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ESPECIALIZACIÓN EN SERVICIOS MUNICIPALES

CURSO: LOS FUNDAMENTOS DEL BUEN GOBIERNO


LOCAL
PROFESOR: MARIO ROSALES ORTEGA

LECCIÓN 3
CÓMO FUNCIONA EL BUEN GOBIERNO LOCAL
LOS CAMBIOS INTERNOS
CELADEL
Especialización en Servicios Municipales
Curso “Los Fundamentos del Buen Gobierno Local”
Material preparado por Mario Rosales O.

3. CÓMO FUNCIONA EL BUEN GOBIERNO LOCAL. LOS


CAMBIOS INTERNOS

En todos los casos que se han presentado –en los módulos anteriores o al final
de este- se verifica la existencia de formas recurrentes de acción para hacer
buen gobierno local, que abarca tanto los componentes internos como externos
del quehacer municipal. Estas formas conforman un método, cuyo rasgo central
es el trabajo colaborativo y la búsqueda de acuerdos y alianzas, más que la
imposición del punto de vista del liderazgo político central sobre los otros
actores. Denominamos ese método como “gestión participativa” y distinguimos
elementos que dicen relación con la gestión interna, de aquellos otros que se
refieren más al accionar municipal hacia la sociedad en su conjunto.

Gestión Participativa de la Administración interna

En la gestión participativa de la administración interna los componentes que


hemos observado y valorado como cruciales son:

 El liderazgo democrático de las autoridades locales (alcaldes y


concejales) y las buenas relaciones en el seno del Concejo municipal
(fair play). El alcalde concertador y “escuchador” por sobre la autoridad
local autocrática y paternalista. También el funcionamiento de la
democracia en el Concejo municipal, evitándose la fuga de energías y
pérdidas de legitimidad por los conflictos exacerbados.

 Existencia de equipos profesionales de trabajo (coordinados mediante


comités técnicos y la delegación de funciones). El potencial de gestión
de la municipalidad depende de la calidad de sus operadores técnico-
políticos que refuerzan sus capacidades profesionales con habilidades
políticas y sociales.

 Política de desarrollo de los recursos humanos municipales (motivación,


involucramiento, capacitación, recompensas). El principal recurso de una
municipalidad es su personal: contar con buen personal profesional
permite gestionar, negociar y sumar medios externos provenientes de
fuentes públicas, privadas y sociales.

Gestión Participativa del Desarrollo Local

La gestión participativa externa del desarrollo local, incorpora los siguientes


elementos destacables:

 Capacidad de coordinación pública – pública. Los alcaldes de gobiernos


locales emprendedores poseen habilidades para identificar recursos en
ciertos “nichos” del Estado y se dan la maña para obtenerlos. Es común
observar a los buenos gestores municipales realizar cabildeos y armar
redes de contactos en las instituciones gubernamentales y, luego,
recurrir a ellas con regularidad
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 Búsqueda de alianzas público–privadas, donde la municipalidad estimula


y articula. Ciertas municipalidades utilizan la gran cantidad de recursos y
oportunidades existentes en el mundo privado y han desarrollado
destrezas para movilizar esos medios combinando la lógica positiva del
negocio con su capacidad de emprendimiento social.

 Asociativismo municipal, para vincular la acción de varios gobiernos


locales entre sí “sumando” territorios para encontrar un espacio más
viable para el desarrollo. El asociativismo gremial permite defender los
intereses municipales, el asociativismo de servicios apoyarse entre sí, el
de desarrollo (mancomunidades) articular a varios municipios mediante
planes o programas de desarrollo territorial comunes.

 Incentivo a la participación comunitaria en las organizaciones sociales.


Aunque la participación como política general no se reduce a lo que se
logra hacer con las organizaciones sociales, aquí se genera la mayor
tradición participativa. Las tendencias actuales de la participación
apuntan a la solución de problemas muy concretos, donde tanto el
gobierno local, la comunidad y otros actores territoriales contribuyen con
medios diversos.

 Activo involucramiento ciudadano en el diseño, ejecución y control de las


políticas públicas. El argumento central de la gestión participativa es que
es que nos posible tener éxito en la política pública sin involucramiento y
participación tanto colectiva como individual de la ciudadanía en sus
múltiples y variadas formas: comunidad educativa, salud preventiva,
reciclamiento y manejo de desechos, cuidado del ambiente,
reproducción de la cultura y la identidad, control ciudadano de los
espacios públicos, transparencia y rendición de cuentas, respeto de las
normas del tránsito y la convivencia social, pago de tributos y control
social de la gestión local, entre muchas otras dimensiones. El ciudadano
es un agente que contribuye con su conducta cotidiana al éxito o al
fracaso de las políticas públicas.

El resultado de la gestión participativa propia de un buen gobierno local es, por


una parte, resultados visibles y observables y, también, ciertos mitos o
creencias difundidas (somos el municipio más emprendedor, somos la capital
del turismo, somos una comuna sustentable). De este modo se ha logrado:

 Generar un clima o ambiente de confianza entre los actores locales,


eficaz ayuda para lograr legitimidad y obtener la gobernabilidad.

 Por último, se construye una institucionalidad propia del proceso de


desarrollo, que articula a los actores en torno a ciertas estructuras,
prácticas y compromisos que estabilizan, perpetúan y consolidan lo
obrado. Por ejemplo en Cotacachi, Ecuador, opera la Asamblea Cantonal,
espacio de concertación y articulación; en Porto Alegre, Brasil, el
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Presupuesto Participativo. En Guatemala, muchos municipios utilizan los


Consejos Locales de Desarrollo -que respalda la ley- para elaborar planes
estratégicos locales.

Rasgos y Resultados del Buen Gobierno Local

En síntesis, un buen gobierno local posee un alcalde -que ejerce su liderazgo


democráticamente, sabe delegar y trabaja en equipos- y con concejales y
grupos técnicos que operan coordinadamente entre sí. Todos ellos actúan
como emprendedores públicos, que lideran a sus comunidades, estimulando
acciones colaborativas y alianzas entre los diversos agentes territoriales.

El alcalde, concejales y sus colaboradores hacen lo que es necesario hacer


para solucionar los problemas existentes –directamente o asociados con otros
agentes- sin dejarse intimidar por las limitaciones legales o la insuficiencia de
medios financieros. No se trata de irrespetar la ley, sino de encontrar soluciones
y salidas innovadoras para superar la mayor parte de los problemas.

Los recursos financieros se maximizan mediante una buena planificación y el


aporte de recursos de organizaciones comunitarias, ONGs, empresas privadas y
otras entidades públicas, privadas y sociales presentes en el territorio. Los
recursos financieros no son estáticos, sino que se incrementan mediante una
buena capacidad de gestión de proyectos, ante diversas fuentes aportantes.

Los recursos humanos municipales constituyen un componente clave de la


efectividad municipal y poseen una alta motivación, un claro compromiso cívico
y fluidos vínculos con la comunidad. Lo anterior es apoyado por una buena
gestión de los recursos humanos locales, que incluye formación permanente,
información fluida y motivación constante.

Los resultados de una gestión municipal participativa son mejores servicios


públicos, nuevas inversiones en infraestructura, recursos financieros de origen
múltiple, regulaciones respetadas por los ciudadanos y mayor cultura cívica local.
Y, en especial, el estímulo del desarrollo humano sustentable, que abarca
simultáneamente los campos económico, social, cultural y ambiental.

Un gobierno local exitoso transforma sus logros en instituciones permanentes,


que amplían el comportamiento cívico y los espacios de colaboración. Se trata de
un proceso continuo, que requiere de la persistencia de los liderazgos políticos en
el tiempo –vía reelección o sucesión de alcaldes con los mismos objetivos y estilo-
y que debe sustentarse a sí mismo.

Habilidades para la Gestión Participativa del Buen Gobierno Local

Las principales características de una gestión participativa o colaborativa –


propia de un buen gobierno local- son: i) Liderazgo y relaciones democráticas
del alcalde y el Concejo municipal; ii) Equipos de trabajo motivados y desarrollo
de los recursos humanos locales; iii) Participación ciudadana y de la sociedad

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civil; iv) Asociativismo municipal gremial y de servicios; v) Coordinación y


alianzas estratégicas con instituciones públicas y privadas; vi) Surgimiento de
un cultura cívica de la confianza; vii) Creación de una institucionalidad que
consolida los logros del buen gobierno;

Importancia del liderazgo democrático

El origen democrático del alcalde y el Concejo les otorga una fuerte legitimidad,
que amplía su autonomía política y fortalece su capacidad de acción. Contrasta
con las limitaciones de las antiguas autoridades locales designadas por el
gobierno central, que debían dar cuenta sólo a este, como ocurría con la
mayoría de los municipios de América Latina a comienzos de los ochenta.
Algunas características específicas de las autoridades locales que ejercen un
liderazgo democrático son:

 Relaciones armónicas entre autoridades locales. Es común en las


buenas gestiones locales las relaciones de respeto y cooperación
existentes entre alcaldes y concejales pertenecientes a diversos partidos.

 Capacidad emprendedora y gerencial. El buen alcalde posee iniciativa,


asume riesgos y es capaz de tomar efectivas decisiones con rapidez.

 Visión global y objetivos de largo plazo. Las autoridades locales


excelentes trabajan con un enfoque estratégico, en que las decisiones de
corto plazo están subordinadas a la búsqueda de grandes metas de
largo aliento.

 Disposición a oír, dialogar y negociar. El alcalde democrático escucha


con atención, “compra las buenas ideas”, busca aliados y negocia
acuerdos de acción con los actores locales e institucionales.

 Habilidad para delegar y trabajar en equipo. Conocedor de sus límites,


los líderes democráticos se rodean de las mejores personas --no
importando su ideología-- y las "empoderan" (les otorgan poder) para
que puedan realizar su trabajo de modo efectivo.

 Valores: probidad, vocación de servicio, transparencia. Las autoridades


locales excelentes fundan su acción en valores de servicio público, son
honestos y probos. Saben que los recursos públicos pertenecen a todos,
por tanto los usan con austeridad y rinden cuentas regularmente a la
ciudadanía.

 Tenacidad, persistencia. La autoridad efectiva insiste en la búsqueda de


sus objetivos y no se arredra fácilmente ante las dificultades o fracasos
parciales.

 Resistencia al estrés. El líder eficaz soporta bien el estrés y se da


espacios para recuperar fuerzas y reflexionar.
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Desarrollo del recurso humano y trabajo en equipos

Las calidades anteriores raramente se encuentran reunidas en una sola


persona. De hecho, los líderes suelen ser bastante diversos entre ellos,
excepto la posesión de un cierto carisma y motivación. ¿Cómo hace un líder
para compensar la carencia de ciertos atributos o capacidades? Pues se rodea
de buena gente, delega y trabaja en equipo.

El trabajo en equipos y el desarrollo del recurso humano son complementos


indispensables del liderazgo democrático. Las buenas autoridades locales
realizan actividades como las siguientes:

 Trabajar con los mejores y conformar equipos. La municipalidad efectiva


sabe seleccionar personal --evitando las tentaciones del clientelismo y el
pago de favores electorales-- y estimula las relaciones internas de
cooperación.

 Aplicar una política de recursos humanos. Más que controlar horarios se


debe potenciar y formar a los recursos humanos, mediante la
capacitación, la actualización, la reconversión y el aprendizaje
permanentes.

 Informar, motivar, apoyar. Las diversas unidades municipales operan de


manera coordinada y desconcentrada. La información circula
fluidamente, el personal es motivado para cumplir su labor y recibe el
apoyo activo de jefes y autoridades superiores.

 Reconocer, recompensar. La municipalidad efectiva reconoce la


capacidad, esfuerzos y logros del personal y busca recompensar a éste
mediante una adecuada política salarial (cuando esto es posible),
mejores condiciones de trabajo, reconocimiento y estímulo permanente.

Incentivar la participación ciudadana y de la sociedad civil

La participación ciudadana y de la sociedad civil es un componente clave para


hacer un buen gobierno local. Sabedoras de que nunca se cuenta con todos los
recursos necesarios y que es indispensable el apoyo permanente de la
comunidad para obtener logros estables, las autoridades locales deben trabajar
en:

 Organización de los ciudadanos. Una comunidad que desea participar


debe organizarse lo mejor que pueda. Los gobiernos locales efectivos
apoyan la organización. Algunos países como Chile o Bolivia han
establecido normas que facilitan y estimulan la organización social de
base.

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 Apoyo a las instituciones de voluntarios. La Cruz Roja, Bomberos o


Defensa Civil son escuelas de solidaridad y efectivos apoyos a la gestión
local.

 Apoyo de movimientos sociales, ONGs, universidades. Los movimientos


sociales, organizaciones no gubernamentales y académicas pueden
aportar conocimientos, ideas y recursos capacitados para mejorar la
gestión local.

 Planificación y ejecución participativas. Las municipalidades efectivas


cuentan con planes de desarrollo y presupuestos que han sido
elaborados en consulta con la comunidad y son ejecutados con activo
involucramiento ciudadano.

 Ciudadanos informados e involucrados. El proceso de participación exige


de una ciudadanía oportunamente informada y motivada para participar.

Trabajar con otros actores locales e integrarlos a la acción municipal

La participación ciudadana es complementada con una política abierta de


alianzas con diversas instituciones públicas y privadas. Por ejemplo, debe
haber:

 Coordinación con otras entidades públicas. El buen gobierno local se


coordina y aúna esfuerzos con otros niveles de gobierno, de modo
pragmático y más allá de los signos ideológicos.

 Gestión de servicios con la empresa privada. El buen gobierno local se


asocia con el sector privado para asegurar la provisión de servicios o
bienes públicos, realizando luego la supervisión y control de las
prestaciones entregadas.

 Asociaciones público-privadas. Además de licitar, privatizar o


concesionar, cuando ello sea favorable para la gestión municipal, es
posible establecer activos acuerdos de cooperación entre los agentes
públicos y privados del desarrollo.

 Asociativismo municipal. Los municipios asociados potencian su


capacidad para negociar con el gobierno central, apoyarse mutuamente,
administrar servicios comunes o ejecutar proyectos de gran talla.

 Hermanamientos internacionales (o partenariados). Gobiernos locales de


diversos países o regiones pueden establecer vínculos de cooperación e
intercambio para aprender unos de otros y apoyarse técnicamente.

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Resultados de la gestión colaborativa del buen gobierno local

Un resultado final observable de un buen gobierno local, abierto y participativo,


es que logra ampliar y reforzar las conductas cívicas del ciudadano, haciéndolo
un efectivo aliado y multiplicador de las políticas públicas. Se crea y refuerza un
entorno donde impera la cultura de la confianza. Se logra o puede lograrse:

 Cuidado del aseo público y el medio ambiente. El ciudadano responsable


reduce su producción de basura, ayuda a reciclar, cuida parques y
plazas y colabora en la preservación del ambiente (Atira, Paraguay; La
Pintana, Chile).

 Respeto por las normas del tránsito. Las personas conscientes usan el
cinturón de seguridad, respetan al peatón y hacen cumplir la señalización
de calles y carreteras (Viña del Mar, Chile).

 Prevención de enfermedades. El vecino consciente selecciona lo que


come, realiza actividad física, controla preventivamente su salud y se
asocia para ello. Así se previene y reduce la morbilidad y mortalidad
(Movimiento de Municipios Saludables).

 Pago de impuestos y tasas de servicio. El ciudadano responsable paga


sus impuestos, tasas por servicios y otros tributos oportunamente; ya
que entiende que el buen gobierno local necesita recursos para prestar
un buen servicio (Maldonado, Uruguay; Tacna, Perú).

 Exigencia de transparencia y rendición de cuentas. Del mismo modo que


paga sus tributos, el buen ciudadano exige conocer el uso de los
recursos (Porto Alegre, Brasil; Cotacachi, Ecuador).

 Organización, opinión, propuestas. El vecino activo se organiza en


asociaciones barriales o cívicas, opina y hace proposiciones de acción al
gobierno local (Villa El Salvador, Perú).

 Desarrollo de una cultura cívica de la ciudadanía. El buen gobierno local


estimula la educación cívica ciudadana, comenzando en edades
tempranas y predicando con el ejemplo (probidad de las autoridades
locales).

 El ciudadano actúa como agente de las políticas públicas. En los buenos


municipios, los ciudadanos comparten con las autoridades y funcionarios
la preocupación e iniciativa por la correcta aplicación de las políticas
públicas.

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Generación de una cultura de la confianza

La “cultura de la confianza”1 es una condición esencial para lograr un desarrollo


humano y sustentable. La existencia de relaciones de confianza es
indispensable para lograr un desarrollo económico y social sostenido. Sin un
ambiente de confianza entre las personas y en las instituciones públicas y
privadas, es difícil lograr procesos estables de ahorro, inversión e iniciativa
productiva. Sin ese clima social positivo es también difícil que los ciudadanos
asuman conductas cívicas solidarias y preventivas, que contribuyan a la
sustentabilidad del desarrollo, la seguridad pública, la educación cívica o la
salud preventiva.

Cómo conseguir que los logros del buen gobierno local perduren

Mediante la creación de instituciones que hagan que los logros obtenidos pasen
a ser parte de la tradición ce la ciudad y territorio, cualesquiera que sean las
autoridades locales que vengan después. Tres ejemplos (los casos completos
ya han sido entregados o están en los documentos anexos):

 Villa El Salvador, VES, es un municipio distrital que forma parte de la


aglomeración urbana de Lima, en Perú. Se origina en una invasión de
terrenos desérticos a fines de los sesenta. La fuerte organización social
(Comités Autogestionarios de Villa El Salvador), el liderazgo del alcalde
(Michel Ascueta) y la creación de un parque de pequeñas industrias hacen
de Villa un modelo integral de políticas de desarrollo urbano. Todos los
limeños saben que si quieren abastecerse de muebles, cocinas, ropa o
calzado a buen precio deben visitar a los industriales y comerciantes de
Villa El Salvador. Pese a los años transcurridos –y a los múltiples alcaldes
que se han sucedido en el poder- la institucionalidad de Villa ha sido más
fuerte que los intentos por cambiar su vocación integral de lugar para vivir y
trabajar.

 En Santiago de Chile –entre 1990 y el 2000- la municipalidad lidera el


proceso de repoblamiento del centro antiguo de la ciudad, consiguiente su
reactivación. Miles de departamentos son construidos y otras tantas familias
y parejas jóvenes se trasladan a vivir al centro de la capital. El centro
histórico de la ciudad es remodelado y dinamizado y varios barrios antiguos
se transforman radicalmente generando nuevos espacios para las
universidades (barrio Republica), comercio (Persa Bio Bio en barrio Franklin,
ver caso anexo) y vivienda (barrios del sector poniente). Estos logros se
integran a la institucionalidad de la ciudad y pasan a ser parte de la misma.
Los gobiernos municipales posteriores –pese a ser de otros signos políticos-
no han hecho otra cosa que continuar y profundizar las políticas del alcalde
Jaime Ravinet. También se realizan mejoras importantes en la gestión
interna como, por ejemplo, se crea la Ventanilla Única de atención del
público que funciona hasta ahora (ver caso anexo). Este proceso continúa
1
Alain Peirefitte: "La Cultura de la Confianza": Edit. Andres Bello, Madrid, Buenos Aires, Santiago.

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después del año 2000 y la comuna se Santiago se transforma de modo


irreversible

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Caso: RECUPERACIÓN Y REPOBLAMIENTO DE BARRIOS DEL CENTRO


DE LA COMUNA DE SANTIAGO DE CHILE

Entre 1940 y 1990 la comuna de Santiago -centro del Gran Santiago y


capital política de Chile- se deteriora, pierde población y su
infraestructura de servicios queda subutilizada con alto costo social y
económico por el traslado de sus habitantes. La Municipalidad y la
Corporación de Desarrollo de Santiago lideran desde 1990 hasta ahora
un exitoso repoblamiento, en alianza con la sociedad civil, la empresa
privada y el gobierno central. Ello permite en 10 años construir 20 mil
nuevas viviendas, recuperar 50 mil habitantes y mejorar el entorno
urbano con beneficios económicos, sociales y ambientales.

A fines de los 80, la zona céntrica de la capital chilena -la comuna de


Santiago- se deteriora y pierde población, en especial en sus barrios
antiguos. Sus habitantes disminuyen de 450 mil en 1940, a 230 mil a
comienzos de los 90. Las residencias se habilitan como bodegas, se arriendan
por piezas o quedan deshabitados. Por su parte, la aglomeración
metropolitana de Santiago -con 34 comunas- crece llegando a 6 millones de
habitantes, los que se establecen en asentamientos periféricos con alto costo
de urbanización por la extensión de los servicios. Un nuevo residente en la
periferia cuesta al Estado 6.500 dólares; este valor se reduce a 363 dólares en
la comuna de Santiago. Pese a despoblarse, el centro de Santiago cuenta con
buena infraestructura, transporte, equipamiento, áreas verdes y excelentes
universidades.

Repoblamiento de Barrios y Ordenamiento Territorial del Centro de


Santiago

A comienzos de los 90, la Municipalidad decide revertir el despoblamiento


utilizando la "Estrategia de Desarrollo Urbano" -elaborada por la Universidad
Católica aunque sin consulta a la comunidad- y la Corporación de Desarrollo,
presidida por el Alcalde, que integra a empresas, universidades, bancos,
comercio, y cooperativas de vivienda. Para actualizar la "Estrategia" se realiza
la 1ª. Convención de Santiago que permite a 60 mil dirigentes analizar
problemas y proponer soluciones. Así se estructura la propuesta de desarrollo,
base del Programa de Repoblamiento, con sus principales elementos:

 Construcción del Parque Los Reyes, con recursos locales y de la


cooperación española, que transforma la ribera del Río Mapocho en una
gran área verde valorizando toda la zona.
 Banco de Terrenos, catastro de inmuebles y terrenos a precios de
mercado.
 Bolsa de Demanda: familias dispuestas a adquirir un departamento en la
comuna.
 El Subsidio de Renovación Urbana, del Ministerio de Vivienda, que otorga
hasta 6 mil dólares a la familia que compre vivienda en la comuna (un
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tercio del ahorro realizado por familia asentada al aprovechase la


infraestructura existente).
 El Banco del Desarrollo y otros bancos privados otorgan crédito hipotecario
de hasta 25 años plazo, para financiar parte no cubierta por el ahorro
familiar y el subsidio estatal.
 La Cooperativa "Habitacoop" construye primeros departamentos para
familias con ahorro básico. Otras constructoras privadas edifican nuevas
viviendas.
 La Municipalidad y la Corporación de Desarrollo realizan una fuerte
campaña de mejoramiento de la imagen de la comuna y difunden las
bondades de vivir en ella.

De este modo, se genera una positiva dinámica en la cual las empresas


constructoras compran terrenos y viejas casas para construir viviendas al
conocerse la demanda existente. La Municipalidad y la Corporación de
Desarrollo -la cual se constituye en espacio de acuerdos- facilitan el proceso,
entregan información a los agentes privados, estimulan la organización de
usuarios y familias y realizan inversiones ordenando los barrios. Destaca,
también, la promoción y respaldo a los Comités de Adelanto en los 20 barrios
de la comuna, para facilitar la participación e involucrar a los ciudadanos,
organizaciones barriales y agentes privados.

El programa es acompañado con acciones de ordenamiento como: i) la


construcción del Parque de Los Reyes; ii) reubicación y formalización del
comercio ambulante (barrio Franklin, centro de Santiago); iii) transformación
de terminal ferroviario en el Centro Cultural "Estación Mapocho"; iv)
erradicación de servicios conflictivos (cárcel, terminal de buses); v)
establecimiento del barrio universitario "República"; vi) recuperación de barrios
clásicos ("Londres", "Concha y Toro"); vii) mejoramiento de pasajes; viii)
reconstrucción y pintado de fachadas antiguas; ix) hermoseamiento de plazas;
x) remodelación y peatonización del centro de Santiago.
Fortalezas

 Apoyo municipal, de gobierno central y de agencia española de


cooperación,
 Participación ciudadana, desde la 1ª Convención de Santiago en
adelante.
 Involucramiento privado en gestión y financiamiento (bancos, empresas).
 Repoblamiento es parte de una estrategia integral de desarrollo.
 Emulación entre los barrios y efecto multiplicador en las comunas
colindantes.

Debilidades

 Dificultad para sostener la participación ciudadana en ciertos barrios


 Cambios en el paisaje urbano con pérdida, a veces, de antiguas
edificaciones.
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 Familias de bajos ingresos dejan la comuna de Santiago, no


integrándose al proceso.

Resultados

 Construcción de más de 20 mil nuevas viviendas hasta el año 2000 -con


una inversión privada superior a los mil millones de dólares-;
asentamiento de alrededor de 50 mil personas; y un ritmo de
construcción que ubica a la comuna como primera en el país, en
edificación de viviendas y oficinas.
 Hasta el 2007 se ha logrado construir un total de 80 mil viviendas
(básicamente departamentos) posibilitando la llegada de miles de nuevos
habitantes con una inversión privada de más de 3 mil millones de
dólares.
 Ordenamiento y revalorización del espacio urbano, con positivo impacto
ambiental como reducción del número de viajes, tiempo y distancia
recorridos en transporte público; disminución de la contaminación y
congestión vehicular; formalización del comercio ambulante; incremento
de áreas verdes; y, ampliación de áreas peatonales.
 Participación y aportes de la comunidad, sociedad civil y empresa
privada, a través de la Corporación de Desarrollo; de la 1ª. Convención
de Santiago; de los Comités de Adelanto barriales; y del involucramiento
de los agentes privados.
 Diseño y aplicación de un modelo de ordenamiento, que transforma la
comuna de Santiago y produce efectos multiplicadores comunas
colindantes y otras ciudades.

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Caso: LA "VENTANILLA UNICA" DE LA MUNICIPALIDAD DE


SANTIAGO DE CHILE

RESUMEN:

A partir de 1996 se inician nuevos procedimientos para mejorar la atención de


usuarios, incluido el inicio y actualización de actividades productivas. Si bien
hay dificultades en la aceptación de los cambios, un proceso paralelo de
capacitación compromete a los funcionarios en el proceso. Se logra disminuir
en un 60% el plazo de atención de los usuarios, incluidos los emprendedores.
Durante el año 2.000 se receptan 4.236 solicitudes nuevas de patentes
comerciales y 1.530 solicitudes de modificaciones de patentes antiguas. El
trámite de inicio disminuye de 2 días a 20 minutos y ahora se entregan
permisos provisionales por un año lo que permite el comienzo inmediato de la
actividad productiva. También se han incrementado las consultas mediante
páginas web, consultas telefónicas y correo electrónico. El proceso continúa
luego del cambio de alcalde del año 2.000.

DESARROLLO:

La idea de agilizar procedimientos mediante la "Ventanilla Única" nace en 1995


a partir de la elaboración participativa de una planificación estratégica. En el
proceso participan todos los niveles municipales y se determina el impacto
negativo provocado en el usuario y la institución por la falta de una atención
integral y oportuna al público, incluidos los nuevos emprendedores. Detectada
la percepción negativa que tiene el usuario, se define que el Municipio debe
estar al servicio de los usuarios y agentes productivos. Así, se decide crear la
oficina de Atención Integral al Contribuyente, mediante la "Ventanilla Única".
Esta debe concentrar en un solo espacio físico la atención al usuario y sus
demandas hacia la institución. Es el ente coordinador del Municipio frente al
usuario, con el objeto de otorgar una atención eficiente y oportuna.

Si bien se trata de mejorar la atención del usuario, la “Ventanilla Unica” tiene


objetivos más amplios que cambios en los lugares físicos: i) Disminución de los
plazos de trámites; ii) Simplificación de formularios; iii) Normalización de
funciones; iv) Aplicación de nuevas tecnologías; v) Sensibilización del

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funcionario para enfrentar nuevos cambios; vi) Mejoramiento de la imagen


corporativa; (vii) Descongestión del espacio físico de las direcciones
involucradas, como consecuencia del traslado de las oficinas de partes y por la
disminución del flujo de público.

La principal dificultad inicial es la falta de compromiso con el proyecto de las


unidades municipales responsables de procesar la información. Esto se debe a
la persistencia de los procedimientos de gestión existentes en los que,
prácticamente, cada funcionario aplica su propio criterio para dar curso a un
trámite. También hay gran resistencia al cambio por el temor a que las nuevas
tecnologías permitan prescindir de parte del recurso humano y por la existencia
de una cultura administrativa que permite las parcelas internas de poder.

La operación de la "Ventanilla Única" implica intervenir en las distintas


unidades, agilizando procesos, compartiendo información e integrando
funciones que se cumplen en forma independiente. Se integra a las unidades
encargadas de diversos procedimientos a un trabajo en equipo, haciéndolas
sentirse parte de un trabajo municipal conjunto. Iniciada la operación de la
Ventanilla, las dificultades se superan cuando las unidades internas visualizan
los beneficios que conlleva el nuevo procedimiento centrado en la satisfacción
del usuario. Se aprecia una descongestión de los espacios, lo que permite un
trabajo más agradable, sin interrupciones de usuarios desorientados en busca
de ayuda. Y, por supuesto, el alivio que implica que buena parte del personal
no tenga que atender directamente público, tarea difícil cuando no se tienen las
habilidades y herramientas adecuadas.

El proyecto no tiene apoyo externo, principalmente porque se trata de una


experiencia pionera. Su financiamiento es asumido en su totalidad con
presupuesto municipal. Luego de la puesta en marcha, se detecta la necesidad
de crear nuevos medios de información al usuario. Así, se crea una unidad de
atención telefónica denomina "Aló Santiago". En esta se desempeñan 8
operadores telefónicos, quienes atienden al usuario 24 horas del día todos los
días del año entregando información, recibiendo solicitudes de servicios o
reclamos por servicios inadecuados. También se suscriben convenios con otras
reparticiones públicas (SESMA, Tesorería General de la República) que
intervienen en los trámites que se realizan en la Municipalidad, con el objeto de
centralizar su atención en las dependencias de la "Ventanilla Única", evitando
desplazamientos del usuario a otras entidades y disminuyendo los tiempos de
tramitación.

En síntesis, la "Ventanilla Única" entrega buena atención al público en sus 500


m2. diseñados para dar comodidad al usuario. Allí se desempeñan 32
funcionarios de distintas especialidades, capacitados para orientar y atender en
forma eficiente y oportuna a quien solicite un servicio a la institución. Operan en
las áreas de las patentes comerciales, permisos de edificación, pago de
diversos derechos, entre otros servicios. En el futuro se debe trasladar la
Ventanilla a un local que presente mejores condiciones. Han colaborado con el
proyecto la Secretaría Comunal de Planificación, la Dirección General de

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Inspección, la Dirección de Obras Municipales y la Dirección de Rentas y


Finanzas. La experiencia continúa sin interrupciones, luego del cambio de
alcalde el año 2.000.

FORTALEZAS:

 Funcionarios altamente calificados y motivados para la buena atención de


público.
 Disponibilidad de apoyo informático, adecuado sistemas y equipamientos.
 Fuerte apoyo de las autoridades superiores, incluido el Alcalde.
 Experiencia pionera a nivel nacional, ejemplo a emular por sus excelentes
resultados.

DEBILIDADES:

 Por ser una experiencia nueva no existe experiencia anterior en la cual


basarse.
 Fuerte nivel de estrés para los funcionarios encargados de la atención de
público.
 Carencia de información importante para el usuario por la falta de
compromiso de algunas unidades municipales.
 Resistencias fuertes al cambio de las otras unidades municipales.

RESULTADOS:

 Entre 1996 y el 2.000 la Ventanilla Única atiende a 455 mil vecinos,


empresarios y contribuyentes, con una reducción promedio del 60% en
los plazos de atención.
 La duración de un trámite promedio se reduce a 47 días, siendo antes de
entre 6 meses a 2 años (1995). El tiempo promedio de permanencia del
usuario en el lugar para efectuar un trámite es de 20 minutos, contra 2
horas en 1995.
 Desde 1997 se han recibido 73 mil 500 visitas a la página web; 4.300
correos electrónicos con solicitudes de servicios; y se han respondido 267
mil llamados telefónicos de consulta. Además se han canalizado 22 mil
servicios --solicitados vía teléfono-- que requieren intervención de otras
unidades municipales.
 Sólo durante el año 2.000 se receptan 4.236 nuevas solicitudes de
patentes comerciales y 1.530 solicitudes de modificaciones de patentes
antiguas.
 La experiencia continúa despué del año 2000 luego del cambio de alcalde,

CONTACTO: Elizabeth Díaz Méndez, Directora Ventanilla Única. Santo


Domingo 916, Santiago de Chile.

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Material preparado por Mario Rosales O.

Caso: LA FERIA PERSA BIO-BIO DE SANTIAGO, DE COMERCIO


CALLEJERO
A CENTRO COMERCIAL TECHADO

RESUMEN: La Feria Persa Bío Bío se inicia como mercado callejero informal
en la calle del mismo nombre --con una extensión de más de 8 cuadras--
dificultando el tránsito, generando deterioro ambiental y alta inseguridad social.
Además es competencia desleal para el comercio establecido que paga
permisos y tributos municipales. En 1993 se negocia su relocalización, la que
favorece a 1.257 comerciantes organizados, que se instalan en plazas
techadas bien habilitadas y dotadas de servicios. El proyecto se realiza en
conjunto con los comerciantes --que financian casi toda la inversión-- con
asesoría técnica de la Municipalidad y aval de la Corporación de Desarrollo de
Santiago, para la obtención del crédito bancario. Ahora, durante los fines de
semana funciona un dinámico comercio formal --ordenado, aseado y con
vigilancia policial-- que ofrece productos de mayor calidad, incluidos
electrodomésticos, computadoras, bicicletas y ropa importada. La Cooperativa
de Comerciantes se ha adelantado en el pago de sus créditos y el valor de la
inversión inicial se duplica. El modelo del Persa Bío Bío es replicado por otras
agrupaciones de comerciantes que actúan bajo su propia iniciativa. La Feria
Persa se consolida y mejora constantemente en los años siguientes hasta
ahora.

DESARROLLO:

En 1993 se inicia la reubicación del comercio informal de la calle Bío Bío,


mediante una negociación con los comerciantes informales, muchos de los
cuales se resisten a abandonar la calle. La decisión municipal se debe a que
los informales invaden calle, aceras, parterres, plazas y plazuelas. La calle Bío
Bío es un caos urbano con reiterados reclamos de los vecinos, que ven
devaluarse sus propiedades y disminuir su calidad de
vida. La negociación con los sindicatos de comerciantes informales no es nada
fácil y la autoridad municipal debe combinar la firmeza con una propuesta de
solución factible.
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Material preparado por Mario Rosales O.

Se propone mantener la actividad comercial mejorando sus condiciones de


operación. Para ello propone ubicar a los comerciantes en espacios
individuales techados de 2 por 2 mts2. La Corporación de Desarrollo de
Santiago adquiere 13.500 m2 de terreno y aporta el diseño arquitectónico para
habilitar las plazas techadas. Los comerciantes asumen un crédito del Banco
de Desarrollo a 12 años plazo, para realizar las obras y adquirir los locales. El
proyecto se inaugura a fines de 1994 y continúa desarrollándose durante los
años siguientes.

Las plazas techadas cuentan con una estructura metálica liviana con locales,
oficinas, baños y bodegas para congregar a 1.257 comerciantes. Cada módulo
individual tiene un espacio superior enrejado que sirve de minibodega. Los
comerciantes contratan la vigilancia, establecen servicio de aseo e incluso
opera un sistema de distribución de alimentos para los comerciantes usuarios.

La Corporación de Santiago avala el crédito hasta el año 1997, después la


Cooperativa "Plaza Techada Persa Bío Bío" --que obtiene personalidad
jurídica-- asume la deuda directamente. Su capacidad de pago ha evolucionado
positivamente a tal grado que se decide adelantar el pago de la deuda y
reducir el plazo del crédito a 8 años. En la actualidad los comerciantes son
propietarios de las plaza techadas.

Por iniciativa propia otras organizaciones de comerciantes establecen nuevas


plazas techadas similares, instaladas alrededor del Persa original, aumentado
de este modo la competencia y mejorando la oferta de productos. Destacan
"Placer 960 Ltda." con 132 puestos; ""Empresa Procome" con 130 locales; y
"Nuevo Amanecer" con 200 puestos. De este modo, también los consumidores
ganan, consolidándose el barrio Franklin como un sector de comercio formal
para sectores medios y populares que durante los fines de semana es visitado
por alrededor de 300 mil personas.

La dirigencia de la Cooperativa "Plaza Techada Persa Bío Bío" se renueva y


administra con efectividad, asumiendo nuevas tareas y cancelando
oportunamente las deudas. Se inician actividades como mejoramiento de los
pavimentos de algunas vías de acceso, incremento de estacionamientos y
mejora de locales, homogenizando diseños, colores, nombres de pasajes y
número de locales. El modelo se ha reproducido en el barrio Franklin --esta vez
organizado sólo por los comerciantes-- y en otros sectores de Santiago, como
en la comuna de Estación Central (Persa Ferretero) y en mercados de las
comunas de Maipú o Pudahuel (Teniente Cruz).

FORTALEZAS:

 Decisión política del Alcalde y Concejo Municipal para enfrentar el


problema del comercio ambulante con un modelo consensuado con los
comerciantes.
 La Cooperativa "Parque Techado Persa Bío Bío" se autofinancia sin
subsidios.

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 El modelo de ordenamiento es exitoso y genera réplicas espontáneas de


otras organizaciones de comerciantes.

DEBILIDADES:

 Persiste cierta desorganización en la Cooperativa de Comerciantes.


 Alta rotación de propietarios de los locales, por venta de derechos,
sucesiones y herencias. Se estima que sólo el 50% de los propietarios
iniciales permanece.
 La Cooperativa no está afiliada a la Cámara de Comercio y otras
organizaciones gremiales que podrían ayudarles a mejorar su capacidad
de negociación.
 Persisten dificultades para encontrar fuentes de financiamiento favorables
para expandir y mejorar la calidad de los negocios.

RESULTADOS:

 Operación efectiva de la "Plaza Techada Persa Bío-Bío" que permite


formalizar directamente a más de 1.257 comerciantes callejeros --y a una
cantidad similar de modo indirecto-- generándose una dinámica que crea
nuevos empleos estables.
 Las plazas techadas del Persa Bío-Bío atienden a una clientela superior al
millón de personas mensuales.
 Modelo replicable de política municipal para ordenar, formalizar, financiar
y reubicar a los comerciantes ambulantes en concertación y acuerdo con
estos.
 Aumento de la plusvalía de los terrenos y, por tanto, del valor de las
instalaciones. Desde 1993, el m2 de terreno mejora su valor de 2,5 UF a
6,0 UF en el 2.000.
 El barrio Franklin se consolida como centro de servicios comerciales para
sectores de ingresos medios y bajos de la comuna de Santiago y
colindantes durante los años posteriores al 2000.

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