Management Comparat

MANAGEMENT COMPARAT

Management Comparat

CUPRINS
PARTEA A I-A INTRODUCERE..................................................................................................8 CAPITOLUL I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT...........................9

1.1. Scurt istoric.........................................................................9 1.2. Definirea managementului comparat.............................11
CapITOLUL II INFLUENŢA CULTURII ÎN MANAGEMENT.................................................17

2.1. Cultura în contextul globalizării.....................................17 2.2. Conceptul de cultură........................................................23 2.3. Reflectarea diferenţelor culturale în management........26
2.3.1. Universalism / particularism........................................................................................27 2.3.2. Individualism / colectivism..........................................................................................29 2.3.3. Neutru / afectiv............................................................................................................32 2.3.4. Specific / difuz.............................................................................................................33 2.3.5. Statut câştigat / statut atribuit.......................................................................................37 2.3.6. Atitudinea faţă de timp................................................................................................39 2.3.7. Atitudinea faţă de natură..............................................................................................41 CAPITOLUL III ASPECTE METODOLOGICE ÎN MANAGEMENTUL COMPARAT.........43

3.1. Necesitatea managementului comparat..........................43 3.2. Principalele şcoli în managementul comparat...............44
3.2.1. Şcoala dezvoltării economice......................................................................................45 3.2.2. Şcoala mediului............................................................................................................45 3.2.3. Şcoala comportamentală..............................................................................................45 3.2.4. Şcoala sistemelor deschise...........................................................................................46 3.2.5. Şcoala bazată pe influenţa culturii în management.....................................................46

3.3. Modele / teorii în managementul comparat...................47
3.3.1. Modelul Farmer – Richman.........................................................................................47 3.3.2. Modelul Negandhi – Prasad.........................................................................................48 3.3.3. Modelul Rosalie Tung.................................................................................................48 3.3.4. Modelul / abordarea lui Geert Hofstede......................................................................49

3.4. Cultura în concepţia lui Hofstede....................................50
3.4.1. Distanţa faţă de putere: de la mic la mare....................................................................55 3.4.2. Colectivism faţă de individualism...............................................................................58 3.4.3. Feminitate faţă de masculinitate..................................................................................60 3.4.4. Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic...............................................................62 3.4.5. Orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt.....................................65 3.4.6. Cultura organizaţională la Hofstede............................................................................66 PARTEA A II-A Managementul Nord-American.........................................................................71 CAPITOLUL IV STATELE UNITE ALE AMERICII.................................................................72

4.1. Scurt istoric al economiei americane..............................72
4.1.1. Perioada colonială (1607 - 1776).................................................................................77 4.1.2. Perioada formării statului federal (1776 - 1860).........................................................78 4.1.3. Perioada reunificării (1860 - 1914)..............................................................................79 4.1.4. Perioada conflagraţiilor mondiale (1914 - 1946).........................................................80 2

Management Comparat 4.1.5. Perioada modernă (1946 - 2003).................................................................................80

4.2. Competiţia în context cultural american........................83 4.3. Formele juridice ale proprietăţii în economia americană ...................................................................................................84 4.4. Internaţionalizarea economiei americane......................86 4.5. Structuri organizatorice în companiile americane........87 4.6. Managementul resurselor umane....................................95
4.6.1 Angajarea personalului.................................................................................................97 4.6.2. Training-ul salariaţilor.................................................................................................99 4.6.3. Sindicatele în economia americană............................................................................101

4.7. Veniturile ridicate ale managerilor în SUA..................101 4.8. Încadrarea culturii americane în abordarea lui Hofstede .................................................................................................106 4.9. Calculatorul în societatea americană............................108 4.10. Roboţii în economia americană..................................110
CAPITOLUL V CANADA.........................................................................................................116

5.1. Scurt istoric....................................................................116 5.2. Despre forţa de muncă din economia canadiană.........117 5.3. Relaţia guvern – afaceri în Canada..............................118 5.4. Influenţe culturale specifice în managementul canadian .................................................................................................121 5.5. Globalizarea în economia canadiană............................125 5.6. Încadrarea culturii canadiene în abordarea lui Hofstede .................................................................................................126
PARTEA A III-A Managementul Asiatic...................................................................................127 CAPITOLUL VI JAPONIA........................................................................................................128

6.1. Scurt istoric al economiei nipone...................................128 6.2. Explicaţii prealabile la succesul postbelic al Japoniei. 131 6.3. Translaţia confucianismului din cultura chineză în cea niponă......................................................................................134 6.4. Originile culturale ale managementului japonez.........137 6.5. Expansiunea în străinătate.............................................141 6.6. Tehnologiile şi calitatea..................................................147 6.7. Revoluţia japoneză: TQM..............................................149 6.8. Încadrarea contextului japonez prin prisma abordării lui Hofstede.............................................................................158 6.9. Structura marilor grupuri economice japoneze.........160
3

Management Comparat

6.10. Adoptarea deciziilor prin consens în firmele nipone. 164 6.11. Organizarea structurală în firmele nipone.................168 6.12. De la MBO la managementul prin consens................173 6.13. Resursele umane în întreprinderile japoneze.............176
6.13.1. Aspecte introductive în MRU..................................................................................176 6.13.2. Sindicatele în întreprinderile nipone........................................................................178 6.13.3. Metode / tehnici nipone în domeniul managementului resurselor umane...............179

6.14. Titluri şi caracteristici în managementul nipon.........185 6.15. Trainingul managerilor japonezi...............................187 6.16. Sistemul KANBAN: revoluţia japoneză în organizarea producţiei................................................................................189 6.17. Politica de distribuţie în companiile japoneze...........194 6.18. Roboţii în societatea japoneză.....................................198
CAPITOLUL VII TAIWAN.......................................................................................................202

7.1. Date sintetice despre Taiwan........................................202 7.2. Influenţa culturii în managementul firmelor taiwaneze .................................................................................................203 7.3. Guvernul sprijină afacerile...........................................204 7.4. Legislaţia de afaceri în Taiwan.....................................205 7.5. Sindicatele în economia taiwaneză...............................206 7.6. Criza managementului în economia taiwaneză..........207 7.7. Superstiţiile în afaceri....................................................207 7.8. Încadrarea culturii taiwaneze în abordarea lui Hofstede .................................................................................................208
CAPITOLUL VIII THAILANDA...............................................................................................210

8.1. Date generale...................................................................210 8.2. Cultura în managementul thailandez...........................210 8.3. Încadrarea culturii thailandeze în abordarea lui Hofstede..................................................................................212
CAPITOLUL IX. CHINA...........................................................................................................213

9.1. Originile culturii şi civilizaţiei chineze.........................213 9.2. Sun Tzu şi The Art of War.............................................215 9.3. Starea actuală a economiei chineze..............................218 9.4. Aspecte din managementul chinez...............................219 9.5. Locul triadelor în societatea chineză.............................220

4

Management Comparat

9.6. Încadrarea culturii chineze în abordarea lui Hofstede .................................................................................................222
CAPITOLUL X COREEA DE SUD...........................................................................................223

10.1. Organizarea structurală în firmele sud-coreene........225 10.2. Adoptarea deciziilor.....................................................227 10.3. Managementul resurselor umane (MRU)..................227 10.4. Tendinţe previzibile în managementul firmelor sudcoreene....................................................................................228
PARTEA A IV-A EUROMANAGEMENTUL..........................................................................230 CAPITOLUL XI UNIUNEA EUROPEANĂ.............................................................................231

11.1. Evoluţia Uniunii Europene..........................................231 11.2. Instituţiile şi organismele Uniunii Europene..............236 11.3. România şi Uniunea Europeană..................................255
11.3.1. Primele contacte România – Comunitatea Economică Europeană (CEE).............256 11.3.3. Iniţierea negocierilor de aderare.............................................................................257 11.3.4. Avantajele şi costurile integrării pentru România..................................................258 11.3.5. Rapoartele anuale ale Comisiei Europene..............................................................259 11.3.6. Finalizarea negocierilor de aderare a României......................................................260 CAPITOLUL XII ASPECTE SELECTIVE DIN MANAGEMENTUL EUROPEAN..............263

12.1. Anglia.............................................................................263
12.1.1. Date introductive.....................................................................................................263 12.1.2. Organizarea firmelor britanice.................................................................................265 12.1.3. Iniţierea unei afaceri în Marea Britanie..................................................................266 12.1.4. Conservatorismul britanic şi lumea afacerilor.........................................................267 12.1.5. Cultura afacerilor....................................................................................................268 12.1.6. Încadrarea culturii engleze în abordarea lui Hofstede.............................................271

12.2. Germania.......................................................................271
12.2.1 Date generale...........................................................................................................272 12.2.2. Organizarea companiilor germane...........................................................................273 12.2.3. Managementul resurselor umane în Germania........................................................273 12.2.4. Încadrarea culturii germane în abordarea lui Hofstede............................................275

12.3. Franţa............................................................................276
12.3.1. Franţa – Date introductive.......................................................................................276 12.3.2. Organizarea structurală în firmele franceze............................................................277

12.4. Italia...............................................................................278
12.4.1. Date generale...........................................................................................................278 12.4.2. Climatul organizaţional în firmele italiene..............................................................279 CAPITOLUL XIII EUROMANAGEMENTUL ŞI EUROMANAGERII..................................280

13.1. Cultura europeană.......................................................280 13.2. Individualizarea noţiunilor de „euromanagement” şi „euromanager”......................................................................282 13.3. Realităţi ale procesului de europenizare.....................286
5

Management Comparat

13.4. Caracteristici ale Euromanagementului.....................287 13.5. Despre Euromanagementul marilor corporaţii.........289 13.6. Leadership-ul în Europa..............................................290 13.7. Despre compania paneuropeană................................292
PARTEA A V-A CONCLUZII ŞI PERSPECTIVE....................................................................296 CAPITOLUL XIV Concluzii Şi perspective...............................................................................297

14.1. Analize comparative.....................................................297
14.1.1. Relaţia S.U.A. – Japonia..........................................................................................298 14.1.2. Relaţia UE – Japonia................................................................................................299 14.1.3. Despre competiţia globală.......................................................................................302

14.2. Teorii în managementul contemporan........................306
14.2.1. MBO........................................................................................................................306 14.2.2. Excelenţa în afaceri..................................................................................................310 14.2.3. Reengineering-ul companiei....................................................................................313 14.2.4. Firma holonică.........................................................................................................314

14.3. Posibile dezvoltării viitoare..........................................316
ANEXE..........................................................................................................................................53 Situaţia vânzărilor şi a forţei de muncă în cmn din state în dezvoltare din europa centrală şi de Est..................................................................................................................................................60

Compania..................................................................................60
Bibliografie....................................................................................................................................62

6

Management Comparat PARTEA A I-A INTRODUCERE CAP I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT CAP II INFLUENŢA CULTURII ÎN MANAGEMENT CAP III ASPECTE METODOLOGICE ÎN MANAGEMENTUL COMPARAT 7 .

Management Comparat

CAPITOLUL I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT

1.1. Scurt istoric Pe fondul expansiunii instituţiei managementului, pe măsură ce această instituţie devine indispensabilă la nivelul tuturor organizaţiilor, în paralel/conexat cu fenomenul de globalizare a afacerilor, din ansamblul a ceea ce numim azi “ştiinţa managementului” se desprind sau individualizează diverse “ramuri” sau domenii distincte. Între astfel de domenii – alături de managementul strategic, MRU, comportamentul organizaţional etc. – se numără în prezent şi managementul comparat. Primele studii teoretice şi aplicaţii empirice ce pot fi incluse în sfera managementului comparat au avut loc în SUA, după anul 1950.1 Astfel, la nivelul anilor ’60 economia americană era deja relativ internaţionalizată, fapt ce a favorizat efectuarea primelor studii privind practicile de management din mai multe ţări/companii. În mare măsură, astfel de studii de management comparat au fost făcute de profesori universitari şi specialişti în management din cadrul unor corporaţii americane multinaţionale, care aveau importante interese de afaceri în alte zone/ţări ale lumii. Aproximativ în aceeaşi perioadă, o întrebare standard este formulată tot mai des de analiştii economici şi specialiştii în management mondial: Cum se explică succesul economic obţinut de ţări precum Japonia, Coreea de Sud sau Hong-Kong? Care a fost rolul importului de tehnologie în dezvoltarea economică a Japoniei? Care a fost rolul importului de cunoştinţe în cadrul aceluiaşi proces ? Cum au reuşit companiile nipone să adapteze sau să japonizeze diverse concepte preluate din occident ? “ 2 Astfel de întrebări, într-o formulare sau alta, vor polariza interesul către studii/aplicaţii de management comparat şi evoluţia acestui domeniu. Aşa cum demonstrează convingător Alvin Toffler, nu mai există strategii infailibile de urmat în afaceri sau modele ce au produs rezultate favorabile într-un caz concret şi care să poată fi copiate/aplicate într-un alt caz. Într-un mediu competitiv global, schimbarea condiţiilor de piaţă a devenit o trăsătură constantă şi ea obligă la aplicarea unui management creativ. Prin urmare, este de dorit să înţelegem cum se explică succesul economic al Japoniei şi altor ţări recent industrializate dar nu este oportun să fie „importate ca atare” diverse practici de management sau modele teoretice
1 2

O. Nicolescu – Management comparat, Editura Economică, 1998 Robert J. Mockler – Multinational Strategic Managemet an Integrative Context Specific Process, under Strategic

Management Group (SMRG), 2001; Traducerea în limba română, Editura Economică, Bucureşti, 2001; Alvin Toffler – Corporaţia Adaptabilă, Editura Antet, 1995

8

Management Comparat care au condus la succes în cazul altor ţări; se recomandă în toate cazurile ca firmele interesate (din România sau alte ţări) să cunoască astfel de practici/reguli de urmat către succesul în afaceri dar să recurgă la o filtrare şi adaptare la specificul culturii organizaţionale şi mentalitatea salariaţilor în cauză. În general, analiştii în management comparat discută de mai multe etape ale evoluţiei/dezvoltării acestui domeniu:3

Perioada 1965 – 1972: este considerată a fi primul “boom” al managementului

comparat; în această perioadă s-au publicat peste 11.000 de studii şi articole de management comparat; marile universităţi din Europa şi SUA introduc această disciplină în planul de învăţământ; marile corporaţii din lume alocă fonduri substanţiale pentru cercetări şi studii etc.; se publică diverse explicaţii privind succesul Japoniei şi altor ţări asiatice, deşi nu există încă un punct de vedere sau o explicaţie completă cu privire la acest subiect;

Perioada 1972 – 1980: este considerată ca reflectând o anumită stagnare în evoluţia

managementului comparat; deşi se publică noi studii/analize, totuşi scade interesul pentru acest domeniu şi fondurile alocate pentru cercetări de amploare; aplicarea practică imediată nu oferea rezultate concrete; în lipsa unei finalităţi practice imediate corporaţiile multinaţionale s-au orientat către studii de management internaţional, strategii pe pieţe externe, politici de marketing global şi alte subiecte similare;

Perioada 1980 – 1990: este perioada în care se manifestă un nou “boom” în

managementul comparat; se multiplică studiile de management comparat şi management internaţional, se încearcă a sistematiza volumul de cunoştinţe deţinute prin editarea unor lucrări de sinteză; între astfel de lucrări amintim4: •

Richard Farmer – Advances in International Comparative Management, Vol. I-II; Raghu Nath – Comparative Management: A Regional View Geert Hofstede – Cultures and Organizations. Software of the Mind

Perioada 1990 şi până în prezent: în care se constată un trend ascendent în evoluţia

managementului comparat, pe fondul accentuării procesului de globalizare economică şi creştere a interdependenţelor dintre ţări/regiuni/companii. În această perioadă se constată un interes
3

O. Nicolescu – Management comparat, Editura Economică, 1998; Eugen Burduş – Management comparat, Editura Richard Farmer – Advances in International Comparative Management, Vol. I-II, Jai Press Greenwitch, 1984-

Economică, 1998; Richard Farmer – Advances in International Comparative Management, Vol. I, 1984
4

1986; Raghu Nath – Comparative Management, Regional View, Cambridge, 1988; Geert Hofstede – Culture’s Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills CA: Sage Publications; Geert Hofstede – Cultures and Organizations, Software of the Mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company, Europe, London, 1991

9

Management Comparat crescând şi pentru studii comparative din alte domenii socio–economice (drept comparat, contabilitate comparată etc.). Între problemele nesoluţionate încă de studiile de management comparat amintim:

Succesul economic înregistrat de ţări precum Japonia, Thailanda sau Taiwan este

doar într-o mică măsură înţeles şi explicat; „repetarea” acestui succes în alte ţări din America Latină sau Europa nu a funcţionat;

Tehnicile /metodele de import şi adaptare a “cunoştinţelor de management” ce au

dat rezultate în cazul Japoniei nu au funcţionat pentru alte ţări; importul „invers” din Japonia s-a dovedit a fi imposibil ; în acest sens amintim că anumite concepte precum TQM (Total Quality Management), MBO (Management By Objectives) sau altele cunoscute nu au dat decât rezultate parţiale în ţările occidentale;

Fiecare problemă (notat P) aflată sub incidenţa managementului unei companii

naţionale sau multinaţionale reclamă o soluţie creatoare şi specifică; altfel spus, nu putem discuta de soluţii standard ce ar putea fi importate şi aplicate la rezolvarea unor probleme din managementul zilnic al unei firme; rezultă o finalitate practică parţială a studiilor de management comparat (eficienţa firmei nu rezidă numai în profit; creşterea economică şi funcţia socială sunt definite/percepute diferit de la o ţară la alta);

Marile corporaţii multinaţionale “inventează” zilnic practici şi strategii de

management pentru a obţine succes într-o competiţie globală extrem de dură; ele se îndepărtează frecvent de recomandarea unor lucrări de management comparat, de concluziile şi/sau orientările formulate de teoreticieni în manuale de management; conform cu Toffler, nu mai există reţete standard care să poată fi preluate şi aplicate „ad literam”. 5

Managementul comparat încă operează cu termeni/noţiuni ce au accepţiuni

diferite pe ţări sau “şcoli de management”; se fac eforturi de uniformizare a unor concepte şi de efectuare a unor studii globale, cu influenţă din mai multe contexte culturale6; se adaugă un anume decalaj între recomandările teoreticienilor şi practicile la care recurg corporaţiile multinaţionale.

1.2. Definirea managementului comparat

5 6

A. Toffler – The Eco-Spasm Report, traducere în română Spasmul Economic, Editura Antet, 1995 O. Nicolescu – Management Comparat. Uniunea Europeană Japonia şi SUA, Ediţia a II a Editura Economică,

Bucureşti, 2001

10

Management Comparat Apreciem că definirea managementului comparat se poate în mod distinct, separat de alte ramuri ale managementului sau prin antiteză cu domeniul managementului internaţional. Există mai multe accepţiuni cu privire la definirea şi conţinutul managementului comparat, ca domeniu de sine stătător al ştiinţei managementului. Astfel, între diverse abordări întâlnite pe plan mondial/naţional amintim următoarele definiţii:

În anii ’80, William Newman considera că “managementul comparat îşi propune să În anii ’90, Raghu Nath extinde concepţia anterioară; el consideră că “managementul

studieze similarităţile şi diferenţele din practica managerială autohtonă a diferitelor ţări”7;

comparat vizează a studia similarităţile şi diferenţele întâlnite în sistemele economice aparţinând unor contexte diferite”; apreciem că această optică este mai potrivită întrucât, pentru a înţelege practicele de management dintr-o ţară, este nevoie să înţelegem şi aspecte juridice, tehnice, economice sau politice ce definesc mediul de afaceri din acea ţară;8

Mai recent (1984), Edwin Miller propune o definiţie mai largă asupra

managementului comparat; el consideră că managementul comparat studiază procesele de management ce au o bază multinaţională, respectiv el introduce în ecuaţie factorul cultural naţional diferit în care se aplică anumite metode/tehnici de management;9 această influenţă a factorului cultural în managementul diferitelor ţări este strălucit argumentată de specialistul olandez Geert Hofstede;

Richard

Farmer

consideră

managementul

comparat

reprezintă

studiul

managementului în medii/culturi diferite şi raţiunea pentru care firmele obţin rezultate diferite în ţări diferite. Se cunoaşte faptul că dezvoltarea economică impune transferul de tehnologii, capital şi informaţii/cunoştinţe. Conform lui Farmer, managementul are un rol determinant în sporirea productivităţii muncii şi creşterea economică a unei ţări.10

Profesorul Ovidiu Nicolescu, opinie la care subscriem, consideră că managementul

comparat studiază procesele şi relaţiile de management din firme/organizaţii aparţinând unor contexte culturale naţionale diferite; această disciplină vizează a stabili asemănările şi deosebirile din practica managerială pentru a permite transferul internaţional de know-how, adică importul de cunoştinţe de management; pe baza acestui import firmele şi ţările importatoare ar trebui să-şi îmbunătăţească practica afacerilor şi să obţină succes în competiţia

7 8 9

Conform cu O. Nicolescu – Management Comparat, Editura Economică, 1998 R. Nath – Comparative Management. A Regional View, Cambridge, 1988 E. Miller – Comparative Management Conceptualization, Greenwich Press, 1984; vol I, Advances in International R. Farmer – Advances in International Comparative Management, vol I – II Greenwich, 1984 - 1986

Comparative Management
10

11

Management Comparat globală.11 Agreăm această interpretare, inclusiv atunci când considerăm că definiţia surprinde patru aspecte:12 a) analizele comparative de acest tip vizează elemente/aspecte de management; totuşi, considerăm că în mod implicit astfel de studii includ obligatoriu şi aspecte juridice, sociale, economice, tehnologice, psihologice etc.; b) specificul managementului comparat este dat de viziunea culturală multinaţională, adică se abordează realităţi ale managementului din două sau mai multe ţări; c) studiile de management comparat încearcă să prezinte similarităţi şi diferenţe întâlnite în practicile/conceptele de management ce conduc la performanţă în afaceri; se vizează a explica succesul în competiţia economică globală; d) managementul comparat are un obiectiv pragmatic: să favorizeze transferul internaţional de know-how managerial; adică un posibil import de cunoştinţe de management care să fie apoi aplicate de cei interesaţi (firme şi ţări/naţiuni). Pe de altă parte, unii specialişti tratează managementul din SUA ca un tip standard de management şi consideră că managementul comparat se ocupă de transferul de cunoştinţe din managementul american în managementul unor ţări mai puţin dezvoltate; este cazul inclusiv al unor manageri din Europa ce neglijează Japonia sau alte ţări ce încep a se impune în competiţia mondială.13 În realitate considerăm că, atât procesul de globalizare, cât şi studiul practicilor de management din diverse ţări nu se rezumă numai la situaţia companiilor americane, la poziţia deţinută de această superputere pe plan mondial; este şi cazul studiilor de management comparat care prin conţinutul lor reliefează, într-o viziune comparatistă, reguli/practici/proceduri de management din toate ţările dezvoltate. În sfârşit, mai amintim că se impune a distinge clar între două noţiuni/ sintagme: managementul comparat; managementul internaţional.

Conform definiţiei formulate de Edwin Miller, managementul internaţional se ocupă de managementul şi activităţile companiilor multinaţionale, el vizează a asigura accesul la fonduri, oameni şi informaţii ce traversează frontierele naţionale şi politice. Este adevărat că studiile de management internaţional ce încearcă să surprindă/descrie practicile manageriale din cadrul firmelor multinaţionale recurg în mod inevitabil şi la analize comparative. Invers, studiile de management comparat – chiar atunci când fac comparaţii între organizarea unor IMM, a unor ONG din ţări diferite – pot oferi concluzii şi reguli care să conducă la îmbunătăţirea practicilor
11 12 13

Ovidiu Nicolescu – Management comparat, Editura Economică, 1998, pag.30 Idem – pag. 30-31 Eugen Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag.44

12

Management Comparat de management din firmele multinaţionale. Prin urmare, discutăm de o strânsă interdependenţă între domeniile management comparat şi management internaţional, dar suprapunerea este numai parţială.14 Deşi există elemente comune între cele două discipline/domenii, avem şi multiple diferenţe de fond:15 - sfera de analiză a managementului comparat este mai mare decât cea a managementului internaţional; el se ocupă de toate cunoştinţele de management ce au un fundament multicultural; - se poate considera că managementul internaţional este doar o componentă majoră a managementului comparat; - managementul internaţional răspunde unor cerinţe exprese ale companiilor multinaţionale; oferă acces la resurse, pieţe de desfacere, specialişti pe diverse domenii de vârf gata formaţi, acces la manageri profesionişti ce au activat în medii culturale diferite etc.; - managementul comparat încearcă a răspunde unor cerinţe de performanţă a firmelor din majoritatea ţărilor lumii, pentru ca pe această bază naţiunile să-şi aloce o mai bună poziţie în competiţia globală; încearcă a identifica ce metode sau practici de management curent pot fi „importate” cu succes de firme sau ţări din eşalonul doi / trei. „Data de 11 septembrie a însemnat o experienţă traumatizantă”, spune omul de afaceri George Soros, cu referire la atacul terorist de la WTC; iluzia că Statele Unite ar fi invulnerabile s-a spulberat, remarcă acelaşi autor.16 Cu unul sau două decenii în urmă, unii analişti apreciau că SUA ar putea fi depăşită economic de Japonia, fapt ce nu s-a confirmat. Între timp, Uniunea Europeană în „formula celor 27” va deveni un formidabil competitor global incluzând unitar o forţă economică, inovativă, ştiinţifică şi comercială fără precedent (peste 500 milioane consumatori informaţi, selectivi şi cu putere de cumpărare). Care va fi rezultatul competiţiei globale între cele trei „superputeri economice” pe parcursul următoarelor 4 sau 5 decenii ? Ce se va întâmpla dacă pe arena globală se va afirma şi China ca o nouă superputere economică, incluzând o piaţă de 1,3 miliarde consumatori ? Este extrem de dificil de conturat răspunsuri pertinente la astfel de întrebări întrucât, spune Peter Drucker, viitorul nu poate fi anticipat; putem numai să încercăm a identifica care vor fi consecinţele unor procese/fenomene/modificări ce au avut loc în mod ireversibil la nivel planetar. „Deţinând deopotrivă puterea economică şi cea militară, spune Soros, Statele Unite deţin incontestabil hegemonia în lumea de astăzi”. Ele nu pot face chiar ce ar dori, însă nimic nu se

14 15 16

Eugen Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag.45 Ovidiu Nicolescu – Management comparat, Editura Economică, 1998, pag. 31 G. Soros – Despre globalizare, Ed. Polirom 2002; traducere după On Globalization

13

Plumb . succesul corupe iar succesul total corupe complet. II. I. afirmă lordul Acton. tehnologic. * * * În sfârşit.Management Comparat face fără acordul lor. remarcă acelaşi autor. Exxon din Statele Unite. Nicolescu. o ţară precum China dezvoltată economic.70% din cifra totală de afaceri şi din profitul total în alte ţări decât ţara de rezidenţă (ţara în care se află sediul central al firmei). corporaţii multinaţionale. O.19 Aşadar. III şi IV. Volvo din UE obţin 20% . Fără a dezvolta subiectul invocat – specific managementului internaţional – arătăm că prin corporaţie multinaţională (MNC) înţelegem o companie/firmă ce desfăşoară operaţiuni semnificative în două sau mai multe ţări. capacitatea ştiinţifică. deşi există unele diferenţe de nuanţă.a. poate genera rezistenţă la nou/schimbare. Însă succesul succesiv pentru individ.17 Într-adevăr. fie de către firme în afaceri. Nissan din Japonia sau SAS.18 Mai mult chiar. Totuşi. “Succesul este mereu obiectivul principal pentru o întreprindere – spune profesorul Plumb – dar când se atinge”. cu un GDP per locuitor de 20-30 mii USD. înţelegem că ţările invocate şi diverse companii / instituţii din 17 18 G. gradul de educare al populaţiei. succesul incontestabil al SUA în competiţia globală rămâne sub semnul întrebării şi rămâne să identificăm care sunt cunoştinţele necesare Europei pentru a se impune în lume ca superputere economică. pe parcursul ultimului secol de istorie a umanităţii. capacitatea de inovare. vol II din lucrarea „Abordări moderne I. nu poate fi exclusă ca ipoteză şi poate deveni o realitate a viitorului. o piaţă internă unică de peste 500 milioane de locuitori constituie deja un argument concret de care trebuie să se ţină seama. Prin urmare. el poate induce influenţe negative. corporaţii transnaţionale. Toyota.Idem în managementul şi economia organizaţiei”. prestigiul şi internaţionalizarea unor universităţi europene etc. Editura Economică. Soros – Idem I Plumb – Elemente moderne ale abordării contextuale ale întreprinderii. – TNC: (transnational corporations). ş. coord. Firme precum General Motors. organizaţie sau naţiune poate deveni extrem de periculos. General Electric. întâlnim în literatura de management două noţiuni: – MNC: (multinaţional corporations). resurse naturale. vol. 2004. – toate fiind în patrimoniul Europei de astăzi – înseamnă că poate fi gândită o strategie adecvată la nivelul UE pentru a se impune în competiţia globală pe parcursul următoarei jumătăţi de secol. întrucât am utilizat deja sintagma „corporaţie multinaţională” este oportun să remarcăm că. acest drum s-a dovedit a fi de mare succes. drumul urmat de SUA. 19 14 . Dacă avem în vedere şi uriaşul potenţial tehnic. fie ca naţiune pe plan mondial.

1. mai concret. traducere în limba română. Copyright © All rights reserved. Inc. Teora. Ed.Management Comparat structura lor sunt puternic implicate în procesul de globalizare contemporan. 15 . Eight Edition Pretince Hall. – Etapele internaţionalizării unei companii Pondere mare Filiale proprii Export produse Distribuţie directă în străinătate Producţie sub licenţă în străinătate Franşiză de producţie în străinătate din afacere în străinătate Managementul multinaţional în toată organizaţia Proprietate multinaţională asupra acţiunilor companiei Sursa: Adaptat după: Samuel C. astfel de MNC din ţările dezvoltate exploatează la maximum diverse faţete favorabile ale globalizării.1.1. o companie din orice ţară. Etapele teoretice în care poate fi internaţionalizată o afacere. se prezintă grafic în figura 1. Certo – Modern Management. Fig. 2000. 2002.

&Schuster. – este indiscutabil că acest proces/fenomen se manifestă în viaţa de zi cu zi a indivizilor. Simon I. Sydney. adică către globalizare. Cultura în contextul globalizării Fie că acceptăm.Management Comparat CAPITOLUL II INFLUENŢA CULTURII ÎN MANAGEMENT 2. despre revoluţia cunoaşterii discută extrem de 20 A. Ed. putem discuta de evoluţii treptate către „un stat planetar”.22 Aşa cum remarcă profesorul Bari. revoluţia industrială. B. fie că respingem procesul de globalizare a societăţii – cu reflectarea în politică.21 Mai recent. cultură. dacă îşi propune să atingă şi să-şi păstreze succesul şi prosperitatea. Bari – Op. dintre Nord şi Sud. respectiv după inventarea computerului. Într-adevăr. atât în plan tehnic cât şi în plan social. Bari – Globalizare şi probleme globale. pieţele tind să se globalizeze. I. I.23 Apreciem că pentru firma viitorului. războaie ce au confirmat existenţa tensiunilor dintre ţările bogate şi cele sărace. Bari – Op. afaceri. revoluţia informatică. activitatea de R&D (Research & Development) trebuie să devină o prioritate. cit. – Op. putem discuta de două mari motoare ale globalizării sau două surse mari de progres şi prosperitate:24 • primul motor este dat de succesiunea valurilor progresului de care discută Alvin Toffler : aici putem include revoluţia agricolă. deoarece piaţa internă nu mai poate susţine costurile în creştere exponenţială pentru cercetare – dezvoltare. În 1989 şi 1990 istoria şi-a accelerat cursul. INTERNETUL devine „adevăratul motor şi simbol al globalizării”. revoluţia cunoaşterii. 2001 I.20 După revoluţia industrială din Marea Britanie (acum 2 secole). la care se adaugă scurtarea ciclului de viaţă pentru toate produsele nou lansate. 1992 21 22 23 24 16 . iar invazia Kuweitului a condus la Războiul din Golf (apoi cel din Afganistan şi Irak). King. înseamnă nedreptate şi umilinţe pentru cei săraci. Economică. Bari. (calculatorul). cele două Germanii au redevenit un singur stat. Schneider – The First Global Revolution A Report by the Council of the Club of ROME.1. spun Alexander King şi Bertrand Schneider: regiunile comuniste din Europa de Est s-au prăbuşit. cit. religie etc. cu raportare la client şi dorinţele sale. economie. tensiuni ce se accentuează. firma este obligată să inoveze/inventeze permanent. îndeosebi în ţările arabe şi musulmane. cit.

iar identitatea culturală constituie noţiunea cea mai încărcată de semnificaţii pentru majoritatea oamenilor. a câtorva decenii de existenţă a unei companii. deci la nivel de naţiune sau ţară.27 În lucrarea invocată. unde se face distincţie între:30 – civilizaţie. The Third Wave – Morrow. Într-o lucrare devenită celebră. 1990. N. 25 A. Mehrtens – Al patrulea val. Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order. Simon & Schuster. 28 Tema centrală a cărţii – spune Huntington – o constituie faptul că “identitatea culturală şi cultura care. B. modelează tendinţele de coeziune.Management Comparat pertinent Maynard şi Mehrtens. 1997. factori materiali etc. The Clash of Civilizations el încearcă să identifice şi să anticipeze direcţiile majore în care se îndreaptă statele şi civilizaţiile aflate într-o competiţie globală. 1980. H.26 Un reputat analist în teoria relaţiilor internaţionale. economice şi de alt tip din economia mondială de după Războiul Rece. Idem Idem Idem Maynard şi S. dezintegrare şi conflict de după Războiul Rece. Asociat conceptului de cultură în viziune macroeconomică. de aici derivă şi importanţa deciziei politice asupra creşterii economice. este vorba de noţiunea de cultură organizaţională. sunt identităţi ale civilizaţiei. probabil ireversibilă”. „Aşadar. „Există peste 160 de definiţii date conceptului de cultură”. realitate ce obligă firmele şi ţările să interfereze pragmatic cu acest fenomen /proces. privatizarea companiilor etc.. anume Samuel Huntington. – cultură. globalizarea este o realitate. I.25 ei sugerând că asistăm la un al patrulea val al progresului specific economiei cunoaşterii. la nivelul cel mai răspândit. mecanică. Editura Antet. descentralizarea managementului. traducere în limba română 26 27 1997 28 29 30 17 . care implică valori. calităţi intelectuale. punem semnul egalităţii între noţiunile de cultură şi civilizaţie. mai puţin Germania. Se acceptă ca regulă că o civilizaţie este o entitate culturală. vom regăsi o influenţă considerabilă al aceluiaşi concept în cazul fiecărei companii sau întreprinderi.”29 În limbaj uzual. idealuri.). spune acelaşi autor. respectiv al economiei de piaţă şi societăţii de consum / distracţie (liberalizarea pieţelor. Bari – Op. autorul consideră că în lumea posterioară Războiului Rece ceea ce numim “cultură” contează. New York. această cultură specifică condiţionând succesul în afaceri. deoarece opusul acestui demers echivalează cu o şansă pierdută. cit. conturează o “hartă” surprinzătoare a realităţilor politice. care implică tehnologie. artistice şi morale ale societăţii. • al doilea motor este triumful ideologiei neoliberale. cultură ce se structurează numai de a lungul timpului. Toffler – Powershift Bantam Book. Sydney. New York.

morală. religia majoritară în această cultură este creştinismul în varianta catolicism. include Rusia. ca specialist recunoscut în strategii multiculturale de afaceri. România. comunităţile religioase şi naţiunile. 2001. urmaşă a civilizaţiei chineze. Bucureşti. se discută de existenţa a şapte mari civilizaţii în toată istoria umanităţii:35 • SINICĂ: 1500 î. Simon &Schuster. Bulgaria şi alte ţări majoritar ortodoxe. în prezent religia predominantă este shge parţial America Latină. reflectarea cea mai amplă o regăsim însă sub noţiunea de CIVILIZAŢII. Sydney Idem Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order. include parţial budismul şi confucianismul. limbă. religie. romano-catolicism. moşteneşte filozofia greacă. ea nu se moşteneşte la naştere ci se învaţă sub formă de reguli şi modele de comportament.. ruptura dintre biserica catolică şi cea ortodoxă s-a atenuat după 1999 când Papa Ioan Paul al II – lea a vizitat Bucureştiul. neoprotestanţi etc. artă.Management Comparat spune Robert Mockler. după 1000 e.. 1995 18 . Abbass F.34 În epoca contemporană. credinţe. în prezent budismul este notabil în China şi este semnificativ în alte ţări asiatice cum ar fi Japonia. remarcăm că civilizaţia chineză a influenţat de-a lungul secolelor majoritatea ţărilor asiatice. St.n. deşi opiniile unor istorici sunt divergente.32 Conform cu Huntington.n. Mockler – Multinational Strategic Management An Integrative Context Specific Process. acest moment fiind semnificativ pentru apropierea dintre 31 Robert J. Simon &Schuster. japonezii admit că propria lor cultură şi civilizaţie datorează foarte mult Chinei. ca religii în unele culturi. Grecia. 2001. obiceiuri şi instituţii. Sydney. under Strategic Idem Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order.n. Editura Economică.. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies. Traducerea în limba română. popoarele se definesc pe ele însele în termeni de vechime. Management Group (SMRG). la nivel mondial se estimează că circa 8% din populaţia globului aparţine acestei religii. precum Coreea şi Vietnam. USA.31 În opinia lui Mockler. influenţele limbii latine şi ale culturii anglo-saxone. acest autor consideră cultura ca fiind „acel întreg complex care include cunoştiinţe. 32 33 1997 34 35 1997. • ORTODOXĂ: se separă de creştinătatea occidentală. valori. include China şi parte din Sud-Estul Asiei. cultura se dobândeşte în timp de o persoană. istorie. obiceiuri şi orice aptitudine şi obişnuinţe dobândite de om ca membru al societăţii”. • JAPONEZĂ: 100-400 e.33 Asociat popoarelor avem cel mai frecvent grupurile etnice. protestanţi. o componentă majoră în această civilizaţie este confucianismul şi budismul. Lucie Press. dreptul roman. inclusiv Japonia.e.

) Europa. Noua Zeelandă şi alte ţări din zonă. Australia. se estimează că hinduismul este una dintre religiile vechi ale omenirii în care societatea este împărţită în caste: intelectuali şi preoţi.valori . este esenţa civilizaţiei indiene. Dacă acceptăm că religia este unul din elementele cheie ale culturii unei naţiuni..tradiţii . • LATINO-AMERICANĂ: America Latină a evaluat distinct de cultura europeană. Africa Centrală şi subcontinent. • ISLAMICĂ: 600-700 e. predomină catolicismul.istorie .obiceiuri ..n. ca religie se estimează că hindusimul are drept adepţi 14% din populaţia globului.relaţii de sânge 19 . alte zone în care civilizaţia a evoluat distinct de cea islamică.Management Comparat Vatican şi ţările ortodoxe. musulmanii reprezentând 28% din populaţia globului. în societăţile în care predomină islamul bărbaţii deţin o poziţie dominantă în raport cu femeile iar clerul religios o poziţie dominantă în raport cu structurile politice. contând pentru 31% din populaţia globului. include parţial budismul.e. malaieziană etc.n. persană. constituie religia predominantă la nivel mondial. în această cultură practicanţii sau adepţii religiei sunt cunoscuţi sub sintagma de musulmani iar religia are o influenţă dominantă în viaţa socială. se estimează că islamul este a doua religie dominantă la nivel mondial. include culturile arabă.. • HINDUSĂ: începând din 1500 î. creştinismul. proprietari şi politicieni. atunci schematizat grafic putem sugera importanţa componentelor „religie” şi „limbă” faţă de celelalte elemente ale noţiunii de cultură: RELIGIE 40% + LIMBA . America de Nord. turcă.relaţii comerciale Componente majore 60% Alte Componente . cultură ce s-a individualizat pe parcurs de secole pentru fiecare ţară/naţiune. Noţiunea de Occident şi civilizaţie asociată distinct de numele unei naţiuni/popor – • identificat cu o suprafaţă Europa – include astăzi (după 1500 e.n.relaţii politice .. oameni de afaceri etc.vechime . apoi se extinde înspre Asia. AFRICANĂ (posibil): Etiopia şi Africa de Sud sau subsahariană. respectiv catolicii şi ortodocşii.

2. neoprotestanţi etc. unele ţări asiatice etc. USA.com/religions_by_adherents. 1995.1. America de Nord. dar în perioada contemporană statul pierde 20 .2 miliarde). Fig. http://www. ortodocşi. relaţiile politice. Africa Centrală. ţări din America Latină ISLAMISMUL Musulmanii au o influenţă dominantă în ţările din Orientul Mijlociu. Elementele culturale cheie ce definesc o civilizaţie au fost istoria.) ATEISMUL 16 % 14 % Sinică (Chineză tradiţională) Hinduism 28% 31% CRESTINISMUL (Catolici. protestanţi. St. religia. valorile şi obiceiurile. Noua Zeelandă. vechimea. Australia. comerciale şi de altă natură etc. “Istoria umană este istoria civilizaţiilor”.adherents. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies. tradiţiile. Copyright © All rights reserved. Religii dominante la nivel mondial Altele (Budism etc. Lucie Press. anglicani. relaţiile de sânge. limba. grecocatolici.html.Management Comparat Ponderea diferitelor religii dominante la nivel mondial funcţie de numărul de practicanţi (adepţi) ai fiecărui cult religios se prezintă grafic după cum urmează (Anul 2002: total populaţie la nivel mondial – 6. Sursa: Abbass F.) predomină în Europa.

36 37 38 Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order. În esenţă. adică în managementul zilnic al unei instituţii sau companii: • + Alte componente Relaţii interumane Atitudinea faţă de timp Atitudine faţă de natură Mentalităţi + comportamentul organizaţiilor modul cum se formează.38 Vom concluziona spunând că acele elemente culturale esenţiale/cheie ce definesc o civilizaţie se reflectă direct în modul cum înţeleg şi acţionează indivizii în cadrul organizaţional: adică. 1997. aceste diferenţe îşi pun amprenta asupra succesului obţinut de ţări/naţiuni/companii în competiţia globală. Simon & Schuster.: Structurarea conceptului de cultură şi ipostazele sale de manifestare ELEMENTE CULTURALE CHEIE CIVILIZAŢIE vechime istorie religie limbă tradiţii obiceiuri valori sânge politică comerţ Prin urmare. modul de lucru între „şef” şi subordonaţi. diferenţele esenţiale sunt culturale şi nu economice. politice sau ideologice. 21 . Idem16. 2. vom putea considera ca acceptabil de riguroasă următoarea schemă grafică: Fig.Management Comparat din puterea / atribuţiile clasice. fapt extrem de vizibil îndeosebi în cadrul organizaţional. spune Huntington.37 La momentul actual. structurat formal.2.36 În lumea posterioară Războiului Rece. spune acelaşi Huntington. deşi statele rămân actori principali în afacerile internaţionale. cultura este o forţă ce deopotrivă divide şi uneşte. exprimă şi dezvoltă relaţiile curente între diverse persoane ce compun un grup organizat. există trei ipostaze distincte sau trei planuri distincte de manifestare / vizualizare a ceea ce numim CULTURĂ în societatea umană. ei au un anumit comportament în managementul şi munca zilnică din organizaţiile de afaceri unde lucrează. Idem17.

După cum vom arăta ulterior. la diverse resurse atrase în circuitul economic (ATITUDINEA FAŢĂ DE NATURĂ). W. notată WS? Pentru o anume generalizare. (RELAŢIILE INTERUMANE). din mediul înconjurător. abrevierele folosite sunt evidente (în cazul WS am utilizat sintagma în engleză way of solving). diferenţele culturale între indivizi (educaţie. atunci când începe a se individualiza managementul ca domeniu distinct. valori. din două unghiuri distincte. 22 . că această modalitate ar fi cea “mai bună” pentru a obţine o eficienţă E maximă. Altfel spus. adică fără a se adapta la conjunctura şi factorii specifici noii probleme P’. Hofstede.Management Comparat între administratori şi salariaţi. în cazul lui G. mentalităţi. (ATITUDINEA FAŢĂ DE TIMP). Taylor şi H. o astfel de problemă admite o singură soluţie. Realitatea arată că o metodă/soluţie ce a dat rezultate spectaculoase într-o anume situaţie (o problemă P cu care s-a confruntat o firmă/companie C1) a condus la rezultate catastrofale întro altă situaţie similară (compania C2 şi o problemă P’). fiecare. între doi salariaţi din acelaşi compartiment / direcţie sau compartimente distincte etc. A identifica cea mai potrivită cale pentru a rezolva o situaţie concretă din managementul unei organizaţii necesită.2. analiza momentului parcurs. Conceptul de cultură La începutul secolului XX. notată P. Trompenaars. ajungem din nou la a soluţiona o problemă oarecare. respectiv. o anumită experienţă. 2. alături de cunoştinţe teoretice. scenarii posibile etc.) au asociate diferite metode WS de soluţionare a problemelor P de management. Cum explicăm acest lucru? Există o singură metodă/soluţie de rezolvare corectă a diverselor probleme din managementul zilnic al organizaţiilor de afaceri? Suntem de părere că există uzual două sau mai multe metode de a soluţiona o problemă P de management şi că aplicarea soluţiei WS trebuie să se facă întotdeauna funcţie de indivizii implicaţi şi diverşi factori specifici. însă patru dimensiuni sunt abordate. conform cu F. concepţii etc. cele trei planuri distincte de manifestare a culturii echivalează sau generează şapte dimensiuni ale conceptului de cultură. predicţii asupra viitorului. • modul în care fiecare persoană dar îndeosebi decidenţii din organizaţii se raportează la scurgerea timpului (realizările din trecut. acestea discută numai de cinci dimensiuni ale culturii. Fayol lasă impresia că există o “singură modalitate de a conduce un grup de oameni/organizaţie”. Dacă generalizăm. mari gânditori precum F. adică şapte ipostaze DISTINCTE DE EVALUARE A CULTURII. • maniera în care indivizii şi /sau decidenţii se raportează la elemente din natură. aceasta mai ales dacă aplicarea metodei/soluţiei s-a făcut “ad literam”.

1998. instituţiile. moda. Editura Economică. Geert Hofstede – Cultures and organizations.Management Comparat imaginaţie şi capacitate creativă/inovativă în abordarea cazului concret. între pozitiv şi negativ pentru diferite caracteristici. 2. condiţionează distribuţia între bine şi rău. funcţie de gradul de vizibilitate.39 Noţiunea de cultură are semnificaţii diferite de la un individ la altul şi îndeosebi de la un grup/colectivitate de persoane la alt grup/colectivitate. Conform cu profesorul Burduş. Stratul de mijloc: este dat de valori şi norme ce generează un ideal pentru un grup social. 14 . IRIC. 1991. pag. London. piaţa. Economică. II-a. nr. Burduş – Management comparat.15 23 . este nevoie să analizăm distinct diversele straturi culturale în care se localizează în timp acele componente culturale ce definesc o civilizaţie. 1989 E. Burduş – Management comparat. Copyright © All rights reserved. Fig. Astfel. stratul de mijloc. Structurarea straturilor culturale Simboluri. Într-o reprezentare grafică sugestivă autorul prezintă distribuţia celor trei straturi culturale: • • Stratul exterior: include aspecte vizibile cum sunt limba. Ed. 39 40 Peter Drucker – The New Realities. în acest sens discută Peter Drucker sau Alvin Toffler de inovaţia socială necesară adaptării la schimbarea mediului de afaceri. produse Valori şi norme Concepţii de bază despre viaţă Sursa:E.3. Ed. pentru a înţelege cum percep indivizii conceptul de cultură. 1998. stratul interior. autorul invocat prezintă trei straturi de sedimentare a culturii la indivizi:40 stratul exterior.

ca membri ai grupului/naţiunii din care facem parte.”41 E. determină eficienţa alocării resurselor de care dispune grupul/colectivitatea. 1980 Robert J. necesitatea de a cunoaşte şi gestiona diferenţele culturale din lumea afacerilor internaţionale. Schein – Organisational Culture and Leadership. Mockler. Traducerea în limba română.43 • • 41 42 43 G. reamintim şi concepţia lui R. Aminteam anterior unele opinii cu privire la conceptul de cultură. 2001 24 . Editura Economică. Hofstede – Culture’s Comequences London.”42 Între definiţiile invocate. alte definiţii date noţiunii de cultură: • G. under Strategic Management Group (SMRG). în astfel de cazuri survine necesitatea adaptării la o altă cultură. respectiv aprecierile lui Robert Mockler.Management Comparat • Stratul interior: include concepţii de bază despre existenţa umană. ea nu este moştenită genetic. „Majoritatea persoanelor nu sunt conştiente de condiţionarea lor culturală” spune Mockler. însă această condiţionare survine atunci când o persoană vine în contact cu alte norme sau valori culturale. în mod obişnuit până la vârsta de 9 ani o persoană este deja „modelată” cultural. 1980 E. ea şi-a însuşit deja anumite deprinderi care-i condiţionează comportamentul. Mockler – Multinational Strategic Managemen An Integrative Context Spedific Process. Schein defineşte cultura ca fiind “modalitatea prin care un grup de oameni rezolvă problemele (P) cu care se confruntă permanent. 2001. Bucureşti. conduce la o anume atitudine a individului faţă de natură. după care cultura se dobândeşte prin educaţie şi adaptare la mediul social. San Francisco. Hofstede consideră cultura drept “o programare mentală colectivă care ne face să acceptăm ceva împreună.

diferenţele culturale derivă sau sunt generate de trei aspecte:44 relaţiile interumane. citat după R. prin DIMENSIUNE înţelegând o sumă de elemente culturale ce se manifestă relativ unitar. că cele trei aspecte sunt probleme universale la care Fons Trompenaars consideră grupurile/colectivităţile dau soluţii diferite. London. După cum vom remarca ulterior. suma acestor elemente este vizibilă ca un tot unitar.Management Comparat 2.4. problema universală cea mai complexă este cea care ţine de relaţiile interumane. ambii analişti studiază dimensiuni posibile ale conceptului de cultură. Understanding Diversity in Global Business. cât şi la nivel de organizaţii când managerii stabilesc obiective şi adoptă decizii pentru subordonaţii din sfera lor de competenţă.a şasea – atitudinea faţă de timp.3. Autorul invocat ajunge să identifice şapte dimensiuni culturale distincte asociate diverselor WS pentru a soluţiona cele trei P. între concepţia sau abordarea lui Fons Trompenaars şi concepţia mai elaborată a lui Geert Hofstede există unele puncte de intersecţie.a şaptea – atitudinea faţă de natură. ea generează singură cinci dimensiuni culturale: Figura 2. . Reflectarea diferenţelor culturale în management O cultură diferă faţă de alta în primul rând prin specificul soluţiilor date (WS) la diverse probleme (P) cu care se confruntă zilnic membrii colectivităţii. atitudinea faţă de natură. Irwin Professional Publishing. În abordarea celor doi specialişti diferă unele aspecte de interpretare şi terminologie: 44 Fons Trompenaars – Riding the Waves of Culture. acest aspect este valabil în dublu plan: atât la nivel de persoană atunci când adoptă o decizie cu titlu personal. Mockler – Multinational Strategic Management. Conform cu Fons Trompenaars. 2001 25 . Director al Centrului Olandez de Studii Internaţionale în Afaceri. atitudinea faţă de timp. 1994. Cele cinci dimensiuni culturale Universalism / particularism Individualism / colectivism Neutru / afectiv Specific / difuz Statut câştigat / Statut atribuit Relaţiile interumane La cele cinci dimensiuni culturale se adaugă .

pe termeni lung / orientarea pe termen scurt - Remarcăm din tabelul sintetic anterior faptul că unele dimensiuni culturale (D1. 1998.1. 2.1. Universalism / particularism Această dimensiune culturală arată modul/maniera în care judecăm comportamentul altei persoane. adică la un set de principii şi reguli ce arată/reflectă valorile ei specifice. Burduş – Management comparat.3. Enunţarea dimensiunilor culturale la Trompenaars şi Hofstede D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 Abordarea lui TROMPENAARS Universalism / particularism Individualism / colectivism Afectiv / neutru Specific / difuz Statut câştigat / statut atribuit Atitudinea faţă de timp Atitudinea faţă de natură Abordarea lui HOFSTEDE Distanţa faţă de putere (mic → mare) Individualism / colectivism Feminitate / masculinitate Evitarea incertitudinii (slab → puternic) Orientarea. pag.Management Comparat Tabel 2. D3. D4 şi D5) sunt abordate diferit de cei doi specialişti în managementul multicultural. • obligaţia de a adera la opiniile unor persoane pe care le cunoaştem şi faţă de care suntem apropiaţi. alternative ce se localizează la două extreme: • obligaţia de a adera la setul de valori universale admise în acea cultură. 17 26 .45 Survin două alternative “pure” de a judeca pe ceilalţi. Prin prisma acestei dimensiuni: o persoană universalistă va spune despre un particularist (din altă cultură) că în ei nu poţi avea încredere deoarece nu sunt obiectivi şi-şi ajută necondiţionat prietenul. Bucureşti. Editura Economică. 45 E. Deocamdată vom analiza mai pe larg concepţia lui Fons Trompenaars. se preferă standarde universale.

PARTICULARISM accentul se pune pe relaţii şi nu pe . Tabel nr. contractul este un cadru de acţiune. contractul poate fi uşor modificat. se manifestă între relaţiile dintre decidenţi şi executanţi în relaţiile zilnice. Astfel. 2. particularismul caracterizează mai bine/frecvent micile comunităţi rurale mai puţin dezvoltate economic şi unde fiecare cunoaşte pe fiecare.2. cât şi atunci când avem de soluţionat probleme ale unor firme ce aparţin unor culturi diferite. UNIVERSALISM accentul se pune mai mult pe reguli şi nu pe relaţii.Management Comparat o persoană particularistă (dintr-o cultură) va spune despre un universalist că el de fapt nu este de încredere deoarece nu-şi ajută nici măcar prietenii. 27 reguli. 2. avem încredere în persoane ce-şi onorează înţelegerile mutuale. dar pe baza unor cercetări se consideră că universalismul este trăsătura unor societăţi/grupuri mai complexe şi dezvoltate economic. atât când este vorba de managerii dintr-o firmă localizată într-o anume cultură (să spunem.2. O analiză pe ţări arată că este posibilă următoarea grupare: a) Canada SUA Elveţia Germania Anglia predomină universalismul b) Venezuela Coreea de Sud Indonezia Rusia România predomină particularismul Această dimensiune culturală influenţează managementul afacerilor. Este greu de formulat o concluzie general valabilă. avem încredere în persoane ce-şi respectă cuvântul şi contractul. există diverse aspecte specifice sau mentalităţi specifice unor manageri ce aparţin predominant de universalism sau particularism. conform sintezei din tabelul nr. cultura X).

2. Bucureşti. vârsta. 2. corespund extremelor unui interval de evaluare. Burduş – Management comparat. ca individ. o persoană din această categorie intrată în relaţie cu o altă persoană va încerca să identifice ce anume doreşte celălalt. Survin şi-n această dimensiune culturală două extreme:48 46 Robert J. funcţie de acest fapt adaptându-şi atitudinea. o afacere încheiată trebuie respectată.3. nu toţi japonezii sunt japonezi „tipici”. deci plasează interesul de grup înaintea propriului interes. şi obiectivele/interesele grupului din care facem parte. Colectivismul presupune “orientarea către obiective comune”. 2001. nu toţi românii sunt români „tipici”.47 Individualismul presupune „orientarea către sine”.. 1998 Management comparat internaţional. under Strategic P. Heinemann. Individualism / colectivism Această dimensiune culturală reprezintă conflictul inevitabil dintre ceea ce doreşte fiecare dintre noi. Este oportun să remarcăm faptul că cele două situaţii extreme „de a judeca pe ceilalţi” aşa cum sunt structurate în tabelul nr. Sursa: E. deci predomină „eul”. 2001. Editura Economică 1998 Management Group (SMRG). Ed. Burduş – Management comparat. Mockler – Multinational Strategic Managemen An Integrative Context Spedific Process. Ed. – 2.Management Comparat adevăr.. la o mai bună adaptare la un context multicultural. Editura Economică. Economică. 47 48 28 . această remarcă este valabilă şi pentru celelalte şase dimensiuni culturale ce vor analizate în paginile următoare. 2004. fapt reliefat excelent de către analistul Peter Drucker. 1954 E. Traducerea în limba română. întotdeauna există un singur - există mai multe adevăruri în afaceri / reuşită primează relaţiile. Aşa cum remarcă şi Robert Mockler „nu toţi americanii şi nici toţi oamenii. educaţia şi experienţa diferenţiază comportamentul persoanelor în organizaţii. Copyright © All rights reserved. indiferent de naţionalitate.2. în manifestările concrete din societate sau afaceri vom regăsi şi persoane care se localizează către mediana acestui interval sau înspre una din extreme. nu se încadrează în modele descriptive” întâlnite în cărţi46: – nu toţi indivizii se încadrează în anumite steriotipuri culturale. adică nu sunt nici excesiv de universalişti nici excesiv de particularişti. studierea diversităţii culturale din propria ţară ajută la înţelegerea altor culturi. Economică. Drucker – The Practice of Management.

Gogan Janis. Harvard Bussines School Publishing. Conform unor cercetări.nu mi-am dat seama că lucrul în echipă este mai important decât remarcarea unui individ49“ Un manager malaysian. preluat după R.. ş. • O persoană cu mentalitate COLECTIVISTĂ consideră că. 50 Mockler – Op.. 29 .dimpotrivă... grija faţă de grup sporeşte calitatea vieţii individuale.Motorola – Panang. ş. Mockler – Op. arată că „australienii sunt învăţaţi să fie puternici şi să vorbească deschis... nu pot fi american. persoanele aparţinând acestei culturi luptă pentru succesul grupului şi ignoră realizările la nivel de individ.50 „Istoria şi sistemul educaţional american susţin o cultură individualistă – remarcă R.a. . preluat după R. atunci nivelul de trai va fi mai bun. chiar dacă se îngrădeşte libertatea individuală. . – Motorola – Panang. copii japonezi 49 Gogan Janis. dimpotrivă. Eu a trebuit să joc rolul unui american. orice restricţie asupra libertăţii individuale este considerată în acest caz o restricţie asupra liberei iniţiative şi procesului de inovare socială. cit. 1994. Boston. reîntors din străinătate. Harvard Bussines School Publishing. ei sunt mai agresivi şi mai individualişti... 1994. . Boston.a. cit.Management Comparat • O persoană cu mentalitate INDIVIDUALISTĂ consideră că dacă există libertăţi individuale şi oportunităţi. Mockler – copii fiind învăţaţi să se bazeze pe propriile puteri.”arată specialistul invocat. există o preferinţă/predominare pentru colectivism sau individualism în diverse ţări ale lumii: a) Olanda SUA Canada Spania Australia Germania predomină individualismul b) Franţa Grecia Egipt Kuweit Coreea de Sud Thailanda România predomină colectivismul Un manager american expatriat în Malaysia prezintă unele reflecţii la întoarcerea în ţară: „Când am fost transferat la Penang am trecut printr-un şoc cultural. italienii sunt mai emoţionali.

organizarea structurală a firmei. valorile culturale tind a se schimba.53 Fig.Management Comparat lucrează în grup cu mândria de a realiza lucruri împreună. .luarea deciziilor prin reprezentanţi. nr.3: Tabel nr. 2. procedurile de motivare a salariaţilor.3 INDIVIDUALISM . Burduş – Management compara internaţional. 2. îndeosebi cu privire la următoarele aspecte:54 procesul de luare a deciziilor. exemplul clasic în acest sens este Japonia. Faptul cel mai notabil a fost sesizat în cazul Japoniei: au apărut „şcoli de duzină” în care se educă copii de la doi ani.deciziile funcţie de interesul de grup. SMRG. respectiv trecerea treptată de la colectivism spre individualism. . pentru a accede apoi în şcoli superioare mai bune. 2001 R. Anumite particularităţi ce diferenţiază culturile individualiste şi colectiviste se prezintă în tabelul nr. Mockler – Idem Este de prezumat că asistăm la translaţii de acest tip şi-n cazul altor dimensiuni culturale din studiul lui F. precizare valabilă şi pentru alte ţări dezvoltate recent 54 30 . E. Translaţia de la o extremă la alta pe o dimensiune culturală COLECTIVISM INDIVIDUALISM JAPONIA până la 1950 JAPONIA 2005 Preferinţele indivizilor pentru colectivism sau individualism pe diverse ţări se reflectă în practica managementului internaţional. R.52 Un aspect interesant rezidă în mutaţia ce se poate înregistra cu privire la această dimensiune culturală. aspect sugerat ]n figura următoare. fiind răsplătit grupul” 51 Totuşi. Mockler – Multinational Strategic Management. Hofstede. 2004 Trompenaars sau G.5. 2.recursul frecvent la termenul EU. pe măsură ce o societate sau ţară se dezvoltă economic.recursul frecvent la noţiunea NOI. MAI INDEPENDENTĂ. se constată formarea unei generaţii de puşti de tip american ORIENTAŢI DELIBERAT CĂTRE O GÂNDIRE MAI INDIVIDUALISTĂ. Editura Economică. 51 52 53 COLECTIVISM .

rapidă. . Burduş – Management comparat. încercaţi să faceţi o afacere 2. 2004. Este vorba de dimensiunea culturală „neutru/afectiv”. 2. există două categorii de persoane: pentru unii.asumarea unor obligaţii de grup. preferă să-şi manifeste deschis/vizibil stările interioare (prin tonul vocii. Sursa: E.vacanţe petrecute individual/doi. ei aparţin de cultura afectivă. într-o discuţie bazată pe argumente invocate succesiv etc. →INDIVIDUALISM pregătirea pentru decizii se pot menţiona succesele proprii pentru a impune respectul. Sursa: E. 1998.).Management Comparat . Copyright © All rights reserved.vacanţe petrecute în grup. anume distincţia între persoane relativ neutre sub raport emoţional şi persoane care sunt educate să nu-şi impună nici un autocontrol asupra stărilor psihologice parcurse. 1998. De la cultura individualistă →COLECTIVISM timp pentru consultări şi obţinerea unor acorduri. într-o negociere de afaceri. astfel de persoane sunt aparent mai sincere şi deschise în cursul unui proces de comunicare interumană. zâmbete . . 31 . Economică. dimensiune care este extrem de vizibilă în relaţiile sociale obişnuite. Conform acestei dimensiuni culturale. Burduş – Management comparat. Economică. Neutru / afectiv Modul în care indivizii îşi manifestă trăirile şi emoţiile în relaţia cu „ceilalţi” stă la baza unei alte dimensiuni culturale. De la cultura colectivistă rapide. Managerilor ce aparţin unei culturi (colectivism) pot fi interesaţi de anumite recomandări pentru a face afaceri cu persoane dintr-o altă cultură (individualism): Tabel nr. Ed.indivizii îşi asumă şi îndeplinesc obligaţiile.3. Management comparat internaţional.4. Economică. . încercaţi să stabiliţi unele relaţii. Ed. Management comparat internaţional.3. Ed. pentru alţii. ei aparţin de cultura neutră respectiv în nici o împrejurare nu-şi exteriorizează adevărata stare psihologică parcursă. Copyright © All rights reserved. 2004. gesturi etc. esenţială este raţiunea şi caută să-şi controleze orice stare emoţională. persoana are o poziţie importantă dacă este însoţită de diverşi consilieri. Ed. Economică.

însă datorită unei anumite mentalităţi ei nu-şi exteriorizează în aceeaşi măsură starea psihologică parcursă la un moment dat.): Tabel nr. 2001 Idem 32 . În decursul negocierilor de afaceri la top management. Ed. spaţiul strict privat este foarte redus faţă de spaţiul public asociat persoanei. în decursul unei negocieri de afaceri sau într-un alt cadru social formalizat. Diferenţele dintre cultura neutră şi cea afectivă se reflectă pe parcursul procesului de comunicare inter-indivizi. Cultura AFECTIVĂ .comunicarea este monotonă. în acest caz. . fără rezerve sau autocontrol. Specific / difuz În funcţie de atitudinea noastră la contactul fizic sau mental cu “ceilalţi” şi de gradul de admisibilitate a celuilalt în viaţa noastră personală. dacă “eu” am folosit calculatorul sau maşina sau casa de vacanţă a acelei persoane acest fapt nu înseamnă că-i sunt prieten apropiat sau că i-am încălcat spaţiul 55 56 57 E. Burduş – Management comparat.5. Management comparat internaţional. 2.Indivizii îşi exteriorizează sentimentele şi gândurile (verbal şi nonverbal). Sursa: E. întâlnim două extreme ale unei alte dimensiuni culturale: • O cultură de tip specific (cu relaţii specifice).3.oamenii nu arată ceea ce sunt şi gândesc.56 „Nerecunoaşterea diferenţelor culturale şi eşecul de conciliere eficientă a lor” – spune acelaşi analist – justifică multe dintre gafele zilnice comise de manageri multinaţionali din întreaga lume. Cultura NEUTRĂ .emoţiile se reflectă doar ocazional. 1998. Economică. Ed.Comunicarea este declamativă şi dramatică. Ed.Management Comparat Este evident că şi într-o cultură neutră oamenii au diverse trăiri interioare. 2. gama expresiilor emoţionale la americani este mai amplă decât la britanici sau latino – americani. pentru japonezi şi asiatici. la polul opus.4. 2004. Mockler – Multinational Strategic Management. Bucureşti.55 Şi-n cazul acestei dimensiuni culturale avem anumite particularităţi cu privire la modul de acţiune al indivizilor (tabelul nr. Economică. faţă de persoana din cultura tip U. . . SMRG. aproape plictisitoare. numită şi cultură de tip U. . simţăminte.5. De exemplu. exprimarea emoţiilor este mai restrictivă decât la britanici.Emoţiile se arată normal. Economică. arată Robert Mockler. 1998 R.57 2. Burduş – Management comparat. „Există variaţii culturale şi-n privinţa modului de exprimarea emoţiilor. Copyright © All rights reserved.

2. Conform psihologului Kurt Lewin. Cultura de tip U şi relaţii asociate Calculator Maşină Privat Casă Public Partajarea spaţiului în privat şi public Public PRIVAT Public privat Relaţii asociate culturii U • O cultură de tip difuz (cu relaţii difuze).Management Comparat privat. casa etc. 1948 59 K. Lewin – Resolving Social Conflicts. unde se prezintă şi relaţiile asociate acestui tip de cultură. persoana de tip G dispune de un spaţiu privat mai mare în care accesul “altora” este restricţionat sever (în nici un caz. Harper and Brothers. 2. Conform aceluiaşi psiholog Kurt Lewin. cultura de tip G se regăseşte îndeosebi în cazul germanilor. Lewin – Resolving Social Conflicts. 2. reprezentarea grafică poate fi redată ca în figura nr. Harper and Brothers. acest tip de cultură se regăseşte îndeosebi la americani.59 Fig. numită şi cultura de tip G. nr. 2. reprezentarea grafică este redată în figura nr. 1948.58 Fig. Partajarea spaţiului în privat şi public 33 .7. persoana de tip G nu va admite să-i foloseşti maşina.6. Cultura de tip G şi relaţii asociate Public PRIVAT 58 K. nr. în acest caz.).6.7.

Abordări diferite în cultura U şi G a) Abordarea într-o cultură specifică (tip U): Particular general b) Abordarea într-o cultură difuză (tip G): Particular 34 . 2.8. într-o cultură specifică (tip U) abordarea este de la particular la general. pentru un european această manieră de abordare poate induce la început o stare de şoc cultural. fără a ţine seama de vârstă. Astfel. dar şi la magazin. metrou etc. în Germania: se manifestă o grijă excesivă pentru vârsta interlocutorului ca şi pentru orice funcţie sau titlu ce denotă o poziţie socială.. pe când într-o cultură difuză (de tip G) abordarea este de la general la particular.: general Fig. titlul de doctor se foloseşte la universitate. fie ea de afaceri sau de altă natură. titluri. 2. pe stradă.Management Comparat Public Public PRIVAT privat Relaţii asociate culturii G Diferenţe dintre cele două culturi se remarcă în procesul de negociere a unei afaceri. Acest lucru poate fi prezentat grafic precum în figura nr. contextul social în care are loc discuţia etc.8. Există diferenţe semnificative între culturile tip U şi de tip G atunci când analizăm strategia de abordare a unei relaţii interpersonale. funcţii. dar şi în viaţa cotidiană: în SUA: o persoană străină ţi se adresează foarte rapid pe numele mic.

Olanda etc. Franţa etc.) se abordează întâi partea esenţială a afacerii. de încredere reciprocă. într-o cultură difuză (Japonia.. adică preţul. deci întâi se construiesc relaţii generale. Sintetic. apoi se încearcă să se cunoască mai bine partenerul şi să se convină relaţia de durată. cantitatea etc.Management Comparat Astfel într-o cultură specifică (SUA.) afacerea se abordează de la general la particular. putem spune că există o anumită predominare în ceea ce priveşte încadrarea pe cele două extreme ale acestei dimensiuni culturale: a) SUA Anglia Olanda Australia Elveţia cultură specifică (tip U) b) Japonia Germania China Indonezia Singapore Thailanda Egipt Franţa Mexic cultură difuză (tip G) 35 .

6. . . a educaţie sau vârstei etc. . Burduş – Management comparat. Se provine din cultura difuză CULTURĂ SPECIFICĂ . 1998 Management comparat internaţional. unele persoane obţin prin naştere apartenenţa la anumite „caste” sociale. discutăm de un STATUT ATRIBUIT. Economică. 2. statutul se atribuie/acordă preponderent pe seama clasei sociale. Statut câştigat / statut atribuit În diverse ţări ale lumii există modalităţi diferite de a recunoaşte/admite un anume statut social unei persoane: • în unele culturi. se pot formula câteva recomandări generale pentru managerii dintr-o cultură ce dezvoltă afaceri într-o cultură diferită prin prisma acestei dimensiuni (specific/difuz): Tabel nr. preiau fără vreun merit personal unele titluri sau poziţii în societate. Se provine din cultura specifică CULTURĂ DIFUZĂ .respectă titlul persoanei şi vârsta. hinduşi. a meritelor proprii.Management Comparat În fine. adică discutăm de un STATUT CÂŞTIGAT. putem indica apartenenţa ţărilor la această dimensiune culturală: a) SUA Canada Norvegia Germania Vicepreşedinte statut câştigat Japonia Austria Coreea deSud Anglia Suedia statut atribuit 36 . Economică. 2. Există anumite corelaţii parţiale între religia ce predomină într-o ţară şi modul de acordare a statutului: la catolici.5.nu faceţi apel la titluri. a efortului depus pentru a câştiga o poziţie socială.studiază istoria şi contextul organizaţiilor cu care faci afaceri. statutul se acordă preponderent pe seama realizărilor personale. la obiect. budişti statutul se atribuie. În sinteză. . la protestanţi statutul se câştigă.lasă lucrurile să decurgă de la sine.3. • în alte culturi.fii rapid.fii răbdător şi caută căi diverse de a acţiona. .studiază principiile din organizaţia cu care faci afaceri. Copyright © All rights reserved. Sursa: E.structurează întâlnirea pe intervale. 2004.. eficient. Ed. Ed. .

Sursa: E. 2. .se foloseşte titlul numai când reflectă competenţa. Economică.Management Comparat Unele caracteristici ale culturilor orientate spre rezultate şi. . 2004. 1998. . Ed.se foloseşte titlul pentru a indica statutul în organizaţie. STATUT CÂŞTIGAT .7: Tabel nr.respectul superiorului se bazează pe poziţia deţinută. Copyright © All rights reserved. 37 .respectul superiorului se bazează pe performanţa lui. 2.managerii superiori sunt uzual bărbaţi mai în vârstă şi de pregătire generală. STATUT ATRIBUIT . respectiv. Burduş – Management comparat.top managementul este non-omogen ca vârstă. Economică.7. Ed. titluri se prezintă în tabelul nr. Management comparat internaţional. sex. .

luni şi ani. numit timpul monocronic. Ed. 38 .6. timpul ca şi informaţia şi „resursele clasice” a devenit o resursă extrem de preţioasă. unde piaţa se schimbă aproape „zilnic”. Prin urmare. • Pentru alţii: timpul curge sincron. se poate spune că în percepţia acestor persoane evenimentele care au luat parte nu sunt conectate între ele. este o antiteză a celui anterior. Economică. 2. este perceput într-o curgere liniară. ci sunt secvenţe distincte ale unui proces evolutiv. Acest lucru este cu atât mai evident înspre vârful piramidei organizaţiei. leagă aparent invizibil trecutul şi viitorul. în sensul că fiecare zi/lună se repetă şi preia în mod inevitabil “ceva” din trecut.3. Zaiţ – Management intercultural.8: 60 61 D. fiecare secundă contează. unde competiţia între companii este dusă la extrem şi devine un epuizant şi permanent război. permite efectuarea unei singure activităţi pe un segment dat. poate fi cheltuit sau economisit (corespunde sintagmei folosită anterior de curgere secvenţială). În cazul naţiunilor supradezvoltate. cit. Unii specialişti discută de două tipuri de limbaj temporal:61 • Timpul M. adică pentru top manageri. Cele două optici extreme asupra trecerii timpului ca dimensiune culturală se prezintă în tabelul nr. evenimentele la care participă aceşti indivizi se succed unul după altul. este de înţeles atenţia acordată acestei variabile / dimensiuni culturale. 2002 D. suprapune trecutul şi prezentul/viitorul. „Fiecare cultură – spune profesorul Zaiţ – este unică prin maniera în care percepe şi organizează timpul”60 În economia globală.(viaţa actuală depinde de faptele bune sau rele făcute într-o viaţă anterioară). numit timpul policronic. • Timpul P. este de tip latin. Zaiţ – Op. poate fi descompus în segmente fine orientate precis. permite efectuarea simultană de activităţi pe acelaşi segment (corespunde sintagmei folosite anterior de curgere sincronică).Management Comparat 2. Atitudinea faţă de timp Această dimensiune culturală reflectă modul în care diverse persoane percep scurgerea timpului: • Pentru unii: timpul curge secvenţial. astfel de persoane sunt conectate mental şi afectiv la toate evenimentele parcurse anterior iar fiecare decizie adoptată angajează şi o secvenţă din viitor. ceva care se va reflecta/influenţa şi viitorul. mai puţin tangibil. într-o succesiune de zile.

2. Funcţie de cum se parcurge scurgerea timpului de către managerii diverselor companii se va influenţa: organizarea compartimentelor de planificare.9. se pot formula o serie de recomandări (tabelul nr.): Tabel nr. Copyright © All rights reserved.Management Comparat Tabelul nr. 2. Pentru managerii ce lucrează în culturi diferite funcţie de perceperea timpului. 1998 39 . angajamentele privind -Indivizii sunt metodici şi puţini implicaţi direct -Programul de lucru primează faţă de relaţiile pentru relaţii personale Astfel.8. 2. cultura orientată spre prezent. Editura Economică. specialiştii în domeniul intercultural discută de trei tipuri de culturi asociate acestei dimensiuni:62 cultura orientată spre trecut. stabilirea obiectivelor şi motivarea salariaţilor. Bucureşti. Burduş – Management comparat. 2002. Perceperea secvenţială a timpului 62 Perceperea sincronă a timpului E. -Se admit întreruperi şi schimbarea ocupaţiilor -Programele pot fi modificate frecvent -Exactitatea este relativă -Se preferă gestiunea pe termen scurt -Primează angajamentele privind persoanele -Indivizii sunt fără răbdare şi tind a se implica -Schimburile de obiecte familiale este admis -Se poate sacrifica o parte din timpul de lucru datele.9. Timpul M (MONOCRONIC = CURGERE Timpul P (POLICRONIC = CURGERE SECVENŢIALĂ) SINCRONICĂ) -Se face un singur lucru pe un segment de -Mai multe sarcini sunt în prim plan timp -Focalizare exclusiv pe problemele firmei -Programele se respectă strict -Exactitatea este dusă la extrem -Este mai eficientă gestiunea pe termen lung -Primează termenele afectiv -Fiecare lucru este pus la locul său personale Sursa: Dumitru Zaiţ – Management Intercultural. cultura orientată spre viitor. Editura Economică. producţie şi marketing. stabilirea strategiilor pentru a face faţă concurenţilor.

1998. omul trebuie să se încadreze în legile De asemenea.se porneşte de la premisa că linia dreaptă prosperitatea firmei 2.7. Editura Economică.trebuie conectat trecutul. 2004 40 . . alţii pierd”. 2. clienţii. Economică. Copyright © All rights reserved. urmează să facă afaceri cu managerii din altă cultură prin prisma acestei dimensiuni (tabelul nr. preluat după E. Persoane ce provin din cultura în care se trăieşte în armonie cu natura Controlul asupra naturii . Trompenaars – Reading the waves of culture. 2004 64 Internaţional. a similarităţii şi diferenţelor între culturi. Într-un studiu efectuat pe bază de chestionar (15.motivarea este legată de gradul de .): Tabel nr. 2004. Copyright © All rights reserved. Editura F. Editura Economică. relaţiilor cu superiorii. implicit. Copyright © All rights reserved.se discută cu angajaţii obiectivele. London. Sursa: E. . Sursa: E. Atitudinea faţă de natură Atitudinea individului faţă de natură este sursa altei dimensiuni culturale şi.3. 1998. s-o domine. Burduş – Management comparat. Economică. Economică 2004. carierei angajaţilor. . Ed.motivarea se realizează şi prin îmbunătăţirea participare în realizarea obiectivelor. Management Comparat Internaţional. prezentul şi viitorul pentru . Burduş – Management comparat.Burduş – Management comparat Economică.se aplică principiul “unii câştigă. Ed. Management Comparat Internaţional.urmăriţi să vă dezvoltaţi relaţiile. 1993.000 de manageri din diverse ţări) cu privire la necesitatea controlării naturii procentele de răspunsuri pe ţări au variat de la un control foarte puternic la unul foarte redus64: 63 E. Management Comparat Internaţional.10. Editura Economică. • naturii şi să evolueze în armonie cu ea. Persoane ce provin din cultura în care se vizează a domina natura Armonie cu natura .încercaţi să urmăriţi realizarea propriilor obiective.se elaborează planuri pentru dezvoltarea . Ed.63 Există două extreme ale atitudinii omului faţă de natură: • în unele culturi se consideră că omul trebuie să controleze natura.10. . să preia în alte culturi: se consideră că. 2. Burduş – Management comparat. se pot formula unele recomandări pentru managerii dintr-o cultură ce maximul de resurse din natură şi să le folosească în circuitul economic. este drumul cel mai scurt pentru a atinge un obiectiv.se caută căile prin care câştigă ambele părţi. 1998. dimpotrivă.Management Comparat .

Management Comparat - Brazilia 53 % China 43 % Suedia 21% Japonia 10% Control foarte puternic asupra naturii Armonie cu natura 41 .

Pentru a explica succesul altor companii sau ţări. a obţine succes într-o competiţie impune a cunoaşte ce proceduri / metode aplică “alţii” în organizarea şi conducerea afacerilor: mai mult. sociologie. de exemplu. contabilitate. aceasta conduce la analize comparative. politologie etc. Economică.Management Comparat CAPITOLUL III ASPECTE METODOLOGICE ÎN MANAGEMENTUL COMPARAT 3. aproximativ 40% din PIB-ul mondial provenea din operaţiuni internaţionale (predominant din afacerile companiilor multinaţionale). vor permite o mai bună informare / cunoaştere a realităţilor din pieţele / zonele ţintă. Conform cu Raghu Nath. II. – inclusiv management. trebuie să cunoaştem formulele de organizare considerate a fi “mai bune”. Acest lucru se va resimţi ca necesar şi pentru firmele româneşti îndeosebi după anul 2007. necesitatea studiilor de management comparat derivă din următoarele argumente:65 a) În contextul globalizării afacerilor. la nivelul anilor 2000 procentul estimat este de circa 50%. familie sau organizaţii de afaceri.1. drept. intrarea companiilor româneşti în competiţie directă cu firmele occidentale va însemna şi sute de falimente pe diverse sectoare ale economiei naţionale ceea ce va obliga managerii români la noi strategii şi practici de afaceri. adaptat şi după O. La nivelul anilor 1990. au procedat firmele nipone în relaţiile cu firmele americane cu privire la utilizarea calităţii ca armă economică). în aceeaşi măsură apar ca fiind extrem de utile studiile comparative în economie. abordarea/analiza comparatistă în diverse domenii – inclusiv managementul – este sau devine obligatorie. Nicolescu – Management. Bolinger Publishing Co. 2001 42 . ca dată a aderării României la UE. comparat Ed. finanţe etc. 1988. Necesitatea managementului comparat În măsura în care procesul de globalizare se resimte tot mai pronunţat la nivel de persoană. De aici se poate deduce cât de accentuat este trendul de creştere a interdependenţelor economice între ţări / zone ale lumii. pentru a tinde către modelul optim de firmă. O astfel de strategie au aplicat şi aplică companiile japoneze în competiţia cu companiile occidentale: culegerea de informaţii de pe toate pieţele lumii. Ed. Prin urmare. drept. orice “plus” ce cunoaştere ar trebui să asigure un mic avantaj competitiv. impune a evalua dacă anumite proceduri / practici pot sau nu să fie “importate” şi folosite ulterior ca “arme îmbunătăţite” (după cum. constituirea unor baze de date cu 65 Raghu Nath – Comparative Management – A Regional View. b) Studiile comparative în diverse domenii – administrativ.

pe performanţa obţinută în filiale / reprezentanţe. prin “şcoală” înţelegem un curent de gândire pe acest domeniu al managementului.2. Nicolescu – Management Comparat. 2001 68 43 . c) Întrucât majoritatea analizelor de management comparat au şi o componentă culturală. Principalele şcoli în managementul comparat Există diferite clasificări ale şcolilor de management comparat în literatura mondială. 66 67 Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order. 1997 Hans Scholhammer – The Comparativ Management.Management Comparat privire la orice concurent. În anul 1970. 5) şcoala influenţei culturii în management. Raghu Nath – Comparative Management – A Regional View. adică linia roşie sugerată de Samuel Huntington în lucrarea care predicţionează ca fiind posibilă o ruptură bruscă între culturi şi un război intercultural ce ar putea fi pierdut de către Occident. 1988 Editura Economică.66 3. 3) şcoala comportamentală. 4) şcoala sistemelor deschise. 1969. oferă descrieri ale unor practici de management din ţări diferite. Raghu Nath consideră că există 5 şcoli de management comparat:68 1) şcoala dezvoltării economice. interes pentru orice teorie sau concept nou. În sensul invocat.). 3) şcoala comportamentală: pune accentul pe analiza comportamentului managerilor în diverse ţări. Într-o altă clasificare. 4) şcoala empirică: include diverse abordări de management comparat nesistematizate însă suficient de clar. curent care s-a structurat treptat în timp şi este acceptat de un număr mare de analişti. Simon & Schuster.o mai bună cunoaştere a valorii „celuilalt” poate contribui şi la atenuarea faliei dintre Occident şi Orient. Hans Scholhammer clasifică gândirea în management comparat în patru şcoli:67 1) şcoala socio-economică: se concentrează pe rolul managerilor pentru creşterea firmei. 2) şcoala mediului. fiecare şcoală s-a conturat în timp plecând de la unul sau mai multe modele / teorii de management comparat. citat după O. studierea realităţilor şi practicilor aplicate de firmele occidentale etc. limbă etc. Bolinger Publishing Co. 2) şcoala ecologică: pune accentul pe influenţa mediului în managementul internaţional. religie. astfel de studii permit o mai completă înţelegere între indivizi / naţiuni aparţinând unor istorii diferite (cultură.

3. aşa cum argumentează Peter Drucker sau Toffler. Porter. Între reprezentanţii cunoscuţi ai acestei şcoli amintim. dincolo de ţări sau culturi diferite. Irwin.Management Comparat Întrucât acest din urmă specialist este larg impus în managementul comparat vom prezenta sintetic conţinutul fiecărei şcoli de management în clasificarea propusă. Davis. 1965 44 . M. Raghu Nath etc.London. fiind necesară doar gestionarea influenţei factorilor de mediu.2. În concepţia acestor autori mediul extern restrictivi/favorizanţi pentru organizaţie:70 factori politici. factori culturali.3. rolul managerilor profesionişti creşte în obţinerea prosperităţii economice. Şcoala mediului Originile acestei şcoli s-au structurat începând din anii ’60.2. Drucker The New Realities. fiind reprezentată îndeosebi de Frederick Harbinson şi Charles Myers cu lucrarea Education Manpower and Economic Growth. această şcoală analizează diverse modele de comportament în cadrul organizaţional din 69 70 P.2. Şcoala comportamentală Principalele „curente” ale acestei şcoli au început a se structura începând cu anii ’70.1. firmei include un număr de factori Adepţii acestei şcoli consideră că managerii organizaţiei au oricum o poziţie pasivă. ei încearcă a argumenta ideea că instituţia managementului are în esenţa sa o aplicabilitate universală. factori sociali. Mandarin Paperbacks . Îndeosebi în societatea postindustrială. Şcoala dezvoltării economice Această şcoală s-a conturat începând din anii ’50. În esenţă. M. factori juridici. odată cu apariţia lcrării Comparative Management and Economic Progress scrisă de Richard Farmer şi Barry Richman. factori economici.69 3. Promotorii acestei şcoli consideră că managerii au jucat şi joacă un rol esenţial în creşterea economică a unei ţări.2. 1989 Richard Farmer – Comparative Management and Economic Progress. 3. De asemenea. Homewood. începând din feudalism şi până în prezent. nu pot influenţa decisiv evoluţia afacerii.

2. explică performanţa în afaceri.4. Prasad. Richard Farmer şi Barry Richman. Anant Negandhi. Apreciem că cel mai 45 . Prin intermediul studiilor aparţinând de această şcoală se încearcă a conferi o accepţiune uniformă noţiunii de “cultură” şi de a distinge între cultură şi naţiune. Şcoala sistemelor deschise Dezvoltarea teoriei sistemelor în economie a influenţat conturarea acestei şcoli în managementul comparat. Şcoala bazată pe influenţa culturii în management Curentul de gândire specific acestei şcoli a început a se structura după 1980. deşi există structurată o şcoală distinctă privind influenţa culturală în management. 3. prin atitudine avută în munca zilnică. între cei mai cunoscuţi reprezentanţi ai şcolii fiind Geert Hofstede şi John Child. salariatul reflectă şi influenţele culturale care-l definesc. Între anumite merite ce revin acestei şcoli de management comparat: accentul pus pe individ în cadrul organizaţional. În cadrul teoriei sistemelor. este evident că prin comportament în organizaţie (organizational behaviour). Totuşi. delimitările între diverse curente din gândirea de management comparat sunt doar metodologice.1. 3. S. managementul aplicat şi mediul în viziune sistemică şi pe o bază comparatistă. nr. Ideea de bază a acestei şcoli este de a trata firma. Astfel spus. 3. Intrări Proces de transformare Ieşiri Feedback Între reprezentanţii acestei şcoli de management comparat amintim: Rosalie Tung.Management Comparat diferite ţări. a cărui funcţionare presupune feedback-ul: Fig. a salariaţilor din contexte diferite.5. deci şi aspectele culturale preocupă analiştii din această şcoală. regăsim preocupări comune în două sau mai multe şcoli. D. În analiza comparativă a modelelor de comportament organizaţional accentul s-a pus pe atitudinea salariaţilor faţă de muncă şi pe scara valorilor la care ei se raportează.2. firma este considerată a fi un sistem socioeconomic deschis.

3. obţinute într-un număr de ani. 73 La baza acestui model se află patru concepte aşa cum rezultă din fig. Hofstede a realizat una din cele mai complexe cercetări de management comparat: Culture’s Consequences in World Related Value (1980) este o lucrare tradusă în multe alte limbi de circulaţie restrânsă şi care a cunoscut diverse reeditări. de pildă Raghu Nath şi Edwin Miller.Management Comparat remarcabil gânditor al acestei şcoli rămâne Geert Hofstede.3.1. nr. prin urmare.3. pe baza unor rezultate concrete. Modelul Farmer – Richman Acest model a fost dezvoltat de Richard Farmer şi Barry Richman sub influenţa şcolii mediului. 3. 71 Geert Hofstede – Cultures Conseqvences: International Differences in Work Related Values. este indispensabilă luarea în analiză a acestui factor pentru orice studiu / cercetare de management comparat. care defineşte cultura ca o programare mentală colectivă a gândirii ce distinge / diferenţiază membrii unui grup / regiune / naţiune de membrii altui grup / naţiune.: Fig. o altă modalitate de a evalua eficienţa managementului este analiza comparativă între două sau mai multe firme dintr-o ţară sau mai mute ţări diferite. Richman – Comparative Management and Economic Progress. Lage Publication.71 De asemenea. Geert Hofstede – Idem R. 3.2. nr. adică un factor ce determină managementul şi eficienţa organizaţiei. Farmer. Homewood. se acceptă că ceea ce numim “cultură” determină esenţial comportamentul unei persoane şi. Modele / teorii în managementul comparat 3. respectiv ei au considerat mediul în care funcţionează firma ca fiind o variabilă independentă. 1965 1980 72 73 46 . B. Modelul Farmer – Richman Mediu juridic politic economic tehnologic Management aplicat planificare organizare coordonare motivare control Eficienţa managementului Eficienţa firmei Evaluarea eficienţei firmei pe baza unor indicatori financiari este relativ uşor de efectuat însă eficienţa managementului aplicat de organizaţie se poate face uzual numai retroactiv.72 Inclusiv în accepţiunea altor specialişti. Irwin.2.

după O. citat după O. comparat. 3. relaţiile între compartimente / direcţii ale firmei.: Fig. administraţie etc.: 74 A.). Cei doi specialişti. Modelul Rosalie Tung Rosalie Tung îşi dezvoltă modelul de management comparat punând un accent deosebit pe conceptul de climat organizaţional (atitudinea managerilor. Economică. conceptele pe care se bazează modelul Tung rezultă din figura nr. conceptele de bază ale acestui model se prezintă în figura nr.2. Ed. Prasad – Comparative management. Anant Negandhi şi S.74 În esenţă.4. nr.3. activ în a atinge o eficienţă ridicată a organizaţiei de afaceri revine managementului. D. II. 2001 75 Nicolescu 47 .3. consideră că rolul esenţial.). 3. Ed. Modelul Negandhi – Prasad Filozofia managementului + Mediul extern şi intern Management aplicat planificare organizare coordonare motivare control Eficienţa managementului Eficienţa firmei 3.75 În esenţă. clienţi. se introduce în ecuaţie conceptul de filozofie a managementului (se reflectă atitudinea top decidentului faţă de salariaţi. Prasad. 3.3. influenţa din exterior etc. New York 1971. furnizori.3. II-a. 1986. Tarmer – vol. Negandhi. Modelul Negandhi – Prasad Spre deosebire de modelul anterior.Management Comparat 3.3. S. Nicolescu – Management Rosalie Tung – Toward a Systems Model of Comparative Management in R.

Beverly Hills CA: Geert Hofstede – Cultures and Organizations. Urmare a unor ample studii/anchete internaţionale derulate în perioada 1967-1973. autorul a inclus în cercetarea făcută o a 5-a dimensiune culturală: • Se observă că fiecare dintre cele 5 dimensiuni ale “culturii” exprimă două faţete complementare şi contrare ale unui “tot unitar”.4. 1991 48 . având o largă recunoaştere şi reputaţie internaţională. 3. Related Values.3. adică este o dimensiune pereche ce se află la baza deciziilor şi acţiunilor individuale / de grup. abordarea pe termen scurt /lung. Cele patru dimensiuni culturale luate în analiză de Hofstede sunt:76 • • • • distanţe faţă de putere: mare / mică. Institute for Research on Intercultural Sage Publications 77 Cooperation (IRIC). au fost distribuite 116. nr.4.77 76 Geert Hofstede – Culture’s Consequences International Differences in Work. Published by McGraw – Hill Book Company Europe.000 CHESTIONARE traduse în 20 de limbi diferite. individualism / colectivism. Software of the mind. Modelul / abordarea lui Geert Hofstede Geert Hofstede este un analist olandez în managementul comparat. Modelul Rosalie Tung Mediu extern + Variabile intraorganizaţionale Motivarea salariaţilor Eficienţă necuantificată (socială) Climatul organizaţional Eficienţă cuantificată (economică) 3. Hofstede compară patru dimensiuni culturale pentru un număr de 52 de ţări din 5 continente.Management Comparat Fig. Ulterior. feminitate / masculinitate. reprezentanţe sau societăţi în peste 70 de ţări). nivelul ridicat / scăzut de evitare a incertitudinii. London. pe baza unui chestionar distribuit salariaţilor IBM (companie ce are filiale.

Figura nr. Piramida programării mentale a unei persoane Specifică persoanei PERSONALITATE Moştenită şi învăţată Specifică grupului CULTURĂ Învăţată Universală NATURA UMANĂ Moştenită Sursa: Geert Hofstede .Totuşi. Cultura în concepţia lui Hofstede Aşa cum aminteam şi-n capitolul anterior al lucrării. programare prin care membrii unui grup se deosebesc de componenţii altui grup. Published by McGraw – Hill Book Company Europe.4. reprezentarea grafică este redată în figura nr. faţă de însăşi noţiunea de cultură. autorul admite explicit că delimitarea între cele 3 noţiuni nu este clarificată în ştiinţă. cultura provine din mediul social al persoanei şi nu din genele sale. În concepţia sa. deci. Software of the mind. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. .5. care se moşteneşte prin informaţia genetică. cultura individuală /de grup se află la baza modului de a gândi. London. această caracteristică este extrem de vizibilă în stilul de management practicat de o persoană în cadrul organizaţional).5. 49 . 1991. Hofstede este primul specialist consacrat ce tratează cultura ca o programare mentală colectivă.78Sugestiv. diferenţele în practicile de management şi succesul economic al companiilor şi ţărilor se explică preponderent prin diferenţele culturale ale grupurilor din organizaţii (de afaceri sau alt tip).Management Comparat 3. Prin urmare. Abordată drept programare mentală colectivă a gândirii. 3. trebuie să distingem – spune Hofstede – între natura umană. Software of the mind. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). 1991. se formează în timp personalitatea şi caracterul unei persoane (adică “felul de a fi” al unui individ în relaţiile cu alţii din grup sau societate. autorul propune “o piramidă” cu cele 3 nivele ale modului unic în care. prin programre mentală colectivă. London. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC).Cultures and Organizations. care se moşteneşte parţial şi se formează parţial prin învăţare. organizaţii şi ţări.Cultures and Organizations. Copyright © All rights reserved. 78 Geert Hofstede . cât şi faţă de personalitatea individului. simţi şi a acţiona pentru indivizi. 3.

norme etc. sub influenţa unui anumit mediu social. religie. 2002 Charles W. în familie. instituţii etc.alţi factori În concepţia lui Hofstede. cultura va juca permanent un rol unificator şi de influenţă predominantă.natura umană învăţare şi educaţie personalitate tradiţie şi istorie . diferenţele culturale între ţări / regiuni / grupuri se manifestă pe patru nivele de profunzime. Uzual prin personalitate includem educaţia. fiecare nivel având asociat anumite noţiuni:81 79 80 Diferenţe în performanţă socio-economică pe companii/naţiuni Charles W. parţial moştenite prin informaţia genetică transmisă de la o generaţie la alta. elemente ce ţin de capacitatea de muncă şi personalitatea fiecărui angajat elemente ce ţin de istoria sau tradiţia socio-economică a unei naţiuni alte elemente / factorii Între elementele / factorii enumeraţi. McGraw – Hill. mai vizibile devenind pe grupuri (colectivităţi ce aparţin unor civilizaţii distincte). New York. Hill – Op. parţial învăţate de fiecare individ. Irwin. cit.Management Comparat Prin urmare. elemente acumulate prin învăţare în cadrul grupurilor (familie. între care CULTURA joacă un rol unificator.) precum limbă. răbdarea şi alte aspecte ce definesc un individ. 81 Idem 50 . conform cu Huntington – reflectă un mixaj complex de elemente. Acest mixaj de elemente cunoaşte un număr aproape infinit de combinaţii posibile de la o persoană la alta. înţelegem că diferenţele dintre culturi sau civilizaţii – Occident faţă de Orient. relaţie ce poate fi redată grafic astfel:80 . care-l diferenţiază de o altă persoană în sensul cel mai general. intuiţia. din schema piramidală propusă de Hofstede. Dacă revenim la ideea de bază a managementului comparat – a înţelege practicile sau procedurile de afaceri din conteste culturale diferite şi a favoriza importul de know how – deducem că Hofstede îşi explică diferenţele în performanţele organizaţiilor prin influenţa mai multor factori. şcoală. experienţa. În această viziune. de influenţă predominantă. elemente ce se amplifică începând cu prima zi de viaţă. putem spune că diferenţele în competiţia economică dintre companii /ţări se explică în bună natură prin:79 elemente genetice moştenite de indivizii. imaginaţia. Hill – International Business.

.. nr. Hofstede înţelege să includă: • SIMBOLURILE: sunt cuvintele. 3. 1991. ceremoniile religioase etc. 3. ritualuri. Reprezentarea grafică a celor 4 nivele de profunzime ale culturii în manifestarea ei concretă este numită de Hofstede “diagrama foii de ceapă” (Fig. • parte pozitivă şi una negativă: 51 . eroi.Cultures and Organizations. obiectele semnificative. Software of the mind.): Fig. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. London. “Diagrama foii de ceapă” în concepţia lui Hofstede SIMBOLURI EROI RITUALURI PRACTICI VALORI Sura: Geert Hofstede . steagurile etc. EROII: sunt persoane din trecut sau prezentat ce servesc ca modele de comportament RITUALURILE: sunt activităţi colective.6. cum ar VALORILE: sunt sentimente învăţate sau acumulate în prima parte a vieţii care au o moda. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). Prin cele 4 noţiuni invocate. ceremoniile sociale. Copyright © All rights reserved. • fi: modul de salutare. • pentru alţii.Management Comparat simboluri. esenţiale din punct de vedere social. nr. gesturile. îmbrăcămintea. valori.6.

Punctajul acordat de Hofstede pentru fiecare din cele 52 de ţări. Software of the Mind. 5 dimensiuni: model cuadrodimensional al diferenţelor culturale (5D). un nivel de generaţie. murdarul faţă de curat. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). Dintr-un alt unghi de vedere. un nivel regional şi / sau etnic şi / sau religios şi / sau lingvistic. iraţionalul în raport cu raţionalul. Rezultă un model: 4 dimensiuni: model cvadridimensional al diferenţelor culturale (4D). ocupaţie etc. indicate de Inkeles şi Levinson printr-un studiu teoretic făcut cu două decenii anterior. Cele patru domenii fundamentale analizate empiric de Hofstede au fost.. care a folosit un chestionar întocmit de chinezi pentru încercarea sa. modul de tratare a incertitudinii etc.Cultures and Organizations. 82 Geert Hofstede . un nivel organizaţional. el a identificat: orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt. Plecând de la nivelele de sesizare a diferenţelor culturale (amintite anterior). funcţie de educaţie. uzual de la 0 la 100 pentru fiecare dimensiune culturală. reamintim cele 4 dimensiuni culturale: distanţe faţă de putere (de la mic la mare) . colectivism faţă de individualism. corespunzător ţării de care aparţine persoana. un nivel de gen. London. autorul ia în calcul fiecare dimensiune culturală în funcţie de regiune. individ şi autorităţi. urâtul în raport cu frumosul. în fapt. funcţie de sex. A cincia dimensiune culturală a fost sesizată de Michel Harris Bond. un nivel de clasă socială. fiecare nivel reflectă anumite diferenţe culturale (funcţie de relaţia individ şi grup. religie. 52 . O dimensiune culturală este un aspect al unei culturi care se poate măsura cu altă cultură. sex. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. uzual pentru cei care sunt salariaţi. generaţie şi clasă socială. ce separă bunicii de părinţi şi părinţii de copii. evitarea incertitudinii: de la slab la puternic. se distribuie grafic pe o dreaptă. 1991. Hofstede discută de “straturi de programare mentală corespunzătoare diferitelor nivele de cultură”.Management Comparat răul în raport cu binele.):82 un nivel naţional. feminitate faţă de masculinitate. un canadian ce a locuit în Extremul Orient. nefirescul în raport cu naturalul.

Remarcăm că există numai unele puncte de intersecţie între concepţia lui G. el ajunge să sintetizeze o serie de caracteristici / diferenţe culturale pentru cele 5D. Trompenaars. se adaugă D5 separat şi care este abordată dintr-un singur unghi de analiză.Management Comparat Astfel. II: politică şi evoluţia ideilor. Abordarea lui TROMPENAARS Universalism / particularism Individualism / colectivism Afectiv / neutru Specific / difuz Statut câştigat / statut atribuit Atitudinea faţă de timp Atitudinea faţă de natură Abordarea lui HOFSTEDE Distanţa faţă de putere (mic → mare) Individualism / colectivism Feminitate / masculinitate Evitarea incertitudinii (slab → puternic) Orientarea pe termeni lung / orientarea pe termen scurt - D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 Toate cele 7 D sunt analizate dintr-un singur unghi de vedere Pentru dimensiunile D1 – D4 Hofstede realizează analiza din două unghiuri distincte. familie. deşi concepţia acestui din urmă autor a fost deja prezentată. deci tratează de facto 8 dimensiuni distincte. din evaluarea comparativă a acestor două tabele rezultă aspectele comune sau „de intersecţie” între cele două concepţii. loc de muncă. şcoală. reiterăm cele două tabele sintetice ale dimensiunilor culturale. sintezele se fac din două unghiuri distincte: I: normă generală. 53 . Hofstede şi concepţia lui F.

elevul adresează întrebări şi critică profesorul.1. distanţa faţă de putere arată măsura în care salariaţii cu putere mai mică din instituţiile şi organizaţiile unei ţări (executanţii) aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie inegal distribuită: • În cazul distanţei mici faţă de putere: copiii sunt trataţi de părinţi ca fiind egali. respectă totdeauna profesorul. sunt educaţi pentru a deveni independenţi cât mai repede. Cele două extreme ale intervalului “mic – mare” de distribuţie inegală a puterii se prezintă sintetic în tabelul nr.Management Comparat 3. sunt diferenţe foarte mari între salarii etc.4. managerii se consideră superiori executanţilor. profesorul tratează elevul ca fiindu-i egal.: 54 . organigrama are un număr redus de nivel. 3. în cadrul organizaţional. elevul vorbeşte doar când este invitat. • În cazul distanţei mari faţă de putere: părintele nu încurajează independenţa copilului. iar salariile variază moderat etc. Distanţa faţă de putere: de la mic la mare Conform cu Hofstede. relaţia profesor – elev perpetuează o anume inegalitate. în cadrul organizaţional. puterea este centralizată.1. şeful aplică un management participativ. pretinde supunere absolută.

se preferă guvernele pluraliste. - Distanţă mare faţă de putere Inegalităţile dintre oameni sunt de aşteptat şi de dorit. cât şi cele mai puţin instruite prezintă valori aproape la fel de autoritare. 3. Subordonaţii aşteaptă să li se spună ce să facă. .Copiii îi tratează pe părinţi ca pe egalii lor. privite. elevilor.Cultures and Organizations.Elevii îi tratează pe profesori ca pe egalii lor.Subordonaţii aşteaptă să fie consultaţi. . Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). .Şeful ideal este un autocrat binevoitor sau un tată bun. că inegalitatea este inevitabilă. . .Profesorii sunt ca nişte “guru” care transferă adevăruri impersonale. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. - . sistemul de taxe redistribuie veniturile. că toţi indivizii sunt egali în faţa legii. normă generală. că ea este supusă judecăţii majorităţii. I. Copiii îi tratează pe părinţi cu respect.Privilegiile şi simbolurile de statut nu sunt bine . Diferenţe mari de salarii între nivelul superior şi inferior al organizaţiei.Profesorii sunt experţii care transferă elevilor . - . Centralizarea este caracteristică. Sursa: Geert Hofstede . - .Diferenţe mici de salarii între nivelul superior şi nivelul inferior al organizaţiei. Oamenii cu putere mai mică trebuie să depindă de cei mai puternici.Ierarhia în organizaţii înseamnă o inegalitate de roluri stabilită în modul convenţional. Diferenţe esenţiale între societăţile cu distanţă mare şi respectiv mică faţă de putere. cât şi distanţa faţă de putere şi idei: • Astfel. Software of the mind. .În clasă profesorii aşteaptă iniţiative din partea . - Elevii îi tratează cu respect pe profesori. familie. Ierarhia în organizaţii reflectă inegalitatea esenţială dintre cei de sus şi cei de jos. în realitatea oamenii mai slabi sunt polarizaţi între dependenţă şi independenţă. dar trebuie minimizată prin mijloace politice. . .1.Părinţii îi tratează pe copii ca pe egalii lor.Trebuie să existe într-o oarecare măsură o interdependenţă între oamenii mai puternici şi cei slabi. şcoală şi loc de muncă Distanţă mică faţă de putere . . 1991. Părinţii îi educă pe copii să fie docili.În clasă se aşteaptă ca toate iniţiativele să provină de la profesori. elevilor învăţătura personală.Persoanele mai instruite deţin valori mai puţin autoritare decât persoanele mai puţin instruite. în societăţile cu distanţă redusă (mică) faţă de putere: predomină ideea că puterea trebuie să fie legitimă. Atât persoanele instruite.Privilegiile şi simbolurile de statut pentru manageri sunt şi de aşteptat şi cunoscute. . . Hofstede analizează distanţa faţă de politică.Management Comparat Tabelul nr. În bună măsură similar.Şeful ideal este un democrat plin de resurse. 55 . London.Inegalităţile dintre oameni trebuie să fie minimizate. sindicatele sunt independente şi neafiliate politic etc. Copyright © All rights reserved.Descentralizarea este caracteristică.

În sinteză.Diferenţieri mari în venituri în societate .3.: Tabelul nr. Calificările.Ideologiile politice predominante subliniază şi subliniază ierarhia şi diferenţierea. puterea şi statusul trebuie să meargă împreună. subliniază egalitatea. guvernul este monopartid şi tinde a controla sindicatele etc.Management Comparat • În societăţile cu distanţă mare faţă de putere: puterea este privită ca factor esenţial.2.Folosirea puterii trebuie să fie legitimă şi este supusă criteriului de bine şi rău.Teoriile de management native se concentrează asupra rolului managerilor. asupra rolului salariaţilor.Calificările.Toţi trebuie să aibă drepturi egale. . acela al schimbării oamenilor de la conducere . Copyright © All rights reserved. Oamenii puternici încearcă să fie cât mai impresionanţi . .Oamenii puternici încearcă să pară mai slabi decât sunt în realitate. reduse puternice. .Ideologiile politice predominate subliniază şi .2. manifeste. . cooptare. prezintă un centru slab şi aripi . calitatea de expert şi pe abilitatea de a da . . 1991. extremele intervalului „mic – mare” de acceptare a inegalităţii în distribuţia puterii se prezintă în tabelul nr.Modul de a schimba un sistem politic este recompense.Cultures and Organizations. . pe pe charisma şi abilitatea de a folosi forţa. frecvent la violenţă. politică şi idei Distanţă mică faţă de putere . . . Cei de la putere au avantaje. al schimbării legilor (evoluţia). se acceptă ideea că cei puternici trebuie să dispună de privilegii. 3.Modul de a schimba un sistem politic este acela (revoluţia). veniturile sunt distribuite foarte inegal.Teoriile de management native se concentrează folosesc lupta pentru putere. fie că este sau nu legitimă.Religiile predominante şi sistemele filozofice mărite şi de sistemul de taxe. Sursa: Geert Hofstede .Puterea se bazează pe familie sau pe prieteni. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. . - Distanţă mare faţă de putere Poate să triumfe asupra dreptăţii: oricine deţine putere este drept şi bun. . Diferenţe de bază între societăţile cu distanţă mare şi mică faţă de putere. Software of the mind.Utilizarea violenţei în politica internă este rară.Religiile predominante şi sistemele filozofice .Clasa de mijloc este mare. din unghiul de abordare „politică şi idei”.Spectrul politic prezintă un centru puternic şi . folosesc divizarea puterii: . dacă i se permite să se aripi de stânga şi de dreapta slabe.Diferenţieri mici în venituri în societate. II.Puterea se bazează pe poziţia formală. . London. veniturile puterea şi statusul nu este necesar să meargă împreună.Conflictele de politică internă conduc în mod . de sistemul de taxe. 56 . veniturile. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC).Guverne pluraliste bazate pe rezultatul dat de . iar sistemul de impozite protejează averile. Clasa de mijloc este mică.Spectrul politic.Guverne autocratice sau oligarhice bazate pe majoritatea voturilor. .

nu se exprimă opinii personale ci numai ale grupului. care îl vor proteja pe individ toată viaţa în schimbul unei loialităţi mutuale:83 • În culturile colectiviste. • În culturile individualiste. 1998. familia finanţează studiile universitare ale tânărului.3. educaţia are scopul de a pregăti individul pentru adaptarea la nou. uzual: a spune adevărul este o virtute. 57 . şcoală şi loc de muncă) se prezintă sintetic în tabelul nr. dimpotrivă. Principalele diferenţe între culturile individualiste şi cele colectiviste (după regulă. Colectivism faţă de individualism Conform lui Hofstede: individualismul aparţine societăţilor în care relaţiile dintre indivizi sunt haotice. aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de la naştere în subgrupuri puternice. copilul este încurajat să-şi dezvolte propriile opinii. membrii grupului împărtăşesc noţiunea de „ruşine”. membrii societăţii preferă noţiunea de „vină”. adică se vizează A ÎNVĂŢA SĂ ŞTII CUM SĂ ÎNVEŢI (se prezumă că în viaţă se învaţă mereu). loialitatea faţă de grup este un element esenţial.4. colectivismul. familie.3. cuvântul „nu” se foloseşte extrem de rar. uzual: a tinde spre armonia socială este o virtute. tânărul trebuie să-şi finanţeze studiile printr-o slujbă deţinută sau un împrumut de la bancă. Inc. se aşteaptă ca fiecare să-şi poarte de grijă sau să se îngrijească de familia sa.: 83 Christopher C. Rowman & Littlefield Publishers. New York. un concept aparte este cel de „obraz” (în sensul că „pierderea obrazului” echivalează cu o umilire publică).2. este încurajat să caute o slujbă part-time pentru a-şi câştiga banii de buzunar. se preferă confruntarea de idei / opinii.Management Comparat 3. Dunn – Global Formation: Structures of the World – Economy. educaţia are scopul de a pregăti persoana cum să facă lucrurile pentru a se integra social.

3. Deciziile de angajare şi de promovare se presupun a fi bazate numai pe aptitudini şi pe reguli: Managementul este autocrat. .Relaţia patron-salariat este percepută în termeni morali. cu atât este mai mică probabilitatea ca presa să servească autorităţile. - Individualist Oricine se îngrijeşte singur de sine şi numai de propria familie (familia nucleu).4.Comunicarea în interiorul grupului este intensă. Sarcina este mai importantă decât relaţia.Managementul este participativ. . Published by McGraw – Hill Book Company Europe. Diploma măreşte venitul economic şi respectabilitatea individului. Delictul conduce la vinovăţie şi la pierderea respectabilităţii. . . de familie. conform lui Hofstede.Deciziile de angajare şi de promovare iau în considerare grupul de interese al funcţionarului. Relaţia patron-salariat este un contract care se presupune că se bazează pe avantaj reciproc. - Copiii învaţă să gândească în temenii „eu”. regulă generală.3. cu cât este mai individualistă o societate.Scopul educaţiei este de a învăţa cum să te comporţi. .Cultures and Organizations.Relaţia este mai importantă decât sarcina - - Sursa: Geert Hofstede .3. I.Identitatea este influenţată de mediul social căruia cineva îi aparţine.Trebuie întotdeauna să fie menţinută armonia şi să se evite conflictele directe. .Copiii învaţă să gândească în termenii „noi”.Oamenii se nasc în familii mari sau în alte subgrupuri de interese care continuă să-i protejeze în schimbul loialităţii. Software of the mind. la şcoală şi la locul de muncă Colectivist . . - - Scopul educaţiei este de a învăţa cum să înveţi. iar într-o astfel de cultură interesele personale predomină faţă de grup. Principalele diferenţe dintre societăţile individualiste şi cele colectiviste. ca o legătură de familie. . London. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC).Delictul conduce la ruşine şi la pierderea onoarei pentru sine şi pentru grup.Diploma condiţionează accesul într-un grup cu statut superior. din acest al doilea unghi de abordare.: 58 . Copyright © All rights reserved. diferenţele dintre culturile individualistă şi colectivistă se prezintă în tabelul nr. Comunicarea în interiorul grupului este redusă. În sinteză. . În ceea ce priveşte raportul faţă de stat şi idei a societăţilor. 1991. .Management Comparat Tabelul nr. . A vorbi deschis este o caracteristică a unei persoane cinstite.

Interesele individuale predomină asupra intereselor colective.5 şi tabelul nr. 3. .Viaţa particulară este dominată de grupuri. Software of the mind. Este de aşteptat ca oricine să aibă o opinie proprie. . Rolul restrâns al statului în sistemul economic. 3. . Libertatea presei. Diferenţele principale dintre societatea individualistă şi colectivistă.Management Comparat Tabelul nr. 1991. Feminitate faţă de masculinitate Conform lui Hofstede. Fiecare are dreptul la viaţa lui particulară.Interesele colective predomină asupra intereselor individuale. Produsul naţional brut ridicat pe cap de locuitor.Legile şi drepturile sunt diferite de la un grup la altul. Legile şi drepturile se presupun a fi aceleaşi pentru toţi.Economie bazată pe interese colective. salariaţi IBM) au realizat un punctaj consistent diferit.3. Ideologiile de libertate individuală predomină asupra ideologiilor de egalitate. London. .Cultures and Organizations. . . Putere politică exercitată de alegători. II. în mare măsură irelevante din cauza incapacităţii de a trata interese de grup şi persoane.4.Opiniile sunt predeterminate de apartenenţa la grup. în timp ce în familie şi şcoală poziţionarea feminin – masculin este mai nuanţată. Economie bazată pe interese individuale. 3. aceasta este singura dimensiune culturală în care bărbaţii şi femeile din eşantionul studiat (52 ţări.6.Presa controlată de stat.Armonia şi consensul în societate sunt scopurile fundamentale. Autorealizarea pentru fiecare individ este esenţială. .Rolul dominant al statului în sistemul economic.4. politica şi ideile Colectivist Individualist .: 59 . Sursa: Geert Hofstede .Ideologiile de egalitate predomină asupra ideologiilor de libertate individuală. comunitate şi la locul de muncă. dar uzual bărbaţii domină în politică. . din cele două unghiuri distincte de abordare – se prezintă în tabelul nr. Teorii economice proprii.Putere politică exercitată prin grupuri de interese.Produsul naţional brut scăzut pe cap de locuitor. . Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). Copyright © All rights reserved. . bazate pe urmărirea intereselor proprii ale individului. Principalele diferenţe între societăţile masculine şi feminine – de asemenea. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. .Teorii economice importante. 3. Decalajul între sexe variază mult de la o ţară la alta.

.Idealul bunăstării societăţii. familie.6.Cultures and Organizations. iar mamele de sentimente. . . . Menţinerea creşterii economice trebuie să aibă cea mai mare prioritate. - . Conflictele internaţionale trebuie să fie rezolvate prin demonstraţie de forţă sau prin luptă. Published by McGraw – Hill Book Company Europe.Accent pe egalitate. II: politică şi idei Feminin . dar băieţii nu. Software of the mind. băieţii trebuie să se lupte atunci când sunt atacaţi. . 1991.3. Un număr relativ mic de femei în poziţii politice alese.A munci pentru a trăi.Guvernul cheltuieşte o proporţie mare din buget pentru înarmare. .Protejarea mediului înconjurător trebuie să aibă cea mai mare prioritate. Rezolvarea conflictelor prin disputarea lor. .Valorile dominante în societate sunt grija pentru ceilalţi şi perseverenţa.Conflictele internaţionale trebuie să fie rezolvate prin negociere şi compromis.Religiile dominante susţin complementa-ritatea sexelor.Este apreciată atitudinea prietenoasă a profesorilor.Eliberarea femeilor înseamnă că bărbaţii şi femeile trebuie să-şi asume roluri egale atât acasă cât şi la locul de muncă. Tabelul nr. Bărbaţii se presupune că sunt aroganţi. 3. solidaritate şi calitatea condiţiilor de muncă. Eşecul la şcoală este un dezastru. 60 .Management Comparat Tabelul nr.Atât bărbaţilor cât şi femeilor li se permite să fie sensibili şi să fie preocupaţi de relaţii. . şcoală şi loc de muncă Feminin . . dar niciodată să se lupte. .Simpatie pentru slab. . I: standard general. Principalele diferenţe între societăţile feminine şi masculine.Managerii folosesc intuiţia şi caută consensul. Fetele plâng. Se presupune că femeile sunt sensibile şi se preocupă de relaţii.În familie atât taţii cât şi mamele se preocupă de fapte şi de sentimente. Societate corectivă. . fetele nu trebuie să se lupte.Sunt importanţi oamenii şi relaţiile cordiale. A trăi pentru a munci. . - Masculin Valorile dominante în societate sunt succesul material şi prosperitatea. . Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). competiţie între colegi şi performanţă. Guvernul cheltuieşte o proporţie mică din buget pentru asistenţă. . . . Regulile dominante susţin prerogativele bărbaţilor. Sunt apreciaţi profesorii deosebiţi. Studentul cel bun este standardul.Băieţii şi fetele studiază aceleaşi domenii. Simpatie pentru puternic. Sun importanţi banii şi lucrurile.Un număr relativ mare de femei în poziţii politice alese.Societate îngăduitoare.Cei nevoiaşi trebuie să fie ajutaţi. Principalele diferenţe dintre societăţile feminine şi masculine. Cei puternici trebuie să fie susţinuţi. .Eşecul la şcoală este un accident minor. Copyright © All rights reserved. În familie taţii se preocupă de fapte. Accent pe echitate.5. Sursa: Geert Hofstede . Băieţii şi fetele studiază domenii diferite.Studentul mediu este standardul. . - Masculin Idealul performanţei societăţii.Atât băieţilor cât şi fetelor li se permite să plângă. ambiţioşi şi duri. .Se presupune că toţi sunt modeşti. London. . Eliberarea femeilor înseamnă că femeile vor fi admise în poziţii care până acum erau ocupate numai de bărbaţi.Rezolvarea conflictelor prin compromis şi negociere.

3. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). există o nevoie emoţională pentru legi şi reguli etc.rău). Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic Această dimensiune culturală a fost descoperită ca un produs secundar al distanţei faţă de putere.7. la momentul la care s-a analizat stresul la locul de muncă prin întrebarea „Cât de des vă simţiţi nervos sau tensionat la serviciu?”. acea persoană este adesea pregătită să se angajeze într-o operaţiune riscantă tocmai pentru a reduce ambiguitatea (nu va sta la nesfârşit să vadă ce se poate întâmpla):84 • Culturile în are evitarea incertitudinii este slabă: oferă un palier mai larg de interpretare între bine şi rău. altfel spus. McGraw – Hill. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. care are un obiect precis). 1991.3. Software of the mind. elevii aşteaptă ca profesorul să aibă răspuns la orice întrebare. Evitarea incertitudinii nu este acelaşi lucru cu evitarea riscului..4. familie. abaterea de la norme / reguli nu înseamnă neapărat o ameninţare sau ceva rău. (diferă de frică. London. Copyright © All rights reserved.Management Comparat Sursa: Geert Hofstede . elevii preferă explicaţiile simple. ca stare difuză a unei persoane de a fi îngrijorat / iritat datorită la ceea ce se poate întâmpla.Cultures and Organizations. spaţiul pentru relativism fiind foarte restrâns. loc de muncă): 84 Charles W. diferenţele culturale pentru această dimensiune se prezintă în tabelul nr. salariaţii sunt puţin dispuşi să lucreze din greu dacă-i necesar etc. New York. Hill – International Business. • Culturile în care evitarea incertitudinii este puternică: evaluările se fac ferm sau 0 sau 1 (bine .4. Irwin. se acceptă dezacordul elev – profesor. (după regulă. regulile foarte stricte sunt respinse instinctiv. În sinteză. 2002 61 . murdar şi curat etc. astfel că o persoană care evită incertitudinea reduce implicit ambiguitatea. şcoală. În conexiune s-a studiat şi anxietatea.

Incertitudinea este un aspect normal al vieţii şi se aşteaptă să apară în fiecare zi.Ce este diferit este curios. dorinţă interioară de a munci susţinut. Sursa: Geert Hofstede . Nevoie emoţională de a fi ocupat. percepere subiectivă a anxietăţii.Nu trebuie să existe mai multe reguli decât este strict necesar. religia proclamă axioma că există numai un singur Adevăr etc. Software of the mind.85 85 Charles W. Precizia şi punctualitatea apar de la sine. Principalele diferenţe între societăţile în care evitarea incertitudinii este slabă şi puternică. întâlnim ideologii intolerante. . - . . Hofstede arată că evitarea incertitudinii nu se referă la putere.Profesorii pot spune „nu ştiu”.Precizia şi punctualitatea trebuie să se înveţe. - Evitarea incertitudinii: intensă Incertitudinea în esenţă în viaţă este percepută ca un pericol continuu care trebuie să fie combătut. Suprimarea ideilor şi comportamentului care deviază. . New York. Stres puternic. perceptarea subiectivă a bunăstării . Reguli ferme pentru copii privind ceea ce este murdar şi tabu. .Timpul este un mijloc de orientare. . munca susţinută numai la nevoie. chiar dacă acestea nu vor acţiona niciodată. Atunci când analizează evitarea incertitudinii faţă de stat (politica şi idei). London. Nevoie emoţională de reguli.Cultures and Organizations. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. 1991. 2002 62 . ci la diferenţe de competenţă între stat / autorităţi şi cetăţeni: • În ţările în care evitarea incertitudinii este intensă: cetăţenii consideră că este limitată posibilitatea ca ei să influenţeze decizia luată de autorităţi. Studenţii preferă moduri de învăţare cu programe analitice fixate şi sunt preocupaţi de răspunsuri corecte. rezistă la nou. şcoală şi loc de muncă Evitarea incertitudinii: redusă .Management Comparat Tabelul nr.Motivaţie prin realizare şi respect sau apartenenţă.Toleranţa ideilor şi a comportamentului care deviază sau sunt inovatoare. Irwin. familie.Studenţii preferă moduri de învăţare cu teme libere şi sunt preocupaţi de discuţii de calitate. Hill – International Business. frica de situaţii ambigue şi de riscuri nefamiliare. . se înclină spre un conservatorism mai pronunţat. 3. .Sentiment de confort în situaţii ambigue şi riscuri nefamiliare. . - . Ce este diferit este periculos. I: normă generală.Nu trebuie să se afişeze agresivitatea şi emoţiile.Reguli blânde pentru copii privind ceea ce este murdar şi tabu. Acceptarea riscurilor familiare. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). Timpul înseamnă bani. .7.Stres slab. . un număr redus de cetăţeni sunt dispuşi să protesteze faţă de o decizie a autorităţilor.Sentiment de confort când eşti leneş. funcţionarii superiori de stat au studii de drept comparat. Se presupune că profesorii au răspunsuri pentru orice întrebare. McGraw – Hill. Copyright © All rights reserved.Motivaţie prin securitate şi respect sau apartenenţă. Agresivitatea şi emoţiile pot fi afişate la momente şi locuri potrivite. .

Atitudine negativă a funcţionarilor de stat civili faţă de procesul politic. - .Management Comparat • În ţările în care evitarea incertitudinilor este redusă: cetăţenii cred că ei trebuie să participe la luarea deciziilor politice. . Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). lege şi ordine. reprimare a minorităţilor.În filozofie şi ştiinţă. tendinţă spre teorii fundamentale. London. xenofobie. .Toleranţă.Adversarii ştiinţifici pot fi în particular prieteni.Dacă regulile nu pot fi respectate ele trebuie să fie schimbate. sinteza diferenţelor culturale asociate evitării incertitudinii se prezintă în tabelul nr. Sursa: Geert Hofstede . Mulţi doctori.Încredere în generalităţi şi bun simţ. .86 După unghiul de analiză “politică şi idei”. Incompetenţa cetăţeanului în raport cu autorităţile. Dunn – Global Formation: Structures of the Worl – Economy. religia acceptă ideea că Adevărul poate să aibă faţete diferite şi că nimeni nu trebuie criticat pentru credinţa sa etc. II: politică şi idei Evitare a incertitudinii redusă . încercări de integrare a minorităţilor.Cultures and Organizations. Atitudine negativă faţă de tineri. Naţionalism. . ideologic şi intoleranţă. . tendinţa spre relativism şi empirism. În filozofie şi ştiinţă. . Inc.8.Acceptarea protestului cetăţeanului. Fundamentalism religios. . .8 Diferenţele de bază între societăţi cu evitare a incertitudinii redusă şi intensă. Evitare a incertitudinii intensă Legi şi reguli multe şi precise. puţini doctori.3.3.Drepturile omului: nimeni nu trebuie să fie criticat pentru credinţa sa. . Copyright © All rights reserved. extremism.Atitudine pozitivă a funcţionarilor de stat faţă de procesul politic. 1998. 63 .Atitudine pozitivă faţă de tineri.Competenţa cetăţeanului în raport cu autorităţile.Un adevăr al unui grup nu trebuie să fie impus altui grup. - . sunt gata să protesteze faţă de o decizie guvernamentală. . Rowman & Littlefield Publishers. 1991. Conservatorism. Încredere în experţi şi specializare. . puţine asistente medicale.Atitudine pozitivă a cetăţenilor faţă de instituţii. - .Regionalism.Multe asistente medicale. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. Dacă regulile nu pot fi respectate suntem păcătoşi şi trebuie să fim pedepsiţi. Adversarii ştiinţifici nu pot fi în particular prieteni.Legi şi reguli puţine şi generale. Software of the mind. Atitudine negativă a cetăţenilor faţă de instituţii. întâlnim ideologii politice tolerante şi respect pentru drepturile omului. internaţionalism. Există un singur Adevăr pe care îl stăpânim. politic. moderaţie. Protestul cetăţeanului trebuie reprimat. New York.: Tabelul nr. 86 Christopher C.

1979. fonduri disponibile pentru investiţii.Cultures and Organizations. 64 . diferenţele majore între culturile orientate pe termen scurt şi cele orientate pe termen lung se prezintă în tabelul nr.Respect pentru obligaţii sociale şi status indiferent de preţ.Preocuparea pentru “obraz”. Sursa: Geert Hofstede . . îndeosebi după revenirea Hong Kong-ului la China se poate predicţiona că pe parcursul următoarelor 2-3 decenii şi China va deveni o supraputere economică mondială. Chibzuiala în cheltuirea resurselor.: Tabelul nr.87 În sinteză. Copyright © All rights reserved. Acest specialist a folosit în mod deliberat un chestionar întocmit de savanţi chinezi în sociologie din Hong Kong şi Taiwan (s-au evitat prejudecăţile culturale din gândirea cercetătorilor occidentali). Dunn – Global Formation: Structures of the Worl – Economy. .Management Comparat 3.9.Cotă mică de economisire. Rowman & Littlefield Publishers. London. China are deja un excedent considerabil în relaţiile comerciale cu SUA.De aşteptat rezultate rapide. . Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). care şi-a dobândit o reputaţie aparte pentru logică şi înţelepciune. . acest chestionar s-a distribuit unor studenţi din 23 ţări. Christopher C. învăţătura sa însumând o serie de lecţii de etică pentru viaţa de zi cu zi. 1979) s-a ajuns la concluzia surprinzătoare că unele din valorile confucianiste explică parţial creşterea economică înregistrată de “Cei cinci Dragoni” (Japonia. Inc. Cotă mare de economisire. Diferenţe majore între societăţile cu orientare pe termen scurt şi cele cu orientare pe termen lung Orientarea pe termen scurt .Preocuparea pentru posesia Adevărului. Software of the mind. Coreea de Sud şi Singapore). În acest fel. Conform lui Hofstede şi alţi analişti (Herman Kahn. . Published by McGraw – Hill Book Company Europe. 3. Confucius a fost un intelectual din China anilor 500 î. Hong Kong. Orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt Această a cincia dimensiune culturală a fost sesizată de Michel Bond pe baza unui studiu distinct de cel asupra salariilor IBM. - Orientare pe termen lung Adaptarea tradiţiilor la un context modern. Taiwan. London.n.9. s-a ajuns la această a cincia dimensiune numită iniţial de Bond “dinamism confucianist”. Perseverenţa spre rezultate pe termene lungi.Presiune socială pentru “a ţine pasul cu tinereţea” chiar dacă aceasta înseamnă foarte multă cheltuială.5. Preocuparea pentru respectarea cerinţelor Virtuţii. 87 Herman Kahn – World Economic Development. 3. între care şi China.e. ceea ce în termeni practici diferenţiază orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt. neavând nici un conţinut religios. 1991. .4. Înclinaţie spre autosubordonare pentru atingere unui scop. Respect pentru obligaţii sociale şi status în anumite limite. 1998. bani puţini pentru investiţii.Respect pentru tradiţii. New York.

London. Conform cu Hofstede. în fiecare organizaţie (firmă) tinde a se structura o cultură organizaţională. • • • organizaţie).Management Comparat 3. Cultura organizaţională la Hofstede Datele pe care se bazează Hofstede pentru acest subiect nu provin din studiul asupra IBM. are conexiune cu aspecte studiate de antropologi. în sensul că se creează / păstrează de un grup de oameni (din cultura organizaţională este uşoară. pe bază de tradiţii. Harper and Row. noţiunea a fost inventată în SUA. are un fundament social.88 Întreaga influenţă a culturii asupra individului se păstrează şi reflectă direct şi în cadrul organizaţional. ele au rezultat pe baza unui studiu distinct derulat de Hofstede între 1985 – 1987. al unei firme sau instituţii unde lucrează el. modul în care suntem crescuţi. modul în care conducem şi suntem conduşi. 1982. proceduri aplicate etc. modul de viaţă. diferă succesul în afaceri obţinut de companii şi creşterea economică înregistrată de ţări – explicaţia fiind dată într-o măsură apreciabilă (nu însă total) de diferenţele culturale ce caracterizează ţările / grupurile de persoane. în anii ’70. adică reflectă evoluţia în timp a corporaţiei. adică include un “tot” ce este mai mult decât suma ea este determinată istoric. 88 Geert Hofstede . modul în care murim şi teoriile pe care suntem capabili să le dezvoltăm. 1991. • este greu”. Într-o structură organizată. Robert Waterman – In Search of Excellence. şi a devenit extrem de populară după apariţia cărţii lui Thomas Peters şi Robert Waterman şase aspecte: • publicată în 1982. New York.6.4. în egală măsură. În timp. de la o ţară / regiune la alta. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. ea influenţează practicile noastre zilnice..Cultures and Organizations. cum ar fi ritualurile şi simbolurile. întotdeauna se pun două întrebări esenţiale: • • “Cine are puterea de a decide?” “Ce reguli / proceduri vor fi urmate pentru a atinge scopul dorit?” Maniera de a răspunde concret la aceste două întrebări diferă mult de la o firmă la alta. mod specific de a acţiona. Institute for Research on Intercultural Thomas Peters. (o sintagmă apropiată poate fi cea de CLIMAT ORGANIZAŢIONAL): 89 Prin cultură de organizaţie / corporaţie. 89 65 . Software of the mind. sub coordonarea IRIC (Institute for Research on Intercultural Cooperation). de afaceri (firmă) sau alt tip. nici o parte a vieţii noastre nu este exceptată de influenţele culturii. Hofstede înţelege următoarele cultura organizaţiei este holistică. Cooperation (IRIC). deşi spun Peters şi Wateman că “ceea ce este uşor părţilor.

dar concluziile la Cooperation (IRIC). Hofstede identifică în mod empiric şase dimensiuni distincte ale culturii organizaţionale (avem 6D distincte): 91 • Orientarea spre proces faţă de orientarea spre rezultate: caz în care structurează aproximativ un pol “RĂU” şi un pol “BUN”. de preocupările de îmbunătăţire a condiţiilor de lucru. • control slab / solid asupra costurilor. London. salariaţi sau muncă. 90 Geert Hofstede . în sensul că pentru a doua noţiune se compară preponderent practicile acumulate prin socializare la locul de muncă de către indivizi şi nu valori ce deja au fost programate mental încă din familie şi şcoală. adică culturile puternice sau OMOGENE sunt eficace. Prin analogie cu definiţia generală dată. adică este preferabilă orientarea spre rezultate.Management Comparat • cultura organizaţională este greu de modificat / adaptat. câte 9 persoane din fiecare unitate. Pe baza studiului derulat în cadrul IRIC. 1991.Cultures and Organizations. 91 care ajunge autorul nu se aplică automat la alte firme sau ţări. 5 din Olanda şi 5 din Danemarca. se confirmă una din opţiunile lui Peters şi Waterman.90 Între cultura naţională şi cultura organizaţională există diferenţe de fond. cultura înclină în timp într-o direcţie. faţă de cultura în care salariaţii îşi tratează viaţa personală ca pe o afacere proprie. între cele 9 persoane s-a inclus de fiecare dată managerul general. 66 . Hofstede consideră că noţiunea de cultură organizaţională constituie o programare mentală colectivă ce deosebeşte pe membrii unei organizaţii de membrii altei organizaţii. Acest studiu a inclus 20 de unităţi de afaceri din 10 corporaţii diferite. Software of the mind. una din unităţi a fost terminalul Copenhaga al SAS (Scandinavian Airlines System).. punctualitate etc. adică un organizaţional faţă de exterior şi / sau faţă de cei noi veniţi. mărimea unităţilor a variat de la 60 la 2500 de salariaţi. Institute for Research on Intercultural Studiul efectuat de Hofstede pe acest subiect este extrem de interesant ca sursă de informare. dar şi alţi salariaţi de pe diverse nivele ierarhice până la executanţi. eşantionul a inclus 140 de persoane. noi credem că – fiind vorba de eşantioane structurate complet diferit şi obiective vizate diferite – opiniile lui Peters şi Waterman rămân perfect valabile. • Sistem deschis în raport cu cel închis: este dimensiunea ce descrie climatul Control redus faţă de control intens: reflectă structura internă a organizaţiei. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. disciplină. • Limitat (mărginit) în raport cu cel profesional este dimensiunea ce distinge între cultura în care salariaţii nu separă viaţa personală de serviciu şi consideră că firma are grijă de viitorul lor personal. Deşi Hofstede spune că unele din concluziile sale contracarează unele din regulile formate de Peters şi Waterman. • Orientarea spre salariaţi în raport de orientarea spre muncă: face distincţie între preocupările top managerului pentru a îmbunătăţi calificarea resurselor umane faţă.

Hill – International Business. cultura organizaţională este ceva numit “gestalts” . McGraw – Hill. 3. într-o schemă grafică. cultura organizaţională este un gestalt pe care îl are compania (un ceva ce este compania). aceşti paşi / etape pot constitui un instrument de management pentru decidenţii din alte organizaţii / ţări. iar cele pragmatice pun accent major pe client şi rezultatele obţinute şi mai puţin pe proceduri. În mod concret. cele şase dimensiuni nu oferă nici o reţetă de urmat. Irwin. este extrem de dificilă dacă nu chiar imposibilă.92 92 Charles W. New York.10.Management Comparat • Prescriptiv / normativ în raport cu pragmatic: reflectă modul de raportare a organizaţiei la client / piaţă. prin formularea acestei concluzii Hofstede este mai nuanţat decât Peters şi Waterman (care au formulat cele 8R ca fiind singurele standarde “pozitive” de urmat). în copilărie). avem: CONŢINUTUL EI ESTE VIZIBIL PENTRU ORCINE Cultura „naţională” cu cele 7D sau 9D Naţiune (cultură naţională = 7D sau 9D) Organizaţie (cultură din 6D) Valori Practici Familie Loc muncă Cultura organizaţională cu cele 6 D (CONŢINUTUL EI POATE FI APRECIAT NUMAI DE SALARIAŢII DIN INTERIOR) În tabelul nr. în mod deliberat. Drept concluzie parţială la acest paragraf vom sintetiza ideile: cultura organizaţională diferă total de cultura naţională. cultura organizaţională se constituie preponderent din practicile acumulate treptat de salariaţi şi mai puţin din valori (individual şi-a format deja valorile între 0-9 ani. unităţile normative pun accent pe reguli şi standarde etice. se prezintă în sinteză o serie de paşi pentru orientarea în management ce ţine seama de influenţa culturii. adică un tot unitar ce poate fi apreciat numai de cei din interior. Conform cu Hofstede. adică nici o poziţionare pe intervalul unei dimensiuni nu este intrinsec “bună” sau “rea”: depinde de situaţia concretă a firmei şi de direcţia pe care vrea s-o urmeze organizaţia. 2002 67 . însă modificarea valorilor colective şi practicilor zilnice într-o anume DIRECŢIE.

Reconsiderarea criteriilor de promovare. nevoia de specializare trebuie să fie resimţită chiar de către cei ce urmează să fie specializaţi. perseverentă. Software of the mind. Necesită opţiuni strategice: Cultura actuală se potriveşte cu strategia? Dacă nu.). Înlocuirea controlului datelor de intrare printr-un control al datelor de ieşire? Revizuirea politicii de personal: Reconsiderarea criteriilor de angajare.Cultures and Organizations.10. Principalele etape şi considerente cu privire la cultura organizaţională MANAGEMENTUL (CU AJUTORUL) CULTURII ORGANIZAŢIONALE Este o sarcină a managementului de nivel superior care nu poate fi transferată / delegată Cere atât putere. Departamente pentru fuzionare sau separare ori pentru sarcini de serviciu.Management Comparat Tabelul nr. ceilalţi le vor urma exemplul. A fi suspicios cu privire la proiectele de specializare a altor persoane. Copyright © All rights reserved. În fine. ce modificare culturală este necesară? Această modificare este eficientă – avem oamenii de care este nevoie? Care vor fi rosturile în condiţiile de preocupare şi de bani ai managementului? Profiturile scontate vor depăşi costurile? Care este perioada de timp necesară pentru aceste schimbări? Dacă sunt îndoieli. 1991. Stabilirea sau întreruperea legăturilor de comunicaţie. London. Omenii cu o îndatorire temporară faţă de un mediu cultural străin raportează adesea o curbă de integrare ca aceea din fig. 3. Continuarea extinderii monitorizării culturii organizaţionale: Atenţie susţinută. 3. Dacă oamenii “cheie” iniţiază acţiunea. Automatizarea sau dimpotrivă. strategia poate fi adaptată? Dacă nu. mai amintim faptul că Hofstede analizează destul de pertinent şi chestiunea integrării culturale sau a şocului cultural prin care trec salariaţii unei organizaţii atunci când sunt trimişi să lucreze temporar într-o ţară străină (pentru reprezentare. Oponenţii pot fi evitaţi? Proiectarea modificărilor structurale adecvate: Departamente de iniţiere şi de finalizare. Deplasare individuală sau în grup? Sarcinile se potrivesc aptitudinilor? Proiectarea modificărilor de proces adecvate: Eliminarea sau stabilirea modalităţilor de control. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. este mai bine să se modifice într-un anumit fel strategia? Subculturile diferite pot să ceară abordări diferite? Crearea unei reţele de agenţi de schimb în cadrul organizaţiei: Câţiva oameni “cheie” la toate nivelurile. Cere o diagnoză culturală. nr. 68 . Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). Sursa: Geert Hofstede . cât şi expertiză. la o filială a corporaţiei. Repetarea periodică a diagnozei culturale. Trebuie să înceapă cu o cunoaştere a configuraţiei culturale a organizaţiei. Personalul managerial este la curent cu noile sale sarcini? Programarea periodică a rotaţiei posturilor. la o nouă societate creată în străinătate etc.7.

este arbitrară: ea pare să se adapteze lungimii perioadei de expatriere. integrarea: vizitatorul a învăţat încet să activeze în noile condiţii. iar timpul pe axa orizontală. de câţiva ani. şi-a găsit încrederea în forţele proprii şi a devenit integrat într-o reţea socială nouă. au raportat euforia. Aceasta poate să fie la fel de bună ca înainte (4b). poate să rămână negativă în comparaţie cu cea de acasă (4a). 3. înainte de a se integra pe deplin. până la trei luni. Hofstede – Culture’s Comequences London.Management Comparat Fig. sentimentele (pozitive sau negative) sunt reprezentate pe axa verticală. Oamenii care s-au stabilit de o perioadă scurtă de timp. a adoptat unele din valorile culturale locale. Faza 1 este o perioadă (de obicei scurtă) de euforie: luna de miere. Faza 3.7. în cazul în care vizitatorul poate fi considerat adaptat bicultural. Copyright © All rights reserved. sau. 1980. Faza 4 este starea stabilă a minţii: obţinută mai târziu. nr. 69 . şocul cultural şi faza de integrare ca fiind cuprinse în acest interval. de exemplu dacă vizitatorul continuă să se simtă străin şi să simtă discriminarea faţă de el.7. emoţia călătoriei şi vederea unei lumi noi. au raportat faza de şoc cultural la un an sau mai mult. cei stabiliţi de mult timp. Faza 2 este perioada de şoc cultural: viaţa reală începe în noul mediu. Curba de integrare culturală Pozitiv + c Sentimente b a Pozitiv Faza 1 2 Euforie Şoc cultural Timp Sursa: G. 3 Integrare 4 Stare stabilă În această diagramă. Mărimea scalei de timp din fig. 3. ea poate fi chiar mai bună (4c):când vizitatorul a devenit “băştinaş” – a devenit “mai roman decât romanii”.

Management Comparat PARTEA A II-A MANAGEMENTUL NORD-AMERICAN CAP IV STATELE UNITE ALE AMERICII CAP V CANADA 70 .

93 La nivelul anului 2000. locurile de muncă. într-un cuvânt.alte servicii 93 Analizele comparabile între ţări pleacă de la indicatorii precum PIB.Management Comparat CAPITOLUL IV STATELE UNITE ALE AMERICII 4. XX SUA a dominat economic lumea.77% servicii .GNP: aproximativ 8900 miliarde USD (primul loc în lume) . Editors – Business.GNP per locuitor: 32000 USD /an/locuitor (locul 8 în lume) . la care se adaugă Japonia sau China.a. SUA realiza drept indicatori socio – economici principali:94 ..16% producţie industrială . 94 Sandra Anderson ş. XXI. dacă per ansamblul sec. un centru financiar mondial. poate conduce la ierarhizări diferite în competiţia globală. 2002 71 . la momentul actual.1. The Ultimate Resourse. competenţe ştiinţifice şi tehnice de primă valoare etc. secolul XX a fost un secol de supremaţie economică americană şi toate datele arată că secolul XXI va păstra acelaşi statut al SUA la nivel mondial. Bloomsbury Publishing Plc.Speranţa de viaţă : 77 ani în medie . este însă imposibil de efectuat predicţii pentru sec. totuşi consolidarea UE sub forma unui stat federal european cu peste 500 milioane de locuitori. ca fiind extrem de performantă.pieţele de capital.). mai ales că ţări precum Japonia sau China ameninţă poziţia de lider economic al SUA.1. speranţa de viaţă. investiţiile. mediul de afaceri. Conform unor analişti precum Peter Drucker. volum important de resurse naturale. Scurt istoric al economiei americane Economia americană este considerată.5% agricultură . exporturile. inflaţia. şomajul etc.Constituirea GNP pe surse de formare: . dispunând de un potenţial competitiv impresionant (o piaţă internă de 290 milioane locuitori. se poate afirma că economia americană constituie un model socio-economic demn de urmat de alte ţări.

rata inflaţiei: 5-7% anual. Grafic situaţia se prezintă astfel: Rural 77% Urban - participarea populaţiei active la obţinerea GDP anual reflectă aproximativ procentele pe sectoare de constituire a GDP (2% în agricultură.5 000 instituţii corespondent al şcolilor profesionale şi studiilor post liceale din Europa 95 Idem 72 . 35% acces Internet etc. 15% în industrie. În ceea ce priveşte accesul la educaţie a tinerilor şi populaţiei adulte din SUA arătăm - - următoarele95: • aproximativ între 6 – 18 ani educaţia este obligatorie. rata şomajului: 5-8% anual din total populaţie (per 100 persoane). 40% de mobil.Management Comparat Grafic situaţia se prezintă astfel: Alte servicii Agricultură Industrie Servicii 16% 77% - populaţia urbană: 77% din total locuitori. 70% de linie telefonică. circa 80% în servicii etc.) creşterea anuală recentă a GDP: între 3-5% anual. legislaţia fiecărui stat din cele 50 state din componenţă îmbracă diferenţe de nuanţă cu privire la caracterul obligatoriu al studiilor primare şi medii (aproximativ 30 milioane persoane termină anual studiile medii). există în SUA aproximativ: . gradul de dotare în procente: 60% dispun de un PC. calculat pe numărul de locuinţe: 95% au linie telefon fix. 42% acces Internet. deci şi liceul este obligatoriu.

diferenţa provenind din diverse surse publice. 20% prin institute de cercetare. marile universităţi americane oferă şi şcolarizare post doctorală de 2 ani zile sau mai mult. vom ţine seama că pentru anul 2000.96 În 1993. • aproximativ 75% din R&D provine din sector privat. adică 200-250 miliarde USD. la care taxele de studii sunt mai mari. Suedia. o structurare pe instituţii participante pe activitatea de cercetare: 15% prin universităţi. Mc Graw – Hill. fundaţii etc. această ierarhizare înregistrează uşoare modificări anulae înspre secolul XXI. GDP / loc97: 96 SUA: 32000 USD Canada: 20200 USD Franţa: 24200 Germania: 25600 Italia: 20200 Japonia 32100 Suedia 26800 UK 23600 Charles W. Dacă se efectuează o analiză comparativă cu privire la ierarhizarea diferitelor ţări industrializate după GDP/locuitor. companii. Third Edition. parte din cercetările cu scop militar au şi aplicaţie civilă. însă numai o cotă din aceste fonduri sunt destinate cercetării ştiinţifice în domeniul militar (este dificil de estimat valoarea fondurilor totale/anual alocate pentru R&D în SUA). SUA. autorităţi municipale.4 500 instituţii corespondent a ceea ce numim colegii sau universităţi (oferă studii universitare de la doi ani/zi până la nivel doctorat). Bloomsbury Publishing. 2002 Sandra Anderson ş. London. Japonia. uzual 3 000 din ele sunt considerate universităţi în sensul că oferă MASTER şi DOCTORAT (1/3 din aceste 3000 de universităţi oferă studii tip ID. statul propriu. Această ultimă menţiune este importantă. deci pentru aplicarea conceptului de long life learning) • aproximativ 15 milioane persoane anual acced la cele 3000 universităţi.. 50% prin companii şi corporaţii private.Management Comparat .a. Plc. ierarhia după PNB per locuitor: Elveţia. Luxemburg. aceste persoane obţin susţinere financiară de la guvernul central. Hill – International Business. 2002 97 73 . editors – Business The Ultimate Resourse. la programele de master şi doctorat taxele de şcolarizare sunt şi mai ridicate. SUA cheltuie anual pentru R&D aproximativ între 2-3 % din GDP. Danemarca. întrucât SUA alocă 4-6% din GDP drept cheltuieli militare şi de înarmare. parte din taxele de studii la colegiu se suportă cu titlu personal deşi nivelul taxelor este foarte ridicat în universităţile americane: de la 10-12000 USD/an până 20-25000 USD/an.

Editors – Business. asociat acestui trend. după anul 1900? . World Trade Press. evoluţii care îi menţin primul loc în competiţia globală: . . se impun unele întrebări:98 .În ce măsură importul de tehnologie şi importul de cunoştinţe din Europa anilor 1900 a favorizat decolajul economiei americane ? Sub ce forme a avut loc acel import de 98 E. Cu unele excepţii – de pildă. 1994 74 . 2002. deşi în 1980 deţinea locul 6 la nivel mondial după acelaşi indicator (pentru ţările din tabel): Tabel 4. la momentul actual primul loc este deţinut de Japonia. Copyright © All rights reserved În fapt.Companiile cotate la New York Stock Exchange şi NASDAQ au atras pe piaţa de capital circa 5 trilioane USD în ultimii cinci ani. 19. Bloomsbury Publishing Plc.Care sunt factorii ce explică / au permis creşterea permanentă a standardului de viaţă în SUA. funcţie de indicatorul GDP/locuitor. economia americană înregistrează spunem totuşi evoluţii spectaculare.Indicele bursier Dow Jones a crescut de peste 4 ori în şase ani. PNB pe cap de locuitor raportat la SUA Ţara SUA Canada Franţa Germania Italia Japonia Suedia UK 1980 (%) 100 84 79 69 71 67 78 67 1990 (%) 100 79 77 76 73 84 69 70 2000 (%) 100 63 75 82 63 101 83 74 Sursa: Calculat după Anderson ş. . însemnând cea mai mare acumulare de resurse financiare din istoria SUA.Investiţiile autohtone şi străine au generat cele mai noi capacităţi industriale şi tehnologice. dacă ne rezumăm la ultimii 5-6 ani de zile. XX.a. The Ultimate Resourse. relativa sărăcire a populaţiei de culoare – istoria economică a SUA consemnează un trend permanent al progresului (deşi evoluţia propriu-zisă a fost ciclică). remarcăm că pe parcursul ultimelor două decenii au intervenit schimbări importante în ierarhia ţărilor lumii după acest indicator.1. standardul de viaţă al cetăţenilor americani a crescut permanent. îndeosebi pe parcursul sec.Management Comparat În ierarhizarea din tabelul nr. Hinkelman – USA Business. adică după 1996. În mod automat.

World Trade Press. prelucrarea datelor. India) şi a patra ca suprafaţă (Rusia. chiar dacă ritmul de creştere economică s-a diminuat în ultimele decenii:99 • SUA rămâne ţara cu cea mai mare economie. • Consumatorii americani sunt între cei mai înstăriţi consumatori pe plan mondial. vom recurge la o succintă prezentare 99 E.Este oportun pentru toate ţările să participe la un comerţ internaţional liber? Cine câştigă şi cine pierde din tranzacţii internaţionale? . servicii gospodăreşti. consiliere juridică. serviciile tehnice şi profesionale ocupând primul loc (în structura totală a volumului anual): publicitatea şi relaţiile publice. azi este de aproape dublu mai mare decât GDP – ul Japoniei.Sunt mai bine / rău organizate şi conduse firmele americane faţă de cele japoneze sau europene? Care sunt practicele curente de lucru în companiile americane ? Cum reuşesc ele să obţină statutul de companie multinaţională ? Ce concepte sau teorii de management aplică în practica zilnică ? Pot fi importate şi adaptate astfel de concepte ? La momentul actual. traversarea teritoriului american în 1900 de la Est la Vest necesita peste o lună de zile prin utilizarea diligenţei. un model economic demn de invidie. activităţi distractive. astăzi traversarea cu maşina se face în mai puţin de o săptămână iar cu avionul în 4-5 ore.9% anual. a treia ca populaţie (după China. Canada. cu precizarea că populaţia în SUA este de circa 290 milioane persoane faţă de circa 130 de milioane în Japonia. 1994 75 . servicii medicale. ceea ce a însemnat o creştere de 10 ori a valorii nominale. SUA rămâne o ţară uriaşă şi bogată. servicii sociale neguvernamentale. educaţie. influenţa guvernului în economie etc. distanţele uriaşe între comunităţi de persoane au obligat angajaţii şi firmele să inoveze permanent în domeniul tehnic şi social. caracterul pragmatic al salariaţilor americani. măsoară 4 800 km de la est la vest şi 2 400 km de la nord la sud. • Între 1963 – 1993. reparaţii. China). GDP al economiei americane a crescut în medie cu 7. cel mai mare volum de schimburi comerciale. a doua economie a lumii. servicii guvernamentale. contabilitate şi alte servicii profesionale. servicii de securitate. servicii de cazare şi masă (hotel restaurant). pentru a înţelege contextul sociologic al mediului de afaceri.Management Comparat cunoştinţe şi tehnică ? A procedat în mod oarecum similar Japonia în relaţia cu SUA după 1950 ? Poate fi generalizat un astfel import de cunoştinţe pentru orice altă ţară ? . Hinkelman – USA Business.În ce măsură / proporţie managementul aplicat de companii şi alte instituţii explică acest progres permanent? Care au fost / sunt formele prin care guvernul s-a implicat în economie? . Pentru a identifica regulile sau procedurile de management aplicate de companiile americane.

Edward Hinkelman – USA Business WTP. Carolina de Nord şi Sud. Anglia a influenţat creşterea economică ulterioară a economiei americane.101 În această perioadă.au beneficiat iniţial de avansul economic al Angliei. . o serie întreagă de elemente / aspecte preluate din Anglia au fost adaptate / modificate de cetăţenii americani ce au pus bazele statului federal:104 . Editura Economică. Franţa a colonizat parte din nordul Americii (zona Quebec din Canada).valurile masive de emigranţi pot fi considerate echivalentul unei revoluţii demografice ce a asigurat / asigură permanent un potenţial uman calificat. 4. 1994 Peter Drucker – Inovation and Entrepreneurship. I.perioada formării statului federal (1776 .2003). California 1994 101 102 103 104 105 76 . I. Edward M. . cit. iar Anglia a colonizat zona centrală a Americii de Nord: Virginia. Spania şi Portugalia au fost principale puteri ce au colonizat America Centrală şi parte din America de nord (Mexic).105 100 M. pe ansamblul Americii de Nord ocupaţia de bază a rămas agricultura. I. standardul de viaţă din colonii era printre cele mai ridicate din lume – la acel moment – comparabil cu Anglia. Georgia. .Management Comparat a evoluţiei economiei americane. Harper & Row.1860).1914). Maryland. Massachusetts. dar atenţia a fost concentrată în direcţia perfecţionării mijloacelor de muncă şi mijloacelor de transport. altfel spus.103 Totuşi. . . Costea – Op. 1986 HinKelman. Ulterior. Anglia va coloniza statele New York. World Trade Press. Perioada colonială (1607 .102 Direct sau indirect. ulterior (după 1660).perioada reunificării (1860 . I. Aproximativ pentru un secol. sector ce contribuia decisiv la PNB.perioada conflagraţiilor mondiale (1914 . totuşi. cit. această prezentare are loc pe diverse perioade de constituire/consolidare a statului federal american:100 . coord – USA Business.1946).1. Bucureşti.1776) Istoria SUA începe odată cu descoperirea Americii de Nord de Cristofor Columb (1492 1499). M.1776). Rhode Island şi Conneticut. Pennsylvania. tradiţii şi legi. New Jersey. moştenirea americanilor este de sorginte engleză îndeosebi privitor la limbă. M. Costea – Op.perioada modernă (1946 . Costea – Op. inclusiv de revoluţia industrială declanşată în această ţară.1. cit. 2000.perioada colonială (1607 . Costea – Interferenţe economice româno – americane.

106 . media de creştere economică anuală a fost de circa 1%.110 . spirit întreprinzător.constituţia americană şi sistemul democratic de separare a puterilor în stat pe principiul check and balance. franceză. Conform cu G.Pe parcursul războiului Anglia – Franţa (1793-1815).1. 77 . Cit. numărul populaţiei a crescut rapid. . războiul dintre Anglia şi Franţa. totuşi. războiul cu Anglia) au generat o creştere economică fluctuantă a SUA.107 În perioada colonială a SUA. canale de navigaţie. Costea – Op. asiatică. parte rezultat în timp sub influenţa unor culturi diferite: spaniolă. ceea ce aplicare pe suprafaţa Statului Federal American.1789: Se adoptă constituţia SUA care va proteja proprietatea şi libertăţile individuale. independenţă. I. 109 110 Adam Smith – The Welth of Nations. SUA rămân unite şi vor profita sub raport economic.1860) Evenimentele din cadrul acestei perioade (război. capacitate de inovare. pentru a-şi finanţa campania. Taylor. Perioada formării statului federal (1776 . . 1930.) au drept echivalent: individualism.).109 4. iar în timp.108 Conform cu Adam Smith (1776): “Nu există colonii care să fi cunoscut un progres mai rapid decât cel din colonia britanică din America de Nord”.Management Comparat .. în Sud persistă sclavia. cale ferată etc. . A. 107 108 înseamnă aproape o dublare a venitului pe cap de locuitor pe parcursul a 70 de ani.suprafaţa uriaşă a SUA a însemnat şi resurse naturale uriaşe (lemn. mobilitate a forţei de muncă. între 1710-1775. aspectele relevante ale acestei perioade include următoarele: . africană etc.Revoluţia industrială din Anglia şi Franţa se propagă şi-n SUA. Methmen. London.structurile mentale şi sistemul propriu de valori (parte de sorginte engleză. dezvoltarea dreptului american bazat pe precedent (soluţiile Curţii Supreme. Ed. a însemnat o piaţă internă de mari dimensiuni (azi: 290 milioane locuitori). M. 106 Notă:Dezvoltarea căilor ferate. pe măsură ce s-a extins reţeaua de drumuri. afaceri bazate pe lege şi contract. automobilul şi alte invenţii similare şi-au găsit o zonă extrem de favorabilă de Idem .2. zăcăminte. venitul era inechitabil distribuit pe regiuni / state şi pe categorii sociale. inclusiv producţia naţională a sporit într-un ritm comparabil cu Anglia. Marshall) au asigurat inviolabilitatea proprietăţii private. petrol etc. În sinteză.suprafaţa uriaşă a SUA a obligat / forţat pe coloniştii americani să caute soluţii proprii la ecuaţia transportului între diverse state şi diverse regiuni urbane. pragmatism. Napoleon vinde SUA statul Louisiana.

. reţeaua de căi ferate s-a modernizat şi extins. Taylor îşi publică celebra lucrare „Principiile Managementului Ştiinţific”. SUA a recurs la un import masiv de tehnică. Costea – Op.3.Descoperirile în domeniul transportului dintre 1800-1860 vor revoluţiona transportul pe piaţa internă a SUA şi vor necesita noi valuri de emigranţi. chiar fără acordul Angliei. . s-au eliberat peste 4 milioane de sclavi. adoptă legi ce interzic exportul de echipamente industriale noi.111 În anul 1860. tehnologie şi cunoştinţe din Marea Britanie şi alte ţări europene. Sclavia a fost principala cauză ce a declanşat Războiul civil din SUA. cit. iar creşterea economică per ansamblul Federaţiei a continuat în ritm înalt.1. I. teorii. W.112 Elemente principale ale perioadei de reunificare ale statului american: . practici sau echipamente industriale. acest import a fost adaptat ulterior la specificul teritoriului american. Fayol îşi publică lucrarea la fel de celebră „Administrarea Industrială şi Generală”. Nordul s-a industrializat rapid. SUA au devenit a doua putere industrială a lumii. acest război a fost singura şi cea mai sângeroasă confruntare din istoria SUA. Abraham Lincon ajunge preşedinte. frontierele s-au extins permanent. patru ani mai târziu în Europa. în mod aproape identic a procedat Japonia începând cu 1950 în relaţiile comerciale cu SUA şi Europa Occidentală. iar statele din Sud – unde sclavia era tolerată – decid să se separe de Federaţie. confruntare derulată în interiorul graniţelor naţionale (620000 victime). au continuat valurile de emigranţi către SUA.În jurul anului 1900 SUA devine cea mai mare putere industrială a lumii. şi în cazul firmeleor nipone importul de cunoştinţe a fost dublat de o japonizare a unor concepte.1914) În 1860. legi ce vor prefigura interzicerea exportului de tehnologie de vârf către URSS pe parcursul Războiului Rece.).Management Comparat . maşina de filat cu forţă hidraulică etc. 78 . 4. dar el a reflectat şi divergenţele dintre Nordul industrializat şi Sudul agrar. s-au început lucrările la reţele de drumuri modernizate care vor favoriza producţia de autovehicule. 112 M. H. existau 48 de state aderate la Statul Federal. .La intrarea SUA în Primul Război Mondial (1917). Federaţia Americană includea 100 milioane locuitori.SUA a recurs la transfer masiv de tehnologii din Europa (maşina de cardare a lânii pe bază hidraulică. transportul era principala componentă a costului pentru bunurile manufacturate. după Anglia. cele două lucrări vor pune bazele managementului ca disciplină distinctă). Perioada reunificării (1860 . s-au eliminat dintre state 111 Notă: remarcăm că într-o primă fază. depăşind Germania sau Anglia (în 1911 F. pe baza voturilor din Nord şi Vest.După Războiul Civil.

S-au 113 Christopher C. de fonduri mari alocate pentru R&D. Inc. Dunn – Global Formation: Structures of the Worl – Economy. Pentru a depăşi Marea Criză.113 4. . de participarea firmelor americane la comerţul internaţional. În perioada contemporană. asigurarea depozitelor bancare.5. populaţia ocupată: agricultură 3%. de tendinţa de internaţionalizare a universităţilor americane etc.Expansiunea industrială a SUA a fost favorizată de oferta de muncă calificată.2003) În perioada postbelică.4. Rowman & Littlefield Publishers. Structura actuală a economiei include pe primul loc economia bazată pe cunoaştere. mecanisme noi de control al bursei.1. de amploare. economia americană s-a restructurat profund.). 1998. totuşi SUA şi marile corporaţii americane au început să piardă din poziţia net dominantă în competiţia economică cu Japonia şi Europa). în procente. creşterea cheltuielile federale în PIB la 15% etc. adoptarea de noi legi în Congres. au acceptat noi reforme şi instituţii ce influenţează afacerile şi-n prezent: reforma financiara profundă. aplicarea “celor 100 zile” ale lui Franklin Roosvelt. a câştigat clar Războiul Rece. s-a menţinut intervenţia guvernului federal în viaţa economică. 79 . 4. rolul guvernului federal în economie a continuat să crească. agricultura. SUA a câştigat enorm sub aspect economic. industria şi construcţii. după fiecare conflagraţie. şomajul atinge 25%. cetăţenii americani au acceptat ideea că statul este util în situaţii limită. servicii 75% etc. cheltuielile federale ajungând la 22% din PNB.Management Comparat graniţele componente. foamea. apoi serviciile. de investiţii masive în căile ferate. industria prelucrătoare: 15-18%. guvernul federal şi local a început să se implice accentuat în economie şi să sprijine afacerile. Perioada conflagraţiilor mondiale (1914 . statul a făcut cheltuieli masive pentru înarmare (5-6% din PNB. New York. falimentul şi frica s-au instituit în societatea americană etc. ideea de New Deal promovată de administraţia lui Roosvelt au sprijinit depăşirea treptată a Marii Depresiuni dintre 1929-1933. de intervenţia guvernamentală în economie.1946) Această perioadă este marcată de două aspecte fundamentale: a) participarea SUA la cele două războaie şi faptul că. ea şi-a păstrat capitalul intern şi întărit poziţia pe piaţa mondială. b)depăşirea Marii Crize economice dintre 1929 – 1933 (în timpul crizei amintim că: producţia a scăzut la 40%. militar şi politic.1. Perioada modernă (1946 .

în SUA se plăteşte mai mult pentru asistenţă medicală. cifra anuală de afaceri este de peste 100 miliarde USD. Gilgin – The Challenge of Global Capitalism. fiind necesare şi alte aspecte de inclus în calcul. XXI economia şi societatea americană se prezintă astfel:115 1) La indicatorul PNB / loc. în producţie de serie (1908). se păstrează unele diferenţe între categorii sociale: circa 11% din populaţie are venituri de peste 75 000 USD /an în timp ce 15% sunt sub pragul de sărăcie oficial. California.USA Business. Princeton University Press 2000. World Trade Press. automobile.. o poziţie mai bună având ţări precum Elveţia. 1994. MC.Management Comparat efectuat reforme ample în domeniul bancar.). 1840). îndeosebi educaţia universitară şi invenţiile de mare amploare menţin SUA pe primul loc în lume. analiza comparativă numai pe seama acestui indicator nu este relevantă însă.11” şi după “9. liniile transatlantice de transport (1858). atrag anual din întreaga lume “vârfurile” cercetării pe diverse domenii etc. la momentul actual. financiar. După anii ’80 Japonia depăşeşte SUA la o serie de indicatori.inovaţii în domeniile transport feroviar. . 114 R. 2) O serie de invenţii şi inovaţii sunt considerate a fi de origine americană: .primul automobil Ford T. 80 .”.11. SUA. iar 49% din familii au avere negativă netă. Lockhead. majoritatea analizelor economice. În sinteză. sociale şi politice se fac până la “9. SUA alocă cele mai mari sume absolute şi relative în cercetare – dezvoltare: guvernul federal. locuinţe şi alimente sunt mai scăzute decât în cele 6 ţări menţionate. preţurile la energie. măsurile luate de stat au inclus şi o reducere / afectare a unor libertăţi individuale ale cetăţenilor. United Aircraft) deţin cele mai avansate tehnologii din lume. Cheltuielile pentru apărare au oscilat anual de la 4-6% din PNB. The World Economy in the 21st Century. ajungând în anii 90 la 250 miliarde USD. Industria aeronautică din SUA (Boeing. aceste reforme continuă şi în prezent. la începutul sec. 114 SUA a traversat cel mai mare “şoc social” la 11 septembrie 2001 în urma atacului terorist de la WTC. D. companii şi sector privat (fundaţii). o cotă parte din aceste fonduri este pentru cercetarea avansată. oscilează de la un an la altul între locurile 5-7. . guvernele statelor. dar economia americană rămâne puternică pe ansamblul ei. avioane (invenţiile din Anglia s-au importat clandestin). coord. cel mai mare număr de invenţii şi inovaţii anual. Astfel. Hinkelman. SUA continuă să deţină primul loc în competiţia ştiinţifică la nivel mondial (cel mai mare număr de laureaţi ai Premiului Nobel pe fiecare domeniu. Luxemburg sau Japonia. naval.serviciul poştal naţional (Benjamin Franklin. Douglas. asigurări şi protecţia socială. 115 E. prima centrală telefonică (1878) etc.s-a inventat telegraful (1844). .

etc. . . azi se acceptă aproximativ 450000 persoane/an ca emigranţi legali şi se estimează că alte 300 – 400000 persoane emigrează ilegal în SUA conform unor programe. După 1970. compoziţia populaţiei 14% negrii. 81 . 3) SUA este în momentul de faţă cel mai mare debitor al lumii. deficitul bugetar cumulat a ajuns la circa 5 000 miliarde USD în anii’95. europene etc. folosirea tehnicilor de vânzare prin intermediul cataloagelor etc.primele realizări în comunicaţiile prin satelit. USD. existând imaginea unui „creuzet” asociată cu SUA. Valoarea de piaţă a activelor străine în SUA este de peste 3 000 mld. din care 7 milioane la numărul salariaţilor (din 290 mil. 10%hispanici. ponderea comerţului exterior în PIB ajungând spre 15%. circa 55% din salariaţi au o diplomă de colegiu (facultate). UK 23%. cinematograful în 1894. prima lege de protecţie a consumatorilor. Canada 10% etc.116 4) SUA a fost şi a rămas „ o naţiune de emigranţi” mai vechi sau mai noi. 116 R. USD şi importă de 650 mld. până în 2005 emigranţii ar adăuga 16 milioane la numărul populaţiei. de protecţie a mediului.primul magazin pentru producţia de masă sau bazat pe conceptul de piaţă de masă (cantităţi mari de articole la preţul de 5 sau 10 cenţi). azi vin majoritar din Mexic. . 100 dintre ele se regăseau între cele 500 mai puternice companii din lume (Fortune). 78% albi etc. SUA exportă anual mărfuri şi servicii de circa 500 mld. Până în 1960. investitori: Japonia 24%. Princeton Universitz Press 2000. 80% din emigranţi veneau din Europa (circa 400 000 /an). ideea că oameni diferiţi sunt absorbiţi şi transformaţi în „americani” cu o concepţie unitară despre lume. vor fi salariaţi). De asemenea. ajungând la 25 – 30% din venituri.s-a inventat televiziunea în 1927 şi primul post comercial lansat în 1951. cu o puternică loialitate faţă de noua ţară (nu sunt însă omogene sub raport cultural ca Japonia sau UK sau Franţa. iar filialele din SUA ale unor firme străine (japoneze. USD / an. The World Economy in the 21st Century. după 1976 SUA are în fiecare an un deficit comercial al schimburilor externe de 100 – 180 miliarde USD. realizau vânzări de circa 1 300 mld.publicitatea şi marketingul. . valul de emigranţi s-a stopat îndeosebi după 11 septembrie 2001.). persoane – 151 mil. Olanda 15%. Gilgin – The Challenge of Global Capitalism.) angajau circa 5 milioane salariaţi. bugetul federal american înregistrează anual deficite mari de 200 – 300 miliarde USD. o parte mare a datoriei fiind dobânda asupra datoriei publice. se adaugă o economie subterană de la 10 % din PIB.Management Comparat . contribuiau cu 20% la realizarea PIB.prima lege antitrust. USD. în timp ce Japonia a devenit cel mai mare bancher al lumii.

se formează greu relaţii de prietenie. soluţii rapide la o problemă sau lipsa unei soluţii etc. fiind foarte important să participi la joc. 1999 World Trade Press Charles W. . libertate de exprimare. obiectivul fundamental vizat de firme a devenit piaţa şi clienţii. libertatea de aţi alege propriul destin. Pentru americanul obişnuit există „da sau nu” (alb – negru) şi mai rar nuanţa „de poate” între extreme a valorilor culturale ale lumii de afaceri:117 . acest spirit se induce încă din familie şi clasele primare fiecărui copil. SUA rămâne „ţara tuturor posibilităţilor”.libertate şi democraţie. statul – fie el cel federal. 117 118 Edward Hinkelman – USA Business. chiar atunci când intervine şi influenţează afacerile. . Hill – Op. de alegere a profesiei. societate în care coexistă diverse sisteme: bunăstare şi sărăcie.sinceritatea raporturilor între indivizi şi o graniţă neclară între profesional şi viaţa particulară. presa şi mass-media sunt o reală putere a statului de drept. să te afli permanent într-o competiţie oarecare.Management Comparat 4. orice persoană poate acceda la bani. 82 . .2. SUA reprezintă una dintre cele mai eterogene societăţi din lume. top managementul firmelor americane este pragmatic şi priveşte profitul ca singur criteriu de alocare a resurselor. Competiţia în context cultural american Economia americană a fost şi a rămas prin definiţie o economie bazată pe firma/întreprinderea privată. câştig sau pierdere. cit. statal sau local – respectă cu sfinţenie proprietatea privată şi prosperitatea generată de competiţie între indivizi / firme. copilul este încurajat să fie independent şi să părăsească locuinţa părintelui încă de la vârsta de 18 ani. de alegere a religiei.118 .drepturile universale ale omului şi egalitatea de şansă a persoanelor sunt considerate drepturi sacre şi garantate. copilul este educat să-şi plătească taxele la colegiu etc.individualism şi concepţia că se poate „câştiga” orice statut prin muncă. totuşi. fie că eşti învingător fie că eşuezi. chiar dacă nu au un statut oficial. familia şi grupul sunt situate pe plan secundar.o concurenţă foarte agresivă. de a critica autoritatea publică. competiţia este corectă între grupuri pe diverse domenii. putere şi influenţă. Mai ales după 1950. societate bazată pe individualism şi competiţie. fiecare organizaţie este motivată sau are drept obiectiv fundamental vizat obţinerea de profit. profitul fiind privit ca o consecinţă a rămânerii în afaceri. apropierea între persoane şi obţinerea încrederii este lentă etc. Teoretic.

altfel spus. b) în calitate de decident în unele activităţi economice cum ar fi: – guvernul federal: în industria apărării. apă. Editura Economică. (2) Întreprinderea societară (partnership): este forma de organizare a firmei prin care două 119 120 Edward Hinkelman – USA Business. salariaţii executanţi sau cu funcţie de conducere mai modest plătite. 1999 World Trade Press Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor. 120 Acest tip de firmă/întreprindere este cel mai comun în SUA şi predomină în agricultură. protecţia consumatorului. cel mai adesea aceste firme sunt de mici dimensiuni întrucât nu pot concentra capitaluri importante. servicii. protecţia consumatorilor. întreprinderile sau firmele se pot organiza sub trei forme legale: (1) Întreprinderea proprietate personală (proprietorship): este forma cea mai simplă de organizare a unei afaceri. Trebuie spus că şi statul / administraţia publică americană se implică în afaceri în unele domenii şi. se raportează la piaţă şi competiţie. infrastructura de transport etc. producţia de energie.nu există un sistem oficial de caste sociale. însă răspunde solidar şi nelimitat (cu averea personală) faţă de toate obligaţiile angajate de firmă. Apare o dublă ipostază a implicării statului în economie/afaceri:119 a) în calitate de consumator. iar competiţia pe fiecare sector este foarte dură ceea ce înseamnă profituri mici anual. 1999 83 . – de asemenea. 4. transport public etc. prin achiziţii publice uriaşe pe care le efectuează an de an şi care se îndreaptă prioritar spre companii private autohtone. utilităţi. urmează apoi managerii. deci. administraţia locală.. este o entitate neînregistrată.Management Comparat . sănătate. mica distribuţie cu amănuntul. – guvernul statelor din federaţie: învăţământ. în această categorie includem şi fondurile anuale alocate pentru industria militară.3. sănătatea publică etc. o singură persoană este proprietarul afacerii/firmei. Formele juridice ale proprietăţii în economia americană În economia americană întâlnim trei forme juridice distincte principale sub care regăsim proprietatea organizată pentru afaceri. orice individ (umil) putând accede la succes material sau social: în clasa superioară sunt cei cu averi moştenite. el are un control complet asupra operaţiunilor şi managementului aplicat. urmează apoi persoanele aflate în şomaj şi alte categorii similare. exploatarea spaţiului cosmic. – administraţia locală: energie. statul/administraţia influenţa afacerile prin diverse reglementări de protecţia mediului ambiant.

Editura Economică. toţi coproprietarii răspund solidar şi nelimitat pentru obligaţiile asumate de societatea creată (inclusiv cu averea personală). .Microsoft. funcţie de proporţia de capital adus la înfiinţare. iar proprietarii sau cei care controlează firma se schimbă în timp. clădiri. 1998 Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor. Editura Economică. . Înfiinţarea unei corporaţii presupune a urma o procedură mai complexă. Pot fi societăţi în nume colectiv. utilaje etc. 1999 O.124 Acest tip de societate are o existenţă mai lungă în timp.pentru industria prelucrătoare: 500 – 1500 salariaţi.Management comparat. afacerile mici şi mijlocii (IMM) folosesc aproximativ 47% din forţa de muncă angajată. corporaţia poate poseda. . SRL). datorită acestei distincţii. cumpăra sau vinde propietăţi pe o bază contractuală. Nicolescu . urmare a vânzării – cumpărării 121 122 123 124 Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor.5 milioane USD. (3) Corporaţia (corporation) constituie forma societară separată. ceea ce înseamnă un anumit sprijin din partea statului. . deţin 42% din totalul vânzărilor şi participă cu 38% la PNB.5 – 17 milioane USD. Pentru a se include în categoria IMM.Polaroid.McDonald′ s..Apple Computer.123 Această formă juridică a proprietăţii din SUA este comparabilă ca trăsături cu SA din dreptul românesc. întregul capital este divizat în acţiuni. 20% corporaţii de dimensiune medie.Estman Kodak. Multe dintre marile corporaţii americane de azi au fost iniţiate / lansate ca mici afaceri: . fiecare partener îşi aduce un aport la înfiinţare sub formă de bani. distinctă de persoana proprietarilor. în comandită simplă sau SRL ca în dreptul român (Limited – Ltd). teren.5 – 13. Administraţia IMM din SUA a estimat că există aproximativ 15 milioane de firme mici şi mijlocii din care: • • 80% sunt de tip proprietorship şi partnership (SNC. Totuşi. . partenerii îşi împart profitul adus de afacere anual. o firmă trebuie să îndeplinească unele criterii122: . Este adevărat faptul că ritmul de creştere şi prestigiul economiei americane este dat de succesul marilor corporaţii.pentru sectorul de construcţii: încasări anuale între 9.Management Comparat sau mai multe persoane convin să pornească o afacere în calitate de coproprietari. iar răspunderea proprietarilor se rezumă la valoarea acţiunilor subscrise. . 1999 Idem 84 .pentru distribuţia cu ridicata: maxim 100 salariaţi (aici avem uzual Franşiza).pentru distribuţia cu amănuntul: vânzări anuale de la 3. respectiv cu toţii participă la deciziile adoptate. . SCS.121 Managementul acestui tip de firmă se asigură prin participarea fiecărui coproprietar. Editura Economică.

forma juridică a acestor structuri este uzual corporation sau Limited (Ltd). Abbass – Op.70% din cifra de afaceri din străinătate. catalogate drept corporaţii multinaţionale (MNC – multinational corporations) regăsindu-se cel mai adesea organizate în diverse ţări ca joint ventures sau societăţi comericiale/companii separate. produse sau servicii. . la început pentru 5% . unii dintre vicepreşedinţi şi preşedintele. sintetic spus.Outside directors: parte din directorii executivi ce lucrează „part-time”. condiţie necesară pentru a câştiga în competiţia globală cu Japonia sau UE. realizând 1045% din afaceri în ţări străine. Investiţiile străine în SUA sub formă de corporation obligă proprietarii străini să plătească anual impozit statului pe partea de profit obţinută.10% din cifra de afaceri. iniţierea de afaceri în sistem joint ventures pe diverse sectoare economice. Principalele etape urmate de firmele americane pentru internaţionalizare şi implementare în diverse zone ale lumii. Anual. cit.Management Comparat de acţiuni. considerate „societăţi-fiică” (subsidiares). Comitetul Director se compune: .4. Internaţionalizarea economiei americane Economia americană este cunoscută în Europa sau Asia îndeosebi prin performanţele anuale obţinute de mari companii americane în competiţia globală. adunarea acţionarilor alege un Comitet Director format în parte din manageri profesionişti. Astfel de companii sunt frecvent încadrate. 4. distribuie sau oferă servicii în două sau mai multe ţări străine.având însă şi diverse structuri amplasate în ţări străine. operaţiuni comerciale în sistem de franchising cu parteneri din ţări străine. realizarea de produse/subansamble în străinătate sub licenţă transferată în acest scop la firme din ţări în curs de dezvoltare. ele obţin între 5% . procedura este foarte complexă.125 În cazul firmelor americane de tip MNC evident că ele au sediul central în state ale SUA – deci controlează şi o cotă parte din piaţa autohtonă . mai precis consiliază ocazional boardul companiei sau rezolvă sarcini distincte ce nu impun prezenţa lor zilnică în cadrul companiei. Aşa cum aminteam în capitolul introductiv prin MNC înţelegem o companie care produce integral bunuri sau părţi componente (subansamble). sunt cel mai adesea: implicare în operaţiuni de export. acest Comitet va conduce şi controla compania. 125 F. 85 .Inside directors: parte din directorii executivi ce lucrează zilnic în companie.

dezvoltarea unor sectoare economice. politicile în domeniul resurselor umane. 86 . cit.1-2 Copyright © All rights reserved. calificare etc. 4. profit realizat. Între diverse MNC americane ce operează curent în străinătate şi aplică strategii internaţionale multiculturale amintim: Companii MNC International Business Machines (IBM) General Electric (GE) GM (General Motors) Warner Communications Chevron Texaco Hewlett – Packard Company Exxon WalMart Ford Company % din total 60 34 26 21 56 58 70 17 33 TOTAL cifră de afaceri 2000(milioane USD) 81 132 186 40 98 56 200 244 163 Sursa: www. cutume şi aspecte etnice etc. o situaţie mai completă privind companiile internaţionale se prezintă în anexa nr. strategiile de export-import. structuri ce vor acţiona relativ autonom de societatea mamă. Prin politici şi strategii proprii vizând consolidarea afacerilor.5. ele tind a exploata orice şansă oferită de acest proces. invenţii. existând unul sau două nivele ierarhice. prin puterea financiară considerabilă. Abbass – Op. firmele americane realizează 20-70% din cifra de afaceri în străinătate.Management Comparat constituirea de companii sau societăţi comerciale în diverse ţări. mediul de afaceri. 126 F. politicile în domeniul protecţiei mediului natural. survin divergenţe majore între MNC şi politicile macroeconomice ale ţărilor gazdă126: disiparea graniţelor vamale şi afectarea suveranităţii clasice a ţării. resurse şi pieţe de desfacere etc. Structuri organizatorice în companiile americane Proiectarea structurilor organizatorice în companiile americane rămâne dependentă de mai muţi factori: . diverse MNC tind să influenţeze politica guvernamentală din ţările de rezidenţă. Este evident că firmele americane se adaptează rapid la evoluţia procesului de globalizare. 2002.metod. a consumatorilor etc. accesul la tehnologii.. finanţarea activă de R&D şi accesul la rezultate.org.Dimensiunea companiei / firmei: aceasta face ca în cazul micilor afaceri organigrama să aibă un caracter mai puţin formalizat. training.

127 Orientativ arătăm că organigrama unor astfel de IMM din economia americană includ cel mai adesea unul sau două nivele ierarhice: 127 Charles W. chiar în cazul unor mici afaceri (însemnând: un mic restaurant. dar deţine puterea de decizie şi control absolut asupra mersului afacerii. Irwin. servicii. ei acordă acestuia drepturile necesare conducerii şi administrării afacerii pe principii profesioniste impuse de piaţă şi competiţie. McGraw – Hill. .Management Comparat . Foarte frecvent însă.Domeniul de activitate al firmei: există diferenţe mari între conţinutul organigramelor companiilor din industria auto. Apreciem că cel mai semnificativ criteriu ce diferenţiază organigramele pe grupuri de companii în managementul american este dimensiunea companiei: În cazul afacerilor mici şi mijlocii. un hotel. regăsite de regulă sub forma juridică de proprietorship şi partnership. un magazin etc.). New York.. 2002 87 . Hill – International Business. construcţii. distribuţie etc. transporturi.Alte aspecte caracteristice precum: gradul de individualism ce caracterizează contextul american. şi salarizarea / motivarea este pe măsură (100000 USD/anual sau mai mult). proprietarul sau proprietarii angajează un manager profesionist drept „manager executiv”. un service auto. predomină organigrame de tip familial în care patronul este managerul general al întreprinderii. misiunea şi obiectivele vizate de firme. strategiile aplicate etc. el poate să participe sau nu la operaţiunile zilnice ale firmei. Pentru astfel de posturi de „manageri executivi” sunt preferaţi absolvenţii unor business school având şi o diplomă de MBA.

2. regăsite de regulă sub forma juridică de corporations (uneori partnership).1. constituirea organismelor. relaţii ierarhice.Management Comparat Fig. a posturilor din structură. – toate aspectele de acest tip se amplifică în complexitate şi pot urma diverse criterii. direcţiile sau serviciile se organizează după cele 5 domenii funcţionale ale firmei (cercetare-dezvoltare. nr. nr. marketing. 4.1. sfera de autoritate. producţie.) Structura organizatorică funcţională: în acest caz diviziile. direcţii. compartimente de tipul servicii. 4. Organigramă familială cu două nivele ierarhice Proprietari = Decident Manager executiv Şef sector A Şef sector B Şef sector C Producţie Marketing În cazul companiilor mari şi unele companii medii. între astfel de tipuri amintim: b. resurse umane şi financiar-contabilă). divizii etc. Organigramă familială cu un nivel ierarhic Proprietari = Decident Manager executiv Sector A Activităţi B Activităţi C Fig. anumite tipuri de structuri organizatorice sunt frecvent întâlnite în practica companiilor americane. Totuşi. Acest tip de structură organizatorică se regăseşte frecvent în 88 .

cit. 4. deciziile se iau relativ greu. 4. firmele americane păstrează la nivel 128 E.) Structura organizatorică pe produs este specifică şi recomandă companiilor care fabrică produse (familii de produse) distincte.3. în acest caz.Management Comparat cadrul companiilor ce fabrică un produs/grupă de produse.2. nr. Comitet Director Preşedinte (Chef Executive Officer) Vicepreşedinte Producţie Compartimente de sprijin pentru preşedinte (consilieri juridici. staff adminstrativ etc. 89 . avantajul principal al acestui tip de structură rezidă în partajarea clară a responsabilităţilor între divizii / direcţii. nr. compania organizată astfel se adaptează mai greu la piaţă. Între diversele unităţi structurale survine competiţia.3. Hinkelman – Op.128 Fig. Reprezentarea grafică a unei structuri organizatorice funcţionale este redată în fig.) Vicepreşedinte R&D (Research & Developement) Vicepreşedinte Marketing Vicepreşedinte Resurse Umane Vicepreşedinte Financiar Cercetare aplicată Producţie Planificare Proiectare industrială Planificare Studii de piaţă Planificare Planificare Cercetare produse noi Tehnologii noi Recrutare Centre training Bugete Strategii control Lansare fabricaţie Publicitate Contabilitate Relaţii externe Vânzări Relaţii clienţi Salarii Dezvoltare carieră Calculaţie costuri Prototipuri Bilanţuri Producţie Engineering b. pe parcurs de luni de zile. fiecare divizie având resurse distincte.

resurse mari pentru fiecare divizie. fiecare fabrică se concepe / conduce ca un centru de profit distinct.5. datorită dimensiunilor pieţei interne. turism. 90 . 4.) Structura organizatorică teritorială presupune organizarea companiei pe principalele zone geografice în care ea operează. bunuri de larg consum etc.4. prezentăm o schiţă 129 E. Hinkelman – Op.4.  în cazul unor firme de distribuţie cu ridicata sau amănuntul. nordul SUA. selecţia angajaţilor este severă etc. În figura nr.). 4.: Avem şi în acest caz dispute interne pentru „supremaţie”. reprezentarea grafică a unei astfel de structuri se prezintă în figura nr. Cel mai frecvent. fast food. Îndeosebi în cazul unui stat federal precum SUA. cit. şi anume: zona centrală.129 Fig.Management Comparat central anumite servicii esenţiale (finanţe. întâlnim acest tip de organizare:  în cazul întreprinderilor producătoare care dispun de propria lor reţea de distribuţie (automobile. zona vestică. zona estică. nr. transporturi.). dar descentralizează total competenţele pe divizii de producţie sau fabrici. resurse umane etc. Orientativ. piaţa internă a SUA se divide în 5 zone geografice. în domeniul hotelier. Comitetul Director Chef Executive Officer (CEO) Servicii sprijin Resurse umane Finanţe Fabrică produs A Fabrică produs B Fabrică produs C b.4.3. sudul SUA.

Management Comparat grafică a unei structuri organizatorice teritoriale. Rolul esenţial în acest caz revine utilizării calculatorului în comunicare zilnică şi corelării strategiilor şi planurilor pe obiective. Fig. nr. 4.5. Comitet Director Chef Executive Officer (CEO)

Marketing

Finanţe

Resurse umane

Zona Est

Zona Vest

Zona Centrală

Zona Nord

Zona Sud

Research and Developement

Personal

Engineering

Producţie

Vânzări

b.4.) Alte tipuri de structuri organizatorice întâlnite în companiile americane: funcţie de dimensiune şi obiective vizate vom întâlni şi organigrame structurate pe criterii combinate (geografic şi funcţional, de ex.) , structuri organizatorice bazate pe dublă subordonare a unei persoane, structura organizatorică tip reţea etc. Aspectele prezentate sunt doar orientative (b1 – b4), deoarece structura organizatorică depinde de obiective propuse, de decidentul superior, de perioada traversată şi se schimbă după evoluţia pieţii; adaptarea ei se face însă la intervale mari de timp. Dacă vom anticipa unele elemente din managementul japonez, atunci comparaţia între organigrama companiile americane şi organigrama companiilor japoneze reflectă unele diferenţe de fond. Această comparaţie este valabilă pentru marile corporaţii din cele două ţări. Astfel, uzual organigrama unei firme se prezintă sub forma unei piramide, în vârf aflându-se şeful executiv (CEO), iar la bază situându-se muncitorii / executanţii: 91

Management Comparat Fig. nr. 4.6. Top managerul Nivel ierarhic 1 Nivel ierarhic 2 · · · · Nivel ierarhic n Executanţii

Din comparaţia invocată rezultă că foarte adesea “piramida” organizaţională a firmelor americane este mai “alungită”, adică include mai multe nivele ierarhice (uneori 10-14 nivele ierarhice), în timp ce “piramida” organizaţională a firmelor japoneze este mai “aplatizată”, adică include un număr mai redus de nivele ierarhice (3-6 nivele ierarhice în cazul marilor corporaţii); grafic situaţia comparativă este: Fig. nr. 4.7.

Organigramă tip pentru companiile multinaţionale americane

Organigramă tip pentru companiile multinaţionale japoneze

Totuşi, numărul mare – redus de nivele ierarhice nu explică de unul singur diferenţele de performanţă obţinută de compania A din economia americană faţă de B din economia japoneză; există şi alte zeci de reguli zilnice urmate / aplicate diferit sau apropiat şi care numai în ansamblu vor favoriza viziunea comparatistă. Pe de altă parte, comparativ cu SUA şi Japonia, în Europa firmele îşi structurează cel mai frecvent organigrama cu număr moderat de nivele ierarhic; grafic, situaţia comparativă se poate prezenta precum în figura următoare : 92

Management Comparat

SUA = număr ridicat de nivele ierarhice (10 – 14)

Europa = număr moderat de nivele ierarhice (4 – 8)

Japonia = număr redus de nivele ierarhice (2 – 5) Teoria modernă în managementul mondial încă nu a reuşit să răspundă la întrebarea: „Care este numărul optim de nivele ierarhice pentru o companie medie sau mare ?” De exemplu corporaţia Ford este organizată pe 17 nivele ierarhice iar corporaţia Toyota este organizată numai pe 5 nivele, ambii fiind constructori de renume în industria autovehicolelor, deci ambele companii au succes şi se menţin în topul mondial anual130. Dacă reţinem în analiză numai marile corporaţii din topul mondial, corporaţii care frecvent se compun din 30.000 salariaţi până la 300.000 salariaţi, pentru a determina empiric care ar fi cel mai potrivit număr de nivele ierarhice pentru structurarea organigramei, este posibilă o anumită analogie între funcţionarea eficace a unor astfel de organizaţii şi funcţionarea unei armate disciplinate; de altfel, toate strategiile de afaceri sau managementul strategic modern se bazează pe strategiile din teoria militară. Sun Tzu, un mare general chinez, a eleaborat acum 2500 de ani cunoscuta lucrare de management strategic The Art of War; principiile şi strategiile sugerate de acest gânditor sunt perfect valabile şi pentru competiţia globală de astăzi131. Din opiniile sugerate de Sun Tzu rezultă că organizarea eficientă a unei armate necesită un număr redus de nivele ierarhice, respectiv 5-6 nivele. De asemenea marele general mongol Gingis Han şi-a organizat masele de oameni conduse pe un număr standard de 5 nivele ierarhice, obţinând cea mai mare eficacitate în manevrarea structuri organizatorice ce includ un număr mare de indivizi132. Mai recent, analişti mondiali precum Peter
130

D. Popescu – Volumul Managementul General al Organizaţiei; în lucrarea coordonată de O. Nicolescu, I. Plumb

ş.a. - Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei, Vol I, II, III, IV, Editura Economică, Bucureşti, 2003
131

Notă: nu extindem analiza asupra acestei lucrări întrucât subiectul este preluat în capitolul privind economia D. Popescu – Volumul Managementul General al Organizaţiei; în lucrarea coordonată de O. Nicolescu, I. Plumb

chineză şi anunţarea acestei ţări ca un competitor mondial
132

ş.a. - Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei, Vol I, II, III, IV, Editura Economică, Bucureşti, 2004

93

Management Comparat Drucker, Thomas Peter, Robert Waterman sugerează ca organigrama marilor corporaţii să nu depăşească un număr de 6-7 nivele ierarhice133. Prin urmare, deşi evaluarea este preponderent empirică, se poate recomanda ca marile corporaţii din topul mondial să fie structurate pe maximum 5-7 nivele ierarhice134: - opiniile lui Sun Tzu - organizarea lui Gingis Han - sugestiile lui Peter Drucker - concluziile lui Thomas Peter - concluziile lui Robert Waterman 4.6. Managementul resurselor umane Abia după publicarea lucrării In Search of Excellence (1982), inclusiv urmare a succeselor obţinute de firmele japoneze, companiile americane au reconsiderat rolul şi importanţa resurselor umane în ansamblul procesului de management; până în anii '80 acest domeniu a fost considerat şi tratat ca o “rudă săracă” a managementului 135. Până la acest moment, corporaţiile americane considerau că anumite competenţe necesare firmei la un moment dat puteau fi “achiziţionate” din exterior, investeau relativ puţin în trainingul şi perfecţionare salariaţilor, discutau rar despre loialitatea angajaţilor şi tratau motivarea aproape exclusiv prin politica unor venituri / salarii mari. De asemenea, unele studii demografice efectuate în SUA în anii '80 au arătat că înspre orizontul 2000-2010 populaţia activă se va diminua în termeni relativi; subiectul asigurării de specialişti calificaţi pe diverse domenii a fost reconsiderat;136în egală măsură, internaţionalizarea treptată a economiei americane a obligat angajatorii să studieze mai atent diferenţele culturale de pe pieţele străine, mentalităţile şi practicele de management de pe aceste pieţe cât şi tipul de salariat care se poate adapta şi obţine succes într-un mediu multicultural. De exemplu, pentru a deschide şi opera în străinătate o anume structură organizatorică proprie (filială, joint ventures), compania americană mamă este obligată să detaşeze în străinătate un număr de manageri sau reprezentanţi proprii. Trimiterea în străinătate a unor astfel de persoane pentru un număr de ani de zile, frecvent fiecare persoană fiind însoţită de familie, a condus şi la o creştere notabilă a costurilor de operare pe pieţele străine; de pildă s-a
133 134

Se poate concluziona că organizaţiile mari, având 50-300.000 salariaţi, tind a se structura pe 5 sau maxim 6 nivele ierarhice

Th. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper & Row, 1982 D. Popescu – Volumul Managementul General al Organizaţiei; în lucrarea coordonată de O. Nicolescu, I. Plumb

ş.a. - Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei, Vol I, II, III, IV, Editura Economică, Bucureşti, 2004 135 Th. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper & Row, 1982
136

E. Hinkelman – USA Business, W.T.P. 1999

94

Management Comparat estimat că o companie americană cheltuie anual 150-250.000 USD pentru a menţine în străinătate familia unui specialist tehnic sau manager desemnat să lucreze în acea zonă137. În al doilea rând, în anii 90 adminsitraţia SUA a efectuat o serie de prognoze încercând să răspundă la întrebarea: „Care vor fi cele mai căutate profesii în economia americană din anul 2005 ?, Cum va evalua costul angajării pe astfel de profesii ?”. Conform unor estimări sub egida US Department of Labor (1990) se estima că următoarele şapte profesii vor cele mai solicitate de angajatori în 2005138: - top management (CEO, manageri generali, vicepreşedinţi, directori generali etc.) – 3,7 milioane de persoane; - supervizori şi alte profesii similare – 1,5 milioane de persoane; - conatbili şi auditori – 1,3 milioane de persoane; - avocaţi şi consilieri juridici – 0,8 milioane de persoane; - programatori soft – 1,7 milioane de persoane; - ingineri de sistem şi computere – 0,8 milioane de persoane; - consilieri sociali şi sănătate – 0,6 milioane de persoane. Din prognoza invocată rezultă implicit faptul că aproximativ 11 milioane salariaţi americani (dintr-un total de circa 151 milioane salariaţi) lucrează în prezent profesii extrem de solicitate de companii, profesii care decid câştigători în competiţia globală şi profesii care sunt extrem de bine plătite. La momentul actual, atât companiile cât şi universităţile americane consideră că problema resurselor umane este cel puţin la fel de importantă ca finanţele sau marketingul; totuşi, şi în prezent universităţile oferă un număr impresionant de specializări la nivel de colegiu în finanţe şi marketing (în 1980: 14000 specializări în finanţe şi bănci, 26000 specializări în marketing şi achiziţii).139 Pentru îndeplinirea funcţiunii de resurse umane, marile companii americane au structurat trei nivele distincte de responsabilitate şi decizie:  top managementul şi mai ales preşedintele (CEO) companiei;  şeful direcţiei / compartimentului de resurse umane (planificare, recrutare, training, promovare, motivare etc.);  alţi manageri / decidenţi din cadrul companiei, începând cu supraveghetorii; de remarcat că supraveghetorii au un real drept de veto la selecţia salariaţilor executanţi, chiar dacă există avizul direcţiei de resurse umane.
137 138 139

Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995 Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995 E. Burduş – Management Comparat Internaţional, Ed. II, Editura Economică, 2004

95

Management Comparat

4.6.1 Angajarea personalului Prin legislaţia privind forţa de muncă din SUA există puţine restricţii impuse cu privire la angajarea unui salariat sau concedierea lui. Datorită acestui fapt, cât şi datorită unei anumite mentalităţi constituite în timp, salariaţii din companiile americane sunt foarte dispuşi să-şi schimbe frecvent locul de muncă; atunci când este necesar se schimbă şi domiciliul, dacă noua ofertă primită este tentantă. Schimbarea locului de muncă survine:  tip;  cât şi din iniţiativa salariatului, executant sau manager, atunci când primeşte o ofertă mai bună de angajare. Totuşi, administraţia federală statală şi locală au adoptat legi noi pe parcursul ultimilor ani, fapt ce a complicat relaţia angajator – salariat.140 Au survenit şi modificări rapide în structura demografică a populaţiei şi se resimte necesară o reformă în educaţia preuniversitară, condiţiile de emigrare (de preferinţă doar salariaţi bine instruiţi, cu potenţial de invenţii şi inovaţii). Emigraţia legală adaugă circa 450.000 persoane / an până la 11 septembrie 2001, condiţiile actuale sunt mai severe (circa 151 milioane salariaţi din 290 milioane locuitori în 2005/2006; aproximativ 20% sunt casnici şi nu caută loc de muncă). Caracteristici de bază ale resurselor umane în SUA:141 - o îmbătrânire a forţei de muncă (în 2005 14% din total va avea peste 55 ani); - femeile deţin aproape 50% din total forţă de muncă şi rol major în poziţii de management mediu şi de vârf (după’85, aproximativ 3/5 din noii angajaţi au fost femei); - structura rasială: aproximativ 11% negrii, 10% hispanici, 78% albi; - educaţie bună a salariaţilor, învăţământ obligatoriu până la 18 ani (16 ani în unele state), deci şi liceul; aproximativ 90% sunt absolvenţi de liceu şi 55% au diplomă de colegiu; - se estimează că o mare parte din angajaţii ce vor intra în sectorul serviciilor şi tehnologiilor de vârf, vor proveni dintre emigranţi cu calificări de top (MBA, Phd etc); - rata şomajului oscilează între 6 – 8%, mai ridicată ca în Japonia sau Germania, dar mai redusă ca Franţa sau Canada; - se acordă şanse egale de angajare, concedierea a devenit mai limitativă în alte cazuri decât cele de restrângere a activităţii, se interzice discriminarea persoanelor cu atât din iniţiativa companiei, adică concedierea din motive economice sau de alt

140 141

E. Hinkelman – USA Business, W.T.P. 1999 Idem

96

diplome. . şcoli. Opţiunea se comunică printr-o cerere scrisă către firmă.angajarea propiuzisă pe post şi negocierea salariului.. . după descendenţă.interviu iniţial de triere a candidaţilor înscrişi. supraveghetorii întocmesc permanent note de descriere a posturilor ce urmează a fi scoase la concurs. . cerere însoţită de un număr de documente (curriculum vitae. . . documente de atestare a calificării. Ed. . pentru un post scos la concurs de către firme optează în mod obişnuit un număr mai mare de candidaţi.) În ceea ce priveşte procedura de angajare în firmele americane. între principalele surse de recrutare a muncitorilor de către firmele americane amintim: agenţia guvernamentală de evidenţă a şomerilor. program de lucru. se încheie contracte scrise sau implicite de angajare.angajarea pentru o perioadă de probă sub supravegherea şefului direct. . promovare etc. deci au autoritate de a lua decizii de personal (specializare. colegii etc. . Deoarece şomajul exercită o presiune constantă asupra pieţei de muncă. II. Burduş – Management Comparat Internaţional.  pentru salariaţii pe posturi de manageri. b) Angajarea/ promovarea managerilor 142 E. aceste note de necesar sunt dirijate la departamentul de resurse umane care iniţiază etapa de recrutare. uzual se aplică metode diferite de selecţie şi angajare:  pentru salariaţii pe posturi de execuţie.iniţierea pe post şi integrarea în organizaţie.maiştrii şi managerii sunt consideraţi reprezentanţii angajatorului. recomandări/referinţe de la locurile anterioare de muncă. salarii.) Selecţia candidaţilor include mai multe faze până la angajarea propriuzisă pe post142 : . Editura Economică. 2004 97 . avantaje suplimentare. a) Salariaţii executanţi În cazul acestei categorii de salariaţi. agenţii private de recrutare.examinare fizică şi medicală a candidatului (să nu fi consumat droguri).interviu final între candidaţii rămaşi în competiţie. orientare sexuală etc.o primă testare în funcţie de natura postului.avizul final al supraveghetorului. serviciul municipal privind forţa de muncă. certificate medicale etc.Management Comparat handicapuri fizice sau mentale.

diplomă MBA sau altele similare. 4. Editura Economică. dacă se doreşte o ierarhizare a criteriilor de promovare pe posturi de management. Ed. managementul / administraţia preferă să promoveze tinerii în posturi superioare atunci când se apreciază că ei dispun de calificarea şi priceperea necesare.6. se poate recurge la o promovare „de probă” pentru a forţa abilităţile şi a forma manageri profesionişti. Training-ul salariaţilor În SUA nu există nici o reglementare care să oblige explicit firmele să aloce fonduri pentru pregătirea salariaţilor.).calităţile personale şi potenţialul de lider (teste de personalitate). . amintim143: . 2004 Christopher C. stabilirea unor teme comune de cercetare avansată etc. după diplome de colegiu. . pe fiecare domeniu de interes (juridic. angajatorii formulează oferte atrăgătoare încă din anul final de studii. II. De regulă. pentru cursuri comune pentru nevoi de training ale firmelor. Burduş – Management Comparat Internaţional.nivelul general de pregătire a persoanei. astfel de firme alocă procente importante din buget pentru training-ul salariaţilor. tehnic etc. companiile mari şi medii şiau constituit în timp diverse proceduri proprii de calificare şi perfecţionare a pregătirii propriilor salariaţi. Drept caracteristică distinctă a managementului american este faptul că promovările se fac atât din interiorul companiei cât şi din afara lor. există o reală dispută între firme pentru a atrage tineri ce promit a avea abilităţi de leaderi profesionişti. New York. în fiecare an există o competiţie dură între angajatori pentru a atrage absolvenţii din colegii cu cele mai bune rezultate la finalizarea studiilor. Dunn – Global Formation: Structures of the Word – Economy. fie ei executanţi sau manageri.2. Relaţia între companii şi universităţi sau colegii este amplă şi permanentă: pentru identificarea unor leaderi. Totuşi. pentru primii 10-15 absolvenţi ca punctaj total obţinut la finalizarea studiilor universitare. Inc. Astfel marile corporaţii amaericane alocă fonduri importante pentru pregătirea ambelor categorii de 143 144 E. economic.vechimea salariatului în posturi de management în cadrul sau în afara companiei.Management Comparat Promovarea reprezintă avansarea salariatului într-un post mai bine plătit. Rowman & Littlefield Publishers. 1998. ce presupune mai multe responsabilităţi şi necesită o calificare / pregătire superioară. 98 .144 Atunci când compania identifică un necesar semnificativ de posturi de management ce ar putea rămâne fără titulari – care de regulă se localizează la mijlocul piramidei sau spre baza ei – pentru ocuparea acestor posturi departamentul de resurse umane apelează la agenţii specializate sau universităţi.

 Pregătirea în afara companiei când salariatul este trimis pe cheltuielile firmei la centre de instruire sau colegii din universităţi.Compania GM.  Pregătirea la locul de muncă când salariatul este îndrumat de supraveghetor sau un instructor special desemnat. Despre trainingul asigurat celor două categorii de salariaţi: a) Salariaţi executanţi Pentru executanţi. însemnând 1-2 mld USD pentru training-ul salariaţilor. o serie de companii şi-au constituit propriile centre de training sau universităţi pentru pregătirea salariaţilor. Centru prorpiu de training De remarcat că şi astfel de companii. . centru propriu de training. centru propriu de training. .  Ucenicia se foloseşte pentru acele posturi/activităţi ce necesită perioade lungi de pregătire sub îndrumarea directă a unui muncitor înalt calificat. b) Manageri Se estimează că peste 80% din cele mai mari 300 corporaţii americane finanţau din surse proprii pregătirea tinerilor manageri în colegii şi universităţi. MBA etc. plată taxe şcolarizare la colegiu.compania Xerox. deşi au propriile centre de formare. colaborează cu universităţile de prestigiu.Hewlett Packard.Compania training. . exemplificativ amintim: .Compania training.compania IBM.Management Comparat salariaţi – executanţi şi manageri – pregătirea urmând a se face în interiorul companiilor cât şi în afara lor. universitate proprie . . ele alocă anual sume importante prin care sprijină învăţarea continuă pe diverse categorii de salariaţi. . Centru prorpiu de training . centru propriu de Alocă anual sub sau peste 1% din cifra de afaceri. principalele metode de training la care recurg companiile americane sunt:  O formă de pregătire prin rotaţia posturilor. astfel de stagii de training sunt sub 99 Boeing. centru propriu de training. .Compania Motorola. centru propriu de AT&T.Compania GE. când noul salariat este încadrat succesiv pe compartimente distincte. De exemplu.

145 4. atunci şi statul şi angajaţii bugetari vor avea venituri 145 E. sindicatele dispun de fonduri importante şi influenţează negocierea. Editura Economică. reducerea numărului „gulerelor albastre” etc. De exemplu.Management Comparat forma unor cursuri de 2-4 săptămâni pe an. Sindicatele în economia americană Există mai multe legi ce reglementează relaţiile de muncă în SUA. iar multe munci de execuţie au fost înlocuite de computer (roboţi. după un program flexibil convenit cu corporaţiile interesate.6.7. În plus.3.manageri Principiul fundamental pe care se sprijină obţinerea de venituri de ambele categorii este cel al performanţei individuale şi impactului pe care-l are economia reală asupra întregii societăţi americane (dacă firmele sunt prospere. legislaţia mai severă a făcut ca practica concedierii după bunul plac să dispară din mentalitatea angajaţilor (sindicatele şi alte instituţii de stat protejează salariatul). Ed. unele acte normative fiind adoptate relativ recent. a unor cursuri de MBA. a unor cursuri periodice pe aspecte tehnice. Veniturile ridicate ale managerilor în SUA Atunci când discutăm de venituri în firmele americane. Prin Legea Wagner din 1935 se interzice ca managementul să discrimineze salariaţii ce desfăşoară activitate sindicală. pe măsură ce veniturile au crescut.executanţi . dreptul la grevă şi negocierile pe parcursul perioadei de grevă.). 2004 100 . indiferent de compania unde lucrează sau profesia avută. În unele sectoare industriale. Pe parcursul ultimului deceniu. sisteme automate de producţie. 4. De regulă. În SUA sindicatele sunt organizate pe ramuri/sectoare economice şi pe profesii şi nu pe companii. respectiv vinerea şi sâmbăta. s-a diminuat rolul şi importanţa sindicatelor în economia americană. prin lege s-a protejat dreptul salariaţilor de a se organiza în sindicate. Burduş – Management Comparat Internaţional. salariaţii din industria de automobile sunt reuniţi în United Automobile Workers. Începând cu 1932. cel mai frecvent toate aceste tipuri de cursuri sunt organizate de universităţi la finalul săptămânii. uzual particpă la astfel de programe manageri între 35 – 45 ani. trebuie să distingem clar între cele două categorii de salariaţi: . managementul ajunge la un consens în negocierile cu sindicatele şi se semnează contracte de muncă valabile 2-3 ani de zile. II.

precum plan de compesare a asistenţei medicale şi contracte cu instituţii medicale (total sau parţial costul tratamentelor).P. 146 E.concediu pentru exercitarea activităţii de jurat în jurii federale / statale. oricare ar fi domeniul în care activează. 1999 101 .asigurarea de viaţă şi planurile de pensii (pentru venituri suplimentare la pensie). .avantaje medicale. atunci avem una din explicaţiile de fond ale succesului economiei americane pe plan mondial.concediu pentru satisfacerea serviciului militar.ajutoare compensatorii pentru incapacitate temporară sau boli suferite în afara locului de muncă. Hinkelman – USA Business. . iar între 14 – 16 doar part-time pe unele domenii (limitativ). . . grafic poate fi redată următoarea influenţă a principiului venitului nelimitat într-o societate: EXECUTANŢI venituri nelimitate + Administraţia publică şi toate instituţiile de stat MANAGERI venituri nelimitate vor avea de câştigat Se activează economia reală prin motivare implicită a salariaţilor Până la 14 ani copii nu pot fi angajaţi.ajutor de şomaj pentru salariaţii concediaţi fără vina lor. . W. Analiştii în management sunt de acord asupra faptului că veniturile directorilor/managerilor din SUA sunt cele mai ridicate din lume. Avantaje acordate prin lege salariaţilor executanţi146: .T. Acest aspect este valabil pentru toate companiile mari şi medii.Management Comparat bune). Dacă ţinem seama de faptul că un nivel ridicat al veniturilor constituie un puternic factor de motivare în managementul performant..

între 5%-50% din venitul anual realizat la vârf. . iar acţiunile primite gratuit nu pot fi vândute decât după 5-10 ani de zile. 266. Salariile.alte comitete/comisii .alte facilităţi puse la dispoziţia managerilor superiori (maşină. CEO = 100% venit total anual Alte categorii de manageri vor primi. pag. 147 O. diverse funcţii executive de management vor primi anual o cotă parte din veniturile totale încasate la „vârful piramidei”. pachetele de acţiuni se acordă o dată la 2-3 ani de zile.pachete de acţiuni distribuite gratuit sau preferenţial. Aşasar.salariile. respectiv.diverse categorii de premii. avion. Nivelul veniturilor se stabileşte de Comitetul Directorilor pentru top manageri şi este funcţie predominantă de performanţa obţinută în afaceri de firmă. premiile şi dividendele se prevăd / acordă anual.diverse categorii de bonusuri. 102 .Management Comparat Structura veniturilor managerilor americani include o parte fixă sau relativ constantă şi o parte variabilă din total: . . .).Boardul de Supraveghere (Supervisory Board) . Nicolescu – Management comparat. .funcţii individuale de management până la baza piramidei. raportat la acest nivel de salariu şi.Comitetul Executiv (Executive Committee) .Comitetul de Audit (Audit Committee) . diverse funcţii executive din întreaga structură a organigramei: . . de exemplu.Boardul de Încredere . eventual vicepreşedinţi. Boardul Directorilor propune anual şi reprezentanţii acţionarilor (adunarea generală) aprobă tot anual componenta fixă şi componenta variabilă pentru preşedinte (CEO).dividende. fonduri de protocol etc. de venit anual Boardul Directorilor aprobă anual veniturile pentru diverse consilii sau comitete. 147 În mod uzual.

Nicolescu – Management Comparat. Editura Economică.creşterea vânzărilor pe ultimii 5 ani. .1 milioane USD. . b) Performanţa obţinută de companie se simbolizează prin IQ şi se determină prin metode mai complexe pe baza analizei trendului urmat în afaceri de firmă pentru 5-10 ani de zile: . În toate cazurile în care se acordă venituri de milioane USD. 6/1990.3 milioane USD. Nicolescu – Managementul Comparat. total active fixe.Natural Medical Ent.Walt Disney: 34.A and P: 28.acţiuni: 40-45% din total venituri.salarii: ≈ 10% din total venituri. . există 5 factori principali funcţie de care sunt plătiţi managerii americani:150 a) Mărimea companiei este primul factor funcţie de care se negociază şi acordă salariul şi alte categorii de venituri: volumul vânzărilor. . Conform studiului efectuat de Greef Crystal. . Fortune.câştigurile obţinute de investitori de la momentul când este CEO persoana respectivă.: 13.Management Comparat Cele mai ridicate venituri obţin directorii celor mai mari şi performante 500 de companii americane analizate anual de revista Fortune.prime: 40-45% din total venituri. Ediţia a II –a .2 milioane USD. numărul de persoane.Coca Cola: 10.9 milioane USD.H. . 2001 103 . S.creşterea activelor pe ultimii 5 ani. Începând cu anul 1990 au apărut mai multe situaţii în care mari companii plăteau anual peste 10 milioane USD şefului executiv al companiei (CEO):148 .evoluţia medie pe 5 ani a preţului acţiunilor. .6 milioane USD.Reebok International: 14. . .Paramont: 17. salariul deţine doar o pondere modestă în total venituri:149 . . 148 149 150 După O. Heinz: 10.evoluţia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei. după O. . 2001 Idem G.2 milioane USD. . Crystal – The great CEO Pay Sweepstakes. I.5 milioane USD.

de exemplu: www. avem: Total venituri CEO a + b + c + d + e 45% Deoarece o parte semnificativă a veniturilor realizată de CEO nu sunt explicate prin studiul invocat. G. Euro ca parte variabilă (pentru circa 20 membri). • situaţii similare vom constata şi în cazul unor firme precum NTL.Management Comparat . Duke etc.daimlerchrysler. reprezentat grafic. 104 .alţi indicatori. pentru diferenţa de fluctuaţie nu se poate oferi o explicaţie logică. c) Intensitatea riscurilor asumate de companie se notează cu β şi arată „volatilitatea” preţului acţiunilor. compania Dimler Chrysler a plătit salariaţilor din Boardul Directorilor suma fixă de 11.com. Crystal. Crystal concluzionează că piaţa muncii pentru directorii de companii americane este haotică 55% Între alte exemple concrete ce atestă veniturile ridicate ale managerilor americani – aspect ce diferă notabil de Japonia sau UE – prezentăm în continuare unele date recent publicate de mari corporaţii americane:151 • pentru anul 2004. Johnson. pentru cele 200 de companii analizate. Euro şi suma de 19. 151 Raportul anual publicat de astfel de companii. numai 45% din variaţia veniturilor obţinute de CEO se pot explica prin influenţa factorilor a + b + c + d + e.8 mil. d) Vechimea în post a directorilor are surprinzător o influenţă inversă asupra veniturilor realizate pe o perioadă dată. e) Amplasarea sediului companiei: situarea în zona centrală a marilor metropole înseamnă un spor de venituri pentru directorii companiei.8 mil. Alcoa. Conform concluziei la care a ajuns G.

100) Mică Mare 0 SUA – 48 puncte loc 38 într-un eşantion de 50 de ţări 100 În studiul efectuat de Hofstede. că în mod obişnuit managerii se consultă cu subordonaţii. această situaţie de facto constituie unul din punctele slabe ale companiilor americane. D2 Colectivism faţă de individualism Colectivism 152 Individualism O. că ei nu se tem să exprime un dezacord. la mare . la un pol opus se situează ţări ca Franţa sau Spania sau cele Latino-Americane care se apropie de punctajul maxim.152 4. a proiectelor de R&D. deci este vorba de măsurarea unor diferenţe relative între ţări. se poate concluziona că în relaţiile de afaceri. 2001 0 100 105 SUA – 91 puncte locul 1 .8. se ajunge la concluzia că veniturile obţinute de manageri sunt puternic influenţate de performanţa firmei pe termen scurt. SUA poate fi încadrată sau „poziţionată” între cele două extreme ale fiecărei dimensiuni culturale identificate de autor: D1 Distanţa faţă de putere (de la mică -0. Ediţia a II –a . în managementul zilnic al instituţiilor din SUA se reflectă permanent libertăţile individuale şi o anume independenţă în gândire obţinută de persoana încă din familie şi la şcoală. Austria sau Australia au realizat punctaje apropiate de SUA. situaţia diferă în Japonia unde managerii sunt evaluaţi pe seama investiţiilor pe termen lung. În ceea ce priveşte dimensiunea D1 ţări precum Japonia sau Italia.. În cazul culturii americane.Management Comparat Dacă ţinem seama de alte analize efectuate prin care se evaluează veniturile tuturor managerilor din firmele americane (nu numai CEO). De asemenea se poate considera că în organizaţiile de afaceri din SUA se constată un grad mediu de centralizare a deciziei. interpretarea poziţiei ocupate pe D1 arată că salariaţii americani colaborează relativ bine cu şefii lor. Încadrarea culturii americane în abordarea lui Hofstede Conform studiului efectuat de Hofstede. Canada. pentru toate dimensiunile luate în analiză este vorba de o ierarhizare între ţări şi nu valoarea absolută. Editura Economică. a investiţiilor în resurse umane etc. Nicolescu – Management Comparat.

a orientării pe termen scurt pentru rezultate maxime. studiul lui Hofstede arată că individulismul este o trăsătură esenţială a societăţii americane. la poul opus se situează ţări precum Olanda. orinetarea către sine. la cea mai puternică/intensă evitare 100) Redus Puternic 0 SUA – 46 puncte locul 43 100 106 . la polul opus se situează Coreea de Sud. Canada. realizează un punctaj apropiat de cultura americană. D4 Evitarea incertitudinii (de la cea mai redusă evitare – 0. Individualismul accentuat al culturii americane. oferă şanse egale de afirmare şi succes ambelor sexe. Norvegia sau Suedia în care femeile se regăsesc în toate poziţiile de management din cadrul companiilor şi/sau în poziţii politice şi sociale. Japonia ocupă o poziţie medie de 46 de puncte. alte ţări precum Australia. Taiwan sau Venezuela. particula „eu” sunt aspecte uşor vizibile în afaceri sau la contactul cu această cultură. Aşadar. societatea americană este moderat echilibrată între masculin şi feminin. Noua Zeelanda etc. punctajul maxim este obţinut de Japonia în care lumea afacerilor este controlată aproape complet de bărbaţi.Management Comparat Cu privire la această dimensiune culturală. India sau Germania şi Africa de Sud. Noua Zeelandă. Olanda. Hong Kong. el se află la baza competiţiei dure între persoane. a pragmatismului. Marea Britanie. D3 Feminitate faţă de Masculinitate Feminitate Masculinitate 0 SUA – 62 puncte locul 15 100 Cu privire la această dimensiune studiul lui Hofstede localizează SUA înspre zona mediană a intervalului în care mai regăsim ţări precum Australia.

Prin identificarea acestei dimensiuni D5.revoluţia comunicaţiilor accentuarea procesului de globalizare În prezent nimeni nu este proprietar al INTERNET. loc 4) 100 Această dimensiune este mai puţin vizibilă în cultura americană iar poziţia globală a SUA este moderată. studiul lui Hofstede situează SUA înspre zona mediană a intervalului. India sau Marea Britanie. 4. primul calculator a fost conceput de IBM în anii ’50. La început de sec. zilnic sute de milioane utilizatori accesează reţeaua Internet:153 153 E. întrucât acesta este alcătuit din circa 50 000 reţele de calculatoare ce acoperă peste 75 de ţări. Calculatorul în societatea americană În sensul actual a noţiunii de computer. dimensiunea D5 este mai puţin relevantă pentru contextual cultural din SUA sau alte ţări europene. World Trade Press. în esenţă avem: . întrucât evitarea incertitudinii nu înseamnă acelaşi lucru cu evitarea riscului. 1994.Management Comparat În ceea ce priveşte dimensiunea D4.9. Hinkelman – USA Business. D5 Orientarea pe termen scurt/lung Termen scurt Termen lung 0 SUA – 29 puncte (locul 17 între 23 ţări din eşantion . 21 s-a instituit o complexă relaţie/influenţă între diverse componente ale progresului. reliefând faptul că unele valori confucianiste explică parţial creşterea economică a Japoniei şi a noilor ţări industralizate din Asia de Sud-Est. Canada. zonă în care mai regăsim ţări precum Norvegia. rezultă că salariaţii americani preferă să se aştepte la situaţii clare. Japonia 80 puncte. estimările indică circa 1 miliard de persoane ca utilizatori ai Internetului 107 . Hofstede explică pertinent câteva diferenţe între gândirea orientală şi cea occidentală. toate favorizând procesul globalizării. să-şi asume riscuri care pot fi cuantificate. să se implice în proiecte de inovare sau de căutare a noului etc.revoluţia informatică . după care revoluţia informatică s-a propagat exponenţial.

amintim o explozie de servicii „nonclasice” ce au invadat lumea afacerilor. întrucât SUA rămâne „patria calculatorului” (IBM. Firme ce oferă servicii online: Computerue. biblioteci. Ambele tipuri de telefonie s-au automatizat rapid (gestionare date / apeluri. preînregistrare. ziare.teleconferinţe . 108 .). America Online. etc. Silicon Valey. CIP-ul. În legătură directă cu computerul şi /sau Internetul în societatea americană. b) Telefonia mobilă este acoperită de două mari reţele concurente. după ce peste un secol AT&T a deţinut monopolul absolut. e World (proprietar Apple) etc. peste 30 milioane persoane folosesc telefonia mobilă şi 25 milioane au pagere.servicii online pentru reviste. Microsoft. etc.apeluri asistate pe calculator . se oferă şi informaţii de afaceri. prelucrare pe calculator. Prodigy.): . video telefonie.serviciile audiotext. roboţi. în care AT&T. fax la cerere .Management Comparat R1 Companii R2 Institute cercetare INTERNET Universităţi WWW Administraţie publică Familii Rn 75 ţări Internetul este direct legat de societatea americană. managementul firmelor din acest sector este direct dependent de „tehnologia specifică” ce fac obiectul activităţii: a) Servicii de telefonie fixă.informaţii şi răspunsuri . MCI şi US Sprint acoperă aproximativ 85% din piaţă.

10. apoi au ajuns prin “import” în Japonia unde au înregistrat o aplicare concretă şi un success formidabil în cadrul companiilor japoneze (TQM – Total Quality Management.cercetători JAPONIA şi alte ţări „Import” şi adaptare la cultura niponă asiatice (Taiwan. practici sau proceduri de management au fost iniţial inventate / gândite / concepute în SUA (uneori Europa).). MBO etc. JIT. modele. Thailanda. teorii motivaţionale Relaţia inversă de „reimport” nu a funcţionat deplin SUA = cel mai mare debitor al lumii Japonia = cel mai mare bancher al lumii preţuri scăzute ? Aproape similar au evoluat relaţiile de „import” între SUA şi Japonia şi în ceea ce priveşte ROBOŢII. JIT – Just in Time. Roboţii în economia americană În domeniul cunoştinţelor de management. concepte.Management Comparat 4.universităţi . teoria firmei. firma holonică etc. Primul robot a fost conceput / inventat în SUA dar el a fost aplicat industrial în Japonia. Coreea de Sud etc. un mare număr de teorii. Putem spune că succesul postbelic al Japoniei a fost determinat în bună măsură de acest import de cunoştinţe de management: După 1950 SUA + EUROPA . Una dintre marile revoluţii / transformări din istoria umanităţii a fost marcată de anul 1776: maşina cu abur a lui James Watt şi The Wealth of Nations a lui Adam Smith. ca resursă strategică pentru orice companie a viitorului (în întreprinderile din viitorii 50 –60 de ani cu siguranţă că roboţii vor predomina în toate tipurile de job-uri).institute . Începând cu 109 .companii . MBO.academii .) Calitate absolută şi Concepte / teorii noi de management: TQM.

Ed. remarcă că în firma viitorului capitalul uman devine un activ central. marii analişti mondiali precum P. B. preşedinţii de corporaţii. pe piaţa globală este aproape condamnată să recurgă la roboţi şi computere. coord – Roboţi industriali. adică: o componentă software + hardware în sens clasic + o componentă mecanică suplimentară UN HARDWARE SUPLIMENTAR ROBOT Încercând să prefigureze care va fi organizaţia viitorului. Universităţii Ştefan cel Mare. traducere în limba română. Japonia. T. 110 . Hawkins – Op. la momentul actual. 1997 A. analiştii politici. „Termenul de robot” – spune R. Image. Astfel spus.156 Numai individul poate exploata cunoştinţele ca resursă centrală a noii organizaţii. 1997. sunt unanimi în a susţine ideea că viitorul este al roboţilor în aceiaşi măsură în care viitorul derivă din computer. cum va arăta şi va fi condusă corporaţia din sec XXI. Tim Kelly. cit. ca prima ţară non occidentală impusă rapid în competiţia globală. însă SUA şi Europa recuperează rapid ecartul survenit. Suceava. 1993. Ionescu – este adânc integrat în conştiinţa şi vocabularul contemporanilor. Kelly – The Organization of the Future. liderii ţărilor dezvoltate. Roboţii pe care se va baza fabrica viitorului vor induce cu siguranţă şi amprente specifice asupra managementului aplicat. Drucker – Post Capitalist Society. Hanaka. Japonia are un mic avans în utilizarea roboţilor. consultanţii în management. Aceiaşi fabrică a viitorului. Ed. pentru a obţine „victorii neîntrerupte”. 1999 R. 155 Într-adevăr.Management Comparat anii’60 – spune Peter Drucker – a început o nouă transformare şi succesul economic al Japoniei. În fapt computerul este actualmente: o componentă software + o componentă hardware PC iar robotul poate fi privit ca o simplă extensie a unui computer „clasic”. Europa). liderii mondiali de opinie în general spus. exercitând până la un punct chiar fascinaţie”. Drucker Foundation M. economiştii.157 154 155 156 157 P. iar roboţii sunt prin definiţie o sinteză de cunoştinţe / informaţii „de vârf”. societatea viitorului – atât la nivel de naţiuni / state cât şi la nivelul tuturor organizaţiilor – va fi una dependentă sau bazată major pe computer şi robot. A Smith. Ionescu. USA. Jossey – Bass Inc. 154 În mod aproape „natural” calculatorul a condus la impunerea roboţilor în societatea occidentală (SUA. Smith. Drucker sau Philip Kotler.

să lase ca această viaţă să fie periclitată. Un robot trebuie să asculte de ordinele date de o fiinţă umană. apoi în 1962 primii roboţi simpli se folosesc la uzinele Ford.158 Asimov a fost primul gânditor care a formulat trei principii fundamentale privind funcţionarea roboţilor. astăzi ajungând la generaţia a patra. Se poate considera că se întrevăd trei mari direcţii de aplicare a roboţilor – fie ca unităţi obişnuite fie în conexiune cu computerul – deşi posibilităţile teoretice de înlocuire a muncii prestate de un individ cu „munca prestată” de robot sunt probabil nelimitate.prima mână mecanică Reimport şi Aplicare În 1961. Universităţii Ştefan cel Mare. însă noţiunea de robot rămâne legată de numele scriitorului ceh Karol Capek şi de profesorul american Isaac Asimov (1930). coord – Roboţi industriali. 1998 R. Tacu. Economică. Un robot nu poate periclita viaţa unui om sau.Management Comparat După unii autori. prin inactivitatea sa. cu condiţia de a nu încălca prima regulă. generaţiile de roboţi sau succedat rapid.primul robot industrial . ideea de robot poate fi trasată retrospectiv cu peste cinci milenii în urmă. cit. diferenţierea celor trei mari direcţii/domenii de aplicare: a) în sectoarele economice considerate clasice: industria extractivă. principii valabile şi astăzi:159 R1. combinaţii. cu condiţia de a nu contrazice R1 + R2.1959 Aplicarea: . Teorie şi aplicaţii în economie. în SUA se utilizează la GM robotul industrial UMIMATE 001. Ionescu. Ed. în cea ce priveşte producţia şi aplicarea roboţilor. primul robot a fost gândit / conceput în SUA. Aşa cum aminteam. însă a fost importat şi aplicat pentru prima oară în Japonia. SUA deţinând locul doi în lume. Ed. în 1963 firma UMIMATE construieşte primul robot cu acţiune hidraulică şi comandă prin calculator (considerat primul robot mai inteligent). Un robot trebuie să-şi apere existenţa proprie. SUA 1955 Conceperea primului robot industrial Import şi adaptare Japonia 1956 . coord – Op. 111 . 158 159 160 R. industria prelucrătoare. coord – Inteligenţa artificială. Ionescu. R3. 1997 A. transporturi. agricultură etc. R2.160 Ulterior.

munci administrative. distribuţie. prelucrarea complexă de materiale (metal. Aşadar. ambalare. spitale. marketing. fabricarea de PC-uri. industria bunurilor de consum etc. acest tip de fabrici sau întreprindere producătoare va domina competiţia globală de peste două sau trei decenii. a) Domeniul industrial În acest domeniu se poate afirma că orice tip de muncă. cauciuc etc. În SUA. şcoli. repetitivă. turism etc. industria aerospaţială.). Japonia (alte ţări asiatice) şi parte din ţările UE se folosesc deja sisteme automate flexibile şi roboţi industriali (uzine complet robotizate. infrastructura fabricii viitorului poate fi schematizată (după teoria sistemelor) astfel: Proces de Transformare Roboţi R1 R1 Rn Roboţi Roboţi industriali Feedback (Analiză computer) COMPUTER CENTRAL Dacă în anii ‘70 SUA a fost depăşită de Japonia ca preocupări pentru roboţi şi număr de roboţi industriali folosiţi. caz în care avem deja activităţi prestate de roboţi: împachetare. industria de electrocasnice. răbdare etc. În perioada 1993-2002 numărul anual de roboţi industriali instalaţi pe cele două ţări: 112 . poate fi efectuată mai rapid şi de calitate net superioară (raport 1 la 6) de roboţi: industria de autovehicule. sticlă.Management Comparat b) în activităţi sociale şi de familie: instituţii publice. industria electronică. c) în domeniul serviciilor. sector care în ţările occidentale contribuie cu 60-70% la crearea GDP anual. acest tip de fabrică necesită o reconsiderare a practicelor zilnice de management şi o structură diferită a calificării salariaţilor. în familie etc. telecomunicaţii. biblioteci. toate procesele tehnologice fiind dirijate de un ordinator central). greutăţi. servicii bancare. industria hotelieră. cu caracter de pericol. asigurări. după 1990 firmele americane recuperează rapid ecartul survenit. aprovizionare. fabricarea de dispozitive.

000 astfel de roboţi în folosinţă 113 . dezvoltarea calculatorului din generaţia 5/6 etc. este relativ modestă. • în SUA existau circa 100 de mii de roboţi industriali în funcţiune. 1983.2 mld. . . Westing House. b) Alte domenii de aplicare a roboţilor Valoarea comercială a roboţilor cu aplicaţii în astfel de domenii. USD) 161 162 A. la momentul anului 2002161: • în Japonia existau peste 350 mii roboţi industriali în funcţiune. cifra de afaceri anuală este estimată la 2 miliarde USD.Management Comparat 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 1993 1997 2002 SUA Japonia Conform unor estimări. Predoi – Noile tehnologii de vârf. 65 de colegii şi laboratoare de cercetare în robotică.GE. circa 60 de firme producătoare de roboţi. circa 140 de firme producătoare de roboţi (aproape 15-20% se exportă). implicit piaţa mondială actuală. IFR Comisia ONU. Milacron. Bucureşti. programe secrete de dezvoltare a robotului „inteligent” multifuncţional. Între companiile americane producătoare de roboţi amintim (anul 2000): .ADEPT care este cel mai mare producător şi deţine aproximativ 40% din piaţă. numărul roboţilor industriali la 10000 salariaţi din industrie 50 unităţi în 2001 (în Germania era de 110 unităţi). 2004 Sursa: Comisa ONU pentru Europa. IFR (International Federation of Robotics). La nivelul anului 2002 (şi perspective pentru 2005) se estima:162 • Roboţi folosiţi pentru servicii profesionale -12400 (valoare 2. Poltică. GM. pentru 2005 se estimează circa 600. Ed. în industria americană. de circa 1 miliard USD (însă perspective sunt de excepţie). fonduri mari pentru cercetări ştiinţifice în domeniul sateliţilor şi cuceririi spaţiului cosmic. fonduri uriaşe alocate pe acest domeniu.

114 . . .munca sub apă.verificare. • Roboţi folosiţi pentru uz personal/privat – 176500 (0. .2 mld USD) .medicină. inspecţie. vacum etc. vacum.Curăţenie.Jocuri distractive.Marketing.supraveghere. .curăţenie.persoane cu disabilităţi. . .Management Comparat . .

Time Media Ltd. derivând din diversitatea etnică: influenţă americană. în această ţară se manifestă o identitate limitată a persoanei faţă de valori naţionale. în regiunea Nunavut 90% sunt eschimoşi. Toronto. • Conform unui istoric canadian.. fapt resimţit şi în ceea ce priveşte managementul aplicat de companii. Edmontou. Montreal – nivel foarte ridicat de trai. Alberta şi Columbia Britanică au un nivel ridicat de dezvoltare economică .):163 • Regiuni / state precum Ontario. km2. un număr redus de persoane controlează afaceri 163 Ken Coates – Success secrets to maximize Business in Canada. grup etnic. Maritime etc. greacă etc. Quebec şi Ontario. 2001. etc. Singapore 115 . servicii sociale. locul doi în lume. şi rămâne de-a lungul secolelor influenţată de cultura europeană şi americană (primii colonişti europeni s-au contopit cu populaţia indigenă.Management Comparat CAPITOLUL V CANADA 5. comunităţi largi de canadieni de origine chineză. clasa socială. italiană. Pe fondul disputei cunoscute între UK şi Franţa pentru controlul noilor teritorii în 1867 s-a constituit Canada ca federaţie formată din Noua Scotie. etc. mediu. dar nivelul general de trai rămâne ridicat (Naţiunile Unite: 7 ani a clasat Canada pe locul 1 după nivel GDP / loc. efecte benefice ale NAFTA). cele patru regiuni îşi vor extinde treptat controlul (în final devenind ţara cu o suprafaţă de circa 10 mil. se află la nivelul mediu. New Brunswick. respectiv caracterul regional /federal al ţării influenţează şi cultura afacerilor. În prezent. engleză.1. după Rusia).. franceză. japoneză. Canada a fost şi va rămâne o naţiune multiculturală. mari companii americane operează în Canada. populaţie ce este atestată istoric arheologic cu 15 secole înainte. Vancouver. limbă etc. Calgary. se menţin diferenţe de dezvoltare pe regiuni ale Canadei. • Economia canadiană rămâne strâns legată de economia SUA (85% din export import. regiunea Quebec. • Diferenţele economice între cele 10 regiuni/state. XVI. la polul opus fiind Newfoundland. engleza şi franceza ca limbi oficiale. Scurt istoric Istoria şi evoluţia modernă a Canadei începe din sec. după descoperirea Americii de europeni. locuitori.. populaţia 28 mil. cetăţeanul fiind mai ataşat de regiune.

Saskatchewan sunt mai sărace. susţinută de statul federal.000 membrii.Zona de Nord: este zona cea mai rece. fizică.). În mod obişnuit..2. distribuţie etc. îndeosebi în industria auto (subsidiare ale firmelor Chrysler. cu circa 240. dezvoltarea neuniformă pe regiuni /state.000 emigranţi înalt calificaţi pe diverse domenii (IT. iar statul şi companiile sprijină. Majoritatea absolvenţilor de liceu (85 – 90 %) vor urma un colegiu la universitate. Anual. în Columbia Britanică turismul va juca un rol esenţial. pentru a menţine dinamica forţei de muncă. condiţii geografice diferite. standardele de pregătire universitară fiind monitorizate strict de guvernul federal. etc. GM.): . ştiinţe exacte etc. este un mare centru internaţional de atracţie. Forţa de muncă este stabilă şi bine pregătită. comunităţi locale mici ce se bazează pe sprijinul statului etc.). XXI (petrol. comerţ. electricitate. Alberta sau Columbia Britanică). deşi şomajul mediu este ridicat (7-9%). la nord se localizează cele mai bune zone de schi din lume. Mockler – preferând să găsească persoana influentă (din 116 . .Management Comparat regionale importante (ex. 5. industria lemnului. influenţă franceză accentuată. totuşi şomajul este ridicat. „Nord americanii su suportă birocraţia – spune R. chiar dacă obţin un venit mai mic. parte majoră a salariaţilor preferă regiunea / oraşul în care locuiesc. programele de training cu predare în ambele limbi. IT. mai puţin locuită. oraşul Vancouver. . salariaţii vorbesc la acelaşi nivel engleza şi franceza. industrie. finanţe etc. În ceea ce priveşte cultura afacerilor în firmele canadiene – cultura în sensul în care discută Hofstede – trendul principal se apropie de cultura americană. Sindicatele în economia canadiană „joacă” astăzi un rol modest. orientate preponderent agricol. Canada acceptă circa 250. Despre forţa de muncă din economia canadiană Pe ansamblul statului canadian pot fi reţinute anumite probleme specifice: diferenţe culturale. transport. regiunea este dezvoltată. Toronto şi Ottawa fiind centre internaţionale financiare. Ford etc.Ontario: în ultimele decenii a fost „motorul” economiei canadiene. nivelul veniturilor fiind apropiat de cel al muncitorilor americani.Provincii precum Manitoba. . Familia Irwing în New Brunswick – petrol. cu probleme de integrare a aborigenilor etc. Un procent redus din forţa de muncă (sub 10%) acceptă schimbarea domiciliului pentru salariu / slujbă mai bună (din est către rezidenţe ale firmelor din Ontaria.Provincia Alberta este considerată ca cea mai bogată din ţară iar Columbia Britanică are un asemenea potenţial pentru sec.Quebec: după 1970 are o tendinţă de separare.) . de comerţ şi investiţii.

Hill – International Business. se adaugă energia. inclusiv în mentalitatea salariaţilor canadieni. însă nu în aceiaşi măsură ca în Japonia sau China. Relaţia guvern – afaceri în Canada Dimensiunea relativ redusă a pieţei interne (circa 28 milioane locuitori) şi competiţia directă cu firmele americane în toate sectoarele economice. uneori chiar în interiorul aceluiaşi stat / regiune pe oraşe. Structura statului canadian este una de tip federal. latino – americane. competentele fiind partajate pe nivele.167 Ca trăsătură distinctă. mecanismul decizional este complex şi în relaţiile cu companiile.165 „Nord – americanii sunt adesea incapabili să înţeleagă de ce contractele sunt adesea încălcate ignorate sau renegociate în ţările asiatice. Wall Mart este lider în distribuţie cu amănuntul. Guvernul federal şi guvernele locale / statale monitorizează respectarea unor standarde de protecţie a salariaţilor. Relaţiile între diverse instituţii ale statului canadian sunt foarte birocratice dar relativ eficiente. cu privire la procedura de înfiinţare / atragere de noi companii. media. New York. Mockler – Multinational strategic Management. de la un stat la altul. astfel:168 164 165 166 167 168 R. 2001 Idem Idem Charles W. au imprimat economiei canadiene unele tendinţe monopoliste: Chapters domină industria cărţii. asigurări sociale etc.3. Air Canada domină transporturile aeriene. telefonia. asigurări de sănătate. de atragere a investiţiilor din străinătate. salariaţii canadieni sunt mai direcţi în anumite contexte ale managementului zilnic. etc. lumea afacerilor din această ţară. 2002 A. faţă de societatea românească sau alte ţări europene.166 Aceste detalii reflectă clar diferenţele culturale între societatea canadiană.. angajatorii sunt obligaţi să aplice nivelul minim al standardului pe fiecare direcţie de protecţie a muncitorilor. guvernul este implicat notabil în economie şi sprijină afacerile. ei se apropie mai mult din acest unghi de „mentalitatea” tipic americană. o mare parte de putere este delegată spre statele componente şi municipalitate. ASE Bucureşti. 5. TH şi Starbucks sunt lideri în industria cafelei. diferite. Androniceanu – Management public în Canada.”.. nu în aceiaşi „putere” de modelare a comportamentului organizaţional. McGraw – Hill. 164 „Ierarhiile bazate pe uzanţe tradiţionale sunt comune în multe culturi.Management Comparat organizaţie) şi să obţină un răspuns direct şi rapid”. ruse sau central europene (este vorba şi de România). Irwin.. Există reglementări specifice. 1998 117 . SMRG.

Această competiţie înseamnă o confruntare permanentă între ofertele făcute de autorităţile provinciale pentru a contura un mediu de afaceri cât mai favorabil: taxe şi impozite scăzute. acces liber la infrastructura existentă.Management Comparat Coroana Britanică -Politici macroeconomice -Rata dobânzii şi impozit pe venit -Protecţia şomerilor -Imigraţie -Criminalitate -Comerţ internaţional -Diplomaţie -Armata -Banca Centrală -Politica monetară -Educaţie (general) -Impozite centrale şi redistribuire -Protecţia mediului -Drepturile omului -Proiecte de infrastructură Guvernator General Puterea Legislativă Puterea Juridică Puterea Executivă Primul Ministru Relaţii Federale Trezorerie Cabinet Ministere -Educaţie (şi universităţi) -Servicii sociale -Infrastructuri : transport (drumuri) -Servicii municipale -Sănătate (asigurări. capital. resurse locale -Reguli locale de derulare a afacerilor (deschidere firme.Fondul de diversificare economică din Vest . cabinete) -Taxe şi impozite locale -Protecţie salariaţi -Proteccţie mediu. alte facilităţi pentru a reduce costurile de operare. spitale.Agenţia Atlantică Canada 118 . acţionari) Statele Federale Guvernator Consiliu Există între provincii / state o competiţie permanentă pentru a atrage şi menţine investiţii străine şi autohtone în diverse sectoare economice. programe de dezvoltare economică locală cu sprijin public (parte din costuri sunt suportate de stat şi parte de companiile ce vor opera în acele programe). Au fost constituite fonduri şi proiecte guvernamentale precum: . terenuri în zone atractive.

suportă integral infrastructura unor proiecte de dezvoltare.partide de la putere susţin o impozitare diferenţiată.Management Comparat Astfel de agenţii. . se consideră că impunerea în economia canadiană favorizează companiile americane (veniturile statului erau divizate mai pronunţat pentru sprijinirea afacerilor. 119 . deoarece sunt diferenţe notabile de proceduri /reguli de îndeplinit de la un stat la altul. reducerea decalajelor regionale în materie de dezvoltare economică. cit. . inclusiv contribuţii pentru sănătate în cote diferite până la 60. regulile şi formalităţile de îndeplinit sunt mai numeroase şi complexe). în colaborare cu municipalitatea. McGraw – Hill. S-au conturat treptat două opinii majore:172 . 2002 Ken Coates – Op. Singapore Charles W. .000 CD / an şi peste aceste nivel (Partidul Liberal). După anul 2000. 2001. liderii de opinie din societatea canadiană au sugerat recurgerea la „modelul japonez” de derulare 169 170 171 172 173 Ken Coates – Success secrets to maximize Business in Canada. ş. Pentru deschiderea unei reprezentanţe.partidele din opoziţie susţin o uniformizare. UK. tendinţa în societatea canadiană. Irwin.).171 După semnarea NAFTA. în faţa unei decizii majore: viitoarea companie va opera numai într-un stat (ceea ce înseamnă a îndeplini anumite formalităţi de deschidere şi autorizare) sau va opera în mai multe state (interprovincial. inclusiv universităţi etc. se adaugă tendinţa de reducere a impozitelor în paralel cu asigurarea unui venit minim garantat pentru toate provinciile. – Business. 2002 Idem Sandra Anderson.170 acest fapt este cu atât mai necesar cu cât viitoarea afacere va opera în mai multe state. tip cotă unică a impozitării (Partidul Alianţei Canadiene) . New York. filiale.173 În anii ’80.asigură total / parţial fondurile pentru promovarea proiectului şi training-ul viitorilor salariaţi. de la început. în societatea canadiană au survenit dezbateri ample privind sistemul de impozite şi taxe. îndeosebi impozitul pe venit (profit). finanţarea şcolilor. companii în Canada se recomandă a recurge la sfatul avizat al unor consilieri canadieni.a. Time Media Ltd. Hill – International Business. întrucât s-au remarcat diferenţe non favorabile faţă de sistemul american.facilitează accesul la credite sau acordă direct împrumuturi avantajoase Oamenii de afaceri ce vor să iniţieze operaţiuni comerciale în Canada sunt puşi. acordă sprijin direct şi indirect pentru dezvoltarea afacerilor:169 .acordă granturi pe o bază competitivă (cotă parte din banii necesari). a fost de a reduce rolul statului în economie pentru a obliga companiile să se adapteze la competiţia globală.

mai mult. agresivitate şi tendinţa de dominare a „celorlalţi”. etc. de management aplicat curent.Management Comparat a afacerilor. însă –a dovedit că şi economia japoneză are propriile dificultăţi. ş.) 174 Sandra Anderson. China sau UK. Într-o sinteză relativ empirică. chineză. modelul japonez a fost atipic pentru cultura canadiană. 120 . este structurată ca un mozaic în formare încă pe seama altor culturi. astfel: Modelul cultural general al afacerilor în CANADA Influenţa altor culturi dominante 60% din total „cultură” canadiană Cultura americană 10% din total „cultură” canadiană Cultura britanică 10% din total „cultură” canadiană Cultura franceza 20% din total „cultură” canadiană Alte culturi (europeană. bogăţie şi nivel ridicat de trai. finalmente „modelul american” de derulare a afacerilor.174 5.a. vom putea considera că modelul cultural al afacerilor în Canada este încă în curs de structurare sub influenţa directă a mai multor culturi dominante. Influenţe culturale specifice în managementul canadian Cultura naţională de afaceri în Canada diferă complet de Japonia. se poate afirma că modelul naţional cultural al afacerilor în Canada se apropie de modelul SUA: un anumit individualism. – Op.4. cit. greu sau imposibil de importat şi adaptat la mentalitatea salariaţilor din firmele canadiene. sintetic şi general. este cel care s-a dovedit a fi mai accesibil şi mai influent pentru economia canadiană. nu se bazează pe un set clar de atribute.

ş. – Business. deoarece influenţa politică / legislativă a Marii Britanice a rămas mai mult formală (această influenţă culturală a constituit un vector semnificativ până la al II-lea Război Mondial). restaurante etc. Până în 1960 salariaţii canadieni din Quebec erau indirect constrânşi să vizeze doar poziţia până la top (adică managementul de mijloc şi managementul de nivel inferior). urmare a întăririi permanente a legăturii cu SUA. şi-n al doilea rând sunt canadieni ca business people (un naţionalist. 176 177 178 121 . naţionalizarea unor resurse. În consecinţă. 2002 Sandra Anderson. într-o viziune pragmatică. influenţa managementului american. comunitatea afacerilor este mai orientată sau deschisă spre Europa (decât faţă de SUA).a. în administrarea afacerilor din economia Canadei a crescut vizibil de la un deceniu la altul:175 – companiile americane au înfiinţat unităţi de producţie. deschisă către Asia şi alte ţări. în regiunea Quebec s-a manifestat aşa numita „revoluţie socială”. Influenţa britanică în managementul actual din economia canadiană se resimte tot mai puţin. oamenii de afaceri din Quebec. Ken Coates – Op. relativ moderat.). – Op.178 De asemenea. şi-au păstrat marca de fabricaţie sau comerţ pentru unităţile ce operau în Canada. firmele americane. iniţierea unor legături directe de afaceri / comerţ cu mari companii din Europa / Asia etc. cit. – marile companii americane au păstrat controlul şi managementul direct al unor afaceri ce operau în economia canadiană. managerii sunt 175 Ken Coates – Op. culminând în anii ’80 cu încercarea de separare de Canada:176 reducerea influenţei bisericii catolic – romane.a. Ken Coates – Op. reorientarea studiilor (programe universitare către Business School legi stricte cu privire177 la folosirea limbii franceze (deşi se vorbeşte curent şi engleza). cit. Prin definiţie. fabrici sau companii – „fiică” în diverse sectoare din Canada. Influenţa franceză în managementul canadian. The Ultimate Resourse. atât la nivel macro cât şi în practica firmelor. se resimte extrem de vizibil / pronunţat în unele regiuni geografice sau oraşe. a marilor companii SUA. relaţiile extrem de apropiate dintre economia canadiană şi economia americană au inclus şi includ zeci de modalităţi de colaborare. ş. cit. – în unele situaţii (bunuri de larg consum. Sandra Anderson. Începând cu 1960. în Quebec. protecţia comunităţii francofone de afaceri. urmare a negocierii NAFTA. UK.Management Comparat După al doilea război mondial. îndeosebi provincia Quebec. instituţii proprii de credit financiar. modalităţi ce au însemnat tot atâtea influenţe culturale ale spiritului american asupra mentalităţilor de afaceri din Canada. angajaţi în dezvoltarea regiunii. se autoconsideră că sunt mai întâi „quebecois”. mediu). – manageri profesionişti din topul unor companii americane au fost desemnaţi sau solicitaţi să conducă unităţi distincte de afaceri controlate de capitalul canadian. cit.

transporturi. tradiţiile politice social – democratice se mizează cu dezvoltarea cooperaţiei în zona rulară. aşa cum este China sau Japonia. regională şi geografică a ţării. atunci când analizează relaţiile interindivizi şi diversitatea culturală în America de Nord (în principal referindu-se la SUA). Mockeler – Multinational Strategic Management SMRG. fapt ce este doar parţial adevărat. sectorul financiar bancar etc. comercial şi financiar.181 În cazul Americii de Nord. spirit antreprenorial şi asumarea riscului etc.180 Într-adevăr. În această zonă se întâlnesc curent semne ale unor mişcări sindicale notabile. deci şi Canada. în ceea ce priveşte practicile de afaceri. răspunsul la această dilemă reflectă una din diferenţele majore dintre Canada şi alte ţări dezvoltate cu privire la influenţa culturii asupra managementului zilnic din organizaţii. armonia grupurilor. UK 2002 122 . The Ultimate resourse. au drept principiu: „Dumnezeu îi ajută pe cei care se ajută între ei”. în acelaşi timp. apropierea geografică cu SUA induce erori de evaluare. 179 180 181 182 183 Idem R.182 Caracterul regional /federal al economiei induce automat şi influenţe culturale specifice în mediul de afaceri canadian. competitivi şi inventivi în gândire. IT. regulile de negociere. elemente puternice ale democraţiei occidentale. economică. stilul de viaţă. Singapore. ş. în oraşe precum Regina şi Saskatoon s-au înregistrat trenduri majore pentru sectoare ca IT sau bio-tehnologiile. Sandra Anderson. viaţa de afaceri este mai puţin intensă. 2001. comportamentul la serviciu etc. Culturile cu o înaltă conştiinţă socială. (2) Zona Alberta este considerată a fi tipic americană în practica curentă a managementului aplicat de companii (oraşe precum Edmonton sunt descrise ca cele mai americane oraşe din Nordul Americii). totuşi. Printre succesele comunităţii de afaceri din Quebec. (este vorba de multiculturalism şi deschidere spre diversitate şi internaţional / global) 179. derularea unor tranzacţii comercilae. amintim: aerospaţiale. Aşa cum spune Ken Coates. (3) Zonele Manitoba şi Saskatchewan sunt relativ mai puţin dezvoltate industrial. întrucât cultura afacerilor în Canada este mai corect descrisă ca un mozaic specific constituit de diversitatea etnică. Time Media Ltd. astfel:183 (1) Zona Vancouver este cunoscută ca o zonă de afaceri tipic americană şi asiatică.a. „Axarea pe grup sau indivizi?” – se întreabă analistul Robert Mockler. Dificultatea descrierii culturii canadiene în afaceri este derivată din faptul că uzual se „pune” semnul egalităţii între „a face afaceri în SUA” cu „a face afaceri în Canada”.Management Comparat orientaţi relativ pe termen lung. – Busines. se pune un mare preţ pe individualism aplicând principiu: „Dumnezeu îi ajută pe cei care se ajută singuri”. deci preferă munca în echipă. chimie. 2001 Idem Ibidem Ken Coates – Success secrets to maximize Business in Canada. speculaţiile la Stock Exchange.

Dunn – Global Formation: Structures of the Worl – Economy. există asociat complexului amintit şi unele diferenţe de cultură a afacerilor şi comportament organizaţional:187  canadienii ştiu că oamenii de afaceri americani sunt superficial informaţi despre Canada. condiţiile geografice tipic polare impun un sprijin constant al guvernului federal pentru a menţine în afaceri diverse companii. aceasta a făcut ca managerii canadieni să aştepte permanent sfaturi.a. Sandra Anderson ş. rezultă o anume aversiune faţă de riscuri „la vârf”. cu oraşe precum Halifax. Mockler . Editors – Business.185 Aceasta a făcut ca un număr mare de manageri canadieni să se formeze sub influenţa culturală de afaceri americană. un comportament birocratic în organizaţii. The Inc. evită speculaţiile. 2002 123 . zona este mai puţin populată şi dezvoltată (deşi există resurse naturale uriaşe). deşi influenţa americană este puternică şi recunoscută ca benefică în economia canadiană. (5) Zona Atlanticului. influenţă predominant americană şi europeană în practica afacerilor. aprobări sau leadership „din afară” (din străinătate). sunt bine reprezentate sectoare precum industria grea. În sfârşit. manifestă mai multă încredere în „cuvântul dat” /obligaţii asumate verbal. Rowman & Littlefield Publishers. înglobează elemente multiculturale majore şi se afirmă rapid pe plan mondial (Toronto se pretinde a fi „micul New York).Multinational Strategic Management SMRG. în cazul unor decizii majore / strategice 186. cultura de afaceri din diverse zone ale ţării etc. mai deschişi şi prietenoşi faţă de investitorii străini. 2001. cit. 185 186 187 Ultimate Resourse. Ken Coates – Op. (6) Zona Canadiană de Nord rămâne partea economiei în care influenţa populaţiei autohtone este resimţită notabil în unele comunităţi. R. se poate identifica o anumită superioritate (aroganţă) a oamenilor de afaceri din această provincie faţă de alte zone ale Canadei. respectă strict legea şi contractele. întrucât investiţiile din SUA. nivel mare de responsabilitate faţă de clienţi. telecomunicaţiile etc. Ken Coates – Op. Bloomsbury Publishing Plc. trasee turistice importante . conduse în top management de manageri „din import” sau manageri canadieni angajaţi ca profesionişti. computerele.. New York.184 Există curent între oamenii de afaceri canadieni aşa numita optică de „Companie – sucursală / filială”. Europa şi Japonia (îndeosebi după crearea NAFTA) au fost stimulate de guvernul canadian sub forma unor Brand plant: cele mai mari companii canadiene au fost şi sunt controlate din străinătate (SUA). este un puternic centru financiar şi comercial al Canadei. sprijin al statului pentru cercetare şi educaţie. include o cultură specifică în afaceri: viaţa portuară activă.  184 Christopher C.Management Comparat (4) Zona Ontario. canadienii din lumea afacerilor sunt mai puţin agresivi (faţă de SUA).cit. cu oraşul Toronto şi Ottawa. 1998. sume mici alocate drept „capital de risc” pentru noi direcţii strategice. japoneză sau europeană. un anume complex faţă de afaceriştii americani.

zone largi de „cadruri originale” etc. GE. oferind mari oportunităţi de investiţii în sectoare diverse:188 a) Industria filmului. primirea unor vizitatori în companie. economie. cu zăcăminte în teritoriile de Nord. participarea la jocul de golf. Mockler – Multinational Strategic Management SMRG.). Sectorul tehnologic de vârf este larg sprijinit de stat şi reţeaua de universităţi canadiene. b) Industria diamantelor. Matsushita Electric. masa la restaurant. juridic etc. se completează cu un sprijin guvernamental pentru teatru şi muzică. d) Tehnologia de vârf s-a impus în ultimele decenii în competiţia globală. Europa etc.). China. Globalizarea în economia canadiană Economia canadiană este larg deschisă către competiţia globală. cu sprijin dat de firme sub forma unor ventures pentru diverse evenimente culturale.Management Comparat  în Canada nu există reguli explicite privind derularea unor întâlniri / negocieri de afaceri.. noua generaţie de automobile cu hidrogen. televiziunea prin cablu. schimb de cadouri. Japonia. hidroenergetic şi energie nucleară pe bază de Candiu (folosite şi-n cooperarea Centralei Cernavodă). firmele canadiene sau localizate în Canada (dar cu management şi control din SUA. precum Daimler Craysler. în conexiune directă cu SUA. 2001 124 . după Africa de Sud şi Rusia. submarine. costuri mai reduse (cu 20%). se impune tot mai mult pe piaţa mondială. managementul companiilor din acest sector reflectă direct industria similară americană (regăsim operând în Canada companii multinaţionale. se regăsesc în sectoare precum: telecomunicaţiile. c) Industria energetică este favorizată de resursele uriaşe. majoritar bărbaţi dar şi femei (inginerie. Europa). care devin şi atracţii turistice anuale. prezentarea cărţilor de vizită. Africa. dar şi de „tehnologiile înalte / de vârf”: petrol sau gaze naturale cu dezvoltarea petrochimiei. de provenienţă etnică foarte diferită (Japonia. Ford. INTERNET (Nortel şi JDS sunt firme canadiene cu poziţie majoră în infrastructura internetului). are o poziţie notabilă în industria canadiană. 5. Calgary şi Vancouver. îndeosebi zonele Ottawa.5.)189 188 189 Idem R. ceremonia de salut. dar cu impact în toate politicile de marketing ale companiilor implicate). GM etc. companiile străine (americane mai ales) preferă exploatările din Canada întrucât nu mai sunt acuzaţi de susţinerea rasismului precum în cazul exploatărilor din Africa de Sud (este un element de influenţă culturală aparent minor. oferă forţă de muncă mai ieftină. Nissan. IBM. În top managementul firmelor întâlnim uzual persoane de 50-60 ani.

f) Industria turismului deţine o poziţie notabilă în Canada şi atrage anual milioane de vizitatori (obiective precum: parcurile naţionale. vânătoare şi pescuit). loc 4) 100 Dacă se evaluează atent rezultatele studiului lui Hofstede cu privire la poziţionarea Canadei pe fiecare dimensiune D1 – D5. 5. croaziere pe Atlantic.Management Comparat e) Sectoare precum industria bancară sau educaţie se impun tot mai evident pe plan mondial (colegiile publice şi particulare din Canada atrag anual milioane de studenţi din Asia şi alte zone). 125 . remarcăm că această cultură ocupă o poziţie apropiată de SUA pentru fiecare dimensiune în parte. Vancouver. Japonia 80 puncte. Insula Prince Edward. Încadrarea culturii canadiene în abordarea lui Hofstede Mică D1 Mare 0 Colectivism D2 Canada – 40 puncte loc 39 într-un eşantion de 50 de ţări 100 Individualismo i 0 Feminitate D3 100 Canada – 80 puncte locul 4 Masculinitate 0 Redus D4 Canada – 52 puncte locul 24 100 Puternic 0 Termen scurt D5 Canada – 41 puncte locul 43 100 Termen lung 0 Canada – 23 puncte (locul 20 între 23 ţări din eşantion .6. este practic confirmată apropierea parţială dintre managementul canadian şi managementul american. Cascada Niagara.

Management Comparat PARTEA A III-A MANAGEMENTUL ASIATIC CAP VI JAPONIA CAP VII TAIWAN CAP VIII THAILANDA CAP IX CHINA 126 .

reprezentarea grafică a acestei structuri este următoarea190: Urban 21% 79% Rural Până în anii 1600. cele mai mari şi dezvoltate oraşe fiind Tokyo şi Osaka. Honshu. 2002 127 . Bloomsbury Publishing. The Ultimate Resource. în sensul că s-a deschis către Europa.Management Comparat CAPITOLUL VI JAPONIA 6. exceptând o relaţie culturală specială faţă de China continentală. GDP per locuitor depăşeşte 32000 USD. se dezvoltă sistemul naţional de 190 Sandra Anderson ş. USD. suprafaţa totală însumează circa 376000 km2 (aproximativ statul California sau cu 50% mai mult ca suprafaţa României). Japonia a fost complet izolată de restul lumii. Shikoku şi Kyushu) şi circa 6000 de insule mai mici.1. populaţia este majoritar (84%) de religie Budistă sau Shinto. rata şomajului între 3-5% anual. Structura administrativă a Japoniei include 47 de prefecturi. după 1900 economia japoneză trece de la o economie agrară izolată la o economie industrială în dezvoltare. USD. După 1850. Editors – Business. exportă anual circa 420-450 mld. La momentul actual gradul de urbanizare a Japoniei este de 79% iar diferenţa de 21% fiind locuitori în mediul rural. speranţa de viaţă este de peste 80 ani. Japonia include patru insule mari (Hokkaido. începe perioada cunoscută ca „revoluţia MEIJI” şi tinerii sunt trimişi la studii în SUA şi Europa. între 1600-1850 izolarea ţării a fost parţială. având un sold excedentar de circa 100-130 mld.a. Scurt istoric al economiei nipone Populaţia Japoniei numără în prezent circa 130 milioane locuitori. USD şi importă anual circa 300 mld. numai 11% din suprafaţă se pretează pentru agricultură. Ed.

a. Holroyd. apoi la computere etc. după SUA. construcţii etc. în jumătate dintre ele regăsim firme japoneze pe primele locuri. La nivelul anilor 2000 structura economiei japoneze şi principalii indicatori socioeconomici atestă o poziţie de invidiat în competiţia globală192: • Alături de un şomaj scăzut (3-5%) se adaugă o inflaţie de circa 1% anual şi o creştere economică anuală de circa 2%. 36% agricultură 2% Servicii 63% 36% Industrie. după ce în 1997/1998 economia a înregistrat o recesiune severă. Ken Coates . astfel: serviciile 63% industrie. ţara a fost reconstruită rapid. Editors – Business. cele mai importante sectoare industriale sunt industria de 191 C. Ed. ţara se implică în conflicte militare cu Rusia şi China. după 1990 firmele americane şi unele companii europene au recuperat poziţii deţinute de unele sectoare economice. 2002 2000 192 128 . • Participarea principalelor sectoare la obţinerea GDP – lui anual este specifică unei economii supradezvoltate.191 La momentul actual. iar sintagma „Made in Japan” echivala cu un produs ieftin. economia niponă ocupă locul doi mondial. Agricultură • Realizând un PNB de circa 4060 miliarde USD anual. construcţii etc. Portland.Success secrets to maximize businness în Japan Times Media Private Ltd. foarte rapid însă atenţia firmelor nipone a trecut de la aparate radio portabile la maşini. În perioada anilor 1950 Japonia dispunea de forţă de muncă calificativă şi ieftină. apoi urmează al II-lea Război Mondial.Management Comparat educaţie. din diverse ramuri economice aflate în eşantion. USD). în cadrul unor ierarhizări efectuate de Fortune sau Business Week. apoi la produse electronice. Sandra Anderson ş. între primele 500 sau 1000 companii din lume clasificate anual de Business Week sau Fortune. Bloomsbury Publishing. firmele japoneze deţin sub sau peste 50% din valoarea vânzărilor anuale (circa 4000-5000 mld. The Ultimate Resource.

electronice. 38% utilizează Internetul. suma de circa 130 miliarde USD fiind asigurată 77% de sectorul privat şi diferenţa cu sprijin guvernamental. începând cu anii 70 firmele japoneze câştigă poziţie la exportul unor produse. chimice.000 studenţi. cunoştinţe). însă componenta universitară a educaţiei are un calificativ modest (colegiu.1% din GDP pentru R&D. există aproximativ 700 de universităţi şi colegii tehnice în care studiază anual peste 3 milioane de studenţi. cifrele reflectă situaţia statistică pentru anul 2000 şi-n cazul SUA. ştiinţele juridice şi dreptul sunt domeniile cele mai solicitate în învăţământul superior. • Începând cu 1860 educaţia primară a fost obligatorie în Japonia. producţia de oţel. economia niponă este dependentă de importuri: pentru circa 90% necesarul de materii prime. 59% dispun de o linie telefonică. în 1950 economia Japoniei nici nu era luată în calcul. circa 80% din necesarul de energie etc. totuşi. şcoli şi instituţii publice prin cablu din fibră optică. cum reuşeşte să-şi păstreze în fiecare an un sold excedentar peste 100 miliarde USD ? Deşi Japonia rămâne suprapopulată (densitatea populaţiei este de 6-7 ori mai mare decât în România). încep să devină semnificative în comerţul internaţional. Cum a reuşit Japonia pe parcursul a numai o jumătate de secol să obţină succese economice fenomenale? Deşi este permanent dependentă de importuri (materii prime. deşi calitatea produselor era slabă. respectiv gimnaziu şi liceu. Situaţia privind astfel de indicatori este bună şi pentru România în anul 2004. maşini. “miracolul japonez” a determinat interesul pentru managementul japonez. în anii 60 exporturile nipone. birouri. industria navală etc. aceasta şi pentru că “modelul american” 129 . în prezent ea fiind obligatorie între 6 şi 15 ani. • Gradul de înzestrare al populaţiei cu echipamente reprezentând tehnologia de vârf: 32% din total dispun de un PC. 53% de telefon mobil. cum a reuşit să asigure venituri suficiente pentru fiecare locuitor şi o speranţă de viaţă de peste 80 ani? Care sunt practicile aplicate de companiile nipone ? În ce măsură anumite practici de management ale firmelor nipone pot fi preluate şi adaptate de companiile europene ? În diverse clasamente efectuate de reviste şi organizaţiile internaţionale. se estimează că Japonia ocupă locul 1 în lume în privinţa calităţii învăţământului preuniversitar. majoritatea universităţilor sunt finanţate public. Japonia alocă aproximativ 3. master şi doctorat).Management Comparat autovehicole. ţările UE etc. din acest moment. se adaugă circa 3500 de şcoli pentru învăţământ special în care studiază anual circa 800. tehnologie. deşi circa 47 milioane persoane utilizează Internetul guvernul aplică o strategie de conectare până în 2005 a tuturor locuinţelor..

pag.Management comparat. implicit de cultura niponă. o creativitate mai redusă cu excepţia unor sectoare de vârf193. P2 . iar dacă anumite practici manageriale îşi dovedesc eficacitatea în Osaka sau Tokio. exporturile masive ale economiei nipone se explică prin preţuri scăzute şi calitate ridicată. acest element ţine de istoria şi tradiţiile japoneze. ce încearcă a explica succesul economiei nipone. această condiţionare culturală poate fi redată grafic astfel: 193 194 E. Japonia este unică sub raport cultural. mulţumindu-se cu venituri mici. P3 . uzual. 6. pag. civilizaţie în care se localizează şi Japonia. conform acestei explicaţii. fiecare explicând numai parţial acest fapt:194 P1 . morala. Burduş .Al doilea punct de vedere se bazează pe teoria supraomului din Japonia care. Economică.2. consensul şi colectivismul fiind elementele de bază ale acestei culturi. Editura Economică.Management Comparat dădea semne evidente de slăbiciune ca urmare a unei productivităţi mai scăzute .Management comparat. cu privire la managementul aplicat de firmele nipone există mai multe puncte de vedere. ele nu vor da aceleaşi rezultate la Londra sau Paris. creează valori mari numai din dorinţa de a fi cel mai bun. Ed. Remarcăm că toate cele trei puncte de vedere invocate. includ şi factorul cultură în sensul definiţiei date de Geert Hofstede. deci individul şi mentalitatea sa ar explica procedurile detaliate pe care le aplică firmele nipone atunci când e vorba de competiţia cu firmele occidentale.Primul accentuează argumentul cultural privind valorile sociale specifice şi instituţiile care favorizează consensul.112 130 .Al treilea punct de vedere constă în aceea că sistemul de management japonez este nu atât unic şi nou în felul său. 111 E. explicaţia este dată de civilizaţia asiatică de peste două milenii. Explicaţii prealabile la succesul postbelic al Japoniei În cercurile de afaceri din ţările vestice nu există o comunitate de opinii privind succesul economic al Japoniei. cât diferit în modul de aplicare a principiilor de management. Burduş .

J. F2 – gândirea pe termen lung. Peter Drucker sau Alvin Toffler. analiştii invocaţi explică implicit succesul economic al Japoniei din ultima jumătate de secol:195 F1 – decizia politică şi strategiile macro pe unul. precum H. două sau trei decenii. companiile japoneze au revoluţionat calitatea produselor şi serviciilor. Harrington. 1993. astfel. 1995. F6– având planuri de perspectivă de 30 ani. Harrington. H. J. respectiv între managementul firmelor nipone şi managementul companiilor americane. Tokyo 1990 131 . SUA 25%) ceea ce permite o aplicare rapidă. London. top managementul este mai motivat să investească în cercetare şi dezvoltare (Japonia investeşte cu 50% mai mult ca SUA în cercetarea civilă). din mentalitatea unei naţiuni ce aşează la baza societăţii: MORALA CONSENSUL ARMONIA GRUPUL SOCIAL Explică doar parţial din succesul Japoniei în competiţia globală Genaraţiile „noi” de salariaţi şi manageri au importat şi „slăbiciunile” lumii occidentale. McGrow Hill. S. deoarece companiile japoneze adoptă planuri pe 10 – 30 ani cu privire la poziţia vizată într-un domeniu. 1990.Management Comparat P1 + P2 + P3 Derivă toate trei din cultura şi tradiţiile nipone. respectiv salariaţii japonezi acceptă să muncească intens pe termen mediu pentru beneficii viitoare. 195 P.S. deci ar putea fi „bătuţi” de SUA şi Europa NU EXPLICĂ DE CE ALTE ŢĂRI NU AU AVUT SUCCES SIMILAR NU EXPLICĂ DE CE IMPORTUL „INVERS” DIN JAPONIA NU A FUNCŢIONAT (firmele occidentale au obţinut totuşi unele succese folosind concepte precum „cercurile de calitate” sau „sistemul Kanban”) Mari analişti din lume în management şi economie.S. au sesizat pertinent diferenţele între Japonia şi SUA. F4 – companiile japoneze acordă mai mult timp planificării (Japonia 40%. Okita – Approaching the 21-st Century.J. Drucker – Post – Capitalist Society. F5 – prin TQM (Total Quality Management). Harrington. The New Realities. J.Harrington – Total Improvement Management . F3 – sacrificarea momentului în favoarea perspectivei.

Un rol semnificativ în dezvoltarea Japoniei după 1950 revine: organizaţiilor de afaceri din toate domeniile. fiind necesară o analiză în conţinut a managementului aplicat. cu diversele sale instituţii şi mecanisme de influenţă ale organizaţiilor de afaceri. enumerarea acestor factori este însă generală.economice. Canada sau Germania cu privire la îmbunătăţirea proceselor ce au loc în structura firmei / organizaţiei (idee dezvoltată de Hammer şi Champy prin conceptul de Reengineering the Corporation în 1993). Organizaţii economice: KAIDANREN KEIZI DOYNKAI etc. ZAIKAI Societatea civilă Remarcăm faptul că punctul de vedere emis de Kaidanren şi Zaikai este totdeauna luat în considerare de Parlament şi Executiv. SUA locul 17). F8 – Japonia are o tradiţie proprie superioară SUA (şi altor ţări occidentale) privind creşterea copiilor începând cu primul an de viaţă. Schematizat. influenţa statului şi alte organizaţii în viaţa economică a Japoniei se prezintă: CONSILIERI PRIM MINISTRU DIETA PARTIDE (Parlament) + MINISTERE: MITI Presa Finanţe Agricultură etc. se poate spune că Zaikai deţine un real dar non oficial drept de veto asupra oricăror chestiuni economice. În sinteză. vom putea concluziona că factorii F1 + F2 + F3 + F4 + F5 + F6 + F7 + F8 + F9 priviţi per ansamblu (însumaţi) oferă o explicaţie rezonabilă privind managementul de succes al companilor nipone. master şi doctorat – se discută de un infern al examenelor. care au influenţat şi sprijinit strategiile macroeconomice. statului. altor instituţii /organizaţii social . având caracter nonguvernamental. iar pe alte nivele ale educaţiei – adică colegiu. F9 – companiile japoneze sunt superioare faţă de SUA. 132 .Management Comparat F7 – Japonia are o tradiţie proprie superioară Occidentului în învăţământul preuniversitar (Japonia – locul unu în lume.

literatură. învăţătura lui Confucius nu s-a dorit a fi o nouă religie. Această concepţie generală s-a îmbogăţit secol după secol în evoluţia unicat peste milenii a culturii chineze. El este fără de sfârşit.I /Editura Ştiinţa şi Enciclopedică.I /Editura Ştiinţa şi Enciclopedică. anume MORALA. filozofie şi mod de viaţă în cultura niponă. însă învăţătura lui Confucius a fost „prelucrată” şi transmisă în scris de cei mai străluciţi studenţi ai săi.196 El nu şi-a scris practic „notele de curs” predate discipolilor săi. despre rolul individului în societate. În acest fel. inclusiv rolul funcţionarilor numiţi prin concurs în China acelor vremuri se prezintă mai amplu în lucrări de istorie a culturii. învăţătura şi normele lui Confucius au influenţat profund cultura chineză. Concepţia lui Confucius şi noua filozofie – religie pe care a generat-o. Dacă înţelegem rolul de liant şi catalizator al acestui pilon al culturii asiatice – China şi Japonia. dacă într-adevăr este. vom invoca originea confucianismului şi impactul indus de această veritabilă religie. Bucureşti. concepţie generală despre viaţă. diplomaţie şi morală tinerilor „nobili” educaţi din societatea chineză. în primul rând atunci înţelegem poate profunzimea culturii chineze / japoneze. Translaţia confucianismului din cultura chineză în cea niponă Pentru a înţelege tiparul. 1985 133 . Confucius oferea lecţii de istorie. Această forţă a influenţat nemijlocit apoi toate componentele culturii chineze. putem spune că între chinezi (sau asiatici. Ce anume a făcut sau face această naţiune atât de „specială” în competiţia globală ? Care sunt perceptele religioase la care aderă japonezul obişnuit ? Cum gândeşte şi ce valori are salariatul? Prin ce este unică. vezi O. primul şi ultimul impuls.3. El este originea şi capătul timpului. au creat chiar – spun analiştii mondiali – o nouă filozofie. dar ea a devenit o componentă culturală ce a acumulat treptat atributele unei forţe spirituale. pentru a ne forma o opinie acceptabil de pertinentă despre succesul managementul japonez. El întruchipează însăşi individul perfect. japonezii în mod implicit) şi occidentali există diferenţe de fond cu privire la religie şi cultură:197 pentru occidentali: Dumnezeu a creat natura şi individul. În esenţă. El constituie realizarea absolută a individului muritor. În fapt. Între pilonii centrali ai acestei culturi s-a aşezat cu migală unul nou. mentalitatea şi succesul salariatului japonez în competiţia globală şi. cultura niponă? Se poate sau nu „copia” mentalitatea salariatului japonez? În scopul sugerării unor răspunsuri. Bucureşti. este necesar să înţelegem în prealabil originile culturii nipone. pe această bază.Management Comparat 6. Drâmba – Istoria culturii şi civilizaţiei – vol. existenţa fiecăruia rămâne un cerc: ne naştem din „cenuşă” şi redevenim „cenuşă”. 1985 197 Ovidiu Drâmba – Istoria culturii şi civilizaţiei – vol. Confucius preda lecţiile sale şi-n faţa funcţionarilor din administraţia publică din China medievală. Acum circa 2500 de ani. religie. 196 pentru orientali: Dumnezeu este însăşi natura.

). sintetizată în termenii YANG şi YIN. la ură şi lupte fatriciade. constrângere ce conduce inevitabil şi la opoziţie.199 Simplist am putea reda conţinutul celor două principii prin noţiunile de MASCULIN (Yang) şi FEMININ (Yin) din cultura occidentală.1. comentariile şi reconsiderările date de discipolii săi concepţiei predate de maestru. cultura chineză a preluat o concepţie cosmogonică. 1976 . Eliade – Histoire des croyance et des idees religienses. între care:198 Cartea Schimbărilor Cartea Documentelor Cartea Ritualilor Cartea Muzicii Analele Primăverii şi ale Toamnei Conform cu marele exeget român Mircea Eliade. multiple şi nuanţate. apelează la constrângere pentru a impune membrilor unui cult respectarea unor percepte ce derivă din dogme.1. sensurile asociate principiilor Yang şi Yin sunt extrem de complexe. în fapt. 6.Management Comparat religiile occidentale: poartă în structura lor de fond anumite dogme. Deşi nu a lăsat nici o lucrare scrisă de el însuşi. individul apelează la religie pentru a parcurge un drum în căutarea echilibrului. se simbolizează perfecţiunea) Fig. religia vine ca o completare firească a acestui concept / construcţie. religia nu are o dogmă de impus membrilor unui cult. la apariţia unor atei. a Adevărului Absolut. noţiuni ce devin două principii antogonice dar şi complementare simultan. se confruntă permanent pentru egalitate de şanse etc. Confucius (Kong Fu – Zi) a rămas în cultura chineză / japoneză prin interpretările. conţinutul celor două principii a filozofiei chineze poate fi redat ca în figura 6. Grafic. (unitatea celor două noţiuni se trasează printr-un cerc. Paris. Întreaga concepţie a lui Confucius însumează 30 de cărţi. ce va fi importat de Japonia şi aproape toate ţările asiatice (cu peste 2500 de ani în urmă) 198 199 Idem M. vol I – II Payot.1978 134 . nr. întrucât noţiunile de masculin şi feminin sunt complementare şi antagonice în acelaşi timp (nu există unul fără altul. Desen simbolic reprezentând complementaritatea dintre Yang şi Yin. anumite Adevăruri ce trebuie acceptate drept axiome. de origine divină. - Confucianismul. religiile orientale: aşează la baza societăţii o construcţie complexă numită MORALĂ.

vol I-II Payot. alternanţa dintre Zang şi Yin. (deci aproape acum 2500 ani. fac posibilă alternarea celor 4 anotimpuri. ca şi confucianismul).I. numerele impare Yin: toamna şi iarna. Conform teoriei sistemelor. culoarea roşie. cerul. fondată aproximativ prin sec IV î. pentru dominarea unui principiu faţă de celălalt. numerele pare Privite ca noţiuni complementare. Drâmba – Istoria culturii şi civilizaţiei vol. occidentalii încă nu au reuşit să ajungă la o înţelegere completă a acestui 200 M. Paris. ziua şi noaptea.Management Comparat Sursa: O. întregul este mai mult decât suma părţilor (Aristotel): 3 + 2 = 6 exceptând Cerul şi Pământul. sensurile / înţelesurile asociate principiilor Yang şi Yin. toate celelalte lucruri. adică se obţine EFECTUL DE SINERGIE. 1985 Sintetic. Paris 1976 . intitulat Dao de Jing (conform cu Eliade acesta este textul cel mai profund şi mai complex din toată literatura chineză. ca noţiuni fundamentale a culturii chineze. conflictul permanent în evoluţia lor temporară asigură transformările succesive din univers şi viaţa individului „mutaţiile” succesive dintre Yang şi Yin asigură. întregul este mai mult decât suma părţilor 3 + 2 =6 Sursa: O. umedul cerul este yang-ul pur pamântul este yin-ul pur Yang: primăvara şi vara. recele. pământul. Eliade – Histoire des croyance et des idees religieuses.1. Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică. Payot. în concepţia holonică.e. 6. Conceptele Yang şi Yin a) PRIVITE CA PRINCIPII / NOŢIUNI COMPLEMENTARE Yang este de natură masculină Yin este de natură feminină Yang este analog cu lumina. Eliade – Histoire des croyance et des idees religienses.200 Lao-Zi este considerat a fi autorul unui enigmatic volum de teste. 1985 M. sunt: Tabel nr. caldul. uscatul Yin este analog cu întunericul. fiinţe sau concepte se compun din Yang şi Yin în diferite proporţii apare o luptă continuă pentru supremaţie.n. soarele. Drâmbă – Istoria culturii şi civilizaţiei. naşterea şi moartea etc. ESE. luna. Yang şi Yin asigură împreună PERFECŢIONAREA. vol I-II. culoarea neagră. 1976 -1978 b) PRIVITE CA PRINCIPII / NOŢIUNI ANTAGONICE - - A doua mare şcoală filozofică chineză.1978 135 . aparţine Lao – Zi şi a intrat în cultura europeană sub denumirea de Daoism.

chiar uşor arogant. filtrare şi adaptare Daoism + Alte cunoştinţe Buddism JAPONIA =învăţare continuă INDIA 6. de Dao te poţi apropia spre al înţelege.Tehnologii moderne . În fapt. de profunzimea şi vechimea culturii nipone. el nu recunoaşte ca fiind „superioară” nici o altă cultură sau naţiune occidentală. remarcă ce redă esenţa filozofiei daoiste.4. Totuşi. religioase şi despre viaţă în general s-a făcut prin adaptare şi japonizare (nu s-a copiat nici un model filozofic sau religios existent deja în China). deşi apare o desincronizare temporală de peste două milenii: CHINA OCCIDENT după 1800 .Cunoştinţe de management Până la 1900 Confucianism + Import. filtrare şi adaptare Import. verificat prin aplicare în societate. Drâmba. drept impulsuri cosmice iniţiale. dar nu cu raţiunea. ci pe calea intuiţiei. ea nu a copiat nici un model. cunoştinţe de management. Naţiunea niponă a „filtrat” însă fiecare element. şi daoismul are drept principii fundamentale.Cunoştinţe generale . Aproximativ acelaşi lucru a făcut Japonia începând cu 2500 de ani în urmă în relaţia cu China: a „importat” confucianismul şi daoismul şi l-a introdus treptat în cultura proprie. material sau nu. Japonia a „importat” din Occident ceea ce a dorit: tehnologie. Într-o schemă grafică putem sugera localizarea Japoniei între Occident şi Orient (China) şi maniera în care naţiunea niponă a recurs la import. singura cultură pe care o acceptă ca fiind „superioară” proprii lui culturi este cea chineză. Originile culturale ale managementului japonez 201 Idem 136 . cunoştinţe generale. cele două naţiuni amintite: Yang şi Yin. filtrare şi adaptare de tot ceea ce este nou şi pertinent.Management Comparat concept). acest import şi introducere de concepte filozofice. a contopirii în Dao. importat din SUA şi Europa. Japonezul obişnuit este extrem de mândru. a procedat cu răbdare la adaptare şi „japonizare” a diverselor „cunoştinţe” aduse din occident.201 Aşa cum spune O.

în sensul că peste 99% sunt etnici japonezi. Coates – Business in Japan. vom invoca unele concepte din filosofia/cultura japoneză. ele au o relevanţă aparte şi-n religia buddistă (aşa numita doctrină Zen. cele două concepte includ în structura lor şi aspecte ce ţin de consens. în aproape toate domeniile. cit. unele dintre elementele cheie sunt:202 a) Omogenitatea socială a Japoniei. au însemnat şi cu milenii în urmă ceva obişnuit. d) Sistemul de educaţie japonez ce impune o competiţie dură încă din clasele primare. sunt concepte cheie în societatea niponă. Pentru a înţelege ulterior practicele nipone de management. din culturi precum cea chineză. indiană.) numai Gaijin sunt considerate persoane “din afară”. Holroyd. Pentru a înţelege relaţiile între persoane şi între diverse clase sociale – relaţii care într-o formă modernă sunt întâlnite şi astăzi în lumea afacerilor – conceptele de morală şi raporturile Yang şi Yin oferă o primă imagine. E. meşteşugarii. Abbass F. deja invocate. agricultorii. f) Ierarhia şi statutul social: în familie. armonie a grupului etc. cultura japoneză şia structurat propriul conţinut. relaţia şef-subordonat. (situaţia este diferită în SUA sau Europa). 202 203 C. În societatea japoneză ierarhia. la universităţi examenele sunt considerate “un veritabil iad”. shogunul. organizaţii sau societate ierarhia a rămas strictă peste milenii de evoluţie. o organizare naturală. această cultură s-a structurat secol după secol prin „masive împrumuturi. Lucie Press. 2000 O. USA. se mai adaugă şi alte concepte ce explică atitudinea persoanei în organizaţiile japoneze204: 1) Conceptele de Yang şi Yin. 1985. O. I.Management Comparat Alături de confucianismul preluat din China sau buddismul din India. care constituie un obstacol pentru companiile străine. b) Scopul oricărui japonez este de a fi “în interiorul grupului” şi nu în afara lui (familie. Editura Economică Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies. Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică. nobilii daimyo. St. principiul datoriei faţă de „clan” etc. discplina acceptată. samuraii. totuşi. folosită în managementul marilor companii nipone). Burduş . Bucureşti. c) Japonezii . credinţa şi cultura proprie. vol. prin istoria. Drâmba – Op. g) Importanţa grupului: individual este sacrificat pentru binele comun al grupului. naţiune etc. motivare în muncă a salariaţilor etc. negustorii etc. Times Media. pentru a înţelege cultura /societatea japoneze sunt necesare volume întregi pentru o descriere adecvată. mongolă şi occidentală”203. companie. e) Limba japoneză. Conform cu Carin Holroyd şi Ken Coates. piramida socială includea: puterea regală. K. se consideră a fi distinctivi de oricare alt grup / naţiune (se consideră a fi un fel de “supraoameni”). 1995 204 137 . Drâmbă – Istoria culturii şi civilizaţiei.Management comparat.

Ed. 5) Un alt concept specific contextului cultural japonez este Iemoto care semnifică mai mult decât un club de membrii reuniţi voluntar. rolul de bază al persoanei din fruntea MURA fiind de a stinge conflictele care apar printre membrii acesteia. 4) Relaţiile dintre întreg şi părţile componente sugerate în tabelul nr.Management Comparat 2) Conceptul IE are semnificaţia statului sau a partidului politic într-un sistem centralizat. Taylor şi-a dezvoltat ideile “managementului ştiinţific”. În anumite cazuri acest comportament este obligatoriu şi se menţine prin sancţiuni. când un membru încalcă regulile comunităţii. există diferenţă între japonezi şi vestici privind înţelegerea entităţii şi a elementelor. Atâta timp cât un inamic din afară nu ameninţă Mura. Mura este un grup de persoane al căror scop este prosperitatea comună206. Practic. privind Yang şi Yin ne ajută să înţelegem conceptul IE privind legăturile dintre individ şi organizaţie. el cere sacrificarea propriului interes pentru interesul grupului. F. deci managementul modern se bazează pe concepţia sistemică şi acceptă implicit relaţia Yang – Yin prin care se pune în valoare efectul de sinergie. el va fi judecat în cadrul unei întâlniri a tuturor membrilor şi în cazuri grave acesta va fi oprit să aibă contact cu ceilalţi membrii. Modul de gândire al persoanelor din ţările vestice porneşte de la axioma matematică potrivit căreia “întregul este egal cu suma tuturor părţilor componente”. grupul nu are nevoie de puterea unui leader. teoria generală a sistemelor dezvoltată de L. Burduş . precum şi a grupului şi a membrilor. exprimate în termeni de disciplină şi autoritate207. IE semnifică relaţia prin care cineva (preşedinte de companie. 3) Conceptul MURA se utilizează când este vorba de familie sau firmă. în societatea contemporană japoneză. Editura Economică. Bertalanffy a contrazis axioma clasică. în alte cazuri. Pornind de la axioma matematică acceptată de occidentali. 6. Spre deosebire de acestea. el sugerează o comunitate care pedepseşte pe cei care nu se integrează. În acest sens. un membru Mura care intră într-o mică dificultate în afara comunităţii va fi protejat de grup. Economică 138 . Burduş – Management comparat.) încearcă să determine oamenii să îndeplinească anumite obiective. pag. dar această integrare nu reclamă neapărat sacrificii. Conceptul Mura semnifică o modalitate japoneză de a realiza unitatea socială205. leader politic etc. Tradiţional.Management comparat. În fapt. 112 Idem E. în Japonia percepţia este că “întregul este mai mult decât suma părţilor”. angajamentele în cadrul acestor cluburi se fac numai verbal şi nu în scris. Se poate spune că Japonia a fost întotdeauna o mare comunitate Mura. 205 206 207 E.1. este un sistem de valori care reflectă angajamentele dintre stăpân (master) şi discipol. W.

El poate avea mai mulţi Kobuni cărora le acordă prietenie în mod egal. Ideal Kobunii acceptă prietenia şi manifestă respect şi gratitudine faţă de Oyabun210. dar are şi componente informale. practicarea unui sport. Grafic putem sugera următoarea structură: OYABUN -este o persoană mai în vârstă -are o vechime şi experienţă mai mare -are unele relaţii sau conexiuni personale în companie (PUTERE INFORMALĂ) -este un „nume” cunoscut în companie Întreg grupul se luptă cu alte “grupuri” Kobun A Kobun B Kobun C Kobun D Toţi Kobunii respectă superiorul şi-şi unesc efortul în grup în jurul acestei persooane 7) Noţiunea de morală rămâne localizată la baza întregului mecanism social din Japonia. 208 209 210 O Nicolescu – Management comparat. absolvirea aceleiaşi universităţi. Editura Economică. membrii grupului informal constituit (criterii: rudenie. cu o vechime mai mare şi cu o activitate mai îndelungată în organizaţie209.Kobun care sunt relaţii de natură părinte . Ed. Relaţiile Oyabun – Kobun derivă din organizarea firmei. masa la un restaurant etc. patron .client şi semnifică responsabilităţile sociale şi obligaţiile în cadrul unei structuri de luare a deciziilor 208. aceiaşi divizie a companiei etc. pag. este de obicei o persoană mai în vârstă.copil. Economică. 113 139 . Burduş – Management comparat.Management Comparat 6) Angajamentele în relaţiile ierarhice sunt caracterizate de noţiunile Oyabun . Oyabun-ul se situează la un nivel ierarhic superior. astfel nu va mai fi recunoscut de Oyabun. 1998 Idem E.) vor avea împreună şi întâlniri în afara companiei: o excursie la munte.

New York. de perspectivă. fondate pe experienţă şi adevăr. Pentru a înţelege sensul în contextul nipon. pentru ei singura cultură „superioară” este cea chineză). întreaga naţiune a suferit probabil un uriaş şoc cultural şi psihologic. Hantington că astfel de ciocniri ar putea să se repete în viitorul apropiat între Occident şi Orient (apariţia Chinei ca mare competitor global trezeşte nelinişte) 140 . ciocnire alimentată de o ură intensă şi de o istorie de umiliri”. imediat după Hiroşima şi Nagasaki. impuse din exterior”. chiar neîncrezătoare în Europa. 2001 R Mockler – Idem. SMRG. Expansiunea în străinătate Japonia a fost secole de-a rândul izolată de restul lumii. Singurele influenţe culturale „admise la import” au fost cele din China pentru multe secole. insuflate prin educaţie şi asigurate printr-un control social”. avantajele sociale. naţiunea niponă încercând succesiv în decursul istoriei să cucerească imperiul chinez. Rusia sau SUA. A nu se uita opinia lui S. prin morală ar trebui să înţelegem “arta de a trăi în grup. Naţiunea niponă şi organizaţiile de afaceri nu au copiat niciodată vreun model socio-economic. Economică. standardizate. în timp ce devotamentul faţă de muncă. la 211 212 213 214 E. însă şi acestea au fost filtrate şi adaptate. 6. 1998.211 În societatea japoneză. prin care se urmăreşte să se împiedice dezlănţuirea agresivităţilor şi să se apere interesul pe termenul lung. în Japonia s-a dezvoltat mai mult responsabilitatea locală decât în alte ţări occidentale. impuse doar de stima celor din jur.214 Auzind pentru întâia oară pe „Fiul Cerului” (Împăratul Japoniei) adresându-se „în direct” populaţiei. a-II-a N. în general. Este de prezumat că acest şoc a condus la o dorinţă „de revanşă” în plan economic. cu excepţia unora cum sunt Suedia sau Germania. Bucureşti. prin morală tindem să înţelegem “o listă de tabuuri arbitrare. frustrarea şi neîncrederea în „restul lumii” (neîncrederea a funcţionat şi faţă de China. 1981 R. acţiunilor şi valorilor comune.Multinational Strategic Management. faţă de cultura chineză japonezii manifestă şi azi o mare admiraţie. ei au aplicat însă creator tot ceea ce era confirmat de practică ca fiind eficient.5. un mare respect. Cauza majoră a agresiunii Japoniei în cel de-al Doilea Război Mondial se consideră a fi tocmai izolarea. spune analistul R. stăpânirea egoismului. angajarea pe viaţă. prin intermediul regulilor. Mockler. decizia luată prin consens etc. Mockler . Ed. perfecţionarea neîntreruptă. sunt datorii ale salariaţilor. China. vreun concept sau teorie.213 „Hiroşima a fost pur şi simplu încheierea unei ciocniri feroce între culturi. sunt datorii ale firmei.212 În virtutea punerii la baza societăţii a moralei. Ed. Burduş – Management comparat. spiritul de compromis etc.Management Comparat Occidentalii au avut dificultăţi în a înţelege cum funcţionează o societate mai mult pe bază de morală decât de drept. Aceasta pentru că. Sasacki – Management and Industrial Structure in Japan. totuşi.

cit. Tokio. S. „Nu sunt sigur că termenul de economist – spune profesorul Saburo Okita – era înţeles în Japonia dinainte de război”. Mockler – Ibidem S. să asigure o structură demografică eficientă pentru viitor. Japan’s Role. Okita – Op. Okita – Op. 216 „Cel mai reuşit Plan sau strategie economică gândită” de Guvernul Nipon a fost planul pentru dublarea venitului naţional din 1960.218 Esenţa planificării sau gândirii strategice la nivel macro în Japonia rezidă în aceea că oamenii politici gândesc „în decenii” şi nu „în mandate”. afaceri şi guvern. Okita – Approaching the 21-st Century. a devenit cel mai mare bancher al lumii etc.217 Firmele sau companiile au optat individual. ca pe o singură echipă implicată total în competiţia cu alte ţări (Guvernul este „antrenor” al companiilor şi nu „căpitan de echipă” – spune K. el a însemnat în conţinut o strategie macro declarată public pentru un deceniu şi jumătate (faţă de o creştere medie anuală de 7.)? Japonia anului 1945 însemna o ţară copleşită de suferinţe şi distrugeri: peste 90% din flota maritimă era distrusă. b) declararea obiectivelor pe termen lung. peste un sfert din locuinţe şi construcţii erau complet distruse. să oblige la învăţarea continuă. fără constrângere. abia ulterior profesia de economist a fost recunoscută şi înţeleasă.215 Dar ce s-a întâmplat concret ca nivel macro (Guvern) şi la nivel de companii pentru ca Japonia să înregistreze acest succes formidabil în străinătate (anual exportă cu aproximativ 100 – 130 miliarde USD mai mult decât importă. resursele naturale erau şi sunt „aproape zero”. totul trebuia adus din import (resurse pentru industrie dar şi alimente). deci privesc economia niponă ca pe un tot unitar. patru sau mai multe decenii. peste 4 milioane de muncitori calificaţi au devenit „peste noapte” şomeri. GNP a crecut cu 10. în plus.2% preconizată. peste 75% din rafinăriile de petrol erau distruse . 215 216 217 218 219 R. Okita – Op. exceptând orezul şi peştele. 141 . deci scenariile vizează trei. cit. obiectivele majore vizate de astfel de strategii pe decenii sunt:219 a) concentrarea educaţională şi a cunoştinţelor. ceea ce însemna un dezastru. Universităţi. Acest prim plan a fost în fapt „gândit” de circa 250 experţi din Academie. 1990 S. cit. Japan Times. situaţia era aproape la fel în alte sectoare industriale. Hiroşima şi Nagasaki au cutremurat nu numai naţiunea niponă ci şi întreaga omenire.Management Comparat o reală agresivitate economică a Japoniei pe piaţa mondială. fiecare expert ţinând un număr de opt întâlniri. dacă şi ce strategie să adopte pentru următorii 15-20 ani de după război.7% anual). S. Ohmae).

6. Okita – Op. Piramida educaţională a oricărei naţiuni poate fi redată astfel: Învăţământ Master. nici migrări masive de populaţie. În esenţă. cit.Piramida educaţională 220 - S. USD 30% 16% 29% 15% 30% Japonia 3% SUA (economia americană era de 10 ori mai puternică) Japonia SUA Japonia SUA Economia americană era de două ori mai puternică Economia americană era de două ori mai puternică Pentru a înţelege pe fond.2. între factorii de fond ce explică succesul economic al Japoniei după 1950:220 educaţia tinerei generaţii.Management Comparat c) un obiectiv sau funcţia de mediere a Guvernului între diverse interese ale societăţii (relaţia IE şi Mura invocată anterior). Astfel. şi după 1950 . iar trendul s-a accentuat către 1940 (procent minim de analfabetism). evoluţia incredibilă a Japoniei după 1950 pe scena mondială derivă din următoarea comparaţie: 1985 GNP Mondial 20300 mld. deci cultural. USD 2000 GNP Mondial 30. PhD populaţia a rămas relativ omogenă etnic şi religios. pe bază de peşte şi orez. nr. Conform cu profesorul S. trebuie să invocăm educaţia şi capacitatea de învăţare continuă a salariatului japonez. POSTDOCTORALE Japonia nu a cunoscut schimbări majore de graniţe. adică cauzele profunde ce explică succesul economic al Japoniei. Okita. a evitat tendinţa negativă întâlnită STUDII în SUA. alimentaţia bogată pentru copii.Universitate Colegiu .MBA profesional (postliceal) Fig. pe la 1860 învăţământul primar era larg răspândit în Japonia. Educaţie liceu (High School) 142 Educaţie gimnaziu (8-9 ani) . USD 1950 GNP Mondial 4200 mld. piramida educaţional – japoneză fiind foarte largă la bază.000 Mld.

însă Guvernul Japonez a reuşit în bună măsură. cit. în sectorul industrial şi al exportului de produse înalt prelucrate. a-II-a 143 . cit. Economică. de protecţie vizibilă a piţei interne. 1998. Burduş – Management comparat. un rol şi o reputaţie de invidiat.Management Comparat Guvernul japonez.221 În cazul Japoniei şi al tututror ţărilor asiatice aflate în plin proces de expansiune economic s-au înregistrat adevărate paradoxuri statistice reflectând corelaţia dintre :222 modificarea structurii demografice. bine documentaţi în sfera de competentă şi menţin un contact zilnic cu pieţele externe şi marile corporaţii japoneze. MF oferă cea mai amplă asistenţă / 221 222 223 S. MITI are reputaţia de instituţie protecţionistă. Guvernul Japonez are o optică diferită în a sprijini afacerile. Okita – Op. • MF (Ministreul de Finanţe) îşi elaborează strategiile de susţinere a exporturilor prin cooperare cu MITI. Spre deosebire de SUA sau Europa. Bucureşti. Ed. Cel puţin două ministere au jucat un rol cheie în expansiunea firmelor japoneze în străinătate:223 • MITI (Ministerul Comerţului Internaţional şi Industriei) are. Este extrem de dificil pentru orice guvern să gestioneze corect astfel de fenomene socio – economice ce survin pe parcursul creşterii economice. Salariaţii acestui minister sunt selectaţi cu multă rigoare. E. a cheltuit fonduri mari şi timp pentru a realiza un învăţământ primar de calitate. în expansiunea economică a Japoniei postbelice trebuie avut în vedere efortul instituţional al statului (Guvernului) pentru „antrenarea” sau susţinerea companiilor. spune Okita. Sub raport financiar şi bancar. S.. Ed. Alături de factorii invocaţi deja. Okita – Op. în faza de început realizând o excelentă bază a piramidei educaţionale. accelerarea dezvoltării sau al ritmului anual de creştere economică.

pag. În Japonia sunt astăzi patru astfel de grupuri Zaikai şi anume227: • Keidanren a fost înfiinţată în 1946. Pentru a-şi exercita o anume influenţă asupra Guvernului. 1981. Ed. programe de reprofilare a personalului. ca leader al organizaţiilor economice. în care Împăratul şi statul aveau puterea absolută. 225 226 227 144 . Economică. 2002 E. acest aspect cultural a fost însă „modificat genetic” de influenţa americană de după 1950. care ar putea fi tradus prin “lumea afacerilor” sau “cercuri financiare”. Burduş – Management Comparat.Management Comparat suport pe care o agenţie guvernamentală o poate asigura firmelor private. În ultimele decenii. ce angajează 70% din forţa de muncă şi aduce aproape 50% din PNB) b) Cultura specifică naţiunii nipone. 224 E. cât şi pentru a susţine expansiunea pe pieţele străine.a-II-a. Economia japoneză are un caracter dual din două unghiuri de vedere:224 a) Coexistă şi prosperă împreună marile corporaţii (Toyota. al liberei iniţiative într-o economie concurenţială. companiile în proces de dezvoltare. se acţionează pentru stimularea sectoarelor prioritare. Mitsubishi etc. Burduş – Management comparat. face ca lumea afacerilor să admită supremaţia statului. În fruntea acestor grupuri se situează ZAIKAI. London. firmele japoneze ajung la formule originale de constituire a unor grupuri economice şi sociale.115 Structure in Japan. N. Zaikai au fost asociate celor două grupuri Zaibatsu. este o federaţie a peste 110 asociaţii industriale. Sasacky – Management and Industrial Idem Sandra Anderson ş. Din punct de vedere istoric. NY. 1998. editors – Business The Ultimate Resourse Bloomsbury Publishing. cât şi pentru protejarea industriilor corporaţiilor care se confruntă cu probleme dificile printr-o serie de căi. Ed.a. între care Asociaţia producătorilor de automobile japoneze. obiectivul prioritar l-a constituit “punerea la punct a unor industrii competitive pe piaţa externă”. Plc. care au fondat cele mai importante două partide politice. între care:225 • • • formarea de carteluri pentru obţinerea de produse complexe la preţuri competitive diminuarea surplusului de forţă din anumite sectoare prin transferul acestuia către finanţarea unor activităţi de cercetare şi a unor investiţii. Editura Economică.) – nume impuse în întreaga lume – cât şi micile afaceri tip IMM (există aproximativ 7 milioane mici firme. Honda. gândire ce statuează principiul supremaţiei firmei private. precum şi a unor pe piaţa externă. adică grupurile Mitsui şi Mitsubishi226. îndeosebi modalităţile de expansiune a exporturilor sunt în atenţia acestui minister.

prin pregătirea tinerilor conducători executivi pentru companiile membre şi asociaţiile industriale. Ed. Fukuoka. Actualmente există un mare număr de camere de comerţ şi industrie la nivelul oraşelor. Membrii acestei federaţii sunt şi bănci. McGraw . Nagoya. alte grupuri economice şi guvernul.Management Comparat Federaţia japoneză de oţel şi fier. Okita – Approaching the 21-st Century. S. de asigurări etc. muncitorii şi acţionarii şi că organismul decizional suprem trebuie să fie un consiliu care să reprezinte cele trei părţi. Sapporo. firma este echivalentă cu personalul firmei. Inc 1982. a avut ca prim obiectiv să servească drept factor de presiune a patronilor în relaţia management – sindicate. Camera de Comerţ şi Industrie a Japoniei (JCCI) a propus crearea unui fond special pentru a ajuta întreprinderile mici. pag. 192 1990 229 145 . Tokyo. • Nikkeiren sau Federaţia Japoneză a Asociaţilor Patronale a fost înfiinţată în 1948. • Fondată în 1946. Keizei Doyukai sau Comitetul pentru Dezvoltare Economică a Japoniei s-a remarcat prin studii pentru reconstrucţie economică. finanţarea micilor afaceri şi. Conceptul de firmă este fundamental diferit în Japonia faţă de Occident. K. În 1972. cercurile academice. 3. întreprinderi comerciale. ca urmare. care făcea presiuni privind drepturile salariale.228 • A patra organizaţie este reprezentată de Camera de Comerţ şi Industrie a Japoniei (JCCI). Cooperarea în această organizaţie implică un proces constant de consultare printre companii. Niigato şi Takamatsku. 2. 1998. care în mod tradiţional reprezintă micile întreprinderi. guvernul acţionează întotdeauna în calitate de “antrenor” şi nu de căpitan al echipei. The Central Bank for Commercial Industrial Cooperatives şi Peoples Finance Corporation. Aceasta este condusă de un Consiliu executiv reprezentând nouă blocuri regionale. Sendai. Osaka. În Japonia. finanţe de la sectorul public în proporţie de o cincime din venituri. există patru diferenţe ale contextului japonez al afacerilor faţă de cel occidental. Asociaţia industriei chimice japoneze etc. În anii ’50 şi ’60. însă rolul cel mai important al acestei organizaţii a fost în domeniul educaţiei. Pentru oamenii de afaceri japonezi. Această organizaţie a emis principiul potrivit căruia organizaţiile de afaceri cuprind trei părţi egale: managementul (stakeholders). MITI a creat instituţii financiare specializate cum sunt: Small Business Finance Corporation. Economică.Hill. Ohmae – The Mind of Srategist.229 diferenţe ce explică expansiunea rapidă a firmelor nipone în străinătate: 1. Conform lui Kenichi Ohmae. Nikkeiren s-a confruntat cu Consiliul general al sindicatelor din comerţ. 228 O Nicolescu – Management comparat.

însă se remarcă şi printr-o capacitate de difuzare a tehnologiilor străine în toate domeniile. Această creştere spectaculoasă a productivităţii muncii s-a datorat şi faptului că Japonia a importat la început tehnologie din S.6. Totuşi. Editura Economică. Ediţia a II-a. Există diferite nivele de preocupare pentru import de tehnologii şi cunoştinţe în Japonia: prin intermediul diferitelor instituţii guvernamentale (MITI. agenţii. misiunile la nivelul tuturor companiilor implicate în operaţiuni externe: companii la nivelul unor institute ştiinţifice.A. ea înregistrând în acest domeniu un deficit. Editura Economică. Japonia rămâne importatorul principal de tehnologii din străinătate. chiar dacă şi exportă în principal în ţările asiatice233. Tehnologia este considerată ca o componentă a modelului general japonez. când Japonia inovează tehnologii în diferite domenii. 1968 Idem E. astăzi. Politicile în domeniul tehnologiilor sunt în strânsă corelaţie cu cele din domeniul ştiinţei. importul de tehnologii şi importul de “cunoştinţe” apar la un moment dat ca fiind absolut obligatorii. în câteva decenii situaţia s-a inversat.117 E. producătoare. pentru a reduce decalajul faţă de ţările de Vest.Management comparat.Management Comparat 4. Elementul de bază al strategiei de afaceri japoneze este continua schimbare a “câmpului de bătălie” 6. Editura Economică. economice acreditate în străinătate etc. Drucker atrăgea atenţia asupra faptului că “balanţa internaţională a tehnologiilor este tot atât de importantă ca balanţa comercială şi ca balanţa de plăţi. JCCI. Burduş – Management comparat. firme de export. universităţi etc.120 E. pag. dacă nu mai importantă”.). 1998 146 .A. În 1968 P. de import etc. managerii niponi situează pe o poziţie centrală transferul de tehnologii din ţările vestice dezvoltate231. pag. London. Una dintre explicaţiile difuzării tehnologiilor în toate sectoarele economice constă în faptul că Japonia dispune de unul dintre 230 231 232 233 234 P. iar întreprinderile japoneze pun în practică tehnologiile mai repede şi mai bine decât companiile din ţările occidentale234.Managing for Results. Tehnologiile şi calitatea Pentru o ţară în curs de dezvoltare. Burduş . model denumit “intensificarea cunoaşterii structurii industriale” şi care formează baza managementului strategic al anilor ’80232. a căror orientare este înspre creşterea competitivităţii internaţionale.U. Drucker .U. Japonia este cunoscută ca fiind ţara cu o capacitate mult mai mare de a copia şi de a imita tehnologii străine decât a crea noi tehnologii.. Burduş – Management comparat.230 Imediat după 1950. productivitatea în firmele nipone era foarte redusă în comparaţie cu cea din S.

Ediţia a II-a. • Inspirându-se din Juran şi Deming şi din teoriile unor specialişti în domeniul relaţiilor umane (Maslow. care au avut ca efect o îmbunătăţire a calităţii în întreaga industrie japoneză. McGregor etc). reprezentate de mici grupuri de 235 236 237 H. Editura Economică.Harrington – Total Improvement Management . În anul 1952. economic şi ingineresc235. ele având linie directă cu conducerea centrală din Tokyo şi Osaka.S. oţelului.Deming care în 1950 introduce cu succes în Japonia metodele de control statistic al calităţii. realizează şi o informare permanentă asupra tehnologiilor practicate în contextul în care sunt implantate şi fac afaceri. ele au fost preluate şi în învăţământul nipon. J. pe lângă activitatea de bază. care vor fi completate de studiile întreprinse de companiile japoneze. construcţiilor de nave. Managerii şi salariaţii japonezi sunt printre cei mai educaţi din lume.E. similar Premiului Nobel. Burduş – Management comparat. Herzberg. se crează Premiului DEMING pentru calitate. Harrington.237 Politicile în domeniul tehnologiilor şi dezvoltarea industriei se întrepătrund în contextul japonez. 1995 Idem E. Marile companii comerciale japoneze (SOGOSHOSHA). Japonia era cunoscută în contextul comerţului internaţional prin slaba performanţă a produselor din punct de vedere calitativ.M. • În anul 1954: J. această dorinţă de învăţare şi-a găsit concretizarea în expresia “esenţă japoneză. • Un alt moment important este marcat de profesorul W. ea constituie punct de plecare pentru conturarea mai târziu a sistemului Total Quality Control prin care se antrenează toate funcţiunile managementului în efortul pentru calitate. ca recompensă pentru întreprinderile care obţineau cele mai bune rezultate în domeniul calităţii. mai concret în majoritatea ţărilor occidentale.Management Comparat cele mai înalte niveluri de cunoaştere în domeniul matematic. tehnologie vestică”236. Oamenii de ştiinţă recunosc faptul că succesul japonez în aplicarea unor tehnologii din exterior s-a clădit pe un înalt nivel al tehnologiilor autohtone şi pe o bună informare în acest domeniu. J. acestea fiind cuprinse în ansamblul procesului de elaborare a strategiilor în cadrul firmei nipone.Juran introduce în Japonia “Gestiunea calităţii”. armata americană prezentă în zonă măreşte comenzile pentru industria japoneză impunând acesteia propriile procedee şi norme de calitate. ele sunt în măsură să descrie pieţele străine şi tendinţele în domeniul tehnologiilor. O dată cu războiul Coreii (1948). McGraw Hill. 1998 147 . În domeniul calităţii Japonia a parcurs mai multe etape succesive: • În perioada anilor 1946-1948. profesorul Kaoru Ishikawa de la Universitatea din Tokyo dezvoltă prin 1961 sistemul “cercurilor de calitate”. există studii ce relevă capacitatea de a învăţa de la companiile din Vest din domeniul textilelor.

pentru a utiliza calitatea drept o armă economică în competiţia cu SUA şi Europa. la Fabrica Hawthorne.Management Comparat muncitori voluntari care se reunesc sub conducerea şefului lor de echipă cu scopul de a ajuta la soluţionarea problemelor de calitate din propriul sector. Juran– Juran on Leadership for Quality. Simon & Schuster Incorporation. dublată de preţuri scăzute. japonezii au încercat să înveţe cum obţin alte ţări occidentale calitate ridicată a produselor / serviciilor:239 au trimis echipe de salariaţi în străinătate pentru a vizita companiile renumite şi a vedea la faţa locului modul de abordare a calităţii. E. se poate spune că acest TQM a revoluţionat calitatea şi performanţa produselor japoneze destinate exportatorilor. Profesorul american Edwards Deming a lucrat la început de carieră în anii’20. estimându-se că în anul 2 000 în Japonia existau peste 1000000 de salariaţi care făceau parte din peste 85 000 de cercuri de calitate. Concepţia sa vizionară despre îmbunătăţirea calităţii produselor / serviciilor nu a trezit iniţial nici o reacţie între companiile americane sau opinia publică din SUA. 238 au tradus în Japonia sute de lucrări despre calitate. The Free Press. a sponzorizat mai multe cursuri / conferinţe de predare a metodelor statistice de contestul calităţii elaborate de Bell System. 1986 239 148 . a însemnat două atuuri de excepţie în competiţia cu SUA şi Europa. el se va impune însă drept de teoretician pe chestiuni de calitate. O calitate superioară la export. dr. Acest interes în Japonia pentru opiniile lui J. lucrări publicate în Occident. efectul indirect al cercurilor de calitate este dat de training-ul şi sporirea abilităţilor salariaţilor. însă în alt domeniu decât cel al calităţii. începând cu anii ’20 – ’30. Deming – Out of Crisis (Quality. Ed. J. 6. s-a implicat activ în Societatea Americană pentru controlul calităţii. Aceste cercuri de calitate au cunoscut o largă răspândire în întreprinderile nipone. a găsit un formidabil câmp de aplicare. USA. War Production Board. ca şi-n cazul altor teorii precum JIT sau MBO. Revoluţia japoneză: TQM Acest concept de TQM (Total Quality Management). a fost gândit sau „inventat” în SUA.7. E. Într-adevăr. când a fost invitat la conferinţă în Japonia de Keidanren .238 Profesorul american Josep Juran a influenţat revoluţia japoneză în calitate încă din anii ’58. New York1989 MIT. Juran s-a accentuat şi mai mult în anii’70 – ’80. Deming a fost unul dintre cei care a ţinut prelegeri la aceste cursuri. pe fondul unei anume mentalităţi a salariatului japonez. Cambridge University Press. el a fost însă preluat prin „import” de companiile nipone şi pe fondul unui anume context cultural. Ulterior. Productivity and Competitive Position).

6. Juran să ţină conferinţe în Japonia şi să conducă seminarii / cursuri pentru managerii niponi Prin intermediul acestora şi al altor contribuţii. S-a hotărât ca îmbunătăţirea calităţii să se facă în ritm continuu. New York1989 1950 1960 1970 149 1980 1990 2000 timp . Juran – Juran on Leadership for Quality. Deming şi J. japonezii au elaborat strategii fără precedent pentru revoluţionarea calităţii. a oţelului. precum produsele electrocasnice. revoluţionar. The Free Press. companiile americane afectate au avut în vedere concurenţa japoneză în domeniul preţurilor. ele au început să mute fabricarea produselor ce necesitau un volum mare de muncă în ţări cu mână de lucru ieftină. adesea chiar peste ocean. 4. 6. industria automobilelor. Personalul de la toate nivelurile ierarhice a beneficiat de instruire în managementul calităţii. au fost hotărâtoare240: 1. în figura nr. unle dintre ele.Management Comparat au invitat teoreticieni precum E. 3. numeroşi producători japonezi au înregistrat mari creşteri ale CALITATE (Gradul de vandabilitate a produsului Vest Japonia 240 241 Idem J. se Fig. Conform evaluărilor făcute de Juran şi alţi analişti. Managerii superiori şi-au asumat personal sarcina de a conduce revoluţia. Angajaţii au fost implicaţi activ în activitatea de îmbunătăţire a calităţii prin intermediul conceptului de cerc al calităţii. în anii ’80 firmele nipone câştigase competiţia pe chestiuni de Calitatea faţă de firmele occidentale.3. cotei de piaţă în Statele Unite. ulterior concurenţa în domeniul preţurilor s-a redus. În anii de început ai perioadei postbelice. în principal pe baza calităţii superioare. au fost afectate multe ramuri industriale.3. în timp ce concurenţa în domeniul calităţii a crescut241. calitate japoneză şi vestică: contrast sugerează grafic: În timpul anilor ’60 şi ’70. maşinile unelte etc. arată Juran. aşa cum arată Juran. Simon & Schuster Incorporation. nr. 2. nu al calităţii.

cum ar fi Juran şi Deming. teorii sau principii dezvoltate în lumea occidentală. concurenţa japoneză era în primul rând o concurenţă a preţurilor şi nu a calităţii. companiile americane afectate au suferit prejudicii în sfera vânzărilor.244 În timp ce firmele americane au ignorat teoria celor doi gânditori invocaţi. 1995 Idem 150 .Management Comparat Sursa: J. Simon & Schuster Incorporation. Juran după 1950. ignorarea teroriilor lui Deming si Juran a costat foarte scump companiile americane. de fapt. căci nimeni nu avansează în acelaşi ritm” cu firmele nipone242. după 1960 au apărut primele semnale privind utilizarea cu succes a calităţii ca o armă economică de către firmele nipone. New York1989. întreaga economie americană a fost afectată prin balanţa comercială necorespunzătoare care a rezultat de aici (un deficit de zeci de miliarde de dolari în relaţia cu Japonia)243. USA. Unii specialişti. Deming şi J. firmele japoneze au manifestat un interes tot mai accentuat pentru orice detaliu legat de chestiunea calităţii în competiţia globală. a rămas convingerea că. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies. The Free Press. este şi cazul conceptului de TQM dezvoltat de E. Pentru firmele americane. arătau tocmai din 1966 că „japonezii se îndreaptă către supremaţia mondială în domeniul calităţii şi o vor atinge în următoarele două decenii. forţa de muncă şi asociaţiile sindicale au fost prejudiciate prin „exportul de locuri de muncă” care a urmat. Lucie Press. deşi după 1990 au început să recupereze terenul pierdut anterior 245. St. Copyright © All rights reserved. inclusiv 242 243 244 245 Idem Idem Abbass F. Există mai multe opinii întemeiate după care succesul firmelor nipone în competiţia cu cele americane are la bază interesul permanent al managerilor japonezi despre diverse concepte. Juran – Juran on Leadership for Quality. Rezultatul cel mai evident al revoluţiei japoneze a calităţii a fost exportul masiv de bunuri. Este adevărat că începând din anii 90 firmele americane şi cele europene au început să reducă ecartul privind calitatea faţă de Japonia. efectul asupra Statelor Unite fiind semnificativ în unele domenii uşor influenţabile.

acest lucru rezultă şi din figura nr. De regulă. Simon & Schuster Incorporation. managerii au dovedit înţelepciune în alegerea strategiei. The Free Press. FORŢE STRATEGII ADOPTATE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII Procurarea alimentelor Diviziunea muncii: furnizori de alimente Produse de început. procedee. verificări ale calităţii Revoluţia industrială Specificaţii scrise: măsurători. având în vedere condiţiile existente la momentul respectiv. Dacă se priveşte subiectul calitate dintr-o perspectivă istorică. controale la export prin inspecţii. New York1989 151 . Simon & Schuster Incorporation. extindere a controlului. audituri ale calităţii Revoluţia japoneză a calităţii Managerii superiori. 6. ridicarea meşteşugarilor de la sate Expansiunea comerţului dincolo de graniţele statului Control „ulterior” din partea consumatorilor Control efectuat de consumatori în pieţele săteşti Dependenţa de îndemânarea şi reputaţia meşteşugarilor Specificaţii cu privire la model. controale la export. Copyright © All rights reserved. garanţii Breslele Specificaţii: materiale. tehnica de asigurare a calităţii. aflaţi personal la conducere (strategii japoneze) Pregătire în managementul calităţii. Juran – Juran on Leadership for Quality. instrumente. trendul strategiilor adoptate de indivizi şi instituţii de-a lungul istoriei a fost unul progresist. sociale. „Forţele schimbătoare” au reprezentat un fenomen progresist care a obligat succesiv la strategii de calitate tot mai pertinente. asistenţa în domeniul fiabilităţii Al doilea război mondial Pregătire în controlul statistic al calităţii Viaţa din spatele barierelor calităţii Organizare şi procedee speciale pentru protejarea societăţii. laboratoare de testare. forţe ce au acţionat relativ fluctuant de-a lungul secolelor. 6.2. şi modificări ale modalităţii de conducere. rezultă că indivizii şi instituţiile sociale şi-au adaptat permanent politica şi strategiile de îmbunătăţire a calităţii produselor/serviciilor. 2. prin urmare. unele dintre strategiile existente au devenit din ce în ce mai perimate. Tabel nr. Îndeplinirea obiectivului de obţinere a supremaţiei în calitate a necesitat modificări strategice continue şi. extins la toate funcţiile Îmbunătăţirea calităţii în ritm continuu. Forţe schimbătoare şi strategii de răspuns CONDIŢII. sub impactul unor forţe politice. pe măsură ce condiţiile au suferit schimbări. standardizare Sistemul taylorist Departamente centrale de control Creşterea în volum şi în complexitate Departamente de asigurare a calităţii. The Free Press. 246 J.2. 6.Management Comparat prin reimportarea unor concepte cum ar fi cercurile de calitate sau sistemul Kanban. principalele consecinţe ale acestui trend progresist pot fi enunţate sintetic astfel246: 1. Acest lucru rezultă de-o manieră sintetică şi sugestivă din tabelul nr.2. produse. Juran – Juran on Leadership for Quality. Aşa cum se desprinde din tabelul anterior şi cum sugerează profesorul Juran. revoluţionar Cercuri ale calităţii Revoluţia japoneză Eforturi pentru limitarea importurilor (reacţia SUA) Numeroase strategii supuse verificării Sursa: J. 3. economice şi de altă natură. New York1989.

unele lecţii se aplică pe scară atât de largă. 6.4. J. autorul invocat propune o hartă a planificării calităţii. de asemenea se recomandă a acea în vedere chestiunile teoretice din diverse manuale de profil.247 Spre deosebire de optica tradiţională de abordare şi planificare a calităţii. conform opiniei lui Juran. McGraw Hill.S. 1995 152 . 247 H.Harrington – Total Improvement Management .Management Comparat În ipoteza în care la momentul actual o companie îşi propune să-şi introducă conceptul TQM dezvoltat de profesorul Juran – aplicat însă iniţial de firmele japoneze şi doar ulterior de cele occidentale – această companie ar trebui să ţină seama de întreaga experienţă acumulată deja pe probleme de calitate la nivel mondial. Experienţa tuturor companiilor au oferit o mulţime de lecţii: ce strategii dau rezultate utile şi de ce. J. ce strategii eşuează şi de ce. problematica calităţii începe de la piaţă şi clienţi. hartă a cărei aplicare ar trebui să se facă în şase paşi distincţi. de existenţa standardelor ISO 9000 impuse de Uniunea Europeană şi de situaţia sa concretă în domeniul în care activează. Harta planificării propusă de Juran se prezintă în figura nr. astfel. încât vor deveni un element de referinţă pentru viitoarea strategie. Harrington.

Dezvoltaţi produsul Caracteristicile produsului Dezvoltaţi procesul Caracteristicile procesului (proces gata de153 implementare) Transferaţi către personalul de . Simon & Schuster Incorporation. Harta planificării calităţii APLICAŢI MĂSURĂTORILE Procesele şi produsele existente Identificaţi clienţii Enumerarea clienţilor Descoperiţi nevoile clienţilor Enumerarea nevoilor clienţilor (în limbajul lor) Traduceţi Nevoile clienţilor (în limbajul nostru) Sursa: J.4. 6. The Free Press. New York 1989. Juran – Juran on Leadership for Quality. Copyright © All rights reserved. nr.Management Comparat Fig.

New York 1989 154 . 6. 6. transformator şi furnizor. Simon & Schuster Incorporation. Dezvoltaţi acele caracteristici ale produsului care pot satisface în mod optim nevoile. Conceptul de triplu . Pentru a înţelege mai bine complexitatea conceptului TQM cât şi principalele diferenţe între acest concept şi optica tradiţională de aplicare a CTC este nevoie să remarcăm că noua 248 : J. Seria unificatoare de tipul intrare – ieşire. Această succesiune aparent de mare generalitate este posibilă în planificarea calităţii datorită unor trăsături comune ale celor şase paşi de aplicare: 1. 6. Procesul constă în activităţile desfăşurate pentru a afla cine este afectat de produs.5. New York 1989. 2. Determinaţi nevoile acelor clienţi. Elaboraţi un proces prin care pot fi obţinute în mod optim caracteristicile produsului. Simon & Schuster Incorporation. Identificaţi cine sunt clienţii. pe baza căruia fiecare activitate joacă triplul rol de client. 3.ieşire pentru identificarea clienţilor INTRAREA Produsul şi procesul existent PROCESUL Identificarea clienţilor Enumerarea clienţilor IEŞIREA Sursa: J. Juran – Juran on Leadership for Quality.Management Comparat În formă descriptivă. 2. Juran – Juran on Leadership for Quality. Traduceţi acele nevoi în limbajul nostru. Figura nr.ieşire pentru primul pas din diagrama planificării calităţii. Diagrama intrare .rol. Copyright © All rights reserved. The Free Press. 4. 5. Ieşirea este o enumeraţie a celor afectaţi – clienţii. Stabilirea unor unităţi de măsură şi a unor mijloace de evaluare a calităţii comune. The Free Press. 3. nr. în care ieşirea pentru un pas devine intrare pentru pasul următor. Fig. conform cu Juran paşii din diagrama planificării calităţii sunt următorii248: 1. prezintă diagrama intrare . Transferaţi procesul către personalul de execuţie. pentru o mai bună înţelegere a conţinutului acestei etape se precizează: Intrarea este subiectul planificării – produsul (sau procesul) avut în vedere.5.

Alte faze ce precedau sau completau procesul tehnologic de fabricaţie (piaţă. schematizat grafic această optică tradiţională privind aplicarea CTC se poate prezenta astfel: .gestiune . Cambridge University Press.fabricaţie . exista un singur departament de CTC în care lucrau mai puţin de 1% din total salariaţi. inclusiv departamentul de control. MIT. în egală măsură. concentrarea atenţiei top managementului.desfacere .marketing . Ed.Management Comparat strategie de dezvoltare a calităţii vizează deopotrivă toate domeniile funcţionale ale întreprinderii. şi necesită. 249 Aşadar.fabricaţia. service etc.montajul.aprovizionare .service . ).reparaţii În fapt. Productivity and Competitive Position). întrucât creşterea numărului de salariaţi cu atribuţiuni exclusiv pe calitate generează apoi o reducere a angajaţilor din alte domenii (reparaţii. desfacere etc. Deming – Out of Crisis (Quality. anume aceea de a aborda întreprinderea ca un sistem unitar şi de a acorda o atenţie egală tuturor componentelor ei 249 Privitor la problematica calităţii accentul era aproape exclusiv pus pe aceste două faze de creare a unui produs. E. cît şi toate nivelele ierarhice de la baza piramidei şi până la top management. top managementul nu avea preocupări în privinţa calităţii. În optica tradiţională de adoptare a conceptului CTC.montaj .) erau în bună măsură neglijate ca preocupări pe chestiuni de calitate. viza două faze majore: . Este dificil de estimat modificările structurale în total număr de angajaţi ai firmei pe care le induce aplicarea TQM. pe cale de consecinţă rezultă că aplicarea TQM necesită un număr mai mare de salariaţi special pregătiţi pe chestiuni de calitate.proiectare . în unele cazuri însă numărul de salariaţi cu atribuţii pe chestiuni de calitate poate ajunge la 10 – 12 % din total cum a fost situaţia firmei Hawthorne din anii `30 (din circa 40000 salariaţi circa 5000 erau în departamentul de control şi aplicare a problemelor de calitate). proiectare. . toate posturile compartimentele / serviciile din cadrul organigramei. aplicarea conceptului de TQM are la bază o idee relativ simplă. ca o cotă parte din timpul şi preocupările tuturor managerilor să fie îndreptate spre probleme de calitate. USA. 1986 155 . conform principiului taylorist de organizare a producţiei.clienţi şi piaţă .

Top management Managementul strategic al calităţii Managementul operaţional al calităţii Management de mijloc Lucrătorii şi calitatea Supervizori Sursa: J. Copyright © All rights reserved.proiectare . USA.aprovizionare . Simon & Schuster Incorporation. Esenţa TQM .clienţi şi piaţă . componente ce condiţionează rezultatul final al funcţionării sistemului. adică produsul/serviciul realizat.service . cât şi pentru a sugera poziţionarea acestui concept în organigrama generală a unei companii.gestiune . Cambridge University Press.reparaţii Esenţa grafică a conceptului de TQM Pentru o mai bună înţelegere a conceptului de TQM. Deming – Out of Crisis (Quality. MIT. esenţa conceptului de TQM poate fi redată după cum urmează (ca o antiteză faţă de optica tradiţională): Fig.Management Comparat de funcţionare. Juran – Juran on Leadership for Quality.fabricaţie . mai precis spus implicaţiile pe care le induce TQM asupra întregului management aplicat de firmă. 1986 156 . în figura următoare se prezintă relaţia dintre strategiile privind calitatea şi managementul general al companiei.250 Într-o variantă grafică simplificată.desfacere .montaj . New York 1989. 250 E.6. Ed.marketing . 6. Productivity and Competitive Position). The Free Press.

Argentina.8. cât şi elemente care atestă o distanţă mică faţă de putere (adoptarea deciziilor prin consens. precum şi alte elemente de specific 157 . iniţiative de jos în sus etc. relaţiile Oyabun-Kobun etc. informarea largă a personalului despre obiectivele organizaţiei. respectul faţă de superiori. Încadrarea contextului japonez prin prisma abordării lui Hofstede Conform studiului efectuat de Hofstede. realizează un punctaj apropiat de cultura niponă. Este suficient să amintim conceptele IE sau MURA.Management Comparat 6.0. Japonia poate fi încadrată sau „poziţionată” între cele două extreme ale fiecărei dimensiuni culturale identificate de autor: D1 Distanţa faţă de putere (de la mică . alte ţări precum India. D2 Colectivism faţă de individualism Cu privire la această dimensiune culturală. la mare . el se află la baza succesului obţinut de aceasta. Iran etc. Multă vreme contextul japonez a fost considerat ca cel mai reprezentativ exemplu de colectivism ca urmare a numeroase particularităţi culturale din care rezultă că japonezii situează interesele colectivului mai presus de interesele individuale.100) Mică Mare 0 Japonia – 54 puncte loc 33 într-un eşantion de 50 de ţări 100 Distanţa faţă de putere este simultan MARE şi MICĂ prin faptul că în contextul nipon se regăsesc atât elemente care atestă o distanţă mare faţă de putere (primatul absolut al ierarhiei.). la polul opus se situează SUA care ocupă primul loc în clasament cu 91 de puncte. ca expresie a obligaţiilor ce derivă din schimburile sociale voluntare.). studiul lui Hofstede arată că colectivismul este Colectivism Individualism oi 0 Japonia – 46 puncte locul 23 100 o trăsătură esenţială a societăţii nipone.

competiţie interindivizi dură. D3 Feminitate faţă de Masculinitate Feminitate Masculinitate 0 100 Japonia – 95 puncte locul 1 Cu privire la această dimensiune studiul lui Hofstede localizează Japonia pe primul loc. Venezuela şi Italia. Japonia este ţara în care lumea afacerilor este controlată aproape complet de bărbaţi. cu un punctaj maxim. la o diferenţă destul de mare faţă de următoarele ţări: Austria. and Beyond. în contextul japonez îşi fac apariţia unele elemente de individualism.251 Grafic această “deplasare” a dimensiunii culturale japoneze de la colectivism la individualism se prezintă: 1950 Japonia (colectivism) Japonia (trend actual) Individualism 2003 2020 Explicaţia acestei “translaţii” pe axul cultural: venituri mai mari. Aşadar. Bust. Prentice Hall Press. influenţa occidentală etc. în societatea niponă regăsim femeia predominant în poziţie tip „casnică” şi rar în poziţii de decizie. Asia’s Boom. la poul opus se situează ţări precum Olanda. creşterea nivelului de trai. 2000 158 . Norvegia sau Suedia în care femeile se regăsesc în toate poziţiile de management din cadrul companiilor şi/sau în poziţii politice şi sociale. sub influenţa culturilor occidentale. Pete Engardio – Meltdown.Management Comparat cultural nipon. Cliford. 251 Mark L.

la cea mai puternică/intensă evitare 100) Redus Puternic 0 100 Japonia – 92 puncte locul 7 Contextul japonez se caracterizează printr-un control intens al incertitudinii. 252 6. D5 Orientarea pe termen scurt/lung Termen scurt Termen lung 0 100 Japonia – 80 puncte (locul 4 între 23 ţări din eşantion ) Prin identificarea acestei dimensiuni D5. zonă în care mai regăsim ţări precum Salvador. Uruguay. care deţinea toată puterea după modelul occidental (fig. folosirea angajării pe viaţă. întrucât evitarea incertitudinii nu înseamnă acelaşi lucru cu evitarea riscului. Asia’s Boom. să se implice în proiecte de inovare sau de căutare a noului etc. Structura marilor grupuri economice japoneze Înainte de 1950 existau în Japonia ZAIBATSU. Prentice Hall Press. însă este foarte relevantă pentru Japonia.. reliefând faptul că unele valori confucianiste explică parţial creşterea economică a Japoniei şi a noilor ţări industrializate din Asia de Sud-Est. Pete Engardio – Meltdown.4. numirea în posturile de manageri a persoanelor în vârstă etc. un program de reforme iniţiat de SUA a condus la dizolvarea 252 Mark L.9.Management Comparat D4 Evitarea incertitudinii (de la cea mai redusă evitare – 0. Bust. Cliford. Studiul lui Hofstede situează Japonia înspre zona de vârf a intervalului.). investiţiilor pe termen lung. dimensiunea D5 este mai puţin relevantă pentru contextual cultural occidental. să-şi asume riscuri care pot fi cuantificate. Hofstede explică pertinent unele diferenţe între gândirea orientală şi cea occidentală. and Beyond. cu obiective clar precizate. 2000 159 . managerii niponi vizează orizonturi lungi de timp. adică mari conglomerate de origine familială dirijate de către o societate “holding”. Dovadă în acest sens o reprezintă atenţia acordată de către japonezi strategiilor. deoarece şi China şi Japonia au un fond cultural comun. După război. rezultă că salariaţii niponi preferă să se aştepte la situaţii clare. Belgia. 6.

Burduş . 6. aceleaşi companii nou formate. Schiţa organizatorică a unui Zaibatsu înainte de 1950 Clienţi diverşi au fost divizate şi se manifestă o concurenţă reală între noile companii create. rămânând independente din punct de vedere financiar.7. 120 160 . concurente. managerial etc.253 Scindarea acestor Zaibatsu a fost motivată în anii 50 prin necesitatea activizării concurenţei în economia niponă.Management comparat. deşi sunt Fig. marile conglomerate economice nipone informal sau fără o bază juridică. CONDUCEREA CENTRALĂ Bancă = GRUP tip HOLDING= Companie asigurări Companie producţie Companie transport Distribuţie internă Import Export Firme asociate Subantreprenori 253 E. care însă au fost autorizate să-şi păstreze numele şi marca zaibatsu-ului de origine. Editura Economică. cooperează pe anumite chestiuni esenţiale. Este oarecum paradoxal pentru occidentali sau cel puţin greu de înţeles pentru firmele americane şi europene: formal şi juridic. întrucât sub forma de grup economic condus centralizat ele ocupau implicit poziţii de monopol pe anumite sectoare economice.Management Comparat acestor Zaibatsu de tip holding prin scindarea lor în zeci de societăţi independente. pag. financiar.

 Subantreprenorii grupului reprezintă o categorie de firme despre care s-a vorbit mult în Japonia. care sunt însă strâns legate de clientul lor principal. La momentul actual. ea îndeplineşte şi o funcţie de integrare prin intermediul politicilor financiare pe care le promovează. având doar participaţii minore. Ca urmare a tendinţei întreprinderilor japoneze de a face investiţii pe termen lung. În plus. situaţie mai rar întâlnită în alte ţări. regăsim şi principalele grupuri Zaibatsu în economia interbelică a ţării: Mitsui. inclusiv în cel bancar. Toyota etc. Editura Economică. Sumitomo. deci după scindarea lor în firme mai mici.5. 1998. însă întrucât banca Banca grupului îndeplineşte funcţia clasică de asigurare a resurselor financiare grupului este banca lor principală. ele stabileau o legătură cu grupul. ce necesită fonduri importante şi deci credite mari. De exemplu. preferându-l la preţ egal şi având în acesta un ajutor în caz de dificultate.  Compania comercială generală prin intermediul căreia se vinde o mare parte din produsele întreprinderilor componente ale grupului.  Firmele cliente ale băncii grupului.Management Comparat Corespunzător celor mai importante familii japoneze ce au fondat principalele partide politice. aceste firme sunt specializate în diferite domenii. pag. deci practic rămâneau autonome din punct de vedere juridic şi financiar. 121-122 161 . ele au o legătură de tip special cu respectivul grup. aproximativ 10-20% din capital. implicându-se uneori şi în conducerea acestuia. din care 15 erau cotate la bursă. 254 E. acestea deţineau o mare putere economică. Burduş . structura unui Zaibatsu poate fi redată ca în figura 6. aceştia au fost creaţi la iniţiativa grupului care are nevoie de ei. în Japonia se evită integrarea favorizându-se celulele autonome.  pentru funcţionarea şi dezvoltarea grupului. în istoria modernă de până la 1950. grupul Sumitomo era format din următoarele componente:254  Grupul propriu-zis: compus din 21 de firme “mamă”. banca exercită un control mai mare asupra activităţilor grupului. al asigurărilor şi al comerţului internaţional. Ediţia a II-a.Management comparat. Mitsubishi. care nu fac parte din grup.  Firmele asociate grupului având o legătură redusă în ceea ce priveşte participarea de capital.

Management Comparat Fig. pag. în care membrii participă voluntar. pag. iată două situaţii de abordare a problemelor de către preşedinţii grupului Sumitomo. marcă. Editura Economică. 2002 E. 123. Irwin. de care depinde viitorul companiilor şi inclusiv al grupului. Burduş – Management comparat. spirit de familie şi dejunurile lunare care reunesc preşedinţii companiilor componente. etică. care nu abordează problemele de detaliu. McGraw – Hill. Ed.Management comparat.256 255 256 Charles W. existenţa grupului se limitează la două aspecte şi anume:255  unitatea de denumire. Hill – International Business. este vorba de ajutor reciproc. Structura unui grup economic japonez Asigurări pe viaţă Asigurări marine Chimice Electricitate Chimice Industria grea CLUBUL preşedinţilor Sticlă Ciment HârtiePe trol Depozite Textile Petrol Hârtie Petrol Banca principală Leasing Supermarket Compania Comercială Generală Construcţii Transporturi Proprietăţi Sursa: E Burduş .5. istoric. interes de grup. Dejunurile lunare ale preşedinţilor firmelor componente ale grupului constituie singura modalitate prin care se realizează coordonarea acestor întreprinderi. în formula actuală de firme independente se poate spune că din punct de vedere juridic nu există nici un organism care să conducă ansamblul firmelor componente. concentrându-se asupra problemelor majore. Copyright © All rights reserved. Ed. preşedinţii companiilor japoneze sunt persoane în vârstă. 6.  un fel de CLUB DE INTERESE. New York. 1998. Economică. Referitor la conducerea marilor grupuri. a-II-a. 123 162 .

Teoretic. astfel de decizii se recomandă pentru situaţii mai complexe sau probleme ce condiţionează destinul companiei. deci individual.. în 257 O. echipă de lucru etc. Adoptarea deciziilor prin consens în firmele nipone Din nou. este cunoscut faptul că orice decizie de grup poate fi adoptată final prin două proceduri distincte: Variantă întâlnită uzual în companiile occidentale.Management comparat. O parte dintre cei transferaţi au revenit la locurile de muncă iniţiale după ce societatea respectivă s-a redresat. dacă în România sau în Franţa se foloseşte sintagma “a lua o decizie”.10. De asemenea.257 Spre exemplu. Bucureşti. este relativ lentă ca proces de adaptare Conceptul de decizie în contextul nipon este foarte greu de explicat deoarece în spatele lui se află ascunse elemente ale unei culturi specifice. originile culturale ale japonezilor îşi pune amprenta asupra managementului zilnic aplicat de companiile nipone. necesită timp mai îndelungat. Evident că orice decizie de grup este mai laborioasă. ♦ În urmă cu câţiva ani Sumito Heavy Industries se afla în dificultăţi serioase.Management Comparat ♦ Două dintre firmele grupului (de electricitate şi de mecanică) au început să colaboreze în domeniul nuclear. Într-un prim stadiu. al creditelor şi al transferului de personal la alte societăţi ce aveau o situaţie bună. o decizie de management în orice firmă poate fi adoptată de o persoană. în urma unor reflecţii aprofundate. aceasta semnificând faptul că şeful are puterea. este relativ rapidă ca proces de adaptare • Prin exprimarea unui vot majoritar al membrilor ce compun grupul de lucru • Prin realizarea consensului între toţi membri ce compun grupul de lucru sau echipă Variantă întâlnită uzual în companiile nipone. costuri mai mari etc. preşedinţii au simulat cooperarea între cele două societăţi şi între acestea şi o firmă din domeniul chimiei pentru a reuşi o aprovizionare corespunzătoare. planul de redresare presupunea importante reduceri de personal. întemeiate pe acumularea de fapte şi opinii competente.). Nicolescu . Editura Economică. Consfătuirea preşedinţilor a favorizat o întrajutorare activă în domeniul comercial. adoptarea se poate face şi de către un grup (Comitet de Direcţie. Aşa a apărut Sumitomo Atomic Energy Industries Ltd. 6. 2001 163 . Apoi. s-a realizat consensul între preşedinţi cu privire la constituirea unei noi societăţi în domeniul nuclear.

dezbateri. Burduş – fManagement comparat. de la accentul pe perspectiva globală.. Acest sistem a fost dezvoltat în Japonia şi ca un proces de luare a deciziilor prin consens. deci reprezintă mai mult un proces decât un act decizional. 6.258 Practica managementului în Japonia se bazează pe consensul ce se realizează în cadrul organizaţiilor. Cu privire la orice proces de negociere. Nicolescu – Management comparat. Editura Economică. se pregăteşte îndelung. pag 124 O. aceasta fiind situaţia cel mai frecvent întâlnită în managementul companiilor nipone. management mediu Aplicare rapidă Consultări şefi secţie Propunere decizională IDEE În procesul decizional tip Ringi există o suită de consultări şi dezbateri până când se adoptă decizia: 258 259 E. la situarea intereselor de grup înaintea intereselor individuale. 1998 164 . care este considerat ca una dintre trăsăturile cele mai reprezentative. Etapele decizionale în sistemul RINGI Adoptare Top management Informal Suport Consultări. orice proces decizional etc.6. Editura Economică. schemă în care prezentăm un proces decizional declanşat de jos în sus. sistemul RINGI de luare a deciziilor prin consens poate fi redat ca în figura 6. Fig.6. el înglobează toate virtuţile managementului nipon.259 Schematic.Management Comparat Japonia conceptul de decizie este mai bine redat de expresia engleză “to make a decision”. cunoscut sub denumirea de Ringi. cu semnificaţia că decizia “se fabrică”.

se analizează în grup valoarea ideii avansate. informal se va implica şi membrii din top management. New York. Burduş – Management comparat. Hill – International Business. decizia se aplică însă foarte rapid. Ed. 2002 E. dacă se avizează şi /sau necesită alte informaţii. după 1970 acest sistem a fost abandonat în multe întreprinderi. McGraw – Hill. şeful de secţie organizează o dezbatere în cadrul acesteia în care salariaţii secţiei analizează problema ajungând la concluzia necesităţii unui suport din partea companiei. pag. • Şeful de secţie comunică şefului de departament care. 260 261 262 Charles W. New York. Economică. în mod similar. odată adoptată. mai ales prin renunţarea la punerea sigiliului pe un document.Management Comparat dacă un salariat consideră că a sesizat o soluţie la o problemă oarecare P. fiecare compartiment implicat fiind în cunoştinţă de cauză încă din fazele anterioare. se vor convoca pentru dezbateri alte departamente şi se “transmite” propunerea în sus. se încearcă a obţine sprijinul managementului de mijloc. el organizează o întâlnire cu ceilalţi şefi de departamente implicate în punerea în practică a deciziei care se va lua. Burduş –Management comparat. Irwin. el îşi va anunţa şeful direct. abia ulterior se promovează varianta finală scrisă a deciziei pentru adoptare. declanşează obţinerea consensului. dacă se avizează propunerea. Bucureşti 165 . Ed. 1981. 126 N. Sasaki .260 Sistemul Ringi cuprinde ansamblul procedurilor organizaţionale impuse de munca în grup şi de realizarea consensului. procesul continuă până se obţine consensul tuturor persoanelor implicate în eventuala aplicare a deciziei.Management and Industrial Structure in Japan. Economică. considerând că ideea este bună. acesta din urmă convoacă o şedinţă a secţiei / departamentului. şeful ierarhic discută cu alte persoane implicate de la acelaşi nivel. dar spiritul acestui mod de a proceda s-a păstrat şi s-a încorporat într-un alt mecanism specific: Nemawashi. Demersurile şi negocierile pregătitoare impuse de Nemawashi presupun un schimb intens de informaţii în cadrul căruia managementul de nivel mediu are un rol important.261 Este de menţionat că Nemawashi reprezintă un ansamblu de demersuri şi negocieri pregătitoare prin care se vizează obţinerea adeziunii tuturor înainte ca o decizie să fi luată. după E. specialistul japonez Sasaki descrie un caz tipic de Nemawashi dintr-o întreprindere japoneză262: • Într-o secţie s-a emis o idee pentru creşterea vânzărilor companiei.

Copyright © All rights reserved. ceea ce permite şi lui P. Fig. Heinemann. Juran – Juran on Leadership for Quality.7. la un acord informal procedurile formale vor începe pentru autorizarea propunerii. deci este extrem de rapidă. ci de o manieră suplă. deci măreşte şansele de reuşită în aplicarea acestor decizii.Management for Results. 6. documentul semnat se va trimite managementului de nivel superior pentru autorizarea finală. The Free Press. Drucker . Editura Economică. dacă luarea deciziilor la japonezi durează mai mult decât la occidentali. dintr-un studiu întreprins de către Juran reiese faptul că. New York1989. Ringi-ul nefiind decât procedura de redactare în detaliu a acesteia. Drucker să afirme că în ansamblu el este mai scurt în întreprinderile japoneze decât în cele din ţările occidentale.263 Specialiştii japonezi consideră că o perioadă mai lungă de adoptare a deciziilor este justificată în multe situaţii dacă se are în vedere importanţa unor decizii pe termen lung de care depinde viitorul întreprinderii. 130 166 . informală. Simon & Schuster Incorporation. realizarea cu eficienţă sporită a obiectivelor din strategia firmei.7. conform fig. Decizia este luată practic prin mecanismul Nemawashi. cât şi perioada de implementare. ceea ce a condus pe unii specialişti să considere să japonezii pierd anumite oportunităţi de profit. pag. numărul de semnături fiind de obicei de zece sau douăsprezece. În teorie dar şi în practică procesul decizional include perioada de adoptare a deciziei. 263 264 P. Luarea deciziilor prin consens necesită o perioadă mai îndelungată. toţi managerii implicaţi vor semna înţelegerea. Cu toate acestea. 1986 E Burduş – Management comparat. aplicarea lor durează mai puţin. 6. Procesul decizional în firmele japoneze faţă de Occident r Plan japonez Plan american Execuţie Japoneză Execuţie americană Sursa: J. adoptarea deciziilor prin consens presupune participarea întregului personal implicat în domeniul de aplicabilitate al deciziei. • În final.264 În plus.Management Comparat • Numai după ce departamentele au ajuns la o înţelegere. Nemawashi nu funcţionează după reguli stricte.

3.Piramidă ierarhică aplatisată . ca o extindere a maşinii .Eficienţa optimizării .Numai scopurile organizaţiei .Maximizarea sarcinilor individuale .Management Comparat 6. modelul de organizare a firmelor nipone este satul. strategiile propuse etc. care au condus la practici specifice (angajarea pe viaţă pentru o parte a salariaţilor. Mai mult. Copyright © All rights reserved. 130. o funcţionare adecvată a organigramei sprijină „construirea” unei culturi organizaţionale orientate spre performanţă.Scopurile organizaţiei şi salariaţilor . procesul decizional etc.). Ed. precum Gingis Han. Teoria în management recomandă numai anumite principii şi criterii de proiectare / adaptare a organigramei unei firme. Organizarea structurală în firmele nipone Maniera în care o companie îşi structurează organigramă are o importanţă majoră asupra managementului curent aplicat. În general.). comunicarea în diverse sensuri. luarea deciziilor prin consens care presupune consultări etc. ea nu este însă în situaţia de a oferi soluţii concrete pentru fiecare caz din economia reală. întrucât organigrama condiţionează procedurile practice utilizate zilnic.Evitarea riscului NOILE PARADIGME . în practica firmelor occidenatele sau nipone vom regăsi o mare diversitate de organigrame. Spre deosebire de aceasta. Tabelul 6. Anumiţi comandanţi militari.Competiţie . Ed.Optimizarea sarcinilor de grup . pag. divizii. prin maniera de a organiza structural mari mase de oameni.Management comparat. întrucât de aici derivă şi terminologia utilizată: tactică.Inovaţie Sursa: E.3. delegarea de competenţe. armonia. Aceste diferenţe conceptuale în organizarea structurală sunt diferenţe între vechile şi noile paradigme ale teoriei organizaţiei. ca principală resursă .Autocontrol (autoreglare) .Piramidă ierarhică alungită . Burduş . 167 . logistică etc.Oamenii. unităţi de afaceri.11. motivarea salariaţilor.Relaţia om-maşină .Control extern (supraveghetori) .Aliniere . organizarea structurală în întreprinderile din ţările occidentale îşi are originea în organizarea militară.6. relaţiile între şefi şi subordonţi. VECHILE PARADIGME . aşa cum arată profesorul Burduş (tabel nr.Înţelegere . Prin urmare.Oamenii generează cheltuieli . Economică.Colaborare . a-II-a. cum valorile dominante precum consensul. au devenit celebri în istorie.Oamenii.Importanţa tehnologiei .

Management Comparat Valorile societăţii japoneze privind consensul. a sistemelor de management. disciplina şi nevoia de pregătire. • nivelul mediu de management are un rol decisiv în echilibrarea tendinţei de centralizare a puterii în organizaţie cu nevoia de a implica toţi membrii în realizarea obiectivelor. egalitatea şi curiozitatea încurajează adoptarea noilor paradigme care să stea la baza organizării structurale şi. cooperarea. cele mai frecvente tipuri de structuri organizatorice întâlnite în firmele japoneze sunt: . organigrama unei firme japoneze structurată pe divizii. relaţiile interpersonale dintre managerii de pe diverse nivele ierarhice au un rol esenţial în funcţionarea organigramei. delegarea de sarcini şi competenţe la nivelul de aplicare etc. în general.265 Din punct de vedere formal. în cadrul firmelor japoneze regăsim anumite aspecte specifice: • • există o legătură permanentă între top management şi baza piramidei organizaţionale iar numărul de nivele ierarhice este mai redus. Prin comparaţie cu modul occidental de organizare. încurajarea iniţiativei la nivelurile “de jos” ale piramidei. . Schematizat. ca centre independente de profit.structurile organizatorice pe divizii (centre distincte de profit). se prezintă astfel: Comitetul Director Staff de sprijin Preşedinte Vicepreşedintele Divizia A Vicepreşedintele Divizia B Vicepreşedintele Divizia C 265 Idem 168 . maximum 5-6 nivele în cazul marilor corporaţii.structurile organizatorice funcţionale. eficacitatea structurilor organizatorice derivă din: funcţionare pe bază informală.

aceste principii au fost adaptate la specificul cultural japonez. Burduş – Managementul comparat.266 După cum aprecia W. această organizare structurală relevă un mai înalt grad de coeziune. deşi există zeci de situaţii diferite în ambele sensuri. această comparaţie se prezintă astfel: Companie japoneză tipică Companie occidentală tipică Pe parcursul perioadei postbelice. tip reţea etc.132 169 . matriciale. evoluţia privind tipurile de structuri organizatorice folosite de întreprinderile japoneze poate fi partajată pe trei intervale: 1950 1960 1970 2000 predominant structurii multidivizionale + structuri funcţionale Predominant structuri tip Holding: în reţea funcţional geografic alte criterii Astăzi se tinde spre structuri mixte. pag. Editura Economică. Chiar dacă întreprinderile japoneze au împrumutat multe principii de organizare structurală din managementul american. având menirea de a reduce diferenţele între obiectivele individuale şi 266 E. adică are un număr mai redus de nivele ierarhice faţă de companiile occidentale. uzual organigrama firmelor japoneze este mai „aplatisată”.G.Ouchi. de disciplină.Management Comparat Aşa cum am amintit în capitolul referitor la managementul american. Schematizat.

267 268 W. Burduş .Management comparat. Bucureşti E. Economică. Editura Economică.268 Fig. marketing) fac legătura între managementul de nivel superior şi cel de nivel mediu care în companiile japoneze au un rol foarte important. Economică. 133. Ouchi .8. Ed. Ed. G.267 Conform profesorului Burduş.Management comparat. Cele mai înalte funcţii în conducerea unei firme după preşedinte le deţin vicepreşedinţii (Fucu Shocho). relaţia dintre vechime şi nivelul ierarhic al postului se poate vedea în organigrama din figura 6. a-II-a. încadrarea personalului şi managerilor pe posturi în structura organizatorică a firmei nipone are la bază vechimea. Burduş – Managementul comparat. directorii executivi (Sennu) şi directorii (Joma). Ed.8. comitetul de directori (Jomukai) reprezintă centrul de putere al organizaţiei care influenţează mult procesul de luare a deciziilor. directorii de pe nivelurile următoare (şefii de divizii sau şefii departamentelor precum: contabilitate. 6. pag.Management Comparat cele de grup. Copyright © All rights reserved. pag.133 170 . Secvenţă din organigrama unei întreprinderi japoneze Vârstă medie 69 (Comitet directori) (Preşedinte) Salariu (mii yeni) 50 Manager departament 126 45 Adjunct şef departament Şef secţie Adjunct şef departament Şef secţie 90 40 83 77 35 Supraveghetor Supraveghetor 23 49 Sursa: E. preluat după Burduş – Management comparat.

Copyright © All rights reserved Aceeaşi concepţie a lui Likert. poate fi schematizată astfel:269 Axul în jurul căruia se transmite mişcarea 269 A. Burciu – MBO & Ciclul Afacerilor.6. Editura Economică.. autorul sugerează că orice organizaţie este o „sumă” a grupurilor de salariaţi ce o compun şi că firma va avansa spre un anumit ţel numai dacă mişcarea necesară avansului se transmite optim în jurul „axelor de legătură”. Likert despre aşa numitul „linking pin”. Odiorne – MBO II. ca un linking pin Sursa: Adaptat după G. pag. 59. 1999 171 . Fearon Pitman Publishers Inc. . California. Bucureşti. Figura. 1979.9 – Conceptul de linking pin al lui Likert Managerul. privind statutul de linking pin al managerilor în structura organizaţiei.Management Comparat Pentru a înţelege mai bine maniera în care „funcţionează” organigrama unei companii japoneze este util să amintim concepţia lui R.

Sugerăm acest import şi japonizare a celor două concepte: 1950 . etc.SUA linking pin dezvoltat de Rensis Likert Import şi japonizare 1970 . a rezultat acel „management prin consens”.Japonia Management prin consens MBO dezvoltat de Peter Drucker 6. după spusele specialistului japonez Fukuda.270. De la MBO la managementul prin consens Încercarea de a defini modelul managementului japonez – prin raportare la SUA sau alte ţări occidentale – include. 1988 172 . accent pe relaţiile umane. Japonese Experience (1980). Încă o dată remarcăm că firmele nipone au importat diverse concepte / teorii din Occident încă din 1950. London. Takanobu – Management by Objectives: A. aplicat creator. Ideea de bază ce se deduce din lucrările amintite este aceea că firmele japoneze nu au inventat nimic pe marginea MBO.12. – explică în cea mai mare măsură succesul în aplicarea sistemului MBO. În sinteză. cercurile de calitate. Pe marginea aplicării acestui concept în Japonia. şi aplicarea unui „management prin consens” ca echivalent al sistemului MBO din alte ţări. H. sistemul MBO din SUA a devenit ulterior în Japonia „managementul prin consens”. The of East Asia. Ed. în special) – pe marginea aplicării MBO – aparţine lui Paul Mali. viziunea holistică asupra indivizilor etc. Kobayash – Creative Management (1980). concepţia lui Rensis Likert se reflectă mai complet în sistemul MBO dezvoltat în 1954 de Peter Drucker. resposabilitatea colectivă. sistemul JIT sau conceptul de TQ – firmele japoneze au adoptat şi aplicat creator managementul prin obiective. concepte pe care apoi le-au japonizat.). Cu alte cuvinte. diferenţele esenţiale 270 John Fukuda – Japanese Style Management Transfered.Management Comparat În fapt. O comparaţie pertinentă între concepţia japoneză şi cea occidentală (americană. factorul uman localizat la nivelul firmelor japoneze – adică participarea salariaţilor. puterea grupului. aşa cum s-a întâmplat în cazul altor concepte sau teorii dezvoltate în Occcident – de pildă. ele au aplicat doar structura de rezistenţă a managementului prin obiective. implicit succesul în competiţia cu firmele occidentale. alături de alte caracteristici (leader social. dispunem de puţine lucrări: S. Routlege. În fapt.

extrem de rar ciclul MBO este reluat  - Companiile occidentale responsabilitate individuală. se manifestă o anume reticenţă. Tabelul nr. obiectivele coboară de la top management. 6. frecvent se reia ciclul MBO. preocuparea pentru salariaţi doar în procesul muncii: sisteme clasice. rezolvă în comun unele probleme etc.3. majoritatea însă reflectă aplicarea MBO). angajare pe viaţă şi stabilitate.  şefii deleagă autoritatea necesară. analizează în timp ce se implică. greve clasice. faţă de cele occidentale cu accent pe aplicarea MBO Companiile japoneze responsabilităţi colective (cecuri de calitate etc). centralizare în reţea. fiecare manager devine un real linking-pin. greve specifice. - - - - - - - apar unele fricţiuni în „negocierea” obiectivelor între niveluri ierarhice. decizii colective. informaţiile sunt asociate puterii etc. sistemul Kanban sau JIT. preocupare holistică pentru salariaţi. uzual decizia se ia la top. asigură informaţii.3. la probleme complexe. soluţia la problemele complexe se decide în grup. fluctuarea angajarii. analizează / planifică înainte de a se implica. (unele aspecte sunt specifice managementului general. decizii individuale. în „negocierea” obiectivelor între niveluri ierarhice. descentralizate pe grupuri.Management Comparat între cele două concepţii se prezintă ca în tabelul nr. 6. 173 . obiectivele se definesc dinspre baza piramidei spre „vârf”. – Analiza comparativă a practicilor manageriale ale firmelor japoneze.

MBO vizează preponderent indivizii. Bucureşti. Mai mult. - - - - - - - MBO a devenit o practică revoluţionară de management. apoi. Mali – MBO Updatep. implicarea managerilor în activităţile productive este mai pregnantă în întreprinderile japoneze decât în cele din ţările occidentale. ei lucrează împreună cu muncitorii la bancurile de montaj. Copyringht © All right reserved Dacă analizăm faţă în faţă caracteristicile prezentate în tabelul nr. acceptarea unor profituri mici iniţial. în 271 E. pp. Rd. pentru penetrarea unor pieţe. forma specifică de recompensare la retragerea din firmă etc. MBO se concretizează pe perioade medii şi scurte de timp. predomină autocontrolul specific MBO - - - - - Sursa: P. companiile japoneze tratează – explicit sau nu – sistemul MBO ca un stadiu necesar în obţinerea succesului în afaceri. executanţii se implică în soluţionarea unor probleme cum ar fi calitatea produselor. inginerii în Japonia sunt consideraţi ca făcând parte din aşa-zisele “gulere albastre”. New York.6. Organizarea structurală în întreprinderile japoneze se particularizează şi prin accentul pus pe dezvoltarea responsabilităţii salariaţilor şi îmbogăţirea posturilor indiferent de nivelul ierarhic. aplică MBO pentru manageri. acceptarea unor venituri mai mici. rezultă că mentalitatea şi viziunea pe termen lung a salariaţilor / decidenţilor din economia japoneză au „transformat” concepţia MBO în „managementul prin consens” (printre consecinţe.3. Burduş – Management comparat. MBO vizează un orizont foarte lung de timp. Editura Economică. 693 – 722. 1986. procesul de inovare se bazează pe compartimentul R&D. se manifestă o anume rezistenţă în aplicarea MBO.Management Comparat - Companiile japoneze utilizează MBO pentru o motivare complexă. acest sistem este diferit în Japonia. aplică MBO în egală măsură pentru manageri şi nonmanageri.). MBO este mai mult un instrument de management. Wiley & Sons. Chiar dacă şi în firmele din Vest se practică strângerea de sugestii de la salariaţi. MBO a devenit stil de viaţă. predomină controlul clasic. aplică MBO pentru a forţa inovarea pe ansamblul firmei.271 Pe de altă parte. prin sugestiile pe care le fac pentru îmbunătăţirea acesteia. pentru toţi salariaţii. - Companiile occidentale utilizează MBO preponderent ca strategie de planificare şi control.. 1998 174 .

Aspecte introductive în MRU Analiza resurselor umane în cadrul întreprinderilor japoneze este necesar să se facă prin prisma factorilor economici.277 Funcţionarea acestor cercuri de calitate în S. Resursele umane în întreprinderile japoneze 6.Management Comparat ţările occidentale accentul se pune pe calitatea acestor idei.9 sugestii pe angajat şi a adoptat 90%. se poate aprecia că managementul japonez combină multe caracteristici structurale ale companiilor americane cu o filosofie specifică prin care se urmăreşte integrarea individului în colectivitate. în anii’90 firmele americane şi-au recuperat unele poziţii pe chestiuni calitate. pag. În fapt. În acest context.MBO & Ciclul Afacerilor) E. sau în Europa demonstrează faptul că ele nu sunt specifice numei firmelor japoneze. instituţionali şi educaţionali. 1998 E.1.274Asociaţia Japoneză a Sistemelor de Sugestii (JASS) şi Asociaţia Relaţiilor Umane Japoneză sunt principalele promotoare ale conferinţelor. Ed.Management comparat.cât şi între manageri şi subordonaţi. Editura Economică. „cercurile de calitate” constituie un exemplu de import invers de cunoştinţe de management din Japonia către SUA. economică. Nicolescu – Management comparat. în anul 1980 Toyota a înregistrat 17. Burduş . în firmele nipone importantă este CANTITATEA pe considerentul că dintr-un număr mare de idei şansele de a găsi idei valoroase sunt mai mari. Imai .276 Ceea ce este specific constă în modul în care valorile culturale japoneze îi dau forţă prin combinarea intereselor individului cu cele ale colectivităţi. pag.84 sugestii pe angajat şi pe an .134 M.275 În concluzie.135 Idem 175 . Burduş – Management comparat.Management comparat.13.A. vizitelor în cadrul firmelor prin care se caută dezvoltarea acestui sistem de propuneri din partea angajaţilor. Burciu .din care a aplicat 23%.278 • Din punct de vedere economic trebuie reliefată influenţa investiţiilor în pregătirea personalului asupra creşterii economice şi veniturilor organizaţiei. se pune întrebarea “Cine câştigă în urma investiţiei în pregătirea personalului?”: întreprinderea care face investiţia sau cei care beneficiază de aceasta (salariaţi).273 Acest sistem de înregistrare a sugestiilor face parte din climatul organizaţional general din întreprinderile japoneze prin care se dezvoltă încrederea şi comunicarea atât între departamente .U.Hill N. Motivaţia pentru a face 272 273 274 275 276 277 278 O. pag.272În urma unui studiu întreprins s-a constatat că General Motors a înregistrat 0. Burduş .Kaizen. McGraw. 6. care au fost prezentate în programe TQM reprezintă şi o vastă reţea organizaţională de colectare a ideilor de la personalul întreprinderilor. Editura Economică. Editura Economică.Y. 1986 E.135 A se vedea sistemul MBO şi corespondentul său în Japonia (A. Cercurile de calitate.13.

angajarea pe viaţă) şi avantajele economice concretizate într-o productivitate a muncii ridicată şi costuri reduse.Modele de MRU Modele de management al resurselor umane Tipul A: S. 1995 E. Editura Economică.). pag. • Factorii educaţionali vizează relaţiile dintre caracteristicile posturilor (natura sarcinilor. Copyright © All rights reserved Există anumite caracteristici privind managementul resurselor umane în cadrul întreprinderilor japoneze:280 279 280 Abbass F. caracteristicile personale (nivel de pregătire. Riscul unei astfel de investiţii este reprezentat de mobilitatea personalului.U. conform tabelului nr.Management Comparat investiţii în pregătirea salariaţilor rezidă în folosirea acestora o perioadă cât mai mare de timp în cadrul organizaţiei (în cazul firmelor japoneze. Lucie Press. performanţe etc. politicile firmei în domeniul pregătirii salariaţilor) sau externi (cererea şi oferta de pe piaţa forţei de muncă).4. USA.Management comparat. Burduş .4. St. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies. Problema care se ridică pentru întreprinderi se referă la cum este mai eficient să se asigure o structură adecvată a forţei de muncă: prin pregătirea personalului din interior sau prin angajarea din afară. pentru ambele modalităţi există atât avantaje. nevoia de autorealizare) şi experienţa. iar 60% din populaţia activă din economia niponă a absolvit un colegiu universitar (studii superioare). • Factorii instituţionali pot fi interni.279 Aceste trei categorii de factori conduc la două modele tip pentru managementul resurselor umane. Ed a-II-a. 135 176 . la momentul actual se apreciază că 90% din populaţia activă a absolvit liceul (studii medii). Se estimează că un rol esenţial pentru impunerea Japoniei pentru competiţia mondială a revenit sistemului de educaţie nipon. în care se prezintă o analiză comparativă între practica din SUA şi prractica din Japonia. Tipul B: Japonia Investiţii reduse în pregătire Investiţii mari în pregătire Pregătire specializată Evaluarea formalizată Accentul pe angajarea din afară Folosirea pe termen scurt Cariere specializate Descrierea explicită a postului Accentul pus pe contract Sarcini în grup Pregătirea de generalişti Evaluarea informală Accentul pe pregătirea personalului din interior Folosirea pe termen lung Generalişti Îmbogăţirea postului Accentul pus pe integrare Munca în grup Factorii economici Factorii instituţionali Factorii educaţionali Sursa: E. cât şi dezavantaje. Economică.. 6. (reglementările care guvernează relaţiile dintre angajaţi şi managementul firmei.A. Burduş – Management comparat. Tabelul 6. Ed.

137 177 . femeile nu sunt cuprinse în sistemul angajării pe viaţă. care influenţează relaţiile dintre angajaţi şi întreprindere. el fiind în exclusivitate aplicat unei părţi din forţa de muncă masculină.2. Mobilitatea redusă a personalului în contextul japonez şi.40 % din total numărului de salariaţi).13. aceea care reprezintă elita companiei. utilizarea acestuia o perioadă îndelungată în cadrul întreprinderilor permite o mai bună corelare a nivelului de salarizare cu vechimea în muncă. Editura Economică. Spre exemplu. 3) În firmele japoneze forţa de muncă este considerată ca oricare altă resursă. în Japonia.281 281 E. reprezintă o altă particularitate cu profunde implicaţii atât pe plan social. adică persoanele cu o înaltă calificare (25 . aproximativ trei pătrimi din numărul membrilor de sindicat se află în sectorul privat. în sensul că apelarea la tehnologii performante nu reprezintă un pericol de concediere a angajaţilor. Ponderea salariaţilor membri de sindicat este în funcţie de mărimea firmelor şi de sectorul în care aceasta funcţionează: în întreprinderile cu mai mult de 500 de angajaţi ponderea membrilor de sindicat este de aproximativ 64%. cât şi pe plan economic. de aceea investiţiile în pregătirea personalului sunt considerate ca investiţii pe termen lung. 4) Un alt specific pentru întreprinderile japoneze în domeniul MRU îl reprezintă faptul că utilizarea personalului nu intră în conflict cu folosirea tehnologiilor. spre deosebire de multe ţări occidentale în care muncile de calificare mai redusă sunt efectuate de emigranţi. implicit. Sindicatele în întreprinderile nipone Principala caracteristică a relaţiei management-sindicate în întreprinderile japoneze o reprezintă constituirea sindicatelor pe companie. în timp ce în întreprinderile cu 100 de angajaţi ponderea este de numai 9%. pag. din acestea făcând parte personalul angajat permanent. o parte importantă din forţa de muncă autohtonă este ocupată cu activităţi ce presupun o pregătire mai redusă (ponderea de aproximativ 11% a forţei de muncă din agricultură). 2) Angajarea pe viaţă. Aceasta prezintă însă diferenţieri după mărimea întreprinderii şi în funcţie de sex.Management Comparat 1) O primă caracteristică se referă la faptul că încă din perioada în care Japonia era mai puţin industrializată s-a realizat o anumită structurare a forţei de muncă după nivelul de pregătire. De asemenea. care au o putere economică suficient de mare pentru a putea susţine acest sistem. Burduş – Management comparat. angajarea pe viaţă este practicată doar de către companiile mari. Nivelul mai redus al salariilor care se plătesc tinerilor reprezintă o particularitate a modelului japonez al managementului resurselor umane. 6.

1998 178 . Times Media. C. practicată numai în întreprinderile de mari dimensiuni pentru personal ce reprezintă elita firmei. se explică şi poziţia muncitorilor japonezi la introducerea unor tehnologii moderne. costurile cu forţa de muncă având aproape caracteristicile unor costuri fixe. Burduş – Op. Aceasta determină şi unele particularităţi ale formelor de protest folosite de către sindicatele japoneze. K. Holroyd. 2000 E.Management comparat.285 Acceptarea unui nivel mai redus al veniturilor de către angajaţii întreprinderilor japoneze se explică şi prin faptul că aceştia au o motivaţie intrinsecă dată de siguranţa rămânerii în cadrul întreprinderii chiar în condiţiile în care aceasta se confruntă cu dificultăţi. Coates . Obiectivele urmărite de către muncitori şi de către manageri sunt diferite. Churit su Roren (Federaţia Sindicatelor Independente) şi Shin Sanbetsu (Federaţia Naţională a Organizaţiilor Industriale). la care sindicatele pot să adere şi anume:282 Sohyo (Consiliul General al Sindicatelor Japoneze). salariile reprezintă un element care grevează costurile de 282 283 284 285 286 287 C. E.Business in Japan. Ed. că în situaţiile de restrângere a activităţii. Domei (Conferinţa Japoneză a Muncii). Metode / tehnici nipone în domeniul managementului resurselor umane Una dintre cele mai cunoscute şi discutate particularităţi ale managementului resurselor umane din companiile nipone o reprezintă angajarea pe viaţă.Management Comparat În Japonia există patru mari organizaţii naţionale ale muncii. 2000 Idem O. Times Media.284 Adaptarea întreprinderii la schimbările din mediu are ca principală premisă accentul pus pe tehnologie şi nu pe schimbările din structura forţei de muncă. Holroyd. cit. cit. în firmele japoneze se recurge la continua pregătire a personalului care să contribuie la creşterea performanţelor acestor întreprinderi.13. 287 Dar această practică are şi dezavantaje ca urmare a faptului că ea nu stimulează personalul la o mai bună pregătire.283 Aceasta înseamnă că sindicatele constituite pe companie au în vedere circumstanţele în care trebuie să se realizeze performanţele. 6. înţelegând că acestea influenţează veniturile angajaţilor. se poate aprecia că încrederea joacă un rol important în relaţiile dintre management şi sindicate în întreprinderile japoneze. relaţiile dintre aceştia nu au însă un caracter adversial şi nu afectează realizarea obiectivelor întreprinderii. întrucât angajaţii nu pot fi uşor concediaţi. Burduş – Op. Economică.286 În concluzie. Coates – Business in Japan. Nicolescu . K.3. care nu sunt considerate ca un pericol pentru ocuparea posturilor şi rămânerea lor în cadrul întreprinderii.

au loc întâlniri cu reprezentanţii sindicatelor. dar pregătirea lor pentru integrarea în cadrul întreprinderii începe cu şase luni înainte de momentul în care se ia decizia de angajare propriu-zisă. care presupune organizarea unor întâlniri informale cu directorii executivi. 288 Idem 179 . se prezintă o serie de exigenţe privind programul de pregătire. pentru integrarea noilor angajaţi. întâlniri în care se prezintă produsele întreprinderii. 2) La angajarea viitorilor salariaţi se desfăşoară o ceremonie în care directorii executivi rostesc cuvântări.Management Comparat producţie. Vizitele în întreprindere reprezintă una dintre modalităţile folosite. amintim următoarele: 1) Recrutarea noilor angajaţi în firmele nipone se face în fiecare an în luna aprilie. dar unele tehnici se extind şi la alte categorii vizează o forma viitorii manageri pentru a urma o carieră în organizaţie Între diverse metode / tehnici specifice la care recurg firmele japonezii. structura personalului (salariaţilor) unei companii japoneze se poate reda astfel: TOTAL SALARIAŢI Metode /tehnici specifice de integrare a noilor angajati + salariati existenti: vizează predominant elita companiei. precum şi alte elemente prin care se realizează cunoaşterea viitoarelor locuri de muncă. cât şi pentru perfecţionarea pregătirii salariaţilor existenţi.288 Schematizat. structura organizatorică. activităţi sociale sau sportive pe care le oferă firma etc.

un cadru tehnic dintr-o firmă de producţie va evolua succesiv:289 asamblare: 1. control calitate : 2 ani. Nicolescu . manageri executivi de la diferite niveluri ierarhice şi din diferite departamente conferenţiază asupra unor probleme specifice întreprinderii. Anumite întreprinderi organizează cluburi pentru pregătirea în domeniul autoapărării (arte marţiale). se asigură formarea unor relaţii personale între membri etc. 289 290 E. Hitachi sau Kawasaki Steel. această procedură are o ciclicitate anuală. rezistenţa fizică şi munca în comun sunt dezvoltate la viitorii manageri prin programe specifice. Economică. firmele japoneze recurg uzual la rotaţia periodică de posturi.138 O.Management comparat. între multiplele avantaje: formarea de personal generalizat ce are o viziune completă asupra firmei. pag. fabricaţie: 4 ani.5 ani. cum sunt spre exemplu Sony. şlefuire: 3 ani. Ed. sunt trimişi la ferme agricole pentru a oferi ajutor gratuit. unele firme japoneze recurg la metode inedite de integrare într-o echipă:290 – sunt trimişi în grup la centre / case ale firmei din zona de munte unde vor fi puşi la munci fizice. pag. 223 180 . prelungesc aceste perioade de pregătire la una sau chiar şase luni. se consolidează spiritul de echipă şi de sprijin pentru a depăşi unele greutăţi împreună. De exemplu. Burduş . 5) Meditaţiile de tip ZEN reprezintă o altă modalitate specifică prin care se urmăreşte dezvoltarea la angajaţi a modului de viaţă în organizaţie. Unele firme mari. 1998. prin aceasta se sugerează că nu există munci “bune” şi “mai puţin bune”.Management Comparat 3) Procesul de pregătire în cadrul întreprinderii japoneze cuprinde un program de orientare: una sau două săptămâni. 4) Rotaţia posturilor: reprezintă o practică folosită în mod curent în întreprinderile japoneze şi ea este orientată spre acumulare de cunoştinţe din domenii diferite care nu sunt legate de locul de muncă al angajatului.Management comparat. Editura Economică. vânzări: 2 ani Această tehnică / procedură este aplicată pentru “elita” firmei de la angajare şi până la pensionare. se dezvoltă relaţii personale de prietenie ce vor favoriza CONSENSUL etc. 6) Pentru cei recenţi angajaţi. în plus. În cadrul acestei tehnici de acumulare de cunoştinţe din alte sectoare decât cel în care va lucra salariatul.

Management Comparat – sunt trimişi în grup într-o zonă izolată unde vor sta o săptămână în corturi. În astfel de situaţii. şcoli tehnice etc. ceea ce înseamnă un blam pentru persoana respectivă care a înregistrat rezultate slabe. 291 E. însă survin şi situaţii neobişnuite. Burduş – Management comparat. nivelul salariului variind direct proporţional cu vechimea în muncă. – sunt puşi să efectueze marşuri de 26 mile în grup. Mentorii sau tutorii se stabilesc dintre managerii de nivel mediu sau superior care se consideră modele de comportament. De asemenea. pentru efort fizic şi spirit de echipă. regulile ce trebuiesc respectate de fiecare angajat etc. Editura Economică.teste de specialitate . 8) O practică specifică utilizată în domeniul resurselor umane în întreprinderile japoneze este reprezentată de sistemul de tutelă care se aplică tinerilor angajaţi (relaţia Oyabun . angajaţilor li se cere să ţină anumite jurnale în care să înregistreze întreaga lor pregătire. sursele uzuale de noi candidaţi la angajare: birouri de plasament. decizia de angajare în firmele nipone revine şefului / directorului de MRU şi nu supervizorilor. Procedura standard la angajarea de noi salariaţi în companiile japoneze: .investigarea trecutului şi situaţiei sociale a candidatului. universităţi.Kobun). Salarizarea în întreprinderile japoneze este strâns legată de vechime. această parte variabilă a veniturilor poate să deţină o pondere între 60% şi 100% din salariul de bază. dar care nu poate fi concediată. 9) În firmele japoneze există şi multe situaţii în care tinerii angajaţi nu respectă disciplina şi regulile impuse. 7) În aproape toate companiile japoneze. rezultă muncă şi distracţie în grup. agenţii de muncă.teste de personalitate .140 181 . partea variabilă a veniturilor salariaţilor este suficient de mare pentru a face distincţie între aceştia în funcţie de nivelul realizărilor pe care le înregistrează. se adaugă manualul firmei în care este descrisă amănunţit compania.interviul . astfel încât la pensionare salariul este de câteva ori mai mare decât la angajare.291 Spre deosebire de SUA. greutăţi ce se vor a fi depăşite în comun. îndrumători informali care ajută tinerii angajaţi să înţeleagă mai bine organizarea formală a întreprinderii.teste de limba engleză (uzual) . pag. ceea ce conduce la rezultate mai slabe din punct de vedere al performanţelor. ce vor constitui planuri individuale în dezvoltarea carierei lor. în companiile japoneze se practică separarea respectivei persoane prin acordarea unui birou lângă fereastră (mago giwa zoku).

Nivel ierarhic Managementul superior Managementul mediu Terminologie Keiei Kannsha Bucho Managementul inferior (Junior management) Kacho Kakaricho Daichisen kantokusha Shokucho Hancho Unhasekininsha Semnificaţie Conducători Cadre medii Director de departament Şef de secţie Şef de serviciu Şef de birou Maistru Şef de grupă Şef de atelier Sursa: E. Burduş – Management comparat. cu excepţia unor cazuri de lipsă.Management comparat International.152. Copyringht © All right reserved Pregătirea pentru ocuparea acestor posturi depinde de tipul de întreprindere şi de mărimea acesteia. Tabelul 6.152 I.  universitară.5.8% erau femei. Editura Economică. În tabelul 6.1% din populaţia activă.  ocuparea unui post de manager în întreprinderile nipone depinde nu atât de numărul de diplome de care dispune o persoană. După S. Editura Economică 182 .U.14.A. poate şi datorită terminologiei care nu întotdeauna are un echivalent în terminologia americană sau europeană. există şi manageri care nu posedă o astfel de diplomă dar a căror ascensiune este însă mai lentă. Burduş – Management comparat. se prezintă pe niveluri ale managementului principalele titluri utilizate în firmele nipone. din care 0. care le permite o ascensiune spre vârful ierarhiei. Gow . Bucureşti. potrivit unor date furnizate de către Agenţia de Coordonare în Management. promovarea majoritatea managerilor din întreprinderile mari japoneze au o diplomă managerilor se face din interior. pag. dar această caracteristică nu trebuie absolutizată.Management Comparat 6. cât de apartenenţa la întreprinderea 292 293 E. în anul 1983 în categoria managerilor era inclusă 8. Gow. Editura Economică. Titluri şi caracteristici în managementul nipon Pentru cineva din Europa este dificil să înţeleagă marea diversitate de titluri. pag.5. Burduş – Management comparat.292 Potrivit unui studiu întreprins de către I. roluri şi funcţii pe care şi le atribuie japonezii. Japonia dispune de cel mai mare număr de studenţi în învăţământul superior din lume.. între principalele caracteristici ale managerilor japonezi se numără următoarele:293  în special în marile întreprinderi care aplică angajarea pe viaţă.

managerii din întreprinderile japoneze fac parte promovarea managerilor în întreprinderile japoneze se realizează pe bază de din sindicatul de la nivelul respectivei firme.15. pag. vizează următoarele obiective:297  294 295 296 297 pregătirea de generalişti competenţi.295 6.  vechime şi a unei îndelungate evaluări a activităţii acestora. angajaţii firmelor nipone urmează o pregătire la locul de muncă însoţită de rotaţia posturilor. Editura Economică. H. Burduş – Management comparat. Harrington – Total Improvement Management. ele au la bază principiul potrivit căruia “cel care ştie învaţă pe cel care nu ştie”. sau Asociaţia Niponă de Management Administrativ (NOMA). pregătirea la locul de muncă. Editura Economică. S. în ultima perioadă. ci unul care a fost pregătit în cadrul aceluiaşi sistem sau un participant la cursurile organizate de către Asociaţia Japoneză de Management (JMA). J. candidaţii la diferite posturi de manageri sunt foarte atent verificaţi pe baza onor teste de aptitudini şi teste psihologice mult mai amănunţite decât cele care se utilizează în ţările occidentale. un număr mare de japonezi urmăresc să obţină un MBA în străinătate. Nivelul cheltuielilor alocate pentru pregătire este destul de dificil de stabilit datorită faptului că întreprinderile japoneze practică simultan două forme majore de training:296 a) Pregătirea la locul de muncă Indiferent că sunt absolvenţi de învăţământ superior sau nu. firmele japoneze acordă atenţie organizării acestor programe de pregătire la locul de muncă. Burduş – Management comparat.152 Idem E.294  până la nivelul de şef de secţie. şi a managerilor. J. astfel ca fiecare superior ajunge să aibă o vârstă mai mare decât subordonaţii săi. 154 183 .Management Comparat respectivă. Formatorul în cadrul sistemului OJT nu este neapărat superiorul celor care urmează pregătirea. E. Harrington . Trainingul managerilor japonezi Cu atât întreprinderea este mai mare cu cât va investi mai mult în sistemul de pregătire a personalului. pag. Ca urmare a considerării întreprinderii ca “persoană morală” ca o colectivitate.

299 Formarea şi promovarea managerilor de nivel mediu în afara locului de muncă are la bază în principal două metode:300  încurajarea urmării unor cicluri de pregătire în afara întreprinderii a unor cursuri managementul prin obiective prin care se urmăreşte şi o autoevaluare. McGraw – Hill. asigurarea armoniei în cadrul întreprinderii. 1995 E. firmele nipone îşi trimit managerii în institute specializate din ţară sau din străinătate pentru a dobândi cunoştinţe în diferite domenii care din punct de vedere al importanţei se ierarhizează astfel:301 1. Editura Economică. 4. pag. Gestiunea personalului. a organizaţiei. Identificarea şi soluţionarea problemelor. planificare. J. S. managementul întreprinderii. Burduş – Management comparat. Antrenarea şi formarea subordonaţilor. 6. Strategie. stagiile în întreprinderi şi evaluarea prin intermediul aplicării managementului prin obiective.  Pentru pregătirea în afara întreprinderii.Management Comparat       creşterea capacităţii de prelucrare a informaţiilor din diferite domenii. Stabilirea relaţiilor industriale. 154 184 . 298 299 300 301 Comportamentul personalului în străinătate. care impun accelerarea procesului normal de promovare pe bază de vechime. depistarea activităţilor în care personalul realizează cea mai înaltă productivitate. 2. 5.298 b) Pregătirea în afara locului de muncă Această modalitate de pregătire are la bază preocuparea unui individ de a dobândi cunoştinţe sau aptitudini suplimentare pe cont propriu sau încurajat de către întreprindere. Acest sistem de pregătire prin rotaţia posturilor este considerat al patrulea ca importanţă după cursurile urmate în exteriorul întreprinderii. 3. 7. Harrington . Idem Ibidem H. Iniţiativa de jos în sus. achiziţionarea de competenţe multiple. Harrington – Total Improvement Management. prin corespondenţă sau a unor STAGII organizate de către firmă. J. dezvoltarea capacităţii de a lucra în echipă. aprecierea colegilor din diferite compartimente. rotaţia posturilor este utilizată şi în cazul de promovare rapidă în anumite condiţii speciale.

dezvoltare. Asia’s Boom. 302 Mark L. MIT. 10. cei care dispun de o diplomă MBA au obţinut-o într-o universitate din străinătate ca Harvard. and Beyond. singura şcoală ce acordă un MBA este Şcoala Superioară de Comerţ Keio. 15. Imaginea întreprinderii. însă principiile de organizare şi sfera de interes a top managementului se modifică considerabil. Taylor (1900) şi concepţia actuală privind organizarea producţiei industriale (2000) au survenit diferenţe enorme de abordare. 6. Bust. Cliford. 9. Dobândirea şi dezvoltarea de competenţe. Pete Engardio – Meltdown.16. Între concepţia managementului industrial dezvoltat de F. Gestiunea vânzărilor. care în doi ani permite studenţilor să obţină o astfel de diplomă. În Japonia nu există practic o şcoală a managerilor după modelul Harvard. 14. Manchester etc. 11. În general. schematizat astfel de diferenţe se reţin în figura numărul 6. Creativitate.10.Management Comparat 8. Londra. Sistemul KANBAN: revoluţia japoneză în organizarea producţiei La finele secolului trecut atât Europa cît şi SUA au trebuit să admită faptul că formula japoneză de organizare a producţiei industriale va constitui formula de bază în managementul industrial din secolul XXI. Gestiunea contabilă. roboţii şi diverse maşini/echipamente fiind prezente.302 Astfel s-a admis ideea că fabrica anului 2000 va rămâne esenţialmente mecanică. 12. Aptitudinea de a comunica. Prentice Hall Press. Birotică şi informatică. Noile tehnologii. 2000 185 . 13.

Fabricaţie . II. nr.Reparaţii . I. Plumb ş. în lucrarea O. a resurselor financiare necesare 303 I.Aprovizionare .Montaj . I. Plumb ş. 6. se pare că producţia industrială din secolul XXI va avea la bază o nouă teorie organizatorică.Control general . 2003 304 186 . 2003.Transport intern . mai precis. pentru reducerea costurilor cu stocarea acestor componente şi realizarea la timp a produselor.Marketing . Vol. abordarea sistemică. III. în lucrarea O. coord. Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei.10. II. Copyright © All rights reserved Aşa cum estimează unii analişti. Dezvoltarea sistemului Kanban de către companiile nipone a fost impusă de insuficienţa materiilor prime. Editura Economică. Plumb – Volumul Managementul pe domeniu de activitate.Management Comparat Fig.Montaj producţia propriu zisă sau o completează erau gestionate distinct Sursa: Adaptat după I.W. coord. Taylor Abordarea şi interesul: Top Managementul se concentrarea pe: Alte . Nicolescu. acest concept de organizare presupune o producţie „trasă” de postul de lucru din aval304.a. I.a. Plumb – Volumul Managementul pe domeniu de activitate. contabilitatea generală. Editura Economică.Service ANUL 1900: F. Plumb . Noua concepţie privind organizarea producţiei industriale Anul 2000: Concepţia Japoneză KANBAN Abordarea şi interesul: Top Managementul vizează deopotrivă: . IV.Gestiune .Proiectare . Vol.Desfacere . I. III. IV. I.Fabricaţie activităţi ce precedau .Idem Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei. Nicolescu. Sistemul Kanban reprezintă un model de livrare a unor părţi componente/subansamble necesare fabricării produselor ce combină asigurarea la timp a acestor componente cu o programare riguroasă a fluxurilor de fabricaţie. teorie care se bazează ea însăşi pe concepte distincte303: Gândirea statistică.

Editura Economică 2004. fiecare fiind proiectat şi fabricat relativ autonom. Burduş – Management comparat.305 Astfel de probleme au constituit o preocupare mai serioasă pentru T. J. Harrington – Total Improvement Management. Burduş . 1995 E. Concepţia asupra producţiei a lui T. cerinţele pentru producţie se vor stabili în sens invers procesului de fabricaţie. coordonarea este asigurată prin crearea unor stocuri care să asigure continuitatea în fabricaţie. pag. atât din punct de vedere cantitativ. Astfel. care şi-au pus întrebarea dacă aceste principii nu pot fi utilizate şi în producţia de autoturisme.306 Fig.Ohno. Management Comparat Internaţional. Copyringht © All right reserved 305 306 H. aceasta se “trage”. care avea în sarcină directă problematica legată de proiectarea mecanică. În domeniul producţiei se combină previziunile din vânzările preconizate cu programarea producţiei pentru fiecare stadiu al procesului de fabricaţie. care este extrem de complexă.10. Caracteristica principală a sistemului folosit de către Toyota şi de către alte firme constă în orientarea către cererea din stadiul final al fabricaţiei. pentru fiecare fază a procesului de fabricaţie se vor asigura la timpul oportun componentele necesare. Ohno şi grupul de manageri de la Toyota.Management Comparat producţiei industriale. urmează ulterior transportul şi ansamblarea în structura produsului final. Ediţia a II a. În sistemul Kanban. Ed. aşa cum reiese din figura 6. pentru fiecare etapă a procesului de fabricaţie se stabilesc foarte exact toate componentele necesare.000 de repere. vicepreşedinte la Toyota. astfel încât în loc să se “împingă” producţia către fazele finale. McGraw – Hill. S. Ohno a fost puternic influenţată de funcţionarea supermarket-ului american. 142 187 . J. cât şi al momentului în care trebuie să fie consumate în producţie. 6. deci. economia japoneză a resimţit lipsuri de acest fel atât înainte de război cât şi după 1950. Economică. 142.10 Modelul de producere şi de consum al unui semifabricat Producţie Unităţi pe lună St oc Consum cc Timp Timp Sursa: E. necesitând asamblarea a mii de componente în diferite variante în funcţie de modelul care a fost comandat. pag. Harrington . Editura Economică. Conducerea unui supermarket din SUA a impresionat pe T. fabricarea unui automobil necesită aproximativ 10.Management comparat. în continuare. cerere care trebuie asigurată cu un minimum de stoc de produse finite.

Plumb – Volumul Managementul pe domeniu de activitate. Vol. dacă firma subfurnizoare nu se poate încadra în preţul ce-i revine urmează o curbă de învăţare pe parcurs de 4-5 ani în care cele două părţi cooperează strâns pentru a partaja costurile şi beneficiile311. Aceste informaţii sunt transmise muncitorilor pentru ca ei să-şi stabilească necesarul de fabricat şi de livrat conform planului pe fiecare schimb şi pentru fiecare model de autovehicol. 2003 309 310 311 Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei. I. în acest fel legăturile între firma Toyota şi furnizori au devenit mult mai strânse tinzând treptat spre relaţii de colaborare între cele două părţi.a. pag. III. Burduş – Management comparat. IV. În trecut Kanban funcţiona numai în domeniul producţiei în cadrul firmei Toyota.Management Comparat Firma Toyota foloseşte un plan anual care se împarte apoi în planuri lunare a căror realizare se urmăreşte în două etape:307 . III. în lucrarea O. de exemplu 12000 USD. adică una care comandă transportul şi una care comandă fabricaţia309. Editura Economică. dintr-o statistică rezultă că pentru un reper complex sunt necesare 160 de ore timp total de fabricaţie. coord. care pune la dispoziţia muncitorului informaţiile necesare pentru a efectua un control permanent al nivelului stocurilor nejustificate.308 În mod obişnuit sunt două cartele de plastic (Kanban). azi a fost extins şi la numeroşii furnizori ai firmei. preţ pe care ulterior îl defalcă pe toţi cei 340 de furnizori ai săi. 2003 188 . Idem Ibidem I.142 I. termene de comandă şi de predare. Editura Economică.a. Plumb ş.prima etapă rezidă în estimarea producţiei pe fiecare tip şi model de autoturism. I. reguli de acceptare a reperelor. Nicolescu. IV. tot în mod treptat. Cuvântul KANBAN provine de la un plastic. Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei. plastic ce furnizează informaţii muncitorului despre fiecare stadiu al procesului de fabricaţie. în timp ce alte operaţii efectuate asupra aceluiaşi reper nu adaugă nici o valoare. în timp ce General Motors continuă să aibă 6000 de furnizori. 307 308 E. I. care iniţial era o bucată de hârtie. din care în decursul a numai 40 de minute se adaugă valoare310. II. Întreaga activitate de programare este realizată cu ajutorul unor programe de calculator. . Toyota stabileşte preţul final. Iniţierea metodei în anii 50 a plecat de la observaţia simplă că unele operaţii tehnice adaugă valoare asupra unei piese/reper. în lucrarea O. I. însă implică costuri. II. Relaţiile între constructorul de maşini Toyota şi furnizorii săi au la bază un contract mai larg în care se prevăd: cantităţi convenite. Plumb ş. Vol.a doua etapă implică o actualizare a planului de producţie lunar pentru a obţine un plan operaţional. Nicolescu. coord. Plumb – Volumul Managementul pe domeniu de activitate. firma Toyota şi-a redus numărul de furnizori la circa 340 firme. Editura Economică.

dar se vor înregistra mai puţine defecte. Plumb – Volumul Managementul pe domeniu de activitate. KANBAN Construcţie Seria de fabricate Stocurile Sensul planificării Costurile informării Fixarea termenilor Controlul operaţional Sursa: E. Nicolescu. vizează identificarea sursei unor disfuncţionalităţi şi remedierea acestora în timpul cel mai scurt.Management Comparat Spre deosebire de liniile clasice de fabricare a produselor care se întâlnesc în multe dintre întreprinderile occidentale. împreună cu conceptul JIT şi altele similare.313 Sistemul nu numai că stabileşte anumite reguli de control al nivelului 312 313 Idem I. III. Copyringht © All right reserved Inflexibilă Loturi mici Văzute ca o risipă Începând cu ultima fază Reduse Frecventă Descentralizat CONVENŢIONAL Flexibilă Loturi mari Favorizează flexibilitatea Începând cu prima fază Ridicate Rară Centralizat Sistemul Kanban este o linie de fabricaţie relativ inflexibilă. Sistemul Jidoka.în exploatarea unei linii clasice de asamblaj oprirea acesteia nu se face decât în cazuri extreme. Tabelul 6. Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei.. în cadrul căreia muncitorii reprezintă un real sprijin pentru controlul de calitate.6.. 2003 189 . pag 143. IV.U. pe care stocurile tampon sunt reduse la minumum. I.Management comparat. .prin Jidoka se asigură oprirea fluxului de producţie atunci când se descoperă orice tip de defect. aria de extindere a problemei etc. I. sistemul Jidoca permite oricărui muncitor să oprească linia de montaj pe diferite motive. în final se reduc costurile totale dar creşte calitatea şi condiţiile de livrare cerute de client.a. Editura Economică. sistemul Kanban presupune un control al ansamblului liniei ce poartă denumirea de Jidoka312: .6. o astfel de linie la Toyota are un ritm mai redus decât o linie convenţională din S. II. mai puţine remedieri şi un nivel mai redus al stocurilor necesare funcţionării. orice muncitor poate opri banda automată de montaj. aparent se reduce productivitatea însă se asigură premizele aplicării principiului TQM. . Economică. coord. pe acest panou se indică locul unde s-a oprit fluxul. Burduş . Plumb ş. Ed. Diferenţele dintre un sistem de producţie convenţional şi sistemul Kanban sunt redate sintetic în tabelul 6. în lucrarea O. în esenţă se vizează a reduce costurile finale şi a creşte calitatea. Vol.în centrul liniei se găseşte un panou de afişaj denumit Andon pe care se afişează permanent principalii indicatori ai producţiei.A.

tot aşa se poate prezuma că organizarea producţiei „tip Toyota” va domina managementul secolului XXI. creatorul ei fiind considerat directorul T. Vol. .zero defecţiuni ale echipamentelor/utilajelor folsite. . .zero întreruperi: timpul de pregătire a utilajelor în Japonia este de 10 minute faţă de 4-5 ore în Occident.a. . Plumb ş. Kanban asigură o înaltă competitivitate a firmelor japoneze prin garantare livrării la termen şi în condiţiile de calitate a produselor cerute de piaţă. 2003 190 . Harrington . IV. I. J. între care robotizarea. Politica de distribuţie în companiile japoneze În opinia unor specialişti. Plumb – Volumul Managementul pe domeniu de activitate. Harrington – Total Improvement Management. uneori clienţii sunt implicaţi în proiectarea viitorului automobil. S. coord. Drucker. Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei.zero stocuri: la Toyota şi alte companii nipone stocurile sunt pentru maxim 2 ore.Management Comparat stocurilor şi de programare a producţiei.zero defecte: de exemplu Chevrolet înregistrează circa 400 de căderi iar Toyota 55 de căderi la 100 de autovehicole anual. 6. ideea de bază a acestor noi teorii nu se exprimă atât în economii de resurse cât în termeni de obiective operaţionale către care se tinde şi care abordate în comun asigură o mare productivitate317: . a pieţei interne şi externe. Editura Economică. I. dar el reprezintă şi un răspuns adecvat la cerinţele mereu în schimbare ale mediului. printre care se numără şi P. J.314 În conexiune cu sistemul Kanban firma Toyota a dezvoltat relaţii pe termen lung cu clienţii săi. II. necesitând aproape 20 de ani de muncă. una dintre particularităţile managementului nipon constă în separarea responsabilităţilor pentru producţie şi pentru 314 315 316 317 Idem Ibidem Ibidem H. Aşa cum modelul taylorist a devenit după câteva decenii structura invizibilă în managementul clasic.316 Este de remarcat faptul că dezvoltarea principiului Kanban s-a făcut pas cu pas. Ohne de la firma Toyota.17.zero documente folosite prin recursul la calculator şi proiectarea/conducerea producţiei pe calculator. I. vânzarea şi condiţiile de piaţă devin criteriul fundamental după care se orientează producţia în sistem Kanban315. în lucrarea O. Nicolescu. III. Împreună cu alte tehnici folosite în domeniul managementului producţiei.

318 319 320 321 E. ele lucrează cu un număr superior de persoane faţă de numărul de persoane angajate în birourile străine din Japonia. Strategiile de marketing japoneze au fost influenţate şi de opţiunea firmelor producătoare nipone de a-şi vinde produsele lor prin comercianţii cu amănuntul.A. sunt mii de companii comerciale în Japonia care se clasifică după diferite criterii”. aşa cum reiese din tabelul 6. Editura Economică.319 Conceptul de companie comercială nu are acelaşi înţeles în toate contextele datorită diferenţelor care apar din punct de vedere politic. Shosha – ”companie de comerţ internaţional”) de obicei susţinute de către guvern.321 Strategiile firmelor japoneze se bazează pe un puternic sistem informaţional dezvoltat de cele zece mari companii comerciale.318 Din punct de vedere istoric.Management Comparat marketing. concretizată în crearea unor firme comerciale specializate.. McGraw – Hill. 2002 191 . Editura Economică. cât şi la particularităţile pieţelor din întreaga lume. New York. aproape inexistentă în altă parte. cu birouri deschise în toată lumea. au ajuns să vândă produse japoneze. Spre exemplu. în domeniul televizoarelor şi aparaturii stereo. producătorii japonezi au obţinut un avantaj concurenţial printre consumatorii locali. Irwin. organizaţional şi cultural. Ozawa defineşte compania comercială ca “o organizaţie industrială specific japoneză. juridic. Burduş – Management comparat. dezvoltându-şi astfel de canale de distribuţie. care poartă denumirea de Sogoshosha şi care sunt printre cele mai mari din lume.U. Hill – International Business.320 Companiile comerciale japoneze sunt recunoscute pentru puternica lor bază informaţională atât referitoare la structura marilor grupuri economice. 148 Charles W.147 Idem E. care aveau legături tradiţionale cu producători din S.7. comercianţi cu amănuntul renumiţi ca Montgomery Ward sau Sears Roebuck. Burduş – Management comparat. pag. pag. izolarea geografică a Japoniei a condus la conceptul de control al pieţelor internaţionale de către producătorii niponi prin crearea acestor Sogoshosha (Sogo –”totul în jurul”.

Europa Asia de Sud-Est Alte zone 3/1 17. din 1978 firma comercială Marubeni avea 130 de baze în toată lumea conectate prin telex.. Itoh & Co. denumit Sogoshosha. o mică firmă comercială satisface numai pieţele din Asia ale produselor farmaceutice fabricate în sudul Japoniei. o altă firmă de dimensiune medie concentrează comercializarea motoarelor şi pompelor din Africa francofonă.4 Sursa: E.9 16.A. Burduş – Management comparat.325 • Primul tip. ceea ce a determinat aprecierea în anumite cercuri că Sogoshosha ar avea doar două rivale prin prisma informaţiilor: Pentagonul şi Vaticanul. Ed.5 6.7. Japonezi în străinătate faţă de străini în Japonia Japonezi în afară Birouri 1 931 597 1263 1302 Angajaţi 2 21 644 13 223 26 705 23 937 Străini în Japonia Birouri 3 167 97 156 124 Angajaţi 4 1628 852 1423 2248 % % 0 S.3 9. Burduş – Management comparat. Marubeni Corp. 322 323 324 325 E. este reprezentat de cele mai mari nouă companii (Mitsubishi Corp.4 9.5 4/2 7. pag. • Al doilea tip de companii comerciale sunt Senman Shosha care sunt specializate pe produse şi pieţe sau chiar pe anumite regiuni ale Japoniei.U. C.2 12.322 Astfel. stabilesc joint-ventures în străinătate sau servesc ca intermediari ai unor agenţii din alte ţări. Toyo Menka.) care domină importul şi exportul Japoniei. personalul implantat în străinătate de către firme japoneze cum sunt Mitsui. primind zilnic 20 000 de mesaje. 148 Idem E. 148 Aceste reţele informaţionale japoneze din domeniul comercial rivalizează cu reţelele diplomatice ale multor ţări.Management Comparat Tabelul 6. Burduş – Management comparat. servesc ca “bănci” prin acordarea de împrumuturi. Sumitomo Corp. Editura Economică. Editura Economică. pag.323 Marile companii comerciale alocau aproximativ 10% din cheltuieli pentru comunicaţii internaţionale. atuul lor principal este impresionantul lor sistem informaţional. Mitsui & Co. spre exemplu. Nissho – Iwai. Kanematsu – Gosho şi Nichimen Co. adică informaţiile sau cunoştinţele. Economică. 149 Idem 192 . pag.324 În Japonia există trei tipuri de companii comerciale. Mitsubishi şi Marubeni are legături directe cu birourile lor din Tokio şi Osaka din mai mult de 100 de ţări. fiecare răspunzând unor nevoi diferite. activităţile lor: cumpărări şi vânzări de produse şi servicii. reţeaua ei de comunicaţii se întindea pe 400 000 de kilometri..4 5.

327 Străinii au susţinut adesea că sistemul de distribuţie japonez face parte. producătorul poate stabili legături directe cu consumatorul pentru a-şi dezvolta activitatea de service şi pentru a-şi crea o anumită imagine favorabilă. Politica de distribuţie a firmelor nipone include intermediari şi vânzători care au legături strânse cu producătorii şi cu consumatorii de pe piaţa internaţională. echipamente de birou şi maşini de precizie. cultura specifică societăţii nipone. cultură privită ca programare mentală colectivă a unui grup social. Editura Economică. Editura Economică. Holroyd. aceste companii sunt nu numai exportatoare. ci şi importatoare. J. H. 328 329 330 331 193 . Dunn – Global Formation: Structures of the Worl – Economy.Business in Japan. Coates . 332 Astfel. Burduş – Management comparat. J. din ansamblul de elemente care frânează pătrunderea produselor străine pe piaţa japoneză. Editura Economică. sunt cele ale producătorilor de electronică.149 Inc. Deschiderea pieţei japoneze pentru produsele din ţările occidentale este strâns legată şi de tendinţa Japoniei spre o societate de consum. Burduş – Management comparat. se regăseşte tot mai frecvent în diverse analize. Harrington – Total Improvement Management. Matsushita avea 6000 de magazine prin care îşi desfăcea produsele sale. element de care trebuie să se ţină seama când se intenţionează să se pătrundă pe această piaţă.331 Între diverse explicaţii avansate cu privire la succesul economiei japoneze după 1950. pag.328 În realitate. New York. pag. E. cât şi din exterior. 2000 E.Management Comparat • Al treilea tip de companii comerciale în Japonia.330 Dintre presiunile externe pentru schimbare. conform 326 327 E. Rowman & Littlefield Publishers. În această direcţie se impune crearea de noi căi de distribuţie pentru produsele unor importante firme străine care pătrund tot mai mult pe piaţa japoneză cum sunt IBM sau Xerox. producătorii din afara Japoniei nu ţin seama de diferenţele culturale care explică sistemul de distribuţie japonez. alături de barierele tarifare şi tehnice. care are implicaţii asupra preţurilor practicate. spre exemplu. dar structura consumului unui japonez este diferită de cea a unui occidental.149 C. pag.326 Totodată. S. datorită numeroşilor intermediari. unele provin din creşterea importurilor ca rezultat al necesităţilor de consum bazate pe disponibilităţi de venituri. Harrington .329 În Japonia există presiuni pentru modernizarea sistemului de distribuţie atât din interior. automobile. de reglementările guvernamentale şi de psihologia japonezilor. Burduş – Management comparat.149 Christopher C. Sogoshosha realizează importante investiţii în străinătate care împreună cu celelalte activităţi demonstrează o mare concentrare a puterii economice a acestor companii. Sogoshosha deţinând aproape jumătate din importul Japoniei şi o cincime din comerţul intern. Times Media. 1998. cu cea mai rapidă creştere.

Kaicha. aplicarea fiind experimentată în industria auto. prima generaţie de roboţi se va fabrica în Japonia. (valoare 10 miliarde yeni). Vogel – Japan as Number One: Lessons. Software of the mind.334 Deşi concepuţi în SUA. abordarea calităţii ca o armă economică în competiţia globală. Harvard Universitz Press. 1985 (IRIC). St.A. Abbass F. Roboţii în societatea japoneză Aşa cum aminteam anterior. termenul “Sistem Flexibil de Producţie” a devenit cuvântul de ordine pentru transformarea liniilor de montaj tradiţionale în sisteme robotizate.18. 333 Competitive global management: principles & strategies. testări şi aplicaţii. recurgerea la structuri Keiretsu ca alianţe strategice de afaceri.Management Comparat opiniei lui Abbass şi Vogel. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. Lucie Press. explicarea succesului economic al Japoniei ar trebui să fie identificată pe baza următorilor factori specifici culturii nipone333: tratarea educaţiei şi alimentaţiei ca factor de progres. Institute for Research on Intercultural Cooperation Erza F. 6. 1978.U. Japonia a devenit punct de referinţă în lume având mai mult de 150 de companii angajate în producerea de roboţi şi având cel mai mare număr de roboţi industriali în folosinţă. utilizarea structurii Zaibatsu în organizarea macroeconomică a afacerilor (înţelegem un grup industrial-financiar controlat de o familie).335 După aproximativ zece ani de studiu. în urma studierii lor i-au adaptat la îndeplinirea unor activităţi din producţia internă. Primul robot industrial a fost produs în 1968 de către Kawasaki Heavy Industries Ltd.336 Conform cu James Abegglen. ci din întreaga lume. The Japanese Corporation. Abegglen . (valoare 2 miliarde yeni). Basic Book. producţia de serie mare de roboţi în Japonia a început în 1969 şi a crescut exponenţial şi ca număr de unităţi şi ca valoare a producţiei:337 332 anii 70: 1000 buc. USA. 1995 334 335 336 337 194 . Între timp. 1991. robotica a fost convertită către sectoarele în creştere nu numai de pe piaţa internă. rotaţia posturilor şi focalizarea pe toate segmentele MRU. anii 75: 5000 buc. Hofstede – Cultures and Organizations. Alkhafaji – Idem Ibidem Idem J. după care inginerii japonezi. sistemul de angajare pe viaţă şi tehnici de motivare a salariaţilor. în anii `60 firmele nipone folosesc primul robot industrial şi prima mână mecanică. adoptarea sistemului Ringi în procesul decizional al companiilor nipone. London. sub o licenţă din S.

astfel încât pe aceeaşi linie de producţie pot fi obţinute mai multe variante ale aceluiaşi model de automobil.Management Comparat anii 80: 23 000 buc (valoare 40 miliarde lei). pag. strategic iniţiată încă din anii '70:338 a) firmele japoneze au alocat un procent tot mai însemnat din cifra de afaceri pentru cercetare dezvoltare (în medie de la 5-10%. roboţii asigură flexibilitatea în programarea producţiei pentru diversele componente de pe aceeaşi linie de asamblare. faţă de 3-6% pentru firmele occidentale).341 Ca şi-n cazul SUA sau Europa.340 Aşa se explică dezvoltarea în Japonia a robotizării şi în micile întreprinderi. acţiune care de altfel este susţinută şi de către guvern.Management comparat. USD (100 mld. a) Domeniul industrial În acest domeniu estimările arată că Japonia deţine locul I în lume ca număr de roboţi utilizaţi342: 338 339 340 341 342 Idem.500 brevete / an.600 Brevete: firmele japoneze. valoare 2 mld.).145 Idem Ibidem A.domeniul industrial. vom putea discuta separat de aplicarea roboţilor în: . IBM. Predoi – Noile tehnologii de vârf. Editura Economică. b) numărul de brevete de invenţii a crescut în Japonia mai rapid decât în SUA sau alte ţări europene: • • 1960: firme ca GE. În întreprinderile mari. întrucât roboţii creează posibilitatea egalizării costurilor de producţie înregistrate atât în marile întreprinderi. Firmele Toyota şi Nissan au introdus deja elemente ale programării cu ajutorul calculatoarelor şi tehnicii Kanban de gestionare a stocurilor. Politică. Philips sau Siemens înregistrau anual 200 . IFR Comisia ONU 2004. HIitachi sau Toshiba.alte domenii de utilizare a roboţilor. înregistrau anual 10-30 brevete. Robotics Trends. 1983. anii 90: 50 000 buc. Burduş . Ed.339 Micile întreprinderi au oportunitatea pătrunderii pe anumite segmente de piaţă rezervate de către marile întreprinderi. Totuşi la baza acestui succes s-a aflat o strategie coerentă a firmelor japoneze. cât şi în micile întreprinderi. Japan Robot Association 195 . . 1990: firmele occidentale au rămas aproximativ la aceleaşi număr de brevete / an: firmele japoneze au ajuns 300 . pag 108 -109 E.

în domeniul mediului şi situaţii de catastrofă. accidente. capacitatea robotului de a „vedea”.3S Se bazează pe tehnici de IA şi se apropie de „comportamentul” omului Cercetarea aplicată în Japonia se concentrează în direcţia soluţionării unor aspecte precum interacţiunea om-robot.stat. totuşi densitatea folosirii roboţilor ca număr unităţi la 10000 salariaţi din industria producătoare este mai mică în Japonia faţă de Germania sau alte ţări occidentale. .în domeniul activităţilor spaţiale. vorbi şi „simţi”. rămâne ca viitoarele generaţii de roboţi să „înveţe”. firmele japoneze au prezentat deja tipuri dintre cei mai avansaţi roboţi: Sony Aibo.org 196 . . Honda Asimo Sony SDR.Management Comparat . mobilitatea roboţilor. producţia mondială este de circa 8 miliarde USD anual (2001) şi creşte anual cu o rată de 20-25%. .peste 350000 roboţi industriali în funcţiune şi se instalează anual circa 30000 noi unităţi robot multiscop.343 350 233 104 SUA Japonia UE 15 b) Alte domenii de aplicare a roboţilor în Japonia Şi în această direcţie societatea niponă a preluat şi difuzat rapid „munca” roboţilor: . Datele statistice pentru 2002 arată clar poziţia Japoniei în utilizarea roboţilor industraili (mii unităţi).există circa 65 de universităţi şi colegii ce dispun de laboratoare avansate de robotică. 343 IFR Statistical Department – www.există circa 150 de companii nipone ce fabrică roboţi şi exportă anual circa 20% din producţie.

.stat.345 Roboţii au revoluţionat activitatea în diferite domenii cum este.în dirijarea traficului pe autostrăzi. de materiale plastice şi de prelucrare a metalelor.în domeniul asistenţei persoanelor cu disabilităţi. mai puţin de trei decenii.org Idem 197 .în exploatarea realităţii virtuale. din care 1/3 probabil în familiile nipone. Este evident că firmele nipone vor viza să-şi conserve avansul deţinut în robotică şi pe intervalul următoarelor două sau trei decenii.344 Într-o perioadă relativ scurtă. . printre utilizatori de roboţi din Japonia se numără industria de automobile. administrative. Japonia a devenit principalul utilizator şi unul dintre cei mai mari exportatori de roboţi. spre exemplu. montajul automobilelor. Se estimează că până în anul 2010 majoritatea familiilor nipone vor apela la sprijinul unui robot în supravegherea locuinţei şi muncii familiale. noile generaţii de computere şi roboţi fabricaţi din „ADN artificial”. 344 345 IFR Statistical Department – www. tehnicile de programare în IA sunt deja realităţi din mari laboratoare de R&D din Japonia.Management Comparat . fondurile alocate de companiile nipone pentru fabricarea noilor generaţii de roboţi sunt în creştere exponenţială şi sunt de anticipat rezultate rapide în următorii ani. . urmează apoi industria de maşini electrice. circa 4 milioane de astfel de roboţi vor fi folosiţi în această direcţie încă din 2008.în activitatea zilnică a spitalelor şi alte unităţi medicale.

Management Comparat

CAPITOLUL VII TAIWAN

7.1. Date sintetice despre Taiwan Istoria şi economia Taiwan-ului, ca ţară nou industrializată, este strâns conectată de China şi Japonia. Alături de alte ţări asiatice mici impuse în competiţie globală pe parcursul ultimelor 4-5 decenii (Singapore, Thailanda, Corea de Sud, Hong Kong etc.), Taiwan se constituie într-un exemplu sau model de ţară ce a atins prosperitatea economică într-o perioadă istorică scurtă. Cum se explică succesul economic înregistrat de economia taiwaneză? Ce strategii macroeconomice au fost aplicate ? Care au fost rolul statului în susţinerea afacerilor? Ce practici s-au proceduri de management aplică firmele din această ţară? În ce măsură decolajul economic al Taiwan-ului s-a bazat pe import de tehnologie, cunoştinţe generale şi management? Ce rol a jucat importul de know – how în susţinerea dezvoltării economice? Poate fi adaptat modelul aplicat de Taiwan de către alte ţări, în speţă România? Ce concluzii utile pragmatic pot formula firmele româneşti analizând practicile de afaceri din această ţară? Evident că este dificil de oferit răspunsuri complete la întrebări de tipul celor invocate şi că înţelegerea, eventual „decantarea”, unor modele de dezvoltare a afacerilor se poate face doar „pas cu pas”. Astfel, pentru a înţelege specificul managementului taiwanez şi succesul reportat de această economie în competiţia globală, vom începe cu prezentarea unor date sintetice:346 a) Taiwan este situat la 160 km sud est de China, între Japonia şi Hong Kong, include o insulă principală şi alte 64 insule mai mici, 22 milioane populaţie, capitala Taipei având 3 milioanei locuitori (date comparabile cu România); în capitală au sediul principal majoritatea companiilor importante, se află sediul al The Taiwan Stock Exchange, bănci şi corporaţii străine; alte centre de afaceri sunt: Kaohsiung, al doilea oraş ca număr de locuitori, este al zecelea port din lume ca volum al traficului, comparabil cu oraşul japonez Osaka, renumit pentru transport maritim containerizat (locul trei în lume), investiţii pentru extindere de 11 miliarde USD etc. Taichung este renumit drept centru universitar, cultural şi de cercetare ştiinţifică b) Taiwan, ca şi Japonia, dispune de puţine resurse naturale, importă circa 90% din

346

Kevin Chambers – Succed in Business. The essential guide for business and investment in Taiwan, Time Editions

Ltd Graphic Arts Center, Portland, 1999

198

Management Comparat necesarul de energie folosită (petrol, gaze, cărbune, electricitate etc.); din total forţă de muncă activă (9 milioane persoane), circa 12 % lucrează în agricultură, 40 % în industrie şi 47% în servicii; limba oficială este chineza mandarină şi alte dialecte. Venitul anual pe locuitor este estimat la circa 20 000 USD (mai ridicat decât GDP per locuitor oficial), inflaţia este de circa 3%, anul financiar începe la 1 iulie. c) Educaţia în Taiwan: colegii universitare de stat şi particulare, inclusiv cu predare în limba engleză, aceasta fiind şi limba de lucru în relaţiile cu firmele străine (mai puţin China). Ţări precum SUA, Japonia şi UE au recunoscut relaţiile speciale dintre China şi Taipei, dar menţin şi legături directe cu Taipei (exemplu: SUA prin Institutul American în Taiwan , institut ce funcţionează ca o ambasadă, cu atribuţiuni în sfera diplomatică, emitere vize etc.) d) Economia taiwaneză are infrastructură în curs de modernizare (autostrăzi, reţele de telecomunicaţii de stat şi private etc.); dezvoltă rapid sectoare de vârf precum IT, aerospaţiale, bunuri de larg consum. Aproximativ 20% din comerţul exterior anual este orientat pe relaţia China, 60% Japonia, balanţa de plăţi este permanentă excedentară cu 12 - 15 miliarde USD / an, astfel că fără exporturi Taiwan ar fi doar o insulă în mare între Japonia şi Singapore; 30% din GDP este asigurat de firme cu capital majoritar de stat. 7.2. Influenţa culturii în managementul firmelor taiwaneze Statutul politic şi administrativ al Taiwanului a fost sinuos de-a lungul istoriei: sec. XII – XVII a fost protectorat sau provincie a Chinei; apoi sub influenţa portugheză sau olandeză aproximativ între 1900 – 1947 a fost sub ocupaţie japoneză, influenţă ce se resimte şi astăzi în lumea afacerilor, în sistemul de educaţie universitară şi organizarea administrativă.347 Dacă se doreşte o „fotografiere” foarte generală a managementului taiwanez, atunci se poate afirma că influenţa culturală predominantă în afaceri este cea japoneză şi chineză, la care se adaugă excelente cunoştinţe de management „importate” din Occident (SUA şi Europa). Schematizat, raportarea managementului taiwanez se prezintă astfel:

347

Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the Worl – Economy, Rowman & Littlefield Publishers,

Inc. New York, 1998;

199

Management Comparat

Management japonez

Management occidental

Managementul firmelor taiwaneze

Management chinez

După patru decenii de lege marţială (1947 – 1987), în Taiwan se introduce o variantă a constituţiei chineze care statuează sistemul multipartid şi statul de drept. 7.3. Guvernul sprijină afacerile Actualmente administraţia publică este structurată pe trei nivele de decizie:348 nivel central, format de preşedinte şi Adunarea Naţională; nivel provincial sau regional, ţara fiind divizată în 16 regiuni; nivel local sau municipal (însă capitala şi KAOHSIUNG sunt subordonate direct centrului). La nivel central: Ministerul Afacerilor Economice este o megaagenţie ce include circa 60 de reprezentante în străinătate prin care se colectează informaţii pentru a sprijini companiile; în acelaşi sens este orientată activitatea China External Trade Association. Astfel, cu sprijinul direct a statului se asigură zilnic / săptămânal informaţii (şi up grade) de tipul: 348

reviste economice baza de date pe principale ţări studii de piaţă cataloage de export – import
În Taiwan, îndeosebi pe parcursul ultimelor două decenii, triadele controlează proiectele de infrastructură,

contractele publice de achiziţii, solicită taxe de protecţie, cote procentuale de 1-5% din diverse contracte (comisioane ilegale, denumite Pay Offs sau Rake – Offs sau Kick Backs etc.)

200

Management Comparat broşuri privind tarifele vamale legislaţia de comerţ cercetări de marketing prognoze pe produse / sectoare listinguri de cereri de import. Informaţiile amintite se publică în chineză şi engleză; sunt bine sintetiyqte pe fiecqre domeniu şi sprijină direct politicile şi strategiile companiilor taiwaneze. 7.4. Legislaţia de afaceri în Taiwan Lumea afacerilor în Taiwan nu este foarte riguroasă, foarte „ordonată”, unul şi acelaşi text de lege interpretându-se funcţie de parteneri şi de anumite interese conjuncturale. În plus, triadele existente în Japonia, China şi alte ţări asiatice sunt extrem de active în derularea curentă a afacerilor din economia taiwaneză.349 Legea taiwaneză nu se bazează pe precedent, fiind din acest punct de vedere comparabilă cu situaţia din Franţa sau România; pentru fiecare caz în parte, adică fiecare „speţă”, legea scrisă se supune interpretării juriştilor / avocaţilor. În dreptul comercial taiwanez, avocaţii străini nu pot opera legal, deci trebuie să se asocieze cu un avocat local pentru a deschide un birou / reprezentanţă / filială. Toate firmele autohtone sau străine organizate ca societăţile comerciale, sunt înregistrate în Registration Act, în care se precizează scopul sau domeniu de operare. Conform Codului Civil taiwanez, formule juridice de companii sunt: Unlimited company Limidet company Unlimited company with limited liability share holders Company limited sy shares După 1995, conform cadrului juridic stabilit în economia taiwaneză: nu există restricţii asupra mişcării capitalului, este admisă repatrierea profitului, rata de schimb valutar este determinată de piaţă (între New Taiwan Dollar şi alte valute), firmele trebuie să-şi publice datele financiare în 90 de zile de la închiderea exerciţiului financiar (în SUA companiile cotate la bursă au câteva zile la dispoziţie pentru aceleaşi obligaţii), există 80 de zone precis stabilite în care investitorii pot cumpăra sau închiria pământ pentru noi imobile sau spaţii comerciale; se aplică VAT de 5% (Value Added Tax), dar şi unele accize, deschiderea conturilor bancare de investitori străini necesită parcurgerea unei proceduri lungi etc.
349

Idem

201

Management Comparat Deschiderea şi operarea efectivă a unei noi afaceri în Taiwan de către o corporaţie străină poate fi uneori mai anevoiaşă decât procedura similară pentru China.350 La momentul actual, legea taiwaneză nu mai admite orice fel de industrie ce ar urma să opereze în economia ţării, deci legea face distincţie între 3D industries (Dirty – Dangerous – Demanding) şi alte industrii sau sectoare de afaceri. În categoria 3D se includ sectoare precum construcţii, exploatări resurse naturale, maşinărie grea, linii de asamblare, reparaţii şi service etc. (există mai multe restricţii de procedură, nu pot fi angajaţi muncitori locali calificaţi întrucât numărul lor este redus, este nevoie de a aduce muncitori din Sud – Estul Asiei, maxim 35% din total etc.). Ca forme juridice, corporaţiile străine pot fi înfiinţate în economia taiwaneză: Partnerships Branches Offices of job site Oficii / birouri de reprezentare Oficii / birouri de legătură. Legea taiwaneză de afaceri nu admite înfiinţarea de joint ventures, ca entităţi juridice distincte. 7.5. Sindicatele în economia taiwaneză Organizarea sindicatelor în economia taiwaneză este similară cu sindicatele din economia niponă (din nou, dominaţia japoneză de peste o jumătate de secol se resimte în diverse componente ale vieţii sociale). Prin urmare, regăsim sindicatele / uniunile organizate pe întreprinderi, şi doar ca excepţie pe sectoare / industrii de afaceri. Similar situaţiei din Japonia, de regulă cererile formulate de conducerile sindicale sunt moderate şi foarte rar se ajunge la grevă. Prin negocierile colective anuale, între administraţie şi sindicatul din companie, angajatorii respectă prevederile generale: săptămâna de lucru de 44 – 48 ore, 18 sărbători pe an, zile de concediu, angajarea la peste 15 ani, plata obligaţiilor fiscale către stat (asigurări de sănătate, fonduri de pensii, masă, transport etc.) Există unele restricţii cu privire la asocierea în sindicate / uniuni: pentru funcţionari publici, profesori, industria de apărare etc.

350

Kevin Chambers – Succed in Business The essential guide for business and investments in Taiwan, Time Editions

Ltd Graphic Arts Center, Portland 1999; Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the Worl – Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998;

202

Management Comparat 7.6. Criza managementului în economia taiwaneză După o perioadă de creştere şi prosperitate economică, pe măsură ce veniturile pe cap de locuitor au sporit considerabil, companiile taiwaneze acuză greutăţi în competiţia dură cu Japonia sau SUA sau Uniunea Europeană. Unele dintre metodele / procedurile de organizare şi conducere a companiilor aduse „din import” fie din Japonia, fie din Occident, nu mai oferă răspunsuri standard sau soluţii taiwaneze. Pe parcursul ultimelor două decenii, companiile importante sunt în căutarea de tineri manageri profesionişti, capabili să obţină succese în competiţia globală, adică se resimte o criză în identificarea unei noi generaţii de manageri locali, care să stăpânească deopotrivă „spiritul asiatic”al conducerii afacerilor, dar şi noile metode de management modern, de construire a unei echipe, de motivare a salariaţilor.351 Îndeosebi companiile taiwaneze MNC (multinational corporations) au specialişti formaţi în număr redus pentru HQ (sediu central) şi resimt lipsa unor profesionişti pentru a fi trimişi să lucreze „în străinătate”, adică într-un mediu multicultural din cadrul sucursalelor / filialelor proprii.352 Cauzele majore ale acestei situaţii de criză: firmele au investit puţin în training–ul salariaţilor, companiile controlate de o familie refuză unele tehnici / metode occidentale, apar noi MNC din SUA şi UE, distribuţia internă începe să fie controlată de mari supermarketuri şi reţele de distribuţie cu ridicata (warehouse stores), Carrefour are 11 locaţii în Taiwan etc. 7.7. Superstiţiile în afaceri Societatea taiwaneză de afaceri acordă o importanţă notabilă unor evenimente (simboluri/cifre) care ar putea influenţa: stabilitatea unor întâlniri de afaceri, derularea unor negocieri directe, amplasarea unor locaţii de fabrici/birouri, etc. Astfel se consideră că numărul patru este norocos (în mandarină se pronunţă similar cu „moarte”), ceea ce conduce la situaţii inedite (similare cu 13 în SUA); se preferă numeralele pare; numere 6 şi 8 în asociere sunt norocoase la amplasarea şi design-ul unor imobile, se consultă arhitecţi specializaţi (profesia de geomanager) pentru ca elementele vânt şi apă să fie dirijate favorabil; afacerile importante necesită intermedieri (în comerţul cu amănuntul nu poate ajunge „direct” nici o firmă străină, există două/trei nivele intermediare etc.); se regăseşte pe deplin conceptul de „faţă”, adică de a păstra permanent o imagine bună despre tine însuşi („concept of face”); modul în care se comunică un mesaj este mai important decât conţinutul său; conceptul „quid pro quo” este luat foarte în serios, respectiv cel care a benefciiat de o favoare rămâne dator în a se revanşa; scrisul cu cerneală roşie este nerecomandat, având un sens negativ pentru destinatar; etc.
351 352

Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002 H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw – Hill, 1995

203

Încadrarea culturii taiwaneze în abordarea lui Hofstede Conform studiului efectuat de Hofstede. amintim din nou pentru toate dimensiunile luate în analiză este vorba de o ierarhizare între ţări relativ. China 118 puncte.8. Spania. el se află la baza competiţiei. Cu privire la D2 şi D3. deci este vorba de măsurarea unor diferenţe între ţări. loc 1) 100 În studiul efectuat de Hofstede. la polul opus se situează SUA şi 204 . În ceea ce priveşte dimensiunea D1. ţări precum Iran. studiul lui Hofstede arată că colectivismul sunt trăsături esenţiale a societăţii taiwaneze.Management Comparat 7. Pakistan au realizat punctaje apropiate de Taiwan. alte ţări precum Coreea de Sud. a orientării pe termen lung. realizează un punctaj apropiat de cultura taiwaneză. Taiwanul poate fi încadrat între cele două extreme ale fiecărei dimensiuni culturale identificate de autor: Feminitate D1 Masculinitate 0 Mică Taiwan – 45 puncte locul 33 100 Mare D2 0 Colectivism D3 Taiwan – 58 puncte loc 30 într-un eşantion de 50 de ţări 100 Individualismi 0 Taiwan – 17 puncte locul 44 15 % Jap oni a 100 Puternic Redus D4 100 Termen scurt Taiwan – 69 puncte locul 26 Termen lung D5 0 Taiwan – 67 puncte (locul 3 între 23 ţări din eşantion. la un pol opus se situează ţări Latino-Americane. Thailanda etc.

205 . împreună cu faptul că regăsim Taiwanul poziţionat pe D5. acest aspect. atestă argumentat localizarea managementului din această ţară „undeva” între Japonia şi China. Ţările Arabe. În ceea ce priveşte dimensiunea D4 studiul lui Hofstede situează Taiwanul înspre zona mediană a intervalului. zonă în care mai regăsim ţări precum Pakistan. Austria.Management Comparat Australia.

capitala Bangkok (6 milioane locuitori). ceea ce înseamnă locul 30 mondial ajungând la 2000 USD PNB /locuitor anual. Sub raport istoric. suprafaţa este de 510000 km2 (aproximativ dublu faţă de România). Thailanda a început un proiect uriaş numit Canalul Panama Bis. trestie de zahăr). . regatul Thailanda îşi are rădăcinile încă din sec. Parlamentul include Senatul şi Camera Reprezentanţilor etc. deşi agricultura încă concentrează 40% din populaţia activă (exportator principal de orez. Bloomsbury Publishing. astfel că în anul 2000 realiza aproximativ 120 miliarde USD ca GDP total.a. serviciile asigură 50% din GDP anual.2. La finele sec XIX şi începutul sec X Thailanda a devenit monarhie constituţională şi a adoptat reforma de modernizare economică. 2002 206 . cauciuc natural. Plc. pentru a scurta distanţa între Japonia şi Asia de Sud Est. organizat administrativ în 71 provincii. când triburi de origine chineză (limba actuală . religia predominată este budismul de provenienţă chineză (95% din populaţie). 8. Thailanda a susţinut politica SUA în Asia şi a făcut mari eforturi de modernizare a economiei. Date generale Regatul Thailanda este situat în peninsula Indochina. Aşa cum remarcă profesorul Burduş.1. Conform Constituţiei din 1991. populaţia circa 60 milioane locuitori.chineză) a supus populaţia autohtonă formată din Khmeri. I e. Într-o evaluare globală se poate spune că societatea thailandeză este sub influenţa civilizaţiei /culturii chineze şi japoneze.353 În anul 1989.Management Comparat CAPITOLUL VIII THAILANDA 8. cultura thailandeză are un anumit specific ce-şi pune „amprenta” asupra a tot ceea ce se întâmplă în managementul curent al companiilor /instituţiilor. editors – Business The Ultimate Resourse. fiind singurul stat asiatic ce nu acceptă influenţa colonistică a Europei (Anglia şi Franţa). principalele valori specifice contextului thailandez fiind:354 353 Sandra Anderson ş. Economia Thailandei s-a relansat puternic după ’60. alături de care se identifică mici influenţe americane. Asia de Sud-Est. Cultura în managementul thailandez După al doilea război mondial. London. în jurul anului 180 a devenit o putere regională.n. Thailanda este regat ereditar. funcţionează sistemul pluripartid.

Burduş – Management Comparat internaţional. 204. care obligă părţile (administraţie – salariaţi) să-şi facă fiecare datoria.. care presupune formele de compromis rezonabil în orice situaţie. relaţii de gratitudine în cadrul unui grup. care sunt considerate ca singure mijloace onorabile de realizare în ierarhia socială.. 354 S. orientarea psiho-religioasă. dat de evenimentele dintr-o viaţă anterioară (concepţie întâlnită în cultura japoneză drept „Karma”). prietenie şi armonie socială flexibilitatea şi adaptarea. compasiune. să-şi respecte obligaţiile asumate etc. Komin – Psychology of The Thai People Bangkok. ceea ce implică nonagresiune. orientarea către îndeplinirea sarcinilor. relaţii interpersonale amicale. care implică moderaţie în relaţiile cu alte persoane. citat după E. construirea unor relaţii de lungă durată etc. 362 207 . pag. care face ca thailanda să accepte inegalităţile sociale. Ed.. să se supună destinului. Ed. evitarea unor replici obraznice etc. evitarea conflictelor şi a criticii deschise. ceea ce implică recunoştinţă reciprocă.. II.Management Comparat • • • • • orientarea către sine. 1991. Ec. negocierea între părţi etc. • • educaţia şi competenţa..

Management Comparat 8. comparativ cu Japonia sau China. armonia şi consensul social sunt predominante etc. Totuşi. Faţă de cultura niponă. China 118 puncte. poziţionarea culturii thailandeze şi pe D5 atestă apropierea culturală de China sau Japonia.3. se observă că numai caracterizarea „masculin feminin” este localizată semnificativ la o distanţă mai mare faţă de Japonia. Thailanda poate fi încadrată între cele două extreme ale fiecărei dimensiuni culturale identificate de autor: Mică D1 Mare 0 Colectivism D2 Thailanda – 64 puncte loc 21 într-un eşantion de 50 de ţări 100 Individualism 0 Thailanda – 20 puncte locul 41 Feminitate D3 100 Masculinitate 0 Redus D4 Thailanda– 34 puncte locul 44 100 Puternic 0 Termen scurt D5 100 Thailanda – 64 puncte locul 30 Termen lung 0 Thailanda – 56puncte (locul 8 între 23 ţări din eşantion. societatea thailandeză promovează prezenţa femeilor în poziţii de decizie într-o măsură mai substanţială. 208 . centralizarea puterii este medie. remarcăm faptul că managementul thailandez este apropiat de esenţa culturii asiatice: grupul este înaintea individului. loc 1) 100 Dacă se analizează atent poziţionarea Thailandei pe D1 – D4. Încadrarea culturii thailandeze în abordarea lui Hofstede Conform studiului efectuat de Hofstede.

la care se referă şi Confucius. adică pe parcursul a circa 4000 ani.n. Bucureşti. scrierea şi cele 12 tonuri muzicale. în bazinul fluviului Huang – Hu (Fluviul Galben). s-a impus autoritar şi distinct cultura şi civilizaţia chineză începând cu circa 2 milenii î. zona Tibetului la vest.). se inventează hârtia.e. care include elemente specifice neoliticului. Ed. confirmată material de 3500 ani. scrierea cu cerneală. au făcut ca influenţele străine în consolidarea statului chinez să fie minime. plugul şi cultura cerealelor.e. căruţa şi barca. pe o arie de circa 9 milioane km2.n. o perioadă de decadenţă apoi perioada unificării statului chinez (255 – 206 î.n. impunerea unei suveranităţi ereditare etc.Management Comparat CAPITOLUL IX.. Îndeosebi. reglarea fluviilor Yangtze (5000 km) şi Zhuziang etc. şi Enciclopedică. 16 –17 e. urmează alte dinastii şi consolidarea succesivă a statului chinez: dinastia Shang. s-a structurat o veche şi bogată cultură ce include scrierea cu pictograme. plus Marele Zid la Nord). determinarea astronomică a celor 12 luni şi a anotimpurilor. ) în care s-a împărţit teritoriu în state şi 1314 prefecturi (regăsite şi azi). cărţile lui Confucius devin manuale. o serie de invenţii şi elemente ce au condiţionat evoluţia umanităţii sunt atribuite de tradiţie unor conducători chinezi356: plasa de pescuit şi lanţurile de vânătoare. Marea Chinei la Sud şi un lanţ muntos.e. sub suveranul Qin s-a iniţiat şi construcţia Marelui Zid (va continua până în sec. Conform istoricului Ovidiu Drâmba.n.n.n. scrierea bazată pe pictograme. epoca dinastiei Zhou în care a trăit Confucius şi alţi filozofi chinezi. CHINA 9.355Ortografia scrierii chineze.e. pe o arie geografică uriaşă şi izolată natural (Marea Galbenă la est. creşterea viermilor de mătase. Vol. 355 356 Ovidiu Drâmba – Istoria culturii şi civilizaţiei. organizarea administrativă a statului.. Epoca istorică a civilizaţieii chineze confirmată arheologic. 1985 Idem 209 . – 220 e. iar în 115 e.n. a constituit un excepţional instrument de unificare şi transmitere a patrimoniului cultural acumulat de generaţii ce s-au succedat pe spaţiul chinezesc.n. I. mortarul şi construcţiile. se recunoaşte budismul şi confucianismul ca religii oficiale. alături de izolarea geografică.1. este perioada dinastiei Xia (Hia) dintre 2000 – 1520 î. Originile culturii şi civilizaţiei chineze Conform istoriei. în 105 e. proprietăţile curative ale plantelor.) A urmat dinastia Hang pentru circa 4 secole (208 –î. transmiţând „imaginea” unui obiect/fapt fără al descompune în sunete (litere). Şt.

ocupă insula Hong 357 358 Ovidiu Drâmba – Istoria culturii şi civilizaţiei. 1985 Idem 210 . operă scrisă ce a influenţat cultura chineză pentru circa 2 000 de ani. stăpânirea mongolă durând circa un secol.Management Comparat După 220 e. diplomaţie şi literatură. religie etc. deşi Confucius (Kong – Fuzi) nu a lăsat nici o lucrare scrisă şi a predat discipolilor săi doar istorie. manciurienii (Manciuria – provine din nord estul Chinei) ocupă întreaga Chină pentru trei secole de influenţă şi control. general mongol. comentarii şi completări ale învăţăturii maistrului). prin secolul 9 se inventează caracterele tipografice mobile (Tiparul). Ulterior. perioadă despre care istoricii spun că statul chinez a fost cea mai mare şi mai civilizată ţară din lume: Persia. Prin intermediul acestor discipoli. Între 1840 – 1842. inspirat din India. şi Enciclopedică. . Anglia introduce în China opiumul.se îmbunătăţeşte sistemul de numire prin concurs al funcţionarilor. proză şi o imensă enciclopedie a Chinei. În 1271 pătrunde în China Marco Polo şi alţi negustori europeni. 13 învăţământul superior de stat. care recomandă renunţarea la viaţa socială şi autoprfecţionarea prin tehnici specifice pentru a atinge perfecţiunea. În această perioadă s-a impus confucianismul ca o religie. fiind deci mai apropiată de filozofia europeană. analizează relaţia om –univers. public şi privat în toate oraşele. În timp. băuturii şi ceai. dar care situează în centru personajul divin Amida şi impune o viaţă activă dedicată operelor de caritate. I Ed. spune Confucius). biblioteca imperială număra în secolul 7 circa 54 000 volume. . În 1215 Gengis Han.confucianismul. însumând 10 000 de volume.se instituie monopolul statului asupra sării. care situează în centru conceptul de „om superior” (cultivarea propriului eu trebuie să fie preocupare de bază a individului. sau dezvoltat şcoli de pictură. poezie. Şt.) se poate discuta de o modernizare a statului chinez:357 . Bucureşti. India Japonia şi Imperiul Roman au trimis ambasade la curtea regelui chinez.n. gândirea lui Confucius a fost transpusă în circa 30 de cărţi (reconsiderări. . s-a impus dinastia Ming care a divizat teritoriu în 13 regiuni regăsite astăzi şi a contribuit la forma finală a Marelui Zid.se extinde învăţământul primar. poezie. astfel civilizaţia chineză începe a fi cunoscută în Europa (prin intermediul scrierilor lui Marco Polo). filozofie. . În 1633. în timp ce Carol cel Mare nu ştia să citească. a urmat dinastia HAN. În epoca Song (960 – 1279 en. iar începând cu sec. Vol. cucereşte China de Nord şi distruge integral capitala Beijing. s-au impus şi există şi astăzi în China trei curente filozofice şi religioase distincte:358 . În 1601 misionarii italieni introduc la curtea împăratului matematica şi astronomia din Europa.buddhismul.daoismul. În 1725 se tipăresc dicţionare.

primul pod arcuit construit în 610 î.n.e.e. I Ed. dispare clasa funcţionarilor formaţi în spiritul lui Confucius. 2 î. în domeniul matematicii (sec.) al astronomiei.aproximativ cu şase secole înainte de europeni (Europa: în jur de 1300). 1985 211 . . 359 Ovidiu Drâmba – Istoria culturii şi civilizaţiei.) un mare general şi filozof chinez a scris lucrarea The Art of War. 6 e. Sun Tzu prezintă 13 concepte de strategie şi tactică militară. în 1904 /1905 China pierde războiul cu Japonia. . Franţa şi Rusia pentru controlul unor teritorii. În esenţă. China folosea gazele naturale. ideologia comunistă devine singura opţiune). 7. .e. Între diversele realizări şi invenţii tehnice aduse umanităţii de civilizaţia Chinei amintim:359 .chinezii au contribuţii notabile.n. cu mai bine de 1000 de ani înaintea europenilor.chinezii au avut performanţe deosebite în navigaţie (înspre 1100 construiau vase ce transportau 1000 persoane). lucrare care timp de 25 de secole a constituit un îndrumar. şi Enciclopedică.în sec X s-a introdus pentru prima dată în istoria umanităţii moneda de hârtie . concepte de care ar trebui să ţină seama orice general înţelept: 1.2. a purtat războaie lungi cu Japonia. .n. 9. unele înainte de europeni.e.: regula de trei simplă.e. apa sărată în forajul până la 700 m adâncime. turnarea fontei şi a bronzului etc. chinezii au construit primele poduri de fier şi primele poduri suspendate cu lanţuri.încă din sec. iar în 1911 monarhul abdică şi se alege un preşedinte republican (în 1946 China devine Republică Populară.n.fabricarea mătăsii a avut loc aproximativ în jurul anului 1300 î.hârtia de scris şi tiparul au permis lui Derk Bodde să afirme că până la 1800 în China sau tipărit mai multe cărţi decât în tot restul lumii la un loc. ceas ce a funcţionat perfect pentru circa 1000 ani. Şt. 2 î. XIX împărăteasa Cixi. se adaugă fabricarea porţelanului (unele secrete se păstrează şi azi).n. Bucureşti. .n. . rădăcina pătrată şi cubică etc. Sun Tzu şi The Art of War Acum circa 2500 de ani (sec VI î... un manual unic pentru toţi marii conducători politici şi militari. conservatoare. în ultima parte a sec. medicinei.în sec. . Evaluarea strategică. Vol. chinezii au construit un orologiu mecanic pentru curtea imperială.Management Comparat Kong (azi restituită Chinei) şi obţine deschiderea a 5 porturi pentru comerţul cu Europa.magnetismul şi folosirea busolei în navigaţie se cunoşteau în China din sec.

360 Una dintre cele mai reuşite interpretări pentru afaceri a lucrării The Art of War aparţine lui Dean Lundell361 Conform cu Lundell. Flexibilitatea. este o chestiune de supravieţuire. 13. 7. nu mai avem economii naţionale ci un sistem economic global. în care trebuie să cunoşti politica băncii centrale. deci trebuie să faci o evaluare strategică”. Sun Tzu arată că un conflict se măsoară/este dependent de 5 factori: 360 361 Lionel Giles – Arta războiului. 12. Terenul. Conflictul. 5. 3. Executarea manevrelor. de viaţă sau de moarte. Eficienţa. Atacul cu foc. 1910 D. chiar dacă acest concept este oarecum contradictoriu. – spune Lundell „Ca nişte soldaţi pe câmpul de luptă” – spune acelaşi analist – „banii vor părăsi o piaţă proastă şi se vor îndrepta spre o piaţă bună. Culegerea informaţiilor. 1997 212 .Hill. Lumea se schimbă rapid. rata dobânzilor etc. 6. ce înseamnă guvernare liberală sau conservatoare.Management Comparat 2. 9. ratele de schimb. Stratageme. Lundell – The Art of War. deci trebuie studiat minuţios şi înţeles. 8. ideea fundamentală a lucrării lui Sun Tzu este aceea de a câştiga fără a trebui să lupţi. Punctele slabe şi punctele forte. performanţă economică. În sinteză. a „intrat” treptat în lumea occidentală. 11. lucrarea generalului chinez a cunoscut mai multe traduceri în diverse limbi şi. The McGraw . Consideraţii tactice. interpretarea dată de Dean Lundell pentru unele din cele 13 concepte enumerate de Sun Tzu se prezintă după cum urmează: Evaluarea strategică sau înţelegerea imaginii de ansamblu Sun Tzu spune că războiul este de o importanţă vitală pentru stat/naţiune. Noua situaţie. Planul de atac. Pe parcursul secolelor. 4. 10. plecând de la Cao Cao (cel care a înregistrat iniţial învăţăturile lui Sun Tzu).

cauza şi efectele previzibile etc. adică evoluţia ciclică a pieţei şi afacerilor (speranţă. distanţă. atunci evită-l. teamă sau disperare). adică direcţia în care se îndreaptă piaţa. „simţit” (piaţa nu se înşeală niciodată.dacă inamicul îţi este superior pe toate planurile. „Generalul care chibzuieşte îndelung la cartierul general spune Sun Tzu – va câştiga lupta. presupune o gestionare prudentă a banilor şi riscurilor. este de dorit: • • Să-ţi partajezi permanent riscurile asumate şi să nu joci totul pe o singură carte (în afaceri: a nu pune toate ouăle într-un singur coş) Să vizezi a marca mici „puncte” în organizarea şi strategia inamicului (sursele de aprovizionare. grupuri izolate etc. Calea. 213 . care înseamnă sau necesită curaj. în timp ce cel care face puţine calcule/ analize va pierde” Conflictul sau sincronizarea în tranzacţii Sun Tzu spune că atunci când victoria întârzie se pierde din avântul iniţial. spune Sun Tzu.dacă eşti puternic arată că eşti slab. Pe ce piaţă acţionăm? Care este momentul din evoluţia ei ciclică? d. Disciplina. încercând a imprima o mentalitate de învingător. adică evaluarea situaţiei/ poziţiei deţinute funcţie de timp.încearcă să întinzi capcane inamicului. survin momente de neatenţie care pot conduce la asumarea unor riscuri enorme. Pe fondul unui război de uzură. c.) Un general înţelept. accesibilităţi şi pericol. b. de aici poate rezulta un final catastrofal.Management Comparat a. Conducerea. schematizat putem considera: O singură concepţie sau viziune strategică Diverse nivele de decizie şi putere de a aloca resurse f. Esenţa artei războiului rezidă în a induce în eroare adversarul: . Vremea sau cerul.) e. Terenul sau pământul. curentul sau trendul ce poate fi sesizat. numai decidenţii neinformaţi pot face aprecieri greşite). spune Sun Tzu. lăcomie. îşi răsplăteşte soldaţii. . . adică ierarhia de comandă şi alocarea resurselor. loialitate şi înţelepciune (care sunt influenţele.

un copil” etc. neasigurarea volumului de alimente necesare populaţiei etc. te cunoşti pe tine însuţi. vor exista 100% şanse de succes: Nouă situaţii sau tactici de supravieţuire După spusele lui Sun Tzu. direct sau colateral. Starea actuală a economiei chineze După instaurarea ideologiei comuniste şi a dominaţiei unui singur partid. aspecte reflectate în: diferenţe mari de dezvoltare între rural şi urban. însă îndeosebi trebuie să înţeleagă psihologia pieţei. Totuşi. diferenţe similare pe regiuni. În contextul invocat. începând din anii ’80. a surprins lumea Occidentală. deoarece în caz contrar şi câştigătorul suferă pierderi importante. a avea în calcul şi varianta retragerii cu pierderi minime. flerul şi să recurgă la flexibilitate pentru lucru în echipă cu alţii.Management Comparat Planul de atac sau elaborarea planului de tranzacţii După spusele lui Sun Tzu. Pentru aceasta. funcţie de evoluţia războiului/pieţei. principiul „o familie. există nouă contramăsuri dependente de natura/psihologia indivizilor. te cunoşti pe tine însuţi şi îţi cunoşti adversarul dar nu terenul. pe parcursul ultimelor două decenii. este de prevăzut 33% şanse de succes. dacă reuşeşte să conducă armata ca şi cum ar fi un singur om. în paralel cu o creştere rapidă a natalităţii. după cum se află în ofensivă sau defensivă. Acelaşi gânditor arată că pentru a câştiga de fiecare dată trebuie să te cunoşti pe tine. 9. statul chinez introduce o serie de reforme în economie şi societate – principiul „un stat mai multe sisteme”. a decide atent momentul intrării în acţiune. Decidentul poate recurge la aceste măsuri. un general iscusit va captura un regiment (sau ţară) fără distrugeri majore. vor exista 66% şanse de succes. după Revoluţia Culturală (1976). a evita angajamentul total faţă de un concurent superior. îţi cunoşti adversarul şi cunoşti terenul. – reforme ce vor include ulterior conceptul de economie de piaţă socialistă. aceasta înseamnă a-ţi pune la punct un plan amănunţit de atac. să-şi folosească intuiţia. economia chineză a înregistrat stagnare şi subdezvoltare.3. creşterea economică anuală a Chinei. 214 . decidentul trebuie să înveţe tacticile şi stratagemele posibile. survin trei situaţii posibile: • • • te cunoşti pe tine însuţi dar nu-ţi cunoşti adversarul şi terenul. În afaceri. să cunoşti terenul şi să-ţi cunoşti inamicul.

managementul companiilor chineze a înregistrat 4 etape de modernizare succesivă:365 . sistemul de evaluare / promovare a funcţionarilor publici s-a perfecţionat. . ce implică descentralizare şi responsabilităţi ample asumate de conducerea din top-ul firmei (1986 – 1991).se respectă un număr de reguli şi standarde clare de evaluare / promovare . Economică. În cadrul reformelor economice şi sociale introduse în anii ’80. secretarul de partid şi un reprezentant al salariaţilor (un tip specific de conducere colectivă). 2002 Idem E. investiţii 362 363 364 365 Sandra Anderson ş. pe domenii precum adoptarea deciziilor.fiecare decident avea o sferă precisă de responsabilităţi şi competenţe . Aspecte din managementul chinez Administrarea şi conducerea unei instituţii / companii în economia chineză îşi au originea în procedurile şi regulile practice aplicate în promovarea funcţionarilor prin concurs de pe vremea dinastiei Han (se folosea un sistem relativ birocratic ce aminteşte de opiniile lui Max Weber).o primă etapă experimentală în care s-au descentralizat unele dintre competenţe la nivel de firmă (1979 – 1983). populaţia Chinei numără 1. iar firmele chineze se anunţă ca un puternic competitor global. 9. Burduş – Managementul comparat. firmele şi alte instituţii au aplicat sistemul de management bazat pe trei persoane:364 directorul. 2004 Idem 215 . .3 miliarde de locuitori.limitarea corupţiei şi a accesului unor persoane „din afară”. Plc.4. Ed. Bloomsbury Publishing.a. Editors – Business The Ultimate Resourse.se aplică planificarea strategică şi controlul riguros al funcţionarilor . la bază fiind vechimea şi performanţa înregistrată pe un post.Management Comparat Actualmente. este bine calificată.o etapă a reformelor structurale în managementul întreprinderilor chineze în care se transferă multiple competenţe ale statului la nivel de firmă: domeniul decizional. sistemul educaţional este modernizat (în unele universităţi se predă în limba engleză).363 După introducerea ideologiei comuniste (1920 – 1930). selecţia personalului etc. Pe parcursul dinastiei Ming şi ulterior. administrarea unei instituţii se baza pe 4 principii de management:362 .o etapă de testare succesivă a unor instrumente / procedurii occidentale de management în anumite întreprinderi mari.(1983 – 1985). La acel moment. . London.o etapă a reformelor de conţinut în peste 90% din întreprinderi în care s-a introdus un tip de contract de management. sub influenţa gândirii lui Confucius.

5. inclusiv sprijinul / implicarea unor oameni politici (mai modern se discută de corupţie la nivel înalt. organizarea unor structuri de export – import. de acordarea unor comisioane pentru contracte / achiziţii publice. constituirea de joint ventures cu parteneri occidentali. de astfel. Locul triadelor în societatea chineză Ceea ce desemnăm astăzi prin sintagma „triade” are o conotaţie negativă. 9. persoane. atins). În aceea perioadă. În varianta iniţială de constituire a unor organizaţii secrete de tip triadă scopul propus a fost unul nobil. fapt ce a avut loc în sec. spălare de bani.). de trafic de arme. Organizarea unui astfel de grup sau celulă poate fi redată ca un triunghi echilateral (ansamblul simbolizând o reuniune între cele trei elemente). droguri. contribuţii pentru taxe de protecţie etc. sub forma unui triunghi echilateral.Management Comparat proprii. respectiv desemnăm un anume „tip de mafie” sau „organizaţie mafiotă” având conexiuni puternice cu unele organizaţii de afaceri. imperiul chinez a fost invadat de manciurieni iar clanul chinez a recurs la o formă de rezistenţă sub ocupaţia manciuriană. o asociere directă cu ceea ce în SUA sau Italia se numeşte „crimă organizată”. grup denumit „triadă”. salarizarea şi recrutarea personalului etc. scopul final fiind acela de a alunga invadatorii manciurieni şi a reda tronul Chinei dinastiei Ming (obiectiv care af ost. jocuri ilegale de noroc. cele trei elemente au fost şi rămân baza evoluţiei spiritului în lumea asiatică: Pământul (Earth) 216 Omul (Man) Raiul (Heaven) . a iniţiat constituirea unei ample organizaţii secrete formată din grupuri sau „celule” de trei persoane fiecare.(după 1992). pe vremea dinastiei Ming. Astfel. distribuirea profitului. XVII în China.

Grafic. aşa numita „economie subterană” este estimată la 25% din GDP-ul anual. forma de structurare şi funcţionare sau menţinut. structura generală a unei triade poate fi redată ca o sumă de triunghiuri asociate piramidal (funcţionarea unei astfel de „organigrame”. comerţ cu opium. din China. trafic de arme etc. aminteşte de ideile lui Rensis Lickert): Obiectivele iniţiale vizate de triade în societatea chineză s-au modificat după venirea la putere a dinastiei Ming. în 217 . astfel că în prezent fenomenul numit generic corupţie din aceste ţări este direct conectat / asociat cu prezenţa triadelor. Mai mult.Management Comparat În fapt. imposibil de depistat şi anihilat complet. aceste venituri şi fonduri fiind controlate de structuri de tip mafiot. extoarceri de fonduri. „modelul” de organizaţie tip triadă a fost importat în Japonia şi alte ţări asiatice. însă organizaţiile tip triadă sau implicat în piraterie. în China şi alte ţări asiatice putem prezuma că 20-25% din GDP-ul anual se consumă în acelaşi tip de „economie subterană”. mai ales că un grup deconspirat poate fi refăcut imediat). Dacă în unele ţări europene. de pildă Italia. datorită relaţiilor de comunicare / recunoaştere impuse între membrii diveselor celule (eventuala anihilare a unui triunghi este neglijabilă pentru funcţionarea întregii structuri. structura de ansamblu a unei triade ce include un număr mare de „celule” organizate piramidal – a fost gândită ca o structură secretă. dat fiind caracterul extrem de eficient.

Într-adevăr. SUA locul 17) 100 Plecând de la poziţionarea Chinei pe D5. de cultură şi moştenire spirituală.6. D5 şi locul ocupat de China atestă că naţiunea chineză are un avantaj civilizaţional.Management Comparat China şi alte ţări orientale fondurile asociate economiei subterane sunt controlate anual de structuri tip triadă. faptul că însăşi această dimensiune culturală a fost identificată de Hofstede pe baza unui chestionar realizat de asiatici. Hofstede – Culture’s Comequences. D5 Orientarea pe termen scurt/lung Termen scurt Termen lung 0 China – 118 puncte (locul 1 între 23 ţări din eşantion. prin comparaţie cu Japonia sau alte ţări asiatice. 9. aşa cum spune Hofstede. suntem obligaţi să concluzionăm că actuala ascensiune a Chinei în competiţia globală nu este de loc întâmplătoare. Este însă extrem de interesantă încadrarea Chinei pe D5. London. 1980 218 . ea deţine „software-ul mental” necesar pentru a deveni o superputere economică mondială. Încadrarea culturii chineze în abordarea lui Hofstede Poziţionarea Chinei în structura primelor patru dimensiuni culturale (D1-D4) identificate de Hofstede nu relevă noutăţi vizibile. Se va confirma sau infirma oare acesta în perspectiva următoarelor 2-3 decenii de competiţie globală ?366 366 G. tinând seama de măsura în care această dimnsiune explică parte din succesul economic al Japoniei postbelice.

ceea ce a însemnat. finanţe şi servicii. la o situaţie economică catastrofală. urmare a reformei educaţionale invocate. în esenţă este vorba de două ţări/naţiuni ce au aceeaşi matrice culturală (religie. 2002. se alocă fonduri guvernamentale pentru cercetare în metalurgie. serviciile deţin circa 53% din GDP.4 milioane studenţi. magnezie.. 2-4% rata anuală a inflaţiei. chimie. limbă.5% din GDP pentru R&D şi are ca obiectiv propus să devină a şaptea naţiune a lumii în domeniul tehnologic în anul 2025. valori etc. aproximativ 1000 USD GDP/locuitor. PLC. datele sintetice pentru Coreea de Sud arată următoarele: aproximativ 50 milioane locuitori. feroviare şi navale şi o reformă profundă în educaţie prin care s-a dublat numărul de studenţi. între 1910-1945 această parte a Coreei a fost sub ocupaţie japoneză..) însă. farmaceutică. 82% grad de urbanizare. textile etc.în Coreea de Sud funcţionează pluripartitismul şi se aplică principiile economiei capitaliste. în circa o jumătate de secol. această ţară investeşte circa 2. ceea ce a însemnat o anumită dezvoltare industrială şi un anumit progres în ceea ce priveşte practicile de management (Coreea de Nord: 25 milioane locuitori. istorie. Bloomsbury. iar în anul 2000 existau 355 universităţi şi circa 3. fier.Management Comparat CAPITOLUL X COREEA DE SUD În cazul Coreei de Sud este oportun a sublinia distincţia majoră între succesul economic al acestei ţări faţă de situaţi economică şi nivelul de trai al Coreei de Nord. moment la care s-a adoptata un vast program de restructurare socio-economică. circa 9000 USD GDP/locuitor ceea ce îi asigură locul 13-14 ca putere economică la nivel mondial. baza strategiei macroeconomice de dezvoltare a ţării a fost pusă în anii ′ 60. tradiţie. similar cu partea de Nord a peninsulei. însă rezultatele sunt modeste). medicină. circa 70% din populaţie urmează cursuri universitare. rată de creştere economică 1-2% anual. 1659 219 . 60% grad de urbanizare. dezvoltarea infrastructurii rutiere. ceea ce a însemnat privatizarea principalelor sectoare controlate de stat în industrie. pe acelaşi interval de timp.în Coreea de Nord funcţionează un singur partid şi se aplică principiile economiei centralizate. resurse naturale în lemn. London. ceea ce a condus. The Ultimate Resource. comparativ. urmate de industrie – 32% şi agricultură .5%. . aur etc. forţa de muncă este relativ educată. un nivel ridicat de trai pentru populaţie şi o poziţie de invidiat în competiţia globală dintre ţări. diferă numai sistemul politic aplicat:367 . cărbune. pag. 7-10% rata anuală de creştere economică. populaţia fiind la limita subzistenţei. 367 Sandra Anderson – Business.

ceea ce face ca promovarea spre vârful piramidei să fie lentă şi apropie această procedură de managementul nipon. managementul la nivel microeconomic s. orientarea către armonie (inhwa).managementul resurselor umane (MRU).organizarea structurală. Editura Economică. În timpul ocupaţiei japoneze(1910-1945). Bucureşti. mai ales din SUA.a inspirat profund din managementul nipon. direcţii între care amintim următoarele: . companiile/firmele coreene au devenit receptive şi la elemente ale managementului occidental. XX). între diverse caracteristici ale acestui tip de management. şi-a conservat un anumit specific. managementul coreean a fost influenţat de principiile/practicile managementului nipon. – – recompense pe bază de vechime şi rezultate. se poate afirma că o bună parte din succesul acestei ţări în competiţia globală se datorează „ocupaţiei” japoneze.Management Comparat Alături de strategiile gândite la nivel macroeconomic. ceea ce înseamnă combinarea diverselor tehnici/raporturi contractuale şi formarea a trei categorii de salariaţi: manageri profesionişti. ceea ce diferenţiază procesul decizional faţă de cel din firmele nipone. în perioada imediat următoare celui de-al Doilea Război Mondial. ce se câştigă prin construcţia unor raporturi de încredere între individ şi grupul structural de care aparţine . . managementul întreprinderilor/firmelor coreene este unul dintre factorii ce explică succesele înregistrate de Coreea de Sud în ultima perioadă. 227 220 . ceea ce presupune o menţinere sub control a conflictelor dintre diverse grupuri din organigramă. cel american şi cel european. . Există o serie de direcţii în care managementul coreean. sintetic amintim următoarele:368 – – – luarea deciziilor de sus în jos. şi-a pus amprenta şi asupra managementului întreprinderilor/firmelor coreene. mai ales prin sistemul său de valori şi prin modelul comportamental pe care îl promovează această doctrină filosofică. . loialitatea personalului. în esenţă. 368 E.strategiile corporaţiilor.procesul decizional. IV – începutul sec. pag. . Filosofia dominantă în Coreea de Sud timp de aproximativ 5 secole (sfârşitul sec.Confucianismul. flexibilitatea angajării pe viaţă. în ciuda influenţelor şi a diverselor presiuni către schimbare. salariaţi permanenţi şi salariaţi temporari . 1998. Burduş – Management comparat. Sub acţiunea acestui complex de factori s-a conturat în Coreea de Sud un sistem propriu de management cunoscut sub denumirea de management de tip K (K-type management).

comparativ cu firmele japoneze. în sensul că individul rămâne subordonat grupului. organigrama acestor companii se apropie semnificativ de situaţia din firmele americane şi/sau europene. în majoritatea cazurilor. iar între diverse grupuri/clanuri apare o competiţie puternică pentru a se impune în organizaţie. Bucureşti. forma şi tipul de organigramă au o influenţă decisivă în succesul/insuccesul unei companii. – managementul nu este separat de patronat. valorile culturii coreene.) este mult mai puternic decât în firmele nipone. firmele coreene au aplicat treptat reguli/practici proprii de management. explicat într-o anumită măsură şi prin faptul că în companiile coreene. evidenţiat prin faptul că luarea unor decizii majore. practici prin intermediul cărora au reuşit să se impună rapid în competiţia cu Europa şi/sau SUA. nivelurile ierarhice din organigramă sunt mai numeroase (piramida este mai alungită şi mai autoritară). remarcăm că organizarea de tip formal. 1998. un grad înalt de centralizare/concentrare a autorităţii la nivelurile superioare ale organigramei. pe fundamentul cultural invocat. mai ales de ordin financiar. tipul de filosofie/religie predominantă în plan social. de tipul unor cluburi constituite pe criterii de afinitate şi/sau pe baza relaţiilor de rudenie. Editura Economică. – organizarea informală joacă un rol important în firmele sud-coreene. proprietarii afacerii participând direct la conducerea companiei.. din acest punct de vedere. ca urmare a faptului că majoritatea salariaţilor fac parte din diverse clanuri (chiban). comunicarea între grupuri formale etc. 369 E. necesită o multitudine de aprobări formale. – sarcinile individuale/zilnice ale salariaţilor sunt precizate mai mult de către superior prin discuţii directe cu subordonaţii. de personal etc. matricea culturală a acestei ţări. se poate vorbi de o dublă subordonare a unor compartimente/servicii aflete la mijlocul sau baza piramidei. Burduş – Management comparat. în funcţie de context. 228. prin urmare.1. accentuăm ideea că. într-o anumită măsură. birocratic se combină/mixează cu aspecte informale ce flexibilizează procedurile urmate zilnic. şi mai puţin prin descrierea postului. Între diverse particularităţi ale organizării structurale din firmele sud-coreene amintim:369 – – un grad ridicat de formalizare. ea condiţionează ulterior diverse practici/reguli din managementul zilnic. autoritar. odată trasată organigrama unei firme.Management Comparat 10. fie în general spus. motivarea salariaţilor. 221 . fie în cazul analizat. proceduri cum ar fi adoptarea deciziilor. – controlul ierarhic vertical din partea compartimentelor funcţionale (planificare. financiar. remarcăm că principiul Confucianismului se regăseşte în organizarea firmelor sudcoreene. stilurile de management practicate. Organizarea structurală în firmele sud-coreene Organizarea structurală reflectă. pag.

gândirea strategică pe timp de decenii. încercarea de a înţelege ce anume fac aceste firme în practica zilnică a afacerilor. Compania Fondatori Manageri Alţii şi profesionişti membri ai 222 TOTAL Cifră de afaceri (miliarde USD- Profit Număr (miliarde salariaţi USD(2005) 2005) . un număr mai mare de nivele ierarhice.Management Comparat Apreciem că încercarea de a înţelege succesul companiilor sud-coreene în competiţia globală. sunt deopotrivă necesare în demersul invocat. în conexiune directă cu tipul de organigramă al firmelor sud-coreene. managementul de tip K amintit include anumite preferinţe pentru designul organigramei: o formă mai alungită a piramidei. cel mai adesea organigrama include următoarele componente: Managementul european Managementul nipon Managementul american Managementul sudPreşedinte coreean Planificare şi staff CEO Şef secţie Şef echipă Director Director general Director general Director general Vicepreşedinte timp Apreciem că. alte aspecte precum motivarea în MRU. se ajunge în situaţia ca un număr redus de persoane să concentreze o putere formidabil de mare. deciziile macroeconomice etc. În cazul companiilor mari şi medii. astfel că. în timp. anume faptul că fiecare companie/firmă semnificativă se află sub controlul unui număr restrâns de fondatori şi membri ai familiei. se află doar într-un punct de debut atunci când analizează tipul de organigramă. un alt subiect distinct prezintă o anumită relevanţă. Totuşi. prin aceea că ei controlează cifre de afaceri de miliarde USD şi influenţează destinul a mii de salariaţi. datele din tabelul ce urmează atestă ideea invocată. proceduri/reguli mai birocratice în organizarea formală. alături de aceştia un număr restrâns de manageri profesionişti sunt promovaţi cu atenţie spre vârful piramidei.

000 80.com 10. Adaptat după E.cnn.2. 1998. pag.4 54.3 0. formă apropiată de managementul japonez. se ajunge treptat la o formă de adoptare a deciziei prin consens. fiecare strategie la nivel de top management este gândită îndelung până la momentul adoptării.3.money. – subordonaţii acceptă în mod benevol poziţia autoritară a şefului. Managementul resurselor umane (MRU) 223 . însă tot el este primul responsabil pentru efectele deciziei. şeful companiei.000 134. Fortune Global 500. în virtutea valorilor culturale proprii.000 Sursa. şeful ierarhic rămâne responsabil pentru „binele” întregului grup condus. – fiecare decizie pe chestiuni majore. acest mecanism impus din vârful piramidei se regăseşte la toate nivelele din organigramă. 229. în sensul că perioada de planificare/fundamentare a deciziei este mai lungă decât perioada de aplicare/executare a deciziei. Editura Economică. 10. aflat în poziţia de CEO are o libertate amplă în a impune decizia de sus în jos. să îşi exprime opiniile cu privire la aspectele importante din viaţa companiei. fiecare salariat are dreptul să formuleze propuneri. Bucureşti. 2006 – www. situaţia este comparabilă cu cea din managementul nipon.1 2.Management Comparat Hyundai Samsung TOTAL familiei 7 2 9 42 28 70 8 11 19 57 41 98 2005) 57 15 72 2. totuşi. din momentul adoptării deciziei aplicarea ei este însă relativ rapidă. Burduş – Management comparat. din acest punct de vedere. Adoptarea deciziilor Particularităţi ale procesului decizional în companiile coreene: – în general. existând un anumit respect indus de matricea culturală proprie faţă de stat/autoritate.

la baza promovării din interior stau relaţiile de rudenie. de la o companie la alta. 370 Îndeosebi în cazul companiilor mari şi medii. firmele sud-coreene ţin seama îndeosebi de vechimea în organizaţie şi performanţa obţinută pe post. în timpul exercitării activităţii în cadrul companiei aceşti manageri profesionişti îşi stabilesc o serie de relaţii atât în cadrul companiei cât şi în afara acesteia. 1998. 1706 E.salariaţi din categoria top-managementului. circa 60% de telefoane mobile şi circa 40% de acces la Internet. prezintă importanţă în constituirea grupurilor informale la toate nivelurile ierarhice. alături de vechime şi performanţă. . una din cheile succesului sud-coreean a constat în dublarea numărului de universităţi la începutul anilor ′ 60. 2002. joacă un rol foarte important în derularea afacerilor. 10. de recompensare şi promovare a salariaţilor spre vârful piramidei. comparativ cu situaţia din Japonia. atunci când un manager important îşi schimbă compania. 1998 224 . relaţii care.C. Bloomsbury. Bucureşti. 231 372 E. salariaţii sudcoreeni îşi schimbă mai frecvent locul de muncă.salariaţi angajaţi temporar. universitatea absolvită şi regiunea de origine. Burduş – Management comparat. – în timp ce. Bucureşti. pag. pag. . Tendinţe previzibile în managementul firmelor sud-coreene 370 371 Sandra Anderson – Business. London.. Bucureşti.4.salariaţi angajaţi permanent. The Ultimate Resource. şansele de promovare pe posturi din structura organigramei includ. în contextul coreean. pag. 1998. Editura Economică.372 Alte aspecte cu privire la MRU în firmele sud-coreene:373 – de la începutul anilor ′ 90 recrutarea managerilor profesionişti se realizează doar din cadrul unor grupuri de elită. iar circa 70% din forţa de muncă sunt absolvenţi ai studiilor universitare. în această ţară circa 20% din populaţie dispune de un P. Burduş – Management comparat.371 În ceea ce priveşte criteriile de salarizare.Management Comparat Este de remarcat faptul că forţa de muncă în Coreea de Sud este bine educată/calificată şi că există o puternică conectare a activităţii de R&D cu ceea ce se întâmplă pe plan mondial. relaţiile informale stabilite între manageri şi proprietari fie pe baze geografice/regionale fie pe bază şcolară. relaţiile de familie. manageri şi executanţi. aspecte precum tipul de personalitate. se întâmplă frecvent ca un număr de subordonaţi să îl urmeze la noua firmă. salariaţii sunt grupaţi în trei categorii de bază: . PLC. Burduş – Management comparat. 232 şi următoarele 373 E. Editura Economică. în prezent educaţia obligatorie tinde a fi extinsă până la 15 ani. Editura Economică.

233 225 . adică pe verticala sistemului de management. ♦ înlocuirea centralizării puterii la vârful organigramei. Burduş – Management comparat. strategiile adoptata de diverse grupuri de afaceri au inclus diversificarea şi consolidarea în zone majore din economia mondială. acestea din urmă înregistrând o creştere ca pondere în total recompense. Editura Economică. managerii de profesie primesc bonificaţii în acţiuni distribuite periodic şi încep să joace un rol semnificativ în deciziile strategice ale companiilor. se prezintă după cum urmează (deşi delimitarea propusă are doar o bază empirică): Managementul american Managementul nipon Managementul sud-coreean Managementul european 374 E. tipul de personalitate şi alte criterii. 1998. au beneficiat de protecţia guvernului pentru a se impune pe pieţele externe. În prezent şi în perspectivă. prin antiteză cu cel american. ∗ ∗ ∗ În sinteză. Bucureşti. preţurile relativ scăzute şi calitatea produselor/serviciilor au fost utilizate de aceste companii ca arme economice în competiţie globală. ♦ asigurarea unui echilibru între recompensele de natră psiho-socială şi cele de natură materială. companiile sud-coreene s-au dezvoltat rapid. la un control al managerilor de carieră. pag. tendinţele majore din managementul sud-coreean pot fi rezumate astfel:374 ♦ trecerea treptată de la tipul de recompense pe bază de vechime la unul mai echilibrat/modern în care se combină vechimea cu performanţele înregistrate. nipon şi european.Management Comparat Oarecum similar firmelor nipone. cu descentralizarea/cooperarea pe orizontală. adică de către un grup restrâns de persoane. ♦ trecerea graduală de la un control efectuat de către familia fondatoare. o imagine grafică cu privire la esenţa managementului sud-coreean.

Management Comparat PARTEA A IV-A EUROMANAGEMENTUL CAP XI UNIUNEA EUROPEANĂ CAP XII ASPECTE SELECTIVE DIN MANAGEMENTUL EUROPEAN CAP XIII EUROMANAGEMENTUL ŞI EUROMANAGERII 226 .

Germania de Vest. succesiv şi benevol o parte dintre competenţele. Luxemburg. Lituania. „Triada” celor trei mari superputeri economice pe plan global poate fi schematizată 227 . procesul integraţionist din Europa s-a accentuat: • prin aderarea succesivă a altor ţări europene la CEE. ceea ce înseamnă o piaţă comunitară internă de circa 500 milioane de locuitori şi un mare potenţial economic. Olanda. atribuţiile ce ţin uzual de “suveranitatea statului”. Irlanda şi Danemarca. La momentul actual. Slovacia. Polonia. • anul 2004: Cehia. Estonia. • prin extinderea domeniilor aflate sub incidenţa CEE şi constituirea unor instituţii comunitare. consolidat permanent poziţia de grup integraţionist: • anul 1973: prima extindere a CE prin aderarea Marii Britanii. CEE şi-a extins. UE funcţionează în formula “celor 27”.1.Management Comparat CAPITOLUL XI UNIUNEA EUROPEANĂ 11. prin Tratatul de la Roma 6 state occidentale (Belgia. • anul 1994: Suedia. Cipru. Întrucât evoluţia economică postbelică a CEE a demonstrat explicit şi fără putinţă de negare faptul că avantajele integrării sunt cu mult mai substanţiale decât dezavantajele acestui proces. Franţa şi Italia) pun bazele unui acord de uniune vamală. • anul 1981: Grecia aderă la CE. Ulterior. Ungaria. Slovenia. Malta. Evoluţia Uniunii Europene Evoluţia Uniunii Europene începe odată cu anul 1957 când. • anul 2007: România şi Bulgaria. Letonia. ţările membre au transmis treptat. Finlanda şi Austria devin membru ale UE. • anul 1986: Spania şi Portugalia devin membre UE. esenţa acordului a constat la acel moment în eliminarea taxelor vamale în relaţiile comerciale dintre “cei 6” şi adoptarea unei politici comerciale comune faţă de ţările terţe. sub denumirea de Piaţă Comună.

caz în care toate evaluările se modifică 228 .8% din populaţia globală . acest bloc economic integraţionist include o piaţă comunitară de circa 500 milioane locuitori. din această analiză este exclusă China cu 1. ea se anunţă ca o puteree economică în următoarele 3-4 decenii. Canada.20% din comerţul internaţional S-a consacrat aşa numita regulă „20-80”.Management Comparat astfel:375 SUA. De altfel. Mexic (aprox. Urmare a acestui proces competiţional. analiştii economici discută deja de relaţiile existente în cadrul unei TRIADE – SUA. comerţul internaţional. Japonia şi UE – fiind unanim admis faptul că cele trei superputeri economice înglobează cel mai mare potenţial economic. adică 1 ianuarie 2007.17 % din GDP . devenind o contrapondere evidentă la ascensiunea economicopolitică a SUA şi a Japoniei pe plan mondial însumează aproximativ 1/3 din GDP mondial şi 40% din comerţul internaţional).3 miliarde locuitor.loc.31% din GDP .40% din comerţul internaţional Japonia şi alte ţări industrializate (aprox.7% din populaţia globală . militar. în cadrul celor trei poli de putere 375 Sursa: John Mc Cormick – Understanding The European Union. înseamnă şi o piaţă internă de circa 100 milioane populaţie. a unor tradiţii istorice. a accesului la educaţie şi cunoştinţe.) . rezultatele cunoaşterii din invenţii/inovaţii etc. politice şi militare există o competiţie/ concurenţă extrem de dură pentru a se impune pe plan mondial. New York 2002. UE în formula „celor 27” (aprox. 500 mil. Este la fel de adevărat faptul că între cele trei “superputeri” economice.25 % din comerţul internaţional Integrarea celor 12 ţări din Europa Centrală şi de Est. a creşterii rapide a productivităţii muncii. 300 mil.) NAFTA . din momentul funcţionării UE “în formula celor 27”.34% din GDP . 80% din GDP mondial. 400 mil.5% din populaţia globală . educaţie şi cunoaştere din toată istoria umanităţii. în sensul că 20% din populaţia lumii realizează şi beneficiază de aprox. investiţii.loc. loc) ASEAN . cultural. plus Cipru şi Malta. ştiinţific. Palgrave.

Management Comparat economică standardul de viaţă a crescut permanent, însă decalajul faţă de lumea a treia s-a accentuat de la un deceniu la altul. Cel mai ridicat standard de viaţă al populaţiei, dar şi cele mai prospere companii, cele mai moderne metode/procedee de management, se regăsesc în SUA, ţările asiatice industrializate şi o parte din ţările membre ale UE376: - aproximativ 1% din cei mai bogaţi oameni din lume primesc anual tot atât cât primesc 57% din populaţia cea mai săracă; - peste 1 miliard de persoane trăiesc sub 1 dolar zilnic, iar peste 820 milioane de persoane suferă de malnutriţie. Unii analişti preconizează faptul că sec XXI va fi în mai mare măsură dominat de EUROPA decât de SUA şi că varianta UE sub forma unui Stat Federativ European ar putea câştiga competiţia economică, ştiinţifică, bazată pe cunoaştere, cu SUA şi Japonia. Prin extinderea domeniilor aflate sub incidenţa CEE şi întărirea treptată a instituţiilor comunitare – proces derulat în paralel cu cel de sporire a numărului de ţări membre ale UE – forma iniţială a CE, adică cea de uniune vamală, s-a aprofundat permanent şi continuă să se aprofundeze devenind o piaţă comunitară liberă de orice bariere interne spaţiului UE. Practic este vorba de o dimensiune ce exprimă conţinutul procesului integraţionist. Mai mult, sub efectul constiturii/consolidării instituţiilor UE, se regăsesc la momentul actual – alături de domeniile economice cunoscute: circulaţia mărfurilor, circulaţia serviciilor, circulaţia forţei de muncă, circulaţia capitalurilor, moneda europeană, agricultură, infrastructură etc. – şi multe dintre domeniile preponderent sociale, politice, militare: libertăţile individuale, justiţia, afacerile interne, politic externă, securitate etc. În sinteză, principalele momente ale aprofundării/ accentuării procesului integraţionist din cadrul UE au fost:377 • În anii 1960 a început procesul de reducere/eliminare a taxelor vamale din relaţiile comerciale reciproce, în paralel cu o politică comercială comună faţă de terţi; în 1962 s-au convenit principiile politici agricole comunitare, subiect care a rămas şi-n prezent destul de disputat. • În anii 1970 s-au pus bazele uniformizării sistemului de impozite şi taxe, s-a introdus TVA, s-a realizat Uniunea Vamală şi Comercială. • În anii 1980 s-au pus bazele Sistemului Monetar European, structură/ mecanism ce va asigura suportul înfiinţării Uniunii Monetare. • În anul 1985 s-a adoptat Cartea Albă a CE pentru a asigura deplina libertate de mişcare a mărfurilor/bunuri, capitalului şi a forţei de muncă pe întreg spaţiul comunitar. În 1986 – Actul
376 377

G. Soros – Despre globalizare, Ed. Polirom 2002; traducere după On Globalization

Sursă: http://europa.eu.int; http://www.palgrave.com/politics/eu/

229

Management Comparat Unic European, ca bază pentru Piaţa Internă a UE, permite acesteia să devină un “actor global” în competiţia mondială; el presupune eliminarea completă a barierelor fizice, tehnice şi fiscale între “cei 27” asigurând: - libera circulaţie a bunurilor/mărfurilor; - libera circulaţie a persoanelor; - libera circulaţie a serviciilor; - libera circulaţie a capitalurilor. • În 1992 se adoptă Tratatul de la Maastricht ce consfinţeşte Piaţa Europeană Unică; tratatul de la Maastricht pune bazele juridice ale celor trei etape de constituire a Uniunii Monetare în 1999: 12 din cele 15 ţări membre UE trec la moneda unică EURO(excepţie UK, Danemarca şi Suedia); în ianuarie 2002 bancnotele şi monedele EURO sunt emise de BCE şi Uniunea Economică şi Monetară este de facto înfăptuită. • În 1998 s-a înfiinţat Banca Centrală Europeană cu sediu la Frankfurt; va juca în viitor rolul de bancă centrală a viitorului STAT FEDERAL EUROPEAN. • În 1997: tratatul de la Amsterdam modifică unele prevederi ale Tratatului de la Maastricht şi accentuează libertăţile FUNDAMENTALE, ale persoanelor. • În 2001: Tratatul de la Nisa propune reforma instituţiilor UE în perspectiva extinderii spre est şi includerii “celor 12” (şi România). Este de remarcat faptul că procesul integraţionist din UE s-a dovedit a fi cel mai de succes pe plan mondial (comparativ cu SUA şi Canada, Mexic; Japonia şi alte ţări din Asia); în prezent, după ce Olanda şi Franţa au respins prin referendum varianta propusă a Constituţiei UE, Cancelariile Occidentale lucrează intens pentru a ajunge la un compromis şi a adopta rapid o variantă agreată a Constituţiei UE. Automatizarea, robotica, ştiinţa, educaţia, cercetarea de vârf, noile tehnologii, reţelele de computere, pieţele financiare, transportul modern, economia bazată pe cunoaştere, corporaţiile globale, turismul internaţional, cultura europeană etc. – constituie fiecare în parte un factor favorizant al procesul integraţionist. În plus, există şi o anume motivaţie politică în accentuarea integrării economice din UE. Totuşi, unele crize internaţionale (Războiul din Golf, criza de materii prime etc.) şi necesitatea uniformizării relative a gradului de dezvoltare economică a statelor membre – ceea ce conduce la contribuţii diferenţiate la bugetul UE şi o redistribuire temporară de bogăţie către ţările mai sărace – pot avea drept rezultat o încetinire a ritmului de integrare. Într-o formă schematizată / concentrată, evoluţia UE din 1957 şi până la momentul actual poate fi redată astfel:

230

Management Comparat

Grad integrare UNIUNE POLITICĂ

UNIUNE MONETARĂ (EURO) UNIUNE ECONOMICĂ

UNIUNE VAMALĂ

1957 2007 1957 Formula “celor 6” 1973 Aderă U.K. Irlanda

1973

1986 2050 1986 Aderă

1994

2004 2007

2050

1994 Formula “celor 15”

2004 Aderă “cei 10”

2007 Aderă - România - Bulgaria

încă trei state

Danemarca

În ipoteza în care discutăm despre o “uniune politică” la nivelul UE (fie ea pe orizontul 2020, 2050 etc.), este oportun să remarcăm faptul că , explicit sau nu, UE tinde spre constituirea Constituţia unui “Stat Federativ EuropeanEuropeană după modelul SUA”. Din acest punct de vedere, pot fi deja schiţate “puterile” viitorului stat federativ, anume:
Parlamentul Ales Instituţia Prezidenţială

Executiv

=

Actuala Comisie Europeană

Banca Centrală

Curtea de justiţie

27 State Membre
231

Presa si Societatea Civilă

Management Comparat

11.2. Instituţiile şi organismele Uniunii Europene 11.2.1. Principalele instituţii şi organisme În conformitate cu art. 3 al Tratatului asupra Uniunii Europene, ea are un cadru instituţional unic care asigură coerenţa şi continuitatea acţiunilor. Aceasta înseamnă că toate instituţiile Uniunii intervin atât în cadrul comunitar (CEE), cât şi în formele care privesc cooperarea inter-guvernamentală (PESC – Politica Externă şi Securitate Comună; JAI – Justiţia şi Afaceri Interne). Principalele instituţii ale Uniunii Europene sunt: • Consiliul European – defineşte orientările politice generale; nu este o instituţie similară celor 5 ale UE; el ia formă de Summit al şefilor de stat şi de guvern din cele 27 de ţări: • • • • • Consiliul de Miniştri – reprezintă guvernele; Comisia Europeană – reprezintă interesele Uniunii; Parlamentul European – reprezintă popoarele statelor membre; Curtea de Justiţie – reprezintă legalitatea comunitară; Curtea de Conturi – apără chestiunile financiare; verifică modul

CELE 5 INSTITUŢII CONSACRATE ALE UE

de executare a bugetului Alături de instituţii, există un număr de organisme centralizate: • • Comitetul Economic şi Social; Comitetul Regiunilor; 232

Management Comparat • • • • Banca Centrală Europeană (BCE); Comitetul Economic şi Financiar; Banca Europeană de Investiţii; Oficiul European de Luptă împotriva Fraudei. În sfârşit, în cadrul unor instituţii comunitare, există o serie de organisme descentralizate (agenţii, oficii, întreprinderi şi fundaţii), dotate şi acestea cu personalitate juridică: • Centrul european pentru dezvoltare şi formare profesională (Salonic); • Fundaţia europeană pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi viaţă (Dublin); • Agenţia europeană pentru mediu (Copenhaga); • Fundaţia europeană pentru formare profesională (Torino); • Observatorul european al drogurilor şi toxicomaniei (Lisabona); • Agenţia europeană pentru evaluarea medicamentelor (Londra); • Oficiul pentru armonizarea pieţei interne (mărci, modele, desene) –Alicante; • Agenţia europeană pentru securitatea şi sănătatea muncii (Bilbao); • Centrul de traduceri al organismelor UE (Luxemburg); • Observatorul european al fenomenelor rasiste şi xenofobe (Viena); • Autoritatea europeană pentru securitatea alimentelor; • Uniunea şi-a creat o întreprindere comună GALILEO, însărcinată cu gestionarea programului de radionavigaţie prin satelit; • Oficiul european de poliţie (EUROPOL);. 11.2.2. Consiliul European378 Trebuie să distingem între Consiliul Europei şi Consiliul European:

• Consiliul Europei s-a înfiinţat prin Tratatul de la Londra, mai 1949, ca o structură politică
menită să sprijine construirea Statelor Unite ale Europei; astăzi include ca membri 45 ţări europene; însumează 800 milioane locuitori, inclusiv ţări precum Rusia, Turcia, Ucraina etc. România este membră în acest consiliu din 1993; la lucrările Consiliului Europei participă ca observatori şi SUA, Canada., Mexic, Japonia şi Israel. Sediul Consiliului Europei se află în Palatul Europei, Strasbourg, Franţa, iar ca instituţii proprii include: Comitetul Miniştrilor,

378

Apreciem că este oportun a remarca distincţia dintre: Consiliul European care se suprapune uneori cu Consiliu de

Miniştri; Consiliul Europei este o instituţie complet distinctă de UE

233

Management Comparat Adunarea Parlamentară (din membrii desemnaţi de parlamentele celor 45 state) şi Congresul Puterilor locale şi Regionale ale Europei. Toate ţările membre UE (27) sunt şi membre în Consiliul Europei, însă discutăm de instituţii distincte: Consiliul Europei este o structură eminamente politică; ea funcţionează distinct şi paralel cu UE; Consiliul European este o structură economico – politică; ia forma summit-ului la vârf al şefilor de state / guvernare din cele 27 ţări membre UE, deci un fel de „club al şefilor de state /guvern” ce adoptă decizii strategice pentru UE.

• Consiliul European s-a născut din practica întâlnirilor la nivel înalt, a şefilor de stat sau de
guvern din ţările membre ale UE; el este uneori descris ca o prelungire a Consiliului de Miniştri însă, în fapt, există două organisme distincte ca putere şi compoziţie.379 Cu prilejul întâlnirii de la Paris, din decembrie 1974, şefii de guvern au hotărât instituţionalizarea acestor contacte; Consiliul European a fost, apoi, consacrat prin Actul Unic European din 1986, iar Tratatul de la Maastricht (1992) i-a precizat funcţiile. Consiliul European reuneşte şefii de stat/guvern din ţările membre ale UE şi preşedintele Comisiei. În principiu, se organizează 4 reuniuni ale Consiliului pe an; în cazuri excepţionale, Consiliul se poare reuni şi în sesiuni extraordinare. Până la intrarea în vigoare a Tratatului Constituţional, când Uniunea va avea un preşedinte, preşedinţia Consiliului European este asigurată de şeful de stat sau de guvern care asigură, pentru 6 luni prin rotaţie, preşedinţia Consiliului de Miniştri (semestrul I 2007: Germania). Lucrările Consiliului European se finalizează prin concluzii, în care se prevăd orientările politice şi deciziile luate; ulterior Consiliul de Miniştri şi Comisia Europeană vor detalia aceste orientări şi vor aplica măsurile necesare. Consiliul European constituie instanţa supremă a Uniunii Europene, domeniul său de competenţe nefiind limitat, poate aborda orice problemă de interes comun: fie din cadrul comunitar, fie al cooperării inter-guvernamentale. Consiliul European este organul politic al Uniunii, însărcinat să fixeze marile linii principale ale construcţiei europene şi să rezolve problemele în suspensie.

Consiliul de Miniştri380
379 380

John McCarmick – Idem Uneori este considerat ca instituţie identică cu Consiliul European, însă după 1986 şi 1992 atribuţiile celor două

instituţii se separă tot mai mult

234

Cercetarea ştiinţifică şi noile tehnologii. Potrivit Tratatului de la Amsterdam.Politica externă şi securitate comună.382 Consiliul de Miniştri este organul decizional principal: esenţa prerogativelor acestuia rezidă în puterea sa normativă întrucât adoptă normele juridice ale Uniunii. . 2004. . de Comitetul Reprezentanţilor Permanenţi (COREPER). anume Consiliul G.Agricultură şi pescuit. .Afaceri economice şi financiare.Management Comparat Consiliul de Miniştri reprezintă guvernele statelor membre ale Uniunii Europene şi deţine principala forţă decizională. acelaşi tratat introduce sintagma UE.Transporturi.Mediu. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene.Competitivitate (piaţă internă. .Muncă. Suceava. numiţi în guvern pe anumite domenii. politici sociale. Asigură. telecomunicaţii şi energie. . In Press European sau Consiliul Europei. curent. care sunt de regulă lunare. . Universităţii „Ştefan cel Mare”. Consiliul de Miniştri deţine (în unele cazuri împreună cu Parlamentul European) puterea de a adopta principalele acte normative ale Uniunii: reglementări şi directive.381 Este compus din miniştri competenţi ai statelor membre. Secretarul General al Consiliului este în acelaşi timp şi Înalt Reprezentant pentru PESC. care este compus din ambasadori ai statelor membre. Consiliul este asistat.Afaceri generale.Justiţie şi afaceri interne. miniştrii economiei şi finanţelor – pentru chestiuni ce privesc Uniunea Economică şi Monetară etc. miniştrii agriculturii – pentru probleme agricole. industrie). Subiectul reuniunilor. coordonarea politicilor economice ale statelor membre. tineret şi cultură. abilitaţi să angajeze propriile guverne pe domeniul respectiv. . Aşadar. COREPER asigură pregătirea lucrărilor Consiliului şi execută mandatele pe care acesta i le încredinţează. Ed. . . Miniştrii se reunesc în funcţie de ordinea de zi sau de problematica ce se discută: de exemplu. Consiliul are un Secretariat General cu sediul la Bruxelles şi dispune de circa 2000 funcţionari. (Politica externă şi de securitate comună). poate fi: . apoi. este de preferat a folosi sintagma Consiliul de Miniştri 382 235 . . încheie acorduri internaţionale în numele Comunităţilor Europene şi exercită – împreună cu 381 Denumirea de Consiliul Uniunii Europene poate avea confuzii faţă de celelalte două instituţii. Prin Tratatul de la Maastricht a fost denumit „Consiliul Uniunii Europene”. sănătate şi consumatori.Educaţie.

origine etnică.Management Comparat Parlamentul – puterea bugetară. În 1986 s-a reintrodus pentru câteva domenii votul cu majoritate calificată. are în răspundere punerea în aplicare a acţiunilor comune. • Decizii în materie de vize. care s-a extins apoi prin Tratatele de la Maastricht şi Amsterdam. stabileşte datele pentru sesiunile acestuia. ca şi procesele verbale ale şedinţelor. • Recomandări în materie de cultură. fixează ordinea de zi provizorie etc. Palgrave. majoritate calificată sau unanimitate. 2004. Preşedinţia Consiliului se întâlneşte lunar cu preşedinţii Comisiei şi Parlamentului European.. Consiliul de Miniştri a lucrat pe bază de unanimitate ca urmare a refuzului Franţei de a accepta decizii supranaţionale. cu prilejul sesiunilor PE de la Bruxelles. se va alege un Preşedinte al Consiliului John McCormick – Understanding the European Union. În prezent.384 Între 1966 şi 1986. 2007: Portugalia Preşedintele Consiliului de Miniştri organizează şi conduce lucrările Consiliului. Preşedinţia prezidează toate reuniunile misiunilor diplomatice ale statelor membre în ţările terţe şi pe lângă organizaţiile internaţionale. religie etc. Potrivit procedurilor actuale încă în vigoare. Odată cu introducerea procedurii de co-decizie. . În cadrul politicii externe şi de securitate comună. exprimă poziţia UE în organizaţiile şi conferinţele internaţionale.383 în prezent ea este exercitată de Germania şi va urma Portugalia: 1 ian.. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene. • Reglementări ce ţin de discriminare bazate pe sex. adică a Constituţiei UE. 383 La momentul adoptării Tratatului Constituţional. imigraţie. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. • Procedura de alegere pentru Parlamentul European. Second Edition. hotărârile în Consiliul de Miniştri sa iau. preşedinţia Consiliului este asigurată prin rotaţie. Preşedinţia asigură reprezentarea externă a Uniunii. • Stabilirea obiectivelor prioritare pentru Fondurile Structurale. notifică Directivele. în funcţie de caz. • Protecţia socială a muncitorilor. semnează actele adoptate de Consiliu. 2002 G. rolul Preşedinţiei a crescut substanţial prin contactele informale pe care trebuie să le aibă cu structurile Parlamentului European în vederea pregătirii reuniunilor comitetului de conciliere. cu majoritate simplă. rasă. odată cu adoptarea Actului Unic European. ea fiind exercitată pe rând de fiecare din ţările membre. Exemple în care este necesară unanimitatea:385 • Examinarea unei cereri de admitere în UE.30 iunie 2007: Germania 1 iulie – 30 dec. Ed. primeşte corespondenţa adresată Consiliului. In Press de Miniştri 384 385 236 . pentru o perioadă de 6 luni. el convoacă Consiliul. poate reprezenta Consiliul în faţa Parlamentului European. Deciziile şi Recomandările Consiliului.

situaţia în momentul de faţă este relativ delicată şi instabilă cu privire la reformarea principalelor instituţii ale UE. Prin Tratatul de la Nisa s-au operat unele modificări în sistemul de vot. deci de miniştri din executiv.eu.Management Comparat • Aspecte fundamentale privind Uniunea Economică şi Monetară. s-a convenit ca nici un acord să nu fie încheiat fără aprobarea a 14 state din 27. statele mici au fost oarecum apropiate de cele mari. 386 G. numărul de comisari ai UE. cit. membrii Curţii de Conturi etc. va fi mai redus decât numărul de 27 de ţări membre. Italia şi Spania) dispun de 143 voturi.387 A fost revăzut numărul voturilor acordate fiecărui stat: • S-a modificat pragul majorităţii: în cazul UE cu 27 membri. preşedintele şi membrii Comisiei Europene. În plus. • Au fost atribuite voturi şi ţărilor candidate. astfel încât o coaliţie a statelor mici poate bloca o decizie. în plus. subiectul repartizării voturilor a fost cel mai amplu disputat şi cel mai delicat la Consiliul European de la Nisa (decembrie 2000). • Numiri şi demnităţi importante la nivelul instituţiilor şi organismelor Uniunii: Conducerea BCE. începând cu 2009. judecătorii şi avocaţii de la Curtea de Justiţie. separat. Prin adoptarea unei scale de repartizare de la 3 la 29 voturi. ceea ce plasează România în rândul ţărilor mari ale UE. fiind obligate să lucreze împreună pentru soluţii de compromis. nici cele mici . orientându-se către adoptarea deciziilor cu majoritate calificată. Marea Britanie. 387 John Mc Carmick – Understanding the EU. pragul va fi de 255 din 345.. Prisăcaru – Op. secretarul general şi secretarii generali adjuncţi ai Consiliului. în paralele cu adoptarea Constituţiei UE. Franţa. Aşadar. Cele 5 ţări mari (Germania. dar nu o poate impune. din perspectiva lărgirii Uniunii(România are alocate 14 voturi dintr-un total de 345. http://europa. în perspectivă. România este a şaptea forţă demografică între cele 27 de state membre ale UE).int 237 . care au intrat în vigoare la 1 ianuarie 2005. nici ţările mari separat. la diverse subiecte analizate nu-şi pot impune voinţa.386 De aceea. Palgrane 2002. se vizează a reforma întregul mecanism decizional al UE. cu 22 milioane locuitori. deoarece statele mici n-au dorit să lase puterea decizională la discreţia statelor mari.

2002 238 . de regulă. imigraţia. Puterea legislativă Tratatele de la Maastricht (1992) şi Amsterdam (1997) au conferit Parlamentului European atribuţii sporite în domeniul deciziilor legislative. 2002 www. John McCarmick – Undestanding the EU. Second Ed.Management Comparat În probleme ce privesc politica externă. având 14 voturi de care va dispune la luarea deciziilor de către Consiliul de Miniştri al Uniunii Europene din 27 de membri388. La Nisa s-a hotărât ca în aproape 50 de domenii să se ia decizii cu majoritate calificată. 388 389 John McCormick – Understanding the European Union. Palgrave. La momentul actual. voturile în unanimitate în Consiliul de Miniştri vor fi mai rar obţinute.com/politica/eu/. După summit-ul UE de la Nisa România este inclusă în rândul ţărilor importante din punct de vedere demografic. Palgrave. Procedura legislativă normală este co-decizia ceea ce plasează Parlamentul European la acelaşi nivel cu Consiliul. dreptul de stabilire. Compromisul acceptat se referă la menţinerea vetoului complet sau parţial pe unele subiecte sensibile: fiscalitatea.palgrave. iunie şi octombrie se ţin la Luxemburg. 11. având principala putere legislativă. pe bază de unanimitate. stabilitatea pieţei interne. Prin urmare. În luna iunie 1979. Conform acestei proceduri. cultura. justiţie şi afaceri interne. educaţia şi cultura. fiind format la acel moment din 142 de parlamentari reprezentând cele 6 ţări membre ale Comunităţilor Economice Europene (CEE). PE exercită prerogative majore în trei domenii distincte:389 a. cercetarea şi dezvoltarea tehnologică. Întreaga instituţie a Parlamentului European este marcată de o luptă permanentă pentru sporirea competenţelor. A fost creat în 1958. legile comunitare includ un număr important de propuneri/amendamente parlamentare. toate textele de lege trebuie să întrunească acordul formal al Parlamentului European şi al Consiliului UE. În viitor. Second Edition.2.3. marcând transformarea lui dintr-o adunare cu rol consultativ într-o adunare legislativă ale cărei puteri sunt comparabile cu cele ale parlamentelor naţionale. sănătatea. PE a fost ales pentru prima dată prin vot universal direct. dar sesiunile din aprilie. Parlamentul European (PE) Această instituţie este organismul parlamentar al Uniunii Europene. protecţia consumatorului. Sediul Consiliului se află la Bruxelles. justiţia. Domenii în care se aplică procedura de co decizie: libertatea de circulaţie a forţei de muncă. problemele sociale. mediul. Consiliul de Miniştri decide.

buget ce nu intră în vigoare până când este semnat de Preşedintele PE. constituirea de Fonduri Structurale.5 % din bugetul Uniunii). Prin intermediul Comisiei sale de Control bugetar. odată adoptată. în special cele privind Banca Centrală. evaluează efectele finanţărilor operate din bugetul comunitar. c. PE controlează modul de gestionare a creditelor. Extinderea puterilor atribuite PE în materie bugetară şi legislativă a sporit influenţa sa asupra Consiliului. prin vot. energeticii şi cercetării. Parlamentul European a respins bugetul Uniunii. combaterii şomajului. Dacă Parlamentul European şi Consiliul nu reuşesc să se pună de acord asupra sumei cheltuielilor. încheierea de acorduri de asociere cu terţe ţări. îi obligă pe membrii Comisiei să demisioneze. PE poate propune modificări. crearea fondului de coeziune. într-o UE din 27 membri. b. depistării şi combaterii fraudelor. programelor culturale şi educative. deputaţii pot adresa întrebări scrise şi orale. Consiliului. acţionează în vederea prevenirii. Parlamentul European participă la desemnarea preşedintelui Comisiei şi aprobă. Parlamentul European adoptă în fiecare an bugetul Uniunii. controlul PE se exercită prin intermediul unui mare număr de rapoarte lunare/anuale pe care Comisia este obligată să le prezinte. Procedura co-deciziei a contribuit în mod special la o 239 . În general. după audierea candidaţilor la postul de Comisar. acordurile internaţionale cu implicaţii instituţionale. cele alocate dezvoltării regiunilor (cca.Management Comparat Parlamentul European îşi dă avizul cu majoritatea absolută în chestiuni privind aderarea de noi membri. Puterea bugetară Parlamentul European constituie. Puterea de control democratic. dispoziţii instituţionale în cadrul Uniunii economice şi monetare. În 1979 şi 1985. Totodată. Parlamentul are decizia privind cheltuielile administrative. organelor de cooperare politică). 27. Parlamentul Europei joacă rolul puterii legislative într-un stat de drept. dar decizia finală aparţine Consiliului. La momentul actual. după două lecturi ale proiectului de buget. componenţa acesteia. În cazul altor categorii de cheltuieli (de exemplu în domeniul agricol). Parlamentul European exercită un control democratic asupra ansamblului activităţilor comunitare (desfăşurate la nivelul Comisiei. una din cele două componente ale autorităţii bugetare. bugetare şi legislative. PE are dreptul de a cenzura Comisia prin intermediul „moţiunii de cenzură” care. PE are dreptul de a respinge întreg bugetul şi procedura trebuie reluată.(similar demisiei Guvernului din oricare ţară membră UE). alături de Consiliu.

Influenţa Parlamentului European aupra PESC se concretizează în: .Informări periodice ale Comisiei pentru afaceri externe. securitate şi politici de apărare cu privire la evoluţia PESC. Austria.a.390 Aceasta înseamnă o scădere a numărului de locuri pentru „cei 15”. Deputaţii europeni nu pot exercita. precum şi deputaţi „neafiliaţi”). Componenţa Parlamentului Europei: Nu există procedură electorală uniformă. în scopul corectării disparităţilor dintre diferite naţionalităţi şi pentru asigurarea unei transparenţe sporite. Luxemburg). Second Ed. Marea Britanie. Ei sunt remuneraţi la fel ca membrii parlamentului naţional din ţara respectivă. . cu excepţia Germaniei şi Luxemburgului. la solicitarea Parlamentului European. fie la nivel regional (Italia. Prisăcaru – Op. la fiecare cinci ani. fie la nivel naţional (Franţa. 2007-2009 78 99 78 78 24 54 35 339 Franţa Germania Italia Marea Britanie Portugalia Spania România Alte ţări mai mici 390 391 John McCarmick – Understanding The UE Palgrave.Consultări cu preşedinţia Consiliului asupra principalelor aspecte şi opţiuni în materie. conducător al unei companii de stat.Formularea de întrebări şi recomandări în atenţia Consiliului. anumite profesii şi nu pot ocupa anumite funcţii (magistrat. 2002 G. drepturile omului. care şi-au păstrat numărul avut de deputaţi391. . simultan. Numărul de deputaţi pentru fiecare stat membru este stabilit prin Tratate. Belgia). Spania. Europarlamentarii sunt aleşi.Management Comparat repartizare echilibrată a puterii legislative între cele două instituţii. 240 . În Tratatul de la Amsterdam a fost prevăzută.ş.).Audieri periodice ale Înaltului Reprezentant al UE pentru PESC. . fie în cadrul unui scrutin mixt (Germania). Danemarca. remuneraţiile fiind plătite de fiecare stat membru. În prezent. pe bază de scrutin proporţional. cit.Dezbateri având ca temă progresele realizate în aplicarea PESC. fiecare stat îşi determină liber regimul electoral pentru alegerea europarlamentarilor. PE are 785 de membri. . împărţiţi în 7 grupuri politice (reprezentând peste 100 de partide politice naţionale. ministru. adoptarea unor standarde comune pentru toţi europarlamentarii. în perioada 2007-2009 numărul total de membri este 785.

Industrie. la Strasbourg. 392 http://www. Europarlamentarii se reunesc lunar în sesiune plenară.Drepturile şi libertăţile cetăţenilor. .Pescuit. justiţie. .Afaceri externe. . . .Control bancar. cercetare şi energie. în fiecare lună. la Bruxelles (pentru facilitatea contactelor la nivelul Comisiei şi Consiliului). . comisii temporare şi comisii de anchetă.Buget. Pot fi organizate sesiuni plenare suplimentare între toţi membrii la Bruxelles.palgrave.Cultură. tineret. politică externă şi de securitate comună. . se adaugă sub-comisii. iar sediu pentru camera de lucru în plen este la Strasbourg (Franţa). Comisii permanente:392 .Ocuparea forţei de muncă şi probleme sociale. transport şi turism. pe durata unei săptămâni. afaceri interne. comerţ exterior.Agricultură şi dezvoltare rurală. mass-media şi sport.Dezvoltare şi cooperare. pe parcursul a două săptămâni. sediul pentru întâlniri ale comisiilor permanente de lucru este în Bruxelles. sănătate publică şi politica consumatorului. Cea de-a patra săptămână a lunii este dedicată reuniunilor grupurilor politice. unde se află sediul Parlamentului European.Probleme economice şi monetare.com/politică/eu/ 241 . drepturile omului. . în această formulă costurile de funcţionare sunt mai mari. . .Management Comparat TOTAL 785 Mod de lucru al Parlamentului Europei. În cadrul PE funcţionează 20 comisii permanente. . . de obicei. Încercarea de a muta sediul reuniunilor plenare la Bruxelles a fost blocată de Franţa. Reuniunile Comisiilor au loc.Mediu. În mod oarecum absurd sediul PE se compune din trei oraşe: sediul central şi administrativ în Luxembourg. educaţie.Politica regională.

Ed. Guvernul Uniunii. . Comisia Europeană este. Pentru că reprezintă interesul general. 2004. într-o comunitate de 6 state. La Nisa negocierile liderilor europeni au vizat două opţiuni:394 . O categorie distinctă este cea a Comitetelor Parlamentare Mixte (CPM) care gestionează relaţiile cu parlamentele statelor asociate la UE. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene. Irlanda şi Marea Britanie au aderat la Uniune şi la 17 după admiterea Greciei. se discută deja de EUROMANAGEMENT. în fapt. Discuţiile.Management Comparat . . Conform Constituţiei actuale a României. Din punct de vedere politic. 11. Summit-ul de la Nisa a decis că. atât federativă cât cea naţională. La origini. Executivul său şi are misiunea de a reprezenta şi apăra interesul comunitar. Consiliul de Miniştri şi alte instituţii UE este prioritară faţă de legislaţia română în materie de afaceri. Prisăcaru – Op. Restricţiile induse de lege. . unde sunt amendate şi votate. numărul comisarilor a crescut de la 9 la 13 când Danemarca.4.Drepturile femeilor şi oportunităţi egale. în prezent numărul de comisari este de 27. Comisia Europeană. Comisia avea 9 membri. cit.reducerea numărului de membri ai Comisiei la unul pentru fiecare stat membru al Uniunii Europene. Parlamentul European este singura instituţie comunitară ale cărei reuniuni şi dezbateri sunt publice. Comisia este independentă faţă de ţările membre ale Uniunii. avizele şi rezoluţiile adoptate sunt publicate în Jurnalul Oficial al UE. se va schimba şi structura Comisiei Europene. Portugaliei şi Spaniei.2.Afaceri constituţionale. ea este responsabilă doar în faţa Parlamentului European. Rapoartele sunt dezbătute mai întâi în comisie şi apoi în plen. între care unul şi pentru România. Ţările mari au acceptat să renunţa la cel de-al 393 394 G. obligă companiile la anumite practici uniforme de derulare a afacerilor.Petiţii. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. Acest vot exprimă poziţia PE faţă de problema în cauză.393 Comisiile parlamentare de specialitate desemnează raportori care elaborează rapoarte pe marginea temelor primite din partea Comisiei. In Press 242 . legislaţia adoptată de Parlamentul Europei. în cazul unei Uniuni de 27 sau mai mulţi membri. Acest aspect va impune treptat un nou tip de management şi practici de afaceri pentru toate firmele româneşti.reorganizarea Comisiei cu un număr inferior de membri numărului statelor membre componente (prin sistemul de rotaţie bazat pe principiul egalităţii). G.

el fiind la rândul său consultat pentru desemnarea celorlalţi membri ai Comisiei. recomandări şi avize (funcţie de iniţiativă). fost prim-ministru al Franţei) a fost acuzat de corupţie.participă la adoptarea actelor de către Consiliu şi Parlament (funcţia de decizie). s-a stabilit ca Preşedintele Comisiei să fie desemnat în urma consultării Parlamentului. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene.Management Comparat doilea comisar până în 2005. Competenţele Comisiei sunt enumerate în art. In Press 243 . Colegialitatea presupune ca responsabilitatea politică a Comisiei în faţa Parlamentului să fie colectivă. de exemplu. . caz în care ea continuă să gestioneze problemele curente până în momentul înlocuirii sale efective. Comisia este numită pe cinci ani.395 Tratatul de la Amsterdam a adus o nouă modificare în privinţa numirii Comisiei: Parlamentul European trebuie să aprobe oficial numirea Preşedintelui Comisiei (în locul simplei consultări). 2004. Prin Tratatul de la Maastricht. decizie care a fost acceptată. ceea ce-i conferă o mai mare autoritate în desemnarea colegilor săi. s-a decis ca viitoarea Comisie Europeană să aibă în principiu un plafon „mai mic de 27” în momentul în care UE va cuprinde 27 de state membre.dispune de prerogative pentru a face respectate obligaţiile impuse de actele comunitare (funcţia de control): veghează la respectarea regulilor concurenţei de către agenţii 395 G. Parlamentul European poate cere (moţiune de cenzură) demisia în bloc a Comisiei. Ed. . pe baza Avizului. Atunci când un comisar european. Independenţa Comisiei decurge şi din principiul colegialităţii în adoptarea deciziilor şi răspunderea pentru îndeplinirea lor. ulterior. întreaga Comisie este investită printr-un vot de aprobare în Parlament. Până în 1983. fiecare stat îşi numea comisarul sau ceea ce nu favoriza nicidecum independenţa Comisiei. . Astfel.exercită competenţe de execuţie pe care i le conferă Consiliul (funcţia de execuţie şi de gestiune).formulează propuneri. Tot printr-un vot. întreaga Comisie şi-a prezentat demisia în faţa Parlamentului. în urmă cu câţiva ani. numărul final urmând să fie decis ulterior „în unanimitate” de statele membre. Comisia recomandă Consiliului European începerea negocierilor de aderare la Uniunea Europeană.este gardian al Tratatului UE . pentru a permite ţărilor mici să fie şi ele reprezentate. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. de origine franceză (dna Edith Cresson. acestea sunt imputabile colegiului şi nu fiecărui comisar luat individual. 155 din Tratatul de la Roma şi reluate în Tratatele de la Maastricht şi Amsterdam: . la sfârşitul anului 2004 încetând mandatul Comisiei anterioare iar din 2005 intră în atribuţii noua COMISIE.

codifică regulile de conduită pentru funcţionarii de carieră. fără a lua în calcul cei 3500 angajaţi temporar.eu. în principiu. în fiecare miercuri (dar continuă şi joi dacă este necesar) în formula colegială.000 persoane.int. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene. care vrea să dispună de acest drept asemenea parlamentelor naţionale. sinonimă cu neutralitatea.îndeplineşte funcţia de reprezentare internă şi externă a Uniunii. In Press John Mc Carmick – Undestanding The EU. Jacques Santer a lansat un document întitulat „Pentru o cultură politică şi administrativă Europeană”. În privinţa organizării Comisiei. cu care ocazie se adoptă documente ce nu necesită prezenţa tuturor colegilor.398 În legătură cu conduita Comisarilor:399 396 397 398 399 G. Comisia are peste 15000 funcţionari permanenţi. 2002 G. Ed. stabileşte regulile de conduită pentru Comisari şi cabinetele acestora. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. al doilea. European Union.procedura scrisă. Ed. Buletin of the. . Pe lângă procedura orală în şedinţa plenară. deci o armată de funcţionari de circa 20. Acest monopol a fost contestat de Parlamentul European. 2001 244 . Second Ed. 2004. Administraţia Comisiei se doreşte a fi pluri-naţională. Există şi reuniuni ale unor grupuri de membri. mai există încă două modalităţi de luare a deciziei: . 2004. reglementează relaţiile dintre Comisari şi serviciile subordonate.Management Comparat economici. Comisia a deţinut în trecut un cvasi-monopol asupra funcţiei de iniţiativă în cadrul Uniunii Europene. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. asigură aplicarea clauzelor de salvgardare. care conţine 3 coduri de conduită: primul.397 Principalul pericol în funcţionarea Comisie îl reprezintă birocratizarea. In Press http://europa. Palgrave. întrucât Consiliul Miniştrilor nu putea statua în chestiuni ce ţin de competenţa comunitară decât în baza unei propuneri a Comisiei. Comisia se reuneşte. face verificări şi pronunţă sancţiuni în cauze care privesc interesele financiare ale comunităţii. . se impun câteva observaţii:396 . Fostul preşedinte al Comisiei.avem de-a face cu o structură piramidală. Recrutarea funcţionarilor şi funcţionarea administraţiei comunitare prevăd proceduri care să evite formarea unor „celule naţionale”. şi al treilea. statuează asupra ajutorului de stat în ţările membre.procedura de abilitare a unui comisar.un mare dozaj între naţionalităţi şi zone geografice. . Tratatul de la Maastricht a introdus procedura de co-decizie care permite Parlamentului să respingă textul Comisiei după o a treia lectură.

cote-părţi în diverse afaceri. • Atunci când participă la conferinţe/pronunţă un discurs. inclusiv în instituţii de învăţământ. între astfel de fundaţii sau ONG şi politica UE • Membrii Comisiei nu pot deţine acţiuni. dacă depăşesc această sumă. un număr important de firme româneşti nu vor rezista competiţiei directe cu firmele occidentale. Ed. • Comisarii trebuie să-l informeze pe Preşedinte cu privire la orice decoraţie. comisarii nu pot accepta nici un fel de retribuţii pentru intervenţiile lor. All Beck. este util să reflectăm cu atenţie asupra evoluţiei treptate a diverselor instituţii ale UE. dar trebuie să-l informeze pe Preşedintele Comisiei. Instituţii Comunicare. Principalele instituţii decizionale ale UE (Consiliu de Miniştri. o declaraţie de avere. Prin Tratatul de la Nisa. în învăţământul superior cu titlu gratuit. La preluarea mandatului ei fac. Parlamentul Europei şi Comisia Eurpeană) adoptă diverse reglementări/decizii având valenţe de legi europene:400 . Este de prezumat că după aderarea României la UE. Din perspectiva disciplinei de Management comparat. ele sunt predate Serviciului de Protocol al Comisiei. bănci. 1999 245 . Scrierea periodică de articole pentru diferite publicaţii este considerată activitate profesională şi nu poate fi plătită. de cursuri în interesul construcţiei europene este permisă. remunerată sau nu. Comisia a suferit importante modificări care să o facă în măsură să funcţioneze eficient odată cu noua lărgire la Uniunii spre Europa Centrală şi de Est. împreună cu soţiile (soţii) şi copii.Reglementări. 400 Octavian Manolache – Drept Comunicar. companii.Management Comparat • Aceştia nu pot exercita în timpul mandatului lor nici o altă activitate profesională. . Comisarii trebuie să declare activităţile profesionale ale soţiilor (soţilor) pentru a evita orice conflict de interese. • Comisarii pot publica cărţi şi pot primi drepturile de autor aferente. premiu sau distincţie onorifică primită. îndeosebi asupra competenţelor decizionale de care dispun actualmente şi/sau vor dispune în viitor. Trebuie însă evitat riscul unui conflict de interese. Predarea. • Comisarilor le este interzis să divulge conţinutul dezbaterilor interne ale Comisiei. în esenţă datorită managementului deficitar aplicat şi lipsei unei strategii/concepţii de integrare în spaţiul comunitar.Directive. Sediul Comisiei Europene este la Bruxelles (capitala Belgiei). • Comisarii nu pot accepta cadouri în valoare de peste 250 EURO. • Comisarii pot exercita funcţii onorifice/neremunerate în cadrul fundaţiilor sau altor organisme.

cercetarea şi tehnologiile de vârf..Executiv .societatea civilă..domeniul economic..Administraţie proprie 246 Companii şi Corporaţii..cultura. cu excepţia Constituţiei Europene (Germania face eforturi majore pentru a obţine consensul pe marrginea unui proiect a tratatului constituţional).Parlament .domeniul politic (deocamdată parţial). . Instituţii guvernamentale.. practic toate instituţiile funcţionării eficiente a SFE există deja.economia cunoaşterii. Aproximativ 500 mil..Alte tipuri de „decizii”. Constituţia Europeană Aşa cum percepem noi. locuitori însumând modele culturale diverse . pe seama unor contexte culturale diferite şi apropiate simultan (Geert Hofstede). . State membre Ţările membre 27: . . . inclusiv ale statului de drept.domeniul social. funcţionarea în viitor a SFE se poate schematiza grafic: Societate civilă PE Presa Alte instituţii UE Preşedinte Executiv Putere Judecătorească State membre State membre State membre . Explicit sau nu. pe măsură ce se tinde către Statul Federal European (SFE). . În forma embrionară. ONG etc. . Toate domeniile principale specifice unei societăţi moderne. intră treptat sub incidenţa acestor legi europene: ..alte domenii/subdomenii. asistăm la o uniformizare/apropiere a practicilor şi procedurilor în materie de afaceri pentru toate firmele/participanţii din spaţiul comunitar european..Putere judecătorească . Un rol esenţial în procesul de adâncire a acestui trend a revenit monedei unice (Euro) şi constituirii Băncii Centrale Europene.. .presa şi massmedia. .Management Comparat .

Cadrul juridic. Beneficiind de o piaţă internă Uniunii relativ mare – 500 milioane locuitori faţă de 280 milioane locuitori în SUA şi 130 milioane locuitori în Japonia – viitorul Stat Federativ European are şanse reale să se impună în competiţie cu cele două superputeri economice: SUA şi Japonia.educaţia noilor generaţii de tineri şi inducerea necesităţii de a învăţa continuu (de la 3 – 70 ani. cutumele în afaceri şi legislaţia naţională devin factor esenţial de uniformizare şi consolidare a EUROMANAGEMENTULUI.Management Comparat Remarcăm faptul că instituţiile comunitare îşi consolidează treptat poziţia şi sunt în măsură să acţioneze unitar în raporturile cu terţe ţări. situăm explicit: . . La momentul actual se structurează treptat cadrul juridic al SEF: Consiliul de Miniştri Directive Comisia Europeană Se constituie treptat cadrul juridic al SFE. respectiv şi cu SUA – Japonia. conceptul de long life learning). Parlamentul Europei Reglementări Alte instituţii 247 . La baza strategiei de viitor a UE.susţinerea cercetării ştiinţifice de către stat/guvern şi companii private (4 – 5% din GDP). pentru a se impune în competiţia globală. .internaţionalizarea universităţilor europene şi finanţarea lor comparabilă cu finanţarea universităţilor americane.

nivel doctoral (3 ani sau mai mult). . . Se reflectă Mii de instituţii administrative.capitalurile. Adăugăm: . fundaţii etc. .Protecţia consumatorului. este vorba de faptul că 2 sau mai multe universităţi din ţări membre diferite ale UE pot decide asocierea pentru pregătirea în comun (Joint Deegres): . Se reflectă Milioane de comapanii şi alte instituţii + Cooperarea între guverne şi instituţii ale „celor 27”: .alături de firme/companii din spaţiul comunitar. ONG. Cadrul juridic UE privind Se reflectă educaţia. . atunci se poate spera într-o apropiere culturală şi impunerea treptată a celor mai bune practici de afaceri.şi universităţilor din spaţiul UE.nivel postdoctoral (2 ani sau mai mult) Dacă ţinem seama şi de libera circulaţie a forţei de muncă pe spaţiul comunitar (cu influenţarea culturii organizaţionale din companii/alte instituţii din ţările membre) şi cooperarea dintre diverse instituţii guvernamentale ale ţărilor UE. .Management Comparat Mai mult.Standarde minime pentru salariaţi. apreciem că un rol decisiv (în viitor) în consolidarea euromanagemetului pe spaţiul UE revine . Schematizat grafic.Justiţie. 248 Apropierea culturală şi impunerea celor mai bune practici de afaceri specifice Europei . În esenţă.serviciile. .Europol. .mărfurile. locuitori alegere a TINERILOR. adică ceea ce numim euromanagement.nivel Master (2 ani). . instituţiile publice prin procedurile de lucru instituite . aspectele enunţate se prezintă astfel: + Libera circulaţie a forţei de muncă. cercetarea Circa 1000 Universităţi ştiinţifică etc.nivel Colegiu (3 ani). libertatea de şi 500 mil.

Schematizat.polgrave.int.5. această sugestie se prezintă astfel: EUROMANAGEMENTUL + EUROMANAGERII Impunerea SFE în competiţia mondială. Are rolul de a asigura implementarea prevederilor Tratatului. devin relevante studiile de management comparat. http://www. în primul rând – ceea ce ar conduce la o creştere a standardului de viaţă a cetăţenilor UE. Alte instituţii şi organisme ale Uniunii Europene401 • CURTEA DE JUSTIŢIE este curtea supremă a Uniunii Europene. se deduce imediat că studiile de management comparat devin mai relevante şi ar putea avea un conţinut/rezultat mai concret.2. Există şi un Tribunal de Primă Instanţă însărcinat cu soluţionarea cauzelor de mai mică importanţă. În plus. 11.Management Comparat Urmare a celor invocate. fiind compusă din 27 judecători (câte unul pentru fiecare stat membru) numiţi prin acordul guvernelor ţărilor UE pentru o perioadă de 6 ani.com/politics/eu 249 . nici judecătorii şi nici avocaţii generali nu pot solicita sau primi instrucţiuni. avem suficiente motive să sperăm că pe termen lung SFE se va impune în competiţia economică mondială – faţă de SUA şi Japonia. 401 http://europa. Cei 27 judecători sunt asistaţi de 9 avocaţi generali. creşte nivelul de trai a cetăţenilor UE. pentru a nu se aglomera foarte mult activitatea Curţii de Justiţie. Fiind independenţi.eu.

pentru 6 ani. BCE are ca sarcină principală să autorizeze emiterea biletelor de bancă şi monedele în EURO. actualmente. la folosirea forţei pentru rezolvarea conflictelor dintre ele. reţelele trans . Consultarea Comitetului este obligatorie în probleme care privesc: transporturile.402 Uniunea Europeană este o comunitate de drept. Ed. • BANCA CENTRALĂ EUROPEANĂ (BCE) are sediul la Frankfurt. împreună cu Băncile Centrale Naţionale din ţările membre ale UE. să exercite un control asupra Băncilor Centrale Naţionale şi să constituie rezerve de schimb. Aceştia trebuie să fie titulari ai unui mandat electoral regional sau local. .Consiliul General. Despre dreptul comunitar. Comitetul are 350 de membri. cu atribuţii consultative. ori să fie responsabili din punct de vedere politic în faţa unei adunări alese. mediul. politica monetară a Comunităţii. vicepreşedinte şi 4 membri). 11. 1999 250 . • COMITETUL REGIUNILOR este compus din reprezentanţi ai colectivităţilor regionale sau locale. munca.Management Comparat • CURTEA DE CONTURI s-a înfiinţat în anul 1977. Concepută ca mijloc de a face imposibil recursul la război. coeziunea economică şi socială. după consultarea Parlamentului European. cultura.Comitetul Director (preşedinte. All Beck. educaţie şi formarea profesională.Consiliul Guvernatorilor. politica socială. (întruneşte Guvernatorii Băncilor Centrale). BCE are 3 organisme de lucru: .europene.6. ea este compusă din 27 membri aprobaţi prin decizia unanimă a Consiliului UE. sănătatea publică. dar nu a fost strict juridic o instituţie comunitară până la intrarea în vigoare a Tratatului de creare a Uniunii Europene (1 noiembrie 1993).Drept Comunitar. Aşadar trebuie să fie aleşi sau membri ai unui executiv local. ceea ce înseamnă că legitimitatea şi funcţionarea sa sunt garantate de respectul pe care fiecare din statele sale membre îl acordă dreptului şi justiţiei reprezentative. din 1998. ea are misiunea de a defini şi pune în aplicare. Rezultatul acestui control se concretizează într-un Raport Anual pe baza căruia Parlamentul European acordă Comisiei Europene descărcarea bugetară. Comunitatea nu se putea deschide decât spre ţările dotate cu structuri constituţionale şi practici guvernamentale conforme modelului 402 Octavian Manolache . . Rolul Curţii de Conturi este acela de a controla dacă veniturile şi cheltuielile din bugetul comunitar au fost legal obţinute şi utilizate şi dacă managementul financiar al Uniunii Europene a corespuns programului stabilit la începutul anului pentru care se efectuează controlul. Este compus din 222 membri numiţi pe 4 ani de către Consiliu pe baza listei stabilite de fiecare stat membru.2.

c. de un termen în care trebuie pusă în aplicare. dar exprimă o anumită voinţă politică a instituţiei. .„imediatitatea” dreptului comunitar. Şi aceasta pentru că tratatele Uniunii n-au prevăzut „clauza excluderii” şi nici cea a „secesiunii” în UE. statele se conformează logicii suveranităţii delegate. dar intrat în vigoare în 1987). ceea ce înseamnă că aplicarea unei norme comunitare nu poate fi întârziată de legislatorul naţional.  Recomandările / Avizele şi Rezoluţiile nu au valoare de constrângere. Şi aceasta pentru că statele membre pun la dispoziţia dreptului european aparatele lor judiciare şi administrative.„aplicarea directă” prin care orice particular se poate prevala în faţa unui judecător naţional de o directivă comunitară. aceasta s-ar situa „de facto” în afara Uniunii. Acest consens legalist explică faptul că instituţiile comunitare pot exercita puteri coercitive fără a dispune de mijloace poliţieneşti. România şi Uniunea Europeană care-l 251 . 11.Curtea a elaborat câteva principii: . În cadrul acestora menţionăm:  Reglementarea. b.  Decizia este obligatorie. Maastricht. Contrar denumirii.3. Între acestea amintimTratatele de la Roma. de regulă. adică tratatele semnate de statele membre şi supuse ratificării parlamentare.  Directiva este o „lege – cadru”care are menirea de a armoniza legislaţia naţională într-un anumit domeniu. uneori. în conformitate cu procedurile constituţionale menţionate. În al treilea rând. dreptul derivat creat de instituţiile comunitare care au legitimitatea de a elabora norme juridice. Este însoţită. Între principalele surse de formare a dreptului comunitar amintim: a. Dacă o anume ţară ar refuza să se conformeze unei norme comunitare deja acceptată sau ar viola în mod deliberat o decizie a justiţiei luată în aplicarea dreptului comunitar. care are o importanţă generală. de Comisie în aplicarea unei dispoziţii a unui tratat. În primul rând. precum şi Tratatele de aderare la UE. în toate elementele sale. textele constitutive. . Amsterdam şi Nisa. jurisprudenţa Curţii de Justiţie care interpretează dreptul european şi propriul său rol prin referire la obiectivele fundamentale ale tratatelor.„prevalenţa” dreptului comunitar asupra dreptului naţional. În al doilea rând. pentru destinatarul pe desemnează. este adoptată de Consiliu sau. Actul Unic European (semnat în 1986.Management Comparat democratic occidental. este obligatorie în toate elementele sale şi este direct aplicabilă în orice stat membru. „reglementarea” este de natură legislativă.

cit. Acordul European de Asociere a României la Uniunea Europeană a intrat în vigoare la 1 februarie 1995. să devină competitivă în raport cu economiile statelor membre ale Uniunii. La 1 februarie 1993.şi Comunităţile Europene şi statele membre pe de altă parte” (Acordul European). a regimurilor comunist din Europa Centrală şi de Est. de aderare la CEE. în perspectivă. exprimându-şi opţiunea de dezvoltare a relaţiilor şi. între timp. la nivelul înalţilor funcţionari. Uniunea Europeană). Cehoslovacia. comitetul avea un număr de sub-comitete pe probleme specifice (agricultură. 403 G. se apreciază că Acordul a instituit o competiţie între protecţionism şi piaţa liberă. educaţie etc). de Parlamentul European şi Parlamentul României (prin Legea nr. • Comitetul de Asociere.Management Comparat 11. România a beneficiat de Sistemul Generalizat de Preferinţe (SGP).3.2. până la desfiinţare. România a semnat „Acordul instituind o asociere între România. România a procedat în 1980 la recunoaşterea de facto a Comunităţii Economice Europene. 252 .3. Polonia. am asistat la câteva fenomene: . a taxelor vamale la o serie de produse din şi spre Uniunea Europeană. Acordul a fost ratificat de parlamentele celor 12 ţări membre ale CEE (devenită. mediu. Acordul prevedea un ansamblu de măsuri ce trebuiau luate pe parcursul a 10 ani (redus ulterior la 9 ani) de reducere progresivă. Acordul European de Asociere a României la CEE Odată cu prăbuşirea. care se reunea o dată pe an. la nivelul miniştrilor de externe din România şi ţările membre.1. care s-au desfăşurat prin:403 • Consiliul de Asociere. la sfârşitul anilor ’80. după care a semnat mai multe acorduri cu CEE pentru facilitarea schimburilor comerciale. 11. sănătate. De aceea.fostele state membre ale CAER din Europa Centrală şi de Est (Bulgaria. De asemenea. Prisăcaru – Op. Acordul a instituit „relaţii structurale” între România şi Uniune. Din 1974. transporturi. prin decizia comună a şefilor de state şi guverne din ţările membre.20/1993). alternativ la Bucureşti şi Bruxelles. forţând economia românească să se adapteze la mecanismele pieţei. . pe de o parte . Primele contacte România – Comunitatea Economică Europeană (CEE) România a fost printre primele ţări din Europa Centrală şi de Est care a iniţiat demersuri pe lângă CEE pentru dezvoltarea unor relaţii comerciale. care se reunea de 2 ori pe an.în 1991 s-a autodizolvat CAER-ul. încă din anii ’70. prin semnarea Acordului privind crearea Comisiei mixte România – CEE. România şi Ungaria) s-au orientat spre structurile occidentale.

stabilind formele dialogului politic şi cooperării economice între cele două părţi. Consiliul European de la Essen (Germania). asigurată la acea dată de Franţa. Comisia a lucrat pe parcursul a câteva luni şi-a încheiat activitatea în iunie 1995 prin adoptarea a două documente : – Strategia naţională de pregătire a aderării la UE. respectiv de aderare a României la UE începând cu 1 ianuarie 2007. primul ministru şi liderii partidelor politice parlamentare. avea în componenţa sa reprezentanţi ai principalelor ministere cu atribuţii în procesul de pregătire a aderării. 253 .3. Polonia. Bulgaria. Slovacia şi Ungaria. preşedinţii celor 2 Camere ale Parlamentului. în prezent.3. cererea oficială de aderare a României la Uniune. partidelor politice parlamentare. din decembrie 1994. prin Hotărâre de Guvern. Iniţierea negocierilor de aderare Pornind de la ideea că aderarea la Uniune presupune adoptarea unor reforme structurale profunde şi că acest proces nu se poate desfăşura aleatoriu. iar preşedintele executiv – şeful Departamentului de Integrare.Cehă. servicii) însărcinate cu problematica specifică a integrării. ţinea reuniuni trimestriale şi adopta măsuri obligatorii pentru structurile guvernamentale implicate în integrarea europeană. fiind considerat ca obiectiv strategic. compus din reprezentanţi ai Parlamentului României şi ai Parlamentului European. era vorba la acel moment doar de 6 ţări : România.Management Comparat • Comitetul Parlamentar Mixt. Preşedintele Comitetului era primul ministru. R. Prin aceeaşi hotărâre. aşadar. o strategie de preaderare a fost elaborată de o Comisie condusă de Academicianul Tudorel Postolache. Strategia naţională a fost adoptată de Guvern în 1995. asocierea României la Uniunea Europeană. În cursul anului 1995 a fost creat. la nivelul ministerelor şi judeţelor au fost create structuri proprii (birouri. considerăm că structurile instituite anterior şi-au atins obiectivul propus. Integrarea europeană a devenit unul din obiectivele prioritare ale politicii externe româneşti. Pe această bază. la Paris. a adoptat o Strategie de pre-aderare a ţărilor potenţial – candidate la aderare. semnată de preşedintele României. iar în acelaşi an o delegaţie condusă de ministrul afacerilor externe a transmis. fiind formată din reprezentanţi ai Guvernului. 11. Academiei Române şi mediilor universitare. Acordul a iniţiat. alternativ la Bucureşti şi Bruxelles. – Declaraţia politică. se reunea de 2 ori pe an. Comitetul Interministerial pentru Integrare Europeană. precum şi ai societăţii civile. Preşedinţiei Uniunii Europene.

Principalele avantaje ale aderării404: • Creştere economică durabilă. aceasta înseamnă că majoritatea populaţiei crede că integrarea României în UE va avea mai degrabă efecte pozitive. rezultă că aproape 80% din populaţia ţării s-a declarat în favoarea aderării României la UE. ţinând seama de nivelul scăzut de dezvoltare a României şi de cheltuielile Uniunii pentru a asigura o reducere a decalajelor care o separă de actualii membrii ai UE ? – Este România adepta unei dezvoltări autarhice. care să permită fabricarea unor produse finite de calitate superioară conform standardelor UE şi cu piaţă de desfacere asigurată. retehnologizarea industriei. modernizarea agriculturii şi transporturilor. dimpotrivă. crearea unor noi capacităţi de producţie. îndeosebi prin accesul la FEOGA şi la tehnologii performante.Management Comparat 11. integrarea va conduce la : . fiind monitorizaţi – ca stat membru – de Agenţia Europeană pentru Siguranţa Alimentară. • Dezvoltarea afacerilor şi a sectorului privat.creşterea productivităţii agricole. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. 404 G. Ed.4. micşorarea fiscalităţii prin politici de impozitare mai relaxate. ruptă de legăturile cu lumea exterioară sau este. ţinând seama de uriaşa forţă economică a companiilor transnaţionale ? – Care sunt costurile integrării pentru Uniunea Europeană. • Protecţia sporită a consumatorilor. 2004. In Press 254 . dezvoltarea infrastructurii. în favoarea obţinerii de performanţe. Potrivit sondajelor de opinie realizate de institute româneşti şi europene. va aduce avantaje în raport cu costurile aderării. Avantajele şi costurile integrării pentru România Evaluarea avantajelor şi costurilor integrării României în Uniunea Europeană trebuie să ţină seama de câteva considerente: – Care ar fi fost consecinţele neintegrării României în condiţiile unei economii globalizate ? Ce şanse de supravieţuire ar avea economia românească. • Extinderea şi modernizarea pieţelor de capital.3. • Creşterea economiilor şi investiţiilor populaţiei. stimularea concurenţei (care duce la scăderea preţurilor). Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene. de securitate socială şi de stabilitate ? Din răspunsurile la aceste întrebări rezultă că aderarea este profitabilă mai ales României. • În domeniul agriculturii. • Sporirea volumului de investiţii străine directe.

5. • Asistenţa financiară nerambursabilă acordată României. s-a renunţat la acest principiu.3. a însemnat un document de 5000 de pagini. scăderea inflaţiei şi asigurarea stabilităţii monedei naţionale. eliminarea evaziunii fiscale şi reducerea „economiei gri” (subterane). compus din 170 pagini de întrebări.disciplină financiară şi bugetară strictă. numărul ţărilor aspirante la aderare a crescut de la 6 la 12 apoi la 13. din decembrie 1996. transmis Comisiei în iulie 1996. munci.nevoia de restructurare a economiei româneşti pentru a fi capabilă să reziste forţelor concurenţiale din economia mondială şi din Piaţa internă a Uniunii .eliminarea fărâmiţării exploataţiilor agricole în măsură să asigure practicarea unei agriculturi moderne. ceea ce reprezintă circa 1% din PIB. pentru toate statele candidate. Rapoartele anuale ale Comisiei Europene Iniţial se convenise ca integrarea să aibă loc simultan. . 11. • Îmbunătăţirea substanţială a nivelului de trai şi a calităţii vieţii întregii populaţii a ţării. ajungându-se la împărţirea candidaţilor în 2 „valuri” : valul I. .îmbunătăţirea accesului produselor agricole pe piaţa UE şi dispariţia tuturor barierelor comerciale. • Cetăţenia europeană va oferi dreptul de a călători. răspunsul Guvernului României la acest chestionar. exploatarea şi comercializarea produselor etc.Management Comparat . a cerut Comisiei să elaboreze rapoarte anuale în legătură cu măsura în care statele candidate îndeplinesc criteriile de aderare stabilite în 1993. Între constrângerile aderării menţionăm: . respectarea strictă a normelor sanitar-veterinare în producerea.încetinirea migrării forţei de muncă din agricultură spre centrele urbane şi a îmbătrânirii populaţiei din zonele rurale.îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă în mediul rural prin dezvoltarea lucrărilor de infrastructură şi crearea unor unităţi de industrializare a produselor agricole. • Acces pe piaţa muncii din statele membre ale UE. .Consiliul European de la Madrid. la Copenhaga. Pentru aprecierea stadiului de pregătire a candidaţilor Uniunea a recurs la două măsuri: . format din grupul de 6 ţări de la Luxemburg şi valul II compus din grupul de la Helsinki.în 1995 a solicitat ţărilor candidate să răspundă la un chestionar elaborat de Comisia Europeană. care se ridică în prezent la circa 1 miliard Euro anual. 255 . care acoperea toate domeniile economice şi social-culturale. . Întrucât. a se stabili şi de a participa la alegeri în orice stat membru.

2. respectiv de preluare a „acquis-ului comunitar” 11. Energia 15. 4.3. Protecţia mediului înconjurător 23. Telecomunicaţii şi Tehnologia informaţiilor 20. Primul raport al Comisiei a fost elaborat în 1997 şi prezentat în faţa Parlamentului European. Cultură şi audio-vizual 21. a decis ca România să înceapă negocierile de aderare în anul următor. Protecţia consumatorilor 256 . Finalizarea negocierilor de aderare a României Consiliul European de la Helsinki. 3.îndeplineşte criteriile politice şi legislative pentru aderare.se desfăşoară treptat procesul de armonizare a legislaţiei româneşti cu legislaţia Comunitară. Politica regională 22. Ştiinţă şi cercetare 18. toate rapoartele prezentate de Comisie din 1997 încoace au evidenţiat faptul că România: . din decembrie 1999. Politici industriale 16. Politica socială şi ocuparea forţei de muncă 14. 5. 7. . Educaţie şi formare profesională 19. 9.Management Comparat Rapoartele asemănătoare adoptă anual şi Parlamentul European. Libera circulaţie a mărfurilor Libera circulaţie a persoanelor Libera circulaţie a serviciilor Libera circulaţie a capitalului Dreptul societăţilor comerciale (Company Law) Concurenţa Agricultura Pescuitul Transporturi 10. Impozitarea 11.6. Acestea au debutat la 15 februarie 2000. Întreprinderi mici şi mijlocii (IMM) 17. Statistica 13. Uniunea Economică şi Monetară 12. 6. 8. urmând să fie negociate 31 de capitole: 1.

asigură realizarea tehnică a proiectelor: .Ministerul Finanţelor Publice pentru proiectele de mediu. Instituţii 31. Uniunea Vamală 26. şi uman de care acestea dispun. Delegaţiile sectoriale erau formate din reprezentanţi ai ministerelor şi celorlalte instituţii ale administraţiei publice centrale cu responsabilităţi în implementarea „acquis-ului” din domeniul respectiv. copreşedinţii acestora şi adjuncţii şefului delegaţiei naţionale. • Programul ISPA (Instrument pentru Politici Structurale de Pre-aderare) a reprezintat un sprijin financiar în vederea reabilitării şi modernizării infrastructurilor de mediu şi transport. Relaţii externe 27.dezvoltarea zonelor rurale în scopul valorificării potenţialului natural.Management Comparat 24. Justiţia şi Afaceri Interne (JAI) 25.Compania Naţională a Căilor Ferate Române pentru proiectele vizând infrastructura de căi ferate. care a avut ca obiectiv esenţial implementarea „acquis-ului comunitar” în domeniile respective şi consolidarea cadrului necesar dezvoltării durabile a sectorului agricol şi a zonelor rurale.Administraţia Naţională a Drumurilor pentru infrastructura rutieră. Diverse Pentru conducerea negocierilor a fost constituită „Delegaţia naţională pentru negocierea aderării României la UE”. • Programul SAPARD (Programul Special de Pre-aderare pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală ) a fost instrumentul financiar pentru agricultură şi dezvoltare rurală. În gestionarea Programului ISPA un rol important a revenit autorităţilor responsabile cu implementarea măsurilor ISPA care organizează licitaţii. Prevederi financiare şi bugetare 30. Programul SAPARD a contribuit la: . . Au existat trei instrumente de pre-aderare care au finanţat programe ale Uniunii Europene pentru a asista România în procesul de pregătire pentru aderare: PHARE. ISPA şi SAPARD. Politica Externă şi de Securitate Comună (PESC) 28. ultimele două fiind promovate de UE în sprijinul ţărilor candidate începând cu anul 2000. contractează şi efectuează plăţile. . Controlul financiar 29. 257 . formată din delegaţiile sectoriale corespunzătoare fiecărui capitol de negociere.

inclusiv României. Programul SAPARD s-a deruat pe bază de proiecte. 258 .consolidarea şi dezvoltarea durabilă a sectorului privat şi a mediului rural în general. fiind stabilite pentru început două domenii prioritare: a) Dezvoltarea prelucrării şi marketingului produselor agricole şi piscicole. managementul tehnic şi financiar al Programului SAPARD. a revenit în totalitate ţărilor candidate. Spre deosebite de programele PHARE şi ISPA.Management Comparat . în sectoarele public şi privat. . În ţara noastră. precum şi gestionarea fondurilor. derularea Programului SAPARD a presupus existenţa unui sistem instituţional specific şi descentralizat. b) Dezvoltarea şi îmbunătăţirea infrastructurii rurale. din această cauză.asigurarea securităţii alimentare a populaţiei.

Avantajele obţinute prin naşterea în societatea engleză. alte instituţii: Confederaţia Industriei Britanice. suprafaţa 245. Editions Std. în această perioadă economia britanică a fost un „workshop al lumii” (pentru perioada în care a reuşit să-şi menţină un anume monopol cu privire la invenţii/inovaţii tehnice)405 Pentru alte ţări europene. managementul structurilor macro din sec.Management Comparat CAPITOLUL XII ASPECTE SELECTIVE DIN MANAGEMENTUL EUROPEAN 12. dublate de poziţia economico – politică a SUA. a introducerii unor reglementări care să favorizeze sectorul IMM. Federaţia IMM. Ţara Galilor şi Scoţia) la care se adaugă Irlanda de Nord şi alte mici teritorii.1. Anglia rămâne o ţară insulară formată din trei insule principale (Anglia. Asociaţia Camerelor de Comerţ. se adaugă o anume rezervă a salariaţilor sau managerilor britanici în a învăţa limbi străine.000 USD/loc. au făcut ca engleza americană să devină treptat un standard internaţional în afaceri. concurenţa şi libera iniţiativă. În plus. XIX-XX.1. 24. Marea Britanie rămâne ţara lui Adam Smith şi economia ce a generat „revoluţia industrială” în întreaga Europă. un model de echilibru social. Anglia rămâne un model al disputei politice / parlamentare. tind a se reflecta parţial şi-n lumea afacerilor. Date introductive Având o populaţie de circa 60 milioane. lingvistică şi istorică de ţările germane şi cele din nordul continentului. apartenenţa la o clasă socială (nobili). se adaugă Biroul pentru investiţii în UK ce oferă asistenţă investitorilor străini. Singapore. Ministerul Industriei şi Comerţului /Department of Trade and Industry este instituţia guvernamentală cu real direct în sprijinirea mediului de afaceri. cu o economie dezvoltată. lucrarea The Wealth of Nations (1776) a influenţat în aceiaşi măsură organizarea industrială. engleza britanică este mai puţin accesibilă decât engleza americană. o economie în care sindicatele deţin o influenţă notabilă. 1999 259 .000 Km. relaţiile dintre proprietari şi salariaţi. Institutul de Marketing (2000 firme – 12 miliarde cifra de 405 Peter North – Succes Secrets to maximize Business in Britain Time. aceste aspecte specifice.1. Originile populaţiei britanice (celţii. Anglia 12. germanii şi danezii etc) explică apropierea culturală. Anglia se numără printre ţările mari europene.

Editors – Business The Ultimate Resourse. 2002 Sandra Anderson ş. London Stock Exchange este una din marile burse din lume etc. şi o viziune mai modestă asupra viitorului. Anglia este una dintre ţările în care profesia de manager a devenit treptat o profesie distinctă în plan social: cel puţin în cazul marilor corporaţii.sectorul industriei foloseşte 17% din angajaţi şi participă cu 22% în GDP.a. cutume etc.Management Comparat afaceri). Între diverse caracteristici specifice managerilor britanici amintim:407 . atrage anual cele mai mari investiţii străine în toate sectoarele economice. 50-60% dintre managerii firmelor britanice deţin acţiuni la propria companie sau alte companii.în distribuţia cu ridicata şi amănuntul regăsim mari companii britanice.după SUA. ceea ce prezumă o orientare spre trecut.agricultura foloseşte aproximativ 2% din forţa de muncă şi asigură 60% din necesar. ca investiţii directe sau de portofoliu. 406 407 Sandra Anderson ş. . după unele estimări.sectoarele productive folosesc pe scară largă proiectarea pe computer şi roboţi (firmele britanice au introdus Sistemul „No-Skil Computer” bazat pe Sisteme Expert de Control / Decizie prin intermediul la care un specialist fără cunoştinţe de IT îşi poate creia propriul instrument de sprijin). . Totuşi.în sectorul construcţiilor imobiliare. Alături de SUA.sunt relativ conservatori. cel puţin comparativ cu Germania. Între principalele sectoare economice din Anglia406: . dar nu neglijează alte funcţiuni. se adaugă şi City Londonez pentru servicii financiare şi bursiere. London.unele sectoare industriale au înregistrat un uşor declin: BMW din Germania a preluat firma Rover (maşini de lux). transport aerian. . constructorul german Wolkswagen a preluat Rolls Royce etc. Asociaţia Consultanţilor în Management (27000 persoane) etc. Editors – Business The Ultimate Resourse. SUA şi Japonia. cale ferată regăsim firmele britanice între primele locuri din Europa (căile ferate sunt privatizate în prezent). .a. judecând după tipul şi provenienţa diplomelor de care dispun (foarte rar provin de la Oxford sau Cambridge).serviciile contribuie cu 70% la GDP. Plc. naval.sunt relativ mai slab pregătiţi profesional. 2002 260 . afacerile zilnice sunt administrate de manageri profesionişti care nu deţin sau deţin un procent nesemnificativ de acţiuni. Plc. Bloomsbury Publishing.managerii britanici pun un accent deosebit pe chestiuni financiare. Ford a preluat firma Jaguar. Bloomsbury Publishing. . . . London. . această tendinţă s-a reflectat în cazul existenţei unui număr mare de acţionari care adoptă mai greu o poziţie comună faţă de interesele curente ale companiei. tradiţii. .

000 – 100. 12. inclusiv SUA – Japonia. – există puţine schimburi şi relaţii de lucru/cooperare între filialele aceluiaşi holding.Management Comparat . – fiecare filială a holdingului are o autonomie considerabilă în a-şi alege procedurile de lucru.obţin venituri mai mici decât managerii americani (30.2. organigrama unui holding britanic se prezintă cel mai adesea: Consiliul de Administrare PREŞEDINTE FINANCIAR JURIDIC FILIALA I FILIALA II FILIALA III FILIALA IV Consiliul de Administrare Director General 261 . Schematizat. Organizarea firmelor britanice În ceea ce priveşte organizarea structurală a companiilor britanice: – majoritatea firmelor sunt organizate sub forma unor Holding-uri.000 lire/an) . ceea ce permite aplicarea de strategii alternative flexibile.optează relativ uşor şi sunt eficienţi pentru posturi de management în străinătate: filiale ale firmelor britanice din alte ţări. este admisă şi competiţia între filiale.1.

principiul este de a conferi protecţie maximă salariatului în raport cu 408 Peter North – Succes Secrets to maximize Business in Britain.Time Edition Std. drepturile lor în relaţiile cu toţi producătorii şi consumatorii (calitate. b) Public Company Limited (PLC) – acţiunile se tranzţionează public. • Prevederi vizând achiziţiile. drepturile şi obligaţiile ce revin angajatorului. există un Institut al Directorilor ce oferă asistenţă privind cariera managerilor profesionişti. • Legislaţia privind protecţia consumatorilor.1. etichetare. 1999. prin bursă sau piaţa secundară. În Anglia..A. de exemplu: the Consumer Protection Act (1987). legislaţia engleză prevede forma de SRL (Limited) însă cu un dublu sens: a) Private Limited (Ltd) – acţiunile sunt deţinute numai de persoane fizice şi nu se vând public. instrucţiuni. • Legislaţia privind condiţiile de angajare a salariaţilor. În situaţia iniţierii unoi companii. prelucrarea forţată a controlului unei firme dacă se atinge interesul public etc. deci au un caracter deschis publicului larg.Management Comparat 12. compoziţie. În aplicarea legislaţiei de protecţie a consumatorilor există o serie de instituţii/agenţii: Consiliul Naţional al Consumatorului. the Weights and Measures Act (1985). siguranţe în exploatare etc. standarde tehnice. the Food Safety Act (1990). dacă firma străină este de tip S.. de obicei prin Bursa de Valori. prezentare. primul pas constă în alegerea formei juridice a unei companii. legea engleză conferă acestui tip de afacere un caracter contractual şi mai puţin de tip companie /instituţie (Joint Ventures nu sunt entităţi distincte/ persoane juridice distincte).3.). Partnerships etc). Agenţia pentru Comerţ etc. (Incorporated) se preferă a înfiinţa o sucursală sau filială (subsidiares –Branches). informaţiile ce se comunică public. fuziunile şi politica antimonopol între toţi actorii economici: se previn fuziunile cu tendinţe monopoliste (peste 25%) din piaţa unui produs sau servicii. the Medicinel Act (1968) etc. Alte forme juridice ale proprietăţii prevăzute de Companies Act (1985) sunt: c) Joint Ventures – recomandată pentru diverse tipuri de asociere temporară (exemplu: un proiect de construcţii civile). d) Alte forme juridice (Sole Proprietor Ships. măsuri de prevenire a falimentului etc. Singapore 262 . Iniţierea unei afaceri în Marea Britanie Pentru investitorii străini. prin textul de lege se prevăd o serie de responsabilităţi ce revin companiilor şi factorului de management (zilnic) din cadrul lor:408 • Responsabilităţile Directorilor de companii privind modelul de ţinere a evidenţei contabile. prin care urmează să opereze pe piaţa britanică..

protecţie împotriva concedierii. Irwin.409 Drepturile moştenite prin naştere. se poate discuta de un anume mixaj cultural şi religios. dialecte distincte în engleza vorbită. există un număr de PUB în care se derulează o parte a viţei sociale. în jurul anului 1500 s-a îndepărtat de Vatican (azi predomină catolicismul şi Biserica Anglicană.Management Comparat managementul (salariul minim. Un anume conservatorism se menţine şi astăzi în societatea engleză. Sex Descrimination Act (1975). apoi valurile de emigranţi din fostele colonii (India îndeosebi). J. se consumă bere etc. cu titlu de exemplu amintim: Equal Pay Act (1970). relaţii rezervate. programe de pregătire. regăsim Islamul. Ortodoxismul etc. S.). alte caracteristici ale puterii imperiale ce a influenţat lumea pentru secole. Conservatorismul britanic şi lumea afacerilor Pe parcursul ultimilor două decenii cultura afacerilor în UK a înregistrat modificări sensibile. reminescenţile unui imperiu. disputa între ceai şi cafea ca băutură preferată. McGraw – Hill. Budismul. 2002 Peter North – Succes Secrets to maximize Business in Britain. Employment Protection Act (1978). se citeşte presa. protecţie împotriva discriminărilor de orice fel etc. Race Relations Act (1976) etc. atât ca naţiune cât şi la nivel de persoane410:  ca stat a aderat mai târziu la UE. avansul tehnologic şi economic.  relaţii la nivel de persoană: mai individualişti. inclusiv micile sate. funcţie de nivelul educaţiei şi regiune geografică /istorică. Harrington – Total Improvement Management.1. 1995 Charles W. J. 1999. se discută la nesfârşit la telefon. distincţia între clase sociale.. editarea modernă prin utilizarea computerului 409 410 411 H.). – se resimt şi-n prezent în societatea engleză şi mediu de afaceri. Time Edition Std. – toatre acestea conferă caracteristici proprii societăţii britanice din sec. au devenit în timp o extensie a întâlnirilor din familie). Singapore 263 . manifestă rezerve explicabile istorice faţă de Franţa şi Germania. etc. asigurări de sănătate. concedii legale. circulaţia autovehicolelor pe stânga sensului străzilor. etc. tipul de Pub (Public House) preferat de cetăţeanul obişnuit (în orice comunitate locală. Harrington . New York. drepturi moştenite de secole de multe grupuri sociale / instituţii /universităţi. se convin diverse „afaceri”.4. XXI. 12. de o adaptare rapidă la cultura altor ţări. nu a aderat încă la Uniunea Monetară. anual se încheie contracte colective pe ramuri ale economiei şi pentru administraţia publică. cu tendinţă de internaţionalizare. apartenenţa la clase sociale a unei persoane. totuşi. În mod indirect avem o imagine despre regulile societăţii britanice dacă anlizăm atent două aspecte:411 a) Sistemul editorial şi lumea presei scrise unde se păstrează reguli convenite cu secole în urmă : nu există nici un fel de cenzură. Hill – International Business. de apropiere de practica afacerilor din spaţiul UE şi SUA. de o toleranţă faţă de opţiunile unei persoane străine. McGraw – Hill. elemente ale sistemului metric imperial.

producţia şi distribuţia de energie electrică.). Manchester United. puterea sindicatelor. În plus. peste 60% din populaţia majoră citeşte un cotidian (The Sun. The Economist etc). cel mai bogat club britanic de fotbal. The Financial Times. rugby.5. a privatizat mari monopoluri (căile ferate. The Times. sectorul gazelor naturale. cricket. fotbal european. b) Sindicatele sunt organizate pe principale ramuri / sectoare economice. The Daity Telegraph.1. îndeosebi PAC. Bloomsbury Publishing. înregistra 54 milioane lire sterline venituri (din care 11 milioane profit). Îndeosebi în domeniul „rugby şi fotbal” Marea Britanie a deţinut şi deţine o poziţie privilegiată: cluburile din aceste domenii sunt organizate cel mai frecvent ca Incorporated Public Company şi sunt listate la bursă. 12. îndeosebi IT şi roboţii412. Plc.Management Comparat abia recent a fost acceptată. 4 milioane tiraj. London. 412 413 Sandra Anderson ş. înregistrează circa 25% din forţa de muncă activă şi negociază condiţii generale de angajare. a scăzut considerabil. 2002 Peter North – Op. Pe fondul acestor procese socio–economice. a încurajat obţinerea energiei din centrale nucleare (20%) etc.a. tenis. tot statul încurajează activitatea de R&D a companiilor private. în 1996. Guvernul conservator introduce o nouă orientare generală în lumea afacerilor: promovarea spiritului antreprenorial şi inovativ în cadrul tuturor organizaţiilor de afaceri. 264 . cit. presa scrisă deţine o putere nonoficială considerabil şi influenţează politica guvernamentală. Cultura afacerilor Începând cu 1970. statul a oferit granturi pentru training salariaţi. îndeosebi organizarea pe criteriul lucrativ. deoarece statul a asigurat protecţia necesară fiecărui angajat care se integrează în politica companiei. deşi rămâne notabilă. b) Lumea sportului din Anglia păstrează unele reguli / principii ce se întâlnesc şi-n afaceri. Se consideră că peste jumătate din sporturile practicate în lume au fost inventate în Anglia (golf. a îmbunătăţirii calificării / priceperii pentru a-şi păstra jobul avut sau a accede la o slujbă mai bine plătită. organizarea exclusiv pe criteriul profitului. disputele deschise şi greve de proporţii s-au înregistrat numai în relaţie cu procesul integraţionist al UE. Editors – Business The Ultimate Resourse. squash etc. cultura şi mentalitatea de afaceri pe piaţa britanică tind a se moderniza rapid:413 a) În contextul privatizării şi a unei rate medii a şomajului ridicate. salariaţii au conştientizat rapid necesitatea învăţării permanente. sprijină producţia pentru export şi consolidarea tehnologiilor de vârf. Anglia a devenit unul din pilonii procesului integraţionist din cadrul Uniunii Europene. În contextul acestei orientări: statul a sprijinit direct sectorul IMM.

cit. Universităţile britanice rămân între cele mai renumite universităţi din lume. peste 40% din marile descoperiri ale lumii din toate domeniile au avut loc în Marea Britanie. explicaţia fiind dată de tradiţia şi cercetarea individuală din universităţi / institute . Peter North – Op. 265 . London. d) Majoritatea produselor şi serviciilor în UK sunt acreditate ISO 9000 (International Standard Office. în caz de acumulare a unor debite peste 60 zile în relaţii cu un client. • În ceea ce priveşte tradiţiile inovative ale companiilor britanice. căile ferate . 414 415 416 417 Peter North – Op. 2002 Peter North – Op. – Conform unor studii ale MITI din Japonia. editors – Business The Ultimate Resourse.414 Chiar dacă în termeni absoluţi Anglia a fost depăşită după 1950 de SUA sau Japonia sau Germania. primul computer. cit. de regulă firma în cauză cedează drepturile de încasat unei firme specializate (o variantă de scontare a unor hârtii de valoare) contra unui comision. Conform unor estimări. pentru a evita dispute şi litigii la tribunal. anumiţi indicatori relativi rămân favorabili spiritului inovativ:415 • Exprimat ca procent din GDP. TV. aproximativ acelaşi procent regăsim şi-n cazul Angliei dar rezultatele per Euro/USD alocat sunt diferite astfel416: Rezultate R&D (per USD alocat) SUA Japonia Germania UK Se estimează că SUA. aplică tradiţii acumulate pe parcurs de secole de evoluţie. dar rezultatele per sumă investită sunt mai favorabile în Anglia. amintim:417 – Revoluţia Industrială. industria navală de la 1500 – 1600. telefon . Japonia şi Germania alocă fiecare cu 20 – 25% mai mult pentru R&D ca UK . Anglia rămâne cea mai inovativă naţiune din lume şi ţara cu cel mai performant tip de educaţie. Bloomsbury Publishing. Sandra Anderson ş.a. pentru ultima jumătate de secol. activitatea de R&D este de circa 2% la nivel de UE. Plc.Management Comparat c) Majoritatea afacerilor în UK sunt derulate pe principiul creditului comercial (30 – 60 zile) ceea ce asigură relaţii de durată şi încredere între parteneri. e) Inovaţia tehnică şi socială a constituit o componentă culturală a societăţii engleze de după 1500 şi până în prezent. cit. aplică standarde de evaluare severe şi favorizează cercetarea ştiinţifică individuală. având sediul în Paris) însă în competiţia cu Japonia şi SUA conceptul de TQM a condus la rezultate foarte modeste.

f) Aplicarea unor standarde severe de protecţie a mediului natural constituie o altă caracteristică a societăţii engleze din ultimele decenii: legislaţie foarte severă pentru orice tip de afacere. sunt admise doar unele elemente de familiaritate. Rezultă că succesul inovativ al Marii Britanii se bazează mai mult pe efortul individual. 2002 266 . apoi SUA. unele din tradiţiile iniţiate cu 70 de ani în urmă. – În ceea ce priveşte numărul de Premii Nobel: calculat per capita locul I – Anglia. Japonia. New York. încă mai guvernează invizibil şi lumea afacerilor. control strict guvernament. McGraw – Hill. zeci de ONG-uri cu rol de protecţia mediului. apoi Germania. inclusiv de la sediu central din Japonia. Anglia locul II (cu 60 milioane locuitori) etc. Irwin. încă se menţin unele reguli cu privire la titluri sau poziţii de management în organigramă. şi şcolile particulare au un caracter public. promovarea unor campanii de „marketing green” (Tesco. mai puţin pe efortul instituţional al unor corporaţii sau companii / instituţii. Guvernul a iniţiat o reformă a educaţiei cu scopul apropierii de regulile UE şi de performanţa universităţilor SUA. Anglia (loc 4) şi Franţa. lucrări şi articole /studii ştiinţifice produse anual: calculat per locuitor sau per capita. Totuşi. încălzire globală etc. Germania. astăzi estimându-se că 79% din populaţie au absolvit cel puţin clasele primare. UK ocupă primul loc . amplasată într-o zonă defavorizată din UK. 418 Charles W. Sistemul de educaţie medie şi universitară în UK include şcoli publice (finanţate parţial de la stat) şi şcoli particulare. privind deschiderea sesiunii parlamentare. practica uzanţelor diferă de ceea ce întâlnim în SUA sau Franţa.Management Comparat – În ceea ce priveşte numărul de invenţii şi inovaţii brevetate. Avis etc). reguli de prezentare şi abordare a unor subiecte ce vor fi negociate (termeni ai contractului). g) În relaţiile de afaceri... negocieri. dacă se face ierarhizarea după număr absolut avem SUA . Începând cu 1988. filiala a devenit cea mai productivă fabrică de maşini din Europa şi un centru de training pentru alţi salariaţi ai firmei. Astfel se pot invoca două exemple: – un procent în creştere optează pentru colegiile economice/financiare/management vizând a obţine o slujbă în City-ul financiar al Londrei. generaţiile mai tinere de salariaţi se adaptează foarte repede la cerinţele unui mediu multicultural al afacerilor. de exemplu. calculat ca număr absolut de premii: SUA locul I (cu o populaţie de 280 milioane locuitori). preocupări pentru fenomene mondiale de degradare a Oceanului Planetar. locul II – SUA. a înregistrat un succes neaşteptat prin aplicarea unei culturi de afaceri tipic nipone. la nivel de persoană. proceduri severe de colectare şi reciclare deşeuri. Germania etc. Hill – International Business. h) În 1870 Anglia introduce educaţia obligatorie de 8 ani. Franţa etc. se adaugă o rată mare de eşecuri în a exploata comercial diverse invenţii şi inovaţii418. – filiala firmei Nissan Motors. întâlniri oficiale etc.

Cambridge.). întrucât pregătesc tineri ce vor domina ştiinţific diverse domenii de interes (Premiul Nobel. este evident că tiparul cultural britanic se apropie foarte mult de cel american: societate puternic individualistă. 12. Harrow. 12. Germania 267 .2.1. alte universităţi britanice sunt însă mai modest finanţate şi cotate ca nivel de performanţă. relaţii echilibrate şi democratice între bărbaţi şi femei etc. Încadrarea culturii engleze în abordarea lui Hofstede Mare Mică D1 0 Marea Britanie – 35 puncte loc 44 într-un eşantion de 50 de ţări 100 D2 0 Colectivism Individualism 100 D3 Feminitate Marea Britanie – 89 puncte locul 3 Masculinitate 0 Redus Marea Britanie– 66 puncte locul 9 Puternic 100 D4 0 Termen scurt Marea Britanie – 35 puncte locul 47 Termen lung 100 D5 0 Marea Britanie – 25 puncte (locul 18 între 23 ţări din eşantion ) 100 Dacă se evaluează poziţia deţinută de cultura britanică pe D1-D5. comparativ cu SUA sau Japonia.6. Field Medals în matematică etc. distanţă medie faţă de putere.Management Comparat Există universităţi britanice – Oxford. Eton etc – care sunt considerate a fi cele mai bune din lume.

puterea economică s-a bazat pe realizări tehnice şi economice de excepţie (cultură. . Bloomsbury Publishing.). universităţile participă în 16 centre naţionale de R&D. administrare federală.educaţia este obligatorie între 6-15 ani. în care se defineşte precis fiecare detaliu al funcţionării eficiente a organizaţiilor. . există peste 300 universităţi finanţate majoritar de la buget dar administrate independent. ca o sumă de principii/reguli de organizare socială extrem de riguroasă. 2002 268 . 357.2. după reunificarea din 1990.5% din GDP.principiul asumării conştiente a riscurilor specifice oricărei afaceri proprii.a. activităţi finanţate 60% de sectorul privat etc. Nicolescu – Management Comparat. 2001 Sandra Anderson ş.1 Date generale După reunificare. Germania a devenit cel mai mare stat european (82 milioane locuitori.E.Management Comparat 12.000 USD/loc etc. 26. agricultura numai 1.principiul integrării obiectivelor vizate de individ în structura obiectivelor vizate organizaţie.principiul potrivit căruia proprietatea privată este sacră şi inviolabilă.C. nu întâmplător sediul B. ştiinţă.principiul respectării demnităţii umane. un standard ridicat de viaţă. Bucureşti. a fost convenit pentru Frankfurt. . Econ. economia Germaniei rămâne pilonul integrării UE420: . Plc. model ce se sprijină pe anumite principii:419 . rata inflaţiei 1-2% anual şi şomaj 8-9% anual. invenţii etc. ce implică asigurarea unui standard ridicat de viaţă pentru toţi membrii. ceea ce implică o dublă responsabilitate. Ed. apoi tip „part time” până la 18 ani. .serviciile contribuie cu circa 66% în GDP. Încă din secolul al XVII. . London.000 km2. 419 420 O. însă el tratează noţiunea de birocratic în sens pozitiv. utlizatori de Internet peste 35% din populaţie etc.). acest teoretician a dezvoltat „managementul birocratic”. statul german a avut un caracter federal. având în acelaşi timp o economie extrem de performantă. linii telefonice pentru 65% din populaţie. editors – Business The Ultimate Resourse. La baza managementului aplicat de companiile germane se află teoriile lui Max Weber privind eficienţa socială şi structurile organizatorice. economia Germaniei s-a orientat spre modelul unei economii sociale de piaţă. Ediţia a II-a. La momentul actual. În perioada postbelică.obiectivul unei afaceri este satisfacerea unor nevoi ale comunităţii (clientul şi piaţa) şi doar în plan secundar este vizat profitul.

Consiliul de Administraţie etc. Organizarea companiilor germane În ceea ce priveşte organigramele din companiile germane:421 .ca regulă uzuală: firmele germane elaborează strategii pe termen mediu şi lung. . procesul decizional este birocratic iar la sediul central lucrează un staff numeros.se asigură peste 600 scheme de finanţare şi asistenţă pentru noi afaceri.3. motivarea salariaţilor prin autocontrol şi oportunităţi de autorealizare etc. Există şi un organism colectiv de co-gestiune al firmei (Geshaftsfuhrer) ce include şi reprezentanţi ai salariaţilor. bazat pe instrucţiuni de detaliu..2. biotehnologii. Managementul resurselor umane în Germania 421 Eugen Burduş – Management comparat.2. 1998 269 . telecomunicaţii. analize succesive şi metode noi de reducere a costurilor. fondurile având drept sursă guvernul federal. deciziile majore se adoptă prin negocieri în organisme colective: Consiliul Director. domeniile cele mai susţinute sunt IT. UE etc. .relaţiile informale şi comunicarea informală încep să predomine în managementul zilnic. Din punctual de vedere al formei juridice. servicii ecologice etc.2.Management Comparat . . companiile germane sunt constituite cel mai frecvent ca societăţi cu răspundere limitată sau societăţi pe acţiuni. aplică o centralizare a deciziei şi un control riguros în realizarea obiectivelor pe subunităţi/ centre de costuri. se aplică un flux informaţional complex. local. se folosesc tehnici moderne de selectare şi training a tuturor salariaţilor etc.pondere redusă (30%) a funcţionarilor la nivel de top management. 12. În managementul curent. . .cel mai frecvent sunt organizate pe divizii sau funcţiuni. Editura Economică. Companiile germane situează în centrul preocupărilor un set de valori: accent deosebit pe calitate.planificarea şi controlul sunt relativ rigide şi centralizate. susţinerea inovării şi cercetării fundamentale. 12.au un grad ridicat de centralizare a puterii/deciziilor.

Management Comparat În Germania. Tot în rândurile managerilor superiori întâlnim: .accesul la universităţi. muncitor calificat. la Bayer: 10 din 12 directori aveau doctorat. în Germania au început a se organiza studii tip MBA cu predare în germană/engleză.din totalul societăţilor pe acţiuni germane (uzual. la Siemens: din 20 de directori 14 directori aveau doctorat.absolvenţi doctorat şi /sau Master După 1999. sindicatele şi asociaţiile patronale se organizează pe ramuri ale economiei. Anglia etc. 270 . • în cadrul managerilor superiori. Conform unor studii întreprinse: .dintre cele mai mari 100 societăţi pe acţiuni germane: 53% dintre membrii conducerii superioare aveau un Phd. .accesul la companii pe posturi modest salarizate. • după terminarea liceului sau o şcoală tehnică echivalentă: . amintim: • există mai multe niveluri de angajare şi promovare pe post pentru managerii inferiori (ucenic. Cu privire la pregătirea managerilor în Germania. .). maistru) şi managementul de mijloc. relaţiile sindicate-patroni au la bază legea şi contractele încheiate prin negocieri. până la acest moment un master putea fi obţinut numai în străinătate (SUA. titularii sunt absolvenţi a unor universităţi (colegii) sau institute politehnice (4 ani). cerinţele pentru astfel de posturi se distribuie pe intervalul „studii primare – studii liceu”.absolvenţi ai universităţilor pe domenii de lungă durată. firme mari şi medii) directorii aveau un doctorat în proporţie de 37%. .

nu starea vremii. anunţurile la megafon relatează acest fapt cu un ton într-o 271 . indiferent sau nu dacă standardul este realizat. 1980): “Ceea ce impresionează pe un călător străin în Germania este importanţa legată de ideea de punctualitate. este subiectul standard de conversaţie pentru străini în compartimentele de tren.4.2. numită Zugbegleiter (literar „însoţitor al trenului”) care specifică toate opririle. cu orele de sosire şi plecare. şi acest lucru se întâmplă. Încadrarea culturii germane în abordarea lui Hofstede Conform studiului efectuat de Hofstede. Germania poate fi încadrată între cele două extreme ale fiecărei dimensiuni culturale identificate de autor: Mică D1 Mare 0 Feminitate D2 Germania – 35 puncte loc 44 într-un eşantion de 50 de ţări 100 Masculinitate 0 Redus Germania – 66 puncte locul 9 Puternic 100 D3 0 Termen scurt D4 100 Germania – 65 puncte locul 29 Termen lung 0 Germania – 31 puncte (locul 14 între 23 ţări din eşantion ) 100 Cultura germană se apropie mult ca tipar sau model de ţări precum Anglia sau SUA. Este aproape un sport naţional în Germania ca atunci când un tren trage la un peron într-o staţie să se ţină în mână Zugbegleiterul. fapt confirmat de valorile relative obţinute de Germania în studiul lui Hofstede. Când trenurile au întârziere. Peter Lawrence este sociolog care a scris despre Germania (Lawrence. Trenurile pe distanţă lungă din Germania au o foaie volantă expusă în fiecare compartiment. şi toate legăturile posibile pe parcurs. Punctualitatea. astfel încât mersul trenului să poată fi verificat cu ceasul electronic.Management Comparat 12. O imagine individuală dar elocventă despre mentalitatea salariatului german se deduce din textul scris de un sociolog britanic.

Editors – Business. Totuşi.) sunt lansate programe naţionale pentru nanotehnologii. .75% din populaţie este urbană. peste 2. Franţa – Date introductive Franţa rămâne una dintre pilonii procesului integraţionist al UE.a. energie etc. fiind alături Germania şi Anglia. Bucureşti.3. . industrie şi construcţii 20%. rata şomajului 1-12%.”422 12. În anii ’90. importă aproximativ 60% din necesarul de petrol brut. Principalele indicatori socio–economici ce oferă o imagine despre poziţia Franţei în UE arată:423 .Management Comparat notă de stoicism şi tragic. 80 institute de elită (Grandes Ecoles).structura GDP: serviciile 72% (din care 17% sunt servicii guvernamentale).GDP per capita: 24200 USD. . . 1996 Sandra Anderson ş. doctorat şi postdoctorat. . noile tehnologii şi computerul (31% posesori PC) se extind rapid în diverse medii sociale: se alocă peste 2% din GDP pentru R&D (suportul este 50% stat şi 50 % sector particular din companii. reţele de computere şi e-learning.77% din energie electrică necesară se obţine din centrala nucleară. 422 423 424 Geert Hofstede – Managementul Structurilor Multiculturale. 2002 Sandra Anderson ş. Cea mai neplăcută categorie de întârziere care figurează în aceste anunţuri este Unbestimmte Verpätung (întârziere nedeterminată: nu ştim cât de mare va fi întârzierea!) şi acestea se pronunţă ca un discurs funerar.suprafaţa circa 550 000 km2.424 Forţa de muncă este extrem de bine calificată: 78 universităţi de stat. asigurări. biotehnologii etc. introducerea telefoniei mobile a fost foarte rapidă (50% din populaţiei). . generaţii noi de computere şi noi tehnici IA de software.GDP: 1450 miliarde USD (loc 4 mondial).Idem 272 . universităţi etc.rata inflaţiei 2-3%. agricultura şi energie 3% (după SUA este al doilea exportator mondial de produse alimentare). Bloomsbury Publishing Plc.speranţa de viaţă: 78 ani. The Ultimate Resourse. dar statul încă centralizează France Telecom.aproximativ 60 milioane locuitori. 100 colegi independente. diverse programe de calificare intermediar dar şi postuniversitar.3. Franţa 12.1 milioane studenţi. Franţa începe un proces de privatizare a unor sectoare (bănci. London. companiile alocă fonduri pentru trainingul angajaţilor. . Editura Economică.). . .a. una dintre economiile puternice ale Europei.1. însă Internetul pătrunde mai lent în economia franceză (15% din populaţie).

Ediţia a II-a. ierarhia însumând un număr mare de nivele ierarhice. 12.4 trilioane Euro. 2001 273 .425 Centralizarea puterii şi decizii la vârful piramidei este dublată de un personal administrativ. în astfel de situaţii se acordă o importanţă echilibrată tuturor celor cinci funcţiuni: de R&D. constituind primul Stock Exchange pan-European (denumire: EURONEXT) având o capitalizare de piaţă de 2. de producţie. Ed.2.3. ca număr (15–20% din total salariaţi). structura formală uzual întâlnită este cea de tip funcţional. Nicolescu – Management Comparat. Bucureşti. Organizarea structurală în firmele franceze În cazul companiilor mari şi medii din Franţa. Schematizat organigrama tip pentru firme franceze de dimensiune mare şi medie se structurează astfel: Consiliul de Administraţie Preşedinte Staff Staff Vicepreşedinte Vicepreşedinte Direcţia R&D Direcţia Producţie Direcţia Marketing Direcţia Resurse Umane Direcţia Financiar Contabilă 425 O. Se apreciază că managementul curent al firmelor franceze este relativ birocratic.Management Comparat De menţionat că în septembrie 2000 Bursa de Valori Paris a fuzionat cu Bursa din Amsterdam şi Bruxelles. de supervizare şi control relativ ridicat. de marketing de resurse umane şi financiar contabilă. puternic centralizat. Econ.

Internet 24% etc. însă aceiaşi autoritate în relaţia cu staff-ul administrativ şi funcţionari este mai modestă.structura GDP pe sectoare economice: industrie 26%. Principalii indicatori socio-economici ai economiei italiene se prezintă astfel (anul 2000):427 .rata anuală a inflaţiei 2-3%. . Şi-n cazul Italiei. Italia 12. agricultură 3%.1. .aproximativ 25% din GDP este estimată „economia la negru/gri”.Preşedintele CA îşi păstrează toate atribuţiile executive / decizionale în managementul zilnic al companiei. Date generale Având o istorie îndelungată. deci un şomaj destul de accentuat. survin două situaţii frecvente: . GDP per capita 20170 USD anual.aproximativ 58 milioane locuitori populaţie şi 294000 km2 suprafaţă. Salariaţii executanţi (muncitorii) din firmele franceze mari pot desemna reprezentanţi în Consiliu de Administraţie sau în Consiliu de supervizare însă participarea şi influenţa reală sunt modeste atunci când compania adoptă decizii majore (managementul participativ al tuturor membrilor organizaţiei este deficitar). Italia s-a impus în Europa şi ca o putere economică. un patrimoniu cultural de excepţie.turismul aduce încasări formidabile la bugetul de stat.serviciile acoperă 62% din locurile de muncă iar agricultura 6%. 12.GDP: 1163 miliard USD.importă aproximativ 80% din necesarul de petrol şi gaze naturale. . . .426 Majoritatea firmelor medii şi mari au desemnat un Consiliu de Administraţie compus din 3 – 12 directori executivi. Editors – Business The Ultimate Resourses. . Euro). servicii 71%. PC-uri 15% din total. anual vizitează Italia circa 57 milioane de turişti (40 – 50 miliarde. .telefonie mobilă: 74% din populaţie.Management Comparat În cazul firmelor franceze se estimează că autoritatea top managementului faţă de muncitori este foarte ridicată. Bloomsbury Publishing. Plc.4.4.Preşedintele CA desemnează un Director General care va prelua atribuţiile executive /decizionale zilnice. cel mai ridicat procent din UE. iar rata medie a şomajului 11-12%. . 2002 274 .speranţa de viaţă 78 ani. . procesul de privatizare (1990) a inclus sectoare mari precum Telecom 426 427 Idem Sandra Anderson ş.a. 80% din energia electrică necesară. London. .

se consideră că Bologna este universitatea cea mai veche din Europa (1088) 12. flexibilitate. toleranţă la alte culturi naţionale etc. rezistenţă la schimbarea culturii organizaţionale. În activitatea de R&D se colaborează strâns universităţi-firme private direct şi prin „parcuri tehnologice”: biotehnologii. Forţa de muncă din firmele italiene este bine calificată. –există un sector dinamic de firme tip IMM în managementul cărora se identifică sprijinul antreprenorial. sunt mai uşor de modelat spre succes. urmează programe de training în diverse forme. mari bănci comerciale şi grupuri de asigurări: structuri de management relativ birocratice. pe domenii. autostrăzi. influenţa redusă a muncitorilor în mersul afacerilor etc. petrol şi gaze.Management Comparat Italia. acestea au culturi în formare. bănci şi asigurări.4.. astfel de companii sunt de regulă conduse de manageri profesionişti. apropie climatul organizaţional din această economie de mediul de afaceri din România sau Spania. IT etc. relativa întârziere a procesului de industrializare a Italiei – faţă de Anglia sau Germania – la care se adaugă afinităţi culturale şi de limbă. există 42 universităţi de stat şi şase universităţi particulare. cu tradiţie pe sectoare economice.2.. puternic motivaţi de oportunităţile oferite de UE şi competiţia globală. adaptarea rapidă. preferinţa tinerilor fiind dreptul. 428 Cu precizarea că performanţa şi productivitatea companiilor italiene rămâne net superioare în competiţia globală 275 . electricitate. tehnici moderne de motivare/participare. o centralizare puternică a deciziei şi puterii asociate. se caracterizează de un context multicultural. –companii multinaţionale şi societăţi/filiale a unor concerne străine sunt pronunţat orientate către inovaţie şi noutate în administrarea curentă şi viziunea pe termen lung. comunicaţii. Climatul organizaţional în firmele italiene Rădăcinile istorice latine. economia şi ştiinţele inginereşti. la noi metode. Activitatea de R&D este susţinută de stat prin intermediul unor institute şi universităţi.428 –există un grup puternic de companii mari. se adaugă sectorul privat din cadrul companiilor (per ansamblu sub 2% din GDP anual). industria de apărare etc.

Simpla enumerare a ţărilor ce compun actualmente UE – în formula celor 25 – denotă diferenţe semnificative de limbă. principalele elemente culturale comune ale naţiunilor UE. prin o lucrare scrisă în anii ’90. apreciem că un astfel de demers este oportun îndeosebi din perspectiva ce se întrevede pentru firmele româneşti în viitorul apropiat. Oxford. şi alte componente ce separă încă „cetăţenii europeni”. deci ca o programare mentală colectivă a cetăţenilor ce compun Europa de astăzi. b) Naţiunile europene sunt majoritar creştine (catolică. şanse egale de promovare în muncă. cultură. în formula celor 27.429 Totuşi. ortodoxă etc.Management Comparat CAPITOLUL XIII EUROMANAGEMENTUL ŞI EUROMANAGERII 13. venituri ridicate şi siguranţa locului de muncă etc. prematur să discutăm despre noţiunea de „cultură europeană”. sub raport cultural. Basisik Publisher. Nicolescu – Management Comparat. de mai mare profunzime decât aspectele ce separă cetăţenii Europei între ei.) influenţa religiei asupra vieţii social-economice fiind destul de pronunţată. se optează pentru oportunităţi egale de dezvoltare a carierei. majoritatea specialiştilor acceptă ideea că. 2001 276 . Ediţia a II-a. expansiunea economică. ţările nordice. tradiţii.) totuşi se resimte o influenţă indo-europeană în cultura ţărilor europene: orientarea spre locuri de muncă elevate (ştiinţă. Asia dezvoltată economic şi America de Nord sesizăm cu uşurinţă că aspectele ce separă cetăţenii celor trei poli de putere economică globală sunt cu mult mai ample. istorie. Evident că noţiunea de cultură europeană se invocă în sensul consacrat de Hofstede. 1991 O. c) Din punct de vedere al locului individului în organizaţie. Cultura europeană Este. d) Deşi această caracteristică nu este omogenă pe grupe de ţări (ţările germanice. la prima vedere. nivele 429 430 S. Conform lui Makridakis. revoluţia industrială. Totuşi. Editura Economică. Makridakis – Single Market Europe. ţările de sorginte latină etc. pot fi rezumate astfel: a) Ţările europene au o istorie relativ comună marcată de multe frământări dar bazate pe anumite moşteniri culturale comune. naţiunile ce compun UE se aseamănă într-o mai mare măsură decât se deosebesc între ele. dacă ţinem cont de opiniile invocate.1. Astfel. educaţie. sistemele democratice sunt caracteristici comune. Dacă însă procedăm la o comparaţie între Europa de astăzi.430 Acest lucru rezultă dintr-o evaluare cumulativă a unor opinii precum cele formulate de Huntington şi Hofstede. se poate afirma că spaţiul european comunitar (cei 15) nu constituie încă un spaţiu „unicultural”.

Olanda. atitudine de tip „castă” pe unele profesii faţă de altele etc. predomină individualismul şi se acceptă mai larg incertitudinea în viaţă şi muncă. de norme juridice (şi morale) confirmate de istoria umanităţii decât de religie şi biserică. per ansamblul Europei. se constată o tendinţă de apropiere/uniformizare a valorilor de bază la care se raportează indivizii în viaţă şi muncă:431 • Asistăm. • După confruntări şi dispute repetate. • Pe fondul tendinţei invocate anterior. la o descreştere a poziţiei deţinute de religie ca sursă a obligaţiilor morale acceptate benevol de indivizi.în alte ţări precum Anglia. într-adevăr. protecţia mediului ambiant. după două războaie mondiale. asistăm în Europa la orientarea către realizarea de sine globală a indivizilor: realizarea profesională devine o valoare în sine şi factor de automotivare. familie şi societate. inclusiv urmare a unor strategii explicite promovate de UE pentru a se realiza în timp o omogenizare culturală (de exemplu: fondurile alocate şi sprijinul instituţiilor UE pentru ca universităţile să dezvolte programe tip Joint Deegres). . predomină colectivismul şi există structuri ierarhice puternic birocratice. educaţia universitară devine un fenomen de masă (nu mai este rezervată doar unui grup limitat). 431 O. obligaţiile morale acceptate de indivizi sunt într-o mai mare măsură influenţate de instituţii/organizaţii de afaceri. Germania. Spania. Editura Economică 277 . şansa de promovare/realizare în carieră devine mai importantă decât venitul etc. • Într-o Europă Comunitară munca devine treptat o valoare culturală apropiată de plăcere: indivizii se automotivează pentru realizarea profesională. La nivelul Europei „celor 27” se menţin/păstrează şi suficiente diferenţe culturale. lupta contra sărăciei etc.în unele ţări precum Franţa. Nicolescu – Management Comparat.). europenii tind majoritar către spre valori comunitare (libertăţile individuale. calitatea vieţii individului se identifică treptat cu o nouă religie predominantă în muncă. Italia. Austria etc. schimbarea impusă de noile tehnologii devine o constantă permanentă etc. pacea. Într-o Europă bazată pe cunoaştere şi valori social-politice democratice.) relaţii informale afective între grupuri ale organizaţiei. Pe măsură ce procesul integraţionist se accentuează. indivizii acceptă benevol ideea învăţării continue. îndeosebi între ţările nordice (unde predomină cultura germanică) şi ţările mediteraniene (unde predomină cultura latină): . astfel de valori pot fi considerate ca semnificând o atitudine nouă a calităţii vieţii. cariera sau slujba tind a fi noţiuni sacre.Management Comparat superioare ale organizaţiilor etc.

indirect.9. 2001. rezultatele acestei comparaţii sunt prezentate mai jos: Tabel 12. America – scoate în evidenţă ideea invocată că. Crt. Asia. 7. Comparaţie a culturilor europeană şi asiatică Nr. specialistul Chung atestă indirect că formula unor comparaţii globale – Europa. nr. 4. 11. 3. Sintetic. Culture: A Key to Management Communication between the Asian – Pacific Area and Europe. vol. 5. Un argument suplimentar referitor la existenţa şi caracteristicile culturii europene oferă şi abordarea T. 13. relativist Vertical.2. in European Management Journal.Z. de tip Yang. Ed. de tip Yin. 6. liberă de restricţii Ţinând cont de solidaritatea grupului Pe baza majorităţii Realizând consensul Comportament Corespunzător principiilor Ţinând cont de situaţie Bazat pe normele de drept Corespunzător viziunii comunităţii Dinamic. absolutist Orizontal Cultura asiatică (Yin) 2. Cultura europeană (Yang) 1. că cetăţenii naţiunilor europene au un fond cultural comun.Management Comparat Deci. Mod de gândire Reţea. • Conform aceleiaşi terminologii asiatice. 0 1. Chung. Copyright © All rights reserved Concluziile degajate de autor sunt două: • Cultura europeană este masculină. este posibil ca diferenţele culturale dintre naţiunile europene să devină sursa unor avantaje competitive. 2. Aşadar. înfruntând conflictele Armonios. cultura din Asia este feminină. 9. prin aplicarea unor strategii macroeconomice adecvate competiţiei cu SUA şi Japonia.4.1. Nicolescu – Management Comparat. care realizează o interesantă comparaţie a acesteia cu Asia. bazat pe autoprotejare Extrovertit Introvertit Cauzal. Chung. funcţional Liniar.Z. 10. potrivit concepţiei şi terminologiei asiatice. Adoptarea deciziilor Corelată cu rezultatele controlului Bazată pe încredere Individuală. concluzia care se poate desprinde este aceea că există conturată o cultură de tip european care se manifestă pe fondul diversităţii culturilor naţionale implicate. Adaptat după T. încrezător în sine Reţinut. Individualizarea noţiunilor de „euromanagement” şi „euromanager” 278 . viziunea întregului Neliniar. conservator Deschis. 1991 după O. 8.II-a. aspectele culturale comune sunt predominante. direct. per ansamblul Statului Federativ European. Mai mult.

pentru o carieră în viaţă .oferită/asigurată de companii. managementul organizaţiilor europene începe să se cristalizeze ca un tip nou de management internaţional. – devin valori majore pentru cetăţeni. ca un trend de mare amploare al Europei de astăzi. control etc. Individualizarea euromanagementului este sesizată mai ales ca proces aflat în construcţie. şcoli şi universităţi. 2001 279 . a II-a. regăsim acelaşi climat organizaţional şi-n filiale/sucursale ale unor MNC sau companii transnaţionale nipone sau americane.). mecanisme etc.). sub influenţa unui fond cultural comun Europei. dispun de resurse financiare. Mai mult. cel puţin ca trend manifestat. familie. anumite valori europene se impun pentru a contura o identitate de cetăţean al Europei Federale (instituţii. motivarea salariaţilor. acest proces sau trend devine vizibil în cultura organizaţională a instituţiilor/firmelor europene şi-n comportamentul membrilor lor.Management Comparat Accentuarea procesului integraţionsit din cadrul UE are drept echivalent în plan social (muncă. strategii. Comparativ cu SUA şi Japonia. libertăţile individuale. pe cale de consecinţă. structuri.) un proces de europenizare. fundamentarea deciziilor. Ed.acceptată benevol de salariaţi pentru autorealizare profesională. • asistăm la o uniformizare/integrare culturală a ţărilor membre UE. coordonare. Europa ca o singură piaţă internă prezintă câteva avantaje competitive de excepţie: • toată forţa de muncă a Europei (formula celor 27) este extrem de bine educată şi calificată. mai mult. însă maniera în care aplică astfel de practici aminteşte de un proces de „filtrare”. societate etc. aceasta înseamnă o cerere anuală certă şi de mari dimensiuni. învăţarea continuă este deja o componentă acceptată: . Despre euromanagement putem afirma aspectele ce urmează:432 432 O. Economică. Acest comportament ale firmelor europene diferă de comportamentul unei companii americane/japoneze. chiar atunci când prea practici şi proceduri internaţionale. Prin euromanagement înţelegem acel comportament managerial specific decidenţilor şi firmelor europene prin care se rezolvă problemele zilnice ale organizaţiei (planificare. protecţia mediului ambiant etc. pentru a-şi atinge misiunea propusă şi a obţine succes în competiţia globală. organizaţiile de afaceri şi alte instituţii în care regăsim acest comportament specific al salariaţilor sunt localizate în ţări membre ale UE. validate în diverse zone de globului. Ed. Putem deduce. • dimensiunea mare a pieţii interne (500 milioane locuitori) în care consumatorii sunt elevaţi şi au o capacitate importantă de cumpărare. că firmele europene – îndeosebi cu aportul managerilor profesionişti aflaţi în poziţii de top – recurg la practici şi proceduri de succes. statul de drept. Acest din urmă proces constituie baza/fundamentul apariţiei şi consolidării euromanagementului. Nicolescu – Management Comparat. de „europenizare”.

) pe o piaţă globală. – însumează practici manageriale identice sau asemănătoare din ţările UE.Management Comparat – nu poate fi analizat/identificat în contextul unei singure culturi. – expansiunea sa este favorizată de toate reglementările plus directivele adoptate de diverse instituţii UE. se aplică pe un mixaj cultural. – este încă în curs de cristalizare şi consolidare treptată pe măsura accentuării integrării ţărilor UE. – are un caracter „internaţional” dar nu în sensul clasic al noţiunii. – atunci când o companie se implică în afaceri sau operaţiuni de dimensiune europeană. comapniile europene concurează şi în spaţiul european între ele. include elemente de unitate aplicate în diversitate moderată. această individualizare a euromanagementului faţă de managementul nipon sau american se sugerează grafic în figura următoare: Management Internaţional Managementul Nord American Restul lumii EUROPA Euromanagement Managementul Asiatic Asociat direct noţiunii de euromanagement avem noţiunea de euromanageri: decidenţii din cadrul companiilor/firmelor europene care concurează cu alte corporaţii din lume (SUA. 280 . ea aplică practic elemente de euromanagement. – are ceva specific. de procesul de globalizare. pe viitor se poate predicţiona aplicarea celor mai bune practici de afaceri indiferent de „ţara” de provenienţă a UE. de revoluţia comunicaţiilor şi revoluţia cunoaşterii. practici ce şi-au demonstrat eficienţa în condiţii de competiţie. reglementările şi directivele Comisiei Europene impun consolidarea euromanagementului. decidenţii din cadrul acestor firme au sarcina complexă de a gândi global şi a acţiona local. de Internet şi computer. întrucât operează în spaţiul european. Japonia etc. distinctiv de managementul nipon sau nord american.

euromanagerul este necesar să posede anumite caracteristici prin care se diferenţiază de celelalte categorii de manageri.4. decembrie. Economică. socială. acest mediu este cel mai bine înţeles de un european. de apropiere culturală între ţările ce compun UE. crea şi conduce noi forme de activitate (cooperarea în reţele.Management Comparat În mod firesc. Nicolescu – Management Comparat. vorbesc uzual mai multe limbi străine. încercarea de a defini profilul unui euromanager se poate finaliza prin antiteză cu aspectele ce definesc un manager din Asia sau America de Nord. Dar care sunt persoanele ce pot fi numite euromanageri ? Astfel de persoane sunt manageri de profesie ce îşi construiesc o carieră în companii europene: sunt născuţi în una dinţările UE. contribuie direct la individualizarea treptată a profesiei de euromanager. realizând o carieră europeană. echipamente centrate pe realizarea anumitor sarcini”. 8. în acest caz este esenţială capacitatea managerilor europeni de a se adapta la contexte multiculturale. vol. firmele tip networking vor domina în viitor. sub formă grafică sugerăm acest lucru astfel: Manager europeanrena Manager american Manager asiatic 433 J. Ed. Ed. după O. unităţi coordonatoare). Fără a accentua ideea invocată în cazul sintagmei de „euromanagement”. • abilitatea de a genera concentrarea salariaţilor. se adaptează uşor la contexte multiculturale etc. politică şi economică. nr. sunt persoane educate iniţial sau complet în Europa. se raportează la valori democratice. 1990. • capacitatea de a obţine suportul pentru desfăşurarea activităţilor companiei în alte ţări din partea “stakeholderilor” naţionali. care depăşesc graniţele şi conectează culturile. • capacitatea de a imagina. in European Management Journal. în vederea realizării misiunii şi identităţii firmei. indiferent de valorile lor culturale. vom remarca doar că accentuarea aceluiaşi proces de europenizare. 2001 281 . de a vorbi limbi străine. a II-a. Dincolo de astfel de aprecieri. este dificultatea majoră în a contura o cultură a organizaţiei europene. • abilitatea de a accepta şi operaţionaliza mobilitatea transnaţională.J. Van Dijck – Transnational Management in a Evolving European Context. Potrivit lui Van Dijck acestea se rezumă la următoarele cinci. ce derivă din activitatea lor conectată la contextul european transnaţional: 433 • abilitatea de a înţelege mediul de afaceri european şi complexitatea sa culturală.

companiile şi instituţiile europene sunt localizate într-un context cultural ce are şi trăsături unitare.Management Comparat 13. Antiteza euromanagement faţă internaţionale. H. educaţie şi cunoaşterea etc. separarea puterilor în stat. favorizează consolidarea euromanagementului. cererea solvabilă indusă de aceşti consumatori este superioară celei din SUA sau Japonia. Dincolo de diversitatea culturii europene. • o piaţă de circa 500 de milioane de locuitori educaţi şi având venituri relativ ridicate. Canada etc. protecţia mediului ambiant. schematizat grafic antiteza invocată poate fi redată astfel: SUA.3. (Management Internaţional) Prin cerc simbolizăm ansamblul practicilor de management Fig. nr. Revoluţia Industrială.) EUROPA celor 27 (Euromanagement) 282 Japonia şi alte ţări asiatice (Management Internaţional) . Realităţi ale procesului de europenizare Structurarea treptată a ceea ce numim euromanagement derivă din evoluţia procesului de europenizare.1. cel puţin prin antiteză cu situaţia din SUA sau Japonia. Pe măsură ce se reuşeşte a forma o convergenţă pe diferite valori fundamentale (instituţii democratice. deşi este foarte complex şi proiectat pe o durată lungă de timp.) în aceeaşi măsură asistăm la un proces de europenizare a ţărilor membre. două dintre caracteristicile unitare devin în timp sursa avantajului competitiv pentru companiile europene: • un caracter permanent unitar de calificare şi educare a forţei de muncă. parte de de alte componente de management esenţă rămâne internaţional managementul european (Adam Smith. Fayol etc. drepturile omului. standardele impuse salariaţilor din Europa sunt cel puţin similare celor din SUA sau Japonia. acest proces. evoluţie care după 1957 a înregistrat un trend relativ ascendent. 12.

după cum se sugerează în figura nr. procesul de europenizare include patru grupe de elemente.elemente comune în strategiile financiare sau alt tip la care recurg firmele europene. .noi criterii de restructurare a organigramei şi de adaptare a structurii organizatorice funcţie de misiune. după O. între astfel de caracteristici amintim:434 . volumul 10.a. . Bucureşti. Comănescu – Management European. 2001. rezultă că putem discuta de anumite caracteristici ale euromanagementului în activitatea de planificare şi conducere a pe termen lung a unei afaceri de succes. 2001 283 .2: Fig. Prin urmare. se constată că firmele şi instituţiile din spaţiul UE apelează tot mai frecvent la o serie de metode. tehnici. Tijmstra s. Ediţia a II a. proceduri sau practici de organizare a a afacerilor care devin treptat specifice Europei. obiective şi noi factori de influenţă.constituirea unor alianţe strategice care să exploateze avantajele oferite de Piaţa unică şi Euro. Deoarece structurarea organigramei unei companii are un impact decisiv în 434 M. Caracteristici ale Euromanagementului Pe măsură ce se structurează ceea ce numim euromanagemnt. Componentele procesului de europenizare STRUCTURI TRANSNAŢIONALE IDENTITATEA EUROPEANĂ PROCESE TRANSNAŢIONALE COMUNICAŢIILE INTERCULTURALE Sursa: S. în Union European Review.2. Copyright © All Rights Reserved 13.4.Management Comparat Conform unor opinii argumentate. Editura Economică. Bucureşti. – Management Learning for Europe. Economică. Ed. 12. 12. nr. Nicolescu – Management Comparat.

2. J. 12. 1 2 435 Tabel nr. crt. J. descentralizate.3. .: Fig. organigramă întâlnită frecvent în companiile europene.urmează apoi definirea unui număr redus de obiective propuse pe termen mediu.principalele tipuri de organigrame recomandate teoretic sunt în reţea sau structurate pe criterii mixte. . Organigramă de tip reţea în companiile europene Vicepreşedinte Divizia A Vicepreşedinte Divizia D CEO Staff de sprijin Vicepreşedinte Divizia C Vicepreşedinte Divizia B Între diverse situaţii cu caracter dual constatate pe parcursul consolidării UE amintim şi de o situaţie paradoxală privind structura organizatorică şi performanţa obţinută în timp. Schema grafică a unei organigrame tip reţea. birocratică.3. Harrington . S. . tip reţea. se prezintă în figura 12. 12.evoluţia structurilor organizatorice include patru tipuri de organizaţii: verticală. Dualităţile organizatorice Dualităţi A B axarea pe managementul activelor actuale concentrarea managementului asupra activelor viitoare orientarea spre satisfacerea cerinţelor prefigurarea cerinţelor viitoare actuale ale consumatorilor consumatorilor 284 ale H. nr. este oportun să amintim că şi pe plan mondial dar şi în Europa se recomandă următoarele:435 . se discută de aşa numita situaţie paradoxală a dualităţilor organizatorice conform tabelului (companii organizate şi administrate zilnic după metode/reguli diferite obţin performanţe apropiate): Nr.Management Comparat managementul zilnic. Harrington – Total Improvement Management .punctul de plecare în a defini sau adapta organigrama este definirea misiunii firmei.

2001 Din analiza atentă a caracteristicilor tipului A şi B de management rezultă că proceduri predominant opuse conduc firmele europene spre succes în afaceri. la ocuparea forţei de muncă. de partajare a cunoştinţelor în reţea. Globalisation. de sprijin reciproc în competiţia cu SUA şi Europa. Laurent. este o altă formulă de cooperare şi partajare a cunoştinţelor. Innovation. alte elemente ce definesc un caz concret îşi vor pune „amprenta” asupra drumului urmat de o firmă sau alta în competiţia globală.Management Comparat 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 viziune pe termen scurt cost scăzut accent pe viteza „feed-back”-ului diferenţierea produselor şi activităţilor centralizare managerială „laissez-faire” şi aproximare schimbări sistematice accent pe responsabilităţi individuale recompensare individuală primatul specialiştilor fundamentarea pe logica tehnică abordare de sus în jos toleranţă managerială asumarea riscurilor concentrarea asupra realizării sarcinilor abordare analitică viziune pe termen lung valoare adăugată ridicată abordare şi implementare precaută integrarea produselor şi activităţilor descentralizare managerială rigurozitate şi fermitate accent pe continuitate accent pe responsabilitate de grup recompensarea echipei primatul generaliştilor fundamentarea pe logica economică (de afaceri abordare de jos în sus intrasigenţă managerială evitarea eşecurilor concentrarea asupra factorului uman abordare intuitivă Sursa: Adaptat după P. poziţia ei în competiţie la un moment dat. calificarea salariaţilor executanţi şi manageri. Evans. la adaptare şi inovare etc.MNC din Japonia păstrează unele alianţe tradiţionale. se prezintă unele din caracteristicile managementului MNC din Europa şi Asia (Japonia). pe dejunul lunar al Preşedinţilor. The Dualistic Organization.4. 1989. că nu există o singură regulă universală care să poată fi recomandată teoretic pentru a soluţiona un aspect concret din administrarea afacerii: istoricul companiei. Change. Nicolescu – Management Comparat. dacă analizăm faţă în faţă organizarea şi funcţionarea MNC din Europa faţă de Japonia se remarcă anumite caracteristici distincte de organizare în cele două spaţii: . de colaborare într-o formă instituţionalizată. . 13. bazate pe tradiţie şi istorie comună.5.) Astfel. Despre Euromanagementul marilor corporaţii Performanţele anuale obţinute de economia UE se leagă nemijlocit de performanţa şi renumele unor mari corporaţii din spaţiul comunitar (chiar dacă şi sectorul IMM contribuie decisiv la realizarea GDP anual. Y. Human Resourse Management. de integrare în reţele holonice bazate pe reţele de calculatoare. Ed. Evans &Y. a II-a. 285 . după O. A. Doz. London. În figura nr. Economică. in International Firms. Macmillan.MNC din UE tind spre forma de cooperare. chiar dacă sunt şi competitori pe unele pieţe. 12. Doz. Ed. in P.

chiar dacă legăturile „istorice” între diverse grupuri economice din UE sunt mai puţin vizibile. a unei structuri organizatorice – inclusiv de tipul MNC europene – rezidă în experienţa.6. Nicolescu – Management Comparat.4. 12. Bucureşti.E. Ediţia a II a. Astfel spus. Editura Economică. cunoştinţele. firmele de mare dimensiune din spaţiul comunitar au şanse reale să câştige în competiţia globală. nu orice manager ce deţine o poziţie atribuită în organizarea unei firme devine automat sau implicit şi un leader informal al grupului de salariaţi din subordine.. Harta caracteristicilor firmelor mari în U. perceperea. Leadership-ul în Europa Diferenţa între managerul şi leaderul unui grup de oameni. se raportează la ceea ce recomandă teoria şi la ceea ce se întâmplă pe piaţa globală. 286 . 2001. prin exploatarea reţelelor de computere şi prin partajarea cunoştinţelor în diverse alte modalităţi. 13. comparativ cu cele ale companiilor din Asia Grupuri asiatice Personalizat C O N T R O L Conglomerate întreprenoriale Keiretsus Strategic Holdinguri naţionale Grupuri industriale Bazat pe sisteme Holdinguri industriale Financiar Conglomerate financiare Grupuri europene Reţea Constelaţie Confederaţie Federaţie Sursa: Adaptat după O. Copyright © All rights reserved Din figura anterioară remarcăm că marile corporaţii europene sunt permanent în căutarea unor „formule” de succes. abilitatea unei persoane de a suprapune autorităţii formale conferite o autoritate informală.Management Comparat Fig.

. Economică. farmecul personal în a atrage alţi membri în echipă etc. 0 1 1 Să fii capabil să construieşti relaţii strânse 2 3 4 5 B 2 . Prin urmare. Ed. Ed. nr. spiritul de echipă stilul de management aplicat. a II .5. Paradoxurile leadershipului Paradoxuri A Nr. o adaptare la influenţele globalizării. Rolul managerilor în succesul firmei Misiunea firmei Care sunt abilităţile managerilor şi ce training necesită pentru dezvoltare ? Obiective Exploatarea abilităţilor manageriale ca forţă motrice a firmei Succesul firmei Strategii propuse Training Recompensare Promovare Sursa: adaptat după O. 12.3.: Tabelul nr.. se discută de multiple paradoxuri ale leadershipului conform tabelului nr.4. – sunt caracteristici curente ale leadership-ului modern. 12. 2001 A face faţă cu succes mediului schimbător în care evoluează cariera unui manager de MNC necesită o învăţare continuă. 12. Nicolescu – Management Comparat.3. crt. la membrii echipei din care face parte fiecare decident. atunci când aplică un leadership potrivit.a.dar să păstrezi „distanţa” potrivită faţă de aceştia …dar să rămâi cu „picioarele” pe pământ …dar să fii vigilent asupra activităţii lor …dar să asiguri funcţionarea normală a echipei …dar să fii loial intereselor firmei în ansamblul său cu personalul subordonat Să fii capabil să conduci (să fii „leader”) Să ai încredere în personalul din subordine Să fii tolerant faţă de ceilalţi Să ai în vedere tot timpul realizarea obiectivelor compartimentului condus 287 . 12.Management Comparat Competenţele. managerii unei firme sunt factorul decisiv ce va promova firma către succes şi prosperitate (acest lucru se sugerează în figura nr. ): Fig.

Economică.7 71.420 1. 12.20 377.4 475.243 15 395 188 626 199 341 2. Nicolescu – Management Comparat. cifră de afaceri şi IMM) se pot forma unele concluzii pentru UE „cei 15”:436 Tabelul nr.6 81.5 56.6 65. n. concurează cu firme japoneze şi americane.038 2.4.4 14. Bucureşti.d.189 Ponderea IMM* în total angajaţi (%) 66. au o parte din acţionariat comun. (număr firme.777 396 163 2.2 2. aplică practici apropiate de management zilnic etc. cugetat …dar să fii şi umil Sursa: adaptat după O.4 24 2 10. 12.166 1.9 2. 2001 288 .5 59. respectă anumite standarde de producţie şi distribuţie. Ed.2 56. Distribuţia întreprinderilor din UE pe ţări Indicatori Ţara EUR 15 Belgia Danemarca Germania Grecia Spania Franţa Irlanda Italia Luxemburg Olanda Austria Portugalia Finlanda Suedia Marea Britanie ** Număr de întreprinderi (mii) 15. Comănescu – Management european.Management Comparat 6 7 8 9 10 11 Să-ţi programezi riguros bugetul de timp Să-ţi exprimi propriile opinii în mod direct Să fii un vizionar Să încerci să construieşti consensul Să fii dinamic Să fii sigur pe tine …dar să fii flexibil în aplicarea programului …dar să fii diplomat …dar să manifeşti simţul realităţii …dar să fii capabil să-l „spargi” când este nevoie …dar să fii şi reflexiv. Conform datelor din tabelul nr.a.865. Ed.9 85. Ed.9 151.5 0.4. 2001 13.4 79. întreprinderile din UE sunt.956 81 3. 1.2 57. Copyright © All rights Reserved 436 M.5 172.6 13.7.0 77.1 368. caracterizate de aspecte unitare. a II .636.3 78.3 2 3 1 2.1 n. totodată.4 0.1 4. Comănescu – Management European.d.2 19 Cifra de afaceri (miliarde euro) 11.0 232. Economică. Despre compania paneuropeană Localizate în ţări/state diferite şi aflate într-o competiţie acerbă în structura aceloraşi pieţe. 1. angajaţi.695.3 137.d.9 68.1 63.4 20. se supun aceloraşi Directive ale UE. comune: vizează obiectieve apropiate.549 Număr de persoane ocupate (mil) 101 3 1.7 *IMM – întreprinderi mici şi mijlocii cu 0-249 salariaţi **EUR 15 – ansamblul ţărilor UE începând cu 1 ianuarie 1995 Sursa: M.753.8 n.2 72.0 60.

firmele din celelalte ţări (Belgia. – să fie un supervizor care să aibă abilitatea de a face sistemele să funcţioneze şi să rezolve probleme perturbatoare rapid şi eficient.4 45. Economică.8 Japonia 125. Populaţia activă în UE. sociale şi politice. Portugalia). – să fie operaţional. SUA şi Japonia Ţara Indicatori Populaţie (milioane) Total angajaţi civili (milioane) Şomaj (%) Procent de activitate (angajaţi/populaţie. din viaţa organizaţiei.5. Commission Europeenne.6 40. Economică. Olanda şi Austria dimensiunea medie a firmelor este aproximativ dublă faţă de sud.Management Comparat . în toate aceste ţări sectorul IMM este puternic şi dinamic. Comănescu – Management European. Comănescu – Management European. Quatrieme Rapport: les Entreprises de L’Union – Facts Essentiels. cifră afaceri etc.IMM-urile deţin în toate cele 15 ţări UE o pondere considerabilă ca număr de înmatriculări. Franţa. în tabelul nr. Luxemburg. să înveţe continuu. M.2 51.0 64. cele mai semnificative sunt următoarele:437 – la începutul carierei. UK. faţă de UE. Ed. dar şi-n ceea ce priveşte număr salariaţi.0 7. adică să se concentreze pe buna fiuncţionare a legăturilor interrelaţionare între obiectivele economice. Deşi există diferenţe în metodologia statistică din SUA şi Japonia.în ţările din sudul continentului (Grecia. 437 M.7 SUA 258. 12. Finlanda. Suedia. 12. mai ales din experienţa celorlalţi. – să fie un specialist pentru a putea pretinde şi analiza informaţii atât de necesare procesului decizional. %) Sursa: Les Entreprises en Europe. 2001 EUR 15 369. Irlanda) ocupă o poziţie intermediară ca dimensiune medie. Luxembourg. Ed. .0 450. 2001 289 .0 2. se prezintă o analiză comparativă. Tabelul nr.2 Managerii europeni sunt confruntaţi cu schimbarea naturii rolurilor pe care le au.în ţări precum Germania. Danemarca. Italia. tehnice. Spania. . . managerul trebuie să fie un „discipol”.5. 1996.0 118. firmele sunt uzual mai mici ca dimensiune.0 9.

. Economică. a universităţilor şi a cercetătorilor individuali de a crea noi proiecte de întreprindere.reorientarea şi reducerea ajutoarelor de stat. Ed. Comănescu – Management European. printre acestea menţionăm:438 • includerea în sistemele naţionale de educaţie şi formare profesională a unor programe consacrate culturii întreprinderii şi activităţii manageriale. Constatându-se că procedurile pentru informarea şi consultarea lucrătorilor. de absorbţie şi asociere.reducerea fiscalităţii în favoarea întreprinderii. . • ameliorarea accesului managerilor la perfecţionarea şi îmbogăţirea cunoştinţelor. Comisia Europeană consideră că aceste eforturi trebuie dublate de măsuri ferme care se impun a fi luate în fiecare din statele membre.lupta împotriva întârzierilor de plăţi. • încurajarea instituţiilor de cercetare. ca o opţiune în planul de cariere şi în recalificarea şomerilor (compania fără salariaţi). . într-un cuvânt o transnaţionalizare a întreprinderilor şi grupurilor de întreprinderi. s-a elaborat o directivă prin care se stabileşte necesitatea informării şi consultării reprezentanţilor salariaţilor din întreprindere ce îşi desfăşoară activitatea în mai multe state membre UE. .simplificarea procedurilor administrative.Management Comparat – să fie un manager de vârf (top).facilitatea cedării / preluării întreprinderilor. Comisia Europeană a iniţiat câteva acţiuni prioritare: . • dezvoltarea locurilor de muncă independente. 438 M. • vizarea grupurilor specifice – femei. persoane defavorizate – pentru a le sensibiliza să-şi creeze afaceri proprii.accentuarea inovării şi a accesului la noile tehnologii. Funcţionarea pieţei unice europene implică un proces de concentrare a întreprinderilor. . prevăzute în legislaţie. şomeri. .ameliorarea accesului la credite. În vederea îmbunătăţirii mediului în care acţionează întreprinderile europene. sau practicile statelor membre diferă s-a hotărât ca în fiecare întreprindere de dimensiuni comunicare să se instituie un consiliu european de administraţie sau o procedură de informare şi consultare a acestora. în special prin formarea profesională permanentă. • determinarea cadrului instituţional şi impulsionarea partenerilor externi să fie deschişi la cerinţele noilor întreprinderi. 2001 290 . să aibă o viziune clară asupra evoluţiei viitoare a întreprinderii.

• îmbunătăţirea imaginii întreprinderii în societate.Management Comparat abilităţilor prin crearea de cursuri la nivel local şi organizarea unor module flexibile. 291 . • promovarea tutoriatului întreprinderilor noi de către şefi de firme sau profesionişti experimentaţi şi organizarea unei reţele de comunicare pentru tinerii întreprinzători. • încurajarea marilor întreprinderi de a externaliza unele dintre funcţiuni pentru crearea de mici întreprinderi şi a profita de astfel de oportunităţi. faţă de clienţi şi faţă de proprii angajaţi.

Management Comparat PARTEA A V-A CONCLUZII ŞI PERSPECTIVE CAP XIV CONCLUZII ŞI PERSPECTIVE 292 .

managementul asiatic şi euro managemnetul. susţinerea activităţii de R&D. deşi literatura mondială oferă zeci de puncte de vedere în încercarea de a explica succesul economic al acestei ţări din perioada postbelic.U. În cazul Japoniei. aproximativ o jumătate de secol.1. politic. la care se adaugă astfel de teorii. în decursul următoarelor două sau trei decenii. consolidarea UE în formula celor 27 şi piaţa internă de 500 milioane locuitori vor însemna schimbări notabile în poziţia globală a Europei următoarelor 3-4 decenii. Evident. Dacă ţinem seama că este posibilă impunerea Chinei pe arena globală. vom proceda la efectuarea unor analize sintetice între SUA – Japonia şi UE – Japonia. susţinerea procesului de învăţare confirmă de către salariaţi. un spirit pragmatic şi individualist al oamenilor de afaceri. militar şi social pe plan mondial: o forţă de muncă bine educată. rezultă că în decursul unei perioade istorice relativ reduse.. Între alte concluzii ce se desprind. tehnice şi sociale. Analize comparative Pe parcursul capitolelor anterioare privind managementul nord-american. unele răspunsuri sugerate deja.A. informaţionalizarea universităţilor. nu există o explicaţie completă privind factorii ce ar permite unei ţări să se impună rapid pe plan mondial. susţinerea afacerilor de către guvern. Aşadar. au formulat întrebări şi sugerat unele răspunsuri. dezvoltarea de concepte şi teorii noi de managemnet. întrucât această naţiune dispune de „software-ul mental” necesar – spune Hofstede. 293 . număr impresionant de invenţii / inovaţii. ce concluzii sintetice oferă managementul comparat internaţional? În ce măsură sprijină el unele evaluări şi predicţii globale? Sprijină acest domeniu companiile şi naţiunile ce vor să-şi îmbunătăţească practicile de afaceri? Care va fi modelul de companie de succes din viitor? Care sunt cele mai bune practici de afaceri? Fără pretenţia de a oferi răspunsuri complete la întrebări de tipul invocat. în diverse contexte de prezentare a politicilor de afaceri aplicate de companii . sperăm să ofere împreună explicaţii rezonabile privind competiţia globală actuală şi viitoare. etc. este oarecum explicabil cum a reuşit această ţară să-şi menţină o poziţie dominantă economic.atunci este posibil să asistăm la schimbări majore în viitorul relaţiilor economice internaţionale. cât şi la trecerea în revistă a unor teorii de management impuse pe plan mondial. rămân multe aspecte neclarificate. raporturile între unele ţări angajate în competiţia globală au suferit modificări importante. În cazul S. unele dintre ideile invocate în capitolele anterioare.Management Comparat CAPITOLUL XIV CONCLUZII ŞI PERSPECTIVE 14.

raporturile comerciale reciproce.GNP per locuitor se apropie în Japonia faţă de SUA . . S. . . Fig.1. Klein G.Sold excedentar de peste 100mld USD anual al Japoniei faţă de SUA.A.U. .Calitate superioare a produselor/serviciilor companiilor americane. Relaţia S. 13.1.Yen-ul a egalat ca importanţă dolarul american. populaţia globală 2. populaţia globală 6. .Sold excedentar al exportului american către Japonia.Creşterea copiilor şi educaţia preuniversitară sunt superioare în Japonia faţă de SUA.speranţa de viaţă era superioară faţă de Japonia. USD. .speranţa de viaţă în Japonia se apropie de SUA. Goldewijk ş. -Sold excedentar de circa 50 mld. – Historical Data.2 miliarde 3% Japonia 30% SUA 16% Japonia 29% SUA 15% Japonia 30% SUA . 13. şi Japonia: Anul 1950 GDP Mondial 4200 mld USD.Japonia îşi îmbunătăţeşte educaţia preuniversitară.Japonia a devenit cel mai mare bancher al lumii. .5 miliarde Anul 1985 GDP Mondial 20300 mld USD. . Evoluţia raporturilor socio-economice postbelice dintre S. Okita – Approaching the 21-st Century. . investiţiile şi protecţia mediului.SUA dispunea de un sistem de educaţie superior Japoniei îndeosebi pe componenta universitară. . . World Develpment Indicators.2004.U.Investiţii.GNP per locuitor este mai mare decât în SUA. piaţă financiară impuse la nivel mondial.1.Speranţa medie de viaţă este de peste 82 ani. calitatea mediului etc. infrasctructură. – Japonia În ipoteza în care se doreşte a analiza influenţa raporturilor postbelice dintre SUA şi Japonia este oportun să se includă în calcul valoarea GDP-ului realizat anual. .Poziţia SUA în finanţele mondiale este ameninţată de Japonia. Tokyo 1990 etc.Calitatea rămâne o armă economică pentru ambele ţări . UNCTAD. 294 .a. -Economia SUA de circa două ori mai puternică decât Japonia. populaţia globală 4. O imagine sintetică privind evoluţia acestor raporturi dintre SUA şi Japonia se prezintă în figura nr.Management Comparat 14. . . Sursa: Evaluări ale autorului pe baza World Bank Report .1.Japonia îşi consolidează an de an rezervele valutare şi moneda naţională. -Companiile nipone au revoluţionat calitatea produselor/serviciilor. nr.SUA era cel mai mare bancher al lumii.Economia SUA era de 10 ori mai puternică decât a Japoniei. . . USD al Japoniei faţă de SUA.A.8 miliarde Anul 2000 (Estimări) GDP Mondial 30000 mld. 1995.

Relaţia UE – Japonia În situaţia în care ne propunem o analiză comparativă a raporturilor postbelice dintre UE şi Japonia este oportun să precizăm prealabil următoarele: structura UE include ţări dezvoltate precum Germania. ceea ce istoriceşte înseamnă o perioadă scurtă. Italia sau Franţa însă şi ţări slab dezvoltate din fostul bloc comunist. 13. de alimentaţie raţională etc. că ea a înregistrat un succes unic pe plan mondial din toată evoluţia umanităţii. desigur că această poziţie în competiţia globală nu putea fi obţinută de naţiunea niponă fără consolidarea şi suportul companiilor japoneze în competiţia cu firmele americane sau europene. O imagine sintetică privind evoluţia acestor raporturi dintre UE şi Japonia se prezintă în figura nr. sub forma unei concluzii sintetice. 14. totuşi apreciem că este utilă o comparaţie sintetică între cei doi poli de putere economică la nivel global.1. speranţa de viaţă în această ţară a fost dublată ceea ce presupune anumite condiţii de protecţie a mediului. De asemenea. în centrele de putere economică ce influenţează destinele lumii. după ce a renunţat la orice pretenţii militare pe plan regional sau mondial.2. că ea constituie întradevăr un „miracol economic”. 295 .Management Comparat Din analiza atentă a aspectelor invocate în figura anterioară rezultă că economia niponă sa impus foarte rapid în competiţia globală. întrucât extinderea comunitară a fost treptată. de asistenţă medicală.2. în decurs de numai o jumătate de secol. Japonia a devenit un lider incontestabil în politica şi finanţele mondiale. forma actuală a UE 27 denaturează datele statistice.

296 .Aproximativ UE deţine 40% din comerţul internaţional iar Japonia 10%. Klein G.2004. .Sold excedentar al exportului european către Japonia.2 miliarde 3% Japonia 35% UE* 16% Japonia 28% UE 15% Japonia 31% UE .2. nr.speranţa de viaţă era superioară faţă de Japonia. .Japonia a devenit cel mai mare bancher al lumii. . USD. Goldewijk ş. .Economia UE era de 11 ori mai puternică decât a Japoniei.Poziţia UE în finanţele mondiale este ameninţată de Japonia. World Develpment Indicators. – Historical Data.Investiţii.Aproximativ din populaţia globală UE deţine 8% iar Japonia 2%.UE dispunea de un sistem de educaţie bazat pe tradiţie.Japonia îşi îmbunătăţeşte educaţia preuniversitară. .Management Comparat Fig. . 1995.a.speranţa de viaţă în Japonia se apropie de UE. .GNP per locuitor este apropiat între cei doi competitori.GNP per locuitor se apropie în Japonia faţă de UE. Tokyo 1990 etc. S. populaţia globală 4. .5 miliarde Anul 1985 GDP Mondial 20300 mld USD. Sursa: Evaluări ale autorului pe baza World Bank Report . . *Ponderile au fost calculate pe baza GDP al celor 25 de state care intră în prezent în UE -Economia UE de circa două ori mai puternică decât Japonia.Creşterea copiilor şi educaţia sunt superioare în UE. Evoluţia raporturilor socio-economice postbelice între UE şi Japonia: Anul 1950 GDP Mondial 4200 mld USD. . . totuşi unele capitale şi burse europene atrag o treime sau mai mult din mişcările financiare internaţionale. infrastructură. . UNCTAD. . piaţă financiară impuse la nivel mondial. . universităţile europene erau internaţionalizate.8 miliarde Anul 2000 (Estimări) GDP Mondial 30000 mld. 13.Yen-ul a egalat ca importanţă moneda europeană. -Sold excedentar al Japoniei faţă de UE. populaţia globală 2. . populaţia globală 6. -Companiile nipone au revoluţionat calitatea produselor/serviciilor. .Calitate superioare a produselor/serviciilor companiilor europene.Sold excedentar anual al Japoniei faţă de UE.UE era cel mai mare centru financiar al lumii. . . Okita – Approaching the 21-st Century.Calitatea rămâne o armă economică pentru ambele ţări.Speranţa medie de viaţă este de peste 80 ani în Japonia şi de peste 70 ani în UE.Japonia îşi consolidează an de an rezervele valutare şi moneda naţională. . .

şi Japoniei pe plan global. au existat şi persistă încă decalaje notabile privind gradul de dezvoltare economică şi standardul de viaţă între diverse ţări membre UE.U. totuşi.A.Management Comparat Dacă efectuăm analiza comopartivă dintre Europa şi Japonia. între care şi România – înregistrează indicatori de ţări în curs de dezvoltare. a sprijinit economic deopotrivă Japonia şi ţările Europei Occidentale. Mai mult. pentru refacerea rapidă a economiei. companiile şi diverse instituţii din aceste ţări concurează de facto pe o piaţă globală cu firme americane şi japoneze. a sprijinit decolajul acestor economii şi formarea viitorilor competitori globali. într-un anume sens.A. • Actuala structură a UE. instituţii democratice. atât ca intensitate a gradului de integrare. este nevoie sa avem în vedere aspectele ce urmează: • După al doilea război mondial. se poate prezuma că analize comparative de tipul Germania – Japonia sau Germania – Anglia etc. începând cu 1957 şi până în prezent.U. domeniul distinct de management comparat şi / sau management internaţional. accesul la tehnologii moderne. se conturează treptat euromanagementul. „importul” de cunoştinţe de management. etc. S. strategiile macro ale comisiei europene vizează contracararea poziţiei dominante a S. Prin urmare orice comparaţie între UE în formula celor 27 şi Japonia (sau S. stat de drept etc. Principalii factori ce determină tendinţa de structurare / individualizare a euromanagementului: 297 .A. s-a structurat relativ lent. ceea ce a însemnat: sprijin financiar.U. S. • Dincolo de diferenţele de cultură. unele ţări europene au beneficiat de planul Marshall din partea S. comparaţia UE – Japonia oferă o perspectivă sintetică uşor de perceput şi care îşi va accentua relevanţa pe parcursul următoarelor decenii.A. faţă de cum au evoluat raporturile postbelice între cei doi competitori mondiali. pe fondul conturării Războiului Rece. cât şi ca număr de ţări şi populaţie.A. în timp ce noile ţări membre UE – în deosebi cele 12.) este destul de relativă şi necesită aproximarea unor indicatori statistici. Explicit sau nu. cele din primele valuri de integrare au fost şi sunt mai puternic dezvoltate. sunt mai relevante cu privire la performanţa obţinută de organizarea de afaceri din 1950 şi până astăzi.U. Se poate afirma că în anii ′ 50.U. religie sau limbă. ţările membre UE sunt marcate de o istorie comună şi se raportează la un set comun de valori: libertăţile individuale.

asociat revoluţiei cunoaşterii.439 Atunci când discută despre domenii sau industrii ce vor prospera în secolul XII. Dacă ţinem seama de opiniile lui Maynard şi Mehrtenes. Mehrtenes – Al patrulea Val. survin noi paradigme în teoria firmei şi managementul aplicat de corporaţia viitorului. S. se conturează şapte industrii de tip „sunrise”. îşi va redefini structura activelor sale. 1997. SUA şi Japonia. Maynard. reglementări. şi Japonia Structurarea treptată a euromanagementului 14.U.1. rezultă că noua corporaţie va deveni un exemplu pentru alte instituţii. conform celor doi analişti invocaţi. Cei 4 R 439 H. 298 . va practica contabilitatea socială. reforme emise de UE + Competiţia de facto cu S. va folosi tehnologii nepoluante şi va deveni un model de preocupare ambientală. 13.Management Comparat Procesul de globalizare + Apropierea culturală a ţărilor UE + Directive. cele şapte industrii se prezintă shematic în figura nr.E.3. va gândi global şi va acţiona local.B. din diverse unghiuri.: Figura nr.1. Afacerile secolului XXI.A. 1993. formele competiţiei globale în perioada postbelică. competiţie extrem de vizibilă între UE.1. în încercarea lor de a defini modelul social din Al Patrulea Val. Editura Antet. Pe măsură ce economiile dina cel de-„Al Patrulea Val” prind contur în ţările supra dezvoltate. 13. Despre competiţia globală Pe parcursul capitolelor anterioare au invocat. tradusă din engleză Ediţia.

Refolosire”. distincţia între prosperitate şi sărăcie.2. în figura 13. însemnând că 20% din populaţia lumii beneficiază de aproximativ 80% din substanţa/avuţia mondială creată de omenire anual.Management Comparat Controlul Controlul poluării poluării Serviciile Serviciile ambientale ambientale Eficienţă Eficienţă energetică energetică SUNRISE SUNRISE SEVEN SEVEN Energie calculată Energie calculată ecologic ecologic Tehnologia Tehnologia informatică informatică Sursa: H.B. Japonia şi UE. vom considera că esenţa regulii „20-80” poate fi menţinută cu referire numai la SUA. Recondiţionare. Japonia şi UE. Mexic şi alte ţări asiatice recent industrializate deţin o pondere modestă la nivel global. Fig. Antet.2. Optica vizionară a lui Peter Drucker se confirmă tot mai evident: instituţiile joacă astăzi un rol decisiv în prosperitatea naţiunilor prin prosperitatea companiilor şi a unui mecanism eficient de alocare a resurselor. 13. va fi făcută predominant de instituţia managementului.2. S. aminteam anterior de aşa numita regulă „20-80”.E. La începutul secolului XXI. decalările între „” Nordul bogat” şi „Sudul sărac” se amplifică şi nu se reduc de la an la altul. Mehrtenes Al patrulea Val. întrucât Canada. Copyright © All rights Reserved Oricare vor fi evoluţiile teoretice şi/sau pragmatice în facerile următoarelor decenii este de prezumat că şi în viitor vor exista câştigători şi pierdanţi. sugerăm o nouă comparaţie grafică (date pentru anul 2004). cei 4 R: Reciclare. nr. Reparaţii. companii prospere şi falimente ale unor firme. principalii „actori” înscrişi în competiţia globală rămâne SUA. 1999 Echivalent „sunrise – şapte răsărituri de soare. Maynard. Ed. Dacă revenim la schiţa grafică din figura nr: 13. între salarii bine plătite şi şomaj.. Afacerile secolului XXI. Reformularea regulei „20-80” în competiţia globală 299 Biotehnologia Biotehnologia .

4. etc. consolidarea UE şi moneda unică sunt certitudini ale competiţiei actuale. Harrington. 440 H. – Europa: 29 puncte. .economie socială de piaţă şi modernizarea managementului aplicat de întreprinderi UE în formula 27 (500 mil. . dacă în anii '80.3 miliarde locuitori) . după 1995 se recâştigă acele poziţii. tehnic. piaţa şi regulile de supravieţuire se schimbă rapid: în anii '80 succesul Japoniei părea definitiv în anii'90 criza financiară din Asia relevă caracterul fragil al economiei nipone. cu un standard ridicat al nivelului de trai cu un mare potenţial ştiinţific. SUA rămâne a ţară extrem de prosperă.31% din GPD mondial. S. Harrington – Total Improvement Management.40% din comerţul internaţional. . SUA rămâne cea mai bună ţară din lume pentru a trăi. competiţia firmelor în următoarele decenii pleacă de la realităţile începutului de secol XXI între care amintim: 1.cel mai mare bancher Sintetizând cele arătate în schiţa grafică se impun unele dezvoltări şi aprecieri îndeosebi urmare a faptului că raporturile între ţări şi companii se modifică permanent. – Canada: 39 puncte. J. .4% din comerţul internaţional. locuitori) . economic.Management Comparat SUA (290 mil. . Conform cu H. J. nu există câştigători absoluţi. loc. Apariţia Chinei ca posibilă putere economică (1. a muncii şi a întemeia o familie. .cel mai mare debitor.5% din pop. . .10% creştere economică anuală.10% din GPD mondial. în diverse studii efectuate pe ţări SUA ocupă primul loc440: • Ierarhizarea pe bază de indici relativi: – SUA: 40 puncte.) . 1991 300 . .8% din populaţia lumii.J.31% din GPD mondial.15% din comerţul internaţional. bogată.potenţial financiar mare. inovativ. similară este şi poziţia companiilor americane: investiţii în R&D. . firmele americane au pierdut unele poziţii în competiţia cu UE şi Japonia.) . investiţii şi inovaţii. Japonia (130 mil. folosirea IT şi a roboţilor etc. – Japonia: 16 puncte. McGraw – Hill Book Company.2% din populaţia lumii. London. Aşadar. loc. Harrington .

În UE (ţări precum Germania. poziţia în contextul internaţional şi fluxurile financiare internaţionale este favorabilă Europei. – Anglia locul 15. venit confortabil. ceea ce sugerează influenţa pozitivă a SUA în Europa postbelică. perspective de angajare. – Japonia locul 7. Potenţialul inovativ şi ştiinţific este superior SUA sau Japoniei.5 ore. Anglia Franţa) salariatul alocă în medie 10. diminuare a poziţiei de leader: 301 . Europa 4-6%). se adaugă sume uriaşe din sectorul privat. universităţile nu sunt internaţionalizate şi este posibil ca bariera lingvistică să „izoleze” relativ consolidarea educaţiei superioare. de la plecarea de acasă până la revenire. ascensiune profesională. Japonia rămâne un competitor global remarcabil însă viitoarele decenii pot însemna o Se tinde spre o cultură individualistă în organizarea afacerilor. Componenta de educaţie şi cercetare universitară este modestă. – Germania locul 8. Salariatul alocă 13 ore în medie. timp liber): – SUA primul loc. • SUA alocă anual circa 7% din PIB pentru educaţie (Japonia 6%. În formula UE 27 ţări. de la plecarea de acasă la muncă. Alte aspecte specifice UE de astăzi: 3. Noile generaţii de tineri ce vor deveni salariaţi se raportează la alte valori decât muncitorul tradiţional. – Educaţia şi cercetarea universitară sunt cele mai bune din lume. un salariat alocă 11. între 16 ţări SUA ocupă locul 13. consecinţe: – Componenta preuniversitară este foarte slabă (de mărit cu 25% timpul invocat).Management Comparat • Ierarhizarea celor 16 ţări mai bogate din lume ţinând seama de 5 domenii (sănătate. de la plecarea de acasă până la ore. Educaţia preuniversitară şi universitară sunt relativ performante pe plan mondial. Europa poate deveni o superputere economică capabilă să depăşească SUA şi Japonia. dar tinerii de astăzi înclină spre distracţii. 2. În Europa Occidentală titlul de MBA înseamna în anii 70 un manager care a fost în America.3 ore (mai mult ca în UE). – Alte aspecte notabile în procesul competiţional: în SUA.

– MBO & Ciclul afacerilor.441 În esenţă. USA. E. publicată în 1954. Ed. BIM. – The Practice of Management. Bucureşti. Totodată. MBO Prima teorie remarcabilă şi unitară în managementul modern aparţine lui Peter Drucker. Hillmar – A Practical Approach to Organization Development through MBO. USA. London. caracterul sistemic al MBO şi funcţionarea sa ca un sistem holonic derivă următoarea schemă propusă:444 din 441 442 443 Drucker P.). Addison-Wesley. Ed. A System of Managerial Lederschip for the ’80. Odiorne – MBO II. specialişti de renume mondial în management au argumentat că MBO s-a dezvoltat ca un sistem. principiu ce trebuie aşezat la baza oricărei afaceri ce aspiră spre succes pe termen lung. Drucker afirmă explicit că sistemul MBO se va dezvolta ca o filozofie şi o teorie generală a managementului. Beck/Hillmar. G. Heinmann. 1972. Beck. USA. Earon Pitman. Teorii în managementul contemporan 14.2. 1979. 1954 [Notă]: A se vedea lucrările: G. 1972 444 Burciu A. 1970.1. 442 Mulţi specialişti s-au ocupat special de ideile lui Peter Drucker şi sistemul MBO (Odiorne 1979. – The Practice of Management. Marrisey 1970. Humble – Management by Objectives. Heinmann. prin această lucrare Drucker dezvoltă sistemul de management prin obiective ca un principiu fundamental de management. prin lucrarea The Practice of Management. corespunde filozofiei managementului şi este prima treaptă obligatorie în afacerile de succes ale economiilor din Al Treilea Val. Morrisey – Management by Objectives and Results. A. Addison-Wesley. 1999 302 . 1972 etc.2. Economică. J. Totodată. Humble 1972. 1954 Drucker P.443 În momentul de faţă.Management Comparat 14.

până la nivelul executanţilor. iar aprecierea contribuţiei fiecăruia se bazează pe rezultate măsurate periodic. sistemul MBO nu face abstracţie de motivarea generală şi instrumentele “negociere” între şefi şi subordonaţi. organigramă si alte subsisteme. OUTPUTS – descentralizare. sistem de bugete sistem de control.Management Comparat INPUTS – diagnoză situaţie. – stiluri de management – aplatizarea evoluţiei ciclice. 1999 303 . după cum urmează: prin aplicarea MBO sunt incluse în obiectivele vizate de firmă şi o parte a la proiectarea sistemului de obiective participă (prin “negociere”) toţi membrii doreinţelor manifestate de membrii organizaţiei. – motivare. prin care se definesc în comun şi se integrează obiectivele individ-organizaţie spre un singur scop. – training. Ed. Economică. motivare specifică. – atitudini noi. mentalităţi şi comportament. – redresare. – profit şi creştere. – studierea ciclului afacerilor. obiectivele fundamentale propuse de organizaţie rezultă în urma unui proces de prin aplicarea sistemului MBO se încearcă “coborârea” sistemului de obiective aplicarea MBO asigură pe ansamblu organizaţie o puternică. FEEDBACK După opinia noastră sistemul MBO reprezintă o concepţie unitară asupra conducerii organizaţiei. de la vârf şi până la baza piramidei. – potenţial existent. fapt ce asigură o perspectivă fundamental diferită de viziunea tradiţională asupra actului de conducere. consacrate de motivare a indivizilor la nivel organizaţional. autocontrolul generat de motivarea specifică sistemului MBO este dublat de un control clasic şi permanent. 445 Burciu A. ce poate fi utilizată ca un instrument de control indirect.445 Putem delimita 15 trăsături principale ale conceptului de MBO. – – – – – – PROCES DE TRANSFORMARE (activităţi): sistem de obiective. Bucureşti. – cunoştinţe. – MBO & Ciclul afacerilor. organizaţiei. materializarea acestei trăsături în practică necesită înţelegerea conceptului de linking pin a lui Rensis Likert. – efort de asimilare. aplicarea MBO favorizează procesul comunicării pe ansamblul organizaţiei. sistem de relaţii ierarhice.

simulări etc. complexă şi care condiţionează hotărâtor succesul final al programului de MBO. – MBO & Ciclul afacerilor. atât pe ansamblul organizaţiei cât şi pe fiecare post din structura sa. Bucureşti. Ed.). centralizarea procesului de management.Introducerea planificării strategice (dacă firma nu o aplică deja).). - management. atâta timp cât esenţa sa nu este afectată. Această activitate include drept componente principale: 446 se clarifică obiectivele comune înaintea obiectivelor individuale.Management Comparat sistemul MBO pune un accent deosebit pe rezultatele concrete obţinute de manageri şi alţi salariaţi. alte firme. aplicarea MBO favorizează dezvoltarea unor stiluri eficace de management pe sistemul MBO constituie primul pas în descentralizarea simultan cu aplicarea MBO include stabilirea de bugete pe centrele de profit ale societăţii sistemul MBO conduce la schimbarea atitudinii salariaţilor şi impune treptat un Aplicarea corectă a MBO ar trebui să “parcurgă” 14 activităţi sau etape:446 A1 . climatul existent în A4 . etc. de firma respectivă pentru aplicarea MBO. organizaţie etc. Economică.Start în lansarea programului de MBO (se obţine sprijinul direct de la top A2 .Proiectarea planului de acţiune (planificarea activităţilor ce se vor parcurge toate nivelele ierarhice.Proiectarea sistemului de obiective este activitatea sau etapa cea mai salariaţi manageri cât şi non-manageri). nou “mod de viaţă”. A5 .). A8 . schimburi de experienţă cu A3 . atât A6 . comerciale. 1999 304 . Burciu A.Diagnoza situaţiei existente (poziţia firmei pe piaţă. - de situaţia concretă a firmei şi prin utilizarea unor metodologii cunoscute).Aplicarea programului de training (este o activitate recomandată pentru a A7 . se ia decizia de aplicare etc. comunicarea verbală şi scrisă a măsurilor avute în vedere de conducerea superioară.Delimitarea centrelor de profit şi stabilirea bugetelor (se realizează funcţie A9 . îmbunătăţi calificarea şi abilităţile participanţilor la program).Instruirea generală (instruirea participanţilor ce vor fi incluşi în program.). sistemul MBO este flexibil în aplicare.Pregătirea consilierilor proprii (studierea MBO. aplicarea MBO conduce la identificarea domeniilor de interes vital.

respectiv vor exista cinci OBIECTIVE FUNDAMENTALE OBIECTIVE DERIVATE I OBIECTIVE DERIVATE II OBIECTIVE SPECIFICE OBIECTIVE INDIVIDUALE manifestării fiecărui manager ca un linking-pin. cât şi pentru salariaţi cu funcţie de execuţie). categorii distincte de obiective:      ≠ în final.Elaborarea standardelor de apreciere (atât pentru manageri. fundamentale (acestea din urmă se optimizează printr-o metodă sau alta).Adaptarea structurii organizatorice şi a altor subsisteme (toate acestea trebuie să urmeze linia imprimată de obiective).Management Comparat se stabilesc obiectivele individuale prin “negociere” între părţi şi pe baza se revăd obiectivele comune şi se decide dacă se preiau sau nu toate ca obiective se derivează pe nivele toate obiectivele fundamentale. A11 . arhitectura generală a sistemului de obiective se prezintă astfel: OG NIVEL I OF1 OF2 OFn NIVEL II NIVEL III NIVEL IV NIVEL V A10 . 305 .

Waterman – In Search of Excellence.447 La baza lucrării se află un amplu studiu efectuat de autori pentru perioada 1960-1980. 1961-80. 1982. 1961-80. Paris. atunci. 447 Th.Management Comparat A12 .Salarizarea şi planurile de promovare (metode şi proceduri moderne pentru a “exploata” la maximum motivarea generală). 306 .2. Harper & Row. cum ar fi de pildă: J.Controlul permanent şi recompensarea participanţilor (se menţine sub control organizaţia dar şi sistemul MBO ca atare). întreprinderile mai puţin performante ar trebui să se apropie teoretic de succesul eşantionului de referinţă. 1982. ea a devenit un etalon pentru tot ceea ce s-a publicat ulterior în acest domeniu. pe această bază. Apreciem că introducerea cu succes a unui program de MBO constituie pentru firmele româneşti primul pas esenţial în atingerea succesului în afaceri.Lessons from America's Best-Run Companies (In căutarea Excelenţei/Perfecţiunii – Lecţii din partea celor mai bine administrate companii americane). 448 Th. pp. – veniturile medii după plata creditorilor (profitul net/drepturile cuvenite acţionarilor după plata creditorilor). 22-23. acele principii ar putea fi aplicate de toate întreprinderile din "eşaloanele" inferioare. Lucrarea pleacă de la ideea simplă că dacă am cunoaşte practicile sau principiile aplicate de firmele ce tind spre modelul optim. New York. lucrarea s-a vândut în milioane de exemplare şi a fost tradusă în peste 15 limbi străine de circulaţie mai restrânsă. filozofia asociată conceptului trebuie să carcaterizeze managementul zilnic al firmelor româneşti. New York. alţi specialişti din diferite ţări au fost preocupaţi intens de acest subiect. – eficienţa medie de utilizare a capitalului (venitul net/total capital investit). 1961-80. Ulterior. eşantionul includea doar 43 de companii care îndepliniseră condiţiile impuse de autori pentru a fi considerate “excelente”. 1987. Waterman Jr. cel puţin ideea de bază. – rata medie de creştere a avuţiei firmelor respective (creşterea valorii de piaţă). Pagé ş.2. de noi standarde în domeniu etc.Revederea performanţei şi potenţialului identificat (funcţie de concurenţă. Excelenţa în afaceri Lucrarea In Search of Excellence a lui Peters şi Waterman a fost considerată un succes unic în literatura mondială de management. 1961-80. Peters. Harper & Row. asupra unui eşantion de 62 mari companii americane (vezi figura 5. Peters. 14.a. 1961-80. Dunod.15). – veniturile medii asupra vânzărilor. A14 . A13 . Aceste condiţii au fost evaluate pe baza a şase “metode de măsurare”:448 – creşterea bilanţieră a activelor. 1961-80. R.). la finele studiului. – creşterea reală a activelor (active acumulate). – In Search of Excellence . Ed. R.-P. prin generalizare. – La recherche de l’excellence en France (Enquete sur le management d’entreprises Françaises performantes).

Peters. având uzual un număr redus de nivele ierarhice şi personal minim la sediul central (o astfel de organigramă se bazează pe trei “stâlpi”: stabilitate şi flexibilitate. În fapt. comunicare intensă şi informală. premierea şi “celebrarea” câştigătorilor etc. membrii grupului participă la stabilirea obiectivelor. • Se preferă structurile organizatorice simple. • Strategiile manageriale aplicate de firmă se concentrează în jurul acelor afaceri/domenii care sunt bine stăpânite (diversificarea este moderată. New York. 1982 307 .). se discută cu fiecare client etc. New York. importanţa muncii bine făcută. se aplică limbajul OST. Harper & Row. Peters şi Waterman deduc opt caracteristici comune ce explică în bună măsură succesul în afaceri atins de aceste companii. credinţa în calitate etc. tolerarea unor erori. Harper & Row. se experimentează. se constituie task forces pentru probleme noi/importante. flexibile şi dinamice. totodată. R. 119-325. creşterea firmei se bazează pe domeniul principal de activitate. Peters. probabil că ele au încercat construirea unor echipe şi poate încă utilizează toate acestea”. inovaţiile “pleacă” de la cerinţele pieţei. 449 450 Th. • Se dezvoltă sisteme antreprenoriale care să favorizeze procesul de inovare permanentă şi de susţinere a salariaţilor în a deveni “campioni” (suport pentru inovare. calitatea devine o “obsesie”. • Se persistă în a căuta şi aplica noi metode de motivare a tuturor salariaţilor (“Majoritatea companiilor excelente chiar au sisteme de MBO şi cercuri de calitate. Waterman – In Search of Excellence. cele opt caracteristici comune ale managementului aplicat de firmele “excelente” sunt. • Se promovează principiul “centralizare simultan cu descentralizare” în conducerea curentă a afacerii (pe de-o parte. opt reguli sau principii ce ar trebui urmate de alte întreprinderi pentru a obţine cel puţin succese apropiate de “eşantion”. acţiunile se concentrează pe un număr restrâns de obiective etc.Management Comparat Analizând minuţios practicile de management aplicate în cadrul firmelor rămase în eşantion. regulile sau principiile de urmat de către firme pentru a tinde spre “excelenţă” sunt:449 • Se constituie un climat favorabil acţiunii rapide şi eficiente (se încearcă variante. adică Obiective-Strategii-Tactici. pp. Waterman – In Search of Excellence. Th. “spargerea” vechilor obişnuinţe).).). importanţa oamenilor ca indivizi. achiziţiile sunt mai degrabă o excepţie etc. Sintetic. 1982. grupurile de lucru se formează din voluntari şi pentru perioade scurte de timp. R. • Întreaga activitate a organizaţiei se orientează către şi în favoarea clienţilor (trebuie să fie mulţumit fiecare client al firmei.450 • Se dezvoltă o filozofie a organizaţiei bazată pe credinţa comună a membrilor ei în câteva valori cheie (a fi cel mai bun. asociat valorilor cheie se promovează controlul. comunicarea este rapidă şi informală.).).). caracter antreprenorial. orice reclamaţie se rezolvă rapid.

Management Comparat disciplina etc. 308 . Altfel spus. respectiv nu încercăm a acredita ideea că succesul companiilor excelente s-ar datora doar aplicării anterioare a managementului prin obiective.. orice companie va trebui să aplice mai întâi un program de MBO. putem evidenţia relaţia dintre sistemul MBO şi excelenţa în afaceri sub următoarea formă: Relaţie explicită pusă în evidenţă de Peters şi Waterman Sistemul MBO “Excelenţa” în afaceri Este evident că relaţia de mai sus poate fi reformulată astfel: înainte de a încerca să aplice principiile pentru excelenţă deduse de Peters şi Waterman. se deleagă procesul decizional etc.451 Prin urmare. dar credem că sunt foarte mici şansele de aplicare cu succes într-un astfel de caz. sistemul MBO este doar unul dintre factorii avuţi în vedere de Peters şi Waterman. pentru a tinde spre succes pe termen lung în afaceri. pe de altă parte. majoritatea companiilor din eşantionul studiat de Peters şi Waterman au aplicat anterior un program de management prin obiective. Aşa cum rezultă din sinteza lucrării prezentate. Această relaţie confirmă indirect aprecierile de filozofie şi de principiu fundamental de management asociate de către noi sistemului MBO. 452 Suntem de acord că o firmă A sau B poate decide să aplice direct principiile deduse de cei doi autori.452 451 Desigur. se acordă o largă autonomie pe grupuri de lucru. respectiv nu este recomandabilă “sărirea” acestei trepte şi încercarea de aplicare directă a principiilor deduse de Peters şi Waterman.). autorii se referă direct şi explicit la valenţele sistemului MBO. altfel spus. sistemul MBO constituie o primă treaptă ce trebuie parcursă de organizaţie.

în vederea obţinerii unor îmbunătăţiri spectaculoase ale indicatorilor consideraţi astăzi critici în evaluarea performanţelor. lucrarea a avut un succes deosebit. J. nu mai este necesar şi nici de dorit ca firmele să-şi organizeze activitatea pe baza principiului diviziunii muncii lansat de Adam Smith. a te organiza pe bază de operaţii separate este depăşit.. calitatea. pag.Management Comparat 14. altfel spus.. “operaţiunile dispersate” ce compun activitatea firmei se vor regrupa pe procese raportate la clienţi. Hammer. cum ar fi costul. Bucureşti.. 27-28. Hammer. 1789. 1996. J. “Reengineering-ul – spun Hammer şi Champy – înseamnă regândirea fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor de afaceri. In aplicarea cu succes a unui program de reengineering.. Hammer. concurenţei şi schimbării.. service-ul şi viteza”457.cit. 455 456 457 M. J. fiind reeditată în sute de mii de exemplare şi tradusă în mai multe ţări. credem că mai ales tehnologia informatică deţine rolul cheie şi devine catalizator esenţial. Ed. M. Tehnică. autorii desemnează un ansamblu de activităţi care împreună produc un rezultat ce are valoare pentru client. 454 Principiul diviziunii muncii a fost fundamentat de Adam Smith în lucrarea An Inquiry Into the Nature and Causes of the Wealth of Nations. Champy – Op. în momentul de faţă “. Champy – Op. vezi trad. adică făcând abstracţie de procedurile/tehnicile urmate anterior. modul de analiză al activităţilor ca procese etc. care aparţine clienţilor. autorii propun un veritabil manifest sau cadru pe baza căruia să fie regândite complet principiile de administrare a afacerilor în economia post-industrială. 520.454 În lumea de azi.456 Ideea de bază a conceptului de Business Process Reengineering constă în a proiecta activităţile desfăşurate de o firmă plecânduse de la regula “foii albe”. pag. 1992.3. USA. după cum spun Hammer 453 M. Ed. în limba română: Avuţia naţiunilor. variantă la care vom face toate trimiterile. lucrarea este tradusă şi în română sub titlul Reengineering-ul întreprinderii. reproiectarea activităţilor derulate de firmă trebuie să vizeze dublarea performanţelor şi nu o creştere cu 5-10 % a unor indicatori de eficienţă. Reengineering-ul companiei În lucrarea Reengineering the Corporation. 1996. Harper Business. pp. constituirea echipei de coordonare a implementării.453 După opinia lui Hammer şi Champy. În conţinutul lucrării analizate.cit. 309 . Ed.2. 57. Champy – Reengineering-ul întreprinderii. J. III. 1993. vol. Hammer. Tehnică. Champy – Reengineering the Corporation. Firmele trebuie să-şi organizeze activitatea pe bază de procese. M. Chişinău Universitas. autorii prezintă – alături de câteva exemple de firme ce au derulat cu succes programe de reengineering – şi modul în care trebuie să se lanseze un astfel de program. Methuen & Co Ltd. este considerată cea mai bună lucrare de management după In Search of Excellence.”455 Prin ceea ce au numit “procese”. In plus.

4. Firma holonică Pentru a reliefa legătura directă cu reengineering-ul. o firmă holonică se constituie prin integrarea a două sau mai multe companii autonome într-o reţea (sistem holonic). McHugh. – personalul de pe teren poate transmite şi primi informaţii oriunde se află. 461 (Dincolo de BPE – Către firma holonică). Champy – Op. W. Hammer. Merli. Wheeler III – Beyond Business Process Reengineering – Towards the Holonic Enterprise Texas Instruments. cum ar fi un holding. participaţiile financiare sau alte forme vizibile sau nu de monopol. că unele dintre firmele considerate ca exemple de Hammer şi Champy (Hewlett-Packard. succesul înregistrat de această lucrare a fost relativ mai moderat faţă de cele amintite anterior. – produsele/serviciile realizate de fiecare firmă autonomă să fie la standardul de perfect sau excelent. adaptarea procesului de management. – un generalist poate executa lucrările de expert. 458 Autorii prezintă câteva reguli posibile de aplicat de către firme datorită tehnologiei informatice:459 – informaţia apare simultan în oricâte locuri este nevoie.. trebuie să precizăm că reţeaua holonică nou creată. totuşi. Kodak etc. aşa cum este definită de autori.. un conglomerat. 1995. G. – planurile se revizuiesc instantaneu. – luarea de decizii este parte din atribuţiile fiecărui salariat. Lucrarea amintită prezintă pe larg alte aspecte ce fundamentează conceptul de firmă holonică. Chichester. IBM. principiile de integrare în reţea. I. G. Merli. Wiley. modul 458 459 460 M.Hugh. Din perspectiva interesului nostru faţă de lucrarea trecută în revistă.461 Această lucrare se bazează pe concepţia holonică asupra sistemelor respectiv. – se poate valorifica simultan avantajele centralizării şi descentralizării. Ltd. pp. John Wiley & Sons. UK.) se regăsesc în eşantionul analizat de Peters şi Waterman. 462 P. precizăm că Hammer şi Champy nu fac referiri directe sau implicite la conceptul de excelenţă în afaceri. integrarea făcându-se după două criterii fundamentale:462 – cerinţele prezente şi viitoare impuse de clienţii comuni.116 şi următ.2.pag. cit. Vom nota. Mc.Management Comparat şi Champy. numai pe această bază pot fi depăşite regulile “vechi” de organizare a activităţilor. lucrarea Beyond Business Process Reengineering – Towards the Holonic Enterprise nu necesită o prezentare amplă. Idem. pe integrarea a două sau mai multe sisteme autonome pentru a forma un nou sistem de referinţă. 4-5. 1995.460 14. tipuri de reţele ce pot fi constituite. UK. se diferenţiază complet de alte tipuri cunoscute de "integrări". W. aspecte cum ar fi: avantajele participării în cadrul unui sistem holonic. În esenţă.Wheeler – Beyond BPE – Towards the Holonic Enterprise. 310 .

.Wheeler – Op..Management Comparat de funcţionare al “sistemului” integrator. 83-86. 463 464 465 P. G. pp. 135 şi următ.. G.cit. W. pag. McHugh. McHugh. că şi la nivelul unei firme/reţele holonice tehnologia informatică joacă un rol decisiv. totodată. 13-37. McHugh. valenţe ce trebuie să se regăsească la nivelul “sistemelor autonome” ce se integrează într-o reţea holonică.Wheeler – Op. Merli şi Wheeler Reengineering-ul companiei Firma holonică Mai mult.cit. P.Merli.pp.464 Prin urmare.Wheeler – Op. 311 . Merli. Altfel spus. G. cei trei autori se referă indirect şi la unele dintre valenţele firmelor excelente analizate de Peters şi Waterman. W. iar primul principiu de integrare într-o reţea holonică cere ca firma să fi aplicat anterior un program BPR de succes. Subliniem. W.Merli.cit. programul de BPR constituie o treaptă prealabilă şi obligatorie de parcurs de către orice organizaţie de afaceri ce vizează integrarea într-un sistem holonic. exemple de reţele holonice constituite etc. putem sintetiza relaţia dintre conceptul de firmă holonică şi conceptul de reengineering sub următoarea formă schematizată: Relaţie explicită pusă în evidenţă de McHugh.465 Vom concluziona că o firmă nu poate aspira la integrarea într-o reţea holonică până când nu aplică în prealabil un program de reengineering de succes. ei consideră sistemul holonic ca “o extensie naturală a Business Process Reengineering”. în lipsa promovării şi aplicării masive a acestei tehnologii.463 Remarcăm că autorii se raportează direct şi explicit la valenţele conceptului de reengineering. constituirea şi funcţionarea sistemului integrator rămân sub semnul întrebării. P.

Alte argumente. astfel: Relaţie existentă ? Excelenţa în afaceri Relaţie existentă Sistemul MBO Reengineering-ul companiei Firma holonică După cum se remarcă din schema de mai sus. Hammer şi Champy recunosc că circa 50% până la 70% dintre firmele ce au încercat să aplice un program de reengineering au eşuat în tentativa lor. J. 223. Astfel. Dar credem că unul dintre factorii majori sau una dintre cauzele fundamentale ce au condus la eşecuri în aplicarea reengineering-ului rezidă în neaplicarea prealabilă. există mai mulţi factori ce explică eşecul unor tentative de apropiere a conceptului de reengineering.. dacă firmele ce aspiră la apropierea acestui concept vor aplica în prealabil principiile pentru excelenţă în afaceri. Mai simplu spus. IBM.Management Comparat 14. Kodak etc. totuşi. fără îndoială că o astfel de rată a eşecurilor este prea mare din perspectiva interesului pragmatic [Ham ‘96]466. pag.3. există. sunt: – majoritatea firmelor aduse ca exemple de Hammer şi Champy (Hewlett-Packard. 466 M. de către acele firme. 312 . această “ruptură” este doar aparentă. a principiilor pentru excelenţă deduse de Peters şi Waterman. de la o situaţie concretă la alta de aplicare. întrucât se impune a evidenţia explicit aceeaşi relaţie de condiţionare şi între cele două teorii de management.) se regăsesc în eşantionul studiat de Peters şi Waterman. ce confirmă în parte punctul nostru de vedere pe marginea acestui subiect. o “ruptură” între conceptele de excelenţă şi cel de reengineering. suntem de părere că rata eşecurilor de aplicare a reengineering-ului ar fi mult mai mică. Deşi nu dispunem de toate informaţiile necesare pentru a argumenta complet punerea în evidenţă a acestei relaţii dintre “excelenţă” şi “reengineering”. vom sugera măcar argumentele principale în acest sens. Texas Instruments. După opinia noastră. Hammer. cit. Posibile dezvoltării viitoare Sintetizăm schematic concluziile principale formulate anterior. la prima vedere. 1996. Champy – Op. Suntem de acord că.

credem. Pe de altă parte. iar integrarea într-o reţea holonică a unei companii este condiţionată de atingerea prealabilă a criteriilor pentru a fi considerată excelentă pe domeniul ei de activitate.Management Comparat – autorii conceptului de firmă holonică se referă la ideile lui Peters şi Waterman. reengineering şi firma holonică poate să pară nesemnificativă. avem motive să considerăm că relaţiile de condiţionare dintre cele patru concepte – relaţii schematizate anterior – ar trebui să includă şi o conexiune necesară între “excelenţa în afaceri” şi “reengineering-ul companiei”. din conţinutul diverselor analize comparative au rezultat frecvent întrebările: Care va fi modelul firmei de succes în afacerile secolului XXI ? Ce fel de management vor aplica astfel de firme ? 313 . însă. În consecinţă. că implicaţiile teoretice şi practice ale acestei conexiuni sunt dintre cele mai importante. Noua sinteză schematică a relaţiilor dintre conceptele invocate se prezintă astfel: Relaţie existentă Conexiune necesară Relaţie existentă Sistem MBO Excelenţa în afaceri Reengineering-ul companiei Firma holonică SE MANIFESTĂ UN SINGUR TIP DE RELAŢIE DE CONDIŢIONARE Punerea explicită în evidenţă a relaţiilor de condiţionare directă/indirectă dintre MBO şi excelenţă. urmare a celor arătate.

2 72.04 80 33 81 26 64 57 80 41 66667 350321 1163000 350000 111000 264096 121469 243573 FORŢA DE MUNCĂ Internaţional Pondere (număr persoane) internaţional în total forţă de muncă (%) 150000 56667 188453 97400 101000 65000 85057 68554 102016 47 85 53 8 28 58 32 56 41 General Electric Vodafanoe Group plc Ford Motor Company British Petroleum Company plc General Motors Royal Dutch/Shell Group Toyota Motor Company Total Fina Elf France Telecom Exxon Mobil Corporation 53 . 4.62 115. International Internaţional Total dolari) (mld.8 48.6 18. 9. 7. 5. 1. dolari) (%) (număr persoane) US 132 46. 1 NR. 8.79 145.2 35 315000 UK US UK US UK/Olanda Japonia Franţa Franţa US 200 140 70 92000 56000 60 43 163 180 187 180 128 97 44 34. CRT. 2.Management Comparat ANEXE ANEXA NR. 6. Compania Situaţia vânzărilor şi a forţei de muncă în marile CMN ŢARA DE VÂNZĂRI ORIGINE Total (mld.4 53.96 77. 3. 1 0.

Hutchinson Whampoa Ltd Siemens ag Electricite de france Fiat Spa Honda Motor Co Ltd News Corporation Germania 82 Germania 35 Germania 44 Franţa 55 US 98 Hong Kong. China Germania 77 Franţa 45 Italia 52 Japonia 65 Australia 17 48. 1 2.6 40 131765 55563 42 10. 1 6. 1 3. 1 9. 1 8.86 73 324892 157887 48 54 .88 7. 2 1.On RWE Group Vivendi Universal Chevrontexaco Corp.65 27 171995 50437 29 50. 2 0.44 47 186492 98703 52 16. 1 5.15 29 107856 42063 38 59. Volkwagen Group E.Management Comparat 1 1. 1 4. 1 7.75 15.64 75 92 63310 35000 42885 31220 67 89 24.82 66 426000 251340 59 14 54.98 56 57 66038 154813 37038 124942 56 80 30.25 55 61815 45772 74 17.

Management Comparat 2 2.95 50 80655 36973 45 30 75 96263 20120 20 33. 2 7.08 18 57300 23934 41 48.2 60 254199 150232 59 22. 2 5. 2 3. 3 0.6 60 315889 178602 56 10.7 17 70 1400000 161100 300000 94000 21 58 10. 2 4.92 42 152845 88401 57 4.48 32 365571 72560 19 34. 2 8. 3 Roche Group Suez BMW Ag Eni Group Nestle Sa Daimlerchrysler Ag Telefonica Sa IBM Conocophillips Wal-mart Stores Sony Corporation Elveţia 19 Franţa 43 Germania 40 Italia 45 Elveţia 57 Germania/us 14 Spania 26 US 81 US 56 US 245 Japonia 61 41. 2 6.54 78 198750 138200 69 18.62 98 69659 61090 87 55 . 2 9. 3 1.65 42.

85 49 386762 271031 70 56 .5 95 170087 140827 82 27. 3 6.6 98 72877 40282 55 28. 4 2.6 60 258000 193000 74 16. 3 9. 3 5. 3 7.04 59 141000 56326 39 31. 3 4.92 94 139051 131321 94 33. 4 0.83 76 59 36000 327676 24284 108609 67 33 11. 3 8.44 76 78099 37802 48 19. 4 Carrefour Sa Hewlett-Packard ABB Unilever Philips Electronics Novartis Aventis Sa AOL Time Warner inc Repsol Ypf SA Aes Corporation Deutsche Post World Franţa 65 US 56 Elveţia 18 UK/Olanda 46 Olanda 30 Elveţia 20 Franţa 19 US 40 Spania 34 US 86 Germania 37 65.Management Comparat 3 3.36 21.22 33 30110 14072 46 8 20 91250 18555 20 14. 4 1.

Net Basf ag Endesa Anglo American Compagnie de SaintGobain S Philip Morris Companies inc Pfizer Inc Mitsui&co Ltd Germania 30 Spania 16 UK 20 Franţa 28 US 80 US 32 Japonia 108 46.44 12.52 59 34 63 69 44 36 89398 26354 177000 172357 166000 120000 39078 12334 147000 122373 40795 72000 43 46 83 70 24 60 57 .7 5. 5 0. 2002 17.6 19.unctad. 4 6.44 43 37734 14611 38 Sursa: www.2 11. 4 7. 4 5. 4 8.org..32 35. 4 9.Management Comparat 4 4.

CRT. Sappi Limited 11. 3. Samsung Electronics co. Korea Hong Kong Singapore Hong Kong Africa de Sud Hong Kong Africa de Sud Hong Kong Singapore Singapore Singapore Brazilia 5801 21433 7036 47655 23553 7398 4642 2861 3729 601 7114 876 7812 1823 1278 22612 3247 6600 4366 28298 11387 4449 4501 1567 2941 463 3687 815 5903 1114 806 1085 55 30 62 59 48 60 96 54 78 77 51 93 75 61 63 4 21716 25940 26752 82400 55053 114000 12218 11643 17572 16300 31150 6580 78000 10333 13940 46723 FORŢA DE MUNCĂ PONDERE INTERNAŢ. Neptune Orient Lines Ltd. Jardine Matheson Holdings Ltd. Korea Rep. Sasol Limited 13. 2.Management Comparat ANEXA NR.a. Petroleo Brasileiro SAPetrobras 58 . 9. Capitaland Ltd 16. Guangdong Investment Ltd 14. 10. COMPANIA Situaţia vânzărilor şi a forţei de muncă în CMN din state în dezvoltare VÂNZĂRI ŢARA DE TOTAL PONDERE ORIGINE INTERNAT. Hutchinson wampoa limited 2. Singtel Ltd. Petronas-Petroliam Nasional Berhard 4. Flextronics International Ltd 15. Cemex SA 5. 8. Citic Pacific Ltd. % 124942 9877 4979 17568 28300 30029 60000 11187 7388 9807 13000 7107 5994 76187 5111 11001 2200 80 45 19 65 34 54 52 91 63 55 79 22 91 97 49 78 4 1. LG Electronics Inc 7. City Developments Ltd 17. Ltd 6. TOTAL (milioane dolari) % Hong Kong 14247 8088 56 154813 Singapore Malaesya Mexic Rep. Shangri-la Asia Ltd 12. NR.

Singapore Airlines Ltd 26.Management Comparat 18. Companhia Vale do Rio Doce 22. Anglogold Ltd 20. Amercia Movil 25. Naspers Ltd Africa de Sud Africa de Sud Hong Kong Brazilia Brazilia Argentina Mexic Singapore Hong Kong Rep. MTN Group Ltd 19. Samsung Corporation 28. 2002 59 .. Keppel Corporation Ltd 30. Perez Compano 24. Metalurgica Gerdau SA 23. Korea Malaesya Singapore Africa de Sud 1991 1761 1892 4268 3136 1484 5953 5260 3350 29533 516 729 831 1892 2928 1340 567 1664 2472 130 5316 166 36 47 100 68 42 38 27 46 3 18 32 4192 53097 46422 13973 18995 3255 14572 14418 4303 4105 22112 19947 10711 1970 30821 25 1493 5977 1633 6629 2613 37 1223 10800 8722 1742 46 58 0.unctad. First Pacific Company Ltd 21.org. CLP Holdings 27.8 29 48 43 16 3087 604 19 1148 412 35 Sursa: www. Kulim (Malaesya) Berhard 29.05 10 31 50 45 18 0.

Petrol Group Slovenia 1154. Situaţia vânzărilor şi a forţei de muncă în CMN din state în dezvoltare din Europa Centrală şi de Est Ţara de Vânzări Forţa de muncă origine Total Internaţional Pondere Total Internaţional (milioane (milioane internaţional (număr (număr dolari) dolari) în total salariaţi) salariaţi) (%) Lukoil JSC Fed. Rusă 15334 10705 69 180000 13000 Novoship CO. Nr. Rusă 123.1 81 7326 3213 Norislsk nockel.5 668. 2. crt. 8. 9.03 49 8 0 13 18 4 1 38 0.6 44 7488 1191 Mol Hungarian Oil Ungaria 3850 819.4 171. Fed. Rusă 351. 12.D.. Croaţia 815.7 48 3642 1778 Compania 60 Pondere internaţional în total (%) 7 1 43 0.1 10 14331 1893 Poslovni Sistem Krka Group Slovenia 367. Mercator D.Management Comparat ANEXA NR.9 15 5 48 1. 3. Blrt Grupp AS Estonia 111.2 21 15218 776 and Gas Plc. 11.3 53. 7. Rusă 3094 2360 76 96410 34 MMC Promorsk Shipping Fed. 10.6 67 5 1632 25 Richter Gedeon Ltd.D. 2.1 270.6 70 8772 731 Aparati Hrvatska Croaţia 775 8 1 15071 Elektroprived D. Ungaria 388. Slovenia 1331 139. 16. 13.7 282. 4.9 96 77 2611 1305 Corporation Gorenje Gospodinjski Slovenia 755.6 76 4332 817 Far Eastern Shipping Fed. D.1 70. OJSC Fed. 5.7 77 6291 85 Pliva D.b.6 531. .3 18 5124 1996 Malev Hungarian Ungaria 392 291 74 2851 28 Airlines Podravca Group Croaţia 384. Rusă 318 101 31 5608 233 Co. 15. 6. 14.

D.4 101.9 50. Ungaria Slovenia Slovenia România Polonia Croaţia Croaţia Slovenia România 64 182 517.8 2318 610 164 31.2 8.D.D.Management Comparat 17. 20.D. 24.3 100.unctad. Petrom SA.A. Policolor S.1 25. SNP Budimex Capital group Croaţia Airleines Finvest Corp D.01 90 5 0 9 48 Sursa: Prelucrat după www. 18.2 62 21 33 54 2921 2422 2988 60459 1189 992 547 2100 933 1889 701 143 12 1076 59 201 457 64 28 4 0. 23. 22.2 47.1 39 36 55. Intereuropa D.6 33. Zalakeramia Rt.5 60 19 10 0. Iskraemeco D. 25. 21.7 6. 2002 61 . Merkur D.org.1 4. 19.

80 8.60 6.org.326.unctad. Sursa: www.08 44.60 2.33 10.505.00 34.831 429.741 1. 2004. Sursa Unctad Hanbook Of Statistics.139 20.850 1.897 29.463 100 36.083 731.70 5. Pondere(%) persoane) dolari SUA) dolari SUA) 6.60 41.414 2. 3 Poziţia marilor blocuri comerciale în economia mondială în anul 2003 Populaţia PIB Export(FOB) Valoric(mii Pondere(%) Valoric(mil.19 TOTAL MONDIAL UE(15) NAFTA(3) ASEAN(10) APEC(21) Ponderile sunt calculate luând ca bază valorile parametrilor în anul 2003.214.336 38.162 453 3.28 15.010 542.301.03 2.Management Comparat ANEXA Nr.729 399 3.. Pondere(%) Valoric(mld. 2002 62 .23 48.670 35. Pondere(%) dolari SUA) 7.81 Import(CIF) Valoric(mld.723 6.604.553 12.02 6.99 22.885 100 7444 100 379.860.01 57.615 100 2.

Demographic YearBook.519 3.840 Sursa: UNCTAD. 2002 * estimat – UNCTAD.071 6.264 6.692 4. Development and Globalisation. 2004 AN 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2002 2010* 63 .Management Comparat ANEXA NR.435 5.225 6. 4 Evoluţia populaţiei la nivel mondial în perioada 1950-2010 POPULAŢIE (milioane locuitori) 2.021 3.

I. E. ASE Bucureşti. 1993 – The Practice of Management. 2000 – Out of Crisis (Quality. 62 . Plc. Abbass Anderson Sandra ş. 2002 – Management public în Canada. Economică. Bucureşti. Portland 1999 – Meltdown. 1954 – The New Realities. Heinemann. Addison Wesley. MIT. Second Edition 2002 – Succed in Business The essential guide for business and investments in Taiwan. vol. 1998 – Globalizare şi probleme globale.London. Mark. Prentice Hall Press. Harper & Row. I. 2001 – A Practical Approach to Organization Development through MBO. Costea M. 2001. II. Time Editions Ltd Graphic Cliford L. . Beck A. Mandarin Paperbacks . 2001 – Interferenţe economice româno – americane. 2000 – Success secrets to maximize Business in Canada. Time Media Ltd. and Beyond.Kaicha. Productivity and Competitive Position). Heinemann. 1986 – Post – Capitalist Society. Pete Engardio Coates Ken Comănescu M. 1999 – Management Comparat Internaţional. Cambridge University Press. Singapore – Management European. USA. Asia’s Boom.Management Comparat Bibliografie Abegglen J. Ed. Editura Economică. USA. Bucureşti. Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică. London. Editura Economică. Deming Edwards Arts Center. Bust. 1985 – Management for Results. The Japanese Corporation.. Economică. 1972 – MBO şi ciclul afacerilor. 1989 – Inovation and Entrepreneurship. Hillmar Burciu Aurel Burduş Eugen Carmick John Mc Chambers Kevin – Competitive global management: principles & strategies. Basic Book. 1995 – Business The Ultimate Resourse Bloomsbury Publishing. Bari I. USA.a. Ed. Ed. editors Androniceanu A. Bucureşti. Ed. Lucie Press. Editura Economică. St. 2004 – Undestanding The EU Palgrave. 1985 Alkhafaji F.. Drâmba Ovidiu Drucker Peter Drucker Peter Drucker Peter Drucker Peter Drucker Peter 1986 – Istoria culturii şi civilizaţiei.

Princeton University Hammer M. Simon & Schuster. a II-a.a. Richman Fukuda John Gavrilă Tatiana ş. Inc. 1991 – Business in Japan. New Eliade Mircea Farmer Richard Farmer Richard. Ed. Champy Harrington H. 1988 Managementul general al firmei. Gavrilă Tatiana. World Trade Press.. USA. 1972 – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order. S. Times Media. Christopher 1986 – Global Formation: Structures of the Worl – Economy. J. London. J. Harrington Hill Charles W.Management Comparat Dunn C. Third Edition. 1997 63 . 1910 – The Challenge of Global Capitalism. 2004 Managementul general al firmei. Irwin. BIM. Portland. York. 2004 – Arta războiului. 1976 – Advances in International Comparative Management vol I – II Greenwich. a II-a. Viorel. Harper Business. New York. Mc Graw – Hill. The World Economy in the 21st Century. coord. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). London. Software of the mind. Aplicaţii. Beverly Hills CA: Sage Hofstede Geert Publications. McGraw Hill. Ed. Published by McGraw – Hill Book Company Holroyd C. Hinkelman E. vol I – II Payot. Studii de caz. Bucureşti. London. Ken Coates Holroyd C. Ed. Routlege.. 1980 – Cultures and Organizations. Related Values. Homewood. 1993 – Total Improvement Management . Ed. J. 1965 – Japanese Style Management Transfered. 1994 – Culture’s Consequences International Differences in Work. B. Paris. Ed. Sydney. 2000 – Success secrets to maximize businness în Japan Times Media Private Ltd. 1995 – International Business.. Rowman & Littlefield Publishers. 1984 1986 – Comparative Management and Economic Progress. Hofstede Geert Press 2000 – Reengineering the Corporation. Ken Coates Humble John Huntington Samuel Europe. Ed. 2002 – USA Business. Teste de verificare. The of East Asia.. 1998 – Histoire des croyance et des idees religienses.. Economică. Bucureşti. Economică. Lefter Giles Lionel Gilgin R. 2000 – Management by Objectives.

G. McCarmick John McHugh P. Simon &Schuster.Management Comparat Imai M. 2002 – Beyond BPE – Towards the Holonic Enterprise. The McGraw Hill. Inc 1982 – Approaching the 21 st Century. Uniunea Europeană Japonia şi SUA. The Free Press. III. Ed. Bucureşti. Kahn Herman King A. London. Universităţii „Al. McGraw Hill. Editura Antet.. 1970.Y. 1948 – The Art of War. 1997 – Simple Market Europe. 1997. 1988 Management. Harper and Brothers. Suceava. Iaşi. coord Juran J. Bucureşti. Afacerile secolului XXI. Wiley.E. – Comparative Management – A Regional View.. Okita S. Harper and Row. Aurelian Iftimescu Nicolescu Ovidiu Nicolescu Ovidiu – Kaizen. Ed. 1998 – Managemnt Comparat. Ionescu R. Second Ed.a. Ed. USA. I. 1986 – Roboţi industriali.Wheeler Miller E.B. Simon & Schuster Incorporation. Japan’s Role. B. New York 1989 – World Economic Development. Palgrave. Peters Thomas. 1999 – Al patrulea Val. Sydney. Oxford 1991 – Drept Comunicar. Schneider Lewin Kurt Lundell D. 1979 – The First Global Revolution A Report by the Council of the Club of ROME. 2003 – Management comparat. Instituţii Comunicare. New 64 . Merli. Nath Raghu Nica Panaite. 2001 Nicolescu Ovidiu. Manolache Octavian Maynard H. tradusă din engleză Ediţia 1993 – Undestanding the EU. W. 1999 – The Mind of Srategist. All Beck. Greenwich Press. 2001 – Management by Objectives and Results. North Peter Ohmae K. 1984 – Multinational Strategic Management SMRG. S. 2003 – Succes Secrets to maximize Business in Britain Time Editions Std. Abordări Moderne în Managementul şi Economia coord. 1990 – In Search of Excellence. Ediţia a II a Editura Economică. 1995 – Comparative Management Conceptualization. Cuza”. Japan Times. Makridakis S.. UK. Vol. I. Bolinger Publishing Co. Addison Wesley. Economică. Editura Economică. I.. McGraw Hill N. Mockeler Robert Morrisey G. Organizaţiei. 1997 – Juran on Leadership for Quality. 1992 – Resolving Social Conflicts. Singapore. II. Universităţii Ştefan cel Mare.. Concepte şi Aplicaţii. Plumb ş. Robert Waterman. Ed. Basisik Publisher. IV. Mehrtenes. Tokio.

Editura Antet. Economică. 1981 – The Welth of Nations.palgrave. Universităţii „Ştefan cel Mare”. Tacu Alecsandru. Kelly Soros G.eu. Ed. 1930 – The Organization of the Future.Management Comparat Predoi A. 1982 – Noile tehnologii de vârf. Harvard University Press.polgrave.int http://europa.com/politica/eu/ http://www. USA.int. trad. Ed. în română Spasmul Economic. Ed. 1995 – Japan as Number One: Lessons. In Robert J. Prisăcaru Ghiorghi York.palgrave.palgrave. http://www. 1990. New York. New York. coord Toffler Alvin Toffler Alvin Group (SMRG). London. 1980 – The Eco Spasm Report. 1998 – Powershift Bantam Book. Drucker Foundation – Despre globalizare. under Strategic Management S. Smith Adam Smith Adam. The Third Wave – Morrow.stat.com/politics/eu/ http://europa. 1978 – Management intercultural. Corporaţia Adaptabilă. Tokyo 1990 – Management and Industrial Structure in Japan.org http://www. Vogel F. 2001 – Approaching the 21 st Century. Ed.palgrave. 1983 – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene.org Editura Antet. 2002 65 . Ed.eu. Teorie şi aplicaţii în economie.com/politics/eu/ http://www.com/politics/eu http://europa. Erza Zaiţ Dumitru Buletin of the European Union. traducere după On Globalization – Inteligenţa artificială.eu. T. 1997. Polirom 2002. Okita Sasacki N. 2004.com/politică/eu/ http://www. http://www. Economică. Mockler Press – Multinational Strategic Managemen An Integrative Context Spedific Process.eu.stat. www. New York.int. Ed. Suceava. 2001 http://europa.int. Politică. Jossey – Bass Inc. Methmen.