BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Industri jasa yang berkembang pesat pada era globalisasi ini, membuat banyak
negara mulai meningkatkan investasinya pada bidang jasa untuk meningkatkan
perekonomiannya. Perekonomian jasa telah menunjukkan keunggulannya seperti yang
ditunjukkan oleh data industri di Amerika Serikat, dimana 70 % lebih Gross National
Product (GNP) dan 80 % tenaga kerjanya bergerak dalam bidang jasa, demikian pula
yang terjadi pada Jepang dan Eropa, 75 % tenaga kerja Jepang bergerak di bidang jasa
dan 72 % pekerja Eropa ada pada industri jasa ( Heskett, 1986). Hal tersebut
menggambarkan bahwa industri jasa merupakan kekuatan ekonomi yang dominan di
dalam dunia industri saat ini, dengan proyeksi pertumbuhan yang cenderung
meningkat dari masa ke masa, salah satunya adalah industri jasa rental mobil yang
sedang berkembang di Indonesia, khususnya provinsi D.I. Yogyakarta.
Banyaknya investor baru yang mulai merambah industri jasa rental mobil di
Yogyakarta saat ini, membuat banyak berdirinya perusahaan-perusahaan jasa yang
bergerak pada jasa rental mobil, dan siap bersaing ketat untuk menarik konsumennya.
Keinginan yang sangat banyak dari konsumen tentunya menjadi suatu hal yang harus
diperhatikan oleh perusahaan, yang pada hakekatnya konsumen menginginkan
kepuasan yang maksimal dalam menggunakan produk jasa. Jasa itu sendiri terdiri dari
aksi dan interaksi yang merupakan kontak sosial antara produsen dan konsumen
(Norman, 1984). Maka dari itu untuk memenuhi kepuasan dari konsumen, perusahaan
jasa rental mobil harus mempunyai strategi yang baik dan unggul daripada pesaing,
karena dampak dari strategi tersebut adalah pada laba dari perusahaan. Albrecht dan
Zemke (1985) dalam buku mereka service america, membuat kerangka segitiga jasa
yang megasumsikan bahwa terdapat empat elemen yang harus dipertimbangkan dalam
memproduksi jasa, yaitu pelanggan, manusia, strategi, dan system. Dalam
pembentukan strategi yang mampu menyentuh seluruh aspek dari perusahaan baik itu
aspek internal (management dan pekerja) maupun eksternal (konsumen) diperlukan
metode yang mampu menghasilkan perhitungan yang baik dan tepat, seperti balanced
scorecard.
Balanced scorecard merupakan kerangka kerja yang sudah digunakan dalam
kurun waktu lebih dari 15 tahun guna mengevaluasi dan menganalisis kinerja
perusahaan, baik itu perusahaan jasa maupun manufaktur.Strategi apapun yang
nantinya akan diterapkan oleh perusahaan tentunya untuk memuaskan konsumen dan
menghasilkan laba yang maksimal bagi perusahaan jasa rental mobil. Balanced
scorecard memiliki fleksibilitas yang dapat diaplikasikan pada semua perusahaan
termasuk jasa, karena metode pengukuran yang diturunkan dari visi dan misi tiap
perusahaan untuk kemudian digunakan sebagai peta strategi dalam menentukan arah
perusahaan di waktu mendatang. Di dalam penelitian ini, akan menitikberatkan pada
penerapan rancangan strategi Blue Ocean Strategy (BOS) pada perusahaan jasa rental
mobil berdasarkan ukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan kerangka kerja
Balanced scorecard yang melihat pada empat aspek ukuran kinerja, yaitu kepuasan
konsumen, produktivitas dan cost effectiveness proses bisnis/ intern, dan pembelajaran
dan pertumbuhan, yang kemudian akan diintegrasikan dengan Objective Matrix
(OMAX).
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian dari latar belakang di atas, maka perumusan masalah pada
penelitian ini adalah usulan penerapan strategi perusahaan jasa rental mobil Nana Car
Rental dengan menggunakan Blue Ocean Strategy (BOS) berdasarkan ukuran kinerja
menggunakan kerangka kerja Balanced Scorecard yang diintegrasikan dengan
Objective Matrix. Usulan penerapan strategi ini berdasarkan pada empat aspek ukuran
kinerja, yaitu kepuasan konsumen, produktivitas dan cost effectiveness proses bisnis/
intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan, guna mewujudkan kinerja perusahaan
yang maksimal.
1.3 Batasan Masalah
Agar permasalahan tidak meluas maka penelitian ini dibatasi sebagi berikut
1. Penelitian dilakukan di perusahaan jasa rental mobil Nanda Car Rental di kota
Yogyakarta.
2. Penelitian dilakukan pada ruang lingkup operasional perusahaan dan elemen
terkait, yaitu masyarakat sebagai konsumen.
3. Pengukuran kinerja perusahaan jasa rental mobil menggunakan kerangka kerja
Balanced Scorecard yang diintegrasikan dengan Objective Matrix.
4. Rancangan strategi perusahaan menggunakan Blue Ocean Strategy (BOS).
Ukuran kinerja yang digunakan yaitu kepuasan konsumen, produktivitas dan
cost effectiveness proses bisnis/ intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan.
5. Angket atau kuisioner disebarkan pada karyawan dan konsumen Nanda Car
Rental.
1.4 Tujuan Penelitian
1. Mengukur dan menganalisis kepuasan konsumen terhadap pelayanan dari
perusahaan Nanda Car Rental.
2. Mengevaluasi kinerja dari perusahaan Nanda Car Rental, sebagai langkah
continous improvement terhadap kegiatan operasional perusahaan.
3. Menentukan strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan Nanda Car Rental
dalam meningkatkan kinerja perusahaan.
1.5 Manfaat Penelitian
1. Aspek Akademis
a. Pengembangan khasanah ilmu pengetahuan mengenai Blue Ocean
Strategy (BOS), dan Balanced Scorecard yang diintegrasikan dengan
Objective Matrix, guna menentukan strategi perusahaan jasa rental mobil.
b. Sebagai referensi bagi peneliti-peneliti berikutnya, khususnya yang
berkaitan dengan Blue Ocean Strategy (BOS) dan Balanced Scorecard
yang diintegrasikan dengan Objective Matrix dalam perancangan strategi
pada perusahaan jasa.
2. Aspek Bisnis
Penelitian berikut hasilnya diharapkan mampu menambah wawasan bagi
perusahaan jasa bahwa pemahaman terhadap kinerja perusahaan dan
kepuasan konsumen sangat penting bagi peningkatan profit perusahaan.
1.6 Sistematika Penulisan
Penulisan hasil penelitian ini dilakukan dengan menggunakan sistematika
sebagai berikut:
BAB I : PENDAHULUAN
Meliputi tentang latar belakang, perumusan masalah, tujuan penelitian,
pembatasan masalah, manfaat penelitian dan sistematika penulisan.
BAB II : LANDASAN TEORI
Landasan teori memuat penjelasan tentang konsep dan perinsip dasr
yang diperlukan untuk memecahkan masalah penelitian dan untuk
merumuskan hipotesis, landasan teori berbentuk uraian kuantitatif,
model matematis, atau persamaan-persamaan yang langsung berkaitan
dengan permasalahan yang diteliti.
BAB III : METODOLOGI PENELITIAN
Metode penelitian meliputi uraian tentang bahan atau materi penelitian,
alat, tatacara penelitian data yang dikaji, serta alat analisis yang dipakai
dan bagan penelitian.
BAB IV : PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
Bab ini memuat data-data yang diperlukan untuk penelitian beserta
pengolahan datanya serta memuat hasil pengolahnnya, hasil penelitian
ini ditampilkan dalam bentuk table.
BAB V : PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN
Bab ini memuat pembahasan yang sifatnya terpadu sesuai dengan hasil
yang diperoleh dalam pengolahan data.
BAB VI : KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan merupakan pernyataan singkat, jelas dan tepat tentang apa
yang di peroleh, dapat dibuktikan, dan dijabarkan dari hipotesis. Saran
memuat berbagai usulan atau pendapat yang di benarkan oleh peneliti
dari melihat hasil penelitian.
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
Gambar
Tabel
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Nanda Car Rental
Nanda Car Rental adalah adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang
jasa transportasi, yaitu jasa sewa mobil. Perusahaan ini berbentuk CV (Comanditier
Vennotschap) dan didirikan oleh Bapak Hery Sunanda. Dalam upaya menunjang
pemasaran produknya, NANDA Car Rental mendirikan beberapa cabang di daerah
Jogjakarta. Alasan pemilihan tempat-tempat tersebut sebagai kantor cabang karena
terletak di daerah yang strategis.
Perkembangan perusahaan ini dinilai cukup pesat, karena hingga saat ini
NANDA Car Rental sudah memiliki sekitar 80 mobil berbagai jenis, baik itu milik
perusahaan ataupun milik investor yang bekerja sama dalam pengadaan mobil sewa.
Dalam menunjang kepuasan pelanggan atau konsumen, perusahaan yang terus
berkembang ini selalu berusaha untuk terus menerus mengadakan pembenahan di
segala sektor, baik itu dari kualitas pelayanan ataupun tenaga kerja
2.2 Jasa
Robert D. Reid (1989) memberikan penjelasan mengenai jasa adalah sesuatau
yang tidak berwujud, tidak seperti produk yang berwujud Jasa bukan barang fisik,
tetapi sesuatu yang menghadirkan kegiatan atau perbuatan. Kehadirannya ini
umumnya dilakukan atas dasar personal sering berhadap-hadapan langsung antara
individu. Christian Gonroos (1990) mencoba memadukan pengertian jasa sebagai
aktivitas dari suatu hakikat yang tidak berwujud yang berinteraksi antara konsumen
dan pemberi jasa dan/sumber daya fisik atau barang dan/ system yang memberikan
jasa, yang memberikan solusi bagi masalah-masalah konsumen.
2.2.1 Karakteristik Jasa
Dari pengertian tentang jasa, dapat dikatakan bahwa jasa, mempunyai
beberapa karkteristik. Menurut Philip Kotler (1994), ada empat karekteristik
utama jasa yang berpengaruh besar pada perencanaan program pemasaran yaitu :
1. Intangibility (tidak berwujud)
Jasa bersifat intangible, artinya jasa tidak dapat dilihat, dirasa, dicium,
didengar, atau diraba sebelum dibeli dan dikonsumsi. Bila barang merupakan
suatu objek, alat, material, atau benda; maka jasa justru merupakan perbuatan,
tindakan, pengalaman, proses, kinerja (performance), atau usaha.
2. Inseparability (tidak dapat dipisahkan)
Kegiatan jasa tidak dapat dipisahkan dari pemberi jasa, baik perorangan
ataupun organisasi serta perangkat mesin/teknologi.
3. Variability (berubah-ubah/aneka ragam)
Bahwa kualitas jasa yang diberikan oleh manusia dan mesin/peralatan
berbedabeda, tergantung pada siapa yang memberi, bagaimana,
memberikannya, serta waktu dan tempat jasa tersebut diberikan.
4. Perishability (tidak tahan lama)
Bahwa jasa tidak bisa disimpan untuk kemudian dijual atau digunakan,
sehingga pada dasarnya jasa langsung dikonsumsi pada saat diberi. Daya tahan
suatu jasa tidak akan menjadi masalah jika permintaan selalu ada dan mantap
karena menghasilkan jasa di muka dengan mudah.
2.2.1 Dimensi Kualitas Jasa
Melalui serangkaian penelitian terhadap berbagai macam industri jasa
Parasuraman, Zeithaml, dan Berry (1985) berhasil mengidentifikasi sepuluh
dimensi pokok kualitas jasa yang kemudian di sederhanakan menjadi lima
dimensi utama yang disusun sesuai dengan urutan tingkat kepentingan relatifnya,
yaitu :
1. Reliabilitas (rebility)
Berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk memberikan layanan yang
akurat sejak pertama kali tanpa membuat kesalahan apapun dan
menyampaikan jasanya sesuai dengan waktu yang disepakati.
2. Daya tanggap (responssiveness)
Berkenaan dengan kesediaan dan kemampuan para karyawan untuk membantu
para pelanggan dan merespons permintaan mereka, serta menginformasikan
kapan jasa akan diberikan dan kemudian memberikan jasa secara cepat.
3. Jaminan (assurance)
Yakni perilaku para karyawan mampu menumbuhkan kepercayaan pelanggan
terhadap perusahaan dan perusahaan bias menciptakan rasa aman bagi para
pelanggannya. Jaminan juga berarti bahwa para karyawan selalu bersikap
sopan dan menguasai pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk
menangani setiap pertanyaan atau masalah pelanggan.
4. Empati (empathy)
Berarti perusahaan memahami masalah para pelanggannya dan bertindak demi
kepentingan pelanggan, serta memberikan perhatian personal kepada para
pelanggan dan memiliki jam operasi yang nyaman.
5. Bukti fisik (tangibles)
Berkenaan dengan daya tarik fasilitas fisik, perlengkapan, dan material yang
digunakan perusahaan, serta penampilan karyawan.
2.3 Pengukuran Kinerja
Mahsun (2006) mendefinisikan kinerja (performance) adalah gambaran
mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/ program/ kebijakan dalam
mewujudkan sasaran, tujuan, misi, visi organisasi yang tertuang dalam strategic
planning suatu organisasi. Istilah kinerja digunkan untuk menyebut prestasi atau
tingkat keberhasilan individu maupun kelompok indivdu. Kinerja dapat diketahui
hanya jika individu atau kelompok individu mempunyai suatu kriteria keberhasilan
yang ditetapkan, berupa tujuan atau target tertentu yang ingin dicapai sebagai tolak
ukurnya. Pengukuran kinerja (performace measurement) adalah suatu proses penilaian
kemajuan pekerjaan terhadap suatu tujuan atau sasaran yang telah ditentukan
sebelumnya (Mahsun, 2006). Pengukuran kinerja didalamnya termasuk informasi atas
efisiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan barang dan jasa, kualitas
barang dan jasa. Hasil kegiatan dibandingkan dengan maksud yang diinginkan, dan
efemtifitas tindakan dalam mencapai tujuan (Atkinson, et. al., 1997). Hasil
pengukuran kinerja terhadap berbagai aktifitas dalam rantai nilai yang ada dalam
perusahaan dapat juga digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan
informasi tentang pelaksanaan suatu rencana dan di titik mana perusahaan
memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perusahaan (Yuwono, 2002).
Manfaat pengukuran kinerja yang baik, menurut Lynch dan Cross dalam
Yuwono (2002), antara lain :
a. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan
membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh
orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada
pelanggan.
b. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagi bagian dari
mata rantai pelanggan dan pemasok internal.
c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-
upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste).
d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi
lebih kongkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.
e. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan
memberi penghargaan atas perilaku yang diharapkan tersebut.
2.4 Balanced Scorecard
Balanced scorecard (BSC) merupakan suatu pendekatan terhadap pengukuran
kinerja perusahaan yang dikembangkan oleh Robert Kaplan dan David Norton tahun
1992. Balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi
konsep tersebut. Balanced scorecard terdiri dari dua kata : (1) kartu skor (scorecard)
dan (2) berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk
mencatat hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk
merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personil masa depan. Jika kartu
skor personil digunakan untuk merencanaka skor yang hendak diwujudkan di masa
depan, personil tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian
kinerja keuangan dan non-keuangan, antara kinerja jangka panjang dan kinerja jangka
pendek, serta antara kinerja yang bersifat intern dan bersifat ekstern.
Balanced scorecard juga dapat diartikan sebagai suatu kerangka yang
melengkapi saperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong
kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran evaluasi kinerja diturunkan dari visi dan
strategi perusahaan (Kaplan dan Norton, 2000). Pendekatan BSC telah mengalami
banyak perkembangan dan pembaharuan dalam hal fungsi dan implementasinya. BSC
merupakan pendekatan yang dapat digunakan untuk menganalisis strategi organisasi
yang telah digunakan. Aplikasi pelaksanaannya pada organisasi bisnis dilakukan oleh
Sukrisna (2004) yang melakukan analisis terhadap kerangka Balanced scorecard yang
sebelumnya telah dikembangkan untuk menganalisis hubungan kesesuaian perspektif
BSC dengan strategi yang dikembangkan perusahaan. Vadilasi terhadap peta strategi
yang telah dirumuskan oleh perusahaan dilakukan untuk mengetahui hubungan sebab
akibat peta strategi Balanced scorecard tersebut terhadap kinerja aktual perusahan.
Kemudian berdasarkan hasil evaluasi, peta strategi bar dirumuskan berdasarkan visi,
misi, dan strategi perusahaan, kemudian diikuti penentuan tujuan strategis, penentuan
Key Success Factors (KSF), dan penentuan indicator alternative baru.
Pada perkembangannya, aplikasi BSC sebagai system pengendali kinerja dapat
digunakan juga untuk organisasi non-profit. Evaluasi yang dilakukan oleh Gundogar
(2009) terhadap kinerja universitas mmenghasilkan sistem pengukuran kinerja untuk
organisasi non-profit berbaris pendidikan berupa aplikasi perangkat lunak Sakarya
Univesity Balanced Scorecard (SABS). System pengukuran ini memiliki objective
card untuk tiap posisi struktur operasi universitas, mulai dari rektor hingga staf di tiap
program study. Scorecard ini diisi dengan rencana strategi organisasi beserta bobot
kepentingan dan target yang ingin dicapai.
Balanced scorecard juga dapat dijadikan sebagai alat untuk mengatur fungsi-
fungsi dan divisi tertentu dalam perusahaan. Sandstorm dan Toivanen (2002)
mengembangkan BSC sebagai solusi untuk mengatur dan menghubungkan fungsi
product design ang development dalam perusahaan dengan tujuan strategis
manajemen, khususnya tujuan ekonomis.
2.4.1 Integrasi Balanced scorecard dengan metode lain
Balanced scorecard berbentuk suatu kerangka kerja, dimana
penggunaannya cukup fleksibel. Hal ini yang menjadikan aplikasi balanced
scorecard memiliki beberapa kelemahahan dan celah (Abran dan Buglione, 2003).
Beberapa kelemahan tersebut antara lain : pertama, tidak terdapat ukuran generik
yang pas untuk digunakan semua organisasi. Kedua, karena indikator kuantitatif
yang bervariasi, balanced scorecard tidak dapat menggabungkan nilai performansi
tiap-tiap perspektif. Balanced scorecard tidak menyediakan teknik untuk
mengestimasi secara kuantitatif seberapa besar tiap perspektif berkontribusi bagi
kinerja perusahaan, bahkan tidak dapat mengestimasi seberapa besar tingkat
kepentingan relative masing-masing indicator dalam tiap perspektif. Penemuan ini
kemudian mendorong banyak penelitian tentang metode yang dapat menutupi
kekurangan dari balanced scorecard tersebut. Abran dan Buglione (2003)
mengkonsolidasi keempat perspekti balanced scorecard dengan menggunakan
model performansi multidimensional yang mendasarkan pada empat dimensi yaitu
dimensi quality factor, ekonomi, sosial dan teknologi (QEST) dan menghasilkan
satu nilai performasi untuk keseluruhan balanced scorecard.
Metode yang paling sering digunakan sebagai pelengkap balanced
scorecard adalah multicriteria decision making (MCDM), diantaranya AHP dan
ANP. (Ravi,et. al.,2005) menganalisis alternative pada aktifitas reverse logistic
untuk end-of-life computer dengan menggunakan pendekatan Analytic Network
Proses (ANP) dan balanced scorecard. ANP menyusun struktur masalah yang
berkaitan dengan pilihan reserve logistic menjadi suatu bentuk hierarki. Kemudian
dimensi dari pilihan reverse logistic itu sendiri diambil dari empat perspektif
balanced scorecard. Dengan ANP ketergantungan hubungan antar criteria,
subkriteria, dan penentu pilihan dapat dipertimbangkan. Di sisi lain, dengan
balanced scorecard, keseimbangan antara factor financial, non financial, terukur
dan tidak terukur, eksternal, dan internal, dapat dihubungkan, sehingga
menghasilkan kerangka kerja yang lebih realistis, akurat, dan menyeluruh.
Metode Analytical Hierarchy Process (AHP) adalah metode yang sering
dipasangkan dengan balanced scorecard. Searcy (2004) mengembangkan konsep
AHP untuk menganalisis kesesuaian antara kebijakan beberapa perusahaan untuk
menerapkan lean enterprise dengan system kinerja yang diterapkan. AHP
digunakan untuk menghitung nilai tingkat kepentingan perusahaan terhadap
perspektif pelanggan, keuangan, proses operasi, kualitas, safety dan
karyawan.melalui bobot yang dihasilkan disimpulkan bahwa terdapat
ketidaksesuaian antara kebijakan strategis perusahaan dengan sistem kinerja
karena faktor pelanggan dan karyawan yang menjadi inti lean yang enterprise
tidak berada pada urutan preferensi terpenting. Penelitian yang dilakukan
Jovanovic dan krivokapic (2008) menggunakan model integrasi AHP, balanced
scorecard untuk menyeleksi Key Performance Indikator (KPI) dari daftar
performance indicator yang ada dalam perusahaan. Penelitian serupa dilakukan
oleh ( Listyani, et. al., 2006) yang menganalisis integrasi metode AHP untuk
mengukur tingkat kepentingan indicator strategis system. Balanced scorecard
yang telah digunakan dalam study kasus pada sebuah perusahaan jasa
telekomunikasi.
Kombinasi metode balanced scorecard dengan metode lain dapat juga
dilakukan untuk mengkuatitatifkan hasil pengukuran kinerja berupa suatu angka
indeks kinerja perusahaan. Rinny (2004) dan Ario (2009) melakukan suatu
pengukuran kinerja perusahaan dengan pendekatan balanced scorecard yang
dikombinasikan dengan metode objective matrix (OMAX) pada industry
manufaktur. Balanced scorecard digunakan untuk menetapkan indikator-indikator
yang akan diukur berdasarkan tujuan strategis perusahaan, melakukan pengolahan
data dan analisis masing-masing tolak ukur dalam perspektif balanced scorecard,
kemudian mengukur indeks performansi kinerja dengan OMAX untuk tiap
perspektif. Dalam penelitian Rinny (2004 0dan Ario (2009), pembobotan kriteria
untuk bobot dalam OMAX menggunakan hasil kuisioner yang diberikan kepada
manajemen.
Pada penelitian ini akan dilakukan penelitian kinerja perusahaan yang
bergerak pada bidang jasa dengan menggunakan pendekatan balanced scorecard,
dimana didalamnya akan mengintegrasikan keempat perspektif balanced
scorecard dengan OMAX untuk mengkuatitatifkan hasil penilaian menjadi suatu
angka indeks pencapaian kinerja perusahaan. Dari hasil pengukuran kinerja ini
kemudian dibentuk rancangan strategi yang akan diterapkan pada perusahaan
menggunakan stategi Blue Ocean Strategy (BOS).
2.4.2 Perspektif dalam Balanced Scorecard
2.4.2.1 Perspektif Financial
Secara tradisional, laporan keuangan merupakan indikator historis,
agregatif yang merefleksikan akibat dari implementasi dan eksekusi strategi dalam
satu periode. Pengukuran kinerja akan menunjukkan apakh perencanaan dan
pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan
perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tecermin dalam sasaran-sasaran yang secara
khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan
nilai pemegang saham.
Kaplan dan Norton (2000) mempertimbangkan siklus kehidupan bisnis
dalam menyusun pengukuran kinerja keuangan. Setiap tahap memiliki sasaran
yang berbeda.
a. Growth
Tahapan ini merupakan tahap awal siklus kehidupan bisnis dimana
perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi
pertumbuhan terbaik. Pengembangan produk atau jasa baru, pengembangan
fasilitas produksi, penambahan kemampuan operasi, pengembangan hubungan
dengan pelaggan, merupakan titik berat pada tahapan ini. Sehingga, tolok ukur
kinerja yang cocok dengan tahap ini misalnya tingkat pertumbuhan atau penjualan
dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.
b. Sustain
Pada tahap bertahan (sustain), perusahaan masih melakukan investasi dan
reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat penegembalian terbalik. Dalam tahapan
ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada dan
kemungkinan mengembangkannya dengan investasi yang diarahkan untuk
menghilangkan bottleneck, mengembangkan kapasitas, dan meningkatkan
perbaikan opersional secara konsisten. Tolok ukur yang digunakan antara lain
ROI, ROCE dan EVA.
c. Harvest
Tahap menuai (harvest) merupakan tahap terakhir, dimana perusahaan
benar-benar menuai hasil investasi pada tahap sebelumnya. Tidak ada investasi
besar dan titik berat perusahaan pada pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Tolok
ukur yang digunakan berkaitan dengan usaha memaksimumkan arus kas masuk
dan pengurangan modal kerja.
2.4.2.2 Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan dalam balanced scorecard menitikberatkan pada
customer focus dan customer satisfication. Perspektif pelanggan merupakan
leading indicator dimana kinerja yang tidak baik pada perspektif ini akan
menurunkan pelanggan di masa depan yang akan berdampak pada kinerja
keuangan di masa mendatang. Kaplan dan Norton (2000) membuat suatu model
generic perspektif pelanggan pada balanced scorecard menunjukkan komposisi
indikator yang paling sering digunakan dalam pengukuran kinerja balanced
scorecard. Terdapat dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan, antara
lain :
1. Customer core measurement
Beberapa contoh komponen pengukuran yang termasuk ke dalam customer
core measurement, antara lain :
a. Maket Share : Komponen ini akan memperlihatkan bagian yang dikuasai
perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi jumlah pelanggan,
jumlah penjualan, dan jumlah volume unit penjualan.
b. Customer retention : mengukur tingkat dimana perusahaan mampu
mempertahankan hubungan dengan pelanggan.
c. Customer acquisition : Mengukur tingkat dimana perusahaan mampu
menarik pelanggan baru
d. Customer Satisfaction : mengukur tingkat kepuasan pelanggan terkait
dengan kriteria kinerja dalam value proposition .
e. Customer Profitability : mengukur laba bersih dari pelanggan setelah
dikurangi biaya pelanggan.
2. Customer Value proposition
Beberapa atribut yang termasuk dalam kategori customer value proposition
antara lain :
a. Product/ Service Atribut
Meliputi fungsi, harga, dan kualitas suatu produk atau jasa. Setiap
pelanggan memiliki preferensi berbeda-beda terhadap suatu produk atau jasa
yang dihasilkan. Perusahaan harus mengidentifikasi factor apa yang paling
diinginkan pelanggan terhadap produk atau jasa yang ditawarkan.
b. Customer relationship
Atribut ini menyangkut perasaan pelanggan terhadap suatu produk atau
jasa yang dipengaruhi oleh resposivitas dan komitmen perusahaan terhadap
pelanggan berkaitan dengan masalah waktu penyampaian. Penyelesaian
transaksi atau pelayanan yang cepat akan berdampak pada kepuasan
pelanggan.
c. Image and reputation
Menggambarkan faktor-faktor yang bersifat intangibles yang menarik
konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan.
2.4.2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal
Analisis pada perspektif proses bisnis internal dilakukan dengan
mengidentifikasi prses-proses bisnis kritis yang harus diunggulkan perusahaan
dan mempunyai pengaruh besar dalam proses pencapai kesesuaian produk atau
jasa yang ditawarkan dengan spesifikasi pelanggan. Indikator yang disusun
berpedoman pada proses-proses tersebut.
1. Proses Inovasi
Proses inovasi dimulai dengan penggalian pemahaman tentang kebutuhan
pelanggan untuk kemudian menciptakan produk dan jasa yang dibutuhkan.
2. Proses Operasi
Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk/jasa.
Aktifitas dalam proses operasi terbagi ke dalam dua bagian, yaitu proses
pembuatan produk atau jasa dan proses peyampaian produk atau jasa kepada
pelanggan. Pengukuran kinerja terkait proses produksi termasuk waktu, kualitas,
dan biaya.
3. Proses Pelayanan Purna Jual
Proses ini merupakan jasa pelayanan papa pelanggan setelah penjualan
produk/ jasa dilakukan. Aktifitas yang terjadi pada tahap ini misalkan
penanganan garansi dan perbaikan penaganan atas barang rusak dan pembayaran
ganti rugi pelanggan.
2.4.2.4 Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan
Proses pembelajaran dan pertumbuhan suatu organisasi bersumber dari faktor
sumber daya manusia, system, dan prosedur organisasi. Investasi yang dilakukan
pada ketiga faktor tersebut akan mendorong perusahaan menjadi organisasi
pembelajar (learning organization). Beberapa tolok ukur yang dapat
dikembangkan dalam perspektif ini antara lain :
1. Employee Capabilities
Salah satu perkembangan pemikiran manajemen dari era industrial ke era
informasi yaitu adanya pertimbangan bagaimana pegawai menyumbangkan
seluruh keampuan bagi perusahaan. Perencanaan dan implementasi penguatan
kemampuan pegawai dapat dimaksimalkan untuk mencapai tujuan organisasi.
2. Informasi System Capabilities
Kemampuan informasi yang baik diperlukan untuk menunjang motivasi dan
keahlian pegawai dalam mendukung tercapainya tujuan perusahaan. Dengan
ketersediaannya system informasi yang memadai, kebutuhan manajemen dan
karyawan terhadap informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan
baik.
2.5Objective Matrix (OMAX)
2.5.1 Definisi Objective Matrix (OMAX)
Objective Matrix (OMAX) adalah suatu sistem pengukuran produktivitas
parsial yang dikembangkan untuk memantau produktivitas di tiap bagian
perusahaan dengan kriteria produktivitas yang sesuai dengan keberadaan bagian
tersebut (objective). Metode ini dikembangkan oleh James L. Riggs, PE., seorang
professor Departement Of Industrial Engineering Oregon State University pada
tahun 1980-an di Amerika Serikat. Konsep pengukuran ini adalah
menggabungkan beberapa kriteria kinerja dalam sebuah matrix. Masing-masing
indicator kinerja memiliki bobot sesuai dengan tingkat kepentingan terhadap
tujuan produktifitas perusahaan secar keseluruhan. Hasil dari pengukuran kinerja
OMAX adalah nilai indeks kinerja tunggal.
Kebaikan model OMAX dalam pengukuran produktivitas perusahaan
antara lain :
1. Relatif sederhana dan mudah dipahami.
2. Mudah dilaksanakan dan tak memerlukan keahlian khusus.
3. Datanya mudah diperoleh.
4. Lebih fleksibel, tergantung pada masalah yang dihadapi.
Bentuk dan susunan dari pengukuran produktivitas model OMAX berupa matrix,
yang terdiri dari :
1. Kriteria Produktivitas.
Menyatakan kegiatan dan faktor-faktor yang akan diukur produktivitasnya,
dinyatakan dengan ratio dari rpoduktivitas yang diukur.
2. Performance / nilai pencapaian.
Setelah dilakukan pengukuran maka kita dapat mengetahui tingkat produktivitas
perusahaan tersebut. Hasilnya ini yang akan dicantumkan pada baris performance
untuk kriteria yang diukur.
3. Butir-butir matrix
Terdapat dalam badan matrix yang disusun oleh besaran-besaran pencapaian
mulai dari tingkat 0 (hasil yang terjelek) smpai dengan tingkat 10 (hasil yang
terbaik). Pengukuran dimulai dari tingkat normal yaitu tingkat 3.
4. Skor (score)
Hasil dari pengukuran (performance) yang diubah ke dalam skor yang sesuai.
5. Bobot (weight)
Setiap kriteria yang diukur mempunyai pengaruh yang berbeda-beda terhadap
tingkat produktivitas perusahaan. Kriteria yang akan diberi bobot berdasarkan
derajat kepentingannya. Total dari bobot bisa bernilai 100 atau 100% atau 1.
6. Nilai (value)
Nilai merupakan hasil perkalian dari skor pada kriteria tertentu dengan bobot
kriteria tersebut.
7. Performance Indicator
Merupakan jumlah nilai (6) dari semua kriteria pengukuran yang dilakukan.
2.5.2 Perhitungan Produktivitas dengan OMAX
1. Pendefinisian (Defining)
Pada bagian atas matrix terdapat kriteria produktivitas berupa perbandingan
yang merupakan unjuk kerja produktif dari suatu unit kerja serta berpengaruh
pada tingkat produktivitas. Satuan untuk tiap-tiap kriteria ditentukan terlebih
dahulu. Pemilihan kriteria tersebut selain karena pengaruhnya juga sebagai faktor
yang akan diteliti dan dikembangkan.
2. Pengukuran (Quantifying)
Pada badan matrix ditunjukkan tingkat pencapaian unjuk kerja untuk kriteria
produktivitas. Tingkatan tersebut dibagi dalam sepuluh tingkat. Nilai-nilai
menunjukkan tingkat dimana matrix pengukuran dimulai. Jika kurang dari hasil
minimum yang dapat diterima dianggap nol. Jika kurang dari hasil minimum
yang dapat diterima, dinggap nol. Hasil dari pengukuran untuk setiap unit kerja
yang akan dikembangkan harus disertakan dalam masukan yang dicatat pada
baris nilai 0,3 dan 10. Selanjutnya semua masukan yang lain merupakan hasil
interpolasi dari ketiga baris tersebut untuk masing-masing kriteria.
Kenaikan level 1 dan 2 dilakukan dengan cara interpolasi, yaitu :
Level 3 –level 1
3-0
Kenaikan level 4 sampai dengan 9 dilakukan dengan cara interpolasi, yaitu
Level 10 - level 3
10 - 3
3. Pencatatan (Monitoring)
Dasar dari matrix adalah perhitungan dari performance indikator (indikasi
unjuk kerja). Hasil perbandingan dari ooperasi yang berlangsung ditempatkan di
bagian atas matrix, kemudian disesuaikan dengan tingkatan pada badan matrix,
lalu dicatat dalam baris nilai setelah diubah menurut nilai yang ada. Bila ada
hasil perbandingan yang terletak di antara 2 (dua) level, maka dipilih
kemungkinan terjelek. Angka pada baris bobot menunjukkan derajat
kepentingan dari masing-masing kriteria tersebut dikalikan dengan nilai atasnya
lalu dicatat dalam baris nilai x bobot (value), penjumlahan dari value ini adalah
performance indikator (penunjuk unjuk kerja) dari suatu periode tertentu.
Pembagian skala terdiri atas 3 (tiga) tingkat, yaitu :
1. Tingkat 0
Merupakan tingkat rasio terendah yang dicatat pada akhir periode. Dengan
kata lain merupakan hasil terjelek atau kemungkinan hasil terjelek yang dicapai
tiap kriteria pada periode tersebut.
2. Tingkat 3
Adalah hasil-hasil yang ingin dicapai dalam kondisi normal selama proses
pengukuran berlangsung
3. Tingkat 10
Berisi perkiraan realistis hasil terbaik yang mungkin dapat dicapai oleh
perusahaan dalam suatu kurun waaktu tertentu atau dalam suatu periode
tertentu.Model ini berupa matrix, sebuah tabel yang butir-butirnya disusun
menurut kolom dan baris sehingga dapat dibaca dari atas ke bawah dan dari kiri
kekanan. Sebagaimanayang terlihat pada gambar dibawah ini :
Gambar 1 : Matriks Struktur OMAX
Untuk menghitung Index Produktivitas (IP) dengan mengunakan rumus :
IP= HasilPengukuranPeriodeSekarang - HasilPengukuranPeriodeSebelumnya X 100%
HasilPengukuranPeriodeSebelumnya
Keterangan :
Peningkatan produktivitas bisa diketahui dari besarnya kenaikan performance
indikator yang terjadi.
2.6 Blue Ocean Strategy (BOS)
Blue Ocean Strategy (BOS) atau Strategi Samudra Biru merupakan sebuah
strategi bisnis yang menciptakan ruang pasar baru dan belum memiliki pesaing (Kim
dan Mouborgne, 2006). Strategi ini nerfokus pada menumbuhkan permintaan serta
menjauh dari kompetisi. Strategi ini berlawanan dengan strategi samudra merah yang
cenderung berfokus pada persaingan ketat pada ruang pasar yang ada. Alat yang
mendukung terciptanya Blue Ocean Strategy (BOS) adalah Kanvas Strategi, Kerangka
Kerja Empat Langkah, Skema Hapuskan, Kurangi, Tingkatkan,Ciptakan dan tiga
strategi penting yang terdiri dari Fokus, Difergensi, dan Motto.
A. Kanvas Strategi
Kanvas strategi adalah kerangka asli sekaligus diagnosis untuk
membangun strategi samudra biru yang baik. Kanvas strategi memiliki dua fungsi.
Pertama, ia merangkum semua situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah
dikenal. Hal ini memungkinkan kita untuk memahami dimana kompetisi saat ini
sedang tercurah, memahami faktor-faktor apa yang sedang dijadikan ajang
kompetisi dalam produk, jasa, dan pengiriman, serta menegetahui apa yang di
dapat konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di pasar. Kedua, merangkum
semua informasi ini kedalam bentuk grafik.
B. Kerangka Kerja Empat Langkah
Langkah kedua untuk merealisasikan Strategi Samudra Biru adalah
menerapkan kerangka kerja empat langkah ke dalam kanvas strategi tersebut.
Kerangka kerja empat langkah digunakan untuk merekontruksi elemen-elemen
nilai pembeli dalam membuat kurva nilai strategi baru. Dalam kerangka kerja
empat langkah terdapat enam pertanyaan kunci untuk menantang logika strategi
dan model bisnis sebuah industri. Pertanyaan tersebut adalah :
1. Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah
diterima begitu saja oleh industri?
2. Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga di bawah standar industri?
3. Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga diatas standar industri?
4. Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus
diciptakan?
C. Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan
Setelah menanyakan empat pertanyaan diatas, langkah berikutnya adalah
bertindak berdasarkan keempat pertanyaan itu melalui skema Hapuskan-Kurangi-
Tingkatkan-Ciptakan. Berikut ini adalah bentuk skema Hapuskan-Kurangi-
Tingkatkan-Ciptakan :
Menghapuskan
(diisi dengan faktor-faktor yang
dihapus melalui penerapan
kerangka kerja empat langkah)
Meningkatkan
(diisi dengan faktor-faktor yang
harus ditingkatkan melalui penerapan
kerangka kerja empat langkah)
Mengurangi
(diisi dengan faktor-faktor yang
harusnya dikurangi melalui
penerapan kerangka kerja empat
langkah)
Menciptakan
(diisi dengan faktor-faktor yang
harus diciptakan melalui penerapan
kerangka kerja empat langkah)
Gambar 4 : Bentuk Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan
Brikut ini adalah ciri-ciri Strategi Samudra Biru ( Kim dan Mabourgne, 2006) :
a. Menciptakan ruang pasar baru yang belum ada pesaingnya.
b. Menjadikan kompetisi relevan.
c. Menciptakan dan menangkap permintaan baru.
d. Mendobrak pertukaran nilai-biaya.
e. Memadukan keseluruhan sistem kegiatan perusahaan dalam mengejar
differensiasi dan biaya rendah.
Ada empat langkah dalam menyesuaikan Strategi Samudra Biru, antara lain
adalah:
1. Kebangkitan visual
a. Membandingkan bisnis dengan bisnis pesaing dengan
menggambarkan kanvas strategi.
b. Melihat perubahan apa yang perlu dilakukan pada strategi yang telah
ada.
2. Eksplorasi Visual
a. Melakukan penelitian ke lapangan untuk menjelajahi enam jalan
penciptaan Samudra Biru.
b. Mengamati keunggulan khas dari produk dan jasa alternatif.
c. Melihat faktor apa yang dihapuskan, diciptakan, atau diubah.
3. Pameran Strategi Visual
a. Menggambarkan kanvas strategi “masa depan” didasarkan pada
wawasan yang didapat dari pengamatan lapangan.
b. Mendapatkan umpan balik mengenai kanvas strategi alternatif dari
konsumen, konsumen pesaing dan non konsumen.
c. Menggunakan umpan balik yang telah didapat untuk membangun
strategi “masa depan” terbaik.
4. Komunikasi Visual
a. Membandingkan profil strategis yang lalu dan yang akan dating di satu
halaman agar mudah dibandingkan.
b. Dukung hanya proyek-proyek dari langkah operasional yang
memungkinkan perusahaan menutup celah demi mewujudkan strategi
baru.
Enam Tahapan Dalam Merumuskan Samudra Biru :
1. Mencermati industri-industri alternatif
Dalam pengertian terluas, suatu perusahaan berkompetisi tidak hanya dengan
perusahaan-perusahaan lain dalam industrinya. Tapi juga dengan perusahaan
dalam industri lain yang memberikan jasa alternatif, pelayanan jasa yang
memiliki bentuk berbeda tapi menawarkan fungsi yang sama seringkali
merupakan pengganti bagi satu sama lainnya.
2. Mencermati Kelompok-Kelompok Stategis Dalam Industri
Sebagaimana Samudra Biru sering bisa diciptakan dengan mencermati
industri-industri alternatif. Samudra Biru juga bisa dibuktikan dengan
mencermati kelompok-kelompok strategis, dalam artian ini merujuk kepada
banyaknya perusahaan dalam suatu industri yang mengejar strategi yang sama.
Kelompok-kelompok strategi secara umum bisa diperingatkan dalam sebuah
tatanan hierarki yang dibangun berdasarkan dua dimensi, yaitu harga dan
kinerja.
3. Mencermati Rantai Pembeli
Dalam sebagian besar industri, kompetitor memiliki kesamaan definisi
mengenai siapa pembeli sasaran mereka, tapi dalam penerapannya ada rantai
“pembeli” yang secara langsung maupun tidak langsung terlibat dalam
keputusan pembelian.
4. Mencermati Penawaran Produk dan Jasa yang Lengkap
Hanya sedikit dalam hal ini jasa yang kedap dengan pengaruh, dalam
kebanyakan kasus jasa-jasa lain mempengaruhi nilai suatu jasa. Tetapi
kebanyakan hanya focus dalam batas-batas perawatan jasa industri yang
ditawarkan.
5. Mencermati Daya Tarik Emosional atau Fungsi Bagi
Konsumen
Kompetisi dalam suatu industri cenderung berfokus tidak hanya pada konsep
umum mengenai cakupan produk dan jasanya, tetapi juga pada salah satu dari
dua kemungkinan landasan daya tarik yaitu, harga dan fungsional suatu
layanan jasa
6. Mencermati Waktu
Semua industri tunduk pada trend eksternal yang mempengaruhi bisnis mereka
sepanjang waktu, lihat saja berapa cepatnya pertumbuhan internet atau
pertumbuhan gerakan global dalam melindungi lingkungan. Melihat trend-
trend ini dengan perspektif yang tepat biasa menunjukkan kepada anda
bagaimana cara menciptakan peluang-peluang Samudra Biru.
D. Tiga Ciri Strategi (Kim dan Mabourgne, 2006)
1. Fokus
Setiap strategi yang hebat memiliki fokus dan suatu profil strategis atau kurva
nilai perusahaan harus dengan jelas menunjukkan fokus tersebut.
2. Divergensi (gerak menjauh)
Ketika strategi suatu perusahaan dibentuk secara reaktif dalam usaha
mengikuti irama kompetisi, strategi itu akan kehilangan kaunikannya.
3. Motto yang Memikat
Sebuah strategi yang baik memiliki motto yang jelas dan memikat karena hal
tersebut sangat berpengaruh terhadap brand image dan kejujuran dari suatu
perusahaan dalam menawarkan suatu produk atau jasa.
2.7 Rekayasa Nilai
Rekayasa nilai mulai dikembangkan pada akhir tahun 1940-an, yang
merupakan konsep yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas dalam
perancangan. Rekayasa menurut Lawrence D Miles (1972) adalah suatu pendekatan
yang bersifat kreatif dan sistematis dengan bertujuan mengurangi atau menghilangkan
biaya-biaya yang tidak diperlukan. Zimmerman dan Hart (1982) mendefinisikan
bahwa rekayasa nilai adalah suatu teknik manajemen yang merupakan pendekatan
untuk mencapai keseimbangan fungsional terbaik antara biaya, keandalan dan
penampilan dari suatu system/produk. Berdasarkan definisi diatas maka Zimmerman
dan Hart (1982) menyatakan karakteristik dari rekayasa nilai yaitu :
1. Berorientasi pada fungsi. Fungsi adalah apapun yang membuat sesuatu dapat
bekerja atau bernilai, penggunaan fungsi dalam rekayasa nilai terletak pada
analisis fungsi yang bertujuan untuk mengidentifikasi fungsi-fungsi esensial
dan menghilangkan fungsi-fungsi yang tidak diperlukan.
2. Berorientasi pada system. Segala proses perbaikan yang dilakukan menjadi
suatu rencana kerja formal untuk mengidentifikasi dan menghilangkan biaya
yang tidak perlu.
3. Berorientasi pada siklus hidup proyek. Rekayasa nilai berkembang mulai dari
perancangan produk, produk mulai diperkenalkan, produk dewasa sampai
produk mengalami kemunduran sehingga perlu dipertmbangkan total biaya
dan pengoperasian yang terlibat.
4. Multi disiplin. Perlibatan semua elemen perusahaan dalam suatu tim menjadi
suatu keharusan untuk menyukseskan perancangan produk tersebut.
5. Rekayasa nilai merupakan suatu teknik manajemen yang dapat dibuktikan dan
mengakomodasi pola pikir kreatif terhadap hal-hal yang baru dan inovatif.
6. Buka merupakan review disain atau perbaikan kalkulasi yang dilakukan oleh
perancang.
7. Pengurangan niaya proses tidak berarti mengorbankan reliabilitas dan
kehandalan.
8. Control kualitas tidak hanya merupakan pengujian gagal-berhasil dari pabrik
dan perancang produk.
Perancangan yang baik akan menghasilkan nilai kinerja yang baik pula. Begitu
juga dalam perancangan produk yang tidak terlepas dari usaha untuk menuju
kebaikan agar produk tersebut mampu diterima ditengah-tengah konsumen.
Untuk itu perlu dibuat rencana kerja yang baik dan sistematis dalam rekaysa
nilai ini. Ada beberapa perumusan rencana kerja rekayasa nilai berikut
diuraikan rumusan kerja standar yaitu :
1. Fase Informasi
Pada fase ini, tim berusaha mengumpulkan informasi mengenai kebutuhan
konsumen akan produk tentang hal yang diinginkan dan tidak diinginkan
dari produk yang akan dikembangkan dan ditentukan asumsi-asumsi,
batasan, biaya dan pengoprasiannya. Informasi tersebut dapat dikumpulkan
dengan menggunakan kuisioner, wawancara, survey pasar, dan metode
pengumpulan data yang lain. Analisis fungsi juga diperlukan dalam fase
informasi ini untuk mengidentifikasi fungsi-fungsi yang perlu
ditingkatkan. Salah satu metodenya dengan Function Analysis System’s
Technique (FAST).
a. Kelompok Fokus
Metode ini dilakukan dengan cara seorangn moderator
memantau diskusi yang diikuti oleh antara 8-12 orang konsumen,
anggota team mengamati diskusi tersebut.
b. Observasi
Cara ini dilakukan dengan cara mengamati konsumen dalam
menggunakan produk tersebut.
2. Fase Kreatif
Pada fase ini, merujuk dari hasil pada fase informasi. Dari hasil tersebut
informasi-informasi yang didapat kemudian dikelompokkan menjadi
beberapa fungsi dari ide-ide yang didapat dengan membagi fungsi-fungsi
tersebut kedalam fungsi primer dan fungsi sekunder produk tersebut.
3. Fase Analisis
Fase ini merupakan kelanjutan dari fase kreatif yang melakukan analisis
terhadap masukan ide alternatif yang bertujuan untuk mengetahui
kelebihan dan kekurangan masing-masing alternatif. Alat analisis dalam
pengambilan keputusan seperti matrik evaluasi, Zero One Method, Anailis
Atribut, dan Analytical Hierarchy Product (AHP).
4. Fase Rekomendasi
Pada fase ini adalah saatuntuk mempresentasikan alternatif yang terpilih
dan meyakinkan pemilik/pengambil keputusan bahwa perancangan produk
akan menghasilkan nilai terbaik bagi keuntungan masa depan.
2.8 Analisis Atribut
Analisis fungsi dapat dilakukan dengan metode Analisis Atribut yang
merupakan sebuah metode untuk menganalisa keterkaitan antara sifat/fungsi produk
dan mengidentifikasi fungsi-fungsi yang kurang maupun berlebihan dengan
mengkombinasi obyektifitas dan subyektifitas. Obyektifitas dalam hal ini karena
analisis atribut menekankan pada rasionalitas dan kuantitatif, seperti sistematika
perhitungan.sedangkan sifat subyektifitas dalam analisis atribut terutama pada proses
pembobotan dalam menyusun derajat kepentingan dari masing-masing fungsi.
Dalam menyusun analisis atribut ada beberapa langkah pelaksanaan sebagai berikut:
1. Identifikasi sifat-sifat (atribut) dari fungsi produk (brainstorming antar
desainer)
2. Menyusun derajat kepentingan tiap-tiap atribut. Dengan memberi bobot sesuai
dengan kepentingannya. Adapun langkah-langkahnya adalah sebagai berikut :
a. Menentukan rangking masing-masing golongan sifat

,
`

.
|
100
) (
i i
xb z f
b. Menentukan rankingmasing-masing sifat dengan memperhatikan
derajat golongan.
c. Enentukan bobot (b
i
) masing-masing sifat dengan
Bobot = angka ranking yang dimiliki 100%
Jumlah angka ranking
d. Penentuan ranking dilakukan secara terbalik, atribut terpenting
memiliki ranking terbesar.
3. Penentuan performansi aktual disbanding ideal dengan cara sebagai berikut :
a. Buat survey keidealan produk (aktual), tentukan µ (rata-rata) dari hasil
survey dan σ (standar deviasi) dari hasil survey.
Skor dalam survey:
5 = Sangat Ideal
4 = Lebih Dari Ideal
3 = Ideal
4 = Kurang dari ideal
5 = Sangat Kurang Ideal
b. hitung
σ
µ 3 −
· z
dan f(z)=100+25z
c. Hitung performansi aktual dengan
100
) (
i i
xb z f
d. Membandingkan performansi atual
100
) (
i i
xb z f
dengan
performansi ideal (b
i
) atau mencari nilai dengan

= x b
i

,
`

.
|
100
) (
i i
xb z f

,
`

.
|
100
) (
i i
xb z f
4. Keputusan :
Prioritas perbaikan atau pengembangan dari yang berharga terbesar.
Jika > b
i
atau > 0 “dipilih”
Jika < b
i
atau < 0 “tidak dipilih”

2.9 Alat dan Teknik Pengumpulan Data
2.9.1 Kuisioner
Kuisioner merupakan pengumpulan data dengan cara menyebarkan kumpulan
pertanyaan yang berisi hal-hal yang ingin diteliti untuk mendapatkan informasi yang
diharapkan. Daftar pertanyaan tersebut berisi pertanyaan-pertanyaan tentang pokok
permasalhan yaitu mengenai kinerja perusahaan. Pada penelitian ini menggunakan
skala Likert, dengan 5 (lima) tingkat jawaban engenai kepentingan responden
terhadap suatu pernyataan yang dikemukakan mendahului opsi jawaban yang
disediakan. Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi
seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial. Dalam skala Likert tingkat
kepentingan responden salah satunya diklasifikasikan sebagai berikut :
Nilai 1 = Sangat Tidak Puas
Nilai 2 = Tidak Puas
Nilai 3 = Netral
Nilai 4 = Puas
Nilai 5 = Sangat Puas
2.9.2 Data dapat diambil secara keseluruhan pada suatu populasi dengan cara
sensus. Jika ada keterbatasab kemampuan dengan cara sensus maka dapat
diusahakan dengan mengambil sebagian saja data dari populasi yang ada
dengan cara sampling (mengambil sampel secara acak). Sampel adalah
sebagian atau wakil populasi yang diteliti. Dinamakan penelitian sampel
apabila kita bermaksud untuk mengambil kesimpulan sebagai sesuatu
yang berlaku bagi populasi.
2.10 Teknik Pengujian Instrumen
Ada dua syarat penting yang berlaku pada sebuah kuisioner/angket, yaitu
keharusan untuk sahih (valid) dan handal (reliable).
2.10.1 Uji validitas
Kesahihan (validitas adalah tingkat kemampuan suatu instrument untuk
mengungkapkan sesuatu menjadi sasaran pokok pengukuran yang dilakukan
olh instrument tersebut. Suatu kisioner dikatakan sah (valid) jika pertanyaan
mampu mengungkapkan sesuatu yang akan diukur. Tinggi rendahnya validitas
pertanyaan menunjukkan sejauh mana data yang terkumpul tidak menyimpang
dari gambaran tentang validitas tersebut. Suatu atribut dikatakan shahih jika
korelasi atribut dengan faktor positif dan r
hitung
> r
tabel
. Pengujian tehadap
validitas dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan bantuan
software SPSS 15.00.
2.10.2 Uji Reliabilitas
Uji ini digunakan untuk mengukur konsistensi jawaban atau tanggapan
responden terhadap keseluruhan item pertanyaan yang diajukan. Uji reliabilitas
digunakan untuk menunjukkan sejauh mana alat penukuran dapat
memperlihatkan kemantapan atau stabilitas hasil pengamatan bila diukur
dengan instrument tersebut dalam waktu berikutnya dengan kondisi yang tetap
apabila diukur tidak terjadi perubahan. Keandalan berarti bahwa berapa
kalipun atribut-atribut kuisioner ditanyakan pada responde yang lainnya, hasil
tidak akan menyimpang telalu jauh dari rata-rata jawaban responden untuk
atribut tersebut.

BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
3.1 Obyek Penelitian
Pada penelitian ini akan dibahas mengenai pengukuran kinerja pada
perusahaan Nanda Car Rental. Setelah itu akan didesain rancangan strategi
perusahaan menggunakan Blue Ocean Strategy. Objek dalam penelitian ini adalah
para pelanggan (konsumen) dan karyawan Nanda Car Rental.
3.2 Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan dengan cara :
1. Studi Pustaka
Studi pustaka dilakukan agar peneliti dapat menguasai teori maupun konsep
dasar yang berkaitan dengan masalah yang sedang diteliti. Studi ini dilakukan
dengan membaca dan mempelajari beberapa refrensi seperti literature, laporan-
laporan ilmiah, dan tulisan-tulisan ilmiah lain yang dapat mendukung
terbentuknya landasan teori, sehingga dapat digunakan sebagai landasan yang kuat
dalam analisis penelitian.
2. Penelitian Lapangan
Studi lapangan dilakukan dengan beberapa kegiatan antara lain :
a. Observasi
Observasi merupakan metode yang dilakukan dengan cara pengamatan
secara langsung ke obyek penelitian untuk memperoleh data-data yang
dibutuhkan secara aktual.
b. Kuisioner
Kuisioner merupakan alat dan teknik pengumpulan data dengan daftar
pertanyaan didistribusikan untuk diisi dan dikembalikan kepada peneliti. Jenis
kuisioner yang digunakan adalah kuisioner tertutup, dimana responden tidak
diberi kesempatan untuk memberi jawaban lain, karen jawabannya telah
ditentukan terlebih dahulu.
c. Data Perusahaan
Data-data lain yang dibutuhkan dalam penelitian ini didapatkan dari
literature yang ada di perusahaan yang bersangkutan. Data perusahaan ini
meliputi sejarah berdirinya perusahaan, visi, misi, data umum perusahaan, data
keuangan perusahaan dan informasi lainnya.
3.3 Kerangka Pemecahan Masalah
Dalam menganalisa kinerja perusahaan dengan Balanced Scorecard akan
didefinisikan sesuai dengan visi, misi dan tujuan perusahaan. Kinerja dalam
perusahaan akan lebih mudah untuk dimonitor dan dikembangkan dengan cara
mengetahui indicator secara tepat. Untuk mengetahui kriteria yang mendukung kinerja
perusahaandikelompokkan dalam empat perspektif yang memudahkan dalam
pembahasan.
3.3.1 Perspektif Keuangan
Indikator yang mempengaruhi perspektif ini adalah hal-hal yang
berkaitan dengan bagaimana penggunaan dana perusahaan dan sejauh mana
penggunaan dana tersebut dapat menunjang kinerja perusahaan. Rasio-rasio
yang menjadi indikatornya adalah :
a. Tingkat Pertumbuhan Pendapatan
(pendapatan th t) – (pendapatan th t-1) x 100%
(pendapatan th t-1)
b. Asset Turn Over (ATO)
Pendapatan x 100 %
Total Aktiva
c. Return On Investment (ROI)
Laba Setelah Pajak x 100%
Total Aktiva
d. Return On Capital Employeed (ROCE)
Laba Sebelum Pajak x 100%
Total Aktiva – Pinjaman Jangka Pendek
3.3.2 Perspektif Pelanggan
Indikator yang memepengaruhi perspektif pelanggan ini adalah hal-hal
yang berkaitan dengan pemenuhan keinginan pelanggan oleh perusahaan.
Rasio-rasio yang menjadi indikatornya adalah :
a. Tingkat Kepuasan Pelanggan
Tingkat kepuasan pelanggan adalah hal yang sifatnya kualitatif, untuk
itu pengukuran yang dilakukan akan menggunakan survey dengan para
pelanggan (konsumen) sebagai respondennya.
b. Tingkat Pertumbuhan Jumlah Pelanggan
(Jumah Pelanggan th t) – (jumlah pelanggan th t-1) x 100%
(jumlah pelanggan th t-1)
c. Tingkat Dukungan Pelanggan
Dukungan dan kesetiaan pelanggan adalah hal yang sangat penting
bagi perusahaan, untuk itu pengukuran yang dilakukan adalah dengan
menggunakan survey berkala kepada konsumen.
3.3.3 Perspektif Proses Bisnis Internal
Kinerja aspek proses internal sangat dipengaruhi oleh proses-proses
penting untuk mencapai tujuan organisasi. Proses bisnis internal mencakup
kegiatan-kegiatan penting yang harus ada agar tujuan yang ditetapkan oleh
perusahaan dapat tercapai. Rasio-rasio yang menjadi indikatornya adalah :
a. Rasio Biaya Untuk Riset dan Pengembangan
Jumlah Investasi R&D th t x 100%
Pendapatan
b. Tingkat Keberhasilan Pengembangan Organisasi
Untuk mengetahui tingat keberhasilan pengembangan organsiasi perlu
dilakukan survey.
3.3.4 Pespektif Pertumbuhan Dan Pembelajaran
Faktor belajar dan tumbuh sangat penting bagi perusahaan untuk dapat
bertahan hidup atau tidak di masa yang akan datang, terutama dala persaingan
yang sangat ketat. Rasio-rasio yang menjadi indikatornya adalah :
a. Tingkat Kepuasan Karyawan
Dilakukan melalui survey untuk mengetahui tingkat kepuasan kerja pada
kayawan.
b. Produktivitas Relatif Karyawan
Pendapatan x 100%
Jumlah karyawan
3.4 Penentuan Jumalah Sampel
Penentuan jumlah sampel merupakan tindakan yang sangat penting dan
menentukan terhadap hasil penelitian. Agar diperoleh sampel yang repesentatif maka
dapat dilakukan dengan sampel acak atau random, yaitu suatu teknik pengambilan
sampel dengan mengambil individu-individu untuk sampel dari populasi acak. Cara
ini memberikan kesempatan yang sama kepada setiap individu dalam populasi tanpa
membedakan goongan atau status sosialnya untuk menjadi anggota sampel. Adapun
untuk menentukan jumlah sampel yang representatif dapat digunakan cara Cochran,
yaitu sebagai berikut :
) 1 .( '
2
2 /
p p
e
Z
N −
]
]
]

·
α
Dimana :
N’ = Jumlah sampel minimal
2
) 2 / ( α Z = Nilai Distribusi Normal
P = Proporsi yang diduga
α = Tingkat Ketelitian
e = Tingkat Kesalahan maksimum yang diperbolehkan (error)
3.5 Pengolahan Data
Data-data yang telah dilkumpulkan kemudian diolah sehingga dapat menjadi
data yang lebih berarti dan dapat dijadikan dsar bagi proses selanjutnya dalam
pengukuran kinerja dengan metode Balanced Scorecard. Adapun langkah-langkah
yang harus ditempuh adalah sebagai berikut :
1. Melakukan uji validitas data dan reliabilitas terhadap kuisioner yang telah
disebar.
A. Uji Validitas
Uji validitas dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut :
a. Menentukan Hipotesis
H
0
: Skor atribut berkorelasi positif dengan skor faktor (valid).
H
1
: Skor atribut tidak berkorelasi positif dengan skor faktor (tidak
valid).
b. Menentukan Nilai r
tabel
Dengan tingkat signifikansi 5 %, derajat kebebasan (df)=n-2, maka
nilai r
tabel
dapat dilihat pada tabel r.
c. Menentukan Nilai r
hitung

r
hitung
dapat dihitung dengan menggunakan software SPSS 15.00,
dengan langkah software sebagai berikut :
1. Memasukkan seluruh koefisien atau variabel pertanyaan
yang ada didalam kuisioner pada variable view
2. Melakukan input data menggunakan lambang X
1
, X
2
,
…, X
47
kedalam data view
3. Mengklik Analyze- Scale-Reability Analysis
4. Memasukkan semua atribut pertanyaan kuisioner ke
dalam item
5. Pada bagian statistics aktifkan kotak cek item, Scale,
Scale if item deleted.
6. Abaikan pilihan lain.
7. Mengklik continue- ok.
Langkah-langkah ini dilakukan sampai seua data Valid. Hasil
perhitungan r
hitung
pada software SPSS 15.00 dapat dilihat pada
nilai Corrected Item-Total Correlation.
d. Membandingkan besar nilai r
tabel
dengan r
hitung
Jika nilai r
hitung
bernilai positif, serta r
hitung
> r
tabel
maka H
0
diterima
Jika nilai r
hitung
bernilai positif, serta r
hitung
< r
tabel
maka H
0
ditolak
Jika nilai r
hitung
bernilai negatif, serta r
hitung
> r
tabel
maka H
0
ditolak
e. Membuat kesimpulan
B. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut.:
a. Menentukan Hipotesis
H
0
: Skor atribut berkorelasi positif dengan skor faktor (reliable).
H
1
: Skor atribut tidak berkorelasi positif dengan skor faktor
(tidak reliabel).
b. Menentukan nilai r
tabel
Dengan tingkat signifikansi 5 %, derajat kebebasan (df)=n-2,
maka nilai r
tabel
dapat dilihat pada tabel r
c. Membandingkan besaran nilai r
hitung
Hasil perhitungan r
hitung
pada software SPSS 15.00 dapat dilihat
pada nilai Croanch’s Alpha. Apabila koefisien reliabilitas
mendekati 1, maka kuisioner dikatakan mempunyai reliabilitas
baik.
d. Membandingkan besar nilai r
tabel
dengan r
hitung
Jika nilai r
hitung
bernilai positif, serta r
hitung
> r
tabel
maka H
0
diterima
Jika nilai r
hitung
bernilai positif, serta r
hitung
< r
tabel
maka H
0
ditolak
Jika nilai r
hitung
bernilai negatif, serta r
hitung
> r
tabel
maka H
0
ditolak
e. Membuat kesimpulan
2. Perancangan system pengukuran dengan Balanced Scorecard.
3. Mengelompokkan data-data yang telah terkumpul kedalam masing-masing
perspektif
4. Mengukur aspek-aspek kriteria kinerja yang menjadi tolok ukur masing-
masing perspektif dalam pengukuran kinerja perusahaan.
5. Menghitung skor kinerja yang telah dicapai perusahaan selama ini dengan
menggunakan metode Objektive Matrix (OMAX).
6. Merancang startegi Blue Ocean Strategi sebagai langkah untuk
meningkatkan kinerja perusahaan menggunakan Analisis Atribut.
Nilai Keidealan Produk
Tabel 3.1 Bobot Nilai Isian Kuisioner
Pilihan Responden Bobot Nilai
A 1
B 2
C 3
D 4
E 5
Keterangan :
(A) Atribut produk sangat ideal untuk dikembangkan
(B) Atribut produk lebih dari ideal untuk
dikembangkan
(C) Atribut produk ideal untuk dikembangkan
(D) Atribut produk kurang dari ideal untuk
dikembangkan
(E) Atribut produk sangat kurang ideal untuk
dikembangkan
Dasar dalam memilih faktor yang dipertimbangkan, bersarkan fungsi-
fungsi produk yang dikembangkan menggunakan FAST. Faktor-faktor
tersebut merupakan hasil kesepakatan antara pihak perusahaan engan
peneliti.
B. Langkah-langkah yang akan dilakukan untuk menciptakan
strategi Blue Ocean Staretegy adalah :
1. Membuat Kanvas Startegi Awal yang membandingkan perusahaan
dengan pesaing dengan menggunakan data hasil kuisioner.
2. Melakukan penerapan Kerangka Kerja Empat Langkah terhadap
kanvas strategi awal.
3. Membuat kanvas strategi baru melalui hasil skema diatas.
4. Membandingkan kanvas strategi awal dengan kanvas strategi baru
Nanda Car Rental dalam satu bentuk kanvas strategi
5. Melakukan analisa terhadap kanvas strategi melalui pendekatan
kombinasi tiga jenis strategi (focus, divergensi gerakan menjauh
dan motto) dan dapat mensukseskan penerapan Blue Ocean
Strategy.
3.6 Analisa dan Pembahasan
Setelah tahap pengolahan data, maka langkah sekanjutnya adalah melakukan
analisis dan pembahasan terhadap hasil pengolahan data dan merupakan hasil
pengukuran kinerja dengan metode Balanced Scorecard dan OMAX sehingga dapat
diketahui kondisi kinerja perusahaan, dan kemudian merancang stategi Blue Ocean
Startegy untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
3.7 Kesimpulan dan Saran
Kesimpulan yang diambil didasarkan pada hasil analisa data setiap tolok ukur pada
masing-masing perspektif dan desain stategi Blue Ocean Strategy yang telah
dirancang. Berdasarkan kesimpulan tersebut maka dapat diberikan saran-saran kepada
pihak manageman perusahaan agar kondisi rumah sakit menjadi lebih baik dan dapat
menunjang target perusahaan dalam memasuki Blue Ocean Startegy, maupun untuk
saran kepada pengembangan dan penelitian penelitian selanjutnya.
3.8 Diagram Alir Penelitian
Langkah-langkah penelitian perlu disusun secara baik untuk mempermudah
penyusunan laporan penelitian. Adapun langkah-langkah penelitian dapat
dipresentasikan seperti gambar berikut :
Identifikasi Masalah
Perumusan Masalah dan
Batasan masalah
Menetapkan Tujuan
Penelitian
Studi Pendahuluan Ke
Perusahaan
Kajian Pustaka Deduktif
dan Induktif
Mulai
Pengumpulan Data
Penyusunan Kuisioner
Penyebaran Kuisioner
Dengan
Kuisioner ?
Uji Validasi dan
Reliabilitas
Uji Validasi dan
Reliabilitas
Valid /
Reliabel ?
Rekap dan Pengolahan
Data
Pengumpulan Data
Melalui Wawancara /
Observasi
Penentuan Objek
Wawancara / Observasi
Penyusunan Pertanyaan
Wawancara
Pelaksanaan
Wawancara / Observasi
Rekap Data Wawancara/
Observasi
Pengolahan Data Secara Kuantitatif menggunakan Balanced
Scorecard dan Omax
Analisis Pengukuran
Kinerja
Rancangan Strategi Perusahaan
menggunakan Blue Ocean Strategy
Kesimpulan dan Saran
Selesai
Tidak
Ya
Tidak Ya
Gambar 3.1 : Diagram Alir Pemecahan Masalah

Zemke (1985) dalam buku mereka service america, membuat kerangka segitiga jasa yang megasumsikan bahwa terdapat empat elemen yang harus dipertimbangkan dalam memproduksi jasa, yaitu pelanggan, manusia, strategi, dan system. Dalam pembentukan strategi yang mampu menyentuh seluruh aspek dari perusahaan baik itu aspek internal (management dan pekerja) maupun eksternal (konsumen) diperlukan metode yang mampu menghasilkan perhitungan yang baik dan tepat, seperti balanced scorecard. Balanced scorecard merupakan kerangka kerja yang sudah digunakan dalam kurun waktu lebih dari 15 tahun guna mengevaluasi dan menganalisis kinerja perusahaan, baik itu perusahaan jasa maupun manufaktur.Strategi apapun yang nantinya akan diterapkan oleh perusahaan tentunya untuk memuaskan konsumen dan menghasilkan laba yang maksimal bagi perusahaan jasa rental mobil. Balanced scorecard memiliki fleksibilitas yang dapat diaplikasikan pada semua perusahaan termasuk jasa, karena metode pengukuran yang diturunkan dari visi dan misi tiap perusahaan untuk kemudian digunakan sebagai peta strategi dalam menentukan arah perusahaan di waktu mendatang. Di dalam penelitian ini, akan menitikberatkan pada penerapan rancangan strategi Blue Ocean Strategy (BOS) pada perusahaan jasa rental mobil berdasarkan ukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan kerangka kerja Balanced scorecard yang melihat pada empat aspek ukuran kinerja, yaitu kepuasan konsumen, produktivitas dan cost effectiveness proses bisnis/ intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan, yang kemudian akan diintegrasikan dengan Objective Matrix (OMAX).

1.2

Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian dari latar belakang di atas, maka perumusan masalah pada penelitian ini adalah usulan penerapan strategi perusahaan jasa rental mobil Nana Car Rental dengan menggunakan Blue Ocean Strategy (BOS) berdasarkan ukuran kinerja menggunakan kerangka kerja Balanced Scorecard yang diintegrasikan dengan Objective Matrix. Usulan penerapan strategi ini berdasarkan pada empat aspek ukuran kinerja, yaitu kepuasan konsumen, produktivitas dan cost effectiveness proses bisnis/ intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan, guna mewujudkan kinerja perusahaan yang maksimal.

1.3

Batasan Masalah Agar permasalahan tidak meluas maka penelitian ini dibatasi sebagi berikut

1. Penelitian dilakukan di perusahaan jasa rental mobil Nanda Car Rental di kota

Yogyakarta. 2. Penelitian dilakukan pada ruang lingkup operasional perusahaan dan elemen terkait, yaitu masyarakat sebagai konsumen.
3. Pengukuran kinerja perusahaan jasa rental mobil menggunakan kerangka kerja

Balanced Scorecard yang diintegrasikan dengan Objective Matrix.
4. Rancangan strategi perusahaan menggunakan Blue Ocean Strategy (BOS).

Ukuran kinerja yang digunakan yaitu kepuasan konsumen, produktivitas dan cost effectiveness proses bisnis/ intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan.
5. Angket atau kuisioner disebarkan pada karyawan dan konsumen Nanda Car

Rental.

1.4

Tujuan Penelitian

1. Mengukur dan menganalisis kepuasan konsumen terhadap pelayanan dari perusahaan Nanda Car Rental. 2. Mengevaluasi kinerja dari perusahaan Nanda Car Rental, sebagai langkah continous improvement terhadap kegiatan operasional perusahaan. 3. Menentukan strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan Nanda Car Rental dalam meningkatkan kinerja perusahaan.

1.5

Manfaat Penelitian 1. Aspek Akademis
a. Pengembangan khasanah ilmu pengetahuan mengenai Blue Ocean

Strategy (BOS), dan Balanced Scorecard yang diintegrasikan dengan Objective Matrix, guna menentukan strategi perusahaan jasa rental mobil.
b. Sebagai referensi bagi peneliti-peneliti berikutnya, khususnya yang

berkaitan dengan Blue Ocean Strategy (BOS) dan Balanced Scorecard yang diintegrasikan dengan Objective Matrix dalam perancangan strategi pada perusahaan jasa. 2. Aspek Bisnis Penelitian berikut hasilnya diharapkan mampu menambah wawasan bagi perusahaan jasa bahwa pemahaman terhadap kinerja perusahaan dan kepuasan konsumen sangat penting bagi peningkatan profit perusahaan.

1.6

Sistematika Penulisan Penulisan hasil penelitian ini dilakukan dengan menggunakan sistematika

sebagai berikut: BAB I : PENDAHULUAN

dan dijabarkan dari hipotesis.Meliputi tentang latar belakang. serta alat analisis yang dipakai dan bagan penelitian. alat. manfaat penelitian dan sistematika penulisan. Saran memuat berbagai usulan atau pendapat yang di benarkan oleh peneliti dari melihat hasil penelitian. pembatasan masalah. tatacara penelitian data yang dikaji. jelas dan tepat tentang apa yang di peroleh. hasil penelitian ini ditampilkan dalam bentuk table. DAFTAR PUSTAKA . dapat dibuktikan. atau persamaan-persamaan yang langsung berkaitan dengan permasalahan yang diteliti. BAB V : PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN Bab ini memuat pembahasan yang sifatnya terpadu sesuai dengan hasil yang diperoleh dalam pengolahan data. BAB II : LANDASAN TEORI Landasan teori memuat penjelasan tentang konsep dan perinsip dasr yang diperlukan untuk memecahkan masalah penelitian dan untuk merumuskan hipotesis. model matematis. tujuan penelitian. BAB III : METODOLOGI PENELITIAN Metode penelitian meliputi uraian tentang bahan atau materi penelitian. perumusan masalah. landasan teori berbentuk uraian kuantitatif. BAB VI : KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan merupakan pernyataan singkat. BAB IV : PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA Bab ini memuat data-data yang diperlukan untuk penelitian beserta pengolahan datanya serta memuat hasil pengolahnnya.

LAMPIRAN Gambar Tabel BAB II .

baik itu milik perusahaan ataupun milik investor yang bekerja sama dalam pengadaan mobil sewa. Reid (1989) memberikan penjelasan mengenai jasa adalah sesuatau yang tidak berwujud. Alasan pemilihan tempat-tempat tersebut sebagai kantor cabang karena terletak di daerah yang strategis. . baik itu dari kualitas pelayanan ataupun tenaga kerja 2. Christian Gonroos (1990) mencoba memadukan pengertian jasa sebagai aktivitas dari suatu hakikat yang tidak berwujud yang berinteraksi antara konsumen dan pemberi jasa dan/sumber daya fisik atau barang dan/ system yang memberikan jasa. Perkembangan perusahaan ini dinilai cukup pesat. yaitu jasa sewa mobil.2 Jasa Robert D. Kehadirannya ini umumnya dilakukan atas dasar personal sering berhadap-hadapan langsung antara individu. Perusahaan ini berbentuk CV (Comanditier Vennotschap) dan didirikan oleh Bapak Hery Sunanda. perusahaan yang terus berkembang ini selalu berusaha untuk terus menerus mengadakan pembenahan di segala sektor. Dalam upaya menunjang pemasaran produknya.1 Nanda Car Rental Nanda Car Rental adalah adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang jasa transportasi. Dalam menunjang kepuasan pelanggan atau konsumen.LANDASAN TEORI 2. karena hingga saat ini NANDA Car Rental sudah memiliki sekitar 80 mobil berbagai jenis. tidak seperti produk yang berwujud Jasa bukan barang fisik. tetapi sesuatu yang menghadirkan kegiatan atau perbuatan. NANDA Car Rental mendirikan beberapa cabang di daerah Jogjakarta. yang memberikan solusi bagi masalah-masalah konsumen.

2. Inseparability (tidak dapat dipisahkan) Kegiatan jasa tidak dapat dipisahkan dari pemberi jasa. Variability (berubah-ubah/aneka ragam) Bahwa kualitas jasa yang diberikan oleh manusia dan mesin/peralatan berbedabeda. alat. 3. serta waktu dan tempat jasa tersebut diberikan. dan Berry (1985) berhasil mengidentifikasi sepuluh dimensi pokok kualitas jasa yang kemudian di sederhanakan menjadi lima . Menurut Philip Kotler (1994). Perishability (tidak tahan lama) Bahwa jasa tidak bisa disimpan untuk kemudian dijual atau digunakan. Intangibility (tidak berwujud) Jasa bersifat intangible.2.1 Karakteristik Jasa Dari pengertian tentang jasa. proses. dapat dikatakan bahwa jasa. atau usaha. mempunyai beberapa karkteristik. bagaimana. tergantung pada siapa yang memberi. dicium. artinya jasa tidak dapat dilihat. Daya tahan suatu jasa tidak akan menjadi masalah jika permintaan selalu ada dan mantap karena menghasilkan jasa di muka dengan mudah. tindakan.1 Dimensi Kualitas Jasa Melalui serangkaian penelitian terhadap berbagai macam industri jasa Parasuraman. pengalaman. maka jasa justru merupakan perbuatan. 4. Zeithaml. 2. didengar. memberikannya.2. atau benda. atau diraba sebelum dibeli dan dikonsumsi. material. ada empat karekteristik utama jasa yang berpengaruh besar pada perencanaan program pemasaran yaitu : 1. sehingga pada dasarnya jasa langsung dikonsumsi pada saat diberi. baik perorangan ataupun organisasi serta perangkat mesin/teknologi. 2. kinerja (performance). Bila barang merupakan suatu objek. dirasa.

serta memberikan perhatian personal kepada para pelanggan dan memiliki jam operasi yang nyaman. perlengkapan. yaitu : 1. 4.dimensi utama yang disusun sesuai dengan urutan tingkat kepentingan relatifnya.3 Pengukuran Kinerja . Jaminan (assurance) Yakni perilaku para karyawan mampu menumbuhkan kepercayaan pelanggan terhadap perusahaan dan perusahaan bias menciptakan rasa aman bagi para pelanggannya. Bukti fisik (tangibles) Berkenaan dengan daya tarik fasilitas fisik. serta penampilan karyawan. 3. Jaminan juga berarti bahwa para karyawan selalu bersikap sopan dan menguasai pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk menangani setiap pertanyaan atau masalah pelanggan. Reliabilitas (rebility) Berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk memberikan layanan yang akurat sejak pertama kali tanpa membuat kesalahan apapun dan menyampaikan jasanya sesuai dengan waktu yang disepakati. 2. dan material yang digunakan perusahaan. serta menginformasikan kapan jasa akan diberikan dan kemudian memberikan jasa secara cepat. Daya tanggap (responssiveness) Berkenaan dengan kesediaan dan kemampuan para karyawan untuk membantu para pelanggan dan merespons permintaan mereka. Empati (empathy) Berarti perusahaan memahami masalah para pelanggannya dan bertindak demi kepentingan pelanggan. 5. 2.

Manfaat pengukuran kinerja yang baik. Kinerja dapat diketahui hanya jika individu atau kelompok individu mempunyai suatu kriteria keberhasilan yang ditetapkan. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagi bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal. 2002). antara lain : a. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan. misi.. Pengukuran kinerja (performace measurement) adalah suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap suatu tujuan atau sasaran yang telah ditentukan sebelumnya (Mahsun.Mahsun (2006) mendefinisikan kinerja (performance) adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/ program/ kebijakan dalam mewujudkan sasaran. 1997). kualitas barang dan jasa. Istilah kinerja digunkan untuk menyebut prestasi atau tingkat keberhasilan individu maupun kelompok indivdu. Hasil kegiatan dibandingkan dengan maksud yang diinginkan. 2006). . al. tujuan. et. Hasil pengukuran kinerja terhadap berbagai aktifitas dalam rantai nilai yang ada dalam perusahaan dapat juga digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang pelaksanaan suatu rencana dan di titik mana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perusahaan (Yuwono. Pengukuran kinerja didalamnya termasuk informasi atas efisiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan barang dan jasa. berupa tujuan atau target tertentu yang ingin dicapai sebagai tolak ukurnya. visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu organisasi. b. dan efemtifitas tindakan dalam mencapai tujuan (Atkinson. menurut Lynch dan Cross dalam Yuwono (2002).

Balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut. Jika kartu skor personil digunakan untuk merencanaka skor yang hendak diwujudkan di masa depan. 2. e.4 Balanced Scorecard Balanced scorecard (BSC) merupakan suatu pendekatan terhadap pengukuran kinerja perusahaan yang dikembangkan oleh Robert Kaplan dan David Norton tahun 1992. Balanced scorecard juga dapat diartikan sebagai suatu kerangka yang melengkapi saperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong kinerja masa depan. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya- upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste). BSC merupakan pendekatan yang dapat digunakan untuk menganalisis strategi organisasi . Tujuan dan ukuran evaluasi kinerja diturunkan dari visi dan strategi perusahaan (Kaplan dan Norton. Balanced scorecard terdiri dari dua kata : (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). d. Pendekatan BSC telah mengalami banyak perkembangan dan pembaharuan dalam hal fungsi dan implementasinya. antara kinerja jangka panjang dan kinerja jangka pendek. 2000). serta antara kinerja yang bersifat intern dan bersifat ekstern. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih kongkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi. Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat hasil kinerja seseorang.c. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personil masa depan. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi penghargaan atas perilaku yang diharapkan tersebut. personil tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non-keuangan.

Pada perkembangannya.1 Integrasi Balanced scorecard dengan metode lain Balanced scorecard berbentuk suatu kerangka kerja. peta strategi bar dirumuskan berdasarkan visi. kemudian diikuti penentuan tujuan strategis. khususnya tujuan ekonomis.4. dan penentuan indicator alternative baru. Aplikasi pelaksanaannya pada organisasi bisnis dilakukan oleh Sukrisna (2004) yang melakukan analisis terhadap kerangka Balanced scorecard yang sebelumnya telah dikembangkan untuk menganalisis hubungan kesesuaian perspektif BSC dengan strategi yang dikembangkan perusahaan. Kemudian berdasarkan hasil evaluasi. dimana penggunaannya cukup fleksibel. Balanced scorecard juga dapat dijadikan sebagai alat untuk mengatur fungsifungsi dan divisi tertentu dalam perusahaan. aplikasi BSC sebagai system pengendali kinerja dapat digunakan juga untuk organisasi non-profit. Sandstorm dan Toivanen (2002) mengembangkan BSC sebagai solusi untuk mengatur dan menghubungkan fungsi product design ang development dalam perusahaan dengan tujuan strategis manajemen. Vadilasi terhadap peta strategi yang telah dirumuskan oleh perusahaan dilakukan untuk mengetahui hubungan sebab akibat peta strategi Balanced scorecard tersebut terhadap kinerja aktual perusahan. Evaluasi yang dilakukan oleh Gundogar (2009) terhadap kinerja universitas mmenghasilkan sistem pengukuran kinerja untuk organisasi non-profit berbaris pendidikan berupa aplikasi perangkat lunak Sakarya Univesity Balanced Scorecard (SABS). Hal ini yang menjadikan aplikasi balanced .yang telah digunakan. mulai dari rektor hingga staf di tiap program study. misi. Scorecard ini diisi dengan rencana strategi organisasi beserta bobot kepentingan dan target yang ingin dicapai. System pengukuran ini memiliki objective card untuk tiap posisi struktur operasi universitas. penentuan Key Success Factors (KSF). 2. dan strategi perusahaan.

(Ravi. Kemudian dimensi dari pilihan reverse logistic itu sendiri diambil dari empat perspektif balanced scorecard. Abran dan Buglione (2003) mengkonsolidasi keempat perspekti balanced scorecard dengan menggunakan model performansi multidimensional yang mendasarkan pada empat dimensi yaitu dimensi quality factor. terukur . Penemuan ini kemudian mendorong banyak penelitian tentang metode yang dapat menutupi kekurangan dari balanced scorecard tersebut. karena indikator kuantitatif yang bervariasi. Dengan ANP ketergantungan hubungan antar criteria. sosial dan teknologi (QEST) dan menghasilkan satu nilai performasi untuk keseluruhan balanced scorecard.2005) menganalisis alternative pada aktifitas reverse logistic untuk end-of-life computer dengan menggunakan pendekatan Analytic Network Proses (ANP) dan balanced scorecard. bahkan tidak dapat mengestimasi seberapa besar tingkat kepentingan relative masing-masing indicator dalam tiap perspektif. ekonomi. subkriteria. tidak terdapat ukuran generik yang pas untuk digunakan semua organisasi. Beberapa kelemahan tersebut antara lain : pertama. Metode yang paling sering digunakan sebagai pelengkap balanced scorecard adalah multicriteria decision making (MCDM).et. non financial.. al. ANP menyusun struktur masalah yang berkaitan dengan pilihan reserve logistic menjadi suatu bentuk hierarki. 2003). Balanced scorecard tidak menyediakan teknik untuk mengestimasi secara kuantitatif seberapa besar tiap perspektif berkontribusi bagi kinerja perusahaan. diantaranya AHP dan ANP. keseimbangan antara factor financial. dengan balanced scorecard. balanced scorecard tidak dapat menggabungkan nilai performansi tiap-tiap perspektif. Di sisi lain. Kedua.scorecard memiliki beberapa kelemahahan dan celah (Abran dan Buglione. dan penentu pilihan dapat dipertimbangkan.

yang proses dihasilkan operasi. Metode Analytical Hierarchy Process (AHP) adalah metode yang sering dipasangkan dengan balanced scorecard. sehingga menghasilkan kerangka kerja yang lebih realistis. safety dan karyawan. eksternal. Penelitian serupa dilakukan oleh ( Listyani. dapat dihubungkan.melalui disimpulkan bahwa terdapat ketidaksesuaian antara kebijakan strategis perusahaan dengan sistem kinerja karena faktor pelanggan dan karyawan yang menjadi inti lean yang enterprise tidak berada pada urutan preferensi terpenting. Rinny (2004) dan Ario (2009) melakukan suatu pengukuran kinerja perusahaan dengan pendekatan balanced scorecard yang dikombinasikan dengan metode objective matrix (OMAX) pada industry manufaktur.. dan internal.dan tidak terukur. kualitas. bobot keuangan. Searcy (2004) mengembangkan konsep AHP untuk menganalisis kesesuaian antara kebijakan beberapa perusahaan untuk menerapkan lean enterprise dengan system kinerja yang diterapkan. Kombinasi metode balanced scorecard dengan metode lain dapat juga dilakukan untuk mengkuatitatifkan hasil pengukuran kinerja berupa suatu angka indeks kinerja perusahaan. dan menyeluruh. AHP digunakan untuk menghitung nilai tingkat kepentingan perusahaan terhadap perspektif pelanggan. Balanced scorecard yang telah digunakan dalam study kasus pada sebuah perusahaan jasa telekomunikasi. akurat. Balanced scorecard digunakan untuk menetapkan indikator-indikator . 2006) yang menganalisis integrasi metode AHP untuk mengukur tingkat kepentingan indicator strategis system. al. Penelitian yang dilakukan Jovanovic dan krivokapic (2008) menggunakan model integrasi AHP. et. balanced scorecard untuk menyeleksi Key Performance Indikator (KPI) dari daftar performance indicator yang ada dalam perusahaan.

Pada penelitian ini akan dilakukan penelitian kinerja perusahaan yang bergerak pada bidang jasa dengan menggunakan pendekatan balanced scorecard.2.4.4.1 Perspektif Financial Secara tradisional. laporan keuangan merupakan indikator historis.2 Perspektif dalam Balanced Scorecard 2. Dari hasil pengukuran kinerja ini kemudian dibentuk rancangan strategi yang akan diterapkan pada perusahaan menggunakan stategi Blue Ocean Strategy (BOS). Pengukuran kinerja akan menunjukkan apakh perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. pembobotan kriteria untuk bobot dalam OMAX menggunakan hasil kuisioner yang diberikan kepada manajemen. kemudian mengukur indeks performansi kinerja dengan OMAX untuk tiap perspektif. dimana didalamnya akan mengintegrasikan keempat perspektif balanced scorecard dengan OMAX untuk mengkuatitatifkan hasil penilaian menjadi suatu angka indeks pencapaian kinerja perusahaan. pertumbuhan usaha.yang akan diukur berdasarkan tujuan strategis perusahaan. Dalam penelitian Rinny (2004 0dan Ario (2009). melakukan pengolahan data dan analisis masing-masing tolak ukur dalam perspektif balanced scorecard. dan nilai pemegang saham. 2. . agregatif yang merefleksikan akibat dari implementasi dan eksekusi strategi dalam satu periode. Perbaikan-perbaikan ini tecermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur.

penambahan kemampuan operasi. dimana perusahaan benar-benar menuai hasil investasi pada tahap sebelumnya. Harvest Tahap menuai (harvest) merupakan tahap terakhir. b. a. Growth Tahapan ini merupakan tahap awal siklus kehidupan bisnis dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Tidak ada investasi besar dan titik berat perusahaan pada pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Setiap tahap memiliki sasaran yang berbeda. Tolok .Kaplan dan Norton (2000) mempertimbangkan siklus kehidupan bisnis dalam menyusun pengukuran kinerja keuangan. Sustain Pada tahap bertahan (sustain). ROCE dan EVA. dan meningkatkan perbaikan opersional secara konsisten. pengembangan fasilitas produksi. Tolok ukur yang digunakan antara lain ROI. mengembangkan kapasitas. perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat penegembalian terbalik. c. Pengembangan produk atau jasa baru. perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada dan kemungkinan mengembangkannya dengan investasi yang diarahkan untuk menghilangkan bottleneck. Sehingga. merupakan titik berat pada tahapan ini. pengembangan hubungan dengan pelaggan. tolok ukur kinerja yang cocok dengan tahap ini misalnya tingkat pertumbuhan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan. Dalam tahapan ini.

yang meliputi jumlah pelanggan.2. Maket Share : Komponen ini akan memperlihatkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada. jumlah penjualan. dan jumlah volume unit penjualan. b. Customer retention : mengukur tingkat dimana perusahaan mampu mempertahankan hubungan dengan pelanggan. antara lain : a. Customer core measurement Beberapa contoh komponen pengukuran yang termasuk ke dalam customer core measurement. Perspektif pelanggan merupakan leading indicator dimana kinerja yang tidak baik pada perspektif ini akan menurunkan pelanggan di masa depan yang akan berdampak pada kinerja keuangan di masa mendatang. 2. Customer Satisfaction : mengukur tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja dalam value proposition . Terdapat dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan. Customer acquisition : Mengukur tingkat dimana perusahaan mampu menarik pelanggan baru d.2 Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan dalam balanced scorecard menitikberatkan pada customer focus dan customer satisfication.4. c.ukur yang digunakan berkaitan dengan usaha memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja. Kaplan dan Norton (2000) membuat suatu model generic perspektif pelanggan pada balanced scorecard menunjukkan komposisi indikator yang paling sering digunakan dalam pengukuran kinerja balanced scorecard. . antara lain : 1.

3 Perspektif Proses Bisnis Internal Analisis pada perspektif proses bisnis internal dilakukan dengan mengidentifikasi prses-proses bisnis kritis yang harus diunggulkan perusahaan dan mempunyai pengaruh besar dalam proses pencapai kesesuaian produk atau . Perusahaan harus mengidentifikasi factor apa yang paling diinginkan pelanggan terhadap produk atau jasa yang ditawarkan.e. dan kualitas suatu produk atau jasa. b. Penyelesaian transaksi atau pelayanan yang cepat akan berdampak pada kepuasan pelanggan.2. Image and reputation Menggambarkan faktor-faktor yang bersifat intangibles yang menarik konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. c. Customer relationship Atribut ini menyangkut perasaan pelanggan terhadap suatu produk atau jasa yang dipengaruhi oleh resposivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah waktu penyampaian. Setiap pelanggan memiliki preferensi berbeda-beda terhadap suatu produk atau jasa yang dihasilkan. Customer Profitability : mengukur laba bersih dari pelanggan setelah dikurangi biaya pelanggan.4. 2. Customer Value proposition Beberapa atribut yang termasuk dalam kategori customer value proposition antara lain : a. Product/ Service Atribut Meliputi fungsi. 2. harga.

Pengukuran kinerja terkait proses produksi termasuk waktu. Aktifitas yang terjadi pada tahap ini misalkan penanganan garansi dan perbaikan penaganan atas barang rusak dan pembayaran ganti rugi pelanggan. 1. yaitu proses pembuatan produk atau jasa dan proses peyampaian produk atau jasa kepada pelanggan.4 Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan Proses pembelajaran dan pertumbuhan suatu organisasi bersumber dari faktor sumber daya manusia. Proses Inovasi Proses inovasi dimulai dengan penggalian pemahaman tentang kebutuhan pelanggan untuk kemudian menciptakan produk dan jasa yang dibutuhkan. kualitas. Proses Pelayanan Purna Jual Proses ini merupakan jasa pelayanan papa pelanggan setelah penjualan produk/ jasa dilakukan. Indikator yang disusun berpedoman pada proses-proses tersebut.2.4. Beberapa tolok ukur yang dapat dikembangkan dalam perspektif ini antara lain : 1. 2. dan prosedur organisasi. Aktifitas dalam proses operasi terbagi ke dalam dua bagian. dan biaya. system. 3. Employee Capabilities . 2. Proses Operasi Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk/jasa.jasa yang ditawarkan dengan spesifikasi pelanggan. Investasi yang dilakukan pada ketiga faktor tersebut akan mendorong perusahaan menjadi organisasi pembelajar (learning organization).

2. kebutuhan manajemen dan karyawan terhadap informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan baik. Riggs. Hasil dari pengukuran kinerja OMAX adalah nilai indeks kinerja tunggal. Konsep pengukuran ini adalah menggabungkan beberapa kriteria kinerja dalam sebuah matrix.5 Objective Matrix (OMAX) 2. PE.. seorang professor Departement Of Industrial Engineering Oregon State University pada tahun 1980-an di Amerika Serikat.5. Perencanaan dan implementasi penguatan kemampuan pegawai dapat dimaksimalkan untuk mencapai tujuan organisasi. Metode ini dikembangkan oleh James L. Dengan ketersediaannya system informasi yang memadai.Salah satu perkembangan pemikiran manajemen dari era industrial ke era informasi yaitu adanya pertimbangan bagaimana pegawai menyumbangkan seluruh keampuan bagi perusahaan. Masing-masing indicator kinerja memiliki bobot sesuai dengan tingkat kepentingan terhadap tujuan produktifitas perusahaan secar keseluruhan. 2. Kebaikan model OMAX dalam pengukuran produktivitas perusahaan antara lain : .1 Definisi Objective Matrix (OMAX) Objective Matrix (OMAX) adalah suatu sistem pengukuran produktivitas parsial yang dikembangkan untuk memantau produktivitas di tiap bagian perusahaan dengan kriteria produktivitas yang sesuai dengan keberadaan bagian tersebut (objective). Informasi System Capabilities Kemampuan informasi yang baik diperlukan untuk menunjang motivasi dan keahlian pegawai dalam mendukung tercapainya tujuan perusahaan.

Butir-butir matrix Terdapat dalam badan matrix yang disusun oleh besaran-besaran pencapaian mulai dari tingkat 0 (hasil yang terjelek) smpai dengan tingkat 10 (hasil yang terbaik). Lebih fleksibel. 3. Menyatakan kegiatan dan faktor-faktor yang akan diukur produktivitasnya. . 4. 5. Skor (score) Hasil dari pengukuran (performance) yang diubah ke dalam skor yang sesuai. 4. Pengukuran dimulai dari tingkat normal yaitu tingkat 3. tergantung pada masalah yang dihadapi.1. Bentuk dan susunan dari pengukuran produktivitas model OMAX berupa matrix. 3. Performance / nilai pencapaian. yang terdiri dari : 1. Kriteria Produktivitas. 2. 2. dinyatakan dengan ratio dari rpoduktivitas yang diukur. Relatif sederhana dan mudah dipahami. Datanya mudah diperoleh. Bobot (weight) Setiap kriteria yang diukur mempunyai pengaruh yang berbeda-beda terhadap tingkat produktivitas perusahaan. Mudah dilaksanakan dan tak memerlukan keahlian khusus. Kriteria yang akan diberi bobot berdasarkan derajat kepentingannya. Total dari bobot bisa bernilai 100 atau 100% atau 1. Setelah dilakukan pengukuran maka kita dapat mengetahui tingkat produktivitas perusahaan tersebut. Hasilnya ini yang akan dicantumkan pada baris performance untuk kriteria yang diukur.

Pemilihan kriteria tersebut selain karena pengaruhnya juga sebagai faktor yang akan diteliti dan dikembangkan. Pengukuran (Quantifying) Pada badan matrix ditunjukkan tingkat pencapaian unjuk kerja untuk kriteria produktivitas. Selanjutnya semua masukan yang lain merupakan hasil interpolasi dari ketiga baris tersebut untuk masing-masing kriteria.2 Perhitungan Produktivitas dengan OMAX 1. Hasil dari pengukuran untuk setiap unit kerja yang akan dikembangkan harus disertakan dalam masukan yang dicatat pada baris nilai 0. Kenaikan level 1 dan 2 dilakukan dengan cara interpolasi.6.3 dan 10.5. Jika kurang dari hasil minimum yang dapat diterima dianggap nol. 7. dinggap nol. yaitu : Level 3 –level 1 3-0 . 2. Satuan untuk tiap-tiap kriteria ditentukan terlebih dahulu. Nilai (value) Nilai merupakan hasil perkalian dari skor pada kriteria tertentu dengan bobot kriteria tersebut. Pendefinisian (Defining) Pada bagian atas matrix terdapat kriteria produktivitas berupa perbandingan yang merupakan unjuk kerja produktif dari suatu unit kerja serta berpengaruh pada tingkat produktivitas. 2. Tingkatan tersebut dibagi dalam sepuluh tingkat. Nilai-nilai menunjukkan tingkat dimana matrix pengukuran dimulai. Jika kurang dari hasil minimum yang dapat diterima. Performance Indicator Merupakan jumlah nilai (6) dari semua kriteria pengukuran yang dilakukan.

Tingkat 3 Adalah hasil-hasil yang ingin dicapai dalam kondisi normal selama proses pengukuran berlangsung 3. Hasil perbandingan dari ooperasi yang berlangsung ditempatkan di bagian atas matrix. yaitu Level 10 . penjumlahan dari value ini adalah performance indikator (penunjuk unjuk kerja) dari suatu periode tertentu.3 3. 2. Tingkat 0 Merupakan tingkat rasio terendah yang dicatat pada akhir periode.level 3 10 . Pencatatan (Monitoring) Dasar dari matrix adalah perhitungan dari performance indikator (indikasi unjuk kerja). yaitu : 1. maka dipilih kemungkinan terjelek. lalu dicatat dalam baris nilai setelah diubah menurut nilai yang ada. Angka pada baris bobot menunjukkan derajat kepentingan dari masing-masing kriteria tersebut dikalikan dengan nilai atasnya lalu dicatat dalam baris nilai x bobot (value). Bila ada hasil perbandingan yang terletak di antara 2 (dua) level. kemudian disesuaikan dengan tingkatan pada badan matrix. Dengan kata lain merupakan hasil terjelek atau kemungkinan hasil terjelek yang dicapai tiap kriteria pada periode tersebut. Pembagian skala terdiri atas 3 (tiga) tingkat.Kenaikan level 4 sampai dengan 9 dilakukan dengan cara interpolasi. Tingkat 10 .

Berisi perkiraan realistis hasil terbaik yang mungkin dapat dicapai oleh perusahaan dalam suatu kurun waaktu tertentu atau dalam suatu periode tertentu.HasilPengukuranPeriodeSebelumnya X 100% HasilPengukuranPeriodeSebelumnya . sebuah tabel yang butir-butirnya disusun menurut kolom dan baris sehingga dapat dibaca dari atas ke bawah dan dari kiri kekanan.Model ini berupa matrix. Sebagaimanayang terlihat pada gambar dibawah ini : Gambar 1 : Matriks Struktur OMAX Untuk menghitung Index Produktivitas (IP) dengan mengunakan rumus : IP= HasilPengukuranPeriodeSekarang .

B. Difergensi. Alat yang mendukung terciptanya Blue Ocean Strategy (BOS) adalah Kanvas Strategi. Kerangka Kerja Empat Langkah . Kanvas Strategi Kanvas strategi adalah kerangka asli sekaligus diagnosis untuk membangun strategi samudra biru yang baik. Tingkatkan. Hal ini memungkinkan kita untuk memahami dimana kompetisi saat ini sedang tercurah. Strategi ini nerfokus pada menumbuhkan permintaan serta menjauh dari kompetisi. A. ia merangkum semua situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal. dan pengiriman. Strategi ini berlawanan dengan strategi samudra merah yang cenderung berfokus pada persaingan ketat pada ruang pasar yang ada. Kanvas strategi memiliki dua fungsi. Kerangka Kerja Empat Langkah. jasa. Pertama.Keterangan : Peningkatan produktivitas bisa diketahui dari besarnya kenaikan performance indikator yang terjadi.6 Blue Ocean Strategy (BOS) Blue Ocean Strategy (BOS) atau Strategi Samudra Biru merupakan sebuah strategi bisnis yang menciptakan ruang pasar baru dan belum memiliki pesaing (Kim dan Mouborgne. serta menegetahui apa yang di dapat konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di pasar. Kedua. 2006). 2. dan Motto. merangkum semua informasi ini kedalam bentuk grafik. Skema Hapuskan. Kurangi.Ciptakan dan tiga strategi penting yang terdiri dari Fokus. memahami faktor-faktor apa yang sedang dijadikan ajang kompetisi dalam produk.

Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga di bawah standar industri? 3. Dalam kerangka kerja empat langkah terdapat enam pertanyaan kunci untuk menantang logika strategi dan model bisnis sebuah industri.Langkah kedua untuk merealisasikan Strategi Samudra Biru adalah menerapkan kerangka kerja empat langkah ke dalam kanvas strategi tersebut. langkah berikutnya adalah bertindak berdasarkan keempat pertanyaan itu melalui skema Hapuskan-KurangiTingkatkan-Ciptakan. Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan Setelah menanyakan empat pertanyaan diatas. Pertanyaan tersebut adalah : 1. Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus diciptakan? C. Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga diatas standar industri? 4. Kerangka kerja empat langkah digunakan untuk merekontruksi elemen-elemen nilai pembeli dalam membuat kurva nilai strategi baru. Berikut ini adalah bentuk skema Hapuskan-KurangiTingkatkan-Ciptakan : Menghapuskan (diisi dengan faktor-faktor yang (diisi dihapus melalui Meningkatkan dengan faktor-faktor yang penerapan harus ditingkatkan melalui penerapan kerangka kerja empat langkah) kerangka kerja empat langkah) . Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima begitu saja oleh industri? 2.

2006) : a. Melakukan penelitian ke lapangan untuk menjelajahi enam jalan penciptaan Samudra Biru. e. Eksplorasi Visual a. Membandingkan bisnis dengan bisnis pesaing dengan menggambarkan kanvas strategi. Mendobrak pertukaran nilai-biaya. Menciptakan dan menangkap permintaan baru. 2. d. b. Mengamati keunggulan khas dari produk dan jasa alternatif. Melihat perubahan apa yang perlu dilakukan pada strategi yang telah ada. . Memadukan keseluruhan sistem kegiatan perusahaan dalam mengejar differensiasi dan biaya rendah. Menciptakan ruang pasar baru yang belum ada pesaingnya. antara lain adalah: Kebangkitan visual a. Ada empat langkah dalam menyesuaikan Strategi Samudra Biru. c. Menjadikan kompetisi relevan. b.Mengurangi (diisi dengan faktor-faktor yang (diisi harusnya dikurangi Menciptakan dengan faktor-faktor yang melalui harus diciptakan melalui penerapan penerapan kerangka kerja empat kerangka kerja empat langkah) langkah) Gambar 4 : Bentuk Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan Brikut ini adalah ciri-ciri Strategi Samudra Biru ( Kim dan Mabourgne. b.

suatu perusahaan berkompetisi tidak hanya dengan perusahaan-perusahaan lain dalam industrinya. 4. c. 3. Menggambarkan kanvas strategi “masa depan” didasarkan pada wawasan yang didapat dari pengamatan lapangan. Mendapatkan umpan balik mengenai kanvas strategi alternatif dari konsumen. b. Pameran Strategi Visual a. Enam Tahapan Dalam Merumuskan Samudra Biru : 1. Melihat faktor apa yang dihapuskan. Mencermati industri-industri alternatif Dalam pengertian terluas. Tapi juga dengan perusahaan dalam industri lain yang memberikan jasa alternatif. Samudra Biru juga bisa dibuktikan dengan . atau diubah. diciptakan. 2. Membandingkan profil strategis yang lalu dan yang akan dating di satu halaman agar mudah dibandingkan. pelayanan jasa yang memiliki bentuk berbeda tapi menawarkan fungsi yang sama seringkali merupakan pengganti bagi satu sama lainnya. konsumen pesaing dan non konsumen. Mencermati Kelompok-Kelompok Stategis Dalam Industri Sebagaimana Samudra Biru sering bisa diciptakan dengan mencermati industri-industri alternatif. b. Dukung hanya proyek-proyek dari langkah operasional yang memungkinkan perusahaan menutup celah demi mewujudkan strategi baru.c. Menggunakan umpan balik yang telah didapat untuk membangun strategi “masa depan” terbaik. Komunikasi Visual a.

Mencermati Waktu Semua industri tunduk pada trend eksternal yang mempengaruhi bisnis mereka sepanjang waktu. 4. lihat saja berapa cepatnya pertumbuhan internet atau pertumbuhan gerakan global dalam melindungi lingkungan. Kelompok-kelompok strategi secara umum bisa diperingatkan dalam sebuah tatanan hierarki yang dibangun berdasarkan dua dimensi. dalam artian ini merujuk kepada banyaknya perusahaan dalam suatu industri yang mengejar strategi yang sama. Mencermati Rantai Pembeli Dalam sebagian besar industri. tapi dalam penerapannya ada rantai “pembeli” yang secara langsung maupun tidak langsung terlibat dalam keputusan pembelian. harga dan fungsional suatu layanan jasa 6. Tetapi kebanyakan hanya focus dalam batas-batas perawatan jasa industri yang ditawarkan. 5. Melihat trendDaya Tarik Emosional atau Fungsi Bagi . dalam kebanyakan kasus jasa-jasa lain mempengaruhi nilai suatu jasa. Mencermati Penawaran Produk dan Jasa yang Lengkap Hanya sedikit dalam hal ini jasa yang kedap dengan pengaruh. Mencermati Konsumen Kompetisi dalam suatu industri cenderung berfokus tidak hanya pada konsep umum mengenai cakupan produk dan jasanya. yaitu harga dan kinerja. 3. tetapi juga pada salah satu dari dua kemungkinan landasan daya tarik yaitu. kompetitor memiliki kesamaan definisi mengenai siapa pembeli sasaran mereka.mencermati kelompok-kelompok strategis.

Berdasarkan definisi diatas maka Zimmerman dan Hart (1982) menyatakan karakteristik dari rekayasa nilai yaitu : . 2. keandalan dan penampilan dari suatu system/produk. strategi itu akan kehilangan kaunikannya. Divergensi (gerak menjauh) Ketika strategi suatu perusahaan dibentuk secara reaktif dalam usaha mengikuti irama kompetisi. Rekayasa menurut Lawrence D Miles (1972) adalah suatu pendekatan yang bersifat kreatif dan sistematis dengan bertujuan mengurangi atau menghilangkan biaya-biaya yang tidak diperlukan.trend ini dengan perspektif yang tepat biasa menunjukkan kepada anda bagaimana cara menciptakan peluang-peluang Samudra Biru. Zimmerman dan Hart (1982) mendefinisikan bahwa rekayasa nilai adalah suatu teknik manajemen yang merupakan pendekatan untuk mencapai keseimbangan fungsional terbaik antara biaya. yang merupakan konsep yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas dalam perancangan. 3. D. Motto yang Memikat Sebuah strategi yang baik memiliki motto yang jelas dan memikat karena hal tersebut sangat berpengaruh terhadap brand image dan kejujuran dari suatu perusahaan dalam menawarkan suatu produk atau jasa. Tiga Ciri Strategi (Kim dan Mabourgne. 2006) 1.7 Rekayasa Nilai Rekayasa nilai mulai dikembangkan pada akhir tahun 1940-an. 2. Fokus Setiap strategi yang hebat memiliki fokus dan suatu profil strategis atau kurva nilai perusahaan harus dengan jelas menunjukkan fokus tersebut.

Fungsi adalah apapun yang membuat sesuatu dapat bekerja atau bernilai. Berorientasi pada siklus hidup proyek. Perancangan yang baik akan menghasilkan nilai kinerja yang baik pula.1. Pengurangan niaya proses tidak berarti mengorbankan reliabilitas dan kehandalan. Perlibatan semua elemen perusahaan dalam suatu tim menjadi suatu keharusan untuk menyukseskan perancangan produk tersebut. Berorientasi pada fungsi. produk dewasa sampai produk mengalami kemunduran sehingga perlu dipertmbangkan total biaya dan pengoperasian yang terlibat. Multi disiplin. Rekayasa nilai berkembang mulai dari perancangan produk. penggunaan fungsi dalam rekayasa nilai terletak pada analisis fungsi yang bertujuan untuk mengidentifikasi fungsi-fungsi esensial dan menghilangkan fungsi-fungsi yang tidak diperlukan. Begitu juga dalam perancangan produk yang tidak terlepas dari usaha untuk menuju kebaikan agar produk tersebut mampu diterima ditengah-tengah konsumen. 8. 3. Rekayasa nilai merupakan suatu teknik manajemen yang dapat dibuktikan dan mengakomodasi pola pikir kreatif terhadap hal-hal yang baru dan inovatif. 5. 7. Berorientasi pada system. 4. 2. produk mulai diperkenalkan. 6. Control kualitas tidak hanya merupakan pengujian gagal-berhasil dari pabrik dan perancang produk. Untuk itu perlu dibuat rencana kerja yang baik dan sistematis dalam rekaysa . Segala proses perbaikan yang dilakukan menjadi suatu rencana kerja formal untuk mengidentifikasi dan menghilangkan biaya yang tidak perlu. Buka merupakan review disain atau perbaikan kalkulasi yang dilakukan oleh perancang.

nilai ini. wawancara. Fase Kreatif Pada fase ini. Kelompok Fokus Metode ini dilakukan dengan cara seorangn moderator memantau diskusi yang diikuti oleh antara 8-12 orang konsumen. batasan. biaya dan pengoprasiannya. Fase Informasi Pada fase ini. Dari hasil tersebut informasi-informasi yang didapat kemudian dikelompokkan menjadi beberapa fungsi dari ide-ide yang didapat dengan membagi fungsi-fungsi tersebut kedalam fungsi primer dan fungsi sekunder produk tersebut. a. dan metode pengumpulan data yang lain. . anggota team mengamati diskusi tersebut. Informasi tersebut dapat dikumpulkan dengan menggunakan kuisioner. Observasi Cara ini dilakukan dengan cara mengamati konsumen dalam menggunakan produk tersebut. Salah satu metodenya dengan Function Analysis System’s Technique (FAST). Analisis fungsi juga diperlukan dalam fase informasi ini untuk mengidentifikasi fungsi-fungsi yang perlu ditingkatkan. Ada beberapa perumusan rencana kerja rekayasa nilai berikut diuraikan rumusan kerja standar yaitu : 1. 2. b. merujuk dari hasil pada fase informasi. tim berusaha mengumpulkan informasi mengenai kebutuhan konsumen akan produk tentang hal yang diinginkan dan tidak diinginkan dari produk yang akan dikembangkan dan ditentukan asumsi-asumsi. survey pasar.

Anailis Atribut. Fase Rekomendasi Pada fase ini adalah saatuntuk mempresentasikan alternatif yang terpilih dan meyakinkan pemilik/pengambil keputusan bahwa perancangan produk akan menghasilkan nilai terbaik bagi keuntungan masa depan. Menyusun derajat kepentingan tiap-tiap atribut. seperti sistematika perhitungan.3.sedangkan sifat subyektifitas dalam analisis atribut terutama pada proses pembobotan dalam menyusun derajat kepentingan dari masing-masing fungsi. Alat analisis dalam pengambilan keputusan seperti matrik evaluasi. Dengan memberi bobot sesuai dengan kepentingannya. Identifikasi sifat-sifat (atribut) dari fungsi produk (brainstorming antar desainer) 2. 2.8 Analisis Atribut Analisis fungsi dapat dilakukan dengan metode Analisis Atribut yang merupakan sebuah metode untuk menganalisa keterkaitan antara sifat/fungsi produk dan mengidentifikasi fungsi-fungsi yang kurang maupun berlebihan dengan mengkombinasi obyektifitas dan subyektifitas. Adapun langkah-langkahnya adalah sebagai berikut : a. Zero One Method. Dalam menyusun analisis atribut ada beberapa langkah pelaksanaan sebagai berikut: 1. Menentukan rangking masing-masing golongan sifat . dan Analytical Hierarchy Product (AHP). 4. Fase Analisis Fase ini merupakan kelanjutan dari fase kreatif yang melakukan analisis terhadap masukan ide alternatif yang bertujuan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangan masing-masing alternatif. Obyektifitas dalam hal ini karena analisis atribut menekankan pada rasionalitas dan kuantitatif.

3. Membandingkan performansi atual performansi ideal (bi) atau mencari nilai =  f ( zi ) xbi     100  i x b . c. Skor dalam survey: 5 4 3 4 5 b. Penentuan performansi aktual disbanding ideal dengan cara sebagai berikut : a. Hitung performansi aktual dengan d. Enentukan bobot (bi) masing-masing sifat dengan Bobot = angka ranking yang dimiliki 100% Jumlah angka ranking d. = = = = = Sangat Ideal Lebih Dari Ideal Ideal Kurang dari ideal Sangat Kurang Ideal µ −3 σ hitung z = dan f(z)=100+25z f ( zi ) xbi 100 f ( zi ) xbi 100 dengan dengan c. Menentukan rankingmasing-masing sifat dengan memperhatikan derajat golongan. Penentuan ranking dilakukan secara terbalik. tentukan µ (rata-rata) dari hasil survey dan σ (standar deviasi) dari hasil survey.b. atribut terpenting memiliki ranking terbesar. Buat survey keidealan produk (aktual).

1 Alat dan Teknik Pengumpulan Data Kuisioner Kuisioner merupakan pengumpulan data dengan cara menyebarkan kumpulan pertanyaan yang berisi hal-hal yang ingin diteliti untuk mendapatkan informasi yang diharapkan. Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap. Keputusan : Prioritas perbaikan atau pengembangan dari yang berharga  f ( zi ) xbi     100  i terbesar. Jika > b atau > 0 “dipilih” Jika  f ( zi ) xbi     100  i < b atau < 0 “tidak dipilih” 2.4.9. dengan 5 (lima) tingkat jawaban engenai kepentingan responden terhadap suatu pernyataan yang dikemukakan mendahului opsi jawaban yang disediakan.9 2. Daftar pertanyaan tersebut berisi pertanyaan-pertanyaan tentang pokok permasalhan yaitu mengenai kinerja perusahaan. pendapat dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial. Dalam skala Likert tingkat kepentingan responden salah satunya diklasifikasikan sebagai berikut : Nilai 1 Nilai 2 Nilai 3 = = = Sangat Tidak Puas Tidak Puas Netral . Pada penelitian ini menggunakan skala Likert.

2.2 Data dapat diambil secara keseluruhan pada suatu populasi dengan cara sensus.Nilai 4 Nilai 5 = = Puas Sangat Puas 2.00. Suatu kisioner dikatakan sah (valid) jika pertanyaan mampu mengungkapkan sesuatu yang akan diukur.10 Teknik Pengujian Instrumen Ada dua syarat penting yang berlaku pada sebuah kuisioner/angket.9. Suatu atribut dikatakan shahih jika korelasi atribut dengan faktor positif dan rhitung > rtabel . 2. Dinamakan penelitian sampel apabila kita bermaksud untuk mengambil kesimpulan sebagai sesuatu yang berlaku bagi populasi. Sampel adalah sebagian atau wakil populasi yang diteliti. Pengujian tehadap validitas dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan bantuan software SPSS 15. Jika ada keterbatasab kemampuan dengan cara sensus maka dapat diusahakan dengan mengambil sebagian saja data dari populasi yang ada dengan cara sampling (mengambil sampel secara acak).10.1 Uji validitas Kesahihan (validitas adalah tingkat kemampuan suatu instrument untuk mengungkapkan sesuatu menjadi sasaran pokok pengukuran yang dilakukan olh instrument tersebut. yaitu keharusan untuk sahih (valid) dan handal (reliable). Tinggi rendahnya validitas pertanyaan menunjukkan sejauh mana data yang terkumpul tidak menyimpang dari gambaran tentang validitas tersebut. .

2. Objek dalam penelitian ini adalah para pelanggan (konsumen) dan karyawan Nanda Car Rental. 3.10.1 Obyek Penelitian Pada penelitian ini akan dibahas mengenai pengukuran kinerja pada perusahaan Nanda Car Rental. Setelah itu akan didesain rancangan strategi perusahaan menggunakan Blue Ocean Strategy.2 Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan dengan cara : 1.2 Uji Reliabilitas Uji ini digunakan untuk mengukur konsistensi jawaban atau tanggapan responden terhadap keseluruhan item pertanyaan yang diajukan. Keandalan berarti bahwa berapa kalipun atribut-atribut kuisioner ditanyakan pada responde yang lainnya. hasil tidak akan menyimpang telalu jauh dari rata-rata jawaban responden untuk atribut tersebut. Studi Pustaka . BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3. Uji reliabilitas digunakan untuk menunjukkan sejauh mana alat penukuran dapat memperlihatkan kemantapan atau stabilitas hasil pengamatan bila diukur dengan instrument tersebut dalam waktu berikutnya dengan kondisi yang tetap apabila diukur tidak terjadi perubahan.

Studi ini dilakukan dengan membaca dan mempelajari beberapa refrensi seperti literature. visi. misi. dimana responden tidak diberi kesempatan untuk memberi jawaban lain. 2. c. Penelitian Lapangan Studi lapangan dilakukan dengan beberapa kegiatan antara lain : a. Jenis kuisioner yang digunakan adalah kuisioner tertutup. data keuangan perusahaan dan informasi lainnya.Studi pustaka dilakukan agar peneliti dapat menguasai teori maupun konsep dasar yang berkaitan dengan masalah yang sedang diteliti. Data Perusahaan Data-data lain yang dibutuhkan dalam penelitian ini didapatkan dari literature yang ada di perusahaan yang bersangkutan. data umum perusahaan. laporanlaporan ilmiah. sehingga dapat digunakan sebagai landasan yang kuat dalam analisis penelitian. karen jawabannya telah ditentukan terlebih dahulu. 3 Kerangka Pemecahan Masalah . b. dan tulisan-tulisan ilmiah lain yang dapat mendukung terbentuknya landasan teori. Observasi Observasi merupakan metode yang dilakukan dengan cara pengamatan secara langsung ke obyek penelitian untuk memperoleh data-data yang dibutuhkan secara aktual. Data perusahaan ini meliputi sejarah berdirinya perusahaan. Kuisioner Kuisioner merupakan alat dan teknik pengumpulan data dengan daftar pertanyaan didistribusikan untuk diisi dan dikembalikan kepada peneliti.

1 Perspektif Keuangan Indikator yang mempengaruhi perspektif ini adalah hal-hal yang berkaitan dengan bagaimana penggunaan dana perusahaan dan sejauh mana penggunaan dana tersebut dapat menunjang kinerja perusahaan. Tingkat Pertumbuhan Pendapatan (pendapatan th t) – (pendapatan th t-1) x 100% (pendapatan th t-1) b. Asset Turn Over (ATO) Pendapatan x 100 % Total Aktiva c. Return On Investment (ROI) Laba Setelah Pajak x 100% Total Aktiva d.3. Return On Capital Employeed (ROCE) Laba Sebelum Pajak x 100% Total Aktiva – Pinjaman Jangka Pendek 3. 3. Untuk mengetahui kriteria yang mendukung kinerja perusahaandikelompokkan dalam empat perspektif yang memudahkan dalam pembahasan.3.Dalam menganalisa kinerja perusahaan dengan Balanced Scorecard akan didefinisikan sesuai dengan visi. Kinerja dalam perusahaan akan lebih mudah untuk dimonitor dan dikembangkan dengan cara mengetahui indicator secara tepat. Rasio-rasio yang menjadi indikatornya adalah : a.2 Perspektif Pelanggan . misi dan tujuan perusahaan.

untuk itu pengukuran yang dilakukan adalah dengan menggunakan survey berkala kepada konsumen. 3. Tingkat Keberhasilan Pengembangan Organisasi . Tingkat Kepuasan Pelanggan Tingkat kepuasan pelanggan adalah hal yang sifatnya kualitatif. Proses bisnis internal mencakup kegiatan-kegiatan penting yang harus ada agar tujuan yang ditetapkan oleh perusahaan dapat tercapai.3. Tingkat Pertumbuhan Jumlah Pelanggan (Jumah Pelanggan th t) – (jumlah pelanggan th t-1) x 100% (jumlah pelanggan th t-1) c. Rasio-rasio yang menjadi indikatornya adalah : a. Rasio-rasio yang menjadi indikatornya adalah : a.Indikator yang memepengaruhi perspektif pelanggan ini adalah hal-hal yang berkaitan dengan pemenuhan keinginan pelanggan oleh perusahaan.3 Perspektif Proses Bisnis Internal Kinerja aspek proses internal sangat dipengaruhi oleh proses-proses penting untuk mencapai tujuan organisasi. Tingkat Dukungan Pelanggan Dukungan dan kesetiaan pelanggan adalah hal yang sangat penting bagi perusahaan. untuk itu pengukuran yang dilakukan akan menggunakan survey dengan para pelanggan (konsumen) sebagai respondennya. b. Rasio Biaya Untuk Riset dan Pengembangan Jumlah Investasi R&D th t x 100% Pendapatan b.

yaitu suatu teknik pengambilan sampel dengan mengambil individu-individu untuk sampel dari populasi acak. b. Tingkat Kepuasan Karyawan Dilakukan melalui survey untuk mengetahui tingkat kepuasan kerja pada kayawan.Untuk mengetahui tingat keberhasilan pengembangan organsiasi perlu dilakukan survey. Produktivitas Relatif Karyawan Pendapatan x 100% Jumlah karyawan 3. Cara ini memberikan kesempatan yang sama kepada setiap individu dalam populasi tanpa membedakan goongan atau status sosialnya untuk menjadi anggota sampel.4 Penentuan Jumalah Sampel Penentuan jumlah sampel merupakan tindakan yang sangat penting dan menentukan terhadap hasil penelitian. Adapun untuk menentukan jumlah sampel yang representatif dapat digunakan cara Cochran.4 Pespektif Pertumbuhan Dan Pembelajaran Faktor belajar dan tumbuh sangat penting bagi perusahaan untuk dapat bertahan hidup atau tidak di masa yang akan datang. Agar diperoleh sampel yang repesentatif maka dapat dilakukan dengan sampel acak atau random. yaitu sebagai berikut : Z  N ' =  α / 2  p.(1 − p )  e  2 Dimana : N’ = Jumlah sampel minimal . Rasio-rasio yang menjadi indikatornya adalah : a. 3. terutama dala persaingan yang sangat ketat.3.

Dengan tingkat signifikansi 5 %. Menentukan Hipotesis H0 : Skor atribut berkorelasi positif dengan skor faktor (valid). H1 : Skor atribut tidak berkorelasi positif dengan skor faktor (tidak valid). Uji Validitas Uji validitas dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut : a. c.( Z α / 2) 2 = Nilai Distribusi Normal = Proporsi yang diduga = Tingkat Ketelitian = Tingkat Kesalahan maksimum yang diperbolehkan (error) P α e 5 Pengolahan Data Data-data yang telah dilkumpulkan kemudian diolah sehingga dapat menjadi data yang lebih berarti dan dapat dijadikan dsar bagi proses selanjutnya dalam pengukuran kinerja dengan metode Balanced Scorecard.00. Adapun langkah-langkah yang harus ditempuh adalah sebagai berikut : 1. Menentukan Nilai rtabel A. b. maka nilai rtabel dapat dilihat pada tabel r. dengan langkah software sebagai berikut : . derajat kebebasan (df)=n-2. Melakukan uji validitas data dan reliabilitas terhadap kuisioner yang telah disebar. Menentukan Nilai rhitung rhitung dapat dihitung dengan menggunakan software SPSS 15.

Abaikan pilihan lain. serta rhitung > rtabel maka H0 ditolak e. Scale. X47 kedalam data view 3. Hasil perhitungan rhitung pada software SPSS 15.00 dapat dilihat pada nilai Corrected Item-Total Correlation. 7. Menentukan Hipotesis H0 : Skor atribut berkorelasi positif dengan skor faktor (reliable). Melakukan input data menggunakan lambang X1. Membandingkan besar nilai rtabel dengan rhitung Jika nilai rhitung bernilai positif. …. Memasukkan seluruh koefisien atau variabel pertanyaan yang ada didalam kuisioner pada variable view 2.Scale-Reability Analysis Memasukkan semua atribut pertanyaan kuisioner ke 4. Membuat kesimpulan B. . 6.: a. Mengklik Analyze. Mengklik continue. dalam item 5. serta rhitung > rtabel maka H0 diterima Jika nilai rhitung bernilai positif. Scale if item deleted.1. serta rhitung < rtabel maka H0 ditolak Jika nilai rhitung bernilai negatif. Pada bagian statistics aktifkan kotak cek item.ok. Langkah-langkah ini dilakukan sampai seua data Valid. d. X2. Uji Reliabilitas Uji reliabilitas dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut.

maka nilai rtabel dapat dilihat pada tabel r c. b. Perancangan system pengukuran dengan Balanced Scorecard. Menentukan nilai rtabel Dengan tingkat signifikansi 5 %. maka kuisioner dikatakan mempunyai reliabilitas baik. serta rhitung < rtabel maka H0 ditolak Jika nilai rhitung bernilai negatif. Mengukur aspek-aspek kriteria kinerja yang menjadi tolok ukur masing- masing perspektif dalam pengukuran kinerja perusahaan.H1 : Skor atribut tidak berkorelasi positif dengan skor faktor (tidak reliabel). Membuat kesimpulan 2. serta rhitung > rtabel maka H0 diterima Jika nilai rhitung bernilai positif. derajat kebebasan (df)=n-2. 3. d. Membandingkan besaran nilai rhitung Hasil perhitungan rhitung pada software SPSS 15. Menghitung skor kinerja yang telah dicapai perusahaan selama ini dengan menggunakan metode Objektive Matrix (OMAX). Membandingkan besar nilai rtabel dengan rhitung Jika nilai rhitung bernilai positif. Nilai Keidealan Produk . 5. Merancang startegi Blue Ocean Strategi sebagai langkah untuk meningkatkan kinerja perusahaan menggunakan Analisis Atribut. Apabila koefisien reliabilitas mendekati 1.00 dapat dilihat pada nilai Croanch’s Alpha. Mengelompokkan data-data yang telah terkumpul kedalam masing-masing perspektif 4. serta rhitung > rtabel maka H0 ditolak e. 6.

2. Membuat Kanvas Startegi Awal yang membandingkan perusahaan dengan pesaing dengan menggunakan data hasil kuisioner. Faktor-faktor tersebut merupakan hasil kesepakatan antara pihak perusahaan engan peneliti.1 Bobot Nilai Isian Kuisioner Pilihan Responden A B C D E Keterangan : (A) (B) Bobot Nilai 1 2 3 4 5 Atribut produk sangat ideal untuk dikembangkan Atribut produk lebih dari ideal untuk dikembangkan (C) (D) Atribut produk ideal untuk dikembangkan Atribut produk kurang dari ideal untuk dikembangkan (E) Atribut produk sangat kurang ideal untuk dikembangkan Dasar dalam memilih faktor yang dipertimbangkan. Membuat kanvas strategi baru melalui hasil skema diatas. 3. . Melakukan penerapan Kerangka Kerja Empat Langkah terhadap kanvas strategi awal. B. Langkah-langkah yang akan dilakukan untuk menciptakan strategi Blue Ocean Staretegy adalah : 1. bersarkan fungsifungsi produk yang dikembangkan menggunakan FAST.Tabel 3.

6 Analisa dan Pembahasan Setelah tahap pengolahan data. Melakukan analisa terhadap kanvas strategi melalui pendekatan kombinasi tiga jenis strategi (focus. dan kemudian merancang stategi Blue Ocean Startegy untuk meningkatkan kinerja perusahaan. divergensi gerakan menjauh dan motto) dan dapat mensukseskan penerapan Blue Ocean Strategy. 7 Kesimpulan dan Saran Kesimpulan yang diambil didasarkan pada hasil analisa data setiap tolok ukur pada masing-masing perspektif dan desain stategi Blue Ocean Strategy yang telah dirancang. 8 Diagram Alir Penelitian . Membandingkan kanvas strategi awal dengan kanvas strategi baru Nanda Car Rental dalam satu bentuk kanvas strategi 5. maupun untuk saran kepada pengembangan dan penelitian penelitian selanjutnya. Berdasarkan kesimpulan tersebut maka dapat diberikan saran-saran kepada pihak manageman perusahaan agar kondisi rumah sakit menjadi lebih baik dan dapat menunjang target perusahaan dalam memasuki Blue Ocean Startegy. maka langkah sekanjutnya adalah melakukan analisis dan pembahasan terhadap hasil pengolahan data dan merupakan hasil pengukuran kinerja dengan metode Balanced Scorecard dan OMAX sehingga dapat diketahui kondisi kinerja perusahaan.4.

Adapun langkah-langkah penelitian dapat dipresentasikan seperti gambar berikut : .Langkah-langkah penelitian perlu disusun secara baik untuk mempermudah penyusunan laporan penelitian.

Mulai Studi Pendahuluan Ke Perusahaan Identifikasi Masalah Perumusan Masalah dan Batasan masalah Menetapkan Tujuan Penelitian Kajian Pustaka Deduktif dan Induktif Pengumpulan Data Tidak Dengan Kuisioner ? Ya Pengumpulan Data Melalui Wawancara / Observasi Penentuan Objek Wawancara / Observasi Penyusunan Pertanyaan Wawancara Pelaksanaan Wawancara / Observasi Rekap Data Wawancara / Observasi Penyusunan Kuisioner Penyebaran Kuisioner Uji Validasi dan Reliabilitas Tidak Valid / Reliabel ? Ya Uji Validasi dan Reliabilitas Rekap dan Pengolahan Data Pengolahan Data Secara Kuantitatif menggunakan Balanced Scorecard dan Omax Analisis Pengukuran Kinerja Rancangan Strategi Perusahaan menggunakan Blue Ocean Strategy Kesimpulan dan Saran Selesai Gambar 3.1 : Diagram Alir Pemecahan Masalah .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful