Management Comparat

MANAGEMENT COMPARAT

Management Comparat

CUPRINS
PARTEA A I-A INTRODUCERE..................................................................................................8 CAPITOLUL I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT...........................9

1.1. Scurt istoric.........................................................................9 1.2. Definirea managementului comparat.............................11
CapITOLUL II INFLUENŢA CULTURII ÎN MANAGEMENT.................................................17

2.1. Cultura în contextul globalizării.....................................17 2.2. Conceptul de cultură........................................................23 2.3. Reflectarea diferenţelor culturale în management........26
2.3.1. Universalism / particularism........................................................................................27 2.3.2. Individualism / colectivism..........................................................................................29 2.3.3. Neutru / afectiv............................................................................................................32 2.3.4. Specific / difuz.............................................................................................................33 2.3.5. Statut câştigat / statut atribuit.......................................................................................37 2.3.6. Atitudinea faţă de timp................................................................................................39 2.3.7. Atitudinea faţă de natură..............................................................................................41 CAPITOLUL III ASPECTE METODOLOGICE ÎN MANAGEMENTUL COMPARAT.........43

3.1. Necesitatea managementului comparat..........................43 3.2. Principalele şcoli în managementul comparat...............44
3.2.1. Şcoala dezvoltării economice......................................................................................45 3.2.2. Şcoala mediului............................................................................................................45 3.2.3. Şcoala comportamentală..............................................................................................45 3.2.4. Şcoala sistemelor deschise...........................................................................................46 3.2.5. Şcoala bazată pe influenţa culturii în management.....................................................46

3.3. Modele / teorii în managementul comparat...................47
3.3.1. Modelul Farmer – Richman.........................................................................................47 3.3.2. Modelul Negandhi – Prasad.........................................................................................48 3.3.3. Modelul Rosalie Tung.................................................................................................48 3.3.4. Modelul / abordarea lui Geert Hofstede......................................................................49

3.4. Cultura în concepţia lui Hofstede....................................50
3.4.1. Distanţa faţă de putere: de la mic la mare....................................................................55 3.4.2. Colectivism faţă de individualism...............................................................................58 3.4.3. Feminitate faţă de masculinitate..................................................................................60 3.4.4. Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic...............................................................62 3.4.5. Orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt.....................................65 3.4.6. Cultura organizaţională la Hofstede............................................................................66 PARTEA A II-A Managementul Nord-American.........................................................................71 CAPITOLUL IV STATELE UNITE ALE AMERICII.................................................................72

4.1. Scurt istoric al economiei americane..............................72
4.1.1. Perioada colonială (1607 - 1776).................................................................................77 4.1.2. Perioada formării statului federal (1776 - 1860).........................................................78 4.1.3. Perioada reunificării (1860 - 1914)..............................................................................79 4.1.4. Perioada conflagraţiilor mondiale (1914 - 1946).........................................................80 2

Management Comparat 4.1.5. Perioada modernă (1946 - 2003).................................................................................80

4.2. Competiţia în context cultural american........................83 4.3. Formele juridice ale proprietăţii în economia americană ...................................................................................................84 4.4. Internaţionalizarea economiei americane......................86 4.5. Structuri organizatorice în companiile americane........87 4.6. Managementul resurselor umane....................................95
4.6.1 Angajarea personalului.................................................................................................97 4.6.2. Training-ul salariaţilor.................................................................................................99 4.6.3. Sindicatele în economia americană............................................................................101

4.7. Veniturile ridicate ale managerilor în SUA..................101 4.8. Încadrarea culturii americane în abordarea lui Hofstede .................................................................................................106 4.9. Calculatorul în societatea americană............................108 4.10. Roboţii în economia americană..................................110
CAPITOLUL V CANADA.........................................................................................................116

5.1. Scurt istoric....................................................................116 5.2. Despre forţa de muncă din economia canadiană.........117 5.3. Relaţia guvern – afaceri în Canada..............................118 5.4. Influenţe culturale specifice în managementul canadian .................................................................................................121 5.5. Globalizarea în economia canadiană............................125 5.6. Încadrarea culturii canadiene în abordarea lui Hofstede .................................................................................................126
PARTEA A III-A Managementul Asiatic...................................................................................127 CAPITOLUL VI JAPONIA........................................................................................................128

6.1. Scurt istoric al economiei nipone...................................128 6.2. Explicaţii prealabile la succesul postbelic al Japoniei. 131 6.3. Translaţia confucianismului din cultura chineză în cea niponă......................................................................................134 6.4. Originile culturale ale managementului japonez.........137 6.5. Expansiunea în străinătate.............................................141 6.6. Tehnologiile şi calitatea..................................................147 6.7. Revoluţia japoneză: TQM..............................................149 6.8. Încadrarea contextului japonez prin prisma abordării lui Hofstede.............................................................................158 6.9. Structura marilor grupuri economice japoneze.........160
3

Management Comparat

6.10. Adoptarea deciziilor prin consens în firmele nipone. 164 6.11. Organizarea structurală în firmele nipone.................168 6.12. De la MBO la managementul prin consens................173 6.13. Resursele umane în întreprinderile japoneze.............176
6.13.1. Aspecte introductive în MRU..................................................................................176 6.13.2. Sindicatele în întreprinderile nipone........................................................................178 6.13.3. Metode / tehnici nipone în domeniul managementului resurselor umane...............179

6.14. Titluri şi caracteristici în managementul nipon.........185 6.15. Trainingul managerilor japonezi...............................187 6.16. Sistemul KANBAN: revoluţia japoneză în organizarea producţiei................................................................................189 6.17. Politica de distribuţie în companiile japoneze...........194 6.18. Roboţii în societatea japoneză.....................................198
CAPITOLUL VII TAIWAN.......................................................................................................202

7.1. Date sintetice despre Taiwan........................................202 7.2. Influenţa culturii în managementul firmelor taiwaneze .................................................................................................203 7.3. Guvernul sprijină afacerile...........................................204 7.4. Legislaţia de afaceri în Taiwan.....................................205 7.5. Sindicatele în economia taiwaneză...............................206 7.6. Criza managementului în economia taiwaneză..........207 7.7. Superstiţiile în afaceri....................................................207 7.8. Încadrarea culturii taiwaneze în abordarea lui Hofstede .................................................................................................208
CAPITOLUL VIII THAILANDA...............................................................................................210

8.1. Date generale...................................................................210 8.2. Cultura în managementul thailandez...........................210 8.3. Încadrarea culturii thailandeze în abordarea lui Hofstede..................................................................................212
CAPITOLUL IX. CHINA...........................................................................................................213

9.1. Originile culturii şi civilizaţiei chineze.........................213 9.2. Sun Tzu şi The Art of War.............................................215 9.3. Starea actuală a economiei chineze..............................218 9.4. Aspecte din managementul chinez...............................219 9.5. Locul triadelor în societatea chineză.............................220

4

Management Comparat

9.6. Încadrarea culturii chineze în abordarea lui Hofstede .................................................................................................222
CAPITOLUL X COREEA DE SUD...........................................................................................223

10.1. Organizarea structurală în firmele sud-coreene........225 10.2. Adoptarea deciziilor.....................................................227 10.3. Managementul resurselor umane (MRU)..................227 10.4. Tendinţe previzibile în managementul firmelor sudcoreene....................................................................................228
PARTEA A IV-A EUROMANAGEMENTUL..........................................................................230 CAPITOLUL XI UNIUNEA EUROPEANĂ.............................................................................231

11.1. Evoluţia Uniunii Europene..........................................231 11.2. Instituţiile şi organismele Uniunii Europene..............236 11.3. România şi Uniunea Europeană..................................255
11.3.1. Primele contacte România – Comunitatea Economică Europeană (CEE).............256 11.3.3. Iniţierea negocierilor de aderare.............................................................................257 11.3.4. Avantajele şi costurile integrării pentru România..................................................258 11.3.5. Rapoartele anuale ale Comisiei Europene..............................................................259 11.3.6. Finalizarea negocierilor de aderare a României......................................................260 CAPITOLUL XII ASPECTE SELECTIVE DIN MANAGEMENTUL EUROPEAN..............263

12.1. Anglia.............................................................................263
12.1.1. Date introductive.....................................................................................................263 12.1.2. Organizarea firmelor britanice.................................................................................265 12.1.3. Iniţierea unei afaceri în Marea Britanie..................................................................266 12.1.4. Conservatorismul britanic şi lumea afacerilor.........................................................267 12.1.5. Cultura afacerilor....................................................................................................268 12.1.6. Încadrarea culturii engleze în abordarea lui Hofstede.............................................271

12.2. Germania.......................................................................271
12.2.1 Date generale...........................................................................................................272 12.2.2. Organizarea companiilor germane...........................................................................273 12.2.3. Managementul resurselor umane în Germania........................................................273 12.2.4. Încadrarea culturii germane în abordarea lui Hofstede............................................275

12.3. Franţa............................................................................276
12.3.1. Franţa – Date introductive.......................................................................................276 12.3.2. Organizarea structurală în firmele franceze............................................................277

12.4. Italia...............................................................................278
12.4.1. Date generale...........................................................................................................278 12.4.2. Climatul organizaţional în firmele italiene..............................................................279 CAPITOLUL XIII EUROMANAGEMENTUL ŞI EUROMANAGERII..................................280

13.1. Cultura europeană.......................................................280 13.2. Individualizarea noţiunilor de „euromanagement” şi „euromanager”......................................................................282 13.3. Realităţi ale procesului de europenizare.....................286
5

Management Comparat

13.4. Caracteristici ale Euromanagementului.....................287 13.5. Despre Euromanagementul marilor corporaţii.........289 13.6. Leadership-ul în Europa..............................................290 13.7. Despre compania paneuropeană................................292
PARTEA A V-A CONCLUZII ŞI PERSPECTIVE....................................................................296 CAPITOLUL XIV Concluzii Şi perspective...............................................................................297

14.1. Analize comparative.....................................................297
14.1.1. Relaţia S.U.A. – Japonia..........................................................................................298 14.1.2. Relaţia UE – Japonia................................................................................................299 14.1.3. Despre competiţia globală.......................................................................................302

14.2. Teorii în managementul contemporan........................306
14.2.1. MBO........................................................................................................................306 14.2.2. Excelenţa în afaceri..................................................................................................310 14.2.3. Reengineering-ul companiei....................................................................................313 14.2.4. Firma holonică.........................................................................................................314

14.3. Posibile dezvoltării viitoare..........................................316
ANEXE..........................................................................................................................................53 Situaţia vânzărilor şi a forţei de muncă în cmn din state în dezvoltare din europa centrală şi de Est..................................................................................................................................................60

Compania..................................................................................60
Bibliografie....................................................................................................................................62

6

Management Comparat PARTEA A I-A INTRODUCERE CAP I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT CAP II INFLUENŢA CULTURII ÎN MANAGEMENT CAP III ASPECTE METODOLOGICE ÎN MANAGEMENTUL COMPARAT 7 .

Management Comparat

CAPITOLUL I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT

1.1. Scurt istoric Pe fondul expansiunii instituţiei managementului, pe măsură ce această instituţie devine indispensabilă la nivelul tuturor organizaţiilor, în paralel/conexat cu fenomenul de globalizare a afacerilor, din ansamblul a ceea ce numim azi “ştiinţa managementului” se desprind sau individualizează diverse “ramuri” sau domenii distincte. Între astfel de domenii – alături de managementul strategic, MRU, comportamentul organizaţional etc. – se numără în prezent şi managementul comparat. Primele studii teoretice şi aplicaţii empirice ce pot fi incluse în sfera managementului comparat au avut loc în SUA, după anul 1950.1 Astfel, la nivelul anilor ’60 economia americană era deja relativ internaţionalizată, fapt ce a favorizat efectuarea primelor studii privind practicile de management din mai multe ţări/companii. În mare măsură, astfel de studii de management comparat au fost făcute de profesori universitari şi specialişti în management din cadrul unor corporaţii americane multinaţionale, care aveau importante interese de afaceri în alte zone/ţări ale lumii. Aproximativ în aceeaşi perioadă, o întrebare standard este formulată tot mai des de analiştii economici şi specialiştii în management mondial: Cum se explică succesul economic obţinut de ţări precum Japonia, Coreea de Sud sau Hong-Kong? Care a fost rolul importului de tehnologie în dezvoltarea economică a Japoniei? Care a fost rolul importului de cunoştinţe în cadrul aceluiaşi proces ? Cum au reuşit companiile nipone să adapteze sau să japonizeze diverse concepte preluate din occident ? “ 2 Astfel de întrebări, într-o formulare sau alta, vor polariza interesul către studii/aplicaţii de management comparat şi evoluţia acestui domeniu. Aşa cum demonstrează convingător Alvin Toffler, nu mai există strategii infailibile de urmat în afaceri sau modele ce au produs rezultate favorabile într-un caz concret şi care să poată fi copiate/aplicate într-un alt caz. Într-un mediu competitiv global, schimbarea condiţiilor de piaţă a devenit o trăsătură constantă şi ea obligă la aplicarea unui management creativ. Prin urmare, este de dorit să înţelegem cum se explică succesul economic al Japoniei şi altor ţări recent industrializate dar nu este oportun să fie „importate ca atare” diverse practici de management sau modele teoretice
1 2

O. Nicolescu – Management comparat, Editura Economică, 1998 Robert J. Mockler – Multinational Strategic Managemet an Integrative Context Specific Process, under Strategic

Management Group (SMRG), 2001; Traducerea în limba română, Editura Economică, Bucureşti, 2001; Alvin Toffler – Corporaţia Adaptabilă, Editura Antet, 1995

8

Management Comparat care au condus la succes în cazul altor ţări; se recomandă în toate cazurile ca firmele interesate (din România sau alte ţări) să cunoască astfel de practici/reguli de urmat către succesul în afaceri dar să recurgă la o filtrare şi adaptare la specificul culturii organizaţionale şi mentalitatea salariaţilor în cauză. În general, analiştii în management comparat discută de mai multe etape ale evoluţiei/dezvoltării acestui domeniu:3

Perioada 1965 – 1972: este considerată a fi primul “boom” al managementului

comparat; în această perioadă s-au publicat peste 11.000 de studii şi articole de management comparat; marile universităţi din Europa şi SUA introduc această disciplină în planul de învăţământ; marile corporaţii din lume alocă fonduri substanţiale pentru cercetări şi studii etc.; se publică diverse explicaţii privind succesul Japoniei şi altor ţări asiatice, deşi nu există încă un punct de vedere sau o explicaţie completă cu privire la acest subiect;

Perioada 1972 – 1980: este considerată ca reflectând o anumită stagnare în evoluţia

managementului comparat; deşi se publică noi studii/analize, totuşi scade interesul pentru acest domeniu şi fondurile alocate pentru cercetări de amploare; aplicarea practică imediată nu oferea rezultate concrete; în lipsa unei finalităţi practice imediate corporaţiile multinaţionale s-au orientat către studii de management internaţional, strategii pe pieţe externe, politici de marketing global şi alte subiecte similare;

Perioada 1980 – 1990: este perioada în care se manifestă un nou “boom” în

managementul comparat; se multiplică studiile de management comparat şi management internaţional, se încearcă a sistematiza volumul de cunoştinţe deţinute prin editarea unor lucrări de sinteză; între astfel de lucrări amintim4: •

Richard Farmer – Advances in International Comparative Management, Vol. I-II; Raghu Nath – Comparative Management: A Regional View Geert Hofstede – Cultures and Organizations. Software of the Mind

Perioada 1990 şi până în prezent: în care se constată un trend ascendent în evoluţia

managementului comparat, pe fondul accentuării procesului de globalizare economică şi creştere a interdependenţelor dintre ţări/regiuni/companii. În această perioadă se constată un interes
3

O. Nicolescu – Management comparat, Editura Economică, 1998; Eugen Burduş – Management comparat, Editura Richard Farmer – Advances in International Comparative Management, Vol. I-II, Jai Press Greenwitch, 1984-

Economică, 1998; Richard Farmer – Advances in International Comparative Management, Vol. I, 1984
4

1986; Raghu Nath – Comparative Management, Regional View, Cambridge, 1988; Geert Hofstede – Culture’s Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills CA: Sage Publications; Geert Hofstede – Cultures and Organizations, Software of the Mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company, Europe, London, 1991

9

Management Comparat crescând şi pentru studii comparative din alte domenii socio–economice (drept comparat, contabilitate comparată etc.). Între problemele nesoluţionate încă de studiile de management comparat amintim:

Succesul economic înregistrat de ţări precum Japonia, Thailanda sau Taiwan este

doar într-o mică măsură înţeles şi explicat; „repetarea” acestui succes în alte ţări din America Latină sau Europa nu a funcţionat;

Tehnicile /metodele de import şi adaptare a “cunoştinţelor de management” ce au

dat rezultate în cazul Japoniei nu au funcţionat pentru alte ţări; importul „invers” din Japonia s-a dovedit a fi imposibil ; în acest sens amintim că anumite concepte precum TQM (Total Quality Management), MBO (Management By Objectives) sau altele cunoscute nu au dat decât rezultate parţiale în ţările occidentale;

Fiecare problemă (notat P) aflată sub incidenţa managementului unei companii

naţionale sau multinaţionale reclamă o soluţie creatoare şi specifică; altfel spus, nu putem discuta de soluţii standard ce ar putea fi importate şi aplicate la rezolvarea unor probleme din managementul zilnic al unei firme; rezultă o finalitate practică parţială a studiilor de management comparat (eficienţa firmei nu rezidă numai în profit; creşterea economică şi funcţia socială sunt definite/percepute diferit de la o ţară la alta);

Marile corporaţii multinaţionale “inventează” zilnic practici şi strategii de

management pentru a obţine succes într-o competiţie globală extrem de dură; ele se îndepărtează frecvent de recomandarea unor lucrări de management comparat, de concluziile şi/sau orientările formulate de teoreticieni în manuale de management; conform cu Toffler, nu mai există reţete standard care să poată fi preluate şi aplicate „ad literam”. 5

Managementul comparat încă operează cu termeni/noţiuni ce au accepţiuni

diferite pe ţări sau “şcoli de management”; se fac eforturi de uniformizare a unor concepte şi de efectuare a unor studii globale, cu influenţă din mai multe contexte culturale6; se adaugă un anume decalaj între recomandările teoreticienilor şi practicile la care recurg corporaţiile multinaţionale.

1.2. Definirea managementului comparat

5 6

A. Toffler – The Eco-Spasm Report, traducere în română Spasmul Economic, Editura Antet, 1995 O. Nicolescu – Management Comparat. Uniunea Europeană Japonia şi SUA, Ediţia a II a Editura Economică,

Bucureşti, 2001

10

Management Comparat Apreciem că definirea managementului comparat se poate în mod distinct, separat de alte ramuri ale managementului sau prin antiteză cu domeniul managementului internaţional. Există mai multe accepţiuni cu privire la definirea şi conţinutul managementului comparat, ca domeniu de sine stătător al ştiinţei managementului. Astfel, între diverse abordări întâlnite pe plan mondial/naţional amintim următoarele definiţii:

În anii ’80, William Newman considera că “managementul comparat îşi propune să În anii ’90, Raghu Nath extinde concepţia anterioară; el consideră că “managementul

studieze similarităţile şi diferenţele din practica managerială autohtonă a diferitelor ţări”7;

comparat vizează a studia similarităţile şi diferenţele întâlnite în sistemele economice aparţinând unor contexte diferite”; apreciem că această optică este mai potrivită întrucât, pentru a înţelege practicele de management dintr-o ţară, este nevoie să înţelegem şi aspecte juridice, tehnice, economice sau politice ce definesc mediul de afaceri din acea ţară;8

Mai recent (1984), Edwin Miller propune o definiţie mai largă asupra

managementului comparat; el consideră că managementul comparat studiază procesele de management ce au o bază multinaţională, respectiv el introduce în ecuaţie factorul cultural naţional diferit în care se aplică anumite metode/tehnici de management;9 această influenţă a factorului cultural în managementul diferitelor ţări este strălucit argumentată de specialistul olandez Geert Hofstede;

Richard

Farmer

consideră

managementul

comparat

reprezintă

studiul

managementului în medii/culturi diferite şi raţiunea pentru care firmele obţin rezultate diferite în ţări diferite. Se cunoaşte faptul că dezvoltarea economică impune transferul de tehnologii, capital şi informaţii/cunoştinţe. Conform lui Farmer, managementul are un rol determinant în sporirea productivităţii muncii şi creşterea economică a unei ţări.10

Profesorul Ovidiu Nicolescu, opinie la care subscriem, consideră că managementul

comparat studiază procesele şi relaţiile de management din firme/organizaţii aparţinând unor contexte culturale naţionale diferite; această disciplină vizează a stabili asemănările şi deosebirile din practica managerială pentru a permite transferul internaţional de know-how, adică importul de cunoştinţe de management; pe baza acestui import firmele şi ţările importatoare ar trebui să-şi îmbunătăţească practica afacerilor şi să obţină succes în competiţia

7 8 9

Conform cu O. Nicolescu – Management Comparat, Editura Economică, 1998 R. Nath – Comparative Management. A Regional View, Cambridge, 1988 E. Miller – Comparative Management Conceptualization, Greenwich Press, 1984; vol I, Advances in International R. Farmer – Advances in International Comparative Management, vol I – II Greenwich, 1984 - 1986

Comparative Management
10

11

Management Comparat globală.11 Agreăm această interpretare, inclusiv atunci când considerăm că definiţia surprinde patru aspecte:12 a) analizele comparative de acest tip vizează elemente/aspecte de management; totuşi, considerăm că în mod implicit astfel de studii includ obligatoriu şi aspecte juridice, sociale, economice, tehnologice, psihologice etc.; b) specificul managementului comparat este dat de viziunea culturală multinaţională, adică se abordează realităţi ale managementului din două sau mai multe ţări; c) studiile de management comparat încearcă să prezinte similarităţi şi diferenţe întâlnite în practicile/conceptele de management ce conduc la performanţă în afaceri; se vizează a explica succesul în competiţia economică globală; d) managementul comparat are un obiectiv pragmatic: să favorizeze transferul internaţional de know-how managerial; adică un posibil import de cunoştinţe de management care să fie apoi aplicate de cei interesaţi (firme şi ţări/naţiuni). Pe de altă parte, unii specialişti tratează managementul din SUA ca un tip standard de management şi consideră că managementul comparat se ocupă de transferul de cunoştinţe din managementul american în managementul unor ţări mai puţin dezvoltate; este cazul inclusiv al unor manageri din Europa ce neglijează Japonia sau alte ţări ce încep a se impune în competiţia mondială.13 În realitate considerăm că, atât procesul de globalizare, cât şi studiul practicilor de management din diverse ţări nu se rezumă numai la situaţia companiilor americane, la poziţia deţinută de această superputere pe plan mondial; este şi cazul studiilor de management comparat care prin conţinutul lor reliefează, într-o viziune comparatistă, reguli/practici/proceduri de management din toate ţările dezvoltate. În sfârşit, mai amintim că se impune a distinge clar între două noţiuni/ sintagme: managementul comparat; managementul internaţional.

Conform definiţiei formulate de Edwin Miller, managementul internaţional se ocupă de managementul şi activităţile companiilor multinaţionale, el vizează a asigura accesul la fonduri, oameni şi informaţii ce traversează frontierele naţionale şi politice. Este adevărat că studiile de management internaţional ce încearcă să surprindă/descrie practicile manageriale din cadrul firmelor multinaţionale recurg în mod inevitabil şi la analize comparative. Invers, studiile de management comparat – chiar atunci când fac comparaţii între organizarea unor IMM, a unor ONG din ţări diferite – pot oferi concluzii şi reguli care să conducă la îmbunătăţirea practicilor
11 12 13

Ovidiu Nicolescu – Management comparat, Editura Economică, 1998, pag.30 Idem – pag. 30-31 Eugen Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag.44

12

Management Comparat de management din firmele multinaţionale. Prin urmare, discutăm de o strânsă interdependenţă între domeniile management comparat şi management internaţional, dar suprapunerea este numai parţială.14 Deşi există elemente comune între cele două discipline/domenii, avem şi multiple diferenţe de fond:15 - sfera de analiză a managementului comparat este mai mare decât cea a managementului internaţional; el se ocupă de toate cunoştinţele de management ce au un fundament multicultural; - se poate considera că managementul internaţional este doar o componentă majoră a managementului comparat; - managementul internaţional răspunde unor cerinţe exprese ale companiilor multinaţionale; oferă acces la resurse, pieţe de desfacere, specialişti pe diverse domenii de vârf gata formaţi, acces la manageri profesionişti ce au activat în medii culturale diferite etc.; - managementul comparat încearcă a răspunde unor cerinţe de performanţă a firmelor din majoritatea ţărilor lumii, pentru ca pe această bază naţiunile să-şi aloce o mai bună poziţie în competiţia globală; încearcă a identifica ce metode sau practici de management curent pot fi „importate” cu succes de firme sau ţări din eşalonul doi / trei. „Data de 11 septembrie a însemnat o experienţă traumatizantă”, spune omul de afaceri George Soros, cu referire la atacul terorist de la WTC; iluzia că Statele Unite ar fi invulnerabile s-a spulberat, remarcă acelaşi autor.16 Cu unul sau două decenii în urmă, unii analişti apreciau că SUA ar putea fi depăşită economic de Japonia, fapt ce nu s-a confirmat. Între timp, Uniunea Europeană în „formula celor 27” va deveni un formidabil competitor global incluzând unitar o forţă economică, inovativă, ştiinţifică şi comercială fără precedent (peste 500 milioane consumatori informaţi, selectivi şi cu putere de cumpărare). Care va fi rezultatul competiţiei globale între cele trei „superputeri economice” pe parcursul următoarelor 4 sau 5 decenii ? Ce se va întâmpla dacă pe arena globală se va afirma şi China ca o nouă superputere economică, incluzând o piaţă de 1,3 miliarde consumatori ? Este extrem de dificil de conturat răspunsuri pertinente la astfel de întrebări întrucât, spune Peter Drucker, viitorul nu poate fi anticipat; putem numai să încercăm a identifica care vor fi consecinţele unor procese/fenomene/modificări ce au avut loc în mod ireversibil la nivel planetar. „Deţinând deopotrivă puterea economică şi cea militară, spune Soros, Statele Unite deţin incontestabil hegemonia în lumea de astăzi”. Ele nu pot face chiar ce ar dori, însă nimic nu se

14 15 16

Eugen Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag.45 Ovidiu Nicolescu – Management comparat, Editura Economică, 1998, pag. 31 G. Soros – Despre globalizare, Ed. Polirom 2002; traducere după On Globalization

13

o piaţă internă unică de peste 500 milioane de locuitori constituie deja un argument concret de care trebuie să se ţină seama. General Electric. Editura Economică. Totuşi. corporaţii multinaţionale. drumul urmat de SUA. 2004. Fără a dezvolta subiectul invocat – specific managementului internaţional – arătăm că prin corporaţie multinaţională (MNC) înţelegem o companie/firmă ce desfăşoară operaţiuni semnificative în două sau mai multe ţări.18 Mai mult chiar. Exxon din Statele Unite. întrucât am utilizat deja sintagma „corporaţie multinaţională” este oportun să remarcăm că. gradul de educare al populaţiei. prestigiul şi internaţionalizarea unor universităţi europene etc. coord. corporaţii transnaţionale. înţelegem că ţările invocate şi diverse companii / instituţii din 17 18 G.Management Comparat face fără acordul lor. Soros – Idem I Plumb – Elemente moderne ale abordării contextuale ale întreprinderii. ş. succesul incontestabil al SUA în competiţia globală rămâne sub semnul întrebării şi rămâne să identificăm care sunt cunoştinţele necesare Europei pentru a se impune în lume ca superputere economică. vol. nu poate fi exclusă ca ipoteză şi poate deveni o realitate a viitorului. capacitatea ştiinţifică. O. Nicolescu. deşi există unele diferenţe de nuanţă. întâlnim în literatura de management două noţiuni: – MNC: (multinaţional corporations). resurse naturale. pe parcursul ultimului secol de istorie a umanităţii. organizaţie sau naţiune poate deveni extrem de periculos. Firme precum General Motors. el poate induce influenţe negative. 19 14 . fie ca naţiune pe plan mondial. Volvo din UE obţin 20% .Idem în managementul şi economia organizaţiei”. “Succesul este mereu obiectivul principal pentru o întreprindere – spune profesorul Plumb – dar când se atinge”. III şi IV. succesul corupe iar succesul total corupe complet. fie de către firme în afaceri. remarcă acelaşi autor.19 Aşadar. – toate fiind în patrimoniul Europei de astăzi – înseamnă că poate fi gândită o strategie adecvată la nivelul UE pentru a se impune în competiţia globală pe parcursul următoarei jumătăţi de secol. acest drum s-a dovedit a fi de mare succes.a. – TNC: (transnational corporations). afirmă lordul Acton. capacitatea de inovare. I. Plumb . vol II din lucrarea „Abordări moderne I.70% din cifra totală de afaceri şi din profitul total în alte ţări decât ţara de rezidenţă (ţara în care se află sediul central al firmei). * * * În sfârşit. tehnologic. Prin urmare. Însă succesul succesiv pentru individ. Toyota. cu un GDP per locuitor de 20-30 mii USD. o ţară precum China dezvoltată economic. Nissan din Japonia sau SAS. II. Dacă avem în vedere şi uriaşul potenţial tehnic. poate genera rezistenţă la nou/schimbare.17 Într-adevăr.

Copyright © All rights reserved. 1.1. Etapele teoretice în care poate fi internaţionalizată o afacere. se prezintă grafic în figura 1. – Etapele internaţionalizării unei companii Pondere mare Filiale proprii Export produse Distribuţie directă în străinătate Producţie sub licenţă în străinătate Franşiză de producţie în străinătate din afacere în străinătate Managementul multinaţional în toată organizaţia Proprietate multinaţională asupra acţiunilor companiei Sursa: Adaptat după: Samuel C. 2000. Ed. Eight Edition Pretince Hall.1. mai concret. o companie din orice ţară. Teora. 2002. Certo – Modern Management. 15 .Management Comparat structura lor sunt puternic implicate în procesul de globalizare contemporan. Inc. astfel de MNC din ţările dezvoltate exploatează la maximum diverse faţete favorabile ale globalizării. Fig. traducere în limba română.

revoluţia cunoaşterii. cultură. putem discuta de evoluţii treptate către „un stat planetar”. tensiuni ce se accentuează. Bari. înseamnă nedreptate şi umilinţe pentru cei săraci. pieţele tind să se globalizeze. Bari – Op. religie etc. INTERNETUL devine „adevăratul motor şi simbol al globalizării”. îndeosebi în ţările arabe şi musulmane. deoarece piaţa internă nu mai poate susţine costurile în creştere exponenţială pentru cercetare – dezvoltare. I. În 1989 şi 1990 istoria şi-a accelerat cursul. 1992 21 22 23 24 16 . Bari – Op. Economică.20 După revoluţia industrială din Marea Britanie (acum 2 secole). războaie ce au confirmat existenţa tensiunilor dintre ţările bogate şi cele sărace. Schneider – The First Global Revolution A Report by the Council of the Club of ROME. despre revoluţia cunoaşterii discută extrem de 20 A. Simon I.23 Apreciem că pentru firma viitorului. cele două Germanii au redevenit un singur stat. (calculatorul). putem discuta de două mari motoare ale globalizării sau două surse mari de progres şi prosperitate:24 • primul motor este dat de succesiunea valurilor progresului de care discută Alvin Toffler : aici putem include revoluţia agricolă. revoluţia informatică. B. – este indiscutabil că acest proces/fenomen se manifestă în viaţa de zi cu zi a indivizilor. cit. Ed. respectiv după inventarea computerului. economie.Management Comparat CAPITOLUL II INFLUENŢA CULTURII ÎN MANAGEMENT 2. dintre Nord şi Sud. activitatea de R&D (Research & Development) trebuie să devină o prioritate. Cultura în contextul globalizării Fie că acceptăm. la care se adaugă scurtarea ciclului de viaţă pentru toate produsele nou lansate. revoluţia industrială. Bari – Globalizare şi probleme globale. Sydney. fie că respingem procesul de globalizare a societăţii – cu reflectarea în politică.22 Aşa cum remarcă profesorul Bari. – Op. spun Alexander King şi Bertrand Schneider: regiunile comuniste din Europa de Est s-au prăbuşit. firma este obligată să inoveze/inventeze permanent. 2001 I. cit. Într-adevăr. &Schuster. I. cit.21 Mai recent. iar invazia Kuweitului a condus la Războiul din Golf (apoi cel din Afganistan şi Irak). cu raportare la client şi dorinţele sale. dacă îşi propune să atingă şi să-şi păstreze succesul şi prosperitatea. adică către globalizare.1. King. atât în plan tehnic cât şi în plan social. afaceri.

Mehrtens – Al patrulea val. iar identitatea culturală constituie noţiunea cea mai încărcată de semnificaţii pentru majoritatea oamenilor. respectiv al economiei de piaţă şi societăţii de consum / distracţie (liberalizarea pieţelor. spune acelaşi autor. punem semnul egalităţii între noţiunile de cultură şi civilizaţie. H. unde se face distincţie între:30 – civilizaţie. idealuri. • al doilea motor este triumful ideologiei neoliberale. 1990. 1980. artistice şi morale ale societăţii. modelează tendinţele de coeziune.26 Un reputat analist în teoria relaţiilor internaţionale. B. sunt identităţi ale civilizaţiei. care implică valori. I.. Se acceptă ca regulă că o civilizaţie este o entitate culturală. anume Samuel Huntington. traducere în limba română 26 27 1997 28 29 30 17 . care implică tehnologie. Simon & Schuster. N. deoarece opusul acestui demers echivalează cu o şansă pierdută. Asociat conceptului de cultură în viziune macroeconomică. conturează o “hartă” surprinzătoare a realităţilor politice. Bari – Op. a câtorva decenii de existenţă a unei companii. New York. Idem Idem Idem Maynard şi S. cit. este vorba de noţiunea de cultură organizaţională. The Third Wave – Morrow. 25 A. 28 Tema centrală a cărţii – spune Huntington – o constituie faptul că “identitatea culturală şi cultura care. probabil ireversibilă”. la nivelul cel mai răspândit. 1997. mecanică.25 ei sugerând că asistăm la un al patrulea val al progresului specific economiei cunoaşterii.). „Există peste 160 de definiţii date conceptului de cultură”. Într-o lucrare devenită celebră. Sydney. Toffler – Powershift Bantam Book. „Aşadar. Editura Antet. realitate ce obligă firmele şi ţările să interfereze pragmatic cu acest fenomen /proces.”29 În limbaj uzual. autorul consideră că în lumea posterioară Războiului Rece ceea ce numim “cultură” contează. dezintegrare şi conflict de după Războiul Rece. descentralizarea managementului. vom regăsi o influenţă considerabilă al aceluiaşi concept în cazul fiecărei companii sau întreprinderi. – cultură. New York. de aici derivă şi importanţa deciziei politice asupra creşterii economice. privatizarea companiilor etc. globalizarea este o realitate. Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order. mai puţin Germania. calităţi intelectuale. această cultură specifică condiţionând succesul în afaceri. factori materiali etc.Management Comparat pertinent Maynard şi Mehrtens. deci la nivel de naţiune sau ţară. The Clash of Civilizations el încearcă să identifice şi să anticipeze direcţiile majore în care se îndreaptă statele şi civilizaţiile aflate într-o competiţie globală. cultură ce se structurează numai de a lungul timpului. economice şi de alt tip din economia mondială de după Războiul Rece.27 În lucrarea invocată.

istorie. religie. valori. japonezii admit că propria lor cultură şi civilizaţie datorează foarte mult Chinei. deşi opiniile unor istorici sunt divergente. Abbass F. ca specialist recunoscut în strategii multiculturale de afaceri. romano-catolicism.33 Asociat popoarelor avem cel mai frecvent grupurile etnice. obiceiuri şi orice aptitudine şi obişnuinţe dobândite de om ca membru al societăţii”. include China şi parte din Sud-Estul Asiei. Mockler – Multinational Strategic Management An Integrative Context Specific Process. cultura se dobândeşte în timp de o persoană. Simon &Schuster. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies. urmaşă a civilizaţiei chineze. limbă. Traducerea în limba română.31 În opinia lui Mockler.. Bucureşti. 1995 18 . USA. dreptul roman. artă. include parţial budismul şi confucianismul. include Rusia.n. 2001.e. St. Sydney Idem Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order. popoarele se definesc pe ele însele în termeni de vechime. obiceiuri şi instituţii. în prezent religia predominantă este shge parţial America Latină. comunităţile religioase şi naţiunile.. România. • ORTODOXĂ: se separă de creştinătatea occidentală. credinţe. precum Coreea şi Vietnam.. religia majoritară în această cultură este creştinismul în varianta catolicism. under Strategic Idem Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order. inclusiv Japonia. influenţele limbii latine şi ale culturii anglo-saxone. Editura Economică. remarcăm că civilizaţia chineză a influenţat de-a lungul secolelor majoritatea ţărilor asiatice.34 În epoca contemporană.n. Sydney. ca religii în unele culturi. Simon &Schuster. se discută de existenţa a şapte mari civilizaţii în toată istoria umanităţii:35 • SINICĂ: 1500 î. la nivel mondial se estimează că circa 8% din populaţia globului aparţine acestei religii. protestanţi. în prezent budismul este notabil în China şi este semnificativ în alte ţări asiatice cum ar fi Japonia. acest autor consideră cultura ca fiind „acel întreg complex care include cunoştiinţe. 2001.Management Comparat spune Robert Mockler. • JAPONEZĂ: 100-400 e. Management Group (SMRG).n. 32 33 1997 34 35 1997. ea nu se moşteneşte la naştere ci se învaţă sub formă de reguli şi modele de comportament. după 1000 e. acest moment fiind semnificativ pentru apropierea dintre 31 Robert J. reflectarea cea mai amplă o regăsim însă sub noţiunea de CIVILIZAŢII.32 Conform cu Huntington. Grecia. moşteneşte filozofia greacă. ruptura dintre biserica catolică şi cea ortodoxă s-a atenuat după 1999 când Papa Ioan Paul al II – lea a vizitat Bucureştiul. neoprotestanţi etc. Bulgaria şi alte ţări majoritar ortodoxe. morală. o componentă majoră în această civilizaţie este confucianismul şi budismul. Lucie Press.

alte zone în care civilizaţia a evoluat distinct de cea islamică. • HINDUSĂ: începând din 1500 î. în societăţile în care predomină islamul bărbaţii deţin o poziţie dominantă în raport cu femeile iar clerul religios o poziţie dominantă în raport cu structurile politice. ca religie se estimează că hindusimul are drept adepţi 14% din populaţia globului. creştinismul. cultură ce s-a individualizat pe parcurs de secole pentru fiecare ţară/naţiune.n. constituie religia predominantă la nivel mondial. Australia. malaieziană etc..Management Comparat Vatican şi ţările ortodoxe. respectiv catolicii şi ortodocşii. include parţial budismul.relaţii comerciale Componente majore 60% Alte Componente . Noţiunea de Occident şi civilizaţie asociată distinct de numele unei naţiuni/popor – • identificat cu o suprafaţă Europa – include astăzi (după 1500 e. se estimează că islamul este a doua religie dominantă la nivel mondial.obiceiuri . predomină catolicismul. apoi se extinde înspre Asia. atunci schematizat grafic putem sugera importanţa componentelor „religie” şi „limbă” faţă de celelalte elemente ale noţiunii de cultură: RELIGIE 40% + LIMBA . turcă.e. include culturile arabă.) Europa. Africa Centrală şi subcontinent. contând pentru 31% din populaţia globului.istorie . • ISLAMICĂ: 600-700 e.n. Dacă acceptăm că religia este unul din elementele cheie ale culturii unei naţiuni. este esenţa civilizaţiei indiene. proprietari şi politicieni.valori .n. • LATINO-AMERICANĂ: America Latină a evaluat distinct de cultura europeană.vechime .relaţii politice . musulmanii reprezentând 28% din populaţia globului..tradiţii . oameni de afaceri etc. America de Nord.relaţii de sânge 19 . se estimează că hinduismul este una dintre religiile vechi ale omenirii în care societatea este împărţită în caste: intelectuali şi preoţi. AFRICANĂ (posibil): Etiopia şi Africa de Sud sau subsahariană. Noua Zeelandă şi alte ţări din zonă... persană. în această cultură practicanţii sau adepţii religiei sunt cunoscuţi sub sintagma de musulmani iar religia are o influenţă dominantă în viaţa socială.

grecocatolici.com/religions_by_adherents. 1995. neoprotestanţi etc. vechimea. protestanţi. St. Fig. religia. Copyright © All rights reserved. Noua Zeelandă. 2. ţări din America Latină ISLAMISMUL Musulmanii au o influenţă dominantă în ţările din Orientul Mijlociu. unele ţări asiatice etc.html. relaţiile de sânge. ortodocşi.1.Management Comparat Ponderea diferitelor religii dominante la nivel mondial funcţie de numărul de practicanţi (adepţi) ai fiecărui cult religios se prezintă grafic după cum urmează (Anul 2002: total populaţie la nivel mondial – 6. dar în perioada contemporană statul pierde 20 . Africa Centrală. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies. comerciale şi de altă natură etc.2 miliarde). tradiţiile. America de Nord. limba. Lucie Press. Elementele culturale cheie ce definesc o civilizaţie au fost istoria. USA.adherents. relaţiile politice. Religii dominante la nivel mondial Altele (Budism etc. http://www. anglicani. “Istoria umană este istoria civilizaţiilor”.) predomină în Europa.) ATEISMUL 16 % 14 % Sinică (Chineză tradiţională) Hinduism 28% 31% CRESTINISMUL (Catolici. Sursa: Abbass F. Australia. valorile şi obiceiurile.

exprimă şi dezvoltă relaţiile curente între diverse persoane ce compun un grup organizat. 2.Management Comparat din puterea / atribuţiile clasice. spune Huntington. spune acelaşi Huntington. deşi statele rămân actori principali în afacerile internaţionale. există trei ipostaze distincte sau trei planuri distincte de manifestare / vizualizare a ceea ce numim CULTURĂ în societatea umană. În esenţă. adică în managementul zilnic al unei instituţii sau companii: • + Alte componente Relaţii interumane Atitudinea faţă de timp Atitudine faţă de natură Mentalităţi + comportamentul organizaţiilor modul cum se formează. Idem17. Idem16. ei au un anumit comportament în managementul şi munca zilnică din organizaţiile de afaceri unde lucrează. fapt extrem de vizibil îndeosebi în cadrul organizaţional. vom putea considera ca acceptabil de riguroasă următoarea schemă grafică: Fig. 1997. diferenţele esenţiale sunt culturale şi nu economice. structurat formal.37 La momentul actual. cultura este o forţă ce deopotrivă divide şi uneşte. 21 .2.38 Vom concluziona spunând că acele elemente culturale esenţiale/cheie ce definesc o civilizaţie se reflectă direct în modul cum înţeleg şi acţionează indivizii în cadrul organizaţional: adică. aceste diferenţe îşi pun amprenta asupra succesului obţinut de ţări/naţiuni/companii în competiţia globală.: Structurarea conceptului de cultură şi ipostazele sale de manifestare ELEMENTE CULTURALE CHEIE CIVILIZAŢIE vechime istorie religie limbă tradiţii obiceiuri valori sânge politică comerţ Prin urmare. modul de lucru între „şef” şi subordonaţi. Simon & Schuster. politice sau ideologice. 36 37 38 Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order.36 În lumea posterioară Războiului Rece.

cele trei planuri distincte de manifestare a culturii echivalează sau generează şapte dimensiuni ale conceptului de cultură. Conceptul de cultură La începutul secolului XX. alături de cunoştinţe teoretice.) au asociate diferite metode WS de soluţionare a problemelor P de management. fiecare. concepţii etc. acestea discută numai de cinci dimensiuni ale culturii. o astfel de problemă admite o singură soluţie. A identifica cea mai potrivită cale pentru a rezolva o situaţie concretă din managementul unei organizaţii necesită. o anumită experienţă. diferenţele culturale între indivizi (educaţie. analiza momentului parcurs. însă patru dimensiuni sunt abordate. (ATITUDINEA FAŢĂ DE TIMP). abrevierele folosite sunt evidente (în cazul WS am utilizat sintagma în engleză way of solving). Dacă generalizăm. din două unghiuri distincte. Taylor şi H. valori. că această modalitate ar fi cea “mai bună” pentru a obţine o eficienţă E maximă. la diverse resurse atrase în circuitul economic (ATITUDINEA FAŢĂ DE NATURĂ). din mediul înconjurător. între doi salariaţi din acelaşi compartiment / direcţie sau compartimente distincte etc. 22 . notată WS? Pentru o anume generalizare. aceasta mai ales dacă aplicarea metodei/soluţiei s-a făcut “ad literam”. Altfel spus. W. Fayol lasă impresia că există o “singură modalitate de a conduce un grup de oameni/organizaţie”. notată P. După cum vom arăta ulterior. scenarii posibile etc. atunci când începe a se individualiza managementul ca domeniu distinct. conform cu F.Management Comparat între administratori şi salariaţi. mari gânditori precum F. adică şapte ipostaze DISTINCTE DE EVALUARE A CULTURII. Realitatea arată că o metodă/soluţie ce a dat rezultate spectaculoase într-o anume situaţie (o problemă P cu care s-a confruntat o firmă/companie C1) a condus la rezultate catastrofale întro altă situaţie similară (compania C2 şi o problemă P’). • modul în care fiecare persoană dar îndeosebi decidenţii din organizaţii se raportează la scurgerea timpului (realizările din trecut. Trompenaars. (RELAŢIILE INTERUMANE). în cazul lui G. mentalităţi. 2.2. Hofstede. predicţii asupra viitorului. respectiv. adică fără a se adapta la conjunctura şi factorii specifici noii probleme P’. Cum explicăm acest lucru? Există o singură metodă/soluţie de rezolvare corectă a diverselor probleme din managementul zilnic al organizaţiilor de afaceri? Suntem de părere că există uzual două sau mai multe metode de a soluţiona o problemă P de management şi că aplicarea soluţiei WS trebuie să se facă întotdeauna funcţie de indivizii implicaţi şi diverşi factori specifici. ajungem din nou la a soluţiona o problemă oarecare. • maniera în care indivizii şi /sau decidenţii se raportează la elemente din natură.

39 40 Peter Drucker – The New Realities. nr. Geert Hofstede – Cultures and organizations. 14 . funcţie de gradul de vizibilitate. Ed. Conform cu profesorul Burduş. Într-o reprezentare grafică sugestivă autorul prezintă distribuţia celor trei straturi culturale: • • Stratul exterior: include aspecte vizibile cum sunt limba. piaţa.39 Noţiunea de cultură are semnificaţii diferite de la un individ la altul şi îndeosebi de la un grup/colectivitate de persoane la alt grup/colectivitate. 1998. Astfel. Fig. Burduş – Management comparat. produse Valori şi norme Concepţii de bază despre viaţă Sursa:E.15 23 . 1989 E.Management Comparat imaginaţie şi capacitate creativă/inovativă în abordarea cazului concret. autorul invocat prezintă trei straturi de sedimentare a culturii la indivizi:40 stratul exterior. IRIC. pentru a înţelege cum percep indivizii conceptul de cultură.3. stratul de mijloc. condiţionează distribuţia între bine şi rău. instituţiile. între pozitiv şi negativ pentru diferite caracteristici. Structurarea straturilor culturale Simboluri. pag. 1998. 2. Stratul de mijloc: este dat de valori şi norme ce generează un ideal pentru un grup social. Ed. în acest sens discută Peter Drucker sau Alvin Toffler de inovaţia socială necesară adaptării la schimbarea mediului de afaceri. Editura Economică. Copyright © All rights reserved. moda. stratul interior. este nevoie să analizăm distinct diversele straturi culturale în care se localizează în timp acele componente culturale ce definesc o civilizaţie. Burduş – Management comparat. 1991. Economică. II-a. London.

după care cultura se dobândeşte prin educaţie şi adaptare la mediul social. ca membri ai grupului/naţiunii din care facem parte. San Francisco. reamintim şi concepţia lui R. „Majoritatea persoanelor nu sunt conştiente de condiţionarea lor culturală” spune Mockler.43 • • 41 42 43 G. 2001 24 . însă această condiţionare survine atunci când o persoană vine în contact cu alte norme sau valori culturale.”41 E. Editura Economică. în mod obişnuit până la vârsta de 9 ani o persoană este deja „modelată” cultural. Aminteam anterior unele opinii cu privire la conceptul de cultură. 1980 Robert J. Bucureşti. determină eficienţa alocării resurselor de care dispune grupul/colectivitatea. Traducerea în limba română. 2001. necesitatea de a cunoaşte şi gestiona diferenţele culturale din lumea afacerilor internaţionale.Management Comparat • Stratul interior: include concepţii de bază despre existenţa umană. Mockler – Multinational Strategic Managemen An Integrative Context Spedific Process. Hofstede – Culture’s Comequences London. alte definiţii date noţiunii de cultură: • G. 1980 E. Schein defineşte cultura ca fiind “modalitatea prin care un grup de oameni rezolvă problemele (P) cu care se confruntă permanent. under Strategic Management Group (SMRG). ea nu este moştenită genetic. Mockler. Hofstede consideră cultura drept “o programare mentală colectivă care ne face să acceptăm ceva împreună. în astfel de cazuri survine necesitatea adaptării la o altă cultură.”42 Între definiţiile invocate. respectiv aprecierile lui Robert Mockler. ea şi-a însuşit deja anumite deprinderi care-i condiţionează comportamentul. conduce la o anume atitudine a individului faţă de natură. Schein – Organisational Culture and Leadership.

După cum vom remarca ulterior. cât şi la nivel de organizaţii când managerii stabilesc obiective şi adoptă decizii pentru subordonaţii din sfera lor de competenţă.a şasea – atitudinea faţă de timp. Mockler – Multinational Strategic Management. 1994. suma acestor elemente este vizibilă ca un tot unitar. Understanding Diversity in Global Business. ambii analişti studiază dimensiuni posibile ale conceptului de cultură.a şaptea – atitudinea faţă de natură. În abordarea celor doi specialişti diferă unele aspecte de interpretare şi terminologie: 44 Fons Trompenaars – Riding the Waves of Culture. . atitudinea faţă de natură. citat după R.3. Director al Centrului Olandez de Studii Internaţionale în Afaceri. London. Cele cinci dimensiuni culturale Universalism / particularism Individualism / colectivism Neutru / afectiv Specific / difuz Statut câştigat / Statut atribuit Relaţiile interumane La cele cinci dimensiuni culturale se adaugă . că cele trei aspecte sunt probleme universale la care Fons Trompenaars consideră grupurile/colectivităţile dau soluţii diferite. diferenţele culturale derivă sau sunt generate de trei aspecte:44 relaţiile interumane. Irwin Professional Publishing. Conform cu Fons Trompenaars. problema universală cea mai complexă este cea care ţine de relaţiile interumane. între concepţia sau abordarea lui Fons Trompenaars şi concepţia mai elaborată a lui Geert Hofstede există unele puncte de intersecţie.4. ea generează singură cinci dimensiuni culturale: Figura 2. 2001 25 . prin DIMENSIUNE înţelegând o sumă de elemente culturale ce se manifestă relativ unitar. Reflectarea diferenţelor culturale în management O cultură diferă faţă de alta în primul rând prin specificul soluţiilor date (WS) la diverse probleme (P) cu care se confruntă zilnic membrii colectivităţii. atitudinea faţă de timp.Management Comparat 2. Autorul invocat ajunge să identifice şapte dimensiuni culturale distincte asociate diverselor WS pentru a soluţiona cele trei P. acest aspect este valabil în dublu plan: atât la nivel de persoană atunci când adoptă o decizie cu titlu personal.

Universalism / particularism Această dimensiune culturală arată modul/maniera în care judecăm comportamentul altei persoane.Management Comparat Tabel 2. Prin prisma acestei dimensiuni: o persoană universalistă va spune despre un particularist (din altă cultură) că în ei nu poţi avea încredere deoarece nu sunt obiectivi şi-şi ajută necondiţionat prietenul. D3. Bucureşti. se preferă standarde universale. Enunţarea dimensiunilor culturale la Trompenaars şi Hofstede D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 Abordarea lui TROMPENAARS Universalism / particularism Individualism / colectivism Afectiv / neutru Specific / difuz Statut câştigat / statut atribuit Atitudinea faţă de timp Atitudinea faţă de natură Abordarea lui HOFSTEDE Distanţa faţă de putere (mic → mare) Individualism / colectivism Feminitate / masculinitate Evitarea incertitudinii (slab → puternic) Orientarea.1. Burduş – Management comparat. Editura Economică. pe termeni lung / orientarea pe termen scurt - Remarcăm din tabelul sintetic anterior faptul că unele dimensiuni culturale (D1. 17 26 .45 Survin două alternative “pure” de a judeca pe ceilalţi. Deocamdată vom analiza mai pe larg concepţia lui Fons Trompenaars. D4 şi D5) sunt abordate diferit de cei doi specialişti în managementul multicultural. alternative ce se localizează la două extreme: • obligaţia de a adera la setul de valori universale admise în acea cultură. 2. pag. 1998. • obligaţia de a adera la opiniile unor persoane pe care le cunoaştem şi faţă de care suntem apropiaţi. 45 E. adică la un set de principii şi reguli ce arată/reflectă valorile ei specifice.3.1.

2. 2. Tabel nr. contractul este un cadru de acţiune. UNIVERSALISM accentul se pune mai mult pe reguli şi nu pe relaţii. particularismul caracterizează mai bine/frecvent micile comunităţi rurale mai puţin dezvoltate economic şi unde fiecare cunoaşte pe fiecare. dar pe baza unor cercetări se consideră că universalismul este trăsătura unor societăţi/grupuri mai complexe şi dezvoltate economic. se manifestă între relaţiile dintre decidenţi şi executanţi în relaţiile zilnice. cât şi atunci când avem de soluţionat probleme ale unor firme ce aparţin unor culturi diferite. O analiză pe ţări arată că este posibilă următoarea grupare: a) Canada SUA Elveţia Germania Anglia predomină universalismul b) Venezuela Coreea de Sud Indonezia Rusia România predomină particularismul Această dimensiune culturală influenţează managementul afacerilor. atât când este vorba de managerii dintr-o firmă localizată într-o anume cultură (să spunem. cultura X).2.2. PARTICULARISM accentul se pune pe relaţii şi nu pe . contractul poate fi uşor modificat. avem încredere în persoane ce-şi respectă cuvântul şi contractul. există diverse aspecte specifice sau mentalităţi specifice unor manageri ce aparţin predominant de universalism sau particularism. conform sintezei din tabelul nr.Management Comparat o persoană particularistă (dintr-o cultură) va spune despre un universalist că el de fapt nu este de încredere deoarece nu-şi ajută nici măcar prietenii. 27 reguli. avem încredere în persoane ce-şi onorează înţelegerile mutuale. Este greu de formulat o concluzie general valabilă. Astfel.

Sursa: E. nu toţi japonezii sunt japonezi „tipici”. Bucureşti. nu toţi românii sunt români „tipici”. Burduş – Management comparat. 1954 E. corespund extremelor unui interval de evaluare. 2001. funcţie de acest fapt adaptându-şi atitudinea. fapt reliefat excelent de către analistul Peter Drucker.. Economică. Copyright © All rights reserved. Heinemann. la o mai bună adaptare la un context multicultural.47 Individualismul presupune „orientarea către sine”.2. această remarcă este valabilă şi pentru celelalte şase dimensiuni culturale ce vor analizate în paginile următoare. Ed. Traducerea în limba română.3..Management Comparat adevăr. întotdeauna există un singur - există mai multe adevăruri în afaceri / reuşită primează relaţiile. 2. Individualism / colectivism Această dimensiune culturală reprezintă conflictul inevitabil dintre ceea ce doreşte fiecare dintre noi. Colectivismul presupune “orientarea către obiective comune”. indiferent de naţionalitate. deci predomină „eul”. Este oportun să remarcăm faptul că cele două situaţii extreme „de a judeca pe ceilalţi” aşa cum sunt structurate în tabelul nr. 47 48 28 . Mockler – Multinational Strategic Managemen An Integrative Context Spedific Process. Editura Economică 1998 Management Group (SMRG). Aşa cum remarcă şi Robert Mockler „nu toţi americanii şi nici toţi oamenii. o persoană din această categorie intrată în relaţie cu o altă persoană va încerca să identifice ce anume doreşte celălalt. nu se încadrează în modele descriptive” întâlnite în cărţi46: – nu toţi indivizii se încadrează în anumite steriotipuri culturale. şi obiectivele/interesele grupului din care facem parte. studierea diversităţii culturale din propria ţară ajută la înţelegerea altor culturi. Survin şi-n această dimensiune culturală două extreme:48 46 Robert J. o afacere încheiată trebuie respectată. Ed. 2004. deci plasează interesul de grup înaintea propriului interes. under Strategic P.2. Editura Economică. Drucker – The Practice of Management. 1998 Management comparat internaţional. vârsta. – 2. Economică. 2001. Burduş – Management comparat. educaţia şi experienţa diferenţiază comportamentul persoanelor în organizaţii. în manifestările concrete din societate sau afaceri vom regăsi şi persoane care se localizează către mediana acestui interval sau înspre una din extreme. adică nu sunt nici excesiv de universalişti nici excesiv de particularişti. ca individ.

. există o preferinţă/predominare pentru colectivism sau individualism în diverse ţări ale lumii: a) Olanda SUA Canada Spania Australia Germania predomină individualismul b) Franţa Grecia Egipt Kuweit Coreea de Sud Thailanda România predomină colectivismul Un manager american expatriat în Malaysia prezintă unele reflecţii la întoarcerea în ţară: „Când am fost transferat la Penang am trecut printr-un şoc cultural..50 „Istoria şi sistemul educaţional american susţin o cultură individualistă – remarcă R.Management Comparat • O persoană cu mentalitate INDIVIDUALISTĂ consideră că dacă există libertăţi individuale şi oportunităţi. 29 . Mockler – copii fiind învăţaţi să se bazeze pe propriile puteri. Conform unor cercetări. . • O persoană cu mentalitate COLECTIVISTĂ consideră că. ş.. arată că „australienii sunt învăţaţi să fie puternici şi să vorbească deschis. chiar dacă se îngrădeşte libertatea individuală. orice restricţie asupra libertăţii individuale este considerată în acest caz o restricţie asupra liberei iniţiative şi procesului de inovare socială. Mockler – Op. Boston. preluat după R. 1994.”arată specialistul invocat. – Motorola – Panang. Harvard Bussines School Publishing. . Gogan Janis..a. 1994. copii japonezi 49 Gogan Janis. italienii sunt mai emoţionali. dimpotrivă.. ş. Harvard Bussines School Publishing. cit. .a. grija faţă de grup sporeşte calitatea vieţii individuale.nu mi-am dat seama că lucrul în echipă este mai important decât remarcarea unui individ49“ Un manager malaysian... preluat după R.. Eu a trebuit să joc rolul unui american.dimpotrivă. persoanele aparţinând acestei culturi luptă pentru succesul grupului şi ignoră realizările la nivel de individ.Motorola – Panang. cit. nu pot fi american. ei sunt mai agresivi şi mai individualişti. Boston. reîntors din străinătate. 50 Mockler – Op. atunci nivelul de trai va fi mai bun.

fiind răsplătit grupul” 51 Totuşi. Translaţia de la o extremă la alta pe o dimensiune culturală COLECTIVISM INDIVIDUALISM JAPONIA până la 1950 JAPONIA 2005 Preferinţele indivizilor pentru colectivism sau individualism pe diverse ţări se reflectă în practica managementului internaţional. .Management Comparat lucrează în grup cu mândria de a realiza lucruri împreună.deciziile funcţie de interesul de grup. Editura Economică. exemplul clasic în acest sens este Japonia.3 INDIVIDUALISM .luarea deciziilor prin reprezentanţi. 2. Mockler – Multinational Strategic Management. Burduş – Management compara internaţional. valorile culturale tind a se schimba.53 Fig. organizarea structurală a firmei. 51 52 53 COLECTIVISM . nr. 2004 Trompenaars sau G. E. procedurile de motivare a salariaţilor. 2001 R. 2. se constată formarea unei generaţii de puşti de tip american ORIENTAŢI DELIBERAT CĂTRE O GÂNDIRE MAI INDIVIDUALISTĂ. pentru a accede apoi în şcoli superioare mai bune. Hofstede. R. SMRG. Anumite particularităţi ce diferenţiază culturile individualiste şi colectiviste se prezintă în tabelul nr. Faptul cel mai notabil a fost sesizat în cazul Japoniei: au apărut „şcoli de duzină” în care se educă copii de la doi ani. 2.recursul frecvent la noţiunea NOI. precizare valabilă şi pentru alte ţări dezvoltate recent 54 30 .52 Un aspect interesant rezidă în mutaţia ce se poate înregistra cu privire la această dimensiune culturală. .5. pe măsură ce o societate sau ţară se dezvoltă economic. Mockler – Idem Este de prezumat că asistăm la translaţii de acest tip şi-n cazul altor dimensiuni culturale din studiul lui F. aspect sugerat ]n figura următoare. MAI INDEPENDENTĂ.3: Tabel nr. îndeosebi cu privire la următoarele aspecte:54 procesul de luare a deciziilor.recursul frecvent la termenul EU. respectiv trecerea treptată de la colectivism spre individualism.

vacanţe petrecute individual/doi. →INDIVIDUALISM pregătirea pentru decizii se pot menţiona succesele proprii pentru a impune respectul. Burduş – Management comparat. Este vorba de dimensiunea culturală „neutru/afectiv”. într-o negociere de afaceri. 1998. ei aparţin de cultura neutră respectiv în nici o împrejurare nu-şi exteriorizează adevărata stare psihologică parcursă. ei aparţin de cultura afectivă.vacanţe petrecute în grup. Economică. persoana are o poziţie importantă dacă este însoţită de diverşi consilieri. . Ed. există două categorii de persoane: pentru unii.4.Management Comparat . 31 . gesturi etc. . preferă să-şi manifeste deschis/vizibil stările interioare (prin tonul vocii. într-o discuţie bazată pe argumente invocate succesiv etc. Ed. Ed. 2004. încercaţi să stabiliţi unele relaţii. dimensiune care este extrem de vizibilă în relaţiile sociale obişnuite.3. Ed. esenţială este raţiunea şi caută să-şi controleze orice stare emoţională. De la cultura colectivistă rapide.asumarea unor obligaţii de grup. zâmbete .3. astfel de persoane sunt aparent mai sincere şi deschise în cursul unui proces de comunicare interumană. Economică. Copyright © All rights reserved. Managerilor ce aparţin unei culturi (colectivism) pot fi interesaţi de anumite recomandări pentru a face afaceri cu persoane dintr-o altă cultură (individualism): Tabel nr. 2. . anume distincţia între persoane relativ neutre sub raport emoţional şi persoane care sunt educate să nu-şi impună nici un autocontrol asupra stărilor psihologice parcurse. pentru alţii. Neutru / afectiv Modul în care indivizii îşi manifestă trăirile şi emoţiile în relaţia cu „ceilalţi” stă la baza unei alte dimensiuni culturale. rapidă. 1998. Sursa: E. încercaţi să faceţi o afacere 2. Copyright © All rights reserved. Sursa: E. De la cultura individualistă →COLECTIVISM timp pentru consultări şi obţinerea unor acorduri.indivizii îşi asumă şi îndeplinesc obligaţiile. Conform acestei dimensiuni culturale. Management comparat internaţional. 2004. Economică. Burduş – Management comparat. Management comparat internaţional.). Economică.

Emoţiile se arată normal.55 Şi-n cazul acestei dimensiuni culturale avem anumite particularităţi cu privire la modul de acţiune al indivizilor (tabelul nr. Copyright © All rights reserved. gama expresiilor emoţionale la americani este mai amplă decât la britanici sau latino – americani. . pentru japonezi şi asiatici. De exemplu.emoţiile se reflectă doar ocazional. faţă de persoana din cultura tip U. Ed. exprimarea emoţiilor este mai restrictivă decât la britanici.): Tabel nr. arată Robert Mockler. 2.4. Cultura AFECTIVĂ .Management Comparat Este evident că şi într-o cultură neutră oamenii au diverse trăiri interioare. 2. În decursul negocierilor de afaceri la top management. Bucureşti. Cultura NEUTRĂ . .5. Ed. Burduş – Management comparat. aproape plictisitoare. Ed.5.Indivizii îşi exteriorizează sentimentele şi gândurile (verbal şi nonverbal).3. 1998.comunicarea este monotonă. . numită şi cultură de tip U. în decursul unei negocieri de afaceri sau într-un alt cadru social formalizat. Specific / difuz În funcţie de atitudinea noastră la contactul fizic sau mental cu “ceilalţi” şi de gradul de admisibilitate a celuilalt în viaţa noastră personală.57 2. „Există variaţii culturale şi-n privinţa modului de exprimarea emoţiilor.56 „Nerecunoaşterea diferenţelor culturale şi eşecul de conciliere eficientă a lor” – spune acelaşi analist – justifică multe dintre gafele zilnice comise de manageri multinaţionali din întreaga lume. SMRG. 2004. întâlnim două extreme ale unei alte dimensiuni culturale: • O cultură de tip specific (cu relaţii specifice). dacă “eu” am folosit calculatorul sau maşina sau casa de vacanţă a acelei persoane acest fapt nu înseamnă că-i sunt prieten apropiat sau că i-am încălcat spaţiul 55 56 57 E. însă datorită unei anumite mentalităţi ei nu-şi exteriorizează în aceeaşi măsură starea psihologică parcursă la un moment dat.oamenii nu arată ceea ce sunt şi gândesc. Mockler – Multinational Strategic Management. Sursa: E. . Economică. Economică. în acest caz. Diferenţele dintre cultura neutră şi cea afectivă se reflectă pe parcursul procesului de comunicare inter-indivizi. simţăminte. 2001 Idem 32 . Burduş – Management comparat. fără rezerve sau autocontrol. la polul opus. spaţiul strict privat este foarte redus faţă de spaţiul public asociat persoanei. Management comparat internaţional. Economică.Comunicarea este declamativă şi dramatică. 1998 R.

Partajarea spaţiului în privat şi public 33 . 1948 59 K. 2. Harper and Brothers. persoana de tip G nu va admite să-i foloseşti maşina. cultura de tip G se regăseşte îndeosebi în cazul germanilor. casa etc.7. 2. Lewin – Resolving Social Conflicts. Harper and Brothers. 1948. numită şi cultura de tip G.58 Fig. unde se prezintă şi relaţiile asociate acestui tip de cultură. acest tip de cultură se regăseşte îndeosebi la americani. 2. în acest caz. nr.). reprezentarea grafică este redată în figura nr. persoana de tip G dispune de un spaţiu privat mai mare în care accesul “altora” este restricţionat sever (în nici un caz. reprezentarea grafică poate fi redată ca în figura nr.59 Fig.6. 2. Cultura de tip U şi relaţii asociate Calculator Maşină Privat Casă Public Partajarea spaţiului în privat şi public Public PRIVAT Public privat Relaţii asociate culturii U • O cultură de tip difuz (cu relaţii difuze).Management Comparat privat. Conform psihologului Kurt Lewin. Conform aceluiaşi psiholog Kurt Lewin. Lewin – Resolving Social Conflicts.7. nr. Cultura de tip G şi relaţii asociate Public PRIVAT 58 K.6.

pe când într-o cultură difuză (de tip G) abordarea este de la general la particular. funcţii. metrou etc. dar şi în viaţa cotidiană: în SUA: o persoană străină ţi se adresează foarte rapid pe numele mic. Astfel. în Germania: se manifestă o grijă excesivă pentru vârsta interlocutorului ca şi pentru orice funcţie sau titlu ce denotă o poziţie socială. pentru un european această manieră de abordare poate induce la început o stare de şoc cultural. contextul social în care are loc discuţia etc. titlul de doctor se foloseşte la universitate. titluri.8. 2. fără a ţine seama de vârstă. pe stradă. dar şi la magazin.8. Abordări diferite în cultura U şi G a) Abordarea într-o cultură specifică (tip U): Particular general b) Abordarea într-o cultură difuză (tip G): Particular 34 .. Există diferenţe semnificative între culturile tip U şi de tip G atunci când analizăm strategia de abordare a unei relaţii interpersonale.: general Fig. Acest lucru poate fi prezentat grafic precum în figura nr. într-o cultură specifică (tip U) abordarea este de la particular la general. 2. fie ea de afaceri sau de altă natură.Management Comparat Public Public PRIVAT privat Relaţii asociate culturii G Diferenţe dintre cele două culturi se remarcă în procesul de negociere a unei afaceri.

) se abordează întâi partea esenţială a afacerii. putem spune că există o anumită predominare în ceea ce priveşte încadrarea pe cele două extreme ale acestei dimensiuni culturale: a) SUA Anglia Olanda Australia Elveţia cultură specifică (tip U) b) Japonia Germania China Indonezia Singapore Thailanda Egipt Franţa Mexic cultură difuză (tip G) 35 . de încredere reciprocă. adică preţul. Olanda etc. Sintetic. Franţa etc.) afacerea se abordează de la general la particular. cantitatea etc. apoi se încearcă să se cunoască mai bine partenerul şi să se convină relaţia de durată. într-o cultură difuză (Japonia.Management Comparat Astfel într-o cultură specifică (SUA. deci întâi se construiesc relaţii generale..

studiază principiile din organizaţia cu care faci afaceri. discutăm de un STATUT ATRIBUIT. Burduş – Management comparat. • în alte culturi. Statut câştigat / statut atribuit În diverse ţări ale lumii există modalităţi diferite de a recunoaşte/admite un anume statut social unei persoane: • în unele culturi. . .fii rapid. În sinteză. la protestanţi statutul se câştigă. a meritelor proprii. Ed. 2.nu faceţi apel la titluri. Există anumite corelaţii parţiale între religia ce predomină într-o ţară şi modul de acordare a statutului: la catolici. adică discutăm de un STATUT CÂŞTIGAT. 2004. putem indica apartenenţa ţărilor la această dimensiune culturală: a) SUA Canada Norvegia Germania Vicepreşedinte statut câştigat Japonia Austria Coreea deSud Anglia Suedia statut atribuit 36 . . .Management Comparat În fine. unele persoane obţin prin naştere apartenenţa la anumite „caste” sociale. eficient. preiau fără vreun merit personal unele titluri sau poziţii în societate.. a efortului depus pentru a câştiga o poziţie socială. . a educaţie sau vârstei etc.5.respectă titlul persoanei şi vârsta. la obiect. Se provine din cultura specifică CULTURĂ DIFUZĂ . hinduşi.3.fii răbdător şi caută căi diverse de a acţiona. statutul se acordă preponderent pe seama realizărilor personale. Copyright © All rights reserved.structurează întâlnirea pe intervale. .lasă lucrurile să decurgă de la sine. Se provine din cultura difuză CULTURĂ SPECIFICĂ . se pot formula câteva recomandări generale pentru managerii dintr-o cultură ce dezvoltă afaceri într-o cultură diferită prin prisma acestei dimensiuni (specific/difuz): Tabel nr. Ed. 2. Economică. Sursa: E. Economică. 1998 Management comparat internaţional.studiază istoria şi contextul organizaţiilor cu care faci afaceri. statutul se atribuie/acordă preponderent pe seama clasei sociale. budişti statutul se atribuie.6.

managerii superiori sunt uzual bărbaţi mai în vârstă şi de pregătire generală.top managementul este non-omogen ca vârstă.respectul superiorului se bazează pe poziţia deţinută. . Burduş – Management comparat. 37 .7. Economică. titluri se prezintă în tabelul nr. Ed.Management Comparat Unele caracteristici ale culturilor orientate spre rezultate şi. Ed. 2. sex. . 1998. 2004. Sursa: E. 2. .se foloseşte titlul numai când reflectă competenţa. Management comparat internaţional. . Economică. respectiv. STATUT ATRIBUIT . STATUT CÂŞTIGAT .7: Tabel nr.se foloseşte titlul pentru a indica statutul în organizaţie.respectul superiorului se bazează pe performanţa lui. Copyright © All rights reserved.

2002 D.3. 2. poate fi descompus în segmente fine orientate precis. permite efectuarea unei singure activităţi pe un segment dat. permite efectuarea simultană de activităţi pe acelaşi segment (corespunde sintagmei folosite anterior de curgere sincronică). Unii specialişti discută de două tipuri de limbaj temporal:61 • Timpul M. mai puţin tangibil. Atitudinea faţă de timp Această dimensiune culturală reflectă modul în care diverse persoane percep scurgerea timpului: • Pentru unii: timpul curge secvenţial.6. cit. • Timpul P. luni şi ani. evenimentele la care participă aceşti indivizi se succed unul după altul. timpul ca şi informaţia şi „resursele clasice” a devenit o resursă extrem de preţioasă. • Pentru alţii: timpul curge sincron. este de înţeles atenţia acordată acestei variabile / dimensiuni culturale. Economică. poate fi cheltuit sau economisit (corespunde sintagmei folosită anterior de curgere secvenţială). este o antiteză a celui anterior. Zaiţ – Management intercultural.Management Comparat 2. într-o succesiune de zile. ceva care se va reflecta/influenţa şi viitorul. în sensul că fiecare zi/lună se repetă şi preia în mod inevitabil “ceva” din trecut.(viaţa actuală depinde de faptele bune sau rele făcute într-o viaţă anterioară). Prin urmare. este de tip latin. În cazul naţiunilor supradezvoltate. fiecare secundă contează. Ed. Acest lucru este cu atât mai evident înspre vârful piramidei organizaţiei. se poate spune că în percepţia acestor persoane evenimentele care au luat parte nu sunt conectate între ele.8: 60 61 D. Cele două optici extreme asupra trecerii timpului ca dimensiune culturală se prezintă în tabelul nr. 38 . numit timpul monocronic. astfel de persoane sunt conectate mental şi afectiv la toate evenimentele parcurse anterior iar fiecare decizie adoptată angajează şi o secvenţă din viitor. unde competiţia între companii este dusă la extrem şi devine un epuizant şi permanent război. adică pentru top manageri. Zaiţ – Op. suprapune trecutul şi prezentul/viitorul. este perceput într-o curgere liniară. „Fiecare cultură – spune profesorul Zaiţ – este unică prin maniera în care percepe şi organizează timpul”60 În economia globală. unde piaţa se schimbă aproape „zilnic”. ci sunt secvenţe distincte ale unui proces evolutiv. leagă aparent invizibil trecutul şi viitorul. numit timpul policronic.

-Se admit întreruperi şi schimbarea ocupaţiilor -Programele pot fi modificate frecvent -Exactitatea este relativă -Se preferă gestiunea pe termen scurt -Primează angajamentele privind persoanele -Indivizii sunt fără răbdare şi tind a se implica -Schimburile de obiecte familiale este admis -Se poate sacrifica o parte din timpul de lucru datele.Management Comparat Tabelul nr. 2002. 1998 39 . Editura Economică. Editura Economică. Funcţie de cum se parcurge scurgerea timpului de către managerii diverselor companii se va influenţa: organizarea compartimentelor de planificare. 2. producţie şi marketing. Perceperea secvenţială a timpului 62 Perceperea sincronă a timpului E. stabilirea obiectivelor şi motivarea salariaţilor. cultura orientată spre viitor. Burduş – Management comparat. se pot formula o serie de recomandări (tabelul nr.9. Timpul M (MONOCRONIC = CURGERE Timpul P (POLICRONIC = CURGERE SECVENŢIALĂ) SINCRONICĂ) -Se face un singur lucru pe un segment de -Mai multe sarcini sunt în prim plan timp -Focalizare exclusiv pe problemele firmei -Programele se respectă strict -Exactitatea este dusă la extrem -Este mai eficientă gestiunea pe termen lung -Primează termenele afectiv -Fiecare lucru este pus la locul său personale Sursa: Dumitru Zaiţ – Management Intercultural. 2. angajamentele privind -Indivizii sunt metodici şi puţini implicaţi direct -Programul de lucru primează faţă de relaţiile pentru relaţii personale Astfel. Pentru managerii ce lucrează în culturi diferite funcţie de perceperea timpului. stabilirea strategiilor pentru a face faţă concurenţilor. Bucureşti. Copyright © All rights reserved.): Tabel nr.8. 2. specialiştii în domeniul intercultural discută de trei tipuri de culturi asociate acestei dimensiuni:62 cultura orientată spre trecut. cultura orientată spre prezent.9.

. . este drumul cel mai scurt pentru a atinge un obiectiv. alţii pierd”.se elaborează planuri pentru dezvoltarea . London.10.Management Comparat . Ed. Ed. Atitudinea faţă de natură Atitudinea individului faţă de natură este sursa altei dimensiuni culturale şi. Burduş – Management comparat. 2.încercaţi să urmăriţi realizarea propriilor obiective. Persoane ce provin din cultura în care se trăieşte în armonie cu natura Controlul asupra naturii . Economică.63 Există două extreme ale atitudinii omului faţă de natură: • în unele culturi se consideră că omul trebuie să controleze natura. Editura Economică. Ed. Editura Economică.urmăriţi să vă dezvoltaţi relaţiile. se pot formula unele recomandări pentru managerii dintr-o cultură ce maximul de resurse din natură şi să le folosească în circuitul economic. • naturii şi să evolueze în armonie cu ea. 2004 64 Internaţional.motivarea se realizează şi prin îmbunătăţirea participare în realizarea obiectivelor. Sursa: E. Copyright © All rights reserved. Editura F.10.motivarea este legată de gradul de .se porneşte de la premisa că linia dreaptă prosperitatea firmei 2. Burduş – Management comparat. a similarităţii şi diferenţelor între culturi.Burduş – Management comparat Economică. Trompenaars – Reading the waves of culture. Copyright © All rights reserved.se discută cu angajaţii obiectivele. urmează să facă afaceri cu managerii din altă cultură prin prisma acestei dimensiuni (tabelul nr.): Tabel nr. . implicit.trebuie conectat trecutul. 1998. clienţii. dimpotrivă. să preia în alte culturi: se consideră că. 1998. Management Comparat Internaţional. Management Comparat Internaţional. preluat după E. Economică 2004. Economică. Sursa: E. Editura Economică. carierei angajaţilor.se aplică principiul “unii câştigă. . 1993. s-o domine.000 de manageri din diverse ţări) cu privire la necesitatea controlării naturii procentele de răspunsuri pe ţări au variat de la un control foarte puternic la unul foarte redus64: 63 E. 2004.7.3. omul trebuie să se încadreze în legile De asemenea.se caută căile prin care câştigă ambele părţi. prezentul şi viitorul pentru . 1998. Într-un studiu efectuat pe bază de chestionar (15. Copyright © All rights reserved. Management Comparat Internaţional. Persoane ce provin din cultura în care se vizează a domina natura Armonie cu natura . 2. Burduş – Management comparat. relaţiilor cu superiorii. 2004 40 .

Management Comparat - Brazilia 53 % China 43 % Suedia 21% Japonia 10% Control foarte puternic asupra naturii Armonie cu natura 41 .

Conform cu Raghu Nath.Management Comparat CAPITOLUL III ASPECTE METODOLOGICE ÎN MANAGEMENTUL COMPARAT 3. aceasta conduce la analize comparative. sociologie. aproximativ 40% din PIB-ul mondial provenea din operaţiuni internaţionale (predominant din afacerile companiilor multinaţionale). impune a evalua dacă anumite proceduri / practici pot sau nu să fie “importate” şi folosite ulterior ca “arme îmbunătăţite” (după cum. 1988. II. la nivelul anilor 2000 procentul estimat este de circa 50%. finanţe etc. b) Studiile comparative în diverse domenii – administrativ. De aici se poate deduce cât de accentuat este trendul de creştere a interdependenţelor economice între ţări / zone ale lumii. trebuie să cunoaştem formulele de organizare considerate a fi “mai bune”. orice “plus” ce cunoaştere ar trebui să asigure un mic avantaj competitiv. 2001 42 . a obţine succes într-o competiţie impune a cunoaşte ce proceduri / metode aplică “alţii” în organizarea şi conducerea afacerilor: mai mult. Prin urmare. Acest lucru se va resimţi ca necesar şi pentru firmele româneşti îndeosebi după anul 2007. contabilitate. Economică. adaptat şi după O. comparat Ed. vor permite o mai bună informare / cunoaştere a realităţilor din pieţele / zonele ţintă. abordarea/analiza comparatistă în diverse domenii – inclusiv managementul – este sau devine obligatorie. intrarea companiilor româneşti în competiţie directă cu firmele occidentale va însemna şi sute de falimente pe diverse sectoare ale economiei naţionale ceea ce va obliga managerii români la noi strategii şi practici de afaceri. au procedat firmele nipone în relaţiile cu firmele americane cu privire la utilizarea calităţii ca armă economică). drept. – inclusiv management. Nicolescu – Management. ca dată a aderării României la UE. drept. La nivelul anilor 1990. pentru a tinde către modelul optim de firmă. constituirea unor baze de date cu 65 Raghu Nath – Comparative Management – A Regional View.1. Necesitatea managementului comparat În măsura în care procesul de globalizare se resimte tot mai pronunţat la nivel de persoană. O astfel de strategie au aplicat şi aplică companiile japoneze în competiţia cu companiile occidentale: culegerea de informaţii de pe toate pieţele lumii. familie sau organizaţii de afaceri. Pentru a explica succesul altor companii sau ţări. necesitatea studiilor de management comparat derivă din următoarele argumente:65 a) În contextul globalizării afacerilor. Ed. politologie etc. în aceeaşi măsură apar ca fiind extrem de utile studiile comparative în economie. Bolinger Publishing Co. de exemplu.

astfel de studii permit o mai completă înţelegere între indivizi / naţiuni aparţinând unor istorii diferite (cultură. 1969. 2001 68 43 . 3) şcoala comportamentală. Nicolescu – Management Comparat. pe performanţa obţinută în filiale / reprezentanţe.66 3. Într-o altă clasificare. Raghu Nath – Comparative Management – A Regional View. oferă descrieri ale unor practici de management din ţări diferite. prin “şcoală” înţelegem un curent de gândire pe acest domeniu al managementului. 3) şcoala comportamentală: pune accentul pe analiza comportamentului managerilor în diverse ţări. c) Întrucât majoritatea analizelor de management comparat au şi o componentă culturală. limbă etc.2. Raghu Nath consideră că există 5 şcoli de management comparat:68 1) şcoala dezvoltării economice. 2) şcoala mediului. 2) şcoala ecologică: pune accentul pe influenţa mediului în managementul internaţional. 66 67 Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order. Bolinger Publishing Co. 5) şcoala influenţei culturii în management.). curent care s-a structurat treptat în timp şi este acceptat de un număr mare de analişti. interes pentru orice teorie sau concept nou.o mai bună cunoaştere a valorii „celuilalt” poate contribui şi la atenuarea faliei dintre Occident şi Orient. adică linia roşie sugerată de Samuel Huntington în lucrarea care predicţionează ca fiind posibilă o ruptură bruscă între culturi şi un război intercultural ce ar putea fi pierdut de către Occident. 4) şcoala sistemelor deschise. 1988 Editura Economică. În sensul invocat. fiecare şcoală s-a conturat în timp plecând de la unul sau mai multe modele / teorii de management comparat. 1997 Hans Scholhammer – The Comparativ Management. religie. Principalele şcoli în managementul comparat Există diferite clasificări ale şcolilor de management comparat în literatura mondială. Simon & Schuster.Management Comparat privire la orice concurent. studierea realităţilor şi practicilor aplicate de firmele occidentale etc. Hans Scholhammer clasifică gândirea în management comparat în patru şcoli:67 1) şcoala socio-economică: se concentrează pe rolul managerilor pentru creşterea firmei. În anul 1970. 4) şcoala empirică: include diverse abordări de management comparat nesistematizate însă suficient de clar. citat după O.

fiind reprezentată îndeosebi de Frederick Harbinson şi Charles Myers cu lucrarea Education Manpower and Economic Growth.2.Management Comparat Întrucât acest din urmă specialist este larg impus în managementul comparat vom prezenta sintetic conţinutul fiecărei şcoli de management în clasificarea propusă. rolul managerilor profesionişti creşte în obţinerea prosperităţii economice. Raghu Nath etc. În concepţia acestor autori mediul extern restrictivi/favorizanţi pentru organizaţie:70 factori politici. 1989 Richard Farmer – Comparative Management and Economic Progress. Şcoala dezvoltării economice Această şcoală s-a conturat începând din anii ’50. 1965 44 .3. Mandarin Paperbacks .1. Îndeosebi în societatea postindustrială. aşa cum argumentează Peter Drucker sau Toffler. 3. Davis. Porter.69 3. factori culturali. Drucker The New Realities. 3. În esenţă.2. începând din feudalism şi până în prezent. De asemenea. firmei include un număr de factori Adepţii acestei şcoli consideră că managerii organizaţiei au oricum o poziţie pasivă. factori economici. odată cu apariţia lcrării Comparative Management and Economic Progress scrisă de Richard Farmer şi Barry Richman. factori sociali. ei încearcă a argumenta ideea că instituţia managementului are în esenţa sa o aplicabilitate universală. nu pot influenţa decisiv evoluţia afacerii. dincolo de ţări sau culturi diferite.2. M.London. Irwin. M. Între reprezentanţii cunoscuţi ai acestei şcoli amintim. Homewood. Promotorii acestei şcoli consideră că managerii au jucat şi joacă un rol esenţial în creşterea economică a unei ţări. Şcoala comportamentală Principalele „curente” ale acestei şcoli au început a se structura începând cu anii ’70.2. Şcoala mediului Originile acestei şcoli s-au structurat începând din anii ’60. factori juridici. această şcoală analizează diverse modele de comportament în cadrul organizaţional din 69 70 P. fiind necesară doar gestionarea influenţei factorilor de mediu.

deci şi aspectele culturale preocupă analiştii din această şcoală. În analiza comparativă a modelelor de comportament organizaţional accentul s-a pus pe atitudinea salariaţilor faţă de muncă şi pe scara valorilor la care ei se raportează. a cărui funcţionare presupune feedback-ul: Fig. Totuşi. firma este considerată a fi un sistem socioeconomic deschis. salariatul reflectă şi influenţele culturale care-l definesc. În cadrul teoriei sistemelor.5. Anant Negandhi. explică performanţa în afaceri.1. regăsim preocupări comune în două sau mai multe şcoli. deşi există structurată o şcoală distinctă privind influenţa culturală în management. delimitările între diverse curente din gândirea de management comparat sunt doar metodologice. Apreciem că cel mai 45 . managementul aplicat şi mediul în viziune sistemică şi pe o bază comparatistă.2. Şcoala bazată pe influenţa culturii în management Curentul de gândire specific acestei şcoli a început a se structura după 1980. Astfel spus.4. nr.Management Comparat diferite ţări.2. între cei mai cunoscuţi reprezentanţi ai şcolii fiind Geert Hofstede şi John Child. D. S. 3. a salariaţilor din contexte diferite. Ideea de bază a acestei şcoli este de a trata firma. prin atitudine avută în munca zilnică. Richard Farmer şi Barry Richman. Între anumite merite ce revin acestei şcoli de management comparat: accentul pus pe individ în cadrul organizaţional. Intrări Proces de transformare Ieşiri Feedback Între reprezentanţii acestei şcoli de management comparat amintim: Rosalie Tung. este evident că prin comportament în organizaţie (organizational behaviour). 3. Prin intermediul studiilor aparţinând de această şcoală se încearcă a conferi o accepţiune uniformă noţiunii de “cultură” şi de a distinge între cultură şi naţiune. Şcoala sistemelor deschise Dezvoltarea teoriei sistemelor în economie a influenţat conturarea acestei şcoli în managementul comparat. 3. Prasad.

Irwin. o altă modalitate de a evalua eficienţa managementului este analiza comparativă între două sau mai multe firme dintr-o ţară sau mai mute ţări diferite. adică un factor ce determină managementul şi eficienţa organizaţiei. 3.3. Homewood. nr. respectiv ei au considerat mediul în care funcţionează firma ca fiind o variabilă independentă. B.71 De asemenea. Farmer.72 Inclusiv în accepţiunea altor specialişti. Modelul Farmer – Richman Mediu juridic politic economic tehnologic Management aplicat planificare organizare coordonare motivare control Eficienţa managementului Eficienţa firmei Evaluarea eficienţei firmei pe baza unor indicatori financiari este relativ uşor de efectuat însă eficienţa managementului aplicat de organizaţie se poate face uzual numai retroactiv.3. 3.1. obţinute într-un număr de ani. 1965 1980 72 73 46 . 71 Geert Hofstede – Cultures Conseqvences: International Differences in Work Related Values.2. este indispensabilă luarea în analiză a acestui factor pentru orice studiu / cercetare de management comparat. nr. Richman – Comparative Management and Economic Progress. prin urmare. 73 La baza acestui model se află patru concepte aşa cum rezultă din fig. de pildă Raghu Nath şi Edwin Miller.: Fig. care defineşte cultura ca o programare mentală colectivă a gândirii ce distinge / diferenţiază membrii unui grup / regiune / naţiune de membrii altui grup / naţiune. Modelul Farmer – Richman Acest model a fost dezvoltat de Richard Farmer şi Barry Richman sub influenţa şcolii mediului. se acceptă că ceea ce numim “cultură” determină esenţial comportamentul unei persoane şi. Lage Publication. pe baza unor rezultate concrete.Management Comparat remarcabil gânditor al acestei şcoli rămâne Geert Hofstede. Geert Hofstede – Idem R. Modele / teorii în managementul comparat 3. 3.2. Hofstede a realizat una din cele mai complexe cercetări de management comparat: Culture’s Consequences in World Related Value (1980) este o lucrare tradusă în multe alte limbi de circulaţie restrânsă şi care a cunoscut diverse reeditări.

activ în a atinge o eficienţă ridicată a organizaţiei de afaceri revine managementului.3. Ed. Economică. nr. comparat. 3. clienţi. Ed.2. se introduce în ecuaţie conceptul de filozofie a managementului (se reflectă atitudinea top decidentului faţă de salariaţi. Tarmer – vol.Management Comparat 3. Modelul Rosalie Tung Rosalie Tung îşi dezvoltă modelul de management comparat punând un accent deosebit pe conceptul de climat organizaţional (atitudinea managerilor.: 74 A. relaţiile între compartimente / direcţii ale firmei. Negandhi.3.3.3. Modelul Negandhi – Prasad Filozofia managementului + Mediul extern şi intern Management aplicat planificare organizare coordonare motivare control Eficienţa managementului Eficienţa firmei 3.). consideră că rolul esenţial.). Prasad – Comparative management.: Fig. după O.75 În esenţă. Nicolescu – Management Rosalie Tung – Toward a Systems Model of Comparative Management in R. administraţie etc. II-a. Modelul Negandhi – Prasad Spre deosebire de modelul anterior. Anant Negandhi şi S. 3.4. New York 1971. 2001 75 Nicolescu 47 . citat după O. 3. D. 1986. Cei doi specialişti. II. influenţa din exterior etc. conceptele de bază ale acestui model se prezintă în figura nr. furnizori. S. conceptele pe care se bazează modelul Tung rezultă din figura nr. Prasad.74 În esenţă.3.

abordarea pe termen scurt /lung. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. Institute for Research on Intercultural Sage Publications 77 Cooperation (IRIC). reprezentanţe sau societăţi în peste 70 de ţări). Cele patru dimensiuni culturale luate în analiză de Hofstede sunt:76 • • • • distanţe faţă de putere: mare / mică. Software of the mind.3. nr. 1991 48 . Modelul Rosalie Tung Mediu extern + Variabile intraorganizaţionale Motivarea salariaţilor Eficienţă necuantificată (socială) Climatul organizaţional Eficienţă cuantificată (economică) 3. Hofstede compară patru dimensiuni culturale pentru un număr de 52 de ţări din 5 continente. nivelul ridicat / scăzut de evitare a incertitudinii. London.Management Comparat Fig. 3. Beverly Hills CA: Geert Hofstede – Cultures and Organizations. Ulterior. având o largă recunoaştere şi reputaţie internaţională.77 76 Geert Hofstede – Culture’s Consequences International Differences in Work. Modelul / abordarea lui Geert Hofstede Geert Hofstede este un analist olandez în managementul comparat. autorul a inclus în cercetarea făcută o a 5-a dimensiune culturală: • Se observă că fiecare dintre cele 5 dimensiuni ale “culturii” exprimă două faţete complementare şi contrare ale unui “tot unitar”. Urmare a unor ample studii/anchete internaţionale derulate în perioada 1967-1973.000 CHESTIONARE traduse în 20 de limbi diferite. adică este o dimensiune pereche ce se află la baza deciziilor şi acţiunilor individuale / de grup. feminitate / masculinitate. Related Values. au fost distribuite 116.4.4. pe baza unui chestionar distribuit salariaţilor IBM (companie ce are filiale. individualism / colectivism.

Management Comparat 3. Hofstede este primul specialist consacrat ce tratează cultura ca o programare mentală colectivă. diferenţele în practicile de management şi succesul economic al companiilor şi ţărilor se explică preponderent prin diferenţele culturale ale grupurilor din organizaţii (de afaceri sau alt tip). care se moşteneşte parţial şi se formează parţial prin învăţare. se formează în timp personalitatea şi caracterul unei persoane (adică “felul de a fi” al unui individ în relaţiile cu alţii din grup sau societate. 78 Geert Hofstede . În concepţia sa. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. 1991. Copyright © All rights reserved. . Published by McGraw – Hill Book Company Europe.78Sugestiv.Cultures and Organizations.4. 49 . Prin urmare. 3. London. cultura provine din mediul social al persoanei şi nu din genele sale. deci. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). trebuie să distingem – spune Hofstede – între natura umană. care se moşteneşte prin informaţia genetică. Cultura în concepţia lui Hofstede Aşa cum aminteam şi-n capitolul anterior al lucrării.5. Abordată drept programare mentală colectivă a gândirii.5. 1991. prin programre mentală colectivă. organizaţii şi ţări. faţă de însăşi noţiunea de cultură. Piramida programării mentale a unei persoane Specifică persoanei PERSONALITATE Moştenită şi învăţată Specifică grupului CULTURĂ Învăţată Universală NATURA UMANĂ Moştenită Sursa: Geert Hofstede . simţi şi a acţiona pentru indivizi.Totuşi. Software of the mind. reprezentarea grafică este redată în figura nr.Cultures and Organizations. London. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). Figura nr. această caracteristică este extrem de vizibilă în stilul de management practicat de o persoană în cadrul organizaţional). programare prin care membrii unui grup se deosebesc de componenţii altui grup. autorul admite explicit că delimitarea între cele 3 noţiuni nu este clarificată în ştiinţă. Software of the mind. cultura individuală /de grup se află la baza modului de a gândi. 3. autorul propune “o piramidă” cu cele 3 nivele ale modului unic în care. cât şi faţă de personalitatea individului.

sub influenţa unui anumit mediu social. parţial moştenite prin informaţia genetică transmisă de la o generaţie la alta. instituţii etc. În această viziune. intuiţia. de influenţă predominantă. cultura va juca permanent un rol unificator şi de influenţă predominantă. norme etc. elemente acumulate prin învăţare în cadrul grupurilor (familie.) precum limbă. Uzual prin personalitate includem educaţia. Acest mixaj de elemente cunoaşte un număr aproape infinit de combinaţii posibile de la o persoană la alta. elemente ce ţin de capacitatea de muncă şi personalitatea fiecărui angajat elemente ce ţin de istoria sau tradiţia socio-economică a unei naţiuni alte elemente / factorii Între elementele / factorii enumeraţi. conform cu Huntington – reflectă un mixaj complex de elemente. 2002 Charles W. imaginaţia. din schema piramidală propusă de Hofstede. parţial învăţate de fiecare individ. şcoală. 81 Idem 50 . înţelegem că diferenţele dintre culturi sau civilizaţii – Occident faţă de Orient. relaţie ce poate fi redată grafic astfel:80 . Irwin. între care CULTURA joacă un rol unificator. în familie. New York. care-l diferenţiază de o altă persoană în sensul cel mai general. mai vizibile devenind pe grupuri (colectivităţi ce aparţin unor civilizaţii distincte). Dacă revenim la ideea de bază a managementului comparat – a înţelege practicile sau procedurile de afaceri din conteste culturale diferite şi a favoriza importul de know how – deducem că Hofstede îşi explică diferenţele în performanţele organizaţiilor prin influenţa mai multor factori. Hill – Op.alţi factori În concepţia lui Hofstede. Hill – International Business. fiecare nivel având asociat anumite noţiuni:81 79 80 Diferenţe în performanţă socio-economică pe companii/naţiuni Charles W. putem spune că diferenţele în competiţia economică dintre companii /ţări se explică în bună natură prin:79 elemente genetice moştenite de indivizii. elemente ce se amplifică începând cu prima zi de viaţă. răbdarea şi alte aspecte ce definesc un individ. experienţa.natura umană învăţare şi educaţie personalitate tradiţie şi istorie . cit. McGraw – Hill.Management Comparat Prin urmare. diferenţele culturale între ţări / regiuni / grupuri se manifestă pe patru nivele de profunzime. religie.

ritualuri. nr.. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. eroi. London. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). nr. ceremoniile religioase etc. 1991. Prin cele 4 noţiuni invocate. steagurile etc.. Copyright © All rights reserved. “Diagrama foii de ceapă” în concepţia lui Hofstede SIMBOLURI EROI RITUALURI PRACTICI VALORI Sura: Geert Hofstede . ceremoniile sociale. • pentru alţii. Software of the mind. 3. Reprezentarea grafică a celor 4 nivele de profunzime ale culturii în manifestarea ei concretă este numită de Hofstede “diagrama foii de ceapă” (Fig. gesturile. • parte pozitivă şi una negativă: 51 . cum ar VALORILE: sunt sentimente învăţate sau acumulate în prima parte a vieţii care au o moda. valori. esenţiale din punct de vedere social. îmbrăcămintea. • fi: modul de salutare. 3.6.6.): Fig. obiectele semnificative.Management Comparat simboluri. EROII: sunt persoane din trecut sau prezentat ce servesc ca modele de comportament RITUALURILE: sunt activităţi colective.Cultures and Organizations. Hofstede înţelege să includă: • SIMBOLURILE: sunt cuvintele.

un nivel de clasă socială. evitarea incertitudinii: de la slab la puternic. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. Software of the Mind. ce separă bunicii de părinţi şi părinţii de copii. un nivel organizaţional.. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). A cincia dimensiune culturală a fost sesizată de Michel Harris Bond. un nivel regional şi / sau etnic şi / sau religios şi / sau lingvistic. modul de tratare a incertitudinii etc. corespunzător ţării de care aparţine persoana. 5 dimensiuni: model cuadrodimensional al diferenţelor culturale (5D). religie. autorul ia în calcul fiecare dimensiune culturală în funcţie de regiune. London. 1991. un canadian ce a locuit în Extremul Orient. iraţionalul în raport cu raţionalul. nefirescul în raport cu naturalul.Management Comparat răul în raport cu binele. O dimensiune culturală este un aspect al unei culturi care se poate măsura cu altă cultură. funcţie de educaţie. Punctajul acordat de Hofstede pentru fiecare din cele 52 de ţări. ocupaţie etc. uzual pentru cei care sunt salariaţi. Hofstede discută de “straturi de programare mentală corespunzătoare diferitelor nivele de cultură”. în fapt. Dintr-un alt unghi de vedere. reamintim cele 4 dimensiuni culturale: distanţe faţă de putere (de la mic la mare) . individ şi autorităţi. generaţie şi clasă socială. sex. funcţie de sex. colectivism faţă de individualism. 52 . murdarul faţă de curat. urâtul în raport cu frumosul.Cultures and Organizations. se distribuie grafic pe o dreaptă. un nivel de gen. un nivel de generaţie. care a folosit un chestionar întocmit de chinezi pentru încercarea sa. Plecând de la nivelele de sesizare a diferenţelor culturale (amintite anterior). indicate de Inkeles şi Levinson printr-un studiu teoretic făcut cu două decenii anterior.):82 un nivel naţional. 82 Geert Hofstede . feminitate faţă de masculinitate. Cele patru domenii fundamentale analizate empiric de Hofstede au fost. Rezultă un model: 4 dimensiuni: model cvadridimensional al diferenţelor culturale (4D). fiecare nivel reflectă anumite diferenţe culturale (funcţie de relaţia individ şi grup. uzual de la 0 la 100 pentru fiecare dimensiune culturală. el a identificat: orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt.

loc de muncă. 53 . Hofstede şi concepţia lui F. el ajunge să sintetizeze o serie de caracteristici / diferenţe culturale pentru cele 5D. din evaluarea comparativă a acestor două tabele rezultă aspectele comune sau „de intersecţie” între cele două concepţii. Remarcăm că există numai unele puncte de intersecţie între concepţia lui G.Management Comparat Astfel. deci tratează de facto 8 dimensiuni distincte. se adaugă D5 separat şi care este abordată dintr-un singur unghi de analiză. familie. Abordarea lui TROMPENAARS Universalism / particularism Individualism / colectivism Afectiv / neutru Specific / difuz Statut câştigat / statut atribuit Atitudinea faţă de timp Atitudinea faţă de natură Abordarea lui HOFSTEDE Distanţa faţă de putere (mic → mare) Individualism / colectivism Feminitate / masculinitate Evitarea incertitudinii (slab → puternic) Orientarea pe termeni lung / orientarea pe termen scurt - D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 Toate cele 7 D sunt analizate dintr-un singur unghi de vedere Pentru dimensiunile D1 – D4 Hofstede realizează analiza din două unghiuri distincte. II: politică şi evoluţia ideilor. şcoală. deşi concepţia acestui din urmă autor a fost deja prezentată. sintezele se fac din două unghiuri distincte: I: normă generală. Trompenaars. reiterăm cele două tabele sintetice ale dimensiunilor culturale.

iar salariile variază moderat etc. puterea este centralizată.1. sunt diferenţe foarte mari între salarii etc. în cadrul organizaţional. relaţia profesor – elev perpetuează o anume inegalitate.1. organigrama are un număr redus de nivel. distanţa faţă de putere arată măsura în care salariaţii cu putere mai mică din instituţiile şi organizaţiile unei ţări (executanţii) aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie inegal distribuită: • În cazul distanţei mici faţă de putere: copiii sunt trataţi de părinţi ca fiind egali. Cele două extreme ale intervalului “mic – mare” de distribuţie inegală a puterii se prezintă sintetic în tabelul nr. elevul adresează întrebări şi critică profesorul.: 54 . elevul vorbeşte doar când este invitat. în cadrul organizaţional. managerii se consideră superiori executanţilor. profesorul tratează elevul ca fiindu-i egal. pretinde supunere absolută. 3. • În cazul distanţei mari faţă de putere: părintele nu încurajează independenţa copilului. sunt educaţi pentru a deveni independenţi cât mai repede. respectă totdeauna profesorul. Distanţa faţă de putere: de la mic la mare Conform cu Hofstede. şeful aplică un management participativ.4.Management Comparat 3.

3.Elevii îi tratează pe profesori ca pe egalii lor. . Oamenii cu putere mai mică trebuie să depindă de cei mai puternici. familie. Software of the mind. . I. . dar trebuie minimizată prin mijloace politice. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC).Persoanele mai instruite deţin valori mai puţin autoritare decât persoanele mai puţin instruite. - .Şeful ideal este un autocrat binevoitor sau un tată bun. .Inegalităţile dintre oameni trebuie să fie minimizate. se preferă guvernele pluraliste. Sursa: Geert Hofstede . 1991.Profesorii sunt experţii care transferă elevilor . Centralizarea este caracteristică.Trebuie să existe într-o oarecare măsură o interdependenţă între oamenii mai puternici şi cei slabi.Şeful ideal este un democrat plin de resurse. că toţi indivizii sunt egali în faţa legii. în realitatea oamenii mai slabi sunt polarizaţi între dependenţă şi independenţă. . Copyright © All rights reserved. . Diferenţe mari de salarii între nivelul superior şi inferior al organizaţiei. Ierarhia în organizaţii reflectă inegalitatea esenţială dintre cei de sus şi cei de jos. Hofstede analizează distanţa faţă de politică. în societăţile cu distanţă redusă (mică) faţă de putere: predomină ideea că puterea trebuie să fie legitimă.Privilegiile şi simbolurile de statut pentru manageri sunt şi de aşteptat şi cunoscute. Subordonaţii aşteaptă să li se spună ce să facă. Diferenţe esenţiale între societăţile cu distanţă mare şi respectiv mică faţă de putere. că inegalitatea este inevitabilă. În bună măsură similar. Published by McGraw – Hill Book Company Europe.Privilegiile şi simbolurile de statut nu sunt bine . sistemul de taxe redistribuie veniturile. .Părinţii îi tratează pe copii ca pe egalii lor. şcoală şi loc de muncă Distanţă mică faţă de putere .Copiii îi tratează pe părinţi ca pe egalii lor. . . cât şi distanţa faţă de putere şi idei: • Astfel. că ea este supusă judecăţii majorităţii.1.Descentralizarea este caracteristică.Diferenţe mici de salarii între nivelul superior şi nivelul inferior al organizaţiei. Atât persoanele instruite. cât şi cele mai puţin instruite prezintă valori aproape la fel de autoritare. Părinţii îi educă pe copii să fie docili. elevilor învăţătura personală. 55 .În clasă se aşteaptă ca toate iniţiativele să provină de la profesori. privite. - . - Distanţă mare faţă de putere Inegalităţile dintre oameni sunt de aşteptat şi de dorit.Ierarhia în organizaţii înseamnă o inegalitate de roluri stabilită în modul convenţional. London. normă generală.Cultures and Organizations. - .Management Comparat Tabelul nr.Subordonaţii aşteaptă să fie consultaţi.Profesorii sunt ca nişte “guru” care transferă adevăruri impersonale. . . Copiii îi tratează pe părinţi cu respect.În clasă profesorii aşteaptă iniţiative din partea . sindicatele sunt independente şi neafiliate politic etc. - Elevii îi tratează cu respect pe profesori. elevilor.

. Software of the mind. În sinteză.Guverne autocratice sau oligarhice bazate pe majoritatea voturilor. Cei de la putere au avantaje. 1991. reduse puternice. . subliniază egalitatea. pe pe charisma şi abilitatea de a folosi forţa.3. .2.Modul de a schimba un sistem politic este recompense.Religiile predominante şi sistemele filozofice mărite şi de sistemul de taxe.Ideologiile politice predominante subliniază şi subliniază ierarhia şi diferenţierea. . prezintă un centru slab şi aripi .2. folosesc divizarea puterii: . 3.Teoriile de management native se concentrează folosesc lupta pentru putere. . se acceptă ideea că cei puternici trebuie să dispună de privilegii.Utilizarea violenţei în politica internă este rară. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). Oamenii puternici încearcă să fie cât mai impresionanţi .Religiile predominante şi sistemele filozofice . calitatea de expert şi pe abilitatea de a da . de sistemul de taxe. cooptare. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. al schimbării legilor (evoluţia).Clasa de mijloc este mare. veniturile puterea şi statusul nu este necesar să meargă împreună.Oamenii puternici încearcă să pară mai slabi decât sunt în realitate.Cultures and Organizations.Spectrul politic prezintă un centru puternic şi . din unghiul de abordare „politică şi idei”.Spectrul politic.: Tabelul nr.Diferenţieri mari în venituri în societate . iar sistemul de impozite protejează averile. puterea şi statusul trebuie să meargă împreună. Calificările. . veniturile. . dacă i se permite să se aripi de stânga şi de dreapta slabe.Ideologiile politice predominate subliniază şi . Copyright © All rights reserved. 56 .Modul de a schimba un sistem politic este acela (revoluţia). frecvent la violenţă.Conflictele de politică internă conduc în mod .Management Comparat • În societăţile cu distanţă mare faţă de putere: puterea este privită ca factor esenţial. acela al schimbării oamenilor de la conducere .Calificările.Teoriile de management native se concentrează asupra rolului managerilor. London. fie că este sau nu legitimă. Diferenţe de bază între societăţile cu distanţă mare şi mică faţă de putere. Clasa de mijloc este mică.Guverne pluraliste bazate pe rezultatul dat de . II. . . .Diferenţieri mici în venituri în societate. extremele intervalului „mic – mare” de acceptare a inegalităţii în distribuţia puterii se prezintă în tabelul nr. .Puterea se bazează pe familie sau pe prieteni.Folosirea puterii trebuie să fie legitimă şi este supusă criteriului de bine şi rău. manifeste. Sursa: Geert Hofstede . - Distanţă mare faţă de putere Poate să triumfe asupra dreptăţii: oricine deţine putere este drept şi bun.Toţi trebuie să aibă drepturi egale. guvernul este monopartid şi tinde a controla sindicatele etc. asupra rolului salariaţilor. veniturile sunt distribuite foarte inegal.Puterea se bazează pe poziţia formală. . politică şi idei Distanţă mică faţă de putere .

nu se exprimă opinii personale ci numai ale grupului. 57 .4.2.3. uzual: a spune adevărul este o virtute. se preferă confruntarea de idei / opinii. cuvântul „nu” se foloseşte extrem de rar. • În culturile individualiste. se aşteaptă ca fiecare să-şi poarte de grijă sau să se îngrijească de familia sa. şcoală şi loc de muncă) se prezintă sintetic în tabelul nr. educaţia are scopul de a pregăti individul pentru adaptarea la nou. uzual: a tinde spre armonia socială este o virtute. un concept aparte este cel de „obraz” (în sensul că „pierderea obrazului” echivalează cu o umilire publică). Rowman & Littlefield Publishers.3.Management Comparat 3. tânărul trebuie să-şi finanţeze studiile printr-o slujbă deţinută sau un împrumut de la bancă. loialitatea faţă de grup este un element esenţial. Dunn – Global Formation: Structures of the World – Economy.: 83 Christopher C. copilul este încurajat să-şi dezvolte propriile opinii. dimpotrivă. 1998. Principalele diferenţe între culturile individualiste şi cele colectiviste (după regulă. Inc. adică se vizează A ÎNVĂŢA SĂ ŞTII CUM SĂ ÎNVEŢI (se prezumă că în viaţă se învaţă mereu). Colectivism faţă de individualism Conform lui Hofstede: individualismul aparţine societăţilor în care relaţiile dintre indivizi sunt haotice. membrii societăţii preferă noţiunea de „vină”. familia finanţează studiile universitare ale tânărului. aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de la naştere în subgrupuri puternice. educaţia are scopul de a pregăti persoana cum să facă lucrurile pentru a se integra social. familie. care îl vor proteja pe individ toată viaţa în schimbul unei loialităţi mutuale:83 • În culturile colectiviste. New York. colectivismul. membrii grupului împărtăşesc noţiunea de „ruşine”. este încurajat să caute o slujbă part-time pentru a-şi câştiga banii de buzunar.

Trebuie întotdeauna să fie menţinută armonia şi să se evite conflictele directe. Delictul conduce la vinovăţie şi la pierderea respectabilităţii.Relaţia este mai importantă decât sarcina - - Sursa: Geert Hofstede . Software of the mind.Managementul este participativ. . cu atât este mai mică probabilitatea ca presa să servească autorităţile. . Diploma măreşte venitul economic şi respectabilitatea individului. . În sinteză. cu cât este mai individualistă o societate. la şcoală şi la locul de muncă Colectivist .3.: 58 . iar într-o astfel de cultură interesele personale predomină faţă de grup.Deciziile de angajare şi de promovare iau în considerare grupul de interese al funcţionarului. ca o legătură de familie. London.4. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. A vorbi deschis este o caracteristică a unei persoane cinstite. . Copyright © All rights reserved.Cultures and Organizations. În ceea ce priveşte raportul faţă de stat şi idei a societăţilor. .Identitatea este influenţată de mediul social căruia cineva îi aparţine. . regulă generală. Relaţia patron-salariat este un contract care se presupune că se bazează pe avantaj reciproc. de familie.Diploma condiţionează accesul într-un grup cu statut superior. .Comunicarea în interiorul grupului este intensă.Management Comparat Tabelul nr. . Deciziile de angajare şi de promovare se presupun a fi bazate numai pe aptitudini şi pe reguli: Managementul este autocrat. din acest al doilea unghi de abordare.Delictul conduce la ruşine şi la pierderea onoarei pentru sine şi pentru grup.3. . - - Scopul educaţiei este de a învăţa cum să înveţi. I. Sarcina este mai importantă decât relaţia.Oamenii se nasc în familii mari sau în alte subgrupuri de interese care continuă să-i protejeze în schimbul loialităţii. Principalele diferenţe dintre societăţile individualiste şi cele colectiviste. . diferenţele dintre culturile individualistă şi colectivistă se prezintă în tabelul nr. - Copiii învaţă să gândească în temenii „eu”. - Individualist Oricine se îngrijeşte singur de sine şi numai de propria familie (familia nucleu). 1991. conform lui Hofstede.Copiii învaţă să gândească în termenii „noi”.Relaţia patron-salariat este percepută în termeni morali. Comunicarea în interiorul grupului este redusă.Scopul educaţiei este de a învăţa cum să te comporţi.3. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). .

3.Opiniile sunt predeterminate de apartenenţa la grup. Teorii economice proprii. Principalele diferenţe între societăţile masculine şi feminine – de asemenea.Economie bazată pe interese colective. Sursa: Geert Hofstede . comunitate şi la locul de muncă.Produsul naţional brut scăzut pe cap de locuitor.Presa controlată de stat. Legile şi drepturile se presupun a fi aceleaşi pentru toţi. Este de aşteptat ca oricine să aibă o opinie proprie.Ideologiile de egalitate predomină asupra ideologiilor de libertate individuală.Rolul dominant al statului în sistemul economic. . Fiecare are dreptul la viaţa lui particulară.Management Comparat Tabelul nr.: 59 . 3.Armonia şi consensul în societate sunt scopurile fundamentale.Putere politică exercitată prin grupuri de interese.4. . Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). Autorealizarea pentru fiecare individ este esenţială.6. . Economie bazată pe interese individuale.Cultures and Organizations. Feminitate faţă de masculinitate Conform lui Hofstede. Diferenţele principale dintre societatea individualistă şi colectivistă. Libertatea presei. în timp ce în familie şi şcoală poziţionarea feminin – masculin este mai nuanţată. Produsul naţional brut ridicat pe cap de locuitor. salariaţi IBM) au realizat un punctaj consistent diferit.Legile şi drepturile sunt diferite de la un grup la altul.5 şi tabelul nr. Software of the mind. Ideologiile de libertate individuală predomină asupra ideologiilor de egalitate. 1991. .Viaţa particulară este dominată de grupuri. . Decalajul între sexe variază mult de la o ţară la alta. . London. politica şi ideile Colectivist Individualist . 3. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. 3. . Rolul restrâns al statului în sistemul economic. aceasta este singura dimensiune culturală în care bărbaţii şi femeile din eşantionul studiat (52 ţări. Putere politică exercitată de alegători. II.4.Interesele colective predomină asupra intereselor individuale. .3. . Interesele individuale predomină asupra intereselor colective.Teorii economice importante. dar uzual bărbaţii domină în politică. . din cele două unghiuri distincte de abordare – se prezintă în tabelul nr. în mare măsură irelevante din cauza incapacităţii de a trata interese de grup şi persoane. Copyright © All rights reserved. . bazate pe urmărirea intereselor proprii ale individului.

. II: politică şi idei Feminin . Se presupune că femeile sunt sensibile şi se preocupă de relaţii. . . . A trăi pentru a munci.A munci pentru a trăi. iar mamele de sentimente. . .6.Se presupune că toţi sunt modeşti. . Eliberarea femeilor înseamnă că femeile vor fi admise în poziţii care până acum erau ocupate numai de bărbaţi. Simpatie pentru puternic.3. Bărbaţii se presupune că sunt aroganţi.În familie atât taţii cât şi mamele se preocupă de fapte şi de sentimente. . I: standard general. . . Fetele plâng. Tabelul nr.Conflictele internaţionale trebuie să fie rezolvate prin negociere şi compromis. Eşecul la şcoală este un dezastru.Eşecul la şcoală este un accident minor. Rezolvarea conflictelor prin disputarea lor.Eliberarea femeilor înseamnă că bărbaţii şi femeile trebuie să-şi asume roluri egale atât acasă cât şi la locul de muncă. Cei puternici trebuie să fie susţinuţi. dar niciodată să se lupte.Rezolvarea conflictelor prin compromis şi negociere. Regulile dominante susţin prerogativele bărbaţilor. Sunt apreciaţi profesorii deosebiţi. - . . În familie taţii se preocupă de fapte. . Copyright © All rights reserved. - Masculin Idealul performanţei societăţii. familie. Software of the mind. fetele nu trebuie să se lupte. Menţinerea creşterii economice trebuie să aibă cea mai mare prioritate. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. Un număr relativ mic de femei în poziţii politice alese.Băieţii şi fetele studiază aceleaşi domenii. competiţie între colegi şi performanţă.5. 1991. . Sursa: Geert Hofstede . 60 .Accent pe egalitate.Cultures and Organizations.Cei nevoiaşi trebuie să fie ajutaţi.Religiile dominante susţin complementa-ritatea sexelor. Sun importanţi banii şi lucrurile.Un număr relativ mare de femei în poziţii politice alese.Protejarea mediului înconjurător trebuie să aibă cea mai mare prioritate. Principalele diferenţe dintre societăţile feminine şi masculine. . solidaritate şi calitatea condiţiilor de muncă. - Masculin Valorile dominante în societate sunt succesul material şi prosperitatea. . London. ambiţioşi şi duri. Guvernul cheltuieşte o proporţie mică din buget pentru asistenţă.Managerii folosesc intuiţia şi caută consensul. .Atât bărbaţilor cât şi femeilor li se permite să fie sensibili şi să fie preocupaţi de relaţii. Societate corectivă. . şcoală şi loc de muncă Feminin . băieţii trebuie să se lupte atunci când sunt atacaţi.Studentul mediu este standardul. . Băieţii şi fetele studiază domenii diferite. Studentul cel bun este standardul. Accent pe echitate. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC).Atât băieţilor cât şi fetelor li se permite să plângă. Principalele diferenţe între societăţile feminine şi masculine. . 3. dar băieţii nu. . .Sunt importanţi oamenii şi relaţiile cordiale.Valorile dominante în societate sunt grija pentru ceilalţi şi perseverenţa.Este apreciată atitudinea prietenoasă a profesorilor.Societate îngăduitoare.Idealul bunăstării societăţii. Conflictele internaţionale trebuie să fie rezolvate prin demonstraţie de forţă sau prin luptă.Guvernul cheltuieşte o proporţie mare din buget pentru înarmare.Simpatie pentru slab.Management Comparat Tabelul nr.

elevii preferă explicaţiile simple. (după regulă. salariaţii sunt puţin dispuşi să lucreze din greu dacă-i necesar etc. 1991. În sinteză. se acceptă dezacordul elev – profesor.Management Comparat Sursa: Geert Hofstede . (diferă de frică. 2002 61 . Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic Această dimensiune culturală a fost descoperită ca un produs secundar al distanţei faţă de putere.3. elevii aşteaptă ca profesorul să aibă răspuns la orice întrebare. London. murdar şi curat etc. regulile foarte stricte sunt respinse instinctiv. abaterea de la norme / reguli nu înseamnă neapărat o ameninţare sau ceva rău. În conexiune s-a studiat şi anxietatea. spaţiul pentru relativism fiind foarte restrâns. astfel că o persoană care evită incertitudinea reduce implicit ambiguitatea. 3. Hill – International Business. loc de muncă): 84 Charles W. • Culturile în care evitarea incertitudinii este puternică: evaluările se fac ferm sau 0 sau 1 (bine . McGraw – Hill. Evitarea incertitudinii nu este acelaşi lucru cu evitarea riscului.4. Software of the mind. diferenţele culturale pentru această dimensiune se prezintă în tabelul nr.7. există o nevoie emoţională pentru legi şi reguli etc.Cultures and Organizations.4. la momentul la care s-a analizat stresul la locul de muncă prin întrebarea „Cât de des vă simţiţi nervos sau tensionat la serviciu?”. Copyright © All rights reserved. şcoală.. Irwin.rău). familie. New York. altfel spus. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). care are un obiect precis). ca stare difuză a unei persoane de a fi îngrijorat / iritat datorită la ceea ce se poate întâmpla. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. acea persoană este adesea pregătită să se angajeze într-o operaţiune riscantă tocmai pentru a reduce ambiguitatea (nu va sta la nesfârşit să vadă ce se poate întâmpla):84 • Culturile în are evitarea incertitudinii este slabă: oferă un palier mai larg de interpretare între bine şi rău.

rezistă la nou.Nu trebuie să se afişeze agresivitatea şi emoţiile. munca susţinută numai la nevoie. McGraw – Hill.Nu trebuie să existe mai multe reguli decât este strict necesar. . .85 85 Charles W. Principalele diferenţe între societăţile în care evitarea incertitudinii este slabă şi puternică. şcoală şi loc de muncă Evitarea incertitudinii: redusă . .Precizia şi punctualitatea trebuie să se înveţe. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. percepere subiectivă a anxietăţii. un număr redus de cetăţeni sunt dispuşi să protesteze faţă de o decizie a autorităţilor. familie. funcţionarii superiori de stat au studii de drept comparat.Stres slab. Sursa: Geert Hofstede .Studenţii preferă moduri de învăţare cu teme libere şi sunt preocupaţi de discuţii de calitate.Incertitudinea este un aspect normal al vieţii şi se aşteaptă să apară în fiecare zi. perceptarea subiectivă a bunăstării .Reguli blânde pentru copii privind ceea ce este murdar şi tabu. 3. Software of the mind. 1991. Acceptarea riscurilor familiare.Profesorii pot spune „nu ştiu”.Sentiment de confort în situaţii ambigue şi riscuri nefamiliare. ci la diferenţe de competenţă între stat / autorităţi şi cetăţeni: • În ţările în care evitarea incertitudinii este intensă: cetăţenii consideră că este limitată posibilitatea ca ei să influenţeze decizia luată de autorităţi. . Ce este diferit este periculos. Stres puternic. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). religia proclamă axioma că există numai un singur Adevăr etc. Hofstede arată că evitarea incertitudinii nu se referă la putere. Atunci când analizează evitarea incertitudinii faţă de stat (politica şi idei). New York. Hill – International Business. Se presupune că profesorii au răspunsuri pentru orice întrebare.7. I: normă generală. - Evitarea incertitudinii: intensă Incertitudinea în esenţă în viaţă este percepută ca un pericol continuu care trebuie să fie combătut. Nevoie emoţională de reguli. . Copyright © All rights reserved. întâlnim ideologii intolerante.Motivaţie prin securitate şi respect sau apartenenţă. . . Precizia şi punctualitatea apar de la sine. se înclină spre un conservatorism mai pronunţat.Management Comparat Tabelul nr.Sentiment de confort când eşti leneş. Reguli ferme pentru copii privind ceea ce este murdar şi tabu. Agresivitatea şi emoţiile pot fi afişate la momente şi locuri potrivite. Timpul înseamnă bani. - .Motivaţie prin realizare şi respect sau apartenenţă. - . 2002 62 . Irwin. chiar dacă acestea nu vor acţiona niciodată.Cultures and Organizations.Toleranţa ideilor şi a comportamentului care deviază sau sunt inovatoare. . Nevoie emoţională de a fi ocupat. Studenţii preferă moduri de învăţare cu programe analitice fixate şi sunt preocupaţi de răspunsuri corecte. frica de situaţii ambigue şi de riscuri nefamiliare. . dorinţă interioară de a munci susţinut. London.Ce este diferit este curios.Timpul este un mijloc de orientare. . . Suprimarea ideilor şi comportamentului care deviază.

1998.Dacă regulile nu pot fi respectate ele trebuie să fie schimbate.Atitudine pozitivă a cetăţenilor faţă de instituţii. Incompetenţa cetăţeanului în raport cu autorităţile. Atitudine negativă a funcţionarilor de stat civili faţă de procesul politic. încercări de integrare a minorităţilor. Adversarii ştiinţifici nu pot fi în particular prieteni. Protestul cetăţeanului trebuie reprimat. tendinţa spre relativism şi empirism. .8 Diferenţele de bază între societăţi cu evitare a incertitudinii redusă şi intensă.Atitudine pozitivă faţă de tineri. . - . Evitare a incertitudinii intensă Legi şi reguli multe şi precise. internaţionalism. Dunn – Global Formation: Structures of the Worl – Economy.8.Management Comparat • În ţările în care evitarea incertitudinilor este redusă: cetăţenii cred că ei trebuie să participe la luarea deciziilor politice. . - .Toleranţă.Legi şi reguli puţine şi generale. Atitudine negativă faţă de tineri. Atitudine negativă a cetăţenilor faţă de instituţii. Dacă regulile nu pot fi respectate suntem păcătoşi şi trebuie să fim pedepsiţi. . Naţionalism. În filozofie şi ştiinţă.3. Copyright © All rights reserved. religia acceptă ideea că Adevărul poate să aibă faţete diferite şi că nimeni nu trebuie criticat pentru credinţa sa etc. . ideologic şi intoleranţă. Încredere în experţi şi specializare. New York.Regionalism. II: politică şi idei Evitare a incertitudinii redusă . Inc. 63 . . reprimare a minorităţilor. politic. Fundamentalism religios. Sursa: Geert Hofstede . Published by McGraw – Hill Book Company Europe. London.Un adevăr al unui grup nu trebuie să fie impus altui grup. sunt gata să protesteze faţă de o decizie guvernamentală.Acceptarea protestului cetăţeanului. tendinţă spre teorii fundamentale.Multe asistente medicale. întâlnim ideologii politice tolerante şi respect pentru drepturile omului.Adversarii ştiinţifici pot fi în particular prieteni. puţine asistente medicale. Rowman & Littlefield Publishers. . .3. moderaţie. sinteza diferenţelor culturale asociate evitării incertitudinii se prezintă în tabelul nr. 1991. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC).Cultures and Organizations.Drepturile omului: nimeni nu trebuie să fie criticat pentru credinţa sa. Există un singur Adevăr pe care îl stăpânim. lege şi ordine.Încredere în generalităţi şi bun simţ. Conservatorism. - . . xenofobie. Mulţi doctori.Atitudine pozitivă a funcţionarilor de stat faţă de procesul politic. 86 Christopher C. Software of the mind.În filozofie şi ştiinţă. . puţini doctori. extremism.Competenţa cetăţeanului în raport cu autorităţile. .86 După unghiul de analiză “politică şi idei”.: Tabelul nr.

4. În acest fel.n. China are deja un excedent considerabil în relaţiile comerciale cu SUA. 1979) s-a ajuns la concluzia surprinzătoare că unele din valorile confucianiste explică parţial creşterea economică înregistrată de “Cei cinci Dragoni” (Japonia. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). acest chestionar s-a distribuit unor studenţi din 23 ţări. Orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt Această a cincia dimensiune culturală a fost sesizată de Michel Bond pe baza unui studiu distinct de cel asupra salariilor IBM. 87 Herman Kahn – World Economic Development. . - Orientare pe termen lung Adaptarea tradiţiilor la un context modern.De aşteptat rezultate rapide. 3. Respect pentru obligaţii sociale şi status în anumite limite. bani puţini pentru investiţii. Chibzuiala în cheltuirea resurselor. 1991. 1998. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. . diferenţele majore între culturile orientate pe termen scurt şi cele orientate pe termen lung se prezintă în tabelul nr.Respect pentru tradiţii. fonduri disponibile pentru investiţii. . Taiwan. Preocuparea pentru respectarea cerinţelor Virtuţii.Preocuparea pentru posesia Adevărului.Preocuparea pentru “obraz”. 64 . Diferenţe majore între societăţile cu orientare pe termen scurt şi cele cu orientare pe termen lung Orientarea pe termen scurt .9. Hong Kong.5. Christopher C.Respect pentru obligaţii sociale şi status indiferent de preţ. . învăţătura sa însumând o serie de lecţii de etică pentru viaţa de zi cu zi. .Management Comparat 3. Confucius a fost un intelectual din China anilor 500 î. Conform lui Hofstede şi alţi analişti (Herman Kahn.Cotă mică de economisire. ceea ce în termeni practici diferenţiază orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt. Coreea de Sud şi Singapore).e. Copyright © All rights reserved. Sursa: Geert Hofstede . Dunn – Global Formation: Structures of the Worl – Economy. New York.Presiune socială pentru “a ţine pasul cu tinereţea” chiar dacă aceasta înseamnă foarte multă cheltuială.9. între care şi China.87 În sinteză. îndeosebi după revenirea Hong Kong-ului la China se poate predicţiona că pe parcursul următoarelor 2-3 decenii şi China va deveni o supraputere economică mondială. Software of the mind. 3. Rowman & Littlefield Publishers. Cotă mare de economisire. Acest specialist a folosit în mod deliberat un chestionar întocmit de savanţi chinezi în sociologie din Hong Kong şi Taiwan (s-au evitat prejudecăţile culturale din gândirea cercetătorilor occidentali). . Inc. s-a ajuns la această a cincia dimensiune numită iniţial de Bond “dinamism confucianist”. 1979.Cultures and Organizations. care şi-a dobândit o reputaţie aparte pentru logică şi înţelepciune. London.: Tabelul nr. Perseverenţa spre rezultate pe termene lungi. London. neavând nici un conţinut religios. Înclinaţie spre autosubordonare pentru atingere unui scop.

Software of the mind. În timp. cum ar fi ritualurile şi simbolurile.88 Întreaga influenţă a culturii asupra individului se păstrează şi reflectă direct şi în cadrul organizaţional.4.Cultures and Organizations. are un fundament social. diferă succesul în afaceri obţinut de companii şi creşterea economică înregistrată de ţări – explicaţia fiind dată într-o măsură apreciabilă (nu însă total) de diferenţele culturale ce caracterizează ţările / grupurile de persoane. mod specific de a acţiona. modul de viaţă. nici o parte a vieţii noastre nu este exceptată de influenţele culturii. în anii ’70. de la o ţară / regiune la alta. (o sintagmă apropiată poate fi cea de CLIMAT ORGANIZAŢIONAL): 89 Prin cultură de organizaţie / corporaţie. pe bază de tradiţii. 1991. Institute for Research on Intercultural Thomas Peters.. Harper and Row. întotdeauna se pun două întrebări esenţiale: • • “Cine are puterea de a decide?” “Ce reguli / proceduri vor fi urmate pentru a atinge scopul dorit?” Maniera de a răspunde concret la aceste două întrebări diferă mult de la o firmă la alta. 88 Geert Hofstede . în fiecare organizaţie (firmă) tinde a se structura o cultură organizaţională. 1982. noţiunea a fost inventată în SUA. proceduri aplicate etc. London. Robert Waterman – In Search of Excellence. New York.Management Comparat 3. modul în care murim şi teoriile pe care suntem capabili să le dezvoltăm. adică reflectă evoluţia în timp a corporaţiei. modul în care suntem crescuţi. Hofstede înţelege următoarele cultura organizaţiei este holistică. Cooperation (IRIC). în egală măsură. 89 65 . şi a devenit extrem de populară după apariţia cărţii lui Thomas Peters şi Robert Waterman şase aspecte: • publicată în 1982.6. • • • organizaţie). Cultura organizaţională la Hofstede Datele pe care se bazează Hofstede pentru acest subiect nu provin din studiul asupra IBM. Conform cu Hofstede. • este greu”. sub coordonarea IRIC (Institute for Research on Intercultural Cooperation). de afaceri (firmă) sau alt tip. al unei firme sau instituţii unde lucrează el. adică include un “tot” ce este mai mult decât suma ea este determinată istoric. ea influenţează practicile noastre zilnice. Într-o structură organizată. are conexiune cu aspecte studiate de antropologi. ele au rezultat pe baza unui studiu distinct derulat de Hofstede între 1985 – 1987. în sensul că se creează / păstrează de un grup de oameni (din cultura organizaţională este uşoară. deşi spun Peters şi Wateman că “ceea ce este uşor părţilor. modul în care conducem şi suntem conduşi. Published by McGraw – Hill Book Company Europe.

punctualitate etc. se confirmă una din opţiunile lui Peters şi Waterman. 90 Geert Hofstede . 5 din Olanda şi 5 din Danemarca. de preocupările de îmbunătăţire a condiţiilor de lucru. Prin analogie cu definiţia generală dată. London. una din unităţi a fost terminalul Copenhaga al SAS (Scandinavian Airlines System). Hofstede consideră că noţiunea de cultură organizaţională constituie o programare mentală colectivă ce deosebeşte pe membrii unei organizaţii de membrii altei organizaţii. • Limitat (mărginit) în raport cu cel profesional este dimensiunea ce distinge între cultura în care salariaţii nu separă viaţa personală de serviciu şi consideră că firma are grijă de viitorul lor personal. Acest studiu a inclus 20 de unităţi de afaceri din 10 corporaţii diferite. dar concluziile la Cooperation (IRIC). noi credem că – fiind vorba de eşantioane structurate complet diferit şi obiective vizate diferite – opiniile lui Peters şi Waterman rămân perfect valabile. câte 9 persoane din fiecare unitate. adică culturile puternice sau OMOGENE sunt eficace.. 91 care ajunge autorul nu se aplică automat la alte firme sau ţări. adică un organizaţional faţă de exterior şi / sau faţă de cei noi veniţi. disciplină. Deşi Hofstede spune că unele din concluziile sale contracarează unele din regulile formate de Peters şi Waterman. • Sistem deschis în raport cu cel închis: este dimensiunea ce descrie climatul Control redus faţă de control intens: reflectă structura internă a organizaţiei. eşantionul a inclus 140 de persoane. Software of the mind.90 Între cultura naţională şi cultura organizaţională există diferenţe de fond. faţă de cultura în care salariaţii îşi tratează viaţa personală ca pe o afacere proprie. în sensul că pentru a doua noţiune se compară preponderent practicile acumulate prin socializare la locul de muncă de către indivizi şi nu valori ce deja au fost programate mental încă din familie şi şcoală. 66 . • Orientarea spre salariaţi în raport de orientarea spre muncă: face distincţie între preocupările top managerului pentru a îmbunătăţi calificarea resurselor umane faţă. Pe baza studiului derulat în cadrul IRIC. Published by McGraw – Hill Book Company Europe.Cultures and Organizations. salariaţi sau muncă. Institute for Research on Intercultural Studiul efectuat de Hofstede pe acest subiect este extrem de interesant ca sursă de informare. 1991. Hofstede identifică în mod empiric şase dimensiuni distincte ale culturii organizaţionale (avem 6D distincte): 91 • Orientarea spre proces faţă de orientarea spre rezultate: caz în care structurează aproximativ un pol “RĂU” şi un pol “BUN”. dar şi alţi salariaţi de pe diverse nivele ierarhice până la executanţi. între cele 9 persoane s-a inclus de fiecare dată managerul general. • control slab / solid asupra costurilor.Management Comparat • cultura organizaţională este greu de modificat / adaptat. cultura înclină în timp într-o direcţie. mărimea unităţilor a variat de la 60 la 2500 de salariaţi. adică este preferabilă orientarea spre rezultate.

unităţile normative pun accent pe reguli şi standarde etice. cele şase dimensiuni nu oferă nici o reţetă de urmat. Irwin.10. în mod deliberat. însă modificarea valorilor colective şi practicilor zilnice într-o anume DIRECŢIE. iar cele pragmatice pun accent major pe client şi rezultatele obţinute şi mai puţin pe proceduri. McGraw – Hill. aceşti paşi / etape pot constitui un instrument de management pentru decidenţii din alte organizaţii / ţări. New York. se prezintă în sinteză o serie de paşi pentru orientarea în management ce ţine seama de influenţa culturii. 2002 67 . adică un tot unitar ce poate fi apreciat numai de cei din interior. adică nici o poziţionare pe intervalul unei dimensiuni nu este intrinsec “bună” sau “rea”: depinde de situaţia concretă a firmei şi de direcţia pe care vrea s-o urmeze organizaţia. cultura organizaţională este un gestalt pe care îl are compania (un ceva ce este compania). Hill – International Business. prin formularea acestei concluzii Hofstede este mai nuanţat decât Peters şi Waterman (care au formulat cele 8R ca fiind singurele standarde “pozitive” de urmat). într-o schemă grafică. în copilărie). În mod concret. Conform cu Hofstede.Management Comparat • Prescriptiv / normativ în raport cu pragmatic: reflectă modul de raportare a organizaţiei la client / piaţă. 3. cultura organizaţională este ceva numit “gestalts” .92 92 Charles W. cultura organizaţională se constituie preponderent din practicile acumulate treptat de salariaţi şi mai puţin din valori (individual şi-a format deja valorile între 0-9 ani. este extrem de dificilă dacă nu chiar imposibilă. Drept concluzie parţială la acest paragraf vom sintetiza ideile: cultura organizaţională diferă total de cultura naţională. avem: CONŢINUTUL EI ESTE VIZIBIL PENTRU ORCINE Cultura „naţională” cu cele 7D sau 9D Naţiune (cultură naţională = 7D sau 9D) Organizaţie (cultură din 6D) Valori Practici Familie Loc muncă Cultura organizaţională cu cele 6 D (CONŢINUTUL EI POATE FI APRECIAT NUMAI DE SALARIAŢII DIN INTERIOR) În tabelul nr.

Înlocuirea controlului datelor de intrare printr-un control al datelor de ieşire? Revizuirea politicii de personal: Reconsiderarea criteriilor de angajare. London. Trebuie să înceapă cu o cunoaştere a configuraţiei culturale a organizaţiei. Cere o diagnoză culturală.10. 68 . Principalele etape şi considerente cu privire la cultura organizaţională MANAGEMENTUL (CU AJUTORUL) CULTURII ORGANIZAŢIONALE Este o sarcină a managementului de nivel superior care nu poate fi transferată / delegată Cere atât putere.7. nevoia de specializare trebuie să fie resimţită chiar de către cei ce urmează să fie specializaţi. 3. A fi suspicios cu privire la proiectele de specializare a altor persoane. Departamente pentru fuzionare sau separare ori pentru sarcini de serviciu. Deplasare individuală sau în grup? Sarcinile se potrivesc aptitudinilor? Proiectarea modificărilor de proces adecvate: Eliminarea sau stabilirea modalităţilor de control. Sursa: Geert Hofstede . la o nouă societate creată în străinătate etc. ce modificare culturală este necesară? Această modificare este eficientă – avem oamenii de care este nevoie? Care vor fi rosturile în condiţiile de preocupare şi de bani ai managementului? Profiturile scontate vor depăşi costurile? Care este perioada de timp necesară pentru aceste schimbări? Dacă sunt îndoieli. Oponenţii pot fi evitaţi? Proiectarea modificărilor structurale adecvate: Departamente de iniţiere şi de finalizare.Management Comparat Tabelul nr. ceilalţi le vor urma exemplul.Cultures and Organizations. mai amintim faptul că Hofstede analizează destul de pertinent şi chestiunea integrării culturale sau a şocului cultural prin care trec salariaţii unei organizaţii atunci când sunt trimişi să lucreze temporar într-o ţară străină (pentru reprezentare. la o filială a corporaţiei. Dacă oamenii “cheie” iniţiază acţiunea. Necesită opţiuni strategice: Cultura actuală se potriveşte cu strategia? Dacă nu. Copyright © All rights reserved. cât şi expertiză.). nr. Stabilirea sau întreruperea legăturilor de comunicaţie. Personalul managerial este la curent cu noile sale sarcini? Programarea periodică a rotaţiei posturilor. Reconsiderarea criteriilor de promovare. Software of the mind. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). 3. În fine. Continuarea extinderii monitorizării culturii organizaţionale: Atenţie susţinută. Omenii cu o îndatorire temporară faţă de un mediu cultural străin raportează adesea o curbă de integrare ca aceea din fig. perseverentă. Automatizarea sau dimpotrivă. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. este mai bine să se modifice într-un anumit fel strategia? Subculturile diferite pot să ceară abordări diferite? Crearea unei reţele de agenţi de schimb în cadrul organizaţiei: Câţiva oameni “cheie” la toate nivelurile. strategia poate fi adaptată? Dacă nu. Repetarea periodică a diagnozei culturale. 1991.

iar timpul pe axa orizontală. înainte de a se integra pe deplin. 69 . Faza 3. au raportat euforia. Curba de integrare culturală Pozitiv + c Sentimente b a Pozitiv Faza 1 2 Euforie Şoc cultural Timp Sursa: G. sentimentele (pozitive sau negative) sunt reprezentate pe axa verticală. de câţiva ani. în cazul în care vizitatorul poate fi considerat adaptat bicultural. Faza 1 este o perioadă (de obicei scurtă) de euforie: luna de miere. şi-a găsit încrederea în forţele proprii şi a devenit integrat într-o reţea socială nouă. Oamenii care s-au stabilit de o perioadă scurtă de timp. 3. Hofstede – Culture’s Comequences London. 1980. şocul cultural şi faza de integrare ca fiind cuprinse în acest interval. de exemplu dacă vizitatorul continuă să se simtă străin şi să simtă discriminarea faţă de el. până la trei luni. a adoptat unele din valorile culturale locale. 3. sau. au raportat faza de şoc cultural la un an sau mai mult. Mărimea scalei de timp din fig.7. Copyright © All rights reserved. este arbitrară: ea pare să se adapteze lungimii perioadei de expatriere.Management Comparat Fig. cei stabiliţi de mult timp. emoţia călătoriei şi vederea unei lumi noi. poate să rămână negativă în comparaţie cu cea de acasă (4a). 3 Integrare 4 Stare stabilă În această diagramă.7. Faza 2 este perioada de şoc cultural: viaţa reală începe în noul mediu. nr. integrarea: vizitatorul a învăţat încet să activeze în noile condiţii. Aceasta poate să fie la fel de bună ca înainte (4b). ea poate fi chiar mai bună (4c):când vizitatorul a devenit “băştinaş” – a devenit “mai roman decât romanii”. Faza 4 este starea stabilă a minţii: obţinută mai târziu.

Management Comparat PARTEA A II-A MANAGEMENTUL NORD-AMERICAN CAP IV STATELE UNITE ALE AMERICII CAP V CANADA 70 .

1.77% servicii . se poate afirma că economia americană constituie un model socio-economic demn de urmat de alte ţări. la care se adaugă Japonia sau China. la momentul actual. dispunând de un potenţial competitiv impresionant (o piaţă internă de 290 milioane locuitori. exporturile. mediul de afaceri. mai ales că ţări precum Japonia sau China ameninţă poziţia de lider economic al SUA.GNP: aproximativ 8900 miliarde USD (primul loc în lume) . SUA realiza drept indicatori socio – economici principali:94 .Constituirea GNP pe surse de formare: . 94 Sandra Anderson ş.pieţele de capital. este însă imposibil de efectuat predicţii pentru sec. volum important de resurse naturale.Management Comparat CAPITOLUL IV STATELE UNITE ALE AMERICII 4.GNP per locuitor: 32000 USD /an/locuitor (locul 8 în lume) . într-un cuvânt. Conform unor analişti precum Peter Drucker. Bloomsbury Publishing Plc.1. ca fiind extrem de performantă. speranţa de viaţă. dacă per ansamblul sec. XX SUA a dominat economic lumea. inflaţia. XXI. Editors – Business.a.5% agricultură . competenţe ştiinţifice şi tehnice de primă valoare etc. şomajul etc. un centru financiar mondial. secolul XX a fost un secol de supremaţie economică americană şi toate datele arată că secolul XXI va păstra acelaşi statut al SUA la nivel mondial. Scurt istoric al economiei americane Economia americană este considerată. totuşi consolidarea UE sub forma unui stat federal european cu peste 500 milioane de locuitori.Speranţa de viaţă : 77 ani în medie . poate conduce la ierarhizări diferite în competiţia globală. 93 La nivelul anului 2000.alte servicii 93 Analizele comparabile între ţări pleacă de la indicatorii precum PIB. 2002 71 . investiţiile..). locurile de muncă. The Ultimate Resourse.16% producţie industrială .

În ceea ce priveşte accesul la educaţie a tinerilor şi populaţiei adulte din SUA arătăm - - următoarele95: • aproximativ între 6 – 18 ani educaţia este obligatorie. 40% de mobil. rata inflaţiei: 5-7% anual. 42% acces Internet. deci şi liceul este obligatoriu. gradul de dotare în procente: 60% dispun de un PC. calculat pe numărul de locuinţe: 95% au linie telefon fix.5 000 instituţii corespondent al şcolilor profesionale şi studiilor post liceale din Europa 95 Idem 72 . 15% în industrie. există în SUA aproximativ: . circa 80% în servicii etc. Grafic situaţia se prezintă astfel: Rural 77% Urban - participarea populaţiei active la obţinerea GDP anual reflectă aproximativ procentele pe sectoare de constituire a GDP (2% în agricultură. rata şomajului: 5-8% anual din total populaţie (per 100 persoane). 70% de linie telefonică. 35% acces Internet etc.) creşterea anuală recentă a GDP: între 3-5% anual.Management Comparat Grafic situaţia se prezintă astfel: Alte servicii Agricultură Industrie Servicii 16% 77% - populaţia urbană: 77% din total locuitori. legislaţia fiecărui stat din cele 50 state din componenţă îmbracă diferenţe de nuanţă cu privire la caracterul obligatoriu al studiilor primare şi medii (aproximativ 30 milioane persoane termină anual studiile medii).

adică 200-250 miliarde USD. London.96 În 1993. Această ultimă menţiune este importantă. deci pentru aplicarea conceptului de long life learning) • aproximativ 15 milioane persoane anual acced la cele 3000 universităţi. Bloomsbury Publishing. SUA. 50% prin companii şi corporaţii private. această ierarhizare înregistrează uşoare modificări anulae înspre secolul XXI. Mc Graw – Hill. 2002 Sandra Anderson ş. companii. la programele de master şi doctorat taxele de şcolarizare sunt şi mai ridicate. aceste persoane obţin susţinere financiară de la guvernul central. autorităţi municipale. vom ţine seama că pentru anul 2000.Management Comparat . Suedia. parte din taxele de studii la colegiu se suportă cu titlu personal deşi nivelul taxelor este foarte ridicat în universităţile americane: de la 10-12000 USD/an până 20-25000 USD/an. uzual 3 000 din ele sunt considerate universităţi în sensul că oferă MASTER şi DOCTORAT (1/3 din aceste 3000 de universităţi oferă studii tip ID. editors – Business The Ultimate Resourse. întrucât SUA alocă 4-6% din GDP drept cheltuieli militare şi de înarmare. statul propriu. Plc. Luxemburg. fundaţii etc. parte din cercetările cu scop militar au şi aplicaţie civilă. Hill – International Business. SUA cheltuie anual pentru R&D aproximativ între 2-3 % din GDP. • aproximativ 75% din R&D provine din sector privat. 20% prin institute de cercetare. diferenţa provenind din diverse surse publice. Third Edition. Japonia. GDP / loc97: 96 SUA: 32000 USD Canada: 20200 USD Franţa: 24200 Germania: 25600 Italia: 20200 Japonia 32100 Suedia 26800 UK 23600 Charles W. la care taxele de studii sunt mai mari..4 500 instituţii corespondent a ceea ce numim colegii sau universităţi (oferă studii universitare de la doi ani/zi până la nivel doctorat).a. Danemarca. 2002 97 73 . o structurare pe instituţii participante pe activitatea de cercetare: 15% prin universităţi. marile universităţi americane oferă şi şcolarizare post doctorală de 2 ani zile sau mai mult. ierarhia după PNB per locuitor: Elveţia. Dacă se efectuează o analiză comparativă cu privire la ierarhizarea diferitelor ţări industrializate după GDP/locuitor. însă numai o cotă din aceste fonduri sunt destinate cercetării ştiinţifice în domeniul militar (este dificil de estimat valoarea fondurilor totale/anual alocate pentru R&D în SUA).

adică după 1996.1. 2002. remarcăm că pe parcursul ultimelor două decenii au intervenit schimbări importante în ierarhia ţărilor lumii după acest indicator. . Hinkelman – USA Business.Management Comparat În ierarhizarea din tabelul nr. Bloomsbury Publishing Plc.Companiile cotate la New York Stock Exchange şi NASDAQ au atras pe piaţa de capital circa 5 trilioane USD în ultimii cinci ani. 1994 74 .Investiţiile autohtone şi străine au generat cele mai noi capacităţi industriale şi tehnologice. Cu unele excepţii – de pildă. economia americană înregistrează spunem totuşi evoluţii spectaculare. se impun unele întrebări:98 . . după anul 1900? . În mod automat. însemnând cea mai mare acumulare de resurse financiare din istoria SUA. PNB pe cap de locuitor raportat la SUA Ţara SUA Canada Franţa Germania Italia Japonia Suedia UK 1980 (%) 100 84 79 69 71 67 78 67 1990 (%) 100 79 77 76 73 84 69 70 2000 (%) 100 63 75 82 63 101 83 74 Sursa: Calculat după Anderson ş. standardul de viaţă al cetăţenilor americani a crescut permanent. Editors – Business. îndeosebi pe parcursul sec. la momentul actual primul loc este deţinut de Japonia. relativa sărăcire a populaţiei de culoare – istoria economică a SUA consemnează un trend permanent al progresului (deşi evoluţia propriu-zisă a fost ciclică).Indicele bursier Dow Jones a crescut de peste 4 ori în şase ani.În ce măsură importul de tehnologie şi importul de cunoştinţe din Europa anilor 1900 a favorizat decolajul economiei americane ? Sub ce forme a avut loc acel import de 98 E.Care sunt factorii ce explică / au permis creşterea permanentă a standardului de viaţă în SUA.a. XX. Copyright © All rights reserved În fapt. The Ultimate Resourse. deşi în 1980 deţinea locul 6 la nivel mondial după acelaşi indicator (pentru ţările din tabel): Tabel 4. 19. World Trade Press. asociat acestui trend. funcţie de indicatorul GDP/locuitor. dacă ne rezumăm la ultimii 5-6 ani de zile. evoluţii care îi menţin primul loc în competiţia globală: .

caracterul pragmatic al salariaţilor americani. servicii gospodăreşti. un model economic demn de invidie. cel mai mare volum de schimburi comerciale. educaţie. serviciile tehnice şi profesionale ocupând primul loc (în structura totală a volumului anual): publicitatea şi relaţiile publice. servicii sociale neguvernamentale. Hinkelman – USA Business. India) şi a patra ca suprafaţă (Rusia. pentru a înţelege contextul sociologic al mediului de afaceri. World Trade Press. măsoară 4 800 km de la est la vest şi 2 400 km de la nord la sud.Management Comparat cunoştinţe şi tehnică ? A procedat în mod oarecum similar Japonia în relaţia cu SUA după 1950 ? Poate fi generalizat un astfel import de cunoştinţe pentru orice altă ţară ? . servicii medicale.9% anual. consiliere juridică. GDP al economiei americane a crescut în medie cu 7. influenţa guvernului în economie etc. • Consumatorii americani sunt între cei mai înstăriţi consumatori pe plan mondial. SUA rămâne o ţară uriaşă şi bogată. reparaţii. distanţele uriaşe între comunităţi de persoane au obligat angajaţii şi firmele să inoveze permanent în domeniul tehnic şi social. • Între 1963 – 1993. servicii guvernamentale. a treia ca populaţie (după China.Este oportun pentru toate ţările să participe la un comerţ internaţional liber? Cine câştigă şi cine pierde din tranzacţii internaţionale? . contabilitate şi alte servicii profesionale. azi este de aproape dublu mai mare decât GDP – ul Japoniei. prelucrarea datelor. 1994 75 . Pentru a identifica regulile sau procedurile de management aplicate de companiile americane. vom recurge la o succintă prezentare 99 E.În ce măsură / proporţie managementul aplicat de companii şi alte instituţii explică acest progres permanent? Care au fost / sunt formele prin care guvernul s-a implicat în economie? . traversarea teritoriului american în 1900 de la Est la Vest necesita peste o lună de zile prin utilizarea diligenţei. servicii de securitate. chiar dacă ritmul de creştere economică s-a diminuat în ultimele decenii:99 • SUA rămâne ţara cu cea mai mare economie. ceea ce a însemnat o creştere de 10 ori a valorii nominale.Sunt mai bine / rău organizate şi conduse firmele americane faţă de cele japoneze sau europene? Care sunt practicele curente de lucru în companiile americane ? Cum reuşesc ele să obţină statutul de companie multinaţională ? Ce concepte sau teorii de management aplică în practica zilnică ? Pot fi importate şi adaptate astfel de concepte ? La momentul actual. Canada. astăzi traversarea cu maşina se face în mai puţin de o săptămână iar cu avionul în 4-5 ore. China). a doua economie a lumii. activităţi distractive. servicii de cazare şi masă (hotel restaurant). cu precizarea că populaţia în SUA este de circa 290 milioane persoane faţă de circa 130 de milioane în Japonia.

101 În această perioadă. Costea – Op. California 1994 101 102 103 104 105 76 . Massachusetts. standardul de viaţă din colonii era printre cele mai ridicate din lume – la acel moment – comparabil cu Anglia. altfel spus. această prezentare are loc pe diverse perioade de constituire/consolidare a statului federal american:100 .perioada modernă (1946 . o serie întreagă de elemente / aspecte preluate din Anglia au fost adaptate / modificate de cetăţenii americani ce au pus bazele statului federal:104 . Costea – Op. Pennsylvania. sector ce contribuia decisiv la PNB. coord – USA Business. totuşi. ulterior (după 1660). Anglia va coloniza statele New York. Editura Economică.1. dar atenţia a fost concentrată în direcţia perfecţionării mijloacelor de muncă şi mijloacelor de transport. Edward M. Costea – Interferenţe economice româno – americane.1914). I. Costea – Op. 1986 HinKelman. . 4. World Trade Press. iar Anglia a colonizat zona centrală a Americii de Nord: Virginia.1776). New Jersey. Carolina de Nord şi Sud. I. Ulterior. Rhode Island şi Conneticut. cit. I. M.2003).1. . 2000. .perioada reunificării (1860 .au beneficiat iniţial de avansul economic al Angliei. pe ansamblul Americii de Nord ocupaţia de bază a rămas agricultura. tradiţii şi legi. inclusiv de revoluţia industrială declanşată în această ţară. M.1946). Harper & Row. I. 1994 Peter Drucker – Inovation and Entrepreneurship. cit. Aproximativ pentru un secol. Franţa a colonizat parte din nordul Americii (zona Quebec din Canada). . Edward Hinkelman – USA Business WTP. .102 Direct sau indirect.perioada conflagraţiilor mondiale (1914 . Maryland.perioada formării statului federal (1776 . Anglia a influenţat creşterea economică ulterioară a economiei americane.103 Totuşi.1776) Istoria SUA începe odată cu descoperirea Americii de Nord de Cristofor Columb (1492 1499). cit. moştenirea americanilor este de sorginte engleză îndeosebi privitor la limbă.1860). Bucureşti.Management Comparat a evoluţiei economiei americane.105 100 M. Spania şi Portugalia au fost principale puteri ce au colonizat America Centrală şi parte din America de nord (Mexic). Perioada colonială (1607 .perioada colonială (1607 . Georgia.valurile masive de emigranţi pot fi considerate echivalentul unei revoluţii demografice ce a asigurat / asigură permanent un potenţial uman calificat.

Ed. . inclusiv producţia naţională a sporit într-un ritm comparabil cu Anglia. Cit.1789: Se adoptă constituţia SUA care va proteja proprietatea şi libertăţile individuale. între 1710-1775. africană etc. A. În sinteză. automobilul şi alte invenţii similare şi-au găsit o zonă extrem de favorabilă de Idem . franceză. iar în timp.108 Conform cu Adam Smith (1776): “Nu există colonii care să fi cunoscut un progres mai rapid decât cel din colonia britanică din America de Nord”..2.). asiatică. . numărul populaţiei a crescut rapid.suprafaţa uriaşă a SUA a obligat / forţat pe coloniştii americani să caute soluţii proprii la ecuaţia transportului între diverse state şi diverse regiuni urbane. războiul dintre Anglia şi Franţa. aspectele relevante ale acestei perioade include următoarele: .1. Marshall) au asigurat inviolabilitatea proprietăţii private. cale ferată etc. totuşi. parte rezultat în timp sub influenţa unor culturi diferite: spaniolă. independenţă. 1930. SUA rămân unite şi vor profita sub raport economic. Taylor. Costea – Op. a însemnat o piaţă internă de mari dimensiuni (azi: 290 milioane locuitori). Methmen. afaceri bazate pe lege şi contract. pentru a-şi finanţa campania. 77 . Perioada formării statului federal (1776 . mobilitate a forţei de muncă.Pe parcursul războiului Anglia – Franţa (1793-1815). petrol etc.106 . London.) au drept echivalent: individualism. spirit întreprinzător. I. .structurile mentale şi sistemul propriu de valori (parte de sorginte engleză. canale de navigaţie. Conform cu G. media de creştere economică anuală a fost de circa 1%.suprafaţa uriaşă a SUA a însemnat şi resurse naturale uriaşe (lemn. capacitate de inovare. 107 108 înseamnă aproape o dublare a venitului pe cap de locuitor pe parcursul a 70 de ani. dezvoltarea dreptului american bazat pe precedent (soluţiile Curţii Supreme. Napoleon vinde SUA statul Louisiana. venitul era inechitabil distribuit pe regiuni / state şi pe categorii sociale.109 4.110 . pe măsură ce s-a extins reţeaua de drumuri.Management Comparat . 106 Notă:Dezvoltarea căilor ferate.Revoluţia industrială din Anglia şi Franţa se propagă şi-n SUA. M. în Sud persistă sclavia.1860) Evenimentele din cadrul acestei perioade (război. 109 110 Adam Smith – The Welth of Nations. pragmatism. ceea ce aplicare pe suprafaţa Statului Federal American.constituţia americană şi sistemul democratic de separare a puterilor în stat pe principiul check and balance. războiul cu Anglia) au generat o creştere economică fluctuantă a SUA.107 În perioada colonială a SUA. zăcăminte.

SUA a recurs la un import masiv de tehnică. frontierele s-au extins permanent. existau 48 de state aderate la Statul Federal. Taylor îşi publică celebra lucrare „Principiile Managementului Ştiinţific”. dar el a reflectat şi divergenţele dintre Nordul industrializat şi Sudul agrar. acest import a fost adaptat ulterior la specificul teritoriului american. acest război a fost singura şi cea mai sângeroasă confruntare din istoria SUA.1. Sclavia a fost principala cauză ce a declanşat Războiul civil din SUA. I. şi în cazul firmeleor nipone importul de cunoştinţe a fost dublat de o japonizare a unor concepte. SUA au devenit a doua putere industrială a lumii. după Anglia. Perioada reunificării (1860 . iar statele din Sud – unde sclavia era tolerată – decid să se separe de Federaţie. transportul era principala componentă a costului pentru bunurile manufacturate. .Management Comparat . pe baza voturilor din Nord şi Vest. patru ani mai târziu în Europa.3. au continuat valurile de emigranţi către SUA. legi ce vor prefigura interzicerea exportului de tehnologie de vârf către URSS pe parcursul Războiului Rece. depăşind Germania sau Anglia (în 1911 F. Federaţia Americană includea 100 milioane locuitori. 112 M. maşina de filat cu forţă hidraulică etc. cit. tehnologie şi cunoştinţe din Marea Britanie şi alte ţări europene. practici sau echipamente industriale.1914) În 1860. 4. cele două lucrări vor pune bazele managementului ca disciplină distinctă). W.111 În anul 1860. s-au eliberat peste 4 milioane de sclavi. reţeaua de căi ferate s-a modernizat şi extins.La intrarea SUA în Primul Război Mondial (1917). H. .112 Elemente principale ale perioadei de reunificare ale statului american: . Costea – Op. Nordul s-a industrializat rapid. iar creşterea economică per ansamblul Federaţiei a continuat în ritm înalt. adoptă legi ce interzic exportul de echipamente industriale noi. confruntare derulată în interiorul graniţelor naţionale (620000 victime). teorii. s-au început lucrările la reţele de drumuri modernizate care vor favoriza producţia de autovehicule. s-au eliminat dintre state 111 Notă: remarcăm că într-o primă fază. .SUA a recurs la transfer masiv de tehnologii din Europa (maşina de cardare a lânii pe bază hidraulică. în mod aproape identic a procedat Japonia începând cu 1950 în relaţiile comerciale cu SUA şi Europa Occidentală. 78 .În jurul anului 1900 SUA devine cea mai mare putere industrială a lumii. Abraham Lincon ajunge preşedinte. chiar fără acordul Angliei.).Descoperirile în domeniul transportului dintre 1800-1860 vor revoluţiona transportul pe piaţa internă a SUA şi vor necesita noi valuri de emigranţi. Fayol îşi publică lucrarea la fel de celebră „Administrarea Industrială şi Generală”.După Războiul Civil.

Management Comparat graniţele componente. Inc. 79 . agricultura. cetăţenii americani au acceptat ideea că statul este util în situaţii limită. SUA a câştigat enorm sub aspect economic. asigurarea depozitelor bancare.2003) În perioada postbelică.). ideea de New Deal promovată de administraţia lui Roosvelt au sprijinit depăşirea treptată a Marii Depresiuni dintre 1929-1933. b)depăşirea Marii Crize economice dintre 1929 – 1933 (în timpul crizei amintim că: producţia a scăzut la 40%. rolul guvernului federal în economie a continuat să crească. S-au 113 Christopher C. totuşi SUA şi marile corporaţii americane au început să piardă din poziţia net dominantă în competiţia economică cu Japonia şi Europa). creşterea cheltuielile federale în PIB la 15% etc. s-a menţinut intervenţia guvernului federal în viaţa economică. ea şi-a păstrat capitalul intern şi întărit poziţia pe piaţa mondială. New York. de fonduri mari alocate pentru R&D. de tendinţa de internaţionalizare a universităţilor americane etc. 1998. de intervenţia guvernamentală în economie. 4.1. de investiţii masive în căile ferate. Perioada conflagraţiilor mondiale (1914 . industria şi construcţii. industria prelucrătoare: 15-18%. falimentul şi frica s-au instituit în societatea americană etc.113 4. apoi serviciile. aplicarea “celor 100 zile” ale lui Franklin Roosvelt. militar şi politic. servicii 75% etc.1. guvernul federal şi local a început să se implice accentuat în economie şi să sprijine afacerile. de amploare. . după fiecare conflagraţie. În perioada contemporană.5. foamea. economia americană s-a restructurat profund. Structura actuală a economiei include pe primul loc economia bazată pe cunoaştere. statul a făcut cheltuieli masive pentru înarmare (5-6% din PNB.4. adoptarea de noi legi în Congres. în procente. Rowman & Littlefield Publishers. Dunn – Global Formation: Structures of the Worl – Economy. Perioada modernă (1946 .Expansiunea industrială a SUA a fost favorizată de oferta de muncă calificată. Pentru a depăşi Marea Criză. a câştigat clar Războiul Rece. cheltuielile federale ajungând la 22% din PNB. mecanisme noi de control al bursei. au acceptat noi reforme şi instituţii ce influenţează afacerile şi-n prezent: reforma financiara profundă. populaţia ocupată: agricultură 3%. şomajul atinge 25%. de participarea firmelor americane la comerţul internaţional.1946) Această perioadă este marcată de două aspecte fundamentale: a) participarea SUA la cele două războaie şi faptul că.

cifra anuală de afaceri este de peste 100 miliarde USD. United Aircraft) deţin cele mai avansate tehnologii din lume.11. 114 SUA a traversat cel mai mare “şoc social” la 11 septembrie 2001 în urma atacului terorist de la WTC. . D.11” şi după “9.). sociale şi politice se fac până la “9. Cheltuielile pentru apărare au oscilat anual de la 4-6% din PNB. în producţie de serie (1908).. . XXI economia şi societatea americană se prezintă astfel:115 1) La indicatorul PNB / loc. financiar.USA Business. avioane (invenţiile din Anglia s-au importat clandestin). cel mai mare număr de invenţii şi inovaţii anual. Hinkelman. 1994. SUA continuă să deţină primul loc în competiţia ştiinţifică la nivel mondial (cel mai mare număr de laureaţi ai Premiului Nobel pe fiecare domeniu. guvernele statelor. atrag anual din întreaga lume “vârfurile” cercetării pe diverse domenii etc. The World Economy in the 21st Century.s-a inventat telegraful (1844). o cotă parte din aceste fonduri este pentru cercetarea avansată.”. majoritatea analizelor economice. După anii ’80 Japonia depăşeşte SUA la o serie de indicatori. SUA. naval.inovaţii în domeniile transport feroviar. oscilează de la un an la altul între locurile 5-7. o poziţie mai bună având ţări precum Elveţia. companii şi sector privat (fundaţii). SUA alocă cele mai mari sume absolute şi relative în cercetare – dezvoltare: guvernul federal. Lockhead. la începutul sec. în SUA se plăteşte mai mult pentru asistenţă medicală. 80 . automobile.serviciul poştal naţional (Benjamin Franklin. Industria aeronautică din SUA (Boeing. Douglas. Gilgin – The Challenge of Global Capitalism. aceste reforme continuă şi în prezent. liniile transatlantice de transport (1858). 1840). îndeosebi educaţia universitară şi invenţiile de mare amploare menţin SUA pe primul loc în lume. la momentul actual. locuinţe şi alimente sunt mai scăzute decât în cele 6 ţări menţionate. World Trade Press. asigurări şi protecţia socială. ajungând în anii 90 la 250 miliarde USD. fiind necesare şi alte aspecte de inclus în calcul. se păstrează unele diferenţe între categorii sociale: circa 11% din populaţie are venituri de peste 75 000 USD /an în timp ce 15% sunt sub pragul de sărăcie oficial. 2) O serie de invenţii şi inovaţii sunt considerate a fi de origine americană: . . 115 E. În sinteză. Astfel. preţurile la energie. coord. analiza comparativă numai pe seama acestui indicator nu este relevantă însă. iar 49% din familii au avere negativă netă. Princeton University Press 2000.primul automobil Ford T. prima centrală telefonică (1878) etc.Management Comparat efectuat reforme ample în domeniul bancar. Luxemburg sau Japonia. dar economia americană rămâne puternică pe ansamblul ei. măsurile luate de stat au inclus şi o reducere / afectare a unor libertăţi individuale ale cetăţenilor. 114 R. MC. California.

după 1976 SUA are în fiecare an un deficit comercial al schimburilor externe de 100 – 180 miliarde USD. ponderea comerţului exterior în PIB ajungând spre 15%. de protecţie a mediului. . existând imaginea unui „creuzet” asociată cu SUA. o parte mare a datoriei fiind dobânda asupra datoriei publice. valul de emigranţi s-a stopat îndeosebi după 11 septembrie 2001. 3) SUA este în momentul de faţă cel mai mare debitor al lumii. . USD.primele realizări în comunicaţiile prin satelit. 10%hispanici. azi vin majoritar din Mexic. contribuiau cu 20% la realizarea PIB.) angajau circa 5 milioane salariaţi. vor fi salariaţi). persoane – 151 mil. USD şi importă de 650 mld. cinematograful în 1894. 78% albi etc.Management Comparat . ideea că oameni diferiţi sunt absorbiţi şi transformaţi în „americani” cu o concepţie unitară despre lume.prima lege antitrust. SUA exportă anual mărfuri şi servicii de circa 500 mld. The World Economy in the 21st Century. UK 23%. Gilgin – The Challenge of Global Capitalism. . realizau vânzări de circa 1 300 mld. Valoarea de piaţă a activelor străine în SUA este de peste 3 000 mld. Canada 10% etc. europene etc. folosirea tehnicilor de vânzare prin intermediul cataloagelor etc. 81 . 100 dintre ele se regăseau între cele 500 mai puternice companii din lume (Fortune).116 4) SUA a fost şi a rămas „ o naţiune de emigranţi” mai vechi sau mai noi. USD / an. compoziţia populaţiei 14% negrii. deficitul bugetar cumulat a ajuns la circa 5 000 miliarde USD în anii’95. până în 2005 emigranţii ar adăuga 16 milioane la numărul populaţiei. se adaugă o economie subterană de la 10 % din PIB. investitori: Japonia 24%. Olanda 15%. După 1970. Princeton Universitz Press 2000. USD.).primul magazin pentru producţia de masă sau bazat pe conceptul de piaţă de masă (cantităţi mari de articole la preţul de 5 sau 10 cenţi). etc. . în timp ce Japonia a devenit cel mai mare bancher al lumii. iar filialele din SUA ale unor firme străine (japoneze. ajungând la 25 – 30% din venituri.publicitatea şi marketingul. bugetul federal american înregistrează anual deficite mari de 200 – 300 miliarde USD. circa 55% din salariaţi au o diplomă de colegiu (facultate). Până în 1960. De asemenea. 80% din emigranţi veneau din Europa (circa 400 000 /an). cu o puternică loialitate faţă de noua ţară (nu sunt însă omogene sub raport cultural ca Japonia sau UK sau Franţa. 116 R. azi se acceptă aproximativ 450000 persoane/an ca emigranţi legali şi se estimează că alte 300 – 400000 persoane emigrează ilegal în SUA conform unor programe. prima lege de protecţie a consumatorilor. din care 7 milioane la numărul salariaţilor (din 290 mil.s-a inventat televiziunea în 1927 şi primul post comercial lansat în 1951.

Competiţia în context cultural american Economia americană a fost şi a rămas prin definiţie o economie bazată pe firma/întreprinderea privată. 117 118 Edward Hinkelman – USA Business. cit. totuşi.2. presa şi mass-media sunt o reală putere a statului de drept. Mai ales după 1950. . competiţia este corectă între grupuri pe diverse domenii. copilul este educat să-şi plătească taxele la colegiu etc.118 . de alegere a religiei. de alegere a profesiei. fiind foarte important să participi la joc. libertatea de aţi alege propriul destin. . de a critica autoritatea publică. acest spirit se induce încă din familie şi clasele primare fiecărui copil. soluţii rapide la o problemă sau lipsa unei soluţii etc.Management Comparat 4. să te afli permanent într-o competiţie oarecare. 82 . putere şi influenţă. fie că eşti învingător fie că eşuezi. 1999 World Trade Press Charles W. SUA reprezintă una dintre cele mai eterogene societăţi din lume. societate bazată pe individualism şi competiţie.sinceritatea raporturilor între indivizi şi o graniţă neclară între profesional şi viaţa particulară. fiecare organizaţie este motivată sau are drept obiectiv fundamental vizat obţinerea de profit. se formează greu relaţii de prietenie. profitul fiind privit ca o consecinţă a rămânerii în afaceri. societate în care coexistă diverse sisteme: bunăstare şi sărăcie. chiar dacă nu au un statut oficial.drepturile universale ale omului şi egalitatea de şansă a persoanelor sunt considerate drepturi sacre şi garantate. Hill – Op. apropierea între persoane şi obţinerea încrederii este lentă etc. câştig sau pierdere. statul – fie el cel federal. .libertate şi democraţie. chiar atunci când intervine şi influenţează afacerile. familia şi grupul sunt situate pe plan secundar. Pentru americanul obişnuit există „da sau nu” (alb – negru) şi mai rar nuanţa „de poate” între extreme a valorilor culturale ale lumii de afaceri:117 . SUA rămâne „ţara tuturor posibilităţilor”. Teoretic.o concurenţă foarte agresivă.individualism şi concepţia că se poate „câştiga” orice statut prin muncă. copilul este încurajat să fie independent şi să părăsească locuinţa părintelui încă de la vârsta de 18 ani. obiectivul fundamental vizat de firme a devenit piaţa şi clienţii. statal sau local – respectă cu sfinţenie proprietatea privată şi prosperitatea generată de competiţie între indivizi / firme. top managementul firmelor americane este pragmatic şi priveşte profitul ca singur criteriu de alocare a resurselor. orice persoană poate acceda la bani. libertate de exprimare.

producţia de energie. exploatarea spaţiului cosmic. cel mai adesea aceste firme sunt de mici dimensiuni întrucât nu pot concentra capitaluri importante. sănătate.Management Comparat . protecţia consumatorului. Trebuie spus că şi statul / administraţia publică americană se implică în afaceri în unele domenii şi. servicii. se raportează la piaţă şi competiţie. întreprinderile sau firmele se pot organiza sub trei forme legale: (1) Întreprinderea proprietate personală (proprietorship): este forma cea mai simplă de organizare a unei afaceri. iar competiţia pe fiecare sector este foarte dură ceea ce înseamnă profituri mici anual. însă răspunde solidar şi nelimitat (cu averea personală) faţă de toate obligaţiile angajate de firmă. deci. transport public etc. Editura Economică. altfel spus. Formele juridice ale proprietăţii în economia americană În economia americană întâlnim trei forme juridice distincte principale sub care regăsim proprietatea organizată pentru afaceri. infrastructura de transport etc.3. urmează apoi persoanele aflate în şomaj şi alte categorii similare.. 1999 World Trade Press Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor. protecţia consumatorilor. – administraţia locală: energie. 120 Acest tip de firmă/întreprindere este cel mai comun în SUA şi predomină în agricultură. orice individ (umil) putând accede la succes material sau social: în clasa superioară sunt cei cu averi moştenite. apă. în această categorie includem şi fondurile anuale alocate pentru industria militară. salariaţii executanţi sau cu funcţie de conducere mai modest plătite. 4. statul/administraţia influenţa afacerile prin diverse reglementări de protecţia mediului ambiant. este o entitate neînregistrată. – de asemenea. 1999 83 . Apare o dublă ipostază a implicării statului în economie/afaceri:119 a) în calitate de consumator. sănătatea publică etc. utilităţi. mica distribuţie cu amănuntul.nu există un sistem oficial de caste sociale. prin achiziţii publice uriaşe pe care le efectuează an de an şi care se îndreaptă prioritar spre companii private autohtone. – guvernul statelor din federaţie: învăţământ. urmează apoi managerii. el are un control complet asupra operaţiunilor şi managementului aplicat. b) în calitate de decident în unele activităţi economice cum ar fi: – guvernul federal: în industria apărării. (2) Întreprinderea societară (partnership): este forma de organizare a firmei prin care două 119 120 Edward Hinkelman – USA Business. o singură persoană este proprietarul afacerii/firmei. administraţia locală.

. SRL). . toţi coproprietarii răspund solidar şi nelimitat pentru obligaţiile asumate de societatea creată (inclusiv cu averea personală). (3) Corporaţia (corporation) constituie forma societară separată.. Editura Economică.123 Această formă juridică a proprietăţii din SUA este comparabilă ca trăsături cu SA din dreptul românesc. 1999 O. datorită acestei distincţii.Microsoft. . . întregul capital este divizat în acţiuni. Multe dintre marile corporaţii americane de azi au fost iniţiate / lansate ca mici afaceri: . Este adevărat faptul că ritmul de creştere şi prestigiul economiei americane este dat de succesul marilor corporaţii. Nicolescu .Polaroid. Pot fi societăţi în nume colectiv.McDonald′ s. în comandită simplă sau SRL ca în dreptul român (Limited – Ltd).5 – 13. Înfiinţarea unei corporaţii presupune a urma o procedură mai complexă. . cumpăra sau vinde propietăţi pe o bază contractuală. fiecare partener îşi aduce un aport la înfiinţare sub formă de bani. iar proprietarii sau cei care controlează firma se schimbă în timp. SCS.pentru industria prelucrătoare: 500 – 1500 salariaţi.Management comparat. Editura Economică. utilaje etc.Estman Kodak.5 milioane USD. 20% corporaţii de dimensiune medie. partenerii îşi împart profitul adus de afacere anual. distinctă de persoana proprietarilor. 1999 Idem 84 . teren. respectiv cu toţii participă la deciziile adoptate. Administraţia IMM din SUA a estimat că există aproximativ 15 milioane de firme mici şi mijlocii din care: • • 80% sunt de tip proprietorship şi partnership (SNC.121 Managementul acestui tip de firmă se asigură prin participarea fiecărui coproprietar. deţin 42% din totalul vânzărilor şi participă cu 38% la PNB. clădiri. Totuşi.5 – 17 milioane USD. Pentru a se include în categoria IMM. iar răspunderea proprietarilor se rezumă la valoarea acţiunilor subscrise.Apple Computer. . ceea ce înseamnă un anumit sprijin din partea statului. corporaţia poate poseda. o firmă trebuie să îndeplinească unele criterii122: . funcţie de proporţia de capital adus la înfiinţare. afacerile mici şi mijlocii (IMM) folosesc aproximativ 47% din forţa de muncă angajată. Editura Economică.Management Comparat sau mai multe persoane convin să pornească o afacere în calitate de coproprietari. 1998 Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor.pentru distribuţia cu ridicata: maxim 100 salariaţi (aici avem uzual Franşiza).124 Acest tip de societate are o existenţă mai lungă în timp. urmare a vânzării – cumpărării 121 122 123 124 Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor.pentru sectorul de construcţii: încasări anuale între 9.pentru distribuţia cu amănuntul: vânzări anuale de la 3. .

Comitetul Director se compune: .Management Comparat de acţiuni. Aşa cum aminteam în capitolul introductiv prin MNC înţelegem o companie care produce integral bunuri sau părţi componente (subansamble).10% din cifra de afaceri. Astfel de companii sunt frecvent încadrate. operaţiuni comerciale în sistem de franchising cu parteneri din ţări străine. realizând 1045% din afaceri în ţări străine. acest Comitet va conduce şi controla compania. Principalele etape urmate de firmele americane pentru internaţionalizare şi implementare în diverse zone ale lumii. Anual. Internaţionalizarea economiei americane Economia americană este cunoscută în Europa sau Asia îndeosebi prin performanţele anuale obţinute de mari companii americane în competiţia globală.Inside directors: parte din directorii executivi ce lucrează zilnic în companie.4. sunt cel mai adesea: implicare în operaţiuni de export.125 În cazul firmelor americane de tip MNC evident că ele au sediul central în state ale SUA – deci controlează şi o cotă parte din piaţa autohtonă . ele obţin între 5% .având însă şi diverse structuri amplasate în ţări străine. adunarea acţionarilor alege un Comitet Director format în parte din manageri profesionişti.Outside directors: parte din directorii executivi ce lucrează „part-time”. 125 F.70% din cifra de afaceri din străinătate. 4. procedura este foarte complexă. la început pentru 5% . catalogate drept corporaţii multinaţionale (MNC – multinational corporations) regăsindu-se cel mai adesea organizate în diverse ţări ca joint ventures sau societăţi comericiale/companii separate. iniţierea de afaceri în sistem joint ventures pe diverse sectoare economice. produse sau servicii. considerate „societăţi-fiică” (subsidiares). Abbass – Op. mai precis consiliază ocazional boardul companiei sau rezolvă sarcini distincte ce nu impun prezenţa lor zilnică în cadrul companiei. . distribuie sau oferă servicii în două sau mai multe ţări străine. forma juridică a acestor structuri este uzual corporation sau Limited (Ltd). realizarea de produse/subansamble în străinătate sub licenţă transferată în acest scop la firme din ţări în curs de dezvoltare. Investiţiile străine în SUA sub formă de corporation obligă proprietarii străini să plătească anual impozit statului pe partea de profit obţinută. sintetic spus. 85 . unii dintre vicepreşedinţi şi preşedintele. cit. condiţie necesară pentru a câştiga în competiţia globală cu Japonia sau UE.

mediul de afaceri. dezvoltarea unor sectoare economice. 4. diverse MNC tind să influenţeze politica guvernamentală din ţările de rezidenţă. calificare etc. ele tind a exploata orice şansă oferită de acest proces.metod.Management Comparat constituirea de companii sau societăţi comerciale în diverse ţări. cutume şi aspecte etnice etc. cit.org. politicile în domeniul protecţiei mediului natural. a consumatorilor etc. firmele americane realizează 20-70% din cifra de afaceri în străinătate.Dimensiunea companiei / firmei: aceasta face ca în cazul micilor afaceri organigrama să aibă un caracter mai puţin formalizat. strategiile de export-import. Structuri organizatorice în companiile americane Proiectarea structurilor organizatorice în companiile americane rămâne dependentă de mai muţi factori: .1-2 Copyright © All rights reserved. invenţii. survin divergenţe majore între MNC şi politicile macroeconomice ale ţărilor gazdă126: disiparea graniţelor vamale şi afectarea suveranităţii clasice a ţării. 126 F. Între diverse MNC americane ce operează curent în străinătate şi aplică strategii internaţionale multiculturale amintim: Companii MNC International Business Machines (IBM) General Electric (GE) GM (General Motors) Warner Communications Chevron Texaco Hewlett – Packard Company Exxon WalMart Ford Company % din total 60 34 26 21 56 58 70 17 33 TOTAL cifră de afaceri 2000(milioane USD) 81 132 186 40 98 56 200 244 163 Sursa: www. resurse şi pieţe de desfacere etc.. prin puterea financiară considerabilă. 86 . finanţarea activă de R&D şi accesul la rezultate. structuri ce vor acţiona relativ autonom de societatea mamă. profit realizat. existând unul sau două nivele ierarhice. politicile în domeniul resurselor umane. Prin politici şi strategii proprii vizând consolidarea afacerilor. o situaţie mai completă privind companiile internaţionale se prezintă în anexa nr. accesul la tehnologii. 2002. Abbass – Op. Este evident că firmele americane se adaptează rapid la evoluţia procesului de globalizare.5. training.

Alte aspecte caracteristice precum: gradul de individualism ce caracterizează contextul american. construcţii. Foarte frecvent însă. el poate să participe sau nu la operaţiunile zilnice ale firmei. dar deţine puterea de decizie şi control absolut asupra mersului afacerii.127 Orientativ arătăm că organigrama unor astfel de IMM din economia americană includ cel mai adesea unul sau două nivele ierarhice: 127 Charles W. strategiile aplicate etc. Apreciem că cel mai semnificativ criteriu ce diferenţiază organigramele pe grupuri de companii în managementul american este dimensiunea companiei: În cazul afacerilor mici şi mijlocii. regăsite de regulă sub forma juridică de proprietorship şi partnership. ei acordă acestuia drepturile necesare conducerii şi administrării afacerii pe principii profesioniste impuse de piaţă şi competiţie.Domeniul de activitate al firmei: există diferenţe mari între conţinutul organigramelor companiilor din industria auto. 2002 87 . New York. proprietarul sau proprietarii angajează un manager profesionist drept „manager executiv”. Pentru astfel de posturi de „manageri executivi” sunt preferaţi absolvenţii unor business school având şi o diplomă de MBA.). McGraw – Hill. . un magazin etc. chiar în cazul unor mici afaceri (însemnând: un mic restaurant. un hotel. un service auto. predomină organigrame de tip familial în care patronul este managerul general al întreprinderii. transporturi. Hill – International Business. servicii.Management Comparat . distribuţie etc. Irwin.. şi salarizarea / motivarea este pe măsură (100000 USD/anual sau mai mult). misiunea şi obiectivele vizate de firme.

4. nr. a posturilor din structură.1. producţie. marketing. divizii etc. nr. – toate aspectele de acest tip se amplifică în complexitate şi pot urma diverse criterii. 4.) Structura organizatorică funcţională: în acest caz diviziile. relaţii ierarhice.2. între astfel de tipuri amintim: b. Organigramă familială cu un nivel ierarhic Proprietari = Decident Manager executiv Sector A Activităţi B Activităţi C Fig. regăsite de regulă sub forma juridică de corporations (uneori partnership). direcţii. compartimente de tipul servicii. sfera de autoritate. anumite tipuri de structuri organizatorice sunt frecvent întâlnite în practica companiilor americane. constituirea organismelor. Totuşi. resurse umane şi financiar-contabilă).1. Organigramă familială cu două nivele ierarhice Proprietari = Decident Manager executiv Şef sector A Şef sector B Şef sector C Producţie Marketing În cazul companiilor mari şi unele companii medii.Management Comparat Fig. direcţiile sau serviciile se organizează după cele 5 domenii funcţionale ale firmei (cercetare-dezvoltare. Acest tip de structură organizatorică se regăseşte frecvent în 88 .

) Vicepreşedinte R&D (Research & Developement) Vicepreşedinte Marketing Vicepreşedinte Resurse Umane Vicepreşedinte Financiar Cercetare aplicată Producţie Planificare Proiectare industrială Planificare Studii de piaţă Planificare Planificare Cercetare produse noi Tehnologii noi Recrutare Centre training Bugete Strategii control Lansare fabricaţie Publicitate Contabilitate Relaţii externe Vânzări Relaţii clienţi Salarii Dezvoltare carieră Calculaţie costuri Prototipuri Bilanţuri Producţie Engineering b. 89 . 4. în acest caz. compania organizată astfel se adaptează mai greu la piaţă.3. Comitet Director Preşedinte (Chef Executive Officer) Vicepreşedinte Producţie Compartimente de sprijin pentru preşedinte (consilieri juridici. 4.2.128 Fig. Reprezentarea grafică a unei structuri organizatorice funcţionale este redată în fig. cit.Management Comparat cadrul companiilor ce fabrică un produs/grupă de produse. avantajul principal al acestui tip de structură rezidă în partajarea clară a responsabilităţilor între divizii / direcţii. firmele americane păstrează la nivel 128 E. Între diversele unităţi structurale survine competiţia. fiecare divizie având resurse distincte. nr. Hinkelman – Op. deciziile se iau relativ greu. pe parcurs de luni de zile. nr.3.) Structura organizatorică pe produs este specifică şi recomandă companiilor care fabrică produse (familii de produse) distincte. staff adminstrativ etc.

) Structura organizatorică teritorială presupune organizarea companiei pe principalele zone geografice în care ea operează. Cel mai frecvent.4. selecţia angajaţilor este severă etc. În figura nr. resurse mari pentru fiecare divizie. bunuri de larg consum etc.129 Fig. Hinkelman – Op. zona estică. Orientativ.). sudul SUA.: Avem şi în acest caz dispute interne pentru „supremaţie”. fast food. reprezentarea grafică a unei astfel de structuri se prezintă în figura nr.3. fiecare fabrică se concepe / conduce ca un centru de profit distinct. şi anume: zona centrală.). piaţa internă a SUA se divide în 5 zone geografice. transporturi. datorită dimensiunilor pieţei interne.5.4. Comitetul Director Chef Executive Officer (CEO) Servicii sprijin Resurse umane Finanţe Fabrică produs A Fabrică produs B Fabrică produs C b. în domeniul hotelier. 4. nordul SUA. dar descentralizează total competenţele pe divizii de producţie sau fabrici. 90 . întâlnim acest tip de organizare:  în cazul întreprinderilor producătoare care dispun de propria lor reţea de distribuţie (automobile. prezentăm o schiţă 129 E. cit.Management Comparat central anumite servicii esenţiale (finanţe. nr. resurse umane etc. zona vestică. Îndeosebi în cazul unui stat federal precum SUA. turism. 4.4.  în cazul unor firme de distribuţie cu ridicata sau amănuntul.

Management Comparat grafică a unei structuri organizatorice teritoriale. Rolul esenţial în acest caz revine utilizării calculatorului în comunicare zilnică şi corelării strategiilor şi planurilor pe obiective. Fig. nr. 4.5. Comitet Director Chef Executive Officer (CEO)

Marketing

Finanţe

Resurse umane

Zona Est

Zona Vest

Zona Centrală

Zona Nord

Zona Sud

Research and Developement

Personal

Engineering

Producţie

Vânzări

b.4.) Alte tipuri de structuri organizatorice întâlnite în companiile americane: funcţie de dimensiune şi obiective vizate vom întâlni şi organigrame structurate pe criterii combinate (geografic şi funcţional, de ex.) , structuri organizatorice bazate pe dublă subordonare a unei persoane, structura organizatorică tip reţea etc. Aspectele prezentate sunt doar orientative (b1 – b4), deoarece structura organizatorică depinde de obiective propuse, de decidentul superior, de perioada traversată şi se schimbă după evoluţia pieţii; adaptarea ei se face însă la intervale mari de timp. Dacă vom anticipa unele elemente din managementul japonez, atunci comparaţia între organigrama companiile americane şi organigrama companiilor japoneze reflectă unele diferenţe de fond. Această comparaţie este valabilă pentru marile corporaţii din cele două ţări. Astfel, uzual organigrama unei firme se prezintă sub forma unei piramide, în vârf aflându-se şeful executiv (CEO), iar la bază situându-se muncitorii / executanţii: 91

Management Comparat Fig. nr. 4.6. Top managerul Nivel ierarhic 1 Nivel ierarhic 2 · · · · Nivel ierarhic n Executanţii

Din comparaţia invocată rezultă că foarte adesea “piramida” organizaţională a firmelor americane este mai “alungită”, adică include mai multe nivele ierarhice (uneori 10-14 nivele ierarhice), în timp ce “piramida” organizaţională a firmelor japoneze este mai “aplatizată”, adică include un număr mai redus de nivele ierarhice (3-6 nivele ierarhice în cazul marilor corporaţii); grafic situaţia comparativă este: Fig. nr. 4.7.

Organigramă tip pentru companiile multinaţionale americane

Organigramă tip pentru companiile multinaţionale japoneze

Totuşi, numărul mare – redus de nivele ierarhice nu explică de unul singur diferenţele de performanţă obţinută de compania A din economia americană faţă de B din economia japoneză; există şi alte zeci de reguli zilnice urmate / aplicate diferit sau apropiat şi care numai în ansamblu vor favoriza viziunea comparatistă. Pe de altă parte, comparativ cu SUA şi Japonia, în Europa firmele îşi structurează cel mai frecvent organigrama cu număr moderat de nivele ierarhic; grafic, situaţia comparativă se poate prezenta precum în figura următoare : 92

Management Comparat

SUA = număr ridicat de nivele ierarhice (10 – 14)

Europa = număr moderat de nivele ierarhice (4 – 8)

Japonia = număr redus de nivele ierarhice (2 – 5) Teoria modernă în managementul mondial încă nu a reuşit să răspundă la întrebarea: „Care este numărul optim de nivele ierarhice pentru o companie medie sau mare ?” De exemplu corporaţia Ford este organizată pe 17 nivele ierarhice iar corporaţia Toyota este organizată numai pe 5 nivele, ambii fiind constructori de renume în industria autovehicolelor, deci ambele companii au succes şi se menţin în topul mondial anual130. Dacă reţinem în analiză numai marile corporaţii din topul mondial, corporaţii care frecvent se compun din 30.000 salariaţi până la 300.000 salariaţi, pentru a determina empiric care ar fi cel mai potrivit număr de nivele ierarhice pentru structurarea organigramei, este posibilă o anumită analogie între funcţionarea eficace a unor astfel de organizaţii şi funcţionarea unei armate disciplinate; de altfel, toate strategiile de afaceri sau managementul strategic modern se bazează pe strategiile din teoria militară. Sun Tzu, un mare general chinez, a eleaborat acum 2500 de ani cunoscuta lucrare de management strategic The Art of War; principiile şi strategiile sugerate de acest gânditor sunt perfect valabile şi pentru competiţia globală de astăzi131. Din opiniile sugerate de Sun Tzu rezultă că organizarea eficientă a unei armate necesită un număr redus de nivele ierarhice, respectiv 5-6 nivele. De asemenea marele general mongol Gingis Han şi-a organizat masele de oameni conduse pe un număr standard de 5 nivele ierarhice, obţinând cea mai mare eficacitate în manevrarea structuri organizatorice ce includ un număr mare de indivizi132. Mai recent, analişti mondiali precum Peter
130

D. Popescu – Volumul Managementul General al Organizaţiei; în lucrarea coordonată de O. Nicolescu, I. Plumb

ş.a. - Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei, Vol I, II, III, IV, Editura Economică, Bucureşti, 2003
131

Notă: nu extindem analiza asupra acestei lucrări întrucât subiectul este preluat în capitolul privind economia D. Popescu – Volumul Managementul General al Organizaţiei; în lucrarea coordonată de O. Nicolescu, I. Plumb

chineză şi anunţarea acestei ţări ca un competitor mondial
132

ş.a. - Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei, Vol I, II, III, IV, Editura Economică, Bucureşti, 2004

93

Management Comparat Drucker, Thomas Peter, Robert Waterman sugerează ca organigrama marilor corporaţii să nu depăşească un număr de 6-7 nivele ierarhice133. Prin urmare, deşi evaluarea este preponderent empirică, se poate recomanda ca marile corporaţii din topul mondial să fie structurate pe maximum 5-7 nivele ierarhice134: - opiniile lui Sun Tzu - organizarea lui Gingis Han - sugestiile lui Peter Drucker - concluziile lui Thomas Peter - concluziile lui Robert Waterman 4.6. Managementul resurselor umane Abia după publicarea lucrării In Search of Excellence (1982), inclusiv urmare a succeselor obţinute de firmele japoneze, companiile americane au reconsiderat rolul şi importanţa resurselor umane în ansamblul procesului de management; până în anii '80 acest domeniu a fost considerat şi tratat ca o “rudă săracă” a managementului 135. Până la acest moment, corporaţiile americane considerau că anumite competenţe necesare firmei la un moment dat puteau fi “achiziţionate” din exterior, investeau relativ puţin în trainingul şi perfecţionare salariaţilor, discutau rar despre loialitatea angajaţilor şi tratau motivarea aproape exclusiv prin politica unor venituri / salarii mari. De asemenea, unele studii demografice efectuate în SUA în anii '80 au arătat că înspre orizontul 2000-2010 populaţia activă se va diminua în termeni relativi; subiectul asigurării de specialişti calificaţi pe diverse domenii a fost reconsiderat;136în egală măsură, internaţionalizarea treptată a economiei americane a obligat angajatorii să studieze mai atent diferenţele culturale de pe pieţele străine, mentalităţile şi practicele de management de pe aceste pieţe cât şi tipul de salariat care se poate adapta şi obţine succes într-un mediu multicultural. De exemplu, pentru a deschide şi opera în străinătate o anume structură organizatorică proprie (filială, joint ventures), compania americană mamă este obligată să detaşeze în străinătate un număr de manageri sau reprezentanţi proprii. Trimiterea în străinătate a unor astfel de persoane pentru un număr de ani de zile, frecvent fiecare persoană fiind însoţită de familie, a condus şi la o creştere notabilă a costurilor de operare pe pieţele străine; de pildă s-a
133 134

Se poate concluziona că organizaţiile mari, având 50-300.000 salariaţi, tind a se structura pe 5 sau maxim 6 nivele ierarhice

Th. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper & Row, 1982 D. Popescu – Volumul Managementul General al Organizaţiei; în lucrarea coordonată de O. Nicolescu, I. Plumb

ş.a. - Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei, Vol I, II, III, IV, Editura Economică, Bucureşti, 2004 135 Th. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper & Row, 1982
136

E. Hinkelman – USA Business, W.T.P. 1999

94

Management Comparat estimat că o companie americană cheltuie anual 150-250.000 USD pentru a menţine în străinătate familia unui specialist tehnic sau manager desemnat să lucreze în acea zonă137. În al doilea rând, în anii 90 adminsitraţia SUA a efectuat o serie de prognoze încercând să răspundă la întrebarea: „Care vor fi cele mai căutate profesii în economia americană din anul 2005 ?, Cum va evalua costul angajării pe astfel de profesii ?”. Conform unor estimări sub egida US Department of Labor (1990) se estima că următoarele şapte profesii vor cele mai solicitate de angajatori în 2005138: - top management (CEO, manageri generali, vicepreşedinţi, directori generali etc.) – 3,7 milioane de persoane; - supervizori şi alte profesii similare – 1,5 milioane de persoane; - conatbili şi auditori – 1,3 milioane de persoane; - avocaţi şi consilieri juridici – 0,8 milioane de persoane; - programatori soft – 1,7 milioane de persoane; - ingineri de sistem şi computere – 0,8 milioane de persoane; - consilieri sociali şi sănătate – 0,6 milioane de persoane. Din prognoza invocată rezultă implicit faptul că aproximativ 11 milioane salariaţi americani (dintr-un total de circa 151 milioane salariaţi) lucrează în prezent profesii extrem de solicitate de companii, profesii care decid câştigători în competiţia globală şi profesii care sunt extrem de bine plătite. La momentul actual, atât companiile cât şi universităţile americane consideră că problema resurselor umane este cel puţin la fel de importantă ca finanţele sau marketingul; totuşi, şi în prezent universităţile oferă un număr impresionant de specializări la nivel de colegiu în finanţe şi marketing (în 1980: 14000 specializări în finanţe şi bănci, 26000 specializări în marketing şi achiziţii).139 Pentru îndeplinirea funcţiunii de resurse umane, marile companii americane au structurat trei nivele distincte de responsabilitate şi decizie:  top managementul şi mai ales preşedintele (CEO) companiei;  şeful direcţiei / compartimentului de resurse umane (planificare, recrutare, training, promovare, motivare etc.);  alţi manageri / decidenţi din cadrul companiei, începând cu supraveghetorii; de remarcat că supraveghetorii au un real drept de veto la selecţia salariaţilor executanţi, chiar dacă există avizul direcţiei de resurse umane.
137 138 139

Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995 Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995 E. Burduş – Management Comparat Internaţional, Ed. II, Editura Economică, 2004

95

Management Comparat

4.6.1 Angajarea personalului Prin legislaţia privind forţa de muncă din SUA există puţine restricţii impuse cu privire la angajarea unui salariat sau concedierea lui. Datorită acestui fapt, cât şi datorită unei anumite mentalităţi constituite în timp, salariaţii din companiile americane sunt foarte dispuşi să-şi schimbe frecvent locul de muncă; atunci când este necesar se schimbă şi domiciliul, dacă noua ofertă primită este tentantă. Schimbarea locului de muncă survine:  tip;  cât şi din iniţiativa salariatului, executant sau manager, atunci când primeşte o ofertă mai bună de angajare. Totuşi, administraţia federală statală şi locală au adoptat legi noi pe parcursul ultimilor ani, fapt ce a complicat relaţia angajator – salariat.140 Au survenit şi modificări rapide în structura demografică a populaţiei şi se resimte necesară o reformă în educaţia preuniversitară, condiţiile de emigrare (de preferinţă doar salariaţi bine instruiţi, cu potenţial de invenţii şi inovaţii). Emigraţia legală adaugă circa 450.000 persoane / an până la 11 septembrie 2001, condiţiile actuale sunt mai severe (circa 151 milioane salariaţi din 290 milioane locuitori în 2005/2006; aproximativ 20% sunt casnici şi nu caută loc de muncă). Caracteristici de bază ale resurselor umane în SUA:141 - o îmbătrânire a forţei de muncă (în 2005 14% din total va avea peste 55 ani); - femeile deţin aproape 50% din total forţă de muncă şi rol major în poziţii de management mediu şi de vârf (după’85, aproximativ 3/5 din noii angajaţi au fost femei); - structura rasială: aproximativ 11% negrii, 10% hispanici, 78% albi; - educaţie bună a salariaţilor, învăţământ obligatoriu până la 18 ani (16 ani în unele state), deci şi liceul; aproximativ 90% sunt absolvenţi de liceu şi 55% au diplomă de colegiu; - se estimează că o mare parte din angajaţii ce vor intra în sectorul serviciilor şi tehnologiilor de vârf, vor proveni dintre emigranţi cu calificări de top (MBA, Phd etc); - rata şomajului oscilează între 6 – 8%, mai ridicată ca în Japonia sau Germania, dar mai redusă ca Franţa sau Canada; - se acordă şanse egale de angajare, concedierea a devenit mai limitativă în alte cazuri decât cele de restrângere a activităţii, se interzice discriminarea persoanelor cu atât din iniţiativa companiei, adică concedierea din motive economice sau de alt

140 141

E. Hinkelman – USA Business, W.T.P. 1999 Idem

96

agenţii private de recrutare. aceste note de necesar sunt dirijate la departamentul de resurse umane care iniţiază etapa de recrutare. avantaje suplimentare. pentru un post scos la concurs de către firme optează în mod obişnuit un număr mai mare de candidaţi.interviu final între candidaţii rămaşi în competiţie. uzual se aplică metode diferite de selecţie şi angajare:  pentru salariaţii pe posturi de execuţie.iniţierea pe post şi integrarea în organizaţie.o primă testare în funcţie de natura postului. II. se încheie contracte scrise sau implicite de angajare. . documente de atestare a calificării. cerere însoţită de un număr de documente (curriculum vitae.maiştrii şi managerii sunt consideraţi reprezentanţii angajatorului. a) Salariaţii executanţi În cazul acestei categorii de salariaţi. . salarii.examinare fizică şi medicală a candidatului (să nu fi consumat droguri).  pentru salariaţii pe posturi de manageri. . după descendenţă. Editura Economică. şcoli.. b) Angajarea/ promovarea managerilor 142 E.angajarea pentru o perioadă de probă sub supravegherea şefului direct. deci au autoritate de a lua decizii de personal (specializare. certificate medicale etc. .) În ceea ce priveşte procedura de angajare în firmele americane. colegii etc. 2004 97 . Deoarece şomajul exercită o presiune constantă asupra pieţei de muncă. Opţiunea se comunică printr-o cerere scrisă către firmă. .interviu iniţial de triere a candidaţilor înscrişi.) Selecţia candidaţilor include mai multe faze până la angajarea propriuzisă pe post142 : .avizul final al supraveghetorului. . supraveghetorii întocmesc permanent note de descriere a posturilor ce urmează a fi scoase la concurs. orientare sexuală etc. Burduş – Management Comparat Internaţional. .angajarea propiuzisă pe post şi negocierea salariului. program de lucru.Management Comparat handicapuri fizice sau mentale. promovare etc. recomandări/referinţe de la locurile anterioare de muncă. serviciul municipal privind forţa de muncă. între principalele surse de recrutare a muncitorilor de către firmele americane amintim: agenţia guvernamentală de evidenţă a şomerilor. . Ed. diplome.

dacă se doreşte o ierarhizare a criteriilor de promovare pe posturi de management. diplomă MBA sau altele similare. pentru cursuri comune pentru nevoi de training ale firmelor. Astfel marile corporaţii amaericane alocă fonduri importante pentru pregătirea ambelor categorii de 143 144 E.Management Comparat Promovarea reprezintă avansarea salariatului într-un post mai bine plătit. 98 . Relaţia între companii şi universităţi sau colegii este amplă şi permanentă: pentru identificarea unor leaderi. tehnic etc. pe fiecare domeniu de interes (juridic.). managementul / administraţia preferă să promoveze tinerii în posturi superioare atunci când se apreciază că ei dispun de calificarea şi priceperea necesare. stabilirea unor teme comune de cercetare avansată etc. 1998.144 Atunci când compania identifică un necesar semnificativ de posturi de management ce ar putea rămâne fără titulari – care de regulă se localizează la mijlocul piramidei sau spre baza ei – pentru ocuparea acestor posturi departamentul de resurse umane apelează la agenţii specializate sau universităţi. se poate recurge la o promovare „de probă” pentru a forţa abilităţile şi a forma manageri profesionişti. Inc. II. Training-ul salariaţilor În SUA nu există nici o reglementare care să oblige explicit firmele să aloce fonduri pentru pregătirea salariaţilor. Drept caracteristică distinctă a managementului american este faptul că promovările se fac atât din interiorul companiei cât şi din afara lor.2. Totuşi. amintim143: . companiile mari şi medii şiau constituit în timp diverse proceduri proprii de calificare şi perfecţionare a pregătirii propriilor salariaţi. există o reală dispută între firme pentru a atrage tineri ce promit a avea abilităţi de leaderi profesionişti. pentru primii 10-15 absolvenţi ca punctaj total obţinut la finalizarea studiilor universitare. New York.6. după diplome de colegiu. 4. . ce presupune mai multe responsabilităţi şi necesită o calificare / pregătire superioară. astfel de firme alocă procente importante din buget pentru training-ul salariaţilor. Burduş – Management Comparat Internaţional. fie ei executanţi sau manageri.nivelul general de pregătire a persoanei. Dunn – Global Formation: Structures of the Word – Economy. Rowman & Littlefield Publishers. Ed.calităţile personale şi potenţialul de lider (teste de personalitate). Editura Economică. angajatorii formulează oferte atrăgătoare încă din anul final de studii. . economic. De regulă.vechimea salariatului în posturi de management în cadrul sau în afara companiei. în fiecare an există o competiţie dură între angajatori pentru a atrage absolvenţii din colegii cu cele mai bune rezultate la finalizarea studiilor. 2004 Christopher C.

exemplificativ amintim: . Centru prorpiu de training .Hewlett Packard. centru propriu de Alocă anual sub sau peste 1% din cifra de afaceri. centru propriu de AT&T. centru propriu de training. . .compania Xerox. .  Ucenicia se foloseşte pentru acele posturi/activităţi ce necesită perioade lungi de pregătire sub îndrumarea directă a unui muncitor înalt calificat. centru propriu de training. universitate proprie . când noul salariat este încadrat succesiv pe compartimente distincte. .  Pregătirea la locul de muncă când salariatul este îndrumat de supraveghetor sau un instructor special desemnat. însemnând 1-2 mld USD pentru training-ul salariaţilor. plată taxe şcolarizare la colegiu. . ele alocă anual sume importante prin care sprijină învăţarea continuă pe diverse categorii de salariaţi. De exemplu.Compania training.Compania Motorola.Compania training. colaborează cu universităţile de prestigiu. o serie de companii şi-au constituit propriile centre de training sau universităţi pentru pregătirea salariaţilor. b) Manageri Se estimează că peste 80% din cele mai mari 300 corporaţii americane finanţau din surse proprii pregătirea tinerilor manageri în colegii şi universităţi. Despre trainingul asigurat celor două categorii de salariaţi: a) Salariaţi executanţi Pentru executanţi. deşi au propriile centre de formare.  Pregătirea în afara companiei când salariatul este trimis pe cheltuielile firmei la centre de instruire sau colegii din universităţi. .Compania GM.Compania GE. MBA etc. Centru prorpiu de training De remarcat că şi astfel de companii. astfel de stagii de training sunt sub 99 Boeing.Management Comparat salariaţi – executanţi şi manageri – pregătirea urmând a se face în interiorul companiilor cât şi în afara lor.compania IBM. principalele metode de training la care recurg companiile americane sunt:  O formă de pregătire prin rotaţia posturilor. centru propriu de training.

managementul ajunge la un consens în negocierile cu sindicatele şi se semnează contracte de muncă valabile 2-3 ani de zile. a unor cursuri de MBA. II. În unele sectoare industriale. unele acte normative fiind adoptate relativ recent. trebuie să distingem clar între cele două categorii de salariaţi: . În plus. Ed. s-a diminuat rolul şi importanţa sindicatelor în economia americană. pe măsură ce veniturile au crescut.executanţi . Prin Legea Wagner din 1935 se interzice ca managementul să discrimineze salariaţii ce desfăşoară activitate sindicală.Management Comparat forma unor cursuri de 2-4 săptămâni pe an.145 4. În SUA sindicatele sunt organizate pe ramuri/sectoare economice şi pe profesii şi nu pe companii. Sindicatele în economia americană Există mai multe legi ce reglementează relaţiile de muncă în SUA. salariaţii din industria de automobile sunt reuniţi în United Automobile Workers. Începând cu 1932.). 2004 100 . respectiv vinerea şi sâmbăta. reducerea numărului „gulerelor albastre” etc. uzual particpă la astfel de programe manageri între 35 – 45 ani.3. după un program flexibil convenit cu corporaţiile interesate. Pe parcursul ultimului deceniu. indiferent de compania unde lucrează sau profesia avută. a unor cursuri periodice pe aspecte tehnice. Editura Economică. prin lege s-a protejat dreptul salariaţilor de a se organiza în sindicate. Veniturile ridicate ale managerilor în SUA Atunci când discutăm de venituri în firmele americane. cel mai frecvent toate aceste tipuri de cursuri sunt organizate de universităţi la finalul săptămânii. Burduş – Management Comparat Internaţional.manageri Principiul fundamental pe care se sprijină obţinerea de venituri de ambele categorii este cel al performanţei individuale şi impactului pe care-l are economia reală asupra întregii societăţi americane (dacă firmele sunt prospere. sisteme automate de producţie. atunci şi statul şi angajaţii bugetari vor avea venituri 145 E. 4. De exemplu.6.7. sindicatele dispun de fonduri importante şi influenţează negocierea. De regulă. iar multe munci de execuţie au fost înlocuite de computer (roboţi. dreptul la grevă şi negocierile pe parcursul perioadei de grevă. legislaţia mai severă a făcut ca practica concedierii după bunul plac să dispară din mentalitatea angajaţilor (sindicatele şi alte instituţii de stat protejează salariatul).

atunci avem una din explicaţiile de fond ale succesului economiei americane pe plan mondial.concediu pentru satisfacerea serviciului militar.ajutor de şomaj pentru salariaţii concediaţi fără vina lor. . .Management Comparat bune). Acest aspect este valabil pentru toate companiile mari şi medii. precum plan de compesare a asistenţei medicale şi contracte cu instituţii medicale (total sau parţial costul tratamentelor). iar între 14 – 16 doar part-time pe unele domenii (limitativ).concediu pentru exercitarea activităţii de jurat în jurii federale / statale. .T. . 146 E.avantaje medicale.ajutoare compensatorii pentru incapacitate temporară sau boli suferite în afara locului de muncă.P. Analiştii în management sunt de acord asupra faptului că veniturile directorilor/managerilor din SUA sunt cele mai ridicate din lume. Dacă ţinem seama de faptul că un nivel ridicat al veniturilor constituie un puternic factor de motivare în managementul performant. Hinkelman – USA Business. grafic poate fi redată următoarea influenţă a principiului venitului nelimitat într-o societate: EXECUTANŢI venituri nelimitate + Administraţia publică şi toate instituţiile de stat MANAGERI venituri nelimitate vor avea de câştigat Se activează economia reală prin motivare implicită a salariaţilor Până la 14 ani copii nu pot fi angajaţi. . W.asigurarea de viaţă şi planurile de pensii (pentru venituri suplimentare la pensie).. oricare ar fi domeniul în care activează. Avantaje acordate prin lege salariaţilor executanţi146: . 1999 101 .

diverse funcţii executive din întreaga structură a organigramei: .Management Comparat Structura veniturilor managerilor americani include o parte fixă sau relativ constantă şi o parte variabilă din total: .Comitetul de Audit (Audit Committee) . 147 În mod uzual. Aşasar. raportat la acest nivel de salariu şi.diverse categorii de premii.Boardul de Supraveghere (Supervisory Board) . pag. Salariile. diverse funcţii executive de management vor primi anual o cotă parte din veniturile totale încasate la „vârful piramidei”. pachetele de acţiuni se acordă o dată la 2-3 ani de zile. 266. . între 5%-50% din venitul anual realizat la vârf. premiile şi dividendele se prevăd / acordă anual. 102 .diverse categorii de bonusuri.salariile. avion.Comitetul Executiv (Executive Committee) .Boardul de Încredere .alte comitete/comisii . iar acţiunile primite gratuit nu pot fi vândute decât după 5-10 ani de zile. de venit anual Boardul Directorilor aprobă anual veniturile pentru diverse consilii sau comitete. CEO = 100% venit total anual Alte categorii de manageri vor primi.alte facilităţi puse la dispoziţia managerilor superiori (maşină. 147 O. Boardul Directorilor propune anual şi reprezentanţii acţionarilor (adunarea generală) aprobă tot anual componenta fixă şi componenta variabilă pentru preşedinte (CEO).). Nicolescu – Management comparat. Nivelul veniturilor se stabileşte de Comitetul Directorilor pentru top manageri şi este funcţie predominantă de performanţa obţinută în afaceri de firmă. de exemplu. . . fonduri de protocol etc. .funcţii individuale de management până la baza piramidei. respectiv. .pachete de acţiuni distribuite gratuit sau preferenţial. eventual vicepreşedinţi.dividende.

H. b) Performanţa obţinută de companie se simbolizează prin IQ şi se determină prin metode mai complexe pe baza analizei trendului urmat în afaceri de firmă pentru 5-10 ani de zile: . Începând cu anul 1990 au apărut mai multe situaţii în care mari companii plăteau anual peste 10 milioane USD şefului executiv al companiei (CEO):148 . .Natural Medical Ent. . Nicolescu – Managementul Comparat. 2001 103 . Nicolescu – Management Comparat.5 milioane USD.evoluţia medie pe 5 ani a preţului acţiunilor.prime: 40-45% din total venituri. S. .Management Comparat Cele mai ridicate venituri obţin directorii celor mai mari şi performante 500 de companii americane analizate anual de revista Fortune. Ediţia a II –a . Editura Economică. Heinz: 10. total active fixe.Walt Disney: 34.2 milioane USD.creşterea activelor pe ultimii 5 ani.Paramont: 17.acţiuni: 40-45% din total venituri.salarii: ≈ 10% din total venituri. 2001 Idem G. numărul de persoane. . .6 milioane USD. salariul deţine doar o pondere modestă în total venituri:149 . .: 13. . În toate cazurile în care se acordă venituri de milioane USD.9 milioane USD.creşterea vânzărilor pe ultimii 5 ani.evoluţia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei.A and P: 28.Reebok International: 14.3 milioane USD.câştigurile obţinute de investitori de la momentul când este CEO persoana respectivă. există 5 factori principali funcţie de care sunt plătiţi managerii americani:150 a) Mărimea companiei este primul factor funcţie de care se negociază şi acordă salariul şi alte categorii de venituri: volumul vânzărilor. 148 149 150 După O.1 milioane USD. . I. Crystal – The great CEO Pay Sweepstakes. după O. 6/1990. . . Conform studiului efectuat de Greef Crystal.2 milioane USD. . . Fortune.Coca Cola: 10.

numai 45% din variaţia veniturilor obţinute de CEO se pot explica prin influenţa factorilor a + b + c + d + e. de exemplu: www. Conform concluziei la care a ajuns G. d) Vechimea în post a directorilor are surprinzător o influenţă inversă asupra veniturilor realizate pe o perioadă dată. Crystal concluzionează că piaţa muncii pentru directorii de companii americane este haotică 55% Între alte exemple concrete ce atestă veniturile ridicate ale managerilor americani – aspect ce diferă notabil de Japonia sau UE – prezentăm în continuare unele date recent publicate de mari corporaţii americane:151 • pentru anul 2004. avem: Total venituri CEO a + b + c + d + e 45% Deoarece o parte semnificativă a veniturilor realizată de CEO nu sunt explicate prin studiul invocat.8 mil. G. pentru cele 200 de companii analizate. 151 Raportul anual publicat de astfel de companii.Management Comparat . 104 . Euro şi suma de 19.daimlerchrysler.8 mil. Duke etc. e) Amplasarea sediului companiei: situarea în zona centrală a marilor metropole înseamnă un spor de venituri pentru directorii companiei. Johnson. pentru diferenţa de fluctuaţie nu se poate oferi o explicaţie logică.alţi indicatori. reprezentat grafic. Euro ca parte variabilă (pentru circa 20 membri). c) Intensitatea riscurilor asumate de companie se notează cu β şi arată „volatilitatea” preţului acţiunilor.com. Alcoa. compania Dimler Chrysler a plătit salariaţilor din Boardul Directorilor suma fixă de 11. • situaţii similare vom constata şi în cazul unor firme precum NTL. Crystal.

În ceea ce priveşte dimensiunea D1 ţări precum Japonia sau Italia.8. Canada. în managementul zilnic al instituţiilor din SUA se reflectă permanent libertăţile individuale şi o anume independenţă în gândire obţinută de persoana încă din familie şi la şcoală. că în mod obişnuit managerii se consultă cu subordonaţii. Încadrarea culturii americane în abordarea lui Hofstede Conform studiului efectuat de Hofstede. D2 Colectivism faţă de individualism Colectivism 152 Individualism O. SUA poate fi încadrată sau „poziţionată” între cele două extreme ale fiecărei dimensiuni culturale identificate de autor: D1 Distanţa faţă de putere (de la mică -0. Ediţia a II –a . pentru toate dimensiunile luate în analiză este vorba de o ierarhizare între ţări şi nu valoarea absolută. a investiţiilor în resurse umane etc. această situaţie de facto constituie unul din punctele slabe ale companiilor americane. la mare . În cazul culturii americane. situaţia diferă în Japonia unde managerii sunt evaluaţi pe seama investiţiilor pe termen lung. Editura Economică. că ei nu se tem să exprime un dezacord.Management Comparat Dacă ţinem seama de alte analize efectuate prin care se evaluează veniturile tuturor managerilor din firmele americane (nu numai CEO). se poate concluziona că în relaţiile de afaceri.152 4.100) Mică Mare 0 SUA – 48 puncte loc 38 într-un eşantion de 50 de ţări 100 În studiul efectuat de Hofstede. De asemenea se poate considera că în organizaţiile de afaceri din SUA se constată un grad mediu de centralizare a deciziei. Nicolescu – Management Comparat. deci este vorba de măsurarea unor diferenţe relative între ţări. 2001 0 100 105 SUA – 91 puncte locul 1 . Austria sau Australia au realizat punctaje apropiate de SUA. interpretarea poziţiei ocupate pe D1 arată că salariaţii americani colaborează relativ bine cu şefii lor. se ajunge la concluzia că veniturile obţinute de manageri sunt puternic influenţate de performanţa firmei pe termen scurt.. la un pol opus se situează ţări ca Franţa sau Spania sau cele Latino-Americane care se apropie de punctajul maxim. a proiectelor de R&D.

orinetarea către sine. Norvegia sau Suedia în care femeile se regăsesc în toate poziţiile de management din cadrul companiilor şi/sau în poziţii politice şi sociale. realizează un punctaj apropiat de cultura americană. Marea Britanie. punctajul maxim este obţinut de Japonia în care lumea afacerilor este controlată aproape complet de bărbaţi. a orientării pe termen scurt pentru rezultate maxime. alte ţări precum Australia. Olanda. D3 Feminitate faţă de Masculinitate Feminitate Masculinitate 0 SUA – 62 puncte locul 15 100 Cu privire la această dimensiune studiul lui Hofstede localizează SUA înspre zona mediană a intervalului în care mai regăsim ţări precum Australia. Noua Zeelandă. studiul lui Hofstede arată că individulismul este o trăsătură esenţială a societăţii americane. Japonia ocupă o poziţie medie de 46 de puncte. Aşadar. la polul opus se situează Coreea de Sud. la poul opus se situează ţări precum Olanda. a pragmatismului. societatea americană este moderat echilibrată între masculin şi feminin.Management Comparat Cu privire la această dimensiune culturală. Individualismul accentuat al culturii americane. el se află la baza competiţiei dure între persoane. oferă şanse egale de afirmare şi succes ambelor sexe. India sau Germania şi Africa de Sud. D4 Evitarea incertitudinii (de la cea mai redusă evitare – 0. Noua Zeelanda etc. Taiwan sau Venezuela. particula „eu” sunt aspecte uşor vizibile în afaceri sau la contactul cu această cultură. Canada. Hong Kong. la cea mai puternică/intensă evitare 100) Redus Puternic 0 SUA – 46 puncte locul 43 100 106 .

World Trade Press. dimensiunea D5 este mai puţin relevantă pentru contextual cultural din SUA sau alte ţări europene. estimările indică circa 1 miliard de persoane ca utilizatori ai Internetului 107 .revoluţia comunicaţiilor accentuarea procesului de globalizare În prezent nimeni nu este proprietar al INTERNET. studiul lui Hofstede situează SUA înspre zona mediană a intervalului. Prin identificarea acestei dimensiuni D5. primul calculator a fost conceput de IBM în anii ’50. zonă în care mai regăsim ţări precum Norvegia. India sau Marea Britanie. întrucât acesta este alcătuit din circa 50 000 reţele de calculatoare ce acoperă peste 75 de ţări. La început de sec. 21 s-a instituit o complexă relaţie/influenţă între diverse componente ale progresului. întrucât evitarea incertitudinii nu înseamnă acelaşi lucru cu evitarea riscului. 4. toate favorizând procesul globalizării. să-şi asume riscuri care pot fi cuantificate. Hinkelman – USA Business. rezultă că salariaţii americani preferă să se aştepte la situaţii clare. loc 4) 100 Această dimensiune este mai puţin vizibilă în cultura americană iar poziţia globală a SUA este moderată.9. să se implice în proiecte de inovare sau de căutare a noului etc. reliefând faptul că unele valori confucianiste explică parţial creşterea economică a Japoniei şi a noilor ţări industralizate din Asia de Sud-Est. Japonia 80 puncte. Canada. Calculatorul în societatea americană În sensul actual a noţiunii de computer.revoluţia informatică .Management Comparat În ceea ce priveşte dimensiunea D4. 1994. Hofstede explică pertinent câteva diferenţe între gândirea orientală şi cea occidentală. în esenţă avem: . D5 Orientarea pe termen scurt/lung Termen scurt Termen lung 0 SUA – 29 puncte (locul 17 între 23 ţări din eşantion . zilnic sute de milioane utilizatori accesează reţeaua Internet:153 153 E. după care revoluţia informatică s-a propagat exponenţial.

Ambele tipuri de telefonie s-au automatizat rapid (gestionare date / apeluri. prelucrare pe calculator.Management Comparat R1 Companii R2 Institute cercetare INTERNET Universităţi WWW Administraţie publică Familii Rn 75 ţări Internetul este direct legat de societatea americană. se oferă şi informaţii de afaceri. preînregistrare.apeluri asistate pe calculator . MCI şi US Sprint acoperă aproximativ 85% din piaţă. 108 .informaţii şi răspunsuri . America Online. Silicon Valey.serviciile audiotext. e World (proprietar Apple) etc. întrucât SUA rămâne „patria calculatorului” (IBM. peste 30 milioane persoane folosesc telefonia mobilă şi 25 milioane au pagere. video telefonie. b) Telefonia mobilă este acoperită de două mari reţele concurente. Firme ce oferă servicii online: Computerue. etc.servicii online pentru reviste. în care AT&T. CIP-ul. amintim o explozie de servicii „nonclasice” ce au invadat lumea afacerilor.). după ce peste un secol AT&T a deţinut monopolul absolut. În legătură directă cu computerul şi /sau Internetul în societatea americană. fax la cerere .): . roboţi. Microsoft. ziare. managementul firmelor din acest sector este direct dependent de „tehnologia specifică” ce fac obiectul activităţii: a) Servicii de telefonie fixă. Prodigy.teleconferinţe . biblioteci. etc.

JIT. Thailanda. Primul robot a fost conceput / inventat în SUA dar el a fost aplicat industrial în Japonia. modele. teoria firmei.). Roboţii în economia americană În domeniul cunoştinţelor de management. MBO. un mare număr de teorii. Coreea de Sud etc.cercetători JAPONIA şi alte ţări „Import” şi adaptare la cultura niponă asiatice (Taiwan. Putem spune că succesul postbelic al Japoniei a fost determinat în bună măsură de acest import de cunoştinţe de management: După 1950 SUA + EUROPA . concepte. MBO etc. JIT – Just in Time.institute .10. Una dintre marile revoluţii / transformări din istoria umanităţii a fost marcată de anul 1776: maşina cu abur a lui James Watt şi The Wealth of Nations a lui Adam Smith.) Calitate absolută şi Concepte / teorii noi de management: TQM. teorii motivaţionale Relaţia inversă de „reimport” nu a funcţionat deplin SUA = cel mai mare debitor al lumii Japonia = cel mai mare bancher al lumii preţuri scăzute ? Aproape similar au evoluat relaţiile de „import” între SUA şi Japonia şi în ceea ce priveşte ROBOŢII. Începând cu 109 . apoi au ajuns prin “import” în Japonia unde au înregistrat o aplicare concretă şi un success formidabil în cadrul companiilor japoneze (TQM – Total Quality Management. ca resursă strategică pentru orice companie a viitorului (în întreprinderile din viitorii 50 –60 de ani cu siguranţă că roboţii vor predomina în toate tipurile de job-uri). firma holonică etc.companii .Management Comparat 4. practici sau proceduri de management au fost iniţial inventate / gândite / concepute în SUA (uneori Europa).universităţi .academii .

societatea viitorului – atât la nivel de naţiuni / state cât şi la nivelul tuturor organizaţiilor – va fi una dependentă sau bazată major pe computer şi robot. Europa).156 Numai individul poate exploata cunoştinţele ca resursă centrală a noii organizaţii. Japonia are un mic avans în utilizarea roboţilor. 110 . B. liderii ţărilor dezvoltate. exercitând până la un punct chiar fascinaţie”. ca prima ţară non occidentală impusă rapid în competiţia globală. Ed. 1999 R. Ionescu – este adânc integrat în conştiinţa şi vocabularul contemporanilor. Drucker sau Philip Kotler. Image. Universităţii Ştefan cel Mare. iar roboţii sunt prin definiţie o sinteză de cunoştinţe / informaţii „de vârf”. adică: o componentă software + hardware în sens clasic + o componentă mecanică suplimentară UN HARDWARE SUPLIMENTAR ROBOT Încercând să prefigureze care va fi organizaţia viitorului. traducere în limba română. Aceiaşi fabrică a viitorului. Ed. 1997 A. T. USA. Astfel spus. Drucker – Post Capitalist Society. consultanţii în management. Suceava. Kelly – The Organization of the Future. 154 În mod aproape „natural” calculatorul a condus la impunerea roboţilor în societatea occidentală (SUA. „Termenul de robot” – spune R. Roboţii pe care se va baza fabrica viitorului vor induce cu siguranţă şi amprente specifice asupra managementului aplicat. la momentul actual. Tim Kelly. sunt unanimi în a susţine ideea că viitorul este al roboţilor în aceiaşi măsură în care viitorul derivă din computer. 1993. marii analişti mondiali precum P. 1997. economiştii. Ionescu.Management Comparat anii’60 – spune Peter Drucker – a început o nouă transformare şi succesul economic al Japoniei. Hanaka. cit. În fapt computerul este actualmente: o componentă software + o componentă hardware PC iar robotul poate fi privit ca o simplă extensie a unui computer „clasic”. liderii mondiali de opinie în general spus. preşedinţii de corporaţii. Japonia. cum va arăta şi va fi condusă corporaţia din sec XXI. pentru a obţine „victorii neîntrerupte”. însă SUA şi Europa recuperează rapid ecartul survenit. 155 Într-adevăr. Hawkins – Op. remarcă că în firma viitorului capitalul uman devine un activ central. Smith. pe piaţa globală este aproape condamnată să recurgă la roboţi şi computere. Jossey – Bass Inc. analiştii politici.157 154 155 156 157 P. Drucker Foundation M. coord – Roboţi industriali. A Smith.

coord – Roboţi industriali. apoi în 1962 primii roboţi simpli se folosesc la uzinele Ford. în cea ce priveşte producţia şi aplicarea roboţilor.158 Asimov a fost primul gânditor care a formulat trei principii fundamentale privind funcţionarea roboţilor. Ionescu. însă noţiunea de robot rămâne legată de numele scriitorului ceh Karol Capek şi de profesorul american Isaac Asimov (1930).primul robot industrial . primul robot a fost gândit / conceput în SUA. combinaţii. principii valabile şi astăzi:159 R1. coord – Inteligenţa artificială. SUA deţinând locul doi în lume. cit. să lase ca această viaţă să fie periclitată. Un robot trebuie să asculte de ordinele date de o fiinţă umană. generaţiile de roboţi sau succedat rapid. cu condiţia de a nu contrazice R1 + R2. Ionescu. Un robot nu poate periclita viaţa unui om sau. ideea de robot poate fi trasată retrospectiv cu peste cinci milenii în urmă. Teorie şi aplicaţii în economie. 111 . 1998 R. R3. diferenţierea celor trei mari direcţii/domenii de aplicare: a) în sectoarele economice considerate clasice: industria extractivă. 158 159 160 R. 1997 A. Ed. industria prelucrătoare. coord – Op. Aşa cum aminteam. Se poate considera că se întrevăd trei mari direcţii de aplicare a roboţilor – fie ca unităţi obişnuite fie în conexiune cu computerul – deşi posibilităţile teoretice de înlocuire a muncii prestate de un individ cu „munca prestată” de robot sunt probabil nelimitate.160 Ulterior. Economică.Management Comparat După unii autori. astăzi ajungând la generaţia a patra. în 1963 firma UMIMATE construieşte primul robot cu acţiune hidraulică şi comandă prin calculator (considerat primul robot mai inteligent). transporturi. Ed.prima mână mecanică Reimport şi Aplicare În 1961. SUA 1955 Conceperea primului robot industrial Import şi adaptare Japonia 1956 . Un robot trebuie să-şi apere existenţa proprie. cu condiţia de a nu încălca prima regulă.1959 Aplicarea: . agricultură etc. în SUA se utilizează la GM robotul industrial UMIMATE 001. R2. însă a fost importat şi aplicat pentru prima oară în Japonia. prin inactivitatea sa. Tacu. Universităţii Ştefan cel Mare.

Aşadar. prelucrarea complexă de materiale (metal. aprovizionare. cu caracter de pericol. munci administrative. în familie etc.Management Comparat b) în activităţi sociale şi de familie: instituţii publice. servicii bancare. sticlă. fabricarea de PC-uri. În SUA. Japonia (alte ţări asiatice) şi parte din ţările UE se folosesc deja sisteme automate flexibile şi roboţi industriali (uzine complet robotizate. biblioteci. distribuţie. turism etc. În perioada 1993-2002 numărul anual de roboţi industriali instalaţi pe cele două ţări: 112 . industria electronică. toate procesele tehnologice fiind dirijate de un ordinator central). greutăţi. telecomunicaţii. marketing. acest tip de fabrică necesită o reconsiderare a practicelor zilnice de management şi o structură diferită a calificării salariaţilor. caz în care avem deja activităţi prestate de roboţi: împachetare. răbdare etc. industria de electrocasnice. industria bunurilor de consum etc. fabricarea de dispozitive. a) Domeniul industrial În acest domeniu se poate afirma că orice tip de muncă. repetitivă. poate fi efectuată mai rapid şi de calitate net superioară (raport 1 la 6) de roboţi: industria de autovehicule. sector care în ţările occidentale contribuie cu 60-70% la crearea GDP anual. acest tip de fabrici sau întreprindere producătoare va domina competiţia globală de peste două sau trei decenii. industria hotelieră. şcoli. infrastructura fabricii viitorului poate fi schematizată (după teoria sistemelor) astfel: Proces de Transformare Roboţi R1 R1 Rn Roboţi Roboţi industriali Feedback (Analiză computer) COMPUTER CENTRAL Dacă în anii ‘70 SUA a fost depăşită de Japonia ca preocupări pentru roboţi şi număr de roboţi industriali folosiţi. cauciuc etc. spitale. după 1990 firmele americane recuperează rapid ecartul survenit.). asigurări. ambalare. industria aerospaţială. c) în domeniul serviciilor.

dezvoltarea calculatorului din generaţia 5/6 etc. fonduri mari pentru cercetări ştiinţifice în domeniul sateliţilor şi cuceririi spaţiului cosmic. IFR Comisia ONU. Poltică. Bucureşti. la momentul anului 2002161: • în Japonia existau peste 350 mii roboţi industriali în funcţiune. IFR (International Federation of Robotics). 2004 Sursa: Comisa ONU pentru Europa. pentru 2005 se estimează circa 600. programe secrete de dezvoltare a robotului „inteligent” multifuncţional. în industria americană. .GE. Milacron.Management Comparat 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 1993 1997 2002 SUA Japonia Conform unor estimări.ADEPT care este cel mai mare producător şi deţine aproximativ 40% din piaţă. numărul roboţilor industriali la 10000 salariaţi din industrie 50 unităţi în 2001 (în Germania era de 110 unităţi). circa 60 de firme producătoare de roboţi. este relativ modestă. . circa 140 de firme producătoare de roboţi (aproape 15-20% se exportă). fonduri uriaşe alocate pe acest domeniu. 65 de colegii şi laboratoare de cercetare în robotică. 1983. b) Alte domenii de aplicare a roboţilor Valoarea comercială a roboţilor cu aplicaţii în astfel de domenii. Ed. Predoi – Noile tehnologii de vârf. • în SUA existau circa 100 de mii de roboţi industriali în funcţiune.000 astfel de roboţi în folosinţă 113 . USD) 161 162 A. GM. Între companiile americane producătoare de roboţi amintim (anul 2000): .2 mld. de circa 1 miliard USD (însă perspective sunt de excepţie). cifra de afaceri anuală este estimată la 2 miliarde USD. Westing House. La nivelul anului 2002 (şi perspective pentru 2005) se estima:162 • Roboţi folosiţi pentru servicii profesionale -12400 (valoare 2. implicit piaţa mondială actuală.

medicină. . vacum.Management Comparat .verificare.supraveghere. .Curăţenie. . .curăţenie. • Roboţi folosiţi pentru uz personal/privat – 176500 (0. .Jocuri distractive. .2 mld USD) . vacum etc.Marketing. inspecţie.persoane cu disabilităţi.munca sub apă. . 114 .

Singapore 115 . locuitori. grup etnic.. Canada a fost şi va rămâne o naţiune multiculturală. XVI. cetăţeanul fiind mai ataşat de regiune. km2. se menţin diferenţe de dezvoltare pe regiuni ale Canadei. greacă etc. servicii sociale. derivând din diversitatea etnică: influenţă americană. • Conform unui istoric canadian.):163 • Regiuni / state precum Ontario. Alberta şi Columbia Britanică au un nivel ridicat de dezvoltare economică . franceză. cele patru regiuni îşi vor extinde treptat controlul (în final devenind ţara cu o suprafaţă de circa 10 mil.. limbă etc. populaţie ce este atestată istoric arheologic cu 15 secole înainte. în această ţară se manifestă o identitate limitată a persoanei faţă de valori naţionale. Quebec şi Ontario. locul doi în lume. mediu. Calgary. clasa socială. respectiv caracterul regional /federal al ţării influenţează şi cultura afacerilor. Maritime etc. • Diferenţele economice între cele 10 regiuni/state. un număr redus de persoane controlează afaceri 163 Ken Coates – Success secrets to maximize Business in Canada.. Toronto. şi rămâne de-a lungul secolelor influenţată de cultura europeană şi americană (primii colonişti europeni s-au contopit cu populaţia indigenă. Scurt istoric Istoria şi evoluţia modernă a Canadei începe din sec. populaţia 28 mil. 2001. Montreal – nivel foarte ridicat de trai.Management Comparat CAPITOLUL V CANADA 5. regiunea Quebec.1. mari companii americane operează în Canada. etc. la polul opus fiind Newfoundland. etc. Pe fondul disputei cunoscute între UK şi Franţa pentru controlul noilor teritorii în 1867 s-a constituit Canada ca federaţie formată din Noua Scotie. italiană. Time Media Ltd. efecte benefice ale NAFTA). dar nivelul general de trai rămâne ridicat (Naţiunile Unite: 7 ani a clasat Canada pe locul 1 după nivel GDP / loc. fapt resimţit şi în ceea ce priveşte managementul aplicat de companii. • Economia canadiană rămâne strâns legată de economia SUA (85% din export import. engleza şi franceza ca limbi oficiale. după Rusia). În prezent. se află la nivelul mediu. New Brunswick. în regiunea Nunavut 90% sunt eschimoşi. Edmontou. engleză. după descoperirea Americii de europeni. Vancouver. comunităţi largi de canadieni de origine chineză. japoneză.

standardele de pregătire universitară fiind monitorizate strict de guvernul federal. industrie. de comerţ şi investiţii.Provincii precum Manitoba. Mockler – preferând să găsească persoana influentă (din 116 .000 membrii. Majoritatea absolvenţilor de liceu (85 – 90 %) vor urma un colegiu la universitate. distribuţie etc. comerţ. Un procent redus din forţa de muncă (sub 10%) acceptă schimbarea domiciliului pentru salariu / slujbă mai bună (din est către rezidenţe ale firmelor din Ontaria.). Saskatchewan sunt mai sărace. comunităţi locale mici ce se bazează pe sprijinul statului etc.Provincia Alberta este considerată ca cea mai bogată din ţară iar Columbia Britanică are un asemenea potenţial pentru sec. electricitate.Quebec: după 1970 are o tendinţă de separare. condiţii geografice diferite. fizică. la nord se localizează cele mai bune zone de schi din lume. influenţă franceză accentuată.Zona de Nord: este zona cea mai rece. Familia Irwing în New Brunswick – petrol. dezvoltarea neuniformă pe regiuni /state. transport. orientate preponderent agricol. deşi şomajul mediu este ridicat (7-9%). salariaţii vorbesc la acelaşi nivel engleza şi franceza. îndeosebi în industria auto (subsidiare ale firmelor Chrysler.Ontario: în ultimele decenii a fost „motorul” economiei canadiene. este un mare centru internaţional de atracţie. Anual. . pentru a menţine dinamica forţei de muncă. cu circa 240. susţinută de statul federal.): . mai puţin locuită. etc. oraşul Vancouver. parte majoră a salariaţilor preferă regiunea / oraşul în care locuiesc. Sindicatele în economia canadiană „joacă” astăzi un rol modest. GM.) . Alberta sau Columbia Britanică). . IT. Ford etc. programele de training cu predare în ambele limbi. Toronto şi Ottawa fiind centre internaţionale financiare. . „Nord americanii su suportă birocraţia – spune R. Forţa de muncă este stabilă şi bine pregătită. cu probleme de integrare a aborigenilor etc. regiunea este dezvoltată. industria lemnului. Canada acceptă circa 250.000 emigranţi înalt calificaţi pe diverse domenii (IT. totuşi şomajul este ridicat. Despre forţa de muncă din economia canadiană Pe ansamblul statului canadian pot fi reţinute anumite probleme specifice: diferenţe culturale. în Columbia Britanică turismul va juca un rol esenţial. iar statul şi companiile sprijină. XXI (petrol.. chiar dacă obţin un venit mai mic.2.). finanţe etc.Management Comparat regionale importante (ex. În ceea ce priveşte cultura afacerilor în firmele canadiene – cultura în sensul în care discută Hofstede – trendul principal se apropie de cultura americană. ştiinţe exacte etc. nivelul veniturilor fiind apropiat de cel al muncitorilor americani. În mod obişnuit. 5.

Guvernul federal şi guvernele locale / statale monitorizează respectarea unor standarde de protecţie a salariaţilor. TH şi Starbucks sunt lideri în industria cafelei. cu privire la procedura de înfiinţare / atragere de noi companii. Air Canada domină transporturile aeriene. se adaugă energia. 164 „Ierarhiile bazate pe uzanţe tradiţionale sunt comune în multe culturi. McGraw – Hill. Wall Mart este lider în distribuţie cu amănuntul. lumea afacerilor din această ţară. de atragere a investiţiilor din străinătate. etc. 5. asigurări de sănătate. astfel:168 164 165 166 167 168 R. Există reglementări specifice.. Mockler – Multinational strategic Management. media. telefonia. ruse sau central europene (este vorba şi de România). ASE Bucureşti. însă nu în aceiaşi măsură ca în Japonia sau China.166 Aceste detalii reflectă clar diferenţele culturale între societatea canadiană. New York.165 „Nord – americanii sunt adesea incapabili să înţeleagă de ce contractele sunt adesea încălcate ignorate sau renegociate în ţările asiatice.”. Structura statului canadian este una de tip federal. mecanismul decizional este complex şi în relaţiile cu companiile. Irwin. SMRG. guvernul este implicat notabil în economie şi sprijină afacerile. inclusiv în mentalitatea salariaţilor canadieni. Androniceanu – Management public în Canada.. 2001 Idem Idem Charles W. faţă de societatea românească sau alte ţări europene.3.. salariaţii canadieni sunt mai direcţi în anumite contexte ale managementului zilnic. nu în aceiaşi „putere” de modelare a comportamentului organizaţional. Relaţiile între diverse instituţii ale statului canadian sunt foarte birocratice dar relativ eficiente. competentele fiind partajate pe nivele.167 Ca trăsătură distinctă.Management Comparat organizaţie) şi să obţină un răspuns direct şi rapid”. au imprimat economiei canadiene unele tendinţe monopoliste: Chapters domină industria cărţii. diferite. latino – americane. ei se apropie mai mult din acest unghi de „mentalitatea” tipic americană. asigurări sociale etc. de la un stat la altul. angajatorii sunt obligaţi să aplice nivelul minim al standardului pe fiecare direcţie de protecţie a muncitorilor. 2002 A. uneori chiar în interiorul aceluiaşi stat / regiune pe oraşe. Relaţia guvern – afaceri în Canada Dimensiunea relativ redusă a pieţei interne (circa 28 milioane locuitori) şi competiţia directă cu firmele americane în toate sectoarele economice. Hill – International Business. 1998 117 . o mare parte de putere este delegată spre statele componente şi municipalitate.

capital. spitale. resurse locale -Reguli locale de derulare a afacerilor (deschidere firme.Agenţia Atlantică Canada 118 . acces liber la infrastructura existentă.Management Comparat Coroana Britanică -Politici macroeconomice -Rata dobânzii şi impozit pe venit -Protecţia şomerilor -Imigraţie -Criminalitate -Comerţ internaţional -Diplomaţie -Armata -Banca Centrală -Politica monetară -Educaţie (general) -Impozite centrale şi redistribuire -Protecţia mediului -Drepturile omului -Proiecte de infrastructură Guvernator General Puterea Legislativă Puterea Juridică Puterea Executivă Primul Ministru Relaţii Federale Trezorerie Cabinet Ministere -Educaţie (şi universităţi) -Servicii sociale -Infrastructuri : transport (drumuri) -Servicii municipale -Sănătate (asigurări.Fondul de diversificare economică din Vest . Această competiţie înseamnă o confruntare permanentă între ofertele făcute de autorităţile provinciale pentru a contura un mediu de afaceri cât mai favorabil: taxe şi impozite scăzute. cabinete) -Taxe şi impozite locale -Protecţie salariaţi -Proteccţie mediu. alte facilităţi pentru a reduce costurile de operare. terenuri în zone atractive. acţionari) Statele Federale Guvernator Consiliu Există între provincii / state o competiţie permanentă pentru a atrage şi menţine investiţii străine şi autohtone în diverse sectoare economice. programe de dezvoltare economică locală cu sprijin public (parte din costuri sunt suportate de stat şi parte de companiile ce vor opera în acele programe). Au fost constituite fonduri şi proiecte guvernamentale precum: .

170 acest fapt este cu atât mai necesar cu cât viitoarea afacere va opera în mai multe state. de la început.171 După semnarea NAFTA.000 CD / an şi peste aceste nivel (Partidul Liberal). reducerea decalajelor regionale în materie de dezvoltare economică.). deoarece sunt diferenţe notabile de proceduri /reguli de îndeplinit de la un stat la altul.partide de la putere susţin o impozitare diferenţiată. în societatea canadiană au survenit dezbateri ample privind sistemul de impozite şi taxe. 2002 Ken Coates – Op.acordă granturi pe o bază competitivă (cotă parte din banii necesari).Management Comparat Astfel de agenţii. – Business. Singapore Charles W. McGraw – Hill. cit. Hill – International Business. regulile şi formalităţile de îndeplinit sunt mai numeroase şi complexe). se adaugă tendinţa de reducere a impozitelor în paralel cu asigurarea unui venit minim garantat pentru toate provinciile. 119 . 2001. Pentru deschiderea unei reprezentanţe. a fost de a reduce rolul statului în economie pentru a obliga companiile să se adapteze la competiţia globală. . tip cotă unică a impozitării (Partidul Alianţei Canadiene) . . UK. inclusiv contribuţii pentru sănătate în cote diferite până la 60.facilitează accesul la credite sau acordă direct împrumuturi avantajoase Oamenii de afaceri ce vor să iniţieze operaţiuni comerciale în Canada sunt puşi. inclusiv universităţi etc. .asigură total / parţial fondurile pentru promovarea proiectului şi training-ul viitorilor salariaţi. îndeosebi impozitul pe venit (profit). în faţa unei decizii majore: viitoarea companie va opera numai într-un stat (ceea ce înseamnă a îndeplini anumite formalităţi de deschidere şi autorizare) sau va opera în mai multe state (interprovincial. filiale. ş. întrucât s-au remarcat diferenţe non favorabile faţă de sistemul american. în colaborare cu municipalitatea. finanţarea şcolilor. S-au conturat treptat două opinii majore:172 .173 În anii ’80. se consideră că impunerea în economia canadiană favorizează companiile americane (veniturile statului erau divizate mai pronunţat pentru sprijinirea afacerilor. 2002 Idem Sandra Anderson. acordă sprijin direct şi indirect pentru dezvoltarea afacerilor:169 . liderii de opinie din societatea canadiană au sugerat recurgerea la „modelul japonez” de derulare 169 170 171 172 173 Ken Coates – Success secrets to maximize Business in Canada. Time Media Ltd. tendinţa în societatea canadiană. companii în Canada se recomandă a recurge la sfatul avizat al unor consilieri canadieni. Irwin. New York.partidele din opoziţie susţin o uniformizare. După anul 2000.a.suportă integral infrastructura unor proiecte de dezvoltare.

bogăţie şi nivel ridicat de trai. etc. Într-o sinteză relativ empirică.174 5. agresivitate şi tendinţa de dominare a „celorlalţi”. China sau UK. chineză. nu se bazează pe un set clar de atribute. ş. Influenţe culturale specifice în managementul canadian Cultura naţională de afaceri în Canada diferă complet de Japonia. astfel: Modelul cultural general al afacerilor în CANADA Influenţa altor culturi dominante 60% din total „cultură” canadiană Cultura americană 10% din total „cultură” canadiană Cultura britanică 10% din total „cultură” canadiană Cultura franceza 20% din total „cultură” canadiană Alte culturi (europeană. este structurată ca un mozaic în formare încă pe seama altor culturi. 120 . finalmente „modelul american” de derulare a afacerilor. sintetic şi general. modelul japonez a fost atipic pentru cultura canadiană.4. însă –a dovedit că şi economia japoneză are propriile dificultăţi. mai mult. greu sau imposibil de importat şi adaptat la mentalitatea salariaţilor din firmele canadiene. este cel care s-a dovedit a fi mai accesibil şi mai influent pentru economia canadiană. se poate afirma că modelul naţional cultural al afacerilor în Canada se apropie de modelul SUA: un anumit individualism. vom putea considera că modelul cultural al afacerilor în Canada este încă în curs de structurare sub influenţa directă a mai multor culturi dominante. cit.a.Management Comparat a afacerilor. de management aplicat curent. – Op.) 174 Sandra Anderson.

îndeosebi provincia Quebec. UK. ş. cit. culminând în anii ’80 cu încercarea de separare de Canada:176 reducerea influenţei bisericii catolic – romane.178 De asemenea. cit. – marile companii americane au păstrat controlul şi managementul direct al unor afaceri ce operau în economia canadiană. în administrarea afacerilor din economia Canadei a crescut vizibil de la un deceniu la altul:175 – companiile americane au înfiinţat unităţi de producţie. managerii sunt 175 Ken Coates – Op. Sandra Anderson.a.Management Comparat După al doilea război mondial. Prin definiţie. oamenii de afaceri din Quebec. naţionalizarea unor resurse. urmare a negocierii NAFTA. În consecinţă.). a marilor companii SUA. modalităţi ce au însemnat tot atâtea influenţe culturale ale spiritului american asupra mentalităţilor de afaceri din Canada. 176 177 178 121 . – manageri profesionişti din topul unor companii americane au fost desemnaţi sau solicitaţi să conducă unităţi distincte de afaceri controlate de capitalul canadian. – Business.a. Ken Coates – Op. se resimte extrem de vizibil / pronunţat în unele regiuni geografice sau oraşe. 2002 Sandra Anderson. în Quebec. se autoconsideră că sunt mai întâi „quebecois”. reorientarea studiilor (programe universitare către Business School legi stricte cu privire177 la folosirea limbii franceze (deşi se vorbeşte curent şi engleza). instituţii proprii de credit financiar. Ken Coates – Op. relativ moderat. restaurante etc. şi-n al doilea rând sunt canadieni ca business people (un naţionalist. Influenţa britanică în managementul actual din economia canadiană se resimte tot mai puţin. cit. firmele americane. – în unele situaţii (bunuri de larg consum. într-o viziune pragmatică. angajaţi în dezvoltarea regiunii. Începând cu 1960. în regiunea Quebec s-a manifestat aşa numita „revoluţie socială”. urmare a întăririi permanente a legăturii cu SUA. iniţierea unor legături directe de afaceri / comerţ cu mari companii din Europa / Asia etc. Influenţa franceză în managementul canadian. – Op. atât la nivel macro cât şi în practica firmelor. The Ultimate Resourse. protecţia comunităţii francofone de afaceri. şi-au păstrat marca de fabricaţie sau comerţ pentru unităţile ce operau în Canada. mediu). comunitatea afacerilor este mai orientată sau deschisă spre Europa (decât faţă de SUA). Până în 1960 salariaţii canadieni din Quebec erau indirect constrânşi să vizeze doar poziţia până la top (adică managementul de mijloc şi managementul de nivel inferior). deschisă către Asia şi alte ţări. deoarece influenţa politică / legislativă a Marii Britanice a rămas mai mult formală (această influenţă culturală a constituit un vector semnificativ până la al II-lea Război Mondial). influenţa managementului american. fabrici sau companii – „fiică” în diverse sectoare din Canada. ş. relaţiile extrem de apropiate dintre economia canadiană şi economia americană au inclus şi includ zeci de modalităţi de colaborare. cit.

comportamentul la serviciu etc. Mockeler – Multinational Strategic Management SMRG. În această zonă se întâlnesc curent semne ale unor mişcări sindicale notabile. stilul de viaţă. Dificultatea descrierii culturii canadiene în afaceri este derivată din faptul că uzual se „pune” semnul egalităţii între „a face afaceri în SUA” cu „a face afaceri în Canada”. astfel:183 (1) Zona Vancouver este cunoscută ca o zonă de afaceri tipic americană şi asiatică. deci şi Canada. totuşi. sectorul financiar bancar etc. Aşa cum spune Ken Coates. apropierea geografică cu SUA induce erori de evaluare. comercial şi financiar. în acelaşi timp. UK 2002 122 . (3) Zonele Manitoba şi Saskatchewan sunt relativ mai puţin dezvoltate industrial. 179 180 181 182 183 Idem R. întrucât cultura afacerilor în Canada este mai corect descrisă ca un mozaic specific constituit de diversitatea etnică.a. armonia grupurilor. regională şi geografică a ţării. tradiţiile politice social – democratice se mizează cu dezvoltarea cooperaţiei în zona rulară. speculaţiile la Stock Exchange.Management Comparat orientaţi relativ pe termen lung. atunci când analizează relaţiile interindivizi şi diversitatea culturală în America de Nord (în principal referindu-se la SUA). ş. – Busines.181 În cazul Americii de Nord. se pune un mare preţ pe individualism aplicând principiu: „Dumnezeu îi ajută pe cei care se ajută singuri”.182 Caracterul regional /federal al economiei induce automat şi influenţe culturale specifice în mediul de afaceri canadian. 2001. deci preferă munca în echipă. transporturi.180 Într-adevăr. au drept principiu: „Dumnezeu îi ajută pe cei care se ajută între ei”. în ceea ce priveşte practicile de afaceri. The Ultimate resourse. Sandra Anderson. „Axarea pe grup sau indivizi?” – se întreabă analistul Robert Mockler. în oraşe precum Regina şi Saskatoon s-au înregistrat trenduri majore pentru sectoare ca IT sau bio-tehnologiile. 2001 Idem Ibidem Ken Coates – Success secrets to maximize Business in Canada. Culturile cu o înaltă conştiinţă socială. (este vorba de multiculturalism şi deschidere spre diversitate şi internaţional / global) 179. regulile de negociere. fapt ce este doar parţial adevărat. Printre succesele comunităţii de afaceri din Quebec. amintim: aerospaţiale. aşa cum este China sau Japonia. Time Media Ltd. răspunsul la această dilemă reflectă una din diferenţele majore dintre Canada şi alte ţări dezvoltate cu privire la influenţa culturii asupra managementului zilnic din organizaţii. IT. viaţa de afaceri este mai puţin intensă. (2) Zona Alberta este considerată a fi tipic americană în practica curentă a managementului aplicat de companii (oraşe precum Edmonton sunt descrise ca cele mai americane oraşe din Nordul Americii). elemente puternice ale democraţiei occidentale. Singapore. competitivi şi inventivi în gândire. chimie. spirit antreprenorial şi asumarea riscului etc. derularea unor tranzacţii comercilae. economică.

este un puternic centru financiar şi comercial al Canadei. Bloomsbury Publishing Plc.184 Există curent între oamenii de afaceri canadieni aşa numita optică de „Companie – sucursală / filială”. întrucât investiţiile din SUA. Ken Coates – Op. (5) Zona Atlanticului. Europa şi Japonia (îndeosebi după crearea NAFTA) au fost stimulate de guvernul canadian sub forma unor Brand plant: cele mai mari companii canadiene au fost şi sunt controlate din străinătate (SUA). un anume complex faţă de afaceriştii americani.  184 Christopher C. influenţă predominant americană şi europeană în practica afacerilor. (6) Zona Canadiană de Nord rămâne partea economiei în care influenţa populaţiei autohtone este resimţită notabil în unele comunităţi. New York. japoneză sau europeană. mai deschişi şi prietenoşi faţă de investitorii străini. 185 186 187 Ultimate Resourse. există asociat complexului amintit şi unele diferenţe de cultură a afacerilor şi comportament organizaţional:187  canadienii ştiu că oamenii de afaceri americani sunt superficial informaţi despre Canada. cu oraşul Toronto şi Ottawa. sprijin al statului pentru cercetare şi educaţie. Sandra Anderson ş. în cazul unor decizii majore / strategice 186. zona este mai puţin populată şi dezvoltată (deşi există resurse naturale uriaşe). 2001.Multinational Strategic Management SMRG. condiţiile geografice tipic polare impun un sprijin constant al guvernului federal pentru a menţine în afaceri diverse companii.a. canadienii din lumea afacerilor sunt mai puţin agresivi (faţă de SUA). aceasta a făcut ca managerii canadieni să aştepte permanent sfaturi. cit. deşi influenţa americană este puternică şi recunoscută ca benefică în economia canadiană. Editors – Business. se poate identifica o anumită superioritate (aroganţă) a oamenilor de afaceri din această provincie faţă de alte zone ale Canadei. 2002 123 . înglobează elemente multiculturale majore şi se afirmă rapid pe plan mondial (Toronto se pretinde a fi „micul New York).Management Comparat (4) Zona Ontario. R. sunt bine reprezentate sectoare precum industria grea. Dunn – Global Formation: Structures of the Worl – Economy. computerele. În sfârşit. telecomunicaţiile etc. Rowman & Littlefield Publishers. 1998. aprobări sau leadership „din afară” (din străinătate). nivel mare de responsabilitate faţă de clienţi. Ken Coates – Op. cultura de afaceri din diverse zone ale ţării etc. include o cultură specifică în afaceri: viaţa portuară activă. trasee turistice importante . Mockler . conduse în top management de manageri „din import” sau manageri canadieni angajaţi ca profesionişti. rezultă o anume aversiune faţă de riscuri „la vârf”. evită speculaţiile. cu oraşe precum Halifax.cit.185 Aceasta a făcut ca un număr mare de manageri canadieni să se formeze sub influenţa culturală de afaceri americană.. respectă strict legea şi contractele. The Inc. sume mici alocate drept „capital de risc” pentru noi direcţii strategice. un comportament birocratic în organizaţii. manifestă mai multă încredere în „cuvântul dat” /obligaţii asumate verbal.

oferind mari oportunităţi de investiţii în sectoare diverse:188 a) Industria filmului. dar cu impact în toate politicile de marketing ale companiilor implicate). ceremonia de salut. cu sprijin dat de firme sub forma unor ventures pentru diverse evenimente culturale. firmele canadiene sau localizate în Canada (dar cu management şi control din SUA. Ford. televiziunea prin cablu. Matsushita Electric. GE. Europa). se regăsesc în sectoare precum: telecomunicaţiile. juridic etc. b) Industria diamantelor. se impune tot mai mult pe piaţa mondială. schimb de cadouri. noua generaţie de automobile cu hidrogen. precum Daimler Craysler. după Africa de Sud şi Rusia. companiile străine (americane mai ales) preferă exploatările din Canada întrucât nu mai sunt acuzaţi de susţinerea rasismului precum în cazul exploatărilor din Africa de Sud (este un element de influenţă culturală aparent minor. se completează cu un sprijin guvernamental pentru teatru şi muzică. d) Tehnologia de vârf s-a impus în ultimele decenii în competiţia globală. 2001 124 .. prezentarea cărţilor de vizită. Sectorul tehnologic de vârf este larg sprijinit de stat şi reţeaua de universităţi canadiene. de provenienţă etnică foarte diferită (Japonia. participarea la jocul de golf. dar şi de „tehnologiile înalte / de vârf”: petrol sau gaze naturale cu dezvoltarea petrochimiei. managementul companiilor din acest sector reflectă direct industria similară americană (regăsim operând în Canada companii multinaţionale. primirea unor vizitatori în companie. China. Globalizarea în economia canadiană Economia canadiană este larg deschisă către competiţia globală. c) Industria energetică este favorizată de resursele uriaşe. economie. cu zăcăminte în teritoriile de Nord. care devin şi atracţii turistice anuale.5. în conexiune directă cu SUA.). majoritar bărbaţi dar şi femei (inginerie. Nissan. GM etc.)189 188 189 Idem R. zone largi de „cadruri originale” etc. îndeosebi zonele Ottawa. masa la restaurant.). submarine. are o poziţie notabilă în industria canadiană. 5. IBM. În top managementul firmelor întâlnim uzual persoane de 50-60 ani. costuri mai reduse (cu 20%). Europa etc. Japonia. Calgary şi Vancouver.Management Comparat  în Canada nu există reguli explicite privind derularea unor întâlniri / negocieri de afaceri. hidroenergetic şi energie nucleară pe bază de Candiu (folosite şi-n cooperarea Centralei Cernavodă). oferă forţă de muncă mai ieftină. Mockler – Multinational Strategic Management SMRG. Africa. INTERNET (Nortel şi JDS sunt firme canadiene cu poziţie majoră în infrastructura internetului).

Japonia 80 puncte. croaziere pe Atlantic. vânătoare şi pescuit).6. Cascada Niagara. 5. loc 4) 100 Dacă se evaluează atent rezultatele studiului lui Hofstede cu privire la poziţionarea Canadei pe fiecare dimensiune D1 – D5. este practic confirmată apropierea parţială dintre managementul canadian şi managementul american. Vancouver.Management Comparat e) Sectoare precum industria bancară sau educaţie se impun tot mai evident pe plan mondial (colegiile publice şi particulare din Canada atrag anual milioane de studenţi din Asia şi alte zone). f) Industria turismului deţine o poziţie notabilă în Canada şi atrage anual milioane de vizitatori (obiective precum: parcurile naţionale. Încadrarea culturii canadiene în abordarea lui Hofstede Mică D1 Mare 0 Colectivism D2 Canada – 40 puncte loc 39 într-un eşantion de 50 de ţări 100 Individualismo i 0 Feminitate D3 100 Canada – 80 puncte locul 4 Masculinitate 0 Redus D4 Canada – 52 puncte locul 24 100 Puternic 0 Termen scurt D5 Canada – 41 puncte locul 43 100 Termen lung 0 Canada – 23 puncte (locul 20 între 23 ţări din eşantion . Insula Prince Edward. 125 . remarcăm că această cultură ocupă o poziţie apropiată de SUA pentru fiecare dimensiune în parte.

Management Comparat PARTEA A III-A MANAGEMENTUL ASIATIC CAP VI JAPONIA CAP VII TAIWAN CAP VIII THAILANDA CAP IX CHINA 126 .

rata şomajului între 3-5% anual. GDP per locuitor depăşeşte 32000 USD. speranţa de viaţă este de peste 80 ani. Ed. Structura administrativă a Japoniei include 47 de prefecturi. Bloomsbury Publishing. între 1600-1850 izolarea ţării a fost parţială. USD şi importă anual circa 300 mld. USD. The Ultimate Resource. după 1900 economia japoneză trece de la o economie agrară izolată la o economie industrială în dezvoltare. Shikoku şi Kyushu) şi circa 6000 de insule mai mici. USD. 2002 127 . având un sold excedentar de circa 100-130 mld. Scurt istoric al economiei nipone Populaţia Japoniei numără în prezent circa 130 milioane locuitori. După 1850. cele mai mari şi dezvoltate oraşe fiind Tokyo şi Osaka. populaţia este majoritar (84%) de religie Budistă sau Shinto. Editors – Business. exceptând o relaţie culturală specială faţă de China continentală. reprezentarea grafică a acestei structuri este următoarea190: Urban 21% 79% Rural Până în anii 1600. Japonia include patru insule mari (Hokkaido. începe perioada cunoscută ca „revoluţia MEIJI” şi tinerii sunt trimişi la studii în SUA şi Europa. suprafaţa totală însumează circa 376000 km2 (aproximativ statul California sau cu 50% mai mult ca suprafaţa României). exportă anual circa 420-450 mld. Honshu. se dezvoltă sistemul naţional de 190 Sandra Anderson ş.a. numai 11% din suprafaţă se pretează pentru agricultură.1. în sensul că s-a deschis către Europa.Management Comparat CAPITOLUL VI JAPONIA 6. Japonia a fost complet izolată de restul lumii. La momentul actual gradul de urbanizare a Japoniei este de 79% iar diferenţa de 21% fiind locuitori în mediul rural.

USD). Editors – Business. în cadrul unor ierarhizări efectuate de Fortune sau Business Week. ţara a fost reconstruită rapid. The Ultimate Resource.Management Comparat educaţie. 2002 2000 192 128 . construcţii etc.a. • Participarea principalelor sectoare la obţinerea GDP – lui anual este specifică unei economii supradezvoltate. În perioada anilor 1950 Japonia dispunea de forţă de muncă calificativă şi ieftină.Success secrets to maximize businness în Japan Times Media Private Ltd. după ce în 1997/1998 economia a înregistrat o recesiune severă. 36% agricultură 2% Servicii 63% 36% Industrie. Ken Coates . în jumătate dintre ele regăsim firme japoneze pe primele locuri. între primele 500 sau 1000 companii din lume clasificate anual de Business Week sau Fortune. Ed. apoi la produse electronice. apoi la computere etc. Portland. Sandra Anderson ş. construcţii etc. Holroyd. iar sintagma „Made in Japan” echivala cu un produs ieftin. după 1990 firmele americane şi unele companii europene au recuperat poziţii deţinute de unele sectoare economice. ţara se implică în conflicte militare cu Rusia şi China. firmele japoneze deţin sub sau peste 50% din valoarea vânzărilor anuale (circa 4000-5000 mld. cele mai importante sectoare industriale sunt industria de 191 C. economia niponă ocupă locul doi mondial.191 La momentul actual. Bloomsbury Publishing. foarte rapid însă atenţia firmelor nipone a trecut de la aparate radio portabile la maşini. după SUA. astfel: serviciile 63% industrie. apoi urmează al II-lea Război Mondial. La nivelul anilor 2000 structura economiei japoneze şi principalii indicatori socioeconomici atestă o poziţie de invidiat în competiţia globală192: • Alături de un şomaj scăzut (3-5%) se adaugă o inflaţie de circa 1% anual şi o creştere economică anuală de circa 2%. din diverse ramuri economice aflate în eşantion. Agricultură • Realizând un PNB de circa 4060 miliarde USD anual.

chimice. circa 80% din necesarul de energie etc. birouri.1% din GDP pentru R&D. majoritatea universităţilor sunt finanţate public. Situaţia privind astfel de indicatori este bună şi pentru România în anul 2004. se adaugă circa 3500 de şcoli pentru învăţământ special în care studiază anual circa 800. 38% utilizează Internetul. suma de circa 130 miliarde USD fiind asigurată 77% de sectorul privat şi diferenţa cu sprijin guvernamental. cum a reuşit să asigure venituri suficiente pentru fiecare locuitor şi o speranţă de viaţă de peste 80 ani? Care sunt practicile aplicate de companiile nipone ? În ce măsură anumite practici de management ale firmelor nipone pot fi preluate şi adaptate de companiile europene ? În diverse clasamente efectuate de reviste şi organizaţiile internaţionale. deşi calitatea produselor era slabă. se estimează că Japonia ocupă locul 1 în lume în privinţa calităţii învăţământului preuniversitar. • Gradul de înzestrare al populaţiei cu echipamente reprezentând tehnologia de vârf: 32% din total dispun de un PC. cifrele reflectă situaţia statistică pentru anul 2000 şi-n cazul SUA. în anii 60 exporturile nipone. tehnologie. cum reuşeşte să-şi păstreze în fiecare an un sold excedentar peste 100 miliarde USD ? Deşi Japonia rămâne suprapopulată (densitatea populaţiei este de 6-7 ori mai mare decât în România). Cum a reuşit Japonia pe parcursul a numai o jumătate de secol să obţină succese economice fenomenale? Deşi este permanent dependentă de importuri (materii prime. în prezent ea fiind obligatorie între 6 şi 15 ani. 53% de telefon mobil. există aproximativ 700 de universităţi şi colegii tehnice în care studiază anual peste 3 milioane de studenţi. respectiv gimnaziu şi liceu. maşini. deşi circa 47 milioane persoane utilizează Internetul guvernul aplică o strategie de conectare până în 2005 a tuturor locuinţelor. cunoştinţe)..Management Comparat autovehicole. electronice. Japonia alocă aproximativ 3. economia niponă este dependentă de importuri: pentru circa 90% necesarul de materii prime. producţia de oţel. în 1950 economia Japoniei nici nu era luată în calcul. aceasta şi pentru că “modelul american” 129 . • Începând cu 1860 educaţia primară a fost obligatorie în Japonia. ştiinţele juridice şi dreptul sunt domeniile cele mai solicitate în învăţământul superior. încep să devină semnificative în comerţul internaţional. totuşi.000 studenţi. industria navală etc. începând cu anii 70 firmele japoneze câştigă poziţie la exportul unor produse. din acest moment. master şi doctorat). ţările UE etc. şcoli şi instituţii publice prin cablu din fibră optică. 59% dispun de o linie telefonică. “miracolul japonez” a determinat interesul pentru managementul japonez. însă componenta universitară a educaţiei are un calificativ modest (colegiu.

pag. Explicaţii prealabile la succesul postbelic al Japoniei În cercurile de afaceri din ţările vestice nu există o comunitate de opinii privind succesul economic al Japoniei.Primul accentuează argumentul cultural privind valorile sociale specifice şi instituţiile care favorizează consensul. ce încearcă a explica succesul economiei nipone. Burduş . Economică.Al doilea punct de vedere se bazează pe teoria supraomului din Japonia care. exporturile masive ale economiei nipone se explică prin preţuri scăzute şi calitate ridicată. Burduş . conform acestei explicaţii. deci individul şi mentalitatea sa ar explica procedurile detaliate pe care le aplică firmele nipone atunci când e vorba de competiţia cu firmele occidentale. includ şi factorul cultură în sensul definiţiei date de Geert Hofstede. Remarcăm că toate cele trei puncte de vedere invocate. pag. iar dacă anumite practici manageriale îşi dovedesc eficacitatea în Osaka sau Tokio. consensul şi colectivismul fiind elementele de bază ale acestei culturi. Editura Economică. Japonia este unică sub raport cultural. cât diferit în modul de aplicare a principiilor de management.Management Comparat dădea semne evidente de slăbiciune ca urmare a unei productivităţi mai scăzute .2. morala. mulţumindu-se cu venituri mici. implicit de cultura niponă.Al treilea punct de vedere constă în aceea că sistemul de management japonez este nu atât unic şi nou în felul său. acest element ţine de istoria şi tradiţiile japoneze.Management comparat. această condiţionare culturală poate fi redată grafic astfel: 193 194 E. P2 .112 130 . 6. creează valori mari numai din dorinţa de a fi cel mai bun. civilizaţie în care se localizează şi Japonia. fiecare explicând numai parţial acest fapt:194 P1 .Management comparat. 111 E. uzual. explicaţia este dată de civilizaţia asiatică de peste două milenii. cu privire la managementul aplicat de firmele nipone există mai multe puncte de vedere. ele nu vor da aceleaşi rezultate la Londra sau Paris. Ed. P3 . o creativitate mai redusă cu excepţia unor sectoare de vârf193.

195 P. din mentalitatea unei naţiuni ce aşează la baza societăţii: MORALA CONSENSUL ARMONIA GRUPUL SOCIAL Explică doar parţial din succesul Japoniei în competiţia globală Genaraţiile „noi” de salariaţi şi manageri au importat şi „slăbiciunile” lumii occidentale. două sau trei decenii. Harrington. 1990.Harrington – Total Improvement Management . F6– având planuri de perspectivă de 30 ani. Harrington. respectiv salariaţii japonezi acceptă să muncească intens pe termen mediu pentru beneficii viitoare. Drucker – Post – Capitalist Society. J. au sesizat pertinent diferenţele între Japonia şi SUA. deci ar putea fi „bătuţi” de SUA şi Europa NU EXPLICĂ DE CE ALTE ŢĂRI NU AU AVUT SUCCES SIMILAR NU EXPLICĂ DE CE IMPORTUL „INVERS” DIN JAPONIA NU A FUNCŢIONAT (firmele occidentale au obţinut totuşi unele succese folosind concepte precum „cercurile de calitate” sau „sistemul Kanban”) Mari analişti din lume în management şi economie. J.S. London. companiile japoneze au revoluţionat calitatea produselor şi serviciilor. S. analiştii invocaţi explică implicit succesul economic al Japoniei din ultima jumătate de secol:195 F1 – decizia politică şi strategiile macro pe unul. Peter Drucker sau Alvin Toffler. McGrow Hill. F3 – sacrificarea momentului în favoarea perspectivei. astfel. deoarece companiile japoneze adoptă planuri pe 10 – 30 ani cu privire la poziţia vizată într-un domeniu. F4 – companiile japoneze acordă mai mult timp planificării (Japonia 40%. The New Realities. 1995. F5 – prin TQM (Total Quality Management). J. SUA 25%) ceea ce permite o aplicare rapidă. respectiv între managementul firmelor nipone şi managementul companiilor americane. H.J. Tokyo 1990 131 . top managementul este mai motivat să investească în cercetare şi dezvoltare (Japonia investeşte cu 50% mai mult ca SUA în cercetarea civilă). Harrington.S.Management Comparat P1 + P2 + P3 Derivă toate trei din cultura şi tradiţiile nipone. 1993. precum H. F2 – gândirea pe termen lung. Okita – Approaching the 21-st Century.

master şi doctorat – se discută de un infern al examenelor. fiind necesară o analiză în conţinut a managementului aplicat. se poate spune că Zaikai deţine un real dar non oficial drept de veto asupra oricăror chestiuni economice. F8 – Japonia are o tradiţie proprie superioară SUA (şi altor ţări occidentale) privind creşterea copiilor începând cu primul an de viaţă. iar pe alte nivele ale educaţiei – adică colegiu. cu diversele sale instituţii şi mecanisme de influenţă ale organizaţiilor de afaceri. statului. enumerarea acestor factori este însă generală.Management Comparat F7 – Japonia are o tradiţie proprie superioară Occidentului în învăţământul preuniversitar (Japonia – locul unu în lume. F9 – companiile japoneze sunt superioare faţă de SUA.economice. SUA locul 17). altor instituţii /organizaţii social . Canada sau Germania cu privire la îmbunătăţirea proceselor ce au loc în structura firmei / organizaţiei (idee dezvoltată de Hammer şi Champy prin conceptul de Reengineering the Corporation în 1993). ZAIKAI Societatea civilă Remarcăm faptul că punctul de vedere emis de Kaidanren şi Zaikai este totdeauna luat în considerare de Parlament şi Executiv. vom putea concluziona că factorii F1 + F2 + F3 + F4 + F5 + F6 + F7 + F8 + F9 priviţi per ansamblu (însumaţi) oferă o explicaţie rezonabilă privind managementul de succes al companilor nipone. Schematizat. În sinteză. Organizaţii economice: KAIDANREN KEIZI DOYNKAI etc. care au influenţat şi sprijinit strategiile macroeconomice. având caracter nonguvernamental. influenţa statului şi alte organizaţii în viaţa economică a Japoniei se prezintă: CONSILIERI PRIM MINISTRU DIETA PARTIDE (Parlament) + MINISTERE: MITI Presa Finanţe Agricultură etc. 132 . Un rol semnificativ în dezvoltarea Japoniei după 1950 revine: organizaţiilor de afaceri din toate domeniile.

învăţătura lui Confucius nu s-a dorit a fi o nouă religie. inclusiv rolul funcţionarilor numiţi prin concurs în China acelor vremuri se prezintă mai amplu în lucrări de istorie a culturii. În fapt. Drâmba – Istoria culturii şi civilizaţiei – vol. Acum circa 2500 de ani. dacă într-adevăr este. Confucius preda lecţiile sale şi-n faţa funcţionarilor din administraţia publică din China medievală. despre rolul individului în societate.196 El nu şi-a scris practic „notele de curs” predate discipolilor săi. pe această bază. în primul rând atunci înţelegem poate profunzimea culturii chineze / japoneze. literatură. dar ea a devenit o componentă culturală ce a acumulat treptat atributele unei forţe spirituale.3. filozofie şi mod de viaţă în cultura niponă. diplomaţie şi morală tinerilor „nobili” educaţi din societatea chineză. existenţa fiecăruia rămâne un cerc: ne naştem din „cenuşă” şi redevenim „cenuşă”. au creat chiar – spun analiştii mondiali – o nouă filozofie.I /Editura Ştiinţa şi Enciclopedică. În acest fel. Această concepţie generală s-a îmbogăţit secol după secol în evoluţia unicat peste milenii a culturii chineze. Concepţia lui Confucius şi noua filozofie – religie pe care a generat-o. însă învăţătura lui Confucius a fost „prelucrată” şi transmisă în scris de cei mai străluciţi studenţi ai săi. Confucius oferea lecţii de istorie. 196 pentru orientali: Dumnezeu este însăşi natura. În esenţă. vezi O. învăţătura şi normele lui Confucius au influenţat profund cultura chineză.Management Comparat 6. Bucureşti. mentalitatea şi succesul salariatului japonez în competiţia globală şi. Bucureşti. japonezii în mod implicit) şi occidentali există diferenţe de fond cu privire la religie şi cultură:197 pentru occidentali: Dumnezeu a creat natura şi individul. putem spune că între chinezi (sau asiatici. concepţie generală despre viaţă.I /Editura Ştiinţa şi Enciclopedică. Între pilonii centrali ai acestei culturi s-a aşezat cu migală unul nou. El este fără de sfârşit. anume MORALA. El este originea şi capătul timpului. vom invoca originea confucianismului şi impactul indus de această veritabilă religie. El întruchipează însăşi individul perfect. Această forţă a influenţat nemijlocit apoi toate componentele culturii chineze. Dacă înţelegem rolul de liant şi catalizator al acestui pilon al culturii asiatice – China şi Japonia. este necesar să înţelegem în prealabil originile culturii nipone. religie. 1985 133 . Ce anume a făcut sau face această naţiune atât de „specială” în competiţia globală ? Care sunt perceptele religioase la care aderă japonezul obişnuit ? Cum gândeşte şi ce valori are salariatul? Prin ce este unică. 1985 197 Ovidiu Drâmba – Istoria culturii şi civilizaţiei – vol. pentru a ne forma o opinie acceptabil de pertinentă despre succesul managementul japonez. El constituie realizarea absolută a individului muritor. cultura niponă? Se poate sau nu „copia” mentalitatea salariatului japonez? În scopul sugerării unor răspunsuri. primul şi ultimul impuls. Translaţia confucianismului din cultura chineză în cea niponă Pentru a înţelege tiparul.

în fapt. Desen simbolic reprezentând complementaritatea dintre Yang şi Yin. - Confucianismul. constrângere ce conduce inevitabil şi la opoziţie. religia nu are o dogmă de impus membrilor unui cult. sensurile asociate principiilor Yang şi Yin sunt extrem de complexe. individul apelează la religie pentru a parcurge un drum în căutarea echilibrului. conţinutul celor două principii a filozofiei chineze poate fi redat ca în figura 6. religiile orientale: aşează la baza societăţii o construcţie complexă numită MORALĂ. multiple şi nuanţate. apelează la constrângere pentru a impune membrilor unui cult respectarea unor percepte ce derivă din dogme. se simbolizează perfecţiunea) Fig. 6. nr. între care:198 Cartea Schimbărilor Cartea Documentelor Cartea Ritualilor Cartea Muzicii Analele Primăverii şi ale Toamnei Conform cu marele exeget român Mircea Eliade. Grafic. sintetizată în termenii YANG şi YIN. Deşi nu a lăsat nici o lucrare scrisă de el însuşi. vol I – II Payot. 1976 . ce va fi importat de Japonia şi aproape toate ţările asiatice (cu peste 2500 de ani în urmă) 198 199 Idem M. cultura chineză a preluat o concepţie cosmogonică. (unitatea celor două noţiuni se trasează printr-un cerc. întrucât noţiunile de masculin şi feminin sunt complementare şi antagonice în acelaşi timp (nu există unul fără altul.1. anumite Adevăruri ce trebuie acceptate drept axiome. de origine divină. Eliade – Histoire des croyance et des idees religienses.1. la apariţia unor atei. Confucius (Kong Fu – Zi) a rămas în cultura chineză / japoneză prin interpretările. se confruntă permanent pentru egalitate de şanse etc.). noţiuni ce devin două principii antogonice dar şi complementare simultan. religia vine ca o completare firească a acestui concept / construcţie. comentariile şi reconsiderările date de discipolii săi concepţiei predate de maestru. la ură şi lupte fatriciade.Management Comparat religiile occidentale: poartă în structura lor de fond anumite dogme.1978 134 . Paris.199 Simplist am putea reda conţinutul celor două principii prin noţiunile de MASCULIN (Yang) şi FEMININ (Yin) din cultura occidentală. Întreaga concepţie a lui Confucius însumează 30 de cărţi. a Adevărului Absolut.

fac posibilă alternarea celor 4 anotimpuri.200 Lao-Zi este considerat a fi autorul unui enigmatic volum de teste. pentru dominarea unui principiu faţă de celălalt. Paris 1976 . 1976 -1978 b) PRIVITE CA PRINCIPII / NOŢIUNI ANTAGONICE - - A doua mare şcoală filozofică chineză.I. 6.n. vol I-II. ziua şi noaptea. Drâmbă – Istoria culturii şi civilizaţiei. intitulat Dao de Jing (conform cu Eliade acesta este textul cel mai profund şi mai complex din toată literatura chineză. Conform teoriei sistemelor. umedul cerul este yang-ul pur pamântul este yin-ul pur Yang: primăvara şi vara. 1985 M. cerul. pământul. ca noţiuni fundamentale a culturii chineze. ca şi confucianismul). Eliade – Histoire des croyance et des idees religieuses. Yang şi Yin asigură împreună PERFECŢIONAREA. naşterea şi moartea etc. Paris. culoarea roşie. adică se obţine EFECTUL DE SINERGIE. Conceptele Yang şi Yin a) PRIVITE CA PRINCIPII / NOŢIUNI COMPLEMENTARE Yang este de natură masculină Yin este de natură feminină Yang este analog cu lumina. întregul este mai mult decât suma părţilor (Aristotel): 3 + 2 = 6 exceptând Cerul şi Pământul. ESE. sunt: Tabel nr. Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică. numerele pare Privite ca noţiuni complementare.e. vol I-II Payot. conflictul permanent în evoluţia lor temporară asigură transformările succesive din univers şi viaţa individului „mutaţiile” succesive dintre Yang şi Yin asigură. uscatul Yin este analog cu întunericul. întregul este mai mult decât suma părţilor 3 + 2 =6 Sursa: O.Management Comparat Sursa: O. aparţine Lao – Zi şi a intrat în cultura europeană sub denumirea de Daoism. luna.1978 135 . numerele impare Yin: toamna şi iarna. fiinţe sau concepte se compun din Yang şi Yin în diferite proporţii apare o luptă continuă pentru supremaţie. sensurile / înţelesurile asociate principiilor Yang şi Yin. soarele. caldul. (deci aproape acum 2500 ani. recele. Drâmba – Istoria culturii şi civilizaţiei vol. Payot. fondată aproximativ prin sec IV î. alternanţa dintre Zang şi Yin. în concepţia holonică. occidentalii încă nu au reuşit să ajungă la o înţelegere completă a acestui 200 M. 1985 Sintetic.1. Eliade – Histoire des croyance et des idees religienses. culoarea neagră. toate celelalte lucruri.

a procedat cu răbdare la adaptare şi „japonizare” a diverselor „cunoştinţe” aduse din occident. Aproximativ acelaşi lucru a făcut Japonia începând cu 2500 de ani în urmă în relaţia cu China: a „importat” confucianismul şi daoismul şi l-a introdus treptat în cultura proprie. cunoştinţe generale. Originile culturale ale managementului japonez 201 Idem 136 . Japonia a „importat” din Occident ceea ce a dorit: tehnologie. Naţiunea niponă a „filtrat” însă fiecare element. filtrare şi adaptare Daoism + Alte cunoştinţe Buddism JAPONIA =învăţare continuă INDIA 6. de Dao te poţi apropia spre al înţelege.Cunoştinţe de management Până la 1900 Confucianism + Import. chiar uşor arogant.Cunoştinţe generale . Totuşi. Japonezul obişnuit este extrem de mândru. acest import şi introducere de concepte filozofice. ci pe calea intuiţiei. a contopirii în Dao.4. de profunzimea şi vechimea culturii nipone. filtrare şi adaptare Import. ea nu a copiat nici un model.Management Comparat concept).201 Aşa cum spune O. importat din SUA şi Europa. Drâmba. cunoştinţe de management. deşi apare o desincronizare temporală de peste două milenii: CHINA OCCIDENT după 1800 . În fapt. material sau nu. şi daoismul are drept principii fundamentale. cele două naţiuni amintite: Yang şi Yin. verificat prin aplicare în societate. el nu recunoaşte ca fiind „superioară” nici o altă cultură sau naţiune occidentală. filtrare şi adaptare de tot ceea ce este nou şi pertinent. singura cultură pe care o acceptă ca fiind „superioară” proprii lui culturi este cea chineză. religioase şi despre viaţă în general s-a făcut prin adaptare şi japonizare (nu s-a copiat nici un model filozofic sau religios existent deja în China). Într-o schemă grafică putem sugera localizarea Japoniei între Occident şi Orient (China) şi maniera în care naţiunea niponă a recurs la import. remarcă ce redă esenţa filozofiei daoiste. dar nu cu raţiunea.Tehnologii moderne . drept impulsuri cosmice iniţiale.

indiană. se mai adaugă şi alte concepte ce explică atitudinea persoanei în organizaţiile japoneze204: 1) Conceptele de Yang şi Yin. 1985. au însemnat şi cu milenii în urmă ceva obişnuit. motivare în muncă a salariaţilor etc. O. USA. Times Media. Editura Economică Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies. g) Importanţa grupului: individual este sacrificat pentru binele comun al grupului. Pentru a înţelege relaţiile între persoane şi între diverse clase sociale – relaţii care într-o formă modernă sunt întâlnite şi astăzi în lumea afacerilor – conceptele de morală şi raporturile Yang şi Yin oferă o primă imagine. agricultorii. relaţia şef-subordonat.Management Comparat Alături de confucianismul preluat din China sau buddismul din India. E. discplina acceptată. Burduş . Abbass F. În societatea japoneză ierarhia. piramida socială includea: puterea regală. Bucureşti. vom invoca unele concepte din filosofia/cultura japoneză. armonie a grupului etc. e) Limba japoneză. organizaţii sau societate ierarhia a rămas strictă peste milenii de evoluţie. meşteşugarii. Holroyd. totuşi. St. 202 203 C. se consideră a fi distinctivi de oricare alt grup / naţiune (se consideră a fi un fel de “supraoameni”). nobilii daimyo. vol. Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică. o organizare naturală. folosită în managementul marilor companii nipone). shogunul. unele dintre elementele cheie sunt:202 a) Omogenitatea socială a Japoniei. Pentru a înţelege ulterior practicele nipone de management. sunt concepte cheie în societatea niponă. prin istoria. care constituie un obstacol pentru companiile străine. (situaţia este diferită în SUA sau Europa).Management comparat. c) Japonezii . la universităţi examenele sunt considerate “un veritabil iad”. Coates – Business in Japan. Drâmbă – Istoria culturii şi civilizaţiei. credinţa şi cultura proprie. principiul datoriei faţă de „clan” etc. K. Lucie Press. în sensul că peste 99% sunt etnici japonezi. f) Ierarhia şi statutul social: în familie. companie. în aproape toate domeniile. cit. d) Sistemul de educaţie japonez ce impune o competiţie dură încă din clasele primare. b) Scopul oricărui japonez este de a fi “în interiorul grupului” şi nu în afara lui (familie. cele două concepte includ în structura lor şi aspecte ce ţin de consens. pentru a înţelege cultura /societatea japoneze sunt necesare volume întregi pentru o descriere adecvată. ele au o relevanţă aparte şi-n religia buddistă (aşa numita doctrină Zen. deja invocate. 1995 204 137 . Drâmba – Op. negustorii etc. cultura japoneză şia structurat propriul conţinut. mongolă şi occidentală”203. I. naţiune etc.) numai Gaijin sunt considerate persoane “din afară”. din culturi precum cea chineză. 2000 O. samuraii. Conform cu Carin Holroyd şi Ken Coates. această cultură s-a structurat secol după secol prin „masive împrumuturi.

112 Idem E. el sugerează o comunitate care pedepseşte pe cei care nu se integrează. angajamentele în cadrul acestor cluburi se fac numai verbal şi nu în scris. privind Yang şi Yin ne ajută să înţelegem conceptul IE privind legăturile dintre individ şi organizaţie. leader politic etc. În fapt. 4) Relaţiile dintre întreg şi părţile componente sugerate în tabelul nr. teoria generală a sistemelor dezvoltată de L. Practic. în alte cazuri. IE semnifică relaţia prin care cineva (preşedinte de companie. Se poate spune că Japonia a fost întotdeauna o mare comunitate Mura. în Japonia percepţia este că “întregul este mai mult decât suma părţilor”. el cere sacrificarea propriului interes pentru interesul grupului. Taylor şi-a dezvoltat ideile “managementului ştiinţific”. există diferenţă între japonezi şi vestici privind înţelegerea entităţii şi a elementelor. este un sistem de valori care reflectă angajamentele dintre stăpân (master) şi discipol. deci managementul modern se bazează pe concepţia sistemică şi acceptă implicit relaţia Yang – Yin prin care se pune în valoare efectul de sinergie. Economică 138 . pag. 3) Conceptul MURA se utilizează când este vorba de familie sau firmă. Modul de gândire al persoanelor din ţările vestice porneşte de la axioma matematică potrivit căreia “întregul este egal cu suma tuturor părţilor componente”. 6.Management Comparat 2) Conceptul IE are semnificaţia statului sau a partidului politic într-un sistem centralizat. precum şi a grupului şi a membrilor. 205 206 207 E. 5) Un alt concept specific contextului cultural japonez este Iemoto care semnifică mai mult decât un club de membrii reuniţi voluntar. grupul nu are nevoie de puterea unui leader. Spre deosebire de acestea. F. în societatea contemporană japoneză. exprimate în termeni de disciplină şi autoritate207.1. rolul de bază al persoanei din fruntea MURA fiind de a stinge conflictele care apar printre membrii acesteia. Tradiţional. el va fi judecat în cadrul unei întâlniri a tuturor membrilor şi în cazuri grave acesta va fi oprit să aibă contact cu ceilalţi membrii. Atâta timp cât un inamic din afară nu ameninţă Mura. un membru Mura care intră într-o mică dificultate în afara comunităţii va fi protejat de grup. În anumite cazuri acest comportament este obligatoriu şi se menţine prin sancţiuni. W. când un membru încalcă regulile comunităţii. Burduş . Pornind de la axioma matematică acceptată de occidentali. Editura Economică. Conceptul Mura semnifică o modalitate japoneză de a realiza unitatea socială205.) încearcă să determine oamenii să îndeplinească anumite obiective. Mura este un grup de persoane al căror scop este prosperitatea comună206. Burduş – Management comparat. Ed. Bertalanffy a contrazis axioma clasică. În acest sens. dar această integrare nu reclamă neapărat sacrificii.Management comparat.

cu o vechime mai mare şi cu o activitate mai îndelungată în organizaţie209. Ed. Relaţiile Oyabun – Kobun derivă din organizarea firmei. Ideal Kobunii acceptă prietenia şi manifestă respect şi gratitudine faţă de Oyabun210. masa la un restaurant etc. Burduş – Management comparat. astfel nu va mai fi recunoscut de Oyabun.client şi semnifică responsabilităţile sociale şi obligaţiile în cadrul unei structuri de luare a deciziilor 208. practicarea unui sport. membrii grupului informal constituit (criterii: rudenie. 1998 Idem E. Editura Economică. Oyabun-ul se situează la un nivel ierarhic superior. absolvirea aceleiaşi universităţi. patron . este de obicei o persoană mai în vârstă. 113 139 . 208 209 210 O Nicolescu – Management comparat.) vor avea împreună şi întâlniri în afara companiei: o excursie la munte.copil.Kobun care sunt relaţii de natură părinte .Management Comparat 6) Angajamentele în relaţiile ierarhice sunt caracterizate de noţiunile Oyabun . El poate avea mai mulţi Kobuni cărora le acordă prietenie în mod egal. Grafic putem sugera următoarea structură: OYABUN -este o persoană mai în vârstă -are o vechime şi experienţă mai mare -are unele relaţii sau conexiuni personale în companie (PUTERE INFORMALĂ) -este un „nume” cunoscut în companie Întreg grupul se luptă cu alte “grupuri” Kobun A Kobun B Kobun C Kobun D Toţi Kobunii respectă superiorul şi-şi unesc efortul în grup în jurul acestei persooane 7) Noţiunea de morală rămâne localizată la baza întregului mecanism social din Japonia. aceiaşi divizie a companiei etc. Economică. dar are şi componente informale. pag.

ei au aplicat însă creator tot ceea ce era confirmat de practică ca fiind eficient. impuse din exterior”. angajarea pe viaţă. totuşi. fondate pe experienţă şi adevăr. întreaga naţiune a suferit probabil un uriaş şoc cultural şi psihologic. 6.Management Comparat Occidentalii au avut dificultăţi în a înţelege cum funcţionează o societate mai mult pe bază de morală decât de drept.213 „Hiroşima a fost pur şi simplu încheierea unei ciocniri feroce între culturi. prin morală ar trebui să înţelegem “arta de a trăi în grup. Expansiunea în străinătate Japonia a fost secole de-a rândul izolată de restul lumii. la 211 212 213 214 E. Economică. standardizate.Multinational Strategic Management.211 În societatea japoneză. spune analistul R. Sasacki – Management and Industrial Structure in Japan. în general. cu excepţia unora cum sunt Suedia sau Germania. perfecţionarea neîntreruptă. stăpânirea egoismului.5. Este de prezumat că acest şoc a condus la o dorinţă „de revanşă” în plan economic. în timp ce devotamentul faţă de muncă. prin morală tindem să înţelegem “o listă de tabuuri arbitrare. însă şi acestea au fost filtrate şi adaptate. Bucureşti. Singurele influenţe culturale „admise la import” au fost cele din China pentru multe secole. ciocnire alimentată de o ură intensă şi de o istorie de umiliri”. spiritul de compromis etc. avantajele sociale. Rusia sau SUA. 1981 R. sunt datorii ale salariaţilor. chiar neîncrezătoare în Europa. un mare respect. prin care se urmăreşte să se împiedice dezlănţuirea agresivităţilor şi să se apere interesul pe termenul lung. de perspectivă. Mockler . Burduş – Management comparat. 2001 R Mockler – Idem.212 În virtutea punerii la baza societăţii a moralei.214 Auzind pentru întâia oară pe „Fiul Cerului” (Împăratul Japoniei) adresându-se „în direct” populaţiei. New York. sunt datorii ale firmei. faţă de cultura chineză japonezii manifestă şi azi o mare admiraţie. Pentru a înţelege sensul în contextul nipon. vreun concept sau teorie. impuse doar de stima celor din jur. SMRG. 1998. A nu se uita opinia lui S. a-II-a N. în Japonia s-a dezvoltat mai mult responsabilitatea locală decât în alte ţări occidentale. decizia luată prin consens etc. prin intermediul regulilor. Aceasta pentru că. pentru ei singura cultură „superioară” este cea chineză). Hantington că astfel de ciocniri ar putea să se repete în viitorul apropiat între Occident şi Orient (apariţia Chinei ca mare competitor global trezeşte nelinişte) 140 . Ed. China. insuflate prin educaţie şi asigurate printr-un control social”. Naţiunea niponă şi organizaţiile de afaceri nu au copiat niciodată vreun model socio-economic. Cauza majoră a agresiunii Japoniei în cel de-al Doilea Război Mondial se consideră a fi tocmai izolarea. naţiunea niponă încercând succesiv în decursul istoriei să cucerească imperiul chinez. acţiunilor şi valorilor comune. imediat după Hiroşima şi Nagasaki. frustrarea şi neîncrederea în „restul lumii” (neîncrederea a funcţionat şi faţă de China. Mockler. Ed.

7% anual). deci scenariile vizează trei. patru sau mai multe decenii. deci privesc economia niponă ca pe un tot unitar. Okita – Op. peste un sfert din locuinţe şi construcţii erau complet distruse.2% preconizată. dacă şi ce strategie să adopte pentru următorii 15-20 ani de după război. totul trebuia adus din import (resurse pentru industrie dar şi alimente). resursele naturale erau şi sunt „aproape zero”. 216 „Cel mai reuşit Plan sau strategie economică gândită” de Guvernul Nipon a fost planul pentru dublarea venitului naţional din 1960. afaceri şi guvern. ca pe o singură echipă implicată total în competiţia cu alte ţări (Guvernul este „antrenor” al companiilor şi nu „căpitan de echipă” – spune K. situaţia era aproape la fel în alte sectoare industriale. S. cit. Hiroşima şi Nagasaki au cutremurat nu numai naţiunea niponă ci şi întreaga omenire. cit.Management Comparat o reală agresivitate economică a Japoniei pe piaţa mondială. S. obiectivele majore vizate de astfel de strategii pe decenii sunt:219 a) concentrarea educaţională şi a cunoştinţelor. Okita – Approaching the 21-st Century. b) declararea obiectivelor pe termen lung. 141 . Okita – Op. GNP a crecut cu 10. în plus. 215 216 217 218 219 R. el a însemnat în conţinut o strategie macro declarată public pentru un deceniu şi jumătate (faţă de o creştere medie anuală de 7. să asigure o structură demografică eficientă pentru viitor. Tokio.215 Dar ce s-a întâmplat concret ca nivel macro (Guvern) şi la nivel de companii pentru ca Japonia să înregistreze acest succes formidabil în străinătate (anual exportă cu aproximativ 100 – 130 miliarde USD mai mult decât importă. abia ulterior profesia de economist a fost recunoscută şi înţeleasă. a devenit cel mai mare bancher al lumii etc. cit. Mockler – Ibidem S. peste 4 milioane de muncitori calificaţi au devenit „peste noapte” şomeri.217 Firmele sau companiile au optat individual. 1990 S.218 Esenţa planificării sau gândirii strategice la nivel macro în Japonia rezidă în aceea că oamenii politici gândesc „în decenii” şi nu „în mandate”.)? Japonia anului 1945 însemna o ţară copleşită de suferinţe şi distrugeri: peste 90% din flota maritimă era distrusă. exceptând orezul şi peştele. fiecare expert ţinând un număr de opt întâlniri. „Nu sunt sigur că termenul de economist – spune profesorul Saburo Okita – era înţeles în Japonia dinainte de război”. Universităţi. să oblige la învăţarea continuă. ceea ce însemna un dezastru. Japan Times. Ohmae). peste 75% din rafinăriile de petrol erau distruse . Japan’s Role. Acest prim plan a fost în fapt „gândit” de circa 250 experţi din Academie. fără constrângere. Okita – Op.

000 Mld. cit. POSTDOCTORALE Japonia nu a cunoscut schimbări majore de graniţe. Astfel.Management Comparat c) un obiectiv sau funcţia de mediere a Guvernului între diverse interese ale societăţii (relaţia IE şi Mura invocată anterior). USD 30% 16% 29% 15% 30% Japonia 3% SUA (economia americană era de 10 ori mai puternică) Japonia SUA Japonia SUA Economia americană era de două ori mai puternică Economia americană era de două ori mai puternică Pentru a înţelege pe fond. trebuie să invocăm educaţia şi capacitatea de învăţare continuă a salariatului japonez. Piramida educaţională a oricărei naţiuni poate fi redată astfel: Învăţământ Master.Piramida educaţională 220 - S. Okita – Op. piramida educaţional – japoneză fiind foarte largă la bază. alimentaţia bogată pentru copii. PhD populaţia a rămas relativ omogenă etnic şi religios. evoluţia incredibilă a Japoniei după 1950 pe scena mondială derivă din următoarea comparaţie: 1985 GNP Mondial 20300 mld. Conform cu profesorul S. iar trendul s-a accentuat către 1940 (procent minim de analfabetism). adică cauzele profunde ce explică succesul economic al Japoniei. pe la 1860 învăţământul primar era larg răspândit în Japonia. şi după 1950 . deci cultural. nici migrări masive de populaţie. Okita. pe bază de peşte şi orez. USD 2000 GNP Mondial 30. nr. În esenţă. între factorii de fond ce explică succesul economic al Japoniei după 1950:220 educaţia tinerei generaţii. Educaţie liceu (High School) 142 Educaţie gimnaziu (8-9 ani) .Universitate Colegiu .MBA profesional (postliceal) Fig.2. 6. USD 1950 GNP Mondial 4200 mld. a evitat tendinţa negativă întâlnită STUDII în SUA.

Cel puţin două ministere au jucat un rol cheie în expansiunea firmelor japoneze în străinătate:223 • MITI (Ministerul Comerţului Internaţional şi Industriei) are. a-II-a 143 . spune Okita. în faza de început realizând o excelentă bază a piramidei educaţionale. Ed. Guvernul Japonez are o optică diferită în a sprijini afacerile. MITI are reputaţia de instituţie protecţionistă. Sub raport financiar şi bancar. Ed. în sectorul industrial şi al exportului de produse înalt prelucrate. un rol şi o reputaţie de invidiat.. însă Guvernul Japonez a reuşit în bună măsură. cit. Este extrem de dificil pentru orice guvern să gestioneze corect astfel de fenomene socio – economice ce survin pe parcursul creşterii economice. în expansiunea economică a Japoniei postbelice trebuie avut în vedere efortul instituţional al statului (Guvernului) pentru „antrenarea” sau susţinerea companiilor. E. accelerarea dezvoltării sau al ritmului anual de creştere economică. Burduş – Management comparat. Spre deosebire de SUA sau Europa. 1998. de protecţie vizibilă a piţei interne.221 În cazul Japoniei şi al tututror ţărilor asiatice aflate în plin proces de expansiune economic s-au înregistrat adevărate paradoxuri statistice reflectând corelaţia dintre :222 modificarea structurii demografice. Okita – Op. • MF (Ministreul de Finanţe) îşi elaborează strategiile de susţinere a exporturilor prin cooperare cu MITI. bine documentaţi în sfera de competentă şi menţin un contact zilnic cu pieţele externe şi marile corporaţii japoneze. MF oferă cea mai amplă asistenţă / 221 222 223 S. Okita – Op. a cheltuit fonduri mari şi timp pentru a realiza un învăţământ primar de calitate. Economică. S. cit. Bucureşti. Alături de factorii invocaţi deja.Management Comparat Guvernul japonez. Salariaţii acestui minister sunt selectaţi cu multă rigoare.

115 Structure in Japan. îndeosebi modalităţile de expansiune a exporturilor sunt în atenţia acestui minister. între care:225 • • • formarea de carteluri pentru obţinerea de produse complexe la preţuri competitive diminuarea surplusului de forţă din anumite sectoare prin transferul acestuia către finanţarea unor activităţi de cercetare şi a unor investiţii. 1998. programe de reprofilare a personalului. firmele japoneze ajung la formule originale de constituire a unor grupuri economice şi sociale. 225 226 227 144 . London. În ultimele decenii. Editura Economică. ca leader al organizaţiilor economice. precum şi a unor pe piaţa externă. care ar putea fi tradus prin “lumea afacerilor” sau “cercuri financiare”. în care Împăratul şi statul aveau puterea absolută. este o federaţie a peste 110 asociaţii industriale. Honda. NY. se acţionează pentru stimularea sectoarelor prioritare. Burduş – Management Comparat. Sasacky – Management and Industrial Idem Sandra Anderson ş. care au fondat cele mai importante două partide politice. În Japonia sunt astăzi patru astfel de grupuri Zaikai şi anume227: • Keidanren a fost înfiinţată în 1946.) – nume impuse în întreaga lume – cât şi micile afaceri tip IMM (există aproximativ 7 milioane mici firme. Ed. ce angajează 70% din forţa de muncă şi aduce aproape 50% din PNB) b) Cultura specifică naţiunii nipone. cât şi pentru a susţine expansiunea pe pieţele străine. editors – Business The Ultimate Resourse Bloomsbury Publishing. face ca lumea afacerilor să admită supremaţia statului. Ed. obiectivul prioritar l-a constituit “punerea la punct a unor industrii competitive pe piaţa externă”. acest aspect cultural a fost însă „modificat genetic” de influenţa americană de după 1950.a-II-a. între care Asociaţia producătorilor de automobile japoneze. Economia japoneză are un caracter dual din două unghiuri de vedere:224 a) Coexistă şi prosperă împreună marile corporaţii (Toyota. gândire ce statuează principiul supremaţiei firmei private. Mitsubishi etc. Zaikai au fost asociate celor două grupuri Zaibatsu. adică grupurile Mitsui şi Mitsubishi226. 224 E. pag. N. Din punct de vedere istoric. 2002 E.a. Economică. cât şi pentru protejarea industriilor corporaţiilor care se confruntă cu probleme dificile printr-o serie de căi. Pentru a-şi exercita o anume influenţă asupra Guvernului. al liberei iniţiative într-o economie concurenţială. Burduş – Management comparat. Plc. 1981. În fruntea acestor grupuri se situează ZAIKAI.Management Comparat suport pe care o agenţie guvernamentală o poate asigura firmelor private. companiile în proces de dezvoltare.

3. Tokyo. Okita – Approaching the 21-st Century. finanţe de la sectorul public în proporţie de o cincime din venituri. Membrii acestei federaţii sunt şi bănci. Asociaţia industriei chimice japoneze etc. Aceasta este condusă de un Consiliu executiv reprezentând nouă blocuri regionale. În Japonia. Sapporo. Nagoya. Camera de Comerţ şi Industrie a Japoniei (JCCI) a propus crearea unui fond special pentru a ajuta întreprinderile mici. În 1972. Osaka. firma este echivalentă cu personalul firmei. Fukuoka. cercurile academice. Keizei Doyukai sau Comitetul pentru Dezvoltare Economică a Japoniei s-a remarcat prin studii pentru reconstrucţie economică. Ed. alte grupuri economice şi guvernul. guvernul acţionează întotdeauna în calitate de “antrenor” şi nu de căpitan al echipei. muncitorii şi acţionarii şi că organismul decizional suprem trebuie să fie un consiliu care să reprezinte cele trei părţi. Cooperarea în această organizaţie implică un proces constant de consultare printre companii. • Nikkeiren sau Federaţia Japoneză a Asociaţilor Patronale a fost înfiinţată în 1948. Ohmae – The Mind of Srategist. K.Hill. Conceptul de firmă este fundamental diferit în Japonia faţă de Occident. The Central Bank for Commercial Industrial Cooperatives şi Peoples Finance Corporation. Sendai. 1998. Niigato şi Takamatsku. MITI a creat instituţii financiare specializate cum sunt: Small Business Finance Corporation. Inc 1982.228 • A patra organizaţie este reprezentată de Camera de Comerţ şi Industrie a Japoniei (JCCI). 228 O Nicolescu – Management comparat. pag. întreprinderi comerciale. Pentru oamenii de afaceri japonezi. există patru diferenţe ale contextului japonez al afacerilor faţă de cel occidental. Conform lui Kenichi Ohmae. ca urmare. de asigurări etc. Economică. finanţarea micilor afaceri şi. Această organizaţie a emis principiul potrivit căruia organizaţiile de afaceri cuprind trei părţi egale: managementul (stakeholders).229 diferenţe ce explică expansiunea rapidă a firmelor nipone în străinătate: 1. 192 1990 229 145 . însă rolul cel mai important al acestei organizaţii a fost în domeniul educaţiei. care în mod tradiţional reprezintă micile întreprinderi. 2. prin pregătirea tinerilor conducători executivi pentru companiile membre şi asociaţiile industriale. care făcea presiuni privind drepturile salariale. • Fondată în 1946. a avut ca prim obiectiv să servească drept factor de presiune a patronilor în relaţia management – sindicate. McGraw . Nikkeiren s-a confruntat cu Consiliul general al sindicatelor din comerţ. Actualmente există un mare număr de camere de comerţ şi industrie la nivelul oraşelor. S.Management Comparat Federaţia japoneză de oţel şi fier. În anii ’50 şi ’60.

Totuşi. Politicile în domeniul tehnologiilor sunt în strânsă corelaţie cu cele din domeniul ştiinţei.U. Elementul de bază al strategiei de afaceri japoneze este continua schimbare a “câmpului de bătălie” 6. pentru a reduce decalajul faţă de ţările de Vest.Managing for Results.Management comparat. Burduş – Management comparat. Drucker . producătoare. ea înregistrând în acest domeniu un deficit. Burduş – Management comparat.Management Comparat 4. Există diferite nivele de preocupare pentru import de tehnologii şi cunoştinţe în Japonia: prin intermediul diferitelor instituţii guvernamentale (MITI. În 1968 P. Drucker atrăgea atenţia asupra faptului că “balanţa internaţională a tehnologiilor este tot atât de importantă ca balanţa comercială şi ca balanţa de plăţi. pag. 1998 146 . Ediţia a II-a. Această creştere spectaculoasă a productivităţii muncii s-a datorat şi faptului că Japonia a importat la început tehnologie din S. universităţi etc.. Burduş . Japonia este cunoscută ca fiind ţara cu o capacitate mult mai mare de a copia şi de a imita tehnologii străine decât a crea noi tehnologii. de import etc.).U. 1968 Idem E. iar întreprinderile japoneze pun în practică tehnologiile mai repede şi mai bine decât companiile din ţările occidentale234. Tehnologiile şi calitatea Pentru o ţară în curs de dezvoltare. misiunile la nivelul tuturor companiilor implicate în operaţiuni externe: companii la nivelul unor institute ştiinţifice. agenţii. London. productivitatea în firmele nipone era foarte redusă în comparaţie cu cea din S. Japonia rămâne importatorul principal de tehnologii din străinătate. Una dintre explicaţiile difuzării tehnologiilor în toate sectoarele economice constă în faptul că Japonia dispune de unul dintre 230 231 232 233 234 P. astăzi. firme de export. chiar dacă şi exportă în principal în ţările asiatice233. dacă nu mai importantă”. pag.6. Editura Economică.117 E.230 Imediat după 1950. JCCI.120 E. a căror orientare este înspre creşterea competitivităţii internaţionale.A. Editura Economică.A. managerii niponi situează pe o poziţie centrală transferul de tehnologii din ţările vestice dezvoltate231. însă se remarcă şi printr-o capacitate de difuzare a tehnologiilor străine în toate domeniile. importul de tehnologii şi importul de “cunoştinţe” apar la un moment dat ca fiind absolut obligatorii. Tehnologia este considerată ca o componentă a modelului general japonez. model denumit “intensificarea cunoaşterii structurii industriale” şi care formează baza managementului strategic al anilor ’80232. economice acreditate în străinătate etc. când Japonia inovează tehnologii în diferite domenii. Editura Economică. în câteva decenii situaţia s-a inversat.

Harrington. construcţiilor de nave. există studii ce relevă capacitatea de a învăţa de la companiile din Vest din domeniul textilelor. Managerii şi salariaţii japonezi sunt printre cei mai educaţi din lume. Burduş – Management comparat. • În anul 1954: J. tehnologie vestică”236. această dorinţă de învăţare şi-a găsit concretizarea în expresia “esenţă japoneză. care au avut ca efect o îmbunătăţire a calităţii în întreaga industrie japoneză. ele sunt în măsură să descrie pieţele străine şi tendinţele în domeniul tehnologiilor. ca recompensă pentru întreprinderile care obţineau cele mai bune rezultate în domeniul calităţii. similar Premiului Nobel. J. În anul 1952. care vor fi completate de studiile întreprinse de companiile japoneze. Herzberg. J. 1998 147 .Harrington – Total Improvement Management . Japonia era cunoscută în contextul comerţului internaţional prin slaba performanţă a produselor din punct de vedere calitativ. ele având linie directă cu conducerea centrală din Tokyo şi Osaka. economic şi ingineresc235. • Inspirându-se din Juran şi Deming şi din teoriile unor specialişti în domeniul relaţiilor umane (Maslow. Marile companii comerciale japoneze (SOGOSHOSHA). Ediţia a II-a. reprezentate de mici grupuri de 235 236 237 H.Management Comparat cele mai înalte niveluri de cunoaştere în domeniul matematic. profesorul Kaoru Ishikawa de la Universitatea din Tokyo dezvoltă prin 1961 sistemul “cercurilor de calitate”. acestea fiind cuprinse în ansamblul procesului de elaborare a strategiilor în cadrul firmei nipone. mai concret în majoritatea ţărilor occidentale. În domeniul calităţii Japonia a parcurs mai multe etape succesive: • În perioada anilor 1946-1948. realizează şi o informare permanentă asupra tehnologiilor practicate în contextul în care sunt implantate şi fac afaceri.Deming care în 1950 introduce cu succes în Japonia metodele de control statistic al calităţii. se crează Premiului DEMING pentru calitate. McGraw Hill. O dată cu războiul Coreii (1948). oţelului.S.M. armata americană prezentă în zonă măreşte comenzile pentru industria japoneză impunând acesteia propriile procedee şi norme de calitate. ea constituie punct de plecare pentru conturarea mai târziu a sistemului Total Quality Control prin care se antrenează toate funcţiunile managementului în efortul pentru calitate. • Un alt moment important este marcat de profesorul W.Juran introduce în Japonia “Gestiunea calităţii”.E. Editura Economică. pe lângă activitatea de bază. McGregor etc). Oamenii de ştiinţă recunosc faptul că succesul japonez în aplicarea unor tehnologii din exterior s-a clădit pe un înalt nivel al tehnologiilor autohtone şi pe o bună informare în acest domeniu.237 Politicile în domeniul tehnologiilor şi dezvoltarea industriei se întrepătrund în contextul japonez. ele au fost preluate şi în învăţământul nipon. 1995 Idem E.

el a fost însă preluat prin „import” de companiile nipone şi pe fondul unui anume context cultural.238 Profesorul american Josep Juran a influenţat revoluţia japoneză în calitate încă din anii ’58. New York1989 MIT. se poate spune că acest TQM a revoluţionat calitatea şi performanţa produselor japoneze destinate exportatorilor. lucrări publicate în Occident. O calitate superioară la export. japonezii au încercat să înveţe cum obţin alte ţări occidentale calitate ridicată a produselor / serviciilor:239 au trimis echipe de salariaţi în străinătate pentru a vizita companiile renumite şi a vedea la faţa locului modul de abordare a calităţii.7. Ed. 1986 239 148 . ca şi-n cazul altor teorii precum JIT sau MBO. estimându-se că în anul 2 000 în Japonia existau peste 1000000 de salariaţi care făceau parte din peste 85 000 de cercuri de calitate. începând cu anii ’20 – ’30. E. a fost gândit sau „inventat” în SUA.Management Comparat muncitori voluntari care se reunesc sub conducerea şefului lor de echipă cu scopul de a ajuta la soluţionarea problemelor de calitate din propriul sector. dublată de preţuri scăzute. el se va impune însă drept de teoretician pe chestiuni de calitate. Deming – Out of Crisis (Quality. Revoluţia japoneză: TQM Acest concept de TQM (Total Quality Management). Productivity and Competitive Position). dr. Ulterior. Acest interes în Japonia pentru opiniile lui J. Într-adevăr. Cambridge University Press. a sponzorizat mai multe cursuri / conferinţe de predare a metodelor statistice de contestul calităţii elaborate de Bell System. la Fabrica Hawthorne. 6. Juran s-a accentuat şi mai mult în anii’70 – ’80. War Production Board. The Free Press. 238 au tradus în Japonia sute de lucrări despre calitate. Juran– Juran on Leadership for Quality. s-a implicat activ în Societatea Americană pentru controlul calităţii. Simon & Schuster Incorporation. pentru a utiliza calitatea drept o armă economică în competiţia cu SUA şi Europa. E. J. efectul indirect al cercurilor de calitate este dat de training-ul şi sporirea abilităţilor salariaţilor. a însemnat două atuuri de excepţie în competiţia cu SUA şi Europa. a găsit un formidabil câmp de aplicare. însă în alt domeniu decât cel al calităţii. Deming a fost unul dintre cei care a ţinut prelegeri la aceste cursuri. când a fost invitat la conferinţă în Japonia de Keidanren . Profesorul american Edwards Deming a lucrat la început de carieră în anii’20. Aceste cercuri de calitate au cunoscut o largă răspândire în întreprinderile nipone. Concepţia sa vizionară despre îmbunătăţirea calităţii produselor / serviciilor nu a trezit iniţial nici o reacţie între companiile americane sau opinia publică din SUA. USA. pe fondul unei anume mentalităţi a salariatului japonez.

3. Personalul de la toate nivelurile ierarhice a beneficiat de instruire în managementul calităţii. Managerii superiori şi-au asumat personal sarcina de a conduce revoluţia. unle dintre ele.Management Comparat au invitat teoreticieni precum E. arată Juran. 4. industria automobilelor. 6. revoluţionar. Juran – Juran on Leadership for Quality. The Free Press.3. numeroşi producători japonezi au înregistrat mari creşteri ale CALITATE (Gradul de vandabilitate a produsului Vest Japonia 240 241 Idem J. New York1989 1950 1960 1970 149 1980 1990 2000 timp . aşa cum arată Juran. calitate japoneză şi vestică: contrast sugerează grafic: În timpul anilor ’60 şi ’70. în principal pe baza calităţii superioare. în figura nr.3. au fost hotărâtoare240: 1. 2. a oţelului. au fost afectate multe ramuri industriale. în anii ’80 firmele nipone câştigase competiţia pe chestiuni de Calitatea faţă de firmele occidentale. în timp ce concurenţa în domeniul calităţii a crescut241. nr. japonezii au elaborat strategii fără precedent pentru revoluţionarea calităţii. Juran să ţină conferinţe în Japonia şi să conducă seminarii / cursuri pentru managerii niponi Prin intermediul acestora şi al altor contribuţii. precum produsele electrocasnice. companiile americane afectate au avut în vedere concurenţa japoneză în domeniul preţurilor. În anii de început ai perioadei postbelice. ele au început să mute fabricarea produselor ce necesitau un volum mare de muncă în ţări cu mână de lucru ieftină. Angajaţii au fost implicaţi activ în activitatea de îmbunătăţire a calităţii prin intermediul conceptului de cerc al calităţii. maşinile unelte etc. ulterior concurenţa în domeniul preţurilor s-a redus. nu al calităţii. se Fig. Deming şi J. cotei de piaţă în Statele Unite. adesea chiar peste ocean. S-a hotărât ca îmbunătăţirea calităţii să se facă în ritm continuu. 6. Simon & Schuster Incorporation. Conform evaluărilor făcute de Juran şi alţi analişti.

de fapt. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies. căci nimeni nu avansează în acelaşi ritm” cu firmele nipone242. ignorarea teroriilor lui Deming si Juran a costat foarte scump companiile americane. concurenţa japoneză era în primul rând o concurenţă a preţurilor şi nu a calităţii. firmele japoneze au manifestat un interes tot mai accentuat pentru orice detaliu legat de chestiunea calităţii în competiţia globală. deşi după 1990 au început să recupereze terenul pierdut anterior 245. companiile americane afectate au suferit prejudicii în sfera vânzărilor. întreaga economie americană a fost afectată prin balanţa comercială necorespunzătoare care a rezultat de aici (un deficit de zeci de miliarde de dolari în relaţia cu Japonia)243. Juran după 1950. a rămas convingerea că. New York1989. 1995 Idem 150 . Pentru firmele americane. Unii specialişti.Management Comparat Sursa: J. după 1960 au apărut primele semnale privind utilizarea cu succes a calităţii ca o armă economică de către firmele nipone. Există mai multe opinii întemeiate după care succesul firmelor nipone în competiţia cu cele americane are la bază interesul permanent al managerilor japonezi despre diverse concepte. Deming şi J. USA. The Free Press. teorii sau principii dezvoltate în lumea occidentală. Este adevărat că începând din anii 90 firmele americane şi cele europene au început să reducă ecartul privind calitatea faţă de Japonia. efectul asupra Statelor Unite fiind semnificativ în unele domenii uşor influenţabile. Lucie Press.244 În timp ce firmele americane au ignorat teoria celor doi gânditori invocaţi. Rezultatul cel mai evident al revoluţiei japoneze a calităţii a fost exportul masiv de bunuri. cum ar fi Juran şi Deming. inclusiv 242 243 244 245 Idem Idem Abbass F. St. arătau tocmai din 1966 că „japonezii se îndreaptă către supremaţia mondială în domeniul calităţii şi o vor atinge în următoarele două decenii. forţa de muncă şi asociaţiile sindicale au fost prejudiciate prin „exportul de locuri de muncă” care a urmat. Simon & Schuster Incorporation. este şi cazul conceptului de TQM dezvoltat de E. Copyright © All rights reserved. Juran – Juran on Leadership for Quality.

controale la export. forţe ce au acţionat relativ fluctuant de-a lungul secolelor. 2. garanţii Breslele Specificaţii: materiale. instrumente. Juran – Juran on Leadership for Quality. aflaţi personal la conducere (strategii japoneze) Pregătire în managementul calităţii.Management Comparat prin reimportarea unor concepte cum ar fi cercurile de calitate sau sistemul Kanban. Juran – Juran on Leadership for Quality. 246 J. extindere a controlului. The Free Press. produse. De regulă. având în vedere condiţiile existente la momentul respectiv. Dacă se priveşte subiectul calitate dintr-o perspectivă istorică.2. ridicarea meşteşugarilor de la sate Expansiunea comerţului dincolo de graniţele statului Control „ulterior” din partea consumatorilor Control efectuat de consumatori în pieţele săteşti Dependenţa de îndemânarea şi reputaţia meşteşugarilor Specificaţii cu privire la model. principalele consecinţe ale acestui trend progresist pot fi enunţate sintetic astfel246: 1. Acest lucru rezultă de-o manieră sintetică şi sugestivă din tabelul nr. Îndeplinirea obiectivului de obţinere a supremaţiei în calitate a necesitat modificări strategice continue şi. Aşa cum se desprinde din tabelul anterior şi cum sugerează profesorul Juran. verificări ale calităţii Revoluţia industrială Specificaţii scrise: măsurători. asistenţa în domeniul fiabilităţii Al doilea război mondial Pregătire în controlul statistic al calităţii Viaţa din spatele barierelor calităţii Organizare şi procedee speciale pentru protejarea societăţii. 6. Forţe schimbătoare şi strategii de răspuns CONDIŢII. The Free Press. rezultă că indivizii şi instituţiile sociale şi-au adaptat permanent politica şi strategiile de îmbunătăţire a calităţii produselor/serviciilor. Simon & Schuster Incorporation. acest lucru rezultă şi din figura nr. laboratoare de testare. standardizare Sistemul taylorist Departamente centrale de control Creşterea în volum şi în complexitate Departamente de asigurare a calităţii. 6. FORŢE STRATEGII ADOPTATE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII Procurarea alimentelor Diviziunea muncii: furnizori de alimente Produse de început. Copyright © All rights reserved. şi modificări ale modalităţii de conducere. 6. New York1989. controale la export prin inspecţii. prin urmare.2. revoluţionar Cercuri ale calităţii Revoluţia japoneză Eforturi pentru limitarea importurilor (reacţia SUA) Numeroase strategii supuse verificării Sursa: J. unele dintre strategiile existente au devenit din ce în ce mai perimate. 3. pe măsură ce condiţiile au suferit schimbări. extins la toate funcţiile Îmbunătăţirea calităţii în ritm continuu. managerii au dovedit înţelepciune în alegerea strategiei. economice şi de altă natură. procedee. New York1989 151 . trendul strategiilor adoptate de indivizi şi instituţii de-a lungul istoriei a fost unul progresist. sociale. audituri ale calităţii Revoluţia japoneză a calităţii Managerii superiori. sub impactul unor forţe politice. Tabel nr.2. tehnica de asigurare a calităţii. Simon & Schuster Incorporation. „Forţele schimbătoare” au reprezentat un fenomen progresist care a obligat succesiv la strategii de calitate tot mai pertinente.

Management Comparat În ipoteza în care la momentul actual o companie îşi propune să-şi introducă conceptul TQM dezvoltat de profesorul Juran – aplicat însă iniţial de firmele japoneze şi doar ulterior de cele occidentale – această companie ar trebui să ţină seama de întreaga experienţă acumulată deja pe probleme de calitate la nivel mondial. unele lecţii se aplică pe scară atât de largă. Harta planificării propusă de Juran se prezintă în figura nr. Experienţa tuturor companiilor au oferit o mulţime de lecţii: ce strategii dau rezultate utile şi de ce. J. J.S. de asemenea se recomandă a acea în vedere chestiunile teoretice din diverse manuale de profil. McGraw Hill. hartă a cărei aplicare ar trebui să se facă în şase paşi distincţi.4. ce strategii eşuează şi de ce.Harrington – Total Improvement Management . 247 H. conform opiniei lui Juran. problematica calităţii începe de la piaţă şi clienţi. 6. autorul invocat propune o hartă a planificării calităţii. încât vor deveni un element de referinţă pentru viitoarea strategie. Harrington. astfel. 1995 152 . de existenţa standardelor ISO 9000 impuse de Uniunea Europeană şi de situaţia sa concretă în domeniul în care activează.247 Spre deosebire de optica tradiţională de abordare şi planificare a calităţii.

New York 1989. Harta planificării calităţii APLICAŢI MĂSURĂTORILE Procesele şi produsele existente Identificaţi clienţii Enumerarea clienţilor Descoperiţi nevoile clienţilor Enumerarea nevoilor clienţilor (în limbajul lor) Traduceţi Nevoile clienţilor (în limbajul nostru) Sursa: J.Management Comparat Fig. Dezvoltaţi produsul Caracteristicile produsului Dezvoltaţi procesul Caracteristicile procesului (proces gata de153 implementare) Transferaţi către personalul de . The Free Press. 6. Copyright © All rights reserved. Simon & Schuster Incorporation.4. nr. Juran – Juran on Leadership for Quality.

transformator şi furnizor. pe baza căruia fiecare activitate joacă triplul rol de client. Figura nr. în care ieşirea pentru un pas devine intrare pentru pasul următor. 6. pentru o mai bună înţelegere a conţinutului acestei etape se precizează: Intrarea este subiectul planificării – produsul (sau procesul) avut în vedere. 4. New York 1989 154 . Copyright © All rights reserved. Simon & Schuster Incorporation. Simon & Schuster Incorporation. Această succesiune aparent de mare generalitate este posibilă în planificarea calităţii datorită unor trăsături comune ale celor şase paşi de aplicare: 1. Ieşirea este o enumeraţie a celor afectaţi – clienţii. nr. New York 1989. Dezvoltaţi acele caracteristici ale produsului care pot satisface în mod optim nevoile.ieşire pentru primul pas din diagrama planificării calităţii. conform cu Juran paşii din diagrama planificării calităţii sunt următorii248: 1.rol. The Free Press.Management Comparat În formă descriptivă. Stabilirea unor unităţi de măsură şi a unor mijloace de evaluare a calităţii comune. Procesul constă în activităţile desfăşurate pentru a afla cine este afectat de produs. The Free Press. Transferaţi procesul către personalul de execuţie. 3. 6. prezintă diagrama intrare .5. 2. Diagrama intrare .ieşire pentru identificarea clienţilor INTRAREA Produsul şi procesul existent PROCESUL Identificarea clienţilor Enumerarea clienţilor IEŞIREA Sursa: J. Elaboraţi un proces prin care pot fi obţinute în mod optim caracteristicile produsului. Seria unificatoare de tipul intrare – ieşire. Determinaţi nevoile acelor clienţi. Fig. Conceptul de triplu . Traduceţi acele nevoi în limbajul nostru.5. Pentru a înţelege mai bine complexitatea conceptului TQM cât şi principalele diferenţe între acest concept şi optica tradiţională de aplicare a CTC este nevoie să remarcăm că noua 248 : J. Identificaţi cine sunt clienţii. 2. 5. Juran – Juran on Leadership for Quality. 6. 3. Juran – Juran on Leadership for Quality.

gestiune .) erau în bună măsură neglijate ca preocupări pe chestiuni de calitate. ca o cotă parte din timpul şi preocupările tuturor managerilor să fie îndreptate spre probleme de calitate.fabricaţie . exista un singur departament de CTC în care lucrau mai puţin de 1% din total salariaţi.marketing . service etc. top managementul nu avea preocupări în privinţa calităţii.montaj . Cambridge University Press. conform principiului taylorist de organizare a producţiei.desfacere . în unele cazuri însă numărul de salariaţi cu atribuţii pe chestiuni de calitate poate ajunge la 10 – 12 % din total cum a fost situaţia firmei Hawthorne din anii `30 (din circa 40000 salariaţi circa 5000 erau în departamentul de control şi aplicare a problemelor de calitate). MIT. viza două faze majore: .fabricaţia. inclusiv departamentul de control. proiectare. anume aceea de a aborda întreprinderea ca un sistem unitar şi de a acorda o atenţie egală tuturor componentelor ei 249 Privitor la problematica calităţii accentul era aproape exclusiv pus pe aceste două faze de creare a unui produs.montajul. schematizat grafic această optică tradiţională privind aplicarea CTC se poate prezenta astfel: . E. . Alte faze ce precedau sau completau procesul tehnologic de fabricaţie (piaţă. Ed. 1986 155 . 249 Aşadar. pe cale de consecinţă rezultă că aplicarea TQM necesită un număr mai mare de salariaţi special pregătiţi pe chestiuni de calitate. aplicarea conceptului de TQM are la bază o idee relativ simplă. În optica tradiţională de adoptare a conceptului CTC. concentrarea atenţiei top managementului. cît şi toate nivelele ierarhice de la baza piramidei şi până la top management. Este dificil de estimat modificările structurale în total număr de angajaţi ai firmei pe care le induce aplicarea TQM. desfacere etc. în egală măsură.proiectare .reparaţii În fapt. ).service . Productivity and Competitive Position).Management Comparat strategie de dezvoltare a calităţii vizează deopotrivă toate domeniile funcţionale ale întreprinderii. USA.clienţi şi piaţă .aprovizionare . şi necesită. toate posturile compartimentele / serviciile din cadrul organigramei. Deming – Out of Crisis (Quality. întrucât creşterea numărului de salariaţi cu atribuţiuni exclusiv pe calitate generează apoi o reducere a angajaţilor din alte domenii (reparaţii.

New York 1989. componente ce condiţionează rezultatul final al funcţionării sistemului. Deming – Out of Crisis (Quality. esenţa conceptului de TQM poate fi redată după cum urmează (ca o antiteză faţă de optica tradiţională): Fig.gestiune . mai precis spus implicaţiile pe care le induce TQM asupra întregului management aplicat de firmă. Productivity and Competitive Position). 250 E.fabricaţie . MIT. cât şi pentru a sugera poziţionarea acestui concept în organigrama generală a unei companii.marketing . USA. adică produsul/serviciul realizat.desfacere . Copyright © All rights reserved.service . The Free Press.proiectare . 6. 1986 156 .clienţi şi piaţă .aprovizionare . Simon & Schuster Incorporation. Ed. în figura următoare se prezintă relaţia dintre strategiile privind calitatea şi managementul general al companiei.250 Într-o variantă grafică simplificată. Esenţa TQM . Top management Managementul strategic al calităţii Managementul operaţional al calităţii Management de mijloc Lucrătorii şi calitatea Supervizori Sursa: J. Juran – Juran on Leadership for Quality.montaj .reparaţii Esenţa grafică a conceptului de TQM Pentru o mai bună înţelegere a conceptului de TQM. Cambridge University Press.Management Comparat de funcţionare.6.

Management Comparat 6. Încadrarea contextului japonez prin prisma abordării lui Hofstede Conform studiului efectuat de Hofstede. iniţiative de jos în sus etc. relaţiile Oyabun-Kobun etc.). Japonia poate fi încadrată sau „poziţionată” între cele două extreme ale fiecărei dimensiuni culturale identificate de autor: D1 Distanţa faţă de putere (de la mică . precum şi alte elemente de specific 157 . la mare . studiul lui Hofstede arată că colectivismul este Colectivism Individualism oi 0 Japonia – 46 puncte locul 23 100 o trăsătură esenţială a societăţii nipone. Iran etc. Este suficient să amintim conceptele IE sau MURA. cât şi elemente care atestă o distanţă mică faţă de putere (adoptarea deciziilor prin consens. alte ţări precum India.8. D2 Colectivism faţă de individualism Cu privire la această dimensiune culturală.). informarea largă a personalului despre obiectivele organizaţiei. respectul faţă de superiori. el se află la baza succesului obţinut de aceasta. ca expresie a obligaţiilor ce derivă din schimburile sociale voluntare.100) Mică Mare 0 Japonia – 54 puncte loc 33 într-un eşantion de 50 de ţări 100 Distanţa faţă de putere este simultan MARE şi MICĂ prin faptul că în contextul nipon se regăsesc atât elemente care atestă o distanţă mare faţă de putere (primatul absolut al ierarhiei. la polul opus se situează SUA care ocupă primul loc în clasament cu 91 de puncte. Argentina.0. realizează un punctaj apropiat de cultura niponă. Multă vreme contextul japonez a fost considerat ca cel mai reprezentativ exemplu de colectivism ca urmare a numeroase particularităţi culturale din care rezultă că japonezii situează interesele colectivului mai presus de interesele individuale.

cu un punctaj maxim. în contextul japonez îşi fac apariţia unele elemente de individualism.Management Comparat cultural nipon. Prentice Hall Press. influenţa occidentală etc. Cliford. Asia’s Boom. sub influenţa culturilor occidentale. 251 Mark L. Bust. D3 Feminitate faţă de Masculinitate Feminitate Masculinitate 0 100 Japonia – 95 puncte locul 1 Cu privire la această dimensiune studiul lui Hofstede localizează Japonia pe primul loc. în societatea niponă regăsim femeia predominant în poziţie tip „casnică” şi rar în poziţii de decizie. Venezuela şi Italia. 2000 158 .251 Grafic această “deplasare” a dimensiunii culturale japoneze de la colectivism la individualism se prezintă: 1950 Japonia (colectivism) Japonia (trend actual) Individualism 2003 2020 Explicaţia acestei “translaţii” pe axul cultural: venituri mai mari. creşterea nivelului de trai. Pete Engardio – Meltdown. la o diferenţă destul de mare faţă de următoarele ţări: Austria. Aşadar. Norvegia sau Suedia în care femeile se regăsesc în toate poziţiile de management din cadrul companiilor şi/sau în poziţii politice şi sociale. Japonia este ţara în care lumea afacerilor este controlată aproape complet de bărbaţi. la poul opus se situează ţări precum Olanda. competiţie interindivizi dură. and Beyond.

and Beyond. Structura marilor grupuri economice japoneze Înainte de 1950 existau în Japonia ZAIBATSU. Asia’s Boom. Studiul lui Hofstede situează Japonia înspre zona de vârf a intervalului.9. adică mari conglomerate de origine familială dirijate de către o societate “holding”. reliefând faptul că unele valori confucianiste explică parţial creşterea economică a Japoniei şi a noilor ţări industrializate din Asia de Sud-Est. numirea în posturile de manageri a persoanelor în vârstă etc. să-şi asume riscuri care pot fi cuantificate. managerii niponi vizează orizonturi lungi de timp. După război. rezultă că salariaţii niponi preferă să se aştepte la situaţii clare. la cea mai puternică/intensă evitare 100) Redus Puternic 0 100 Japonia – 92 puncte locul 7 Contextul japonez se caracterizează printr-un control intens al incertitudinii. D5 Orientarea pe termen scurt/lung Termen scurt Termen lung 0 100 Japonia – 80 puncte (locul 4 între 23 ţări din eşantion ) Prin identificarea acestei dimensiuni D5. zonă în care mai regăsim ţări precum Salvador. Cliford. 6. 252 6. deoarece şi China şi Japonia au un fond cultural comun. Bust. care deţinea toată puterea după modelul occidental (fig. 2000 159 . Prentice Hall Press.4. Pete Engardio – Meltdown. dimensiunea D5 este mai puţin relevantă pentru contextual cultural occidental. folosirea angajării pe viaţă.. investiţiilor pe termen lung. însă este foarte relevantă pentru Japonia. cu obiective clar precizate.Management Comparat D4 Evitarea incertitudinii (de la cea mai redusă evitare – 0. întrucât evitarea incertitudinii nu înseamnă acelaşi lucru cu evitarea riscului. Belgia. un program de reforme iniţiat de SUA a condus la dizolvarea 252 Mark L.). să se implice în proiecte de inovare sau de căutare a noului etc. Hofstede explică pertinent unele diferenţe între gândirea orientală şi cea occidentală. Dovadă în acest sens o reprezintă atenţia acordată de către japonezi strategiilor. Uruguay.

pag.7. managerial etc. aceleaşi companii nou formate. rămânând independente din punct de vedere financiar. cooperează pe anumite chestiuni esenţiale. Editura Economică. marile conglomerate economice nipone informal sau fără o bază juridică. 120 160 .253 Scindarea acestor Zaibatsu a fost motivată în anii 50 prin necesitatea activizării concurenţei în economia niponă. deşi sunt Fig.Management comparat. Schiţa organizatorică a unui Zaibatsu înainte de 1950 Clienţi diverşi au fost divizate şi se manifestă o concurenţă reală între noile companii create.Management Comparat acestor Zaibatsu de tip holding prin scindarea lor în zeci de societăţi independente. Burduş . CONDUCEREA CENTRALĂ Bancă = GRUP tip HOLDING= Companie asigurări Companie producţie Companie transport Distribuţie internă Import Export Firme asociate Subantreprenori 253 E. 6. financiar. care însă au fost autorizate să-şi păstreze numele şi marca zaibatsu-ului de origine. concurente. întrucât sub forma de grup economic condus centralizat ele ocupau implicit poziţii de monopol pe anumite sectoare economice. Este oarecum paradoxal pentru occidentali sau cel puţin greu de înţeles pentru firmele americane şi europene: formal şi juridic.

al asigurărilor şi al comerţului internaţional. situaţie mai rar întâlnită în alte ţări. Toyota etc. Burduş . 121-122 161 .  Firmele cliente ale băncii grupului. Ca urmare a tendinţei întreprinderilor japoneze de a face investiţii pe termen lung. Editura Economică. Mitsubishi. din care 15 erau cotate la bursă.Management comparat. ce necesită fonduri importante şi deci credite mari. în istoria modernă de până la 1950. acestea deţineau o mare putere economică.5. aceste firme sunt specializate în diferite domenii. care nu fac parte din grup. 1998. structura unui Zaibatsu poate fi redată ca în figura 6.  Compania comercială generală prin intermediul căreia se vinde o mare parte din produsele întreprinderilor componente ale grupului. deci practic rămâneau autonome din punct de vedere juridic şi financiar. aceştia au fost creaţi la iniţiativa grupului care are nevoie de ei. banca exercită un control mai mare asupra activităţilor grupului. implicându-se uneori şi în conducerea acestuia.  Firmele asociate grupului având o legătură redusă în ceea ce priveşte participarea de capital. regăsim şi principalele grupuri Zaibatsu în economia interbelică a ţării: Mitsui. În plus. însă întrucât banca Banca grupului îndeplineşte funcţia clasică de asigurare a resurselor financiare grupului este banca lor principală. 254 E. De exemplu. ea îndeplineşte şi o funcţie de integrare prin intermediul politicilor financiare pe care le promovează. Sumitomo. grupul Sumitomo era format din următoarele componente:254  Grupul propriu-zis: compus din 21 de firme “mamă”. ele stabileau o legătură cu grupul. aproximativ 10-20% din capital.Management Comparat Corespunzător celor mai importante familii japoneze ce au fondat principalele partide politice. Ediţia a II-a. preferându-l la preţ egal şi având în acesta un ajutor în caz de dificultate. în Japonia se evită integrarea favorizându-se celulele autonome. pag. având doar participaţii minore. care sunt însă strâns legate de clientul lor principal.  Subantreprenorii grupului reprezintă o categorie de firme despre care s-a vorbit mult în Japonia. La momentul actual. ele au o legătură de tip special cu respectivul grup. inclusiv în cel bancar.  pentru funcţionarea şi dezvoltarea grupului. deci după scindarea lor în firme mai mici.

Hill – International Business. 2002 E. preşedinţii companiilor japoneze sunt persoane în vârstă. istoric. este vorba de ajutor reciproc. concentrându-se asupra problemelor majore. Ed. Copyright © All rights reserved. New York.Management Comparat Fig. marcă. Irwin. 1998. McGraw – Hill. iată două situaţii de abordare a problemelor de către preşedinţii grupului Sumitomo. pag. în care membrii participă voluntar. Dejunurile lunare ale preşedinţilor firmelor componente ale grupului constituie singura modalitate prin care se realizează coordonarea acestor întreprinderi. de care depinde viitorul companiilor şi inclusiv al grupului. în formula actuală de firme independente se poate spune că din punct de vedere juridic nu există nici un organism care să conducă ansamblul firmelor componente. 123 162 .Management comparat.256 255 256 Charles W. 6. Editura Economică. Referitor la conducerea marilor grupuri. etică. Ed. pag. spirit de familie şi dejunurile lunare care reunesc preşedinţii companiilor componente. care nu abordează problemele de detaliu. Burduş – Management comparat. a-II-a.5. 123. Economică.  un fel de CLUB DE INTERESE. Structura unui grup economic japonez Asigurări pe viaţă Asigurări marine Chimice Electricitate Chimice Industria grea CLUBUL preşedinţilor Sticlă Ciment HârtiePe trol Depozite Textile Petrol Hârtie Petrol Banca principală Leasing Supermarket Compania Comercială Generală Construcţii Transporturi Proprietăţi Sursa: E Burduş . interes de grup. existenţa grupului se limitează la două aspecte şi anume:255  unitatea de denumire.

Bucureşti. originile culturale ale japonezilor îşi pune amprenta asupra managementului zilnic aplicat de companiile nipone.10. este relativ rapidă ca proces de adaptare • Prin exprimarea unui vot majoritar al membrilor ce compun grupul de lucru • Prin realizarea consensului între toţi membri ce compun grupul de lucru sau echipă Variantă întâlnită uzual în companiile nipone. Apoi. al creditelor şi al transferului de personal la alte societăţi ce aveau o situaţie bună. costuri mai mari etc. O parte dintre cei transferaţi au revenit la locurile de muncă iniţiale după ce societatea respectivă s-a redresat. dacă în România sau în Franţa se foloseşte sintagma “a lua o decizie”. este cunoscut faptul că orice decizie de grup poate fi adoptată final prin două proceduri distincte: Variantă întâlnită uzual în companiile occidentale. este relativ lentă ca proces de adaptare Conceptul de decizie în contextul nipon este foarte greu de explicat deoarece în spatele lui se află ascunse elemente ale unei culturi specifice.Management comparat. astfel de decizii se recomandă pentru situaţii mai complexe sau probleme ce condiţionează destinul companiei. întemeiate pe acumularea de fapte şi opinii competente.. Consfătuirea preşedinţilor a favorizat o întrajutorare activă în domeniul comercial. în urma unor reflecţii aprofundate. preşedinţii au simulat cooperarea între cele două societăţi şi între acestea şi o firmă din domeniul chimiei pentru a reuşi o aprovizionare corespunzătoare. 6. Teoretic. deci individual. planul de redresare presupunea importante reduceri de personal. o decizie de management în orice firmă poate fi adoptată de o persoană. adoptarea se poate face şi de către un grup (Comitet de Direcţie. necesită timp mai îndelungat. echipă de lucru etc.). 2001 163 . în 257 O. Editura Economică.Management Comparat ♦ Două dintre firmele grupului (de electricitate şi de mecanică) au început să colaboreze în domeniul nuclear. Evident că orice decizie de grup este mai laborioasă. aceasta semnificând faptul că şeful are puterea. De asemenea.257 Spre exemplu. Aşa a apărut Sumitomo Atomic Energy Industries Ltd. Într-un prim stadiu. Nicolescu . Adoptarea deciziilor prin consens în firmele nipone Din nou. ♦ În urmă cu câţiva ani Sumito Heavy Industries se afla în dificultăţi serioase. s-a realizat consensul între preşedinţi cu privire la constituirea unei noi societăţi în domeniul nuclear.

sistemul RINGI de luare a deciziilor prin consens poate fi redat ca în figura 6. Editura Economică. 1998 164 .. deci reprezintă mai mult un proces decât un act decizional. Burduş – fManagement comparat. dezbateri. Editura Economică. care este considerat ca una dintre trăsăturile cele mai reprezentative. Fig.258 Practica managementului în Japonia se bazează pe consensul ce se realizează în cadrul organizaţiilor.6. el înglobează toate virtuţile managementului nipon. cu semnificaţia că decizia “se fabrică”. la situarea intereselor de grup înaintea intereselor individuale.259 Schematic. management mediu Aplicare rapidă Consultări şefi secţie Propunere decizională IDEE În procesul decizional tip Ringi există o suită de consultări şi dezbateri până când se adoptă decizia: 258 259 E. orice proces decizional etc. cunoscut sub denumirea de Ringi. Nicolescu – Management comparat. 6. pag 124 O.6. de la accentul pe perspectiva globală.Management Comparat Japonia conceptul de decizie este mai bine redat de expresia engleză “to make a decision”. Etapele decizionale în sistemul RINGI Adoptare Top management Informal Suport Consultări. Cu privire la orice proces de negociere. aceasta fiind situaţia cel mai frecvent întâlnită în managementul companiilor nipone. se pregăteşte îndelung. schemă în care prezentăm un proces decizional declanşat de jos în sus. Acest sistem a fost dezvoltat în Japonia şi ca un proces de luare a deciziilor prin consens.

acesta din urmă convoacă o şedinţă a secţiei / departamentului. el îşi va anunţa şeful direct. se analizează în grup valoarea ideii avansate. Burduş – Management comparat. Economică. abia ulterior se promovează varianta finală scrisă a deciziei pentru adoptare. Ed. el organizează o întâlnire cu ceilalţi şefi de departamente implicate în punerea în practică a deciziei care se va lua. informal se va implica şi membrii din top management. după 1970 acest sistem a fost abandonat în multe întreprinderi. declanşează obţinerea consensului. după E. considerând că ideea este bună. în mod similar. se încearcă a obţine sprijinul managementului de mijloc. Economică. decizia se aplică însă foarte rapid. dacă se avizează şi /sau necesită alte informaţii. Irwin.260 Sistemul Ringi cuprinde ansamblul procedurilor organizaţionale impuse de munca în grup şi de realizarea consensului. 2002 E. Demersurile şi negocierile pregătitoare impuse de Nemawashi presupun un schimb intens de informaţii în cadrul căruia managementul de nivel mediu are un rol important. Bucureşti 165 . mai ales prin renunţarea la punerea sigiliului pe un document.261 Este de menţionat că Nemawashi reprezintă un ansamblu de demersuri şi negocieri pregătitoare prin care se vizează obţinerea adeziunii tuturor înainte ca o decizie să fi luată. şeful ierarhic discută cu alte persoane implicate de la acelaşi nivel. • Şeful de secţie comunică şefului de departament care. Ed. Burduş –Management comparat. New York. Hill – International Business. dar spiritul acestui mod de a proceda s-a păstrat şi s-a încorporat într-un alt mecanism specific: Nemawashi. pag. specialistul japonez Sasaki descrie un caz tipic de Nemawashi dintr-o întreprindere japoneză262: • Într-o secţie s-a emis o idee pentru creşterea vânzărilor companiei. Sasaki . fiecare compartiment implicat fiind în cunoştinţă de cauză încă din fazele anterioare. dacă se avizează propunerea. şeful de secţie organizează o dezbatere în cadrul acesteia în care salariaţii secţiei analizează problema ajungând la concluzia necesităţii unui suport din partea companiei. New York. 126 N. 260 261 262 Charles W. se vor convoca pentru dezbateri alte departamente şi se “transmite” propunerea în sus. McGraw – Hill. procesul continuă până se obţine consensul tuturor persoanelor implicate în eventuala aplicare a deciziei. 1981.Management Comparat dacă un salariat consideră că a sesizat o soluţie la o problemă oarecare P.Management and Industrial Structure in Japan. odată adoptată.

Drucker . conform fig. pag. Drucker să afirme că în ansamblu el este mai scurt în întreprinderile japoneze decât în cele din ţările occidentale. aplicarea lor durează mai puţin. ceea ce a condus pe unii specialişti să considere să japonezii pierd anumite oportunităţi de profit. deci este extrem de rapidă. 6. dacă luarea deciziilor la japonezi durează mai mult decât la occidentali.264 În plus. documentul semnat se va trimite managementului de nivel superior pentru autorizarea finală.Management for Results. Decizia este luată practic prin mecanismul Nemawashi. 263 264 P. Juran – Juran on Leadership for Quality.263 Specialiştii japonezi consideră că o perioadă mai lungă de adoptare a deciziilor este justificată în multe situaţii dacă se are în vedere importanţa unor decizii pe termen lung de care depinde viitorul întreprinderii. The Free Press. Editura Economică. adoptarea deciziilor prin consens presupune participarea întregului personal implicat în domeniul de aplicabilitate al deciziei.7. • În final. În teorie dar şi în practică procesul decizional include perioada de adoptare a deciziei.7. Ringi-ul nefiind decât procedura de redactare în detaliu a acesteia. 130 166 . Procesul decizional în firmele japoneze faţă de Occident r Plan japonez Plan american Execuţie Japoneză Execuţie americană Sursa: J. ci de o manieră suplă. Fig. Nemawashi nu funcţionează după reguli stricte. 1986 E Burduş – Management comparat. Cu toate acestea. ceea ce permite şi lui P. la un acord informal procedurile formale vor începe pentru autorizarea propunerii. New York1989. deci măreşte şansele de reuşită în aplicarea acestor decizii. Heinemann. numărul de semnături fiind de obicei de zece sau douăsprezece. toţi managerii implicaţi vor semna înţelegerea. informală. Luarea deciziilor prin consens necesită o perioadă mai îndelungată. realizarea cu eficienţă sporită a obiectivelor din strategia firmei. dintr-un studiu întreprins de către Juran reiese faptul că. Simon & Schuster Incorporation.Management Comparat • Numai după ce departamentele au ajuns la o înţelegere. cât şi perioada de implementare. 6. Copyright © All rights reserved.

Importanţa tehnologiei . unităţi de afaceri. care au condus la practici specifice (angajarea pe viaţă pentru o parte a salariaţilor.3. aşa cum arată profesorul Burduş (tabel nr. organizarea structurală în întreprinderile din ţările occidentale îşi are originea în organizarea militară. luarea deciziilor prin consens care presupune consultări etc.Oamenii. pag. ea nu este însă în situaţia de a oferi soluţii concrete pentru fiecare caz din economia reală.11. Anumiţi comandanţi militari.Oamenii generează cheltuieli .Eficienţa optimizării . Economică. Aceste diferenţe conceptuale în organizarea structurală sunt diferenţe între vechile şi noile paradigme ale teoriei organizaţiei. Ed. a-II-a. Organizarea structurală în firmele nipone Maniera în care o companie îşi structurează organigramă are o importanţă majoră asupra managementului curent aplicat.3. motivarea salariaţilor. procesul decizional etc. Ed. 130. întrucât de aici derivă şi terminologia utilizată: tactică. în practica firmelor occidenatele sau nipone vom regăsi o mare diversitate de organigrame. În general.Aliniere . strategiile propuse etc. au devenit celebri în istorie.). cum valorile dominante precum consensul. Spre deosebire de aceasta.Înţelegere .Colaborare . ca principală resursă . o funcţionare adecvată a organigramei sprijină „construirea” unei culturi organizaţionale orientate spre performanţă.Maximizarea sarcinilor individuale . divizii.Control extern (supraveghetori) .Piramidă ierarhică alungită . delegarea de competenţe.Scopurile organizaţiei şi salariaţilor .Oamenii. VECHILE PARADIGME . Copyright © All rights reserved.Competiţie . comunicarea în diverse sensuri. prin maniera de a organiza structural mari mase de oameni. Burduş .6.Relaţia om-maşină . 167 .Evitarea riscului NOILE PARADIGME . Teoria în management recomandă numai anumite principii şi criterii de proiectare / adaptare a organigramei unei firme.Management comparat. Mai mult.). armonia. Tabelul 6.Management Comparat 6. ca o extindere a maşinii .Autocontrol (autoreglare) . logistică etc. precum Gingis Han.Optimizarea sarcinilor de grup .Piramidă ierarhică aplatisată . modelul de organizare a firmelor nipone este satul.Inovaţie Sursa: E. întrucât organigrama condiţionează procedurile practice utilizate zilnic. Prin urmare.Numai scopurile organizaţiei . relaţiile între şefi şi subordonţi.

maximum 5-6 nivele în cazul marilor corporaţii. în general. . în cadrul firmelor japoneze regăsim anumite aspecte specifice: • • există o legătură permanentă între top management şi baza piramidei organizaţionale iar numărul de nivele ierarhice este mai redus. eficacitatea structurilor organizatorice derivă din: funcţionare pe bază informală. disciplina şi nevoia de pregătire.265 Din punct de vedere formal. organigrama unei firme japoneze structurată pe divizii. încurajarea iniţiativei la nivelurile “de jos” ale piramidei. ca centre independente de profit. cooperarea. egalitatea şi curiozitatea încurajează adoptarea noilor paradigme care să stea la baza organizării structurale şi. relaţiile interpersonale dintre managerii de pe diverse nivele ierarhice au un rol esenţial în funcţionarea organigramei.Management Comparat Valorile societăţii japoneze privind consensul. delegarea de sarcini şi competenţe la nivelul de aplicare etc. Schematizat.structurile organizatorice funcţionale. se prezintă astfel: Comitetul Director Staff de sprijin Preşedinte Vicepreşedintele Divizia A Vicepreşedintele Divizia B Vicepreşedintele Divizia C 265 Idem 168 . cele mai frecvente tipuri de structuri organizatorice întâlnite în firmele japoneze sunt: . Prin comparaţie cu modul occidental de organizare. • nivelul mediu de management are un rol decisiv în echilibrarea tendinţei de centralizare a puterii în organizaţie cu nevoia de a implica toţi membrii în realizarea obiectivelor.structurile organizatorice pe divizii (centre distincte de profit). a sistemelor de management.

această comparaţie se prezintă astfel: Companie japoneză tipică Companie occidentală tipică Pe parcursul perioadei postbelice. tip reţea etc. evoluţia privind tipurile de structuri organizatorice folosite de întreprinderile japoneze poate fi partajată pe trei intervale: 1950 1960 1970 2000 predominant structurii multidivizionale + structuri funcţionale Predominant structuri tip Holding: în reţea funcţional geografic alte criterii Astăzi se tinde spre structuri mixte. Chiar dacă întreprinderile japoneze au împrumutat multe principii de organizare structurală din managementul american. de disciplină. pag. această organizare structurală relevă un mai înalt grad de coeziune. adică are un număr mai redus de nivele ierarhice faţă de companiile occidentale. uzual organigrama firmelor japoneze este mai „aplatisată”. Schematizat. aceste principii au fost adaptate la specificul cultural japonez.266 După cum aprecia W.132 169 .Management Comparat Aşa cum am amintit în capitolul referitor la managementul american.Ouchi. deşi există zeci de situaţii diferite în ambele sensuri. Burduş – Managementul comparat. având menirea de a reduce diferenţele între obiectivele individuale şi 266 E. Editura Economică.G. matriciale.

directorii de pe nivelurile următoare (şefii de divizii sau şefii departamentelor precum: contabilitate. Ed. Copyright © All rights reserved. Editura Economică.Management Comparat cele de grup.268 Fig. relaţia dintre vechime şi nivelul ierarhic al postului se poate vedea în organigrama din figura 6. Burduş . 267 268 W. directorii executivi (Sennu) şi directorii (Joma). Burduş – Managementul comparat. Ed. 6.133 170 .8.267 Conform profesorului Burduş.Management comparat.Management comparat. pag. Secvenţă din organigrama unei întreprinderi japoneze Vârstă medie 69 (Comitet directori) (Preşedinte) Salariu (mii yeni) 50 Manager departament 126 45 Adjunct şef departament Şef secţie Adjunct şef departament Şef secţie 90 40 83 77 35 Supraveghetor Supraveghetor 23 49 Sursa: E. comitetul de directori (Jomukai) reprezintă centrul de putere al organizaţiei care influenţează mult procesul de luare a deciziilor. Ed. Cele mai înalte funcţii în conducerea unei firme după preşedinte le deţin vicepreşedinţii (Fucu Shocho). preluat după Burduş – Management comparat. pag. Ouchi . marketing) fac legătura între managementul de nivel superior şi cel de nivel mediu care în companiile japoneze au un rol foarte important. a-II-a. G. 133.8. Economică. Bucureşti E. Economică. încadrarea personalului şi managerilor pe posturi în structura organizatorică a firmei nipone are la bază vechimea.

6. 1979.Management Comparat Pentru a înţelege mai bine maniera în care „funcţionează” organigrama unei companii japoneze este util să amintim concepţia lui R.. . privind statutul de linking pin al managerilor în structura organizaţiei. Editura Economică. 59.9 – Conceptul de linking pin al lui Likert Managerul. Likert despre aşa numitul „linking pin”. 1999 171 . autorul sugerează că orice organizaţie este o „sumă” a grupurilor de salariaţi ce o compun şi că firma va avansa spre un anumit ţel numai dacă mişcarea necesară avansului se transmite optim în jurul „axelor de legătură”. Figura. Copyright © All rights reserved Aceeaşi concepţie a lui Likert. California. ca un linking pin Sursa: Adaptat după G. Fearon Pitman Publishers Inc. pag. poate fi schematizată astfel:269 Axul în jurul căruia se transmite mişcarea 269 A. Odiorne – MBO II. Bucureşti. Burciu – MBO & Ciclul Afacerilor.

Routlege. cercurile de calitate. în special) – pe marginea aplicării MBO – aparţine lui Paul Mali. concepte pe care apoi le-au japonizat. şi aplicarea unui „management prin consens” ca echivalent al sistemului MBO din alte ţări. implicit succesul în competiţia cu firmele occidentale. Ed. Ideea de bază ce se deduce din lucrările amintite este aceea că firmele japoneze nu au inventat nimic pe marginea MBO.SUA linking pin dezvoltat de Rensis Likert Import şi japonizare 1970 . Takanobu – Management by Objectives: A. Încă o dată remarcăm că firmele nipone au importat diverse concepte / teorii din Occident încă din 1950.12. sistemul JIT sau conceptul de TQ – firmele japoneze au adoptat şi aplicat creator managementul prin obiective. a rezultat acel „management prin consens”. O comparaţie pertinentă între concepţia japoneză şi cea occidentală (americană. H. 1988 172 .). – explică în cea mai mare măsură succesul în aplicarea sistemului MBO. aplicat creator. ele au aplicat doar structura de rezistenţă a managementului prin obiective. puterea grupului. resposabilitatea colectivă. aşa cum s-a întâmplat în cazul altor concepte sau teorii dezvoltate în Occcident – de pildă. factorul uman localizat la nivelul firmelor japoneze – adică participarea salariaţilor.270. De la MBO la managementul prin consens Încercarea de a defini modelul managementului japonez – prin raportare la SUA sau alte ţări occidentale – include. dispunem de puţine lucrări: S. concepţia lui Rensis Likert se reflectă mai complet în sistemul MBO dezvoltat în 1954 de Peter Drucker. În sinteză. accent pe relaţiile umane. Cu alte cuvinte. London. diferenţele esenţiale 270 John Fukuda – Japanese Style Management Transfered. sistemul MBO din SUA a devenit ulterior în Japonia „managementul prin consens”. Kobayash – Creative Management (1980).Japonia Management prin consens MBO dezvoltat de Peter Drucker 6. după spusele specialistului japonez Fukuda. Japonese Experience (1980). Pe marginea aplicării acestui concept în Japonia. În fapt. etc. Sugerăm acest import şi japonizare a celor două concepte: 1950 . viziunea holistică asupra indivizilor etc. The of East Asia.Management Comparat În fapt. alături de alte caracteristici (leader social.

173 .3. extrem de rar ciclul MBO este reluat  - Companiile occidentale responsabilitate individuală. uzual decizia se ia la top. în „negocierea” obiectivelor între niveluri ierarhice. Tabelul nr. frecvent se reia ciclul MBO. descentralizate pe grupuri.Management Comparat între cele două concepţii se prezintă ca în tabelul nr. se manifestă o anume reticenţă. angajare pe viaţă şi stabilitate. 6. greve specifice. (unele aspecte sunt specifice managementului general. asigură informaţii.  şefii deleagă autoritatea necesară. preocuparea pentru salariaţi doar în procesul muncii: sisteme clasice. sistemul Kanban sau JIT. preocupare holistică pentru salariaţi. 6. decizii individuale. decizii colective. greve clasice. fluctuarea angajarii.3. obiectivele coboară de la top management. soluţia la problemele complexe se decide în grup. - - - - - - - apar unele fricţiuni în „negocierea” obiectivelor între niveluri ierarhice. centralizare în reţea. rezolvă în comun unele probleme etc. faţă de cele occidentale cu accent pe aplicarea MBO Companiile japoneze responsabilităţi colective (cecuri de calitate etc). analizează în timp ce se implică. la probleme complexe. fiecare manager devine un real linking-pin. majoritatea însă reflectă aplicarea MBO). informaţiile sunt asociate puterii etc. – Analiza comparativă a practicilor manageriale ale firmelor japoneze. analizează / planifică înainte de a se implica. obiectivele se definesc dinspre baza piramidei spre „vârf”.

). companiile japoneze tratează – explicit sau nu – sistemul MBO ca un stadiu necesar în obţinerea succesului în afaceri. Mali – MBO Updatep. Chiar dacă şi în firmele din Vest se practică strângerea de sugestii de la salariaţi. acceptarea unor profituri mici iniţial. acest sistem este diferit în Japonia. 693 – 722. MBO se concretizează pe perioade medii şi scurte de timp. Editura Economică. 1998 174 . - Companiile occidentale utilizează MBO preponderent ca strategie de planificare şi control. New York. implicarea managerilor în activităţile productive este mai pregnantă în întreprinderile japoneze decât în cele din ţările occidentale. aplică MBO în egală măsură pentru manageri şi nonmanageri.6. Wiley & Sons. inginerii în Japonia sunt consideraţi ca făcând parte din aşa-zisele “gulere albastre”. pentru toţi salariaţii. predomină controlul clasic. Mai mult. pp. acceptarea unor venituri mai mici. ei lucrează împreună cu muncitorii la bancurile de montaj. Copyringht © All right reserved Dacă analizăm faţă în faţă caracteristicile prezentate în tabelul nr. în 271 E. Organizarea structurală în întreprinderile japoneze se particularizează şi prin accentul pus pe dezvoltarea responsabilităţii salariaţilor şi îmbogăţirea posturilor indiferent de nivelul ierarhic. 1986. MBO vizează preponderent indivizii.. Rd. Burduş – Management comparat.Management Comparat - Companiile japoneze utilizează MBO pentru o motivare complexă. predomină autocontrolul specific MBO - - - - - Sursa: P. rezultă că mentalitatea şi viziunea pe termen lung a salariaţilor / decidenţilor din economia japoneză au „transformat” concepţia MBO în „managementul prin consens” (printre consecinţe. Bucureşti. executanţii se implică în soluţionarea unor probleme cum ar fi calitatea produselor. MBO vizează un orizont foarte lung de timp. MBO este mai mult un instrument de management. procesul de inovare se bazează pe compartimentul R&D. - - - - - - - MBO a devenit o practică revoluţionară de management. prin sugestiile pe care le fac pentru îmbunătăţirea acesteia. MBO a devenit stil de viaţă. aplică MBO pentru manageri.3. se manifestă o anume rezistenţă în aplicarea MBO. pentru penetrarea unor pieţe.271 Pe de altă parte. apoi. forma specifică de recompensare la retragerea din firmă etc. aplică MBO pentru a forţa inovarea pe ansamblul firmei.

Burduş . Aspecte introductive în MRU Analiza resurselor umane în cadrul întreprinderilor japoneze este necesar să se facă prin prisma factorilor economici.9 sugestii pe angajat şi a adoptat 90%. Resursele umane în întreprinderile japoneze 6. în firmele nipone importantă este CANTITATEA pe considerentul că dintr-un număr mare de idei şansele de a găsi idei valoroase sunt mai mari. Imai .Kaizen.276 Ceea ce este specific constă în modul în care valorile culturale japoneze îi dau forţă prin combinarea intereselor individului cu cele ale colectivităţi. vizitelor în cadrul firmelor prin care se caută dezvoltarea acestui sistem de propuneri din partea angajaţilor. care au fost prezentate în programe TQM reprezintă şi o vastă reţea organizaţională de colectare a ideilor de la personalul întreprinderilor.278 • Din punct de vedere economic trebuie reliefată influenţa investiţiilor în pregătirea personalului asupra creşterii economice şi veniturilor organizaţiei.275 În concluzie. În fapt. 6.134 M.135 Idem 175 .13.din care a aplicat 23%.Management comparat. se pune întrebarea “Cine câştigă în urma investiţiei în pregătirea personalului?”: întreprinderea care face investiţia sau cei care beneficiază de aceasta (salariaţi). Ed. sau în Europa demonstrează faptul că ele nu sunt specifice numei firmelor japoneze. pag.272În urma unui studiu întreprins s-a constatat că General Motors a înregistrat 0. Burduş – Management comparat. Burciu .135 A se vedea sistemul MBO şi corespondentul său în Japonia (A. Editura Economică. pag. McGraw. „cercurile de calitate” constituie un exemplu de import invers de cunoştinţe de management din Japonia către SUA. Motivaţia pentru a face 272 273 274 275 276 277 278 O.A. în anul 1980 Toyota a înregistrat 17. Burduş . În acest context. 1986 E. se poate aprecia că managementul japonez combină multe caracteristici structurale ale companiilor americane cu o filosofie specifică prin care se urmăreşte integrarea individului în colectivitate.84 sugestii pe angajat şi pe an .Y. Editura Economică. Editura Economică.cât şi între manageri şi subordonaţi.1.277 Funcţionarea acestor cercuri de calitate în S. instituţionali şi educaţionali.MBO & Ciclul Afacerilor) E. 1998 E.13.Hill N. Nicolescu – Management comparat.Management comparat. pag. Cercurile de calitate. în anii’90 firmele americane şi-au recuperat unele poziţii pe chestiuni calitate.U.Management Comparat ţările occidentale accentul se pune pe calitatea acestor idei. economică.273 Acest sistem de înregistrare a sugestiilor face parte din climatul organizaţional general din întreprinderile japoneze prin care se dezvoltă încrederea şi comunicarea atât între departamente .274Asociaţia Japoneză a Sistemelor de Sugestii (JASS) şi Asociaţia Relaţiilor Umane Japoneză sunt principalele promotoare ale conferinţelor.

1995 E. iar 60% din populaţia activă din economia niponă a absolvit un colegiu universitar (studii superioare). Burduş . 6. USA. Ed.U. Tipul B: Japonia Investiţii reduse în pregătire Investiţii mari în pregătire Pregătire specializată Evaluarea formalizată Accentul pe angajarea din afară Folosirea pe termen scurt Cariere specializate Descrierea explicită a postului Accentul pus pe contract Sarcini în grup Pregătirea de generalişti Evaluarea informală Accentul pe pregătirea personalului din interior Folosirea pe termen lung Generalişti Îmbogăţirea postului Accentul pus pe integrare Munca în grup Factorii economici Factorii instituţionali Factorii educaţionali Sursa: E. politicile firmei în domeniul pregătirii salariaţilor) sau externi (cererea şi oferta de pe piaţa forţei de muncă). Ed a-II-a. Editura Economică. pag. caracteristicile personale (nivel de pregătire. Tabelul 6..4. • Factorii educaţionali vizează relaţiile dintre caracteristicile posturilor (natura sarcinilor. • Factorii instituţionali pot fi interni. în care se prezintă o analiză comparativă între practica din SUA şi prractica din Japonia. Riscul unei astfel de investiţii este reprezentat de mobilitatea personalului. nevoia de autorealizare) şi experienţa. Se estimează că un rol esenţial pentru impunerea Japoniei pentru competiţia mondială a revenit sistemului de educaţie nipon.). angajarea pe viaţă) şi avantajele economice concretizate într-o productivitate a muncii ridicată şi costuri reduse.279 Aceste trei categorii de factori conduc la două modele tip pentru managementul resurselor umane. pentru ambele modalităţi există atât avantaje. Lucie Press. conform tabelului nr.A. 135 176 . cât şi dezavantaje.Modele de MRU Modele de management al resurselor umane Tipul A: S. la momentul actual se apreciază că 90% din populaţia activă a absolvit liceul (studii medii). Burduş – Management comparat. St. (reglementările care guvernează relaţiile dintre angajaţi şi managementul firmei. Economică.4. Problema care se ridică pentru întreprinderi se referă la cum este mai eficient să se asigure o structură adecvată a forţei de muncă: prin pregătirea personalului din interior sau prin angajarea din afară. performanţe etc. Copyright © All rights reserved Există anumite caracteristici privind managementul resurselor umane în cadrul întreprinderilor japoneze:280 279 280 Abbass F.Management Comparat investiţii în pregătirea salariaţilor rezidă în folosirea acestora o perioadă cât mai mare de timp în cadrul organizaţiei (în cazul firmelor japoneze.Management comparat. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies.

pag. cât şi pe plan economic. De asemenea.281 281 E. femeile nu sunt cuprinse în sistemul angajării pe viaţă. Spre exemplu. Ponderea salariaţilor membri de sindicat este în funcţie de mărimea firmelor şi de sectorul în care aceasta funcţionează: în întreprinderile cu mai mult de 500 de angajaţi ponderea membrilor de sindicat este de aproximativ 64%. reprezintă o altă particularitate cu profunde implicaţii atât pe plan social. Mobilitatea redusă a personalului în contextul japonez şi. Aceasta prezintă însă diferenţieri după mărimea întreprinderii şi în funcţie de sex. angajarea pe viaţă este practicată doar de către companiile mari. Editura Economică. Sindicatele în întreprinderile nipone Principala caracteristică a relaţiei management-sindicate în întreprinderile japoneze o reprezintă constituirea sindicatelor pe companie.2.40 % din total numărului de salariaţi). Nivelul mai redus al salariilor care se plătesc tinerilor reprezintă o particularitate a modelului japonez al managementului resurselor umane. din acestea făcând parte personalul angajat permanent. aproximativ trei pătrimi din numărul membrilor de sindicat se află în sectorul privat. Burduş – Management comparat.13. de aceea investiţiile în pregătirea personalului sunt considerate ca investiţii pe termen lung. o parte importantă din forţa de muncă autohtonă este ocupată cu activităţi ce presupun o pregătire mai redusă (ponderea de aproximativ 11% a forţei de muncă din agricultură). el fiind în exclusivitate aplicat unei părţi din forţa de muncă masculină. care influenţează relaţiile dintre angajaţi şi întreprindere. 3) În firmele japoneze forţa de muncă este considerată ca oricare altă resursă. spre deosebire de multe ţări occidentale în care muncile de calificare mai redusă sunt efectuate de emigranţi. 6.137 177 . în timp ce în întreprinderile cu 100 de angajaţi ponderea este de numai 9%. 2) Angajarea pe viaţă. utilizarea acestuia o perioadă îndelungată în cadrul întreprinderilor permite o mai bună corelare a nivelului de salarizare cu vechimea în muncă. 4) Un alt specific pentru întreprinderile japoneze în domeniul MRU îl reprezintă faptul că utilizarea personalului nu intră în conflict cu folosirea tehnologiilor. adică persoanele cu o înaltă calificare (25 . care au o putere economică suficient de mare pentru a putea susţine acest sistem. aceea care reprezintă elita companiei. în sensul că apelarea la tehnologii performante nu reprezintă un pericol de concediere a angajaţilor. în Japonia.Management Comparat 1) O primă caracteristică se referă la faptul că încă din perioada în care Japonia era mai puţin industrializată s-a realizat o anumită structurare a forţei de muncă după nivelul de pregătire. implicit.

C. K. Burduş – Op. Times Media. 1998 178 . Aceasta determină şi unele particularităţi ale formelor de protest folosite de către sindicatele japoneze. E. cit. Times Media. Coates – Business in Japan.286 În concluzie. salariile reprezintă un element care grevează costurile de 282 283 284 285 286 287 C.13. relaţiile dintre aceştia nu au însă un caracter adversial şi nu afectează realizarea obiectivelor întreprinderii.284 Adaptarea întreprinderii la schimbările din mediu are ca principală premisă accentul pus pe tehnologie şi nu pe schimbările din structura forţei de muncă. costurile cu forţa de muncă având aproape caracteristicile unor costuri fixe.285 Acceptarea unui nivel mai redus al veniturilor de către angajaţii întreprinderilor japoneze se explică şi prin faptul că aceştia au o motivaţie intrinsecă dată de siguranţa rămânerii în cadrul întreprinderii chiar în condiţiile în care aceasta se confruntă cu dificultăţi. Economică. 2000 Idem O. că în situaţiile de restrângere a activităţii.Management comparat. cit. se poate aprecia că încrederea joacă un rol important în relaţiile dintre management şi sindicate în întreprinderile japoneze. Holroyd. la care sindicatele pot să adere şi anume:282 Sohyo (Consiliul General al Sindicatelor Japoneze).Management Comparat În Japonia există patru mari organizaţii naţionale ale muncii. înţelegând că acestea influenţează veniturile angajaţilor. Obiectivele urmărite de către muncitori şi de către manageri sunt diferite. Metode / tehnici nipone în domeniul managementului resurselor umane Una dintre cele mai cunoscute şi discutate particularităţi ale managementului resurselor umane din companiile nipone o reprezintă angajarea pe viaţă. Ed.Business in Japan. Domei (Conferinţa Japoneză a Muncii).283 Aceasta înseamnă că sindicatele constituite pe companie au în vedere circumstanţele în care trebuie să se realizeze performanţele. 6. în firmele japoneze se recurge la continua pregătire a personalului care să contribuie la creşterea performanţelor acestor întreprinderi.3. Churit su Roren (Federaţia Sindicatelor Independente) şi Shin Sanbetsu (Federaţia Naţională a Organizaţiilor Industriale). se explică şi poziţia muncitorilor japonezi la introducerea unor tehnologii moderne. Burduş – Op. Holroyd. practicată numai în întreprinderile de mari dimensiuni pentru personal ce reprezintă elita firmei. Coates . K. 2000 E. care nu sunt considerate ca un pericol pentru ocuparea posturilor şi rămânerea lor în cadrul întreprinderii. Nicolescu . 287 Dar această practică are şi dezavantaje ca urmare a faptului că ea nu stimulează personalul la o mai bună pregătire. întrucât angajaţii nu pot fi uşor concediaţi.

au loc întâlniri cu reprezentanţii sindicatelor. structura personalului (salariaţilor) unei companii japoneze se poate reda astfel: TOTAL SALARIAŢI Metode /tehnici specifice de integrare a noilor angajati + salariati existenti: vizează predominant elita companiei. structura organizatorică. care presupune organizarea unor întâlniri informale cu directorii executivi. precum şi alte elemente prin care se realizează cunoaşterea viitoarelor locuri de muncă. se prezintă o serie de exigenţe privind programul de pregătire.288 Schematizat. dar unele tehnici se extind şi la alte categorii vizează o forma viitorii manageri pentru a urma o carieră în organizaţie Între diverse metode / tehnici specifice la care recurg firmele japonezii. dar pregătirea lor pentru integrarea în cadrul întreprinderii începe cu şase luni înainte de momentul în care se ia decizia de angajare propriu-zisă. 288 Idem 179 . activităţi sociale sau sportive pe care le oferă firma etc. pentru integrarea noilor angajaţi.Management Comparat producţie. amintim următoarele: 1) Recrutarea noilor angajaţi în firmele nipone se face în fiecare an în luna aprilie. Vizitele în întreprindere reprezintă una dintre modalităţile folosite. întâlniri în care se prezintă produsele întreprinderii. cât şi pentru perfecţionarea pregătirii salariaţilor existenţi. 2) La angajarea viitorilor salariaţi se desfăşoară o ceremonie în care directorii executivi rostesc cuvântări.

firmele japoneze recurg uzual la rotaţia periodică de posturi. vânzări: 2 ani Această tehnică / procedură este aplicată pentru “elita” firmei de la angajare şi până la pensionare. control calitate : 2 ani. 223 180 . se dezvoltă relaţii personale de prietenie ce vor favoriza CONSENSUL etc. În cadrul acestei tehnici de acumulare de cunoştinţe din alte sectoare decât cel în care va lucra salariatul. rezistenţa fizică şi munca în comun sunt dezvoltate la viitorii manageri prin programe specifice. prin aceasta se sugerează că nu există munci “bune” şi “mai puţin bune”. De exemplu. se consolidează spiritul de echipă şi de sprijin pentru a depăşi unele greutăţi împreună. 1998. Anumite întreprinderi organizează cluburi pentru pregătirea în domeniul autoapărării (arte marţiale). Editura Economică. şlefuire: 3 ani. unele firme japoneze recurg la metode inedite de integrare într-o echipă:290 – sunt trimişi în grup la centre / case ale firmei din zona de munte unde vor fi puşi la munci fizice. sunt trimişi la ferme agricole pentru a oferi ajutor gratuit. 6) Pentru cei recenţi angajaţi. în plus. 289 290 E. pag. fabricaţie: 4 ani. pag.Management comparat. această procedură are o ciclicitate anuală. Unele firme mari. 5) Meditaţiile de tip ZEN reprezintă o altă modalitate specifică prin care se urmăreşte dezvoltarea la angajaţi a modului de viaţă în organizaţie. Burduş . cum sunt spre exemplu Sony. manageri executivi de la diferite niveluri ierarhice şi din diferite departamente conferenţiază asupra unor probleme specifice întreprinderii.5 ani. se asigură formarea unor relaţii personale între membri etc.138 O. între multiplele avantaje: formarea de personal generalizat ce are o viziune completă asupra firmei. prelungesc aceste perioade de pregătire la una sau chiar şase luni. un cadru tehnic dintr-o firmă de producţie va evolua succesiv:289 asamblare: 1.Management comparat. Economică. 4) Rotaţia posturilor: reprezintă o practică folosită în mod curent în întreprinderile japoneze şi ea este orientată spre acumulare de cunoştinţe din domenii diferite care nu sunt legate de locul de muncă al angajatului.Management Comparat 3) Procesul de pregătire în cadrul întreprinderii japoneze cuprinde un program de orientare: una sau două săptămâni. Ed. Nicolescu . Hitachi sau Kawasaki Steel.

rezultă muncă şi distracţie în grup.Kobun). De asemenea. Editura Economică. Mentorii sau tutorii se stabilesc dintre managerii de nivel mediu sau superior care se consideră modele de comportament.teste de specialitate .Management Comparat – sunt trimişi în grup într-o zonă izolată unde vor sta o săptămână în corturi.teste de personalitate . agenţii de muncă. pentru efort fizic şi spirit de echipă.teste de limba engleză (uzual) . această parte variabilă a veniturilor poate să deţină o pondere între 60% şi 100% din salariul de bază.291 Spre deosebire de SUA. greutăţi ce se vor a fi depăşite în comun. pag.investigarea trecutului şi situaţiei sociale a candidatului. ceea ce înseamnă un blam pentru persoana respectivă care a înregistrat rezultate slabe. 8) O practică specifică utilizată în domeniul resurselor umane în întreprinderile japoneze este reprezentată de sistemul de tutelă care se aplică tinerilor angajaţi (relaţia Oyabun . nivelul salariului variind direct proporţional cu vechimea în muncă. partea variabilă a veniturilor salariaţilor este suficient de mare pentru a face distincţie între aceştia în funcţie de nivelul realizărilor pe care le înregistrează.interviul . se adaugă manualul firmei în care este descrisă amănunţit compania. 9) În firmele japoneze există şi multe situaţii în care tinerii angajaţi nu respectă disciplina şi regulile impuse. Burduş – Management comparat. sursele uzuale de noi candidaţi la angajare: birouri de plasament. – sunt puşi să efectueze marşuri de 26 mile în grup. Salarizarea în întreprinderile japoneze este strâns legată de vechime. 291 E. regulile ce trebuiesc respectate de fiecare angajat etc. ceea ce conduce la rezultate mai slabe din punct de vedere al performanţelor. 7) În aproape toate companiile japoneze. angajaţilor li se cere să ţină anumite jurnale în care să înregistreze întreaga lor pregătire. astfel încât la pensionare salariul este de câteva ori mai mare decât la angajare. ce vor constitui planuri individuale în dezvoltarea carierei lor. în companiile japoneze se practică separarea respectivei persoane prin acordarea unui birou lângă fereastră (mago giwa zoku). Procedura standard la angajarea de noi salariaţi în companiile japoneze: . În astfel de situaţii. şcoli tehnice etc. universităţi. îndrumători informali care ajută tinerii angajaţi să înţeleagă mai bine organizarea formală a întreprinderii.140 181 . decizia de angajare în firmele nipone revine şefului / directorului de MRU şi nu supervizorilor. dar care nu poate fi concediată. însă survin şi situaţii neobişnuite.

Burduş – Management comparat.14. potrivit unor date furnizate de către Agenţia de Coordonare în Management. se prezintă pe niveluri ale managementului principalele titluri utilizate în firmele nipone. pag. Copyringht © All right reserved Pregătirea pentru ocuparea acestor posturi depinde de tipul de întreprindere şi de mărimea acesteia. promovarea majoritatea managerilor din întreprinderile mari japoneze au o diplomă managerilor se face din interior. din care 0. Tabelul 6. cu excepţia unor cazuri de lipsă. cât de apartenenţa la întreprinderea 292 293 E. între principalele caracteristici ale managerilor japonezi se numără următoarele:293  în special în marile întreprinderi care aplică angajarea pe viaţă.Management Comparat 6. pag.. Burduş – Management comparat. în anul 1983 în categoria managerilor era inclusă 8.  ocuparea unui post de manager în întreprinderile nipone depinde nu atât de numărul de diplome de care dispune o persoană.292 Potrivit unui studiu întreprins de către I. Editura Economică. Burduş – Management comparat.5. Titluri şi caracteristici în managementul nipon Pentru cineva din Europa este dificil să înţeleagă marea diversitate de titluri.1% din populaţia activă.152. Editura Economică. În tabelul 6. Editura Economică 182 . Gow .152 I.U. Bucureşti. Gow. După S.A. roluri şi funcţii pe care şi le atribuie japonezii. Japonia dispune de cel mai mare număr de studenţi în învăţământul superior din lume. există şi manageri care nu posedă o astfel de diplomă dar a căror ascensiune este însă mai lentă. dar această caracteristică nu trebuie absolutizată. care le permite o ascensiune spre vârful ierarhiei.  universitară.8% erau femei.5. Nivel ierarhic Managementul superior Managementul mediu Terminologie Keiei Kannsha Bucho Managementul inferior (Junior management) Kacho Kakaricho Daichisen kantokusha Shokucho Hancho Unhasekininsha Semnificaţie Conducători Cadre medii Director de departament Şef de secţie Şef de serviciu Şef de birou Maistru Şef de grupă Şef de atelier Sursa: E. poate şi datorită terminologiei care nu întotdeauna are un echivalent în terminologia americană sau europeană.Management comparat International.

J. ele au la bază principiul potrivit căruia “cel care ştie învaţă pe cel care nu ştie”. Trainingul managerilor japonezi Cu atât întreprinderea este mai mare cu cât va investi mai mult în sistemul de pregătire a personalului. Nivelul cheltuielilor alocate pentru pregătire este destul de dificil de stabilit datorită faptului că întreprinderile japoneze practică simultan două forme majore de training:296 a) Pregătirea la locul de muncă Indiferent că sunt absolvenţi de învăţământ superior sau nu. Editura Economică. un număr mare de japonezi urmăresc să obţină un MBA în străinătate. astfel ca fiecare superior ajunge să aibă o vârstă mai mare decât subordonaţii săi. Editura Economică. angajaţii firmelor nipone urmează o pregătire la locul de muncă însoţită de rotaţia posturilor. Ca urmare a considerării întreprinderii ca “persoană morală” ca o colectivitate. pregătirea la locul de muncă. candidaţii la diferite posturi de manageri sunt foarte atent verificaţi pe baza onor teste de aptitudini şi teste psihologice mult mai amănunţite decât cele care se utilizează în ţările occidentale. pag. pag. vizează următoarele obiective:297  294 295 296 297 pregătirea de generalişti competenţi. în ultima perioadă. Burduş – Management comparat.294  până la nivelul de şef de secţie. sau Asociaţia Niponă de Management Administrativ (NOMA). J. firmele japoneze acordă atenţie organizării acestor programe de pregătire la locul de muncă. şi a managerilor. Harrington – Total Improvement Management. 154 183 . Formatorul în cadrul sistemului OJT nu este neapărat superiorul celor care urmează pregătirea. H.15.  vechime şi a unei îndelungate evaluări a activităţii acestora.152 Idem E. Burduş – Management comparat.295 6. Harrington . managerii din întreprinderile japoneze fac parte promovarea managerilor în întreprinderile japoneze se realizează pe bază de din sindicatul de la nivelul respectivei firme. S. E. ci unul care a fost pregătit în cadrul aceluiaşi sistem sau un participant la cursurile organizate de către Asociaţia Japoneză de Management (JMA).Management Comparat respectivă.

154 184 .  Pentru pregătirea în afara întreprinderii. planificare. 4. Iniţiativa de jos în sus. 1995 E. 3. 298 299 300 301 Comportamentul personalului în străinătate.299 Formarea şi promovarea managerilor de nivel mediu în afara locului de muncă are la bază în principal două metode:300  încurajarea urmării unor cicluri de pregătire în afara întreprinderii a unor cursuri managementul prin obiective prin care se urmăreşte şi o autoevaluare. prin corespondenţă sau a unor STAGII organizate de către firmă. a organizaţiei. 2.Management Comparat       creşterea capacităţii de prelucrare a informaţiilor din diferite domenii. care impun accelerarea procesului normal de promovare pe bază de vechime. rotaţia posturilor este utilizată şi în cazul de promovare rapidă în anumite condiţii speciale. Strategie. Acest sistem de pregătire prin rotaţia posturilor este considerat al patrulea ca importanţă după cursurile urmate în exteriorul întreprinderii. S. Harrington – Total Improvement Management. 7. Idem Ibidem H. Stabilirea relaţiilor industriale. Gestiunea personalului. Antrenarea şi formarea subordonaţilor. J. achiziţionarea de competenţe multiple. J. stagiile în întreprinderi şi evaluarea prin intermediul aplicării managementului prin obiective. Identificarea şi soluţionarea problemelor. 6. pag. Editura Economică. aprecierea colegilor din diferite compartimente. firmele nipone îşi trimit managerii în institute specializate din ţară sau din străinătate pentru a dobândi cunoştinţe în diferite domenii care din punct de vedere al importanţei se ierarhizează astfel:301 1. Harrington . asigurarea armoniei în cadrul întreprinderii. depistarea activităţilor în care personalul realizează cea mai înaltă productivitate. dezvoltarea capacităţii de a lucra în echipă. McGraw – Hill.298 b) Pregătirea în afara locului de muncă Această modalitate de pregătire are la bază preocuparea unui individ de a dobândi cunoştinţe sau aptitudini suplimentare pe cont propriu sau încurajat de către întreprindere. managementul întreprinderii. Burduş – Management comparat. 5.

însă principiile de organizare şi sfera de interes a top managementului se modifică considerabil. Creativitate. Între concepţia managementului industrial dezvoltat de F. and Beyond. Bust. Gestiunea vânzărilor. Londra. 9. 10. 14. Sistemul KANBAN: revoluţia japoneză în organizarea producţiei La finele secolului trecut atât Europa cît şi SUA au trebuit să admită faptul că formula japoneză de organizare a producţiei industriale va constitui formula de bază în managementul industrial din secolul XXI.16. Birotică şi informatică. Dobândirea şi dezvoltarea de competenţe. schematizat astfel de diferenţe se reţin în figura numărul 6. 6. În Japonia nu există practic o şcoală a managerilor după modelul Harvard.302 Astfel s-a admis ideea că fabrica anului 2000 va rămâne esenţialmente mecanică. Manchester etc. 11. Gestiunea contabilă. 15. 13. 2000 185 . Asia’s Boom.Management Comparat 8. Prentice Hall Press. Cliford. dezvoltare. Imaginea întreprinderii. 302 Mark L. În general. care în doi ani permite studenţilor să obţină o astfel de diplomă. Taylor (1900) şi concepţia actuală privind organizarea producţiei industriale (2000) au survenit diferenţe enorme de abordare.10. Aptitudinea de a comunica. roboţii şi diverse maşini/echipamente fiind prezente. Noile tehnologii. cei care dispun de o diplomă MBA au obţinut-o într-o universitate din străinătate ca Harvard. Pete Engardio – Meltdown. MIT. 12. singura şcoală ce acordă un MBA este Şcoala Superioară de Comerţ Keio.

pentru reducerea costurilor cu stocarea acestor componente şi realizarea la timp a produselor. se pare că producţia industrială din secolul XXI va avea la bază o nouă teorie organizatorică. II.W.Service ANUL 1900: F. Noua concepţie privind organizarea producţiei industriale Anul 2000: Concepţia Japoneză KANBAN Abordarea şi interesul: Top Managementul vizează deopotrivă: . Plumb ş. I. coord. abordarea sistemică.Transport intern . Plumb .Desfacere . în lucrarea O. II.Montaj producţia propriu zisă sau o completează erau gestionate distinct Sursa: Adaptat după I. I. Dezvoltarea sistemului Kanban de către companiile nipone a fost impusă de insuficienţa materiilor prime.Proiectare . Sistemul Kanban reprezintă un model de livrare a unor părţi componente/subansamble necesare fabricării produselor ce combină asigurarea la timp a acestor componente cu o programare riguroasă a fluxurilor de fabricaţie. acest concept de organizare presupune o producţie „trasă” de postul de lucru din aval304.a. 6.Idem Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei.Fabricaţie activităţi ce precedau . contabilitatea generală. Editura Economică.Reparaţii . I. 2003 304 186 . mai precis. 2003. IV. Vol. Vol. în lucrarea O. III. Nicolescu.10.Gestiune . Editura Economică. IV. nr. Plumb – Volumul Managementul pe domeniu de activitate. teorie care se bazează ea însăşi pe concepte distincte303: Gândirea statistică. Nicolescu. Plumb – Volumul Managementul pe domeniu de activitate.Marketing .Control general . I. Plumb ş. Taylor Abordarea şi interesul: Top Managementul se concentrarea pe: Alte . Copyright © All rights reserved Aşa cum estimează unii analişti.Management Comparat Fig.Montaj . Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei. III.Aprovizionare . coord. a resurselor financiare necesare 303 I.Fabricaţie .a. I.

Ohno a fost puternic influenţată de funcţionarea supermarket-ului american. Copyringht © All right reserved 305 306 H. care avea în sarcină directă problematica legată de proiectarea mecanică. Astfel. Editura Economică 2004. vicepreşedinte la Toyota. pentru fiecare fază a procesului de fabricaţie se vor asigura la timpul oportun componentele necesare. S. În domeniul producţiei se combină previziunile din vânzările preconizate cu programarea producţiei pentru fiecare stadiu al procesului de fabricaţie. Conducerea unui supermarket din SUA a impresionat pe T. În sistemul Kanban. aceasta se “trage”. cerinţele pentru producţie se vor stabili în sens invers procesului de fabricaţie. 142.305 Astfel de probleme au constituit o preocupare mai serioasă pentru T. fabricarea unui automobil necesită aproximativ 10. pag. pentru fiecare etapă a procesului de fabricaţie se stabilesc foarte exact toate componentele necesare.306 Fig.Ohno. 142 187 . fiecare fiind proiectat şi fabricat relativ autonom. J. Ohno şi grupul de manageri de la Toyota. Management Comparat Internaţional. Burduş – Management comparat. care este extrem de complexă. atât din punct de vedere cantitativ. cât şi al momentului în care trebuie să fie consumate în producţie. J. necesitând asamblarea a mii de componente în diferite variante în funcţie de modelul care a fost comandat.10. care şi-au pus întrebarea dacă aceste principii nu pot fi utilizate şi în producţia de autoturisme. urmează ulterior transportul şi ansamblarea în structura produsului final.Management comparat. astfel încât în loc să se “împingă” producţia către fazele finale. pag. aşa cum reiese din figura 6. Concepţia asupra producţiei a lui T. economia japoneză a resimţit lipsuri de acest fel atât înainte de război cât şi după 1950.Management Comparat producţiei industriale. Harrington .10 Modelul de producere şi de consum al unui semifabricat Producţie Unităţi pe lună St oc Consum cc Timp Timp Sursa: E. Ed. coordonarea este asigurată prin crearea unor stocuri care să asigure continuitatea în fabricaţie. cerere care trebuie asigurată cu un minimum de stoc de produse finite. 1995 E. Burduş . 6. deci. McGraw – Hill. Caracteristica principală a sistemului folosit de către Toyota şi de către alte firme constă în orientarea către cererea din stadiul final al fabricaţiei. în continuare.000 de repere. Editura Economică. Economică. Ediţia a II a. Harrington – Total Improvement Management.

în lucrarea O. Editura Economică. IV. I. dacă firma subfurnizoare nu se poate încadra în preţul ce-i revine urmează o curbă de învăţare pe parcurs de 4-5 ani în care cele două părţi cooperează strâns pentru a partaja costurile şi beneficiile311. dintr-o statistică rezultă că pentru un reper complex sunt necesare 160 de ore timp total de fabricaţie. tot în mod treptat. termene de comandă şi de predare. coord. III. I. de exemplu 12000 USD.a. firma Toyota şi-a redus numărul de furnizori la circa 340 firme. coord.308 În mod obişnuit sunt două cartele de plastic (Kanban). Plumb – Volumul Managementul pe domeniu de activitate. Toyota stabileşte preţul final. Iniţierea metodei în anii 50 a plecat de la observaţia simplă că unele operaţii tehnice adaugă valoare asupra unei piese/reper. adică una care comandă transportul şi una care comandă fabricaţia309.a. în acest fel legăturile între firma Toyota şi furnizori au devenit mult mai strânse tinzând treptat spre relaţii de colaborare între cele două părţi. din care în decursul a numai 40 de minute se adaugă valoare310. Nicolescu. preţ pe care ulterior îl defalcă pe toţi cei 340 de furnizori ai săi. pag. Editura Economică. I. Idem Ibidem I. Nicolescu. Burduş – Management comparat. Plumb – Volumul Managementul pe domeniu de activitate. Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei. Aceste informaţii sunt transmise muncitorilor pentru ca ei să-şi stabilească necesarul de fabricat şi de livrat conform planului pe fiecare schimb şi pentru fiecare model de autovehicol. III.Management Comparat Firma Toyota foloseşte un plan anual care se împarte apoi în planuri lunare a căror realizare se urmăreşte în două etape:307 . azi a fost extins şi la numeroşii furnizori ai firmei. care iniţial era o bucată de hârtie. în lucrarea O. care pune la dispoziţia muncitorului informaţiile necesare pentru a efectua un control permanent al nivelului stocurilor nejustificate. 2003 309 310 311 Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei.prima etapă rezidă în estimarea producţiei pe fiecare tip şi model de autoturism. Plumb ş. I.142 I. Vol. reguli de acceptare a reperelor. plastic ce furnizează informaţii muncitorului despre fiecare stadiu al procesului de fabricaţie. II. În trecut Kanban funcţiona numai în domeniul producţiei în cadrul firmei Toyota. IV. Întreaga activitate de programare este realizată cu ajutorul unor programe de calculator. 2003 188 . II. însă implică costuri. .a doua etapă implică o actualizare a planului de producţie lunar pentru a obţine un plan operaţional. în timp ce alte operaţii efectuate asupra aceluiaşi reper nu adaugă nici o valoare. Vol. în timp ce General Motors continuă să aibă 6000 de furnizori. Plumb ş. 307 308 E. Relaţiile între constructorul de maşini Toyota şi furnizorii săi au la bază un contract mai larg în care se prevăd: cantităţi convenite. Editura Economică. Cuvântul KANBAN provine de la un plastic.

Plumb – Volumul Managementul pe domeniu de activitate. Editura Economică. Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei.A. . sistemul Kanban presupune un control al ansamblului liniei ce poartă denumirea de Jidoka312: .în exploatarea unei linii clasice de asamblaj oprirea acesteia nu se face decât în cazuri extreme. în final se reduc costurile totale dar creşte calitatea şi condiţiile de livrare cerute de client. în lucrarea O. pag 143.6. aparent se reduce productivitatea însă se asigură premizele aplicării principiului TQM. Vol. I. o astfel de linie la Toyota are un ritm mai redus decât o linie convenţională din S.313 Sistemul nu numai că stabileşte anumite reguli de control al nivelului 312 313 Idem I. KANBAN Construcţie Seria de fabricate Stocurile Sensul planificării Costurile informării Fixarea termenilor Controlul operaţional Sursa: E. orice muncitor poate opri banda automată de montaj. Tabelul 6. dar se vor înregistra mai puţine defecte. pe acest panou se indică locul unde s-a oprit fluxul.6. în esenţă se vizează a reduce costurile finale şi a creşte calitatea. în cadrul căreia muncitorii reprezintă un real sprijin pentru controlul de calitate. 2003 189 . III.U. mai puţine remedieri şi un nivel mai redus al stocurilor necesare funcţionării. sistemul Jidoca permite oricărui muncitor să oprească linia de montaj pe diferite motive. Diferenţele dintre un sistem de producţie convenţional şi sistemul Kanban sunt redate sintetic în tabelul 6. . Plumb ş. Nicolescu. împreună cu conceptul JIT şi altele similare.a. coord. aria de extindere a problemei etc. Burduş .prin Jidoka se asigură oprirea fluxului de producţie atunci când se descoperă orice tip de defect.. vizează identificarea sursei unor disfuncţionalităţi şi remedierea acestora în timpul cel mai scurt. Economică.în centrul liniei se găseşte un panou de afişaj denumit Andon pe care se afişează permanent principalii indicatori ai producţiei..Management comparat.Management Comparat Spre deosebire de liniile clasice de fabricare a produselor care se întâlnesc în multe dintre întreprinderile occidentale. I. IV. Sistemul Jidoka. pe care stocurile tampon sunt reduse la minumum. II. Copyringht © All right reserved Inflexibilă Loturi mici Văzute ca o risipă Începând cu ultima fază Reduse Frecventă Descentralizat CONVENŢIONAL Flexibilă Loturi mari Favorizează flexibilitatea Începând cu prima fază Ridicate Rară Centralizat Sistemul Kanban este o linie de fabricaţie relativ inflexibilă. Ed.

una dintre particularităţile managementului nipon constă în separarea responsabilităţilor pentru producţie şi pentru 314 315 316 317 Idem Ibidem Ibidem H.17. I.zero întreruperi: timpul de pregătire a utilajelor în Japonia este de 10 minute faţă de 4-5 ore în Occident. Plumb ş. 2003 190 . Plumb – Volumul Managementul pe domeniu de activitate. II.Management Comparat stocurilor şi de programare a producţiei. III. . I. J. ideea de bază a acestor noi teorii nu se exprimă atât în economii de resurse cât în termeni de obiective operaţionale către care se tinde şi care abordate în comun asigură o mare productivitate317: . dar el reprezintă şi un răspuns adecvat la cerinţele mereu în schimbare ale mediului. Împreună cu alte tehnici folosite în domeniul managementului producţiei. Harrington . J. .zero defecte: de exemplu Chevrolet înregistrează circa 400 de căderi iar Toyota 55 de căderi la 100 de autovehicole anual. coord. în lucrarea O. . S. Kanban asigură o înaltă competitivitate a firmelor japoneze prin garantare livrării la termen şi în condiţiile de calitate a produselor cerute de piaţă. tot aşa se poate prezuma că organizarea producţiei „tip Toyota” va domina managementul secolului XXI. 6.a. Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei. Vol. necesitând aproape 20 de ani de muncă. Politica de distribuţie în companiile japoneze În opinia unor specialişti. Editura Economică. I. a pieţei interne şi externe. Ohne de la firma Toyota. creatorul ei fiind considerat directorul T. vânzarea şi condiţiile de piaţă devin criteriul fundamental după care se orientează producţia în sistem Kanban315. IV.314 În conexiune cu sistemul Kanban firma Toyota a dezvoltat relaţii pe termen lung cu clienţii săi. . între care robotizarea. Drucker.316 Este de remarcat faptul că dezvoltarea principiului Kanban s-a făcut pas cu pas. Nicolescu. Harrington – Total Improvement Management.zero stocuri: la Toyota şi alte companii nipone stocurile sunt pentru maxim 2 ore. uneori clienţii sunt implicaţi în proiectarea viitorului automobil.zero documente folosite prin recursul la calculator şi proiectarea/conducerea producţiei pe calculator. Aşa cum modelul taylorist a devenit după câteva decenii structura invizibilă în managementul clasic. printre care se numără şi P.zero defecţiuni ale echipamentelor/utilajelor folsite.

Management Comparat marketing. izolarea geografică a Japoniei a condus la conceptul de control al pieţelor internaţionale de către producătorii niponi prin crearea acestor Sogoshosha (Sogo –”totul în jurul”. cu birouri deschise în toată lumea. 2002 191 . dezvoltându-şi astfel de canale de distribuţie. Shosha – ”companie de comerţ internaţional”) de obicei susţinute de către guvern.147 Idem E. Editura Economică. pag. care aveau legături tradiţionale cu producători din S. New York. McGraw – Hill. juridic. aşa cum reiese din tabelul 6. producătorii japonezi au obţinut un avantaj concurenţial printre consumatorii locali.319 Conceptul de companie comercială nu are acelaşi înţeles în toate contextele datorită diferenţelor care apar din punct de vedere politic. Ozawa defineşte compania comercială ca “o organizaţie industrială specific japoneză. Editura Economică. Burduş – Management comparat. pag. 148 Charles W.A.. cât şi la particularităţile pieţelor din întreaga lume. Hill – International Business. comercianţi cu amănuntul renumiţi ca Montgomery Ward sau Sears Roebuck. aproape inexistentă în altă parte. au ajuns să vândă produse japoneze.U.320 Companiile comerciale japoneze sunt recunoscute pentru puternica lor bază informaţională atât referitoare la structura marilor grupuri economice. Strategiile de marketing japoneze au fost influenţate şi de opţiunea firmelor producătoare nipone de a-şi vinde produsele lor prin comercianţii cu amănuntul. sunt mii de companii comerciale în Japonia care se clasifică după diferite criterii”. organizaţional şi cultural.321 Strategiile firmelor japoneze se bazează pe un puternic sistem informaţional dezvoltat de cele zece mari companii comerciale. Irwin. concretizată în crearea unor firme comerciale specializate.7. Spre exemplu. Burduş – Management comparat. care poartă denumirea de Sogoshosha şi care sunt printre cele mai mari din lume. 318 319 320 321 E. în domeniul televizoarelor şi aparaturii stereo.318 Din punct de vedere istoric. ele lucrează cu un număr superior de persoane faţă de numărul de persoane angajate în birourile străine din Japonia.

323 Marile companii comerciale alocau aproximativ 10% din cheltuieli pentru comunicaţii internaţionale. reţeaua ei de comunicaţii se întindea pe 400 000 de kilometri. Toyo Menka. primind zilnic 20 000 de mesaje. Kanematsu – Gosho şi Nichimen Co.5 6.9 16. Burduş – Management comparat..4 5.5 4/2 7.U. activităţile lor: cumpărări şi vânzări de produse şi servicii. Sumitomo Corp. denumit Sogoshosha. stabilesc joint-ventures în străinătate sau servesc ca intermediari ai unor agenţii din alte ţări. Nissho – Iwai.3 9. pag.322 Astfel.4 Sursa: E. este reprezentat de cele mai mari nouă companii (Mitsubishi Corp. 322 323 324 325 E. spre exemplu.4 9.A. pag. din 1978 firma comercială Marubeni avea 130 de baze în toată lumea conectate prin telex. Mitsubishi şi Marubeni are legături directe cu birourile lor din Tokio şi Osaka din mai mult de 100 de ţări. Burduş – Management comparat. Editura Economică. • Al doilea tip de companii comerciale sunt Senman Shosha care sunt specializate pe produse şi pieţe sau chiar pe anumite regiuni ale Japoniei. C. 148 Idem E. Itoh & Co. Ed. personalul implantat în străinătate de către firme japoneze cum sunt Mitsui. fiecare răspunzând unor nevoi diferite.. atuul lor principal este impresionantul lor sistem informaţional. 148 Aceste reţele informaţionale japoneze din domeniul comercial rivalizează cu reţelele diplomatice ale multor ţări. Economică. Mitsui & Co.2 12. Europa Asia de Sud-Est Alte zone 3/1 17. servesc ca “bănci” prin acordarea de împrumuturi.Management Comparat Tabelul 6. 149 Idem 192 . pag. ceea ce a determinat aprecierea în anumite cercuri că Sogoshosha ar avea doar două rivale prin prisma informaţiilor: Pentagonul şi Vaticanul.325 • Primul tip. Marubeni Corp.) care domină importul şi exportul Japoniei. o mică firmă comercială satisface numai pieţele din Asia ale produselor farmaceutice fabricate în sudul Japoniei.7. Editura Economică. Burduş – Management comparat.324 În Japonia există trei tipuri de companii comerciale. adică informaţiile sau cunoştinţele. o altă firmă de dimensiune medie concentrează comercializarea motoarelor şi pompelor din Africa francofonă. Japonezi în străinătate faţă de străini în Japonia Japonezi în afară Birouri 1 931 597 1263 1302 Angajaţi 2 21 644 13 223 26 705 23 937 Străini în Japonia Birouri 3 167 97 156 124 Angajaţi 4 1628 852 1423 2248 % % 0 S.

Management Comparat • Al treilea tip de companii comerciale în Japonia. sunt cele ale producătorilor de electronică. din ansamblul de elemente care frânează pătrunderea produselor străine pe piaţa japoneză. 2000 E.149 C. J.149 Christopher C. unele provin din creşterea importurilor ca rezultat al necesităţilor de consum bazate pe disponibilităţi de venituri. Burduş – Management comparat. cultură privită ca programare mentală colectivă a unui grup social. Coates . spre exemplu. cultura specifică societăţii nipone. Rowman & Littlefield Publishers. 1998.328 În realitate. Holroyd. alături de barierele tarifare şi tehnice.331 Între diverse explicaţii avansate cu privire la succesul economiei japoneze după 1950. Editura Economică. Burduş – Management comparat. Harrington – Total Improvement Management. pag.149 Inc. conform 326 327 E. Dunn – Global Formation: Structures of the Worl – Economy. Editura Economică. aceste companii sunt nu numai exportatoare. H. pag. dar structura consumului unui japonez este diferită de cea a unui occidental.330 Dintre presiunile externe pentru schimbare. ci şi importatoare. cu cea mai rapidă creştere. Times Media. producătorii din afara Japoniei nu ţin seama de diferenţele culturale care explică sistemul de distribuţie japonez. New York. automobile. de reglementările guvernamentale şi de psihologia japonezilor. 332 Astfel. Politica de distribuţie a firmelor nipone include intermediari şi vânzători care au legături strânse cu producătorii şi cu consumatorii de pe piaţa internaţională. Harrington . 328 329 330 331 193 . E. pag. Matsushita avea 6000 de magazine prin care îşi desfăcea produsele sale. Sogoshosha realizează importante investiţii în străinătate care împreună cu celelalte activităţi demonstrează o mare concentrare a puterii economice a acestor companii. Editura Economică.329 În Japonia există presiuni pentru modernizarea sistemului de distribuţie atât din interior. echipamente de birou şi maşini de precizie. cât şi din exterior.327 Străinii au susţinut adesea că sistemul de distribuţie japonez face parte. Burduş – Management comparat. S. J. datorită numeroşilor intermediari. Deschiderea pieţei japoneze pentru produsele din ţările occidentale este strâns legată şi de tendinţa Japoniei spre o societate de consum. element de care trebuie să se ţină seama când se intenţionează să se pătrundă pe această piaţă. În această direcţie se impune crearea de noi căi de distribuţie pentru produsele unor importante firme străine care pătrund tot mai mult pe piaţa japoneză cum sunt IBM sau Xerox. se regăseşte tot mai frecvent în diverse analize.326 Totodată. Sogoshosha deţinând aproape jumătate din importul Japoniei şi o cincime din comerţul intern. care are implicaţii asupra preţurilor practicate.Business in Japan. producătorul poate stabili legături directe cu consumatorul pentru a-şi dezvolta activitatea de service şi pentru a-şi crea o anumită imagine favorabilă.

London. Între timp.A.334 Deşi concepuţi în SUA. (valoare 2 miliarde yeni). testări şi aplicaţii. termenul “Sistem Flexibil de Producţie” a devenit cuvântul de ordine pentru transformarea liniilor de montaj tradiţionale în sisteme robotizate. sistemul de angajare pe viaţă şi tehnici de motivare a salariaţilor. Japonia a devenit punct de referinţă în lume având mai mult de 150 de companii angajate în producerea de roboţi şi având cel mai mare număr de roboţi industriali în folosinţă. rotaţia posturilor şi focalizarea pe toate segmentele MRU. adoptarea sistemului Ringi în procesul decizional al companiilor nipone. Software of the mind. robotica a fost convertită către sectoarele în creştere nu numai de pe piaţa internă. sub o licenţă din S.Kaicha. abordarea calităţii ca o armă economică în competiţia globală. The Japanese Corporation. utilizarea structurii Zaibatsu în organizarea macroeconomică a afacerilor (înţelegem un grup industrial-financiar controlat de o familie). producţia de serie mare de roboţi în Japonia a început în 1969 şi a crescut exponenţial şi ca număr de unităţi şi ca valoare a producţiei:337 332 anii 70: 1000 buc. St. 333 Competitive global management: principles & strategies. 6. Lucie Press.Management Comparat opiniei lui Abbass şi Vogel. ci din întreaga lume. Abbass F. 1978. după care inginerii japonezi. în urma studierii lor i-au adaptat la îndeplinirea unor activităţi din producţia internă.335 După aproximativ zece ani de studiu. Primul robot industrial a fost produs în 1968 de către Kawasaki Heavy Industries Ltd.18. recurgerea la structuri Keiretsu ca alianţe strategice de afaceri. 1995 334 335 336 337 194 . USA. Vogel – Japan as Number One: Lessons. Basic Book. 1991. prima generaţie de roboţi se va fabrica în Japonia. Alkhafaji – Idem Ibidem Idem J. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. explicarea succesului economic al Japoniei ar trebui să fie identificată pe baza următorilor factori specifici culturii nipone333: tratarea educaţiei şi alimentaţiei ca factor de progres. 1985 (IRIC). Roboţii în societatea japoneză Aşa cum aminteam anterior. Harvard Universitz Press. anii 75: 5000 buc. aplicarea fiind experimentată în industria auto. Institute for Research on Intercultural Cooperation Erza F.U. (valoare 10 miliarde yeni). Hofstede – Cultures and Organizations. Abegglen . în anii `60 firmele nipone folosesc primul robot industrial şi prima mână mecanică.336 Conform cu James Abegglen.

Burduş . astfel încât pe aceeaşi linie de producţie pot fi obţinute mai multe variante ale aceluiaşi model de automobil.Management comparat.340 Aşa se explică dezvoltarea în Japonia a robotizării şi în micile întreprinderi. cât şi în micile întreprinderi. În întreprinderile mari.500 brevete / an.domeniul industrial.). HIitachi sau Toshiba. Firmele Toyota şi Nissan au introdus deja elemente ale programării cu ajutorul calculatoarelor şi tehnicii Kanban de gestionare a stocurilor. strategic iniţiată încă din anii '70:338 a) firmele japoneze au alocat un procent tot mai însemnat din cifra de afaceri pentru cercetare dezvoltare (în medie de la 5-10%. pag. USD (100 mld. întrucât roboţii creează posibilitatea egalizării costurilor de producţie înregistrate atât în marile întreprinderi. a) Domeniul industrial În acest domeniu estimările arată că Japonia deţine locul I în lume ca număr de roboţi utilizaţi342: 338 339 340 341 342 Idem. înregistrau anual 10-30 brevete. Totuşi la baza acestui succes s-a aflat o strategie coerentă a firmelor japoneze. Japan Robot Association 195 .600 Brevete: firmele japoneze. Philips sau Siemens înregistrau anual 200 . Politică. IFR Comisia ONU 2004.Management Comparat anii 80: 23 000 buc (valoare 40 miliarde lei). 1983. Robotics Trends.339 Micile întreprinderi au oportunitatea pătrunderii pe anumite segmente de piaţă rezervate de către marile întreprinderi. acţiune care de altfel este susţinută şi de către guvern. Predoi – Noile tehnologii de vârf. anii 90: 50 000 buc.145 Idem Ibidem A. faţă de 3-6% pentru firmele occidentale). IBM.341 Ca şi-n cazul SUA sau Europa.alte domenii de utilizare a roboţilor. b) numărul de brevete de invenţii a crescut în Japonia mai rapid decât în SUA sau alte ţări europene: • • 1960: firme ca GE. Editura Economică. vom putea discuta separat de aplicarea roboţilor în: . valoare 2 mld. pag 108 -109 E. . 1990: firmele occidentale au rămas aproximativ la aceleaşi număr de brevete / an: firmele japoneze au ajuns 300 . Ed. roboţii asigură flexibilitatea în programarea producţiei pentru diversele componente de pe aceeaşi linie de asamblare.

există circa 65 de universităţi şi colegii ce dispun de laboratoare avansate de robotică. accidente. . firmele japoneze au prezentat deja tipuri dintre cei mai avansaţi roboţi: Sony Aibo.3S Se bazează pe tehnici de IA şi se apropie de „comportamentul” omului Cercetarea aplicată în Japonia se concentrează în direcţia soluţionării unor aspecte precum interacţiunea om-robot.peste 350000 roboţi industriali în funcţiune şi se instalează anual circa 30000 noi unităţi robot multiscop. totuşi densitatea folosirii roboţilor ca număr unităţi la 10000 salariaţi din industria producătoare este mai mică în Japonia faţă de Germania sau alte ţări occidentale. . 343 IFR Statistical Department – www. mobilitatea roboţilor. rămâne ca viitoarele generaţii de roboţi să „înveţe”. vorbi şi „simţi”.există circa 150 de companii nipone ce fabrică roboţi şi exportă anual circa 20% din producţie. capacitatea robotului de a „vedea”. producţia mondială este de circa 8 miliarde USD anual (2001) şi creşte anual cu o rată de 20-25%.org 196 .în domeniul activităţilor spaţiale. .în domeniul mediului şi situaţii de catastrofă.343 350 233 104 SUA Japonia UE 15 b) Alte domenii de aplicare a roboţilor în Japonia Şi în această direcţie societatea niponă a preluat şi difuzat rapid „munca” roboţilor: .stat. Honda Asimo Sony SDR.Management Comparat . Datele statistice pentru 2002 arată clar poziţia Japoniei în utilizarea roboţilor industraili (mii unităţi).

printre utilizatori de roboţi din Japonia se numără industria de automobile.în dirijarea traficului pe autostrăzi. din care 1/3 probabil în familiile nipone.în domeniul asistenţei persoanelor cu disabilităţi.stat. tehnicile de programare în IA sunt deja realităţi din mari laboratoare de R&D din Japonia. mai puţin de trei decenii. administrative. fondurile alocate de companiile nipone pentru fabricarea noilor generaţii de roboţi sunt în creştere exponenţială şi sunt de anticipat rezultate rapide în următorii ani. spre exemplu. 344 345 IFR Statistical Department – www. de materiale plastice şi de prelucrare a metalelor. circa 4 milioane de astfel de roboţi vor fi folosiţi în această direcţie încă din 2008.org Idem 197 . montajul automobilelor. . urmează apoi industria de maşini electrice. .345 Roboţii au revoluţionat activitatea în diferite domenii cum este. noile generaţii de computere şi roboţi fabricaţi din „ADN artificial”. .în activitatea zilnică a spitalelor şi alte unităţi medicale. Este evident că firmele nipone vor viza să-şi conserve avansul deţinut în robotică şi pe intervalul următoarelor două sau trei decenii. Japonia a devenit principalul utilizator şi unul dintre cei mai mari exportatori de roboţi.Management Comparat . Se estimează că până în anul 2010 majoritatea familiilor nipone vor apela la sprijinul unui robot în supravegherea locuinţei şi muncii familiale.344 Într-o perioadă relativ scurtă.în exploatarea realităţii virtuale.

Management Comparat

CAPITOLUL VII TAIWAN

7.1. Date sintetice despre Taiwan Istoria şi economia Taiwan-ului, ca ţară nou industrializată, este strâns conectată de China şi Japonia. Alături de alte ţări asiatice mici impuse în competiţie globală pe parcursul ultimelor 4-5 decenii (Singapore, Thailanda, Corea de Sud, Hong Kong etc.), Taiwan se constituie într-un exemplu sau model de ţară ce a atins prosperitatea economică într-o perioadă istorică scurtă. Cum se explică succesul economic înregistrat de economia taiwaneză? Ce strategii macroeconomice au fost aplicate ? Care au fost rolul statului în susţinerea afacerilor? Ce practici s-au proceduri de management aplică firmele din această ţară? În ce măsură decolajul economic al Taiwan-ului s-a bazat pe import de tehnologie, cunoştinţe generale şi management? Ce rol a jucat importul de know – how în susţinerea dezvoltării economice? Poate fi adaptat modelul aplicat de Taiwan de către alte ţări, în speţă România? Ce concluzii utile pragmatic pot formula firmele româneşti analizând practicile de afaceri din această ţară? Evident că este dificil de oferit răspunsuri complete la întrebări de tipul celor invocate şi că înţelegerea, eventual „decantarea”, unor modele de dezvoltare a afacerilor se poate face doar „pas cu pas”. Astfel, pentru a înţelege specificul managementului taiwanez şi succesul reportat de această economie în competiţia globală, vom începe cu prezentarea unor date sintetice:346 a) Taiwan este situat la 160 km sud est de China, între Japonia şi Hong Kong, include o insulă principală şi alte 64 insule mai mici, 22 milioane populaţie, capitala Taipei având 3 milioanei locuitori (date comparabile cu România); în capitală au sediul principal majoritatea companiilor importante, se află sediul al The Taiwan Stock Exchange, bănci şi corporaţii străine; alte centre de afaceri sunt: Kaohsiung, al doilea oraş ca număr de locuitori, este al zecelea port din lume ca volum al traficului, comparabil cu oraşul japonez Osaka, renumit pentru transport maritim containerizat (locul trei în lume), investiţii pentru extindere de 11 miliarde USD etc. Taichung este renumit drept centru universitar, cultural şi de cercetare ştiinţifică b) Taiwan, ca şi Japonia, dispune de puţine resurse naturale, importă circa 90% din

346

Kevin Chambers – Succed in Business. The essential guide for business and investment in Taiwan, Time Editions

Ltd Graphic Arts Center, Portland, 1999

198

Management Comparat necesarul de energie folosită (petrol, gaze, cărbune, electricitate etc.); din total forţă de muncă activă (9 milioane persoane), circa 12 % lucrează în agricultură, 40 % în industrie şi 47% în servicii; limba oficială este chineza mandarină şi alte dialecte. Venitul anual pe locuitor este estimat la circa 20 000 USD (mai ridicat decât GDP per locuitor oficial), inflaţia este de circa 3%, anul financiar începe la 1 iulie. c) Educaţia în Taiwan: colegii universitare de stat şi particulare, inclusiv cu predare în limba engleză, aceasta fiind şi limba de lucru în relaţiile cu firmele străine (mai puţin China). Ţări precum SUA, Japonia şi UE au recunoscut relaţiile speciale dintre China şi Taipei, dar menţin şi legături directe cu Taipei (exemplu: SUA prin Institutul American în Taiwan , institut ce funcţionează ca o ambasadă, cu atribuţiuni în sfera diplomatică, emitere vize etc.) d) Economia taiwaneză are infrastructură în curs de modernizare (autostrăzi, reţele de telecomunicaţii de stat şi private etc.); dezvoltă rapid sectoare de vârf precum IT, aerospaţiale, bunuri de larg consum. Aproximativ 20% din comerţul exterior anual este orientat pe relaţia China, 60% Japonia, balanţa de plăţi este permanentă excedentară cu 12 - 15 miliarde USD / an, astfel că fără exporturi Taiwan ar fi doar o insulă în mare între Japonia şi Singapore; 30% din GDP este asigurat de firme cu capital majoritar de stat. 7.2. Influenţa culturii în managementul firmelor taiwaneze Statutul politic şi administrativ al Taiwanului a fost sinuos de-a lungul istoriei: sec. XII – XVII a fost protectorat sau provincie a Chinei; apoi sub influenţa portugheză sau olandeză aproximativ între 1900 – 1947 a fost sub ocupaţie japoneză, influenţă ce se resimte şi astăzi în lumea afacerilor, în sistemul de educaţie universitară şi organizarea administrativă.347 Dacă se doreşte o „fotografiere” foarte generală a managementului taiwanez, atunci se poate afirma că influenţa culturală predominantă în afaceri este cea japoneză şi chineză, la care se adaugă excelente cunoştinţe de management „importate” din Occident (SUA şi Europa). Schematizat, raportarea managementului taiwanez se prezintă astfel:

347

Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the Worl – Economy, Rowman & Littlefield Publishers,

Inc. New York, 1998;

199

Management Comparat

Management japonez

Management occidental

Managementul firmelor taiwaneze

Management chinez

După patru decenii de lege marţială (1947 – 1987), în Taiwan se introduce o variantă a constituţiei chineze care statuează sistemul multipartid şi statul de drept. 7.3. Guvernul sprijină afacerile Actualmente administraţia publică este structurată pe trei nivele de decizie:348 nivel central, format de preşedinte şi Adunarea Naţională; nivel provincial sau regional, ţara fiind divizată în 16 regiuni; nivel local sau municipal (însă capitala şi KAOHSIUNG sunt subordonate direct centrului). La nivel central: Ministerul Afacerilor Economice este o megaagenţie ce include circa 60 de reprezentante în străinătate prin care se colectează informaţii pentru a sprijini companiile; în acelaşi sens este orientată activitatea China External Trade Association. Astfel, cu sprijinul direct a statului se asigură zilnic / săptămânal informaţii (şi up grade) de tipul: 348

reviste economice baza de date pe principale ţări studii de piaţă cataloage de export – import
În Taiwan, îndeosebi pe parcursul ultimelor două decenii, triadele controlează proiectele de infrastructură,

contractele publice de achiziţii, solicită taxe de protecţie, cote procentuale de 1-5% din diverse contracte (comisioane ilegale, denumite Pay Offs sau Rake – Offs sau Kick Backs etc.)

200

Management Comparat broşuri privind tarifele vamale legislaţia de comerţ cercetări de marketing prognoze pe produse / sectoare listinguri de cereri de import. Informaţiile amintite se publică în chineză şi engleză; sunt bine sintetiyqte pe fiecqre domeniu şi sprijină direct politicile şi strategiile companiilor taiwaneze. 7.4. Legislaţia de afaceri în Taiwan Lumea afacerilor în Taiwan nu este foarte riguroasă, foarte „ordonată”, unul şi acelaşi text de lege interpretându-se funcţie de parteneri şi de anumite interese conjuncturale. În plus, triadele existente în Japonia, China şi alte ţări asiatice sunt extrem de active în derularea curentă a afacerilor din economia taiwaneză.349 Legea taiwaneză nu se bazează pe precedent, fiind din acest punct de vedere comparabilă cu situaţia din Franţa sau România; pentru fiecare caz în parte, adică fiecare „speţă”, legea scrisă se supune interpretării juriştilor / avocaţilor. În dreptul comercial taiwanez, avocaţii străini nu pot opera legal, deci trebuie să se asocieze cu un avocat local pentru a deschide un birou / reprezentanţă / filială. Toate firmele autohtone sau străine organizate ca societăţile comerciale, sunt înregistrate în Registration Act, în care se precizează scopul sau domeniu de operare. Conform Codului Civil taiwanez, formule juridice de companii sunt: Unlimited company Limidet company Unlimited company with limited liability share holders Company limited sy shares După 1995, conform cadrului juridic stabilit în economia taiwaneză: nu există restricţii asupra mişcării capitalului, este admisă repatrierea profitului, rata de schimb valutar este determinată de piaţă (între New Taiwan Dollar şi alte valute), firmele trebuie să-şi publice datele financiare în 90 de zile de la închiderea exerciţiului financiar (în SUA companiile cotate la bursă au câteva zile la dispoziţie pentru aceleaşi obligaţii), există 80 de zone precis stabilite în care investitorii pot cumpăra sau închiria pământ pentru noi imobile sau spaţii comerciale; se aplică VAT de 5% (Value Added Tax), dar şi unele accize, deschiderea conturilor bancare de investitori străini necesită parcurgerea unei proceduri lungi etc.
349

Idem

201

Management Comparat Deschiderea şi operarea efectivă a unei noi afaceri în Taiwan de către o corporaţie străină poate fi uneori mai anevoiaşă decât procedura similară pentru China.350 La momentul actual, legea taiwaneză nu mai admite orice fel de industrie ce ar urma să opereze în economia ţării, deci legea face distincţie între 3D industries (Dirty – Dangerous – Demanding) şi alte industrii sau sectoare de afaceri. În categoria 3D se includ sectoare precum construcţii, exploatări resurse naturale, maşinărie grea, linii de asamblare, reparaţii şi service etc. (există mai multe restricţii de procedură, nu pot fi angajaţi muncitori locali calificaţi întrucât numărul lor este redus, este nevoie de a aduce muncitori din Sud – Estul Asiei, maxim 35% din total etc.). Ca forme juridice, corporaţiile străine pot fi înfiinţate în economia taiwaneză: Partnerships Branches Offices of job site Oficii / birouri de reprezentare Oficii / birouri de legătură. Legea taiwaneză de afaceri nu admite înfiinţarea de joint ventures, ca entităţi juridice distincte. 7.5. Sindicatele în economia taiwaneză Organizarea sindicatelor în economia taiwaneză este similară cu sindicatele din economia niponă (din nou, dominaţia japoneză de peste o jumătate de secol se resimte în diverse componente ale vieţii sociale). Prin urmare, regăsim sindicatele / uniunile organizate pe întreprinderi, şi doar ca excepţie pe sectoare / industrii de afaceri. Similar situaţiei din Japonia, de regulă cererile formulate de conducerile sindicale sunt moderate şi foarte rar se ajunge la grevă. Prin negocierile colective anuale, între administraţie şi sindicatul din companie, angajatorii respectă prevederile generale: săptămâna de lucru de 44 – 48 ore, 18 sărbători pe an, zile de concediu, angajarea la peste 15 ani, plata obligaţiilor fiscale către stat (asigurări de sănătate, fonduri de pensii, masă, transport etc.) Există unele restricţii cu privire la asocierea în sindicate / uniuni: pentru funcţionari publici, profesori, industria de apărare etc.

350

Kevin Chambers – Succed in Business The essential guide for business and investments in Taiwan, Time Editions

Ltd Graphic Arts Center, Portland 1999; Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the Worl – Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998;

202

Management Comparat 7.6. Criza managementului în economia taiwaneză După o perioadă de creştere şi prosperitate economică, pe măsură ce veniturile pe cap de locuitor au sporit considerabil, companiile taiwaneze acuză greutăţi în competiţia dură cu Japonia sau SUA sau Uniunea Europeană. Unele dintre metodele / procedurile de organizare şi conducere a companiilor aduse „din import” fie din Japonia, fie din Occident, nu mai oferă răspunsuri standard sau soluţii taiwaneze. Pe parcursul ultimelor două decenii, companiile importante sunt în căutarea de tineri manageri profesionişti, capabili să obţină succese în competiţia globală, adică se resimte o criză în identificarea unei noi generaţii de manageri locali, care să stăpânească deopotrivă „spiritul asiatic”al conducerii afacerilor, dar şi noile metode de management modern, de construire a unei echipe, de motivare a salariaţilor.351 Îndeosebi companiile taiwaneze MNC (multinational corporations) au specialişti formaţi în număr redus pentru HQ (sediu central) şi resimt lipsa unor profesionişti pentru a fi trimişi să lucreze „în străinătate”, adică într-un mediu multicultural din cadrul sucursalelor / filialelor proprii.352 Cauzele majore ale acestei situaţii de criză: firmele au investit puţin în training–ul salariaţilor, companiile controlate de o familie refuză unele tehnici / metode occidentale, apar noi MNC din SUA şi UE, distribuţia internă începe să fie controlată de mari supermarketuri şi reţele de distribuţie cu ridicata (warehouse stores), Carrefour are 11 locaţii în Taiwan etc. 7.7. Superstiţiile în afaceri Societatea taiwaneză de afaceri acordă o importanţă notabilă unor evenimente (simboluri/cifre) care ar putea influenţa: stabilitatea unor întâlniri de afaceri, derularea unor negocieri directe, amplasarea unor locaţii de fabrici/birouri, etc. Astfel se consideră că numărul patru este norocos (în mandarină se pronunţă similar cu „moarte”), ceea ce conduce la situaţii inedite (similare cu 13 în SUA); se preferă numeralele pare; numere 6 şi 8 în asociere sunt norocoase la amplasarea şi design-ul unor imobile, se consultă arhitecţi specializaţi (profesia de geomanager) pentru ca elementele vânt şi apă să fie dirijate favorabil; afacerile importante necesită intermedieri (în comerţul cu amănuntul nu poate ajunge „direct” nici o firmă străină, există două/trei nivele intermediare etc.); se regăseşte pe deplin conceptul de „faţă”, adică de a păstra permanent o imagine bună despre tine însuşi („concept of face”); modul în care se comunică un mesaj este mai important decât conţinutul său; conceptul „quid pro quo” este luat foarte în serios, respectiv cel care a benefciiat de o favoare rămâne dator în a se revanşa; scrisul cu cerneală roşie este nerecomandat, având un sens negativ pentru destinatar; etc.
351 352

Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002 H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw – Hill, 1995

203

Pakistan au realizat punctaje apropiate de Taiwan.Management Comparat 7. În ceea ce priveşte dimensiunea D1. Încadrarea culturii taiwaneze în abordarea lui Hofstede Conform studiului efectuat de Hofstede. loc 1) 100 În studiul efectuat de Hofstede. China 118 puncte. realizează un punctaj apropiat de cultura taiwaneză. ţări precum Iran. Taiwanul poate fi încadrat între cele două extreme ale fiecărei dimensiuni culturale identificate de autor: Feminitate D1 Masculinitate 0 Mică Taiwan – 45 puncte locul 33 100 Mare D2 0 Colectivism D3 Taiwan – 58 puncte loc 30 într-un eşantion de 50 de ţări 100 Individualismi 0 Taiwan – 17 puncte locul 44 15 % Jap oni a 100 Puternic Redus D4 100 Termen scurt Taiwan – 69 puncte locul 26 Termen lung D5 0 Taiwan – 67 puncte (locul 3 între 23 ţări din eşantion. Spania. a orientării pe termen lung. deci este vorba de măsurarea unor diferenţe între ţări. amintim din nou pentru toate dimensiunile luate în analiză este vorba de o ierarhizare între ţări relativ. Cu privire la D2 şi D3. alte ţări precum Coreea de Sud. la un pol opus se situează ţări Latino-Americane. el se află la baza competiţiei.8. studiul lui Hofstede arată că colectivismul sunt trăsături esenţiale a societăţii taiwaneze. Thailanda etc. la polul opus se situează SUA şi 204 .

acest aspect. 205 .Management Comparat Australia. împreună cu faptul că regăsim Taiwanul poziţionat pe D5. Ţările Arabe. zonă în care mai regăsim ţări precum Pakistan. Austria. În ceea ce priveşte dimensiunea D4 studiul lui Hofstede situează Taiwanul înspre zona mediană a intervalului. atestă argumentat localizarea managementului din această ţară „undeva” între Japonia şi China.

ceea ce înseamnă locul 30 mondial ajungând la 2000 USD PNB /locuitor anual. fiind singurul stat asiatic ce nu acceptă influenţa colonistică a Europei (Anglia şi Franţa). astfel că în anul 2000 realiza aproximativ 120 miliarde USD ca GDP total.chineză) a supus populaţia autohtonă formată din Khmeri. . pentru a scurta distanţa între Japonia şi Asia de Sud Est. editors – Business The Ultimate Resourse.353 În anul 1989. Date generale Regatul Thailanda este situat în peninsula Indochina. Economia Thailandei s-a relansat puternic după ’60. London. cultura thailandeză are un anumit specific ce-şi pune „amprenta” asupra a tot ceea ce se întâmplă în managementul curent al companiilor /instituţiilor. Plc. Asia de Sud-Est. Thailanda a susţinut politica SUA în Asia şi a făcut mari eforturi de modernizare a economiei. regatul Thailanda îşi are rădăcinile încă din sec. 8. cauciuc natural. organizat administrativ în 71 provincii. 2002 206 . religia predominată este budismul de provenienţă chineză (95% din populaţie). capitala Bangkok (6 milioane locuitori). La finele sec XIX şi începutul sec X Thailanda a devenit monarhie constituţională şi a adoptat reforma de modernizare economică. Thailanda este regat ereditar. Sub raport istoric. când triburi de origine chineză (limba actuală .n. serviciile asigură 50% din GDP anual. alături de care se identifică mici influenţe americane. Într-o evaluare globală se poate spune că societatea thailandeză este sub influenţa civilizaţiei /culturii chineze şi japoneze. Aşa cum remarcă profesorul Burduş. funcţionează sistemul pluripartid. deşi agricultura încă concentrează 40% din populaţia activă (exportator principal de orez. Conform Constituţiei din 1991. principalele valori specifice contextului thailandez fiind:354 353 Sandra Anderson ş.2. trestie de zahăr). Cultura în managementul thailandez După al doilea război mondial. suprafaţa este de 510000 km2 (aproximativ dublu faţă de România).Management Comparat CAPITOLUL VIII THAILANDA 8. Thailanda a început un proiect uriaş numit Canalul Panama Bis.1. Parlamentul include Senatul şi Camera Reprezentanţilor etc. Bloomsbury Publishing. populaţia circa 60 milioane locuitori.a. în jurul anului 180 a devenit o putere regională. I e.

orientarea psiho-religioasă. care face ca thailanda să accepte inegalităţile sociale. negocierea între părţi etc. Ed. evitarea conflictelor şi a criticii deschise.Management Comparat • • • • • orientarea către sine. compasiune. să-şi respecte obligaţiile asumate etc. 204. II. Ed. care presupune formele de compromis rezonabil în orice situaţie. relaţii interpersonale amicale. dat de evenimentele dintr-o viaţă anterioară (concepţie întâlnită în cultura japoneză drept „Karma”). • • educaţia şi competenţa... care sunt considerate ca singure mijloace onorabile de realizare în ierarhia socială. relaţii de gratitudine în cadrul unui grup. 362 207 . prietenie şi armonie socială flexibilitatea şi adaptarea. 1991.. evitarea unor replici obraznice etc. ceea ce implică nonagresiune. care implică moderaţie în relaţiile cu alte persoane. Burduş – Management Comparat internaţional. orientarea către îndeplinirea sarcinilor. construirea unor relaţii de lungă durată etc. care obligă părţile (administraţie – salariaţi) să-şi facă fiecare datoria. citat după E. Ec.. să se supună destinului. ceea ce implică recunoştinţă reciprocă.. 354 S. pag. Komin – Psychology of The Thai People Bangkok.

Încadrarea culturii thailandeze în abordarea lui Hofstede Conform studiului efectuat de Hofstede. societatea thailandeză promovează prezenţa femeilor în poziţii de decizie într-o măsură mai substanţială.3. Faţă de cultura niponă. se observă că numai caracterizarea „masculin feminin” este localizată semnificativ la o distanţă mai mare faţă de Japonia. comparativ cu Japonia sau China. 208 . centralizarea puterii este medie. Thailanda poate fi încadrată între cele două extreme ale fiecărei dimensiuni culturale identificate de autor: Mică D1 Mare 0 Colectivism D2 Thailanda – 64 puncte loc 21 într-un eşantion de 50 de ţări 100 Individualism 0 Thailanda – 20 puncte locul 41 Feminitate D3 100 Masculinitate 0 Redus D4 Thailanda– 34 puncte locul 44 100 Puternic 0 Termen scurt D5 100 Thailanda – 64 puncte locul 30 Termen lung 0 Thailanda – 56puncte (locul 8 între 23 ţări din eşantion.Management Comparat 8. remarcăm faptul că managementul thailandez este apropiat de esenţa culturii asiatice: grupul este înaintea individului. poziţionarea culturii thailandeze şi pe D5 atestă apropierea culturală de China sau Japonia. loc 1) 100 Dacă se analizează atent poziţionarea Thailandei pe D1 – D4. Totuşi. China 118 puncte. armonia şi consensul social sunt predominante etc.

Îndeosebi.n. ) în care s-a împărţit teritoriu în state şi 1314 prefecturi (regăsite şi azi). a constituit un excepţional instrument de unificare şi transmitere a patrimoniului cultural acumulat de generaţii ce s-au succedat pe spaţiul chinezesc. Originile culturii şi civilizaţiei chineze Conform istoriei. pe o arie geografică uriaşă şi izolată natural (Marea Galbenă la est.. au făcut ca influenţele străine în consolidarea statului chinez să fie minime. o serie de invenţii şi elemente ce au condiţionat evoluţia umanităţii sunt atribuite de tradiţie unor conducători chinezi356: plasa de pescuit şi lanţurile de vânătoare. s-a impus autoritar şi distinct cultura şi civilizaţia chineză începând cu circa 2 milenii î. care include elemente specifice neoliticului. Vol.355Ortografia scrierii chineze.Management Comparat CAPITOLUL IX. în bazinul fluviului Huang – Hu (Fluviul Galben). reglarea fluviilor Yangtze (5000 km) şi Zhuziang etc. CHINA 9. se recunoaşte budismul şi confucianismul ca religii oficiale. scrierea bazată pe pictograme. 16 –17 e. şi Enciclopedică. – 220 e. alături de izolarea geografică.n. Ed. determinarea astronomică a celor 12 luni şi a anotimpurilor. la care se referă şi Confucius. iar în 115 e.) A urmat dinastia Hang pentru circa 4 secole (208 –î. confirmată material de 3500 ani.n. 355 356 Ovidiu Drâmba – Istoria culturii şi civilizaţiei.1.e.. mortarul şi construcţiile. zona Tibetului la vest. în 105 e. epoca dinastiei Zhou în care a trăit Confucius şi alţi filozofi chinezi.n. Bucureşti. se inventează hârtia. scrierea cu cerneală. Epoca istorică a civilizaţieii chineze confirmată arheologic.e. organizarea administrativă a statului. s-a structurat o veche şi bogată cultură ce include scrierea cu pictograme. proprietăţile curative ale plantelor. cărţile lui Confucius devin manuale. I. Conform istoricului Ovidiu Drâmba. pe o arie de circa 9 milioane km2. Marea Chinei la Sud şi un lanţ muntos. sub suveranul Qin s-a iniţiat şi construcţia Marelui Zid (va continua până în sec.). urmează alte dinastii şi consolidarea succesivă a statului chinez: dinastia Shang.n. plus Marele Zid la Nord). creşterea viermilor de mătase. o perioadă de decadenţă apoi perioada unificării statului chinez (255 – 206 î. adică pe parcursul a circa 4000 ani.n.e.n. transmiţând „imaginea” unui obiect/fapt fără al descompune în sunete (litere). 1985 Idem 209 . căruţa şi barca. impunerea unei suveranităţi ereditare etc.e.n. scrierea şi cele 12 tonuri muzicale. plugul şi cultura cerealelor. este perioada dinastiei Xia (Hia) dintre 2000 – 1520 î. Şt.

general mongol. În 1271 pătrunde în China Marco Polo şi alţi negustori europeni. analizează relaţia om –univers. În 1215 Gengis Han. În timp. biblioteca imperială număra în secolul 7 circa 54 000 volume. care recomandă renunţarea la viaţa socială şi autoprfecţionarea prin tehnici specifice pentru a atinge perfecţiunea. prin secolul 9 se inventează caracterele tipografice mobile (Tiparul). . a urmat dinastia HAN. s-au impus şi există şi astăzi în China trei curente filozofice şi religioase distincte:358 . Anglia introduce în China opiumul. stăpânirea mongolă durând circa un secol. .daoismul. însumând 10 000 de volume. În această perioadă s-a impus confucianismul ca o religie. . dar care situează în centru personajul divin Amida şi impune o viaţă activă dedicată operelor de caritate. deşi Confucius (Kong – Fuzi) nu a lăsat nici o lucrare scrisă şi a predat discipolilor săi doar istorie. În 1633. s-a impus dinastia Ming care a divizat teritoriu în 13 regiuni regăsite astăzi şi a contribuit la forma finală a Marelui Zid.se îmbunătăţeşte sistemul de numire prin concurs al funcţionarilor. public şi privat în toate oraşele. fiind deci mai apropiată de filozofia europeană. sau dezvoltat şcoli de pictură. şi Enciclopedică. I Ed. operă scrisă ce a influenţat cultura chineză pentru circa 2 000 de ani.se extinde învăţământul primar. care situează în centru conceptul de „om superior” (cultivarea propriului eu trebuie să fie preocupare de bază a individului. . Între 1840 – 1842. cucereşte China de Nord şi distruge integral capitala Beijing. diplomaţie şi literatură. spune Confucius). 13 învăţământul superior de stat. În 1725 se tipăresc dicţionare. în timp ce Carol cel Mare nu ştia să citească. religie etc. gândirea lui Confucius a fost transpusă în circa 30 de cărţi (reconsiderări. ocupă insula Hong 357 358 Ovidiu Drâmba – Istoria culturii şi civilizaţiei.Management Comparat După 220 e. perioadă despre care istoricii spun că statul chinez a fost cea mai mare şi mai civilizată ţară din lume: Persia. manciurienii (Manciuria – provine din nord estul Chinei) ocupă întreaga Chină pentru trei secole de influenţă şi control. poezie. India Japonia şi Imperiul Roman au trimis ambasade la curtea regelui chinez.buddhismul. comentarii şi completări ale învăţăturii maistrului). Şt. Ulterior. 1985 Idem 210 . proză şi o imensă enciclopedie a Chinei.se instituie monopolul statului asupra sării. poezie. astfel civilizaţia chineză începe a fi cunoscută în Europa (prin intermediul scrierilor lui Marco Polo). Prin intermediul acestor discipoli.n. În 1601 misionarii italieni introduc la curtea împăratului matematica şi astronomia din Europa. iar începând cu sec. În epoca Song (960 – 1279 en.confucianismul. băuturii şi ceai. Bucureşti.) se poate discuta de o modernizare a statului chinez:357 . filozofie. Vol. inspirat din India.

chinezii au construit un orologiu mecanic pentru curtea imperială. în 1904 /1905 China pierde războiul cu Japonia.n.e. şi Enciclopedică.în sec X s-a introdus pentru prima dată în istoria umanităţii moneda de hârtie .e. cu mai bine de 1000 de ani înaintea europenilor.) al astronomiei. conservatoare. Sun Tzu şi The Art of War Acum circa 2500 de ani (sec VI î. un manual unic pentru toţi marii conducători politici şi militari. . ideologia comunistă devine singura opţiune).magnetismul şi folosirea busolei în navigaţie se cunoşteau în China din sec.fabricarea mătăsii a avut loc aproximativ în jurul anului 1300 î. Bucureşti. 359 Ovidiu Drâmba – Istoria culturii şi civilizaţiei. turnarea fontei şi a bronzului etc. medicinei.e. ceas ce a funcţionat perfect pentru circa 1000 ani. lucrare care timp de 25 de secole a constituit un îndrumar. primul pod arcuit construit în 610 î.. în ultima parte a sec. China folosea gazele naturale. în domeniul matematicii (sec. chinezii au construit primele poduri de fier şi primele poduri suspendate cu lanţuri. unele înainte de europeni.chinezii au avut performanţe deosebite în navigaţie (înspre 1100 construiau vase ce transportau 1000 persoane).: regula de trei simplă. Între diversele realizări şi invenţii tehnice aduse umanităţii de civilizaţia Chinei amintim:359 . . În esenţă. se adaugă fabricarea porţelanului (unele secrete se păstrează şi azi). rădăcina pătrată şi cubică etc. Şt. . .Management Comparat Kong (azi restituită Chinei) şi obţine deschiderea a 5 porturi pentru comerţul cu Europa. XIX împărăteasa Cixi.n.) un mare general şi filozof chinez a scris lucrarea The Art of War. Sun Tzu prezintă 13 concepte de strategie şi tactică militară. Evaluarea strategică.e.n. . Vol.e. .chinezii au contribuţii notabile. iar în 1911 monarhul abdică şi se alege un preşedinte republican (în 1946 China devine Republică Populară. apa sărată în forajul până la 700 m adâncime.în sec.hârtia de scris şi tiparul au permis lui Derk Bodde să afirme că până la 1800 în China sau tipărit mai multe cărţi decât în tot restul lumii la un loc. 2 î. 1985 211 . dispare clasa funcţionarilor formaţi în spiritul lui Confucius. I Ed.încă din sec. concepte de care ar trebui să ţină seama orice general înţelept: 1.n. . 9. 2 î. Franţa şi Rusia pentru controlul unor teritorii.n. 6 e. 7.2. a purtat războaie lungi cu Japonia.aproximativ cu şase secole înainte de europeni (Europa: în jur de 1300).n..

The McGraw . interpretarea dată de Dean Lundell pentru unele din cele 13 concepte enumerate de Sun Tzu se prezintă după cum urmează: Evaluarea strategică sau înţelegerea imaginii de ansamblu Sun Tzu spune că războiul este de o importanţă vitală pentru stat/naţiune. – spune Lundell „Ca nişte soldaţi pe câmpul de luptă” – spune acelaşi analist – „banii vor părăsi o piaţă proastă şi se vor îndrepta spre o piaţă bună. 1997 212 . este o chestiune de supravieţuire. deci trebuie studiat minuţios şi înţeles. 8. chiar dacă acest concept este oarecum contradictoriu. ideea fundamentală a lucrării lui Sun Tzu este aceea de a câştiga fără a trebui să lupţi. 13. 12. 5. Conflictul. Lumea se schimbă rapid. nu mai avem economii naţionale ci un sistem economic global. 11. Consideraţii tactice. Sun Tzu arată că un conflict se măsoară/este dependent de 5 factori: 360 361 Lionel Giles – Arta războiului. 9. Lundell – The Art of War. ratele de schimb.360 Una dintre cele mai reuşite interpretări pentru afaceri a lucrării The Art of War aparţine lui Dean Lundell361 Conform cu Lundell. a „intrat” treptat în lumea occidentală. Flexibilitatea. Culegerea informaţiilor. În sinteză. deci trebuie să faci o evaluare strategică”. în care trebuie să cunoşti politica băncii centrale. Atacul cu foc. Stratageme. plecând de la Cao Cao (cel care a înregistrat iniţial învăţăturile lui Sun Tzu).Management Comparat 2. 4. rata dobânzilor etc. 1910 D.Hill. lucrarea generalului chinez a cunoscut mai multe traduceri în diverse limbi şi. Noua situaţie. Eficienţa. 10. Terenul. Planul de atac. performanţă economică. 6. ce înseamnă guvernare liberală sau conservatoare. 3. de viaţă sau de moarte. Executarea manevrelor. Pe parcursul secolelor. Punctele slabe şi punctele forte. 7.

încercând a imprima o mentalitate de învingător. în timp ce cel care face puţine calcule/ analize va pierde” Conflictul sau sincronizarea în tranzacţii Sun Tzu spune că atunci când victoria întârzie se pierde din avântul iniţial. Esenţa artei războiului rezidă în a induce în eroare adversarul: .încearcă să întinzi capcane inamicului. grupuri izolate etc. Disciplina. 213 .Management Comparat a. îşi răsplăteşte soldaţii. curentul sau trendul ce poate fi sesizat. Calea. Pe fondul unui război de uzură.dacă eşti puternic arată că eşti slab. adică evoluţia ciclică a pieţei şi afacerilor (speranţă. presupune o gestionare prudentă a banilor şi riscurilor. adică evaluarea situaţiei/ poziţiei deţinute funcţie de timp. Pe ce piaţă acţionăm? Care este momentul din evoluţia ei ciclică? d. c. atunci evită-l. b. distanţă. care înseamnă sau necesită curaj. survin momente de neatenţie care pot conduce la asumarea unor riscuri enorme.dacă inamicul îţi este superior pe toate planurile. Conducerea. adică ierarhia de comandă şi alocarea resurselor. accesibilităţi şi pericol. numai decidenţii neinformaţi pot face aprecieri greşite). Terenul sau pământul. loialitate şi înţelepciune (care sunt influenţele. de aici poate rezulta un final catastrofal. cauza şi efectele previzibile etc. „Generalul care chibzuieşte îndelung la cartierul general spune Sun Tzu – va câştiga lupta. este de dorit: • • Să-ţi partajezi permanent riscurile asumate şi să nu joci totul pe o singură carte (în afaceri: a nu pune toate ouăle într-un singur coş) Să vizezi a marca mici „puncte” în organizarea şi strategia inamicului (sursele de aprovizionare. „simţit” (piaţa nu se înşeală niciodată. lăcomie. Vremea sau cerul.) e. schematizat putem considera: O singură concepţie sau viziune strategică Diverse nivele de decizie şi putere de a aloca resurse f.) Un general înţelept. spune Sun Tzu. teamă sau disperare). . adică direcţia în care se îndreaptă piaţa. . spune Sun Tzu.

Starea actuală a economiei chineze După instaurarea ideologiei comuniste şi a dominaţiei unui singur partid. funcţie de evoluţia războiului/pieţei. există nouă contramăsuri dependente de natura/psihologia indivizilor. în paralel cu o creştere rapidă a natalităţii. – reforme ce vor include ulterior conceptul de economie de piaţă socialistă. direct sau colateral. să cunoşti terenul şi să-ţi cunoşti inamicul. statul chinez introduce o serie de reforme în economie şi societate – principiul „un stat mai multe sisteme”. să-şi folosească intuiţia. te cunoşti pe tine însuţi. vor exista 100% şanse de succes: Nouă situaţii sau tactici de supravieţuire După spusele lui Sun Tzu. deoarece în caz contrar şi câştigătorul suferă pierderi importante. îţi cunoşti adversarul şi cunoşti terenul. un copil” etc. după cum se află în ofensivă sau defensivă. vor exista 66% şanse de succes. survin trei situaţii posibile: • • • te cunoşti pe tine însuţi dar nu-ţi cunoşti adversarul şi terenul. economia chineză a înregistrat stagnare şi subdezvoltare. dacă reuşeşte să conducă armata ca şi cum ar fi un singur om. 214 . te cunoşti pe tine însuţi şi îţi cunoşti adversarul dar nu terenul. a evita angajamentul total faţă de un concurent superior. Totuşi. a avea în calcul şi varianta retragerii cu pierderi minime. a surprins lumea Occidentală. principiul „o familie. însă îndeosebi trebuie să înţeleagă psihologia pieţei. a decide atent momentul intrării în acţiune. Pentru aceasta. începând din anii ’80. Decidentul poate recurge la aceste măsuri. 9. un general iscusit va captura un regiment (sau ţară) fără distrugeri majore. decidentul trebuie să înveţe tacticile şi stratagemele posibile. În afaceri. neasigurarea volumului de alimente necesare populaţiei etc. aspecte reflectate în: diferenţe mari de dezvoltare între rural şi urban. diferenţe similare pe regiuni. după Revoluţia Culturală (1976).3. creşterea economică anuală a Chinei. Acelaşi gânditor arată că pentru a câştiga de fiecare dată trebuie să te cunoşti pe tine. În contextul invocat. flerul şi să recurgă la flexibilitate pentru lucru în echipă cu alţii. pe parcursul ultimelor două decenii. este de prevăzut 33% şanse de succes.Management Comparat Planul de atac sau elaborarea planului de tranzacţii După spusele lui Sun Tzu. aceasta înseamnă a-ţi pune la punct un plan amănunţit de atac.

managementul companiilor chineze a înregistrat 4 etape de modernizare succesivă:365 . secretarul de partid şi un reprezentant al salariaţilor (un tip specific de conducere colectivă).4. sistemul educaţional este modernizat (în unele universităţi se predă în limba engleză).(1983 – 1985). Pe parcursul dinastiei Ming şi ulterior. Editors – Business The Ultimate Resourse.se aplică planificarea strategică şi controlul riguros al funcţionarilor . . Burduş – Managementul comparat.se respectă un număr de reguli şi standarde clare de evaluare / promovare . sub influenţa gândirii lui Confucius. 2004 Idem 215 . iar firmele chineze se anunţă ca un puternic competitor global. pe domenii precum adoptarea deciziilor. .o etapă de testare succesivă a unor instrumente / procedurii occidentale de management în anumite întreprinderi mari. Ed. Plc. sistemul de evaluare / promovare a funcţionarilor publici s-a perfecţionat.363 După introducerea ideologiei comuniste (1920 – 1930). populaţia Chinei numără 1.o primă etapă experimentală în care s-au descentralizat unele dintre competenţe la nivel de firmă (1979 – 1983). .Management Comparat Actualmente.3 miliarde de locuitori.a. 2002 Idem E. Bloomsbury Publishing. Aspecte din managementul chinez Administrarea şi conducerea unei instituţii / companii în economia chineză îşi au originea în procedurile şi regulile practice aplicate în promovarea funcţionarilor prin concurs de pe vremea dinastiei Han (se folosea un sistem relativ birocratic ce aminteşte de opiniile lui Max Weber). Economică. administrarea unei instituţii se baza pe 4 principii de management:362 . investiţii 362 363 364 365 Sandra Anderson ş. 9.o etapă a reformelor de conţinut în peste 90% din întreprinderi în care s-a introdus un tip de contract de management. este bine calificată.limitarea corupţiei şi a accesului unor persoane „din afară”. La acel moment. London. selecţia personalului etc. la bază fiind vechimea şi performanţa înregistrată pe un post.fiecare decident avea o sferă precisă de responsabilităţi şi competenţe .o etapă a reformelor structurale în managementul întreprinderilor chineze în care se transferă multiple competenţe ale statului la nivel de firmă: domeniul decizional. firmele şi alte instituţii au aplicat sistemul de management bazat pe trei persoane:364 directorul. În cadrul reformelor economice şi sociale introduse în anii ’80. ce implică descentralizare şi responsabilităţi ample asumate de conducerea din top-ul firmei (1986 – 1991).

de trafic de arme. XVII în China. fapt ce a avut loc în sec. În aceea perioadă. grup denumit „triadă”.5. a iniţiat constituirea unei ample organizaţii secrete formată din grupuri sau „celule” de trei persoane fiecare. imperiul chinez a fost invadat de manciurieni iar clanul chinez a recurs la o formă de rezistenţă sub ocupaţia manciuriană. atins). droguri. distribuirea profitului. de astfel. persoane.Management Comparat proprii. Astfel. constituirea de joint ventures cu parteneri occidentali. inclusiv sprijinul / implicarea unor oameni politici (mai modern se discută de corupţie la nivel înalt. sub forma unui triunghi echilateral.(după 1992). o asociere directă cu ceea ce în SUA sau Italia se numeşte „crimă organizată”. pe vremea dinastiei Ming.). 9. Locul triadelor în societatea chineză Ceea ce desemnăm astăzi prin sintagma „triade” are o conotaţie negativă. salarizarea şi recrutarea personalului etc. respectiv desemnăm un anume „tip de mafie” sau „organizaţie mafiotă” având conexiuni puternice cu unele organizaţii de afaceri. În varianta iniţială de constituire a unor organizaţii secrete de tip triadă scopul propus a fost unul nobil. spălare de bani. cele trei elemente au fost şi rămân baza evoluţiei spiritului în lumea asiatică: Pământul (Earth) 216 Omul (Man) Raiul (Heaven) . jocuri ilegale de noroc. scopul final fiind acela de a alunga invadatorii manciurieni şi a reda tronul Chinei dinastiei Ming (obiectiv care af ost. organizarea unor structuri de export – import. contribuţii pentru taxe de protecţie etc. de acordarea unor comisioane pentru contracte / achiziţii publice. Organizarea unui astfel de grup sau celulă poate fi redată ca un triunghi echilateral (ansamblul simbolizând o reuniune între cele trei elemente).

astfel că în prezent fenomenul numit generic corupţie din aceste ţări este direct conectat / asociat cu prezenţa triadelor. datorită relaţiilor de comunicare / recunoaştere impuse între membrii diveselor celule (eventuala anihilare a unui triunghi este neglijabilă pentru funcţionarea întregii structuri. Grafic. imposibil de depistat şi anihilat complet. „modelul” de organizaţie tip triadă a fost importat în Japonia şi alte ţări asiatice. comerţ cu opium. structura generală a unei triade poate fi redată ca o sumă de triunghiuri asociate piramidal (funcţionarea unei astfel de „organigrame”. forma de structurare şi funcţionare sau menţinut.Management Comparat În fapt. structura de ansamblu a unei triade ce include un număr mare de „celule” organizate piramidal – a fost gândită ca o structură secretă. trafic de arme etc. însă organizaţiile tip triadă sau implicat în piraterie. Dacă în unele ţări europene. din China. aminteşte de ideile lui Rensis Lickert): Obiectivele iniţiale vizate de triade în societatea chineză s-au modificat după venirea la putere a dinastiei Ming. extoarceri de fonduri. de pildă Italia. în China şi alte ţări asiatice putem prezuma că 20-25% din GDP-ul anual se consumă în acelaşi tip de „economie subterană”. aceste venituri şi fonduri fiind controlate de structuri de tip mafiot. aşa numita „economie subterană” este estimată la 25% din GDP-ul anual. dat fiind caracterul extrem de eficient. în 217 . mai ales că un grup deconspirat poate fi refăcut imediat). Mai mult.

London. SUA locul 17) 100 Plecând de la poziţionarea Chinei pe D5. prin comparaţie cu Japonia sau alte ţări asiatice. Într-adevăr. ea deţine „software-ul mental” necesar pentru a deveni o superputere economică mondială. faptul că însăşi această dimensiune culturală a fost identificată de Hofstede pe baza unui chestionar realizat de asiatici. Hofstede – Culture’s Comequences. tinând seama de măsura în care această dimnsiune explică parte din succesul economic al Japoniei postbelice. Încadrarea culturii chineze în abordarea lui Hofstede Poziţionarea Chinei în structura primelor patru dimensiuni culturale (D1-D4) identificate de Hofstede nu relevă noutăţi vizibile.Management Comparat China şi alte ţări orientale fondurile asociate economiei subterane sunt controlate anual de structuri tip triadă. suntem obligaţi să concluzionăm că actuala ascensiune a Chinei în competiţia globală nu este de loc întâmplătoare. Este însă extrem de interesantă încadrarea Chinei pe D5. 9. D5 şi locul ocupat de China atestă că naţiunea chineză are un avantaj civilizaţional. aşa cum spune Hofstede. de cultură şi moştenire spirituală. Se va confirma sau infirma oare acesta în perspectiva următoarelor 2-3 decenii de competiţie globală ?366 366 G. D5 Orientarea pe termen scurt/lung Termen scurt Termen lung 0 China – 118 puncte (locul 1 între 23 ţări din eşantion.6. 1980 218 .

ceea ce a condus. un nivel ridicat de trai pentru populaţie şi o poziţie de invidiat în competiţia globală dintre ţări. pe acelaşi interval de timp. la o situaţie economică catastrofală. moment la care s-a adoptata un vast program de restructurare socio-economică. 60% grad de urbanizare. iar în anul 2000 existau 355 universităţi şi circa 3. între 1910-1945 această parte a Coreei a fost sub ocupaţie japoneză. textile etc. 367 Sandra Anderson – Business. urmate de industrie – 32% şi agricultură . valori etc.. resurse naturale în lemn. pag.) însă. Bloomsbury. 1659 219 . . serviciile deţin circa 53% din GDP. tradiţie. baza strategiei macroeconomice de dezvoltare a ţării a fost pusă în anii ′ 60. ceea ce a însemnat. magnezie. circa 9000 USD GDP/locuitor ceea ce îi asigură locul 13-14 ca putere economică la nivel mondial. în circa o jumătate de secol. rată de creştere economică 1-2% anual. însă rezultatele sunt modeste).Management Comparat CAPITOLUL X COREEA DE SUD În cazul Coreei de Sud este oportun a sublinia distincţia majoră între succesul economic al acestei ţări faţă de situaţi economică şi nivelul de trai al Coreei de Nord. limbă.4 milioane studenţi. forţa de muncă este relativ educată.5% din GDP pentru R&D şi are ca obiectiv propus să devină a şaptea naţiune a lumii în domeniul tehnologic în anul 2025. populaţia fiind la limita subzistenţei. se alocă fonduri guvernamentale pentru cercetare în metalurgie. cărbune. fier. urmare a reformei educaţionale invocate.în Coreea de Nord funcţionează un singur partid şi se aplică principiile economiei centralizate. chimie.în Coreea de Sud funcţionează pluripartitismul şi se aplică principiile economiei capitaliste. istorie.5%. medicină. diferă numai sistemul politic aplicat:367 . 7-10% rata anuală de creştere economică. datele sintetice pentru Coreea de Sud arată următoarele: aproximativ 50 milioane locuitori. dezvoltarea infrastructurii rutiere. ceea ce a însemnat o anumită dezvoltare industrială şi un anumit progres în ceea ce priveşte practicile de management (Coreea de Nord: 25 milioane locuitori. 2-4% rata anuală a inflaţiei. feroviare şi navale şi o reformă profundă în educaţie prin care s-a dublat numărul de studenţi. 82% grad de urbanizare. circa 70% din populaţie urmează cursuri universitare. The Ultimate Resource. London. similar cu partea de Nord a peninsulei. farmaceutică. aproximativ 1000 USD GDP/locuitor.. finanţe şi servicii. 2002. în esenţă este vorba de două ţări/naţiuni ce au aceeaşi matrice culturală (religie. ceea ce a însemnat privatizarea principalelor sectoare controlate de stat în industrie. aur etc. PLC. comparativ. această ţară investeşte circa 2.

organizarea structurală. 1998. sintetic amintim următoarele:368 – – – luarea deciziilor de sus în jos. – – recompense pe bază de vechime şi rezultate. mai ales din SUA. mai ales prin sistemul său de valori şi prin modelul comportamental pe care îl promovează această doctrină filosofică. Filosofia dominantă în Coreea de Sud timp de aproximativ 5 secole (sfârşitul sec. Sub acţiunea acestui complex de factori s-a conturat în Coreea de Sud un sistem propriu de management cunoscut sub denumirea de management de tip K (K-type management). În timpul ocupaţiei japoneze(1910-1945). ceea ce presupune o menţinere sub control a conflictelor dintre diverse grupuri din organigramă. managementul coreean a fost influenţat de principiile/practicile managementului nipon. orientarea către armonie (inhwa).a inspirat profund din managementul nipon. Editura Economică. managementul la nivel microeconomic s. flexibilitatea angajării pe viaţă. 368 E. şi-a pus amprenta şi asupra managementului întreprinderilor/firmelor coreene. ceea ce diferenţiază procesul decizional faţă de cel din firmele nipone. direcţii între care amintim următoarele: . Există o serie de direcţii în care managementul coreean. XX). în ciuda influenţelor şi a diverselor presiuni către schimbare. în perioada imediat următoare celui de-al Doilea Război Mondial. se poate afirma că o bună parte din succesul acestei ţări în competiţia globală se datorează „ocupaţiei” japoneze. ce se câştigă prin construcţia unor raporturi de încredere între individ şi grupul structural de care aparţine . managementul întreprinderilor/firmelor coreene este unul dintre factorii ce explică succesele înregistrate de Coreea de Sud în ultima perioadă. salariaţi permanenţi şi salariaţi temporari . . loialitatea personalului. ceea ce înseamnă combinarea diverselor tehnici/raporturi contractuale şi formarea a trei categorii de salariaţi: manageri profesionişti. IV – începutul sec. . ceea ce face ca promovarea spre vârful piramidei să fie lentă şi apropie această procedură de managementul nipon.procesul decizional. companiile/firmele coreene au devenit receptive şi la elemente ale managementului occidental. şi-a conservat un anumit specific.Management Comparat Alături de strategiile gândite la nivel macroeconomic. Bucureşti. 227 220 . cel american şi cel european. Burduş – Management comparat.Confucianismul. . între diverse caracteristici ale acestui tip de management.strategiile corporaţiilor. pag. .managementul resurselor umane (MRU). în esenţă.

din acest punct de vedere. stilurile de management practicate. 369 E. de tipul unor cluburi constituite pe criterii de afinitate şi/sau pe baza relaţiilor de rudenie. motivarea salariaţilor. pag. remarcăm că principiul Confucianismului se regăseşte în organizarea firmelor sudcoreene. birocratic se combină/mixează cu aspecte informale ce flexibilizează procedurile urmate zilnic. 221 . într-o anumită măsură. matricea culturală a acestei ţări. ca urmare a faptului că majoritatea salariaţilor fac parte din diverse clanuri (chiban). organigrama acestor companii se apropie semnificativ de situaţia din firmele americane şi/sau europene. în sensul că individul rămâne subordonat grupului. proprietarii afacerii participând direct la conducerea companiei. Între diverse particularităţi ale organizării structurale din firmele sud-coreene amintim:369 – – un grad ridicat de formalizare. tipul de filosofie/religie predominantă în plan social. mai ales de ordin financiar. explicat într-o anumită măsură şi prin faptul că în companiile coreene.Management Comparat 10. firmele coreene au aplicat treptat reguli/practici proprii de management. valorile culturii coreene. de personal etc. comparativ cu firmele japoneze. Organizarea structurală în firmele sud-coreene Organizarea structurală reflectă. Bucureşti. – organizarea informală joacă un rol important în firmele sud-coreene. 1998. Burduş – Management comparat. 228. şi mai puţin prin descrierea postului. Editura Economică. iar între diverse grupuri/clanuri apare o competiţie puternică pentru a se impune în organizaţie..1. nivelurile ierarhice din organigramă sunt mai numeroase (piramida este mai alungită şi mai autoritară). se poate vorbi de o dublă subordonare a unor compartimente/servicii aflete la mijlocul sau baza piramidei. pe fundamentul cultural invocat. comunicarea între grupuri formale etc. fie în cazul analizat. – controlul ierarhic vertical din partea compartimentelor funcţionale (planificare. proceduri cum ar fi adoptarea deciziilor. în majoritatea cazurilor. prin urmare. ea condiţionează ulterior diverse practici/reguli din managementul zilnic. – managementul nu este separat de patronat. forma şi tipul de organigramă au o influenţă decisivă în succesul/insuccesul unei companii. autoritar. un grad înalt de centralizare/concentrare a autorităţii la nivelurile superioare ale organigramei. remarcăm că organizarea de tip formal. necesită o multitudine de aprobări formale.) este mult mai puternic decât în firmele nipone. practici prin intermediul cărora au reuşit să se impună rapid în competiţia cu Europa şi/sau SUA. financiar. – sarcinile individuale/zilnice ale salariaţilor sunt precizate mai mult de către superior prin discuţii directe cu subordonaţii. evidenţiat prin faptul că luarea unor decizii majore. odată trasată organigrama unei firme. fie în general spus. accentuăm ideea că. în funcţie de context.

În cazul companiilor mari şi medii. proceduri/reguli mai birocratice în organizarea formală.Management Comparat Apreciem că încercarea de a înţelege succesul companiilor sud-coreene în competiţia globală. în conexiune directă cu tipul de organigramă al firmelor sud-coreene. în timp. se află doar într-un punct de debut atunci când analizează tipul de organigramă. managementul de tip K amintit include anumite preferinţe pentru designul organigramei: o formă mai alungită a piramidei. un număr mai mare de nivele ierarhice. prin aceea că ei controlează cifre de afaceri de miliarde USD şi influenţează destinul a mii de salariaţi. încercarea de a înţelege ce anume fac aceste firme în practica zilnică a afacerilor. astfel că. se ajunge în situaţia ca un număr redus de persoane să concentreze o putere formidabil de mare. alături de aceştia un număr restrâns de manageri profesionişti sunt promovaţi cu atenţie spre vârful piramidei. anume faptul că fiecare companie/firmă semnificativă se află sub controlul unui număr restrâns de fondatori şi membri ai familiei. datele din tabelul ce urmează atestă ideea invocată. deciziile macroeconomice etc. sunt deopotrivă necesare în demersul invocat. gândirea strategică pe timp de decenii. Totuşi. Compania Fondatori Manageri Alţii şi profesionişti membri ai 222 TOTAL Cifră de afaceri (miliarde USD- Profit Număr (miliarde salariaţi USD(2005) 2005) . cel mai adesea organigrama include următoarele componente: Managementul european Managementul nipon Managementul american Managementul sudPreşedinte coreean Planificare şi staff CEO Şef secţie Şef echipă Director Director general Director general Director general Vicepreşedinte timp Apreciem că. un alt subiect distinct prezintă o anumită relevanţă. alte aspecte precum motivarea în MRU.

Management Comparat Hyundai Samsung TOTAL familiei 7 2 9 42 28 70 8 11 19 57 41 98 2005) 57 15 72 2. Adaptat după E. – subordonaţii acceptă în mod benevol poziţia autoritară a şefului. fiecare salariat are dreptul să formuleze propuneri.000 80. 1998.3 0. Editura Economică. aflat în poziţia de CEO are o libertate amplă în a impune decizia de sus în jos. Managementul resurselor umane (MRU) 223 .000 134. Adoptarea deciziilor Particularităţi ale procesului decizional în companiile coreene: – în general. existând un anumit respect indus de matricea culturală proprie faţă de stat/autoritate. în virtutea valorilor culturale proprii.2. şeful companiei. fiecare strategie la nivel de top management este gândită îndelung până la momentul adoptării. în sensul că perioada de planificare/fundamentare a deciziei este mai lungă decât perioada de aplicare/executare a deciziei.4 54. formă apropiată de managementul japonez. 229.com 10. se ajunge treptat la o formă de adoptare a deciziei prin consens.money.cnn. Bucureşti. din momentul adoptării deciziei aplicarea ei este însă relativ rapidă. Burduş – Management comparat.1 2. Fortune Global 500. din acest punct de vedere. 10. – fiecare decizie pe chestiuni majore. situaţia este comparabilă cu cea din managementul nipon.000 Sursa. însă tot el este primul responsabil pentru efectele deciziei. acest mecanism impus din vârful piramidei se regăseşte la toate nivelele din organigramă. pag.3. totuşi. 2006 – www. şeful ierarhic rămâne responsabil pentru „binele” întregului grup condus. să îşi exprime opiniile cu privire la aspectele importante din viaţa companiei.

în prezent educaţia obligatorie tinde a fi extinsă până la 15 ani. relaţiile informale stabilite între manageri şi proprietari fie pe baze geografice/regionale fie pe bază şcolară. se întâmplă frecvent ca un număr de subordonaţi să îl urmeze la noua firmă.4. în această ţară circa 20% din populaţie dispune de un P.C. pag. joacă un rol foarte important în derularea afacerilor. Editura Economică. pag. The Ultimate Resource. Bloomsbury. . manageri şi executanţi. universitatea absolvită şi regiunea de origine. în contextul coreean.salariaţi angajaţi permanent. salariaţii sunt grupaţi în trei categorii de bază: . 370 Îndeosebi în cazul companiilor mari şi medii. Burduş – Management comparat. 1998. comparativ cu situaţia din Japonia.salariaţi din categoria top-managementului. firmele sud-coreene ţin seama îndeosebi de vechimea în organizaţie şi performanţa obţinută pe post. 1706 E. Bucureşti. Bucureşti. 2002. Editura Economică. Burduş – Management comparat. prezintă importanţă în constituirea grupurilor informale la toate nivelurile ierarhice. la baza promovării din interior stau relaţiile de rudenie. de la o companie la alta. atunci când un manager important îşi schimbă compania.salariaţi angajaţi temporar. . London. Editura Economică. 1998 224 .. iar circa 70% din forţa de muncă sunt absolvenţi ai studiilor universitare. relaţii care. şansele de promovare pe posturi din structura organigramei includ. salariaţii sudcoreeni îşi schimbă mai frecvent locul de muncă. – în timp ce. alături de vechime şi performanţă. Bucureşti. aspecte precum tipul de personalitate. PLC. pag. 1998. Burduş – Management comparat. circa 60% de telefoane mobile şi circa 40% de acces la Internet.372 Alte aspecte cu privire la MRU în firmele sud-coreene:373 – de la începutul anilor ′ 90 recrutarea managerilor profesionişti se realizează doar din cadrul unor grupuri de elită. în timpul exercitării activităţii în cadrul companiei aceşti manageri profesionişti îşi stabilesc o serie de relaţii atât în cadrul companiei cât şi în afara acesteia.371 În ceea ce priveşte criteriile de salarizare. una din cheile succesului sud-coreean a constat în dublarea numărului de universităţi la începutul anilor ′ 60. relaţiile de familie. 10. 231 372 E. Tendinţe previzibile în managementul firmelor sud-coreene 370 371 Sandra Anderson – Business.Management Comparat Este de remarcat faptul că forţa de muncă în Coreea de Sud este bine educată/calificată şi că există o puternică conectare a activităţii de R&D cu ceea ce se întâmplă pe plan mondial. 232 şi următoarele 373 E. de recompensare şi promovare a salariaţilor spre vârful piramidei.

tipul de personalitate şi alte criterii. Burduş – Management comparat. Editura Economică. În prezent şi în perspectivă. Bucureşti. prin antiteză cu cel american.Management Comparat Oarecum similar firmelor nipone. ∗ ∗ ∗ În sinteză. 233 225 . ♦ trecerea graduală de la un control efectuat de către familia fondatoare. au beneficiat de protecţia guvernului pentru a se impune pe pieţele externe. se prezintă după cum urmează (deşi delimitarea propusă are doar o bază empirică): Managementul american Managementul nipon Managementul sud-coreean Managementul european 374 E. nipon şi european. acestea din urmă înregistrând o creştere ca pondere în total recompense. companiile sud-coreene s-au dezvoltat rapid. o imagine grafică cu privire la esenţa managementului sud-coreean. preţurile relativ scăzute şi calitatea produselor/serviciilor au fost utilizate de aceste companii ca arme economice în competiţie globală. strategiile adoptata de diverse grupuri de afaceri au inclus diversificarea şi consolidarea în zone majore din economia mondială. ♦ înlocuirea centralizării puterii la vârful organigramei. cu descentralizarea/cooperarea pe orizontală. adică pe verticala sistemului de management. ♦ asigurarea unui echilibru între recompensele de natră psiho-socială şi cele de natură materială. tendinţele majore din managementul sud-coreean pot fi rezumate astfel:374 ♦ trecerea treptată de la tipul de recompense pe bază de vechime la unul mai echilibrat/modern în care se combină vechimea cu performanţele înregistrate. managerii de profesie primesc bonificaţii în acţiuni distribuite periodic şi încep să joace un rol semnificativ în deciziile strategice ale companiilor. adică de către un grup restrâns de persoane. 1998. pag. la un control al managerilor de carieră.

Management Comparat PARTEA A IV-A EUROMANAGEMENTUL CAP XI UNIUNEA EUROPEANĂ CAP XII ASPECTE SELECTIVE DIN MANAGEMENTUL EUROPEAN CAP XIII EUROMANAGEMENTUL ŞI EUROMANAGERII 226 .

esenţa acordului a constat la acel moment în eliminarea taxelor vamale în relaţiile comerciale dintre “cei 6” şi adoptarea unei politici comerciale comune faţă de ţările terţe. Slovacia. consolidat permanent poziţia de grup integraţionist: • anul 1973: prima extindere a CE prin aderarea Marii Britanii. ceea ce înseamnă o piaţă comunitară internă de circa 500 milioane de locuitori şi un mare potenţial economic. Ungaria. La momentul actual.Management Comparat CAPITOLUL XI UNIUNEA EUROPEANĂ 11. Ulterior. Malta. • prin extinderea domeniilor aflate sub incidenţa CEE şi constituirea unor instituţii comunitare. ţările membre au transmis treptat. Luxemburg. sub denumirea de Piaţă Comună. „Triada” celor trei mari superputeri economice pe plan global poate fi schematizată 227 . Finlanda şi Austria devin membru ale UE. • anul 2004: Cehia. Polonia. • anul 1986: Spania şi Portugalia devin membre UE. Letonia. CEE şi-a extins. • anul 2007: România şi Bulgaria. prin Tratatul de la Roma 6 state occidentale (Belgia. Lituania. Evoluţia Uniunii Europene Evoluţia Uniunii Europene începe odată cu anul 1957 când. Cipru. atribuţiile ce ţin uzual de “suveranitatea statului”. Irlanda şi Danemarca. Olanda. Franţa şi Italia) pun bazele unui acord de uniune vamală. • anul 1994: Suedia. Germania de Vest. procesul integraţionist din Europa s-a accentuat: • prin aderarea succesivă a altor ţări europene la CEE. Slovenia. • anul 1981: Grecia aderă la CE.1. Întrucât evoluţia economică postbelică a CEE a demonstrat explicit şi fără putinţă de negare faptul că avantajele integrării sunt cu mult mai substanţiale decât dezavantajele acestui proces. Estonia. UE funcţionează în formula “celor 27”. succesiv şi benevol o parte dintre competenţele.

loc. cultural. De altfel. Mexic (aprox.Management Comparat astfel:375 SUA.20% din comerţul internaţional S-a consacrat aşa numita regulă „20-80”. militar.loc. investiţii. ştiinţific. a creşterii rapide a productivităţii muncii.) . 300 mil. 500 mil.31% din GDP . înseamnă şi o piaţă internă de circa 100 milioane populaţie.7% din populaţia globală . UE în formula „celor 27” (aprox. acest bloc economic integraţionist include o piaţă comunitară de circa 500 milioane locuitori. analiştii economici discută deja de relaţiile existente în cadrul unei TRIADE – SUA. politice şi militare există o competiţie/ concurenţă extrem de dură pentru a se impune pe plan mondial.3 miliarde locuitor.17 % din GDP .8% din populaţia globală . Palgrave. 400 mil. a accesului la educaţie şi cunoştinţe. devenind o contrapondere evidentă la ascensiunea economicopolitică a SUA şi a Japoniei pe plan mondial însumează aproximativ 1/3 din GDP mondial şi 40% din comerţul internaţional). caz în care toate evaluările se modifică 228 . Japonia şi UE – fiind unanim admis faptul că cele trei superputeri economice înglobează cel mai mare potenţial economic. plus Cipru şi Malta.25 % din comerţul internaţional Integrarea celor 12 ţări din Europa Centrală şi de Est. 80% din GDP mondial. în cadrul celor trei poli de putere 375 Sursa: John Mc Cormick – Understanding The European Union. Este la fel de adevărat faptul că între cele trei “superputeri” economice. a unor tradiţii istorice. comerţul internaţional. educaţie şi cunoaştere din toată istoria umanităţii.34% din GDP . din momentul funcţionării UE “în formula celor 27”.40% din comerţul internaţional Japonia şi alte ţări industrializate (aprox. rezultatele cunoaşterii din invenţii/inovaţii etc. în sensul că 20% din populaţia lumii realizează şi beneficiază de aprox. ea se anunţă ca o puteree economică în următoarele 3-4 decenii.5% din populaţia globală . New York 2002. adică 1 ianuarie 2007. Canada. din această analiză este exclusă China cu 1. loc) ASEAN .) NAFTA . Urmare a acestui proces competiţional.

Management Comparat economică standardul de viaţă a crescut permanent, însă decalajul faţă de lumea a treia s-a accentuat de la un deceniu la altul. Cel mai ridicat standard de viaţă al populaţiei, dar şi cele mai prospere companii, cele mai moderne metode/procedee de management, se regăsesc în SUA, ţările asiatice industrializate şi o parte din ţările membre ale UE376: - aproximativ 1% din cei mai bogaţi oameni din lume primesc anual tot atât cât primesc 57% din populaţia cea mai săracă; - peste 1 miliard de persoane trăiesc sub 1 dolar zilnic, iar peste 820 milioane de persoane suferă de malnutriţie. Unii analişti preconizează faptul că sec XXI va fi în mai mare măsură dominat de EUROPA decât de SUA şi că varianta UE sub forma unui Stat Federativ European ar putea câştiga competiţia economică, ştiinţifică, bazată pe cunoaştere, cu SUA şi Japonia. Prin extinderea domeniilor aflate sub incidenţa CEE şi întărirea treptată a instituţiilor comunitare – proces derulat în paralel cu cel de sporire a numărului de ţări membre ale UE – forma iniţială a CE, adică cea de uniune vamală, s-a aprofundat permanent şi continuă să se aprofundeze devenind o piaţă comunitară liberă de orice bariere interne spaţiului UE. Practic este vorba de o dimensiune ce exprimă conţinutul procesului integraţionist. Mai mult, sub efectul constiturii/consolidării instituţiilor UE, se regăsesc la momentul actual – alături de domeniile economice cunoscute: circulaţia mărfurilor, circulaţia serviciilor, circulaţia forţei de muncă, circulaţia capitalurilor, moneda europeană, agricultură, infrastructură etc. – şi multe dintre domeniile preponderent sociale, politice, militare: libertăţile individuale, justiţia, afacerile interne, politic externă, securitate etc. În sinteză, principalele momente ale aprofundării/ accentuării procesului integraţionist din cadrul UE au fost:377 • În anii 1960 a început procesul de reducere/eliminare a taxelor vamale din relaţiile comerciale reciproce, în paralel cu o politică comercială comună faţă de terţi; în 1962 s-au convenit principiile politici agricole comunitare, subiect care a rămas şi-n prezent destul de disputat. • În anii 1970 s-au pus bazele uniformizării sistemului de impozite şi taxe, s-a introdus TVA, s-a realizat Uniunea Vamală şi Comercială. • În anii 1980 s-au pus bazele Sistemului Monetar European, structură/ mecanism ce va asigura suportul înfiinţării Uniunii Monetare. • În anul 1985 s-a adoptat Cartea Albă a CE pentru a asigura deplina libertate de mişcare a mărfurilor/bunuri, capitalului şi a forţei de muncă pe întreg spaţiul comunitar. În 1986 – Actul
376 377

G. Soros – Despre globalizare, Ed. Polirom 2002; traducere după On Globalization

Sursă: http://europa.eu.int; http://www.palgrave.com/politics/eu/

229

Management Comparat Unic European, ca bază pentru Piaţa Internă a UE, permite acesteia să devină un “actor global” în competiţia mondială; el presupune eliminarea completă a barierelor fizice, tehnice şi fiscale între “cei 27” asigurând: - libera circulaţie a bunurilor/mărfurilor; - libera circulaţie a persoanelor; - libera circulaţie a serviciilor; - libera circulaţie a capitalurilor. • În 1992 se adoptă Tratatul de la Maastricht ce consfinţeşte Piaţa Europeană Unică; tratatul de la Maastricht pune bazele juridice ale celor trei etape de constituire a Uniunii Monetare în 1999: 12 din cele 15 ţări membre UE trec la moneda unică EURO(excepţie UK, Danemarca şi Suedia); în ianuarie 2002 bancnotele şi monedele EURO sunt emise de BCE şi Uniunea Economică şi Monetară este de facto înfăptuită. • În 1998 s-a înfiinţat Banca Centrală Europeană cu sediu la Frankfurt; va juca în viitor rolul de bancă centrală a viitorului STAT FEDERAL EUROPEAN. • În 1997: tratatul de la Amsterdam modifică unele prevederi ale Tratatului de la Maastricht şi accentuează libertăţile FUNDAMENTALE, ale persoanelor. • În 2001: Tratatul de la Nisa propune reforma instituţiilor UE în perspectiva extinderii spre est şi includerii “celor 12” (şi România). Este de remarcat faptul că procesul integraţionist din UE s-a dovedit a fi cel mai de succes pe plan mondial (comparativ cu SUA şi Canada, Mexic; Japonia şi alte ţări din Asia); în prezent, după ce Olanda şi Franţa au respins prin referendum varianta propusă a Constituţiei UE, Cancelariile Occidentale lucrează intens pentru a ajunge la un compromis şi a adopta rapid o variantă agreată a Constituţiei UE. Automatizarea, robotica, ştiinţa, educaţia, cercetarea de vârf, noile tehnologii, reţelele de computere, pieţele financiare, transportul modern, economia bazată pe cunoaştere, corporaţiile globale, turismul internaţional, cultura europeană etc. – constituie fiecare în parte un factor favorizant al procesul integraţionist. În plus, există şi o anume motivaţie politică în accentuarea integrării economice din UE. Totuşi, unele crize internaţionale (Războiul din Golf, criza de materii prime etc.) şi necesitatea uniformizării relative a gradului de dezvoltare economică a statelor membre – ceea ce conduce la contribuţii diferenţiate la bugetul UE şi o redistribuire temporară de bogăţie către ţările mai sărace – pot avea drept rezultat o încetinire a ritmului de integrare. Într-o formă schematizată / concentrată, evoluţia UE din 1957 şi până la momentul actual poate fi redată astfel:

230

Management Comparat

Grad integrare UNIUNE POLITICĂ

UNIUNE MONETARĂ (EURO) UNIUNE ECONOMICĂ

UNIUNE VAMALĂ

1957 2007 1957 Formula “celor 6” 1973 Aderă U.K. Irlanda

1973

1986 2050 1986 Aderă

1994

2004 2007

2050

1994 Formula “celor 15”

2004 Aderă “cei 10”

2007 Aderă - România - Bulgaria

încă trei state

Danemarca

În ipoteza în care discutăm despre o “uniune politică” la nivelul UE (fie ea pe orizontul 2020, 2050 etc.), este oportun să remarcăm faptul că , explicit sau nu, UE tinde spre constituirea Constituţia unui “Stat Federativ EuropeanEuropeană după modelul SUA”. Din acest punct de vedere, pot fi deja schiţate “puterile” viitorului stat federativ, anume:
Parlamentul Ales Instituţia Prezidenţială

Executiv

=

Actuala Comisie Europeană

Banca Centrală

Curtea de justiţie

27 State Membre
231

Presa si Societatea Civilă

Management Comparat

11.2. Instituţiile şi organismele Uniunii Europene 11.2.1. Principalele instituţii şi organisme În conformitate cu art. 3 al Tratatului asupra Uniunii Europene, ea are un cadru instituţional unic care asigură coerenţa şi continuitatea acţiunilor. Aceasta înseamnă că toate instituţiile Uniunii intervin atât în cadrul comunitar (CEE), cât şi în formele care privesc cooperarea inter-guvernamentală (PESC – Politica Externă şi Securitate Comună; JAI – Justiţia şi Afaceri Interne). Principalele instituţii ale Uniunii Europene sunt: • Consiliul European – defineşte orientările politice generale; nu este o instituţie similară celor 5 ale UE; el ia formă de Summit al şefilor de stat şi de guvern din cele 27 de ţări: • • • • • Consiliul de Miniştri – reprezintă guvernele; Comisia Europeană – reprezintă interesele Uniunii; Parlamentul European – reprezintă popoarele statelor membre; Curtea de Justiţie – reprezintă legalitatea comunitară; Curtea de Conturi – apără chestiunile financiare; verifică modul

CELE 5 INSTITUŢII CONSACRATE ALE UE

de executare a bugetului Alături de instituţii, există un număr de organisme centralizate: • • Comitetul Economic şi Social; Comitetul Regiunilor; 232

Management Comparat • • • • Banca Centrală Europeană (BCE); Comitetul Economic şi Financiar; Banca Europeană de Investiţii; Oficiul European de Luptă împotriva Fraudei. În sfârşit, în cadrul unor instituţii comunitare, există o serie de organisme descentralizate (agenţii, oficii, întreprinderi şi fundaţii), dotate şi acestea cu personalitate juridică: • Centrul european pentru dezvoltare şi formare profesională (Salonic); • Fundaţia europeană pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi viaţă (Dublin); • Agenţia europeană pentru mediu (Copenhaga); • Fundaţia europeană pentru formare profesională (Torino); • Observatorul european al drogurilor şi toxicomaniei (Lisabona); • Agenţia europeană pentru evaluarea medicamentelor (Londra); • Oficiul pentru armonizarea pieţei interne (mărci, modele, desene) –Alicante; • Agenţia europeană pentru securitatea şi sănătatea muncii (Bilbao); • Centrul de traduceri al organismelor UE (Luxemburg); • Observatorul european al fenomenelor rasiste şi xenofobe (Viena); • Autoritatea europeană pentru securitatea alimentelor; • Uniunea şi-a creat o întreprindere comună GALILEO, însărcinată cu gestionarea programului de radionavigaţie prin satelit; • Oficiul european de poliţie (EUROPOL);. 11.2.2. Consiliul European378 Trebuie să distingem între Consiliul Europei şi Consiliul European:

• Consiliul Europei s-a înfiinţat prin Tratatul de la Londra, mai 1949, ca o structură politică
menită să sprijine construirea Statelor Unite ale Europei; astăzi include ca membri 45 ţări europene; însumează 800 milioane locuitori, inclusiv ţări precum Rusia, Turcia, Ucraina etc. România este membră în acest consiliu din 1993; la lucrările Consiliului Europei participă ca observatori şi SUA, Canada., Mexic, Japonia şi Israel. Sediul Consiliului Europei se află în Palatul Europei, Strasbourg, Franţa, iar ca instituţii proprii include: Comitetul Miniştrilor,

378

Apreciem că este oportun a remarca distincţia dintre: Consiliul European care se suprapune uneori cu Consiliu de

Miniştri; Consiliul Europei este o instituţie complet distinctă de UE

233

Management Comparat Adunarea Parlamentară (din membrii desemnaţi de parlamentele celor 45 state) şi Congresul Puterilor locale şi Regionale ale Europei. Toate ţările membre UE (27) sunt şi membre în Consiliul Europei, însă discutăm de instituţii distincte: Consiliul Europei este o structură eminamente politică; ea funcţionează distinct şi paralel cu UE; Consiliul European este o structură economico – politică; ia forma summit-ului la vârf al şefilor de state / guvernare din cele 27 ţări membre UE, deci un fel de „club al şefilor de state /guvern” ce adoptă decizii strategice pentru UE.

• Consiliul European s-a născut din practica întâlnirilor la nivel înalt, a şefilor de stat sau de
guvern din ţările membre ale UE; el este uneori descris ca o prelungire a Consiliului de Miniştri însă, în fapt, există două organisme distincte ca putere şi compoziţie.379 Cu prilejul întâlnirii de la Paris, din decembrie 1974, şefii de guvern au hotărât instituţionalizarea acestor contacte; Consiliul European a fost, apoi, consacrat prin Actul Unic European din 1986, iar Tratatul de la Maastricht (1992) i-a precizat funcţiile. Consiliul European reuneşte şefii de stat/guvern din ţările membre ale UE şi preşedintele Comisiei. În principiu, se organizează 4 reuniuni ale Consiliului pe an; în cazuri excepţionale, Consiliul se poare reuni şi în sesiuni extraordinare. Până la intrarea în vigoare a Tratatului Constituţional, când Uniunea va avea un preşedinte, preşedinţia Consiliului European este asigurată de şeful de stat sau de guvern care asigură, pentru 6 luni prin rotaţie, preşedinţia Consiliului de Miniştri (semestrul I 2007: Germania). Lucrările Consiliului European se finalizează prin concluzii, în care se prevăd orientările politice şi deciziile luate; ulterior Consiliul de Miniştri şi Comisia Europeană vor detalia aceste orientări şi vor aplica măsurile necesare. Consiliul European constituie instanţa supremă a Uniunii Europene, domeniul său de competenţe nefiind limitat, poate aborda orice problemă de interes comun: fie din cadrul comunitar, fie al cooperării inter-guvernamentale. Consiliul European este organul politic al Uniunii, însărcinat să fixeze marile linii principale ale construcţiei europene şi să rezolve problemele în suspensie.

Consiliul de Miniştri380
379 380

John McCarmick – Idem Uneori este considerat ca instituţie identică cu Consiliul European, însă după 1986 şi 1992 atribuţiile celor două

instituţii se separă tot mai mult

234

Politica externă şi securitate comună. . de Comitetul Reprezentanţilor Permanenţi (COREPER).Cercetarea ştiinţifică şi noile tehnologii. 2004. este de preferat a folosi sintagma Consiliul de Miniştri 382 235 . . miniştrii economiei şi finanţelor – pentru chestiuni ce privesc Uniunea Economică şi Monetară etc. Consiliul de Miniştri deţine (în unele cazuri împreună cu Parlamentul European) puterea de a adopta principalele acte normative ale Uniunii: reglementări şi directive. Miniştrii se reunesc în funcţie de ordinea de zi sau de problematica ce se discută: de exemplu.381 Este compus din miniştri competenţi ai statelor membre.Competitivitate (piaţă internă. apoi. (Politica externă şi de securitate comună). Ed. Potrivit Tratatului de la Amsterdam. .Afaceri economice şi financiare. poate fi: . .Educaţie. telecomunicaţii şi energie. . curent. acelaşi tratat introduce sintagma UE. . coordonarea politicilor economice ale statelor membre.Management Comparat Consiliul de Miniştri reprezintă guvernele statelor membre ale Uniunii Europene şi deţine principala forţă decizională. Subiectul reuniunilor.Afaceri generale. anume Consiliul G. care sunt de regulă lunare.382 Consiliul de Miniştri este organul decizional principal: esenţa prerogativelor acestuia rezidă în puterea sa normativă întrucât adoptă normele juridice ale Uniunii. abilitaţi să angajeze propriile guverne pe domeniul respectiv. industrie). Universităţii „Ştefan cel Mare”. Suceava.Justiţie şi afaceri interne. tineret şi cultură. . Prin Tratatul de la Maastricht a fost denumit „Consiliul Uniunii Europene”. Asigură. Aşadar. . încheie acorduri internaţionale în numele Comunităţilor Europene şi exercită – împreună cu 381 Denumirea de Consiliul Uniunii Europene poate avea confuzii faţă de celelalte două instituţii. . In Press European sau Consiliul Europei. . Consiliul are un Secretariat General cu sediul la Bruxelles şi dispune de circa 2000 funcţionari.Mediu.Muncă. Secretarul General al Consiliului este în acelaşi timp şi Înalt Reprezentant pentru PESC. miniştrii agriculturii – pentru probleme agricole. COREPER asigură pregătirea lucrărilor Consiliului şi execută mandatele pe care acesta i le încredinţează. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene. numiţi în guvern pe anumite domenii. Consiliul este asistat. politici sociale. care este compus din ambasadori ai statelor membre.Agricultură şi pescuit. sănătate şi consumatori.Transporturi.

2007: Portugalia Preşedintele Consiliului de Miniştri organizează şi conduce lucrările Consiliului. rasă. rolul Preşedinţiei a crescut substanţial prin contactele informale pe care trebuie să le aibă cu structurile Parlamentului European în vederea pregătirii reuniunilor comitetului de conciliere. .Management Comparat Parlamentul – puterea bugetară. În cadrul politicii externe şi de securitate comună. are în răspundere punerea în aplicare a acţiunilor comune. preşedinţia Consiliului este asigurată prin rotaţie. stabileşte datele pentru sesiunile acestuia. 383 La momentul adoptării Tratatului Constituţional. adică a Constituţiei UE. Second Edition. origine etnică. • Stabilirea obiectivelor prioritare pentru Fondurile Structurale. cu prilejul sesiunilor PE de la Bruxelles.. cu majoritate simplă. Consiliul de Miniştri a lucrat pe bază de unanimitate ca urmare a refuzului Franţei de a accepta decizii supranaţionale. semnează actele adoptate de Consiliu. primeşte corespondenţa adresată Consiliului. pentru o perioadă de 6 luni. ca şi procesele verbale ale şedinţelor. În prezent. fixează ordinea de zi provizorie etc. In Press de Miniştri 384 385 236 .383 în prezent ea este exercitată de Germania şi va urma Portugalia: 1 ian. el convoacă Consiliul. Deciziile şi Recomandările Consiliului. Potrivit procedurilor actuale încă în vigoare. se va alege un Preşedinte al Consiliului John McCormick – Understanding the European Union. • Decizii în materie de vize. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. odată cu adoptarea Actului Unic European. exprimă poziţia UE în organizaţiile şi conferinţele internaţionale. care s-a extins apoi prin Tratatele de la Maastricht şi Amsterdam. Odată cu introducerea procedurii de co-decizie. notifică Directivele. imigraţie.. Preşedinţia prezidează toate reuniunile misiunilor diplomatice ale statelor membre în ţările terţe şi pe lângă organizaţiile internaţionale. majoritate calificată sau unanimitate. Preşedinţia Consiliului se întâlneşte lunar cu preşedinţii Comisiei şi Parlamentului European. Palgrave. hotărârile în Consiliul de Miniştri sa iau. Exemple în care este necesară unanimitatea:385 • Examinarea unei cereri de admitere în UE. poate reprezenta Consiliul în faţa Parlamentului European. • Protecţia socială a muncitorilor. ea fiind exercitată pe rând de fiecare din ţările membre.384 Între 1966 şi 1986. 2004. În 1986 s-a reintrodus pentru câteva domenii votul cu majoritate calificată. • Recomandări în materie de cultură. • Reglementări ce ţin de discriminare bazate pe sex. 2002 G. în funcţie de caz. religie etc. Ed.30 iunie 2007: Germania 1 iulie – 30 dec. Preşedinţia asigură reprezentarea externă a Uniunii. • Procedura de alegere pentru Parlamentul European.

387 A fost revăzut numărul voturilor acordate fiecărui stat: • S-a modificat pragul majorităţii: în cazul UE cu 27 membri.Management Comparat • Aspecte fundamentale privind Uniunea Economică şi Monetară. 387 John Mc Carmick – Understanding the EU. în perspectivă.eu. Prisăcaru – Op. judecătorii şi avocaţii de la Curtea de Justiţie. 386 G. secretarul general şi secretarii generali adjuncţi ai Consiliului. • Au fost atribuite voturi şi ţărilor candidate.386 De aceea. situaţia în momentul de faţă este relativ delicată şi instabilă cu privire la reformarea principalelor instituţii ale UE. Italia şi Spania) dispun de 143 voturi. http://europa. Franţa. • Numiri şi demnităţi importante la nivelul instituţiilor şi organismelor Uniunii: Conducerea BCE. separat. s-a convenit ca nici un acord să nu fie încheiat fără aprobarea a 14 state din 27. Prin Tratatul de la Nisa s-au operat unele modificări în sistemul de vot. dar nu o poate impune. preşedintele şi membrii Comisiei Europene. pragul va fi de 255 din 345. ceea ce plasează România în rândul ţărilor mari ale UE. se vizează a reforma întregul mecanism decizional al UE. statele mici au fost oarecum apropiate de cele mari. fiind obligate să lucreze împreună pentru soluţii de compromis. deci de miniştri din executiv. nici ţările mari separat. nici cele mici . în plus. Aşadar. subiectul repartizării voturilor a fost cel mai amplu disputat şi cel mai delicat la Consiliul European de la Nisa (decembrie 2000).. România este a şaptea forţă demografică între cele 27 de state membre ale UE). Palgrane 2002. în paralele cu adoptarea Constituţiei UE. Cele 5 ţări mari (Germania. astfel încât o coaliţie a statelor mici poate bloca o decizie. cit. numărul de comisari ai UE.int 237 . În plus. Marea Britanie. care au intrat în vigoare la 1 ianuarie 2005. începând cu 2009. la diverse subiecte analizate nu-şi pot impune voinţa. deoarece statele mici n-au dorit să lase puterea decizională la discreţia statelor mari. orientându-se către adoptarea deciziilor cu majoritate calificată. Prin adoptarea unei scale de repartizare de la 3 la 29 voturi. membrii Curţii de Conturi etc. din perspectiva lărgirii Uniunii(România are alocate 14 voturi dintr-un total de 345. cu 22 milioane locuitori. va fi mai redus decât numărul de 27 de ţări membre.

Sediul Consiliului se află la Bruxelles. La Nisa s-a hotărât ca în aproape 50 de domenii să se ia decizii cu majoritate calificată. pe bază de unanimitate. de regulă. protecţia consumatorului. În luna iunie 1979. Compromisul acceptat se referă la menţinerea vetoului complet sau parţial pe unele subiecte sensibile: fiscalitatea. Întreaga instituţie a Parlamentului European este marcată de o luptă permanentă pentru sporirea competenţelor. Prin urmare. John McCarmick – Undestanding the EU. iunie şi octombrie se ţin la Luxemburg. imigraţia. 388 389 John McCormick – Understanding the European Union.palgrave. 2002 www. voturile în unanimitate în Consiliul de Miniştri vor fi mai rar obţinute. A fost creat în 1958. legile comunitare includ un număr important de propuneri/amendamente parlamentare. Parlamentul European (PE) Această instituţie este organismul parlamentar al Uniunii Europene. PE a fost ales pentru prima dată prin vot universal direct. PE exercită prerogative majore în trei domenii distincte:389 a. problemele sociale. dar sesiunile din aprilie. justiţia.3. Consiliul de Miniştri decide. Domenii în care se aplică procedura de co decizie: libertatea de circulaţie a forţei de muncă. marcând transformarea lui dintr-o adunare cu rol consultativ într-o adunare legislativă ale cărei puteri sunt comparabile cu cele ale parlamentelor naţionale. 2002 238 . 11. Puterea legislativă Tratatele de la Maastricht (1992) şi Amsterdam (1997) au conferit Parlamentului European atribuţii sporite în domeniul deciziilor legislative. fiind format la acel moment din 142 de parlamentari reprezentând cele 6 ţări membre ale Comunităţilor Economice Europene (CEE). cultura. Second Ed. având principala putere legislativă. toate textele de lege trebuie să întrunească acordul formal al Parlamentului European şi al Consiliului UE.2. justiţie şi afaceri interne. După summit-ul UE de la Nisa România este inclusă în rândul ţărilor importante din punct de vedere demografic. Procedura legislativă normală este co-decizia ceea ce plasează Parlamentul European la acelaşi nivel cu Consiliul. sănătatea. În viitor. Conform acestei proceduri. având 14 voturi de care va dispune la luarea deciziilor de către Consiliul de Miniştri al Uniunii Europene din 27 de membri388. dreptul de stabilire. cercetarea şi dezvoltarea tehnologică.Management Comparat În probleme ce privesc politica externă. stabilitatea pieţei interne. Second Edition. Palgrave.com/politica/eu/. La momentul actual. mediul. educaţia şi cultura. Palgrave.

c. dar decizia finală aparţine Consiliului. cele alocate dezvoltării regiunilor (cca. Totodată. Parlamentul European adoptă în fiecare an bugetul Uniunii. energeticii şi cercetării. evaluează efectele finanţărilor operate din bugetul comunitar. prin vot. Parlamentul Europei joacă rolul puterii legislative într-un stat de drept. Procedura co-deciziei a contribuit în mod special la o 239 . buget ce nu intră în vigoare până când este semnat de Preşedintele PE. constituirea de Fonduri Structurale. Puterea de control democratic.5 % din bugetul Uniunii). odată adoptată. după două lecturi ale proiectului de buget. bugetare şi legislative. Parlamentul are decizia privind cheltuielile administrative. 27. încheierea de acorduri de asociere cu terţe ţări. controlul PE se exercită prin intermediul unui mare număr de rapoarte lunare/anuale pe care Comisia este obligată să le prezinte. Puterea bugetară Parlamentul European constituie. Consiliului. componenţa acesteia. deputaţii pot adresa întrebări scrise şi orale.(similar demisiei Guvernului din oricare ţară membră UE). b. acordurile internaţionale cu implicaţii instituţionale. PE poate propune modificări. alături de Consiliu. PE controlează modul de gestionare a creditelor. PE are dreptul de a cenzura Comisia prin intermediul „moţiunii de cenzură” care. Extinderea puterilor atribuite PE în materie bugetară şi legislativă a sporit influenţa sa asupra Consiliului. Dacă Parlamentul European şi Consiliul nu reuşesc să se pună de acord asupra sumei cheltuielilor. În cazul altor categorii de cheltuieli (de exemplu în domeniul agricol). PE are dreptul de a respinge întreg bugetul şi procedura trebuie reluată. acţionează în vederea prevenirii. după audierea candidaţilor la postul de Comisar. La momentul actual. Parlamentul European participă la desemnarea preşedintelui Comisiei şi aprobă. în special cele privind Banca Centrală. organelor de cooperare politică). programelor culturale şi educative. depistării şi combaterii fraudelor. una din cele două componente ale autorităţii bugetare. Parlamentul European exercită un control democratic asupra ansamblului activităţilor comunitare (desfăşurate la nivelul Comisiei. combaterii şomajului. În general. îi obligă pe membrii Comisiei să demisioneze. crearea fondului de coeziune.Management Comparat Parlamentul European îşi dă avizul cu majoritatea absolută în chestiuni privind aderarea de noi membri. dispoziţii instituţionale în cadrul Uniunii economice şi monetare. într-o UE din 27 membri. Parlamentul European a respins bugetul Uniunii. În 1979 şi 1985. Prin intermediul Comisiei sale de Control bugetar.

Formularea de întrebări şi recomandări în atenţia Consiliului. Austria. precum şi deputaţi „neafiliaţi”). împărţiţi în 7 grupuri politice (reprezentând peste 100 de partide politice naţionale. care şi-au păstrat numărul avut de deputaţi391.ş. fie la nivel naţional (Franţa. . fie în cadrul unui scrutin mixt (Germania). Deputaţii europeni nu pot exercita. Prisăcaru – Op. simultan. Componenţa Parlamentului Europei: Nu există procedură electorală uniformă. la fiecare cinci ani.390 Aceasta înseamnă o scădere a numărului de locuri pentru „cei 15”. În prezent. anumite profesii şi nu pot ocupa anumite funcţii (magistrat. securitate şi politici de apărare cu privire la evoluţia PESC. 2002 G. . fiecare stat îşi determină liber regimul electoral pentru alegerea europarlamentarilor. .Management Comparat repartizare echilibrată a puterii legislative între cele două instituţii. 2007-2009 78 99 78 78 24 54 35 339 Franţa Germania Italia Marea Britanie Portugalia Spania România Alte ţări mai mici 390 391 John McCarmick – Understanding The UE Palgrave. PE are 785 de membri. Numărul de deputaţi pentru fiecare stat membru este stabilit prin Tratate. Belgia). În Tratatul de la Amsterdam a fost prevăzută. Ei sunt remuneraţi la fel ca membrii parlamentului naţional din ţara respectivă.a. cu excepţia Germaniei şi Luxemburgului. Marea Britanie.Audieri periodice ale Înaltului Reprezentant al UE pentru PESC. Spania. în scopul corectării disparităţilor dintre diferite naţionalităţi şi pentru asigurarea unei transparenţe sporite. Influenţa Parlamentului European aupra PESC se concretizează în: . drepturile omului. Second Ed. remuneraţiile fiind plătite de fiecare stat membru. pe bază de scrutin proporţional. conducător al unei companii de stat. fie la nivel regional (Italia. la solicitarea Parlamentului European. Luxemburg). Europarlamentarii sunt aleşi. 240 .Dezbateri având ca temă progresele realizate în aplicarea PESC. cit.).Informări periodice ale Comisiei pentru afaceri externe. ministru. în perioada 2007-2009 numărul total de membri este 785.Consultări cu preşedinţia Consiliului asupra principalelor aspecte şi opţiuni în materie. adoptarea unor standarde comune pentru toţi europarlamentarii. . Danemarca.

Ocuparea forţei de muncă şi probleme sociale. . se adaugă sub-comisii. Reuniunile Comisiilor au loc.Probleme economice şi monetare. Încercarea de a muta sediul reuniunilor plenare la Bruxelles a fost blocată de Franţa.com/politică/eu/ 241 . . 392 http://www. educaţie. Cea de-a patra săptămână a lunii este dedicată reuniunilor grupurilor politice. . pe parcursul a două săptămâni.palgrave. politică externă şi de securitate comună. la Bruxelles (pentru facilitatea contactelor la nivelul Comisiei şi Consiliului). sănătate publică şi politica consumatorului. pe durata unei săptămâni.Cultură.Afaceri externe.Control bancar. sediul pentru întâlniri ale comisiilor permanente de lucru este în Bruxelles. în fiecare lună. .Dezvoltare şi cooperare. . comisii temporare şi comisii de anchetă.Agricultură şi dezvoltare rurală. mass-media şi sport. transport şi turism. .Buget. . în această formulă costurile de funcţionare sunt mai mari. cercetare şi energie.Politica regională. Europarlamentarii se reunesc lunar în sesiune plenară.Drepturile şi libertăţile cetăţenilor.Management Comparat TOTAL 785 Mod de lucru al Parlamentului Europei. . . justiţie.Pescuit. Comisii permanente:392 . . la Strasbourg. Pot fi organizate sesiuni plenare suplimentare între toţi membrii la Bruxelles. În cadrul PE funcţionează 20 comisii permanente. În mod oarecum absurd sediul PE se compune din trei oraşe: sediul central şi administrativ în Luxembourg. . de obicei.Industrie.Mediu. comerţ exterior. . afaceri interne. drepturile omului. tineret. iar sediu pentru camera de lucru în plen este la Strasbourg (Franţa). unde se află sediul Parlamentului European.

11.2. ea este responsabilă doar în faţa Parlamentului European. G. Portugaliei şi Spaniei. Acest vot exprimă poziţia PE faţă de problema în cauză. între care unul şi pentru România.393 Comisiile parlamentare de specialitate desemnează raportori care elaborează rapoarte pe marginea temelor primite din partea Comisiei. Din punct de vedere politic. Pentru că reprezintă interesul general. unde sunt amendate şi votate. Rapoartele sunt dezbătute mai întâi în comisie şi apoi în plen. Summit-ul de la Nisa a decis că. Parlamentul European este singura instituţie comunitară ale cărei reuniuni şi dezbateri sunt publice.reducerea numărului de membri ai Comisiei la unul pentru fiecare stat membru al Uniunii Europene.Drepturile femeilor şi oportunităţi egale. Conform Constituţiei actuale a României. Guvernul Uniunii. Comisia este independentă faţă de ţările membre ale Uniunii. Ţările mari au acceptat să renunţa la cel de-al 393 394 G. în fapt. La Nisa negocierile liderilor europeni au vizat două opţiuni:394 . Executivul său şi are misiunea de a reprezenta şi apăra interesul comunitar. Prisăcaru – Op. Comisia Europeană este. Consiliul de Miniştri şi alte instituţii UE este prioritară faţă de legislaţia română în materie de afaceri. . cit.reorganizarea Comisiei cu un număr inferior de membri numărului statelor membre componente (prin sistemul de rotaţie bazat pe principiul egalităţii). O categorie distinctă este cea a Comitetelor Parlamentare Mixte (CPM) care gestionează relaţiile cu parlamentele statelor asociate la UE. .Management Comparat . Acest aspect va impune treptat un nou tip de management şi practici de afaceri pentru toate firmele româneşti. Restricţiile induse de lege. numărul comisarilor a crescut de la 9 la 13 când Danemarca. Comisia avea 9 membri. în prezent numărul de comisari este de 27. în cazul unei Uniuni de 27 sau mai mulţi membri. 2004.4. atât federativă cât cea naţională. Discuţiile. legislaţia adoptată de Parlamentul Europei. Ed. . obligă companiile la anumite practici uniforme de derulare a afacerilor. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene.Petiţii. Comisia Europeană. avizele şi rezoluţiile adoptate sunt publicate în Jurnalul Oficial al UE.Afaceri constituţionale. se va schimba şi structura Comisiei Europene. într-o comunitate de 6 state. se discută deja de EUROMANAGEMENT. In Press 242 . Irlanda şi Marea Britanie au aderat la Uniune şi la 17 după admiterea Greciei. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. La origini.

la sfârşitul anului 2004 încetând mandatul Comisiei anterioare iar din 2005 intră în atribuţii noua COMISIE. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene. s-a decis ca viitoarea Comisie Europeană să aibă în principiu un plafon „mai mic de 27” în momentul în care UE va cuprinde 27 de state membre. acestea sunt imputabile colegiului şi nu fiecărui comisar luat individual. Atunci când un comisar european. întreaga Comisie şi-a prezentat demisia în faţa Parlamentului. Tot printr-un vot. .formulează propuneri. Ed. . 155 din Tratatul de la Roma şi reluate în Tratatele de la Maastricht şi Amsterdam: . întreaga Comisie este investită printr-un vot de aprobare în Parlament. Colegialitatea presupune ca responsabilitatea politică a Comisiei în faţa Parlamentului să fie colectivă. recomandări şi avize (funcţie de iniţiativă). In Press 243 .dispune de prerogative pentru a face respectate obligaţiile impuse de actele comunitare (funcţia de control): veghează la respectarea regulilor concurenţei de către agenţii 395 G. Astfel. Parlamentul European poate cere (moţiune de cenzură) demisia în bloc a Comisiei. de origine franceză (dna Edith Cresson. caz în care ea continuă să gestioneze problemele curente până în momentul înlocuirii sale efective. Prin Tratatul de la Maastricht. Comisia recomandă Consiliului European începerea negocierilor de aderare la Uniunea Europeană. în urmă cu câţiva ani. pentru a permite ţărilor mici să fie şi ele reprezentate. Până în 1983. Independenţa Comisiei decurge şi din principiul colegialităţii în adoptarea deciziilor şi răspunderea pentru îndeplinirea lor.este gardian al Tratatului UE . Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava.395 Tratatul de la Amsterdam a adus o nouă modificare în privinţa numirii Comisiei: Parlamentul European trebuie să aprobe oficial numirea Preşedintelui Comisiei (în locul simplei consultări).participă la adoptarea actelor de către Consiliu şi Parlament (funcţia de decizie). . el fiind la rândul său consultat pentru desemnarea celorlalţi membri ai Comisiei. fiecare stat îşi numea comisarul sau ceea ce nu favoriza nicidecum independenţa Comisiei. s-a stabilit ca Preşedintele Comisiei să fie desemnat în urma consultării Parlamentului. de exemplu. fost prim-ministru al Franţei) a fost acuzat de corupţie.exercită competenţe de execuţie pe care i le conferă Consiliul (funcţia de execuţie şi de gestiune).Management Comparat doilea comisar până în 2005. 2004. Comisia este numită pe cinci ani. ulterior. pe baza Avizului. ceea ce-i conferă o mai mare autoritate în desemnarea colegilor săi. decizie care a fost acceptată. Competenţele Comisiei sunt enumerate în art. numărul final urmând să fie decis ulterior „în unanimitate” de statele membre.

In Press http://europa.397 Principalul pericol în funcţionarea Comisie îl reprezintă birocratizarea.îndeplineşte funcţia de reprezentare internă şi externă a Uniunii.eu. în principiu. 2004.int. se impun câteva observaţii:396 . sinonimă cu neutralitatea. Comisia se reuneşte. codifică regulile de conduită pentru funcţionarii de carieră. Pe lângă procedura orală în şedinţa plenară. cu care ocazie se adoptă documente ce nu necesită prezenţa tuturor colegilor. statuează asupra ajutorului de stat în ţările membre. al doilea. Buletin of the. Administraţia Comisiei se doreşte a fi pluri-naţională. Există şi reuniuni ale unor grupuri de membri. în fiecare miercuri (dar continuă şi joi dacă este necesar) în formula colegială. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene. Acest monopol a fost contestat de Parlamentul European.un mare dozaj între naţionalităţi şi zone geografice. Fostul preşedinte al Comisiei. şi al treilea. întrucât Consiliul Miniştrilor nu putea statua în chestiuni ce ţin de competenţa comunitară decât în baza unei propuneri a Comisiei. In Press John Mc Carmick – Undestanding The EU. mai există încă două modalităţi de luare a deciziei: .procedura scrisă.000 persoane.Management Comparat economici. 2001 244 .avem de-a face cu o structură piramidală. care vrea să dispună de acest drept asemenea parlamentelor naţionale. . Ed.procedura de abilitare a unui comisar. face verificări şi pronunţă sancţiuni în cauze care privesc interesele financiare ale comunităţii. Second Ed. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene. reglementează relaţiile dintre Comisari şi serviciile subordonate. deci o armată de funcţionari de circa 20. care conţine 3 coduri de conduită: primul. fără a lua în calcul cei 3500 angajaţi temporar. Ed. asigură aplicarea clauzelor de salvgardare. 2004. . stabileşte regulile de conduită pentru Comisari şi cabinetele acestora. 2002 G. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. Comisia a deţinut în trecut un cvasi-monopol asupra funcţiei de iniţiativă în cadrul Uniunii Europene. Comisia are peste 15000 funcţionari permanenţi. Palgrave. Tratatul de la Maastricht a introdus procedura de co-decizie care permite Parlamentului să respingă textul Comisiei după o a treia lectură. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. În privinţa organizării Comisiei. Recrutarea funcţionarilor şi funcţionarea administraţiei comunitare prevăd proceduri care să evite formarea unor „celule naţionale”. Jacques Santer a lansat un document întitulat „Pentru o cultură politică şi administrativă Europeană”. .398 În legătură cu conduita Comisarilor:399 396 397 398 399 G. European Union.

Ed. în esenţă datorită managementului deficitar aplicat şi lipsei unei strategii/concepţii de integrare în spaţiul comunitar. inclusiv în instituţii de învăţământ. un număr important de firme româneşti nu vor rezista competiţiei directe cu firmele occidentale. remunerată sau nu. îndeosebi asupra competenţelor decizionale de care dispun actualmente şi/sau vor dispune în viitor. 1999 245 . o declaraţie de avere. • Comisarii pot exercita funcţii onorifice/neremunerate în cadrul fundaţiilor sau altor organisme. • Comisarilor le este interzis să divulge conţinutul dezbaterilor interne ale Comisiei. • Comisarii trebuie să-l informeze pe Preşedinte cu privire la orice decoraţie.Directive.Reglementări. bănci. împreună cu soţiile (soţii) şi copii. All Beck. între astfel de fundaţii sau ONG şi politica UE • Membrii Comisiei nu pot deţine acţiuni. dacă depăşesc această sumă. Prin Tratatul de la Nisa. Parlamentul Europei şi Comisia Eurpeană) adoptă diverse reglementări/decizii având valenţe de legi europene:400 . dar trebuie să-l informeze pe Preşedintele Comisiei. • Comisarii pot publica cărţi şi pot primi drepturile de autor aferente. Este de prezumat că după aderarea României la UE. Sediul Comisiei Europene este la Bruxelles (capitala Belgiei).Management Comparat • Aceştia nu pot exercita în timpul mandatului lor nici o altă activitate profesională. Comisia a suferit importante modificări care să o facă în măsură să funcţioneze eficient odată cu noua lărgire la Uniunii spre Europa Centrală şi de Est. Scrierea periodică de articole pentru diferite publicaţii este considerată activitate profesională şi nu poate fi plătită. Predarea. Instituţii Comunicare. de cursuri în interesul construcţiei europene este permisă. • Atunci când participă la conferinţe/pronunţă un discurs. în învăţământul superior cu titlu gratuit. ele sunt predate Serviciului de Protocol al Comisiei. premiu sau distincţie onorifică primită. • Comisarii nu pot accepta cadouri în valoare de peste 250 EURO. Comisarii trebuie să declare activităţile profesionale ale soţiilor (soţilor) pentru a evita orice conflict de interese. este util să reflectăm cu atenţie asupra evoluţiei treptate a diverselor instituţii ale UE. companii. comisarii nu pot accepta nici un fel de retribuţii pentru intervenţiile lor. . cote-părţi în diverse afaceri. Trebuie însă evitat riscul unui conflict de interese. La preluarea mandatului ei fac. 400 Octavian Manolache – Drept Comunicar. Principalele instituţii decizionale ale UE (Consiliu de Miniştri. Din perspectiva disciplinei de Management comparat.

Aproximativ 500 mil.Management Comparat .. . . inclusiv ale statului de drept. practic toate instituţiile funcţionării eficiente a SFE există deja. asistăm la o uniformizare/apropiere a practicilor şi procedurilor în materie de afaceri pentru toate firmele/participanţii din spaţiul comunitar european.domeniul politic (deocamdată parţial). cu excepţia Constituţiei Europene (Germania face eforturi majore pentru a obţine consensul pe marrginea unui proiect a tratatului constituţional). State membre Ţările membre 27: .domeniul social.cercetarea şi tehnologiile de vârf.Administraţie proprie 246 Companii şi Corporaţii. Toate domeniile principale specifice unei societăţi moderne. .. Explicit sau nu. .societatea civilă... ... .Putere judecătorească . pe seama unor contexte culturale diferite şi apropiate simultan (Geert Hofstede).. funcţionarea în viitor a SFE se poate schematiza grafic: Societate civilă PE Presa Alte instituţii UE Preşedinte Executiv Putere Judecătorească State membre State membre State membre .economia cunoaşterii.presa şi massmedia.cultura.. . . pe măsură ce se tinde către Statul Federal European (SFE).Executiv . Constituţia Europeană Aşa cum percepem noi.alte domenii/subdomenii. Un rol esenţial în procesul de adâncire a acestui trend a revenit monedei unice (Euro) şi constituirii Băncii Centrale Europene.Parlament . În forma embrionară. intră treptat sub incidenţa acestor legi europene: . locuitori însumând modele culturale diverse . ONG etc.domeniul economic.. Instituţii guvernamentale.Alte tipuri de „decizii”.

La momentul actual se structurează treptat cadrul juridic al SEF: Consiliul de Miniştri Directive Comisia Europeană Se constituie treptat cadrul juridic al SFE. Cadrul juridic. respectiv şi cu SUA – Japonia.educaţia noilor generaţii de tineri şi inducerea necesităţii de a învăţa continuu (de la 3 – 70 ani. . conceptul de long life learning). cutumele în afaceri şi legislaţia naţională devin factor esenţial de uniformizare şi consolidare a EUROMANAGEMENTULUI.internaţionalizarea universităţilor europene şi finanţarea lor comparabilă cu finanţarea universităţilor americane. situăm explicit: . . La baza strategiei de viitor a UE. Beneficiind de o piaţă internă Uniunii relativ mare – 500 milioane locuitori faţă de 280 milioane locuitori în SUA şi 130 milioane locuitori în Japonia – viitorul Stat Federativ European are şanse reale să se impună în competiţie cu cele două superputeri economice: SUA şi Japonia. Parlamentul Europei Reglementări Alte instituţii 247 . pentru a se impune în competiţia globală.Management Comparat Remarcăm faptul că instituţiile comunitare îşi consolidează treptat poziţia şi sunt în măsură să acţioneze unitar în raporturile cu terţe ţări.susţinerea cercetării ştiinţifice de către stat/guvern şi companii private (4 – 5% din GDP).

.nivel Master (2 ani). instituţiile publice prin procedurile de lucru instituite .capitalurile. atunci se poate spera într-o apropiere culturală şi impunerea treptată a celor mai bune practici de afaceri. libertatea de şi 500 mil. adică ceea ce numim euromanagement.Protecţia consumatorului. . Se reflectă Milioane de comapanii şi alte instituţii + Cooperarea între guverne şi instituţii ale „celor 27”: .Europol.alături de firme/companii din spaţiul comunitar. ONG.Management Comparat Mai mult. Cadrul juridic UE privind Se reflectă educaţia. 248 Apropierea culturală şi impunerea celor mai bune practici de afaceri specifice Europei . .nivel postdoctoral (2 ani sau mai mult) Dacă ţinem seama şi de libera circulaţie a forţei de muncă pe spaţiul comunitar (cu influenţarea culturii organizaţionale din companii/alte instituţii din ţările membre) şi cooperarea dintre diverse instituţii guvernamentale ale ţărilor UE. Schematizat grafic. locuitori alegere a TINERILOR. . .mărfurile. Adăugăm: . Se reflectă Mii de instituţii administrative. În esenţă. .nivel doctoral (3 ani sau mai mult). fundaţii etc.Standarde minime pentru salariaţi. . apreciem că un rol decisiv (în viitor) în consolidarea euromanagemetului pe spaţiul UE revine .serviciile. aspectele enunţate se prezintă astfel: + Libera circulaţie a forţei de muncă.şi universităţilor din spaţiul UE.Justiţie. este vorba de faptul că 2 sau mai multe universităţi din ţări membre diferite ale UE pot decide asocierea pentru pregătirea în comun (Joint Deegres): . cercetarea Circa 1000 Universităţi ştiinţifică etc.nivel Colegiu (3 ani). .

Alte instituţii şi organisme ale Uniunii Europene401 • CURTEA DE JUSTIŢIE este curtea supremă a Uniunii Europene. http://www. nici judecătorii şi nici avocaţii generali nu pot solicita sau primi instrucţiuni. pentru a nu se aglomera foarte mult activitatea Curţii de Justiţie. 11. Fiind independenţi.com/politics/eu 249 .int. fiind compusă din 27 judecători (câte unul pentru fiecare stat membru) numiţi prin acordul guvernelor ţărilor UE pentru o perioadă de 6 ani. Schematizat. se deduce imediat că studiile de management comparat devin mai relevante şi ar putea avea un conţinut/rezultat mai concret. În plus. 401 http://europa. creşte nivelul de trai a cetăţenilor UE. Are rolul de a asigura implementarea prevederilor Tratatului. Cei 27 judecători sunt asistaţi de 9 avocaţi generali.eu. în primul rând – ceea ce ar conduce la o creştere a standardului de viaţă a cetăţenilor UE.2. avem suficiente motive să sperăm că pe termen lung SFE se va impune în competiţia economică mondială – faţă de SUA şi Japonia. această sugestie se prezintă astfel: EUROMANAGEMENTUL + EUROMANAGERII Impunerea SFE în competiţia mondială. Există şi un Tribunal de Primă Instanţă însărcinat cu soluţionarea cauzelor de mai mică importanţă. devin relevante studiile de management comparat.polgrave.5.Management Comparat Urmare a celor invocate.

6. vicepreşedinte şi 4 membri). Este compus din 222 membri numiţi pe 4 ani de către Consiliu pe baza listei stabilite de fiecare stat membru. dar nu a fost strict juridic o instituţie comunitară până la intrarea în vigoare a Tratatului de creare a Uniunii Europene (1 noiembrie 1993).Management Comparat • CURTEA DE CONTURI s-a înfiinţat în anul 1977. BCE are 3 organisme de lucru: . să exercite un control asupra Băncilor Centrale Naţionale şi să constituie rezerve de schimb. Comitetul are 350 de membri. 1999 250 . . politica monetară a Comunităţii. Comunitatea nu se putea deschide decât spre ţările dotate cu structuri constituţionale şi practici guvernamentale conforme modelului 402 Octavian Manolache . ori să fie responsabili din punct de vedere politic în faţa unei adunări alese. (întruneşte Guvernatorii Băncilor Centrale). sănătatea publică.Comitetul Director (preşedinte. Concepută ca mijloc de a face imposibil recursul la război.2. cu atribuţii consultative. Rolul Curţii de Conturi este acela de a controla dacă veniturile şi cheltuielile din bugetul comunitar au fost legal obţinute şi utilizate şi dacă managementul financiar al Uniunii Europene a corespuns programului stabilit la începutul anului pentru care se efectuează controlul. mediul. cultura. Aceştia trebuie să fie titulari ai unui mandat electoral regional sau local. • BANCA CENTRALĂ EUROPEANĂ (BCE) are sediul la Frankfurt. pentru 6 ani. • COMITETUL REGIUNILOR este compus din reprezentanţi ai colectivităţilor regionale sau locale.Drept Comunitar. BCE are ca sarcină principală să autorizeze emiterea biletelor de bancă şi monedele în EURO. actualmente. ea are misiunea de a defini şi pune în aplicare. reţelele trans . Rezultatul acestui control se concretizează într-un Raport Anual pe baza căruia Parlamentul European acordă Comisiei Europene descărcarea bugetară. politica socială. .Consiliul General. educaţie şi formarea profesională. la folosirea forţei pentru rezolvarea conflictelor dintre ele. ceea ce înseamnă că legitimitatea şi funcţionarea sa sunt garantate de respectul pe care fiecare din statele sale membre îl acordă dreptului şi justiţiei reprezentative. Despre dreptul comunitar. din 1998. Consultarea Comitetului este obligatorie în probleme care privesc: transporturile. Ed. 11.Consiliul Guvernatorilor.402 Uniunea Europeană este o comunitate de drept. după consultarea Parlamentului European. împreună cu Băncile Centrale Naţionale din ţările membre ale UE. Aşadar trebuie să fie aleşi sau membri ai unui executiv local.europene. All Beck. munca. ea este compusă din 27 membri aprobaţi prin decizia unanimă a Consiliului UE. coeziunea economică şi socială.

 Directiva este o „lege – cadru”care are menirea de a armoniza legislaţia naţională într-un anumit domeniu. dar exprimă o anumită voinţă politică a instituţiei. textele constitutive. statele se conformează logicii suveranităţii delegate. de un termen în care trebuie pusă în aplicare.„prevalenţa” dreptului comunitar asupra dreptului naţional. Maastricht. adică tratatele semnate de statele membre şi supuse ratificării parlamentare.  Recomandările / Avizele şi Rezoluţiile nu au valoare de constrângere. b. În cadrul acestora menţionăm:  Reglementarea. jurisprudenţa Curţii de Justiţie care interpretează dreptul european şi propriul său rol prin referire la obiectivele fundamentale ale tratatelor. Între acestea amintimTratatele de la Roma. este obligatorie în toate elementele sale şi este direct aplicabilă în orice stat membru. c. Între principalele surse de formare a dreptului comunitar amintim: a. Amsterdam şi Nisa. În al doilea rând. precum şi Tratatele de aderare la UE. pentru destinatarul pe desemnează. În primul rând. Este însoţită.„imediatitatea” dreptului comunitar.Management Comparat democratic occidental. dar intrat în vigoare în 1987). În al treilea rând. Actul Unic European (semnat în 1986. Contrar denumirii.3. Dacă o anume ţară ar refuza să se conformeze unei norme comunitare deja acceptată sau ar viola în mod deliberat o decizie a justiţiei luată în aplicarea dreptului comunitar. de regulă. în conformitate cu procedurile constituţionale menţionate. aceasta s-ar situa „de facto” în afara Uniunii. Şi aceasta pentru că tratatele Uniunii n-au prevăzut „clauza excluderii” şi nici cea a „secesiunii” în UE. în toate elementele sale. România şi Uniunea Europeană care-l 251 . uneori. ceea ce înseamnă că aplicarea unei norme comunitare nu poate fi întârziată de legislatorul naţional.Curtea a elaborat câteva principii: . „reglementarea” este de natură legislativă.„aplicarea directă” prin care orice particular se poate prevala în faţa unui judecător naţional de o directivă comunitară. este adoptată de Consiliu sau. de Comisie în aplicarea unei dispoziţii a unui tratat. dreptul derivat creat de instituţiile comunitare care au legitimitatea de a elabora norme juridice. Acest consens legalist explică faptul că instituţiile comunitare pot exercita puteri coercitive fără a dispune de mijloace poliţieneşti. 11. . . care are o importanţă generală.  Decizia este obligatorie. Şi aceasta pentru că statele membre pun la dispoziţia dreptului european aparatele lor judiciare şi administrative.

Polonia. 252 . între timp. forţând economia românească să se adapteze la mecanismele pieţei. Acordul a instituit „relaţii structurale” între România şi Uniune. Acordul prevedea un ansamblu de măsuri ce trebuiau luate pe parcursul a 10 ani (redus ulterior la 9 ani) de reducere progresivă. să devină competitivă în raport cu economiile statelor membre ale Uniunii. România a beneficiat de Sistemul Generalizat de Preferinţe (SGP). Prisăcaru – Op. Primele contacte România – Comunitatea Economică Europeană (CEE) România a fost printre primele ţări din Europa Centrală şi de Est care a iniţiat demersuri pe lângă CEE pentru dezvoltarea unor relaţii comerciale. De asemenea. De aceea. pe de o parte . la sfârşitul anilor ’80. care s-au desfăşurat prin:403 • Consiliul de Asociere. mediu. educaţie etc).1. la nivelul miniştrilor de externe din România şi ţările membre. Acordul European de Asociere a României la CEE Odată cu prăbuşirea. Acordul European de Asociere a României la Uniunea Europeană a intrat în vigoare la 1 februarie 1995. Acordul a fost ratificat de parlamentele celor 12 ţări membre ale CEE (devenită. 403 G. cit. de Parlamentul European şi Parlamentul României (prin Legea nr. sănătate. România a semnat „Acordul instituind o asociere între România. Cehoslovacia. exprimându-şi opţiunea de dezvoltare a relaţiilor şi. La 1 februarie 1993. Uniunea Europeană). România şi Ungaria) s-au orientat spre structurile occidentale. până la desfiinţare. comitetul avea un număr de sub-comitete pe probleme specifice (agricultură. a regimurilor comunist din Europa Centrală şi de Est. încă din anii ’70.3. • Comitetul de Asociere. . 11. la nivelul înalţilor funcţionari. se apreciază că Acordul a instituit o competiţie între protecţionism şi piaţa liberă. alternativ la Bucureşti şi Bruxelles. a taxelor vamale la o serie de produse din şi spre Uniunea Europeană. Din 1974.20/1993). prin decizia comună a şefilor de state şi guverne din ţările membre. România a procedat în 1980 la recunoaşterea de facto a Comunităţii Economice Europene.fostele state membre ale CAER din Europa Centrală şi de Est (Bulgaria. am asistat la câteva fenomene: . după care a semnat mai multe acorduri cu CEE pentru facilitarea schimburilor comerciale. în perspectivă.în 1991 s-a autodizolvat CAER-ul. transporturi. care se reunea de 2 ori pe an.2.3. care se reunea o dată pe an.Management Comparat 11. prin semnarea Acordului privind crearea Comisiei mixte România – CEE.şi Comunităţile Europene şi statele membre pe de altă parte” (Acordul European). de aderare la CEE.

Comitetul Interministerial pentru Integrare Europeană. Integrarea europeană a devenit unul din obiectivele prioritare ale politicii externe româneşti. asocierea României la Uniunea Europeană. în prezent. Preşedintele Comitetului era primul ministru. din decembrie 1994. respectiv de aderare a României la UE începând cu 1 ianuarie 2007. Slovacia şi Ungaria. prin Hotărâre de Guvern. precum şi ai societăţii civile.3. Preşedinţiei Uniunii Europene.3. Consiliul European de la Essen (Germania). aşadar. semnată de preşedintele României. la Paris.Management Comparat • Comitetul Parlamentar Mixt. servicii) însărcinate cu problematica specifică a integrării. partidelor politice parlamentare. se reunea de 2 ori pe an. ţinea reuniuni trimestriale şi adopta măsuri obligatorii pentru structurile guvernamentale implicate în integrarea europeană. iar preşedintele executiv – şeful Departamentului de Integrare. preşedinţii celor 2 Camere ale Parlamentului.Cehă. primul ministru şi liderii partidelor politice parlamentare. Academiei Române şi mediilor universitare. considerăm că structurile instituite anterior şi-au atins obiectivul propus. fiind formată din reprezentanţi ai Guvernului. la nivelul ministerelor şi judeţelor au fost create structuri proprii (birouri. Pe această bază. 253 . Bulgaria. a adoptat o Strategie de pre-aderare a ţărilor potenţial – candidate la aderare. cererea oficială de aderare a României la Uniune. În cursul anului 1995 a fost creat. Iniţierea negocierilor de aderare Pornind de la ideea că aderarea la Uniune presupune adoptarea unor reforme structurale profunde şi că acest proces nu se poate desfăşura aleatoriu. stabilind formele dialogului politic şi cooperării economice între cele două părţi. 11. asigurată la acea dată de Franţa. Prin aceeaşi hotărâre. alternativ la Bucureşti şi Bruxelles. iar în acelaşi an o delegaţie condusă de ministrul afacerilor externe a transmis. o strategie de preaderare a fost elaborată de o Comisie condusă de Academicianul Tudorel Postolache. Polonia. compus din reprezentanţi ai Parlamentului României şi ai Parlamentului European. era vorba la acel moment doar de 6 ţări : România. – Declaraţia politică. Strategia naţională a fost adoptată de Guvern în 1995. R. Acordul a iniţiat. fiind considerat ca obiectiv strategic. avea în componenţa sa reprezentanţi ai principalelor ministere cu atribuţii în procesul de pregătire a aderării. Comisia a lucrat pe parcursul a câteva luni şi-a încheiat activitatea în iunie 1995 prin adoptarea a două documente : – Strategia naţională de pregătire a aderării la UE.

• Creşterea economiilor şi investiţiilor populaţiei. îndeosebi prin accesul la FEOGA şi la tehnologii performante. • Extinderea şi modernizarea pieţelor de capital. retehnologizarea industriei. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. Principalele avantaje ale aderării404: • Creştere economică durabilă. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene. stimularea concurenţei (care duce la scăderea preţurilor).creşterea productivităţii agricole. fiind monitorizaţi – ca stat membru – de Agenţia Europeană pentru Siguranţa Alimentară. • Protecţia sporită a consumatorilor. 404 G.Management Comparat 11. dezvoltarea infrastructurii. integrarea va conduce la : . Avantajele şi costurile integrării pentru România Evaluarea avantajelor şi costurilor integrării României în Uniunea Europeană trebuie să ţină seama de câteva considerente: – Care ar fi fost consecinţele neintegrării României în condiţiile unei economii globalizate ? Ce şanse de supravieţuire ar avea economia românească. de securitate socială şi de stabilitate ? Din răspunsurile la aceste întrebări rezultă că aderarea este profitabilă mai ales României. • În domeniul agriculturii. rezultă că aproape 80% din populaţia ţării s-a declarat în favoarea aderării României la UE. care să permită fabricarea unor produse finite de calitate superioară conform standardelor UE şi cu piaţă de desfacere asigurată. micşorarea fiscalităţii prin politici de impozitare mai relaxate. ţinând seama de nivelul scăzut de dezvoltare a României şi de cheltuielile Uniunii pentru a asigura o reducere a decalajelor care o separă de actualii membrii ai UE ? – Este România adepta unei dezvoltări autarhice. 2004. crearea unor noi capacităţi de producţie. ruptă de legăturile cu lumea exterioară sau este. • Dezvoltarea afacerilor şi a sectorului privat. modernizarea agriculturii şi transporturilor.3. dimpotrivă. va aduce avantaje în raport cu costurile aderării. • Sporirea volumului de investiţii străine directe. Ed. In Press 254 . Potrivit sondajelor de opinie realizate de institute româneşti şi europene. aceasta înseamnă că majoritatea populaţiei crede că integrarea României în UE va avea mai degrabă efecte pozitive.4. în favoarea obţinerii de performanţe. ţinând seama de uriaşa forţă economică a companiilor transnaţionale ? – Care sunt costurile integrării pentru Uniunea Europeană.

a însemnat un document de 5000 de pagini. la Copenhaga. care se ridică în prezent la circa 1 miliard Euro anual. .Consiliul European de la Madrid.eliminarea fărâmiţării exploataţiilor agricole în măsură să asigure practicarea unei agriculturi moderne. din decembrie 1996. Pentru aprecierea stadiului de pregătire a candidaţilor Uniunea a recurs la două măsuri: . ajungându-se la împărţirea candidaţilor în 2 „valuri” : valul I. care acoperea toate domeniile economice şi social-culturale. răspunsul Guvernului României la acest chestionar.3. numărul ţărilor aspirante la aderare a crescut de la 6 la 12 apoi la 13. .îmbunătăţirea accesului produselor agricole pe piaţa UE şi dispariţia tuturor barierelor comerciale.îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă în mediul rural prin dezvoltarea lucrărilor de infrastructură şi crearea unor unităţi de industrializare a produselor agricole. respectarea strictă a normelor sanitar-veterinare în producerea. . Rapoartele anuale ale Comisiei Europene Iniţial se convenise ca integrarea să aibă loc simultan. format din grupul de 6 ţări de la Luxemburg şi valul II compus din grupul de la Helsinki. scăderea inflaţiei şi asigurarea stabilităţii monedei naţionale. Întrucât.încetinirea migrării forţei de muncă din agricultură spre centrele urbane şi a îmbătrânirii populaţiei din zonele rurale. • Cetăţenia europeană va oferi dreptul de a călători.5. Între constrângerile aderării menţionăm: . pentru toate statele candidate. exploatarea şi comercializarea produselor etc. • Asistenţa financiară nerambursabilă acordată României.Management Comparat . a cerut Comisiei să elaboreze rapoarte anuale în legătură cu măsura în care statele candidate îndeplinesc criteriile de aderare stabilite în 1993. transmis Comisiei în iulie 1996. munci.disciplină financiară şi bugetară strictă. . 255 . • Îmbunătăţirea substanţială a nivelului de trai şi a calităţii vieţii întregii populaţii a ţării.nevoia de restructurare a economiei româneşti pentru a fi capabilă să reziste forţelor concurenţiale din economia mondială şi din Piaţa internă a Uniunii . a se stabili şi de a participa la alegeri în orice stat membru. eliminarea evaziunii fiscale şi reducerea „economiei gri” (subterane). compus din 170 pagini de întrebări. • Acces pe piaţa muncii din statele membre ale UE. s-a renunţat la acest principiu.în 1995 a solicitat ţărilor candidate să răspundă la un chestionar elaborat de Comisia Europeană. 11. ceea ce reprezintă circa 1% din PIB.

Finalizarea negocierilor de aderare a României Consiliul European de la Helsinki. Cultură şi audio-vizual 21.Management Comparat Rapoartele asemănătoare adoptă anual şi Parlamentul European. Impozitarea 11. Uniunea Economică şi Monetară 12. 7. din decembrie 1999. 8. Întreprinderi mici şi mijlocii (IMM) 17. Politica regională 22. Energia 15. 3. Ştiinţă şi cercetare 18. Politica socială şi ocuparea forţei de muncă 14. a decis ca România să înceapă negocierile de aderare în anul următor. Primul raport al Comisiei a fost elaborat în 1997 şi prezentat în faţa Parlamentului European. Protecţia mediului înconjurător 23. urmând să fie negociate 31 de capitole: 1. 9. respectiv de preluare a „acquis-ului comunitar” 11. Telecomunicaţii şi Tehnologia informaţiilor 20.îndeplineşte criteriile politice şi legislative pentru aderare.6.3.se desfăşoară treptat procesul de armonizare a legislaţiei româneşti cu legislaţia Comunitară. Educaţie şi formare profesională 19. 2. . Politici industriale 16. 5. 4. 6. Protecţia consumatorilor 256 . toate rapoartele prezentate de Comisie din 1997 încoace au evidenţiat faptul că România: . Libera circulaţie a mărfurilor Libera circulaţie a persoanelor Libera circulaţie a serviciilor Libera circulaţie a capitalului Dreptul societăţilor comerciale (Company Law) Concurenţa Agricultura Pescuitul Transporturi 10. Acestea au debutat la 15 februarie 2000. Statistica 13.

În gestionarea Programului ISPA un rol important a revenit autorităţilor responsabile cu implementarea măsurilor ISPA care organizează licitaţii. Justiţia şi Afaceri Interne (JAI) 25. şi uman de care acestea dispun. Diverse Pentru conducerea negocierilor a fost constituită „Delegaţia naţională pentru negocierea aderării României la UE”. ultimele două fiind promovate de UE în sprijinul ţărilor candidate începând cu anul 2000. copreşedinţii acestora şi adjuncţii şefului delegaţiei naţionale.Administraţia Naţională a Drumurilor pentru infrastructura rutieră.dezvoltarea zonelor rurale în scopul valorificării potenţialului natural.Management Comparat 24. Uniunea Vamală 26. ISPA şi SAPARD. Controlul financiar 29.Compania Naţională a Căilor Ferate Române pentru proiectele vizând infrastructura de căi ferate. Instituţii 31. contractează şi efectuează plăţile. . Delegaţiile sectoriale erau formate din reprezentanţi ai ministerelor şi celorlalte instituţii ale administraţiei publice centrale cu responsabilităţi în implementarea „acquis-ului” din domeniul respectiv. . formată din delegaţiile sectoriale corespunzătoare fiecărui capitol de negociere.Ministerul Finanţelor Publice pentru proiectele de mediu. Programul SAPARD a contribuit la: . Politica Externă şi de Securitate Comună (PESC) 28. 257 . Au existat trei instrumente de pre-aderare care au finanţat programe ale Uniunii Europene pentru a asista România în procesul de pregătire pentru aderare: PHARE. Relaţii externe 27. care a avut ca obiectiv esenţial implementarea „acquis-ului comunitar” în domeniile respective şi consolidarea cadrului necesar dezvoltării durabile a sectorului agricol şi a zonelor rurale. Prevederi financiare şi bugetare 30. • Programul ISPA (Instrument pentru Politici Structurale de Pre-aderare) a reprezintat un sprijin financiar în vederea reabilitării şi modernizării infrastructurilor de mediu şi transport. • Programul SAPARD (Programul Special de Pre-aderare pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală ) a fost instrumentul financiar pentru agricultură şi dezvoltare rurală. asigură realizarea tehnică a proiectelor: .

b) Dezvoltarea şi îmbunătăţirea infrastructurii rurale. managementul tehnic şi financiar al Programului SAPARD. precum şi gestionarea fondurilor.asigurarea securităţii alimentare a populaţiei. în sectoarele public şi privat.consolidarea şi dezvoltarea durabilă a sectorului privat şi a mediului rural în general. derularea Programului SAPARD a presupus existenţa unui sistem instituţional specific şi descentralizat. Spre deosebite de programele PHARE şi ISPA. . Programul SAPARD s-a deruat pe bază de proiecte. fiind stabilite pentru început două domenii prioritare: a) Dezvoltarea prelucrării şi marketingului produselor agricole şi piscicole. din această cauză. a revenit în totalitate ţărilor candidate. 258 .Management Comparat . În ţara noastră. inclusiv României.

Singapore. Originile populaţiei britanice (celţii. Ţara Galilor şi Scoţia) la care se adaugă Irlanda de Nord şi alte mici teritorii. aceste aspecte specifice.1. Asociaţia Camerelor de Comerţ. Anglia rămâne un model al disputei politice / parlamentare. lingvistică şi istorică de ţările germane şi cele din nordul continentului. un model de echilibru social. alte instituţii: Confederaţia Industriei Britanice. Marea Britanie rămâne ţara lui Adam Smith şi economia ce a generat „revoluţia industrială” în întreaga Europă. a introducerii unor reglementări care să favorizeze sectorul IMM. XIX-XX.1. În plus. dublate de poziţia economico – politică a SUA. Editions Std. Anglia 12. engleza britanică este mai puţin accesibilă decât engleza americană. Federaţia IMM.Management Comparat CAPITOLUL XII ASPECTE SELECTIVE DIN MANAGEMENTUL EUROPEAN 12. tind a se reflecta parţial şi-n lumea afacerilor. 1999 259 . se adaugă Biroul pentru investiţii în UK ce oferă asistenţă investitorilor străini. cu o economie dezvoltată. Avantajele obţinute prin naşterea în societatea engleză. în această perioadă economia britanică a fost un „workshop al lumii” (pentru perioada în care a reuşit să-şi menţină un anume monopol cu privire la invenţii/inovaţii tehnice)405 Pentru alte ţări europene. Anglia se numără printre ţările mari europene. o economie în care sindicatele deţin o influenţă notabilă. relaţiile dintre proprietari şi salariaţi. Date introductive Având o populaţie de circa 60 milioane. se adaugă o anume rezervă a salariaţilor sau managerilor britanici în a învăţa limbi străine. apartenenţa la o clasă socială (nobili). lucrarea The Wealth of Nations (1776) a influenţat în aceiaşi măsură organizarea industrială. au făcut ca engleza americană să devină treptat un standard internaţional în afaceri. managementul structurilor macro din sec. concurenţa şi libera iniţiativă.000 Km.000 USD/loc. 24.1. germanii şi danezii etc) explică apropierea culturală. Ministerul Industriei şi Comerţului /Department of Trade and Industry este instituţia guvernamentală cu real direct în sprijinirea mediului de afaceri. Anglia rămâne o ţară insulară formată din trei insule principale (Anglia. Institutul de Marketing (2000 firme – 12 miliarde cifra de 405 Peter North – Succes Secrets to maximize Business in Britain Time. suprafaţa 245.

Management Comparat afaceri). această tendinţă s-a reflectat în cazul existenţei unui număr mare de acţionari care adoptă mai greu o poziţie comună faţă de interesele curente ale companiei.în distribuţia cu ridicata şi amănuntul regăsim mari companii britanice. Anglia este una dintre ţările în care profesia de manager a devenit treptat o profesie distinctă în plan social: cel puţin în cazul marilor corporaţii. Între principalele sectoare economice din Anglia406: . . London. Asociaţia Consultanţilor în Management (27000 persoane) etc. . 50-60% dintre managerii firmelor britanice deţin acţiuni la propria companie sau alte companii. dar nu neglijează alte funcţiuni. cutume etc. şi o viziune mai modestă asupra viitorului. ceea ce prezumă o orientare spre trecut. atrage anual cele mai mari investiţii străine în toate sectoarele economice. tradiţii.a.agricultura foloseşte aproximativ 2% din forţa de muncă şi asigură 60% din necesar. . Între diverse caracteristici specifice managerilor britanici amintim:407 .managerii britanici pun un accent deosebit pe chestiuni financiare.după SUA. 2002 Sandra Anderson ş.sunt relativ mai slab pregătiţi profesional. Alături de SUA. Totuşi. 406 407 Sandra Anderson ş. . cel puţin comparativ cu Germania. se adaugă şi City Londonez pentru servicii financiare şi bursiere. ca investiţii directe sau de portofoliu. Editors – Business The Ultimate Resourse. . constructorul german Wolkswagen a preluat Rolls Royce etc.a.în sectorul construcţiilor imobiliare. London. Bloomsbury Publishing. London Stock Exchange este una din marile burse din lume etc.sectoarele productive folosesc pe scară largă proiectarea pe computer şi roboţi (firmele britanice au introdus Sistemul „No-Skil Computer” bazat pe Sisteme Expert de Control / Decizie prin intermediul la care un specialist fără cunoştinţe de IT îşi poate creia propriul instrument de sprijin). cale ferată regăsim firmele britanice între primele locuri din Europa (căile ferate sunt privatizate în prezent). naval. Plc. . judecând după tipul şi provenienţa diplomelor de care dispun (foarte rar provin de la Oxford sau Cambridge). . transport aerian. 2002 260 . Plc.unele sectoare industriale au înregistrat un uşor declin: BMW din Germania a preluat firma Rover (maşini de lux). SUA şi Japonia. după unele estimări. . Ford a preluat firma Jaguar. afacerile zilnice sunt administrate de manageri profesionişti care nu deţin sau deţin un procent nesemnificativ de acţiuni. Bloomsbury Publishing. .serviciile contribuie cu 70% la GDP.sectorul industriei foloseşte 17% din angajaţi şi participă cu 22% în GDP.sunt relativ conservatori. Editors – Business The Ultimate Resourse.

optează relativ uşor şi sunt eficienţi pentru posturi de management în străinătate: filiale ale firmelor britanice din alte ţări. organigrama unui holding britanic se prezintă cel mai adesea: Consiliul de Administrare PREŞEDINTE FINANCIAR JURIDIC FILIALA I FILIALA II FILIALA III FILIALA IV Consiliul de Administrare Director General 261 .000 – 100. – există puţine schimburi şi relaţii de lucru/cooperare între filialele aceluiaşi holding. ceea ce permite aplicarea de strategii alternative flexibile. inclusiv SUA – Japonia. Schematizat. este admisă şi competiţia între filiale.2.1.000 lire/an) .obţin venituri mai mici decât managerii americani (30.Management Comparat . Organizarea firmelor britanice În ceea ce priveşte organizarea structurală a companiilor britanice: – majoritatea firmelor sunt organizate sub forma unor Holding-uri. – fiecare filială a holdingului are o autonomie considerabilă în a-şi alege procedurile de lucru. 12.

• Legislaţia privind protecţia consumatorilor. de exemplu: the Consumer Protection Act (1987).3. Iniţierea unei afaceri în Marea Britanie Pentru investitorii străini.. • Prevederi vizând achiziţiile. dacă firma străină este de tip S. • Legislaţia privind condiţiile de angajare a salariaţilor.).. drepturile lor în relaţiile cu toţi producătorii şi consumatorii (calitate. În situaţia iniţierii unoi companii. prin textul de lege se prevăd o serie de responsabilităţi ce revin companiilor şi factorului de management (zilnic) din cadrul lor:408 • Responsabilităţile Directorilor de companii privind modelul de ţinere a evidenţei contabile.Time Edition Std. prelucrarea forţată a controlului unei firme dacă se atinge interesul public etc. b) Public Company Limited (PLC) – acţiunile se tranzţionează public. principiul este de a conferi protecţie maximă salariatului în raport cu 408 Peter North – Succes Secrets to maximize Business in Britain. legea engleză conferă acestui tip de afacere un caracter contractual şi mai puţin de tip companie /instituţie (Joint Ventures nu sunt entităţi distincte/ persoane juridice distincte).Management Comparat 12.1. the Weights and Measures Act (1985). instrucţiuni.A. fuziunile şi politica antimonopol între toţi actorii economici: se previn fuziunile cu tendinţe monopoliste (peste 25%) din piaţa unui produs sau servicii. compoziţie. the Food Safety Act (1990). the Medicinel Act (1968) etc. Agenţia pentru Comerţ etc. drepturile şi obligaţiile ce revin angajatorului. prezentare.. măsuri de prevenire a falimentului etc. siguranţe în exploatare etc. (Incorporated) se preferă a înfiinţa o sucursală sau filială (subsidiares –Branches). informaţiile ce se comunică public. d) Alte forme juridice (Sole Proprietor Ships. prin bursă sau piaţa secundară. există un Institut al Directorilor ce oferă asistenţă privind cariera managerilor profesionişti. legislaţia engleză prevede forma de SRL (Limited) însă cu un dublu sens: a) Private Limited (Ltd) – acţiunile sunt deţinute numai de persoane fizice şi nu se vând public. standarde tehnice. primul pas constă în alegerea formei juridice a unei companii. Alte forme juridice ale proprietăţii prevăzute de Companies Act (1985) sunt: c) Joint Ventures – recomandată pentru diverse tipuri de asociere temporară (exemplu: un proiect de construcţii civile). de obicei prin Bursa de Valori. deci au un caracter deschis publicului larg. În Anglia. Partnerships etc). Singapore 262 . 1999. În aplicarea legislaţiei de protecţie a consumatorilor există o serie de instituţii/agenţii: Consiliul Naţional al Consumatorului. etichetare. prin care urmează să opereze pe piaţa britanică.

inclusiv micile sate.  relaţii la nivel de persoană: mai individualişti. Race Relations Act (1976) etc. se poate discuta de un anume mixaj cultural şi religios. reminescenţile unui imperiu. în jurul anului 1500 s-a îndepărtat de Vatican (azi predomină catolicismul şi Biserica Anglicană. programe de pregătire. se consumă bere etc. Un anume conservatorism se menţine şi astăzi în societatea engleză.Management Comparat managementul (salariul minim. de o adaptare rapidă la cultura altor ţări. regăsim Islamul. XXI. McGraw – Hill.). asigurări de sănătate. Hill – International Business. Conservatorismul britanic şi lumea afacerilor Pe parcursul ultimilor două decenii cultura afacerilor în UK a înregistrat modificări sensibile. relaţii rezervate. Singapore 263 . funcţie de nivelul educaţiei şi regiune geografică /istorică. circulaţia autovehicolelor pe stânga sensului străzilor. Sex Descrimination Act (1975). avansul tehnologic şi economic. protecţie împotriva discriminărilor de orice fel etc. J. Employment Protection Act (1978). manifestă rezerve explicabile istorice faţă de Franţa şi Germania. New York. Harrington . alte caracteristici ale puterii imperiale ce a influenţat lumea pentru secole. etc. – toatre acestea conferă caracteristici proprii societăţii britanice din sec. anual se încheie contracte colective pe ramuri ale economiei şi pentru administraţia publică. totuşi. au devenit în timp o extensie a întâlnirilor din familie). concedii legale. Ortodoxismul etc. J. 1995 Charles W. se citeşte presa. elemente ale sistemului metric imperial. Time Edition Std.409 Drepturile moştenite prin naştere. de o toleranţă faţă de opţiunile unei persoane străine. Irwin. cu titlu de exemplu amintim: Equal Pay Act (1970). tipul de Pub (Public House) preferat de cetăţeanul obişnuit (în orice comunitate locală.. În mod indirect avem o imagine despre regulile societăţii britanice dacă anlizăm atent două aspecte:411 a) Sistemul editorial şi lumea presei scrise unde se păstrează reguli convenite cu secole în urmă : nu există nici un fel de cenzură. există un număr de PUB în care se derulează o parte a viţei sociale. drepturi moştenite de secole de multe grupuri sociale / instituţii /universităţi. distincţia între clase sociale.4. S. protecţie împotriva concedierii. se convin diverse „afaceri”. cu tendinţă de internaţionalizare. apartenenţa la clase sociale a unei persoane. 1999. disputa între ceai şi cafea ca băutură preferată. etc. editarea modernă prin utilizarea computerului 409 410 411 H. se discută la nesfârşit la telefon. de apropiere de practica afacerilor din spaţiul UE şi SUA. apoi valurile de emigranţi din fostele colonii (India îndeosebi). – se resimt şi-n prezent în societatea engleză şi mediu de afaceri. McGraw – Hill. Budismul. Harrington – Total Improvement Management. 12. 2002 Peter North – Succes Secrets to maximize Business in Britain. dialecte distincte în engleza vorbită.1. nu a aderat încă la Uniunea Monetară. atât ca naţiune cât şi la nivel de persoane410:  ca stat a aderat mai târziu la UE.).

2002 Peter North – Op. cit. În contextul acestei orientări: statul a sprijinit direct sectorul IMM. Îndeosebi în domeniul „rugby şi fotbal” Marea Britanie a deţinut şi deţine o poziţie privilegiată: cluburile din aceste domenii sunt organizate cel mai frecvent ca Incorporated Public Company şi sunt listate la bursă. squash etc. The Economist etc). în 1996. tenis. The Financial Times. deoarece statul a asigurat protecţia necesară fiecărui angajat care se integrează în politica companiei. cel mai bogat club britanic de fotbal. tot statul încurajează activitatea de R&D a companiilor private. a scăzut considerabil. Guvernul conservator introduce o nouă orientare generală în lumea afacerilor: promovarea spiritului antreprenorial şi inovativ în cadrul tuturor organizaţiilor de afaceri. Editors – Business The Ultimate Resourse.1. organizarea exclusiv pe criteriul profitului. 412 413 Sandra Anderson ş. îndeosebi PAC. 4 milioane tiraj. Plc. fotbal european. salariaţii au conştientizat rapid necesitatea învăţării permanente. deşi rămâne notabilă. sectorul gazelor naturale. a îmbunătăţirii calificării / priceperii pentru a-şi păstra jobul avut sau a accede la o slujbă mai bine plătită.5. 12. În plus. 264 . cultura şi mentalitatea de afaceri pe piaţa britanică tind a se moderniza rapid:413 a) În contextul privatizării şi a unei rate medii a şomajului ridicate. Se consideră că peste jumătate din sporturile practicate în lume au fost inventate în Anglia (golf. înregistrează circa 25% din forţa de muncă activă şi negociază condiţii generale de angajare. cricket. statul a oferit granturi pentru training salariaţi. a încurajat obţinerea energiei din centrale nucleare (20%) etc. The Daity Telegraph. Anglia a devenit unul din pilonii procesului integraţionist din cadrul Uniunii Europene. rugby. înregistra 54 milioane lire sterline venituri (din care 11 milioane profit). b) Sindicatele sunt organizate pe principale ramuri / sectoare economice. îndeosebi IT şi roboţii412. sprijină producţia pentru export şi consolidarea tehnologiilor de vârf. Bloomsbury Publishing. Cultura afacerilor Începând cu 1970.a. disputele deschise şi greve de proporţii s-au înregistrat numai în relaţie cu procesul integraţionist al UE. Pe fondul acestor procese socio–economice. London. îndeosebi organizarea pe criteriul lucrativ. puterea sindicatelor. producţia şi distribuţia de energie electrică. peste 60% din populaţia majoră citeşte un cotidian (The Sun. Manchester United. The Times. a privatizat mari monopoluri (căile ferate. presa scrisă deţine o putere nonoficială considerabil şi influenţează politica guvernamentală.Management Comparat abia recent a fost acceptată. b) Lumea sportului din Anglia păstrează unele reguli / principii ce se întâlnesc şi-n afaceri.).

a. dar rezultatele per sumă investită sunt mai favorabile în Anglia. cit. având sediul în Paris) însă în competiţia cu Japonia şi SUA conceptul de TQM a condus la rezultate foarte modeste. industria navală de la 1500 – 1600. aplică tradiţii acumulate pe parcurs de secole de evoluţie. 414 415 416 417 Peter North – Op. Bloomsbury Publishing. London. cit. activitatea de R&D este de circa 2% la nivel de UE. • În ceea ce priveşte tradiţiile inovative ale companiilor britanice.414 Chiar dacă în termeni absoluţi Anglia a fost depăşită după 1950 de SUA sau Japonia sau Germania. căile ferate . pentru a evita dispute şi litigii la tribunal. editors – Business The Ultimate Resourse. aplică standarde de evaluare severe şi favorizează cercetarea ştiinţifică individuală. telefon . d) Majoritatea produselor şi serviciilor în UK sunt acreditate ISO 9000 (International Standard Office. amintim:417 – Revoluţia Industrială. 265 . de regulă firma în cauză cedează drepturile de încasat unei firme specializate (o variantă de scontare a unor hârtii de valoare) contra unui comision. pentru ultima jumătate de secol. Universităţile britanice rămân între cele mai renumite universităţi din lume. Sandra Anderson ş. în caz de acumulare a unor debite peste 60 zile în relaţii cu un client. Japonia şi Germania alocă fiecare cu 20 – 25% mai mult pentru R&D ca UK . e) Inovaţia tehnică şi socială a constituit o componentă culturală a societăţii engleze de după 1500 şi până în prezent. Conform unor estimări. aproximativ acelaşi procent regăsim şi-n cazul Angliei dar rezultatele per Euro/USD alocat sunt diferite astfel416: Rezultate R&D (per USD alocat) SUA Japonia Germania UK Se estimează că SUA. anumiţi indicatori relativi rămân favorabili spiritului inovativ:415 • Exprimat ca procent din GDP. primul computer. Peter North – Op. TV. explicaţia fiind dată de tradiţia şi cercetarea individuală din universităţi / institute . peste 40% din marile descoperiri ale lumii din toate domeniile au avut loc în Marea Britanie. Anglia rămâne cea mai inovativă naţiune din lume şi ţara cu cel mai performant tip de educaţie. – Conform unor studii ale MITI din Japonia. cit. 2002 Peter North – Op. Plc.Management Comparat c) Majoritatea afacerilor în UK sunt derulate pe principiul creditului comercial (30 – 60 zile) ceea ce asigură relaţii de durată şi încredere între parteneri.

promovarea unor campanii de „marketing green” (Tesco. Germania. mai puţin pe efortul instituţional al unor corporaţii sau companii / instituţii. încă se menţin unele reguli cu privire la titluri sau poziţii de management în organigramă. 2002 266 . la nivel de persoană. Irwin. 418 Charles W. Rezultă că succesul inovativ al Marii Britanii se bazează mai mult pe efortul individual. apoi Germania. New York.. dacă se face ierarhizarea după număr absolut avem SUA . privind deschiderea sesiunii parlamentare. preocupări pentru fenomene mondiale de degradare a Oceanului Planetar. filiala a devenit cea mai productivă fabrică de maşini din Europa şi un centru de training pentru alţi salariaţi ai firmei. inclusiv de la sediu central din Japonia. UK ocupă primul loc . – filiala firmei Nissan Motors. Hill – International Business. locul II – SUA. reguli de prezentare şi abordare a unor subiecte ce vor fi negociate (termeni ai contractului). g) În relaţiile de afaceri. astăzi estimându-se că 79% din populaţie au absolvit cel puţin clasele primare. generaţiile mai tinere de salariaţi se adaptează foarte repede la cerinţele unui mediu multicultural al afacerilor. calculat ca număr absolut de premii: SUA locul I (cu o populaţie de 280 milioane locuitori). Germania etc. încă mai guvernează invizibil şi lumea afacerilor. f) Aplicarea unor standarde severe de protecţie a mediului natural constituie o altă caracteristică a societăţii engleze din ultimele decenii: legislaţie foarte severă pentru orice tip de afacere. unele din tradiţiile iniţiate cu 70 de ani în urmă. Japonia. întâlniri oficiale etc.Management Comparat – În ceea ce priveşte numărul de invenţii şi inovaţii brevetate. a înregistrat un succes neaşteptat prin aplicarea unei culturi de afaceri tipic nipone.. zeci de ONG-uri cu rol de protecţia mediului. Astfel se pot invoca două exemple: – un procent în creştere optează pentru colegiile economice/financiare/management vizând a obţine o slujbă în City-ul financiar al Londrei. Totuşi. Anglia (loc 4) şi Franţa. de exemplu. Franţa etc. proceduri severe de colectare şi reciclare deşeuri. şi şcolile particulare au un caracter public. încălzire globală etc. apoi SUA. Începând cu 1988. Guvernul a iniţiat o reformă a educaţiei cu scopul apropierii de regulile UE şi de performanţa universităţilor SUA. – În ceea ce priveşte numărul de Premii Nobel: calculat per capita locul I – Anglia. Avis etc). sunt admise doar unele elemente de familiaritate. h) În 1870 Anglia introduce educaţia obligatorie de 8 ani. se adaugă o rată mare de eşecuri în a exploata comercial diverse invenţii şi inovaţii418. negocieri. control strict guvernament. Anglia locul II (cu 60 milioane locuitori) etc. Sistemul de educaţie medie şi universitară în UK include şcoli publice (finanţate parţial de la stat) şi şcoli particulare. amplasată într-o zonă defavorizată din UK. McGraw – Hill. lucrări şi articole /studii ştiinţifice produse anual: calculat per locuitor sau per capita. practica uzanţelor diferă de ceea ce întâlnim în SUA sau Franţa.

Încadrarea culturii engleze în abordarea lui Hofstede Mare Mică D1 0 Marea Britanie – 35 puncte loc 44 într-un eşantion de 50 de ţări 100 D2 0 Colectivism Individualism 100 D3 Feminitate Marea Britanie – 89 puncte locul 3 Masculinitate 0 Redus Marea Britanie– 66 puncte locul 9 Puternic 100 D4 0 Termen scurt Marea Britanie – 35 puncte locul 47 Termen lung 100 D5 0 Marea Britanie – 25 puncte (locul 18 între 23 ţări din eşantion ) 100 Dacă se evaluează poziţia deţinută de cultura britanică pe D1-D5. distanţă medie faţă de putere. este evident că tiparul cultural britanic se apropie foarte mult de cel american: societate puternic individualistă. Germania 267 .).1.Management Comparat Există universităţi britanice – Oxford. alte universităţi britanice sunt însă mai modest finanţate şi cotate ca nivel de performanţă. întrucât pregătesc tineri ce vor domina ştiinţific diverse domenii de interes (Premiul Nobel. Eton etc – care sunt considerate a fi cele mai bune din lume. 12. comparativ cu SUA sau Japonia. 12. Harrow. Field Medals în matematică etc.2. relaţii echilibrate şi democratice între bărbaţi şi femei etc. Cambridge.6.

statul german a avut un caracter federal.principiul potrivit căruia proprietatea privată este sacră şi inviolabilă. 419 420 O. linii telefonice pentru 65% din populaţie.principiul respectării demnităţii umane.5% din GDP. rata inflaţiei 1-2% anual şi şomaj 8-9% anual. după reunificarea din 1990.obiectivul unei afaceri este satisfacerea unor nevoi ale comunităţii (clientul şi piaţa) şi doar în plan secundar este vizat profitul. 2002 268 . în care se defineşte precis fiecare detaliu al funcţionării eficiente a organizaţiilor. 26. Bucureşti.Management Comparat 12.). Plc. Bloomsbury Publishing.E.educaţia este obligatorie între 6-15 ani. 2001 Sandra Anderson ş. ce implică asigurarea unui standard ridicat de viaţă pentru toţi membrii. utlizatori de Internet peste 35% din populaţie etc. acest teoretician a dezvoltat „managementul birocratic”.C. având în acelaşi timp o economie extrem de performantă. Econ. nu întâmplător sediul B. economia Germaniei s-a orientat spre modelul unei economii sociale de piaţă. a fost convenit pentru Frankfurt. universităţile participă în 16 centre naţionale de R&D. apoi tip „part time” până la 18 ani. există peste 300 universităţi finanţate majoritar de la buget dar administrate independent. Ed. La baza managementului aplicat de companiile germane se află teoriile lui Max Weber privind eficienţa socială şi structurile organizatorice. editors – Business The Ultimate Resourse.000 km2. agricultura numai 1. administrare federală. ca o sumă de principii/reguli de organizare socială extrem de riguroasă. Ediţia a II-a.serviciile contribuie cu circa 66% în GDP. un standard ridicat de viaţă.2.1 Date generale După reunificare. . Germania a devenit cel mai mare stat european (82 milioane locuitori.principiul asumării conştiente a riscurilor specifice oricărei afaceri proprii. London. model ce se sprijină pe anumite principii:419 . 357. invenţii etc.). Nicolescu – Management Comparat. . În perioada postbelică.principiul integrării obiectivelor vizate de individ în structura obiectivelor vizate organizaţie. ceea ce implică o dublă responsabilitate. . La momentul actual. . economia Germaniei rămâne pilonul integrării UE420: . activităţi finanţate 60% de sectorul privat etc. însă el tratează noţiunea de birocratic în sens pozitiv. ştiinţă. . puterea economică s-a bazat pe realizări tehnice şi economice de excepţie (cultură.000 USD/loc etc. Încă din secolul al XVII.a.

domeniile cele mai susţinute sunt IT. Managementul resurselor umane în Germania 421 Eugen Burduş – Management comparat. . Din punctual de vedere al formei juridice. motivarea salariaţilor prin autocontrol şi oportunităţi de autorealizare etc.Management Comparat . companiile germane sunt constituite cel mai frecvent ca societăţi cu răspundere limitată sau societăţi pe acţiuni.planificarea şi controlul sunt relativ rigide şi centralizate.3. procesul decizional este birocratic iar la sediul central lucrează un staff numeros. telecomunicaţii. deciziile majore se adoptă prin negocieri în organisme colective: Consiliul Director. analize succesive şi metode noi de reducere a costurilor.pondere redusă (30%) a funcţionarilor la nivel de top management.. . .se asigură peste 600 scheme de finanţare şi asistenţă pentru noi afaceri. local. Companiile germane situează în centrul preocupărilor un set de valori: accent deosebit pe calitate.cel mai frecvent sunt organizate pe divizii sau funcţiuni. 1998 269 .ca regulă uzuală: firmele germane elaborează strategii pe termen mediu şi lung. Consiliul de Administraţie etc.2. Editura Economică. În managementul curent. Organizarea companiilor germane În ceea ce priveşte organigramele din companiile germane:421 .2. Există şi un organism colectiv de co-gestiune al firmei (Geshaftsfuhrer) ce include şi reprezentanţi ai salariaţilor. 12. 12. UE etc. fondurile având drept sursă guvernul federal. . susţinerea inovării şi cercetării fundamentale. bazat pe instrucţiuni de detaliu.relaţiile informale şi comunicarea informală încep să predomine în managementul zilnic. se folosesc tehnici moderne de selectare şi training a tuturor salariaţilor etc. servicii ecologice etc.2. biotehnologii. se aplică un flux informaţional complex. aplică o centralizare a deciziei şi un control riguros în realizarea obiectivelor pe subunităţi/ centre de costuri. .au un grad ridicat de centralizare a puterii/deciziilor.

.accesul la universităţi. sindicatele şi asociaţiile patronale se organizează pe ramuri ale economiei. la Bayer: 10 din 12 directori aveau doctorat.din totalul societăţilor pe acţiuni germane (uzual.dintre cele mai mari 100 societăţi pe acţiuni germane: 53% dintre membrii conducerii superioare aveau un Phd. • în cadrul managerilor superiori. Tot în rândurile managerilor superiori întâlnim: . Conform unor studii întreprinse: . la Siemens: din 20 de directori 14 directori aveau doctorat. cerinţele pentru astfel de posturi se distribuie pe intervalul „studii primare – studii liceu”. Cu privire la pregătirea managerilor în Germania. • după terminarea liceului sau o şcoală tehnică echivalentă: . Anglia etc. amintim: • există mai multe niveluri de angajare şi promovare pe post pentru managerii inferiori (ucenic. relaţiile sindicate-patroni au la bază legea şi contractele încheiate prin negocieri.absolvenţi doctorat şi /sau Master După 1999. .Management Comparat În Germania.accesul la companii pe posturi modest salarizate. în Germania au început a se organiza studii tip MBA cu predare în germană/engleză.absolvenţi ai universităţilor pe domenii de lungă durată. firme mari şi medii) directorii aveau un doctorat în proporţie de 37%.). 270 . . până la acest moment un master putea fi obţinut numai în străinătate (SUA. maistru) şi managementul de mijloc. titularii sunt absolvenţi a unor universităţi (colegii) sau institute politehnice (4 ani). muncitor calificat.

este subiectul standard de conversaţie pentru străini în compartimentele de tren.Management Comparat 12. Punctualitatea. şi acest lucru se întâmplă. anunţurile la megafon relatează acest fapt cu un ton într-o 271 . Este aproape un sport naţional în Germania ca atunci când un tren trage la un peron într-o staţie să se ţină în mână Zugbegleiterul. cu orele de sosire şi plecare. Când trenurile au întârziere. Trenurile pe distanţă lungă din Germania au o foaie volantă expusă în fiecare compartiment.2. Germania poate fi încadrată între cele două extreme ale fiecărei dimensiuni culturale identificate de autor: Mică D1 Mare 0 Feminitate D2 Germania – 35 puncte loc 44 într-un eşantion de 50 de ţări 100 Masculinitate 0 Redus Germania – 66 puncte locul 9 Puternic 100 D3 0 Termen scurt D4 100 Germania – 65 puncte locul 29 Termen lung 0 Germania – 31 puncte (locul 14 între 23 ţări din eşantion ) 100 Cultura germană se apropie mult ca tipar sau model de ţări precum Anglia sau SUA. O imagine individuală dar elocventă despre mentalitatea salariatului german se deduce din textul scris de un sociolog britanic. nu starea vremii. astfel încât mersul trenului să poată fi verificat cu ceasul electronic. Peter Lawrence este sociolog care a scris despre Germania (Lawrence.4. Încadrarea culturii germane în abordarea lui Hofstede Conform studiului efectuat de Hofstede. fapt confirmat de valorile relative obţinute de Germania în studiul lui Hofstede. numită Zugbegleiter (literar „însoţitor al trenului”) care specifică toate opririle. 1980): “Ceea ce impresionează pe un călător străin în Germania este importanţa legată de ideea de punctualitate. indiferent sau nu dacă standardul este realizat. şi toate legăturile posibile pe parcurs.

una dintre economiile puternice ale Europei. În anii ’90.1 milioane studenţi.a.1.). 80 institute de elită (Grandes Ecoles).3. . . importă aproximativ 60% din necesarul de petrol brut. diverse programe de calificare intermediar dar şi postuniversitar. noile tehnologii şi computerul (31% posesori PC) se extind rapid în diverse medii sociale: se alocă peste 2% din GDP pentru R&D (suportul este 50% stat şi 50 % sector particular din companii. reţele de computere şi e-learning.suprafaţa circa 550 000 km2.a.77% din energie electrică necesară se obţine din centrala nucleară. agricultura şi energie 3% (după SUA este al doilea exportator mondial de produse alimentare). 2002 Sandra Anderson ş.Idem 272 . 1996 Sandra Anderson ş. 100 colegi independente. Franţa 12. peste 2. asigurări.3. The Ultimate Resourse. . Editura Economică. . fiind alături Germania şi Anglia.speranţa de viaţă: 78 ani.75% din populaţie este urbană. 422 423 424 Geert Hofstede – Managementul Structurilor Multiculturale. . Bucureşti.structura GDP: serviciile 72% (din care 17% sunt servicii guvernamentale). Editors – Business. Principalele indicatori socio–economici ce oferă o imagine despre poziţia Franţei în UE arată:423 . .) sunt lansate programe naţionale pentru nanotehnologii. dar statul încă centralizează France Telecom. Bloomsbury Publishing Plc.Management Comparat notă de stoicism şi tragic. . . Cea mai neplăcută categorie de întârziere care figurează în aceste anunţuri este Unbestimmte Verpätung (întârziere nedeterminată: nu ştim cât de mare va fi întârzierea!) şi acestea se pronunţă ca un discurs funerar. industrie şi construcţii 20%. însă Internetul pătrunde mai lent în economia franceză (15% din populaţie). generaţii noi de computere şi noi tehnici IA de software. energie etc. doctorat şi postdoctorat.GDP per capita: 24200 USD. biotehnologii etc.424 Forţa de muncă este extrem de bine calificată: 78 universităţi de stat. London. rata şomajului 1-12%. Franţa – Date introductive Franţa rămâne una dintre pilonii procesului integraţionist al UE. Franţa începe un proces de privatizare a unor sectoare (bănci.”422 12. Totuşi.rata inflaţiei 2-3%.GDP: 1450 miliarde USD (loc 4 mondial).aproximativ 60 milioane locuitori. introducerea telefoniei mobile a fost foarte rapidă (50% din populaţiei). universităţi etc. companiile alocă fonduri pentru trainingul angajaţilor. .

Bucureşti. Organizarea structurală în firmele franceze În cazul companiilor mari şi medii din Franţa. în astfel de situaţii se acordă o importanţă echilibrată tuturor celor cinci funcţiuni: de R&D. puternic centralizat.3. ierarhia însumând un număr mare de nivele ierarhice.2. Ediţia a II-a. de producţie. ca număr (15–20% din total salariaţi). Ed. de marketing de resurse umane şi financiar contabilă. structura formală uzual întâlnită este cea de tip funcţional. 12.4 trilioane Euro.Management Comparat De menţionat că în septembrie 2000 Bursa de Valori Paris a fuzionat cu Bursa din Amsterdam şi Bruxelles.425 Centralizarea puterii şi decizii la vârful piramidei este dublată de un personal administrativ. constituind primul Stock Exchange pan-European (denumire: EURONEXT) având o capitalizare de piaţă de 2. Se apreciază că managementul curent al firmelor franceze este relativ birocratic. Nicolescu – Management Comparat. 2001 273 . Schematizat organigrama tip pentru firme franceze de dimensiune mare şi medie se structurează astfel: Consiliul de Administraţie Preşedinte Staff Staff Vicepreşedinte Vicepreşedinte Direcţia R&D Direcţia Producţie Direcţia Marketing Direcţia Resurse Umane Direcţia Financiar Contabilă 425 O. de supervizare şi control relativ ridicat. Econ.

Italia 12.structura GDP pe sectoare economice: industrie 26%. 80% din energia electrică necesară. 2002 274 . . însă aceiaşi autoritate în relaţia cu staff-ul administrativ şi funcţionari este mai modestă. 12.4.Preşedintele CA desemnează un Director General care va prelua atribuţiile executive /decizionale zilnice. London. procesul de privatizare (1990) a inclus sectoare mari precum Telecom 426 427 Idem Sandra Anderson ş.turismul aduce încasări formidabile la bugetul de stat. . deci un şomaj destul de accentuat. Plc. servicii 71%. survin două situaţii frecvente: .4.a.telefonie mobilă: 74% din populaţie. . agricultură 3%. Bloomsbury Publishing. Date generale Având o istorie îndelungată. . anual vizitează Italia circa 57 milioane de turişti (40 – 50 miliarde.GDP: 1163 miliard USD. un patrimoniu cultural de excepţie.aproximativ 25% din GDP este estimată „economia la negru/gri”. Italia s-a impus în Europa şi ca o putere economică.426 Majoritatea firmelor medii şi mari au desemnat un Consiliu de Administraţie compus din 3 – 12 directori executivi. Editors – Business The Ultimate Resourses. GDP per capita 20170 USD anual.importă aproximativ 80% din necesarul de petrol şi gaze naturale.speranţa de viaţă 78 ani. Principalii indicatori socio-economici ai economiei italiene se prezintă astfel (anul 2000):427 . .serviciile acoperă 62% din locurile de muncă iar agricultura 6%. .aproximativ 58 milioane locuitori populaţie şi 294000 km2 suprafaţă. . cel mai ridicat procent din UE.1. iar rata medie a şomajului 11-12%.Management Comparat În cazul firmelor franceze se estimează că autoritatea top managementului faţă de muncitori este foarte ridicată.rata anuală a inflaţiei 2-3%. Salariaţii executanţi (muncitorii) din firmele franceze mari pot desemna reprezentanţi în Consiliu de Administraţie sau în Consiliu de supervizare însă participarea şi influenţa reală sunt modeste atunci când compania adoptă decizii majore (managementul participativ al tuturor membrilor organizaţiei este deficitar). . Euro). Şi-n cazul Italiei. . Internet 24% etc. PC-uri 15% din total.Preşedintele CA îşi păstrează toate atribuţiile executive / decizionale în managementul zilnic al companiei. .

există 42 universităţi de stat şi şase universităţi particulare. influenţa redusă a muncitorilor în mersul afacerilor etc. tehnici moderne de motivare/participare. 428 Cu precizarea că performanţa şi productivitatea companiilor italiene rămâne net superioare în competiţia globală 275 . apropie climatul organizaţional din această economie de mediul de afaceri din România sau Spania. IT etc. puternic motivaţi de oportunităţile oferite de UE şi competiţia globală. În activitatea de R&D se colaborează strâns universităţi-firme private direct şi prin „parcuri tehnologice”: biotehnologii. Forţa de muncă din firmele italiene este bine calificată. autostrăzi.4. flexibilitate.Management Comparat Italia. –companii multinaţionale şi societăţi/filiale a unor concerne străine sunt pronunţat orientate către inovaţie şi noutate în administrarea curentă şi viziunea pe termen lung.428 –există un grup puternic de companii mari. se consideră că Bologna este universitatea cea mai veche din Europa (1088) 12. se caracterizează de un context multicultural. urmează programe de training în diverse forme. adaptarea rapidă. industria de apărare etc.2. economia şi ştiinţele inginereşti. toleranţă la alte culturi naţionale etc. comunicaţii. electricitate. mari bănci comerciale şi grupuri de asigurări: structuri de management relativ birocratice. pe domenii.. Activitatea de R&D este susţinută de stat prin intermediul unor institute şi universităţi. astfel de companii sunt de regulă conduse de manageri profesionişti. acestea au culturi în formare. sunt mai uşor de modelat spre succes. bănci şi asigurări. cu tradiţie pe sectoare economice. –există un sector dinamic de firme tip IMM în managementul cărora se identifică sprijinul antreprenorial. se adaugă sectorul privat din cadrul companiilor (per ansamblu sub 2% din GDP anual). Climatul organizaţional în firmele italiene Rădăcinile istorice latine.. petrol şi gaze. relativa întârziere a procesului de industrializare a Italiei – faţă de Anglia sau Germania – la care se adaugă afinităţi culturale şi de limbă. rezistenţă la schimbarea culturii organizaţionale. preferinţa tinerilor fiind dreptul. la noi metode. o centralizare puternică a deciziei şi puterii asociate.

şanse egale de promovare în muncă. Editura Economică. Astfel. Conform lui Makridakis. şi alte componente ce separă încă „cetăţenii europeni”. Cultura europeană Este. cultură. d) Deşi această caracteristică nu este omogenă pe grupe de ţări (ţările germanice.) totuşi se resimte o influenţă indo-europeană în cultura ţărilor europene: orientarea spre locuri de muncă elevate (ştiinţă. apreciem că un astfel de demers este oportun îndeosebi din perspectiva ce se întrevede pentru firmele româneşti în viitorul apropiat. la prima vedere. de mai mare profunzime decât aspectele ce separă cetăţenii Europei între ei. se poate afirma că spaţiul european comunitar (cei 15) nu constituie încă un spaţiu „unicultural”. în formula celor 27. dacă ţinem cont de opiniile invocate. prematur să discutăm despre noţiunea de „cultură europeană”.) influenţa religiei asupra vieţii social-economice fiind destul de pronunţată. tradiţii. principalele elemente culturale comune ale naţiunilor UE. ţările nordice. deci ca o programare mentală colectivă a cetăţenilor ce compun Europa de astăzi. revoluţia industrială. venituri ridicate şi siguranţa locului de muncă etc. educaţie. Makridakis – Single Market Europe. sistemele democratice sunt caracteristici comune. Oxford. pot fi rezumate astfel: a) Ţările europene au o istorie relativ comună marcată de multe frământări dar bazate pe anumite moşteniri culturale comune. majoritatea specialiştilor acceptă ideea că.1. Dacă însă procedăm la o comparaţie între Europa de astăzi. ţările de sorginte latină etc.430 Acest lucru rezultă dintr-o evaluare cumulativă a unor opinii precum cele formulate de Huntington şi Hofstede. Nicolescu – Management Comparat. c) Din punct de vedere al locului individului în organizaţie. b) Naţiunile europene sunt majoritar creştine (catolică. se optează pentru oportunităţi egale de dezvoltare a carierei.Management Comparat CAPITOLUL XIII EUROMANAGEMENTUL ŞI EUROMANAGERII 13. 2001 276 .429 Totuşi. Simpla enumerare a ţărilor ce compun actualmente UE – în formula celor 25 – denotă diferenţe semnificative de limbă. sub raport cultural. expansiunea economică. ortodoxă etc. Evident că noţiunea de cultură europeană se invocă în sensul consacrat de Hofstede. naţiunile ce compun UE se aseamănă într-o mai mare măsură decât se deosebesc între ele. 1991 O. istorie. prin o lucrare scrisă în anii ’90. Basisik Publisher. Totuşi. Asia dezvoltată economic şi America de Nord sesizăm cu uşurinţă că aspectele ce separă cetăţenii celor trei poli de putere economică globală sunt cu mult mai ample. nivele 429 430 S. Ediţia a II-a.

) relaţii informale afective între grupuri ale organizaţiei. Nicolescu – Management Comparat. obligaţiile morale acceptate de indivizi sunt într-o mai mare măsură influenţate de instituţii/organizaţii de afaceri. per ansamblul Europei. . asistăm în Europa la orientarea către realizarea de sine globală a indivizilor: realizarea profesională devine o valoare în sine şi factor de automotivare. atitudine de tip „castă” pe unele profesii faţă de altele etc. Spania. la o descreştere a poziţiei deţinute de religie ca sursă a obligaţiilor morale acceptate benevol de indivizi. inclusiv urmare a unor strategii explicite promovate de UE pentru a se realiza în timp o omogenizare culturală (de exemplu: fondurile alocate şi sprijinul instituţiilor UE pentru ca universităţile să dezvolte programe tip Joint Deegres). schimbarea impusă de noile tehnologii devine o constantă permanentă etc. Austria etc. Editura Economică 277 . într-adevăr.în alte ţări precum Anglia. 431 O. Italia. europenii tind majoritar către spre valori comunitare (libertăţile individuale.). şansa de promovare/realizare în carieră devine mai importantă decât venitul etc. lupta contra sărăciei etc. Germania. se constată o tendinţă de apropiere/uniformizare a valorilor de bază la care se raportează indivizii în viaţă şi muncă:431 • Asistăm. astfel de valori pot fi considerate ca semnificând o atitudine nouă a calităţii vieţii.în unele ţări precum Franţa. de norme juridice (şi morale) confirmate de istoria umanităţii decât de religie şi biserică. educaţia universitară devine un fenomen de masă (nu mai este rezervată doar unui grup limitat). predomină colectivismul şi există structuri ierarhice puternic birocratice. Într-o Europă bazată pe cunoaştere şi valori social-politice democratice. • Pe fondul tendinţei invocate anterior. cariera sau slujba tind a fi noţiuni sacre. indivizii acceptă benevol ideea învăţării continue. • Într-o Europă Comunitară munca devine treptat o valoare culturală apropiată de plăcere: indivizii se automotivează pentru realizarea profesională. îndeosebi între ţările nordice (unde predomină cultura germanică) şi ţările mediteraniene (unde predomină cultura latină): . Pe măsură ce procesul integraţionist se accentuează. protecţia mediului ambiant. predomină individualismul şi se acceptă mai larg incertitudinea în viaţă şi muncă. calitatea vieţii individului se identifică treptat cu o nouă religie predominantă în muncă. după două războaie mondiale. • După confruntări şi dispute repetate.Management Comparat superioare ale organizaţiilor etc. La nivelul Europei „celor 27” se menţin/păstrează şi suficiente diferenţe culturale. pacea. familie şi societate. Olanda.

2. Comparaţie a culturilor europeană şi asiatică Nr. relativist Vertical. specialistul Chung atestă indirect că formula unor comparaţii globale – Europa. Mai mult. 2001. absolutist Orizontal Cultura asiatică (Yin) 2. 6. 13. 9. 1991 după O. este posibil ca diferenţele culturale dintre naţiunile europene să devină sursa unor avantaje competitive. liberă de restricţii Ţinând cont de solidaritatea grupului Pe baza majorităţii Realizând consensul Comportament Corespunzător principiilor Ţinând cont de situaţie Bazat pe normele de drept Corespunzător viziunii comunităţii Dinamic. Chung. Adoptarea deciziilor Corelată cu rezultatele controlului Bazată pe încredere Individuală. potrivit concepţiei şi terminologiei asiatice.9.1. Ed. viziunea întregului Neliniar. Sintetic. indirect. in European Management Journal.4. înfruntând conflictele Armonios. Cultura europeană (Yang) 1. de tip Yin. per ansamblul Statului Federativ European. Aşadar. Adaptat după T.Management Comparat Deci. bazat pe autoprotejare Extrovertit Introvertit Cauzal.Z. 3. 8. Asia. prin aplicarea unor strategii macroeconomice adecvate competiţiei cu SUA şi Japonia. America – scoate în evidenţă ideea invocată că. Un argument suplimentar referitor la existenţa şi caracteristicile culturii europene oferă şi abordarea T. funcţional Liniar. 11.Z.II-a. 7. • Conform aceleiaşi terminologii asiatice. Nicolescu – Management Comparat. rezultatele acestei comparaţii sunt prezentate mai jos: Tabel 12. Individualizarea noţiunilor de „euromanagement” şi „euromanager” 278 . Crt. 4. de tip Yang. Chung. 10. concluzia care se poate desprinde este aceea că există conturată o cultură de tip european care se manifestă pe fondul diversităţii culturilor naţionale implicate. direct. aspectele culturale comune sunt predominante. nr. 0 1. 2. Copyright © All rights reserved Concluziile degajate de autor sunt două: • Cultura europeană este masculină. Culture: A Key to Management Communication between the Asian – Pacific Area and Europe. care realizează o interesantă comparaţie a acesteia cu Asia. încrezător în sine Reţinut. că cetăţenii naţiunilor europene au un fond cultural comun. conservator Deschis. cultura din Asia este feminină. 5. Mod de gândire Reţea. vol.

Ed. a II-a.) un proces de europenizare. control etc. societate etc. 2001 279 . • asistăm la o uniformizare/integrare culturală a ţărilor membre UE. motivarea salariaţilor. managementul organizaţiilor europene începe să se cristalizeze ca un tip nou de management internaţional.oferită/asigurată de companii. Acest din urmă proces constituie baza/fundamentul apariţiei şi consolidării euromanagementului. protecţia mediului ambiant etc. dispun de resurse financiare. învăţarea continuă este deja o componentă acceptată: . chiar atunci când prea practici şi proceduri internaţionale. pe cale de consecinţă. validate în diverse zone de globului. Individualizarea euromanagementului este sesizată mai ales ca proces aflat în construcţie. sub influenţa unui fond cultural comun Europei.acceptată benevol de salariaţi pentru autorealizare profesională. Putem deduce. Prin euromanagement înţelegem acel comportament managerial specific decidenţilor şi firmelor europene prin care se rezolvă problemele zilnice ale organizaţiei (planificare. • dimensiunea mare a pieţii interne (500 milioane locuitori) în care consumatorii sunt elevaţi şi au o capacitate importantă de cumpărare. Ed. mai mult. familie. ca un trend de mare amploare al Europei de astăzi. Acest comportament ale firmelor europene diferă de comportamentul unei companii americane/japoneze. cel puţin ca trend manifestat. Economică. Nicolescu – Management Comparat.). însă maniera în care aplică astfel de practici aminteşte de un proces de „filtrare”. organizaţiile de afaceri şi alte instituţii în care regăsim acest comportament specific al salariaţilor sunt localizate în ţări membre ale UE. aceasta înseamnă o cerere anuală certă şi de mari dimensiuni. Comparativ cu SUA şi Japonia. statul de drept. pentru o carieră în viaţă . structuri. Despre euromanagement putem afirma aspectele ce urmează:432 432 O. coordonare. Mai mult.Management Comparat Accentuarea procesului integraţionsit din cadrul UE are drept echivalent în plan social (muncă. fundamentarea deciziilor. acest proces sau trend devine vizibil în cultura organizaţională a instituţiilor/firmelor europene şi-n comportamentul membrilor lor. anumite valori europene se impun pentru a contura o identitate de cetăţean al Europei Federale (instituţii. – devin valori majore pentru cetăţeni.). mecanisme etc. libertăţile individuale. regăsim acelaşi climat organizaţional şi-n filiale/sucursale ale unor MNC sau companii transnaţionale nipone sau americane. pentru a-şi atinge misiunea propusă şi a obţine succes în competiţia globală. strategii. Europa ca o singură piaţă internă prezintă câteva avantaje competitive de excepţie: • toată forţa de muncă a Europei (formula celor 27) este extrem de bine educată şi calificată. şcoli şi universităţi. că firmele europene – îndeosebi cu aportul managerilor profesionişti aflaţi în poziţii de top – recurg la practici şi proceduri de succes. de „europenizare”.

– este încă în curs de cristalizare şi consolidare treptată pe măsura accentuării integrării ţărilor UE. include elemente de unitate aplicate în diversitate moderată. 280 . – expansiunea sa este favorizată de toate reglementările plus directivele adoptate de diverse instituţii UE. ea aplică practic elemente de euromanagement. de procesul de globalizare. – are ceva specific. distinctiv de managementul nipon sau nord american. Japonia etc. practici ce şi-au demonstrat eficienţa în condiţii de competiţie. – însumează practici manageriale identice sau asemănătoare din ţările UE. reglementările şi directivele Comisiei Europene impun consolidarea euromanagementului. – are un caracter „internaţional” dar nu în sensul clasic al noţiunii. de revoluţia comunicaţiilor şi revoluţia cunoaşterii. pe viitor se poate predicţiona aplicarea celor mai bune practici de afaceri indiferent de „ţara” de provenienţă a UE. această individualizare a euromanagementului faţă de managementul nipon sau american se sugerează grafic în figura următoare: Management Internaţional Managementul Nord American Restul lumii EUROPA Euromanagement Managementul Asiatic Asociat direct noţiunii de euromanagement avem noţiunea de euromanageri: decidenţii din cadrul companiilor/firmelor europene care concurează cu alte corporaţii din lume (SUA. comapniile europene concurează şi în spaţiul european între ele. se aplică pe un mixaj cultural.) pe o piaţă globală. de Internet şi computer. decidenţii din cadrul acestor firme au sarcina complexă de a gândi global şi a acţiona local. întrucât operează în spaţiul european.Management Comparat – nu poate fi analizat/identificat în contextul unei singure culturi. – atunci când o companie se implică în afaceri sau operaţiuni de dimensiune europeană.

indiferent de valorile lor culturale. • abilitatea de a accepta şi operaţionaliza mobilitatea transnaţională.J. sub formă grafică sugerăm acest lucru astfel: Manager europeanrena Manager american Manager asiatic 433 J.Management Comparat În mod firesc. Fără a accentua ideea invocată în cazul sintagmei de „euromanagement”. Nicolescu – Management Comparat. vorbesc uzual mai multe limbi străine. în acest caz este esenţială capacitatea managerilor europeni de a se adapta la contexte multiculturale. Economică. echipamente centrate pe realizarea anumitor sarcini”. 8. sunt persoane educate iniţial sau complet în Europa. de a vorbi limbi străine. 2001 281 . crea şi conduce noi forme de activitate (cooperarea în reţele. firmele tip networking vor domina în viitor. 1990. vom remarca doar că accentuarea aceluiaşi proces de europenizare. • abilitatea de a genera concentrarea salariaţilor. contribuie direct la individualizarea treptată a profesiei de euromanager. Potrivit lui Van Dijck acestea se rezumă la următoarele cinci. politică şi economică. acest mediu este cel mai bine înţeles de un european. Van Dijck – Transnational Management in a Evolving European Context. Dar care sunt persoanele ce pot fi numite euromanageri ? Astfel de persoane sunt manageri de profesie ce îşi construiesc o carieră în companii europene: sunt născuţi în una dinţările UE. • capacitatea de a imagina. unităţi coordonatoare). se adaptează uşor la contexte multiculturale etc. încercarea de a defini profilul unui euromanager se poate finaliza prin antiteză cu aspectele ce definesc un manager din Asia sau America de Nord. a II-a. socială. în vederea realizării misiunii şi identităţii firmei. realizând o carieră europeană. vol. in European Management Journal. după O. ce derivă din activitatea lor conectată la contextul european transnaţional: 433 • abilitatea de a înţelege mediul de afaceri european şi complexitatea sa culturală. • capacitatea de a obţine suportul pentru desfăşurarea activităţilor companiei în alte ţări din partea “stakeholderilor” naţionali. decembrie. este dificultatea majoră în a contura o cultură a organizaţiei europene. euromanagerul este necesar să posede anumite caracteristici prin care se diferenţiază de celelalte categorii de manageri. de apropiere culturală între ţările ce compun UE. nr. Dincolo de astfel de aprecieri. Ed. care depăşesc graniţele şi conectează culturile. Ed. se raportează la valori democratice.4.

protecţia mediului ambiant. două dintre caracteristicile unitare devin în timp sursa avantajului competitiv pentru companiile europene: • un caracter permanent unitar de calificare şi educare a forţei de muncă.3.Management Comparat 13.) în aceeaşi măsură asistăm la un proces de europenizare a ţărilor membre. Pe măsură ce se reuşeşte a forma o convergenţă pe diferite valori fundamentale (instituţii democratice.) EUROPA celor 27 (Euromanagement) 282 Japonia şi alte ţări asiatice (Management Internaţional) . Fayol etc. nr. drepturile omului. Antiteza euromanagement faţă internaţionale.1. Canada etc. separarea puterilor în stat. favorizează consolidarea euromanagementului. cererea solvabilă indusă de aceşti consumatori este superioară celei din SUA sau Japonia. 12. Revoluţia Industrială. schematizat grafic antiteza invocată poate fi redată astfel: SUA. cel puţin prin antiteză cu situaţia din SUA sau Japonia. standardele impuse salariaţilor din Europa sunt cel puţin similare celor din SUA sau Japonia. educaţie şi cunoaşterea etc. deşi este foarte complex şi proiectat pe o durată lungă de timp. Dincolo de diversitatea culturii europene. • o piaţă de circa 500 de milioane de locuitori educaţi şi având venituri relativ ridicate. H. companiile şi instituţiile europene sunt localizate într-un context cultural ce are şi trăsături unitare. parte de de alte componente de management esenţă rămâne internaţional managementul european (Adam Smith. Realităţi ale procesului de europenizare Structurarea treptată a ceea ce numim euromanagement derivă din evoluţia procesului de europenizare. acest proces. evoluţie care după 1957 a înregistrat un trend relativ ascendent. (Management Internaţional) Prin cerc simbolizăm ansamblul practicilor de management Fig.

Componentele procesului de europenizare STRUCTURI TRANSNAŢIONALE IDENTITATEA EUROPEANĂ PROCESE TRANSNAŢIONALE COMUNICAŢIILE INTERCULTURALE Sursa: S.2. între astfel de caracteristici amintim:434 . 2001 283 . procesul de europenizare include patru grupe de elemente. Bucureşti. .a. Editura Economică. Prin urmare. proceduri sau practici de organizare a a afacerilor care devin treptat specifice Europei. în Union European Review. Ed. volumul 10. nr.4. – Management Learning for Europe. Bucureşti.2: Fig.elemente comune în strategiile financiare sau alt tip la care recurg firmele europene. 12. 2001. rezultă că putem discuta de anumite caracteristici ale euromanagementului în activitatea de planificare şi conducere a pe termen lung a unei afaceri de succes. Comănescu – Management European. Ediţia a II a. .Management Comparat Conform unor opinii argumentate. Deoarece structurarea organigramei unei companii are un impact decisiv în 434 M.noi criterii de restructurare a organigramei şi de adaptare a structurii organizatorice funcţie de misiune. tehnici.constituirea unor alianţe strategice care să exploateze avantajele oferite de Piaţa unică şi Euro. Copyright © All Rights Reserved 13. obiective şi noi factori de influenţă. Economică. după O. Tijmstra s. se constată că firmele şi instituţiile din spaţiul UE apelează tot mai frecvent la o serie de metode. Nicolescu – Management Comparat. 12. după cum se sugerează în figura nr. Caracteristici ale Euromanagementului Pe măsură ce se structurează ceea ce numim euromanagemnt.

principalele tipuri de organigrame recomandate teoretic sunt în reţea sau structurate pe criterii mixte. organigramă întâlnită frecvent în companiile europene.3. se discută de aşa numita situaţie paradoxală a dualităţilor organizatorice conform tabelului (companii organizate şi administrate zilnic după metode/reguli diferite obţin performanţe apropiate): Nr. . Organigramă de tip reţea în companiile europene Vicepreşedinte Divizia A Vicepreşedinte Divizia D CEO Staff de sprijin Vicepreşedinte Divizia C Vicepreşedinte Divizia B Între diverse situaţii cu caracter dual constatate pe parcursul consolidării UE amintim şi de o situaţie paradoxală privind structura organizatorică şi performanţa obţinută în timp.urmează apoi definirea unui număr redus de obiective propuse pe termen mediu. se prezintă în figura 12. 1 2 435 Tabel nr. nr.: Fig. S. .punctul de plecare în a defini sau adapta organigrama este definirea misiunii firmei. Dualităţile organizatorice Dualităţi A B axarea pe managementul activelor actuale concentrarea managementului asupra activelor viitoare orientarea spre satisfacerea cerinţelor prefigurarea cerinţelor viitoare actuale ale consumatorilor consumatorilor 284 ale H. este oportun să amintim că şi pe plan mondial dar şi în Europa se recomandă următoarele:435 . descentralizate. J. tip reţea.Management Comparat managementul zilnic.evoluţia structurilor organizatorice include patru tipuri de organizaţii: verticală. 12.3. Harrington . J. Schema grafică a unei organigrame tip reţea.2. 12. crt. birocratică. . Harrington – Total Improvement Management .

Doz. Y. The Dualistic Organization. Change. A. Nicolescu – Management Comparat. chiar dacă sunt şi competitori pe unele pieţe. Ed. că nu există o singură regulă universală care să poată fi recomandată teoretic pentru a soluţiona un aspect concret din administrarea afacerii: istoricul companiei. 12. de colaborare într-o formă instituţionalizată. de integrare în reţele holonice bazate pe reţele de calculatoare. de partajare a cunoştinţelor în reţea.MNC din UE tind spre forma de cooperare. Evans. Ed. in P. la adaptare şi inovare etc. este o altă formulă de cooperare şi partajare a cunoştinţelor. Innovation. alte elemente ce definesc un caz concret îşi vor pune „amprenta” asupra drumului urmat de o firmă sau alta în competiţia globală.4. 285 . după O. Despre Euromanagementul marilor corporaţii Performanţele anuale obţinute de economia UE se leagă nemijlocit de performanţa şi renumele unor mari corporaţii din spaţiul comunitar (chiar dacă şi sectorul IMM contribuie decisiv la realizarea GDP anual. 13. În figura nr. a II-a. London.5. la ocuparea forţei de muncă. 1989. poziţia ei în competiţie la un moment dat. bazate pe tradiţie şi istorie comună. de sprijin reciproc în competiţia cu SUA şi Europa.) Astfel. se prezintă unele din caracteristicile managementului MNC din Europa şi Asia (Japonia). Doz. Evans &Y. Laurent.Management Comparat 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 viziune pe termen scurt cost scăzut accent pe viteza „feed-back”-ului diferenţierea produselor şi activităţilor centralizare managerială „laissez-faire” şi aproximare schimbări sistematice accent pe responsabilităţi individuale recompensare individuală primatul specialiştilor fundamentarea pe logica tehnică abordare de sus în jos toleranţă managerială asumarea riscurilor concentrarea asupra realizării sarcinilor abordare analitică viziune pe termen lung valoare adăugată ridicată abordare şi implementare precaută integrarea produselor şi activităţilor descentralizare managerială rigurozitate şi fermitate accent pe continuitate accent pe responsabilitate de grup recompensarea echipei primatul generaliştilor fundamentarea pe logica economică (de afaceri abordare de jos în sus intrasigenţă managerială evitarea eşecurilor concentrarea asupra factorului uman abordare intuitivă Sursa: Adaptat după P. Economică.MNC din Japonia păstrează unele alianţe tradiţionale. calificarea salariaţilor executanţi şi manageri. pe dejunul lunar al Preşedinţilor. . Human Resourse Management. 2001 Din analiza atentă a caracteristicilor tipului A şi B de management rezultă că proceduri predominant opuse conduc firmele europene spre succes în afaceri. dacă analizăm faţă în faţă organizarea şi funcţionarea MNC din Europa faţă de Japonia se remarcă anumite caracteristici distincte de organizare în cele două spaţii: . Macmillan. in International Firms. Globalisation.

Editura Economică. chiar dacă legăturile „istorice” între diverse grupuri economice din UE sunt mai puţin vizibile. prin exploatarea reţelelor de computere şi prin partajarea cunoştinţelor în diverse alte modalităţi.4. 286 . comparativ cu cele ale companiilor din Asia Grupuri asiatice Personalizat C O N T R O L Conglomerate întreprenoriale Keiretsus Strategic Holdinguri naţionale Grupuri industriale Bazat pe sisteme Holdinguri industriale Financiar Conglomerate financiare Grupuri europene Reţea Constelaţie Confederaţie Federaţie Sursa: Adaptat după O. perceperea.6. 12. Astfel spus. 2001.. se raportează la ceea ce recomandă teoria şi la ceea ce se întâmplă pe piaţa globală.Management Comparat Fig. 13. Ediţia a II a. nu orice manager ce deţine o poziţie atribuită în organizarea unei firme devine automat sau implicit şi un leader informal al grupului de salariaţi din subordine. firmele de mare dimensiune din spaţiul comunitar au şanse reale să câştige în competiţia globală. Copyright © All rights reserved Din figura anterioară remarcăm că marile corporaţii europene sunt permanent în căutarea unor „formule” de succes. cunoştinţele. Bucureşti.E. abilitatea unei persoane de a suprapune autorităţii formale conferite o autoritate informală. Leadership-ul în Europa Diferenţa între managerul şi leaderul unui grup de oameni. a unei structuri organizatorice – inclusiv de tipul MNC europene – rezidă în experienţa. Harta caracteristicilor firmelor mari în U. Nicolescu – Management Comparat.

Ed..5.4.3.Management Comparat Competenţele. Paradoxurile leadershipului Paradoxuri A Nr. spiritul de echipă stilul de management aplicat.dar să păstrezi „distanţa” potrivită faţă de aceştia …dar să rămâi cu „picioarele” pe pământ …dar să fii vigilent asupra activităţii lor …dar să asiguri funcţionarea normală a echipei …dar să fii loial intereselor firmei în ansamblul său cu personalul subordonat Să fii capabil să conduci (să fii „leader”) Să ai încredere în personalul din subordine Să fii tolerant faţă de ceilalţi Să ai în vedere tot timpul realizarea obiectivelor compartimentului condus 287 .. ): Fig. – sunt caracteristici curente ale leadership-ului modern. crt. Nicolescu – Management Comparat. a II . Prin urmare. 12. Ed. 12. Rolul managerilor în succesul firmei Misiunea firmei Care sunt abilităţile managerilor şi ce training necesită pentru dezvoltare ? Obiective Exploatarea abilităţilor manageriale ca forţă motrice a firmei Succesul firmei Strategii propuse Training Recompensare Promovare Sursa: adaptat după O.3. 12. atunci când aplică un leadership potrivit. farmecul personal în a atrage alţi membri în echipă etc. la membrii echipei din care face parte fiecare decident. Economică. nr.a. o adaptare la influenţele globalizării. 0 1 1 Să fii capabil să construieşti relaţii strânse 2 3 4 5 B 2 . 12. se discută de multiple paradoxuri ale leadershipului conform tabelului nr.: Tabelul nr. 2001 A face faţă cu succes mediului schimbător în care evoluează cariera unui manager de MNC necesită o învăţare continuă. managerii unei firme sunt factorul decisiv ce va promova firma către succes şi prosperitate (acest lucru se sugerează în figura nr.

12.0 60.4 24 2 10.6 81. 1. Ed.2 57. (număr firme.6 65.5 56.d.20 377. aplică practici apropiate de management zilnic etc.d.5 0.4 20.243 15 395 188 626 199 341 2.4 0.0 77. Comănescu – Management european.a. respectă anumite standarde de producţie şi distribuţie.038 2. 2001 288 .7.2 56.166 1. angajaţi.9 85. Ed. caracterizate de aspecte unitare. Bucureşti.4 79. totodată. 1. Copyright © All rights Reserved 436 M.2 19 Cifra de afaceri (miliarde euro) 11.Management Comparat 6 7 8 9 10 11 Să-ţi programezi riguros bugetul de timp Să-ţi exprimi propriile opinii în mod direct Să fii un vizionar Să încerci să construieşti consensul Să fii dinamic Să fii sigur pe tine …dar să fii flexibil în aplicarea programului …dar să fii diplomat …dar să manifeşti simţul realităţii …dar să fii capabil să-l „spargi” când este nevoie …dar să fii şi reflexiv. Economică.1 4.4. n.420 1.d.0 232.4 475. a II .2 2.865.189 Ponderea IMM* în total angajaţi (%) 66. au o parte din acţionariat comun. cugetat …dar să fii şi umil Sursa: adaptat după O.9 151.9 68.5 59. comune: vizează obiectieve apropiate.777 396 163 2.753.7 *IMM – întreprinderi mici şi mijlocii cu 0-249 salariaţi **EUR 15 – ansamblul ţărilor UE începând cu 1 ianuarie 1995 Sursa: M. concurează cu firme japoneze şi americane. se supun aceloraşi Directive ale UE.4. Economică.5 172. Comănescu – Management European.636. Ed.3 2 3 1 2.9 2.7 71. Distribuţia întreprinderilor din UE pe ţări Indicatori Ţara EUR 15 Belgia Danemarca Germania Grecia Spania Franţa Irlanda Italia Luxemburg Olanda Austria Portugalia Finlanda Suedia Marea Britanie ** Număr de întreprinderi (mii) 15. cifră de afaceri şi IMM) se pot forma unele concluzii pentru UE „cei 15”:436 Tabelul nr.2 72.8 n.1 n.549 Număr de persoane ocupate (mil) 101 3 1.3 78.1 63.956 81 3.1 368. 2001 13. 12.3 137.695. Conform datelor din tabelul nr.6 13.4 14. Despre compania paneuropeană Localizate în ţări/state diferite şi aflate într-o competiţie acerbă în structura aceloraşi pieţe. întreprinderile din UE sunt. Nicolescu – Management Comparat.

managerul trebuie să fie un „discipol”.0 118. . Luxembourg.5.5. Comănescu – Management European. Danemarca. Ed. sociale şi politice. Ed. să înveţe continuu. Commission Europeenne. cifră afaceri etc.Management Comparat .0 64. în toate aceste ţări sectorul IMM este puternic şi dinamic. M. 2001 EUR 15 369. – să fie un supervizor care să aibă abilitatea de a face sistemele să funcţioneze şi să rezolve probleme perturbatoare rapid şi eficient. Comănescu – Management European.0 7. Tabelul nr.2 Managerii europeni sunt confruntaţi cu schimbarea naturii rolurilor pe care le au. Economică. UK.0 9. Finlanda. cele mai semnificative sunt următoarele:437 – la începutul carierei.în ţările din sudul continentului (Grecia.4 45. Quatrieme Rapport: les Entreprises de L’Union – Facts Essentiels. mai ales din experienţa celorlalţi.7 SUA 258. Franţa. în tabelul nr.8 Japonia 125.6 40. . 1996. Economică. Portugalia). Italia. Irlanda) ocupă o poziţie intermediară ca dimensiune medie.0 2. Suedia. 12. tehnice. .în ţări precum Germania.firmele din celelalte ţări (Belgia. 2001 289 . firmele sunt uzual mai mici ca dimensiune.0 450. Spania. – să fie operaţional. dar şi-n ceea ce priveşte număr salariaţi. din viaţa organizaţiei. Populaţia activă în UE. Deşi există diferenţe în metodologia statistică din SUA şi Japonia. adică să se concentreze pe buna fiuncţionare a legăturilor interrelaţionare între obiectivele economice.IMM-urile deţin în toate cele 15 ţări UE o pondere considerabilă ca număr de înmatriculări. – să fie un specialist pentru a putea pretinde şi analiza informaţii atât de necesare procesului decizional. Luxemburg.2 51. se prezintă o analiză comparativă. SUA şi Japonia Ţara Indicatori Populaţie (milioane) Total angajaţi civili (milioane) Şomaj (%) Procent de activitate (angajaţi/populaţie. faţă de UE. %) Sursa: Les Entreprises en Europe. 12. 437 M. Olanda şi Austria dimensiunea medie a firmelor este aproximativ dublă faţă de sud.

• determinarea cadrului instituţional şi impulsionarea partenerilor externi să fie deschişi la cerinţele noilor întreprinderi. Comisia Europeană consideră că aceste eforturi trebuie dublate de măsuri ferme care se impun a fi luate în fiecare din statele membre. Economică. sau practicile statelor membre diferă s-a hotărât ca în fiecare întreprindere de dimensiuni comunicare să se instituie un consiliu european de administraţie sau o procedură de informare şi consultare a acestora. s-a elaborat o directivă prin care se stabileşte necesitatea informării şi consultării reprezentanţilor salariaţilor din întreprindere ce îşi desfăşoară activitatea în mai multe state membre UE. în special prin formarea profesională permanentă. 2001 290 . Funcţionarea pieţei unice europene implică un proces de concentrare a întreprinderilor.lupta împotriva întârzierilor de plăţi.accentuarea inovării şi a accesului la noile tehnologii. şomeri.reorientarea şi reducerea ajutoarelor de stat.Management Comparat – să fie un manager de vârf (top). printre acestea menţionăm:438 • includerea în sistemele naţionale de educaţie şi formare profesională a unor programe consacrate culturii întreprinderii şi activităţii manageriale. . • încurajarea instituţiilor de cercetare.simplificarea procedurilor administrative.facilitatea cedării / preluării întreprinderilor. În vederea îmbunătăţirii mediului în care acţionează întreprinderile europene. . de absorbţie şi asociere. 438 M. Ed. să aibă o viziune clară asupra evoluţiei viitoare a întreprinderii. .ameliorarea accesului la credite. . ca o opţiune în planul de cariere şi în recalificarea şomerilor (compania fără salariaţi). persoane defavorizate – pentru a le sensibiliza să-şi creeze afaceri proprii. • ameliorarea accesului managerilor la perfecţionarea şi îmbogăţirea cunoştinţelor. Comănescu – Management European. Constatându-se că procedurile pentru informarea şi consultarea lucrătorilor. • vizarea grupurilor specifice – femei. prevăzute în legislaţie. într-un cuvânt o transnaţionalizare a întreprinderilor şi grupurilor de întreprinderi. Comisia Europeană a iniţiat câteva acţiuni prioritare: . .reducerea fiscalităţii în favoarea întreprinderii. • dezvoltarea locurilor de muncă independente. a universităţilor şi a cercetătorilor individuali de a crea noi proiecte de întreprindere. .

• încurajarea marilor întreprinderi de a externaliza unele dintre funcţiuni pentru crearea de mici întreprinderi şi a profita de astfel de oportunităţi. faţă de clienţi şi faţă de proprii angajaţi. 291 . • îmbunătăţirea imaginii întreprinderii în societate. • promovarea tutoriatului întreprinderilor noi de către şefi de firme sau profesionişti experimentaţi şi organizarea unei reţele de comunicare pentru tinerii întreprinzători.Management Comparat abilităţilor prin crearea de cursuri la nivel local şi organizarea unor module flexibile.

Management Comparat PARTEA A V-A CONCLUZII ŞI PERSPECTIVE CAP XIV CONCLUZII ŞI PERSPECTIVE 292 .

politic. este oarecum explicabil cum a reuşit această ţară să-şi menţină o poziţie dominantă economic. etc. În cazul Japoniei. rămân multe aspecte neclarificate. raporturile între unele ţări angajate în competiţia globală au suferit modificări importante. Aşadar. dezvoltarea de concepte şi teorii noi de managemnet. au formulat întrebări şi sugerat unele răspunsuri.Management Comparat CAPITOLUL XIV CONCLUZII ŞI PERSPECTIVE 14. Evident.A. În cazul S. aproximativ o jumătate de secol. vom proceda la efectuarea unor analize sintetice între SUA – Japonia şi UE – Japonia. susţinerea activităţii de R&D. la care se adaugă astfel de teorii. sperăm să ofere împreună explicaţii rezonabile privind competiţia globală actuală şi viitoare. nu există o explicaţie completă privind factorii ce ar permite unei ţări să se impună rapid pe plan mondial. susţinerea procesului de învăţare confirmă de către salariaţi. Între alte concluzii ce se desprind. militar şi social pe plan mondial: o forţă de muncă bine educată. 293 . în diverse contexte de prezentare a politicilor de afaceri aplicate de companii .atunci este posibil să asistăm la schimbări majore în viitorul relaţiilor economice internaţionale. un spirit pragmatic şi individualist al oamenilor de afaceri. tehnice şi sociale. Dacă ţinem seama că este posibilă impunerea Chinei pe arena globală.U. informaţionalizarea universităţilor. întrucât această naţiune dispune de „software-ul mental” necesar – spune Hofstede. managementul asiatic şi euro managemnetul.1. Analize comparative Pe parcursul capitolelor anterioare privind managementul nord-american. în decursul următoarelor două sau trei decenii. ce concluzii sintetice oferă managementul comparat internaţional? În ce măsură sprijină el unele evaluări şi predicţii globale? Sprijină acest domeniu companiile şi naţiunile ce vor să-şi îmbunătăţească practicile de afaceri? Care va fi modelul de companie de succes din viitor? Care sunt cele mai bune practici de afaceri? Fără pretenţia de a oferi răspunsuri complete la întrebări de tipul invocat. deşi literatura mondială oferă zeci de puncte de vedere în încercarea de a explica succesul economic al acestei ţări din perioada postbelic. rezultă că în decursul unei perioade istorice relativ reduse. unele răspunsuri sugerate deja. unele dintre ideile invocate în capitolele anterioare. consolidarea UE în formula celor 27 şi piaţa internă de 500 milioane locuitori vor însemna schimbări notabile în poziţia globală a Europei următoarelor 3-4 decenii. susţinerea afacerilor de către guvern. cât şi la trecerea în revistă a unor teorii de management impuse pe plan mondial. număr impresionant de invenţii / inovaţii..

Calitate superioare a produselor/serviciilor companiilor americane. . 13.SUA dispunea de un sistem de educaţie superior Japoniei îndeosebi pe componenta universitară. Tokyo 1990 etc.speranţa de viaţă în Japonia se apropie de SUA.Japonia îşi consolidează an de an rezervele valutare şi moneda naţională. -Sold excedentar de circa 50 mld. .8 miliarde Anul 2000 (Estimări) GDP Mondial 30000 mld. Evoluţia raporturilor socio-economice postbelice dintre S. – Japonia În ipoteza în care se doreşte a analiza influenţa raporturilor postbelice dintre SUA şi Japonia este oportun să se includă în calcul valoarea GDP-ului realizat anual.GNP per locuitor se apropie în Japonia faţă de SUA . Klein G. .Yen-ul a egalat ca importanţă dolarul american. . Relaţia S.U. .1. . -Companiile nipone au revoluţionat calitatea produselor/serviciilor.speranţa de viaţă era superioară faţă de Japonia. .GNP per locuitor este mai mare decât în SUA. S. .Economia SUA era de 10 ori mai puternică decât a Japoniei.A. UNCTAD.SUA era cel mai mare bancher al lumii.Management Comparat 14. investiţiile şi protecţia mediului. .Japonia a devenit cel mai mare bancher al lumii. Sursa: Evaluări ale autorului pe baza World Bank Report . – Historical Data. .A.a.1.5 miliarde Anul 1985 GDP Mondial 20300 mld USD. USD al Japoniei faţă de SUA. piaţă financiară impuse la nivel mondial.2 miliarde 3% Japonia 30% SUA 16% Japonia 29% SUA 15% Japonia 30% SUA . 1995.Sold excedentar al exportului american către Japonia. World Develpment Indicators. .U.Sold excedentar de peste 100mld USD anual al Japoniei faţă de SUA. şi Japonia: Anul 1950 GDP Mondial 4200 mld USD.2004. raporturile comerciale reciproce. 294 . populaţia globală 6. . -Economia SUA de circa două ori mai puternică decât Japonia. . Fig. populaţia globală 2. O imagine sintetică privind evoluţia acestor raporturi dintre SUA şi Japonia se prezintă în figura nr. Goldewijk ş.1.Calitatea rămâne o armă economică pentru ambele ţări . populaţia globală 4. . .Poziţia SUA în finanţele mondiale este ameninţată de Japonia.Creşterea copiilor şi educaţia preuniversitară sunt superioare în Japonia faţă de SUA.Investiţii. Okita – Approaching the 21-st Century.1. .Speranţa medie de viaţă este de peste 82 ani. calitatea mediului etc.Japonia îşi îmbunătăţeşte educaţia preuniversitară. nr. 13. infrasctructură. USD.

O imagine sintetică privind evoluţia acestor raporturi dintre UE şi Japonia se prezintă în figura nr. forma actuală a UE 27 denaturează datele statistice. De asemenea.2. 13. Japonia a devenit un lider incontestabil în politica şi finanţele mondiale. speranţa de viaţă în această ţară a fost dublată ceea ce presupune anumite condiţii de protecţie a mediului.Management Comparat Din analiza atentă a aspectelor invocate în figura anterioară rezultă că economia niponă sa impus foarte rapid în competiţia globală. după ce a renunţat la orice pretenţii militare pe plan regional sau mondial. că ea a înregistrat un succes unic pe plan mondial din toată evoluţia umanităţii. Italia sau Franţa însă şi ţări slab dezvoltate din fostul bloc comunist. de asistenţă medicală. desigur că această poziţie în competiţia globală nu putea fi obţinută de naţiunea niponă fără consolidarea şi suportul companiilor japoneze în competiţia cu firmele americane sau europene. 14. în centrele de putere economică ce influenţează destinele lumii. sub forma unei concluzii sintetice. întrucât extinderea comunitară a fost treptată. de alimentaţie raţională etc. Relaţia UE – Japonia În situaţia în care ne propunem o analiză comparativă a raporturilor postbelice dintre UE şi Japonia este oportun să precizăm prealabil următoarele: structura UE include ţări dezvoltate precum Germania. în decurs de numai o jumătate de secol. că ea constituie întradevăr un „miracol economic”.2. totuşi apreciem că este utilă o comparaţie sintetică între cei doi poli de putere economică la nivel global.1. ceea ce istoriceşte înseamnă o perioadă scurtă. 295 .

1995.speranţa de viaţă în Japonia se apropie de UE. *Ponderile au fost calculate pe baza GDP al celor 25 de state care intră în prezent în UE -Economia UE de circa două ori mai puternică decât Japonia.2 miliarde 3% Japonia 35% UE* 16% Japonia 28% UE 15% Japonia 31% UE . nr. S.Management Comparat Fig. .Calitatea rămâne o armă economică pentru ambele ţări. . . . .Aproximativ din populaţia globală UE deţine 8% iar Japonia 2%. 296 .GNP per locuitor este apropiat între cei doi competitori.Creşterea copiilor şi educaţia sunt superioare în UE.Economia UE era de 11 ori mai puternică decât a Japoniei. Tokyo 1990 etc. .8 miliarde Anul 2000 (Estimări) GDP Mondial 30000 mld. Sursa: Evaluări ale autorului pe baza World Bank Report . 13. .Investiţii.Japonia îşi consolidează an de an rezervele valutare şi moneda naţională. .Calitate superioare a produselor/serviciilor companiilor europene. USD.Aproximativ UE deţine 40% din comerţul internaţional iar Japonia 10%. – Historical Data. . . . .speranţa de viaţă era superioară faţă de Japonia.UE era cel mai mare centru financiar al lumii. . UNCTAD. Evoluţia raporturilor socio-economice postbelice între UE şi Japonia: Anul 1950 GDP Mondial 4200 mld USD.Poziţia UE în finanţele mondiale este ameninţată de Japonia.Japonia a devenit cel mai mare bancher al lumii.Sold excedentar anual al Japoniei faţă de UE. . -Companiile nipone au revoluţionat calitatea produselor/serviciilor.5 miliarde Anul 1985 GDP Mondial 20300 mld USD. universităţile europene erau internaţionalizate. Okita – Approaching the 21-st Century.UE dispunea de un sistem de educaţie bazat pe tradiţie. World Develpment Indicators.Yen-ul a egalat ca importanţă moneda europeană.GNP per locuitor se apropie în Japonia faţă de UE. -Sold excedentar al Japoniei faţă de UE. populaţia globală 2. piaţă financiară impuse la nivel mondial.2004. . . populaţia globală 6. .a. . infrastructură. Goldewijk ş.Speranţa medie de viaţă este de peste 80 ani în Japonia şi de peste 70 ani în UE.2.Sold excedentar al exportului european către Japonia. . totuşi unele capitale şi burse europene atrag o treime sau mai mult din mişcările financiare internaţionale. populaţia globală 4. Klein G. .Japonia îşi îmbunătăţeşte educaţia preuniversitară.

pentru refacerea rapidă a economiei.A.A. Se poate afirma că în anii ′ 50. şi Japoniei pe plan global.A. cât şi ca număr de ţări şi populaţie. stat de drept etc. companiile şi diverse instituţii din aceste ţări concurează de facto pe o piaţă globală cu firme americane şi japoneze. instituţii democratice. Prin urmare orice comparaţie între UE în formula celor 27 şi Japonia (sau S. • Actuala structură a UE. Explicit sau nu. Principalii factori ce determină tendinţa de structurare / individualizare a euromanagementului: 297 . domeniul distinct de management comparat şi / sau management internaţional. totuşi. Mai mult. „importul” de cunoştinţe de management.U. etc. cele din primele valuri de integrare au fost şi sunt mai puternic dezvoltate. este nevoie sa avem în vedere aspectele ce urmează: • După al doilea război mondial. • Dincolo de diferenţele de cultură. au existat şi persistă încă decalaje notabile privind gradul de dezvoltare economică şi standardul de viaţă între diverse ţări membre UE. religie sau limbă. pe fondul conturării Războiului Rece. ţările membre UE sunt marcate de o istorie comună şi se raportează la un set comun de valori: libertăţile individuale. se conturează treptat euromanagementul.A. sunt mai relevante cu privire la performanţa obţinută de organizarea de afaceri din 1950 şi până astăzi. accesul la tehnologii moderne.Management Comparat Dacă efectuăm analiza comopartivă dintre Europa şi Japonia. a sprijinit decolajul acestor economii şi formarea viitorilor competitori globali. atât ca intensitate a gradului de integrare. strategiile macro ale comisiei europene vizează contracararea poziţiei dominante a S.U.A. s-a structurat relativ lent. într-un anume sens. ceea ce a însemnat: sprijin financiar. unele ţări europene au beneficiat de planul Marshall din partea S.U.U. S. a sprijinit economic deopotrivă Japonia şi ţările Europei Occidentale. se poate prezuma că analize comparative de tipul Germania – Japonia sau Germania – Anglia etc. faţă de cum au evoluat raporturile postbelice între cei doi competitori mondiali. comparaţia UE – Japonia oferă o perspectivă sintetică uşor de perceput şi care îşi va accentua relevanţa pe parcursul următoarelor decenii. în timp ce noile ţări membre UE – în deosebi cele 12. între care şi România – înregistrează indicatori de ţări în curs de dezvoltare.) este destul de relativă şi necesită aproximarea unor indicatori statistici. începând cu 1957 şi până în prezent.U. S.

din diverse unghiuri. SUA şi Japonia. în încercarea lor de a defini modelul social din Al Patrulea Val. conform celor doi analişti invocaţi. Dacă ţinem seama de opiniile lui Maynard şi Mehrtenes.B. reforme emise de UE + Competiţia de facto cu S. Cei 4 R 439 H. 13. se conturează şapte industrii de tip „sunrise”. Despre competiţia globală Pe parcursul capitolelor anterioare au invocat. 1997.439 Atunci când discută despre domenii sau industrii ce vor prospera în secolul XII.3. formele competiţiei globale în perioada postbelică.1. reglementări. îşi va redefini structura activelor sale. asociat revoluţiei cunoaşterii. tradusă din engleză Ediţia. va folosi tehnologii nepoluante şi va deveni un model de preocupare ambientală.1. Maynard. va gândi global şi va acţiona local.1.U. va practica contabilitatea socială.Management Comparat Procesul de globalizare + Apropierea culturală a ţărilor UE + Directive. competiţie extrem de vizibilă între UE. 1993.E. Editura Antet. Pe măsură ce economiile dina cel de-„Al Patrulea Val” prind contur în ţările supra dezvoltate. S. 13. rezultă că noua corporaţie va deveni un exemplu pentru alte instituţii. Afacerile secolului XXI. cele şapte industrii se prezintă shematic în figura nr. şi Japonia Structurarea treptată a euromanagementului 14. survin noi paradigme în teoria firmei şi managementul aplicat de corporaţia viitorului.A. Mehrtenes – Al patrulea Val.: Figura nr. 298 .

nr. companii prospere şi falimente ale unor firme. 13. Japonia şi UE. Mehrtenes Al patrulea Val. Ed. distincţia între prosperitate şi sărăcie. decalările între „” Nordul bogat” şi „Sudul sărac” se amplifică şi nu se reduc de la an la altul.2. va fi făcută predominant de instituţia managementului. Copyright © All rights Reserved Oricare vor fi evoluţiile teoretice şi/sau pragmatice în facerile următoarelor decenii este de prezumat că şi în viitor vor exista câştigători şi pierdanţi. Afacerile secolului XXI. sugerăm o nouă comparaţie grafică (date pentru anul 2004).. Fig. întrucât Canada. vom considera că esenţa regulii „20-80” poate fi menţinută cu referire numai la SUA.E. Optica vizionară a lui Peter Drucker se confirmă tot mai evident: instituţiile joacă astăzi un rol decisiv în prosperitatea naţiunilor prin prosperitatea companiilor şi a unui mecanism eficient de alocare a resurselor.2. S. între salarii bine plătite şi şomaj. Mexic şi alte ţări asiatice recent industrializate deţin o pondere modestă la nivel global. Dacă revenim la schiţa grafică din figura nr: 13. principalii „actori” înscrişi în competiţia globală rămâne SUA. 1999 Echivalent „sunrise – şapte răsărituri de soare. aminteam anterior de aşa numita regulă „20-80”.Management Comparat Controlul Controlul poluării poluării Serviciile Serviciile ambientale ambientale Eficienţă Eficienţă energetică energetică SUNRISE SUNRISE SEVEN SEVEN Energie calculată Energie calculată ecologic ecologic Tehnologia Tehnologia informatică informatică Sursa: H.B. Reformularea regulei „20-80” în competiţia globală 299 Biotehnologia Biotehnologia . La începutul secolului XXI. Japonia şi UE. Antet. cei 4 R: Reciclare. Refolosire”.2. Reparaţii. însemnând că 20% din populaţia lumii beneficiază de aproximativ 80% din substanţa/avuţia mondială creată de omenire anual. Maynard. în figura 13. Recondiţionare.

locuitori) . după 1995 se recâştigă acele poziţii.cel mai mare bancher Sintetizând cele arătate în schiţa grafică se impun unele dezvoltări şi aprecieri îndeosebi urmare a faptului că raporturile între ţări şi companii se modifică permanent. Harrington . J. J. .40% din comerţul internaţional. .10% din GPD mondial. – Canada: 39 puncte. . Japonia (130 mil. . Harrington. Aşadar.31% din GPD mondial.cel mai mare debitor. London. .potenţial financiar mare. Apariţia Chinei ca posibilă putere economică (1. în diverse studii efectuate pe ţări SUA ocupă primul loc440: • Ierarhizarea pe bază de indici relativi: – SUA: 40 puncte. tehnic.15% din comerţul internaţional.J. 440 H.4% din comerţul internaţional. loc. . .) . folosirea IT şi a roboţilor etc. inovativ. 1991 300 .5% din pop. nu există câştigători absoluţi. investiţii şi inovaţii. – Europa: 29 puncte. firmele americane au pierdut unele poziţii în competiţia cu UE şi Japonia. SUA rămâne a ţară extrem de prosperă. .) . . loc.Management Comparat SUA (290 mil.10% creştere economică anuală. consolidarea UE şi moneda unică sunt certitudini ale competiţiei actuale. similară este şi poziţia companiilor americane: investiţii în R&D.8% din populaţia lumii.4. cu un standard ridicat al nivelului de trai cu un mare potenţial ştiinţific. – Japonia: 16 puncte.31% din GPD mondial.economie socială de piaţă şi modernizarea managementului aplicat de întreprinderi UE în formula 27 (500 mil. dacă în anii '80. McGraw – Hill Book Company. piaţa şi regulile de supravieţuire se schimbă rapid: în anii '80 succesul Japoniei părea definitiv în anii'90 criza financiară din Asia relevă caracterul fragil al economiei nipone.2% din populaţia lumii. bogată. competiţia firmelor în următoarele decenii pleacă de la realităţile începutului de secol XXI între care amintim: 1. . Conform cu H. economic. Harrington – Total Improvement Management. SUA rămâne cea mai bună ţară din lume pentru a trăi. etc. S. a muncii şi a întemeia o familie.3 miliarde locuitori) .

• SUA alocă anual circa 7% din PIB pentru educaţie (Japonia 6%. diminuare a poziţiei de leader: 301 . se adaugă sume uriaşe din sectorul privat. timp liber): – SUA primul loc. Salariatul alocă 13 ore în medie. Europa poate deveni o superputere economică capabilă să depăşească SUA şi Japonia. poziţia în contextul internaţional şi fluxurile financiare internaţionale este favorabilă Europei. consecinţe: – Componenta preuniversitară este foarte slabă (de mărit cu 25% timpul invocat). 2. Noile generaţii de tineri ce vor deveni salariaţi se raportează la alte valori decât muncitorul tradiţional. universităţile nu sunt internaţionalizate şi este posibil ca bariera lingvistică să „izoleze” relativ consolidarea educaţiei superioare. În Europa Occidentală titlul de MBA înseamna în anii 70 un manager care a fost în America. – Anglia locul 15.Management Comparat • Ierarhizarea celor 16 ţări mai bogate din lume ţinând seama de 5 domenii (sănătate. perspective de angajare.5 ore. între 16 ţări SUA ocupă locul 13. Componenta de educaţie şi cercetare universitară este modestă. – Alte aspecte notabile în procesul competiţional: în SUA. Europa 4-6%). Educaţia preuniversitară şi universitară sunt relativ performante pe plan mondial. ascensiune profesională. dar tinerii de astăzi înclină spre distracţii. – Germania locul 8. un salariat alocă 11. În formula UE 27 ţări. de la plecarea de acasă la muncă.3 ore (mai mult ca în UE). venit confortabil. În UE (ţări precum Germania. ceea ce sugerează influenţa pozitivă a SUA în Europa postbelică. Potenţialul inovativ şi ştiinţific este superior SUA sau Japoniei. Anglia Franţa) salariatul alocă în medie 10. de la plecarea de acasă până la ore. Alte aspecte specifice UE de astăzi: 3. Japonia rămâne un competitor global remarcabil însă viitoarele decenii pot însemna o Se tinde spre o cultură individualistă în organizarea afacerilor. de la plecarea de acasă până la revenire. – Japonia locul 7. – Educaţia şi cercetarea universitară sunt cele mai bune din lume.

A System of Managerial Lederschip for the ’80. Beck/Hillmar.2. A. Heinmann. Earon Pitman.443 În momentul de faţă. prin lucrarea The Practice of Management. Teorii în managementul contemporan 14. 1972. Addison-Wesley. USA. 1954 Drucker P. Economică. – The Practice of Management. 1972 444 Burciu A. Humble 1972. prin această lucrare Drucker dezvoltă sistemul de management prin obiective ca un principiu fundamental de management. Marrisey 1970. E. 1954 [Notă]: A se vedea lucrările: G. corespunde filozofiei managementului şi este prima treaptă obligatorie în afacerile de succes ale economiilor din Al Treilea Val. Addison-Wesley. 1970. Morrisey – Management by Objectives and Results. Bucureşti. USA. principiu ce trebuie aşezat la baza oricărei afaceri ce aspiră spre succes pe termen lung. caracterul sistemic al MBO şi funcţionarea sa ca un sistem holonic derivă următoarea schemă propusă:444 din 441 442 443 Drucker P. 442 Mulţi specialişti s-au ocupat special de ideile lui Peter Drucker şi sistemul MBO (Odiorne 1979. J. Humble – Management by Objectives. publicată în 1954. Totodată. Drucker afirmă explicit că sistemul MBO se va dezvolta ca o filozofie şi o teorie generală a managementului. Ed. – The Practice of Management. London. 1972 etc. specialişti de renume mondial în management au argumentat că MBO s-a dezvoltat ca un sistem. BIM. USA. Ed.). Hillmar – A Practical Approach to Organization Development through MBO. Odiorne – MBO II.1. – MBO & Ciclul afacerilor. Totodată.441 În esenţă. Beck.Management Comparat 14.2. Heinmann. 1979. G. 1999 302 . MBO Prima teorie remarcabilă şi unitară în managementul modern aparţine lui Peter Drucker.

Management Comparat INPUTS – diagnoză situaţie. de la vârf şi până la baza piramidei. 1999 303 . organizaţiei. materializarea acestei trăsături în practică necesită înţelegerea conceptului de linking pin a lui Rensis Likert. – efort de asimilare. sistemul MBO nu face abstracţie de motivarea generală şi instrumentele “negociere” între şefi şi subordonaţi. autocontrolul generat de motivarea specifică sistemului MBO este dublat de un control clasic şi permanent. – potenţial existent. sistem de relaţii ierarhice. aplicarea MBO favorizează procesul comunicării pe ansamblul organizaţiei. – training.445 Putem delimita 15 trăsături principale ale conceptului de MBO. motivare specifică. – MBO & Ciclul afacerilor. – motivare. obiectivele fundamentale propuse de organizaţie rezultă în urma unui proces de prin aplicarea sistemului MBO se încearcă “coborârea” sistemului de obiective aplicarea MBO asigură pe ansamblu organizaţie o puternică. – profit şi creştere. sistem de bugete sistem de control. prin care se definesc în comun şi se integrează obiectivele individ-organizaţie spre un singur scop. ce poate fi utilizată ca un instrument de control indirect. Bucureşti. 445 Burciu A. consacrate de motivare a indivizilor la nivel organizaţional. FEEDBACK După opinia noastră sistemul MBO reprezintă o concepţie unitară asupra conducerii organizaţiei. – stiluri de management – aplatizarea evoluţiei ciclice. mentalităţi şi comportament. organigramă si alte subsisteme. – studierea ciclului afacerilor. iar aprecierea contribuţiei fiecăruia se bazează pe rezultate măsurate periodic. fapt ce asigură o perspectivă fundamental diferită de viziunea tradiţională asupra actului de conducere. după cum urmează: prin aplicarea MBO sunt incluse în obiectivele vizate de firmă şi o parte a la proiectarea sistemului de obiective participă (prin “negociere”) toţi membrii doreinţelor manifestate de membrii organizaţiei. Economică. până la nivelul executanţilor. – cunoştinţe. – atitudini noi. OUTPUTS – descentralizare. – – – – – – PROCES DE TRANSFORMARE (activităţi): sistem de obiective. Ed. – redresare.

). schimburi de experienţă cu A3 . climatul existent în A4 .Instruirea generală (instruirea participanţilor ce vor fi incluşi în program. sistemul MBO este flexibil în aplicare. Ed. simulări etc. complexă şi care condiţionează hotărâtor succesul final al programului de MBO.). se ia decizia de aplicare etc. de firma respectivă pentru aplicarea MBO. aplicarea MBO conduce la identificarea domeniilor de interes vital. alte firme. A8 . atât A6 . atât pe ansamblul organizaţiei cât şi pe fiecare post din structura sa.Proiectarea planului de acţiune (planificarea activităţilor ce se vor parcurge toate nivelele ierarhice. organizaţie etc. comunicarea verbală şi scrisă a măsurilor avute în vedere de conducerea superioară. Economică. A5 .Management Comparat sistemul MBO pune un accent deosebit pe rezultatele concrete obţinute de manageri şi alţi salariaţi. atâta timp cât esenţa sa nu este afectată. Bucureşti. - de situaţia concretă a firmei şi prin utilizarea unor metodologii cunoscute).). Burciu A. îmbunătăţi calificarea şi abilităţile participanţilor la program). Această activitate include drept componente principale: 446 se clarifică obiectivele comune înaintea obiectivelor individuale.Aplicarea programului de training (este o activitate recomandată pentru a A7 .).Start în lansarea programului de MBO (se obţine sprijinul direct de la top A2 .Diagnoza situaţiei existente (poziţia firmei pe piaţă. - management.Delimitarea centrelor de profit şi stabilirea bugetelor (se realizează funcţie A9 . comerciale. nou “mod de viaţă”.Pregătirea consilierilor proprii (studierea MBO. 1999 304 .Introducerea planificării strategice (dacă firma nu o aplică deja). aplicarea MBO favorizează dezvoltarea unor stiluri eficace de management pe sistemul MBO constituie primul pas în descentralizarea simultan cu aplicarea MBO include stabilirea de bugete pe centrele de profit ale societăţii sistemul MBO conduce la schimbarea atitudinii salariaţilor şi impune treptat un Aplicarea corectă a MBO ar trebui să “parcurgă” 14 activităţi sau etape:446 A1 . etc.Proiectarea sistemului de obiective este activitatea sau etapa cea mai salariaţi manageri cât şi non-manageri). centralizarea procesului de management. – MBO & Ciclul afacerilor.

cât şi pentru salariaţi cu funcţie de execuţie).Adaptarea structurii organizatorice şi a altor subsisteme (toate acestea trebuie să urmeze linia imprimată de obiective). respectiv vor exista cinci OBIECTIVE FUNDAMENTALE OBIECTIVE DERIVATE I OBIECTIVE DERIVATE II OBIECTIVE SPECIFICE OBIECTIVE INDIVIDUALE manifestării fiecărui manager ca un linking-pin. fundamentale (acestea din urmă se optimizează printr-o metodă sau alta). categorii distincte de obiective:      ≠ în final.Elaborarea standardelor de apreciere (atât pentru manageri. A11 . 305 .Management Comparat se stabilesc obiectivele individuale prin “negociere” între părţi şi pe baza se revăd obiectivele comune şi se decide dacă se preiau sau nu toate ca obiective se derivează pe nivele toate obiectivele fundamentale. arhitectura generală a sistemului de obiective se prezintă astfel: OG NIVEL I OF1 OF2 OFn NIVEL II NIVEL III NIVEL IV NIVEL V A10 .

1982. R. 1987. acele principii ar putea fi aplicate de toate întreprinderile din "eşaloanele" inferioare. Peters. Waterman Jr. cel puţin ideea de bază. – creşterea reală a activelor (active acumulate). Ulterior. 306 . lucrarea s-a vândut în milioane de exemplare şi a fost tradusă în peste 15 limbi străine de circulaţie mai restrânsă. New York. cum ar fi de pildă: J. – rata medie de creştere a avuţiei firmelor respective (creşterea valorii de piaţă). filozofia asociată conceptului trebuie să carcaterizeze managementul zilnic al firmelor româneşti. New York.447 La baza lucrării se află un amplu studiu efectuat de autori pentru perioada 1960-1980.Salarizarea şi planurile de promovare (metode şi proceduri moderne pentru a “exploata” la maximum motivarea generală).Management Comparat A12 .Lessons from America's Best-Run Companies (In căutarea Excelenţei/Perfecţiunii – Lecţii din partea celor mai bine administrate companii americane). eşantionul includea doar 43 de companii care îndepliniseră condiţiile impuse de autori pentru a fi considerate “excelente”. A13 . prin generalizare. atunci. Pagé ş. Waterman – In Search of Excellence. Harper & Row. – veniturile medii după plata creditorilor (profitul net/drepturile cuvenite acţionarilor după plata creditorilor). Apreciem că introducerea cu succes a unui program de MBO constituie pentru firmele româneşti primul pas esenţial în atingerea succesului în afaceri.Revederea performanţei şi potenţialului identificat (funcţie de concurenţă. 1961-80. ea a devenit un etalon pentru tot ceea ce s-a publicat ulterior în acest domeniu.a. 1961-80. R.).2. Dunod. alţi specialişti din diferite ţări au fost preocupaţi intens de acest subiect. pe această bază. 448 Th. întreprinderile mai puţin performante ar trebui să se apropie teoretic de succesul eşantionului de referinţă. 14. 1982. Peters. – eficienţa medie de utilizare a capitalului (venitul net/total capital investit). pp. Paris. 22-23. 1961-80.15).Controlul permanent şi recompensarea participanţilor (se menţine sub control organizaţia dar şi sistemul MBO ca atare). 1961-80. Harper & Row. 1961-80. Lucrarea pleacă de la ideea simplă că dacă am cunoaşte practicile sau principiile aplicate de firmele ce tind spre modelul optim. – veniturile medii asupra vânzărilor. Ed. 447 Th. Aceste condiţii au fost evaluate pe baza a şase “metode de măsurare”:448 – creşterea bilanţieră a activelor. – La recherche de l’excellence en France (Enquete sur le management d’entreprises Françaises performantes). – In Search of Excellence . Excelenţa în afaceri Lucrarea In Search of Excellence a lui Peters şi Waterman a fost considerată un succes unic în literatura mondială de management.-P. asupra unui eşantion de 62 mari companii americane (vezi figura 5. 1961-80. A14 .2. la finele studiului. de noi standarde în domeniu etc.

• Se promovează principiul “centralizare simultan cu descentralizare” în conducerea curentă a afacerii (pe de-o parte.). asociat valorilor cheie se promovează controlul. calitatea devine o “obsesie”. totodată. se aplică limbajul OST. adică Obiective-Strategii-Tactici. comunicarea este rapidă şi informală.). acţiunile se concentrează pe un număr restrâns de obiective etc. se experimentează. New York. R. caracter antreprenorial. Waterman – In Search of Excellence. În fapt. inovaţiile “pleacă” de la cerinţele pieţei.). Harper & Row. “spargerea” vechilor obişnuinţe). Peters şi Waterman deduc opt caracteristici comune ce explică în bună măsură succesul în afaceri atins de aceste companii. se discută cu fiecare client etc. 1982 307 . comunicare intensă şi informală. • Se preferă structurile organizatorice simple. pp. achiziţiile sunt mai degrabă o excepţie etc. importanţa oamenilor ca indivizi. creşterea firmei se bazează pe domeniul principal de activitate. Th. • Se persistă în a căuta şi aplica noi metode de motivare a tuturor salariaţilor (“Majoritatea companiilor excelente chiar au sisteme de MBO şi cercuri de calitate.).450 • Se dezvoltă o filozofie a organizaţiei bazată pe credinţa comună a membrilor ei în câteva valori cheie (a fi cel mai bun.). importanţa muncii bine făcută. 1982. • Se dezvoltă sisteme antreprenoriale care să favorizeze procesul de inovare permanentă şi de susţinere a salariaţilor în a deveni “campioni” (suport pentru inovare. opt reguli sau principii ce ar trebui urmate de alte întreprinderi pentru a obţine cel puţin succese apropiate de “eşantion”.Management Comparat Analizând minuţios practicile de management aplicate în cadrul firmelor rămase în eşantion.). Sintetic. tolerarea unor erori. grupurile de lucru se formează din voluntari şi pentru perioade scurte de timp. probabil că ele au încercat construirea unor echipe şi poate încă utilizează toate acestea”. credinţa în calitate etc. 119-325. regulile sau principiile de urmat de către firme pentru a tinde spre “excelenţă” sunt:449 • Se constituie un climat favorabil acţiunii rapide şi eficiente (se încearcă variante. membrii grupului participă la stabilirea obiectivelor. se constituie task forces pentru probleme noi/importante. Peters. Waterman – In Search of Excellence. Harper & Row. având uzual un număr redus de nivele ierarhice şi personal minim la sediul central (o astfel de organigramă se bazează pe trei “stâlpi”: stabilitate şi flexibilitate. New York. R. 449 450 Th. • Strategiile manageriale aplicate de firmă se concentrează în jurul acelor afaceri/domenii care sunt bine stăpânite (diversificarea este moderată. Peters. cele opt caracteristici comune ale managementului aplicat de firmele “excelente” sunt. flexibile şi dinamice. • Întreaga activitate a organizaţiei se orientează către şi în favoarea clienţilor (trebuie să fie mulţumit fiecare client al firmei. orice reclamaţie se rezolvă rapid. premierea şi “celebrarea” câştigătorilor etc.

orice companie va trebui să aplice mai întâi un program de MBO. se acordă o largă autonomie pe grupuri de lucru.451 Prin urmare. sistemul MBO este doar unul dintre factorii avuţi în vedere de Peters şi Waterman. Altfel spus. respectiv nu este recomandabilă “sărirea” acestei trepte şi încercarea de aplicare directă a principiilor deduse de Peters şi Waterman. se deleagă procesul decizional etc. respectiv nu încercăm a acredita ideea că succesul companiilor excelente s-ar datora doar aplicării anterioare a managementului prin obiective. majoritatea companiilor din eşantionul studiat de Peters şi Waterman au aplicat anterior un program de management prin obiective.). putem evidenţia relaţia dintre sistemul MBO şi excelenţa în afaceri sub următoarea formă: Relaţie explicită pusă în evidenţă de Peters şi Waterman Sistemul MBO “Excelenţa” în afaceri Este evident că relaţia de mai sus poate fi reformulată astfel: înainte de a încerca să aplice principiile pentru excelenţă deduse de Peters şi Waterman. pentru a tinde spre succes pe termen lung în afaceri.Management Comparat disciplina etc. sistemul MBO constituie o primă treaptă ce trebuie parcursă de organizaţie. altfel spus. dar credem că sunt foarte mici şansele de aplicare cu succes într-un astfel de caz.452 451 Desigur. autorii se referă direct şi explicit la valenţele sistemului MBO. pe de altă parte. 452 Suntem de acord că o firmă A sau B poate decide să aplice direct principiile deduse de cei doi autori. Această relaţie confirmă indirect aprecierile de filozofie şi de principiu fundamental de management asociate de către noi sistemului MBO. 308 .. Aşa cum rezultă din sinteza lucrării prezentate.

constituirea echipei de coordonare a implementării. care aparţine clienţilor. variantă la care vom face toate trimiterile. 454 Principiul diviziunii muncii a fost fundamentat de Adam Smith în lucrarea An Inquiry Into the Nature and Causes of the Wealth of Nations. 1789. autorii propun un veritabil manifest sau cadru pe baza căruia să fie regândite complet principiile de administrare a afacerilor în economia post-industrială.454 În lumea de azi. 57. 520. adică făcând abstracţie de procedurile/tehnicile urmate anterior. reproiectarea activităţilor derulate de firmă trebuie să vizeze dublarea performanţelor şi nu o creştere cu 5-10 % a unor indicatori de eficienţă. Ed. după cum spun Hammer 453 M.. service-ul şi viteza”457. vol. In aplicarea cu succes a unui program de reengineering. Hammer. Hammer. J. “Reengineering-ul – spun Hammer şi Champy – înseamnă regândirea fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor de afaceri. Ed. J. Hammer.3. Champy – Op.2. altfel spus.”455 Prin ceea ce au numit “procese”. pag. în momentul de faţă “. Hammer.. M. calitatea.. modul de analiză al activităţilor ca procese etc. lucrarea este tradusă şi în română sub titlul Reengineering-ul întreprinderii. Tehnică.456 Ideea de bază a conceptului de Business Process Reengineering constă în a proiecta activităţile desfăşurate de o firmă plecânduse de la regula “foii albe”. Bucureşti.. 1993. Champy – Op. M. În conţinutul lucrării analizate.. 1996. este considerată cea mai bună lucrare de management după In Search of Excellence. Methuen & Co Ltd. In plus. concurenţei şi schimbării. Ed. 309 . Champy – Reengineering the Corporation. autorii prezintă – alături de câteva exemple de firme ce au derulat cu succes programe de reengineering – şi modul în care trebuie să se lanseze un astfel de program. Firmele trebuie să-şi organizeze activitatea pe bază de procese. în vederea obţinerii unor îmbunătăţiri spectaculoase ale indicatorilor consideraţi astăzi critici în evaluarea performanţelor. în limba română: Avuţia naţiunilor. Harper Business. pag. USA. fiind reeditată în sute de mii de exemplare şi tradusă în mai multe ţări. a te organiza pe bază de operaţii separate este depăşit. Tehnică. credem că mai ales tehnologia informatică deţine rolul cheie şi devine catalizator esenţial.Management Comparat 14. 1992.cit. Reengineering-ul companiei În lucrarea Reengineering the Corporation. pp. J. nu mai este necesar şi nici de dorit ca firmele să-şi organizeze activitatea pe baza principiului diviziunii muncii lansat de Adam Smith. III.cit. 1996. 455 456 457 M. vezi trad. 27-28. “operaţiunile dispersate” ce compun activitatea firmei se vor regrupa pe procese raportate la clienţi. Champy – Reengineering-ul întreprinderii. Chişinău Universitas.453 După opinia lui Hammer şi Champy. J. lucrarea a avut un succes deosebit. cum ar fi costul. autorii desemnează un ansamblu de activităţi care împreună produc un rezultat ce are valoare pentru client.

precizăm că Hammer şi Champy nu fac referiri directe sau implicite la conceptul de excelenţă în afaceri. W. Idem. UK. Mc. un conglomerat. aşa cum este definită de autori.Management Comparat şi Champy. Wheeler III – Beyond Business Process Reengineering – Towards the Holonic Enterprise Texas Instruments. succesul înregistrat de această lucrare a fost relativ mai moderat faţă de cele amintite anterior. Hammer.. 1995. – personalul de pe teren poate transmite şi primi informaţii oriunde se află. pp. UK. 4-5. principiile de integrare în reţea. adaptarea procesului de management. se diferenţiază complet de alte tipuri cunoscute de "integrări". 1995. Din perspectiva interesului nostru faţă de lucrarea trecută în revistă. – luarea de decizii este parte din atribuţiile fiecărui salariat. trebuie să precizăm că reţeaua holonică nou creată. cit. Firma holonică Pentru a reliefa legătura directă cu reengineering-ul. Ltd. Merli.2. – planurile se revizuiesc instantaneu.116 şi următ. integrarea făcându-se după două criterii fundamentale:462 – cerinţele prezente şi viitoare impuse de clienţii comuni. În esenţă.460 14.) se regăsesc în eşantionul analizat de Peters şi Waterman. W. că unele dintre firmele considerate ca exemple de Hammer şi Champy (Hewlett-Packard. G.. cum ar fi un holding. – produsele/serviciile realizate de fiecare firmă autonomă să fie la standardul de perfect sau excelent. 462 P.4. participaţiile financiare sau alte forme vizibile sau nu de monopol. McHugh. 458 Autorii prezintă câteva reguli posibile de aplicat de către firme datorită tehnologiei informatice:459 – informaţia apare simultan în oricâte locuri este nevoie. 461 (Dincolo de BPE – Către firma holonică).461 Această lucrare se bazează pe concepţia holonică asupra sistemelor respectiv. Kodak etc. modul 458 459 460 M. o firmă holonică se constituie prin integrarea a două sau mai multe companii autonome într-o reţea (sistem holonic). IBM. – se poate valorifica simultan avantajele centralizării şi descentralizării. aspecte cum ar fi: avantajele participării în cadrul unui sistem holonic.Wheeler – Beyond BPE – Towards the Holonic Enterprise.Hugh.pag. Chichester. pe integrarea a două sau mai multe sisteme autonome pentru a forma un nou sistem de referinţă. Vom nota. I. numai pe această bază pot fi depăşite regulile “vechi” de organizare a activităţilor. John Wiley & Sons. – un generalist poate executa lucrările de expert. G. tipuri de reţele ce pot fi constituite. totuşi. Lucrarea amintită prezintă pe larg alte aspecte ce fundamentează conceptul de firmă holonică. Champy – Op. 310 . Merli. lucrarea Beyond Business Process Reengineering – Towards the Holonic Enterprise nu necesită o prezentare amplă. Wiley.

463 Remarcăm că autorii se raportează direct şi explicit la valenţele conceptului de reengineering.Wheeler – Op.Merli. Altfel spus.. McHugh. 13-37.464 Prin urmare.Management Comparat de funcţionare al “sistemului” integrator. P. ei consideră sistemul holonic ca “o extensie naturală a Business Process Reengineering”. 135 şi următ.cit. pp. W.Wheeler – Op. G. programul de BPR constituie o treaptă prealabilă şi obligatorie de parcurs de către orice organizaţie de afaceri ce vizează integrarea într-un sistem holonic. constituirea şi funcţionarea sistemului integrator rămân sub semnul întrebării. 83-86. W. valenţe ce trebuie să se regăsească la nivelul “sistemelor autonome” ce se integrează într-o reţea holonică.Merli. G. Merli. McHugh. cei trei autori se referă indirect şi la unele dintre valenţele firmelor excelente analizate de Peters şi Waterman. W. McHugh.cit. că şi la nivelul unei firme/reţele holonice tehnologia informatică joacă un rol decisiv. exemple de reţele holonice constituite etc.465 Vom concluziona că o firmă nu poate aspira la integrarea într-o reţea holonică până când nu aplică în prealabil un program de reengineering de succes. P. G. iar primul principiu de integrare într-o reţea holonică cere ca firma să fi aplicat anterior un program BPR de succes. în lipsa promovării şi aplicării masive a acestei tehnologii. Subliniem.. totodată. 463 464 465 P.pp. putem sintetiza relaţia dintre conceptul de firmă holonică şi conceptul de reengineering sub următoarea formă schematizată: Relaţie explicită pusă în evidenţă de McHugh.cit. Merli şi Wheeler Reengineering-ul companiei Firma holonică Mai mult. 311 .Wheeler – Op. pag..

Alte argumente. o “ruptură” între conceptele de excelenţă şi cel de reengineering. După opinia noastră. 466 M. sunt: – majoritatea firmelor aduse ca exemple de Hammer şi Champy (Hewlett-Packard. Suntem de acord că. la prima vedere. Deşi nu dispunem de toate informaţiile necesare pentru a argumenta complet punerea în evidenţă a acestei relaţii dintre “excelenţă” şi “reengineering”. întrucât se impune a evidenţia explicit aceeaşi relaţie de condiţionare şi între cele două teorii de management.) se regăsesc în eşantionul studiat de Peters şi Waterman. există mai mulţi factori ce explică eşecul unor tentative de apropiere a conceptului de reengineering. IBM. 312 . suntem de părere că rata eşecurilor de aplicare a reengineering-ului ar fi mult mai mică. 1996. de la o situaţie concretă la alta de aplicare. această “ruptură” este doar aparentă..3. cit. J. există. Mai simplu spus. totuşi. 223. de către acele firme. vom sugera măcar argumentele principale în acest sens. ce confirmă în parte punctul nostru de vedere pe marginea acestui subiect. a principiilor pentru excelenţă deduse de Peters şi Waterman. Kodak etc. Hammer şi Champy recunosc că circa 50% până la 70% dintre firmele ce au încercat să aplice un program de reengineering au eşuat în tentativa lor. dacă firmele ce aspiră la apropierea acestui concept vor aplica în prealabil principiile pentru excelenţă în afaceri. Astfel.Management Comparat 14. astfel: Relaţie existentă ? Excelenţa în afaceri Relaţie existentă Sistemul MBO Reengineering-ul companiei Firma holonică După cum se remarcă din schema de mai sus. Champy – Op. Posibile dezvoltării viitoare Sintetizăm schematic concluziile principale formulate anterior. Dar credem că unul dintre factorii majori sau una dintre cauzele fundamentale ce au condus la eşecuri în aplicarea reengineering-ului rezidă în neaplicarea prealabilă. pag. Hammer. Texas Instruments. fără îndoială că o astfel de rată a eşecurilor este prea mare din perspectiva interesului pragmatic [Ham ‘96]466.

Noua sinteză schematică a relaţiilor dintre conceptele invocate se prezintă astfel: Relaţie existentă Conexiune necesară Relaţie existentă Sistem MBO Excelenţa în afaceri Reengineering-ul companiei Firma holonică SE MANIFESTĂ UN SINGUR TIP DE RELAŢIE DE CONDIŢIONARE Punerea explicită în evidenţă a relaţiilor de condiţionare directă/indirectă dintre MBO şi excelenţă. iar integrarea într-o reţea holonică a unei companii este condiţionată de atingerea prealabilă a criteriilor pentru a fi considerată excelentă pe domeniul ei de activitate. însă. din conţinutul diverselor analize comparative au rezultat frecvent întrebările: Care va fi modelul firmei de succes în afacerile secolului XXI ? Ce fel de management vor aplica astfel de firme ? 313 . urmare a celor arătate. reengineering şi firma holonică poate să pară nesemnificativă. că implicaţiile teoretice şi practice ale acestei conexiuni sunt dintre cele mai importante. credem.Management Comparat – autorii conceptului de firmă holonică se referă la ideile lui Peters şi Waterman. avem motive să considerăm că relaţiile de condiţionare dintre cele patru concepte – relaţii schematizate anterior – ar trebui să includă şi o conexiune necesară între “excelenţa în afaceri” şi “reengineering-ul companiei”. Pe de altă parte. În consecinţă.

CRT. International Internaţional Total dolari) (mld.8 48. 8.4 53. 7. 2.6 18. 1 0.62 115. 3. 6. 9.Management Comparat ANEXE ANEXA NR.79 145. dolari) (%) (număr persoane) US 132 46. 4. 5.04 80 33 81 26 64 57 80 41 66667 350321 1163000 350000 111000 264096 121469 243573 FORŢA DE MUNCĂ Internaţional Pondere (număr persoane) internaţional în total forţă de muncă (%) 150000 56667 188453 97400 101000 65000 85057 68554 102016 47 85 53 8 28 58 32 56 41 General Electric Vodafanoe Group plc Ford Motor Company British Petroleum Company plc General Motors Royal Dutch/Shell Group Toyota Motor Company Total Fina Elf France Telecom Exxon Mobil Corporation 53 .2 35 315000 UK US UK US UK/Olanda Japonia Franţa Franţa US 200 140 70 92000 56000 60 43 163 180 187 180 128 97 44 34.96 77. 1 NR. Compania Situaţia vânzărilor şi a forţei de muncă în marile CMN ŢARA DE VÂNZĂRI ORIGINE Total (mld.2 72. 1.

64 75 92 63310 35000 42885 31220 67 89 24. China Germania 77 Franţa 45 Italia 52 Japonia 65 Australia 17 48. 2 1.88 7.65 27 171995 50437 29 50. 1 2. 2 0.75 15. 1 6. Hutchinson Whampoa Ltd Siemens ag Electricite de france Fiat Spa Honda Motor Co Ltd News Corporation Germania 82 Germania 35 Germania 44 Franţa 55 US 98 Hong Kong. 1 4. 1 5.On RWE Group Vivendi Universal Chevrontexaco Corp.86 73 324892 157887 48 54 .82 66 426000 251340 59 14 54.44 47 186492 98703 52 16. 1 9. 1 8.98 56 57 66038 154813 37038 124942 56 80 30.25 55 61815 45772 74 17. Volkwagen Group E. 1 7.6 40 131765 55563 42 10. 1 3.15 29 107856 42063 38 59.Management Comparat 1 1.

3 0. 2 4. 2 3.54 78 198750 138200 69 18.7 17 70 1400000 161100 300000 94000 21 58 10.92 42 152845 88401 57 4.62 98 69659 61090 87 55 .48 32 365571 72560 19 34. 2 6. 2 8. 3 Roche Group Suez BMW Ag Eni Group Nestle Sa Daimlerchrysler Ag Telefonica Sa IBM Conocophillips Wal-mart Stores Sony Corporation Elveţia 19 Franţa 43 Germania 40 Italia 45 Elveţia 57 Germania/us 14 Spania 26 US 81 US 56 US 245 Japonia 61 41.Management Comparat 2 2.08 18 57300 23934 41 48. 2 7.2 60 254199 150232 59 22. 2 5.95 50 80655 36973 45 30 75 96263 20120 20 33.6 60 315889 178602 56 10. 2 9.65 42. 3 1.

4 Carrefour Sa Hewlett-Packard ABB Unilever Philips Electronics Novartis Aventis Sa AOL Time Warner inc Repsol Ypf SA Aes Corporation Deutsche Post World Franţa 65 US 56 Elveţia 18 UK/Olanda 46 Olanda 30 Elveţia 20 Franţa 19 US 40 Spania 34 US 86 Germania 37 65. 3 5. 3 6. 4 2.44 76 78099 37802 48 19. 3 8. 4 0.83 76 59 36000 327676 24284 108609 67 33 11.22 33 30110 14072 46 8 20 91250 18555 20 14. 3 4.6 60 258000 193000 74 16.92 94 139051 131321 94 33.5 95 170087 140827 82 27.6 98 72877 40282 55 28. 3 7.85 49 386762 271031 70 56 .04 59 141000 56326 39 31. 3 9. 4 1.36 21.Management Comparat 3 3.

2 11. Net Basf ag Endesa Anglo American Compagnie de SaintGobain S Philip Morris Companies inc Pfizer Inc Mitsui&co Ltd Germania 30 Spania 16 UK 20 Franţa 28 US 80 US 32 Japonia 108 46.7 5. 4 5. 4 8.6 19.org.32 35.44 43 37734 14611 38 Sursa: www. 5 0.52 59 34 63 69 44 36 89398 26354 177000 172357 166000 120000 39078 12334 147000 122373 40795 72000 43 46 83 70 24 60 57 . 4 7..44 12.unctad. 2002 17. 4 6. 4 9.Management Comparat 4 4.

8. Hutchinson wampoa limited 2. Singtel Ltd.Management Comparat ANEXA NR. 10. Petroleo Brasileiro SAPetrobras 58 . Guangdong Investment Ltd 14.a. LG Electronics Inc 7. % 124942 9877 4979 17568 28300 30029 60000 11187 7388 9807 13000 7107 5994 76187 5111 11001 2200 80 45 19 65 34 54 52 91 63 55 79 22 91 97 49 78 4 1. 9. CRT. 3. Sappi Limited 11. Flextronics International Ltd 15. Cemex SA 5. COMPANIA Situaţia vânzărilor şi a forţei de muncă în CMN din state în dezvoltare VÂNZĂRI ŢARA DE TOTAL PONDERE ORIGINE INTERNAT. Samsung Electronics co. 2. Neptune Orient Lines Ltd. Citic Pacific Ltd. TOTAL (milioane dolari) % Hong Kong 14247 8088 56 154813 Singapore Malaesya Mexic Rep. Korea Hong Kong Singapore Hong Kong Africa de Sud Hong Kong Africa de Sud Hong Kong Singapore Singapore Singapore Brazilia 5801 21433 7036 47655 23553 7398 4642 2861 3729 601 7114 876 7812 1823 1278 22612 3247 6600 4366 28298 11387 4449 4501 1567 2941 463 3687 815 5903 1114 806 1085 55 30 62 59 48 60 96 54 78 77 51 93 75 61 63 4 21716 25940 26752 82400 55053 114000 12218 11643 17572 16300 31150 6580 78000 10333 13940 46723 FORŢA DE MUNCĂ PONDERE INTERNAŢ. Capitaland Ltd 16. Korea Rep. Jardine Matheson Holdings Ltd. City Developments Ltd 17. Shangri-la Asia Ltd 12. Petronas-Petroliam Nasional Berhard 4. Ltd 6. Sasol Limited 13. NR.

unctad. Keppel Corporation Ltd 30. Perez Compano 24. MTN Group Ltd 19. Companhia Vale do Rio Doce 22. First Pacific Company Ltd 21. Naspers Ltd Africa de Sud Africa de Sud Hong Kong Brazilia Brazilia Argentina Mexic Singapore Hong Kong Rep. Singapore Airlines Ltd 26. Anglogold Ltd 20. Kulim (Malaesya) Berhard 29. 2002 59 . Korea Malaesya Singapore Africa de Sud 1991 1761 1892 4268 3136 1484 5953 5260 3350 29533 516 729 831 1892 2928 1340 567 1664 2472 130 5316 166 36 47 100 68 42 38 27 46 3 18 32 4192 53097 46422 13973 18995 3255 14572 14418 4303 4105 22112 19947 10711 1970 30821 25 1493 5977 1633 6629 2613 37 1223 10800 8722 1742 46 58 0. Amercia Movil 25. Metalurgica Gerdau SA 23.8 29 48 43 16 3087 604 19 1148 412 35 Sursa: www. Samsung Corporation 28. CLP Holdings 27..org.05 10 31 50 45 18 0.Management Comparat 18.

6 70 8772 731 Aparati Hrvatska Croaţia 775 8 1 15071 Elektroprived D. OJSC Fed. 16. 6. Rusă 15334 10705 69 180000 13000 Novoship CO. Croaţia 815. Mercator D.7 77 6291 85 Pliva D. 2.9 15 5 48 1.Management Comparat ANEXA NR.9 96 77 2611 1305 Corporation Gorenje Gospodinjski Slovenia 755. 12. 5. 2. Slovenia 1331 139. Rusă 123.6 44 7488 1191 Mol Hungarian Oil Ungaria 3850 819.1 270. 11.7 282.6 67 5 1632 25 Richter Gedeon Ltd. 3. 4.7 48 3642 1778 Compania 60 Pondere internaţional în total (%) 7 1 43 0.3 18 5124 1996 Malev Hungarian Ungaria 392 291 74 2851 28 Airlines Podravca Group Croaţia 384.5 668..2 21 15218 776 and Gas Plc. Fed. D. Blrt Grupp AS Estonia 111.4 171. 15.D. Ungaria 388.6 531. 10. 9. Nr. 13. Petrol Group Slovenia 1154. Rusă 351. 8. 7. 14.6 76 4332 817 Far Eastern Shipping Fed.b. crt.1 10 14331 1893 Poslovni Sistem Krka Group Slovenia 367. Rusă 3094 2360 76 96410 34 MMC Promorsk Shipping Fed.03 49 8 0 13 18 4 1 38 0.1 81 7326 3213 Norislsk nockel. Situaţia vânzărilor şi a forţei de muncă în CMN din state în dezvoltare din Europa Centrală şi de Est Ţara de Vânzări Forţa de muncă origine Total Internaţional Pondere Total Internaţional (milioane (milioane internaţional (număr (număr dolari) dolari) în total salariaţi) salariaţi) (%) Lukoil JSC Fed.D.1 70.3 53. . Rusă 318 101 31 5608 233 Co.

org.7 6.1 4.2 8. Petrom SA.D. 20.unctad.8 2318 610 164 31.D. SNP Budimex Capital group Croaţia Airleines Finvest Corp D. 25.5 60 19 10 0.1 25. 18.2 47. 2002 61 . 22. Intereuropa D. Policolor S. Zalakeramia Rt.1 39 36 55. Ungaria Slovenia Slovenia România Polonia Croaţia Croaţia Slovenia România 64 182 517. 19.01 90 5 0 9 48 Sursa: Prelucrat după www. 21.4 101.D.D.9 50. 23. 24. Iskraemeco D.3 100.A.6 33.Management Comparat 17.2 62 21 33 54 2921 2422 2988 60459 1189 992 547 2100 933 1889 701 143 12 1076 59 201 457 64 28 4 0. Merkur D.

08 44. 2004.414 2.unctad.60 41.28 15.org.02 6.885 100 7444 100 379.03 2.723 6.729 399 3.897 29.. Pondere(%) Valoric(mld. Pondere(%) persoane) dolari SUA) dolari SUA) 6.463 100 36. 2002 62 .860.083 731.326. 3 Poziţia marilor blocuri comerciale în economia mondială în anul 2003 Populaţia PIB Export(FOB) Valoric(mii Pondere(%) Valoric(mil.505.70 5.19 TOTAL MONDIAL UE(15) NAFTA(3) ASEAN(10) APEC(21) Ponderile sunt calculate luând ca bază valorile parametrilor în anul 2003.81 Import(CIF) Valoric(mld.99 22.615 100 2.01 57.850 1.553 12.23 48.741 1.60 6.010 542.Management Comparat ANEXA Nr. Sursa Unctad Hanbook Of Statistics.162 453 3. Pondere(%) dolari SUA) 7.301.60 2. Sursa: www.00 34.33 10.336 38.139 20.80 8.670 35.214.604.831 429.

Demographic YearBook.840 Sursa: UNCTAD.225 6.264 6. 4 Evoluţia populaţiei la nivel mondial în perioada 1950-2010 POPULAŢIE (milioane locuitori) 2.021 3. 2004 AN 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2002 2010* 63 .Management Comparat ANEXA NR.071 6.435 5.519 3. 2002 * estimat – UNCTAD. Development and Globalisation.692 4.

and Beyond. 2001. 2001 – A Practical Approach to Organization Development through MBO.. Time Editions Ltd Graphic Cliford L. Economică. I. 2000 – Success secrets to maximize Business in Canada. 1995 – Business The Ultimate Resourse Bloomsbury Publishing. Bucureşti. 1985 Alkhafaji F. Heinemann. St. Harper & Row.a. 2000 – Out of Crisis (Quality. 1989 – Inovation and Entrepreneurship.Management Comparat Bibliografie Abegglen J. Abbass Anderson Sandra ş. Drâmba Ovidiu Drucker Peter Drucker Peter Drucker Peter Drucker Peter Drucker Peter 1986 – Istoria culturii şi civilizaţiei. Editura Economică. . Mark. Basic Book. Mandarin Paperbacks . Cambridge University Press. 1985 – Management for Results. Time Media Ltd. Ed. Editura Economică. Lucie Press. Editura Economică. 2004 – Undestanding The EU Palgrave. Costea M. Addison Wesley. 1998 – Globalizare şi probleme globale. E. II. 1954 – The New Realities. Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică. 1972 – MBO şi ciclul afacerilor. editors Androniceanu A. 1993 – The Practice of Management. Bucureşti. 2001 – Interferenţe economice româno – americane. Hillmar Burciu Aurel Burduş Eugen Carmick John Mc Chambers Kevin – Competitive global management: principles & strategies. London. Prentice Hall Press.London.Kaicha. Asia’s Boom. USA. Portland 1999 – Meltdown. Plc. Singapore – Management European. Ed. Ed. I. USA.. Economică. Pete Engardio Coates Ken Comănescu M. Ed. Bucureşti. Bust. 1986 – Post – Capitalist Society. 1999 – Management Comparat Internaţional. Productivity and Competitive Position). vol. 2002 – Management public în Canada. ASE Bucureşti. MIT. Beck A. Bari I. Second Edition 2002 – Succed in Business The essential guide for business and investments in Taiwan. Heinemann. The Japanese Corporation. Deming Edwards Arts Center. 62 . USA.

Ed. 1976 – Advances in International Comparative Management vol I – II Greenwich. Lefter Giles Lionel Gilgin R. Irwin. Sydney. York. Routlege. S. J. Ken Coates Humble John Huntington Samuel Europe. Times Media. Ed. Bucureşti. USA. Economică. 1965 – Japanese Style Management Transfered. 2004 – Arta războiului. 2000 – Management by Objectives. 1993 – Total Improvement Management . J. B. Ken Coates Holroyd C. Paris. Hofstede Geert Press 2000 – Reengineering the Corporation.. 1988 Managementul general al firmei. Rowman & Littlefield Publishers. Simon & Schuster. Harper Business. Aplicaţii. London. Related Values. 1997 63 . BIM. Harrington Hill Charles W. coord. Ed. Gavrilă Tatiana. Viorel. 1972 – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order. a II-a. Portland. 1991 – Business in Japan.. 1994 – Culture’s Consequences International Differences in Work. Economică.a. Studii de caz. Teste de verificare.. 1910 – The Challenge of Global Capitalism. Ed. New Eliade Mircea Farmer Richard Farmer Richard. 2000 – Success secrets to maximize businness în Japan Times Media Private Ltd. 1980 – Cultures and Organizations. Christopher 1986 – Global Formation: Structures of the Worl – Economy. World Trade Press. Princeton University Hammer M. 1998 – Histoire des croyance et des idees religienses. New York. Homewood. J. Ed. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). Champy Harrington H. 2002 – USA Business. Software of the mind. Third Edition.. Mc Graw – Hill. 2004 Managementul general al firmei. Beverly Hills CA: Sage Hofstede Geert Publications. vol I – II Payot. Richman Fukuda John Gavrilă Tatiana ş. Published by McGraw – Hill Book Company Holroyd C. 1984 1986 – Comparative Management and Economic Progress. Hinkelman E. London.Management Comparat Dunn C. Ed. McGraw Hill. The World Economy in the 21st Century. 1995 – International Business. Bucureşti. London. Inc. a II-a. The of East Asia..

The Free Press. USA. McGraw Hill N. Robert Waterman. 1988 Management.Wheeler Miller E. Simon &Schuster. Harper and Brothers. 1997 – Simple Market Europe. IV. Singapore. McGraw Hill.a. Uniunea Europeană Japonia şi SUA. 1984 – Multinational Strategic Management SMRG. All Beck. Economică. Peters Thomas. 1986 – Roboţi industriali. Editura Antet. Plumb ş.E. North Peter Ohmae K. W. Palgrave. 1979 – The First Global Revolution A Report by the Council of the Club of ROME. Second Ed. 1999 – Al patrulea Val. S. 1995 – Comparative Management Conceptualization. Basisik Publisher. Addison Wesley. I. II. 2003 – Management comparat. 1970. Iaşi. 1992 – Resolving Social Conflicts. Japan Times. 1997 – Juran on Leadership for Quality. Ediţia a II a Editura Economică. Okita S.. Tokio. Afacerile secolului XXI. UK. Makridakis S.. Nath Raghu Nica Panaite. Bolinger Publishing Co. Mockeler Robert Morrisey G. Wiley.Management Comparat Imai M.B. 2001 Nicolescu Ovidiu. London. I. Universităţii Ştefan cel Mare. New York 1989 – World Economic Development. Ed. McCarmick John McHugh P. Organizaţiei. Concepte şi Aplicaţii. Simon & Schuster Incorporation. 1998 – Managemnt Comparat.Y. III. Abordări Moderne în Managementul şi Economia coord.. Aurelian Iftimescu Nicolescu Ovidiu Nicolescu Ovidiu – Kaizen. I. Schneider Lewin Kurt Lundell D. Bucureşti. Japan’s Role. G. tradusă din engleză Ediţia 1993 – Undestanding the EU. Vol. Cuza”. Kahn Herman King A. 2002 – Beyond BPE – Towards the Holonic Enterprise. Greenwich Press. New 64 . Ionescu R. 1990 – In Search of Excellence. Ed. Ed. coord Juran J.. – Comparative Management – A Regional View.. Bucureşti. Harper and Row. Manolache Octavian Maynard H. Inc 1982 – Approaching the 21 st Century. Suceava. Editura Economică. Mehrtenes. Instituţii Comunicare. Universităţii „Al. Ed. B. 1948 – The Art of War. Sydney. 1999 – The Mind of Srategist. 2003 – Succes Secrets to maximize Business in Britain Time Editions Std. 1997. The McGraw Hill. Merli. 2001 – Management by Objectives and Results. Oxford 1991 – Drept Comunicar.

Jossey – Bass Inc. 1978 – Management intercultural.int. 1981 – The Welth of Nations.eu. New York. London. Okita Sasacki N. Suceava. Ed.com/politics/eu/ http://europa. 2001 – Approaching the 21 st Century. Vogel F.stat. 1990.int.eu. Methmen.palgrave.stat. Ed.int http://europa. www.org http://www. 2002 65 . under Strategic Management S.palgrave. în română Spasmul Economic. Tacu Alecsandru. 1980 – The Eco Spasm Report.int. trad. 1997. Ed. Corporaţia Adaptabilă.com/politică/eu/ http://www. Erza Zaiţ Dumitru Buletin of the European Union.polgrave. New York.Management Comparat Predoi A. coord Toffler Alvin Toffler Alvin Group (SMRG). Harvard University Press. The Third Wave – Morrow. New York.eu. Politică. Universităţii „Ştefan cel Mare”. Ed. 1983 – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene. 1982 – Noile tehnologii de vârf. Smith Adam Smith Adam. 1998 – Powershift Bantam Book. traducere după On Globalization – Inteligenţa artificială. Teorie şi aplicaţii în economie. Economică.org Editura Antet. Polirom 2002. Ed. Economică. In Robert J. http://www. Tokyo 1990 – Management and Industrial Structure in Japan.eu. http://www. USA.com/politics/eu/ http://www.com/politics/eu http://europa. 2004. Drucker Foundation – Despre globalizare.com/politica/eu/ http://www. Editura Antet. Kelly Soros G.palgrave. T. 2001 http://europa. 1995 – Japan as Number One: Lessons. Mockler Press – Multinational Strategic Managemen An Integrative Context Spedific Process. 1930 – The Organization of the Future. Prisăcaru Ghiorghi York. Ed.palgrave.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful