© David Verelst

Hoofdstuk 1: Inleiding
1) Inleiding
1.1) Voorbeeld
Lies de Jong maakte aardewerken potten in haar souterrain. verschillende taken : - klei uitsnijden en kneden - potten draaien - potten bewerken wanneer ze enigszins gehard zijn - glazuur maken en aanbrengen - potten id oven bakken => coördinatie = geen probleem aangezien Lies alles zelf deed probleem : - Lies had hoge aspiraties - Lies maakte prachtige potten => haar productiecapaciteit = niet toereikend voor de hoeveelheid orders die binnenkwamen oplossing : in dienst nemen van Annet Jansen, die graag de kunst vh pottenbakken wilde leren verdeling vh werk : Annet = klei kneden en glazuur mengen Lies = rest vh werk reden kunstnijverheidswinkels wilden alleen de potten die door Lies zelf waren gemaakt coördinatie vh werk : nauwelijks een probleem reden slechts met 2 mensen id pottenbakkerij => de communicatie verliep informeel Deze regeling functioneerde prima, zo goed zelfs dat Lies al na korte tijd opnieuw overstroomd werd met orders extra hulp : mensen die net de plaatselijke opleiding tot pottenbakker voltooid hadden => 3 assistenten reden zouden op een goede dag zelf de potten maken => bij hun indiensttreding wisten zij al precies wat zij moesten doen  training van Annet Jansen : had enige tijd in beslag genomen samenwerking : direct soepel => coördinatie vormde geen probleem Toen nog eens 2 assistenten aangenomen werden, begonnen zich echter wel problemen met de coördinatie voor te doen : - Annet struikelde over een emmer met glazuur, waardoor 5 potten sneuvelden. - potten van hangplanten waren bij vergissing paarsroze geglazuurd gevolg : eenvoudige mechanisme van informele communicatie was niet langer voldoende om het werk van 7 mensen in een kleine pottenbakkerij te coördineren Lies: - inmiddels benoemd tot directeur van Keramiek BV - was gedwongen meer tijd door te brengen met klanten daarom : Annet werd manager vd pottenbakkerij taak full-time bezighouden met - de coördinatie - het toezicht op het werk vd pottenbaksters Het bedrijf bleef groeien. Er vonden opnieuw grote veranderingen plaats toen een arbeidsanalist id arm genomen werd. arbeidsanalist : ieder wn zou slechts 1 taak uitvoeren voor een van de produktlijnen (de 1ste kneedde klei, de 2de draaide de potten, de 3de bewerkte ze, enz.) produktlijnen : - potten - asbakken - potten voor hangplanten - aardewerk beesten gevolg : produktie nam de vorm aan van 4 lopende banden => iedere wn volgde een serie standaardinstructies, die van te voren waren opgesteld om de coördinatie van alle werkzaamheden te bewaken produkten van Keramiek BV : - niet langer verkocht aan kunstnijverheidswinkels - wel levering van artikelen per dozijn - meeste orders kwamen nu vh grootwinkelbedrijf De ambitie van Lies kende geen grenzen en toen zich een gelegenheid tot diversificatie voordeed, greep ze die aan : - eerst keramische tegels - daarna badkameraccessoires - tenslotte bakstenen bedrijf : opgesplitst in 3 divisies : - gebruiksgoederen 1

© David Verelst
- bouwkeramiek - produkten voor de industrie Vanuit haar kantoor op de 55ste verdieping van de “Pottenbakkerstoren” coördineerde zij de activiteiten van de divisies door : - elk kwartaal de resultaten de evalueren - persoonlijk actie te ondernemen wanneer de winst- en groeicijfers vd divisies bij de planning achterblijven Op een dag was Lies weer eens bezig de cijfers door te nemen, toen ze van haar bureau opkeek, door het raam naar de omringende wolkenkrabbers staarde en besloot de naam van haar bedrijf te veranderen in “Ceramico”.

1.2) Structuur van een organisatie
definitie het totaal vd verschillende manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd

=> georganiseerde activiteit van mensen : 2 fundamentele en tegengestelde vwn 1/ arbeidsverdeling, de verdeling vh werk in verschillende afgelijnde taken die uitgevoerd moeten worden (division of labour) 2/ coördinatie van deze taken (samenwerking)

1.3) Hoe moet die structuur ontworpen worden? (3 benaderingen)
1) Is één bepaalde methode de beste ? Jarenlang => managementliteratuur koos voor deze benadering. nl Goede structuur was gebaseerd op regels en een strakke hiërarchie van gezag, waarbij de ‘span of control’ niet groter mocht zijn dan 6. 2) Of moeten de verschillende elementen vd structuur - de methoden om het werk te verdelen en de taken te coördineren - onafhankelijk van elkaar geselecteerd worden ? De laatste tijd => steeds vaker de 2de benadering nl taak van ontwerper vd organisatie : - LT-planning - taakverruiming - matrixstructuur in de juiste dosis mixen 3) boek verwerpt benadering 1 en 2, en kiest voor een 3de benadering = elementen ve structuur moeten zo geselecteerd worden dat - interne consistentie of harmonie - basisconsistentie met de situatie vd organisatie

ontstaat

2) De coördinatiemechanismen
2.1) Inleiding
structuren vbn 2 fundamentele vwn

=> configuraties = groepering van ontwerpparameters en situationele factoren → afh van verschillende keuzes → verschillende configuraties

1) de verdeling vh werk in afzonderlijke taken 2) de coördinatie van deze taken

bedrijf Ceramico van Lies de Jong 2

© David Verelst
- arbeidsverdeling : grotendeels bepaald door het soort werk dat gedaan moest worden en het aanwezige technische systeem dat hiervoor gebruikt werd => kneden, draaien, bewerken, glazuur aanbrengen en bakken - coördinatie : ingewikkelde zaak

2.2) Coördinatiemechanismen (6)
definitie verklaren de fundamentele wijzen waarop organisaties hun werkzaamheden coördineren (te beschouwen als : de lijm die de organisaties bijeenhoudt)

2.2.1) Toezicht (nt meer populair) definitie 1 persoon = coördinatiemechanisme 1/ neemt de verantwoordelijkheid voor het werk van anderen op zich 2/ geeft hen instructies 3/ bewaakt de uitvoering vd werkzaamheden (in het oog houden)

vbn

- pottenbakkerij, stuurman in een roeiboot => meer dan 1 paar handen worden gecoördineerd door de hersenen van 1 persoon - rugbyteam => zeer duidelijke arbeidsverdeling : 11 spelers worden onderscheiden naar - het werk dat zij doen - hun plaats ih veld - de fysieke eisen die hun specifieke taak stelt => De tengere scrum-half staat achter de scrumlijn en heeft de bal in bezit; de stevig gebouwde tackler staat od lijn en blokkeert. Onderlinge aanpassing is niet voldoende om hun taken te coördineren en daarom is er een leider ih veld, de quarterback, die het werk coördineert door spelaanwijzigingen te geven

opmerking

werk kan ook gecoördineerd worden zonder onderlinge aanpassing of direct toezicht → het kan gestandaardiseerd worden.

2.2.2) Standaardisatie van de werkzaamheden (werkprocessen) (throughput) (HOE) definitie vbn 1/ inhoud vh werk is gespecificeerd of geprogrammeerd 2/ kan zeer ver doorgevoerd worden (weinig of veel vrijheid)

- montage-instructies die bij kinderspeelgoed geleverd worden => de fabrikant standaardiseert in feite het werkproces vd ouders - taartenvuller ie bakkerij : - duizenden keren per dag vulling uit een vat scheppen met een grote lepel - vulling ie taartkorst deponeren die langskwam op een draaiende plateau => coördinatie van zijn werk = geregeld door degene die dit plateau ontworpen had - inkoopagent : - moet minstens 3 offertes zien te krijgen voor alle orders boven de 10.000 gulden - verder is hij vrij om zijn werk naar eigen inzicht uit te voeren - KB : ophangen vd vlag - Opel : om de 45 sec een nieuwe auto - brandprocedure 3

Quick . was hun eigen zaak 2. hoe maakt niet uit 3/ 4 componenten 1) resultaat (vb omzet zoveel) 2) kwaliteit (vb enkel goede verzekerden.4) Standaardisatie van vaardigheden en kennis definitie 1/ het soort training dat vereist is voor uitvoering vh werk is gespecificeerd 2/ meestal heeft de wn al een opleiding of training doorlopen voor hij bij de organisatie gaat werken → ‘professionals’ 3/ stand. geen slechte risico’s) 3) termijn (vb 1jaar.MacDonalds 2.3) Standaardisatie van de resultaten (output) (Management by Objectives : P.2.© David Verelst . van werkprocessen direct bereikt : controle + coördinatie vh werk vbn .een bepaalde groei bereikten => hoe zij dat deden. => elke operatie verloopt anders. .hun wordt alleen verteld waar ze de klant af moeten leveren .ABB : A’pen : 266 zelfstandige agenten . hoeven ze nauwelijks met elkaar te communiceren.projectmanagement .zeer veel in Amerikaanse bedrijven . Drucker) (Management by Results) (meest populaire reden tssniveau’s kn autonoom werken) definitie 1/ resultaten van het werk zijn gespecificeerd 2/ doel wordt vooropgesteld dat uiteindelijk moet bereikt worden. 1 semester) 4) budget (waarbinnen je moet blijven) 4/ standaardisatie zorgt voor een zekere routine vbn plaats .degene die de klei voorbewerkt : .universiteit : je moet enkel examens afleggen .krijgen niet te horen hoe ze moeten rijden of welke route ze moeten nemen .Als een anesthesist en een chirurg bij elkaar komen id operatiekamer om een blindedarm te verwijderen. maar toch volgens een bepaalde routine => dankzij hun opleiding weten zij precies wat zij van de ander kunnen verwachten => hun gestandaardiseerde vaardigheden nemen het grootste deel vd coördinatie voor hun rekening => idem voor veel ingewikkelder operaties : uit observatie van een 5 uur durende hartoperatie bleek dat er vrijwel geen informele communicatie plaatsvond tss de anesthesist en de hartchirurgen 4 .taxichauffeurs : .Ceramico : de coördinatie tss het hoofdkantoor van Ceramico en de verschillende divisies vond via vaste normen voor de resultaten vd divisies => vd divisies werd verwacht dat zij ieder kwartaal : .vliegtuigen .ziekenhuizen : artsen in dienst nemen (opleiding) .Lies de Jong nam pottenbaksters aan die net de plaatselijke opleiding voltooid hadden.een bepaalde winst maakten .alleen dat de klei in stukken van 4 pond moet worden gesneden . van vaardigheden en kennis leidt indirect tot hetzelfde resultaat dat stand.niet verteld hoe dat moet gebeuren .2.

+/.gestand.zegt wat we moeten doen en wat niet . kun je ze zowat overal loslaten.© David Verelst . hoofdkwartier bemoeit zich er niet meer mee (geen direct toezicht) 5 .niet opgelegd door organisatie vb niet afschrijven tijdens examen 2/ waarde vb eerlijkheid 3/ cultuurmanagement = normen en waarden van het bedrijf worden bijgewerkt zodat je onafhankelijk handelt en in de geest vh bedrijf vbn .wordt door onszelf ontwikkeld .geen toezicht (geen dirigent) .KGB : voor communisme.2. tegen kapitalisme. je kan ze loslaten en erop rekenen dat ze aan het vechten waren voor communisme .in de allereenvoudigste organisaties .eenvoudig organisatie : .6) Standaardisatie van de normen en waarden definitie 1/ gedragsnorm = norm . ze zijn zodanig opgeleid dat ze volledig op eigen houtje volgens de juiste waarden en normen zullen handelen.klein aantal mensen in een pottenbakkerij . in groep (40) deden ze elk hun taak (professionals => vooropleiding buiten de organisatie) 2.Jezuïeten : opleiding 1) postulaat (1 jr) 2) noviciaat (1 jr) 3) lic id filosofie (4 jr) 4) stage (2 jr) 5) lic id theologie (4 jr) => tegen dat ze 30 zijn.jazz jam session : => improvisatie in groep: .Janssens Pharmaceutica : 200 researchers => aan het einde vd dag weet iedereen wat de anderen gedaan hebben en iedereen past zijn research vd volgende dag daaraan aan => vb onderzoek naar aids : belangrijk dat ze altijd op elkaar inspelen .2 personen in een kano .mensen van water en bossen : geloven echt ih milieu . output .in organisaties die juist buitengewoon complex zijn vbn .die je jezelf oplegt .zevenling Iowa : nog nooit gebeurd en toch perfect gelukte bevalling.mensen van Japanse bedrijven .2.arbitragekamer ve bank 2.geen vaste werkzaamheden (geen partituur) .ganzen : vliegen in een V-vorm en om de zoveel minuten wordt de 1ste positie afgelost en alle andere passen zich meteen ook aan elkaar aan => groep ganzen = kooi => geluid = gaggelen = communicatie onder elkaar.5) Onderlinge afstemming / aanpassing (Mutual Adaptation) definitie 1/ simpele proces van informele communicatie coördineert het werk 2/ controle vh werk : in handen van de mensen die het werk uitvoeren 3/ .advocatencollectief : iedereen helpt iedereen . waarbij 1000den specialisten alle mogelijke taken uitvoeren => bij het begin vh werk kan niemand nog precies weten wat er gedaan moet worden => kennis ontwikkelt zich naarmate het werk vordert . spreken .gestand. vaardigheden => passen zich voortdurend aan elkaar aan .complexe organisatie : organisatie die de eerste bemande raket naar de maan moet sturen => een ongelooflijk ingewikkelde arbeidsverdeling.

men gaat over op standaardisatie ..onderlinge aanpassing = voornaamste coördinatiemechanisme 4) uitbreiding groep .3) De evolutie (volgens boek zijn er 5 coördinatiemechanismen) naarmate het werk van organisaties complexer wordt blijkt het coördinatiemechanisme dat het meest gebruikt wordt te verschuiven .7) geen coördinatie => politieke spelletjes) 2. vd output : meten vh aantal doopsels. anders van output of van vaardigheden) . Jezuïeten => geen stand.mensen stemmen zich op informele wijze op elkaar af .© David Verelst => vb Pater Versteylen : Rome is ervan overtuigd dat hij goed werk levert vb missionarissen in China => als er 1. vd output (2.behoefte aan 1 leider .80 uit => hoe gebeurt deze standaardisatie : door brainwashing. kerkgangers.en vervolgens naar standaardisatie (bij voorkeur van werkprocessen. vd output → resultaten vh werk worden gespecificeerd → de keuze vh proces wordt overgelaten aan de wn .coördinatie tss 2 stel hersenen 3) kleine groepen .complexere werkzaamheden : stand.2.000 begonnen zijn.heeft nauwelijks behoefte aan welk mechanisme dan ook .coördinatie vindt gewoon in 1 brein plaats 2) + 2de individu . vd vaardigheden en kennis 6 .om tenslotte terug te keren tot onderlinge aanpassing definitie beschrijving 1) iemand die alleen werkt . ontwikkeling (waarden) vb door biechten : wat is goed of slecht : wordt bepaald door biechtvader => opmerking: gewone kerk => stand. indoctrinatie vanaf 1ste jaar: 1) biechtvader kiezen : je komt zeggen wat je fout gedaan hebt volgens de normen vd organisatie 2) geest. vd werkprocessen .steeds moeilijker om de coördinatie informeel te regelen .direct toezicht = voornaamste coördinatiemechanisme 5) werk wordt ingewikkelder . raadsman kiezen : helpt met pers.zeer ingewikkelde werkzaamheden : stand.van onderlinge aanpassing naar direct toezicht ..eenvoudige routinehandelingen : stand.1 persoon : . komen er +/.controle vh werk vd groep .stuurt de anderen .

minstens is een zekere mate van direct toezicht en onderlinge aanpassing vereist.termen : * unity of command = eenheid van leiding → een ‘ondergeschikte’ mag slecht één ‘superieur’ hebben * scalar chain = schaalbeginsel → de directe lijn van dit gezag vanaf de topmanty via opeenvolgende superieuren en ondergeschikten naar de uitvoerenden * span of control → aantal ondergeschikten dat onder één superieur valt 2) stroming mbt de standaardisatie van werk in de hele organisatie . met de rol van direct toezicht in de organisatie . Tot de jaren 50 .…) .meestal : combinatie vd mechanismen .geestelijke vader Henri Fayol (1916: ideeën voor het eerst opgeschreven) .‘Scientific Management → Frederick Taylor (Amerika) → programmeren van uitvoerende werkzaamheden (arbeiders die met ruw ijzer werkten.zal 1 coördinatiemechanisme verkiezen boven de andere . ongeacht de mate van standaardisatie reden moderne organisaties kunnen het niet stellen zonder leiderschap en informele communicatie vb meest geautomatiseerde (= volledig gestandaardiseerd) fabriek * machines gaan kapot * wn verschijnen niet op hun werk * schema’s moeten od laatste moment gewijzigd worden → chefs moeten soms ingrijpen → wn moeten de vrijheid hebben onvoorziene problemen op te lossen 2. de officieel vastgelegde relaties tss de leden ve organisatie. dan is de organisatie gedwongen terug te keren naar het begin vd cyclus => onderlinge aanpassing organisatie .2 denkrichtingen. steenkool schepten.4) Managementliteratuur van deze eeuw In de vroege literatuur werd de nadruk gelegd od formele structuur.hield zich bezig met formele autoriteit. stromingen 1) direct toezicht 2) standaardisatie .structuur van organisaties : verzameling officiële gestandaardiseerde werkrelaties.‘bureaucratische structuren’ 7 . Weber .© David Verelst opmerking Indien de verschillende taken niet gestandaardiseerd kunnen worden.2 groepen : F. opgebouwd rond een streng systeem van formeel gezag 1) ‘priciples of management’-stroming . Taylor en M.grote bekendheid in het Engelstalige deel vd wereld .

vormde een gevaar voor de geestelijke gezondheid van de wn in het ongunstige geval bredere visie → formele en informele structuren zijn nauw met elkaar verweven en zijn vaak niet meer van elkaar te onderscheiden laatste 10 jaar 3) De kernelementen / onderdelen 3.1) Inleiding organisaties worden gestructureerd reden 1/ om de verschillende stromen vast te leggen en te sturen 2/ om de verbanden tss de onderdelen te bepalen opm stromen en verbanden : geen lineaire vorm waarbij het ene element keurig volgt op het andere gevolg aanvulling in de vorm van beelden is noodzakelijk → diagrammen bestuurlijke component = .strategische top .technostructuur opm 1) uitvoerende kern waar wie taak opm basis vd organisatie operators uitvoerende werk verrichten : 1/ produkten produceren 2/ diensten verlenen 1/ allereenvoudigste organisaties : operators : 8 .was misplaatst in het gunstige geval .© David Verelst → Max Weber (Duitsland) → structuren die veel weg hadden van machines → activiteiten werden geformaliseerd dmv .) .middellijn .training 1939 publicatie van Roethlisberger en Dickson → serie experimenten met arbeiders id fabriek van Western Electric Hawthorne → aanwezigheid van een informele structuur van relaties binnen de werkgroep => onderlinge aanpassing = een belangrijk coördinatiemechanisme jaren 50 en 60 3de stroming = ‘human relations’ → vertrouwen id formele structuur (direct toezicht en stand.functiebeschrijvingen .regels .

complexer middellijnmanagers (voor de managers) gezagslijn tussen de uitvoerende kern en de strategische top nieuwe vorm van arbeidsverdeling ontstaat : .ene kant : mensen die het uitvoerende werk doen . verzwakt de controle 5) ondersteunende diensten wanneer wie verdere groei stafeenheden 9 .degenen die het werk uitvoeren (of het toezicht daarop hebben) .en degenen die het werk standaardiseren 2/ door direct toezicht te vervangen door standaardisatie (= institutionalisering).andere kant : degenen die dit werk in een of andere vorm sturen 1/ organisatie groeit 2/ een complexere verdeling vh werk onder de operators wordt gehanteerd full-time manager (voor de operator) direct toezicht 4) technostructuur wanneer wie taak opm steeds meer overgaan op standaardisatie om het werk te coördineren analisten : 1/ behoren tot de staf 2/ staan los van de hiërarchie van de lijnmanagers 1/ verantwoordelijk voor de standaardisatie 2/ het uitvoerende werk sturen 1/ administratieve of bestuurlijke arbeidsverdeling : .© David Verelst .werken zelfstandig .coördineren de taken mbv onderlinge aanpassing 2/ organisatie heeft eigenlijk genoeg aan een uitvoerende kern 2) strategische top wanneer wie taak 3) middellijn wanneer wie taak opm organisatie wordt nog groter.

aan weerszijden geplaatst . paus.1) Strategische top wie 1/ mensen die belast zijn met de algehele verantwoordelijkheid → zaken van meer algemene aard → topman van het bedrijf : president. vakbonden. hoofdcommissaris. assistenten.staan los vd gezagslijn .voldaan wordt aan de behoeften van degenen die controle of op andere wijze macht over de organisatie hebben (eigenaars. platte uitvoerende kern 2/ middellijn : naar onder toe breed uitlopend 3/ flanken : technostructuur en ondersteunende diensten 4/ bovenaan : strategische top 5/ rond het geheel : de ideologie. … 1/ algemeen : toezien dat . … 2/ mensen die directe diensten verlenen aan de topmanagers → secretaresses.de organisatie haar missie effectief uitvoert . cultuur → strategische top + middellijn + uitvoerende kern = 1 lijn van formeel gezag → technostructuur + onderst.hebben indirect invloed op de uitvoerende kern 1/ middle management = niet strategische top noch de uitvoerende kern hier : middenniveau 2/ management = managers van de strategische top en de middellijn 3/ lijn = formele bevoegdheid om beslissingen te nemen → stroom van formeel gezag van de strategische top naar de uitvoerende kern 4/ staf = adviseren alleen degenen met beslissingsbevoegdheid → technostructuur en uitvoerende diensten (onderlinge afstemming) termen 3. overheidsinstanties. belangengroepen) 2/ specifiek 1) direct toezicht : managers van de strategische top (en de middellijn) 2) management van de relaties met de omgeving van de organisatie 3) de ontwikkeling van de strategie van de organisatie 3/ praktijk → managers van de strategische top ontwikkelen inzicht in de omgeving door hun contacten buiten de organisatie → managers proberen strategie af te stemmen op de sterke kanten en behoeften van de organisatie 10 taak .1. diensten : .© David Verelst taak 1/ indirecte diensten aan zichzelf verlenen 2/ niet : bereiken van standaardisatie 6) ideologie Figuur 1-2 : De 5 basisonderdelen van de organisatie figuur = basisdiagram = het ‘logo’ 1/ aan de basis : een grote.

contacten op hoog niveau ontwikkelen voor de organisatie en informatie los zien te krijgen .verdelen de middelen .directe ondersteunende diensten verlenen : . en output transformatie besluit 1/ coördinatiemechanisme = standaardisatie → het meest doorgevoerd in de uitvoerende kern reden behoeden voor externe storingen .bewaken de prestaties van de werknemers . generaal => bekommering over het algemene.taak = direct toezicht : managers van de strategische top : .nemen personeel aan .motiveren en belonen de werknemers .individuele onderdelen transformeren tot complete apparaten : assemblage van typemachines .…) besluit 1/ meest gebruikte coördinatiemechanisme = onderlinge aanpassing 2/ strategische top heeft de beste en meest abstracte overzicht 3/ minimum aan routine en standaardisatie .invloedrijke mensen in de omgeving informatie verstrekken over de activiteiten van de organisatie .leger : generale staf.grondstoffenvoorraad bijhouden 11 vbn .studenten les geven .ziektes genezen .lossen conflicten op .produktiemachines onderhouden . van de werkprocessen) operators die het basiswerk doen dat direct te maken heeft met de produktie van produkten en diensten 1/ voorzien in de input voor de produktie 2/ transformeren de input tot de output 3/ verzorgen de distributie van de output 4/ verlenen directe ondersteunende diensten aan de functies input.ontwerpen de organisatie .informatie of mensen transformeren : .representatieve plichten vervullen (klanten ontvangen) . strategieën ontstaan soms vanzelf. vervolgens tot papier .produktiebedrijf : de inkoopafdeling schaft de grondstoffen aan die door een andere afdeling in ontvangst worden genomen .directeur : bepaalt de directie (richting) van de organisatie vbn 3.taak = management van de relaties met de omgeving van de organisatie . zowel intern als extern .vaardigen orders en instructies uit .2) Werkende kern = operating core wie taak (stand.1.© David Verelst gevolg managers proberen het juiste tempo te vinden voor veranderingen die maar aansluiten op de omgeving zonder de organisatie te ontwrichten proces van strategiebepaling volgt niet altijd dit stramien (andere onderdelen kunnen een actieve rol spelen bij de strategiebepaling.onderhandelen met derden over belangrijke contracten .haar knippen .grondstoffen transformeren : bomen kappen en verwerken tot pulp.adviesrapporten schrijven .autoriseren belangrijke beslissingen .

3 De middellijn wie taak (direct toezicht) managers die de strategische top verbinden met de uitvoerende kern via de keten van middellijnmanagers met officiële bevoegdheden en gezag 1/ ‘feedback-informatie’ verzamelen over de prestaties van de eenheid + een deel daarvan doorgeven aan de manager boven hem 2/ zich mengen in de beslissingsstroom van beneden naar boven : .HHA : middle manager = Mr.mensen van de ondersteunende diensten .school : .examineren .onderneming = groot .regels en plannen die uitgewerkt moeten worden . soms nog stuk uitvoerend) 8/ platte structuur : geen of zo weinig mogelijk middellijn steile structuur : vele niveaus in de middellijn .professor aan de universiteit => beide zijn operators => werk van de arbeider is meer gestandaardiseerd dan dat van de professor .projecten die uitgevoerd moeten worden 3/ contacten onderhouden (omgeving) met : .voorstellen tot verandering .toepassing direct toezicht 4/ grote organisatie → meer managers → hiërarchie in de organisatie 5/ lager in de hiërarchie : taken van de managers krijgen een ander karakter → gedetailleerder.arbeider aan de lopende band . minder abstract en algemeen werk → meer gericht op de uitvoerende werkzaamheden 6/ span of control = aantal operators waarover een manager toezicht kan houden 7/ soms moeilijk te bepalen (soms al stuk top.1.les geven .buitenstaanders die werk doen dat afhankelijk is van de eigen eenheid 4/ zorg dragen voor de strategiebepaling voor de eenheid 1/ coördinatiemechanisme = direct toezicht 2/ meestal : 1 lijn van boven naar beneden soms : ketens buigen af en komen weer samen → een ‘ondergeschikte’ heeft meer dan één ‘superieur’ 3/ middellijn met persoonlijk contact indien .analisten . verkopers .onderzoek (niet hogeschool.middelen die in de eenheid verdeeld moeten worden . Carijn (Zuster Van Melkebeke) uitvoerend = de docenten .problemen en storingen in de eenheid .besluiten die goedgekeurd moeten worden (een aantal besluiten neemt hij voor eigen rekening) van boven naar beneden : . wel unief) 3.© David Verelst .standaardisatie : .directeur van de verkoop 12 besluit vbn . produktie-afdeling.andere managers .Janssens Pharmaceutica : researchers. Surmont top = Mevr.

van de vaardigheden : trainingsdienst (vb efficiënt telefoneren) .mensen verlonen op basis van hun output . toch moet je vaak minimum 3 weken wachten op een levering reden planning .UPS : 1 000 industriële ingenieurs die voortdurend tijdopmetingen doen (vb chauffeurs moeten bij het stappen 1m/s doen) .stand. Belle .veiligheidsdienst : veiligheidsprocedure voor op een ladder te stappen . GSM.de produktieschema’s .) (Tip : als je bedrijfswagen krijgt → in contract laten zetten dat je de wagen ook in je opzegtermijn mag gebruiken) .1.planning . collegeroosters .HHA : . van de vaardigheden) 1/ analisten die zich bezighouden met aanpassing → organisatie afstemmen op veranderingen in de omgeving 2/ controle-analisten = analisten die zich bezighouden met controle → 1) arbeidsanalisten : werkprocessen standaardiseren 2) planning .4) De technostructuur wie ( onderlinge aanpassing + stand.Interbrew : bepalen van het concept van een café. van de normen en waarden : selectie : al naargelang de voorselectie bepalen zij wie binnen geraakt in het bedrijf => normen en waarden van de personen worden nagegaan en vergeleken met de waarden van de onderneming . .© David Verelst 3.auto-assemblages : auto maken duurt maar 1 dag.en controle-analisten : mensen die zorgen voor : .arbeidsanalisten : bedrijfskundig ingenieurs .time en motion studies : .boekhouding : beïnvloeden het werk van iedereen dmv hun formulieren (formulieren voor aanvragen verlof.Mevr.stand.auditors : kijken of voorschriften worden nageleefd .BACOB : output wordt opgelegd aan de verkopers . radio. hoe sterker zij steunt op de technostructuur . Borreman taak besluit vbn 3.LT.5) De ondersteunende staf wie stafleden die zeer gespecialiseerd zijn. dossiers voor bedrijfswagens (merk.Mevr. welk bier dat jaar gelanceerd moet worden .de kwaliteitscontrole . zwangerschapsverlof. maar ze houden zich niet bezig met het sturen 13 .Prof Surmont : examenroosters.stand.Prof.personeelsanalisten : trainers en mensen die personeel werven ..en controle-analisten : output standaardiseren 3) personeelsanalisten : vaardigheden standaardiseren 1/ laagste niveaus : uitvoerende werk standaardiseren 2/ middenniveaus : denkwerk standaardiseren 3/ strategische top : planningssystemen ontwerpen en financiële systemen ontwikkelen 1/ coördinatiemechanisme = onderlinge aanpassing → standaardisatie van vaardigheden speelt een grote rol reden analisten zijn doorgaans hoog opgeleide specialisten 2/ hoe meer standaardisatie een organisatie toepast.planning .kwaliteitsmanagers . van de output : . Verckens : instructies voor thesissen .1.

ze hebben geen invloed op de werkzaamheden nu in het bedrijf .onderhoudsdienst .lagere niveaus : kantine.informatica : in sommige bedrijven puur ondersteunend (je belt ze als je hulp nodig hebt) .postkamer .telefooncentrale .eigen drukkerij. receptie. loopt de lunchpauze niet uit . R&D . prijscalculatie.strategische top : public relations en juridische afdeling verlenen diensten direct aan de top .onderzoekslaboratorium : onderlinge aanpassing .midden : industrial relations. meer zekerheid geven 1/ verschillende coördinatiemechanismen worden gebruikt → standaardisatie = belangrijkste 2/ grote organisaties hebben veel ondersteunende diensten in eigen beheer in plaats van die van leveranciers van buiten reden 1) sterke controle over deze diensten 2) onzekere factoren uitsluiten 3) niet afhankelijk zijn van de marktsituatie 3/ veel ondersteunende diensten = self-supporting dwz 1) eigenlijk = mini-organisaties 2) meestal : een eigen uitvoerende kern 3) eenheden krijgen hun middelen van de grotere organisatie 4) eenheden verlenen specifieke diensten aan de organisatie 5) onafhankelijk functioneren van de belangrijkste uitvoerende kern 4/ op verschillende niveaus van de hiërarchie : ondersteunende eenheden 5/ wanneer er bespaard moet worden.eigen taaladviseur => als ondersteuning.juridische afdeling : standaardisatie van vaardigheden .sterkere controle : . geen directe invloed.universiteit : .Bekaert : eigen consultingbureau .Alcatel Bell : 15 onderzoekers die zich bezighouden met wat telecommunicatie binnen 15 jaar wil wil betekenen.een produktiebedrijf met een eigen juridische afdeling heeft bij rechtszaken een sterkere controle over de advocaten . sturen het werk niet .economische studiedienst (KB-weekberichten) . dan is het ondersteunend reden je kan alles uitbesteden .loonadministratie .bedrijfsrestaurant .bewakingsdienst .universiteitsfonds .© David Verelst taak diensten verlenen buiten het kader van het uitvoerende werk → zekerheid opbouwen. vermijdt de universiteit een aantal onzeker factoren waarvan bij commerciële uitgevers wel sprake .bewakingsdienst . dan zullen deze diensten als eerste sneuvelen 6/ je kan niet zomaar zeggen als het uitbesteed kan worden.hostesses (eigen of uitbesteding) 14 besluit vbn is . loonadministratie → verschillende coördinatiemechanismen : .kantine : standaardisatie van werkprocessen .onzekere factoren vermijden : door boeken in eigen beheer uit te geven.schoonmaakdienst .eigen vertaalafdeling . postkamer. copieerdienst (kan ook uitbesteed worden) .Figuur 1-3 : produktiebedrijf → op verschillende niveaus : .wanneer een bedrijf de werknemers in de eigen kantine maaltijden verstrekt.banken : .universiteitsdrukkerij .

geen personen (moeilijker vast te stellen) 2/ gedragscodes tov elkaar .bijna alles uitbesteed (verkoop.1.© David Verelst .HHA : mensen in de cafetaria. behalve presentatoren.gezichtsuitdrukking : . bibliotheek.schoenen .lift : alleen prof  Leuven : iedereen gebruikt de lift . professoren.foto’s van de kinderen : wel of niet .FORD .TGIF : Thank God it’s Friday => meer informeel gekleed op vrijdag in Am.kledij: UFSIA : faculteit rechten => groene code faculteit TEW => geen groene code . … .alleen managers die moeten nadenken over het concept (strategische top) . bedrijven vbn Opmerking 1970 Kaufman en Seidman : vorm van het logo → stafeenheden (technostructuur en ondersteunende diensten) hebben geen piramide vorm. wel een ellipsvorm (geen vorming van clusters) Geschiedenis evolutie 1/ algemeen organisaties hebben altijd gebruik gemaakt van topmanagers en operators 2/ organisaties werden groter → middellijn uitbreiden → coördinatiemechanisme = direct toezicht 3/ coördinatiemechanisme = standaardisatie → ° technostructuur → jaren 20 : ° ‘scientific management’ van Frederick Taylor gevolg arbeidsanalisten ↑ 4/ na WOII → ° computer + ‘operations research’ 15 . conciërge.sportvelden .onderwijs : in elk van de scholen een andere sfeer ondanks zelfde soort studenten.iedereen wordt aangesproken met prof .openlandschapsbureau’s  aparte bureaus .Virtuele organisatie : iemand heeft idee en zoekt medewerkers via Internet .koffiedame .HHA : .6) De ideologie = cultuur besluit = organisatiecultuur = geest van de organisatie 1/ onzichtbaar.Benetton.VTM : alles is uitbesteed. programma’s.eigen reisbureau .hoffelijkheid tussen studenten  Namen : alle studenten kussen elkaar om te begroeten . produktie) . kuisvrouwen.deuren dicht  deuren open .… .punt 6 van besluit : .wel das . nieuwsdienst  VRT : alles in eigen beheer (is nu aan het evolueren vb Woestijnvis) . gebouwen. Kipling : 3.elders .

…) opmerking soms : stafpersoneel > rest van het personeel invloed technostructuur tot in het 4) Het functioneren van organisaties doel diagram verder uitwerken door daar 5 stromen in aan te brengen om aan te geven hoe de organisatie functioneert → figuur 1-4 : elke stroom staat voor een bepaalde theorie over het functioneren van organisaties figuur 1-4a 1/ organisatie = systeem van formeel gezag : de stroom van formele macht van boven naar beneden in de hiërarchie 2/ logo = organogram 3/ enerzijds : organogram toont de informele relaties niet → controversiële weergave van de structuur → belangrijke machts.produktiewerk (uitvoerende kern) .informatie en adviezen (vanuit beide stafellipsen aan weerszijden naar de besluitvorming) 1/ organisatie = systeem van informele communicatie 2/ nadruk op de rol van onderlinge aanpassing bij de coördinatie 16 figuur 1-4c .feedback-informatie over resultaten in een management informatiesysteem (MIS) (naar boven toe) .© David Verelst gevolg middenniveau 5/ ° technieken → strategieplanning + geavanceerde financiële controlesystemen gevolg technostructuur tot in de hoogste niveaus 6/ ° ondersteunende staf → ontwikkeling nieuwe specialisaties (industrial relations.en communicatierelaties die niet op papier staan anderzijds : organogram geeft een nauwkeurig beeld van de arbeidsverdeling. waarbij men in één oogopslag ziet 1/ welke posities er bestaan in de organisatie 2/ hoe deze tot eenheden gegroepeerd zijn 3/ hoe de stroom van formeel gezag daartussen loopt (waarmee het gebruik van direct toezicht beschreven wordt) → cfr landkaart figuur 1-4b 1/ organisatie = netwerk van gereguleerde stromen 2/ meer nadruk op standaardisatie dan op direct toezicht (eerste visie) → stromen van .bevelen en instructies (via gezagshiërarchie naar beneden .

senior analisten van de technostructuur figuur 1-4e 1/ organisatie = systeem van ad hoc besluitvorming 2/ logo = stroom van 1 strategische beslissing van begin tot eind (sterk gesimplificeerd) 3/ figuur 1) een klant stelt een wijziging van een produkt voor aan de verkoper 17 .financiële ondersteunende diensten .algemene leiding van de fabriek .produktieplanning .3 werkconstellaties in de uitvoerende kern van het produktiebedrijf 1) groep die zich bezig houdt met fabricage 2) “ “ “ “ “ montage 3) “ “ “ “ “ distributie .eerste-lijn managers taak .3 constellaties binnen de ondersteunende diensten 1) de kantine 2) R & D (die de constellatie voor nieuwe produkten gedeeltelijk overlapt) 3) Public Relations .senior managers .senior managers . onderzoekers) .lijnmanagers .ondersteunende diensten (bv.financiële constellatie wie .constellatie voor nieuwe produkten wie .© David Verelst 3/ sociogram = overzicht van wie met wie communiceert 4/ in deze visie ontbreekt de overzichtelijkheid van de eerste 2 visies → er bestaan niet-officiële machtscentra in organisaties → netwerken van informele communicatie figuur 1-4d 1/ organisatie = systeem van werkconstellaties 2/ mensen in de organisatie vormen ‘peer groups’ om het werk uit te voeren → niets te maken met de hiërarchie → hoeven niet gerelateerd te zijn aan de 5 onderdelen 3/ groep of constellatie → bezighouden met beslissingen die bij het eigen niveau horen → niet of nauwelijks verbonden aan de andere constellaties 4/ deze visie = soort semi-ordelijke cake in laagjes  eerste twee visies = organisatie als een soort ordelijke spiraalveer  derde visie = chaotische marmercake 5/ figuur .constellatie voor LT planning wie .analisten .bestuurlijke constellatie wie .analisten .

elke visie heeft een kern van waarheid opl combineren (figuur 1-5) Hoofdstuk 2: Tien parameters 1) Inleiding 1969 Herbert Simon : ontwerp is de essentie van elke wetenschap toegepast op organisatiestructuren : ontwerp = draaien aan de knoppen (= parameters) die 1/ de arbeidsverdeling 2/ de coördinatiemechanismen 3/ het functioneren vd organisatie tabel 2.1 Taakspecificatie (horizontale specialisatie) Zeggenschap vd uitvoerder (verticale specialisatie) 2.) 2.9 Delegatie id hiërarchie (verticale decentralisering) 2.© David Verelst 2)3)4) dit voorstel wordt op steeds hogere niveaus in behandeling genomen 4) top benoemt een taakgroep van analisten en lijnmanagers 5)6) taakgroep bekijkt het voorstel en brengt advies uit 7) senior management keurt de aanbeveling goed om een nieuw produkt te introduceren 8)9) implementatie vindt plaats 10) vertegenwoordiger komt met het nieuwe produkt terug bij de klant besluit Welk is de juiste visie of theorie ? antw op zichzelf geen enkele reden .4 Cultuurmanagement (indoctrinatie) 2/ ontwerp van de superstructuur 2.2 Gedragsformalisering 2.7 Systemen voor planning en prestatiemeting 2.3 Opleiding / Technische training 2.1 1/ ontwerp van posities 2.elke visie is een grove simplificatie van de realiteit in organisaties .1) Algemeen 18 .) beïnvloeden 2) Taakspecificatie (horizontale specialisatie) Zeggenschap van de uitvoerder (verticale spec.8 Verbindingsinstrumenten 4/ ontwerp van besluitvorming 2.6 Grootte van de eenheid 3/ ontwerp van laterale overlegstructuren 2.10 Inspraak buiten de hiërarchie (horizontale decentr.5 Groepering van eenheden 2.

Eén man rolt het draad af. om de 19 . zelfs aan de activiteit van mensen 3/ term ‘arbeidsverdeling’ : Adam Smith : ‘The Wealth of Nations’ 4/ doel : produktiviteit ↑ door het werk te verdelen + taken te specialiseren 5/  horizontale taakverruiming 6/ hoog gespecialiseerd  laag gespecialiseerd = nauwe deeltaken = brede deeltaken oorzaken 1/ grotere bedrevenheid van de arbeider wanneer die zich in 1 taak gespecialiseerd heeft 2/ tijdswinst doordat de arbeider niet meer van de ene taak op een volgende hoeft over te gaan 3/ ontwikkeling van nieuwe methoden en machines waartoe de specialisatie geleid heeft 4/ herhaling ↑ waardoor standaardisatie van het werk mogelijk wordt → output kan efficiënter en op meer uniforme wijze geproduceerd worden 5/ de werker concentreert zijn aandacht op 1 taak.Gilyak-eskimo’s geven hun beste roeiers een plaats bij de achtersteven en hun beste harpoeniers bij de boeg .of weinigomvattend is elk van deze taken 4) ene uiteinde : wn als manusje-van-alles die constant van de ene taak naar de andere switcht (laag) andere uiteinde : wn die dag in dag uit.de Gilyak-eskimo’s verdelen tijdens de jacht op zeehonden het werk in de boot onder de harpoenier. de roeier en de stuurman .2) Horizontale taakspecialisatie definitie 1/ meest voorkomende vorm van arbeidsverdeling 2/ inherent aan elke organisatie. een vijfde slijpt de top op de plaats waarde kop moet komen . een derde snijdt het af. een vierde maakt er een punt aan.Adam Smith : speldenfabriek (1776) . wat het leerproces vereenvoudigt 6/ de juiste persoon kan gezocht worden voor de taak ↑ produktiviteit A. een tweede buigt het recht. Smith vbn .© David Verelst 2 dimensies 1/ ‘reikwijdte’ of ‘breedtedimensie’ 1) = horizontale taakspecialisatie 2)  horizontale taakverruiming 3) uit hoeveel verschillende deeltaken bestaat het werk en hoe veel. van minuut tot minuut steeds dezelfde gespecialiseerde taak uitvoert (hoog) 2/ ‘diepte’ 1) = verticale taakspecialisatie 2)  verticale taakverruiming 3) controle over het werk 4) ene kant : wn die zijn werk doet zonder daarbij na te denken over het hoe en waarom (hoog) andere kant : wn die de controle heeft over elk aspect van zijn werk (laag) 2.

.daarna : 1 keer per week om 16u06 kwam een kuisploeg met iedereen zijn deeltaak . maar duurt vaak heel lang => advertentie in de krant : medewerker textiel gevraagd. . verliest de werker het overzicht (moeilijk een verband zien tussen zijn eigen werk en dat van anderen) opl controle van het werk overdragen aan 1) een manager die beschikt over het noodzakelijke overzicht om het werk dmv direct toezicht te coördineren 2) of een analist die het coördinatiemechanisme standaardisatie gebruikt 4/  verticale taakverruiming 5/ hoog gespecialiseerd  laag gespecialiseerd = alleen uitvoeren (doen) = denken + doen (initiatief) = niet nadenken = autonomie vbn . ik weet niets over dranken .Leuven : .10 mannen hadden zich gespecialiseerd in hun werk.. zouden zij er elk zeker nog geen 20 per dag kunnen produceren.onderwijs : .Makro / GB : je moet zelf bellen als er teveel volk aan de kassa staat. zonder dat zij hierin waren getraind.probleem : mensen doen alleen hun taak en zullen mensen niet verderhelpen die iets vragen wat niet tot hun taak behoort vb ik ben van de beenhouwerij.brede taken : . misschien zelfs nog niet 1 speld per dag ….3) Verticale taakspecialisatie definitie 1/ de uitvoering van het werk wordt gescheiden van de zeggenschap en de controle daarover 2/ doel : brede visie om te kunnen bepalen hoe het werk gedaan moet worden 3/ mogelijk : werkzaamheden moeten verticaal gespecialiseerd worden.nauwe taken : .© David Verelst kop te maken zijn twee of drie verschillende handelingen nodig .verticale taakverruiming : leerlingen die projecten uitvoeren => zij nemen een groot deel van de beslissingen over hun werk => actieve deelnemers 20 . de bevestiging van de kop is een taak op zich. … komen een kassa openen zo snel als het als het maar kan => advertentie in de krant : ‘medewerkers’ gevraagd .tuincentrum ‘Van Uytsel’ : .beenhouwerij : alles kunnen  slachthuis : heel veel personen met veel deeltaken .begin : iedereen deed daar alles . alleen voor uitladen vrachtwagen helpt iedereen nog 2. medewerker droge voeding. manager.Aldi : als het druk is.verdiepingen voor 1 kuisvrouw 2 dagen per week . . evenals het witmaken van de spelden ….Delhaize : zelfs wijnadviseur die elke maand cursussen volgt . wordt er op een belletje gedrukt => magazijnier.verticaal specialisatie : leerlingen die werkboeken gebruiken of de les van de leraar woord voor woord opschrijven => ze voeren alleen een bepaalde activiteit uit => passieve toehoorders .nadien : iedereen zijn deeltaak. …. zo waren ze in staat om elk ongeveer 4 800 spelden per dag te produceren => als ze de spelden allemaal apart en onafhankelijk van elkaar hadden gemaakt. omdat zij horizontaal gespecialiseerd zijn → wanneer de taken in de horizontale dimensie zeer gespecialiseerd zijn.

taakverrijking = horizontale taakverruiming = vert. taakverruiming vbn . => meer gespecificeerd : maître d’hotel neemt de bestelling op en noteert die.4) Taakverruiming taakspecialisatie creatie van een aantal nieuwe problemen. de ober serveert de maaltijd A. specialisatie mogelijk 3/ mogelijke gevolgen van sterke specialisatie voor de werker (in de uitvoerende kern) wat betreft zijn houding tegenover het werk en zijn motivatie om dat goed te doen → ‘Scientific Management’ van Taylor 4/ uitzichtloze situatie van de menselijke robot → ‘Modern Times’ van Charlie Chaplin (voor WOII) → de laatste jaren worden serieuze pogingen ondernomen om de situatie te veranderen nl QWL reden ↑ vervreemding van de werkers vormt een directe bedreiging voor de produktiviteit QWL 1/ = quality of working life = kwaliteit van de arbeid 2/ termen .suggestiebox : je mag dan nadenken over het werk. maar niet tijdens het werk (op sommige assemblage-afdelingen) .op sommige plaatsen moet je een toiletsleutel vragen voor je naar het toilet mag 2.en nadelen : medisch gebied voordelen : open-hartoperaties.taakverbreding .problemen met coördinatie : wijze waarop in Franse en Amerikaanse restaurants bestellingen opgenomen worden : F.specialisatie : voor. moesten arbeiders met beloningen gelokt en met straffen gedwongen worden definitie 1/ horizontale taakverruiming 21 .omvang van het bedrijf : als een kapperszaak 1 werknemer alleen kinderen laat knippen. ze konden niet langer initiatieven ontplooien . =>ober voert gewoonlijk beide taken uit . verschillende soorten transplantaties nadelen : kunstmatige barrières voor de uitoefening van het medische beroep => weinig artsen beschouwen het lichaam als een geïntegreerd systeem .© David Verelst .ipv intrinsieke motivatie.verspilling voor de industrie en de maatschappij reden het meest waardevolle bedrijfskapitaal bleef onbenut : de vele talenten en mogelijkheden van mensen . + hor.mensen werden alleen nog gezien als middelen. nl op het gebied van communicatie en coördinatie 1/ specialisatie heeft zowel voor.‘Scientific Management’ (na WOI) : Amerikaanse industrie raakte geobsedeerd door taakspecialisatie James Worthy : resultaat : .als nadelen bij ingewikkelder arbeid 2/ belangrijke factor = omvang van het bedrijf → grote hoeveelheid werk maakt sterke hor. kan het voorkomen dat de volwassenen moeten wachten terwijl de kapper voor de kinderen niets te doen heeft .monotoon en geestdodend werk .

5) Taakspecialisatie per onderdeel van de organisatie uitvoerende kern → 1/ produktiviteit is belangrijk reden basisprodukten en diensten worden hier geproduceerd 2/ routinewerk → zowel horizontaal als verticaal 22 .…. het verlies als gevolg van een nietoptimale technische specialisatie compenseert standpunt werknemers sommige werknemers geven de voorkeur aan sterk gespecialiseerd routinewerk opm dezelfde routinetaak werkt voor de een motiverend en voor de ander vervreemdend reden 1/ leeftijd van de werknemers 2/ woonplaats van de werknemers 3/ behoeftenhiërarchie van Maslow (1954) 5) zelfverwerkelijking 4) respect of status 3) liefde en samenhorigheid 2) veiligheid of zekerheid 1) fysiologische behoeften → onderaan : gespecialiseerde taken prefereren → bovenaan : positiever reageren op taakverruiming → link met QWL : mensen bevinden zich nu hoger op de hiërarchie dus groeiende behoefte aan zelfverwerkelijking 2.verantwoordelijkheid krijgen (initiatief nemen) .beslissen hoe het werk verdeeld en uitgevoerd wordt .of hij kan 1 vaste taak uitvoeren maar regelmatig taken rouleren met zijn collega’s (afwisseling ) (vb van plaats wisselen aan de lopende band) 2/ verticale taakverruiming 1) werker krijgt meer zeggenschap en controle over het werk 2) .hij kan meer taken doen in een bepaalde volgorde .© David Verelst 1) de werker voert een groot aantal verschillende taken uit die samenhangen met de produktie van produkten en diensten 2) . 3/ resultaat van taakverruiming algemeen afhankelijk van de taken in kwestie en hoe gespecialiseerd die om te beginnen zijn opm meestal wordt gekozen voor herstructurering van de meest monotone routinezaken standpunt organisatie taakverruiming werpt vrucht af in de mate dat de winst als gevolg van een hogere motivatie van werkers.

© David Verelst - ‘ongeschoolde’ arbeiders - meeste zijn horizontaal gespecialiseerde taken → wel horizontaal, niet verticaal operators houden veel meer controle over hun werk, omdat hun gespecialiseerde taken complex zijn opm professionele taken = complexe taken die wel horizontaal, maar niet verticaal gespecialiseerd zijn ondersteunende diensten → algemeen : lagere echelons : - ongeschoold werk - weinig zeggenschap - vb bedrijfskantine hogere echelons : - professioneel werk - vb juridische afdeling → zowel horizontaal als verticaal meeste zijn horizontaal gespecialiseerde taken (vb maaltijden bereiden in de kantine) → wel horizontaal, niet verticaal vert. specialisatie is afhankelijk van de complexiteit of al dan niet professionele karakter (cfr operators) technostructuur → zowel horizontaal als verticaal administratieve personeel : - routinematig systemen van standaardisatie toepassen - minder geschoold dan professionals → wel horizontaal, niet verticaal (meestal) professionals : hun werk vereist een grote kennis en veel vaardigheden → hun taken zijn doorgaans het minst gespecialiseerd in de organisatie → klagen niet over routinewerk of saaie taken, wel over het feit dat zij niet voldoende gelegenheid hebben zich met specifieke zaken bezig te houden gevolg concentreren op taakspecialisatie, niet op taakverruiming → horizontale specialisatie interpersoonlijke, informationele en besluitvormige taken → nooit horizontale specialisatie 1/ veel verschillende rollen vervullen 2/ vaak van rol verwisselen in de loop van de dag → verticale specialisatie afhankelijk van het niveau in de hiërarchie hoog
ongeschoold werk (uitvoerende kern en stafeenheden) bepaalde functies van managers op het laagste niveau

het

managers

samenvatting

verticale

specialisatie
professioneel werk (uitvoerende kern alle andere management functies en stafeenheden)

laag
23

© David Verelst hoog horizontale specialisatie laag

2.6) Specialisatie : 4 kwadranten
hoog

I

II
VERTICAAL

IV
hoog

III
laag laag HORIZONTAAL

vbn

3) Gedragsformalisering
definitie hun

- geneesheer-specialist  huisarts (praktijk alleen) : geneesheer-specialiste : hoog horizontaal + laag verticaal (IV) huisarts : laag horizontaal + laag verticaal (III) - verplegend personeel : hoog verticaal + laag horizontaal (II) → A1 evolueert naar hoog horizontaal + laag verticaal (IV) (meer specialisatie in opleiding, initiatiefrecht) - tandarts  geneesheer : tandarts : ziet alleen gebitten, praat niet met mensen : IV geneesheer : III - transport : mensen, goederen van A naar B kwadrant I : treinbestuurder : nauwe taak + niet bij nadenken IV : trambestuurder : wat meer nadenken busbestuurder : bepaald traject, toch initiatief nemen III : fietskoerier : opladen, afladen, zelf kiezen hoe hij rijdt taxichauffeur : met mensen praten II : geldkoerier : geen initiatief nemen, traject en tijden liggen vast - te veel taken zitten in kwadrant I : nauwe taken waarbij je niet mag nadenken opl verticale verruiming (meer initiatief), horizontale verruiming (terug breder) vbn Volvo : assemblagelijn : opgedeeld in teams van 8 ; deze 8 verzorgen 8 deeltaken, je doet nooit langer dan 2 uur dezelfde taak → team bespreekt zelf de taakverdeling, ook aanbrengen van materiaal, onderhoud van hun deel, plaats en wanneer eten,… = taakverrijking : pioniers : project is al 30 jaar bezig Bristol Mayers : afgevaardigden moeten nu zelf hun metingen organiseren

1/ de wijze waarop de organisatie het gedrag van haar leden voorschrijft en vrijheid van handelen bepaalt → niet geformaliseerd : veel vrijheidsgraden → wel geformaliseerd : geen vrijheidsgraden, gedrag is voorspelbaar 2/ 3 basismethoden 1) door middel van positie + werk (status + taakomschrijving) de functie zelf en de inhoud van het werk wordt gespecificeerd
vb. - functiebeschrijvingen - overzicht van de volgorde waarin materiaal afgedrukt moet worden

2) door middel van machines 3) door middel van regels, procedures
24

© David Verelst algemene specificaties worden uitgevaardigd
vb. de voorschriften in het personeelshandboek (variërend van voorschriften voor de juiste kleding tot het gebruik van formulieren)

→ het effect op de persoon die het werk uitvoert, is hetzelfde : zijn gedrag wordt gereguleerd → zeggenschap over hoe dat werk gedaan wordt, komt in handen van degene die de specificaties opstelt (vaak een analist) 3/ verticale taakspecialisatie 4/ horizontale specialisatie 5/ doel 1) uniformiteit bevorderen 2) het gedrag voorspelbaar en controleerbaar maken → activiteiten worden hierdoor gecoördineerd → wanneer de taken een goede coördinatie vereisen die van te voren zorgvuldig is vastgelegd, dan ontwerpparameter = gedragsform. 3) zorgen voor een constante en een efficiënte productie → taken worden horizontaal gespecialiseerd om routinewerk te creëren, vervolgens worden de meest efficiënte procedures mbv formalisatie vastgelegd 4) cliënten en werknemers een eerlijke behandeling garanderen 5) andere, minder goeder redenen vb. formalisatie kan een uiting zijn van een overdreven zucht tot orde en regelmaat 6/ structuren : bureaucratisch  organisch 1) bureaucratisch structuren → organisaties die primair door middel van gedragsformalisatie taken coördineren → Max Weber : bureaucratie = ‘ideaaltype’ (met ‘ideaal’ = zuiver) kenmerken 1. het principe van vaste en officiële rechtsgebieden die in het algemeen gebonden zijn aan regels ( wetten of bestuurlijke voorschriften) 2. de principes van hiërarchie en gezagsniveaus : een streng geordend systeem van superieuren en ondergeschikten waarin het toezicht op de lagere ambten wordt uitgeoefend door de hogere 3. het beheer van het moderne bureau is gebaseerd op schriftelijke stukken (‘de dossiers’) die bewaard worden in de oorspronkelijke staat of in conceptvorm 4. het bestuur van het bureau, tenminste het gespecialiseerde bestuur van het bureau (modern) veronderstelt een gedegen vakopleiding 5. het bestuur van het bureau volgt algemene regels die min of meer stabiel zijn, min of meer volledig en die geleerd kunnen worden → kennis van deze regels houdt een speciale technische scholing in waarover de ambtenaar beschikt : jurisprudentiële of administratief of zakelijk beheer besluit een structuur is bureaucratisch wanneer het gedrag van te voren is vastgelegd of voorspelbaar is → dus gestandaardiseerd (dmv werkprocessen, output of vaardigheden en al dan niet gecentraliseerd) 2/ organische structuren → een structuur waar standaardisatie in de organisatie ontbreekt
25

moesten elders genomen worden 2) met regels en centraal gezag kon niet alles vastgelegd worden → rond onzekere factoren ontwikkelden informele → mensen die goed konden omgaan met onzekerheid kregen grote invloed vb.slechte behandeling van klanten .gaat goed in organisaties met veel regels (overheidsbedrijven. KBC) 26 .© David Verelst 7/ dysfuncties van sterk geformaliseerde structuren (nadelen) begin 20ste E jaren 30 bedrijfspsychologen hielden zich voornamelijk bezig met de fysiologische vermoeidheid veroorzaakt door monotoon werk Hawthorne-studies : geformaliseerd en zowel horizontaal als verticaal gespecialiseerd routinewerk veroorzaakt lichamelijke en geestelijke problemen bij veel werkers Argyris. stiptheidsacties : . op een hoofdkantoor dat dikwijls niet over de vereiste informatie over de situatie ter plaatse beschikte machtsrelaties nu regels + procedures hebben meestal ‘unintended consequences’ = dysfuncties = misbruik van regels om iets anders te bereiken vb. onderhoudsploeg in tabaksfabriek : als enigen in staat storingen van de machines te verhelpen (onzekere factoren) vb.meer arbeidsverzuim .rigide gedrag waarbij elk vernieuwd idee verworpen wordt .stakingen . ongeacht hun vrijheidsbeperking . Bennis.iedereen kreeg min of meer dezelfde behandeling doordat iedereen onderworpen was aan dezelfde regels gevolg beslissingen waarvoor geen regels bestonden.ook de willekeur van de managers werd aan banden banden gelegd.soms subversieve acties op de werkvloer vervolgens 1964 Michael Crozier (Franse overheidsbureaucratieën) 1) operators stonden positief tegenover een groot aantal regels reden . Likert en McGregor : analyses van de psychologische dysfuncties van sterk geformaliseerde structuren → natuurlijke neiging van de mens om zich te verzetten tegen formalisatie en ontmenselijking → ‘ziekteverschijnselen’ van organisaties : .hoog personeelsverloop .

afh van : .bewaking na de les 27 .kantine : sterk geformaliseerd . kern : bureaucratisch → verst verwijderd : organisch opm formalisatie kan op bepaald niveau van de hiërarchie variëren.operations research : redelijk organische structuur (meer gevarieerder werk) .de aard van het werk .brandweermannen kunnen niet elke keer dat zij bij een brand arriveren. technostr. meestal) (formalisatie van gedrag komt het meest voor in de uitvoerende kern) naar boven toe : steeds minder routinewerk en steeds minder geformaliseerd → dicht bij de uitv.het werk in de eenheid waarover de manager de leiding heeft .alle regels zo zorgvuldig naleven dat het werk vastloopt 8/ formalisatie van gedrag per onderdeel van de organisatie opm hoe stabieler en meer routinematig het werk.taak van een leraar middelbaar onderwijs : . kern middellijn strat.ondersteunende diensten : .dmv positie + werk : . als een eilandje met een organische structuur dat administratief.overdreven zucht tot orde en regelmaat : op sommige tennisbanen is witte tenniskleding verplicht. dus komen zij steeds weer met nieuwe voorschriften en specificaties . overleggen wie de slang aan de brandkraan vastmaken en wie de ladder opgaan . moet zij exact weten wat hiervoor de procedures . werk van een produktiemanager is meer geformaliseerd dan dat van een verkoopmanager. daarom krijgt formalisatie van gedrag sterk de nadruk .technostructuur : .de omgeving van eenheid dicht bij de uitv. financieel.belastingkantoor : iedereen gelijk behandelen.piloten : lang voordat de landing wordt ingezet.overheidsinstanties : zeer gevoelig voor beschuldigingen dat zij vriendjespolitiek zouden bedrijven.onderzoekslaboratorium : organisch . ruimtelijk en soms zelfs juridisch gezien geïsoleerd is van de rest van de organisatie (op deze manier is het team vrij van de beperkingen van de bureaucratie en kan het innoverende activiteiten ontplooien) vbn zijn . ook al zijn zij elkaars gelijke wat hun plaats in de hiërarchie betreft uitv.de invloeden van de omgeving van de eenheid vb. hoe sterker het geprogrammeerd is en hoe bureaucratischer het onderdeel van de organisatie waar dit werk toe behoort de sterkste bureaucratische structuur (maar niet altijd. top onderst. maar zou het werkelijk enig verschil maken als sommige spelers in het paars verschenen ? . sterk organische omstandigheden (het werk is het minst geprogrammeerd) meerdere structuren : afh van .© David Verelst . kern : bureaucratisch (veel regels + tamelijk geformaliseerde werkprocedures) ver van de uitv.afdeling produktieplanning : veel regels en tamelijk geformaliseerde werkprocedures . kern : relatief organische structuur (gevarieerd werk) 9/ opm : organisaties met een sterk bureaucratische of organische structuur zetten soms voor speciale taken onafhankelijke werkconstellaties op met een totaal afwijkende structuur vb. in zeer bureaucratische produktiebedrijven functioneert het team dat voor de ontwikkeling van een nieuw produkt gevormd wordt. d.

eerst formulier invullen vooraleer je een telefoontje doet naar buitenland .procedure bij klachten .ISO-standaard : om hieraan te voldoen moet je een aantal procedures hebben om aan de kwaliteit te voldoen : . alleen dat er een procedure is. met (voornaam + naam). goedemorgen of goedemiddag’ Bank van Breda : ‘Bank van Breda.Esso : ‘clean desk policy’ : je bureau moet leeg zijn en alles achter slot en grendel . ziekenhuizen : geen tijd meer voor een patiënt (je uren zitten erop) . spreekuur verplicht maken : proffen gaan niet meer beschikbaar zijn buiten de uren . niet dat ze ook toegepast wordt veiligheid: 28 .om 18u wordt telefoon afgesloten .budget voor bedrijfswagens (afh van status) . grootte kantoor.voeding : handen wassen (stickers verplicht in de wc’s) .meetings bijwonen vakgroep ….kinderen helpen oversteken .recent : veel van de regels worden door buitenaf opgelegd = externe regels . soort parkeerplaats. soms weinig regels vb.vanaf welke temperatuur mogen wn naar huis . . lang haar in een staartje . goedemorgen of goedemiddag’ .wanneer moeten handen gewassen worden . naar galabal gaan als je prof bent : staat niet meer in de taakomschrijving.hoofdkantoor KB : .taak van een prof : discussies over wat tot taak behoort of niet vb.hoe neem je telefoon op ? GB : ‘Hallo met (voornaam) van de Generale.Mercator : computer slaat af om 17 uur .dmv regels en procedures : .© David Verelst .Philips : ’92 : actie orde en netheid : foto van alle onordelijke bureau’s en werd opgehangen aan de schandpaal in de cafetaria met naam .Hay consultants : onderzoek : ze bekijken alle taken.ARAB = algemeen reglement voor arbeidsbeveiliging : arbeidsvwn voor . ook het aantal ramen in een bureau.bestuur ontwikkelingswerken Brussel : verschillende niveaus met verschillende afmetingen van bureaus (afh van status) . die worden gewogen en krijgen punten (hiërarchie) : zo kunnen ook loonbarema’s worden vastgelegd. ze gaan het ook niet meer doen vb.wetgeving op cafés : proces verbaal mag worden opgesteld op basis van ijkbeker . camera) → gevolgen kunnen nadelig zijn vb.tikklok (incl.de Post : voor alles een regeling (spoedbestellingen later dan gewone brieven ?) .procedure bij laden van voertuigen maar garandeert geen kwaliteit.dmv machines : . … .scholen : soms veel.

het is niet terug te vinden in de boeken professioneel werk : . maar deels vastgelegd en gespecificeerd werk .complex en niet-gerationaliseerd.3 Opleiding / Technische training 1/ proces waarin voor het werk vereiste vaardigheden en kennis aangeleerd worden 2/ ambachtelijk werk : .werk dat op het werk zelf geleerd moet worden : de wn krijgt de rol van ‘leerling’ onder een ‘leermeester’.de benodigde kennis is in de boeken terug te vinden dus training is een belangrijke ontwerpparameter in al het werk dat wij professioneel noemen 3/ coördinatiemechanisme = standaardisatie van vaardigheden en kennis 4/ opm 1) de technische training vereist gewoonlijk een speciale en uitgebreide vakkennis die de organisatie niet kan verschaffen : externe training gevolg verantwoordelijkheid daarvoor gaat over van technostructuur naar beroepsorganisatie (universiteit = oefenterrein) 2) een professionele trainingsprogramma kan zelden alle noodzakelijke bijeenbrengen : interne training gevolg beroepsopleiding moet gevolgd worden door 1 of andere ‘leertijd’ op het werk zelf (training ‘on the job’) 3) formele of informele training 4) link tussen selectie en training → in sommige bedrijven doet men een uitvoerige selectie voor men iemand aanneemt doel bij zeer goede selectie kan je iemand vinden die al veel externe training gehad heeft : geen noodzaak meer voor interne training 5) voorspelbaar gedrag in een organisatie kan je bereiken door : 29 definitie kennis . die het werk op dezelfde manier geleerd heeft .© David Verelst 2.

VTM : begin : organisch VRT : bureaucratisch 5/ technische training per onderdeel van de organisatie uit.KBC training : opleiding van een paar maanden. : operationeel onderzoek + technische afdeling : professionele vaardigheden managers (middellijn + strategische top) werk is ambachtelijk van aard : zij leren het door te observeren en onder leermeesters te werken → training wordt nog niet als een belangrijke ontwerpparameter beschouwd.informeel : peter of meter voor elke nieuwe universitair .Doel : heel veel interne training mbt veiligheid → als veiligheid belangrijk is.geen tatoeages (zichtbaar) . dan rotering : werken in verschillende afdelingen en nog bijleren .Disney : trekt alleen mensen aan die vrolijk overkomen : .geen geverfd haar .geen baarden .Siemens : interne training kunnen ook informeel zijn : . training bureaucratische  organische structuur Tom Burnes (1964) : Schots socioloog : studie : 80 verschillende bedrijven : → 2 structuren. maar gespecificeerde vaardigheden en veel boekenkennis vereisen → taken die in essentie een professioneel karakter hebben (technostructuur + ondersteunende diensten) op grote schaal toegepast staf vb. kan ook door erg veel externe regels vb.Alcatel Bell : 80 docenten : trainingscentrum . is er zeer veel formele training (chemische bedrijven) .opleiding loketbediende : sommige banken direkt achter loket. techn. die zijn namelijk al getraind om te glimlachen 30 . kern training is het belangrijkst bij complexe taken die moeilijke. babbelhoekjes (Janssens) . hoewel organisaties wel proberen korte ontwikkelingsprogramma’s voor topmanagers te ontwikkelen waar specifieke vaardigheden of kennis op managementniveau kunnen worden geleerd vbn .Bank van Breda : geen training . gedragsformalisatie 2. vaak ook terug te vinden in dezelfde sector → organisch : zijn toch produktief ondanks gebrek aan regels en procedures → bureaucratisch : niet altijd door interne regels.onder vorm van meter of peter .KBC: opleiding tot universitair kader : tot 1 jaar .© David Verelst 1. pauzes en dan praten met mensen van andere afdelingen vb.link tussen selectie en training : .geen snorren . anderen heel veel opleiding .training ‘on the job’ : arts : na universitaire studies .leren van je medewerkers stimuleren : vb.geen lange oorbellen → ze selecteren graag acteurs.

voldoende gesocialiseerd . op verschillende afdelingen plaatsen zodat zij in die korte periode met de bedrijfsresultaten kennis kunnen maken 6/ link met selectie : goede selectieprocedure moet ook nagaan of je wel past binnen het bedrijf = selectie op normen en waarden 7/ indoctrinatie per onderdeel van de organisatie uitv.© David Verelst → Disney heeft ook een eigen universiteit voor managers (intern formeel): je wordt als manager ook verplicht om 1 week/jaar het gewone werk in het park te doen 2. organisatie of groep waarvan hij deel gaat uitmaken 3/ enige indoctrinatie vindt buiten de organisatie zelf plaats als onderdeel van een professionele training vb.wanneer de cultuur en ideologie van de organisatie een grote loyaliteit .het gewenste gedrag vertonen → programma’s voor de inwerkperiode of ‘leertijd’ : training + indoctr.4 opm Cultuurmanagement (indoctrinatie) indoctrinatie is een sociologisch woord beter formele socialisering cultuurmanagement 1/ proces waarin men zich de normen van de organisatie eigen maakt → organisatie socialiseert haar leden ten eigen bate 2/ socialisatie = het proces waarmee een nieuw lid het waardensysteem. kern vragen staf op grote schaal toegepast 31 indoctrinatie is belangrijk : .voor taken met een vertrouwelijk karakter of op afgelegen locaties . uitnodiging voor sociale evenementen of inspirerende toespraken van de topmanagers vb. → in-house indoctrinatieprogramma’s zijn belangrijke bij : . de normen en de vereiste gedragspatronen leert van de maatschappij.functies op afgelegen locaties . rechtenstudenten : krijgen expliciet aanwijzingen aan de universiteit hoe een een advocaat zich dient te gedragen definitie maar indoctrinatie is voor het grootste deel de verantwoordelijkheid van de organisatie zelf (iedere organisatie heeft eigen ‘cultuur’) 4/ ‘in-house’ indoctrinatie voordat de persoon begint met zijn werk reden .functies met een vertrouwelijk karakter 5/ programma’s die bedoeld zijn om de loyaliteit van de werknemers aan de organisatie te versterken vb.

universiteit : je wordt geen prof aan de unief waar je je doctoraat hebt gedaan .nagaan of de persoon past in het bedrijf : .BACOB : inspecteur gaat op bezoek thuis bij de sollicitant om onberispelijk gedrag na te gaan . worden zij regelmatig naar een andere fabriek gestuurd managers indoctrinatie speelt een belangrijke rol.de Katholieke Kerk en de Communistische Partij .mensen verlaten soms ook zelf een onderneming omdat ze er zich niet thuisvoelen .ambassadeurs .Ford : niet belangrijk .Belgisch Zeemacht : zonen van vroeger officieren zijn nu ook officieren → je kent op voorhand de waarden al en je weet heel goed of je dit wel of niet wil doen .na 6 maanden : einde proefperiode : . juristen : heel veel volgen hun ouders wat betreft beroep → hoogste werktevredenheid : diegene die zelfde beroep doen als vader 32 .informatici … .Organitechnica : eerst kennismaken met alle afdelingshoofden en directeur .ingenieur .de bereden politie in Canada ..in-house indoctrinatieprogramma’s : . katholiek. managers moeten de ideologie van de organisatie bewaken vbn .Am. dochter niet of wel samen in hetzelfde bedrijf (familiale banden) . omdat ze niet in het bedrijf passen.mensen die worden buitengezet.) .Agfa-Gevaert : wil alleen mensen die daar passen (Nederlands spreken.Rijkswacht : eigen Militaire School met diploma’s : .Doel : op het einde van de selectie moet je essay schrijven over kernenergie .Price Waterhouse Coopers : bonus als je mensen aanbrengt . ondanks dat ze dikwijls wel goed presteren .peter opleggen : peter geeft raad over hoe zich gedragen om Esso-man of -vrouw te worden .managers van een dochteronderneming in het buitenland .The Firm .. technostructuur : accountants die naar divisies gestuurd worden om de uitgaven te controleren : om te zorgen dat zij loyaal blijven aan het hoofdkantoor.apothekers.DAF : bonus als je iemand meebrengt die blijft .agenten van de CIA . vrouw.© David Verelst vb.inteelt : man.

zijn in essentie verwisselbaar .2 + 2. bij de ontwerpers van de werknormen : de analisten training : zeggenschap in handen van professionals maar ze zijn in wezen het produkt van hun ontwikkeling dus de zeggenschap berust voor een deel ook bij de instituten buiten de organisatie die de training verzorgen en de beroepsnormen vaststellen : universiteiten en beroepsorganisaties besluit de professionele organisatie laat een groot deel van de controle : over de selectie van werknemers over hun werkmethoden over aan instellingen buiten de organisatie die deze mensen trainen en vervolgens normen opstellen die als richtlijn moeten dienen bij de uitvoering van hun werk → met de controle ondergaat ook de loyaliteit een verandering : professionals identificeren zich eerder met hun beroep dan met de organisatie waar zij dat op een bepaald moment uitoefenen professionalisme en bureaucratie kunnen naast elkaar in dezelfde structuur bestaan besluit 2.© David Verelst 2.4 : Verbanden tussen parameters voor ontwerp van posities 2 verschillende soorten posities 1/ ongeschoold : werk is gerationaliseerd gevolg 1) hoge mate horizontale en verticale specialisatie 2) controle en coördinatie vindt plaats via directe formalisatie van gedrag 2/ professioneel 1) de complexiteit van het werk maakt verticale specialisatie of formalisatie door de technostructuur vrijwel onmogelijk 2) horizontale specialisatie : professionals zijn experts op nauwkeurig omschreven gebieden 3) voor de coördinatie wordt dikwijls gebruik gemaakt van standaardisatie van vaardigheden in uitgebreide trainingsprogramma’s die meestal buiten de organisatie plaatsvinden → formalisatie en training : . in ziekenhuizen wordt een groot deel van het uitvoerende werk gecoördineerd dmv professionele training. maar er zijn ook regels → formalisatie : duidelijk bij wie de controle over het werk bewust nl.3 + 2.1 + 2.5 Groepering van eenheden taken 33 .maar ze kunnen elkaar ook aanvullen vb.

stelt de ontwerper een omschrijving op van alle taken die uitgevoerd moeten worden stap 2 : taken combineren tot posities + rekening houden met : . 2.doelen .3.2.tijdperspectieven 34 geïsoleerd . van output 3) groepering stimuleert wederzijdse aanpassing coördinatiemechanisme : onderlinge aanpassing 3/ problemen met de coördinatie tussen eenheden → communicatie is sterk intern gericht gevolg leden van verschillende eenheden zijn van elkaar → Lawrence en Lorsch (1967) : de gerichtheid van eenheden wordt gedifferentieerd wat betreft : . 2.1.formalisatie van iedere positie . 2.4).welke is training nodig . kan het ontwerp van organisaties als volgt verlopen 1) top-down procedure (van algemene behoeften naar specifieke taken) stap 1 : uitgaande van de behoeften van de organisatie.gewenste mate van specialisatie .© David Verelst eenheid opm eenheid eenheid 1/ het proces van posities tot eenheden groeperen (successieve clustervorming) : 1) bepaalt het systeem van formeel gezag 2) bouwt de hiërarchie van de organisatie op → resultaat = organogram 2/ wanneer dit proces gecombineerd wordt met de processen uit voorafgaande hoofdstukken (2.welke is indoctrinatie nodig 2) bottom-up procedure (van specifieke taken naar de algehele hiërarchie) de superstructuur opbouwen stap 1 : welke soorten posities tot eenheden groeperen op de eerste lijn + uit hoeveel posities zal elke eenheid bestaan stap 2 : welke soorten en hoeveel eenheden tot steeds meer omvattende eenheden groeperen tot de hiërarchie voltooid is 3) superstructuur invullen + beslissingsbevoegdheden toewijzen zie volgende hoofdstukken 3/ praktijk : ontwerper volgt vaak een kortere weg door de top-down of de bottomup procedure om te draaien (gewoonlijk heeft hij al een zekere kennis van specifieke structuren) 4/ ontwerp van structuren komt veel minder voor dan herstructurering van organisatiestructuren → herstructurering = wijzigingen of aanvullingen op de bestaande structuur → top-down herstructurering : veranderingen van doelen en missies → bottom-up herstructurering : veranderingen in het technische systeem van de uitvoerende kern definitie 1/ een basismethode om het werk in de organisatie te coördineren 2/ 4 effecten 1) systeem van gemeenschappelijk toezicht op posities en eenheden coördinatiemechanisme : direct toezicht 1) posities en eenheden moeten gemeenschappelijke middelen delen 2) er ontstaan gemeenschappelijke prestatiemetingen coördinatiemechanisme : stand.

groepering naar functie : bedrijfsfunctie : .sterk bureaucratische structuur researchafdeling : .Figuur 3-1 : organogram van de medische component van een academisch ziekenhuis in Quebec (artsen zijn gegroepeerd in 2 lagen naar kennis en vaardigheden) .spraak : logopedie .pathologie . zenuwbanen : neuroloog .tegenovergestelde kenmerken .marketing .Figuur 3-2 : organogram van een cultureel centrum .kinderarts : heel het kind .alle chirurgen in 1 afdeling . : iedere eenheid heeft de mogelijkheid speciaal aandacht te schenken aan de eigen problemen neg.voetbalteam : opsplitsing in voorhoede.en offsetdruk .textielfabriek : bleken kleuren stap in produktieproces … .hersenen.KT voor ogen .oncologie : kanker kan in het hele lichaam .graad van formalisatie van structuren vb. lassen en machinaal bewerken . : elke eenheid is geneigd zich nog sterker te concentreren op de eigen problemen en zich daarbij steeds meer af te schermen van de problemen van de rest van de organisatie basis voor groepering 1/ Indeling naar kennis en vaardigheden vbn .ambachtslieden.techniek .psychiatrie .verschillende eenheden voor : .jargon is niet = jargon produktie-afdeling 4/ besluit : groepering van eenheden stimuleert intragroep-coördinatie ten koste van intergroep-coördinatie pos.geschoold en ongeschoolde werkers . middenveld en achterhoede .© David Verelst .groepering naar proces : technische systeem : drukkerij : aparte afdelingen voor boek.anesthesisten in een andere .behalen van resultaat is belangrijker dan de gevoelens vd mensen die het werk doen .geriatrie : oudere mensen .produktiebedrijf : verschillende werkplaatsen voor gieten.dermatologie : de huid over heel het lichaam .gynaecologie : de vrouw van begin zwangerschap tot einde .financiën .ziekenhuizen : .ziekenhuizen : meestal : kennis van een bepaald deel van het lichaam .oogafdeling .techniekers 2/ Indeling naar werkproces en functie vbn .produktie . ambachtsgezellen en leerjongens .cultureel centrum : onderhoud 35 .psychiaters in een derde .stijl van interactie .meer gericht op efficiency dan op creativiteit .tandartsenafdeling uitz . produktie-afdeling  researchafdeling : produktie-afdeling : .hart : cardioloog .

accepteurs -… .ploegenstelsel : .marketingmensen . 14 dagen rust .verpleging ziekenhuizen : overlappingen .geen afdeling fotografie .produktiebedrijf : afzonderlijke divisies voor elke produktielijn : .brandweer BASF : 24u dienst (slapen ook tijdens de shift) .nachtwerk : .veel plezier .restaurant : zowel ruimtelijk als organisatorisch de bar van het eetgedeelte afscheiden .goed betaald .GVA : per stap van het produktie(werk)proces  Staatsblad : .administratie 3/ Indeling naar tijd vbn .: .7u30 wo 48 uren thuis opnieuw 4/ Indeling naar output (per produkt of dienst) (business units) vbn .verzekeringen : 1/ levensverzekering 2/ brandverzekering 3/ autoverzekering 4/ burgerlijke aansprakelijkheid 5/ hospitalisatieverzekering en ongevallen → afdeling per produkt : .geen afdeling reclame en advertenties .marketing (baas = marketingbaas) .haven : 06-14 14-22 hiervoor heb je min.boorplatform : ploeg : 14d lang.brandweer A’pen : ma 7u30 .schaderegeling .laag absentiecijfer .zondag : enkel onderhoud .….G.ploegenstelsel in een fabriek : hetzelfde werk op dezelfde manier.geen afdeling redactie (geen redacteurs) .rechtsbijstand (Chinese muur met rest van het bedrijf) .acceptatiedienst (baas = accepteursbaas) : moeten verifiëren of je de polis wel krijgt obv verleden en veiligheid vb. .late ploeg : 15u30 . 4 ploegen nodig 22-06 .geen onderbreking bij ploegenwissel . maar ook nog : Ballet van Vlaanderen eigen produktie : .tijdstip waarop het werk wordt gedaan .M. brand 5/ Indeling per klantensegment 36 .vroege ploeg : 5u30 -15u30 .eigen spelers in dienst .eigen regisseur (soms) .© David Verelst garage financiën bedrijfsfuncties … . dus sfeer is gemoedelijker .baas : vroeger : hoofd marketing nu : baas van de produktafdeling vb. maar op een andere tijd .1u30 .1 voor bulldozers . een concern in Canada .bazen zijn er niet.schade-experts .verzekeringsbedrijf : klassieke afdelingen : .19u30 di 19u30 .1 voor serviesgoed .zaterdag : enkel vroege ploeg + namiddag : onderhoud .experts .Figuur 3-3 : Imasco.schade-inspecteurs (gaan oorzaken na van het sinister = gebeurde) . brandverzekering : veiligheidsnormen + hoeveel keer je al brand hebt gehad nagaan .toneelhuis : KNS zelfde structuur als cultureel centrum.op elke verdieping : . 12u/dag.tussen 1u30 en 5u30 : klein onderhoud .

© David Verelst vbn . maar in werkelijkheid heeft de winkelier contract met vb.constructie van vliegtuig : de crew wordt gedifferentieerd naar het deel van het vliegtuig waaraan zij werken (staart.later (na ’87) veranderd en niet meer in elke fabriek : alle = prod.traditioneel bij de banken (KBC tot ’84) . tijdens of na de bevalling 37 .: studentenkantoor (Leuven) per klantensegment (vanaf ’84. Pacific.elke winkelier die deel uitmaakt van een keten. Argenta doet dit .hospitalisatie en ongevallen 6/ Indeling per distributiekanaal vbn . .6 : vermogens-advies-centrum : enkel met vermogen > 30 miljoen . of misvormingen dmv operatief ingrijpen en het gebruik van instrumenten def verloskunde = de tak vd medische wetenschap die zich bezighoudt met de bevalling en de zorg voor en behandeling van vrouwen voor. maar anders behandeld ifv distributiekanaal .mei 1942 : Amerikaanse Ministerie van Oorlog in 7 ‘theaters’ : Noord-Amerika.Fidea : 3 ondernemingen samen (verzekeringen) 1/ Delphi via makelaars 2/ Omniver via bankkantoren KBC 3/ Fideritas via directe verkoop 7/ Indeling per regio → op basis van de geografische gebieden waarbinnen de organisatie opereert vbn . verwondingen.groepsverzekering .SNS Online / Internet .Geldautomaat . Europa.brandpolis . Zuid-West Pacific en Latijns-Amerika .chirurgie en verloskunde def chirurgie = de praktijk of het werk van de uitwendige behandeling van ziekten.ziekenhuizen : aparte afdelingen voor particuliere patiënten en ziekenfondspatiënten . vleugel) .Tiense suikerraffinaderij : .voetbalspelers : onderscheiden naar hun plaats in het veld .specialisten : indeling naargelang het lichaamsdeel waaraan zij werken psychiatrie : het hoofd cardiologie : het hart Opmerking : elke indeling in categorieën heeft haar eigen ‘grijze gebieden’ (problemen) vbn ..burgerlijke aansprakelijkheid van bedrijfsleiders . Azië.: corporate-kantoren (voor multinationale ondernemingen) .SNS Real Group : zelfde produkt. . Afrika.Marks en Spencer .8 suikerfabrieken dicht bij suikerboeren .Figuur 3-4 : Canadese Posterijen . je moet niet meer op het kantoor komen .SNS Direct : alles per telefoon. voordien per regio) .autoverzekering per vloot .verzekeringsmaatschappij : verschillende verkoopafdelingen voor individuele en groepspolissen . Citybank → Delhaize GB ….verzekeringen : bedrijven of particulieren : . is een onderdeel per regio vers → specifieke locatie (binnen een bepaald gebied) waar het werk uitgevoerd wordt vbn .bakkersbedrijf : dezelfde faciliteiten in 20 verschillende gebieden positioneren. zodat iedere dag brood geleverd kan worden .SNS Teleshopper (verkoop via TV) .Loyality / Affinity : vb je wil TV kopen 30 000 BEF.KB : .Intermediair : via zelfstandige bankiers als tussenpersoon vb.17 kantoren : bedrijfskantoren . maar je hebt dit niet : je kan kopen op krediet.

de fabricage van produkten om aan de behoeften van klanten te voldoen en een lager doel vb.organisatie met een doel (behoud van bossen) .Simons vbn van ambiguïteit tussen proces en doel in specifieke afdelingen komen allemaal uit organisaties waar de operators professionals zijn → opleiding van professionals differentieert hen zowel naar kennis en vaardigheden als naar gebruikte werkprocessen gevolg zij kunnen op basis van beide ingedeeld worden → in professionele organisaties waar professionele operators hun eigen klanten direct bedienen. meerdere visies zijn vaak mogelijk op 1 en dezelfde groep .werkproces en functie (2) 38 Besluit groepering naar functie . maakt het niet uit of de operators ingedeeld worden naar kennis.hebben een bepaald soort patiënten .hun output is uniek voor hun indeling (baby’s die ter wereld gebracht worden) chirurgen : . scholen) besluit probleem van ambiguïteit oplossen door de context duidelijk te maken → functionele organisatie → middelen.organisatie met een bepaald doel (onderwijs) .kritiek op klassieke principes ‘de indeling naar proces.maken ook gebruik van werkprocessen .of organisatie met een bepaalde klantenkring (kinderen) staatsbosbeheer : .hebben hun eigen kenmerkende output (verwijdering of vervanging van organen) .kennis en vaardigheden (1) .uitgangspunt : proces en doel staan met elkaar in verband in een hiërarchie van middelen en doelstellingen van de organisatie.machines aanschaffen voor de fabricage van een produkt .behandelen speciale soorten patiënten .met een bepaald proces (beheer van bossen) . functies die de organisatie gebruikt om produkten en diensten te produceren . .of in een bepaald gebied (staatseigendom) => definities = niet consistent Simon . waarbij iedere activiteit een proces is voor een hoger doel in de hiërarchie vb. accountantskantoren.een brief typen om info te geven . . vaardigheden. mensen.© David Verelst nl verloskunde : uitgangspunt = patiënt chirurgie : uitgangspunt = werkprocessen => maar verloskundigen : . geografisch gebied of doel (output) is een van de fundamenten in de klassieke literatuur over het ontwerp van organisatie’ 1.vingers bewegen om een brief te typen . bezwaar tegen de ‘ambiguïteit’ van de termen 2.Herbert Simon : onderwijsinstelling : . werkproces of klanten (ziekenhuizen.met bepaalde klanten (houthakkers en schaapherders die gebruik maken van de openbare bossen) .

distributiekanaal (6) . de kenmerken van de eindmarkten die de organisatie bedient . voeding niet zo goed . op basis van gemeenschappelijke voorzieningen (pooled) alleen dezelfde middelen worden gedeeld 2. die hoger in de hiërarchie gemeld moeten worden.veel grote jassen in VS .Ikea : = bedden en matrassen overal ter wereld.de meeste problemen die tijdens het werk ontstaan.initieel is groepering per regio ook marktgericht.veel kleine jassen in China .© David Verelst groepering naar markt → marktgerichte organisaties → doelen. op basis van wederzijdse afhankelijkheid (reciprocal) het werk tussen taken gaat heen en weer (meest complexe vorm) opmerking .kunnen wel gebruik maken van schaalvoordelen : . kunnen nog steeds binnen de eenheid aangepakt worden door die ene manager die de uitvoering van de werkzaamheden bewaakt nadelen : coördinatie levert problemen op wanneer nauwkeurig omschreven werkzaamheden verdeeld worden over verschillende eenheden 3) James Thompson : 3 soorten samenhang 1. de sequentiële samenhang naar volgorde van de werkzaamheden (sequential) de output van de ene taak vormt de input voor de volgende 3. in A’pen verkoopt die Eng.P & C : mogen zelf hun assortiment samenstellen en moeten zo inspelen op de plaatselijke markt → heel marktgericht .niet marktgericht : overal ter wereld = produktie.klantensegment (5) .1 indeling kan niet alle soorten samenhang opvangen (afhankelijkheidsrelaties) 39 .Marks en Spencer : .resterende problemen. = kortingen in = week .Quick en McDonalds : niet marktgericht : zelfde aardappelen overal ter wereld .het gevoel een eigen territorium te hebben . kunnen op eenvoudige wijze opgelost worden dmv onderlinge aanpassing .probleem : vb. maar later breekt hij dit af → per regio is niet noodzakelijk marktgericht vbn .een nauwkeurig omschreven proces beheersen in de organisatie .groepering per regio : .output (4) .Delhaize : speciaal voor Joden grote voedselafdeling Knokke : speciaal grote afdeling Franse kaas maar je wordt wel beperkt door het assortiment van Delhaize . maar in VS veel te klein en dus niet marktgericht indelingscriteria (om posities en eenheden te groeperen) 1/ Samenhang tussen de uit te voeren werkzaamheden 1) een ‘psychologisch afgeronde taak’ ontstaat door indeling op grond van samenhang 2) voordelen : bij indeling naar markt : .

de onderhoudsman die bij 1 afdeling hoort : manusje-van-alles .Figuur 3-5 : visie ve auteur op ‘natuurlijke’ en ‘onnatuurlijke’ groeperingen in produktieproces van een weverij in India .Figuur 3-6 : structuur ve internationaal produktiebedrijf (die gebruikt worden bij uitvoering van werkzaamheden) 1) samenhang die te maken heeft met specialisatie kan opgevangen worden door groepering op functionele basis 2) posities zo groeperen dat procesinteracties gestimuleerd worden.een operator aan de draaibank moet met een collega die aan de draaibank van een andere produktlijn werkt.beide . zelfs als dat ten koste gaat van de coördinatie van de verschillende taken 3) vbn .eigen bibliotheek in elke faculteit .technicus van de onderhoudsafdeling : specialiseren in preventief onderhoud .centrale bibliotheek .1 strategische planningsgroep oh hoofdkantoor of eigen groep per divisie .werk wordt beoordeeld door collega’s en managers die hetzelfde vakgebied hebben .bedrijf : .universiteit : .voelen zich meer op hun gemak als zij ‘onder elkaar’ zijn .1 afdeling dataverwerking voor het hele bedrijf → gebruik van 1 grote en efficiënte computer .specialisten op eenzelfde gebied samen indelen : .hun vaardigheden in hun gespecialiseerde taken worden groter .iedere afdeling van een fabriek : onderhoudspersoneel nodig → niet elke afdeling krijgt een eigen onderhoudsman toegewezen reden niet voldoende werk gevolg ontwerp van een centrale onderhoudsafdeling → stimulatie processpecialisatie : . relaties) sociale factoren die een rol spelen : .financieel oogpunt : .bij monotoon werk moeten de arbeiders zij aan zij werken om sociale interacties mogelijk te maken en verveling te voorkomen (Hawthorne) .sociaal-technische systeem Trist en Bamforth (1951) : onderzoek koolmijnen → mijnwerkers moesten wel groepen vormen om elkaar steun te geven in een gevaarlijke omgeving .© David Verelst .groepen op het laagste niveau : prioriteit : wederzijdse afhankelijkheid “ op hoger niveau : prioriteit : sequentiële samenhang laatste groepen : prioriteit : pooled samenhang 4) vbn .eigen afdeling dataverwerking per divisie → kleine en minder efficiënte computers .ze leren van elkaar . overleggen welk gereedschap voor een bepaalde taak gebruikt moet worden 2/ Samenhang tussen processen 3/ Samenhang wat betreft omvang 1) schaalvoordelen : groepen samenstellen die zo groot zijn dat zij efficiënt kunnen functioneren 2) concentratie of spreiding van diensten 3) vbn .karaktereigenschappen en persoonlijkheidskenmerken mensen geven de voorkeur aan in groepen te werken waar men ‘goed met elkaar op kan schieten’ → ‘met elkaar overweg kunnen’ leidt tot processpecialisatie : 40 .1 telefooncentrale of een systeem met doorkiesnummers 4/ Sociale samenhang (soc.

behoeften) groepering naar functie (functionele structuur) 1/ Voordelen 1) zorg voor samenhang tussen processen en schaalvoordelen (en soc. meer up to date) 2/ Nadelen 1) de nadruk op specialisatie leidt de aandacht af van de output in ruimere zin 2) individuen richten zich op hun eigen doelstellingen en niet op de doelen van de organisatie als geheel 3) prestaties zijn niet eenvoudig te meten 4) een ingebouwd mechanisme om de werkzaamheden en taken te coördineren is niet aanwezig 5) belemmering van : .extraverte type : belandt in marketing of PR analytische type : komt terecht in de technostructuur Besluit het ontwerp van een superstructuur is een compromis tussen : . processen. factoren).meer analisten om het werk te formaliseren . omvang (schaalvoordelen) . totdat ze op een niveau belanden waar de verschillende functies samenkomen maar : niveau staat vaak te ver van het probleem 3/ Besluit . die ten koste gaat van de samenhang tussen werkzaamheden 2) hulpmiddelen (mensen en materiaal) van verschillende werkzaamheden en taken samenvoegen 3) stimulatie van specialisatie (je leert van elkaar.meer managers om het werk van verschillende functionele eenheden te coördineren . voorschriften) groepering naar markt (marktgerichte structuur) 41 .© David Verelst . omvang (persoonlijkheid en soc.objectieve factoren van werkzaamheden.denken op dezelfde manier .direct toezicht door het management op het niveau van de eenheid → de structuur is onvolledig → meestal : problemen met de coördinatie doorsluizen naar hogere niveaus in de hiërarchie.specialisten kunnen het best opschieten met mensen van hun eigen soort reden .onderlinge aanpassing onder verschillende specialisten .bureaucratische structuren maken het meest gebruik van functionele structuren → voorkeur: indeling naar werkprocessen reden structuur rationaliseren → coördinatie : formalisatie van het werk (regels.functionele structuren maken het meest gebruik van bureaucratie → ongeschoold uitvoerend werk : het werk is sterker geformaliseerd en daarvoor is een uitgebreidere leidinggevende structuur vereist : .hebben persoonlijkheidskenmerken gemeen (op grond waarvan zij hun specialisme gekozen hebben) .subjectieve factoren van soc.

diensten. klanten of geografische gebieden 4) de markten krijgen de onverdeelde aandacht van de werknemers.standaardisatie kan de samenhang tussen de werkzaamheden opvangen .de werkzaamheden zijn onregelmatig van aard . minder goed in staat om een specialistische taak of routinewerk uit te voeren 3) specialisten communiceren veel minder met collega’s in hun eigen functies en zelf met de klanten reden contacten met klanten worden voornamelijk door de managers van de markteenheden onderhouden 4) minder eer in hun werk reden werk wordt nu beoordeeld door algemene managers in plaats van door vakbroeders 5) steeds minder voldoening in hun werk. niet de processen 5) minder bureaucratisch reden minder gebruik maken van formalisatie (de noodzakelijke onderlinge aanpassing en het directe toezicht vinden in de eenheid zelf plaats) 6) meer taken kunnen uitgevoerd worden + sneller wisseling van taak reden flexibiliteit die ontstaat doordat de eenheden relatief onafhankelijk van elkaar werken (nieuwe eenheden kunnen eenvoudig toegevoegd worden en oude opgeheven) 2/ Nadelen (Kover) 1) minder processpecialisatie reden aandacht voor coördinatie tussen specialisaties 2) minder mechanistisch.belangrijke samenhang is die van proces en schaalvergroting gevolg : voordelen van specialisatie benutten 42 .© David Verelst 1/ Voordelen (Lawrence en Lorsch) 1) relatief autonome eenheden opzetten die zich bezig houden met bepaalde werkzaamheden 2) iedere eenheid krijgt haar hulpmiddelen en ook bepaalde ondersteunende diensten uit de gemeenschappelijke structuur 3) de prestaties kunnen eenvoudig gemeten worden reden elke eenheid vervult alle functies voor een gegeven serie produkten. wil het bedrijf de voordelen van specialisatie niet kwijtraken 7) schaalvoordelen kunnen niet in dezelfde mate benut worden als de functionele structuur reden geringere functionele specialisatie 8) concurrentie binnen de marktstructuur die tot verspilling leidt 3/ Besluit de organisatie richt zich op coördinatie van werkzaamheden ten koste van specialisatie van proces en schaalvergroting besluit functie/markt functionele organisatie wanneer : . meer vervreemding van het bedrijf 6) meer verspilling van hulpmiddelen (op het laagste niveau van eenheden) reden meer personeel en apparatuur moet ingezet worden.

van eenheden tot grotere eenheden . daarna worden de lijnmanagers in groepen ingedeeld en vormt zich de bestuurlijke superstructuur van de middellijn Managers 1) marktgerichte groepering : meer in de hogere niveaus van de middellijn.groeperingen van de eerste orde .mensen van de ondersteunende diensten .van individuele posities tot eenheden .analisten tot basiseenheden . is er zowel functionele als marktgerichte groepering 3) meestal : functionele groepering reden wij leven in maatschappij van specialisatie 4) 1 niveau van groepering : eenheden bestaande uit operators en onder leiding van de eerste lijn managers. werkplaatsen : functionele groeperingen als gevolg van de onregelmatige werkzaamheden of de noodzaak tot aanschaf van dure machines naar markt : belang van samenhangen van de werkzaamheden vb. lopende band 2) wanneer de uitvoerende kern uit professionals bestaat.groepering van .groepering van hogere orde .de samenhang tussen werkzaamheden .operators .of de behoefte aan specialisatie en schaalvoordelen gevolg een evenwichtiger personeelsverdeling ontstaat → toewijzing van individuen resulteert in een nauwer contact met de gebruiker Vbn 43 . dan in de lagere 2) 1 groepering in de strategisch top : de gehele organisatie omvatten met al haar functies en markten Stafpersoneel 1) zij rapporteren in eerste instantie aan managers van hun eigen specialisatie reden specialisatie van vaardigheden en kennis stimuleren + daarvan efficiënt gebruik maken in de hele organisatie 2) behoeft aan specialisatie + hoge kosten die daarmee gepaard gaan gevolg 1 onderzoekslaboratorium 3) niveau : beslissing is afhankelijk van de interacties van de stafleden 4) concentratie of spreiding : beslissing : → overwegen wat belangrijker is : .© David Verelst marktgerichte organisatie wanneer : de samenhang van de werkzaamheden is het belangrijkste + niet dmv standaardisatie kan ondervangen worden gevolg : direct toezicht + onderlinge aanpassing wordt mogelijk gemaakt delen van de organisatie Opmerking .groepering van managers om de formele hiërarchie op te bouwen Uitvoerende kern 1) naar functie : belang van samenhangen van processen en schaalvergroting vb.

Figuur 3-6 : het . gezien het conglomeratieve karakter van de divisies.stafeenheden komen op alle niveaus van de hiërarchie voor : sommige zijn geconcentreerd aan de top. van ‘de Bank of America’ .de planning is verspreid op het niveau van de produktdivisies.PR is toegevoegd aan de General Managers van de verschillende landen. zodat elke dochteronderneming bijvoorbeeld politieke weerstand op nationaal niveau kan bevechten . waar zij elk voor een fabriek werken .onderhoudsafdeling is verspreid op het niveau van de hoofdvoorman en verricht werkzaamheden voor fabricage of assemblage bepaald 2.© David Verelst . bedrijven : gemiddelde van 6 maar praktijk : gemiddelde > 12 → Worhy 44 topmanagers rapporteerden aan de vice-president van Sears.het algemene secretariaat verleent de hele organisatie diensten en is nauw verbonden aan topmanagement gevolg het valt direct onder de strategisch top .de andere eenheden zijn verspreid om aan min of meer plaatselijke behoeften te voldoen . 6 ondergeschikten die nauw met elkaar verweven werkzaamheden uitvoeren → Holden (168) hoogst bedrijfsfunctionaris : gemiddelde span of control van 10 (variërend van 1 tot 14) → Woodward (1965) hoogste functionarissen in ind. die 600 filialen heeft in Canada en elk inleiding afstemming) filiaal rapporteert direct aan het hoofdkwartier in San Francisco → besluit controle (of direct toezicht) is slechts 1 van de vele factoren die een rol spelen bij de beslissing uit hoeveel posities een eenheid moet bestaan of hoeveel eenheden tot een grotere eenheid gegroepeerd moeten worden coördinatiemechanismen 44 .breed met grote eenheden en een ruime span of control → kolonel Lydal Urwick (1956) geen enkele chef kan direct toezicht houden op meer dan 5 of max. andere verdeeld over de marktdivisies en functionele afdelingen .steil met kleine eenheden en een beperkt span of control . → 2 vragen 1/ wat moet de span of control van iedere manager zijn 2/ hoe staat het met de vorm van de superstructuur : .arbeidsanalyse is verspreid op het volgende functionele niveau. toezicht + onderl. die zelfstandig de eigen specifieke produktlijnen moeten plannen .6 Grootte van de eenheid = unit size → probleem hoe groot maak je een groep ? opl je moet kijken naar het coördinatiemechanisme vb taalcolleges : kleine groepen ( dir. Roebuck & Co → Pfiffner en Sherwood (1960) vb.

ABB : 200 agenten onder 1 baas 4/ Standaardisatie van vaardigheden en kennis grote groep : ze kunnen autonoom. is er minder direct toezicht nodig. werkzaamheden door partituur 5/ Onderlinge afstemming / aanpassing kleine groepen vbn .ziekenhuis . hoe groter de eenheid kan zijn Stelling 2: onderlinge aanpassing ↑ → grootte van de eenheid ↓ → bij complexe.massaproduktiebedrijven zijn bureaucratisch  alle andere : organisch Besluit eenheden zijn het grootst daar waar het werk het meest gestandaardiseerd is nl. van vaardigheden en kennis naarmate de werknemers hoger geschoold zijn. hoe meer visies en ook hoe langer het duurt voor beslissing → 9 : 2 of 3 discussies 3 : te weinig 6 à 7 : optimaal 6/ Standaardisatie van de normen en waarden !!! als de groep te groot wordt. dan nieuw klooster stichten Stelling 1 : standaardisatie ↑ → grootte van de eenheid ↑ Woodward .chiro .scoutsgroep . geen participatie .dirigent voor heel groot koor : ook stand.kloosterorde .KB : 200 mensen onder 1 bazin 3/ Standaardisatie van de resultaten grote groep : alleen bijsturen op bepaalde momenten (niet alles controleren) vbn .GM : 80 mensen onder 1 baas . ontstaan er opsplitsingen → celdeling vbn .zeer grote spans of control op het eerste niveau (operators) . in de uitvoerende kern van de meest bureaucratische organisaties Stand.trappistenkloosters : max. met elkaar samenhangende taken reden 1 : vanuit managers hoe groter de samenhang tussen de al dan niet complexe taken in een eenheid. zelfstandig werken door goede training vbn .© David Verelst 1/ Toezicht kleine groep : gemakkelijk om in oog te houden en direct te bevelen (span of control = 13) 2/ Standaardisatie van de werkzaamheden grote groep : alles ligt vast vbn .aula 2000 mensen : output : examen kunnen.80 profs onder 1 decaan .de grootste uitvoerende eenheden komen voor in de massaproduktiebedrijven .bedrjfsrevisorenkantoor -architectenbureau .A : groep van 6 aan tafel B : groep van 9 aan tafel C : groep van 3 aan tafel → hoe meer personen. hoe sterker de behoefte aan contact tussen de managers en hun werknemers om 45 . 25 leden.

groepen 5-7 leden : condities voor consensus zijn optimaal → betere conclusie : eenheden moeten klein zijn als gevolg van de behoeft aan onderlinge aanpassing Opmerking st. van vaardigheden en kennis) leidt tot grote eenheden verklaring : samenhang. contacten met mensen van buiten de eenheid onderhouden) platte structuren 1/ grote eenheden 2/ weinig niveaus in de hiërarchie 3/ lagere managers : voelen zich hier beter (meer zeggenschap) 4/ meer discussie en overleg bij de besluitvorming 46 Samenvatting .professionals kunnen zelfstandig in grote eenheden werken 2/ onderling afhankelijk .stand. nl.1 : professionalisme (stand.professionals moeten samenwerken in kleine.2 : complexe.groepen > 10 leden : ‘kliekvorming’ . van vaardigheden en kennis . informele eenheden Steile  platte structuren steile structuren 1/ kleine eenheden op ieder niveau 2/ veel niveaus of ‘steile’ hiërarchie 3/ beter tegemoet komen aan de individuele behoefte aan zekerheid (altijd een manager beschikbaar) 4/ kan behoeften aan autonomie en zelfverwezenlijking frustreren 5/ topmanagers : voelen zich hier beter op hun plaats 6/ de verticale informatiestroom naar boven wordt vaak belemmerd (grote vertekeningen) 7/ geen stimulatie van direct toezicht → manager : . met elkaar samenhangende taken leiden tot kleinere eenheden → professionele groepen st.minder tijd besteden aan toezicht . maar er is niet altijd sprake van samenhangende werkzaamheden → 2 soorten professioneel werk : 1/ onafhankelijk .onderlinge aanpassing . professioneel werk is altijd complex.meer tijd voor andere taken (beslissingen nemen.© David Verelst hun werk te coördineren gevolg manager heeft een kleine span of control nodig → activiteiten van de eenheden nauwkeuriger bewaken → onmiddellijk beschikbaar voor advies en overleg reden 2 : vanuit werknemers meer onderlinge aanpassing dan direct toezicht reden toezicht op dit soort taken is moeilijk te realiseren gevolg de werknemers zelf moeten persoonlijke communicatie onderhouden om hun werk te coördineren onderzoekingen .

de behoefte van de werknemers aan autonomie en zelfverwezenlijking 4. de behoefte aan direct toezicht 2. de behoefte van leden van de eenheid om regelmatig te overleggen met of advies vragen aan hun manager. met elkaar samenhangende taken 3. mogelijk uit een behoefte aan zekerheid per onderdeel van de organisatie Uitvoerende kern . soorten standaardisatie 2.de grootste eenheden reden vaak stand. van de werkprocessen Managers 1/ de grootte is afhankelijk van de samenhang die op een bepaald niveau in de hiërarchie voorkomt (werk van de managers is complex) 2/ marktgroepering  functionele groepering besluit : slechts een paar functionele eenheden kunnen tot een hogere eenheid gevormd worden. van elkaar afhankelijke eenheden en niet als zelfstandige individuen die bij grotere eenheden worden ingedeeld 47 . de behoefte aan onderlinge aanpassing bij complexe. overeenkomstige taken die in een bepaalde eenheid worden uitgevoerd 3. terwijl een veel groter aantal markteenheden zo gegroepeerd kunnen worden 3/ middellijn : golvende structuur → plat waar de groepering gebaseerd is op markten → steil waar de groepering gebaseerd is op functie 4/ hiërarchie van managers: vorm van (golvende) kegel die steeds steiler toeloopt 5/ relatie met stafeenheden : bij grote samenhang tussen staf en lijn verwachten we dat span of control in de middellijn kleiner is gevolg organisaties met een groot aantal technocratische en ondersteunende eenheden hebben een middellijn met tamelijk kleine eenheden Ondersteunende diensten 1/ relatief ongeschoold werk (bureaucratische structuur) : grote eenheden 2/ professioneel werk : kleine eenheden Technostructuur kleine eenheden Opmerking meeste professionele stafeenheden zijn klein gevolg 1/ complex projectwerk : stafleden zijn professionals van het tweede type → functioneren in kleine. de behoefte om vertekening van de informatiestroom naar boven in de hiërarchie te verminderen → factoren die tot vorming van kleinere eenheden leiden : 1.© David Verelst → factoren die ertoe bijdragen dat grotere eenheden gevormd worden 1. de mate waarin de manager van een eenheid andere taken dan direct toezicht heeft 4.

MISanalist.7 Systemen voor planning en prestatiemeting 1/ planning doel : een gewenste output voor de toekomst nader specificeren (een norm opstellen) controle doel : beoordelen of die norm al dan niet bereikt is planning + controle . controle van de resultaten 1/ bewaking van de prestaties achteraf 2/ door standaardisatie van de output 3/ doel : algehele prestaties van een bepaalde eenheid meten 4/ opm 1) aansluiten op de bases voor groepering in de organisatie → planningssysteem : outputnormen vaststellen voor iedere eenheid controlesysteem : beoordelen of die gehaald zijn 48 .samen reguleren ze de output en indirect ook gedrag 2/ begrippen budget plan dat de kosten van de output over een bepaalde periode specificeert tijdschema vaststelling binnen welke periode een bepaalde output gerealiseerd moet worden doelstelling plan waarin de kwantiteit van de output voor een bepaald tijdvak wordt vastgesteld operationele planning . controller.rapportagesystemen : geven feed-back over de voor controle benodigde info 2) functies : planner. kwaliteitscontrole-analist definitie mogelijk. budgetanalist.© David Verelst 2/ managers van de technostructuur : een groot deel van hun tijd besteden aan het ‘verkopen’ van de voorstellen van hun eenheden in de middellijn Besluit uitvoerende kern : plat middellijn : kegel die steeds spitser toeloopt technostructuur + meer professionele eenheden : steil 2.plannen met een scala van normen meestal : de kwantiteit en kosten van de output .analisten : 1) ontwerpen :-planningssystemen .zonder planning vooraf is geen controle maar plannen zijn zinloos zonder controle achteraf .

een adequate bijdrage wordt geleverd aan de centrale organisatie maar zonder dat middelen verkwist worden dus het algehele gedrag van de eenheid wordt gereguleerd door de controle.het meest : daar waar sprake is van samenhang in de vorm van gezamenlijke voorzieningen voor eenheden (marktgerichte groepering) reden voornaamste zorg is dat : . maar de eenheid is vrij een eigen actieplanning te hanteren 6/ vanuit de markteenheid : controlesysteem dient om direct toezicht te verminderen gevolg de eenheid krijgt de vrijheid om . een grote klant gaat failliet) 49 .ze voelen zich verplicht zich daaraan te houden .© David Verelst 2) gericht op de algehele prestaties in een bepaald tijdvak (niet op specifieke besluiten of acties op bepaalde momenten) gevolg indirecte invloed op besluitvorming en acties 5/ waar .de eenheid goed presteert .ze zullen zich meer inspannen om de gewenste resultaten te bepalen 9/ problemen (MBO) 1) manager zal sterk geneigd zijn de normen zo laag te stellen dat zijn eenheid daar gemakkelijk aan kan voldoen 2) manager is ook geneigd de feed-back die via MIS naar boven gestuurd wordt te verdraaien gevolg de indruk wordt gewekt dat zijn eenheid een norm gehaald heeft die in werkelijkheid niet gehaald is 3) keuze van de periode die de planning beslaat : → bij lange periodes : het verband wordt losser → bij kortere “ : een belangrijk doel wordt uit oog verloren nl.algemeen : overal reden elke eenheid krijgt een budget opgelegd (planning om de de uitgaven te standaardiseren → kostenbeheersing is altijd een cruciaal punt → kosten zijn vaak eenvoudig te meten .de eigen beslissingen te nemen .de eigen acties te bepalen 7/ onderliggende doelen : 1) meten : aangeven wanneer de resultaten van een eenheid achteruitgaan (het hoger management kan dan corrigerend optreden) 2) motivatie : betere prestaties aanmoedigen 8/ Management by Objectives (MBO) managers van eenheden zeggenschap geven bij de formulering van normen gevolg . de manager vrijheid van handelen geven 4) normen die niet gerealiseerd kunnen worden om redenen die buiten de controle van de manager vallen (vb.

bouwwerven : afhankelijk van . kunnen worden ontworpen als een geïntegreerd systeem’ → actieplanning is de tegenhanger van gedragsformalisatie voor nietroutinematige activiteiten (de veranderingen) → specificatie van wie wanneer en waar wat doet.© David Verelst .het weer kan de planning in de war brengen .controle van resultaten algemene prestatienormen voor een bepaalde periode opleggen.professionals samenbrengen .geen ‘springuren’ (vensteruren) . Z verkocht worden → het gat moet een middellijn van 1.MBO : .lessenrooster : HHA : planning is moeilijker dan in universiteiten reden .hotel-inspecteur 10) vbn actieplanning 1/ de activiteiten specificeren die nog plaats moeten vinden 2/ door gedragsformalisatie 3/ opm 1) . zodat de verandering volgens wens verloopt 4/ projectmanagement 5/ vbn .er wordt wel veel lesgegeven .actieplanning concrete besluiten en acties opleggen die op bepaalde momenten moeten uitgevoerd worden . moet omhoog van 50 tot 60 2/ met behulp van actieplanning van te voren vaststellen welke specifieke besluiten of acties nodig zijn → de blauwe artikelen moeten aan klanten X. terwijl controle van resultaten zegt : ‘zorg dat de omzet dit jaar 10 % stijgt → actieplanning specificeert de output.50 van de 80 profs staan in praktijk.gedragsformalisatie uitleggen hoe beslissingen en acties moeten uitgevoerd worden → vb. Y.niet noodzakelijkerwijs aansluiten op het systeem van groepering  controle 2) actieplanning : midden tussen stand. anderen moeten zich aanpassen .de autonomie van eenheden wordt niet noodzakelijkerwijs gerespecteerd . maar op een manier dat de middelen worden gespecificeerd 3) ‘actieplanning blijkt het middel waarmee de niet-routinematige besluiten en acties van een hele organisatie.Figuur 4-1 : de organisatie kan de output op 2 manieren reguleren 1/ zij kan met behulp van controle achteraf de resultaten van een hele serie acties meten en deze informatie gebruiken om wijzigingen door te voeren → de winstmarge moet stijgen van 7 % naar 10% → het aantal gaten dat per dag geboord wordt.HHA : nieuwbouw : veel planning probleem .Michelin inspecteurs (kijken naar het resultaat → beoordelen) . zonder dat specifieke acties worden genoemd . die doorgaans op functionele basis gestructureerd is. van processen en van output → steeds strengere regels : .108 cm hebben .examineren (resultaatscontrole) .weer 50 (op welke artikelen dan ook)’ zegt actieplanning : ‘doe dat door blauwe artikelen te introduceren’ .

alle buizen kuisen. vernieuwen.zeer lange voorbereiding : 3 jaar planning .om de 3 jaar gaat de raffinaderij dicht .alle professionals vlak na elkaar laten komen . geïntegreerde serie strategieën wordt geformuleerd die de organisatie in de toekomst wil volgen 3. die dan vervolgens doorgegeven worden naar hogere niveaus in de hiërarchie totdat ze in de strategische top belanden als samengestelde normen (doelstellingen van de hele organisatie) gevolg een serie samengestelde en gedetailleerde prestatienormen ontstaat op alle niveaus 2/ actieplanning 1) top-down 2) stappen : in theorie begint het meestal met strategisch planning 1. want kost veel geld (je produceert niet) . controleren. de organisatie maakt een systematische inschatting van de sterke en zwakke kanten 2. programma’s worden vertaald in een serie specifieke specificaties van de uitvoering.VRT : 6 mensen om het nieuws te plannen (van 30 min) (in memoria al op voorhand gemaakt) . die direct vragen om concrete acties 3/ verbinding van de 2 systemen (dwarsverbinding) dwarsverbindingen tussen a) prestatiedoelstellingen naar strategisch planning 51 .… .© David Verelst . op basis hiervan worden programma’s ontwikkeld tot specifieke projecten 4.zo kort mogelijk.radio : veel minder gebruiken reden ze moeten niet een bepaald aantal minuten vullen de hiërarchie van systemen Figuur 4-2 : de controle van resultaten en actieplanning als 2 aparte hiërarchische systemen met bepaalde dwarslijnen 1/ controle van de resultaten 1) algehele doelstellingen aan de top leiden tot subdoelstellingen opsplitsing in steeds gedetailleerdere subdoelstellingen totdat : basis van de structuur : operationele planning resultaat : acties van de organisatie maar stippellijn tussen de plannen en de acties geeft aan dat hiertussen slechts indirect verband bestaat 2) combinatie : top-down : doelstellingen in de strategische top op hun reis omlaag door de hiërarchie worden uitgewerkt tot steeds gedetailleerdere prestatienormen bottom-up : eenheden aan de basis stellen hun eigen prestatienormen op.verhuis KBC Brussel : verhuis hoofdkantoor : op 1 dag 1000 mensen verhuisd . de programma’s worden weer uitgewerkt en gepland 5.Esso : shut-down van de raffinaderij : . een expliciete.binnen 7 dagen afgewikkeld .

of investeringscriteria behandelen) .de produkten die op de markt gebracht moeten worden .uitvoerende kern : produktieschema’s .PERT of CPM-technieken .operationele planning .MBO-systemen (om lijnmanagers te motiveren) .© David Verelst → het proces van actieplanning begint met de specificatie van de algehele doelstellingen van de organisatie b) doelstellingen of budgets naar strategische plannen → waar de eenheden autonoom zijn. kan de strategische top algehele doelstellingen ontwikkelen en vervolgens met elke eenheid afzonderlijk onderhandelen over subdoelstellingen en budgetten c) subdoelstellingen en budgetten naar programma’s → functionele structuur : het budget van een afdeling resulteert in specifieke programma’s en niet zozeer in algehele strategieën c) programma’s naar budgets en uiteindelijk naar operationele planning → de eenheid moet het effect van alle voorgestelde acties beoordelen vb.hoge niveaus : financiële rapportagesystemen (die belangrijke markteenheden als winst.technostructuur : . top + hoogste niveaus van de middellijn : strategische planning en budgettering van kapitaal .ze worden er zelf slechts zijdelings door beïnvloed .middellijn : .algemeen : doelstellingen budgets kunnen op elk niveau voor eenheden en posities normen opgesteld worden .middellijn : .standaard calculatiesystemen (ter controle van prestaties) .lagere “ : .programmering . diensten : actieplanning : stafeenheden die voor een groot deel afhankelijk zijn van andere delen van de organisatie. zoals bij marktgerichte structuren.top : de algehele doelstelling van de organisatie bepalen .strat.machines die aangeschaft worden per onderdeel van de organisatie 1/ actieplanning .nemen een groot deel van de actieplanning voor hun rekening . maar diagram kan deze niet laten zien) gevolg wanneer de organisatie de resultaten beoordeelt.kwaliteitscontrole-systemen .weinig controle op de resultaten 52 . → het effect van concrete acties op de algehele resultaten moet ingeschat worden e) de algehele feed-back van controle van resultaten naar actieplanning (de belangrijkste.uitvoerende kern : . ontstaan nieuwe actieplannen om de problemen die zich voordoen te corrigeren . op voorwaarde dat de lijnafdeling die zij diensten verlenen daaraan eveneens onderworpen zijn 2/ controle .technostructuur : .onderst.

© David Verelst reden output van het werk van analisten is moeilijk te standaardiseren . maar rechtstreeks 2/ verbindingsofficier heeft geen formeel gezag → macht : . diensten : alleen de eenheden .wanneer er veel contact nodig is . des te sterker de organisatie geneigd zal zijn de algehele prestaties te controleren ipv concrete acties → hogere niveaus van de middellijn : voorkeur controle op de resultaten reden .waarvan de output eenvoudig te meten is 3/ belangrijke verschillen 1) controle : hoewel controle van de resultaten toegepast kan worden op individuele posities.informeel . verwachten we dat dit in het algemeen meer zal gelden voor eenheden (voor de managers die de leiding daarover hebben) 2) actieplanning : we verwachten dat dit gebruikt wordt voor individuele operators  hoger in de hiërarchie nl.8 definitie 1/ middelen 1) om contacten tussen individuen te stimuleren 2) die in de formele structuur opgenomen kunnen worden 3) in plaats van informele onderlinge aanpassing 2/ doel : vereiste coördinatie optimaliseren → coördinatieproblemen tussen mensen in de laagste regionen oplossen 3/ belangrijkste hedendaagse ontwikkeling in het ontwerp van organisaties 4/ schema’s van Galbraith (1973) : 4 basistypes verbindingsmiddelen 1) liaisonposities = verbindingsofficieren 2) taakgroepen en vaste commissies 3) integratiemanagers 4) matrixstructuren liaisonposities 1/ kan formeel in het leven geroepen worden .hogere niveaus : markt wordt vaker als basis voor groepering gebruikt (marktgericht) .die relatief autonoom opereren .controle van de resultaten is belangrijk voor marktgerichte eenheden ( actieplanning : functionele groepering) Verbindingsinstrumenten ‘brugfuncties’ officiële weg 2.zodat de communicatie niet via de verticale kanalen verloopt.wordt ontleend aan kennis (niet aan status) 3/ positie bevindt zich op de dwarsverbindingen tussen de communicatiekanalen → verbindingsofficier wordt ‘een zenuwcentrum’ van de organisatie met 53 . hoe algemener van aard de verantwoordelijkheden van eenheid.onderst.

de technicus die deel uitmaakt van de technische afdeling.landmacht .komt regelmatig bijeen om gemeenschappelijke zaken te bespreken 3/ vbn .(vergaderingen worden regelmatig gehouden) 2/ 2 verbindingsmiddelen om de bespreking te institutionaliseren de taakgroep .luchtmacht .wordt gevormd om een speciale taak uit te voeren nadien wordt ze ontbonden de vaste commissie .initiële idee kwam van kunstenaars : prototype in klei communicatie tussen de 2 afdelingen = 1 persoon (formeel niets beslissen. of de man die tussen de technische afdeling en de inkoop inzit .de deelnemers worden officieel aangewezen .verschillende lijneenheden bedienen : . wel dossiers bespoedigen) . maar in de fabriek is gepositioneerd .looncommissie . dit wordt dan gecoördineerd door een verbindingsofficier voor rechtstreekse communicatie .interdepartementale groep .medische dienst .lijn.van meer permanente aard .en stafgroepen met elkaar verbinden : .leger : .Volvo : .de verbindingsman van de verkoopafdeling die bemiddelt tussen het verkoopteam en de fabriek.er moeten dagen vrij gemaakt worden in de produktielijn om al eens te produceren en problemen dan te ontdekken .en stafgroepen met elkaar verbinden 5/ vbn .cafetariacommissie .© David Verelst een grote macht 4/ liaisonposities : verschillende lijneenheden bedienen lijn.vaste commissie : . risico tussenpersoon (15 % van het loon in de kantoren hangt daar van af) taakgroepen en vaste commissies 1/ besprekingen en vergaderingen : het allerbelangrijkste middel in de organisatie om tot onderlinge aanpassing te komen → vergaderingen : spontaan tot stand komen op ad hoc basis beleggen al naargelang de behoefte → de vergadering wordt als onderdeel van de formele structuur beschouwd.de specialisten van personeelszaken en accountants de lijnafdelingen adviseren terwijl ze verantwoording schuldig blijven aan de technostructuur .commissie .tekenafdeling : 80 tekenaars .verkoopscommissie integratiemanagers 54 . → tijdens oorlog duurt de officiële weg veel te lang.zeemacht . wanneer de bespreking geïnstitutionaliseerd wordt → geïnstitutionaliseerd : .banken : kantoren kredietdienst : keuren alleen die kredieten goed met min.….

promotie . hij bepaalt het budget en betaalt de afdelingen voor het gebruik van hun hulpmiddelen 6/ integratiemanager : . omdat hij verantwoordelijk is voor 1 enkel produkt . door het budget op te stellen dat de afdelingen vervolgens moeten goedkeuren 3) hij kan de controle over het besluitvormingsproces krijgen vb.verkoop .taakgroepen en vaste commissies kunnen verschaffen 2/ ‘een liaisonpositie van formeel gezag’ 3/ een nieuw individu : .5.wordt (soms samen met zijn eigen eenheid) bovenaan de oude afdelingsstructuur gepositioneerd .liaisonposities .hij moet inzicht hebben op het gebied van .aantal aspecten van het besluitvormingsproces dat betrekking heeft op meerdere afdelingen .inkoop .per definitie nooit over het personeel van de betreffende afdelingen → geen eenvoudige taak : hij moet het gedrag van mensen sturen over wie hij geen formeel gezag heeft 5/ Galbraith : 3 stadia bij de uitbreiding van de beslissingsbevoegdheid 1) hij kan de bevoegdheid hebben om afgeronde besluiten goed te keuren vb.6 .moet uitstekende contactuele vaardigheden hebben .hij moet de planning voor het merk verzorgen. waaronder verkoopprognoses.reclame .krijgt een deel van de macht die eerder bij de verschillende afdelingen berustte 4/ formele macht : .moet het vermogen bezitten om tussen groepen met tegengestelde belangen in te staan + acceptatie door beide groepen (zonder zich met 1 van de 2 te identificeren) 7/ opm groepering naar functie : 1) kennis en vaardigheden 2) werkproces en (bedrijfs)functie 3) tijd groepering naar markt : 4) output 5) klantensegment 6) distributiekanaal → meestal : M F1.2 8/ vbn of F M4.© David Verelst 1/ wanneer er meer coördinatie door onderlinge aanpassing vereist is dan .distributie .verpakking . het budget van een afdeling 2) hij kan in een eerdere fase deelnemen aan het besluitvormingsproces vb.marketing .zijn prestaties worden afgemeten aan het succes van het produkt op de markt . budgets en produktieschema’s .prijsstelling .hij heeft geen direct gezag over de afdelingen marketing of produktie 55 .de brandmanager in een bedrijf dat consumptie-artikelen produceert : de brandmanager : .is eigenlijk een algemeen manager in het klein.productie .

…. GB.Dreft : “ . ….of programmamanager die de taak heeft een nieuw produkt of een nieuwe faciliteit te ontwikkelen → in beide gevallen zijn marktgerichte integratiemanagers aan functionele structuren toegevoegd met het oog op de coördinatie van de werkzaamheden → het is ook mogelijk functionele integratiemanagers in marktgerichte structuren te positioneren om zo specialisatie te stimuleren . Piramide Verberckmoes. Colruyt.key account manager : Makro. → integratiemanager per soort klant (klantensegement M5) retail banken + kleine winkelier bedrijfskantoren investeringsadvies multinationals → integratiemanager binnen distributienet per klant .managers van eenheden in ziekenhuizen. dan heeft hij aanzienlijke macht .Ariel : “ .© David Verelst .Procter & Gamble : fin.Dash : productmanager . verpakkingsafdeling magazijn marketing verkopen tegen elkaar opzetten integratiemanager per soort produkt (M4) .projectmanagers in de ruimtevaartindustrie. afdeling aankoop produktie 1 fabriek → . NM : namiddag AV : avond VM : voormiddag experts inspecteurs rechtsbijstand → F2 : bedrijfsfunctie → integratiemanager per klant (M5) 56 . verantwoordelijk voor de integratie van de activiteiten van artsen. verantwoordelijk voor de integratie van bepaalde functionele activiteiten . verplegers en ondersteunende diensten in bepaalde afdelingen .hij onderhandelt net als alle andere brandmanagers van zijn bedrijf met de produktie-afdeling over de fabricage van zijn produkt en met marketing over de verkoop daarvan .criterium om groep te maken : F1 : kennis en vaardigheden M6 M5 (uitzondering) .hij houdt zich bezig met een bestaand produkt  de project.als hij echter zeggenschap heeft over het budget voor zijn merk en de vrijheid dat naar eigen inzicht te gebruiken.Vizir : “ .verzekeringsbedrijf : administratie schade → integratiemanager per tijd (3) vb.

dubbele gezagsstructuur : verschillende lijnmanagers zijn gezamenlijk en gelijkelijk verantwoordelijk voor de beslissingen → problemen oplossen door onderling overleg → subtiel machtsevenwicht . waar de functionele afdelingen voor parken.© David Verelst matrixstructuren 1/ Figuur 4-3 : manieren waarop organisaties het probleem van samenhang en relaties tussen eenheden kunnen aanpakken a) resterende samenhang kan 1 niveau hoger in de hiërarchie opgevangen worden b) resterende samenhang kan in stafeenheden verwerkt worden → er wordt dan een dubbele structuur opgebouwd : . politie. ze kiest beide gevolg . samenhang en afhankelijkheidsrelaties blijven +/. taakgroepen aan (die zich bezig houden met de resterende samenhang) 1 basis voor groepering 2/ de matrixstructuur : de organisatie hoeft niet te kiezen tussen de verschillende bases voor groepering.het beheer van sommige steden. vbn . vertakkingen van een gezagslijn kunnen weer bij elkaar komen → een manager rapporteert aan 2 managers boven hem terwijl zijn eigen ondergeschikten alleen aan hem rapporteren 3. maar stelt daarnaast vb.een lijnstructuur met formele beslissingsbevoegdheid (met de belangrijke afhankelijkheidsrelaties) . verbindingsmiddelen) is het formele machtsevenwicht 4/ Sayles (1976) 1) in veel moderne organisaties : de alternatieven leiden tot teveel verwarring en chaos 2) matrixstructuur : voor organisaties die bereid zijn hun conflicten op te lossen .het principe van eenheid van leiding wordt verlaten 3/ opm : kenmerkende onderscheid tussen de matrixstructuur en de andere methoden om resterende samenhang aan te pakken (incl.Figuur 4-4 : permanente matrixstructuur in een internationaal bedrijf .stabiel (ook eenheden en de mensen die daar werken) 2.via informele onderhandelingen tussen gelijken .een stafstructuur (advies uitbrengen over de resterende samenhang) c) de besproken verbindingsmiddelen worden gebruikt : de organisatie handhaaft haar traditionele gezagsstructuur. tot de formele macht van superieuren over ondergeschikten (van lijn naar staf) 5/ 2 types 1) een permanente vorm 1.ipv toevlucht te nemen tot het formele gezag. gezondheid en dergelijke zorgen voor de coördinatie van specifieke afdelingen en samen met de beheerders daarvan verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit van de diensten aan de inwoners van de stad 57 .

Agfa-Gevaert : evolutie . voor projectwerk.2.zij hebben formeel gezag (gedeeld met de managers van de functionele eenheden) over hun ondergeschikten  leiders van de taakgroepen en integratiemanagers 4.zij verrichten alle managementtaken .denktanks van adviesbureaus .© David Verelst 2) een wisselende vorm 1. 3. M4.achter mekaar : cineasten (markt) 58 8/ vbn . omdat het principe van eenheid van leiding verlaten wordt ( stress en conflicten) gevolg van de deelnemers aan deze structuur worden uitstekende sociale vaardigheden gevraagd en een hoge tolerantie voor ambiguïteit 2) probleem hoe het gemakkelijk te verstoren machtsevenwicht tussen de verschillende types managers bewaard kan worden reden een kleine verschuiving in een bepaalde richting betekent al een terugkeer tot de traditionele gezagshiërarchie (waarmee de voordelen van de matrixstructuur verloren gaan) 3) kosten van de communicatie en bestuurlijke activiteiten in deze structuren reden er zijn veel meer managers nodig voor een matrixstructuur dan voor traditionele structuren (de bestuurlijke kosten kunnen hoog oplopen) (overleg tussen vele dimensies) 7/ opm : uiteindelijk 7 dimensionele matrix (F1.ruimtevaartbedrijven .onderzoekslaboratoria . de samenhang. leiders (van de markteenheden) kunnen zich volledig ontplooien als manager reden .6. 7) . vbn .Boeiing : vliegtuigen (1964) : eerste met matrixstructuur .5. waar de output vaak verandert 2. de markteenheden en de mensen wisselen regelmatig → de organisatie opereert als een serie projectteams (tijdelijk marktgerichte eenheden) → leden komen uit de functionele afdelingen die verschillende ‘huishoudelijke taken’ hebben 3.zilverpapier : fotografen (markt) .NASA (National Aeronautics and Space Administration) 6/ problemen 1) het is geen goede structuur voor mensen die behoefte hebben aan zekerheid en stabiliteit reden grote verwarring kan ontstaan.

dubbele gezagsstructuur ipv eenheid van leiding verbindingsmiddelen en de andere ontwerpparameters 1/ opm : verbindingsmiddelen kunnen in combinatie met elke groepering gebruikt worden reden ze zijn ontworpen om de beperkingen van het gebruik van 1 enkele basis te compenseren meestal toevoeging aan functionele groeperingen om marktgerichtheid aan te brengen 59 .bedrijfskantorendirecteur . drukker) .KB : informatici : matrixstructuur : . ….iedereen van het personeel wordt verdeeld over de divisies (vb.laserstralen .ene uiteinde : zuiver functionele structuur (links) .Philips : .macht is gelijk verdeeld .continuüm : .andere uiteinde : zuivere marktstructuur (rechts) 2/ wijzigingen 1) liaisonposities die toegevoegd kunnen worden aan 1 van de zuivere structuren → functionele structuur : een zekere marktgerichtheid → marktstructuur : een zekere functionele gerichtheid de informele macht van de lijnmanagers ↓ (aangegeven door de diagonale lijn) 2) toevoeging van taakgroepen of vaste commissies aan 1 van de zuivere structuren ingrijpender dan liaisonposities 3) aanstelling van een serie integratiemanagers → integratiemanagers : krijgen formeel enige beslissingsbevoegdheid (een grote informele macht) → andere managers (funct.samenvatting van de 4 verbindingsmiddelen .© David Verelst . regio.centrale afdeling in Brussel beiden beoordelen u continuüm van verbindingsmiddelen 1/ Figuur 4-5 :.electronische beeldschermen aankoopdir R D marketing verkoop produktie personeelsdienst → groepering F1 (2) → daarna : .ook nog vroeger baas van F1 dus : 1 baas functioneel 1 baas marktgericht = 2 dimensionele matrix . of markt) : behouden hun traditionele lijngezag.tussen de 2 zuivere structuren .onderhoudsdienst : wel of geen matrix : wisselend .eerst : 3 bazen : vakgroep. verlof nemen : elke baas heeft eigen logica . produkt .foto van de longen : medische markt . .24 achter mekaar : gewone markt (consument) .nu : 4 bazen vb. medische markt.offset : drukkers . met inbegrip van gezag over het personeel 4) matrixstructuur .directeur fotografie.

om het gebrek aan flexibiliteit op bepaalde plaatsen te ondervangen.meer ingrijpende verbindingsmiddelen werken verstorend op de traditionele patronen van geformaliseerd gedrag (integratiemanagers en matrixstructuren) 5/ relatie tussen de verbindingsmiddelen en planning. worden verbindingsmiddelen met minder ingrijpende gevolgen toegevoegd (liaisonposities. hoe kleiner de eenheden in de organisatie gemiddeld zullen zijn → verbindingsmiddelen zijn ‘het gereedschap’ om onderlinge aanpassing dmv informele communicatie te stimuleren maar informele communicatie vereist kleine werkgroepen die in nauw contact met elkaar staan → vooral bij : .of onderlinge aanpassing wanneer de samenhang tussen taken niet in het ontwerp van individuele posities en de superstructuur kan worden opgevangen → vb. van de output overgaan .stand.taakgroepen en vaste commissies .© David Verelst 2/ grootte van de eenheden hoe meer gebruik wordt gemaakt van verbindingsmiddelen. taakgroepen en vaste commissies) .en controlesystemen deze 2 laterale verbindingen sluiten elkaar tot op zekere hoogte uit → de organisatie moet op .tijdelijke matrixstructuren 3/ aantal managers bepaalde verbindingsmiddelen (met name de matrixstructuur) leiden tot een grote ↑ van het aantal managers in de organisatie → integratiemanagers : het aantal managers op het aantal niet-managers ↑↑ → matrixstructuur : verdubbeling van het aantal managers (veel werknemers hebben nu 2 superieuren) 4/ ontwerp van individuele posities de verbindingsinstrumenten zijn primaire instrumenten van organische structuren → minder behoeft aan informele communicatie in de bureaucratische structuur gevolg . Sayles : beschrijving van de organisatie die de matrixstructuur toepast 6/ algemeen 60 .

coördinatiemechanisme : onderlinge aanpassing . professionals werken in groepen samen hier : verbindingsmiddelen per onderdeel van de organisatie 1/ algemeen verbindingsmiddelen : het meest geschikt voor werk dat op het middenniveau van de organisatie wordt uitgevoerd + waarbij veel lijnmanagers en stafspecialisten betrokken zijn 2/ middellijn verbindingsmiddelen : belangrijke ontwerpparameter → taakgroepen en vaste commissies : voortdurend vergaderingen → permanente matrixstructuur : machtsevenwicht tussen middellijnmanagers die 2 verschillende basis voor groepering vertegenwoordigen 3/ staf .© David Verelst de verbindingsmiddelen worden gebruikt waar de werkzaamheden tegelijkertijd 1) horizontaal gespecialiseerd 2) complex 3) sterk onderling afhankelijk zijn → sterke samenhang tussen specialisatie en complexe taken : . complexe en onderling sterk afhankelijke taken : verbindingsmiddelen zijn belangrijke ontwerpparameter .stafgroepen die nauw contact onderhouden met eenheden in de middellijn. maken veel gebruik van de verbindingsmiddelen gevolg . complexe taken zijn professioneel : dus relatie vinden tussen professionalisme en het gebruik van verbindingsmiddelen nl 2 soorten professionele organisaties 1.onderscheid staf / lijn wordt doorbroken .verbindingsmiddelen kunnen dan toegepast worden → gespecialiseerd. professionals functioneren zelfstandig als individuen 2.voornaamste coördinatiemechanisme = onderlinge aanpassing 61 .technostructuur : taakgroepen en wisselende matrixstructuren van het projectwerk .professionals met onderling afhankelijke taken die hen dwingen in teams te werken : .gespecialiseerde.middellijn + ondersteunende diensten + technostructuur : wordt 1 grote amorfe massa met relaties gebaseerd op onderlinge aanpassing 4/ uitvoerende kern .

© David Verelst .verbindingsmiddelen tot op zekere hoogte .vaste commissies : bij hogere managers . des te minder informatie er in feite doorkomt 2) de organisatie kan snel reageren op de omstandigheden ter plekke → overdracht van info naar het centrum en weer terug kost tijd 3) motiverende werking → de organisatie kan creatieve en intelligente mensen aantrekken + behouden en hun initiatieven ten volle benutten ( owv ruime beslissingsbevoegdheden) → belangrijk bij : .belangrijkste ontwerpparameters : taakgroepen + wisselende matrixstructuren 5/ strategische top .professionele banen .zeer wisselende en niet geprogrammeerde werk : toepassing van verbindingsmiddelen op grote schaal is ONmogelijk 2. in 1 centrum overzien worden → niet altijd mogelijk dat centrum van de benodigde informatie te voorzien (vb.9 Delegatie in de hiërarchie (verticale decentralisering) 1/ bespreking in termen van macht over de beslissingen 2/ gecentraliseerde structuur wanneer alle beslissingsbevoegdheid geconcentreerd is in 1 punt in de organisatie en uiteindelijk bij 1 persoon berust gedecentraliseerde structuur wanneer de beslissingsbevoegdheid over een groot aantal mensen is verdeeld 3/ waarom decentraliseren ? arbeidsverdeling versus coördinatie (centralisatie : de methode om de besluitvorming in de organisatie te coördineren) inleiding opm 1) alle beslissingen kunnen niet door 1 persoon.liaisonposities : om de strategische top aan andere delen van de organisatie te verbinden . moeilijk over te brengen info) → info kan wel naar 1 centrum overgebracht worden. maar wordt daar niet begrepen → soms ontbreekt de capaciteit om alle info te verwerken opm ‘information overload’ : hoe meer info de hersenen proberen te ontvangen.managementfuncties 4/ concept centralisatie / decentralisatie centralisatie en decentralisatie mogen niet als absolute grootheden gezien worden. maar eerder als 2 uiteinden van een continuüm 5/ drie betekenissen van de term decentralisatie 1) verticale decentralisatie → het delegeren van formele macht naar lagere regionen van het lijngezag → macht berust bij de hoogste functionaris in de strategische top 62 .taakgroepen : om managers samen te brengen met middellijnmanagers en hoger stafpersoneel .

keuze maken .meer mensen bij de stappen betrekken .besluitvormingsproces : het meest gecentraliseerd .de beslisser : .geen autorisatie nodig .beheersing van alle stappen : .© David Verelst (keuze : macht behouden of delen met anderen) 2) horizontale decentralisatie → delegatie buiten de hiërarchische keten van niet-formele macht naar niet lijntaken → de mate waarin niet-managers besluitvormingsprocessen (van informele aard) beheersen 3) ‘decentralisatie’ → fysieke verdeling van diensten (geografische ligging of locatie) → geen goede definitie reden 1.zelf besluit uitvoeren .verliest enige macht aan de mensen op zijn 63 macht ↓ : macht = min : eigen .besluitvormingsproces : meer gedecentraliseerd .zelf analyseren van info .eigen info verzamelen . ipv gedecentraliseerd wordt de term verspreid gebruikt 4) opm : formele macht → het nemen van beslissingen selectief parallel wordt 6/ selectieve  parallelle decentralisatie bevoegdheid tot het nemen van verschillende soorten beslissingen berust op verschillende plaatsen in de organisatie bevoegdheid tot het nemen van veel verschillende soorten beslissingen naar dezelfde plek gedelegeerd 7/ controle over het besluitvormingsproces : Paterson (Figuur 5-1) informatie : verzamelen over wat gedaan kan worden + zonder commentaar doorgeven aan de beslisser advies : informatie verwerken zodat advies uitgebracht kan worden aan de beslisser wat er gedaan moet worden keuze : maken (of bepalen wat men van plan is te doen) autorisatie : elders autoriseren wat men van plan is te doen uitvoering : uitvoeren wat besloten is te doen 1) 2) 3) 4) 5) macht van een individu wordt bepaald door zijn controle over deze stappen → macht = max : . ipv gecentraliseerd wordt de term geconcentreerd gebruikt 2.besluitvormingsproces : het meest gedecentraliseerd .alleen bevoegd om een keuze te maken .

rijkswacht .meten van kijkcijfers .stiptheidsactie .autorisatie : .HHA : prof evalueren : opstellers hebben macht . want die bereid de beslissing voor) .informatie : mensen hebben invloed. marketing 3.uitvoering : uitvoerders hebben ook macht : .keuze : . R & D Figuur 5-2 besluit er bestaat een logisch verband tussen selectieve verticale decentralisatie en werkconstellaties gegroepeerd op functionele basis 64 .parlement .parket (kan seponeren) definitie gezagslijn. financiën 2. produktie 2.Raad van Beheer .© David Verelst niveau die de info verzamelen en hem adviseren.HHA : Carijn . 1/ het delegeren van beslissingsbevoegdheid naar lagere niveaus in de van de strategische top naar de middellijn opm nadruk : formele macht (keuzes maken + autoriseren)  informele macht (adviseren + uitvoeren) 2/ selectieve decentralisatie (verticale) = beslissingsmacht over verschillende zaken gaan naar verschillende plaatsen in de organisatie 1) Dale en Khandwalla : bedrijven vertonen de neiging bevoegdheden voor beslissingen over produktie en marketing naar lagere niveaus te delegeren dan bevoegdheden voor beslissingen over financiële en juridische zaken Lawrence en Lorsch : macht over een beslissingsproces berust meestal bij dat niveau waar de benodigde info het best verzameld kan worden deze onderzoeksresultaten beschrijven de organisatie als een systeem van werkconstellaties nl elke constellatie komt voor op dat niveau van de hiërarchie waar de info over de beslissingen van een bepaalde bedrijfsfunctie het meest effectief bijeengebracht kan worden 4 werkconstellaties in ons logo : 1. aan degenen boven hem die de keuze autoriseren en aan degenen onder hem die de keuze uitvoeren → vbn : .koning .opstellen kredietdossiers (persoon met macht.advies : personen die alternatieven formuleren : minist. kabinetten . macht : .

horizontale centralisatie ipv verticale decentralisering besluit de organisatie die selectief gedecentraliseerd is in de verticale richting zal haar besluitvorming grotendeels dmv wederzijdse aanpassing coördineren (praktijk : verbindingsmiddelen) 3/ parallelle decentralisatie (verticale) = veel soorten dezelfde beslissingen gaan naar gelijkaardige plaatsen in de organisatie 1) geen samenhang : de bevoegdheid tot de verschillende functionele beslissingen is geconcentreerd in 1 bepaald niveau van de hiërarchie (binnen de marktgerichte eenheden) 2) gedivisionaliseerde structuur : ieder eenheid of divisie : .macht van de constellaties over de besluitvorming gaat naar de technostructuur .iedere markteenheid een bijdrage levert aan de doelen die door de strategische top belangrijk geacht worden hoe 3 coördinatiemechanismen : a) direct toezicht b) standaardisatie van de vaardigheden c) standaardisatie van de output a) direct toezicht te veel : doel van centralisatie → eenheid wordt geleid door de strategische top ipv door de eigen manager 65 .door de beslissingen van iedere werkconstellatie te laten autoriseren (coördineren) door de managers van de strategische top .© David Verelst 2) belangrijke afhankelijkheidsrelaties op elkaar afstemmen : coördinatie + controle : direct toezicht : .te veel direct toezicht : centralisatie van de besluitvormingsprocessen ( voordelen van selectieve decentralisatie gaan verloren) stand. diensten of geografische gebieden parallelle verticale decentralisatie is de enige manier om marktgerichte eenheden de macht te geven die zij nodig hebben om quasi-autonoom te opereren 3) strategische top : gedrag van de markteenheden controleren zonder hun autonomie te zeer aan te tasten reden belangrijk : zorgen dat .de autonomie goed gebruikt wordt . van werkprocessen en output te veel : .krijgt de bevoegdheid om alle beslissingen te nemen die gevolgen hebben voor de eigen produkten.tot op zekere hoogte .wordt van de andere losgekoppeld .

Paribas : geen enkel kredietdossier door kantoordirecteur. alles naar Brussel reden Franse cultuur : alles graag centraliseren .100 mio : 2 zeteldirecteuren : 4 ogenprincipe → > 100 mio : kredietdienst in Brussel => verticaal en parallel decentralisatie. van vaardigheden het gedrag van de manager van de markteenheid sturen via training en indoctrinatie → manager zorgvuldig indoctrineren + nadien vrijheid geven (eenheid zelfstandig runnen) c) stand. potlood → verticaal en parallel .meestal wordt dit coördinatiemechanisme gebruikt → eenheden krijgen prestatienormen opgelegd en zolang zij daaraan voldoen behouden ze hun autonomie 4) opm : divisionalisatie leidt niet tot decentralisatie reden .GB : zeteldirecteur : 150 mio : 1 dag per week in Brussel en 4 dagen in A’pen → verticaal en parallel : meer gedecentraliseerd dan KB (4 dagen Brussel en 1 dag A’pen) .Fort : elke arbeider per jaar : 1000 BEF om te besteden aan prullen vb. maar dat zijn ze niet verplicht .divisionalisatie is een beperkte vorm van verticale decentralisatie → de managers kunnen hun bevoegdheden delegeren naar lagere niveaus of naar stafspecialisten.slechts een klein aantal mensen (de managers van de markteenheden in de middellijn.© David Verelst b) stand. van de output .Bank van Breda : vanaf 20 mio : beslissing door directiecomité → erg gecentraliseerd . vlak bij de top) krijgt uitgebreide beslissingsbevoegdheid .personeel van een bedrijf : 3000 BEF krijgen om klachten zelf op te lossen → verticaal en parallel 4/ vbn 66 .elke kantoordirecteur mag beslissen over kredietdossiers tot 5 000 000 → zeteldirecteur tot 50 mio → onderdirecteur tot 20 mio → 4 dagen per week in Brussel : invloed op het gedrag .gedrag van de manager bewaken + nagaan of hij niet buiten zijn boekje gaat (systeem voor controle van de resultaten) .KB : . maar is afgenomen in ’95 : kantoordirecteur mag beslissen over max 1 mio .

hoe meer macht de analisten hebben 67 . analisten) 2/ hoe meer de organisatie steunt op systemen van standaardisatie.10 Inspraak buiten de hiërarchie (horizontale decentr. macht delegeren naar de analisten 1/ wanneer een organisatie voor de coördinatie vooral gebruikt maakt van systemen voor standaardisatie (enige macht van de lijnmanagers gaat naar de ontwerpers van deze systemen .het nemen van beslissingen . in het algemeen op grond van zijn functie die hij bekleedt 2) de macht verschuift naar een paar analisten in de technostructuur.) definitie 1/ bij de overdracht van de macht van de lijnstructuur : informele macht : . op grond van de invloed die hun systemen van standaardisatie hebben op de besluiten van anderen 3) de macht verschuift naar de experts.© David Verelst 2.controle over het verzamelen van informatie .het geven van adviezen aan de lijnmanagers . bij de operators die het recht hebben de managers van de strategische top te kiezen) 3/ continuüm van 4 stadia 1) macht berust bij 1 individu. op grond van het feit dat iedereen deel uitmaakt van de organisatie 1.autorisatie 2/ formele macht : kan ook elders liggen (vb. één persoon met alle macht 2. op grond van hun kennis (analisten en specialisten van de ondersteunende diensten of operators als dat professionals zijn) 4) de macht gaat naar alle werknemers.het uitvoeren van hun keuzen  .

bureaucratieën die stand.bureaucratieën die stand.degenen met gestandaardiseerd werk (operator kan niet langer zijn eigen werkproces kiezen) . van de werkprocessen gebruiken (om het werk van de ongeschoolde operators te coördineren) → gecentraliseerd .de vele operators . van vaardigheden : werknemers : training + indoctrinatie voordat ze beginnen te werken 5) wederzijdse aanpassing : werknemers : volledig vrij om hun eigen coördinatie te verzorgen dmv onderlinge aanpassing reden standaardisatie + direct toezicht ontbreken 68 . maar ook in horizontale richting 5/ bureaucratieën zijn niet altijd gecentraliseerd Figuur 5-3 : coördinatiemechanismen vormen een continuüm vbn . vooral in de verticale richting. van de output : werknemers : nog meer vrijheid reden hun werkproces kiezen 4) stand. van de vaardigheden gebruiken (om het werk van professionele operators te coördineren) → relatief gedecentraliseerd algemeen 1) streng direct toezicht : organisatie is gecentraliseerd  werknormen vervangen direct toezicht : gedecentraliseerd 2) stand.© David Verelst 3/ wie .anderen van wie het gedrag en de output gestandaardiseerd wordt 2) deze beperkte horizontale decentralisatie centraliseert de organisatie in verticale richting reden macht van de lagere lijnmanagers daalt in verhouding tot die van de hogere organisaties zijn tamelijk gecentraliseerd. van de werkprocessen : werknemers : meer autonomie (nog niet veel vrijheid) reden hij weet wat hij wel en niet kan doen 3) stand.manager (macht verliezen om de output van zijn eenheid te bepalen) 4/ besluit 1) macht gedelegeerd naar de analisten is een beperkte vorm van horizontale decentralisatie reden slechts een paar niet-managers (ontwerpers van de technische systemen) krijgen enige informele macht maar ten koste van .

normen door de eigen technostructuur opgelegd .en stafmanagers delen de beslissingsbevoegdheid in taakgroepen en vaste commissies .adviezen geven . maar niet over andere .selectieve decentralisatie in horizontale richting. maar ongeschoold .hoe professioneler een organisatie.operators (professionals) zijn de deskundigen .horizontaal + verticaal gedecentraliseerd reden . gecentraliseerde bureaucratie . macht delegeren naar de experts 1/ experts : . onderaan de hiërarchie van niet-managers . waarbij de experts bevoegd zijn over bepaalde zaken te beslissen.het onderscheid tussen lijn en staf (tussen de formele bevoegdheid om te kiezen enerzijds en de expertise om advies te brengen anderzijds) wordt steeds kunstmatiger. wanneer de organisatie specialistische kennis nodig heeft (omdat bepaalde beslissingen uiterst technisch van aard zijn) 2) macht die versmolten is met het formele gezag .normen van buitenaf opgelegd door de beroepsverenigingen : .Figuur 5-2 : selectieve decentralisatie is zowel horizontaal als verticaal 3) macht bij de operators .hen later bepaalde regels opleggen om hun gedrag in vaste banen te leiden .professionals hebben een grote mate van zelfstandigheid in 69 .bepaalde experts krijgen een grote informele macht.organisatie decentraliseert in beide richtingen : macht berust in de uitvoerende kern.minst horizontaal gedecentraliseerd type : formele macht blijft bij de hiërarchie van lijnmanagers berusten .© David Verelst 3.die de operators trainen en opleiden .uitvoerende kern : professionals . hoe gedecentraliseerder de structuur in beide richtingen opm : 2 soorten bureaucratie 1. gedecentraliseerde bureaucratie .horizontaal + verticaal relatief gecentraliseerd reden beslissingsbevoegdheid is grotendeels in handen van de hogere managers + het kleinere aantal analisten dat het gedrag van alle werknemers formaliseert 2.uitvoerende werk is gespecialiseerd. naarmate expertise belangrijker wordt → uiteindelijk : geen onderscheid : lijn.actief deelnemen aan de besluitvorming 2/ 3 soorten macht van experts 1) informele macht die toegevoegd wordt aan een traditionele gezagsstructuur .

Azië en het Midden-Oosten conclusie 1) participatie is in veel gevallen door de bedrijfstop ingesteld als een symbolische oplossing voor ideologische tegenstellingen 2) voor een groot deel is de aantrekkingskracht van participatie toe te schrijven aan de samenhang met socialistische en ‘human relations’ theorieën 3) in praktijk heeft participatie slechts in een enkel geval succes en dan nog voornamelijk op het gebied van personeelswerk en sociale zorg.resultaat : geperverteerde vorm van democratie waarbij : .ander type democratie met soortgelijk effect .door de extreme rigiditeit is zij minder goed in staat haar klanten te bedienen of de hogere behoeften van de werknemers te vervullen 6/ opm : participerend management (VS) stelling 1: participatie heeft een hogere productiviteit tot gevolg stelling 2 : in een ‘democratische’ samenleving hebben werknemers het recht om te participeren in de organisaties waar zij in dienst zijn → discussie → Fiedler (1966) : participatie is niet noodzakelijkerwijs gecorreleerd aan voldoening in het 70 . van vaardigheden macht berust bij de operators 4.© David Verelst hun werk nodig . bestaan ook nog speciale regels die de werknemers beschermen .coördinatiemechanisme : stand.de organisatie wordt bureaucratischer en gecentraliseerder dan tevoren . maar op lidmaatschap 2/ organisatie is democratisch wanneer iedereen in gelijke mate deelneemt aan de besluitvorming opm volledig democratische organisatie : alles bepalen dmv stemming of consensus 3/ Strauss en Rosenberg : overzicht van participatieve democratisering in 8 landen in Europa. maar niet zozeer in de produktie 4/ paradoxaal lijkt democratie de organisatie zowel verticaal als horizontaal te centraliseren 5/ Crozier : . macht delegeren naar alle werknemers 1/ decentralisatie is volledig wanneer de macht niet op positie of kennis is gebaseerd.structuur is dubbel bureaucratisch → dubbel gecentraliseerd reden naast de gewone regels om het werk te coördineren.

beter voor het moreel .wel verdeling van de macht .zijn het meest vervreemd . in de eerste stadia van het werk 2) horizontaal gedecentraliseerde (de democratische) : .minste macht in de besluitvorming .macht hangt samen met kennis.de lijnmanager de formele macht heeft . nl.5 proefpersonen werden in een netwerk van min of meer beperkte communicatiekanalen geplaatst en moesten eenvoudige taken uitvoeren .pogingen om de macht democratischer te verdelen zijn hier het meest gefaald .soms weinig stabiel .11 Decentralisatie 2.andere organisaties : dichter in de buurt van het democratische ideaal : organisaties met professionele operators : .hij ervoor kiest die macht te delen met zijn ondergeschikten 7/ onderzoek van sociaal-psychologen : communicatienetwerken . maar niet gelijk verdeeld beste : een meritocratie een geen democratie bereiken in organisaties (uitzondering vrijwilligersorganisaties) + alleen wanneer dat nodig is voor professionele taken 2.alle experimenten zijn in organisaties met eenvoudige.1 Vijf vormen van decentralisatie Figuur 5-4 deel deel van de organisatie Type A verticale en horizontale centralisatie 71 5 typen decentralisatie opm : gearceerde gedeelte : speciale beslissingsbevoegdheid in een bepaald .11. die door de hele organisatie heen verspreid is.resultaat : 1) de hiërarchische netwerken organiseerden zich sneller en maakten minder fouten 2) leden aan de periferie hadden minder voldoening in hun werk dan de mensen in het centrum 3) open netwerk vormden zelf hiërarchieën (in 17 van de 20 gevallen) 8/ algemeen besluit 1) gecentraliseerde organisatie is efficiënter onder bepaalde omstandigheden.onderzoek : +/. paradox : democratisering leidt tot centralisatie) 3) .keert tenslotte terug tot een hiërarchischer (en meer gedecentraliseerde) structuur om de taken uit te voeren) (cfr. ongeschoolde routinetaken uitgevoerd : werknemers : .© David Verelst werk of productiviteit (dit is afhankelijk van de werksituatie) → participerend management kan nauwelijks democratisch genoemd worden reden het is gebaseerd op het feit dat : .

van de werkprocessen gevolg direct toezicht ↓ 4/ beperkte horizontale decentralisatie : analisten kunnen enige formele macht krijgen dankzij hun rol bij de formalisatie van gedrag (vooral van operators) 5/ beperkte horizontale decentralisatie : reden .Microsoft .de formele + informele macht .alle belangrijke besluiten zelf nemen + uitvoering coördineren dmv direct toezicht (anderen voeren uit) Type B beperkte horizontale decentralisatie (selectief) 1/ machineorganisatie 2/ bureaucratische organisatie met ongeschoold werk 3/ structuur is verticaal gecentraliseerd : formele macht is geconcentreerd in de hogere regionen van de lijnhiërarchie (in het bijzonder de strat. maar in praktijk toch ook al veel beslissingen door de technostructuur beperkte verticale decentralisatie (parallel) 1/ divisiestructuur 2/ organisatie is in markteenheden of divisies verdeeld 3/ aan de betreffende managers wordt een behoorlijke formele bevoegdheid gedelegeerd om beslissingen over hun markten te nemen 4/ verticale decentralisatie is beperkt reden bevoegdheid wordt niet naar de lagere niveaus van de hiërarchie gedelegeerd 5/ horizontale centralisatie reden divisiemanagers hoeven hun macht niet te delen met stafpersoneel of operators 6/ planners op hoog niveau behouden ook enige macht reden gedrag van de divisies wordt gecoördineerd door stand.weinig analisten in verhouding tot de andere niet-managers . afhankelijk van het al dan niet technische karakter van de beslissingen de experts geven alleen advies aan de lijnmanagers (bij beslissingen) 72 .op het eind van het jaar : profit en loss bekijken → bepalend voor het loon Type C Type D selectieve verticale en horizontale decentralisatie 1/ innovatieve organisatie = adhocratie 2/ verticaal : bevoegdheid voor verschillende soorten beslissingen wordt gedelegeerd naar werkconstellaties op meerdere niveaus in de hiërarchie 3/ horizontaal : constellaties maken selectief gebruik van de stafexperts. door in de technostructuur ontworpen systemen voor controle en prestaties 7/ vbn . van de output. top) reden coördinatiemechanisme : stand.kerk : alle bisschoppen zelfde bevoegdheden . top) .© David Verelst 1/ ondernemersorganisatie 2/ de beslissingsbevoegdheid is voornamelijk in handen van 1 persoon : de topman van het bedrijf (strat.acties van analisten verminderen de macht van de andere nietmanagers (vooral van de operators) 6/ horizontale decentralisatie : selectief reden de analisten zijn alleen betrokken bij beslissingen die te maken hebben met formalisatie 7/ dus nog veel beslissingen aan de top.

training en indoctrinatie → type E : decentralisatie in beide richtingen expertise wordt ontwikkeld in het niveau onder de middellijn centralisatie in beide richtingen : specialisatie van ongeschoold werk decentralisatie in beide richtingen : specialisatie van geschoold of professioneel werk 3. Decentralisatie en de andere ontwerpparameters 1.Greenpeace 2.11.© David Verelst de experts werken samen met de managers in teams en taakgroepen (soms : volledige zeggenschap over de beslissingen) 4/ coördinatiemechanisme : wederzijdse aanpassing 5/ projectgroepen stuurgroepen adviesgroepen 6/ moeilijk onderscheid tussen staf en lijn.2. van vaardigheden en kennis 6/ vbn : .Alcatel België .haalt formele macht weg bij de operators en de managers die hen superviseren . formalisatie van gedrag → type A : centralisatie in beide richtingen .partners in een bedrijfsrevisorenkantoor doen beneden alles : ze hebben alle macht en beslissen meestal in college → bovenaan : weinig volk . marktgerichte  functionele groepen marktgericht → type C : beperkte verticale decentralisatie van parallelle aard veel macht bij de managers van de markteenheden functioneel → type B : bureaucratisch en tamelijk gecentraliseerd in beide richtingen 73 .legt deze macht aan de top van de lijnhiërarchie en in de technostructuur 2.faculteiten : professoren (uitvoerders) : onderaan : veel macht dekaan : bovenaan : weinig macht Type F macht zit overal : iedereen heeft macht 1/ = zendingsorganisatie = missionaire organisatie 2/ vbn : . want beslissingen gebeuren voortdurend in groep 7/ vbn : .reclamebureau : voortdurend onderlinge aanpassing Type E verticale en horizontale decentralisatie 1/ professionele organisatie 2/ uitvoerende kern bestaat uit professionals 3/ verticaal : beslissingsbevoegdheid is grotendeels in de uitvoerende kern geconcentreerd (onderaan de hiërarchie) 4/ horizontaal : macht is in handen van een groot aantal niet-managers : de operators 5/ coördinatiemechanisme : stand.

11.© David Verelst type D : organisch (wederzijdse aanpassing) en selectief gedecentraliseerd in beide richtingen opm type A en type E zijn vaak functioneel besluit een functionele structuur is mogelijk bij vrijwel elke mate van decentralisatie in welke richting dan ook 4.macht naar de uitvoerende kern meestal klassieke gezagspatronen : formele macht in eerste instantie bij de topman (bovenaan de hiërarchie) maar er kan een neiging bestaan om meer macht dan nodig is in de strat. top . de ondersteunende staf en de uitvoerende kern worden bij het machtsysteem betrokken . top te handhaven 2/ horizontale decentralisatie algemeen technostructuur.marktgerichte eenheden zijn aanwezig (type C : beperkte verticale decentralisatie) vb kleine eenheden .streng toezicht (type A : centralisatie) . soms parallel) . controle van de prestaties → type C : beperkte verticale decentralisatie systemen voor controle van de resultaten worden primair gebruikt om quasi-autonome markteenheden te controleren 6. Decentralisatie per onderdeel van de organisatie 1/ verticale decentralisatie algemeen alleen de gezagslijn (strat.macht naar de laagste regionen van de middellijn . maar enige macht moet uit handen gegeven worden aan de stafplanners 7. grootte van eenheden (‘span of control’) te veel andere factoren spelen een rol vb grote eenheden .training en indoctrinatie spelen een belangrijke rol (type E : gedecentraliseerd in beide richtingen) .macht bij de strat.uitgebreid gebruik maken van gedragsformalisatie (type B : centralisatie in beide richtingen) . autonome teams (type D : selectieve decentralisatie) 5.te verwaarlozen  zeer invloedrijke stafgroepen 74 verschillende machtsverdelingen . top en de middellijn) allerlei patronen .3. verbindingsmiddelen → type D : selectieve decentralisatie verbindingsmiddelen worden vooral gebruikt om het werk te coördineren binnen en tussen de selectief gedecentraliseerde werkconstellaties 2.macht gedelegeerd naar meerdere niveaus in de middellijn (soms selectief. actieplanning → type B : beperkte horizontale decentralisatie strategische top krijgt de controle over belangrijke beslissingen van de organisatie.aanwezigheid van kleine.

nl horizontale + verticale decentralisatie stand.© David Verelst . van output gebruik van planning.en controlesystemen wederzijdse aanpassing gebruik van verbindingsmiddelen II fundamentele verbanden tussen de ontwerpparameters sommigen sluiten elkaar uit vb. van werkprocessen wordt bereikt via formalisatie van gedrag stand van vaardigheden via programma’s voor training en indoctrinatie stand.wordt sterk beïnvloed door het ontwerp van het besluitvormingssysteem.12 Algemeen besluit I direct toezicht .zwakke  overheersende uitvoerende kern ontlenen hun macht aan hun expertise → taken uitvoeren gebaseerd op complexe kennis en vaardigheden opm : hoge mate van decentralisatie : binnen de technocratische eenheden en de ondersteunende eenheden op hoger niveau + werk heeft in essentie een professioneel karakter 2. nl groepering tot eenheden . organisatie kan vertrouwen op de vroeger training en opleiding van hun operators of zij kan gedrag formaliseren door voorschriften en regels op op het werk zelf (zelden beide tegelijk) anderen worden in combinatie toegepast 75 .wordt bewerkstelligd via het ontwerp van de superstructuur.

4 groepen : 1) leeftijd (bestaansduur) en omvang 2) technische werksystemen ( in de uitvoerende kern) 3) de omgeving (stabiliteit.de onderlinge verbanden tussen ontwerpparameters .1974) → effectiviteit is afhankelijk van : .of consistent en geïntegreerd gebruik van verschillende parameters 2) conclusie : effectiviteit van structuren congruentiehypothese een effectieve structuur vereist dat situationele factoren en ontwerpparameters nauw op elkaar afgestemd zijn configuratiehypothese een effectieve structuur vereist interne consistentie tussen de ontwerp76 .omstandigheden van organisaties die samengaan met het gebruik van bepaalde ontwerpparameters . relatie tussen structuur en prestaties bestuderen → effectiviteit verklaren op grond van het feit dat bepaalde ontwerpparameters afgestemd zijn op 1 of andere situationele factor 2.© David Verelst vb. Khandwall (1970. complexiteit. . vijandigheid) 4) machtsrelaties en cultuur 2/ twee visies op effectiviteit van organisaties 1) 2 soorten onderzoeken 1.systemen voor controle van prestaties samen met marktgericht groepering. diversiteit.1973. maar de clustering of configuratie van een groot aantal van deze ontwerpparameters is van belang bij de structurering van organisaties Hoofdstuk 3: Empirische onderzoek over situatiegebondenheid → innovatie van deze eeuw → er bestaan verschillende soorten ideale organisaties afhankelijk van de situatie → begin van de eeuw : ideale organisatie wordt beschreven door Fayol Weber (bureaucratie) 1) Inleiding (het ontwerp afstemmen op de situatie) 1/ situationele of contingentiefactoren . verbindingsmiddelen in een organische structuur III niet zozeer de relaties tussen 2 parameters.

planning. maar als een opeenvolgende serie van duidelijke overgangen tussen ‘ontwikkelingsstadia’ H 1 : hoe ouder de organisatie. groepering van eenheden) .doorzichtelijkheid van het werk (invloed op specialisatie en decentralisatie) . dus ontwerpparameters gedragsformalisatie. wordt het werk steeds voorspelbaarder (geheugen) en dus gemakkelijk te formaliseren 3/ jonge organisaties moeten hun weg nog zoeken.ontwerpparameters : afhankelijk (nog te bepalen.snelheid waarmee de organisatie moet reageren op haar omgeving (invloed op decentralisatie. gebruik van verbindingsmiddelen) . dan Y …) opm  configuraties zijn systemen : geen enkel onderdeel is onafhankelijk of gegeven.en controlesystemen.voorspelbaarheid van het werk (invloed op standaardisatie.situationele factoren : onafhankelijk (geg. training en indoctrinatie) . ze hebben nog geen ervaring om reacties te 77 .© David Verelst parameters hypothesen zijn niet met elkaar in tegenspraak zolang de belangrijkste situationele factoren van een organisatie geen ontwerpparameters vereisen die elkaar uitsluiten opm : wel in tegenspraak : dan consistente interne structuur prefereren boven afstemming op de situatie uitgebreide configuratiehypothese (combinatie 2 hypothesen) bij een effectieve structuur is consistentie tussen de ontwerpparameters en de contingentiefactoren noodzakelijk 3/ bespreking relaties tussen ontwerp en situatie .de diversiteit van het werk (invloed op de basis voor groepering van eenheden. Als X …) . hoe sterker geformaliseerd het gedrag 1/ X = leeftijd Y = gedragsformalisatie 2/ als de organisatie ouder wordt. maar juist geïntegreerd met alle onderdelen (en dus daarvan afhankelijk) .intermediërende variabelen : 1) de situationele factoren beïnvloeden de ontwerpparameters via deze variabelen 2) ze hebben te maken met het werk dat gedaan wordt in de organisatie 3) vbn . gedragsformalisatie.ceteris paribus alle omstandigheden gelden ceteris paribus (al de rest gelijk blijvend) 3. gedragsformalisatie.1 Bestaansduur en omvang inleiding 1/ hypothesen : 2 over bestaansduur 3 over de omvang 2/ leeftijd en groei worden niet beschouwd als een lineair verlopende ontwikkeling.

© David Verelst bepalen of te formaliseren 4/ nadeel : na een tijd kan er overformalisatie optreden (geen verbetering meer) 5/ vbn
- prof die al jaren lesgeeft : studenten kunnen college woord voor woord volgen in de aantekeningen van ouderejaars - Bayer : sinds ’91 : vestiging in Antwerpen : eerste persoon ging op pensioen : cadeau werd gezocht → voor alle volgenden valt men hierop terug - secretaresse voor de 1ste keer zwanger worden : welk cadeau ? - Absoc Annual Conference : organisatie ? - 225 reglementen voor het openen van een café - overformalisatie : schildwacht bij een bank in het park in Parijs : - was daar gezet toen hofdame haar jurk vernield had met pas geverfde bank - men was ondertussen vergeten waarom, maar hij stond er al een eeuw

H 2 : de structuur weerspiegelt het tijdperk waarin de bedrijfstak ontstaan is 1/ Arthur Stinchcombe (1965) : relaties tussen leeftijd van de bedrijfstak en taakspecialisatie + gebruik van geschoolde professionals in stafposities 2/ 4 verschillende tijdperken (Stinchcombe) : organisaties uit pre-industriële tijdperk - boerderijen, bouwbedrijven, winkels, … - sterk afhankelijk van familieleden die in het bedrijf werken - structuur vertoont ambachtelijke kenmerken begin van de 19de eeuw - bedrijven uit de textielindustrie, … - geen onbetaalde familieleden in dienst - veel administratief personeel - bureaucratie daaropvolgende tijdperk - spoorwegen, kolenmijnen,… - professionele managers in plaats van eigenaarsmanagers - 2de fase in de ‘bureaucratisering van de bedrijfstak’ volgende tijdperk - auto’s, chemicaliën, electrische apparatuur,… - onderscheiden zich door de omvang van hun stafafdelingen - professionals in de bestuurlijke structuur H 3 : hoe groter de organisatie, hoe uitgebreider de structuur dwz hoe gespecialiseerder de taken, hoe gedifferentieerder de eenheden, hoe meer ontwikkeld de bestuurlijke component

1/ een grotere omvang leidt tot : - grotere homogeniteit van het werk binnen eenheden - grotere diversiteit van het werk tussen eenheden gevolg meer nadruk op coördinatie dus een uitgebreidere bestuurlijke component met scherpere arbeidsverdeling 2/ vbn
- groeiende massaproduktiebedrijf : ontwikkelt - eerst de basisfuncties van produktie, marketing,…. - vervolgens wordt de bestuurlijke hiërarchie uitgebreid, met name de technostructuur 78

© David Verelst
- later gaat het bedrijf over tot verticale integratie (een aantal activiteiten van klanten en leveranciers worden overgenomen ) zodat de structuur langs functionele lijnen verder gedifferentieerd wordt - tenslotte gaat het bedrijf diversifiëren (er komen nieuwe produktlijnen) en de markten geografisch uitbreiden, eerst de thuismarkten, later de internationale → deze laatste veranderingen maken het noodzakelijk de structuur verder te differentiëren, maar ditmaal langs marktlijnen → uiteindelijk wordt een marktgroepering (naar produkt of geografisch gebied of beide) boven de traditionele functionele structuur geplaatst - Amerika : eeuwwisseling : doorsneebedrijf was klein, functioneel gestructureerd en had vrijwel geen bestuurlijke hiërarchie tegenwoordig : industrie wordt gedomineerd door de gigantische corporaties met divisies en zeer uitgebreide structuren (er ontstaan hele conglomeraten die hun structuur steeds verder uitbreiden in de loop van de tijd) → de krachten van economische en technologische veranderingen hebben nieuwe bedrijfstakken opgeleverd met nieuwe structuren en steeds grotere organisaties (structuren worden steeds ingewikkelder)

H 4 : hoe groter de organisatie, hoe groter de eenheden gemiddeld zullen zijn 1/ groeiende organisaties eisen van hun managers dat zij steeds meer werknemers superviseren nl werk van de manager kan gedeeltelijk geïnstitutionaliseerd worden, waardoor zijn taak minder zwaar wordt en hij toezicht kan houden op meer mensen geïnstitutionaliseerd = vervangen worden door technocratische systemen voor gedragsformalisatie of planning van activiteiten reden relatie tussen omvang en specialisatie : - als posities in de organisatie maar gespecialiseerd worden en de eenheden meer gedifferentieerd, worden zij eenvoudiger te managen - werk van dezelfde soort specialisten is ook gemakkelijk te standaardiseren 2/ vbn
- toezicht op - 20 operators die allemaal rode sweatshirts naaien - 20 managers die de leiding hebben over identieke supermarkten is heel wat simpeler dan het toezicht op - een even groot aantal couturiers die allemaal een verschillende jurk ontwerpen - eenzelfde aantal divisiemanagers met verschillende en vaak elkaar overlappende produktlijnen

uit de les : H3 + H4 : als omvang toeneemt, dan ↑ horizontale taakspecialisering 1/ gevolg specialisatie groepen worden groter : mensen zijn gespecialiseerd → 1 chef per grote groep volstaat gevolg centrifugale tendens : groepen gaan leven op zich leiden → differentiatie van de eenheid opl centrifugale spanningen omzetten in centripetale krachten = middelpuntzoekend hoe brugfuncties introduceren 2/ algemeen omvang ↑ → specialisatie ↑ → groepen worden groter → centrifugale tendens → brugfuncties nodig

79

© David Verelst

3/ vbn
- tuinbedrijf : - begin : 3 personen : iedereen deed / kon alles - nu : specialisatie : - 1 : enkel grond ploegen - 2 : enkel snoeien - 1 : enkel harken - …. - begin : iedereen deed alles - nu : - groep montage chassis - groep die chassis maakt - groep technisch nazicht

- Van Hool :

- structuur NBB / BUBA

grotere specialisatie - KB : communicatie : 50 personeelsleden Bank van Breda : 3 personeelsleden : alles van communicatie - verband motivatie / omvang : - 50 % van de werknemers in kleine organisaties zegt tevreden te zijn met het werk 25 % van de werknemers in grote bedrijven - docenten / studenten aan de kleine universiteiten zijn eerder tevreden op het werk, dan de docenten / studenten van de grote universiteiten reden grotere formalisatie ????

H 5 : hoe groter de organisatie, hoe sterker het gedrag geformaliseerd wordt dwz 1/ hoe meer gedrag zich herhaalt, hoe voorspelbaarder het wordt, hoe sterker de neiging om het te formaliseren

X = omvang Y = gedragsformalisatie 2/ gedrag formaliseren door regels, procedures, functiebeschrijvingen, …. 3/ verband met hypothese 1 : - meeste oude organisaties → groot - meeste kleine organisaties → jong oud + groot = (formalisatie)² klein + jong = weinig formalisatie oud I IV jong klein 4/ vbn groot II III → kwadrant II → kwadrant IV

- KMO’s : slecht 1/3 van de KMO’s overleeft de 1ste generatie - Spanje : 15 % slaagt erin om in de 3de generatie te geraken

Opm : Figuur 6-1 diagram van de relaties tussen grootte en structuur van de organisatie Fases in de ontwikkeling van de structuur 1/ theorie verbanden gaan uit van een zekere continuïteit, een gestage groei waarmee
80

stadium : matrixstructuur .stadium : gedivisionaliseerde structuur . organische structuur .° gezagshiërarchie .weinig ontwikkelde.taken worden gespecialiseerd .2 Technische werksystemen Inleiding 1/ technologie in ruime betekenis : in essentie de kennis waar de organisatie gebruik van maakt → complexiteit 2/ beperktere opvatting van technologie : technische systeem : de instrumenten die in de uitvoerende kern gebruikt worden om input in output om te zetten 81 .opsplitsen in marktgerichte eenheden of divisies die aan de traditionele structuur worden toegevoegd tenslotte .sommige : starten in het ambachtelijk stadium + daarna entrepreneursstadium meestal : direct starten in het entrepreneursstadium onder leiding van een sterke ondernemer die de coördinatie regelt dmv direct toezicht fase : ouder + groter .of groeifase modellen 1) groei : .° technostructuur verdere groei : bureaucratieën diversificeren . voorafgegaan en gevolgd door perioden van betrekkelijke stabiliteit in de ontwerpparameters 3/ William Starbuck (1965) : “metamorfosemodellen” : ontwikkelings.© David Verelst de veranderingen in de structuur gelijke trend houden 2/ praktijk ingrijpende structuurwijzigingen komen vaak sprongsgewijs voor met plotselinge overgangen net als bij een revolutie.wel een proces dat wordt gekenmerkt door abrupte en op zichzelf staande veranderingen in de omstandigheden en de structuur 2) geheel nieuwe methoden om het werk van de organisatie te verdelen en te coördineren 3) evolutie organisatie beginnende organisatie .geen geleidelijk en continu proces .boven divisionalisatie uitstijgen + gedeeltelijke terugkeer naar de organische structuur 3.structuur formaliseren : nieuw stadium : bureaucratische structuur .

de verhouding administratief personeel / produktiepersoneel (salaris versus uurloon) nam toe (van 1 op 1 tot 4 op 1.geen standaardoutput van het bedrijf . de massaproduktiebedrijven hadden een bureaucratische structuur. ook waren zij hoger opgeleid 4.of massaproduktie (van standaardartikelen) . massa. de span of control van de eerste lijn chefs was het grootst in de massaproduktiebedrijven (ongeveer 48.en stukproduktiebedrijven meer organisch gestructureerd waren 2/ Stukproduktie (stukgoederen.werkzaamheden hebben een ad hoc karakter 2) organische structuur 3) coördinatiemechanisme : onderlinge aanpassing van de operators + direct toezicht van de eerste lijn chefs 4) ambachtelijke aard : structuur is opgebouwd rond vaardigheden van produktiewerkers in de uitvoerende kern 5) Figuur 6-2 : .procesproduktie (cyclische of ononderbroken stroom van vloeistoffen) 2) verband tussen systemen en bepaalde tijdperken : . de verhouding managers / niet-managers nam toe (van een gemiddelde van 1 op 23 tot 1 op 16. het aantal managementniveaus in de produktie-afdeling steeg → 1. grote machines) 1) uitvoerende werk kan niet gestandaardiseerd of geformaliseerd worden reden .stukproduktie (naar klantspecificaties) .procesproduktie : verschijnsel uit de 20ste eeuw 3) verbanden tussen produktiesystemen en ontwerpparameters : → overgang van stukproduktie naar massa.en procesproduktie 1/ Algemeen 1) 3 basisproduktiesystemen : . tot 1 op 8). top) . tegenover 13 in procesindustrie en 23 in stukrproduktiebedrijven) 2.stukproduktie : pre-industriële periode .serie.kleine span of control op het 1ste niveau van toezicht (strat.massaproduktie : industriële revolutie .P. de massaproduktiebedrijven hadden naar verhouding het kleinst aantal geschoolde werknemers 3. Follett in 1932) Woodwards onderzoek naar stuk-. tot 9 op 1) 5. prototypes. de span of control van de hoogste bedrijfsfunctionaris werd groter 2.en procesproduktie : 1. de span of control van de middellijn werd kleiner 3.grootste span of control in de middellijn in vergelijking met de 3 vormen 6) weinig behoeft aan een uitgebreide hiërarchie van managers of een technostructuur 3/ Massaproduktie 1) standaardkarakter van systemen : gestandaardiseerde produktie (weinig direct toezicht) 2) geformaliseerd gedrag 3) klassieke bureaucratie 4) Figuur 6-2 : grote span of control voor de eerste lijn chefs 82 . terwijl de proces.© David Verelst 3/ Woodward : 2de vrouw die degelijk werk leverde mbt organisaties (1ste vrouw : M.

nadruk op schriftelijke communicatie .KT planning op de lagere niveaus 7) bedrijven : het meest gesegmenteerd (van de 3vormen) 8) veel vijandigheid en achterdocht : conflicten tussen : 1.© David Verelst 5) volledig ontwikkelde technostructuur om het werk te formaliseren 6) massaproduktiebedrijven voldoen aan alle patronen uit de traditionele literatuur : .en stafgroepen (gezag  expertise) 9) opm : Hunt (1970) stukproduktie procesproduktie probleemoplossende organisaties → stukproduktie : alleen aannemen van uitzonderingen procesproduktie : alleen zorgen maken om uitzonderingen massaproduktie : prestatiegerichte organisaties → minder tegenkomen van uitzonderingen (oplossen mbv formele routines) → veel tijd besteden aan het nog verfijnder afstemmen van hun bureaucratische machines 4/ Procesproduktie 1) de uitvoerende kern ‘overstijgt’ het bureaucratische stadium : . strijd tussen staf en lijn) 6) Figuur 6-2 : kleine span of control van de eerste lijn managers (behoefte aan geschoolde operators in kleine teams) 7) informelere en nauwere relatie tussen operator en supervisor (dan in massaproduktie) 8) meest gebruik van training en indoctrinatie (van de 3 vormen) 9)conclusie .totaal gestandaardiseerd. processen) met .eenheid van leiding .LT planning in de strategische top .span of control op het hoogst niveau van 5-7 . maar dan zonder mensen .KT denken . de technische en sociale systemen van de uitvoerende kern (onoplosbaar) 2.grote mate van actieplanning : .buitenste ring : ontwikkeling (produkten.regels.scherpe scheiding tussen produktontwikkeling en uitvoerende werkzaamheden structuur met 2 onafhankelijke onderdelen : . voorschriften en normen worden in de machines ingebouwd (niet meer in de operators) 2) overwegend organisch 3) geen behoeften aan direct toezicht en standaardisatie door de technocratie 4) leger technische specialisten die het technische systeem moeten ontwerpen en onderhouden managers en technocratische staf die het werk van anderen sturen worden vervangen door ondersteunende diensten bestaande uit professionele ontwerpers die zeggenschap over hun eigen werk hebben 5) vele conflicten (in de massaproduktiebedrijven) verdwijnen (vb.taken : nauwkeurig vastgelegd .een zeer LT visie 83 .binnenste ring : uitvoering met .in de machines ingebouwde controle .strenge scheiding tussen lijn en staf . het KT denken van de lagere managers en de LT visie van de topmanagers 3.vaste faciliteiten . lijn.

geen mensen .call centers : sterk regulerend (computer) .alleen machines reguleren (minder conflicten) H 6 : hoe sterker regulerend het technische systeem. hoe uitgebreider de structuur voor de werkzaamheden van niet-uitvoerende aard dwz hoe groter en hoe professioneler de ondersteunende diensten.nadruk op sociale relaties .doel : conflicten voorkomen door 1.automatiseren .geen mensen 3/ vbn .regulering : dwz . onderhoud machines) . hoe bureaucratischer de structuur van de uitvoerende kern (1) het wordt opgesplitst in eenvoudige.automatisering wijst de organisatie de weg naar een “post-bureaucratische fase” .weinig controle . technische en sociale systemen van elkaar loskoppelen 2. gespecialiseerde taken die de mensen die het gebruiken weinig vrijheid van handelen overlaten 1/ cfr massaproduktiebedrijven (Woodward) 2/ opm : procesproduktiebedrijven (Woodward) : . (1) hoe meer geformaliseerd het uitvoerende werk.uitvoerende kern : bijna volledig gebureaucratiseerd : .organische structuur .lopende band : auto-assemblage (sterk regulerend) .het technische systeem : . maar het hele gedrag voorspelbaar te maken H 7 : hoe geavanceerder (moeilijk te begrijpen) het technische systeem.lunchpauzes . hoe sterker de selectieve decentralisatie (naar die diensten toe).geen controle door regels .strategische top was geneigd tot ‘management by committee’ ipv individuele beslissers .bestuurlijke structuur (waar de mensen werken) : organisch .sociale systeem (vnl buiten de uitvoerende kern) : .in de produktie is het uitvoerend werk volledig gestandaardiseerd (uitz.onderlinge aanpassing tussen de experts 5/ Opmerking massaproduktie en procesproduktie : beiden : reguleren uitvoerend werk maar : procesproduktiebedrijven automatiseren dit dus massaproduktie : een controlementaliteit ontwikkelen die tot allerlei soorten conflicten leidt procesproduktie : .WC-pauzes -… => gaan ook geformaliseerd worden om niet alleen technisch systeem.machines . 84 .formalisering : .alles reguleren . de LT en KT visie van elkaar loskoppelen .© David Verelst .

kleine eenheden positioneren en selectief decentraliseren : groepen krijgen macht → gevaar voor centrifugale kracht (brugfuncties ↑ ) .geavanceerd : high-tech.General Motors : heel team ingenieurs electromechanica nodig om robots te herstellen als er iets fout loopt . is niet altijd goed voor degene die de produktie uitvoert gevolg 1. ook al zijn proffen het daar niet mee eens .wijzigen 2) hen ruime bevoegdheden geven om beslissingen te nemen die te maken hebben met die machines 2/ organisaties met geavanceerd technische systeem : . kost geld) .bron van veel sociale conflicten die zich in de hele organisatie voordoen worden weggenomen .Volvo : 50 ingenieurs om robots te herstellen : passen niet binnen bureaucratische structuur. doordat ze niet kunnen wachten op toestemming .veel ondersteunend personeel . massaproduktiebedrijven raken geobsedeerd door controle 2.kunnen ontwerpen .HHA : informaticadienst : beslissen bv dat Word Perfect afgeschaft wordt.allerlei veranderingen in de bestuurlijke structuur teweegbrengen die een organische structuur bevorderen (veel stafspecialisten die informeel met elkaar communiceren en verbindingsmiddelen voor de coördinatie gebruiken) 85 . de controlementaliteit verspreidt zich ook buiten de uitvoerende kern en beïnvloedt alle niveaus in de hiërarchie (van de eerste lijn tot de strategische top) 3/ automatisering : . ze nemen onmiddellijke beslissingen (elke minuut dat productie stil ligt.in sterke mate gebruik maken van verbindingsmiddelen .meer technische expertise nodig 3/ vbn .© David Verelst hoe meer gebruik wordt gemaakt van verbindingsmiddelen (om het werk van het ondersteunende personeel te coördineren) 1/ als een organisatie complexe machines wil gebruiken.opl : liaisonfuncties H 8 : door automatisering van de uitvoerende kern.spuitwerk : alleen foutjes : manueel .begrijpen .aanschaffen . hebben conflicten op sociaal gebied reden inherente incompatibiliteit van de sociale en technische werksystemen : wat goed is voor de produktie.Volvo : . robot : . wordt een bureaucratische bestuurlijke structuur getransformeerd in een organische structuur 1/ bureaucratie : heel veel gedragsformalisatie of training organisch : direct toezicht of onderlinge afstemming 2/ organisaties met een groot aantal ongeschoolde operators die routinewerk doen. dan moet zij 1) stafspecialisten in dienst nemen die deze machines .sterkere sturing van de activiteiten van de uitvoerende kern .85 % geautomatiseerd : 250 robots .computerrevolutie : ging heel snel : .

heel organisch werken : voortdurend onderlinge afstemming Opmerking de oplossing van de problemen in de onpersoonlijke bureaucratie moeten waarschijnlijk niet gezocht worden in minder sterke regulering van de uitvoerende taken maar in nog sterkere regulering tot aan automatisering toe (automatisering lijkt de traditionele bureaucratisch structuur weer menselijk te maken.de geografische ligging . omstandigheden of invloeden waarbinnen men zich beweegt . partners uit de hele wereld → vb.Janssens : afstoting van de technische productie (= adhocratie) . er werken nog 2 mensen : .wij kunnen zelf overschrijvingen doen thuis ipv bank in de ponskamer .haar “technologie” (de basiskennis waar zij uit put) . lancering raket in Texas : KMI maakte hier ook deel van uit (deel van de virtuele organisatie) → . onderlinge afstemming (heel belangrijk) → nu : toch productie-eenheid gemaakt 5/ opmerking : de virtuele organisatie → samengesteld uit belangstellenden.alles staat van de grond.Concordia Mail : ook volledig automatisch → robots nemen uw boek ( magazijniers) → automatische verpakking. maar afgestoten naar ontwikkelingslanden .het economische.Lekturama : bestellingen : volledig automatisch .alles buiten de organisatie : .70 kamers .3 De omgeving Inleiding 1/ omgeving . factuur → welke werknemers schieten er dan nog over ? : marketing → organisatie krijgt zo de kans om terug organisch te worden : automatisering zorgt dat technisch personeel wegvalt (gedragsformalisatie is niet meer nodig) .productie wordt afgestoten .Gent : Fast Sleep Hotel dat volledig geautomatiseerd is. hangt aan de muur : kuisploeg (uitbesteed) . politieke en meteorologische klimaat -… 2/ vier dimensies 1) stabiliteit 86 .evolutie in de bankwereld : . iets waartoe democratisering niet in staat blijkt te zijn) 3. klanten en concurrenten .geen sleutel.© David Verelst 4/ vbn .contract via Internet .het geheel van dingen.Benetton : geen eigen productie : productie zit bij familieonderneming → plezant om te werken reden adhocratie.veel verrichtingen kunnen we via de terminals doen (KB-matic-selfbanking) .eten komt automatisch uit muur met kaart .geen nachtwaker .Alcatel Bell : technische stupide werk is niet geautomatiseerd. wel kaart .de aard van de produkten.

vbn : .wankele regering . hoe complex die in principe ook mag zijn. nl. de regering en andere groepen buiten de organisatie .onzeker factor van het weer (bij theatervoorstellingen in open lucht) 2/ complexiteit .stabiel : de omgeving van de houtsnijder wiens klanten jaar in jaar uit om dezelfde fraaie sculpturen van dennehout komen vragen .eisen van klanten wat betreft creativiteit .mate van vijandigheid wordt bepaald door : .duidelijk van invloed op de structuur via de intermediërende variabele van de doorzichtelijkheid en begrijpelijkheid van het uit te voeren werk . wordt hier als eenvoudig beschouwd omdat dit type kennis opgesplitst is in begrijpelijke onderdelen (vb.vijandigheid : leger in oorlog 87 .opm : gerationaliseerde kennis. autoindustrie : relatief eenvoudige produktomgeving dankzij het totaal van beschikbare kennis over hun produkten) .de concurrentie . reclamebureau) .gediversificeerd : handelscommissie probeert de verkoop van alle nationale produkten over de hele wereld te stimuleren 4) vijandigheid .snel veranderde technologie (in de elektronica-industrie) .vbn : .geïntegreerd : markt van een ijzermijn die zijn enige produkt aan 1 staalfabriek verkoopt .dynamische omgeving : .vijandige omgevingen zijn ook dynamisch .omgeving van een organisatie kan variëren van gunstig gezind tot vijandigheid .omgeving van een organisatie kan variëren van stabiel tot dynamisch (betekenis: voorspelbaar = veranderlijk = variabel) .de omgeving van een organisatie kan variëren van simpel tot complex (in de betekenis van de “technologie”) . bij de gestage groei van de vraag) .© David Verelst .simpel : omgeving van de vouwdozenfabrikant die voor zijn eenvoudige produkten slechts eenvoudige kennis nodig heeft .de betrekkingen met de vakbonden.produkten die regelmatig vernieuwd moeten worden (bv.gunstig gezind : omgeving van een chirurg met een privé-praktijk die zijn klanten zelf kan kiezen .dynamisch : het politiebureau waar elk moment iets onverwacht kan gebeuren .opm : variabiliteit kan wel voorzien worden (vb.vbn : .duidelijk invloed op de structuur via intermediërende variabele van de diverse werkzaamheden .de markten van een organisatie kunnen variëren van geïntegreerd tot gediversificeerd .onverwachte veranderingen in de vraag van klanten of het aanbod van de concurrentie .van invloed op de structuur. via de intermediërende variabele “reactiesnelheid” .onvoorspelbare wijzigingen in de economische situatie .vbn : .de beschikbare middelen .complex : ruimtevaartorganisatie : scale van de meest geavanceerde wetenschappen om bijzonder complexe output te kunnen produceren 3) diversiteit van de markten .

al zoveel jaren hetzelfde maar door opheffen monopolie : voorspelbaarheid ↓ . direct toezicht of onderlinge aanpassing .dynamische omstandigheden hebben meer invloed op de structuur dan stabiele . Figuur 5-3) 88 .zijn nog altijd bureaucratisch .1850-1950 : perfect voorspelbare omgeving dan vorming alternatieven (auto) . van werkprocessen) vormt een centraliserende kracht  meest organische coördinatiemechanisme (onderlinge aanpassing) heeft een decentraliserend effect 3/ Figuur 6-3 : X-as : de coördinatiemechanismen die tot meer decentralisatie leiden (cfr.de activiteiten daar standaardiseren (regels opstellen. acties plannen) of vaardigheden standaardiseren 2/ zeer stabiele omgeving : de hele organisatie neemt de vorm aan van een beschermd systeem dat de procedures ongestoord van boven tot onder kan standaardiseren 3/ dynamische omgeving : .de toekomstige condities voorspellen .de omgeving op zich is niet belangrijk. doorgronden.een stabiele omgeving zal de andere situationele factoren nauwelijks weerstand bieden (de structuur zal bureaucratisch worden al naar gelang de invloed van die andere factoren) 6/ vbn . hoe gedecentraliseerder de structuur 1/ stabiliteit kan leiden tot bureaucratisering complexiteit leidt tot decentralisatie 2/ sterkst bureaucratiserende coördinatiemechanisme (stand.organische structuur 4/ Lawrence & Lorsch (1966) : onderzoek in ondernemingen 5/ opm dynamische omgevingen leiden tot een organische structuur maar stabiele omgevingen leiden niet tot een bureaucratische structuur reden . snel reageren) .flexibeler.1850 : hebben altijd hetzelfde gedaan tot voor 3 jaar terug .NBB : . minder formeel coördinatiemechanisme nl.NMBS : . hoe organischer de structuur 1/ een stabiele omgeving : de organisatie kan : .nu : onvoorspelbaarheid → Fons Verplaetse : ineens kennen we de gouverneur (uitte zich meer dan vroeger) → ineens meer commissies (projectcommissies) => meer organisch geworden H 10 : hoe complexer de omgeving. diversiteit ervan verwerken. maar het vermogen van de organisatie om daar mee om te gaan (omgeving voorspellen.elke organisatie heeft te maken met een aantal omgevingen H 9 : hoe dynamischer (onvoorspelbaarder) de omgeving.de uitvoerende kern afschermen .Post : gestandaardiseerd werk. werk formaliseren.© David Verelst 3/ opm : .

Figuur 6-3 : direct toezicht : centralisatie en organisch complex + stabiel (III) .organisatie zal bureaucratischer worden . maar dat alleen uitvoert als hij min of meer zeker is van de resultaten H 9 + H 10 : Galbraith eenvoudig + stabiel (I) .individu kan niet langer alle informatie verwerken die nodig is om de beslissingen te nemen .eenvoudig en dynamisch : .complex en stabiel : .Figuur 6-3 : standaardisatie van vaardigheden complex + dynamisch (IV) . van de werkprocessen I machinebureaucratie direct toezicht II ondernemersorganisatie (= KMO) 89 stand.complexe omgeving : . maar toch kunt u niet voorspellen wat de uitkomst zal zijn . van vaardigheden III professionele bureaucratie onderlinge aanpassing IV innovatieve .stabiel : bureaucratische structuur met uitgebreide standaardisatie .wanneer u een paar dobbelstenen gooit. organisch . stafspecialisten.Figuur 6-3 : onderlinge aanpassing : decentralisatie en organisch H 9 + H 10 : Besluit 1/ er bestaan 2 bureaucratische en 2 organische structuren 2/ tabel complex decentralisatie organisatie organisatie eenvoudig centralisatie stand. operators) .dynamisch : organisatie moet flexibel blijven.stabiele omgeving : .eenvoudige omgeving : laten .de chirurg die jaren moet besteden aan het leren van zijn complex werk. begrijpt u precies waar het om gaat.coördinatie door standaardisatie .organisatie zal centraliseren .neiging om belangrijke besluiten door 1 persoon te nemen .kledingfabrikant kent zijn markten en technologieën heel goed.© David Verelst Y-as : coördinatiemechanismen die tot sterke bureaucratisering leiden 4/ vbn .Figuur 6-3 : standaardisatie van werkprocessen : sterke centralisatie binnen een bureaucratische structuur eenvoudig + dynamisch (II) . maar op geen enkele manier kan hij voorspellen welke stijl en kleur het komende seizoen in de mode zullen zijn .decentraliseren : de topmanager moet een groot deel van zijn macht afstaan aan anderen (managers.

kwadrant IV : . student. niet in groep lesgeven.complexer als lager onderwijs .te veel producten . proffen nodig die allemaal een stukje beheersen . april .© David Verelst voorspelbaar (stabiel) bureaucratisch 3/ vbn onvoorspelbaar (dynamisch) organisch .krijgt duizenden manuscripten per jaar : geven er 10 van uit → beslissing = gok . → elk met hun eigen klanten .in chemische bedrijven .bureaucratisch .banken : . arbitrage-afdeling : vroeger weinig bekend .tot voor tiental jaren : 1 beheerder kon vrij eenvoudige taak nog vatten .heeft in de laatste jaren al licentiaten nodig owv de complexiteit .nu : te complex : . : geen moeite om werk te vinden . feb.….elk met hun cliënt.Post : tot voor 5 jaar : minister van de post kon gemakkelijk alle mogelijke problemen behandelen .lager onderwijs in België : .we kunnen nu al voorspellen hoeveel studenten er volgend jaar in 2de kan.kwadrant I : .middelbaar onderwijs : . 1ste lic en 2de lic zullen zitten en hoeveel lokalen we nodig hebben . maar alleen . => ….slecht ec.complex geheel : experts. patiënt. maart.universiteit : werken op zich.wel arbeidsmarktgevoelig : .revisoren zijn gespecialiseerd : .boekenuitgever ( vb.druk : jan.GSM-contracten Alcatel : 90 .veel competitie (prijzen liggen niet meer vast) -… => minder voorspelbare omgeving (complex) vb.-ENT . inspelen op Dutroux-affaire.school : .goede ec.kwadrant III : .E-commerce : hoeveel business er gaat gedaan worden via Internet : prognoses zijn enorm uiteenlopend → niet te voorspellen .Aldi : wil goedkope snoepjes onder ‘house label’ → stappen naar grote onderneming : die doet er 2 jaar over om na te denken of ze willen produceren voor Aldi = mastodont = inflexibel → Napoleon Aartselaar (= KMO) : hebben contract binnengehaald (hebben kunnen inspelen op onvoorspelbaarheid) . X-en  Van Inn : voorspelbaar voor schoolboeken → geschreven door inspecteurs = altijd goed . de aandeelhouders verontrusten . : veel “ “ reden veel afdanken na 6m proef .elk = specialist .in bankbedrijven .1ste kan : geboortencijfers 18 jaar geleden maar onvoorspelbaar door voormiddag-colleges . want zou vb.voorspelbare omgeving : .softwarebedrijf : uiterst onvoorspelbare omgeving . zitten in een faculteit.kwadrant II : .bedrijf kan niet zomaar veranderen van revisor.grote voorspelbaarheid (programma + aantal leerlingen) . Manteau) .revisorenkantoor : .internetbedrjf : merkt dat vele mensen willen surfen zonder vaste abonnementskosten → gaat hier onmiddellijk op inspelen . ….geneesheren-specialisten : ziekenhuis → van buiten uit bekeken vrij voorspelbaar gedrag .vb.

stand. maar de essentiële functie wordt verzorgd door het hoofdkantoor gevolg autonomie van de markteenheden ↓ → onvolledige divisionalisatie 6/ opm : onderscheid tussen diversiteit en complexiteit : . Maar een aluminiumproducent met een omzet van 200 miljoen dollar is misschien gedwongen de functionele structuur te handhaven. hoe sterker zij geneigd zal zijn om zich op te splitsen in marktgerichte eenheden (bij gunstige schaalvoordelen) 1/ verband tussen diversiteit van de markt en de basis voor groepering van eenheden 2/ de organisatie die duidelijk verschillende markten kan onderscheiden (naar produkten of diensten. bakkersbedrijf  aluminiumproducent : Voor een Amerikaans bakkersbedrijf dat in 2 staten opereert met een totale omzet van 2 miljoen dollar.vrij voorspelbaar .maturiteit : hoeveel geboorten volgend jaar behandelen → B : geboorten : meeste kans op vrijdagen  Nederland : elke dag evenveel kans (thuisgeboortes) → B : laatste week van dec : meer baby’s reden fiscaal aftrekbaar (jan) .onvoorspelbaar 4/ opm .ziekenhuis : .veranderingsprocessen : bureaucratieën veranderen zeer traag . van de output als coördinatiemechanisme . team doet enkel banken .de aanwezigheid van een gemeenschappelijk technisch systeem bij divisionalisatie heeft iedere markteenheid een eigen uitvoerende kern nodig (dit is niet mogelijk wanneer de schaalvoordelen het gebruik van 1 technisch systeem voorschrijven) .compleet verkeerd : 1998 : 80 000 000 GSM’s => enorm onvoorspelbare markt .kwadrant II : 1 persoon .een complexe omgeving resulteert in een geïntegreerde markt 7/ vbn : op .© David Verelst .kwadrant II : bv.een essentiële functie die niet gesegmenteerd kan worden de organisatie zal zich nog wel verdelen in marktgerichte eenheden.1992 : voorspellingen GSM-contract tegen ’98 → tegen 1998 : 8 000 000 GSM’s . loont het de moeite om in elke staat een divisie te zetten met een aparte fabriek.divisionele structuur als organisatie .een eenvoudige omgeving kan zeer divers zijn .Am. geografisch gebied of klanten) zal zich opsplitsen in de type eenheden 3/ beperkte verticale decentralisatie : een groot deel van de beslissingsbevoegdheid wordt gedelegeerd naar de managers van de markteenheden 4/ diversificatie leidt tot divisionalisatie 5/ factor die in hoge mate belemmerd werkt op divisionalisatie : . omdat hij zich maar 1 smelterij kan veroorloven 91 .oogarts : 1 jan : zeker werken reden vuurwerk softwarebedrijf : .stand.kwadrant IV : dynamisch team groot “ : .klein consultingbureau : . van de normen als coördinatiemechanisme zijn hier niet opgenomen H 11 : hoe gediversifieerder de markten van de organisatie.

niet te voorzien) vijandigheid in de omgeving zet de organisatie ertoe aan haar structuur tijdelijk te centraliseren 1/ X : plotse vijandigheid Y : centralisatie ↑ (tijdelijk) 2/ extreme vijandigheid + eenvoudige omgeving .klantensegment : .product .1930 als Vlaams Toeristenbond .Renault-sluiting vorig jaar : ineens tijdelijke centralisatie onder leiding van Schweizer (voordien onbekend) → Vilvoorde : 1 van de (200) bedrijven .Greenpeace : die voor de eerste keer zich ketent aan de hekken onder het oog van de camera’s .per regio : .welke organisaties zijn het best in staat om met plotse vijandigheid om te gaan ? 92 .Agfa-Gevaert : diversificatie over verschillende producten : divisies per productsoort maar bij gunstige schaalvoordelen moet men voorzichtig zijn met technische opsplitsing vb zilverpapier wordt nog altijd gecentraliseerd in 1 fabriek => marktgericht per produkt .bevoegdheid tot het nemen van actie is duidelijk vastgelegd .opgericht in +/.VTB-VAB : .BRICO decentralisatie is niet volledig : vb..Interbrew : elk land heeft eigen biercultuur : divisiedirecteurs voor verschillende landen .GB .meer autovakanties (° VAB : Vlaams automobilistenbond) .alle leden van de organisatie weten precies waar zij de info naar toe moeten sturen .AG 1821 : opsplitsing naar particulieren en bedrijven .Golfcrisis ’91 : Schwarzkopf heeft toen voor tijdelijke centralisatie gezorgd .Dutroux : had tijdelijke centralisatie moeten teweegbrengen → is gedeeltelijk gebeurd → Min.…. H 12 : extreme (plotse.° pechhulp : auto’s + reisverzekeringen …… => 1990 : ontstaan van 6 divisies met verschillende directeurs => marktgericht per produkt .1 leider : .voortbestaan van het bedrijf staat op het spel .coördinatiemechanisme : direct toezicht .© David Verelst .uitbreiding naar buitenland .1 leider neemt alle besluiten 3/ extreme vijandigheid + complexe omgeving complexe omgeving : decentraliseren snelle en gecoördineerde reactie op de vijandigheid is noodzakelijk keuze maken (meestal : macht tijdelijk centraliseren) 4/ vbn .GIB : per productassortiment : . 1 centrale aankoopdienst .Alcatel : opsplitsing : overheid / minister van defensie / telefooncentrales voor bedrijven . De Clerck is nooit zo vaak op TV geweest als toen : zorgde voor begin octopus-akkoord .marktgerichtheid : .FNAC reden goedkoper owv schaalvoordelen .distributiekanaal .geen tijd verloren met discussies .nieuwe job : risicomanagement : iemand heeft op voorhand al scenario’s uitgewerkt .

Minister van Transport van Italië : plots alles kunnen zeggen over Mont Blant (ongeval) . nl.Union Carbide : dezelfde dag : baas pers ter woord : juiste oplossing (schadevergoeding) . Waar dan wel ? Op de lagere niveaus van de organisatie. transportkwesties en dergelijke.gemengde concurrentie in oliemaatschappij : Mobil Oil en Exxon zijn misschien wel in een hevige concurrentiestrijd gewikkeld op het kruispunt van twee straten in een stad in Amerika.heel andere mentaliteit bij de besluitvorming.VTB-VAB : concurrentie-omgeving => samenspannen met andere reisorganisaties tegen minister. als Eng. En op die punten is geen sprake van hevige concurrentie.Exxon : heel lang geduurd vooraleer de topman zich liet zien. van de smaak van de Canadese consumenten (zowel Fr.bestond uit topmanagers die overkwamen van het hoofdkantoor in Europa . de subomgeving . belastingwetgeving. op het niveau van de regionale manager die de prijzen een fractie laat stijgen of dalen.© David Verelst → simpele.constellatie die de volledige bevoegdheid voor de marketingbeslissingen had reden .Sabena ’94 : eerste terroristische aanslag → nu : scenario’s .krijgt de bevoegdheid tot het nemen van beslissingen w. terwijl de overige in stabiele omgevingen opereren en daarom een bureaucratische structuur hebben 3/ horizontaal + verticaal decentralisatie 4/ vbn : .onderzoek door MBA-studenten aan de McGill-universiteit naar de Canadese dochteronderneming van een Europese platenmaatschappij : Daar vonden zij 2 sterk gedifferentieerde constellaties : . de financiën van het bedrijf en handelden een aantal produktieplannen af (allemaal relatief stabiele en eenvoudige zaken) . maar eigenlijk voelen de 2 maatschappijen zich niet bedreigd door deze concurrentie in de marge. en van de manager op het benzinestation die de ruiten van de auto’s en de wc’s schoonmaakt . onvoorspelbare onderneming (KMO’s) . maar op de markt staan ze tov elkaar Een organisatietypologie voor de 4 omgevingen 93 .constellatie in de strategisch top : .) en van de belangrijkste artiesten in de amusementswereld . hij wordt er nog scheef voor bekeken H 13 : een weinig uniforme omgeving is een stimulans voor de organisatie om selectief te decentraliseren naar gedifferentieerde werkconstellaties NIET KENNEN (contradicties in de omgeving) 1/ weinige uniforme omgeving stimuleert de organisatie om haar structuur te differentiëren → aparte groepen creëren (werkconstellaties) die zich bezighouden met de verschillende aspecten van de omgeving (“de subomgevingen”) 2/ elke werkconstellatie : .b. een losse stijl  stijve stijl van de executives uit Europa (het produkt had een levenscyclus van zo’n 3 maanden en de aanvoermarkten waren buitengewoon dynamisch) .voor de marketingbeslissingen (welke nummers van welke Canadese artiesten moeten uitgebracht worden) was een goede kennis van de plaatselijke ‘scene’ nodig.zij zorgden voor de verbindingsfunctie. Zij werken zeer nauw samen bij belangrijkere zaken als het regeringsbeleid inzake het Midden-Oosten.heeft de vrijheid de voor deze besluitvorming benodigde structuur te ontwikkelen → een constellatie kan organisch gestructureerd zijn met het oog op de dynamische condities.

van vaardigheden III professionele bureaucratie onderlinge aanpassing IV innovatieve 3.3de dimensie.speciale conditie toevoegen aan de 2dimensionale matrix .werkconstellaties .macht wordt selectief gedecentraliseerd direct toezicht II ondernemersorganisatie onvoorspelbaar (dynamisch) organisch stand.de externe controle waar de organisatie aan onderworpen is . stabiele omgevingen II : eenvoudige. van de output + via systemen voor controle van resultaten Opm 2 : H 12 : extreme vijandigheid .als de markten gediversifieerd zijn .marktgericht (tenminste op het hoogst niveau van groepering) : . dynamische omgevingen III : complexe.de mode van het moment.4 typen : structuur tijdelijk centraliseren (2 van 4 zijn dit al) Opm 3 : H 13 : geen uniforme omgeving de organisatie wordt gestimuleerd om als reactie op de diversiteit van de omgeving een gedifferentieerde structuur in het leven te roepen : .coördinatie door stand. een aparte conditie die aan de tweedimensionale matrix wordt toegevoegd . dynamische omgevingen Opm 1 : H 11 : diversiteit van markten . stabiele omgevingen IV : complexe.functioneel : als de markten geïntegreerd zijn . van de werkprocessen I machinebureaucratie voorspelbaar (stabiel) bureaucratisch I : eenvoudige.4 typen structuren : . ingebed in de cultuur waarbinnen de organisatie opereert (de macht van de sociale normen) 94 .4 Macht en cultuur Inleiding een aantal machtsfactoren speelt ook een rol bij het ontwerp van de structuur : .de individuele behoeften van haar leden .© David Verelst matrixvorm complex decentralisatie organisatie organisatie eenvoudig centralisatie stand.

de moederonderneming of de regering wil dat in alle organisaties waarover zij de controle in handen hebben. bepaalde normen doorgevoerd worden : → kan variëren van een gemeenschappelijk logo of bedrijfssymbool tot een gezamenlijk MIS of een serie acquisitievoorschriften .ziekenhuizen : .studenten . krijgt de dochteronderneming van het hoofdkantoor te horen dat de betreffende goederen bij een zusteronderneming moeten worden aangeschaft en dat bovendien de managers van de 2 maatschappijen om de tafel moeten gaan zitten en van te voren de transfer plannen om te voorkomen dat er overschotten of tekorten ontstaan .dwingt de organisatie haar acties met zorg voor te bereiden .personeel .kan een bureaucratisch effect hebben door nog ingrijpender rationalisatie te eisen dan gebruikelijk 2/ effectieve methoden om de organisatie van buitenaf te controleren : 1) structuur centraliseren : de invloedrijke beslisser (de topman) verantwoordelijk stellen voor de acties van de organisatie 2) formaliseren : de organisatie nauwkeurig bepaalde normen opleggen in de vorm van regels en voorschriften 3/ als 2 organisaties van dezelfde grootte en leeftijd hetzelfde technische systeem gebruiken en in dezelfde omgeving opereren.leidt tot een concentratie van beslissingsbevoegdheden aan de top van de hiërarchie .terwijl het autonome bedrijf op de open markt met de klanten en leveranciers kan onderhandelen.Organon Technica : elke maand controle van de FDA (Food and Drug Administration) 95 .ziekenhuizen hebben meer managers dan artsen owv enorme papierwinkel .duidelijker vast te leggen wie aan wie rapporteert .budget van alle huisartsen zijn kleiner dan de totale administratie van de ziekenfondsen .middelbaar onderwijs : verschillende controles en inspecties gevolg meer nadruk op de administratieve kwaliteiten van de leerkrachten dan op de pedagogische kwaliteiten .…. zal de structuur van de organisatie die aan de sterkste externe controle onderhevig is meer gecentraliseerd en geformaliseerd zijn 4/ vbn .een organogram te ontwerpen .entrepreneursorganisaties met een organische structuur die door grotere bedrijven overgenomen worden.nauwkeuriger functie-omschrijvingen op te stellen .uitrusting .actieplanning in te voeren plus een groot aantal andere systemen die tot bureaucratisering van hun structuur leiden . hoe gecentraliseerder en geformaliseerder haar structuur 1/ externe controle over organisaties (direct door eigenaars of indirect door bv. een belangrijke leverancier) : .© David Verelst H 14 : hoe sterker de externe controle waaraan de organisatie onderhevig is. => door het grote aantal documenten en dossiers treedt bijna automatisch formalisatie op .middelbaar onderwijs en hoger onderwijs : enorm veel controle en gegevens die je moet doorgeven : .medicijnen : druk van het ministerie van gezondheidszorg is enorm → 5 ton papier voor de registratie van 1 medicijn .zet aan tot een meer dan normaal gebruik van regels en voorschriften voor de interne controle .banken : witwaswetgeving : als bankdirecteur zelfs maar vermoeden hebben dat er fraude gaande is → optreden → verandert het gedrag .HHA : veel macht aan Carijn owv controle door de regering . zijn vaak gedwongen : .

horizontale centralisatie : om de macht binnen de lijnstructuur te houden .geavanceerd technisch systeem .beschouwd worden als een voogd die meer en meer macht krijgt reden gemiddelde aandeelhouders is gedaald van 7 naar 2 jaar gevolg bedrijven gaan meerdere keren per jaar info moeten geven aan de beurs (= soort van controle) .Janssens Pharmaceutica : groeiende formalisatie als er teveel verantwoording moet worden afgelegd aan de moederholding .RvB : mag ook niet meer beslissen over programmatie + minder formalisatie (slechts 1 maal in de week samenkomen) H 15 : de behoefte aan macht van de leden van de organisatie leidt tot structuren die bovenmatig sterk gecentraliseerd zijn 1/ leden van een organisatie streven naar macht : . gebruikten een modieuze structuur → als zich een nieuwe structuur voordoet.nu : . niet bij stafspecialisten of operators .VRT : .Bert De Graeve is er in geslaagd de navelstreng door te knippen .vroeger : Raad Van Beheer als voogd : controle op alles .over de beslissingen die direct te maken hebben met hun eigen werkzaamheden 2/ .complexiteit van de omgeving -… H 16 : structuur is onderhevig aan mode (aan de cultuur).adviesbureaus (consultings) die hun klanten de laatste snufjes brengen 96 .beurs : kan ook +/. zelfs al is die ongeschikt 1/ cfr Stinchcombe (H 2) : bepaalde industrieën die in een bepaalde periode ontstonden.verticale decentralisatie (tenminste naar hun eigen niveau toe) .over anderen . maar voor andere niet 2/ mode speelt een grote rol bij het ontwerp van de structuur de normen van een cultuur waarin de organisatie opereert we doen gewoon wat in de mode is 3/ geleid door : .macht bij de lijnmanagers.bovenaan de hiërarchie komt de totale macht dan in handen van de managers in de strategische top 4/ verscheidene situationele factoren vragen om een meer gedelegeerde machtsstructuur : . soms zelfs wanneer dat niet opportuun is → modeverschijnselen begunstigen de structuur van het moment.© David Verelst .de vakbladen .managers in het middenkader : .de operators : verticale en horizontale decentralisatie tot aan de uitvoerende kern 3/ effectief functioneren van de organisatie : 1) hiërarchische structuur is nodig 2) zekere mate van formele controle gevolg .analisten en ondersteunende diensten : horizontale decentralisatie om de macht bij de lijnmanagers weg te halen . is die voor sommige organisaties wel geschikt.managers van de strategische top : bevorderen verticale en horizontale centralisatie .

proberen dat voorraad gelijk aan 0 wordt . zelfs als het ongeschikt is .‘benchmarking’ : .‘lerend management’ .past soms. divisionaliseerden een aantal Europese bedrijven niet.Warren Bennis in 1966 : managementmedia kondigden met veel trompetgeschal de ‘naderende dood van de bureaucratie’ aan → veel organisaties namen dit serieus → voor sommige : uiterst onaangename gevolgen → bureaucratieën zijn helemaal niet tot de ondergang gedoemd . Janssens Pharmaceutica (lukt niet bij de researchers) 5/ cultuur.werkt in bepaalde firma’s .‘just-in-time’ : .jaren ’20 : Du Pont en General Motors : trend tot divisionalisatie . Electrabel : iso 9001 certificaat vb.heel de tijd leren .onderzoek Franco (1974) : wanneer druk van de concurrentie ontbrak.vergelijking met de beste in de sector en dan copiëren . samenleving 97 .kwaliteitsmangement : vb.360° evaluatie : evaluatie door .Japan : kern is klein + alles is uitbesteed aan toeleveranciers vb. meestal niet .VSA : weinig firma’s doen het .de medewerkers .deze hele eeuw is aan de top van de grote Amerikaanse bedrijven voortdurend geswitcht van centralisatie naar decentralisatie en weer terug .Duitse samenleving voelt zich meer aangetrokken tot de bureaucratie dan de Am.opm 1) onderwijsinstelling : is het nodig ??? eigenlijk niet 2) iso levert kwaliteit.© David Verelst op het gebied van mode in structuren (laatste rage verkopen) : enerzijds : managers lezen dit graag anderzijds : modeverschijnselen duren niet lang 4/ vbn van modeverschijnselen : .OD : organisation development .MBO : management by objectives .studiebureau gaat de desbetreffende sector doorlichten .België : iedereen wil certificaat behalen vb.meer macht geven aan uw medewerkers (moeten meer kunnen beslissen) . ook waren zij wel gediversifieerd → dankzij hun kalme en vreedzame omgeving konden zij vasthouden aan een verouderde en ineffectieve structuur . ESAL .empowerment : .de baas .de ondergeschikten .iso-norm behalen : . maar reddingsvest van beton ??? .platte organisaties (8 jaar geleden) . auto-assemblage .men doet alsof het de beste is .doet men.LPR : longe-range planning .° in Japan .lerende organisatie : . die in uiting komt in modeverschijnselen. is ook een factor die van invloed is op het ontwerp van de structuur 6/ bepaalde nationaliteiten hebben voorkeur voor een bepaald soort structuur 7/ vbn .MIS : management informatiesystemen .

Korea. dan moeten wij het ook doen maar studie : banken zijn meestal deficitair vb.nemen dit mee indien ze ook werkzaam zijn in het buitenland . waar zij leiden tot uitbreiding van de structuur doordat een verschuiving optreedt in het meest gebruikt coördinatiemechanisme 3/ het technische systeem .dan : projectstructuur (adhocratie) : een selectief gedecentraliseerde organische structuur veel gebruik maakt van de verbindingsmiddelen . professionele bureaucratie (macht bij uitvoerder) .selectieve invloed op alle niveaus .ook elders belangrijke selectieve effecten vb.in de uitvoerende kern .12 bankkantoren . cultuur : verschillende trends in de mode van structuren : . omvang.cfr.15 000 inwoners .overdreven gecentraliseerd (zelfs wanneer het niet nodig is) . in de middenniveaus die uitgebreide ondersteunende diensten nodig hebben bij een geavanceerd technisch systeem 4/ de omgevingsfactoren .hedendaagse Am.externe controle behoefte aan macht van de leden mode kunnen soms tot structuurveranderingen leiden die meestal alleen het gevolg zijn van de factoren leeftijd.men doet heel veel aan training .sterkste invloed op managers en stafspecialisten in en bij de strategische top die zich constant bij de grenzen van de organisatie moeten ophouden . technisch systeem en 98 . die door de rest van de structuur afgeschermd wordt van de directe omgevingsinvloeden 5/ machtsfactoren .bankkantoren in België : als zij het doen. stad in Oost-Vlaanderen : .eerst : divisiestructuur .© David Verelst . Japan : sterke ondernemerscultuur : 1 persoon is belangrijk die 8/ G.grootste effect op de middenniveaus.Duitsland : . Hofstede (Maastricht) : uitstekend auteur op het gebied van multiculturele organisatiestructuren Besluit 1/ verschillende factoren beïnvloeden de structuur op verschillende niveaus 2/ omvang en leeftijd .arbeiders zitten in Raad van Bestuur .de Japanners leggen een veel sterkere nadruk op indoctrinatie dan de meeste andere volken .selectief effect op de uitvoerende kern.de grootste invloed in de uitvoerende kern .op alle niveaus belangrijk .structuur wordt meegenomen naar het buitenland .Frankrijk : .belangrijke invloed op het midden van de structuur .

© David Verelst cultuur omgeving Hoofdstuk 4: De configuraties 4. van bekwaamheden Stand. van normen Geen Kernelement van de organisatie Strategische top (leiding) Technostructuur (rationalisering) Uitvoerende kern (professionalisering) Tussengelegen niveau Ondersteunende staf (samenwerking) Ideologie Geen Type decentralisatie Ondernemersorganisatie Machineorganisatie Professionele organisatie Gediversifieerde organisatie Innovatieve organisatie Zendingsorganisatie Politieke organisatie Verticale en horizontale centralisatie Beperkte horizontale decentralisatie Horizontale decentralisatie Beperkte verticale decentralisatie Selectieve decentralisatie Decentralisatie Varieert 99 .0 Inleiding Configuratie Voornaamste coördinerende mechanisme Rechtstreeks toezicht Stand. van resultaten Onderlinge afstemming Stand. van arbeidsprocessen Stand.

© David Verelst 100 .

bijna geen technostructuur .heeft de meeste macht . ‘plaatselijke bedrijven’ 101 . soms charismatisch en autocratisch iemand die regeert per decreet baas waar iedereen naar opziet sterk gecentraliseerd in 1 of 2 leiders . schilderen bij baas (iedereen schildert dan mee) .kleine organisaties.neemt soms ook beslissingen als de baas weg is Structuur .overzichtelijke en dynamische omgeving simpel onvoorspelbare .beginfase.eenvoudig (gemakkelijk te begrijpen) .© David Verelst 4.strategische top : .cfr flexibel zeilschip .personen weten alles vb. die het geheel persoonlijk beheerst dmv rechtstreeks toezicht Context .uitvoerend kern : .taakverdeling is niet rigoureus : men moet bereid zijn om in elkaars job in te ‘springen’ vb.personen hebben GSM op zak reden baas kan hen altijd bereiken .1 De ondernemersorganisatie (simpele structuur) Figuur .kent alle medewerkers (ze beoordelen. personeelsadministratie.…) . bureaucratie verandert van richting dan kunnen ze ouder zijn bij jonge organisaties (vele bedrijven waren oorspronkelijk ondernemersorganisaties) .kleine staf of middenhiërarchie bijna geen staf er staat niemand tussen .oog van de baas .informeel ( formeel) . crisis en ommekeer vb.‘management by walking around’ : alles in het oog houden + bijsturen .flexibel .bijna ook geen ondersteunende diensten : alles is uitbesteed (accounting.activiteiten geconcentreerd bij de algemeen directeur.1 belangrijke persoon : de secretaresse : . alleen computer kopen al zij ermee kunnen omgaan .sterk leiderschap. selecteren) .het moet ‘persoonlijk’ klikken tussen baas en u .

veranderingen elke dag . maar spontaan en flexibel wat de details betreft visie van de ‘man’ van de organisatie .gevaar van gebrek aan evenwicht in strategie of uitvoering te veel op de markt gericht 102 . Bank van Breda : . beheerder houdt alles in het oog → men moet meer betalen voor krediet.… → coördinatiemechanisme valt dan weg . problemen en gevaren . in het algemeen doelbewust. gevoel een opdracht te hebben. hoe moeilijker het wordt om direkt in te grijpen .baas is niet geneigd om macht uit te geven (delegeert niet).de leider zorgt voor een flexibele opstelling in beschermde hoekjes van de markt (‘niches’) .alleen apothekers (80 % van de apothekers in Vlaanderen) . bouwonderneming in Hoogstraten : om de organisatie te begrijpen.vb. denkt de markt te kennen → niet geneigd om hun strategie op papier te zetten reden .familieproblemen spelen een grote rol → kunst is klein blijven. maar ze krijgen service → niche : kennen het goed. ze denken niet aan hun opvolger .beperktheid van het systeem .concurrentie .alleen advocaten (40 % van de advocaten in Vlaanderen) .vb. men weet waarvoor men werkt maar .alleen hifi-dealers -… → 500 werknemers → kleine bank.baas : dood.vb. ziek.probleem : als de niche wordt overgenomen maar ze zijn zeer goed in het vinden van nieuwe niches Voordelen.vaak visionair proces. Groep van Breda : onderdeel verzekeringsmakelaarskantoor gespecialiseerd in verzekeringen van de NAVO (zeeschepen) . beperkt . moet je de familie begrijpen .© David Verelst Strategie .inspelend op de omstandigheden.kwetsbaar. hartaanval. want hoe meer personeel. zijn gespecialiseerd .

uitgebreide hiërarchie (middellijn : managers met weinig macht) . zeer sterk ontwikkeld . Siemens : alles over koelkasten .2 De machineorganisatie (-bureaucratie) Figuur .planning is heel belangrijk .oud . maar strikt gescheiden van het tussengelegen niveau (middenniveau). belast met standaardisering van werkzaamheden. overheid. heel veel middenstructuur .gecentraliseerde bureaucratie (slecht deels) + selectief gedecentraliseerd naar de technostructuur .strikte scheiding van werkzaamheden.© David Verelst 4.uitgebreide ondersteunende diensten : . verzekeringen : alleen kiezen uit die polissen die worden aangeboden nemen wat in de cataloog staat.uitgebreide ondersteunende staf.overzichtelijke en stabiele omgeving voorspelbaar vb.eigen computerdienst -… gevolg betere beheersing van problemen .functioneel ingericht. om de hoeveelheid onzekerheid te verkleinen Context . doorgaans in functionele groepen . maar ook nog macht van boven . noodzakelijk geworden om ter wille van de revitalisering een innovatieve configuratie eroverheen te leggen.kent haar markt (KP gaat naar beneden) .gerationaliseerd werk.weerstand tegen een strategische verandering. alleen opties die aangeboden worden vb.doorgaans massaproduktie of grootschalige dienstverlening.officiële procedures (formalisering) .naar deze organisatie alleen stappen met standaardprobleem → geeft standaardoplossing vb. Bosch : over 5 jaar heeft men nog een koelkast nodig relatief simpel vb. auto : welk model wil je ? niet ik heb een vervoersprobleem (help mij) Structuur . op rationalisering gericht (maar niet geautomatiseerd) technisch systeem . of terug te vallen op de ondernemersconfiguratie. ondernemingen waar beheersing en veiligheid voorop staan zeker wanneer geleid door politici vb. Ford : auto’s Strategie . niet marktgericht .eigen juristen .meestal grote.technostructuur centraal. markt blijft waarschijnlijk nog hele tijd leven vb. om 103 .uitvoerende kern : zaken die niet voorzien zijn → uitvoerende kern kan ze niet oplossen → dan naar middellijn : kan ze niet oplossen → dan top => hele hiërarchie => oplossen van conflicten kan lang duren => geen oplossing : stakingen (typisch voor dit soort structuur) .steile structuur .eigen drukker .routinewerk .gespecialiseerd werk : zowel horizontaal (nauwe taken) als verticaal (zonder nadenken) .technostructuur : veel macht. volwassen organisatie .

nauwkeurig werkend.we willen alles controleren .efficiënt.vb. door merging met andere machinebureaucratie Voordelen.veranderingen geschieden daardoor via ‘quantumsprongen’ : lange perioden van stabiliteit. leidende tot .© David Verelst zodoende een ommekeer te bewerkstelligen . problemen en gevaren . hetzelfde produkt tegen de gepaste kwaliteit maar .vb. leveranciers opkopen dealers opkopen . met als gevolg .beheersingsobsessie leidt tot .logschip of tanker die niet graag van richting verandert. onderbroken door nu en dan plaatsvindende strategische revoluties . betrouwbaar.aanpassingsproblemen in de strategische top afgewisseld met stakingen (vooral in W-Europa) 104 . consistent dezelfde kwaliteit.coördinatieproblemen in het bestuurlijke centrum (middellijn). tenzij met crisismanager . wel quantumsprongen .niet stapje voor stapje.menselijke problemen in de uitvoerende kern.

….uniek probleem : standaard oplossing → niet helemaal standaard.spreken elkaar aan met ‘collega’ → ‘collegiale’ : professionals nemen samen beslissingen over belangrijke zaken .dikwijls kleine organisatie onder professional : doen het ‘slavenwerk’ vb. gemanaged als machineorganisatie : vaste uren  professionals . soms kiezen uit repertorium van mogelijke oplossingen → uniek probleem wordt in categorie geplaatst : categoriesatieproces → eerst : standaardprocedures → vb.hebben lange opleiding gehad (meestal buitenshuis) vb.inhoud van hun werk is autonoom cfr. blijft men daar voor eeuwig . motiveren met : .vbn . welke afdeling + specialist (hart.horizontale decentralisering .eerst algemene geneeskunde .ziekenhuis : geneesheer-specialist -ENT → patiënt . heel zacht doen → verleiden.lokaal : waar ? .studiereis .specialisatie : bedrijfsrevisor .examens verbeteren .spreekuren .uren : . → wel de bevoegdheid van de strat.subspecialisatie : verzekeringen .thesis lezen .bibliotheek . .3 De professionele (diensten)organisatie (-bureaucratie) Figuur .professoren → student .zeer grote ondersteunende diensten : . oor.© David Verelst 4.bedrijfsrevisoren → cliënt .eens men bij de organisatie is.kern : professionals : .geneesheer-specialist : .drukkerij .lesuren -… → wel in overleg met de professionals → doet iets met planning : niet met inhoud.slights maken . universiteit in Leuven : assistenten van prof : .‘ik wil manager worden’ → uniek probleem : welke studies ? 105 . . ‘herding cats’ = hoeden van katten → gaat niet. top om daar baas over te spelen → gerund.bedrijfsrevisor gespecialiseerd in de verzekeringssector : . wel wanneer . …) .loonadministratie .specialiseren naar onderdeel van lichaam .3 maanden doceren + studeren in Am.eerst algemene opleiding (TEW of handelswetenschappen) ..technostructuur : geen of kleine technostructuur : vb.huisarts heeft de taak van categorisatie voor ziekenhuis : hij bepaalt in welke categorie je terecht komt . . unief .

voordelen van democratie en autonomie heel veel inspraak 106 . waarin afzonderlijke professionals zelfstandig werken.complex en toch stabiel (vrij voorspelbaar) .10 000ste hartoperatie . bedrijfsrevisoren : richtlijnen van IBR (Instituut der Bedrijfsrevisoren) met zijn cliënt. grotendeels fragmentarische.uitgebreide ondersteunende staf. in de dienstensector vb. departementsraad in het tussengelegen niveau) Context .bepalend voor het functioneren is een systeem van aparte functie.opleiding (meestal buitenshuis) is bepalend voor de standaardisatie van bekwaamheden onder de vele uitvoerende professionals .vaak. licentiaat handelswetenschappen → standaardprogramma wordt op je afgelaten → unieke blijft in de thesis . onderworpen aan het beheersingssysteem van hun professie normen hanteren vb.bureaucratisch en toch gedecentraliseerd veel macht bij professionals met veel voorspelbaar gedrag vb. ten behoeve van de professionals om professionals te ondersteunen . . problemen en gevaren .ziekenhuis : Raad van geneesheren . HHA : decaan : zou meer praktijkgericht moeten zijn → professionals : meer praktijk inbrengen → strategie wordt bepaald door elk van de professionals . student. maar wat de details betreft voortdurend veranderend elke prof op zich Voordelen. craft : ambacht Strategie .iets toe te voegen : nooit een probleem  afbouwen : veel moeilijker vb.© David Verelst → uniek probleem wordt vertaald in een categorie vb. patiënt.bedrijfsrevisoren : Raad van partners Structuur .totale strategie zeer stabiel. soms na bestuurlijke goedkeuring curriculum : keuze : afschaffen van vakken vb. strategieën . Raad van beheer : ochtendcollege niet goedgekeurd .revisor : 200ste verzekeringsmaatschappij . als men het begrijpt) .meestal bepaald op grond van professioneel oordeel en collectieve keuze (collegiaal als politiek).minimale technostructuur en tussengelegen hiërarchie.veel. … . waardoor omvangrijke span of control tav het professionele werk . hoewel niet uitsluitend. maar ook samenhang bevorderende krachten vb. . met een min of meer machineachtig karakter.en vakgebieden.onderlinge afstemming is ook aanwezig (vb.eenvoudig technisch systeem (alleen met ingewikkeld technisch systeem werken.

goed draaien (veel geld van de verkoop.© David Verelst maar .sterke vakbondsinvloed verergert deze problemen vaak 4.en vakgebieden.coördinatieproblemen tussen aparte functie.4 De gediversifieerde organisatie (divisiestructuur) 1/ investeringen / geld 2/ portefeuillemanagement : soort + hoeveel divisies hebben → kopen we geen divisisie bij → verkopen we geen divisie reden .taken : . mogelijkheden tot misbruik van professionele autonomie en huiver voor innovatie vb.restaurant 107 Figuur .reactie van de buitenwereld op deze problemen vaak dysfunctioneel (machineachtig) .circus bijgekocht . kunnen we een andere mee kopen) → vb.slecht draaien (verliezen) . prof kan u niet hebben en geeft daarom slechte punten (opl : deliberatie : 1 iemand kan u niet buizen) bij welk hokje ben je ingedeeld . Esso : op een bepaald moment : .

ook kwalitatieve elementen . manier waarop ….© David Verelst .presentaties worden gegeven door mensen van verschillende niveaus.ineens kantoor wordt afgezwakt . 6 algemene directeuren) → moeten doordrongen worden van de ‘hele geest’ → ook bereid zijn om te gaan werken in een andere divisie (vb. van de normen en waarden Vb..niet mengen met de manier waarop bedrijf wordt geleid .olieraffinage . => zijn afgestoten => nog maar enkele divisie : . maar manier waarop de afwas wordt gedaan leidt dit tot geluk ?? ….opmerking : Gypens postulaat : 1/ Gypens schoonmoedercomplex schoonmoeder : koppel moet gelukkig zijn.outputmeting (kwantitatief) afzwakken .hoofdkantoor groeit tot waterhoofd (massa’s stafdiensten.meestal aangekondigd . → moeien met de manier waarop jij denkt gelukkig te zijn → manier waarop jij werkt ….ondersteunende diensten : . => drang van hoofdkantoor om zich te moeien vb. 4/ human ressource management → ter benoeming van de persoon van de algemene directeur (van elke divisie) → hoofdkantoor houdt bevoorrechte klasse van high potentials (100 à 200 man) bedoeling mensen creëren die later algemeen directeur kunnen worden (vb.1.juridische dienst . van de werkzaamheden : logge bureaucratie => wanneer : meestal als het slecht gaat (recessietijden) => verplichtingen worden opgelegd 2/ slingerbeweging .bedoeling : .eigen PR . 3 mensen van de strategische top van het hoofdkantoor . Esso-man of vrouw 5/ jaarlijks bezoek : . 2. van de output .financiers : cashgeld van de divisies beleggen . verplichte procedures tot aankoop => gevolg hoofdkantoor gaat groeien : mensen die zich bezig houden met de manier waarop iets gedaan moet worden (ze weten het beter) => stand..…. dikwijls door high potentials die niet weten dat ze high potentials zijn .koolsector .eigen advertentiebureau -… 108 . maandelijkse metingen.alles ineens geschilderd . in een ander land). wekelijkse. …. mensen worden afgedankt => terug lijken op pure divisie vorm => alleen stand. mengen met de manier waarop je werkt) . ook eens op het hoofdkantoor => stand. van de output → dagelijkse.tankers (transport) 3/ meten van de output → coördinatiemechanisme = stand.

50 universiteiten onder zich Structuur .ABB : verzekeringen . Karel De Grote hogeschool : verschillende departementen (vorm van divisie) .conglomeraat als zuiverste vorm van diversificatie .CERA : bankmarkt .vb. kapitaalbewegingen.kleine 40 firma’s onder zich . echter steeds meer ook in de overheidssector en andere daarmee overeenkomende gebieden (bv. in los verband onder gezamenlijk bestuur van een hoofdkantoor .marktdiversiteit.of regiodiversiteit) . onderworpen aan een prestatiebeheersingssysteem voor standaardisatie van resultaten . of zich onverantwoordelijk gaat gedragen .meestal in de grootste en meest volwassen organisaties.neiging de divisiestructuur een machinebureaucratie op te dringen (terwijl de gehele organisatie neigt tot de gesloten-systeemvorm) Context . Bauwel ? in Wallonië : .conglomeraat : . problemen en gevaren .marktgerichte divisies. vooral ten aanzien van produkten of diensten (i.hoewel deze vorm in de overheidssector steeds populairder wordt.vb.SIS : sociaal secretariaat (dienstverlening aan bedrijven) -… → elke divisie moet op markt blijven .multiversiteiten : . toevoeging en afstoting van bedrijfsactiviteiten.lost enkele problemen op van geïntegreerde.alleen financieel verband (geld) . functionele (machine)structuren (risicospreiding. multiversiteiten) Strategie . klant.t.enkel financieel verband tussen Bauwel en firma’s .…. Belgische boerenbond : . divisies managen afzonderlijke bedrijfsstrategieën Voordelen.elke divisie heeft eigen markt vb.vb.t. beter functioneren van kapitaalmarkt en raad van commissarissen kon onafhankelijke bedrijven weleens effectiever maken dan divisies .hoofdkantoor managt ‘concern’ strategie als bedrijvenportefeuille.zwakke vorm van divisies . vooral in particuliere ondernemingen .enkel dividenden incasseren . zijn daar de gevaren ervan nog groter.prestatiebeheersingssysteem vergroot het gevaar dat de organisatie geen oog heeft voor sociale en maatschappelijke aspecten.zelfstandig functionerende divisies (met slechts beperkte decentralisatie.Aveve . omdat daar veel doelen van huis uit niet meetbaar zijn 109 .© David Verelst => stel : eigen consultingbureau : divisie moet niet beroep doen op consultingbureau → ze kan er wel beroep op doen tegen gunstig tarief .) maar . tot op het niveau van divisiemanager).diversificatie is soms kostbaar en innovatiebelemmerd .

© David Verelst 110 .

doordat de bureaucratisering toeneemt met de leeftijd van de organisatie . proces ‘van onderaf’ naar boven .© David Verelst 4.VTM in zijn jonge jaren : Mike en Guido .vb.grotendeels zelfontwikkelend.op eigen functiegebied deskundigen.coördinatie door onderlinge afstemming.dikwijls matrixstructuur .nieuw .combineert meer democratie met minder bureaucratie.bestuurlijke adhocratie voor eigen projecten (vaak als de uitvoerende kern afgesneden of geautomatiseerd is) → nog een machinebureaucratie eronder Strategie .twee grondvormen : . rest zal zelf wel komen .voornamelijk lerend. werken samen (niet autonoom) .uitvoerende adhocratie voor projecten op contractbasis vb.veel vergaderingen .‘ad hoc’ project vb.reclamecampagne : om de 6 maanden een nieuwe .vaak in jonge bedrijfstakken .complex .team van architecten . op papier wel .vluchtige. NASA : door Kennedy ontwikkeld om iemand op de maan te krijgen → niet te voorspellen of het zou slagen vb.integratiemanagers.meestal jong.grote selectieve decentralisatie naar de projectgroepen toe . commissies Context . bruggen.liaisonfuncties.effectief voor innovatie vereisende taken (configuratie maakt doorbreking van de ‘gewone’ gang van 111 . o.middellijn : in de praktijk niet strikt hiërarchisch. …) . liaisonposities : onderlinge afstemming krijgen tussen verschillende groepen . high tech. .projectgroepen : . bevorderd door liaisonfunctionarissen.complexe en dynamische omgeving.karakteristieke cycli van convergentie en divergentie in de strategische oriëntatie Voordelen. problemen en gevaren .onderlinge afstemming .onvoorspelbare omgeving gevolg .de nieuwe scène : klein innovatief theatergroepje (maken eigen decor. daardoor als structuur in de mode .a. reclamebureau . via een verscheidenheid van processen ‘van onderaf’ .Night of the Proms in het begin Structuur . ingezet in multidisciplinaire teams van staffunctionarissen.modernste vorm van organiseren . organische. veelvuldige verandering van produkt (door sterke concurrentie). tijdelijke en zeer grote projecten . selectief gedecentraliseerde ‘adhocratie’ . baggerwerken .meer gevormd dan opgedragen door het management .Tropisch Instituut : . zorgen voor een goede voedingsbodem. projectmanagers .vliegtuigbouw : om de 4 à 5 jaar nieuwe vliegtuigreeks . voor de realisatie van innovatieprocessen . uitvoerders en managers.5 De innovatieve organisatie (adhocratie) Figuur . integrerende managers een matrixstructuur.professionals van uiteenlopende achtergrond.redactie TV journaal .coördinatiemechanisme = onderlinge afstemming .

ook menselijke problemen door onduidelijkheid en gevaren van onterechte overgang naar een andere configuratie → naarmate men ouder wordt.© David Verelst zaken mogelijk maar .effectiviteit gaat ten koste van efficiëntie . wil men meer zekerheid → mens is niet geneigd om tot einde van zijn dagen in zulke organisatie te blijven 112 .

inspirerende opdracht .duidelijke. anderzijds voor assimilatie 113 . ontwikkeld via tradities en legenden. in los verband en sterk gedecentraliseerd. versterkt door identificatie . maar met sterke normatieve controle . versterkt door selectie.Belgische Vereniging voor Natuur en Vogelbescherming .Vereniging voor Natuurreservaten .hervormingsgerichte. bekeringsgerichte en kloostervormen -enerzijds gevaar voor isolatie. zakt vb.Greenpeace .AA .Artsen Zonder Grenzen : zeker tot 8 jaar geleden . ze splitsen reden macht ligt bij iedereen Ideologie . meestal betreft het dan een ondernemersconfiguratie. van normen en waarden) Opmerking Ijzeren Wet van Michiels = Duitse socioloog => oorspronkelijk geest gaat weg => zeer moeilijk om oorspronkelijke geest en waarden te behouden. hommelzwerm : te groot dan splitsen in 2 zwermen vb. kloosterorde gevolg groepen kunnen niet groot zijn.nogal links gerichte Joden . kinderen opvoeden. gerichte.coördinatie door standaardisatie van normen (‘samen de schouders eronder’). … .Kiboets in Israël : .kleine eenheden (‘enclaves’).Oxfam . kinderen krijgen) → fabriek. daarna volgen de innovatieve.6 De zendingsorganisatie Voorbeelden .Amnesty International : in grote mate .kan over een conventionele configuratie heen worden gelegd . maar we zijn er jaloers op gevolg cultuurmanagement in bedrijven (stand.Scouts => bestaat niet in de bedrijfswereld.rijk geschakeerde systemen van waarden en overtuigingen die de organisatie onderscheiden van andere .soms zo sterk dat er een eigen configuratie ontstaat : de zendingsorganisatie De zendingsorganisatie . samengaand met charismatisch leiderschap.Katholieke Kerk : de dominicane orde . af naar machineorganisatie => cfr.© David Verelst 4.Partij van de Arbeid (PVDA) . de professionele en als laatste de machineconfiguratie .geworteld in het gevoel een opdracht te hebben.alles samen doen (uitz. socialisering en indoctrinatie van de leden .

vooral bij het doorvoeren van noodzakelijke veranderingen die door de legitieme machtssystemen worden tegengehouden 114 .gebruikelijke ideeën over geconcentreerde coördinatie en invloed ontbreken . blijvend/kortdurend) combineren zich tot 4 vormen : confrontatie.ontwikkelingen van vormen gedurende de bestaanscyclus : aanzet.meestal over een conventionele organisatie heen liggend. wankelende alliantie.politiek en politieke organisaties vervullen in organisaties een aantal rollen.machtsmiddelen technisch beschouwd illegitiem. andere werken deze tegen of komen ervoor in de plaats . maar soms voldoende sterk om een eigen configuratie te scheppen : de politieke organisatie De politieke organisatie . gepolitiseerde organisatie en volkomen politiek strijdperk . resulterend in conflicten die personen of eenheden van elkaar verwijdert .7 De politieke organisatie Politiek . sommige hiervan kunne samengaan met legitieme machtssystemen.conflictdimensies (gematigd/intens. vervangen door informeel spel om de macht . ontwikkeling en oplossing van het conflict .komt tot uitdrukking in politieke spelletjes . vaak ten eigen bate.© David Verelst 4. beperkt/uitgezaaid.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful