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ANÁLISE ECONÔMICA DE SISTEMAS DE

ENGENHARIA

NOTAS DE AULA

Prof.: Rodrigo Nogueira

2007

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I PLANEJAMENTO E PROJETOS

1.1Organização e Administração

1.1.1 Estrutura e Funcionamento

Considere uma entidade qualquer, seja ela concreta: um ser vivo, um


objeto, uma instituição, ou seja ela uma entidade abstrata: uma árvore
genealógica ou um ramo da Matemática. As entidades são ditas
organizadas porque possuem uma estrutura (partes interligadas) em
que há uma definição de seu funcionamento ou inter-relacionamento de
suas partes.
Estrutura é o conjunto ordenado e hierarquizado das partes
constitutivas de uma entidade.
Funcionamento é o conjunto das funções ou atribuições ou, ainda, a
interação e a interdependência entre as partes constitutivas, bem como o
relacionamento entre todo o conjunto e o meio exterior.
Organizar uma entidade consiste em atribuir-lhe uma estrutura e
estabelecer as funções das partes (relacionamento ou funcionamento),
com vistas a um objetivo determinado.

ORGANIZAR ⇒ ESTRUTURAR + RELACIONAR

O nome organização, além de o ato de organizar, também pode ser


dado, por extensão, a qualquer entidade organizada (organização
industrial, organização militar, organização esportiva, etc.). Um projeto
também pode ser visto como uma organização de duração definida.

Administrar (ou gerenciar) uma entidade consiste em planejar, decidir,


por em prática ações conseqüentes utilizando os meios necessários para
alcançar seus objetivos.

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1.1.2 Administração, Gerência e Gestão

Em dicionário, as três palavras são sinônimas e dizem respeito ao ato de


planejar, tomar decisões, praticar ações e utilizar os meios necessários a
alcançar determinado(s) objetivo(s) de uma entidade. No entanto, é
conveniente estabelecer critérios de aplicação desses termos no que se
refere a projetos. Assim, de modo geral, os termos derivados de
administrar referem-se ao nível da organização (finanças, pessoal,
patrimônio, etc.). Os termos derivados de gerenciar referem-se às ações
no nível de projeto (planejamento, controle, orçamento, cronograma do
projeto, etc.). Os termos derivados de gerir referem-se a parcelas das
atribuições do gerente do programa/projeto (gestão da documentação,
gestão de interfaces, gestão de riscos, gestão da qualidade, gestão
ambiental, etc.).

1.2 Processo e Sistema

1.2.1 Processo

Processo é um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas


(subprocessos) que transformam insumos em produtos ou resultados. Os
insumos são genericamente chamados de entrada (“inputs”) e os
produtos, de saída (“outputs”).

Insumo é tudo aquilo que é fornecido ao processo para:

• Utilização (uma informação, uma instrução, etc.).

• Transformação (energia, matéria-prima, etc.).

• Consumo (energia, material de escritório, etc.).

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Um produto ou resultado pode ser:

• Tangível (materiais processados, por exemplo).

• Intangível (uma informação ou conceito).

• Intencional (bem ou serviço constituindo o objetivo do processo).

• Não-intencional (resultado não procurado, geralmente um

subproduto, alguns podendo ser poluentes ou com efeitos


indesejáveis).

Por tratar-se de atividades de pessoas ou ainda, de máquinas, um


processo não se realiza sem uma base física (uma pessoa ou grupo de
indivíduos, um conjunto de máquinas, etc.). Em outras palavras, um
processo tem lugar em um conjunto organizado de componentes, partes,
órgãos e/ou pessoas.

De modo corrente, o conjunto de ações que realizam as transformações


dos insumos em produtos ou resultados é denominado processamento.
Desse modo, processador é qualquer parte interna do processo que
desempenha essas ações. Esquematicamente:

Entrada/Insumos → Processamento/Processador → Saída/Resultados

1.2.2 Sistema

Sistema é um conjunto de partes, elementos ou componentes inter-


relacionados (subsistemas e/ou processos) com vistas à realização de
determinados objetivos ou efeitos situados no meio exterior (ou no
ambiente) em que está inserido. Para alcançar os objetivos do sistema,
cada subsistema tem seu objetivo próprio e se acha conectado a outro,

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do qual recebe insumos ou entradas e pode atuar sobre ele, ajustado as
saídas desse outro para atender as necessidades próprias, para alcançar o
objetivo. Isto acarreta uma interdependência de partes ligadas que atuam
entre si para atingir um objetivo definido para o conjunto.

Um sistema é definido:

• Por seu objetivo, resultado ou efeito sobre o ambiente (sua


finalidade e relacionamento externo).

• Por seus limites ou fronteiras (seu campo de atuação).

• Pelos subsistemas constitutivos (sua estrutura).

• Pelas funções e inter-relacionamentos de seus subsistemas


(funcionamento interno).

Os sistemas podem ser classificados segundo alguns critérios:

• Concretos (físicos, materiais)/Abstratos (conceptuais).

• Naturais (espontâneos)/Artificiais (intencionalmente feito pelo

homem).

•Abertos (interação com o ambiente) / Fechados (interação


desprezível).

• Estáticos (sem atividade em uma dada escala dimensional ou


temporal) / Dinâmicos.

• Inanimados (sem vida) / Biológicos, Sociais (formados de seres


vivos).

Como exemplo, considere o sistema aeronave/tripulação/equipe de


terra/passageiros. Este sistema é concreto e artificial (existe
fisicamente e é fabricado), tem subsistemas inanimados, sendo alguns
dinâmicos (aeronaves) e outros estáticos (aeroportos), e também

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biológicos (as pessoas que o integram) e sociais (a comunidade a que
serve), além de ser aberto (interage com o ambiente de várias formas:
econômica e social, poluidora do meio ambiente, etc.).

Ambiente de um sistema é tudo que está situado fora dos seus limites
ou das suas fronteiras. Segundo a norma ISO 14001, o meio ambiente
é a “circunvizinhança em que uma organização opera, incluindo ar,
água, solo, recursos naturais, flora fauna, seres humanos e suas inter-
relações”.

O ambiente tanto é afetado pelos sistemas que encerra como também


atua sobre eles. Desse modo, considerando-se uma empresa industrial
como um sistema, o ambiente influirá sobre ela segundo vários
aspectos, por exemplo:

• Governo (legislação: direitos e deveres)

• Clientes (necessidades: quantidade, qualidade, prazos).

• Competidores (concorrência no mercado).

• Fornecedores (condições de fornecimento: quantidade, qualidade,


prazos).

• Tecnologia (disponibilidade externa: nível de adequação,


evolução).

• Ecologia (restrições, influências).

• Sociedade (padrões morais, éticos, religiosos, políticos).

• Associações de classe, Sindicatos (reinvidicações, conflitos,


greves).

Observe que cada componente do sistema, quando visto isoladamente,


pode ser considerado um outro sistema de menor nível, enquanto o
sistema original passa a ser seu ambiente imediato. A menor parte de

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um sistema ou subsistema é chamada de processo unitário, aquele que
transforma entradas em saídas.

Resumindo, cada sistema é parte de outro sistema maior, no qual ele


está situado, e assim por diante.

A abordagem sistêmica é mais abrangente que a processual, pois


implica o conhecimento ou a definição do efeito ou da finalidade do
resultado sobre o meio ambiente, e deste sobre o sistema.

De certa forma, o conceito de processo confunde-se com o de sistema


fechado. Veja o exemplo de uma destilaria de álcool.

(i) Como processo, ela é uma entidade que:

• Utiliza insumos (entrada):

• Matérias-primas (cana, combustível, produtos químicos).

• Recursos humanos (técnicos, gerenciais).

• Recursos materiais (instalações fabris, depósitos).

• Serviços (compras, transportes, vendas).

• Emprega tecnologias (processamento):

• Moagem.

• Fermentação.

• Destilação.

• Tem produtos (saída):

• Álcool (intencional).

• Outros: bagaço de cana, vinhoto, fumaças (não-intencionais).

(ii) Como sistema a destilaria é todo um processo produtor de


álcool a partir de cana, além de e, principalmente, ser uma

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entidade que atua sobre o meio ambiente e por este é afetada.
Com relação ao cliente, por exemplo, exerce o papel de
provedora de combustível renovável, como parte de um sistema
maior (rodoviário, por exemplo) que integra o sistema geral de
transportes, parte de uma determinada economia, etc.

Aqui cabe questionar: qual o melhor enfoque, o de processo ou o de


sistema? Qual deve ser utilizado? A resposta correta consiste na
utilização dos dois enfoques, cada qual a seu tempo e com sua
finalidade. Ou seja, uma alternância de focalização deve ser
estimulada. Tome como exemplo a observação de um pássaro silvestre
que busca seu alimento: ele alterna, em uma pequena fração de tempo,
sua atenção para o processo (a alimentação) e para o sistema (o
ambiente e seus predadores).

O gerente de um projeto e sua equipe, além do pleno conhecimento de


seus respectivos papéis no projeto, devem e precisam ter uma visão
sistêmica para bem poderem compreender e participar ativamente de
alguns tópicos, tais como, entre outros, o ambiente e a prática da
qualidade total e o desdobramento da função qualidade.

1.3 O projeto no contexto do planejamento

1.3.1 Planejamento

• Entende-se planejamento como um processo de tomada de decisões


interdependentes, decisões estas que procuram conduzir a empresa para
uma situação futura desejada. Neste processo é preciso ser coerente com
as decisões atuais e com aquelas tomadas no passado e necessário que
haja uma realimentação entre decisões e resultados. O subproduto da
atividade de planejar, de extrema importância, é o aprendizado que os

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executivos obtêm do funcionamento interno da empresa e de suas
relações com o meio ambiente. A atividade de planejar, em geral, dá-se
segundo três diretrizes: satisfação, otimização e adaptação.

• Segundo a diretriz satisfação, procura-se atingir certo nível de


satisfação que seja viável e o processo de planejamento começa pelo
estabelecimento de objetivos factíveis. A preocupação básica do
administrador, nesse caso, está centrada no aspecto financeiro, com
planos conservadores aderentes às práticas usuais da empresa, com
grande ênfase no orçamento e suas projeções.

• No processo de planejamento segundo a diretriz otimização, os


objetivos da empresa são formulados em termos quantitativos, onde são
reduzidos a uma medida comum (em geral monetária) e combinados em
uma medida geral e ampla de desempenho. A seguir, formulam-se
modelos matemáticos que, otimizados, indicam como a empresa deverá
ser gerida. Observe que esta filosofia de planejamento requer o uso
intenso de computadores e sua grande vantagem é a automatização do
processo decisório, em particular nas decisões operacionais do tipo
controle de estoques, manutenção e substituição de equipamentos, etc.
Por outro lado, as decisões que não podem ser modeladas pelo
otimizador tendem a ser ignoradas.

• No processo de planejamento segundo a diretriz adaptação, o ponto


básico é que a firma deve responder de modo adequado às mudanças
externas, por serem as mesmas as principais responsáveis pelos
problemas internos. A firma ao procurar a adaptação estará reagindo a
um estímulo e esta reação poderá ser passiva ou antecipatória. A reação
passiva é aquela programada pela empresa dentro dos padrões normais
de operação e defasada. Já a resposta antecipatória procura antecipar as
mudanças do meio e adaptar a empresa a estes novos estados. Do ponto

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de vista adaptativo as respostas da empresa serão mais adequadas e
flexíveis se os recursos humanos estiverem preparados.

• O processo de planejamento começa pela fixação dos objetivos que


a empresa pretende atingir. Um objetivo pode ser definido como um
evento de desempenho, ao qual se atribui valor, que a empresa espera
alcançar. Os objetivos podem ser retentivos, quando associados à
manutenção de algo que a empresa já possui (ex.: procurar-se manter a
participação de mercado para um determinado produto), ou, ainda,
podem ser aquisitivos, quando a empresa os formula para obter algo que
ainda não possui (ex.: o objetivo de introduzir um novo produto no
mercado).

• A decisão de investir deve levar em conta a análise da sinergia que


ajuda a fornecer uma estrutura de referência qualitativa. De modo geral,
a sinergia aparece quando na interação de dois ou mais elementos em
um sistema o resultado é mais que ou menos que proporcional à soma
dos elementos considerados: no primeiro caso verifica-se uma sinergia
positiva e no segundo, uma sinergia negativa. Um exemplo de sinergia
positiva é o de um posto de gasolina situado em uma rodovia, em que
são instalados serviços complementares (borracharia, restaurante, loja
de conveniência, auto-elétrica, etc.). Neste caso verifica-se que a
demanda de serviços para o posto como um todo será maior do que
aquela obtida somente com o serviço de abastecimento. Uma sinergia
negativa pode ocorrer, em geral, quando uma empresa atuando em um
setor tradicional resolve diversificar e investir em um setor não
tradicional, sem ter adquirido a necessária competência.

• Com a especificação de objetivos e análise da sinergia, para que se


tenha uma idéia de qual o negócio da empresa (seu campo de atuação) e
qual seu encadeamento (relação atual e futura entre produtos e

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mercados) é imperativo especificar seu vetor de crescimento e sua
vantagem competitiva. Aqui se faz necessária a noção de que as
empresas atuam em conjuntos de binômios de produtos e mercados,
onde os produtos desempenham missões (cada produto satisfaz uma ou
mais necessidades do consumidor que é o agente ativo que o adquire) e
são vendidos em mercados.

• A definição do vetor de crescimento baseia-se em uma matriz ou


quadro de dupla entrada (Quadro 1, abaixo), em que são combinados
produto (atual e novo) com missão (atual e nova).

Quadro 1. Elementos para definição do vetor de crescimento

------------------------- PRODUTO

MISSÃ0 Atual Novo

Atual Penetração no Desenvolvimento do


Mercado Produto

Nova Desenvolvimento do Diversificação


Mercado

FONTE: ANSOFF, H. I. Corporate strategy: an analytic approach to


business policy for growth and expansion. Middlesex Penguin, 1968.
205 p.

• Desse modo, penetração no mercado (produto atual e missão atual)


corresponde a uma expansão que visa ampliar a porcentagem de
participação para o binômio produto-mercado atual. Desenvolvimento
do mercado é a expansão decorrente da descoberta de novas missões
(novos usos, novas necessidades) para o produto que a empresa já
possui (missão nova e produto atual). Já desenvolvimento do produto é a
expansão cujo objetivo é introduzir novos produtos, substitutivos dos
produtos atuais (por obsolescência, por exemplo), mas que executam a

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mesma missão (produto novo e missão atual). A situação em que os
produtos e as missões são novos para a empresa corresponde à
diversificação (produto novo e missão nova).

• A vantagem competitiva diz respeito às características da empresa


que lhe dão condições especiais de competição (em termos de custos,
qualidade ou outros fatores quaisquer) em determinados binômios de
produtos e mercados.

• Em suma, o binômio produto-mercado restringe a empresa às


indústrias e aos mercados específicos em que ela atua. Os componentes
do vetor de crescimento permitem identificar se a empresa se move para
dentro da indústria (expansão) ou através da fronteira da indústria
(diversificação). A vantagem competitiva permite determinar os
produtos e mercados, nos quais a firma se encontra especialmente
preparada para atuar. Lembrar que uma sinergia positiva permite que
seja especificado o potencial de a empresa fazer uma boa entrada em
determinado produto e/ou mercado.

1.3.2 O projeto no processo de planejamento

• Entende-se por projeto o conjunto de informações internas e/ou


externas à empresa, coletadas e processadas com o objetivo de analisar-se
e, eventualmente, implantar-se uma decisão de investimento. Como se vê, o
termo projeto está vinculado à percepção de necessidades ou oportunidades
de certa organização que levaram à tomada de certa decisão. Na elaboração
de um projeto todas as implicações relacionadas à decisão tomada são
levantadas e dimensionadas.

• Os projetos quanto à sua natureza podem ser empresariais


(privados) ou públicos. Como exemplos dos primeiros podem ser citados o

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desenvolvimento de um novo produto, a expansão das instalações, a adoção
de um novo processo de produção. Em cada caso, os objetivos são bem
definidos, os custos e benefícios são quantificados e um critério adequado
para a tomada de decisão é estabelecido. Como exemplos de projetos
públicos podem ser mencionados o aperfeiçoamento e reciclagem de
professores, uma campanha de vacinação em massa, a construção de um
ginásio público para a prática de esportes. Observa-se, de modo geral, que
os projetos públicos apresentam uma maior dificuldade para mensuração
dos benefícios, comparativamente aos projetos empresariais. De maneira
simplificada pode-se definir projeto empresarial como aquele destinado a
assegurar retorno ao capital investido, e projeto público como aquele que
deve apresentar um saldo de benefícios sobre custos para a sociedade.

• Os projetos também podem ser classificados por tipo e, aqui, o


objetivo é fundamental para essa classificação. Por exemplo, se o objetivo
for o de classificar o tipo de projeto em função do setor econômico onde se
processa o investimento (classificação macroeconômica) pode-se ter
projeto agrícola, projeto industrial, projeto de serviços. Sob o ponto de
vista microeconômico, de impacto na empresa, pode-se ter projeto de
implantação, projeto de expansão ou de ampliação, projeto de
relocalização, etc.

• Compreende-se que o projeto é parte integrante do processo


decisório, desde a idéia de investir até sua consecução, atuando como um
realimentador desse processo em suas diversas fases, enquadrando-se,
como fica claro, em um processo de planejamento. A Figura 1, abaixo, é
esclarecedora.

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OBJETIVOS

PLANEJAMENTO PROJETO DE
ESTRATÉGICO VIABILIDADE

PLANEJAMENTO
TÁTICO

PROJETO IMPLANTAÇÃO
FINAL

PRODUÇÃO

Figura 1. O projeto como parte integrante do processo de planejamento.

Comentando-se a figura acima:

• Os objetivos são fixados através da compatibilização das


discrepâncias entre os objetivos das pessoas ou grupos que detêm
algum poder na empresa e as necessidades impostas pelo meio
ambiente. Os objetivos resultantes desse processo servirão de diretriz
para o planejamento estratégico da empresa. Nesta etapa, antes que
as decisões estratégicas sejam operacionalizadas, tem-se o processo
de elaboração e análise de projetos que funcionam como simulador e
realimentador das decisões estratégicas, em particular, as decisões de
investimento. Procede-se a uma análise de viabilidade, através do
projeto de viabilidade, onde, além do aspecto econômico-financeiro,
verifica-se a compatibilidade dos objetivos com as decisões
estratégicas tomadas e avaliam-se os riscos envolvidos.

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• Quando a empresa confirma a viabilidade de determinada decisão
de investimento e decide pela sua implementação, o planejamento
passa de planejamento estratégico para planejamento tático e o
projeto de viabilidade dá lugar ao projeto final, já definido em seus
grandes aspectos e com início do detalhamento de engenharia e de
implantação. Observar que o projeto pode não ser aceito em qualquer
ponto da fase em que sua viabilidade é analisada, mas ao se avançar
em sua implementação existe um ponto de não retorno, a partir do
qual os custos associados à desistência são maiores do que os que se
incorre continuando a implantação, mesmo que as condições tenham
mudado.
• Tendo sido implantado, o projeto entra na fase de testes de
operação e, finalmente, na fase de operação (produção).

1.4 Estruturas e Etapas de um Projeto

1.4.1 Introdução
• Considera-se que um projeto pode ser entendido como um
conjunto de informações coletadas e processadas, de modo a simular
uma dada alternativa de investimento e testar sua viabilidade. De
modo geral, as necessidades de informações dependem de cada caso,
mas existem aspectos estruturais que são comuns a todos os projetos
do setor industrial. Estes aspectos estruturais diferentes tendem a ser
inter-relacionados, e tal fato dificulta a análise de cada aspecto
separadamente para posterior agregação. Mais que isso, o processo
de elaboração e análise de projetos torna-se mais complicado quando
são considerados aspectos qualitativos extra-projeto que podem

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desempenhar papel mais importante do que os resultados das análises
quantitativas.
• Vê-se que a análise de um projeto é um problema complexo
que decorre do próprio caráter interdisciplinar comum aos projetos
de investimento. A solução encontrada foi a separação dos diferentes
aspectos em grupos distintos, onde cada aspecto passa a ser analisado
separadamente de modo parcial para ser posteriormente adicionado
aos demais, através de cronogramas e projeções. Daí procede-se à
análise dos mesmos de modo que se possa saber se o projeto é viável
ou não. Geralmente, a análise é realizada seqüencialmente e
iterativamente, no sentido crescente do grau de complexidade para
cada aspecto, até que se atinja o grau de sofisticação desejado.

1.4.2 Estrutura do Projeto


• Os aspectos mais freqüentemente encontrados em projetos de
investimento, sem esgotar o assunto, são: aspectos econômicos,
aspectos técnicos, aspectos financeiros, aspectos administrativos,
aspectos jurídicos e legais, aspectos do meio ambiente, aspectos
contábeis.
• Os aspectos econômicos compreendem, inicialmente, uma
análise de mercado (determinação de quantidades demandadas,
preços de venda, canais de distribuição e formação de estoques
nesses canais, descontos, etc.), o passo seguinte sendo o estudo de
localização (análise da disponibilidade local dos diversos bens de
produção intermediários, tais como mão-de-obra, energia, matérias
primas, e análise das condições ambientais, tais como necessidade de
controle de poluição, restrições ao uso da terra, clima, etc.), o último
passo sendo a análise da escala de produção que depende de
considerações decorrentes da análise do mercado, do estudo da

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localização e dos aspectos técnicos (engenharia do projeto,
tecnologia, etc.). Observa-se que a existência de economias de escala
pode ser um aspecto determinante na escolha da capacidade de
produção.

• Os aspectos técnicos levam em conta as considerações que


se referem à escolha entre os diversos processos de produção, à
engenharia do projeto, ao arranjo físico dos equipamentos na fábrica
(“layout” da fábrica), etc. Observa-se que quando os processos de
produção estão bem definidos, com tecnologias maduras, existe certo
consenso, por parte dos engenheiros e técnicos, sobre qual seja a
melhor opção de tecnologia, de processo e de fornecedor de
equipamentos. Por outro lado, quando o projeto que está sendo
estudado pertence a uma área que passa por um processo de
desenvolvimento tecnológico acelerado, ou quando a opção
tecnológica não seja suficientemente clara de modo que não exista
consenso sobre a melhor alternativa para processos de produção e/ou
para fornecedores de equipamentos, faz-se necessária a
complementação da análise do projeto propriamente dito com
análises de avaliação e previsão tecnológica, para que se possa
selecionar a melhor opção. Uma vez existindo acordo quanto aos
processos serem operacionais, os aspectos técnicos passam a sofrer
tratamento econômico-financeiro dentro da própria estrutura do
projeto. Nesta fase, os elementos da parte técnica são de grande
importância, constituindo a base física da elaboração dos
cronogramas físico e financeiro de implantação do projeto e das
projeções de resultados (evidenciam necessidades de matérias
primas, os rendimentos, etc.).

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• Os aspectos financeiros abrangem análises da composição
do capital (determinação da composição do capital próprio e de
terceiros, do custo do capital), dos financiamentos (determinação das
fontes de empréstimo mais convenientes, entre as que estão
disponíveis), do capital de giro (análise financeira das fontes e
aplicações do dinheiro em giro para determinação do capital de giro
próprio, incluído nos desembolsos do projeto), outras análises (grau
de endividamento, índices de liquidez, evolução do capital e do
patrimônio, etc.).
• Os aspectos administrativos dizem respeito à estrutura
organizacional necessária à implantação e à operação do projeto
(custos operacionais e custos de implantação são evidenciados e
alocados, treinamento do pessoal que compõe os quadros de
implantação do projeto e da empresa na fase de operação).
• Os aspectos jurídicos e legais dizem respeito a relações
jurídicas indiretas (forma societária da empresa) ou diretas
(assinaturas de contratos, seguros, etc.) para com o projeto ou a
exigências legais e/ou incentivos fiscais oriundos do governo.
• Os aspectos do meio ambiente referem-se a problemas de
degradação do meio ambiente, devendo, portanto, tais problemas
serem incorporados nos seus aspectos positivos e negativos na
análise do projeto (análise de benefício/custo). Do ponto de vista
positivo consideram-se as chamadas economias externas decorrentes
do projeto (nível de emprego, construção de creches e escolas,
desenvolvimento da comunidade onde se instala o empreendimento).
Quanto aos aspectos negativos, consideram-se as deseconomias
externas (poluição, degradação ecológica, periculosidade, etc.).
• Os aspectos contábeis levam em consideração a
metodologia de elaboração dos cronogramas financeiros e das

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projeções de resultados e sua adequação à estrutura contábil da
empresa (planos de contas, escrituração dos livros, instrumentos de
controle).

1.4.3 Etapas de um Projeto


• A elaboração e a análise de um projeto envolvem uma
seqüência de etapas iterativas, passíveis de serem ordenadas segundo
algum critério. O que se busca é um certo equilíbrio entre os fatores
considerados mais importantes, através do balanceamento dos
diferentes fatores em cada iteração. O ponto de partida é uma
oportunidade de investimento detectada pela empresa.
• O primeiro passo consiste em um estudo de mercado, onde o
produto é bem caracterizado, a demanda é projetada, o preço de
venda é avaliado e os canais de comercialização são evidenciados.
• Nos passos seguintes abordam-se os aspectos técnicos: a
escolha do processo de produção, a localização e a escala do projeto.
Note que estes aspectos estão inter-relacionados: o tipo de processo
escolhido pode condicionar a localização geográfica que, por sua
vez, pode condicionar a escala de produção.
• Uma vez selecionado o processo e levantados os
investimentos mais significativos para determinada localização e
escala, procede-se à abordagem dos aspectos financeiros (volume de
financiamentos necessários e provável composição do capital da
empresa). Neste ponto, faz-se uma análise do custo das fontes de
recursos e do risco inerente à opção de um endividamento excessivo.
• A seguir abordam-se os aspectos administrativos, através do
levantamento das necessidades de pessoal para a estrutura
administrativa a ser implantada ou de reorganização a ser feita na
empresa já existente ou, ainda, de treinamento do pessoal. Os

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aspectos jurídicos mais relevantes, simultaneamente com os aspectos
relacionados ao meio ambiente, também são tratados nessa fase
(incentivos fiscais e restrições referentes à preservação ambiental).
• Neste ponto da seqüência é possível elaborar as projeções de
custos e receitas, utilizando-se a metodologia fornecida pela parte
contábil. Estas projeções, combinadas com os cronogramas de
implantação e de desembolsos financeiros propostos no projeto, irão
permitir uma análise quantitativa do projeto. Tal análise, associada a
uma análise qualitativa, determinará preliminarmente se a
configuração proposta é viável.
• Terminada esta primeira iteração, restam duas possibilidades:
parar o estudo da alternativa de investimento ou prosseguir na análise
fazendo uma nova iteração que forneça mais detalhes. Caso a opção
de investimento se mostre viável após uma série de iterações,
elabora-se o projeto final que será implantado e posto em operação.
• A Figura 2, a seguir, ilustra bem o seqüenciamento das
etapas.

MERCADO

LOCALIZAÇÃO

ESCALA ENGENHARIA
CRONOGRAMAS DE
DESEMBOLSO, 22
FINANCEIRO
PROJEÇÕES DE
PARAR NÃO CUSTOS E RECEITAS
ANÁLISE APROVADO ADMINISTRATIVO
MEIO
CONTÁBIL
JURÍDICO
PROJETO
IMPLANTAÇÃO
AVALIAÇÃO
OPERAÇÃO
AMBIENTE
FINAL APROVADO