UNIVERSITATEA CRESTINA „DIMITRIE CANTEMIR” FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ŞI COMERCIAL

LUCRARE DE LICENŢĂ

Indrumător Conferenţiar universitar doctor Pompiliu Golea

Absolvent

CONSTANŢA

2006

2

UNIVERSITATEA CRESTINA „DIMITRIE CANTEMIR” FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ŞI COMERCIAL

TEMA LUCRĂRII
STUDIU PRIVIND CREŞTEREA EFICIENŢEI UTILIZĂRII RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL ORGANIZATIILOR

Indrumător Conferenţiar universitar doctor Mircea Iovan

Absolvent

CONSTANŢA

2009 2 .

. 1........ 1......... 1.4 Motivarea…………………………………………….7 Salarizarea. 1...3 Metode de formare şi perfecţionare a personalului………………………………………….4. 1.1 Generalităţi……………………………………. 1... 1 3 6 6 6 9 20 21 21 21 22 24 24 25 26 29 31 31 33 44 45 50 50 51 52 53 54 55 56 57 .2 Rolul social economic al capacităţii de muncă……… 2.. 1.1 Definirea completă a noţiunii de management a resurselor umane………………………………………… 2. 1...2 Selecţia şi recrutarea personalului………………….4....3 Comportamentul colectiv……………………… 2..4..1 Structura organizatorică……………………………...1Caracterul interdisciplinar al întreprinderii – condiţie favorizantă a organizării ergonomice a muncii………………………………………………. 2. 1..4.... 1.3.... 1..1... perfecţionare……………….2 Programe de instruire 1.. 1.5.... 2 Abordarea ergonomică a managementului resurselor umane în colectivele de muncă din cadrul societăţii comerciale……………………………………………….4 Motivaţia individuală şi motivaţia la nivel organizaţie…………………………………………… 1... 1.4 Aspecte sociologice ale resurselor umane în organizarea ergonomică a colectivului unei întreprinderi.2 Evaluarea eficienţei……………………………..... formare...4.. Cap.2 Structura organizatorică a întreprinderii – rezultanta raportului dintre volumul calitativ şi cantitativ al solicitărilor şi capacităţilor de prestare de muncă ale colectivului de muncă…………………… 2...3 Surse motivaţionale 1.4.4 Statutul şi rolul persoanelor în colectivul de muncă………………………………………………...1 Generalităţi……………………………………. 2...3 Capacitatea de muncă……………………………….2 Schimbarea la nivel organizatoric…………….3 Instruirea……………………………………………. 1 Resursele umane – resurse strategice ale societăţii comerciale……………………………………………….. Cap.5. 2.1 Structura organizatorică formală şi informală….3..4...1 Instruire...1.....4.. 2.. 1.6 Promovarea…………………………………………. 1.CUPRINS INTRODUCERE…………………………………………………..3.5 Evaluarea…………………………………………….2 Relaţia management – motivaţie……………….......

....5.....2 Echipa………………………………………....2 Motivaţie şi performanţă…………………….. 2.....1 Stresul la locul de munca... 2.5............2 Tipuri de comportament profesional……….................... 2...4 Desfasurarea activitatilor in cadrul companiei............5................... Concluzii şi propuneri…………………………………………….........6............ Cap.......................6 Caracteristici ale comportamentului profesional…….C....... 2.... 4..1 Scurtă introducere…………………………………… 4. 3..2 Determinarea gradului de coeziune între membrii colectivelor de muncă…………………………………....3 Motivarea subordonaţilor de către manager..” SA.. 2...... 2........ 2...... Bibliografie………………………………………………………… 58 58 60 60 66 69 69 70 73 73 73 75 76 80 80 81 84 86 87 88 104 104 105 109 118 124 124 124 129 132 2 .1 Factorii de influenţă ai performanţei……….......4 Identificarea atitudinii indivizilor şi a colectivelor în ansamblu faţă de schimbare…………………………….........7 Comportamentul managerial şi motivaţia pentru performanţă……………………………………….... 4.....5... 4..........4 Rolurile îndeplinite în cadrul echipei………. Cap...2....5 Concepte manageriale privind formarea şi dezvoltarea spiritului de echipă………………………….5 Obligatiile conducerii unitatii....3 Obiectivele companiei........6 Resursele umane......1 Grupul………………………………………............. 2...6......2 Obiectul de activitate......... 4...........2 Masurarea stresului.....1 Factorii determinanţi ai comportamentului uman………………………………………………............................. 3. 3.......... 2. 3......... 4 Diagnoza climatului psihosocial al organizaţiilor……. 3 Date despre SC „C.........................7............. 2.. 2.......H..3 Formarea şi dezvoltarea spiritului de echipă. 3.....................5.......7........... 3.7... 2...........5 Analiza stresului în cadrul organizaţiei……………… 4.........1 Scurt istoric al sociatatii comerciale.C.....5...3 Analiza gradului de mobilizare al capacităţii de muncă latente al membrilor echipei……………………....8 Stresul organizational.... 4.....

ci şi realitatea complexă în care acţionează omul. constituind sistemul om – maşină – mediu. Fiecare dintre elementele sistemului (om. cu privire la recrutarea personalului. Astfel om – maşină – mediu reprezintă sistemul elementar.INTRODUCERE „Managementul resurselor umane reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar. 3 . stimularea materială şi morală. luate separat. sunt. încadrarea. mediu). până în momentul încetării contractului de muncă” Burloiu Petre Dezvoltarea producţiei industriale a favorizat răspândirea şi diversificarea noţiunii de sistem. În funcţie de gradul lor de complexitate. sisteme (biologice. naturale şi sociale) care însă constituie subsisteme în cadrul sistemului om – maşină – mediu. selecţia. care se stabilesc în procesul muncii. materiale. utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii. psihologia muncii studiază nu numai activitatea psihică şi mecanismele comportamentului omului în muncă. desemnând prin aceasta raporturile şi interrelaţiile dintre om şi muncă. la rândul lor. sistemele se ierarhizează prin relaţii de subordonare şi supraordonare. maşină. iar sistemul socio-tehnic pune accentul pe raporturile dintre oameni. contextul relaţional în care se desfăşoară procesul de producţie. În acest sens. sistemul oameni – maşini – mediu se referă la un ansamblu de sisteme elementare aflate în interacţiune.

Sistemul psiho-socio-tehnic exprimă raporturile dintre om şi muncă la nivelul societăţilor comerciale cu profil productiv sau de servicii. Dacă avem în vedere însă societatea în ansamblul ei. obiceiurile caracteristice forţei de muncă din zona de amplasare a societăţii comerciale. precum şi cele formate în cadrul intreprinderii prin munca în comun a oamenilor proveniţi din diferite regiuni ale ţării. ci include atât locurile de muncă.Sistemul socio – tehnic punând accent numai pe componenta socială a muncii o ignoră pe cea individuală. Mediul de muncă este considerat în triplă ipostază ca mediu fizic ambiant creat de om prin amplasarea. atât parametrii tehnici cât şi psihofiziologici. mediu psihosocial constituit prin agregarea organizaţională a persoanelor angajate în cadrul intreprinderii şi care se manifestă prin sisteme de roluri şi statusuri. construirea societăţii comerciale într-o anumită zonă din mediul natural cu toate consecinţele care decurg din această intervenţie a omului asupra naturii. mediul este creat şi afectat pozitiv sau negativ de activităţile de muncă ale omului şi mediul influenţează într-o măsură mai mare sau mai mică atât pe operator cât şi munca pe care acesta o desfăşoară. 4 . în care obiectivele economice sunt îndeplinite prin activităţi de muncă desfăşurate de oameni organizaţi şi relaţionaţi într-un anumit context social. pe care însă o regăsim în sistemul psiho-socio-tehnic. putând fi mai bine exprimată prin noţiunea de muncă. Omuloperator trebuie să se adapteze la cerinţele sistemului care sunt determinate de către omul-constructor. cât şi specificul activităţii de producţie. ca ambianţă generală în care omul vieţuieşte. Raporturile dintre componentele sistemului sunt biunivoce. Componenta mediu nu mai este menţionată în sistemul psiho-socio-tehnic întrucât mediul. sistemul supraordonat este psiho-socioergo-economic. este o componentă vitală a existenţei umane. Componenta maşină a sistemului nu se referă numai la echipamentele tehnice. La rândul său. munceşte şi se relaxează. mediu socio-cultural exprimat prin tradiţiile. relaţii ierarhice şi de colaborare în muncă şi climat psihosocial .

C. care nu se poate realiza pe baza de rutina. „C. primul capitol descrie resursele umane ca fiind resursele strategice ale organizatiei. componenta ergonomică devenind informatizată se poate constitui mijloc şi scop al activităţii de muncă. in contextul mecanismelor pietei. Cresterea gradului de complexitate a activitatii economice a organizatiilor.C. Informaţiile asigură realizarea produselor într-un timp mai scurt.A.În cadrul societăţii informaţionale în cadrul sistemului om – muncă. 5 . reprezentand prima etapa in stabilirea masurilor necesare corectarii deficientelor si accentuarii laturii pozitive ale activitatii firmei.” S.H. ci pe o studiere atenta a realitatii. Capitolul doi se refera la abordarea ergonomica a managementului resurselor umane in colectivele de munca din cadrul organizatiei. privind optiunile in folosirea eficienta a resurselor umane in vederea asigurarii marjei concurentiale.. In acest context am structurat prezenta lucrare in 4 capitole. În consecinţă sistemul se poate numi sistem psiho-socio-info-economic. pe o analiza stiintifica care sa faciliteze adoptarea deciziilor corespunzatoare. de calitate superioară şi cu un efort mai redus.C. Astfel. Piata ca mecanism de reglare a functionarii economice are un impact complex si permanent asupra deciziilor libere si autonome a organizatiilor. are implicatii profunde in procesul de cunoastere. Cel de-al treilea capitol descrie un scurt istoric si date generale despre societatea comerciala luata in analiza. In capitolul patru este prezentata analiza climatului psihosocial al S.

stimă şi consideraţie. 1. etc. funcţională sau ierarhic-funcţională) conturată prin organigramă. Grupul informal compus din salariaţi aflaţi în relaţii interpersonale bazate pe similitudine. punerea în mişcare a resurselor de care dispune (umane. 6 . regulament de organizare şi funcţionare este însoţită de o structură informală. îi stimulează în direcţia valorificării resurselor de care dispun. Apariţia şi funcţionarea organizării informale este generată de interese şi preocupări comune.CAPITOLUL I RESURSELE UMANE – RESURSE STRATEGICE ALE ORGANIZATIEI 1. sisteme de valori. materiale) necesită asamblarea acestora prin utilizarea unei organizări adecvate. la liderul informal puterea de influenţă este câştigată în cadrul raporturilor interrelaţionale dintre membrii grupului. Aceasta este alcătuită din grupuri informale.1 Structura organizatorică În situaţia particulară a unei celule elementare a sistemului psiho-socioinfo-economic. legături informale între salariaţi. multiplicând efectele contribuţiilor individuale. Spre deosebire de liderul formal la care autoritatea şi puterea derivă în principal din valoarea socială a funcţiei. comunitatea de profesiuni. raporturi dominant afective şi nevoi comune are un lider informal care este perceput ca sursă de încredere. fişe de post.1. societatea comercială. Liderul informal coordonează activitatea membrilor grupului informal către scopurile comune.1 Structura organizatorică formală şi informală Structura organizatorică formală a unei societăţi comerciale (ierarhică.

deoarece organizarea formală şi informală se dovedeşte a fi un adevărat instrument de reglare a funcţionării interne a societăţii comerciale. • promovarea unor comportamente dăunătoare care pot fi multiplicate prin: mimetism. a conduitei membrilor. 7 . afecţiunea şi îşi oferă reciproc solidaritatea în caz de necesitate. prin observarea normelor de grup. • agravarea unor situaţii conflictuale prin neînţelegeri. lipsă de interes şi de atenţie faţă de sarcinile curente. informaţiilor puţin fondate. pauze nejustificate. • fiabilitatea sporită a sistemului de relaţii interumane prin faptul că oamenii resimt apartenenţa. telefoane abuzive. • riscul propagării conformismului. • comunicări rapide şi relativ corecte care scurtcircuitează canalele oficiale. stima. • posibilitatea controlului chiar în situaţia în care grupul informal sfidează regulile şi procedurile oficiale. solidarităţi negative contra intereselor firmei. pentru aplicarea metodelor optime de gestionare a conflictelor. rigide şi încărcate. frustrărilor şi pe această bază disiparea energiilor negative. Din această perspectivă trebuie analizate avantajele şi dezavantajele existenţei grupurilor formale: Printre avantaje putem enumera: • o funcţionare mai bună a firmei datorită spontaneităţii şi flexibilităţii grupurilor informale. nesigure şi preconcepute. Aceasta. • supapă de siguranţă care permite membrilor grupurilor informale posibilitatea exprimării nemulţumirilor. rutinelor şi rezistenţei la schimbare.Este de dorit a se integra orientarea şi obiectivele organizării informale cu obiectivele organizării formale. Printre dezavantaje putem enumera: • propagarea remarcilor.

timp pentru informale. aspiraţii va determina interese se va solda cu lipsa de interes coeziunea grupului iar starea de faţă de sarcinile ce decurg din structura satisfacţie în muncă va contribui la posturilor. transmiterea verbală sau în scris a informaţiei. legăturilor culegerea şi transmiterea informaţiilor. Un obiectiv important al managementului firmei constă în găsirea modalităţilor adecvate de utilizare a valenţelor structurii informale pentru integrarea acestora în structura formală. având un pattern cognitiv bilateral. participativ. capacitatea de a argumenta şi susţine ideile şi propunerile proprii sau ale altora. emisfera dreaptă – perceperea lumii în întregul ei. 1 Influenţe de tip pozitiv Influenţe de tip negativ Când grupul informal se suprapune Când grupul informal se constituie între subdiviziunilor formale iar şeful organizatorice compartimente sau niveluri ierarhice numit este diferite. realizând în acest mod starea afectivă şi funcţională proprie realizării concomitente a obiectivelor individuale şi de grup.prelucrarea logică a informaţiilor. operând simultan în registrul ambelor emisfere cerebrale (emisfera stângă . Liderul formal este şi lider informal în anumite cazuri când aceştia practică un stil flexibil. Concentrarea activităţii grupurilor recunoscut şi acceptat ca lider. întreţinerea diluarea ridicat de responsabilităţii. Un instrument care permite după opinia noastră identificarea cel puţin parţială a tendinţelor de formare a grupurilor informale este cel care permite identificarea gradului de coeziune al grupului de muncă care va fi prezentat sub formă de studiu de caz în capitolul IV al lucrării. În această situaţie convergenţa de informale către realizarea propriilor interese.Structura informală exercită o serie de influenţe asupra celor formale după cum ne scoate în evidenţă următorul tabel: Tabelul nr. realizarea obiectivelor stabilite prin consum organizarea formală. o mare rapiditate de înţelegere a esenţei 8 .

Managing Change in Organization. iar vechile deprinderi ale societăţilor comerciale. impune noi reguli de muncă practice şi aplicabile. Aceasta înseamnă că personalul acestora este confruntat cu presiunea schimbării. 1. Este important de subliniat că în România în actualul context socioeconomic învăţarea pentru schimbare presupune2: 1 2 Ovidiu Nicolescu. încercarea de clarificarte a unor caracteristici esenţiale ale managementului şi reacţiile acestuia faţă de procesele de schimbare”1. Schimbările pe piaţa integrată. 1990 9 .evenimentelor pe cale intuitivă. concurenţă onestă între diferitele entităţi economice. capacitate de imaginaţie şi proiecţie video-spaţială). fără o analiză logică consecventă a acestora. Strategii manageriale de firmă. 1996 pag. precum şi introducerea regulilor de piaţă funcţionale în activitatea economică. Atât lărgirea U.). 103 Colin A Carnall. profesorul Mihail Dumitrescu „abordarea schimbărilor organizaţionale în contextul perioadei de trecere la economia de piaţă presupune înainte de toate. Constanţa. trebuie să fie schimbate rapid. mai puţine restricţii care să împiedice fluxul de bunuri. Pieţele se deschid pentru o concurenţă dificilă. Editura Economică. crează noi “jucători” şi forţează vechii operatori să se schimbe dacă doresc să rămână în “joc’.K. cât şi noile exigenţe impuse de ea. transporturi combinate eficiente şi competitive.2 Schimbarea la nivelul organizatoric În toate domeniile vieţii economico-soociale ne confruntăm cu influenţele inerente procesului de aderare la Uniunea Europeană . Prentince Hall (U.1. Aşa după cum relevă.E.

7. pentru a putea construi autoîncrederea. de învăţare. Valorificarea ideilor întregului personal. D. Figura următoare. 5. 4. Înţelegerea că schimbarea mai ales în management este un proces permanent În esenţă o posibilă ecuaţie a schimbării (E. 6.gradul de insatisfacţie pentru situaţia prezentă.raportarea permanentă la etaloanele de performanţă. 8. Ep. P. pentru abordarea şi rezolvarea unor probleme focalizate. C. O claritate a obiectivelor la toate nivelurile de organizare. Evaluarea performanţelor manageriale pentru fiecare stadiu de evoluţie.) ar putea arăta astfel: ES = I ×(C + P ) × D × Ep unde: I. concentrează principalele elemente care definesc iniţiativele de schimbare şi domeniile relevante pentru o schimbare organizaţională într-o societate comercială: 10 . Planificarea acţiunilor şi participarea managerilor şi a specialiştilor mai ales 3.S. Promovarea legăturilor de tip feed-back.viziunea de perspectivă general acceptată. Monitorizarea aflată în echilibru cu dezvoltarea autonomiei. Responsabilizarea întregului personal pentru a susţine iniţiativele.1.nivelul practicii.nivelul cunoştinţelor la un moment dat. 2.

Londra. 21 11 . Revista The Tavistock Institute. 1993 pag.Fig. 1 Elementele care definesc iniţiativele de schimbare şi domeniile relevante pentru o schimbare organizaţională într-o societate comercială Business Process Reengineering Afacere Orientare asupra procesului Schimbare fundamentală la toate nivelurile Organizare Personal Cultură utilizând Lucrul în echipă Technologia informaţionala Standardizarea Iniţiative de schimbare şi domenii relevante pentru o schimbare organizatorică într-o societate comercială din domeniul producţiei Adaptare după Richard Holti. Schimbarea profesiilor şi noi forme de organizare. Jean Neuman.

administrative şi ale desfacere şi Schimbările organizatorice pot fi determinate de anumite forţe cum sunt3: servicii Dezvoltarea reţelei de financiar-contabile În opinia unor specialişti. creează posibilitatea integrării tot mai accentuate a economiilor naţionale. firmele trebuie să-şi schimbe cultura. 3 Golea Pompiliu. Management – abordare procesuală. pag. Pentru a realiza acest obiectiv. În aceste condiţii. realizarea integrării în Uniunea Europeană impune mari schimbări în fizionomia firmelor ceea ce aduce în centrul atenţiei. frontierele. Dezvoltarea sistemelor de control şi coordonare Această teorie poate părea o fantezie dar ea exprimă totuşi o tendinţă majoră: posibilitatea integrării tot mai accentuate şi a transformării radicale a lumii în cursul mileniului în care am păşit. a) Tendinţa de globalizare a competiţiei al capitalismului în general şi a celui occidental în particular.Kurt Lewin un cunoscut specialist în domeniul managementului susţine în şi aprecierii salariatului teoria sa cunoscută sub numele de “analiza forţelor care luptă” (force-fieldcompartimentelor analysis) că un comportament al firmei sau al unui individ sau grup de indivizi mediu Reorganizări ale Îmbunătăţirea pregătirii este rezultatul unui echilibru între forţele care conduc la schimbare conducerii de nivel şi forţele care se opun schimbării. Editura Muntenia & Leda. 47. globalizarea reprezintă procesul de expansiune Dezvoltarea sistemelor Sociologul Mc. se amplifică participarea ţărilor şi implicit a firmelor la circuitul economic mondial. problematica managementului schimbărilor programate. limba dispar întreaga planetă unificându-se sub conducerea unui “guvern planetar”. Constanţa. deschise competiţiei şi maximizării productivităţii. Din punct de vedere economic. 2002. O serie de cercetări efectuate de firmele specializate a evidenţiat faptul că ţările dezvoltate au un ritm al restructurării mai mare decât al ţărilor în curs de dezvoltare. Deşi este o problemă extrem de delicată pentru ţara noastră. să-şi modifice structurile şi să-şi modernizeze produsele şi tehnologiile.50 . crearea unei pieţe unice globale. Luhan vorbeşte despre posibilitatea transformării lumii într-un “sat global” (global village) în care statele.

se manifestă şi o serie de forţe de sens contrar. Acestea din urmă decurg din: rezistenţa firmelor la schimbare. c) Uzura morală accelerată a produselor Progresul ştiinţifico-tehnic. Rezistenţa indivizilor la schimbare este determinată de următorii factori: a) Percepţia selectivă rezistenţa indivizilor respectiv din .b) Schimbări majore în tehnologie Progresul ştiinţifico-tehnic. Decalajele în domeniul tehnologiilor. determină amplificarea procesului de uzură morală a produselor prin apariţia la perioade tot mai scurte a noi produse. În paralel cu acţiunea forţelor care determină schimbarea. • schimbarea ocupaţiei de mai multe ori pe parcursul vieţii productive. Învechirea rapidă a produselor este un alt factor important care impune schimbări programate în cadrul firmei. • amplificarea mobilităţii internaţionale a forţei de muncă determinată de globalizarea economică. determină decalajele economice care scad capacitatea competitivă a firmei. determină accelerarea procesului de înnoire al produselor. tehnologic. nu existau cu 10 ani în urmă. Se apreciază că 55% din produsele comercializate. cunoştinţelor şi tehnologiilor firmelor care trebuie să-şi desfăşoare activitatea într-un mediu tehnic. • creşterea ponderii femeilor în totalul forţei de muncă. d) Schimbări majore privind forţa de muncă Cele mai semnificative schimbări în acest domeniu sunt: • accentuarea fenomenului de îmbătrânire a populaţiei şi implicit a forţei de muncă. fapt care impune schimbarea. economic şi organizatoric dinamic. • scăderea loialităţii faţă de firmă.

vor respinge şi ei schimbarea la rândul lor. deoarece grupul va exercita presiuni asupra fiecărui membru al său care va încerca să se abată de la norme. atunci subordonaţii acestuia dacă sunt dependenţi de şeful compartimentului. c) Dependenţa faţă de alţii este de asemenea o forţă care se opune schimbării. Rezistenţa firmelor la schimbare este determinată de următorii factori: a) Teama pentru schimbarea puterii şi a influenţei este determinată la rândul ei de faptul că în cadrul unei firme. Schimbările majore pot afecta interesele personalului firmei şi din acest motiv ele nu sunt percepute pozitiv de aceştia. indivizi şi grupuri de persoane vor milita pentru efectuarea de schimbări numai dacă acest demers este în favoarea lor. fapt care va genera o stare de conformism ce poate bloca schimbarea. b) Obişnuinţele reprezintă o sursă de satisfacţie pentru individ. b) Structura organizatorică mecanicistă constă în precizarea clară a liniei ierarhice. . f) Normele şi coeziunea grupului reprezintă de asemenea o potenţială forţă care se opune schimbării.Se constituie într-o asemenea forţă. oamenii manifestă rezistenţă la aplicarea schimbărilor propuse. Dacă schimbările sunt o sursă de stres. e) Motivele economice pot reprezenta o forţă care se opune schimbării. Dacă şeful unei structuri organizatorice manifestă rezistenţă la schimbare. a sarcinilor şi autorităţii fiecărui post şi din acest motiv blochează de regulă schimbarea. d) Teama de necunoscut îi face pe oameni nesiguri deoarece schimbările majore aduc şi elemente de incertitudine fapt care generează rezistenţă la schimbare. în timp ce alţii se vor opune pentru că nu doresc să-şi piardă puterea şi influenţa dobândită prin schimbare. deoarece oamenii tind să perceapă din lumea înconjurătoare doar acele aspecte care intră în sfera lor de înţelegere şi interes. deoarece îi permit adaptarea la mediul înconjurător în condiţii de securitate şi confort. dacă salariaţii apreciază că le va reduce veniturile.

deoarece nu . Totuşi în multe cazuri riscul trebuie acceptat. Identificarea şi analiza acestor forţe se impune ca o cerinţă imperioasă. f) Înţelegerile interorganizaţionale se pot constitui într-o forţă care se opune schimbării datorită faptului că schimbarea poate afecta şi interesele altor firme cooperante. e) Ponderea mare a activelor fixe se constituie într-o forţă care se opune schimbării datorită dificultăţilor restructurării tehnologice. • efectuarea schimbării când agentul schimbării efectuează schimbarea propriu-zisă. Schimbarea implică riscul sau insuccesul. deoarece în cadrul firmei prevalează valorile şi obiceiurile care impun o stare de facto. • restabilizarea etapă în care se caută consolidarea noii situaţii. Dacă schimbarea afectează cultura organizaţiei atunci componenţii firmei vor opune rezistenţă. Schimbarea organizatorică este o provocare reală pentru proprietarul organizaţiei. c) Cultura firmei poate genera rezistenţă la schimbare. Ele se unesc şi opun rezistenţă împotriva schimbării. deoarece se pune problema ruperii echilibrului dintre forţele care sunt pentru schimbare şi cele care se opun schimbării. În concepţia lui Kurt Lewin şi Edgar Schein procesul schimbării comportă trei etape: • instabilizarea prin care se evidenţiază nevoia de schimbare. d) Resursele limitate ale firmei se constituie de asemenea într-o forţă care se opune schimbărilor profunde ce necesită uriaşe resurse materiale şi financiare.Schimbările organizaţionale sunt mai uşor de implementat în firmele care dezvoltă relaţii de cooperare şi unde indivizii sunt implicaţi în proiectarea acestora. pentru conducători şi pentru întregul personal.

Există mai multe moduri de a începe o schimbare organizatorică. Oamenii trebuie convinsi că schimbarea este inevitabilă şi că viitorul va fi mai bun pentru toţi. al transformărilor . John P. Economia mondială în general şi cea de tranziţie în special resimt nevoia schimbării aflată sub impulsul revoluţiei ştiinţifico-tehnice. Împuternicirea personalului pentru schimbare (acordara de putere instituţională). Schimbarea crează îngrijorare şi suspiciuni în rândurile personalului. Din această perspectivă. Informarea organizaţiei. dar toate implică identificarea atitudinii indivizilor şi a structurilor organizatorice respective faţă de schimbare. Societatea poate pierde bani şi clienţi cu o viteză accelerantă. 5. Dezvoltarea unei viziuni şi strategii. Generarea de izbânzi la termene scurte. Pentru aceasta conducătorul trebuie să fie echipat cu viziuni şi strategii şi să fie ataşat schimbării . de-a lungul parcursului. Formarea unei echipe pentru a conduce schimbarea. 8. Kotter conturează un model de schimbare organizatorică în 8 trepte : 1. Crearea presiunii pentru schimbare. Ancorarea schimbărilor în cultura societăţii. Un proces de schimbare reuşit se bazează pe o nevoie reală de schimbare. 3. 4. Stabilizarea schimbărilor şi comportamentului.există altă cale de ieşire. Un obstacol comun îl constituie rezistenţa angajaţilor. 2. altfel nimeni nu-l va crede. în capitolul IV am prezentat un chestionar aplicat pe colectivul din cadrul unei structuri organizatorice din cadrul societăţii comerciale luate în analiză. 7. care nu doresc săşi schimbe vechile deprinderi. 6.

se modifică. este necesară pe măsură. toate aflându-se sau fiind determinate în zona intervenţiilor manageriale profesioniste. Editura Antet. strategii şi care relevă noi echilibre între cerere-ofertă. 2 Provocările şi restricţiile managementului 4 Toffler A. viteza de reacţie este mai mare şi răspunsurile birocratice nu mai ajung” după cum afirmă Alvin Toffler în cartea sa „Puterea în mişcare”4 Se certifică astfel: dinamica organizaţională. În acest proces. 263 . Puterea în mişcare. 1995 pag.economice. luarea în analiză a provocărilor managementului care acţionează ca vectori ai progresului solicitând intervenţii Fig. resimţită mai mult în economiile emergente. Bucureşti. pentru a găsi problema reală şi soluţia ei. competiţia le impune noi comportamente. problemă care va fi analizată în capitolul IV. situaţia prezentă trebuie analizată cu grijă. relaţiile noi de proprietate determină noi atitudini. Înainte de a porni schimbarea organizatorică. Oamenii au nevoie de schimbări în mentalităţi. situaţia se complică. transformările instituţionale şi legislative care consacră schimbarea la toate nivelurile. „Centrele de decizie sunt într-o continuă mişcare. piaţa care induce schimbări de esenţă în structuri. politice şi sociale.

Ţinta este de a schimba cultura societăţii şi aceasta nu poate fi făcută ordonând sau fără ataşament.Provocările managementului Competiţia inovatoare Definirea rolului statului în economie Existenţa unor grupări economice asiguratorii Procese de integrare Macrostabilitate politică Manevrabilitate politică Climat de pace Strategii globale Strategii pe ramuri/domeniu RESTRICŢII Strategii teritoriale ECOLOGIE SĂRĂCIA ALTE PROBLEME SOCIALE RESURSELE Ca dimensiune globală Ca dimensiune naţională ORIENTĂRI DE DEZVOLTARE VIITOARE Sunt necesare atât măiestria de conducător. societatea va fi mai puternică pe piaţă. nesilit. Personalul este împuternicit să ia decizii pe durata procesului. Persoanele implicate trebuie să aibă un rol în aceasta şi să fie răspunzătoare pentru rezultate. dar o schimbare reuşită se bazează pe ataşament şi muncă în echipă. Procesul începe cu un ordin. pentru un viitor mai bun. cât şi de administrator pentru a dezvolta o viziune asupra unui viitor mai bun şi o strategie pentru a-l realiza. Dacă personalul lucrează împreună. .

aşa încât izbânzile pe termen scurt sunt necesare pentru a continua procesul până la capăt. ar putea fi necesar să fie înlăturaţi. Dacă aceştia sunt încurajaţi. când şi de ce se întâmplă ceva. Conducerea schimbării nu este o administrare ce decurge uşor. Unii oameni sunt mai îndărătnici şi mai critici decât alţii. să accepte evaluarea muncii proprii şi a atribuţiilor de salariat şi capacităţii de muncă proprii. Răspunsurile şi explicaţiile trebuie date cât mai repede cu putinţă.2 Selecţia şi recrutarea personalului Selecţia şi recrutarea personalului se realizează în 3 faze : 1. policalificare). prin perfecţionare. Pentru a se putea realiza o reorganizare continuă în cadrul societăţii este necesară o dezvoltare continuă a personalului (prin politica de recrutare. iar ei nu o acceptă. să fie pregătit pentru o reinstruire şi schimbări ale profesiei. Ea este mai mult un război decât o pace. Cu cât se discută mai mult. Rezultatele concrete vorbesc singure pentru ele. Planificarea : . sistem de participare a salariaţilor. Fiecare trebuie să ştie ce. oamenilor începe să la placă din ce în ce mai mult. Cel puţin managerul îşi va economisi o parte din energie şi timp făcând-o. Nu se pierde din vedere că în fond oamenii sunt potrivnici în a-şi părăsi vechile deprinderi. Se sărbătoresc chiar şi cele mai mici izbânzi. cultura vechii societăţi se va schimba cel puţin prin înlocuirea părţilor incompatibile. cu atât rezultatele sunt mai bune. După repetarea mesajului. precum şi o informare continuă a angajaţilor. a condiţiilor de muncă şi a sistemului salarial. 1.Lipsa de informaţie duce la insuccesul procesului. să accepte posibilitatea concedierii. Discuţia nu este suficientă. Personalul la rândul lui trebuie să accepte şi să înveţe a lucra în condiţii de muncă orientate spre rezultate. Dacă lor li se face o ofertă onestă de a coopera. asigurarea securităţii condiţionate a angajării (securitatea locului de muncă). Lucrurile neclare trebuie clarificate şi despre realizările pozitive trebuie informate minţile suspicioase.

probe de aptitudini sau teste psihologice) 3. cel de-al 2 –lea grup de nevoi de relaţionare se presupune că se va satisface prin integrarea în colectiv. Acţionarea : • Preselecţia • Interviurile (pot fi precedate de probe de cunoştinţe. abilităţi sau aptitudini.• Identificarea necesităţii • Descrierea postului • Definirea profilului (cunoştinţe. Maslow şi “prelucrată” de Clayton Alderfer prin gruparea primelor 2 trepte din piramidă fiziologice şi de siguranţă în nevoi de existenţă. Angajarea personalului implicând satisfacerea primului grup de nevoi umane din ierarhia trebuinţelor (propusă de A. . Controlul final : • Evaluarea candidaţilor • Verificarea referinţelor . iar pentru satisfacerea celui de-al 3-lea grup de nevoi de dezvoltare un rol important îl poate juca firma. Recrutarea de personal se poate face chiar din interiorul societăţii prin intermediul anunţurilor (“job posting”) şi în cazul managerilor prin apelarea la serviciile firmelor de “head-hunters”. atitudine) 2. Personalului angajat în urma selecţionării i se va prezenta planul profesional (atunci când există) în care se specifică : • Poziţia iniţială • Schimbări posibile (pe ani) • Nivelul de responsabilitate • Caracteristicile sarcinilor ce trebuie realizate în fiecare post. a nevoilor de iubire şi stimă în nevoi relaţionare şi a nevoilor de stimă şi autorealizare în nevoi de dezvoltare) .cele de existenţă .

instruirea la locul de muncă. rotaţia locurilor de muncă).3. metodele de instruire (predarea în clasa convenţională. Identificarea nevoilor de instruire se realizează prin monitorizarea problemelor. formare. implică 2 – 3 subperioade de pregătire în instituţia cu profil didactic. ridicării calificării. învăţământul la distanţă. în afara sărbătorilor legale. perfecţionare Sprijinirea personalului pentru a-şi utiliza potenţialul se realizează prin informarea acestuia în legătură cu instituţiile de învăţământ.3 Instruirea 1. lucrul în echipă. firmele particulare sau de stat de pregătire a personalului care realizează cursuri sau programe proprii special organizate în cadrul lor. şi o parte din muncitori) se pregătesc prin sistemul de învăţământ. Formarea personalului muncitor se realizează prin licee şi şcoli profesionale aflate sub directul patronaj al societăţii. studiul individual. Societatea sau firma alocă fonduri destinate învăţământului. prin previziunea tipurilor de competenţe necesare în viitor. Perfecţionarea pregătirii personalului se efectuează prin instituţiile de învăţământ superior. după care personalul respectiv îşi reia munca în intreprindere. birourile locale de instruire. instruirii. de regulă.2 Programe de instruire Programele de formare şi perfecţionare în funcţie de eşalonarea realizării se impart în continue şi discontinue.1. Un tip de pregătire care cunoaşte o amplificare rapidă în ultimii ani îl constituie programele organizate şi desfăşurate în cadrul firmei (“on the spot”) . 1. prin consultarea personalului urmare iniţiativelor acestuia. fiind utilizate în special pentru formarea de specialişti. a problemelor de calitate.1 Instruire. Cadrele calificate (ingineri. prin calificare la locul de muncă (ucenicie) şi cursuri serale de calificare. fără întreruperi. Programele discontinue.3. Programele continue se derulează într-o singură perioadă. tehnicieni. economişti.

3. un punct de vedere. Metodele moderne se axează asupra formării şi dezvoltării de aptitudini.la care pot participa un număr mare de manageri şi specialişti şi care contribuie substanţial la remodelarea culturii firmei. grupul.3 Metode de formare şi perfecţionare a personalului Metodele didactice utilizate în formarea şi perfecţionarea personalului sunt clasice şi moderne sau active. acesta trebuie să fie eterogen din punctul de vedere al specialităţilor şi chiar al profesiunilor. formarea de stereotipuri dinamice în legătură cu utilizarea unor metode. dar directivă ca . în principal. 1. sub coordonarea animatorului. Membrii grupului primesc prezentarea cazului şi în urma studierii lui formulează. vârstei. componenţa grupului şi competenţa animatorului. Pentru ca grupul ce dezbate cazul să favorizeze un proces de învăţare eficient. deprinderi şi comportamente solicitând cu prioritate capacitatea de analiză. temperamentului etc. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentării de cunoştiinţe şi asupra însuşirii acestora. Reunit în plenul său. trece la analiza şi dezvoltarea cazului în vederea conturării celei mai adecvate soluţii. în soluţionarea cazului contribuţia majoră revine grupului implicat. Metodele active sunt cazul şi simularea managerială. misiunea sa constă într-o atitudine nedirectivă ca fond (abţinerea de a emite judecăţi de valoare asupra conţinutului ideilor. asigurând libertatea de exprimare a participanţilor în cadrul unei atmosfere permisive). se pretează la o analiză cu implicaţii semnificative din punctul de vedere considerat. În ceea ce priveşte animatorul ideal. fiecare. abilitatea de a stabili obiective şi concepe realizarea lor. Tehnologia utilizării cazului este aparent simplă. Cazul în domeniile managerial şi economic a fost conceput şi utilizat pentru prima dată la Universitatea Harvard. opiniilor. Metodele clasice frecvent utilizate sunt prelegerile sau expunerile şi seminariile. puterea de sinteză. Reuşita folosirii acestei metode depinde. de 3 factori : calitatea cazului în sine. atunci când întruneşte simultan următoarele calităţi : reflectă o situaţie reală dintr-o firmă. Un caz se consideră bun.

ce constă într-o succesiune de situaţii. Simulările participative reproduc situaţii de mare complexitate din intreprinderi. Jocul managerial reprezintă o simulare dinamică. Eficacitatea procesului de formare şi perfecţionare a personalului. Forma cea mai evoluată a simulărilor de acest fel o reprezintă jocurile manageriale pe bază de calculator.S. de formulare a unor puncte de vedere şi decizii la participanţi. a utilizării metodelor active creşte când se au în vedere următoarele elemente : • conţinutul programelor este strâns legat de munca participanţilor din firmă abordate interesează şi şefii ierarhici şi subordonaţii în condiţiile actuale ale economiei de piaţă. analoage derulării activităţilor firmelor. de regulă mult mai complexă care situează participanţii la procesul de învăţământ în situatii similare celor din practică. aceştia trebuind să ia decizii. să efectueze analize. care în intreprinderi ar dura sensibil mai mult. determinate prin deciziile şi acţiunile participanţilor. Simularea poate avea un caracter individual. oferă posibilitatea efectuării de experienţe manageriale şi economice controlabile. Asemenea simulări deosebit de eficiente reprezintă proiecte de elaborare a produselor manageriale în A. bateriile de teste etc. care reclamă pentru soluţionare contribuţia mai multor persoane. datorită “comprimării” timpului prin simularea de aptitudini. de fiecare participant. Metode active mai sunt metoda incidenţei. în care sunt modelate principalele sale activităţi. asigură formarea într-o perioadă scurtă. Principalele avantaje ale utilizării acestei metode sunt : asigură însuşirea abordării firmei ca un sistem. . concomitent cu capacitatea de a conlucra şi combate în condiţiile muncii în grup. Simularea reprezintă o altă metodă activă. când se axează pe situaţii abordabile şi soluţionabile în mod independent. • problemele participanţilor.E. să întocmească lucrări şi să declanşeze acţiuni similare celor din unităţile industriale. Principalele rezultate ale utilizării constau în dezvoltarea aptitudinilor de analiză.formă (impulsionarea cu tact a exprimării opiniilor şi asigurarea trecerii de la o fază la alta a soluţionării cazului).

4 Motivarea 1. Ceea ce se poate observa sunt doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne. ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea noilor cunoştiinţe şi metode. la cunoaşterea motivelor de explicare a comportamentului uman. securitatea sau recunoaşterea nu se pot vedea. Cunoaşterea motivelor nu ajută doar la mărirea eficienţei acţiunilor. Prin urmare. Din punct de vedere etimologic. 1.1 Generalităţi În managementul firmei. Referitor la această definiţie se impun câteva precizări : -Condiţiile interne . sensul adevărat al acţiunilor şi comportamentului angajaţilor nu poate fi descoperit fără cunoaşterea motivelor care le-au generat. suntem capabili să facem anumite presupuneri în legătură cu motivele şi de aceea se impune o creştere a exactităţii concluziilor ce vizează oamenii şi situaţiile analizate. . deprinderile şi aptitudinile dobândite. ci şi la descifrarea valorii morale a acestuia.4. motivaţia provine din cuvântul latin “movere” şi înseamnă deplasare.• participanţii la programe dispun în cadrul firmei de libertatea şi sesizează existenţa unor relaţii între folosirea unor elemente competenţa de a utiliza cunoştinţele. În general. Motive precum foamea. motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul spre un scop care odată atins va determina satisfacerea unei necesităţi. Aceasta justifică frecvenţa cu care ne întrebam şi suntem întrebaţi aproape zilnic asupra motivelor deciziilor noastre şi ale celorlalţi.care au rolul principal în motivare nu pot fi observate şi nu pot fi izolate când se analizează un comportament. • participanţii asimilate şi realizarea obiectivelor individuale şi compartimentul din care fac parte. •personalul participant la programele de formare şi perfecţionare obţine satisfacţii în munca curentă.

organizaţională şi psihologică.4. acesta apare ca un comportament rezultat al confruntării. comportamentul angajatului poate fi o combinaţie de factori ce include probleme de familie sau din afara organizaţiei. Totuşi. Motivaţia este un factor important în determinarea comportamentului dar nu este singurul.-Multe dintre aspectele privind motivaţia implică construirea unor modele şi utilizarea unor termeni specifici ce descriu procese neobservabile. -Comportamentul nu se poate confunda cu motivaţia. Aceste diferite ”de ce-uri” pot explica acelaşi comportament. Oamenii răspund la nevoile lor interne prin activităţi ce vizează atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacţii.2 Relaţia management – motivaţie Mulţi manageri sunt de părere că succesul unei firme este determinat de eforturile depuse de membrii ei şi că abordarea comportamentului prin prisma motivaţiei este deosebit de dificilă. culturală. Analizele au la bază particularităţile individului. socială. în schimb. observaţiile output-ului comportamental şi ipoteze asupra iniţierii lui. Influenţele sunt şi de natură biologică. un manager preferă clubul firmei pentru că îl consideră un loc bun pentru întâlnirile de afaceri. în timp ce. dacă un angajat are o discuţie cu şeful său şi este concediat a doua zi. 1. -Rezultatul unei motivaţii este întotdeauna acţiunea. De exemplu. se complică procesul de deducere a motivaţiei pornind de la .“ sau ”Cum pot să fiu sigur că oamenii îşi vor face munca fără un control direct şi permanent”. Problemele care se ivesc pot fi de următoarea formă : ”Cum poţi să-i determini pe oameni să facă ceea ce doreşti tu. un altul preferă clubul pentru atmosfera socială. un altul îl preferă pentru că sunt programe interesante. Oamenii pot avea motive diferite în abordarea unui anume tip de comportament. De exemplu.

Firmele care au dus politica egalitarismului salarial au . Într-o firmă sau într-o economie. Într-o economie în care domină competiţia. Nu rareori se nasc întrebări de forma : ”De ce A munceşte mai mult decât B în aceleaşi condiţii de viaţă şi de muncă?”. managerul nu trebuie să fie orbit doar de perspectiva profitului. General Motors au reuşit să obţină prestigiul de care se bucură astăzi. “De ce un alt angajat este nemulţumit de rezultatele muncii lui ?”. experienţa. firme ca IBM. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti băneşte contribuţia la progresul firmei – iniţiativa.comportament. de a dezvolta pentru ei înşişi utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii. de calificare şi de reuşită constituie o modalitate eficientă de motivare. Managerul preocupat cu adevărat de prosperitatea firmei îşi evaluează în permanenţă oamenii cu care lucrează.4. Prin programe manageriale de motivare şi antrenare a personalului. Acesta este factorul psiho-social ce determină realizarea performanţei. Coca-Cola. Personalitatea. Dimensiunea obiectivă utilizează ca principală sursă motivaţională efectul inegalităţii în recompensarea muncii.3 Surse motivaţionale În practică. fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul forţei motivaţiei. condiţiile sociale. efortul şi reuşita – dar. ci trebuie făcute unele progrese în reprezentările mentale cu privire la muncă. la firma în care ea se desfăşoară şi la produsele sale. Şi pentru aceasta nu-i suficient să îmbunătăţeşti câteva caracteristici vizibile ale muncii şi recompensei sale. repartiţia egală a veniturilor are efect demotivant. Diferenţierea recompenselor băneşti în funcţie de eficacitate. mai ales. El trebuie să se preocupe ca angajaţii lui să dobândească sentimentul implicării totale în excelenţa firmei. Practic managerul trebuie să realizeze un echilibru între utilitatea şi dezutilitatea muncii angajatului. ”De ce D îşi modifică atitudinea faţă de muncă când se modifică aceste condiţii ?”. influenţele grupului sau alţi factori pot avea impact asupra motivaţiei. 1.

materiale. exprimaţi prin scopul şi sensul muncii. • nevoia de a lua decizii şi de a avea iniţiativă. indivizii activi sau talentaţi care n-au fost apreciaţi diferit au căutat o cale de a părăsi organizaţia sau ţara. În funcţie de profil. astăzi se acordă mai multă importanţă satisfacţiei de tip confort5 – încă insuficient pentru multe meserii . Numeroase studii au atras atenţia asupra faptului că multe categorii de indivizi pot fi motivaţi în acţiunile lor tot atât de bine şi pe alte căi decât cele băneşti. Dimensiunea subiectivă a muncii foloseşte drept sursă motivaţională efectul recompenselor nepecuniare.cunoscut eşecuri de lungă durată. de strategia şi cultura sa. preferând emigrarea. .şi dezvoltării considerabile a factorilor indirecţi. • nevoia de a învăţa prin muncă. Cele cinci categorii de nevoi identificate de Abraham Maslow au ca fundament următoarele tipuri de motivaţii pozitive: 5 Vezi studiul de caz realizat în baza teoriei lui Victor Vroom denumită în literatura de specialitate şi teoria performanţelor aşteptate din capitolul IV. • nevoia de a-şi pune activitatea în slujba obiectivelor firmei şi de aşi lega viaţa sa de cea a colectivităţii. Alţii au încercat să obţină în sistemul existent o formă de exercitare a puterii prin intrigă şi dominare. publicată la Londra în 1969. Spre deosebire de această abordare clasică. • nevoia contractului social pozitiv şi de recunoaştere în cadrul organizaţiei. În lucrarea intitulată “Forma şi conţinutul democraţiei industriale”. Astfel. Emery şi Thorsrud evidenţiază următoarele nevoi psihologice care-l determină pe om să muncească : • nevoia de a-şi angaja rezistenţa fizică într-o muncă puţin monotonă. fără a se abate de la regulile competiţiei şi echităţii manageriale. firma îşi poate crea un sistem de salarizare şi avantaje materiale motivante. • nevoia siguranţei viitorului.

• Asigurare medicală. • Oportunităţi pentru realizări deosebite. • Aprecierea în public a activităţii. şomaj). • Prime. • Echipament de lucru.Tabelul nr. De stimă şi statut 5. • Aniversări în colectiv. • Sarcini deosebite. • Libertate de mişcare. • Condiţii confortabile de muncă. 2. • Maşină de serviciu. • Promovare. De afiliere (sociale) 4. • Fonduri de pensii de stat şi / sau private. • Prezenţa frecventă în preajma managerului. De siguranţă 3. • Mese gratuite. • Birou separat. • Contractul de muncă individual să cuprindă clauze asiguratorii şi compensatorii (inflaţie. • Timp liber pentru activităţi cu caracter social. • Asigurarea unei locuinţe. 2 NEVOI 1. • Utilizarea facilităţilor organizaţiei în week-end. • Încurajarea creativităţii. • Măsuri de protecţia muncii. Biologice MOTIVAŢII POZITIVE • Salariu adecvat. • Participarea la activităţi sportive sponsorizate de organizaţie. • Timp liber pentru hobby-uri. De autorealizare .

Existenţa în firmele româneşti a unor disfuncţionalităţi manageriale necesită analiza a trei dintre factorii motivatori. Ca . criterii şi valori acceptate ca fiind legitime. • Reuşita. • încurajarea iniţiativei şi noului în firmă. pe măsură ce obiectivele firmei sunt atinse. Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicaţii profunde asupra motivaţiei angajaţilor. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuşita individului sau grupului din care face parte. cu impact mai mare asupra oamenilor. • stabilirea unui climat creativ în echipa de muncă prin mărirea autonomiei şi libertăţii în luarea deciziilor. pot fi menţionaţi : • aprecierea reuşitei angajaţilor.4.4 Motivaţia individuală şi motivaţia la nivel de organizaţie Individul poate fi motivat cunoscându-i varietatea necesităţilor personale şi acordându-i posibilitatea satisfacerii lor. • informarea permanentă despre situaţia financiară şi stabilirea stadiului îndeplinirii obiectivelor. Dintre aceştia.1. • stabilirea de obiective ambiţioase care să incite concurenţa. Şi aceasta cu atât mai mult dacă activitatea contribuie la crearea de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane şi sociale şi dacă este dominată de reguli. • achiziţionarea de talent şi inteligenţă şi grija pentru un viitor profesional acceptabil. Orice relaţie manager–subordonat afectează motivaţia. ţinând cont de particularităţile situaţiilor şi persoanelor şi asupra cărora managerii ar putea reflecta sunt factorii nepecuniari. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii.

Aceasta înseamnă punerea în aplicare a programelor de formare continuă cu accent pe dezvoltarea tehnică şi a carierei. Inteligenţa şi talentul constituie astăzi capitalul cel mai important. Atitudinea managerului. exemplul pe care acesta îl dă subordonaţilor. • controlul absenteismului. şi dacă ele sunt bine orientate pot deveni deosebit de eficiente. este eficientă pentru organizaţie. Studiul de caz realizat la capitolul IV se constituie într-o abordare practică a problemei. Existenţa unei comunicări ample. Eficienţa lor depinde de priceperea şi pasiunea managerilor în munca cu oamenii dar şi de sistemul motivator practicat. întreprinderea dezvoltă interesul angajaţilor pentru firmă. • recunoaşterea serviciilor excelente. respectul clienţilor şi respectul angajaţilor. . Resursele umane sunt pentru firmă mult mai mult decât o sursă de costuri sau de consum. bazată pe respectul faţă de ceilalţi şi pe evitarea conflictelor. • asigurarea timpului disponibil pentru maternitate şi paternitate. judecăţile după care se conduce sunt decisive în programul firmei. Favorizând acumulările intelectuale la salariaţii săi. Arta de a comunica.valori pe care firma le-ar putea promova în cadrul eticii sale putem menţiona justeţea. Ele pot asigura excelenţa dar şi dezastrul firmei. • asigurarea unor facilităţi legate de sport şi recreere. deschise asupra muncii şi semnificaţiei sale permite înţelegerea şi destinderea atmosferei de muncă din firmă. • Comunicarea la locul de muncă. • Achiziţia de inteligenţă şi de talent. • negocierea salarizării. motivarea resurselor umane se realizează prin: • bună comunicare. Concluzionând.

Bucureşti.• ajutorul acordat salariaţilor concediaţi care părăsesc firma prin oferirea de alternative de angajare.1 Generalităţi Evaluarea personalului poate fi definită ca ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit judecăţi de valoare asupra salariaţilor din intreprindere. a conturării perspectivelor de promovare.5. • Sesizarea neconcordanţelor între obiectivele organizationale şi strategiile privind resursele umane. prin organizarea de instruiri în perioada preconcedierii. 1. 6 Robert Mathis. Managementul Resurselor Umane. a stabilirii modalităţilor de perfecţionare a pregătirii. Coastache Rusu. • Garanţia că responsabilităţile sunt bine definite iar planurile echilibrare. 165 . în calitate de titulari ai anumitor posturi. în vederea relevării elementelor esenţiale ale modului de realizare a obiectivelor şi sarcinilor conferite şi de exercitare a competenţelor şi responsabilităţilor. • Descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor. 1997 pag. • Ameliorarea eficienţei organizaţionale. a acordării de recompense şi sancţiuni.5 Evaluarea 1. consideraţi separaţi. prin desfăşurarea de interviuri de părăsire în vederea consilierii personalului. Prin evaluare se urmăresc următoarele obiective6: Obiective organizaţionale •Concordanţa performanţelor şi contribuţiilor individuale cu misiunea şi obiectivele organizaţionale. • Realizarea unei concordanţe între oamenii şi funcţiile existente în structura organizatorică. Editura Economică. Panaite Nica.

• Ameliorarea relaţiilor interpersonale. schimbare din funcţie. Acest rezultat se . cu atât mai mult cu cât acest element esenţial în obţinerea rezultatelor reprezintă o sursă de costuri deosebit de importantă. • Cunoaşterea de către fiecare individ a contribuţiei sale la realizarea obiectivelor organizaţiei. serviciu sau organizaţie. • Perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei. Performanţa individuală se analizează plecând de la rezultatele obţinute de un salariat. a informaţiei. a capitalului şi a modului de combinare a factorilor. Această comparaţie este valabilă şi în cazul resurselor umane. • Identificarea nevoilor de formare şi perfecţionare. În procesul de evaluare a pereformanţelor se analizează performanţa individuală şi socială. • Posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaşte şansele de evoluţie în funcţie de performanţele proprii şi de obiectivele organizaţiei.Obiective psihologice Obiective de dezvoltare Obiective procedurale •Posibilitatea individului de a situa contribuţia sa în raport cu normele şi de a atrage atenţia superiorilor. • Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane. retrogradare. Cea mai puţin exploatată cale de creştere a productivităţii este îmbunătăţirea calităţii muncii. concediere). • Şansa dialogului. • Dimensionarea salariilor. de un grup de salariaţi. • Sesizarea deficienţelor structurale şi actualizarea grilelor de calificare. În prezent tot mai multe firme se confruntă cu necesitatea creşterii productivităţii şi pentru aceasta ele dispun de posibilităţi limitate. Pentru analiza eficienţei unei acţiuni se compară rezultatele obţinute cu efortul depus. • Gestiunea carierei (promovare.

Criteriile de performanţă pot viza rezultatele obţinute de fiecare individ. Performanţa socială se referă la impactul activităţii manageriale asupra salariaţilor fiind definită prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea firmei prin raportare la obiectivele şi standardele stabilite.2 Evaluarea eficienţei Evaluarea eficienţei se face pe baza comparării unor criterii de importanţă cu standarde de performanţă. prin valoarea suplimentară dată serviciului sau prin îmbunătăţirea acţiunii asupra mediului.5.1/1993 privind selecţionarea managerilor şi încheierea contractului de management” cuprind următoarele criterii de performanţă stabilite pe baza indicatorilor de referinţă: . în cazul posturilor de execuţie sau de către grupul /organizaţia condusă în cazul managerilor. putând duce la adoptarea unor decizii eronate. Performanţa individuală se poate aprecia prin productivitatea exprimată în unităţi fizice sau valorice: • Productivitatea exprimată în unităţi fizice definită ca raport între rezultate şi timpul consacrat pentru obţinerea lor. Însă analiza rezultatelor. Pe de altă parte. • Productivitatea exprimată în unităţi valorice deşi înlătură deficienţele de mai sus. Astfel Normele metodologice nr. se suprapune cu randamentul.exprimă prin valoarea adăugată produsului. 1. Acest mod de determinare a performanţei are două neajunsuri: nu ţine seama de contribuţia celorlalţi factori de producţie şi nu surprinde influenţa variaţiei lor. fără a face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea şi formarera personalului este lipsită de semnificaţie. modificarea preţurilor poate duce la deformarea rezultatelor. - ignoră costurile şi prin urmare nu poate exprima eficienţa totală. duce la cuantificarea unor rezultate deformate fiind atribuit unui singur factor.

Productivitatea muncii (în mii lei/sal) W = m cifra de afaceri num ar personal 8. beneficiază atât organizaţia cât şi salariatul. Rotaţia stocurilor (în zile) Rs = total cifra de afaceri stocuri −facturi neincasate ×100 7. Identificarea acestor termeni este esenţială dar reprezintă o operaţie foarte dificilă. dividende + prele var i profit capital social pt investitii ×100 Potential de dezvoltare/creştere Pd = prele var i profit unde: active circulante Pr c = debitori pt investitii + amortizari − cheltuieli active circulante − obligatii − obligatii = fond rulment ×100 pt . De pe urma unei evaluări realiste. Ponderea salariilor în costuri Psc = salarii directe cos turi directe de productie Ele stabilesc ce trebuie să facă o persoană şi cît de bine. Este în acelaşi timp important să se stie cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit în evaluare. astfel încât toţi cei implicaţi să ştie ce se aşteaptă de la ei. . măsurabile. investitii ×100 4.1. Profitabilitatea Pa = 3. Standardele sunt stabilite înainte de începerea activităţii.Perioada de rambursare a datoriilor Pr d = obligatii ×100 cifra de afaceri 6. Rata profitului R = p profitul brut cifra de afaceri ×100 2. Perioada de recuperare a creanţelor unde: + facturi neincasate cifra de afaceri debitori + facturi neincasate = creante 5.

Bucureşti. bun. Managementul Resurselor Umane.În general sunt folosite cinci calificative (foarte bun. slab) ale căror semnificaţii sunt următoarele7: Foarte Bun (FB) Bun (B) Satisfăcător (M) este nevoie de o apreciere specială. • Performanţa este sub limita minimă a standardului existând posibilitatea îmbunătăţirii performanţelor într-un viitor apropiat. • Acesta este nivelul minim acceptabil al performanţelor cerute ce trebuie atins chiar şi de salariaţii mai puţin competenţi sau lipsiţi de experienţă. Panaite Nica. Coastache Rusu. Se pune problema dacă persoana respectivă mai poate fi menţinută pe acel post. • Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi. • Performanţa este mult sub standard. satisfăcător. • Subordonaţii îşi evaluează/ clasifică superiorii. evaluarea performanţelor se planuri: • Managerii îşi evaluează şi clasifică subordonaţii. • Autoevaluarea. Editura Economică. 170 . Voi prezenta câteva modele de evaluare a performanţei: a) Evaluarea salariaţilor de către manager – are la bază raţionamentul că managerul este persoana cea mai autorizată să evalueze în mod realist şi obiectiv performanţele subordonaţilor. • Persoana este atât de bună în îndeplinirea criteriilor funcţiei încât Slab (S) Foarte slab (FS) În ţările dezvoltate. • Performanţa este la nivelul minim acceptabil standardelor sau puţin deasupra lor. • În comparaţie cu standardele uzuale şi cu restul personalului acest salariat se situează în primii 2-5% • Performanţa se situează la limita superioară a standardelor şi ale performanţelor faţă de ceilalţi salariaţi. face pe mai multe • Salariaţii de pe poziţii echivalente se evaluează între ei. 7 Robert Mathis. 1997 pag.

2.Formular nr.. FORMULAR DE EVALUARE A PERSONALULUI Numele………………………….Compartimentul……………………. PARTEA I.. 3. Postul……………………………. Numele şi prenumele şefului ierarhic…………………………………… Data:…………. EXPERIENŢĂ TRECUTĂ Denumirea Modul de ocupare Manager postului a postului 1..Prenumele……………………………./……………/200.. 1 Denumirea firmei………………………………………………………………. Perioada .

SOLUŢIONAREA PROBLEMELOR Recunoaştere: abilitatea de a vedea problemele şi condiţiile favorabile de soluţionare Analiză: abilitatea de evalua influenţa factorilor Judecată: calitatea recomandărilor şi a soluţiilor Creativitate:originalitatea gândirii în îndeplinirea responsabilităţilor proprii Total IV.antrenarea şi motivarea subordonaţilor Cu alte persoane din firmă: colaborarea Cu persoane din exterior: eficacitate în reprezentarea firmei în relaţiile cu alţii Total V. I. MODUL DE ADMINISTRARE Planificare: capacitate de anticipare a nevoilor de stabilire a obiectivelor şi elaborare a programelor Comunicare: capacitate de transmitere a informaţiilor (oral şi scris) Execuţie: eficacitate în îndeplinirea obiectivelor. NIVELUL PERFORMANŢEI REALIZATE Denumirea criteriilor Operaţiuni: nivelul de performanţă a rezultatelor în aria sa de responsabilitate Costuri: eficienţă în controlul costurilor Siguranţă: eficacitate şi siguranţă în îndeplinirea responsabilităţilor Total II. măsurarea rezultatelor şi luarea măsurilor active Organizare: eficacitate în distribuirea muncii şi în delegarea responsabilităţilor Total Rata performanţei totale 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 Ki Nivelul performanţei FB B M S FS 5 4 3 2 1 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 5 5 5 4 4 4 3 3 3 2 2 2 1 1 1 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 . PERFORMANŢA PREZENTĂ Scurtă descriere a poziţiei prezente: ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ Perioada la care se referă evaluarea: de la…/…. CUNOŞTINŢE De bază: cunoştinţe necesare pentru îndeplinirea responsabilităţilor primare Înrudite: cunoştinţe în alte domenii care sunt utile pentru obţinerea performanţei Spiritul practic: capacitatea de aplicare a cunoştinţelor şi de exercitare a responsabilităţilor Total III./200…la…/….PARTEA a II-a./200…. RELAŢIILE CU OAMENII Cu subordonaţii: eficacitate în selectarea...

PARTEA a III-a. RESPONSABILITĂŢI VIITOARE Următorul post probabil……………………………………………… Modul de ocupare al postului………………………………………… Data probabilă la care ar putea ocupa acest post……./…..200….. Experienţa, calificarea şi condiţiile necesare ocupării următorului post:
Experienţa, calificarea şi condiţiile necesare ocupării următorului post 1……………………………………………………………………….. 2………………………………………………………………………. 3……………………………………………………………………….. Gradul de îndeplinire Da (2) 2 2 2 Parţial (1) 1 1 1 Nu (0) 0 0 0

Acţiuni ce vor fi întreprinse pentru pregătirea salariatului în vederea promovării pe postul următor:
Denumirea acţiunilor Acţunile vor fi întreprinse de Manager Titularul postului

Ca la orice evaluare, judecata managerului trebuie să fie obiectivă şi să se 1………………………………………………………………………..
2………………………………………………………………………. bazeze pe probleme reale. Din acest motiv, mulţi manageri ţin jurnale în care 3………………………………………………………………………..

înregistrează fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi.
Acest plan a fost discutat cu cel în cauză? (Încercuiţi Da Nu) Dacă evaluarea se efectuează de către un grup de Dacă da, de către cine ?………………………………….Când?…./…./200 1. Acum. 2 Peste 3-6 luni 3. Peste 6-12 luni 4. Peste 1-2 ani

şefi ierarhici, creşte

şansaSalariatul este/va fi pregătit pentrucompletă, cantitatea de informaţii fiind mai mare. ca aprecierea să fie mai promovare (Încercuiţi) Ca şi în cazul altor activităţi, pot apare unele dezavantaje ale evaluării resurselor umane de către un grup de persoane. Un volum mai mare de informaţii nu presupune în mod necesar o informare mai bună, putand apare ceea ce se numeşte ignoranţa colectivă. În acest caz, mai mulţi superiori îşi exprimă opinii diferite asupra performanţelor salariaţilor rezultatele finale reprezentând valori medii care pot duce la nivelarea rezultatelor. b) Evaluarea şefilor de către subalterni Acest procedeu este folosit pe scară largă în universităţile americane pentru evaluarea de către studenţi a performanţei profesorilor la ore. El capătă o tot mai mare aplicabilitate în diferite tipuri de organizaţii datorită avantajelor pe care le oferă: evidenţierea situaţiilor conflictuale între manageri şi subordonaţi;

-

îmbunătăţirea performanţelor şi potenţialului managerial; identificarea managerilor incompetenţi.

Dintre dezavantajele acestei metode se pot enumera: managerii pot deveni “amabili” cu subordonaţii, diminuând preocuparea şi exigenţa faţă de performanţele subordonaţilor; datorită fricii de represalii, subordonaţii pot să nu fie suficient de critici, descriindu-şi şefii în cei mai favorabili termeni. Specialişti sunt unanimi în părerea că aplicarea metodei este delicată şi impune o pregătire prealabilă. O asemenea aplicare a metodei aparţine firmei americane Duncan Aviation şi voi prezenta în continuare o formă adaptată realităţilor româneşti:

Formular nr. 2
Denumirea firmei………………………………………. Numele şi postul şefului ierarhic………………………………….. Data……./……./200…./ FORMULAR DE EVALUARE A ŞEFULUI IERARHIC Scala de evaluare: 1- foarte rar; 2- rar; 3- uneori; 4- frecvent; 5- permanent. Nr. crt. 1. Criterii de evaluare 1 2 3 4 5

Imi dă informaţiile, cunoştinţele şi echipamentul de care 1 2 3 4 5 am nevoie pentru a-mi face meseria 2. Crează un climat adecvat comunicării 1 2 3 4 5 3. Este foarte clar tot ceea ce îmi cere să fac 1 2 3 4 5 4. Recunoaşte în mod public meritele salariaţilor 1 2 3 4 5 5. Imi ascultă opiniile înainte de a lua o decizie care 1 2 3 4 5 afectează sfera mea de activitate 6. Atunci când i-o cer, mă ajută să rezolv problemele 1 2 3 4 5 privind sfera mea de activitate 7. Ne încurajează să lucrăm ca o echipă 1 2 3 4 5 8. Mă informează permanent despre stadiul evoluţiei 1 2 3 4 5 domeniului meu de activitate 9. Ne arată şi ne face să înţelegem obiectivele şi orientarea 1 2 3 4 5 strategică a firmei în care lucrăm 10 Îmi oferă condiţii favorabile pentru dezvoltarea mea pe 1 2 3 4 5 acest post 11 Mă încurajează să pun întrebări 1 2 3 4 5 12. Pune întrebări pentru a se convinge că am înţeles 1 2 3 4 5 13. Încurajează un climat bazat pe încredere şi respect 1 2 3 4 5 reciproc 14. Depune efort pentru identificarea şi înlăturarea 1 2 3 4 5 barierelor care reduc eficienţa utiliza o metodă combinată prin care sunt Uneori, în acest scop se poate 15. Asigură urmărirea cu regularitate a gradului de 1 2 3 4 5 luate în considerare atât aprecierile şefului ierarhic cât şi cele ale colegilor. îndeplinire a obiectivelor 16. Îmi acordă libertate de acţiune pentru a-mi duce 1 2 3 4 5 responsabilităţile la bun sfârşit 17. Explică de ce au fost făcute schimbări 1 2 3 4 5 18. Este un exemplu de corectitudine 1 2 3 4 5 19. Încurajează cooperarea între grupe 1 2 3 4 5 20. Depune eforturi pentru perfecţionarea şi îmbunătăţirea 1 2 3 4 5 muncii şi rezultatelor. Total punctaj

obiectivele şi condiţiile concrete de muncă pentru perioada următoare Şeful ierarhic Colegul IV. Observaţii privind misiunea.... ………………………………………………………………………………………………….. III.. Aprecierea prin raportarea la rezultate FB FB Comentarii Şeful ierarhic…………………………………………………………………………………….../……. Numele şi postul celui care apreciază……………………………………… I./200 ... Colegul………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………./…. 3 Denumirea firmei………………………………….Formular nr./200… Numele şi postul şefului ierarhic……………………………………………. Colegul………………………………………………………………………………………………. Perioada la care se referă evaluarea……… …/……/200….Aprecierea prin raportare la misiune şi obiective ţinând seama de caracteristicile postului şi condiţiile de realizare Aprecierea Şeful ierarhic Colegul Criterii de evaluare FB B M S FS FB B M S FS 1……………………………… 2……………………………… 3………………………………. 5 4 3 5 4 3 5 4 3 Comentarii: 2 2 2 1 1 1 5 5 5 4 4 4 3 3 3 2 2 2 1 1 1 Şeful ierarhic…………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………….. Apreciere de ansamblu I Şeful ierarhic B M S FS Şeful ierarhic B M S FS Colegul B M S FS Colegul B M S FS FB FB II. FIŞA DE EVALUARE Numele şi prenumele persoanei evaluate………………………………………. Comentarii privind oportunitatea menţinerii pe postulactual sau a schimbării pe un altul Şeful ierarhic Colegul Data evaluării…. Compartimentul…………………………Postul……………………………….

ele pot constitui o sursă valoroasă de informaţii. Deşi salariaţii pot avea la evaluare alte metode şi alte sisteme de valori.ş.74.se foloseşte destul de rar sub formă de grup deschis. ea reprezentând un instrument de autodepăşire prin care salariaţii îşi depistează punctele forte şi cele slabe. Aceştia îşi pot evalua singuri o serie de trăsături după care compară rezultatele obţinute cu standardele cerute pentru fiecare post sau tip de activitate. Dual-Objective Performance Measurment. Dacă un grup de salariaţi se adună pentru a se evalua între ei. apoi cu preşedintele firmei. În cadrul unui program în care era necesară reducerea a 3.c) Evaluarea de către salariaţii aflaţi pe posturi echivalente . 8 De Nisi A. May/June. găsind singuri metodele de îmbunătăţire. Metoda este recomandată atunci când salariatul lucrează izolat sau are o meserie unică care-i permite să se evalueze singur. Organisztion of Information Used for Performance Appraisais Role of Dyary. Majoritatea cercetărilor pe baza acestui tip de evaluare s-au efectuat pe personal militar şi mai puţin la societăţi comerciale8. d) Autoevaluarea – poate fi aplicată numai în anumite situaţii.pag 124-129 9 Martin K. O excepţie notabilă este Corporaţia ODS din Tokyo unde salariaţii negociază anual mărirea salariilor. întâi cu egalii lor.a. Journal of Aplied Psyhologiy.800 de salariaţi aproximativ 20. Aceste clasificări împreună cu cele ale şefilor ierarhici au fost folosite pentru identificarea celor care urmau să-şi piardă locurile de muncă9.000 dintre salariaţi au fost puşi să-şi evalueze şi să-şi clasifice egalii. Firma Levy Strauss & Company a folosit clasificarea între egali pentru a lua o decizie privind selectarea angajaţilor ce urmau a fi disponibilizaţi. 1991 pag 4750 . . “Human Resources Professnal”. nr. Avantajul metodei este că în timp permite autoeducartea salariaţilor care doresc să-şi îmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru ocuparea unui post superior. 1989. Datorită acestui fapt sunt utilizate de regulă evaluările individuale. Formularul care va fi prezentat în continuare permite autoevaluarea salariaţilor. relaţiile între ei se pot deteriora în mod substanţial.

4 Sociabilitatea Nesociabil. Capacitatea de a impune exigenţă Exigent 4. CREATIVITATEA 2. PERSONALITATEA 1.5 Nevoia de ajutor Dependent de ajutorul altora IV. Încrederea în sine 1 2 3 4.1 Agresivitatea Tendinţa de escaladare a Conflictelor 3.5 Capacitate de a se detaşa de punctele slabe Punctele slabe sunt vzibile 4.4 Creativitate vizuală Dificultăţi în creativitatea vizuală 2.dezinteresat Neconvenţional.dispus să vorbească Cu multe idei.4. RAŢIONALITATEA 1 2 3 3.3 Capacitatea de a-şi susţine propriile opinii Ţine la propriile opinii 4.2 Capacitatea de a face observaţii critice Distribuie critici 4. plin de viaţă Nemulţumit Irascibil.5 Libera asociere Fantezie vizuală săracă III.1 Capacitatea de a-şi exprima opiniile Comunicativ 4.3 Orientarea spre perfecţionare şi precizie Tendinţă de perfecţiune socială 3.1 Nervozitatea Calm.Formular nr. rezervat 1. creativ 1 2 3 4 5 Încrezător în propria sa capacitate Sociabil. 4 5 Necomunicativ Incapabil să critice Fără opinii personale Neexigent Nu este cunoscut prin punctele sale slabe Nesiguranţă Foarte bun orator. libertin Independent se sprijină pe forţele proprii.5 Capacitatea de mulţumire Iritabil.2 Capacitatea de a realiza combinaţii verbale Vocabular sărac.idei Creativitatea vizuală ridicată Neconvenţionalism 4 5 Calm.2 Agresivitatea Neagresiv 1. ezitant II.echilibrat 1. taciturn 2.2 Sentimentul de culpabilitate Tendinţa de a-şi atribui greşelile altora 3.3 Convergenţa gândirii Puţine divergenţe în idei 2. controlat Just raţional Conciliant. neinventiv 2. 4 TEST DE AUTOEVALUARE I.6 Siguranţa comportamentului Siguranţă Divergenţe în gândire.4 Dependenţa faţă de imaginea opiniei publice Dependenţă socială 3.1 Bogăţia ideilor Sărac în idei.3 Starea de mulţumire Satisfăcut de el însuşi 1. sentiment de frustrare agresivitate. spontană 1 2 3 4 5 .

vechimea în muncă. se constată o diminuare a numărului de firme care acordă prioritate absolută vârstei şi vechimii. prin promovare înţelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul firmei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior. cunoştinţele. b)Promovarea pe baza rezultatelor . precum şi gradaţii sau clase mai mari în cadrul aceluiaşi post.d) Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi . În funcţie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare în formele contemporane se manifestă trei tendinţe principale : a) Promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă – absolutizează rolul experienţei.utilizează criterii de promovare verificabile. în ultimii ani.6 Promovarea O modalitate principală de valorificare a rezultatelor evaluării personalului o reprezintă promovarea sa. Criteriile de promovare a personalului sunt. aceleaşi ca şi la selecţionarea sa : studiile.Industry Week”. În general. Avantajul unei astfel de evaluări constă în obiectivitatea aprecierilor. Performance Apraisals. 61 . deprinderile şi aptitudinile.J. 19. element deosebit de important pentru evitarea unor situaţii conflictuale. sept. Este stimulatorie 10 Nelson – Horchler. 1. neatacabile. a tensiunilor pe care le generează direct sau indirect.implică chemarea unor experţi din afara organizaţiei care să evalueze potenţialul unei persoane. considerându-se că trecerea anilor determină în mod automat o amplificare a potenţialului salariaţilor. Dezavantajul unei astfel de evaluări constă în faptul că cei din exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale unei organizaţii. în special în rândul tineretului. datorită caracterului lor nestimulator. În esenţă. bazate pe comensurarea rezultatelor trecute. Corporaţia Xerox foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a gratificaţiilor pentru personalul compartimentului de marketing10. în general. postul deţinut anterior şi calităţile.1988 pag.

ceea ce are importante implicaţii pozitive asupra realizării obiectivelor curente. mai ales cel tânăr. 1. sarcini şi competenţe. ceea ce se reflectă în rolul sporit pe care-l joacă în ansamblul societăţii comerciale şi într-o salarizare mai mare. de pregătirea de bază. Modul de administrare a salariilor variază în funcţie de mărimea societăţii. aptitudinile şi deprinderile personalului.pentru personal în sensul îndeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite. o societate mică. s-ar putea să nu aibă manuale sau metode speciale de administrare a . de tipul de activitate pe care îl desfăşoară şi de principiile filosofice ale societăţii în ceea ce priveşte relaţiile cu personalul. de natură să corespundă cerinţelor mai complexe ale unor posturi superioare. de receptivitatea la nou. Cu alte cuvinte se promovează cu prioritate acei salariaţi care. cunoştiinţele. abordate în evoluţia lui.7 Salarizarea Posturile obţinute prin promovare încorporează. ţinând cont de nivelul lor de pregătire actual. de simţul previzional. conform căruia fiecare persoană din cadrul unei organizaţii tinde să se ridice pe scara ierarhică până la nivelul său de incompetenţă. de capacitatea de adaptare. Promovarea pe baza potenţialului prezintă multiple avantaje : favorizează dezvoltarea rapidă a personalului. De exemplu. responsabilităţi calitativ superioare. în perspectivă. până când ajunge pe un post ale cărui cerinţe sunt superioare potenţialului său. crează o atmosferă stimulatoare în cadrul personalului. prezintă potenţial actual sau latent. un component al intreprinderii va fi promovat în condiţiile îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor curente. de capacitatea de efort. Altfel spus. Principalul dezavantaj al promovării pe bază de rezultate ca şi al promovării pe baza vechimii este că favorizează manifestarea principiului lui Peter. de regulă. asigură valorificarea operativă a talentelor deosebite. c)Promovarea pe baza potenţialului personalului – are în vedere calităţile.

Dacă angajaţii sesizează că remunerarea nu este direct relaţionată cu rezultatul evaluării eficienţei. legătura cu planul profesional. pentru fiecare grup de posturi. Prin urmare. care reprezintă societăţile. Astfel sunt definite unele reguli de “responsabilitate”. care îi reprezintă pe angajaţi. • satisfacţia privind salariul este scăzută. unde salariile sunt strict corelate de numărul de ani lucraţi în folosul organizaţiei. • cea a societăţilor private. şi patronat. cu un nivel maxim şi unul minim. cu evaluarea eficienţei etc. “putere de decizie”. Stabilirea treptelor de salarizare se va face astfel: • se evidenţiază responsabilităţile şi eforturile atribuite fiecărei funcţii. pot apărea trei elemente negative : • salariul devine nemotivant pentru îmbunătăţirea eficienţei. • absenteismul şi rotaţia personalului cresc. “cantitatea personalului angajat” etc. un angajat excelent încadrat la categoria 4 poate câştiga mai mult decât un angajat mediocru din categoria 5. . • convenţiile de muncă încheiate între sindicate. stabilindu-se ulterior regulile de remunerare. Metoda de remunerare a salariaţilor poate varia mult. în funcţie de : • sistemele politice în vigoare în ţara respectivă. Aceste scale de remunerare vor fi integrate astfel încât escaladarea acesteia să permită suprapunerea în cadrul mai multor categorii diferite. La o analiză tehnică reiese că volumul salariilor ar trebui să fie direct relaţionat de o descriere a îndatoririlor şi profilul persoanei care ocupă un anumit post. • caracteristicile fiecărei societăţi. Există două tendinţe în ceea ce priveşte salarizarea personalului : • cea folosită în general de societăţile de stat.salariilor. în timp ce o altă companie. care operează la nivel national va avea procedee şi reguli precise în ceea ce priveşte administrarea salariilor. Remuneraţia va fi stabilită.. unde salariul tinde să fie corelat de calitatea sau cantitatea muncii depuse de angajat.

printr-o serie de rapoarte fundamentale pentru administrarea politicii salariale a companiilor. • 40% revine celor foarte buni. O altă formă de a accede la majorări salariale o poate constitui faptul că media indivizilor care îndeplinesc sarcini similare în alte societăţi din cadrul aceluiaşi sector. iar remunerarea lor va fi mai mare decât a celorlalţi. • o altă parte de 40% revine celor buni. care corespund întotdeauna aşteptărilor superiorilor lor şi deseori chiar le depăşesc. referitoare la salariile acordate pentru acelaşi tip de funcţii. se fac între mai multe societăţi. . sondaje care. În cadrul unei societăţi în care salariile se acordă în funcţie de rezultatele obţinute. • se stabileşte importanţa reală a posturilor respective pentru societate. Acestea vor fi actualizate. Scopul principal este acela de a prezenta o situaţie semnificativă a comportamentului pieţei muncii într-un sector anume. pe baza sistemului de remuneraţii şi compensaţii suplimentare existente pe piaţă. care corespund întotdeauna aşteptărilor şefilor lor. se stabilesc treptele de salarizare. • in baza acestor informaţii. Situaţia prezentată şi informaţiile culese se pot referi la personalul de conducere de nivel superior sau mediu sau la nivele ierarhice medii şi inferioare. au o remuneraţie mai mare decât cea a angajaţilor din propria societate. ar fi ideal să se gândească următoarea formă de distribuire a salariilor : • treapta cea mai înaltă de 10% va fi ocupată de cei care au o eficienţă excepţională. • o parte inferioară de 10% revine celor acceptabili şi nou-intraţilor în categorie. care depăşesc permanent aşteptările superiorilor lor.• se obţin date de piaţă. pentru responsabilii din conducerea societăţii. Această situaţie se cunoaşte prin sondajele referitoare la remuneraţii. de obicei. care de obicei îndeplinesc cerinţele minime pentru postul respectiv.

• adoptarea sau revizuirea politicii de administrare a remuneraţiilor. Conceptele sondate : • structura remuneraţiilor. • evaluarea sarcinilor. • curba remuneraţiilor definită pe piaţa sondată la data menţionată. cu o serie de caracteristici similare în ceea ce priveşte : . • beneficiile suplimentare recunoscute. • rezolvarea altor probleme ce ţin de administrarea personalului. Se încearcă omogenizarea dovezilor prin luarea în considerare a unui ansamblu de conducători. pot fi informaţii utile pentru : • cunoaşterea poziţiei ocupate de fiecare societate în parte în contextul pieţei muncii sondate. • atributele prezentate de persoane care ocupă diverse funcţii ce au făcut obiectul sondajelor. • politicile de personal în materie de administrare a remuneraţiilor şi beneficiile sociale aplicate de societăţile participante. cu valorile valabile la data realizării sondajului.prin obţinerea şi clasificarea informaţiilor reale. în măsura în care cunoaşterea comportamentului celorlalte societăţi oferă reguli de referinţă. a persoanelor şi remuneraţiilor existente în societăţi. • adoptarea sau revizuirea politicilor promovate în materie de beneficii sociale acordate personalului. angajaţi şi muncitori. • determinarea remuneraţiei iniţiale pentru personalul ce urmează a fi contractat. raportate la o perioadă determinată. care activează într-un mediu definit.

• stimulentele în muncă. clasificate după zone. . • rotaţia la locul de muncă. • facilităţile pentru satisfacerea nevoilor de bază de consum. care conţine datele specifice fiecărui post. Informaţia obţinută este clasificată şi schematizată. • motivaţiile de lucru. determinată de un sistem de evaluare a îndatoririlor specifice. a metodologiei. • gradul de competenţă al personalului. bazată pe factori şi punctaje. şi care prezintă. cu scopul de a obţine rezultatele ce vor fi incluse în raport. • politici de personal. prcum şi a conţinutului şi definiţiilor sondajului. • curba remuneraţiilor pe piaţă. în plus. un rezumat al informaţiilor şi remuneraţiilor în zona respectivă. care este inclusă ca parte a textului sondajului şi care face posibilă finalizarea analizei remuneraţiilor pentru poziţiile neclasificate. • deprinderile sociale. incluzând rezultatele schematizării politicilor promovate de societăţile sondate în materie de administrare a remuneraţiilor şi beneficiilor pentru personal. • raport privind remuneraţiile. Raportul poate fi împărţit în patru secţiuni: • informaţii generale privind toate aspectele necesare pentru cunoaşterea importanţei.• posibilităţile de angajare. • costul vieţii.

stimularea materială şi morală. utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii.CAPITOLUL II ABORDAREA ERGONOMICĂ A MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN COLECTIVELE DE MUNCĂ DIN CADRUL ORGANIZATIEI 2. în care omul ocupă locul central.1 Definirea completă a noţiunii de management a resurselor umane Locul managementului resurselor umane este precizat în cadrul managementului general. Managementul resurselor umane. Editura Lumina Lex. încadrarea. până în momentul încetării contractului de muncă11. 3 Condiţiile tehnice ale muncii Mediul de muncă Motivaţia pentru muncă OMUL Preocupări personale Relaţiile din colectivul de muncă Alţi factori solicitanţi Aşa cum susţinea filozoful grec Protagoras: omul este măsura tuturor lucrurilor. cu privire la recrutarea personalului. fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor. Această definiţie corespunde sistemului om – solicitări.Bucureşti. 1997 pag 8 . ceea ce înseamnă că omul este capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare care-l vizează. O definiţie completă a managementului resurselor umane ar putea fi următoarea: Managementul resurselor umane reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar. Figura nr. selecţia. 11 Burloiu Petre.

în vederea obţinerii unei rezultante bine definite: produsul muncii. economică. Structurile organismului omenesc şi funcţiile acestor structuri sunt solicitate în mod diferit şi cu intensităţi variate după specificul formelor de muncă profesionale. ea corespunde unei stări de hiperfuncţionalitate variabilă a organismului. în al doilea rând. tehnologia. ciclul profesional. Munca profesională are două componente: una biologică. elementele de muncă. condiţiile muncii. În componenta biologică a muncii profesionale sunt cuprinse toate reacţiile structurilor organice care în succesiune cronologică şi în proporţii diferite pentru fiecare forme de muncă înlănţuiesc activităţile segmentelor corpului. ziua de muncă. economia muncii. dintre care reţinem. profesiunea. ritmul muncii. psihologia. determinată de relaţiile de producţie. sociologia. considerată în ansamblul său. mişcările. Determinarea organelor în activitate şi determinarea gradului de solicitare funcţională constituie obiectivul studiului locului de muncă. poziţia la lucru. Rolul social – economic al capacităţii de muncă Munca reprezintă o manifestare conştientă de adaptare la mediu desfăşurată de organismul uman. . organizarea ergonomică a muncii). Formele prin care se manifestă munca sunt determinate de ponderile participării calitative şi cantitative a diferitelor funcţii ale organismului uman. pentru importanţa ei dominantă. şi anume: medicina. Munca fiind în primul rând o activitate biologică şi. prin care se urmăreşte realizarea unor valori materiale sau spirituale.Clasificarea şi gruparea factorilor solicitanţi este diversificată în funcţie de ştiinţa care studiază omul. Acestea se pot preciza cercetând următoarele caracteristici: sculele. Componenta socială a muncii implică elemente complexe şi numeroase. ştiinţele tehnice ( organizarea producţiei. proiectarea maşinilor şi sculelor). legată de organism şi funcţiile sale şi alta socială. economia (economia energetică a organismului uman.

datele antropometrice. greutatea. variabilă în timp a organismului fiecărui om. nivelul de cultură generală şi profesională. În cazul în care predomină factori specifici muncilor fizice. . Prin urmare capacitatea de muncă este o stare organică. 2. antrenamentul.Ca o expresie a relaţiei dintre indivizi şi colectivitatea în care acesta trăieşte. dar impune reintegrarea rezultatelor în ansamblul general organic. aprecierea unui singur organ sau sistem nu poate duce la o concluzie. ci un organism. starea psihică. considerat în ansamblul lui. ce se concretizează în potenţialul funcţional al organismului de a presta la nivel maximal o activitate utilă din punct de vedere social. profilul capacităţii de muncă va fi fizic. profilul capacităţii de muncă va fi intelectual. faza bioritmică. sexul. vârsta.3 Capacitatea de muncă Capacitatea de muncă este rezultanta acţiunii simultane a mai multor factori. munca profesională este o manifestare a adaptării omului la mediul social. atitudinea pozitivă faţă de muncă. iar în cazul în care predomină factori psihici sau privind pregătirea profesională. Capacitatea de muncă fiind rezultanta întregului organism. numai prin cunoaşterea integrală a organismului şi prin aprecierea cât mai completă a funcţiilor sale vom determina capacitatea de muncă. Unitatea fiindu-i asigurată prin interdependenţa şi intercondiţionarea funcţiilor sale el nu poate fi considerat decât apreciind corelaţiile dintre toate părţile componente. Această concluzie sintetică nu exclude atitudinea analitică a studiului organelor şi funcţiilor izolate. etc. Nu expertizăm niciodată un organ sau un sistem. integritatea corporală. alimentaţia. biologică. Principalii factori determinanţi ai capacităţii de muncă sunt: starea de sănătate. În raport cu ponderile şi intensităţile de acţiune a acestor factori se conturează profilul capacităţii de muncă. la un moment dat.

2. Factorul biologic reprezintă totalitatea posibilităţilor biologice de utilizare a muncitorului. b) structura organizatorică a întreprinderii – rezultanta raportului dintre volumul calitativ şi cantitativ al solicitărilor şi capacităţilor de prestare de muncă ale colectivului de muncă. cât şi posibilitatea evoluţiei sale progresive. . Totodată. Acest efort nu este expresiv decât în evaluarea sa în cadrul ciclului activitate – repaus. Efortul profesional este rezultanta prin însumare a eforturilor funcţionale cerute organismului muncitorului şi această constatare este plină de consecinţe. ci şi în funţie de profesiune.Capacitatea de muncă este determinată de doi factori: de factorul biologic şi de factorul tehnologic. capacitatea de muncă este mecanismul primordial de adaptare la mediul social. deci menţinerea în echilibrul biologic. c) conducerea colectivă a întreprinderii. care permite sau nu compensarea sa. ci tot caracterul efortului care a fost făcut pentru a o atinge. Din ea decurge atât posibilitatea satisfacerii tuturor nevoilor individuale. nu capacitatea funcţională (în sensul performanţei maxime) este cea care poate să ne garanteze caracterul inofensiv al performanţei profesionale. În acest fel. iar factorul tehnologic reprezintă condiţiile în care aceste posibilităţi se pun în valoare. fiindca ea implică în capacitatea de muncă toate elementele vieţii muncitorului. capacitatea de muncă nu poate fi apreciată considerând numai organismul.4 Aspecte sociologice ale resurselor umane în organizarea ergonomică a colectivului unei întreprinderi Cele mai importante aspecte sociologice ale resurselor umane în organizarea ergonomică a colectivului unei întreprinderi sunt: a) caracterul interdisciplinar al întreprinderii – condiţie favorizantă a organizării ergonomice a muncii. Ca raport între organism şi profesiune.

4.d) ierarhia conducerii operative – rezultanta raportului dintre volumul şi complexitatea problemelor de decizie ce revin persoanelor cu funcţii de conducere. organizarea ergonomică a muncii nu numai că devine o necesitate dar şi beneficiază de o condiţie favorabilă. lipsite de tensiuni perturbatoare ale sistemului nervos – principala condiţie ergonomică a succesului colaborării interdisciplinare la nivelul grupurilor de lucru şi al întregii întreprinderi. j) grupa de muncă. fiecare înţelegând operaţiile între care este situat locul său de muncă. i) relaţiile interpersonale de colaborare şi ajutor reciproc. h) cerinţele ergonomice de reproducere a forţei de muncă de la o generaţie la alta. procesul de producţie care se desfăşoară având un caracter interdisciplinar. . Climatul psihologic prielnic cu cât este mai extins de la nivelul conducerii până la nivelul microgrupurilor. g) cerinţele ergonomice privind reproducerea şi recuperarea capacităţii ce muncă. Datorită diviziunii precise a muncii. în climatul de cooperare. f) mobilizarea părţii latente a capacităţii de muncă. 2. cu atât asigură rezultate mai bune.1 Caracterul interdisciplinar al întreprinderii – condiţie favorizantă a organizării ergonomice a muncii Realizarea obiectivului principal al oricărei întreprinderi presupune cooperarea unui număr de salariaţi pregăţiti în diferite meserii sau specialităţi. Datorită acestei înţelegeri corecte. fiecare salariat trebuie să cunoască relaţiile sale tehnic determinate în cadrul procesului de producţie. rezultatul poate fi optim. inter – meserii sau interdiscipline. e) comportamentul colectiv. Interdisciplinaritatea producţiei se realizează prin informarea reciporcă pe parcurs. În asamblul său.

Echilibrul ergonomic trebuie realizat la nivelul fiecărui loc de muncă.2 Structura organizatorică a întreprinderii – rezultanta raportului dintre volumul calitativ şi cantitativ al solicitărilor şi capacităţilor de prestare de muncă ale colectivului de muncă Colectivul de muncă a unei întreprinderi se compune din oameni. posibil de exercitat de către un singur om. Conţinul părţii individuale de muncă cu care contribuie fiecare este limitat fizic – cantitativ de caracteristicile biologice ale organismului fiecărui participant la muncă şi psihic – calitativ de caracteristicile psihologice şi de pregătirea profesională fiecăruia. pentru asigurarea conducerii operative pe diferite niveluri. De aceea.2. comun mai multor colective sau comun întregii întreprinderi. ci au un caracter mai general. Aceste solicitări şi posibilităţi ale organismului uman trebuie să se menţină permanent în echilibru. au loc grupări succesive. subdiviziuni pe baza criteriului identităţii sau similitudinii profilurilor. Un colectiv de muncă bine echilibrat din punct de vedere ergonomic. nu pot fi conduse cu competenţă de o singură persoană.4. corespunzătoare capacităţii de conducere operativă a unui singur om. profilul fiecărui loc de muncă este determinat de ponderile necesare ale acestor două componente pentru satisfacerea solicitărilor specifice muncii pe fiecare loc de muncă. Colectivele de muncă numeroase. compuse din locuri de muncă foarte diverse. În măsura în care deciziile ce se cer nu sunt de amănunt. în cadrul diviziunii muncii globale a colectivului de muncă. deficienţele şi calităţile din punct de vedere ergonomic ale diferitelor locuri de muncă nu se pot compensa. În cadrul colectivului de muncă. Fiecare dintre aceştia dispune de o capacitate de muncă proprie pe care o pune în acţiune pentru îndeplinirea sarcinilor care îi revin în cadrul diviziunii muncii ce se realizează la nivelul întreprinderii. se realizează numai din locuri de muncă echilibrate din acest punct de vedere. Din punct de vedere ergonomic. . se constituie subcolective.

o multitudine de factori din mediul ambiant exercită solicitări sub forma unor stimuli mau mult sau mai puţin intenşi. A doua calitate a organigramei este aceea a exprimării relaţiilor funcţionale dintre subdiviziunile componente ale întreprinderii. În tot timpul în care se află în stare de veghe. asigurându-i-se realizarea reproducţiei forţei de muncă de la o zi la alta. Prin repetarea lor se creează. fără nici o excepţie. Toţi aceşti stimuli. Reacţia naturală a organismului la aceşti stimuli în toate împrejurările tinde spre revenirea la echilibrul care a fost perturbat. mai puţin sau mai mult aşteptaţi. constituie un element comportamental.Când este vorba de decizii importante care privesc mai multe colective sau chiar întreaga întreprindere. în general. Ansamblul subdiviziunilor întreprinderii bazate pe un astfel de echilibru se exprimă sinoptic în organigrama întreprinderii. constituie într-o măsură mai mare sau mai mică. mai mult sau mai puţin agreabili. iar elementele comportamentale predominante timp îndelungat caracterizează comportamentul individului respectiv. stimulii sunt. Criteriul care stă la baza stabilirii structurii întreprinderii este realizarea echilibrului permanent între solicitările de pe fiecare loc de muncă şi capacitatea de muncă a fiecărui ocupant de a le satisface în mod curent. ceea ce corespunde legii interdisciplinarităţii care este legea fundamentală a ergonomiei. În procesul de muncă. cunoscuţi atât ca natură cât şi ca grad de solicitare şi frecvenţă. factori perturbatori.3 Comportamentul colectiv Organismul uman sănătos se caracterizează printr-o stare de echilibru fizic şi psihic. în mare măsură . 2. a echilibrului fizic şi psihic ai organismului. acestea revin unor organe de conducere colectivă al căror rol principal este orientarea şi coordonarea eforturilor în vedere asigurării convergenţei necesare realizării sarcinilor majore ale întreprinderii. iar uneori chiar agresivi. Modul în care reacţionează fiecare individ la un stimul din mediul ambiant.4.

integrarea în colectivul de muncă al întreprinderii. cât şi la nivelul microgrupului în care este încadrat.4. organizarea producţiei şi a muncii. poziţia precuzează şi drepturile pe care le are persoana respectivă de a pretinde celorlalţi membri ai colectivului să-şi îndeplinească îndatoririle lor care condiţionează îndeplinirea sarcinilor ce-i revin potrivit statutului său. disciplina în muncă ca necesitate obiectivă a desfăşurării normale a activităţii întreprinderii. se reflectă obligaţiile şi drepturile prevăzute pentru statutul pe care îl realizează în practică. regulamentul de organizare. Aspectele esenţiale din viaţa în cadrul colectivului de muncă sunt: statutul şi rolul în colectivul de muncă. În exercitarea fiecărui rol. comportamentul colectiv este influenţat puternic prin organigrama întreprinderii. constă într-un număr oarecare de roluri. Această poziţie este determinată de ansamblul sarcinilor încredinţate şi de îndeplinirea cărora răspunde pe linie ierarhică. aprecierea anuală a comportării în muncă. iar reacţiile comportamentale pot fi cunoscute şi chiar orientate prin măsuri organizatorice şi de disciplină a muncii. pe care o desfăşoară sindicatele. atât la nivelul întregii întreprinderi. precum şi activitatea permanentă de educaţie. regulamentul de ordine interioară. rezolvarea unor probleme ridicate de oamenii muncii. Se poate spune astfel că statutul este un mod structural şi global al exprimării . generate de anumite nemulţumiri pe care le manifestă în legătură cu aplicarea legislaţiei muncii. Totodată. 2. Existând un cadrul organizaţional al întreprinderii.4 Statutul şi rolul persoanelor în colectivul de muncă Statutul (status-ul) unui om al muncii în colectivul în care îşi desfăşoară activitatea defineşte poziţia sa faţă de ceilalţi membri ai colectivului de muncă. începând cu şeful imediat superior până la nivelul conducerii întreprinderii. reglementările privind protecţia muncii.obişnuinţă. Activitatea desfăşurată corespunzător statutului pe care îl deţine fiecare. recompensele. atitudinea faţă de muncă.

membru într-o asociaţie ştiinţifică. precum şi roluri care aparţin mai multor statute. pot să apară unele contradicţii între statutele. etc. În mod temporar. În asemenea cazuri. care presupun roluri corespunzătoare. educator. administrator. respectiv între rolurile unei persoane. de nivelul cunoştinţelor profesionale care determină ordinea de prioritate în îndeplinirea sarcinilor. Aceste statute diferite.1 Grupul Un grup este o colecţie de persoane care percep că au un ţel sau un interes comun. de exemplu cel de instructor – inginerilor de secţie. formează statutul global al individului respectiv. dar compatibile.5. intră în acţiune mecanismul de reechilibrare pus în mişcare de nivelul de educaţie generală. deci. fapt care duce cu timpul la o schimbare în comportamentele individuale. modul în care se comportă oamenii. Nevoia de a face parte dintr-un grup tinde să conducă la o anumită conformitate în ceea ce priveşte ţelurile şi aşteptările colective. Munca în grup poate afecta. de exemplu un economist poate fi: soţ. tată. statutul de maistru presupune următoarele roluri : conducător tehnic. în afară de statutul pe care îl are în colectivul de muncă. în timp ce rolul este un mod dinamic – funcţional şi fragmentar al realizării statutului din care derivă. mai poate avea şi alte statute. sportivă. De exemplu. Un individ. Rolul este întotdeauna acordat cu statutul pe care îl realizează în practică. Este necesar să se sublinieze că există statute cu mai multe roluri. Unele dintre aceste roluri revin şi altor statute. .obligaţiilor şi drepturilor unui om al muncii în cadrul colectivului. instructor. 2. cetăţean.5 Concepte manageriale privind formarea şi dezvoltarea spiritului de echipă 2.

de apartenenţă a oamenilor). procesele şi procedurile adoptate de grup inclusiv funcţiunile de sarcină şi de menţinere a relaţiilor sociale. Prin urmare. . . Eficacitatea unui grup înseamnă capacitatea de a-şi îndeplini sarcinile şi de a permite totodată membrilor săi să obţină satisfacţii din activitatea colectivă.şi mediul exterior incluzând resursele pe care le repartizează grupului sau modifica pentru a creşte eficacitatea grupului (ex. . în confruntarea cu problemele şi sarcinile organizaţionale. de recunoaştere. recunoaşterea prezenţei şi activităţii acestuia. ele fiind: - satisfacerea unor necesităţi sociale. şi scopurilor indivizilor prin apartenenţa la anumite grupuri. astfel încât să ridice nivelul de performanţe sau satisfacţie al oamenilor. compoziţia). grupul poate fi văzut ca o entitate care funcţionează la două niveluri : la nivelul sarcinii (abordând activitatea principală a grupului) şi la nivelul proceselor sociale (urmărind satisfacerea nevoii de acceptare.obţinerea ajutorului şi sprijinului în îndeplinirea obiectivelor proprii. Munca în grup oferă avantajul potenţial al folosirii cunoştinţelor. aptitudinilor şi creativităţii mai multor persoane.caracteristicile grupului (dimensiunile. motivaţiile şi dezvoltarea grupului. A doua categorie o reprezintă factorii interni sau variabili care se pot .Grupurile slujesc.participarea şi contribuţia la o activitate comună. totodată. Factorii interni – sau variabili – sunt reprezentaţi de acele aspecte ale activităţii grupului care pot fi controlate direct şi care pot fi teoretic modificate într-un timp scurt. . Factorii care influenţează eficacitatea unui grup sunt: . - sarcina care trebuie îndeplinită.stabilirea identităţii.stilul de conducere.

care stă la baza motivării şi conlucrării lor”. pe atât de delicată. 1.Observarea grupului. Echipele sunt create în vederea rezolvării unor sarcini deosebite. a motivaţiei este o misiune pe cât de necesară. dacă sunt aplicate. . Formarea spiritului de echipă şi de motivaţie. Există însă şi metode care. dacă sunt aplicate.2. Iată câteva etape metodice pe care trebuie să le parcurgă pentru a obţine o echipă matură şi eficientă.2 Echipa Echipa este un tip special de grup.3 Formarea şi dezvoltarea spiritului de echipă Spiritul de echipă reprezintă “legătura spirituală între membrii echipei.continutul sarcinii ce trebuie îndeplinite. . În cadrul îndeplinirii unei activităţi de către un grup există în principal două aspecte interdependente: .îndeplinirea ţelului sau sarcinii pretinde colaborarea şi coordonarea activităţilor membrilor echipei. Şi sunt echipe de intervenţie sau de iniţiativă. doreşte să conducă o echipă. având următoarele caracteristici: . Există metode diferite care. uman şi spiritual.5. permit îmbunătăţirea modului de realizare a conţinutului. cere din partea managerului calităţi multiple de ordin profesional. .există un ţel comun sau o sarcină comună. .5.modul în care echipa cooperează pentru a realiza această sarcină.membrii echipei au interacţiuni regulate şi frecvente unii cu alţii. 2. formarea şi dezvoltarea spiritului de echipă. permit îmbunătăţirea cooperării între membrii unei echipe. Pentru un manager care.

Observatorul poate distinge specificul numai în cadrul unor acţiuni concrete în care grupul participă la realizarea fiecărui participant. fără a fi implicat direct în realizarea sarcinii. Dezvoltarea spiritului de observare asupra modului în care acţionează echipa - . pune accentul mai mult pe păreri decât pe fapte concrete.cere informaţii necesare rezolvării problemelor discutate.cere părerea celorlalţi asupra problemelor.furnizează informaţii – oferă grupului informaţii ce ar putea fi utile pentru rezolvare.individual – concentrat numai asupra propriilor păreri sau interese.Este un lucru constatat că o persoană care observă un grup care execută o acţiune poate să-şi dea seama despre modul în care fiecare membru al echipei abordează şi execută sarcinile care îi revin.sugerează grupului căi de abordare sau rezolvare a problemelor. se ca un ansamblu. culege opinii . Observarea grupului în acţiune. la fiecare acţiune îndeplinită de echipă. - furnizează opinii – îşi spune părerea despre problemele de rezolvat. Observatorul poate constata interacţiunile dintre membrii echipei. precum şi asupra rolului jucat de fiecare participant se face progresiv. . integrează greu în acţiunea colectivă. poate fi făcut prin rotaţie. . sintetizează – asamblează păreri şi sintetizează informaţii şi concluzii. Acest lucru.iniţiator. . modul specific în care fiecare îşi aduce mai mult sau mai puţin contribuţia.culege informaţii . este util şi necesar nu numai pentru managerul grupului ci şi pentru fiecare membru al grupului. O modalitate de a culege informaţii privind modul de comportare al membrilor echipei în faţa unei situaţii o constituie îndeplinirea de către aceştia prin rotaţie a rolurilor : .

în scopul îmbunătăţirii cooperării în cadrul acţiunilor următoare. odată cu dezvoltarea valorii pe care o simte despre sine fiecare - membru al echipei. Apare în acest fel şi se dezvoltă spiritul de echipă.Capacitatea de a face observaţii grupului. 2. adică înfăţişarea succesiunilor evenimentelor petrecute în grup. În acest fel. O condiţie primordială pentru ca aptitudinile fiecărui membru al echipei să fie în mod real identificate este ca fiecare component al grupului să dea dovadă de integritate la identificarea şi evaluarea acestor aptitudini. gândirea analitică.necesitatea de a identifica şi depăşi dificultăţile în cooperare. capacitate de mobilizare. Această . faze ce se pot constata la fiecare participant care îşi asumă rolul de observator al grupului: - descrierea narativă. un mod de a gandi în grup. întocmirea recomandărilor ce se pot face grupului şi fiecărui membru al său. se dezvoltă simultan sentimentul valorii de grup. apare necesitatea ca fiecare participant să analizeze în ce mod şi în ce grad fiecare dintre ei.Identificarea aptitudinilor După ce un grup de oameni a rezolvat mai multe acţiuni. capacitatea de a utiliza eficient timpul. la fiecare participant. . de a acţiona în grup şi a împărtăşi aceleaşi sentimente în grup. etc. cum ar fi curajul. spirit de previziune.dezvoltarea resurselor pe care le posedă membrii grupului. interpretarea comportamentului membrilor echipei. Se poate afirma că o echipă începe să se formeze atunci când membrii ei îşi integrează diferitele aptitudini individuale şi moduri de a gândi într-o activitate caracterizată prin coeziune. ajută grupul. Acest lucru este necesar din două raţiuni : . entuziasmul. descrierea comportamentului membrilor echipei. trece prin următoarele faze.

ce calităţi. în faţa celorlalţi membri ai echipei. la care se pot evalua în mod realist părţile”tari” şi cele “slabe”. mai întâi trebuie să ştim ce acţiune are de îndeplinit persoana respectivă. Răspunsul “apt”. sunt necesare pentru îndeplinirea unei anumite acţiuni. şi compensării celor “slabe”. necesitatea dezvoltării celor “tari”. este greşit să ne întrebăm dintr-o dată care dintre persoane este aptă sau capabilă şi care dintre ele nu este capabilă sau aptă. persoana A şi persoana B. cauza acestei rezistenţe stând în teama fiecăruia de a fi discutat. etc. iar persoana B poate fi capabilă pentru acţiunea X. permiţând crearea în cadrul echipei a unor relaţii de un nivel nou. intelectuale. de specialitate. Se poate afirma că acesta este punctul cel mai critic care trebuie depăşit pentru a permite dezvoltarea spiritului de echipă. din punct de vedere al personalităţii. trăsături fizice. În această fază grupul este confruntat cu necesitatea conştientizării acestor aptitudini. Aprecierea nu poate fi făcută global. sau a calităţilor şi defectelor. ale fiecărui membru component. mecanic. Persoana A. dar inaptă pentru îndeplinirea actiunii Z şi Y. trebuie căutat întotdeauna “în ce problemă şi acţiune” trebuie folosită persoana respectivă. Uneori există tendinţa ca să se facă o sumă pe fiecare persoană a părţilor “tari” şi a celor”slabe”. Trebuie ştiut că la primele încercări în cadrul aceleiaşi faze se va întâmpina o rezistenţă mai mult sau mai puţin manifestată. poate fi capabilă (aptă) pentru a îndeplini actiunea Z şi incapabilă pentru a îndeplini acţiunile X sau Y. “inapt”.. Astfel. . superior ceea ce implică concurenţa. De asemenea. va naşte în mod spontan o încredere reciprocă. printr-o acţiune constructivă.integrare este necesară atunci când se stabilesc caracteristicile “tari” şi “slabe”. depăşirea de către unii membri ai echipei a acestui punct critic. dacă avem două persoane.

precum şi ceea ce făceau colegii de echipă. se bazează ulterior nu pe ceea ce ei vor declara fiecare. Aceste rezultate. În acest moment se poate spune că echipa a început să-şi formeze un spirit de echipă şi să se maturizeze. care formează baza pe care se dezvoltă aptitudinile. utilizând pentru aceasta şi metoda de autoevaluare sinceră a membrilor grupului.Dezvoltarea aptitudinilor Dezvoltarea spiritului de observaţie cere două condiţii. în scopul perfecţionării propriilor aptitudini.să existe o bază de comparaţie între aptitudinile fiecărui membru al grupului. una de cunoaştere şi alta de comparaţie: .Depăşirea acestei dificultăţi face ca valoarea fiecărui membru al echipei şi a întregii echipe să crească. Îndeplinirea acestor două condiţii permite ca aptitudinile proprii să poată fi comparate cu ale celorlalţi şi deci să se stabilească ce anume trebuie îmbunătăţit. cu timpul vor simţi nevoia să-şi îmbunătăţească aptitudinile pentru a-i ajuta pe colegii lor de echipă. subordonând interesele şi obiectivele personale. Aptitudinile care se manifestă în cadrul interacţiunilor în grup.să se cunoască ce aptitudini ar putea fi descoperite la fiecare membru al grupului. intereselor şi obiectivelor grupului. . reprezintă observaţiile şi recomandările celorlalţi membri ai echipei. pot fi dezvoltate numai prin acţiuni repetate şi cunoaşterea rezultatelor fiecărei acţiuni. Evaluarea deschisă a aptitudinilor. Dacă la început membrii echipei îşi dezvoltau spiritul de observaţie remarcând ceea ce făceau ei înşişi. . ci pe ceea ce vor face. 3.

existenţa unui “SCOP COMUN”. ridică noi probleme. în funcţie de situaţia cu care este confruntată. proprii şi specifice. Într-o astfel de echipă. un membru al echipei poate fi recunoscut pentru aptitudinile sale de analiză. De cele mai multe ori dacă nu întotdeauna. De exemplu. indiferent de nivelul ierarhic pe care-l ocupă în cadrul societăţii comerciale – economice. sunt următoarele : . un altul pentru capacitatea tehnică. sociale sau politice. - “AUTO ORGANIZARE”. în afară de şeful echipei a cărui autoritate şi responsabilitate este recunoscută de grup. pot apare şefi a căror autoritate este recunoscută de grup în faţa unei situaţii specifice. cu cerinţele individuale ale componenţilor. “CAPACITATEA DE A SINTETIZA” aptitudinile şi de a „UTILIZA” aptitudinile membrilor. altul pentru capacitatea de organizare. putem spune că trăsăturile principale ale unei echipe de conducere.4. Acest proces nou de conducere. adică fiind conştientă de influenţele endogene şi exogene grupului.Programarea cooperării membrilor echipei Caracteristica unei echipe mature. - . succesul unei echipe se bazează pe interacţiunea membrilor săi şi mai puţin pe efortul individual izolat. Ţinând seama de cele expuse până în prezent. în scopul integrării cerinţelor echipei. să se gasească procedurile proprii pentru a rezolva situaţiile cu care este confruntată echipa. concurenţială. înţeles şi împărtăşit de toţi membrii echipei. întrucât este un proces de educare permanentă. în sensul că îşi stabileşte proceduri neformale. în sistemul economic de piaţă. O echipă matură este capabilă să recunoască aptitudinile cele mai necesare într-o anumită situaţie şi să susţină pe acei membri care pot ajuta cel mai bine grupul în faţa acestei situaţii. este să se autoconducă.

după necesităţi. se ajunge la pierderea echilibrului. unul sau altul dintre roluri. De aceea. Grupurile mai stabile se pot în general descurca şi fără setul complet.5. Într-o echipă. Evident. Există foarte puţini oameni care să îndeplinească doar un singur rol. să menţină şi să dezvolte o atmosferă de „LOIALITATE” şi - „AUTOSACRIFICIU” în interesul întregii echipe. Belbin scoate în evidenţă următoarele roluri şi principii: .Meredith Belbin (1981) asupra echipelor manageriale a ajuns la concluzia că o echipă eficace trebuie să cuprindă rolurile prezentate în tabelul 3. fiecare are preferinţa sa. 2.- să menţină o atmosferă de „ENTUZIASM” şi de „IMPLICARE” a aspiraţiilor individuale. dar trebuie să îndeplinească. Un studiu efectuat de R. o parte din sarcini nu sunt duse la îndeplinire. de regulă. dacă există prea mulţi membri de acelaşi tip. dacă sunt prea puţini. într-o echipă mică o persoană este adesea nevoită să îndeplinească două sau mai multe roluri. Existenţa unui set complet de roluri este foarte importantă mai ales în situaţia unor schimbări rapide.4 Rolurile îndeplinite în cadrul echipei Cercetările efectuate au sugerat că eficacitatea echipelor depinde de existenţa unor membri care să poată îndeplini anumite roluri esenţiale în cadrul lor.

are multă imaginaţie. deschis. nerăbdător Calităţi Abilitate în comunicare. Capacitate de judecată. disciplinat. a lipsei de eficacitate. Se “desprinde” greu de muncă . ponderat. curios. comunicativ Sobru. simţ al autodisciplinei Capacitatea de a-şi trata şi de a-şi accepta colaboratorii potenţiali după meritele lor şi fără prejudecăţi Interesat şi dispus să lupte împotriva inerţiei. Capacitate de a răspunde la provocări. discreţie. încăpăţânare Capacitatea de a răspunde oamenilor şi situaţiilor şi de a promova spiritul de echipă Capacitatea de a urmări un lucru până la capăt. foarte muncitor. entuziast. 3. Rolurile componenţilor echipei manageriale Tipul Realizatorul (Implementor) Coordonatorul (Co-ordinator) Modelator (Sharper) Designer (Plant) Investigatorul de resurse (Resource Investigator) Monitor – evaluator (Monitor – Evaluator) Lucrătorul de echipă (Team Worker) Finalizatorul (Completer – Finisher) Simbol IM CO SH PL RI Trăsături caracteristice Conservator. cunoştinţe extinse Capacitate pentru contacte umane şi pentru explorarea noului.Tabelul nr. dinamic Individualist. social. previzibil Calm. prudent Orientat. cu capul în nori. Perfecţionism “Slăbiciuni” permise Lipsa de flexibilitate şi de receptivitate la idei Aptitudinile intelectuale şi creative nu se află peste medie Înclinări spre provocare. scrupulor. serios. sensibil Meticulos. a delasării sau a autoamăgirii Genial. neortodox Extrovertit. calităţi intelectuale deosebite. încrezător în sine. controlat Foarte implicat. simţ practic. iritare şi nerăbdare Visător. nonemotiv. tentat să nu prea ţină cont de detaliile practice sau de protocol Susceptibil de a-şi pierde interesul de îndată ce a trecut fascinaţia Îi lipseşte inspiraţia sau capacitatea de a-i motiva pe alţii Indecizie în momentele de criză ME TW CF Tendinţa de a-şi face griji pentru lucruri mărunte. îşi îndeplineşte îndatoririle.

. • caracteristicile personale ale membrilor îi fac potriviţi pentru anumite roluri şi le limitează capacitatea de a reuşi în altele. O primă implicaţie practică a lucrării lui Belbin ar fi selectarea membrilor unei echipe astfel încât să îndeplinească toate rolurile necesare. îndeplinindu-şi ambele tipuri de roluri (cele profesionale şi cele de echipă) . Calitatea de membru într-o echipă este adesea puternic determinată de factori precum funcţia sau poziţia. De exemplu. putând îndeplini mai multe. însă. Pentru aceasta este nevoie de elaborea de studii. de obicei posibil. alţii sunt mai flexibili. Unii îşi asumă preponderent unul sau două roluri. aşa cum îl descrie Belbin. ca agent de vânzări. • orice echipă are nevoie de un echilibru al rolurilor de echipă. un echilibru al rolurilor şi când acestea sunt îndeplinite de oameni adecvaţi. • echipa îşi poate desfăşura în mod optim resursele sale tehnice doar atunci când se instaurează. echilibrul optim este determinat de obiectivele sale.Redăm în continuare o explicare a lor: • un membru al unei echipe manageriale contribuie cu două tipuri distincte de roluri : rolul său profesional (de pildă. în cadrul ei. Acest fapt poate fi folosit în două moduri: • oamenii au mai multă eficacitate dacă sarcinile care li se trasează le permit să acţioneze potrivit rolurilor lor preferate. Realizatorului trebuie să i se permită să execute sarcinile administrative sau de programare ale echipei sale. Este de preferat să se încerce să se înţeleagă preferinţele oamenilor faţă de anumite roluri. • eficacitatea echipei depinde de gradul în care membrii săi îşi recunosc corect poziţiile în interiorul echipei şi se adaptează. Se pot trage concluzii şi doar observând comportamentul oamenilor în echipă sau discutând cu ei despre preferinţele pe care le au. Acest lucru nu este. agent de producţie) şi rolul din cadrul echipei.

concret de manifestare a unui individ cu anumită structură bio-psiho-socială într-o activitate profesională specifică. Determinismul psihologic al comportamentului se manifestă atât la nivel general.1 Factorii determinanţi ai comportamentului profesional Fiind vorba de o abordare concretă. exprimând modul individual. vectorii consideraţi clasici ai personalităţii îşi pierd valoarea operaţională. De exemplu. În acest fel sunt greu de impus cerinţe temperamentale sau caracteriale specifice unei profesii sau funcţii. relativ stabile. natura muncii. care îl definesc. circumstanţială a psihismului ce determină un anumit comportament.6. cât şi la nivel specific. mai frecvent. 2. convingând un alt membru. Acest ultim aspect al determinării comportamentului este abordat în continuare. Tipul de comportament profesional apare astfel . să preia rolul respectiv. aceste caracteristici rămân ca potenţialităţi. situaţional. 2. cadrul interpersonal. atitudinal. funcţia.• Identificarea rolurilor pe care le preferă oamenii într-o echipă permite depistarea unor goluri importante. locul său de muncă.caracteriale. Acestea pot fi acoperite fie aducând pe cineva nou în grup. fiecare om are trăsături temperamentale şi atitudinal . Comportamentul profesional este un ansamblu de conduite operatorii prin care se transpun în practică sarcinile incluse în cerinţele teoretice şi practice solicitate de o anumită activitate profesională. fie. Întrun anumit context profesional însă. regulamentele specifice unui loc de muncă cerând un alt stil comportamental decât cel presupus de tipul de personalitate. corespunzător relaţiilor respectivului subiect cu profesia. mai flexibil.6 Caracteristici ale comportamentului profesional Psihologia muncii abordează comportamemntul în sens restrâns. care implică trăsăturile caracteristice ale personalităţii unui subiect definindu-l temperamental. situaţional .

caracterizat prin performanţe profesionale înalte. putem defini o tipologie .6. motivaţiile. definind “ceea ce trebuie” să facă subiectul. tehnice. Capacităţile (C). care cuprind necesităţile biologice. o aspiraţie şi motivaţie corespunzătoare.2 Tipuri de comportament profesional În funcţie de dinamica acestor factori determinanţi ai comportamentului profesional. dorinţele. 2. Având în vedere că vectorul S. • • Imperativele situaţionale (S).determinat de alţi factori psihologici ce acţionează ca vectori ai conduitei. adecvate cerinţelor. instituţionalizate ale comportamentului. este în mai mare măsură decât ceilalţi impus subiectului. insumând aspiraţiile. Tipul A – la un nivel ridicat al cerinţelor profesionale subiectul are un nivel al capacităţilor. experienţa profesională.cadru a conduitei specifice. “ceea ce trebuie”. respectiv calităţile funcţiilor şi proceselor psihice şi al deprinderilor. administrativ-legislative ce impun limitări obiective. Este tipul “idealpozitiv”. . putem stabili o schemă de combinaţie a vectorilor în care „+” şi „–„ reprezintă cele două direcţii extreme de acţiune a vectorilor. În practică putem avea variaţii în plus sau în minus ale forţei de acţionare a fiecărui vector. comportamentul profesional fiind o rezultantă a influenţelor acestora la un moment dat sau pe o durată determinată. reprezentând ansamblul instrumentelor comportamentale. Fiind vorba însă de calitatea de sistem probabilist autoadaptativ al psihicului. definind “ceea ce poate” subiectul. în regim dinamic. sociale. Psihologul Valentin Ceauşu a definit aceşti vectori astfel : • Tendinţe propensive (P). psihice. scopurile pe care un subiect şi le propune şi care definesc “ceea ce vrea” subiectul. Aceşti vectori acţionează permanent. echilibrarea acţiunii acestor vectori se face condiţionat de regula lui “acum şi aici”. căpătând prin aceasta o mai mare stabilitate în timp şi spaţiu.

Tipul G – este caracterizat prin bună intenţie şi solicitudine. Este specific persoanei blazate. limitativ al sistemului profesional din care face parte. situaţie a cărei conştientizare îl face un component frenator. Tipul H – este subiectul “ideal .este caracterizat printr-o tendinţă de a-şi reduce permanent gradul de implicare profesională. care se condiţionează şi se influenţează reciproc.negativ” care ocupă un post fără implicaţii deosebite pe plan social sau profesional. Aspiraţiile ridicate pe care le are îl va determina la căutarea altor direcţii de realizare profesională. Tipul E – este specific celor ce exercită o activitate care nu le poate pune în valoare capacităţile profesionale şi umane. Tipul F – are posibilităţi superioare activităţii profesionale pe care o exercită. dar atât posibilităţile de care dispune. fie profesională) care nu poate acoperi nivelul cerinţelor impuse de postul sau funcţia ocupată. Tipul D – este caracteristic celor care îndeplinesc sarcini care nu corespund nivelului de dotare profesională. cât şi cerinţele concrete ale muncii desfăşurate nu le justifică. desfăşurând o activitate care nu acoperă nivelul posibilităţilor sale sau care. fiind mulţumit de nivelul atins. Nivelul ridicat al aspiraţiilor poate determina efecte de supraevaluare a propriilor posibilităţi de implicare în direcţii de acţiune pe care nu le poate atinge. dar aspiraţiile sale s-au modelat după nivelul scăzut al sarcinilor la care este solicitat. Este cel care se agită mult. ce nu-l satisface. Astfel. Tipul C – este limitat de nivelul său de dotare instrumentală (fie psihologică. implică mijloace psihologice sau profesionale peste . dezinteresate de a-şi mai pune în valoare capacităţile profesionale. dimpotrivă. Aceste tipuri de comportament profesional se instituie în timp şi cu o relativă stabilitate în funcţie de echilibrul existent între vectori. fără a-şi propune direcţii şi modalităţi de perfecţionare.Tipul B . dar fără folos. chiar dacă “ceea ce vrea” un subiect îi ridică nivelul său de aspiraţie. acesta. dar nici nuşi doreşte acest lucru.

etc. În funcţie de aceste exigenţe se pot defini capacităţile necesare îndeplinirii în condiţii optime (nivel de instruire. De asemenea componente ale vectorului S sau ale vectorului C. relaţional. Pe de altă parte. în primul rând trebuie definite exigenţele profesionale sub aspectul cerinţelor specifice fiecărui loc de muncă atât din punct de vedere strict profesional. . etc. acest nivel motivaţional va scădea corespunzător satisfacţiilor oferite de munca desfăşurată.ceea ce poate respectivul subiect. Diferenţierea vectorilor nu este decât orientativă şi în realitate comportamentul profesional constituie un întreg. ergonomic. iar sarcinile profesionale nu necesită punerea în valoare a capacităţilor unui subiect. o entitate bine definită. cât şi din punct de vedere biologic. psihologic. în timp. Ulterior se va urmări dacă adecvarea acestor factori este întărită de un nivel corespunzător al aspiraţiilor şi dorinţelor de realizare. o atitudine orientată pozitiv devenind o calitate. Concluzionând. dacă aspiraţiile sunt minime. atât de către cei ce se ocupă de managementul resurselor umane. se pot constitui în elemente constitutive ale unei aspiraţii ridicate şi ale unei motivaţii adecvate sarcinii solicitate. bine cunoscute şi evaluate. nivel aptitudinal.) a sarcinii. vectorul P se poate integra în potenţialul capacitiv al unui subiect. Astfel. cunoaşterea vectorilor determinanţi. Studiul comportamentului profesional luat în ansamblul său şi nu doar sub aspect limitat (selecţie sau formare profesională) va reprezenta principala preocupare a psihologului muncii în economia de piaţă. în care primează efectul în planul eficienţei oricărui demers ştiinţific. cu timpul aceste capacităţi se plafonează. stare de sănătate. în vederea optimizării comportamentului profesional. Apare necesară. un element definitoriu a “ceea ce poate” un subiect. cât şi de fiecare executant în parte. Cunoaşterea presupune crearea posibilităţilor de permanentă echilibrare a “liniilor de forţă” ce influenţează conduita. social. se diminuează până la nivelul la care sunt implicate. vechime în profesie.

experienţa. interese. la evidenţierea personalului creator. Din multitudinea factorilor care influenţează performanţa un rol important îl joacă motivaţia.7.7. mediul fizic al muncii.Cole) între motivaţie şi performanţă există o relaţie de condiţionare reciprocă. calităţi fizice. Posibilitatea cunoaşterii valorii profesionale constituie un factor psihologic mobilizator sau motivaţional pentru producţie. la motivarea pentru muncă a oamenilor. Prin creşterea gradului de motivaţie al unui angajat se poate ajunge la o performanţă ridicată.A. metodele de muncă. Analiza acestui model de motivaţie dă naştere la întrebări cum ar fi: Ce stimuli determină comportamentul uman? Care este natura stimulilor observaţi? Ce scop este dorit a fi obţinut de o persoană? De ce a fost ales acest scop? .”(G. 2. Aprecierea personalului conduce la intensificarea colaborării managerilor cu subordonaţii. sexul.7 Comportamentul managerial şi motivaţia pentru performanţă Multe intreprinderi. Motivaţia poate fi descrisă ca un comportament determinat de câţiva stimuli şi dirijat către un rezultat dorit: stimuli → comportament corespunzător → scop/rezultatul dorit. practică în mod curent notarea reuşitei profesionale. Performanţei în muncă îi sunt asociaţi o serie de factori care interacţionează la nivelul oricărei unităţi : aptitudini. sistemul de salarizare şi recompense. sistemul de instruire şi control.2. 2. sisteme de valori.1 Factorii de influenţă ai performanţei Termenul de performanţă înseamnă o realizare deosebită într-un domeniu de activitate practică. spaţiul de muncă.2 Motivaţie şi performanţă “Motivaţia este procesul în care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru atingerea scopurilor personale. orizontul cultural. motivaţii. vârsta. mediul social al muncii. atât din ţară cât şi din străinătate. însuşiri de personalitate. generator al unei atitudini pozitive faţă de muncă. şcolarizarea. politica intreprinderii.

Frederick Hertzberg susţine că două seturi de factori influenţează atitudinea muncitorului faţă de munca sa: factorii motivaţionali şi factorii de întreţinere. nevoi de stimă (afirmarea competenţei) şi nevoi de autorealizare (autodezvoltare). Ne punem întrebarea: Ce factori afectează relaţia dintre efortul depus de individ şi performanţă? Oamenii. înţelegerea rolului său şi constrângerea în mediul înconjurător (politica companiei. Din observarea comportării oamenilor rezultă că multe din atitudinile indivizilor ar putea fi motivate.Maslow sugerează că nevoile umane pot fi ierarhizate pe mai multe niveluri: nevoi fiziologice (hrană. oamenii au tendinţa de a-şi satisface nivelul cel mai scăzut al acestora (nevoi fiziologice. eliminarea ameninţării). elaborat de Lawler şi Porter. în procesul muncii. nevoi sociale (relaţii umane). completând ideea lui Maslow. Lawler şi Porter stabilesc legătura dintre efort şi percepţie.A. afirma că există trei tipuri de nevoi individuale: nevoi existenţiale. Clayton Alderfer. acţionează pe baza modului cum percep situaţiile.Vroom a studiat atitudinea individului la locul de muncă. nevoi relaţionale şi nevoi de împlinire. El s-a preocupat mai mult de satisfacţia/insatisfacţia muncii decât de comportarea în muncă. de exemplu) înainte de a-şi satisface nevoile de stimă şi autorealizare.H. îmbrăcăminte etc. Atitudinea motivată este produsul a două variabile cheie: a) valenţa rezultatului pentru individ şi b) speranţa că o acţiune va fi urmată de un rezultat prezis.). Acest lucru este prezentat în modelul din figura 4. V. Potrivit concepţiei lui Maslow. nevoi de securitate a muncii (siguranţa muncii. Valenţa este satisfacţia anticipată a unui rezultat. Produsul dintre valenţă şi expectanţă reprezintă forţa care este folosită în sensul exercitării presiunii pentru a îndeplini o acţiune. limitarea performanţei de către abilităţile proprii individului. de exemplu). .

Performanţa nu depinde doar de abilităţi. Doi oameni cu acelaşi nivel al abilităţilor pot obţine performanţe foarte diferite. De regulă, se are în vedere doar relaţia plecând de la motivaţie spre performanţă, nu şi relaţia inversă. Performanţa însăşi devine factor motivaţional.

Fig. 4. Modelul elaborat de Lawler şi Porter
Percepţia că efortul va conduce la performanţă

Abilităţi

Constrângeri externe

Percepţia că performanţa va conduce la recompense Percepţia că recompensele atractive sunt disponibile

Efortul

Performanţa

Recompense

Percepţia rolului

2.7.3 Motivarea subordonaţilor de către manageri Abilitatea de a-i face pe oameni să muncească cu tine şi pentru tine – pe scurt, arta motivării celorlalţi în legătură cu scopurile comune – este esenţială pentru succesul oricărui manager. Oamenii sunt receptivi la o varietate de strategii manageriale. Motivaţia este o formă de “contract psihologic” bazat pe aşteptările pe care respectivele părţi le au şi extinderea acelora care sunt realizabile. Pentru a obţine o motivare bună, managerul trebuie să respecte nişte “reguli“:
• • • • • •

Să fie dur, dar nu antipatic; Să fie înţelegător; Să evite factorii care stagnează motivaţia; Să nu subestimeze subordonatul; Să nu critice un angajat în faţa celorlalţi; Să dea atenţie lucrurilor neseenţiale ale subordonaţilor, măcar ocazional;

Să nu lase subordonaţii să creadă că este preocupat în primul rând de propriile interese; Să nu facă favoruri; Să ajute întotdeauna angajaţii să promoveze; Să nu-şi dea aere în faţa angajaţilor; Să nu coboare ştacheta;

• • • •

• Să nu oscileze în luarea deciziilor. 2.8. Stresul organizational În 1936 canadianul Hans Selye scotea în evidenţă solicitările manifestate prin încordare nervoasă, nevroză, sindrom de neadaptare, constrângere pe care le-a denumit “stress”. În limba română el se regăseşte sub forma “stres”. El l-a denumit sindrom general de adaptare pornind de la premisa că el este necesar în viaţă, dar “administrat”. Din perspectiva efectelor energetice asupra organismului stresul poate fi: a) Pozitiv, denumit în literatura de specialitate şi eustres şi are următoarele efecte pozitive: - este o formă benefică ce acţionează ca factor energizant; - permite concentrarea şi focalizarea forţelor fizice şi psihice la cote maxime pentru realizarea unor obiective; - are ca urmare relaxarea şi disiparea energiei acumulate; - este tipic pentru perioadele imediat premergătoare unor misiuni, examene. b) Negativ denumit în literatura de specialitate şi distres şi are următoarele efecte negative: - organismul supramobilizat refuză să revină la starea normală; - individul este nervos, gata de reacţie cu tensiune crescută, cu musculatura încordată;

- apariţia in extremis a maladiei de adaptare. Între performanţă, şi nivelul de stres există o relaţie directă care este reprezentată în figura următoare:

performanta

Performanţă
ZONA I (eustress) 0 70

ZONA II ( nivel optim) 120

ZONA III (distress)
Nivelul de stres

În cadrul organizaţiei se pune problema identificării nivelului de stres al componenţilor săi şi încadrarea în una din zonele arătate mai înainte. O problematică deosebit de importantă pentru manageri, o reprezintă stresul organizaţional care poate apare în urma încărcării neraţionale a titularului unui post cu sarcini de muncă. Stresul organizaţional este determinat de doi agenţi stresori centrali: 1. Conflictul de rol; 2. Ambiguitatea rolului. 1. Conflictul de rol: desemnează situaţiile la care o persoană care ocupă un anumit post este supusă în cadrul locului său de muncă unor imperative solicitări, presiuni cu caracter contradictoriu sau chiar inacceptabile; individul confruntat cu conflictul de rol se află la mijloc între superiori şi subordonaţi conflictele căpătând diverse forme. 2. Ambiguitatea rolului:

-

desemnează lipsa sau insuficienţa informaţiilor clare şi oportune individul confruntat cu ambiguitatea rolului, nu cunoaşte exact

solicitate de rezolvarea corectă a sarcinilor; obiectivele şi sarcinile ce-i revin, performanţele aşteptate de organizaţie, criteriile de control, evaluare, motivare; această ambiguitate este diferită de la un individ la altul şi este marcată de trăsăturile de personalitate. Specialiştii în domeniu fac următoarele recomandări: 1. Rezolvarea problemei stresului organizaţional impune stabilirea nivelului optim de încărcare pentru fiecare ocupant al unui loc de muncă. Pentru aceasta: - să cunoască perfect cerinţele postului şi performanţele aşteptate de organizaţie din partea lor; - să fie încredinţaţi că pot realiza aceste performanţe. 2. Se impune studierea ergonomică a fiecărui loc de muncă în parte. Încărcarea sau subîncărcarea va declanşa răspunsul din partea organismului cea ce impune: - redefinirea rolului persoanei sau persoanelor afectate de
Performanţă

stres; - redistribuirea subîncărcării. sarcinilor în cazul supraîncărcării sau

Relaţia dintre performanţă, gradul de încărcare şi stres este dată de figura
• Motivaţie înaltă •Energie • Percepţie clară • Calm

de mai jos.
• Plictiseală • Scăderea motivaţiei • Absenteism • Apatie •Insomnie • Iritabilitate • Creşterea erorilor •Indecizie

Subîncărcare

Nivel optim

Supraîncărcare

Responsabilitate

4. Pentru a se stabili nivelul optim de încărcare şi respectiv, toleranţa la stres este necesar ca ocupantul locului de muncă: - să cunoască perfect cerinţele postului; - să cunoască performanţele ce i se cer;
-

să fie încredinţaţi că pot realiza aceste performanţe.

5. Când se constată supraîncărcarea sau subîncărcarea postului cu sarcini; iniţiativa aparţine şefului direct care trebuie să declanşeze un răspuns de adaptare al individului prin:
-

redefinirea locului persoanei sau persoanelor afectate de stres;

- redistribuirea sarcinilor în cadrul supraîncărcării; - implementarea unor proceduri specifice diferitelor cazuri cum ar fi:
-

facilitarea unor întâlniri între deţinătorii de roluri generatoare

de stres şi cei care le captează pentru a găsi soluţiile împreună; - îmbogăţirea postului;

lucrări de drumuri. Comunicaţii şi Hidrotehnice S. cantine. irigaţii. De la 1 ianuarie 1954 întreprinderea este trecută în subordinea Ministerului Transporturilor Navale şi Aeriene.A.” S. Judeţul Constanţa. a HG. sector gospodăresc. Constanţa îşi are începuturile activităţii de specialitate cu cca. J 13/676/1991.1. este înfinţată în temeiul Legii 15/1990 şi al Legii 31/1990. .50 ani în urmă. Din 1990 Compania de Construcţii. Comunicaţii şi Hidrotehnice cuprinde o Societate Comercială alcătuită din Grup Şantiere Ovidiu. creşe. nr. depozite materiale. lucrări de căi ferate.C.80/1990 şi este înmatriculată la Oficiul Registrului Comertului. Scurt istoric al societăţii comerciale Compania de Construcţii.CAPITOLUL III DATE DESPRE COMPANIA DE CONSTRUCŢII. În 1955 poartă denumirea de “Întreprinderea de Construcţii Hidrotehnice Constanţa “ şi executată până în 1965 lucrări în porturile de pe Dunăre.H. „C.C. COMUNICAŢII ŞI HIDROTEHNICE 3.A. laborator determinare. Direcţia Generală a Navigaţiei Civile şi devine Întreprinderea de Lucrări Maritime Constanţa. Şantiere Căi Comunicaţii Constanţa precum şi aparatul funcţional (secţia de proiectare. S. poduri. După inaugurarea Canalului Dunăre Marea Neagră (1984) se înfiinţează Centrala de Construcţii Hidrotehnice care preia toate unităţile de construcţii. iar istoricul companiei se poate derula astfel : Întreprinderea de Construcţii Montaj devine în iulie 1953 Întreprinderea 2 TCH Bucureşti cu destinaţia executării de lucrări hidrotehnice pentru modernizarea litoralului Mării Negre.C. grădiniţe). sub nr.

Sediul Societăţii este în România. 613/14. alimentaţie publică.30 % către FPP cu actul nr. Capitalul social al societăţii are următoarea structură : Tabelul nr. RON La înfiinţare 58460 116 920 0.1993 În cadrul companiei există “Regulament de Ordine Interioară” care asigură un cadru organizat de muncă.Este persoană juridică română. căi comunicaţii şi aeroporturi. inchirieri spaţii. Din valoarea totală a capitalului social se transmite: . metalice şi de lemn. Durata de funcţionare este nelimitată. Aleea Albăstrelelor nr. .Construcţii hidrotehnice fluviale şi maritime (ecluze.detaile.14.04.Regularizări de râuri.Capital Social 2.gross si en . .Construcţii civile. Obiectul de activitate . 20013/208/17. lucrări portuare.05.70 % către FPS cu actul nr. având forma de societate pe acţiuni şi îşi desfăşoară activitatea conform legilor române şi a statutului societăţii.Valoarea acţiune U/M RON nr.Prestaţii diverse şi comerciale.Confecţii elemente din beton armat. . capitalul social era în întregime subscris de statul român.Număr acţiuni 3. servicii turistice. . comerţ en . Constanţa. . 4 Denumire 1. . hidrocentrale).Activităţi locative.93.Activitate hotelieră. în calitate de unic acţionar şi vărsat în întregime. fluviale şi maritime.Construcţii poduri. 3. docuri. . . . .5 În prezent 1296880 518792 2.5 La data constituirii societăţii. industriale şi agrozootehnice.Extracţia şi prelucrarea produselor de carieră şi balastieră.2.

stă la baza calităţii totale aflat în curs de implementare şi dezvoltare pe toate ramurile de activitate. fundaţii speciale. . au drept caracteristici fundamentale calitatea. tehnologică şi economică. Manualul calitaţii. căi de comunicaţie. iar managementul ecologic se află în faza de interes raportat la calitatea mediului. Compania este organizată pe formaţiuni tehnico-economice cu independenţă operativă. cu terţii şi are o finanţare bancară echilibrată.Există “Contract Colectiv de muncă” la nivelul companiei şi contracte individuale încheiate cu salariaţii. poduri. Procesele de producţie ce se derulează pe parcursul evoluţiei tehnologice. Orice activitate de producţie se derulează pe baza unei direcţii de legalizare a procesului de producţie. corecte şi de lungă durată. terasamente.  Un laborator pentru determinări complexe.  O staţie de sortare agregate şi balastiere la Cernavodă. construcţii industriale. având ca obiect de bază construcţii hidrotehnice şi maritime. constând în :  Un grup de şantiere structurat pe nivelul a 3 şantiere cu activităţi diferenţiate.  Baze tehnice pentru activităţi de alimentaţie publică şi cazare. dotat în consecinţă.227 ha cu un grad de ocupaţie medie de 85%. constând în principal din construcţiile definitive cu sedii administrative şi de producţie ale filialelor. informare şi insuşire a proiectelor. Compania se bucură de relaţii contractuale.  O bază de producţie pentru prefabricate din beton şi mixturi asfaltice. termenul şi tehnologii optime în derularea procesului de activitate. Suprafeţele de teren afectate companiei au o suprafaţă de 7. Sunt respectate prevederile contractului colectiv în ceea ce priveşte protecţia socială şi drepturile acordate salariaţilor. activităţi de producţie industrială complexă.  Un oficiu de proiectare care întocmeşte proiecte de execuţie şi tehnologice pentru toate domeniile obiectului de activitate.

Giurgiu. • Drumuri de acces şi modernizări de drumuri naţionale în judeţul Tulcea. Constanţa totalizând peste 300 km. Cernavodă. Eforie. Brăila. . Sulina. la adăpostul digului de larg.C.A. Brăila. • Lucrări pentru poştă şi telecomunicaţii constând în construirea de oficii poştale. relee de televiziune. Tot în 1954 încep lucrările de dezvoltare spre Sud a portului Constanţa. . • Lucrări de modernizare la aeroporturile Mihail Kogălniceanu Constanţa.C.” S. de-a lungul întregului proces de transformare. .portul tehnic şi comercial de la Midia. lucrări hidrotehnice în zona Corabia. • Lucrări de sistematizare triaje CF Galaţi. centrale telefonice. „C. Tulcea.elaborarea tehnologiilor şi a procedeelor de execuţie în conformitate cu manualul de asigurare a calităţii. portul şi şantierul naval Galaţi. Complexul feroviar Sitorman şi în portul Constanţa –Sud. adânciri de bazine portuare. Mangalia. Galaţi.etc. Ialomiţa. Ostrov lucrări în porturile Călăraşi.C. Combinatul Petrochimic digurile de limitare a platformei. • După 1970 au început lucrările premergătoare celor mai mari investiţii din Constanţa şi Mangalia constând din : . Profesionalitatea S. Sulina.cheuri de armare. construcţii CF Regionala Constanţa. Tulcea. faţă de care colectivele de constructori au constituit nucleul de fond. Tulcea şi Tuzla. bază export animale vii şi pentru pescuit oceanic. platforme la SN Mangalia. portul Mahmudia. cheuri de transbordare.. • Lucrări de turism pe litoral la Constanţa.H. executând cheuri. consolidări cheuri. Neptun. În anii 1954 -1958 s-a participat la realizarea portului Tomis Constanţa. se regăseşte la cel mai înalt nivel de competenţă în următoarele lucrări reprezentative: • Lucrări de regularizări maluri.docuri uscate la SN Constanţa şi SN Mangalia.

i se adjudecă construcţia Autostrăzii Bucureşti . ♦ Extinderea producţiei în domeniul investiţiilor proprii. Obiectivele companiei ♦ Obţinerea unui profit brut în 1999 de 3% din cifra de afaceri.” S. magazii pentru produse chimice. porturi şi cheiuri în Yemen. (36.H. .3.Feteşti.5 milioane to/an.C. căi ferate. După 1989 S. staţii de exploatare. tronson Drajna . modernizarea sediului BRD Constanţa precum şi a multiple locuinţe private.Constanţa. căi rulare macarale portuare (peste 3 km) peste 10. Bankpost.000 t uitilaje tehnologice portuare.C. Din 1976 au început lucrările de execuţie ale canalului Dunăre Marea Neagră cu ecluzele de la Agigea şi Cernavodă. concomitent diversificându-şi profilul de costrucţii prin execuţia sediilor de banci: Banca Comercială. Au mai fost executate lucrări la portul NADOR în Maroc. 3. sau persoană fizică autorizată în condiţiile de asigurare a calităţii. reprezentând o creştere a capacităţii portuare până la 12.A.” S. „C.C. întreţine relaţii de colaborare şi cooperare cu orice societate comercială. Banca Agricolă.C.855 km). Pentru întreaga activitate desfăşurată pe parcursul a peste 40 ani companiei i s-a acordat distincţia “ARCH OF EUROPE” de atestare a capacităţii tehnice şi profesionale ce o recomandă drept partener competent în realizarea lucrărilor de construcţii în ţară şi străinătate. baze tehnice.A.drumuri. 5% în 2001 şi de 7% în anul 2006 (în preţuri comparabile) bazată pe scăderea sistematică a costurilor totale. Din 1983 încep lucrările la Canalul Poarta Albă -Midia.H. „C.C.Senegal. ♦ Pătrunderea pe piaţa internaţională cu lucrări. pistă aeroport la Dakkar . fapt ce a impus construcţia de poduri rutiere şi de CF cu importante rampe de acces. S.C. Maroc şi Libia.

♦ Reaşezarea începând cu 1999 a proporţiei componentelor valorice ale cifrei de afaceri după cum urmează: .

producţie industrială pentru terţi (prefabricate . ♦ Perfecţionarea pregătirii salariaţilor societăţii prin cursuri de calificare. confecţii metalice) .70% . ♦ Introducerea managementului ştiinţific în firmă prin: .. . .Reducerea consumurilor energetice (electrică. . servicii personal prin solicitarea de audituri interne şi încheiere de contracte cu organismele autorizate să efectueze certificările.comerţ . . ♦ Asigurarea documentaţiei tehnice adecvate pentru desfăşurarea activităţilor.Majorarea capacităţii de transport sub 1. ♦ Obţinerea certificărilor pentru produse. de execuţie şi instrucţiunile de lucru aferente tuturor serviciilor/compartimentelor. perfecţionare. .Majorarea capacităţii de transport auto pentru persoane.servicii turistice. termică).9 % ♦ Dezvoltarea şi modernizarea capacităţii de producţie prin : .Implementarea noului regulament de organizare şi funcţionare cu definitivarea fişelor posturilor pe baza atribuţiilor din documentele sistemului calităţii enumerate anterior. . Procedurile de sistem.Dezvoltarea cu caracter prioritar a activităţii de marketing.Trecerea la consumul butan-gaz (tabăra Năvodari.Majorarea capacităţii de ridicare pentru lucrări de construcţii montaj.Montarea unei instalaţii de betoane de 35 mc/h.construcţii . . . .Majorarea capacităţii de transport beton.5 to.21% din beton şi mixturi asfaltice. Procedurile operaţionale. Complex Constanţa). supermarket.Implementarea Sistemului Calităţii bazat pe manualul Calităţii.

se desfăşoară în baza legislaţiei în vigoare. Atunci când acestea contravin bunului mers al activităţii.A. cheltuielilor stabilite. Sistemul Calităţii companiei este în conformitate cu Legea nr. ROI se aplică tuturor angajaţilor companiei.C.4 Desfăşurarea activităţilor în cadrul companiei Activităţile în cadrul S. Comunicaţii şi Hidrotehnice S.C.C.A Constanţa.A.” S. proceduri operaţionale şi de execuţie. calităţii serviciilor/produselor.3. 261/1994 şi SR EN ISO-9000/95 şi este bazat pe documentele Sistemului Calităţii şi anume: “Manualul Calităţii”. sunt datori să-şi îndeplinească cu rigurozitate îndatoririle de serviciu conform prevederilor ROF-ului. salariaţii au obligaţia să sesizeze forul ierarhic superior celui care a emis dispoziţiile. „C.C. Atribuţiile fiecărui angajat până la nivel de maistru sunt prezentate în cuprinsul fişelor posturilor. Toţi salariaţii S.C.C. procedurile funcţiilor de sistem.H. au obligaţia să execute ordinele şi dispoziţiile şefului ierarhic. Contractul Colectiv de Muncă şi contractele individuale de muncă stabilesc raporturile între administraţie şi salariaţi respectiv drepturile şi obligaţiile reciproce. Programul de lucru este stabilit de conducerea executivă şi respectarea lui este obligatorie.H. H.H. instrucţiuni de lucru. a statutului societăţii. Toţi salariaţii S. .A.C.” S. „C. indiferent de durata contractului de muncă şi funcţia deţinută. „C.C.10/2000. celor care lucrează în unitate ca detaşaţi.C. a Regulamentului de Organizare şi Funcţionare (ROF) şi a Sistemului Calităţii.. Prevederile “Manualului Calităţii” şi a celorlalte documente ale sistemului calităţii sunt sarcini obligatorii de serviciu. studenţilor care fac practică în unitate.” S. Regulamentul de Ordine Interioară (ROI) stabileşte regulile de disciplina muncii în Compania de Construcţii. ucenicilor la locul de muncă.G.

pentru personalul de execuţie: materiale şi scule specifice muncii pe care o desfăşoară personalul de execuţie.A Constanţa. condiţii normale de lucru. c) să stabilească conform Regulamentului de Organizare şi Funcţionare al Companiei sarcinile ce revin fiecărui loc de muncă şi să le aducă la cunoştinţă salariaţilor la angajare şi periodic. dotări de birou.pentru personalul tehnic şi de administraţie. b) să precizeze locul de muncă şi atribuţiile fiecărui salariat. să afişeze la locurile de muncă instrucţiunile de protecţia şi igiena muncii. instrucţiunile tehnice de lucru şi protecţia muncii. ori de câte ori este cazul.instruirea periodică a angajaţilor pentru însuşirea normelor de tehnica securităţii muncii. . 3. e) să asigure salariaţilor condiţiile materiale necesare desfăşurării normale a activităţii: .stabilirea instrucţiunilor pentru funcţionarea şi exploatarea utilajelor şi agregatelor din dotare. .5 Obligaţiile conducerii unităţii În vederea bunei desfăşurări a activităţii pentru care este constituită compania. stabilitatea lor. funcţionarea utilajelor şi instalaţiilor şi repararea acestora. . . rechizite. conducerea companiei are următoarele obligaţii: a) să organizeze munca salariaţilor în conformitate cu Regulamentul de Organizare şi Funcţionare al Companiei de Construcţii. Comunicaţii şi Hidrotehnice -S. în raport cu pregătirea sa profesională şi capacitatea sa de muncă. ridicarea calificării şi promovarea în raport cu pregătirea şi meritele în muncă ale fiecăruia.Cei ce lucrează ca delegaţi sunt obligaţi să respecte pe lângă disciplina muncii din unitatea care i-a delegat şi regulile de disciplină specifice locurilor de muncă din compania de construcţii. d) să menţină numărul angajaţilor la nivelul strict necesar realizării programului propus.

munca tinerilor şi a femeilor. şantierelor şi a celorlalte subunităţi în afară de obligaţiile pe care le au în această calitate. .prevenirea prin măsuri eficiente a accidentelor de muncă a bolilor profesionale. g) să nu scoată nici un angajat din muncă în afara cazurilor expres prevăzute de lege şi să nu folosească angajaţii în timpul programului de lucru pentru activităţi străine de sarcinile de serviciu.acordarea conform normativelor în vigoare a echipamentelor de protecţie a antidoturilor.acolo unde este cazul să realizeze dezinfecţia şi deratizarea periodică sau ori de câte ori condiţiile o impun. condiţii de păstrare a îmbrăcăminţii personale şi a echipamentului de protecţie. materialelor de igienă individuală. luând măsuri de rmediere a deficienţelor şi de sancţionare a abaterilor. 3. Directorul general al societăţii.. timpul de odihnă. au şi celelalte îndatoriri care revin oricărui angajat. . .6 Resursele umane Organele de conducere ale companiei şi atribuţiile lor Organele de conducere ale firmei şi atribuţiile lor sunt prevăzute în Legea nr. 31/1990 privind societăţile comerciale şi în Statutul societăţii după cum urmează: • • • • Adunarea generală a acţionarilor. f) să respecte dispoziţiile şi reglementările privind timpul de muncă. Consiliul de administraţie. Persoanele care asigură conducerea companiei şi cele care asigură conducerea departamentelor. Comisia de cenzori. h) să menţină disciplina în serviciu controlând activitatea angajaţilor.

h) examinează. d) stabileşte competenţele şi răspunderile Consiliului de administraţie şi ale Comisiei de cenzori.Adunarea Generală a Acţionarilor Adunarea generala a acţionarilor este organul de conducere al societăţii comerciale care decide asupra activităţii acesteia şi asigură politica ei economică şi comercială. . f) aprobă şi modifică programele de activitate şi bugetul societătii comerciale. g) hotărăşte cu privire la contractarea de împrumuturi bancare şi la acordarea de garanţii. . în cel mult trei luni de la încheierea exerciţiului financiar şi are următoarele competenţe pentru dezbatere în şedinţă. aprobă sau modifică bilanţul şi contul de beneficii şi pierderi după analizarea raportului consiliului de administraţie şi al Comisiei de cenzori. le stabileste remuneraţia. b) alege membrii consiliului de administraţie şi ai comisiei de cenzori.extraordinare. Adunarera generală ordinară se întocmeşte cel puţin odată pe an. precum şi normativul de constituire a compartimentelor funcţionale şi de producţie. le stabileşte remuneraţia. munca efectiv prestată cu respectarea limitei minime de salarizare prevăzută de lege. conform ordinii de zi: a) aprobă structura organizatorică a societăţii comerciale si numarul de posturi. îi descarcă de activitate şi îi revocă. sucursale. aprobă repartizarea beneficiilor între acţionari. Adunările generale sunt: . c) alege directorul general şi adjuncţii acestuia. e) stabileşte nivelul de salarizare a personalului angajat la societatea comercială. în funcţie de studii. îi descarcă de activitate şi îi revocă.ordinare. agenţii. i) hotărăşte cu privire la înfiinţarea şi desfiinţarea de filiale.

Adunarera generală a acţionarilor se convoacă de preşedintele consiliului de administraţie de câte ori este nevoie. angajează şi concediază personal şi stabileşte drepturile şi obligaţiile acestuia. precum şi la cesiunea acţiunilor. c) . precum şi la transformarea formei juridice a societăţii. k) hotărăşte cu privire la modificarea statutului.fuziunea cu alte societăţii.schimbarea formei societăţii.modificarea contractului de societate şi a statutului. j) . cu excepţia directorilor executivi care se numesc de către Consiliul de administraţie. Consiliul de administraţie Prin Preşedintele Consiliului de administraţie care este şi director general.schimbarea obiectului de activitate al societăţii. .reducerea capitalului social sau reîntregirea lui prin emisie de noi acţiuni. e) . la modificarea numărului de acţiuni şi asupra valorii acestora. b) . divizarea sau dizolvarea şi lichidarea societăţii comerciale.mărirea capitalului social. dintre persoanele propuse de Preşedintele Consiliului.mutarea sediului societăţii. l) hotărăşte cu privire la comasarea. Adunarea generală extraordinară se convoacă la cererea acţionarilor ori de câte ori este nevoie de a lua următoarele hotărâri privind : a) . f) . conform Legii 31/1990. convocarea se face cu cel puţin 15 zile înainte de data stabilită pentru adunare.dizolvarea anticipată a societăţii. g) .j) hotărăşte cu privire la mărirea sau reducerea capitalului social. d) . se publică în Monitorul Oficial şi într-unul din ziarele locale.

Preşedintele Consiliului de Administraţie este obligat să pună la dispoziţia acţionarilor şi cenzorilor la cererea acestora.C. Acestea se consemnează în procesul verbal de şedinţă care se scrie într-un registru sigilat şi parafat de preşedintele Consiliului de Administraţie. şi au votat cu majoritatea absolută a lor prezenţi (2/3). instalaţii. În relaţiile cu terţii societatea este reprezentată de preşedintele Consiliului de Administraţie pe baza şi în limitele împuternicirilor date de Adunarea generală a acţionarilor. iar în lipsa lui de un vicepreşedinte desemnat de Consiliu. Procesul verbal se semnează de cel care a prezidat sedinţa şi de secretar.C. este administrată de către un consiliu de administraţie compus din 5 membrii aleşi de adunarea generală a acţionarilor pe o perioadă de 4 ani. „C.H. cu majoritatea absolută a membrilor prezenţi. Deciziile Consiliul de administraţie se iau în prezenţa a cel puţin jumătate din numărul membrilor. Membrii Consiliului de administraţie vor putea exercita orice act care este legat de administrarea societăţii. Consiliul de administraţie ia decizii valabile dacă sunt prezenţi cel puţin jumătate din numărul membrilor. la convocarea preşedintelui sau a unei treimi din numărul membrilor săi.S. Dezbaterile au loc conform ordinii de zi stabilite pe baza proiectului comunicat de preşedinte cu cel puţin 10 zile înainte.3 vicepreşedinţi.C. . bunuri destinate a servi la desfăşurarea obiectului de activitate la un preţ ce depăşeşte în total sau în parte 10% din capitalul social. fiind prezidat de preşedinte. cel puţin o dată pe lună şi ori de câte ori este necesar.A.” S. toate documentele societăţii. Consiliul de administraţie se întruneşte la sediul societăţii. Administratorii nu pot fără aprobarea AGA să incheie contracte în baza cărora societatea urmează a dobândi imobile. în interesul acesteia dar numai în limita drepturilor care li se conferă. În prima şedinţă Consiliul de administraţie alege dintre membrii săi un preşedinte şi 1 .

k) asigură legătura permanentă cu sindicatul din societate şi cu reprezentanţii salariaţilor. proiectul de buget al societăţii pe exerciţiul financiar următor. e) aprobă încheierea şi rezilierea de contracte. d) aprobă operaţiunile de cumpărare . În aceste situaţii vor fi revocaţi de AGA. f) stabileşte tactica şi strategia de marketing. după caz.Membrii Consiliului de administraţie răspund individual şi solidar. g) rezolvă orice alte probleme stabilite de adunarea generală a acţionarilor. faţă de societate pentru prejudiciile cauzate prin infracţiuni sau încălcarea dispoziţiilor legale pentru greşeli în administraţie. i) rezolvă orice probleme stabilite de AGA. în conformitate cu prevederile legale. care este şi director general. . Consiliul de administraţie are următoarele atribuţii: a) prin preşedintele consiliului de administraţie. dintre persoanele propuse de preşedintele consiliului. proiectul programului de activitate. asigurarea patrimoniului şi a dotărilor luând toate măsurile necesare în acest scop. cu excepţia directorilor executivi care se numesc de către Consiliul de administraţie. j) stabileşte măsuri pentru paza bunurilor societăţii. pentru rezolvarea operativă a problemelor ce apar în scopul desfăşurării optime a procesului de producţie. bilanţul şi contul de beneficii şi pierderi pe anul precedent şi modul de raportare al profitului. b) prin preşedintele consiliului de administraţie stabileşte obligaţiile compartimentelor de lucru. angajează şi concediază personalul şi stabileşte drepturile şi obligaţiile acestora. h) supune anual Adunării generale a acţionarilor în termen de 90 zile de la încheierea exerciţiului economico-financiar raportul cu privire la activitatea societăţii.vânzare de bunuri şi mijloace circulante. c) aprobă operaţiunile de încasări şi plăţi.

d) verifică dacă dispoziţiile legii. depozit. e) la încheierea exerciţiului financiar controlează exactitatea inventarului. modificarea statutului sau obiectul de activitate al societăţii.l) ia măsuri potrivit Codului Muncii pentru imputarea pagubelor rezultate din neîndeplinirea obligaţiilor ce le revin salariaţilor societăţi. Cenzorii vor primi o indemnizaţie lunară reprezentând un procent din salariul Preşedintelui Consiliului de Administraţie. . când sunt încălcate dispoziţiile legale sau ale statutului. g) prezintă la AGA punctul lor de vedere referitor la propunerile de reducere a capitalului social. b) convoacă adunarea generală ordinară sau extraordinară când n-au fost convocate de administrator. Comisia de cenzori Comisia de cenzori este formată din trei membrii şi are următoarele atribuţii : a) în cursul exerciţiului economico-financiar. documentele prezentate de Consiliul de Administraţie asupra conturilor societăţii. Fiecare cenzor va depune o garanţie reprezentând 1/3 din garanţia administratorilor. c) verifică depunerile garanţiilor de administrator. verifică gospodărirea fondurilor fixe şi a mijloacelor circulante. existenţa titlurilor sau valorilor în proprietatea societăţii sau cele primite în cauţiune. contractul de societate sau statutul sunt respectate şi îndeplinite de administrator. bilanţului. n) negociază şi aprobă conţinutul contractului colectiv de muncă. m) analizează modul de salarizare al personalului şi ia măsuri de aplicare a acelor forme care să asigure cele mai bune rezultate economice în conformitate cu prevederile legale. contului de beneficii şi pierderi prezentând către AGA un raport scris. gaj. f) la lichidarea societăţii controlează operaţiunile de lichidare. verifică registrele de evidenţă contabilă şi informează Consiliul de Administraţie asupra deficienţelor constatate.

„C.C. raportul cu divergenţele se înaintează la AGA. cât şi împreună cu administratorii pentru realizarea vărsămintelor. ţinerea corectă a registrelor societăţii.cu avizul prealabil al acestuia.H.” S. Protecţia Muncii şi PSI. Dacă nu se realizează unanimitatea de voturi. testează şi angajează personalul în condiţiile prevăzute în Contractul Colectiv de muncă şi de normele în vigoare. sunt: Serviciului Resurse Umane . Directorul General Directorul General este preşedintele Consiliului de Administraţie.C. • Directorul economic. El conduce activitatea curentă a societăţii în conformitate cu prevederile normelor legale în vigoare şi a statutului societăţii şi este ajutat de directorii executivi pe domenii respectiv investiţii-mecanizare.este subordonat Directorului General. . îndeplinirea hotărârilor Adunării generale a acţionarilor.A. tehnic-producţie şi economic.Comisia de cenzori se întruneşte la sediul societăţii şi ia măsuri (decizii) în unanimitate de voturi. Are în subordine directă Serviciul resurse umane. şi al Consiliului Calităţii. existenţa reală a dividendelor. Principalele servicii/compartimente din S. Cenzorii vor fi răspunzători si solidari atât între ei. • Directorul marketing -investiţii –resurse materiale. Control financiar intern şi consilieri (tehnic şi juridic). Are în subordine: • Directorul tehnic-producţie. Atribuţiile sale sunt prezentate în fişa postului şi în “ Manualul Calităţii”. compartimentul Control Calitate. .C.

urmăreşte utilizarea parcului propriu de utilaje şi mijloace de transport.lansează comenzi şi urmăreşte livrările pentru agregate şi prefabricate livrate de terţi. întocmeşte şi supune spre aprobare costurile de producţie pentru produsele secţiei la intern şi la terţi. atât pentru lucrările de bază. . . cât şi pentru prefabricatele şi confecţiile executate. .participă la încheierea Contractul Colectiv de muncă şi a contractelor individuale.prospectează piaţa şi supune spre aprobare contracte pentru utilajele şi mijloacele de transport închiriate. . asfalt şi alte produse ale sectiei PIC.rezolvă problemele legate de învăţământul profesional (recalificări. etc. . .intocmeşte programul de reparaţii pentru parcul propriu şi transmite necesarul de materiale Serviciului Aprovizionare. specializări.rezolvă problemele curente legate de plata muncii. .este subordonat Directorului Marketing -Investiţii –Resurse. lubrifianţi şi altor produse industriale. .intocmeşte şi transmite Serviciului Aprovizionare necesarul de materiale. . .participă la întocmirea programelor de lucru lunare. .in colaborare cu şeful secţiei PIC.indeplineşte orice alte sarcini pe linie de personal prevăzute de normele legale în vigoare dispuse de directorul general. carburanţi.transmite Serviciului Aprovizionare preţurile de livrare către terţi pentru beton.asigură necesarul de energie electrică. .. .Investiţii – Resurse materiale . .intocmeşte documentaţiile necesare în caz de pensionare sau şomaj.). . Compartimentul Marketing .tine evidenţa cărţilor de muncă.

.C.este subordonat Directorului General. anchetează cazurile respective şi întocmeşte propuneri de rezolvare pe care le supune spre aprobare Directorului General. .in cazul sesizării sau constatării unor nereguli. a fişelor posturilor şi a legilor aplicabile aflate în vigoare Compartimentul Control Financiar Intern .răspunde pentru omologarea produselor/serviciilor. de către un organism acreditat.supraveghează aplicarea şi menţinerea Sistemului Calităţii adoptat. . Compartimentul Asigurarea Calităţii . . .A. Consilierii tehnic -juridic . .colaborează cu Directorul Economic şi cu cenzorii societăţii.H.” S.controlează şi gestionează documentele Sistemului Calităţii.C. . pentru borderourile lunare de producţie. . raportate de şantiere. a celorlalte documente sistem calitate specifice. selecţionează.desfăşoară acţiuni de certificare a sistemului calităţii/produselor/proceselor / personalului.C. . proiectează un sistem al calităţii adecvat activităţilor S.activitatea Compartimentului asigurarea calităţii se desfăşoară pe baza: Managementului Calitatii.efectuează audituri interne privind aplicarea şi funcţionarea Sistemului Calităţii adoptat..transmite bilunar Serviciului Tehnic şi Aprovizionare evoluţia preţurilor produselor sectiei PIC şi a tarifelor pentru utilaje şi mijloacele de transport proprii sau închiriate.stabileşte.verifică realitatea stadiilor fizice. Constanţa. „C. .indeplineşte atribuţiile prevăzute de normele în vigoare.

Laborator .H.C. .C. .” S. .indeplineşte orice alte sarcini stabilite de Directorul General. . persoane fizice sau juridice. . .urmăreşte recuperarea debitelor societăţii de la persoane fizice sau juridice.verifică conform planului de control al calităţii şi programului propriu de control.este subordonat Directorului Tehnic-Producţie.reprezintă societatea în procesele intentate de salariaţi sau terţi.compartimentul Controlul Tehnic al Calităţii este independent faţă de conducerea nemijlocită a producţiei din cadrul S. normativelor şi standardelor aplicabile.acţionează conform procedurilor specifice în toate cazurile în care constată că s-au produs defecte de calitate sau abateri de la prevederile proiectelor.A. funcţională şi de autoritate Directorului General.indeplineşte activităţile legate de respectarea normelor legale privind funcţionarea societăţii. respectiv asupra eventualelor deficienţe din punct de vedere calitativ constatate la lucrările executate. Compartimentul CTC . .C.informează Directorul General şi Directorul Tehnic-Producţie. Consilierul juridic este subordonat Directorului General. „C. . Constanţa şi este subordonat direct pe linie organizatorică.verifică legalitatea contractelor economice încheiate de societate. calitatea produselor şi proceselor în toate fazele pentru ca acestea să corespundă proiectului. . normativelor şi standardelor aplicabile. la cererea acesteia.Consilierul Tehnic este subordonat Directorului General. procedurile şi instrucţiunile de lucru proprii. . .contribuie la luarea deciziilor din sfera de activitate a conducerii executive.

propune măsuri imediate după stabilirea cauzelor pentru eliminarea pierderilor. .activitatea tuturor serviciilor/compartimentelor se desfăşoară în baza legislaţiei în vigoare aplicabile fiecăruia. a celorlalte documente sistem calitate specifice.. a “Manualului calităţii”.compartimentul Controlul Tehnic al Calităţii acţionează în baza Manualului calitaţii (MC). Staţia de utilaj transport Principalele sale atribuţii sunt: . . . . dezmembrare.tine evidenţa preţului de cost pe fiecare lucrare de construcţii. un sector exploatare transport. Şantierele . un sector reparaţii auto şi utilaje şi Parcul rece (pentru cazare. de gestiuni şi de personal administrativ se propune de şeful de şantier şi se aprobă de directorul general. .santierele execută lucrările contractate cu clienţii la termen în condiţii de calitate şi cu realizarea ratei profitului stabilit prin bugetul anual de venituri şi cheltuieli. a organigramei şi fişelor posturilor.numărul de loturi. . a celorlalte documente sistem calitate specifice. .sefii de servicii/compartimente vor întocmi organigrama serviciului/ compartimentului propriu.secţia funcţionează cu un sector exploatare utilaje (inclusiv mica mecanizare). Aceasta va fi supusă spre aprobare Directorului General. .este subordonat Directorului Investiţii-Mecanizare –Resurse.aduce la cunoştinţa conducerii societăţii deficienţele constatate privind calitatea produselor şi proceselor controlate. recuperare echipamente refolosibile şi valorificarea la intern şi terţi).

seful de secţie răspunde de întreaga activitate a secţiei pe plan tehnic. şi este gestionarul tuturor mijloacelor fixe şi circulante aflate în dotarea secţiei. etc. . c) diagrama de relaţii pentru producţie. f) asigurarea mijloacelor de transport şi a utilajelor şi respectarea normelor de protecţia muncii şi PSI. c) autorizarea personalului. PSI.asigură exploatarea optimă a parcului de utilaje şi mijloace de transport şi serviciu.asigură calitatea reparaţiilor pe durata de garanţie. b) autorizarea ISCIR a utilajelor de ridicat şi instalaţiilor de presiune.intocmeşte şi supune spre aprobare programul de revizii şi reparaţii conform normelor şi lista materialelor necesare (inclusiv pentru cele rezultate din casări).sefii de departamente. .bilunar sau ori de câte ori este cazul întocmeşte şi supune spre aprobare tarifele pentru uz intern şi pentru terţi. . . punând accent pe: a) activităţilor pentru care au sarcini şi atribuţii. b) conţinutul fişei postului. Asigură aplicarea prevederilor legale privind: a) respectarea consumului de carburanţi şi lubrifianţi. economic. pază.lunar împreună cu serviciul Mecanizare şi Direcţia economică face analiza preţului de cost şi aplică măsurile stabilite. protecţia muncii. d) înscrierea în circulaţie şi verificare a mijloacelor de transport. ..inchiriază utilaje şi mijloace de transport la terţi cu aprobarea Directorului mecanizare . . de servicii/compartimente au obligaţia de a instrui suordonaţii până la nivel de şef de echipă asupra conţinutului şi aplicării ROF la locurile de muncă şi în relaţiile organizatorice. e) siguranţa circulaţiei rutiere.resurse materiale şi urmăreşte încasarea prestaţiilor efectuate. . .

„C. Constanţa.A.H.H. .” S. C.A.repaus săptămânal şi concediul anual de odihnă plătit.A. .• Drepturile angajaţilor din S.C. salariaţii devin membrii ai colectivului Companiei de Construcţii. în caz de incapacitate temporară de muncă. Odată cu semnarea contractului individual de muncă. În cazul imposibilităţii.ajutoare materiale în cadrul asigurărilor sociale.C.pensie pentru limită de vârstă sau din cauza unei invalidităţi. .H. din orice motive. Constanţa şi îndeplinirea sarcinilor de serviciu.să se adreseze Consiliului de administraţie sau organelor de justiţie a muncii în cazul măsurilor pe care le consideră că aduc prejudicii unor drepturi personale. asistenţă medicală.C. contractul individual de muncă. Regulamentul de Organizare şi Funcţionare şi altor dispoziţii privind desfăşurarea activităţii în unitate.-S. toţi angajaţii au următoarele obligaţiuni generale: a) să respecte cu stricteţe ordinea şi disciplina la locul de muncă şi să îndeplinească sarcinile de serviciu ce le revin conform legilor şi celorlalte acte normative.program de lucru redus dacă lucrează în condiţii vătămătoare şi periculoase. „C. beneficiind în conformitate cu dispoziţiile legale de toate drepturile stipulate în contractul colectiv de muncă referitoare la salarii şi la celelalte drepturi băneşti: .C.C. • Obligaţiile salariaţilor S.C. sau dacă din motive de sănătate organele medicale prescriu un astfel de program.” S. a salariatului de a se prezenta la .A În vederea desfăşurării activităţii S. .C. Comunicaţii şi Hidrotehnice -S.C. pentru îngrijirea copilului bolnav. maternitate. folosind integral şi cu maximă eficienţă timpul de lucru pentru îndeplinirea atribuţiilor de serviciu.C. b) să respecte cu stricteţe programul de lucru stabilit de conducere.

ori de altă natură. utilajele şi instalaţiile încredinţate la parametrii prevăzuţi în documentaţia tehnică. este obligat ca personal sau prin orice altă persoană să anunţe compartimentul personal al unităţii despre cauza imposibilităţii de a veni la serviciu sau a întârzierii. să păstreze secretul activităţii şi secretele de serviciu ale acesteia. fiind interzisă sustragerea bunurilor aparţinând acesteia. energia. abateri. h) să înştiinţeze şeful ierarhic superior imediat ce a luat cunoştinţă de existenţa unor nereguli. g) să apere patrimoniul unităţii. cu materialele necesare pentru întreţinerea utilajelor. acolo unde utilajele sunt în funcţiune şi să nu părăsească locul de muncă până la sosirea schimbului (acolo unde se lucrează în mai multe schimburi). c) să aibă o comportare corectă în cadrul relaţiilor de serviciu. . materialele. f) să folosească materiile prime.serviciu la ora legală. d) să manifeste ataşament faţă de companie. Se interzice oricărui salariat : a) prezentarea la serviciu într-o ţinută necuvincioasă sau într-o stare necorespunzătoare care l-ar împiedica să-şi indeplinească în mod normal obligaţiile de serviciu. să cunoască şi să respecte întocmai normele de protecţia muncii şi cele de prevenire a incendiilor. i) să nu lase fără supraveghere locul de muncă. sculele şi dispozitivele cu respectarea riguroasă a normelor de consum. evitându-se risipa de combustibil şi energie electrică sau termică. În scopul prevenirii accidentelor de muncă. asemenea fapte pedepsindu-se administrativ sau penal în funcţie de gravitatea şi în conformitate cu legislaţia în vigoare. greutăţi sau lipsuri în aprovizionarea locului de muncă. salariaţii sunt obligaţi. e) să cunoască şi să respecte procesul tehnologic şi de muncă stabilit pentru locul de muncă în care îşi desfăşoară activitatea utilizând maşinile.

solicitarea de concedii fără plată pentru lipsuri de la serviciu anteriare acestora. j) compensarea orelor lucrate în zilele de repaus. f) folosirea în interes propriu sau abuziv a mijloacelor de transport aparţinând unităţii. fără aprobarea prealabilă a şefului ierarhic superior. Persoanele încadrate în muncă care îşi îndeplinesc la timp şi în cele mai bune condiţii sarcinile ce le revin şi au o conduită ireproşabilă. h) scoaterea din incinta şantierului sau a depozitelor prin orice mijloace a uneltelor. i) părăsirea anticipată a lucrului sau plecarea fără motive temeinice şi fără aprobare. conform Codului Muncii. precum şi cei care au realizări deosebite pot primi sau. în orele de lucru de la locul de muncă. c) atitudinea jignitoare sau necuvincioasă faţă de colegii de muncă. d) executarea de lucrări străine de interesele serviciului indiferent de locul de muncă. după caz.b) introducerea sau consumarea băuturilor alcoolice în incinta unităţii. • Sancţiuni disciplinare Încălcarea cu vinovăţie de către cei încadraţi în muncă indiferent de funcţia ce o ocupă . Temeinicia motivelor va fi apreciată în învoirea acordată de conducătorul compartimentului de muncă respectiv. inclusiv a normelor de comportare. e) împiedicarea colegilor de muncă de la executarea sarcinilor ce li s-au încredinţat. . g) lipsa nemotivată de la serviciu. prime din profit şi alte recompense materiale.a obligaţiilor de muncă. echipamentului de protecţie sau a altor materiale aparţinând unităţii. fără bonuri de ieşire eliberate de cei în drept. după caz. a şantierelor sau punctelor de lucru. pot fi propuşi să primească potrivit dispoziţiilor legale ca recompense. constituie abatere disciplinară şi se sancţionează.

. Sancţiunile disciplinare se stabilesc sau se aprobă de către conducătorul companiei sau Adunarea Generală a Acţionarilor.Aplicarea sancţiunilor disciplinare se va putea face numai cu respectarea prevederilor legale. Plângerea împotriva sancţiunii disciplinare se soluţionează în termen de 30 zile de către: • Adunarea Generală a Acţionarilor pentru sancţiunile aplicate de directorul general al companiei. Impotriva sancţiunii disciplinare cel nemulţumit poate face plângere în scris în termen de 30 zile de la comunicare. • Judecătoria Constanţa dacă sancţiunea constă în desfacerea disciplinară a Contractului de muncă.

cu consecinţele sale imediate : satisfacţie – insatisfacţie.studii de caz4.CAPITOLUL IV DIAGNOZA CLIMATULUI PSIHOSOCIAL AL SC „C. • Identificarea atitudinii indivizilor şi a colectivelor în ansamblu faţă de schimbare. Are loc în acest fel ajustarea comportamentului individual la modul de funcţionare al organizaţiei.C. • Analiza stresului în cadrul structurii organizatorice.C. următoarele probleme: • Gradul de coeziune între membrii colectivelor de muncă.H. echilibru – conflict şi corolarul eficienţă – ineficienţă. Sintagma climat psihosocial corespunde unei percepţii globale. Cu rol de ”variabilă intermediară” între caracteristicile organizaţiei şi cele ale individului.” SA . Din perspectiva arătată. . am analizat în cadrul societăţii comerciale. • Gradul de mobilizare al capacităţii de muncă latente al componenţilor colectivului de muncă. a adopta strategii şi a-şi modula reacţiile afective. luate în analiză. climatul psihosocial constituie simultan şi un cadru de referinţă la care fiecare individ apelează (conştient sau nu) pentru a-şi formula speranţe.1 Scurtă introducere în problematică Propunându-şi drept scop identificarea unor soluţii de ameliorare. însumând “percepţii” şi ”simţiri” ale indivizilor faţă de organizaţie. analiza climatului psihosocial porneşte de la surprinderea punctelor slabe şi tari care definesc la momentul analizei acest imponderabil (climat psihosocial). oferindu-se astfel responsabililor posibilităţi de intervenţie.

2. vin în contact unii cu alţii. apare necesitatea imperioasă de a analiza percepţiile membrilor colectivelor de muncă asupra coeziunii grupului. . 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 INTREBAREA Eşti mulţumit că faci parte din acestă echipă ? Ai mulţi prieteni printre colegii de muncă din echipă ? Activităţile pe care le desfăşori în cadrul echipei îţi aduc satisfacţii ? Colegii tăi te ajută când ai nevoie ? Îţi ajuţi colegii când au de rezolvat sarcini grele ? Apreciezi ca fiind importante pentru tine activităţile echipei ? Îţi face plăcere să munceşti împreună cu colegii tăi la realizarea unor sarcini colective ? Când un coleg greşeşte îţi spui deschis părerea despre el ? Te angajezi din proprie iniţiativă la îndeplinirea unor sarcini dificile ? Dacă ai primi un salariu mai mare ai părăsi firma în favoarea alteia ? Dacă ţi s-ar propune să lucrezi la realizarea unei sarcini “în grup” sau “singur” ai alege prima variantă ? În discuţiile pe care le ai cu alţi salariaţi ai companiei. aperi prestigiul echipei din care faci parte ? Te simţi încurajat să faci propuneri. Pentru a realiza acest demers în cadrul echipei „A” a fost dat spre completare componenţilor acesteia următorul chestionar nenominalizat: NR. CRT. sugestii sau să prezinţi probleme care te frământă în faţa echipei ? Când constaţi că anumite aspecte ale activităţii nu se desfăşoară bine sesizezi şeful direct ? Când munceşti în “grup” ai mai mult randament decât atunci când munceşti de unul singur ? TOTAL PUNCTE Da Uneori Oarecum Nu N 0 P Subiecţilor li s-a cerut să bifeze cu un “x” răspunsul la fiecare întrebare.4. Pentru manager. ceea ce determină apariţia a o serie de relaţii între aceştia. Determinarea şi analiza gradului de coeziune între membrii colectivelor de muncă Membrii colectivelor de muncă.

) după formula: . Testul a fost aplicat unui număr de 17 membrii ai echipei “A”. = P −N ni unde : P – total puncte pozitive.13 -0.G.40 0. înseraţi în tabelul de mai sus. se calculează pentru fiecare membru al grupului coeficientul de coeziune grupală percepută ( C.P.G.).1 punct pentru fiecare “ Nu “.P.20 0.06 -0. 5 Nr.G.26 0. întrebări din chestionar.46 0.C. .nr. am prelucrat şi interpretat chestionarul după următoarea scală de evaluare: + 1 punct pentru fiecare “ Da “.13 0. N – total puncte negative. 0 puncte pentru “ Uneori” sau “Oarecum”.Pe baza datelor obţinute. după formula: C.40 Pe baza coeficienţilor de coeziune grupală percepută.53 0.26 -0. ni .C. Rezultatele obţinute în urma cercetării sunt redate în tabelul de mai jos: Tabelul nr.40 -0.13 0.20 -0. Pe baza scalei de mai sus.C.66 0. se calculează coeficientul de coeziune a grupului (C. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 CGGP 0.13 0.13 0.20 0.

Grup cu coeziune moderată. = 0. Grup cu disensiuni. .21 la 0.00 Semnificaţie Grup disociat.80 0. Grup cu început de coeziune.01 0 0. care este de: C.44 ≈ 0.G.C.01 la 0.41 la 0.C. este un grup cu coeziune slabă. putem formula concluzia că echipa luată în analiză.03 17 Interpretarea valorilor determinate ale coeficientului de coeziune a grupului se face prin raportare la valorile înserate în următorul tabel: Tabelul nr. am determinat valoarea coeficientului de coeziune a echipei.C.P.69 la – 0.60 0.C. Analiza coeziunii echipei poate fi aprofundată cu ajutorul unei histograme în care vom reprezenta coeficienţii de coeziune grupală percepuţi de membrii echipei si coeficientul de coeziune al grupului.61 la 0. Grup cu relaţii tensionate.39 la – 0. Grup pe deplin coeziv. i= 1 n unde : n – numărul de subiecţi n Pe baza coeficienţilor de coeziune grupală percepută care au fost determinaţi pentru fiecare membru al echipei.0.C.20 -0. Grup cu început de dezorganizare. ( 0) (+) Pe baza comparării rezultatelor determinate prin calcule cu datele din tabelul de mai sus. 6 C.G.G (-) Valori -1.40 -0. poate evolua în sens pozitiv sau negativ.19 la -0. Grup cu forţe contradictorii .G = ∑C.70 .40 0.20 0. Grup cu coeziune puternică.00 la – 0.81 la 1. Grup cu coeziune slabă.

Se poate constata că la reducerea coeziunii contribuie persoanele 3.2 0 -0.40 . 15 şi16. 11.03 -0.0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 -0.46) se apropie prin percepţie de această valoare.20 0. 6.2. 10. 5.8 0 C oeficienţii de co eziune g ala p eputa rup erc C oeficientul de c oeziun a grupu e lui= . 9.53 -0.6 0 -0.33 0.0 0 3 Echipa este un grup cu forţe centrifuge.explică rezultatele obţinute. 12.13 0. 5 0. 4.06 CCGP =0.Fig.13 0. 7.4 0 0.4 0 -0.20 0.26 0.13 0.66 -0.40 0. Tabelul anterior ne-a sugerat că valoarea coeficientului de coeziune pentru grupul cu coeziune puternică este de minimum 0.20 0.46 0.40) şi 15 (coeficient de 0. Printre factorii care conduc la scăderea coeziunii literatura de specialitate citează: • Lipsa de aderenţă la scopurile şi normele grupului – răsturanarea unui sistem de valori şi elementele de incertitudine sau confuzie în implementarea altuia nou. 14 şi 17.13 -0. 13. -0.13 -0.2 0 Valori 0.40 -0. 8.6 0 0. Peste media coeficientului de coeziune a grupului se situează persoanele 1. Constatăm că numai persoanele 8 (coeficient de 0.61.

Creierul are deci capacitatea de a se autoproteja având ca scop refacerea posibilităţilor de . • Tendinţa unor membrii de a-i domina pe ceilalţi. Analiza gradului de mobilizare al capacităţii de muncă latente al membrilor echipei de muncă În procesele de muncă. • În colectivele cu coeziune ridicată există o presiune psihologică mai mare asupra fiecărui membru al său pentru respectarea normelor. Coeziunea are şi o serie de efecte pozitive: • Colectivele coezive au standarde de activitate mai ridicate. energia pe care este dispus să o consume în scopul realizării activităţilor ordonate.fenomen determinat de dorinţa de recunoaştere socială sau de nivelul de cultură şi educaţie. Activismul organismului este determinat de procesele de reglare din creier cunoscute sub numele de sistem de activare şi sistem de inhibare.3 . • Coeziunea ridicată a colectivelor. existând premisa ca ele să fie mai eficiente decât cele necoezive. • Lipsa de coordonare a eforturilor şi în general stilul de conducere inadecvat al liderului. apreciind prin experienţă personală. determinînd aşadar mobilizarea părţii latente a capacităţii de muncă a persoanei. deoarece membrii acestora au abilităţi şi motivaţii medii sau mai mari în raport cu sarcina. 4. Această parte din capacitatea de muncă pe care o menţine în rezervă. conferă o imagine mai bună acestora în ansamblul său dar şi fiecărui membru al său.• Experienţele neplăcute şi insatisfacţiile pe diferite planuri trăite de membrii grupului – procesele de restructurare din cadrul firmelor explică aceste fenomene. fiecare component al grupului nu-şi pune în mod natural în acţiune întreaga sa capacitate de muncă. reprezintă partea latentă a capacităţii de muncă.

sociologiei. este tratat în literatura de specialitate din domeniul managementului resurselor umane pe cele două componente de bază: pozitivă (eustresul) şi negativă (distresul). folosind grupele de vectori motivaţionali (teoria lui Vroom). pe grupe de vectori. Din această perspectivă se impune determinarea intensităţii vectorilor motivaţionali prin intermediul unui indice motivaţional calculat pentru: fiecare vector în parte. Din cele arătate rezultă că în cadrul proceselor de muncă va trebui să acordăm o importanţă deosebită problematicii realizării optimului ergonomic prin aceasta înţelegând un complex de măsuri care abordează cunoştinţe din domeniul ştiinţelor tehnice. se poate ajunge la maladia de adaptare.funcţionare a organismului şi a capacităţilor. fiziologiei. Indicele motivaţional este dat de relaţia: . pe totalitatea vectorilor care rezultă în situaţia dată. Stresul organizaţional din punct de vedere energetic. Prima formă este benefică şi acţionează ca factor energizant permiţând concentrarea şi focalizarea forţelor fizice şi psihice pentru realizarea unor obiective la cote maxime. S-a arătat anterior faptul. psihologiei. a doua componentă este acea stare în care organismul supramobilizat refuză să revină la starea normală iar în condiţiile unei intensităţi mai mari a acestuia în timp. managementului într-o viziune interdisciplinară având ca finalitate reproducerea capacităţii de muncă de la o zi la alta şi nu de la o perioadă la alta. că motivarea determină eliberarea de către organism a unei cantităţi de energie care în condiţiile eustresului organizaţional determină realizarea performanţei. Pe fondul unei motivaţii cu caracter general. În cadrul acestui subcapitol dată fiind vasta problematică a mobilizării părţii latente a capacităţii de muncă vom aborda în mod practic analiza gradului de motivaţie al echipei. se dezvoltă o motivaţie specifică unei anumite situaţii practice (de exemplu activitatea practică dintr-un loc de muncă). fiind tipică pentru perioadele imediat premergătoare unor activităţi importante.

n . completând un “x “ în căsuţa corespunzătoare caracteristicii locului de muncă. exprimă măsura în care este satisfăcută în mod real caracteristica dată în contextul oferit de situaţia în care este implicat componentul respectiv. Cercetarea referitoare la gradul de coeziune al echipei “A” a fost continuată şi cu problematica determinării indicelui motivaţional. Vi – valenţa factorului motivaţional ti: exprimă importanţa caracteristicii pentru componentul microgrupului respectiv.Im s= ∑ Vi x Ii x Ei i= 1 Unde: Ims – indicele motivaţional al unui component al unui grup social sau al grupului în ansamblul său implicat în situaţia dată. Ii – instrumentalitatea factorilor motivaţionali ti. vis-a-vis de caracteristicile locului de muncă. Fiecare component al echipei “A” a completat un chestionar de forma celui prezentat în tabelul de mai jos. exprimă aşteptările componentului la ceea ce crede că se poate obţine în viitor prin activitatea sa pe linia satisfacerii trebuinţelor şi dorinţelor sale. Ei – expectanţa în raport cu factorul ti.

neimportantă puţin importantă importanţă medie importantă foarte importantă . 2. 4. TOTAL 2 Valenţa (VI) 3 4 5 Instrumentalitatea (II) 1 2 3 4 5 1 Expectanţa (EI) 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Scala de apreciere este următoarea: I. 5. crt. 3.7 Nr. Importanţa acestei caracteristici pentru dumneavoastră (VI ) 1. Caracteristici (însuşiri) ale locului de muncă 1 Stabilitatea locului de muncă Mărimea veniturilor obţinute. Posibilitatea unor oportunităţi socialeconomice Relaţii apropiate între membrii colectivului Superiori competenţi Desfăşurarea activităţilor în grup Posibilitatea de performanţă profesională Posibilitatea de valorificare a cunoştinţelor personale Posibilitatea de evoluţie rapidă în carieră Posibilitatea efectivă de a lua parte la luarea unor decizii referitoare la activitatea grupului Recunoaşterea competenţei şi succeselor profesionale Autonomie funcţională şi responsabilitate la locul de muncă ca urmare a recunoaşterii competenţei Condiţii de muncă şi viaţă la locul de munca.Tabelul nr.

5.46. Valorile expectanţei sunt cuprinse între 1.54 . valori care semnifică faptul că echipa apreciază că aceste caracteristici sunt de “importanţă medie” sau “importante”.3. 4.3. 5. situaţia se prezintă conform tabelului de mai jos: . foarte mică măsură mică măsură medie măsură mare măsură foarte mare măsură Rezultatele obţinute în urma completării chestionarului de către cei 17 membrii ai echipei pot fi reprezentate cu ajutorul histogramei din figura 6 care redă indicii motivaţionali pe grupe de vectori. Valorile instrumentalităţii sunt cuprinse între 2. ceea ce scoate în evidenţă faptul că în viitor echipa apreciază că nu vor exista îmbunătăţiri decât în “mică măsură” respectiv “medie măsură”.00 . Pe indicatori structuraţi pe cele trei grupe de factori motivaţionali. 3. 4. În ce măsură este prezentă principala caracteristică la locul dumneavoastră de muncă (II): 1. 3. fapt care atestă că aceste caracteristici la locul de muncă sunt apreciate ca fiind prezente în cea mai mare parte în “în mică măsură”.4.II. Analiza acesteia permite aprecierea mobilizării capacităţii de muncă a echipei “A”. Se constată că valorile valenţei sunt cotate cu scoruri cuprinse între 3. În viitor în ce măsură vă aşteptaţi să se găsească respectiva caracteristică la locul dumneavoastră de muncă (EI): 1.15.00. 2. foarte mică măsură mică măsură medie măsură mare măsură foarte mare măsură III. 2.54 .

31/17=1. şi expectanţa pentru fiecare caracteristică a locului de muncă. care scoate în evidenţă aprecierea grupelor de vectori motivaţionali: valenţa.64 33/17=1.00 33/17=1.94 34/17=2.88 11 12 13 79/17=4.47 57/17=3.53 60/17=3.76 62/17=3.96 TOTAL Datele înserate în tabelul de mai sus pot fi reprezentate cu ajutorul histogramei reprezentată în figura 7.64 45/17=2.53 59/17=3. 8 Nr.94 35/17=2.68 34/17=2. crt.11 33.88 34/17=2.88 33/17=1.11 36/17=2.Tabelul nr. Posibilitatea unor oportunităţi socialeconomice Relaţii apropiate între membrii colectivului Superiori competenţi Desfăşurarea activităţilor în grup Posibilitatea de performanţă profesională Posibilitatea de valorificare a cunoştinţelor personale Posibilitatea de evoluţie rapidă în carieră Posibilitatea efectivă de a lua parte la luarea unor decizii referitoare la activitatea grupului Recunoaşterea competenţei şi succeselor profesionale Autonomie funcţională şi responsabilitate la locul de muncă ca urmare a recunoaşterii competenţei Condiţii de muncă şi viaţă la locul de munca.76 31/17=1.47 58/17=3.94 36/17=2.64 62.29 39/17=2.00 35.94 31/17=1.88 72/17=4.64 28/17=1. 66/17=3.94 34/17=2.23 65/17=3.35 59/17=3. Caracteristici (însuşiri) ale locului de muncă Valenţa (VI) Instrumentalit atea (II) 39/17=2.00 30/17=1. .76 32/17=1.29 33/17=1.06 32/17=1.90/17=2.82 60/17=3.12 32/17=1.82 Expectanţa (EI) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Stabilitatea locului de muncă Mărimea veniturilor obţinute.41 60/17=3.66/17=3.29 56/17=3.00 33/17=1.06 33/17=1.94 35/17=2. instrumentalitea.82 30/17=1.53 64/17=3.

69 1.50 3.00 3.85 17 1.08 4 5 6 7 1.15 3.00 4.86 3.15 3.00 1. 6.50 0.76 3.92 4.00 1.50 2.Fig.38 2.46 3.00 3.62 3.00 0.54 4.23 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Valenta (Vi) Instrumentalitatea (Ii) Expectanta (Ei) 1.15 2.46 1.00 1.08 2.23 2.61 1 2 3 1.76 3.00 3.50 1.38 .92 1.92 2.31 3.54 1.92 4.00 4.15 2.23 1.46 2.70 1.23 3.69 1.38 4.15 2.07 3.23 2.08 4.00 2.50 3.00 3.92 2.92 1.62 3.77 2.92 1. Reprezentarea indicilor motivaţionali pe grupe de vectori pentru fiecare component al echipei “A” 5.08 2.30 1.85 2.08 2.08 1.

7.35 3.53 3.88 3.47 3.5 0 1 1.5 3 4.76 3.00 2.94 1.53 3.88 1.76 2 1.53 3.82 12 1.47 3.00 2.Fig.82 4.64 4.29 2.41 3.64 2. pe grupe de vectori în raport cu caracteristicile (însuşirile) locului de muncă 5 3.76 1.11 2.94 1.5 4 3.64 .88 1.94 1.06 1. Indicii motivaţionali ai echipei “A” în ansamblul său.06 2.82 1.12 3.94 1.00 13 2.88 Valenta (Vi) Instrumentalitatea (Ii) Expectanta (Ei) 2.5 1 0.23 3.29 2.64 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1.94 1.94 1.00 2.29 2.5 2.

8 3. mărimea veniturilor obţinute (scor de 4. Ceilalţi indicatori au evaluări cuprinse între 3.64-2.88. • Aşteptările privind evoluţiile în viitor ale celor 13 indicatori (expectanţa) sunt de asemenea apreciate cu scoruri cuprinse între 1. scot în evidenţă faptul că există diferenţe semnificative între valorile grupelor de vectori motivaţionali.Datele înserate în histograma din figura 7.94 – 3.96 . • Pe ansamblu grupele de vectori motivaţionali cunosc o evoluţie descrescătoare.68 2.11 1. • Aprecierile privind măsura în care respectivele caracteristici sunt prezente la locul de muncă (instrumentalitatea) sunt mult mai scăzute faţă de primul vector motivaţional. Ele corespund unor scoruri cuprinse în intervalul 1.23). ceea ce corespunde unor calificative de în “foarte mică măsură” şi în “mică măsură”. ceea ce corespunde calificativului “importanţă medie”.29.64. Astfel se constată că: • Echipa “A” apreciază ca importante următoarele caracteristici ale locului de muncă (valenţa) astfel: condiţiile de muncă şi viaţă (scor de 4. ceea ce corespunde aprecierii “în foarte mică măsură” respectiv “în mică măsură” cu excepţia unui singur indicator (mărimea veniturilor obţinute) care este apreciat “în medie măsură".64).41 şi 3. acest aspect poate fi pus în evidenţă cu ajutorul următoarei histograme: 4 3 2 1 0 Vi Ii Column 1 Ei Fig.

(adaptare după Hellriegel D. Aceste măsuri vizează creşterea valorilor indicatorilor care cuantifică grupa vectorului “expectanţă” peste cea a grupei “instrumentalitate”. În acest sens se va acţiona asupra caracteristicilor care cuantifică grupa vectorului “valenţă”. trebuind elaborate şi aduse la cunoştinţa membrilor ei. ş. Doresc intens efectuarea schimbărilor la locul meu de muncă: Dezacord total Dezacord Indiferenţă Acord Acord total 0-3 3-5 5-7 7-8 9-10 2. West Publishing Company. Organizational Behavior. Pentru aceasta sugerăm folosirea următorului chestionar12 1. •Analiza evoluţiilor prezentate cu ajutorul graficelor.4. permite identificarea şi evaluarea principalelor caracteristici care pot determina mărirea gradului de motivare ale echipei “A”. În aplicarea schimbărilor un rol important îl are aprecierea atitudinii personalului organizaţiei faţă de schimbare şi diferiţi factori de rezistenţă individuală şi organizaţională la schimbare. realizarea unor oportunităţi economico-financiare şi realizarea unor condiţii mai bune la locul de muncă. vor trebui elaborate şi aduse la cunoştinţa echipei măsurile preconizate privind îmbunătăţirea caracteristicilor care au o semnificaţie mai mare pentru echipă. Identificarea atitudinii indivizilor şi a colectivelor în ansamblu faţă de schimbare. se urmăreşte activizarea personalului pentru realizarea obiectivelor vizate. 4. 1992) . această evoluţie va genera o tensiune între cele trei grupe de vectori motivaţionali ceea ce determină o scădere a motivaţiei şi o dată cu aceasta o inhibare a capacităţii de muncă.a. 12 De regulă opun rezistenţă la noile idei. Din acest motiv. măsurile privind mărirea veniturilor. În acest mod..Din punct de vedere practic.

Nu îmi plac schimbările pentru că de regulă managerii nu le sprijină. De regulă schimbările sunt în folosul firmei.Dezacord total Dezacord Indiferenţă Acord Acord total 9-10 7-8 5-7 3-5 0-3 3. Îmi folosesc puterea pentru a rezista la schimbare. Dezacord total Dezacord Indiferenţă Acord Acord total 0-3 3-5 5-7 7-8 9-10 6. Schimbarea este necesară. Dezacord total Dezacord Indiferenţă Acord 0-3 3-5 5-7 7-8 Acord total 9-10 8. Cele mai multe schimbări sunt nefolositoare Dezacord total Dezacord Indiferenţă Acord Acord total 9-10 7-8 5-7 3-5 0-3 7. . Cei mai mulţi salariaţi beneficiază de pe urma schimbărilor. Dezacord total Dezacord Indiferenţă Acord Acord total 0-3 3-5 5-7 7-8 9-10 4. Dezacord total Dezacord Indiferenţă Acord Acord total 9-10 7-8 5-7 3-5 0-3 5.

Dezacord total Dezacord Indiferenţă Acord Acord total 0-3 3-5 5-7 7-8 9-10 9 10 12. Dezacord total Dezacord Indiferenţă Acord Acord total 0-3 3-5 5-7 7-8 9-10 10. Dezacord total Dezacord Indiferenţă Acord Acord total 9-10 7-8 5-7 3-5 0-3 13. Frecvent sugerez noi modalităţi de soluţionare a problemelor. Schimbarea de regulă îmi reduce abilitatea de a controla efectele muncii. Încerc să conştientizez noile idei legate de postul pe care îl ocup.Dezacord total Dezacord Indiferenţă Acord 9-10 7-8 5-7 3-5 Acord total 0-3 9. Sunt de acord cu o schimbare numai dacă toţi o agreează. Dezacord total Dezacord Indiferenţă Acord Acord total 0-3 3-5 5-7 7-8 9-10 14. Dezacord total Dezacord Indiferenţă Acord Acord total 9-10 7-8 5-7 3-5 0-3 11. De regulă schimbarea îmbunătăţeşte nesemnificativ munca. Dezacord total 9-10 . Deseori mă simt mai puţin sigur în faţa schimbărilor.

Şefii dumneavoastră au tendinţa de a bloca unele schimbări care le reduc puterea şi influenţa. Unele componente ale culturii organizaţionale blochează efectuarea schimbărilor. Dezacord total Dezacord Indiferenţă Acord Acord total 9-10 7-8 5-7 3-5 0-3 Acest chestionar se constituie într-un instrument de lucru care permite aprecierea atitudinii salariaţilor faţă de schimbările planificate şi identificarea diferiţilor factori de rezistenţă individuală şi organizaţională la schimbări. Dezacord total Dezacord Indiferenţă Acord Acord total 0-3 3-5 5-7 7-8 9-10 18.Dezacord Indiferenţă Acord Acord total 7-8 5-7 3-5 0-3 15. Dezacord total Dezacord Indiferenţă Acord Acord total 9-10 7-8 5-7 3-5 0-3 17. De regulă compartimentele implicate într-o schimbare majoră colaborează între ele. Dezacord total Dezacord Indiferenţă Acord Acord total 0-3 3-5 5-7 7-8 9-10 16. Grupul din care fac parte agreează schimbarea. Astfel se poate determina coeficientul de evaluare cu ajutorul relaţiei următoare: Coeficient de evaluare = valoare punctaj numar int rebari .

90 5.86 5.45 5.10 5. sunt cele inserate în tabelul următor: Nr.06 4.Evaluare: Atitudine foarte favorabilă pentru schimbare Atitudine favorabilă Atitudine neutră Atitudine negativă Atitudine foarte negativă 9-10 7-8 5-7 3-5 0-3 Rezultatele chestionarului aplicate colectivului din echipa “A”.70 5.80 4.78 6.35 4.90 5.46 .05 5.90 6.26 6. întrebării 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Conţinutul întrebării 1 Doresc intens efectuarea schimbărilor la locul meu de muncă De regulă opun rezistenţă la noile idei Cei mai mulţi salariaţi beneficiază de pe urma schimbărilor Nu îmi plac schimbările pentru că de regulă managerii nu le sprijină De regulă schimbările sunt în folosul firmei Cele mai multe schimbări sunt nefolositoare Schimbarea este necesară Îmi folosesc puterea pentru a rezista la schimbare Frecvent sugerez noi modalităţi de soluţionare a problemelor Deseori mă simt mai puţin sigur în faţa schimbărilor De regulă schimbarea îmbunătăţeşte nesemnificativ munca Sunt de acord cu o schimbare numai dacă toţi o agreează Încerc să conştientizez noile idei legate de postul pe care îl ocup Schimbarea de regulă îmi reduce abilitatea de a controla efectele muncii Grupul din care fac parte agreează schimbarea Unele comportamente ale culturii organizaţionale blochează efectuarea schimbărilor De regulă compartimentele implicate într-o schimbare majoră colaborează între ele Şefii dumneavoastră au tendinţa de a bloca unele schimbări care le reduce puterea şi influenţa MEDIA Coeficientul de evaluare 2 5.20 5.90 5.80 4.13 5.20 5.

05 4.46 Cu ajutorul tabelului şi histogramei aferente.45 5. se constată existenţa următorilor factori de rezistenţă: •Nesiguranţa determinată de teama de necunoscut. datorită faptului că schimbarea majoră aduce cu ea elemente de incertitudine (4.80 .10 5.20 5.70 4. se poate aprecia atitudinea generală a salariaţilor.06 6.78 5.80).13 5.80 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Coeficienţii de evaluare personală Media = 5.90 5.86 18 3 5.26 6. precum şi diferiţi factori de rezistenţă individuală şi organizaţională la schimbare.90). •Cultura organizaţională determinată de existenţa unor valori şi obiceiuri care impun status-quo-ul. • Colaborarea dintre compartimentele implicate într-o schimbare majoră nu este corespunzătoare.90 6.46 5.90 5. Analizând coeficienţii de evaluare inseraţi în tabelul de mai sus.Rezultatele pot fi reprezentate cu ajutorul următoarei histograme: 7 6 5 5.90 4 5. Trebuie să se analizeze mai profund cauzele care stau la baza acestui comportament deoarece acest factor se constituie într-o barieră în calea schimbării (4.20 5.80). 4. Din acest motiv acest factor se constituie într-o forţă care se opune schimbării (4.35 4.

deci nu exista o medie statistica pentru a indica stresul personal. Stresul la locul de munca La nivel individual . problemă pe care am dezvoltat-o în capitolul destinat studiului funcţiei de antrenare-motivare. Pe de alta parte.5. Fiecare persoana are propriul sau puls si propria sa tensiune. Stresul afecteaza atat organizatiile cat si pe membrii lor.5. duc la cresterea absenteismului si la diverse boli.2. O institutie cu nivel ridicat de absenteism. o izolare proasta. inclusiv „sindromul cladirii bolnave”: aerisire necorespunzatoare. Cunoasterea insuficienta a fisei postului. duc la stres. 4. stresul este definit ca un factor de interferenta ce distruge sanatatea mentala si fizica a unei persoane si apare atunci cand organismului i se cere mai mult decat poate oferii in mod normal. importanta este de fapt diferenta dintre acesti parametrii in conditii de normalitate si in anumite situatii speciale.1. lumina insuficienta. Masurarea stresului Desii stresul individual poate fi partial masurat prin puls si prin nivelul de adrenalina. lipsa de comunicare. familiilor lor. 4.• Teama de pierdere a puterii de către unii şefi se constituie de asemenea întro forţă care blochează schimbarea (4. la unii . motiv pentru care trebuie găsite forme de mobilizare a părţii latente a capacităţii de muncă a personalului firmei (5.5 Analiza stresului în cadrul organizaţiilor 4. Stresul este daunator indivizilor. Pe ansamblu se poate constata o stare de apatie din partea personalului intervievat. Stresul organizational se manifesta prin absenteism si scaderea calitatii muncii. fiecare individ raspunde diferit la factorii de stres.46). societatii si organizatiilor care pot suferii de asa zisul „stres organizational. relatii tensionate cu partenerii. risc de accidente sau control scazut al calitatii sufera de stres organizational. fluctuatii de personal. conditiile de munca neadecvate.86).” Schimbarile de la serviciu – prin introducerea noii tehnologii sau prin inoirea obiectivelor.

Cum sa reducem sresul. barbatii devin agresivi. pag. dureri de cap sau probleme digestive. 16 . Exista deasemenea diferente intre barbati si femei: femeile sunt deprimate si retrase. Fiecare component al echipei “A” a completat un chestionar de forma celui prezentat în tabelul de mai jos. iritati si adesea dependenti. adica de prezenta personalului nemultumit sau extenuat care nu aduce mai mult beneficiu intreprinderii decat cei absenti. exista intrprinderi industriale unde absenteismul este ridicat din cauza ranirilor.Hindle. enciclopedia Rao. De fapt multe firme sufera de „prezenteism”. Firmele si alte tipuri de organizatii au parametrii proprii de masurare a nivelului de stres. nu inseamna ca firma cu cea mai inalta rata de absenteism este neaparat cea mai stresata. completând un “x “ în căsuţa corespunzătoare. Bineinteles. iar altii sufera de insomnie si de pierderea respectului de sine. cel mai obisnuit fiind rata de absenteism – procentul de personal absent in fiecare zi.13 13 T.stresul se manifesta prin crize de panica.

Cand sunt tensionat observ schimbari negative in comportamentul meu. Ceilalti profita de mine daca nu maimpun. Tin totul in mine pana sunt gata sa explodez. crt. Nu am timp suficient pentru a citi ziarele de cate ori doresc. Munca tinde sa primeze fata de familie. Intrebare 1 Ma autoinvinuiesc daca lucrurile merg prost la serviciu.Tabel nr. Imi ignor propriile limite profesionale si fizice. Evit sa transfer altora o parte din sarcinile mele. Imi asum mai multe sarcini decat pot face o data. TOTAL Optiuni 2 3 4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 . Reactionez negativ la critica personala. nici acasa. Ajung tarziu la serviciu sau la intalnirile importante. Mi-e greu sa spun „nu” cand mi se cere sa fac ceva. Sunt prea ocupat pentru a lua masa in timpul saptamanii cu prietenii sau colegii. oricat de mici. Devin nervos daca apar intarzieri. Ma concentrez asupra lucrului pentru a uita de problemele personale. Ma jenez sa spun cand sunt coplesit de treaba. Ma simpt agitat chiar daca nu sunt grabit. Ma concentrez mai ales pe aspectele negative ale vietii. Incerc sa nu-mi exprim emotiile nici la serviciu.9 Nr. Ma apuc de treaba inainte de a-mi stabilii prioritatile. Ma simpt vinovat daca stau o ora fara sa fac nimic. Simpt ca rolul meu in organizatie nu are nici o valoare. Teama de esec ma impiedica sa actionez. Nu accept sfaturi de la colegi sau superiori. Renunt la hobby si la interesele mele pentru ca munca imi rapeste tot timpul. Cred ca sunt in stare sa ma descurc cu toata treaba. Aman confruntarea cu cu situatiile dificile si rezolvarea lor. Trebuie sa rezolv problemele importante in fiecare zi. Ma implic in ceva fara a studia toate detaliile. Nu ma simpt bine cand sunt pus in situatii noi. Imi vars nervii si supararea pe cei apropiati. Cer atentie si promptitudine.

se stabileste nivelul stresului pe baza evaluarii alturate: 32 – 64 puncte – stresul este foarte bine dominat. dar anumite aspecte ar trebuii imbunatatite. 96 – 128 puncte – nivelul de stres este prea ridicat. dar trebuie realizat un echilibru optim intre stresul negativ si cel pozitiv. 65 – 95 puncte – nivelul de stres este acceptabil.Scala de apreciere este următoarea: 1 punct 2 puncte 3 puncte 4 puncte niciodata uneori adesea intotdeauna Adunand cifrele corespunzatoare fiecarui „x”. Rezultatele obţinute în urma completării chestionarului de către cei 17 membrii ai echipei pot fi reprezentate cu ajutorul urmatoarei histograme. 128 96 64 32 0 nivel stres 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 . trebuiesc incercate noi metode pentru a fi redus.

9.un program de consultanta pentru angajati. ceea ce inseamna ca nivelul de stress este acceptabil. program flexibil. . ceea ce inseamna elaborarea unei strategii de reducere a stresului ca parte integrata a pastrarii celui mai pretios bun – forta de munca.un program pentru a-i ajuta pe angajati sa identifice simptomele de stress la ei insisi si la colegii lor. 12.rapoarte periodice de informare a personalului cu privire la progresele facute si la ameliorarile constatate. 6. prin includerea urmatoarelor elemente: . 8. 1.un sistem pentru monitorizarea absenteismului (trebuie explicat personalului motivul introducerii acestui sistem si cat va dura el).un program de masuri de prevenire a stresului: posibilitatea de a face sport. . . .un program de crestere a nivelului de informare asupra costului enorm al stresului la locul de munca. asigurari de sanatate si controale medicale periodice. dar totusi unele aspecte ale muncii ar trebui imbunatatite. . Totodata se remarca ca membrii: nr. . 13 si 15 se afla in zona nivelului de risc prea ridicat .Se constata ca media nivelului de sres la nivelul organizatiei este de 87 puncte.

In capitolul I am prezentat intr-o maniera descriptiva problematica resurselor umane ca fiind considerate resurse strategice ale societatii comerciale. psihosociala. procesele de munca si balanta energetica a persoanei. intr-o maniera care sa permita realizarea reproducerii capacitatii de munca de la o zi la alta si nu de la o perioada la alta. cum sunt cei de natura: tehnica. Din perspectiva abordata am tratat problematica structurii organizatorice pornind de la necesitatea realizarii unei corespondente intre obiectivele. Ca o continuare fireasca a analizei structurii organizatorice ne-am referit si la problematica schimbarii organizationale.. Toate intr-o maniera integratoare ne dau noua acel potential al resurselor umane care v-a permite eficienta si eficacitate. conform relatiei: eficacitate = rezultate/obiective. pornind de la literatura de specialitate si finalizand cu o suita de studii de caz. Aceasta problema in mod tangential a fost reluata in capitolul II. aceasta relatie semnificand care printr-un comportament adecvat se realizeaza obiectivele realizarea eficientei sociale. la cele de instruire. de motivare. vom intelege raportul dintre rezultate si obiective. toate subinsemnate in analiza diagnostic a climatului psihosocial organizational. Nu putem sa trecem peste o delimitare a notiunilor de . Prin eficacitate masura in propuse.CONCLUZII ŞI PROPUNERI In lucrarea pe care am realizat-o ne-am propus sa prezentam un studiu care are ca finalitate cresterea eficientei utilizarii resurselor umane. de promovare si de salarizare. de evaluare. Prin balanta energetica a persoanei se poate intelege capacitatea persoanei de a riposta la o serie de factori agresivi din jur. organizationala etc.

analizarea gradului de mobilizare a capacitatii de munca latente a . asupra careia am prezentat o scurta monografie. In cadrul comportamentului individual apare un factor deosebit de important cu implicatii in asigurarea randamentului organizational. In cadrul sau am definit notiunea de management al resurselor umane pornind de la problematica ergonomica. dupa opinia noastra nu trebuie sa ne pierdem in ansamblul comportamentului colectiv fara a analiza in mod individual fiecare comportament. Al II-lea capitol abordeaza managementul resurselor umane din perspectiva colectivelor de munca din cadrul organizatiilor avand in vedere sistemul om . conform relatiei: eficienta = rezultate/costuri..H” S. pentru ca acestea din urma pot sa determine o serie de disfunctionalitati la nivelul colectivului. Ideea de baza a acestui capitol este ca procesele de restructurare si in general de elaborare a structurii organizatorice trebuie sa porneasca de la corelatia dintre volumul calitativ si cantitativ al solicitarilor si capacitatilor de prestare de munca pentru fiecare in parte. In acest sens am prezentat: determinarea gradului de coeziune intre membrii colectivelor de munca. Tot in acest capitol am scos in evidenta si relatia dintre comportamentul managerial si motivatia fata de munca.masina (ergonomic).A. De aici ne-am extins analiza spre conceptul managerial privind formarea si dezvoltarea spiritului de echipa. acesta este stresul organizational pe care l-am abordat in incheierea acestui capitol.C. in situatii critice. pornind de la instrumentarul oferit de literatura de specialitate. Pe exemplul SC “C. unde am realizat o analiza diagnostic a climatului psihosocial. relatia semnificand efortul cu care obtinem anumite rezultate.C. Nu trebuie sa uitam ca un comportament colectiv este rezultatul comportamentelor individuale. am scos in evidenta conceptul de capacitate de munca precum si o serie de aspecte sociologice privind organizarea ergonomica a colectivelor intreprinderii.Prin eficienta intelegem raportul dintre rezultate si costuri.

Credem noi. din nefericire. In tara noastra din documentatia pe care am avut-o la dispozitie. cea organizatorica. se poate constitui intr-o analiza microeconomica si microsociala cu implicatii asupra utilizarii eficiente a resursei umane din cadrul organizatiilor. am ajuns la concluzia ca exista o bogata literatura de specialitate. credem noi ca. Iata de ce aceasta lucrare. ele vor fi implementate prin standardele pe care Uniunea Europeana ne v-a obliga sa le atingem in activitatea practica.membrilor echipei. identificarea atitudinii indivizilor si a colectivelor in ansamblu fata de schimbare si analiza stresului in cadrul organizatiei. Din punctul nostru de vedere este indispensabila revalorizarea omului fata de munca dintr-o alta perspectiva. . care in opinia noastra pot constitui puncte de referinta in fundamentarea deciziilor asupra dezvoltarii resurselor umane. respectiv a organizarii proceselor de munca. principiile ei chiar daca nu vor fi enuntate intr-un mod explicit. insuficient luata in considerare. ca in contextul integrarii in Uniunea Europeana.

12. Revista Psihologia nr. 3. 8. 2003 Mathis Robert. Revista Psihologia nr. Constanţa. Ed.Course on Human Resource Management in the Transport Sector. Revista Psihologia nr. 2000 Georgescu-Cernavodeanu Mihai – “Metode – Tehnici – Procedee de analiză. 1996 ∗∗∗ . 10. 1996 Cole G. Bucureşti. 1999 ∗∗∗ . de relaţionare. Revista Psihologia nr.Lumina Lex. 16. Rusu Costache – “Managementul resurselor umane”. Constanţa. 15. Bucureşti. Constanţa. 2001 ∗∗∗ . 2002 Golea Pompiliu – “Management – abordare procesuală”. Academia Navală “Mircea cel Bătrîn”. argumentare şi convingere”. Burloiu Petre.1.2. .ExPonto. Constanţa. de dezvoltare”. – “Managementul resurselor umane – abordare interdisciplinară”. Bucureşti.Management Competitiv. 13. 1994 Trifu Dănuţ – “Trebuinţele umane : de existenţă. 14. Revista Psihologia nr. Curs post-universitar de specializare în gestiunea intreprinderii.5.4. Nica Panaite. 9. 11. – ”Managementul personalului”.“Caracteristici ale comportamentului profesional”. comunicaţii. 1995 Tim Hindle – „Cum sa reducem stresul”. 1997 Candrea Iuliana . Mangalia. 1997 Tabachiu Anton – “Evoluţia sistemelor în psihologie”.“Comportamentul managerial şi motivaţia pentru performanţă”. Universitatea Ovidius. 4.5. 1994 ∗∗∗ .Economică. 2. GTZ – TRAINMAR. 1995 Ţanacli Adrian . 7. 6.Management Competitiv. 2000 ∗∗∗ . 2001 Trifu Dănuţ – “Diagnoza climatului psihosocial al organizaţiilor”. Ed. Bucureşti. Phare Multi Country Transport Programme-Management and Technical Training Project.Editura CODECS. control.Course on Human Resources Management. Curs post-universitar. decizie. Perspective şi Exemplificări“. Centrul pentru Educaţie la Distanţă CODECS. Ed.BIBLIOGRAFIE 1.Gestiunea resurselor umane. Editura CODECS. Enciclopedia Rao.A. 2000 5.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful