Faculdade de Tecnologia da Zona Leste

RAFAEL NISE PEREIRA

Melhores práticas para gerenciamento do escopo de projetos baseado no PMBOK

SÃO PAULO 2010

Faculdade de Tecnologia da Zona Leste RAFAEL NISE PEREIRA

Monografia apresentada no curso de Tecnologia em Informática

para Gestão de Negócios na FATEC-ZL como exigência parcial para obter o titulo de Tecnólogo em Informática para Gestão de Negócios.

Orientador: Prof. Mestre Joilson de Souza Cardoso

SÃO PAULO 2010

PEREIRA, Rafael Nise Melhores práticas para gerenciamento do escopo de projetos baseado no PMBOK / Rafael Nise Pereira – Faculdade de Tecnologia da Zona Leste, São Paulo, 2010

73 p.

Orientador: Me. Joilson de Souza Cardoso Trabalho de Conclusão de Curso – Faculdade de Tecnologia da Zona Leste

1. Gerenciamento de projetos. 2. Gerenciamento do escopo de projetos. 3. PMBOK.

Rafael Nise Melhores práticas para gerenciamento do escopo de projetos baseado no PMBOK Monografia apresentada no curso de Tecnologia em Informática para Gestão de Negócios na FATEC-ZL como exigência parcial para obter o titulo de Tecnólogo em Informática para Gestão de Negócios. 10 de dezembro de 2010.Faculdade de Tecnologia da Zona Leste PEREIRA. . Me Joilson de Souza Cardoso Instituição: FATEC-ZL Julgamento: ________________Assinatura: ______________ Prof. Aprovado em: Banca Examinadora Prof. Glauber Rocha Romão Instituição: SENAC Julgamento: ________________Assinatura: ______________ São Paulo. Me Antônio Rodrigues Carvalho Neto Instituição: FATEC-ZL Julgamento: _________________Assinatura: ______________ Prof.

minha futura esposa. Aos meus irmãos.Dedico este trabalho às pessoas que sempre estiveram ao meu lado em cada momento de dificuldade e me auxiliaram a superá-los. companheirismo que temos e que tem um valor inestimável. Elide e a minha mãe Valdenis pela relação de amor. . amizade.

por todo amor e apoio. A todos os amigos e professores que me auxiliaram no desenvolvimento deste trabalho. Ao professor Joilson Cardoso pelo auxilio na solução das minhas dúvidas e apresentar idéias valiosas para concluir este trabalho. . À minha futura esposa por ser uma fonte inspiração. À professora Célia pela dedicação em revisar este trabalho na busca de erros e pelos conselhos. Aos meus familiares.Agradecimentos A Deus por sempre estar presente em minha vida em todos os instantes.

............................ Definir o escopo......................2..........................2.. Coleta de requisitos...................................... 16 2.....................3............6..3............ Como gerenciar o escopo do projeto .3.............5..................................2..5.......... programas e portfólios ................................ Coleta de requisitos.6.. 34 4......... Controle integrado de mudanças e inter-relação entre escopo............2. Evoluções do gerenciamento de projetos ......... 24 2..... 25 2..................1........................ 25 2..................................1...................... saídas necessárias........... Gerenciamento do escopo do projeto ......... Diferenças de operações correntes e projetos ........ 44 ....................1...... 23 2... 39 4......1.......................... 27 2............6.......... PMBOK ... PMI............................... Conceito de gerenciamento de projetos ................. saídas necessárias ...... 26 2...........................4.......6... Ciclo de vida do projeto .......... 42 4................7...........6...6............... Gerenciamento de custo do projeto .......... ferramentas necessárias ............................ 27 2......................... 14 2........ ferramentas necessárias ............................ 26 2............. 32 4...............................6..................1. 41 4....8......6.......5.6..............5..... 27 2......................................................................2......... Gerenciamento de tempo do projeto ...... Gerenciamento de qualidade do projeto .......................... Criar a estrutura analítica do projeto.....2....... 40 4........ O que é um projeto?.................6.......................... Gerenciamento de aquisições do projeto ............................. 12 2................. 22 2........... 28 4............. 43 4....... Coletar os requisitos ...................................................................................3.........................................................1.............. qualidade. tempo e risco........................ 21 2.... entradas necessárias.....4......9....................... Gerenciamento das comunicações do projeto ........ Definir o escopo............... Gerenciamento de risco do projeto . 33 4...2.....1................... 15 2......... 26 2........................................................ 28 3..............................3..................... entradas necessárias ................ Partes envolvidas no projeto (Stakeholders) .......1......................... 17 2.... Gerenciamento de integração do projeto ........ 15 2......1..............Sumário 1.....3........1..... Definir o escopo.......6.... 37 4... entradas necessárias ..... Definir o escopo.................2..... Subprojetos....... Coleta de requisitos....................................2......... Criar a estrutura analítica do projeto (EAP ou WBS) .. Gerenciamento de recursos humanos do projeto ......................... 32 4...... Introdução ...............

..............3..... 55 5..............5.............. saídas necessárias............... Considerações sobre o estudo de caso........... saídas necessárias ....................................................... Características principais do estudo de caso...................................................6.................... 48 4.............. Modelo de ciclo de vida iterativo incremental ......................... 55 5......2............... Controlar o escopo. Verificar o escopo......3........................... 53 4.................................. Estudo de caso sobre o projeto do sistema de controle de palestras e chamadas (SCPC) .......................1....1........ Verificar o escopo ..... Controlar o escopo........................................... 50 4.1......... 59 6..... ferramentas necessárias................... Vantagens do gerenciamento de escopo ...5...4...........................3....... 54 5.............................. entradas necessárias ........... Diagramas de classe........ 49 4. entradas necessárias....... 72 Anexo E...... 44 4............................................3............. 62 Anexos ...............2..... ferramentas necessárias .....4...... saídas necessárias ........... 63 Anexo A..........2............................................. Documento de visão.........................6........ 52 4.3.... 51 4.4.............................. 73 ........... Autorização de uso deste trabalho ... 58 5..........................................1.............................. Criar a estrutura analítica do projeto.......... Considerações finais ...................................................5................. 63 Anexo B.....................2............... 52 4.4............. Verificar o escopo.............. Documentação do escopo do projeto e produto ....................... ........................... Criar a estrutura analítica do projeto...................3.............................. 50 4........................... Controlar o escopo ............................ Verificar o escopo....................... 55 5.... 53 4.................. ferramentas necessárias ...... 70 Anexo D.............................4............ Documento de caso de uso...... 46 4............... Controlar o escopo........................................... 69 Anexo C...........................5..2..........4. Sugestão de continuidade deste trabalho diferença entre RUP e PMBOK..............5.... 56 5....................................... Principais causas de fracassos em projetos ........................................................... 61 Referências bibliográficas ........ EAP do projeto SCPC.................................

...40 Figura 13....... 46 Figura 16...... EAP do projeto SCPC............................ Mapa mental do processo de definir escopo................................. 45 Figura 15...Lista de figuras Figura 1.............................................................................. Mapa mental do processo de criar a EAP............................................ programas............. Exemplo de EAP com primeiras entregas como primeiro nível de decomposição......................................................................................................25 Figura 6....... As áreas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos......................19 Figura 4..... Tempo X Custo relação mais importante.............................. projetos e subprojetos...... Processos de Gerenciamento de Projetos distribuídos ao longo das fases do projeto............ Projetos com restrições de tempo..................................... Exemplo de EAP dividido por fases................ Relacionamento entre os fatores de qualidade...29 Figura 7................. custo........ tempo......... Mapa mental do processo de controlar o escopo.. ................ Exemplo do inter-relacionamento das fases de um projeto ou grupo de processos .... Mapa mental do processo de coletar requisitos............................................16 Figura 2...... Fase de iniciação do projeto SCPC com seus processos divididos em pacotes de trabalho necessário para conclusão do projeto..................................................... As áreas de abrangência de portfólios............ Possíveis partes envolvidas no projeto ...17 Figura 3....... 32 Figura 11....................58 .............................. .......................... Fase de elaboração do projeto SCPC com seus processos divididos em atividades necessárias para conclusão do projeto...................21 Figura 5....................30 Figura 8......... 31 Figura 10..... O ciclo de vida de um projeto subdividido em fases características..... 31 Figura 9........................................................................ 57 Figura 20...........................................................43 Figura 14........................................................ Mapa mental do processo de verificar o escopo........................................... 49 Figura 17........................34 Figura 12. 57 Figura 19.............. Visão geral dos processos de gerenciamento de projetos PMBOK 4 2008..... 51 Figura 18.

Joint Application Development WBS .Project Management Body of Knowledge PMP .Work Breakdown Structure .Project Management Institute PMBOK .International Organization for Standardization JAD .Lista de siglas PMI .Project Management Professional ISO .

Resumo O gerenciamento de escopo de projetos é essencial para as organizações. custos acima do orçamento. – Faculdade de Tecnologia da Zona Leste. ferramentas e documentos propostos pelo PMBOK 4 para gerenciar o escopo de projetos e os que foram definidos como necessários para desenvolver o projeto SCPC. conflitos na equipe e com os envolvidos. pois oportunidades de negócios que surgem a todo o momento são essências para sobrevivências das empresas. atrasos no cronograma. Gerenciamento do escopo de projetos. PMBOK. retrabalhos para ajustar escopo. Rafael Nise. Palavras. relevantes.chave: Gerenciamento de projetos. A utilização dos conhecimentos de gerenciamento de projeto proporciona resultados positivos. Em busca de responder a seguinte pergunta. 73 f. com recursos muitas vezes limitados e clientes mais exigentes. No estudo de caso deste trabalho foi realizada uma análise entre os processos. incluindo cada solicitação de alteração e seu respectivo impacto no projeto. SP. ambiente instável. falta de comunicação entre os envolvidos. projetos com definições incompletas.PEREIRA. precisa de processos que facilitem identificação das reais necessidades dos clientes e da definição de atividades necessárias para realizar estes projetos com sucesso. estes documentos devem constar de forma detalhada sem deixar nenhuma necessidade ou expectativa como subentendida. O objetivo deste trabalho é conceituar as melhores práticas de gerenciamento do escopo de projetos e os processos necessários para desenvolver esta atividade. São Paulo. que atuam num mercado a cada dia mais competitivo. Melhores práticas para gerenciamento de escopo de projetos baseado no PMBOK (Project Management Body of Knowledge). quais as principais causas de fracassos no processo de gerenciamento do escopo do projeto e como é possível mitigá-los? Foram levantadas as possíveis causas. . como a definição de um canal único de comunicação entre os envolvidos e na formalização de todas as informações. Muitas mudanças devem ser adiadas para não inviabilizarem a conclusão do projeto.

The objective of this work is to conceptualize best practices for scope project management and processes required to develop this activity. . including every change request and its corresponding impact on the project. Conflict in the team and with stakeholders. Projects with incomplete definitions. – Faculdade de Tecnologia da Zona Leste. PMBOK. Project Scope Management. with often limited resources and more demanding costumers. SP. São Paulo. The use of knowledge of the project management bringing positive results. Schedule delays and costs over budget. In searching to answer the following question. Abstract Scope project management is critical for organizations that operate in a market increasingly competitive. these documents must contain a detailed leaving no need or expectation as implied. relevant. what are the main causes of process failures of Scope Project management and how you can mitigate them? Were raised the possible causes. Environment unstable. for business opportunities that arise at any time are essential to business survival. 73 f. This work has intention to analyze of the processes. as the definition of a single channel of communication between those involved and the formalization of all information. tools and documents proposed by PMBOK 4 to Scope Project manage and those identified as necessary to develop the project SCPC. Rafael Nise. Best practices for scope project management based on the PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Many changes must be postponed for not foreclosing the project's completion. Key words: Project Management.PEREIRA. lack of communication between those involved. need processes that facilitate identification of customers' real needs and definition of activities necessary to deliver these projects successfully. Rework scope to adjust.

Ainda que estes empreendimentos possam ser considerados primitivos. Em busca de responder a seguinte pergunta. E durante toda a Antiguidade grandes construções foram realizadas entre elas a grande muralha da China. como a organizar uma caçada. ambientes em constantes mudanças. pressões para acompanhar a velocidade do mercado. (VALERIANO. É provável que os primeiros projetos fossem voltados para solucionar problemas do dia a dia. uma vez que.12 1. mesmo sem o auxilio de ferramentas. E como o gerenciamento do escopo de projetos pode ajudar a controlar e monitorar os principais causadores de fracasso em projetos. técnicas e metodologias avançadas de que dispomos hoje. alcança um número maior de mercados. muitas delas podem ser consideradas como projetos. Objetivo deste trabalho é conceituar as melhores práticas de gerenciamento do escopo de projetos e o processo necessário para desenvolver está atividade. Mas criou desafios a serem superados. clientes esclarecidos exigem cada vez mais produtos melhores e serviços mais rápidos. 2001) Atualmente. implantar uma agricultura e desenvolver mecanismos de segurança. várias oportunidades de negócios. também eram pressionados por prazos para atingir metas predeterminadas. o que possibilita uma maior concorrência. quais as principais causas de fracassos no processo de gerenciamento do escopo do projeto e como é possível mitigá-los? . a globalização e os meios de comunicação têm diminuído às barreiras geográficas. alocaram materiais e recursos e avaliaram os riscos envolvidos em seus projetos. Para atender a todas as expectativas as empresas estão descobrindo que existem muitas vantagens na utilização do gerenciamento do projeto. Introdução Toda a história da humanidade é repleta de grandes realizações. as pessoas criaram linhas de tempo. as pirâmides do Egito e a dos Maias.

Projetos com definições incompletas.13 Algumas hipóteses levantadas sobre as causas de fracasso no gerenciamento do escopo do projeto: A. Será utilizada a metodologia de pesquisa bibliográfica neste trabalho que permite aumentar o conhecimento das melhores práticas descritas no PMBOK 4 versão 2008 sobre gerenciamento do escopo do projeto. No capítulo quarto a definição de escopo. conceito de gerenciamento de projetos e áreas de conhecimento. . B. G. PMBOK. artigos. Este trabalho está organizado em cinco capítulos. partes envolvidas no projeto. processos necessários para gerenciar o escopo do projeto (coletar requisitos. D. publicações. e em livros. F. o porquê da necessidade do controle de mudanças. Retrabalhos para ajustar escopo. No quinto capitulo encontra-se o estudo de caso sobre o projeto do sistema de controle de palestras e chamadas (SPCP). revistas especializadas. Ambiente instável. formas de organização. definir escopo. E. estudo de caso. Falta de comunicação entre os envolvidos. Introdução. C. Custos acima do orçamento. verificar escopo e controlar escopo). Atrasos no cronograma. PMI. evoluções do gerenciamento de projetos. No capítulo segundo são abordados os conceitos de projetos. sites relacionados ao assunto. Conflitos na equipe e com os envolvidos. criar a EAP ou WBS. ciclo de vida do projeto. No capítulo terceiro descreve a inter-relação as principais causas de mudanças em projetos.

conduzida para atingir um objetivo com requisitos especificados.14 2. p. a construção de um monumento poderá durar séculos. Não repetitivo significa que o produto ou serviço é de algum modo. pois muitos projetos podem duram anos. executados e controlados. O termo temporário não se aplica ao serviço ou produto gerado pelo projeto. De acordo com a definição apresentada na norma NBR ISO 10. um projeto é um esforço temporário e não-repetitivo empreendido para alcançar um objetivo específico. . ao indicando curta duração de tempo. serviço ou resultado único. que trata das diretrizes para qualidade no gerenciamento de projetos.5) Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto. Temporário significa que todo projeto tem um início e um término bem definidos.006. prazos e devem ser planejados. com limitações de recursos. pois muitos projetos têm resultados duradouros. Com base nos conceitos mencionados acima. incluindo restrições de tempo. diferente de todos os produtos e serviços semelhantes. consistente com conjunto coordenado e controlado de atividades com data de início e término. projeto é um processo único. custos e especificações) ou desinteresse dos apoiadores do projeto (gerentes e empresa contratante do projeto). custo e recursos. O que é um projeto? Segundo o (PMBOK 2008. Um projeto é finalizado quando seus objetivos são alcançados ou quando é evidente que não serão ou poderão ser atingidos por não cumprir um dos acordos contratuais (prazos.

produção (obras. vendas. A operação é conseqüência do projeto em outras palavras os projetos dão origem a uma nova operação.1. manutenção etc. seja produto ou serviço. é executado por uma organização por uma organização transitória e tem inicio e fins predeterminados. especializadas e permanentes. A finalidade dos projetos é criar algo que ainda não existe.2. geralmente são distribuídos por órgãos incumbidos da execução de tarefas especializadas. Diferenças de operações correntes e projetos Segundo (VALERIANO. 2001). engenharia (com suas especializações). mecânica. pois a vários benefícios . podem ser desenvolvidos por um grupo especifico ou terceirizados. 2. formando equipes multifuncionais ou multidepartamentais.15 2. O termo programa e utilizado para identificar um conjunto de projetos relacionados entre si que. sob a denominação genérica de departamentos. O interesse de organizar projetos em programas é tático. operações correntes são seqüências de processos repetidamente executados. chamamos de subprojetos. são responsáveis por partes do projeto ou fases extremante especificas. Os subprojetos. contabilidade. eletricidade. As equipes dos departamentos geralmente pertencem a uma mesma especialidade profissional: marketing. novo produto ou ocorrem para significativos melhoramentos naqueles já existentes. software). coordenados e gerenciados de forma integrada. por ser temporário. O projeto. as equipes de projeto congregam profissionais de diversas especializações. Subprojetos. Em geral. enquanto que operação produz repetidamente um dado produto ou presta um serviço. e ao contrário das equipes funcionais. programas e portfólios Quando um projeto precisa ser dividido em várias partes de fácil gerenciamento e controle.

programas.16 de controle que não seriam obtidos se eles fossem gerenciados de forma individual. projetos e subprojetos. grupo de pessoas e organizações que estão ativamente envolvidas no projeto. direta ou indiretamente com resultado da execução ou conclusão do projeto. 2008). subprojetos e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de cumprir os objetivos estratégicos do negócio conforme demonstra a figura 1 abaixo.3. Partes envolvidas no projeto (Stakeholders) Segundo (XAVIER e CHUERI. Figura 1 – As áreas de abrangência de portfólios. p. ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa. Fonte: (VARGAS. Portfólios (carteira de projetos) são a organização de um grupo de projetos. A equipe de gerenciamento deve assim . 8) 2. 2009. são chamadas de partes interessadas ou envolvidas. as pessoas. As partes envolvidas podem exercer influência sobre o projeto e seus resultados. programas.

p.Possíveis partes envolvidas no projeto Fonte: (XAVIER e CHUERI. Ciclo de vida do projeto A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as .17 identificar esses interessados. a fim de assegurar um projeto bem sucedido. determinar suas necessidades então gerenciar e influenciar tais necessidades. As possíveis partes envolvidas no projeto são descritos na figura 2. 17) 2. Figura 2 . 2008.4.

Coletivamente. Mas o mesmo ciclo de vida pode ser utilizado para organizar e monitorar tanto o desenvolvimento de produtos farmacêuticos como de softwares. como. por diversas instituições.18 operações em andamento da organização executora. ou finalização. mas todas elas abrangem aproximadamente as mesmas quantidades de atividades. monitoramento e controle. Muitas organizações identificam um conjunto específico de ciclos de vida para serem usados em todos os seus projetos (PMBOK. por exemplo. encerramento) de acordo com PMBOK 4: . 2008). A quantidade de fases em projeto está relacionada à sua natureza. execução. As atividades necessárias para criação de um produto são exclusivas de cada empresa e do produto que será criado. 2009) cada fase do projeto é caracterizada pela entrega. planejamento. desenvolvidos para fins específicos. de um determinado trabalho. Segundo (VARGAS. essas fases são conhecidas como o ciclo de vida do projeto. um cronograma estabelecido ou um conjunto de atividades realizado. Na figura 3 podemos observar como o ciclo de vida de um projeto pode ser dividido nas seguintes fases (iniciação. As atividades do desenvolvimento de um software são bem diferentes das utilizadas para obtenção de produtos farmacêuticos. um relatório confeccionado. o Project Management Institute (PMI). Toda entrega deve ser tangível e de fácil identificação. a Agência Espacial Americana (NASA). Existem diversos modelos de ciclo de vida. como o Departamento de Defesa dos Estados Unidos (DOD).

incluindo alocação cronogramas. ele esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldade e imprevistos. Fonte: (VARGAS.O ciclo de vida de um projeto subdividido em fases características. • Fase de execução. riscos e aquisições são desenvolvidos. atividades. custo. Nesta fase os planos de escopo. nesta fase as necessidades dos envolvidos são identificadas e transformadas em problemas estruturados que devem ser resolvidos pelo projeto. no final dessa fase. 2009) as principais características das fases do ciclo de vida são as seguintes: • Fase de iniciação. qualidade. recursos humanos. p. a documentação inicial é produzida e as melhores estratégias são identificadas e selecionadas. Também definimos nessa fase a missão e o objetivo do projeto. tempo. comunicação. 31) Para (VARGAS. nesta fase tudo que é necessário para realização do projeto entre é detalhado. • Fase de planejamento. tudo que foi planejado anteriormente é colocado em prática. dos recursos interdependências envolvidos.19 Figura 3 . análise de custos etc. 2009. Os erros cometidos nas outras fases ficam evidentes .. para que.

praticamente todas as fases são realizadas quase que simultaneamente. p. por isso está fase é conhecido como a fase de aprendizado. Figura 4. os documentos do projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas durante o projeto e analisadas para que erros similares não ocorram em novos projetos. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nesta fase. Tem como objetivo controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto. Com o desenvolvimento do projeto. 2008. Exemplo do inter-relacionamento das fases de um projeto ou grupo de processos. • Fase de encerramento é quando a execução dos trabalhos é avaliada através de uma auditoria interna ou externa. O objetivo do controle é comparar o status atual do projeto com status previsto pelo planejamento. 19) . de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço e de tempo possível após a detecção da anormalidade. • Fase de monitoramento e controle acontece paralelamente ás demais fases do projeto. tomando ações preventivas e corretivas em caso de desvio. Fonte: (PMBOK 42. constituindo um clico de vida conforme a figura 4.20 nesta fase.

ainda que primitivos. que os projetos mais antigos deviam estar voltados para as necessidades mais básicas. esse nosso aumento é cada vez menor se comparado com o aumento na dinâmica do ambiente. como o preparo e execução de uma campanha de caçada. hoje somos muito mais capazes que no passado. Durante a Antiguidade grandes construções forma realizadas pirâmides do Egito e dos Maias. instalação de uma agricultura e criação de dispositivos e sistemas de segurança ou defesa. Foi o caso dos grandes construtores da Antiguidade e Idade Média. geralmente considerado aquele a partir das décadas de 1949 ou 1950. os feitos dos grandes chefes militares ou exploradores. nas áreas de defesa. Para (VARGAS. A evolução do gerenciamento de projetos pode ser dividida em três períodos: • Gerenciamento empírico. É muito provável. 2009). a grande muralha da China. muito mais como arte. com empreendimentos predominantes de engenharia. na aeronáutica e mais recentemente na espacial. • Gerenciamento clássico ou tradicional.5. eram premidos por prazos para alcançar objetivos preestabelecidos e tinham algum tipo de organização e de administração. Evoluções do gerenciamento de projetos Segundo (VALERIANO. a história da humanidade relata grandes feitos podendo ser classificados como projetos. por mais tenhamos evoluído tecnicamente. aqui os projetos são . nos deparamos com ambiente que evolui muitas vezes mais. explorações submarinas e espaciais. baseado nas qualidades inatas dos gerentes e de seus auxiliares ou nos procedimentos precedentes. porém. citam-se canal do Panamá e de Suez. Mais atuais. Em geral. do que como técnica. 2001).21 2. Todos estes empreendimentos. ou seja.

analisando os resultados. à velocidade da evolução tecnológica é acirrada competição. esse tipo de abordagem gerencial perdeu o caráter tipicamente técnico e vem sendo utilizado para todo tipo de problema empresarial. Conforme (PMI-SP. as praticas que obtiveram melhores resultados passaram a ser chamadas de melhores praticas. por cinco voluntários.22 essencialmente técnicos. com o propósito de garantir o uso das melhores práticas. que após entre as melhores praticas identificadas de gerenciamento de projetos. de grande complexidade e caracterizados pelos altos custos. Voltado para uma ampla gama de aplicações.5. para receber o . pelo vulto dos problemas envolvidos e dos prazos relativamente longos. devido principalmente ao rápido ciclo de vida dos produtos. É uma ferramenta extraordinária que permite as organizações responderem com extrema rapidez as solicitações e pressões dos ambientes próximos e remotos. para que isso seja possível foi feito um extenso trabalho de catalogação em formato de documentações descritivas das formas existentes na época. • Mais recentemente (inícios da década de 1990). PMI O PMI (Project Management Institute) ou Instituto de Gerenciamento de Projeto foi fundado em 1969. teve o começo do moderno gerenciamento de projetos. para ser possível a aplicação não apenas em uma área de negócio especifica. o PMP em 1984. pois dentre as diversas formas de se executar projetos nas mais variados segmentos. nos Estados Unidos. sendo reconhecido pela ISO 9001 em 1999. já em caráter global.1. 2. 2010) o crescimento na quantidade de associados foi criado um Código de Conduta Profissional (Code of Professional Conduct) para os profissionais de gerenciamento de projetos e o primeiro certificado.

23 certificado é necessário preencher uma série de requisitos entre eles a comprovação de experiência. aceite do Código de Conduta Profissional e aprovação no Exame de Certificação PMP. incluindo voluntários. proveniente do resultado do esforço de diversas fontes. reconhecido como boa prática. a segunda em 2000. a quantidade de experiência comprovada também é superior. A PMP certifica os profissionais coordenadores de múltiplos projetos. nem todas as boas práticas precisam obrigatoriamente aplicadas. a equipe de gerenciamento de projetos determina o que é adequado ao projeto. as necessidades dos projetos são especificas. Essa certificação se destaca pelos requisitos bem superiores as outras certificações e pela forma diferenciada no processo de certificação. divido em três etapas nas quais o candidato é avaliado em diversas competências.2. em pesquisas. PMBOK Segundo (PMI-SP. revisões e aprimoramentos das melhores praticas no gerenciamento de projetos. 2. ferramentas e técnicas para aumentam das chances de sucessos do projeto. porém. A boa prática é identificada pelo acordo geral de sua aplicação correta das habilidades. O PMBOK é a maior e mais importante publicação do instituto PMI. para assegurar sucesso sendo reconhecidos para tomada de decisão e traçar objetivos estratégicos.5. A primeira edição do PKBOK foi publicada 1996. . a terceira em 2004 e a quarta em 2008. 2010) o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) é o guia que identifica o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos.

Com intuito de satisfazer as necessidades e expectativas das partes envolvidas o gerente de projetos deve encontrar o equilíbrio entre as atividades inerentes ao projeto. Segundo (KERZNER. Qualidade. Custo. Assim. Para o (PMBOK 4. habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas com relação ao projeto. Tempo. não mais verticalmente como ocorria na gerencia tradicional. 2008) organiza as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos em quarenta e dois processos e que foram agrupados em nove áreas de conhecimento: Integração. Riscos e Aquisições. geralmente. 2004) uma gestão bem sucedida de projetos exige planejamento e coordenação extensivos. Escopo. o fluxo de trabalho e a coordenação do projeto devem ser administrados horizontalmente. 2008) o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos. mais lucrativo que aquelas que continuam a utilizar exclusivamente o fluxo vertical. A coordenação destas áreas e responsabilidades da Integração conforme a figura 5. O fluxo de trabalho horizontal de trabalho acarreta em produtividade. As empresas que conseguiram se especializar em fluxo horizontal de trabalho é.6.24 2. Conceito de gerenciamento de projetos Para o (PMBOK 4. eficiência e eficácia. Recursos Humanos. . Comunicações.

2008) 2. orientar e gerenciar a execução do projeto. (PMBOK 4. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Desenvolver o termo de abertura do projeto.25 Figura 5. que são identificados.2. combinados. p. 6) 2. para que seja . e apenas o trabalho necessário. desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. definidos.6. unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Gerenciamento de integração do projeto Descreve os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos. As áreas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos Fonte: (XAVIER e CHUERI.1. realizar o controle integrado de mudanças e encerrar o projeto ou fase.6. 2008. monitorar e controlar o trabalho do projeto. Gerenciamento do escopo do projeto Descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário.

3. criar EAP ou WBS. determinar o orçamento e controlar os custos. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Estimar os custos. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Definir as atividades.6. orçamento e controle de custos.5. seqüenciar as atividades.6.4. (PMBOK 4.6. (PMBOK 4. estimativa de duração da atividade e desenvolver o cronograma.26 concluído com sucesso. 2008) 2. definição do escopo. (PMBOK 4. Verificação do escopo e Controle do escopo. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Coletar os requisitos. de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. 2008) . Gerenciamento de tempo do projeto Descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto. estimativa. estimativa de recursos das atividades. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento da qualidade. (PMBOK 4. 2008) 2. 2008) 2. Gerenciamento de qualidade do projeto Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Gerenciamento de custo do projeto Descreve os processos envolvidos em planejamento. realizar a garantia da qualidade e realizar o controle da qualidade.

Gerenciamento de recursos humanos do projeto Descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. (PMBOK 4. desenvolver a equipe do projeto e gerenciar a equipe do projeto. coleta. 2008) 2. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Identificar partes interessadas.6. armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada. planejar de respostas a riscos e monitor e controlar os riscos.27 2. Identificação de riscos. Gerenciamento das comunicações do projeto Descrevem os processos relativos à geração. (PMBOK 4. disseminação. distribuição das informações.8.6. 2008) . Gerenciamento de risco do projeto Descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto. planejar as comunicações. gerencie as expectativas das partes interessadas e reportar desempenho.7. mobilize a equipe do projeto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Desenvolver plano de recursos humanos. realize a análise quantitativa de riscos. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento do gerenciamento de riscos. 2008) 2. realizar a análise qualitativa de riscos.6. (PMBOK 4.6.

recursos necessários e análise de alternativas de respostas a riscos. na declaração do escopo do projeto ou em outras entregas do projeto. novas ou revisadas. Controle integrado de mudanças e inter-relação entre escopo.9. da complexidade do projeto específico. a declaração do escopo do projeto e outras entregas precisam ser mantidas através do gerenciamento contínuo e cuidadoso das mudanças. e encerrar as aquisições. (PMBOK 4. conduzir as aquisições. O plano de gerenciamento do projeto. Gerenciamento de aquisições do projeto Descreve os processos que compram ou adquirem produtos. além dos processos de gerenciamento de contratos. O controle de mudanças é necessário porque raramente a execução dos projetos segue com exatidão o plano de gerenciamento do projeto. dos requisitos de contratos e do contexto e ambiente em que o projeto é realizado. qualidade. administrar as aquisições.28 2. tempo e risco Segundo o (PMBOK 4. O nível aplicado de controle de mudanças depende da área de aplicação. 2008) 3.6. mudanças são realizadas desde o início do projeto até o seu término. datas do cronograma. As mudanças propostas podem exigir estimativas de custos. 2008). serviços ou resultados. de forma que as mudanças aprovadas sejam incorporadas a uma linha de base revisada. . seqüências de atividades do cronograma. rejeitando ou aprovando essas mudanças. Essas mudanças podem exigir ajustes no plano de gerenciamento do projeto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejar as aquisições.

29 A figura 6 demonstra os processos do PMBOK 4 2008 e suas respectivas fases do ciclo de vida dos projetos. s/p) O escopo do projeto pode ser afetado por três fatores básicos que devem ser controlados e gerenciados para garantir que o projeto atinja seus objetivos. Visão geral dos processos de gerenciamento de projetos PMBOK 4 2008. a figura 7 é um modelo proposto por Kerzner (2002) que evidências estes fatores. Fonte: (SOTILLE. 2010. . Figura 6.

tempo. Relacionamento entre os fatores de qualidade. Um projeto com prazo reduzido pode prejudicar a qualidade e aumentar o custo. custo. 2008). mas com compras urgentes sem uma pesquisa prévia. É extremamente relevante determinar a variável predominante no projeto. p. É interessante trabalhar com estas variáveis dando peso e importância a cada uma delas. custo e tempo. . conforme a figura 8. 16) Para (BRUZZI. compras fora de estação ou com produtos em alta.30 Figura 7. O escopo do projeto define o que será ou não atendido e determina os limites. Fonte: (BRUZZI. Ao ser trabalhar com projetos prematuros pode-se comprometer a qualidade do processo e ao mesmo tempo o custo ao ser trabalhar dobrado. quebra de regras legais. todo projeto precisa inter-relacionar fatores relativos à qualidade. 2008.

17) Quando um projeto precisa de mais tempo para ser executado do que o combinado. p. Tempo X Custo relação mais importante. 2008. conforme a figura 9. acontece a relação mais importante (tempo x custo). Fonte: (BRUZZI. 17) .31 Figura 8. p. Projetos com restrições de tempo. Figura 9. Um projeto que tem seu tempo aumentado pode trazer aumento de custo com mais horas trabalhadas e não ter mais qualidade em sua execução. 2008. Com prejuízo direto a variável qualidade. Fonte: (BRUZZI.

para terminar o projeto com sucesso. Processos de Gerenciamento de Projetos distribuídos ao longo das fases do projeto. O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.1. 59) 4. 2009. 2008) o processo de definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto e do produto necessários para atender às necessidades e expectativas do patrocinador. cliente e outras partes . e somente ele. Coletar os requisitos Segundo o (PMBOK4. Na figura 10. Como gerenciar o escopo do projeto O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário. p. Fonte: (VARGAS. Figura 10.32 4. podem ser observados os processos de gerenciamento de escopo nas suas respectivas fases.

33

interessadas. O sucesso do projeto está diretamente influenciado pelo cuidado na correta captura e gerenciamento dos requisitos do produto. Esses requisitos precisam ser levantados, analisados e registrados em detalhe suficiente para serem medidos durante a execução do projeto. Os requisitos são a base do EAP( estrutura analitica do projeto). Custo, cronograma e planejamento da qualidade são todos planejados com base nos requisitos. O desenvolvimento do escopo do projeto começa com e análise das informações contidas no termo de abertura do projeto.

A figura 11 , demonstra os documentos necessários para iniciar o processo de coletar os requisitos , ferramentas que podem ser utilizadas na extração dos requisitos e documentos gerados no final do processo.

Figura 11. Mapa mental do processo de coletar requisitos. Fonte: (VARGAS, 2009, p. 59)

4.1.1. Coleta de requisitos, entradas necessárias

Para (PMBOK4, 2008) o termo de abertura do projeto é um documento que autoriza formalmente um projeto ou uma fase inicial. Serve de linha base

34

para o trabalho do gerente do projeto. Contém uma descrição de ato nível dos requisitos do projeto e produto que atenda as necessidades e expectativas das partes interessadas, também possui estimativas iniciais de qual o prazo destinado, recursos necessários e orçamento disponível. Usualmente o termo de abertura do projeto contém:

• Título do projeto; • • • Um resumo das condições que definem o projeto; Justificativa do projeto; Nome do gerente de projeto, suas responsabilidades e

autoridades; • • • • • • • • • Necessidades básicas do trabalho a ser realizado; Principais partes interessadas; Descrição produto do projeto; Cronograma básico do projeto; Necessidades iniciais de recursos; Necessidades de suporte pela organização; Premissas e restrições; Controle e gerenciamento das informações do projeto; Aprovações com assinatura do executivo responsável pelo

documento (elemento externo ao projeto);

4.1.2. Coleta de requisitos, ferramentas necessárias

Entrevista é uma abordagem formal ou informal para descobrir informações das partes interessadas, geralmente é realizado por meio de perguntas preparadas ou espontâneas e anotação ou gravação das respostas. As entrevistas são freqüentemente um entrevistador e um entrevistado, mas há casos um entrevistador e vários entrevistados e vários entrevistadores e vários entrevistados.

35

Dinâmica

de

grupo

reuniu

os

interessados

pré-qualificados

e

especialistas no assunto para aprender sobre suas atitudes e expectativas sobre um produto proposto, serviço ou resultado. O moderador guia o grupo formado através de um debate interativo, criado para ser mais do que uma conversa cara-a-cara.

Oficinas são focadas no encontro das principais partes interessadas das diversas áreas envolvidas no projeto, para em conjunto definir os requisitos do produto. Oficinas são consideradas técnicas básicas para definição de requisitos inter funcionais e conciliar as partes interessadas. Devido a sua natureza de interação em grupo promove relacionamento e melhora a comunicação das partes interessadas. Outra vantagem desta técnica é que as questões podem ser descobertas e resolvidas mais rapidamente do que em entrevista individuais. Um exemplo de um método de oficina é o JAD (Joint Application Development) que é usado na indústria de desenvolvimento de software. Estas sessões facilitadas foco no usuário e trazer a equipe de desenvolvimento em conjunto para melhorar o processo de desenvolvimento de software.

Técnicas de criatividade em grupo, diversas atividades em grupo podem ser organizadas para identificar os requisitos do projeto e do produto. Algumas das técnicas de grupo criatividade que podem ser utilizados são:

• Brainstorming. A técnica usada para gerar e coletar idéias múltiplas relacionadas ao projeto e requisitos do produto. Neste processo deve-se evitar a censura pessoal as idéias geradas na devem ser avaliadas. • Técnica de grupo nominal. Esta técnica aumenta a reflexão com um processo de votação utilizado para classificar as idéias mais úteis para o prosseguimento de brainstorming ou de priorização. Cada membro do grupo do grupo é encorajado a melhorar as idéias apresentadas. • Mapa mental, idéias criadas através brainstorming individual são consolidados em um único mapa para refletir em comum e diferenças na compreensão e gerar novas idéias.

mas nunca face a face com os restantes elementos. construção do questionário e apresentação do mesmo cada um dos elementos do grupo. • Compilação das respostas e sua distribuição pelos membros do grupo acompanhado do questionário revisto. esta técnica permite um grande número de idéias a serem classificados em grupos para revisão e análise. • Resposta ao questionário de forma anônima e independente por cada um dos elementos do grupo. Questionários e pesquisas são conjuntos de questões destinadas a acumular rapidamente informações de um número grande de entrevistados. Características das atividades do método Dephi: • Identificação do problema. quando forma de obtenção dos dados é rápida e onde a análise estatística é adequada. • Resposta ao novo questionário da mesma forma descrita na fase 2. alguns inconvenientes. isto é. • Repetição das terceira e quarta fases até se atingir uma solução de consenso. Apresenta. Cada elemento é assim isolado da influência dos restantes. de forma anônima e independente. este método pode ser usado quando os elementos do grupo se encontram distantes geograficamente. Questionários e / ou pesquisas são mais apropriados para grandes populações. contudo. .36 • Diagrama de Afinidade. entre os quais o maior consumo de tempo na tomada de uma decisão e a perda dos benefícios associados ao intercâmbio pessoal de idéias proporcionado por outros métodos. Como não ocorre a presença física dos participantes numa reunião. Técnicas de tomada de decisão em grupo podem ser aplicadas com Delphi que é um método de tomada de decisão em grupo que se caracteriza pelo fato de cada membro do grupo apresentar as suas idéias.

4. também chamado de "posto de trabalho". consistente e aceitável para os principais interessados. A observação. descrições detalhadas. Coleta de requisitos. Normalmente o documento contém: • Titulo do projeto. 2009) o documento dos requisitos do projeto registra os requisitos necessários para atender as necessidades do projeto. É particularmente útil para os processos de execução quando as pessoas que usam o produto têm dificuldade ou estão relutantes em articular as suas necessidades.3. Protótipos é um método de obtenção de uma opinião inicial sobre os requisitos. que realmente executa um processo ou procedimento para experimentar como é feito para descobrir necessidades ocultas.1. fornecendo um modelo de funcionamento do produto esperado antes de realmente construir. Também pode ser feito por um "observador participante".37 Observações fornecem uma maneira direta de ver as pessoas em seu ambiente e como eles realizam seus trabalhos ou tarefas e execução de processos. rastreável. Antes da linha de base. O formato de um documento de requisitos podem variar de um simples documento listando todos os requisitos discriminados por partes interessadas e prioridade. Os requisitos podem começar em um nível alto e tornar-se progressivamente mais detalhado conforme o projeto é desenvolvido. . saídas necessárias Para (VARGAS. para formas mais elaboradas contendo resumo executivo. os requisitos devem ser inequívocas (mensuráveis e verificáveis). geralmente é feito externamente pelo observador visualizando o usuário que executa o trabalho dele ou dela. e anexos. que permite aos interessados a experimentar com um modelo do seu produto final em vez de apenas discutir representações abstratas das suas necessidades. completa. Uma vez que os protótipos são tangíveis.

Níveis de aprovação de mudanças nos requisitos. Potenciais impactos do projeto em outras áreas. Potenciais impactos do projeto em outras áreas. documentados e gerenciados através do projeto. Objetivo do projeto. segurança. 2009) o plano de gerenciamento de requisitos do projeto é auxiliar ao plano de gerenciamento de projetos e descreve os procedimentos que serão utilizados para documentar como os requerimentos serão analisados. Premissas consideradas na criação dos requerimentos. Nome da pessoa que elaborou o documento. Aprovações. Matriz de rastreabilidade de requisitos é um documento em forma de tabela que lista os requisitos do projeto de modo a permitir o rastreamento do . Segundo (VARGAS. confidencialidade etc. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de requisitos do projeto não previstos no plano de gerenciamento dos requisitos. Critério de priorização dos requisitos. • • Registro de alterações no documento. • • • • • • • • Requerimentos principais de qualidade. Sistema de controle de mudanças nos requisitos.). Registro de alterações no documento de requisitos. Restrições consideradas na criação dos requerimentos. Critérios de aceitação do projeto. Requisitos não funcionais (relacionados ao desempenho.38 • • • • • Nome da pessoa que elaborou o documento. Requisitos funcionais desejáveis (priorizados). Critério de rastreabilidade dos requisitos. Aprovações. Descrição básica do projeto e da oportunidade. No plano de gerenciamento dos requisitos deve estar documentado: • • • • • • • Titulo do projeto.

Comentários.39 requisito dentro da EAP do projeto. determina seu status. o escopo do projeto é definido e descrito com maior especificidade à medida que mais informações sobre o projeto são identificadas. 2008) definir o escopo é o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto. Status do requisito. Descrição do requisito. 4. e saídas para a definição de escopo processo. Prioridade do requisito Elemento(s) da EAP onde o requisito está associado.2. Este documento contém os seguintes campos: • • • • • • • • • • ID do requisito. Figura 12 mostra as entradas. ferramentas e técnicas. Critério de aceitação e conclusão. riscos adicionais. premissas e restrições que são documentas durante a iniciação do projeto. Tipo do requisito. Definir o escopo Para (PMBOK 4. Durante o planejamento. Nome do requisito. Riscos existentes. Outros requisitos associados e relacionados (ID). suposições e restrições são acrescentados conforme necessário. . teste e requisitos relacionados. premissas e restrições são analisadas para a sua conclusão. Tem como objetivo garantir que cada requerimento adicione valor ao objetivo do projeto e esteja perfeitamente ligado ao escopo de atividades. A preparação detalhada da declaração do escopo é crítica para o sucesso e baseiam-se nas principais entregas.

2.40 Figura 12. entradas necessárias Termo de abertura do projeto descrição no capítulo 4.1.1 Coleta de requisitos. 59) 4. . 2009. • As lições aprendidas com as fases anteriores ou projetos. mas não estão limitados a: • Políticas. Documentação dos requisitos descrição no capítulo 4. entradas necessárias. Mapa mental do processo de definir escopo.1. • Arquivos de projetos anteriores. p. Ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo de definir o escopo incluem. Fonte: (VARGAS. saídas necessárias. Definir o escopo. procedimentos e modelos para a declaração do escopo do projeto.3 Coleta de requisitos.1.

par de comparações múltiplas. a análise do produto pode ser uma ferramenta eficaz. tais como brainstorming. engenharia de valor e análise de valor. Essa sentença e conhecimentos serão aplicados para todos os detalhes técnicos. Definir o escopo. Uma variedade de técnicas de manejo geral pode ser utilizada. Análise de produto para os projetos que têm como objetivo desenvolver um produto. ferramentas necessárias Opinião especializada é freqüentemente usada para analisar as informações necessárias para desenvolver a declaração do escopo do projeto. inclusive clientes ou patrocinadores.1. Oficinas descrição no capítulo 4. etc. ao contrário de um serviço ou resultado. • Grupos da Indústria.2 coleta de requisitos. engenharia de sistemas. • Consultores. A análise do produto inclui técnicas como a repartição do produto. • Especialistas no assunto. ferramentas necessárias.2. Identificação de alternativas é uma técnica usada para gerar diferentes abordagens para executar e realizar o trabalho do projeto. Cada área de aplicação possui um ou mais métodos geralmente aceitos para traduzir as descrições dos produtos de alto nível em características mais detalhadas. análise de requisitos. Tal habilidade é fornecida por qualquer grupo ou indivíduo com conhecimento ou treinamento especializado e está disponível a partir de muitas fontes. pensamento laterais. . análise de sistemas. incluindo: • Departamentos dentro da organização.41 4. • Profissionais e técnicos de associações. • Partes interessadas.2.

Nome do gerente do projeto e suas resposabilidades e autoridades. Plano de entrega e marcos do projeto. Premissas. ou refinada. saídas necessárias Para (VARGAS. É possível que.42 4. Normalmente a declaração do escopo contém: • • • • Titulo do projeto. Exclusões especificas (tudo que não será abordado pelo projeto). Aprovações. 2009) a declaração do escopo do projeto é o documento que formaliza o escopo de todos os trabalhos a serem desenvolvidos no projeto.3. mas não estão limitados a: . Objetivo do projeto. Descrição do projeto. para refletir as mudanças acontecidas nele. a declaração de escopo seja revisada. Principais atividades e estratégias do projeto. Restrições. Registro de alterações no documento. • • • • • • • • • • • • • • Nome dos integrantes do time do projeto. Atualização dos documentos do projeto que pode incluir. ao longo do projeto. servindo de base para futuras decisões do projeto. Orçamento básico do projeto.2. Nome do patricionador. Fatores de sucesso do projeto. Definir o escopo. Nome da pessoa que elaborou o documento. Expectativas do cliente/patrocinador. Principais entregas do projeto.

e representa o trabalho especificado na declaração do escopo aprovado do projeto atual. 2009. ferramentas e técnicas. Mapa mental do processo de criar a EAP. Criar a estrutura analítica do projeto (EAP ou WBS) Conforme (PMBOK 4. 60) . Figura 13. • Requisitos da matriz de rastreabilidade. Fonte: (VARGAS. Figura 13 mostra as entradas.43 • Registros das partes interessadas. • Requisitos de documentação. 2008) a EAP é o processo de subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do desenvolvimento do produto em partes menores e mais gerenciáveis. 4. A estrutura do EAP é decomposta hierarquicamente orientada a determinar as atividades necessárias a serem executadas pela equipe do projeto para realizar os objetivos do projeto. A EAP organiza e define o escopo total do projeto. sendo que cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do projeto. e saídas para a criar a estrutura analitica do projeto.3. p.

2. Ativos de processos organizacionais.2. 4.1 Definir o escopo.3 Definir o escopo. O nível de pacote de trabalho é o nível mais baixo na EAP é o ponto em que a duração e custo das atividades para o trabalho pode ser estimados e gerenciados de formar mais confiável. O nível de detalhe dos pacotes de trabalho irá variar de acordo com o tamanho e a complexidade do projeto.2. Criar a estrutura analítica do projeto. • Estruturação e organização da EAP. saídas necessárias.44 4. Documentação dos requisitos escopo do projeto. descrição no capítulo 4. saídas necessárias. A decomposição do trabalho total do projeto em pacotes de trabalho geralmente envolve as seguintes atividades: • Identificar e analisar as atividades e trabalhos relacionados.3 Coleta de requisitos. Um pacote de trabalho pode ser repartido em atividades menores.1. Criar a estrutura analítica do projeto. descrição no capítulo 4.3. descrição no capítulo 4.3. entradas necessárias. estes componentes são definidos até o nível de pacote de trabalho.1. . ferramentas necessárias Decomposição é a subdivisão das entregas do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis. entradas necessárias Declaração do escopo do projeto.

• Desenvolver e atribuição de códigos de identificação para os componentes da EAP. A estrutura WBS pode ser criado em diversas formas. como mostrado na figura 14. com as entregas do produto e do projeto inserido no segundo nível. tais como: • Usar as fases do ciclo de vida do projeto como o primeiro nível de decomposição. • Verificação de que o grau de decomposição do trabalho é necessário e suficiente. Exemplo de EAP dividido por fases. 2008. 119) • Utilizar principais entregas como o primeiro nível de decomposição. p. Figura 14. Fonte: (PMBOK 4. conforme mostrado na figura 15. .45 • Decompondo os níveis superiores da EAP em componentes detalhados de nível inferior.

46 Figura 15. desenvolve o apoio contrato estrutura de divisão de trabalho como parte do trabalho contratado. O vendedor. 2008) a EAP é uma decomposição hierárquica orientada a entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto. A EAP é finalizada através da criação de contas de controle para os pacotes de trabalho e um identificador exclusivo de um código de contas. Fonte: (PMBOK 4. 2008. Uma conta . Exemplo de EAP com primeiras entregas como primeiro nível de decomposição. para realizar os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias.3. Criar a estrutura analítica do projeto.3. Esses identificadores fornecem uma estrutura para a somatória hierárquica dos custos. então. 120) • Usar os subprojetos que podem ser desenvolvidos por organizações fora da equipe do projeto. p. saídas necessárias Segundo (PMBOK 4. cronograma e informações sobre recursos. 4. com cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. tais como o trabalho contratado.

• Requisitos de Qualidade. • Referências técnicas. 2008) o dicionário da EAP é um documento gerado pelo processo de criação da EAP que da suporte as sua atividades. • O dicionário da EAP. O dicionário da EAP fornece uma descrição mais detalhada dos componentes da EAP. mas não está limitada a documentação de requisitos. • Critérios de aceitação. inclusive pacotes de trabalho e contas de controle. Se . • Estimativas de custos. escopo e cronograma estão integradas e em comparação com o valor acumulado para a medição de desempenho. Para (PMBOK 4. Componentes da linha de base escopo incluem: • Declaração do escopo do projeto. Atualização dos escopos do projeto os documentos que podem ser atualizados incluem. contas de controle são colocados em pontos de gerenciamento selecionados no EAP. • Informações contratuais. Cada conta de controle pode incluir um ou mais pacotes de trabalho. • Recursos necessários. onde o custo. • Organização por responsável. Algimas informações contidas no dicionário da EAP: • Código de identificador de conta. mas cada um dos pacotes de trabalho deve ser associado a apenas uma conta de controle. • EAP. • Lista dos marcos do cronograma. • Programar a atividades relacionadas. • Descrição do trabalho. Linha base do escopo é um componente do plano de gerenciamento de projetos.47 de controle é um ponto de controle de gestão.

Figura 16 mostra as entradas. Se o projeto foi finalizado antes do término (abortado). Em geral. ferramentas e técnicas. então a documentação de requisitos pode precisa ser atualizada para incluir as alterações aprovadas. mas esses dois processos podem ser realizados em paralelo. o controle da qualidade é realizado antes da verificação do escopo. A verificação do escopo difere do controle da qualidade porque a verificação do escopo trata principalmente da aceitação das entregas. A verificação do escopo do projeto inclui a revisão das entregas para garantir que cada uma delas foi terminada de forma satisfatória. 4.4. . o processo de verificação do escopo do projeto deve determinar e documentar o nível e a extensão do término. Verificar o escopo Segundo (PMBOK 4. enquanto o controle da qualidade trata principalmente do atendimento aos requisitos de qualidade especificados para as entregas.48 aprovado resultado das solicitações de mudança a partir do processo de criar EAP. e saídas para a verificar o escopo do projeto. 2008) a formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas. A verificação do escopo é o processo de obtenção da aceitação formal pelas partes Interessadas do escopo do projeto terminado e das entregas associadas.

O plano de gerenciamento do projeto define como o projeto será executado. Mapa mental do processo de verificar o escopo. monitorado e controlado e encerrado. Matriz de rastreabilidade. 2009. Fonte: (VARGAS. O plano de gerenciamento de projeto é desenvolvido através de uma série de processos integrados. 60) 4.49 Figura 16. integrar e coordenar todos os planos auxiliares.3 Coleta de requisitos. Verificar o escopo. até o encerramento do projeto. saídas necessárias. . Este processo resulta em um plano de gerenciamento de projetos que é progressivamente elaborada por atualizações e controladas e aprovadas. Documentação dos requisitos escopo do projeto.1. preparar.4. descrição no capítulo 4. entradas necessárias Plano de gerenciamento do projeto é o processo de documentação das ações necessárias para definir. O projeto de plano de gestão de conteúdo irá variar de acordo sobre a área de aplicação e complexidade do projeto.1. descrição no capítulo 4. p.3 Coleta de requisitos. saídas necessárias.1.

As solicitações de mudança são processadas para revisão e destinação pelo processo integrado de mudanças. saídas necessárias Entregas aceitas que preenchem os critérios que devem ser formalmente assinados e aprovados pelo cliente ou patrocinador. Verificar o escopo. exame e verificação para determinar se o trabalho e as entregas atendem aos requisitos e critérios de aceitação do produto. Inspeções são por vezes chamadas de revisões. 4. Esses resultados podem exigir um pedido de mudança para o reparo do defeito. ferramentas necessárias A inspeção que inclui atividades como medição.50 Entrega validada consiste em verificar e as entregas que foram concluídas e a necessária correção para atender o processo de controle de qualidade.4. Em algumas áreas de aplicação esses diferentes termos têm significado estreito e específico. A documentação formal recebida do cliente ou patrocinador reconhecendo a aceitação formal das partes interessadas das entregas do projeto é encaminhado para o fase de encerramento do processo.3. juntamente com as razões da não aceitação.2. Solicitações de mudança que são as entregas terminadas que não foram formalmente aceitas são documentadas. Verificar o escopo. auditorias e orientações. revisões do produto. 4.4. .

e saídas para a controlar o escopo do projeto.51 Atualizações dos documentos que inclui todos os documentos que definem o escopo do produto ou do relatório sobre a conclusão do produto. na prática eles podem se sobre por e interagir de maneiras não detalhadas aqui. 2009. ferramentas e técnicas. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e também em uma ou mais fases do projeto. Figura 17 mostra as entradas. Embora os processos estejam apresentados aqui como componentes distintos com interfaces bem definidas. 4. Mapa mental do processo de controlar o escopo. Figura 17. Controlar o escopo Controle das mudanças no escopo do projeto. Esses processos interagem entre si e também com processos de outras áreas de conhecimento. se ele estiver dividido em fases. com base nas necessidades do projeto. Fonte: (VARGAS. 60) . Cada processo pode envolver o esforço de uma ou mais pessoas ou de grupos de pessoas. p. estes documentos são resultantes do processo de verificação de escopo.5.

1. Controlar o escopo. Informação sobre o desempenho do trabalho contém dados sobre o andamento do projeto. entradas necessárias Plano de gerenciamento do projeto. tais como atividades que tenham já iniciadas. saídas necessárias. Matriz de rastreabilidade. entradas necessárias.3 Coleta de requisitos. descrição no capítulo 4. os seus progressos e resultados que já se acabaram.52 4. ferramentas necessárias Análise de variação são medições de desempenho do projeto usadas para avaliar as consequências das mudanças na linha base escopo.5. Ativos de processos organizacionais. descrição no capítulo 4. .2.1.1 Definir o escopo. descrição no capítulo 4. saídas necessárias.5. entradas necessárias.1 Verificar o escopo.4. descrição no capítulo 4. 4. Documentação dos requisitos escopo do projeto.3 Coleta de requisitos. Controlar o escopo. Importantes aspectos de controle do escopo do projeto incluem a determinação da causa e grau de variação em relação à base de escopo e decidir se uma ação corretiva ou preventiva é necessária.1.2.

5. a EAP. • Ações corretivas escolhidas e as razões.6. a declaração de escopo. saídas necessárias Medições de desempenho do trabalho incluem análise do planejanto das atividades.1. o dicionário da EAP. saídas necessárias Atualização do plano de gerenciamento do projeto consiste na solicitação de mudanças forem aprovadas afetaram o escopo do projeto. Atualização dos ativos de processos organizacionais inclui geralmente: • Causas das variações. • Outros tipos de lições aprendidas do controle do escopo do projeto. Vantagens do gerenciamento de escopo O gerenciamento de escopo pode ser aplicado em diversos tipos de projetos não estão restritos aos gigantescos. Atualizações dos documentos do projeto consistem na documentação de requisitos e na matriz de rastreabilidade de requisitos.3 Verificar o escopo.53 4. que também deverem ser revisados.4. estes documentos devem se revisados para atender as mudanças solicitadas. resultado da realização destas atividades ou outras medidas de desempenho escopo. Solicitação de mudança. 4. Controlar o escopo. Mas estás mudanças também afetaram custos e cronograma.3. Estas informações são documentadas e comunicadas às partes interessadas. alta complexidade e custo . descrição no capítulo 4.

6. Principais causas de fracassos em projetos • • • • • • O projeto inclui muitas atividades e pouco tempo para realizá-las. os principais são: • • • • Evita surpresas durante o ciclo de vida do projeto. O projeto é baseado em dados insuficientes. recursos e prazos necessários para desenvolver o projeto e somente os necessários.54 elevados. As estimativas financeiras pobres ou incompletas. 4. Permite uma melhor divisão do trabalho. Qualquer linha de negócio terá benefícios pelo gerenciamento do escopo. Sistema de controle inadequado. Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos. ou inadequados. Treinamento e capacitação inadequados. Agilidade nas tomadas de decisões.2. Permitem determinar as atividades. . O excesso de documentação pode tornar os processos de difícil gerenciamento. já que as informações estão organizadas e disponibilizadas.

gerará listas de presença para os alunos que participarem e certificados para todos os participantes. documentos gerados e utilizados para gerenciar este projeto e características em comum os descritos no PMBOK 4 2008. alunos e voluntários em conjunto ao NDTI (Núcleo de Desenvolvimento de Tecnologia da Informação) no segundo semestre de 2009. Estudo de caso sobre o projeto do sistema de controle de palestras e chamadas (SCPC) O sistema de controle de palestras e chamadas. permite que os participantes se cadastrem nas palestras de interesse. . Características principais do estudo de caso Este estudo de caso sobre o do sistema de controle de palestras e chamadas (SCPC) tem como objetivo demonstrar as fases do ciclo de vida do projeto. 5.2. e que os coordenadores do evento cadastrem os eventos que acontecerão. O sistema no momento fornece um veículo de comunicação entre os alunos. professores. 5.1. comunidade e o CTZL (Centro Tecnológico da Zona Leste) na informatização da instituição com possibilidade de extensão para o World Wide Web. que foi desenvolvido com apoio e participação de estagiários. processos de cada fase. funcionários. Modelo de ciclo de vida iterativo incremental Ciclo de vida utilizado no desenvolvimento do sistema de controle de palestras e chamadas (SCPC) é baseado no modelo iterativo e incremental.55 5.

EAP do projeto SCPC Podemos notar que os processos utilizados para desenvolver o projeto SCPC se repetem ao longo das fases do ciclo de vida uma característica do . Em cada ciclo é alocado um subconjunto de requisitos que são desenvolvidos. pois programadores gastam horas fazendo pequenas alterações em seus aplicativos e então precisão desfazer essas modificações ou verificá-las alguns dias depois. Este processo geralmente é apoiado por softwares específicos. Mas o ciclo de vida utilizado no desenvolvimento do projeto SCPC não tem uma fase especifica de controle. outro subconjunto dos requisitos será desenvolvido e requisitos já finalizados podem sofre alterações nos próximos ciclos.56 que está organizado nas seguintes fases (iniciação. foi utilizado sistema de controle de versões e mudanças SubVersion o que permitiu uma maior interação entre os envolvidos no desenvolvimento do projeto. Em os benefícios do processo de gerenciamento de configurações e mudanças é mais evidente em projetos maiores onde vários programadores e analistas trabalham juntos e simultâneos nos mesmos arquivos o que pode levar a uma grande desordem. 5. no próximo ciclo. e sim um processo responsável por esta atividade o gerenciamento de configurações e mudanças que é realizado durante todo o ciclo de vida do projeto. o que permiti comparar versões diferentes de documentos. É similar ao modelo de ciclo de vida proposto pelo PMBOK 4 2008 no qual cada fase do projeto acontece à entrega. ou finalização. Por meio da construção incremental e iterativa de novas funcionalidades são adicionadas até que o sistema completo esteja construído. de um determinado trabalho. algo essencial para evitar o retrabalho. elaboração. pois armazena as mudanças nas informações.3. construção e transição) projetos desenvolvidos segundo está abordagem dividem o desenvolvimento de um produto de software em ciclos.

Fonte: (SCPC. s/p) . s/p) Figura 19. 19 e 20. Fonte: (SCPC. 2009. Figura 18.57 modelo iterativo e incremental que pode ser observado na figura 16. mas em cada fase os processos são decompostos até o nível de pacote de trabalho específicos daquela fase como demonstra a figura 18. 2009. Fase de iniciação do projeto SCPC com seus processos divididos em pacotes de trabalho necessário para conclusão do projeto. EAP do projeto SCPC.

Documentação do escopo do projeto e produto Muitos documentos. Por conter uma descrição dos requisitos centrais pretendidos.58 Figura 20. Fonte: (SCPC. alguns se identificam com os propostos pelo PMKOK 4 2008 e outros não. Os principais documentos utilizados são os seguintes: • Documento de visão define o que os envolvidos esperam do produto a ser desenvolvido.4. Fase de elaboração do projeto SCPC com seus processos divididos em atividades necessárias para conclusão do projeto. técnicas foram utilizados para gerenciar o escopo do projeto e do produto SCPC. em termos das necessidades e características mais importantes. proporciona a base contratual para requisitos técnicos mais detalhados. 2009. . ferramentas. s/p) 5.

Só que está pergunta é passível de pelo menos duas respostas. Uma pergunta que deve ser respondida depois da conclusão de um projeto foi bem sucedido.5. alguns documentos não foram atualizados conforme as mudanças ocorriam e outros documentos nem foram criados. Para evitar estes problemas poderia utiliza as melhores práticas descritas no PMBOK 4 2008 para gerenciamento de escopo do projeto. 5. este sobrecarga de trabalho em uma pessoa gerou algumas falhas durante o ciclo de vida do projeto. casos de usos (funcionalidades do sistema) e relacionamentos entre esses elementos. uma delas seria que não foi bem sucedido por não realizou todo o . a pessoa responsável por gerenciar o projeto também tinha que realizar outras atividades. A implementação do sistema é toda baseada nos modelos de classe desenvolvidos nos processos de analise e design. Esse diagrama representa graficamente os atores (envolvidos). Estes documentos descritos acima podem ser encontrados nos anexos deste trabalho. Considerações sobre o estudo de caso Um dos pontos que podem ser destacados no projeto SCPC é o fato de que foi desenvolvido por uma equipe inexperiente em gerenciamento de projetos formada por estagiários e voluntários. dentre elas as descritas no processo de verificar o escopo e controlar o escopo. • Diagrama de classes é muito utilizado na construção do modelo de classe desde o nível de analise até o nível de especificação.59 • Diagrama de caso de usos que corresponde a uma visão extremamente de alto nível do sistema. sem uma pessoa com experiência no papel de gerente do projeto.

60 trabalho definido como necessário para conclusão do projeto e a outra resposta é que foi bem sucedido. . É importante ressaltar que os processos responsáveis por avaliar os resultados obtidos com o termino do projeto no PMBOK 4 2008 encontram-se na fase de encerramento do ciclo de vida do projeto. está fase também é conhecida como fase de aprendizado onde problemas ocorridos podem ser avaliados para que não ocorram nos próximos projetos. pois apesar dos imprevistos o projeto foi entregue dentro do prazo e totalmente funcional.

custo e risco. O usuário não percebe que seus pedidos desestabilizam o desenvolvimento. a matriz de rastreabilidade dos requisitos e estrutura analítica do projeto. o que afeta a produtividade e qualidade. até o fechamento de cada documento. o plano de gerenciamento dos requisitos. O mais importante possuir o controle sobre elas. que as executa sem consultar o gerente do projeto. E nestes documentos devem constar de forma detalhada e deixar nenhuma necessidade ou expectativa como subentendida. Nenhuma alteração deve ocorrer sem o consentimento do gerente do projeto e a devida análise de impacto no prazo. Muitas mudanças devem ser adiadas para não inviabilizarem a conclusão do projeto. . que são os seguintes a declaração do escopo. a documentação dos requisitos. é necessário transformar as expectativas e desejos dos clientes em documentos formais. Falhas de controle nem sempre estão relacionadas com as atividades controlar o escopo também são afetados pelos processos de comunicação. O sucesso no gerenciamento do escopo está em utilizar um canal único de comunicação entre os envolvidos e na formalização de todas as informações. relevantes. com conseqüências nos prazos e custo. deixando de lado outras atividades em andamento. e podem ser auxiliados por técnicas JAD e DELPHI. Devemos criar um único ponto de contato entre as partes envolvidas. Um usuário pode solicitar uma alteração diretamente ao programador. Para definição destes processos é necessário o envolvimento dos interessados no projeto. As mudanças são comuns em todos os projetos e inevitáveis. Primeiramente. Considerações finais Os processos de gerenciamento do escopo iniciam-se com sua definição.61 6. o gerente do projeto deve intermédia este para sempre está informado do que acontece no projeto. incluindo cada solicitação de alteração e seu respectivo impacto no projeto.

br/artigos/Processos_PMBOK_4a_Mauro_Sotille. Carlos Magno da Silva.Rio de Janeiro: Brasport. Acessado em 15 de Setembro de 2010 às 14 horas PMI.br/instituto.asp>.com.1ª Edição Distrito Federal: Editora SENAC Distrito Federal. KERZNER. PMBOK . Luciana de O. 2004. Harold. 2001. Disponível em < http://www.62 Referências bibliográficas BRUZZI. Visão geral dos processos do gerenciamento de projetos – PMBOK 4ª Edição.Um guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos .7ª Edição .Rio de Janeiro: Brasport. Gestão de Projetos As Melhores Práticas .Makron Books. Demerval Guilarducci.pmtech. 2008.Pensilvânia: PMI. Vilanova. VARGAS.pmisp. Acesso em 25 de Agosto de 2010 às 17 horas VALERIANO. 2009. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos – 1ª Edição .pdf>. Disponível em <http://www. PMISP. Introdução aos conceitos do gerenciamento de escopo. XAVIER. 2008. Mauro.4ª Edição . Gerenciamento de Projetos .org. SOTILLE. 2008.2ª Edição Bookman. . Dalton L. Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos . CHUERI. Metodologia de Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor – 1ª Edição .

63 Anexos Anexo A. Os detalhes de como o sistema atinge essas necessidades são descritos nos modelos de caso de uso e nas especificações suplementares.0 2009 Versão beta Glauber Romão Rocha Índice Analítico • • • • • • • • • • Introdução Posicionamento Descrições dos Envolvidos e Usuários Visão Geral do Produto Características do Produto Restrições Limites de qualidade Precedência e Prioridade Outros Requisitos do Produto Requisitos da Documentação Introdução A finalidade deste documento é coletar. . Documento de visão Versão 1. Ele se concentra nos recursos necessários aos envolvidos e aos usuários-alvo e nas razões que levam a essas necessidades. analisar e definir as características e necessidades de alto nível do Sistema de Controle de Palestras e Chamadas.0 Histórico da Revisão Data Versão Descrição Autor 6 de agosto de 1.

que será desenvolvido pelo NDTI (Núcleo de Desenvolvimento de Tecnologia da Informação). Definições. comunidade e o CTZL (Centro Tecnológico da Zona Leste) na informatizado na instituição com possibilidade de extensão para a World Wide Web. Acrônimos e Abreviações Consulte o documento Glossário. e que os coordenadores do evento cadastrem os eventos que acontecerão. Isso colocará em relevo o poder do CTZL de formação profissional e pólo gerador de tecnologia e conhecimento. . Posicionamento Oportunidade de Negócios O Sistema de Controle de Palestras e Chamadas no momento fornece um veículo de comunicação entre os alunos. Os benefícios previstos dessa abordagem incluem: 1. gerará listas de presença para os alunos que participarem e certificados para todos os participantes. Referências NA.64 Finalidade A finalidade deste documento é definir os requisitos de alto nível do Sistema de Controle de Palestras e Chamadas em termos de necessidades dos usuários finais. Escopo Este Documento de Visão refere-se ao Sistema de Controle de Palestras e Chamadas. Esse sistema permitirá que os participantes se cadastrem na palestras de interesse.

assim os interessados podem acompanhar nossos eventos e se inscreverem por ele. discentes e comunidade Quiser acompanhar grupos ou eventos específicos de formação profissional Sistema de Controle de Palestras e Chamadas Que Diferente de Divulga e mantém o cadastro dos participantes dos eventos. Descrição do Problema O problema Afeta O seu impacto é Divulgar os eventos acadêmicos do CTZL Docentes. aumentando assim a qualidade de nosso ensino. O network gerado pela divulgação de nossos eventos levará ao maior número de correntes discentes e docentes para nossas vagas disponíveis. pois não têm meios fáceis para se atualizarem e participarem dos eventos. Uma solução ideal seria Manter um sistema online para divulgação e controle dos eventos que acontecerão no CTZL. O estado atual que requer que eles verifiquem as notícias com colegas e secretária regularmente para encontrar aqueles de seu interesse. Sentença de Posição do Produto Para Quem Docentes. 3. é um software Descrições dos Envolvidos e Usuários .65 2. Nosso produto Matem a divulgação dos eventos. A divulgação dos trabalhos realizados por nossos colaboradores contará como uma vantagem competitiva no mercado de trabalho. discentes e comunidade Que não participam de eventos.

e empresas no Apresentar propostas de incentivo ao desenvolvimento do FATEC. Resumo dos Usuários Nome Participante Representa Alunos ou convidados. Entrar em contato com parceiros da FATEC. como operador do sistema ou não. Cadastrar palestrantes novos e eventos. que Papel Informar-se e inscrever-se em participaram das palestras. assinar certificados de participação. Voluntario Quem participará de atividades voluntárias. que que acontecerão no CTZL. Parceiros Palestrantes interessadas desenvolvimento do FATEC. Papel Aprova divulgação de novos eventos. Ambiente do usuário . Colocar conteúdo no site da Web. e suas características visuais. Resumo dos Envolvidos Nome Diretor Representa Diretor da FATEC. voluntários. Coordenador Curso de Coordenadores dos cursos da instituição. categorizar o conteúdo. assinar certificados de participação. Inscrever e marcar presença dos participantes no dia do evento e gerar certificados. Coordenador Responsáveis pelos eventos novos eventos. perfis e características do sistema. Administrador Operador que determinará os perfis de acesso ao sistema.66 Demografia do Público O Público-alvo desse sistema compreende um segmento da sociedade de interesse intelectual e acadêmico profissional. poderão ser usuários do sistema.

embora haja previsão de volumes maiores durante a última semana que antecede os eventos. sendo que para os alunos a FATEC também disponibiliza de computadores conectados a internet para este fim.Os padrões de uso não são previsíveis nesse momento. como a Semana Tecnológica. Os usuários apenas terão que ter um computador com acesso a internet para utilizarem os serviços disponibilizados pelo Sistema de Controle de Palestras e Chamadas.67 As pessoas acompanharão as notícias sobre os eventos através da página web. Necessidades dos Principais Envolvidos/Usuários Necessidade Prioridade Preocupações Solução Atual Especificar perfil Alta Nível granularidade Receber resposta quando cadastrar em nova palestra Divulgar palestras as Alta Alta Níveis de volume e tempo de Nenhum de Nenhuma Permitir vários níveis de seleção de páginas Usar arquitetura em Soluções Propostas camadas para permitir a escalabilidade resposta Tempo disponibilidade de É feita Fornecer links em uma página da Web para os itens de eventos pessoalmente com comunicação entre alunos os Divulgar endereço eletrônico sistema o Alta Manter sistema Selecionar canais de Estabelecer parcerias atualizado do com outros sites propaganda para atingir indiretamente os segmentos do mercado Verificar distribuição publicidade estimar eficiência a de para a Média Nenhuma Nenhuma Fornecer relatórios aos anunciantes número visualizações conteúdo publicitário sobre o de do .

o sistema pode ser visto desta forma: . Visão Geral do Produto Perspectiva do Produto Este produto impulsionará a participação dos alunos e comunidade acadêmica em geral nas atividades de toda a instituição. não existe uma alternativa direta para esse serviço. Graficamente. que forem divulgadas por ele.68 Alternativas e Concorrência No momento.

69 Anexo B. Documento de caso de uso .

Diagramas de classe Manter inscriçãoTO .70 Anexo C.

71 .

Sugestão de continuidade deste trabalho diferença entre RUP e PMBOK Como sugestão de continuidade deste trabalho. indico um estudo comparativo entre gerenciamento do escopo de projetos de software com RUP e PMBOK. quais vantagens. diferenças das duas abordagens. . desvantagens.72 Anexo D.

Autorização de uso deste trabalho Eu.edu. culturais de divulgação institucional e não comerciais.fateczl. para os fins educacionais. Rafael Nise Pereira. no portal da FATEC-ZL (www.br) bem como em qualquer meio eletrônico utilizado pela instituição.73 Anexo E. autorizo a inserção deste trabalho na biblioteca digital de trabalhos de conclusão de curso. . técnicos.

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