EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LAS CONDICIONES DE TRABAJO

IMPLICACIONES PARA GENERAR PERSONAS Y TRABAJOS SALUDABLES

Autor: Gloria Villalobos F.

Psicóloga Universidad Javeriana – Bogotá Colombia
PhD. Ciencias de la Salud
villalobosfajard@yahoo.com
gvillalo@javeriana.edu.co

“En los últimos años han surgido nuevos problemas de salud

relacionados con el trabajo. Está cundiendo, por ejemplo, la
preocupación a propósito del agotamiento debido al estrés provocado
por el trabajo, la obsesión enfermiza de trabajar y el trabajo excesivo,
especialmente en el caso de los trabajadores no manuales bien
remunerados.”
OIT Trabajo Decente

Factores como la violencia social, las condiciones de pobreza, la sobrecarga de

responsabilidades en el trabajo y la exagerada presión por la obtención de resultados, tienen el
potencial de impactar la percepción de las personas acerca de su trabajo y su entorno,
generando actitudes y comportamientos que afectan su salud y la de las organizaciones.

Las instituciones de la Seguridad Social, los empresarios y los mismos trabajadores han tomado
conciencia de la necesidad de transformar eficazmente las condiciones de trabajo y la
aproximación personal a ellas. Sin embargo, gestar y mantener procesos que impacten
positivamente el clima laboral y los resultados de la empresa, constituye un reto para la gestión
del talento humano, allí radica la importancia de comprender los mecanismos que permiten
construir organizaciones saludables.

El objetivo de esta conferencia es doble: de una parte pretende mostrar algunos elementos
propios de las exigencias actuales a las que las organizaciones y las personas debemos
responder, todas ellas enmarcadas en un entorno organizacional y social que condicionan el
bienestar de los individuos en sus múltiples dimensiones - social, emocional y física - y de otra
parte pretende aportar algunas ideas acerca de los retos que enfrenta la gestión del talento
humano para contribuir a generar personas y trabajos saludables.

Empezaré por aclarar que si bien es cierto que haré un abordaje de la realidad a través de una
mirada deductiva que parte de lo general a lo particular, todos los elementos que conforman
este análisis se sitúan en un modelo sistémico, que por lo mismo es complejo por cuanto sus
componentes también lo son y las relaciones que se establecen entre ellos exigen una postura
abierta y analítica para lograr su comprensión.

Los elementos a los que me refiero son los siguientes:

- Los individuos, sus realidades y sus percepciones como determinantes de los procesos
de salud y enfermedad.
- El trabajo y sus realidades cambiantes, escenario de procesos saludables o patológicos.

La interacción de los elementos anteriores conforma un conjunto de determinantes de la salud

que se influyen mutuamente desde los niveles individuales hasta los colectivos, incluido el
trabajo.

Todos los elementos anteriores que construyen realidades particulares, plantean exigencias y
retos a las organizaciones y particularmente a quienes piensan estratégicamente el desarrollo
de modelos de avanzada para la gestión del talento humano en las organizaciones.

LOS INDIVIDUOS, SUS REALIDADES Y SUS PERCEPCIONES Y LOS PROCESOS DE

SALUD Y ENFERMEDAD

Si bien es cierto que las condiciones económicas determinan estilos de vida, éstas no actúan de
forma exclusiva. Es muy significativo el impacto de los aspectos individuales (tanto biológicos
como psicológicos), así como de los culturales con respecto a la salud.

Evans R.; Barer M. y Marmor T. 1996, tienen una forma particular de “ensamblar” los factores
que influyen en el estado de salud de la población, focalizando su interés en las diferencias
entre clases socioeconómicas. Parten por retomar los hallazgos de Marmot et al. 1986 en
Inglaterra, sobre el estado de salud de distintos grupos ocupacionales, cuyos resultados
mostraron mayor frecuencia de enfermedad, en la medida en que disminuía la posición
jerárquica del trabajador, ligada ésta última a una menor autonomía. Coincide este hallazgo con
el modelo de Demanda Control1 de R. Karasek, que relaciona una mayor frecuencia de
problemas cardiovasculares en personas con altas demandas de trabajo y bajo control (Karasek
R.; Theorell T. 1991).

Son muchas las evidencias que ilustran el efecto de los patrones culturales en la salud, así por
ejemplo los individuos con pobres vinculaciones sociales tienen mas probabilidades de morir
por diversas causas que los expuestos a contactos sociales más intensos o incluso a la relación
con personas de la misma raza2.

1
El modelo de demanda control de Karasek (1979) muestra con claridad la tensión (estrés) provocada por las altas
demandas del trabajo y la falta de control que tiene el trabajador para enfrentarlas.
2
(Estudio de Alameda Country, realizado por Berkman and Syme 1979 y el estudio de Marmot et al. 1975, quien
investigó las diferencias en las tasas de enfermedad cardiovascular en los japoneses residentes en California, Hawai
y Japón y halló los varones con relaciones tradicionales propias de la cultura japonesa, se presentaba menos
prevalencia de enfermedad).

2
El rol que asignan los grupos a sus miembros forma parte de la cultura y por ende influye en su
estado de salud. Así por ejemplo, en los países que dan menor importancia a la mujer y los
niños, las tasas de enfermedad en esos grupos son mayores3.

Cabe precisar que los patrones culturales no siempre son protectores. Así por ejemplo, es
posible que entornos agresivos o violentos generen tensión y enfermedad en los miembros de
la comunidad4. Se habla entonces de patologías sociales como la violencia, la delincuencia, la
drogadicción, la prostitución, la corrupción, etc. Fukuyama, en su libro “La gran ruptura”,
expone un conjunto de elementos que nos permiten comprender la transformación cultural
actual que se vive en varias naciones. Estos cambios se reflejan en un deterioro social
generalizado, que afecta la vida de las ciudades, las familias y la confianza en las instituciones.
Explica este autor que tales efectos se han derivado de transformaciones en los valores de las
personas, ligados con cambios económicos en periodos muy cortos de tiempo (1960-1990).

Aspectos como los conocimientos, las creencias, actitudes y prácticas de los pueblos,
contribuyen a describir la cultura de la salud. Así por ejemplo en las comunidades indígenas, el
concepto de salud es más integral, pues para sus habitantes todo lo que existe está conectado
con la naturaleza, trascendiendo estas relaciones hacia lo espiritual y mágico. Se buscan
explicaciones en los tabúes y en los astros y por tanto la enfermedad representa la alteración
del conjunto de relaciones entre los elementos que constituyen su realidad (Ardón y Cols 1996).

De otra parte las técnicas médicas, también están ligadas a las culturas. Nótense las diferencias
en los tratamientos de la medicina alternativa, con respecto a la clásica occidental y a la
desarrollada por las comunidades indígenas en Latinoamérica.

Es necesario complementar esta visión de la salud con la identificación de las variables

biológicas y psicológicas de los individuos que determinan su estado de salud.

En los componentes biológicos se hallan la predisposición genética, que combinada con ciertas
condiciones ambientales puede precipitar la enfermedad. Otros factores biológicos que influyen
en la salud son, entre otros, el estado nutricional y los cambios propios de cada edad, entre
otros.

Entre los aspectos psicológicos individuales pueden citarse la educación, las habilidades, las
experiencias vitales, el desarrollo laboral, el estilo de vida, las estrategias de afrontamiento, la
personalidad, el género, la edad, y el apoyo social, etc., que inmersos en un entorno físico y
social específico, pueden transformar el estado de salud.

3
Ilustra tal consideración el resultado de los estudios de Caldwell, en Costa Rica, Sri Lanka y en Kerala (estado de la
India), quien concluye que los países con mejor estado de salud se distinguen por su “énfasis en la importancia de
las mujeres y los niños, en sus culturas y medio ambientes, así como sobre sus políticas sociales”.
4
Tal es el caso de la “cultura del sicariato” documentada por Saúl Franco, 1998.

3
Varios estudios sobre el efecto de las variables individuales centran su atención en el impacto
de las primeras experiencias vitales en la salud de las personas5, algunas de estas variables
hacen relación al ambiente familiar y al afecto de los padres.

Ahora bien, surge la pregunta de ¿por qué un acontecimiento resulta estresante para unos
individuos y no para otros?. Las respuestas se relacionan generalmente con las diferencias
individuales, ocupacionales y culturales, que imprimen significados distintos a los
acontecimientos y por tanto tienen efectos también distintos en la salud de las personas. De allí
la importancia de los patrones culturales que traen los individuos y de los que se crean al
interior de las organizaciones.

Podría afirmarse entonces que los determinantes individuales actúan, modifican y son
modificados por el medio social y por tanto se enlazan con el momento histórico, político,
económico y con las condiciones ambientales y laborales y todas ellas tienen la capacidad de
cambiar el estado de salud - enfermedad, en los individuos y en las sociedades.

Los factores de riesgo psicosocial deben ser entendidos como toda condición que experimenta
el hombre en cuanto se relaciona con su medio circundante y con la sociedad que le rodea. Por
lo tanto no se constituye en un riesgo sino hasta el momento en que se convierte en algo nocivo
para el bienestar del individuo o cuando desequilibran su relación con el trabajo o con el
entorno.

En cuanto a los efectos del trabajo sobre la salud de las personas se aprecian varios abordajes,
desde el propio de los factores de riesgo que causan diversos efectos ligados con condiciones
dañinas como el ruido, los contaminantes, las posturas forzadas y los accidentes de trabajo,
hasta las condiciones psicosociales que causan diferentes enfermedades mediadas por
respuestas de estrés.

En lo referente a las demandas mentales del trabajo se destacan el apremio de tiempo, la

presión por resultados, las demandas de atención y la carencia de variedad propia de muchas
tareas. El contenido del trabajo ofrece también múltiples fuentes de tensión, de ellas podrían
mencionarse la ambigüedad del rol, la carencia de autonomía y la sobre carga de
responsabilidades que lidia muchas veces con limitaciones de la tecnología o incluso con
dificultad para interactuar con ella.

Desde el punto de vista de la gestión algunas fuentes de tensión radican en el estilo liderazgo,
el cambio no planeado, las dificultades de comunicación, los sistemas de evaluación centrados
en el resultado y no en el desarrollo, el trabajo temporal y el pago en condiciones inequitativas.
Las jornadas prolongadas, el trabajo por turnos y las dificultades de relación con compañeros y
jefes tienen igualmente el potencial de causar cargas que afectan negativamente a la salud.

5
Werner and Smith, 1982 (citados por Evans R. et al. 1996), sugieren el enriquecimiento del entorno social, como
una forma de promoción de la salud. Syme 1991, realizó una revisión de la relación entre “Control y Salud” y
concluyó que la familia podría servir como el conducto a través del cual se transmite la sensación de control, que
termina siendo asumido por las personas como suyo, lo cual corrobora las conclusiones de Thompson y Spacapan
1991, quienes luego de una amplia revisión de estudios, concluyen que la percepción de control se asocia
positivamente con estados de salud (citados por Evans R. et al 1996).

4
A las condiciones de trabajo es necesario agregar la problemática que se vive en el medio
familiar. Los problemas económicos, las dificultades en las relaciones familiares, la crianza de
los hijos, el cuidado de las personas mayores y el desempleo, así como la violencia y los
problemas sociales son realidades a las que afectan nuestro bienestar y causan tensión.

Finalmente, los cambios de políticas laborales, las reformas, la tercerizacion y la precarización

del empleo se unen para completar la panorámica de demandas y exigencias a las que nos
enfrentamos.

El llamado estrés laboral aparece cuando las demandas del trabajo y las condiciones en las que
éste se desarrolla superan las capacidades del trabajador o cuando falta estabilidad laboral, se
enfrentan situaciones de alta competitividad, la atención de clientes genera importante desgaste
y afectación emocional, o las exigencias de resultados superan las habilidades del trabajador,
entre muchos más.
El organismo, en su intento de adaptación sufre estragos a nivel físico, mental y emocional y se
configuran respuestas de estrés que conducen a la aparición de numerosos trastornos.

La dimensión de los problemas de salud asociados a las reacciones de estrés causadas por los
factores psicosociales es significativa, aunque puede afirmarse que en Latinoamérica no ha
sido suficientemente cuantificada. Si bien es cierto que en numerosos documentos técnicos las
patologías derivadas del estrés ocupan un lugar destacado como sujeto de vigilancia, después
de los accidentes de trabajo y los trastornos osteomusculares, las estadísticas de los países de
la región permiten aseverar que aún no se da la importancia que reviste la problemática de
origen psicosocial.

La información de los diversos reportes de salud pública señalan que fenómenos como la
violencia, el consumo de sustancias psicoactivas y deserción educativa son algunas de la
manifestaciones sociales de los problemas derivados de las condiciones sociales que enfrenta
nuestra población. De otra parte, podría formularse el interrogante de la participación de los
factores de riesgo psicosocial en la calificación de otras patologías, aparentemente no
vinculadas con las clásicamente asociadas a las reacciones de estrés.

En otras latitudes la situación es muy similar. Según la 3ra. Encuesta sobre las Condiciones de
Trabajo realizada por la European Foundation For The Improvement Of Living And Working
Conditions (citada por Villalobos 2005), el estrés es la segunda causa de problemas de salud
reportada por los trabajadores europeos. Esa misma encuesta concluye que son los
funcionarios de la banca los trabajadores que padecen más síntomas de estrés (7,6%),
seguidos de los profesionales que realizan servicios sociales (7,1%) y los trabajadores de la
industria del metal (5,4%), además el 28% de la población manifestó estar expuesta a
situaciones de trabajo que causan estrés (Revista Fuentes Estadísticas, 2002, citada por
Villalobos 2005).
La misma encuesta encontró que la intensidad del trabajo se está incrementando en todos los
países, generalmente los trabajadores laboran más rápido y con objetivos más altos. En toda
Europa, se estima que el costo del estrés sea de 20 billones de euros al año (Koukoulaki, 2002,
citado por Villalobos 2005).

El reporte de la Organización Internacional del Trabajo, denominado Mental health in the

workplace, publicado en el año 2000 (citado por Villalobos 2005) estima que en la Unión
Europea, cerca del 4% del producto interno bruto se gasta en atención de problemas de salud

5
mental. En Estados Unidos, el gasto asociado con el tratamiento de la depresión se sitúa entre
30.000 y 44.000 millones de dólares al año. En varios países se incrementan las jubilaciones
tempranas por problemas mentales, hasta el punto de estar convirtiéndose en el motivo más
común para la asignación de pensiones de incapacidad (OIT, 2000, citada por Villalobos 2005).

Según el Instituto Nacional de la Salud Mental de los Estados Unidos (2003), aproximadamente
5,2 millones de estadounidenses padecen del trastorno de estrés postraumático y alrededor del
30% de los hombres y mujeres que han pasado alguna época de su vida en zonas de guerra,
sufre del mismo trastorno.

De acuerdo con los datos suministrados por el despacho de estadísticas de trabajo del
Departamento de Trabajo de los Estados Unidos (1999), en 1997 se presentaron 3.418 casos
de enfermedad por estrés ocupacional, de ellas más de dos quintas partes causaron
incapacidad (en promedio 23 días). El 12% de los casos ocurrieron en el sector financiero, el
asegurador y el de bienes raíces; y el 35% de los eventos se registraron en el sector de
servicios, el 21% en manufacturas, el 14% en el comercio. La mayor proporción de casos
ocurrió en vendedores y cargos de soporte administrativo (48% con un riesgo relativo de 1,6),
así como en las ocupaciones de nivel profesional y directivo (16%, con un riesgo relativo de
0,6), operadores y obreros (16%). Los datos muestran que por cada caso de género masculino,
se presentan 1,6 casos de género femenino.

Partiendo de los datos recopilados a través de la vigilancia de enfermedades relacionadas con

el trabajo, realizada en el año 2001/02 en la Gran Bretaña (citada por Villalobos 2005), se
estima que 563.000 individuos sufren de estrés asociado con el trabajo, depresión o ansiedad,
situaciones que causan una ausencia promedio de 29 días por año en cada persona afectada.
Las ocupaciones en las que se reportan los mayores niveles de estrés son: Profesores,
trabajadores de servicios de seguridad, directivos (principalmente de instituciones financieras),
profesionales de servicios del Estado y profesionales de la salud.

El seguimiento al estrés en el trabajo realizado en 1998 por la Universidad de Bristol, (Stress

and Health at Work Survey, citado por Villalobos 2005), indica que cerca del 20% de los
trabajadores encuestados calificaron su trabajo como altamente estresante. A juicio de los
autores, esta conclusión podría significar que cerca de cinco millones de trabajadores británicos
consideran su trabajo como fuente de alto estrés. Los reportes de psiquiatras y médicos
ocupacionales sobre nuevos casos de enfermedad mental asociada al trabajo, contenidos en
los informes de vigilancia de los años 2001 y 2002 (citados por Health & Safety Executive,
2003), estiman que se presentaron 6.946 nuevos casos de enfermedad mental relacionada con
el trabajo, de ellos, más del 85% fueron clasificados como ansiedad o depresión.

EL TRABAJO Y SUS REALIDADES CAMBIANTES

En la actualidad las organizaciones están interactuando en un medio muy cambiante debido

entre otros factores al rápido desarrollo de la tecnología y la globalización, que implica el auge
de la mercadotecnia y a los vertiginosos cambios sociales, económicos y políticos, trayendo
consigo sus efectos en la salud de la población trabajadora.

6
La innovación tecnológica, el crecimiento en la oferta y la demanda de los servicios, la
denominada era del conocimiento, las presiones económicas de la globalización, la
desregularización y otras fuerzas, han transformado dramáticamente las formas y métodos de
trabajo. Para hacer frente a estas fuerzas, las empresas han tenido que realizar ajustes de
diversa magnitud en los procesos productivos, lo cual repercute en una mayor competitividad y
en algunos casos en la calidad de vida de sus trabajadores.

Estos ajustes en los modelos económicos se han reflejado de forma significativa en las
condiciones de trabajo y empleo. La demanda de trabajadores competentes y con múltiples
aptitudes ha aumentado con los avances en la tecnología de la información y con procesos más
austeros de fabricación flexible, los que a su vez exigen aprendizaje de múltiples tareas.
Igualmente las condiciones de supervisión han cambiado gracias a la introducción del trabajo
en equipos autodirigidos, a la desaparición de la dirección intermedia y a la tendencia de
disponer de mecanismos propios en un puesto de trabajo flexible, con el denominado
teletrabajo6.

En América latina y del caribe la situación es igualmente cambiante. Según el BID7, el costo de
la morbilidad ocupacional en América Latina se debe en buena parte a que no se están
garantizando condiciones de trabajo seguras, se incumple la legislación en el tema y hace falta
conciencia de la presencia de los riesgos en los sitios de trabajo. Todo lo anterior pone de
manifiesto que es necesario mejorar la infraestructura institucional de los Estados para hacer
frente a las falencias aun presentes, mejorando los procesos de educación y desarrollando
programas más específicos y acordes a las necesidades presentes en cada uno de los ámbitos
empresariales.

Por varias décadas las empresas, nacionales o multinacionales, tenían un sistema

organizacional que respondía a sus modos de producción, estaban diseñadas en estructuras
jerárquicas y verticales, con secciones, unidades o departamentos según su naturaleza
(producción, comercialización, etc.), en las que tenían escenario las relaciones laborales.

Actualmente las cosas han cambiado, la tendencia responde a la globalización de las

economías, las empresas hacen acuerdos y contratos y conviven con contratistas y
subcontratistas para los servicios en una, varias o todas sus cadenas de producción,
permitiéndoles mayores niveles de producción con menores costos. Reconocer las tendencias
del desarrollo ayuda a identificar las alternativas y a construir el futuro con opciones que
resulten convenientes.

Los cambios que se han suscitado en las economías también plantean posturas diferentes en la
gestión de las organizaciones. Podría hablarse entonces de dos modelos que se sitúan en
polos opuestos de un mismo continuo. El primero responde a la gestión tradicional y el
segundo a la gestión de avanzada8, ambos responden a dos diferentes concepciones del
entorno, el primero responde al ambiente tranquilo que regulaba las organizaciones antes de
6
Según el Departamento de Transportes de EE UU, desde el 2002, aproximadamente 15 millones de trabajadores
en este país trabajan sin desplazarse.
7
Banco Interamericano pare el Desarrollo (BID), en la reunión realizada el pasado 19 y 20 de Junio en el BID, en la
que además de tratar el tema de las tendencias de la salud ocupacional en Latinoamérica, se centró la discusión en
evaluar los costos económicos y sociales de los riesgos del trabajo (Informe “Costos por falta de medidas de
seguridad y salud en el trabajo”, 2005)

7
los fenómenos de la globalización y de la lucha por la competitividad y otro es el modelo de
gestión que se desarrolla para responder a las exigencias de un entorno dinámico, cambiante y
abierto.

De esta realidad del entorno que rodea a las organizaciones, se derivan la filosofía y la
estrategia corporativa y de ellas la estrategia psicosocial que determina el modelo de
crecimiento humano en la organización.

De lo anterior se puede interpretar fácilmente que la gestión del talento humano al interior de las
organizaciones requiere grandes transformaciones. Estos cambios deben incluir acciones
orientadas hacia el crecimiento de las personas, su bienestar y su salud mediante la generación
de modos de trabajar que impacten positivamente la percepción que tienen las personas acerca
del clima laboral.

La gestión tradicional del recurso humano refleja las ideas y técnicas expuestas por los
autores clásicos de la administración y la gestión de avanzada emplea nuevas teorías y
técnicas focalizadas en el desarrollo humano (coaching, empoderamiento, programación
neurolinguística, inteligencia emocional)

Para cada modelo de gestión se propone analizar las siguientes tres variables9:
- La concepción del entorno organizacional
- La política y las estrategias empresariales
- La estrategia psicosocial

a) Concepción del entorno organizacional.

Bajo el término de entorno organizacional se engloban los fenómenos que se encuentran fuera
de los límites de la organización y que ejercen influencia sobre ésta.

A la luz de los modelos de gestión de que se viene hablando, caben dos concepciones del
entorno, una lenta y otra dinámica. Cabe precisar que a diferencia de la percepción que tiene el
administrador, otra puede ser la realidad objetiva del entorno.
La búsqueda de los nuevos elementos de la gerencia del talento humano se apoya en la idea
que el modelo tradicional opera en las condiciones propias del entorno lento, mientras que el
modelo de avanzada opera en un ambiente dinámico.

Las diferencias principales de ambas concepciones del entorno se resumen en la siguiente

tabla.

Condición Entorno lento Entorno dinámico

Impera el mercado de oferta que Impera el mercado de demanda que se

8
A diferencia de enfoques radicales que buscan una verdad única y excluyente, ambos modelos se consideran
igualmente válidos, es decir, potencialmente útiles, de acuerdo con las circunstancias.

9
Las variables de análisis corresponden a las planteadas por Villa 2004.

8
 Condición Entorno lento Entorno dinámico

Producto- impone sus condiciones al cliente. enfrenta con alta oferta y variedad de
mercado Los productos son estandarizados productos para diversos segmentos de
para garantizar bajos costos. clientes.
Predominan los productos tangibles. Predominan las organizaciones de
servicio.
El cliente encuentra en el mercado El cliente encuentra numerosas
Cliente pocas alternativas para satisfacer su alternativas en el mercado y es exigente
necesidad y tiene bajas expectativas en precio y calidad.
en cuanto a precios, calidad y
servicio.
Existe poca competencia, ésta es Intensa competencia que proviene de
Competencia principalmente nacional y goza de mercados nacionales e internacionales
alta protección gubernamental con baja protección del Estado.
El cambio es lento, los productos Los cambios son rápidos e intensos en
Cambio permanecen con pocas variaciones. los productos. Se hace necesaria la
La adaptación al cambio es lenta. flexibilidad.
Control social El control social es bajo, se estima Existe un gran control social sobre los
que si algo es bueno para las productos, los procesos productivos y
empresas también lo es para la sobre las prácticas gerenciales.
sociedad.

De las características que la gerencia percibe del entorno se derivan las prácticas
organizacionales que se concretan en políticas y estrategias.

b) Políticas y estrategias empresariales

Las políticas y las estrategias empresariales rigen la relación que la organización guarda con
diversos actores, entre ellos: el cliente, los accionistas, el trabajador y la comunidad.

Las políticas de una organización que percibe al entorno como lento, se basan en una postura
de dominancia y autonomía frente a la comunidad y a sus trabajadores.
Bajo este enfoque la dirección de la empresa suele preferir el rendimiento económico como
prioridad frente a la satisfacción de las necesidades de su cliente, de la comunidad o de su
trabajador. Bajo esta óptica, la concepción del ser humano es empobrecedora.

La dirección que percibe el entorno como dinámico suele tener una baja dominancia frente al
cliente y a la sociedad y por tanto su prioridad no suele ser exclusivamente la maximización de
sus ganancias, por tanto su política se orienta hacia el desarrollo integral. Las relaciones que
establecen estas organizaciones con los diferentes grupos de interés están marcadas por la
dominación, la maximización de los beneficios a favor de la empresa y el sentido del “gano
aunque el otro pierda”.

9
Las políticas de una organización de avanzada buscan mantener a su cliente a través de
precios justos, excelente calidad y servicio. Frente a los accionistas procuran elevada
rentabilidad, crecimiento y supervivencia en el tiempo.
Respecto al trabajador procuran una remuneración adecuada, facilitan el crecimiento integral de
las personas y propician una vinculación de largo plazo en la que se satisfacen las necesidades
del colectivo laboral.
En sus relaciones con la comunidad procuran que la empresa sea un medio de desarrollo de la
sociedad y que haya responsabilidad frente a los recursos naturales y el medio ambiente,
eliminando la transferencia de costos de producción a la sociedad y frente al gobierno procura
un pago justo de impuestos. En últimas prevalece la noción de la “responsabilidad social de la
empresa”.

Las “estrategias” empresariales generalmente buscan tres objetivos: Vender más, con el precio
más alto posible y con los menores costos, sin embargo, tales estrategias se desarrollan de
forma consistente con las políticas.

En una organización regida por la gestión tradicional, se busca maximizar las ganancias
mediante economía de escala y obtener un rápido retorno del capital. Para lograrlo las
estrategias suelen ser:
- Crecimiento a expensas de afectar a la competencia.
- Reducción de los costos manteniendo los productos sin modificación durante largos
períodos.
- Mínima inversión en investigación y desarrollo.

Contrario a lo anterior, una gestión de avanzada se soporta en el desarrollo de estrategias

acordes al dinamismo de su entorno, las cuales son mas complejas por cuanto se soportan en
el crecimiento humano y la excelencia organizacional.
Tales estrategias son mas capacidades estratégicas que “estrategias en sí mismas”, de ellas
cabe mencionar:
- Flexibilidad para captar los mensajes que transmite su entorno y velocidad de reacción.
- Creatividad para innovar los productos y servicios.
- Capacidad para generar conocimiento organizacional a partir de la experiencia.
- Capacidad para lograr la mejora continua

Se destaca de estas capacidades estratégicas el hecho de que solo de pueden lograr a partir
del capital humano de la organización, por tanto la estrategia se centra en su desarrollo y
crecimiento. Por tanto el talento humano adquiere una fuerza superior a la que tenía en otras
épocas y bajo otras concepciones de empresa, al punto de convertirse en su “ventaja
competitiva” que puede conservarse y mejorarse cada día.

c) Estrategia Psicosocial

La estrategia psicosocial se refiere a los criterios de actuación frente al talento humano, los
cuales a su vez permitirán seleccionar los medios para desarrollarlo y conservarlo y para lograr
los comportamientos y los aportes que hagan posible la supervivencia organizacional. En
resumen, la estrategia psicosocial permite entonces elegir los mejores medios para influir en el
trabajador a fin de lograr el cumplimiento de sus objetivos y los de la organización.

10
Esta influencia que ejerce la empresa sobre su colaborador está mediada por un conjunto de
valores que soportan la ética de la relación.

Comparando las estrategias psicosociales de la gestión tradicional y la de avanzada se pueden

hallar sus diferencias principales:

Estrategia Psicosocial de la gestión Estrategia Psicosocial de la gestión de

tradicional avanzada

Se soporta en la política de dominancia y el La organización se apoya en el trabajador

uso extensivo de la tecnología y el capital como su ventaja competitiva

Los intereses del capital están por encima Los intereses de la calidad y el
de los del trabajador. mejoramiento se aplican tanto al producto
como al talento humano como condiciones
para satisfacer al cliente y a la comunidad.

La participación del trabajador en la mejora El empleado participa en los procesos de

de su tarea y en la planeación de la gestión mejora y en la planeación de su trabajo.
es casi nula.

El trabajador no goza de los beneficios de El empleado se beneficia de las ganancias

la producción rentable. y las pérdidas de la organización.

La duración de su vinculación con la El trabajador desea permanecer en la

organización está exclusivamente empresa porque encuentra sentido al
condicionada a los resultados económicos. ofrecer su creatividad e iniciativa.

La empresa no necesita la flexibilidad ni la La organización fomenta la creatividad y el

innovación, por ello no necesita de la aprovechamiento de la experiencia de sus
iniciativa de sus trabajadores. trabajadores.

La producción en serie reemplaza al La innovación en los productos garantiza la

trabajador por la tecnología. permanencia de las personas.

Las capacidades humanas no se El desarrollo de la organización se logra

desarrollan porque se requieren muy poco. gracias a las capacidades de su gente.

La organización determina los resultados Se estimula el compromiso, el

que deben lograr los trabajadores. involucramiento y la participación
para definir los resultados
conjuntos.

Los comportamientos que se esperan del Se logran y se refuerzan los

trabajo se reflejan en obediencia y comportamientos que reflejan creatividad,
aceptación pasiva de la situación. iniciativa, innovación, perfeccionamiento,

11
 Estrategia Psicosocial de la gestión Estrategia Psicosocial de la gestión de
tradicional avanzada

cooperación y servicio.

La estrategia psicosocial se basa en el uso La estrategia psicosocial se basa en el

de la recompensa (salario) y la sanción desarrollo, conservación del talento
(despido). humano y la confianza, pero exige
compromiso, honestidad y aporte del
trabajador.

GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN SALUDABLE

La gestión del talento humano varía en relación con el paradigma de organización de que parta
la alta dirección.

Así, si la gestión se soporta en el paradigma tradicional, la función del área de Recursos

Humanos se reduce a:

- Reclutar, seleccionar y entrenar al personal que satisfaga los requerimientos de cargos

específicos
- Definir las responsabilidades del trabajador, los niveles de producción esperados y hacer
seguimiento a su cumplimiento. Se privilegian los manuales de funciones, los
procedimientos y la administración por objetivos.
- Administrar los procesos de evaluación del desempeño y sancionar o premiar los
resultados.
- Administrar la compensación basada en la valoración de los cargos, el compromiso, la
competencia y el trabajo intenso.
- Desarrollar procesos básicos de entrenamiento para las funciones
- Administrar los beneficios y los servicios de bienestar.

La gestión de avanzada del talento humano supone la relevancia del conocimiento y el aporte
creativo mediante procesos de mayor complejidad que facultan a la organización para asumir
una estrategia centrada en la gestión humana y procesos derivados de las capacidades
estratégicas de la empresa.

En consecuencia la gestión del talento humano implica procesos de:

- La gestión del comportamiento organizacional para lograr un talento humano ajustado a

la estrategia de la empresa, lo que implica apoyo en la administración de la cultura y el
clima organizacional, de la motivación, de las comunicaciones y del liderazgo.

12
 - Gestión de la flexibilidad organizacional para lograr respuesta ágil frente a los cambios
del entorno, lo cual se logra reforzando procesos de análisis prospectivo, planeación
estratégica, mejoramiento continuo y calidad en el servicio.
- Gestión de la innovación lo que supone administrar los procesos que hacen posible la
creatividad a través de mecanismos que permitan la adquisición de conocimientos y su
aplicación en desarrollos específicos, así como el empoderamiento de los grupos y las
personas.
- Gestión del conocimiento organizacional lo que supone el aprovechamiento y fomento
de la autocrítica para aprender y aplicar lecciones derivadas de la experiencia y de las
demandas del entorno.
- Gestión de la mejora continua mediante la implantación de sistemas de gestión de la
calidad y el desarrollo de equipos de mejoramiento.

Algunas de las técnicas que facilitan la gestión de avanzada del talento humano son el
coaching, el empoderamiento, la inteligencia emocional y el desarrollo espiritual del grupo de
trabajadores, el desarrollo del liderazgo y la alineación de la cultura.

En conclusión la gestión de avanzada del talento humano considera supone como los afirma
Langebaek10, “la capacidad de gestionar y administrar conocimiento con el capital social que
una región o un país poseen”.

En la medida en que la gestión de la organización se desarrolle y migre hacia la participación y

el desarrollo humano, será más factible que el trabajo se convierta en un espacio para la salud
y el bienestar de las personas.

Numerosas son las expresiones que diversas organizaciones relacionadas con el mundo del
trabajo, que llevan a comprender los beneficios de un cambio de paradigma, del mecanicista
productivo al humanista productivo.

La OIT en su documento Trabajo Decente, presentado por el Director General en la 87.a reunión
realizada en Ginebra en junio de 1999, plantea que el trabajo decente es el punto de
convergencia de cuatro objetivos estratégicos de la OIT: la promoción de los derechos
fundamentales en el trabajo; el empleo; la protección social y el diálogo social.

Afirma la OIT que “Hoy en día, es indispensable crear unos sistemas económicos y sociales que
garanticen el empleo y la seguridad, a la vez que sean capaces de adaptarse a unas
circunstancias en rápida evolución, en un mercado mundial muy competitivo”.

Según las consideraciones de la OIT, se requiere equilibrio entre el desarrollo económico y el

social, en el que los principios y derechos en el trabajo proporcionan las reglas básicas, el
empleo puede generar un nivel de vida decoroso, la protección social garantiza la seguridad y
facilita la reforma de la sociedad y el “diálogo social conecta la producción con la distribución y
garantiza la equidad y la participación en el desarrollo”.

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LANGEBAEK Andrés. Prospectiva y capital social: Los primeros pinitos de una nueva visión
empresarial. Internet http://www.colciencias.gov.co/agenda/pdfs/pn_103.pdf

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Para lograr organizaciones más saludables desde el punto de vista psicosocial puede diseñarse
un conjunto de estrategias que refuercen la política y las estrategias de la organización, ellas
pueden ser acciones de intervención:
- Primarias, dirigidas a reducir o eliminar los factores estresores.
- Secundarias, dirigidas a favorecer el manejo del estrés.
- Terciarias, dirigidas a facilitar programas de asistencia a los empleados, tanto grupales
como individuales.

A modo de ejemplo se pueden mencionar las siguientes estrategias de intervención a nivel

organizacional.

- En relación con las condiciones ambientales, cumplimiento de los mínimos legales de

seguridad e higiene en el trabajo en relación a los estresores identificados.
- Desarrollo Técnicas de enriquecimiento del trabajo, a fin de incorporar en ellos
autonomía, realimentación, variedad en la tarea y habilidades demandantes, identidad
de las tareas, significatividad de la misma.
- Realizar un diseño ergonómico de la tarea y puesto de trabajo en relación a complejidad,
carga mental, etc.
- Facilitar grupos semiautónomos, es decir, asignación de la tarea al grupo el cual, es
responsable de la planificación, organización ejecución y control.
- Reorganización del horario, en cuanto a la organización de la jornada, turno partido,
horarios flexibles, etc.
- Asignación de tareas para una determinada unidad de tiempo, sobrecarga y plazos
asignados a las tareas.
- Impulsar los planes de carrera asegurando que el esfuerzo y la eficacia serán
recompensados, y facilitando el intercambio de conocimientos entre empleados de
distintas edades.
- Incorporar procesos y tácticas de socialización y formación existentes en la
organización.
- Facilitar de forma transparente los procesos de incorporación de nuevas tecnologías,
incorporando el conocimiento de la ergonomía clásica y cognitiva, promoviendo
programas participativos en el diseño, implantación y gestión de las nuevas tecnologías.
- Modificar la estructura organizacional, reduciendo el conflicto de ambigüedad del rol a
través de: técnicas de negociación de roles, participación de los trabajadores en la
gestión de la empresa y en el rediseño organizacional.

Igualmente, se pueden señalar las siguientes estrategias a nivel grupal e individual.

- Estrategias grupales; formación en dinámica de grupos, implantación de sistema de
innovación y mejora, apoyo social.
- Estrategias de intervención individual; técnicas de relajación, técnicas de biofeed-bak,
prácticas de ejercicio físico y mantenimiento de buena condición física, técnicas
cognitivas y de autocontrol, técnicas de comunicación interpersonal.

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BIBLIOGRAFÍA

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