CHƯƠNG 1.

TỔNG QUAN MÔN HỌC QUẢN TRỊ LOGISTICS KINH DOANH

1.1 Logistics trong nền kinh tế hiện đại
1.1.1 Khái niệm và sự phát triển của logistics kinh doanh
Logistics là một thuật ngữ có nguồn gốc Hilạp - logistikos - phản ánh môn khoa học nghiên cứu
tính quy luật của các hoạt động cung ứng và đảm bảo các yếu tố tổ chức, vật chất và kỹ thuật (do vậy,
một số từ điển định nghĩa là hậu cần) để cho quá trình chính yếu được tiến hành đúng mục tiêu.
Công việc logistics hoàn toàn không phải là lĩnh vực mới mẻ. Từ thủa xa xưa, sau mùa thu hoạch
người ta đã biết cách cất giữ lương thực để dùng cho những lúc giáp hạt. Tơ lụa từ Trung Quốc đã tìm
được đường đến với khắp nơi trên thế giới. Nhưng do giao thông vận tải và các hệ thống bảo quản ch-
ưa phát triển, nên các hoạt động giao thương còn hạn chế. Thậm chí, ngày nay ở một vài nơi trên thế
giới vẫn còn những cộng đồng sống theo kiểu tự cung tự cấp, mà không có trao đổi hàng hoá với bên
ngoài. Lý do chính là ở đó thiếu một hệ thống hậu cần phát triển hợp lý và hiệu quả (lack of well-
developed and inexpensive logistics system). Theo từ điển Oxford thì logistics trước tiên là “Khoa học
của sự di chuyển, cung ứng và duy trì các lực lượng quân đội ở các chiến trường”. Napoleon đã từng
định nghĩa: Hậu cần là hoạt động để duy trì lực lượng quân đội, nhưng cũng chính do hoạt động hậu
cần sơ sài đã dẫn đến sự thất bại của vị tướng tài ba này trên đường tới Moscow vì đã căng hết mức đ-
ường dây cung ứng của mình. Cho đến nay, khái niệm logistics đã mở rộng sang lĩnh vực kinh tế, mau
chóng phát triển và mang lại thành công cho nhiều công ty và tập đoàn đa quốc gia nổi tiếng trên thế
giới
Logistics hiện đại (modern business logistics) là một môn khoa học tương đối trẻ so với những
ngành chức năng truyền thống như marketing, tài chính, hay sản xuất. Cuốn sách đầu tiên về logistics
ra đời năm 1961, bằng tiếng Anh, với tựa đề “Physical distribution management”, từ đó đến nay đã có
nhiều định nghĩa khác nhau được đưa ra để khái quát về lĩnh vực này, mỗi khái niệm thể hiện một góc
độ tiếp cận và nội dung khác nhau.
Trước những năm 1950 công việc logistics chỉ đơn thuần là một hoạt động chức năng đơn lẻ.
Trong khi các lĩnh vực marketing và quản trị sản xuất đã có những chuyển biến rất lớn lao thì vẫn chưa
hình thành một quan điểm khoa học về quản trị logistics một cách hiệu quả. Sự phát triển nhanh chóng
của khoa học công nghệ và quản lý cuối thế kỷ 20 đã đưa logistics lên một tầm cao mới, có thể gọi đó
là giai đoạn phục hưng của logistics (logistical renaissance). Có 4 nhân tố chính dẫn đến sự biến đổi
này:
- Thương mại hoá thiết bị vi xử lý: trong thời kỳ này, các thiết bị điện tử bước vào giai đoạn
thương mại hóa rộng rãi.Giá các sản phẩm trở nên rất rẻ và phù hợp với điều kiện đầu tư của các doanh
nghiệp, kể cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Chính những thiết bị này là cơ sở vật chất hỗ trợ rất nhiều
cho nghiệp vụ logistics (trao đổi thông tin, quản lý hàng tồn kho, tính toán các chi phí). Tại các nước
phát triển, bộ phận logistics là nơi sử dụng nguồn vật chất máy vi tính lớn nhất trong công ty.
- Cuộc cách mạng viễn thông: Cùng với yếu tố trên, những tiến bộ của ngành viễn thông nói
chung và công nghệ thông tin nói riêng có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động này. Từ những
năm 80s, người ta đã sử dụng công nghệ mã vạch (bar code) để cải tiến hoạt động logistics. Trao đổi
thông tin điện tử (EDI- electronic data interchange) cũng bắt đầu được sử dụng giữa khách hàng và
những nhà cung ứng để truyền đạt và tiếp nhận dữ liệu giữa các cơ sở kinh doanh trong và ngoài công
ty. Ngoài ra còn phải kể đến vệ tinh, máy fax, máy photo, và các dụng cụ ghi băng, ghi hình khác. Nhờ
1
những phương tiện này mà người ta có được những thông tin cập nhật trong quá trình thực thi
logistics. Có nhiều doanh nghiệp đã sử dụng nối mạng máy tính và dữ liệu kịp thời và chính xác.
- Ứng dụng rộng rãi những sáng kiến cải tiến về chất lượng: quan điểm quản trị chất lượng
đồng bộ (TQM) là động cơ quan trọng nhất trong việc thúc đẩy hoạt động logistics. Thời kỳ sau Đại
chiến thứ II, các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến chất lượng hàng hoá và tính hiệu quả của
các quy trình sản xuất. Quan điểm “không sai hỏng - zero defects” và “làm đúng ngay từ lần đầu tiên -
doing things right the first time” trong TQM đã được áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực logistics. Các
doanh nghiệp nhận ra rằng sản phẩm tốt mà đến muộn so với yêu cầu hoặc bị hư hại đều không thể
chấp nhận được. Việc thực thi kém công việc logistics sẽ làm tổn hại đến sáng kiến cải tiến chất lượng.
- Sự phát triển của quan điểm đồng minh chiến lược (Alliances): Sang thập kỷ 80s, các doanh
nghiệp bắt đầu nhận thấy rằng phải coi các khách hàng và các nhà cung ứng như là đồng minh chiến
lược, những đơn vị cộng tác kinh doanh. Chính sự hợp tác, liên kết giữa các bên là cơ sở để hoạt động
logistics đạt được hiệu quả ngày càng cao, giảm sự chồng chéo, hao phí không cần thiết, tập trung vào
việc kinh doanh, thúc đẩy thắng lợi chung.
Những tiến bộ trong khoa học kỹ thuật, lý thuyết quản lý và công nghệ thông tin kể trên
đã thúc đẩy logistics lớn mạnh theo thời gian về cả quy mô và tầm ảnh hưởng, tạo nên một làn sóng tư
duy đổi mới về tất cả các khía cạnh của hoạt động này tại các doanh nghiệp từ những năm 1960 cho
đến nay. Theo Jacques Colin - Giáo sư về khoa học quản lý thuộc trường Đại học Aix – Marseillea thì
sự phát triển của logistics bắt đầu từ tác nghiệp - khoa học chi tiết - đến liên kết - khoa học tổng hợp,
điều này đã được khẳng định trong lĩnh vực quân sự cũng như trong các doanh nghiệp.
Có thể chia quá trình phát triển của logistics kinh doanh trên thế giới thành 5 giai đoạn:
workplace logistics (logistics tại chỗ), facility logistics (logistics cơ sở sản xuất), corporate logistics
(logistics công ty), supply chain logistics (logistics chuỗi cung ứng), global logistics (logistics toàn
cầu). Xem hình 1.1
Logistics tại chỗ là dòng vận động của nguyên vật liệu tại một vị trí làm việc. Mục đích của
workplace logistics là hợp lý hoá các hoạt động độc lập của một cá nhân hay của một dây chuyền sản
xuất hoặc lắp ráp.Lý thuyết và các nguyên tắc hoạt động của workplace logistics được đưa ra cho
những nhân công làm việc trong lĩnh vực công nghiệp trong và sau chiến tranh thế giới thứ II. Điểm
nổi bật của workplace logistics là tính tổ chức lao động có khoa học.
Logistics cở sở sản xuất là dòng vận động của nguyên liệu giữa các xưởng làm việc trong nội
bộ một cơ sở sản xuất. Cơ sở sản xuất đó có thể là 1 nhà máy, 1 trạm làm việc trung chuyển, 1 nhà
kho, hoặc 1 trung tâm phân phối. Một facility logistics được nói đến tương tự như là một khâu để giải
quyết các vấn đề đảm bảo đúng và đủ nguyên vật liệu để phục vụ cho sản xuất đại trà và dây chuyền
lắp ráp máy móc (do máy móc không đồng nhất giữa những năm 1950 và 1960).
2
Hình 1.1: Lịch sử phát triển logistics kinh doanh từ 1950 đến nay.
Logistics công ty* là dòng vận động của nguyên vật liệu và thông tin giữa các cơ sở sản xuất và
các quá trình sản xuất trong một công ty. Với công ty sản xuất thì hoạt động logistics diễn ra giữa các
nhà máy và các kho chứa hàng, với một đại lý bán buôn thì là giữa các đại lý phân phối của nó, còn
với một đại lý bán lẻ thì đó là giữa đại lý phân phối và các cửa hàng bán lẻ của mình. Logistics công ty
ra đời và chính thức được áp dụng trong kinh doanh vào những năm 1970. Giai đoạn này, hoạt động
logistics gắn liền với thuật ngữ phân phối mang tính vật chất. Logistics kinh doanh trở thành quá trình
mà mục tiêu chung là tạo ra và duy trì một chính sách dịch vụ khách hàng tốt với tổng chi phí logistics
thấp.
Logistics chuỗi cung ứng Phát triển vào những năm 1980, quan điểm này nhìn nhận logistics là
dòng vận động của nguyên vật liệu, thông tin và tài chính giữa các công ty (các xưởng sản xuất, các cơ
sở trong công ty) trong một chuỗi thống nhất. Đó là một mạng lưới các cơ sở hạ tầng (nhà máy, kho
hàng, cầu cảng, cửa hàng…), các phương tiện (xe tải, tàu hoả, máy bay, tàu biển…) cùng với hệ thống
thông tin được kết nối với nhau giữa các nhà cung ứng của một công ty và các khách hàng của công ty
đó. Các hoạt động logistics (dịch vụ khách hàng, quản trị dự trữ, vận chuyển và bảo quản hàng hoá…)
được liên kết với nhau để thực hiện các mục tiêu trong chuỗi cung ứng (Hình 1.2). Điểm nhấn trong
chuỗi cung ứng là tính tương tác và sự kết nối giữa các chủ thể trong chuỗi thông qua 3 dòng liên kết:
- Dòng thông tin: dòng giao và nhận của các đơn đặt hàng, theo dõi quá trình dịch chuyển của
hàng hoá và chứng từ giữa người gửi và người nhận
- Dòng sản phẩm: con đường dịch chuyển của hàng hoá và dịch vụ từ nhà cung cấp tới khách
hàng, đảm bảo đúng đủ về số lượng và chất lượng
- Dòng tài chính: chỉ dòng tiền bạc và chứng từ thanh toán giữa các khách hàng và nhà cung
cấp, thể hiện hiệu quả kinh doanh.
3
1950 1960 1970 1980 1990
2000
Worplac Worplac
e e
logistics logistics
Facility Facility
logistic logistic
s s
Corporat Corporat
e e
logistics logistics
Supply Supply
chain chain
logistics logistics

Global Global
logistics logistics
P
h
¹
m


v
i

v
µ


n
h


h
­
ë
n
g
Hình 1.2: Vị trí của dịch vụ Logistics trong chuỗi cung ứng
Tương tự như trong thể thao, ở đây các hoạt động logistics được hiểu như là các trò chơi trong
đấu trường chuỗi cung ứng. Hãy lấy chuỗi cung ứng trong ngành máy tính làm ví dụ: đó là 1 chuỗi
gồm có HP, Microsoft, Intel, UPS, FEDEX, Sun, Ingram-Micro, Compaq, CompUSA và nhiều công ty
khác. Không có ai trong số đó có thể hoặc nên kiểm soát toàn bộ chuỗi cung ứng của ngành công
nghiệp máy tính.
Xét theo quan điểm này logistics được hiểu là "Quá trình tối ưu hoá về vị trí, vận chuyển và dự
trữ các nguồn tài nguyên từ điểm đầu tiên của dây chuyền cung ứng cho đến tay người tiêu dùng cuối
cùng, thông qua hàng loạt các hoạt động kinh tế ”.
Trong chuỗi cung ứng, logistics bao trùm cả hai cấp độ hoạch định và tổ chức. Cấp độ thứ nhất
đòi hỏi phải giải quyết vấn đề tối ưu hoá vị trí của các nguồn tài nguyên. Cấp độ thứ hai liên quan đến
việc tối ưu hoá các dòng vận động trong hệ thống. Trong thực tế, hệ thống logistics ở các quốc gia và
các khu vực có nhiều điểm khác nhau nhưng đều có điểm chung là sự kết hợp khéo léo, khoa học và
chuyên nghiệp chuỗi các hoạt động như marketing, sản xuất, tài chính, vận tải, thu mua, dự trữ, phân
phối…để đạt được mục tiêu phục vụ khách hàng tối đa với chi phí tối thiểu. Trong điều kiện Việt Nam
hiện nay đây là khái niệm thích hợp có thể sử dụng.
Logistics toàn cầu là dòng vận động của nguyên vật liệu, thông tin và tiền tệ giữa các quốc gia.
Nó liên kết các nhà cung ứng của các nhà cung ứng với khách hàng của khách hàng trên toàn thế giới.
Các dòng vận động của logistics toàn cầu đó tăng một cách đáng kể trong suốt những năm qua. Đó là
do quá trình toàn cầu hoá trong nền kinh tế tri thức, việc mở rộng các khối thương mại và việc mua
bán qua mạng. Logistics toàn cầu phức tạp hơn nhiều so với logistics trong nước bởi sự đa dạng phức
tạp hơn trong luật chơi, đối thủ cạnh tranh, ngôn ngữ, tiền tệ, múi giờ, văn hoá, và những rào cản khác
trong kinh doanh quốc tế.
Logistics thế hệ sau, có rất nhiều lý thuyết khác nhau về giai đoạn tiếp theo sau của
logistics. Nhiều nhà kinh tế cho rằng: logistics hợp tác (collaborative logistics) sẽ là giai đoạn tiếp
theo của lịch sử phát triển logistics. Đó là dạng logistics được xây dựng dựa trên 2 khía cạnh -- không
ngừng tối ưu hoá thời gian thực hiện với việc liên kết giữa tất cả các thành phần tham gia trong chuỗi
cung ứng. Một số người khác lại cho rằng: giai đoạn tiếp theo là logistics thương mại điện tử (e-
logistics) hay logistics đối tác thứ 4 (fourth-party logistics). Đó là hình thức mà mọi hoạt động
logistics sẽ được thực hiện bởi nhà các cung ứng logistics thứ 3, người này sẽ bị kiểm soát bởi một
“ông chủ” hay còn gọi là nhà cung ứng thứ 4, có quyền như là một tổng giám sát.
4
S¶n xuÊt
B¸n bu«n
Kh¸ch
hµng
Dßng th«ng
tin
Dßng s¶n
phÈm
B¸n lÎ
Dßng tiÒn tÖ
dÞch vô
logistics
Hiện nay các lý thuyết về quản lý và hệ thống thông tin vẫn không ngừng được cải tiến nên
trong tương lai logistics sẽ vẫn giữ một vai trò quan trọng trong sự thành công hay thất bại của hầu hết
các công ty và logistics sẽ vẫn tiếp tục mở rộng quy mô và ảnh hưởng của mình tới hoạt động kinh
doanh. Trong thực tế, logistics đang là một ngành có tốc độ tăng trưởng lớn trong cơ cấu các ngành
kinh tế của các quốc gia, đặc biệt là các quốc gia đang phát triển. Những khuynh hướng cơ bản tác
động đến sự gia tăng mạnh mẽ của logistics hiện nay bao gồm:
- Sự gia tăng quyền lực hợp pháp của người tiêu dùng. Khách hàng ngày nay đã trở nên thông
minh và mạnh mẽ hơn nhờ vào lượng thông tin mà họ tiếp thu qua mạng internet và nhiều kênh truyền
thông khác nhau. Việc đánh giá các nhà cung cấp đã được mở rộng qua nhiều yếu tố trung gian như
catalog, mạng internet, và phương tiện khác. Khách hàng có nhiều cơ hội để so sánh, lựa chọn chính
xác về giá, chất lượng, dịch vụ…giữa nhiều nhà cung cấp khác nhau. Họ có xu hướng lựa chọn những
nhà cung cấp có dịch vụ hoàn hảo hơn, thúc đẩy các doanh nghiệp phải chú ý đến chất lượng dịch vụ
cung ứng của mình.
- Khuynh hướng nhân khẩu thay đổi. Sự gia tăng các gia đình đôi và độc thân làm cho nhu cầu
thời gian tăng lớn. Họ muốn các nhu cầu của mình phải được đáp ứng nhanh chóng và thuận tiện hơn
theo kế hoạch định sẵn. 24 giờ trong ngày và 7 ngày trong tuần họ yêu cầu các sản phẩm phải đáp ứng
với thời gian nhanh nhất. Nhận thức của người cao tuổi cũng thay đổi, theo họ người bán phải chờ đợi
chứ không phải là người mua. Khách hàng ngày nay không trung thành như trước và không kiên nhẫn
chấp nhận chất lượng kém ở mọi lĩnh vực. Các lý do trên đòi hỏi các nhà cung cấp phải gia tăng đáng
kể các mức dịch vụ cho khách hàng. Nếu các nhà bán lẻ mở cửa 24 giờ trong ngày để đáp ứng điều này
thì cũng đòi hỏi các nhà cung cấp bán buôn, các nhà sản xuất có liên quan phải hoạt động với công
suất phục vụ cao hơn. Tác động này đã khởi động cả chuỗi cung ứng và hoạt động logistics của các
thành viên tăng trưởng theo.
- Sự thay đổi sức mạnh trong chuỗi cung cấp. Trước đây các nhà sản xuất đóng vai trò quyết
định trong kênh phân phối, họ thiết kế, sản xuất, xúc tiến và phân phối các sản phẩm và thương hiệu
của mình qua các trung gian bán buôn, bán lẻ. Vào những năm 1980-1990, trong một số chuỗi cung
ứng xuất hiện khuynh hướng liên kết giữa các nhà bán lẻ và hình thành các tổ chức bán lẻ khổng lồ có
sức mạnh lớn trong kênh như Wal-mark, Kmark, Home depot…có năng lực tiềm tàng trong phân
phối. Chính xu hướng này đã làm thay đổi sức mạnh trong kênh, sức mạnh liên kết kinh tế của các nhà
bán lẻ trong kênh phân phối đã thúc đẩy các nhà bán lẻ lớn sử dụng chiến lược cạnh tranh giá thấp.
Điều này chỉ có thể đạt được dựa trên một hệ thống cung ứng với các hoạt động logistics hiệu quả có
chi phí thấp. Đây là nhân tố thúc đẩy ngành logistics tăng trưởng và phát triển để đáp ứng đòi hỏi của
các doanh nghiệp bán lẻ và các thành viên khác trong chuỗi cung cấp.
- Sự phát triển của thương mại điện tử (E-commerce) đã phá vỡ các giới hạn về không gian và
thời gian trước đây trong kinh doanh, thay thế nhiều kênh phân phối truyền thống (Traditional
commerce), đồng thời tạo ra những kênh phân phối mới với yêu cầu cao về tốc độ cung ứng, độ chính
xác, khả năng đáp ứng khách hàng tại mọi nơi, mọi lúc đã làm thay đổi bản chất của hoạt động
logistics. Logistics ngày nay đã thực sự trở thành một yếu tố tiến quyết cho việc tạo ra các giá trị gia
tăng cho khách hàng và doanh nghiệp. Việc quản lý tốt các yếu tố cơ bản của logistics luôn là lý do
chính cho nền tảng và thành công vững chắc của các công ty trong thời đại @.
5
1.1.2 Phân loại các hoạt động logistics
Thế kỷ 21, logistics đã phát triển mở rộng sang nhiều lĩnh vực và phạm vi khác nhau.
Dưới đây là một số cách phân loại thường gặp:
a. Theo phạm vi và mức độ quan trọng:
-Logistics kinh doanh (Bussiness logistics) là một phần của quá trình chuỗi cung ứng, nhằm
hoạch định thực thi và kiểm soát một cách hiệu quả và hiệu lực các dòng vận động và dự trữ sản phẩm,
dịch vụ và thông tin có liên quan từ các điểm khởi đầu đến điểm tiêu dùng nhằm thoả mãn những yêu
cầu của khách hàng
-Logistics quân đội (Military Logistics) là việc thiết kế và phối hợp các phương diện hỗ trợ và
các thiết bị cho các chiến dịch và trận đánh của lực lượng quân đội. Đảm bảo sự sẵn sàng, chính xác và
hiệu quả cho các hoạt động này.
-Logistics sự kiện (Event logistics) là tập hợp các hoạt động, các phương tiện vật chất kỹ thuật
và con người cần thiết để tổ chức, sắp xếp lịch trình, nhằm triển khai các nguồn lực cho một sự kiện
được diễn ra hiệu quả và kết thúc tốt đẹp
-Dịch vụ logistics (Service logistics) bao gồm các hoạt động thu nhận, lập chương trình, và quản
trị các điều kiện cơ sở vật chất/ tài sản, con người, và vật liệu nhằm hỗ trợ và duy trì cho các quá trình
dịch vụ hoặc các hoạt động kinh doanh doanh .
b. Theo vị trí của các bên tham gia
- Logistics bên thứ nhất (1PL- First Party Logistics): là hoạt động logistics do người chủ sở
hữu sản phẩm/ hàng hoá tự mình tổ chức và thực hiện để đáp ứng nhu cầu của bản thân doanh nghiệp.
- Logistics bên thứ hai (2PL - Second Party Logistics): chỉ hoạt động logistics do người cung
cấp dịch vụ logistics cho một hoạt động đơn lẻ trong chuỗi cung ứng để đáp ứng nhu cầu của chủ hàng.
- Logistics bên thứ ba (3PL - Third Party Logistics): là người thay mặt chủ hàng tổ chức thực
hiện và quản lí các dịch vụ logistics cho từng bộ phận chức năng.
c. Theo quá trình nghiệp vụ (logistical operations) chia thành 3 nhóm cơ bản
- Hoạt động mua ( Procurement) là các hoạt động liên quan đến đến việc tạo ra các sản phẩm
và nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp bên ngoài. Mục tiêu chung của mua là hỗ trợ các nhà sản xuất
hoặc thương mại thực hiện tốt các hoạt động mua hàng với chi phí thấp
- Hoạt động hỗ trợ sản xuất ( Manufacturing support) tập trung vào hoạt động quản trị dòng dư
trữ một cách hiệu quả giữa các bước trong quá trình sản xuất. Hỗ trợ sản xuất không trả lời câu hỏi
phải là sản xuất như thế nào mà là cái gì, khi nào và ở đâu sản phẩm sẽ được tạo ra
- Hoạt động phân phối ra thị trường (Market distribution) liên quan đến viêc cung cấp các dịch
vụ khách hàng. Mục tiêu cơ bản của phân phối là hỗ trợ tạo ra doanh thu qua việc cung cấp mức độ
dịch vụ khách hàng mong đợi có tính chiến lược ở mức chi phí thấp nhất.
d. Theo hướng vận động vật chất
- Logistic đầu vào ( Inbound logistics) Toàn bộ các hoạt động hỗ trợ dòng nguyên liệu đầu vào
từ nguồn cung cấp trực tiếp cho tới các tổ chức.
- Logistic đầu ra ( Outbound logistics) Toàn bộ các hoạt động hỗ trợ dòng sản phẩm đầu ra cho
tới tay khách hàng tại các tổ chức
6
- Logistic ngược ( Logistics reverse) Bao gồm các dòng sản phẩm, hàng hóa hư hỏng, kém
chất lượng, dòng chu chuyển ngược của bao bì đi ngược chiều trong kênh logistics.
e. Theo đối tượng hàng hóa
Các hoạt động logistics cụ thể gắn liền với đặc trưng vật chất của các loại sản phẩm. Do đó các
sản phẩm có tính chất, đặc điểm khác nhau đòi hỏi các hoạt động logistics không giống nhau. Điều này
cho phép các ngành hàng khác nhau có thể xây dựng các chương trình, các hoạt động đầu tư, hiện đại
hóa hoạt động logistics theo đặc trưng riêng của loại sản phẩm tùy vào mức độ chuyên môn hóa, hình
thành nên các hoạt động logistics đặc thù với các đối tượng hàng hóa khác nhau như:
- Logistic hàng tiêu dùng ngắn ngày
- Logistic ngành ô tô
- Logistic ngành hóa chất
- Logistic hàng đi tử
- Logistic ngành dầu khí
- v.v.
1.1.3 Vị trí và vai trò của logistics
Ngành logistics có vị trí ngày càng quan trọng trong các nền kinh tế hiện đại và có ảnh hưởng
to lớn đến sự phát triển kinh tế của các quốc gia và toàn cầu. Phần giá trị gia tăng do ngành logistics
tạo ra ngày càng lớn và tác động của nó thể hiện rõ dưới những khía cạnh dưới đây:
- Logistics là công cụ liên kết các hoạt động kinh tế trong một quốc gia và toàn cầu qua
việc cung cấp nguyên liệu, sản xuất, lưu thông phân phối, mở rộng thị trường. Trong các nền kinh
tế hiện đại, sự tăng trưởng về số lượng của khách hàng đã thúc đẩy sự gia tăng của các thị trường hàng
hóa và dịch vụ trong nước và quốc tế. Hàng nghìn sản phẩm và dịch vụ mới đã được giới thiệu, đang
được bán ra và phân phối hàng ngày đến các ngõ ngách của thế giới trong thập kỷ vừa qua. Để giải
quyết các thách thức do thị trường mở rộng và sự tăng nhanh của hàng hóa và dịch vụ, các hãng kinh
doanh phải mở rộng quy mô và tính phức tạp, phát triển các nhà máy liên hợp thay thế cho những nhà
máy đơn. Hệ thống logistics hiện đại đã giúp các hãng làm chủ được toàn bộ năng lực cung ứng của
mình qua việc liên kết các hoạt động cung cấp, sản xuất, lưu thông, phân phối kịp thời chính xác. Nhờ
đó mà đáp ứng được những cơ hội kinh doanh trong phạm vi toàn cầu. Chính vì vậy, sự phân phối sản
phẩm từ các nguồn ban đầu đến các nơi tiêu thụ trở thành một bộ phận vô cùng quan trọng trong GDP
ở mỗi quốc gia. Tại Mỹ logistics đóng góp xấp xỉ 9,9% trong GDP. Năm 1999 Mỹ chi khoảng 554 tỷ
USD cho vận tải hàng hóa đường thủy, hơn 332 tỷ USD cho chi phí kho dự trữ và, hơn 40 tỷ USD cho
quản lý truyền thông và quản lý các quá trình logistics, tổng cộng là 921 tỷ USD. Đầu tư vào các cơ sở
vận tải và phân phối, không tính các nguồn công cộng, ươc lượng hàng trăm tỷ USD, cho thấy logistics
là một ngành kinh doanh tiềm năng và vô cùng quan trọng.
- Tối ưu hóa chu trình lưu chuyển của sản xuất, kinh doanh từ khâu đầu vào đến khi sản
phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Logistics hỗ trợ sự di chuyển và dòng chảy của nhiều hoạt
động quản lý hiệu quả, nó tạo thuân lợi trong việc bán hầu hết các loại hàng hóa và dịch vụ. Để hiểu
hơn về hình ảnh hệ thống này, có thể thấy rằng nếu hàng hóa không đến đúng thời điểm, không đến
đúng các vị trí và với các điều kiện mà khách hàng cần thì khách hàng không thể mua chúng, và việc
không bán được hàng hóa sẽ làm mọi hoạt động kinh tế trong chuỗi cung cấp bị vô hiệu.
7
- Tiết kiệm và giảm chi phi phí trong lưu thông phân phối. Với tư cách là các tổ chức kinh
doanh cung cấp các dịch vụ logistics chuyên nghiệp, các doanh nghiệp logistics mang lại đầy đủ các
lợi ích của các third – party cho các ngành sản xuất và kinh doanh khác. Từ đó mà mang lại hiệu quả
cao không chỉ ở chất lượng dịch vụ cung cấp mà còn tiết kiệm tối đa về thời gian và tiền bạc cho các
quá trình lưu thông phân phối trong nền kinh tế.
- Mở rộng thị trường trong buôn bán quốc tế, góp phần giảm chi phí, hoàn thiện và tiêu
chuẩn hóa chứng từ trong kinh doanh đặc biệt trong buôn bán và vận tải quốc tế. Trong thời đại
toàn cầu hóa, thương mại quốc tế là sự lựa chọn tất yếu cho mọi quốc gia trong tiến trình phát triển đất
nước. Các giao dịch quốc tế chỉ thực hiện được và mang lại hiệu quả cho quốc gia khi dựa trên một hệ
thống logistics rẻ tiền và chất lượng cao. Hệ thống này giúp cho mọi dòng hàng hóa được lưu chuyển
thuận lợi, suôn sẻ từ quốc gia này đến quốc gia khác nhờ việc cung ứng kịp thời, phân phối chính xác,
chứng từ tiêu chuẩn, thông tin rõ ràng…
Là một bộ phận trong GDP, logistics ảnh hưởng đáng kể đến tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ lãi xuất, năng
suất, chi phí, chất lượng và hiệu quả, cũng như các khía cạnh khác của nền kinh tế. Một nghiên cứu chỉ
ra rằng bình quân một tổ chức của Mỹ có thể mở rộng năng suất logistics 20% hoặc hơn trong 1 năm.
Một cách để chỉ ra vai trò của logistics là so sánh phí tổn của nó với các hoạt động xã hội khác. Tại Mỹ
chi phí kinh doanh logstics lớn gấp 10 lần quảng cáo, gấp đôi so với chi phí bảo vệ quốc gia và ngang
bằng với chi phí chăm sóc sức khỏe con người hàng năm.
Xét ở tầm vi mô, trước đây các công ty thường coi logistics như một bộ phận hợp thành các chức
năng marketing và sản xuất. Marketing coi logistics là việc phân phối vật lý hàng hóa. Cơ sở cho
quan niệm này là hoạt động dự trữ thành phẩm hoặc cung cấp các yếu tố đầu vào do logistics đảm
nhiệm cũng là nhiệm vụ của biến số phân phối (Place) trong marketing - mix và được gọi là phân phối
vận động vật lý. Hiểu đơn giản là khả năng đưa 1 sản phẩm đến đúng thời điểm, đúng số lượng, đúng
khách hàng. Phân phối vật lý và thực hiện đơn đặt hàng có thể coi là sự thay đổi chủ chốt trong việc
bán sản phẩm, do đó cũng là cơ sở quan trọng trong thực hiện bán hàng. Sản xuất coi logistics là việc
lựa chọn địa điểm xây dựng nhà máy, chọn nguồn cung ứng tốt và phân phối hàng hóa thuận tiện…Bởi
lẽ các hoạt động này ảnh hưởng và liên quan chặt chẽ đến thời gian điều hành sản xuất, kế họach sản
xuất, khả năng cung cấp nguyên vật liệu, tính thời vụ của sản xuất, chi phí sản xuất, thậm chí ngay cả
vấn đề bao bì đóng gói sản phẩm trong sản xuất công nghiệp hiện đại.
Do chức năng logistics không được phân định rạch ròi nên đã có những ảnh hưởng tiêu cực đến
chất lượng dịch vụ khách hàng và tổng chi phí logistics bởi sự sao nhãng và thiếu trách nhiệm với hoạt
động này. Quan điểm kinh doanh hiện đại ngày nay coi logistics là một chức năng độc lập, đồng thời
có mối quan hệ tương hỗ với hai chức năng cơ bản của doanh nghiệp là sản xuất và marketing, phần
giao diện giữa chúng có những hoạt động chung (Hình 1.3)
8
Hình 1.3: Quan hệ giữa chức năng logistics với chức năng sản xuất
Hơn thế nữa, trong giai đoạn hiện nay, tại các quốc gia phát triển, quản trị logistics còn được
ghi nhận như một thành tố quan trọng trong việc tạo ra lợi nhuận và lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức.
Vai trò của nó thể hiện rất rõ nét tại các doanh nghiệp vận hành theo cơ chế thị trường.
- Logistics nâng cao hiệu quả quản lý, giảm thiểu chi phí sản trong quá trình sản xuất,
tăng cường sức cạnh tranh cho doanh nghiệp. Quan điểm marketing cho rằng, kinh doanh tồn tại
dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng và cho thấy 3 thành phần chủ yếu của khái niệm này là sự
phối hợp các nỗ lực marketing, thỏa mãn khách hàng và lợi nhuận công ty. Logistics đóng vai trò quan
trọng với các thành phần này theo cách thức khác nhau. Nó giúp phối hợp các biến số marketing –mix,
gia tăng sự hài lòng của khách hàng, trực tiếp làm giảm chi phí, gián tiếp làm tăng lợi nhuận trong dài
hạn.
- Logistics tạo ra giá trị gia tăng về thời gian và địa điểm: Mỗi sản phẩm được sản xuất ra
luôn mang một hình thái hữu dụng và giá trị (form utility and value) nhất định với con người. Tuy
nhiên để được khách hàng tiêu thụ, hầu hết các sản phẩm này cần có nhiều hơn thế. Nó cần được đưa
đến đúng vị trí, đúng thời gian và có khả năng trao đổi với khách hàng. Các giá trị này cộng thêm vào
sản phẩm và vượt xa phần giá trị tạo ra trong sản xuất được gọi là lợi ích địa điểm, lợi ích thời gian và
lợi ích sở hữu (place, time and possession utility). Lợi ích địa điểm là giá trị cộng thêm vào sản phẩm
qua việc tạo cho nó khả năng trao đổi hoặc tiêu thụ đúng vị trí. Lợi ích thời gian là gía trị được sáng
tạo ra bằng việc tạo ra khả năng để sản phẩm tới đúng thời điểm mà khách hàng có nhu cầu, những lợi
ích này là kết quả của hoạt động logistics. Như vậy Logistics góp phần tạo ra tính hữu ích về thời gian
và địa điểm cho sản phẩm, nhờ đó mà sản phẩm có thể đến đúng vị trí cần thiết vào thời điểm thích
hợp. Trong xu hướng toàn cầu hóa, khi mà thị trường tiêu thụ và nguồn cung ứng ngày càng trở nên xa
cách về mặt địa lý thì các lợi ích về thời gian và địa điểm do logistics mang trở nên đặc biệt cần thiết
cho việc tiêu dùng sản phẩm
- Logistics cho phép doanh nghiệp di chuyển hàng hóa và dịch vụ hiệu quả đến khách
hàng: Logistics không chỉ góp phần tối ưu hóa về vị trí mà còn tối ưu hóa các dòng hàng hóa và dịch
vụ tại doanh nghiệp nhờ vào việc phân bố mạng lưới các cơ sở kinh doanh và điều kiện phục vụ phù
hợp với yêu cầu vận động hàng hóa. Hơn thế nữa, các mô hình quản trị và phương án tối ưu trong dự
trữ, vận chuyển, mua hàng…và hệ thống thông tin hiện đại sẽ tạo điều kiện để đưa hàng hóa đến nơi
9
S¶n xuÊt S¶n xuÊt
• chÊt
lượng
• lÞch
s¶n xuÊt
• thiÕt

• c«ng

Logistic Logistic
s s
vËn
chuyÓn
dù tr÷
xö lý ®®h
kho b·i
Market Market
ing ing
s¶n
phÈm
gi¸ c¶
ph©n
phèi
giao
tiÕp
dÞch vô
kh¸ch
hµng
®Þnh
gi¸
®ãng
gãi
®Þa
®iÓm
b¸n lÎ
mua vËt
liÖu
®Þa
®iÓm sx
C¸c ho¹t ®éng
phèi hîp gi÷a
s¶n xuÊt vµ hËu
cÇn
C¸c ho¹t ®éng
phèi hîp gi÷a
marketing vµ hËu
cÇn
khách hàng yêu cầu nhanh nhất với chi phí thấp, cho phép doanh nghiệp thực hiện hiệu quả các hoạt
động của mình
- Logistics có vai trò hỗ trợ nhà quản lý ra quyết định chính xác trong hoạt động sản xuất
kinh doanh, là một nguồn lợi tiềm tàng cho doanh nghiệp: Một hệ thống logistics hiệu quả và kinh
tế cũng tương tự như một tài sản vô hình cho công ty. Nếu một công ty có thể cung cấp sản phẩm cho
khách hàng của mình một cách nhanh chóng với chi phí thấp thì có thể thu được lợi thế về thị phần so
với đối thủ cạnh tranh. Điều này có thể giúp cho việc bán hàng ở mức chi phí thấp hơn nhờ vào hệ
thống logistics hiệu quả hoặc cung cấp dịch vụ khách hàng với trình độ cao hơn do dó tạo ra uy tín.
Mặc dù không tổ chức nào chỉ ra phần vốn quý này trong bảng cân đối tài sản nhưng cần phải thừa
nhận rằng đây là phần tài sán vô hình giống như bản quyển, phát minh, sáng chế, thương hiệu
1.2 Nội dung cơ bản của quản trị Logistics
1.2.1 Khái niệm và mô hình quản trị logistics .
Trong phạm vi một doanh nghiệp, quản trị logistics được hiểu là một bộ phận của quá
trình chuỗi cung ứng, bao gồm việc hoạch định, thực hiện và kiểm soát có hiệu lực, hiệu quả các
dòng vận đông và dự trữ hàng hóa, dịch vụ cùng các thông tin có liên quan từ điểm khởi đầu đến
các điểm tiêu thụ theo đơn đặt hàng nhằm thoả mãn yêu cầu của khách hàng. Quan điểm này đ-
ược khái quát hoá trong hình 1.4.
Hình 1.4: Các thành phần và hoạt động cơ bản của hệ thống Logistics
Hình này cho thấy logistics không phải là một hoạt động đơn lẻ mà là một chuỗi các hoạt động
liên tục, có quan hệ mật thiết và tác động qua lại lẫn nhau, bao trùm mọi yếu tố tạo nên sản phẩm từ
các nhập lượng đầu vào cho đến giai đoạn tiêu thụ sản phẩm cuối cùng. Các nguồn tài nguyên đầu vào
không chỉ bao gồm vốn, vật tư, nhân lực mà còn bao hàm cả dịch vụ, thông tin, bí quyết và công nghệ.
Các hoạt động này cũng được phối kết trong một chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp từ
tầm hoạch định đến thực thi, tổ chức và triển khai đồng bộ từ mua, dự trữ, tồn kho, bảo quản, vận
10
C¸c ho¹t ®éng Logistics C¸c ho¹t ®éng Logistics
VËt
liÖu
B¸n
thµnh
phÈm
Thµnh
PhÈm
§Çu vµo
logistics
Nhµ
cun
g
cÊp
Qu¶n trÞ
Logistics
Kh¸
ch
Hµn
g
NghiÖp vô mua NghiÖp vô mua
hµng hµng
NghiÖp vô kho NghiÖp vô kho
Bao b×/§ãng gãi Bao b×/§ãng gãi
B Bố ốc dì & chÊt xÕp c dì & chÊt xÕp
h h
2 2

Qu¶n lÝ th«ng tin Qu¶n lÝ th«ng tin
DÞch vô KH DÞch vô KH
Xö lÝ ®¬n ®Æt Xö lÝ ®¬n ®Æt
hµng hµng
Cung øng hµng ho¸ Cung øng hµng ho¸
Qu¶n trÞ dù tr÷ Qu¶n trÞ dù tr÷
Qu¶n trÞ vËn Qu¶n trÞ vËn
chuyÓn chuyÓn
QuyÕt ®Þnh qu¶n trÞ
Ho¹ch ®Þnh Thùc thi
KiÓm so¸t
Nguån lùc
vËt chÊt
Nguån
nh©n sù
Nguån
tµi chÝnh
Nguån
th«ng tin
§Çu ra
logistics
§Þnh h­íng
t
2
(lîi thÕ
CT)
TiÖn lîi vÒ
thêi gian &
®Þa ®iÓm
HiÖu qu¶
vËn ®éng
h
2
tíi KH
Tµi s¶n
së h÷u
chuyển đến thông tin, bao bì, đóng gói…Và chính nhờ vào sự kết hợp này mà các hoạt động kinh
doanh được hỗ trợ một cách tối ưu, nhịp nhàng và hiệu quả, tạo ra được sự thoả mãn khách hàng ở
mức độ cao nhất hay mang lại cho họ những giá trị gia tăng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh.
1.2.2 Mục tiêu và quan điểm của quản trị logistics kinh doanh
Một cách khái quát, mục tiêu của quản trị logistics là cung ứng dịch vụ cho khách hàng đạt hiệu
quả cao.
Cụ thể hơn, theo E.Grosvenor Plowman, mục tiêu của hệ thống logistics là cung cấp cho cho
khách hàng 7 lợi ích - (7 rights): đúng khách hàng, đúng sản phẩm, đúng số lượng, đúng điều kiện,
đúng địa điểm, đúng thời gian, đúng chi phí
*
. Các mục tiêu này đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện
tốt hai yêu cầu cơ bản sau:
a. Cung ứng mức dịch vụ khách hàng có tính chiến lược:
Là mức dịch vụ thỏa mãn nhu cầu dịch vụ cho của các nhóm khách hàng mục tiêu và có ưu thế
so với đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Mức dịch vụ này được lượng hóa qua 3 tiêu chuẩn
- Tính sẵn có của hàng hóa/dịch vụ
- Khả năng cung ứng dịch vụ
- Độ tin cậy dịch vụ
a1. Sự sẵn có của hàng hóa tại các địa điểm bán và nơi cung cấp là một cách thức để đánh
giá khả năng đáp ứng những mong đợi của khách hàng trong quá trình vận hành các hoạt động
logistics. Tính sẵn có được đánh giá theo 3 chỉ tiêu sau:
 Tỷ lệ phần trăm hàng hóa có mặt tại kho ở một thời điểm. Tỷ lệ hàng hóa trong kho cho biết
số đơn vị hàng hóa dự trữ dự tính trong kho (Stock keeping units –SKU) tại một thời điểm để sẵn sàng
cung cấp cho khách hàng. Nếu một công ty đặt mục tiêu dự trữ 100 sản phẩm trong kho và kiểm tra tại
thời điểm bắt đầu ngày hoạt động có 95 sản phẩm sẵn sàng giao cho khách hàng thì tỷ lệ sẵn sàng hàng
hóa trong kho là 95%. Tuy nhiên sự đánh giá sẽ chưa chính xác nếu kho tồn trữ nhiều loại hàng và
chúng được bán với nhu cầu khác biệt nhau. Do đó chỉ tiêu tiếp theo được sử dụng là tỷ lệ hoàn thành
đơn hàng
 Tỷ lệ hoàn thành đơn hàng đo lường số lượng hàng hóa đã thỏa mãn nhu cầu của khách hàng
theo tỷ lệ % và cơ cấu mặt hàng đã đặt. Thí dụ: nếu khách hàng đặt 100 thùng hàng A và nhân được
87 thùng hàng A thì tỷ lệ này là 87%. Để đo lường tỷ lệ hoàn thành đơn đặt hàng cần dựa trên cơ sở
đơn đặt hàng ban đầu của khách hàng trước khi có bất cứ sự thay thế, huỷ bỏ hay sửa đổi nào khác
trong đơn đặt hàng. Khi có rất nhiều công ty tiến hành đàm phán những thay đổi trong đơn đặt hàng
cho thích hợp hoặc đàm phán về những thay đổi với khách hàng nhằm giảm lượng dự trữ trong kho, thì
việc đánh giá tỷ lệ hoàn thành đơn đặt hàng được tín dựa trên khả năng của công ty trong việc đáp ứng
đơn đặt hàng ban đầu của khách hàng.
 Tỷ lệ phần trăm những đơn đặt hàng đã được thực hiện đầy đủ và giao cho khách là chỉ tiêu
đánh giá chính xác nhất về lượng hàng sẵn có để phục vụ khách hàng. Theo đó, các đơn hàng đã hoàn
thành đầy đủ dùng để đánh giá mức độ thường xuyên hoặc số lần mà một hãng cung ứng đủ 100% các
mặt hàng mà khách hàng đã đặt. Số lượng đơn đặt hàng đã hoàn thành loại này là một cách đánh giá
chuẩn về sự hoàn hảo của bất cứ hoạt động phân phối vật chất nào.
*
The right product in the right quatity, in the right condition, is delivered to the right customer at the right
place, at the right time, at the right cost.
11
Việc kết hợp 3 chỉ tiêu trên đây đưa ra cách đánh giá về việc quản lí hàng trong kho của một
công ty như thế nào cho tốt để đáp ứng những mong đợi của khách hàng. Các chỉ tiêu trên còn giúp
công ty quyết định mức độ hoạt động phân phối cần duy trì theo thời gian. Giữa việc đầu tư vào hàng
hóa trong kho với sự sẵn có của sản phẩm có mối quan hệ trực tiếp với nhau. Theo nguyên tắc chung
để gia tăng tính sẵn sàng của hàng hoá thì đòi hỏi cần phải đầu tư nhiều hơn vào dự trữ hàng hóa trong
kho.
a2. Khả năng cung ứng dịch vụ: Khả năng cung ứng dịch vụ liên quan tới mức độ, tính chắc
chắn và sự linh hoạt trong việc hoàn thành các đơn đặt hàng của một công ty. Nói cách khác là khả
năng cung ứng dịch vụ thể hiện chủ yếu qua mức độ thực hiên đơn hàng của công ty. Các hoạt động
tạo nên một vòng quay đơn đặt hàng điển hình bao gồm:
- Tiếp nhận và xử lý đơn đặt hàng của khách
- Chấp nhận thanh toán
- Chuẩn bị sẵn sàng hàng hoá
- Vận chuyển
- Làm vận đơn và giao hàng
Các chỉ tiêu: tốc độ, sự phù hợp và tính linh hoạt của các hoạt động phục vụ khách hàng này có
liên quan trực tiếp dến toàn bộ cơ cấu vòng quay đơn đặt hàng cũng là các chỉ tiêu thể hiên khả năng
cung ứng dịch vụ
 Tốc độ cung ứng dịch vụ là tổng thời gian mà khách hàng chờ đợi công ty nơi họ mua hàng
tiến hành việc thực hiện đơn đặt hàng và giao hàng cho khách hàng. Trong một số trường hợp giao
hàng cho khách phải đảm bảo tốc độ cung ứng nhanh chóng tức thời. Các trường hợp khác để thực
hiện 5 bước đáp ứng trên lại yêu cầu phải có thời gian. Khoảng thời gian này có thể là một vài giờ, nếu
người bán ở vị trí tương đối gần về mặt địa lí so với khách hàng, hoặc có thể tới hàng tuần (trong các
tình huống buôn bán đa quốc gia). Dĩ nhiên phần lớn khách hàng đều muốn nhận được càng nhanh
càng tốt, vì vậy tốc độ cung ứng nhanh góp phần làm tăng sự thỏa mãn khách hàng. Tuy nhiên việc
tăng tốc độ cung ứng dịch vụ thường đòi hỏi chi phí lớn do đó doanh nghiệp cần tìm ra các cấu trúc
kênh phân phối vật chất có tốc độ cung ứng và chi phí phù hợp. Ví dụ việc lưu trữ một số lượng dụng
cụ y tế có giá trị lớn tại kho trung tâm cùng với việc giao hàng bằng đường hàng không có thể là phù
hợp với yêu cầu của khách hàng và có thể ít tốn kém hơn việc duy trì một khối lượng hàng hoá phân
tán trên thị trường. Cần chú ý rằng, chỉ tiêu tốc độ cung ứng là nhận thức của khách hàng về tổng thời
gian hoạt động cần thiết để nhận hàng, đó chính là cơ sở thích hợp duy nhất để đánh giá tốc độ cung
ứng nhanh hay chậm do đó cần nghiên cứu cụ thể để nắm được yêu cầu của mỗi khách hàng.
 Sự chính xác của vòng quay đơn đặt hàng, còn gọi là độ ổn định thời gian giao hàng. Chỉ tiêu
sự chính xác của vòng quay đơn hàng thường để đánh giá khoảng thời gian của một vòng quay đơn đặt
hàng vượt quá khoảng thời gian cho phép hoặc mong đợi. Khi đánh giá khả năng cung ứng dịch vụ
khách hàng, đôi khi chỉ tiêu được coi là quan trọng hơn chỉ tiêu thời gian cung ứng, bởi lẽ trong điều
kiện cung ứng hiện đại, các phương thức cung ứng đòi hỏi sự tồn trữ là nhỏ nhất trong điều kiên có thể
nên thời gian cần chính xác để đáp ứng tốt các yêu cầu kinh doanh nhưng giảm thiểu được chi phí dự
trữ.
Các doanh nghiệp thường dựa vào nhà cung cấp để giảm số lượng hàng trong kho đồng thời lại
luôn cần duy trì một lượng hàng lớn sẵn có cho khách hàng nên sự chính xác của thời giao hàng là rất
quan trọng. Trên thực tế khoảng thời gian cần thiết cho bất cứ hoạt động nào trong 5 hoạt động của chu
12
kỳ đặt hàng có thể lớn hơn hoặc nhỏ hơn so với thời gian mong đợi nên sự phù hợp của toàn bộ vòng
quay sẽ là tổng thời gian cần thiết để tiến hành tất cả các hoạt động riêng lẻ. Ví dụ có thể bù đắp sự
chậm trễ trong việc lựa chọn và chuẩn bị đơn đặt bằng việc thuê phương tiện vận chuyển tốc độ cao để
có thể giao hàng đúng thời hạn.
 Tính linh hoạt đề cập tới khả năng của một công ty trong việc điều phối các nguồn lực để đáp
ứng các yêu cầu về dịch vụ đặc biệt của khách hàng. Trong các hoạt động phân phối sự linh hoạt có thể
giúp khắc phục sự thất bại trong cung ứng dịch vụ hoặc có thể là cách thức hay được dùng để thỏa mãn
tốt hơn những đòi hỏi đặc biệt nào đó của khách hàng. Ví dụ khi xuất một mặt hàng quan trọng nhằm
phục vụ cho một khách hàng quan trọng, công ty có thể năng động sử dụng phương tiện vận chuyển có
tốc độ cao. Với khả năng hoạt động linh hoạt như vậy những thất bại trong cung ứng dịch vụ có thể
được hạn chế.
Ngoài ra, dựa trên yêu cầu của khách hàng, nhà phân phối có thể quyết định sử dụng các
phương án dự kiến khác nhau trong việc cung ứng dịch vụ theo yêu cầu khách hàng. Ví dụ phương án
thông thường của công ty trong phục vụ khách có thể là vận chuyển trực tiếp một khối lượng hàng chất
đầy phương tiện từ nơi sản xuất tới kho của khách hàng. Nhưng đôi khi khách hàng yêu cầu giao hàng
trực tiếp tại kho người sử dụng, công ty có thể phải chuyên chở nhiều loại sản phẩm hỗn hợp từ kho
hàng. Vì thế công ty cung ứng phải đặt ra kế hoạch về khả năng phân phối hàng một cách linh hoạt
nhằm đáp ứng yêu cầu đặc biệt của khách hàng. Điều này cho phép thỏa mãn khách hàng một cách cao
hơn, và mức độ linh hoạt đáp ứng các yêu cầu của khách hàng chính là một chỉ tiêu quan trong để đánh
giá khả năng cung ứng dịch vụ.
Cần kết hợp 3 tiêu chuẩn trên để đo lường chính xác khả năng cung ứng dịch vụ do các hoạt
động logistics tạo ra. Tốc độ cung ứng là quan trọng nhưng sự phù hợp theo thời gian còn quan trọng
hơn. Nhằm phát huy tối đa hiệu quả của các hoạt động logistics, hầu hết các tổ chức đều dựa vào khả
năng linh hoạt để bổ sung cho các hoạt động thông thường. Cũng cần dự kiến các phương án phân phối
linh hoạt hoặc có khả năng thay thế lẫn nhau nhằm bù đắp cho tình huống bất ngờ hoặc nhằm đáp ứng
các nhu cầu đặc biệt của khách hàng.
a3. Độ tin cậy dịch vụ: Độ tin cậy dịch vụ hay chất lượng phục vụ đề cập tới khả năng của một
công ty thực hiện hoàn hảo các hoạt động đáp ứng đơn đặt hàng theo nhận thức của khách hàng.
Toàn bộ quá trình phục vụ khách hàng đều đề cập tới việc thỏa mãn yêu cầu của khách hàng,
do đó chất lượng phục vụ được xem xét trước hết với 2 chỉ tiêu: sự sẵn có của hàng hoá và khả năng
cung ứng dịch vụ bởi vì đây là 2 chỉ tiêu quan trọng đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng.
Ngoài ra các chỉ tiêu về sự an toàn cho hàng hóa như vận chuyển hàng không gây thiệt hại, các vận
đơn chính xác hoặc hoàn hảo, thực hiện trả hàng an toàn, cung cấp thông tin nhanh chóng và chính
xác, thái độ phục vụ thiện chí hoặc khả năng nhanh chóng giải quyết các vấn đề nảy sinh cũng được sử
dụng để đánh giá chất lượng phục vụ…Những chỉ tiêu này tất nhiên là rất khó có thể đánh giá hoặc
định lượng.
Các quá trình logistics hỗ trợ cho các hoạt động kinh doanh luôn nhằm đáp ứng sự mong đợi
thường xuyên của khách hàng về việc cung ứng hàng hoá với dịch vụ có chất lượng cao nhất trong mọi
đơn hàng hiện tại cũng như tương lai. Những công ty trội hơn hẳn về chất lượng phục vụ đều có ít nhất
3 đặc điểm:
 Thứ nhất, họ sử dụng các cơ cấu có thể giúp khách hàng tiếp nhận một cách chính xác và kịp
thời các thông tin về đơn đặt hàng và các yêu cầu khác có liên quan đến dịch vụ.
13
 Thứ hai, các hãng cam kết cung ứng dịch vụ với chất lượng cao cần tiến hành các cách thức
để đáp ứng các yêu cầu và đòi hỏi đặc biệt của khách hàng mà không phải trì hoãn chờ chấp nhận của
cấp trên hoặc sửa sai. Do đó việc trao quyền cho các cấp để đưa ra quyết định kịp thời trên cơ sở
những đánh giá đúng đắn của họ sẽ tạo điều kiện rất lớn để đạt được mục tiêu phục vụ với chất lượng
cao.
 Thứ ba, người quản lý, điều hành các hoạt động dịch vụ cung ứng cho khách hàng khi phải
đương đầu với các tình huống bất ngờ hoặc các khó khăn nguy hiểm thường bộc lộ cái gọi là khả năng
tạo ra sự phục vụ đáng kinh ngạc. Đó là khả năng đưa ra giải pháp thích ứng hay đề cập tới một nghệ
thuật quản lí dự báo trước được nguy cơ xảy ra đổ bể trong cung ứng dịch vụ và giải quyết vấn đề
nhanh nhất để tạo sự trung thành với khách hàng với công ty.
b. Chi phí logistics và quan điểm quản trị logistics
Một nhiệm vụ quan trọng khác của quản trị logistics là giảm chi phí trong khi vẫn đảm bảo chất
lượng dịch vụ khách hàng. Theo kết quả điều tra thì các ngành kinh doanh khác nhau có mức chi phí
logistics khác nhau. Trong nhiều ngành, chi phí logisics có thể vượt quá 25% chi phí sản xuất. Do đó
nếu quản trị logisics tốt có thể tiết kiệm được một khoản chi phí đáng kể, góp phần tăng lợi nhuận của
công ty. Bên cạnh đó, quản trị logisics tốt còn góp phần tăng tốc độ chu chuyển và rút ngắn thời gian
thu hồi vốn. Tổng chi phí logisics được hình thành từ chi phí của các hoạt động cấu thành, bao gồm 6
loại chi phí chủ yếu:
-Chi phí dịch vụ khách hàng: Chi phí dịch vụ khách hàng bao gồm các chi phí để hoàn tất những
yêu cầu của đơn đặt hàng (chi phí phân loại, kiểm tra, bao bì đóng gói, dán nhãn…); chi phí để cung
cấp dịch vụ, hàng hóa; chi phí để giải quyết tình huống hàng bị trả lại… chi phí dịch vụ khách hàng
liên quan mật thiết với các khoản chi phí vận tải, chi phí dự trữ và chi phí cho công nghệ thông tin.
-Chi phí vận tải: Chi phí vận tải là một trong những khoản lớn nhất trong chi phí logisics. Chi
phí vận tải chịu sự ảnh hưởng của nhiều yếu tố như: loại hàng hoá, quy mô lô hàng, tuyến đường vận
tải… Chi phí vận tải của một đơn vị hàng hoá (cước phí) tỷ lệ nghịch với khối lượng vận tải và với
quãng đường vận chuyển.
-Chi phí kho bãi: Chi phí quản lý kho nhằm đảm bảo cho các nghiệp vụ kho được diễn ra suôn
sẻ, trong một số trường hợp bao gồm cả chi phí thiết kế mạng lưới kho chi phí khảo sát, chọn địa điểm
và xây dựng kho hàng. Tuy nhiên số lượng kho hàng có ảnh hưởng đến dịch vụ khách hàng và doanh
thu của công ty nên cần phân tích, tính toán kỹ lưỡng để cân bằng giữa chi phí quản lý kho, chi phí dự
trữ, chi phí vận tải với khoản doanh thu có thể bị tăng hoặc giảm tương ứng khi quyết định số lượng
kho cần có trong hệ thống logisics.
-Chi phí xử lí đơn hàng và hệ thống thông tin: Để hỗ trợ dịch vụ khách hàng và kiểm soát chi
phí một cách hiệu quả cần bỏ ra một khoản chi phí không nhỏ để trao đổi thông tin với khách hàng và
các bộ phận có liên quan nhằm giải quyết đơn đặt hàng, thiết lập các kênh phân phối, dự báo nhu cầu
thị trường. Chi phí này cũng liên quan đến chi phí quản lý kho, dự trữ, sản xuất…
- Chi phí thu mua (để có lô hàng đủ theo yêu cầu) Khoản chi phí này dùng cho thu gom, chuẩn
bị hàng cung cấp cho khách. Bao gồm nhiều khoản chi phí nhỏ: xây dựng cơ sở gom hàng; tìm nhà
cung cấp ; Mua và tiếp nhận nguyên vật liệu…
- Chi phí dự trữ: Hoạt động logisics tạo ra chi phí dự trữ. Chi phí này tăng giảm tuỳ theo số
lượng hàng hoá dự trữ nhiều hay ít. Có 4 loại chi phí dự trữ: (1)Chi phí vốn hay chi phí cơ hội, khoản
chi phí này công ty có thể thu hồi lại được. (2)Chi phí dịch vụ dự trữ, gồm cả bảo hiểm và thuế đánh
14
trên lượng dự trữ. (3)Chi phí mặt bằng kho bãi, chi phí này thay đổi theo mức độ dự trữ.(4)Chi phí để
phòng ngừa rủi ro, khi hàng hoá bị lỗi thời, mất cắp hư hỏng…
Giữa các loại chi phí logistics có mối quan hệ tương hỗ, tác động qua lại và ảnh hưởng lẫn nhau,
chi phí nọ ràng buộc hữu cơ với chi phí kia thể hiện qua hình1.5.
Hình 1.5: Mối quan hệ giữa các loại chi phí logistics
Về bản chất, Logistics là một chuỗi kết hợp nhiều hoạt động kinh tế nhằm tối ưu hoá vị trí
và quá trình lưu chuyển, dự trữ hàng hoá từ điểm đầu cho đến điểm cuối – người sử dụng, nên
nếu giảm chi phí tuỳ tiện ở từng hoạt động riêng lẻ, chưa chắc đã đạt được kết quả mong muốn.
Giữa các hoạt động logistics có liên quan mật thiết với nhau, dẫn đến giảm chi phí ở khâu này có thể
làm tăng chi phí ở khâu khác và cuối cùng tổng chi phí không giảm mà còn có thể tăng, đi ngược lại
mục đích của quản trị logistics. Do vậy, chìa khoá để đạt được yêu cầu giảm chi phí trong quản trị
logisics là phân tích tổng chi phí. Điều này có nghĩa là nhà quản trị logisics phải tìm cách giảm tổng
chi phí xuống mức thấp nhất trong điều kiện cho phép trong khi có thể lựa chọn rất nhiều các mức dịch
vụ khách hàng với các cấu trúc dịch vụ khác nhau. Để làm được điều này trước cần nắm vững các kỹ
năng phân tích cân đối chi phí giữa các hoạt động logisics.
Xuất phát từ góc độ này, các nhà quản trị logistics hình thành nên quan điểm quản trị logistics
tích hợp (intergreted logistics management). Quan điểm tiếp cận hệ thống hay quản trị logistics tích
hợp là một nguyên lý cơ bản trong quản trị logistics hiện đại. Quan điểm này cho rằng, tất cả các chức
năng và các hoạt động cần được nhận thức dưới cùng những điều kiện ảnh hưởng và bị ảnh hưởng,
các thành phần và các hoạt động của nó luôn tương tác lẫn nhau. Hiểu theo cách này thì bản thân
logistics là một hệ thống, một mạng lưới các hoạt động được liên hệ với mục tiêu quản trị các dòng
hàng hóa liên tục vào các tổ chức trong chuỗi logistics. Tiếp cận hệ thống là sự biến hóa sức mạnh đơn
giản nhất để nhận thức các mối quan hệ tương hỗ giữa các thành phần trong một hệ thống. Nếu nhìn
các hoạt động một cách cô lập, chúng ta sẽ không nhận thức được toàn cảnh, đâu là yếu tố tác động và
bị tác động bởi những hành động khác. Theo cách tiếp cận này thì tổng số hay kết quả đầu ra của một
chuỗi liên kết các hoạt động thì lớn hơn các thành phần riêng rẽ của nó.
Quan điểm quản trị logistics tích hợp đề cập đến việc quản lý nhiều hoạt động như một hệ thống
hợp nhất được áp dụng trong nhiều công ty kinh doanh hiện đại như 3M, Quacker Oats, Herman
Miller, họ đã nhận ra rằng tổng chi phí logistics có thể giảm bằng cách phối hợp một loạt các hoạt
15
CF DÞch vô KH CF DÞch vô KH
CF Xö lÝ ®®h & CF Xö lÝ ®®h &
ttin ttin
CF Kho b·i CF Kho b·i
CF Dù tr÷ CF Dù tr÷
CF Mua hµng CF Mua hµng
CF VËn t¶i CF VËn t¶i
động logistics có liên quan như dịch vụ khách hàng, vận chuyển, nhà kho, dự trữ, quá trình đặt hàng,
hệ thống thông tin kế hoạch sản xuất và mua sắm. Nếu không có sự phối hợp có thể dẫn đến sự thiếu
hiệu quả, như làm tăng dự trữ tại các giao diện kinh doanh chủ yếu như: nhà cung ứng- hoạt động mua
hàng, mua hàng – sản xuất, sản xuất-marketing, marketing – phân phối, phân phối - trung gian, trung
gian - khách hàng.
Thực tế các hoạt động logistics tại các công ty này cho thấy, trong quản trị các dòng dự trữ, việc
hợp nhất vận tải và nhà kho rất hữu dụng và thường tạo ra hiệu quả gấp hai lần. Thí dụ thay cho việc
phòng mua hàng thỏa thuận với các nhà vận chuyển sản phẩm đầu ra và các nhà vận chuyển nguyên
liệu đầu vào thì chỉ cần thương lượng với một nhà vận chuyển về việc chuyên chở cả hai. Kết quả là
toàn bộ gía hàng hóa vận chuyển sẽ giảm xuống vì số lượng chuyên chở tăng lên. Điều này còn cho
phép các kế họach chuyên chở của công ty và nhà vận chuyển có hiệu quả và hiệu lực cao hơn. Quan
điểm này chi phối các phương pháp và cách thức để tối ưu hóa tổng chi phí logistics.
Tổng chi phí logistics được tính một cách đơn giản qua công thức:
F
log
= F
1
+F
2
+F
3
+F
4
+....+F
n
Trong đó: F
log
là Tổng chi phí logistics, các F
i
là các chi phí cấu thành
Tuy nhiên việc giảm chi phí theo quan điểm nêu trên lại không đơn giản là giảm cục bộ các chi
phí cấu thành để đạt được mục tiêu mong muốn mà cần xem xét tất cả các chi phí này trong mối tương
quan đánh đổi (Trade-off), hay sự thay thế lẫn nhau để tìm ra phương án có chi phí thỏa đáng. Chính vì
vậy các nhà quản trị logistics coi sự hợp nhất các hoạt động logistics tập trung chủ yếu vào kỹ
thuật phân tích và tính toán chi phí thay thế giữa các hoạt động hợp thành để chọn ra các phương
án phối hợp tối ưu.
1.2.3 Các nội dung cơ bản của quản trị logistics
a. Dịch vụ khách hàng:
Trong hoạt động logistics, dịch vụ khách hàng được hiểu là toàn bộ kết quả đầu ra, là thước đo
chất lượng của toàn bộ hệ thống. Do đó muốn phát triển logistics phải có sự quan tâm thích đáng đến
dịch vụ khách hàng.Theo quan điểm này, dịch vụ khách hàng là quá trình diễn ra giữa người mua và
người bán và bên thứ ba là nhà thầu phụ. Kết quả của quá trình này tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm
hay dịch vụ được trao đổi, được đo bằng hiệu số giá trị đầu ra và giá trị đầu vào của một loạt các hoạt
động kinh tế có quan hệ tương hỗ với nhau và thể hiện qua sự hài lòng của khách hàng. Là thước đo
chất lượng toàn bộ hệ thống logistics của doanh nghiệp, dịch vụ khách hàng có ảnh hưởng rất lớn đến
thị phần, đến tổng chi phí bỏ ra và cuối cùng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Tuỳ theo từng lĩnh vực
và sản phẩm kinh doanh mà giá trị cộng thêm vào sản phẩm và dịch vụ do hậu cần mang lại không
giống nhau (Hình 1.6). Dữ liệu cho thấy sự chênh lệch đáng kể về giá trị gia tăng do logistics tạo ra ở
một số mặt hàng và lĩnh vực kinh doanh khác nhau.
b. Hệ thống thông tin :
Để quản trị logistics thành công, đòi hỏi doanh nghiệp phải quản lý được hệ thống thông tin
phức tạp. Bao gồm thông tin trong nội bộ từng tổ chức (doanh nghiệp, nhà cung cấp, khách hàng),
thông tin trong từng bộ phận chức năng của doanh nghiệp, thông tin
Giá trị gia tăng (%)
10 20 30 40 50
Dầu lửa
Sản phẩm thủy tinh
Chế biến
16
Kinh doanh bán lẻ
Giấy
Khai thác gỗ
Công nghiệp ô tô
Vật liệu xây dựng
Dược phẩm
Cơ khí
Cao su
Dệt
Da
Thuốc
Hình 1.6: Tỷ lệ giá trị gia tăng từ hoạt động logistics của
một số ngành kinh doanh khác nhau
c. Hệ thống thông tin :
giữa các khâu trong dây chuyền cung ứng (kho tàng, bến bãi, vận tải…) và sự phối hợp thông tin giữa
các tổ chức, bộ phận và công đoạn ở trên. Trong đó trọng tâm là thông tin xử lý đơn đặt hàng của
khách, hoạt động này được coi là trung tâm thần kinh của hệ thống logistics. Trong điều kiện hiện nay,
những thành tựu của công nghệ thông tin với sự trợ giúp của máy vi tính sẽ giúp cho việc quản trị
thông tin nhanh chóng, chính xác, kịp thời. Nhờ đó doanh nghiệp có thể đưa ra những quyết định đúng
đắn vào thời điểm nhạy cảm nhất. Điều này giúp cho logistics thực sự trở thành một công cụ cạnh
tranh lợi hại của doanh nghiệp.
d. Quản trị Dự trữ:
Dự trữ là sự tích luỹ sản phẩm, hàng hoá tại các doanh nghiệp trong quá trình vận động từ điểm
đầu đến điểm cuối của mỗi dây chuyền cung ứng, tạo điều kiện cho quá trình tái sản xuất diễn ra liên
tục, nhịp nhàng, thông suốt. Dự trữ trong nền kinh tế còn cần thiết do yêu cầu cân bằng cung cầu đối
với các mặt hàng theo thời vụ, để đề phòng các rủi ro, thoả mãn những nhu cầu bất thường của thị
trường, dự trữ tốt sẽ đem lại hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp. Mặc dù rất cần thiết nhưng dự trữ rất
tốn kém về chi phí, tại công ty Cambell Soup dự trữ chiếm đến 30% tài sản, và chiếm đến hơn 50% tài
sản của tập đoàn Kmart. Vì vậy việc quản lý dự trữ tốt sẽ giúp doanh nghiệp cân đối giữa vốn đầu tư
với những cơ hội đầu tư khác.
e. Quản trị vận tải:
Là việc sử dụng các phương tiện chuyên chở để khắc phục khoảng cách về không gian của sản
phẩm và dịch vụ trong hệ thống logistics theo yêu cầu của khách hàng. Nếu sản phẩm được đưa đến
đúng vị trí mà khách hàng yêu cầu tức là giá trị của nó đã được tăng thêm. Mặt khác việc sử dụng
phương thức và cách thức tổ chức vận chuyển còn giúp cho sản phẩm có đến đúng vào thời điểm
khách hàng cần hay không? Điều này cũng tạo thêm giá trị gia tăng cho sản phẩm. Như vậy bằng cách
quản trị vận chuyển tốt sẽ góp phần đưa sản phẩm đến đúng nơi và đúng lúc phù hợp với nhu cầu của
khách hàng.
f. Quản trị kho hàng:
Bao gồm việc thiết kế mạng lưới kho tàng ( Số lượng, vị trí và quy mô). Tính toán và trang bị
các thiết bị nhà kho; Tổ chức các nghiệp vụ kho. Quản lý hệ thống thông tin giấy tờ chứng từ; Tổ chức
quản lý lao động trong kho…Giúp cho sản phẩm được duy trì một cách tối ưu ở những vị trí cần thiết
xác định trong hệ thống logistics nhờ đó mà các hoạt động được diễn ra một cách bình thường.
17
g. Quản trị vật tư và mua hàng hoá:
Nếu dịch vụ khách hàng là đầu ra của hệ thống logistics thì vật tư, hàng hoá là đầu vào của quá
trình này. Mặc dù không trực tiếp tác động vào khách hàng nhưng quản trị hàng hoá và vật tư có vai
trò tạo tiền đề quyết định đối vơí chất lượng toàn bộ hệ thống. Hoạt động này bao gồm: Xác định nhu
cầu vật tư, hàng hoá; tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp; Tiến hành mua sắm; Tổ chức vận chuyển,
tiếp nhận và lưu kho, bảo quản và cung cấp cho người sử dụng…
Những nội dung cơ bản trên cho thấy, logistics giải quyết vấn đề tối ưu hoá cả đầu ra lẫn đầu
vào tại các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Logistics có thể giúp thay đổi các nguồn tài nguyên đầu
vào hoặc tối ưu hoá quá trình chu chuyển nguyên vật liệu, hàng hoá, dịch vụ nhờ đó tạo ra khả năng
giảm chi phí, tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp
1.3 Đối tượng và nội dung nghiên cứu môn học
1.3.1 Đói tượng và phương pháp nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Môn học quản trị logistics kinh doanh là môn khoa học kinh tế chuyên
ngành nghiên cứu các hoạt động logistics cơ bản với tư cách là một chức năng quản trị độc lập tại các
doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Môn học trang bị các kiến thức cần thiết nhất để xây dựng các
mục tiêu, lập kế hoạch, triển khai và kiểm soát các hoạt động logistics một cách hệ thống tại các doanh
nghiệp, đồng thời giúp cho các nhà quản trị tại các doanh nghiệp có thể ứng dụng linh hoạt các hoạt
động này trong điều kiện môi trường kinh doanh nhiều thay đổi và biến động hiện nay. Môn học cũng
giải quyết các nội dung hoạt động logistics trong sự liên kết với các chức năng quan trọng của doanh
nghiệp như marketing, sản xuất và tài chính. Nhờ đó mà góp phần hoàn thiện hệ thống kiến thức quản
trị kinh doanh tại các doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hiện nay.
Kiến thức cơ bản của môn học được áp dụng cho hầu hết mọi loại hình kinh doanh, đặc biệt
thích hợp với các doanh nghiệp sản xuất và thương mại hàng hóa, những tổ chức có chức năng kinh
doanh gắn liền với sự vận động của các dòng sản phẩm vật chất (material flows). Lý thuyết này cũng
được ứng dụng một cách linh hoạt cho các tổ chức dịch vụ đặc biệt như khách sạn, nhà hàng, bưu
chính viễn thông…Ngoài ra các tổ chức chuyên cung cấp dịch vụ logistics ( Third party logistics –
3PLs, Four party logistics – 4PLs…) cũng có thể tham khảo lý thuyết này nhằm phối hợp cung ứng
các hoạt động dịch vụ một cách tối ưu nhất trong quá trình kinh doanh của mình.
Phương pháp nghiên cứu môn học: Quản trị Logistics là một ngành khoa học kinh tế hiện đại,
đòi hỏi người học cần vận dụng tổng hợp nhiều phương pháp trong quá trình học tập và nghiên cứu.
Trước hết là nắm bắt đối tượng nghiên cứu, các quy luật, bản chất của hiện tượng kinh doanh theo
quan điểm duy vật biện chứng, có căn cứ khoa học và thực tiễn, không chủ quan, võ đoán, duy ý chí.
Không máy móc, cứng nhắc áp dụng các mô hình và lý luận đi trước mà cần căn cứ vào trình độ, mức
độ phát triển, yêu cầu và khả năng thực tế ở Việt Nam để cải tiến và vận dụng các mô hình, lý thuyết,
các phương pháp một cách hiệu quả và hợp lý.
Hiện nay lĩnh vực logistics ở một số quốc gia như Mỹ, Canada, Thụy sỹ, Singapore, Nhật bản…
rất phát triển, và các lý thuyết cũng như mô hình quản lý logistics cũng có nhiều khác biệt nên việc
nghiên cứu lý thuyết, tiếp thu kinh nghiệm của các quốc gia đi trước là hết sức cần thiết. Tuy nhiên
việc ứng dụng linh hoạt và triển khai sáng tạo nhằm đạt hiệu quả trong thực tế đòi nhà quản trị phải có
cái nhìn biện chứng và lịch sử. Vừa phải có tầm nhìn chiến lược khái quát, dài hạn, vừa phải quan tâm
tới nguồn lực thực tế tại doanh nghiệp, cũng cần chú ý đến những tác nghiệp chi tiết, cụ thể, và biết
cách phối hợp chặt chẽ logistics với các chức năng khác trong doanh nghiệp. Người học cần có khả
18
năng vận dụng các phương pháp dự đoán, thống kê, phân tích, mô hình hóa, các công cụ thu thập và
xử lý thông tin, số liệu hiện đại để hỗ trợ cho việc giải quyết các vấn đề logistics trong thực tế .
Cũng cần nhận thức rằng, logistics là một ngành khoa học có tốc độ phát triển rất nhanh trong
những giai đoạn có nhiều tiến bộ khoa học, công nghệ và kỹ thuật vượt bậc của nhân loại hiện nay,
việc áp dụng các thành tựu này vào ngành học là tất yếu, dẫn đến những thay đổi liên tục về quan điểm
quản trị, các mô hình quản lý, các phương pháp kỹ thuật….trong ngành logistics. Khả năng nhận thức
các biến đổi của môi trường, vận dụng linh các phương pháp tư duy, tạo ra cái nhìn sắc bén và linh
hoạt chính là chìa khóa để nắm bắt và làm chủ môn khoa học này.
1.3.2 Nội dung môn học quản trị logistics kinh doanh
Với quan điểm tiếp cận hoạt động logistics như một chức năng độc lập trong hệ thống các chức
năng kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp, đồng thời cung cấp các kiến thức thiết thực cho vận dụng
vào thực tiễn hiện nay ở Việt Nam, môn học chú trọng vào các nội dung tác nghiệp mà không đi sâu
vào các quyết định tầm chiến lược. Các vấn đề cơ bản của quản trị logistics kinh doanh được chia
thành 6 chương tuân thủ tiến trình quản trị cơ bản của các doanh nghiệp.
Chương1 “Tổng quan về quản trị logistics” trình bày khái quát sự phát triển, chức năng, mục
tiêu, mô hình quản trị logistics và các hoạt động cơ bản của quản trị logistics tại các doanh nghiệp.
Chương 2. “Dịch vụ khách hàng ”
Chương 3 “Quản trị dự trữ”
Chương 4 “ Quản trị vận chuyển”
Chương 5 “Quản trị các hoạt động logistics hỗ trợ”
Là các chương trọng tâm vào hoạt động kế hoạch hóa các nghiệp vụ logistics chính yếu và bổ
trợ tại các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nhằm tối ưu hóa các nguồn lực logistics qua các quyết
định lựa chọn, sắp xếp, sử dụng các phương án thay thế tiềm năng.
Chương 6 “Tổ chức và kiểm soát logistics tại doanh nghiệp.” Cung cấp các mô hình cơ bản về
tổ chức, các chỉ tiêu và phương pháp kiểm tra, đánh giá hệ thống logistic nhằm hoàn thiện, cải tiến và
đổi mới liên tục quá trình quản trị logistics tại doanh nghiệp.
Với sự phát triển nhanh chóng của hoạt động logistics tại Việt Nam giai đoạn hiện nay, các
kiến thức về quản trị logistics sẽ được thường xuyên nghiên cứu, bổ xung và cập nhật để thích nghi với
yêu cầu của giai đoạn mới.
-------------------------------------------------------------------
Tóm tắt chương 1
Trong giai đoạn hiện nay, logistics đang trở thành một hoạt động có tính sống còn cho các
doanh nghiệp trong xu thế toàn cầu hóa
Chương 1 giới thiệu khái quát về sự đời và phát triển của logistics trong kinh doanh hiện đại.
Nhấn mạnh vào vai trò và tầm quan trọng của logistics tại các quốc gia và ở một doanh nghiệp, đồng
thời chỉ ra đặc điểm của logistics trong một số lĩnh vực đặc thù qua nội dung phân loại. Việc phân loại
còn cho thấy vị trí, tầm quan trọng và mức độ ảnh hưởng của hoạt động logistics trong nhiều lĩnh vực
khác nhau.
Nội dung chính của chương 1 tập trung làm rõ khái niệm, mô hình quản trị logistics từ cách
tiếp cận mở của doanh nghiệp với môi trường và chuỗi cung ứng, xác định các mục tiêu cơ bản của
quản trị logistics và cung cấp một cái nhìn tổng quát về các hoạt động quản trị logistics cơ bản và hỗ
trợ tại doanh nghiệp như dịch vụ khách hàng, dự trữ, vận chuyển, mua hàng,…. Nội dung của các hoạt
động này cho thấy vị trí và vai trò của chúng trong việc đáp ứng các mục tiêu của quản trị logistics.
Mối quan hệ giữa các hoạt động này qua các tương quan chi phí cho thấy cần phải quản trị các hoạt
động logistics theo quan điểm hệ thống để tạo ra khả năng tích hợp lợi ích của từng nỗ lực và mang lại
19
hiệu quả lớn nhất cho doanh nghiệp. Nói một cách khác là quản trị logistics hiện đại không dừng lại ở
việc nêu lên lợi thế cạnh tranh từ phần giá trị gía trị gia tăng do nó tạo ra mà còn chỉ ra cách thức để
các doanh nghiệp tối ưu hóa chất lượng dịch vụ khách hàng qua các phương án phối hợp logistics hiệu
quả.
Là một môn học mới có tính bắt buộc trong hệ thống chương trình đào tạo của trường đại học
Thương mại, chương 1 cũng chú ý giới thiệu toàn bộ nội dung các chương học và cung cấp phương
pháp nghiên cứu nhằm giúp người đọc nhanh chóng tiếp cận và hiểu biết các vấn đề một cách khoa
học.

20
CHƯƠNG 2. DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG
2.1 Khái niệm, vai trò, và các nhân tố cấu thành dịch vụ khách hàng
Nhu cầu của khách hàng là nguồn gốc cho tất cả các hoạt động logistics. Những nhu cầu này
tập trung vào các đơn đặt hàng. Việc đáp ứng đầy đủ những đơn đặt hàng của khách là tiền đề cần thiết
cho mọi hoạt động trong giới hạn nguồn lực logistics. Hoạt động đáp ứng khách hàng (CR- customer
response) bao gồm: Dịch vụ khách hàng và các chu kỳ đặt hàng là nội dung đầu tiên trong chuỗi các
hoạt động logistics. Kế hoạch đáp ứng khách hàng là sự thoả thuận giữa tổ chức thực hiện logistics với
những khách hàng bên trong và bên ngoài về khả năng cung cấp dịch vụ. Do mục tiêu của hoạt động
logistics là thoả mãn những yêu cầu khách hàng đòi hỏi ở mức chi phí thấp nhất có thể nên những tiêu
chuẩn đáp ứng khách hàng (Customer Service Standards) cần phải được xác định trước khi các hoạt
động logistics khác được xây dựng và thực hiện. Xác định các mục tiêu và chính sách dịch vụ khách
hàng là bước đầu tiên trong viêc thiết lập hệ thống logistics. Chỉ khi chúng ta hoàn tất được bước này,
chúng ta mới ra được các quyết định về phương tiện vận chuyển, kho hàng, dự trữ, cũng như các chiến
dịch phân phối. Rõ ràng là chính sách dịch vụ khách hàng xác định những giới hạn trong vấn đề tối ưu
hóa hoạt động logistics, nếu không có một chiến lược đáp ứng khách hàng phù hợp thì các quá trình
khác của hoạt động logistics sẽ trở nên vô dụng.
2.1.1 Khái niệm dịch vụ khách hàng
Nhà quản trị logistics cần có một sự phân biệt rõ ràng giữa khách hàng và những người tiêu dùng
các dịch vụ và sản phẩm của công ty. Người tiêu dùng (consummer) là người tham gia cuối cùng trong
chuỗi hoạt động của ngành logistics, họ sử dụng hàng hóa và dịch vụ cho mục đích tiêu dùng lần cuối
sản phẩm. Khách hàng (customer) là người trực tiếp mua sản phẩm từ các công ty, do đó có thể không
phải là người tiêu dùng cuối cùng trong chuỗi hoạt động của ngành. Doanh nghiệp logistics có thể
không cần biết ai là người tiêu dùng cuối cùng, nhưng cần phải luôn giữ mối quan hệ tốt với khách
hàng mua sản phẩm của mình bởi họ chính là người trực tiếp sử dụng dịch vụ logistics mà doanh
nghiệp cung cấp. Như vậy, đối với một nhà sản xuất thì khách hàng có thể là nhà sản xuất khác; là một
đại lý bán buôn, một nhà phân phối, một đại lý bán lẻ hoặc một công ty bán hàng qua mạng, thậm chí
là người tiêu dùng cuối cùng. Một nhà bán buôn hoặc một nhà phân phối có khách hàng là nhà sản
xuất, người tập hợp hàng hóa từ nhà bán buôn, nhà phân phối khác, đại lý bán lẻ, hoặc công ty đặt
hàng qua mạng. Đối với đại lý bán lẻ hoặc công ty bán hàng qua mạng, khách hàng hầu hết luôn là
người tiêu dùng cuối cùng.
Quan điểm khái quát cho rằng dịch vụ khách hàng là tât cả những gì mà doanh nghiệp cung
cấp cho khách hàng - người trực tiếp mua hàng hoá và dịch vụ của công ty. Tuy nhiên trong thực
tế có nhiều cách tiếp cận khái niệm này.
- Theo các nhà quản trị marketing, sản phẩm bao gồm tất cả các yếu tố hữu hình và vô hình mà
doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng, thường chia làm 3 mức độ (1) lợi ích cốt lõi, (2) sản phẩm
hiện hữu; (3) lợi ích gia tăng. Dịch vụ khách hàng được xem là lớp thứ 3 này.
- Theo các nhà quản trị dịch vụ, khái niệm dịch vụ và dịch vụ khách hàng là hoàn toàn khác
nhau. Dịch vụ nói đến các lợi ích thỏa mãn nhu cầu chức năng của khách hàng nhưng chúng vô hình,
nói một cách khác, chúng là các sản phẩm chính yếu của quá trình nhưng chúng vô hình. Dịch vụ
khách hàng là các dịch vụ kèm theo để hoàn thành quá trình giao dịch marketing. Như vậy dù sản
phẩm là hữu hình hay vô hình đều có dịch vụ khách hàng kèm theo.
21
- Theo quan điểm ngành logistics, thì dịch vụ khách hàng liên quan tới các hoạt động làm gia
tăng giá trị trong chuỗi cung ứng. Đứng ở góc độ này, dịch vụ khách hàng là 1 quá trình diễn ra giữa
người bán, người mua và người cung ứng dịch vụ logistics (nếu người bán không đủ năng lực tự cung
cấp dịch vụ tới khách hàng). Kết thúc quá trình này thì sản phẩm hàng hoá hoặc dịch vụ được tăng
thêm một giá trị nào đó, giá trị này trong trao đổi ngắn hạn không mang nhiều ý nghĩa lắm nhưng trong
dài hạn có thể là nhân tố tạo các mối quan hệ lâu dài. Các giá trị này cũng có thể được chia sẻ giữa các
bên tham gia.
Các quan điểm trên cho thấy dịch vụ khách hàng có các đặc điểm chung sau:
- Dịch vụ khách hàng là dịch vụ đi kèm với các sản phẩm chính yếu nhằm cung cấp sự thỏa
mãn tối đa cho khách hàng khi đi mua hàng. Nhu cầu về dịch vụ khách hàng là nhu cầu phát sinh khi
khách hàng đi mua sắm, đây chính là những lợi ích mà khách hàng được thụ hưởng khi đi mua hàng.
- Dịch vụ khách hàng mang tính vô hình và tạo ra phần giá trị cộng thêm hữu ích cho sản
phẩm. Dịch vụ khách hàng không thể tồn trữ nên không tách rời khỏi sự phân phối dịch vụ do đó thời
gian và địa điểm phân phối dịch vụ là rất quan trọng. Đầu ra của dịch vụ khách hàng rất đa dạng và
không ổn định do tính đa dạng của người cung cấp và người được phục vụ nên thường gặp khó khăn
trong việc đánh giá và kiểm soát chất lượng.
- Dịch vụ khách hàng có sự liên hệ cao với khách hàng nên đòi hỏi các kỹ năng phục vụ cao,
nhưng các kinh nghiệm quan sát được từ dịch vụ khách hàng và tiếp thu trực tiếp từ khách hàng sẽ làm
phát sinh ý tưởng về dịch vụ mới và những điều kiện thuân lợi để cải tiến dịch vụ đang tồn tại.
- Do nhu cầu của người tiêu dùng về dịch vụ khách hàng hàng ngày càng cao nên loại dịch vụ
này ngày càng được tiêu thụ nhiều hơn sản phẩm, vì vậy cũng có nhiều cơ hội để thành công hơn sản
phẩm. Mặt khác các đối thủ cạnh tranh có thể nhanh chóng sao chép các dịch vụ mới và cải tiến ý
tưởng mới về dịch vụ. Kết quả là sự xuất hiện các dịch vụ mới và giới thiệu các dịch vụ cải tiến còn
nhanh hơn việc giới thiệu các sản phẩm mới. Chính vì vậy dịch vụ khách hàng ngày càng có vai trò
quan trọng trong cạnh tranh
Từ các góc độ tiếp cận trên có thể khái quát định nghĩa, dịch vụ khách hàng là quá trình sáng
tạo & cung cấp những lợi ích gia tăng trong chuỗi cung ứng nhằm tối đa hoá tổng giá trị tới khách
hàng
*
.
Trong phạm vi một doanh nghiệp, dịch vụ khách hàng đề cập đến một chuỗi các hoạt động đặc
biệt nhằm đáp ứng nhu cầu mua sắm của khách hàng thường băt đầu bằng hoạt động đặt hàng và kết
thúc bằng việc giao hàng cho khách. Trong một số trường hợp có thể tiếp tục với các dịch vụ vận tải,
bảo dưỡng và các kỹ thuật hỗ trợ khác.
Dịch vụ khách hàng được coi là một trong những cách thức nhờ đó công ty có được khả năng
phân biệt sản phẩm, duy trì sự trung thành của khách hàng, tăng doanh thu và lợi nhuận. Dịch vụ
khách hàng thường xuyên ảnh hưởng tới mọi lĩnh vực của một doanh nghiệp qua việc cung ứng sự trợ
giúp hoặc phục vụ khách hàng nhằm đạt được sự hài lòng cao nhất.
2.1.2 Các nhân tố cấu thành dịch vụ khách hàng
Dịch vụ khách hàng được cấu thành từ một số yếu tố cơ bản, các nhân tố này ảnh hưởng đến
chi phí của cả người mua và người bán. Đây cũng là các căn cứ để xác định tiêu chuẩn đo lường dịch
vụ khách hàng
*
Customer service is a process for providing competitive advantage & adding benefits to the supply chain in order to
maximize the total value to the ultimate customer (Coyle J.J. et al, 2007).
22
a. Thời gian:
Nhìn từ góc độ khách hàng, thời gian là yếu tố quan trọng cung cấp lợi ích mong đợi khi khách
hàng đi mua hàng, thường được đo bằng tổng lượng thời gian từ thời điểm khách hàng ký đơn đặt hàng
tới lúc hàng được giao hay khoảng thời gian bổ xung hàng hóa trong dự trữ. Khoảng thời gian này ảnh
hưởng đến lợi ích kinh doanh của khách hàng là tổ chức và lợi ích tiêu dùng của khách hàng là các cá
nhân. Tuy nhiên đứng ở góc độ người bán khoảng thời gian này lại được thể hiện qua chu kỳ đặt hàng
và không phải lúc nào cũng thống nhất với quan niệm của người mua.
b. Độ tin cậy:
Nói lên khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn ngay lần đầu tiên. Với một số
khách hàng, hoăc trong nhiều trường hợp độ tin cậy có thể quan trọng hơn khoảng thời gian thực hiện
đơn hàng đặt. Độ tin cậy thường được thể hiện qua một số khía cạnh.
-Dao động thời gian giao hàng: trực tiếp ảnh hưởng tới mức hàng dự trữ trong kho và chi phí
thiếu hàng. Khách hàng có thể tối thiểu hóa lượng hàng dự trữ trong kho nếu khoảng thời gian đặt
hàng cố định. Nghĩa là, nếu biết chắc chắn 100% khoảng thời gian cung ứng là 10 ngày, có thể điều
chỉnh mức hàng tồn kho cho phù hợp với nhu cầu (việc tiêu thụ sản phẩm) trung bình trong khoảng
thời gian 10 ngày và sẽ không phải dự trữ an toàn để chống lại sự hết hàng do sự dao động thời gian
giao hàng.
-Phân phối an toàn . Phân phối an toàn một đơn hàng là mục tiêu cuối cùng của bất cứ hệ thống
logistics nào. Như đã đề cập ở trên, hoạt động logistics là điểm kết thúc của chức năng bán hàng.
Khách hàng không thể sử dụng hàng hoá như mong muốn nếu hàng hóa bị hư hỏng, mất mát. Phân
phối hàng không an toàn có thể làm phát sinh chi phí bồi thường hoặc chi phí hoàn trả lại hàng hư
hỏng cho người bán để sửa chữa. Mặt khác, nó làm giảm sự hài lòng của khách hàng khi gặp những
sản phẩm không mong muốn do phải tốn thời gian để khiếu nại và chờ sửa chữa những sai sót này.
-Sửa chữa đơn hàng : Độ tin cậy còn bao gồm cả khía cạnh thực hiện các đơn hàng chính xác.
Khách hàng có thể phát hiện những sai sót trong những chuyến hàng mà họ nhận được, điều này buộc
họ phải đặt lại đơn hàng hoặc phải chọn mua lại từ các nhà cung cấp khác, điều đó gây ra những tổn
thất về doanh số hoặc mất đi những cơ hội kinh doanh tiềm năng.
c. Thông tin:
Là nhân tố liên quan đến các hoạt động giao tiếp, truyền tin cho khách hàng về hàng hóa, dịch
vụ, quá trình cung cấp dịch vụ một cách chính xác, nhanh chóng, dễ hiểu. Mặt khác, liên quan đến thu
thập các khiếu nại, đề xuất, yêu cầu từ phía khách hàng để giải đáp, điều chỉnh và cung cấp các chào
hàng phù hợp.
d. Sự thích nghi:
Thích nghi là cách nói khác về tính linh hoạt của dịch vụ logistics trước những yêu cầu đa dạng
và bất thường của khách hàng. Do đó doanh nghiệp sẽ làm khách hàng hài lòng hơn khi có mức độ
linh hoạt cao. Sự thích nghi đòi hỏi phải nhận ra và đáp ứng những yêu cầu khác nhau của khách hàng
bằng nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp nên không dễ dàng tạo ra mức độ linh hoạt cao cho mọi
khách hàng.
2.1.3 Vai trò và tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng
Tùy vào mức độ phát triển và tầm ảnh hưởng khác nhau tại doanh nghiệp, dịch vụ khách hàng
thể hiện những vai trò khác nhau
23
a. Dịch vụ khách hàng như một hoạt động
Mức độ ít quan trọng nhất của hầu hết các công ty là xem xét dịch vụ khách hàng đơn giản là
một hoạt động. Cấp độ này coi dịch vụ khách hàng như một nhiệm vụ đặc biệt mà doanh nghiệp phải
hoàn thành để thoả mãn nhu cầu khách hàng. Giải quyết đơn hàng, lập hoá đơn, gửi trả hàng, yêu cầu
bốc dỡ là những ví dụ điển hình của mức dịch vụ này. Khi đó các hoạt động dịch vụ khách hàng trong
bộ phận logistics dừng lại ở mức độ hoàn thiện các giao dịch. Phòng dịch vụ khách hàng ( Call centrer)
là cơ cấu chức năng chính đại diện cho mức dịch vụ này, nhiệm vụ cơ bản là giải quyết các vấn đề
phàn nàn và các khiếu nại của khách hàng
b. Dịch vụ khách hàng như là thước đo kết quả thực hiện
Mức dịch vụ này nhấn mạnh việc đo lường kết quả thực hiện như là tỷ lệ % của việc giao hàng
đúng hạn và đầy đủ; số lượng đơn hàng được giải quyết trong giới hạn thời gian cho phép. Việc xác
định các thước đo kết quả thực hiện đảm bảo rằng những cố gắng trong dịch vụ của công ty đạt được
sự hài lòng khách hàng thực sự. Tập trung vào thước đo kết quả thực hiện dịch vụ khách hàng là rất
quan trọng vì nó cung cấp phương pháp lượng hóa sự thành công trong việc thực hiện tốt các chức
năng của hệ thống logistics tại doanh nghiệp. Các phương pháp này cung cấp những tiêu chuẩn để làm
thước đo cho sự cải tiến và đặc biệt quan trọng khi một công ty đang cố gắng thực hiện chương trình
cải tiến liên tục.
c. Dịch vụ khách hàng như là một triết lý.
Dịch vụ khách hàng như là một triết lý co phép mở rộng vai trò của dịch vụ khách hàng trong
một công ty. Mức độ này nâng dịch vụ khách hàng lên thành thoả thuận cam kết của công ty nhằm
cung cấp sự thoả mãn cho khách hàng thông qua các dịch vụ khách hàng cao hơn. Quan niệm này này
coi sự cống hiến dịch vụ khách hàng bao trùm toàn bộ công ty và hoạt động của công ty. Quan điểm
này rất phù hợp với việc coi trọng quản trị số lượng và chất lượng hiện nay của công ty. Tuy nhiên, nó
chỉ thành công khi coi phần giá trị tăng thêm như mục tiêu của triết lý dịch vụ khách hàng.
Do có vị trí tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, dịch vụ khách hàng có tác động đáng kể tới thái
độ, hành vi và thói quen mua hàng của khách và do đó tác động tới doanh thu bán hàng.
-Ảnh hưởng đến thói quen mua hàng ( sự trung thành) của khách hàng: Dịch vụ khách hàng
đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra các khách hàng quen thuộc và duy trì lòng trung thành của
họ. Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, dịch vụ khách hàng là hoạt động chủ yếu tác động lên tâm lý
khách hàng qua thái độ phục vụ, tính chuyên nghiệp, năng lực đáp ứng và sự thỏa mãn nhu cầu cao.
Điều này trực tiếp tạo ra sự hài lòng, hình thành những mối quan hệ chặt chẽ lâu bền về tình cảm và
duy trì thói quen mua hàng lặp lại giữa khách hàng với nhà cung cấp. Nếu ta biết rằng 65% doanh thu
của doanh nghiệp đến từ khách hàng hiện tại thì ta hiểu được mức độ vô cùng quan trọng trong việc
duy trì các khách hàng hiện tại. Theo quan sát, thì chi phí tìm kiếm các khách hàng mới lớn gấp 6 lần
so với chi phí duy trì các khách hàng quen thuộc. Như vậy, xét theo quan điểm tài chính, thì đầu tư vào
cung cấp các dịch vụ khách hàng để duy trì các khách hàng hiện tại sẽ hiệu quả hơn đầu tư cho hoạt
động xúc tiến hoặc hoạt động phát triển khách hàng khác.
-Ảnh hưởng đến doanh số bán: Doanh thu bán hàng chịu ảnh hưởng bởi khả năng cung cấp các
mức dịch vụ khách hàng. Nhưng dịch vụ khách hàng chỉ làm tăng sự hài lòng của khách hàng chứ
không phải là nhân tố duy nhất tạo ra doanh thu, do đó doanh thu không phải là chỉ tiêu duy nhất để đo
lường chính xác chất lượng và kết quả của dịch vụ khách hàng, đặc biệt là phần dịch vụ khách hàng do
logistics tạo ra. Tuy nhiên, các khảo sát cho thấy khách hàng có thái độ chấp nhận khác nhau với các
mức dịch vụ khách hàng tốt và trung bình của nhà cung cấp. Rõ nét hơn, họ quan sát được rằng khi
24
D
o
a
n
h

t
h
u

gặp phải các dịch vụ kém chất lượng khách hàng thường có những hành động trừng phạt đối với nhà
cung cấp. Các hành động này ảnh hưởng đến chi phí và lợi nhuận của nhà cung cấp. Một kết luận cho
thấy, sự khác nhau về dịch vụ khách hàng có thể làm thay đổi từ 5-6% doanh thu của nhà cung cấp.
Trong thị trường công nghiệp, giảm 5% trình độ dịch vụ sẽ làm mất đi 24% các thương vụ với các
khách hàng hiện tại. Các nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ tổng quát giữa trình độ dịch vụ khách hàng
và doanh thu tại các doanh nghiệp (Hình 2. 1).


Hình 2.1: Mối quan hệ giữa dịch vụ khách hàng với doanh thu
Sơ đồ cho thấy sự thay đổi của doanh thu khi mức dịch vụ tăng dần so với với đối thủ cạnh tranh
có dạng đường cong chữ S và chia làm 3 giai đoạn điển hình: Vùng ngưỡng, vùng lợi suất giảm dần và
vùng doanh thu suy giảm. Biến thiên này cho thấy, viêc gia tăng cùng một mức dịch vụ ở các giai
đoạn khác nhau sẽ tạo ra những mức tăng doanh thu khác nhau. Ở giai đoạn đầu, khi không có dịch vụ
khách hàng hoăc mức dịch vụ quá thấp thì doanh thu rất thấp hoặc bằng không. Khi dịch vụ được tăng
lên tương đương với yêu cầu cạnh tranh thì doanh thu có thể tăng một chút, đây là mức ngưỡng có ích
của dịch vụ.
Khi đạt mức ngưỡng này nếu doanh nghiệp tiếp tục tăng mức dịch vụ lên so với đối thủ cạnh
tranh sẽ tạo ra ưu thế khác biệt cho phép kích thích doanh thu tăng mạnh do giành thêm được từ đối
thủ cạnh tranh. Tuy nhiên khi mức dịch vụ tiếp tục tăng, doanh thu vẫn tăng nhưng tỷ lệ nhỏ dần.
Vùng tính từ điểm ngưỡng dịch vụ đến điểm mà doanh thu giảm xuống được coi là vùng có tỷ suất lợi
nhuận giảm dần. Đây là khu vực mà hầu hết các doanh nghiệp vận hành hệ thống logistics.
Lý giải điều này là do lúc đầu khi mức dịch vụ tăng lên khách hàng sẽ hài lòng hơn và vì vậy
ưa thích mua hàng hóa nhiều hơn. Dịch vụ tiếp tục tăng khách hàng sẽ thường xuyên mua hàng hóa
của các nhà cung cấp có mức dịch vụ tốt nhất. Sau đó nếu dịch vụ vẫn tiếp tục tăng thì doanh thu lại
giảm dần do lợi ích cận biên khách hàng được hưởng tại mức dịch vụ cao không bằng lợi nhuận cận
biên khi khách hàng hưởng tại mức dịch vụ thấp hơn. Ngoài ra khách hàng có thể mua hàng từ nhiều
nguồn và tác động của dịch vụ đối với chi phí của khách hàng có xu hướng giảm dần khi mức dich vụ
tăng lên.
25
Vùng chuyển giao Vùng chuyển giao
Tiêu chuẩn dịch vụ  100%
Vùng ngưỡng
Vùng d/thu cận
biên giảm dần
Vùng d/thu
suy giảm
Các doanh nghiệp cần nghiên cứu để tìm ra các ngưỡng giới hạn với dịch vụ cụ thể của doanh
nghiệp mình để từ đó xây dựng chính sách dịch vụ khách hàng nhằm tối ưu hóa sự thỏa mãn khách
hàng và nâng cao hiệu quả chi phí logistics .
2.2 Phân loại và xác định các chỉ tiêu dịch vụ khách hàng
2.2.1 Phân loại dịch vụ khách hàng
Dịch vụ khách hàng đi kèm với các sản phẩm chính yếu nên cũng gắn liền với nhu cầu của các
nhóm khách hàng mục tiêu của các sản phẩm này. Việc xác định các nhu cầu về dịch vụ khách hàng
của các nhóm khách hàng mục tiêu giúp cho doanh nghiệp thiết kế và cung cấp các cấu trúc và mức
dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng.
Cấu trúc dịch vụ hay chuỗi dịch vụ bao gồm một loạt các dịch vụ khách hàng cần thiết mà
doanh nghiệp lựa chọn và cung ứng cho mỗi nhóm khách hàng trong một giai đoạn nhất định. Tùy
thuộc vào mục tiêu quản lý và cung cấp dịch vụ có thể sử dụng một số cách phân loại dịch vụ khách
hàng sau:
a. Theo các giai đoạn trong quá trình giao dịch
Dịch vụ khách hàng chia thành 3 nhóm: Trước, trong và sau khi bán hàng.
-Trước khi bán : Gồm các dịch vụ về thông tin, giới thiệu, quảng cáo chào hàng, chuẩn bị hàng
hóa, bao bì, đóng gói hàng hóa theo yêu cầu của khách hàng, nhận đặt hàng trước, ký kết các hợp đồng
mua bán hàng hóa, triển lãm trưng bày, các hoạt động này thường tạo ra môi trường thuận lợi cho giao
dịch được thực hiện tốt.
-Trong khi bán: Gồm các hoạt động tác động trực tiếp tác động tới quá trình trao đổi sản phẩm
với khách hàng, như tính toán mức dự trữ, dịch vụ giới thiệu, tư vấn, hướng dẫn khách hàng lựa chọn
hàng hóa, thanh toán tiền hàng, đóng gói hàng hóa, lựa chọn phương tiện vận chuyển, bốc xếp, vận
chuyển, giao nhận….
-Sau khi bán: còn gọi là các dịch vụ hậu mãi bao gồm các loại dịch vụ để hỗ trợ sản phẩm sau
khi khách hàng đã mua sản phẩm như lắp đặt hàng hóa tại nơi khách hàng yêu cầu, hướng dẫn sử dụng
thiết bị, vận hành máy móc, góp ý về các giải pháp kinh tế – kỹ thuật trong sử dụng vật tư hàng hóa,
sửa chữa, bảo dưỡng, bán và thay thế phụ tùng; Các dịch vụ gia công, thay thế, mua lại hàng cũ, đổi
hàng mới, tổ chức tái chế và chế biến hàng hóa; hội nghị khách hàng; bảo hành; sửa chỉnh.
Cách phân loại này thường thích hợp với các doanh nghiệp thương mại, nơi mà quá trình mua
bán là hoạt động chính yếu của loại hình này.
b. Theo mức độ quan trọng của dịch vụ khách hàng
-Dịch vụ khách hàng chính yếu là nhóm những dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp thường
xuyên cho khách hàng, thường là những dịch vụ mà doanh nghiệp có ưu thế về nguồn lực và mang lại
nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp.
-Dịch vụ phụ là nhóm những dịch vụ không được doanh nghiệp cung cấp thường xuyên, hạn
chế về nguồn lực, được sử dụng để tăng tính linh hoạt hơn là nhằm vào lợi nhuận trước mắt.
Kiểu phân loại này hay sử dụng tại các doanh nghiệp sản xuất nhằm thích nghi các nguồn lực
hữu hạn để tập trung cho quá trình sản xuất.
c. Theo đặc trưng tính chất
-Dịch vụ kỹ thuật (hoàn thiện sản phẩm) là loại dịch vụ đòi hỏi người thực hiện phải có kiến
thức chuyên môn về tính chất vật lý, hóa học của hàng hóa, hiểu biết về công dụng, cách thức sử dụng,
26
vận hành các sản phẩm bán cho khách hàng. Bao gồm: Dịch vụ chuẩn bị hàng hóa, phân loại, chọn lọc,
ghép đồng bộ, đóng gói và gửi hàng; dịch vụ sửa chữa, tu chỉnh, hiệu chỉnh, hoàn thiện máy móc thiết
bị; dịch vụ lắp đặt, hướng dẫn sử dụng và vận hành tại đơn vị sử dụng; Dịch vụ thay thế, phục hồi gía
trị sử dụng; Dịch vụ kiểm tra kỹ thuật, xác định chất lượng ký thuật và cố vấn kỹ thuật. Để hỗ trợ các
dịch vụ này cần đến các yếu tố cơ sở hạ tầng kỹ thuật như mặt bằng nhà xưởng, máy móc thiêt bị
chuyên dùng, nguyên vật liệu và phụ tùng phù hợp với đặc điểm tính chất của từng dịch vụ.
-Dịch vụ tổ chức kinh doanh như: dịch vụ ký gửi hàng hóa, ủy thác mua bán hàng hóa, nhận bảo
quản thuê hàng hóa, cho thuê kho hàng, quầy hàng, cửa hàng, các trang thiết bị chuyên dùng chưa sử
dụng hết công suất, môi giới giao nhận, vận chuyển; bốc dỡ thuê….
-Dịch vụ bốc xếp, vận chuyển và gửi hàng. Liên quan đến việc vận chuyển hàng hóa đến nơi
khách hàng yêu cầu. Để thực hiên các dịch vụ này doanh nghiệp có thể tổ chức các đơn vị sản xuất bao
bì, các xí nghiệp vận chuyển, đóng gói hàng hóa phù hợp vơi các loại phương tiện vận chuyển, tổ chức
các dịch vụ giao nhận, bốc xếp hàng hóa từ phương tiện vận chuyển xuống và chất xếp hàng hóa lên
phương tiện, gửi hàng đến đúng địa chỉ cho khách hàng …
Ngoài ra có thể phân loại dịch vụ theo chủ thể thực hiện dịch vụ (thứ nhất, thứ hai, thứ ba) hoặc
theo địa điểm thực hiện dịch vụ (Tại doanh nghiệp dịch vụ hoặc tại nơi khách hàng yêu cầu).Việc phân
loại dịch vụ theo các tiêu thức khác nhau cho phép doanh nghiệp có thể nhận thức được mức độ quan
trọng và vị trí của dịch vụ trong việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng, từ đó mà có chính sách lựa chọn,
đầu tư và phối hợp cung ứng dịch vụ khách hàng phù hợp.
2.2.2 Các chỉ tiêu và phương pháp xác định tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng
a. Các chỉ tiêu đo lường dịch vụ khách hàng:
Dựa vào mối quan hệ giữa mức dịch vụ khách hàng và doanh thu có thể nhận thấy mức dịch vụ
khách hàng càng cao thì độ hài lòng của khách hàng càng lớn. Để đo lường mức độ thỏa mãn của
khách hàng do dịch vụ tạo ra, các doanh nghiệp thường sử dụng khái niệm tiêu chuẩn dịch vụ khách
hàng.
a1. Mức tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng (Customer Service Standards) cho biết khả năng
doanh nghiệp có thể đáp ứng được các yêu cầu về dịch vụ khách hàng ở ngưỡng giới hạn nào hay
mang lại bao nhiêu % sự hài lòng cho khách. Đây là chỉ tiêu tổng quát đo lường sự thỏa mãn nhu cầu
của khách hàng. Tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng hay mức chất lượng dịch vụ khách hàng tổng hợp
được đo lường qua mức độ (Tỷ lệ %) hài lòng của khách hàng. Mức chất lượng dịch vụ này sẽ được
lượng hóa qua các chỉ tiêu cụ thể tùy theo chuỗi các dịch vụ khách hàng mà doanh nghiệp cung cấp
cho các nhóm khách hàng mục tiêu. Dưới đây là một số những chỉ tiêu phổ biến
a2. Tần số thiếu hàng (Stockout Frequency). Cho biết số làn thiếu bán hàng hóa trong một đơn
vị thời gian
a3. Tỷ lệ đầy đủ hàng hóa ( Fill Rate): Thể hiện qua tỷ lệ phần trăm hàng hóa thiếu bán trong
một đơn vị thời gian hoặc một đơn hàng
a4. Tỷ lệ hoàn thành các đơn hàng (Orders shipped complete): Cho biết số đơn hàng hòa thành
trên tổng số đơn hàng ký kết trong một đơn vị thời gian, thường là một năm hoặc một quý.
a5. Tốc độ cung ứng (Speed): Khỏang thời gian thực hiện một đơn đặt hàng tính từ khi khách
hàng trao đơn đặt hàng đến khi khách hàng nhận đơn hàng.(Lead time)
a6. Độ ổn định thời gian đặt hàng( Consistency): Dao động thời gian của khoảng thời gian đặt
hàng bình quân.
a7. Tính linh hoạt ( Flexibility): Cho biết khả năng thích nghi với các nhu cầu dịch vụ khách
hàng đặc biệt và sự thay đổi của khách hàng
27
a8. Khả năng sửa chữa các sai lệch ( Malfuntion Recovery): Mức độ tiếp thu và sửa chỉnh
những sai sót tác nghiệp với khách hàng một cách nhanh chóng và hiêu quả.
a9. Độ tin cậy dịch vụ ( Reliability): Sự tin tưởng, uy tín của dịch vụ khách hàng và doanh
nghiệp đối với khách hàng
Ngoài ra các chỉ tiêu về tính thuận tiện của đặt hàng, sự an toàn cho hàng hóa như vận chuyển
hàng không gây thiệt hại, các vận đơn chính xác / hoàn hảo, thực hiện trả hàng an toàn, cung cấp thông
tin nhanh chóng và chính xác, thái độ phục vụ thiện chí hoặc khả năng nhanh chóng giải quyết các vấn
đề nảy sinh cũng được sử dụng để đánh giá chất lượng phục vụ…Tuy nhiên các chỉ tiêu này rất khó có
thể đánh giá hoặc định lượng.
b. Phương pháp xác định tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng.
Trong thực tế, doanh nghiệp có thể sử dụng một số phương pháp phổ biến để xác định mức tiêu
chuẩn dịch vụ khách hàng dưới đây
b1. Phương pháp phân tích mối quan hệ chi phí / doanh thu
( Xác định mức dịch vụ tối ưu)
Phương pháp này xuất phát từ quan điểm cho rằng việc giảm thiểu chi phí logistics là không thể
thực hiện được trong điều kiện gia tăng chất lượng dịch vụ cạnh tranh nên tìm kiếm mức dịch vụ mang
lại lợi nhuận tối đa mới là mức dịch vụ hợp lý. Mức dịch vụ này xác đinh dựa vào phân tích mối
quan hệ biến thiên giữa trình độ dịch vụ khách hàng với doanh thu và chi phí nên còn gọi là phương
pháp chi phí /doanh thu (Xem hình 2.2).
Dễ nhận thấy rằng trình độ dịch vụ khách hàng là kết quả của việc thiết lâp các mức hoạt
động logistics khác nhau với các mức chi phí tương ứng. Về cơ bản có thể nhận thấy mức dịch vụ
khách hàng và tổng chi phí logistics có quan hệ tỷ lệ thuận. Khi nâng trình độ dịch vụ lên các mức cao
hơn đòi hỏi phải tăng cường chi phí logistics. Tuy nhiên các nghiên cứu thống kê cho thấy các mối
quan hệ này không tuyến tính, mà biến đổi theo quy luật hàm số mũ, đồ thị đường chi phí được biểu
diễn trên trục tọa độ cho thấy rằng tại các mức chất lượng dịch vụ xấp xỉ 100% chi phí logistics là vô
cùng lớn. Do đó các cơ hội ngày càng trở nên khó với tới và nắm bắt.
Mối quan hệ giữa các mức dịch vụ và doanh thu cũng được biểu diễn trên đồ thị qua đường cong
chữ S, cho thấy các mức dịch vụ tăng dần không phải luôn tạo ra những
Hình 2.2: Mối quan hệ giữa dịch vụ khách hàng với doanh thu và chi phí
28
ChÊt l­îng dÞch vô 
100%
D
T
$
LN
F
log
®ãng gãp
lîi nhuËn
D
*
Doanh thu
Chi phí
Lợi nhuận
mức doanh thu lớn hơn. Khi mức dịch vụ đạt gần tới 100% doanh thu hầu như không tăng, thậm chí
trong một số trường hợp có thể suy giảm.
Khi đã biết doanh thu và chi phí logistics tương ứng tại các mức dịch vụ, chúng ta có thể xác
định được mức tối ưu bằng cách xác định mức dịch vụ tại đó cho phép doanh nghiệp đạt được lợi
nhuận tối đa. Bằng cách giải đồ thị, có thể tìm được điểm dịch vụ tối ưu này tại điểm D* .
Mặt khác mức dịch vụ khách hàng D* cũng được xác định qua bài toán cực trị có dạng:
F(x)= R(x) – C(x)  Max
Trong đó F(x) là hàm lợi nhuận; R(x) là hàm doanh thu; C(x) là hàm chi phí với biến số x là mức
dịch vụ khách hàng. Giải bài toán cực trị trên, giá trị tìm được của x tương ứng với giá trị lớn nhất của
hàm lợi nhuận sẽ xác định mức tiêu chuẩn dịch vụ cần tìm. Có thể nhận thấy mức tiêu chuẩn dịch vụ
khách hàng tối ưu trong trường hợp này không phải là mức chất lượng cao nhất nhưng là mức đóng
góp được nhiều lợi nhuận nhất cho doanh nghiệp dựa trên sự cân đối giữa doanh thu và chi phí.
b2. Phương pháp phân tích các phương án chi phí thay thế
Không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có thể xác định được mối quan hệ giữa doanh thu và
mức tiêu chuẩn dịch vụ logistics. Mặt khác các nhà quản trị cũng nhận thấy rằng, tương ứng với một
mức tiêu chuẩn dịch vụ logistics có thể có nhiều mức chi phí khác nhau do khả năng phối hợp và trình
độ quản lý các hoạt động logistics khác nhau. Do đó, trong trường hợp thế này có thể chọn trình
độ dịch vụ khách hàng định trước, sau đó thiết kế hệ thống logistics để đáp ứng mức dịch vụ này với
chi phí tối thiểu. Hệ thống này cũng cho phép doanh nghiệp đạt được lợi nhuận khả quan. Để thiết kế
hệ thống tối ưu trong trường hợp này có thể sử dụng phân tích mang tính kinh nghiệm. Phân tích bao
gồm thay đổi các nhân tố tạo nên dịch vụ để có được các hệ thống dịch vụ có chi phí tối thiểu. Nếu lặp
lại kiểu phân tích này một số lần, có thể thu được một số phương án phối hợp có chi phí tương ứng với
các trình độ dịch vụ khác nhau. Ví dụ minh họa về cách phân tích này được trình bày ở bảng 2.1
Phương pháp này không chỉ ra các phương án của hệ thống logistics và mức dịch vụ
khách hàng tương ứng ảnh hưởng ra sao đến doanh thu, nhưng có thể xác định được mức chi phí tăng
thêm của mỗi mức dịch vụ. Thí dụ minh họa cho thấy, để cải thiện trình độ dịch vụ khách hàng từ
85% lên 90%, chi phí logistics sẽ tăng từ 7 triệu $ lên 9 triệu $ mỗi năm. Phần dịch vụ tăng thêm 5%
đòi hỏi phải tăng thêm 2 triệu USD chi phí. Do vậy nếu nâng mức dịch vụ từ 85% lên 90% thì doanh
thu phải tăng thêm và phần tăng lên ít nhất phải đủ để bù đắp phần chi phí logistics tăng thêm. Việc
chọn mức dịch vụ cuối cùng thuộc quyết định của nhà quản trị, có tham chiếu với trình độ dịch vụ của
đối thủ cạnh tranh, ý kiến người bán hàng, kinh nghiệm, tuy nhiên thông tin về chi phí ứng với các
mức dịch vụ khách hàng khác nhau sẽ hỗ trợ đắc lực cho quyết định này. Theo cách này, không thể
đảm bảo rằng, trình độ dịch vụ có sự cân đối tốt nhất giữa doanh thu và chi phí.
Bảng 2.1: Các phương án chi phí và mức dịch vụ logistics hàng khác nhau
No Các phương án thay thế
Chi phí logistics
hàng năm
Trình độ dịch vụ
khách hàng
1
Chuyển đơn hàng bằng thư, vận chuyển đường
thuỷ, mức dự trữ thấp
5.000.000 $ 80%
2
Chuyển đơn hàng bằng thư, vận chuyển đường
sắt, mức dự trữ thấp
7.000.000 $ 85%
3
Chuyển đơn hàng bằng thư, vận chuyển ôtô,
mức dự trữ thấp
9.000.000 $ 90%
4 Chuyển đơn hàng bằng thư, vận chuyển đường 12.000.000 $ 93%
29
sắt, mức dự trữ cao
5
Chuyển đơn hàng bằng thư, vận chuyển ôtô,
mức dự trữ cao
15.000.000 $ 95%
5
Chuyển đơn hàng bằng điện thoại, vận chuyển
ôtô, mức dự trữ cao
16.000.000 $ 96%
b3. Phương pháp ưu tiên (phân tích ABC)
Cơ sở lý luận của phương pháp dựa trên hiện tượng có một số sản phẩm hoặc một số khách hàng
sẽ mang lại nhiều lợi nhuận cho nhà sản xuất hơn các sản phẩm hoặc khách hàng khác. Phương pháp
này cho thấy sự cần thiết phải duy trì tốt mối quan hệ với tập khách hàng – sản phẩm “béo bở” với
mức dịch vụ tương ứng để có thể tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh. Ở đây, phân tích ABC để được dùng
như một công cụ để phân loại các hoạt động hoặc sản phẩm theo mức độ quan trọng của chúng. Bảng
2.2 cho thấy một ma trận khách hàng – sản phẩm. Nó được dùng để phân loại khách hàng / sản phẩm
và đánh giá các mức độ tối ưu để tính toán các mức đầu tư dịch vụ khách hàng phù hợp
Danh mục hàng A bao gồm các sản phẩm mang lại nhiều lợi nhuận nhất, chiếm một tỉ lệ nhỏ
trong tổng cơ cấu hàng hóa; tiếp theo là danh mục B, C, D; sản phẩm trong danh mục hàng D thường
là ít mang lại lợi nhuận nhất và thường chiếm 80% tổng cơ cấu hàng hoá.
Bảng 2.2: Ma trận phân loại khách hàng – sản phẩm
Khách hàng loại I là khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận nhất và thường chỉ chiếm chưa đầy từ
5-10 %. Khách hàng trong loại V là ít đem lại lợi nhuận nhất bởi họ chỉ mua một lượng nhỏ hàng hoá
hay là họ không làm tăng nhiều lắm trong tổng khối lượng bán hàng năm. Nhưng loại khách hàng này
chiếm đa số trong tổng khách hàng của một công ty .
Trong ma trận trên có 20 phương án kết hợp (trong thực tế có thể không tồn tại đầy đủ các
phương án kết hợp này) Sự kết hợp tập khách hàng – sản phẩm tối ưu nhất có được khi sản phẩm loại
A được bán cho tập khách hàng loại I (đây là tối ưu loại 1, mang lại lợi nhuận lớn nhất cho nhà sản
30
Loại khách hàng Loại sản phẩm
A B C D
I 1 2 6 10
II 3 4 7 12
III 5 8 13 16
IV 9 14 15 19
V 11 17 18 20
xuất ). Sự kết hợp mang tính tối ưu tiếp theo là sản phẩm loại B được bán cho khách hàng loại I (tối ưu
loại 2). Và cứ thể sự kết hợp giữa việc bán 1 sản phẩm loại D cho khách hàng loại V sẽ mang lại ít lợi
nhuận nhất (tối ưu loại 20).
Ma trận ở bảng 2.2 được minh hoạ cụ thể trong bảng 2.3. Mức tối ưu được chia ra làm 4 mức,
trong đó mức tốt nhất là từ loại 1 đến 5, và mức này đòi hỏi khả năng 100% có hàng trong kho và việc
giao hàng được thực hiện trong 48h và 99% hàng được chuyển là phù hợp với các tiêu chuẩn. Mức
kém hiệu quả nhất là từ 16-20. Mức này sẽ cung cấp hàng hoá trong vòng 120h, mức hàng trong kho là
90% và hàng được chuyển đạt tiêu chuẩn là 93%.
Các vụ buôn bán ở mức tối ưu thấp, đôi khi cũng mang lại nhiều lợi nhuận hơn nhờ việc giảm
các chi phí dịch vụ. Một trong những phương pháp đó là trì hoãn các đơn đặt hàng trong một khoảng
thời gian, ví dụ là từ thứ 2 tơí thứ 6 và sau đó gộp các đơn này vào một chuyến vận chuyển tới các
khách hàng, từ đó nhà sản xuất sẽ có thể tiết kiệm được một khoản chi phí. Lợi nhuận cũng có thể có
nếu nhà sản xuất thoả thuận được với khách hàng trả các khoản cước phí vận chuyển hoặc có thể cho
khách hàng đặt hàng vào bất kỳ thời điểm nào nhưng với giao hẹn là sẽ giao hàng trong 1 khoảng thời
gian thoả thuận nào đó. Phương pháp này thích hợp với các doanh nghiệp có phổ mặt hàng rộng và các
nhóm khách hàng đa dạng
Phương pháp này thường được sử dụng tại các doanh nghiệp bán lẻ nhằm xác đinh chỉ tiêu về
lượng hóa dự trữ hợp lý, từ đó làm tiền đề xác định các chỉ tiêu khác của chính sách dịch vụ. Nó dựa
vào lý thuyết cho rằng, lợi ích chủ yếu của việc có sẵn hàng dự trữ
Bảng 2.3: Lựa chọn các mức dịch vụ khách hàng với các
nhóm khách hàng – sản phẩm
Mức tối
ưu
Tỉ lệ hàng DT trong
kho (%)
Thời
gian (giờ)
Đạt tiêu
chuẩn
(%)
1-5 100 48 99
6-10 97.5 72 97
11-15 95 96 95
16-20 90 120 93
b4. Phương pháp dựa trên chi phí thiếu hàng dự kiến
( Phản ứng của khách hàng khi hết hàng trong kho)
(hay lợi ích của việc thỏa mãn dịch vụ khách hàng) chính là giảm tỷ lệ thiếu hàng dự trữ. Do đó,
chúng ta có thể tính toán chi phí của việc thiếu hàng dự trữ dự kiến qua việc sử dụng những thông tin
dự báo về khả năng có thể xảy ra việc thiếu dự trữ. Sau đó, có thể phân tích để xác định các mức độ
dịch vụ khách hàng khác nhau một cách trực tiếp bằng việc so sánh chi phí thiếu hàng dự kiến và lợi
ích của việc tăng doanh thu do dịch vụ khách hàng mang lại.
Phương pháp tiến hành theo trình tự sau:
-Bước 1: xác định những hậu quả có khả năng xảy ra do việc thiếu hàng. Thông thường bao
gồm 3 khả năng: đặt hàng lại - mất doanh số - mất khách hàng.
-Bước 2: tính toán kết quả của mỗi chi phí thiệt hại đó, sau đó ước lượng chi phí của việc thiếu
hàng để bán.
31
Chẳng hạn chúng ta giả định như sau:
 70% sẽ đặt hàng lại khi xảy ra việc thiếu hàng, và mỗi đơn đặt hàng lại đòi hỏi khoản chi
phí phụ thêm là 60$.
 20% dẫn tới việc mất doanh số, và chi phí do mất doanh số này là 200$ trên lợi nhuận biên.
 10% dẫn tới việc mất khách hàng, chi phí là 2.000$.
Có thể tính toán ảnh hưởng tổng hợp như sau:
70% của 60$ = 42$
20% của 200$ = 40$
10% của 2.000$ = 200$
Tổng chi phí ước tính cho mỗi lần thiếu hàng = 282$.
Nếu trong một chu kỳ dự trữ xuất hiện 10 lần thiếu hàng thì tổng chi phí thiếu hàng là: 2.820$.
-Bước 3: xác định mức dự trữ hơp lý. 2.820 $ là số tiền trung bình mà công ty có thể tiết kiệm
khi ngăn được toàn bộ việc thiếu hàng để bán, do vậy công ty chỉ nên tiến hành dự trữ phụ thêm một
lượng hàng có chi phí dự trữ không lớn hơn 2820$. Nói cách khác lượng hàng mua để dự trữ nhằm
chống lại việc thiếu hàng chỉ nằm trong giới hạn mà toàn bộ chi phí cho lượng hàng này không lớn
hơn 2.820 $.
2.3 Quá trình thực hiện đơn đặt hàng và chất lượng dịch vụ khách hàng
2.3.1 Quá trình thực hiện đơn hàng
Khi nói đến việc cung cấp hàng hóa cho khách hàng ở đầu ra, chúng ta sử dụng thuật ngữ chu kỳ
đặt hàng/ hoặc chu kỳ đơn hàng. Thuật ngữ chu kì bổ sung được sử dụng trong trường hợp doanh
nghiệp mua thêm hàng dự trữ cũng như trong hoạt động quản lý liệu đầu vào. Về cơ bản, 1chu kì đặt
hàng của hãng này sẽ là chu kì bổ sung thêm của hãng khác. Để đơn giản chúng ta sử dụng thuật ngữ
chu kỳ đặt hàng trong các thảo luận về sau.
Như trên đã đề cập, dịch vụ khách hàng thể hiện chủ yếu qua các chu kỳ thực hiên đơn
hàng.Thời gian để hoàn thành các hoạt động trong một chu kỳ đặt hàng (order cycle) là yếu tố then
chốt quyết định chất lượng dịch vụ khách hàng. Xét từ quan điểm khách hàng, trình độ dịch vụ khách
hàng cao có nghĩa là thời gian của một chu kỳ đặt hàng phải ngắn và ổn định, do đó cải tiến chu kỳ
thực hiện đơn hàng sẽ góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Có thể xác lập mối quan hệ
này giữa các chỉ tiêu chất lương dịch vụ khách hàng vơí kết quả thực hiện đơn hàng dưới đây.
- Các chỉ tiêu về dịch vụ khách hàng như tỷ lệ thực hiện đơn hàng, mức độ giao hàng đúng
hạn, tỷ lệ các sai lệch trong giao hàng thể hiện mức độ hoàn hảo của đơn hàng đáp ứng.
Mức độ hoàn hảo = % giao hàng x % hoàn thành x % lỗi
của đơn hàng đúng hạn đơn đặt hàng
Giả sử trong thời gian là 12 tháng, hoạt động của 1 dịch vụ khách hàng để đáp ứng nhu cầu của
khách hàng là :
90 % giao hàng đúng hạn
80 % hoàn thành đơn đặt hàng
70 % hàng lỗi và hỏng
32
Trong trường hợp này mức độ đáp ứng đơn đặt hàng hoàn hảo xét trên góc độ dịch vụ khách
hàng sẽ là
90% x 80% x 70% ≈ 50%.
- Các chỉ tiêu về số lượng, cơ cấu hàng hóa dự trữ hay lượng dự trữ hàng hóa có sẵn sẽ ảnh
hưởng đến khả năng đáp ứng đơn hàng.
Ví dụ: một đơn hàng yêu cầu 5 loại sản phẩm, mỗi loại sản phẩm có xác suất dự trữ là 0,9 thì xác
xuất đáp ứng đơn hàng là: 0,9 x 0,9 x 0,9 x 0,9 x0,9 = 0,59.
Để làm rõ các nội dung của một chu kỳ đặt hàng, hãy theo dõi đường đi của một đơn đặt hàng
điển hình (hình 2.3). .
Căn cứ vào đường đi của một đơn hàng trong hình 2.3, có thể chia các tác nghiệp cơ bản trong
quá trình đáp ứng một đơn đặt hàng thành các bước trong hình 2.4, bao gồm
hình thành đơn hàng, chuyển đơn đặt hàng, xác nhận đơn hàng, thực hiện đơn hàng, thông báo về tình
trạng đơn hàng
Thông tin trực tiếp
Thông tin gián tiếp
Hình 2.3: Hành trình của một đơn đặt hàng
Hình thành đơn đặt hàng (order preparation) là hoạt động thu thập những yêu cầu về hàg hóa
hoặc dịch vụ của khách hàng. Việc truyền tin này có thể được khách hàng hoặc người bán điền thông
tin trực tiếp vào các mẫu đơn đặt hàng; điện thoại trực tiếp cho nhân viên bán hàng, hoặc lựa chọn từ
những mẫu đơn đặt hàng trong máy tính.
33
Chuyển đơn
đặt hàng
Khách hàng
đặt hàng
Nhận
đơn
hàng
Vận chuyển
hàng hoá
Giao hàng
cho khách
hàng
Danh mục
hàng hoá
sẵn có
Kế hoạch
sản xuất
Kiểm tra
công nợ
Hồ sơ
danh
mục
hàng
hoá
Đơn đặt
hàng
Chứng từ
vận tải
Hoá đơn
Sản xuất
Thực hiện
đơn đặt
hàng
Chuẩn bị
xuất kho
Kế hoạch
chuyển
hàng

Hình 2.4: Quá trình đáp ứng đơn hàng
Truyền tin về đơn hàng (Order transmittal) là truyền tải yêu cầu đặt hàng từ nơi tiếp nhận tới
nơi xử lý đơn hàng. Có hai cách cơ bản để chuyển đơn đặt hàng.Chuyển bằng sức người là việc gửi thư
đặt hàng hoặc nhân viên bán hàng trực tiếp mang đơn đặt hàng tới điểm tiếp nhận đơn đặt hàng.
Phương pháp này chi phí thấp nhưng lại rất chậm. Chuyển đơn đặt hàng bằng phương tiện điện tử: sử
dụng điện thoại, máy vi tính, máy sao chép hoặc truyền thông qua vệ tinh. Cách này giúp thông tin đặt
hàng được truyền tải ngay lập tức, chính xác, đáng tin cậy, do đó ngày càng được thay thế cho cách thứ
nhất.
Tiếp nhận đơn hàng (Order entry): Tiếp nhận hàng là một hoạt động diễn ra trước khi thực hiện
một đơn đặt hàng. Nó bao gồm: (1) kiểm tra độ chính xác của các thông tin đặt hàng như mô tả về sản
phẩm, số lượng, giá cả; (2) kiểm tra tính sẵn có của những sản phẩm được đặt hàng; (3) chuẩn bị văn
bản từ chối đơn đặt hàng, nếu cần; (4) kiểm tra tình trạng tín dụng của khách hàng; (5) sao chép lại
thông tin đặt hàng; và (6) viết hóa đơn. Những hoạt động này là rất cần thiết bởi vì thông tin đặt hàng
không phải lúc nào cũng ở dạng đúng theo yêu cầu để tiếp tục thực hiện; hoặc có thể không được trình
bày một cách chính xác, hoặc doanh nghiệp nhận thấy cần phải chuẩn bị thêm trước khi đơn đặt hàng
được thực hiện. Kiểm tra đơn đặt hàng có thể thực hiện một cách thủ công hoặc được tự động hoá. Cải
tiến công nghệ đem lại lợi ích đáng kể trong việc tiếp nhận đơn hàng. Mã vạch, máy quét quang học và
máy tính đã làm tăng nhanh năng xuất lao động và tính chính xác của các thao tác nói trên.
Thực hiện đơn hàng (Order filling) gồm những hoạt động : (1) tập hợp hàng hóa trong kho, sản
xuất hoặc mua; (2) đóng gói để vận chuyển; (3) xây dựng chương trình giao hàng; (4) chuẩn bị chứng
từ vận chuyển. Những hoạt động này có thể được thực hiện song song với việc kiểm tra xác nhận đơn
hàng.
Thông báo về tình trạng thực hiện đơn đặt hàng (Order status reporting): Hoạt động này không
ảnh hưởng đến tổng thời gian thực hiện đơn hàng.Nó cam kết rằng một dịch vụ khách hàng tốt đã được
cung ứng thông qua việc duy trì thông tin cho khách hàng về bất cứ sự chậm trễ nào trong quá trình đặt
hàng hoặc giao hàng. Bao gồm: (1) theo dõi đơn hàng trong toàn bộ chu kỳ đặt hàng; (2) thông tin tới
khách hàng tiến trình thực hiện đơn đặt hàng trong toàn bộ chu kỳ đặt hàng và thời gian giao hàng.
Theo truyền thống, chu trình đặt hàng chỉ gồm những hoạt động xảy ra từ thời điểm đơn hàng
được đặt tới thời điểm nhận bởi khách hàng. Những hoạt động đặc biệt như đặt hàng kế tiếp giải quyết
chúng sẽ ảnh hưởng tới toàn bộ chiều dài chu trình đặt hàng. Những hoạt động phát sinh với khách
hàng như là trả lại sản phẩm, giải quyết khiếu nại, và thanh toán hóa đơn vận tải không phải là bộ phận
kỹ thuật của chu trình đặt hàng.
2.3.2 Tác động của thời gian đáp ứng đơn hàng đến chất lượng dịch vụ khách hàng
Xét trên góc độ thời gian, chu kỳ đáp ứng đơn hàng hay khoảng thời gian thực hiện đơn hàng
(Lead time) được định nghĩa là khoảng thời gian từ khi khách hàng gửi đơn đặt hàng đến khi khách
hàng nhận được hàng hóa. Các yếu tố của thời gian đặt hàng bao gồm thời gian đặt hàng, thời gian
34
TruyÒn tin vÒ
®¬n hµng
TiÕp
nhËn
®¬n
hµng
B¸o c¸o
tr¹ng th¸i
Hình thành
®¬n hµng
Thùc hiÖn
®¬n hµng
tập hợp và xử lý đơn đặt hàng, thời gian bổ sung dự trữ, thời gian sản xuất và thời gian giao hàng.
Những khoảng thời gian này có thể được kiểm soát trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua việc lựa chọn và
thiết kế cách thức chuyển đơn đặt hàng, chính sách dự trữ, thủ tục xử lý đơn đặt hàng, phương thức
vận chuyển, phương pháp lập kế hoạch. Hình 2.5 minh họa các khoảng thời gian cơ bản trong một chu
kỳ thời gian đặt hàng điển hình.
Thời gian đặt hàng phụ thuộc vào phương thức đặt hàng, bao gồm khoảng thời gian
mà người bán và các điểm tiếp nhận đơn hàng giữ lại đơn hàng trước khi chuyển nó và khoảng thời
gian mà đơn hàng được chuyển đi. Các phương thức đặt hàng tiên tiến sẽ cho phép rút ngắn khoảng
thời gian này đáng kể
Hình 2.5: Phân tích tổng thời gian đáp ứng đơn hàng
Thời gian tập hợp và xử lý đơn đặt hàng xảy ra đồng thời. Việc chuẩn bị chứng từ vận chuyển
và kiểm tra dự trữ có thể được thực hiện trong khi hoạt động tập hợp đơn đặt hàng đang được tiến
hành. Vì vậy tổng thời gian tiến hành cả hai hoạt động này không phải là tổng thời gian riêng rẽ của
mỗi hoạt động đơn lẻ.
Thời gian bổ xung dự trữ : Khả năng dự trữ cũng có ảnh hưởng đến thời gian thực hiên đơn
hàng, thông thường dự trữ tại kho sẽ được sử dụng. Khi dự trữ trong kho không còn, cần tiến hành bổ
xung dự trữ bằng các đơn đặt hàng kế tiếp (back order) hoặc tiến hành sản xuất. Quá trình chuẩn bị
hàng đôi khi rất đơn giản bằng lao động thủ công nhưng đôi khi cũng khá phức tạp và được và tự động
hóa cao.
Thời gian vận chuyển và giao hàng. Thời gian giao hàng kéo dài từ thời điểm hàng được đặt
trên phương tiện vận tải để di chuyển đến thời điểm nó được nhận và dỡ xuống tại địa điểm của người
35
Đại lý
bán lẻ
Chuyển đơn đặt
hàng của KH
Tập hợp và xử lý
đơn đặt hàng
Chuyển ĐĐH chuyển
tiếp tới nguồn hàng
Tập hợp, xử lý đơn đặt
hàng từ kho hoặc nhà sx
nếu không còn dự trữ
Giao hàng
Giao hàng trực tiếp từ nhà
sản xuất
Tổng thời gian đặt hàng
Đặt hàng
Xử lý đđh,
chuẩn bị h
2
Thời gian bổ
sung DT
Thời gian
giao hàng
a. Kiểm tra ĐH
b. Chuyển ĐH tới kho
a. Chuẩn bị chứng từ
vận chuyển
b. Kiểm tra khả năng
thanh toán
c. Tập hợp đơn hàng
tại kho
Đặt hàng từ nhà máy
để bổ sung dự trữ
a. Thời gian vận
chuyển từ kho
b. Thời gian vận
chuyển từ nhà máy
c. Quá trình giao
hàng cho khách
mua. Nó cũng có thể bao gồm thời gian để chất xếp hàng hóa ở điểm đầu và dỡ hàng hóa tại điểm cuối.
Việc đo lường và kiểm soát thời gian giao hàng đôi khi có thể rất khó khi sử dụng dịch vụ thuê chuyên
chở; tuy nhiên hầu hết các hãng
ngày nay đã phát huy năng lực của mình để cung cấp cho khách hàng những thông tin này
Tốc độ thực hiện đơn hàng bị ảnh hưởng rất lớn bởi các kỹ thuật thông tin tiến bộ như mã số,
máy tính hóa và truyền thông điện tử. Do đó các công ty thường áp dụng triệt để các kỹ thuật này để
rút ngắn thời gian và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Bảng 2.4 dưới đây là so sánh sơ bộ đặc
trưng của các hệ thống thực hiện đơn hàng.
Bảng 2.4: Đặc trưng của các hệ thống thực hiện đơn hàng
Cấp
độ
Hình thức
của hệ thống
Tốc độ Chi phí thực
hiện/duy trì
Hiệu
quả
Độ chính
Xác
1 Thực hiện bằng tay Chậm Thấp Thấp Thấp
2
Thưc hiện bằng diện
thoại
Trung
Bình
Trung bình Tốt
Trung
bình
3
Nối mạng điện tử
trực tuyến
Nhanh
Đầu tư cao, chi phí
hoạt động thấp
Rất tốt Cao

Đơn giản nhất và ở cấp độ thấp, đơn hàng được khách hàng lập bằng tay hoặc đánh máy rồi gửi
cho nhà cung cấp qua bưu điện. Cách này tuy có chi phí thấp, nhưng tốc độ chậm, độ chính xác và hiệu
quả không cao. Khi điện thoại xuất hiện, người ta truyền tin đặt hàng bằng điện thoại, fax…
Đây là một bước tiến bộ, giúp rút ngắn đáng kể thời gian đặt hàng, hình 2.6 và 2.7 cho thấy sự
khác biệt giữa hai phương thức này.
Hình 2.6: Dòng thông tin đặt hàng theo kiểu truyền thống
36
Người mua
Bưu điện
Điện thoại
Bưu điện
Bộ phận nhận
tin
Nhà cung cấp
Bộ phận nhận đơn
hàng
Hoá đơn
Yêu cầu mua hàng
Đại diện thương
mại
Giao dịch trực tiếp
Hộp thư của người
mua
Máy tính
của người mua
Hộp thư của nhà
cung cấp
Máy tính
của nhà cung cấp
Mạng máy tính bên thứ ba
Hộp thư nhà cung cấp
Hộp thư người mua
Giao dịch gián tiếp

Hình 2.7: Dòng thông tin giao dịch điện tử
Khi mạng máy tính ra đời các thông tin trong quá trình thực hiện đơn hàng đựoc truyền đi với
một tốc độ gần như tức thì. Những ứng dụng về máy tính và hệ thống thông tin đã dẫn tới giảm đáng
kể thời gian cần thiết để hoàn thành những công việc này .
Do thời gian là yếu tố tác động nhiều nhất đến chất lượng dịch vụ khách hàng của hoạt động
logistics mà cần có các biện pháp tác động để làm giảm ngắn khoảng thời gian này một cách thích hợp.
-Trước hết là ưu tiên xử lý các đơn hàng mang lại lợi nhuận cao hơn nhằm phân bổ các nguồn
lực về thời gian, công sức một cách hợp lý.
-Trong một số trường hợp cần sử lý đồng thời các khâu có thể phối hợp của nhiều đơn hàng
hoặc của cùng đơn hàng để giảm thời gian xử lý. Gộp các đơn hàng thành những nhóm để xử lý đồng
thời cũng là một cách có thể sử dụng để đạt mục tiêu này.
-Tăng cường tính chính xác của thực hiện đơn hàng và đặc biệt quan tâm đến khâu xử lý đơn
hàng, khâu này nếu được làm tốt sẽ hạn chế tối đa các sai lệch mắc phải và làm giảm thời gian thực hiệ
n những sửa chỉnh phát sinh.
2.3.3 Các quá trình đặt hàng cơ bản trong kênh phân phối
Phần trên cho thấy toàn bộ các khâu trong quá trình đặt hàng cơ bản, nhưng nó chưa cho thấy
quá trình đặt hàng được tiến hành như một hệ thống cụ thể. Dưới đây là một số quá trình đặt hàng tiêu
biểu
a. Quá trình đặt hàng từ các nhà sản xuất với quy mô lớn
Hệ thống đặt hàng này chủ yếu được thực hiện bằng sức người. Về hình thức, quá trình đặt hàng
có thể được tự động hóa hoặc bán tự động, nhưng hoạt động của con người vẫn chiếm phần lớn trong
chu kỳ đặt hàng. Hãy xem một nhà sản xuất bán hàng cho khách hàng công nghiệp thiết kế hệ thống
đặt hàng của họ như thế nào.
Ví dụ: Công ty Samson - Packard chuyên sản xuất các loại dây nối, van và dây nối có độ bền cao
sử dụng trong lĩnh vực công nghiệp. Công ty tiếp nhận trung bình khoảng 50 đơn đặt hàng mỗi ngày.
Thời gian của quá trình đặt hàng là khoảng 4 đến 8 ngày trong tổng số 15 đến 25 ngày của chu kỳ đặt
hàng. Thời gian của toàn bộ chu kỳ đặt hàng là dài, nó cho phép sản xuất theo yêu cầu của khách hàng.
Những bước cơ bản trong chu kỳ đặt hàng, trừ hoạt động thực hiện đơn hàng bao gồm:
-Yêu cầu của khách hàng được nhập vào hệ thống đặt hàng theo hai cách. Thứ nhất, người bán
hàng tập hợp đơn đặt hàng từ các khu vực thị trường và gửi chúng về trung tâm tiếp nhận đơn hàng.
37
Thứ hai, khách hàng chủ động gửi đơn đặt hàng hoặc điện thoại trực tiếp tới trung tâm tiếp nhận đơn
hàng.
-Dựa theo hóa đơn đặt hàng qua điện thoại, nhân viên phụ trách dịch vụ khách hàng sao chép
đơn đặt hàng vào những mẫu đơn đặt hàng sơ lược. Những đơn đặt hàng này cùng với đơn đặt hàng
gửi qua thư sẽ được tập hợp lại trong một ngày nhất định và chuyển tới đại diện phòng dịch vụ khách
hàng cấp cao - người kiểm soát thông tin cho giám đốc bán hàng.
-Giám đốc bán hàng xem xét thông tin đặt hàng để nắm bắt được hoạt động bán hàng. Giám đốc
bán hàng cũng thường viết những lưu ý chỉ dẫn trên đơn đặt hàng về những yêu cầu đặc biệt của khách
hàng.
-Tiếp theo, đơn hàng sẽ được gửi tới nhân viên chuẩn bị đơn hàng, người sao chép thông tin đặt
hàng theo những chỉ dẫn đặc biệt trên mẫu đơn chuẩn của Samson- Packard.
-Ở bước này, đơn đặt hàng được gửi tới phòng kế toán để kiểm tra khả năng thanh toán. Sau đó
được chuyển tới phòng Bán hàng để xác định giá.
-Tiếp theo, phòng phân tích dữ liệu nhập thông tin đặt hàng vào trong máy tính để chuyển thông
tin tới nhà máy, để quá trình thực hiện đơn hàng thuận tiện hơn, và để việc kiểm tra các đơn đặt hàng
đang thực hiện được dễ dàng.
-Cuối cùng, người đại diện phòng dịch vụ khách hàng cấp cao kiểm tra đơn hàng ở mẫu cuối
cùng và chuyển nó qua cách truyền tải điện tử tới người sản xuất thích hợp. Ở bước này, thông tin đặt
hàng cũng đã sẵn sàng để cung cấp cho khách hàng.
b. Quá trình đặt hàng của các nhà bán lẻ
Các nhà bán lẻ thường thiết kế hệ thống đặt hàng của họ với mức độ tự động hóa cao. Việc đáp
ứng nhanh đơn đặt hàng là không khó khăn vì dự trữ luôn sẵn sàng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng
cuối cùng. Lượng hàng hóa dự trữ này như một vật đệm để chống lại những ảnh hưởng gián tiếp của
chu kỳ đặt hàng bổ sung. Tuy nhiên, chu kỳ đặt hàng bổ sung lại đóng vai trò quan trọng trong việc
duy trì danh mục bổ sung cố định. Hãy xem một công ty cung ứng cho hàng nghìn đại lý bán lẻ thiết
kế quá trình đặt hàng để bổ sung hàng hóa dự trữ như thế nào.
Ví dụ: Tập đoàn Southland được biết đến chủ yếu nhờ 7.800 cửa hàng 7 - eleven và Quick Mart
của nó. Sản phẩm bày tại cửa hàng phải được bổ sung thường xuyên và phần lớn sản phẩm trong kho
đã đặt hàng trước. Các sản phẩm nọ không thể thay thế cho sản phẩm kia nếu hết hàng. Quá trình đặt
hàng cần phải thuận tiện, nhanh và chính xác để đảm bảo tính sẵn sàng liên tục của sản phẩm trong cửa
hàng.
Điều này được thực hiện như sau: Một danh mục hàng hóa dự trữ trong cửa hàng hoặc hướng
dẫn đặt hàng được lập ra bao gồm những sản phẩm dành riêng cho mỗi cửa hàng. Với việc sử dụng
thiết bị tiếp nhận đơn đặt hàng điện tử, người quản lý cửa hàng hoặc nhân viên bán hàng cần một mã
vạch trên hướng dẫn đặt hàng hoặc trên giá, và thông tin về quy mô cho loại mỗi sản phẩm yêu cầu.
Những thông tin này sau đó được chuyển qua đường điện thoại tới trung tâm phân phối của Southland,
nơi mà các thông tin này được nhập vào hệ thống tiếp nhận và xử lý đơn đặt hàng. Hệ thống này tích
lũy những thông tin đã nhận và được điều chỉnh theo từng ngày. Đến khi tất cả các đơn đặt hàng đều
được tiếp nhận, hệ thống sẽ đưa ra một danh mục chọn lọc theo sản phẩm và theo số lượng đặt hàng
cho mỗi vị trí kho hàng và ấn định số kiểm cho từng cửa hàng riêng biệt.
38
c. Quá trình đặt hàng của khách hàng là người tiêu dùng cá nhân
Hệ thống đặt hàng được thiết kế để tương tác trực tiếp với khách hàng cuối cùng được dựa trên
cơ sở đáp ứng trình độ dịch vụ khách hàng cao. Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, cửa hàng bán lẻ
cung cấp một quá trình đặt hàng tức thì. McDonald’s là một công ty đã tiến hành nhượng quyền
thương mại rất thành công dựa trên quá trình đáp ứng các đơn đặt hàng nhanh chóng. Đáp ứng nhanh
yêu cầu của khách hàng luôn là lợi thế cạnh tranh sắc bén đối với nhiều công ty, đặc biệt với những
sản phẩm có khả năng thay thế cao.. Trong ví dụ được giới thiệu dưới đây, một số doanh nghiệp có thể
đáp ứng nhanh nhu cầu của khách hàng ngay cả khi địa điểm kinh doanh của họ ở xa khách hàng hơn
so với các cửa hàng bán lẻ tại địa phương.
Ví dụ: Rất nhiều nhà cung cấp phần cứng và phần mềm máy tính ở xa đã trở thành những đối thủ
cạnh tranh với các cửa hàng bán lẻ địa phương. Theo thông lệ, khách hàng có thể tới các cửa hàng bán
lẻ máy tính tại địa phương để mua loại mà họ cần, hoặc nếu cửa hàng đã hết thì người bán lẻ sẽ đặt
hàng từ các nhà cung cấp.
Các nhà cung cấp máy tính không đặt tại địa phương cũng có thể cung cấp mức giá thấp. Tuy
nhiên, việc vượt qua được những bất lợi về vị trí có thể đem lại thành công thực sự nếu cửa hàng thanh
toán bằng thẻ tín dụng. Nhiều cửa hàng thanh toán bằng thẻ tín dụng như thế này đã phát triển một
chính sách theo những bước dưới đây nhằm giảm thời gian của chu kỳ đặt hàng:
-Khách hàng gọi điện đến đặt hàng thông qua một số điện thoại miễn phí. Thư điện tử cũng là
một lựa chọn nhưng nó làm tăng thời gian của chu kỳ đặt hàng.
-Người tiếp nhận đơn đặt hàng nhập yêu cầu đặt hàng vào một máy tính, khả năng đáp ứng của
dự trữ được kiểm tra ngay lập tức từ hồ sơ dự trữ đã được lưu trong máy tính, giá được đưa ra và chi
phí đặt hàng được tính toán. Nếu phương thức thanh toán là bằng thẻ tín dụng, thì việc kiểm tra thẻ tín
dụng cũng được tiến hành thông qua xử lý số liệu bằng điện tử.
-Yêu cầu đặt hàng được chuyển đi bằng các phương tiện điện tử tới kho hàng để thực hiện.
Thường thì yêu cầu đặt hàng sẽ được chuyển đi trong vòng một ngày kể từ khi nhận được đơn đặt
hàng.
-Thông thường hàng hóa được vận chuyển trực tiếp bằng dịch vụ hàng không 2
nd
- Day hoặc
bằng UPS tới nhà hoặc địa điểm kinh doanh của khách hàng. Việc giao hàng vào ban đêm có thể được
tiến hành để giao hàng nhanh hơn nếu khách hàng yêu cầu.
Kết quả là tổng thời gian và chi phí đặt hàng của hình thức bán lẻ không cửa hàng này thấp hơn
so với đặt hàng của nhà bán lẻ tại cửa hàng địa phương.
-------------------------------------------------------------------
Tóm tắt chương 2
Dịch vụ logistics khách hàng là kết quả cuối cùng của việc thực hiện toàn bộ những hoạt động
logistics. Chính sách dịch vụ khách hàng xác định những giới hạn trong vấn đề tối ưu hóa hoạt động
logistics, nếu không có một chiến lược đáp ứng khách hàng phù hợp thì các quá trình khác của hoạt
động logistics sẽ trở nên vô dụng.
Chương này trình bày khái niệm và các đặc trưng dịch vụ khách hàng của logistics, nhấn mạnh
vai trò và tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng do logistics mang lại cho một doanh nghiệp. Việc
trình bày 4 nhân tố cơ bản cấu thành một dịch vụ là thời gian, độ tin cậy, thông tin và sự thích nghi
cung cấp một tiền đề nhận thức làm cơ sở cho việc xây dựng các chỉ tiêu đo lường tiêu chuẩn dịch vụ
khách hàng nói chung và cho các loại hình kinh doanh khác nhau. Các hiểu biết về phân loại dịch vụ
39
khách hàng cũng sẽ bổ sung một cái nhìn toàn diện về loại sản phẩm vô hình này theo các cách tiếp
cận khác nhau.
Để xây dựng các mục tiêu của dịch vụ khách hàng, việc xác định các tiêu chuẩn dịch vụ là điều
cơ bản, các phương pháp xác định tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp có thể đạt được
muc đích này một cách thích hợp trong các tính huống thực tế.
Mặc dù dịch vụ khách hàng là điểm xuất phát cho mọi hoạt động logistics tại doanh nghiệp
nhưng quá trình thưc hiện đơn hàng được coi là nhân tố then chốt thể hiện chất lượng dịch vụ khách
hàng. Toàn bộ các bước trong một chu kỳ đặt hàng cho thấy sự tiếp xúc chặt chẽ của khách hàng và
doanh nghiệp ở khâu này, nó phản ánh cái nhìn của khách hàng về khả năng phục vụ hàng hóa của
doanh nghiệp qua việc đáp ứng các đơn hàng hoàn hảo. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng
vì vậy cần được làm rõ qua các nỗ lực thực hiện đơn hàng nhanh chóng, chính xác. Giảm thời gian
thực hiện đơn hàng là biện pháp cần được quan tâm đúng mức.
Để cụ thể hóa quá trình đặt hàng lý thuýết, 3 mô hình xử lý đơn hàng tiêu biểu được mô tả nhằm
giúp người học có một cái nhìn thực tế hơn về hoạt động đặt hàng.
40
CHƯƠNG 3. QUẢN TRỊ DỰ TRỮ
3.1 Khái niệm, phân loại dự trữ
3.1.1 Khái niệm và chức năng của dự trữ:
Trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, do sự cách biệt về không gian và thời gian giữa sản xuất và
tiêu dùng sản phẩm, do đặc điểm khác biệt giữa sản phẩm sản xuất và sản phẩm tiêu dùng, do điều
kiện địa lý, tự nhiên và khí hậu, hoặc do phải đề phòng những mất cân đối lớn có thể xẩy ra (chiến
tranh, thiên tai, ...) mà sản phẩm sau khi sản xuất ra không thể tiêu dùng hoặc tiêu thụ ngay, mà phải
trải qua một quá trình nhằm xóa đi những sự cách biệt…kể trên. Sản phẩm trong trạng thái (hình thái)
này được coi là dự trữ.
Đối với doanh nghiệp, cần thiết phải tập trung một lượng sản phẩm nhất định nhằm cải thiện
dịch vụ khách hàng và giảm chi phí trong kinh doanh, như: cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách
hàng đầy đủ và nhanh, và do đó duy trì và phát triển doanh số; Tập trung một lượng lớn sản phẩm
trong vận chuyển hoặc tại kho giúp giảm chi phí: duy trì sản xuất ổn định và năng suất cao, tiết kiệm
trong mua và vận chuyển (trong mua: giảm giá vì lượng hoặc mua trước thời vụ; còn trong vận chuyển
việc tăng qui mô lô hàng sẽ đảm bảo vận chuyển tập trung với chi phí thấp ), và nhờ tập trung một
lượng sản phẩm nhất định trong kho mà các doanh nghiệp giảm những chi phí do những biến động
không thể lường trước. Bộ phận sản phẩm nhằm cho mục đích này được coi là dự trữ.
Như vậy, tất cả các hình thái tồn tại của sản phẩm hữu hình trong hệ thống Logistic do các nhân
tố kinh tế gây nên nhằm thỏa mãn yêu cầu cung ứng của sản xuất và tiêu dùng với chi phí thấp được
coi là dự trữ. Vậy:
Dự trữ là các hình thái kinh tế của sự vận động các sản phẩm hữu hình – vật tư, nguyên liệu,
bán thành phẩm, sản phẩm,… - trong hệ thống logistics nhằm thỏa mãn nhu cầu của sản xuất và
tiêu dùng với chi phí thấp nhất.
Dự trữ trong thương mại thực hiện 3 chức năng cơ bản: chức năng cân đối cung - cầu, chức năng
điều hoà các biến động, và chức năng giảm chi phí.
Chức năng cân đối cung - cầu đảm bảo cho sự phù hợp giữa nhu cầu và nguồn cung ứng về số
lượng, không gian và thời gian. Trong sản xuất và kinh doanh, phải tập trung khối lượng dự trữ thời
vụ, dự trữ chở đến trước do điều kiện giao thông vận tải và khí hậu, dự trữ đề phòng những biến động
của nền kinh tế. Chức năng này là do ảnh hưởng của môi trường vĩ mô đến quan hệ cung - cầu.
Chức năng điều hoà những biến động: Dự trữ để đề phòng những biến động ngắn hạn do sự biến
động của nhu cầu và chu kỳ nhập hàng. Thực hiện chức năng này, cần phải có dự trữ bảo hiểm.
Chức năng giảm chi phí: Dự trữ nhằm giảm những chi phí trong quá trình sản xuất và phân phối.
Chẳng hạn nhờ dự trữ tập trung, có thể vận chuyển những lô hàng lớn để giảm chi phí vận chuyển, và,
tuy phải tăng dự trữ và do đó tăng chi phí dự trữ, nhưng tổng phí vận chuyển và dự trữ giảm đi đáng
kể.
3.1.2 Phân loại dự trữ
Dự trữ gồm nhiều loại và có thể phân theo nhiều tiêu thức khác nhau. Một số tiêu thức chủ yếu
để phân loại dự trữ trong hoạt động logistics:
* Phân loại theo vị trí của sản phẩm trên dây chuyền cung ứng;
* Phân loại theo các yếu tố cấu thành dự trữ trung bình
41
* Phân loại theo mục đích của dự trữ
* Phân loại theo thời hạn dự trữ;
a. Phân loại theo vị trí của sản phẩm trên dây chuyền cung ứng
Logistics là một chuỗi các hoạt động liên tục, có liên quan mật thiết với nhau, tác động qua lại
lẫn nhau, được thực hiện một cách khoa học và có hệ thống, nhằm chu chuyển hàng hóa dịch vụ, … và
những thông tin có liên quan, từ điểm đầu đến điểm cuối của dây chuyền cung ứng với mục tiêu thỏa
mãn nhu cầu của người tiêu dùng một cách tốt nhất. Để đảm bảo cho quá trình logistics diễn ra liên tục
thì dự trữ sẽ tồn tại trên suốt dây chuyền cung ứng, ở tất cả các khâu (hình 3.1):
Ghi chú: Quy trình logistics
Quy trình logistics ngược
(Reverse logistics flow)
Hình 3.1: Các loại dự trữ phân theo vị trí trên dây chuyền cung ứng
* Nhà cung ứng – thu mua
* Thu mua – sản xuất
* Sản xuất – Marketing
* Marketing – Phân phối
* Phân phối – Trung gian
* Trung gian – Người tiêu dùng
Hình 3.1 cho thấy, để thực hiện quá trình logistics liên tục cần có nhiều loại dự trữ. Trước tiên là
nhà cung cấp muốn đảm bảo có đủ nguyên vật liệu để cung ứng theo đơn đặt hàng của người sản xuất
thì cần có dự trữ của nhà cung cấp. Khi nguyên vật liệu được giao cho người sản xuất, sau khi kiểm tra
và làm thủ tục cần thiết sẽ được nhập kho – dự trữ để đảm bảo cho quá trình sản xuất được tiến hành
liên tục, nhịp nhàng, đó là dự trữ nguyên vật liệu. Trong suốt quá trình sản xuất, nguyên vật liệu dưới
dự tác động của các yếu tố khác, như: máy móc, sức lao động, … dần biến thành sản phẩm. Để quá
trình sản xuất được liên tục, thì trong mỗi công đoạn của quá trình lại có dự trữ bán thành phẩm. Để có
đủ sản phẩm theo yêu cầu của các đơn đặt hàng, thì sản phẩm làm ra sẽ được dự trữ tại kho thành
phẩm của nhà máy, chờ đến khi đủ số lượng mới xuất đi. Đó là dự trữ sản phẩm tại kho của nhà sản
xuất. Trong quá trình lưu thông, phân loại hàng hóa sẽ được dự trữ tại các trung tâm phân phối khu
vực, tại kho của các nhà buôn … - Dự trữ sản phẩm trong phân phối. Khi sản phẩm đến tay các nhà
bán lẻ, để đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng mọi lúc, nhà bán lẻ sẽ tổ chức dự trữ hàng hóa tại các
42
Dự trữ nguyên
vật liệu
Dự trữ bán
thành phẩm
Dự trữ thành
phẩm của nhà sx
Dự trữ sản phẩm
trong phân phối
Dự trữ của nhà
cung cấp
Dự trữ của nhà
bán lẻ
Dự trữ trong
tiêu dùng
Tái tạo và đóng
gói lại
Phế liệu phế
thải
Loại bỏ phế
thải
kho, cửa hàng – Dự trữ của nhà bán lẻ, và cuối cùng sản phẩm đến tay người tiêu dùng, họ sẽ tổ chức
dự trữ để đáp ứng nhu cầu cá nhân – Dự trữ của người tieu dùng.
Theo chiều thuận, quá trình logistics sẽ đi từ người cung cấp nguyên vật liệu cho người tiêu thụ
sản phẩm cuối cùng, ở mối khâu của quá trình đều tổ chức dự trữ để đảm bảo cho quá trình liên tục và
hiệu quả. Thực tế cho thấy, ở mỗi khâu trong quá trình logistics có thể xuất hiện những sản phẩm
không đạt yêu cầu cần phải hoàn trả lại, những sản phẩm hư hỏng, khiếm khuyết, đòi hỏi phải tái chế,
bao bì dán nhãn lại. Từ đó dẫn đến nhu cầu phải tổ chức quá trình logistics ngược (reverse logistics) và
ở mỗi khâu cũng sẽ hình thành dự trữ. Trong các loại dự trữ ở hình 3.1, có 4 loại dự trữ chủ yếu
(hình3.2)
Hình 3.2: Các loại dự trữ chủ yếu phân theo vị trí trong hệ thống logistics
Theo hình thái vận động của sản phẩm trong hệ thống logistics người ta còn có thể chia dự trữ làm hai
loại: Dự trữ tại các cơ sở Logistics và dự trữ trên đường vận chuyển
- Dự trữ tại các cơ sở logistics, bao gồm dự trữ trong kho nguyên vật liệu, phụ tùng, … (gọi
chung là kho vật tư); Dự trữ trong các kho bán thành phẩm của các tổ, đội, phân xưởng sản xuất; Dự
trữ trong kho thành phẩm của nhà sản xuất; Dự trữ trong các kho của trung tâm phân phối, kho của các
nhà bán buôn, bán lẻ; Dự trữ trong cửa hàng bán lẻ … Lượng dự trữ này đảm bảo cho sản xuất được
liên tục và đáp ứng yêu cầu kinh doanh của các nhà bán buôn, bán lẻ, cũng như thỏa mãn nhu cầu của
người tiêu dùng.
- Dự trữ hàng hóa trên đường vận chuyển: là dự trữ hàng hóa đang trong quá trình vận động từ
điểm đầu đến điểm cuối dây chuyền cung ứng. Thường thời gian vận chuyển trên đường vận chuyển
bao gồm: Thời gian hàng hóa được chuyên chở trên các phương tiện vận tải, thời gian bốc dỡ, chuyển
tải, thời gian hàng được bảo quản, lưu trữ tại kho bãi của các đơn vị vận tải.
b. Phân loại theo các yếu tố cấu thành dự trữ trung bình
Dự trữ chu kỳ : là dự trữ để đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm (sản xuất hoặc bán hàng) được
tiến hành liên tục giữa hai kỳ đặt hàng (mua hàng) liên tiếp
Dự trữ định kỳ được xác định bằng công thức:

dh n ck
t m Q D . · ·
Trong đó:
D
ck
: Dự trữ chu kỳ (Qui mô lô hàng nhập - Q
n
)
m : mức bán/ tiêu thụ sản phẩm bình quân 1 ngày đêm.
T
dh
: thời gian của một chu kỳ đặt hàng (ngày)
Như vậy dự trữ chu kỳ phụ thuộc vào cường độ tiêu thụ sản phẩm và độ dài chu kỳ đặt hàng. Khi
những yếu tố này thay đổi thì dự trữ chu kỳ sẽ thay đổi theo.
Trong trường hợp chỉ có dự trữ chu kỳ, dự trữ trung bình bằng 1/2 qui mô lô hàng nhập (
n
Q D
2
1
·
)
43
Dự trữ bán
thành phẩm
Dự trữ sản
phẩm trong
sản xuất
Dự trữ sản
phẩm trong
phân phối
Dự trữ
nguyên vật
liệu
+ Dự trữ bảo hiểm: Dự trữ chu kỳ chỉ có thể đảm bảo cho quá trình tiêu thụ sản phẩm được liên
tục khi lượng cầu ( m ) và thời gian cung ứng/ chu kỳ đặt hàng (t
dh
) không đổi. Một khi m hoặc t
dh
hoặc cả hai yếu tố này thay đổi, dự trữ chu kỳ không thể đảm bảo cho quá trình diễn ra liên tục, mà cần
có dự trữ dự phòng, hay dự trữ bảo hiểm.
Dự trữ bảo hiểm được tính theo công thức sau:
D
b
= δ.z
Trong trường hợp doanh nghiệp phải có dự trữ bảo hiểm, dự trữ trung bình sẽ là:
b
D
Q
D + ·
2
+ Dự trữ trên đường: Dự trữ sản phẩm trên đường được xem là một bộ phận cấu thành nên dự
trữ trung bình, nó bao gồm: dự trữ hàng hoá được chuyên chở trên các phương tiện vận tải, trong quá
trình xếp dỡ, chuyển tải, lưu kho tại các đơn vị vận tải. Dự trữ trên đường phụ thuộc vào thời gian sản
phẩm nằm trên đường và cường độ tiêu thụ hàng hóa, và bên đảm bảo dự trữ trên đường là bên sở hữu
sản phẩm trong quá trình vận chuyển.
Dự trữ trên đường được tính theo công thức sau:
v v
t m D . ·
Nếu doanh nghiệp có dự trữ trên đường thì dự trữ trung bình sẽ là:
v b
D D
Q
D + + ·
2
c. Phân loại theo mục đích của dự trữ
+ Dự trữ thường xuyên
Dự trữ thường xuyên nhằm đảm bảo thỏa mãn nhu cầu hàng ngày. Dự trữ thường xuyên phụ
thuộc vào cường độ và sự biến đổi của nhu cầu và khoảng thời gian giữa 2 thời kỳ nhập hàng. Dự trữ
thường xuyên bao gồm dự trữ chu kỳ và dự trữ bảo hiểm.
+ Dự trữ thời vụ
Có những loại hàng hoá tiêu thụ quanh năm, nhưng sản xuất có tính thời vụ như: nông sản,
ngược lại có những sản phẩm chỉ tiêu dùng theo mùa vụ nhưng có thể sản xuất quanh năm như : quần
áo thời trang. Để đáp ứng những nhu cầu nêu trên thì phải có dạng dự trữ theo mùa vụ. Một số ví dụ về
dạng dự trữ này, như: ở xứ lạnh người ta dự trữ rau để phục vụ cho mùa đông; các công ty thiết bị
trường học dự trữ sách, vở, dụng cụ học sinh để phục vụ cho ngày khai trường.
d. Phân loại theo giới hạn của dự trữ:
Theo tiêu thức này có các loại dự trữ:
* Dự trữ tối đa;
* Dự trữ tối thiểu;
44
D
b
- Dự trữ bảo hiểm
δ- Độ lệch tiêu chuẩn chung
z- Hệ số tương ứng với xác suất có sẵn sản
phẩm để tiêu thụ (tra bảng)
D
v
- Dự trữ sản phẩm trên đường
-
- Mức tiêu thụ sản phẩm bình quân một ngày
-
- Thời gian trung bình sản phẩm trên đường
* Dự trữ bình quân.
- Dự trữ tối đa: Là mức dự trữ sản phẩm lớn nhất cho phép công ty kinh doanh có hiệu quả. Nếu
dự trữ vượt quá mức dự trữ tối đa sẽ dẫn đến hiện tượng hàng hóa bị ứ đọng, vòng quay vốn chậm,
kinh doanh không hiệu quả.
- Dự trữ tối thiểu: Là mức dự trữ sản phẩm thấp nhất đủ cho phép công ty hoạt dộng liên tục.
Nếu dự trữ sản phẩm dưới mức này sẽ không đủ nguyên vật liệu cung cấp cho sản xuất, không đủ hàng
hóa cung cấp cho khách hàng, làm gián đoạn quá trình sản xuất cung ứng.
- Dự trữ bình quân: Là mức dự trữ sản phẩm bình quân của công ty trong một kỳ định (Thường
là một năm).
Dự trữ bình quân được xác định bằng công thức:
1
2
1
...
2
1
2 1

+ + +
·
n
d d d
D
n
Trong đó:
D : Dự trữ trung bình
n
d d d ,..., ,
2 1 - mức dực trữ ở những thời điểm quan sát;
1,2, …, n – thời điểm quan sát mức dự trữ.
3.2 Các yêu cầu quản trị dự trữ, phân loại sản phẩm dự trữ
3.2.1 Yêu cầu quản trị dự trữ
Quản trị dự trữ trong doanh nghiệp phải đảm bảo 2 yêu cầu: Yêu cầu trình độ dịch vụ, và yêu cầu
giảm chi phí dự trữ.
a. Yêu cầu dịch vụ
Trình độ dịch vụ là việc xác định các mục tiêu hoạt động mà dự trữ phải có khả năng thực hiện.
Trình độ dịch vụ được xác định bằng thời gian thực hiện đơn đặt hàng; hệ số thoả mãn mặt hàng, nhóm
hàng và đơn đặt hàng (sản xuất, bán buôn); hệ số ổn định mặt hàng kinh doanh hệ số thoả mãn nhu cầu
mua hàng của khách (bán lẻ). Những chỉ tiêu trình độ dịch vụ khách hàng trên đây phụ thuộc khá lớn
vào việc quản trị dự trữ. Trình độ dịch vụ do dự trữ thực hiện được tính toán theo công thức sau:
c
t
M
m
d − ·1
Trường hợp một đối tượng tiêu thụ nhiều loại sản phẩm thì trình độ dịch vụ chung được tính như
sau:
i
n
i
c
d d
1 ·
∏ ·
Chỉ tiêu trình độ dịch vụ kế hoạch được xác định theo công thức sau:
45
d- Trình độ dịch vụ (một loại sản phẩm)
m
t
- Lượng sản phẩm không thỏa mãn yêu cầu tiêu thụ
M
c
- Nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của cả kỳ
d
c
- Trình độ dịch vụ chung cho một đối tượng tiêu thụ sản phẩm
d
i
- Trình độ dịch vụ của mặt hàng i
n- Số sản phẩm cung cấp
( )
Q
z f
d
.
1
δ
− ·
Để nâng cao trình độ dịch vụ của dự trữ, có thể sử dụng những giải pháp sau:
- Thứ nhất là giải pháp truyền thống: tăng cường dự trữ. Giải pháp này có thể đạt đến trình độ
dịch vụ nhất định, nhưng có thể làm tăng chi phí dự trữ và cả hệ thống logistics.
- Thứ hai là giải pháp cải tiến: vận chuyển sản phẩm nhanh, chọn nguồn hàng tốt hơn và quản trị
thông tin hiệu quả hơn. Giải pháp này nhằm chọn phương án tối ưu trong quản trị dự trữ.
b. Yêu cầu về giảm chi phí có liên quan đến dự trữ
Có nhiều loại chi phí có liên quan đến quản trị dự trữ. Tổng chi phí có liên quan đến dự trữ bao
gồm:
dh v d m
F F F F F + + + ·

F
m
: Chi phí giá trị sản phẩm mua
F
d
: Chi phí dự trữ
F
v
: Chi phí vận chuyển
F
dh
: Chi phí đặt hàng
Các loại chi phí này đều liên quan đến một thông số của dự trữ, đó là qui mô lô hàng mua. Khi
thay đổi qui mô lô hàng mua, các loại chi phí này biến đổi theo chiều hướng ngược chiều nhau, cụ thể
chi phí dự trữ biến đổi ngược chiều với các chi phí: giá trị sản phẩm mua, chi phí vận chuyển, chi phí
đặt hàng. Do đó, trong quản trị dự trữ dự trữ, phải xác định qui mô lô hàng sao cho:
dh v d m
F F F F F + + + ·

→min
Chi phí dự trữ là những chi phí bằng tiền để dự trữ. Chi phí dự trữ trong mọt thời kỳ phụ thuộc
vào chi phí bình quân đảm bảo một đơn vị dự trữ và qui mô dự trữ trung bình:

,
`

.
|
+ · ·
b d d d
D Q p k D f F
2
1
.
d
f
: Chi phí bình quân cho một đơn vị dự trữ
D: Dự trữ bình quân
k
d
: Tỷ lệ chi phí /giá trị sản phẩm cho một đơn vị sản phẩm
p: Giá trị của một ssơn vị sản phẩm
Q: Qui mô lô hàng
D
b
: Dự trữ bảo hiểm
Tỷ lệ chi phí đảm bảo dự trữ là % của tỷ số chi phí đảm bảo dự trữ /giá trị trung bình của dự trữ.
Cấu thành chi phí đảm bảo dự trữ bao gồm những loại cơ bản sau:
- Chi phí vốn: chi phí bằng tiền do đầu tư vốn cho dự trữ, và thuộc vào chi phí cơ hội. Chi phí
vốn phụ thuộc vào giá trị dự trữ trung bình, thời gian hạch toán và suất thu hồi vốn đầu tư. Thông
thường trên thị trường tiền tệ, tỷ lệ chi phí vốn được tính theo lãi suất tiền vay ngân hàng. Tỷ lệ chi phí
vốn trung bình là 15%, dao động từ 8-40%.
46
d- độ lệch tiêu chuẩn chung
f(z)- Hàm phân phối chuẩn
Q- Qui mô lô hàng nhập
- Chi phí công nghệ kho, thường gọi là chi phí bảo quản sản phẩm dự trữ ở kho. Trung bình chi
phí này là 2%, dao động từ 0-4%.
- Hao mòn vô hình: giá tụi sản phẩm dự trữ giảm xuống do không phù hợp với thị trường (tình
thế marketing). Thể hiện của chi phí này là % giảm giá bán. Chi phí này trung bình là 1,2%, dao động
từ 0,5 - 2%.
- Chi phí bảo hiểm: là chi phí đề phòng rủi ro theo thời gian. Chi phí bảo hiểm tuỳ thuộc vào giá
trị sản phẩm và tình trạng cơ sở vật chất kỹ thuật. Chi phí này trung bình 0,05%, dao động từ 0 - 2%.
- Ngoài ra còn có thể chi phí về thuế liên quan đến vị trí, địa phương, coi dự trữ là tài sản và bị
đánh thuế.
Như vậy, để giảm chi phí dự trữ, phải giảm được các yếu tố chi phí cấu thành nên chi phí bình
quân cho một đơn vị dự trữ; đồng thời phải tính toán qui mô dự trữ bảo hiểm thích hợp để giảm dự trữ
bình quân.
Sơ đồ chi phí quản trị dự trữ được thể hiện trên hình 3.3
3.2.2 Phân loại sản phẩm dự trữ
Phân loại hàng hoá dự trữ thành các nhóm A,B,C theo tầm quan trọng với những đặc trưng để
quản trị dự trữ. Sự phân loại có thể dựa vào một số tiêu thức: doanh số, lợi nhuận, giá trị dự trữ,
...Trong quản trị, người ta hay sử dụng tiêu thức doanh số.
Qui tắc Pareto
*
, hay còn gọi là qui tắc 80/20 thường được sử dụng trong phân loại sản phẩm dự
trữ. Theo qui tắc này, những sản phẩm nào có tỷ trọng mặt hàng dự trữ (hoặc tỷ trọng khách hàng, đơn
đặt hàng, người cung ứng ) thấp (20%), nhưng có tỷ trọng doanh số cao (80%) thì được xếp vào loại A.
Tương tự, tỷ trọng mặt hàng dự trữ cao hơn (30%), nhưng tỷ trọng doanh số thấp hơn (15%) được xếp
vào loại B, và loại C có tỷ trọng mặt hàng dự trữ hàng hoá cao nhất (50%), và tỷ trọng doanh số thấp
nhất (5%). Cách phân loại này xác định tầm quan trọng của loại sản phẩm, loại khách hàng trong kinh
doanh để có chiến lược thích ứng.
*
Vilfredo Pareto – Nhà kinh tế học Italia phát minh qui tắc này năm 1906
47
Hình 3.3: Cấu thành chi phí dự trữ
Phương pháp phân loại này như sau:
- Lập bảng phân loại sản phẩm, về cơ bản có mẫu như ở bảng 3.1:
- Sắp xếp sản phẩm theo thứ tự từ doanh số cao đến thấp trên bảng phân loại. Sau đó, tính tỷ
trọng doanh số của từng mặt hàng và điền vào bảng.
- Tính tỷ trọng cộng dồn(tần suất tích luỹ) doanh số và mặt hàng theo từng mặt hàng.
- Tiến hành phân nhóm hàng hoá căn cứ vào kết quả tính toán và qui tắc phân loại.
Trên cơ sở phân loại mà có các mục tiêu và cứ khác nhau đối với các nhóm sản phẩm. Nhóm A
là quan trọng nhất, do đó mục tiêu dịch vụ khách hàng của dự trữ cao nhất, thường có trình độ dịch vụ
khách hàng bằng 1 (d=1), nhóm C không cần thiết phải có trình độ dịch vụ khách hàng cao; Đối với
hàng nhóm A thường sử dụng mô hình kiểm tra dự trữ thường xuyên, hàng nhóm C sử dụng mô hình
kiểm tra dự trữ định kỳ dài ngày,…
48
Chi phí
kho bãi
Chi phí
quản trị
dự trữ
Chi phí về
vốn
Chi phí
cho các
dịch vụ
hàng dự
trữ
Chi phí rủi
ro đối với
hàng dự
trữ
Lượng vốn đầu tư
vào hàng dự trữ
Bảo hiểm
Thuế
Trang bị trong kho
Kho công cộng
Kho thuê
Kho của công ty
Hao mòn vô hình
Hư hỏng
Hàng bị thiếu hụt
Điều chuyển hàng
giữa các kho
Bảng 3.1: Bảng phân nhóm sản phẩm theo qui tắc Pareto
Số
T.T
Tên hoặc ký
hiệu sản
phẩm
Doanh thu của
từng loại sản
phẩm
Tỷ trọng
doanh thu
(%)
Tỷ trọng
doanh thu
cộng dồn (%)
Tỷ trọng mặt
hàng cộng
dồn (%)
Phân loại
theo nhóm
A,B,C
1 max max
A 2
3 80 20

B

95 50
C
n 100 100
Cộng 100
Chú ý: Tỷ trọng mặt hàng cộng dồn:
100 .
1
i
n
m
i
·

Có nhiều quyết định trong dự trữ, các quyết định cơ bản là: Hệ thống dự trữ; Các thông số đối
với từng hệ thống dự trữ.
3.3 Quyết định hệ thống dự trữ và thông số hệ thống “đẩy”
3.3.1 Quyết định hệ thống dự trữ
Việc hình thành và điều tiết dự trữ trong doanh nghiệp theo nhiều cách thức khác nhau. Tuy
nhiên, tùy thuộc vào quyết định bổ sung dự trữ mà có 2 hệ thống cơ bản:
a. Hệ thống “kéo”: Là hệ thống dự trữ trong đó, các đơn vị của doanh nghiệp hoạt động độc
lập, việc hình thành và điều tiết dự trữ do từng đơn vị đảm nhiệm (kéo hút sản phẩm vào dự trữ tại
đơn vị)
Đây là hệ thống dự trữ phân tán thích hợp với các doanh nghiệp hoạt động độc lập trên các thị
trường rộng lớn, hoặc việc tập trung quản trị dự trữ sẽ gây nhiều tốn kém và không hiệu quả.
b. Hệ thống “đẩy”: Là hệ thống do một trung tâm điều tiết dự trữ chung (quyết định “đẩy” sản
phẩm dự trữ vào các đơn vị)
Hệ thống này khá phức tạp nhằm tối ưu dự trữ cho cả hệ thống, trong điều kiện hiện nay do phát
triển thông tin, hệ thống này càng được áp dụng rộng rãi.
Mỗi hệ thống dự trữ có các cách thức tính toán các thông số khác nhau và rất phong phú. Nhưng
hệ thống nào đi chăng nữa cũng phải đáp ứng các yêu cầu của quản trị dự trữ.
49
3.3.2 Các quyết định trong hệ thống “đẩy”
Hệ thống “đẩy” có nhiều mô hình điều tiết dự trữ khác nhau tùy thuộc yêu cầu và tình thế của
môi trường. Một số mô hình đơn giản gồm:
a. Mô hình phân phối sản phẩm dự trữ vượt yêu cầu theo tỷ lệ nhu cầu dự báo
- Bước 1: Xác định nhu cầu của thời kỳ kinh doanh cho từng cơ sở logistics (kho).
- Bước 2: Xác định số lượng hàng hoá dự trữ hiện có ở mỗi cơ sở logistics.
- Bước 3: Xác định xác suất có hàng cần thiết ở mỗi kho.
- Bước 4: Xác định tổng lượng hàng hoá cần thiết ở mỗi cơ sở logistics trên cơ sở lượng hàng
hoá dự báo cộng với lượng hàng hoá dự trữ bảo hiểm.
- Bước 5:Xác định lượng hàng hoá bổ sung dự trữ - chênh lệch giữa tổng lượng hàng hoá cần
thiết và dự trữ hàng hoá hiện có.
- Bước 6:Xác định số lượng hàng hoá phân phối vượt quá yêu cầu cho từng điểm dự trữ theo tỷ
lệ nhu cầu trung bình theo dự báo.
Bước 7:Xác định số lượng hàng hoá phân phối cho từng điềm dự trữ bằng cách cộng lượng
hàng hoá bổ sung dự trữ (bước5) với lượng hàng hoá phân phối vượt quá yêu cầu (bước 6).
Ví dụ: Một công ty nông sản dự tính mua 125.000 T hàng hoá và sau đó đưa vào dự trữ ở 3 kho
phân phối. Công ty phải xây dựng phương án phân phối lượng hàng hoá này cho 3 kho như thế nào đó
cho hợp lý. Những dữ liệu báo cáo ở 3 kho như sau (Bảng 3.2):
Bảng 3.2: Các dữ liệu tính toán
Kho
Dự trữ
hiện có
(T)
Nhu cầu theo
dự báo
(T)
Sai số dự báo
(T)
Xác suất đảm
bảo
dự trữ(%)
1 5.000 10.000 2.000 90
2 15.000 50.000 1.500 95
3 30.000 70.000 20.000 90
- Xác định tổng lượng hàng hoá cần thiết ở từng cơ sở = Dự báo + ( Z ´ sai số dự báo)
Z: Chỉ số độ lệch tiêu chuẩn tương ứng với xác suất đảm bảo dự trữ hàng hoá (tra bảng). Chẳng
hạn, với xác suất đảm bảo dự trữ P
r
= 90%, thì Z = 1,28.
Kết quả tính toán được thể hiện ở bảng 3.3
Bảng 3.3: Tính toán các thông số
Kho Tổng lượng
cần thiết (1)
Dự trữ
hiện có (2)
Lượng hàng bổ
sung (3)=(1)-
(2)
Lượng hàng
vượt yêu cầu
(4)
Tổng lượng
phân phối
(5)=(3)+(4)
1 12.560 5.000 7.560 1.105 8.665
2 52.475 15.000 37.475 5.525 43.000
3 95.600 30.000 65.600 7.735 73.335
160.635 110.635 14.365 125.000
Chú ý: Tổng lượng hàng phân phối vượt quá yêu cầu: 14.365 = 125.000 - 110.635. Tỷ lệ phân
phối hàng vượt quá yêu cầu: 10.000/50.000/70.000.
50
b. Mô hình bổ sung sản phẩm dự trữ theo ngày dự trữ chung
Đây là phương pháp đơn giản trên cơ sở phân phối cho mỗi cơ sở logistics trực thuộc một "tỷ lệ
hợp lý" hàng hoá dự trữ từ cùng một nguồn tập trung (như tổng kho). Các bước tiến hành theo phương
pháp này như sau:
Bước 1: Xác định tổng lượng hàng hoá hiện có tại nguồn tập trung, lượng hàng hoá cần dự trữ
ở ở nguồn tập trung và lượng hàng hoá cần phân phối cho các cơ sở logistics trực thuộc.
Bước 2: Xác định lượng hàng hoá dự trữ hiện có và mức tiêu thụ hàng hoá bình quân hàng
ngày ở từng cơ sở logistics trực thuộc.
Bước 3: Xác định số ngày dự trữ chung của cả hệ thống theo công thức sau:


·
·
+
·
n
i
i
n
i
i t
d
m
D Q
n
1
1
Bước 4: Xác định số lượng hàng hoá phân phối cho mỗi cơ sở logistics theo công thức sau:
i
i
i
d i
m
m
D
n Q ×

,
`

.
|
− ·
Ví dụ: Một tổng kho xây dựng phương án phân phối hàng hoá cho các kho khu vực trên cơ sở
các số liệu trình bày ở bảng 3.4
Bảng 3.4: Các dữ liệu tính toán
Đơn vị Dự trữ
hiện có
Mức tiêu thụ
b.q một ngày
Tổng kho 600 đv
Kho 1 50 10 đv
Kho 2 100 50
Kho 3 75 15
Tổng kho muốn giữ lại 100 đv và phân phối 500 đv cho các kho khu vực.
Theo công thức, ta tính được số ngày dự trữ chung
( )
67 , 9
15 50 10
75 100 50 500
·
+ +
+ + +
·
d
n ngày
Từ đây ta tính được:
47 7 , 46 10
10
50
67 , 9
1
≈ · ×

,
`

.
|
− · Q
đơn vị
383 50
50
100
67 , 9
2
· ×

,
`

.
|
− · Q
đơn vị
70 15
15
75
67 , 9
3
· ×

,
`

.
|
− · Q
đơn vị
Hiện nay nhờ có hệ thống thông tin hiện đại, có thể áp dụng nhiều mô điện tử hiện đại điều tiết
nhanh, tối ưu dự trữ cho cả hệ thống.
51
n
d
- Số ngày dự trữ chung của cả hệ thống
Q
t
- Tổng lượng hàng hoá phân phối từ nguồn tập trung
D
i
- Số lượng hàng hoá dự trữ hiện có ở từng cơ sở logistics
- Mức tiêu thu hàng hoá trung bình ngày ở từng cơ sở
logistics
3.4 Các quyết định trong hệ thống “kéo”
3.4.1 Quyết định mô hình kiểm tra dự trữ
Mỗi một hệ thống có các loại mô hình kiểm ta dự trữ khác nhau nhằm cung cấp thông tin tình
trạng dự trữ để đưa ra quyết định nhập hàng thích hợp. Tương ứng với mỗi mô hình kiểm tra, phải xác
định các thông số:
Điểm đặt hàng: Là Tiêu chuẩn dự trữ để so sánh với dự trữ thực tế kiểm tra nhằm quyết định đặt
hàng (mua hàng)
Qui mô lô hàng: Lượng hàng mỗi lần đặt mua (nhập)
Đối với hệ thống “kéo”, có một các mô hình kiểm tra sau:
a. Mô hình kiểm tra thường xuyên dự trữ
Đây là mô hình phải thường xuyên kiểm tra tình trạng và các thông số dự trữ. Mô hình này
thường áp dụng đối với những sản phẩm thuộc nhóm A, có tốc độ chu chuyển nhanh.
Đối với mô hình này, điểm tái đặt hàng được xác định như sau:
D
đ
=
b h
D T m + ×
Qui mô lô hàng được xác định theo cách tính qui mô lô hàng kinh tế Q
o
Khi kiểm tra dự trữ, nếu xẩy ra trường hợp sau:
D
k
+ Q
đ
≤ D
đ
; ở đây, Q
đ
- Qui mô lô hàng đã đặt (đang thực hiện)
D
k
- Dự trữ thực tế tại thời điểm kiểm tra
thì tiến hành đặt hàng với qui mô lô hàng kinh tế.
Với mô hình này, dự trữ trung bình được xác định theo công thức sau:
b
o
D
Q
D + ·
2
b. Mô hình kiểm tra định kỳ thông thường
Với mô hình này, sau một thời gian nhất định thì lại tiến hành kiểm tra dự trữ và xác định các
thông số dự trữ. Mô hình này thừơng áp dụng đối với những sản phẩm thuộc nhóm C, có chu kỳ kiểm
tra dài ngày
Đối với mô hình này, điểm tái đặt hàng được tính theo công thức sau:
D
đ
= b h
D
L
T m +

,
`

.
|
+
2
;L- Chu kỳ kiểm tra dự trữ (ngày)
Qui mô lô hàng cũng được xác định theo cách tính qui mô lô hàng kinh tế Q
o
Dự trữ trung bình trong trường hợp này sẽ là:
b
o
D
L m Q
D + + ·
2
.
2
52
D
đ
- Điểm tái đặt hàng
m - Mức tiêu thụ hàng hoá bình quân ngày
h
T - Thời gian trung bình thực hiện một đơn hàng
D
b
- Dự trữ bảo hiểm
c. Các mô hình kiểm tra biến dạng
Bao gồm 2 mô hình: mô hình hệ thống chu kỳ đặt hàng cố định, và mô hình 2 mức dự trữ (min-
max).
c.1. Mô hình hệ thống chu kỳ đặt hàng cố định.
Mô hình này thường áp dụng trong trường hợp đơn đặt hàng có nhiều mặt hàng, có cùng thời
điểm đặt hàng.
Đối với mô hình này, chu kỳ kiểm tra cũng đồng thời là chu kỳ đặt hàng, và do đó D
đ
= D
k
. Qui
mô lô hàng được xác định như sau:
Q
h
= D
max
- D
k
- Q
đ
ở đây, D
max
- Mức dự trữ bổ sung mục tiêu:
( )
b h
D L T m D + + ·
max
Với hệ thống này, dự trữ trung bình sẽ là:
b
D
L m
D + ·
2
.
c.2. Hệ thống 2 mức dự trữ (hệ thống min-max)
Mô hình này thường áp dụng đối với sản phẩm thuộc nhóm B, có chu kỳ kiểm tra ngắn hạn.
Với hệ thống này, tại thời điểm kiểm tra nếu:
D
k
+ Q
đ
< D
min
thì tiến hành đặt hàng với qui mô lô hàng Q
h
= D
max
- D
k
- Q
đ
ở đây, D
min
- Dự trữ thấp nhất, và D
min
= D
đ
=
b h
D T m + .
Dự trữ trung bình cũng được tính theo công thức của mô hình trên.
3.4.2 Quyết định qui mô lô hàng nhập
Quan điểm chung để xác định qui mô lô hàng nhập: Qui mô lô hàng nhập phải đảm bảo bổ sung
dự trữ thích hợp, đáp ứng trình độ dịch vụ khách hàng; đồng thời qui mô lô hàng nhập phải đảm bảo
hợp lý, nghĩa là phải tiết kiệm các nguồn lực: tổng chi phí thấp; phù hợp khả năng vốn dự trữ, khả
năng điều kiện bảo quản sản phẩm (kho).
Mỗi một hệ thống dự trữ có cách tính toán qui mô lô hàng nhập khác nhau. Đối với hệ thống dự
trữ “kéo” có các mô hình phổ biến sau:
a. Qui mô lô hàng nhập từng lần
Nhập về bán hết rồi mới nhập lô hàng tiếp theo, đảm bảo lượng hàng bán cao nhất có thể, giảm
bớt thiệt hại do không bán hết hàng, thường áp dụng đối với hàng rau quả tươi, thời trang,…
Để tìm qui mô lô hàng kinh tế Q
o
, chúng ta có thể tiến hành phân tích giới hạn kinh tế, có nghĩa
qui mô lô hàng mà tại đó, lợi nhuận cận biên của một đơn vị hàng bán ra phải bằng lỗ cận biên không
bán được đơn vị hàng hoá đó.
Lợi nhuận một đơn vị bán ra là: Lợi nhuận = giá - chi phí đơn vị
Lỗ một đơn vị bán ra là: Lỗ = chi phí đơn vị - chi phí thu hồi đơn vị
Ta có: CP
n
´ Lỗ đơn vị = (1 - CP
n
) ´ Lãi đơn vị
ở đây, CP
n
- Tần suất tích luỹ bán tối thiểu n đơn vị sản phẩm.
Từ đó ta có:
53
o a
a
n
l l
l
CP
+
·
;
Có nghĩa, sẽ tiếp tục tăng qui mô lô hàng cho đến khi tần suất tích luỹ bán thêm một đơn vị
bằng tỷ lệ
o a
a
l l
l
+
Ví dụ 1: Một cửa hàng dự tính sẽ bán 100 T hàng trong tuần tới. Phân phối nhu cầu là chuẩn với
độ lệch tiêu chuẩn là 20 T. Cửa hàng bán với giá 590.000đ/T, và họ phải trang trải chi phí là
250.000đ/T.
Trước hết chúng ta tính:
( )
58 , 0
000 . 250 000 . 250 000 . 599
000 . 250 000 . 599
·
+ −

·
n
CP
Tra bảng phân phối chuẩn với tần suất tích luỹ 0,58 thì sẽ có Z = 0,21. Như vậy số lượng lô hàng
sẽ là:
Q
o
= 100 T + 0,21. 20 T = 104,2 T
Ví dụ 2: Một cửa hàng thời trang muốn xây dựng đơn đặt hàng tối ưu về một loại hàng hoá kiểu
mới. Giá bán mỗi đơn vị hàng hoá là 950.000đ khi mốt đang thịnh hành, và giá đặt mỗi đơn vị là
700.000đ. Khi lạc mốt, họ chỉ bán được với giá 500.000đ. Biết nhu cầu dự đoán với phân phối ở bảng
3.5.
Bảng 3.5: Phân phối xác suất nhu cầu theo lượnghàng bán ra
Số đơn vị bán
ra(1000)
Tần suất
nhu cầu
Tần suất
tích luỹ
0 0,10 0,10
1 0,15 0,25
2 0,20 0,45
3 0,30 0,75
4 0,20 0,95
5 0,05 1,00
Chúng ta chọn qui mô đơn đặt hàng ở:
( )
( ) ( )
555 , 0
000 . 500 000 . 700 . 000 . 700 000 . 950
000 . 700 000 . 950
·
− −

·
n
CP
Giá trị CP
n
nằm giữa 2.000 và 3.000, chúng ta chọn Q
o
= 2.500 đơn vị
b. Qui mô lô hàng tái cung ứng ngay:
Khi dự trữ giảm đến mức nhất định (điểm đặt hàng), phải tiến hành đặt hàng ngay
b.1. Trường hợp đơn giản
Khi nhu cầu liên tục và có tốc độ ổn định, phải xác định qui mô lô hàng và tần số nhập hàng.
Đây là bài toán xác định qui mô lô hàng để có tổng chi phí thấp nhất. Công thức xác định qui mô lô
hàng như sau:
k d
h
o
p k
Mf
Q
2
·
;
54 5
- Lãi đơn vị -
- Lỗ đơn vị
M- Tổng mức tiêu thụ hàng hoá trong kỳ kế hoạch
f
h
- Chi phí một lần đặt hàng
k
d
- Tỷ lệ chi phí đảm bảo dự trữ
p
k
- Giá phí hàng hoá nhập kho
Trong một số trường hợp, nếu tốc độ cung ứng (sản xuất) lớn hơn tốc độ tiêu thụ (bán), thì công
thức trên phải điều chỉnh như sau:
b sx
sx
k d
h
o
v v
v
p k
Mf
Q

× ·
2
;
Áp dụng mô hình trên đây đòi hỏi một số ràng buộc:
- Phải đảm bảo thoả mãn mọi nhu cầu
- Nhu cầu có tính liên tục, ổn định và với cơ cấu đã biết.
- Thời gian thực hiện chu kỳ nhập hàng ổn định.
- Giá hàng ổn định không phụ thuộc vào qui mô lô hàng và thời gian (giá mua và chi phí vận
chuyển không giảm theo số lượng )
- Không giới hạn phạm vi kế hoạch hoá.
-Không có sự tác động qua lại giữa cơ cấu dự trữ.
- Không tính dự trữ trên đường.
- Không giới hạn khả năng vốn và diện tích bảo quản hàng hoá.
Tuy nhiên mô hình trên có những tác dụng trong lập kế hoạch dự trữ:
- Tìm thấy điểm mà tại đó, chi phí thực hiện đơn hàng và định mức bảo dự trữ hàng năm bằng
nhau.
- Xác định được dự trữ trung bình chu kỳ bằng 1/2 qui mô lô hàng.
- Trong trường hợp mọi cái khác như nhau, giá trị của đơn vị dự trữ có ảnh hưởng đến chu kỳ
nhập hàng: hàng có giá trị cao sẽ được đặt nhiều lần hơn.
b.2. Trường hợp giảm giá mua và vận chuyển vì lượng
Do những chính sách marketing mà nguồn hàng và đơn vị vận tải có thể giảm giá khi mua hoặc
vận chuyển với đơn đặt hàng có qui mô lớn. Có 2 chính sách giảm giá: chính sách giảm giá toàn phần
và chính sách giảm giá từng phần. Chúng ta nghiên cứu phương pháp xác định qui mô lô hàng đối với
từng chính sách.
Việc xác định qui mô lô hàng kinh tế dựa trên cơ sở xác định tổng chi phí thấp nhất của chi phí
giá trị hàng hoá mua, chi phí đặt hàng và chi phí dự trữ. Công thức xác định tổng chi phí này như sau:
2
. . .
.
i
m
i d
i
h m
i
Q p k
Q
f M
M p F + + ·
ở đây:
F- Tổng chi phí mua và dự trữ cho cả thời kỳ với qui mô lô hàng Q
i
m
i
p
- Giá mua với qui mô lô hàng Q
i
M- Nhu cầu cho cả thời kỳ kế hoạch
f
h
- Chi phí một lần đặt hàng
Q
i
- Qui mô lô hàng cần mua; k
d
- Tỷ lệ chi phí đảm bảo dự trữ
* Chính sách giảm giá vì lượng toàn phần.
55
V
sx
- Tốc độ sản xuất, đơn vị/ngày
v
b
- Tốc độ tiêu thụ (bán), đơn vị / ngày
v
sx
> v
b
Với chính sách này, nguồn hàng sẽ giảm giá cho tất cả các đơn vị hàng hoá khi qui mô lô hàng
vượt quá giới hạn nhất định. Có thể tóm tắt chính sách này như sau:
Qui mô lô hàng(Q
i
) Giá(p
i
)
0 < Q
i
< Q
1
p
1
Q
i
≥ Q
1
p
2
ở đây, Q
i
- Qui mô lô hàng cần mua; Q
1
-Giới hạn qui mô lô hàng có mức giá p
1
p
2
- Giá hàng hoá khi qui mô lô hàng vượt quá giới hạn Q
1
Đường cong tổng chi phí đối với chính sách này được thể hiện ở hình 3.4
Đường cong xác định (hiện thực)
Đường cong không xác định (không hiện thực)
Hình 3.4: Đồ thị tổng chi phí theo qui mô lô hàng
Quá trình xác định qui mô lô hàng kinh tế theo các bước như sau:
- Bước 1: Tính qui mô lô hàng kinh tế Q
o2
với mức giá thấp nhất p
2
. Nếu Q
o2
xác định thì đó là
qui mô lô hàng cần tìm. Nếu không, tính tiếp ở bước 2.
Bước 2: Tính qui mô lô hàng tối ưu với mức giá thấp hơn Q
01
(giá trị nằm trong khoảng xác
định). Tính tổng chi phí F theo qui mô lô hàng tối ưu Q
0i1
với mức giá p
1
và theo các qui mô lô hàng
giới hạn Q
i
với mức giá thấp hơn p
2
.
- Bước 3: So sánh các phương án chi phí trên, phương án nào có chi phí thấp hơn thì qui mô lô
hàng ứng với phương án đó là qui mô lô hàng kinh tế cần tìm.
Ví dụ: Một trạm bán buôn cần mua một mặt hàng với nhu cầu dự báo là 2.600 đơn vị / năm. Chi
phí một đơn đqặt hàng là 100.000đ/đơn, tỷ lệ chi phí đảm bảo dự trữ là 20%/năm. Nguồn hàng có
chính sách giảm giá vì lượng toàn bộ với 2 mức giá như sau: p
1
= 50.000đ/đơn vị cho qui mô mua Q
i
<
500 đơn vị, và giảm 5% giá khi số lượng mua ³ 500 đơn vị. Vậy trạm bán buôn cần mua với qui mô
bao nhiêu để tổng chi phí mua cả năm là thấp nhất?
- Trước hết ta tính qui mô lô hàng kinh tế Q
0
ứng với 2 mức giá;
228
000 . 50 20 , 0
000 . 100 600 . 2 2
1
2
01
·
×
× ×
· ·
p k
Mf
Q
d
h
đơn vị
Tương tự ta tính được Q
02
:
( )
234
% 5 % 100 000 . 50 20 , 0
000 . 100 600 . 2 2
02
·
− ×
× ×
· Q
đơn vị
Ta nhận thấy Q
02
không xác định (234 < 500), tính tiếp.
56
Qui mô lô hàng
Tổng chi
phí F
Chi phí với
0 < Q
i
<Q
1
Chi phí với
Q
i ≥
Q
1
0
Q
1
- Tính tổng chi phí F(228) và F(500):
F(228) = 4 , 240 . 132
2
228 50 20 , 0
228
100 600 . 2
600 . 2 50 ·
× ×
+
×
+ × nghìn
F(500) =( )
( )
395 . 126
2
500 95 , 0 50 20 , 0
500
100 600 . 2
600 . 2 95 , 0 50 ·
× ×
+
×
+ ×
So sánh ta thấy F(500) < F(228). Vậy qui mô lô hàng kinh tế là Q
0
= 500 đơn vị
* Chính sách giảm giá vì lượng từng phần
Đối với chính sách này, khi qui mô lô hàng mua vượt quá giới hạn xác định thì nguồn hàng sẽ
giảm giá mua cho số lượng đơn vị hàng hoá vượt quá giơí hạn. Có nghĩa:
Qui mô mua (Q
i
) Giá mua (p
i
)
Q
i
≤ Q
1
p
1
Q
i
> Q
1
p
1
cho Q
1
và p
2
<p
1
cho Q
2
= Q
i
-Q
1
Có thể diễn tả đường cong tổng chi phí theo chính sách giảm giá này ở hình 3.6

Hình 3.5: Đồ thị tổng chi phí với chính sách giảm giá một phần
Để tìm qui mô lô hàng kinh tế Q
k
, ta tìm cực tiểu của hàm số sau:
( )
( ) ( )
x
x
d x h
x x
x
x
Q
Q Q p Q p
k Q f
Q
M
M
Q
Q Q p Q p
Q F
1 2 1 1 1 2 1 1
2
1 − +
× + × + ×
− +
·
Giải ra ta được:
57
Chi phí với
0 < Q
i
≤ Q
1
Chi phí với
Q
i
> Q
1
Tổng chi
phí F
Qui mô mua
0
Q
1
( ) [ ]
2
2 1 1
2
p k
f p p Q M
Q
d
h
k
+ −
·
Có thể viết công thức tổng quát xác định Q
x
như sau:
( ) ( ) ( ) [ ]
n d
d n n n
x
p k
f p p Q p p Q p p Q M
Q
+ − + + − + −
·
− − 1 1 3 2 2 2 1 1
..... 2
( )
n d
n
i
d i i i
p k
f p p Q M
Q
]
]
]

+ −
·


·
+
1
1
1
2
Ví dụ: Cũng với ví dụ trên, nhưng giá chỉ giảm 5% cho lượng hàng ≥ 500 đơn vị, tức là cho Q
2
=
Q
x
- 499.
áp dụng công thức tính qui mô lô hàng kinh tế, ta được:
( ) [ ]
826
5 , 47 . 20 , 0
100 5 , 47 50 . 499 2600 . 2
02
·
+ −
· Q
đơ n vị
Q
02
= 826 xác định với mức giá p
2
do đó là qui mô kinh tế.
b.3. Trường hợp để lại một số hàng của qui mô lô hàng đặt do phí tồn kho cao.
Mô hình này như sau:
Ngoài ra còn có các mô hình: Mô hình xác định qui mô lô hàng khi đã biết chi phí do thiếu hàng,
Mô hình xác định qui mô lô hàng trong trường hợp bị giới hạn về vốn dự trữ hoặc diện tích kho bảo
quản,…
3.4.3 Quyết định dự trữ bảo hiểm
Một trong những chức năng quan trọng của quản trị dự trữ là phải khắc phục những biến động
của nhu cầu và chu kỳ nhập hàng gây nên tình tạng thiếu hàng (dự trữ) để bán, và như vậy cần phải có
dự trữ bảo hiểm.
Để xác định dự trữ bảo hiểm, cần phải tính được độ lệch tiêu chuẩn của nhu cầu và chu kỳ nhập
hàng. Dựa vào số liệu thống kê tình hình nhu cầu và nhập hàng của thời gian đã qua, có thể tính được
độ lệch theo công thức sau:
58
d- Độ lệch tiêu chuẩn của các biến cố
F
i
- Tần số xuất hiện biến cố i
- độ lệch tuyệt đối của biến cố i so với trung bình
n- Tổng số các quan sát
dl
dl dh
dh
dh d
f
f f
f
f f
Q
+
· .
2
dl dh
dl
dh
dh d
t
f f
f
f
f f
Q
+
· .
2

,
`

.
|
+
− ·
dh dl
dl
dl
f f
f
Q Q 1
Q: Qui m« l« hµng ®Æt
Q
t
: Qui m« l« hµng thiÕu
Q
dl
: L­îng hµng ®Ó l¹i mçi lÇn cung øng
f
d
: Chi phÝ dù tr÷ mét ®¬n vÞ hµng
f
dl
: Chi phÝ dù tr÷ mét ®¬n vÞ hµng t¹i
n¬i cung øng
n
D F
i i
i

·
2
δ
Trên cơ sở xác định độ lệch của nhu cầu và chu kỳ nhập hàng, có thể xác định được độ lệch
chung theo công thức sau:
( )
2 2 2
t c h
m l t δ δ δ + + ·
Và dự trữ bảo hiểm phụ thuộc vào độ lệch tiêu chuẩn và xác suất có hàng để bán. Dự trữ bảo
hiểm được xác định theo công thức sau:
D
b
= δ. z ; ở đây, D
b
- Dự trữ bảo hiểm,
z- Hệ số phụ thuộc vào xác suất có hàng để bán (tra bảng)
Tất nhiên, dự trữ bảo hiểm ảnh hưởng lớn nhất đến trình độ dịch vụ khách hàng:
3.5 Một số giải pháp nhằm cải tiến quản trị dự trữ
3.5.1 Một số chỉ tiêu đánh giá quản trị dự trữ:
a. Chỉ tiêu về dịch vụ của dự trữ:
- Hệ số thực hiện đơn đặt hàng
- Chỉ tiêu trình độ dịch vụ khách hàng:
c
t
M
m
d − ·1
b. Chỉ tiêu kinh tế-tài chính
- Các chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn đầu tư dự trữ:
- Chỉ tiêu chi phí dự trữ:
59
δ- Độ lệch tiêu chuẩn chung
δ
c
- Độ lệch tiêu chuẩn nhu cầu
δ
t
- Độ lệch tiêu chuẩn thời gian thực hiện
đơn đặt hàng


− ·
d
t
td
Q
Q
k 1
K
td
: Hệ số thực hiện đơn hàng
∑Q
t
: Tổng đơn hàng thực hiện
∑Q
d
: Tổng đơn hàng
d- Trình độ dịch vụ khách hàng (một mặt hàng)
m
t
- Lượng hàng hoá thiếu bán cho khách hàng
M
c
- Nhu cầu của khách hàng cả kỳ

·
V
V
v
d
d
V
d
: Tỷ lệ vốn dự trữ
V
d
: Vốn dùng để dự trữ
∑V: Tổng vốn kinh doanh
d
d
V
M
L ·
m
V
N
d
d
·
L
d
: Số lần chu chuyển vốn dự trữ
N
d
: Số ngày chu chuyển vốn dự trữ
M: Tổng mức lưu chuyển (bán)
m: Mức bán bình quân một ngày
( )
Q
z f
d
.
1
δ
− ·
F
d
- Tỏng chi phí dự trữ
K
di
- Tỷ lệ chi phí dự trữ một đơn vị sản phẩm
P
i
- Giá trị một đơn vị sản phẩm dự trữ
- Dự trữ trung bình
d- Trình độ dịch vụ khách hàng (một mặt hàng)
δ- Độ lệch tiêu chuẩn chung
f(z)- Hàm phân phối chuẩn
Q- Qui mô lô hàng đặt
i
D
i di d
p k F

·
3.5.2 Các giải pháp nhằm cải tiến quản trị dự trữ
Các quyết định trong quản trị dự trữ trên đây nhằm đảm bảo dự trữ hợp lý cho doanh nghiệp.
Tuy nhiên, để hợp lý hóa dự trữ cần có những giải pháp khác đồng bộ:
 Cung ứng sản phẩm đầu vào (nguyên liệu, hàng mua,…) ổn định về số lượng, cơ cấu, chất
lượng, và thời gian
Giải pháp này đảm bảo duy trì qui mô lô hàng đáp ứng yêu cầu tiêu thụ cho sản xuất, cho bán
hàng, không bị ứ đọng sản phẩm do bị trả lại vì không đáp ứng chất lượng, không làm tăng dự trữ bảo
hiểm vì nhập hàng không chính xác về thời gian.
 Tăng tốc độ quá trình sản xuất và quá trình kinh doanh, và do đó tăng tốc độ chu chuyển dự
trữ, giảm thời gian dự trữ, giảm chi phí dự trữ.
 Xây dựng kế hoạch bảo trì, sửa chữa nhằm giảm dự trữ vật tư đáp ứng cho 3 yêu cầu: duy trì,
sửa chữa, thay thế
 Dự báo chính xác nhu cầu tiêu thụ vật tư, nguyên liệu, nhu cầu mua hàng của khách hàng
nhằm giảm dự trữ bảo hiểm
Tóm tắt chương 3
Dự trữ là hình thái kinh tế của sự vận động các sản phẩm hữu hình trong hệ thống logistics nhằm
khắc phục sự không phù hợp giữa sản xuất và tiêu dùng trên nhiều mặt: không gian, thời gian, đặc
điểm của sản phẩm,…
Đối với doanh nghiệp, quản trị dự trữ nhằm đảm bảo cung cấp dịch vụ đầy đủ cho sản xuất,
khách hàng và tiết kiệm chi phí. Quản trị dự trữ phải đảm bảo các yêu cầu Nâng cao chất lượng dịch
vụ và Giảm chi phí. Để tiến hành quản trị dự trữ hợp lý, phải tiến hành phân loại các sản phẩm thành
các nhóm A, B, C theo qui tắc Pareto.
Các quyết định cơ bản trong quản trị dự trữ tại doanh nghiệp bao gồm:
- Quyết định hệ thống dự trữ: Sử dụng hệ thống “kéo” hay “đẩy”
- Quyết định các thông số của hệ thống dự trữ: Trình độ dịch vụ, Điểm đặt hàng, Qui mô lô
hàng, Dự trữ bảo hiểm, và Dự trữ trung bình
Để cải thiện dự trữ tại các doanh nghiệp, cần xác định hợp lý trình độ dịch vụ khách hàng, cải
tiến hệ thống thông tin logistics, hoàn thiện các hoạt động mua và vận chuyển sản phẩm.
60
Chương 4. QUẢN TRỊ VẬN CHUYỂN
4.1. Khái quát về vận chuyển trong logistics
4.1.1. Khái niệm, vai trò và vị trí của vận chuyển
Vận tải là hoạt động kinh tế có mục đích của con người nhằm thay đổi vị trí của hàng hoá và con
người từ nơi này đến nước khác bằng các phương tiện vận tải. Đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh
thương mại, vận tải có vai trò đặc biệt quan trọng. “Nói đến thương mại phải nói đến vận tải, thương
mại nghĩa là hàng hoá được thay đổi người sở hữu, còn vận tải làm cho hàng hoá thay đổi vị trí”.
Vận chuyển hàng hoá, xét theo quan điểm quản trị logistics, là sự di chuyển hàng hoá trong
không gian bằng sức người hay phương tiện vận tải nhằm thực hiện các yêu cầu của mua bán, dự trữ
trong quá trình sản xuất-kinh doanh.
Dưới góc độ của toàn bộ nền kinh tế, sự cần thiết của vận chuyển hàng hoá xuất phát từ sự cách
biệt về không gian và thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng, mà chủ yếu là quá trình tập trung hoá và
chuyên môn hoá của sản xuất và tiêu dùng, do đó yêu cầu vận chuyển tăng lên cùng với sự phát triển
của nền kinh tế. Hệ thống vận tải là cầu nối để xoá đi những mâu thuẫn khách quan đó.
Khi so sánh nền kinh tế của các nước phát triển với các nước đang phát triển sẽ nhận thấy rõ ràng
vai trò của vận chuyển hàng hoá trong việc tạo ra trình độ kinh tế phát triển cao. Đặc trưng của các
nước đang phát triển là quá trình sản xuất và tiêu thụ hàng hoá diễn ra gần nhau, phần lớn lực lượng
lao động ở khu vực sản xuất nông nghiệp (70% ở Việt Nam), và tỉ lệ dân số sống ở thành thị thấp. Với
sự hiện diện của hệ thống vận chuyển tiên tiến, đa dạng, vừa khả năng thanh toán và luôn sẵn sàng
phục vụ, toàn bộ cấu trúc của nền kinh tế sẽ có điều kiện thuận lợi để chuyển đổi theo cấu trúc của nền
kinh tế công nghiệp phát triển. Hay nói cách khác, một hệ thống vận chuyển chi phí thấp và năng động
sẽ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia trên thị trường toàn cầu, tăng tính hiệu quả của sản
xuất và giảm giá cả hàng hoá.
Dưới góc độ chức năng quản trị Logistics trong doanh nghiệp, hoạt động vận chuyển hàng hoá
được ví như sợi chỉ liên kết các tác nghiệp sản xuất-kinh doanh tại các địa bàn khác nhau của doanh
nghiệp. Vận chuyển để cung cấp nguyên vật liệu, bán thành phẩm và hàng hoá đầu vào cho các cơ sở
trong mạng lưới logistics. Vận chuyển để cung ứng hàng hoá tới khách hàng đúng thời gian và địa
điểm họ yêu cầu, đảm bảo an toàn hàng hoá trong mức giá thoả thuận. Do vậy, vận chuyển hàng hoá
61
phải thực hiện cả 2 nhiệm vụ logistics trong doanh nghiệp: nâng cao chất lượng dịch vụ logistics và
giảm tổng chi phí của toàn bộ hệ thống.
Quản trị vận chuyển là một trong ba nội dung trọng tâm của hệ thống logistics trong doanh
nghiệp, có tác động trực tiếp và dài hạn đến chi phí và trình độ dịch vụ khách hàng, đến năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp (Hình 4.1). Bất kì lợi thế cạnh tranh nào của doanh nghiệp nói chung và của
logistics nói riêng cũng đều có mối liên hệ mật thiết với hệ thống vận chuyển hàng hoá hợp lí.
Hình 4.1: Tam giác chiến lược logistics
IKEA, tập đoàn bán lẻ đồ gỗ nội thất có xuất xứ từ Thuỵ Điển, đã xây dựng được mạng lưới toàn
cầu với hơn 180 cửa hàng tại 23 quốc gia chủ yếu dựa trên chiến lược vận chuyển hiệu quả. Chiến lược
cạnh tranh để tạo sự khác biệt của IKEA được xây dựng trên nền tảng – sản phẩm chất lượng cao, giá
cả hợp lí, khách hàng tự phục vụ và bầu không khí mua sắm dễ chịu trong cửa hàng. Kiểu thiết kế sản
phẩm theo module, dễ tháo lắp, cho phép IKEA vận chuyển sản phẩm gỗ nội thất hiệu quả hơn rất
nhiều so với các nhà sản xuất truyền thống, thường có thói quen vận chuyển sản phẩm thành phẩm,
cồng kềnh, kém an toàn và không khai thác hết trọng tải của phương tiện. Đồng thời khách hàng cũng
dễ dàng tự vận chuyển đồ gỗ dưới dạng module về nhà và tự lắp ráp theo mẫu tại nhà. Bên cạnh đó,
qui mô lớn của cửa hàng (diện tích gấp vài lần sân vận động) cho phép vận chuyển các lô hàng thẳng
từ nhà sản xuất tới điểm bán lẻ bằng phương tiện chi phí thấp như tàu thuỷ và tàu hoả. Chiến lược vận
chuyển đó đã góp phần giúp IKEA định vị được sản phẩm đồ gỗ nội thất có giá thấp mà vẫn đảm bảo
chất lượng cao, mẫu mã đa dạng và được kinh doanh thống nhất trên toàn cầu.
Seven-Eleven (7/11), tập đoàn bán lẻ Nhật Bản, đã xây dựng hệ thống vận chuyển đáp ứng
nhanh để đạt được mục tiêu chiến lược của mình. Tháng 3/2007, 7/11 đoạt được vị trí dẫn đầu về chuỗi
cửa hàng lớn nhất thế giới với 28123 điểm bán trên 18 quốc gia, lớn hơn McDonald 1000 cửa hàng.
Chuỗi cửa hàng tiện ích 7/11 với mật độ dày đặc trên thị trường các đô thị lớn tại Nhật Bản, Mỹ, Đài
loan, và Thái Lan luôn có những mặt hàng tiêu dùng thiết yếu, đảm bảo tươi mới trong ngày. Hệ thống
vận chuyển luôn bổ sung dự trữ kịp thời với tần số vài lần trong ngày và hàng hoá luôn sẵn có để phục
vụ đúng nhu cầu khách hàng. Hàng hoá được phối hợp vận chuyển từ nhiều nhà cung ứng khác nhau
tới mạng lưới cửa hàng bán lẻ trên cùng một tuyến đường, vừa cho phép chở đầy xe, giảm chi phí vận
chuyển, vừa đáp ứng nhanh nhu cầu thị trường.
62
DÞch DÞch
vô / vô /
Chi phÝ Chi phÝ
ThiÕt kÕ m¹ng ThiÕt kÕ m¹ng
l­íi l­íi
c¬ së logistics c¬ së logistics
Qu¶n trÞ Qu¶n trÞ
vËn chuyÓn vËn chuyÓn
Qu¶n trÞ Qu¶n trÞ
dù tr÷ hµng dù tr÷ hµng
ho¸ ho¸
Công ty kinh doanh trực tuyến lớn nhất thế giới, Amazon.com, thì hợp tác chặt chẽ với dịch vụ
vận chuyển bưu kiện để đáp ứng đơn đặt hàng trên phạm vi toàn cầu. Với vài trung tâm phân phối lớn
tập trung dự trữ cho các khu vực thị trường trọng điểm, Amazon trì hoãn thực hiện các đơn hàng của
nhiều khách hàng cho đến khi tạo nên lô hàng đủ lớn để tập trung vận chuyển tới các đầu mối và sử
dụng dịch vụ chuyển phát nhanh từ các đầu mối tới địa chỉ khách hàng. Amazon thoả mãn được lứa
tuổi trẻ, thích mua hàng trực tuyến với sự lựa chọn đa dạng và sẵn sàng chờ 2-3 tuần để có được sản
phẩm mong muốn với mức giá hợp lí và dịch vụ đáp ứng tận nơi cư trú.
Nhìn chung, vận chuyển hàng hoá có ảnh hưởng to lớn đến quá trình sản xuất-kinh doanh của
doanh nghiệp nên các nhà quản trị phải luôn quan tâm, cân nhắc và lựa chọn tối ưu về mạng lưới,
phương thức vận tải, tuyến đường, đơn vị vận tải,v.v để có được quyết định đúng đắn, góp phần nâng
cao hiệu quả và hiệu suất kinh doanh.
4.1.2. Đặc điểm của hoạt động vận chuyển hàng hoá
Vận chuyển hàng hoá là sản phẩm dịch vụ nên khác với sản phẩm vật chất khác, vận chuyển
hàng hoá có các đặc điểm nổi bật như tính vô hình, tính không tách rời, tính không ổn định và tính
không lưu giữ được.
Dịch vụ vận chuyển hàng hoá có tính vô hình bởi người ta không thể nhìn thấy được, không cảm
nhận được, không nghe thấy được… trước khi mua nó. Người ta không thể biết trước được là chuyến
hàng đó có được vận chuyển đúng lịch trình hay không, có đảm bảo an toàn hay không, và có đến
đúng địa điểm hay không… cho tận tới khi nhận được hàng.
Chất lượng dịch vụ vận chuyển hàng hoá thường không ổn định do nhiều yếu tố khách quan và
chủ quan gây ra. Bên cạnh những yếu tố không kiểm soát được như điều kiện thời tiết và điều kiện
giao thông, những yếu tố đa dạng về người lái xe, chất lượng phương tiện, bến bãi… cũng gây tác
động không nhỏ đến tính không ổn định của dịch vụ vận tải. Giám sát thường xuyên và chặt chẽ là nội
dung cần thiết để đảm bảo chất lượng dịch vụ ổn định và đồng đều.
Dịch vụ vận chuyển không thể lưu kho được. Nhu cầu về vận chuyển hàng hoá thường dao động
rất lớn. Trong thời kì cao điểm (các mùa mua sắm) thì đơn vị vận tải phải có nhiều phương tiện hơn
gấp bội để đảm bảo phục vụ. Ngược lại, khi vắng khách vẫn phải tốn các chi phí cơ bản về khấu hao
tài sản, duy tu bảo dưỡng phương tiện, chi phí quản lí, v.v. Tính không lưu giữ được của dịch vụ vận
chuyển khiến nhà quản trị cần thận trọng khi thuê đơn vị vận tải cam kết đúng chất lượng dịch vụ vào
mùa cao điểm và khai thác cơ hội giảm giá vào mùa thấp điểm.
Đó là những đặc điểm của dịch vụ vận chuyển với nhiều nét tương đồng so với các loại hình dịch
vụ khác. Bên cạnh đó nhà quản trị logistics cần nhận đạng được những tính chất đặc biệt của dịch vụ
vận chuyển hàng hoá để tối ưu hoá hoạt động này trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Vận chuyển hàng hoá
liên kết rất nhiều thành phần tham gia trong chuỗi cung ứng tổng thể. Đây là quá trình tác động về mặt
không gian lên đối tượng chuyên chở mà nhiệm vụ của nó là phải khái thác hiệu quả các nguồn lực khi
dịch chuyển hàng hoá từ điểm khởi đầu của nó tới điểm tiêu dùng cuối cùng. Trong đó các chỉ tiêu đặc
thù của dịch vụ vận chuyển hàng hoá là tốc độ, thời gian, tính an toàn, tính ổn định, tính linh hoạt, …
cần được chú ý để đáp ứng tốt yêu cầu của bạn hàng/khách hàng.
Cùng với các hoạt động logistics khác, vận chuyển đóng góp một phần giá trị gia tăng cho sản
phẩm của doanh nghiệp. Trước hết, vận chuyển đáp ứng yêu cầu của khách hàng về vị trí – rõ ràng sản
phẩm chỉ có giá trị khi nó đến được tay người tiêu dùng ở đúng nơi người ta cần đến nó. Thứ hai, vận
chuyển đáp ứng yêu cầu về mặt thời gian. Chính việc lựa chọn phương án, tuyến đường vận tải và cách
63
tổ chức vận chuyển hàng hoá sẽ quyết định tời việc lô hàng có đến nơi kịp hay không. Nếu vận chuyển
chậm trễ, hoặc hàng hoá đến vào những thời điểm không thích hợp sẽ gây phiền phức cho khách hàng
và có thể làm tăng thêm chi phí dự trữ. Giá trị gia tăng ở đây chính là việc bạn hàng/khách hàng nhận
được sản phẩm đúng nơi và đúng lúc.
4.1.3. Các thành phần tham gia vận chuyển hàng hoá
Như đã phân tích ở trên, dịch vụ vận chuyển là một loại sản phẩm đặc biệt và do đó có nhiều
thành phần tham gia, bao gồm: người gửi hàng và người nhận hàng; đơn vị vận tải; Chính phủ và công
chúng (xem hình 4.2).
Người gửi hàng (shipper, còn gọi là chủ hàng): là người yêu cầu vận chuyển hàng hoá đến địa
điểm nhất định trong khoảng thời gian cho phép. Thành phần này thực hiện các hoạt động như tập hợp
lô hàng, đảm bảo thời gian cung ứng, không để xẩy ra hao hụt và các sự cố, trao đổi thông tin kịp thời
và chính xác,.... Mục tiêu của người gửi hàng là sử dụng dịch vụ vận chuyển sao cho có thể tối thiểu
hoá tổng chi phí logistics (gồm chi phí vận chuyển, dự trữ, thông tin, và mạng lưới) trong khi đáp ứng
tốt mức dịch vụ khách hàng yêu cầu.
Bởi vậy, người gửi cần hiểu biết về những cơ hội và khó khăn của các phương án vận chuyển
khác nhau, đồng thời cần có kĩ năng đàm phán và thương lượng để có được chất lượng vận chuyển cao
với các điều khoản hợp lí. Người gửi và đơn vị vận tải cần xây dựng được mối quan hệ hợp tác, gắn bó
trên cơ sở hai bên cùng có lợi và phát triển bền vững.
Hình 4.2: Các thành phần tham gia quá trình vận chuyển hàng hoá
Người nhận hàng (consignee, còn gọi là khách hàng): là người yêu cầu được chuyển hàng hoá
đến đúng địa điểm, đúng thời gian, đúng số lượng, chất lượng và cơ cấu với mức giá thoả thuận như
theo đơn đặt hàng đã thông báo với người gửi. Người nhận hàng quan tâm tới chất lượng dịch vụ trong
mối tương quan với giá cả.
Đơn vị vận tải (carrier): là chủ sở hữu và vận hành các phương tiện vận tải (ô tô, máy bay, tàu
hoả, tàu thuỷ,...) vì mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận và nhanh chóng hoàn trả vốn đầu tư. Mức độ cạnh
tranh trên thị trường dịch vụ vận tải sẽ quyết định giá cả, tính đa dạng và chất lượng dịch vụ của từng
loại hình vận chuyển hàng hoá. Đơn vị vận tải phải đạt được tính chuyên nghiệp cao trong việc nhận
64
Ng­êi nhËn
§V vËn t¶i
Ng­êi göi
ChÝnh phñ
C«ng chóng
Dßng hµng
ho¸
Dßng chøng
tõ /
thanh to¸n
Dßng th«ng
tin
biết nhu cầu của người gửi và người nhận, hỗ trợ ra quyết định về phương án và lộ trình vận chuyển tối
ưu, quản lí tốt nguồn lực và nâng cao hiệu quả chuyên trở hàng hoá.
Đơn vị vận tải và người gửi hàng phải trao đổi kĩ lưỡng với nhau về các phương án để nâng cao
năng lực vận chuyển. Trong đó cần rút ngắn thời gian vận chuyển bình quân, tăng hệ số sử dụng trọng
tải của phương tiện, nâng cao hệ số sử dụng phương tiện theo thời gian, nâng cao hệ số sử dụng quãng
đường xe chạy có hàng, tăng vòng quay của xe, cải tiến thủ tục giấy tờ và lề lối làm việc, v.v.
Chính phủ: thường là người đầu tư và quản lí hệ thống hạ tầng cơ sở giao thông cho con đường
vận chuyển (đường sắt, đường bộ, đường ống) và các điểm dừng đỗ phương tiện vận chuyển (sân bay,
bến cảng, bến xe, nhà ga, trạm bơm và kiểm soát,...). Với mục tiêu phục vụ phát triển kinh tế-xã hội
quốc gia và hội nhập kinh tế thế giới, chính phủ xây dựng và qui hoạch các chiến lược giao thông dài
hạn cùng các chính sách và luật lệ nhằm cân đối tổng thể và hài hoà giữa các mục tiêu kinh tế, xã hội
và môi trường.
Dịch vụ vận chuyển hàng hoá có nhiều ảnh hưởng không nhỏ đến nền kinh tế quốc dân, môi
trường xã hội, môi trường sinh thái và chất lượng cuộc sống của cộng đồng, bởi vậy chính quyền
thường can thiệp và kiểm soát ở nhiều mức độ khác nhau. Sự can thiệp của chính phủ thể hiện dưới
nhiều hình thức trực tiếp và gián tiếp như: luật và các văn bản dưới luật; chính sách khuyến khích hoặc
giới hạn quyền sở hữu các phương tiện vận tải; giới hạn hoặc mở rộng thị trường; qui định giá; hỗ trợ
phát triển ngành GTVT, v.v.
Chính sách đổi mới kinh tế của Việt Nam từ 1986 đến nay đã có tác động rất lớn đến sự phát
triển của ngành GTVT. Có sự thay đổi cơ bản về cơ cấu hàng hoá vận chuyển giữa khu vực nhà nước
và khu vực tư nhân theo xu hướng khu vực kinh tế vận tải tư nhân ngày càng phát triển. Mặc dù còn
rất nhiều hạn chế, nhưng ngành GTVT nói chung và vận chuyển hàng hoá nói riêng đang phát triển
theo hướng tích cực, góp phần quan trọng trong công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước.
Công chúng: Là thành phần rất quan tâm đến hoạt động vận chuyển hàng hoá nói riêng và giao
thông vận tải nói chung vì vận chuyển liên quan đến chi phí, môi trường và an toàn xã hội. Công
chúng tạo nên dư luận xã hội và gây sức ép để chính phủ và chính quyền các cấp ra các quyết định vì
mục tiêu an sinh của địa phương và quốc gia.
Như vậy, trong vận chuyển hàng hoá phát sinh mâu thuẫn giữa những lợi ích cục bộ của người
gửi, người nhận, người vận chuyển, và lợi ích xã hội tổng thể (chính phủ và công chúng) dẫn đến sự
đối lập, điều hoà và hạn chế dịch vụ vận tải.
4.2. Phân loại vận chuyển
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, các loại hình vận chuyển ngày càng đa dạng và phong
phú. Doanh nghiệp có nhu cầu vận chuyển hàng hoá có thể tuỳ ý sử dụng rất nhiều loại hình dịch vụ
khác nhau. Có thể phân loại vận chuyển hàng hoá theo một số tiêu thức như: Loại phương tiện vận
chuyển; mức độ điều tiết của nhà nước và theo mức độ phối hợp giữa các phương tiện. Mỗi loại hình
vận chuyển đều có những ưu thế và hạn chế riêng mà nhà quản trị logistics cần biết để có sự lựa chọn
đúng đắn.
4.2.1. Phân loại theo đặc trưng con đường /loại phương tiện vận tải
Có các loại hình vận chuyển đường sắt, đường thuỷ, đường bộ, đường hàng không, và đường
ống. Đặc điểm cơ bản của các phương tiện này như sau:
65
4.2.1.1. Đường sắt (railway)
Đường sắt có chi phí cố định cao (tàu, nhà ga, bến bãi) và chi phí biến đổi thấp. Thường thích
hợp với các loại hàng có trọng lượng lớn, khối lượng vận chuyển nhiều, và cự li vận chuyển dài. Ví dụ
các nguyên vật liệu như than, gỗ, hoá chất và hàng tiêu dùng giá trị thấp như giấy, gạo, thực phẩm và
với khối lượng cả một toa hàng.
Mặt hạn chế của vận chuyển đường sắt là kém linh hoạt. Tàu hoả chỉ có thể cung cấp dịch vụ từ
ga này tới ga kia (terminal-to-terminal), chứ không thể đến một địa điểm bất kì (point-to-point) theo
yêu cầu của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tàu hoả thường đi, đến theo lịch trình cố định, tần suất khai
thác các chuyến không cao, tốc độ chậm. Chính vì có những đặc trưng như vậy, nên mặc dù có giá
cước tương đối thấp, đường sắt vẫn ít được áp dụng trong logistics như một phương thức vận tải độc
lập, mà thường được phối hợp sử dụng với các phương tiện khác.
Tại Việt Nam hiện nay, thị phần vận chuyển hàng hoá của đường sắt rất thấp 3,7% (tấn.km- số
liệu năm 2006). Nguyên nhân chủ yếu là do ít tuyến đường, ít điểm đỗ đón trả hàng và chất lượng dịch
vụ bao gồm cả phần vận chuyển cơ bản cũng như dịch vụ bổ trợ tại các bến bãi còn rất kém.
4.2.1.2. Đường thuỷ (waterway)
Đường thuỷ có chí phí cố định trung bình (tàu thuỷ và thiết bị trên tàu) và chi phí biến đổi thấp
(do khả năng vận chuyển khối lượng hàng lớn nên có lợi thế nhờ quy mô), do đó đây là phương tiện có
tổng chi phí thấp nhất (1/6 so với vận tải hàng không; 1/3 so với đường sắt;1/2 so với đường bộ). Thích
hợp với những thứ hàng cồng kềnh, lâu hỏng, giá trị thấp (vật liệu xây dựng, than đá, cao su) và hàng
đổ rời (cà phê, gạo), trên các tuyến đường trung bình và dài.
Tuy nhiên, đường thuỷ có hạn chế là tốc độ chậm, chịu ảnh hưởng nhiều của thời tiết và các
tuyến đường vận chuyển có hạn (phụ thuộc vào mạng lưới sông ngòi và bến bãi). Cũng như đường sắt,
tính linh hoạt của vận chuyển đường thuỷ không cao, mức độ tiếp cận thấp.
Đối với vận chuyển thương mại quốc tế, đây lại là phương tiện thống trị, đặc biệt là khi có sự ra
đời của các loại tàu biển lớn, hiện đại có khả năng chinh phục được thiên nhiên ở mức độ nhất định.
Hiện nay có khoảng hơn 50% giá trị tính bằng tiền và 90% khối lượng hàng giao dịch trên toàn cầu là
sử dụng đường thuỷ. Vận chuyển đường thuỷ đặc biệt quan trọng đối khu vực Bắc Âu và Trung Âu,
bởi nơi đây được thiên nhiêu ưu đãi với mạng lưới sông ngòi chằng chịt, kết hợp với hệ thống hải cảng
hoàn hảo do con người tạo dựng, tàu bè có thể dễ dàng tiếp cần với các trung tâm dân cư lớn. Điển
hình là cảng Rotterdam (Hà Lan), một trong những cảng bận rộn nhất trên thế giới. Cùng với quá trình
toàn cầu hoá, vận tải thuỷ sẽ ngày càng phát triển và phổ biến. Tuy nhiên, chi phí vận tải đường biển
hiện tại của Việt Nam vẫn nằm trong số 5 nước cao nhất, gây ảnh hưởng không nhỏ tới sức cạnh tranh
của hàng hoá VN.
4.2.1.3. Đường bộ (motorway)
Đường bộ có chi phí cố định thấp (ô tô) và chi phí biến đổi trung bình (nhiên liệu, lao động, và
bảo dưỡng phương tiện). Ưu điểm nổi bật của đường bộ là có tính cơ động và tính tiện lợi cao, có thể
đến được mọi nơi, mọi chỗ, với lịch trình vận chuyển rất linh hoạt. Bởi vậy đây là phương thức vận
chuyển nội địa phổ biến, cung cấp dịch vụ nhanh chóng, đáng tin cậy, an toàn, thích hợp với những lô
hàng vừa và nhỏ, tương đối đắt tiền với cự li vận chuyển trung bình và ngắn.
Theo thống kê, lượng hàng hoá vận chuyển bằng đường bộ tăng đều qua mỗi năm, với rất nhiều
loại hình dịch vụ đa dạng bởi số lượng nhà cung cấp đông đảo. Phương thức vận chuyển này thực sự là
66
một bộ phận quan trọng của mạng lưới logistics của nhiều doanh nghiệp vì khả năng đáp ứng yêu cầu
của khách hàng một cách hiệu quả.
4.2.1.4. Đường hàng không (airway)
Đường hàng không có chi phí cố định cao (máy bay, và hệ thống điều hành) và chi phí biến đổi
cao (nhiên liệu, lao động, sửa chữa bảo hành). Có tốc độ nhanh nhất, an toàn hàng hoá tốt, nhưng vì
chi phí rất cao, nên thường chỉ thích hợp với những mặt hàng mau hỏng, gọn nhẹ, có giá trị lớn, nhất là
khi có yêu cầu vận chuyển gấp. Dịch vụ tương đối linh hoạt, có tính cơ động cao, có thể đáp ứng
nhanh chóng nhu cầu chuyên chở hàng hoá về mặt thời gian giao hàng, khối lượng chuyên chở và số
lượt bay trên một tuyến đường Sự hấp dẫn của dịch vụ vận tải hàng không chính là vận tốc vượt trội
của nó so với các phương tiện khác trong suốt hành trình, đặc biệt đối với khoảng cách xa. Trong
thương mại quốc tế, đường hàng không vận chuyển khoảng 20% giá trị hàng hoá toàn cầu.
Bên cạnh cước vận tải cao, hàng không còn bị hạn chế bởi thủ tục kiểm tra hàng hoá và chứng từ
khá phức tạp, mất nhiều thời gian. Mức độ tiếp cận thấp, chỉ dừng ở các sân bay mà thôi. Hơn nữa,
khối lượng vận chuyển bị hạn chế bởi dung tích khoang chứa hàng và sức nặng của máy bay.
4.2.1.5. Đường ống (pipelines)
Đường ống có chi phí cố định rất cao và chi phí biến đổi thấp nhất. Đây là con đường hữu hiệu
và an toàn để vận chuyển chất lỏng và khí hoá lỏng (xăng dầu, gas, hoá chất). Chi phí vận hành không
đáng kể (rất ít chi phí lao động), và gần như không có hao hụt trên đường, ngoại trừ trường hợp đường
ống bị vỡ hoặc rò rỉ.
Cho tới nay thì vận chuyển bằng đường ống mới chỉ rất giới hạn bởi chi phí đầu tư ban đầu rất
lớn và thiết kế phức tạp, (xây dựng đường ống, trạm bơm, trạm điều khiển và kiểm soát). Vận tốc
trung bình của phương tiện này khá chậm, chỉ khoảng 5-7 km/giờ, nhưng bù lại bởi khả năng vận
chuyển liên tục 24 giờ cả ngày lẫn đêm, và cả 365 ngày trong một năm, và đặc biệt không hề chịu ảnh
hưởng của thời tiết.
Bảng xếp hạng (bảng 3.1) thể hiện sự so sánh giữa các loại phương tiện vận chuyển hàng hoá
theo 6 tiêu thức về tốc độ, tính liên tục, độ tin cậy, năng lực vận chuyển, tính linh hoạt và chi phí. Tuy
nhiên bảng xếp hạng này hoàn toàn chỉ mang tính tương đối, việc lựa chọn loại đường vận chuyển
/phương tiện nào còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố cụ thể như đặc điểm mặt hàng, qui mô lô hàng, yêu
cầu về địa điểm và thời gian giao hàng của khách hàng của từng lô hàng vận vận chuyển khác nhau
Các chỉ tiêu
Đường
sắt
Đường
thuỷ
Đường
bộ
Đường
hàng không
Đường
ống
1. Tốc độ
2. Tính liên tục
3. Độ tin cậy
4. Năng lực vận chuyển
5. Tính linh hoạt
6. Chi phí
3
4
3
2
2
3
4
5
5
1
4
1
2
2
2
3
1
4
1
3
4
4
3
5
5
1
1
5
5
2
Điểm tổng hợp 17 20 14 20 19
Xếp hạng: 1 là tốt nhất, nhanh nhất, và rẻ nhất; 5 là tồi nhất, chậm nhất, và đắt nhất
Bảng 4.1. Xếp hạng đặc điểm của các con đường vận chuyển hàng hoá
4.2.2. Phân loại theo đặc trưng sở hữu và mức độ điều tiết của nhà nước
Theo tiêu thức này, có thể phân loại thành các loại hình vận chuyển như vận chuyển riêng, vận
chuyển hợp đồng và vận chuyển công cộng.
67
4.2.2.1. Vận chuyển riêng (private carrier)
Là loại hình vận chuyển trong đó các doanh nghiệp sản xuất-kinh doanh có phương tiện vận tải
và tự cung cấp dịch vụ vận chuyển cho riêng mình. Lí do chính để một doanh nghiệp sở hữu phương
tiện vận tải riêng là để đảm bảo chất lượng dịch vụ khách hàng và tính ổn định của quá trình sản xuất-
kinh doanh, mà các dịch vụ này không phải lúc nào cũng có thể thuê được các hãng vận chuyển bên
ngoài. Các đơn vị vận tải thường có nhiều khách hàng và không thể luôn thoả mãn các yêu cầu vận
chuyển đặc biệt của mỗi khách hàng (chẳng hạn: vận chuyển nhanh với độ tin cậy cao; xử lí hàng hoá
phức tạp), nhất là vào những thời kì cao điểm của thị trường vận tải.
Những đặc điểm về chất lượng dịch vụ như: mức độ tin cậy cao; chu kì hoạt động ngắn; phản
ứng nhanh chóng; kiểm soát chặt chẽ và mức độ tiếp xúc với khách hàng cao là ưu điểm của bộ phận
vận chuyển nội bộ. Nếu như khối lượng hàng hoá vận chuyển lớn và đều đặn, doanh nghiệp có thể tận
dụng tối đa công xuất của các phương tiện thì chi phí vận chuyển có thể thấp hơn so với thuê ngoài,
tuy rằng chi phí đầu tư ban đầu khá lớn, và có thể nảy sinh thêm một số vấn đề về lao động và quản lí.
Hầu hết các phương tiện vận chuyển riêng do doanh nghiệp tự sở hữu là ô tô trọng tải vừa và nhỏ do
mức đầu tư không quá cao, do tính linh hoạt và cơ động của phương tiện này, và đồng thời cũng là
công cụ quảng cáo di động rất hữu hiệu của doanh nghiệp trên đường phố.
Việc sử dụng vận chuyển riêng không chỉ đơn thuần là quyết định về vận tải, mà còn là quyết
định về tài chính và tổ chức. Đây là quyết định có tính chiến lược và dài hạn, cần có sự cân đối tổng
thể về năng lực phục vụ khách hàng với năng lực tài chính và mục tiêu của doanh nghiệp.
4.2.2.2. Vận chuyển hợp đồng (contract carrier)
Người vận chuyển hợp đồng cung cấp dịch vụ vận tải cho khách hàng có chọn lọc. Cơ sở hợp
đồng là sự thoả thuận về chi phí và dịch vụ giữa người vận chuyển và chủ hàng mà không bị nhà nước
chi phối và quy định cước phí.
Ưu điểm của vận chuyển hợp đồng là có khả năng cung cấp nhiều loại dịch vụ đơn lẻ và trọn gói
khác nhau theo đúng yêu cầu của khách hàng về lịch trình, địa điểm và thời gian. Các đơn vị vận tải
này còn có thể đáp ứng cả những dịch vụ đặc biệt trong quá trình vận chuyển như dịch vụ bảo vệ (sản
phẩm tươi sống được bảo quản đông lạnh, sản phẩm dễ vỡ được bao gói và chằng dây an toàn); dịch
vụ vận chuyển liên tuyến (khi đơn vị vận tải chỉ hoạt động trong địa bàn nhất định nhưng chịu trách
nhiệm chuyển giao cho hãng vận chuyển khác và đảm bảo trách nhiệm pháp lí về hàng hoá từ đầu đến
cuối); dịch vụ bốc dỡ, chất xếp hàng hoá, làm các thủ tục giấy tờ hải quan. v.v.
Vận chuyển hợp đồng có 3 loại: hợp đồng dài hạn, hợp đồng ngắn hạn, hợp đồng vận chuyển
từng chuyến. Hợp đồng dài hạn được kí kết từ một năm trở lên với khối lượng hàng hoá vận chuyển
được phân bố cho từng quý. Thường được áp dụng khi khối lượng và tần số vận chuyển tương đối đều
đặn và ổn định. Khối lượng từ 5000 tấn/ trở lên đối với đường sắt và đường thuỷ; trên 1000 tấn/năm
đối với đường bộ.
Hợp đồng vận chuyển ngắn hạn được kí kết trong một quý hoặc một tháng. Đối với những lô
hàng cần vận chuyển đột xuất hoặc không nằm trong kế hoạch thì chủ hàng và đơn vị vận tải sẽ kí kết
hợp đồng từng chuyến.
Trong quá trình phát triển kinh tế ở nước ta, vận chuyển hợp đồng được bắt đầu phát triển rộng
rãi từ những năm 1990, nhưng vẫn mới chủ yếu là các phương tiện ô tô và tàu thuỷ nhỏ. Do hạn chế
nhiều về tài chính và phương tiện, cũng như tuyến đường và hàng hoá vận chuyển, nên số lượng khách
hàng và khả năng cạnh tranh bị giới hạn đáng kể so với các công ty vận chuyển công cộng. Còn ở các
68
nước kinh tế phát triển, thì cả đường hàng không và đường sắt đều có sở hữu tư nhân nên thị trường
dịch vụ vận chuyển hàng hoá được mở rộng và linh hoạt hơn rất nhiều.
4.2.2.3. Vận chuyển công cộng (common carrier)
Các công ty vận chuyển công cộng có trách nhiệm cung cấp dịch vụ vận chuyển phục vụ công
dân và nền kinh tế quốc dân với mức giá chung do nhà nước quy định mà không có sự phân biệt đối
xử. Đây là loại hình chịu sự kiểm soát nhiều nhất từ phía chính quyền và công chúng.
Quyền hạn vận chuyển công cộng có thể cho mọi hàng hoá, hoặc giới hạn chuyên môn hoá cho
từng đối tượng. Đồng thời đơn vị vận tải được định rõ địa bàn hoạt động, các điểm dừng đỗ cố định, và
lịch trình không thay đổi trong một khoảng thời gian nhất định. Công ty vận chuyển công cộng không
được quyền từ chối trong phạm vi địa bàn và mặt hàng được qui định, cho dù việc vận chuyển đó có
thể không đem lại lợi nhuận. Các đơn vị này phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về an toàn hàng hoá trên
lộ trình, phải đảm bảo giao hàng hoá nguyên đai, nguyên kiện như khi nhận hàng. Vì vậy nhà quản trị
logistics không cần mua bảo hiểm hàng hoá khi sử dụng dịch vụ vận chuyển công cộng.
Ở Việt Nam loại hình vận chuyển này vẫn chiếm ưu thế do nhà nước giữ độc quyền một số loại
hình giao thông công cộng. Ví dụ, Tổng công ty đường sắt, Việt Nam Airline, Tổng công ty đường
sông, Tổng công ty vận tải thuỷ, Tổng công ty đường bộ, v.v). Chất lượng dịch vụ thấp, loại hình dịch
vụ không đa dạng và ít linh hoạt, thủ tục hành chính phức tạp v.v… là những tồn tại phổ biến trong
vận chuyển công cộng tại Việt Nam, gây cản trở không nhỏ đến sự phát triển của logistics tại các
doanh nghiệp và của cả nền kinh tế.
4.2.3. Phân loại theo khả năng phối hợp các phương tiện vận tải:
Có hai loại hình – vận chuyển bằng một loại phương tiện hoặc có thể kết hợp nhiều loại phương
tiện trong một chuyến hàng.
4.2.3.1. Vận chuyển đơn phương thức (single-mode transportation)
Cung cấp dịch vụ sử dụng một loại phương tiện vận tải. Loại hình này cho phép chuyên doanh
hoá cao, tạo khả năng cạnh tranh và hiệu quả. Mỗi loại phương tiện vận tải đều có những ưu thế và hạn
chế riêng như đã trình bày ở trên.
Nhược điểm của vận chuyển đơn phương thức là khi phải vận chuyển trên nhiều tuyến đường
khác nhau lại phải tiến hành giao dịch với từng người vận chuyển. Và hệ thống các nghiệp vụ thương
lượng và quản lí nhiều loại phương tiện như vậy là khá phức tạp và sẽ làm tăng chi phí. Đường hàng
không là ví dụ điển hình cho kiểu vận chuyển này, bởi máy bay chỉ chở hàng từ sân bay này đến sân
bay khác, còn người chủ hàng phải chịu trách nhiệm vận chuyển hàng từ nơi xuất phát ra sân bay, và
từ sân bay tới điểm nhận hàng cuối cùng.
4.2.3.2. Vận chuyển đa phương thức ( Intermodal transportation)
Một công ty vận tải sẽ cung ứng dịch vụ phối hợp ít nhất hai loại phương tiện vận tải, sử dụng
một chứng từ duy nhất và chịu trách nhiệm hoàn toàn về quá trình vận chuyển hàng hoá.
Trong những năm gần đây, vận tải đa phương thức không ngừng phát triển nhanh chóng. Những
lợi ích rõ ràng về kinh tế và quá trình toàn cầu hoá là các động lực chủ đạo cho loại hình vận chuyển
này nở rộ. Đặc điểm chủ yếu của vận chuyển đa phương thức là sự tự do chuyển đổi phương tiện giữa
các hình thức vận tải khác nhau. Các dịch vụ vận chuyển đa phương thức có được là do sự hợp tác
giữa các hàng vận tải để phối hợp những dịch vụ riêng lẻ của họ lại với nhau. Các đại lí vận tải, các
trung tâm môi giới thường được sử dụng để phối hợp các phương tiện và tạo ra các loại dịch vụ trọn
gói, cung ứng sự thuận tiện cho chủ hàng.
69
Người ta ngày càng quan tâm nhiều hơn đến loại hình vận chuyển đa phương thức bởi ưu thế
trọn gói giao dịch và giá cả hợp lí của nó. Vận chuyển đa phương thức lợi dụng được ưu thế vốn có
của mỗi loại phương tiện, và do đó có thể cung ứng dịch vụ vận tải thống nhất với tổng chi phí thấp
nhất. Đây thực sự là một cuộc cách mạng trong vận tải hàng hoá nói riêng và trong logistics nói chung.
Trong đó, việc tiêu chuẩn hoá và thống nhất bao bì logistics, đặc biệt là quá trình côngtenơ hoá
là một yếu tố quan trọng làm thay đổi diện mạo của ngành vận tải trong thế kỉ 20. Malcomlm McLean,
người sáng lập tập đoàn vận tải SeaLand, được coi là người đầu tiên phát minh ra côngtenơ và đã rất
thành công trong việc thương mại hoá sử dụng côngtenơ vào những năm 1950, ở New Jersey (Mĩ).
Côngtenơ (container) là các loại thùng chứa hàng đặc biệt (thùng tải), có kích thước được tiêu
chuẩn hoá (độ dài 20ft = 6,1m; 40ft = 12,2m và 45ft = 13,7m), có kết cấu bền chắc để có thể sắp xếp
tiện lợi và vững vàng trên các tàu côngtenơ, toa xe lửa hay xe tải chuyên dụng và cho phép sử dụng
nhiều lần.
Sức chứa côngtenơ (của tàu, cảng, v.v.) được đo theo TEU (twenty-foot equivalent units). TEU
là đơn vị đo của hàng hoá tương đương với một côngtenơ tiêu chuẩn 20ft (dài) * 8ft (rộng) * 8ft (cao).
Kết hợp với mâm tải (pallet), việc sử dụng côngtenơ trong vận chuyển hàng hoá có những ưu điểm nổi
bật sau:
 Giảm bớt và đơn giản hoá các khâu thao tác trung gian trong quá trình vận chuyển; Rút
ngắn thời gian bốc dỡ, chất xếp hàng hoá khi chuyển tải; Giải phóng nhanh phương tiện vận tải (do
công việc bốc dỡ, chất xếp nặng nhọc và tốn thời gian đã được cơ giới hoá); Hàng hoá được đưa từ cửa
tới cửa rất thuận tiện.
 Đảm bảo an toàn hàng hoá, tránh đổ vỡ, hao hụt, xáo trộn, mất cắp... trong quá trình giao
nhận, vận chuyển nhờ có vỏ bọc bền chắc của côngtenơ; Đỡ tranh chấp khiếu nại do tổn thất hàng hoá
giảm bớt; Tiết kiệm chi phí bao bì; Tận dụng được dung tích của phương tiện do giảm được những
khoảng trống.
Có nhiều khả năng phối hợp dịch vụ vận tải đa phương thức: đường sắt và đường bộ; đường sắt
và đường thuỷ; đường sắt và đường hàng không; đường sắt và đường ống; đường bộ và đường hàng
không; đường bộ và đường thủy; đường bộ và đường ống; đường thuỷ và đường hàng không; đường
thuỷ và đường ống; đường hàng không và đường ống. Tuy nhiên không phải phương án nào cũng có
tính khả thi.
Có 2 loại hình vận chuyển đa phương thức hiện đang được sử dụng phổ biến nhất, đặc biệt trong
vận tải quốc tế. Đó là vận tải liên hợp đường sắt - đường bộ (piggyback) và vận tải liên hợp đường
thuỷ - đường bộ (fishyback). Việc phối hợp giữa đường hàng không - đường bộ (birdyback) cũng
thường được sử dụng đối với hàng hoá có giá trị cao, có trọng lượng và dung tích nhỏ. Dưới đây mô tả
chi tiết hơn về 2 loại vận tải liên hợp đường bộ - đường sắt đang được khai thác phổ biến nhất trong
ngành vận tải hàng hoá :
 Xe moóc chở trên toa trần (TOFC = trailer-on-flatcar): Là hình thức vận chuyển xe tải kéo
moóc trên những toa trần của ngành đường sắt. Loại hình này thường được áp dụng trong trường hợp
đoạn đường vận chuyển xa hơn so với các tuyến đường bộ thông thường. TOFC kết hợp được tính linh
hoạt và tiện lợi của vận chuyển đường bộ với tính kinh tế của vận chuyển đường sắt trên các tuyến
đường dài. Cước phí thường thấp hơn so với vận chuyển hoàn toàn bằng xe tải và tạo cơ hội cho
phương tiện này nâng cao tính kinh tế của mình. Bên cạnh đó, vận chuyển đường sắt mở rộng cơ hội
tham gia vận chuyển thêm nhiều loại hàng hoá vốn chỉ thường sử dụng xe tải. Chủ hàng cũng có lợi do
70
sự thuận tiện của dịch vụ vận chuyển từ cửa đến cửa trên quãng đường dài với giá cả hợp lí. Những ưu
thế này đã làm cho TOFC trở thành dịch vụ vận chuyển phối hợp thông dụng nhất.
 Côngtenơ chở trên toa trần (COFC = container-on-flatcar): Với dịch vụ TOFC, toàn bộ xe
moóc được vận chuyển trên một toa tàu hoả. Tuy nhiên, xe moóc gồm 2 phần: côngtenơ hay là thùng
hàng hoá và khung gầm của xe moóc. Nếu chỉ vận chuyển duy nhất phần côngtenơ thì có thể tiết kiệm
được phần tải trọng không có ích của khung gầm xe (kết cầu gầm, khung và bánh xe). Dịch vụ như vậy
được gọi là COFC (côngtenơ trở trên toa trần)
4.2.3.3. Vận tải đứt đoạn ( separate transporation):
Là loại dịch vụ vận chuyển hàng hóa từ nơi đi đến nơi đến bằng hai hay nhiều phương thức vận
tải, sử dụng hai hay nhiều chứng từ vận tải và nhiều nhà vân chuyển phải chịu trách nhiệm về hàng hóa
trong một hành trình vận chuyển. Là loại dịch vụ vận tải làm tăng chi phí nhưng hay gặp trong các thị
trường vận tải không thống nhất, kém liên kết và phát triển. Các doanh nghiệp cần hạn chế tối đa sử
dụng loại dịch vụ này.
4.2.4. Các phương án vận chuyển khác
4.2.4.1. Đại lí vận tải (freight forwarder)
Trên thị trường dịch vụ vận chuyển hàng hoá hiện nay có khá nhiều đại lí cung cấp dịch vụ cho
các chủ hàng trong khi chỉ sở hữu rất ít hoặc thậm chí không sở hữu bất kì phương tiện vận tải nào.
Công việc của họ là tập hợp một khối lượng lớn các lô hàng nhỏ từ một hoặc nhiều chủ hàng khác
nhau và giao tới các địa điểm theo yêu cầu. Đại lí vận tải có nhiệm vụ giống như các nhà bán buôn
trông kênh phân phối. Họ có cước phí cạnh tranh được với cước phí của dịch vụ vận chuyển lô hàng
nhỏ không đầy xe tải LTL (less than truck-load). Họ khai thác tính qui mô trong vận tải và sự chênh
lệch nhau giữa cước phí vận chuyển khối lượng lớn so với lô hàng nhỏ để bù lại phụ phí hoạt động.
Bên cạnh đó, họ còn cung cấp dịch vụ lấy hàng và giao hàng cho các chủ hàng. Đôi khi, họ có thể vận
chuyển nhanh hơn với dịch vụ đầy đủ hơn so với các đơn vị vận tải thuần tuý.
Các đại lí vận tải có thể cung ứng dịch vụ vận chuyển hàng hoá trong nước hoặc quốc tế tuỳ
thuộc vào phạm vi hoạt động của mình. Họ còn có thể phân loại thành đại lí vận tải hàng không hoặc
vận tải dưới mặt đất tuỳ thuộc vào loại hình phương tiện sử dụng. Khi tham gia vận chuyển quốc tế,
đại lí vận tải thường cả cung cấp dịch vụ thông quan, hoàn tất giấy tờ xuất nhập cảnh, tạo được sự tiện
lợi tối đa cho các chủ hàng, đặc biệt là đối với các chủ hàng nhỏ, thiếu kinh nghiệm marketing quốc tế.
4.2.4.2. Môi giới vận tải (transportation broker)
Môi giới vận tải là những người trung gian đưa chủ hàng và đơn vị vận tải đến với nhau bằng
việc cung cấp kịp thời những thông tin về cước phí, tuyến vận tải và năng lực vận chuyển. Họ có thể
sắp xếp quá trình vận tải song họ không có trách nhiệm thực hiện việc này.
Các chủ hàng và các hãng vận tải sử dụng dịch vụ môi giới vì nhiều lí do khác nhau. Một trong
những nguyên nhân chính là do sự đa dạng và phức tạp của thị trường vận tải trong những năm gần
đây. Người môi giới có thể giúp hãng vận tải tìm được khách trở hàng cho lượt về, tránh tình trạng vận
chuyển “rỗng”, vì vậy nâng cao được hiệu suất sử dụng trọng tải.
Còn đối với chủ hàng thiếu kinh nghiệm, hoặc thiếu nhân sự/thời gian thì dịch vụ môi giới vận
tải đặc biệt hữu ích. Nếu doanh nghiệp không có bộ phận quản lí vận chuyển hàng hoá, và lại có tần số
vận chuyển không lớn thì có thể dựa vào dịch vụ môi giới để tìm kiếm, thương lượng và kí kết hợp
đồng với hãng vận tải thích hợp.
71
4.2.4.3. Dịch vụ vận chuyển bưu kiện (small package carrier)
Đối với nhiều doanh nghiệp trong các lĩnh vực như thương mại điện tử, bán hàng qua catalog,
kinh doanh mĩ phẩm, phân phối sách và đĩa nhạc,… thì việc sử dụng dịch vụ vận chuyển bưu kiện là
phương án lựa chọn quan trọng. Hàng hoá bị giới hạn về trọng lượng (không quá 70 pounds) và kích
thước (không quá 130 inches). Tốc độ nhanh, thời gian ngắn, an toàn hàng hoá tốt và chi phí cao là đặc
điểm của loại hình dịch vụ này.
Trên thế giới, các công ty như FedEx, UPS, DHL, Airborne Express, Emery Worldwide… đã rất
thành công trong lĩnh vực vận chuyển bưu kiện với phạm vi hoạt động toàn cầu. Họ thường có mạng
lưới kho tập hợp/giao hàng tại các trung tâm thương mại quốc tế lớn. Họ có hệ thống thông tin quản lí
năng động, có thể thiết kế, vận hành và giám sát các tuyến đường vận chuyển hữu hiệu, cũng như cung
cấp thông tin kịp thời tới khách hàng. Họ sở hữu và phối hợp nhiều loại phương tiện tốc độ cao như
máy bay, canô và xe tải để đảm bảo chất lượng tương ứng với nhu cầu vận chuyển an toàn và cấp bách
của chủ hàng. Nhu cầu đối với loại hình dịch vụ này ngày càng mở rộng khi quan điểm cung ứng tức
thì JIT (just-in-time) ngày càng được ứng dụng phổ biến.
4.3. Các quyết định cơ bản trong vận chuyển
4.3.1. Chiến lược vận chuyển hàng hoá
4.3.1.1. Xác định mục tiêu chiến lược vận chuyển
Chức năng vận chuyển hàng hoá cần được thiết kế và vận hành phù hợp với chiến lược cạnh
tranh chung và chiến lược logistics của toàn doanh nghiệp. Tuỳ thuộc vào nhiệm vụ dài hạn và ngắn
hạn của doanh nghiệp cùng với mạng lưới các cơ sở logistics (điểm bán lẻ, kho bãi, trung tâm phân
phối) và các nguồn lực hiện có khác mà xây dựng các phương án vận chuyển khác nhau nhằm đáp ứng
cao nhất những đòi hỏi của thị trường với tổng chi phí thấp nhất.
Xuất phát từ 2 nhóm mục tiêu căn bản của logistics: chi phí và dịch vụ khách hàng, chiến lược
vận chuyển phải lượng hoá được các chỉ tiêu trong kế hoạch hành động của mình.
 Mục tiêu chi phí: Là một trong những mục tiêu hàng đầu của vận chuyển.Nhà quản trị phải
đưa ra những quyết định vận chuyển nhằm giảm đến mức thấp nhất chi phí của cả hệ thống logistics.
Chi phí phụ thuộc nhiều yếu tố, đặc biệt phụ thuộc hệ thống logistics nhằm sử dụng các giải pháp để
tối thiểu hoá tổng chi phí của cả hệ thống. Điều này có nghĩa, tối thiểu hoá chi phí vận chuyển không
phải luôn luôn liên quan đến tổng chi phí logistics thấp nhất. Ví dụ như để tối thiểu hoá chi phí vận
chuyển, người ta thường vận chuyển với qui mô lớn, sử dụng phương tiện như đường sắt hay đường
thuỷ, điều này có thể tạo nên chi phí dự trữ cao hơn, và chưa chắc tổng chi phí logistics đạt mức tối ưu.
 Mục tiêu chất lượng dịch vụ khách hàng: Thể hiện năng lực đáp ứng nhu cầu khách hàng
về thời gian, địa điểm, qui mô và cơ cấu mặt hàng trong từng lô hàng vận chuyển. Trong vận chuyển
hàng hoá, dịch vụ khách hàng được thể hiện ở 2 khía cạnh đặc thù và quan trọng nhất, đó là thời gian
và độ tin cậy.
 Trình độ dịch vụ khách hàng chịu ảnh hưởng nhiều bởi thời gian vận chuyển. Trong một chu
kỳ thực hiện đơn đặt hàng, thời gian vận chuyển chiếm nhiều nhất, và do đó tốc độ vận chuyển có liên
quan đến việc đáp ứng kịp thời hàng hoá cho khách hàng, đến dự trữ hàng hoá của khách hàng. Tốc độ
và chi phí vận chuyển liên quan với nhau theo 2 hướng. Thứ nhất, các đơn vị vận chuyển có khả năng
cung cấp dịch vụ vận chuyển nhanh hơn thì cước phí sẽ cao hơn; thứ hai, dịch vụ vận chuyển càng
nhanh, thời gian dự trữ trên đường càng giảm. Do đó, chọn phương án vận chuyển phải cân đối được
72
tốc độ và chi phí vận chuyển. Thông thường, các doanh nghiệp chọn mục tiêu chi phí khi vận chuyển
bổ sung dự trữ, còn khi vận chuyển cung ứng hàng hoá cho khách hàng thì chọn mục tiêu tốc độ.
 Độ tin cậy trong vận chuyển hàng hoá thể hiện qua tính ổn định về thời gian và chất lượng
dịch vụ khi di chuyển các chuyến hàng. Sự dao động trong thời gian vận chuyển là khó tránh khỏi do
những yếu tố không kiểm soát được như thời tiết, tình trạng tắc nghẽn giao thông, v.v. Tuy nhiên dao
động cần được giảm đến mức thấp nhất trong quá trình di chuyển xác định đối với các lô hàng giao,
nhận. Độ ổn định vận chuyển ảnh hưởng đến cả dự trữ của người mua, người bán và những cơ hội, rủi
ro trong kinh doanh. Tuy nhiên bên cạnh việc đảm bảo tốt tính ổn đinh trong vận chuyển, chủ hàng
cũng cần có được sự linh hoạt trong môi trường kinh doanh đầy biến động, đáp ứng được nhu cầu vận
chuyển đột xuất và cấp bách của khách hàng.
Lưu ý: Luôn có sự đánh đổi giữa mục tiêu chi phí và chất lượng dịch vụ vận chuyển. Để đạt
được mức độ đáp ứng khách hàng cao (hàng có mặt đúng lúc, đúng chỗ, đa dạng chủng loại, không
thiếu dự trữ) thì thường phải vận chuyển với tần số lớn, khối lượng nhỏ.... và như vậy chi phí vận
chuyển nói riêng và chi phí logistics nói chung sẽ tăng. Vì vậy, trong quá trình xây dựng kế hoạch
chiến lược vận chuyển cần phải khéo léo đạt được sự cân đối giữa chi phí vận chuyển và chất lượng
dịch vụ. Trong một số trường hợp, chi phí thấp là cần thiết; ở tình thế khác, dịch vụ là quan trọng hơn
để đáp ứng tốt nhu cầu cung ứng hàng hoá cho khách hàng. Quá trình thiết kế và quản trị phối thức
vận chuyển hợp lí là trách nhiệm hàng đầu của nhà quản trị logistics.
4.3.1.2. Thiết kế mạng lưới và tuyến đường vận chuyển
Mạng lưới và tuyến đường vận chuyển cần được thiết kế để đảm bảo sự vận động hợp lí của
hàng hoá trong kênh logistics theo những điều kiện nhất định. Có nhiều phương án vận chuyển khác
nhau: vận chuyển thẳng đơn giản; vận chuyển thẳng với tuyến đường vòng; vận chuyển qua trung tâm
phân phối; vận chuyển qua trung tâm phân phối với tuyến đường vòng và vận chuyển đáp ứng nhanh.
 Vận chuyển thẳng đơn giản (direct shipment network):
Với phương án vận chuyển thẳng, tất cả các lô hàng được chuyển trực tiếp từ từng nhà cung ứng
tới từng địa điểm của khách hàng như trong hình 4.3. Đó là những tuyến đường cố định và nhà quản trị
logistics chỉ cần xác định loại hình phương tiện vận tải và qui mô lô hàng cần gửi, trong đó có cân
nhắc tới mức độ đánh đổi giữa chi phí vận chuyển và chi phí dự trữ hàng hoá.
Hình 4.3: Sơ đồ vận chuyển thẳng đơn giản
Ưu điểm chính của vận chuyển thẳng là xoá được các khâu kho trung gian, đẩy nhanh quá trình
dịch vụ khách hàng, và quản lí đơn giản. Các quyết định vận chuyển mang tính độc lập tương đối, và
73
C¸c nhµ cung
øng
§Þa ®iÓm kh¸ch
hµng
có thể giảm được chi phí vận chuyển trong trường hợp cự li ngắn do giảm được số lần xếp dỡ hàng
hoá.
Phương án vận chuyển thẳng được coi là hợp lí nếu nhu cầu tại từng địa điểm khách hàng là đủ
lớn để vận chuyển đầy xe (TL) hoặc khi vận chuyển những mặt hàng cồng kềnh, trọng lượng lớn như
đồ gỗ, máy giặt, tủ lạnh. Nhưng nếu mỗi địa điểm chỉ cần khối lượng hàng nhỏ (LTL) thì phương án
này sẽ làm tổng chi phí vận chuyển tăng, do cước phí cao cộng với chi phí lớn cho việc giao nhận
nhiều lô hàng nhỏ.
 Vận chuyển thẳng với tuyến đường vòng (direct shipping with milk runs)
Tuyến đường vòng (milk run) là hành trình vận chuyển trong đó xe tải sẽ giao hàng từ một nhà
cung ứng tới lần lượt nhiều khách hàng hoặc gộp các lô hàng từ nhiều nhà cung ứng tới một khách
hàng (hình 4.4). Việc phối hợp các lô hàng như vậy cho một tuyến đường của một xe tải sẽ khắc phục
được hạn chế nói trên của vận chuyển thẳng, làm tăng hiệu suất sử dụng trọng tải xe.
Thiết kế tuyến đường vòng đặc biệt phù hợp khi mật độ khách hàng dày đặc, cho dù khoảng cách
vận chuyển là dài hay ngắn. Điển hình là doanh nghiệp trên thị trường đồ ăn nhanh như Frito-Lay hay
McDonald khi họ cần đáp ứng mạng lưới kinh doanh nhượng quyền của mình những lô hàng nhỏ trong
ngày. Còn doanh nghiệp Nhật bản như Toyota thì ứng dụng phương án vận chuyển thẳng với tuyến
đường vòng từ nhiều nhà cung ứng nguyên liệu để phù hợp với dây chuyền sản xuất JIT của mình.
Hình 4.4: Sơ đồ vận chuyển thẳng với tuyến đường vòng
 Vận chuyển qua trung tâm phân phối (all shipments via distribution center)
Trong phương án này, các nhà cung ứng không vận chuyển trực tiếp tới địa điểm của khách
hàng, mà vận chuyển thông qua một trung tâm phân phối (DC) trong một khu vực địa lí nhất định
(hình 4.5). Sau đó, trung tâm phân phối này chuyển những lô hàng tương ứng đến từng khách hàng
trên địa bàn hoạt động của mình.
DC tạo nên một khâu trung gian giữa nhà cung ứng và khách hàng để thực hiện 2 nhiệm vụ: dự
trữ và chuyển tải. Sự hiện diện của DC có thể giúp giảm chi phí của toàn bộ chuỗi cung ứng logistics
khi các nhà cung ứng ở xa khách hàng và chi phí vận chuyển lớn. Cả 2 nguyên tắc vận chuyển -- lợi
thế nhờ qui mô và lợi thế nhờ khoảng cách đã được – đã được triệt để khai thác ở phương án vận
chuyển qua trung tâm phân phối.
Siêu thị Wal-Mart (siêu thị giá rẻ của Mỹ có mạng lưới bán lẻ toàn cầu) đã rất thành công khi đặt
mua những lô hàng lớn tại các nước có lợi thế cạnh tranh ở từng nhóm hàng khác nhau và sử dụng các
DC để dữ trữ, phân lô và chuyển tải cho mạng lưới cửa hàng của mình.
74
Cung
øng
Kh¸ch
hµng
Cung
øng
Kh¸ch
hµng
Hình 4.5: Sơ đồ vận chuyển qua trung tâm phân phối
Như vậy, xác định một phương án vận chuyển hợp lí phải gắn liền với các quyết định chiến lược
trước đó về qui hoạch mạng lưới các cơ sở logistics trong đó có các trung tâm phân phối, kho bãi, phân
xưởng sản xuất và cửa hàng bán lẻ.
 Vận chuyển qua trung tâm phân phối với tuyến đường vòng (shipping via DC using milk
runs)
Người ta thường thiết kế tuyến đường vòng để vận chuyển từ trung tâm phân phối đến các khách
hàng khi lô hàng theo nhu cầu của khách hàng tương đối nhỏ, không chất đầy xe tải (LTL). Như vậy sẽ
phải phối hợp nhiều lô hàng nhỏ với nhau để khai thác tính kinh tế nhờ qui mô và giảm số lần vận
chuyển không tải. Còn DC được sử dụng để tập hợp các lô hàng lớn được vận chuyển từ các nhà cung
ứng ở khoảng cách xa tới và dự trữ tại đó (Hình 4.6).
Hình 4.6: Sơ đồ vận chuyển qua trung tâm phân phối với tuyến đường vòng
Tập đoàn Seven-Eleven (7/11) sử dụng phương thức vận chuyển này để đáp ứng nhanh chóng và
hiệu quả các đơn hàng cho hệ thống cửa hàng tiện ích dày đặc của mình trên các đô thị lớn của các khu
vực thị trường trọng điểm.
 Vận chuyển đáp ứng nhanh (tailored network)
Đây là phương thức vận chuyển phối hợp nhiều phương án kể trên để tăng mức độ đáp ứng và
giảm chi phí trong hệ thống logistics. Trong từng tình huống khác nhau, chủ hàng sẽ phải quyết định
có vận chuyển qua trung tâm phân phối hay không, vận chuyển đầy xe hay không đầy xe, theo tuyến
đường vòng hay tuyến đường thẳng. Mục tiêu cao nhất là đáp ứng yêu cầu về thời gian, địa điểm, khối
75
Cung
øng
Kh¸ch
hµng
TT ph©n
phèi
Cung
øng
Kh¸ch
hµng
TT ph©n phèi
lượng và cơ cấu hàng hoá vận chuyển tới khách hàng. Bên cạnh đó có cân nhắc đến chi phí tổng thể
cho cả phương tiện, dự trữ, bốc xếp và an toàn hàng hoá. Phương án này đòi hỏi trình độ quản lí cao,
có khả năng phối hợp hiệu quả trong các tình huống phức tạp và có hệ thống thông tin nhạy bén, kết
nối trực tiếp với các nhà cung ứng và mạng lưới khách hàng.
4.3.1.3. Lựa chọn đơn vị vận tải
Cùng với quyết định về phương án và tuyến đường vận chuyển là quyết định về phương tiện và
đơn vị vận tải phù hợp. Căn cứ vào việc phân tích nhu cầu dịch vụ khách hàng, vào đặc trưng dịch vụ
và chi phí của từng loại phương tiện, vào khả năng cung ứng của đối thủ cạnh tranh… từ đó lựa chọn
đơn vị vận tải thích hợp với mục tiêu chiến lược và mạng lưới vận chuyển đã thiết kế.
4.3.1.3.1. Tiêu thức lựa chọn:
Lựa chọn đơn vị vận tải thường được phân tích theo các tiêu thức cụ thể như chi phí, thời gian,
độ tin cậy, khả năng tiếp cận, công suất, tính linh hoạt và an toàn hàng hoá.
 Chi phí vận chuyển: bao gồm nhiều khoản mục, và cần cân nhắc đến tổng chi phí
 Cước vận chuyển: Chi phí lớn nhất và dễ nhận thấy nhất, tính bằng đơn vị tấn-km.
 Chi phí tại bến (xe, cảng, tàu): phí thuê bến bãi, bốc dỡ chất xếp hàng hoá (có thể được tính
trọn gói, cũng có thể tính riêng ngoài cước vận chuyển)
 Phí bảo hiểm: tuỳ thuộc giá trị lô hàng và phương tiện giao thông
Chi phí vận chuyển dao động tuỳ thuộc vào loại hình hàng hoá (hình dạng, trọng khối), khối
lượng và khoảng cách vận chuyển. Ngoài ra còn có thể có những chi phí cho dịch vụ đặc biệt như chi
phí thủ tục thông quan cho hàng hoá xuất nhập khẩu.
 Thời gian vận chuyển: bao gồm tổng thời gian vận chuyển trọn gói từ khi chủ hàng gửi từ
điểm xuất phát tới tận địa điểm khách hàng yêu cầu (transit time door to door), trong đó gồm có các
yếu tố:
 Tốc độ: đối với những quãng đường dài (500 km trở lên) thì tốc độ của phương tiện vận
chuyển quyết định lớn nhất đến thời gian giao nhận hàng
 Thời gian bốc dỡ và chất xếp hàng hoá sang phương tiện vận tải khác: nhiều khi, để chuyển
hàng đến đúng địa điểm yêu cầu, người ta cần đến nhiều phương tiện vận chuyển, và thời gian dừng lại
để chuyển hàng sang phương tiện khác cũng cần được tính đến. Điều này còn tuỳ thuộc rất nhiều vào
khả năng cơ giới hoá ở từng điểm đỗ. Bởi vậy, với những quãng đường ngắn (dưới 100 km) người ta
thấy rằng thời gian trên đường và thời gian bốc dỡ là gần ngang nhau, và ô tô với các bao bì được tiêu
chuẩn hoá (kiện, côngtenơ) và thiết bị dỡ hàng có thể sẽ là phương sách tối ưu để tiết kiệm thời gian
giao nhận hàng.
Phương tiện vận chuyển máy bay có tốc độ cao nhất, nhưng bên cạnh đó cần phải tính đến thời
gian chờ đến đúng chuyến bay. Và thông thường máy bay không thể chở đến tận kho của khách hàng,
mà chỉ có thể hạ cánh ở sân bay nhất định, từ đó lại phải bốc dỡ hàng sang phương tiện khác để đi đến
đúng địa điểm (thường là chuyển sang ô tô) nên tổng thời gian vân chuyển sẽ không nhỏ.
 Độ tin cậy (reliability): thể hiện qua tính ổn định về thời gian và chất lượng dịch vụ chuyên
chở hàng hoá trong những điều kiện xác định. Những yếu tố tác động đến độ tin cậy là thời tiết, tình
trạng giao thông, số lần dừng lại trên tuyến, thời gian tập hợp và giao nhận hàng hoá trên đường. Khả
năng sai lệch thời gian vận chuyển là thước đo sự không chắc chắn của quá trình thực hiện vận chuyển
hàng hoá. Nếu độ tin cậy thấp, thời gian vận chuyển không ổn định, lúc nhanh lúc chậm, sẽ gây nên
76
tình trạng lúc thừa hàng lúc thiếu hàng, khiến khách hàng bị thụ động trong kinh doanh và buộc phải
tăng mức dự trữ bảo hiểm cao hơn. Đối với nhiều khách hàng, người ta coi tiêu thức về độ tin cậy quan
trọng hơn là thời gian vận chuyển để có thể chủ động trong kế hoạch sản xuất-kinh doanh của mình.
 Năng lực vận chuyển (capability): cho biết khối lượng hàng hoá và địa bàn hoạt động mà
đơn vị vận tải có thể chuyên trở được trong một khoảng thời gian nhất định thể hiện qua số lượng
phương tiện vận tải và các thiết bị đi kèm. Năng lực vận chuyển còn thể hiện ở khả năng tiếp cận đến
đúng địa điểm và vị trí theo yêu cầu của khách hàng. Vận tải đường bộ có chi phí tương đối cao nếu
vận chuyển khối lượng lớn trên quãng đường dài nhưng lại rất linh hoạt và có khả năng đáp ứng được
đến đúng địa điểm theo yêu cầu, đến tận cửa kho hàng hoá của khách hàng.
 Tính linh hoạt (flexibility): khả năng đáp ứng nhanh chóng và kịp thời của đơn vị vận tải
trong những tình huống ngoài kế hoạch và hợp đồng vận chuyển. Chẳng hạn khối lượng vận chuyển
lớn hơn nhiều so với dự kiến; vận chuyển trong điều kiện thời tiết không thuận lợi; v.v.
 An toàn hàng hoá (cargo safety): thông thường các đơn vị vận tải chịu trách nhiệm về những
va đập, đổ vỡ hàng hoá trên đường, trừ trường hợp thiên tai bất ngờ. Về phía chủ hàng thì cần có
những bao bì bảo vệ thích hợp cho hàng hoá của mình chống những dao động va đập trên đường vận
chuyển. Vận tải đường ống là an toàn nhất đối với hàng hoá và gần như không có hao hụt; thứ hai là
đường thuỷ; thứ ba là đường hàng không; thứ tư là đường bộ; và phương tiện vận chuyển có tỷ lệ hao
hụt cao và kém an toàn nhất là đường sắt.
4.3.1.3.2. Qui trình lựa chọn đơn vị vận tải
Đơn vị vận tải có ảnh hưởng rất lớn đến các tiêu chuẩn dịch vụ và chi phí đối với doanh nghiệp.
Cần phải đánh giá người vận chuyển theo nhiều tiêu thức để lựa chọn. Quá trình lựa chọn người vận
chuyển tiến hành theo các bước sau đây:
 Xác định các tiêu thức và tầm quan trọng của mỗi tiêu thức
Trên quan điểm marketing, phải phân tích các tiêu thức đánh giá nhà cung cấp theo định hướng
người nhận hàng, tức là định hướng khách hàng, chứ không phải định hướng người chủ hàng, người
thuê dịch vụ vận tải. Hai khía cạnh chính cần xem xét là dịch vụ và chi phí, trong đó có thể triển khai
thành 6 tiêu thức (chi phí, thời gian, độ tin cậy, năng lực vận chuyển, tính linh hoạt và an toàn hàng
hoá) như mô tả ở phần trên.Tầm quan trọng của mỗi tiêu thức được xác định theo hệ số phù hợp với
quan điểm của người nhận hàng. Có thể xếp hạng mức độ quan trọng theo thứ tự: hệ số 1 là quan trọng
nhất, hệ số 3 là ít quan trọng nhất.
 Lựa chọn đơn vị vận tải
Với những đơn vị vận tải mà doanh nghiệp đã từng kí hợp đồng vận chuyển thì có thể đánh giá
thực lực chất lượng dịch vụ và chi phí cụ thể theo như bảng 3.2. Trong đó, kết quả thực hiện theo từng
tiêu thức của từng đơn vị vận chuyển được đánh giá bằng cách cho điểm với thang từ 1 đến 3, với 1 là
tốt nhất và 3 là kém nhất. Điểm đánh giá này phải phán ánh cả yếu tố số lượng và chất lượng.
Tổng số điểm đánh giá được xác định bằng cách nhân điểm thực hiện tiêu chuẩn với hệ số quan
trọng để được điểm đánh giá từng tiêu chuẩn, sau đó, cộng điểm đánh giá các tiêu chuẩn sẽ được tổng
số điểm. Người vận chuyển nào có tổng số điểm đánh giá thấp nhất là người có năng lực vận chuyển
đạt yêu cầu cao nhất.
Bảng4.1. Đánh giá các đơn vị vận tải
Các tiêu thức
Mức độ Kết quả đánh giá
Đơn vị vận tải A Đơn vị vận tải B
77
đánh giá quan trọng của
từng
tiêu thức
Khả năng
vận hành
Điểm
đánh giá
Khả năng
vận hành
Điểm đánh
giá
(1) (2) (3) (4) = (2)*(3) (5) (6) =
(5)*(3)
1. Chi phí
2. Thời gian
3. Độ tin cậy
4. Năng lực vc
5. Tính linh hoạt
6. Tính an toàn
1
3
1
2
2
2
1
2
3
2
2
2
1
6
3
4
4
4
2
3
1
1
2
3
2
9
1
2
4
6
Tổng số điểm đánh giá 22 24
Với những đơn vị vận tải mà doanh nghiệp chưa từng sử dụng dịch vụ của họ thì có thể thu thập
thông tin qua các bạn hàng, qua báo chí hoặc hiệp hội vận tải. Để từ đó có được sự lựa chọn khách
quan và xác đáng. Ngoài việc đánh giá các tiêu chuẩn chi phí và dịch vụ, cần cân nhắc cả những yếu tố
như tính hợp tác và mối quan hệ của doanh nghiệp với đơn vị vận tải.
 Giám sát và đánh giá dịch vụ lựa chọn
Công tác giám sát và đánh giá là hết sức cần thiết sau một khoảng thời gian nhất định (1 tháng/3
tháng/6 tháng) để rút kinh nghiệm và nâng cao chất lượng dịch vụ hoặc lựa chọn dịch vụ vận tải khác
phù hợp hơn. Việc đánh giá có thể căn cứ theo những tiêu thức đã nêu trong bảng 3.2, kèm với nhận
xét của người nhận hàng (khách hàng) về đơn vị vận tải. Việc đánh giá đồng thời phải thống nhất với
mục tiêu chiến lược vận chuyển trong mối tương quan với mạng lưới và tuyến đường vận tải được
hoạch định trước đó.
4.3.2. Phối hợp trong vận chuyển hàng hoá
Ngày nay, hoạt động vận chuyển hàng hoá trong doanh nghiệp khá đa dạng, phức tạp, tương tác
với nhiều chức năng logistics khác và có thể tiếp cận ở nhiều mức độ khác nhau. Có lúc nhằm mục
đích cung ứng vật liệu đầu vào và bổ sung dự trữ cho quá trình sản xuất-kinh doanh. Có lúc đặt mục
đích cao nhất là cung ứng hàng hoá phục vụ khách hàng. Thêm nữa thị trường dịch vụ vận tải cũng hết
sức phong phú và sôi động với nhiều đơn vị có lợi thế cạnh tranh trên từng địa bàn hoạt động. Bởi vậy
để đạt được mục đích tối ưu hoá hoạt động vận chuyển hàng hoá nói riêng và hệ thống logistics nói
chung trong doanh nghiệp, nhà quản trị phải có tầm nhìn chiến lược và khả năng phối hợp nhiều
phương án vận chuyển khác nhau. Cùng với sự hỗ trợ của công nghệ thông tin và mạng internet, khả
năng đưa ra các quyết định phối hợp vận chuyển ngày càng mở rộng.
4.3.2.1. Phối hợp vận chuyển căn cứ theo mật độ khách hàng và khoảng cách
Doanh nghiệp cần cân nhắc đến mật độ khách hàng và khoảng cách từ doanh nghiệp/trung tâm
phân phối tới địa điểm giao hàng khi thiết kế mạng lưới vận chuyển để từ đó có các phương án phối
hợp khác nhau trên từng khu vực (xem bảng 3.3).
Khi doanh nghiệp phục vụ số lượng khách hàng lớn với mật độ dày đặc xung quanh một trung
tâm phân phối thì phương án tốt nhất là sử dụng đội vận chuyển riêng để chủ động cung ứng và khai
thác tối đa công suất phương tiện với tuyến đường vòng. Trong trường hợp mật độ khách hàng đông
nhưng khoảng cách xa DC thì vận chuyển riêng với tuyến đường vòng là lãng phí bởi lượt về không
hàng của đội xe. Lúc này việc sử dụng dịch vụ vận chuyển công cộng cho quãng đường dài tới kho/DC
78
gần khu vực khách hàng sẽ hiệu quả hơn. Từ kho/DC thì có thể sử dụng đội xe vận chuyển riêng (nếu
có) hoặc vận chuyển hợp đồng theo tuyến đường vòng để rải hàng tới mạng lưới khách hàng cần cung
ứng. Khi mật độ khách hàng trong một địa bàn thưa thớt thì việc sử dụng vận chuyển hợp đồng với
đơn vị vận tải nhỏ (không đầy xe = LTL) thì sẽ tối ưu hơn. Bởi đơn vị này có thể phối hợp các lô hàng
của các chủ hàng khác cho cùng một tuyến đường. Còn vận chuyển bưu kiện thường được coi là
phương án lựa chọn hợp lí khi mật độ khách hàng rất thấp mà khoảng cách vận chuyển lại xa.
Bảng 4.2. Phương án vận chuyển căn cứ theo mật độ khách hàng và khoảng cách
Khoảng
cách
Mật độ
Ngắn Trung bình Lớn
Dày
( Cao)
Vận chuyển riêng với tuyến
đường vòng
Vận chuyển qua trung tâm
phân phối, từ đó chuyển tải
theo tuyến đường vòng
Vận chuyển qua trung tâm
phân phối, từ đó chuyển tải
theo tuyến đường vòng
Trung
bình
Vận chuyển hợp đồng với
tuyến đường vòng
Vận chuyển không đầy
thùng tải
Vận chuyển không đầy
thùng tải / Vận chuyển bưu
kiện
Thấp
( Thưa)
Vận chuyển hợp đồng với
tuyến đường vòng/ Vận
chuyển không đầy thùng tải
Vận chuyển không đầy
thùng tải / Vận chuyển bưu
kiện
Vận chuyển bưu kiện
4.3.2.2. Phối hợp vận chuyển theo qui mô khách hàng
Doanh nghiệp phải tính đến qui mô và địa điểm khách hàng khi thiết kế mạng lưới và tuyến
đường vận chuyển. Khi đáp ứng những đơn hàng lớn thì có thể vận chuyển đầy xe hoặc đầy toa tàu
(TL/CL), còn với những khách hàng nhỏ thì nên sử dụng đơn vị vận tải nhỏ, vận chuyển không đầy xe
(LTL) hoặc vận chuyển theo tuyến đường vòng.
Khi cung ứng hàng hoá cho khách sẽ có 2 loại chi phí: chi phí vận chuyển và chi phí giao nhận
hàng. Trên cùng một quãng đường thì chi phí vận chuyển là không đổi cho dù là khách hàng lớn hay
nhỏ, nhưng chi phí giao hàng đối với khách hàng nhỏ sẽ lớn hơn nếu tính trên từng đơn vị hàng hoá.
Bởi vậy nếu giao hàng cho tất cả khách hàng (bất kể qui mô lớn hay nhỏ) theo cùng một tần số thì sẽ
không phải là phương án tối ưu. Do đó người ta thường phân loại khách hàng theo qui mô: lớn (L),
vừa (M) và nhỏ (S), rồi sử dụng tuyến đường vòng để cung ứng cho khách hàng với tần số khác nhau.
Ví dụ, có thể bổ sung dự trữ cho khách hàng lớn 6 lần/2 tuần; khách hàng vừa là 3 lần/2 tuần và
khách hàng nhỏ là 2 lần/2 tuần. Nếu trên một địa bàn vận chuyển doanh nghiệp có 1 khách hàng lớn
(L), 2 khách hàng qui mô vừa (M
1
, M
2
) và 3 khách hàng qui mô nhỏ (S
1
, S
2
, S
3
) thì có thể phối hợp
vận chuyển để đáp ứng nhu cầu khách hàng như sau: (L, M
1
, S
1
); (L, M
2
; S
2
); (L,M
1
,S
3
); (L,M
2
,S
1
);
(L,M
1
,S
2
); (L,M
2
,S
3
). Như vậy mỗi chuyến hàng vẫn vận chuyển được đầy xe, khách hàng lớn thì
được giao hàng nhiều lần hơn, tương ứng với mức tiêu thụ hàng hoá và chi phí giao nhận hàng của họ.
4.3.2.3. Phối hợp vận chuyển và dự trữ hàng hoá
Các phương án phối hợp giữa vận chuyển và dự trữ hàng hoá cần được cân nhắc tuỳ thuộc vào
qui mô nhu cầu thị trường và loại hình sản phẩm (xem bảng 3.4). Đối với những mặt hàng có giá trị
cao và có nhu cầu đặt hàng lớn thì có thể chia nhỏ dự trữ chu kì để tiết kiệm chi phí vận chuyển bằng
cách sử dụng các phương tiện vận chuyển chi phí thấp để bổ sung loại hình dự trữ này. Bên cạnh đó,
có thể phối hợp vận chuyển dự trữ bảo hiểm của nhiều mặt hàng thuộc nhóm này để giảm chi phí dự
trữ, đồng thời sử dụng phương tiện vận chuyển nhanh để đáp ứng đòi hỏi của khách hàng. Còn với
79
những mặt hàng giá trị cao mà nhu cầu thị trường thấp thì nên phối hợp vận chuyển tất cả các lô hàng
để giảm chi phí dữ trữ hàng hoá.
Đối với các mặt hàng giá trị thấp thì vận chuyển càng có vai trò đặc biệt quan trọng, nhất là trong
cạnh tranh xuất khẩu. Chi phí vận chuyển những nhóm hàng như cát, đá, sỏi, than, xi măng, sắt, thép,
cà phê, cao su... có thể chiếm đến 50% giá trị lô hàng. Vì vậy thiết kế tuyến đường và tổ chức vận
chuyển tối ưu sẽ góp phần đáng kể nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Cụ thể, với các mặt hàng có tốc độ lưu chuyển cao, nhu cầu thị trường lớn mà có giá trị thấp thì
không nên phối hợp vận chuyển các lô hàng dự trữ các loại mà nên vận chuyển qua trung tâm phân
phối gần với khách hàng để tiết kiệm chi phí vận chuyển. Với những mặt hàng giá trị thấp, nhu cầu thị
trường cũng thấp thì nên phối hợp khi vận chuyển dự trữ bảo hiểm để giảm chi phí vận chuyển, và có
thể sử dụng phương tiện chi phí thấp để bổ sung dự trữ chu kì.
Bảng 4.3. Phối hợp vận chuyển theo nhu cầu thị trường và giá trị sản phẩm
Sản
phẩm
Thị
trường
Giá trị cao Giá trị thấp
Nhu
cầu lớn
Phối hợp vận chuyển dự trữ bảo hiểm. Chia nhỏ dự trữ
chu kì. Sử dụng phương tiện vận chuyển chi phí thấp để
bổ sung dự trữ chu kì. Sử dụng phương tiện nhanh để
đáp ứng dự trữ bảo hiểm
Không phối hợp vận chuyển bất
kì loại dự trữ nào. Sử dụng
phương tiện chi phí thấp để bổ
sung dự trữ
Nhu
cầu nhỏ
Phối hợp vận chuyển tất cả các loại dự trữ trong cùng
một chuyến hàng. Sử dụng phương tiện vận chuyển
nhanh để đáp ứng đơn hàng nếu cần thiết
Chỉ phối hợp vận chuyển dự trữ
bảo hiểm. Sử dụng phương tiện
chi phí thấp để bổ sung dự trữ
chu kì
4.3.3. Hệ thống chứng từ trong vận chuyển hàng hoá
Trong hợp đồng mua bán (trong nước cũng như quốc tế) bao gồm nhiều điều khoản, trong đó có
điều khoản về vận chuyển. Các điều khoản này trực tiếp hay gián tiếp qui định trách nhiệm của người
bán và người mua trong việc thanh toán cước phí đối với đơn vị vận tải và có trách nhiệm tổ chức
chuyên chở hàng hoá trên tuyến đường xác định. Bên nào thanh toán trực tiếp cước phí vận chuyển và
tổ chức chuyên chở hàng hoá được gọi là bên có “Quyền về vận tải”.
Trong thương mại quốc tế, người nhập khẩu cũng như người xuất khẩu đều mong muốn giành
được “Quyền về vận tải” bởi một số thuận lợi như: được tự do lựa chọn phương tiện và tuyến đường
cùng với các dịch vụ đi kèm phù hợp với điều kiện của mình; chủ động trong việc tổ chức chuyên chở
và giao nhận; tăng thu và giảm chi phí ngoại tệ. Tại Việt Nam, do năng lực vận tải quốc tế không đáp
ứng được nhu cầu chuyên chở hàng hoá của các công ty xuất nhập khẩu trong và ngoài nước nên
thường không giành được quyền vận chuyển. Chủ yếu các hợp đồng kinh doanh được kí theo điều kiện
mua hàng theo CIF và bán hàng theo FOB, tức là thuê tàu nước ngoài để vận chuyển hàng hoá.
Còn trong kinh doanh nội địa, việc vận chuyển do bên nào đảm nhiệm tuỳ thuộc vào nguồn lực
thực tế và năng lực quản lí vận chuyển của các bên. Căn cứ vào các điều khoản trong hợp đồng mua
bán, việc chuyên chở hàng hoá sẽ được tổ chức hợp lí theo tuyến đường và thời gian xác định.
Kèm theo quá trình vận chuyển đó là các chứng từ, văn bản khác nhau nhằm xác nhận tính pháp
lí, quyền lợi và trách nhiệm của các bên tham gia (người gửi, người nhận và đơn vị vận tải). Biểu hình
80
3.6 mô tả sự dịch chuyển của dòng chứng từ/thanh toán trong kênh vận chuyển của hệ thống logistics.
Đây là trường hợp mà người gửi (người bán) là người giành được “Quyền về vận tải” và trực tiếp tổ
chức chuyên chở hàng hoá.
4.3.3.1. Hệ thống chứng từ trong vận chuyển nội địa
Có 3 chứng từ cơ bản trong vận chuyển hàng hoá nội địa là vận đơn, hoá đơn vận chuyển, và
khiếu nại vận chuyển.
Vận đơn (bill of lading = B/L): là bản hợp đồng hợp pháp giữa người thuê vận chuyển và đơn
vị vận tải về việc vận chuyển một khối lượng hàng hoá nhất định tới địa điểm cụ thể và không có nguy
hiểm, trong đó ghi rõ các điều kiện hợp đồng. Vận đơn có hiệu lực bắt đầu từ ngày phát hành. Nó
chứng nhận rằng số lượng hàng hoá được liệt kê trong vận đơn hoàn toàn phù hợp với đơn hàng.
Vận đơn có các chức năng cơ bản như sau:
- Là biên lai nhận hàng của đơn vị vận tải, trong đó liệt kê danh mục hàng hoá cùng khối lượng và
giá trị của chúng. Đơn vị vận tải có trách nhiệm đối với toàn bộ hàng
hoá ghi trong vận đơn và sẽ giao cho người cầm vận đơn hợp pháp ở địa điểm đến.
- Là chứng từ xác nhận quyền sở hữu hàng hoá ghi trong vận đơn, cho nên có thể dùng để cầm cố,
vay mượn, chuyển nhượng, mua bán, v.v.
Hình 4.7: Dòng chứng từ/thanh toán trong vận chuyển hàng hoá
Có nhiều loại vận đơn, trong đó có thể kể đến 2 loại phổ biến đó là: vận đơn biên thẳng và vận
đơn yêu cầu.
− Vận đơn biên thẳng (straight B/L): là vận đơn chỉ đích danh tên và địa chỉ của người nhận
hàng. Chỉ duy nhất người nào có tên trên vận đơn mới được nhận hàng. Nó là chứng từ không thể đàm
phán, không được chuyển nhượng bằng cách kí hậu.
− Vận đơn yêu cầu (order B/L): ngược với vận đơn biên thẳng, với vận đơn yêu cầu thì hàng
hoá được nhận theo yêu cầu của một người. Chứng từ này có thể được chuyển nhượng bằng cách
81
Ng­êi nhËn
§V vËn t¶i
Ng­êi göi
Dßng chøng tõ/ thanh
to¸n
Dßng th«ng
tin
Kªnh VC
vc
Dßng hµng
ho¸
VËn
®¬n
Th«ng tin ®¬n ®Æt
hµng
Ho¸ ®¬n/chi
tiÕt vc
Ho¸ ®¬n
vc
ChuyÓn
tiÒn
ChuyÓn
tiÒn
TuyÕn ®­
êng
chuyển yêu cầu tới người khác, ngoài người được ghi trên vận đơn gốc. Với việc thay đổi người đứng
tên cho hàng hoá đã cho phép người thuê vận chuyển nhận được khoản tiền thanh toán cho hàng của
họ ngay cả trước khi nó đến được địa điểm đã định, bằng cách chuyển nó sang sang ngân hàng để
thanh toán. Ngân hàng này sau đó lại chuyển vận đơn sang ngân hàng của người nhận hàng. Thủ tục
này tương tự như cách thức rút tiền thông qua hệ thống ngân hàng.
Hoá đơn vận chuyển (freight bill): là chứng từ do đơn vị vận tải phát hành và kí kết với người
thuê vận chuyển để thanh toán cho dịch vụ chuyên chở hàng hoá. Trong hoá đơn vận chuyển ghi rõ
cước phí (thường không được liệt kê trong vận đơn), nơi xuất phát, nơi đến của lô hàng, khối lượng
vận chuyển, loại hàng và các pháp nhân có liên quan.
Cước vận chuyển có thể được thanh toán từ người thuê vận chuyển hoặc yêu cầu cho bên nhận
hàng. Các điều khoản liên quan đến thanh toán phí dịch vụ bao gồm cước phí cơ bản, phụ phí, phụ thu
cùng với các điều kiện trả tiền trước hoặc trả tiền sau. Trong dịch vụ vận chuyển bằng đường sắt, chi
phí phải được trả trước khi hàng gửi đi, còn vận chuyển đường bộ thì có thể trả sau trong vòng 7 ngày
sau khi nhận được biên lai.
Khiếu nại vận chuyển (freight claim): thông thường đơn vị vận tải có thể phải đối diện với 2
kiểu khiếu kiện là trách nhiệm pháp lí của người vận chuyển và mức cước phí:
− Khiếu nại về việc mất mát, hư hỏng hay trễ hẹn: đơn vị vận tải phải có trách nhiệm trong
việc vận chuyển hàng hoá đúng hạn mà không gây ra thiệt hại hoặc mất mát gì. Vận đơn xác định một
cách chi tiết giới hạn trách nhiệm của người vận chuyển. Những thiệt hại do trễ hẹn mà không đưa ra
được lí do xác đáng sẽ phải được đền bù theo mức độ giá trị thiệt hại của hàng hoá do sự chậm trễ gây
ra.
− Chi phí quá cao: do có sự nhầm lẫn trong biên lai thanh toán về mức cước vận chuyển (ví
dụ như việc dùng bảng phân cấp cước không đúng dẫn đến việc tính cước sai; nhầm lẫn trong việc tính
quãng đường vận chuyển; sai sót trong tính toán) và sự khác nhau trong việc vận dụng các nguyên tắc
và trong việc sử dụng biểu cước. Các biên lai này thường được kiểm tra để có thể phát hiện các nhầm
lẫn trước khi thực hiện thanh toán, và sau đó sẽ phát hành lại một biên lai khác.
4.3.3.2. Hệ thống chứng từ trong vận chuyển quốc tế
Điểm khác biệt cơ bản giữa vận chuyển hàng hoá quốc tế so với nội địa là số lượng lớn hơn
nhiều của tập chứng từ và hoá đơn sử dụng trong xuất nhập khẩu hàng hoá đi kèm với hoạt động vận
chuyển. Điều này phần nào phản ánh tính phức tạp, đa dạng, và nhiều rủi ro của thương mại quốc tế.
Dưới đây là một số chứng từ và mục đích của chúng:
 Chứng từ dùng trong hoạt động xuất khẩu:
− Vận đơn: hợp đồng vận chuyển hàng hoá giữa người thuê vận chuyển và đơn vị vận tải
− Hoá đơn cảng: được sử dụng để chuyển giao hàng hoá giữa trong và ngoài nước
− Hướng dẫn giao hàng: để cung cấp các chỉ dẫn chi tiết cho đơn vị vận tải trong nước khi
thực hiện chuyển hàng ra nước ngoài
− Khai báo xuất khẩu: được yêu cầu từ phía bộ thương mại của nước xuất khẩu để làm nguồn
thông tin thống kê kim ngạch xuất khẩu
− Tín dụng thư: chứng từ có giá trị bảo đảm việc thanh toán cho chủ hàng với khối lượng
hàng của họ.
− Chứng nhận của lãnh sự quán: được sử dụng để quản lí hàng hoá vận chuyển tới nước đó.
82
− Chứng nhận về nguồn gốc của hàng hoá: để đảm bảo chắc chắn với nước nhập khẩu về
xuất xứ của hàng hoá đó.
− Hoá đơn thương mại: hoá đơn giữa người bán và người mua.
− Chứng từ bảo hiểm: bảo đảm với người nhận rằng hàng hoá sẽ được bảo hiểm trong suốt
quá trình vận chuyển.
− Thư chuyển giao: bản danh sách các chi tiết của hàng hoá và các chứng từ đi kèm
 Chứng từ dùng trong hoạt động nhập khẩu:
− Thông báo đến: thông báo thời gian đến theo dự tính của chuyến hàng cùng một số chi tiết
về chuyến hàng
− Giấy khai báo hải quan: tài liệu mô tả hàng hoá, nguồn gốc của nó, mức thuế hỗ trợ xúc
tiến cấp giấy phép hải quan cho hàng không phải nộp thuế ngay,…
− Chứng nhận của đơn vị vận tải và yêu cầu giải phóng hàng: dùng để chứngnhận với hải
quan về chủ hàng hay người nhận hàng.
− Giấy yêu cầu giao nhận: được đưa ra từ phía người nhận hàng với đơn vị vận chuyển
đường biển, yêu cầu giao lại hàng cho người vận chuyển trong bờ.
− Chứng nhận giải phóng hàng: bằng chứng cho biết cước vận chuyển đã được thanh toán
Các bộ chứng từ như vậy được dùng để hỗ trợ cho các bên gửi và nhận hàng. Những doanh
nghiệp vừa và nhỏ, ít kinh nghiệm trong kinh doanh xuất nhập khẩu hàng hoá, thường phải sử dụng
dịch vụ của các công ty môi giới và đại lí vận tải để hoàn tất các thủ tục khá phức tạp và rắc rối này.
-------------------------------------------------------------------
Tóm tắt chương 4
Chương 4 phân tích vai trò và đặc điểm của các loại hình và phương thức vận chuyển hàng hoá
khác nhau, cùng với các quyết định cơ bản của quản trị vận chuyển hàng hoá trong hệ thống logistics
của doanh nghiệp.
Với sự phát triển đa dạng, phong phú của các phương thức vận chuyển, việc phân loại vận
chuyển hàng hoá có thể chia ra theo nhiều đặc điểm khác nhau. Theo đặc trưng con đường/ phương
tiện vận tải thì có các loại hình vận chuyển đường sắt, đường thuỷ, đường bộ, đường hàng không, và
đường ống. Theo đặc trưng sở hữu và mức độ điều tiết của Nhà nước thì có thể phân loại thành các
loại hình vận chuyển như vận chuyển riêng, vận chuyển hợp đồng và vận chuyển công cộng. Còn theo
khả năng phối hợp các loại phương tiện vận tải thì có vận chuyển đơn phương thức và đa phương thức.
Tuỳ vào các yếu tố về dịch vụ, chi phí, khoảng cách, khối lượng vận chuyển và yêu cầu của khách
hàng mà doanh nghiệp lựa chọn phương thức vận chuyển phù hợp.
Bên cạnh đó, quản trị vận chuyển không chỉ giới hạn ở quyết định đơn giản về phương thức vận
chuyển, mà còn phải lựa chọn được đơn vị vận tải thích hợp, đáp ứng được đầy đủ những yêu cầu về
chất lượng dịch vụ trong mối tương quan với chi phí; còn cần có sự cân nhắc ở mức độ phức tạp hơn
về thiết kế mạng lưới và tuyến đường vận chuyển; về sự phối hợp vận chuyển tuỳ thuộc theo mật độ
khách hàng và khoảng cách; qui mô thị trường và dự trữ hàng hoá.
83
Cùng với quá trình vận chuyển và lưu thông hàng hoá hiệu quả, các doanh nghiệp sản xuất-kinh
doanh có thêm nhiều cơ hội mở rộng thị trường và tăng sức cạnh tranh về giá đồng thời nâng cao dịch
vụ khách hàng.
Chương 5. QUẢN TRỊ CÁC HOẠT ĐỘNG LOGISTICS HỖ TRỢ
84
Trong doanh nghiệp, dịch vụ khách hàng, dự trữ, vận chuyển, là những hoạt động then chốt. Tuy
nhiên, để cho các hoạt động này đạt kết quả tốt, cần phải có các hoạt động hỗ trợ, như mua, nghiệp vụ
kho và bao bì, hệ thống thông tin Logistics,…
5.1. Quản trị mua trong các doanh nghiệp
5.1.1. Vai trò và mục tiêu của mua
5.1.1.1. Khái niệm, vai trò của mua
Mua là hành vi thương mại, nhưng đồng thời cũng là các hoạt động của doanh nghiệp nhằm tạo
nguồn lực đầu vào, thực hiện các quyết định của dự trữ, đảm bảo vật tư, nguyên liệu, hàng hóa,…cho
sản xuất, cung ứng hàng hóa cho khách hàng trong kinh doanh thương mại. Và do đó:
Mua là hệ thống các mặt công tác nhằm tạo nên lực lượng vật tư, nguyên liệu, hàng hoá… cho
doanh nghiệp, đáp ứng các yêu cầu dự trữ và bán hàng với tổng chi phí thấp nhất
Mua có vai trò hết sức quan trọng:
- Mua đảm bảo bổ sung dự trữ kịp thời, đáp ứng các yêu cầu vật tư nguyên liệu của quá trình sản
xuất, đáp ứng yêu cầu hàng hóa bán ra trong kinh doanh thương mại.
Quá trình sản xuất sản phẩm có chất lượng và liên tục phụ thuộc vào việc cung ứng vật tư,
nguyên liệu…, và do đó phụ thuộc vào quản trị dự trữ và mua; Việc cung ứng hàng hóa cho khách
hàng trong kinh doanh thương mại có đảm bảo thỏa mãn nhu cầu của khách hàng hay không phụ thuộc
rất lớn vào việc duy trì dự trữ, trong lúc đó, mua đảm bảo thực hiện những quyết định dự trữ của doanh
nghiệp.
- Mua đảm bảo giảm chi phí, tăng hiệu quả sử dụng vốn, và do đó tăng hiệu quả kinh doanh cho
doanh nghiệp.
Chi phí mua và giá trị sản phẩm mua chiếm tỷ trọng lớn trong tổng trị giá sản phẩm (hàng hóa)
bán ra. Chính vì vậy, chỉ cần giảm một tỷ lệ nhỏ chi phí trong mua sẽ đảm bảo nâng cao hiệu quả lớn
cho kinh doanh: tăng lợi nhuận, giảm yêu cầu vốn trong mua và dự trữ, và do đó tăng tỷ lệ lợi nhuận
trên vốn đầu tư. Ảnh hưởng này của mua gọi là “Hiệu ứng đòn bẩy”.
Như vậy dịch vụ mua như là một sự kết nối then chốt giữa các thành viên của luồng cung ứng.
Mua tốt cho phép tối ưu hóa giá trị cho cả bên mua và bán do đó tối đa hóa gía trị cho cả chuỗi cung
ứng
5.1.1.2. Mục tiêu của mua
Mua trong doanh nghiệp phải thực hiện các mục tiêu sau:
- Mục tiêu hợp lý hóa dự trữ:
Mua thực hiện những quyết định của dự trữ, và do đó, mua phải đảm bảo bổ sung dự trữ hợp lý
vật tư, nguyên liệu, hàng hóa về số lượng, chất lượng và thời gian.
- Mục tiêu chi phí:
Trong những trường hợp nhất định, đây cũng là mục tiêu cơ bản của mua nhằm giảm giá thành
sản xuất hàng hóa và dịch vụ, tạo điều kiện để giảm giá bán, tăng khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp.
- Mục tiêu phát triển các mối quan hệ:
Để kinh doanh, doanh nghiệp phải thiết lập nhiều mối quan hệ (marketing các mối quan hệ -
relation marketing). Trong những mối quan hệ đó thì quan hệ khách hàng và quan hệ với nguồn cung
85
ứng được coi là then chốt. Mua sẽ tạo mối quan hệ bền vững với nguồn cung ứng hiện tại, phát hiện và
tạo mối quan hệ với nguồn cung ứng tiềm năng…và đó đảm bảo việc mua ổn định, giảm chi phí.
Quản trị mua bao gồm nhiều nội dung: Xác định số lượng, cơ cấu và tổng giá trị mua, nghiên
cứu và chọn nguồn cung ứng, quyết định chính sách mua, thiết kế và triển khai quá trình nghiệp vụ
mua, kiểm soát mua,…
5.1.2. Nghiên cứu và chọn nhà cung ứng
5.1.2.1. Tầm quan trọng của nhà cung ứng
Nhà cung ứng là các hãng hoặc cá nhân cung cấp các nguồn lực mà doanh nghiệp cần đến để
sản xuất hàng hoá và dịch vụ: tư liệu sản xuất, hàng hóa, sức lao động,…
Chọn Nhà cung ứng có tầm quan trọng lớn trong hoạt động Logistics và trong kinh doanh của
doanh nghiệp.
- Nhà cung ứng đảm bảo cung cấp vật tư, nguyên liệu, hàng hóa …với số lượng đầy đủ, chất
lượng, ổn định, chính xác,…đáp ứng yêu cầu của sản xuất, của kinh doanh với chi phí thấp.
- Chọn nhà cung ứng tạo nên các mối quan hệ chiến lược, thực hiện marketing các mối quan hệ.
- Chọn nhà cung ứng tốt sẽ tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo tiền đề cho sự
phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Theo giáo sư Wibur England thì:
“ Một nhà cung cấp đáng tin cậy là người luôn trung thực và công bằng trong quan hệ với
khách hàng, nhân viên và với chính bản thân minh; Họ có đầy đủ các trang thiết bị, máy móc thích
hợp, có phương pháp công nghệ tốt để có thể cung cấp vật tư hàng hóa đủ số lượng, đúng chất lượng,
kịp thời hạn với giá cả hợp lý; Nhà cung cấp tin cậy có tình hình tài chính lành mạnh, chính sách quản
trị tiên tiến, linh hoạt, sáng tạo, không ngừng cải tiến quy trình sản xuất cho hoàn thiện hơn, và cuối
cùng, nhà cung cấp hiểu được rằng quyền lợi của anh ta được đáp ứng nhiều nhất khi anh ta phục vụ
khách hàng tốt nhất”
Như vậy, nhà cung ứng là tài sản vô giá, một trong những nhân tố chiến lược của môi trường
vi mô: 3C+1S (Customer, Competator, Company, Suplier)
5.1.2.2. Quá trình lựa chọn nhà cung ứng
Quá trình nghiên cứu và chọn nhà cung ứng có thể theo sơ đồ của hình 5.1
5.1.2.2.1. Giai đoạn thu thập thông tin
Nguồn dữ liệu bao gồm sơ cấp và thứ cấp. Trước hết cần thu thập thông tin thứ cấp: Các báo cáo
về tình hình mua và phân tích nguồn cung ứng trong doanh nghiệp, thông tin trong các ấn phẩm (niên
giám, bản tin thương mại, báo, tạp chí,…), thông qua những thông tin xúc tiến của các nhà cung ứng.
86
Tập hợp
thông tin
Đánh giá
Tiếp xúc,
đề nghị
Thử nghiệm
Quan hệ lâu dài
Làm lại
Đạt yêu cầu?

Không
Hình 5.1: Quá trình lựa chọn nhà cung ứng
Tất nhiên thông tin thứ cấp có thể đã cũ hoặc không chính xác, không có. Và do đó cần phải có
những dữ liệu sơ cấp thông qua điều tra khảo sát trực tiếp tại các nhà cung ứng. Tùy thuộc vào những
tiêu chuẩn cần để đánh giá các nhà cung ứng mà tiến hành thu thập những dữ liệu cần thiết
5.1.2.2.2. Giai đoạn đánh giá, lựa chọn
Trước hết, cần phân loại các nhà cung ứng theo các tiêu thức cơ bản, như theo thành phần kinh
tế, theo vị trí trong kênh phân phối, theo trình độ công nghệ,…Mỗi loại nhà cung ứng theo các cách
phân loại sẽ cho những đặc điểm nhất định để đánh giá, lựa chọn
Tiếp theo, cần đánh giá các nhà cung ứng theo các tiêu chuẩn xác định. Các tiêu chuẩn có thể
khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm kinh doanh của từng doanh nghiệp, đặc điểm của các nhà cung ứng
theo các cách phân loại, nhưng về cơ bản bao gồm những tiêu chuẩn về Sức mạnh marketing – chất
lượng, giá cả; Sức mạnh tài chính – năng lực vốn kinh doanh, qui mô,…; Sức mạnh Logistics - Độ tin
cậy trong việc giao hàng, cung cấp dịch vụ,…
Để thuận tiện cho việc xếp loại nhà cung ứng, có thể sử dụng mô hình lượng hóa đánh giá nhà
cung ứng:
Theo mô hình này, có thể xếp loại sơ bộ các nhà cung ứng theo điểm đánh giá từ cao đến thấp.
5.1.2.2.3. Giai đoạn tiếp xúc, đề nghị
Là giai đoạn của quá trình trong đó, doanh nghiệp cử cán bộ mua thăm nguồn hàng để đưa ra
những đề nghị. Những đề nghị này có tính nguyên tắc thiết lập mối quan hệ mua, bán giữa doanh
nghiệp và nguồn cung ứng về sản phẩm mua, giá cả, cách thức đặt hàng và cung ứng, thủ tục và hình
thức thanh toán,…
Trên cơ sở những thông tin sau khi tiếp xúc với các nhà cung ứng, kết hợp với những thông tin
thông qua giai đoạn đánh giá, tiến hành xếp loại nguồn cung ứng theo thứ tự ưu tiên để tiến hành các
mối quan hệ mua.
5.1.2.2.4. Giai đoạn thử nghiệm
Sau giai đoạn tiếp xúc, đề nghị chỉ mới xếp loại được các nhà cung ứng có nhiều tiềm năng nhất,
chứ chưa phải là những nhà cung ứng chính thức quan hệ lâu dài có tính chiến lược, và do đó phải trải
qua giai đoạn thử nghiệm.
Giai đoạn thử nghiệm nhằm kiểm tra trong một thời gian nhất định các nhà cung ứng có đảm bảo
đạt được những tiêu chuẩn thông qua các thương vụ mua bán hay không. Nếu các nhà cung ứng đạt
được những tiêu chuẩn và đảm bảo độ tin cậy cao, có thể xếp các nhà cung ứng vào quan hệ đối tác lâu
dài. Nếu các nhà cung ứng qua thời gian thử nghiệm không đạt được những tiêu chuẩn đặt ra, cần chọn
và tiến hành thử nghiệm đối với nhà cung ứng tiếp theo trong danh sách những nhà cung ứng tiềm
năng.
87

·
·
n
i
i i k
q d D
1
D
k
: Tổng số điểm đánh giá nhà cung ứng k
d
i
: Điểm đánh giá tiêu chuẩn i của nhà cung ứng k (0≤ d
i≤
10)
q
i
: Độ quan trọng của tiêu chuẩn i (0≤ q
i≤
1, ∑q
i
=1)
n: Số tiêu chuẩn đánh giá
5.1.3. Quá trình nghiệp vụ mua
Là tập hợp các công tác liên hệ kế tiếp nhau có tính chu kỳ nhằm thực hiện từng thương vụ mua
Ngoài việc lựa chọn nguồn cung ứng, các chính sách mua thì thiết kế và triển khai quá trình
nghiệp vụ mua ảnh hưởng lớn đến kết quả mua. Tùy thuộc vào các quyết định của dự trữ, đặc điểm của
nguồn cung ứng, sản phẩm mua, yêu cầu của quá trình cung ứng hàng hóa cho khách hàng mà quá
trình nghiệp vụ mua khác nhau, nhưng về cơ bản diễn ra theo một quá trình thể hiện trên hình
Hình 5.2: Quá trình nghiệp vụ mua
5.1.3.1. Quyết định mua
Giai đoạn đầu tiên của quá trình nghiệp vụ mua là quyết định mua, có nghĩa khi nào thì mua,
mua cái gì và bao nhiêu, và cách thức mua.
Mua được tiến hành khi có quyết định đặt hàng bổ sung dự trữ tùy thuộc vào mô hình kiểm tra
dự trữ áp dụng, khi đòi hỏi đáp ứng lô hàng cung ứng trực tiếp cho khách hàng, khi phải khai thác
những cơ hội trên thị trường (mua mặt hàng mới, mua để tận dụng sự biến động của giá cả trên thị
trường,…)
Tùy thuộc vào sự biến động giá mua trên thị trường mà đưa ra quyết định thời điểm mua:
- Mua tức thời: Mua để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trong thời gian hiện tại (vật tư, nguyên liệu cho
sản xuất, hàng hóa để cung ứng cho khách hàng…) trong trường hợp giá mua trên thị trường ổn định
hoặc có xu hướng giảm;
- Mua trước: Mua để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trong cả thời gian dài trong trường hợp giá mua
trên thị trường tăng nhanh; mua trước sẽ có lợi giá thấp, nhưng không có lợi vì làm tăng dự trữ. Vì vậy
để quyết định có nên mua trước hay không và mua trước bao lâu, cần so sánh tổng chi phí bao gồm giá
trị mua và chi phí dự trữ giữa các phương án.
Cần phải hiểu rằng, mua trước khác về bản chất với mua đầu cơ.
Trong giai đoạn quyết định mua, đồng thời phải xác định đặc điểm của lô hàng mua: loại sản
phẩm cần mua, số lượng, chất lượng, thời gian nhập hàng, giá cả,…nhằm tiến hành đặt hàng hoặc
thương lượng với các nhà cung ứng.
Cần xác định phương thức mua: Mua lại không điều chỉnh, mua lại có điều chỉnh, hoặc mua mới
Mua lại không điều chỉnh được tiến hành đối với nhà cung ứng đã có quan hệ mua theo mối liên
kết chặt chẽ. Là phương thức mua không có những vấn đề gì lớn cần phải điều chỉnh, thương lượng
với nguồn hàng. Phương thức này thường được thực hiện dưới các hình thức đặt hàng đơn giản từ phía
người mua. Những nguồn hàng đang cung ứng (gọi là người cung ứng trong - insuppliers) thường nỗ
88
Quyết định mua
Xác định
nhà cung ứng
Nhập hàng mua
Đặt
hàng, ký
hợp đồng
mua
Đánh giá sau mua
lực nâng cao chất lượng cung ứng để duy trì mối quan hệ này. Phương thức mua này thường áp dụng
trong hệ thống kênh tiếp thị dọc.
Mua lại có điều chỉnh là phương thức mua lại nhưng cần thương lượng, điều chỉnh để đi đến
thống nhất giữa người mua và bán về hàng hoá, giá cả, cách thức cung ứng, ...trong trường hợp tình
thế môi trường thay đối và những quyết định mua bán của các bên không phù hợp. Nếu không đi đến
thống nhất, có thể phải chuyển nguồn cung ứng (người cung ứng ngoài - out-suppliers).
Mua mới là phương thức mua bắt đầu tạo lập mối quan hệ với nguồn cung ứng để mua trong
trường hợp doanh nghiệp mới bắt đầu kinh doanh, hoặc kinh doanh mặt hàng mới, thay đổi công nghệ
chế tạo sản phẩm, hoặc không triển khai được phương thức mua có điều chỉnh, hoặc xuất hiện nguồn
hàng mới với những đề nghị hấp dẫn. Lúc này phải xác định lại nguồn hàng, và cần thiết phải nghiên
cứu và phân tích lựa chọn nguồn hàng.
5.1.3.2. Xác định nhà cung ứng
Mỗi thương vụ có thể phải xác định nhà cung ứng tùy thuộc vào nhiều yếu tố. Những căn cứ để
xác định nhà cung ứng:
- Căn cứ vào phương thức mua: Trường hợp mua lại không điều chỉnh hoặc mua lại có điều
chỉnh nhưng 2 bên đi đến thống nhất những vấn đề trong mua thì không cần xác định nhà cung ứng.
Trường hợp mua mới hoặc mua lại có điều chỉnh nhưng không đạt được thỏa thuận giữa các bên thì
cần phải xác định lại nhà cung ứng.
- Căn cứ vào danh sách xếp loại nhà cung ứng: theo danh sách xếp loại ưu tiên đã nghiên cứu để
chọn nhà cung ứng “thay thế” nhà cung ứng hiện tại.
- Căn cứ kết quả đánh giá nhà cung ứng sau những lần mua trước: Sau mỗi thương vụ đều có
đánh giá các nhà cung ứng. Những nhà cung ứng không đạt được những yêu cầu của doanh nghiệp thì
cần phải thay thế, và do đó phải xác định lại nhà cung ứng.
- Căn cứ vào sự xuất hiện nhà cung ứng mới hấp dẫn: Trường hợp này cần phải tiến hành nghiên
cứu, đánh giá nhà cung ứng mới một cách cẩn thận.
5.1.3.3. Đặt hàng, ký hợp đồng mua
Đặt hàng, ký hợp đồng mua nhằm tạo nên hình thức pháp lý của quan hệ mua bán. Có thể có 2
cách tiến hành:
Cách 1:
Cách này thường áp dụng đối với phương thức mua lại không điều chỉnh hoặc mua lại có điều
chỉnh trong trường hợp nhà cung ứng chấp nhận những thay đổi của bên mua. Cách này đơn giản theo
đó, người mua chỉ việc lập đơn hàng rồi sử dụng các phương tiện chuyển phát đơn hàng cho bên mua
(fax, email,…)
Cách 2:
89
Người mua lập
đơn hàng
Giao dịch bằng các
phương tiện thông tin
Nhà cung ứng chấp nhận
đơn hàng/ký hợp đồng
Người mua lập đơn hàng
hoặc dự thảo hợp đồng
Hai bên trực tiếp gặp nhau
và đàm phán
Hai bên ký thống nhất đơn đặt
hàng hoặc ký hợp đồng
Cách này thường áp dụng với phương thức mua mới với nguồn hàng mới, phương thức mua lại
có điều chỉnh trong trường hợp nhà cung ứng và bên mua cần gặp nhau để thương lượng, hoặc trong
trường hợp thay thế nhà cung ứng hiện tại.
Để đàm phán đạt kết quả, cần tuân thủ qui trình hợp lý sau:
o Giai đoạn chuẩn bị
o Giai đoạn tiếp xúc
o Giai đoạn đàm phán
o Giai đoạn kết thúc đàm phán – ký kết hợp đồng cung ứng
o Giai đoạn rút kinh nghiệm
Những thông tin cần có trong đơn hàng hoặc hợp đồng mua bán:
o Tên và địa chỉ của công ty đặt hàng
o Số, ký mã hiệu của đơn đặt hàng
o Thời gian lập Đơn đặt hàng
o Tên và địa chỉ của nhà cung cấp
o Tên, chất lượng, qui cách loại vật tư cần mua
o Số lượng vật tư cần mua
o Giá cả
o Thời gian, địa điểm giao hàng
o Thanh toán…
o Ký tên
Mối điều khoản trong đơn hàng và hợp đồng phải tính toán cẩn thận theo cách tiếp cận phương
án kinh doanh.
5.1.3.4. Nhập hàng
Là quá trình thực hiện đơn đặt hàng, hợp đồng mua bán và đưa hàng hoá vào các cơ sở Logistics
(kho, cửa hàng bán lẻ). Nội dung nhập hàng bao gồm giao nhận hàng hoá và vận chuyển.
Giao nhận hàng hoá là quá trình chuyển giao quyền sở hữu hàng hoá giữa nguồn hàng và
doanh nghiệp. Quá trình giao nhận có thể tại kho của nhà cung ứng hoặc tại cơ sở logistics của bên
mua. Trong trường hợp giao nhận tại kho của nhà cung ứng, bên mua phải chịu trách nhiệm vận
chuyển hàng hoá. Nội dung giao nhận hàng hoá bao gồm tiếp nhận số lượng và chất lượng hàng hoá,
làm chứng từ nhập hàng.
Nhà cung ứng thường chịu trách nhiệm vận chuyển hàng hoá, bởi nó có thể tiết kiệm được chi
phí cho cả người mua và bán. Nhưng trong những trường hợp nhất định, bên mua phải tự mình vận
chuyển hàng hoá (do đặc điểm hàng hoá phải có phương tiện vận tải chuyên dụng, hoặc nhà cung ứng
không có khả năng tổ chức vận chuyển hàng hoá ). Trong trường hợp này, bên mua phải có phương án
vận chuyển hợp lý đảm bảo chi phí thấp nhất.
Về mặt tác nghiệp quan hệ kinh tế, sau khi giao nhận là kết thúc một lần mua hàng. Nhưng theo
góc độ quản trị, sau khi giao nhận hàng hoá, cần phải tiến hành đánh giá quá trình nghiệp vụ mua
nhằm cung cấp thông tin để điều chỉnh chu kỳ mua sau đạt kết quả tốt hơn.
5.1.3.5. Đánh giá sau mua
Là việc đo lường kết quả sau mua theo các tiêu chuẩn, xác định nguyên nhân của thương vụ
không đáp ứng yêu cầu.
Các tiêu chuẩn đánh giá sau mua:
- Tiêu chuẩn lô hàng: Mức độ đáp ứng yêu cầu mua về số lượng, cơ cấu, chất lượng.
90
- Tiêu chuẩn hoạt động: Gồm thời gian thực hiện đơn hàng hoặc hợp đồng, tính chính xác của
thời gian và địa điểm giao nhận
- Tiêu chuẩn chi phí: Mức độ tiết kiệm chi phí trong quá trình mua.
So sánh kết quả thực hiện với các tiêu chuẩn. Nếu thực hiện chưa tốt các tiêu chuẩn đặt ra, cần
xác định nguyên nhân để có hành động thích hợp. Nguyên nhân có thể do bên bán hoặc mua.
5.2. Quản trị kho
5.2.1. Khái niệm, vai trò và chức năng kho
5.2.1.1. Khái niệm và vai trò của kho
Kho là loại hình cơ sở logistics thực hiện việc dự trữ, bảo quản và chuẩn bị hàng hoá nhằm
cung ứng hàng hoá cho khách hàng với trình độ dịch vụ cao nhất và chi phí thấp nhất.
Kho chứa là bộ phận trực tiếp thực hiện nhiều nội dung hoạt động logistics của doanh nghiệp.
Hoạt động kho liên quan trực tiếp đến việc tổ chức, bảo quản hàng hoá dự trữ, chuẩn bị lô hàng theo
yêu cầu kinh doanh của doanh nghiệp. Với vị trí như vậy, kho hàng hoá có các vai trò sau:
-Đảm bảo tính liên tục của quá trình sản xuất và phân phối hàng hoá: nhu cầu tiêu dùng có thể
biến thiên theo mùa vụ và có những dao động khó lường. Các nguồn cung cũng luôn có những diễn
biến phức tạp trong khi hoạt động sản xuất cần được duy trì liên tục để đảm bảo chất lượng ổn định với
chi phí hợp lí, do vậy lượng dự trữ nhất định trong kho giúp doanh nghiệp có thể đối phó được với
những thay đổi bất thường của điều kiện kinh doanh phòng ngừa rủi ro và điều hoà sản xuất.
-Góp phần giảm chi phí sản xuất, vận chuyển, phân phối: Nhờ có kho nên có thể chủ động tạo
ra các lô hàng với quy mô kinh tế trong quá trình sản xuất và phân phối nhờ đó mà giảm chi phí bình
quân trên đơn vị. Hơn nữa kho góp phần vào việc tiết kiệm chi phí lưu thông thông qua việc quản lý
tốt định mức hao hụt hàng hoá, sử dụng tiết kiệm và hiệu quả cơ sở vật chất của kho.
-Hỗ trợ quá trình cung cấp dịch vụ khách hàng của doanh nghiệp thông qua việc đảm bảo hàng
hoá sẵn sàng về số lượng, chất lượng và trạng thái lô hàng giao, góp phần giao hàng đúng thời gian và
địa điểm.
-Hỗ trợ việc thực hiện quá trình “logistics ngược” thông qua việc thu gom, xử lý, tái sử dụng
bao bì, sản phẩm hỏng, sản phẩm thừa…
Trong điều kiện hiện nay các doanh nghiệp cần cố gắng giảm bớt nhu cầu về kho bãi khi có
thể. Điều này đòi hỏi phải nắm vững mối liên hệ của kho với các hoạt động logistics khác.
-Mối liên hệ giữa kho với vận chuyển: Nhờ cả hai hệ thống kho ở đầu vào và đầu ra của quá
trình sản xuất, doanh nghiệp có thể tiết kiệm được chi phí vận tải. Người ta có thể lập những kho thu
gom, tổng hợp hàng hóa gần nguồn cung cấp, để tiết kiệm chi phí vận chuyển vật tư phục vụ đầu vào.
Cụ thể, vật tư từ các nhà cung cấp, với từng lô hàng nhỏ sẽ được vận chuyển bằng phương tiện vận tải
nhỏ đến tập trung ở kho. Tại đó sẽ tiến hành gom thành các lô lớn, rồi dùng phương tiện đủ lớn thích
hợp để vận chuyển. Tương tự, có thể xây dựng những kho thành phẩm gần thị trường tiêu thụ. Sản
phẩm sẽ được tập trung ở các kho, tại đây chúng được phân thành những lô hàng phù hợp với yêu cầu
của khách hàng trên địa bàn kho được phân công phụ trách, rồi được vận chuyển bằng những phương
tiện có trọng tải thích hợp đến cho khách hàng. Như vậy, nhờ bố trí hệ thống kho hợp lý ta có thể tiết
kiệm được chi phí vận chuyển.
-Mối liên hệ giữa kho với sản xuất: Giữa kho, chi phí quản lý kho và chi phí sản xuất có mối
liên hệ rất mật thiết, đòi hỏi phải quan tâm nghiên cứu để tìm ra lời giải tối ưu. Nếu nghiên cứu kỹ nhu
91
cầu thị trường, bám sát những thay đổi của thị trường, tổ chức sản xuất từng lô hàng nhỏ, thì sẽ không
có hàng tồn kho. Nhờ đó chi phí quản lý kho sẽ giảm, nhưng ngược lại chi phí sản xuất sẽ tăng, do
phải thay đổi trang thiết bị cùng các yếu tố đầu vào khác. Nói chung, chi phí sản xuất 1đơn vị sản
phẩm luôn tỷ lệ nghịch với quy mô sản xuất. Chưa kể đến trường hợp, hàng không đủ đáp ứng nhu cầu
của khách hàng, khách sẽ chuyển sang mua sản phẩm khác có tính năng tương đương, mất khách là
thiệt hại lớn nhất đối với nhà cung cấp. Còn nếu sản xuất với quy mô quá lớn thì có thể dẫn đến tình
trạng hàng không bán hết, lượng hàng tồn kho lớn, quay vòng vốn chậm, làm ảnh hưởng đến hiệu quả
kinh doanh của đơn vị.
-Mối quan hệ giữa kho với các dịch vụ khách hàng: Nhờ có các kho hàng dự trữ mới có thể đáp
ứng kịp thời được nhu cầu của khách. Con người không thể dự báo hết được những tìn huống bất trắc,
chính vì vậy, để phục vụ khách hàng tốt nhất thì cần có hệ thống kho để lưu trữ hàng hoá.
-Mối liên hệ giữa kho và tổng chi phí logistics: Chi phí quản lý kho và chi phí dự trữ có mối
quan hệ chặt chẽ với các khoản chi phí khác của hoạt động logistics, nên không thể tuỳ tiện tăng lên và
cắt giảm. Cần xác định số lượng kho, bố trí mạng lưới kho sao cho phục vụ khách hàng được tốt nhất
với tổng chi phí logistics thấp nhất.
5.2.1.2. Chức năng kho hàng hoá
Doanh nghiệp cần hoạch định công tác mua hàng với số lượng thích hợp và sử dụng nhà kho
như 1 địa điểm đến dùng để gom, ghép, tách đồng bộ, hoàn thiện hàng hoá, để phục vụ tốt nhu cầu của
khách hàng trên cơ sở tiết kiệm chi phí vận tải và các dịch vụ khác. Kho bãi hiện đại thường giữ những
chức năng sau:
- Gom hàng: Khi hàng hoá/nguyên liệu được nhập từ nhiều nguồn nhỏ, lẻ khác nhau thì kho
đóng vai trò là điểm tập kết để hợp nhất thành lô hàng lớn, như vậy sẽ có được lợi thế nhờ qui mô khi
tiếp tục vận chuyển tới nhà máy/thị trường bằng các phương tiện đầy toa/xe/thuyền.
- Phối hợp hàng hoá: Để đáp ứng tốt đơn hàng gồm nhiều mặt hàng đa dạng của khách hàng,
kho bãi có nhiệm vụ tách lô hàng lớn ra, phối hợp và ghép nhiều loại hàng hoá khác nhau thành một
đơn hàng hoàn chỉnh, đảm bảo hàng hoá sẵn sàng cho quá trình bán hàng. Sau đó từng đơn hàng sẽ
được vận chuyển bằng các phương tiện nhỏ tới khách hàng.
- Bảo quản và lưu giữ hàng hoá: đảm bảo hàng hoá nguyên vẹn về số lượng, chất lượng trong
suốt quá trình tác nghiệp; tận dụng tối đa diện tích và dung tích kho; chăm sóc giữ gìn hàng hoá trong
kho
5.2.2. Hệ thống bảo quản và các loại kho hàng hoá
5.2.2.1. Hệ thống bảo quản
Bảo quản hàng hoá là một trong những chức năng cơ bản, trọng yếu trong tổ chức hoạt động
kho của doanh nghiệp. Để thực hiện tốt hoạt động của mình mọi loại hình nhà kho đều duy trì một hệ
thống bảo quản hàng cần thiết phù hợp với yêu cầu của từng đối tượng và mục tiêu dự trữ. Một hệ
thống bảo quản gồm các yếu tố chính sau đây:
- Qui trình nghiệp vụ kho: được thể hiện ở nội dung và trình tự thực hiện các tác nghiệp với
dòng hàng hoá lưu chuyển qua kho. Qui trình được xây dựng có tính tổng quát và cần được cụ thể hoá
một cách chi tiết trong quá trình hoạt động; tuỳ thuộc đặc điểm và yêu cầu bảo quản lô hàng, điều kiện
không gian, thời gian hoạt động của kho, yêu cầu sản xuất kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp và yêu
cầu của khách hàng.
92
Nội dung và thứ tự thực hiện tác nghiệp phải xuyên suốt từ khi chuẩn bị nhập hàng cho đến khi
hàng hoá được giao xong cho đối tượng nhận hàng. Việc xác định đúng, khoa học qui trình nghiệp vụ
kho có ảnh hưởng quyết định đến kết quả và hiệu quả hoạt động của kho; đồng thời là căn cứ quan
trọng nhất để xác định các yếu tố khác tham gia hệ thống bảo quản.
- Điều kiện không gian công nghệ kho: Cấu trúc nhà kho và các bộ phận diện tích trong kho.
Đây là yếu tố quan trọng đảm bảo không gian cho các tác nghiệp trong kho diễn ra một cách bình
thường, liên tục và có hiệu quả; phù hợp với qui trình công nghệ kho, với quá trình tổ chức lao động
trong kho và việc bố trí các trang thiết bị kho đã được xác định.
Không gian công nghệ kho phải đảm bảo được các bộ phận diện tích chính là: diện tích phục vụ
hoạt động giao nhận; diện tích bảo quản; diện tích chuẩn bị hàng; diện tích cho hoạt động quản lý và
sinh hoạt. Các bộ phận diện tích này không chỉ đủ về mặt qui mô, mà quan trọng hơn là việc qui hoạch
hợp lý, phù hợp qui trình công nghệ kho và dòng hàng lưu chuyển qua kho.
- Trang thiết bị công nghệ: đây là yếu tố về công cụ và phương tiện lao động, có liên quan đến
yêu cầu về đảm bảo hàng hoá, tổ chức lao động, thực hiện các tác nghiệp với hàng hoá trong kho và
phương tiện vận tải khi thực hiện việc giao nhận hàng hoá.
Đảm bảo trang thiết bị công nghệ kho có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao
động, tăng cường mức độ cơ giới hoá, giảm thiểu hao hụt hàng hoá và đồng bộ với việc xây dựng các
loại hình kho hiện đại, áp dụng các công nghệ kho tiên tiến.
- Tổ chức lao động trong kho: liên quan đến việc phân công các loại lao động trong kho theo
chức trách nhiệm vụ, gắn với quá trình hoạt động của kho; xây dựng nội qui- qui chế hoạt động kho
gắn với các đối tượng có liên quan (nhân viên kho, các đối tượng giao dịch trong nội bộ và bên ngoài
doanh nghiệp..),; xây dựng chế độ bảo quản theo lô hàng; xây dựng định mức công tác, trong đó nhấn
mạnh xây dựng và quản lý định mức hao hụt hàng hoá theo các khâu của qui trình nghiệp vụ kho.
- Hệ thống thông tin và quản lý kho: đây là một yếu tố rất quan trọng, nhằm đảm bảo sự phối
hợp hoạt động giữa các bộ phận khác với bộ phận kho và quản lý hoạt động của kho. Hệ thống này bao
gồm các loại thẻ kho ( theo dõi việc nhập- xuất hàng, quản lý tồn kho), các hồ sơ về nhà cung cấp
(hàng hoá, dịch vụ vận tải), hồ sơ khách hàng, hồ sơ hàng hoá, hồ sơ đơn đặt hàng, các loại báo
cáo..Trong điều kiện ứng dụng công nghệ thông tin như hiện nay, các loại tài liệu này cần được xử lý
bằng các chương trình phần mềm chuyên dùng để thuận lợi cho việc cập nhật, xử lý, lưu trữ, tra cứu và
cung cấp thông tin.
5.2.2.2. Các loại hình kho bãi
Có nhiều loại hình kho khác nhau được sử dụng khá linh hoạt để đáp ứng các mục tiêu dự trữ cụ
thể.
5.2.2.2.1. Phân loại theo đối tượng phục vụ
-Kho định hướng thị trường: Kho đáp ứng yêu cầu của khách hàng trên thị trường mục tiêu.
Loại hình kho này còn được gọi là kho phân phối hay kho cung ứng. Kho này có chức năng chủ yếu là
dịch vụ khách hàng: tổng hợp các lô hàng và cung ứng thoả mãn các nhu cầu của khách hàng. Về mặt
địa lý, kho gần khách hàng để tập trung vận chuyển lô hàng lớn, cự ly dài từ nhà máy kết hợp cung
ứng lô hàng nhỏ từ kho cho khách hàng. Phạm vị hoạt động của kho được căn cứ vào yêu cầu tốc độ
cung ứng, qui mô đơn hàng trung bình, chi phí/đơn vị cung ứng.
93
-Kho định hướng nguồn hàng: Kho có vị trí ở các khu vực sản xuất, đáp ứng các yêu cầu cung
cấp nguyên liệu, phụ tùng, và các yếu tố đầu vào khác của các nhà sản xuất và do đó chức năng chủ
yếu là thu nhận và tập trung vận chuyển, tiếp tục quá trình sản xuất và dự trữ thời vụ.
5.2.2.2.2. Phân loại theo quyền sở hữu
-Kho riêng (private warehouse): thuộc quyền sở hữu và sử dụng của riêng từng doanh nghiệp
(thương mại ) có quyền sở hữu hàng hoá dự trữ và bảo quản tại kho. Loại hình kho này thích hợp với
những doanh nghiệp có khả năng về nguồn lực tài chính, đồng thời các loại hình kho khác không đáp
ứng yêu cầu dự trữ, bảo quản hàng và cung ứng hoá của doanh nghiệp (vị trí quá xa, điều kiện thiết kế
và thiết bị không phù hợp).
Lợi ích chủ yếu của kho riêng là khả năng kiểm soát, tính linh hoạt nghiệp vụ, và các lợi ích vô
hình khác. Tuy nhiên nếu dùng kho riêng thì chi phí hệ thống logistics sẽ tăng, và tính linh hoạt về vị
trí sẽ có thể không đạt điểm tối ưu khi doanh nghiệp mở rộng thị trường mục tiêu.
-Kho công cộng (public warehouse): Khác với kho dùng riêng, kho công cộng hoạt động như
một đơn vị kinh doanh độc lập cung cấp một loạt các dịch vụ như dự trữ, bảo quản, và vận chuyển trên
cơ sở tiền thù lao cố định hoặc biến đổi. Kho công cộng cung cấp các dịch vụ tiêu chuẩn cho mọi
khách hàng.
Kho công cộng đem lại lợi ích linh hoạt về tài chính và lợi ích kinh tế. Chúng có qui mô nghiệp
vụ và trình độ quản trị chuyên môn rộng lớn hơn, bởi lẽ kho là đơn vị kinh doanh cơ bản. Theo quan
điểm tài chính, kho công cộng có thể có chi phí biến đổi thấp hơn kho dùng riêng. Chi phí này thấp
hơn có thể là do tính kinh tế nhờ qui mô, năng suất cao hơn. Kho công cộng cũng có chi phí vốn thấp
hơn. Nếu như hiệu lực quản trị được điều chỉnh phù hợp với lợi nhuận trên đầu tư (ROI) thì việc sử
dụng kho công cộng có thể tăng đáng kể lợi nhuận của doanh nghiệp. Kho công cộng có thể cung cấp
tính linh hoạt do dễ thay đổi vị trí, qui mô, và số lượng kho, cho phép doanh nghiệp đáp ứng nhanh với
nguồn hàng, khách hàng, và nhu cầu thời vụ. Do kho công cộng dự trữ và bảo quản hàng hoá cho mọi
khách hàng nên có qui mô rất lớn và do đó đem lại lợi thế kinh tế nhờ qui mô. Khả năng cung cấp
nhiều dịch vụ cùng lúc.
5.2.2.2.3. Phân theo điều kiện thiết kế, thiết bị
-Kho thông thường: Có đặc điểm thiết kế, kiến trúc xây dựng và thiết bị thực hiện quá trình
công nghệ trong điều kiện bình thường.
-Kho đặc biệt: Có đặc điểm thiết kế - kiến trúc xây dựng và thiết bị riêng biệt để bảo quản
những hàng hoá đăch biệt do tính chất thương phẩm và yêu cầu của quá trình vận động hàng hoá (kho
lạnh, kho động vật sống)
5.2.2.2.4. Phân theo đặc điểm kiến trúc
-Kho kín: Có khả năng tạo môi trường bảo quản kín; chủ động duy trì chế độ bảo quản, ít chịu
ảnh hưởng của các thông số môi trường bên ngoài.
-Kho nửa kín: Chỉ có thể che mưa, nắng cho hàng hoá, không có các kết cấu (tường) ngăn cách
với môi trường ngoài kho.
-Kho lộ thiên (bãi chứa hàng): Chỉ là các bãi tập trung dự trữ những hàng hoá ít hoặc không bị
ảnh hưởng bởi những thay đổi của khí hậu, thời tiết.
5.2.2.2.5. Phân theo mặt hàng bảo quản
-Kho tổng hợp: Có trình độ tập trung hoá và chuyên môn hoá cao. Kho bảo quản nhiều loại hàng
hoá theo các khu kho và nhà kho chuyên môn hoá.
94
-Kho chuyên nghiệp: Chuyên bảo quản một nhóm hàng/loại hàng nhất định.
-Kho hỗn hợp: Có trình độ tập trung hoá và chuyên môn hoá thấp nhất. Kho bảo quản nhiều loại
hàng hoá trong một khu kho hoặc nhà kho.
5.2.3. Các quyết định cơ bản của quản trị kho và quá trình nghiệp vụ kho
5.2.3.1. Các quyết định quản trị kho:
Quản trị kho bao gồm một số quyết định quan trọng thể hiện trong Hình 5.3
5.2.3.1.1. Quyết định về mức độ sở hữu
Là quyết định của doanh nghiệp tự đầu tự xây và khai thác kho riêng hay thuê không gian chứa
hàng trong một khoảng thời gian nhất định? Căn cứ để đưa ra quyết định lớn này gồm có:
-Cân đối giữa năng lực tài chính và chi phí kho: kho riêng cần phải có đầu tư ban đầu lớn về đất
đai, thiết kế/xây dựng và trang thiết bị (bất động sản), bởi vậy doanh nghiệp có qui mô lớn, nhu cầu thị
trường ổn định, lưu chuyển hàng hoá qua kho cao thì thường mới tính đến việc đầu tư cho kho riêng.
-Cân đối giữa tính linh hoạt và khả năng kiểm soát: ưu điểm nổi trội của kho công cộng là tính
linh hoạt về vị trí/qui mô với nhiều loại hình dịch vụ khác nhau tuy nhiên khi nhu cầu thời vụ tăng đột
biến thì kho công cộng có thể không đáp ứng được nhu cầu thuê chứa hàng của doanh nghiệp.
Hình 5.3. Các quyết định cơ bản trong quản trị kho
5.2.3.1.2. Quyết định về mức độ tập trung
Doanh nghiệp cần quyết định sẽ sử dụng bao nhiêu kho? Ít kho với qui mô lớn hay nhiều kho với
qui mô nhỏ? Địa điểm kho ở khu vực nào: gần thị trường/gần nguồn hàng? v.v. Đó là các quyết định
liên quan chặt chẽ với nhau và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau:
95
Sở hữu
Kho riêng Kho công cộng
Số lượng kho?
Tập trung
Qui mô kho?
Vị trí kho?
Bố trí không gian nhà kho
Sản phẩm gì?
Ở đâu?
Phân tán
 Thị trường mục tiêu
 Quá trình phát triển thị trường của doanh nghiệp: tăng số điểm nhu cầu, tăng qui mô và cơ
cấu nhu cầu
 Tăng trưởng qui mô và cơ cấu nhu cầu trên thị trường mục tiêu
 Nhu cầu về dịch vụ logistics của KH: mặt hàng, thời gian, địa điểm,....
 Nguồn hàng
 Số lượng và qui mô và cơ cấu nguồn hàng cung ứng cho thị trường
 Vị trí phân bố nguồn hàng cả về địa điểm và khoảng cách
 Điều kiện giao thông vận tải
 Mạng lưới các con đường giao thông
 Hạ tầng cơ sở kĩ thuật của các điểm dừng đỗ: bến cảng, sân bay, ga tàu
 Sự phát triển các loại phương tiện vận tải
 Cước phí vận chuyển: Phải xem xét xu hướng chuyển dịch chi phí vận tải khi xác định địa
điểm phân bố giữa nguồn và thị trường. Nếu xu hướng giảm thì nên đặt vị trí phân bố ở ngay khu vực
nhu cầu thị trường.
5.2.3.1.3. Bố trí không gian trong kho
Cho dù là kho riêng hay kho đi thuê, việc bố trí không gian và thiết kế mặt bằng kho ảnh hưởng
rất lớn đến hiệu quả và hiệu suất của quá trình tác nghiệp trong kho. Thiết kế và qui hoạch mặt bằng
kho cần căn cứ vào những yếu tố sau:
- Nhu cầu về hàng hoá lưu trữ và trung chuyển qua kho (hiện tại và tương lai)
- Khối lượng/thể tích hàng hoá và thời gian lưu hàng trong kho
- Bố trí đủ diện tích các khu vực dành cho các tác nghiệp như nhận hàng, giao hàng, tập hợp
đơn hàng, dự trữ dài ngày/ngắn ngày, văn phòng, chỗ cho bao bì và đường đi cho phương tiện/thiết bị
kho
Kho hàng hoá phải được thiết kế sao cho đảm bảo đáp ứng nhanh quá trình mua bán hàng hoá
qua kho, phải hợp lí hoá việc phân bố dự trữ trong kho và đảm bảo chất lượng hàng hoá.Vì vậy, cần
lưu ý đến những nguyên tắc thiết kế và qui hoạch mặt bằng kho hàng hoá như sau: (1) Sử dụng hiệu
quả mặt bằng kho; (2) Sử dụng tối đa độ cao của kho; (3) Sử dụng hiệu quả thiết bị bốc dỡ, chất xếp;
(4) Di chuyển hàng hoá theo đường thẳng nhằm tối thiểu hoá khoảng cách vận đông của sản phẩm dự
trữ.
5.2.3.2. Nghiệp vụ kho
Nghiệp vụ kho là hệ thống các mặt công tác được thực hiện đối với hàng hoá trong quá trình vận
động qua kho nhằm đáp ứng cho quá trình trao đổi hàng hoá qua kho với chi phí thấp nhất.
Tuỳ thuộc vào sản phẩm, vật tư, hàng hóa bảo quản và loại hình kho mà quá trình nghiệp vụ kho
khác nhau. Tuy nhiên bất kỳ quá trình nghiệp vụ kho nào cũng phải trải qua 3 công đoạn: Nhập hàng;
tác nghiệp kho; và giao hàng.
Sơ đồ tổng quát quá trình nghiệp vụ kho được thể hiện ở biểu hình 5.4.
5.2.3.2.1. Nghiệp vụ tiếp nhận hàng.
Tiếp nhận là công đoạn trung gian giữa quá trình nghiệp vụ mua hàng, nghiệp vụ vận chuyển, và
nghiệp vụ kho. Do đó, tiếp nhận thể hiện mối quan hệ kinh tế - pháp lý giữa các đơn vị kinh tế: nguồn
96
hàng, nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển, và doanh nghiệp thương mại. Chính vì vậy, tiếp nhận phải
đảm bảo các yêu cầu sau:
-Xác định trách nhiệm vật chất cụ thể giữa đơn vị cung ứng và người nhận hàng: Đây là xác
định rõ trách nhiệm vật chất trong việc thực hiên các cam kết kinh tế - pháp lý giữa người bán (nguồn
hàng) và người mua (doanh nghiệp), và đơn vị vận chuyển hàng hoá đã được ký kết trong hợp đồng
mua-bán và hợp đồng vận chuyển hàng hoá.
-Kiểm tra việc thực hiện kế hoạch nhập hàng của doanh nghiệp, kiểm tra việc thực hiện hợp
đồng mua bán và vận chuyển giữa các bên: Thông qua tiếp nhận hàng, có thể tập hợp được thông tin
về mua hàng và vận chuyển hàng, do đó phải tiến hành hạch toán nghiệp vụ nhập hàng ở kho chi tiết
và cụ thể.
-Đảm bảo tiếp nhận kịp thời, nhanh chóng và chính xác: Yêu cầu này nhằm tiết kiệm thời gian
hàng hoá dừng lại ở công đoạn tiếp nhận, do đó giải phóng nhanh phương tiện vận tải, nhanh chóng
đưa hàng hoá vào nơi bảo quản. Tính kịp thời và nhanh chóng không được làm ảnh hưởng đến tính
chính xác trong việc kiểm tra số lượng và chất lượng hàng hoá.
Hình 5.3: Quá trình nghiệp vụ kho
97
NHẬP HÀNG
Tiếp nhận xe theo lịch
Dỡ hàng
Kiểm tra số lượng/chất lượng
So sánh với chứng từ
PHÁT HÀNG
Xếp lịch chạy xe
Chất hàng lên xe
Vận đơn
Cập nhật thông tin
ĐẦU RA
ĐẦU VÀO
QUÁ TRÌNH TÁC NGHIỆP TRONG KHO
Chất xếp hàng
Tìm sản phẩm
Tìm vị trí cất giữ
Di chuyển sản phẩm
Cập nhật thông tin
Bảo quản
Thiết bị
Nhiệt độ/độ ẩm
Vệ sinh/ phòng cháy
Quản lí hao hụt
Thời gian lưu giữ
Kích thước/ hình khối
Chuẩn bị vận chuyển
Đóng gói
Dán nhãn
Xếp theo thứ tự

Tập hợp đơn hàng
Thông tin
Nhặt hàng
Ghép hàng theo đơn
5.2.3.2.2. Quá trình tác nghiệp trong kho
Đây là công đoạn cơ bản và phức tạp nhất, quyết định chất lượng công tác kho, thực hiện tốt
chức năng của kho hàng hoá; yêu cầu với quá trình nghiệp vụ kho :
-Phải giữ gìn tốt số lượng và chất lượng hàng hoá bảo quản ở kho, phấn đấu giảm đến mức thấp
nhất hao hụt hàng hoá ở kho;
-Tận dụng diện tích và dung tích kho, nâng cao năng suất các loại thiết bị và lao động kho;
Quá trình tác nghiệp kho bao gồm 4 nội dung: Phân bố và chất xếp hàng hoá ở kho; Chăm sóc và
giữ gìn hàng hoá; Tập hợp đơn hàng và chuẩn bị giao hàng
 Chất xếp hàng vào vị trí
Phân bố và chất xếp hàng hoá hợp lý ở kho sẽ đảm bảo thuận tiện cho việc bảo quản hàng hoá,
tiếp nhận và phát hàng, đồng thời tận dụng tốt nhất diện tích và dung tích kho hàng hoá.
- Nguyên tắc của phân bố và chất xếp hàng hoá: Phải theo khu vực và theo loại hàng, tránh
ảnh hưởng có hại lẫn nhau giữa các loại hàng hoá và môi trường bảo quản và bố trí lân cận những hàng
hoá có liên quan với nhau trong tiêu dùng; đảm bảo trật tự và vệ sinh- dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm
kê hàng hoá; đảm bảo mỹ quan cho kho hàng hoá.
Có nghĩa những hàng hoá giống nhau về điều kiện và kỹ thuật bảo quản thì có thể bảo quản
trong cùng một khu vực kho; tuy nhiên, đối với nhiều loại hàng hoá do đặc tính thương phẩm mà ảnh
hưởng có hại lẫn nhau tuy rằng có cùng điều kiện bảo quản, thì cần phải để cách ly nhau như chè,
thuốc lá,. .
- Yêu cầu chung trong phân bố và chất xếp: Đảm bảo thuận tiện cho việc tiến hành các nghiệp
vụ kho; đảm bảo an toàn cho con người, hàng hoá và phương tiện; bảo đảm tiết kiệm sức lao động,
giảm chi phí, không ngừng nâng cao năng suất lao động, tận dụng sức chứa của kho, công suất thiết bị.
- Xác định vị trí phân bố hàng hoá: Vị trí phân bố hàng hoá bảo quản thường được xác định
tuỳ thuộc vào 3 yếu tố: thời gian lưu giữ trong kho, kích thước và hình khối của hàng hóa. Những hàng
hoá có liên quan trong tiêu dùng thường được phát trong cùng một lô hàng, cho nên để thuận tiện cho
phát hàng, cần được bố trí gần nhau.
 Bảo quản, chăm sóc hàng hóa
Hàng hoá trong thời gian bảo quản tại kho, dưới ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài có thể bị
suy giảm số lượng và chất lượng. Để tạo nên điều kiện thích hợp bảo quản hàng hoá, phát hiện hàng
hoá bị giảm sút chất lượng, đề phòng mất mát, phải sử dụng một hệ thống các mặt công tác: Quản lý
nhiệt độ, độ ẩm (thông gió, hút ẩm); vệ sinh, sát trùng ở kho; phòng cháy, chữa cháy, phòng gian bảo
mật; giám sát chất lượng hàng hoá. Bên cạnh đó, phải đảm bảo sao cho hao hụt ở mức thấp nhất.
 Tổng hợp lô hàng
Tổng hợp lô hàng là quá trình biến đổi hình thức hàng hoá và hình thành lô hàng theo yêu cầu
đơn hàng. Việc biến đổi hàng hoá là cần thiết, vì hàng hoá nhập kho là theo yêu cầu của kho và doanh
nghiệp đã được ghi trong hợp đồng mua bán, còn hàng hoá giao từ kho là theo yêu cầu của khách
hàng. Quá trình bao gồm:
- kiểm tra thông tin về đơn đặt hàng và dự trữ hiện có trong kho
- chọn và lấy hàng ra khỏi nơi bảo quản
- biến đổi mặt hàng theo yêu cầu
98
- tổng hợp lô hàng theo địa chỉ khách hàng
 Chuẩn bị gửi hàng
Sau khi đã tập hợp các đơn hàng theo đúng yêu cầu của khách, tác nghiệp tiếp theo là chuẩn
bị sẵn sàng cho việc vận chuyển, bao gồm các thao tác:
- đóng gói
- dán nhãn
- xếp theo thứ tự vào cửa phát hàng
5.2.3.2.3. Phát hàng
Phát hàng là công đoạn nghiệp vụ cuối cùng thể hiện chất lượng của toàn bộ quá trình nghiệp vụ
kho hàng hoá. Phát hàng bao gồm các thao tác nghiệp vụ để chuyển giao hàng hoá cho các đối tượng
nhận hàng, đó là những thao tác sau:
- Xếp lịch chạy xe theo thứ tự ưu tiên về mức độ cấp bách và thời hạn thực hiện đơn hàng
- Chất xếp hàng hoá lên phương tiện vận tải;
- Kiểm tra chứng từ, hoá đơn thanh toán và lệnh xuất kho; làm chứng từ giao hàng; làm giấy
phép vận chuyển.
- Kiểm tra, theo dõi tình hình giao hàng và bán buôn hàng hoá từ kho, biến động của dự trữ,
mở sổ theo dõi hàng xuất, khi xuất các lô hàng, phải ghi chép cẩn thận vào thẻ kho để kiểm tra biến
động của dự trữ hàng hoá nhằm bổ sung kịp thời.
5.3. Bao bì và dòng Logistics ngược
5.3.1. Chức năng và các yêu cầu đối với bao bì
5.3.1.1. Khái niệm và chức năng của bao bì
Bao bì là phương tiện đi theo hàng để bảo quản, bảo vệ, vận chuyển và giới thiệu hàng hoá từ
sản xuất đến khi tiêu thụ . Bao bì hàng hoá có những chức năng sau:
-Chức năng marketing (bao bì tiêu dùng/bao bì bên trong): Có vai trò chính là thúc đẩy quá
trình bán hàng, đảm bảo truyền tin marketing cho khách hàng về hàng hoá và về doanh nghiệp.
Đối với hàng tiêu dùng, bao bì là môi giới giữa người kinh doanh và người tiêu dùng. Bao bì là
hình ảnh riêng về sản phẩm giúp cho người tiêu dùng dễ nhận biết, lựa chọn trong vô số loại hàng hóa
có giá trị sử dụng giống nhau hoặc gần giống nhau. Trong một chừng mực nhất định, hình ảnh của sản
phẩm trong tâm trí người tiêu dùng là do sự hấp dẫn của bao bì, là hình thức bên ngoài để người ta
đánh giá sản phẩm.
Trên bề mặt bao bì, người ta dùng các ký mã hiệu, dùng các bảng liệt kê chỉ tiêu và thành phần
chính của sản phẩm, tên sản phẩm, tên người sản xuất, v.v bằng chữ viết và mầu sắc dễ nhận biết.
Thông qua các hình thức trang trí trên bao bì, người ta hướng dẫn người mua, người sử dụng, người
bảo quản về cách thức bảo vệ sản phẩm khỏi hư hỏng, các tháo mở bao bì, và lắp đặt sản phẩm.
Ngày nay, xuất hiện nhiều hình thức bán hàng tiên tiến như tự phục vụ, tự chọn, bán hàng qua
catalog, theo mẫu, qua mạng internet, v.v. Các hình thức bán hàng này giúp khách hàng có điều kiện
tiếp cận với hàng hoá nhiều hơn, kỹ hơn, thoả mãn cao hơn yêu cầu lựa chọn hàng hoá. Và chính lúc
này, bao bì đã đóng vai trò “người bán hàng thầm lặng” – không lên tiếng, nhưng bằng một loạt ngôn
ngữ gây biểu cảm về màu sắc, phong cách, hình dạng ... để thu hút khách hàng.
99
-Chức năng logistics (bao bì công nghiệp/bao bì bên ngoài): Bao bì gắn liền với toàn bộ quá
trình logistics trong hệ thống kênh phân phối và trong hệ thống logistics doanh nghiệp. Bao bì hỗ trợ
cho quá trình mua, bán, vận chuyển và dự trữ, bảo quản sản phẩm, nguyên liệu, hàng hoá.
Bao bì xuất hiện trước tiên và ở dạng cơ bản nhất với tư cách là đồ vật để chứa đựng, bọc giữ
hàng hoá đóng gói bên trong chống hư hỏng mất mát. Vì vậy, chức năng bảo quản, bảo vệ hàng hoá
của bao bì là chức năng quan trọng đầu tiên vẫn giữ nguyên ý nghĩa và giá trị của nó.
Khi hàng hoá đi từ sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng, chúng chịu tác động của nhiều
nhân tố khác nhau và hàng loạt sự bất lợi có thể xảy ra cho hàng hoá trong quá trình bốc dỡ, chuyên
chở, quá trình lưu kho lưu bãi, v.v. Những sự cố có thể là tất yếu khách quan do biến động có tính chất
quy luật của khí hậu môi trường (nhiệt độ, độ ẩm, bức xạ mặt trời, độ ô nhiễm môi trường) hoặc do
những đặc trưng vận hành của các phương tiện vận tải (rung, lắc, giật, nén, kéo, xóc, ..). Nhưng cũng
không ít sự cố do hành vi con người thiếu ý thức hoặc thiếu thận trọng gây ra. Với vai trò bảo vệ, bao
bì hạn chế tối đa các tác động bất lợi từ môi trường vào hàng hoá và ngược lại.
5.3.1.2. Các yêu cầu đối với bao bì
Tuỳ thuộc vào tính chất của hàng hoá và quá trình vận động của chúng mà có rất nhiều loại bao
bì khác nhau. Nhưng để thực hiện chức năng logistics của mình, bao bì hàng hoá phải đảm bảo những
yêu cầu sau:
-Giữ gìn nguyên vẹn về số lượng và chất lượng sản phẩm: Đây là yêu cầu cơ bản đối với bao bì.
Bao bì giúp tránh rơi vãi, mất mát, tránh những ảnh hưởng có hại trực tiếp đến sản phẩm như va đập,
nén, ép; tránh được những ảnh hưởng có hại của môi trường như mưa nắng, nóng, bụi bẩn, khí độc,
v.v.
-Tạo điều kiện thuận lợi cho việc xếp dỡ, vận chuyển, bảo quản, tiêu dùng sản phẩm, góp phần
nâng cao năng suất lao động: Việc xếp dỡ, vận chuyển hàng hoá (đã được bao gói bằng bao bì thông
thường và bao bì vận chuyển) tiện hơn rất nhiều so với khi xếp dỡ và vận chuyển từng sản phẩm hoặc
từng chi tiết sản phẩm riêng biệt. Hàng hoá có bao bì phù hợp với phương tiện vận chuyển sẽ tạo điều
kiện thuận lợi cho việc chèn lót và sử dụng tối đa trọng tải của phương tiện vận chuyển. Đồng thời cho
phép việc cân, đo, đếm, kiểm nhận, xếp dỡ, xê dịch dễ dàng hơn, đặc biệt đối với những loại hàng hoá
có nhiều quy cách cỡ loại, những loại hàng rời, những mặt hàng có trọng lượng nhỏ nhưng số lượng
đơn vị nhiều.
-Tạo điều kiện để sử dụng triệt để diện tích và dung tích nhà kho: Nhờ có bao bì được tiêu
chuẩn hoá hợp lí, nhiều loại hàng hoá được chất xếp thành chồng, thành hàng cao, cho phép sử dụng
hợp lý diện tích và dung tích kho, cũng như dung tích của phương tiện vận tải. Trong việc chất xếp
trên các giá, bục, sân kho, hàng được đóng gói sẽ rất thuận tiện cho việc xếp chồng lên nhau. Việc chất
xếp phụ thuộc vào độ cứng của bản thân bao bì, độ chịu tải của nền kho, và phụ thuộc đáng kể và
phương pháp và phương tiện chất xếp.
-Tạo điều kiện để đảm bảo an toàn lao động, và bảo vệ sức khoẻ cho nhân viên làm công tác
giao nhận, vận chuyển, xếp dỡ, bảo quản: Bao bì vừa cách ly được tính chất độc hại của sản phẩm mà
nó bao gói, vừa tránh được bụi bẩn, vừa đề phóng được các tai nạn xảy ra trong khi lao động.
-Đảm bảo chi phí hợp lí: chi phí thiết kế và sản xuất bao bì hợp lí, tương ứng với giá trị hàng
hoá sẽ tạo điều kiện để giảm giá hàng hoá bán ra. Do đó, cần cải tiến công nghệ sản xuất, vật liệu chế
tạo, thiết bị sản xuất, và sử dụng bao bì hợp lý..
100
5.3.2. Tiêu chuẩn hoá bao bì
5.3.2.1. Khái niệm và nội dung tiêu chuẩn hóa bao bì:
Sản xuất bao bì được phát triển một cách nhanh chóng và mạnh mẽ đòi hỏi cần có một chính
sách kỹ thuật thống nhất để điều chỉnh số lượng bao bì được sản xuất ra. Thực tế cho thấy, sự đa dạng
của bao bì đã gây nhiều phức tạp cho quá trình sản xuất và lưu thông bao bì. Đồng thời sự khác nhau
đáng kể về kích thước bao bì không cho phép tận dụng dung tích vận tải và nhà kho, giảm tần số quay
vòng bao bì. Người ta khắc phục nhược điểm này bằng cách phân loại một cách hợp lý và khoa học để
thống nhất hoá bao bì và phương pháp đóng gói.
Tiêu chuẩn hoá bao bì là sự quy định thống nhất về các yêu cầu và các chỉ tiêu kinh tế-kỹ thuật
đối với các loại bao bì nhằm bảo đảm giữ gìn tốt sản phẩm được bao gói và tạo điều kiện thống nhất
trong sản xuất, lưu thông, sử dụng, cũng như tiết kiệm nguyên vật liệu bao bì.
Nội dung chủ yếu của tiêu chuẩn hoá bao bì:
- Yêu cầu về hình dạng và kích thước bao bì
- Yêu cầu về chỉ tiêu và các thông số kỹ thuật
- Yêu cầu về ghi nhãn, bao gói, vận chuyển, và phương pháp thử nghiệm
Điển hình là những quy định thống nhất các tiêu chuẩn về mâm tải và thùng tải.
Mâm tải
*
(pallet) có cấu tạo thông thường bằng gỗ (nay đã có mâm tải làm bằng nhựa cứng).
Các thanh gỗ/nhựa có độ bền cao được ghép định hình với nhau thành các bản theo kết cấu quy định,
với kích thước phổ biến là 1200x1600mm và 1200x800mm. Kích thước này tuỳ thuộc vào loại phương
tiện vận tải.
- Vận tải đường biển: mâm tải có kích thước 1600x1200x80mm. Trọng lượng cả bì là 1,5 tấn
– tải trọng tối đa là 2 T. Trọng lượng bản thâm mâm tải khoảng 70-80 kg.
- Vận tải đường sắt: mâm tải có kích thước 1200x800x150mm. Trọng tải bản thân 23-25 kg
được coi là hợp lý nhất.
Đầu tiên, phương tiện chủ yếu để đóng kiện hàng vận chuyển đã có bao bì là áp dụng hệ thống
mâm tải phẳng. Về sau, tuỳ thuộc vào tính chất hàng hoá, mâm tải được sản xuất theo kiểu có thanh
chống, thêm cung nối, hộp, .. khối lượng kiện hàng từ 0,1 đến 2 tấn, tuỳ theo khối lượng thể tích hàng
hoá.
Hàng hoá được ghép thành kiện một cách chặt chẽ trên mâm tải, sau đó dùng xe nâng hàng hoặc
cần cẩu kẹp mâm tải xếp vào khoang tàu hoặc các toa xe chuyên chỏ. Các mâm tải thực hiện chức
năng chủ yếu là chuyên trở hàng hoá. Sau khi dỡ hàng, các mâm tải lại được chuyển trả về nơi cung
ứng theo hành trình ngược.
Đóng kiện hàng vận chuyển đã tạo nên sự thay đổi đáng kể trong đóng gói hàng hoá và đòi hỏi
phải thống nhất hoá kích thước bao bì. Để hạn chế lao động thủ công trong giai đoạn hình thành kiện
hàng, người ta đã nghiên cứu và sử dụng máy tạo hình kiện hàng. Hệ thống đóng kiện để xử lý hàng
vận chuyển là giải pháp công nghệ đã gây chấn động cho mọi ngành công nghiệp, vận tải, nông nghiệp
và thương mại. Hệ thống này bắt đầu phát triển từ những năm 1950 và đã đưa đến những thay đổi lớn
lao trong công nghệ vận tải, di chuyển hàng hoá, và trong bố trí các kho hàng.
*
Malcomlm McLean, người sáng lập tập đoàn vận tải SeaLand, được coi là người đầu tiên phát minh ra mâm tải và thùng
tải, đã rất thành công trong việc thương mại hoá sử dụng thùng tải vào những năm 1950, ở New Jersey (Mĩ).
101
Thùng tải (Côngtenơ = container) là các loại thùng chứa hàng đặc biệt, có kích thước được tiêu
chuẩn hoá (độ dài 20ft = 6,1m; 40ft = 12,2m và 45ft = 13,7m), có kết cấu bền chắc để có thể sắp xếp
tiện lợi và vững vàng trên các tàu côngtenơ, toa xe lửa hay xe tải chuyên dụng và cho phép sử dụng
nhiều lần.
Thùng tải có nhiều loại: loại cố định, loại không cố định, loại cứng, loại mềm, loại bằng gỗ
khung kim loại, loại bằng kim loại, chất dẻo,…Có thể phân loại thùng tải chuyên dùng và thùng tải
dùng chung. Loại dùng chung được sử dụng rộng rãi nhất hiện nay. Kết cấu thùng tải có thêm những
phụ kiện cần thiết để tiện cho xếp dỡ hàng hóa. Sức chứa côngtenơ (của tàu, cảng, v.v.) được đo theo
TEU
*
. TEU là đơn vị đo của hàng hoá tương đương với một côngtenơ tiêu chuẩn
20ft(dài)x8ft(rộng)x8ft(cao).
Hệ số chất xếp hàng hóa vào thùng tải ít nhất là 80% mới được coi là xếp đầy hàng. Vận chuyển
trong thùng tải tuy có nhiều ưu điểm, nhưng cũng có những hạn chế nhất định do vốn đầu tư lớn, tải
trọng của thùng tải lớn làm tăng hệ số bao bì, và trong nhiều trường hợp, phải tốn kém nhiều chi phí
vận chuyển thùng tải hoàn trả.
Quá trình thống nhất hoá và tiêu chuẩn hoá bao bì không chỉ bao gồm những kiểu bao bì có đáy
vuông góc, mà còn cả những kiểu bao bì khác (dáng tròn). Module xuất phát để thống nhất hoá bao bì
loại này cũng là 1200x800mm.
5.3.2.2. Tác dụng của tiêu chuẩn hoá bao bì
Thống nhất hoá và tiêu chuẩn hoá bao bì đã phát huy được tác dụng to lớn ở các nước công
nghiệp phát triển, và ngày càng mở rộng đến nhiều nước, nhiều khu vực, và có tầm quan trọng ngày
càng cao trong giao dịch kinh doanh quốc tế.
- Tạo điều kiện để sản xuất hàng loạt, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành: việc tiêu
chuẩn hoá hình dạng, kích thước, và các chỉ tiêu kỹ thuật làm dễ dàng chuyên môn hoá và cơ giới hoá
sản xuất và lưu chuyển bao bì
- Giảm bớt và đơn giản hoá các thao tác trung gian trong quá trình vận chuyển (kiểm nhận,
giao hàng); Rút ngắn thời gian chuyển tải; Giải phóng nhanh phương tiện vận tải (do công việc bốc dỡ,
chất xếp nặng nhọc và tốn thời gian đã được cơ giới hoá); Hàng hoá được đưa từ cửa tới cửa rất thuận
tiện, góp phần nâng cao năng suất lao động trong khâu bốc xếp, vận chuyển, bảo quản và đóng gói
hàng hoá (Hàng vận chuyển trong thùng tải có thể giảm chi phí lao động từ 8-10 lần. Thời gian xếp dỡ
khi sử dụng thùng tải giảm từ 5-7 lần, trên mâm tải giảm từ 3-4 lần so với xếp dỡ từng bao kiện riêng
lẻ)
- Đảm bảo an toàn hàng hoá, tránh đổ vỡ, hao hụt, xáo trộn, mất cắp... trong quá trình giao
nhận, vận chuyển nhờ có vỏ bọc bền chắc của côngtenơ; Đỡ tranh chấp khiếu nại do tổn thất hàng hoá
giảm bớt; Tiết kiệm chi phí bao bì; Tận dụng được dung tích của phương tiện do giảm được những
khoảng trống.
- Là điều kiện quan trọng để chuyên môn hoá dụng cụ tháo mở bao bì: với hình dạng, kết cấu
trọng tải xác định, dễ dàng ấn định các thông số kỹ thuật cho các máy móc thiết bị đóng mở bao bì,
hạn chế được hư hỏng.
*
twenty-foot equivalent units
102
5.3.3. Quá trình nghiệp vụ bao bì
5.3.3.1. Tiếp nhận bao bì
Bao gồm các công tác nhằm kiểm tra và đánh giá tình trạng số lượng và chất lượng bao bì.Trong
trường hợp sử dụng bao bì để đóng gói hàng hoá, thì việc tiếp nhận bao bì được tiến hành riêng như
tiếp nhận một loại hàng hoá, còn trong trường hợp bao bì gắn liền với hàng hoá thì việc tiếp nhận bao
bì nằm trong nội dung tiếp nhận hàng hoá ở kho hay cửa hàng.
Tiếp nhận bao bì cũng bao gồm: tiếp nhận số lượng và tiếp nhận chất lượng. Yêu cầu khi tiếp
nhận phải xác định trách nhiệm vật chất của các bên trong việc chuyển giao bao bì căn cứ vào các văn
bản pháp lý như các tiêu chuẩn về bao bì, qui định về tiếp nhận hàng hoá, bao bì,... vào các cam kết
trong hợp đồng kinh tế hoặc đơn đặt hàng. Trong trường hợp bao bì không đảm bảo số lượng và chất
lượng, phải lập biên bản nhằm qui trách nhiệm vật chất rõ ràng.
5.3.3.2. Mở và bảo quản bao bì
Bao gồm các công tác để tháo dỡ hàng hoá ra khỏi bao bì và giữ gìn số lượng và chất lượng bao
bì trong sau khi mở bao bì.
Yêu cầu: đảm bảo giữ gìn tốt bao bì trong quá trình tháo dỡ hàng hoá và bảo quản, tận dụng diện
tích và thể tích khu vực bảo quản.
Nguyên tắc của mở bao bì: theo đúng qui trình, đúng kỹ thuật và dụng cụ. Do đó đối với mỗi loại
bao bì cần xây dựng qui trình, qui phạm mở bao bì thích hợp.
Nội dung của bảo quản bao bì:
-Vệ sinh và phân loại bao bì theo quyền sở hữu và mức độ chất lượng để thuận tiện cho việc xử
lý bao bì và bảo quản bao bì;
-Phân bố và chất xếp bao bì đảm bảo tận dụng diện tích và dung tích nơi bảo quản, thuận tiện
cho việc chăm sóc, giữ gìn bao bì;
-Đảm bảo các điều kiện giữ gìn tốt bao bì: tránh mưa nắng, chống các hiện tượng sử dụng bao bì
không đúng mục đích.
5.3.3.3. Hoàn trả và tiêu thụ bao bì đã qua sử dụng
Bao gồm các công tác nhằm hoàn trả bao bì sử dụng nhiều lần cho chủ sở hữu và tiêu thụ bao bì
theo các hình thức xác định.
Sử dụng lại bao bì và tận dụng vật liệu bao bì đã qua sử dụng có ý nghĩa lớn đối với nền kinh tế
và đối với bản thân các doanh nghiệp, cụ thể: tiết kiệm nguồn tài nguyên, lao động và các chi phí để
chế tạo bao bì.
Yêu cầu: Hoàn trả bao bì cho chủ sở hữu theo đúng chế độ và cam kết giữa các bên, tận thu và
tiêu thụ những bao bì đã qua sử dụng với chi phí thấp nhất.
- Hoàn trả: Những bao bì dùng nhiều lần, là tài sản của bên chủ hàng hoặc bên cho thuê mướn
bao bì phải tiến hành hoàn trả lại theo cam kết pháp lý.
- Tiêu thụ: Bán các loại bao bì hoặc vật liệu bao bì đã qua sử dụng cho các đơn vị sản xuất
hàng hoá hoặc sản xuất bao bì để sử dụng lại hoặc dùng làm vật liệu chế tạo bao bì
5.3.4. Dòng logistics ngược
Hoạt động logistics gắn liền với sự vận động của các dòng cung ứng vật chất, các dòng này phần
lớn đều bắt đầu từ sản xuất đi tới tiêu dùng. Quản trị logistics trong chuỗi cung cấp là để đảm bảo cho
103
quá trình vận động này liên tục và hiệu quả, vì vậy dòng logistics thuận chiều cũng được nhìn theo
chiều của dòng các sản phẩm từ sản xuất đến tiêu dùng.( From downstreams to upstreams)
Trong thực tế, ở nhiều khâu của quá trình logistics thuận có thể xuất hiện những sản phẩm không
đạt yêu cầu cần phải hoàn trả lại, những sản phẩm hư hỏng, khiếm khuyết, đòi hỏi phải tái chế, bao bì
dán nhãn lại, sản phẩm lạc mốt, lỗi thời không tiêu thu được ( dead stocks), hoặc dòng khứ hồi của một
số loại bao bì vận chuyển. Từ đó dẫn đến yêu cầu phải tổ chức các hoạt động để đưa các đối tượng
này về các điểm sửa chữa, tái chế, thu hồi, tái sử dụng.. phát sinh một loạt các hoạt động logistics
ngược (reverse logistics) để hỗ trợ dòng vận động ngược này. Xem hình 5.5.
Logistics ngược là quá trình thu hồi các phụ phẩm, phế liệu, phế phẩm, các yếu tố ảnh hưởng đến
môi trường phát sinh từ quá trình sản xuất, phân phối và tiêu dùng trở về để tái chế hoặc xử lý bằng
các giải pháp phù hợp.
Về nguyên tắc, để đạt hiệu quả trong quản trị dòng logistics thuận các công ty cần kết hợp thực
hiện các hoạt động logistics ngược này nhằm tiết kiệm chi phí và tạo sự thông suốt cho dòng thuận.
Thí dụ: Với các công ty kinh doanh nước giải khát sử dụng loại vỏ chai thủy tinh có số lần tái sử
dụng lên đến 7 lần thì việc thu hồi vỏ chai để đưa vào các vòng chu chuyển kế tiếp ảnh hưởng rất lớn
đến không chỉ chi phí bao bì và sản phẩm mà còn tác động trực tiếp đến quá trình thực hiện các đơn
hàng cung cấp. Điều này đòi hỏi nhà sản xuất cần tổ chức rất hợp lý quá trình thu hồi bao bì để tham
gia kịp thời, bảo đảm phối hợp nhịp nhàng với các chu trình sản xuất.
Tuy nhiên các loại sản phẩm ít hư hỏng, có năng lực cạnh tranh cao, ít lỗi thời, không sử dụng
bao bì tái sử dụng.. lại không đòi hỏi quá nhiều về hoạt động này. Các doanh nghiệp loại này có thể
phó thác cho một số công ty chuyên làm công tác logistics ngược thực hiện để tập trung cho hoạt động
chính yếu của mình.
Ghi chú: Dòng logistics thuận
Dòng logistics ngược
Hình 5.4: Mô tả các vị trí xuất hiện dòng logistics ngược
5.4. Hệ thống thông tin Logistics
5.4.1. Khái niệm, mô hình hệ thống thông tin logistics
Nghiên cứu các hoạt động logistics trong những chương trước cho thấy vai trò của thông tin và
quản trị thông tin logistics với mục tiêu rút ngắn thời gian, nâng cao chất lượng cho chuỗi các hoạt
104
Dự trữ nguyên
vật liệu
Dự trữ bán
thành phẩm
Dự trữ thành
phẩm của nhà sx
Dự trữ sản phẩm
trong phân phối
Dự trữ của nhà
cung cấp
Dự trữ của nhà
bán lẻ
Dự trữ trong
tiêu dùng
Tái tạo và đóng
gói lại
Phế liệu phế
thải
Loại bỏ phế
thải
động logistics. Thông tin trong quản trị logistics là chất kết dính các hoạt động logistics trong các nỗ
lực hợp nhất của nhà quản trị. Thông tin logistics cung cấp cơ sở cho các quyết định lập kế hoạch, thực
thi và kiểm tra logistics hiệu quả. Nếu không quản lý tốt thông tin, các nhà quản trị logistics không thể
biết được khách hàng muốn gì, cần dự trữ bao nhiêu, khi nào cần sản xuất và vận chuyển…Thông tin
giúp doanh nghiêp thấy được các hoạt động logistics một cách rõ nét, nhờ đó nhà quản trị có thể cải
tiến tốt hơn trong quá trình thực hiện. Hệ thống thông tin logistics là một bộ phận của hệ thống thông
tin toàn doanh nghiệp và nó hướng tới những vấn đề đặc thù của quá trình ra các quyết định logistics
về số lượng và qui mô của mạng lưới cơ sở logistics, về hoạt động mua và dự trữ hàng hoá, về việc lựa
chọn phương thức vận chuyển và đơn vị vận tải phù hợp, v.v.
Hệ thống thông tin Logistics(LIS) được hiểu là một cấu trúc tương tác giữa con người, thiết bị,
các phương pháp và quy trình nhằm cung cấp các thông tin thích hợp cho các nhà quản trị logistics
với mục tiêu lập kế hoạch, thực thi và kiểm soát logistics hiệu quả.
LIS giúp nắm vững thông tin về biến động của nhu cầu, thị trường và nguồn cung ứng, iiúp cho
các nhà quản trị chủ động được kế hoạch mua hàng, giao hàng, dự trữ, thuê dịch vụ vận tải… một cách
hợp lí thoả mãn yêu cầu của khách hàng với mức chi phí thấp nhất. LIS góp phần đảm bảo việc sử
dụng linh hoạt các nguồn lực logistics, xây dựng chương trình logistics hiệu quả, chỉ rõ thời gian,
không gian và phương pháp vận hành các chu kỳ hoạt động trong logistics. Tại các doanh nghiệp phát
triển, mô hình cấu trúc của LIS được chuyên môn hóa theo một số hoạt động chủ đạo (hình 5.6).

Hình 5.5: Hệ thống thông tin Logistics
Hình 5.6 cho thấy mối quan hệ trong hệ thống thông tin logistics bao gồm các yếu tố về môi
trường Logictisc, quá trình ra quyết định Logictisc, 4 hệ thống con chủ yếu cấu tạo nên hệ thống thông
tin Logictisc là hệ thống hoạch định, hệ thống thực thi, hệ thống nghiên cứu và thu thập tin tức, hệ
thống báo cáo kết quả. Các hệ thống đó sẽ phối hợp cung cấp cho nhà quản lý logistics những thông
tin chính xác và kịp thời để lên kế hoạch, thực thi và điều chỉnh các hoạt động logistics của doanh
nghiệp.
Hệ thống lập kế hoạch: Bao gồm một loạt các kỹ thuật liên quan đến việc thiết kế các kế
hoạch tầm chiến lược như thiết kế mạng lưới, lập kế hoạch và dự đoán nhu cầu, phối hợp các nguồn
lực, kế hoạch hóa cung ứng, sắp xếp và lên kế hoạch sản xuất, kế hoạch phân phối, các kế hoạch tầm
chiến thuật như quản trị dự trữ, vận tải, và các tác nghiệp như nghiệp vụ kho, quá trình đặt hàng và các
sự kiện xảy ra hàng ngày
105
Hệ thống thông tin Logistics
Hệ lập kế
hoạch
Hệ nghiên
cứu và tình
báo
Hệ báo cáo
và kết quả Hệ thực thi
Môi trường
logistics
- Hoạt động
kinh doanh
- Quản trị
logistics
- Hoạt động
logistics
Các chức năng
quản trị
logistics
- Lập kế hoạch
- Thực thi
- Kiểm soát
Hệ thống thực thi: Hệ thống thực thi logistics bao gồm các kỹ thuật đảm nhiệm các chức năng
triển khai logistics trong thời gian ngắn hoặc hàng ngày về quản lý nhà kho, vận tải, mua sắm, dự trữ,
quản lý hiệu quả các đơn hàng của khách.
Hệ thống nghiên cứu và thu thập thông tin: Để thích nghi với các nhân tố môi trường vĩ mô,
môi trường kênh và nguồn lực bên trong công ty. Hệ thống nghiên cứu và thu thập thông tin có vai trò
quan sát môi trường, thu thập thông tin bên ngoài, thông tin có sẵn trong lĩnh vực logistics và trong nội
bộ công ty
Hệ thống báo cáo kết quả: Hệ thống báo cáo là thành phần cuối cùng trong LIS. Nếu các báo
cáo và kết quả không được truyền đạt hiệu quả thì các tư tưởng, nghiên cứu hữu ích và giải pháp quản
lý sẽ không thể đạt được. Các báo cáo hỗ trợ quyết định quản trị logistics tập trung vào 3 loai. (1) Báo
cáo để lập kế hoạch gồm các thông tin có tính lịch sử và thông tin trong tương lai như thông tin về xu
hướng bán, khuynh hướng dự báo, các thông tin thị trường, các yếu tố chi phí của dự án kinh doanh.
(2) Báo cáo hoạt động cung cấp những thông tin sẵn có cho nhà quản lý và người giám sát về hoạt
động thực tế như việc nắm giữ hàng tồn kho, thu mua, đơn hàng vận tải, kế hoạch sản xuất và kiểm
soát, vận chuyển; (3) Báo cáo kiểm soát cụ thể tổng kết chi phi và thông tin họat động ở các giai đoạn
thịch hợp, so sánh ngân sách và chi phí hiện tại, chúng tạo ra nền tảng cho việc tiếp cận chiến lược
họat động và các sách lược.
5.4.2. Chức năng và tác dụng của LIS
LIS là sợi chỉ liên kết các hoạt động logistics vào một quá trình thống nhất. Sự phối hợp này
được xây dựng dựa trên 4 mức chức năng: tác nghiệp, kiểm tra quản trị, phân tích quyết định, và hệ
thống kế hoạch hoá chiến lược.
5.4.2.1. Chức năng tác nghiệp
được đặc trưng bằng các luật lệ chính thức, các thủ tục và những giao tiếp chuẩn hóa một số lớn
các tác nghiệp và nghiệp vụ hàng ngày.Việc phối hợp các quá trình trong cấu trúc và một số lượng lớn
các tác nghiệp cho thấy tầm quan trọng của hệ thống thông tin ở mức độ thấp nhất này. Hệ thống thông
tin tác nghiệp khởi xướng và ghi lại các hoạt động và chức năng logistics riêng biệt như: Nhận đơn
hàng, xử lý, giải quyết yêu cầu, khiếu nại. Như vậy quá trình thực hiện đơn hàng phải thực hiện dựa
trên một loạt các thông tin tác nghiệp.Triển khai LIS đảm bảo cải tiến hiệu suất hệ thống tác nghiệp, là
cơ sở của lợi thế cạnh tranh: giảm chi phí tác nghiệp để giảm giá; tuy có tăng chi phí đầu tư cho hệ
thống thông tin, nhưng hiệu suất tác nghiệp tăng nhanh, do đó giảm chi phí tương đối hoạt động tác
nghiệp.
5.4.2.2. Chức năng kiểm soát
Nhằm vào việc đo lường hoạt động nghiệp vụ và báo cáo, việc đo lường là cần thiết để có được
sự quan tâm điều chỉnh ngược, cũng như tiết kiệm các nguồn lực hữu ích. Nó cũng cần thiết để nhận ra
những hoạt động ngoại lệ và cung cấp thông tin để xử lý các trường hợp này. Chức năng kiểm soát của
LIS giúp phát hiện kịp thời những vướng mắc về chất lượng dịch vụ trong mối tương quan với các
nguồn lực hiện có để phục vụ khách hàng, từ đó có những giải pháp điều chỉnh phù hợp.
5.4.2.3. Chức năng phân tích và ra quyết định
Tập trung vào các công cụ phần mềm nhằm hỗ trợ các nhà quản trị nhận ra, đánh giá và so sánh
các phương án chiến lược và chiến thuật logistics có khả năng thay thế, cho phép gia tăng hiệu quả
hoạt động. Chức năng phân tích và ra quyết định thể hiện mức độ xử lí cao và phức tạp của LIS. Với
những thông tin có tính tổng hợp và dài hạn, với những dự báo về thị trường và các nguồn cung ứng,
106
LIS hỗ trợ nhà quản trị với các quyết định quan trọng như việc qui hoạch mạng lưới cơ sở logistics,
trong việc lựa chọn hệ thống quản trị dự trữ hàng hoá, trong việc lựa chọn các nguồn hàng ổn định và
chất lượng, v.v.
5.4.2.4. Chức năng hoạch định chiến lược
Tập trung vào các thông tin hỗ trợ việc xây dựng và tái lập các chiến lược logistics. Các quyết
định này là sự mở rộng các quyết định phân tích ở mức độ khái quát và trừu tượng thậm chí không có
cấu trúc chi tiết và thực hiện trong thời gian dài. Chức năng hoạch định chiến lược của LIS được kết
hợp với các hệ thống thông tin khác (Marketing, kế toán-tài chính…) để rà soát các cơ hội và thách
thức của môi trường kinh doanh. Từ đó, doanh nghiệp sẽ chuẩn bị nguồn lực để khai thác các tiềm
năng thị trường và vượt qua những khó khăn, dựa vào những thế mạnh sẵn có của mình.
Một hệ thống thông tin hiểu quả, hỗ trợ đắc lực cho quá trình ra các quyết định logistics phải
đảm bảo được chất lượng thông tin. Cụ thể, LIS phải đảm bảo các yêu cầu: đầy đủ, sẵn sàng
(Availability); chọn lọc (Selective); chính xác (Accuracy); linh hoạt (Flexibility); kịp thời
(Timeliness); dễ sử dụng (Appropriate format).
Việc truyền đạt thông tin phải được thực hiện dưới ngôn ngữ của người nhận nếu không việc tiếp
nhận thông tin sẽ trở nên rất khó khăn. Hơn nữa, việc truyền đạt thông tin đôi khi cũng bị gián đoạn
khi người tiếp nhận bỏ qua những thông tin mà họ thấy không cần thiết – đó được coi là sự tiếp nhận
có lựa chọn. Cuối cùng việc truyền đạt thông tin chỉ diễn ra khi thông tin đó phù hợp với người nhận
và gắn liền với những quyêt định quản trị mà người tiếp nhận cần đưa ra.
5.4.3. Dòng thông tin logistics trong doanh nghiệp
Hệ thống thông tin logistics bao gồm 2 dòng chính, đó là sự kết hợp chặt chẽ của các hoạt động
kế hoạch - phối hợp và các hoạt động tác nghiệp. Những hoạt động chính của hai dòng được thể hiện
trong hình 5.7. Dòng phối hợp bao gồm những thông tin liên quan tới việc lập kế hoạch và xuyên suốt
quá trình hoạt động của công ty.
Hình 5.6: Liên kết của LIS ở hai mức độ hoạch định và tác nghiệp.
Dòng tác nghiệp liên quan tới những nghiệp vụ cơ bản liên quan đến thực hiện các đơn hàng
nhận được như ấn định dự trữ, vận chuyển, các đơn hàng bổ sung và những đơn hàng của khách hàng.
107
Mua
hàng
Kế hoạch
mua
Vận
chuyển
Kế hoạch
Sản xuất
Kế hoạch
Logistics
Kế hoạch
nguồn lực
Hoạt động
phân phối
Đáp ứng
Đơn hàng
Quản lý
đơn hàng
Kế hoạch
chiến lược
Quản trị dự trữ
Đơn hàng bổ sung là việc cung cấp hàng cho những trung tâm phân phối từ nơi sản xuất; còn đơn hàng
của khách hàng liên quan tới việc cung cấp hàng từ các trung tâm phân phối tới địa điểm của khách
hàng. Vai trò của bộ phận quản trị dự trữ là để đảm bảo rằng các hoạt động của dòng tác nghiệp được
chỉ đạo trong sự thống nhất phù hợp với các hoạt động của dòng phối hợp. Điều này đòi hỏi sự đồng
bộ hoá của cả sản phẩm và dòng thông tin 2 chiều trong chu trình đơn hàng hoàn chỉnh.
5.4.3.1. Dòng thông tin hoạch định-phối hợp
5.4.3.1.1. Kế hoạch chiến lược:
Kế hoạch chiến lược là kim chỉ nam, là thông tin định hướng cho các nhà doanh nghiệp xây
dựng kế hoạch & tổ chức thực thi ở các bộ phận chức năng. Kế hoạch chiến lược tập trung vào hai
mục tiêu marketing và tài chính.
- Mục tiêu marketing: Các chính sách, mục tiêu marketing và chính sách dịch vụ khách
hàng quyết định các hoạt động của logistics: Tiêu chuẩn đảm bảo hàng hoá (mức độ thiếu hàng, tỷ lệ
thoả mãn, tổng hợp lô hàng); Tiêu chuẩn vận hành nghiệp vụ (tốc độ, độ ổn định, linh hoạt, xử lý bất
trắc); Tiêu chuẩn tin cậy.v.v.
- Mục tiêu tài chính: Thể hiện ở các chỉ số về doanh thu, chi phí, khả năng thu hồi vốn đầu
tư & lợi nhuận. Mục tiêu tài chính có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ & tổng chi phí
logistics.
Như vậy, cả 2 mục tiêu chiến lược sẽ cung cấp thông tin về thị trường (khách hàng), mặt hàng
kinh doanh, dịch vụ và trình độ hoạt động logistics mà các nhà quản trị logistics (kinh doanh) phải đảm
bảo trong phạm vi kế hoạch hoá.
5.4.3.1.2. Kế hoạch nguồn lực:
Đây là bước khởi đầu xác định khả năng các nguồn lực đáp ứng logistics. Kế hoạch nguồn lực
cần được xác định các yếu tố bao gồm nguồn hàng, kho hàng, vốn dự trữ, phương tiện vận chuyển &
nhân sự. Kế hoạch này giúp quản trị các nguồn lực có hiệu quả để đáp ứng nhu cầu thị trường. Với mỗi
mặt hàng kinh doanh, kế hoạch nguồn lực phải xác định được vị trí (ở đâu?) thời gian (khi nào?) và số
lượng (bao nhiêu?) để thu mua, dự trữ và vận chuyển.
5.4.3.1.3. Kế hoạch logistics:
Kế hoạch này phối hợp cơ sở vật chất, thiết bị, lao động, và nguồn dự trữ cần thiết để thực hiện
nhiệm vụ logistics. Kế hoạch logistics bị ràng buộc bởi kế hoạch nguồn lực, thông tin dự báo về nhu
cầu thị trường. Kế hoạch này bao gồm việc xác định rõ mục tiêu & quá trình tác nghiệp cho các hoạt
động cơ bản (dự trữ, vận chuyển) & hoạt động bổ trợ (kho, bao bì, LIS).
5.4.3.1.4. Quản trị dự trữ:
Đây là giao điểm giữa dòng hoạch định - phối hợp và dòng nghiệp vụ, chỉ rõ thời điểm và vị trí
tạo nên dự trữ. Từ điều kiện thông tin, hình thành dự trữ chỉ rõ cái gì, ở đâu và khi nào của quá trình
logistics tổng thể.
5.4.3.2. Dòng thông tin nghiệp vụ
5.4.3.2.1. Quản lý đơn đặt hàng và thực hiện đơn hàng:
Hoạt động này liên quan đến việc chuyển thông tin về nhu cầu giữa các thành viên tham gia phân
phối hàng hoá. Hoạt động chủ yếu của quản trị đơn đặt hàng là tiếp nhận chính xác và đáp ứng yêu cầu
đơn đặt hàng của khách hàng. Công cụ chuyển tin: điện thoại, fax, Internet,...Xử lý đơn hàng là các
công việc để chuẩn bị thực hiện đơn đặt hàng của khách. Thời gian đáp ứng đơn hàng chịu ảnh hưởng
nhiều của năng lực xử lí thông tin của LIS. Trên cơ sở những thông tin về tình nhu cầu và dự báo bán,
108
quyết định về trình độ dịch vụ khách hàng, doanh nghiệp đưa ra những quyết định về dự trữ, bao gồm
quyết định về hệ thống dự trữ, mô hình kiểm tra dự trữ, lô hàng nhập, và dự trữ bảo hiểm.
5.4.3.2.2. Hoạt động phân phối:
Quá trình này tạo điều kiện để tiến hành cung cấp hàng hoá và dịch vụ cho khách hàng. Quá
trình này đòi hỏi cung cấp thông tin để tạo thuận lợi và phối hợp các hoạt động ở kho để cung ứng
hàng hoá thoả mãn đơn hàng. Vấn để là phải thoả mãn yêu cầu của khách hàng trong điều kiện dự trữ
ở kho phải thấp.
5.4.3.2.3. Nghiệp vụ vận chuyển & giao hàng:
Khả năng tích hợp hệ thống thông tin trong công tác vận chuyển & giao hàng đem lại tiện ích
đáng kể & nâng cao khả năng kiểm soát hành trình lô hàng cho cả doanh nghiệp & khách hàng.
5.4.3.2.4. Nghiệp vụ mua và nhập hàng:
Trên cơ sở những thông tin về kế hoạch mua, về nhu cầu của khách hàng và tình hình dự trữ
hàng hoá, doanh nghiệp đưa ra những quyết định mua và nhập hàng vào cơ sở logistics (kho hoặc cơ
sở sản xuất).
Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, máy vi tính ngày càng có nhiều tiện ích,
Internet ngày càng lan rộng và bao phủ khắp toàn cầu, các phần mềm chuyên dụng ngày càng nhiều
thêm… Các công ty logistics tập trung đầu tư xây dựng hệ thống thông tin hiện đại, hiệu quả, hỗ trợ
đắc lực hoạt động của họ. Hình 5.8 cho thấy sự kết nối thông tin Internet giữa các thành viên tham gia
vào hoạt động logistics của doanh nghiệp.
Hình 5.7: Mạng thông tin internet liên kết các thành viên trong chuỗi cung ứng
----------------------------------------------------------------
Tóm tắt chương 5
Chương này tập trung giải quyết nội dung của các hoạt động logistics hỗ trợ bao gồm hoạt
động mua, hoạt động kho, quá trình chu chuyển bao bì và hệ thống thông tin logistics .
Hoạt động mua là hoạt động quan trọng do giá trị sản phẩm mua chiếm từ 40% đến 60% doanh
thu, rất nhiều quyết định trong mua ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
và cung ứng trong kênh phân phối. Chương này đề cập chủ yếu tới nội dung hoạch định nguồn hàng,
các quyết định mua cơ bản và cách thức để ra những quyết định trên.
109
Đối tác
Sản xuất
Trung tâm
phân phối
Tài chính
Dịch vụ
khách hàng
Khách hàng
Thương mại
điên tử
Nhà cung cấp dv
logistics
Nhà
sản
xuất
Nhà cung
cấp dịch
vụ VC
Nhà
cung
cấp
N/Liệu
Tiếp theo là hoạt động kho hàng, kho hàng hóa trong hệ thống logistics có mục đích đáp ứng
yêu cầu của dự trữ và kinh doanh. Kho bao gồm các không gian thích hợp cho việc chứa đựng, bảo
quản hàng hóa và tạo lập các lô hàng cung ứng. Do các yêu cầu này tại các vị trí khác nhau trong kênh
cung ứng là khác nhau nên có rất nhiều loại hình kho được bố trí và sử dụng thich hợp. Mỗi loại hình
kho có những lợi ích và tác nghiệp cụ thể, nhưng về cơ bản quá trình nghiệp vụ nhà kho đều gồm 3
khâu là Nhập hàng –Tác nghiệp kho – Phát hàng. Trong phần này, các quyết định cơ bản nhất của một
doanh nghiệp về hoạt động kho hàng cũng được mô tả theo một trình tự logic và thống nhất.
Hoạt động bao bì là một phần không thể thiếu trong các kênh phân phối hoàn chỉnh, đặc biệt là
kênh phân phối hàng tiêu dùng. Với vai trò hỗ trợ đắc lực cho quá trình vận động của hàng hóa, bao bì
được xem như là một thiết bị chứa đựng, chuyên chở và bảo quản hữu ích. Trong các kênh phân phối
hiện đại, để phát huy tối đa lợi ích của bao bì và đạt được mục tiêu chi phí, tiêu chuẩn hóa và thống
nhất hóa là giải pháp tất yếu dẫn tới sự ra đời của hai loại thiết bị bao bì vận chuyển đặc biệt là mâm
tải và hòm tải. Cuộc cách mạng về contenner và pallet đã góp phần không nhỏ vào sự phát triển của
ngành logistics thê giới. Để tối ưu hóa các chi phí và sử dụng hiệu quả các loại bao bì, việc thực hiện
các tác nghiệp bao bì theo một quy trình cần được chú ý phối hợp với sự vận động của hàng hóa. Khi
quản lý các luồng vận động của hàng hóa, bao bì trong kênh phân phối từ các nguồn cung cấp đến các
vị trí tiêu dùng như một dòng lưu chuyển thuận, các nhà logistics nhận thấy xuất hiện ở một số vị trí
trong kênh dòng vận động ngược chiều của các sản phẩm sai hỏng, khuyết tật, ứ thừa, một số loại bao
bì chu chuyển nhiều lần hoặc bao bì tái chế…Nếu không quản lý tốt các dòng vận động này có thể gây
ách tắc và làm giảm hiệu quả vận động cuả dòng logistics thuận trong kênh.
Nỗ lực quản trị thông tin logistics được trình bày cuối cùng như là sự kết nối mọi hoạt động
quản trị logistics trong một tổ chức. Phần này tập trung giới thiệu về khái niệm, mô hình cấu trúc và
chức năng của hệ thống thông tin logistics. Khái quá hóa sơ đồ dòng thông tin của LIS trong một
doanh nghiệp và trình bày một số ứng dụng công nghệ thông tin máy tính vào quản lý các hoạt động
logistics.
CHƯƠNG 6 . TÔ CHỨC VÀ KIỂM SOÁT LOGISTIC
6.1. Tổ chức logistics
6.1.1 Sự cần thiết phải thiết lập tổ chức logistics
Tổ chức Logistics là nội dung cơ bản đầu tiên để thực thi Logistics.
Tổ chức Logistics có thể hiểu là sơ đồ hình thức các mối quan hệ chức năng, một tập hợp vô
hình các mối quan hệ được các thành viên của doanh nghiệp ngầm hiểu.
Logistics là hoạt động mà mọi doanh nghiệp đều phải thực hiện để đảm bảo cho sự dịch chuyển
của hàng hóa và dịch vụ. Điều này có nghĩa mọi doanh nghiệp luôn cần một cấu trúc chức năng nhất
đinh dù có tính hình thức hay không, để thực hiện hoạt động này. Tuy nhiên có thể thấy rằng khi cơ
cấu tổ chức logistics ra đời sẽ mang lại một số lợi ích thiết thực.
6.1.1.1.Giải quyết mâu thuẫn.
Hình thức tổ chức truyền thống của nhiều doanh nghiệp là tạo nhóm các hoạt động theo chức
năng chủ yếu: Tài chính, Sản xuất và Marketing (hình 6.1).
110
Theo quan điểm Logistics, sự sắp xếp này là do phân tán các hoạt động Logistics vào trong 3
chức năng với mục đích chủ yếu có phần nào khác với Logistics. Điều này có nghĩa, trách nhiệm vận
chuyển có thể bị coi nhẹ, dự trữ bị phân tán ở 3 chức năng, và quá trình cung ứng (thực hiện đơn đặt
hàng) hàng hoá cho khách hàng xếp sau marketing hoặc tài chính. Tuy nhiên, trách nhiệm chủ yếu của
marketing có thể là tối đa hoá doanh thu, của nghiệp vụ có thể là giảm đến mức thấp nhất chi phí bình
quân, còn của tài chính có thể là tối đa hoá chi phí vốn sao cho tối đa hoá mức thu hồi đầu tư của
doanh nghiệp. Tuy nhiên, những mâu thuẫnvề mục đích có thể làm cho hệ thống Logistics hoạt động
dưới mức tối ưu, và do đó hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bị giảm sút. Ví dụ, marketing có thể
yêu cầu cung ứng nhanh để hỗ trợ cho bán, trong khi đó các hoạt động nghiệp vụ lại mong muốn chi
phí vận chuyển thấp nhất. Trừ phi có sự phối hợp chặt chẽ giữa các tuyến chức năng, còn trong đa số
mọi trường hợp, không đảm bảo được sự cân đối chi phí- dịch vụ Logistics. Như vậy cần thiết phải có
cấu trúc tổ chức để phối hợp các hoạt động Logistics phân tán.
6.1.1.2.Tăng cường hiệu quả công tác quản trị.
Thiết lập cấu trúc tổ chức cho các hoạt động Logistics cũng có nghĩa xác định tuyến quyền lực
và trách nhiệm cần thiết để tin chắc rằng, hàng hoá được di chuyểnphù hợp với kế hoạch và việc kế
hoạch hoá lại có thể được tiến hành khi cần thiết. Nếu như cân đối giữa dịch vụ khách hàng và chi phí
là cấp thiết cho các hoạt động của doanh nghiệp thì một số người sẽ được giao nhiệm vụ theo dõi sự
chuyển dịch của hàng hoá, tức là đã quản trị Logistics. . . Yêu cầu chuyên môn hoá quản trị Logistics
đòi hỏi phải có cấu trúc tổ chức Logistics thích ứng.
Trách
nhiệm
* Bán hàng * Chi phí đảm bảo dự trữ * Máy móc, thiết bị
* Quảng cáo * Xử lý thông tin * Lập kế hoạch sản xuất
* Dịch vụ KH * Lợi nhuận từ đầu tư * Chất lượng hàng hóa
* Tập hợp đơn hàng * Mua hàng
* Kênh phân phối * Vận chuyển
Động
cơ * Dự trữ lớn * Dự trữ nhỏ * Dự trữ lớn
* Sản xuất hàng loạt
nhỏ, thường xuyên
* Sản xuất hàng loạt lớn,
không thường xuyên
* Xử lý
đđh nhanh chóng
* Xử lý
đđh với chi phí thấp
* Quá trình giao hàng
nhanh chóng
* Gửi hàng hoá theo đơn
hàng với CF thấp nhất
* Trình độ
dịch vụ cao
* Trình độ dịch vụ
cân đối chi phí
* Trình độ
dịch vụ thấp
111
Giám đốc
Tài chính
Marketing Sản xuất
* Số lượng mua nhỏ * Số lượng mua lớn
Hình 6.1: Tổ chức với yêu cầu khác nhau đối với các hoạt động Logistics.
6.1.1.3. Tầm quan trọng của tổ chức đối với quản trị Logistics
Các ngành kinh doanh khác nhau thì tầm quan trọng của tổ chức đối với Logistics cũng khác
nhau:
 Ngành khai thác: Đây là ngành sản xuất vật liệu thô và do đó, mua và vận chuyển là các
hoạt động Logistics chủ yếu. Các doanh nghiệp thuộc ngành này thường có bộ phận (phòng)quản trị
vật liệu.
 Ngành dịch vụ: Gồm các lĩnh vực như bệnh viện, công ty bảo hiểm, công ty vận tải. Các
ngành này biến đổi việc cung cấp hữu hình thành quá trình cung cấp dịch vụ - tiêu thụ một số sản
phẩm hữu hình để sản xuất ra dịch vụ. Mua và quản trị dự trữ là những hoạt động Logistics chủ yếu, ít
quan tâm đến vận chuyển do nhiều hoạt động cung ứng được chấp nhận theo mức giá cung ứng. Tổ
chức Logistics chủ yếu tập trung cho quản trị vật tư, nguyên liệu và hàng hóa phục vụ cho quá trình
cung cấp dịch vụ.
 Ngành thương mại: Kinh doanh thương mại là kinh doanh dịch vụ phân phối nên hầu hết
các hoạt động mua, bán và dự trữ tại doanh nghiệp đều sử dụng dịch vụ ngành logistics, hoặc doanh
nghiệp tự tổ chức thực hiện các hoạt động logistics cho mình. Tại các quốc gia đang phát triển, do
ngành logistics ra đời sau, phát triển chậm nên các doanh nghiệp có nhu cầu logistics thường tự thực
hiện lấy các hoạt động logistics cho mình. Chính vì vậy tại các doanh nghiệp thương mại, hầu hết các
hoạt động cũng như cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp thường tập trung cho hoạt động Logistics.
 Ngành sản xuất hàng hoá: Được đặc trưng bởi việc các doanh nghiệp mua nhiều vật tư
nguyên liệu từ nhiều nhà cung ứng để sản xuất ra những mặt hàng hữu hình có giá trị cao. Các doanh
nghiệp này phải triển khai các hoạt động Logistics quan trọng, cả khía cạnh cung ứng và phân phối.
Thiết kế tổ chức trong các doanh nghiệp này bao gồm cả quản trị vật tư và phân phối vật lý.
6.1.2. Sự phát triển của tổ chức Logistics
Có thể chia quá trình phát triển của tổ chức Logistics thành 3 giai đoạn
Giai đoạn 1 từ trước những năm 70 thể hiện một tập hợp các hoạt động quan trọng đảm bảo sự
phù hơp chi phí vốn thuộc về quản trị Logistics. Các hoạt động vận chuyển được quản trị phối hợp với
các hoạt động dự trữ và thực hiện đơn đặt hàng nhằm đạt được mục đích chi phí phân phối vật lý và
dịch vụ. Các hoạt động Logistics như: mua, vận chuyển, dự trữ hàng hoá được tập hợp trong một bộ
phận tổ chức để phối hợp. Nhận thức các hoạt động Logistics thích ứng với phân phối và cung ứng vật
lý, và trước những năm 70 đã có nhu cầu phối hợp chúng, nhưng cấu trúc tổ chức đã tỏ ra yếu kém, và
do đó cần phải thay đổi cấu trúc tổ chức cho thật phù hợp.
Giai đoạn 2 trong đó tổ chức đã được điều khiển ở mức cấu trúc chính thức hơn và quản trị
thượng đỉnh đã coi trọng các hoạt động Logistics thích đáng, thường là cung ứng vật lý hoặc phân phối
vật lý, nhưng không phải cả hai. Điều này đã đem lại việc kiểm soát trực tiếp hơn sự phối hợp các hoạt
động Logistics. Đây là một bước phát triển của tổ chức Logistics thể hiện sự nhận thức và đánh giá
được giá trị của quản trị Logistics trong các doanh nghiệp. Tuy nhiên vào năm 1985, đa số các doanh
nghiệp có qui mô lớn hơn(42%) vẫn duy trì ở giai đoạn 1 hoặc chuyển sang giai đoạn 3(20%).
112
Giai đoạn 3 trong đó, cấu trúc tổ chức gắn liền với việc thống nhất hoàn toàn các hoạt động
Logistics bao gồm cả cung ứng và phân phối vật lý. Sự thống nhất toàn bộ các hoạt động Logistics và
cấu trúc tổ chức để phối hợp chúng sẽ trở nên phổ biến. Thống nhất toàn bộ đang được định hướng bởi
việc đáp ứng nhanh chóng và kịp thời, và quan điểm rút ngắn thời gian đòi hỏi phải phối hợp chính xác
mọi hoạt động trong cả doanh nghiệp. Cũng vậy, những tài sản chung như phương tiện vận tải hoặc
kho được sử dụng trong cả quá trình cung ứng và phân phối vật lý cũng đòi hỏi phối hợp cẩn thận
nhằm sử dụng chúng một cách tối đa.
6.1.3. Lựa chọn loại hình tổ chức Logistics
Khi cần phải thiết lập một số hình thức cấu trúc tổ chức, doanh nghiệp có thể có 3 cách lựa chọn:
Hình thức cấu trúc không chính tắc (informal); Hình thức cấu trúc nửa chính tắc (semiformal); Hình
thức cấu trúc chính tắc (formal). Không có loại hình nào nổi trội hơn đối với các doanh nghiệp, cũng
như không có loại hình nào phổ biến hơn loại hình khác đối với các doanh nghiệp có các đặc điểm
giống nhau. Lựa chọn loại hình tổ chức đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào bao giờ cũng là do các
lực lượng phát triển diễn ra bên trong doanh nghiệp. Điều này có nghĩa, hình thức tổ chức Logistics
thường nhạy cảm với những bản sắc riêng có trong hãng, với truyền thống tổ chức, và với tầm quan
trọng của các hoạt động Logistics.
6.1.3.1. Hình thức tổ chức không chính tắc
Mục tiêu chủ yếu của tổ chức Logistics là phối hợp các hoạt động Logistics để kế hoạch hoá và
kiểm soát. Có thể đạt được điều này bằng các cách không chính tắc. Về cơ bản, các cách này không
đòi hỏi bất kỳ một sự thay đổi nào trong cấu trúc tổ chức hiện tại, nhưng dựa vào bắt buộc hoặc thuyết
phục để tạo nên sự phối hợp giữa các hoạt động và sự hợp tác giữa những người có trách nhiệm.
Đối với những doanh nghiệp thiết kế phân tán các hoạt động như vận chuyển, kiểm soát dự trữ,
thực hiện đơn đặt hàng, đôi khi có thể tạo ra một hệ thống khuyến khích để phối hợp chúng. Ngân
sách- là phương sách kiểm soát chủ yếu đối với nhiều doanh nghiệp -thường lại không khuyến khích
sự hợp tác, đôi khi nó là cơ chế phối hợp không hiệu quả. Ngân sách có thể không khuyến khích bởi
nhà quản trị vận chuyển sẽ phát hiện ra sự vô lý do phải chịu những chi phí vận chuyển cao hơn mức
cần thiết để đạt được chi phí dự trữ thấp hơn. Chi phí dự trữ không thuộc vào trách nhiệm ngân sách
của nhà quản trị vận chuyển. Kết quả của nhà quản trị vận chuyển được đo bằng chi phí vận chuyển so
với ngân sách.
Một hệ thống có thể khuyến khích sự hợp tác là tiến hành hạch toán nội bộ giữa các hoạt động
Logistics khác nhau. Phải cân nhắc việc lựa chọn phương tiện vận tải khi nó gián tiếp ảnh hưởng đến
mức phí dự trữ, đồng thời người ra quyết định vận chuyển sẽ không có động cơ khác hơn là tìm cách
cho chi phí vận chuyển thấp nhất.
Một cách khuyến khích khác là thiết lập hình thức chia sẻ tiết kiệm chi phí. Tất cả các nhà quản
trị các hoạt động Logistics phân tán đưa ra những mô hình chi phí mâu thuẫn có thể làm giảm sự tiết
kiệm chi phí của họ. Có thể định trước chương trình để phân chia tiết kiệm nhằm phân phối lại tiền
lương. Có sự khuyến khích sự hợp tác tiết kiệm tiềm năng lớn nhất xẩy ra khi mà sự hợp tác là cân đối
những hoạt động có mô hình chi phí mâu thuẫn. Những kế hoạch chia sẻ lợi nhuận này hạn chế thành
công của một số doanh nghiệp, nhưng một số doanh nghiệp sử dụng chúng lại có hiệu quả.
Một cách tiếp cận không chính tắc khác nữa để tổ chức Logistics là sử dụng uỷ ban kết hợp. Uỷ
ban này tập hợp các thành viên từ mỗi lĩnh vực Logistics quan trọng. Bằng cách cung cấp các phương
tiện để truyền tin, việc kết hợp có thể đem lại kết quả. Đối vớp những công ty có truyền thống uỷ ban
113
kết hợp, hình thức uỷ ban có thể rất thoả đáng. Dẫu rằng các uỷ ban xem ra là giải pháp đơn giản,
không phức tạp cho vấn đề kết hợp, nhưng chúng có thiếu sót là thường ít sức mạnh để thực thi những
đề nghị của mình.
Một cách thúc đẩy sự kết hợp khá hiệu quả là việc trưởng phòng xem xét lại các quyết định và
nghiệp vụ Logistics. Quản trị thượng đỉnh có vị trí thiết yếu trong cấu trúc tổ chức để dễ dàng nhận ra
việc đưa ra quyết định kém tối ưu trong tổ chức. Do các nhà quản trị cấp dưới trong các lĩnh vực hoạt
động Logistics chịu trách nhiệm trước các nhà quản trị thượng đỉnh, nên việc động viên và hỗ trợ của
quản trị thượng đỉnh trong phối hợp và hiệp tác giữa các hoạt độmg chức năng này là giải pháp lâu dài
theo hướng đạt được các mục đích tổ chức mà không cần có cấu trúc tổ chức chính thức.
6.1.3.2.Hình thức tổ chức nửa chính tắc
Hình thức tổ chức nửa chính tắc nhận ra rằng, kế hoạch hoá và nghiệp vụ Logistics luôn luôn đan
chéo qua các chức năng khác nhau bên trong cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp. Các nhà quản trị
Logistics được phân công để phối hợp các dự án bao gồm Logistics và một số lĩnh vực. Kiểu cấu trúc
này thường được gọi là tổ chức ma trận, và đặc biệt phổ biến trong lĩnh vực hàng không. Quan điểm
đáp ứng quản trị hệ thống Logistics được trình bày ở hình 6.2.
Hình 6.2: Tổ chức ma trận của Logistics
Trong tổ chức ma trận, nhà quản trị Logistics có trách nhiệm đối với toàn bộ hệ thống Logistics,
nhưng không có quyền lực trực tiếp đối với các hoạt động từng phần. Cấu trúc tổ chức truyền thống
của doanh nghiệp vẫn giữ nguyên. Nhà quản trị Logistics chia sẻ quyền quyết định và giải quyết các
vấn đề với nhà quản trị khu vực hoạt động. Chi phí cho các hoạt động phải được điều chỉnh bởi mỗi
phòng chức năng cũng như mỗi chương trình Logistics, đay là cơ sở để hiệp tác và phối hợp. Tuy tổ
chức ma trận có thể là hình thức tổ chức hữu ích, nhưng chúng ta cũng nhận ra rằng, tuyến quyền lực
và trách nhiệm trở nên không rõ ràng. Những mâu thuẫn có thể xuất hiện không dễ giải quyết. Tuy
nhiên, đối với một số DN, cách lựa chọn này là sự dung hoà giữa hình thức hoàn toàn không chính tắc
và hình thức cấu trúc bậc cao.
114
Giám đốc điều hành
Marketing Tài chính Sản xuất
V.chuyển &
lưu kho đra
Dịch vụ
khách hàng
Tính toán &
xử lí đđh
Dự báo
bán hàng
Quản trị
dự trữ
Mua & q.lí
nguyên v.liệu
V.chuyển &
lưu kho đvào
Đảm bảo
chất lượng
Logistics
ThÈm quyÒn
theo dù ¸n
T
h
È
m

q
u
y
Ò
n

t
h
e
o

c
h
ø
c

n
¨
n
g
Quản trị HT
thông tin
6.1.3.3.Hình thức tổ chức chính tắc
Đây là hình thức tổ chức tạo nên các tuyến quyền lực và trách nhiệm rõ ràng đối với Logistics.
Về cơ bản loại hình này bao gồm
(1) bố trí nhà quản trị vào vị trí cấp cao đối với các hoạt động Logistics;
(2) xác định quyền lực của nhà quản trị ở mức cấu trúc của tổ chức cho phép điều hoà hiệu quả
với các lĩnh vực chức năng quan trọng khác (tài chính, nghiệp vụ, và marketing). Điều này tăng cường
và tổ chức nhân sự Logistics vào trong hình thức thúc đẩy sự phối hợp hoạt động.
Các doanh nghiệp lựa chọn hình thức tổ chức này trong trường hợp các loại hình khác không
hiệu quả hoặc khi cần phải tập trung mọi nỗ lực cho các hoạt động Logistics.
Cấu trúc tổ chức loại hình này được trình bày ở hình 6.3.
Hình 6.3: Cấu trúc tổ chức Logistics chính tắc
Thiết kế cấu trúc loại hình tổ chức này đem lại một số kết quả quan trọng.
Thứ nhất, vị trí của Logistics được nâng cao ngang tầm với các lĩnh vực chức năng khác, và
quyền lực của nhà quản trị Logistics cũng ngang bằng với các nhà quản trị chức năng quan trọng khác.
Khi chức năng Logistics ngang bằng với các chức năng khác, thì sẽ tạo nên sức mạnh kinh doanh của
doanh nghiệp;
Thứ hai, tạo ra một số lượng hạn chế lĩnh vực quản trị dưới quyền trưởng phòng Logistics, có
nghĩa tạo khả năng chuyên môn hoá và tập trung hoá quản trị Logistics. Hình 6.3 thể hiện việc taọ nên
5 lĩnh vực với nhà quản trị phân tán cho từng lĩnh vực và được quản trị như một thực thể phân biệt.
Như vậy, cấu trúc tổ chức chính tắc là sự cân đối giữa tối thiểu hoá số lượng các nhóm hoạt động
nhằm khuyến khích sự phối hợp trong khi vẫn chuyên môn hoá chúng để đạt được hiệu quả trong quản
trị các yếu tố kỹ thuật Logistics.
Hiện nay, loại hình cấu trúc tổ chức chính tắc được sử dụng phổ biến trong các ngành. Đây là
cấu trúc thống nhất cả Logistics đầu vào- tạo nguồn lực dự trữ hàng hoá - và Logistics đầu ra- cung
ứng hàng hoá cho khách hàng nhằm mục đích riêng của hệ thống Logistics.
6.1.4. Các chiến lược ảnh hưởng đến định hướng tổ chức logistics
Nghiên cứu nhiều doanh nghiệp, việc lựa chọn loại hình cấu trúc tổ chức căn cứ vào chiến lược
mà doanh nghiệp theo đuổi. Thiết kế tổ chức nhằm theo đuổi 3 chiến lược công ty: chiến lược quá
115
Giám đốc điều hành
Marketing Sản xuất Tài chính Logistics
Quản trị
mua hàng
Xử lí đđh
& dvụ KH
Bao gói &
vận chuyển
Kho & q.lí
nguyên v.liệu
Q. trị dự trữ
& lập kế hoạch
trình (process strategy), chiến lược thị trường (market strategy), và chiến lược thông tin (information
strategy).
6.1.4.1.Chiến lược quá trình.
Đây là chiến lược trong đó, mục tiêu nhằm đạt được hiệu quả tối đa trong vận động hàng hoá từ
nguồn hàng (mua) cho đến khi cung ứng hàng hoá cho khách hàng. Thiết kế tổ chức nhằm vào các
hoạt động có chi phí lớn, điều này có nghĩa, các hoạt động như: mua, dự trữ, vận chuyển, và thực hiện
đơn đặt hàng sẽ được kết hợp lại với nhau và quản trị tập trung. Chiến lược này thường áp dụng đối
với những công ty sản xuất hoặc bán buôn có qui mô và phạm vi hoạt động lớn.
6.1.4.2.Chiến lược thị trường.
Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thị trường định hướng mạnh cho dịch vụ khách hàng. Cả
bán và Logistics đều được kết hợp. Cấu trúc tổ chức không phù hợp để thống nhất các hoạt động
Logistics như trong chiến lược quá trình. Thay vào đó, những hoạt động nào trực tiếp liên quan đến
dịch vụ khách hàng đối với cả bán hàng và Logistics đều được tập hợp với nhau và thường báo cáo cho
cùng một người phụ trách. Cấu trúc này thích hợp đối với các đơn vị kinh doanh có trình độ dịch vụ
khách hàng cao. Tuy nhiên, sẽ không đạt được chi phí Logistics ở mức thấp nhất.
6.1.4.3.Chiến lược thông tin.
Theo đuổi chiến lược thông tin là những doanh nghiệp có mạng lưới phân phối quan trọng với
mức dự trữ lớn. Sự phối hợp các hoạt động Logistics thông qua mạng lưới phân tán này là mục tiêu
chủ yếu, và thông tin là cấu thành cốt lõi để quản trị tốt. Với mục đích đảm bảo thông tin, cấu trúc tổ
chức có xu hướng gắn liền các chức năng, các bộ phận, và các đơn vị kinh doanh. Khi các hoạt động
Logistics nối liền các ranh giới qui định của các thành viên kênh, chẳng hạn như khi hàng hoá được
đưa vào bán ở các cửa hàng hoặc hàng hoá gửi trả lại được bảo quản bởi các doanh nghiệp mua, thì
thông tin phải được nối liền với các ranh giới tổ chức này. Do vậy, cấu trúc tổ chức phải bắc cầu qua
các ranh giới qui định truyền thống của bản thân doanh nghiệp.
Chúng ta nhận thấy rằng, không có doanh nghiệp nào thể hiện kiểu thiết kế tổ chức duy nhất. Do
các chiến lược hỗn hợp thường tồn tại trong cùng một doanh nghiệp, nên đối với các doanh nghiệp
tương tự nhau, cấu trúc tổ chức cũng rất phong phú. Bởi vậy, các doanh nghiệp tương tự nhau có thể ở
những giai đoạn phát triển tổ chức khác nhau.
6.2. Kiểm soát hoạt động logistics
Kiểm soát là quá trình so sánh kết quả hiện hữu với kế hoạch và thiết lập hành động điều chỉnh
để cho chúng phù hợp chặt chẽ hơn.
Yêu cầu kiểm soát tập trung vào những điều không chắc chắn làm biến đổi những dự tính kế
hoạch. Sẽ xẩy ra những sai khác so với các tiêu chuẩn thiết kế bởi có nhiều điều kiện không thể nào dự
đoán một cách ổn định. Ngoài ra, còn có thể có những thay đổi cơ bản diễn ra trong môi trường
Logistics làm biến đổi kế hoạch. Chẳng hạn, những thay đổi về điều kiện kinh tế, công nghệ và những
biến đổi thái độ khách hàng không thể thấy trước được lúc hoạch định, nhương có thể làm ảnh hưởng
đến kế hoạch.
Quá trình kiểm soát bao gồm các hoạt động kiểm tra những điều kiện thay đổi và tiến hành điều
chỉnh. Quá trình hoạch định và thực thi hoàn hảo thì không cần phải kiểm soát. Do điều này rất hiếm
116
gặp, nên các nhà quản trị Logistics phải triển khai bộ máy kiểm soát để đảm bảo thực hiện các mục
tiêu mong muốn.
6.2.1. Mô hình kiểm soát Logistics
Quá trình kiểm soát Logistics diễn ra gần như hàng ngày. Trong hệ thống Logistics, các nhà
quản trị kiểm soát các hoạt động Logistics kế hoạch (vận chuyển, kho, dự trữ, . . . ) theo hướng dịch
vụ kế hoạch và chi phí hoạt động. Bộ máy kiểm soát gồm hạch toán và báo cáo kết quả về hệ thống,
các mục tiêu hoạt động, một số thông số để thiết lập hành động điều chỉnh. Hệ thống kiểm soát được
thể hiện ở hình 6.4
6.2.1.1. Đầu vào, quá trình, và đầu ra.
Tập trung của hệ thống kiểm soát là các quá trình được điều tiết. Quá trình này có thể là họat
động đơn lẻ như thực hiện đơn đặt hàng và tái cung ứng dự trữ, hoặc có thể là sự kết hợp của toàn bộ
các hoạt động trong chức năng Logistics. Có những đầu vào quá trình ở dạng kế hoạch. Các kế hoạch
chỉ ra cách thức thiết kế quá trình.
Ảnh hưởng của môi trường là loại đầu vào thứ hai của quá trình. Môi trường bao gồm mọi nhân
tố có thể ảnh hưởng đến các quá trình và không được dự tính trong kế hoạch. Điều này giải thích sự
không ổn định làm biến đổi đầu ra quá trình so với kế hoạch.
Hình 6.4: Hệ thống kiểm soát logistics
Đầu ra của quá trình là cái mà chúng ta thường gọi là kết quả. Kết quả là tình trạng của quá trình
ở bất kỳ một thời điểm nào. Kết quả có thể được đo lường theo chi phí trực tiếp như cước phí vận
chuyển. . . , chi phí gián tiếp như hao hụt và tổn thất do tai hoạ, hoặc kết quả cung ứng.
Các quá trình với các kế hoạch đầu vào và kết quả thực hiện là đối tượng của quá trình kiểm
soát. Các nhân tố này là kết quả của quá trình kế hoạch hoá và thực thi.
6.2.1.2. Các tiêu chuẩn và mục đích.
Chức năng kiểm soát yêu cầu cần phải có các tiêu chuẩn để so sánh với kết quả hoạt động. Các
nhà quản trị cố gắng làm cho kết quả hoạt động phù hợp với tiêu chuẩn. Có rất nhiều loại tiêu chuẩn
khác nhau như: ngân sách chi tiêu, trình độ dịch vụ khách hàng, đóng góp lợi nhuận. . .
117
Mục tiêu hoặc
tiêu chuẩn
Báo cáo
thực hiện
Giám sát &
đánh giá
Hành động
điều chỉnh
ĐẦU RA
ĐẦU VÀO
Quá trình logistics
Thay đổi bên trong
& bên ngoài
Chi phí hoạt động
và dịch vụ khách
hàng
Cung ứng sản xuất,
phân phối hàng hóa
và trình độ dịch vụ
khách hàng
6.2.1.3.Kiểm tra.
Kiểm tra là trung tâm đầu não của hệ thống kiểm soát. Nó nhận thông tin về kết quả của quá
trình, so sánh với các mục tiêu, tiêu chuẩn, và thiết lập các hoạt động điều chỉnh. Đa số những thông
tin nhận được từ các báo cáo định kỳ và các tài liệu hạch toán như: báo cáo tình trạng dự trữ, tình trạng
sử dụng nguồn lực, chi phí hoạt động, trình độ dịch vụ khách hàng v.v. Những người kiểm tra là các
nhà quản trị, cố vấn hoặc máy điện toán.
6.2.2. Các hệ thống kiểm soát
6.2.2.1. Hệ thống mở.
Có thể mô tả một cách đơn giản hệ thống mở như hình 6.5. Đặc điểm quan trọng của hệ thống
này là sự can thiệp của con người giữa hoạt động so sánh kết quả hiện hữu và mong muốn với hành
động giảm sai sót của quá trình. Nhà quản trị phải can thiệp tích cực trước bất kỳ hành động điều chỉnh
nào có thể diễn ra và do đó gọi là hệ thống mở.
Lợi ích của hệ thống kiểm soát khung mở là tính linh hoạt và chi phí ban đầu thấp. Các nhà quản
trị theo ý mình, yêu cầu loại thông tin cần để kiểm soát, chấp nhận sai lầm ở thời điểm nhất định và
thiết lập hành động điều chỉnh. Tính linh hoạt là lợi ích chủ yếu
Hình 6.5: Ví dụ về hệ thống kiểm soát mở trong quản trị dự trữ
ở thời điểm nhất định và thiết lập hành động điều chỉnh. Tính linh hoạt là lợi ích chủ yếu
của hệ thống này khi mà mục tiêu, kế hoạch và ảnh hưởng của môi trường là những đối tượng thay đổi
thường xuyên, và khi mà các quá trình kiểm soát tự động bị hạn chế và tốn kém.
6.2.2.2.Hệ thống đóng.
Khi kiểm soát các hoạt động Logistics, các qui tắc quyết định được coi như là đại diện quản trị
trong hệ thống đóng. Các qui tắc quyết định hành động được coi như nhà quản trị nếu họ chỉ quan sát
các kết quả. Do nhà quản trị tách xa quá trình kiểm soát nên hệ thống này gọi là hệ thống đóng. Ví dụ
về hệ thống đóng trong quản trị Logistics là hệ thống kiểm soát dự trữ (Hình 6.6).
Ngược lại với hệ thống kiểm soát mở, hệ thống kiểm soát đóng có khả năng to lớn để kiểm soát
khối lượng các hoạt động Logistics với tốc độ và độ chính xác cao. Tuy nhiên, hệ thống đóng có xu
118
Tiêu chuẩn dịch
vụ và chi phí
Báo cáo
c.lượng dvụ
& CF dự trữ
Nhà quản trị logistics
H.động điều chỉnh:
Thay đổi lịch cung ứng
ĐẦU RA
ĐẦU VÀO Quá trình:
Nghiệp vụ kho
Nhu cầu
Tái cung ứng
Tình trạng và
chi phí dự trữ
hướng cứng nhắc trong việc đáp ứng với nhưng điều kiện thay đổi nằm ngoài các thông số thiết kế. Nó
cũng chỉ có thể kiểm soát một phần của toàn bộ quá trình và do đó, có thể thiếu một số lĩnh vực của hệ
thống mở. Do vậy, tự động hoá có thể làm giảm tính linh hoạt, lĩnh vực kiểm soát bị hạn chế nhiều
hơn, và chi phí ban đầu cao hơn, nhưng nó đem lại cho kiểm soát tốc độ và độ chính xác cao hơn.
Hình 6.6: Ví dụ về hệ thống kiểm soát đóng trong quản trị dự trữ
6.2.2.3. Hệ thống kiểm soát hỗn hợp
Đây là hệ thống kiểm soát đóng- mở kết hợp được sử dụng nhiều nhất để kiểm soát các hoạt
động Logistics (Hình 6.7). Nhà quản trị trong hệ thống này không chỉ làm tăng tính linh hoạt và phạm
vi hệ thống mà còn hành động như chiếc van an toàn khi hệ thống tư động bị rối loạn. Hệ thống kiểm
soát biến dạng đảm bảo kiểm soát các hoạt động phức tạp mà không yêu cầu nhà quản trị phải rời bỏ
quyền quản trị hệ thống. Đây có lẽ là lý do chủ yếu sử dụng hệ thống kiểm soát biến dạng phổ biến.
6.3. Các chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động Logistics
Để kiểm soát Logistics, cần phải đo lường các kết quả Logistics. Các chỉ tiêu đo lường Logistics
bao gồm: Đo lường kết quả bên trong, đo lường kết quả bên ngoài, đo lường toàn diện chuỗi cung ứng.
6.3.1.Đo lường kết quả bên trong.
Đo lường kết quả bên trong tập trung vào các hoạt động và quá trình so sánh đối với các hoạt
động và mục đích đặt ra trước đây.
119
T.chuẩn DT:
Q* & D
đ
Báo cáo
máy tính về D
k
Qui tắc ra q.định:
Khi D
k
≤ D
b,
, đặt Q*
H.động điều chỉnh:
Đặt hàng
ĐẦU RA
ĐẦU VÀO
Quá trình:
Nghiệp vụ kho
Nhu cầu
Tái cung ứng: Q
*
Dự trữ tại kho
D
k
T.chuẩn dự trữ:
Q, D
đ
, dịch vụ &
chi phí
Báo cáo
máy tính về D
k
Qui tắc ra q.định:
Khi D
k
≤ D
b,
, đặt Q*
H.động điều chỉnh:
Đặt hàng
Quá trình:
Nghiệp vụ kho
Nhu cầu
Đầu vào:
Tái cung ứng, Q
*
Đầu ra:
Tình trạng và chi
phí dự trữ
Nhà quản trị
logistics
Báo cáo về CF, dvụ,
kế hoạch sx
Hình 6.7: Ví dụ về hệ thống kiểm soát hỗn hợp trong quản trị dự trữ
Nói chung, có thể phân loại các chỉ tiêu đo lường kết quả Logistics thành: (1) chi phí, (2) dịch vụ
khách hàng, (3) năng suất, (4) quản trị tài sản, và (5) chất lượng.
-Chi phí: Chi phí để thực hiện các mục tiêu hoạt động xác định là chỉ tiêu phản ánh trực tiếp
nhất kết quả Logistics. Kết quả chi phí Logistics chủ yếu được đo bằng tổng số tiền, tỷ lệ phần trăm
trên doanh số, hoặc chi phí trên một đơn vị qui mô. Bảng 6.1 trình bày những chỉ tiêu đo lường kết quả
chi phí Logistics chủ yếu và thống kê tỷ lệ phần trăm các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ sử dụng từng
chỉ tiêu này.
Bảng 6.1: Các chỉ tiêu đo lường chi phí Logistics
Số
T.T
Chỉ tiêu đo lường
Phần trăm theo loại hình kinh doanh
Người sản xuất
Người bán
buôn
Người
bán lẻ
1 Phân tích tổng chi phí 87,6 74,8 82,1
2 Chi phí trên đơn vị 79,7 63,8 78,6
3 Tỷ suất phí 83,3 81,2 79,5
4 Chi phí vận chuyển vào 86,0 80,0 87,5
5 Chi phí vận chuyển ra 94,4 88,3 90,6
6 Chi phí kho 89,0 85,7 89,9
7 Chi phí hành chính 80,0 79,1 76,7
8 Xử lý đơn đặt hàng 52,0 45,8 45,7
9 Lao động trực tiếp 78,6 71,4 86,2
10 Phân tích xu hướng chi phí 76,9 59,1 61,4
11 Khả năng thu lợi sản phẩm trực tiếp 59,2 46,8 27,8
-Dịch vụ khách hàng: Loại chỉ tiêu đo lường kết quả Logistics thứ hai là dịch vụ khách hàng.
Bảng 6. 2 trình bày các chỉ tiêu dịch vụ khách hàng và thống kê tỷ lệ phần trăm các nhà sản xuất, bán
buôn, bán lẻ sử dụng từng chỉ tiêu này.
Bảng 6.2: Các chỉ tiêu đo lường kết quả dịch vụ khách hàng
Số
T.T
Chỉ tiêu đo lường
Phần trăm theo loại hình kinh doanh
Người sản xuất Người bán buôn Người bán lẻ
1 Tỷ lệ đầy đủ 78,2 71,0 66,2
2 Thiếu kho 80,6 72,9 71,6
3 Lỗi giao hàng 83,0 78,9 81,9
4 Cung ứng đúng thời gian 82,7 70,5 76,9
5 Đơn hàng trả lại 77,1 69,2 58,7
6 Thời gian chu kỳ đặt hàng 69,9 34,7 56,4
120
7 Hưởng ứng của khách hàng 90,3 85,6 84,1
8 Hưởng ứng của lực bán 87,9 85,0 84,1
-Năng suất: Năng suất là chỉ tiêu khác để đo lường kết quả của tổ chức. Năng suất là mối quan
hệ(thường là tỷ lệ hoặc chỉ số) giữa đầu ra(hàng hoá hoặc dịch vụ ) được tạo ra và số lượng đầu
vào(các nguồn lực) được hệ thống sử dụng để tạo nên đầu ra này. Do vậy, năng suất là khái niệm rất
đơn giản. Nếu hệ thống có các đầu ra có thể đo lường rõ ràng và các đầu vào có thể đo lường và xác
định được phù hợp với đầu ra, thì chỉ tiêu đo lường năng suất là bình thường. Tuy nhiên nó có thể khó
khăn và không sử dụng được (thất bại) nếu (1) đầu ra khó đo và việc sử dụng đầu vào khó có thể phù
hợp với thời kỳ đã cho, (2)hỗn hợp đầu vào và đầu ra luôn luôn thay đổi, hoặc(3) không thể có hoặc
khó thu thập dữ liệu.
Về mặt lý luận, có 3 loại chỉ tiêu đo lường năng suất cơ bản: thống kê, động thái, và đại diện.
Nếu mọi đầu vào và đầu ra của hệ thống bao gồm trong biểu thức năng suất, thì nó sẽ là tổng tỷ số
năng suất thống kê nhân tố. Tỷ số là thống kê do nó chỉ dựa vào một số đo.
Mặt khác, chỉ tiêu động thái được tổng hợp theo thời gian. Nếu các đầu vào và đầu ra trong hệ
thống so sánh các tỷ lệ năng suất thống kê của một thời kỳ naỳ với thời kỳ khác thì kết quả là chỉ số
năng suất động thái.
Ví dụ:
Đầu ra 2007/đầu vào 2007
Đầu ra 2005/đầu vào 2005
Loại thứ 3 được gọi là chỉ tiêu năng suất đại diện. Loại này thể hiện các nhân tố chủ yếu không
bao gồm trong khái niệm năng suất nhưng có tương quan cao với nó(sự thoả mãn khách hàng, lợi
nhuận, hiệu quả, chất lượng, hiệu suất, . . v. . v). Đa số các nhà quản trị tính năng suất theo cách này.
Bảng 6.3 trình bày các chỉ tiêu đo lường năng suất Logistics và thống kê tỷ lệ phần trăm các nhà
sản xuất, bán buôn, bán lẻ sử dụng từng chỉ tiêu này.
Bảng 6.3: Các chỉ tiêu đo lường năng suất Logistics
Số
T.T
Chỉ tiêu đo lường
Phần trăm theo loại hình kinh doanh
Người sản xuất
Người bán
buôn
Người bán lẻ
1 Doanh số trên một nhân viên 54,8 53,1 61,4
2 Doanh số trên tiền lương 51,9 43,7 63,9
3 Số đơn đặt hàng trên đại diện bán 38,7 51,7 15,5
4 So sánh với tiêu chuẩn lịch sử 76,3 74,6 86,4
5 Các chương trình đích 76,2 69,2 82,1
6 Chỉ số năng suất 55,8 44,9 56,3
- Chỉ tiêu đo lường tài sản: Chỉ tiêu đo lường tài sản tập trung vào việc sử dụng đầu tư vốn
vào cơ sở vật chất và thiết bị, cũng như sử dụng vốn vào dự trữ để đạt được các mục đích của
Logistics. Cơ sở vật chất, thiết bị Logistics, và dự trữ có thể coi như là bộ phận tài sản quan trọng của
121
doanh nghiệp. Đối với các nhà bán buôn, tổng số tài sản này chiếm hơn 90%. Các chỉ tiêu đo lường
quản trị tài sản tập trung vào chỗ tài sản quay vòng có nhanh không, như tốc độ chu chuyển dự trữ và
mức thu hồi vốn từ đầu tư.
Bảng 6.4 trình bày những chỉ tiêu đo lường quản trị tài sản Logistics chủ yếu và thống kê tỷ lệ
phần trăm các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ sử dụng từng chỉ tiêu này.
Bảng 6.4: Các chỉ tiêu đo lường quản trị Logistics
Số
T.T
Chỉ tiêu đo lường
Phần trăm theo loại hình kinh doanh
Người sản xuất Người bán buôn Người bán lẻ
1 Chu chuyển dự trữ 81,9 85,2 82,6
2 Chi phí đảm bảo dự trữ 68,6 68,3 55,6
3 Mức dự trữ, số ngày cung ứng 86,9 80,7 74,1
4 Dự trữ thừa 85,7 79,7 73,1
5 Thu hồi trên tài sản thuần 66,9 65,9 55,0
6 Thu hồi trên đầu tư 74,6 74,8 67,9
- Chất lượng: Các chỉ tiêu đo lường chất lượng - những đánh giá định hướng quá trình- được
thiết kế để xác định hiệu quả của một loạt các hoạt động thay vì một hoạt động riêng lẻ. Tuy nhiên,
chất lượng luôn luôn khó đo lường do phạm vi rộng lớn của nó.
Bảng 6.5 trình bày các chỉ tiêu đo lường chất lượng Logistics chủ yếu và thống kê tỷ lệ phần
trăm các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ sử dụng từng chỉ tiêu.
Bảng 6.5: Các chỉ tiêu đo lường chất lượng Logistics
Số
T.T
Chỉ tiêu đo lường
Phần trăm theo loại hình kinh doanh
Người sản xuất Người bán buôn Người bán lẻ
1 Tần số hư hỏng 67,4 44,7 60,8
2 Tổng giá trị hư hỏng 74,6 55,6 67,1
3 Số lần khiếu nại 75,7 68,9 67,5
4 Số lần khách hàng trả lại 77,1 69,0 63,9
5 Chi phí hàng bị trả lại 68,0 57,7 54,2
Quan điểm đo lường hiện đại đang được quan tâm là " đơn đặt hàng hoàn hảo". Việc cung ứng
đơn đặt hàng hoàn hảo là chỉ tiêu đo lường chất lượng cơ bản nhất các nghiệp vụ Logistics; điều này
có nghĩa, đơn đặt hàng hoàn hảo gắn liền với hiệu quả của toàn bộ kết quả Logistics thống nhất của
doanh nghiệp thay vì các chức năng từng phần. Nó đo lường xem các bước quá trình quản trị đơn đặt
hàng được triển khai có tốt và không lỗi không
Đơn đặt hàng hoàn hảo thể hiện kết quả lý tưởng. Xuất phát từ quan điểm tác nghiệp, đơn dặt
hàng hoàn hảo phải đáp ứng tất cả những tiêu chuẩn sau: (1) cung ứng tổng hợp tát cả các mặt hàng
theo yêu cầu; (2) cung ứng theo thời gian yêu cầu của khách hàng; (3) tổng hợp và làm chính xác tài
liệu hỗ trợ đơn đặt hàng; và (4) điều kiện hoàn hảo, có nghĩa, lắp đặt không sai, tạo dáng chính xác,
sẵn sàng cho khách hàng mà không nguy hiểm. Tuy nhiên, có nhiều trở ngại để đạt được mức hoàn
hảo.
6.3.2. Đo lường kết quả bên ngoài
Trong khi các chỉ tiêu bên trong là quan trọng để kiểm tra theo dõi tổ chức chi tiết, thì các chỉ
tiêu đo lường kết quả bên ngoài là cần thiết để theo dõi, hiểu, và phát triển khách hàng, và hiểu sâu sắc
122
những đổi mới từ những ngành khác. Đo lường kết quả bên ngoài bao gồm: Chỉ tiêu đo lường mong
đợi khách hàng, xác định chuẩn mực thực tiễn tốt nhất, đo lường toàn diện chuỗi cung ứng, thoả mãn
khách hàng /chất lượng.
- Chỉ tiêu đo lường mong đợi khách hàng: Cấu thành quan trọng kết quả Logistics là đo lường
chính xác những mong đợi của khách hàng. Những chỉ tiêu đo lường này có thể thu thập được thông
qua điều tra hỗ trợ công ty hoặc ngành, hoặc nhờ vào dòng đơn đặt hàng hệ thống. Những câu hỏi điều
tra theo hướng kết quả nói chung của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh hoặc đối với đơn đặt hàng
xác định. Việc điều tra cơ bản kết hợp các chỉ tiêu đo lường những mong đợi của khách hàng về mặt
khả năng đầy đủ hàng hoá, thời gian thực hiện đơn đặt hàng, khả năng đảm bảo thông tin, giải quyết
khó khăn, và hỗ trợ sản phẩm. Việc điều tra được triển khai và điều hành bởi bản thân doanh nghiệp
hoặc các cố vấn, các đại lý cung ứng, hoặc các tổ chức ngành.
- Xác định chuẩn mực thực tiễn tốt nhất: Chuẩn mực cũng là khía cạnh quan trọng của các chỉ
tiêu đo lường toàn diện kết quả. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp coi chuẩn mực như là kỹ thuật để so
sánh các nghiệp vụ của mình với các nghiệp vụ của cả đối thủ cạnh tranh và doanh nghiệp dẫn đầu
trong những ngành có và không có quan hệ.
Bảng 6.6 chỉ ra những lĩnh vực chủ chốt và tỷ lệ các doanh nghiệp xác định chuẩn mực trong
từng lĩnh vực.
Bảng 6.6: Thực tiễn xác định chuẩn mực theo lĩnh vực và loại hình kinh doanh
Số
T.T
Chỉ tiêu đo lường
Phần trăm theo loại hình kinh doanh
Người sản xuất Người bán buôn Người bán lẻ
1 Quản trị tài sản 36,6 30,3 24,3
2 Chi phí 78,1 59,7 56,4
3 Dịch vụ khách hàng 84,8 53,7 40,3
4 Năng suất 57,5 41,5 46,8
5 Chất lượng 79,1 46,2 38,2
6 Chiến lược 53,0 27,8 39,2
7 Công nghệ 47,2 36,4 34,8
8 Vận chuyển 56,3 44,4 60,5
9 Quá trìnhkho 51,1 51,5 57,9
10 Xử lý đơn đặt hàng 51,9 39,5 28,8
11 Tổng hợp 59,6 43,1 43,4
Nghiên cứu chuẩn mực thực tiễn tốt nhất tập trung vào các số đo, thực tiễn, và các quá trình tổ
chức so sánh. Việc nghiên cứu xác định những chỉ tiêu đo lường kết quả cốt lõi và, nếu có thể, theo dõi
các mức kết quả lịch sử và hiện tại.
Các doanh nghiệp có thể sử dụng 3 phương pháp xác định chuẩn mực. Phương pháp đầu tạo dữ
liệu Logistics có thể từ các cố vấn, các tạp chí định kỳ, và những nghiên cứu của các trường đại học.
Phương pháp này dễ thu thập dữ liệu, nhưng khó đem lại lợi thế cạnh tranh. Phương pháp thứ hai
nhằm xác định chuẩn mực riêng tương phản với những doanh nghiệp không cạnh tranh trong ngành
cùng sở hữu hoặc có quan hệ. Tại đây, mỗi tổ chức nghiên cứu các chỉ tiêu đo lường, thực tiễn và quá
trình của các tổ chức khác để phát triển những hiểu biết nhằm cải thiện kết quả. Phương pháp thứ ba
bao gồm thống nhất các tổ chức chia sẻ nhứng dữ liệu định chuẩn trên cơ sở cân đối. Những sự thống
nhất này đòi hỏi những nỗ lực nhiều hơn, nhưng luôn cung cấp thông tin tốt hơn những phương pháp
khác.
123
6.3.3. Đo lường toàn diện chuỗi cung ứng
Tập trung kết quả và hiệu quả của toàn bộ chuỗi cung ứng yêu cầu các chỉ tiêu đo lường phản
ảnh toàn cảnh thống nhất. Toàn cảnh này phải so sánh được và phù hợp cho cả các chức năng của
doanh nghiệp và tình trạng thiết kế kênh.
Nhằm mục đích triển khai các chỉ tiêu đo lường thống nhất có thể được sử dụng thông qua chuỗi
cung ứng, các doanh nghiệp, trường đại học, và các cố vấn yêu cầu một cái khung chung. Khung thống
nhất kết hợp 4 loại thước đo và theo dõi cả kết quả và nguyên nhân. Bảng 6.7 minh hoạ khung này.
Các loại hình thước đo phản ánh các khía cạnh kết quả phải được kiểm tra, theo dõi để quản trị chuỗi
cung ứng hiệu quả. Những loại hình định rõ là sự thoả mãn/chiến lược, thời gian, chi phí, và tài sản.
Mỗi thước đo được kiểm tra cả về kết quả và nguyên nhân. Các chỉ tiêu đo lường kết quả tập trung cho
kết quả của toàn bộ quá trình như: quá trình thoả mãn khách hàng và quá trình quản trị thời gian. Các
chỉ tiêu đo lường nguyên nhân tập trung vào các hoạt động xác định bên trong quá trình. Sau đây sẽ
xem xét các loại chỉ tiêu đo lường chủ yếu.
Bảng 6.7: Khung đo lường chuỗi cung ứng thống nhất
Kết quả Biểu hiện
Thoả mãn khách hàng /chất lượng
Hoàn thiện đơn đặt hàng hoàn hảo Thời gian cung ứng
Thỏa mãn khách hàng Chi phí bảo hành, trả lại hàng, và tiền thưởng
Chất lượng sản phẩm Thời gian đáp ứng yêu cầu khách hàng
Thời gian
Thời gian thực hiện đơn đặt hàng
Thời gian chu kỳ xác định nguồn/thực hiện
Thời gian đáp ứng chuỗi cung ứng
Chi phí
Tổng chi phí chuỗi cung ứng Năng suất giá trị gia tăng
Tài sản
Thời gian chu kỳ tiền- tiền Độ chính xác của dự báo
Số ngày dự trữ Hao mòn vô hình
Kết quả tài sản Sử dụng công suất
- Thoả mãn khách hàng /chất lượng: Các chỉ tiêu thoả mãn khách hàng /chất lượng đo lường
khả năng của doanh nghiệp cung cấp toàn bộ sự thoả mãn cho khách hàng. Các chỉ tiêu thoả mãn
khách hàng/chất lượng dựa trên kết quả bao gồm thực hiện tốt đơn đặt hàng hoàn hảo, thoả mãn khách
hàng, và chất lượng sản phẩm. Đơn đặt hàng hoàn hảo có nghĩa cung ứng trọn vẹn hàng hoá cho
khách hàng với thời gian theo yêu cầu, tài liệu chứng từ chính xác, và điều kiện hoàn hảo. Sự thoả mãn
khách hàng được đo lường bởi những cảm nhận về thời gian thực hiện đơn đặt hàng, các cấu thành
thực hiện đơn đặt hàng hoàn hảo, và khả năng đáp ứng với những yêu cầu về tình trạng đơn đặt hàng
và các câu hỏi chất vấn của khách hàng.
Đồng thời với việc đo lường hiệu quả của toàn bộ quá trình, các chỉ tiêu đo lường kết quả cũng
thường được sử dụng để đo lường các hoạt động riêng lẻ. Bảng 6.7 trình bày và xác định những biểu
hiện thoả mãn khách hàng chủ yếu.
- Thời gian: Chỉ tiêu thời gian đo lường khả năng của doanh nghiệp trong việc đáp ứng những
nhu cầu của khách hàng. Nói cách khác, mất bao nhiêu thời gian kể từ khi khách hàng đặt mua cho đến
khi sản phẩm sẵn sàng cho khách hàng sử dụng? Việc kiểm tra kết quả thời gian đòi hỏi phải đo lường
124
toàn bộ quá trình theo quan điểm khách hàng và từng nhân tố riêng biệt. Bảng 6. 7 trình bày và xác
định những biểu hiện thời gian chủ yếu.
- Chi phí: Đây là loại thước đo thứ ba. Yếu tố chi phí đơn thuần bao gồm toàn bộ chi tiêu của
chuỗi cung ứng.
Bảng 6.7 trình bày những cấu thành chuỗi cung ứng chủ yếu được sử dụng để kiểm tra toàn bộ
chi phí kết quả. Thước đo chi phí nguyên nhân tập trung vào năng suất nguồn lực bằng cách kiểm tra
giá trị gia tăng trên một lao động. Năng suất giá trị gia tăng được xác định bằng tổng doanh thu của
công ty trừ đi giá trị vật tư, hàng hoá được cung ứng từ nguồn bên ngoài.
- Tài sản: Đây là thước đo tập trung vào việc sử dụng tài sản. Do quản trị Logistics có trách
nhiệm đối với những tài sản chủ yếu bao gồm dự trữ, cơ sở vật chất và thiết bị, nên việc đo lường kết
quả thống nhất phải kết hợp khía cạnh tài sản. Các thước đo tài sản chủ yếu tập trung vào mức doanh
số được hỗ trợ với mức tài sản xác định. Các thước đo tài sản dựa vào kết quả là thời gian chu kỳ tiền-
tiền, số ngày dự trữ, và kết quả tài sản. Thời gian chu kỳ tiền- tiền-đo lường hiệu quả sử dụng tiền
mặt- là thời gian lý thuyết tính trung bình để chuyển đổi tiền mua hàng hoá thành tiền cho hàng hoá
chuẩn bị bán ra. Thời gian chu kỳ tiền- tiền phụ thuộc vào việc mua hoặc thanh toán tiền mua hàng cho
đến khi khách hàng thanh toán. Số ngày dự trữ đo lường tốc độ hoặc số lần dự trữ.
Thước đo cuối cùng tập trung vào việc sử dụng tổng số tài sản. Kết quả tài sản được xác định
theo tỷ lệ doanh số trên tổng tài sản. Nó chịu ảnh hưởng của cả việc sử dụng và sở hữu những tài sản
hiện tại.
6.3.4. Đặc điểm của hệ thống đo lường lý tưởng.
Một hệ thống đo lường kết quả lý tưởng hợp nhất 3 đặc điểm đem lại phương hướng kịp thời và
chính xác để quản trị: điều hoà lại chi phí /dịch vụ, báo cáo sự hiểu biết động thái, và báo cáo có chắt
lọc.
- Điều hoà chi phí /dịch vụ: Do khó tập hợp các loại dữ liệu và khó kết hợp các mối quan hệ
nhân quả, nên đa số các báo cáo trình bày những chi phí Logistics chỉ trong một thời kỳ xác định. Các
báo cáo không phản ánh những cân đối chi phí /dịch vụ đối với doanh thu phát sinh. Điều quan trọng
là xác định và kết hợp những chi phí xác đáng và doanh thu cho các nhà quản trị để đưa ra các quyết
định hợp lý. Trừ phi chi phí tương quan hợp lý với doanh thu, nhà quản trị có thể hiểu sai kết quả của
hệ thống Logistics. Lợi ích quan trọng do kế hoạch tác nghiệp đem lại là ở chỗ mọi trình độ hoạt động
phù hợp với các mức chi phí dự tính. Khi các hoạt động tạo nên chi phí liên quan đến doanh số tương
lai, phải điều hoà chi phí với doanh thu tương ứng.
- Báo cáo hiểu biết động thái: Thách thức lớn nhất trong báo cáo Logistics là trình bày được
động thái, chứ không phải là trạng thái tĩnh, tức là trình bày được bức tranh kết quả hoạt động trong cả
thời kỳ mở rộng. Nói chung, đa số các báo cáo nghiệp vụ Logistics đều cung cấp tình trạng các hoạt
động quan trọng như vị trí dự trữ hiện tại, chi phí vận chuyển, chi phí kho, và các chỉ tiêu chi phí khác
hoặc trình độ hoạt động đối với từng thời kỳ báo cáo. Các báo cáo này cung cấp những số liệu thống
kê quan trọng có thể so sánh với các thời kỳ hoạt động trước đây để xác định xem kết quả có diễn ra
như kế hoạch không. Thiếu những báo cáo trạng thái tĩnh khó có thể đưa ra được bức tranh cho cả thời
kỳ quá khứ và không thể nghiên cứu được những khuynh hướng quan trọng trong tương lai. Các nhà
quản trị Logistics đòi hỏi một hệ thống báo cáo có thể dự tính những khuynh hướng trái nghịch trước
khi họ không thể kiểm soát nổi. Một hệ thống báo cáo lý tưởng có thể đưa ra những dữ liệu Logistics
và thông tin chính xác giúp điều chỉnh hành động quản trị. Do đó, một hệ thống báo cáo phải có khả
125
năng phán đoán nhằm dự tính xem khuynh hướng nghiệp vụ đang nổi trội là ở đâu và nhằm vạch ra
những hành động điều chỉnh thích hợp.
- Báo cáo tóm tắt: Đo lường Logistics phải được chắt lọc. Do đó, một hệ thống báo cáo lý
tưởng sẽ giúp cho các nhà quản trị tách ra được những hoạt động và quá trình cần chú ý. Những sự chú
ý này có thể xác định các lĩnh vực đòi hỏi những nỗ lực giải quyết hoặc cần phải đánh giá sâu sắc hơn
quá trình hoặc chức năng xác định.
6.4. Cấu trúc báo cáo
Có 3 loại báo cáo được sử dụng trong hệ thống kiểm soát Logistics: báo cáo trạng thái, báo cáo
khuynh hướng, và báo cáo chuyên biệt.
6.4.1.Các báo cáo trạng thái
Báo cáo trạng thái cung cấp thông tin chi tiết về một số khía cạnh hoạt động Logistics. Phổ biến
nhất là báo cáo trạng thái tồn kho nhằm theo dõi dự trữ ở nhiều điểm kho. Tuy nhiên báo cáo trạng thái
được triển khai cho tất cả mọi trung tâm Logistics. Một số liên quan đến việc kiểm soát từng đơn vị
hoặc kiểm soát thương vụ; một số khác có bản chất tài chính. Mục đích của báo cáo trạng thái là nhằm
cung cấp cho các nhà quản trị thông tin hợp lý để hoàn thành chức trách trong toàn bộ hệ thống
Logistics.
6.4.2.Các báo cáo khuynh hướng
Các báo cáo khuynh hướng do các nhà quản trị hành chính sử dụng ở mức kiểm soát cao hơn nhà
quản trị theo tuyến. Báo cáo khuynh hướng có tính chọn lọc nội dung hơn báo cáo khuynh hướng. Do
thông tin có tính chọn lọc và rất súc tích nên những báo cáo này thường được để riêng.
6.4.3. Các báo cáo chuyên biệt
Các báo cáo chuyên biệt được tạo ra ở bất kỳ mức điều hành Logistics và do rất nhiều lý do.
Thường thì chúng được triển khai để làm chi tiết các lĩnh vực kết quả. Có 3 loại hình báo cáo chuyên
biệt phổ biến trong quản trị.
Loại thứ 1 là báo cáo hiện tượng, chúng cung cấp chi tiết về giai đoạn xác định của các hoạt
động. Ví dụ, có thể yêu cầu báo cáo để có chi tiết về các đơn hàng hiện gửi trả lại và hành động điều
chỉnh tiếp theo. Nếu doanh nghiệp triển khai hệ thống xử lý đơn đặt hàng theo thời gian cụ thể, thì các
báo cáo hiện tượng nhất định có thể được cung cấp từ sao chép thô hoặc phỏng vấn trực tiếp.
Loại báo cáo chuyên biệt thứ 2 là trang định vị (position paper). Gặp vấn đề hiện tại hoặc biết
trước, cần có báo cáo phác thảo diễn biến hành động và các kết quả có thể xẩy ra. Các trang giấy định
vị thường do các nhà quản trị theo tuyến triển khai để cấp trưởng sử dụng khi ra các quyết định tổ
chức. Những trang giấy định vị này sẽ yêu cầu các nguồn lực bổ sung. Nếu yêu cầu được chấp nhận,
kế hoạch nghiệp vụ sẽ được biến đổi. Trong trường hợp kiểm soát hành chính, các trang giấy định vị
và hành động liên quan có thể bao gồm việc bố trí nhiều hơn các nguồn lực, nhưng chúng sẽ không đòi
hỏi thay đổi các mục tiêu kết quả.
Loại báo cáo chuyên biệt cuối cùng có liên quan đến biến đổi chính sách. Các báo cáo chính sách
thường xuyên được lãnh đạo hoặc thiết lập bởi các giám đốc điều hành doanh nghiệp. Nội dung của
chúng thường những lĩnh vực hoạt động vượt quá nội dung Logistics.
126
Nội dung của các báo cáo phần lớn được định hướng khách hàng đối với từng doanh nghiệp, tổ
chức, và sự phức tạp của hệ thống thông tin quản trị. Nội dung phải tương ứng với các mức kiểm soát
hành chính: mức kiểm soát càng cao thì bản chất thông tin chứa đựng trong báo cáo càng chọn lọc.
-------------------------------------------------------------------
Tóm tắt chương 6
Nội dung của chương 6 trước hết là phân tích yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức cho hoạt động quản
trị logistics, nó trả lời cho câu hỏi, tại sao việc tổ chức bộ phận logistics lại cần thiết? Tổ chức tạo nên
các điều kiện thuận lợi để tối ưu hóa các hoạt động logistics. tại một doanh nghiệp tổ chức được nhìn
nhận theo 3 cấp độ: Không chính thức, bán chính thức và chính thức. Nhóm các hoạt động có liên
quan và quản lý chúng tập trung trong bộ phận logistics được quan tâm nhiều nhất. Tuy nhiên cần phải
nắm được các căn cứ để lựa chọn các cấu trúc này một cách phù hợp.
Kiểm soát logistics giúp đảm bảo rằng những mục tiêu đã lập theo kế hoạch sẽ được thực hiện.
Trong thực tế những biến động và bất định của môi trường sẽ tác động tạo ra những sai lệch giữa kế
họach và thực hiện. Hệ thống kiểm soát sẽ giúp hạn chế và triệt tiêu các sai lêch này với một quy trình
kiểm soát thống nhất. Doanh nghiệp có thể sử dụng các hệ thống kiểm soát đóng, mở hoặc phối hợp cả
hai, tất cả đều được áp dụng trong thực tế. Một tập hợp các chỉ tiêu đo lường Logistics bao gồm: Đo
lường kết quả bên trong, đo lường kết quả bên ngoài, đo lường toàn diện chuỗi cung ứng. và các loại
báo cáo sẽ giúp người học nhận thức đầy đủ về hoạt động này.

127

những phương tiện này mà người ta có được những thông tin cập nhật trong quá trình thực thi logistics. Có nhiều doanh nghiệp đã sử dụng nối mạng máy tính và dữ liệu kịp thời và chính xác. - Ứng dụng rộng rãi những sáng kiến cải tiến về chất lượng: quan điểm quản trị chất lượng đồng bộ (TQM) là động cơ quan trọng nhất trong việc thúc đẩy hoạt động logistics. Thời kỳ sau Đại chiến thứ II, các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến chất lượng hàng hoá và tính hiệu quả của các quy trình sản xuất. Quan điểm “không sai hỏng - zero defects” và “làm đúng ngay từ lần đầu tiên doing things right the first time” trong TQM đã được áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực logistics. Các doanh nghiệp nhận ra rằng sản phẩm tốt mà đến muộn so với yêu cầu hoặc bị hư hại đều không thể chấp nhận được. Việc thực thi kém công việc logistics sẽ làm tổn hại đến sáng kiến cải tiến chất lượng. - Sự phát triển của quan điểm đồng minh chiến lược (Alliances): Sang thập kỷ 80s, các doanh nghiệp bắt đầu nhận thấy rằng phải coi các khách hàng và các nhà cung ứng như là đồng minh chiến lược, những đơn vị cộng tác kinh doanh. Chính sự hợp tác, liên kết giữa các bên là cơ sở để hoạt động logistics đạt được hiệu quả ngày càng cao, giảm sự chồng chéo, hao phí không cần thiết, tập trung vào việc kinh doanh, thúc đẩy thắng lợi chung. Những tiến bộ trong khoa học kỹ thuật, lý thuyết quản lý và công nghệ thông tin kể trên đã thúc đẩy logistics lớn mạnh theo thời gian về cả quy mô và tầm ảnh hưởng, tạo nên một làn sóng tư duy đổi mới về tất cả các khía cạnh của hoạt động này tại các doanh nghiệp từ những năm 1960 cho đến nay. Theo Jacques Colin - Giáo sư về khoa học quản lý thuộc trường Đại học Aix – Marseillea thì sự phát triển của logistics bắt đầu từ tác nghiệp - khoa học chi tiết - đến liên kết - khoa học tổng hợp, điều này đã được khẳng định trong lĩnh vực quân sự cũng như trong các doanh nghiệp. Có thể chia quá trình phát triển của logistics kinh doanh trên thế giới thành 5 giai đoạn: workplace logistics (logistics tại chỗ), facility logistics (logistics cơ sở sản xuất), corporate logistics (logistics công ty), supply chain logistics (logistics chuỗi cung ứng), global logistics (logistics toàn cầu). Xem hình 1.1 Logistics tại chỗ là dòng vận động của nguyên vật liệu tại một vị trí làm việc. Mục đích của workplace logistics là hợp lý hoá các hoạt động độc lập của một cá nhân hay của một dây chuyền sản xuất hoặc lắp ráp.Lý thuyết và các nguyên tắc hoạt động của workplace logistics được đưa ra cho những nhân công làm việc trong lĩnh vực công nghiệp trong và sau chiến tranh thế giới thứ II. Điểm nổi bật của workplace logistics là tính tổ chức lao động có khoa học. Logistics cở sở sản xuất là dòng vận động của nguyên liệu giữa các xưởng làm việc trong nội bộ một cơ sở sản xuất. Cơ sở sản xuất đó có thể là 1 nhà máy, 1 trạm làm việc trung chuyển, 1 nhà kho, hoặc 1 trung tâm phân phối. Một facility logistics được nói đến tương tự như là một khâu để giải quyết các vấn đề đảm bảo đúng và đủ nguyên vật liệu để phục vụ cho sản xuất đại trà và dây chuyền lắp ráp máy móc (do máy móc không đồng nhất giữa những năm 1950 và 1960).

2

Logistics công ty* là dòng vận động của nguyên vật liệu và thông tin giữa các cơ sở sản xuất và các quá trình sản xuất trong một công ty. Với công ty sản xuất thì hoạt động logistics diễn ra giữa các nhà máy và các kho chứa hàng, với một đại lý bán buôn thì là giữa các đại lý phân phối của nó, còn với một đại lý bán lẻ thì đó là giữa đại lý phân phối và các cửa hàng bán lẻ của mình. Logistics công ty ra đời và chính thức được áp dụng trong kinh doanh vào những năm 1970. Giai đoạn này, hoạt động logistics gắn liền với thuật ngữ phân phối mang tính vật chất. Logistics kinh doanh trở thành quá trình mà mục tiêu chung là tạo ra và duy trì một chính sách dịch vụ khách hàng tốt với tổng chi phí logistics thấp. Logistics chuỗi cung ứng Phát triển vào những năm 1980, quan điểm này nhìn nhận logistics là dòng vận động của nguyên vật liệu, thông tin và tài chính giữa các công ty (các xưởng sản xuất, các cơ sở trong công ty) trong một chuỗi thống nhất. Đó là một mạng lưới các cơ sở hạ tầng (nhà máy, kho hàng, cầu cảng, cửa hàng…), các phương tiện (xe tải, tàu hoả, máy bay, tàu biển…) cùng với hệ thống thông tin được kết nối với nhau giữa các nhà cung ứng của một công ty và các khách hàng của công ty đó. Các hoạt động logistics (dịch vụ khách hàng, quản trị dự trữ, vận chuyển và bảo quản hàng hoá…) được liên kết với nhau để thực hiện các mục tiêu trong chuỗi cung ứng (Hình 1.2). Điểm nhấn trong chuỗi cung ứng là tính tương tác và sự kết nối giữa các chủ thể trong chuỗi thông qua 3 dòng liên kết: - Dòng thông tin: dòng giao và nhận của các đơn đặt hàng, theo dõi quá trình dịch chuyển của hàng hoá và chứng từ giữa người gửi và người nhận - Dòng sản phẩm: con đường dịch chuyển của hàng hoá và dịch vụ từ nhà cung cấp tới khách hàng, đảm bảo đúng đủ về số lượng và chất lượng - Dòng tài chính: chỉ dòng tiền bạc và chứng từ thanh toán giữa các khách hàng và nhà cung cấp, thể hiện hiệu quả kinh doanh.

Ph¹m vi vµ ¶nh h­ëng

Global logistics Supply chain logistics

Facility logistic Worplac s e logistics

Corporat e logistics

1950 2000

1960

1970

1980

1990

Hình 1.1:

Lịch sử phát triển logistics kinh doanh từ 1950 đến nay.

3

Trong điều kiện Việt Nam hiện nay đây là khái niệm thích hợp có thể sử dụng. thông qua hàng loạt các hoạt động kinh tế ”. Logistics toàn cầu là dòng vận động của nguyên vật liệu.không ngừng tối ưu hoá thời gian thực hiện với việc liên kết giữa tất cả các thành phần tham gia trong chuỗi cung ứng. Logistics thế hệ sau. có quyền như là một tổng giám sát. 4 . Một số người khác lại cho rằng: giai đoạn tiếp theo là logistics thương mại điện tử (elogistics) hay logistics đối tác thứ 4 (fourth-party logistics). sản xuất. Đó là do quá trình toàn cầu hoá trong nền kinh tế tri thức. vận tải. UPS. Trong thực tế. thu mua. múi giờ. Đó là hình thức mà mọi hoạt động logistics sẽ được thực hiện bởi nhà các cung ứng logistics thứ 3. Không có ai trong số đó có thể hoặc nên kiểm soát toàn bộ chuỗi cung ứng của ngành công nghiệp máy tính. người này sẽ bị kiểm soát bởi một “ông chủ” hay còn gọi là nhà cung ứng thứ 4. tiền tệ. Ingram-Micro. Cấp độ thứ hai liên quan đến việc tối ưu hoá các dòng vận động trong hệ thống. Hãy lấy chuỗi cung ứng trong ngành máy tính làm ví dụ: đó là 1 chuỗi gồm có HP. CompUSA và nhiều công ty khác. Đó là dạng logistics được xây dựng dựa trên 2 khía cạnh -. ở đây các hoạt động logistics được hiểu như là các trò chơi trong đấu trường chuỗi cung ứng.S¶n xuÊt B¸n bu«n B¸n lÎ Kh¸ch hµng dÞch vô logistics Dßng th«ng tin Dßng s¶n phÈm Dßng tiÒn tÖ Hình 1. Các dòng vận động của logistics toàn cầu đó tăng một cách đáng kể trong suốt những năm qua. có rất nhiều lý thuyết khác nhau về giai đoạn tiếp theo sau của logistics. vận chuyển và dự trữ các nguồn tài nguyên từ điểm đầu tiên của dây chuyền cung ứng cho đến tay người tiêu dùng cuối cùng. khoa học và chuyên nghiệp chuỗi các hoạt động như marketing. hệ thống logistics ở các quốc gia và các khu vực có nhiều điểm khác nhau nhưng đều có điểm chung là sự kết hợp khéo léo. Xét theo quan điểm này logistics được hiểu là "Quá trình tối ưu hoá về vị trí. Logistics toàn cầu phức tạp hơn nhiều so với logistics trong nước bởi sự đa dạng phức tạp hơn trong luật chơi. Compaq. ngôn ngữ. dự trữ. phân phối…để đạt được mục tiêu phục vụ khách hàng tối đa với chi phí tối thiểu. Sun. Microsoft. đối thủ cạnh tranh. Nhiều nhà kinh tế cho rằng: logistics hợp tác (collaborative logistics) sẽ là giai đoạn tiếp theo của lịch sử phát triển logistics. Cấp độ thứ nhất đòi hỏi phải giải quyết vấn đề tối ưu hoá vị trí của các nguồn tài nguyên. Trong chuỗi cung ứng. việc mở rộng các khối thương mại và việc mua bán qua mạng. thông tin và tiền tệ giữa các quốc gia. Nó liên kết các nhà cung ứng của các nhà cung ứng với khách hàng của khách hàng trên toàn thế giới.2: Vị trí của dịch vụ Logistics trong chuỗi cung ứng Tương tự như trong thể thao. FEDEX. Intel. tài chính. logistics bao trùm cả hai cấp độ hoạch định và tổ chức. và những rào cản khác trong kinh doanh quốc tế. văn hoá.

Họ có xu hướng lựa chọn những nhà cung cấp có dịch vụ hoàn hảo hơn. họ thiết kế. theo họ người bán phải chờ đợi chứ không phải là người mua. Chính xu hướng này đã làm thay đổi sức mạnh trong kênh. xúc tiến và phân phối các sản phẩm và thương hiệu của mình qua các trung gian bán buôn. bán lẻ.Hiện nay các lý thuyết về quản lý và hệ thống thông tin vẫn không ngừng được cải tiến nên trong tương lai logistics sẽ vẫn giữ một vai trò quan trọng trong sự thành công hay thất bại của hầu hết các công ty và logistics sẽ vẫn tiếp tục mở rộng quy mô và ảnh hưởng của mình tới hoạt động kinh doanh. mạng internet. Điều này chỉ có thể đạt được dựa trên một hệ thống cung ứng với các hoạt động logistics hiệu quả có chi phí thấp. Sự gia tăng các gia đình đôi và độc thân làm cho nhu cầu thời gian tăng lớn. Kmark. đặc biệt là các quốc gia đang phát triển. Logistics ngày nay đã thực sự trở thành một yếu tố tiến quyết cho việc tạo ra các giá trị gia tăng cho khách hàng và doanh nghiệp.Sự thay đổi sức mạnh trong chuỗi cung cấp. Họ muốn các nhu cầu của mình phải được đáp ứng nhanh chóng và thuận tiện hơn theo kế hoạch định sẵn. Việc đánh giá các nhà cung cấp đã được mở rộng qua nhiều yếu tố trung gian như catalog. thúc đẩy các doanh nghiệp phải chú ý đến chất lượng dịch vụ cung ứng của mình. . Các lý do trên đòi hỏi các nhà cung cấp phải gia tăng đáng kể các mức dịch vụ cho khách hàng. các nhà sản xuất có liên quan phải hoạt động với công suất phục vụ cao hơn. Trước đây các nhà sản xuất đóng vai trò quyết định trong kênh phân phối. 24 giờ trong ngày và 7 ngày trong tuần họ yêu cầu các sản phẩm phải đáp ứng với thời gian nhanh nhất. mọi lúc đã làm thay đổi bản chất của hoạt động logistics. - 5 . dịch vụ…giữa nhiều nhà cung cấp khác nhau. Tác động này đã khởi động cả chuỗi cung ứng và hoạt động logistics của các thành viên tăng trưởng theo. chất lượng. khả năng đáp ứng khách hàng tại mọi nơi. Đây là nhân tố thúc đẩy ngành logistics tăng trưởng và phát triển để đáp ứng đòi hỏi của các doanh nghiệp bán lẻ và các thành viên khác trong chuỗi cung cấp. Khách hàng ngày nay đã trở nên thông minh và mạnh mẽ hơn nhờ vào lượng thông tin mà họ tiếp thu qua mạng internet và nhiều kênh truyền thông khác nhau. Nếu các nhà bán lẻ mở cửa 24 giờ trong ngày để đáp ứng điều này thì cũng đòi hỏi các nhà cung cấp bán buôn. Trong thực tế. Khách hàng ngày nay không trung thành như trước và không kiên nhẫn chấp nhận chất lượng kém ở mọi lĩnh vực. . Nhận thức của người cao tuổi cũng thay đổi. Vào những năm 1980-1990. Sự phát triển của thương mại điện tử (E-commerce) đã phá vỡ các giới hạn về không gian và thời gian trước đây trong kinh doanh. và phương tiện khác. đồng thời tạo ra những kênh phân phối mới với yêu cầu cao về tốc độ cung ứng.Khuynh hướng nhân khẩu thay đổi.Sự gia tăng quyền lực hợp pháp của người tiêu dùng. độ chính xác. logistics đang là một ngành có tốc độ tăng trưởng lớn trong cơ cấu các ngành kinh tế của các quốc gia. Khách hàng có nhiều cơ hội để so sánh. sức mạnh liên kết kinh tế của các nhà bán lẻ trong kênh phân phối đã thúc đẩy các nhà bán lẻ lớn sử dụng chiến lược cạnh tranh giá thấp. Việc quản lý tốt các yếu tố cơ bản của logistics luôn là lý do chính cho nền tảng và thành công vững chắc của các công ty trong thời đại @. lựa chọn chính xác về giá. trong một số chuỗi cung ứng xuất hiện khuynh hướng liên kết giữa các nhà bán lẻ và hình thành các tổ chức bán lẻ khổng lồ có sức mạnh lớn trong kênh như Wal-mark. Home depot…có năng lực tiềm tàng trong phân phối. Những khuynh hướng cơ bản tác động đến sự gia tăng mạnh mẽ của logistics hiện nay bao gồm: . thay thế nhiều kênh phân phối truyền thống (Traditional commerce). sản xuất.

2 Phân loại các hoạt động logistics Thế kỷ 21. . dịch vụ và thông tin có liên quan từ các điểm khởi đầu đến điểm tiêu dùng nhằm thoả mãn những yêu cầu của khách hàng -Logistics quân đội (Military Logistics) là việc thiết kế và phối hợp các phương diện hỗ trợ và các thiết bị cho các chiến dịch và trận đánh của lực lượng quân đội. các phương tiện vật chất kỹ thuật và con người cần thiết để tổ chức. Theo quá trình nghiệp vụ (logistical operations) chia thành 3 nhóm cơ bản . Hỗ trợ sản xuất không trả lời câu hỏi phải là sản xuất như thế nào mà là cái gì.Hoạt động mua ( Procurement) là các hoạt động liên quan đến đến việc tạo ra các sản phẩm và nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp bên ngoài. Theo hướng vận động vật chất .Logistics bên thứ ba (3PL .Hoạt động phân phối ra thị trường (Market distribution) liên quan đến viêc cung cấp các dịch vụ khách hàng. -Logistics sự kiện (Event logistics) là tập hợp các hoạt động.Logistic đầu ra ( Outbound logistics) Toàn bộ các hoạt động hỗ trợ dòng sản phẩm đầu ra cho tới tay khách hàng tại các tổ chức 6 .1. nhằm hoạch định thực thi và kiểm soát một cách hiệu quả và hiệu lực các dòng vận động và dự trữ sản phẩm. c. . b. Mục tiêu chung của mua là hỗ trợ các nhà sản xuất hoặc thương mại thực hiện tốt các hoạt động mua hàng với chi phí thấp . lập chương trình.Third Party Logistics): là người thay mặt chủ hàng tổ chức thực hiện và quản lí các dịch vụ logistics cho từng bộ phận chức năng.Hoạt động hỗ trợ sản xuất ( Manufacturing support) tập trung vào hoạt động quản trị dòng dư trữ một cách hiệu quả giữa các bước trong quá trình sản xuất. khi nào và ở đâu sản phẩm sẽ được tạo ra . và quản trị các điều kiện cơ sở vật chất/ tài sản. sắp xếp lịch trình.Second Party Logistics): chỉ hoạt động logistics do người cung cấp dịch vụ logistics cho một hoạt động đơn lẻ trong chuỗi cung ứng để đáp ứng nhu cầu của chủ hàng.Logistics bên thứ hai (2PL . chính xác và hiệu quả cho các hoạt động này. Mục tiêu cơ bản của phân phối là hỗ trợ tạo ra doanh thu qua việc cung cấp mức độ dịch vụ khách hàng mong đợi có tính chiến lược ở mức chi phí thấp nhất. nhằm triển khai các nguồn lực cho một sự kiện được diễn ra hiệu quả và kết thúc tốt đẹp -Dịch vụ logistics (Service logistics) bao gồm các hoạt động thu nhận. Theo vị trí của các bên tham gia .1. . con người. Đảm bảo sự sẵn sàng.Logistics bên thứ nhất (1PL. và vật liệu nhằm hỗ trợ và duy trì cho các quá trình dịch vụ hoặc các hoạt động kinh doanh doanh . Theo phạm vi và mức độ quan trọng: -Logistics kinh doanh (Bussiness logistics) là một phần của quá trình chuỗi cung ứng. Dưới đây là một số cách phân loại thường gặp: a. logistics đã phát triển mở rộng sang nhiều lĩnh vực và phạm vi khác nhau.First Party Logistics): là hoạt động logistics do người chủ sở hữu sản phẩm/ hàng hoá tự mình tổ chức và thực hiện để đáp ứng nhu cầu của bản thân doanh nghiệp.Logistic đầu vào ( Inbound logistics) Toàn bộ các hoạt động hỗ trợ dòng nguyên liệu đầu vào từ nguồn cung cấp trực tiếp cho tới các tổ chức. d.

Logistic ngành ô tô . không đến đúng các vị trí và với các điều kiện mà khách hàng cần thì khách hàng không thể mua chúng. phân phối kịp thời chính xác. Để hiểu hơn về hình ảnh hệ thống này. Năm 1999 Mỹ chi khoảng 554 tỷ USD cho vận tải hàng hóa đường thủy. mở rộng thị trường. kinh doanh từ khâu đầu vào đến khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng. hơn 332 tỷ USD cho chi phí kho dự trữ và. 1. Đầu tư vào các cơ sở vận tải và phân phối. ươc lượng hàng trăm tỷ USD. hơn 40 tỷ USD cho quản lý truyền thông và quản lý các quá trình logistics. sản xuất. đặc điểm khác nhau đòi hỏi các hoạt động logistics không giống nhau.Logistic ngành hóa chất . lưu thông.Logistics là công cụ liên kết các hoạt động kinh tế trong một quốc gia và toàn cầu qua việc cung cấp nguyên liệu.Logistic ngành dầu khí . Hệ thống logistics hiện đại đã giúp các hãng làm chủ được toàn bộ năng lực cung ứng của mình qua việc liên kết các hoạt động cung cấp. phát triển các nhà máy liên hợp thay thế cho những nhà máy đơn. hàng hóa hư hỏng.9% trong GDP.1. các hãng kinh doanh phải mở rộng quy mô và tính phức tạp.Logistic hàng đi tử . Do đó các sản phẩm có tính chất. Chính vì vậy. đang được bán ra và phân phối hàng ngày đến các ngõ ngách của thế giới trong thập kỷ vừa qua. Trong các nền kinh tế hiện đại. sự tăng trưởng về số lượng của khách hàng đã thúc đẩy sự gia tăng của các thị trường hàng hóa và dịch vụ trong nước và quốc tế. Phần giá trị gia tăng do ngành logistics tạo ra ngày càng lớn và tác động của nó thể hiện rõ dưới những khía cạnh dưới đây: . Để giải quyết các thách thức do thị trường mở rộng và sự tăng nhanh của hàng hóa và dịch vụ. tổng cộng là 921 tỷ USD.v. dòng chu chuyển ngược của bao bì đi ngược chiều trong kênh logistics. Theo đối tượng hàng hóa Các hoạt động logistics cụ thể gắn liền với đặc trưng vật chất của các loại sản phẩm. Điều này cho phép các ngành hàng khác nhau có thể xây dựng các chương trình. .Logistic hàng tiêu dùng ngắn ngày .3 Vị trí và vai trò của logistics Ngành logistics có vị trí ngày càng quan trọng trong các nền kinh tế hiện đại và có ảnh hưởng to lớn đến sự phát triển kinh tế của các quốc gia và toàn cầu. có thể thấy rằng nếu hàng hóa không đến đúng thời điểm. Nhờ đó mà đáp ứng được những cơ hội kinh doanh trong phạm vi toàn cầu. sự phân phối sản phẩm từ các nguồn ban đầu đến các nơi tiêu thụ trở thành một bộ phận vô cùng quan trọng trong GDP ở mỗi quốc gia. Logistics hỗ trợ sự di chuyển và dòng chảy của nhiều hoạt động quản lý hiệu quả. 7 . e. và việc không bán được hàng hóa sẽ làm mọi hoạt động kinh tế trong chuỗi cung cấp bị vô hiệu. Hàng nghìn sản phẩm và dịch vụ mới đã được giới thiệu. hình thành nên các hoạt động logistics đặc thù với các đối tượng hàng hóa khác nhau như: . kém chất lượng.Logistic ngược ( Logistics reverse) Bao gồm các dòng sản phẩm. sản xuất. không tính các nguồn công cộng..v. cho thấy logistics là một ngành kinh doanh tiềm năng và vô cùng quan trọng.Tối ưu hóa chu trình lưu chuyển của sản xuất. lưu thông phân phối. Tại Mỹ logistics đóng góp xấp xỉ 9. nó tạo thuân lợi trong việc bán hầu hết các loại hàng hóa và dịch vụ. hiện đại hóa hoạt động logistics theo đặc trưng riêng của loại sản phẩm tùy vào mức độ chuyên môn hóa. các hoạt động đầu tư.

Hệ thống này giúp cho mọi dòng hàng hóa được lưu chuyển thuận lợi. Một cách để chỉ ra vai trò của logistics là so sánh phí tổn của nó với các hoạt động xã hội khác. các doanh nghiệp logistics mang lại đầy đủ các lợi ích của các third – party cho các ngành sản xuất và kinh doanh khác. chi phí. tính thời vụ của sản xuất. Marketing coi logistics là việc phân phối vật lý hàng hóa. Các giao dịch quốc tế chỉ thực hiện được và mang lại hiệu quả cho quốc gia khi dựa trên một hệ thống logistics rẻ tiền và chất lượng cao. Cơ sở cho quan niệm này là hoạt động dự trữ thành phẩm hoặc cung cấp các yếu tố đầu vào do logistics đảm nhiệm cũng là nhiệm vụ của biến số phân phối (Place) trong marketing .3) 8 . kế họach sản xuất. phần giao diện giữa chúng có những hoạt động chung (Hình 1. năng suất. Tại Mỹ chi phí kinh doanh logstics lớn gấp 10 lần quảng cáo. Hiểu đơn giản là khả năng đưa 1 sản phẩm đến đúng thời điểm. chất lượng và hiệu quả. thậm chí ngay cả vấn đề bao bì đóng gói sản phẩm trong sản xuất công nghiệp hiện đại. Từ đó mà mang lại hiệu quả cao không chỉ ở chất lượng dịch vụ cung cấp mà còn tiết kiệm tối đa về thời gian và tiền bạc cho các quá trình lưu thông phân phối trong nền kinh tế. thương mại quốc tế là sự lựa chọn tất yếu cho mọi quốc gia trong tiến trình phát triển đất nước. Với tư cách là các tổ chức kinh doanh cung cấp các dịch vụ logistics chuyên nghiệp. khả năng cung cấp nguyên vật liệu. góp phần giảm chi phí. đồng thời có mối quan hệ tương hỗ với hai chức năng cơ bản của doanh nghiệp là sản xuất và marketing. chọn nguồn cung ứng tốt và phân phối hàng hóa thuận tiện…Bởi lẽ các hoạt động này ảnh hưởng và liên quan chặt chẽ đến thời gian điều hành sản xuất. logistics ảnh hưởng đáng kể đến tỷ lệ lạm phát.. suôn sẻ từ quốc gia này đến quốc gia khác nhờ việc cung ứng kịp thời. thông tin rõ ràng… Là một bộ phận trong GDP. Sản xuất coi logistics là việc lựa chọn địa điểm xây dựng nhà máy. do đó cũng là cơ sở quan trọng trong thực hiện bán hàng. đúng số lượng. Một nghiên cứu chỉ ra rằng bình quân một tổ chức của Mỹ có thể mở rộng năng suất logistics 20% hoặc hơn trong 1 năm. tỷ lệ lãi xuất. . chi phí sản xuất.mix và được gọi là phân phối vận động vật lý. cũng như các khía cạnh khác của nền kinh tế. Do chức năng logistics không được phân định rạch ròi nên đã có những ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng dịch vụ khách hàng và tổng chi phí logistics bởi sự sao nhãng và thiếu trách nhiệm với hoạt động này.Mở rộng thị trường trong buôn bán quốc tế. Xét ở tầm vi mô. đúng khách hàng. Trong thời đại toàn cầu hóa. chứng từ tiêu chuẩn. trước đây các công ty thường coi logistics như một bộ phận hợp thành các chức năng marketing và sản xuất. phân phối chính xác.Tiết kiệm và giảm chi phi phí trong lưu thông phân phối. gấp đôi so với chi phí bảo vệ quốc gia và ngang bằng với chi phí chăm sóc sức khỏe con người hàng năm. Quan điểm kinh doanh hiện đại ngày nay coi logistics là một chức năng độc lập. Phân phối vật lý và thực hiện đơn đặt hàng có thể coi là sự thay đổi chủ chốt trong việc bán sản phẩm. hoàn thiện và tiêu chuẩn hóa chứng từ trong kinh doanh đặc biệt trong buôn bán và vận tải quốc tế.

khi mà thị trường tiêu thụ và nguồn cung ứng ngày càng trở nên xa cách về mặt địa lý thì các lợi ích về thời gian và địa điểm do logistics mang trở nên đặc biệt cần thiết cho việc tiêu dùng sản phẩm . thỏa mãn khách hàng và lợi nhuận công ty. Nó cần được đưa đến đúng vị trí. kinh doanh tồn tại dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng và cho thấy 3 thành phần chủ yếu của khái niệm này là sự phối hợp các nỗ lực marketing. Các giá trị này cộng thêm vào sản phẩm và vượt xa phần giá trị tạo ra trong sản xuất được gọi là lợi ích địa điểm.S¶n xuÊt • lượng chÊt • lÞch s¶n xuÊt • thiÕt bÞ • c«ng mua vËt liÖu ®Þa ®iÓm sx Logistic s vËn chuyÓn dù tr÷ xö lý ®®h kho b·i C¸c ho¹t ®éng phèi hîp gi÷a s¶n xuÊt vµ hËu cÇn Hình 1. trong giai đoạn hiện nay. hầu hết các sản phẩm này cần có nhiều hơn thế. Hơn thế nữa. lợi ích thời gian và lợi ích sở hữu (place. nhờ đó mà sản phẩm có thể đến đúng vị trí cần thiết vào thời điểm thích hợp. những lợi ích này là kết quả của hoạt động logistics. . tại các quốc gia phát triển.Logistics cho phép doanh nghiệp di chuyển hàng hóa và dịch vụ hiệu quả đến khách hàng: Logistics không chỉ góp phần tối ưu hóa về vị trí mà còn tối ưu hóa các dòng hàng hóa và dịch vụ tại doanh nghiệp nhờ vào việc phân bố mạng lưới các cơ sở kinh doanh và điều kiện phục vụ phù hợp với yêu cầu vận động hàng hóa. tăng cường sức cạnh tranh cho doanh nghiệp. quản trị logistics còn được ghi nhận như một thành tố quan trọng trong việc tạo ra lợi nhuận và lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức. Như vậy Logistics góp phần tạo ra tính hữu ích về thời gian và địa điểm cho sản phẩm. gia tăng sự hài lòng của khách hàng. trực tiếp làm giảm chi phí. Quan điểm marketing cho rằng. Trong xu hướng toàn cầu hóa. mua hàng…và hệ thống thông tin hiện đại sẽ tạo điều kiện để đưa hàng hóa đến nơi 9 . Nó giúp phối hợp các biến số marketing –mix. gián tiếp làm tăng lợi nhuận trong dài hạn. Vai trò của nó thể hiện rất rõ nét tại các doanh nghiệp vận hành theo cơ chế thị trường. Logistics đóng vai trò quan trọng với các thành phần này theo cách thức khác nhau. đúng thời gian và có khả năng trao đổi với khách hàng. các mô hình quản trị và phương án tối ưu trong dự trữ.Logistics tạo ra giá trị gia tăng về thời gian và địa điểm: Mỗi sản phẩm được sản xuất ra luôn mang một hình thái hữu dụng và giá trị (form utility and value) nhất định với con người. Lợi ích thời gian là gía trị được sáng tạo ra bằng việc tạo ra khả năng để sản phẩm tới đúng thời điểm mà khách hàng có nhu cầu.3: dÞch vô kh¸ch s¶n hµng phÈm ®Þnh gi¸ c¶ gi¸ ph©n ®ãng phèi gãi giao ®Þa tiÕp ®iÓm b¸n lÎ C¸c ho¹t ®éng phèi hîp gi÷a marketing vµ hËu cÇn Market ing Quan hệ giữa chức năng logistics với chức năng sản xuất Hơn thế nữa. vận chuyển. giảm thiểu chi phí sản trong quá trình sản xuất. Tuy nhiên để được khách hàng tiêu thụ. Lợi ích địa điểm là giá trị cộng thêm vào sản phẩm qua việc tạo cho nó khả năng trao đổi hoặc tiêu thụ đúng vị trí. .Logistics nâng cao hiệu quả quản lý. time and possession utility).

QuyÕt ®Þnh qu¶n trÞ §Çu vµo logistics Nguån lùc vËt chÊt Nguån nh©n sù Nguån tµi chÝnh Nguån th«ng tin Ho¹ch ®Þnh KiÓm so¸t Thùc thi Nhµ cun g cÊp §Çu ra logistics VËt liÖu B¸n thµnh phÈm Qu¶n trÞ Logistics Thµnh PhÈm Kh¸ ch Hµn g §Þnh h­íng t2 (lîi thÕ CT) TiÖn lîi vÒ thêi gian & ®Þa ®iÓm HiÖu qu¶ vËn ®éng h2 tíi KH Tµi s¶n së h÷u C¸c ho¹t ®éng Logistics DÞch vô KH Xö lÝ ®¬n ®Æt hµng Cung øng hµng ho¸ Qu¶n trÞ dù tr÷ Qu¶n trÞ vËn chuyÓn NghiÖp vô mua hµng NghiÖp vô kho Bao b×/§ãng gãi Bốc dì & chÊt xÕp h2 Qu¶n lÝ th«ng tin Hình 1. thực hiện và kiểm soát có hiệu lực.1 Nội dung cơ bản của quản trị Logistics Khái niệm và mô hình quản trị logistics .2. bảo quản. thông tin. vật tư. Nếu một công ty có thể cung cấp sản phẩm cho khách hàng của mình một cách nhanh chóng với chi phí thấp thì có thể thu được lợi thế về thị phần so với đối thủ cạnh tranh. nhân lực mà còn bao hàm cả dịch vụ. phát minh. vận 10 .Logistics có vai trò hỗ trợ nhà quản lý ra quyết định chính xác trong hoạt động sản xuất kinh doanh. bí quyết và công nghệ. bao gồm việc hoạch định. cho phép doanh nghiệp thực hiện hiệu quả các hoạt động của mình . thương hiệu 1. Quan điểm này được khái quát hoá trong hình 1. dịch vụ cùng các thông tin có liên quan từ điểm khởi đầu đến các điểm tiêu thụ theo đơn đặt hàng nhằm thoả mãn yêu cầu của khách hàng. tồn kho. bao trùm mọi yếu tố tạo nên sản phẩm từ các nhập lượng đầu vào cho đến giai đoạn tiêu thụ sản phẩm cuối cùng.4: Các thành phần và hoạt động cơ bản của hệ thống Logistics Hình này cho thấy logistics không phải là một hoạt động đơn lẻ mà là một chuỗi các hoạt động liên tục. Điều này có thể giúp cho việc bán hàng ở mức chi phí thấp hơn nhờ vào hệ thống logistics hiệu quả hoặc cung cấp dịch vụ khách hàng với trình độ cao hơn do dó tạo ra uy tín. tổ chức và triển khai đồng bộ từ mua.4. Mặc dù không tổ chức nào chỉ ra phần vốn quý này trong bảng cân đối tài sản nhưng cần phải thừa nhận rằng đây là phần tài sán vô hình giống như bản quyển. Các hoạt động này cũng được phối kết trong một chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp từ tầm hoạch định đến thực thi. Trong phạm vi một doanh nghiệp. quản trị logistics được hiểu là một bộ phận của quá trình chuỗi cung ứng.khách hàng yêu cầu nhanh nhất với chi phí thấp.2 1. là một nguồn lợi tiềm tàng cho doanh nghiệp: Một hệ thống logistics hiệu quả và kinh tế cũng tương tự như một tài sản vô hình cho công ty. dự trữ. sáng chế. hiệu quả các dòng vận đông và dự trữ hàng hóa. có quan hệ mật thiết và tác động qua lại lẫn nhau. Các nguồn tài nguyên đầu vào không chỉ bao gồm vốn.

đúng số lượng. đúng địa điểm. các đơn hàng đã hoàn thành đầy đủ dùng để đánh giá mức độ thường xuyên hoặc số lần mà một hãng cung ứng đủ 100% các mặt hàng mà khách hàng đã đặt. đóng gói…Và chính nhờ vào sự kết hợp này mà các hoạt động kinh doanh được hỗ trợ một cách tối ưu.(7 rights): đúng khách hàng.2 Mục tiêu và quan điểm của quản trị logistics kinh doanh Một cách khái quát. is delivered to the right customer at the right place. Cụ thể hơn. theo E. đúng điều kiện.Tính sẵn có của hàng hóa/dịch vụ . Các mục tiêu này đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện tốt hai yêu cầu cơ bản sau: a. đúng chi phí *. nhịp nhàng và hiệu quả. 1. Do đó chỉ tiêu tiếp theo được sử dụng là tỷ lệ hoàn thành đơn hàng  Tỷ lệ hoàn thành đơn hàng đo lường số lượng hàng hóa đã thỏa mãn nhu cầu của khách hàng theo tỷ lệ % và cơ cấu mặt hàng đã đặt. Để đo lường tỷ lệ hoàn thành đơn đặt hàng cần dựa trên cơ sở đơn đặt hàng ban đầu của khách hàng trước khi có bất cứ sự thay thế. đúng sản phẩm. đúng thời gian. Nếu một công ty đặt mục tiêu dự trữ 100 sản phẩm trong kho và kiểm tra tại thời điểm bắt đầu ngày hoạt động có 95 sản phẩm sẵn sàng giao cho khách hàng thì tỷ lệ sẵn sàng hàng hóa trong kho là 95%.Grosvenor Plowman.2. at the right cost. mục tiêu của hệ thống logistics là cung cấp cho cho khách hàng 7 lợi ích . Khi có rất nhiều công ty tiến hành đàm phán những thay đổi trong đơn đặt hàng cho thích hợp hoặc đàm phán về những thay đổi với khách hàng nhằm giảm lượng dự trữ trong kho. Số lượng đơn đặt hàng đã hoàn thành loại này là một cách đánh giá chuẩn về sự hoàn hảo của bất cứ hoạt động phân phối vật chất nào. huỷ bỏ hay sửa đổi nào khác trong đơn đặt hàng. Tỷ lệ hàng hóa trong kho cho biết số đơn vị hàng hóa dự trữ dự tính trong kho (Stock keeping units –SKU) tại một thời điểm để sẵn sàng cung cấp cho khách hàng. 11 . thì việc đánh giá tỷ lệ hoàn thành đơn đặt hàng được tín dựa trên khả năng của công ty trong việc đáp ứng đơn đặt hàng ban đầu của khách hàng. Cung ứng mức dịch vụ khách hàng có tính chiến lược: Là mức dịch vụ thỏa mãn nhu cầu dịch vụ cho của các nhóm khách hàng mục tiêu và có ưu thế so với đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. at the right time.Khả năng cung ứng dịch vụ . mục tiêu của quản trị logistics là cung ứng dịch vụ cho khách hàng đạt hiệu quả cao. Sự sẵn có của hàng hóa tại các địa điểm bán và nơi cung cấp là một cách thức để đánh giá khả năng đáp ứng những mong đợi của khách hàng trong quá trình vận hành các hoạt động logistics. Tuy nhiên sự đánh giá sẽ chưa chính xác nếu kho tồn trữ nhiều loại hàng và chúng được bán với nhu cầu khác biệt nhau.  Tỷ lệ phần trăm những đơn đặt hàng đã được thực hiện đầy đủ và giao cho khách là chỉ tiêu đánh giá chính xác nhất về lượng hàng sẵn có để phục vụ khách hàng. Theo đó.chuyển đến thông tin. Mức dịch vụ này được lượng hóa qua 3 tiêu chuẩn . tạo ra được sự thoả mãn khách hàng ở mức độ cao nhất hay mang lại cho họ những giá trị gia tăng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. in the right condition. bao bì. * The right product in the right quatity.Độ tin cậy dịch vụ a1. Tính sẵn có được đánh giá theo 3 chỉ tiêu sau:  Tỷ lệ phần trăm hàng hóa có mặt tại kho ở một thời điểm. Thí dụ: nếu khách hàng đặt 100 thùng hàng A và nhân được 87 thùng hàng A thì tỷ lệ này là 87%.

Các doanh nghiệp thường dựa vào nhà cung cấp để giảm số lượng hàng trong kho đồng thời lại luôn cần duy trì một lượng hàng lớn sẵn có cho khách hàng nên sự chính xác của thời giao hàng là rất quan trọng. còn gọi là độ ổn định thời gian giao hàng. Khoảng thời gian này có thể là một vài giờ.  Sự chính xác của vòng quay đơn đặt hàng. vì vậy tốc độ cung ứng nhanh góp phần làm tăng sự thỏa mãn khách hàng. Trên thực tế khoảng thời gian cần thiết cho bất cứ hoạt động nào trong 5 hoạt động của chu 12 . các phương thức cung ứng đòi hỏi sự tồn trữ là nhỏ nhất trong điều kiên có thể nên thời gian cần chính xác để đáp ứng tốt các yêu cầu kinh doanh nhưng giảm thiểu được chi phí dự trữ. Dĩ nhiên phần lớn khách hàng đều muốn nhận được càng nhanh càng tốt. Khi đánh giá khả năng cung ứng dịch vụ khách hàng. hoặc có thể tới hàng tuần (trong các tình huống buôn bán đa quốc gia). Các trường hợp khác để thực hiện 5 bước đáp ứng trên lại yêu cầu phải có thời gian. Tuy nhiên việc tăng tốc độ cung ứng dịch vụ thường đòi hỏi chi phí lớn do đó doanh nghiệp cần tìm ra các cấu trúc kênh phân phối vật chất có tốc độ cung ứng và chi phí phù hợp. nếu người bán ở vị trí tương đối gần về mặt địa lí so với khách hàng. Ví dụ việc lưu trữ một số lượng dụng cụ y tế có giá trị lớn tại kho trung tâm cùng với việc giao hàng bằng đường hàng không có thể là phù hợp với yêu cầu của khách hàng và có thể ít tốn kém hơn việc duy trì một khối lượng hàng hoá phân tán trên thị trường.Việc kết hợp 3 chỉ tiêu trên đây đưa ra cách đánh giá về việc quản lí hàng trong kho của một công ty như thế nào cho tốt để đáp ứng những mong đợi của khách hàng. Theo nguyên tắc chung để gia tăng tính sẵn sàng của hàng hoá thì đòi hỏi cần phải đầu tư nhiều hơn vào dự trữ hàng hóa trong kho. Giữa việc đầu tư vào hàng hóa trong kho với sự sẵn có của sản phẩm có mối quan hệ trực tiếp với nhau. đôi khi chỉ tiêu được coi là quan trọng hơn chỉ tiêu thời gian cung ứng. sự phù hợp và tính linh hoạt của các hoạt động phục vụ khách hàng này có liên quan trực tiếp dến toàn bộ cơ cấu vòng quay đơn đặt hàng cũng là các chỉ tiêu thể hiên khả năng cung ứng dịch vụ  Tốc độ cung ứng dịch vụ là tổng thời gian mà khách hàng chờ đợi công ty nơi họ mua hàng tiến hành việc thực hiện đơn đặt hàng và giao hàng cho khách hàng.Chấp nhận thanh toán . Chỉ tiêu sự chính xác của vòng quay đơn hàng thường để đánh giá khoảng thời gian của một vòng quay đơn đặt hàng vượt quá khoảng thời gian cho phép hoặc mong đợi. a2. đó chính là cơ sở thích hợp duy nhất để đánh giá tốc độ cung ứng nhanh hay chậm do đó cần nghiên cứu cụ thể để nắm được yêu cầu của mỗi khách hàng.Làm vận đơn và giao hàng Các chỉ tiêu: tốc độ. Nói cách khác là khả năng cung ứng dịch vụ thể hiện chủ yếu qua mức độ thực hiên đơn hàng của công ty. Các chỉ tiêu trên còn giúp công ty quyết định mức độ hoạt động phân phối cần duy trì theo thời gian.Tiếp nhận và xử lý đơn đặt hàng của khách . Cần chú ý rằng. Các hoạt động tạo nên một vòng quay đơn đặt hàng điển hình bao gồm: . chỉ tiêu tốc độ cung ứng là nhận thức của khách hàng về tổng thời gian hoạt động cần thiết để nhận hàng. tính chắc chắn và sự linh hoạt trong việc hoàn thành các đơn đặt hàng của một công ty. Khả năng cung ứng dịch vụ: Khả năng cung ứng dịch vụ liên quan tới mức độ.Vận chuyển . bởi lẽ trong điều kiện cung ứng hiện đại.Chuẩn bị sẵn sàng hàng hoá . Trong một số trường hợp giao hàng cho khách phải đảm bảo tốc độ cung ứng nhanh chóng tức thời.

Với khả năng hoạt động linh hoạt như vậy những thất bại trong cung ứng dịch vụ có thể được hạn chế. Cũng cần dự kiến các phương án phân phối linh hoạt hoặc có khả năng thay thế lẫn nhau nhằm bù đắp cho tình huống bất ngờ hoặc nhằm đáp ứng các nhu cầu đặc biệt của khách hàng. Những công ty trội hơn hẳn về chất lượng phục vụ đều có ít nhất 3 đặc điểm:  Thứ nhất. a3. Các quá trình logistics hỗ trợ cho các hoạt động kinh doanh luôn nhằm đáp ứng sự mong đợi thường xuyên của khách hàng về việc cung ứng hàng hoá với dịch vụ có chất lượng cao nhất trong mọi đơn hàng hiện tại cũng như tương lai. do đó chất lượng phục vụ được xem xét trước hết với 2 chỉ tiêu: sự sẵn có của hàng hoá và khả năng cung ứng dịch vụ bởi vì đây là 2 chỉ tiêu quan trọng đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng. Ví dụ có thể bù đắp sự chậm trễ trong việc lựa chọn và chuẩn bị đơn đặt bằng việc thuê phương tiện vận chuyển tốc độ cao để có thể giao hàng đúng thời hạn. công ty có thể phải chuyên chở nhiều loại sản phẩm hỗn hợp từ kho hàng. Nhưng đôi khi khách hàng yêu cầu giao hàng trực tiếp tại kho người sử dụng. Vì thế công ty cung ứng phải đặt ra kế hoạch về khả năng phân phối hàng một cách linh hoạt nhằm đáp ứng yêu cầu đặc biệt của khách hàng. và mức độ linh hoạt đáp ứng các yêu cầu của khách hàng chính là một chỉ tiêu quan trong để đánh giá khả năng cung ứng dịch vụ. thái độ phục vụ thiện chí hoặc khả năng nhanh chóng giải quyết các vấn đề nảy sinh cũng được sử dụng để đánh giá chất lượng phục vụ…Những chỉ tiêu này tất nhiên là rất khó có thể đánh giá hoặc định lượng. các vận đơn chính xác hoặc hoàn hảo. Cần kết hợp 3 tiêu chuẩn trên để đo lường chính xác khả năng cung ứng dịch vụ do các hoạt động logistics tạo ra. Điều này cho phép thỏa mãn khách hàng một cách cao hơn. Nhằm phát huy tối đa hiệu quả của các hoạt động logistics. Độ tin cậy dịch vụ: Độ tin cậy dịch vụ hay chất lượng phục vụ đề cập tới khả năng của một công ty thực hiện hoàn hảo các hoạt động đáp ứng đơn đặt hàng theo nhận thức của khách hàng. Ví dụ khi xuất một mặt hàng quan trọng nhằm phục vụ cho một khách hàng quan trọng. hầu hết các tổ chức đều dựa vào khả năng linh hoạt để bổ sung cho các hoạt động thông thường. Ngoài ra.kỳ đặt hàng có thể lớn hơn hoặc nhỏ hơn so với thời gian mong đợi nên sự phù hợp của toàn bộ vòng quay sẽ là tổng thời gian cần thiết để tiến hành tất cả các hoạt động riêng lẻ. Toàn bộ quá trình phục vụ khách hàng đều đề cập tới việc thỏa mãn yêu cầu của khách hàng. công ty có thể năng động sử dụng phương tiện vận chuyển có tốc độ cao. Trong các hoạt động phân phối sự linh hoạt có thể giúp khắc phục sự thất bại trong cung ứng dịch vụ hoặc có thể là cách thức hay được dùng để thỏa mãn tốt hơn những đòi hỏi đặc biệt nào đó của khách hàng. Ví dụ phương án thông thường của công ty trong phục vụ khách có thể là vận chuyển trực tiếp một khối lượng hàng chất đầy phương tiện từ nơi sản xuất tới kho của khách hàng. nhà phân phối có thể quyết định sử dụng các phương án dự kiến khác nhau trong việc cung ứng dịch vụ theo yêu cầu khách hàng. Tốc độ cung ứng là quan trọng nhưng sự phù hợp theo thời gian còn quan trọng hơn. Ngoài ra các chỉ tiêu về sự an toàn cho hàng hóa như vận chuyển hàng không gây thiệt hại. 13 . cung cấp thông tin nhanh chóng và chính xác. thực hiện trả hàng an toàn.  Tính linh hoạt đề cập tới khả năng của một công ty trong việc điều phối các nguồn lực để đáp ứng các yêu cầu về dịch vụ đặc biệt của khách hàng. họ sử dụng các cơ cấu có thể giúp khách hàng tiếp nhận một cách chính xác và kịp thời các thông tin về đơn đặt hàng và các yêu cầu khác có liên quan đến dịch vụ. dựa trên yêu cầu của khách hàng.

b. chi phí dự trữ. chọn địa điểm và xây dựng kho hàng. Có 4 loại chi phí dự trữ: (1)Chi phí vốn hay chi phí cơ hội. Do đó việc trao quyền cho các cấp để đưa ra quyết định kịp thời trên cơ sở những đánh giá đúng đắn của họ sẽ tạo điều kiện rất lớn để đạt được mục tiêu phục vụ với chất lượng cao. -Chi phí vận tải: Chi phí vận tải là một trong những khoản lớn nhất trong chi phí logisics. dự báo nhu cầu thị trường. gồm cả bảo hiểm và thuế đánh 14 . sản xuất… . tìm nhà cung cấp . (2)Chi phí dịch vụ dự trữ. trong một số trường hợp bao gồm cả chi phí thiết kế mạng lưới kho chi phí khảo sát. Theo kết quả điều tra thì các ngành kinh doanh khác nhau có mức chi phí logistics khác nhau. chi phí để cung cấp dịch vụ. -Chi phí kho bãi: Chi phí quản lý kho nhằm đảm bảo cho các nghiệp vụ kho được diễn ra suôn sẻ. bao gồm 6 loại chi phí chủ yếu: -Chi phí dịch vụ khách hàng: Chi phí dịch vụ khách hàng bao gồm các chi phí để hoàn tất những yêu cầu của đơn đặt hàng (chi phí phân loại. quản trị logisics tốt còn góp phần tăng tốc độ chu chuyển và rút ngắn thời gian thu hồi vốn. dự trữ. thiết lập các kênh phân phối. chi phí dự trữ và chi phí cho công nghệ thông tin.Chi phí dự trữ: Hoạt động logisics tạo ra chi phí dự trữ. dán nhãn…). Chi phí này tăng giảm tuỳ theo số lượng hàng hoá dự trữ nhiều hay ít. chuẩn bị hàng cung cấp cho khách. Bao gồm nhiều khoản chi phí nhỏ: xây dựng cơ sở gom hàng. chi phí vận tải với khoản doanh thu có thể bị tăng hoặc giảm tương ứng khi quyết định số lượng kho cần có trong hệ thống logisics. điều hành các hoạt động dịch vụ cung ứng cho khách hàng khi phải đương đầu với các tình huống bất ngờ hoặc các khó khăn nguy hiểm thường bộc lộ cái gọi là khả năng tạo ra sự phục vụ đáng kinh ngạc. Do đó nếu quản trị logisics tốt có thể tiết kiệm được một khoản chi phí đáng kể. Chi phí này cũng liên quan đến chi phí quản lý kho. tính toán kỹ lưỡng để cân bằng giữa chi phí quản lý kho. Tuy nhiên số lượng kho hàng có ảnh hưởng đến dịch vụ khách hàng và doanh thu của công ty nên cần phân tích. tuyến đường vận tải… Chi phí vận tải của một đơn vị hàng hoá (cước phí) tỷ lệ nghịch với khối lượng vận tải và với quãng đường vận chuyển.  Thứ ba. các hãng cam kết cung ứng dịch vụ với chất lượng cao cần tiến hành các cách thức để đáp ứng các yêu cầu và đòi hỏi đặc biệt của khách hàng mà không phải trì hoãn chờ chấp nhận của cấp trên hoặc sửa sai. bao bì đóng gói. Đó là khả năng đưa ra giải pháp thích ứng hay đề cập tới một nghệ thuật quản lí dự báo trước được nguy cơ xảy ra đổ bể trong cung ứng dịch vụ và giải quyết vấn đề nhanh nhất để tạo sự trung thành với khách hàng với công ty. Tổng chi phí logisics được hình thành từ chi phí của các hoạt động cấu thành. khoản chi phí này công ty có thể thu hồi lại được. Chi phí logistics và quan điểm quản trị logistics Một nhiệm vụ quan trọng khác của quản trị logistics là giảm chi phí trong khi vẫn đảm bảo chất lượng dịch vụ khách hàng. góp phần tăng lợi nhuận của công ty. Mua và tiếp nhận nguyên vật liệu… . Chi phí vận tải chịu sự ảnh hưởng của nhiều yếu tố như: loại hàng hoá. Trong nhiều ngành. Thứ hai. chi phí logisics có thể vượt quá 25% chi phí sản xuất. người quản lý. -Chi phí xử lí đơn hàng và hệ thống thông tin: Để hỗ trợ dịch vụ khách hàng và kiểm soát chi phí một cách hiệu quả cần bỏ ra một khoản chi phí không nhỏ để trao đổi thông tin với khách hàng và các bộ phận có liên quan nhằm giải quyết đơn đặt hàng. kiểm tra. hàng hóa. quy mô lô hàng. chi phí để giải quyết tình huống hàng bị trả lại… chi phí dịch vụ khách hàng liên quan mật thiết với các khoản chi phí vận tải. Bên cạnh đó.Chi phí thu mua (để có lô hàng đủ theo yêu cầu) Khoản chi phí này dùng cho thu gom.

trên lượng dự trữ. Nếu nhìn các hoạt động một cách cô lập. Tiếp cận hệ thống là sự biến hóa sức mạnh đơn giản nhất để nhận thức các mối quan hệ tương hỗ giữa các thành phần trong một hệ thống. Logistics là một chuỗi kết hợp nhiều hoạt động kinh tế nhằm tối ưu hoá vị trí và quá trình lưu chuyển. tất cả các chức năng và các hoạt động cần được nhận thức dưới cùng những điều kiện ảnh hưởng và bị ảnh hưởng. chưa chắc đã đạt được kết quả mong muốn. đâu là yếu tố tác động và bị tác động bởi những hành động khác. Theo cách tiếp cận này thì tổng số hay kết quả đầu ra của một chuỗi liên kết các hoạt động thì lớn hơn các thành phần riêng rẽ của nó. Quacker Oats. các thành phần và các hoạt động của nó luôn tương tác lẫn nhau. khi hàng hoá bị lỗi thời. Quan điểm tiếp cận hệ thống hay quản trị logistics tích hợp là một nguyên lý cơ bản trong quản trị logistics hiện đại. Do vậy. CF DÞch vô KH CF Mua hµng CF Kho b·i CF VËn t¶i CF Dù tr÷ CF Xö lÝ ®®h & ttin Hình 1. nên nếu giảm chi phí tuỳ tiện ở từng hoạt động riêng lẻ.(4)Chi phí để phòng ngừa rủi ro. họ đã nhận ra rằng tổng chi phí logistics có thể giảm bằng cách phối hợp một loạt các hoạt 15 . Quan điểm này cho rằng. Giữa các hoạt động logistics có liên quan mật thiết với nhau.5. dẫn đến giảm chi phí ở khâu này có thể làm tăng chi phí ở khâu khác và cuối cùng tổng chi phí không giảm mà còn có thể tăng. Quan điểm quản trị logistics tích hợp đề cập đến việc quản lý nhiều hoạt động như một hệ thống hợp nhất được áp dụng trong nhiều công ty kinh doanh hiện đại như 3M. tác động qua lại và ảnh hưởng lẫn nhau. chìa khoá để đạt được yêu cầu giảm chi phí trong quản trị logisics là phân tích tổng chi phí. đi ngược lại mục đích của quản trị logistics. Hiểu theo cách này thì bản thân logistics là một hệ thống. chúng ta sẽ không nhận thức được toàn cảnh. Điều này có nghĩa là nhà quản trị logisics phải tìm cách giảm tổng chi phí xuống mức thấp nhất trong điều kiện cho phép trong khi có thể lựa chọn rất nhiều các mức dịch vụ khách hàng với các cấu trúc dịch vụ khác nhau. mất cắp hư hỏng… Giữa các loại chi phí logistics có mối quan hệ tương hỗ. các nhà quản trị logistics hình thành nên quan điểm quản trị logistics tích hợp (intergreted logistics management). Xuất phát từ góc độ này. Để làm được điều này trước cần nắm vững các kỹ năng phân tích cân đối chi phí giữa các hoạt động logisics. Herman Miller. (3)Chi phí mặt bằng kho bãi. chi phí này thay đổi theo mức độ dự trữ.5: Mối quan hệ giữa các loại chi phí logistics Về bản chất. dự trữ hàng hoá từ điểm đầu cho đến điểm cuối – người sử dụng. một mạng lưới các hoạt động được liên hệ với mục tiêu quản trị các dòng hàng hóa liên tục vào các tổ chức trong chuỗi logistics. chi phí nọ ràng buộc hữu cơ với chi phí kia thể hiện qua hình1.

Hệ thống thông tin : Để quản trị logistics thành công. được đo bằng hiệu số giá trị đầu ra và giá trị đầu vào của một loạt các hoạt động kinh tế có quan hệ tương hỗ với nhau và thể hiện qua sự hài lòng của khách hàng. dịch vụ khách hàng được hiểu là toàn bộ kết quả đầu ra. là thước đo chất lượng của toàn bộ hệ thống. Điều này còn cho phép các kế họach chuyên chở của công ty và nhà vận chuyển có hiệu quả và hiệu lực cao hơn. Thực tế các hoạt động logistics tại các công ty này cho thấy. 1. sản xuất-marketing. việc hợp nhất vận tải và nhà kho rất hữu dụng và thường tạo ra hiệu quả gấp hai lần.+Fn Trong đó: Flog là Tổng chi phí logistics. dịch vụ khách hàng là quá trình diễn ra giữa người mua và người bán và bên thứ ba là nhà thầu phụ. hay sự thay thế lẫn nhau để tìm ra phương án có chi phí thỏa đáng.6). Các nội dung cơ bản của quản trị logistics Dịch vụ khách hàng: Trong hoạt động logistics. Tuỳ theo từng lĩnh vực và sản phẩm kinh doanh mà giá trị cộng thêm vào sản phẩm và dịch vụ do hậu cần mang lại không giống nhau (Hình 1. thông tin trong từng bộ phận chức năng của doanh nghiệp. Bao gồm thông tin trong nội bộ từng tổ chức (doanh nghiệp. dự trữ. nhà cung cấp. Do đó muốn phát triển logistics phải có sự quan tâm thích đáng đến dịch vụ khách hàng. khách hàng). Chính vì vậy các nhà quản trị logistics coi sự hợp nhất các hoạt động logistics tập trung chủ yếu vào kỹ thuật phân tích và tính toán chi phí thay thế giữa các hoạt động hợp thành để chọn ra các phương án phối hợp tối ưu. quá trình đặt hàng. Nếu không có sự phối hợp có thể dẫn đến sự thiếu hiệu quả. Kết quả là toàn bộ gía hàng hóa vận chuyển sẽ giảm xuống vì số lượng chuyên chở tăng lên. vận chuyển.. mua hàng – sản xuất.trung gian. Là thước đo chất lượng toàn bộ hệ thống logistics của doanh nghiệp. trong quản trị các dòng dự trữ. đến tổng chi phí bỏ ra và cuối cùng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. đòi hỏi doanh nghiệp phải quản lý được hệ thống thông tin phức tạp.. phân phối . Kết quả của quá trình này tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm hay dịch vụ được trao đổi.động logistics có liên quan như dịch vụ khách hàng.2. marketing – phân phối. như làm tăng dự trữ tại các giao diện kinh doanh chủ yếu như: nhà cung ứng. các Fi là các chi phí cấu thành Tuy nhiên việc giảm chi phí theo quan điểm nêu trên lại không đơn giản là giảm cục bộ các chi phí cấu thành để đạt được mục tiêu mong muốn mà cần xem xét tất cả các chi phí này trong mối tương quan đánh đổi (Trade-off). trung gian . Thí dụ thay cho việc phòng mua hàng thỏa thuận với các nhà vận chuyển sản phẩm đầu ra và các nhà vận chuyển nguyên liệu đầu vào thì chỉ cần thương lượng với một nhà vận chuyển về việc chuyên chở cả hai.3 a.khách hàng. hệ thống thông tin kế hoạch sản xuất và mua sắm.hoạt động mua hàng. Quan điểm này chi phối các phương pháp và cách thức để tối ưu hóa tổng chi phí logistics. thông tin 10 Dầu lửa Sản phẩm thủy tinh Chế biến 16 Giá trị gia tăng (%) 20 30 40 50 . nhà kho. Dữ liệu cho thấy sự chênh lệch đáng kể về giá trị gia tăng do logistics tạo ra ở một số mặt hàng và lĩnh vực kinh doanh khác nhau. b. Tổng chi phí logistics được tính một cách đơn giản qua công thức: Flog= F1+F2+F3+F4+.Theo quan điểm này. dịch vụ khách hàng có ảnh hưởng rất lớn đến thị phần..

Tỷ lệ giá trị gia tăng từ hoạt động logistics một số ngành kinh doanh khác nhau Hệ thống thông tin : của giữa các khâu trong dây chuyền cung ứng (kho tàng. d. tạo điều kiện cho quá trình tái sản xuất diễn ra liên tục. Tính toán và trang bị các thiết bị nhà kho. Mặt khác việc sử dụng phương thức và cách thức tổ chức vận chuyển còn giúp cho sản phẩm có đến đúng vào thời điểm khách hàng cần hay không? Điều này cũng tạo thêm giá trị gia tăng cho sản phẩm. Mặc dù rất cần thiết nhưng dự trữ rất tốn kém về chi phí. Quản lý hệ thống thông tin giấy tờ chứng từ. hàng hoá tại các doanh nghiệp trong quá trình vận động từ điểm đầu đến điểm cuối của mỗi dây chuyền cung ứng. Quản trị vận tải: Là việc sử dụng các phương tiện chuyên chở để khắc phục khoảng cách về không gian của sản phẩm và dịch vụ trong hệ thống logistics theo yêu cầu của khách hàng. nhịp nhàng. và chiếm đến hơn 50% tài sản của tập đoàn Kmart. vận tải…) và sự phối hợp thông tin giữa các tổ chức. Như vậy bằng cách quản trị vận chuyển tốt sẽ góp phần đưa sản phẩm đến đúng nơi và đúng lúc phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Trong điều kiện hiện nay. tại công ty Cambell Soup dự trữ chiếm đến 30% tài sản. để đề phòng các rủi ro. Tổ chức quản lý lao động trong kho…Giúp cho sản phẩm được duy trì một cách tối ưu ở những vị trí cần thiết xác định trong hệ thống logistics nhờ đó mà các hoạt động được diễn ra một cách bình thường. dự trữ tốt sẽ đem lại hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp. thoả mãn những nhu cầu bất thường của thị trường. bộ phận và công đoạn ở trên. Quản trị Dự trữ: Dự trữ là sự tích luỹ sản phẩm. kịp thời.Kinh doanh bán lẻ Giấy Khai thác gỗ Công nghiệp ô tô Vật liệu xây dựng Dược phẩm Cơ khí Cao su Dệt Da Thuốc Hình 1. Dự trữ trong nền kinh tế còn cần thiết do yêu cầu cân bằng cung cầu đối với các mặt hàng theo thời vụ. f. Quản trị kho hàng: Bao gồm việc thiết kế mạng lưới kho tàng ( Số lượng. thông suốt. e. Trong đó trọng tâm là thông tin xử lý đơn đặt hàng của khách. Nếu sản phẩm được đưa đến đúng vị trí mà khách hàng yêu cầu tức là giá trị của nó đã được tăng thêm. chính xác. Tổ chức các nghiệp vụ kho. bến bãi. những thành tựu của công nghệ thông tin với sự trợ giúp của máy vi tính sẽ giúp cho việc quản trị thông tin nhanh chóng.6: c. 17 . vị trí và quy mô). Điều này giúp cho logistics thực sự trở thành một công cụ cạnh tranh lợi hại của doanh nghiệp. Vì vậy việc quản lý dự trữ tốt sẽ giúp doanh nghiệp cân đối giữa vốn đầu tư với những cơ hội đầu tư khác. Nhờ đó doanh nghiệp có thể đưa ra những quyết định đúng đắn vào thời điểm nhạy cảm nhất. hoạt động này được coi là trung tâm thần kinh của hệ thống logistics.

Tiến hành mua sắm. vừa phải quan tâm tới nguồn lực thực tế tại doanh nghiệp. sản xuất và tài chính. đòi hỏi người học cần vận dụng tổng hợp nhiều phương pháp trong quá trình học tập và nghiên cứu. Hiện nay lĩnh vực logistics ở một số quốc gia như Mỹ. cụ thể. những tổ chức có chức năng kinh doanh gắn liền với sự vận động của các dòng sản phẩm vật chất (material flows). logistics giải quyết vấn đề tối ưu hoá cả đầu ra lẫn đầu vào tại các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Nhật bản… rất phát triển. có căn cứ khoa học và thực tiễn. dịch vụ nhờ đó tạo ra khả năng giảm chi phí. võ đoán. Mặc dù không trực tiếp tác động vào khách hàng nhưng quản trị hàng hoá và vật tư có vai trò tạo tiền đề quyết định đối vơí chất lượng toàn bộ hệ thống. Lý thuyết này cũng được ứng dụng một cách linh hoạt cho các tổ chức dịch vụ đặc biệt như khách sạn. Môn học cũng giải quyết các nội dung hoạt động logistics trong sự liên kết với các chức năng quan trọng của doanh nghiệp như marketing. Thụy sỹ.3. Four party logistics – 4PLs…) cũng có thể tham khảo lý thuyết này nhằm phối hợp cung ứng các hoạt động dịch vụ một cách tối ưu nhất trong quá trình kinh doanh của mình. Trước hết là nắm bắt đối tượng nghiên cứu. Quản trị vật tư và mua hàng hoá: Nếu dịch vụ khách hàng là đầu ra của hệ thống logistics thì vật tư. Người học cần có khả 18 . các phương pháp một cách hiệu quả và hợp lý. yêu cầu và khả năng thực tế ở Việt Nam để cải tiến và vận dụng các mô hình. hàng hoá. bảo quản và cung cấp cho người sử dụng… Những nội dung cơ bản trên cho thấy. không chủ quan. triển khai và kiểm soát các hoạt động logistics một cách hệ thống tại các doanh nghiệp. tiếp nhận và lưu kho. Tuy nhiên việc ứng dụng linh hoạt và triển khai sáng tạo nhằm đạt hiệu quả trong thực tế đòi nhà quản trị phải có cái nhìn biện chứng và lịch sử. mức độ phát triển.g. dài hạn. đồng thời giúp cho các nhà quản trị tại các doanh nghiệp có thể ứng dụng linh hoạt các hoạt động này trong điều kiện môi trường kinh doanh nhiều thay đổi và biến động hiện nay. hàng hoá là đầu vào của quá trình này.3 1. Vừa phải có tầm nhìn chiến lược khái quát. đặc biệt thích hợp với các doanh nghiệp sản xuất và thương mại hàng hóa. tiếp thu kinh nghiệm của các quốc gia đi trước là hết sức cần thiết. lập kế hoạch. Nhờ đó mà góp phần hoàn thiện hệ thống kiến thức quản trị kinh doanh tại các doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hiện nay. Tổ chức vận chuyển. Môn học trang bị các kiến thức cần thiết nhất để xây dựng các mục tiêu. tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp. Không máy móc. và các lý thuyết cũng như mô hình quản lý logistics cũng có nhiều khác biệt nên việc nghiên cứu lý thuyết. Kiến thức cơ bản của môn học được áp dụng cho hầu hết mọi loại hình kinh doanh. bưu chính viễn thông…Ngoài ra các tổ chức chuyên cung cấp dịch vụ logistics ( Third party logistics – 3PLs. Singapore. Logistics có thể giúp thay đổi các nguồn tài nguyên đầu vào hoặc tối ưu hoá quá trình chu chuyển nguyên vật liệu. Phương pháp nghiên cứu môn học: Quản trị Logistics là một ngành khoa học kinh tế hiện đại.1 Đối tượng và nội dung nghiên cứu môn học Đói tượng và phương pháp nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Môn học quản trị logistics kinh doanh là môn khoa học kinh tế chuyên ngành nghiên cứu các hoạt động logistics cơ bản với tư cách là một chức năng quản trị độc lập tại các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. nhà hàng. Hoạt động này bao gồm: Xác định nhu cầu vật tư. hàng hoá. cứng nhắc áp dụng các mô hình và lý luận đi trước mà cần căn cứ vào trình độ. duy ý chí. lý thuyết. các quy luật. cũng cần chú ý đến những tác nghiệp chi tiết. tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp 1. Canada. và biết cách phối hợp chặt chẽ logistics với các chức năng khác trong doanh nghiệp. bản chất của hiện tượng kinh doanh theo quan điểm duy vật biện chứng.

vận dụng linh các phương pháp tư duy. Chương1 “Tổng quan về quản trị logistics” trình bày khái quát sự phát triển. cải tiến và đổi mới liên tục quá trình quản trị logistics tại doanh nghiệp. mua hàng. Chương 2. bổ xung và cập nhật để thích nghi với yêu cầu của giai đoạn mới. Chương 6 “Tổ chức và kiểm soát logistics tại doanh nghiệp. vận chuyển. 1. ------------------------------------------------------------------Tóm tắt chương 1 Trong giai đoạn hiện nay. Nhấn mạnh vào vai trò và tầm quan trọng của logistics tại các quốc gia và ở một doanh nghiệp. Mối quan hệ giữa các hoạt động này qua các tương quan chi phí cho thấy cần phải quản trị các hoạt động logistics theo quan điểm hệ thống để tạo ra khả năng tích hợp lợi ích của từng nỗ lực và mang lại 19 . Nội dung chính của chương 1 tập trung làm rõ khái niệm. đồng thời cung cấp các kiến thức thiết thực cho vận dụng vào thực tiễn hiện nay ở Việt Nam. tạo ra cái nhìn sắc bén và linh hoạt chính là chìa khóa để nắm bắt và làm chủ môn khoa học này.năng vận dụng các phương pháp dự đoán.” Cung cấp các mô hình cơ bản về tổ chức. Các vấn đề cơ bản của quản trị logistics kinh doanh được chia thành 6 chương tuân thủ tiến trình quản trị cơ bản của các doanh nghiệp. đồng thời chỉ ra đặc điểm của logistics trong một số lĩnh vực đặc thù qua nội dung phân loại. đánh giá hệ thống logistic nhằm hoàn thiện.…. các chỉ tiêu và phương pháp kiểm tra. công nghệ và kỹ thuật vượt bậc của nhân loại hiện nay.2 Nội dung môn học quản trị logistics kinh doanh Với quan điểm tiếp cận hoạt động logistics như một chức năng độc lập trong hệ thống các chức năng kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp. chức năng. Khả năng nhận thức các biến đổi của môi trường. Với sự phát triển nhanh chóng của hoạt động logistics tại Việt Nam giai đoạn hiện nay. Nội dung của các hoạt động này cho thấy vị trí và vai trò của chúng trong việc đáp ứng các mục tiêu của quản trị logistics. việc áp dụng các thành tựu này vào ngành học là tất yếu. môn học chú trọng vào các nội dung tác nghiệp mà không đi sâu vào các quyết định tầm chiến lược. sắp xếp. thống kê. tầm quan trọng và mức độ ảnh hưởng của hoạt động logistics trong nhiều lĩnh vực khác nhau. các công cụ thu thập và xử lý thông tin.trong ngành logistics. các phương pháp kỹ thuật…. số liệu hiện đại để hỗ trợ cho việc giải quyết các vấn đề logistics trong thực tế . các kiến thức về quản trị logistics sẽ được thường xuyên nghiên cứu. “Dịch vụ khách hàng ” Chương 3 “Quản trị dự trữ” Chương 4 “ Quản trị vận chuyển” Chương 5 “Quản trị các hoạt động logistics hỗ trợ” Là các chương trọng tâm vào hoạt động kế hoạch hóa các nghiệp vụ logistics chính yếu và bổ trợ tại các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nhằm tối ưu hóa các nguồn lực logistics qua các quyết định lựa chọn. logistics đang trở thành một hoạt động có tính sống còn cho các doanh nghiệp trong xu thế toàn cầu hóa Chương 1 giới thiệu khái quát về sự đời và phát triển của logistics trong kinh doanh hiện đại. Việc phân loại còn cho thấy vị trí. dự trữ. mô hình quản trị logistics từ cách tiếp cận mở của doanh nghiệp với môi trường và chuỗi cung ứng. dẫn đến những thay đổi liên tục về quan điểm quản trị. mô hình hóa. logistics là một ngành khoa học có tốc độ phát triển rất nhanh trong những giai đoạn có nhiều tiến bộ khoa học. Cũng cần nhận thức rằng. phân tích. các mô hình quản lý.3. mục tiêu. sử dụng các phương án thay thế tiềm năng. xác định các mục tiêu cơ bản của quản trị logistics và cung cấp một cái nhìn tổng quát về các hoạt động quản trị logistics cơ bản và hỗ trợ tại doanh nghiệp như dịch vụ khách hàng. mô hình quản trị logistics và các hoạt động cơ bản của quản trị logistics tại các doanh nghiệp.

20 . Nói một cách khác là quản trị logistics hiện đại không dừng lại ở việc nêu lên lợi thế cạnh tranh từ phần giá trị gía trị gia tăng do nó tạo ra mà còn chỉ ra cách thức để các doanh nghiệp tối ưu hóa chất lượng dịch vụ khách hàng qua các phương án phối hợp logistics hiệu quả.hiệu quả lớn nhất cho doanh nghiệp. Là một môn học mới có tính bắt buộc trong hệ thống chương trình đào tạo của trường đại học Thương mại. chương 1 cũng chú ý giới thiệu toàn bộ nội dung các chương học và cung cấp phương pháp nghiên cứu nhằm giúp người đọc nhanh chóng tiếp cận và hiểu biết các vấn đề một cách khoa học.

CHƯƠNG 2. hoặc công ty đặt hàng qua mạng. một nhà phân phối. vai trò. DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG 2. Dịch vụ nói đến các lợi ích thỏa mãn nhu cầu chức năng của khách hàng nhưng chúng vô hình.customer response) bao gồm: Dịch vụ khách hàng và các chu kỳ đặt hàng là nội dung đầu tiên trong chuỗi các hoạt động logistics. (2) sản phẩm hiện hữu. Xác định các mục tiêu và chính sách dịch vụ khách hàng là bước đầu tiên trong viêc thiết lập hệ thống logistics. 2. chúng ta mới ra được các quyết định về phương tiện vận chuyển. nói một cách khác. người tập hợp hàng hóa từ nhà bán buôn. Như vậy.1 Khái niệm dịch vụ khách hàng Nhà quản trị logistics cần có một sự phân biệt rõ ràng giữa khách hàng và những người tiêu dùng các dịch vụ và sản phẩm của công ty. do đó có thể không phải là người tiêu dùng cuối cùng trong chuỗi hoạt động của ngành. đại lý bán lẻ.Theo các nhà quản trị dịch vụ. Như vậy dù sản phẩm là hữu hình hay vô hình đều có dịch vụ khách hàng kèm theo. Khách hàng (customer) là người trực tiếp mua sản phẩm từ các công ty. Dịch vụ khách hàng được xem là lớp thứ 3 này. thường chia làm 3 mức độ (1) lợi ích cốt lõi. họ sử dụng hàng hóa và dịch vụ cho mục đích tiêu dùng lần cuối sản phẩm. . Do mục tiêu của hoạt động logistics là thoả mãn những yêu cầu khách hàng đòi hỏi ở mức chi phí thấp nhất có thể nên những tiêu chuẩn đáp ứng khách hàng (Customer Service Standards) cần phải được xác định trước khi các hoạt động logistics khác được xây dựng và thực hiện.1 Khái niệm. dự trữ. (3) lợi ích gia tăng. một đại lý bán lẻ hoặc một công ty bán hàng qua mạng. Việc đáp ứng đầy đủ những đơn đặt hàng của khách là tiền đề cần thiết cho mọi hoạt động trong giới hạn nguồn lực logistics. Doanh nghiệp logistics có thể không cần biết ai là người tiêu dùng cuối cùng. chúng là các sản phẩm chính yếu của quá trình nhưng chúng vô hình. Kế hoạch đáp ứng khách hàng là sự thoả thuận giữa tổ chức thực hiện logistics với những khách hàng bên trong và bên ngoài về khả năng cung cấp dịch vụ. thậm chí là người tiêu dùng cuối cùng. Hoạt động đáp ứng khách hàng (CR. Đối với đại lý bán lẻ hoặc công ty bán hàng qua mạng. và các nhân tố cấu thành dịch vụ khách hàng Nhu cầu của khách hàng là nguồn gốc cho tất cả các hoạt động logistics. nếu không có một chiến lược đáp ứng khách hàng phù hợp thì các quá trình khác của hoạt động logistics sẽ trở nên vô dụng.1. Dịch vụ khách hàng là các dịch vụ kèm theo để hoàn thành quá trình giao dịch marketing. . 21 . nhưng cần phải luôn giữ mối quan hệ tốt với khách hàng mua sản phẩm của mình bởi họ chính là người trực tiếp sử dụng dịch vụ logistics mà doanh nghiệp cung cấp. Tuy nhiên trong thực tế có nhiều cách tiếp cận khái niệm này. nhà phân phối khác. kho hàng. đối với một nhà sản xuất thì khách hàng có thể là nhà sản xuất khác. khách hàng hầu hết luôn là người tiêu dùng cuối cùng. Những nhu cầu này tập trung vào các đơn đặt hàng. Một nhà bán buôn hoặc một nhà phân phối có khách hàng là nhà sản xuất.người trực tiếp mua hàng hoá và dịch vụ của công ty.Theo các nhà quản trị marketing. Quan điểm khái quát cho rằng dịch vụ khách hàng là tât cả những gì mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng . sản phẩm bao gồm tất cả các yếu tố hữu hình và vô hình mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng. Rõ ràng là chính sách dịch vụ khách hàng xác định những giới hạn trong vấn đề tối ưu hóa hoạt động logistics. Chỉ khi chúng ta hoàn tất được bước này. cũng như các chiến dịch phân phối. là một đại lý bán buôn. khái niệm dịch vụ và dịch vụ khách hàng là hoàn toàn khác nhau. Người tiêu dùng (consummer) là người tham gia cuối cùng trong chuỗi hoạt động của ngành logistics.

nhưng các kinh nghiệm quan sát được từ dịch vụ khách hàng và tiếp thu trực tiếp từ khách hàng sẽ làm phát sinh ý tưởng về dịch vụ mới và những điều kiện thuân lợi để cải tiến dịch vụ đang tồn tại. Nhu cầu về dịch vụ khách hàng là nhu cầu phát sinh khi khách hàng đi mua sắm.Theo quan điểm ngành logistics. dịch vụ khách hàng là 1 quá trình diễn ra giữa người bán.Do nhu cầu của người tiêu dùng về dịch vụ khách hàng hàng ngày càng cao nên loại dịch vụ này ngày càng được tiêu thụ nhiều hơn sản phẩm. Dịch vụ khách hàng được coi là một trong những cách thức nhờ đó công ty có được khả năng phân biệt sản phẩm. dịch vụ khách hàng đề cập đến một chuỗi các hoạt động đặc biệt nhằm đáp ứng nhu cầu mua sắm của khách hàng thường băt đầu bằng hoạt động đặt hàng và kết thúc bằng việc giao hàng cho khách. Trong phạm vi một doanh nghiệp. bảo dưỡng và các kỹ thuật hỗ trợ khác. các nhân tố này ảnh hưởng đến chi phí của cả người mua và người bán.Dịch vụ khách hàng có sự liên hệ cao với khách hàng nên đòi hỏi các kỹ năng phục vụ cao. Các giá trị này cũng có thể được chia sẻ giữa các bên tham gia.2 Các nhân tố cấu thành dịch vụ khách hàng Dịch vụ khách hàng được cấu thành từ một số yếu tố cơ bản. duy trì sự trung thành của khách hàng. 2007). Dịch vụ khách hàng thường xuyên ảnh hưởng tới mọi lĩnh vực của một doanh nghiệp qua việc cung ứng sự trợ giúp hoặc phục vụ khách hàng nhằm đạt được sự hài lòng cao nhất. Đầu ra của dịch vụ khách hàng rất đa dạng và không ổn định do tính đa dạng của người cung cấp và người được phục vụ nên thường gặp khó khăn trong việc đánh giá và kiểm soát chất lượng. et al. Trong một số trường hợp có thể tiếp tục với các dịch vụ vận tải. vì vậy cũng có nhiều cơ hội để thành công hơn sản phẩm. Kết thúc quá trình này thì sản phẩm hàng hoá hoặc dịch vụ được tăng thêm một giá trị nào đó. đây chính là những lợi ích mà khách hàng được thụ hưởng khi đi mua hàng. . tăng doanh thu và lợi nhuận. Kết quả là sự xuất hiện các dịch vụ mới và giới thiệu các dịch vụ cải tiến còn nhanh hơn việc giới thiệu các sản phẩm mới. Đứng ở góc độ này. thì dịch vụ khách hàng liên quan tới các hoạt động làm gia tăng giá trị trong chuỗi cung ứng. . 22 .Dịch vụ khách hàng mang tính vô hình và tạo ra phần giá trị cộng thêm hữu ích cho sản phẩm.Dịch vụ khách hàng là dịch vụ đi kèm với các sản phẩm chính yếu nhằm cung cấp sự thỏa mãn tối đa cho khách hàng khi đi mua hàng. Các quan điểm trên cho thấy dịch vụ khách hàng có các đặc điểm chung sau: . Dịch vụ khách hàng không thể tồn trữ nên không tách rời khỏi sự phân phối dịch vụ do đó thời gian và địa điểm phân phối dịch vụ là rất quan trọng.J. . giá trị này trong trao đổi ngắn hạn không mang nhiều ý nghĩa lắm nhưng trong dài hạn có thể là nhân tố tạo các mối quan hệ lâu dài. 2. dịch vụ khách hàng là quá trình sáng tạo & cung cấp những lợi ích gia tăng trong chuỗi cung ứng nhằm tối đa hoá tổng giá trị tới khách hàng*.. người mua và người cung ứng dịch vụ logistics (nếu người bán không đủ năng lực tự cung cấp dịch vụ tới khách hàng). Đây cũng là các căn cứ để xác định tiêu chuẩn đo lường dịch vụ khách hàng * Customer service is a process for providing competitive advantage & adding benefits to the supply chain in order to maximize the total value to the ultimate customer (Coyle J.1. Chính vì vậy dịch vụ khách hàng ngày càng có vai trò quan trọng trong cạnh tranh Từ các góc độ tiếp cận trên có thể khái quát định nghĩa. Mặt khác các đối thủ cạnh tranh có thể nhanh chóng sao chép các dịch vụ mới và cải tiến ý tưởng mới về dịch vụ.

Sự thích nghi đòi hỏi phải nhận ra và đáp ứng những yêu cầu khác nhau của khách hàng bằng nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp nên không dễ dàng tạo ra mức độ linh hoạt cao cho mọi khách hàng. Nghĩa là. yêu cầu từ phía khách hàng để giải đáp. mất mát. liên quan đến thu thập các khiếu nại. truyền tin cho khách hàng về hàng hóa. Với một số khách hàng. Thông tin: Là nhân tố liên quan đến các hoạt động giao tiếp. Tuy nhiên đứng ở góc độ người bán khoảng thời gian này lại được thể hiện qua chu kỳ đặt hàng và không phải lúc nào cũng thống nhất với quan niệm của người mua. đề xuất. -Sửa chữa đơn hàng : Độ tin cậy còn bao gồm cả khía cạnh thực hiện các đơn hàng chính xác. Mặt khác. thường được đo bằng tổng lượng thời gian từ thời điểm khách hàng ký đơn đặt hàng tới lúc hàng được giao hay khoảng thời gian bổ xung hàng hóa trong dự trữ. Như đã đề cập ở trên. Khách hàng không thể sử dụng hàng hoá như mong muốn nếu hàng hóa bị hư hỏng. Do đó doanh nghiệp sẽ làm khách hàng hài lòng hơn khi có mức độ linh hoạt cao. d. nó làm giảm sự hài lòng của khách hàng khi gặp những sản phẩm không mong muốn do phải tốn thời gian để khiếu nại và chờ sửa chữa những sai sót này.3 Vai trò và tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng Tùy vào mức độ phát triển và tầm ảnh hưởng khác nhau tại doanh nghiệp. điều này buộc họ phải đặt lại đơn hàng hoặc phải chọn mua lại từ các nhà cung cấp khác. điều chỉnh và cung cấp các chào hàng phù hợp. 2. Độ tin cậy thường được thể hiện qua một số khía cạnh. hoạt động logistics là điểm kết thúc của chức năng bán hàng. Khoảng thời gian này ảnh hưởng đến lợi ích kinh doanh của khách hàng là tổ chức và lợi ích tiêu dùng của khách hàng là các cá nhân. thời gian là yếu tố quan trọng cung cấp lợi ích mong đợi khi khách hàng đi mua hàng. Khách hàng có thể phát hiện những sai sót trong những chuyến hàng mà họ nhận được. Sự thích nghi: Thích nghi là cách nói khác về tính linh hoạt của dịch vụ logistics trước những yêu cầu đa dạng và bất thường của khách hàng. Độ tin cậy: Nói lên khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn ngay lần đầu tiên.1. b. quá trình cung cấp dịch vụ một cách chính xác. dịch vụ.a. nếu biết chắc chắn 100% khoảng thời gian cung ứng là 10 ngày. -Phân phối an toàn . Thời gian: Nhìn từ góc độ khách hàng. dễ hiểu. Phân phối an toàn một đơn hàng là mục tiêu cuối cùng của bất cứ hệ thống logistics nào. nhanh chóng. có thể điều chỉnh mức hàng tồn kho cho phù hợp với nhu cầu (việc tiêu thụ sản phẩm) trung bình trong khoảng thời gian 10 ngày và sẽ không phải dự trữ an toàn để chống lại sự hết hàng do sự dao động thời gian giao hàng. Khách hàng có thể tối thiểu hóa lượng hàng dự trữ trong kho nếu khoảng thời gian đặt hàng cố định. Phân phối hàng không an toàn có thể làm phát sinh chi phí bồi thường hoặc chi phí hoàn trả lại hàng hư hỏng cho người bán để sửa chữa. dịch vụ khách hàng thể hiện những vai trò khác nhau 23 . -Dao động thời gian giao hàng: trực tiếp ảnh hưởng tới mức hàng dự trữ trong kho và chi phí thiếu hàng. điều đó gây ra những tổn thất về doanh số hoặc mất đi những cơ hội kinh doanh tiềm năng. hoăc trong nhiều trường hợp độ tin cậy có thể quan trọng hơn khoảng thời gian thực hiện đơn hàng đặt. c. Mặt khác.

Quan điểm này rất phù hợp với việc coi trọng quản trị số lượng và chất lượng hiện nay của công ty. c. thì chi phí tìm kiếm các khách hàng mới lớn gấp 6 lần so với chi phí duy trì các khách hàng quen thuộc. Theo quan sát. Như vậy. họ quan sát được rằng khi 24 . dịch vụ khách hàng là hoạt động chủ yếu tác động lên tâm lý khách hàng qua thái độ phục vụ. xét theo quan điểm tài chính. Tập trung vào thước đo kết quả thực hiện dịch vụ khách hàng là rất quan trọng vì nó cung cấp phương pháp lượng hóa sự thành công trong việc thực hiện tốt các chức năng của hệ thống logistics tại doanh nghiệp. Dịch vụ khách hàng như là một triết lý. tính chuyên nghiệp. gửi trả hàng. Tuy nhiên. hành vi và thói quen mua hàng của khách và do đó tác động tới doanh thu bán hàng. lập hoá đơn. Quan niệm này này coi sự cống hiến dịch vụ khách hàng bao trùm toàn bộ công ty và hoạt động của công ty. Giải quyết đơn hàng. Tuy nhiên. do đó doanh thu không phải là chỉ tiêu duy nhất để đo lường chính xác chất lượng và kết quả của dịch vụ khách hàng.a. Cấp độ này coi dịch vụ khách hàng như một nhiệm vụ đặc biệt mà doanh nghiệp phải hoàn thành để thoả mãn nhu cầu khách hàng. Rõ nét hơn. -Ảnh hưởng đến thói quen mua hàng ( sự trung thành) của khách hàng: Dịch vụ khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra các khách hàng quen thuộc và duy trì lòng trung thành của họ. Do có vị trí tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Nếu ta biết rằng 65% doanh thu của doanh nghiệp đến từ khách hàng hiện tại thì ta hiểu được mức độ vô cùng quan trọng trong việc duy trì các khách hàng hiện tại. yêu cầu bốc dỡ là những ví dụ điển hình của mức dịch vụ này. thì đầu tư vào cung cấp các dịch vụ khách hàng để duy trì các khách hàng hiện tại sẽ hiệu quả hơn đầu tư cho hoạt động xúc tiến hoặc hoạt động phát triển khách hàng khác. Dịch vụ khách hàng như là một triết lý co phép mở rộng vai trò của dịch vụ khách hàng trong một công ty. Việc xác định các thước đo kết quả thực hiện đảm bảo rằng những cố gắng trong dịch vụ của công ty đạt được sự hài lòng khách hàng thực sự. nhiệm vụ cơ bản là giải quyết các vấn đề phàn nàn và các khiếu nại của khách hàng b. Nhưng dịch vụ khách hàng chỉ làm tăng sự hài lòng của khách hàng chứ không phải là nhân tố duy nhất tạo ra doanh thu. nó chỉ thành công khi coi phần giá trị tăng thêm như mục tiêu của triết lý dịch vụ khách hàng. năng lực đáp ứng và sự thỏa mãn nhu cầu cao. các khảo sát cho thấy khách hàng có thái độ chấp nhận khác nhau với các mức dịch vụ khách hàng tốt và trung bình của nhà cung cấp. Các phương pháp này cung cấp những tiêu chuẩn để làm thước đo cho sự cải tiến và đặc biệt quan trọng khi một công ty đang cố gắng thực hiện chương trình cải tiến liên tục. Điều này trực tiếp tạo ra sự hài lòng. số lượng đơn hàng được giải quyết trong giới hạn thời gian cho phép. Dịch vụ khách hàng như là thước đo kết quả thực hiện Mức dịch vụ này nhấn mạnh việc đo lường kết quả thực hiện như là tỷ lệ % của việc giao hàng đúng hạn và đầy đủ. đặc biệt là phần dịch vụ khách hàng do logistics tạo ra. Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Phòng dịch vụ khách hàng ( Call centrer) là cơ cấu chức năng chính đại diện cho mức dịch vụ này. hình thành những mối quan hệ chặt chẽ lâu bền về tình cảm và duy trì thói quen mua hàng lặp lại giữa khách hàng với nhà cung cấp. -Ảnh hưởng đến doanh số bán: Doanh thu bán hàng chịu ảnh hưởng bởi khả năng cung cấp các mức dịch vụ khách hàng. dịch vụ khách hàng có tác động đáng kể tới thái độ. Khi đó các hoạt động dịch vụ khách hàng trong bộ phận logistics dừng lại ở mức độ hoàn thiện các giao dịch. Mức độ này nâng dịch vụ khách hàng lên thành thoả thuận cam kết của công ty nhằm cung cấp sự thoả mãn cho khách hàng thông qua các dịch vụ khách hàng cao hơn. Dịch vụ khách hàng như một hoạt động Mức độ ít quan trọng nhất của hầu hết các công ty là xem xét dịch vụ khách hàng đơn giản là một hoạt động.

Các nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ tổng quát giữa trình độ dịch vụ khách hàng và doanh thu tại các doanh nghiệp (Hình 2. Vùng tính từ điểm ngưỡng dịch vụ đến điểm mà doanh thu giảm xuống được coi là vùng có tỷ suất lợi nhuận giảm dần. khi không có dịch vụ khách hàng hoăc mức dịch vụ quá thấp thì doanh thu rất thấp hoặc bằng không. Khi dịch vụ được tăng lên tương đương với yêu cầu cạnh tranh thì doanh thu có thể tăng một chút. doanh thu vẫn tăng nhưng tỷ lệ nhỏ dần. Lý giải điều này là do lúc đầu khi mức dịch vụ tăng lên khách hàng sẽ hài lòng hơn và vì vậy ưa thích mua hàng hóa nhiều hơn. Khi đạt mức ngưỡng này nếu doanh nghiệp tiếp tục tăng mức dịch vụ lên so với đối thủ cạnh tranh sẽ tạo ra ưu thế khác biệt cho phép kích thích doanh thu tăng mạnh do giành thêm được từ đối thủ cạnh tranh. giảm 5% trình độ dịch vụ sẽ làm mất đi 24% các thương vụ với các khách hàng hiện tại.1: Mối quan hệ giữa dịch vụ khách hàng với doanh thu Sơ đồ cho thấy sự thay đổi của doanh thu khi mức dịch vụ tăng dần so với với đối thủ cạnh tranh có dạng đường cong chữ S và chia làm 3 giai đoạn điển hình: Vùng ngưỡng. Vùng chuyển giao Vùng chuyển giao Doanh thu Vùng ngưỡng Vùng d/thu suy giảm Vùng d/thu cận biên giảm dần Tiêu chuẩn dịch vụ  100% Hình 2. Ở giai đoạn đầu. Tuy nhiên khi mức dịch vụ tiếp tục tăng. Các hành động này ảnh hưởng đến chi phí và lợi nhuận của nhà cung cấp. Ngoài ra khách hàng có thể mua hàng từ nhiều nguồn và tác động của dịch vụ đối với chi phí của khách hàng có xu hướng giảm dần khi mức dich vụ tăng lên. viêc gia tăng cùng một mức dịch vụ ở các giai đoạn khác nhau sẽ tạo ra những mức tăng doanh thu khác nhau. đây là mức ngưỡng có ích của dịch vụ. 1).gặp phải các dịch vụ kém chất lượng khách hàng thường có những hành động trừng phạt đối với nhà cung cấp. Trong thị trường công nghiệp. Đây là khu vực mà hầu hết các doanh nghiệp vận hành hệ thống logistics. sự khác nhau về dịch vụ khách hàng có thể làm thay đổi từ 5-6% doanh thu của nhà cung cấp. vùng lợi suất giảm dần và vùng doanh thu suy giảm. Biến thiên này cho thấy. Sau đó nếu dịch vụ vẫn tiếp tục tăng thì doanh thu lại giảm dần do lợi ích cận biên khách hàng được hưởng tại mức dịch vụ cao không bằng lợi nhuận cận biên khi khách hàng hưởng tại mức dịch vụ thấp hơn. Dịch vụ tiếp tục tăng khách hàng sẽ thường xuyên mua hàng hóa của các nhà cung cấp có mức dịch vụ tốt nhất. 25 . Một kết luận cho thấy.

b.2. lựa chọn phương tiện vận chuyển. thanh toán tiền hàng. hạn chế về nguồn lực. Cách phân loại này thường thích hợp với các doanh nghiệp thương mại. dịch vụ giới thiệu. giao nhận…. Theo mức độ quan trọng của dịch vụ khách hàng -Dịch vụ khách hàng chính yếu là nhóm những dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp thường xuyên cho khách hàng.Các doanh nghiệp cần nghiên cứu để tìm ra các ngưỡng giới hạn với dịch vụ cụ thể của doanh nghiệp mình để từ đó xây dựng chính sách dịch vụ khách hàng nhằm tối ưu hóa sự thỏa mãn khách hàng và nâng cao hiệu quả chi phí logistics . Kiểu phân loại này hay sử dụng tại các doanh nghiệp sản xuất nhằm thích nghi các nguồn lực hữu hạn để tập trung cho quá trình sản xuất. đổi hàng mới. giới thiệu. Các dịch vụ gia công. tổ chức tái chế và chế biến hàng hóa. ký kết các hợp đồng mua bán hàng hóa. vận hành máy móc. thường là những dịch vụ mà doanh nghiệp có ưu thế về nguồn lực và mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp. nhận đặt hàng trước. như tính toán mức dự trữ. sửa chỉnh. hóa học của hàng hóa. bảo dưỡng. triển lãm trưng bày. trong và sau khi bán hàng. hiểu biết về công dụng.1 Phân loại và xác định các chỉ tiêu dịch vụ khách hàng Phân loại dịch vụ khách hàng Dịch vụ khách hàng đi kèm với các sản phẩm chính yếu nên cũng gắn liền với nhu cầu của các nhóm khách hàng mục tiêu của các sản phẩm này. Theo các giai đoạn trong quá trình giao dịch Dịch vụ khách hàng chia thành 3 nhóm: Trước. mua lại hàng cũ. hướng dẫn khách hàng lựa chọn hàng hóa. -Trong khi bán: Gồm các hoạt động tác động trực tiếp tác động tới quá trình trao đổi sản phẩm với khách hàng. 26 . Tùy thuộc vào mục tiêu quản lý và cung cấp dịch vụ có thể sử dụng một số cách phân loại dịch vụ khách hàng sau: a. thay thế.2 2. Cấu trúc dịch vụ hay chuỗi dịch vụ bao gồm một loạt các dịch vụ khách hàng cần thiết mà doanh nghiệp lựa chọn và cung ứng cho mỗi nhóm khách hàng trong một giai đoạn nhất định. góp ý về các giải pháp kinh tế – kỹ thuật trong sử dụng vật tư hàng hóa. hướng dẫn sử dụng thiết bị. được sử dụng để tăng tính linh hoạt hơn là nhằm vào lợi nhuận trước mắt. chuẩn bị hàng hóa. đóng gói hàng hóa. bao bì. Việc xác định các nhu cầu về dịch vụ khách hàng của các nhóm khách hàng mục tiêu giúp cho doanh nghiệp thiết kế và cung cấp các cấu trúc và mức dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng. hội nghị khách hàng. tư vấn. cách thức sử dụng. vận chuyển. bảo hành. nơi mà quá trình mua bán là hoạt động chính yếu của loại hình này. các hoạt động này thường tạo ra môi trường thuận lợi cho giao dịch được thực hiện tốt. c. -Sau khi bán: còn gọi là các dịch vụ hậu mãi bao gồm các loại dịch vụ để hỗ trợ sản phẩm sau khi khách hàng đã mua sản phẩm như lắp đặt hàng hóa tại nơi khách hàng yêu cầu. Theo đặc trưng tính chất -Dịch vụ kỹ thuật (hoàn thiện sản phẩm) là loại dịch vụ đòi hỏi người thực hiện phải có kiến thức chuyên môn về tính chất vật lý. -Dịch vụ phụ là nhóm những dịch vụ không được doanh nghiệp cung cấp thường xuyên. 2. quảng cáo chào hàng. đóng gói hàng hóa theo yêu cầu của khách hàng. bốc xếp. sửa chữa. bán và thay thế phụ tùng. -Trước khi bán : Gồm các dịch vụ về thông tin.

a7. cho thuê kho hàng. Tỷ lệ đầy đủ hàng hóa ( Fill Rate): Thể hiện qua tỷ lệ phần trăm hàng hóa thiếu bán trong một đơn vị thời gian hoặc một đơn hàng a4. Tính linh hoạt ( Flexibility): Cho biết khả năng thích nghi với các nhu cầu dịch vụ khách hàng đặc biệt và sự thay đổi của khách hàng 27 . máy móc thiêt bị chuyên dùng. 2. Để đo lường mức độ thỏa mãn của khách hàng do dịch vụ tạo ra. Cho biết số làn thiếu bán hàng hóa trong một đơn vị thời gian a3. dịch vụ sửa chữa. bốc xếp hàng hóa từ phương tiện vận chuyển xuống và chất xếp hàng hóa lên phương tiện. tổ chức các dịch vụ giao nhận. vận chuyển. bốc dỡ thuê…. các xí nghiệp vận chuyển. Để hỗ trợ các dịch vụ này cần đến các yếu tố cơ sở hạ tầng kỹ thuật như mặt bằng nhà xưởng. môi giới giao nhận. chọn lọc.vận hành các sản phẩm bán cho khách hàng. đóng gói và gửi hàng. Liên quan đến việc vận chuyển hàng hóa đến nơi khách hàng yêu cầu. hướng dẫn sử dụng và vận hành tại đơn vị sử dụng. Tỷ lệ hoàn thành các đơn hàng (Orders shipped complete): Cho biết số đơn hàng hòa thành trên tổng số đơn hàng ký kết trong một đơn vị thời gian. từ đó mà có chính sách lựa chọn. các trang thiết bị chuyên dùng chưa sử dụng hết công suất. cửa hàng. gửi hàng đến đúng địa chỉ cho khách hàng … Ngoài ra có thể phân loại dịch vụ theo chủ thể thực hiện dịch vụ (thứ nhất. Mức tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng (Customer Service Standards) cho biết khả năng doanh nghiệp có thể đáp ứng được các yêu cầu về dịch vụ khách hàng ở ngưỡng giới hạn nào hay mang lại bao nhiêu % sự hài lòng cho khách.(Lead time) a6. thường là một năm hoặc một quý. hoàn thiện máy móc thiết bị. Để thực hiên các dịch vụ này doanh nghiệp có thể tổ chức các đơn vị sản xuất bao bì. các doanh nghiệp thường sử dụng khái niệm tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng. dịch vụ lắp đặt. nguyên vật liệu và phụ tùng phù hợp với đặc điểm tính chất của từng dịch vụ. đóng gói hàng hóa phù hợp vơi các loại phương tiện vận chuyển. Độ ổn định thời gian đặt hàng( Consistency): Dao động thời gian của khoảng thời gian đặt hàng bình quân. Tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng hay mức chất lượng dịch vụ khách hàng tổng hợp được đo lường qua mức độ (Tỷ lệ %) hài lòng của khách hàng. -Dịch vụ bốc xếp. Dịch vụ kiểm tra kỹ thuật. Dịch vụ thay thế. tu chỉnh. ủy thác mua bán hàng hóa. a5. Bao gồm: Dịch vụ chuẩn bị hàng hóa. thứ ba) hoặc theo địa điểm thực hiện dịch vụ (Tại doanh nghiệp dịch vụ hoặc tại nơi khách hàng yêu cầu). quầy hàng. Tần số thiếu hàng (Stockout Frequency). xác định chất lượng ký thuật và cố vấn kỹ thuật. ghép đồng bộ.Việc phân loại dịch vụ theo các tiêu thức khác nhau cho phép doanh nghiệp có thể nhận thức được mức độ quan trọng và vị trí của dịch vụ trong việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Các chỉ tiêu và phương pháp xác định tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng Các chỉ tiêu đo lường dịch vụ khách hàng: Dựa vào mối quan hệ giữa mức dịch vụ khách hàng và doanh thu có thể nhận thấy mức dịch vụ khách hàng càng cao thì độ hài lòng của khách hàng càng lớn.2. Đây là chỉ tiêu tổng quát đo lường sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. phục hồi gía trị sử dụng. thứ hai. Dưới đây là một số những chỉ tiêu phổ biến a2. Mức chất lượng dịch vụ này sẽ được lượng hóa qua các chỉ tiêu cụ thể tùy theo chuỗi các dịch vụ khách hàng mà doanh nghiệp cung cấp cho các nhóm khách hàng mục tiêu. -Dịch vụ tổ chức kinh doanh như: dịch vụ ký gửi hàng hóa. vận chuyển và gửi hàng.2 a. Tốc độ cung ứng (Speed): Khỏang thời gian thực hiện một đơn đặt hàng tính từ khi khách hàng trao đơn đặt hàng đến khi khách hàng nhận đơn hàng. hiệu chỉnh. nhận bảo quản thuê hàng hóa. đầu tư và phối hợp cung ứng dịch vụ khách hàng phù hợp. phân loại. a1.

a9. sự an toàn cho hàng hóa như vận chuyển hàng không gây thiệt hại. b. Về cơ bản có thể nhận thấy mức dịch vụ khách hàng và tổng chi phí logistics có quan hệ tỷ lệ thuận. uy tín của dịch vụ khách hàng và doanh nghiệp đối với khách hàng Ngoài ra các chỉ tiêu về tính thuận tiện của đặt hàng.2). cho thấy các mức dịch vụ tăng dần không phải luôn tạo ra những $ Doanh thu Chi phí Lợi nhuận D T ®ãng gãp lîi nhuËn Flog D * LN ChÊt l­îng dÞch vô  100% Hình 2. đồ thị đường chi phí được biểu diễn trên trục tọa độ cho thấy rằng tại các mức chất lượng dịch vụ xấp xỉ 100% chi phí logistics là vô cùng lớn. cung cấp thông tin nhanh chóng và chính xác. Phương pháp xác định tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng. Trong thực tế. Tuy nhiên các nghiên cứu thống kê cho thấy các mối quan hệ này không tuyến tính. mà biến đổi theo quy luật hàm số mũ. doanh nghiệp có thể sử dụng một số phương pháp phổ biến để xác định mức tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng dưới đây b1. Mức dịch vụ này xác đinh dựa vào phân tích mối quan hệ biến thiên giữa trình độ dịch vụ khách hàng với doanh thu và chi phí nên còn gọi là phương pháp chi phí /doanh thu (Xem hình 2. thái độ phục vụ thiện chí hoặc khả năng nhanh chóng giải quyết các vấn đề nảy sinh cũng được sử dụng để đánh giá chất lượng phục vụ…Tuy nhiên các chỉ tiêu này rất khó có thể đánh giá hoặc định lượng. Do đó các cơ hội ngày càng trở nên khó với tới và nắm bắt. Mối quan hệ giữa các mức dịch vụ và doanh thu cũng được biểu diễn trên đồ thị qua đường cong chữ S.2: Mối quan hệ giữa dịch vụ khách hàng với doanh thu và chi phí 28 . Khi nâng trình độ dịch vụ lên các mức cao hơn đòi hỏi phải tăng cường chi phí logistics. Khả năng sửa chữa các sai lệch ( Malfuntion Recovery): Mức độ tiếp thu và sửa chỉnh những sai sót tác nghiệp với khách hàng một cách nhanh chóng và hiêu quả. các vận đơn chính xác / hoàn hảo. Dễ nhận thấy rằng trình độ dịch vụ khách hàng là kết quả của việc thiết lâp các mức hoạt động logistics khác nhau với các mức chi phí tương ứng.a8. Độ tin cậy dịch vụ ( Reliability): Sự tin tưởng. thực hiện trả hàng an toàn. Phương pháp phân tích mối quan hệ chi phí / doanh thu ( Xác định mức dịch vụ tối ưu) Phương pháp này xuất phát từ quan điểm cho rằng việc giảm thiểu chi phí logistics là không thể thực hiện được trong điều kiện gia tăng chất lượng dịch vụ cạnh tranh nên tìm kiếm mức dịch vụ mang lại lợi nhuận tối đa mới là mức dịch vụ hợp lý.

Bằng cách giải đồ thị. Khi mức dịch vụ đạt gần tới 100% doanh thu hầu như không tăng.000 $ 12.000 $ 9. Do vậy nếu nâng mức dịch vụ từ 85% lên 90% thì doanh thu phải tăng thêm và phần tăng lên ít nhất phải đủ để bù đắp phần chi phí logistics tăng thêm. Phân tích bao gồm thay đổi các nhân tố tạo nên dịch vụ để có được các hệ thống dịch vụ có chi phí tối thiểu. vận chuyển đường sắt. sau đó thiết kế hệ thống logistics để đáp ứng mức dịch vụ này với chi phí tối thiểu. Hệ thống này cũng cho phép doanh nghiệp đạt được lợi nhuận khả quan.000 $ 7. vận chuyển đường 29 Chi phí logistics hàng năm 5. Để thiết kế hệ thống tối ưu trong trường hợp này có thể sử dụng phân tích mang tính kinh nghiệm. Phần dịch vụ tăng thêm 5% đòi hỏi phải tăng thêm 2 triệu USD chi phí. chúng ta có thể xác định được mức tối ưu bằng cách xác định mức dịch vụ tại đó cho phép doanh nghiệp đạt được lợi nhuận tối đa. ý kiến người bán hàng.000. Mặt khác các nhà quản trị cũng nhận thấy rằng.000. có tham chiếu với trình độ dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. giá trị tìm được của x tương ứng với giá trị lớn nhất của hàm lợi nhuận sẽ xác định mức tiêu chuẩn dịch vụ cần tìm. kinh nghiệm. Giải bài toán cực trị trên. có thể tìm được điểm dịch vụ tối ưu này tại điểm D* . Mặt khác mức dịch vụ khách hàng D* cũng được xác định qua bài toán cực trị có dạng: F(x)= R(x) – C(x)  Max Trong đó F(x) là hàm lợi nhuận. có thể thu được một số phương án phối hợp có chi phí tương ứng với các trình độ dịch vụ khác nhau. Do đó.000 $ Trình độ dịch vụ khách hàng 80% 85% 90% 93% . Phương pháp phân tích các phương án chi phí thay thế Không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có thể xác định được mối quan hệ giữa doanh thu và mức tiêu chuẩn dịch vụ logistics. Việc chọn mức dịch vụ cuối cùng thuộc quyết định của nhà quản trị. trình độ dịch vụ có sự cân đối tốt nhất giữa doanh thu và chi phí. thậm chí trong một số trường hợp có thể suy giảm. Nếu lặp lại kiểu phân tích này một số lần. để cải thiện trình độ dịch vụ khách hàng từ 85% lên 90%. C(x) là hàm chi phí với biến số x là mức dịch vụ khách hàng. nhưng có thể xác định được mức chi phí tăng thêm của mỗi mức dịch vụ. vận chuyển đường thuỷ. Ví dụ minh họa về cách phân tích này được trình bày ở bảng 2. tuy nhiên thông tin về chi phí ứng với các mức dịch vụ khách hàng khác nhau sẽ hỗ trợ đắc lực cho quyết định này. Có thể nhận thấy mức tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng tối ưu trong trường hợp này không phải là mức chất lượng cao nhất nhưng là mức đóng góp được nhiều lợi nhuận nhất cho doanh nghiệp dựa trên sự cân đối giữa doanh thu và chi phí. mức dự trữ thấp Chuyển đơn hàng bằng thư. mức dự trữ thấp Chuyển đơn hàng bằng thư. tương ứng với một mức tiêu chuẩn dịch vụ logistics có thể có nhiều mức chi phí khác nhau do khả năng phối hợp và trình độ quản lý các hoạt động logistics khác nhau.mức doanh thu lớn hơn.000. không thể đảm bảo rằng.1: No 1 2 3 4 Các phương án chi phí và mức dịch vụ logistics hàng khác nhau Các phương án thay thế Chuyển đơn hàng bằng thư. R(x) là hàm doanh thu. vận chuyển ôtô. Theo cách này. Khi đã biết doanh thu và chi phí logistics tương ứng tại các mức dịch vụ. Thí dụ minh họa cho thấy. b2.000. mức dự trữ thấp Chuyển đơn hàng bằng thư. chi phí logistics sẽ tăng từ 7 triệu $ lên 9 triệu $ mỗi năm.1 Phương pháp này không chỉ ra các phương án của hệ thống logistics và mức dịch vụ khách hàng tương ứng ảnh hưởng ra sao đến doanh thu. trong trường hợp thế này có thể chọn trình độ dịch vụ khách hàng định trước. Bảng 2.

mang lại lợi nhuận lớn nhất cho nhà sản 30 . mức dự trữ cao Chuyển đơn hàng bằng thư. mức dự trữ cao Chuyển đơn hàng bằng điện thoại. mức dự trữ cao Phương pháp ưu tiên (phân tích ABC) 15. vận chuyển ôtô. Trong ma trận trên có 20 phương án kết hợp (trong thực tế có thể không tồn tại đầy đủ các phương án kết hợp này) Sự kết hợp tập khách hàng – sản phẩm tối ưu nhất có được khi sản phẩm loại A được bán cho tập khách hàng loại I (đây là tối ưu loại 1. chiếm một tỉ lệ nhỏ trong tổng cơ cấu hàng hóa. Phương pháp này cho thấy sự cần thiết phải duy trì tốt mối quan hệ với tập khách hàng – sản phẩm “béo bở” với mức dịch vụ tương ứng để có thể tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.000 $ 16. tiếp theo là danh mục B.2 cho thấy một ma trận khách hàng – sản phẩm. sản phẩm trong danh mục hàng D thường là ít mang lại lợi nhuận nhất và thường chiếm 80% tổng cơ cấu hàng hoá. Nhưng loại khách hàng này chiếm đa số trong tổng khách hàng của một công ty . phân tích ABC để được dùng như một công cụ để phân loại các hoạt động hoặc sản phẩm theo mức độ quan trọng của chúng. sắt.000 $ 95% 96% Cơ sở lý luận của phương pháp dựa trên hiện tượng có một số sản phẩm hoặc một số khách hàng sẽ mang lại nhiều lợi nhuận cho nhà sản xuất hơn các sản phẩm hoặc khách hàng khác. Nó được dùng để phân loại khách hàng / sản phẩm và đánh giá các mức độ tối ưu để tính toán các mức đầu tư dịch vụ khách hàng phù hợp Danh mục hàng A bao gồm các sản phẩm mang lại nhiều lợi nhuận nhất.5 5 b3.2: Loại khách hàng A I II III IV V 1 3 5 9 11 B 2 4 8 14 17 Ma trận phân loại khách hàng – sản phẩm Loại sản phẩm C 6 7 13 15 18 D 10 12 16 19 20 Khách hàng loại I là khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận nhất và thường chỉ chiếm chưa đầy từ 5-10 %. Bảng 2. Ở đây.000. C. Khách hàng trong loại V là ít đem lại lợi nhuận nhất bởi họ chỉ mua một lượng nhỏ hàng hoá hay là họ không làm tăng nhiều lắm trong tổng khối lượng bán hàng năm.000. Bảng 2. vận chuyển ôtô. D.

mức hàng trong kho là 90% và hàng được chuyển đạt tiêu chuẩn là 93%. Nó dựa vào lý thuyết cho rằng. Sự kết hợp mang tính tối ưu tiếp theo là sản phẩm loại B được bán cho khách hàng loại I (tối ưu loại 2). Mức kém hiệu quả nhất là từ 16-20. có thể phân tích để xác định các mức độ dịch vụ khách hàng khác nhau một cách trực tiếp bằng việc so sánh chi phí thiếu hàng dự kiến và lợi ích của việc tăng doanh thu do dịch vụ khách hàng mang lại. Phương pháp này thích hợp với các doanh nghiệp có phổ mặt hàng rộng và các nhóm khách hàng đa dạng Phương pháp này thường được sử dụng tại các doanh nghiệp bán lẻ nhằm xác đinh chỉ tiêu về lượng hóa dự trữ hợp lý. Phương pháp tiến hành theo trình tự sau: -Bước 1: xác định những hậu quả có khả năng xảy ra do việc thiếu hàng. Mức này sẽ cung cấp hàng hoá trong vòng 120h. đôi khi cũng mang lại nhiều lợi nhuận hơn nhờ việc giảm các chi phí dịch vụ. từ đó làm tiền đề xác định các chỉ tiêu khác của chính sách dịch vụ. từ đó nhà sản xuất sẽ có thể tiết kiệm được một khoản chi phí. Các vụ buôn bán ở mức tối ưu thấp. và mức này đòi hỏi khả năng 100% có hàng trong kho và việc giao hàng được thực hiện trong 48h và 99% hàng được chuyển là phù hợp với các tiêu chuẩn. Thông thường bao gồm 3 khả năng: đặt hàng lại . Ma trận ở bảng 2. Do đó.mất doanh số .2 được minh hoạ cụ thể trong bảng 2.mất khách hàng. lợi ích chủ yếu của việc có sẵn hàng dự trữ Bảng 2.3.5 95 90 Thời gian (giờ) 48 72 96 120 Đạt tiêu chuẩn (%) 99 97 95 93 với các Phương pháp dựa trên chi phí thiếu hàng dự kiến ( Phản ứng của khách hàng khi hết hàng trong kho) (hay lợi ích của việc thỏa mãn dịch vụ khách hàng) chính là giảm tỷ lệ thiếu hàng dự trữ. Tỉ lệ hàng DT trong kho (%) 100 97. Sau đó.xuất ). chúng ta có thể tính toán chi phí của việc thiếu hàng dự trữ dự kiến qua việc sử dụng những thông tin dự báo về khả năng có thể xảy ra việc thiếu dự trữ. 31 . -Bước 2: tính toán kết quả của mỗi chi phí thiệt hại đó. Mức tối ưu được chia ra làm 4 mức. Một trong những phương pháp đó là trì hoãn các đơn đặt hàng trong một khoảng thời gian. ví dụ là từ thứ 2 tơí thứ 6 và sau đó gộp các đơn này vào một chuyến vận chuyển tới các khách hàng. Và cứ thể sự kết hợp giữa việc bán 1 sản phẩm loại D cho khách hàng loại V sẽ mang lại ít lợi nhuận nhất (tối ưu loại 20). Lợi nhuận cũng có thể có nếu nhà sản xuất thoả thuận được với khách hàng trả các khoản cước phí vận chuyển hoặc có thể cho khách hàng đặt hàng vào bất kỳ thời điểm nào nhưng với giao hẹn là sẽ giao hàng trong 1 khoảng thời gian thoả thuận nào đó. trong đó mức tốt nhất là từ loại 1 đến 5. sau đó ước lượng chi phí của việc thiếu hàng để bán.3: Lựa chọn các mức dịch vụ khách hàng nhóm khách hàng – sản phẩm Mức tối ưu 1-5 6-10 11-15 16-20 b4.

Như trên đã đề cập. 20% dẫn tới việc mất doanh số. và mỗi đơn đặt hàng lại đòi hỏi khoản chi phí phụ thêm là 60$. Nói cách khác lượng hàng mua để dự trữ nhằm chống lại việc thiếu hàng chỉ nằm trong giới hạn mà toàn bộ chi phí cho lượng hàng này không lớn hơn 2.820 $ là số tiền trung bình mà công ty có thể tiết kiệm khi ngăn được toàn bộ việc thiếu hàng để bán. Về cơ bản. mức độ giao hàng đúng hạn. chi phí là 2.000$ = 200$ Tổng chi phí ước tính cho mỗi lần thiếu hàng = 282$. hoạt động của 1 dịch vụ khách hàng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng là : 90 % giao hàng đúng hạn 80 % hoàn thành đơn đặt hàng 70 % hàng lỗi và hỏng 32 . và chi phí do mất doanh số này là 200$ trên lợi nhuận biên.Thời gian để hoàn thành các hoạt động trong một chu kỳ đặt hàng (order cycle) là yếu tố then chốt quyết định chất lượng dịch vụ khách hàng. Có thể xác lập mối quan hệ này giữa các chỉ tiêu chất lương dịch vụ khách hàng vơí kết quả thực hiện đơn hàng dưới đây. do đó cải tiến chu kỳ thực hiện đơn hàng sẽ góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. 10% dẫn tới việc mất khách hàng. Có thể tính toán ảnh hưởng tổng hợp như sau: 70% của 60$ = 42$ 20% của 200$ = 40$ 10% của 2. do vậy công ty chỉ nên tiến hành dự trữ phụ thêm một lượng hàng có chi phí dự trữ không lớn hơn 2820$.820 $.3.820$.1 Quá trình thực hiện đơn đặt hàng và chất lượng dịch vụ khách hàng Quá trình thực hiện đơn hàng Khi nói đến việc cung cấp hàng hóa cho khách hàng ở đầu ra. 1chu kì đặt hàng của hãng này sẽ là chu kì bổ sung thêm của hãng khác.000$. dịch vụ khách hàng thể hiện chủ yếu qua các chu kỳ thực hiên đơn hàng. tỷ lệ các sai lệch trong giao hàng thể hiện mức độ hoàn hảo của đơn hàng đáp ứng. Xét từ quan điểm khách hàng. -Bước 3: xác định mức dự trữ hơp lý. Nếu trong một chu kỳ dự trữ xuất hiện 10 lần thiếu hàng thì tổng chi phí thiếu hàng là: 2. Thuật ngữ chu kì bổ sung được sử dụng trong trường hợp doanh nghiệp mua thêm hàng dự trữ cũng như trong hoạt động quản lý liệu đầu vào.3 2. Để đơn giản chúng ta sử dụng thuật ngữ chu kỳ đặt hàng trong các thảo luận về sau. Mức độ hoàn hảo = của đơn hàng % giao hàng x đúng hạn % hoàn thành x đơn đặt hàng % lỗi Giả sử trong thời gian là 12 tháng. 2. chúng ta sử dụng thuật ngữ chu kỳ đặt hàng/ hoặc chu kỳ đơn hàng. .Các chỉ tiêu về dịch vụ khách hàng như tỷ lệ thực hiện đơn hàng.Chẳng hạn chúng ta giả định như sau:    70% sẽ đặt hàng lại khi xảy ra việc thiếu hàng. 2. trình độ dịch vụ khách hàng cao có nghĩa là thời gian của một chu kỳ đặt hàng phải ngắn và ổn định.

. hãy theo dõi đường đi của một đơn đặt hàng điển hình (hình 2.59. . bao gồm hình thành đơn hàng. thông báo về tình trạng đơn hàng Khách hàng đặt hàng Giao hàng cho khách hàng Vận chuyển hàng hoá Chuyển đơn đặt hàng Danh mục hàng hoá sẵn có Kiểm tra công nợ Đơn đặt hàng Hồ sơ danh mục hàng hoá Hoá đơn Nhận đơn hàng Thực hiện đơn đặt hàng Chuẩn bị xuất kho Kế hoạch sản xuất Thông tin trực tiếp Thông tin gián tiếp Sản xuất Chứng từ vận tải Kế hoạch chuyển hàng Hình 2.3).9 x 0. 33 . thực hiện đơn hàng. điện thoại trực tiếp cho nhân viên bán hàng.9 x 0.3: Hành trình của một đơn đặt hàng Hình thành đơn đặt hàng (order preparation) là hoạt động thu thập những yêu cầu về hàg hóa hoặc dịch vụ của khách hàng. xác nhận đơn hàng. chuyển đơn đặt hàng. cơ cấu hàng hóa dự trữ hay lượng dự trữ hàng hóa có sẵn sẽ ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng đơn hàng.9 thì xác xuất đáp ứng đơn hàng là: 0.9 x0.9 x 0. Để làm rõ các nội dung của một chu kỳ đặt hàng. mỗi loại sản phẩm có xác suất dự trữ là 0.4.9 = 0. có thể chia các tác nghiệp cơ bản trong quá trình đáp ứng một đơn đặt hàng thành các bước trong hình 2.Các chỉ tiêu về số lượng. hoặc lựa chọn từ những mẫu đơn đặt hàng trong máy tính.3. Việc truyền tin này có thể được khách hàng hoặc người bán điền thông tin trực tiếp vào các mẫu đơn đặt hàng. Căn cứ vào đường đi của một đơn hàng trong hình 2. Ví dụ: một đơn hàng yêu cầu 5 loại sản phẩm.Trong trường hợp này mức độ đáp ứng đơn đặt hàng hoàn hảo xét trên góc độ dịch vụ khách hàng sẽ là 90% x 80% x 70% ≈ 50%.

Phương pháp này chi phí thấp nhưng lại rất chậm. giải quyết khiếu nại.Hình thành ®¬n hµng TruyÒn tin vÒ ®¬n hµng B¸o c¸o tr¹ng th¸i Thùc hiÖn ®¬n hµng TiÕp nhËn ®¬n hµng Hình 2. nếu cần. (2) kiểm tra tính sẵn có của những sản phẩm được đặt hàng. (5) sao chép lại thông tin đặt hàng. (3) chuẩn bị văn bản từ chối đơn đặt hàng.3.Nó cam kết rằng một dịch vụ khách hàng tốt đã được cung ứng thông qua việc duy trì thông tin cho khách hàng về bất cứ sự chậm trễ nào trong quá trình đặt hàng hoặc giao hàng. giá cả. và thanh toán hóa đơn vận tải không phải là bộ phận kỹ thuật của chu trình đặt hàng. Những hoạt động này có thể được thực hiện song song với việc kiểm tra xác nhận đơn hàng. máy sao chép hoặc truyền thông qua vệ tinh. 2. Chuyển đơn đặt hàng bằng phương tiện điện tử: sử dụng điện thoại. do đó ngày càng được thay thế cho cách thứ nhất. (4) kiểm tra tình trạng tín dụng của khách hàng. số lượng. (2) đóng gói để vận chuyển. Những hoạt động này là rất cần thiết bởi vì thông tin đặt hàng không phải lúc nào cũng ở dạng đúng theo yêu cầu để tiếp tục thực hiện. Những hoạt động phát sinh với khách hàng như là trả lại sản phẩm. chu kỳ đáp ứng đơn hàng hay khoảng thời gian thực hiện đơn hàng (Lead time) được định nghĩa là khoảng thời gian từ khi khách hàng gửi đơn đặt hàng đến khi khách hàng nhận được hàng hóa. Theo truyền thống. chính xác. và (6) viết hóa đơn. Kiểm tra đơn đặt hàng có thể thực hiện một cách thủ công hoặc được tự động hoá.4: Quá trình đáp ứng đơn hàng Truyền tin về đơn hàng (Order transmittal) là truyền tải yêu cầu đặt hàng từ nơi tiếp nhận tới nơi xử lý đơn hàng. Có hai cách cơ bản để chuyển đơn đặt hàng. Thông báo về tình trạng thực hiện đơn đặt hàng (Order status reporting): Hoạt động này không ảnh hưởng đến tổng thời gian thực hiện đơn hàng.2 Tác động của thời gian đáp ứng đơn hàng đến chất lượng dịch vụ khách hàng Xét trên góc độ thời gian. (2) thông tin tới khách hàng tiến trình thực hiện đơn đặt hàng trong toàn bộ chu kỳ đặt hàng và thời gian giao hàng. máy quét quang học và máy tính đã làm tăng nhanh năng xuất lao động và tính chính xác của các thao tác nói trên. Bao gồm: (1) theo dõi đơn hàng trong toàn bộ chu kỳ đặt hàng. hoặc doanh nghiệp nhận thấy cần phải chuẩn bị thêm trước khi đơn đặt hàng được thực hiện. chu trình đặt hàng chỉ gồm những hoạt động xảy ra từ thời điểm đơn hàng được đặt tới thời điểm nhận bởi khách hàng. hoặc có thể không được trình bày một cách chính xác. (3) xây dựng chương trình giao hàng. sản xuất hoặc mua. Nó bao gồm: (1) kiểm tra độ chính xác của các thông tin đặt hàng như mô tả về sản phẩm. Cách này giúp thông tin đặt hàng được truyền tải ngay lập tức. Các yếu tố của thời gian đặt hàng bao gồm thời gian đặt hàng. máy vi tính. (4) chuẩn bị chứng từ vận chuyển. thời gian 34 . Những hoạt động đặc biệt như đặt hàng kế tiếp giải quyết chúng sẽ ảnh hưởng tới toàn bộ chiều dài chu trình đặt hàng. Mã vạch. Cải tiến công nghệ đem lại lợi ích đáng kể trong việc tiếp nhận đơn hàng. Tiếp nhận đơn hàng (Order entry): Tiếp nhận hàng là một hoạt động diễn ra trước khi thực hiện một đơn đặt hàng.Chuyển bằng sức người là việc gửi thư đặt hàng hoặc nhân viên bán hàng trực tiếp mang đơn đặt hàng tới điểm tiếp nhận đơn đặt hàng. đáng tin cậy. Thực hiện đơn hàng (Order filling) gồm những hoạt động : (1) tập hợp hàng hóa trong kho.

Thời gian giao hàng kéo dài từ thời điểm hàng được đặt trên phương tiện vận tải để di chuyển đến thời điểm nó được nhận và dỡ xuống tại địa điểm của người 35 . chính sách dự trữ. Thời gian vận chuyển và giao hàng. Kiểm tra ĐH Đặt hàng từ nhà máy a. Thời gian đặt hàng phụ thuộc vào phương thức đặt hàng. Thời gian vận thanh toán chuyển từ nhà máy c. cần tiến hành bổ xung dự trữ bằng các đơn đặt hàng kế tiếp (back order) hoặc tiến hành sản xuất.tập hợp và xử lý đơn đặt hàng. xử lý đơn đặt hàng từ kho hoặc nhà sx nếu không còn dự trữ Đặt hàng Xử lý đđh. Quá trình chuẩn bị hàng đôi khi rất đơn giản bằng lao động thủ công nhưng đôi khi cũng khá phức tạp và được và tự động hóa cao. phương pháp lập kế hoạch. thời gian sản xuất và thời gian giao hàng. bao gồm khoảng thời gian mà người bán và các điểm tiếp nhận đơn hàng giữ lại đơn hàng trước khi chuyển nó và khoảng thời gian mà đơn hàng được chuyển đi. thời gian bổ sung dự trữ. Thời gian bổ xung dự trữ : Khả năng dự trữ cũng có ảnh hưởng đến thời gian thực hiên đơn hàng. Chuyển ĐH tới kho b. Chuẩn bị chứng từ a. phương thức vận chuyển.5 minh họa các khoảng thời gian cơ bản trong một chu kỳ thời gian đặt hàng điển hình. Tập hợp đơn hàng c.5: Phân tích tổng thời gian đáp ứng đơn hàng Thời gian tập hợp và xử lý đơn đặt hàng xảy ra đồng thời. Các phương thức đặt hàng tiên tiến sẽ cho phép rút ngắn khoảng thời gian này đáng kể Tập hợp và xử lý đơn đặt hàng Chuyển đơn đặt hàng của KH Đại lý bán lẻ Giao hàng Chuyển ĐĐH chuyển tiếp tới nguồn hàng Giao hàng trực tiếp từ nhà sản xuất Tổng thời gian đặt hàng Tập hợp. Vì vậy tổng thời gian tiến hành cả hai hoạt động này không phải là tổng thời gian riêng rẽ của mỗi hoạt động đơn lẻ. chuẩn bị h2 Thời gian bổ sung DT Thời gian giao hàng a. Kiểm tra khả năng để bổ sung dự trữ b. Hình 2. Những khoảng thời gian này có thể được kiểm soát trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua việc lựa chọn và thiết kế cách thức chuyển đơn đặt hàng. Việc chuẩn bị chứng từ vận chuyển và kiểm tra dự trữ có thể được thực hiện trong khi hoạt động tập hợp đơn đặt hàng đang được tiến hành. Khi dự trữ trong kho không còn. thủ tục xử lý đơn đặt hàng. Quá trình giao tại kho hàng cho khách Hình 2. thông thường dự trữ tại kho sẽ được sử dụng. Thời gian vận vận chuyển chuyển từ kho b.

đơn hàng được khách hàng lập bằng tay hoặc đánh máy rồi gửi cho nhà cung cấp qua bưu điện. máy tính hóa và truyền thông điện tử.4 dưới đây là so sánh sơ bộ đặc trưng của các hệ thống thực hiện đơn hàng.7 cho thấy sự khác biệt giữa hai phương thức này.mua. Do đó các công ty thường áp dụng triệt để các kỹ thuật này để rút ngắn thời gian và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. độ chính xác và hiệu quả không cao.4: Cấp độ 1 2 3 Hình thức của hệ thống Thực hiện bằng tay Thưc hiện bằng diện thoại Nối mạng điện tử trực tuyến Đặc trưng của các hệ thống thực hiện đơn hàng Tốc độ Chậm Trung Bình Nhanh Chi phí thực hiện/duy trì Thấp Trung bình Đầu tư cao. Bảng 2. fax… Đây là một bước tiến bộ. Bưu điện Bộ phận nhận tin Hoá đơn Người mua Điện thoại Đại diện thương mại Nhà cung cấp Bộ phận nhận đơn hàng Yêu cầu mua hàng Hộp thư của người Hộp thư của nhà Bưu điện mua cung cấp Hình 2. Cách này tuy có chi phí thấp.6: Dòng thông tin đặt hàng theo kiểu truyền thống Máy tính Máy tính của người mua của nhà cung cấp Giao dịch gián tiếp Giao dịch trực tiếp Mạng máy tính bên thứ ba 36 Hộp thư nhà cung cấp Hộp thư người mua . người ta truyền tin đặt hàng bằng điện thoại. giúp rút ngắn đáng kể thời gian đặt hàng. hình 2. Nó cũng có thể bao gồm thời gian để chất xếp hàng hóa ở điểm đầu và dỡ hàng hóa tại điểm cuối. Khi điện thoại xuất hiện. Việc đo lường và kiểm soát thời gian giao hàng đôi khi có thể rất khó khi sử dụng dịch vụ thuê chuyên chở. Bảng 2. chi phí hoạt động thấp Hiệu quả Thấp Tốt Rất tốt Độ chính Xác Thấp Trung bình Cao Đơn giản nhất và ở cấp độ thấp.6 và 2. nhưng tốc độ chậm. tuy nhiên hầu hết các hãng ngày nay đã phát huy năng lực của mình để cung cấp cho khách hàng những thông tin này Tốc độ thực hiện đơn hàng bị ảnh hưởng rất lớn bởi các kỹ thuật thông tin tiến bộ như mã số.

Thời gian của quá trình đặt hàng là khoảng 4 đến 8 ngày trong tổng số 15 đến 25 ngày của chu kỳ đặt hàng. Gộp các đơn hàng thành những nhóm để xử lý đồng thời cũng là một cách có thể sử dụng để đạt mục tiêu này.7: Dòng thông tin giao dịch điện tử Khi mạng máy tính ra đời các thông tin trong quá trình thực hiện đơn hàng đựoc truyền đi với một tốc độ gần như tức thì. nhưng hoạt động của con người vẫn chiếm phần lớn trong chu kỳ đặt hàng. -Trước hết là ưu tiên xử lý các đơn hàng mang lại lợi nhuận cao hơn nhằm phân bổ các nguồn lực về thời gian.Hình 2. 2. quá trình đặt hàng có thể được tự động hóa hoặc bán tự động.Packard chuyên sản xuất các loại dây nối. Hãy xem một nhà sản xuất bán hàng cho khách hàng công nghiệp thiết kế hệ thống đặt hàng của họ như thế nào. Những ứng dụng về máy tính và hệ thống thông tin đã dẫn tới giảm đáng kể thời gian cần thiết để hoàn thành những công việc này . công sức một cách hợp lý. Thứ nhất. 37 .3. người bán hàng tập hợp đơn đặt hàng từ các khu vực thị trường và gửi chúng về trung tâm tiếp nhận đơn hàng. -Tăng cường tính chính xác của thực hiện đơn hàng và đặc biệt quan tâm đến khâu xử lý đơn hàng. -Trong một số trường hợp cần sử lý đồng thời các khâu có thể phối hợp của nhiều đơn hàng hoặc của cùng đơn hàng để giảm thời gian xử lý. Thời gian của toàn bộ chu kỳ đặt hàng là dài. khâu này nếu được làm tốt sẽ hạn chế tối đa các sai lệch mắc phải và làm giảm thời gian thực hiệ n những sửa chỉnh phát sinh. Do thời gian là yếu tố tác động nhiều nhất đến chất lượng dịch vụ khách hàng của hoạt động logistics mà cần có các biện pháp tác động để làm giảm ngắn khoảng thời gian này một cách thích hợp. Những bước cơ bản trong chu kỳ đặt hàng. trừ hoạt động thực hiện đơn hàng bao gồm: -Yêu cầu của khách hàng được nhập vào hệ thống đặt hàng theo hai cách.3 Các quá trình đặt hàng cơ bản trong kênh phân phối Phần trên cho thấy toàn bộ các khâu trong quá trình đặt hàng cơ bản. Dưới đây là một số quá trình đặt hàng tiêu biểu a. Quá trình đặt hàng từ các nhà sản xuất với quy mô lớn Hệ thống đặt hàng này chủ yếu được thực hiện bằng sức người. van và dây nối có độ bền cao sử dụng trong lĩnh vực công nghiệp. nó cho phép sản xuất theo yêu cầu của khách hàng. nhưng nó chưa cho thấy quá trình đặt hàng được tiến hành như một hệ thống cụ thể. Ví dụ: Công ty Samson . Công ty tiếp nhận trung bình khoảng 50 đơn đặt hàng mỗi ngày. Về hình thức.

-Giám đốc bán hàng xem xét thông tin đặt hàng để nắm bắt được hoạt động bán hàng. người sao chép thông tin đặt hàng theo những chỉ dẫn đặc biệt trên mẫu đơn chuẩn của Samson. Hãy xem một công ty cung ứng cho hàng nghìn đại lý bán lẻ thiết kế quá trình đặt hàng để bổ sung hàng hóa dự trữ như thế nào. để quá trình thực hiện đơn hàng thuận tiện hơn.800 cửa hàng 7 . đơn hàng sẽ được gửi tới nhân viên chuẩn bị đơn hàng. -Tiếp theo. Với việc sử dụng thiết bị tiếp nhận đơn đặt hàng điện tử. nơi mà các thông tin này được nhập vào hệ thống tiếp nhận và xử lý đơn đặt hàng. b. người đại diện phòng dịch vụ khách hàng cấp cao kiểm tra đơn hàng ở mẫu cuối cùng và chuyển nó qua cách truyền tải điện tử tới người sản xuất thích hợp. đơn đặt hàng được gửi tới phòng kế toán để kiểm tra khả năng thanh toán.eleven và Quick Mart của nó. Ở bước này.người kiểm soát thông tin cho giám đốc bán hàng. Giám đốc bán hàng cũng thường viết những lưu ý chỉ dẫn trên đơn đặt hàng về những yêu cầu đặc biệt của khách hàng. Những thông tin này sau đó được chuyển qua đường điện thoại tới trung tâm phân phối của Southland. Quá trình đặt hàng của các nhà bán lẻ Các nhà bán lẻ thường thiết kế hệ thống đặt hàng của họ với mức độ tự động hóa cao. -Ở bước này.Packard.Thứ hai. -Cuối cùng. Sau đó được chuyển tới phòng Bán hàng để xác định giá. Điều này được thực hiện như sau: Một danh mục hàng hóa dự trữ trong cửa hàng hoặc hướng dẫn đặt hàng được lập ra bao gồm những sản phẩm dành riêng cho mỗi cửa hàng. khách hàng chủ động gửi đơn đặt hàng hoặc điện thoại trực tiếp tới trung tâm tiếp nhận đơn hàng. -Tiếp theo. Tuy nhiên. chu kỳ đặt hàng bổ sung lại đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì danh mục bổ sung cố định. nhân viên phụ trách dịch vụ khách hàng sao chép đơn đặt hàng vào những mẫu đơn đặt hàng sơ lược. người quản lý cửa hàng hoặc nhân viên bán hàng cần một mã vạch trên hướng dẫn đặt hàng hoặc trên giá. Các sản phẩm nọ không thể thay thế cho sản phẩm kia nếu hết hàng. Sản phẩm bày tại cửa hàng phải được bổ sung thường xuyên và phần lớn sản phẩm trong kho đã đặt hàng trước. Quá trình đặt hàng cần phải thuận tiện. Việc đáp ứng nhanh đơn đặt hàng là không khó khăn vì dự trữ luôn sẵn sàng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng cuối cùng. Những đơn đặt hàng này cùng với đơn đặt hàng gửi qua thư sẽ được tập hợp lại trong một ngày nhất định và chuyển tới đại diện phòng dịch vụ khách hàng cấp cao . và thông tin về quy mô cho loại mỗi sản phẩm yêu cầu. và để việc kiểm tra các đơn đặt hàng đang thực hiện được dễ dàng. phòng phân tích dữ liệu nhập thông tin đặt hàng vào trong máy tính để chuyển thông tin tới nhà máy. hệ thống sẽ đưa ra một danh mục chọn lọc theo sản phẩm và theo số lượng đặt hàng cho mỗi vị trí kho hàng và ấn định số kiểm cho từng cửa hàng riêng biệt. -Dựa theo hóa đơn đặt hàng qua điện thoại. Đến khi tất cả các đơn đặt hàng đều được tiếp nhận. Hệ thống này tích lũy những thông tin đã nhận và được điều chỉnh theo từng ngày. 38 . Ví dụ: Tập đoàn Southland được biết đến chủ yếu nhờ 7. thông tin đặt hàng cũng đã sẵn sàng để cung cấp cho khách hàng. nhanh và chính xác để đảm bảo tính sẵn sàng liên tục của sản phẩm trong cửa hàng. Lượng hàng hóa dự trữ này như một vật đệm để chống lại những ảnh hưởng gián tiếp của chu kỳ đặt hàng bổ sung.

Ví dụ: Rất nhiều nhà cung cấp phần cứng và phần mềm máy tính ở xa đã trở thành những đối thủ cạnh tranh với các cửa hàng bán lẻ địa phương. Quá trình đặt hàng của khách hàng là người tiêu dùng cá nhân Hệ thống đặt hàng được thiết kế để tương tác trực tiếp với khách hàng cuối cùng được dựa trên cơ sở đáp ứng trình độ dịch vụ khách hàng cao.. Thư điện tử cũng là một lựa chọn nhưng nó làm tăng thời gian của chu kỳ đặt hàng. khách hàng có thể tới các cửa hàng bán lẻ máy tính tại địa phương để mua loại mà họ cần. McDonald’s là một công ty đã tiến hành nhượng quyền thương mại rất thành công dựa trên quá trình đáp ứng các đơn đặt hàng nhanh chóng. việc vượt qua được những bất lợi về vị trí có thể đem lại thành công thực sự nếu cửa hàng thanh toán bằng thẻ tín dụng. nếu không có một chiến lược đáp ứng khách hàng phù hợp thì các quá trình khác của hoạt động logistics sẽ trở nên vô dụng.c. Kết quả là tổng thời gian và chi phí đặt hàng của hình thức bán lẻ không cửa hàng này thấp hơn so với đặt hàng của nhà bán lẻ tại cửa hàng địa phương. Theo thông lệ. thì việc kiểm tra thẻ tín dụng cũng được tiến hành thông qua xử lý số liệu bằng điện tử. -Người tiếp nhận đơn đặt hàng nhập yêu cầu đặt hàng vào một máy tính. cửa hàng bán lẻ cung cấp một quá trình đặt hàng tức thì. giá được đưa ra và chi phí đặt hàng được tính toán. Tuy nhiên. Chính sách dịch vụ khách hàng xác định những giới hạn trong vấn đề tối ưu hóa hoạt động logistics. nhấn mạnh vai trò và tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng do logistics mang lại cho một doanh nghiệp. Đáp ứng nhanh yêu cầu của khách hàng luôn là lợi thế cạnh tranh sắc bén đối với nhiều công ty.Day hoặc bằng UPS tới nhà hoặc địa điểm kinh doanh của khách hàng. -Yêu cầu đặt hàng được chuyển đi bằng các phương tiện điện tử tới kho hàng để thực hiện. độ tin cậy. Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Thường thì yêu cầu đặt hàng sẽ được chuyển đi trong vòng một ngày kể từ khi nhận được đơn đặt hàng. thông tin và sự thích nghi cung cấp một tiền đề nhận thức làm cơ sở cho việc xây dựng các chỉ tiêu đo lường tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng nói chung và cho các loại hình kinh doanh khác nhau. Các hiểu biết về phân loại dịch vụ 39 . Các nhà cung cấp máy tính không đặt tại địa phương cũng có thể cung cấp mức giá thấp. Nhiều cửa hàng thanh toán bằng thẻ tín dụng như thế này đã phát triển một chính sách theo những bước dưới đây nhằm giảm thời gian của chu kỳ đặt hàng: -Khách hàng gọi điện đến đặt hàng thông qua một số điện thoại miễn phí. khả năng đáp ứng của dự trữ được kiểm tra ngay lập tức từ hồ sơ dự trữ đã được lưu trong máy tính. ------------------------------------------------------------------Tóm tắt chương 2 Dịch vụ logistics khách hàng là kết quả cuối cùng của việc thực hiện toàn bộ những hoạt động logistics. Trong ví dụ được giới thiệu dưới đây. Việc trình bày 4 nhân tố cơ bản cấu thành một dịch vụ là thời gian. một số doanh nghiệp có thể đáp ứng nhanh nhu cầu của khách hàng ngay cả khi địa điểm kinh doanh của họ ở xa khách hàng hơn so với các cửa hàng bán lẻ tại địa phương. -Thông thường hàng hóa được vận chuyển trực tiếp bằng dịch vụ hàng không 2 nd . Nếu phương thức thanh toán là bằng thẻ tín dụng. Chương này trình bày khái niệm và các đặc trưng dịch vụ khách hàng của logistics. đặc biệt với những sản phẩm có khả năng thay thế cao. hoặc nếu cửa hàng đã hết thì người bán lẻ sẽ đặt hàng từ các nhà cung cấp. Việc giao hàng vào ban đêm có thể được tiến hành để giao hàng nhanh hơn nếu khách hàng yêu cầu.

khách hàng cũng sẽ bổ sung một cái nhìn toàn diện về loại sản phẩm vô hình này theo các cách tiếp cận khác nhau. việc xác định các tiêu chuẩn dịch vụ là điều cơ bản. nó phản ánh cái nhìn của khách hàng về khả năng phục vụ hàng hóa của doanh nghiệp qua việc đáp ứng các đơn hàng hoàn hảo. 40 . Mặc dù dịch vụ khách hàng là điểm xuất phát cho mọi hoạt động logistics tại doanh nghiệp nhưng quá trình thưc hiện đơn hàng được coi là nhân tố then chốt thể hiện chất lượng dịch vụ khách hàng. Giảm thời gian thực hiện đơn hàng là biện pháp cần được quan tâm đúng mức. Để cụ thể hóa quá trình đặt hàng lý thuýết. Toàn bộ các bước trong một chu kỳ đặt hàng cho thấy sự tiếp xúc chặt chẽ của khách hàng và doanh nghiệp ở khâu này. chính xác. Để xây dựng các mục tiêu của dịch vụ khách hàng. các phương pháp xác định tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp có thể đạt được muc đích này một cách thích hợp trong các tính huống thực tế. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng vì vậy cần được làm rõ qua các nỗ lực thực hiện đơn hàng nhanh chóng. 3 mô hình xử lý đơn hàng tiêu biểu được mô tả nhằm giúp người học có một cái nhìn thực tế hơn về hoạt động đặt hàng.

Đối với doanh nghiệp. Như vậy.… . Chức năng cân đối cung . Chẳng hạn nhờ dự trữ tập trung.CHƯƠNG 3. và.cầu. tất cả các hình thái tồn tại của sản phẩm hữu hình trong hệ thống Logistic do các nhân tố kinh tế gây nên nhằm thỏa mãn yêu cầu cung ứng của sản xuất và tiêu dùng với chi phí thấp được coi là dự trữ. Một số tiêu thức chủ yếu để phân loại dự trữ trong hoạt động logistics: * Phân loại theo vị trí của sản phẩm trên dây chuyền cung ứng. như: cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng đầy đủ và nhanh. Tập trung một lượng lớn sản phẩm trong vận chuyển hoặc tại kho giúp giảm chi phí: duy trì sản xuất ổn định và năng suất cao. * Phân loại theo các yếu tố cấu thành dự trữ trung bình 41 . do điều kiện địa lý. Dự trữ trong thương mại thực hiện 3 chức năng cơ bản: chức năng cân đối cung . tuy phải tăng dự trữ và do đó tăng chi phí dự trữ.1. mà phải trải qua một quá trình nhằm xóa đi những sự cách biệt…kể trên. 3. sản phẩm. hoặc do phải đề phòng những mất cân đối lớn có thể xẩy ra (chiến tranh.. Trong sản xuất và kinh doanh. dự trữ chở đến trước do điều kiện giao thông vận tải và khí hậu. tự nhiên và khí hậu. có thể vận chuyển những lô hàng lớn để giảm chi phí vận chuyển. nguyên liệu. và do đó duy trì và phát triển doanh số.2 Phân loại dự trữ Dự trữ gồm nhiều loại và có thể phân theo nhiều tiêu thức khác nhau. cần phải có dự trữ bảo hiểm. bán thành phẩm. do sự cách biệt về không gian và thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng sản phẩm. Chức năng giảm chi phí: Dự trữ nhằm giảm những chi phí trong quá trình sản xuất và phân phối. Thực hiện chức năng này.cầu đảm bảo cho sự phù hợp giữa nhu cầu và nguồn cung ứng về số lượng. QUẢN TRỊ DỰ TRỮ 3. chức năng điều hoà các biến động.trong hệ thống logistics nhằm thỏa mãn nhu cầu của sản xuất và tiêu dùng với chi phí thấp nhất. dự trữ đề phòng những biến động của nền kinh tế. Sản phẩm trong trạng thái (hình thái) này được coi là dự trữ. Vậy: Dự trữ là các hình thái kinh tế của sự vận động các sản phẩm hữu hình – vật tư. do đặc điểm khác biệt giữa sản phẩm sản xuất và sản phẩm tiêu dùng. phải tập trung khối lượng dự trữ thời vụ.cầu. và nhờ tập trung một lượng sản phẩm nhất định trong kho mà các doanh nghiệp giảm những chi phí do những biến động không thể lường trước. Chức năng này là do ảnh hưởng của môi trường vĩ mô đến quan hệ cung ..) mà sản phẩm sau khi sản xuất ra không thể tiêu dùng hoặc tiêu thụ ngay. cần thiết phải tập trung một lượng sản phẩm nhất định nhằm cải thiện dịch vụ khách hàng và giảm chi phí trong kinh doanh. nhưng tổng phí vận chuyển và dự trữ giảm đi đáng kể.1 3. .1. Chức năng điều hoà những biến động: Dự trữ để đề phòng những biến động ngắn hạn do sự biến động của nhu cầu và chu kỳ nhập hàng. tiết kiệm trong mua và vận chuyển (trong mua: giảm giá vì lượng hoặc mua trước thời vụ. không gian và thời gian.1 Khái niệm. còn trong vận chuyển việc tăng qui mô lô hàng sẽ đảm bảo vận chuyển tập trung với chi phí thấp ). và chức năng giảm chi phí. thiên tai. phân loại dự trữ Khái niệm và chức năng của dự trữ: Trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Bộ phận sản phẩm nhằm cho mục đích này được coi là dự trữ.

đó là dự trữ nguyên vật liệu. thì sản phẩm làm ra sẽ được dự trữ tại kho thành phẩm của nhà máy.1): Dự trữ nguyên vật liệu Dự trữ bán thành phẩm Dự trữ thành phẩm của nhà sx Dự trữ của nhà cung cấp Dự trữ trong tiêu dùng Tái tạo và đóng gói lại Dự trữ của nhà bán lẻ Dự trữ sản phẩm trong phân phối Ghi chú: Quy trình logistics thải Quy trình logistics ngược (Reverse logistics flow) Phế liệu phế Loại bỏ phế thải Hình 3. nguyên vật liệu dưới dự tác động của các yếu tố khác.* Phân loại theo mục đích của dự trữ * Phân loại theo thời hạn dự trữ. sau khi kiểm tra và làm thủ tục cần thiết sẽ được nhập kho – dự trữ để đảm bảo cho quá trình sản xuất được tiến hành liên tục. Đó là dự trữ sản phẩm tại kho của nhà sản xuất. có liên quan mật thiết với nhau. Khi nguyên vật liệu được giao cho người sản xuất.Dự trữ sản phẩm trong phân phối.1 cho thấy. Phân loại theo vị trí của sản phẩm trên dây chuyền cung ứng Logistics là một chuỗi các hoạt động liên tục. từ điểm đầu đến điểm cuối của dây chuyền cung ứng với mục tiêu thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng một cách tốt nhất. chờ đến khi đủ số lượng mới xuất đi. Để quá trình sản xuất được liên tục. Khi sản phẩm đến tay các nhà bán lẻ. Trong quá trình lưu thông. a. được thực hiện một cách khoa học và có hệ thống. Trong suốt quá trình sản xuất. tác động qua lại lẫn nhau. để đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng mọi lúc. nhà bán lẻ sẽ tổ chức dự trữ hàng hóa tại các 42 . thì trong mỗi công đoạn của quá trình lại có dự trữ bán thành phẩm.1: Các loại dự trữ phân theo vị trí trên dây chuyền cung ứng * Nhà cung ứng – thu mua * Thu mua – sản xuất * Sản xuất – Marketing * Marketing – Phân phối * Phân phối – Trung gian * Trung gian – Người tiêu dùng Hình 3. để thực hiện quá trình logistics liên tục cần có nhiều loại dự trữ. nhằm chu chuyển hàng hóa dịch vụ. … và những thông tin có liên quan. Trước tiên là nhà cung cấp muốn đảm bảo có đủ nguyên vật liệu để cung ứng theo đơn đặt hàng của người sản xuất thì cần có dự trữ của nhà cung cấp. như: máy móc. phân loại hàng hóa sẽ được dự trữ tại các trung tâm phân phối khu vực. Để đảm bảo cho quá trình logistics diễn ra liên tục thì dự trữ sẽ tồn tại trên suốt dây chuyền cung ứng. … dần biến thành sản phẩm. Để có đủ sản phẩm theo yêu cầu của các đơn đặt hàng. tại kho của các nhà buôn … . sức lao động. nhịp nhàng. ở tất cả các khâu (hình 3.

Dự trữ trong cửa hàng bán lẻ … Lượng dự trữ này đảm bảo cho sản xuất được liên tục và đáp ứng yêu cầu kinh doanh của các nhà bán buôn. Dự trữ trong các kho bán thành phẩm của các tổ. quá trình logistics sẽ đi từ người cung cấp nguyên vật liệu cho người tiêu thụ sản phẩm cuối cùng.t dh Trong đó: Dck : Dự trữ chu kỳ (Qui mô lô hàng nhập .Dự trữ tại các cơ sở logistics. dự trữ trung bình bằng 1/2 qui mô lô hàng nhập ( D= 1 Qn ) 2 43 .kho. Dự trữ trong các kho của trung tâm phân phối. phụ tùng. thời gian hàng được bảo quản. Tdh : thời gian của một chu kỳ đặt hàng (ngày) Như vậy dự trữ chu kỳ phụ thuộc vào cường độ tiêu thụ sản phẩm và độ dài chu kỳ đặt hàng. kho của các nhà bán buôn.2) Dự trữ nguyên vật liệu Dự trữ bán thành phẩm Dự trữ sản phẩm trong sản xuất Dự trữ sản phẩm trong phân phối Hình 3. bán lẻ. khiếm khuyết. có 4 loại dự trữ chủ yếu (hình3.Dự trữ hàng hóa trên đường vận chuyển: là dự trữ hàng hóa đang trong quá trình vận động từ điểm đầu đến điểm cuối dây chuyền cung ứng. Phân loại theo các yếu tố cấu thành dự trữ trung bình Dự trữ chu kỳ : là dự trữ để đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm (sản xuất hoặc bán hàng) được tiến hành liên tục giữa hai kỳ đặt hàng (mua hàng) liên tiếp Dự trữ định kỳ được xác định bằng công thức: Dck = Qn = m. Từ đó dẫn đến nhu cầu phải tổ chức quá trình logistics ngược (reverse logistics) và ở mỗi khâu cũng sẽ hình thành dự trữ.1. bao bì dán nhãn lại.Qn) m : mức bán/ tiêu thụ sản phẩm bình quân 1 ngày đêm. cũng như thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng. Trong các loại dự trữ ở hình 3.2: Các loại dự trữ chủ yếu phân theo vị trí trong hệ thống logistics Theo hình thái vận động của sản phẩm trong hệ thống logistics người ta còn có thể chia dự trữ làm hai loại: Dự trữ tại các cơ sở Logistics và dự trữ trên đường vận chuyển . chuyển tải. phân xưởng sản xuất. lưu trữ tại kho bãi của các đơn vị vận tải. đội. những sản phẩm hư hỏng. . Khi những yếu tố này thay đổi thì dự trữ chu kỳ sẽ thay đổi theo. Dự trữ trong kho thành phẩm của nhà sản xuất. bán lẻ. ở mỗi khâu trong quá trình logistics có thể xuất hiện những sản phẩm không đạt yêu cầu cần phải hoàn trả lại. đòi hỏi phải tái chế. và cuối cùng sản phẩm đến tay người tiêu dùng. ở mối khâu của quá trình đều tổ chức dự trữ để đảm bảo cho quá trình liên tục và hiệu quả. b. bao gồm dự trữ trong kho nguyên vật liệu. Thực tế cho thấy. Thường thời gian vận chuyển trên đường vận chuyển bao gồm: Thời gian hàng hóa được chuyên chở trên các phương tiện vận tải. Theo chiều thuận. cửa hàng – Dự trữ của nhà bán lẻ. Trong trường hợp chỉ có dự trữ chu kỳ. … (gọi chung là kho vật tư). họ sẽ tổ chức dự trữ để đáp ứng nhu cầu cá nhân – Dự trữ của người tieu dùng. thời gian bốc dỡ.

vở. Dự trữ trên đường phụ thuộc vào thời gian sản phẩm nằm trên đường và cường độ tiêu thụ hàng hóa. chuyển tải.Dự trữ sản phẩm trên đường . * Dự trữ tối thiểu. Dự trữ thường xuyên phụ thuộc vào cường độ và sự biến đổi của nhu cầu và khoảng thời gian giữa 2 thời kỳ nhập hàng. và bên đảm bảo dự trữ trên đường là bên sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển. như: ở xứ lạnh người ta dự trữ rau để phục vụ cho mùa đông. dụng cụ học sinh để phục vụ cho ngày khai trường. Một khi m hoặc tdh hoặc cả hai yếu tố này thay đổi. Dự trữ bảo hiểm được tính theo công thức sau: Db = δ. Dự trữ thường xuyên bao gồm dự trữ chu kỳ và dự trữ bảo hiểm. trong quá trình xếp dỡ. d. hay dự trữ bảo hiểm. + Dự trữ thời vụ Có những loại hàng hoá tiêu thụ quanh năm.Thời gian trung bình sản phẩm trên đường Nếu doanh nghiệp có dự trữ trên đường thì dự trữ trung bình sẽ là: D= Q + Db + Dv 2 c. Phân loại theo giới hạn của dự trữ: Theo tiêu thức này có các loại dự trữ: * Dự trữ tối đa.+ Dự trữ bảo hiểm: Dự trữ chu kỳ chỉ có thể đảm bảo cho quá trình tiêu thụ sản phẩm được liên tục khi lượng cầu ( m ) và thời gian cung ứng/ chu kỳ đặt hàng (tdh) không đổi. nhưng sản xuất có tính thời vụ như: nông sản. nó bao gồm: dự trữ hàng hoá được chuyên chở trên các phương tiện vận tải. Một số ví dụ về dạng dự trữ này.Mức tiêu thụ sản phẩm bình quân một ngày . ngược lại có những sản phẩm chỉ tiêu dùng theo mùa vụ nhưng có thể sản xuất quanh năm như : quần áo thời trang. Phân loại theo mục đích của dự trữ + Dự trữ thường xuyên Dự trữ thường xuyên nhằm đảm bảo thỏa mãn nhu cầu hàng ngày.Hệ số tương ứng với xác suất có sẵn sản phẩm để tiêu thụ (tra bảng) Trong trường hợp doanh nghiệp phải có dự trữ bảo hiểm. lưu kho tại các đơn vị vận tải.t v Dv.Dự trữ bảo hiểm δ. mà cần có dự trữ dự phòng. Để đáp ứng những nhu cầu nêu trên thì phải có dạng dự trữ theo mùa vụ.Độ lệch tiêu chuẩn chung z. dự trữ trung bình sẽ là: D= Q + Db 2 + Dự trữ trên đường: Dự trữ sản phẩm trên đường được xem là một bộ phận cấu thành nên dự trữ trung bình. Dự trữ trên đường được tính theo công thức sau: Dv = m . dự trữ chu kỳ không thể đảm bảo cho quá trình diễn ra liên tục. các công ty thiết bị trường học dự trữ sách. 44 .z Db.

Những chỉ tiêu trình độ dịch vụ khách hàng trên đây phụ thuộc khá lớn vào việc quản trị dự trữ. a. 3. bán buôn). ….Trình độ dịch vụ (một loại sản phẩm) m d =1 − t mt. và yêu cầu giảm chi phí dự trữ.. . n – thời điểm quan sát mức dự trữ.. Yêu cầu dịch vụ Trình độ dịch vụ là việc xác định các mục tiêu hoạt động mà dự trữ phải có khả năng thực hiện. nhóm hàng và đơn đặt hàng (sản xuất.mức dực trữ ở những thời điểm quan sát. vòng quay vốn chậm. d 2 .. Nếu dự trữ vượt quá mức dự trữ tối đa sẽ dẫn đến hiện tượng hàng hóa bị ứ đọng. Trình độ dịch vụ do dự trữ thực hiện được tính toán theo công thức sau: d.1 Các yêu cầu quản trị dự trữ.2.2 3. kinh doanh không hiệu quả. d n .* Dự trữ bình quân. không đủ hàng hóa cung cấp cho khách hàng. Dự trữ bình quân được xác định bằng công thức: 1 1 d1 + d 2 + . hệ số ổn định mặt hàng kinh doanh hệ số thoả mãn nhu cầu mua hàng của khách (bán lẻ)..Trình độ dịch vụ chung cho một đối tượng tiêu thụ sản phẩm di.Lượng sản phẩm không thỏa mãn yêu cầu tiêu thụ Mc Mc..Dự trữ bình quân: Là mức dự trữ sản phẩm bình quân của công ty trong một kỳ định (Thường là một năm).Nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của cả kỳ Trường hợp một đối tượng tiêu thụ nhiều loại sản phẩm thì trình độ dịch vụ chung được tính như sau: dc..Trình độ dịch vụ của mặt hàng i n. Nếu dự trữ sản phẩm dưới mức này sẽ không đủ nguyên vật liệu cung cấp cho sản xuất. .Số sản phẩm cung cấp dc = ∏ di i =1 n Chỉ tiêu trình độ dịch vụ kế hoạch được xác định theo công thức sau: 45 . + d n 2 D= 2 n −1 Trong đó: D : Dự trữ trung bình d1 .Dự trữ tối đa: Là mức dự trữ sản phẩm lớn nhất cho phép công ty kinh doanh có hiệu quả. phân loại sản phẩm dự trữ Yêu cầu quản trị dự trữ Quản trị dự trữ trong doanh nghiệp phải đảm bảo 2 yêu cầu: Yêu cầu trình độ dịch vụ.Dự trữ tối thiểu: Là mức dự trữ sản phẩm thấp nhất đủ cho phép công ty hoạt dộng liên tục. . hệ số thoả mãn mặt hàng. Trình độ dịch vụ được xác định bằng thời gian thực hiện đơn đặt hàng.2. làm gián đoạn quá trình sản xuất cung ứng. 1.

. chi phí vận chuyển. 46 . Cấu thành chi phí đảm bảo dự trữ bao gồm những loại cơ bản sau: .Qui mô lô hàng nhập Để nâng cao trình độ dịch vụ của dự trữ. dao động từ 8-40%. Giải pháp này nhằm chọn phương án tối ưu trong quản trị dự trữ. chi phí đặt hàng. b. Chi phí vốn phụ thuộc vào giá trị dự trữ trung bình. cụ thể chi phí dự trữ biến đổi ngược chiều với các chi phí: giá trị sản phẩm mua. Yêu cầu về giảm chi phí có liên quan đến dự trữ Có nhiều loại chi phí có liên quan đến quản trị dự trữ.Hàm phân phối chuẩn Q. các loại chi phí này biến đổi theo chiều hướng ngược chiều nhau. và thuộc vào chi phí cơ hội. chọn nguồn hàng tốt hơn và quản trị thông tin hiệu quả hơn. Do đó. nhưng có thể làm tăng chi phí dự trữ và cả hệ thống logistics.d.Chi phí vốn: chi phí bằng tiền do đầu tư vốn cho dự trữ. đó là qui mô lô hàng mua. có thể sử dụng những giải pháp sau: Q d =1 − δ. Tổng chi phí có liên quan đến dự trữ bao gồm: ∑F = F m + Fd + Fv + Fdh Fm: Chi phí giá trị sản phẩm mua Fd: Chi phí dự trữ Fv: Chi phí vận chuyển Fdh: Chi phí đặt hàng Các loại chi phí này đều liên quan đến một thông số của dự trữ. Chi phí dự trữ trong mọt thời kỳ phụ thuộc vào chi phí bình quân đảm bảo một đơn vị dự trữ và qui mô dự trữ trung bình: 1  Fd = f d . Tỷ lệ chi phí vốn trung bình là 15%. Khi thay đổi qui mô lô hàng mua. tỷ lệ chi phí vốn được tính theo lãi suất tiền vay ngân hàng. f ( z ) .D = k d p Q + Db  2  : Chi phí bình quân cho một đơn vị dự trữ D : Dự trữ bình quân fd kd: Tỷ lệ chi phí /giá trị sản phẩm cho một đơn vị sản phẩm p: Giá trị của một ssơn vị sản phẩm Q: Qui mô lô hàng Db: Dự trữ bảo hiểm Tỷ lệ chi phí đảm bảo dự trữ là % của tỷ số chi phí đảm bảo dự trữ /giá trị trung bình của dự trữ.Thứ hai là giải pháp cải tiến: vận chuyển sản phẩm nhanh. Giải pháp này có thể đạt đến trình độ dịch vụ nhất định.Thứ nhất là giải pháp truyền thống: tăng cường dự trữ. Thông thường trên thị trường tiền tệ. phải xác định qui mô lô hàng sao cho: ∑F = F m + Fd + Fv + Fdh → min Chi phí dự trữ là những chi phí bằng tiền để dự trữ. thời gian hạch toán và suất thu hồi vốn đầu tư. trong quản trị dự trữ dự trữ.độ lệch tiêu chuẩn chung f(z).

3 3. để giảm chi phí dự trữ. tỷ trọng mặt hàng dự trữ cao hơn (30%). Tương tự. Chi phí này trung bình 0. và tỷ trọng doanh số thấp nhất (5%). Trung bình chi phí này là 2%. nhưng có tỷ trọng doanh số cao (80%) thì được xếp vào loại A. giá trị dự trữ.Hao mòn vô hình: giá tụi sản phẩm dự trữ giảm xuống do không phù hợp với thị trường (tình thế marketing). dao động từ 0 . Như vậy. dao động từ 0.Chi phí bảo hiểm: là chi phí đề phòng rủi ro theo thời gian. Cách phân loại này xác định tầm quan trọng của loại sản phẩm.2%. hay còn gọi là qui tắc 80/20 thường được sử dụng trong phân loại sản phẩm dự trữ. những sản phẩm nào có tỷ trọng mặt hàng dự trữ (hoặc tỷ trọng khách hàng.. Sự phân loại có thể dựa vào một số tiêu thức: doanh số. dao động từ 0-4%. . người ta hay sử dụng tiêu thức doanh số.5 . địa phương.2%. Sơ đồ chi phí quản trị dự trữ được thể hiện trên hình 3. Chi phí bảo hiểm tuỳ thuộc vào giá trị sản phẩm và tình trạng cơ sở vật chất kỹ thuật. đơn đặt hàng. người cung ứng ) thấp (20%). đồng thời phải tính toán qui mô dự trữ bảo hiểm thích hợp để giảm dự trữ bình quân. Theo qui tắc này. Chi phí này trung bình là 1..2 Phân loại sản phẩm dự trữ Phân loại hàng hoá dự trữ thành các nhóm A. .Ngoài ra còn có thể chi phí về thuế liên quan đến vị trí.Trong quản trị.2. . và loại C có tỷ trọng mặt hàng dự trữ hàng hoá cao nhất (50%). thường gọi là chi phí bảo quản sản phẩm dự trữ ở kho. Qui tắc Pareto*.05%. loại khách hàng trong kinh doanh để có chiến lược thích ứng. ..C theo tầm quan trọng với những đặc trưng để quản trị dự trữ. * Vilfredo Pareto – Nhà kinh tế học Italia phát minh qui tắc này năm 1906 47 . Thể hiện của chi phí này là % giảm giá bán.Chi phí công nghệ kho.2%. lợi nhuận. coi dự trữ là tài sản và bị đánh thuế. nhưng tỷ trọng doanh số thấp hơn (15%) được xếp vào loại B. phải giảm được các yếu tố chi phí cấu thành nên chi phí bình quân cho một đơn vị dự trữ.B.

3: Phương pháp phân loại này như sau: - Cấu thành chi phí dự trữ Lập bảng phân loại sản phẩm.Tính tỷ trọng cộng dồn(tần suất tích luỹ) doanh số và mặt hàng theo từng mặt hàng. hàng nhóm C sử dụng mô hình kiểm tra dự trữ định kỳ dài ngày. Nhóm A là quan trọng nhất. do đó mục tiêu dịch vụ khách hàng của dự trữ cao nhất. .Sắp xếp sản phẩm theo thứ tự từ doanh số cao đến thấp trên bảng phân loại.Tiến hành phân nhóm hàng hoá căn cứ vào kết quả tính toán và qui tắc phân loại. tính tỷ trọng doanh số của từng mặt hàng và điền vào bảng. Trên cơ sở phân loại mà có các mục tiêu và cứ khác nhau đối với các nhóm sản phẩm. về cơ bản có mẫu như ở bảng 3. Sau đó.… 48 .1: . nhóm C không cần thiết phải có trình độ dịch vụ khách hàng cao. thường có trình độ dịch vụ khách hàng bằng 1 (d=1).Chi phí về vốn Chi phí cho các dịch vụ hàng dự trữ Chi phí quản trị dự trữ Lượng vốn đầu tư vào hàng dự trữ Bảo hiểm Thuế Trang bị trong kho Chi phí kho bãi Kho công cộng Kho thuê Kho của công ty Hao mòn vô hình Chi phí rủi ro đối với hàng dự trữ Hư hỏng Hàng bị thiếu hụt Điều chuyển hàng giữa các kho Hình 3. . Đối với hàng nhóm A thường sử dụng mô hình kiểm tra dự trữ thường xuyên.

1 Quyết định hệ thống dự trữ và thông số hệ thống “đẩy” Quyết định hệ thống dự trữ Việc hình thành và điều tiết dự trữ trong doanh nghiệp theo nhiều cách thức khác nhau. b. Hệ thống “kéo”: Là hệ thống dự trữ trong đó.3 3. việc hình thành và điều tiết dự trữ do từng đơn vị đảm nhiệm (kéo hút sản phẩm vào dự trữ tại đơn vị) Đây là hệ thống dự trữ phân tán thích hợp với các doanh nghiệp hoạt động độc lập trên các thị trường rộng lớn. 3. Nhưng hệ thống nào đi chăng nữa cũng phải đáp ứng các yêu cầu của quản trị dự trữ. Hệ thống “đẩy”: Là hệ thống do một trung tâm điều tiết dự trữ chung (quyết định “đẩy” sản phẩm dự trữ vào các đơn vị) Hệ thống này khá phức tạp nhằm tối ưu dự trữ cho cả hệ thống.Bảng 3. các quyết định cơ bản là: Hệ thống dự trữ. Tuy nhiên. Các thông số đối với từng hệ thống dự trữ. 49 . tùy thuộc vào quyết định bổ sung dự trữ mà có 2 hệ thống cơ bản: a. trong điều kiện hiện nay do phát triển thông tin.T 1 2 3 … … Tên hoặc ký hiệu sản phẩm Bảng phân nhóm sản phẩm theo qui tắc Pareto Tỷ trọng doanh thu (%) max Tỷ trọng doanh thu cộng dồn (%) Tỷ trọng mặt hàng cộng dồn (%) Phân loại theo nhóm A. các đơn vị của doanh nghiệp hoạt động độc lập.C A 80 20 Doanh thu của từng loại sản phẩm max B 95 50 C n Cộng Chú ý: Tỷ trọng mặt hàng cộng dồn: 100 100 100 ∑m i = 1 i.B.1: Số T. hệ thống này càng được áp dụng rộng rãi. Mỗi hệ thống dự trữ có các cách thức tính toán các thông số khác nhau và rất phong phú.100 n Có nhiều quyết định trong dự trữ.3. hoặc việc tập trung quản trị dự trữ sẽ gây nhiều tốn kém và không hiệu quả.

000 50.635 Dự trữ hiện có (2) 5. .475 65.735 14. với xác suất đảm bảo dự trữ Pr = 90%. Chẳng hạn.000 Nhu cầu theo dự báo (T) 10.3. .Bước 2: Xác định số lượng hàng hoá dự trữ hiện có ở mỗi cơ sở logistics. Những dữ liệu báo cáo ở 3 kho như sau (Bảng 3.110.Bước 6:Xác định số lượng hàng hoá phân phối vượt quá yêu cầu cho từng điểm dự trữ theo tỷ lệ nhu cầu trung bình theo dự báo.560 37.475 95.28.000 1 2 3 Chú ý: Tổng lượng hàng phân phối vượt quá yêu cầu: 14.525 7.000 1.000 70.000 Xác suất đảm bảo dự trữ(%) 90 95 90 Kho 1 2 3 Sai số dự báo (T) 2.2): Bảng 3.Bước 4: Xác định tổng lượng hàng hoá cần thiết ở mỗi cơ sở logistics trên cơ sở lượng hàng hoá dự báo cộng với lượng hàng hoá dự trữ bảo hiểm.500 20. Ví dụ: Một công ty nông sản dự tính mua 125. Mô hình phân phối sản phẩm dự trữ vượt yêu cầu theo tỷ lệ nhu cầu dự báo . .335 125.Bước 3: Xác định xác suất có hàng cần thiết ở mỗi kho. Kết quả tính toán được thể hiện ở bảng 3.000 73.000 . .635.000 30.3.2: Các dữ liệu tính toán Dự trữ hiện có (T) 5. Một số mô hình đơn giản gồm: a.000 .665 43.000/50. Tỷ lệ phân phối hàng vượt quá yêu cầu: 10.000.600 160.600 110. thì Z = 1.3 Bảng 3.105 5.560 52.2 Các quyết định trong hệ thống “đẩy” Hệ thống “đẩy” có nhiều mô hình điều tiết dự trữ khác nhau tùy thuộc yêu cầu và tình thế của môi trường.000 15.Xác định tổng lượng hàng hoá cần thiết ở từng cơ sở = Dự báo + ( Z ´ sai số dự báo) Z: Chỉ số độ lệch tiêu chuẩn tương ứng với xác suất đảm bảo dự trữ hàng hoá (tra bảng).chênh lệch giữa tổng lượng hàng hoá cần thiết và dự trữ hàng hoá hiện có.000 30.000 Lượng hàng bổ sung (3)=(1)(2) 7. .000/70.Bước 1: Xác định nhu cầu của thời kỳ kinh doanh cho từng cơ sở logistics (kho).365 Tổng lượng phân phối (5)=(3)+(4) 8.3: Tính toán các thông số Kho Tổng lượng cần thiết (1) 12.000 T hàng hoá và sau đó đưa vào dự trữ ở 3 kho phân phối. Bước 7:Xác định số lượng hàng hoá phân phối cho từng điềm dự trữ bằng cách cộng lượng hàng hoá bổ sung dự trữ (bước5) với lượng hàng hoá phân phối vượt quá yêu cầu (bước 6).365 = 125.635 Lượng hàng vượt yêu cầu (4) 1.Bước 5:Xác định lượng hàng hoá bổ sung dự trữ . 50 . Công ty phải xây dựng phương án phân phối lượng hàng hoá này cho 3 kho như thế nào đó cho hợp lý.000 15.

Số ngày dự trữ chung của cả hệ thống nd = Qt.Tổng lượng hàng hoá phân phối từ nguồn tập trung n ∑ mi Di. 51 . Bước 2: Xác định lượng hàng hoá dự trữ hiện có và mức tiêu thụ hàng hoá bình quân hàng ngày ở từng cơ sở logistics trực thuộc. lượng hàng hoá cần dự trữ ở ở nguồn tập trung và lượng hàng hoá cần phân phối cho các cơ sở logistics trực thuộc.67 ngày 10 + 50 + 15 Từ đây ta tính được: 50   Q1 =  9.Số lượng hàng hoá dự trữ hiện có ở từng cơ sở logistics i =1 .67 −  × 50 = 383 đơn vị 50   75   Q3 =  9.67 −  ×15 = 70 đơn vị 15   Hiện nay nhờ có hệ thống thông tin hiện đại. tối ưu dự trữ cho cả hệ thống.4: Đơn vị Tổng kho Kho 1 Kho 2 Kho 3 Các dữ liệu tính toán Dự trữ hiện có 600 đv 50 100 75 Mức tiêu thụ b. ta tính được số ngày dự trữ chung 500 + ( 50 + 100 + 75) nd = = 9.q một ngày 10 đv 50 15 Tổng kho muốn giữ lại 100 đv và phân phối 500 đv cho các kho khu vực. Bước 3: Xác định số ngày dự trữ chung của cả hệ thống theo công thức sau: nd.b.4 Bảng 3.7 ≈ 47 đơn vị 10   100   Q2 =  9. có thể áp dụng nhiều mô điện tử hiện đại điều tiết nhanh. Mô hình bổ sung sản phẩm dự trữ theo ngày dự trữ chung Đây là phương pháp đơn giản trên cơ sở phân phối cho mỗi cơ sở logistics trực thuộc một "tỷ lệ hợp lý" hàng hoá dự trữ từ cùng một nguồn tập trung (như tổng kho). Theo công thức.Mức tiêu thu hàng hoá trung bình ngày ở từng cơ sở logistics Bước 4: Xác định số lượng hàng hoá phân phối cho mỗi cơ sở logistics theo công thức sau: i =1 Qt + ∑ Di n  D  Qi =  nd − i  × mi  mi    Ví dụ: Một tổng kho xây dựng phương án phân phối hàng hoá cho các kho khu vực trên cơ sở các số liệu trình bày ở bảng 3. Các bước tiến hành theo phương pháp này như sau: Bước 1: Xác định tổng lượng hàng hoá hiện có tại nguồn tập trung.67 −  ×10 = 46 .

dự trữ trung bình được xác định theo công thức sau: Q D = o + Db 2 b. có một các mô hình kiểm tra sau: a.Dự trữ bảo hiểm Qui mô lô hàng được xác định theo cách tính qui mô lô hàng kinh tế Qo Khi kiểm tra dự trữ.Qui mô lô hàng đã đặt (đang thực hiện) Dk.1 Các quyết định trong hệ thống “kéo” Quyết định mô hình kiểm tra dự trữ Mỗi một hệ thống có các loại mô hình kiểm ta dự trữ khác nhau nhằm cung cấp thông tin tình trạng dự trữ để đưa ra quyết định nhập hàng thích hợp. sau một thời gian nhất định thì lại tiến hành kiểm tra dự trữ và xác định các thông số dự trữ.Chu kỳ kiểm tra dự trữ (ngày)  2 Qui mô lô hàng cũng được xác định theo cách tính qui mô lô hàng kinh tế Qo Dự trữ trung bình trong trường hợp này sẽ là: D= Qo m . Mô hình này thường áp dụng đối với những sản phẩm thuộc nhóm A.Điểm tái đặt hàng m .4 3. Mô hình này thừơng áp dụng đối với những sản phẩm thuộc nhóm C. nếu xẩy ra trường hợp sau: Dk + Qđ ≤ Dđ .Dự trữ thực tế tại thời điểm kiểm tra thì tiến hành đặt hàng với qui mô lô hàng kinh tế. Mô hình kiểm tra định kỳ thông thường Với mô hình này. Với mô hình này. điểm tái đặt hàng được tính theo công thức sau: L  Dđ = m Th +  + Db .L + + Db 2 2 52 .L. phải xác định các thông số: Điểm đặt hàng: Là Tiêu chuẩn dự trữ để so sánh với dự trữ thực tế kiểm tra nhằm quyết định đặt hàng (mua hàng) Qui mô lô hàng: Lượng hàng mỗi lần đặt mua (nhập) Đối với hệ thống “kéo”. Tương ứng với mỗi mô hình kiểm tra. có chu kỳ kiểm tra dài ngày Đối với mô hình này. ở đây. Mô hình kiểm tra thường xuyên dự trữ Đây là mô hình phải thường xuyên kiểm tra tình trạng và các thông số dự trữ.Mức tiêu thụ hàng hoá bình quân ngày Dđ = m ×Th + Db Th . Qđ . điểm tái đặt hàng được xác định như sau: Dđ. có tốc độ chu chuyển nhanh.3.4.Thời gian trung bình thực hiện một đơn hàng Db. Đối với mô hình này.

chi phí đơn vị Lỗ một đơn vị bán ra là: Lỗ = chi phí đơn vị . phù hợp khả năng vốn dự trữ. có chu kỳ kiểm tra ngắn hạn.Dk .1. thời trang.Qđ ở đây. chu kỳ kiểm tra cũng đồng thời là chu kỳ đặt hàng. dự trữ trung bình sẽ là: D= m . đáp ứng trình độ dịch vụ khách hàng. Qui mô lô hàng được xác định như sau: Qh = Dmax .CPn ) ´ Lãi đơn vị ở đây. và Dmin = Dđ = m . đảm bảo lượng hàng bán cao nhất có thể. c.2 Quyết định qui mô lô hàng nhập Quan điểm chung để xác định qui mô lô hàng nhập: Qui mô lô hàng nhập phải đảm bảo bổ sung dự trữ thích hợp. và mô hình 2 mức dự trữ (min- max).Mức dự trữ bổ sung mục tiêu: Dmax = m ( Th + L ) + Db Với hệ thống này. tại thời điểm kiểm tra nếu: Dk + Qđ < Dmin thì tiến hành đặt hàng với qui mô lô hàng Qh = Dmax . Đối với hệ thống dự trữ “kéo” có các mô hình phổ biến sau: a. CPn. chúng ta có thể tiến hành phân tích giới hạn kinh tế.L + Db 2 c.Dk . Lợi nhuận một đơn vị bán ra là: Lợi nhuận = giá .c. 3. đồng thời qui mô lô hàng nhập phải đảm bảo hợp lý. Dmin. Các mô hình kiểm tra biến dạng Bao gồm 2 mô hình: mô hình hệ thống chu kỳ đặt hàng cố định. Hệ thống 2 mức dự trữ (hệ thống min-max) Mô hình này thường áp dụng đối với sản phẩm thuộc nhóm B.Qđ ở đây. thường áp dụng đối với hàng rau quả tươi. lợi nhuận cận biên của một đơn vị hàng bán ra phải bằng lỗ cận biên không bán được đơn vị hàng hoá đó. Mỗi một hệ thống dự trữ có cách tính toán qui mô lô hàng nhập khác nhau.chi phí thu hồi đơn vị Ta có: CPn ´ Lỗ đơn vị = (1 . Mô hình này thường áp dụng trong trường hợp đơn đặt hàng có nhiều mặt hàng.2. giảm bớt thiệt hại do không bán hết hàng. nghĩa là phải tiết kiệm các nguồn lực: tổng chi phí thấp. có cùng thời điểm đặt hàng. và do đó Dđ = Dk. Qui mô lô hàng nhập từng lần Nhập về bán hết rồi mới nhập lô hàng tiếp theo. Từ đó ta có: 53 . có nghĩa qui mô lô hàng mà tại đó.4. Đối với mô hình này.Tần suất tích luỹ bán tối thiểu n đơn vị sản phẩm.… Để tìm qui mô lô hàng kinh tế Qo.Th + Db Dự trữ trung bình cũng được tính theo công thức của mô hình trên.Dự trữ thấp nhất. khả năng điều kiện bảo quản sản phẩm (kho). Mô hình hệ thống chu kỳ đặt hàng cố định. Với hệ thống này. Dmax.

phải xác định qui mô lô hàng và tần số nhập hàng.000 − 700 .000 ) + 250 .Giá phí hàng hoá nhập kho 5 54 .10 0.1.000đ/T.5.25 2 0.000.500 đơn vị b.10 1 0. k d pk M.00 Chúng ta chọn qui mô đơn đặt hàng ở: ( 950 .555 ( 950 .000 ) CPn = = 0.000đ khi mốt đang thịnh hành. 20 T = 104.Chi phí một lần đặt hàng kd.21.Tổng mức tiêu thụ hàng hoá trong kỳ kế hoạch fh.Tỷ lệ chi phí đảm bảo dự trữ pk. Trước hết chúng ta tính: CPn = 599 . và họ phải trang trải chi phí là 250.15 0..000 CPn = la .000 ). l a + lo Tra bảng phân phối chuẩn với tần suất tích luỹ 0.Lỗ đơn vị Có nghĩa.20 0.000 − 700 .( 700 .000 ) Giá trị CPn nằm giữa 2.20 0.000 và 3. Trường hợp đơn giản Khi nhu cầu liên tục và có tốc độ ổn định.58 ( 599 .05 1. Như vậy số lượng lô hàng sẽ là: Qo = 100 T + 0.000 − 500 .2 T Ví dụ 2: Một cửa hàng thời trang muốn xây dựng đơn đặt hàng tối ưu về một loại hàng hoá kiểu mới. Qui mô lô hàng tái cung ứng ngay: Khi dự trữ giảm đến mức nhất định (điểm đặt hàng). họ chỉ bán được với giá 500.75 4 0.000 − 250 .000 − 250 .45 3 0. Giá bán mỗi đơn vị hàng hoá là 950.000 = 0. Cửa hàng bán với giá 590.5: Phân phối xác suất nhu cầu theo lượnghàng bán ra Số đơn vị bán Tần suất Tần suất ra(1000) nhu cầu tích luỹ 0 0. Phân phối nhu cầu là chuẩn với độ lệch tiêu chuẩn là 20 T. sẽ tiếp tục tăng qui mô lô hàng cho đến khi tần suất tích luỹ bán thêm một đơn vị la bằng tỷ lệ la +lo Ví dụ 1: Một cửa hàng dự tính sẽ bán 100 T hàng trong tuần tới.30 0. và giá đặt mỗi đơn vị là 700. Biết nhu cầu dự đoán với phân phối ở bảng 3.58 thì sẽ có Z = 0. Khi lạc mốt.21.95 5 0.000đ.000đ.Lãi đơn vị . phải tiến hành đặt hàng ngay b. Công thức xác định qui mô lô hàng như sau: Qo = 2Mf h . Bảng 3. Đây là bài toán xác định qui mô lô hàng để có tổng chi phí thấp nhất. chúng ta chọn Qo = 2.000đ/T.

b. -Không có sự tác động qua lại giữa cơ cấu dự trữ.Không giới hạn phạm vi kế hoạch hoá. .Giá hàng ổn định không phụ thuộc vào qui mô lô hàng và thời gian (giá mua và chi phí vận chuyển không giảm theo số lượng ) .2. ổn định và với cơ cấu đã biết. f h k d . . giá trị của đơn vị dự trữ có ảnh hưởng đến chu kỳ nhập hàng: hàng có giá trị cao sẽ được đặt nhiều lần hơn.Tốc độ sản xuất. thì công thức trên phải điều chỉnh như sau: Vsx . Công thức xác định tổng chi phí này như sau: M . .Chi phí một lần đặt hàng Qi.Tốc độ tiêu thụ (bán). Có 2 chính sách giảm giá: chính sách giảm giá toàn phần và chính sách giảm giá từng phần. k d pk v sx − vb vsx > vb Áp dụng mô hình trên đây đòi hỏi một số ràng buộc: .Giá mua với qui mô lô hàng Q i M. chi phí đặt hàng và chi phí dự trữ.Không tính dự trữ trên đường.Tỷ lệ chi phí đảm bảo dự trữ * Chính sách giảm giá vì lượng toàn phần. . kd. Tuy nhiên mô hình trên có những tác dụng trong lập kế hoạch dự trữ: . chi phí thực hiện đơn hàng và định mức bảo dự trữ hàng năm bằng nhau. đơn vị / ngày Qo = × .Không giới hạn khả năng vốn và diện tích bảo quản hàng hoá. pim .Phải đảm bảo thoả mãn mọi nhu cầu .Thời gian thực hiện chu kỳ nhập hàng ổn định. nếu tốc độ cung ứng (sản xuất) lớn hơn tốc độ tiêu thụ (bán).Xác định được dự trữ trung bình chu kỳ bằng 1/2 qui mô lô hàng. Chúng ta nghiên cứu phương pháp xác định qui mô lô hàng đối với từng chính sách.Nhu cầu cho cả thời kỳ kế hoạch fh.Qui mô lô hàng cần mua. Trường hợp giảm giá mua và vận chuyển vì lượng Do những chính sách marketing mà nguồn hàng và đơn vị vận tải có thể giảm giá khi mua hoặc vận chuyển với đơn đặt hàng có qui mô lớn.Trong trường hợp mọi cái khác như nhau. .Nhu cầu có tính liên tục. .Trong một số trường hợp. Việc xác định qui mô lô hàng kinh tế dựa trên cơ sở xác định tổng chi phí thấp nhất của chi phí giá trị hàng hoá mua. 55 . đơn vị/ngày 2 Mf h vsx vb.M + + Qi 2 ở đây: F.Tìm thấy điểm mà tại đó.Tổng chi phí mua và dự trữ cho cả thời kỳ với qui mô lô hàng Qi p im .Qi m F = pi .

Bước 2: Tính qui mô lô hàng tối ưu với mức giá thấp hơn Q01 (giá trị nằm trong khoảng xác định).600 đơn vị / năm.Bước 1: Tính qui mô lô hàng kinh tế Qo2 với mức giá thấp nhất p2. Vậy trạm bán buôn cần mua với qui mô bao nhiêu để tổng chi phí mua cả năm là thấp nhất? .Trước hết ta tính qui mô lô hàng kinh tế Q0 ứng với 2 mức giá. .000 (100 % − 5% ) Ta nhận thấy Q02 không xác định (234 < 500). tỷ lệ chi phí đảm bảo dự trữ là 20%/năm.Bước 3: So sánh các phương án chi phí trên. Ví dụ: Một trạm bán buôn cần mua một mặt hàng với nhu cầu dự báo là 2. Nếu không. Nếu Qo2 xác định thì đó là qui mô lô hàng cần tìm. Chi phí một đơn đqặt hàng là 100. và giảm 5% giá khi số lượng mua ³ 500 đơn vị.000 Tương tự ta tính được Q02: Q02 = 2 × 2.20 × 50. Q1-Giới hạn qui mô lô hàng có mức giá p1 p2.600 ×100 . nguồn hàng sẽ giảm giá cho tất cả các đơn vị hàng hoá khi qui mô lô hàng vượt quá giới hạn nhất định.20 × 50.4 Tổng chi phí F Chi phí với 0 < Qi <Q1 Chi phí với Qi ≥ Q1 Q1 0 Qui mô lô hàng Đường cong xác định (hiện thực) Đường cong không xác định (không hiện thực) Hình 3.000 Q01 = = = 228 đơn vị k d p1 0.000đ/đơn.Giá hàng hoá khi qui mô lô hàng vượt quá giới hạn Q1 Đường cong tổng chi phí đối với chính sách này được thể hiện ở hình 3. Nguồn hàng có chính sách giảm giá vì lượng toàn bộ với 2 mức giá như sau: p1 = 50. tính tiếp. 2 Mf h 2 × 2. Qi.4: Đồ thị tổng chi phí theo qui mô lô hàng Quá trình xác định qui mô lô hàng kinh tế theo các bước như sau: . 56 .600 ×100 . Tính tổng chi phí F theo qui mô lô hàng tối ưu Q 0i1với mức giá p1 và theo các qui mô lô hàng giới hạn Qi với mức giá thấp hơn p2.Qui mô lô hàng cần mua.000đ/đơn vị cho qui mô mua Qi < 500 đơn vị.000 = 234 đơn vị 0. Có thể tóm tắt chính sách này như sau: Qui mô lô hàng(Qi) 0 < Qi < Q1 Qi ≥ Q1 Giá(pi) p1 p2 ở đây. tính tiếp ở bước 2. phương án nào có chi phí thấp hơn thì qui mô lô hàng ứng với phương án đó là qui mô lô hàng kinh tế cần tìm.Với chính sách này.

600 + 2.20 × 50 × 228 + = 132 . khi qui mô lô hàng mua vượt quá giới hạn xác định thì nguồn hàng sẽ giảm giá mua cho số lượng đơn vị hàng hoá vượt quá giơí hạn.Tính tổng chi phí F(228) và F(500): 2.6 Tổng chi phí F Chi phí với 0 < Qi ≤ Q1 Chi phí với Qi > Q1 0 Q1 Qui mô mua Hình 3..600 ×100 0. Có nghĩa: Qui mô mua (Qi) Giá mua (pi) Qi ≤ Q1 p1 Qi > Q1 p1cho Q1 và p2<p1cho Q2 = Qi-Q1 Có thể diễn tả đường cong tổng chi phí theo chính sách giảm giá này ở hình 3.4 nghìn F(228) = 50 × 2.240 . ta tìm cực tiểu của hàm số sau: p Q + p2 ( Qx − Q1 ) p Q + p2 ( Qx − Q1 ) M 1 F ( Qx ) = 1 1 ×M + × f h + Qx k d × 1 1 Qx Qx 2 Qx Giải ra ta được: 57 .600 + 228 2 F(500) = ( 50 × 0.20 × ( 50 × 0.395 500 2 So sánh ta thấy F(500) < F(228).600 ×100 0.95 ) 2.95 ) 500 + = 126 . Vậy qui mô lô hàng kinh tế là Q0 = 500 đơn vị * Chính sách giảm giá vì lượng từng phần Đối với chính sách này.5: Đồ thị tổng chi phí với chính sách giảm giá một phần Để tìm qui mô lô hàng kinh tế Qk.

Qk = 2 M [ Q1 ( p1 − p 2 ) + f h ] k d p2 Có thể viết công thức tổng quát xác định Qx như sau: Qx = 2M [ Q1 ( p1 − p 2 ) + Q2 ( p 2 − p3 ) + .Tần số xuất hiện biến cố i . Mô hình này như sau: Q= Qt = 2 f d f dh f dh + f dl .Độ lệch tiêu chuẩn của các biến cố Fi..5 Q02 = 826 xác định với mức giá p2 do đó là qui mô kinh tế. cần phải tính được độ lệch tiêu chuẩn của nhu cầu và chu kỳ nhập hàng.5) + 100 ] Q02 = = 826 đơ n vị 0. f dh f dl 2 f d f dh f dl . và như vậy cần phải có dự trữ bảo hiểm.2600 [ 499 . Trường hợp để lại một số hàng của qui mô lô hàng đặt do phí tồn kho cao.4.… 3.( 50 − 47 . Mô hình xác định qui mô lô hàng trong trường hợp bị giới hạn về vốn dự trữ hoặc diện tích kho bảo quản. Dựa vào số liệu thống kê tình hình nhu cầu và nhập hàng của thời gian đã qua. f dh f dh + f dl  f dl   Qdl = Q1 −  f dl + f dh    Q: Qui m« l« hµng ®Æt Qt: Qui m« l« hµng thiÕu Qdl : L­îng hµng ®Ó l¹i mçi lÇn cung øng fd: Chi phÝ dù tr÷ mét ®¬n vÞ hµng fdl : Chi phÝ dù tr÷ mét ®¬n vÞ hµng t¹i n¬i cung øng Ngoài ra còn có các mô hình: Mô hình xác định qui mô lô hàng khi đã biết chi phí do thiếu hàng.20 . Để xác định dự trữ bảo hiểm. áp dụng công thức tính qui mô lô hàng kinh tế. ta được: 2.Tổng số các quan sát ...3. nhưng giá chỉ giảm 5% cho lượng hàng ≥ 500 đơn vị.3 Quyết định dự trữ bảo hiểm Một trong những chức năng quan trọng của quản trị dự trữ là phải khắc phục những biến động của nhu cầu và chu kỳ nhập hàng gây nên tình tạng thiếu hàng (dự trữ) để bán.. + Qn −1 ( p n −1 − p n ) + f d ] k d pn Q=  n−1  2M ∑ Qi ( pi − pi+1 ) + f d   i=1  k d pn Ví dụ: Cũng với ví dụ trên.độ lệch tuyệt đối của biến cố i so với trung bình 58 n. b.47 . có thể tính được độ lệch theo công thức sau: d. tức là cho Q2 = Qx .499.

Trình độ dịch vụ khách hàng (một mặt hàng) d =1 − t Mc mt.Dự trữ bảo hiểm.Trình độ dịch vụ khách hàng (một mặt hàng) δ.Giá trị một đơn vị sản phẩm dự trữ . z. có thể xác định được độ lệch chung theo công thức sau: δ. Một số giải pháp nhằm cải tiến quản trị dự trữ Một số chỉ tiêu đánh giá quản trị dự trữ: Chỉ tiêu về dịch vụ của dự trữ: .1 a.Qui mô lô hàng đặt 3.Hệ số thực hiện đơn đặt hàng ktd d ∑Qd: Tổng đơn hàng .Độ lệch tiêu chuẩn chung δc.5.Hệ số phụ thuộc vào xác suất có hàng để bán (tra bảng) Tất nhiên. Chỉ tiêu kinh tế-tài chính ∑Q = 1− ∑Q Ktd : Hệ số thực hiện đơn hàng ∑Qt: Tổng đơn hàng thực hiện t .δi = ∑ Fi Di2 n Trên cơ sở xác định độ lệch của nhu cầu và chu kỳ nhập hàng.Lượng hàng hoá thiếu bán cho khách hàng Mc. z . f ( z ) Q d.Độ lệch tiêu chuẩn thời gian thực hiện đơn đặt hàng Và dự trữ bảo hiểm phụ thuộc vào độ lệch tiêu chuẩn và xác suất có hàng để bán.Dự trữ trung bình - Chỉ tiêu chi phí dự trữ: .Tỷ lệ chi59 dự trữ một đơn vị sản phẩm phí Pi. Dự trữ bảo hiểm được xác định theo công thức sau: Db = δ.Chỉ tiêu trình độ dịch vụ khách hàng: m d.Độ lệch tiêu chuẩn nhu cầu 2 2 2 δ = ( t h + l )δ c + m δ t δt. dự trữ bảo hiểm ảnh hưởng lớn nhất đến trình độ dịch vụ khách hàng: d =1 − δ.Nhu cầu của khách hàng cả kỳ b. Db.Độ lệch tiêu chuẩn chung f(z).Tỏng chi phí dự trữ Kdi . ở đây.Các chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn đầu tư dự trữ: V vd = d ∑V M Ld = Vd V Nd = d m Vd: Tỷ lệ vốn dự trữ Vd: Vốn dùng để dự trữ ∑V: Tổng vốn kinh doanh Ld: Số lần chu chuyển vốn dự trữ Nd: Số ngày chu chuyển vốn dự trữ M: Tổng mức lưu chuyển (bán) m: Mức bán bình quân một ngày Fd.5 3.Hàm phân phối chuẩn Q.

2 Các giải pháp nhằm cải tiến quản trị dự trữ Các quyết định trong quản trị dự trữ trên đây nhằm đảm bảo dự trữ hợp lý cho doanh nghiệp. và Dự trữ trung bình Để cải thiện dự trữ tại các doanh nghiệp. hoàn thiện các hoạt động mua và vận chuyển sản phẩm. cần xác định hợp lý trình độ dịch vụ khách hàng. Tuy nhiên. sửa chữa. Để tiến hành quản trị dự trữ hợp lý. thay thế  Dự báo chính xác nhu cầu tiêu thụ vật tư. đặc điểm của sản phẩm. Các quyết định cơ bản trong quản trị dự trữ tại doanh nghiệp bao gồm: Quyết định hệ thống dự trữ: Sử dụng hệ thống “kéo” hay “đẩy” Quyết định các thông số của hệ thống dự trữ: Trình độ dịch vụ. sửa chữa nhằm giảm dự trữ vật tư đáp ứng cho 3 yêu cầu: duy trì. không bị ứ đọng sản phẩm do bị trả lại vì không đáp ứng chất lượng. phải tiến hành phân loại các sản phẩm thành các nhóm A.  Xây dựng kế hoạch bảo trì. giảm chi phí dự trữ. giảm thời gian dự trữ.Fd = ∑ di p i D i k 3. hàng mua. chất lượng.…) ổn định về số lượng. cho bán hàng.… Đối với doanh nghiệp. khách hàng và tiết kiệm chi phí.  Tăng tốc độ quá trình sản xuất và quá trình kinh doanh. thời gian. Dự trữ bảo hiểm. Quản trị dự trữ phải đảm bảo các yêu cầu Nâng cao chất lượng dịch vụ và Giảm chi phí. quản trị dự trữ nhằm đảm bảo cung cấp dịch vụ đầy đủ cho sản xuất. cải tiến hệ thống thông tin logistics. nhu cầu mua hàng của khách hàng nhằm giảm dự trữ bảo hiểm Tóm tắt chương 3 Dự trữ là hình thái kinh tế của sự vận động các sản phẩm hữu hình trong hệ thống logistics nhằm khắc phục sự không phù hợp giữa sản xuất và tiêu dùng trên nhiều mặt: không gian. Điểm đặt hàng. C theo qui tắc Pareto. và thời gian Giải pháp này đảm bảo duy trì qui mô lô hàng đáp ứng yêu cầu tiêu thụ cho sản xuất. nguyên liệu. B. Qui mô lô hàng. để hợp lý hóa dự trữ cần có những giải pháp khác đồng bộ:  Cung ứng sản phẩm đầu vào (nguyên liệu. không làm tăng dự trữ bảo hiểm vì nhập hàng không chính xác về thời gian. và do đó tăng tốc độ chu chuyển dự trữ. cơ cấu. 60 .5.

Dưới góc độ chức năng quản trị Logistics trong doanh nghiệp. Đặc trưng của các nước đang phát triển là quá trình sản xuất và tiêu thụ hàng hoá diễn ra gần nhau. Khái niệm. vận chuyển hàng hoá 61 . tăng tính hiệu quả của sản xuất và giảm giá cả hàng hoá. Vận chuyển hàng hoá. và tỉ lệ dân số sống ở thành thị thấp. Khi so sánh nền kinh tế của các nước phát triển với các nước đang phát triển sẽ nhận thấy rõ ràng vai trò của vận chuyển hàng hoá trong việc tạo ra trình độ kinh tế phát triển cao.Chương 4. dự trữ trong quá trình sản xuất-kinh doanh. còn vận tải làm cho hàng hoá thay đổi vị trí”. Hay nói cách khác.1. xét theo quan điểm quản trị logistics. Đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh thương mại.1. Vận chuyển để cung ứng hàng hoá tới khách hàng đúng thời gian và địa điểm họ yêu cầu. bán thành phẩm và hàng hoá đầu vào cho các cơ sở trong mạng lưới logistics. đa dạng. Dưới góc độ của toàn bộ nền kinh tế. Hệ thống vận tải là cầu nối để xoá đi những mâu thuẫn khách quan đó. do đó yêu cầu vận chuyển tăng lên cùng với sự phát triển của nền kinh tế. thương mại nghĩa là hàng hoá được thay đổi người sở hữu. mà chủ yếu là quá trình tập trung hoá và chuyên môn hoá của sản xuất và tiêu dùng. QUẢN TRỊ VẬN CHUYỂN Khái quát về vận chuyển trong logistics 4.1. phần lớn lực lượng lao động ở khu vực sản xuất nông nghiệp (70% ở Việt Nam). vừa khả năng thanh toán và luôn sẵn sàng phục vụ. là sự di chuyển hàng hoá trong không gian bằng sức người hay phương tiện vận tải nhằm thực hiện các yêu cầu của mua bán. đảm bảo an toàn hàng hoá trong mức giá thoả thuận. “Nói đến thương mại phải nói đến vận tải. sự cần thiết của vận chuyển hàng hoá xuất phát từ sự cách biệt về không gian và thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng. vai trò và vị trí của vận chuyển Vận tải là hoạt động kinh tế có mục đích của con người nhằm thay đổi vị trí của hàng hoá và con người từ nơi này đến nước khác bằng các phương tiện vận tải. Với sự hiện diện của hệ thống vận chuyển tiên tiến. Do vậy. hoạt động vận chuyển hàng hoá được ví như sợi chỉ liên kết các tác nghiệp sản xuất-kinh doanh tại các địa bàn khác nhau của doanh nghiệp. một hệ thống vận chuyển chi phí thấp và năng động sẽ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia trên thị trường toàn cầu. toàn bộ cấu trúc của nền kinh tế sẽ có điều kiện thuận lợi để chuyển đổi theo cấu trúc của nền kinh tế công nghiệp phát triển. 4. Vận chuyển để cung cấp nguyên vật liệu. vận tải có vai trò đặc biệt quan trọng.

Tháng 3/2007. Bên cạnh đó. Đài loan. thường có thói quen vận chuyển sản phẩm thành phẩm. Chiến lược cạnh tranh để tạo sự khác biệt của IKEA được xây dựng trên nền tảng – sản phẩm chất lượng cao. cho phép IKEA vận chuyển sản phẩm gỗ nội thất hiệu quả hơn rất nhiều so với các nhà sản xuất truyền thống.1). có tác động trực tiếp và dài hạn đến chi phí và trình độ dịch vụ khách hàng. đảm bảo tươi mới trong ngày. Hệ thống vận chuyển luôn bổ sung dự trữ kịp thời với tần số vài lần trong ngày và hàng hoá luôn sẵn có để phục vụ đúng nhu cầu khách hàng. Bất kì lợi thế cạnh tranh nào của doanh nghiệp nói chung và của logistics nói riêng cũng đều có mối liên hệ mật thiết với hệ thống vận chuyển hàng hoá hợp lí. kém an toàn và không khai thác hết trọng tải của phương tiện. vừa cho phép chở đầy xe. cồng kềnh. Chuỗi cửa hàng tiện ích 7/11 với mật độ dày đặc trên thị trường các đô thị lớn tại Nhật Bản. dễ tháo lắp. Hàng hoá được phối hợp vận chuyển từ nhiều nhà cung ứng khác nhau tới mạng lưới cửa hàng bán lẻ trên cùng một tuyến đường. Mỹ. tập đoàn bán lẻ đồ gỗ nội thất có xuất xứ từ Thuỵ Điển. đã xây dựng được mạng lưới toàn cầu với hơn 180 cửa hàng tại 23 quốc gia chủ yếu dựa trên chiến lược vận chuyển hiệu quả. giảm chi phí vận chuyển. đã xây dựng hệ thống vận chuyển đáp ứng nhanh để đạt được mục tiêu chiến lược của mình. 7/11 đoạt được vị trí dẫn đầu về chuỗi cửa hàng lớn nhất thế giới với 28123 điểm bán trên 18 quốc gia. Đồng thời khách hàng cũng dễ dàng tự vận chuyển đồ gỗ dưới dạng module về nhà và tự lắp ráp theo mẫu tại nhà. tập đoàn bán lẻ Nhật Bản. mẫu mã đa dạng và được kinh doanh thống nhất trên toàn cầu. Chiến lược vận chuyển đó đã góp phần giúp IKEA định vị được sản phẩm đồ gỗ nội thất có giá thấp mà vẫn đảm bảo chất lượng cao.1: Tam giác chiến lược logistics IKEA. khách hàng tự phục vụ và bầu không khí mua sắm dễ chịu trong cửa hàng. ThiÕt kÕ m¹ng l­íi c¬ së logistics Qu¶n trÞ dù tr÷ hµng ho¸ DÞch vô / Chi phÝ Qu¶n trÞ vËn chuyÓn Hình 4. qui mô lớn của cửa hàng (diện tích gấp vài lần sân vận động) cho phép vận chuyển các lô hàng thẳng từ nhà sản xuất tới điểm bán lẻ bằng phương tiện chi phí thấp như tàu thuỷ và tàu hoả. Quản trị vận chuyển là một trong ba nội dung trọng tâm của hệ thống logistics trong doanh nghiệp. lớn hơn McDonald 1000 cửa hàng. Seven-Eleven (7/11). giá cả hợp lí. 62 . Kiểu thiết kế sản phẩm theo module. đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (Hình 4. vừa đáp ứng nhanh nhu cầu thị trường. và Thái Lan luôn có những mặt hàng tiêu dùng thiết yếu.phải thực hiện cả 2 nhiệm vụ logistics trong doanh nghiệp: nâng cao chất lượng dịch vụ logistics và giảm tổng chi phí của toàn bộ hệ thống.

vận chuyển đóng góp một phần giá trị gia tăng cho sản phẩm của doanh nghiệp. tính không tách rời. tính linh hoạt.v. tính an toàn. thời gian. khi vắng khách vẫn phải tốn các chi phí cơ bản về khấu hao tài sản. đơn vị vận tải. bến bãi… cũng gây tác động không nhỏ đến tính không ổn định của dịch vụ vận tải. tính ổn định. Amazon thoả mãn được lứa tuổi trẻ. chất lượng phương tiện. tuyến đường vận tải và cách 63 . Chính việc lựa chọn phương án. Với vài trung tâm phân phối lớn tập trung dự trữ cho các khu vực thị trường trọng điểm. Thứ hai. Chất lượng dịch vụ vận chuyển hàng hoá thường không ổn định do nhiều yếu tố khách quan và chủ quan gây ra. duy tu bảo dưỡng phương tiện. Nhu cầu về vận chuyển hàng hoá thường dao động rất lớn. Giám sát thường xuyên và chặt chẽ là nội dung cần thiết để đảm bảo chất lượng dịch vụ ổn định và đồng đều.com. không nghe thấy được… trước khi mua nó. Người ta không thể biết trước được là chuyến hàng đó có được vận chuyển đúng lịch trình hay không. Đặc điểm của hoạt động vận chuyển hàng hoá Vận chuyển hàng hoá là sản phẩm dịch vụ nên khác với sản phẩm vật chất khác. tuyến đường. thì hợp tác chặt chẽ với dịch vụ vận chuyển bưu kiện để đáp ứng đơn đặt hàng trên phạm vi toàn cầu.v. thích mua hàng trực tuyến với sự lựa chọn đa dạng và sẵn sàng chờ 2-3 tuần để có được sản phẩm mong muốn với mức giá hợp lí và dịch vụ đáp ứng tận nơi cư trú.v để có được quyết định đúng đắn. những yếu tố đa dạng về người lái xe. Vận chuyển hàng hoá liên kết rất nhiều thành phần tham gia trong chuỗi cung ứng tổng thể.1.Công ty kinh doanh trực tuyến lớn nhất thế giới. cân nhắc và lựa chọn tối ưu về mạng lưới. Nhìn chung. Trước hết. Amazon trì hoãn thực hiện các đơn hàng của nhiều khách hàng cho đến khi tạo nên lô hàng đủ lớn để tập trung vận chuyển tới các đầu mối và sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh từ các đầu mối tới địa chỉ khách hàng. Trong đó các chỉ tiêu đặc thù của dịch vụ vận chuyển hàng hoá là tốc độ. Amazon. Đó là những đặc điểm của dịch vụ vận chuyển với nhiều nét tương đồng so với các loại hình dịch vụ khác. chi phí quản lí. … cần được chú ý để đáp ứng tốt yêu cầu của bạn hàng/khách hàng.2. vận chuyển hàng hoá có các đặc điểm nổi bật như tính vô hình. góp phần nâng cao hiệu quả và hiệu suất kinh doanh. Dịch vụ vận chuyển không thể lưu kho được. và có đến đúng địa điểm hay không… cho tận tới khi nhận được hàng. 4. vận chuyển đáp ứng yêu cầu của khách hàng về vị trí – rõ ràng sản phẩm chỉ có giá trị khi nó đến được tay người tiêu dùng ở đúng nơi người ta cần đến nó. không cảm nhận được. Đây là quá trình tác động về mặt không gian lên đối tượng chuyên chở mà nhiệm vụ của nó là phải khái thác hiệu quả các nguồn lực khi dịch chuyển hàng hoá từ điểm khởi đầu của nó tới điểm tiêu dùng cuối cùng. Dịch vụ vận chuyển hàng hoá có tính vô hình bởi người ta không thể nhìn thấy được. tính không ổn định và tính không lưu giữ được. vận chuyển hàng hoá có ảnh hưởng to lớn đến quá trình sản xuất-kinh doanh của doanh nghiệp nên các nhà quản trị phải luôn quan tâm. v. Cùng với các hoạt động logistics khác. có đảm bảo an toàn hay không. Ngược lại. Trong thời kì cao điểm (các mùa mua sắm) thì đơn vị vận tải phải có nhiều phương tiện hơn gấp bội để đảm bảo phục vụ. vận chuyển đáp ứng yêu cầu về mặt thời gian. Bên cạnh đó nhà quản trị logistics cần nhận đạng được những tính chất đặc biệt của dịch vụ vận chuyển hàng hoá để tối ưu hoá hoạt động này trong toàn bộ chuỗi cung ứng. phương thức vận tải. Bên cạnh những yếu tố không kiểm soát được như điều kiện thời tiết và điều kiện giao thông. Tính không lưu giữ được của dịch vụ vận chuyển khiến nhà quản trị cần thận trọng khi thuê đơn vị vận tải cam kết đúng chất lượng dịch vụ vào mùa cao điểm và khai thác cơ hội giảm giá vào mùa thấp điểm.

tổ chức vận chuyển hàng hoá sẽ quyết định tời việc lô hàng có đến nơi kịp hay không. Nếu vận chuyển chậm trễ, hoặc hàng hoá đến vào những thời điểm không thích hợp sẽ gây phiền phức cho khách hàng và có thể làm tăng thêm chi phí dự trữ. Giá trị gia tăng ở đây chính là việc bạn hàng/khách hàng nhận được sản phẩm đúng nơi và đúng lúc. 4.1.3. Các thành phần tham gia vận chuyển hàng hoá Như đã phân tích ở trên, dịch vụ vận chuyển là một loại sản phẩm đặc biệt và do đó có nhiều thành phần tham gia, bao gồm: người gửi hàng và người nhận hàng; đơn vị vận tải; Chính phủ và công chúng (xem hình 4.2). Người gửi hàng (shipper, còn gọi là chủ hàng): là người yêu cầu vận chuyển hàng hoá đến địa điểm nhất định trong khoảng thời gian cho phép. Thành phần này thực hiện các hoạt động như tập hợp lô hàng, đảm bảo thời gian cung ứng, không để xẩy ra hao hụt và các sự cố, trao đổi thông tin kịp thời và chính xác,.... Mục tiêu của người gửi hàng là sử dụng dịch vụ vận chuyển sao cho có thể tối thiểu hoá tổng chi phí logistics (gồm chi phí vận chuyển, dự trữ, thông tin, và mạng lưới) trong khi đáp ứng tốt mức dịch vụ khách hàng yêu cầu. Bởi vậy, người gửi cần hiểu biết về những cơ hội và khó khăn của các phương án vận chuyển khác nhau, đồng thời cần có kĩ năng đàm phán và thương lượng để có được chất lượng vận chuyển cao với các điều khoản hợp lí. Người gửi và đơn vị vận tải cần xây dựng được mối quan hệ hợp tác, gắn bó trên cơ sở hai bên cùng có lợi và phát triển bền vững.
C«ng chóng

ChÝnh phñ Ng­êi göi Ng­êi nhËn

§V vËn t¶i

Dßng hµng ho¸

Dßng chøng tõ / thanh to¸n

Dßng th«ng tin

Hình 4.2: Các thành phần tham gia quá trình vận chuyển hàng hoá Người nhận hàng (consignee, còn gọi là khách hàng): là người yêu cầu được chuyển hàng hoá đến đúng địa điểm, đúng thời gian, đúng số lượng, chất lượng và cơ cấu với mức giá thoả thuận như theo đơn đặt hàng đã thông báo với người gửi. Người nhận hàng quan tâm tới chất lượng dịch vụ trong mối tương quan với giá cả. Đơn vị vận tải (carrier): là chủ sở hữu và vận hành các phương tiện vận tải (ô tô, máy bay, tàu hoả, tàu thuỷ,...) vì mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận và nhanh chóng hoàn trả vốn đầu tư. Mức độ cạnh tranh trên thị trường dịch vụ vận tải sẽ quyết định giá cả, tính đa dạng và chất lượng dịch vụ của từng loại hình vận chuyển hàng hoá. Đơn vị vận tải phải đạt được tính chuyên nghiệp cao trong việc nhận 64

biết nhu cầu của người gửi và người nhận, hỗ trợ ra quyết định về phương án và lộ trình vận chuyển tối ưu, quản lí tốt nguồn lực và nâng cao hiệu quả chuyên trở hàng hoá. Đơn vị vận tải và người gửi hàng phải trao đổi kĩ lưỡng với nhau về các phương án để nâng cao năng lực vận chuyển. Trong đó cần rút ngắn thời gian vận chuyển bình quân, tăng hệ số sử dụng trọng tải của phương tiện, nâng cao hệ số sử dụng phương tiện theo thời gian, nâng cao hệ số sử dụng quãng đường xe chạy có hàng, tăng vòng quay của xe, cải tiến thủ tục giấy tờ và lề lối làm việc, v.v. Chính phủ: thường là người đầu tư và quản lí hệ thống hạ tầng cơ sở giao thông cho con đường vận chuyển (đường sắt, đường bộ, đường ống) và các điểm dừng đỗ phương tiện vận chuyển (sân bay, bến cảng, bến xe, nhà ga, trạm bơm và kiểm soát,...). Với mục tiêu phục vụ phát triển kinh tế-xã hội quốc gia và hội nhập kinh tế thế giới, chính phủ xây dựng và qui hoạch các chiến lược giao thông dài hạn cùng các chính sách và luật lệ nhằm cân đối tổng thể và hài hoà giữa các mục tiêu kinh tế, xã hội và môi trường. Dịch vụ vận chuyển hàng hoá có nhiều ảnh hưởng không nhỏ đến nền kinh tế quốc dân, môi trường xã hội, môi trường sinh thái và chất lượng cuộc sống của cộng đồng, bởi vậy chính quyền thường can thiệp và kiểm soát ở nhiều mức độ khác nhau. Sự can thiệp của chính phủ thể hiện dưới nhiều hình thức trực tiếp và gián tiếp như: luật và các văn bản dưới luật; chính sách khuyến khích hoặc giới hạn quyền sở hữu các phương tiện vận tải; giới hạn hoặc mở rộng thị trường; qui định giá; hỗ trợ phát triển ngành GTVT, v.v. Chính sách đổi mới kinh tế của Việt Nam từ 1986 đến nay đã có tác động rất lớn đến sự phát triển của ngành GTVT. Có sự thay đổi cơ bản về cơ cấu hàng hoá vận chuyển giữa khu vực nhà nước và khu vực tư nhân theo xu hướng khu vực kinh tế vận tải tư nhân ngày càng phát triển. Mặc dù còn rất nhiều hạn chế, nhưng ngành GTVT nói chung và vận chuyển hàng hoá nói riêng đang phát triển theo hướng tích cực, góp phần quan trọng trong công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Công chúng: Là thành phần rất quan tâm đến hoạt động vận chuyển hàng hoá nói riêng và giao thông vận tải nói chung vì vận chuyển liên quan đến chi phí, môi trường và an toàn xã hội. Công chúng tạo nên dư luận xã hội và gây sức ép để chính phủ và chính quyền các cấp ra các quyết định vì mục tiêu an sinh của địa phương và quốc gia. Như vậy, trong vận chuyển hàng hoá phát sinh mâu thuẫn giữa những lợi ích cục bộ của người gửi, người nhận, người vận chuyển, và lợi ích xã hội tổng thể (chính phủ và công chúng) dẫn đến sự đối lập, điều hoà và hạn chế dịch vụ vận tải. 4.2. Phân loại vận chuyển Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, các loại hình vận chuyển ngày càng đa dạng và phong phú. Doanh nghiệp có nhu cầu vận chuyển hàng hoá có thể tuỳ ý sử dụng rất nhiều loại hình dịch vụ khác nhau. Có thể phân loại vận chuyển hàng hoá theo một số tiêu thức như: Loại phương tiện vận chuyển; mức độ điều tiết của nhà nước và theo mức độ phối hợp giữa các phương tiện. Mỗi loại hình vận chuyển đều có những ưu thế và hạn chế riêng mà nhà quản trị logistics cần biết để có sự lựa chọn đúng đắn. 4.2.1. Phân loại theo đặc trưng con đường /loại phương tiện vận tải Có các loại hình vận chuyển đường sắt, đường thuỷ, đường bộ, đường hàng không, và đường ống. Đặc điểm cơ bản của các phương tiện này như sau:

65

4.2.1.1.

Đường sắt (railway)

Đường sắt có chi phí cố định cao (tàu, nhà ga, bến bãi) và chi phí biến đổi thấp. Thường thích hợp với các loại hàng có trọng lượng lớn, khối lượng vận chuyển nhiều, và cự li vận chuyển dài. Ví dụ các nguyên vật liệu như than, gỗ, hoá chất và hàng tiêu dùng giá trị thấp như giấy, gạo, thực phẩm và với khối lượng cả một toa hàng. Mặt hạn chế của vận chuyển đường sắt là kém linh hoạt. Tàu hoả chỉ có thể cung cấp dịch vụ từ ga này tới ga kia (terminal-to-terminal), chứ không thể đến một địa điểm bất kì (point-to-point) theo yêu cầu của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tàu hoả thường đi, đến theo lịch trình cố định, tần suất khai thác các chuyến không cao, tốc độ chậm. Chính vì có những đặc trưng như vậy, nên mặc dù có giá cước tương đối thấp, đường sắt vẫn ít được áp dụng trong logistics như một phương thức vận tải độc lập, mà thường được phối hợp sử dụng với các phương tiện khác. Tại Việt Nam hiện nay, thị phần vận chuyển hàng hoá của đường sắt rất thấp 3,7% (tấn.km- số liệu năm 2006). Nguyên nhân chủ yếu là do ít tuyến đường, ít điểm đỗ đón trả hàng và chất lượng dịch vụ bao gồm cả phần vận chuyển cơ bản cũng như dịch vụ bổ trợ tại các bến bãi còn rất kém. 4.2.1.2. Đường thuỷ (waterway) Đường thuỷ có chí phí cố định trung bình (tàu thuỷ và thiết bị trên tàu) và chi phí biến đổi thấp (do khả năng vận chuyển khối lượng hàng lớn nên có lợi thế nhờ quy mô), do đó đây là phương tiện có tổng chi phí thấp nhất (1/6 so với vận tải hàng không; 1/3 so với đường sắt;1/2 so với đường bộ). Thích hợp với những thứ hàng cồng kềnh, lâu hỏng, giá trị thấp (vật liệu xây dựng, than đá, cao su) và hàng đổ rời (cà phê, gạo), trên các tuyến đường trung bình và dài. Tuy nhiên, đường thuỷ có hạn chế là tốc độ chậm, chịu ảnh hưởng nhiều của thời tiết và các tuyến đường vận chuyển có hạn (phụ thuộc vào mạng lưới sông ngòi và bến bãi). Cũng như đường sắt, tính linh hoạt của vận chuyển đường thuỷ không cao, mức độ tiếp cận thấp. Đối với vận chuyển thương mại quốc tế, đây lại là phương tiện thống trị, đặc biệt là khi có sự ra đời của các loại tàu biển lớn, hiện đại có khả năng chinh phục được thiên nhiên ở mức độ nhất định. Hiện nay có khoảng hơn 50% giá trị tính bằng tiền và 90% khối lượng hàng giao dịch trên toàn cầu là sử dụng đường thuỷ. Vận chuyển đường thuỷ đặc biệt quan trọng đối khu vực Bắc Âu và Trung Âu, bởi nơi đây được thiên nhiêu ưu đãi với mạng lưới sông ngòi chằng chịt, kết hợp với hệ thống hải cảng hoàn hảo do con người tạo dựng, tàu bè có thể dễ dàng tiếp cần với các trung tâm dân cư lớn. Điển hình là cảng Rotterdam (Hà Lan), một trong những cảng bận rộn nhất trên thế giới. Cùng với quá trình toàn cầu hoá, vận tải thuỷ sẽ ngày càng phát triển và phổ biến. Tuy nhiên, chi phí vận tải đường biển hiện tại của Việt Nam vẫn nằm trong số 5 nước cao nhất, gây ảnh hưởng không nhỏ tới sức cạnh tranh của hàng hoá VN. 4.2.1.3. Đường bộ (motorway) Đường bộ có chi phí cố định thấp (ô tô) và chi phí biến đổi trung bình (nhiên liệu, lao động, và bảo dưỡng phương tiện). Ưu điểm nổi bật của đường bộ là có tính cơ động và tính tiện lợi cao, có thể đến được mọi nơi, mọi chỗ, với lịch trình vận chuyển rất linh hoạt. Bởi vậy đây là phương thức vận chuyển nội địa phổ biến, cung cấp dịch vụ nhanh chóng, đáng tin cậy, an toàn, thích hợp với những lô hàng vừa và nhỏ, tương đối đắt tiền với cự li vận chuyển trung bình và ngắn. Theo thống kê, lượng hàng hoá vận chuyển bằng đường bộ tăng đều qua mỗi năm, với rất nhiều loại hình dịch vụ đa dạng bởi số lượng nhà cung cấp đông đảo. Phương thức vận chuyển này thực sự là

66

có tính cơ động cao. nhanh nhất. lao động. mất nhiều thời gian. năng lực vận chuyển. đường hàng không vận chuyển khoảng 20% giá trị hàng hoá toàn cầu. hàng không còn bị hạn chế bởi thủ tục kiểm tra hàng hoá và chứng từ khá phức tạp. Tốc độ 3 4 2 1 5 2. Hơn nữa. Dịch vụ tương đối linh hoạt. có thể phân loại thành các loại hình vận chuyển như vận chuyển riêng. Chi phí vận hành không đáng kể (rất ít chi phí lao động). khối lượng vận chuyển bị hạn chế bởi dung tích khoang chứa hàng và sức nặng của máy bay. Chi phí 3 1 4 5 2 Điểm tổng hợp 17 20 14 20 19 Xếp hạng: 1 là tốt nhất. Độ tin cậy 3 5 2 4 1 4.4.2. Đường ống (pipelines) Đường ống có chi phí cố định rất cao và chi phí biến đổi thấp nhất. chỉ khoảng 5-7 km/giờ. và đắt nhất Bảng 4. Mức độ tiếp cận thấp. và hệ thống điều hành) và chi phí biến đổi cao (nhiên liệu. trạm điều khiển và kiểm soát). khối lượng chuyên chở và số lượt bay trên một tuyến đường Sự hấp dẫn của dịch vụ vận tải hàng không chính là vận tốc vượt trội của nó so với các phương tiện khác trong suốt hành trình. (xây dựng đường ống. 5 là tồi nhất.1. 67 . Đây là con đường hữu hiệu và an toàn để vận chuyển chất lỏng và khí hoá lỏng (xăng dầu. Đường hàng không (airway) Đường hàng không có chi phí cố định cao (máy bay. chậm nhất. Tính liên tục 4 5 2 3 1 3. Cho tới nay thì vận chuyển bằng đường ống mới chỉ rất giới hạn bởi chi phí đầu tư ban đầu rất lớn và thiết kế phức tạp. Xếp hạng đặc điểm của các con đường vận chuyển hàng hoá 4.một bộ phận quan trọng của mạng lưới logistics của nhiều doanh nghiệp vì khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng một cách hiệu quả.1. qui mô lô hàng. nên thường chỉ thích hợp với những mặt hàng mau hỏng. Vận tốc trung bình của phương tiện này khá chậm. và gần như không có hao hụt trên đường.1) thể hiện sự so sánh giữa các loại phương tiện vận chuyển hàng hoá theo 6 tiêu thức về tốc độ. Tính linh hoạt 2 4 1 3 5 6. gọn nhẹ. Bảng xếp hạng (bảng 3. an toàn hàng hoá tốt. 4. gas. nhưng bù lại bởi khả năng vận chuyển liên tục 24 giờ cả ngày lẫn đêm. ngoại trừ trường hợp đường ống bị vỡ hoặc rò rỉ. Có tốc độ nhanh nhất. Bên cạnh cước vận tải cao. vận chuyển hợp đồng và vận chuyển công cộng. hoá chất). và đặc biệt không hề chịu ảnh hưởng của thời tiết. Tuy nhiên bảng xếp hạng này hoàn toàn chỉ mang tính tương đối. nhất là khi có yêu cầu vận chuyển gấp. đặc biệt đối với khoảng cách xa. việc lựa chọn loại đường vận chuyển /phương tiện nào còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố cụ thể như đặc điểm mặt hàng. trạm bơm. Trong thương mại quốc tế. Năng lực vận chuyển 2 1 3 4 5 5. sửa chữa bảo hành). nhưng vì chi phí rất cao.2. 4.1. tính linh hoạt và chi phí. và cả 365 ngày trong một năm. chỉ dừng ở các sân bay mà thôi. yêu cầu về địa điểm và thời gian giao hàng của khách hàng của từng lô hàng vận vận chuyển khác nhau Đường Đường Đường Đường Đường Các chỉ tiêu sắt thuỷ bộ hàng không ống 1.5. và rẻ nhất. Phân loại theo đặc trưng sở hữu và mức độ điều tiết của nhà nước Theo tiêu thức này. có giá trị lớn. độ tin cậy.2.2. tính liên tục. có thể đáp ứng nhanh chóng nhu cầu chuyên chở hàng hoá về mặt thời gian giao hàng.

nhất là vào những thời kì cao điểm của thị trường vận tải. làm các thủ tục giấy tờ hải quan. Trong quá trình phát triển kinh tế ở nước ta. hợp đồng vận chuyển từng chuyến. 4. Việc sử dụng vận chuyển riêng không chỉ đơn thuần là quyết định về vận tải.2.2. Hợp đồng dài hạn được kí kết từ một năm trở lên với khối lượng hàng hoá vận chuyển được phân bố cho từng quý. mà các dịch vụ này không phải lúc nào cũng có thể thuê được các hãng vận chuyển bên ngoài. chất xếp hàng hoá. hợp đồng ngắn hạn. Những đặc điểm về chất lượng dịch vụ như: mức độ tin cậy cao. v. Vận chuyển hợp đồng có 3 loại: hợp đồng dài hạn. Các đơn vị vận tải này còn có thể đáp ứng cả những dịch vụ đặc biệt trong quá trình vận chuyển như dịch vụ bảo vệ (sản phẩm tươi sống được bảo quản đông lạnh. Khối lượng từ 5000 tấn/ trở lên đối với đường sắt và đường thuỷ. Lí do chính để một doanh nghiệp sở hữu phương tiện vận tải riêng là để đảm bảo chất lượng dịch vụ khách hàng và tính ổn định của quá trình sản xuấtkinh doanh. Hầu hết các phương tiện vận chuyển riêng do doanh nghiệp tự sở hữu là ô tô trọng tải vừa và nhỏ do mức đầu tư không quá cao. Đây là quyết định có tính chiến lược và dài hạn.4. kiểm soát chặt chẽ và mức độ tiếp xúc với khách hàng cao là ưu điểm của bộ phận vận chuyển nội bộ. do tính linh hoạt và cơ động của phương tiện này. doanh nghiệp có thể tận dụng tối đa công xuất của các phương tiện thì chi phí vận chuyển có thể thấp hơn so với thuê ngoài. trên 1000 tấn/năm đối với đường bộ. Vận chuyển hợp đồng (contract carrier) Người vận chuyển hợp đồng cung cấp dịch vụ vận tải cho khách hàng có chọn lọc. Đối với những lô hàng cần vận chuyển đột xuất hoặc không nằm trong kế hoạch thì chủ hàng và đơn vị vận tải sẽ kí kết hợp đồng từng chuyến. Các đơn vị vận tải thường có nhiều khách hàng và không thể luôn thoả mãn các yêu cầu vận chuyển đặc biệt của mỗi khách hàng (chẳng hạn: vận chuyển nhanh với độ tin cậy cao. xử lí hàng hoá phức tạp). phản ứng nhanh chóng. Còn ở các 68 . Cơ sở hợp đồng là sự thoả thuận về chi phí và dịch vụ giữa người vận chuyển và chủ hàng mà không bị nhà nước chi phối và quy định cước phí. nên số lượng khách hàng và khả năng cạnh tranh bị giới hạn đáng kể so với các công ty vận chuyển công cộng. Vận chuyển riêng (private carrier) Là loại hình vận chuyển trong đó các doanh nghiệp sản xuất-kinh doanh có phương tiện vận tải và tự cung cấp dịch vụ vận chuyển cho riêng mình. sản phẩm dễ vỡ được bao gói và chằng dây an toàn). dịch vụ vận chuyển liên tuyến (khi đơn vị vận tải chỉ hoạt động trong địa bàn nhất định nhưng chịu trách nhiệm chuyển giao cho hãng vận chuyển khác và đảm bảo trách nhiệm pháp lí về hàng hoá từ đầu đến cuối). chu kì hoạt động ngắn. Ưu điểm của vận chuyển hợp đồng là có khả năng cung cấp nhiều loại dịch vụ đơn lẻ và trọn gói khác nhau theo đúng yêu cầu của khách hàng về lịch trình. vận chuyển hợp đồng được bắt đầu phát triển rộng rãi từ những năm 1990.1. dịch vụ bốc dỡ. Hợp đồng vận chuyển ngắn hạn được kí kết trong một quý hoặc một tháng. và đồng thời cũng là công cụ quảng cáo di động rất hữu hiệu của doanh nghiệp trên đường phố.2. nhưng vẫn mới chủ yếu là các phương tiện ô tô và tàu thuỷ nhỏ. cần có sự cân đối tổng thể về năng lực phục vụ khách hàng với năng lực tài chính và mục tiêu của doanh nghiệp. tuy rằng chi phí đầu tư ban đầu khá lớn.2. và có thể nảy sinh thêm một số vấn đề về lao động và quản lí. Thường được áp dụng khi khối lượng và tần số vận chuyển tương đối đều đặn và ổn định. cũng như tuyến đường và hàng hoá vận chuyển. Do hạn chế nhiều về tài chính và phương tiện. địa điểm và thời gian. Nếu như khối lượng hàng hoá vận chuyển lớn và đều đặn.2. mà còn là quyết định về tài chính và tổ chức.v.

và từ sân bay tới điểm nhận hàng cuối cùng.2. Tổng công ty đường bộ. Vì vậy nhà quản trị logistics không cần mua bảo hiểm hàng hoá khi sử dụng dịch vụ vận chuyển công cộng. Vận chuyển công cộng (common carrier) Các công ty vận chuyển công cộng có trách nhiệm cung cấp dịch vụ vận chuyển phục vụ công dân và nền kinh tế quốc dân với mức giá chung do nhà nước quy định mà không có sự phân biệt đối xử. Tổng công ty đường sắt. Ở Việt Nam loại hình vận chuyển này vẫn chiếm ưu thế do nhà nước giữ độc quyền một số loại hình giao thông công cộng. Vận chuyển đa phương thức ( Intermodal transportation) Một công ty vận tải sẽ cung ứng dịch vụ phối hợp ít nhất hai loại phương tiện vận tải. các trung tâm môi giới thường được sử dụng để phối hợp các phương tiện và tạo ra các loại dịch vụ trọn gói. Vận chuyển đơn phương thức (single-mode transportation) Cung cấp dịch vụ sử dụng một loại phương tiện vận tải. cho dù việc vận chuyển đó có thể không đem lại lợi nhuận. cung ứng sự thuận tiện cho chủ hàng. Mỗi loại phương tiện vận tải đều có những ưu thế và hạn chế riêng như đã trình bày ở trên.1. sử dụng một chứng từ duy nhất và chịu trách nhiệm hoàn toàn về quá trình vận chuyển hàng hoá. gây cản trở không nhỏ đến sự phát triển của logistics tại các doanh nghiệp và của cả nền kinh tế. loại hình dịch vụ không đa dạng và ít linh hoạt. Chất lượng dịch vụ thấp. các điểm dừng đỗ cố định. v.3. thì cả đường hàng không và đường sắt đều có sở hữu tư nhân nên thị trường dịch vụ vận chuyển hàng hoá được mở rộng và linh hoạt hơn rất nhiều. Loại hình này cho phép chuyên doanh hoá cao. Công ty vận chuyển công cộng không được quyền từ chối trong phạm vi địa bàn và mặt hàng được qui định.3. Nhược điểm của vận chuyển đơn phương thức là khi phải vận chuyển trên nhiều tuyến đường khác nhau lại phải tiến hành giao dịch với từng người vận chuyển. Tổng công ty đường sông.2.2. Quyền hạn vận chuyển công cộng có thể cho mọi hàng hoá. thủ tục hành chính phức tạp v. 69 . Trong những năm gần đây.v… là những tồn tại phổ biến trong vận chuyển công cộng tại Việt Nam. tạo khả năng cạnh tranh và hiệu quả. Các đơn vị này phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về an toàn hàng hoá trên lộ trình. Đường hàng không là ví dụ điển hình cho kiểu vận chuyển này. 4. và lịch trình không thay đổi trong một khoảng thời gian nhất định. Và hệ thống các nghiệp vụ thương lượng và quản lí nhiều loại phương tiện như vậy là khá phức tạp và sẽ làm tăng chi phí. Các dịch vụ vận chuyển đa phương thức có được là do sự hợp tác giữa các hàng vận tải để phối hợp những dịch vụ riêng lẻ của họ lại với nhau. Các đại lí vận tải. nguyên kiện như khi nhận hàng. Đặc điểm chủ yếu của vận chuyển đa phương thức là sự tự do chuyển đổi phương tiện giữa các hình thức vận tải khác nhau.2. Phân loại theo khả năng phối hợp các phương tiện vận tải: Có hai loại hình – vận chuyển bằng một loại phương tiện hoặc có thể kết hợp nhiều loại phương tiện trong một chuyến hàng. vận tải đa phương thức không ngừng phát triển nhanh chóng. Ví dụ.2. 4.nước kinh tế phát triển.3. hoặc giới hạn chuyên môn hoá cho từng đối tượng. phải đảm bảo giao hàng hoá nguyên đai. 4. còn người chủ hàng phải chịu trách nhiệm vận chuyển hàng từ nơi xuất phát ra sân bay.v). Việt Nam Airline. Những lợi ích rõ ràng về kinh tế và quá trình toàn cầu hoá là các động lực chủ đạo cho loại hình vận chuyển này nở rộ. Đồng thời đơn vị vận tải được định rõ địa bàn hoạt động.3. Tổng công ty vận tải thuỷ. Đây là loại hình chịu sự kiểm soát nhiều nhất từ phía chính quyền và công chúng.2. 4. bởi máy bay chỉ chở hàng từ sân bay này đến sân bay khác.

đường thuỷ và đường ống.  Đảm bảo an toàn hàng hoá. Đỡ tranh chấp khiếu nại do tổn thất hàng hoá giảm bớt. đường sắt và đường hàng không.Người ta ngày càng quan tâm nhiều hơn đến loại hình vận chuyển đa phương thức bởi ưu thế trọn gói giao dịch và giá cả hợp lí của nó. được coi là người đầu tiên phát minh ra côngtenơ và đã rất thành công trong việc thương mại hoá sử dụng côngtenơ vào những năm 1950. Tận dụng được dung tích của phương tiện do giảm được những khoảng trống.1m. việc tiêu chuẩn hoá và thống nhất bao bì logistics. đường thuỷ và đường hàng không. đặc biệt là quá trình côngtenơ hoá là một yếu tố quan trọng làm thay đổi diện mạo của ngành vận tải trong thế kỉ 20. đường bộ và đường ống. Đây thực sự là một cuộc cách mạng trong vận tải hàng hoá nói riêng và trong logistics nói chung.đường sắt đang được khai thác phổ biến nhất trong ngành vận tải hàng hoá : Xe moóc chở trên toa trần (TOFC = trailer-on-flatcar): Là hình thức vận chuyển xe tải kéo moóc trên những toa trần của ngành đường sắt.đường bộ (birdyback) cũng thường được sử dụng đối với hàng hoá có giá trị cao.v.. xáo trộn.7m). Bên cạnh đó.) được đo theo TEU (twenty-foot equivalent units). Trong đó. và do đó có thể cung ứng dịch vụ vận tải thống nhất với tổng chi phí thấp nhất. vận chuyển nhờ có vỏ bọc bền chắc của côngtenơ. Có nhiều khả năng phối hợp dịch vụ vận tải đa phương thức: đường sắt và đường bộ. v. Đó là vận tải liên hợp đường sắt . đường sắt và đường ống. chất xếp nặng nhọc và tốn thời gian đã được cơ giới hoá). Cước phí thường thấp hơn so với vận chuyển hoàn toàn bằng xe tải và tạo cơ hội cho phương tiện này nâng cao tính kinh tế của mình. vận chuyển đường sắt mở rộng cơ hội tham gia vận chuyển thêm nhiều loại hàng hoá vốn chỉ thường sử dụng xe tải. Vận chuyển đa phương thức lợi dụng được ưu thế vốn có của mỗi loại phương tiện. đường bộ và đường thủy. Giải phóng nhanh phương tiện vận tải (do công việc bốc dỡ. Kết hợp với mâm tải (pallet). Tuy nhiên không phải phương án nào cũng có tính khả thi. đặc biệt trong vận tải quốc tế. trong quá trình giao nhận.2m và 45ft = 13. Rút ngắn thời gian bốc dỡ. mất cắp. Loại hình này thường được áp dụng trong trường hợp đoạn đường vận chuyển xa hơn so với các tuyến đường bộ thông thường. có trọng lượng và dung tích nhỏ. Sức chứa côngtenơ (của tàu. có kích thước được tiêu chuẩn hoá (độ dài 20ft = 6.. việc sử dụng côngtenơ trong vận chuyển hàng hoá có những ưu điểm nổi bật sau:  Giảm bớt và đơn giản hoá các khâu thao tác trung gian trong quá trình vận chuyển. hao hụt.đường bộ (fishyback). chất xếp hàng hoá khi chuyển tải. Hàng hoá được đưa từ cửa tới cửa rất thuận tiện. TOFC kết hợp được tính linh hoạt và tiện lợi của vận chuyển đường bộ với tính kinh tế của vận chuyển đường sắt trên các tuyến đường dài. TEU là đơn vị đo của hàng hoá tương đương với một côngtenơ tiêu chuẩn 20ft (dài) * 8ft (rộng) * 8ft (cao). đường sắt và đường thuỷ. tránh đổ vỡ. đường bộ và đường hàng không. Tiết kiệm chi phí bao bì. người sáng lập tập đoàn vận tải SeaLand. Có 2 loại hình vận chuyển đa phương thức hiện đang được sử dụng phổ biến nhất. Chủ hàng cũng có lợi do  70 . ở New Jersey (Mĩ). có kết cấu bền chắc để có thể sắp xếp tiện lợi và vững vàng trên các tàu côngtenơ. đường hàng không và đường ống. Côngtenơ (container) là các loại thùng chứa hàng đặc biệt (thùng tải). Malcomlm McLean. Dưới đây mô tả chi tiết hơn về 2 loại vận tải liên hợp đường bộ . toa xe lửa hay xe tải chuyên dụng và cho phép sử dụng nhiều lần.đường bộ (piggyback) và vận tải liên hợp đường thuỷ . 40ft = 12. Việc phối hợp giữa đường hàng không . cảng.

đại lí vận tải thường cả cung cấp dịch vụ thông quan. Vận tải đứt đoạn ( separate transporation):  Là loại dịch vụ vận chuyển hàng hóa từ nơi đi đến nơi đến bằng hai hay nhiều phương thức vận tải. thiếu kinh nghiệm marketing quốc tế. sử dụng hai hay nhiều chứng từ vận tải và nhiều nhà vân chuyển phải chịu trách nhiệm về hàng hóa trong một hành trình vận chuyển. xe moóc gồm 2 phần: côngtenơ hay là thùng hàng hoá và khung gầm của xe moóc.4. 4. vì vậy nâng cao được hiệu suất sử dụng trọng tải. Đại lí vận tải có nhiệm vụ giống như các nhà bán buôn trông kênh phân phối. Người môi giới có thể giúp hãng vận tải tìm được khách trở hàng cho lượt về.2.4. họ còn cung cấp dịch vụ lấy hàng và giao hàng cho các chủ hàng. và lại có tần số vận chuyển không lớn thì có thể dựa vào dịch vụ môi giới để tìm kiếm. Môi giới vận tải (transportation broker) Môi giới vận tải là những người trung gian đưa chủ hàng và đơn vị vận tải đến với nhau bằng việc cung cấp kịp thời những thông tin về cước phí. tuyến vận tải và năng lực vận chuyển. toàn bộ xe moóc được vận chuyển trên một toa tàu hoả. khung và bánh xe).2.3. 4.2. Dịch vụ như vậy được gọi là COFC (côngtenơ trở trên toa trần) 4.2. 71 .2. Côngtenơ chở trên toa trần (COFC = container-on-flatcar): Với dịch vụ TOFC. thương lượng và kí kết hợp đồng với hãng vận tải thích hợp. Tuy nhiên.4. kém liên kết và phát triển. họ có thể vận chuyển nhanh hơn với dịch vụ đầy đủ hơn so với các đơn vị vận tải thuần tuý. Các chủ hàng và các hãng vận tải sử dụng dịch vụ môi giới vì nhiều lí do khác nhau. Họ có thể sắp xếp quá trình vận tải song họ không có trách nhiệm thực hiện việc này. Bên cạnh đó. Công việc của họ là tập hợp một khối lượng lớn các lô hàng nhỏ từ một hoặc nhiều chủ hàng khác nhau và giao tới các địa điểm theo yêu cầu.sự thuận tiện của dịch vụ vận chuyển từ cửa đến cửa trên quãng đường dài với giá cả hợp lí. Các doanh nghiệp cần hạn chế tối đa sử dụng loại dịch vụ này.3. Họ còn có thể phân loại thành đại lí vận tải hàng không hoặc vận tải dưới mặt đất tuỳ thuộc vào loại hình phương tiện sử dụng. Họ có cước phí cạnh tranh được với cước phí của dịch vụ vận chuyển lô hàng nhỏ không đầy xe tải LTL (less than truck-load). đặc biệt là đối với các chủ hàng nhỏ. Các phương án vận chuyển khác 4. Một trong những nguyên nhân chính là do sự đa dạng và phức tạp của thị trường vận tải trong những năm gần đây. Các đại lí vận tải có thể cung ứng dịch vụ vận chuyển hàng hoá trong nước hoặc quốc tế tuỳ thuộc vào phạm vi hoạt động của mình. Đại lí vận tải (freight forwarder) Trên thị trường dịch vụ vận chuyển hàng hoá hiện nay có khá nhiều đại lí cung cấp dịch vụ cho các chủ hàng trong khi chỉ sở hữu rất ít hoặc thậm chí không sở hữu bất kì phương tiện vận tải nào. Họ khai thác tính qui mô trong vận tải và sự chênh lệch nhau giữa cước phí vận chuyển khối lượng lớn so với lô hàng nhỏ để bù lại phụ phí hoạt động. Đôi khi. tránh tình trạng vận chuyển “rỗng”. hoặc thiếu nhân sự/thời gian thì dịch vụ môi giới vận tải đặc biệt hữu ích. Khi tham gia vận chuyển quốc tế. hoàn tất giấy tờ xuất nhập cảnh. Còn đối với chủ hàng thiếu kinh nghiệm.1. Những ưu thế này đã làm cho TOFC trở thành dịch vụ vận chuyển phối hợp thông dụng nhất. Nếu chỉ vận chuyển duy nhất phần côngtenơ thì có thể tiết kiệm được phần tải trọng không có ích của khung gầm xe (kết cầu gầm. tạo được sự tiện lợi tối đa cho các chủ hàng. Là loại dịch vụ vận tải làm tăng chi phí nhưng hay gặp trong các thị trường vận tải không thống nhất. Nếu doanh nghiệp không có bộ phận quản lí vận chuyển hàng hoá.

4.4.1. có thể thiết kế. thời gian dự trữ trên đường càng giảm.3. và do đó tốc độ vận chuyển có liên quan đến việc đáp ứng kịp thời hàng hoá cho khách hàng. thứ hai.  Mục tiêu chi phí: Là một trong những mục tiêu hàng đầu của vận chuyển. các công ty như FedEx. chọn phương án vận chuyển phải cân đối được 72 .  Trình độ dịch vụ khách hàng chịu ảnh hưởng nhiều bởi thời gian vận chuyển. Chức năng vận chuyển hàng hoá cần được thiết kế và vận hành phù hợp với chiến lược cạnh tranh chung và chiến lược logistics của toàn doanh nghiệp. Tốc độ nhanh. trung tâm phân phối) và các nguồn lực hiện có khác mà xây dựng các phương án vận chuyển khác nhau nhằm đáp ứng cao nhất những đòi hỏi của thị trường với tổng chi phí thấp nhất. Họ có hệ thống thông tin quản lí năng động. Hàng hoá bị giới hạn về trọng lượng (không quá 70 pounds) và kích thước (không quá 130 inches). bán hàng qua catalog. Chi phí phụ thuộc nhiều yếu tố. Họ thường có mạng lưới kho tập hợp/giao hàng tại các trung tâm thương mại quốc tế lớn. Điều này có nghĩa. vận hành và giám sát các tuyến đường vận chuyển hữu hiệu. sử dụng phương tiện như đường sắt hay đường thuỷ. địa điểm.  Mục tiêu chất lượng dịch vụ khách hàng: Thể hiện năng lực đáp ứng nhu cầu khách hàng về thời gian. đến dự trữ hàng hoá của khách hàng. tối thiểu hoá chi phí vận chuyển không phải luôn luôn liên quan đến tổng chi phí logistics thấp nhất. thời gian ngắn.3. điều này có thể tạo nên chi phí dự trữ cao hơn. Các quyết định cơ bản trong vận chuyển Xác định mục tiêu chiến lược vận chuyển 4. các đơn vị vận chuyển có khả năng cung cấp dịch vụ vận chuyển nhanh hơn thì cước phí sẽ cao hơn.3. an toàn hàng hoá tốt và chi phí cao là đặc điểm của loại hình dịch vụ này. qui mô và cơ cấu mặt hàng trong từng lô hàng vận chuyển. Airborne Express.… thì việc sử dụng dịch vụ vận chuyển bưu kiện là phương án lựa chọn quan trọng. UPS. Tuỳ thuộc vào nhiệm vụ dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp cùng với mạng lưới các cơ sở logistics (điểm bán lẻ. người ta thường vận chuyển với qui mô lớn. dịch vụ khách hàng được thể hiện ở 2 khía cạnh đặc thù và quan trọng nhất. Emery Worldwide… đã rất thành công trong lĩnh vực vận chuyển bưu kiện với phạm vi hoạt động toàn cầu. Ví dụ như để tối thiểu hoá chi phí vận chuyển. canô và xe tải để đảm bảo chất lượng tương ứng với nhu cầu vận chuyển an toàn và cấp bách của chủ hàng. Dịch vụ vận chuyển bưu kiện (small package carrier) Đối với nhiều doanh nghiệp trong các lĩnh vực như thương mại điện tử. Trong một chu kỳ thực hiện đơn đặt hàng.1. dịch vụ vận chuyển càng nhanh. phân phối sách và đĩa nhạc. đó là thời gian và độ tin cậy. thời gian vận chuyển chiếm nhiều nhất.Nhà quản trị phải đưa ra những quyết định vận chuyển nhằm giảm đến mức thấp nhất chi phí của cả hệ thống logistics.2.4. Xuất phát từ 2 nhóm mục tiêu căn bản của logistics: chi phí và dịch vụ khách hàng. và chưa chắc tổng chi phí logistics đạt mức tối ưu. đặc biệt phụ thuộc hệ thống logistics nhằm sử dụng các giải pháp để tối thiểu hoá tổng chi phí của cả hệ thống.3. Tốc độ và chi phí vận chuyển liên quan với nhau theo 2 hướng.1. chiến lược vận chuyển phải lượng hoá được các chỉ tiêu trong kế hoạch hành động của mình. Trên thế giới. Trong vận chuyển hàng hoá. kho bãi. Do đó. cũng như cung cấp thông tin kịp thời tới khách hàng. Chiến lược vận chuyển hàng hoá 4. Họ sở hữu và phối hợp nhiều loại phương tiện tốc độ cao như máy bay. Nhu cầu đối với loại hình dịch vụ này ngày càng mở rộng khi quan điểm cung ứng tức thì JIT (just-in-time) ngày càng được ứng dụng phổ biến. Thứ nhất. DHL. kinh doanh mĩ phẩm.

trong đó có cân nhắc tới mức độ đánh đổi giữa chi phí vận chuyển và chi phí dự trữ hàng hoá. C¸c nhµ cung øng §Þa ®iÓm kh¸ch hµng Hình 4.2. Đó là những tuyến đường cố định và nhà quản trị logistics chỉ cần xác định loại hình phương tiện vận tải và qui mô lô hàng cần gửi.  Vận chuyển thẳng đơn giản (direct shipment network): Với phương án vận chuyển thẳng.. và như vậy chi phí vận chuyển nói riêng và chi phí logistics nói chung sẽ tăng. còn khi vận chuyển cung ứng hàng hoá cho khách hàng thì chọn mục tiêu tốc độ. đa dạng chủng loại. người bán và những cơ hội.3. khối lượng nhỏ. không thiếu dự trữ) thì thường phải vận chuyển với tần số lớn.1. 4. tình trạng tắc nghẽn giao thông.3: Sơ đồ vận chuyển thẳng đơn giản Ưu điểm chính của vận chuyển thẳng là xoá được các khâu kho trung gian. Sự dao động trong thời gian vận chuyển là khó tránh khỏi do những yếu tố không kiểm soát được như thời tiết.tốc độ và chi phí vận chuyển. và 73 . đáp ứng được nhu cầu vận chuyển đột xuất và cấp bách của khách hàng. vận chuyển thẳng với tuyến đường vòng. Vì vậy. vận chuyển qua trung tâm phân phối. dịch vụ là quan trọng hơn để đáp ứng tốt nhu cầu cung ứng hàng hoá cho khách hàng.. Để đạt được mức độ đáp ứng khách hàng cao (hàng có mặt đúng lúc. các doanh nghiệp chọn mục tiêu chi phí khi vận chuyển bổ sung dự trữ. đúng chỗ. Các quyết định vận chuyển mang tính độc lập tương đối. Thông thường. vận chuyển qua trung tâm phân phối với tuyến đường vòng và vận chuyển đáp ứng nhanh. và quản lí đơn giản. nhận.. đẩy nhanh quá trình dịch vụ khách hàng. chủ hàng cũng cần có được sự linh hoạt trong môi trường kinh doanh đầy biến động. Thiết kế mạng lưới và tuyến đường vận chuyển Mạng lưới và tuyến đường vận chuyển cần được thiết kế để đảm bảo sự vận động hợp lí của hàng hoá trong kênh logistics theo những điều kiện nhất định. Lưu ý: Luôn có sự đánh đổi giữa mục tiêu chi phí và chất lượng dịch vụ vận chuyển. ở tình thế khác. Quá trình thiết kế và quản trị phối thức vận chuyển hợp lí là trách nhiệm hàng đầu của nhà quản trị logistics. Có nhiều phương án vận chuyển khác nhau: vận chuyển thẳng đơn giản. Tuy nhiên dao động cần được giảm đến mức thấp nhất trong quá trình di chuyển xác định đối với các lô hàng giao. Độ ổn định vận chuyển ảnh hưởng đến cả dự trữ của người mua. chi phí thấp là cần thiết.  Độ tin cậy trong vận chuyển hàng hoá thể hiện qua tính ổn định về thời gian và chất lượng dịch vụ khi di chuyển các chuyến hàng. Trong một số trường hợp. Tuy nhiên bên cạnh việc đảm bảo tốt tính ổn đinh trong vận chuyển. trong quá trình xây dựng kế hoạch chiến lược vận chuyển cần phải khéo léo đạt được sự cân đối giữa chi phí vận chuyển và chất lượng dịch vụ.v. rủi ro trong kinh doanh.3. v. tất cả các lô hàng được chuyển trực tiếp từ từng nhà cung ứng tới từng địa điểm của khách hàng như trong hình 4.

Siêu thị Wal-Mart (siêu thị giá rẻ của Mỹ có mạng lưới bán lẻ toàn cầu) đã rất thành công khi đặt mua những lô hàng lớn tại các nước có lợi thế cạnh tranh ở từng nhóm hàng khác nhau và sử dụng các DC để dữ trữ. tủ lạnh. các nhà cung ứng không vận chuyển trực tiếp tới địa điểm của khách hàng.lợi thế nhờ qui mô và lợi thế nhờ khoảng cách đã được – đã được triệt để khai thác ở phương án vận chuyển qua trung tâm phân phối.  Vận chuyển thẳng với tuyến đường vòng (direct shipping with milk runs) Tuyến đường vòng (milk run) là hành trình vận chuyển trong đó xe tải sẽ giao hàng từ một nhà cung ứng tới lần lượt nhiều khách hàng hoặc gộp các lô hàng từ nhiều nhà cung ứng tới một khách hàng (hình 4. trọng lượng lớn như đồ gỗ. Điển hình là doanh nghiệp trên thị trường đồ ăn nhanh như Frito-Lay hay McDonald khi họ cần đáp ứng mạng lưới kinh doanh nhượng quyền của mình những lô hàng nhỏ trong ngày. Phương án vận chuyển thẳng được coi là hợp lí nếu nhu cầu tại từng địa điểm khách hàng là đủ lớn để vận chuyển đầy xe (TL) hoặc khi vận chuyển những mặt hàng cồng kềnh. Sau đó. Nhưng nếu mỗi địa điểm chỉ cần khối lượng hàng nhỏ (LTL) thì phương án này sẽ làm tổng chi phí vận chuyển tăng. mà vận chuyển thông qua một trung tâm phân phối (DC) trong một khu vực địa lí nhất định (hình 4. Cung øng Kh¸ch hµng Cung øng Kh¸ch hµng Hình 4. cho dù khoảng cách vận chuyển là dài hay ngắn.có thể giảm được chi phí vận chuyển trong trường hợp cự li ngắn do giảm được số lần xếp dỡ hàng hoá.5). Còn doanh nghiệp Nhật bản như Toyota thì ứng dụng phương án vận chuyển thẳng với tuyến đường vòng từ nhiều nhà cung ứng nguyên liệu để phù hợp với dây chuyền sản xuất JIT của mình. phân lô và chuyển tải cho mạng lưới cửa hàng của mình. trung tâm phân phối này chuyển những lô hàng tương ứng đến từng khách hàng trên địa bàn hoạt động của mình.4: Sơ đồ vận chuyển thẳng với tuyến đường vòng  Vận chuyển qua trung tâm phân phối (all shipments via distribution center) Trong phương án này. Thiết kế tuyến đường vòng đặc biệt phù hợp khi mật độ khách hàng dày đặc. do cước phí cao cộng với chi phí lớn cho việc giao nhận nhiều lô hàng nhỏ. Cả 2 nguyên tắc vận chuyển -. Sự hiện diện của DC có thể giúp giảm chi phí của toàn bộ chuỗi cung ứng logistics khi các nhà cung ứng ở xa khách hàng và chi phí vận chuyển lớn. DC tạo nên một khâu trung gian giữa nhà cung ứng và khách hàng để thực hiện 2 nhiệm vụ: dự trữ và chuyển tải. máy giặt. Việc phối hợp các lô hàng như vậy cho một tuyến đường của một xe tải sẽ khắc phục được hạn chế nói trên của vận chuyển thẳng. làm tăng hiệu suất sử dụng trọng tải xe.4). 74 .

không chất đầy xe tải (LTL). Trong từng tình huống khác nhau. Như vậy sẽ phải phối hợp nhiều lô hàng nhỏ với nhau để khai thác tính kinh tế nhờ qui mô và giảm số lần vận chuyển không tải. khối 75 .5: Sơ đồ vận chuyển qua trung tâm phân phối Như vậy.Cung øng Kh¸ch hµng TT ph©n phèi Hình 4. phân xưởng sản xuất và cửa hàng bán lẻ. Cung øng Kh¸ch hµng TT ph©n phèi Hình 4. kho bãi. vận chuyển đầy xe hay không đầy xe. xác định một phương án vận chuyển hợp lí phải gắn liền với các quyết định chiến lược trước đó về qui hoạch mạng lưới các cơ sở logistics trong đó có các trung tâm phân phối.  Vận chuyển đáp ứng nhanh (tailored network) Đây là phương thức vận chuyển phối hợp nhiều phương án kể trên để tăng mức độ đáp ứng và giảm chi phí trong hệ thống logistics.  Vận chuyển qua trung tâm phân phối với tuyến đường vòng (shipping via DC using milk runs) Người ta thường thiết kế tuyến đường vòng để vận chuyển từ trung tâm phân phối đến các khách hàng khi lô hàng theo nhu cầu của khách hàng tương đối nhỏ.6: Sơ đồ vận chuyển qua trung tâm phân phối với tuyến đường vòng Tập đoàn Seven-Eleven (7/11) sử dụng phương thức vận chuyển này để đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả các đơn hàng cho hệ thống cửa hàng tiện ích dày đặc của mình trên các đô thị lớn của các khu vực thị trường trọng điểm. Mục tiêu cao nhất là đáp ứng yêu cầu về thời gian. chủ hàng sẽ phải quyết định có vận chuyển qua trung tâm phân phối hay không. theo tuyến đường vòng hay tuyến đường thẳng. địa điểm.6). Còn DC được sử dụng để tập hợp các lô hàng lớn được vận chuyển từ các nhà cung ứng ở khoảng cách xa tới và dự trữ tại đó (Hình 4.

trong đó gồm có các yếu tố:  Tốc độ: đối với những quãng đường dài (500 km trở lên) thì tốc độ của phương tiện vận chuyển quyết định lớn nhất đến thời gian giao nhận hàng  Thời gian bốc dỡ và chất xếp hàng hoá sang phương tiện vận tải khác: nhiều khi.1. sẽ gây nên 76 . thời gian vận chuyển không ổn định. bốc xếp và an toàn hàng hoá. và thời gian dừng lại để chuyển hàng sang phương tiện khác cũng cần được tính đến. nhưng bên cạnh đó cần phải tính đến thời gian chờ đến đúng chuyến bay. công suất. Tiêu thức lựa chọn: Lựa chọn đơn vị vận tải thường được phân tích theo các tiêu thức cụ thể như chi phí. từ đó lại phải bốc dỡ hàng sang phương tiện khác để đi đến đúng địa điểm (thường là chuyển sang ô tô) nên tổng thời gian vân chuyển sẽ không nhỏ.3. thời gian. trọng khối). để chuyển hàng đến đúng địa điểm yêu cầu.1. côngtenơ) và thiết bị dỡ hàng có thể sẽ là phương sách tối ưu để tiết kiệm thời gian giao nhận hàng. bốc dỡ chất xếp hàng hoá (có thể được tính trọn gói. Bên cạnh đó có cân nhắc đến chi phí tổng thể cho cả phương tiện.3. lúc nhanh lúc chậm. Phương án này đòi hỏi trình độ quản lí cao. Nếu độ tin cậy thấp. và ô tô với các bao bì được tiêu chuẩn hoá (kiện. Và thông thường máy bay không thể chở đến tận kho của khách hàng. vào khả năng cung ứng của đối thủ cạnh tranh… từ đó lựa chọn đơn vị vận tải thích hợp với mục tiêu chiến lược và mạng lưới vận chuyển đã thiết kế. và cần cân nhắc đến tổng chi phí  Cước vận chuyển: Chi phí lớn nhất và dễ nhận thấy nhất.3. Lựa chọn đơn vị vận tải Cùng với quyết định về phương án và tuyến đường vận chuyển là quyết định về phương tiện và đơn vị vận tải phù hợp.3. Căn cứ vào việc phân tích nhu cầu dịch vụ khách hàng. 4. số lần dừng lại trên tuyến.1. khả năng tiếp cận. mà chỉ có thể hạ cánh ở sân bay nhất định. với những quãng đường ngắn (dưới 100 km) người ta thấy rằng thời gian trên đường và thời gian bốc dỡ là gần ngang nhau. người ta cần đến nhiều phương tiện vận chuyển. tình trạng giao thông. kết nối trực tiếp với các nhà cung ứng và mạng lưới khách hàng. cũng có thể tính riêng ngoài cước vận chuyển)  Phí bảo hiểm: tuỳ thuộc giá trị lô hàng và phương tiện giao thông Chi phí vận chuyển dao động tuỳ thuộc vào loại hình hàng hoá (hình dạng. vào đặc trưng dịch vụ và chi phí của từng loại phương tiện.  Thời gian vận chuyển: bao gồm tổng thời gian vận chuyển trọn gói từ khi chủ hàng gửi từ điểm xuất phát tới tận địa điểm khách hàng yêu cầu (transit time door to door). Ngoài ra còn có thể có những chi phí cho dịch vụ đặc biệt như chi phí thủ tục thông quan cho hàng hoá xuất nhập khẩu. Khả năng sai lệch thời gian vận chuyển là thước đo sự không chắc chắn của quá trình thực hiện vận chuyển hàng hoá.lượng và cơ cấu hàng hoá vận chuyển tới khách hàng. Bởi vậy. Phương tiện vận chuyển máy bay có tốc độ cao nhất. khối lượng và khoảng cách vận chuyển. dự trữ. tính linh hoạt và an toàn hàng hoá. Những yếu tố tác động đến độ tin cậy là thời tiết. tàu): phí thuê bến bãi. thời gian tập hợp và giao nhận hàng hoá trên đường. cảng. tính bằng đơn vị tấn-km.  Chi phí tại bến (xe. có khả năng phối hợp hiệu quả trong các tình huống phức tạp và có hệ thống thông tin nhạy bén. 4. Điều này còn tuỳ thuộc rất nhiều vào khả năng cơ giới hoá ở từng điểm đỗ. độ tin cậy.  Chi phí vận chuyển: bao gồm nhiều khoản mục.  Độ tin cậy (reliability): thể hiện qua tính ổn định về thời gian và chất lượng dịch vụ chuyên chở hàng hoá trong những điều kiện xác định.

tình trạng lúc thừa hàng lúc thiếu hàng, khiến khách hàng bị thụ động trong kinh doanh và buộc phải tăng mức dự trữ bảo hiểm cao hơn. Đối với nhiều khách hàng, người ta coi tiêu thức về độ tin cậy quan trọng hơn là thời gian vận chuyển để có thể chủ động trong kế hoạch sản xuất-kinh doanh của mình.  Năng lực vận chuyển (capability): cho biết khối lượng hàng hoá và địa bàn hoạt động mà đơn vị vận tải có thể chuyên trở được trong một khoảng thời gian nhất định thể hiện qua số lượng phương tiện vận tải và các thiết bị đi kèm. Năng lực vận chuyển còn thể hiện ở khả năng tiếp cận đến đúng địa điểm và vị trí theo yêu cầu của khách hàng. Vận tải đường bộ có chi phí tương đối cao nếu vận chuyển khối lượng lớn trên quãng đường dài nhưng lại rất linh hoạt và có khả năng đáp ứng được đến đúng địa điểm theo yêu cầu, đến tận cửa kho hàng hoá của khách hàng.  Tính linh hoạt (flexibility): khả năng đáp ứng nhanh chóng và kịp thời của đơn vị vận tải trong những tình huống ngoài kế hoạch và hợp đồng vận chuyển. Chẳng hạn khối lượng vận chuyển lớn hơn nhiều so với dự kiến; vận chuyển trong điều kiện thời tiết không thuận lợi; v.v.  An toàn hàng hoá (cargo safety): thông thường các đơn vị vận tải chịu trách nhiệm về những va đập, đổ vỡ hàng hoá trên đường, trừ trường hợp thiên tai bất ngờ. Về phía chủ hàng thì cần có những bao bì bảo vệ thích hợp cho hàng hoá của mình chống những dao động va đập trên đường vận chuyển. Vận tải đường ống là an toàn nhất đối với hàng hoá và gần như không có hao hụt; thứ hai là đường thuỷ; thứ ba là đường hàng không; thứ tư là đường bộ; và phương tiện vận chuyển có tỷ lệ hao hụt cao và kém an toàn nhất là đường sắt. 4.3.1.3.2. Qui trình lựa chọn đơn vị vận tải Đơn vị vận tải có ảnh hưởng rất lớn đến các tiêu chuẩn dịch vụ và chi phí đối với doanh nghiệp. Cần phải đánh giá người vận chuyển theo nhiều tiêu thức để lựa chọn. Quá trình lựa chọn người vận chuyển tiến hành theo các bước sau đây:  Xác định các tiêu thức và tầm quan trọng của mỗi tiêu thức Trên quan điểm marketing, phải phân tích các tiêu thức đánh giá nhà cung cấp theo định hướng người nhận hàng, tức là định hướng khách hàng, chứ không phải định hướng người chủ hàng, người thuê dịch vụ vận tải. Hai khía cạnh chính cần xem xét là dịch vụ và chi phí, trong đó có thể triển khai thành 6 tiêu thức (chi phí, thời gian, độ tin cậy, năng lực vận chuyển, tính linh hoạt và an toàn hàng hoá) như mô tả ở phần trên.Tầm quan trọng của mỗi tiêu thức được xác định theo hệ số phù hợp với quan điểm của người nhận hàng. Có thể xếp hạng mức độ quan trọng theo thứ tự: hệ số 1 là quan trọng nhất, hệ số 3 là ít quan trọng nhất.  Lựa chọn đơn vị vận tải Với những đơn vị vận tải mà doanh nghiệp đã từng kí hợp đồng vận chuyển thì có thể đánh giá thực lực chất lượng dịch vụ và chi phí cụ thể theo như bảng 3.2. Trong đó, kết quả thực hiện theo từng tiêu thức của từng đơn vị vận chuyển được đánh giá bằng cách cho điểm với thang từ 1 đến 3, với 1 là tốt nhất và 3 là kém nhất. Điểm đánh giá này phải phán ánh cả yếu tố số lượng và chất lượng. Tổng số điểm đánh giá được xác định bằng cách nhân điểm thực hiện tiêu chuẩn với hệ số quan trọng để được điểm đánh giá từng tiêu chuẩn, sau đó, cộng điểm đánh giá các tiêu chuẩn sẽ được tổng số điểm. Người vận chuyển nào có tổng số điểm đánh giá thấp nhất là người có năng lực vận chuyển đạt yêu cầu cao nhất. Bảng4.1. Đánh giá các đơn vị vận tải Mức độ Kết quả đánh giá Các tiêu thức Đơn vị vận tải A Đơn vị vận tải B 77

đánh giá (1) 1. 2. 3. 4. 5. 6.

quan trọng của từng tiêu thức (2)

Khả năng vận hành (3) 1 2 3 2 2 2

Điểm đánh giá (4) = (2)*(3) 1 6 3 4 4 4 22

Khả năng vận hành (5) 2 3 1 1 2 3

Điểm đánh giá (6) = (5)*(3) 2 9 1 2 4 6 24

Chi phí 1 Thời gian 3 Độ tin cậy 1 Năng lực vc 2 Tính linh hoạt 2 Tính an toàn 2 Tổng số điểm đánh giá

Với những đơn vị vận tải mà doanh nghiệp chưa từng sử dụng dịch vụ của họ thì có thể thu thập thông tin qua các bạn hàng, qua báo chí hoặc hiệp hội vận tải. Để từ đó có được sự lựa chọn khách quan và xác đáng. Ngoài việc đánh giá các tiêu chuẩn chi phí và dịch vụ, cần cân nhắc cả những yếu tố như tính hợp tác và mối quan hệ của doanh nghiệp với đơn vị vận tải.  Giám sát và đánh giá dịch vụ lựa chọn Công tác giám sát và đánh giá là hết sức cần thiết sau một khoảng thời gian nhất định (1 tháng/3 tháng/6 tháng) để rút kinh nghiệm và nâng cao chất lượng dịch vụ hoặc lựa chọn dịch vụ vận tải khác phù hợp hơn. Việc đánh giá có thể căn cứ theo những tiêu thức đã nêu trong bảng 3.2, kèm với nhận xét của người nhận hàng (khách hàng) về đơn vị vận tải. Việc đánh giá đồng thời phải thống nhất với mục tiêu chiến lược vận chuyển trong mối tương quan với mạng lưới và tuyến đường vận tải được hoạch định trước đó. 4.3.2. Phối hợp trong vận chuyển hàng hoá Ngày nay, hoạt động vận chuyển hàng hoá trong doanh nghiệp khá đa dạng, phức tạp, tương tác với nhiều chức năng logistics khác và có thể tiếp cận ở nhiều mức độ khác nhau. Có lúc nhằm mục đích cung ứng vật liệu đầu vào và bổ sung dự trữ cho quá trình sản xuất-kinh doanh. Có lúc đặt mục đích cao nhất là cung ứng hàng hoá phục vụ khách hàng. Thêm nữa thị trường dịch vụ vận tải cũng hết sức phong phú và sôi động với nhiều đơn vị có lợi thế cạnh tranh trên từng địa bàn hoạt động. Bởi vậy để đạt được mục đích tối ưu hoá hoạt động vận chuyển hàng hoá nói riêng và hệ thống logistics nói chung trong doanh nghiệp, nhà quản trị phải có tầm nhìn chiến lược và khả năng phối hợp nhiều phương án vận chuyển khác nhau. Cùng với sự hỗ trợ của công nghệ thông tin và mạng internet, khả năng đưa ra các quyết định phối hợp vận chuyển ngày càng mở rộng. 4.3.2.1. Phối hợp vận chuyển căn cứ theo mật độ khách hàng và khoảng cách Doanh nghiệp cần cân nhắc đến mật độ khách hàng và khoảng cách từ doanh nghiệp/trung tâm phân phối tới địa điểm giao hàng khi thiết kế mạng lưới vận chuyển để từ đó có các phương án phối hợp khác nhau trên từng khu vực (xem bảng 3.3). Khi doanh nghiệp phục vụ số lượng khách hàng lớn với mật độ dày đặc xung quanh một trung tâm phân phối thì phương án tốt nhất là sử dụng đội vận chuyển riêng để chủ động cung ứng và khai thác tối đa công suất phương tiện với tuyến đường vòng. Trong trường hợp mật độ khách hàng đông nhưng khoảng cách xa DC thì vận chuyển riêng với tuyến đường vòng là lãng phí bởi lượt về không hàng của đội xe. Lúc này việc sử dụng dịch vụ vận chuyển công cộng cho quãng đường dài tới kho/DC 78

gần khu vực khách hàng sẽ hiệu quả hơn. Từ kho/DC thì có thể sử dụng đội xe vận chuyển riêng (nếu có) hoặc vận chuyển hợp đồng theo tuyến đường vòng để rải hàng tới mạng lưới khách hàng cần cung ứng. Khi mật độ khách hàng trong một địa bàn thưa thớt thì việc sử dụng vận chuyển hợp đồng với đơn vị vận tải nhỏ (không đầy xe = LTL) thì sẽ tối ưu hơn. Bởi đơn vị này có thể phối hợp các lô hàng của các chủ hàng khác cho cùng một tuyến đường. Còn vận chuyển bưu kiện thường được coi là phương án lựa chọn hợp lí khi mật độ khách hàng rất thấp mà khoảng cách vận chuyển lại xa. Bảng 4.2. Phương án vận chuyển căn cứ theo mật độ khách hàng và khoảng cách Khoảng cách Mật độ Dày ( Cao) Trung bình Thấp ( Thưa) 4.3.2.2. Vận chuyển riêng với tuyến đường vòng Vận chuyển hợp đồng với tuyến đường vòng Vận chuyển qua trung tâm phân phối, từ đó chuyển tải theo tuyến đường vòng Vận chuyển không đầy thùng tải Vận chuyển qua trung tâm phân phối, từ đó chuyển tải theo tuyến đường vòng Vận chuyển không đầy thùng tải / Vận chuyển bưu kiện Vận chuyển bưu kiện Ngắn Trung bình Lớn

Vận chuyển hợp đồng với Vận chuyển không đầy tuyến đường vòng/ Vận thùng tải / Vận chuyển bưu chuyển không đầy thùng tải kiện Phối hợp vận chuyển theo qui mô khách hàng

Doanh nghiệp phải tính đến qui mô và địa điểm khách hàng khi thiết kế mạng lưới và tuyến đường vận chuyển. Khi đáp ứng những đơn hàng lớn thì có thể vận chuyển đầy xe hoặc đầy toa tàu (TL/CL), còn với những khách hàng nhỏ thì nên sử dụng đơn vị vận tải nhỏ, vận chuyển không đầy xe (LTL) hoặc vận chuyển theo tuyến đường vòng. Khi cung ứng hàng hoá cho khách sẽ có 2 loại chi phí: chi phí vận chuyển và chi phí giao nhận hàng. Trên cùng một quãng đường thì chi phí vận chuyển là không đổi cho dù là khách hàng lớn hay nhỏ, nhưng chi phí giao hàng đối với khách hàng nhỏ sẽ lớn hơn nếu tính trên từng đơn vị hàng hoá. Bởi vậy nếu giao hàng cho tất cả khách hàng (bất kể qui mô lớn hay nhỏ) theo cùng một tần số thì sẽ không phải là phương án tối ưu. Do đó người ta thường phân loại khách hàng theo qui mô: lớn (L), vừa (M) và nhỏ (S), rồi sử dụng tuyến đường vòng để cung ứng cho khách hàng với tần số khác nhau. Ví dụ, có thể bổ sung dự trữ cho khách hàng lớn 6 lần/2 tuần; khách hàng vừa là 3 lần/2 tuần và khách hàng nhỏ là 2 lần/2 tuần. Nếu trên một địa bàn vận chuyển doanh nghiệp có 1 khách hàng lớn (L), 2 khách hàng qui mô vừa (M1, M2) và 3 khách hàng qui mô nhỏ (S1, S2, S3) thì có thể phối hợp vận chuyển để đáp ứng nhu cầu khách hàng như sau: (L, M1, S1); (L, M2; S2); (L,M1,S3); (L,M2,S1); (L,M1,S2); (L,M2,S3). Như vậy mỗi chuyến hàng vẫn vận chuyển được đầy xe, khách hàng lớn thì được giao hàng nhiều lần hơn, tương ứng với mức tiêu thụ hàng hoá và chi phí giao nhận hàng của họ. 4.3.2.3. Phối hợp vận chuyển và dự trữ hàng hoá Các phương án phối hợp giữa vận chuyển và dự trữ hàng hoá cần được cân nhắc tuỳ thuộc vào qui mô nhu cầu thị trường và loại hình sản phẩm (xem bảng 3.4). Đối với những mặt hàng có giá trị cao và có nhu cầu đặt hàng lớn thì có thể chia nhỏ dự trữ chu kì để tiết kiệm chi phí vận chuyển bằng cách sử dụng các phương tiện vận chuyển chi phí thấp để bổ sung loại hình dự trữ này. Bên cạnh đó, có thể phối hợp vận chuyển dự trữ bảo hiểm của nhiều mặt hàng thuộc nhóm này để giảm chi phí dự trữ, đồng thời sử dụng phương tiện vận chuyển nhanh để đáp ứng đòi hỏi của khách hàng. Còn với 79

Chi phí vận chuyển những nhóm hàng như cát. tức là thuê tàu nước ngoài để vận chuyển hàng hoá. tăng thu và giảm chi phí ngoại tệ. Biểu hình 80 . với các mặt hàng có tốc độ lưu chuyển cao. Trong thương mại quốc tế. thép. Tại Việt Nam. Căn cứ vào các điều khoản trong hợp đồng mua bán. quyền lợi và trách nhiệm của các bên tham gia (người gửi. Kèm theo quá trình vận chuyển đó là các chứng từ. và có thể sử dụng phương tiện chi phí thấp để bổ sung dự trữ chu kì. nhất là trong cạnh tranh xuất khẩu. sỏi. việc vận chuyển do bên nào đảm nhiệm tuỳ thuộc vào nguồn lực thực tế và năng lực quản lí vận chuyển của các bên. Bên nào thanh toán trực tiếp cước phí vận chuyển và tổ chức chuyên chở hàng hoá được gọi là bên có “Quyền về vận tải”.những mặt hàng giá trị cao mà nhu cầu thị trường thấp thì nên phối hợp vận chuyển tất cả các lô hàng để giảm chi phí dữ trữ hàng hoá. sắt. Bảng 4. cà phê. Các điều khoản này trực tiếp hay gián tiếp qui định trách nhiệm của người bán và người mua trong việc thanh toán cước phí đối với đơn vị vận tải và có trách nhiệm tổ chức chuyên chở hàng hoá trên tuyến đường xác định. chủ động trong việc tổ chức chuyên chở và giao nhận. Đối với các mặt hàng giá trị thấp thì vận chuyển càng có vai trò đặc biệt quan trọng. Hệ thống chứng từ trong vận chuyển hàng hoá Trong hợp đồng mua bán (trong nước cũng như quốc tế) bao gồm nhiều điều khoản. nhu cầu thị trường lớn mà có giá trị thấp thì không nên phối hợp vận chuyển các lô hàng dự trữ các loại mà nên vận chuyển qua trung tâm phân phối gần với khách hàng để tiết kiệm chi phí vận chuyển. đá. Sử dụng phương tiện vận chuyển chi phí thấp để bổ sung dự trữ chu kì. Cụ thể. xi măng. văn bản khác nhau nhằm xác nhận tính pháp lí. trong đó có điều khoản về vận chuyển. người nhận và đơn vị vận tải). Vì vậy thiết kế tuyến đường và tổ chức vận chuyển tối ưu sẽ góp phần đáng kể nâng cao hiệu quả kinh doanh. Sử dụng phương tiện chi phí thấp để bổ sung dự trữ chu kì Nhu cầu nhỏ 4. nhu cầu thị trường cũng thấp thì nên phối hợp khi vận chuyển dự trữ bảo hiểm để giảm chi phí vận chuyển.3. do năng lực vận tải quốc tế không đáp ứng được nhu cầu chuyên chở hàng hoá của các công ty xuất nhập khẩu trong và ngoài nước nên thường không giành được quyền vận chuyển. Sử dụng phương tiện chi phí thấp để bổ sung dự trữ Chỉ phối hợp vận chuyển dự trữ bảo hiểm.3. than. Còn trong kinh doanh nội địa.3... Sử dụng phương tiện vận chuyển nhanh để đáp ứng đơn hàng nếu cần thiết Không phối hợp vận chuyển bất kì loại dự trữ nào. người nhập khẩu cũng như người xuất khẩu đều mong muốn giành được “Quyền về vận tải” bởi một số thuận lợi như: được tự do lựa chọn phương tiện và tuyến đường cùng với các dịch vụ đi kèm phù hợp với điều kiện của mình. Chủ yếu các hợp đồng kinh doanh được kí theo điều kiện mua hàng theo CIF và bán hàng theo FOB. Phối hợp vận chuyển theo nhu cầu thị trường và giá trị sản phẩm Sản phẩm Thị trường Nhu cầu lớn Giá trị cao Giá trị thấp Phối hợp vận chuyển dự trữ bảo hiểm. có thể chiếm đến 50% giá trị lô hàng. cao su. việc chuyên chở hàng hoá sẽ được tổ chức hợp lí theo tuyến đường và thời gian xác định. Với những mặt hàng giá trị thấp. Sử dụng phương tiện nhanh để đáp ứng dự trữ bảo hiểm Phối hợp vận chuyển tất cả các loại dự trữ trong cùng một chuyến hàng. Chia nhỏ dự trữ chu kì.

Đơn vị vận tải có trách nhiệm đối với toàn bộ hàng hoá ghi trong vận đơn và sẽ giao cho người cầm vận đơn hợp pháp ở địa điểm đến.7: Dòng chứng từ/thanh toán trong vận chuyển hàng hoá Có nhiều loại vận đơn. và khiếu nại vận chuyển. Hệ thống chứng từ trong vận chuyển nội địa Có 3 chứng từ cơ bản trong vận chuyển hàng hoá nội địa là vận đơn.6 mô tả sự dịch chuyển của dòng chứng từ/thanh toán trong kênh vận chuyển của hệ thống logistics. cho nên có thể dùng để cầm cố.v. trong đó có thể kể đến 2 loại phổ biến đó là: vận đơn biên thẳng và vận đơn yêu cầu. − Vận đơn biên thẳng (straight B/L): là vận đơn chỉ đích danh tên và địa chỉ của người nhận hàng. Ng­êi göi Th«ng tin ®¬n ®Æt hµng Ng­êi nhËn Dßng hµng ho¸ Kªnh VC vc VËn ®¬n Ho¸ ®¬n/chi tiÕt vc ChuyÓn tiÒn TuyÕn ®­ êng Ho¸ ®¬n vc §V vËn t¶i Dßng chøng tõ/ thanh to¸n ChuyÓn tiÒn Dßng th«ng tin Hình 4. Nó là chứng từ không thể đàm phán. Vận đơn có các chức năng cơ bản như sau: . Nó chứng nhận rằng số lượng hàng hoá được liệt kê trong vận đơn hoàn toàn phù hợp với đơn hàng.3. Chứng từ này có thể được chuyển nhượng bằng cách 81 . mua bán.3. trong đó liệt kê danh mục hàng hoá cùng khối lượng và giá trị của chúng.Là chứng từ xác nhận quyền sở hữu hàng hoá ghi trong vận đơn. . với vận đơn yêu cầu thì hàng hoá được nhận theo yêu cầu của một người. Chỉ duy nhất người nào có tên trên vận đơn mới được nhận hàng. trong đó ghi rõ các điều kiện hợp đồng. 4. v. hoá đơn vận chuyển.3.1. không được chuyển nhượng bằng cách kí hậu. Đây là trường hợp mà người gửi (người bán) là người giành được “Quyền về vận tải” và trực tiếp tổ chức chuyên chở hàng hoá. Vận đơn (bill of lading = B/L): là bản hợp đồng hợp pháp giữa người thuê vận chuyển và đơn vị vận tải về việc vận chuyển một khối lượng hàng hoá nhất định tới địa điểm cụ thể và không có nguy hiểm. − Vận đơn yêu cầu (order B/L): ngược với vận đơn biên thẳng. Vận đơn có hiệu lực bắt đầu từ ngày phát hành. chuyển nhượng.Là biên lai nhận hàng của đơn vị vận tải. vay mượn.

3. Hệ thống chứng từ trong vận chuyển quốc tế Điểm khác biệt cơ bản giữa vận chuyển hàng hoá quốc tế so với nội địa là số lượng lớn hơn nhiều của tập chứng từ và hoá đơn sử dụng trong xuất nhập khẩu hàng hoá đi kèm với hoạt động vận chuyển. Điều này phần nào phản ánh tính phức tạp. đa dạng. Hoá đơn vận chuyển (freight bill): là chứng từ do đơn vị vận tải phát hành và kí kết với người thuê vận chuyển để thanh toán cho dịch vụ chuyên chở hàng hoá. 4. Các điều khoản liên quan đến thanh toán phí dịch vụ bao gồm cước phí cơ bản. Cước vận chuyển có thể được thanh toán từ người thuê vận chuyển hoặc yêu cầu cho bên nhận hàng. hư hỏng hay trễ hẹn: đơn vị vận tải phải có trách nhiệm trong việc vận chuyển hàng hoá đúng hạn mà không gây ra thiệt hại hoặc mất mát gì. chi phí phải được trả trước khi hàng gửi đi. và sau đó sẽ phát hành lại một biên lai khác. còn vận chuyển đường bộ thì có thể trả sau trong vòng 7 ngày sau khi nhận được biên lai. ngoài người được ghi trên vận đơn gốc. Ngân hàng này sau đó lại chuyển vận đơn sang ngân hàng của người nhận hàng. Những thiệt hại do trễ hẹn mà không đưa ra được lí do xác đáng sẽ phải được đền bù theo mức độ giá trị thiệt hại của hàng hoá do sự chậm trễ gây ra. sai sót trong tính toán) và sự khác nhau trong việc vận dụng các nguyên tắc và trong việc sử dụng biểu cước. nhầm lẫn trong việc tính quãng đường vận chuyển. loại hàng và các pháp nhân có liên quan. và nhiều rủi ro của thương mại quốc tế. nơi đến của lô hàng. Với việc thay đổi người đứng tên cho hàng hoá đã cho phép người thuê vận chuyển nhận được khoản tiền thanh toán cho hàng của họ ngay cả trước khi nó đến được địa điểm đã định. 82 .2. Dưới đây là một số chứng từ và mục đích của chúng:  Chứng từ dùng trong hoạt động xuất khẩu: − − Vận đơn: hợp đồng vận chuyển hàng hoá giữa người thuê vận chuyển và đơn vị vận tải Hoá đơn cảng: được sử dụng để chuyển giao hàng hoá giữa trong và ngoài nước − Hướng dẫn giao hàng: để cung cấp các chỉ dẫn chi tiết cho đơn vị vận tải trong nước khi thực hiện chuyển hàng ra nước ngoài − Khai báo xuất khẩu: được yêu cầu từ phía bộ thương mại của nước xuất khẩu để làm nguồn thông tin thống kê kim ngạch xuất khẩu − Tín dụng thư: chứng từ có giá trị bảo đảm việc thanh toán cho chủ hàng với khối lượng hàng của họ. Trong dịch vụ vận chuyển bằng đường sắt.chuyển yêu cầu tới người khác. Thủ tục này tương tự như cách thức rút tiền thông qua hệ thống ngân hàng. bằng cách chuyển nó sang sang ngân hàng để thanh toán. Trong hoá đơn vận chuyển ghi rõ cước phí (thường không được liệt kê trong vận đơn). Khiếu nại vận chuyển (freight claim): thông thường đơn vị vận tải có thể phải đối diện với 2 kiểu khiếu kiện là trách nhiệm pháp lí của người vận chuyển và mức cước phí: − Khiếu nại về việc mất mát. − Chi phí quá cao: do có sự nhầm lẫn trong biên lai thanh toán về mức cước vận chuyển (ví dụ như việc dùng bảng phân cấp cước không đúng dẫn đến việc tính cước sai. nơi xuất phát. phụ thu cùng với các điều kiện trả tiền trước hoặc trả tiền sau. khối lượng vận chuyển. phụ phí. − Chứng nhận của lãnh sự quán: được sử dụng để quản lí hàng hoá vận chuyển tới nước đó.3. Các biên lai này thường được kiểm tra để có thể phát hiện các nhầm lẫn trước khi thực hiện thanh toán. Vận đơn xác định một cách chi tiết giới hạn trách nhiệm của người vận chuyển.

việc phân loại vận chuyển hàng hoá có thể chia ra theo nhiều đặc điểm khác nhau. phong phú của các phương thức vận chuyển. Theo đặc trưng sở hữu và mức độ điều tiết của Nhà nước thì có thể phân loại thành các loại hình vận chuyển như vận chuyển riêng. − Hoá đơn thương mại: hoá đơn giữa người bán và người mua. Với sự phát triển đa dạng. − Thư chuyển giao: bản danh sách các chi tiết của hàng hoá và các chứng từ đi kèm  Chứng từ dùng trong hoạt động nhập khẩu: − Thông báo đến: thông báo thời gian đến theo dự tính của chuyến hàng cùng một số chi tiết về chuyến hàng − Giấy khai báo hải quan: tài liệu mô tả hàng hoá. và đường ống. khối lượng vận chuyển và yêu cầu của khách hàng mà doanh nghiệp lựa chọn phương thức vận chuyển phù hợp. Những doanh nghiệp vừa và nhỏ. cùng với các quyết định cơ bản của quản trị vận chuyển hàng hoá trong hệ thống logistics của doanh nghiệp. còn cần có sự cân nhắc ở mức độ phức tạp hơn về thiết kế mạng lưới và tuyến đường vận chuyển. Tuỳ vào các yếu tố về dịch vụ. đường hàng không.… − Chứng nhận của đơn vị vận tải và yêu cầu giải phóng hàng: dùng để chứngnhận với hải quan về chủ hàng hay người nhận hàng. về sự phối hợp vận chuyển tuỳ thuộc theo mật độ khách hàng và khoảng cách. vận chuyển hợp đồng và vận chuyển công cộng. − Chứng từ bảo hiểm: bảo đảm với người nhận rằng hàng hoá sẽ được bảo hiểm trong suốt quá trình vận chuyển. thường phải sử dụng dịch vụ của các công ty môi giới và đại lí vận tải để hoàn tất các thủ tục khá phức tạp và rắc rối này. qui mô thị trường và dự trữ hàng hoá. yêu cầu giao lại hàng cho người vận chuyển trong bờ. ------------------------------------------------------------------Tóm tắt chương 4 Chương 4 phân tích vai trò và đặc điểm của các loại hình và phương thức vận chuyển hàng hoá khác nhau. đáp ứng được đầy đủ những yêu cầu về chất lượng dịch vụ trong mối tương quan với chi phí. mà còn phải lựa chọn được đơn vị vận tải thích hợp. ít kinh nghiệm trong kinh doanh xuất nhập khẩu hàng hoá. Còn theo khả năng phối hợp các loại phương tiện vận tải thì có vận chuyển đơn phương thức và đa phương thức. chi phí. Theo đặc trưng con đường/ phương tiện vận tải thì có các loại hình vận chuyển đường sắt.− Chứng nhận về nguồn gốc của hàng hoá: để đảm bảo chắc chắn với nước nhập khẩu về xuất xứ của hàng hoá đó. khoảng cách. đường bộ. 83 . mức thuế hỗ trợ xúc tiến cấp giấy phép hải quan cho hàng không phải nộp thuế ngay. − Chứng nhận giải phóng hàng: bằng chứng cho biết cước vận chuyển đã được thanh toán Các bộ chứng từ như vậy được dùng để hỗ trợ cho các bên gửi và nhận hàng. nguồn gốc của nó. đường thuỷ. − Giấy yêu cầu giao nhận: được đưa ra từ phía người nhận hàng với đơn vị vận chuyển đường biển. Bên cạnh đó. quản trị vận chuyển không chỉ giới hạn ở quyết định đơn giản về phương thức vận chuyển.

các doanh nghiệp sản xuất-kinh doanh có thêm nhiều cơ hội mở rộng thị trường và tăng sức cạnh tranh về giá đồng thời nâng cao dịch vụ khách hàng. QUẢN TRỊ CÁC HOẠT ĐỘNG LOGISTICS HỖ TRỢ 84 . Chương 5.Cùng với quá trình vận chuyển và lưu thông hàng hoá hiệu quả.

Ảnh hưởng này của mua gọi là “Hiệu ứng đòn bẩy”. mua phải đảm bảo bổ sung dự trữ hợp lý vật tư. nguyên liệu…. mua đảm bảo thực hiện những quyết định dự trữ của doanh nghiệp. dự trữ. tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.Trong doanh nghiệp. và do đó. Và do đó: Mua là hệ thống các mặt công tác nhằm tạo nên lực lượng vật tư.1. thực hiện các quyết định của dự trữ. đảm bảo vật tư.1. Chính vì vậy. doanh nghiệp phải thiết lập nhiều mối quan hệ (marketing các mối quan hệ relation marketing).2. hàng hóa về số lượng. vai trò của mua 5. là những hoạt động then chốt. . Mua là hành vi thương mại.1. cần phải có các hoạt động hỗ trợ. đáp ứng yêu cầu hàng hóa bán ra trong kinh doanh thương mại. cung ứng hàng hóa cho khách hàng trong kinh doanh thương mại. nguyên liệu. vận chuyển. Việc cung ứng hàng hóa cho khách hàng trong kinh doanh thương mại có đảm bảo thỏa mãn nhu cầu của khách hàng hay không phụ thuộc rất lớn vào việc duy trì dự trữ.1. như mua. hàng hóa. chỉ cần giảm một tỷ lệ nhỏ chi phí trong mua sẽ đảm bảo nâng cao hiệu quả lớn cho kinh doanh: tăng lợi nhuận.… 5. Quá trình sản xuất sản phẩm có chất lượng và liên tục phụ thuộc vào việc cung ứng vật tư.1. đây cũng là mục tiêu cơ bản của mua nhằm giảm giá thành sản xuất hàng hóa và dịch vụ. giảm yêu cầu vốn trong mua và dự trữ. trong lúc đó.Mua đảm bảo giảm chi phí. và do đó phụ thuộc vào quản trị dự trữ và mua. Chi phí mua và giá trị sản phẩm mua chiếm tỷ trọng lớn trong tổng trị giá sản phẩm (hàng hóa) bán ra.Mục tiêu phát triển các mối quan hệ: Để kinh doanh. Trong những mối quan hệ đó thì quan hệ khách hàng và quan hệ với nguồn cung 85 . Mục tiêu của mua Mua trong doanh nghiệp phải thực hiện các mục tiêu sau: . nghiệp vụ kho và bao bì. nguyên liệu. và do đó tăng tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư. hàng hoá… cho doanh nghiệp.Mua đảm bảo bổ sung dự trữ kịp thời. dịch vụ khách hàng. đáp ứng các yêu cầu dự trữ và bán hàng với tổng chi phí thấp nhất Mua có vai trò hết sức quan trọng: . . đáp ứng các yêu cầu vật tư nguyên liệu của quá trình sản xuất. chất lượng và thời gian. nhưng đồng thời cũng là các hoạt động của doanh nghiệp nhằm tạo nguồn lực đầu vào.1. nguyên liệu. và do đó tăng hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp. tạo điều kiện để giảm giá bán. Vai trò và mục tiêu của mua 5.Mục tiêu chi phí: Trong những trường hợp nhất định. Như vậy dịch vụ mua như là một sự kết nối then chốt giữa các thành viên của luồng cung ứng.1. tăng hiệu quả sử dụng vốn. Mua tốt cho phép tối ưu hóa giá trị cho cả bên mua và bán do đó tối đa hóa gía trị cho cả chuỗi cung ứng 5. Tuy nhiên.1. Quản trị mua trong các doanh nghiệp Khái niệm. . để cho các hoạt động này đạt kết quả tốt.Mục tiêu hợp lý hóa dự trữ: Mua thực hiện những quyết định của dự trữ. hệ thống thông tin Logistics.…cho sản xuất.

…đáp ứng yêu cầu của sản xuất. Nhà cung cấp tin cậy có tình hình tài chính lành mạnh.ứng được coi là then chốt. hàng hóa. Họ có đầy đủ các trang thiết bị. quyết định chính sách mua.2. . sức lao động.Chọn nhà cung ứng tạo nên các mối quan hệ chiến lược.1. Quan hệ lâu dài Có Tập hợp thông tin Đánh giá Tiếp xúc.…). cơ cấu và tổng giá trị mua. kiểm soát mua.Chọn nhà cung ứng tốt sẽ tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Quá trình lựa chọn nhà cung ứng Quá trình nghiên cứu và chọn nhà cung ứng có thể theo sơ đồ của hình 5.1 5. tạp chí.1. chất lượng. .2. chính xác. có phương pháp công nghệ tốt để có thể cung cấp vật tư hàng hóa đủ số lượng. hàng hóa …với số lượng đầy đủ. máy móc thích hợp. thông qua những thông tin xúc tiến của các nhà cung ứng.Nhà cung ứng đảm bảo cung cấp vật tư. thiết kế và triển khai quá trình nghiệp vụ mua. không ngừng cải tiến quy trình sản xuất cho hoàn thiện hơn. đúng chất lượng. thông tin trong các ấn phẩm (niên giám.2. nhân viên và với chính bản thân minh. thực hiện marketing các mối quan hệ. bản tin thương mại. Mua sẽ tạo mối quan hệ bền vững với nguồn cung ứng hiện tại. nghiên cứu và chọn nguồn cung ứng. sáng tạo. phát hiện và tạo mối quan hệ với nguồn cung ứng tiềm năng…và đó đảm bảo việc mua ổn định. Giai đoạn thu thập thông tin Nguồn dữ liệu bao gồm sơ cấp và thứ cấp. và cuối cùng. Trước hết cần thu thập thông tin thứ cấp: Các báo cáo về tình hình mua và phân tích nguồn cung ứng trong doanh nghiệp. Theo giáo sư Wibur England thì: “ Một nhà cung cấp đáng tin cậy là người luôn trung thực và công bằng trong quan hệ với khách hàng.1. của kinh doanh với chi phí thấp. kịp thời hạn với giá cả hợp lý. Suplier) 5. Tầm quan trọng của nhà cung ứng Nhà cung ứng là các hãng hoặc cá nhân cung cấp các nguồn lực mà doanh nghiệp cần đến để sản xuất hàng hoá và dịch vụ: tư liệu sản xuất.2.1.… 5. linh hoạt.1. nhà cung cấp hiểu được rằng quyền lợi của anh ta được đáp ứng nhiều nhất khi anh ta phục vụ khách hàng tốt nhất” Như vậy. Nghiên cứu và chọn nhà cung ứng 5. đề nghị Thử nghiệm Đạt yêu cầu? Không Làm lại 86 . . chính sách quản trị tiên tiến. tạo tiền đề cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. báo.1. nhà cung ứng là tài sản vô giá.… Chọn Nhà cung ứng có tầm quan trọng lớn trong hoạt động Logistics và trong kinh doanh của doanh nghiệp.2.2. Competator. giảm chi phí. nguyên liệu. ổn định. một trong những nhân tố chiến lược của môi trường vi mô: 3C+1S (Customer. Quản trị mua bao gồm nhiều nội dung: Xác định số lượng. Company.

đề nghị Là giai đoạn của quá trình trong đó.3. ∑qi=1) n: Số tiêu chuẩn đánh giá Theo mô hình này. cần chọn và tiến hành thử nghiệm đối với nhà cung ứng tiếp theo trong danh sách những nhà cung ứng tiềm năng. thủ tục và hình thức thanh toán. giá cả.2.… Trên cơ sở những thông tin sau khi tiếp xúc với các nhà cung ứng. cung cấp dịch vụ. Nếu các nhà cung ứng đạt được những tiêu chuẩn và đảm bảo độ tin cậy cao. cách thức đặt hàng và cung ứng. Giai đoạn thử nghiệm nhằm kiểm tra trong một thời gian nhất định các nhà cung ứng có đảm bảo đạt được những tiêu chuẩn thông qua các thương vụ mua bán hay không.1: Quá trình lựa chọn nhà cung ứng Tất nhiên thông tin thứ cấp có thể đã cũ hoặc không chính xác. có thể sử dụng mô hình lượng hóa đánh giá nhà cung ứng: Dk = ∑ d i qi i =1 n Dk: Tổng số điểm đánh giá nhà cung ứng k di: Điểm đánh giá tiêu chuẩn i của nhà cung ứng k (0≤ di≤ 10) qi: Độ quan trọng của tiêu chuẩn i (0≤ qi≤ 1. Nếu các nhà cung ứng qua thời gian thử nghiệm không đạt được những tiêu chuẩn đặt ra.2.…. cần phân loại các nhà cung ứng theo các tiêu thức cơ bản.Hình 5.2.2. Sức mạnh Logistics . cần đánh giá các nhà cung ứng theo các tiêu chuẩn xác định. Tùy thuộc vào những tiêu chuẩn cần để đánh giá các nhà cung ứng mà tiến hành thu thập những dữ liệu cần thiết 5.2.4.2. theo vị trí trong kênh phân phối. đặc điểm của các nhà cung ứng theo các cách phân loại. lựa chọn Trước hết.2. kết hợp với những thông tin thông qua giai đoạn đánh giá.… Để thuận tiện cho việc xếp loại nhà cung ứng. Giai đoạn đánh giá. có thể xếp các nhà cung ứng vào quan hệ đối tác lâu dài. Và do đó cần phải có những dữ liệu sơ cấp thông qua điều tra khảo sát trực tiếp tại các nhà cung ứng. bán giữa doanh nghiệp và nguồn cung ứng về sản phẩm mua. 5. Giai đoạn thử nghiệm Sau giai đoạn tiếp xúc. như theo thành phần kinh tế.Độ tin cậy trong việc giao hàng. không có. chứ chưa phải là những nhà cung ứng chính thức quan hệ lâu dài có tính chiến lược. lựa chọn Tiếp theo. và do đó phải trải qua giai đoạn thử nghiệm. doanh nghiệp cử cán bộ mua thăm nguồn hàng để đưa ra những đề nghị. qui mô. Các tiêu chuẩn có thể khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm kinh doanh của từng doanh nghiệp. Giai đoạn tiếp xúc. có thể xếp loại sơ bộ các nhà cung ứng theo điểm đánh giá từ cao đến thấp.…Mỗi loại nhà cung ứng theo các cách phân loại sẽ cho những đặc điểm nhất định để đánh giá. Sức mạnh tài chính – năng lực vốn kinh doanh. 5. đề nghị chỉ mới xếp loại được các nhà cung ứng có nhiều tiềm năng nhất.1. giá cả. theo trình độ công nghệ.1. tiến hành xếp loại nguồn cung ứng theo thứ tự ưu tiên để tiến hành các mối quan hệ mua. 87 . Những đề nghị này có tính nguyên tắc thiết lập mối quan hệ mua.1. nhưng về cơ bản bao gồm những tiêu chuẩn về Sức mạnh marketing – chất lượng.

nhưng không có lợi vì làm tăng dự trữ. nguyên liệu cho sản xuất. Mua được tiến hành khi có quyết định đặt hàng bổ sung dự trữ tùy thuộc vào mô hình kiểm tra dự trữ áp dụng. Phương thức này thường được thực hiện dưới các hình thức đặt hàng đơn giản từ phía người mua.3. yêu cầu của quá trình cung ứng hàng hóa cho khách hàng mà quá trình nghiệp vụ mua khác nhau.Mua trước: Mua để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trong cả thời gian dài trong trường hợp giá mua trên thị trường tăng nhanh. hàng hóa để cung ứng cho khách hàng…) trong trường hợp giá mua trên thị trường ổn định hoặc có xu hướng giảm. Là phương thức mua không có những vấn đề gì lớn cần phải điều chỉnh. và cách thức mua. mua để tận dụng sự biến động của giá cả trên thị trường. giá cả. có nghĩa khi nào thì mua.2: 5.3. sản phẩm mua. các chính sách mua thì thiết kế và triển khai quá trình nghiệp vụ mua ảnh hưởng lớn đến kết quả mua. Quá trình nghiệp vụ mua Là tập hợp các công tác liên hệ kế tiếp nhau có tính chu kỳ nhằm thực hiện từng thương vụ mua Ngoài việc lựa chọn nguồn cung ứng. thương lượng với nguồn hàng. Vì vậy để quyết định có nên mua trước hay không và mua trước bao lâu.1. mua trước khác về bản chất với mua đầu cơ. hoặc mua mới Mua lại không điều chỉnh được tiến hành đối với nhà cung ứng đã có quan hệ mua theo mối liên kết chặt chẽ. . mua trước sẽ có lợi giá thấp. Tùy thuộc vào các quyết định của dự trữ. cần so sánh tổng chi phí bao gồm giá trị mua và chi phí dự trữ giữa các phương án. thời gian nhập hàng. mua cái gì và bao nhiêu. ký hợp đồng mua Giai đoạn đầu tiên của quá trình nghiệp vụ mua là quyết định mua.1. số lượng.Mua tức thời: Mua để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trong thời gian hiện tại (vật tư. Trong giai đoạn quyết định mua. nhưng về cơ bản diễn ra theo một quá trình thể hiện trên hình Quyết định mua Xác định nhà cung ứng Đánh giá sau mua Hình 5. Những nguồn hàng đang cung ứng (gọi là người cung ứng trong . chất lượng.…) Tùy thuộc vào sự biến động giá mua trên thị trường mà đưa ra quyết định thời điểm mua: . Cần xác định phương thức mua: Mua lại không điều chỉnh. Quyết định mua Nhập hàng mua Quá trình nghiệp vụ mua Đặt hàng. đồng thời phải xác định đặc điểm của lô hàng mua: loại sản phẩm cần mua.1. khi đòi hỏi đáp ứng lô hàng cung ứng trực tiếp cho khách hàng. khi phải khai thác những cơ hội trên thị trường (mua mặt hàng mới. mua lại có điều chỉnh.insuppliers) thường nỗ 88 .…nhằm tiến hành đặt hàng hoặc thương lượng với các nhà cung ứng. đặc điểm của nguồn cung ứng.5. Cần phải hiểu rằng.

lực nâng cao chất lượng cung ứng để duy trì mối quan hệ này. người mua chỉ việc lập đơn hàng rồi sử dụng các phương tiện chuyển phát đơn hàng cho bên mua (fax. 5. Những căn cứ để xác định nhà cung ứng: . Xác định nhà cung ứng Mỗi thương vụ có thể phải xác định nhà cung ứng tùy thuộc vào nhiều yếu tố. Phương thức mua này thường áp dụng trong hệ thống kênh tiếp thị dọc.Căn cứ vào danh sách xếp loại nhà cung ứng: theo danh sách xếp loại ưu tiên đã nghiên cứu để chọn nhà cung ứng “thay thế” nhà cung ứng hiện tại.1.3.. cách thức cung ứng. điều chỉnh để đi đến thống nhất giữa người mua và bán về hàng hoá. . Mua mới là phương thức mua bắt đầu tạo lập mối quan hệ với nguồn cung ứng để mua trong trường hợp doanh nghiệp mới bắt đầu kinh doanh.1. có thể phải chuyển nguồn cung ứng (người cung ứng ngoài .3. và cần thiết phải nghiên cứu và phân tích lựa chọn nguồn hàng. email. Đặt hàng. và do đó phải xác định lại nhà cung ứng.…) Cách 2: Người mua lập đơn hàng hoặc dự thảo hợp đồng Hai bên trực tiếp gặp nhau và đàm phán 89 Hai bên ký thống nhất đơn đặt hàng hoặc ký hợp đồng . Mua lại có điều chỉnh là phương thức mua lại nhưng cần thương lượng. thay đổi công nghệ chế tạo sản phẩm.2.trong trường hợp tình thế môi trường thay đối và những quyết định mua bán của các bên không phù hợp.Căn cứ vào sự xuất hiện nhà cung ứng mới hấp dẫn: Trường hợp này cần phải tiến hành nghiên cứu. . ký hợp đồng mua nhằm tạo nên hình thức pháp lý của quan hệ mua bán. hoặc kinh doanh mặt hàng mới. Nếu không đi đến thống nhất. . Có thể có 2 cách tiến hành: Cách 1: Người mua lập đơn hàng Giao dịch bằng các phương tiện thông tin Nhà cung ứng chấp nhận đơn hàng/ký hợp đồng Cách này thường áp dụng đối với phương thức mua lại không điều chỉnh hoặc mua lại có điều chỉnh trong trường hợp nhà cung ứng chấp nhận những thay đổi của bên mua.. ký hợp đồng mua Đặt hàng. hoặc xuất hiện nguồn hàng mới với những đề nghị hấp dẫn. Cách này đơn giản theo đó. đánh giá nhà cung ứng mới một cách cẩn thận. Lúc này phải xác định lại nguồn hàng.Căn cứ vào phương thức mua: Trường hợp mua lại không điều chỉnh hoặc mua lại có điều chỉnh nhưng 2 bên đi đến thống nhất những vấn đề trong mua thì không cần xác định nhà cung ứng. 5. Những nhà cung ứng không đạt được những yêu cầu của doanh nghiệp thì cần phải thay thế. giá cả.out-suppliers). Trường hợp mua mới hoặc mua lại có điều chỉnh nhưng không đạt được thỏa thuận giữa các bên thì cần phải xác định lại nhà cung ứng. hoặc không triển khai được phương thức mua có điều chỉnh.3. .Căn cứ kết quả đánh giá nhà cung ứng sau những lần mua trước: Sau mỗi thương vụ đều có đánh giá các nhà cung ứng.

Nhưng theo góc độ quản trị.1. Về mặt tác nghiệp quan hệ kinh tế. Các tiêu chuẩn đánh giá sau mua: . Quá trình giao nhận có thể tại kho của nhà cung ứng hoặc tại cơ sở logistics của bên mua. 5.Cách này thường áp dụng với phương thức mua mới với nguồn hàng mới.1. Trong trường hợp giao nhận tại kho của nhà cung ứng. bởi nó có thể tiết kiệm được chi phí cho cả người mua và bán. bên mua phải có phương án vận chuyển hợp lý đảm bảo chi phí thấp nhất. Đánh giá sau mua Là việc đo lường kết quả sau mua theo các tiêu chuẩn. Nhà cung ứng thường chịu trách nhiệm vận chuyển hàng hoá.3. làm chứng từ nhập hàng. chất lượng. 90 o o o o o o o o o o . sau khi giao nhận hàng hoá.5.4. hoặc trong trường hợp thay thế nhà cung ứng hiện tại. cửa hàng bán lẻ). bên mua phải tự mình vận chuyển hàng hoá (do đặc điểm hàng hoá phải có phương tiện vận tải chuyên dụng. Nội dung giao nhận hàng hoá bao gồm tiếp nhận số lượng và chất lượng hàng hoá. cần phải tiến hành đánh giá quá trình nghiệp vụ mua nhằm cung cấp thông tin để điều chỉnh chu kỳ mua sau đạt kết quả tốt hơn. Trong trường hợp này. ký mã hiệu của đơn đặt hàng Thời gian lập Đơn đặt hàng Tên và địa chỉ của nhà cung cấp Tên. Để đàm phán đạt kết quả. sau khi giao nhận là kết thúc một lần mua hàng. 5. cơ cấu. qui cách loại vật tư cần mua Số lượng vật tư cần mua Giá cả Thời gian. hợp đồng mua bán và đưa hàng hoá vào các cơ sở Logistics (kho. Giao nhận hàng hoá là quá trình chuyển giao quyền sở hữu hàng hoá giữa nguồn hàng và doanh nghiệp. chất lượng. xác định nguyên nhân của thương vụ không đáp ứng yêu cầu. hoặc nhà cung ứng không có khả năng tổ chức vận chuyển hàng hoá ).3. địa điểm giao hàng Thanh toán… Ký tên Mối điều khoản trong đơn hàng và hợp đồng phải tính toán cẩn thận theo cách tiếp cận phương án kinh doanh. bên mua phải chịu trách nhiệm vận chuyển hàng hoá. Nội dung nhập hàng bao gồm giao nhận hàng hoá và vận chuyển. Nhập hàng Là quá trình thực hiện đơn đặt hàng. cần tuân thủ qui trình hợp lý sau: o Giai đoạn chuẩn bị o Giai đoạn tiếp xúc o Giai đoạn đàm phán o Giai đoạn kết thúc đàm phán – ký kết hợp đồng cung ứng o Giai đoạn rút kinh nghiệm Những thông tin cần có trong đơn hàng hoặc hợp đồng mua bán: Tên và địa chỉ của công ty đặt hàng Số.Tiêu chuẩn lô hàng: Mức độ đáp ứng yêu cầu mua về số lượng. Nhưng trong những trường hợp nhất định. phương thức mua lại có điều chỉnh trong trường hợp nhà cung ứng và bên mua cần gặp nhau để thương lượng.

Kho chứa là bộ phận trực tiếp thực hiện nhiều nội dung hoạt động logistics của doanh nghiệp. tại đây chúng được phân thành những lô hàng phù hợp với yêu cầu của khách hàng trên địa bàn kho được phân công phụ trách.1. do vậy lượng dự trữ nhất định trong kho giúp doanh nghiệp có thể đối phó được với những thay đổi bất thường của điều kiện kinh doanh phòng ngừa rủi ro và điều hoà sản xuất. góp phần giao hàng đúng thời gian và địa điểm. bảo quản hàng hoá dự trữ. Cụ thể. Điều này đòi hỏi phải nắm vững mối liên hệ của kho với các hoạt động logistics khác. vật tư từ các nhà cung cấp. Nguyên nhân có thể do bên bán hoặc mua. kho hàng hoá có các vai trò sau: -Đảm bảo tính liên tục của quá trình sản xuất và phân phối hàng hoá: nhu cầu tiêu dùng có thể biến thiên theo mùa vụ và có những dao động khó lường. -Góp phần giảm chi phí sản xuất. Quản trị kho Khái niệm và vai trò của kho 5. -Hỗ trợ việc thực hiện quá trình “logistics ngược” thông qua việc thu gom. Người ta có thể lập những kho thu gom.1. rồi được vận chuyển bằng những phương tiện có trọng tải thích hợp đến cho khách hàng. Hơn nữa kho góp phần vào việc tiết kiệm chi phí lưu thông thông qua việc quản lý tốt định mức hao hụt hàng hoá. bảo quản và chuẩn bị hàng hoá nhằm cung ứng hàng hoá cho khách hàng với trình độ dịch vụ cao nhất và chi phí thấp nhất. doanh nghiệp có thể tiết kiệm được chi phí vận tải. sản phẩm thừa… Trong điều kiện hiện nay các doanh nghiệp cần cố gắng giảm bớt nhu cầu về kho bãi khi có thể. -Mối liên hệ giữa kho với sản xuất: Giữa kho. sản phẩm hỏng. Như vậy. chuẩn bị lô hàng theo yêu cầu kinh doanh của doanh nghiệp. xử lý. vai trò và chức năng kho 5. tính chính xác của thời gian và địa điểm giao nhận . có thể xây dựng những kho thành phẩm gần thị trường tiêu thụ. Nếu thực hiện chưa tốt các tiêu chuẩn đặt ra. Tương tự. nhờ bố trí hệ thống kho hợp lý ta có thể tiết kiệm được chi phí vận chuyển. vận chuyển. cần xác định nguyên nhân để có hành động thích hợp. So sánh kết quả thực hiện với các tiêu chuẩn. phân phối: Nhờ có kho nên có thể chủ động tạo ra các lô hàng với quy mô kinh tế trong quá trình sản xuất và phân phối nhờ đó mà giảm chi phí bình quân trên đơn vị. chi phí quản lý kho và chi phí sản xuất có mối liên hệ rất mật thiết. Hoạt động kho liên quan trực tiếp đến việc tổ chức.2. -Mối liên hệ giữa kho với vận chuyển: Nhờ cả hai hệ thống kho ở đầu vào và đầu ra của quá trình sản xuất. tổng hợp hàng hóa gần nguồn cung cấp. đòi hỏi phải quan tâm nghiên cứu để tìm ra lời giải tối ưu. Các nguồn cung cũng luôn có những diễn biến phức tạp trong khi hoạt động sản xuất cần được duy trì liên tục để đảm bảo chất lượng ổn định với chi phí hợp lí.1. tái sử dụng bao bì. Khái niệm. để tiết kiệm chi phí vận chuyển vật tư phục vụ đầu vào. -Hỗ trợ quá trình cung cấp dịch vụ khách hàng của doanh nghiệp thông qua việc đảm bảo hàng hoá sẵn sàng về số lượng. 5. Nếu nghiên cứu kỹ nhu 91 . với từng lô hàng nhỏ sẽ được vận chuyển bằng phương tiện vận tải nhỏ đến tập trung ở kho.2.Tiêu chuẩn hoạt động: Gồm thời gian thực hiện đơn hàng hoặc hợp đồng.2. Kho là loại hình cơ sở logistics thực hiện việc dự trữ. sử dụng tiết kiệm và hiệu quả cơ sở vật chất của kho. Tại đó sẽ tiến hành gom thành các lô lớn.. chất lượng và trạng thái lô hàng giao. Với vị trí như vậy. Sản phẩm sẽ được tập trung ở các kho. rồi dùng phương tiện đủ lớn thích hợp để vận chuyển.Tiêu chuẩn chi phí: Mức độ tiết kiệm chi phí trong quá trình mua.

chính vì vậy. kho bãi có nhiệm vụ tách lô hàng lớn ra. bám sát những thay đổi của thị trường.Gom hàng: Khi hàng hoá/nguyên liệu được nhập từ nhiều nguồn nhỏ.2. để phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng trên cơ sở tiết kiệm chi phí vận tải và các dịch vụ khác. Cần xác định số lượng kho. 92 . Nói chung. như vậy sẽ có được lợi thế nhờ qui mô khi tiếp tục vận chuyển tới nhà máy/thị trường bằng các phương tiện đầy toa/xe/thuyền. nên không thể tuỳ tiện tăng lên và cắt giảm. chăm sóc giữ gìn hàng hoá trong kho 5. lẻ khác nhau thì kho đóng vai trò là điểm tập kết để hợp nhất thành lô hàng lớn. Con người không thể dự báo hết được những tìn huống bất trắc.Qui trình nghiệp vụ kho: được thể hiện ở nội dung và trình tự thực hiện các tác nghiệp với dòng hàng hoá lưu chuyển qua kho. -Mối quan hệ giữa kho với các dịch vụ khách hàng: Nhờ có các kho hàng dự trữ mới có thể đáp ứng kịp thời được nhu cầu của khách. chi phí sản xuất 1đơn vị sản phẩm luôn tỷ lệ nghịch với quy mô sản xuất.2.2. quay vòng vốn chậm. tách đồng bộ. nhưng ngược lại chi phí sản xuất sẽ tăng. . thì sẽ không có hàng tồn kho. Kho bãi hiện đại thường giữ những chức năng sau: .2. mất khách là thiệt hại lớn nhất đối với nhà cung cấp. Một hệ thống bảo quản gồm các yếu tố chính sau đây: .2. ghép. bố trí mạng lưới kho sao cho phục vụ khách hàng được tốt nhất với tổng chi phí logistics thấp nhất. Chưa kể đến trường hợp. hoàn thiện hàng hoá. tuỳ thuộc đặc điểm và yêu cầu bảo quản lô hàng. do phải thay đổi trang thiết bị cùng các yếu tố đầu vào khác.cầu thị trường. trọng yếu trong tổ chức hoạt động kho của doanh nghiệp. yêu cầu sản xuất kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp và yêu cầu của khách hàng.1. Hệ thống bảo quản Bảo quản hàng hoá là một trong những chức năng cơ bản. phối hợp và ghép nhiều loại hàng hoá khác nhau thành một đơn hàng hoàn chỉnh. hàng không đủ đáp ứng nhu cầu của khách hàng. làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của đơn vị.Phối hợp hàng hoá: Để đáp ứng tốt đơn hàng gồm nhiều mặt hàng đa dạng của khách hàng. đảm bảo hàng hoá sẵn sàng cho quá trình bán hàng. 5. Sau đó từng đơn hàng sẽ được vận chuyển bằng các phương tiện nhỏ tới khách hàng.Bảo quản và lưu giữ hàng hoá: đảm bảo hàng hoá nguyên vẹn về số lượng. Qui trình được xây dựng có tính tổng quát và cần được cụ thể hoá một cách chi tiết trong quá trình hoạt động.1. lượng hàng tồn kho lớn. tổ chức sản xuất từng lô hàng nhỏ. Hệ thống bảo quản và các loại kho hàng hoá 5.2. khách sẽ chuyển sang mua sản phẩm khác có tính năng tương đương. Để thực hiện tốt hoạt động của mình mọi loại hình nhà kho đều duy trì một hệ thống bảo quản hàng cần thiết phù hợp với yêu cầu của từng đối tượng và mục tiêu dự trữ. chất lượng trong suốt quá trình tác nghiệp. Nhờ đó chi phí quản lý kho sẽ giảm. Chức năng kho hàng hoá Doanh nghiệp cần hoạch định công tác mua hàng với số lượng thích hợp và sử dụng nhà kho như 1 địa điểm đến dùng để gom. -Mối liên hệ giữa kho và tổng chi phí logistics: Chi phí quản lý kho và chi phí dự trữ có mối quan hệ chặt chẽ với các khoản chi phí khác của hoạt động logistics. để phục vụ khách hàng tốt nhất thì cần có hệ thống kho để lưu trữ hàng hoá. Còn nếu sản xuất với quy mô quá lớn thì có thể dẫn đến tình trạng hàng không bán hết. . tận dụng tối đa diện tích và dung tích kho. điều kiện không gian. thời gian hoạt động của kho.

Không gian công nghệ kho phải đảm bảo được các bộ phận diện tích chính là: diện tích phục vụ hoạt động giao nhận. diện tích chuẩn bị hàng. lưu trữ. diện tích bảo quản.2. qui mô đơn hàng trung bình.Trong điều kiện ứng dụng công nghệ thông tin như hiện nay..Hệ thống thông tin và quản lý kho: đây là một yếu tố rất quan trọng. khoa học qui trình nghiệp vụ kho có ảnh hưởng quyết định đến kết quả và hiệu quả hoạt động của kho. các đối tượng giao dịch trong nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp..qui chế hoạt động kho gắn với các đối tượng có liên quan (nhân viên kho.2. các hồ sơ về nhà cung cấp (hàng hoá. Đây là yếu tố quan trọng đảm bảo không gian cho các tác nghiệp trong kho diễn ra một cách bình thường. tổ chức lao động. Loại hình kho này còn được gọi là kho phân phối hay kho cung ứng. áp dụng các công nghệ kho tiên tiến. Hệ thống này bao gồm các loại thẻ kho ( theo dõi việc nhập.2. chi phí/đơn vị cung ứng. các loại tài liệu này cần được xử lý bằng các chương trình phần mềm chuyên dùng để thuận lợi cho việc cập nhật. liên tục và có hiệu quả.Tổ chức lao động trong kho: liên quan đến việc phân công các loại lao động trong kho theo chức trách nhiệm vụ. Phạm vị hoạt động của kho được căn cứ vào yêu cầu tốc độ cung ứng. . . Việc xác định đúng. đồng thời là căn cứ quan trọng nhất để xác định các yếu tố khác tham gia hệ thống bảo quản.Trang thiết bị công nghệ: đây là yếu tố về công cụ và phương tiện lao động. phù hợp với qui trình công nghệ kho. có liên quan đến yêu cầu về đảm bảo hàng hoá.1. Phân loại theo đối tượng phục vụ -Kho định hướng thị trường: Kho đáp ứng yêu cầu của khách hàng trên thị trường mục tiêu. . tăng cường mức độ cơ giới hoá. . nhằm đảm bảo sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận khác với bộ phận kho và quản lý hoạt động của kho. với quá trình tổ chức lao động trong kho và việc bố trí các trang thiết bị kho đã được xác định.Nội dung và thứ tự thực hiện tác nghiệp phải xuyên suốt từ khi chuẩn bị nhập hàng cho đến khi hàng hoá được giao xong cho đối tượng nhận hàng. Các bộ phận diện tích này không chỉ đủ về mặt qui mô. gắn với quá trình hoạt động của kho.2. 5.2. phù hợp qui trình công nghệ kho và dòng hàng lưu chuyển qua kho. xây dựng chế độ bảo quản theo lô hàng. các loại báo cáo. hồ sơ khách hàng. quản lý tồn kho). trong đó nhấn mạnh xây dựng và quản lý định mức hao hụt hàng hoá theo các khâu của qui trình nghiệp vụ kho. 5. tra cứu và cung cấp thông tin. mà quan trọng hơn là việc qui hoạch hợp lý. thực hiện các tác nghiệp với hàng hoá trong kho và phương tiện vận tải khi thực hiện việc giao nhận hàng hoá. xử lý.). dịch vụ vận tải). Đảm bảo trang thiết bị công nghệ kho có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động. Về mặt địa lý. hồ sơ hàng hoá. diện tích cho hoạt động quản lý và sinh hoạt. Kho này có chức năng chủ yếu là dịch vụ khách hàng: tổng hợp các lô hàng và cung ứng thoả mãn các nhu cầu của khách hàng. kho gần khách hàng để tập trung vận chuyển lô hàng lớn. xây dựng định mức công tác. 93 .2. Các loại hình kho bãi Có nhiều loại hình kho khác nhau được sử dụng khá linh hoạt để đáp ứng các mục tiêu dự trữ cụ thể. cự ly dài từ nhà máy kết hợp cung ứng lô hàng nhỏ từ kho cho khách hàng. xây dựng nội qui..xuất hàng. giảm thiểu hao hụt hàng hoá và đồng bộ với việc xây dựng các loại hình kho hiện đại. hồ sơ đơn đặt hàng.Điều kiện không gian công nghệ kho: Cấu trúc nhà kho và các bộ phận diện tích trong kho.

5. 5. cho phép doanh nghiệp đáp ứng nhanh với nguồn hàng. Phân theo đặc điểm kiến trúc -Kho kín: Có khả năng tạo môi trường bảo quản kín. và các lợi ích vô hình khác. Kho công cộng đem lại lợi ích linh hoạt về tài chính và lợi ích kinh tế.2. khách hàng.2. Kho công cộng cũng có chi phí vốn thấp hơn. năng suất cao hơn.2. đáp ứng các yêu cầu cung cấp nguyên liệu.4. Tuy nhiên nếu dùng kho riêng thì chi phí hệ thống logistics sẽ tăng. 5.2.2. 94 .2. thiết bị -Kho thông thường: Có đặc điểm thiết kế. và số lượng kho. Kho bảo quản nhiều loại hàng hoá theo các khu kho và nhà kho chuyên môn hoá. tiếp tục quá trình sản xuất và dự trữ thời vụ. Phân theo điều kiện thiết kế. kho công cộng hoạt động như một đơn vị kinh doanh độc lập cung cấp một loạt các dịch vụ như dự trữ. -Kho nửa kín: Chỉ có thể che mưa. phụ tùng.3. Nếu như hiệu lực quản trị được điều chỉnh phù hợp với lợi nhuận trên đầu tư (ROI) thì việc sử dụng kho công cộng có thể tăng đáng kể lợi nhuận của doanh nghiệp. và vận chuyển trên cơ sở tiền thù lao cố định hoặc biến đổi. qui mô.-Kho định hướng nguồn hàng: Kho có vị trí ở các khu vực sản xuất. Kho công cộng cung cấp các dịch vụ tiêu chuẩn cho mọi khách hàng. kho động vật sống) 5.2. -Kho công cộng (public warehouse): Khác với kho dùng riêng.2. -Kho đặc biệt: Có đặc điểm thiết kế . tính linh hoạt nghiệp vụ.2. Lợi ích chủ yếu của kho riêng là khả năng kiểm soát.5. và nhu cầu thời vụ. và các yếu tố đầu vào khác của các nhà sản xuất và do đó chức năng chủ yếu là thu nhận và tập trung vận chuyển. Theo quan điểm tài chính. Kho công cộng có thể cung cấp tính linh hoạt do dễ thay đổi vị trí. ít chịu ảnh hưởng của các thông số môi trường bên ngoài. thời tiết. Phân theo mặt hàng bảo quản -Kho tổng hợp: Có trình độ tập trung hoá và chuyên môn hoá cao. điều kiện thiết kế và thiết bị không phù hợp).2.2.2. kiến trúc xây dựng và thiết bị thực hiện quá trình công nghệ trong điều kiện bình thường. Do kho công cộng dự trữ và bảo quản hàng hoá cho mọi khách hàng nên có qui mô rất lớn và do đó đem lại lợi thế kinh tế nhờ qui mô. Chi phí này thấp hơn có thể là do tính kinh tế nhờ qui mô. nắng cho hàng hoá. đồng thời các loại hình kho khác không đáp ứng yêu cầu dự trữ.2. chủ động duy trì chế độ bảo quản. Chúng có qui mô nghiệp vụ và trình độ quản trị chuyên môn rộng lớn hơn. bảo quản hàng và cung ứng hoá của doanh nghiệp (vị trí quá xa. không có các kết cấu (tường) ngăn cách với môi trường ngoài kho. và tính linh hoạt về vị trí sẽ có thể không đạt điểm tối ưu khi doanh nghiệp mở rộng thị trường mục tiêu. Loại hình kho này thích hợp với những doanh nghiệp có khả năng về nguồn lực tài chính.kiến trúc xây dựng và thiết bị riêng biệt để bảo quản những hàng hoá đăch biệt do tính chất thương phẩm và yêu cầu của quá trình vận động hàng hoá (kho lạnh. kho công cộng có thể có chi phí biến đổi thấp hơn kho dùng riêng. Phân loại theo quyền sở hữu -Kho riêng (private warehouse): thuộc quyền sở hữu và sử dụng của riêng từng doanh nghiệp (thương mại ) có quyền sở hữu hàng hoá dự trữ và bảo quản tại kho. bởi lẽ kho là đơn vị kinh doanh cơ bản. Khả năng cung cấp nhiều dịch vụ cùng lúc. bảo quản. -Kho lộ thiên (bãi chứa hàng): Chỉ là các bãi tập trung dự trữ những hàng hoá ít hoặc không bị ảnh hưởng bởi những thay đổi của khí hậu.

3. 5.1.-Kho chuyên nghiệp: Chuyên bảo quản một nhóm hàng/loại hàng nhất định.3 5. Các quyết định quản trị kho: Quyết định về mức độ sở hữu Quản trị kho bao gồm một số quyết định quan trọng thể hiện trong Hình 5. Đó là các quyết định liên quan chặt chẽ với nhau và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau: 95 .3.3.2. Các quyết định cơ bản của quản trị kho và quá trình nghiệp vụ kho 5. Là quyết định của doanh nghiệp tự đầu tự xây và khai thác kho riêng hay thuê không gian chứa hàng trong một khoảng thời gian nhất định? Căn cứ để đưa ra quyết định lớn này gồm có: -Cân đối giữa năng lực tài chính và chi phí kho: kho riêng cần phải có đầu tư ban đầu lớn về đất đai. bởi vậy doanh nghiệp có qui mô lớn. nhu cầu thị trường ổn định. lưu chuyển hàng hoá qua kho cao thì thường mới tính đến việc đầu tư cho kho riêng.3.1. Các quyết định cơ bản trong quản trị kho 5. -Cân đối giữa tính linh hoạt và khả năng kiểm soát: ưu điểm nổi trội của kho công cộng là tính linh hoạt về vị trí/qui mô với nhiều loại hình dịch vụ khác nhau tuy nhiên khi nhu cầu thời vụ tăng đột biến thì kho công cộng có thể không đáp ứng được nhu cầu thuê chứa hàng của doanh nghiệp.2.1.3. Sở hữu Kho riêng Kho công cộng Số lượng kho? Tập trung Phân tán Qui mô kho? Vị trí kho? Bố trí không gian nhà kho Sản phẩm gì? Ở đâu? Hình 5.2. thiết kế/xây dựng và trang thiết bị (bất động sản).2. Kho bảo quản nhiều loại hàng hoá trong một khu kho hoặc nhà kho.2.1.v. -Kho hỗn hợp: Có trình độ tập trung hoá và chuyên môn hoá thấp nhất. Quyết định về mức độ tập trung Doanh nghiệp cần quyết định sẽ sử dụng bao nhiêu kho? Ít kho với qui mô lớn hay nhiều kho với qui mô nhỏ? Địa điểm kho ở khu vực nào: gần thị trường/gần nguồn hàng? v.

2.Vì vậy.3. tiếp nhận thể hiện mối quan hệ kinh tế .2.2. giao hàng..1. tăng qui mô và cơ cấu nhu cầu  Tăng trưởng qui mô và cơ cấu nhu cầu trên thị trường mục tiêu  Nhu cầu về dịch vụ logistics của KH: mặt hàng. Bố trí không gian trong kho Cho dù là kho riêng hay kho đi thuê. Tuỳ thuộc vào sản phẩm. Tiếp nhận là công đoạn trung gian giữa quá trình nghiệp vụ mua hàng. sân bay. Nếu xu hướng giảm thì nên đặt vị trí phân bố ở ngay khu vực nhu cầu thị trường. và giao hàng. phải hợp lí hoá việc phân bố dự trữ trong kho và đảm bảo chất lượng hàng hoá. nghiệp vụ vận chuyển. Sơ đồ tổng quát quá trình nghiệp vụ kho được thể hiện ở biểu hình 5. Thị trường mục tiêu  Quá trình phát triển thị trường của doanh nghiệp: tăng số điểm nhu cầu. Thiết kế và qui hoạch mặt bằng kho cần căn cứ vào những yếu tố sau: Nhu cầu về hàng hoá lưu trữ và trung chuyển qua kho (hiện tại và tương lai) Khối lượng/thể tích hàng hoá và thời gian lưu hàng trong kho Bố trí đủ diện tích các khu vực dành cho các tác nghiệp như nhận hàng.. thời gian. tác nghiệp kho. chỗ cho bao bì và đường đi cho phương tiện/thiết bị kho Kho hàng hoá phải được thiết kế sao cho đảm bảo đáp ứng nhanh quá trình mua bán hàng hoá qua kho. ga tàu  Sự phát triển các loại phương tiện vận tải  Cước phí vận chuyển: Phải xem xét xu hướng chuyển dịch chi phí vận tải khi xác định địa điểm phân bố giữa nguồn và thị trường. việc bố trí không gian và thiết kế mặt bằng kho ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả và hiệu suất của quá trình tác nghiệp trong kho.. Nghiệp vụ kho Nghiệp vụ kho là hệ thống các mặt công tác được thực hiện đối với hàng hoá trong quá trình vận động qua kho nhằm đáp ứng cho quá trình trao đổi hàng hoá qua kho với chi phí thấp nhất. hàng hóa bảo quản và loại hình kho mà quá trình nghiệp vụ kho khác nhau.3. 5. văn phòng. Do đó.2..  Nguồn hàng  Số lượng và qui mô và cơ cấu nguồn hàng cung ứng cho thị trường  Vị trí phân bố nguồn hàng cả về địa điểm và khoảng cách  Điều kiện giao thông vận tải  Mạng lưới các con đường giao thông  Hạ tầng cơ sở kĩ thuật của các điểm dừng đỗ: bến cảng. và nghiệp vụ kho. vật tư. tập hợp đơn hàng. (2) Sử dụng tối đa độ cao của kho. (3) Sử dụng hiệu quả thiết bị bốc dỡ. địa điểm.3. dự trữ dài ngày/ngắn ngày.4. Nghiệp vụ tiếp nhận hàng.pháp lý giữa các đơn vị kinh tế: nguồn 96 . (4) Di chuyển hàng hoá theo đường thẳng nhằm tối thiểu hoá khoảng cách vận đông của sản phẩm dự trữ. Tuy nhiên bất kỳ quá trình nghiệp vụ kho nào cũng phải trải qua 3 công đoạn: Nhập hàng.3.2.1. 5. 5. cần lưu ý đến những nguyên tắc thiết kế và qui hoạch mặt bằng kho hàng hoá như sau: (1) Sử dụng hiệu quả mặt bằng kho. chất xếp.

nhanh chóng và chính xác: Yêu cầu này nhằm tiết kiệm thời gian hàng hoá dừng lại ở công đoạn tiếp nhận. -Kiểm tra việc thực hiện kế hoạch nhập hàng của doanh nghiệp. tiếp nhận phải đảm bảo các yêu cầu sau: -Xác định trách nhiệm vật chất cụ thể giữa đơn vị cung ứng và người nhận hàng: Đây là xác định rõ trách nhiệm vật chất trong việc thực hiên các cam kết kinh tế . kiểm tra việc thực hiện hợp đồng mua bán và vận chuyển giữa các bên: Thông qua tiếp nhận hàng. ĐẦU VÀO NHẬP HÀNG Tiếp nhận xe theo lịch Dỡ hàng Kiểm tra số lượng/chất lượng So sánh với chứng từ QUÁ TRÌNH TÁC NGHIỆP TRONG KHO Chất xếp hàng Tìm sản phẩm Tìm vị trí cất giữ Di chuyển sản phẩm Cập nhật thông tin Bảo quản Thiết bị Nhiệt độ/độ ẩm Vệ sinh/ phòng cháy Quản lí hao hụt Thời gian lưu giữ Kích thước/ hình khối Chuẩn bị vận chuyển Đóng gói Dán nhãn Xếp theo thứ tự Tập hợp đơn hàng Thông tin Nhặt hàng Ghép hàng theo đơn PHÁT HÀNG Xếp lịch chạy xe Chất hàng lên xe Vận đơn Cập nhật thông tin ĐẦU RA Hình 5. nhanh chóng đưa hàng hoá vào nơi bảo quản. do đó phải tiến hành hạch toán nghiệp vụ nhập hàng ở kho chi tiết và cụ thể. có thể tập hợp được thông tin về mua hàng và vận chuyển hàng. và doanh nghiệp thương mại. nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển.hàng. Chính vì vậy. và đơn vị vận chuyển hàng hoá đã được ký kết trong hợp đồng mua-bán và hợp đồng vận chuyển hàng hoá. Tính kịp thời và nhanh chóng không được làm ảnh hưởng đến tính chính xác trong việc kiểm tra số lượng và chất lượng hàng hoá. -Đảm bảo tiếp nhận kịp thời.3: Quá trình nghiệp vụ kho 97 .pháp lý giữa người bán (nguồn hàng) và người mua (doanh nghiệp). do đó giải phóng nhanh phương tiện vận tải.

đảm bảo mỹ quan cho kho hàng hoá. tiếp nhận và phát hàng. giám sát chất lượng hàng hoá.2. Việc biến đổi hàng hoá là cần thiết.5. phòng cháy. . đối với nhiều loại hàng hoá do đặc tính thương phẩm mà ảnh hưởng có hại lẫn nhau tuy rằng có cùng điều kiện bảo quản. thực hiện tốt chức năng của kho hàng hoá. -Tận dụng diện tích và dung tích kho. dễ thấy. sát trùng ở kho.  Bảo quản. đảm bảo trật tự và vệ sinh.2. . cho nên để thuận tiện cho phát hàng. dễ lấy. phòng gian bảo mật.Xác định vị trí phân bố hàng hoá: Vị trí phân bố hàng hoá bảo quản thường được xác định tuỳ thuộc vào 3 yếu tố: thời gian lưu giữ trong kho. chăm sóc hàng hóa Hàng hoá trong thời gian bảo quản tại kho. tuy nhiên. nâng cao năng suất các loại thiết bị và lao động kho. phát hiện hàng hoá bị giảm sút chất lượng..dễ tìm. công suất thiết bị. phải đảm bảo sao cho hao hụt ở mức thấp nhất. giảm chi phí. không ngừng nâng cao năng suất lao động. hàng hoá và phương tiện. phải sử dụng một hệ thống các mặt công tác: Quản lý nhiệt độ. còn hàng hoá giao từ kho là theo yêu cầu của khách hàng. Chăm sóc và giữ gìn hàng hoá. chữa cháy. tận dụng sức chứa của kho. phấn đấu giảm đến mức thấp nhất hao hụt hàng hoá ở kho. đồng thời tận dụng tốt nhất diện tích và dung tích kho hàng hoá. vì hàng hoá nhập kho là theo yêu cầu của kho và doanh nghiệp đã được ghi trong hợp đồng mua bán.2. Để tạo nên điều kiện thích hợp bảo quản hàng hoá. Tập hợp đơn hàng và chuẩn bị giao hàng  Chất xếp hàng vào vị trí Phân bố và chất xếp hàng hoá hợp lý ở kho sẽ đảm bảo thuận tiện cho việc bảo quản hàng hoá. đảm bảo an toàn cho con người.Yêu cầu chung trong phân bố và chất xếp: Đảm bảo thuận tiện cho việc tiến hành các nghiệp vụ kho. Bên cạnh đó.3. Những hàng hoá có liên quan trong tiêu dùng thường được phát trong cùng một lô hàng. yêu cầu với quá trình nghiệp vụ kho : -Phải giữ gìn tốt số lượng và chất lượng hàng hoá bảo quản ở kho.kiểm tra thông tin về đơn đặt hàng và dự trữ hiện có trong kho . thì cần phải để cách ly nhau như chè.biến đổi mặt hàng theo yêu cầu 98 . tránh ảnh hưởng có hại lẫn nhau giữa các loại hàng hoá và môi trường bảo quản và bố trí lân cận những hàng hoá có liên quan với nhau trong tiêu dùng. độ ẩm (thông gió. dưới ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài có thể bị suy giảm số lượng và chất lượng.  Tổng hợp lô hàng Tổng hợp lô hàng là quá trình biến đổi hình thức hàng hoá và hình thành lô hàng theo yêu cầu đơn hàng. quyết định chất lượng công tác kho. Quá trình bao gồm: . thuốc lá. . kích thước và hình khối của hàng hóa. Có nghĩa những hàng hoá giống nhau về điều kiện và kỹ thuật bảo quản thì có thể bảo quản trong cùng một khu vực kho. Quá trình tác nghiệp kho bao gồm 4 nội dung: Phân bố và chất xếp hàng hoá ở kho. bảo đảm tiết kiệm sức lao động. dễ kiểm kê hàng hoá. đề phòng mất mát. cần được bố trí gần nhau. vệ sinh. . Quá trình tác nghiệp trong kho Đây là công đoạn cơ bản và phức tạp nhất. hút ẩm).Nguyên tắc của phân bố và chất xếp hàng hoá: Phải theo khu vực và theo loại hàng.chọn và lấy hàng ra khỏi nơi bảo quản .

1.xếp theo thứ tự vào cửa phát hàng 5. Trên bề mặt bao bì. Bao bì và dòng Logistics ngược Khái niệm và chức năng của bao bì 5. các tháo mở bao bì. Phát hàng bao gồm các thao tác nghiệp vụ để chuyển giao hàng hoá cho các đối tượng nhận hàng.đóng gói . v. tên người sản xuất.3. là hình thức bên ngoài để người ta đánh giá sản phẩm. Trong một chừng mực nhất định. biến động của dự trữ.3. lựa chọn trong vô số loại hàng hóa có giá trị sử dụng giống nhau hoặc gần giống nhau. bao bì đã đóng vai trò “người bán hàng thầm lặng” – không lên tiếng. để thu hút khách hàng. mở sổ theo dõi hàng xuất. Thông qua các hình thức trang trí trên bao bì.dán nhãn . người ta dùng các ký mã hiệu. tên sản phẩm.v. người sử dụng. qua mạng internet. v. thoả mãn cao hơn yêu cầu lựa chọn hàng hoá. Đối với hàng tiêu dùng.tổng hợp lô hàng theo địa chỉ khách hàng  Chuẩn bị gửi hàng Sau khi đã tập hợp các đơn hàng theo đúng yêu cầu của khách. khi xuất các lô hàng. hình dạng . bảo vệ. làm chứng từ giao hàng.3.3. Bao bì hàng hoá có những chức năng sau: -Chức năng marketing (bao bì tiêu dùng/bao bì bên trong): Có vai trò chính là thúc đẩy quá trình bán hàng.3. nhưng bằng một loạt ngôn ngữ gây biểu cảm về màu sắc. Ngày nay. kỹ hơn. đảm bảo truyền tin marketing cho khách hàng về hàng hoá và về doanh nghiệp.2. bao bì là môi giới giữa người kinh doanh và người tiêu dùng. 99 . Các hình thức bán hàng này giúp khách hàng có điều kiện tiếp cận với hàng hoá nhiều hơn. Kiểm tra. theo mẫu..2. Chức năng và các yêu cầu đối với bao bì 5. và lắp đặt sản phẩm. Bao bì là hình ảnh riêng về sản phẩm giúp cho người tiêu dùng dễ nhận biết. bán hàng qua catalog. xuất hiện nhiều hình thức bán hàng tiên tiến như tự phục vụ.1. bao gồm các thao tác: . 5...1. Và chính lúc này. phong cách. tự chọn. làm giấy phép vận chuyển. Phát hàng Phát hàng là công đoạn nghiệp vụ cuối cùng thể hiện chất lượng của toàn bộ quá trình nghiệp vụ kho hàng hoá. Bao bì là phương tiện đi theo hàng để bảo quản. vận chuyển và giới thiệu hàng hoá từ sản xuất đến khi tiêu thụ . theo dõi tình hình giao hàng và bán buôn hàng hoá từ kho. đó là những thao tác sau: Kiểm tra chứng từ. dùng các bảng liệt kê chỉ tiêu và thành phần chính của sản phẩm. - Xếp lịch chạy xe theo thứ tự ưu tiên về mức độ cấp bách và thời hạn thực hiện đơn hàng Chất xếp hàng hoá lên phương tiện vận tải. tác nghiệp tiếp theo là chuẩn bị sẵn sàng cho việc vận chuyển. hoá đơn thanh toán và lệnh xuất kho. người bảo quản về cách thức bảo vệ sản phẩm khỏi hư hỏng. người ta hướng dẫn người mua. phải ghi chép cẩn thận vào thẻ kho để kiểm tra biến động của dự trữ hàng hoá nhằm bổ sung kịp thời.v bằng chữ viết và mầu sắc dễ nhận biết. hình ảnh của sản phẩm trong tâm trí người tiêu dùng là do sự hấp dẫn của bao bì.

độ ô nhiễm môi trường) hoặc do những đặc trưng vận hành của các phương tiện vận tải (rung. bục. -Đảm bảo chi phí hợp lí: chi phí thiết kế và sản xuất bao bì hợp lí. thành hàng cao. và sử dụng bao bì hợp lý. Hàng hoá có bao bì phù hợp với phương tiện vận chuyển sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc chèn lót và sử dụng tối đa trọng tải của phương tiện vận chuyển. bụi bẩn. tiêu dùng sản phẩm. cho phép sử dụng hợp lý diện tích và dung tích kho. thiết bị sản xuất. những mặt hàng có trọng lượng nhỏ nhưng số lượng đơn vị nhiều. giật. v. độ chịu tải của nền kho. bán. hàng hoá. v. kiểm nhận. bảo quản: Bao bì vừa cách ly được tính chất độc hại của sản phẩm mà nó bao gói. cũng như dung tích của phương tiện vận tải. vận chuyển hàng hoá (đã được bao gói bằng bao bì thông thường và bao bì vận chuyển) tiện hơn rất nhiều so với khi xếp dỡ và vận chuyển từng sản phẩm hoặc từng chi tiết sản phẩm riêng biệt. bức xạ mặt trời. vật liệu chế tạo. hàng được đóng gói sẽ rất thuận tiện cho việc xếp chồng lên nhau. -Tạo điều kiện thuận lợi cho việc xếp dỡ. sân kho. nguyên liệu. ép. xóc. mất mát. bảo quản. nhiều loại hàng hoá được chất xếp thành chồng. -Tạo điều kiện để đảm bảo an toàn lao động. tránh được những ảnh hưởng có hại của môi trường như mưa nắng. và bảo vệ sức khoẻ cho nhân viên làm công tác giao nhận. kéo. khí độc. Việc chất xếp phụ thuộc vào độ cứng của bản thân bao bì. lắc. và phụ thuộc đáng kể và phương pháp và phương tiện chất xếp. nén. xếp dỡ.-Chức năng logistics (bao bì công nghiệp/bao bì bên ngoài): Bao bì gắn liền với toàn bộ quá trình logistics trong hệ thống kênh phân phối và trong hệ thống logistics doanh nghiệp. Trong việc chất xếp trên các giá.). nén. quá trình lưu kho lưu bãi. bao bì hàng hoá phải đảm bảo những yêu cầu sau: -Giữ gìn nguyên vẹn về số lượng và chất lượng sản phẩm: Đây là yêu cầu cơ bản đối với bao bì. Khi hàng hoá đi từ sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng. . nóng. vận chuyển. bao bì hạn chế tối đa các tác động bất lợi từ môi trường vào hàng hoá và ngược lại. đếm. bảo quản sản phẩm. vừa đề phóng được các tai nạn xảy ra trong khi lao động. cần cải tiến công nghệ sản xuất. đo. những loại hàng rời. Nhưng cũng không ít sự cố do hành vi con người thiếu ý thức hoặc thiếu thận trọng gây ra. vừa tránh được bụi bẩn. Những sự cố có thể là tất yếu khách quan do biến động có tính chất quy luật của khí hậu môi trường (nhiệt độ.1. chúng chịu tác động của nhiều nhân tố khác nhau và hàng loạt sự bất lợi có thể xảy ra cho hàng hoá trong quá trình bốc dỡ. Vì vậy. Nhưng để thực hiện chức năng logistics của mình. vận chuyển và dự trữ. 100 .v. Bao bì giúp tránh rơi vãi.v. -Tạo điều kiện để sử dụng triệt để diện tích và dung tích nhà kho: Nhờ có bao bì được tiêu chuẩn hoá hợp lí. Các yêu cầu đối với bao bì Tuỳ thuộc vào tính chất của hàng hoá và quá trình vận động của chúng mà có rất nhiều loại bao bì khác nhau. 5.. vận chuyển. độ ẩm. chức năng bảo quản. tránh những ảnh hưởng có hại trực tiếp đến sản phẩm như va đập. chuyên chở. bảo vệ hàng hoá của bao bì là chức năng quan trọng đầu tiên vẫn giữ nguyên ý nghĩa và giá trị của nó. góp phần nâng cao năng suất lao động: Việc xếp dỡ. xê dịch dễ dàng hơn. đặc biệt đối với những loại hàng hoá có nhiều quy cách cỡ loại. xếp dỡ.. Với vai trò bảo vệ. Bao bì xuất hiện trước tiên và ở dạng cơ bản nhất với tư cách là đồ vật để chứa đựng.2. tương ứng với giá trị hàng hoá sẽ tạo điều kiện để giảm giá hàng hoá bán ra. bọc giữ hàng hoá đóng gói bên trong chống hư hỏng mất mát. Đồng thời cho phép việc cân. Bao bì hỗ trợ cho quá trình mua.3. Do đó.

Hàng hoá được ghép thành kiện một cách chặt chẽ trên mâm tải. Sau khi dỡ hàng. hộp. Nội dung chủ yếu của tiêu chuẩn hoá bao bì: Yêu cầu về hình dạng và kích thước bao bì Yêu cầu về chỉ tiêu và các thông số kỹ thuật Yêu cầu về ghi nhãn. vận tải. Đồng thời sự khác nhau đáng kể về kích thước bao bì không cho phép tận dụng dung tích vận tải và nhà kho. và trong bố trí các kho hàng. giảm tần số quay vòng bao bì. sử dụng.. Vận tải đường sắt: mâm tải có kích thước 1200x800x150mm. khối lượng kiện hàng từ 0. Trọng lượng cả bì là 1. Vận tải đường biển: mâm tải có kích thước 1600x1200x80mm. nông nghiệp và thương mại. Trọng tải bản thân 23-25 kg được coi là hợp lý nhất. cũng như tiết kiệm nguyên vật liệu bao bì. Để hạn chế lao động thủ công trong giai đoạn hình thành kiện hàng.3. Đầu tiên. * Malcomlm McLean.1 đến 2 tấn. lưu thông. .2.3.5 tấn – tải trọng tối đa là 2 T. phương tiện chủ yếu để đóng kiện hàng vận chuyển đã có bao bì là áp dụng hệ thống mâm tải phẳng. sự đa dạng của bao bì đã gây nhiều phức tạp cho quá trình sản xuất và lưu thông bao bì. sau đó dùng xe nâng hàng hoặc cần cẩu kẹp mâm tải xếp vào khoang tàu hoặc các toa xe chuyên chỏ. Đóng kiện hàng vận chuyển đã tạo nên sự thay đổi đáng kể trong đóng gói hàng hoá và đòi hỏi phải thống nhất hoá kích thước bao bì. Các mâm tải thực hiện chức năng chủ yếu là chuyên trở hàng hoá. người sáng lập tập đoàn vận tải SeaLand.1. Tiêu chuẩn hoá bao bì là sự quy định thống nhất về các yêu cầu và các chỉ tiêu kinh tế-kỹ thuật đối với các loại bao bì nhằm bảo đảm giữ gìn tốt sản phẩm được bao gói và tạo điều kiện thống nhất trong sản xuất. và phương pháp thử nghiệm Điển hình là những quy định thống nhất các tiêu chuẩn về mâm tải và thùng tải. 101 . với kích thước phổ biến là 1200x1600mm và 1200x800mm. Kích thước này tuỳ thuộc vào loại phương tiện vận tải. tuỳ theo khối lượng thể tích hàng hoá. Hệ thống đóng kiện để xử lý hàng vận chuyển là giải pháp công nghệ đã gây chấn động cho mọi ngành công nghiệp. Người ta khắc phục nhược điểm này bằng cách phân loại một cách hợp lý và khoa học để thống nhất hoá bao bì và phương pháp đóng gói. mâm tải được sản xuất theo kiểu có thanh chống. Về sau. Các thanh gỗ/nhựa có độ bền cao được ghép định hình với nhau thành các bản theo kết cấu quy định. ở New Jersey (Mĩ). các mâm tải lại được chuyển trả về nơi cung ứng theo hành trình ngược. được coi là người đầu tiên phát minh ra mâm tải và thùng tải. Khái niệm và nội dung tiêu chuẩn hóa bao bì: Sản xuất bao bì được phát triển một cách nhanh chóng và mạnh mẽ đòi hỏi cần có một chính sách kỹ thuật thống nhất để điều chỉnh số lượng bao bì được sản xuất ra. người ta đã nghiên cứu và sử dụng máy tạo hình kiện hàng. vận chuyển. bao gói. Trọng lượng bản thâm mâm tải khoảng 70-80 kg. tuỳ thuộc vào tính chất hàng hoá.5. Mâm tải* (pallet) có cấu tạo thông thường bằng gỗ (nay đã có mâm tải làm bằng nhựa cứng). thêm cung nối. Thực tế cho thấy.2. Tiêu chuẩn hoá bao bì 5. Hệ thống này bắt đầu phát triển từ những năm 1950 và đã đưa đến những thay đổi lớn lao trong công nghệ vận tải. di chuyển hàng hoá. đã rất thành công trong việc thương mại hoá sử dụng thùng tải vào những năm 1950.

Thùng tải (Côngtenơ = container) là các loại thùng chứa hàng đặc biệt, có kích thước được tiêu chuẩn hoá (độ dài 20ft = 6,1m; 40ft = 12,2m và 45ft = 13,7m), có kết cấu bền chắc để có thể sắp xếp tiện lợi và vững vàng trên các tàu côngtenơ, toa xe lửa hay xe tải chuyên dụng và cho phép sử dụng nhiều lần. Thùng tải có nhiều loại: loại cố định, loại không cố định, loại cứng, loại mềm, loại bằng gỗ khung kim loại, loại bằng kim loại, chất dẻo,…Có thể phân loại thùng tải chuyên dùng và thùng tải dùng chung. Loại dùng chung được sử dụng rộng rãi nhất hiện nay. Kết cấu thùng tải có thêm những phụ kiện cần thiết để tiện cho xếp dỡ hàng hóa. Sức chứa côngtenơ (của tàu, cảng, v.v.) được đo theo TEU*. TEU là đơn vị đo của hàng hoá tương đương với một côngtenơ tiêu chuẩn 20ft(dài)x8ft(rộng)x8ft(cao). Hệ số chất xếp hàng hóa vào thùng tải ít nhất là 80% mới được coi là xếp đầy hàng. Vận chuyển trong thùng tải tuy có nhiều ưu điểm, nhưng cũng có những hạn chế nhất định do vốn đầu tư lớn, tải trọng của thùng tải lớn làm tăng hệ số bao bì, và trong nhiều trường hợp, phải tốn kém nhiều chi phí vận chuyển thùng tải hoàn trả. Quá trình thống nhất hoá và tiêu chuẩn hoá bao bì không chỉ bao gồm những kiểu bao bì có đáy vuông góc, mà còn cả những kiểu bao bì khác (dáng tròn). Module xuất phát để thống nhất hoá bao bì loại này cũng là 1200x800mm. 5.3.2.2. Tác dụng của tiêu chuẩn hoá bao bì Thống nhất hoá và tiêu chuẩn hoá bao bì đã phát huy được tác dụng to lớn ở các nước công nghiệp phát triển, và ngày càng mở rộng đến nhiều nước, nhiều khu vực, và có tầm quan trọng ngày càng cao trong giao dịch kinh doanh quốc tế. Tạo điều kiện để sản xuất hàng loạt, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành: việc tiêu chuẩn hoá hình dạng, kích thước, và các chỉ tiêu kỹ thuật làm dễ dàng chuyên môn hoá và cơ giới hoá sản xuất và lưu chuyển bao bì Giảm bớt và đơn giản hoá các thao tác trung gian trong quá trình vận chuyển (kiểm nhận, giao hàng); Rút ngắn thời gian chuyển tải; Giải phóng nhanh phương tiện vận tải (do công việc bốc dỡ, chất xếp nặng nhọc và tốn thời gian đã được cơ giới hoá); Hàng hoá được đưa từ cửa tới cửa rất thuận tiện, góp phần nâng cao năng suất lao động trong khâu bốc xếp, vận chuyển, bảo quản và đóng gói hàng hoá (Hàng vận chuyển trong thùng tải có thể giảm chi phí lao động từ 8-10 lần. Thời gian xếp dỡ khi sử dụng thùng tải giảm từ 5-7 lần, trên mâm tải giảm từ 3-4 lần so với xếp dỡ từng bao kiện riêng lẻ) Đảm bảo an toàn hàng hoá, tránh đổ vỡ, hao hụt, xáo trộn, mất cắp... trong quá trình giao nhận, vận chuyển nhờ có vỏ bọc bền chắc của côngtenơ; Đỡ tranh chấp khiếu nại do tổn thất hàng hoá giảm bớt; Tiết kiệm chi phí bao bì; Tận dụng được dung tích của phương tiện do giảm được những khoảng trống. Là điều kiện quan trọng để chuyên môn hoá dụng cụ tháo mở bao bì: với hình dạng, kết cấu trọng tải xác định, dễ dàng ấn định các thông số kỹ thuật cho các máy móc thiết bị đóng mở bao bì, hạn chế được hư hỏng.

-

-

-

*

twenty-foot equivalent units

102

5.3.3. Quá trình nghiệp vụ bao bì 5.3.3.1. Tiếp nhận bao bì Bao gồm các công tác nhằm kiểm tra và đánh giá tình trạng số lượng và chất lượng bao bì.Trong trường hợp sử dụng bao bì để đóng gói hàng hoá, thì việc tiếp nhận bao bì được tiến hành riêng như tiếp nhận một loại hàng hoá, còn trong trường hợp bao bì gắn liền với hàng hoá thì việc tiếp nhận bao bì nằm trong nội dung tiếp nhận hàng hoá ở kho hay cửa hàng. Tiếp nhận bao bì cũng bao gồm: tiếp nhận số lượng và tiếp nhận chất lượng. Yêu cầu khi tiếp nhận phải xác định trách nhiệm vật chất của các bên trong việc chuyển giao bao bì căn cứ vào các văn bản pháp lý như các tiêu chuẩn về bao bì, qui định về tiếp nhận hàng hoá, bao bì,... vào các cam kết trong hợp đồng kinh tế hoặc đơn đặt hàng. Trong trường hợp bao bì không đảm bảo số lượng và chất lượng, phải lập biên bản nhằm qui trách nhiệm vật chất rõ ràng. 5.3.3.2. Mở và bảo quản bao bì Bao gồm các công tác để tháo dỡ hàng hoá ra khỏi bao bì và giữ gìn số lượng và chất lượng bao bì trong sau khi mở bao bì. Yêu cầu: đảm bảo giữ gìn tốt bao bì trong quá trình tháo dỡ hàng hoá và bảo quản, tận dụng diện tích và thể tích khu vực bảo quản. Nguyên tắc của mở bao bì: theo đúng qui trình, đúng kỹ thuật và dụng cụ. Do đó đối với mỗi loại bao bì cần xây dựng qui trình, qui phạm mở bao bì thích hợp. Nội dung của bảo quản bao bì: -Vệ sinh và phân loại bao bì theo quyền sở hữu và mức độ chất lượng để thuận tiện cho việc xử lý bao bì và bảo quản bao bì; -Phân bố và chất xếp bao bì đảm bảo tận dụng diện tích và dung tích nơi bảo quản, thuận tiện cho việc chăm sóc, giữ gìn bao bì; -Đảm bảo các điều kiện giữ gìn tốt bao bì: tránh mưa nắng, chống các hiện tượng sử dụng bao bì không đúng mục đích. 5.3.3.3. Hoàn trả và tiêu thụ bao bì đã qua sử dụng Bao gồm các công tác nhằm hoàn trả bao bì sử dụng nhiều lần cho chủ sở hữu và tiêu thụ bao bì theo các hình thức xác định. Sử dụng lại bao bì và tận dụng vật liệu bao bì đã qua sử dụng có ý nghĩa lớn đối với nền kinh tế và đối với bản thân các doanh nghiệp, cụ thể: tiết kiệm nguồn tài nguyên, lao động và các chi phí để chế tạo bao bì. Yêu cầu: Hoàn trả bao bì cho chủ sở hữu theo đúng chế độ và cam kết giữa các bên, tận thu và tiêu thụ những bao bì đã qua sử dụng với chi phí thấp nhất. - Hoàn trả: Những bao bì dùng nhiều lần, là tài sản của bên chủ hàng hoặc bên cho thuê mướn bao bì phải tiến hành hoàn trả lại theo cam kết pháp lý. - Tiêu thụ: Bán các loại bao bì hoặc vật liệu bao bì đã qua sử dụng cho các đơn vị sản xuất hàng hoá hoặc sản xuất bao bì để sử dụng lại hoặc dùng làm vật liệu chế tạo bao bì 5.3.4. Dòng logistics ngược Hoạt động logistics gắn liền với sự vận động của các dòng cung ứng vật chất, các dòng này phần lớn đều bắt đầu từ sản xuất đi tới tiêu dùng. Quản trị logistics trong chuỗi cung cấp là để đảm bảo cho 103

quá trình vận động này liên tục và hiệu quả, vì vậy dòng logistics thuận chiều cũng được nhìn theo chiều của dòng các sản phẩm từ sản xuất đến tiêu dùng.( From downstreams to upstreams) Trong thực tế, ở nhiều khâu của quá trình logistics thuận có thể xuất hiện những sản phẩm không đạt yêu cầu cần phải hoàn trả lại, những sản phẩm hư hỏng, khiếm khuyết, đòi hỏi phải tái chế, bao bì dán nhãn lại, sản phẩm lạc mốt, lỗi thời không tiêu thu được ( dead stocks), hoặc dòng khứ hồi của một số loại bao bì vận chuyển. Từ đó dẫn đến yêu cầu phải tổ chức các hoạt động để đưa các đối tượng này về các điểm sửa chữa, tái chế, thu hồi, tái sử dụng.. phát sinh một loạt các hoạt động logistics ngược (reverse logistics) để hỗ trợ dòng vận động ngược này. Xem hình 5.5. Logistics ngược là quá trình thu hồi các phụ phẩm, phế liệu, phế phẩm, các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường phát sinh từ quá trình sản xuất, phân phối và tiêu dùng trở về để tái chế hoặc xử lý bằng các giải pháp phù hợp. Về nguyên tắc, để đạt hiệu quả trong quản trị dòng logistics thuận các công ty cần kết hợp thực hiện các hoạt động logistics ngược này nhằm tiết kiệm chi phí và tạo sự thông suốt cho dòng thuận. Thí dụ: Với các công ty kinh doanh nước giải khát sử dụng loại vỏ chai thủy tinh có số lần tái sử dụng lên đến 7 lần thì việc thu hồi vỏ chai để đưa vào các vòng chu chuyển kế tiếp ảnh hưởng rất lớn đến không chỉ chi phí bao bì và sản phẩm mà còn tác động trực tiếp đến quá trình thực hiện các đơn hàng cung cấp. Điều này đòi hỏi nhà sản xuất cần tổ chức rất hợp lý quá trình thu hồi bao bì để tham gia kịp thời, bảo đảm phối hợp nhịp nhàng với các chu trình sản xuất. Tuy nhiên các loại sản phẩm ít hư hỏng, có năng lực cạnh tranh cao, ít lỗi thời, không sử dụng bao bì tái sử dụng.. lại không đòi hỏi quá nhiều về hoạt động này. Các doanh nghiệp loại này có thể phó thác cho một số công ty chuyên làm công tác logistics ngược thực hiện để tập trung cho hoạt động chính yếu của mình.
Dự trữ nguyên vật liệu Dự trữ bán thành phẩm
Dự trữ thành phẩm của nhà sx

Dự trữ của nhà cung cấp Dự trữ trong tiêu dùng Tái tạo và đóng gói lại Phế liệu phế thải Loại bỏ phế thải Dự trữ của nhà bán lẻ

Dự trữ sản phẩm trong phân phối

Ghi chú:

Dòng logistics thuận Dòng logistics ngược Hình 5.4: Mô tả các vị trí xuất hiện dòng logistics ngược

5.4.

Hệ thống thông tin Logistics

5.4.1. Khái niệm, mô hình hệ thống thông tin logistics Nghiên cứu các hoạt động logistics trong những chương trước cho thấy vai trò của thông tin và quản trị thông tin logistics với mục tiêu rút ngắn thời gian, nâng cao chất lượng cho chuỗi các hoạt 104

Kiểm soát Hệ thực thi Hình 5. quá trình đặt hàng và các sự kiện xảy ra hàng ngày 105 . thuê dịch vụ vận tải… một cách hợp lí thoả mãn yêu cầu của khách hàng với mức chi phí thấp nhất. và các tác nghiệp như nghiệp vụ kho. về hoạt động mua và dự trữ hàng hoá. giao hàng. Nếu không quản lý tốt thông tin. Thông tin logistics cung cấp cơ sở cho các quyết định lập kế hoạch. iiúp cho các nhà quản trị chủ động được kế hoạch mua hàng. mô hình cấu trúc của LIS được chuyên môn hóa theo một số hoạt động chủ đạo (hình 5.v. xây dựng chương trình logistics hiệu quả. cần dự trữ bao nhiêu. LIS góp phần đảm bảo việc sử dụng linh hoạt các nguồn lực logistics. khi nào cần sản xuất và vận chuyển…Thông tin giúp doanh nghiêp thấy được các hoạt động logistics một cách rõ nét.Hoạt động logistics Hệ lập kế hoạch Hệ nghiên cứu và tình báo Hệ thống thông tin Logistics Hệ báo cáo và kết quả Các chức năng quản trị logistics . các kế hoạch tầm chiến thuật như quản trị dự trữ. Hệ thống thông tin Logistics(LIS) được hiểu là một cấu trúc tương tác giữa con người. về việc lựa chọn phương thức vận chuyển và đơn vị vận tải phù hợp. hệ thống thực thi. Tại các doanh nghiệp phát triển. Thông tin trong quản trị logistics là chất kết dính các hoạt động logistics trong các nỗ lực hợp nhất của nhà quản trị.Quản trị logistics . nhờ đó nhà quản trị có thể cải tiến tốt hơn trong quá trình thực hiện. thực thi và điều chỉnh các hoạt động logistics của doanh nghiệp. Môi trường logistics . LIS giúp nắm vững thông tin về biến động của nhu cầu. thiết bị. Hệ thống lập kế hoạch: Bao gồm một loạt các kỹ thuật liên quan đến việc thiết kế các kế hoạch tầm chiến lược như thiết kế mạng lưới. không gian và phương pháp vận hành các chu kỳ hoạt động trong logistics.6). phối hợp các nguồn lực. hệ thống nghiên cứu và thu thập tin tức. v. các phương pháp và quy trình nhằm cung cấp các thông tin thích hợp cho các nhà quản trị logistics với mục tiêu lập kế hoạch.Hoạt động kinh doanh . các nhà quản trị logistics không thể biết được khách hàng muốn gì. Hệ thống thông tin logistics là một bộ phận của hệ thống thông tin toàn doanh nghiệp và nó hướng tới những vấn đề đặc thù của quá trình ra các quyết định logistics về số lượng và qui mô của mạng lưới cơ sở logistics. kế hoạch phân phối. dự trữ.động logistics. thực thi và kiểm tra logistics hiệu quả. 4 hệ thống con chủ yếu cấu tạo nên hệ thống thông tin Logictisc là hệ thống hoạch định.6 cho thấy mối quan hệ trong hệ thống thông tin logistics bao gồm các yếu tố về môi trường Logictisc. sắp xếp và lên kế hoạch sản xuất.5: Hệ thống thông tin Logistics Hình 5.Lập kế hoạch . kế hoạch hóa cung ứng. chỉ rõ thời gian. vận tải. thị trường và nguồn cung ứng. hệ thống báo cáo kết quả. quá trình ra quyết định Logictisc.Thực thi . thực thi và kiểm soát logistics hiệu quả. lập kế hoạch và dự đoán nhu cầu. Các hệ thống đó sẽ phối hợp cung cấp cho nhà quản lý logistics những thông tin chính xác và kịp thời để lên kế hoạch.

(2) Báo cáo hoạt động cung cấp những thông tin sẵn có cho nhà quản lý và người giám sát về hoạt động thực tế như việc nắm giữ hàng tồn kho.Việc phối hợp các quá trình trong cấu trúc và một số lượng lớn các tác nghiệp cho thấy tầm quan trọng của hệ thống thông tin ở mức độ thấp nhất này. 5. xử lý. Chức năng phân tích và ra quyết định thể hiện mức độ xử lí cao và phức tạp của LIS. phân tích quyết định. 106 . các thông tin thị trường. với những dự báo về thị trường và các nguồn cung ứng.4. tuy có tăng chi phí đầu tư cho hệ thống thông tin. khuynh hướng dự báo. 5.Hệ thống thực thi: Hệ thống thực thi logistics bao gồm các kỹ thuật đảm nhiệm các chức năng triển khai logistics trong thời gian ngắn hoặc hàng ngày về quản lý nhà kho. đánh giá và so sánh các phương án chiến lược và chiến thuật logistics có khả năng thay thế. Hệ thống thông tin tác nghiệp khởi xướng và ghi lại các hoạt động và chức năng logistics riêng biệt như: Nhận đơn hàng.4. nghiên cứu hữu ích và giải pháp quản lý sẽ không thể đạt được. môi trường kênh và nguồn lực bên trong công ty. Chức năng phân tích và ra quyết định Tập trung vào các công cụ phần mềm nhằm hỗ trợ các nhà quản trị nhận ra. dự trữ. là cơ sở của lợi thế cạnh tranh: giảm chi phí tác nghiệp để giảm giá. Nếu các báo cáo và kết quả không được truyền đạt hiệu quả thì các tư tưởng.2. Hệ thống nghiên cứu và thu thập thông tin có vai trò quan sát môi trường. từ đó có những giải pháp điều chỉnh phù hợp. nhưng hiệu suất tác nghiệp tăng nhanh. chúng tạo ra nền tảng cho việc tiếp cận chiến lược họat động và các sách lược. Chức năng kiểm soát của LIS giúp phát hiện kịp thời những vướng mắc về chất lượng dịch vụ trong mối tương quan với các nguồn lực hiện có để phục vụ khách hàng.2. các yếu tố chi phí của dự án kinh doanh.2. Chức năng tác nghiệp được đặc trưng bằng các luật lệ chính thức. Nó cũng cần thiết để nhận ra những hoạt động ngoại lệ và cung cấp thông tin để xử lý các trường hợp này. Như vậy quá trình thực hiện đơn hàng phải thực hiện dựa trên một loạt các thông tin tác nghiệp.1. giải quyết yêu cầu. cũng như tiết kiệm các nguồn lực hữu ích. Sự phối hợp này được xây dựng dựa trên 4 mức chức năng: tác nghiệp. (1) Báo cáo để lập kế hoạch gồm các thông tin có tính lịch sử và thông tin trong tương lai như thông tin về xu hướng bán. 5.2. quản lý hiệu quả các đơn hàng của khách. Chức năng và tác dụng của LIS LIS là sợi chỉ liên kết các hoạt động logistics vào một quá trình thống nhất. thu thập thông tin bên ngoài. mua sắm. các thủ tục và những giao tiếp chuẩn hóa một số lớn các tác nghiệp và nghiệp vụ hàng ngày. đơn hàng vận tải. do đó giảm chi phí tương đối hoạt động tác nghiệp. Các báo cáo hỗ trợ quyết định quản trị logistics tập trung vào 3 loai. vận chuyển. vận tải. kế hoạch sản xuất và kiểm soát. (3) Báo cáo kiểm soát cụ thể tổng kết chi phi và thông tin họat động ở các giai đoạn thịch hợp. kiểm tra quản trị. 5.Triển khai LIS đảm bảo cải tiến hiệu suất hệ thống tác nghiệp. so sánh ngân sách và chi phí hiện tại. thông tin có sẵn trong lĩnh vực logistics và trong nội bộ công ty Hệ thống báo cáo kết quả: Hệ thống báo cáo là thành phần cuối cùng trong LIS. Chức năng kiểm soát Nhằm vào việc đo lường hoạt động nghiệp vụ và báo cáo. Với những thông tin có tính tổng hợp và dài hạn. cho phép gia tăng hiệu quả hoạt động.2. thu mua.3. và hệ thống kế hoạch hoá chiến lược.4. việc đo lường là cần thiết để có được sự quan tâm điều chỉnh ngược. Hệ thống nghiên cứu và thu thập thông tin: Để thích nghi với các nhân tố môi trường vĩ mô.4. khiếu nại.

chọn lọc (Selective).3. Dòng phối hợp bao gồm những thông tin liên quan tới việc lập kế hoạch và xuyên suốt quá trình hoạt động của công ty. Những hoạt động chính của hai dòng được thể hiện trong hình 5.2. dễ sử dụng (Appropriate format). Kế hoạch chiến lược Kế hoạch nguồn lực Kế hoạch Logistics Kế hoạch Sản xuất Kế hoạch mua Quản trị dự trữ Quản lý đơn hàng Hình 5. sẵn sàng (Availability).6: Đáp ứng Đơn hàng Hoạt động phân phối Vận chuyển Mua hàng Liên kết của LIS ở hai mức độ hoạch định và tác nghiệp. doanh nghiệp sẽ chuẩn bị nguồn lực để khai thác các tiềm năng thị trường và vượt qua những khó khăn. Các quyết định này là sự mở rộng các quyết định phân tích ở mức độ khái quát và trừu tượng thậm chí không có cấu trúc chi tiết và thực hiện trong thời gian dài. hỗ trợ đắc lực cho quá trình ra các quyết định logistics phải đảm bảo được chất lượng thông tin. Dòng thông tin logistics trong doanh nghiệp Hệ thống thông tin logistics bao gồm 2 dòng chính. 5. chính xác (Accuracy).4. trong việc lựa chọn các nguồn hàng ổn định và chất lượng.4. Chức năng hoạch định chiến lược của LIS được kết hợp với các hệ thống thông tin khác (Marketing. đó là sự kết hợp chặt chẽ của các hoạt động kế hoạch .7. kế toán-tài chính…) để rà soát các cơ hội và thách thức của môi trường kinh doanh.v. v. các đơn hàng bổ sung và những đơn hàng của khách hàng. Chức năng hoạch định chiến lược Tập trung vào các thông tin hỗ trợ việc xây dựng và tái lập các chiến lược logistics. Cuối cùng việc truyền đạt thông tin chỉ diễn ra khi thông tin đó phù hợp với người nhận và gắn liền với những quyêt định quản trị mà người tiếp nhận cần đưa ra. linh hoạt (Flexibility). 107 .LIS hỗ trợ nhà quản trị với các quyết định quan trọng như việc qui hoạch mạng lưới cơ sở logistics.4. Hơn nữa. LIS phải đảm bảo các yêu cầu: đầy đủ. việc truyền đạt thông tin đôi khi cũng bị gián đoạn khi người tiếp nhận bỏ qua những thông tin mà họ thấy không cần thiết – đó được coi là sự tiếp nhận có lựa chọn.phối hợp và các hoạt động tác nghiệp. vận chuyển. 5. trong việc lựa chọn hệ thống quản trị dự trữ hàng hoá. Cụ thể. Từ đó. Một hệ thống thông tin hiểu quả. dựa vào những thế mạnh sẵn có của mình. Việc truyền đạt thông tin phải được thực hiện dưới ngôn ngữ của người nhận nếu không việc tiếp nhận thông tin sẽ trở nên rất khó khăn. kịp thời (Timeliness). Dòng tác nghiệp liên quan tới những nghiệp vụ cơ bản liên quan đến thực hiện các đơn hàng nhận được như ấn định dự trữ.

4.1. Kế hoạch logistics bị ràng buộc bởi kế hoạch nguồn lực. phương tiện vận chuyển & nhân sự.1. Dòng thông tin hoạch định-phối hợp 5. Mục tiêu marketing: Các chính sách. lao động.Đơn hàng bổ sung là việc cung cấp hàng cho những trung tâm phân phối từ nơi sản xuất. 5. Kế hoạch logistics: Kế hoạch này phối hợp cơ sở vật chất.1.phối hợp và dòng nghiệp vụ. độ ổn định. Kế hoạch chiến lược: Kế hoạch chiến lược là kim chỉ nam. Với mỗi mặt hàng kinh doanh. xử lý bất trắc).. tổng hợp lô hàng). hình thành dự trữ chỉ rõ cái gì.3. fax.4. 5. Điều này đòi hỏi sự đồng bộ hoá của cả sản phẩm và dòng thông tin 2 chiều trong chu trình đơn hàng hoàn chỉnh.1.1.4.Xử lý đơn hàng là các công việc để chuẩn bị thực hiện đơn đặt hàng của khách.2.v. chỉ rõ thời điểm và vị trí tạo nên dự trữ. thiết bị. Kế hoạch chiến lược tập trung vào hai mục tiêu marketing và tài chính. mục tiêu marketing và chính sách dịch vụ khách hàng quyết định các hoạt động của logistics: Tiêu chuẩn đảm bảo hàng hoá (mức độ thiếu hàng. Kế hoạch này bao gồm việc xác định rõ mục tiêu & quá trình tác nghiệp cho các hoạt động cơ bản (dự trữ. khả năng thu hồi vốn đầu tư & lợi nhuận. Công cụ chuyển tin: điện thoại. Quản lý đơn đặt hàng và thực hiện đơn hàng: Hoạt động này liên quan đến việc chuyển thông tin về nhu cầu giữa các thành viên tham gia phân phối hàng hoá. Mục tiêu tài chính: Thể hiện ở các chỉ số về doanh thu. kho hàng.4. Hoạt động chủ yếu của quản trị đơn đặt hàng là tiếp nhận chính xác và đáp ứng yêu cầu đơn đặt hàng của khách hàng. Dòng thông tin nghiệp vụ 5.3. 5. Kế hoạch này giúp quản trị các nguồn lực có hiệu quả để đáp ứng nhu cầu thị trường. Kế hoạch nguồn lực: Đây là bước khởi đầu xác định khả năng các nguồn lực đáp ứng logistics.1.4. Mục tiêu tài chính có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ & tổng chi phí logistics.v. ở đâu và khi nào của quá trình logistics tổng thể. Thời gian đáp ứng đơn hàng chịu ảnh hưởng nhiều của năng lực xử lí thông tin của LIS. Vai trò của bộ phận quản trị dự trữ là để đảm bảo rằng các hoạt động của dòng tác nghiệp được chỉ đạo trong sự thống nhất phù hợp với các hoạt động của dòng phối hợp.3.. Internet. vốn dự trữ. cả 2 mục tiêu chiến lược sẽ cung cấp thông tin về thị trường (khách hàng). 5. 108 .3.4.2. chi phí. Tiêu chuẩn tin cậy.3. là thông tin định hướng cho các nhà doanh nghiệp xây dựng kế hoạch & tổ chức thực thi ở các bộ phận chức năng. vận chuyển) & hoạt động bổ trợ (kho. mặt hàng kinh doanh. bao bì. kế hoạch nguồn lực phải xác định được vị trí (ở đâu?) thời gian (khi nào?) và số lượng (bao nhiêu?) để thu mua. tỷ lệ thoả mãn.2. Quản trị dự trữ: Đây là giao điểm giữa dòng hoạch định .4. Như vậy. Trên cơ sở những thông tin về tình nhu cầu và dự báo bán.4.1. Kế hoạch nguồn lực cần được xác định các yếu tố bao gồm nguồn hàng. dự trữ và vận chuyển..3. 5.3. và nguồn dự trữ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ logistics. còn đơn hàng của khách hàng liên quan tới việc cung cấp hàng từ các trung tâm phân phối tới địa điểm của khách hàng. Từ điều kiện thông tin. Tiêu chuẩn vận hành nghiệp vụ (tốc độ.3. linh hoạt. LIS). dịch vụ và trình độ hoạt động logistics mà các nhà quản trị logistics (kinh doanh) phải đảm bảo trong phạm vi kế hoạch hoá. thông tin dự báo về nhu cầu thị trường.

mô hình kiểm tra dự trữ.quyết định về trình độ dịch vụ khách hàng. lô hàng nhập.2. Nghiệp vụ mua và nhập hàng: Trên cơ sở những thông tin về kế hoạch mua.3. hoạt động kho. Hoạt động phân phối: Quá trình này tạo điều kiện để tiến hành cung cấp hàng hoá và dịch vụ cho khách hàng. các phần mềm chuyên dụng ngày càng nhiều thêm… Các công ty logistics tập trung đầu tư xây dựng hệ thống thông tin hiện đại. về nhu cầu của khách hàng và tình hình dự trữ hàng hoá.2. và dự trữ bảo hiểm. doanh nghiệp đưa ra những quyết định về dự trữ. Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin.8 cho thấy sự kết nối thông tin Internet giữa các thành viên tham gia vào hoạt động logistics của doanh nghiệp. Hoạt động mua là hoạt động quan trọng do giá trị sản phẩm mua chiếm từ 40% đến 60% doanh thu.4. 109 . quá trình chu chuyển bao bì và hệ thống thông tin logistics . Quá trình này đòi hỏi cung cấp thông tin để tạo thuận lợi và phối hợp các hoạt động ở kho để cung ứng hàng hoá thoả mãn đơn hàng.3.2.7: Mạng thông tin internet liên kết các thành viên trong chuỗi cung ứng ---------------------------------------------------------------Tóm tắt chương 5 Chương này tập trung giải quyết nội dung của các hoạt động logistics hỗ trợ bao gồm hoạt động mua.2. Nghiệp vụ vận chuyển & giao hàng: Khả năng tích hợp hệ thống thông tin trong công tác vận chuyển & giao hàng đem lại tiện ích đáng kể & nâng cao khả năng kiểm soát hành trình lô hàng cho cả doanh nghiệp & khách hàng.3. 5. 5. hỗ trợ đắc lực hoạt động của họ. bao gồm quyết định về hệ thống dự trữ. 5. doanh nghiệp đưa ra những quyết định mua và nhập hàng vào cơ sở logistics (kho hoặc cơ sở sản xuất).3. các quyết định mua cơ bản và cách thức để ra những quyết định trên. rất nhiều quyết định trong mua ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và cung ứng trong kênh phân phối.4. Nhà cung cấp dv logistics Nhà sản xuất Khách hàng Sản xuất Trung tâm phân phối Tài chính Thương mại điên tử Nhà cung cấp dịch vụ VC Đối tác Dịch vụ khách hàng Nhà cung cấp N/Liệu Hình 5. Vấn để là phải thoả mãn yêu cầu của khách hàng trong điều kiện dự trữ ở kho phải thấp.4. Chương này đề cập chủ yếu tới nội dung hoạch định nguồn hàng.4. Hình 5. hiệu quả. máy vi tính ngày càng có nhiều tiện ích. Internet ngày càng lan rộng và bao phủ khắp toàn cầu.

6. Cuộc cách mạng về contenner và pallet đã góp phần không nhỏ vào sự phát triển của ngành logistics thê giới. mô hình cấu trúc và chức năng của hệ thống thông tin logistics. kho hàng hóa trong hệ thống logistics có mục đích đáp ứng yêu cầu của dự trữ và kinh doanh. Kho bao gồm các không gian thích hợp cho việc chứa đựng. ứ thừa. Với vai trò hỗ trợ đắc lực cho quá trình vận động của hàng hóa. bao bì trong kênh phân phối từ các nguồn cung cấp đến các vị trí tiêu dùng như một dòng lưu chuyển thuận. để thực hiện hoạt động này.Giải quyết mâu thuẫn.1. Tổ chức logistics 6. bảo quản hàng hóa và tạo lập các lô hàng cung ứng. để phát huy tối đa lợi ích của bao bì và đạt được mục tiêu chi phí. CHƯƠNG 6 .Tiếp theo là hoạt động kho hàng. Để tối ưu hóa các chi phí và sử dụng hiệu quả các loại bao bì.1. Khi quản lý các luồng vận động của hàng hóa. đặc biệt là kênh phân phối hàng tiêu dùng. TÔ CHỨC VÀ KIỂM SOÁT LOGISTIC 6. Do các yêu cầu này tại các vị trí khác nhau trong kênh cung ứng là khác nhau nên có rất nhiều loại hình kho được bố trí và sử dụng thich hợp. tiêu chuẩn hóa và thống nhất hóa là giải pháp tất yếu dẫn tới sự ra đời của hai loại thiết bị bao bì vận chuyển đặc biệt là mâm tải và hòm tải. Trong các kênh phân phối hiện đại.1).1. các quyết định cơ bản nhất của một doanh nghiệp về hoạt động kho hàng cũng được mô tả theo một trình tự logic và thống nhất. một tập hợp vô hình các mối quan hệ được các thành viên của doanh nghiệp ngầm hiểu. Sản xuất và Marketing (hình 6. Tuy nhiên có thể thấy rằng khi cơ cấu tổ chức logistics ra đời sẽ mang lại một số lợi ích thiết thực. Trong phần này. Hoạt động bao bì là một phần không thể thiếu trong các kênh phân phối hoàn chỉnh.1.1 Sự cần thiết phải thiết lập tổ chức logistics Tổ chức Logistics là nội dung cơ bản đầu tiên để thực thi Logistics. 110 . Điều này có nghĩa mọi doanh nghiệp luôn cần một cấu trúc chức năng nhất đinh dù có tính hình thức hay không. chuyên chở và bảo quản hữu ích. Khái quá hóa sơ đồ dòng thông tin của LIS trong một doanh nghiệp và trình bày một số ứng dụng công nghệ thông tin máy tính vào quản lý các hoạt động logistics. Phần này tập trung giới thiệu về khái niệm. Tổ chức Logistics có thể hiểu là sơ đồ hình thức các mối quan hệ chức năng. Logistics là hoạt động mà mọi doanh nghiệp đều phải thực hiện để đảm bảo cho sự dịch chuyển của hàng hóa và dịch vụ. Mỗi loại hình kho có những lợi ích và tác nghiệp cụ thể. một số loại bao bì chu chuyển nhiều lần hoặc bao bì tái chế…Nếu không quản lý tốt các dòng vận động này có thể gây ách tắc và làm giảm hiệu quả vận động cuả dòng logistics thuận trong kênh. Hình thức tổ chức truyền thống của nhiều doanh nghiệp là tạo nhóm các hoạt động theo chức năng chủ yếu: Tài chính. Nỗ lực quản trị thông tin logistics được trình bày cuối cùng như là sự kết nối mọi hoạt động quản trị logistics trong một tổ chức.1. việc thực hiện các tác nghiệp bao bì theo một quy trình cần được chú ý phối hợp với sự vận động của hàng hóa. bao bì được xem như là một thiết bị chứa đựng. khuyết tật. các nhà logistics nhận thấy xuất hiện ở một số vị trí trong kênh dòng vận động ngược chiều của các sản phẩm sai hỏng. nhưng về cơ bản quá trình nghiệp vụ nhà kho đều gồm 3 khâu là Nhập hàng –Tác nghiệp kho – Phát hàng.

Như vậy cần thiết phải có cấu trúc tổ chức để phối hợp các hoạt động Logistics phân tán. Trừ phi có sự phối hợp chặt chẽ giữa các tuyến chức năng. .2. thường xuyên * Xử lý đđh nhanh chóng * Quá trình giao hàng nhanh chóng * Trình độ dịch vụ cao * Trình độ dịch vụ cân đối chi phí 111 * Xử lý đđh với chi phí thấp * Gửi hàng hoá theo đơn hàng với CF thấp nhất * Trình độ dịch vụ thấp Tài chính * Chi phí đảm bảo dự trữ * Xử lý thông tin * Lợi nhuận từ đầu tư Sản xuất * Máy móc. Ví dụ. . Tuy nhiên.Theo quan điểm Logistics. dự trữ bị phân tán ở 3 chức năng. Tuy nhiên. của nghiệp vụ có thể là giảm đến mức thấp nhất chi phí bình quân. tức là đã quản trị Logistics. trong khi đó các hoạt động nghiệp vụ lại mong muốn chi phí vận chuyển thấp nhất. còn trong đa số mọi trường hợp. còn của tài chính có thể là tối đa hoá chi phí vốn sao cho tối đa hoá mức thu hồi đầu tư của doanh nghiệp. Nếu như cân đối giữa dịch vụ khách hàng và chi phí là cấp thiết cho các hoạt động của doanh nghiệp thì một số người sẽ được giao nhiệm vụ theo dõi sự chuyển dịch của hàng hoá. Giám đốc Marketing Trách nhiệm * Bán hàng * Quảng cáo * Dịch vụ KH * Tập hợp đơn hàng * Kênh phân phối * Dự trữ lớn * Sản xuất hàng loạt nhỏ.dịch vụ Logistics. trách nhiệm vận chuyển có thể bị coi nhẹ. 6. marketing có thể yêu cầu cung ứng nhanh để hỗ trợ cho bán. Yêu cầu chuyên môn hoá quản trị Logistics đòi hỏi phải có cấu trúc tổ chức Logistics thích ứng. những mâu thuẫnvề mục đích có thể làm cho hệ thống Logistics hoạt động dưới mức tối ưu.1. và do đó hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bị giảm sút. hàng hoá được di chuyểnphù hợp với kế hoạch và việc kế hoạch hoá lại có thể được tiến hành khi cần thiết. thiết bị * Lập kế hoạch sản xuất * Chất lượng hàng hóa * Mua hàng * Vận chuyển * Dự trữ lớn * Sản xuất hàng loạt lớn. sự sắp xếp này là do phân tán các hoạt động Logistics vào trong 3 chức năng với mục đích chủ yếu có phần nào khác với Logistics. không đảm bảo được sự cân đối chi phí. Điều này có nghĩa. không thường xuyên Động cơ * Dự trữ nhỏ .1. Thiết lập cấu trúc tổ chức cho các hoạt động Logistics cũng có nghĩa xác định tuyến quyền lực và trách nhiệm cần thiết để tin chắc rằng.Tăng cường hiệu quả công tác quản trị. trách nhiệm chủ yếu của marketing có thể là tối đa hoá doanh thu. và quá trình cung ứng (thực hiện đơn đặt hàng) hàng hoá cho khách hàng xếp sau marketing hoặc tài chính.

đa số các doanh nghiệp có qui mô lớn hơn(42%) vẫn duy trì ở giai đoạn 1 hoặc chuyển sang giai đoạn 3(20%). Sự phát triển của tổ chức Logistics Có thể chia quá trình phát triển của tổ chức Logistics thành 3 giai đoạn Giai đoạn 1 từ trước những năm 70 thể hiện một tập hợp các hoạt động quan trọng đảm bảo sự phù hơp chi phí vốn thuộc về quản trị Logistics.1. Tuy nhiên vào năm 1985. 6. công ty bảo hiểm. 6.  Ngành thương mại: Kinh doanh thương mại là kinh doanh dịch vụ phân phối nên hầu hết các hoạt động mua. Các doanh nghiệp này phải triển khai các hoạt động Logistics quan trọng. hầu hết các hoạt động cũng như cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp thường tập trung cho hoạt động Logistics. phát triển chậm nên các doanh nghiệp có nhu cầu logistics thường tự thực hiện lấy các hoạt động logistics cho mình. và do đó cần phải thay đổi cấu trúc tổ chức cho thật phù hợp. vận chuyển.tiêu thụ một số sản phẩm hữu hình để sản xuất ra dịch vụ.1: * Số lượng mua lớn Tổ chức với yêu cầu khác nhau đối với các hoạt động Logistics. Các hoạt động Logistics như: mua. và trước những năm 70 đã có nhu cầu phối hợp chúng. bán và dự trữ tại doanh nghiệp đều sử dụng dịch vụ ngành logistics.* Số lượng mua nhỏ Hình 6. công ty vận tải. nguyên liệu và hàng hóa phục vụ cho quá trình cung cấp dịch vụ. 112 . Các doanh nghiệp thuộc ngành này thường có bộ phận (phòng)quản trị vật liệu. thường là cung ứng vật lý hoặc phân phối vật lý. dự trữ hàng hoá được tập hợp trong một bộ phận tổ chức để phối hợp. mua và vận chuyển là các hoạt động Logistics chủ yếu. nhưng không phải cả hai. Nhận thức các hoạt động Logistics thích ứng với phân phối và cung ứng vật lý. Các hoạt động vận chuyển được quản trị phối hợp với các hoạt động dự trữ và thực hiện đơn đặt hàng nhằm đạt được mục đích chi phí phân phối vật lý và dịch vụ. Đây là một bước phát triển của tổ chức Logistics thể hiện sự nhận thức và đánh giá được giá trị của quản trị Logistics trong các doanh nghiệp. Tầm quan trọng của tổ chức đối với quản trị Logistics Các ngành kinh doanh khác nhau thì tầm quan trọng của tổ chức đối với Logistics cũng khác nhau:  Ngành khai thác: Đây là ngành sản xuất vật liệu thô và do đó.1. nhưng cấu trúc tổ chức đã tỏ ra yếu kém. Các ngành này biến đổi việc cung cấp hữu hình thành quá trình cung cấp dịch vụ .  Ngành dịch vụ: Gồm các lĩnh vực như bệnh viện.2. Mua và quản trị dự trữ là những hoạt động Logistics chủ yếu. Thiết kế tổ chức trong các doanh nghiệp này bao gồm cả quản trị vật tư và phân phối vật lý. Chính vì vậy tại các doanh nghiệp thương mại.3. Tại các quốc gia đang phát triển.  Ngành sản xuất hàng hoá: Được đặc trưng bởi việc các doanh nghiệp mua nhiều vật tư nguyên liệu từ nhiều nhà cung ứng để sản xuất ra những mặt hàng hữu hình có giá trị cao. Giai đoạn 2 trong đó tổ chức đã được điều khiển ở mức cấu trúc chính thức hơn và quản trị thượng đỉnh đã coi trọng các hoạt động Logistics thích đáng. ít quan tâm đến vận chuyển do nhiều hoạt động cung ứng được chấp nhận theo mức giá cung ứng.1. Tổ chức Logistics chủ yếu tập trung cho quản trị vật tư. cả khía cạnh cung ứng và phân phối. hoặc doanh nghiệp tự tổ chức thực hiện các hoạt động logistics cho mình. do ngành logistics ra đời sau. Điều này đã đem lại việc kiểm soát trực tiếp hơn sự phối hợp các hoạt động Logistics.

1. Hình thức cấu trúc chính tắc (formal). Bằng cách cung cấp các phương tiện để truyền tin. Thống nhất toàn bộ đang được định hướng bởi việc đáp ứng nhanh chóng và kịp thời. Một cách khuyến khích khác là thiết lập hình thức chia sẻ tiết kiệm chi phí. cũng như không có loại hình nào phổ biến hơn loại hình khác đối với các doanh nghiệp có các đặc điểm giống nhau.3. Đối vớp những công ty có truyền thống uỷ ban 113 . đôi khi nó là cơ chế phối hợp không hiệu quả. Phải cân nhắc việc lựa chọn phương tiện vận tải khi nó gián tiếp ảnh hưởng đến mức phí dự trữ. Một hệ thống có thể khuyến khích sự hợp tác là tiến hành hạch toán nội bộ giữa các hoạt động Logistics khác nhau. Một cách tiếp cận không chính tắc khác nữa để tổ chức Logistics là sử dụng uỷ ban kết hợp. doanh nghiệp có thể có 3 cách lựa chọn: Hình thức cấu trúc không chính tắc (informal). Đối với những doanh nghiệp thiết kế phân tán các hoạt động như vận chuyển. thực hiện đơn đặt hàng. Có sự khuyến khích sự hợp tác tiết kiệm tiềm năng lớn nhất xẩy ra khi mà sự hợp tác là cân đối những hoạt động có mô hình chi phí mâu thuẫn. Sự thống nhất toàn bộ các hoạt động Logistics và cấu trúc tổ chức để phối hợp chúng sẽ trở nên phổ biến. Chi phí dự trữ không thuộc vào trách nhiệm ngân sách của nhà quản trị vận chuyển. các cách này không đòi hỏi bất kỳ một sự thay đổi nào trong cấu trúc tổ chức hiện tại. nhưng một số doanh nghiệp sử dụng chúng lại có hiệu quả. Ngân sách có thể không khuyến khích bởi nhà quản trị vận chuyển sẽ phát hiện ra sự vô lý do phải chịu những chi phí vận chuyển cao hơn mức cần thiết để đạt được chi phí dự trữ thấp hơn. Lựa chọn loại hình tổ chức đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào bao giờ cũng là do các lực lượng phát triển diễn ra bên trong doanh nghiệp. hình thức tổ chức Logistics thường nhạy cảm với những bản sắc riêng có trong hãng.3. Cũng vậy. Lựa chọn loại hình tổ chức Logistics Khi cần phải thiết lập một số hình thức cấu trúc tổ chức. Có thể định trước chương trình để phân chia tiết kiệm nhằm phân phối lại tiền lương. 6. đồng thời người ra quyết định vận chuyển sẽ không có động cơ khác hơn là tìm cách cho chi phí vận chuyển thấp nhất. Hình thức cấu trúc nửa chính tắc (semiformal). Uỷ ban này tập hợp các thành viên từ mỗi lĩnh vực Logistics quan trọng. Có thể đạt được điều này bằng các cách không chính tắc. với truyền thống tổ chức. những tài sản chung như phương tiện vận tải hoặc kho được sử dụng trong cả quá trình cung ứng và phân phối vật lý cũng đòi hỏi phối hợp cẩn thận nhằm sử dụng chúng một cách tối đa. và quan điểm rút ngắn thời gian đòi hỏi phải phối hợp chính xác mọi hoạt động trong cả doanh nghiệp. Điều này có nghĩa. đôi khi có thể tạo ra một hệ thống khuyến khích để phối hợp chúng. và với tầm quan trọng của các hoạt động Logistics. Ngân sách. Tất cả các nhà quản trị các hoạt động Logistics phân tán đưa ra những mô hình chi phí mâu thuẫn có thể làm giảm sự tiết kiệm chi phí của họ. Không có loại hình nào nổi trội hơn đối với các doanh nghiệp. Hình thức tổ chức không chính tắc Mục tiêu chủ yếu của tổ chức Logistics là phối hợp các hoạt động Logistics để kế hoạch hoá và kiểm soát.Giai đoạn 3 trong đó.là phương sách kiểm soát chủ yếu đối với nhiều doanh nghiệp -thường lại không khuyến khích sự hợp tác. 6. cấu trúc tổ chức gắn liền với việc thống nhất hoàn toàn các hoạt động Logistics bao gồm cả cung ứng và phân phối vật lý. Kết quả của nhà quản trị vận chuyển được đo bằng chi phí vận chuyển so với ngân sách. việc kết hợp có thể đem lại kết quả. kiểm soát dự trữ.1. Về cơ bản. nhưng dựa vào bắt buộc hoặc thuyết phục để tạo nên sự phối hợp giữa các hoạt động và sự hợp tác giữa những người có trách nhiệm. Những kế hoạch chia sẻ lợi nhuận này hạn chế thành công của một số doanh nghiệp.1.

chuyển & lưu kho đvào Tính toán & xử lí đđh Đảm bảo chất lượng Dự báo bán hàng Quản trị HT thông tin Mua & q. kế hoạch hoá và nghiệp vụ Logistics luôn luôn đan chéo qua các chức năng khác nhau bên trong cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp.liệu Logistics ThÈm quyÒn theo dù ¸n Hình 6.kết hợp. Một cách thúc đẩy sự kết hợp khá hiệu quả là việc trưởng phòng xem xét lại các quyết định và nghiệp vụ Logistics. Kiểu cấu trúc này thường được gọi là tổ chức ma trận. nhưng chúng ta cũng nhận ra rằng. tuyến quyền lực và trách nhiệm trở nên không rõ ràng. và đặc biệt phổ biến trong lĩnh vực hàng không. nhà quản trị Logistics có trách nhiệm đối với toàn bộ hệ thống Logistics.1.Hình thức tổ chức nửa chính tắc Hình thức tổ chức nửa chính tắc nhận ra rằng. nhưng chúng có thiếu sót là thường ít sức mạnh để thực thi những đề nghị của mình. Tuy tổ chức ma trận có thể là hình thức tổ chức hữu ích.3.2. 6. 114 . Chi phí cho các hoạt động phải được điều chỉnh bởi mỗi phòng chức năng cũng như mỗi chương trình Logistics.chuyển & lưu kho đra Dịch vụ khách hàng Quản trị dự trữ V. Những mâu thuẫn có thể xuất hiện không dễ giải quyết. Do các nhà quản trị cấp dưới trong các lĩnh vực hoạt động Logistics chịu trách nhiệm trước các nhà quản trị thượng đỉnh. đay là cơ sở để hiệp tác và phối hợp. Nhà quản trị Logistics chia sẻ quyền quyết định và giải quyết các vấn đề với nhà quản trị khu vực hoạt động.lí nguyên v. nhưng không có quyền lực trực tiếp đối với các hoạt động từng phần. Dẫu rằng các uỷ ban xem ra là giải pháp đơn giản. hình thức uỷ ban có thể rất thoả đáng. Cấu trúc tổ chức truyền thống của doanh nghiệp vẫn giữ nguyên.2: Tổ chức ma trận của Logistics Trong tổ chức ma trận. Tuy nhiên.2. đối với một số DN. Giám đốc điều hành Marketing Tài chính Sản xuất ThÈm quyÒn theo chøc n¨ng V. Các nhà quản trị Logistics được phân công để phối hợp các dự án bao gồm Logistics và một số lĩnh vực. Quản trị thượng đỉnh có vị trí thiết yếu trong cấu trúc tổ chức để dễ dàng nhận ra việc đưa ra quyết định kém tối ưu trong tổ chức. không phức tạp cho vấn đề kết hợp. Quan điểm đáp ứng quản trị hệ thống Logistics được trình bày ở hình 6. cách lựa chọn này là sự dung hoà giữa hình thức hoàn toàn không chính tắc và hình thức cấu trúc bậc cao. nên việc động viên và hỗ trợ của quản trị thượng đỉnh trong phối hợp và hiệp tác giữa các hoạt độmg chức năng này là giải pháp lâu dài theo hướng đạt được các mục đích tổ chức mà không cần có cấu trúc tổ chức chính thức.

và marketing). Các doanh nghiệp lựa chọn hình thức tổ chức này trong trường hợp các loại hình khác không hiệu quả hoặc khi cần phải tập trung mọi nỗ lực cho các hoạt động Logistics. Điều này tăng cường và tổ chức nhân sự Logistics vào trong hình thức thúc đẩy sự phối hợp hoạt động. có nghĩa tạo khả năng chuyên môn hoá và tập trung hoá quản trị Logistics. trị dự trữ & lập kế hoạch Hình 6. (2) xác định quyền lực của nhà quản trị ở mức cấu trúc của tổ chức cho phép điều hoà hiệu quả với các lĩnh vực chức năng quan trọng khác (tài chính. thì sẽ tạo nên sức mạnh kinh doanh của doanh nghiệp. việc lựa chọn loại hình cấu trúc tổ chức căn cứ vào chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi.3. Về cơ bản loại hình này bao gồm (1) bố trí nhà quản trị vào vị trí cấp cao đối với các hoạt động Logistics. Như vậy. Hiện nay.6.3. Các chiến lược ảnh hưởng đến định hướng tổ chức logistics Nghiên cứu nhiều doanh nghiệp. Thiết kế tổ chức nhằm theo đuổi 3 chiến lược công ty: chiến lược quá 115 .4. Thứ nhất. Thứ hai.3 thể hiện việc taọ nên 5 lĩnh vực với nhà quản trị phân tán cho từng lĩnh vực và được quản trị như một thực thể phân biệt.liệu Bao gói & vận chuyển Q. Hình 6. 6. loại hình cấu trúc tổ chức chính tắc được sử dụng phổ biến trong các ngành. Giám đốc điều hành Marketing Quản trị mua hàng Xử lí đđh & dvụ KH Logistics Sản xuất Tài chính Kho & q. nghiệp vụ.và Logistics đầu ra.3.1. tạo ra một số lượng hạn chế lĩnh vực quản trị dưới quyền trưởng phòng Logistics. Đây là cấu trúc thống nhất cả Logistics đầu vào.cung ứng hàng hoá cho khách hàng nhằm mục đích riêng của hệ thống Logistics. cấu trúc tổ chức chính tắc là sự cân đối giữa tối thiểu hoá số lượng các nhóm hoạt động nhằm khuyến khích sự phối hợp trong khi vẫn chuyên môn hoá chúng để đạt được hiệu quả trong quản trị các yếu tố kỹ thuật Logistics.lí nguyên v. vị trí của Logistics được nâng cao ngang tầm với các lĩnh vực chức năng khác.1.3: Cấu trúc tổ chức Logistics chính tắc Thiết kế cấu trúc loại hình tổ chức này đem lại một số kết quả quan trọng. và quyền lực của nhà quản trị Logistics cũng ngang bằng với các nhà quản trị chức năng quan trọng khác. Khi chức năng Logistics ngang bằng với các chức năng khác.tạo nguồn lực dự trữ hàng hoá .Hình thức tổ chức chính tắc Đây là hình thức tổ chức tạo nên các tuyến quyền lực và trách nhiệm rõ ràng đối với Logistics. Cấu trúc tổ chức loại hình này được trình bày ở hình 6.

điều này có nghĩa. 6. và thông tin là cấu thành cốt lõi để quản trị tốt. các doanh nghiệp tương tự nhau có thể ở những giai đoạn phát triển tổ chức khác nhau. 6.4. Theo đuổi chiến lược thông tin là những doanh nghiệp có mạng lưới phân phối quan trọng với mức dự trữ lớn. Sẽ xẩy ra những sai khác so với các tiêu chuẩn thiết kế bởi có nhiều điều kiện không thể nào dự đoán một cách ổn định.1.1. Tuy nhiên. còn có thể có những thay đổi cơ bản diễn ra trong môi trường Logistics làm biến đổi kế hoạch.1. vận chuyển.4. cấu trúc tổ chức phải bắc cầu qua các ranh giới qui định truyền thống của bản thân doanh nghiệp. Kiểm soát hoạt động logistics Kiểm soát là quá trình so sánh kết quả hiện hữu với kế hoạch và thiết lập hành động điều chỉnh để cho chúng phù hợp chặt chẽ hơn.2. không có doanh nghiệp nào thể hiện kiểu thiết kế tổ chức duy nhất. chiến lược thị trường (market strategy). Quá trình kiểm soát bao gồm các hoạt động kiểm tra những điều kiện thay đổi và tiến hành điều chỉnh. thì thông tin phải được nối liền với các ranh giới tổ chức này.1. Sự phối hợp các hoạt động Logistics thông qua mạng lưới phân tán này là mục tiêu chủ yếu. Chiến lược này thường áp dụng đối với những công ty sản xuất hoặc bán buôn có qui mô và phạm vi hoạt động lớn. và thực hiện đơn đặt hàng sẽ được kết hợp lại với nhau và quản trị tập trung. những hoạt động nào trực tiếp liên quan đến dịch vụ khách hàng đối với cả bán hàng và Logistics đều được tập hợp với nhau và thường báo cáo cho cùng một người phụ trách.Chiến lược quá trình. Chẳng hạn. Do vậy.trình (process strategy). nhương có thể làm ảnh hưởng đến kế hoạch. Cấu trúc này thích hợp đối với các đơn vị kinh doanh có trình độ dịch vụ khách hàng cao.Chiến lược thông tin.4. Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thị trường định hướng mạnh cho dịch vụ khách hàng. và các đơn vị kinh doanh. Thay vào đó. dự trữ. Thiết kế tổ chức nhằm vào các hoạt động có chi phí lớn. Do điều này rất hiếm 116 . sẽ không đạt được chi phí Logistics ở mức thấp nhất. Cấu trúc tổ chức không phù hợp để thống nhất các hoạt động Logistics như trong chiến lược quá trình. Chúng ta nhận thấy rằng. Cả bán và Logistics đều được kết hợp. Do các chiến lược hỗn hợp thường tồn tại trong cùng một doanh nghiệp. Ngoài ra. Yêu cầu kiểm soát tập trung vào những điều không chắc chắn làm biến đổi những dự tính kế hoạch.2. công nghệ và những biến đổi thái độ khách hàng không thể thấy trước được lúc hoạch định. Bởi vậy. cấu trúc tổ chức có xu hướng gắn liền các chức năng.3. và chiến lược thông tin (information strategy). các hoạt động như: mua. Quá trình hoạch định và thực thi hoàn hảo thì không cần phải kiểm soát.Chiến lược thị trường. Đây là chiến lược trong đó. các bộ phận. Với mục đích đảm bảo thông tin. 6. cấu trúc tổ chức cũng rất phong phú. mục tiêu nhằm đạt được hiệu quả tối đa trong vận động hàng hoá từ nguồn hàng (mua) cho đến khi cung ứng hàng hoá cho khách hàng. nên đối với các doanh nghiệp tương tự nhau. chẳng hạn như khi hàng hoá được đưa vào bán ở các cửa hàng hoặc hàng hoá gửi trả lại được bảo quản bởi các doanh nghiệp mua. 6. những thay đổi về điều kiện kinh tế. Khi các hoạt động Logistics nối liền các ranh giới qui định của các thành viên kênh.

2. một số thông số để thiết lập hành động điều chỉnh. . Môi trường bao gồm mọi nhân tố có thể ảnh hưởng đến các quá trình và không được dự tính trong kế hoạch. . các mục tiêu hoạt động. và đầu ra. dự trữ. Các quá trình với các kế hoạch đầu vào và kết quả thực hiện là đối tượng của quá trình kiểm soát. Các tiêu chuẩn và mục đích. Chức năng kiểm soát yêu cầu cần phải có các tiêu chuẩn để so sánh với kết quả hoạt động. Đầu vào. Quá trình này có thể là họat động đơn lẻ như thực hiện đơn đặt hàng và tái cung ứng dự trữ.2. chi phí gián tiếp như hao hụt và tổn thất do tai hoạ. Điều này giải thích sự không ổn định làm biến đổi đầu ra quá trình so với kế hoạch. phân phối hàng hóa và trình độ dịch vụ khách hàng Thay đổi bên trong & bên ngoài Chi phí hoạt động và dịch vụ khách hàng Hình 6. .4: Hệ thống kiểm soát logistics Đầu ra của quá trình là cái mà chúng ta thường gọi là kết quả. 6.1. . 6. Mục tiêu hoặc tiêu chuẩn Hành động điều chỉnh Giám sát & đánh giá Báo cáo thực hiện ĐẦU VÀO Quá trình logistics ĐẦU RA Cung ứng sản xuất. . Có rất nhiều loại tiêu chuẩn khác nhau như: ngân sách chi tiêu. Ảnh hưởng của môi trường là loại đầu vào thứ hai của quá trình. nên các nhà quản trị Logistics phải triển khai bộ máy kiểm soát để đảm bảo thực hiện các mục tiêu mong muốn. Kết quả là tình trạng của quá trình ở bất kỳ một thời điểm nào. hoặc kết quả cung ứng. Kết quả có thể được đo lường theo chi phí trực tiếp như cước phí vận chuyển.1. Có những đầu vào quá trình ở dạng kế hoạch. đóng góp lợi nhuận.1.4 6. Mô hình kiểm soát Logistics Quá trình kiểm soát Logistics diễn ra gần như hàng ngày.2. Trong hệ thống Logistics. 117 . Tập trung của hệ thống kiểm soát là các quá trình được điều tiết. trình độ dịch vụ khách hàng. .1.2. Các nhân tố này là kết quả của quá trình kế hoạch hoá và thực thi.gặp. Hệ thống kiểm soát được thể hiện ở hình 6. ) theo hướng dịch vụ kế hoạch và chi phí hoạt động. các nhà quản trị kiểm soát các hoạt động Logistics kế hoạch (vận chuyển. Bộ máy kiểm soát gồm hạch toán và báo cáo kết quả về hệ thống. Các nhà quản trị cố gắng làm cho kết quả hoạt động phù hợp với tiêu chuẩn. hoặc có thể là sự kết hợp của toàn bộ các hoạt động trong chức năng Logistics. kho. . Các kế hoạch chỉ ra cách thức thiết kế quá trình. quá trình. .

6.2. Nó nhận thông tin về kết quả của quá trình.2. chấp nhận sai lầm ở thời điểm nhất định và thiết lập hành động điều chỉnh. Các qui tắc quyết định hành động được coi như nhà quản trị nếu họ chỉ quan sát các kết quả. 6. yêu cầu loại thông tin cần để kiểm soát.2. Đặc điểm quan trọng của hệ thống này là sự can thiệp của con người giữa hoạt động so sánh kết quả hiện hữu và mong muốn với hành động giảm sai sót của quá trình. tiêu chuẩn. Tính linh hoạt là lợi ích chủ yếu của hệ thống này khi mà mục tiêu. Do nhà quản trị tách xa quá trình kiểm soát nên hệ thống này gọi là hệ thống đóng.lượng dvụ & CF dự trữ ĐẦU VÀO Tái cung ứng Quá trình: Nghiệp vụ kho ĐẦU RA Tình trạng và chi phí dự trữ Nhu cầu Hình 6.v.2. Những người kiểm tra là các nhà quản trị. Các nhà quản trị theo ý mình. hệ thống đóng có xu 118 .2. cố vấn hoặc máy điện toán.1.Hệ thống đóng. kế hoạch và ảnh hưởng của môi trường là những đối tượng thay đổi thường xuyên.6). Khi kiểm soát các hoạt động Logistics.6. các qui tắc quyết định được coi như là đại diện quản trị trong hệ thống đóng. hệ thống kiểm soát đóng có khả năng to lớn để kiểm soát khối lượng các hoạt động Logistics với tốc độ và độ chính xác cao.5. so sánh với các mục tiêu. Đa số những thông tin nhận được từ các báo cáo định kỳ và các tài liệu hạch toán như: báo cáo tình trạng dự trữ. Các hệ thống kiểm soát 6. Hệ thống mở.Kiểm tra. Nhà quản trị phải can thiệp tích cực trước bất kỳ hành động điều chỉnh nào có thể diễn ra và do đó gọi là hệ thống mở. Tính linh hoạt là lợi ích chủ yếu Tiêu chuẩn dịch vụ và chi phí H. và khi mà các quá trình kiểm soát tự động bị hạn chế và tốn kém. trình độ dịch vụ khách hàng v. Kiểm tra là trung tâm đầu não của hệ thống kiểm soát.2. Ngược lại với hệ thống kiểm soát mở. Tuy nhiên.1. Lợi ích của hệ thống kiểm soát khung mở là tính linh hoạt và chi phí ban đầu thấp.2.5: Ví dụ về hệ thống kiểm soát mở trong quản trị dự trữ ở thời điểm nhất định và thiết lập hành động điều chỉnh.2. chi phí hoạt động. Có thể mô tả một cách đơn giản hệ thống mở như hình 6. Ví dụ về hệ thống đóng trong quản trị Logistics là hệ thống kiểm soát dự trữ (Hình 6. và thiết lập các hoạt động điều chỉnh.3. tình trạng sử dụng nguồn lực.động điều chỉnh: Thay đổi lịch cung ứng Nhà quản trị logistics Báo cáo c.

đối với các hoạt kết quả trị logistics động và mục đích đặt ra trước đây. T.3.định: Khi Dk ≤ Db. 6.động điều chỉnh: Đặt hàng Quá trình: Nghiệp vụ kho Đầu vào: Tái cung ứng. đo lường toàn diện chuỗi cung ứng. Do vậy. Các chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động Logistics Để kiểm soát Logistics.chuẩn DT: Q* & Dđ H. dịch vụ & chi phí Qui tắc ra q. Hệ thống kiểm soát hỗn hợp Đây là hệ thống kiểm soát đóng.3. nhưng nó đem lại cho kiểm soát tốc độ và độ chính xác cao hơn.Đo lường kết quả bên trong. tự động hoá có thể làm giảm tính linh hoạt. Dđ.định: Khi Dk ≤ Db.2. Nhà quản trị trong hệ thống này không chỉ làm tăng tính linh hoạt và phạm vi hệ thống mà còn hành động như chiếc van an toàn khi hệ thống tư động bị rối loạn.7). T.động điều chỉnh: Đặt hàng Qui tắc ra q. . Báo trình so sánh cáo về CF.6: Ví dụ về hệ thống kiểm soát đóng trong quản trị dự trữ 6.3. . đo lường kết quả bên ngoài. đặt Q* Báo cáo máy tính về Dk H.chuẩn dự trữ: Q. có thể thiếu một số lĩnh vực của hệ thống mở. lĩnh vực kiểm soát bị hạn chế nhiều hơn. 6. Nó cũng chỉ có thể kiểm soát một phần của toàn bộ quá trình và do đó.mở kết hợp được sử dụng nhiều nhất để kiểm soát các hoạt động Logistics (Hình 6. Q* 119 Đầu ra: Tình trạng và chi phí dự trữ Nhu cầu . Đây có lẽ là lý do chủ yếu sử dụng hệ thống kiểm soát biến dạng phổ biến.1. Đo lường Nhà quảnbên trong tập trung vào các hoạt động và quá kế hoạch sxdvụ. Hệ thống kiểm soát biến dạng đảm bảo kiểm soát các hoạt động phức tạp mà không yêu cầu nhà quản trị phải rời bỏ quyền quản trị hệ thống. cần phải đo lường các kết quả Logistics. Các chỉ tiêu đo lường Logistics bao gồm: Đo lường kết quả bên trong.hướng cứng nhắc trong việc đáp ứng với nhưng điều kiện thay đổi nằm ngoài các thông số thiết kế. đặt Q* Báo cáo máy tính về Dk ĐẦU VÀO Tái cung ứng: Q* Quá trình: Nghiệp vụ kho ĐẦU RA Dự trữ tại kho Dk Nhu cầu Hình 6. và chi phí ban đầu cao hơn.2.

7 52.T 1 2 3 4 5 6 Chỉ tiêu đo lường Tỷ lệ đầy đủ Thiếu kho Lỗi giao hàng Cung ứng đúng thời gian Đơn hàng trả lại Thời gian chu kỳ đặt hàng Phần trăm theo loại hình kinh doanh Người sản xuất Người bán buôn Người bán lẻ 78. Bảng 6. Bảng 6. và (5) chất lượng.7 78.2 79.5 76.5 86. 2 trình bày các chỉ tiêu dịch vụ khách hàng và thống kê tỷ lệ phần trăm các nhà sản xuất. có thể phân loại các chỉ tiêu đo lường kết quả Logistics thành: (1) chi phí. Kết quả chi phí Logistics chủ yếu được đo bằng tổng số tiền.Hình 6.9 80.6 89. Bảng 6.9 71.2: Các chỉ tiêu đo lường kết quả dịch vụ khách hàng Số T. (2) dịch vụ khách hàng.4 88.2 58. hoặc chi phí trên một đơn vị qui mô. bán buôn.7: Ví dụ về hệ thống kiểm soát hỗn hợp trong quản trị dự trữ Nói chung.0 85. (4) quản trị tài sản. bán lẻ sử dụng từng chỉ tiêu này.9 82.4 86.4 120 .2 76.0 79.8 78.8 82.2 71. Bảng 6.2 80.6 74. (3) năng suất.4 59.5 94.0 80.7 69.1 trình bày những chỉ tiêu đo lường kết quả chi phí Logistics chủ yếu và thống kê tỷ lệ phần trăm các nhà sản xuất.1 61.8 Chỉ tiêu đo lường Phân tích tổng chi phí Chi phí trên đơn vị Tỷ suất phí Chi phí vận chuyển vào Chi phí vận chuyển ra Chi phí kho Chi phí hành chính Xử lý đơn đặt hàng Lao động trực tiếp Phân tích xu hướng chi phí Khả năng thu lợi sản phẩm trực tiếp -Dịch vụ khách hàng: Loại chỉ tiêu đo lường kết quả Logistics thứ hai là dịch vụ khách hàng.0 78. -Chi phí: Chi phí để thực hiện các mục tiêu hoạt động xác định là chỉ tiêu phản ánh trực tiếp nhất kết quả Logistics.9 59.8 45.9 81.8 27. tỷ lệ phần trăm trên doanh số. bán lẻ sử dụng từng chỉ tiêu này.3 81.7 56.2 46.7 70.0 87. bán buôn.1 76.6 83.7 63.9 34.1 69.1 79.6 83.0 66.1: Các chỉ tiêu đo lường chi phí Logistics Số T.3 90.T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Phần trăm theo loại hình kinh doanh Người bán Người Người sản xuất buôn bán lẻ 87.6 71.9 77.0 45.6 72.7 89.

Ví dụ: Đầu ra 2007/đầu vào 2007 Đầu ra 2005/đầu vào 2005 Loại thứ 3 được gọi là chỉ tiêu năng suất đại diện. chất lượng. thì chỉ tiêu đo lường năng suất là bình thường. và đại diện.7 15.2 69.0 84. Loại này thể hiện các nhân tố chủ yếu không bao gồm trong khái niệm năng suất nhưng có tương quan cao với nó(sự thoả mãn khách hàng.T 1 2 3 4 5 6 Phần trăm theo loại hình kinh doanh Người bán Người sản xuất Người bán lẻ buôn 54. thiết bị Logistics.6 86. lợi nhuận.6 85.7 51.7 8 Hưởng ứng của khách hàng Hưởng ứng của lực bán 90. bán lẻ sử dụng từng chỉ tiêu này. Bảng 6.8 53. Nếu mọi đầu vào và đầu ra của hệ thống bao gồm trong biểu thức năng suất. Nếu các đầu vào và đầu ra trong hệ thống so sánh các tỷ lệ năng suất thống kê của một thời kỳ naỳ với thời kỳ khác thì kết quả là chỉ số năng suất động thái. hiệu quả. .9 38. hiệu suất.3 trình bày các chỉ tiêu đo lường năng suất Logistics và thống kê tỷ lệ phần trăm các nhà sản xuất.1 55. Bảng 6. . và dự trữ có thể coi như là bộ phận tài sản quan trọng của 121 . Về mặt lý luận.9 43. Mặt khác. Tỷ số là thống kê do nó chỉ dựa vào một số đo.4 51.3 74. . (2)hỗn hợp đầu vào và đầu ra luôn luôn thay đổi. Tuy nhiên nó có thể khó khăn và không sử dụng được (thất bại) nếu (1) đầu ra khó đo và việc sử dụng đầu vào khó có thể phù hợp với thời kỳ đã cho. có 3 loại chỉ tiêu đo lường năng suất cơ bản: thống kê.1 84. chỉ tiêu động thái được tổng hợp theo thời gian.2 82. Đa số các nhà quản trị tính năng suất theo cách này. Cơ sở vật chất. Năng suất là mối quan hệ(thường là tỷ lệ hoặc chỉ số) giữa đầu ra(hàng hoá hoặc dịch vụ ) được tạo ra và số lượng đầu vào(các nguồn lực) được hệ thống sử dụng để tạo nên đầu ra này. v.3: Các chỉ tiêu đo lường năng suất Logistics Số T.8 44. năng suất là khái niệm rất đơn giản. v). động thái.5 76.1 -Năng suất: Năng suất là chỉ tiêu khác để đo lường kết quả của tổ chức.9 85. thì nó sẽ là tổng tỷ số năng suất thống kê nhân tố. Do vậy.7 63. hoặc(3) không thể có hoặc khó thu thập dữ liệu.9 56. cũng như sử dụng vốn vào dự trữ để đạt được các mục đích của Logistics.3 87.4 76. bán buôn. Nếu hệ thống có các đầu ra có thể đo lường rõ ràng và các đầu vào có thể đo lường và xác định được phù hợp với đầu ra.1 61.Chỉ tiêu đo lường tài sản: Chỉ tiêu đo lường tài sản tập trung vào việc sử dụng đầu tư vốn vào cơ sở vật chất và thiết bị.3 Chỉ tiêu đo lường Doanh số trên một nhân viên Doanh số trên tiền lương Số đơn đặt hàng trên đại diện bán So sánh với tiêu chuẩn lịch sử Các chương trình đích Chỉ số năng suất .

9 80.6 68.5: Các chỉ tiêu đo lường chất lượng Logistics Số T. tổng số tài sản này chiếm hơn 90%.7 73. số ngày cung ứng 86. sẵn sàng cho khách hàng mà không nguy hiểm.0 63. Việc cung ứng đơn đặt hàng hoàn hảo là chỉ tiêu đo lường chất lượng cơ bản nhất các nghiệp vụ Logistics.7 79.7 60. đơn dặt hàng hoàn hảo phải đáp ứng tất cả những tiêu chuẩn sau: (1) cung ứng tổng hợp tát cả các mặt hàng theo yêu cầu. như tốc độ chu chuyển dự trữ và mức thu hồi vốn từ đầu tư. và phát triển khách hàng.4: Các chỉ tiêu đo lường quản trị Logistics Số T.3.6 74.được thiết kế để xác định hiệu quả của một loạt các hoạt động thay vì một hoạt động riêng lẻ. bán buôn. Đối với các nhà bán buôn.T 1 2 3 4 5 Chỉ tiêu đo lường Tần số hư hỏng Tổng giá trị hư hỏng Số lần khiếu nại Số lần khách hàng trả lại Chi phí hàng bị trả lại Phần trăm theo loại hình kinh doanh Người sản xuất Người bán buôn Người bán lẻ 67.2. thì các chỉ tiêu đo lường kết quả bên ngoài là cần thiết để theo dõi. (3) tổng hợp và làm chính xác tài liệu hỗ trợ đơn đặt hàng. Bảng 6. bán buôn.7 54.T 1 2 3 4 5 6 Phần trăm theo loại hình kinh doanh Người sản xuất Người bán buôn Người bán lẻ Chu chuyển dự trữ 81. chất lượng luôn luôn khó đo lường do phạm vi rộng lớn của nó.5 trình bày các chỉ tiêu đo lường chất lượng Logistics chủ yếu và thống kê tỷ lệ phần trăm các nhà sản xuất.9 85.6 55.4 44. Tuy nhiên.1 Thu hồi trên tài sản thuần 66. và (4) điều kiện hoàn hảo.4 trình bày những chỉ tiêu đo lường quản trị tài sản Logistics chủ yếu và thống kê tỷ lệ phần trăm các nhà sản xuất.những đánh giá định hướng quá trình.9 67.1 75. lắp đặt không sai.doanh nghiệp. (2) cung ứng theo thời gian yêu cầu của khách hàng.Chất lượng: Các chỉ tiêu đo lường chất lượng . bán lẻ sử dụng từng chỉ tiêu. Bảng 6. Bảng 6.6 Mức dự trữ.9 68. hiểu.9 55.7 74.5 77. Tuy nhiên.0 57. Đo lường kết quả bên ngoài Trong khi các chỉ tiêu bên trong là quan trọng để kiểm tra theo dõi tổ chức chi tiết.2 Quan điểm đo lường hiện đại đang được quan tâm là " đơn đặt hàng hoàn hảo".3 55.9 65. điều này có nghĩa. 6. và hiểu sâu sắc 122 .6 Chi phí đảm bảo dự trữ 68. Xuất phát từ quan điểm tác nghiệp.0 Thu hồi trên đầu tư 74. Các chỉ tiêu đo lường quản trị tài sản tập trung vào chỗ tài sản quay vòng có nhanh không. đơn đặt hàng hoàn hảo gắn liền với hiệu quả của toàn bộ kết quả Logistics thống nhất của doanh nghiệp thay vì các chức năng từng phần. Nó đo lường xem các bước quá trình quản trị đơn đặt hàng được triển khai có tốt và không lỗi không Đơn đặt hàng hoàn hảo thể hiện kết quả lý tưởng.2 82. có nhiều trở ngại để đạt được mức hoàn hảo.9 Chỉ tiêu đo lường . bán lẻ sử dụng từng chỉ tiêu này.8 67.1 69.1 Dự trữ thừa 85.6 67.8 74.7 68. tạo dáng chính xác. có nghĩa. Bảng 6.

3 44.3 24.Chỉ tiêu đo lường mong đợi khách hàng: Cấu thành quan trọng kết quả Logistics là đo lường chính xác những mong đợi của khách hàng. Những câu hỏi điều tra theo hướng kết quả nói chung của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh hoặc đối với đơn đặt hàng xác định.8 59.5 57.6 30. và các quá trình tổ chức so sánh. Phương pháp thứ hai nhằm xác định chuẩn mực riêng tương phản với những doanh nghiệp không cạnh tranh trong ngành cùng sở hữu hoặc có quan hệ.2 38.0 27.4 60.8 39. Phương pháp này dễ thu thập dữ liệu.7 56. Việc điều tra được triển khai và điều hành bởi bản thân doanh nghiệp hoặc các cố vấn.5 51.6: Thực tiễn xác định chuẩn mực theo lĩnh vực và loại hình kinh doanh Số T.4 84. hoặc các tổ chức ngành.4 Nghiên cứu chuẩn mực thực tiễn tốt nhất tập trung vào các số đo. và hỗ trợ sản phẩm.T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Chỉ tiêu đo lường Quản trị tài sản Chi phí Dịch vụ khách hàng Năng suất Chất lượng Chiến lược Công nghệ Vận chuyển Quá trìnhkho Xử lý đơn đặt hàng Tổng hợp Phần trăm theo loại hình kinh doanh Người sản xuất Người bán buôn Người bán lẻ 36.5 28.3 57.Xác định chuẩn mực thực tiễn tốt nhất: Chuẩn mực cũng là khía cạnh quan trọng của các chỉ tiêu đo lường toàn diện kết quả.1 51.7 40.2 53. . 123 . Bảng 6.3 78. theo dõi các mức kết quả lịch sử và hiện tại. Phương pháp đầu tạo dữ liệu Logistics có thể từ các cố vấn.8 56.2 47. Những sự thống nhất này đòi hỏi những nỗ lực nhiều hơn. Đo lường kết quả bên ngoài bao gồm: Chỉ tiêu đo lường mong đợi khách hàng.1 43.9 51. thoả mãn khách hàng /chất lượng.1 46.9 39. thực tiễn.những đổi mới từ những ngành khác. Việc điều tra cơ bản kết hợp các chỉ tiêu đo lường những mong đợi của khách hàng về mặt khả năng đầy đủ hàng hoá. Tại đây. mỗi tổ chức nghiên cứu các chỉ tiêu đo lường.4 34.5 46.5 41.6 chỉ ra những lĩnh vực chủ chốt và tỷ lệ các doanh nghiệp xác định chuẩn mực trong từng lĩnh vực. giải quyết khó khăn. thực tiễn và quá trình của các tổ chức khác để phát triển những hiểu biết nhằm cải thiện kết quả. các đại lý cung ứng. nhưng luôn cung cấp thông tin tốt hơn những phương pháp khác. các tạp chí định kỳ.1 59.6 43. khả năng đảm bảo thông tin. hoặc nhờ vào dòng đơn đặt hàng hệ thống. Việc nghiên cứu xác định những chỉ tiêu đo lường kết quả cốt lõi và.8 53. nhưng khó đem lại lợi thế cạnh tranh.2 36. và những nghiên cứu của các trường đại học.8 79. xác định chuẩn mực thực tiễn tốt nhất. thời gian thực hiện đơn đặt hàng. Các doanh nghiệp có thể sử dụng 3 phương pháp xác định chuẩn mực. . nếu có thể. Phương pháp thứ ba bao gồm thống nhất các tổ chức chia sẻ nhứng dữ liệu định chuẩn trên cơ sở cân đối. Bảng 6. Những chỉ tiêu đo lường này có thể thu thập được thông qua điều tra hỗ trợ công ty hoặc ngành. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp coi chuẩn mực như là kỹ thuật để so sánh các nghiệp vụ của mình với các nghiệp vụ của cả đối thủ cạnh tranh và doanh nghiệp dẫn đầu trong những ngành có và không có quan hệ. đo lường toàn diện chuỗi cung ứng.

6. Bảng 6. Khung thống nhất kết hợp 4 loại thước đo và theo dõi cả kết quả và nguyên nhân.3. Bảng 6. Đo lường toàn diện chuỗi cung ứng Tập trung kết quả và hiệu quả của toàn bộ chuỗi cung ứng yêu cầu các chỉ tiêu đo lường phản ảnh toàn cảnh thống nhất. Đơn đặt hàng hoàn hảo có nghĩa cung ứng trọn vẹn hàng hoá cho khách hàng với thời gian theo yêu cầu. các chỉ tiêu đo lường kết quả cũng thường được sử dụng để đo lường các hoạt động riêng lẻ. và các cố vấn yêu cầu một cái khung chung. Toàn cảnh này phải so sánh được và phù hợp cho cả các chức năng của doanh nghiệp và tình trạng thiết kế kênh. mất bao nhiêu thời gian kể từ khi khách hàng đặt mua cho đến khi sản phẩm sẵn sàng cho khách hàng sử dụng? Việc kiểm tra kết quả thời gian đòi hỏi phải đo lường Kết quả 124 .7 trình bày và xác định những biểu hiện thoả mãn khách hàng chủ yếu. Các chỉ tiêu đo lường kết quả tập trung cho kết quả của toàn bộ quá trình như: quá trình thoả mãn khách hàng và quá trình quản trị thời gian. trả lại hàng. Sự thoả mãn khách hàng được đo lường bởi những cảm nhận về thời gian thực hiện đơn đặt hàng. thoả mãn khách hàng. và tài sản.7: Khung đo lường chuỗi cung ứng thống nhất Biểu hiện Thoả mãn khách hàng /chất lượng Hoàn thiện đơn đặt hàng hoàn hảo Thời gian cung ứng Thỏa mãn khách hàng Chi phí bảo hành. Nhằm mục đích triển khai các chỉ tiêu đo lường thống nhất có thể được sử dụng thông qua chuỗi cung ứng. các cấu thành thực hiện đơn đặt hàng hoàn hảo. Bảng 6. và tiền thưởng Chất lượng sản phẩm Thời gian đáp ứng yêu cầu khách hàng Thời gian Thời gian chu kỳ xác định nguồn/thực hiện Thời gian thực hiện đơn đặt hàng Thời gian đáp ứng chuỗi cung ứng Chi phí Tổng chi phí chuỗi cung ứng Năng suất giá trị gia tăng Tài sản Thời gian chu kỳ tiền.3. theo dõi để quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả. Mỗi thước đo được kiểm tra cả về kết quả và nguyên nhân.Thời gian: Chỉ tiêu thời gian đo lường khả năng của doanh nghiệp trong việc đáp ứng những nhu cầu của khách hàng. Các loại hình thước đo phản ánh các khía cạnh kết quả phải được kiểm tra.7 minh hoạ khung này. chi phí. tài liệu chứng từ chính xác. Các chỉ tiêu thoả mãn khách hàng/chất lượng dựa trên kết quả bao gồm thực hiện tốt đơn đặt hàng hoàn hảo. trường đại học. Sau đây sẽ xem xét các loại chỉ tiêu đo lường chủ yếu. và khả năng đáp ứng với những yêu cầu về tình trạng đơn đặt hàng và các câu hỏi chất vấn của khách hàng.Thoả mãn khách hàng /chất lượng: Các chỉ tiêu thoả mãn khách hàng /chất lượng đo lường khả năng của doanh nghiệp cung cấp toàn bộ sự thoả mãn cho khách hàng. thời gian. Các chỉ tiêu đo lường nguyên nhân tập trung vào các hoạt động xác định bên trong quá trình.tiền Độ chính xác của dự báo Số ngày dự trữ Hao mòn vô hình Kết quả tài sản Sử dụng công suất . và chất lượng sản phẩm. các doanh nghiệp. Những loại hình định rõ là sự thoả mãn/chiến lược. Nói cách khác. và điều kiện hoàn hảo. Đồng thời với việc đo lường hiệu quả của toàn bộ quá trình. .

Trừ phi chi phí tương quan hợp lý với doanh thu. Khi các hoạt động tạo nên chi phí liên quan đến doanh số tương lai.tiền-đo lường hiệu quả sử dụng tiền mặt. Do quản trị Logistics có trách nhiệm đối với những tài sản chủ yếu bao gồm dự trữ. Bảng 6. chi phí vận chuyển. .3. Số ngày dự trữ đo lường tốc độ hoặc số lần dự trữ. Nói chung. đa số các báo cáo nghiệp vụ Logistics đều cung cấp tình trạng các hoạt động quan trọng như vị trí dự trữ hiện tại. Một hệ thống đo lường kết quả lý tưởng hợp nhất 3 đặc điểm đem lại phương hướng kịp thời và chính xác để quản trị: điều hoà lại chi phí /dịch vụ. cơ sở vật chất và thiết bị. Lợi ích quan trọng do kế hoạch tác nghiệp đem lại là ở chỗ mọi trình độ hoạt động phù hợp với các mức chi phí dự tính. Các thước đo tài sản dựa vào kết quả là thời gian chu kỳ tiềntiền. Kết quả tài sản được xác định theo tỷ lệ doanh số trên tổng tài sản. Yếu tố chi phí đơn thuần bao gồm toàn bộ chi tiêu của chuỗi cung ứng. Một hệ thống báo cáo lý tưởng có thể đưa ra những dữ liệu Logistics và thông tin chính xác giúp điều chỉnh hành động quản trị. nên việc đo lường kết quả thống nhất phải kết hợp khía cạnh tài sản. chi phí kho. Các báo cáo không phản ánh những cân đối chi phí /dịch vụ đối với doanh thu phát sinh. Thước đo cuối cùng tập trung vào việc sử dụng tổng số tài sản.Chi phí: Đây là loại thước đo thứ ba. số ngày dự trữ. Các thước đo tài sản chủ yếu tập trung vào mức doanh số được hỗ trợ với mức tài sản xác định. . hàng hoá được cung ứng từ nguồn bên ngoài. một hệ thống báo cáo phải có khả 125 . và các chỉ tiêu chi phí khác hoặc trình độ hoạt động đối với từng thời kỳ báo cáo. nhà quản trị có thể hiểu sai kết quả của hệ thống Logistics. Thời gian chu kỳ tiền.là thời gian lý thuyết tính trung bình để chuyển đổi tiền mua hàng hoá thành tiền cho hàng hoá chuẩn bị bán ra. 6. Các nhà quản trị Logistics đòi hỏi một hệ thống báo cáo có thể dự tính những khuynh hướng trái nghịch trước khi họ không thể kiểm soát nổi. Đặc điểm của hệ thống đo lường lý tưởng. tức là trình bày được bức tranh kết quả hoạt động trong cả thời kỳ mở rộng.7 trình bày những cấu thành chuỗi cung ứng chủ yếu được sử dụng để kiểm tra toàn bộ chi phí kết quả. nên đa số các báo cáo trình bày những chi phí Logistics chỉ trong một thời kỳ xác định.toàn bộ quá trình theo quan điểm khách hàng và từng nhân tố riêng biệt. . Nó chịu ảnh hưởng của cả việc sử dụng và sở hữu những tài sản hiện tại. chứ không phải là trạng thái tĩnh. Thước đo chi phí nguyên nhân tập trung vào năng suất nguồn lực bằng cách kiểm tra giá trị gia tăng trên một lao động. Thời gian chu kỳ tiền.Điều hoà chi phí /dịch vụ: Do khó tập hợp các loại dữ liệu và khó kết hợp các mối quan hệ nhân quả. 7 trình bày và xác định những biểu hiện thời gian chủ yếu. phải điều hoà chi phí với doanh thu tương ứng. và kết quả tài sản. Điều quan trọng là xác định và kết hợp những chi phí xác đáng và doanh thu cho các nhà quản trị để đưa ra các quyết định hợp lý.tiền phụ thuộc vào việc mua hoặc thanh toán tiền mua hàng cho đến khi khách hàng thanh toán. Năng suất giá trị gia tăng được xác định bằng tổng doanh thu của công ty trừ đi giá trị vật tư. báo cáo sự hiểu biết động thái. Thiếu những báo cáo trạng thái tĩnh khó có thể đưa ra được bức tranh cho cả thời kỳ quá khứ và không thể nghiên cứu được những khuynh hướng quan trọng trong tương lai.Báo cáo hiểu biết động thái: Thách thức lớn nhất trong báo cáo Logistics là trình bày được động thái. Các báo cáo này cung cấp những số liệu thống kê quan trọng có thể so sánh với các thời kỳ hoạt động trước đây để xác định xem kết quả có diễn ra như kế hoạch không. và báo cáo có chắt lọc. Do đó. . Bảng 6.Tài sản: Đây là thước đo tập trung vào việc sử dụng tài sản.4.

Có 3 loại hình báo cáo chuyên biệt phổ biến trong quản trị. Trong trường hợp kiểm soát hành chính. Tuy nhiên báo cáo trạng thái được triển khai cho tất cả mọi trung tâm Logistics. Loại thứ 1 là báo cáo hiện tượng. Những sự chú ý này có thể xác định các lĩnh vực đòi hỏi những nỗ lực giải quyết hoặc cần phải đánh giá sâu sắc hơn quá trình hoặc chức năng xác định.1. Loại báo cáo chuyên biệt thứ 2 là trang định vị (position paper). Cấu trúc báo cáo Có 3 loại báo cáo được sử dụng trong hệ thống kiểm soát Logistics: báo cáo trạng thái.4. Phổ biến nhất là báo cáo trạng thái tồn kho nhằm theo dõi dự trữ ở nhiều điểm kho. một hệ thống báo cáo lý tưởng sẽ giúp cho các nhà quản trị tách ra được những hoạt động và quá trình cần chú ý. kế hoạch nghiệp vụ sẽ được biến đổi. 6. 126 . nhưng chúng sẽ không đòi hỏi thay đổi các mục tiêu kết quả. Báo cáo khuynh hướng có tính chọn lọc nội dung hơn báo cáo khuynh hướng. Nội dung của chúng thường những lĩnh vực hoạt động vượt quá nội dung Logistics. .4. 6. 6. Nếu doanh nghiệp triển khai hệ thống xử lý đơn đặt hàng theo thời gian cụ thể. Thường thì chúng được triển khai để làm chi tiết các lĩnh vực kết quả. chúng cung cấp chi tiết về giai đoạn xác định của các hoạt động. một số khác có bản chất tài chính. thì các báo cáo hiện tượng nhất định có thể được cung cấp từ sao chép thô hoặc phỏng vấn trực tiếp. Các báo cáo chuyên biệt Các báo cáo chuyên biệt được tạo ra ở bất kỳ mức điều hành Logistics và do rất nhiều lý do. có thể yêu cầu báo cáo để có chi tiết về các đơn hàng hiện gửi trả lại và hành động điều chỉnh tiếp theo.3. Các báo cáo chính sách thường xuyên được lãnh đạo hoặc thiết lập bởi các giám đốc điều hành doanh nghiệp. Gặp vấn đề hiện tại hoặc biết trước. Mục đích của báo cáo trạng thái là nhằm cung cấp cho các nhà quản trị thông tin hợp lý để hoàn thành chức trách trong toàn bộ hệ thống Logistics.Các báo cáo trạng thái Báo cáo trạng thái cung cấp thông tin chi tiết về một số khía cạnh hoạt động Logistics.Các báo cáo khuynh hướng Các báo cáo khuynh hướng do các nhà quản trị hành chính sử dụng ở mức kiểm soát cao hơn nhà quản trị theo tuyến. Một số liên quan đến việc kiểm soát từng đơn vị hoặc kiểm soát thương vụ.Báo cáo tóm tắt: Đo lường Logistics phải được chắt lọc. Do đó.4. cần có báo cáo phác thảo diễn biến hành động và các kết quả có thể xẩy ra.2. Loại báo cáo chuyên biệt cuối cùng có liên quan đến biến đổi chính sách.năng phán đoán nhằm dự tính xem khuynh hướng nghiệp vụ đang nổi trội là ở đâu và nhằm vạch ra những hành động điều chỉnh thích hợp. và báo cáo chuyên biệt.4. báo cáo khuynh hướng. Ví dụ. Các trang giấy định vị thường do các nhà quản trị theo tuyến triển khai để cấp trưởng sử dụng khi ra các quyết định tổ chức. Do thông tin có tính chọn lọc và rất súc tích nên những báo cáo này thường được để riêng. Nếu yêu cầu được chấp nhận. 6. Những trang giấy định vị này sẽ yêu cầu các nguồn lực bổ sung. các trang giấy định vị và hành động liên quan có thể bao gồm việc bố trí nhiều hơn các nguồn lực.

tại sao việc tổ chức bộ phận logistics lại cần thiết? Tổ chức tạo nên các điều kiện thuận lợi để tối ưu hóa các hoạt động logistics. Kiểm soát logistics giúp đảm bảo rằng những mục tiêu đã lập theo kế hoạch sẽ được thực hiện. và sự phức tạp của hệ thống thông tin quản trị. mở hoặc phối hợp cả hai. Hệ thống kiểm soát sẽ giúp hạn chế và triệt tiêu các sai lêch này với một quy trình kiểm soát thống nhất. Nội dung phải tương ứng với các mức kiểm soát hành chính: mức kiểm soát càng cao thì bản chất thông tin chứa đựng trong báo cáo càng chọn lọc. Nhóm các hoạt động có liên quan và quản lý chúng tập trung trong bộ phận logistics được quan tâm nhiều nhất.Nội dung của các báo cáo phần lớn được định hướng khách hàng đối với từng doanh nghiệp. tại một doanh nghiệp tổ chức được nhìn nhận theo 3 cấp độ: Không chính thức. đo lường kết quả bên ngoài. ------------------------------------------------------------------Tóm tắt chương 6 Nội dung của chương 6 trước hết là phân tích yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức cho hoạt động quản trị logistics. bán chính thức và chính thức. tổ chức. 127 . Một tập hợp các chỉ tiêu đo lường Logistics bao gồm: Đo lường kết quả bên trong. Tuy nhiên cần phải nắm được các căn cứ để lựa chọn các cấu trúc này một cách phù hợp. tất cả đều được áp dụng trong thực tế. nó trả lời cho câu hỏi. và các loại báo cáo sẽ giúp người học nhận thức đầy đủ về hoạt động này. đo lường toàn diện chuỗi cung ứng. Trong thực tế những biến động và bất định của môi trường sẽ tác động tạo ra những sai lệch giữa kế họach và thực hiện. Doanh nghiệp có thể sử dụng các hệ thống kiểm soát đóng.