . Dit is vooral van belang bij E-business. de betrokken partijen. adressenbestanden en financiële transacties. Prestatie-indicator Is een meetbare grootheid die een aanwijzing geeft voor de geleverde kwaliteit. Service Level Agreement (dienstverleningsovereenkomst) Overeenkomst tussen opdrachtgever en automatiseerder waarin de afspraken over het service level [z. het kwaliteitsniveau. kan worden omgezet naar een door de computer eenvoudig te genereren en te lezen bestand.crypten) van gegevens. aantal klachten. Primair processen De samenhangende activiteiten om het product. en bij de verificatie van iemands identiteit (digitale handtekening).a. beschikbaarheid van applicaties en systemen en percentage beschikbaarheid van het netwerk. speelt een grote rol bij het veilig versturen van gegevens over het Internet. StUF StUF is de afkorting van Standaard Uitwisselingsformaat. omdat het flexibel is en onafhankelijk van applicaties en platforms. XML wordt steeds meer een universele standaard voor communicatie op het Internet.] zijn vastgelegd. Te denken valt aan bijvoorbeeld bereikbaarheid van de helpdesk. XML XML (Extensible Markup Language) is een computertaal waarmee ‘gestructureerde data’. omdat het bestaansrecht van de organisatie erop gefundeerd is. Een afspraak over gegevensformaten die het technisch mogelijk maakt om gegevens uit te wisselen tussen los van elkaar staande gegevensverzamelingen. Beschreven worden de diensten. de dienst te realiseren voor een klant.

nl Postbus 84011 2508 aa Den Haag Nieuwe Duinweg 24-26 2587 ad Den Haag Vormgeving Tappan Communicatie.nl) in opdracht van EGEM met medewerking van Kristel Lammers (EGEM). Tom Strating (EGEM).zenc. Den Haag Druk Opmeer drukkerij. www.nl i www. Den Haag .egem.Colofon Deze publicatie werd geschreven door Ted Dicks (Zenc. Arnold te Raa (EGEM). Redactie Floor Arts (EGEM) Uitgave April 2005 EGEM t 070 888 78 01 f 070 888 78 88 e info@egem.