Planejar é preciso...mas não é preciso.

Por Ricardo Ribas

Claro que o título deste artigo é uma provocação, uma aparente contradição em termos. De uma outra maneira, eu poderia reescrever o título assim: Planejar é necessário ... mas não é exato. Durante estes anos todos em que tenho estado em companhia de executivos muito ativos e ávidos por resultados, tenho visto muita coisa feita e desfeita e refeita e mal feita. Por que?? Apenas porque, em algum lugar do cérebro destes executivos, existe uma vozinha gritando por ação, criticando o tempo que se "perde" pensando antes de fazer. Incitando-os: "Mãos à Obra!!". Estou convencido que por detrás do nosso "Custo-Brasil" existe, em grande parte, um acúmulo de todas estas mãos-à-obra que são disparadas a todo o tempo, de norte à sul, leste à oeste deste nosso País. Desde pequenas decisões da rotina diária até decisões importantes, por vezes envolvendo somas vultosas. Tudo embrulhado numa aura de agilidade, de destemor, de capacidade de responder imediatamente aos estímulos do mercado. No fundo, penso até que há algo de viril e vaidoso nestas demonstrações de falsa bravura. Possivelmente uma resultante abilolada dos sistemas de recompensa que povoam as companhias recém encampadas pelos excraques da indústria financeira. Uma espécie de roleta-russa coletiva. A constatação é ao mesmo tempo triste e óbvia: o fato de nossa subcultura corporativa ou de negócio não dar valor ao PLANEJAMENTO nos leva a uma gincana enlouquecida para ver quem e o que vinga graças à sorte ou a um momento especial do mercado (geralmente como é o caso). Posso dividir os cenários que já presenciei em três grandes grupos: os sortudoscampeões, os que arrancam na frente e os que chegam na frente. Bem, o primeiro grupo é seleto, pouquíssimo povoado e reconhecido como ponto fora da curva. Não creio que os que lá estão, chegaram onde chegaram por obra e graça de um bom planejamento. São no fundo uma rara mistura de competência, oportunismo e circunstancialidade. Muitos deles, para não contradizerem as lendas, jamais confessarão este feito. O segundo grupo é o mais populoso. Este é o grupo daqueles que, ao serem estimulados, reagem. São os que arrancam na frente, ou seja, nutrem a ideia de que o que lhes trará o êxito é a velocidade com a qual iniciam a ação. O paradoxo aqui é o seguinte: mesmo que supostamente preparados (graduações, pós-graduações e tudo o mais), os executivos que povoam este grupo caem via de regra na armadilha que o Prof. Peter Drucker alertou quando sentenciava: "Não confunda movimento com progresso...". Simples e verdadeiro. Aliás, característica principal deste fabuloso monstro da Administração. O terceiro grupo é aquele no qual eu aposto. Este é o grupo daqueles que investem tempo no planejamento da ação. Por esta razão consomem (muito) menos tempo

nas correções de rumo e, por conseguinte, alcançam mais rápido seus resultados. Chegam invariavelmente à frente dos que arrancaram na frente porque estes acabam se fartando de tanta agitação, perdendo entretanto o foco na finalidade: o resultado.

Mas afinal, por que tão pouco planejamento?
Esta é uma pergunta cuja resposta variará certamente de observador para observador. Coloco nesta tentativa de resposta o que me disse a experiência até aqui:   Em primeiro lugar, porque não se sabe planejar. Não se domina o método para fazê-lo. Em segundo lugar, porque, não sabendo como planejar, vagueia-se muito sem que as conclusões sejam consistentes, logo, sobrevém a sensação de "desperdício de tempo". Em terceiro, mas não em último lugar, porque no geral não se valoriza uma postura mais científica, reflexiva e ponderada, erradamente entendida como conservadora e/ou morosa.

Numa incidência menor, mas também muito presente, está a frustração sentida pelos usuários sobre aquilo que eles entendem ser "um erro de planejamento", geralmente após a dura - mas natural - constatação de que as coisas não se passaram como se havia imaginado. Por detrás desta ideia existe sim uma (falsa) crença de que o bom planejamento é aquele que "acerta" os números. Culturas que enaltecem uma tal precisão geralmente contêm uma dinâmica quase lúdica do que seria o exercício de planejar, tornando-a algo como uma aposta de loteria. Nada mais equivocado do que tentar adivinhar o futuro através das dinâmicas de planejamento. Desta comunidade fazem parte aqueles executivos que acreditam que esta é uma dinâmica que eles precisam fazer uma vez por ano, geralmente até tarde da noite, às vezes em casa durante o fim de semana, para depois serem torturados e fixarem seu produto como uma vaga referência que somente será recuperada no final do exercício: ou para crucificar o planejador ou para discutir o mérito para a sua remuneração. Outro ledo engano. O planejamento, de um ponto de vista metodológico, nada mais é do que a primeira etapa da solução de um problema. Divide-se em passos lógicos e sequenciados que vão desde a clara identificação do problema a ser solucionado, passando por análises quantitativas (em busca de um foco) e qualitativas (em busca das causas prováveis) até se chegar ao estabelecimento de contramedidas e, finalmente à proposição de ações para a solução do problema identificado. Com um pouco menos ou um pouco mais de parâmetros, esta tem sido a orientação metodológica desde os tempos de Taylor, depois Shewhart, Deming, os Japoneses e tantos outros que vêm se revezando na ideia de sistematizar a análise e solução de problemas, sistematizar a própria Administração.

Muitas das conversas em torno deste tema tidas com os executivos das empresas (tanto nas pequenas e médias como nas grandes) são inconclusivas e, por vezes, deixam transparecer uma certa angústia do executivo por não ter clareza do que é finalmente administrar. É comum termos uma categorização estranha em torno do que se usa chamar de discussão do "Business", relegando a um segundo plano a discussão da "Gestão", como dita a moda atual do mundo corporativo, deve ser chamada a boa e velha Administração. Pasmem: muitos executivos não sabem ao certo o que é ser um executivo. Copiam modelos sem muita crítica, herdam processos e problemas. Repetem no presente o que fizeram no passado. Pouco são aqueles que se dispõe a construir uma base sólida de conhecimentos e habilidades para lidar com o objeto da administração: o Problema.

Cruzada pelo Planejamento
Se acreditamos que as ações mais efetivas serão sempre aquelas que estão direcionadas para o ataque às causas fundamentais do problema, temos que organizar uma espécie de levante contra o imediatismo ditado pelo desconhecimento e pela ansiedade, companheiro quase inseparáveis. O que me resta, no papel de um legítimo defensor do planejamento da ação, é iniciar uma espécie de Cruzada em torno dos aspectos positivos do investimento das organizações no exercício da priorização, da simulação, da antevisão, da avaliação crítica dos cenários, das causas. Tudo isso para valorizar o PLANEJAMENTO como meio seguro de se atingir resultados em espaços breves de tempo e de maneira sustentável. Tudo isso para reduzir o impacto das correções de rumo, das tentativas e erros. Mãos à obra, mas não sem antes planejar esta obra!

Ricardo Ribas da Costa Administrador de Empresas Sócio - Avention Consultoria