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DIAGNÓSTICO Y

GESTION DEL CAMBIO

Desarrollo Organizacional 2006 - Eduardo Abarzúa C


MODELOS DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Los modelos de diagnóstico son modelos de funcionamiento


de las organizaciones. Indican las variables consideradas
claves para mejor comprensión del que hacer
organizacional.

Sirven como parámetro, como criterios normativos, como


guía para la comparación y estudio de organizaciones
particularmente entre sí o como patrón para comparar estas
organizaciones concretas con el modelo abstracto.

En desarrollo organizacional, todos los modelos de análisis


organizacional tienen una forma sistémica. A modo de
resumen se puede señalar que los modelos de análisis
organizacional:

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Rodríguez, D

9 Son modelos de funcionamiento organizacional


9 Representan a las organizaciones como sistemas sociales o socio-
técnicos.
9 Constituyen una abstracción, no encontrándose, por consiguiente,
ningún equivalente concreto exacto.
9 Son extremadamente selectivos, en el sentido que no son
consideradas todas las variables del funcionamiento de una
organización, sino sólo las que son estimadas relevantes.
9 Sirven de criterio orientador del análisis.
9 Constituyen parámetros del funcionamiento eficiente de una
organización, razón por la cual permiten detectar mal funcionamiento
y fallas; así como también potencialidades.
9 Ofrecen una explicación, una interpretación del devenir
organizacional.
9 Hacen explícitas las variables y supuestos considerados por el
analista en su diagnóstico.
9 Por consiguiente, son prescindibles e intercambiables. Se pueden
escoger diversos modelos. Permiten hacer explícitas las perspectivas
desde las cuales el observador construye el objeto estudiado.

Un diagnóstico pretende evaluar, anticipar o ponderar las


alternativas presentes

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Diagnóstico y métodos del inicio del cambio

Comportamiento Estructura Contexto


(¿Qué está (¿Cuál es el (¿Cuál es el
pasando sistema setting?)
ahora?) requerido?)
Nivel
Organizacional

Nivel Inter
grupal

Nivel Grupal

Nivel Individual

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Desarrollo Organizacional (DO) Matriz de Pugh (1984)
Diagnóstico y métodos del inicio del cambio

Comportamiento Estructura Contexto


(¿Qué está pasando ahora?) (¿Cuál es el sistema requerido?) (¿Cuál es el setting?)
Clima general de baja Metas del sistema - Lugar (setting) geográfico,
moral, presión, ansiedad, pobremente definidas o presiones de mercado, mercado
suspicacia, pérdida de inapropiadas; estrategia laboral, condiciones físicas,
alerta o respuesta ante inapropiada y mal entendida; tecnología básica.
cambios ambientales. estructura organizacional cambio de estrategia, lugar,
Organizacional Retroalimentación de
inapropiada; centralización, organización física; cultura (mediante
encuestas; espejo divisionalización, DO de saturación)
organizacional estandarización: inadecuación
de mecanismos de monitoreo
ambiental.
cambio estructural

Falta de cooperación Falta de perspectiva integrada Subunidades con diferentes


efectiva entre de la tarea; optimización de valores, estilo de vida, distancia
subunidades, conflictos, subunidades, dificultad en física.
competencia excesiva, lograr la interacción requerida. reducir la distancia física y
guerra limitada, fallas al redefinir responsabilidades, cambiar psicológica; intercambiar roles,
Intergrupal confrontar diferencias en relaciones , mejorar mecanismos de vinculaciones,
prioridades, sentimientos coordinación y enlace.
no resueltos.
confrontación intergrupos (con
una tercera parte como
consultor), negociación de
roles.

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Comportamiento Estructura Contexto
(¿Qué está pasando ahora?) (¿Cuál es el sistema requerido?) (¿Cuál es el setting?)

Relaciones de trabajo, Requerimientos de la tarea Recursos insuficientes, pobre


atmósfera y participación pobremente definidos; composición del grupo para
inadecuadas, pobre relaciones de rol poco claras cohesionarse, inadecuada
entendimiento y aceptación e inapropiadas; rol del líder organización física, choques
de metas, evitación, estilo de sobrecargado, de personalidad.
liderazgo inapropiado, no procedimientos de reporte cambiar tecnología, formato,
Grupal existe ni confianza ni inapropiados. composición grupal.
respeto con el líder; líder en rediseñar relaciones de trabajo
conflicto con pares y (sistemas sociotécnicos), grupos
superiores. autónomos de trabajo.
consultoría de procesos,
desarrollo de equipos (team
building)

Fallas en satisfacer las Pobre definicióndel puesto Pobre ajuste del individuo con
necesidades del individuo; de trabajo, tareas su trabajo, pobre selección o
respuestas de frustración; demasiado fáciles o promoción, inadecuada
falta de voluntad de demasiado difíciles. preparación y entrenamiento,
considerar cambio, pocas reestructuración del puesto de reconocimiento y
oportunidades para el trabajo/ modificación, rediseño, remuneración en desacuerdo
Individual aprendizaje y el desarrollo. enriquecimiento, MbO. con los objetivos.
consejería (counselling), análisis cambios de personal, mejorar los
de rol, planificación de carrera procedimientos de selección y
promoción, mejorar la educación y
el entrenamiento, reconocimiento y
remuneración alineados con los
objetivos

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REPRESENTAR LA COMPLEJIDAD
(Basado en el artículo The Open University
Open Business School “Planning and Managing Change”)

Algunos supuestos:
1. Las situaciones de cambio son por lo general muy complejas y se caracterizan
por un gran número de fuerzas que interactúan y operan tanto dentro como
fuera de la organización
2. Las descripciones verbales tienen una gran dificultad en abarcar tal
complejidad, y por lo tanto dibujar un diagrama puede ayudar a entender o
representar un mapa mental de las relaciones en juego. Ello puede entonces
devenir un modelo para comprender tanto lo que ocurre actualmente como lo
que debe ser modificado.
3. Los propósitos del cambio son también complejos, y el uso de diagramas en
este escenario puede facilitar la comunicación entre quienes deben sancionar
los cambios y quienes serán afectados por ellos.
4. El uso de diagramas que se ajusten a ciertas reglas puede ayudar a clarificar
ideas de una manera que un esquema ad hoc no podría.

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a. Diagramas de insumo (input) – resultado (output)

INSUMOS PROCESO RESULTADOS


Petróleo crudo Petróleo a

Energía Sistema Sub productos útiles

Trabajo Refinería Materiales de desecho

Habilidades y conocimiento de Petróleo Retorno de la inversión

Información
Tiempo y dinero

INSUMOS PROCESO RESULTADOS


Deseo de hacer ejercicio Personas más alerta
Información Sistema Personas en mejor forma
Individuos dispuestos Gimnasio Mayor motivación
Tiempo y dinero

Estos esquemas permiten representar, siempre y en primer término en función de un


determinado proceso, los resultados o productos que éste arroja en función de la
obtención de determinados insumos.
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b. Diagramas de bloques y flujo

Solvente goma

Mezclador

Solución de goma

Químicos fibra de asbesto

Mezclador

Mezcla

Rodillo Pliegos Guillotina Corte Hot box pliegos impresión


tratados
solvente desecho desecho Pliegos
impresos
vaporizado
Bodega
Condensador Bodega de
de solvente solvente

El principio del proceso es su continuidad y direccionalidad, sea que su flujo


esté constituido por material, información o energía.

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c. Diagramas de flujo y proceso

Solvente goma
Disolución de
la goma

Químicos fibra de asbesto

Mezcla

Mezcla

Aplanamiento Pliegos Corte según Pliegos Tratamiento pliegos Impresión


tamaño de calor
Cortados tratados
Pliegos
impresos
vapor
Bodega
Cobertura de Almacenamiento
solvente de solvente

En lugar de describir tan concretamente las máquinas o partes involucradas, se asume que los
recuadros describen procesos que se realizan. En tal sentido es que se privilegia el uso de
verbos más que de sustantivos para la definición de los procesos.

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d. Diagrama de secuencias de actividades
Recibir
información acerca Investigar en
de habilidades fuentes sobre estas
requeridas por la habilidades
organización
Confirmar
aceptados y
descartados
Diseñar publicidad
apropiada para
satisfacer los
requerimientos y
Recibir
publicar en medios
aceptaciones
adecuados

Agradecer pero
retener
Recibir información de los
postulaciones otros
Oferta a los
Establecer un panel a candidatos
cargo de las exitosos
Ordenamiento inicial para entrevistas
vincular requerimientos de
habilidades y experiencia
Invitar a entrevista
una lista breve Entrevista y
selección

Estos representan otro escalón en la dirección de mayor generalidad y se utilizan frecuentemente para describir actividades
que son del todo independientes de cualquier tecnología o equipos para procesos productivos. Pueden ser utilizadas en
áreas de la organización que están menos relacionadas con la tecnología que una unidad de producción o un laboratorio de
investigación, típicamente áreas de staff (como personal o asesoría jurídica).

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e. Diagrama de ciclo de control

Hasta aquí hemos establecido la lógica de diagramas que representan procesos


lineales sin posibilidad de vuelta atrás o de reinicio.
Expresa el control por feedback que se define por la medición del resultado o
salida del sistema, que es a su vez enviado hacia atrás y utilizado para
variar uno o más insumos o entradas del sistema, con el objeto de mantener
las salidas en el nivel deseado.

INPUTS OUTPUTS
Accionador Sensor
PROCESO
estándares ± varianza
de referencia
Feedback de los
Comparador datos de
resultados

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f. Diagrama de relaciones

Muchas de las situaciones con las cuales se ha ejemplificado el uso de los


diagramas han sido objeto de una suerte de imposición de estructura dado que por
tratarse de flujos de materiales, energía o información se les puede presentar de
estas determinadas formas. En situaciones problema que no están tan estructuradas
la graficación debe procurar no perder la riqueza de interacciones que la realidad
presenta.

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g. Mapa de sistemas
Es necesario vincular estas representaciones con alguna definición de lo que es un
sistema: si unos elementos que están íntimamente relacionados entre sí (como muestra
el diagrama de relaciones) actúan juntos para "hacer algo", entonces pueden
considerarse un sistema. Subconjuntos de componentes que están particularmente
relacionados serán entonces subsistemas. Pasar de un diagrama de relaciones entre
elementos a uno que representa un sistema implica dos o tres pasos:
1. No incluir cuadros que no contengan componentes del sistema
2. No incluir las líneas que muestran relaciones
3. Incluir límites en torno a grupos de componentes relacionados para señalar
sistemas y/o subsistemas

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h. Diagramas de influencia

Estos diagramas son según algunos un híbrido entre los diagramas


de relaciones y los mapas de sistemas, pero sirven además porque
definen influencias entre los componentes.

Sistema de
Personal
Sistema
“Compañía”
Sistema de
Subsistema Finanzas
Mezcla

Subsistema
Terminaciones de
Subsistema
pliegos Etc.
Pliegos

Subsistema
Recuperación de
solventes

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i. Diagramas de causalidad múltiple
Estos diagramas son de alguna forma similares a diagramas de influencia
altamente desarrollados, pero son capaces además de representar
situaciones mucho más complejas. La forma del diagrama es bien simple:
palabras y frases relacionadas con flechas sin rotular. El significado de la
flecha es que una cosa “causa” o “conduce a” otra cosa, de modo que
para revisar la precisión de un diagrama de causalidad múltiple, se debe
hacer la pregunta en cada caso:
lleva a
¿Es cierto que A o causa B?

Habitualmente los sustantivos por sí solos no sirven como elementos


causales, y requieren a menudo de ser usados en conjunto con alguna
cualidad que sirva como explicación de los efectos.

Para poner un ejemplo de construcción de un diagrama de causalidad


múltiple, pongamos el siguiente ejemplo: los costos de energía de un
edificio de oficinas calefaccionado por un sistema central que funciona
a gas. Los factores que afectan directamente el nivel de costo
energético incluyen el costo del gas utilizado para calefacción y el costo
de la electricidad consumida en otras labores.

En un nivel secundario, otros factores como la aislación del edificio, la


cantidad de horas de calefacción, dependiente a su vez de la
configuración del termostato, afectan la cuenta del gas. Expresado
como diagrama es lo siguiente:
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i. Diagramas de causalidad múltiple

Electricidad usada para Nivel de aislación del


iluminación Número de horas edificio
encendido

Electricidad usada
por máquinas

Electricidad usada para


alimentar la calefacción Cantidad de gas Configuración del
central utilizado termostato
Tarifas eléctricas

Costo del gas


Costo de la
electricidad
Tarifas del gas

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Aproximación Al Cambio

Gestión del cambio

Producir el estado deseado


Imaginar estados deseados
Optar entre un menú de opciones
Identificar estados alternativos posibles
Predecir oportunidad de ocurrencia de cambios
Anticipar impactos de cambios
Anticipar estados futuros
Reconocer los cambios

Conciencia del cambio

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Enfoques Duros Y Blandos De
Cambio Organizacional

Enfoques Enfoques
Duros Blandos

Las cosas Las personas


dominan el dominan el
problema y problema y
su escenario su escenario

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Enfoques Duros Y Blandos
Del Cambio Organizacional
Enfoques duros Enfoques blandos
Las cosas dominan el Las personas dominan
problema y su contexto en el problema y en
su contexto

Planificación Estratégica
Análisis Sistémico

Métodos Sistémicos Blandos


Ingeniería de sistemas

Investigación de Operaciones

Desarrollo Organizacional
Administración de Proyectos

Estrategia Sistémica de Intervención

Administración del Cambio

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El cambio organizacional siempre
exige rearmar un arreglo
sociotécnico.
Leyes y causas Leyes, necesidades,
físicas, naturales motivos, intereses,
y económicas expectativas ,
psicosociales y
Sistema políticas
Sistema
Técnico Social

Articulación
obligada de
armonizar

Fuentes de recursos para potenciar


Capacidades Estratégicas
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Marco conceptual de
cambio organizacional

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Una definición pragmática

Se puede definir como cualquier


modificación observada
que permanece con un carácter
relativamente estable.

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Características esenciales del cambio
organizacional

M: El cambio es Modificación y denota un estado distinto al


anterior.

O: El cambio debe ser Observable, las características


que definen el estado previo y el actual deben ser
percibidas.

T: El cambio se realice en el Tiempo, donde es importante


distinguir el pasado, una transición y el estado modificado
posterior.

E: El nuevo estado debe presentar características


relativamente Duraderas y Estables, indicando que la
modificación se realizó.

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Situación Inicial Situación Final

Intervalo
tiempo
E1 E2

“El cambio organizacional es el paso de un estado


inicial (E1) a otro estado (E2) diferente en
un tiempo determinado, donde el nuevo
estado (E2) tiene carácter estable.”

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Etapas del proceso del cambio

Situación Descongelar Mover Recongelar


Inicial

Situación Etapa Etapa Etapa


Inicial Nº1 Nº2 Nº3

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La velocidad o ritmo del cambio puede ser
fija o flexible

“Ni tan lento que permita ser


absorbido para que todo siga igual,
ni tan rápido como para provocar el
descalabro”.

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La Situación Inicial

“La organización tiene un determinado diseño, las


personas hacen el trabajo de cierta forma; hay
costumbres, experiencias y tradiciones.

En esta etapa los temas principales son la toma de


conciencia de la necesidad de cambiar la
identificación de las fuerzas impulsoras y
resistentes al cambio”.

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Descongelamiento, Movimiento Y
Recongelamiento

* La fase de descongelamiento comienza cuando se ha


admitido la existencia de un problema, existe alguna
necesidad sentida de cambio y la voluntad de
materializarlo. La palabra descongelar se usa para
señalar que es necesario desatar, desarmar y
desestructurar el orden actual para llegar a otro.

• EAC: analizar campo de fuerzas, romper equilibrio.


• Administración de resistencias.

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* En la fase de movimiento existe una intervención
destinada a reemplazar las formas previamente
desarmadas o reblandecidas por otras distintas que son
características del estado nuevo en que terminará el
proceso de cambio. Este período es llamado de transición
y se caracteriza por la convivencia de lo viejo con lo
nuevo.

•Acentuación de incertidumbre y resistencia frente a futuro


incierto.
•Aspecto clave: demostrar fundamentación técnica;
conductores que proyecten confianza y seguridad.

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La fase de “recongelamiento” (afiatar, no blindar)
constituye la consolidación del nuevo estado, para ello
es necesario modificar normas, sistemas y
procedimientos, creando nuevas rutinas de trabajo y
reestructurando los sistemas de recompensa para
extinguir los comportamientos anteriores y reforzar el perfil
deseado.

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Tres pasos

Descongelar Cambiar Congelar

Crear la necesidad Personas o grupos. Evaluar resultados.


de cambio.

Gestionar la resistencia Tareas. Reforzar.


al cambio.
Tecnología. Hacer modificaciones.
Estructura.

DIAGNÓSTICO CAMBIO REFUERZO

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Administración del cambio
• Errores más comunes que deben evitarse
• Gestión de la disposición al cambio
• Resistencia al cambio: diagnóstico y administración
• Viabilidad técnica y política del cambio
• Modelo integrado de gestión de disposición y
resistencia al cambio
• Check List de actividades del cambio

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Errores más comunes que deben evitarse
La primera preocupación del Administrador del Cambio debe
ser la adecuación de medios a fines.
Es decir, asegurar que se dispone del poder, los recursos y el
tiempo para llevar adelante con efectividad y velocidad
deseada un cambio de determinada extensión y
profundidad.

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Errores que deben evitarse

* Falta de necesidad sentida de cambio.


* Pensar que el cambio empieza después del diagnóstico.
* La impulsividad y análisis paralizante.
* Herir el amor propio de los otros.
* Pensar que el poder es fuerza suficiente para hacer los
cambios.
* Despreciar las opiniones de los opositores al cambio.
* Mantener normas, rutinas y recompensas anteriores.
* Creer que habrán otras oportunidades.
* Pensar que no hay más necesidad de cambio.

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Formula Del Disposicion Al Cambio:
DC ƒ ( N x I x V x F) > C

DC = Disposición al Cambio
N = Necesidad percibida (sentida) para el cambio
I = un nivel de Inconformidad con el estado actual
V = Visualización (visión) de un estado alternativo mejor que
el actual o estado de llegada atractivo, deseado
F = Factibilidad estimada, de que es posible moverse del Eº
presente al futuro deseado
C = todo lo cual debe ser mayor que los Costos asociados
al cambio (el costo como concepto abarcativo: aspectos
económicos, sacrificios personales, etc.)

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Ejemplos De Análisis Posibles

1. Situación en cada componente

FACTIBI-
NECESIDAD INSATISFACCIÓN VISIÓN
LIDAD

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2. Análisis de costos

Grupo de interés Costos Ventajas


percibido (tipo) percibidas
(tipo)

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¿Cómo minimizar la resistencia al cambio?

“La resistencia al cambio es una respuesta humana y la


empresa debe seguir varios pasos para minimizar dicha
resistencia, pues con esto puede reducir el tiempo para
que un cambio sea aceptado y tolerado”.

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Métodos para disminuir la resistencia al cambio
(Kotter)
APROVECHA
MIENTO
USO CONTEXTUAL VENTAJAS DESVENTAJAS
Una vez que se
Cuando existe falta de Puede requerir mucho
EDUCACIÓN + convencieron, las personas
COMUNICACIÓN información o esta y los ayudaran con frecuencia a la
tiempo si intervienen
análisis son inexactos. muchas personas.
implantación del cambio.
Las personas que participan
Cuando los iniciadores del
se sentirán comprometidas
cambio no tienen toda la Puede requerir mucho
para implantar el cambio y
PARTICIPACIÓN información que necesitan tiempo si los participantes
+ INVERSIÓN cualquier información
para diseñarlo y cuando los diseñan un cambio
necesaria que posean la
demás tienen mucho poder inadecuado.
integraran al plan para dicho
para resistirse
cambio.
Cuando las personas se Ningún otro enfoque es tan
FACILIDAD + Puede requerir mucho
APOYO resisten debido a problemas útil en los problemas de
tiempo, ser caro y fallar.
de ajuste. ajuste.
Cuando alguien o algún Puede ser demasiado
Algunas veces es una forma
grupo tendrá una clara caro en muchos casos si
NEGOCIACIÓN + relativamente fácil para
ACUERDO perdida por un cambio y alerta a otros para
evitar una resistencia de
cuando el grupo tiene mucho negociar a favor de la
importancia.
poder para resistirse.. condescendencia.
Puede ser una solución Puede conducir a
Cuando otras tácticas no
MANIPULACIÓN relativamente rápida y problemas futuros si las
+ COOPTACIÓN funcionaran o son demasiado barata para los problemas personas se sienten
caras.
de resistencia. manipuladas.
COERCIÓN Cuando la rapidez es Es rápido y puede eliminar Puede ser arriesgado si
EXPLÍCITA +
COERCIÓN esencial y los iniciadores del cualquier forma de las personas se disgustan
IMPLÍCITA cambio tienen mucho poder. resistencia. con los iniciadores.

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Plan de manejo de resistencias al cambio
Variables situacionales
1. Cantidad y tipo de resistencia esperada
2. Posición del iniciador frente opositores (poder y confianza)
3. Ubicación de información y energía para el cambio
4. Riesgos implicados

ESTRATEGIA

•Implementación rápida •Proceso de cambio


lento
•Claro plan de acción
•No claramente
•Bajo compromiso actores planeado al inicio
•Rechazo de cualquier •Alto compromiso
oposición actores
•Minimizar resistencias

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Viabilidad Tecnica y Politica del Cambio

El cambio organizacional es un proceso político


y técnico, por lo tanto, es un error creer que la
planificación del cambio puede reducirse a un
asunto fundamentalmente técnico.

Debe tenerse presente que las mejores soluciones


técnicas pueden fracasar si no son políticamente
viables.

Los administradores del cambio necesitan conju-


gar y conocer tanto la lógica política como la
técnica para lograr un resultado eficaz.

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Misión y Estrategia Estructura de la Gestión de recursos
Organización Humanos
• Evaluación del ambiente • Diferenciación • Ajuste de las personas a los
Sistema Técnico

roles
• Evaluación de la • Integración
organización • Determinación de los
• Ajuste de la estructura a la criterios de desempeño
• Definición de la misión y los
recursos requeridos estrategia • Medición del rendimiento
• Desarrollo del personal clave

• Determinación de actores • Repartición del poder • Gestión de la política de


Sistema Político

que definen la estrategia sucesión


• Equilibrio del poder entre los
• Gestión de los grupos de roles • Concepción y gestión del
comportamientos de sistema de compensaciones
coalición que tocan las • Gestión de la política de
decisiones estratégicas evaluación

• Gestión de la influencia de • Elaboración de un estilo de • Selección de personas


gestión adaptado a la
Sistema Cultural

los valores sobre la misión y estructura orientadas al establecimiento


la estrategia y al reforzamiento de la
• Elaboración de subculturas de
apoyo a los roles cultura de la organización
• Elaboración de una cultura
• Integración de las subculturas
favorable a la misión y la dentro de una cultura
estrategia organizacional común

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ACTIVIDADES QUE CONTRIBUYEN A LA GESTIÓN
EFECTIVA DEL CAMBIO Cummings y Worley) (

MOTIVAR AL CAMBIO:
Í Crear disposición al cambio
Í Superar resistencias al cambio

CREAR LA VISIÓN:
Í Describir la ideología central, valores, propósitos, etc.
Í Construir el estado de diseño.

DESARROLLAR RESPALDO POLÍTICO:


Í Evaluar el respaldo del agente del cambio.
Í Identificar a los stakeholders críticos.
Í Influir en los stakeholders. Gestión
Efectiva
ADMINISTRAR LA TRANSICIÓN:
Í Planificar actividades del
Í Planificar compromisos
Í Estructuras de Administración Cambio
SOSTENER E INSTITUCIONALIZAR EL CAMBIO:
Í Proveer recursos para el cambio
Í Desarrollar y fortalecer nuevas competencias y habilidades
Í Mantenerse en el curso.
Í Socializar nuevos comportamientos.
Í Difundir la intervención.
EVALUACIÓN DEL CAMBIO:
Í Asegurar el feedback de implementación
Í Dar feedback evaluativo
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EL CAMBIO EXITOSO Y
LA FUERZA QUE LO IMPULSA
John P. Kotter 1996

1.ElInfundir
proceso elde ochode
sentido etapas para dar origen
urgencia.
2.alCrear
cambio fundamental:
la coalición conductora (Equipo Líder
Impulsor del Cambio).
3. Desarrollar una Visión y una Estrategia.
4. Comunicar la Visión de Cambio.
5. Facilitar y facultar a los empleados el poder para
emprender acciones de amplio alcance.
6. Generar logros a corto plazo
7. Consolidar las ganancias y generar más cambios.
8. Arraigar los nuevos enfoques en la cultura.
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Plan Integrado de la Gestión del Cambio

FASE I FASE II
ENTRADA FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN RESULTADOS

Secuencia de contenidos del cambio:


lo que se cambia

Condiciones Procesos socio técnicos del cambio:


de entrada como se cambia

Asuntos y coyunturas críticas de administrar

Hitos de control de gestión

MES 1 MES 2 MES 3………………………….MES n

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HERRAMIENTAS APLICADAS
PARA LA GESTION DEL CAMBIO

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1. Análisis estratégico político
de un proyecto de cambio

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ANÁLISIS PROYECTO/GRUPOS RELACIONADOS
Listado extenso de aquellas personas y/o grupos que
se vinculan con el proyecto:

CLASIFICACIÓN:
Quién pide el cambio Quiénes serán sujetos Quienes estarán mirando
(cliente) del cambio y opinando respecto del
(grupo objetivo) proceso (audiencias)

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ANÁLISIS GRUPO/IMPACTO/INTERESES

Necesidades Intereses Preocupaciones


lo que esperan del cambio lo que defienden y cuidan lo que no quieren que pase
durante o debido al cambio
Clientes
(Quién pide el
cambio)

Grupo objetivo
(Quiénes serán
sujetos del cambio)
Audiencias
(Quienes estarán
mirando y opinando
respecto del proceso)

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ANÁLISIS ESTRATÉGICO/POLÍTICO DEL PROYECTO

Tensiones Análisis de Elementos de


que es posible anticipar equilibrio administración
¿estará a favor o en cómo aumentar disposición al
contra? cambio, conciliar intereses, etc.
Clientes
(Quién pide el
cambio)
Grupo objetivo
(Quiénes serán
sujetos del cambio)
Audiencias
(Quienes estarán
mirando y opinando
respecto del proceso)

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3. Análisis de barreras e
impedimentos

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La identificación de barreras e impedimentos permite
identificar los elementos claves que ponen dificultades
o impiden el avance o el transciente hacia el
cumplimiento de objetivos específicos de la propuesta.

Los impedimentos son aquellos factores relevantes que


bloquean el logro del objetivo planteado.

Las barreras son todos aquellos aspectos relevantes


que dificultan, inmovilizan o condicionan el avance
hacia el logro de objetivos.

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4
3 4 4
Existencia de
Brechas
¿Qué Impide? Recursos y tecnológicas Barreras por
oportunidades (Técnicas y Viabilidad
no explotadas Metodológicas) política
1
Objetivo
asociado al
proyecto
2
Descriptores Menor Brechas en las Diseño Rasgos
explotación de Competencias organizacional culturales no
la capacidad de las no contribuye a contribuyen al
instalada personas lograr máximo proceso de
potencial desarrollo
4 4
4 4
Definición del objetivo con su descriptor (1 y 2).
Pregunta de que impide conseguir el objetivo (3), identificando los impedimentos y las barreras
que pueden afectar el logro del objetivo planteado, seleccionando aquellas que representan
los aspectos de mayor relevancia (4).
Las barreras e impedimentos conducen a acciones o propuestas para materializar objetivos y
abordar condiciones que amenazan o pueden amenazar la efectividad en lograr los objetivos

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Recursos y
¿Cuáles son las barreras e Brechas Variables
oportunidades
impedimentos para la realización Tecnológicas políticas
no explotadas
de su proyecto?

1 Objetivo del proyecto


→ Incorporar a la

2 Descriptores del
Proyecto

Rasgos culturales
Brechas en las Estructura y
(creencias,
competencias de Diseño
actitudes,
las personas Organizacional
prácticas)
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