MANAGEMENT ORGANIZAŢIONAL ŞI AL RESURSELOR UMANE DANIELA PÂRLEA

CUPRINS

1. Organizaţiile ca obiect al managementului: definiţii ; diversitatea organizaţiilor 2. Conceptul de management; managementul ca practică, ştiinţă, artă 3. Evoluţia teoriilor manageriale (ipostazele istorice ale managementului) 4. Procese şi relaţii de management; funcţiile managementului 5. Subsistemul metodologic managerial 6. Subsistemul decizional 7. Subsistemul informaţional 8. Subsistemul organizaţional 9. Managementul conflictelor 10. Cultura organizaţională şi managementul schimbării 11. Conducerea organizaţiilor. Modele ale conducerii 12. Managementul resurselor umane. Activităţi specifice MRU 13. Organizarea resurselor umane; structurile organizatorice; analiza şi proiectarea posturilor 14. Planificarea resurselor umane 15. Recrutarea şi selecţia personalului 16. Motivarea personalului; definiţii; teorii motivaţionale; practica motivării 17. Managementul carierei; planificarea carierei; mentoratul 18. Evaluarea performanţelor organizaţionale

REZUMATUL CURSULUI

Tema 1. ORGANIZATIILE CA OBIECT AL MANAGEMENTULUI; DEFINIŢII; DIVERSITATEA ORGANIZAŢIILOR Încă de la naştere şi în oricare moment al vieţii noastre, fiecare dintre noi este inclus într-o anumită formă de organizare, fie că e vorba de familie, şcoală, grupul de prieteni sau locul de muncă. Omul este prin definiţie o fiinţă socială şi manifestă o tendinţă naturală către asociere, drept urmare, organizaţiile corespund unor necesităţi umane fundamentale. În plus, toate necesităţile şi obiectivele noastre individuale, personale, se pot realiza mult mai eficient şi rapid în cadrul unui grup sau în orice formă de organizare. Definiţii Acţiunea socială nu se desfăşoară haotic ci în cadrul unui sistem de norme, reguli şi valori, deci într-un cadru organizat.

În acest context, societatea este un ansamblu de structuri organizaţionale iar în cadrul acestui sistem distingem 2 nivele fundamentale: instituţiile şi organizaţiile. Fiecare din aceste nivele subordonează alte forme de organizaţii. Termenul de instituţie a fost încetăţenit în sensul dat de Emile Durkheim, cel care considera sociologia „ştiinţa instituţiilor, a genezei şi funcţionării lor” şi cel care a elaborat o teorie a faptului social. În viziunea lui Durkheim, “pentru a exista un fapt social trebuie ca mai mulţi indivizi să-şi fi amestecat acţiunea lor şi din această combinaţie să fi rezultat un produs nou”. Această sinteză are loc în afara fiecăruia dintre noi şi are drept efect instituirea anumitor moduri de acţiune, moduri de a judeca ce nu depind de fiecare voinţă individuală luată în parte. Orice credinţă şi orice mod de conduită instituit de colectivitate , este deci instituţie (E. Speranţia, 1944). În prezent, termenul de instituţie are un înţeles mai nuanţat, stabilit de Talcott Parsons: „o instituţie constă într-un ansamblu complex de valori, de norme şi uzanţe împărtăşite de un anumit număr de indivizi” (Larousse. Dicţionar de sociologie, 1996) Organizaţiile constituie una din componentele numeroase ale instituţiilor şi pot fi definite ca un sistem structural de interacţiune a oamenilor, cu scopul realizării unor scopuri comune; de aici rezultă 3 aspecte importante: 1. existenţa unor obiective comune acceptate de către toţi membrii organizaţiei; scopurile organizaţionale primează în faţa celor individuale, pentru că numai aşa se poate asigura succesul unei organizaţii; obiectivele fiferă de la organizaţie la alta şi de la o perioadă la alta; 2. pentru realizarea acestor obiective comune este necesară interacţiunea dintre oameni; succesul sau eşecul unei organizaţii depinde de acest proces de interacţiune şi de calităţile lui; 3. interacţiunile dintre oameni se realizează în cadrul unei structuri specifice a organizaţiei; scopul acestei structuri este acela de a coordona, de a mobiliza toate resursele (materiale, umane, financiare, de timp etc.) împărtăşite de un anumit număr de indivizi. După L. Vlăsceanu şi C. Zamfir, organizaţiile sunt un tip specific de instituţie; în această calitate ele au la bază aceeaşi modalitate de structurare a relaţiilor umane, adică au la bază un sistem de reguli, norme, valori, obiceiuri, principii. Organizaţiile sunt colectivităţi de indivizi şi grupuri care acţionează împreună pentru a realiza obiective împărtăşite în comun. Definim organizaţiile ca entităţi sociale organizate şi structurate, alcătuite dintr-un număr variabil de persoane ce interacţionează între ele pentru atingerea anumitor obiective, comportamentul acestor persoane este prescris de un sistem de norme, reguli formale. Deşi definiţiile date organizaţiilor sunt numeroase şi diverse, se pot desprinde serie de trăsături comune, şi anume: • organizaţiile au întotdeauna un scop; • sunt alcătuite din oameni; • comportă un anumit grad de structurare şi ierarhizare; • operează într-un anumit mediu, ce are o influenţă asupra dezvoltării sale şi a membrilor săi; • îşi elaborează un sistem propriu de valori, o cultură proprie. Există numeroase tipuri de organizaţii, în clasificarea lor utilizându-se criterii cum ar fi: I. gradul de structurare • organizaţie informală – caracterizată prin relaţii spontane, nedefinite, flexibile; scopurile organizaţionale nu sunt clar definite; normele şi regulile nu sunt impuse, ci sunt acceptate în mod 2

spontan; aceste forme de organizare se transformă treptat în forme de organizare formale; exemple în acest sens sunt: grupul de prieteni, cluburi private); • organizaţie formală – caracterizată prin ierarhie, relaţii de autoritate bine definite; canalele de informare sunt stricte, bine formate; şi aceste forme se pot transforma în organizaţii informale. II. gradul de implicare emoţională a oamenilor • grupuri primare – se caracterizează prin relaţii spontane, personale, directe (prieteni, familie); • grupuri secundare – sunt caracterizate prin relaţii formale, interpersonale, raţionale, relaţii de tip contractual. Implicarea emoţională redusă este înlocuită cu implicarea raţională. III. obiectivele specifice pe care le îndeplinesc • organizaţiile sociale – care satisfac anumite necesităţi de ordin social al oamenilor, adică sprijin reciproc de interrelaţionare (asociaţiile, fundaţiile, cluburile etc.) • organizaţiile economice – ofertante de bunuri şi servicii (firme, întreprinderi) • organizaţiile religioase – satisfacerea necesităţilor de ordin spiritual (secte, biserici etc.). IV. forma de organizare • publice • private V. scopul principal declarat • profit • nonprofit VI. dimensiunea sau numărul de angajaţi • mici • mijlocii • mari Toate acestea sunt criterii care reflectă caracteristicile generale ale organizaţiilor şi care nu sunt esenţiale pentru asigurarea succesului sau performanţelor lor; definitorii în acest sens, sunt elementele interne ale organizaţiilor, cum ar fi: organizarea, conducerea, funcţionarea etc.

Tema.2. CONCEPTUL DE MANAGEMENT: MANAGEMENTUL CAPRACTICĂ, ŞTIINŢĂ, ARTĂ

Munca în colectiv, adâncirea diviziunii muncii, necesitatea cooperării în muncă – toate reprezintă aspecte esenţiale ce fac din conducere o funcţie indispensabilă oricărei forme umane de organizare. Deci activitatea de conducere „a apărut odată cu primele forme de organizare socială şi s-a dezvoltat concomitent cu procesul material şi spiritual al omenirii (...). Ea are rolul de a asigura conexiunea şi unitatea tuturor activităţilor umane desfăşurate în colectiv, de a le coordona şi dirija în conformitate cu cerinţele funcţionării întregului sistem social” (V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, 1997) Elementele care constituie esenţa unei organizaţii sunt: indivizii şi grupurile, structura, tehnologia, procesele, sarcinile etc., dar cel mai important aspect îl reprezintă managementul. În literatura de specialitate au existat numeroase formulări şi opinii cu privire la definirea managementului, dar şi asupra sferei sale de cuprindere. Astfel, William Newman (1964) defineşte managementul ca „importantă tehnică socială, ca direcţionare, conducere şi control al eforturilor unei grupe de indivizi în vederea realizării unui scop comun. Este evident că un bun conducător este acela care face ca grupa să-şi atingă scopurile sale, în condiţiile unui minim de cheltuieli de resurse, eforturi”. 3

Un punct de vedere interesant în definirea conceptului de management îl are David H. Hemphil (1968), care afirmă că managementul este un compus al elementelor putere, autoritate şi influenţă. Managementul, ca acţiune practică, este considerat a fi „un sistem de principii, cerinţe, reguli şi metode de conducere precum şi talentul de a le aplica. Cu alte cuvinte, managementul reprezintă un complex de acţiuni desfăşurate cu scopul de a asigura funcţionalitatea normală, eficientă a colectivităţilor umane organizate (întreprinderi economice, organizaţii politice, unităţi de învăţământ etc.) în ansamblul lor, cât şi a fiecărei verigi structurale componente. El are ca scop atingerea obiectivelor organizaţiei, în condiţiile utilizării cât mai judicioase a resurselor materiale, umane, financiare ş.a. de care dispune” (V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, 1997). Deşi definiţiile date managementului sunt numeroase, una este cuprinzătoare, le sintetizează pe toate: managementul este o sinteză între practică, ştiinţă şi artă. El a pornit ca o activitate practică, ca un proces concret de raţionalizare şi eficientizare a muncii; pe măsura evoluţiei sale istorice a ajuns o artă, pentru ca în final, pe baza acumulării experienţei, a formulării unor principii şi legi, a dezvoltării unor metode, tehnici şi proceduri specifice de investigare şi acţiune, managementul să capete caracteristicile unei veritabile ştiinţe.

Tema 3. EVOLUŢIA TEORIILOR MANAGERIALE (IPOSTAZELE ISTORICE ALE MANAGEMENTULUI)

Odată cu apariţia organizaţiilor şi a conceptului de management, s-au dezvoltat şi preocupările şi reflecţiile asupra acestora. Oscar Hoffman (1999) sublinia că „organizaţiile nu sunt realităţi sociale neutre, independente de concepţiile oamenilor. Ele sunt construcţii socioumane şi în această calitate capătă particularităţile proprii unei realităţi socioculturale”. În dezvoltarea sa, managementul a cunoscut diferite etape, având în vedere modalităţile de abordare a problemelor, precum şi soluţionarea lor concretă. Astfel, Herbert G. Hicks consideră că în dezvoltarea managementului pot fi identificate următoarele etape: • managementul preştiinţific (înainte de 1880) • managementul ştiinţific (între anii 1880 – 1930) • şcoala relaţiilor umane (între 1930 – 1950) • după 1950 a avut loc un amplu proces de extindere, rafinament şi dezvoltare a managementului. O. Nicolescu şi I. Verboncu (1999) se opresc asupra a patru curente (şcoli) principale, în funcţie de natura conceptelor şi metodelor utilizate, şi anume: şcoala clasică (tradiţională), behavioristă, cantitativă şi sistemică. În literatura de specialitate din România, majoritatea opiniilor converg către considerarea următoarelor etape: • conducerea empirică (managementul timpuriu) • începuturile managementului ştiinţific • conducerea ştiinţifică (concepţia modernă a managementului)

4

“Principiile managementului ştiinţific” (1911). maşină.“social”.“deschis” şi “raţional” . după opinia noastră. A. a producţiei. Cele mai reprezentative modele teoretice dezvoltate în cadrul acestei perioade sunt: Managementul ştiinţific. organizaţii ca sisteme raţionale şi închise (1900 – 1930) 2. Prima axă ia în calcul relaţiile organizaţiilor cu mediul şi evidenţiază evoluţia teoriilor de la gândirea mecanică (organizaţiile ca “sisteme închise”) spre cea gestalthistă (organizaţiile ca “sisteme deschise”). axa 2 social 2 4 raţional 1 3 axa 1 închis deschis În concluzie. este cea realizată de M. şi care este sintetizată în câteva principii cu caracter de lege: 5 . naturale. organizaţii ca sisteme raţionale şi deschise (1960 – 1970) 4. tehnice iar aspectele umane sunt ignorate. ea dispune de obiective clare. Natural and Open Systems”. procesele organizaţionale sunt strict raţionale. şi anume: ineficienţa muncii prestate de către muncitori şi lupta permanentă dintre patronat şi lucrători. denumită management ştiinţific. Teoria birocraţiei. către teoriile care înţelegeau organizaţiile ca “sisteme sociale”. a pus în evidenţă problemele majore cu care se confruntau organizaţiile. Ca urmare. Analiza sa porneşte de la un sistem de axe: “închis” . în timp ce a doua axă surprinde evoluţia modelelor teoretice de la cele care interpretau organizaţiile ca “sisteme raţionale”. metodele ineficiente de muncă şi limitarea normelor de muncă. menite să realizeze obiective clare şi specifice. pentru a nu-i determina pe muncitori să ceară o creştere a salariilor. Cea mai interesantă şi cuprinzătoare clasificare.Richard Scott (“Organizations. Taylor identifică şi cauzele acestui fenomen: teama de şomaj a muncitorilor. Teorii clasice Abordările clasice sunt dominate de imaginea unei organizaţii văzută ca simplu instrument. Rational. Zlate (2004). Totul se desfăşoară sub acţiunea unor reguli. se pot desprinde 4 mari perioade în evoluţia istorică a teoriilor despre organizaţii: 1. Managementul administrativ. 1998) identifică 4 mari etape importante în evoluţia gândirii şi practicii manageriale. norme şi reglementări stricte. organizaţii ca sisteme naturale şi închise (1930 – 1960) 3. organizaţii ca sisteme naturale şi deschise (după 1970). pe care le vom sintetiza în cele ce urmează. neoclasice şi moderne. asemănătoare organismelor vii. Managementul ştiinţific Iniţiatorul acestei teorii este Frederick Taylor (1856 – 1917) iar lucrarea sa fundamentală. Taylor propune transformarea managementului tradiţional şi ineficient într-o veritabilă ştiinţă şi înlocuirea lui cu o nouă concepţie. cadru absolut formal în care se proiectează şi realizează scopuri precise. completate de o serie de abordări recente. care distinge între teoriile clasice.

fundamentate pe analiza structurilor. • evidenţa strictă a timpului de muncă şi normarea muncii. transformare). • de securitate (a bunurilor şi persoanelor). fabricaţie. Din această prezentare rezultă că Taylor a fost preocupat îndeosebi de creşterea eficienţei prin îmbunătăţirea tehnicilor de planificare şi control ale producţiei. Fayol identifică 5 atribute ale acesteia. coordonarea şi controlul. utilizând un singur plan). pe baza unor indicatori specifici. • financiară (căutare şi girare de capitaluri). schimburi). mecanismelor. • ordinea (toate materialele şi oamenii se găsesc la locul şi timpul potrivit). În ceea ce priveşte principiile generale ale managementului. • aplicarea salarizării în acord. această abordare a fost promovată de Henry Fayol (1841 – 1925). • unitatea de comandă şi acţiune (fiecare salariat trebuie să primească instrucţiunile muncii de la o singură persoană). care s-au păstrat până astăzi în teoria modernă a managementului. tradiţionale. costuri). Cele 14 principii nu au aplicaţie universală ci. conducerea. Este vorba de prevederea. Între toate funcţiile descrise există o strânsă interdependenţă. funcţii care i-au permis şi elaborarea unei definiţii a managementului. dimpotrivă. • stricta delimitare între funcţiile de conducere şi cele de execuţie etc. • stabilitatea personalului. • centralizarea şi descentralizarea. bazate pe experienţă. • contabilă (inventariere. • diviziunea muncii fizice şi intelectuale. • subordonarea intereselor individuale faţă de cele ale organizaţiei. Funcţiile întreprinderii industriale sunt: • tehnică (de producţie. Contribuţiile esenţiale ale lui Fayol sunt: a) evidenţierea funcţiilor întreprinderii. antrenarea şi instruirea lor. dar şi a elementelor producţiei. • spiritul de echipă. vânzări. • ierarhia.• înlocuirea metodelor clasice. • colaborarea între salariaţi şi administraţie. unitatea personalului. • autoritatea şi responsabilitatea. • administrativă (legată de asigurarea optimă a funcţionalităţii întreprinderii). organizarea. • remunerarea corectă aangajaţilor. prin metode ştiinţifice. • controlul tehnic al operaţiilor tehnologice. • selecţia salariaţilor pe baza unor metode fundamentate în mod ştiinţific. bilanţuri. Fayol accentuează necesitatea adaptării lor în contexte diferite şi în condiţii specifice. • echitatea (managerii trebuie să fie corecţi). • unitatea de direcţie (acelaşi obiectiv va fi dirijat de un singur manager. Managementul administrativ Cunoscută şi sub denumirea de Teoria gestiunii administrative sau Teoria organizării şi administraţiei. proceselor. b) definirea managementului. acestea sunt expuse în lucrarea “Administration industielle et générale” (1916) şi ele reprezintă adevărate linii directoare în procesul de raţionalizare a activităţilor organizaţionale: • diviziunea muncii. • comercială (cumpărări. 6 . • disciplina. Detaliind funcţia adminstrativă. • iniţiativa liberă. c) elaborarea principiilor generale ale managementului.

iar pe de altă parte. • organizaţia birocratică (tipul raţional – legal de autoritate). în pofida dorinţei lor) şi autoritate (îndeplinirea voluntară de către oameni a ordinelor primite de la superiori). • tipul raţional-legal (fundamentat pe credinţa în valoarea legilor şi normelor de a asigura maximizarea performanţelor organizaţiei). Organizaţiile încep să fie privite ca sisteme naturale. sociale. de la modul de acceptare de către oameni a legitimităţii acestei autorităţi. “maşini”. continuitate. 7 . Corespunzător acestor tipuri de autoritate. excesul de acte şi documente etc. • organizaţia centrată pe lider (tipul charismatic de autoritate). ca organisme sau colectivităţi sociale. B. Weber distinge trei tipuri de autoritate: • tipul tradiţional (legat mai mult de persoană şi nu de funcţie. de trecut şi de tradiţie). M. de la distincţia dintre putere (supunere a oamenilor. Este raţional pentru că mijloacele sunt desemnate clar pentru realizarea unor scopuri specifice şi este legal deoarece autoritatea este exercitată în baza unui sistem de reguli şi norme specifice poziţiei pe care individul o ocupă în organizaţie. 1947): • specializarea şi diviziunea clară a muncii (ea va fi divizată şi vor fi clar definite autoritatea şi responsabilitatea). • tipul carismatic (bazat pe calităţile personale ale celui ce-şi exercită autoritatea). pe de o parte. birocraţia reprezintă cea mai eficientă formă de organizare socială.Teoria birocraţiei Creatorul acestei teorii este Max Weber (1864 – 1920) şi el a pornit în studiul său. mecanismele prin care se integrează necesităţile individuale celor organizaţionale şi studierea comportamentului social în cadrul organizaţiilor. • principiul impersonalităţii şi imparţialităţii (regulile sunt aplicate în mod identic tuturor angajaţilor). • principiul ierarhiei autorităţii (posturile sunt organizate astfel încât fiecare poziţie se află sub autoritatea alteia mai înalte). • selecţia personalului şi promovate în carieră (realizate pe baza calificării tehnice. Preocupările de bază în cadrul acestei etape se îndreaptă către analiza structurilor informale şi asupra modului în care acestea influenţează structurile formale. • stabilirea de către manageri a unor reguli şi proceduri ferme. raţional stabilite (toate actele administrative şi deciziile sunt emise numai în scris şi permit ţinerea unei arhive). Weber descrie şi trei forme de organizare: • organizaţia patriarhală (bazată pe tipul tradiţional de autoritate). rapiditate. cea de-a doua etapă se caracterizează prin deplasarea accentului către aspectele umane. • separarea managementului de proprietarii organizaţiei. Din punctul de vedere al lui Weber. Weber îl consideră ca reprezentând instituţia dominantă în societatea modernă. Ultimul tip de organizare. un tip ideal de organizare. Teorii neoclasice Dacă în prima etapă organizaţiile erau privite ca nişte simple instrumente. unitate – sunt câteva din trăsăturile birocraţiei). • principiul sistemului de reguli şi reglementări formale. care încearcă să descifreze şi să prevadă destinul ei. bazată pe reguli foarte bine definite (precizie. de sistemul ereditar. cel birocratic. în prezent birocraţia a devenit sinonimă cu ineficienţa. în concordanţă cu pregătirea şi experienţa). Deşi a fost concepută ca formă ideal-raţională de organizare. Astfel. angajaţii nemaifiind elemente pasive. Principiile fundamentale ale organizării birocratice rezultă din lucrarea lui Weber “The Theory of Social and Economic Organizations” (trad. şi suscită din ce în ce mai mult atenţia specialiştilor.

totuşi. stărilor conflictuale generate de relaţiile de respingere dintre membrii grupurilor sociale şi. În urma realizării experimentelor s-a constatat că muncitorii lucrează mai bine dacă simt că sunt participanţi la gândirea acţiunilor.). dacă sunt observaţi de supervizori şi rezultatele lor înregistrate. alături de unele aspecte fizice. putem spune că a început să se simtă nevoia unui nou tip de interpretare. afiliaţie la organizaţii etc. se stimulează creativitatea şi se asigură progresul social. Mărginean. în primul rând. Dacă matricea sociometrică este esenţa societăţii. dar ele întregesc potenţialul uman şi personalitatea individului. cum ar fi: condiţiile de muncă. cu atât mai deficilă devine satisfacerea nevoilor specifice acelui nivel. creşterea salariului. odată ce noutatea dispare. Şcoala relaţiilor umane Reprezentativ pentru această şcoală este Elton Mayo (1880 – 1949). interacţiune. Teoria sociometrică şi Teoria dinamistă. Cauc. nevoi de securitate şi protecţie (evitarea ameninţărilor datorate unor factori de mediu sau venite din partea altor fiinţe). preocupat de modul de organizare a grupurilor umane. scurtarea zilei de muncă. de dinamica relaţiilor socio-afective ce se stabilesc între oameni.). psihiatru.. „matricea sociometrică” şi „realitatea socială” (S. Cu cât ne aflăm pe un nivel mai sus în ierarhie. de altfel şi obiectul sociometriei. sociometria a fost formulată de către Jacob Levy Moreno (1889 – 1974). se pot reconstitui şi restructura grupurile. armonia dintre oameni. ce explică geneza şi evoluţia motivaţiei umane. De asemenea. mergând mai departe cu raţionamentul. şi anume. supervizorii creează atmosferă relaxată şi au sentimentul că aparţin unei echipe. psiholog şi sociolog. locuinţă. atracţie sau indiferenţă între membrii grupurilor mici). psiholog şi cercetător în ştiinţele comportamentului. care a investigat comportamentul uman. atelierele Hawthorne (Chicago) între anii 1927 – 1932. este matricea sociometrică. începând de la baza piramidei spre vârf: nevoile fiziologice (hrană. 1998). Teoria ierarhiei nevoilor a fost dezvoltată în lucrarea „Motivaţie şi personalitate” (1970) şi porneşte de la tipologizarea şi ierarhizarea nevoilor în cinci grupe. autorul celebrei piramide a trebuinţelor. înlocuirea conceptului de om economic. s-a demonstrat că. Ca o concluzie a acestor teorii. dragoste. nevoi de apartenenţă (prietenie. raţional (om motivat. 8 . mărirea perioadei de odihnă etc.Se disting în cadrul acestor abordări: Şcoala relaţiilor umane. Maslow spune că pentru a trece la trebuinţă superioară. I. trebuie ca trebuinţa inferioară să fie pe deplin satisfăcută. Chelcea. Se ceează astfel. în funcţie de relaţiile preferenţiale exprimate de indivizi. Teoria sociometrică Fiind deopotrivă teorie şi metodă. cât şi de rolul acestora în viaţa şi activitatea oamenilor. expresie a structurii sociale şi relaţiilor afectiv-simpatetice (relaţii de respingere. I. coordonând câteva experimente efectuate la Western Electric Company. de nevoi şi interese economice) cu cel de om social (un om motivat de relaţiile cu semenii săi). nevoi de stimă şi statut (prestigiu şi recunoaştere din partea celorlalţi) şi nevoi de autorealizare şi autoactualizare (dezvoltare personală). odihnă etc.. Universul social al lui Moreno este structurat în trei dimensiuni: „societatea externă”. Un alt reprezentant de seamă al acestei şcoli este Abraham Maslow (1908 – 1970). Elementul central al vieţii sociale. de aici derivă faptul că este posibilă cunoaşterea tuturor disfunţiilor. satisfacţiei şi mulţumirii pe care le-au simţit angajaţii etc. Deşi cercetările desfăşurate de către Mayo şi colaboratorii săi au demonstrat că productivitatea muncii a crescut datorită elementului de noutate introduse în timpul experimentelor. acţionează factori de relaţii umane care influenţează eficienţa şi performanţele muncitorilor. oamenii revin la vechile niveluri de productivitate.

de structură etc.R. Zlate (2004). dar şi pe cele neoclasice. După cum subliniază M. care se confruntă în funcţie de intensitatea şi orientarea acestora şi care se defineşte printr-o serie de trăsături: a) grupul este un tot. În aria aceloraşi cercetări se înscriu şi preocupările lui P. tehnologiei. fiecare element component ocupă o poziţie şi are o funcţionalitate specifică. compus la rândul său din părţi aflate în interrelaţionare. Grupul este văzut ca un câmp de forţe.). tipurilor de activităţi. de context şi nu la modul general. de mediu – în care funcţionează o organizaţie. realizând cercetări ample asupra particularităţilor întreprinderilor şi relaţia acestora cu succesul organizaţional. perfect adaptate oricăror situaţii. interacţiune. C. Lorsch. care au încercat să răspundă la întrebarea: Ce moduri de organizare sunt necesare pentru a face faţă diferenţelor de mediu ale organizaţiilor? Criticând teoriile clasice. Aceleaşi principii pot produce rezultate diferite în situaţii diferite. Studiile sale au evidenţiat existenţa a două funcţii ale organizaţiei industriale. cea tehnică şi cea socială. trebuie abordată în funcţie de specificul situaţiei. stresul organizaţional. concepţia dinamistă a lui K. Lewin pune în centrul atenţiei sale relaţiile conflictuale. ambele fiind influenţate de tipul de tehnologie. suprapunerea anumitor funcţii. Cele mai importante modele teoretice dezvoltate în această perioadă sunt: Teoriile de contingenţă şi Teoria resurselor umane.1971) este o reprezentantă de seamă a acestor teorii. conducere. Teoriile de contingenţă Fac parte din categoria teoriilor care argumentează faptul că orice problemă a organizaţiilor. relaţii ce duc la evoluţia grupului şi a întregii organizaţii. din cadrul grupurilor. tensionate.W. c) grupul este un tot dinamicsupus schimbării. Lewin are nu doar o valoare teoretică ci şi una practică. cum ar fi: apariţia unor comportamente neeficiente. în sensul că orice modificare a unui element component duce la schimbarea întregului. un întreg. Teorii moderne Către jumătatea secolului al XX-lea se produce o direcţionare a preocupărilor specialiştilor către studierea relaţiilor ce se stabilesc între organizaţii şi mediu şi influenţa acestuia din urmă asupra dinamicii şi eficienţei organizaţiilor. rămâne memorabil efortul lui de compatibilizare dintre om şi societate (dacă ne raportăm la nivel macro) sau dintre om şi organizaţie (dacă ne raportăm la nivel micro). Spre deosebire de Moreno. Joan Woodward (1916 . deschizând calea către un nou tip de cercetare numit cercetareacţiune. aspecte de care depinde însăşi eficienţa organizaţiei. cei doi cercetători au susţinut că nu există „cea mai bună” structură sau o singură formă de organizare. b) grupul este un tot dinamic. Orice schimbare de tehnologie atrage după ea schimbări în cadrul organizaţiei. de oameni. nu poate fi explicat prin el însuşi ci prin interacţiune cu celelalte elemente iar pentru cunoaşterea grupului trebuie cunoscute locul şi importanţa fiecărui element în cadrul ansamblului. Concluzia la care ajunge cercetătoarea este aceea că nu există modele de organizare. tehnică. Teoria dinamistă Promotorul teoriei este Kurt Lewin (1890 – 1974).Deşi unele din ideile lui Moreno au fost considerate nerealiste şi criticate. pentru credinţa în existenţa unor forme de organizare ideale. Toate aceste lucruri trebuie adaptate cerinţelor situaţiei respective. valabilă în orice situaţie şi având aceeaşi 9 . alterarea funcţionalităţii activităţilor etc. indiferent de natura ei (umană. Lawrence şi J. motivare – universal valabile. care s-a orientat mult mai direct şi profund pe investigarea grupurilor şi funcţionării acestora.

determinate de absenţa. • omul preferă să fie dirijat. De aici rezultă că deciziile pot fi luate la bunul simţ. Teoria X prezintă o serie de postulate axate în principal pe controlul din partea organizaţiei a oamenilor ei. teoria comportamentului administrativ (aşa cum mai este cunoscută teoria celor doi autori) dezvoltă ideea existenţei unui „om administrativ”. puşi în faţa mai multor căi de acţiune. care erau centrate pe modelul „omului economic”. Astfel: • omul este în mod natural leneş şi trebuie motivat cu stimulente exterioare. principiul integrării şi participării oamenilor la prosesul muncii: • dacă munca este bine organizată şi condusă. cu consecinţe favorabile pentru organizaţie. a factorului uman. 1967). 10 . care defineşte în lucrarea „Dimensiunea umană a întreprinderii”(1960) două concepţii manageriale arhicunoscute. motivat în mod exclusiv de interesele proprii. atât pentru ei cât şi pentru organizaţie. am asista la armonizarea relaţiilor dintre ei. închegat. • omul este capabil de autodisciplină şi autocontrol. dimpotrivă. ea poate să devină o activitate plăcută şi poate să pună în evidenţă capacităţile şi talentele individuale. Acestea sunt Teoria X (care surprinde concepţia managementului ştiinţific) şi Teoria Y (care reprezintă esenţa abordării relaţiilor umane).eficienţă. în locul principiului dirijării şi controlului (aşa cum prevedea Teoria X). s-au ocupat în mod deosebit de studierea proceselor de luare a deciziei şi de capacităţile cognitive ale oamenilor. Dacă. • în condiţii favorabile omul poate să-şi asume anumite responsabilităţi. ar fi ajutaţi să aleagă variantele cele mai convenabile. Faţă de teoriile anterioare. Modelul de contingenţă propus de cei doi afirmă că structurile de organizare depind de structura sarcinii pe care o îndeplinesc. având valenţe pozitive şi negative. care nu încearcă să găsească alternativa „cea mai bună”. atât asupra lor cât şi asupra organizaţiei. ceea ce determină ca structuri diferite să coexiste în cadrul aceleiaşi organizaţii. Vom prezenta în continuare cele mai importante contribuţii în domeniu. în mod empiric. ierarhia organizaţională nefiind altceva decât un sistem unitar. au apărut la orizont noi preocupări şi perspective în înţelegerea şi interpretarea comportamentului organizaţional. Simon (acesta din urmă obţinând în 1978 premiul Nobel pentru economie). evită responsabilităţile. ele au avut şi câteva limite. Teoria Y stabileşte. ci una „satisfăcătoare”. ceea ce simplifică foarte mult procesul de luare a deciziei. cu privire la natura umană şi comportamentul organizaţional. atunci vor apărea tensiuni şi conflicte. • omul nu este capabil de autodisciplină şi autocontrol. March şi Herbert A. Cele mai importante idei ale perioadei sunt surprinse de către Douglas Mc.Gregor (1906 1964). • scopurile individuale ale oamenilor sunt divergente în raport cu scopurile organizaţiei. March şi Simon au promovat ideea unei raţionalităţi limitate în cadrul acestui proces. James G. cu repercursiuni. de mijloace şi scopuri ce contribuie la simplificarea tuturor activităţilor şi deciziilor din întreaga organizaţie. Teoria resurselor umane Deşi studiile întreprinse în cadrul teoriilor contingenţei au adus contribuţii substanţiale la cunoaşterea şi înţelegerea relaţiilor ce se stabilesc între organizaţii şi mediu. relaţia dintre inteligenţa artificială şi cea umană. condiţiile exterioare şi stimulentele externe nu sunt singurele căi de a determina omul să muncească. cu condiţia ca fiecare să-şi realizeze sarcinile sale specifice (Lawrence. oamenii aleg variantele cu valenţe negative. Dacă oamenii. de aceea este necesar controlul exterior. Lorsch. în cadrul acestei relaţii. În acest context şi fiind deschisă calea de către Şcoala relaţiilor umane.

nu există o organizare perfectă şi este nevoie de elaborarea unei strategii pentru asigurarea evoluţiei structurilor organizaţionale. de control etc.) scăzute sau avantajele unor tranzacţii ce sunt făcute la nivelul societăţii. acestea din urmă oferind cadrul pentru cele mai reduse costuri. consultativ şi participativ. • Karl E. satisfacţie în muncă crescută etc. trebuie puse în aplicare principiile postulate de Teoria Y. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI Obiectivele oricărei organizaţii se realizează printr-un ansamblu de procese de muncă. autoritar binevoitor. Tema 4. modelarea şi susţinerea activităţilor şi mediului organizaţional şi caracteristicile evolutive ale acestor procese.Concluzia studiilor lui McGregor este aceea că. tranzacţiile se pot realiza fie la nivelul pieţei.Drucker. a deschis calea spre problematica schimbării organizaţionale şi a implicaţiilor acesteia asupra evoluţiei organizaţiei în ansamblul său. absenteism etc. Likert distinge practicarea a patru stiluri manageriale: stilul autoritar agresiv. de luare a deciziei. primele două stiluri se regăsesc în organizaţiile neproductive.. pentru aceasta este nevoie de o muncă bine organizată. care influenţează eficienţa organizaţională. în timp ce stilul permisiv şi cel consultativ conduc la productivitate înaltă. dar şi organizării responsabilităţilor lucrătorilor. perfecţionarea personalului şi diminuarea rezistenţei la schimbare. 1968) iar succesul oricărei firme se datorează în primul rând datorită responsabilităţilor sociale ale managerilor. pe termen lung ducând la insatisfacţii.interesat de relaţia dintre individ şi organizaţie. de modul în care evoluţia individului este influenţată de condiţiile de muncă. Rensis Likert (1903 – 1981) se înscrie pe aceeaşi direcţie deschisă de McGregor. Fiecare stil caracterizează un anumit tip de organizaţie (de exemplu. Preocupările mai mult sau mai puţin recente în domeniul organizaţional şi managerial au ca punct de plecare una sau alta din teoriile descrise pe parcursul acestui capitol şi sunt prezentate pe scurt în cele ce urmează: • Chris Argyris . creşterea veniturilor. pentru un bun randament al organizaţiei şi pentru un grad ridicat de satisfacţie în muncă a oamenilor. de mediu. aceasta explică formarea instituţiilor prin costurile (de informare. • Peter F. în timp ce ultimele două sunt practicate îndeosebi în cele productive) şi au consecinţe diferite (stilul autoritar este efcient doar pe termen scurt. cu cele de ordin social.). Contribuţia esenţială a teoriilor resurselor umane a fost introducerea conceptului de management participativ. propune un model integrat al relaţiei om-organizaţie şi corelarea aspectelor de ordin psihologic. teoria elaborată de el se înscrie pe linia abordărilor cognitive. fiind în mod special interesat de studierea stilurilor de management. autocontrolul. ca modalitate nouă de abordare a conducerii organizaţiilor. concept asupra căruia vom reveni în capitolele viitoare. relevând importanţa proceselor cognitive în construcţia. Weick – şi-a concentrat atenţia asupra procesului de organizare şi mai puţin pe analiza organizaţiei şi a structurilor de organizare. În urma cercetărilor sale. fie în cadrul organizaţiilor. procese ce se clasifică în două tipuri: 11 . fluctuaţii de personal. randament scăzut. precum şi luarea în considerare atât a elementelor interne ale organizaţiei cât şi a celor externe. individual. şi anume analiza costurilor tranzacţionale. • Oliver Williamson – propune o abordare situată în zona teoriilor economice. Cooperarea dintre manageri şi subordonaţi. Drucker – este de părere că managementul este „funcţia esenţială a timpurilor noastre” (P. însă pe termen lung. PROCESE ŞI RELAŢII DE MANAGEMENT.

Zorlenţan. în ultimii ani. metodele. ce rezidă în natura şi modalităţile de existenţă ale proprietăţii asupra mijloacelor de producţie. Căprărescu. deoarece principiile. sunt asociaţi şi combinaţi după anumite reguli. relaţiile de management au o determinare tehnico-materială. în acest mod realizându-se conducerea activităţilor necesare îndeplinirii obiectivelor organizaţiei. pe lângă procesele de management. Literatura de specialitate s-a oprit.) şi reprezintă ansamblul tuturor activităţilor prin care factorii de producţie. ce pot fi definite ca raporturi care se stabilesc între elementele componente ale organizaţiilor. personalităţile managerilor. • procese de management. continuând cu realizarea propriu-zisă a acestor obiective şi exercitarea funcţiilor manageriale şi finalizând cu evaluarea rezultatelor obţinute). Procesele de execuţie sunt efectuate de către executanţi (adică muncitori şi persoane care nu au funcţii de conducere. unul dintre cei mai importanţi factori generatori de performanţe economice la nivel de firmă. regulile. rezultând bunuri sau servicii necesare nevoilor de consum ale societăţii. mediul extern etc. Procesul de management nu se poate reduce la una sau alta din funcţiile sale. El prezintă o serie de trăsături. abordat concomitent ca teorie şi practică. relaţiile pe care acestea le generează. există şi o serie de relaţii. Procesele de management sunt realizate de către manageri (un grup de persoane special împuternicite şi calificate. mediu şi inferior). tehnicieni. în al doilea rând. 1998). în sensul că toate funcţiile manageriale se exercită în toate tipurile de organizaţii (organizaţii economice. Managementul. la clarificarea ipostazelor în care acesta poate influenţa comportamentul economic şi comercial al unei organizaţii. în vederea descoperirii de principii şi legităţi ce le guvernează şi conceperii de instrumente care să permită realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă şi eficacitate. grupurile de muncă etc. prin cultura specifică fiecărei organizaţii. care orientează activitatea tuturor salariaţilor) şi reprezintă ansamblul integrat al acţiunilor de prevedere. cum ar fi: economişti. E. Ca atare. la evidenţierea rolului şi locului managementului în economia firmei. organizare. cât şi specificităţii contextului în care se aplică (specificul organizaţiei. G. culturale etc) şi la toate nivelurile managementului (de top. ingineri etc. e) este continuu şi se realizează în etape (începând cu stabilirea obiectivelor şi modalităţilor de acţiune în vederea realizării lor. raporturi ce se regăsesc în toate procesele determinante ale organizaţiilor. dar şi între acestea şi alte componente ale altor sisteme. d) este orientat către conducerea oamenilor. managementul poate fi abordat într-o triplă ipostază: ∗ teoretică . coordonare. antrenare a personalului şi de control. în etapa actuală. adică toate funcţiile managementului sunt corelate în aşa fel încât ele formează un tot unitar. ştiinţă. eficienţa şi eficacitatea acesteia sunt dependente apreciabil de calitatea. c) este dinamic şi contextual. în vederea realizării întocmai a obiectivelor organizaţiei (T. În aria de cuprindere a managementului. capitalul etc. în sensul că studiază o categorie aparte de procese de muncă. şi nu în ultimul rând. care îi conferă complexitate: a) este unitar. relaţiile de management au o determinare umană. ce constă în dependenţa managementului de caracteristicile obiectelor muncii şi mijloacelor de muncă. poltice.ce studiază ? (procese şi relaţii de management) 12 . este.• procese de excuţie. relaţiile dintre aceştia şi angajaţi. nivelul de pregătire şi experienţă a personalului. trebuie adaptate atât schimbărilor permanente ale organizaţiei şi mediului. muncă. Funcţionalitatea . Burduş. tehnicile şi instrumentele manageriale. Astfel. b) este tipic. numite procese de management. eficienţa şi eficacitatea managementului. managementul este: a. Relaţiile de management au o multiplă determinare: în primul rând au o determinare socialeconomică.).

legităţi. decizională. în cea mai mare parte persoane care. A. activitate (poate că termenul de „activitate” este insuficient de cuprinzător pentru a evidenţia amploarea şi complexitatea managementului din acest punct de vedere). funcţia de previziune permite coordonarea tuturor eforturilor în direcţia stabilită de către manageri şi are în vedere următoarele aspecte: obiective. elaborarea strategiilor şi politicilor de dezvoltare a organizaţiei. ele au o pondere diferită în ierarhia organizaţională (P. Nica. Cei care exercită managementul poartă denumirea de manageri. în virtutea sarcinilor. control-evaluare. instrumente etc. precum şi a resurselor şi mijloacelor necesare realizării lor. care trebuie să exercite următoarele funcţii: previziunea. de conţinutul său depinzând decisiv maniera de derulare şi rezultatele exercitării celorlalte funcţii situate “în aval” – organizare. informaţională. majoritatea specialiştilor consideră că esenţiale sunt următoarele funcţii manageriale: • previziunea (planificarea) • organizarea • coordonarea şi antrenarea • controlul şi evaluarea Funcţiile managementului se exercită în toate organizaţiile (indiferent de profilu şi dimensiunile lor) şi la toate nivelurile ierarhice. a strategiilor. coordonarea şi controlul. comanda. programe. repartizarea sarcinilor. practică. adoptă decizii prin care influenţează comportamentul decizional şi operaţional al altor persoane (numite executanţi sau subordonaţi) c. cuantificarea obiectivelor şi rezultatelor dorite a se obţine. controlul şi evaluarea activităţilor. Prima clasificare a funcţiilor manageriale îi aparţine lui Henry Fayol. competenţelor şi responsabiltăţilor cirscumscrise posturilor ocupate. coordonare. bugete. managementul presupune un grupaj de atribuţii specifice. organizatorică. însă diferă ca formă de manifestare şi conţinut. cu prioritate. stabilirea mijloacelor 13 . antrenare. A. Previziunea are drept scop elaborarea unor orientări privind desfăşurarea activităţilor viitoare şi presupune stabilirea obiectivelor. care explică mecanismele de exercitare a funcţiilor manageriale şi a sistemului de management) ∗ pragmatică – pentru ce ? (pentru a asigura realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă şi eficacitate) b. Astfel de atribuţii vizează. în a căror exercitare sunt implicate mai multe posturi dintr-un compartiment sau chiar un compartiment. proiectarea . reproiectarea şi întreţinerea funcţionării sistemului de management şi a componentelor sale majore – metodologică.∗ metodologică – de ce ? (pentru a descoperi principii. În esenţă. 1996) PREVIZIUNEA Este funcţia cea mai importantă a unui proces managerial. Cu alte cuvinte. în sensul că elementele de natură teoretico-metodologică sunt operaţionalizate la nivel de firmă şi componente procesuale ori structurale ale acesteia prin intermediul unor decizii şi acţiuni specifice. prognozei. Ea se realizează prin intermediul diagnozei. în timp ce relaţiile de management se manifestă ca raporturi între cei care conduc şi cei care execută în ceea ce priveşte exercitarea funcţiilor managementului. În ipostaza de ştiinţă. programarea muncii. Deşi punctele de veder cu privire la delimitarea procesului de management în funcţii au fost diferite. managementul este abordat prin prisma proceselor de management si a relaţiilor pe care acestea le generează (numite relaţii de management). Procesele de management se regăsesc în funcţiile managementului. Prodan. în viziunea căruia funcţia „administrativă” a întreprinderii este conducerea. politic şi strategii. planificării şi programării producţiei. organizarea. Iftimescu. în cadrul funcţiei de previziune sunt cuprinse activităţi cum ar fi: elaborarea direcţiilor posibile de evoluţie a organizaţiei.

precum şi motivarea acestora. cele două acţiuni sunt strâns legate între ele şi vizează orientarea personalului în scopul realizării obiectivelor organizaţionale. sunt: . stabilirea legăturilor de cooperare şi de informare dintre oameni. • diminuarea autorităţii. Şi în exercitarea acestei funcţii se prevăd schimbări. care va duce la reducerea semnificativă a ierarhiei. se înregistrează avantajul transmiterii corecte a mesajelor informaţionale. combinarea armonioasă a resurselor materiale. alocarea şi dimensionarea resurselor etc. cu avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate şi dezavantajul supradimensionării bugetului de timp al managerului . ce se desfăşoară între un manager şi un subordonat. Pe viitor se prevăd o serie de schimbări în exercitarea funcţiei de previziune: • managerii se vor orienta mai mult spre planificare şi mai puţin pentru direcţionarea activităţilor. proces prin care se armonizează interesele şi necesităţile individuale cu cele organizaţionale – toate acestea în scopul realizării eficienţei organizaţiei. identificarea soluţiilor optime.necesare atingerii obiectivelor propuse. financiare etc. în acelaşi timp. sub forma mesajelor simbolice. derulată între un manager şi mai mulţi subordonaţi în acelaşi timp. lucrări.coordonarea multilaterală.). ca de altfel şi comunicarea. asigurându-se dispunerea optimă a potenţialului material şi uman al organizaţiei. în sensul stabilirii succesiunii şi a duratei lor. sincronizarea acţiunilor oamenilor. Deoarece funcţia de organizare este atât de complexă. ORGANIZAREA Reprezintă cea mai „vizibilă” şi expresivă funcţie a managementului şi constă în stabilirea cadrului organizatoric optim desfăşurării activităţii organizaţiei: definirea clară a proceselor de muncă (fizice şi intelectuale) şi a componentelor acestora (operaţii. 14 . • planificarea pe termen lung va căpăta o mai mare importanţă faţă de planificarea pe termen scurt.. delegarea autorităţii pe diferite niveluri ierarhice ale firmei etc. cum ar fi: • structurile organizatorice vor deveni tot mai descentralizate. • posturile vor fi din ce în ce mai adaptabile. Procesul de comunicare este alcătuit din: . definită ca proces de transmitere de mesaje informaţionale între manager şi subordonaţi. adaptarea continuă a tuturor elementelor la schimbările interne şi de mediu. COORDONAREA ŞI ANTRENAREA Deşi unii autori le tratează ca pe două funcţii distincte. unele cu statut de emiţător. formându-se în cadrul lor grupuri semiautonome. • planificarea va fi din ce în ce mai mult dependentă de mediul extern şi schimbările sociale. prin intermediul unor canale specifice. Comunicarea este elementul dinamizator al proceselor manageriale şi. programarea acţiunilor. mai puţin formale şi capabile să rezolve mai uşor problemele apărute.emiţător (persoana care iniţiază comunicarea). elaborarea structurii de organizare. a organismelor componente şi a relaţiilor din cadrul acestora. altele cu statut de receptor. • transmiterea mult mai rapidă a informaţiilor etc. condiţie a unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat realizării obiectivelor.coordonarea bilaterală. în funcţie de caracteristicile fiecărei persoane. • tehnicile de planificare vor deveni tot mai complexe şi sofisticate. dar şi dezavantajul alocării de timp suplimentar pentru a comunica cu fiecare subordonat Comunicarea este un proces de transmitere a informaţiilor. de muncă. între două sau mai multe persoane. sarcini etc. Ipostazele în care se regăseşte coordonarea. realizarea ei presupune dinamism. Suportul coordonării îl constituie comunicarea.

mesaj (forma fizică a informaţiei transmise de emiţător spre receptor. regulamente. între care există relaţii organizatorice de cooperare. şi concretizate în informaţii strict necesare derulării proceselor de muncă şi comunicaţii informale. putem regăsi comunicaţii formale. ce vizează firma în ansamblul său (mediul intern şi extern) comunicaţii motivaţionale.receptor (persoana sau grupul de persoane beneficiare ale mesajului informaţional) Varietatea comunicaţiilor este generată de existenţa mai multor criterii de clasificare. ce îşi au originea în caracteristicile psihologice ale emiţătorului şi receptorului. respectiv a emiţătorului ş. regăsite între posturi şi compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite. a modului de receptare de către subordonaţi a mesajelor transmise sub forma deciziilor. ce pun în valoare capacitatea managerilor de a se exprima şi de a asculta non-verbale. .) 15 . Dacă luăm în considerare direcţia de transmitere a mesajului informaţional se pot delimita: comunicaţii verticale descendente. regăsite între subordonaţi şi manageri. auditiv. de exprimare (folosirea necorespunzătoare a unor elemente ale procesului de comunicare.) bariere de recepţie (ignorarea informaţiilor ce sunt în dezacord cu ceea ce cunoaştem. kinestetic şi olfactiv (VAKO). aspiraţiile şi motivaţiile managerilor şi subordonaţilor ori în caracteristicile situaţiilor concrete de derulare a comunicării. abateri ş.d. de „jos în sus”. sunt furnizate informaţii cu privire la „starea” domeniilor conduse – realizări. stabilite între posturi şi compartimente amplasate pe acelaşi nivel ierarhic. Un alt criteriu de diferenţiere îl reprezintă conţinutul comunicaţiilor.a. ce permit exercitarea sarcinilor şi îndeplinirea obiectivelor cu ajutorul unor explicaţii.d. ce apar şi se manifestă între manageri şi subordonaţi şi concretizate în transmiterea de decizii. Semnalăm. precizate riguros prin intermediul unor acte normative. evaluarea subiectivă de către receptori a sursei obiective. instrucţiunilor etc. incapacitatea emiţătorului de a-şi stăpâni emoţiile.m. Se concretizează în indicaţii metodologice referitoare la derularea unei acţiuni. climat organizaţional ş.. de „sus în jos”. comunicaţii orizontale. În funcţionarea sistemului comunicaţional din interiorul unei firme pot apare numeroase deficienţe (bariere). instrucţiuni etc. strâns legată de mesaj). îndeplinirea unor obiective etc. Dacă ne referim la canalul de comunicare. dispoziţii cu caracter intern etc. supraîncărcarea canalelor de comunicare (vezi „sistemul informaţional”). ce poate să se afle în varianta verbală sau nonverbală). recepţionarea diferită a mesajului informaţional de către persoane diferite. ca mai importante: bariera de limbaj. comunicaţiile pot fi: verbale. prin intermediul cărora aceştia din urmă „intră în posesia” reacţiei. în maniera de comunicare.) bariere contextuale (perceperea diferită a mesajelor în funcţie de presiunile exercitate de mediu asupra receptorului – zgomot. Se concretizează în informaţii necesare pentru realizarea unor situaţii informaţionale complexe ori îndeplinirea unor obiective comune comunicaţii oblice. pot fi delimitate: comunicaţii generale.canal de comunicare (calea de transmitere a informaţiei. fără ca între acestea să fie relaţii de autoritate de tip ierarhic. distorsiune. în nevoile. sensul diferit al aceloraşi cuvinte pentru anumite persoane etc. transmise de Dacă avem în vedere maniera de transmitere. Concomitent. sarcini din solicitarea de informaţii referitoare la domeniile conduse comunicaţii verticale ascendente. stabilite între manageri şi subordonaţi în legătură cu aspectele motivaţionale ale derulării proceselor de muncă comunicaţii operatorii.a. Manifestarea acestora generează filtraj. stabilite spontan între posturi şi compartimente şi regăsite în informaţii cu caracter neoficial. .m. aflate în peste 70% din mesajele ce se transmit şi se primesc într-o conversaţie şi care permit perceperea şi reprezentarea realităţii vizual. instrucţiuni.a.

asigurându-se motivarea şi integrarea efectivă a acesteia în organizaţie. mai ales în perioade de criză. de la simplu la complex. să fie diferenţiată. ar trebui să se întrebe: de ce muncesc oamenii? Răspunsul este nuanţat şi are valoare diferită pentru manageri şi subordonaţi. În acest fel se creează premise favorabile pentru atenuarea şi. specificitatea colectivului din care aceasta face parte şi specificitatea situaţiei la care se referă. când prioritare sunt recompensele materiale şi moral spirituale. să fie graduală. Acestea ar putea fi: posibilitatea de a avea anumite iniţiative în muncă condiţii bune de muncă colegi buni şi companie plăcută (climat favorabil din punct de vedere organizaţional) un manager bun un loc de muncă sigur câştigurile băneşti (salariile) programul de lucru interesul pentru munca în sine şansa unei promovări obţinerea de avantaje materiale şi prestigiu Importanţa pe care managerii o dau acestor factori declanşează. de la nevoi la nivel inferior la cele de nivel superior. în realizarea obiectivelor. Cunoscând adevăratele mobiluri care îi fac pe oameni să muncească. eliminarea caracterului colectivist. concomitent cu crearea şi întreţinerea unor condiţii decizionale. când. cât şi moral spirituale. de caracteristicile psihologice ale fiecărei persoane. Suportul economic al antrenării îl reprezintă. Motivarea presupune corelarea recompenselor/ sancţiunilor materiale şi moralspirituale cu rezultatele efectiv obţinute din realizarea obiectivelor. evident că şi atitudinea motivaţională a managerilor poate fi generatoare de performanţă. în sensul că dimensionarea şi acordarea de recompense/sancţiuni să se realizeze funcţie de specificitatea persoanei.bariere mixte Activitatea cea mai dificil de exercitat de către manageri. Indiferent de forma pe care o îmbracă. fără de care rolul său în susţinerea participării personalului la stabilirea şi realizarea obiectivelor este compromis: să fie complexă. adică să urmărească satisfacerea diverselor categorii de nevoi specifice individului. adică să cuprindă recompense/ sancţiuni atât materiale. indiferent de locul pe care îl ocupă într-o ierarhie. într-o mai mare sau mai redusă măsură. aşa cum este şi firesc. 16 . pe intervale scurte de timp. aşadar. informaţionale şi organizatorice propice manifestării fiecărui factor din cei enumeraţi. abordând un stil mai flexibil şi facilitând deciziile de grup. Schimbări previzibile în exercitarea funcţiei de coordonare şi antrenare sunt: • managerii vor fi mai puţin autoritari. este ANTRENAREA. motivarea personalului. motivarea trebuie să răspundă unor cerinţe fundamentale. precum şi de nevoile şi aspiraţiile sale. În cadrul coordonării şi antrenării trebuie să se ţină cont de climatul existent în fiecare organizaţie în parte. De aceea sunt necesare mecanisme motivaţionale diferenţiate. motivarea se regăseşte în două ipostaze: motivarea pozitivă. populist de motivare. sancţiunile sunt prioritare. În funcţie de preponderenţa recompenselor sau sancţiunilor. ce contribuie la armonizarea sistemului categorial de interese economice ale participanţilor la derularea proceselor de muncă. comportamente diferite din partea subordonaţilor în sensul implicării. Managerii. Ea cuprinde decizii şi acţiuni prin care se determină participarea salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor ce-i motivează. motivarea negativă. în proporţii care să faciliteze manifestarea potenţialului personalului. ulterior. Esenţa acesteia o constituie trinomul recompense/sancţiuni – rezultate – obiective.

precum şi de la o ţară la alta. ameliorativ şi corectiv. constă dintr-un ansamblu de activităţi prin care se verifică în permanenţă modul de desfăşurare a activităţilor în funcţie de anumite standarde. o evaluare a activităţilor şi rezultatelor organizaţiei. iar cunoaşterea acestora. 17 . informaţională şi organizatorică. Exercitarea funcţiilor managementului prezintă particularităţi atât de la o firmă la alta.• va fi mai mare participarea salariaţilor la deciziile importante ale organizaţiei. Ca funcţie a managementului. putem afirma că funcţiile manageriale nu trebuie privite distinct. Deşi i se acordă o atenţie mai redusă. se finalizează prin intermediul funcţiei de CONTROL-EVALUARE. economic şi managerial al unei organizaţii. este vorba de diferenţe în ceea ce priveşte dezvoltarea economică a fiecărei ţări. între ele existând o intercondiţionare şi interrelaţionare reciprocă. El trebuie să se exercite în mod curent. dar şi negative (abaterile de la standarde) şi stabilirii măsurilor corective necesare. . decizională. În fond. • lucrătorii şi grupurile îşi vor elabora sisteme proprii de control şi de apreciere a performanţelor. asociat unui ciclu managerial. atât sub raport teoretic. şi în exercitarea funcţiei de control se prevăd schimbări: • descentralizarea. metodele şi tehnicile de management utilizabile în (pentru) exercitarea proceselor de management şi a funcţiilor acestora. se verifică performanţele realizate de firmă sau de diferite compartimente ale ei. respectiv sistemele. Subsistemul metodologic managerial Prima dintre componentele manageriale supusă procesului de reproiectare este. cea metodologică. tradiţii şi practici diferite . • controlul privind comportamentul salariaţilor va fi redus şi orientat către aspectele motivaţionale ale condiţiilor de muncă. Ca şi în cazul celorlalte funcţii manageriale. cât şi metodologic. va face controlul din ce în ce mai dificil.care se reflectă şi în funcţiile manageriale. • accesul la informaţie va fi din ce în ce mai mare. SUBSISTEMUL METODOLOGIC MANAGERIAL Sistemul de management cuprinde 4 componente fundamentale: metodologică. Sistemul de management trebuie supus permanent monitorizării şi evaluării. de cadrul legislativ. Orice proces de management.elementele metodologice (metodologiile) de proiectare/reproiectare şi întreţinere a funcţionării managementului firmei şi subsistemelor sale (decizional. în vederea unei continue proiectări şi reproiectări a acestuia. este o condiţie obligatorie pentru succesul social. de modelele culturale specifice. în comparaţie cu obiectivele stabilite – toate acestea în vederea surprinderii elementelor pozitive. deci. Tema 5. importanţa în economia proceselor manageriale nu trebuie diminuată. de la un sistem managerial la altul. informaţional şi organizatoric). firesc. prevăzută ca schimbare în exercitarea oorganizării. Ca o concluzie la cele prezentate mai sus. Prin control se realizează. să fie operativ şi să aibă un caracter preventiv.instrumentarul managerial. • motivarea va fi mai complexă şi dominată de un înalt nivel al cunoaşterii necesităţilor psihologice ale oamenilor etc. ea nemaiputând să fie utilizată ca o sursă de putere din partea conducerii etc. Conţinutul său se reflectă în: .

procedurile şi regulile folosite în exercitarea proceselor de management şi a funcţiilor de previziune. fără însă a elimina şi versiunile mai simplificate.sistemele de management. toate componentele procesuale şi structurale ale firmei. Încercăm. Managementul prin obiective Cel mai complex şi mai răspândit sistem de management (abordat ca instrument) şi. dimensiunea participativă. responsabilităţi şi competenţe superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice (activităţi sau compartimente). antrenare şi control-evaluare alcătuiesc instrumentarul managerial. contribuie decisiv la imprimarea unor caracteristici de ordine. contribuie la exercitarea proceselor de management în ansamblul lor şi influenţează. de utilizare de sinestătătoare a fiecăruia din cele două instrumente manageriale. disciplină şi rigurozitate domeniilor conduse. c. b. caracterizate prin atribuţii. cu valenţe motivaţionale deosebite (profit. organizare. pentru firmele româneşti apreciem că este foarte util şi. execută şi urmăreşte atât la nivel de firmă. . implicate în exercitarea unei sau unor funcţii ale procesului de management şi cu impact localizat la nivelul unor componente procesuale sau structurale. Dacă pentru unele firme occidentale este depăşit. în ultimii ani. preţuri etc.). unor exigenţe impuse de mecanismele de funcţionare ale firmei. asigurată de utilizarea bugetului ca important instrument managerial. respectiv descentralizarea managerială în interiorul firmei. de participare a fiecărui salariat la realizarea acestora.Subsistemul metodologic al managementului reprezintă partea cea mai formalizată. Facem precizarea că apelarea la serviciile unuia (uneia) sau altuia (alteia) din sistemele. mai algoritmizată şi dinamică a managementului. Sistemele. se referă la: a. nici un instrument managerial nu este depăşit sau este extraordinar decât în măsura în care el nu răspunde sau răspunde unor pretenţii manageriale. A. coordonare. Aspectele metodologice la care ne referim în continuare sunt abordate de pe poziţia cuplajului management prin obiectivemanagement prin bugete. dimensiunea managerială. precum şi cu gradul de implicare. salarii. tehnicile. în condiţiile apariţiei de noi “actori”. Aşadar. Componentele principale sunt: . metodele.RECOMPENSE / SANCŢIUNI constituie elementul fundamental al implementării şi utilizării acestui important instrument managerial. trinomul OBIECTIVE – REZULTATE . numiţi centre de gestiune.metodele şi tehnicile de management. cât şi la nivel de centru de gestiune. în general. dimensiunea motivaţională. ale centrului de gestiune şi ale firmei. dimensiunea economică. controversat de o parte a specialiştilor este managementul prin obiective. lansează. metodele sau tehnicile de management este la latitudinea managementului organizaţiei respective. progresele înregistrate în cadrul său condiţionând decisiv funcţionalitatea celorlalte componente manageriale. ce cuprind mai multe metode sau tehnici manageriale. utilizat în combinaţie cu managementul prin bugete. Acesta se elaborează. practic. Managementul prin obiective se utilizează: 18 . evidenţiată de corelarea recompenselor / sancţiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale. cu o sferă de cuprindere mai redusă. Principalele caracteristici ale managementului prin obiective. să prezentăm cele mai semnificative aspecte pe care le implică cunoaşterea şi operaţionalizarea unor instrumente manageriale de referinţă pentru organizaţii. d. în sensul că în elaborarea obiectivelor şi a celorlalte componente bugetare este necesară şi se facilitează participarea activă şi responsabilă a conducătorilor centrelor de gestiune şi a altor manageri şi executanţi din cadrul acestora. în continuare. Pentru aceasta este facilitată apelarea altor pârghii economice. ce-i conferă valenţe pragmatice deosebite.

Metodele şi tehnicile manageriale. acordarea de recompense / sancţiuni materiale şi moral spirituale este condiţionată. anticipativ. Acestea sunt: a. • când se caută “terenul” propice pentru exercitarea proceselor de management şi a fiecărei funcţii a acestora. Calendarele de termene. ca premisă a eficienţei şi eficacităţii acestuia. cât şi metodologia de operaţionalizare a managementului prin obiective pun în mişcare funcţiile manageriale. delegarea.când managementul firmei doreşte cu adevărat imprimarea unor caracteristici de ordine. 19 • . Programele de acţiune. elaborate pentru firmă şi componentele sale. În acest context. f. Practic. a obiectivelor centrelor de gestiune şi a obiectivelor firmei. • când se urmăreşte exercitarea unui management cu adevărat previzional. Instrucţiunile. Bugetele. şedinţa. între care managementul prin bugete. e. Componente Regăsirea în practica managerială a celor patru caracteristici definitorii este asigurată de componentele managementului prin obiective. ce cuprinde obiective fundamentale. abordate ca centre de gestiune. într-o versiune evoluată. • în situaţia în care managementul firmei a iniţiat acţiuni complexe de reproiectare managerială. susţinut de fundamentarea şi elaborarea de obiective la toate eşaloanele organizatorice (până la nivel de post). • când se urmăreşte responsabilizarea managerilor centrelor de gestiune şi a componenţilor acestora. • când se urmăreşte profesionalizarea managementului până la nivelurile inferioare ale acestuia. precum şi de gradul de implicare în realizarea acestora. b. obiective derivate de gradul II. ce precizează termenele intermediare şi finale de realizare a obiectivelor. concretizate în indicaţii metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor. managementul prin bugete ş. obiective specifice şi obiective individuale. d. de gradul de realizare a obiectivelor individuale. disciplină şi rigurozitate domeniului condus. obiective derivate de gradul I. de la previziune la control-evaluare. în care sunt evidenţiate principalele decizii şi acţiuni ce urmează a fi adoptate şi iniţiate pentru realizarea obiectivelor. Metodologia de promovare şi utilizare Scenariul de operaţionalizare şi utilizare a managementului prin obiective parcurge mai multe etape. Sistemul de obiective.a. modernizarea şi îmbogăţirea instrumentarului managerial fiind prima fază a reproiectării propriu-zise a sistemului de management. aşa cum va rezulta şi în continuare. le imprimă noi dimensiuni şi le dau o importanţă aparte în economia proceselor de management. respectiv: diagnosticarea. atât componentele. iar valorificarea sa este condiţionată de competenţa managerilor proprii. promovarea managementului prin obiective şi a managementului prin bugete reprezintă. tabloul de bord. • când descentralizarea managerială şi economică în interiorul firmei este o necesitate pentru succesul economic al acesteia. utilizabile în contextul managementului prin obiective. Cuplarea managementului prin obiective cu managementul prin bugete este o condiţie a acestui demers. generale sau parţiale. în opinia noastră. Facem precizarea că în prezentarea acestora s-a ţinut cont de posibilitatea utilizării şi a altor sisteme. în contextul managementului prin obiective şi a managementului prin bugete. este cel mai important. • când se doreşte o amplificare a dimensiunii motivaţionale a managementului. metode şi tehnici de management. cea mai bună soluţie. centrele de gestiune delimitate au o autonomie decizională şi operaţională ridicată. c.

. Parcurgerea celor două etape asigură conturarea sistemului de obiective. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective Este cazul programelor de acţiune.. II. suprafaţa ocupată.a.. ş. într-o viziune piramidală...... personal).... pot fi utilizate două importante criterii de sectorizare a întreprinderii în centre de gestiune: .“managementul prin obiective axat pe individ”... Delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune Centrul de gestiune este o componentă procesuală (activitate...Obiective (producţia fizică... instrucţiunilor şi.. Ca atare..criteriul structural-organizatoric. conceput şi utilizat într-o versiune evoluată... cât şi mai ales viitorul acesteia.. Ca exemple.m... Stabilirea celorlalte categorii de obiective Gradul de defalcare a obiectivelor fundamentale conduce la două ipostaze ale managementului prin obiective: ..“managementul prin obiective axat pe echipă”...) 20 .. compartimentul de Bugete. compartimente auxiliare). calendarelor de termene. III. 2...... 1.... costul unei ore de funcţionare etc. cheltuielilor....d. de a căror realizare depind atât prezentul. vânzări. fond de salarii. . trezorerie.. realizarea unor investiţii în valoare de .. compartimente funcţionale..centre de gestiune specifice activităţilor funcţionale (administraţia) Dimensionarea acestora implică precizarea unor parametri constructivi. . lansare.. Stabilirea obiectivelor fundamentale O primă etapă este destinată determinării obiectivelor fundamentale ale firmei.. în a căror elaborare.. ce dispune de un buget de a cărui realizare depinde cuantumul recompenselor / sancţiunilor materiale. îndeosebi. Rezultă.. în care obiectivele se stabilesc până la nivel de post. puterea instalată.... grup de activităţi) sau structurală (compartimente funcţionale ori operaţionale)... număr salariaţi.. ce permite constituirea de centre de gestiune la nivelul unor subdiviziuni organizatorice de genul compartimentelor (secţii şi ateliere de producţie. numărul de salariaţi.. modernizarea sistemului de management până la data de . precum: valoarea activelor fixe......centre de gestiune auxiliare ... menţionăm: creşterea profitului cu o anumită rată...centre de gestiune din sfera producţiei .. Elaborarea şi lansarea bugetelor Într-o pronunţată dimensiune participativă. respectiv obiective individuale..I... execuţie şi urmărire este implicat managementul prin bugete.. bugetelor.. veniturilor şi rezultatelor este mult facilitată. penetrarea pe piaţă ... aşadar. îmbunătăţirea competitivităţii produselor prin . Este recomandabilă utilizarea acestui criteriu deoarece identificarea obiectivelor..... trei categorii de centre de gestiune: .. productivitatea muncii.. după care centrele de gestiune sunt asimilate unor activităţi importante sau grupe de activităţi (de exemplu: producţie.criteriul procesual. al căror conţinut este dat de următoarele patru capitole: ...... numărul orelor de funcţionare.. Dată fiind importanţa deosebită a acestora evidenţiem câteva elemente metodologice specifice pe care managerii trebuie să le ia în considerare atunci când apelează la managementul prin obiective.. aprovizionare. caracterizat prin defalcarea sistemului de obiective până la nivelul celor specifice.. cu autonomie decizională şi acţională ridicată. costuri. producţia marfă fabricată.... împreună cu conducătorii centrelor de gestiune elaborează bugetele.

Urmărirea realizării obiectivelor implică înregistrarea şi transmiterea operativă a abaterilor de la costurile normate cu materiile prime. În ceea ce priveşte coordonarea realizării obiectivelor este necesară o armonizare a deciziilor şi acţiunilor conducătorilor centrelor de gestiune şi. producţia decontată altor centre gestiune. la o nouă organizare a firmei.Venituri (cifra de afaceri. Evaluarea rezultatelor şi recompensarea salariaţiloe Este etapa finală în care se comensurează rezultatele obţinute. de către specialişti cu pregătire eterogenă. Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durată de utilizare limitată. constituiţi temporar într-o reţea organizatorică paralelă cu structura organizatorică formală. realizarea unor obiective investiţionale de anvergură ş.inovează mai bine – clienţii aşteaptă produse perfect adaptate nevoilor lor. 21 . de o manieră selectivă. Managementul prin proiecte Un alt instrument managerial. a managerilor şi executanţilor. produsele se perimează repede. cu produse/servicii de bună calitate. la nivelul fiecărui centru de gestiune. susţinut de managementul prin proiecte. cu o pronunţată tentă inovaţională. retehnologizarea. Un asemenea instrument managerial conduce. . mult mai flexibilă. . asigurându-se o corespondenţă deplină între gradul de agregare al informaţiilor vehiculate pe verticala sistemului de conducere şi poziţia ierarhică a beneficiarului acestora.inovează mai mult – gusturile clienţilor sunt mai puţin stabile.a. mai eficientă. firma le poate răspunde prin promovarea unui management performant. Astfel de probleme complexe. Coordonarea şi urmărirea realizării obiectivelor În această secvenţă se execută şi urmăresc bugetele.inovează cu costuri mai reduse – ceea ce implică ameliorarea permanentă a instrumentarului economic şi managerial. astfel încât să fie create condiţiile necesare pentru susţinerea realizării obiectivelor şi a celorlalte elemente bugetare. pot fi reprezentate de: asimilarea de produse sau tehnologii noi. materiale. complex şi turbulent. VI. .inovează mai repede – trebuie să fie primele pe piaţă. ce facilitează rezolvarea unor probleme complexe. iar aceştia reacţionează pozitiv la inovare. pe elemente de cheltuieli sau pe articole de cheltuieli specifice managementului prin bugete în versiune evoluată – cheltuieli cu materii prime. . rezistă şi se dezvoltă firmele care: . de data aceasta “la modă” în toată lumea. producţia neterminată de la sfârşitul perioadei) . manopera etc. este managementul prin proiecte. informaţional şi organizatoric în consens cu cerinţele realizării obiectivelor Practic. Remodelarea subsistemelor decizional. Într-un mediu contextual din ce în ce mai instabil. pierderi) IV. cooperări şi cheltuieli proprii de funcţionare).Rezultate (profit. inevitabil. Instrumentarul managerial utilizat în acest sens poate fi managementul prin excepţii sau tabloul de bord.Cheltuieli (grupate pe articole de cheltuieli clasice. V. B. Acestor patru sfidări majore. mai dinamică. cu caracter inovaţional. în interiorul acestora.. se compară cu obiectivele previzionate şi se adoptă conduita motivaţională corespunzătoare (stimularea sau sancţionarea participanţilor la realizarea acestor obiective). celelalte componente manageriale sunt supuse unui proces complex de modernizare.

Utilizare Orice firmă se confruntă cu numeroase probleme. Rezolvarea acestor probleme poate fi una clasică. .. ce reclamă alocarea unui volum apreciabil de resurse (materiale. cu un pronunţat caracter strategic şi inovaţional.. Astfel... cuantificat sau calitativ..o micro-organizare temporară... pentru firmele româneşti.... se caracterizează prin: . ani. aceea a problemelor foarte complexe.... prilej cu care îşi pun în operă cunoştinţele şi abilităţile profesionale şi. concretizată în dezvoltarea .. prin antrenarea personalului de conducere şi execuţie existent în compartimente funcţionale şi operaţionale specifice unui anumit gen de structură organizatorică sau o alta specifică.singularitate.realizarea unor investiţii majore. în sensul că proiectul nu reproduce identic ceea ce exista deja ... Proiectul. de natură strategică.. 22 . altele doar importante.Caracteristici Caracteristica definitorie a managementului prin proiecte o constituie asigurarea unei organizări specifice..realizarea unei investiţii de peste . indiscutabil.implementarea sistemului de asigurăre a calităţii în următorii . Proiectul Noţiunea de proiect – de care este nemijlocit legată titulatura acestui instrument managerial – are semnificaţii aparte....privatizarea .îmbunătăţirea structurii sortimentale prin asimilarea de noi produse .remodelarea managerială . însă nu şi presante din punct de vedere temporal.... Unele sunt doar urgente.... care îmbină organizarea pe verticală (funcţională) cu organizarea pe orizontală (transversală).. ani... recrutaţi din compartimentele funcţionale şi operaţionale ale firmei sau din afara acesteia.. .. ani. Aceasta din urmă este facilitată de managementul prin proiecte... implicat nemijlocit în soluţionarea decizională şi operaţională a proiectelor. ce permite atingerea obiectivelor specifice proiectului..informatizarea globală a întreprinderii (a proceselor de execuţie şi de management) în următorii .implementarea şi testarea managementului pe baza centrelor de profit în .. milioane lei. Există şi o altă categorie.retehnologizarea integrală sau parţială a acesteia . umane şi informaţionale) şi de a căror soluţionare depind funcţionalitatea şi eficacitatea pe termen lung ale organizaţiei. inedită procesual şi structural-organizatoric... prin implicarea de specialişti cu pregătire eterogenă.reproiectarea. ani. manageriale.. . utilizarea managementului prin proiecte se recomandă: • în situaţia în care firma se confruntă cu unele probleme foarte complexe.. mai ales. îndeosebi pentru cei de nivel superior. financiare. Astfel de probleme constituie. o “piatră de încercare” pentru manageri.. .. Cu titlu de exemplu semnalăm.. astfel de proiecte: .. la rândul său.limită temporală. • când se doreşte scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte (probleme complexe).. • când se urmăreşte o fundamentare variată a soluţiilor de rezolvare a unor proiecte.. în maximum . precum: . precis. a sistemului de management.. .restructurarea firmei .... ...un obiectiv bine stabilit. sunt considerate proiecte probleme complexe.. prin proiect........ Aşadar.

atitudinea faţă de schimbare. iar responsabilul de proiect este unul din aceştia. De regulă. Practic.“calitatea” managerilor (competenţa acestora.“întinderea” temporală a acestuia . a managerilor şi executanţilor .managementul prin proiecte cu stat-major (MP3) . Nu are controlul asupra mijloacelor de realizare şi acţionează. ca principală trăsătură. Autoritatea asupra participanţilor la realizarea proiectului lipseşte.Variante organizatorice Aşa cum am precizat. calităţile şi aptitudinile pe care le posedă) . Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală (MP2) A doua variantă organizatorică – managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală – are. dată de cunoştinţele. comunicaţiile) . faptul că responsabilitatea exclusivă a realizării cantitative.calitatea managementului exercitat (în principal funcţionalitatea sistemului informaţional şi a sistemului organizatoric. Rolul său constă în a facilita circulaţia informaţiilor între specialişti. orientate spre îndeplinirea obiectivelor individuale derivate din (circumscrise) proiect(ului). a sugera unele modalităţi de acţiune.stilurile de management predominante. folosirea managementului prin proiecte este marcată de formule organizatorice inedite. fără îndoială. fiecare cu roluri bine precizate în soluţionarea proiectului Între managerul de proiect şi conducătorii compartimentelor desemnate să participe la realizarea proiectului se “construieşte” o reţea organizatorică şi informaţională specifică 23 . Aceste formule (variante) organizatorice sunt: . cei care sunt implicaţi nemijlocit în realizarea proiectului nu sunt detaşaţi din compartimentele firmei. competenţe şi responsabilităţi specifice. de obicei. Se recomandă alegerea şefului (managerului) de proiect. dar şi cea mai utilizată a managementului prin proiecte datorită valenţelor sale constructive şi funcţionale deosebite. fie dintre cei mai credibili şefi de compartimente. Acestuia îi revin sarcini.cultura economică şi managerială a personalului firmei .caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale firmei la nivelul căreia se aplică . fie dintre cei mai implicaţi participanţi la proiect. cu funcţionalitate superioară comparativ cu organizarea clasică (ierarhică sau ierarhic-funcţională) regăsită în firmele noastre. în special în etajele superior şi mediu ale structurii organizatorice .managementul prin proiecte mixt (MP4) Opţiunea pentru una sau alta din aceste versiuni organizatorice este determinată de: . Managementul prin proiecte mixt (MP3) MP3 este. se nominalizează în această funcţie chiar şeful compartimentului funcţional sau operaţional cu cea mai mare contribuţie în derularea proiectului. faţă de NOU.experienţa managementului firmei în utilizarea acestui instrument managerial Managementul prin proiecte cu facilitare (MP1) Cea mai simplificată formulă organizatorică a managementului prin proiecte este cea cu facilitare (înlesnire). iar comunicarea cu aceştia este indirectă.complexitatea proiectului . calitative şi temporale a proiectului revine conducătorului (managerului) de proiect. la solicitarea superiorului său. Pentru rezolvarea proiectului coexistă managerul de proiect şi colectivul de proiect.managementul prin proiecte cu facilitare (MP1) . varianta organizatorică cea mai complexă.managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală (MP2) .

după cum urmează: I. pe aportul specialiştilor în cercetare-proiectare şi. De aceea el trebuie să răspundă unor cerinţe de competenţă profesională şi managerială. aşadar.precizarea principalelor obiective .controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv) VII. pe contribuţia practicienilor. economişti.venituri .precizarea componentelor structurale implicate în realizarea proiectului (posturi. recrutaţi din compartimentele firmei şi din afara acesteia. care au fost nominalizaţi să susţină realizarea proiectului. IV. Definirea proiectului Proiectul. II. Componenţii acestuia trebuie să facă dovada unor cunoştinţe.cheltuieli . financiare şi umane alocate realizării proiectului. insistânduse. în contextul organizatoric specific versiunii pentru care s-a optat. foarte complexă. Realizarea proiectului Este etapa în care sunt combinate resursele materiale. spre finalizarea acestuia.intensitatea inovaţională a acestuia . respectiv lucrarea. are un rol decisiv în realizarea proiectului.obiective . compartimente funcţionale şi operaţionale) . Alegerea variantei organizatorice Alegerea uneia sau alteia din versiunile organizatorice de management prin proiecte se realizează în funcţie de: . Stabilirea echipei (colectivului) de proiect Colectivul de proiect. Sunt. la începutul realizării proiectului.controlul economic (încadrarea în costuri) .rezultate VI. se defineşte din mai multe puncte de vedere: . Desemnarea conducătorului de proiect Managerul de proiect are o misiune extrem de importantă pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului.competenţa profesională şi managerială a personalului firmei V.volumul. respectiv: .stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.controlul încadrării în termenele intermediare şi finale de realizare . 24 .durata de realizare . calităţi şi aptitudini manageriale corespunzătoare. maiştri şi muncitori. de natură inovaţională. de unde necesitatea implicării nemijlocite a conducătorului de proiect în constituirea sa. în sensul posedării de cunoştinţe de specialitate solide.determinarea amplorii proiectului . acţiunea.amploarea proiectului . Nu vor lipsi ingineri. Precizarea modalităţilor de control Pe parcursul realizării proiectului se apelează la o gamă de modalităţi de control. III.precizarea duratei proiectului .volumul şi complexitatea proceselor de muncă solicitate . Elaborarea bugetului proiectului. tehnicieni. derulate lucrările solicitate de proiect şi operaţionalizate cunoştinţele.O altă reţea organizatorică apare şi se manifestă între componenţii colectivului de proiect şi specialiştii din compartimentele funcţionale şi operaţionale. Metodologie Şi în acest domeniu se recomandă parcurgerea unor etape distincte. calităţile şi aptitudinile managerului de proiect şi ale specialiştilor colectivului de proiect. cu accent pe: . complexitatea şi diversitatea resurselor angajate . alcătuit din specialişti cu pregătire diversă. precum şi de cunoştinţe. calităţi şi aptitudini profesionale deosebite. problema etc.

când se urmăresc gradul de realizare a obiectivelor (în special cele legate de producţia fizică) şi abaterile înregistrate faţă de nivelul bugetat al acestora (cu prioritate abaterile de la cheltuielile cu materii prime. Finalizarea proiectului şi dizolvarea echipei de proiect În final se evaluează rezultatele obţinute. proceduri etc. • când bugetul de timp al managerilor este supraaglomerat. Managementul prin excepţii Managementul prin excepţii este un sistem simplificat de management. normativele etc. atât cantitativ. concomitent cu delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare a atribuţiilor şi responsabilităţilor. responsabilităţi şi competenţe precis delimitate. 25 . se compară cu obiectivele proiectului. pentru a căror realizare solicită un volum mare de informaţii. materiale şi manopera). e) Ele circulă pe verticala sistemului de management în mod selectiv. cât mai ales calitativ. fluxuri şi circuite. asigurându-se o corespondenţă deplină între gradul de agregare a informaţiilor şi poziţia ierarhică a beneficiarilor acestora (manageri amplasaţi pe diferite niveluri ierarhice). – care să permită realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei. fluxurile şi circuitele informaţionale. f) Obiectivele. în vederea simplificării proceselor de management şi valorificării mai bune a resurselor. de o mai mică importanţă. d) Informaţiile care “alimentează” fluxurile şi circuitele informaţionale ascendente sunt excepţii. în sensul stimulării sau sancţionării celor implicaţi nemijlocit în derularea proiectului. cât şi ca importantă cale de utilizare eficace a bugetului de timp al managerilor. normele. abateri de la aşa-zisele limite de toleranţă. Sunt vizate cu prioritate informaţiile. Acesta poate fi abordat atât ca modalitate de raţionalizare a sistemului informaţional. cu un grad de agregare neconcordant cu poziţia ierarhică pe care o ocupă. C. b) Sistemul informaţional trebuie axat pe crearea şi întreţinerea funcţionării componentelor sale – informaţii. aceştia fiind “sufocaţi” cu acţiuni mărunte. • în contextul managementului prin obiective. specialiştii acestuia reluându-şi locul în structura organizatorică a firmei. După aceasta colectivul de proiect se dizolvă. iar managerul de proiect adoptă conduita motivaţională ce se impune. Caracteristici a) Fiecare manager “dispune” de sarcini. • când se doreşte o structurare judicioasă a autorităţii pe niveluri ierarhice. Utilizarea managementului prin excepţii • când se urmăreşte raţionalizarea sistemului informaţional al firmei sau al unei subdiviziuni organizatorice. ca premisă a raţionalizării subsistemului organizatoric al managementului. g) Aplicabilitatea sistemului este relativ redusă. funcţie de care se determină abaterile trebuie să fie realiste. respectiv la firmele cu producţie de serie mare sau masă.VIII. c) Cele mai importante componente structurale ale întreprinderii trebuie să fie “dotate” cu personal corespunzător. în ceea ce priveşte rezolvarea abaterilor pozitive sau negative (excepţii). bazat pe vehicularea ascendentă a informaţiilor ce reprezintă abateri de la limitele de toleranţă prestabilite.

. c) În al treilea rând. dar pentru urmărirea abaterilor înregistrate într-un anumit domeniu (norme de consum materii prime şi manoperă.când structura sortimentală a producţiei este una simplificată (număr redus de produse). Instrumente de lucru utilizate în managementul prin excepţii Operaţionalizarea managementului prin excepţii apelează la serviciile a două importante instrumente de lucru: schema de alertă sau schema cerinţei de intervenţie decizională şi ghidul decizional. B’C’ – zonă de alarmă. producţie fizică la nivel de repere etc. se consideră excepţii. în care încep să se producă abateri ce reclamă adoptarea de decizii de către manageri amplasaţi în etajul inferior al managementului. respectiv o zonă în care abaterile sunt “permise”. normativelor etc. b) Se determină (precizează) limitele de toleranţă ce delimitează “zona de neintervenţie decizională”. şi se identifică principalele cauze care au generat abateri pozitive sau negative. ziua n Abateri foarte grave Alarmă Atenţie Zonă de neintervenţie decizională Atenţie 26 C’ Alarmă . ce-şi aşteaptă rezolvarea prin decizii corespunzătoare ale managerilor de nivel mediu.. ele sunt normale. fie în combinaţie cu alte instrumente manageriale. standardelor etc.)... intervenţia managerilor se concretizează – atunci când este cazul – în adoptarea de decizii de corecţie sau actualizare. rezolvarea lor necesitând intervenţia decizională a unor manageri. se urmăresc operativ realizările şi se compară cu nivelul previzionat al obiectivelor. normelor. d) În sfârşit. generate de caracteristicile unor factori de producţie ori ale proceselor tehnologice. Primul dintre acestea – schema de alertă – evidenţiază intervalele pentru care abaterile înregistrate la nivelul previzionat al obiectivelor. Întrucât deja am prezentat mecanismele metodologice şi pragmatice de utilizare a managementului prin obiective şi prin bugete.. A’B’ – zonă de atenţie. precum şi intervalele în care producerea abaterilor (excepţiilor) reclamă adoptarea de decizii şi iniţierea de acţiuni din partea managerilor. caracterizată prin înregistrarea unor abateri mai consistente.. centrate pe cauzele generatoare de excepţii. Managementul prin excepţii poate fi folosit şi în celelalte tipuri de firme. Cele patru “zone” delimitate de această schemă de alertă sunt: AA’ – zonă de neintervenţie decizională. ziua 1 ziua • 2 ziua 3 D C B A A’ B’ .. iar tipul producţiei este de serie mare sau masă. Metodologia de promovare şi utilizare Pentru operaţionalizarea acestui sistem de management sunt necesare următoarele demersuri: a) În primul rând. BC. apreciem că integrarea managementului prin excepţii în acestea este extrem de benefică pentru firmă. normelor. . stabilirea obiectivelor şi a celorlalte aspecte de caracterizare a domeniului supus urmăririi informaţionale cu ajutorul managementului prin excepţii.. Se recomandă ca utilizarea acestui sistem de management să se realizeze fie de sine stătător.. AB.

adoptare şi aplicare a acestora. . SUBSISTEMUL DECIZIONAL Sistemul decizional – componenta majoră a managementului firmei – cuprinde ansamblul deciziilor microeconomice şi mecanismele de fundamentare. 27 . Manager Variaţia abateril or 2 Decizii ce urmează a fi adoptate 3 Observaţii D’ 4.obiectivului sau obiectivelor decizionale (de pildă. 1 Maistru Şef atelier de producţie Şef de secţie . marcate de existenţa: . Schema de alertă CD. 1 Nr.decidentului individual (manageri amplasaţi în diverse poziţii ierarhice) sau de grup (organisme participative de management sau grupe de manageri constituite ad-hoc pentru rezolvarea decizională a unor probleme complexe). Decizia de management este decizia ce influenţează comportamentul decizional şi operaţional al altor persoane. în care “excepţiile” au dimensiuni apreciabile. Ghidul decizional Tabel nr. Decizia poate fi definită drept modalitatea aleasă din mai multe posibile pentru realizarea unui (unor) obiectiv (obiective). C’D’ – zonă de abateri foarte grave. rezultând o anumită variaţie a realizării obiectivelor la nivelul intervalului de timp analizat.nr. crt. ce evidenţiază principalele categorii de decizii pe care managerii implicaţi nemijlocit în rezolvarea abaterilor (excepţiilor) trebuie să le adopte funcţie de gravitatea acestora. . 1. mai simple sau mai complexe. Dat fiind faptul că exercitarea proceselor de management şi a fiecărei funcţii în parte se concretizează în adoptarea şi aplicarea de decizii. asigurarea unei anumite dinamici indicatorilor economico-financiari). 3. necesitând implicarea decizională a unor manageri din eşalonul superior al managementului. 0 1. de calitatea lor depinzând decisiv realizarea obiectivelor asumate în condiţii de eficienţă. Adoptarea de decizii de management reprezintă elementul esenţial al muncii managerilor. . Cel de-al doilea instrument de lucru este ghidul decizional. Decizia de management este produsul unor procese decizionale. Manager general 4 Tema 6. considerăm necesară acordarea unei atenţii majore acestei componente manageriale. De precizat că această schemă de alertă se completează cotidian.Abateri foarte grave Fig. 2.

- mulţimii variantelor decizionale, constituită din modalităţi diverse de realizare a obiectivelor decizionale. - mulţimii criteriilor decizionale, în care se includ puncte de vedere ale decidentului, niveluri corespunzătoare diferitelor variante şi/sau stări ale condiţiilor obiective. - mulţimii consecinţelor decizionale, ce cuprinde rezultatele economice ale fiecărei variante decizionale, influenţată de un anumit criteriu decizional. - mediului ambiant, constituit din ansamblul factorilor exogeni firmei, ce se manifestă în mai multe stări ale condiţiilor obiective. Tipologia deciziilor Un manager adoptă o varietate de decizii pentru rezolvarea problemelor cu care se confruntă. Astfel, dacă ia în considerare orizontul de timp şi implicaţiile asupra firmei, deciziile pot fi: - strategice, cu orizonturi mari de timp, grad mai redus de detaliere a obiectivelor şi impact nemijlocit asupra firmei, în ansamblul său. - tactice, cu orizonturi variabile de timp, de la o lună la un an, grad de detaliere a obiectivelor, invers proporţional cu orizontul de timp. - curente, cu orizonturi mici de timp şi impact asupra unei componente procesuale sau structurale a firmei. Dacă are în vedere natura variabilelor implicate şi posibilităţile de anticipare a rezultatelor, deciziile sunt: - certe, în care variabilele sunt controlabile, iar anticiparea rezultatelor se face cu precizie. - incerte, cu variabile parţial necontrolabile şi anticiparea cu aproximaţie a rezultatelor. - de risc, în care variabilele sunt necontrolabile, iar stabilirea rezultatelor se face cu o anumită probabilitate. Un alt element important în delimitarea deciziilor îl constituie amploarea decidentului, criteriu după care deciziile sunt: - individuale, adoptate de manageri individuali, amplasaţi pe diferite niveluri ierarhice. - de grup, adoptate de organisme participative de management. Amploarea competenţelor decidentului permite abordarea a două tipuri de decizii: - avizate, ce nu pot fi operaţionalizate fără acordul unor manageri amplasaţi pe un nivel ierarhic superior. - neavizate (independente), specifice unui manager, individual sau de grup, cu deplină autonomie decizională. În fundamentarea şi adoptarea deciziilor poate fi luat în considerare şi numărul de criterii decizionale, în raport de care deciziile se delimitează în: - multicriteriale, când problema decizională ce urmează a fi rezolvată are la bază o multitudine de criterii. - unicriteriale, situaţie în care adoptarea deciziei se face în funcţie de un singur criteriu decizional (de maximizat ori minimizat). Frecvenţa adoptării deciziilor conduce la regăsirea mai multor tipuri de decizii: - aleatoare, adoptate funcţie de apariţia unor probleme ce necesită intervenţia managerului. - unice, adoptate de regulă, o singură dată în “viaţa” firmei. - periodice, adoptate la intervale regulate de timp (an, semestru, trimestru, lună etc.) 28

Amplasarea decidentului într-un anumit “etaj” al managementului permite delimitarea a trei tipuri de decizii: - de nivel superior, adoptate de organisme de management participative sau de manageri din eşalonul superior (manager general, manageri executivi). - de nivel mediu, adoptate de manageri ai unor compartimente funcţionale şi operaţionale. - de nivel inferior, adoptate de manageri din eşalonul inferior al managementului (maiştri ş.a.).

Dat fiind impactul deosebit al deciziilor de management asupra funcţionalităţii şi eficacităţii domeniului condus (firma ori componentele procesuale şi structurale ale acesteia), este necesară regăsirea mai multor parametri calitativi, astfel: a. fundamentarea ştiinţifică a deciziei, asigurată prin: valorificarea unui material informaţional relevant şi transmis operativ. apelarea unui instrumentar decizional adecvat, funcţie de încadrarea problemei decizionale în una din cele trei situaţii: de certitudine, incertitudine sau risc. competenţa managerilor dată, pe de o parte, de cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile profesionale şi, pe de altă parte, de cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile manageriale pe care aceştia trebuie să le posede. b. “împuternicirea” deciziei, în sensul adoptării sale de către persoana sau grupul de persoane cărora le sunt circumscrise asemenea competenţe (autoritate). c. oportunitatea deciziei, respectiv adoptarea şi aplicarea acesteia într-un interval considerat optim. Orice depăşire a acestuia poate genera ineficienţă şi implicit, nerealizarea obiectivelor asumate. d. integrarea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice, asigurată prin stabilirea unor obiective decizionale integrate în sistemul categorial de obiective al firmei, din care fac parte obiective fundamentale, derivate, specifice şi individuale. e. formularea corespunzătoare a deciziei, în sensul regăsirii mai multor elemente de definire a acesteia, precum: obiectivul decizional, modalitatea de realizare, decidentul, data adoptării şi aplicării deciziei, locul aplicării, responsabilul cu aplicarea deciziei. Conţinutul procesului decizional Adoptarea deciziilor strategico-tactice – cele mai importante în economia firmei – comportă un parcurs metodologic specific, respectiv un proces decizional complex, structurat în mai multe etape, după cum urmează: I. Definirea problemei decizionale Din multitudinea problemelor cu care se confruntă firma se alege una de natură strategicotactică, a cărei rezolvare decizională influenţează considerabil domeniul condus. În acelaşi timp, o astfel de problemă se defineşte în termeni cât mai cuprinzători, cu ajutorul unor variabile variate. II. Stabilirea obiectivelor şi a criteriilor decizionale Definirea problemei decizionale este succedată de precizarea foarte clară a obiectivelor şi criteriilor decizionale, elemente fundamentale ale unui proces decizional strategico-tactic. Se au în vedere sistemul categorial de obiective, corelaţiile cu celelalte domenii ale firmei, influenţele exercitate de variabilele mediului ambiant. III. Precizarea variantelor decizionale Se continuă cu definirea principalelor modalităţi de realizare a obiectivelor decizionale, respectiv a variantelor decizionale, etapă în care creativitatea şi stimularea acesteia joacă un rol extrem de important. IV. Alegerea variantei optime (deciderea) Din mulţimea variantelor decizionale se alege una care satisface exigenţele mai multor criterii decizionale şi asigură realizarea obiectivelor previzionate. 29

Este etapa în care intervine instrumentarul decizional, cu atât mai necesar cu cât problema decizională este mai complexă. De calitatea metodelor şi tehnicilor decizionale la care se apelează depinde în mare măsură gradul de fundamentare a deciziei. V. Aplicarea deciziei Iniţierea de acţiuni pentru operaţionalizarea deciziei adoptate implică demersuri adecvate în domeniul condus. În acelaşi timp, pot apare noi situaţii decizionale, în a căror rezolvare este necesară implicarea managerului. VI. Evaluarea deciziei Compararea rezultatelor obţinute din aplicarea deciziei cu obiectivele previzionate permite determinarea eficienţei acesteia şi, implicit, cauzele unor abateri pozitive sau negative. Funcţie de acestea, managerul se implică în adoptarea de noi decizii, asigurându-se, astfel, continuitate proceselor decizionale.

Tema 7. COMPONENTA INFORMAŢIONALĂ A MANAGEMENTULUI

Informaţional, managementul înseamnă date, informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale, proceduri informaţionale, mijloace de tratare a informaţiilor ce contribuie nemijlocit la fundamentarea, adoptarea şi aplicarea deciziilor. Componentele sistemului informaţional se referă la: date, informaţii, fluxuri informaţionale, circuite informaţionale, proceduri informaţionale, mijloace de tratare a informaţiilor. Data este reprezentarea cifrică sau letrică a unui fenomen, proces, activitate, acţiune etc., în timp ce informaţia este o dată ce a fost supusă unui proces de prelucrare şi aduce un plus de cunoaştere pentru destinatar, furnizându-i elemente noi, valorificabile în exercitarea sarcinilor şi realizarea obiectivelor ce-i revin. Calitatea informaţiilor se „măsoară” prin intermediul unor parametri specifici, dintre care, mai importanţi sunt: dinamismul (în sensul evidenţierii proceselor de muncă în evoluţia lor şi nu static), multilateralitatea (asigurată de abordarea fenomenelor şi proceselor prin prisma unor aspecte de natură economică, tehnică, socială etc. şi regăsirea acestora în informaţii), realismul (utilizarea de informaţii care să reflecte fidel situaţia firmei şi a mediului său contextual), oportunitatea (culegerea, înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea informaţiilor în timp util, asigurându-se astfel derularea de procese decizionale şi operaţionale eficace), siguranţa şi precizia (în sensul evidenţierii aspectelor de esenţă şi de detaliu care să elimine ambiguitatea mesajului), sinteza şi conciziunea (prezentarea informaţiilor cu economie de mesaje, adaptate astfel managerilor aflaţi într-o permanentă criză de timp), specificitatea (dată de adaptarea informaţiilor la particularităţile utilizatorului – referitoare la nivel de pregătire, grad de informare, timpul de care dispune, specificitatea problemei ce urmează a fi rezolvată ş.a.m.d.). Varietatea informaţiilor vehiculate în cadrul firmei este asigurată de multitudinea de riterii folosite în clasificarea lor. Astfel, dacă se ia în considerare modul de prezentare, informaţiile pot fi: - orale, transmise prin viu grai, greu controlabile şi cu o mare viteză de circulaţie. - scrise, consemnate pe hârtie, cu grad ridicat de conservare, ce necesită costuri modeste. - audiovizuale, ce implică echipamente speciale, au viteză mare de circulaţie, foarte sugestive dar şi foarte costisitoare. Dacă se urmăreşte direcţia vehiculării, informaţiile se delimitează în: - ascendente, transmise de “jos în sus” şi referitoare la gradul de realizare a obiectivelor şi de aplicare a deciziilor. 30

- descendente, transmise de “sus în jos” sub forma deciziilor, indicaţiilor metodologice etc., dinspre manageri spre executanţi. - orizontale, ce circulă între posturi amplasate pe acelaşi nivel ierarhic şi asigură realizarea unor lucrări complexe ori derularea unor acţiuni comune. Dacă se are în vedere gradul de prelucrare, informaţiile pot fi: - primare, foarte analitice, diverse şi neprelucrate - intermediare, aflate în diverse stadii de prelucrare şi regăsite în eşalonul inferior al managementului ori la personalul din compartimentele funcţionale. - finale, adresate managerilor din eşaloanele medii şi superior, foarte sintetice, complexe şi uşor valorificabile în adoptarea de decizii. Din punct de vedere al provenienţei, informaţiile tratate de manageri şi executanţi pot fi: - exogene, provenite mai cu seamă de la suprasistemele din care face parte firma şi au caracter predominant obligatoriu. - endogene, generate în cadrul firmei, foarte eterogene şi atotcuprinzătoare. Destinaţia informaţiilor le delimitează în alte două categorii: - interne, respectiv informaţii adresate conducătorilor şi executanţilor din cadrul firmei şi cu un grad de agregare variabil, funcţie de amplasarea ierarhică a beneficiarilor. - externe, destinate altor agenţi economici, instituţii, suprasisteme etc. cu un grad de agregare şi de formalizare foarte ridicat şi, de asemenea, foarte selective. În sfârşit, modul de organizare a tratării permite desprinderea de informaţii: - tehnico-operative, regăsite cu precădere în eşalonul inferior al managementului pentru a controla munca executanţilor. - de evidenţă contabilă, referitoare mai ales la aspectele economice ale activităţilor firmei şi utilizate în fundamentarea de decizii tactice şi curente. - statistice, cu pronunţat caracter postoperativ, foarte sintetice şi utilizate în evaluarea gradului de realizare a obiectivelor şi de proiecţie a unor obiective noi. Fluxurile informaţionale sunt trasee parcurse de informaţii de la emiţător la destinatar, în timp ce circuitele informaţionale evidenţiază drumul informaţiilor de la “naştere” la distrugere sau arhivare. Deosebirea fundamentală dintre acestea este dată de lungime, cantitate de informaţii vehiculată, cost al transmiterii. Firesc, managerul poate fi emiţătorul sau beneficiarul unor informaţii a căror circulaţie se asigură prin mai multe tipuri de fluxuri şi circuite informaţionale. Dacă se au în vedere direcţia şi caracteristicile organizatorice ale extremităţilor implicate (furnizori şi beneficiari), fluxurile şi circuitele informaţionale pot fi: - verticale, stabilite între posturi sau compartimente amplasate pe niveluri ierarhice diferite, între care există relaţii de subordonare nemijlocită (relaţii de autoritate de tip ierarhic) şi care permit vehicularea de informaţii ascendente şi descendente. - orizontale, regăsite între posturi şi compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic, ce facilitează circulaţia de informaţii orizontale. - oblice, stabilite între posturi sau compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite între care nu există relaţii de subordonare ci, de regulă, relaţii de autoritate de tip funcţional. Conţinutul lor este asigurat de informaţii ascendente sau descendente. După frecvenţa producerii, fluxurile şi circuitele informaţionale sunt: - periodice, repetate la anumite intervale de timp, funcţie de periodicitatea proceselor de muncă. - ocazionale, ce au o frecvenţă aleatoare, funcţie de apariţia şi manifestarea anumitor situaţii în care este implicată firma. 31

formulele şi mijloacele de tratare a informaţiilor. analişti.).caracter foarte detaliat . . de asemenea.Procedurile informaţionale cuprind elemente referitoare la modalităţile de culegere. cu viteză de prelucrare extrem de ridicată. calculator de birou. psihosociologic etc. Dacă primele două deficienţe “produc” o dezinformare a beneficiarilor de informaţii.natură sofisticată. ce facilitează asigurarea suportului informaţional necesar iniţierii de acţiuni solicitate de aplicarea deciziilor. programatori etc. înregistrare. Funcţiile sistemului informaţional Componenta informaţională a managementului îndeplineşte trei funcţii importante în cadrul acestuia: a) Funcţia decizională. operaţiile de efectuat şi succesiunea lor şi se precizează suporţii informaţionali. costuri. reflectată în transmiterea aceloraşi informaţii. memorie internă puternică. b) Funcţia operaţională. generată de axarea conceperii şi funcţionării sistemului informaţional pe principii.economicitate sporită.caracter operaţional pronunţat .grad ridicat de formalizare care să permită utilizarea pe scară largă a calculatoarelor . după cum urmează: . Deficienţe ale sistemului informaţional Îndeplinirea acestor funcţii necesită atenuarea sau eliminarea unor cauze care generează deficienţe majore în funcţionarea sistemului informaţional. specifice Două categorii de mijloace de tratare a informaţiilor caracterizează firmele în perioada actuală: . respectiv modificarea intenţionată a conţinutului unei informaţii datorită intervenţiei pe parcursul tratării informaţiilor a unor persoane interesate în modificarea mesajului informaţional adresat beneficiarului. În categoria unor asemenea disfuncţionalităţi semnalăm: • filtrajul. dată de manifestarea redundanţei şi de nerespectarea caracterului piramidal al sistemului informaţional. ridicate. c) Funcţia de documentare. transmitere şi prelucrare a informaţiilor. concretizată în modificarea neintenţionată a mesajului informaţional. prin care asigură elementele informaţionale necesare fundamentării şi adoptării deciziilor. cost scăzut şi posibilitatea apariţiei a numeroase greşeli. prin care se asigură îmbogăţirea şi împrospătarea fondului de informaţii din cadrul firmei. ca urmare a diferenţelor de pregătire a persoanelor implicate în transmiterea informaţiilor.manuale (stilou. • Redundanţa. 32 . creion. redundanţa generează o apreciabilă risipă de timp şi consum inutil de mijloace materiale. folosind modalităţi de prezentare diferite şi având beneficiari diferiţi. maşină de dactilografiat etc. economic. utilizat . • Distorsiunea. se manifestă prin transmiterea de informaţii care depăşesc capacitatea de absorbţie a acestora şi provoacă o “sufocare” a managerilor şi executanţilor cu informaţii nerelevante.automatizate (calculatoare). pe canale informaţionale paralele. • Supraîncărcarea circuitelor informaţionale. siguranţă în calcule şi cu personal de specialitate (operatori. Între cauzele ce generează o astfel de deficienţă amintim coordonarea deficitară a unor componente manageriale. folosirii de suporţi informaţionali neadecvaţi ori utilizării de mijloace necorespunzătoare în tratarea acestora. reguli etc. Această importantă componentă informaţională se distinge prin câteva însuşiri esenţiale.). cu viteză redusă de tratare. dată de instrumentarul matematic.

secretariat. la rândul său. • Activităţi. ce permit realizarea de obiective derivate de gradul II.financiar-contabilă Acestea condiţionează realizarea obiectivelor derivate I. vechimea în muncă. încadrarea. reunite sub conducerea unui lider informal şi luând în considerare interesele comune. administrativ Financiar-contabilă financiară 33 - - . concretizată.producţie . activităţilor.comercială . motivarea.cercetarea-dezvoltarea .. în: . • Funcţiuni. nivelul pregătirii profesionale. respectiv: . SUBSISTEMUL ORGANIZAŢIONAL Organizatoric. Organizarea procesuală Asigură delimitarea şi dimensionarea sarcinilor. pregătirea. prin componentele procesuale. perfecţionarea. ce cuprinde grupurile informale şi legăturile dintre acestea. ca principale componente: • organizarea formală.resurse umane .organizarea procesuală .organizarea structurală • organizarea informală. PSI. funcţiunile şi corelarea lor cu componentele sistemului de obiective şi componentele structurale (posturi. dispoziţii cu caracter intern etc. astfel: Cercetare-dezvoltare concepţie tehnică previzionare organizare managerială investiţii-construcţii Comercială asigurarea şi gestiunea resurselor materiale (aprovizionare şi depozitare) marketing vânzări Producţie fabricaţia producţia auxiliară întreţinerea şi repararea echipamentelor de producţie managementul operativ al producţiei (programarea şi lansarea producţiei) CTC-AQ metrologia Resurse umane selecţia. atribuţiilor. protocol. constituit din mai multe persoane. orice entitate de genul organizaţiei are. Componenta sa de bază este grupul informal. apartenenţa organizatorică. compartimente etc.) Se manifestă. în principal.Tema 8. promovarea şi protecţia personalului. raporturile afective etc. reglementată de acte normative. evaluarea. ce permit realizarea unor interese personale.

maiştri) . de regulă. subdiviziuni organizatorice şi relaţiile dintre acestea. şefi formaţii de lucru. adică un grup de persoane. postul reprezintă un ansamblu de sarcini. Funcţie de contribuţia la exercitarea proceselor de management sau execuţie. ele se regăsesc atât în compartimentele funcţionale. cât şi operaţionale (ingineri.d. pe acelaşi amplasament.de management.) • Compartimentul Compartimentul este definit drept un grup de persoane (minimum 2) care. acestea se delimitează în funcţii de management de nivel superior (manager general. unele disfuncţionalităţi în structura organizatorică de ansamblu a firmei. implicit. respectiv procese de muncă simple sau părţi ale unor procese de muncă mai complexe . pentru realizarea obiectivelor.competenţele (autoritatea).a. funcţii de management de nivel mediu (şefi de compartimente funcţionale şi şefi de secţii de producţie) şi funcţii de management de nivel inferior (şefi de ateliere de producţie. compartimentele se delimitează în: 34 . Rezultatul organizării structurale îl constituie structura organizatorică. funcţia cuprinde mai multe posturi cu aceleaşi caracteristici generale. tehnicieni ş. ce revine ocupantului postului pentru rezultatele obţinute din exercitarea sarcinilor . dar şi cea mai importantă componentă organizatorică. funcţiile sunt: . Componentele structurale importante sunt: • Postul Cea mai simplă. unde se derulează procese de execuţie. la nivelul cărora se adoptă decizii prin care se facilitează exercitarea proceselor de management.de execuţie. adică răspunderea materială. manageri executivi). În raport de natura proceselor de muncă preponderent exercitate. aşadar: .obiectivele individuale.- contabilă bugetare control financiar de gestiune • Atribuţiile compun o activitate şi permit realizarea de obiective specifice • Sarcinile. exercită atribuţii omogene şi/sau complementare ce asigură realizarea unor obiective specifice. sunt circumscrise posturilor şi contribuie la îndeplinirea obiectivelor individuale Organizarea structurală este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice într-o configuraţie prestabilită. penală etc. astfel concepute şi dimensionate încât să asigure realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă. disciplinară.responsabilităţile.m. exprimări cantitative sau calitative ale scopului pentru care a fost înfiinţat şi funcţionează postul respectiv Orice supra sau subdimensionare a unei componente a postului generează serioase dificultăţi în realizarea obiectivelor şi. Elementele de definire a unui post sunt. • Funcţia Element de generalizare a posturilor. procese de muncă simple sau părţi ale unor procese mai complexe. contabili. concretizată în libertatea decizională de care se bucură titularul postului pentru îndeplinirea obiectivelor . responsabilităţi şi competenţe ce revin în mod curent unei persoane pentru realizarea obiectivelor individuale. sub o conducere unică şi.sarcinile. economişti.

în legătură cu elaborarea bugetelor). a căror contribuţie la exercitarea proceselor de execuţie este decisivă. cu cât acesta este mai redus. ce apar şi se manifestă între posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite (ex. c) relaţii de control. acţiuni etc. compartimente operaţionale. se regăsesc în următoarele patru ipostaze: a) relaţii de autoritate. primele furnizând indicaţii metodologice cu privire la conceperea şi derularea unor activităţi. pe care. în legătură cu realizarea unor situaţii informaţionale complexe sau derularea unor acţiuni complexe (ex. împreună cu componentele procesuale. funcţie de natura lor sunt: de tip ierarhic sau de subordonare nemijlocită. raporturile dintre compartimentele de Bugete şi Previzionare. aflate în structura de management. comparativ cu cele operaţionale). Consiliul de administraţie la regiile autonome). • Relaţiile organizatorice Relaţiile organizatorice.- - compartimente funcţionale. Acestea reprezintă poziţii succesive ale posturilor de management şi execuţie faţă de cel mai important organism participativ de management (Adunarea generală a acţionarilor la societăţile comerciale. importanţa şi complexitatea posturilor de management şi execuţie pot crea unele deosebiri semnificative în ceea ce priveşte mărimea ponderilor ierarhice. d) relaţii de reprezentare. stabilite între conducerea de nivel superior a firmei şi posturi de management ce reprezintă interesele acesteia în relaţiile cu terţii (ex. sunt consemnate în documente organizatorice specifice. relaţiile organizatorice dintre managerul general şi managerii executivi sau dintre conducătorul unui compartiment şi componenţii acestuia) funcţionale. de stat-major. cu rol deosebit în economia firmei şi celelalte subdiviziuni organizatorice ale căror acţiuni sunt subordonate realizării obiectivelor componentei organizatorice de stat-major. Numărul de niveluri ierarhice dă supleţe structurii organizatorice. ce se stabilesc între posturi sau compartimente amplasate pe acelaşi nivel ierarhic. le tratăm ca instrumente manageriale variabile. manifestate între un post sau compartiment. cu atât structura este mai aplatisată. ce se stabilesc între posturi şi compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite sau pe aceleaşi niveluri ierarhice. De asemenea. În categoria unor asemenea instrumente se includ: . Dimensiunile acesteia variază în raport de tipul de compartiment în care activează managerul. ce apar şi se manifestă între posturi sau compartimente cu sarcini (atribuţii) în domeniul controlului şi celorlalte subdiviziuni organizatorice. • Nivelul ierarhic Structurile ierarhice sau ierarhic-funcţionale pot fi “stratificate” în mai multe niveluri ierarhice. • Ponderea ierarhică Numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager constituie ponderea ierarhică. facilitându-se circulaţia normală a informaţiilor. b) relaţii de cooperare. Toate acestea. definite ca raporturi între posturi şi compartimente.regulamentul de organizare şi funcţionare 35 . stabilite între unele posturi sau compartimente şi celelalte. ce exercită cu prioritate procese de management sau creează condiţiile informaţionale necesare pentru derularea acestora. relaţiile dintre Consiliul de administraţie şi managerul general). precum şi în funcţie de ipostaza în care se manifestă structura organizatorică (este mai redusă în compartimentele funcţionale. în contextul firmei moderne.

........4.. răspunderile personalului managerial şi de execuţie în legătură cu respectarea/nerespectarea prevederilor ROF)....... ordonată de sus în jos........ de control 6...Organizarea informaţională a fiecărui compartiment funcţional şi operaţional ........ Sarcini-competenţe-responsabilităţi 36 ........... Caracteristici constructive şi funcţionale ale componentelor sale . Conţinutul acestuia trebuie axat pe următoarele aspecte mai semnificative: .... toate componentele structurale – de la post la relaţiile organizatorice... 4. orizontale şi verticale...............1..... Obiective individuale 7... Relaţii organizatorice 5.. Pondere ierarhică .... practic.. Postul.... de cooperare 5.. Compartiment . Cel mai răspândit tip de organigramă este organigrama piramidală....Atribuţiile.... Descrierea postului 1. 5... Fişa postului FIŞA POSTULUI I..Managementul de nivel superior .3.....Sarcinile. ce se elaborează folosindu-se ca principale forme geometrice...... Organigrama Vizualizarea structurii organizatorice se asigură de organigramă..Sistemul de management. responsabilităţile şi competenţele compartimentelor funcţionale şi operaţionale ....Caracteristici tipologice ale firmei .....Managementul de nivel mediu şi inferior .2......Atribuţiile.......... 2... Nivel ierarhic ...... de reprezentare 5... de autoritate ierarhice funcţionale de stat-major 5... responsabilităţile şi competenţele organismelor participative de management ...- organigrama descrierea de funcţie fişa postului Cel mai important document de consemnare a sistemului organizatoric este regulamentul de organizare şi funcţionare... 3. organismul participativ de management care l-a aprobat.....subsistemul decizional ........Dispoziţii finale (data aprobării şi intrării în vigoare a lor.subsistemul metodologic ........subsistemul informaţional . responsabilităţile şi competenţele managerilor de nivel superior (managerul general şi managerii executivi) .. Ca reprezentare grafică a structurii organizatorice....... dreptunghiurile şi liniile.. organigrama ilustrează (evidenţiază)...subsistemul organizatoric .....

. iar problemele cu care aceasta se confruntă devin mai complexe şi mai diversificate se “trece” la un alt tip de organizare. Experienţă 1.. Competenţa managerială 2..1..a.. PATRON - Executant 1 . niveluri ierarhice etc. Cerinţe specifice Cerinţele postului Descrierea de funcţie Similară fişei postului...... Calităţi şi aptitudini 2. natura relaţiilor organizatorice.... Pregătire 1.. Organigrama aferentă unui asemenea tip de organizare este redată de figura de mai jos...4. cel care îmbină structura simplă cu structura funcţională. descrierea de funcţie evidenţiază aspecte comune mai multor posturi ce “intră” în perimetrul unei funcţii – elemente de identificare a funcţiei.. Competenţa profesională 1.) şi cu relaţii organizatorice preponderent de autoritate de tip ierarhic (de subordonare nemijlocită). 1.II...2.3...1... Executant n .. Cunoştinţe 1..... • Structura ierarhic-funcţională 37 ....... de obicei. compartimente.. raporturile centralizare-descentralizare. Fig..2.... Organigrama unei structuri organizatorice ierarhice Pe măsură ce dimensiunile firmei se amplifică...... sarcini. patronul-întreprinzător).. responsabilităţi şi competenţe. Calităţi şi aptitudini 3. Tipuri de structuri organizatorice La nivel de firmă se recomandă următoarele tipuri de structuri organizatorice: • structuri ierarhice (simple) • structuri ierarhic-funcţionale (staff and line) • structuri divizionale • structuri matriciale • structuri mixte (hibride) Criteriile principale de delimitare a structurilor organizatorice îl constituie maniera de compartimentare. . Structura simplă (ierarhică) Este o structură organizatorică cu un număr foarte redus de componente structurale (posturi. Cunoştinţe 2. Se întâlneşte în firmele de dimensiuni mici sau la nivelul unor compartimente din întreprinderi de dimensiuni mari.... Un alt element de specificitate îl reprezintă polivalenţa managerilor şi executanţilor (cu precizarea că în ipostaza de manager se află.. nr. cerinţele funcţiei ş...

. COMPARTIMENT OPERAŢIONAL m Fig.... capabile să răspundă mai bine...... Organigrama aferentă este prezentată în continuare. În al treilea rând. în sensul că apar şi se manifestă puternice relaţii de autoritate de tip funcţional.. nr. mijlocie şi mare)... Aşadar.. structura ierarhic-funcţională este predominant birocratică........ Structura ierarhic-funcţională Precizăm că tipurile de structuri organizatorice prezentate în continuare sunt dezvoltări ale structurii ierarhic-funcţionale... MANAGER ECONOMIC COMPARTIMENT FUNCŢIONAL n-1 COMPARTIMENT FUNCŢIONAL 1 COMPARTIMENT FUNCŢIONAL 2 COMPARTIMENT FUNCŢIONAL 3 COMPARTIMENT FUNCŢIONAL 4 COMPARTIMENT FUNCŢIONAL 5 . în plus... axate pe transmiterea de elemente metodologice cu privire la conceperea şi desfăşurarea unor procese de muncă.. ..... În al doilea rând se manifestă specializarea managerilor şi executanţilor. În sfârşit... în inovare. AGA CA MANAGER GENERAL MANAGER DE PRODUCŢIE MANAGER COMERCIAL .În primul rând.. 38 COMPARTIMENT FUNCŢIONAL n ...... .. să-l influenţeze în sensul dorit de managementul firmei..... COMPARTIMENT OPERAŢIONAL 1 .. un astfel de model se întâlneşte la orice tip de organizaţie (mică.. mai operativ provocărilor mediului ambiant şi.... fiecare din aceştia fiind “bun” într-un anumit domeniu (exercită cu succes sarcini ori atribuţii strict specializate).. relaţiile organizatorice se diversifică.... organizarea ierarhic-funcţională are la bază specializarea funcţională a unor componente structurale (posturi şi compartimente). . În al patrulea rând..... situaţie considerată o piedică în promovarea NOULUI...

. caracterizată de o autonomie decizională şi operaţională ridicată.... dispunând de componentele procesuale şi structurale necesare pentru derularea celor mai importante activităţi reclamate de realizarea obiectului de activitate... .. Se recomandă cu prioritate întreprinderilor de dimensiuni mari... .... Reprezentarea grafică a acestui tip de structură organizatorică este evidenţiată de figura următoare. .... . nr. ceea ce îi permite o adaptare rapidă la cerinţele şi exigenţele pieţei specifice... De remarcat faptul că divizia este organizată ierarhic-funcţional...... . AGA CA MANAGER DIVIZIA 1 . De aici şi criteriile de constituire a diviziilor: • produsul • aria geografică • utilizatorul • procesul Pentru firmele româneşti de dimensiuni mari. Fig... cu producţie eterogenă sau răspândire geografică largă... organizarea divizională creează numeroase oportunităţi de privatizare la nivel de divizie.• Structura divizională Este o structură organizatorică în care divizia este principala subdiviziune (componentă structurală). DIVIZIA n COMPARTIMENT CF1 COMPARTIMENT CFn COMPARTIMENT COMPARTIMENT COMPARTIMENT COMPARTIMENT COMPARTIMENT . Organizarea divizională 39 COMPARTIMENT ......

. Utilizarea sa conduce.... ..... organizarea hibridă este o soluţie managerială a numeroaselor probleme pe care le ridică funcţionarea firmei într-un mediu ambiant turbulent. DIRECTOR Pn 40 COMPARTIMENT CF1 DIRECTOR P1 .. inevitabil. ... ..Organizarea matriceală O modalitate importantă şi.. la organizarea matricială. . . Fig. managementul prin proiecte. ca personaj-cheie într-o astfel de variantă organizatorică..... . caracterizată prin coexistenţa structurii organizatorice formale şi a structurii ad-hoc constituite pentru realizarea proiectului... eficace de rezolvare a unor probleme complexe........ Organizarea matricială Structura organizatorică hibridă Într-adevăr. aşa cum am precizat în capitolul 6. . .... instabil şi foarte complex (vezi figura de mai jos).. .. concomitent cu managerul de proiect. AGA CA MANAGER MANAGER DE PRODUCŢIE MANAGER COMERCIAL MANAGER ECONOMIC DIRECTOR PROIECT 1 COMPARTIMENT CF1 COMPARTIMENT CF1 COMPARTIMENT CF1 . Apare şi se manifestă o mixtură de relaţii organizatorice.. în acelaşi timp. DIRECTOR PROIECT n . de natură strategică şi inovaţională este. transversale şi oblice. verticale. . nr.. Organigrama prezentată în continuare este edificatoare în această privinţă... .

precum şi parametrilor de flexibilitate. caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale organizării matriciale. PDG) DEPARTA -MENT COMERCI AL DEPARTAMENT MECANOENERGETIC . practic. divizonale.DEPARTAMEN T MANAGEMEN T COMPARTIMENTE Aceasta îmbină. naţional şi internaţional. dinamism şi eficacitate impuse acestei componente manageriale în contextul modelării manageriale. ierarhic-funcţionale etc. CA. şi răspunde mult mai bine cerinţelor şi exigenţelor mediului ambiant. C1 – C4 C5 – C9 D1 – D4 C10 – C12 C13 – C15 C16 – C18 T ECONOMIC DEPARTAMEN COMPARTIMENTE PRODUCŢIE COMPARTIMENTE COMPARTIMENTE COMPARTIMENTE COMPARTIMENTE CERCETARE ”VÂRFUL STRATEGIC” MENT MENT 41 DEPARTADEPARTA- (AGA.

mai ales.R.Tema 9. este rezultatul cercetării specializate. sau Abordarea strategică a modului în care sunt gestionate cele mai importante active ale unei organizaţii: oamenii. o intensificare a preocupărilor în domeniul funcţiunii de personal. pare un truism faptul că cel mai important capital al unei organizaţii îl constituie oamenii.R. putem defini M. de tatonări.R.) reprezintă un domeniu relativ nou.U. acest lucru s-a impus treptat în conştiinţa managerilor. indemnizaţii de boală. este vorba de activităţi preponderent tehnico – organizatorice.XIX. considerate ca bazându-se doar pe intuiţie. de experienţe. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. atingându-se doar tangenţial aspectele manageriale propriuzise. programe medicale. Deşi pentru noi. precum şi de asigurarea unor facilităţi angajaţilor : cantine. în această perioadă. Este etapa întreprinzătorului tradiţional. Să urmărim o succintă periodizare a devenirii şi definitivării conceptului de M. Ca orice alt domeniu ştiinţific. M. etc. dar erau angajaţii patronului – încep să se preocupe de îmbunătăţirea condiţiilor de muncă. la ora actuală. atât din punct de vedere practic( ne referim la accepţiunea modernă şi nu la vechile practici în domeniu ) cât. desprinzânduse din managementul general. restrângându-şi astfel. ce se comportă ca un soi de pater familiae care. este vorba despre o perioadă preştiinţifică. problematica sau obiectul de studiu. Deţinătorul capitalului îşi asumă. caracterizată prin creşterea complexităţii activităţilor desfăşurate şi inerent. perioadă care se întinde din cele mai vechi timpuri până la sfârşitul sec. în virtutea faptului că este conducătorul gospodăriei.R. drept: Un complex de activităţi orientate către utilizarea eficientă a factorului uman în scopul realizării obiectivelor organizaţionale. ACTIVITĂŢI SPECIFICE MRU Managementul resurselor umane (M. prin diferenţiere şi autonomizare. din punct de vedere teoretic. 42 . Astfel. bun – simţ şi talent. pe lângă rolul de proprietar şi pe cel de organizator al procesului de producţie. • Etapa empirică Aşa cum ne arată titulatura.U.U.U. Aşa – zişii “ funcţionari ai capitalului „ – cei care nu deţineau capital. are drepturi necondiţionate faţă de membri comunităţii conduse. • Etapa prosperităţii Este perioada de avânt a capitalismului.

Este important de accentuat faptul că Mayo nu a descoperit relaţiile umane. iniţiază studii sistematice asupra muncii şi managementului însuşi. Rolul managementului ştiinţific ar consta tocmai în depăşirea acestor obstacole. pune accentul pe faptul că angajaţii nu sunt o investiţie aidoma capitalului fix sau mobil ci sunt o sursa de câştig pentru organizaţie. Cel mai important rezultat a fost acela că organizaţiile au început a fi privite ca sisteme sociale. • Sistemul deficitar de conducere . îndosarieri. modificările apărute în legislaţia muncii şi lipsa forţei de muncă (urmare a războiului ). apoi şef de echipă şi în final inginer – şef la Midvale Steel Company. dacă i se creeaza condiţiile necesare. • Etapa administrării personalului Între cele două războaie mondiale. Alţi factori care au contribuit la dezvoltarea domeniului în această perioadă au fost şi mişcările sindicale. chemat să rezolve (după modelul clasic) anumite probleme de organizare la uzinele Western Electric. aidoma unei maşini de scris: fiecare are locul şi întrebuinţarea sa şi nu ne putem aştepta la mai mult. mari consumatoare de timp şi de efort – în acest sens. ci momentul în care ignorarea lor de către organizaţii devenea periculoasă.U. Pe acest fundal încep a se elabora politici de personal prin care să se umanizeze munca. Pornind de la întrebarea „ de ce există atâta antagonism şi ineficienţă în cadrul întreprinderilor ? „ – propune ca obiect al managementului „ asigurarea maximei prosperităţi pentru patron. faptul că sfera sfera conceptului de management al personalului nu coincide cu sfera conceptului de M.). prin înţelegerea faptului că strategia de de resurse 43 . care îi obligă pe muncitori să limiteze producţia pentru a-şi proteja interesele. ca suport administrativ pentru asigurarea cu resurse umane. împreună cu maxima prosperitate pentru angajat”. De ce vorbim despre “resurse umane” şi nu despre “personal”? Cele doua expresii atestă o filosofie. “Resursa umana” se referă la faptul că orice individ. administrarea acordurilor de muncă sau a revendicărilor salariale. dacă ne referim la “personal” considerăm angajaţii organizaţiei drept un factor definit şi finit. astfel încât eficienţa lor depindea de complementaritatea dintre scoputile întreprinderii şi necesităţile angajaţilor şi aceste necesităţi nu sunt numai de natură materială. dacă li se ofera oportunităţile necesare. cercetător la Universitatea Harvard. în cadrul căreia fiecare activitate este descompusă în acţiuni. caracterizată printr-o abordare mai complexă a problematicii resurselor umane. • Etapa managementului personalului Este importatnt de înţeles. al cărei fondator a fost Elton Mayo. el va propune metoda timpilor şi a mişcărilor. este încă o perioadă a funcţionarilor în probleme de personal (evidenţe. Este momentul de debut al şcolii relaţiilor umane. acestea în mişcări al căror timp este riguros măsurat în ideea de a se elimina mişcările inutile şi timpii morţi.Taylor – muncitor. Spre sfârşitul anilor 60 se intră în faza matură a acestei etape. etc. apar noi cerinţe şi în domeniul resurselor umane.. o orientare diferită. Exact acest lucru este esenţa managementului resurselor umane: sa înveţe managerii cum să creeze acele condiţii care să permită angajaţilor să “producă” mai mult. specifică anilor 50. acestea găsindu-şi soluţia momentană în dezvoltarea funcţiunii de personal. Taylor consideră că există trei cauze generatoare de ineficienţă şi acestea ar fi : • Credinţa muncitorilor că orice creştere a productivităţii atrage inevitabil scăderea numărului locurilor de muncă. Prima fază a managementului personalului .W. poate creşte şi se poate dezvolta. încă de la început.Este momentul în care F.R. datorită creşterii mărimii organizaţiilor şi a diversificării activităţilor. acordându-se un interes deosebit caracteristicilor individuale ale angajaţilor. Este momentul în care începe organizarea compartimentelor de personal în cadrul fiecărei organizaţii. muncitorii limitând astfel artificial productivitatea • Metodele ineficiente de muncă.

traterea interdisciplinară • Apariţia de noi cerinţe faţă de personalul acre îşi desfăşoară activitatea în cadrul Departamentului de resurse umane. conferindu-i-se acelaşi statut ca şi celorlalte funcţiuni ale organizaţiei. a dosarelor salariaţilor.cunoştinţe în domeniul ştiinţelor comportamentale. respectiv.U. Funcţiunea de personal încetează de a mai fi o anexă. capacitate de negociere. eliberarea de adeverinţe la cererea salariaţilor. legată nemijlocit de dezvoltarea viitoare a organizaţiei.umane trebuie văzută ca un element al strategiei organizaţiei. fiind vorba despre transformarea sa dintr-un domeniu îngust. ca şi a necesităţii implicării sporite a personalului în realizarea obiectivelor acesteia.presupune. • Etapa managementului resurselor umane Despre M. organizarea presupune şi proiectarea posturilor. putem vorbi de abea în anii 80 când conceptul apare în universităţile americane.R. strict definit. pe de o parte. etc. etc. are loc o descentralizare a obiectivelor operaţionale ale funcţiunii de personal. Apare acum o nouă orientare. cuprinse în FIŞA POSTULUI. 44 . devenită o funcţiune strategică. Ca urmare a acestei noi optici. ACTIVITĂŢILE de bază ale managementului resurselor umane ( activităţi pe care le vom găsi sau le vom proiecta să se desfăşoare în orice departament de resurse umane) – sunt : • ORGANIZAREA • GESTIUNEA • PROCURAREA • DEZVOLTAREA • MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR • MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI • MANAGEMENTUL RAPORTURILOR DE MUNCĂ Organizarea resurselor umane. • În opoziţie cu abordarea factorului uman sub formă de costuri s-a trecut la tratarea personalului ca un capital de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei Putem afirma. proiectarea organizatorică. ce constă în asigurarea resurselor cerute pentru toate activităţile necesare.. • Abordarea sistemică a problematicii resurselor umane. Gestiunea resurselor umane presupune : evidenţa contractelor de muncă şi a actelor adiţionale. Pe de altă parte. Odată cu anii 90 intrăm în perioada de avânt a M. Dintre achiziţiile acestei perioade .. comunicării şi luării deciziilor – toate acestea reflectându-se în ORGANIGRAMĂ. gruparea lor într-un mod adecvat cooperării. iar specialiştii în domeniu conştientizează necesitatea dezvoltării culturii porganizaţionale.U. calculul zilelor de concediu. înţeleasă ca o strategie de creştere a eficienţei organizaţionale prin determinarea unor schimbări pe termen lung.R. Aurel Manolescu ) : • Modificarea locului şi rolului funcţiunii de personal. pregătire superioară. implicând şi resursele umane. cităm ( cf. denumită devoltare organizaţională. Activităţile M. într-o funcţiune strategică a organizaţiei. adică stabilirea conţinutului şi răspunderilor aferente acestuia. în concluzie că scopul managementului resurselor umane este de a garanta că organizaţiile se pot bucura de succes prin intermediul oamenilor. In vederea realizării scopului menţionat.U. completarea cărţilor de muncă pentru a fi la zi.R. aptă de a genera performanţe pe termen lung.

asimilate încă funcţiunii de personal ( aceasta şi pentru că le lipseşte iniţiativa sau rezultatele muncii lor nu se reflectă în obiectivele firmei ). etc. ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR 45 STRUCTURILE . factorii decisivi ai succesului ei. cum intenţionează să ajungă acolo şi care sunt factorii care fac diferenţa între reuşită şi eşec. practicienii în domeniu recomandă 1 lucrător în resurse umane la 100 de angajaţi). cât şi managementul carierei. poate realiza diagnoza organizaţională. Psihologul specialist în resurse umane poate fi consilier al managerilor de la diferite nivele în privinţa implementării politicilor şi strategiei de personal. spre ce se îndreaptă organizaţia. Nu există reţete sau algoritmi în organizarea muncii unui astfel de departament. În practică.Procurarea resurselor umane se realizează pe baza unei planificări. Managementul raporturilor de muncă presupune crearea unui climat pozitiv în raporturile angajat. Locul şi rolul Departamentului de Resurse Umane în cadrul organizaţiei. ORGANIZAREA RESURSELOR UMANE. Managementul performanţei presupune monitorizarea performaneţelor angajaţilor şi evaluarea lor în conformitate cu criterii clar stabilite. funcţiunea de resurse umane a deţinut frecvent rolul de responsabilă cu implementarea uniformă a politicilor de personal ( inclusiv prevederile de legislaţia muncii) în toate compartimentele organizaţiei. Structura . consultanţă şi nu să dicteze ordine. Specialiştii de resurse umane trebuie să ofere sfaturi. La polul opus se situează compartimentele de resurse umane deloc influente. astfel încât să nu existe deficit de personal în nici un sector. planificarea şi dezvoltarea carierelor pentru cei cu potenţial. Managementul recompenselor constă în conceperea unor structuri de remunerare echitabile şi flexibile. poate media conflicte. Tema 10.În mod notmal psihologul nu trebuie să lipsească. îndeplinirea acestui rol a condus la situaţia în care funcţiunea de resurse umane a acţionat ca un soi de “poliţie” pentru managerii de execuţie. fără a le uzurpa însă rolul de “ a obţine rezultate bune prin intermediul oamenilor”. Rolurile sale pot fi multiple. Toate activităţile enumerate mai sus intră în atribuţiile unui departament de resurse umane modern. important fiind ca activităţile enumerate să fie acoperite cu personal capabil să le execute. introducerea recompenselor nonfinaciare. adică asigurarea unor posibilităţi de învăţare pentru manageri în ideea amplificării capacităţii lor de a lucra cu oamenii. urmând apoi procesele de selecţie şi recrutare. Se impune. în acest context şi distincţia dintre managerii de resurse umane şi managerii de execuţie. pe de o parte. Dezvoltarea resurselor umane presupune. dezvoltarea managerială. programarea şi monitorizarea activităţilor Centrelor de Pregătire şi Perfecţionare Profesională. Dar. ORGANIZATORICE.angajator şi în echipele de lucru. implementarea de diverse sisteme motivaţionale de fidelizare a angajaţilor. Managerii de resurse umane au menirea să furnizeze sprijin şi serviciimanagerilor de execuţie.. Echilibrul s-ar putea atinge prin ceea ce numim marketing al funcţiunii de resurse umane – adică optica în conformitate cu care managerii superiori şi cei de execuţie sunt clienţi interni ale căror dorinţe trebuie identificate şi satisfăcute de resursele umane. el poate concepe chiar aceste strategii. Este necesar să se înţeleagă nevoile firmei. dar el nu este neapărat psihologul recrutor. modul de organizare şi numărul angajaţilor acestui departament vor fi diferite în funcţie de specificul şi de mărimea organizaţiei (în privinţa dimensionării. raporturile cu sindicatul. consilierea managerilor. iar posturile să fie ocupate de cei care au competenţele şi abilităţile cerute pentru a o face. constând în identificarea nevoilor angajaţilor.

Coordonatele structurii organizatorice: • Mărimea organizaţiei (numărul angajaţilor ei) Este o dimensiune puternic asociată cu vizibilitatea şi respectabilitatea. comportamentele membrilor săi. cu atât compotramentul este mai puternic formalizat. deseori erijându-se în modele demne de urmat de către alte organizaţii. parametri de proiectare vor fi : • Specializarea posturilor • Gruparea pe unităţi • Mărimea unităţilor • Descentralizarea pe verticală • Descentralizarea pe orizontală 46 . economic. printr-un sistem de reguli şi proceduri formale. • Complexitatea structurală Se referă la gradul de diferenţiere a muncii.acest obiectiv nu a putu fi atins. tehnologic. ceea ce a dus la conştientizarea faptului că nu se poate prelua un mod de organizare foarte eficient în anumite circumstanţe şi plasa necritic într-un alt context social. Cu cât este mai mare. etc. intenţia lor s-a soldat cu un eşec parţial . potrivită oricărei conjuncturi şi oricărei culturi. forme mixte – vârful luînd deciziile strategice iar deciziile privind activitatea curentă fiind luate la nivelele ierarhice inferioare. cultural. iar când este delegată spre nivelele inferioare vorbim despre descentralizare. Atunci când autoritatea se află la vârf.Organizaţiile. în cadrul cărora – ca psihologi – ne preocupă prioritar relaţiile informale. Înainte de a iniţia proiectarea unei structuri. rezultă o structură centralizată. existând o multitudine de reguli şi proceduri de urmat. Există. deşi sunt sisteme sociale. sunt în aceeaşi măsură sisteme sau structuri de organizare formală. ci de gândirea unei structuri prin care organizaţia să se adapteze flexibil mediului şi să-şi poată atinge scopurile pentru care a fost creată. Aspiraţia teoreticienilor managementului clasic era aceea de a găsi o structură de organizare optimă. Acest lucru presupune crearea unei structuri care să satisfacă necesităţile îmtreprinderii sau instituţiei respective. Dimensiunea orizontală presupune numărul de activităţi (specializări ) şi unităţi funcţionale (departamente). • Formalizarea Se referă la gradul în care organizaţia specifică. evident. demografic. Nu poate fi vorba despre un mod de organizare optim. realizând compatibilitatea între diversele elemente ale structurii şi adaptând structura pe parcursul timpului în funcţie de modificarea condiţiilor. Dimensiunea verticală presupune numărul de nivele ierarhice existente. Proiectarea sau design-ul organizaţiei este una dintre priorităţile echipei de conducere. Evident. managerii trebuie să răspundă la câteva întrebări: • Care este baza optimă pentru diviziunea muncii ? pe funcţiuni specializate ? pe produse ? pe criterii geografice ? • În ce măsură trebuie încurajată specializarea? • Care este modalitatea optimă de realizare a coordonării şi integrării diferitelor substructuri ? Astfel. atât pe dimensiunea orizontală cât şi pe cea verticală. Principalul instrument care ne furnizează informaţii cu privire la coordonatele structurii organizatorice este organigrama – reprezentarea grafică a modului în care este organizată şi funcţionează instituţia în cauză. • Centralizarea Desemnează locul geometric al autorităţii de luare a deciziilor în organizaţie.

Autoritatea reprezintă limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acţiona. Analiza postului reprezintă o activitate de colectare de informaţii cu privire la natura sarcinilor şi responsabilităţilor ce trebuie îndeplinite în contextul unui anume post. ocupantul având mai multe posibilităţi de a se eschiva de la îndatoririle sale.O. etc. Responsabilitatea este latura atitudinală a atribuţiei. Descrierea postului este orintată spre descrierea sarcinilor ce trebuie îndeplinite. • Nivelul ierarhic – poate fi de conducere sau execuţie. Obiectivele postului justifică raţiunea înfiinţării şi funcţionării postului. în mod permanent unei persoane din organizaţie. rezultatele se prezintă sub forma DESCRIERII postului şi a SPECIFICAŢIILOR acestuia.Analiza şi proiectarea posturilor Reprezintă una dintre cele mai complexe activităţi ale M.ex.R. Acestea sunt : • Educaţia sau pregătirea • Calificarea • Experienţa în muncă sau specialitate • Trăsături de personalitate • Aptitudini. iar acolo unde postul nu este încă introdus în acest nomenclator . şi este de dorit să se realizeze înaintea altor activităţi de personal. respective rezultatele ce trebuie obţinute . concretizând obligaţia titularului postului de a îndeplini sarcinile rezultate din obiectivele postului. cu atât descrierea mai precisă a conţinutului este mai dificilă. descriind concis obiectul postului de muncă în cauză – ex. cea mai mică unitate de muncă ce poate fi fixată unui executant.U.R. cu cine colaborează. suficient de clar şi detaliat pentru ca noul angajat să înţeleagă postul dacă va citi descrierea acestuia. aptitudinile şi alte caracteristici psiho-fizice necesare pentru îndeplinirea sarcinilor. – Clasificarea Ocupaţiilor din România. Specificaţiile postului derivă din analiza centrată pe persoană. Conform lui H. Ca obligaţie de a executa sarcinile. Psiholog • Obiectivul postului se exprimă într-o frază care justifică necesitatea existenţei postului în organizaţie. obligaţiilor şi rolurilor ce revin diverselor categorii de personal. Cu cât un post se află la un nivel mai înalt. Definim posturile drept componente primare ale structurii organizatorice. • Sarcini cheie – această rubrică include descrierea cât mai detaliată a activităţilor pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului şi acolo unde se poate şi norma de îndeplinit. : Efectuează selecţia şi recrutarea candidaţilor pentru posturile vacante din cadrul organizaţiei. trebuie făcute demersuri la Ministerul Muncii ) – ex. ambele cuprinse în FIŞA POSTULUI. autorităţii şi responsabilităţilor ce revin spre exercitare. • Relaţii organizatorice – rubrică destinată a arăta poziţia postului de muncă în structura ierarhică a organizaţiei : cui se subordonează. conţinând descrierea sumară a cerinţelor umane ale postului şi răspunzând întrebării : ce trăsături sau caracteristici umane şi ce experienţă sunt necesare pentru a corespunde cât mai bine unui post ? Specificaţiile postului conturează îndemânările. răspunzând întrebării : de ce avem nevoie de acest post ? Sarcina este o componentă a atribuţiei. ca bază pentru realizarea ştiinţifică a acestora. pe cine coordonează. Descrierea postului trebuie să cuprindă următoarele elemente : • Denumirea postului ( aceasta este luată din C. reprezentând principalele insrumente pentru realizarea sarcinilor.: realizează psihoprofesiogramele. sarcinilor. este un răspuns dat autorităţii. etc. cunoştinţele.Pitariu postul este definit prin ansamblul obiectivelor. În urma analizei.. alcătuieşte 47 .

ce se pot şi cumula : . exprimare verbală.. • Reţinerea faptelor. procesare de informaţii. Dintre cele mai folosite tipuri de chestionare în această materie.definirea postului conform nomenclatorului de profesii. calificare şi aptitudini necesare ocupantului postului.relaţii cu alte persoane . Se poate adresa atât deţinătorului postului.informaţii de intrare – de unde şi cum obţine deţinătorul postului informaţii despre muncă.alte caracteristici ale muncii În ceea ce priveşte ancheta pe bază de interviu.: dexteritate manuală.bateriile de teste necesare evaluării. capacitatea de a lucra sub stres. • Personalitatea – capacitatea de integrare socială. raţionament matematic. redactează reportul de evaluare psihologică. amintim P. ( Position Analisys Questionary). uneori este de lungă durată.Ancheta pe bază de interviu sau chestionar. realizează evaluarea psihologică a candidaţilor. dar şi dezavantajele că nu se pretează oricărui tip de muncă ( celor intelectuale. Proiectarea posturilor 48 .C. a C. constituind afirmaţii privitoare la comportamentul celui chestionat. individul se simte supravegheat.A. de pildă ). a caietului de sarcini al departamentului.contextul muncii ( ambient. : are autonomie în privinţa rapoartelor de evaluare psihologică pe care le semnează. experienţa profesională. etc. această secţiune a fişei de post va cuprinde : • Nivelul de realizare individuală – pregătirea şcolară. realizarea analizei postului. nu pe ceea ce ar trebui să existe • Abţinerea de la a face aprecieri. . • Resurse disponibile . experienţă. planificare.: utilizează calculatorul şi softurile specifice evaluării.procese mentale – luare de decizii. etc. raţionament.Q. orientare în spaţiu. spirit de observaţie. • Inteligenţa generală – cunoscutul factor G din schema propusă de Guillford. instrument ce conţine 187 de itemi.M.rezultatele activităţii de muncă . cât şi şefului direct. itemii fiind împărţiţi în 6 grupe: .. • Aptitudini speciale – de ex. . etc. tipul temperamental. a fişei postului deja existentă. autoritate acordată – ex. poate folosi una din următoarele metode. . diversele cursuri absolvite. pe baza căreia va fi creată fişa postului. • Marjă de autonomie. trebuie luate în considerare câteva aspecte importante : • formularea a maxim 20 de întrebări scurte şi clare care să permită celui intervievat să ne ofere informaţia necesară. echilibrul. echipamente ) . precum şi a condiţiilor de pregătire. Într-o organizaţie deja constituită. a poziţiei postului în organigrama generală şi în cea a departamentului din care face parte.Studiul documentelor organizaţiei . . Ca urmare a explicitărilor de mai sus definim fişa postului ca documentul ce conţine descrierea sarcinilorşi responsabilităţilor unui post de muncă.ex.Observaţia – are avantajul culegerii directe a informaţiilor. În privinţa specificaţiilor postului. concentrarea pe ceea ce există.

back direct. adeseori. organizaţiile se adaptează din mers.hoc de supravieţuire. Planificarea resurselor umane este procesul prin care se asigură identificarea cerinţelor de resurse umane ale unei organizaţii şi elaborarea planurilor de îndeplinire a respectivelor cerinţe. Gradul în care se poate face o planificare sistematică a resurselor umane depinde de natura organizaţiei. pe termen scurt. presupunând o activitate care merită a fi îndeplinită . în practică . PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE Deşi este tratată în literatura de specialitate ca activitate de bază a M. 49 . aceste obiective fiind traduse într-un plan de afaceri – pentru organizaţiile cu profil economic.să constituie un întreg. Din această perspectivă. de la început până la sfârşit. proiectarea posturilor implică acele acţiuni şi decizii manageriale care au în vedere lărgirea sau îmbogăţirea conţinutului muncii şi care sunt necesare pentru îndeplinirea cerinţelor organizaţionale şi satisfacerea nevoilor individuale ale angajaţilor.este abordarea adecvată. necesar evaluării propriei sale eficienţe Tema 11. răspunzând întrebărilor : de câţi oameni vom avea nevoie ? şi de ce fel de oameni vom avea nevoie ? Obiectivele urmărite în planificare sunt următoarele : • Atragerea şi păstrarea numărului necesar de oameni. În mod ideal. metodele de muncă folosite şi relaţiile posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizaţiei Există definiţii care accentuează necesitatea structurării elementelor. Nici o strategie de resurse umane nu poate să se justifice dacă nu se pleacă de la obiectivele firmei.Să aibă o însemnătate pentru deţinătoruşl postului. prin introducerea unor sisteme de muncă mai flexibile. planificarea resurselor umane este. îndatoririlor şi sarcinilor de o manieră care să permită obţinerea satisfacţiei şi performanţei optime.Proiectarea posturilor defineşte procesul prin care se stabilesc conţinutul specific al posturilor. un post bine definit trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe : .U. care presupune că postul permite angajatului să execute o sarcină în integralitatea ei. fie completitudinea sarcinii. astfel încât .Să-i furnizeze deţinătorului postului un feed. Explicaţia acestui fapt ar putea să rezide în impactul schimbării şi dificultatea previzionării viitorului. adică să cuprindă o sarcină identificabilă ( ne referim aici la dimensiunea numită fie identitatea.. cunoştinţele de specialitate şi competenţele necesare. atunci când se constată un deficit de ofertă în domeniile de calificare necesare. creându-şi strategii ad. dacă există o strategie economică bine articulată. această dimensiune fiind generatoare de satisfacţie pentru angajat ). mediu sau lung. cu aptitudinile. . Necesarul de resurse umane este abordat atât în termeni cantitativi. atunci planificarea formală ce ia ca bază această strategie.R. Dacă viitorul este destul de previzibil. de multe ori. Accentuăm cu această ocazie necesitatea colaborării dintre managerul de resurse umane şi managerul de execuţie / managerul general al organizaţiei în cadrul căreia se face planificarea resurselor umane. • Anticiparea posibilelor probleme de surplus sau deficit de personal • Reducerea dependenţei de recrutarea din exterior. eludată.Să acorde angajatului libertatea de a lua orice decizie considerată necesară pentru optima îndeplinire a activităţii. • Îmbunătăţirea utilizării personalului. desigur în limitele constrângerilor impuse de organizaţie . prin elaborarea unor strategii de păstrare şi dezvoltare a angajaţilor ( a se observa interdependenţa cu managementul carierei şi managementul recompensei ). cât şi calitativi.

spre exemplu). Al doilea pas al planului îl constituie previzionarea ofertei de forţă de muncă. a. al aptitudinilor profesionale şi al potenţialului. pregătirea unor planuri de atragere a unor candidaţi de înaltă calitate. de exemplu.Sursele de ofertă de muncă din interiorul organitaţiei . plecând de la diverse ipoteze a căror corectitudine rîmâne a fi verificată în timp. De asemenea. atunci unde putem găsi oamenii de care avem nevoie ? • Avem probleme în atragerea sau păstrarea personalului cu rol esenţial? – dacă da. care să aleagă organizaţia ca „angajator ideal”. pe termen scurt. care ar conduce la creşterea productivităţii. b. din raţiuni de scădere a costurilor sau a introducerii unui proces tehnologic nou. Planurile de păstrare a forţei de muncă. crearea unui nou departament. Această prognoză trebuie să se bazeze pe analiza resurselor umane existente. a. Planurile de procurare a resurselor umane Reprezintă pregătirea planurilor de acţiune pentru găsirea persoanelor necesare în interiorul organizaţiei şi/sau pentru programe de instruire care să-i ajute pe oameni să înveţe deprinderi noi.Dacă strategia economică evoluează în funcţie de împrejurări.Se iau în calcul pierderile previzionate în volumul resurselor existentereducerea pe cale naturală a forţei de muncă ( pensionări şi fluctuaţia în muncă). . Primul pas al acestui plan îl constituie previzionarea cererii de resurse umane. Planurile de procurare a resurselor umane. derularea unor proiecte de mare anvergură. Baza ideală o constituie un buget anual şi un plan de afaceri exprimat în volume de activitate pentru fiecare funcţiune sau departament.Sursele de ofertă de forţă de muncă din exteriorul organizaţiei. datorită promovărilor interne.Efectele schimbării condiţiilor de muncă şi absenteismului . Sunt necesare detalii ale tuturor planurilor sau proiectelor care vor avea ca rezultat un necesar suplimentar de angajaţi sau aptitudini profesionale noi – de exemplu : înfiinţarea unei filiale sau sucursale. din punctul de vedere al numărului de angajaţi per ocupaţie. Strategia de procurare a resurselor umane porneşte de la următoarele întrebări: • În lumina planului de afaceri. trebuie analizate şi planurile care ar avea ca rezultat un demers de restrângere. 50 . mediu şi lung ? • De ce fel de aptitudini profesionale este probabil să avem nevoie în viitor ? • Suntem capabili să satisfacem aceste cerinţe cu resursele umane existente ? • Dacă răspunsul la întrebarea anterioară este pozitiv. atunci ce trebuie să facem pentru a ne extinde baza de aptitudini ? cum îi putem identifica pe angajaţii cu potenţial pentru a le dezvolta capacităţile ? • Dacă răspunsul la cea de a treia întrebare a fost negativ. Dacă necesarul nu poate fi satisfăcut din interiorul organizaţiei (cazul în care dorim să ne diversificăm obiectul de activitate. . Planurile de flexibilizare a resurselor umane c.Schimbările prognozate în structura resurselor existente. realizarea unor produse sau servicii noi. de ce ? • Există posibilităţi de a utiliza mai bine personalul prin sporirea gradului de flexibilitate ? Componentele strategiei. atunci şi strategia de resurse umane se realizează pe baza unor scenarii. . Aceasta se referă la estimarea numărului de oameni necesar în viitor şi a bagajului de aptitudini şi competenţe de care vor avea nevoie. de câţi oameni este probabil să avem nevoie în fiecare dintre domeniile noastre funcţionale importante.

Aşa cum arătam anterior. angajaţi cu normă de timp parţială. Să nu uităm faptul că forţa de muncă este o marfă pe care salariatul o “vinde” angajatorului în schimbul unui preţ numit salariu. În realitate. c. În continuare. 51 . de exemplu.scăderea costurilor cu forţa de muncă . de imaginea companiei – sunt puţini şi trebuie priviţi cu rezervă. unui angajator îi este foarte uşor să atragă oamenii pe care îi doreşte.îmbunătăţirea utilizării aptitudinilor şi capacităţilor angajaţilor . Rezultatul analizei furnizează baza de plecare pentru planurile de recrutare. iar cel pe perioadă determinată este excepţia şi se poate încheia doar în condiţiile expres prevăzute de lege). salariul nu este unicul element motivator şi în condiţiile în care mai multe firme oferă acelaşi preţ pentru a cumpăra forţă de muncă. pentru că a –ţi păstra angajaţii presupune a –ţi da seama de motivele plecării lor şi a interveni acolo unde se poate pentru ca salariaţii să fie satisfăcuţi. există o sumă de elemente de diferenţiere pe care candidatul le ia în calcul atunci când alege să lucreze pentru o organizaţie în locul alteia. Planurile de flexibilizare a resurselor umane Obiectivele acestor planuri sunt : .aplicarea eficientă a măsurilor de restrângere a personalului într-un mod care să evite nevoia unei disponibilizări forţate . Calculând astfel pentru toate categoriile de personal. indiferent de salarizare. lucrurile nu stau chiar aşa. publicitate. după ce am analizat cererea şi oferta de forţă de muncă pe o anumită perioadă este necesar a lua în considerare căi de obţinere a personalului necesar din interiorul organizaţiei. de climatul fizic şi psihologic al muncii. Ne gândim că în condiţiile în care există atâta ofertă pe piaţa forţei de muncă. Modul în care va fi aplicat programul de recrutare. b. sau externalizarea unor servicii de muncă.asigurarea unui grad superior de flexibilitate operaţională . sursele probabile de candidaţi – licee. a asigua un plus de experienţă şi instruire a personalului eligibil. vom obţine numărul de angajaţi din fiecare calificare pe baza căruia întocmim: Planul de procurare a resurselor umane. Planul de recrutare trebuie să cuprindă: numărul şi categoriile de angajaţi necesari pentru a completa toate deficitele de personal. se decid măsurile necesare pentru a promova. a redistribui şi după caz. cele de păstrare şi.Dar. internet. precum şi momentul în care e nevoie de ei.Prognozele cererii şi ofertei de resurse umane vor fi analizate pentru a se determina dacă există un surplus sau deficit. angajarea unui număr mai mare de lucrători temporari (atenţie însă la faptul că în legislaţia muncii din România contractul de muncă pe perioadă nedeterminată este regula. etc.dacă nu se poate altfel. Procurarea internă a resurselor umane constă în a analiza disponibilitatea unor persoane potrivite din interiorul organizaţiei. de recrutare a unor persoane din exterior şi de atragere a unor candidaţi de bună calitate. Planuri pentru exploatarea unor surse alternative. postliceale. pentru cele de disponibilizare. universităţi şi alte instituţii de învăţământ. pe baza evaluărilor de potenţial şi a consultării bazei de date cu calificările şi aptitudinile existente.Planurile de păstrare a angajaţilor În cadrul acestui demers se întâlnesc diagnosticul organizaţional cu măsurile de soluţionare a problemelor de resurse umane apărute în companie. Planul de atragere a unor candidaţi de bună calitate. sistemul de împărţire a postului. Candidaţii care acceptă orice loc de muncă. de exemplu creşterea numărului de angajaţi cu normă de timp parţială.creşterea productivităţii Aceste planuri pot avea la bază o viziune radical modificată faţă de modelele tradiţionale de angajare.

ce coincide cu selecţia. .Reducerea numărului de angajaţi care pleacă pentru că nu se pot adapta noilor posturi prin asigurarea formării şi susţinerii adecvate la intrarea în organizaţie. sau verificarea sistemelor de reminerare contingentă pentru a avea siguranţa că funcţionează fără subiectivism. Definim recrutarea ca activitatea M.caz în care se impune revizuirea nivelurilor de remunerare prin inroducerea sistemelor de evaluare a posturilor şi performanţelor angajaţilor. de aceea este de dorit încurajarea creării unor legături sociale în interiorul companiei. putem avea unul din următoarele cazuri (lista nefiind exhaustivă): . doar el este îndrituit să realizeze aceste demersuri. controlul asupra muncii desfăşurate şi a feed – back – ului. ceea ce face ca munca să fie percepită ca lipsită de satisfacţii. deoarece în conformitate cu noile norme în domeniu.Luarea unor măsuri de îmbunătăţire a raportuliu de echilibru între viaţa profesională şi cea personală. fie acest demers este făcut de către nespecialişti. Posturile pot să fie.Există posibilitatea ca una dintre probleme să fe climatul psihosocial. Există astfel 2 etape ale recrutării şi un demers final. importanţa sarcinilor. prin elaborarea unor politici care să ecunoască cerinţele extraprofesionale ale angajaţilor . .Proiectarea posturilor poate fi defectuoasă. empiric. Diversele training-uri şi team – buildingul urmăresc şi să crească loialitatea faţă de companie prin fidelitatea faţă de colegi. până la o limită. adică adaptate să satisfacă nevoile oamenilor care le ocupă. blazarea sau lipsa de implicare. informarea şi instruirea managerilor şi conducătorilor de echipă astfel încât să fie conştienţi de contribuţia pozitivă pe care pot s-o aducă la îmbunătăţirea gradului de păstrare a angajaţilor. . De aceea se impune repăroiectarea în ideea de a se maximiza varietatea aăptitudinilor. Recrutarea presupune : • Definirea cerinţelor – pe baza planului de recrutare şi a fişei postului (specificaţiile postului). Realitatea. . sintagma uzitată este selecţia şi recrutarea personalului.R. Tema 12. RECRUTAREA ŞI SELECŢIA PERSONALULUI Din punctul de vedere al specialistului care lucrează în resurse umane aceasta este cea mai importantă temă.sistemele de remunerare sunt necompetitive. prin modul în care-şi conduc echipele. . de proceduri care să asigure concordanţa dintre capacităţile indivizilor şi cerinţele muncii pe care o au de efectuat. de aceea. În acest sens este importantă stimularea angajamentului asumat faţă de munca depusă nu doar prin modul de proiectare a posturilor ci şi prin organizarea muncii în jurul unor proiecte cu care oamenii se pot identifica mai uşor decât cu compania ca întreg. inechitabile sau flagrant subiective. 52 .Decizii greşite în domeniul selecţiei sau promovării.Se poate ca unul din motive să fie slabul ataşament. şi pentru a avea siguranţa că există posibilităţi de învăţare şi dezvoltare.Este nevoie. în ceea ce priveşte analiza motivelor plecării. în baza bunului simţ sau aplicând acele instrumente (teste sau chestionare de personalitate) al căror conţinut la este întrucâtva cunoscut. În majoritatea lucrărilor de specialitate.Astfel. personalizate. la momentul de faţă însă. decizii care generează frustrare în rândul angajaţilor.Alegerea. care identifică sursele de candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post şi îi determină să candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul organizaţiei. . este aceea că selecţia şi recrutarea personalului fie nu se realizează.U. inversându-se etapele procesului care demarează prin recrutare şi se încheie cu selecţia.

Dacă anticipăm dificultăţi în atragerea \ păstrarea candidaţilor e bine să pornim cu un studiu privind atuurile şi deficienţele organizaţiei ca angajator. Se reflectează apoi la ce anume în privinţa postului sau organizaţiei are cele mai mari şanse să-I atragă pe candidaţii buni. să dezvolte pieţe noi ) condiţii speciale – deplasări. a. Optim este a se face diferenţa între cerinţele esenţiale şi cele oportune.v. salarizarea şi avantajele nesalariale. diverse particularităţi şi profilul candidatului. o chestiune de identificare. mobilitate. Să îndemne la acţiune – trebuie citit astfel încât să încurajeze să fie citi până la sfârşit. În redactarea anunţului nu trecem toate informaţiile din fişa postului ci doar elementele relevante – obiectivul postului. în primul rând.• Atragerea candidaţilor – trecerea în revistă şi evaluarea surselor potenţiale de candidaţi din interiorul şi exteriorul companiei. etc. filiale. Cerinţele de studii. companie. Definirea cerinţelor Din planul de resurse umane trebuie să derive planul de recrutare. Candidaţii îşi vând forţa de muncă. pentru a putea exploata la maximum aceşti factori în cadrul anunţului. condiţii de muncă. perspective de carieră. termenii şi condiţiile angajării şi calificările cerute. obiect. instituţiile de învăţământ unde studiază. experienţă şi profil de personalitate rezultă din fişa postului. care trebuie să înceapă cu un titlu incitatant şi să conţină informaţii despre : organizaţie ( tradiţie. evaluare şi utilizare a celor mai adecvate surse de candidaţi.) post atributele persoanei căutate amplasament 53 . Se redactează anunţul. zonele din ţară unde pot fi găsiţi. deci analiza atuurilor şi deficienţelor trebuie să se concentreze pe chestiuni ca : reputaţia. pentru a se obţine opiniile acestora. locul de desfăşurare a activităţii. De asemenea. dar nu obligatorii. redactarea acestuia. climatul organizaţional. în care trebuie specificat numărul şi categoriile de personal necesare. evaluarea abilităţilor. Cel mai mare pericol este exagerarea competenţelor şi calificărilor cerute. etc. b. principalele sarcini. doar astfel avem şansa să primim un număr suficient de cereri de la candidaţii de bună calitate. dar sunt cumpărători a ceea ce oferă organizaţia. testarea. alegerea modului în care se va face public anunţul de angajare. Atragerea candidaţilor Este. • Selectarea candidaţilor – trierea c. intervievarea. ore de lucru în afara programului. aceasta fiind baza redactării anunţului de angajare. se pot trece : cerinţe specifice – ce se aşteaptă de la deţinătorul postului să realizeze în domeniile specificate ( de exemplu. interesul intrinsec al posturilor. În definirea target-ului.-urilor. etc. ca şi a formulării criteriilor pe baza cărora trebuie evaluaţi candidaţii. etc. Toate acestea trebuie comparate cu ceea ce oferă concurenţa pentru a putea face o listă cu elementele de atracţie. Obiectivele unui anunţ publicitar de angajare sunt următoarele : Să atragă atenţia – să concureze cu alţi angajatori în captarea interesului potenţialilor candidaţi Să stârnească – să comunice în mod atrăgător şi interesant informaţii despre postul în cauză. a segmentului de populaţie căruia vă adresaţi porniţi de la a analiza de unde este cel mai probabil să provină candidaţii potriviţi : companiile unde lucrează. Studiul poate face apel la un sondaj de atitudine printre angajaţii deja existenţi. posibilităţile de formare profesională.

intervievatorul devine şi observator al gesturilor. nu ne vom opri aici asupra descrierii metodei. vestimentaţiei. Se realizează programarea interviurilor ( desigur. în aşteptare. menţionând în dreptul fiecăreia data la care a fost primită. calificările – calificări 54 . ci doar asupra tipurilor de interviu folosite în selecţie şi a specificului acestora. fie invers. că sunt extrem de subiective conducând la impresii părtinitoare şi nu pot evalua competenţe. a. dorim să o evidenţiem.Interviul biografic . dacă din C. care să clarifice şi întregească informaţia pe care o avem din C. capitole care se constituie în criterii de judecare a valorii unui candidat.urilor. în genere a tuturor indicilor care însoţesc şi completează limbajul verbal. De aceea. oricum ei trebuie contactaţi telefonic pentru a li se comunica ce s-a întâmplat cu candidatura lor. Selectarea candidaţilor În sens larg. Ceea ce ne interesează acum sunt: cunoştinţele. concentrându-vă pe cea mai recentă experienţă şi nu atât pe trecut. etc. Tipuri de interviu . Dezavantajele interviului sunt acelea că le pot lipsi validitatea şi fidelitatea – în sensul cuantificării aceluiaşi lucru pentru candidaţi diferiţi. care este în esenţă o discuţie între două persoane. Este elegant a se trimite scrisori standard pentru cei rămaşi în aşteptare şi pentru cei refuzaţi. se face împărţirea candidaţilor în : posibili. necorespunzători. acordându-se fiecăruia minim 30 minute. e. Există o similitudine între interviul clinic şi interviul de selecţie pe care însă. sau ambele. Se face o listă cu candidaturile. numele candidatului. Desigur. b. . marginali. de aceea vom apela la evaluarea psihologică prin metoda testelor.V. în scopul de a se obţine informaţii cu privire la fenomenul studiat. faptul că eficacitatea lor depinde de priceperea intervievatorului. Desigur. . c. selecţia a început cu trierea C.remunerare şi avantaje ce trebuie să facă un candidat Trierea candidaturilor la angajare.V. profilul personal al candidatului nu poate fi surprins prin interviu. consultându-I telefonic pe candidaţi ). graţie experienţei. mimicii. Interviul de selecţie Metoda anchetei pe bază de interviu este bine cunoscută de către sociologi şi psihologi. se cere aprofundarea acestor situaţii. pentru a putea face o predicţie cât mai validă asupra viitorului comportament al persoanei la locul de muncă. c Dintre candidaţii posibili se face lista scurtă pentru interviu (4 – 8 candidaţi ) d. pe lângă bogăţia de informaţii pe care limbajul nonverbal le oferă. Principalul avantaj al interviului constă tocmai în contactul nemijlocit cu persoana. rezultă că o persoană a schimbat prea multe slujbe sau că a stagnat prea mult pe o poziţie de la care ar fi existat posibilităţi de avansare.V. posturii. aptitudinile şi specializarea – ce anume se aşteaptă de la candidat să ştie şi să fie capabil să facă.. permite şi punerea unor întrebări de detaliu. Intervievatorul va trebui să cunoască şi să decripteze toţi aceşti indicatori. ce se întâmplă cu cererea – respinsă. Lipsa oricărui feed-back dă senzaţia lipsei de seriozitate şi profesionalism. Pe baza concordanţei dintre candidatură şi criteriile din fişa postului. oferind totdată candidaţilor posibilitatea de a-şi clarifica nedumeririle. ceea ce. Doar în aceste cazuri. Ne referim acum la acei candidaţi trecuţi de această primă etapă şi chemaţi să susţină interviul ori evaluarea psihologică. cu pauză între candidaţi şi având grijă să nu se facă mai mult de 4 interviuri pe zi. studiilor şi formării profesionale de care beneficiază. ritmului şi fluxului vorbirii. pentru lista scurtă. Acest tip de interviu este destinat a se obţine informaţii la fiecare dintre principalele capitole ale fişei postului.Interviul planificat prin referire la fişa postului Ne amintim de la tema anterioară faptul că fişa postului cuprinde descrierea postului şi specificaţiile postului .fie porneşte de la studii până la poziţia ocupată în prezent (pentru persoanele care au mai puţină experienţă în domeniul pentru care se face evaluarea).

intervievatorul parcurge progresiv o serie de întrebări. vom aborda în continuare doar câteva aspecte generale privitoare la testele de selecţie. fără a se gândi în ce măsură datele pe care le furnizează prelucrarea acelor teste au legătură cu caracteristicile psihologice cerute de o profesie sau alta. Testele de selectie Deoarece există. fiecare având la bază un anumit criteriu. pentru psihologii care vor dori să lucreze în viitor în selecţia şi recrutarea de personal nu va mai fi suficient ca ei să prezinte diploma de licenţă. Testele de inteligenţă. utilizată pentru a evalua una sau mai multe caracteristici psihologice ale candidaţilor.Interviul orientat spre competenţe comportamentale În cadrul unui interviu de acest fel. în afara Laboratoarelor pentru testarea psihologică a şoferilor. . vorba despre caracteristicile psihologice necesare deţinătorului postului şi de gradul lor de dezvoltare. unde s-a introdus o metodologie de testare unitară. Atragem atenţia necesităţii de a se realiza anterior oricărui demers analiza postului şi psihoprofesiograma pentru respectiva profesie. de fapt. Marea problemă a acestor teste este că trebuie să aibă la bază o teorie a ceea ce este inteligenţa. capacităţi sau însuşiri personale fundamentale. ba chiar. Întrebările sunt structurate în jurul competenţelor esenţiale identificate pentru rolul în cauză.poate să facă discriminări între subiecţi • Fidelitatea – măsoară întotdeauna acelaşi lucru • Validitatea – măsoară acea caracteristică pe care şi-a propus să o măsoare • Standardizarea – a fost aplicat pe un eşantion reprezentativ şi numeros al populaţiei. unele fiind mai dezirabile decât altele în cadrul diverselor profesii. sub acest titlu pompos fiind. testele de personalitate şi testele de aptitudini. în cadrul acestui master.de exemplu. putând vorbi de diferite tipuri de inteligenţă. Întrebările orientate situaţionale cer candidaţilor să explica cum ar gestiona o situaţie imaginară. Principalele tipuri de teste folosite în evaluarea psihologică sunt: testele de inteligenţă. care reprezintă o competenţă comportamentală sub forma unei aptitudini. . Dacă . nu e mai puţin adevărat că inteligenţa nu este o categorie unitară. Dacă Guillford a descoperit celebrul factor G = inteligenţă generală. Un test este o procedură standardizată de obţinre a unui eşantion de răspunsuri de la candidaţi. necesară pentru atingerea unui nivel acceptabil de performaţă pe post. Principala problemă care s-a ridicat până acum în legătură cu folosirea testelor a fost aceea că. trebuind să facă dovada faptului că au absolvit un program masteral care le conferă dreptul de a practica în acest domeniu. concentrarea făcându-se pe o serie de situaţii în care comportamentul poate fi considerat deosebit de relevant ca indiciu al performanţei ulterioare. am măsurat inteligenţa verbal – abstractă la un individ care candidează pentru un post de 55 . în multe cazuri se folosesc acele teste pe care psihologul le are în portofoliul său. Caracteristicile unui test psihologic bun sunt : • Sensibilitatea .profesionale sau academice esenţiale – de exemplu. majoritatea celor care lucrează în selecţia de personal nu folosesc aceleaşi teste. care seamănă cu cele pe care le-ar putea întâlni în activitatea lor pe post.Interviul orientat situaţional Acesta mai poartă şi numele de interviu orientat spre incidente critice . Întrebările orientate comportamental le cer candidaţilor să descrie cum au gestionat anumite sitauţii concrete cu care s-au confruntat întrecut. alte două discipline care se ocupă de evaluarea psihologică prin metoda testelor. prin compararea lor cu cele ale unui eşantion reprezentativ de populaţie.

care sa asigure rezolvarea problemei motivatiei pentru oricare dintre situatii sau subiecti. valorile sau comportamentul profesional. aptitudini artistice. stabilitate emoţională. caracter agreabil. trebuie spulberata de la început iluzia ca ar exista o reteta sigura. etc. De ce? Pentru ca oamenii sunt diferiti.. despre tipurile de lideritate şi este posibil să consideraţi că cel mai dezirabil stil de conducere este cel democratic uitând că unii oameni au nevoie de control pentru a se simţi în siguranţă ! Problemei motivatiei personalului i se atribuie o mare importanta atât în sectorul privat cât si în cel bugetar. Aceste calitati individuale se combina apoi cu conditii si aspecte legate de locul de munca. în consecinţă multe tipuri diferite de teste de personalitate. de fiecare dată. Ele pot fi concepute ca probe practice de către specialistul în resurse umane în colaborare cu un specialist în domeniul pentru care se face selecţia sau şeful departamentului în care există postul. Domeniile la care se referă sunt variate. Din păcate. Ca sa nu mai amintim de schimbarile provenite din viata particulara. MOTIVAREA PERSONALULUI. ansamblul factorilor interni ( trebuinţe. Faptul că oamenii sunt motivaţi de nevoi diferite pare un truism. de la abilitatea de a lucra cu cifre. PRACTICA MOTIVARII DEFINITII. Pe lânga aceasta mai actioneaza înca un factor important. abordările motivaţiei sunt adesea întemeiate pe ipoteze simpliste privind modul în care funcţionează. aptitudini privind dexteritatea . aptitudinile. dar este o constatare esenţială pentru a nu trata mecanic procesul motivării personalului. de adecvarea instrumentelor la caracteristicile pe care le considerăm esenţiale şi dorim să le măsurăm. Veţi învăţa. Există multe teorii ale personalităţii. odata cu trecerea anilor. valorile si aspiratiile sale. de exemplu. aptitudini tehnice. îşi fixează obiective diferite şi moduri de acţiune variate pentru satisfacerea acestor nevoi. TEORII Motivaţia este raţiunea de a face ceva. cu nevoile. MOTIVATIONALE. Procesul motivaţiei este mult mai complex decât pare – oamenii au nevoi diferite. Sunt suficient de bine cunoscute rezultatele si reactiile generate de valul de schimbari ale tehnologiei informationale. Sunt teste specifice unui post de muncă şi au menirea de a previziona potenţialul unui individ de a realiza sarcinile aferente postului respectiv. Indivizii nu-si pastreaza în mod conservator toate caracteristicile. dorinţa de a experimenta ) sunt predictori valizi ai performanţei de muncă.tehnician. Dar când se încearca sa se raspunda la întrebari de genul: “Cum poti sa-i determini pe oameni sa faca ceea ce doresti tu?” sau “de ce A lucreaza mai mult si mai bine decât B în aceleasi conditii de munca?” se ajunge la concluzia ca problema este destul de complexa si dificila. De asemenea. Este vorba. conştiinciozitate. Toti managerii sunt de acord ca atingerea obiectivelor organizationale depinde foarte mult de comportamentul si atitudinea subordonatilor lor fata de sarcinile ce le revin. Iar institutiile 56 . faptul că el obţine un scor înalt nu ne spune nimic despre capacitatea sa de a ocupa postul în cauză. Fiecare are o personalitate bine definita. Nici conditiile organizationale nu stau pe loc. Testele de aptitudine. Altii îsi perfectioneaza deprinderile câstigate într-un domeniu de activitate printr-un ritm sustinut si perseverent de lucru. motive ) care-i determină pe oameni să se comporte în diferite moduri. de succes. introvert. precum şi chestionare care măsoară interesele. Unii simt nevoia sau sunt obligati sa-si dezvolte bagajul de cunostinte. motorul oricărei acţiuni umane. Testele de personalitate. si anume dinamica personalitatii si cea a mediului. nevoi. Unul dintre cele mai uzitate moduri de clasificare a personalităţii este modelul celor cinci factori sau modelul Big Five. Tema 13. Acestea încearcă să evalueze personalitatea candidaţilor în ideea de a face predicţii despre comportamentul lor probabil în cadrul unui rol profesional. considerându-se că aceşti factori ( caracter extravert vs.

îsi urmeaza traseul cunoscut sub denumirea de ciclu al vietii organizationale în care ele se nasc. principalul fiind demotivarea personalului. În efortul lor de a eficientiza activitatile organizatiilor pe care le conduc prin intermediul stimularii activitatii profesionale.nevoia de a cunoaste natura muncii si a modului prin care o poate realiza. Panaite C. va determina satisfacerea unei necesitati.Bucuresti: Ed. Astfel s-a produs un alt efect negativ: fluctuatia crescuta a fortei de munca. se maturizeaza.nevoia de a lua decizii si de a avea initiativa. Cole. odata atins. ne ofera urmatoarea definitie sintetica : “Motivatia este un proces în care oamenii aleg între forme alternative de comportament în vederea atingerii scopurilor personale. dificultatea sarcinilor. ce fac sa înceteze actiunea stimulilor.” (Managementul resurselor umane/Robert L. am putea adauga si definitia alternativa conform careia “motivatia reprezinta suma energiilor interne si externe care initiaza si dirijeaza comportamentul spre un scop care. Exista numeroase studii ce au demonstrat faptul ca multi angajati pot fi motivati în actiunile lor si prin alte metode decât cele de natura financiara. .nevoia de a învata prin munca. Asezând toate aceste elemente într-o ordine cauzala.nevoia sigurantei viitorului. obtinându-se rezultate similare. Economica. 1998) . .Mathis. satisfactie. În ultima vreme se acorda din ce în ce mai multa importanta nevoii de confort si satisfactiei pe care o genereaza. Cu toti acesti factori dinamici individuali si organizationali aflati într-o continua prefacere. resurse care genereaza actiunea ce duce la atingerea scopului sau obtinerea rezultatelor asteptate. Indivizii cu pregatirea. unul dintre specialistii britanici în domeniul managementului resurselor umane. Dimpotriva. energii (aici cu sensul de resurse). Descifrând pe îndelete aceste definitii complementare. spre completare. incorecte. fiecare dintre aceste etape având caracteristicile bine definite.Nica si Costache Rusu. diferentierea recompenselor financiare în functie de calificare.nevoia contactului social pozitiv si de recunoastere în cadru organizatiei.A. am putea ajunge în pragul unei întrebari retorice si pline de scepticism: “Oare vom putea vreodata sa întelegem ce îl determina pe un angajat sa aiba o anumita atitudine si un anumit comportament la locul de munca”? Dar sa nu disperam si sa purcedem la abordarea sistematica a problemei. scop. evolueaza. Experienta multor firme si institutii a demonstrat ca politica egalitarismului salarial a generat efecte negative pe termen lung. neconfundându-se cu practicile inechitabile. managerii au identificat 2 dimensiuni ale muncii care utilizeaza surse motivationale distincte si specifice: a. acesta lipsind înca în foarte multe domenii de activitate. b. Tipurile de nevoi se afla la baza majoritatii teoriilor motivationale pe care le vom trece în revista în continuare. Cele mai importante teorii ale motivaţiei sunt clasificate astfel : 57 . . Dimensiunea obiectiva utilizeaza ca principala sursa motivationala recompensarea inegala a muncii. . începând bineînteles cu încercarea de a defini cât mai simplu si mai pe scurt notiunea de motivatie.” La aceasta. obtinem un model determinist al motivatiei în care nevoile-stimuli conduc la un comportament adecvat în care sunt exploatate resursele necesare din cele existente.nevoia de a-si pune activitatea în slujba obiectivelor firmei si de a-si lega viata de cea a comunitatii. Termenul “inegala” are aici sensul de diferentiata. G. rezultatele obtinute. stagneaza si apoi decad. modul de desfasurare a activitatii constituie o forma deosebit de eficienta de motivare. . Emery si Thorsrud identifica în lucrarea lor Forma si continutul democratiei industriale câteva dintre nevoile care-l determina pe om sa munceasca si pentru altceva decât pentru bani sau alte avantaje materiale: . reusim sa identificam principalele elemente componente ale procesului motivational: comportament. ajungându-se în final la satisfactie. aptitudinile si deprinderile cele mai performante au sfârsit prin a parasi organizatiile pentru a-si cauta posturi în care sa fie platiti în mod adecvat. necesitati. Dimensiunea subiectiva foloseste ca sursa motivationala efectul resurselor nepecuniare.

2. Aceste momente dau nastere sentimentului de putere. 3. afirmând că motivaţia se referă la întreprinderea acţiunilor necesare pentru satisfacerea trebuinţelor. Nevoile de stima si recunoastere sociala se refera la nevoia fiecarui om de a fi ceva mai mult decât un simplu membru al unui grup. În cadrul activitatii profesionale. Deci doar nevoile nesatisfacute servesc ca factori motivationali. În forma sa cea mai rudimentară. acesta ne va conduce la un altul. 4. adapostul. de a crea legaturi puternice în cadrul echipei de munca etc. cuprinzând nevoile de perfectionare a talentelor de creatie si a achizitiilor deosebite în domeniul profesional. Conform acesteia. Psihologul Abraham Maslow . teoriile instrumentaliste afirmă că oamenii nu muncesc decât pentru bani.Teoria apare în a doua jumătate a secolului al XIX – lea şi conform ei. aceste nevoi sunt satisfacute în momentul încununarii cu succes a unui proiect sau al promovarii într-o noua functie. Nevoile de autoactualizare sau afirmare si realizare personala reprezinta cel mai înalt nivel ierarhic al piramidei. odihna. Nevoile sociale sau de asociere cuprind nevoia de prietenie si afectiune. trebuinţele de ordin superior(stimă şi autorealizare )dau cel mai puternic impuls spre motivare. Maslow sustine ca ele trebuie satisfacute începând de la baza si sfârsind cu cele de la vârf. B. descriem pe scurt fiecare din aceste categorii: 1. celelalte pierzându-si acest rol.A. scade. pâna în momentul reactivarii lor. se avanseaza la nivelul imediat superior si se continua asa pâna la ultima categorie din vârful piramidei. acestea se manifesta prin dorinta de a contacta si colabora cu ceilalti angajati. forţa lor creşte după ce au fost satisfăcute. Respectând si noi aceasta ordine. pentru modificarea salariilor în functie de inflatie. în general de satisfacere a relatiilor interumane. Teorii ale conţinutului Se concentrează pe conţinutul motivaţiei. deci câştigurile depind de o bună performanţă. pe când a trebuinţelor de ordin inferior. care a fost preluata de catre managementul resurselor umane. 58 . conditii bune de munca. Nevoile fiziologice sunt nevoi de baza precum hrana. program de lucru rezonabil etc. toate nevoile umane pot fi clasificate în 5 categorii aranjate într-o schema ierarhica ce stabileste ordinea în care acestea sunt satisfacute. Reprezentându-le într-o forma piramidala . de apartenenta sau asociere la un grup. de a avea o imagine favorabila în proprii sai ochi dar si în fata celorlalti. o persoană este motivată să muncească dacă recompensele şi penalizările sunt direct legate de performanţa sa de muncă. Toate sunt esentiale si sunt asigurate la nivel organizational printr-o salarizare corespunzatoare. pentru sporuri determinate de conditii speciale de lucru si pentru asigurarea unei pensii la încheierea activitatii profesionale. încredere în sine si prestigiu. Instrumentalitatea este convingerea că. a elaborat una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivatiei. Ca implicaţie practică. La nivel organizational. îmbracamintea si toate celelalte care determina si asigura existenta si supravietuirea. pe această linie a conţinutului. însemnând utilizarea la maximum a propriului potential. Nevoile de securitate fizica si sociala (siguranta) implica o atentie deosebita pentru conditiile de securitate a muncii. Teorii instrumentale Acestea afirmă că recompensele sau pedepsele servesc ca mijloace ( instrumente ) spre a-i determina pe oameni să se comporte în modurile dorite. identificând principalele ncesităţi care influenţează comportamentul Ierarhia nevoilor la Abraham Maslow. de solidaritate. 5. Odata satisfacute si acestea. Principiul satisfacerii nevoilor umane dupa Maslow ar fi urmatorul: individul îsi satisface prima data nevoile de la baza piramidei ierarhice si abia apoi trece la satisfacerea celor de la nivelul urmator. care sa-l respecte si sa-i aprecieze realizarile. dacă facem un lucru. Este important de reţinut faptul că doar nevoia de autorealizare nu poate fi niciodată satisfăcută complet.

Acestia nu genereaza satisfactia. Factorii motivatori sunt strâns legati de specificul muncii si actioneaza în directia mobilizarii oamenilor pentru a lucra mai bine. mai sus în text).factori motivatori (intrinseci sau de continut): . fiind deosebit de important pentru manageri.Politica firmei . Herzberg sustine ca satisfactia în munca este determinata numai de un anumit tip de factori.Recunoastere Factori ce conduc la . Principala critica adusa acestei teorii se refera la faptul ca. în sens empiric.Salarii . Teoria achiziţiei succeselor a lui McClelland şi Atkinson Conform acestei teorii. Frederick Herzberg a ajuns la concluzia ca exista 2 grupuri de factori ce influenteaza sentimentele angajatului fata de munca sa: . Indivizii cu nevoi de realizare dominante prezinta urmatoarele caracteristici: . nevoia de putere 2.Relatii interpersonale .Responsabilitate extremă . fiind stimulati spre realizarea tuturor activitatilor ce conduc la atingerea acestui obiectiv. 59 . spre deosebire de conceptia traditionala care considera toti factorii ca putând determina atât satisfactii cât si insatisfactii. .Avansare . Pentru acest tip de persoane este mai indicat sa nu aiba locuri de munca izolate. Indivizii dominati de nevoia de afiliere sunt cel mai puternic motivati prin faptul ca munca le ofera contact frecvent cu colegii. iar insatisfactia este produsa de un alt tip de factori. nevoia de realizare Indivizii la care se manifesta dominant nevoia de putere sunt motivati de ocuparea în organizatie a unei pozitii cât mai înalte si mai autoritare.Control . si anume cei motivatori.factori igienici (extrinseci sau de context): . organizatia înteleasa ca loc de desfasurare a activitatii profesionale ofera satisfacerea a 3 tipuri de nevoi: 1.cauta sarcini care sa le solicite asumarea responsabilitatii. Herzberg a fost preocupat mai mult de satisfactia în munca decât de comportamentul în procesul muncii.Teoria factorilor duali a lui Herzberg Dezvoltând si modificând teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow. nevoia de afiliere 3.Munca pentru sine o satisfacţie .Autoactualizare . Factorii de igiena sau de întretinere nu tin atât de continutul muncii în sine cât de conditiile în care aceasta este prestata. dar daca nu ating un nivel corespunzator. Noutatea consta în faptul ca.Conditii de munca Factori ce conduc la o insatisfacţie extremă Factorii igienici corespund primelor 3 categorii ale nevoilor de la baza piramidei (numerotate de la 1 la 3.manifesta o nevoie de realizare constanta. Totusi. iar cei motivatori ultimelor 2 categorii din vârful piramidei. dau nastere la nemultumiri. modelul sau de interpretare s-a dovedit si este în continuare adecvat mai ales angajatilor din categoria specialistilor si a personalului ocupând posturi de conducere. numiti igienici. Punctul central al acestei teorii a lui Herzberg consta în afirmarea discontinuitatii între factorii care produc satisfactia si cei care produc insatisfactia în activitatea profesionala (vezi figura de mai sus).

performante etc. ce se exprima prin raportul efort-performanta sau act-rezultat I – instrumentalitatea. În termeni practici. principalele variabile ce afecteaza satisfactia în munca sunt: 1. Puterea motivatiei sau forta este definita ca o functie de cele 3 marimi: F = A x I x V. Astfel s-a obtinut urmatoarea formula: Motivatia = f (Motiv x Asteptare x Stimulent) Implicatiile cercetarilor lui McClelland sunt semnificative pentru manageri..cauta în permanenta sa cunoasca feed-back-ul (raspunsul) la rezultatul muncii lor. abilitate etc. plecând de la ipoteza ca forta motivationala de producere a unui act este o functie a produselor dintre puterea motivului.sunt mai putin interesati de nevoile sociale sau de afiliere. au fost emise o serie de critici. Teorii ale procesului Teoria performanţelor aşteptate (a lui Victor Vroom) Aceasta teorie combina în explicarea motivatiei factorii individuali (nevoi.Cum pot fi identificate valorile si preferintele angajatilor? . probabilitatea subiectiva ca actul va avea drept consecinta obtinerea stimulentului (expectanta sau asteptare) si valoarea stimulentului.Ce recompense e mai probabil sa fie apreciate de angajati? . dintre care mentionam ca fiind mai importante cea care se refera la insuficienta claritate a conceptelor de expectanta sau asteptare (A) si instrumentalitate (I) si cea care se refera la faptul ca nu se realizeaza o diferentiere între cele 3 dimensiuni A. managerii care doresc sa utilizeze idei cuprinse în teoria lui Vroom ar trebui sa ia în considerare urmatoarele probleme: . Cei care sunt puternic motivati de realizare pot fi cei mai buni în cazul posturilor care necesita efectuarea unor sarcini si atingerea unor obiective clare. ce reprezinta valoarea pozitiva sau negativa atribuita rezultatelor fie externe (salariu.) asteptate de munca efectuata Dupa Vroom. I si V în functie de aparitia lor în timp.) cu factorii organizationali (organizarea controlului. unde: F – forta (motivatia) A – asteptarea. C.În ce fel pot fi recompensele legate de performante? . Cei doi cercetatori au supus nevoia de realizare unui proces de formalizare. programul de lucru În urma supunerii acestei teorii la numeroase verificari de ordin experimental si teoretic.Cum pot fi facute publice recompensele disponibile? 60 . . sarcini pe care le pot stapâni si îndeplini (nu-si asuma niciodata scopuri imposibil de atins). calificare. instrumentalitatii si valentei. interesul de a îndeplini o misiune etc. promovare. satisfactia muncii 4. ce se exprima prin raportul performanta-recompensa (relatie de tip rezultat-rezultat) V – valenta (preferinta). În schimb. pentru posturi care cer capacitati puternice de conducere si supraveghere nu este recomandat acest tip de individ.prefera sarcinile provocatoare. fie interne (mândria de a reusi. ci unul care este motivat de nevoia de a influenta oameni si evenimente si nu de a îndeplini sarcini. premii). posibilitatile de promovare 6. Pentru diferite tipuri de posturi sunt necesare diferite tipuri de indivizi.). sistemul de recompense. munca în grup/echipa 3. supervizarea 2. fara a fi însa prea dificile. salariul/plata 5. presupunându-se o simultaneitate a asteptarii. .

adăpost.Cum pot fi regândite/reconcepute unele posturi pentru a include recompensele asteptate de angajati? Practica motivării Motivaţia în muncă poate apărea în două moduri : oamenii pot fi ei înşişi motivaţi prin căutarea . care pot fi manipulate ca pârghii în încercarea de a-I face pe oameni să performeze pe un anumit post. venită din mediul rural şi interesată de locul de muncă doar pentru banii care puteau asigura cele necesare traiului. divarse alte măsuri disciplinare. promovarea. 61 . Conform teoriei lui A. Din punctul nostru de vedere. provocatoare. în diferite perioade ale existenţei lui. chiar remarcabilă. existenţa unei forţe de muncă needucate. deoarece ei sunt monedă de schimb pentru cumpărarea a diverse bunuri şi servicii – alimente. astfel : Motive intrinseci muncii . astfel încât munca să devină interesantă. cum ar fi reţinerile din salariu. programe de asigurări. această distincţie este pur didactică. actual această filosofie nu mai funcţionează. 2. vorbim despre un pachet format din salariu şi diverse suplimente cu valoare bănească : bonuri de masă. salariul ar trebui să aibă efect motivaţional îndeosebi asupra oamenilor cu nevoi de nivel inferior. Tradiţional . din moment ce orice condiţie externă este filtrată prin intermediul condiţiilor interne. astfel încât se poate vorbi mai curând de motive intrinseci muncii şi motive extrinseci muncii. să nu priviţi niciodată simplist acest proces şi să nu încercaţi a impune o aceeaşi schemă tuturor salariaţilor voştri . pe când . Banii ca motivator În sens larg. etc. te îndeamnă la dezvoltare. în principal două tipuri de motivaţie. fiind acel motor care îndeamnă spre performanţă. Motive extrinseci muncii – recompensele de tipul majorărilor salariale sau primelor. că valoarea muncii tale este recunoscută. că ai un anumit statut social şi profesional.responsabilitatea sau sentimentul că munca ta este importantă şi că ai control asupra propriilor resurse. respectiv pedepsele. 1. Întrebările pe care un specialist de resurse umsne trebuie să şi le pună atunci când reproiectează un post sunt : cum poate fi acest post conceput pentru ca să se articulze cât mai multe tipuri de abilităţi. mustrările. pe care le vom discuta în continuare. Tentativele de concepere a postului ca motivator reprezintă în mod evident o încercare de a specula motivaţia intrinsecă. va rămâne nefructificată. dotarea aptitudinală mai modestă. Oamenii au extrem de variate nevoi. Conceperea postului ca motivator. că obţii şi respectul colegilor. Motivaţia reprezintă poate unul din cele mai importante procese psihice din perspectiva activităţii de muncă. se vorbaşte de motivaţie intrinsecă – adică factori autodeterminanţi care-I îndeamnă pe oameni să se comporte într-un fel anume şi motivaţia extrinsecă – adică ceea ce se face pentru oameni în ideea de a-I motiva.Maslow. îmbrăcăminte. ierarhia acestora diferă de la un individ la altul şi chiar la acelaşi individ. concedii plătite. posibilităţile de utilizare şi dezvoltare a aptitudinilor şi capacităţilor. autonomia sau libertatea de a acţiona. Există. nonrutinieră şi conferă sentimentul ca te poţi realiza plenar. găsirea şi prestarea unei munci aptă de a le satisface nevoile sau pot fi motivaţi de manager prin varii metode. în perioada preindustrială. cuvântul de ordine era simplificarea muncii. pot să însemne multe alte lucruri : faptul că şeful are grijă de tine. Banii însă. laudele. faptul că munca este creativă.. dotarea aptitudinală. etc. În calitate de manageri. În absenţa motivaţiei. poate fi suplinită de o motivaţie puternică. prime ... faptul că munca este incitantă. deci banii pot satisface şi nevoile superioare – de stimă şi autorealizare. nonrutinieră şi să fie aducătoare de satisfacţii ? Dacă în trecut. Ne vom ocupa în continuare de cei mai utilizaţi factori în motivarea personalului .

unuia singur. Caracteristicile esenţiale ale postului pentru ca acesta să poată fi motivator sunt: • Diversitatea aptitudinilor . coordonează echipa. de context şi oricărui tip de angajaţi.Extensia muncii (job enlargement) Conform definiţiei propuse de American Institute of Industrial Engineers Inc. având ca scop creşterea controlului şi autonomiei asupra propriei munci Formarea de echipe de lucru Un feed – back mai direct. scrie textul. Anvergura se referă la numărul de activităţi diferite desfăşurate într-un post.Îmbogăţirea muncii ( job enrichement ) Se porneşte de la aceleaşi caracteristici enunţate mai sus şi considerate a fi cele care asigură maximizarea satisfacţiei în muncă. al tehnologiei disponibile şi al contextului organizaţional în care trebuie să aibă loc îmbogăţirea. iar ceilalţi 3 vor fi disponibilizaţi. aceasta dimensiune este corelată cu cea privind identitatea sau completitudinea sarcinii. extensia muncii poate fi definită ca anvergura şi profunzimea unui post. Diversitate redusă – operatorul M. .S.E. de care specialistul în resurse umane este chemat să se ocupe. lista nefiind exhaustivă şi neavând caracter algoritmic în sensul că se poate aplica oricărui tip de muncă. Profunzimea se referă la gradul de libertate sau control pe care îl are angajatul asupra modului în care se realizează aceste sarcini efectiv. Nu există reguli prestabilite pentru această activitate. la care lucrau 4 oameni. – care redactează burtierele. ci că fiecare angajat va putea efectua cele 4 operaţii. nici o soluţie neputând fi preluată necritic şi aplicată unui alt context fără un studiu atent a ceea ce înseamnă psihologia grupului în contextul organizaţional concret. întotdeauna generalizările trebuiesc tratate cu maximă precauţie. care concepe proiectul.Cele mai uzitate metode menite a creşte interesul pentru un anumit post şi satisfacţia în muncă sunt: . de la selectarea lemnului potrivit şi până la finisajul final. • Importanţa sarcinii – gradul în cae un anumit post are impact asupra bunului mers al altor posturi din organizaţie • Feedbackul – informaţiile pe care cineva le primeşte despre eficacitatea muncii lui.. 62 . unul loe va prelua pe toate . de aceea procedurile de îmbogăţire sunt dependente de ingeniozitatea celui care proiectează postul dar şi de un diagnostic atent al muncii care trebuie îndeplinită.presupune posibilitatea de a efectua o multitudine de activităţi de muncă utilizând diferite aptitudini şi talente Diversitate înaltă – realizatorul de emisiuni. identitate joasă – muncitorul de la strung care face doar o anumită parte a piesei de mobilier) • Autonomia – gradul în care ai libertatea de a-ţi programa propriile activităţi şi a decide asupra procedeelor de realizare. Reducerea supravegherii şi dependenţei de alţii. În genere. Tehnici folosite : combinarea sarcinilor – acolo unde nu este necesară o specializare exremă – repartizarea unor sarcini ce sunt făcute de mai mulţi angajaţi. crowl-urile. Evident. uneori realizează interviul sau reportajul. Stabilirea de relaţii cu clienţii din interiorul sau exteriorul organizaţiei. acestea sunt doar nişte sugestii. Aceasta nu înseamnă că dacă existau 4 operaţiuni distincte . Atragem din nou atenţia asupra faptului că în domeniul socioumanului. care depind de produsele sau serviciile lor. astfel încât toate dimensiunile postului . prezintă emisiunea. produsul finit ieşit din mâinile angajatului constituind cel mai bun feed – back pentru activitate. la care neam referit anterior să fie îmbogăţite. rollul de final al emisiunii • Identitatea sarcinii – gradul în cae un post presupune realizarea unei activităţi de muncă de la început până la sfârşit (identitate înaltă – ebenistul care concepe o piesă de mobilier.

pe care oamenii îl au de atins într-un anumit timp. un obiectiv nu trebuie să fie nici prea simplu de atins. • Acceptarea obiectivelor Dacă nu se obţine adeziunea oamenilor cu privire la obiectivele pe care organizaţia şi le propune. Se dovedeşte aici importanţa managementului participativ. cu scop. evident cu cunoaşterea prevederilor legae în vigoare şi cu respectarea specificului activităţii. Un alt factor motivator îl reprezintă climatul psihologic din organizaţie. în măsura în care ai luat parte la formularea obiectivului îl resimţi mult mai mult ca aparţinându-ţi şi eşti dispus să te mobilizezi mult mai bine decât în situaţia a ceva ce ţi-a fost impus ca sarcină.Un teoretician al managementuui afirma că dacă nu putem 63 . utilizând scopuri specifice. acest demers este inutil. un reporter care este plătit pentru a sta 8 ore în redacţie. De exemplu. cu privire la orele de sosire şi plecare sau poate folosi săptămâna de lucru comprimată. managerul are dreptul de a se folosi de toate pârghiile ce-I stau la îndemână : el poate folosi programe de lucru flexibile. • Specificitatea obiectivelor Sunt specifice acele obiective care precizează un nivel exact de realizare. stimulatoare şi acceptate şi care asigură feed – back pentru îmbunătăţirea activităţii. team – building-ul sunt tot atâtea ocazii de socializare. Un obiectiv care stimulează este un obiectiv realist. dar nici excesiv de dificil. Este unanim recunoscut faptul că individul uman suportă destul de greu incertitudinea. detinat facilitării stabilirii obiectivelor. Un manager cu adevărat interesat de eficienţa membrilor echpelor sale nu va eluda acest aspect sub motivul că nu-l priveşte şi nu poate acţiona asupra relaţiilor informale dintre membri. întrecât va descuraja. nu doar de schimburi informaţionale profesionale. dar li se cere participarea la însăşi decizia de a face un anumit lucru. Dacă vrea realmente să motiveze. fiind multe exemple de lipsă de flexibilitate a managerilor care nu adecvează orarul de lucru la necesităţile profesionale( nu personale ) ale celor în cauză. grupele în care se practică brainstorming-ul. dar cadrul general.3. pentru care am mijloacele necesare ( aptitudinale şi atitudinale ) de a face faţă şi pe care consider că merită să îl ating. ambiguitatea. • Caracterul stimulativ al obiectivului Pentru a avea un astfel de caracter. este important de înţeles că ingeniozitatea managementului este condiţia sine qua non pentru o motivare eficientă a personalului. reperele şi finalităţile nu lipsesc. doar în condiţii patologice comportamentul indivizilor fiind lipsit de această dimensiune. pentru că el nu va motiva comportamentul. o ultimă condiţie pentru ca obiectivele să funcţioneze ca motivatori este existenţa unui autocontrol continuu care să permită individului să compare rezultatul muncii sale cu ceea ce şi-a propus. Este ştiut faptul că. Acestea nu sunt cazuri extreme. • Feedback-ul. în orice situaţie de viaţă un grad de incertitudine există. De exemplu. continuu. a realizării acestora şi a dezvoltării angajaţilor. În afara metodelor de motivare descrise. care reprezintă demersuri sistematizate. Inspirat din posibilitatea de a folosi obiectivele ca motivator a luat naştere managementul prin obiective – un program managerial detaliat. sistematic. Managerii de la orice nivel trebuie să cunoască şi exploateze acest deziderat general uman. un profesor căruia nu I se recunoaşte dreptul la un timp absolut necesar pentru documentare. Desigur. creşterea procentului de vânzări cu 15% faţă de trimestrul anterior este un obiectiv specific. în cadrul căruia nu doar că oamenilor li se explică foarte clar ceea ce se doreşte a se obţine. comportamentul nostru este orientat teleologic. În fine. Grupurile de lucru. devin demotivaţi şi ineficienţi. În general. Stabilirea obiectivelor ca motivator.

Dacă există în cadrul organizaţiei o reală preocupare pentru viitorul companiei şi – în strânsă legătură cu aceasta – cu viitorul oamenilor din care este constituită. al doilea de carieră externă. sau ne schimbăm traiectoria dacă ceea ce am ales apare flagrant în contradicţie cu valorile şi abilităţile noastre la un moment dat. devine un mediu mult mai atrăgător şi mai motivant pentru indivizi. Planificarea succesiunii manageriale are menirea de a asigura pe cât posibil organizaţia că va dispune de managerii de care are nevoie pentru a-şi satisface viitoarele necesităţi economice. conform necesităţilor acesteia. cu scopul de a obţine mai mulţi bani. cu atât mai mult cu cât ceea ce este important e mai curând intrerpretarea subiectivă. aptitudini şi preferinţe ) şi tipurile de ocazii. În calitate de manager de resurse umane trebuie să ne preocupe mai mult ceea ce simte un individ faţă de postul ocupat. pentru că reacţiile oamenilor la un post depind de potrivirea dintre conceptul ocupaţional despre sine ( combinaţia de nevoi. potenţialului acestora şi preferinţelor lor. este evident că o companie care oferă angajaţilor săi posibilităţi de dezvoltare şi de creştere. individuală a experienţelor profesionale. Planificarea carierei trebuie să se facă la nivel de organizaţie. este bine să mizăm pe ataşamentul fiecărui individ faţă de colegii săi. Pentru că M. tradiţional. cursuri de perfecţionare profesională. Ne alegem o profesie. ne extindem sfera competenţelor. PLANIFICAREA CARIEREI. Mai normal este însă a considera cariera ca succesiunea de posturi ocupate de un individ dea lungul unei vieţi. mai multă responsabilitate sau mai multă putere şi prestigiu personal . managementul carierei cuprinde procesele de planificare a carierei şi pe cele de asigurare a succesiunii manageriala. termenul de carieră este asociat doar cu aceia care deţin roluri manageriale sau ocupă posturi bine plătite ( a face carieră ). Cariera este înţeleasă uzual. dobândim cunoştinţe şi abilităţi. Deci. strategiile de dezvoltare trebuind să vizeze în mod direct necesităţile economice ale acesteia. Chiar dacă de acest capitol urmează a ne ocupa ulterior. MENTORATUL MANAGEMENTUL CARIEREI. atunci managementul de la cel mai înalt nivel împreună cu managerul de resurse umane trebuie să se aplece şi asupra problemelor de management al carierelor. Ceea ce trebuie foarte clar înţeles este şi faptul că nici o poziţie în sine nu înseamnă automat carieră.Primul aspect poartă numele de carieră internă.promovarea unor politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în în concordanţă cu natura activităţii desfăşurate. decât succesiunea obiectivă de poziţii în ierarhie. performanţelor angajaţior. ar trebui să fie un sistem coerent. În context organizaţional însă. este evidentă legătura dintre motivare şi managementul carierei. solicitări şi constrângeri pe care le oferă rolurile lor în organizaţii.integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale în nevoile şi obiectivele organizaţiei 64 .U. evolăm de la o poziţie la alta. precum şi cu nevoile şi posibilităţile şi individuale şi organizaţionale . orice se întâmplă într-o parte a sistemului având repercusiuni şi asupra altor părţi.R. ne manageriem singuri cariera. Obiectivele managementului carierei . ca o mişcare ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit.fi siguri de ataşamentul faţă de organizaţie. ci modul în care realizează lucrurile cel care ocupă poziţia respectivă. Tema 14. În general. Planificarea carierei se referă la modul de avansare a angajaţilor în cadrul organizaţiei.

Studierea dinamicii carierelor este necesară înainte de formularea politicilor de management al carierei. când se dobândesc noi cunoştinţe şi aptitudini . iar prin evaluare şi consiliere să înţeleagă care sunt eforturile necesare sau cerinţele de pregătire şi dezvoltare. cât şi pe cele ale organizaţiei. Procesul de management al carierei Acest proces presupune studiul dinamicii evoluţiei carierei şi analiza carierei. o carieră trece prin următoarele stadii : . în cazul cadrelor didactice din învăţământul universitar : preparator – asistent – lector – conferenţiar – profesor ) Uneori. într-o televiziune avem familia posturilor editoriale. Urmărirea dinamicii carierelor poate indica acţiunile necesare pentru modificarea tendinţelor în cazul angajaţilor cu potenţial. 65 .. se poate împărţi o familie de posturi în grupuri mai mici şi mai omogene – defalcare utilă mai laes când evoluţia în carieră nu se poate face doar în sus. individul trebuie să-şi individul trebuie să-şi identifice aspiraţiile şi capacităţile. o astfel de analiză dezvăluie posibile anomalii – promovări nejustificate sau probleme de stagnare ori declin. Planificarea carierei Proces esenţial al managementului carierei ce utilizează toate informaţiile rezultate în urma analizelor amintite şi le transpune în programe individuale de dezvoltare a carierei şi în aranjamente de ordin general pentru consilierea în carieră şi instruirea managerială. etapă în care aptitudinile şi cunoştinţele din stadiul anterior se testează. Dinamica evoluţiei carierei descrie modul în care progresează cariera unui angajat. administrative.maturizarea. în care individul este bine plasat pe traseul carierei sale şi înaintează conform motivaţiilor sale.stabilizarea traseului. Informaţiile astfel obţinute pot fi utilizate în scopuri de planificare a carierei şi pentru a se stabili atributele şi competenţele la fiecare nivel. În general. să-şi planifice personalul şi să asigure angajaţilor săi infpormaţiile necesare şi pregătirea corespunzătoare dezvoltării carierei. Dacă studiul dinamicii evoluţiei carierei se referă la traseele concrete urmate de angajaţi.) În cadrul fiecărei familii.În această fază este posibilă şi stagnarea sau blazarea şi intrarea în declin. etc. avansând prin promovare ori prin lărgirea sau îmbogăţirea rolului său. ci şi prin deplasări pe orizontală. cu ajutorul unor activităţi specifice de management al carierei.expansiunea de la început.să ofere angajaţilor cu potenţial instruire şi experienţă practică spre a-I pregăti pentru nivelul de responsabilitate pe care ar putea să-l atingă Aceste obiective presupun faptul că organizaţia se preocupă de viitorul membrilor săi ceea ce. modifică şi consolidează prin experienţă practică . Astfel. Totodată. De asemenea. criteriul fiind înrudirea ocupaţiilor ( de exemplu. economice şi de marketing. fidelizaţi acesteia. se pot trasa apoi parcursuri tipice în carieră. analiza carierei presupune aplecarea asupra unor elemente tehnice. La rându-i. a posturilor tehnice. Procesul planificării carierei angajează atât responsabilităţile individului . la nivel subiectiv este perceput ca un lucru valoros. a celor de producţie. organizaţia trebuie să-şi identifice nevoile şi oportunutăţile. o astfel de analiză poate fi utilizată la dezvoltarea structurilor salariale pe familii de posturi. Studiul se realizează prin analiza traseelor urmate de angajaţi în cadrul organizaţiei. se pot face descrieri întermeni de competenţe. angajaţii având sentimentul aparteneţei la o mare familie şi fiind astfel. Analiza carierei începe prin împărţirea pe familii a tuturor posturilor. diferenţiind astfel posturile şi creînd o scară a lor ( spre exemplu.

evaluările de performanţe şi potenţial.În mod normal. Astfel. mediu şi lung şi dau comanda pentru realizarea diferitelor cursuri sau training-uri. astfel încât ei îşi pot planifica propria dezvoltare. competenţe şi experienţă a angajaţilor şi datele din evaluările de performanţe şi potenţial. Un astfel de angajat are sentimentul apartenenţei la organizaţie. pentru fiecare bandă. că răspunde aspiraţiilor lor. pot avansa. care realizează analizele amintite. Avantajele unei astfel de abordări. Tehnici de planificare a carierei 1. Fiecare nivel de responsabilitate sau prestaţie poate fi definit în funcţie de competenţele pe care un individ ar trebui să le posede pentru a accede la acel nivel. acestea oferind informaţii despre cei pregătiţi acum şi cei ce vor fi pregătiţi în viitor să ocupe locurile ce rămân vacante Aceste informaţii trebuie înregistrate. este acela că oamenilor li se cere să atingă nişte ţinte concrete. ceea ce nu poate fi decât în beneficiul organizaţiei. De asemenea. deci foarte motivante. devine mult mai motivat şi realmente se poate schomba. pentru a se putea adopta deciziile referitoare la promovări şi înlocuiri şi pentru a se palnifica activităţil de instruire necesare celor cu potenţial sau celor prevăzuţi pentru promovare. Aceste planuri de succesiune sunt influenţate de : a. Planurile de dezvoltare individuală Un plan de dezvoltare personală stabileşte acţiunile pe care angajatul îşi propune să le realizeze pentru a învăţa şi pentru a se dezvolta. cu sprijinul şi îndrumarea oferite de manageri. Un avantaj major este şi sentimentul pe care îl capătă angajaţii. pe scara ierarhică. acolo unde există. planifică nevoile de dezvoltare pe termen scurt. iar aceste nivele pot fi descrise sub forma unor benzi de competenţă. de consilierii în cariere. Centrele de Perfecţionare Profesională lucrează ca servicii sau colective subordonate Departamentelor de Resurse Umane. de specialiştii în resurse umane şi – acolo unde există . cerânduli-se să-i identifice pe angajaţii cu potenţial înalt şi mediu de promovabilitate. De asemenea. Planificarea carierei prin metoda benzilor de competenţă. Aceste definiţii permit crearea unei diagrame a carierei care cuprinde punctele” ţintă “pentru fiecare angajat. evaluarea poate fi făcută de către managerii actuali. li se poate cere să precizeze când anume pot fi gata pentru promovare şi cât de sus. palpabile. că organizaţia îi priveşte ca persoane cu nevoi. sunt definite experienţ şi instruirea de care angajatul are nevoie pentru a atinge nivelul corespunzător de competenţă. dorinţe şi aspiraţii unice. Planificarea succesiunii manageriale Informaţiile necesare pentru planificarea succesiunii manageriale provin din previziunile de cerere şi ofertă ( discutate în capitolul privind planificarea resurselor umane ) şi din analizele efectuate în organizaţie. ca şi în cazul managementului prin obiective despre care am amintit în cadrul procesului de motivare a personalului. În genere. Competenţele sunt definite ca atributele şi caracteristicile comportamentale necesare pentru a obţine performanţe bune la fiecare nivel în cadrul unei familii de posturi. un astfel de plan trebuie să parcurgă următorii paşi : • Evaluarea poziţiei actuale • Stabilirea obiectivelor • Planificarea acţiunilor • Aplicarea în practică 66 . dinamica evoluţiei carierelor din organizaţie b. Dacă nu există o metodologie de evaluare cu nişte criterii foarte clare. dezvolta. îşi poate căuta noi direcţii de evoluţie. trebuie pusă la punct o bază de date conţinând inventarele de aptitudini.

a reticenţelor de ordin subiectiv. enumerăm : . Evaluarea performanţelor reprezintă un proces prin care un evaluator apreciază sau estimează performanţa unei persoane în raport cu standardele stabilite. a căror unică funcţie este de a le oferi angajaţilor consiliere pe probleme de carieră şi de a furniza consultanţă cu privire la acţiunile angajaţilor şi organizaţiei în domeniul carierei. Se observă din definiţia dată că evaluarea implică atât elemente obiective. constituie un mare avantaj pentru individ. chiar acolo unde există criterii. care nu se pot desfăşura fără realizarea activităţii de evaluare a performanţelor. Consilierea în carieră Consilierea în carieră ar trebui să fie realizată într-o oarecare măsură de managerii direcţi ai celor în cauză. altele nu. prin simplul fapt că cel care evaluează nu este un computer. această activitate este rareori efectuată. în practică.Un astfel de plan nu însemnă doar ceea ce se înţlege prin instruire convenţională. sunt greu de stabilit criteriile de apreciere a ceea ce constituie performanţa. Tema 15. cât şi subiective. pentru altele aceşti indici lipsesc. 3. Odată identificate nevoile de dezvoltare ale unui angajat.implicarea în alte domenii de activitate . Mentoratul Este o relaţie de tip special între un specialist luat ca reper. dar sunt absolut necesare bunului mers al ansamblului. propriul său sistem de valori sau propria sa concepţie privind performanţa obţinută. cum ar fi planificarea carierei ori motivarea prin proiectare unor sisteme de salarizare echitabile ( nu uitaţi că echitatea nu înseamnă egalitate !). Din punct de vedere obiectiv. deoarece acesta are posibilitatea de a fi îndrumat şi de a-şi sisţinecariera.observarea modului în care muncesc alţii . Unele contribuţii nu sunt excepţionale. Consilierea pe probleme de carieră constituie însă o activitate ce necesită pregătire şi aptitudini speciale. unele munci se pretează evaluărilor cantitative.activităţile pe proiecte . în funcţie de ţintele iniţial alese spre a fi atinse în cadrul anumitor termene. pe de alta. pentru anumite produse există indici clari de calitate. 2. iar superiorul direct nu este întotdeauna persoana cea mai potrivită să o realizeze. precum şi cu reprezentarea sa mentală.adoptarea unui model sau mentor . Totuşi. 67 . Aceasta cu atât mai mjult cu cât persoana mai în vârstă şi cu o poziţie mai înaltă în cadrul organizaţiei are posibilitatea să acorde protejatului său o atenţie specială. Existenţa unei persoane situată la un nivel ierarhic superior sau care dispune de mai multă experienţă.participarea la cursuri de instruire Este important însă şi feed – backul obţinut prin monitorizare. în calitate de mentor. Unele organizaţii mari au specialişti în acest domeniu. considerându-se că aceştia le cunosc cel mai bine potenţialul şi aspiraţiile. cu titlu nonexhaustiv. ci o persoană. modalităţile de împlinire a lor şi de a atinge diversele target-uri pot fi foarte diverse. pe de o parte datorită unor dificultăţi obiective. să-i dea sfaturi şi să-i creeze oportunităţi. EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE Există o serie de activităţi specifice managementului resurselor umane. model şi etalon şi un învăţăcel care preia nu doar cunoştinţe de la primul ci şi anumite atitudini şi sturi de valori.

Obiectivele evaluării Dacă aceste obiective sunt înţelese de către specialist . Un standard de performanţă poate fi definit ca o enunţare a condiţiilor ce trebuie îndeplinite pentru ca o activitate de muncă să poată fi considerată bine executată. în condiţiile în care este atent condusă.Sarcina evaluatorului este de a estima gradul în care un individ posedă o anumită calitate.care poate să explice la rându-i managerului şi subordonaţilor acestuia de ce este necesar procesul de evaluare. nu se poate face evaluare mai devreme de 6 luni – 1 an de la comunicarea acestor standarde ). care trebuie să însemne găsirea modalităţilor celor mai convenabile de comunicare a rezultatelor împreună cu identificarea săilor de îmbunătăţire a performanţelor şi a viitorului comportament în muncă. ale dificultăţilor pe care le au angajaţii şi poate să se constituie în primul pas pentru remedierea lor. etc. cât şi pentru indivizi. în măsura în care angajatorul decide ca pe baza evaluării să ia măsura sancţionării pecuniare sau prin desfacerea contractului de muncă ). Iată de ce este atât de important procesul de analiză a posturilor şi cât de mare este responsabilitatea specialistului de resurse umane ! Pasul următor îl constituie integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare. disciplina. Deci. poate. un astfel de grupaj poate conţine : cantitatea muncii. De exemplu. Metode de evaluare. ( După unii practicieni. ( nu uitaţi faptul că evaluarea poate avea şi aspecte juridice. comportamentul în echipă. Scalele de evaluare Figurează printre cele mai populare sisteme de apreciere. poate să însemne un impuls spre dezvoltare. Evaluarea . care va trebui făcut cunoscut atât evaluatorilor cât şi celor evaluaţi. evaluarea este necesară atât pentru organizaţie. ea poate fi privită şi dintr-o altă optică. Există mai multe tipuri de scale de evaluare.o ştim încă din şcoală – sperie. organizarea muncii. din mai multe motive : pentru a identifica nivelul performanţei în muncă a unui angajat pentru a afla care sunt punctele tari şi slabe ale unui angajat pentru a permite angajaţilor să-şi îmbunătăţească performanţa pentru a asigura o bază pentru sistemul de recompensare a angajaţilor în funcţie de contribuţia adusă de ei la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei pentru a-i motiva pe angajaţi la nivel individual pentru a le afla necesităţile de instruire şi perfecţionare profesională pentru a afla care este potenţialul lor de performanţă pentru a obţine informaţii necesare în planificarea succesiunii Etapele procesului de evaluare a performanţelor Condiţia sine qua non a derulării unui astfel de proces este analiza posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor şi standardelor necesare evaluării performanţelor. A. la fiecare aspect dintr-un grupajcare cuprinde setul de însuşiri specifice unei profesii. astfel : 68 . Pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor sau managerilor în vederea folosirii cât mai corecte a metodelor şi tehnicilor de evaluare.Principiul de bază constă în evaluarea subiecţilor separat. Evaluarea propriu – zisă a performanţelor Sintetizarea datelor obţinute Feed – back-ul . Dar.Un alt motiv pentru care nu trebuie să pierdem din vedere latura subiectivă a evaluării este acela deja menţionat că unele munci pur şi simplu nu se pretează la a fi evaluate prin descriptori pur obiectivi. este posibil ca atitudinea de rezervă sau chiar refuz să se diminueze. să permită înţelegerea punctelor critice.

2.d. În funcţie de particularităţile locului de muncă. evaluarea constă în estimarea frecvenţei cu care se produce un comportament. se pot constitui liste cu grupaje de aspecte specifice. Scala pe puncte Este un tip de scală uşor de manevrat. apoi oferirea setului evaluatorului. rezultând că diferenţa dintre primii doi clasaţi este. Dificultatea constă nu doar în faptul că trebuie selectat un număr relativ mare de comportamente specifice profesiei în cauză . B. Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte rangul I. de exemplu. Cu alte cuvinte..( pentru o anumită caracteristică. următorul rangul II. A de nota 6. Obişnuit.a. cerându-se evaluatorului să marcheze . Descrieri comportamentale Sunt instrumente care utilizează seturi de comportamente specifice cerinţelor unui loc ce muncă. Sarcina evaluatorului constă în a marca pentru fiecare aspect. la 5 (aproape întotdeauna). iar C de nota 4. Un exemplu este sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit. corectitudinea exprimării în limba română pentru un redactor). Sarcina de a estima importanţa pentru profesie a fiecărui comportament revine unui grup de experţi.1. fără a spune nimic despre distanţele care-i separă. Avantajul unei astfel de scale este acela că permite obţinerea unui scor globalconstituit din simpla adunare a itemilor marcaţi ca descriptori ai persoanei în cauză. foarte mare. acestea fiind dispuse de la polul indezirabil la cel dorit. 3. Numărul de diviziuni al unei scale diferă. notarea făcându-se pe o scală cu o întindere de la 1 (aproape niciodată). ci acestea să fie şi ponderate – adică să li se acorde o anumită pondere sau importanţă fiecărui comportament. pe o listă de adjective sau atribute . fiecare detaliată pe câteva grade.m. căsuţa care corespunde cel mai bine comportamentului celui evaluat. de exemplu – eficienţa activităţii. numai pe acelea care definesc persoana celui evaluat. comparând indivizii A. Pentru a se evita acest inconvenient s-a recurs la scalele de intervale. constând în scrierea celor evaluaţi pe câte un bileţel fiecare. care să nuanţeze mai bine însuşirea evaluată. de fapt. dacă în primul caz . fiecare dintre experţi făcând un clasament al comportamentelor pe o scală de la 7 până la 9 trepte. Scalele grafice – sunt constituite dintr-un segment de dreaptă pe care sunt fixate o serie de repere sau ancore ce desemnează niveluri de competenţă. Principalele tipuri de erori care se fac în evaluare 69 . Evaluatorul dispune de o listă de comportamente descriptive din care va trebui să selecteze pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei evaluate. care operează cu unităţi de măsură ce indică şi cantitativ distanţele ce separă doi indivizi. ponderea calculându-se pe baza mediei notelor acordate. ş. în varianta a doua vedem că B este de nota 10. dar întotdeauna media ocupă poziţia centrală. de obicei de la cinci la nouă. C. Listele prescalate Utilizate frecvent ca tehnică de apreciere deşi elaborarea lor este destul de dificilă. Ierarhizarea însă doar pune indivizii într-o ordine. B şi C reieşea că B este mai bun decât A şi C se situează pe locul al treilea. D. Sisteme de comparare a persoanelor Sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaţi unii în raport ca alţii. grupate în diferite dimensiuni ale muncii.Scalele de evaluare cu paşi multipli – constau în alcătuirea unei liste de aspecte. care iararhizează indivizii după un anumit criteriu. Evaluatorul este pus în situaţia să estimeze frecvenţa cu care se manifestă comportamentele respective la persoana evaluată. Pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni.

ceea ce înseamnă că o notă înaltă la capitolul relaţii interumane este transferată şi la alte rubrici. de multe ori o persoană simpatică este apreciată ca fiind competentă. Pentru a se proteja de efectele indezirabile ale acestor decizii extreme. că evaluatorii sunt antrenaţi să realizeze acest proces. Tema 16. un mijloc de a aduce schimbarea. care este un organism în dinamică. Eroarea tendinţei centrale Apare din dorinţa de a evita capcana căderii în extreme. în sensul unui model intern de coerenţă a trăsăturilor. o eroare sau . Eroarea evaluării logice – este o extensie a erorii de tip halou. Un individ bun poate primi calificativul de mediocru dacă urmează unui individ excelent sau invers. o realizare a angajatului. o imaginaţie excelentă. se evaluează deci excepţia şi nu regula. şi – până la un punct – benefic. -Efectul de contrast şi efectul de similaritate Ambele sunt erori de evaluare datorate faptului că evaluarea nu se raportează atât la criterii ce ţin de post ci la persoana evaluatorului. Se numeşte şi eroarea de mediocrizare sau nivelatoare. adică de a judeca prea sever sau prea îngăduitor oamenii. tendinţa este de a o evalua mai slab. cu care nu este în corespondenţă. iar evaluarea se efectuează având ca bază un singur criteriu. cu atât evaluarea sa va fi mai bună. dimpotrivă. ci este determinată de un incident recent. de asemenea.Presupunând că scopurile evaluării au fost explicate şi asimilate. o serie de erori tot pot apărea. evoluţie şi nu o structură împietrită. -Eroarea efectului recent Pesupune că judecata din momentul evaluării nu este rezultanta unui proces decizional şi a observaţiilor acumulate în timp. creînd ceea ce se cheamă efect de succesiune. acestea să dispară. caracteristică ce va iradia asupra celorlalte. eveniment care va face ca evaluarea să fie de fapt a unui eveniment ieşit din comun. Cu cât caracteristicile sale se distanţează de cele ale evaluatorului. de a aduce la lumină disfuncţiile spre a le putea rezolva. managerii evaluează toţi angajaţii cât mai aproape de mijlocul scalei de performanţă. angajaţii vor fi tentaţi să se concentreze pe acest criteriu unic de performanţă. Efectul de succesiune Evaluarea performanţelor unui individ poate fi influenţată de performanţa relativă a individului precedent. suntem de acord cu afirmaţia lui Richard Hall – conflictul este un proces organizaţional inerent. atunci are şi o memorie bună. între grupuri. că avem criterii de evaluare a ceea ce înseamnă performanţa în muncă. vor apărea conflicte – între membrii. transformare. etc. 70 . în cadrul oricărei organizaţii. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR Este evident faptul că. Din acest punct de vedere. cu o frecvenţă mai mare sau mai mică. între patronat şi sindicat ( acolo unde există ). Cu cât mai asemănătoare cu evaluatorul este percepută o persoană. cu care nu are nici o legătură. etc. model în conformitate cu care dacă o persoană este inteligentă. neglijând ceilalţi factori relevanţi ai performanţei. Lista acestor erori nu este exhaustivă şi nici nu avem pretenţia ca prin simpla semnalare a prezenţei lor . Astfel. De exemplu : Efectul criteriului unic – dacă natura activităţii desfăşurate impune evaluarea performanţei pe baza mai multor criterii. una dintre principalele erori ale procesului de evaluare a performanţei este aceea de a presupune performanţa unidimensională. Deci. Efectul halou – este tendinţa unui evaluator de a se lăsa impresionat ( în sens pozitiv sau negativ ) de una dintre caracteristicile angajatului său.

cultură. Acestea au ca obiect stabilirea condiţilor de muncă. Sediul materiei este dat de legea 168/1999. preferenţiale. Definitoriu pentru conflictele de interese este că ele intervin într-o fază precontractuală. nu s-a obţinut adeziunea la ele. Conflictele de interese. fie că. social sau economic. mergând de la dinamica normală a relaţiior simpatetice. ori la drepturile rezultate din desfăşurarea raporturilor de muncă. atunci când indivizii.Având în vedere faptul că una din activităţile M.R. persoane fizice ori persoane juridice. care fac ca unii membrii să fie neagreaţi de ceilalţi. putere.U.A . • Puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare – fie că acestea. • La nivel individual. Principalele surse generatoare de conflict : • Puncte de vedere diferite între salariaţi şi patronate cu privire la interesele cu caracter profesional. social sau economic. fie a celor de drepturi. cu privire la interesele cu caracter profesional. datorită sistemului de comunicare defectuos. aceste surse de conflict sunt multiple. conflictul este o situaţie care apare atunci când două sau mai multe persoane sau grupuri de persoane consideră că interesele ( sau drepturile – sublinierea noastră ) proprii la sunt ameninţate de alte persoane sau grupuri . Conflictul poate fi abordat în mai multe feluri. firesc managementul conflictului reprezintă o parte a activităţii unui departament de resurse umane. în legătură cu începerea.Cole. fie chiar în situaţia optimă în care fiecare participant consideră obiectivele organizaţiei ca fiind şi ale sale. Subiectele conflictului sunt pe de o parte salariaţii persoane fizice care desfăşoară o activitate în temeiul unui contract individual de muncă şi angajatorii. 71 . Conflictele de muncă se prezintă fie sub forma conflictelor de interese . scopurile individuale. • Natura activităţilor şi interdependenţa sarcinilor – sunt surse potenţiale de conflict. cu ocazia negocieri contractelor colective de muncă şi se referă la interesele cu caracter profesional. deşi sunt clar stabilite . sunt neclare şi contradictorii. Conflictele de muncă. în sensul de observatori. ceea ce necesită interacţiunea părţilor . compromis sau pierdere – pierdere. de mediatori şi nu situându-se pe poziţiile patronatului sau sindicatului. pot fi oarecum divergente. desfăşurarea şi încheierea negocierilor colective. acompaniată de obicei de o repartiţie inechitabilă a acestora. care utilizează munca prestată de salariaţi. astfel încât acestea să-şi poată coordona interesele. iar obiectul de reglementare al legii îl constituie conflictele de muncă între salariaţi şi unităţile la care sunt încadraţi. • Resursele limitate sau insuficiente. precum şi rolurile pe care le-au stabilit participanţii pentru ei înşişi. grupurile sau departamentele sunt reciproc dependente pentru îndeplinirea propriilor obiective. până la competiţia pentru supremaţie. care are posibilitatea de a se transforma în conflict. la diferenţele de status. ori la drepturile rezultate din desfăşurarea raporturilor de muncă se numesc conflicte de muncă şi se împart în conflicte de interese şi conflicte de drepturi. social sau economic ale salariaţilor. care se manifestă atunci când o persoană încearcă să întreacă sau să eclipseze o altă persoană ( de exemplu. doi angajaţi care concurează pentru promovare sau pentru o poziţie influentă în cadrul organizaţiei ). poate genera competiţie. rezultatul final putând fi una din următoarele situaţii : câştig – pierdere. este şi cea de a gestiona relaţiile cu angajaţii. de diagnosticieni ai cauzelor generatoare de conflict. Conform lui G. ceea ce poate da naştere la sentimente foarte intense.

în principal. cât şi informal – ele trebuie cunoscute. Excepţional. întrucât numai aceste unităţi sunt ţinute de obligaţia negocierii colective. având în vedere faptul că funcţiunea de resurse umane trebuie să se implice activ în ceea ce priveşte gestionarea relaţiilor cu angajaţii – atât din punct de vedere formal.Declanşarea conflictelor de interese poate interveni numai la nivelul unităţilor care au cel puţin 21 de salariaţi. conflictele de drepturi sunt legate de : executarea contractelor colective de muncă constatarea nulităţii contractelor colective de muncă sau a unor clauze ale acestora ori a contractelor individuale de muncă sau ale unor clauze ale acestora ( conflictele individuale de muncă ). cu angajaţii care conştientizează că fac parte dintr-un grup interesat în bunul mers al organizaţiei şi că le revine obligaţia de a reduce la minimum conflictele • să asigure o atitudine cooperantă. Totodată. conflictele de interese pot apărea şi în unităţile cu mai puţin de 21 de salariaţi. acordând o atenţie deosebită contractelor psihoogice • să clădească raporturi stabile. Având rolul de specialişti în relaţiile de muncă. care îşi propun : • să implementeze raporturi de muncă adecvate. suspendarea şi încetarea contractelor individuale de muncă plata unor despăgubiri pentru acoprirea prejudiciilor cauzate de părţi prin neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a obligaţiilor stabilite prin contractul individual de muncă. durata timpului de lucru. lor le poate reveni o anumită responsabilitate pentru menţinerea participării şi a acţiunilor de implicare şi pentru coordonarea comunicării cu angajaţii. Situaţiile în care se declanşează conflictele de interese sunt limitativ prevăzute de lege : când unitatea refuză să înceapă negocierea unui contract colectiv de muncăîn condiţiile în care nu are încheiat un contract colectiv de muncă sau acesta a încetat. denumite conflicte de drepturi. profesionoştii în resurse umane pot trata direct cu sindicatele şi reprezentanţii acestora. constatarea încetării aplicării contractelor colective încheierea. Conflictele de interese izvorăsc în cadrul negocierii colective în legătură cu inserarea sau nu în contractul colectiv a unor drepturi consacrate pe plan legislativ la nivel de principiu. noţiuni de drept. precum şi din contractele colective sau individuale de muncă sunt conflicte referitoare la drepturile salariaţilor. programul de lucru şi condiţiile de muncă.Ca varietate a conflictelor de muncă. prin implicarea angajaţilor şi prin metode de comunicare corespunzătoare • să stimuleze sentimentul de reciprocitate – interesul comun privind atingerea obiectivelor organizaţionale prin cultivarea unui comportament organizaţional întemeiat pe valori împărtăşite atât de conducerea managerială cât şi de angajaţi 72 . executarea. conflictele de muncă ce au ca obiect exercitaea unor drepturi sau îndeplinirea unor obligaţii decurgând din legi sau alte acte normative. Conflictele de drepturi Conform legii. dacă există acordul între angajator şi salariaţi pentru negocierea colectivă. modificarea. de cooperare. Ei pot şi trebuie să joace un rol important în elaborarea strategiilor şi politicilor ptivind relaţiile cu angajaţii. Când unitatea nu îşi îndeplineşte ibligaţiile prevăzute de lege de a începe negocierile anuale obligatorii privind salariile. Deşi aceste noţiuni sunt.

adică a faptului că dacă obiectivele organizaţiei sunt atinse. Parţialitatea intergrupuri este în sine. există potenţial pentru conflicte. asigurând coeziunea grupului. Stiluri de management al conflictelor. fie se transmite o cantitate prea mare de informaţii din care nu se poate discerne esenţialul. este necesar ca aceste obiective să le fie făcute cunoscute angajaţilor. Gary Jones inventariază cinci stiluri sau strategii de soluţionare a conflictelor.• să lămurească.ce reunesc organizaţiii care depind unele de altele în privinţa resurselor şi informaţiilor necesare. această stare de confuzie şi frustrare fiind adesea generatoare de conflict. azunci când ne referim la grupuri aflate din punct de vedere funcţional în interdependenţă. Filosofia de succes a unei organizaţii rezidă în înţelegerea faptului că “ suntem cu toţii în aceeaşi barcă “. pe care tinzi uneori. Toate teoriile organizaţiei consideră comunicarea un element esenţial. În această privinţă. Dacă la nivel intragrupal acest tip de raportare e benefic. acest lucru se va repercuta pozitiv şi asupra împlinirii necesităţilor şi obiectivelor individuale. Strategia orientată spre evitare 73 . împreună cu sindicatele. informaţionale. printr-o strategie coerentă de comunicare şi un mesaj clar şi totodată. unii autori susţinând chiar că ea reprezintă acea forţă care menţine funcţionarea organizaţiei şi care leagă obiectivele organizaţiei cu cele ale angajaţilor. procesele legate de relaţiile colective de muncă şi să clădească. Conflicte în legătură cu interdependenţa şi parţialitatea intergrupuri. Interferenţele culturale – generate de interacţiunea unor indivizi sau grupuri între care pot exista diferenţe semnificative în privinţa sistemelor proprii de valori Interferenţele organizaţionale . conform tezei Universităţii Yale. un sentiment bun. doar în virtutea faptului că faci parte din el. Pentru aceasta însă. în afara frustrării născute de aici – or. umane sau financiare – în detrimentul altora. de coeziune cu grupul tău de apartenenţă. Conflictele în legătură cu resursele insuficiente Este de la sine înţeles faptul că diferenţele de putere se măresc atunci când. sau echipe primesc mai mult în defavoarea altora. frustrarea naşte întotdeauna agresivitate – există şi pericolul demotivării echipelor de lucru care se văd văduvite de varii resurse – tehnice. Conflicte generate de puncte de vedere divergente în legătură cu obiectivele prioritare. mai neimportant pentru bunul mers al organizaţiei şi desigur. Acest tip de conflict ar apărea în structura cvadripartită ce poartă numele de modelul lui Brown – ca interferenţă departamentală. fie lipseşte feedback –ul – ori toate aceste disfuncţii intervenite în comunicare afectează percepţia indivizilor în legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei. Se naşte de aici sentimentul că propriul grup este perceput ca fiind mai puţin valoros. unele departamente. La nivelul organizaţiei alte tipuri de interferenţe generatoare de conflicte ar mai fi : interferenţele nivelurilor ierarhice – reprezentate de punctele de întâlnire ale persoanelor sau grupurilor de pe diferite nivele ierarhice care trebuie să interacţioneze pentru realizarea sarcinilor. trebuie obţinută adeziunea la aceste obiective prin implicarea şi obţinerea participării angajaţilor. să-l idealizezi considerându-l superior altora. Sublinierea este necesară pentru că sunt foarte numeroase situaţiile în care comunicare este ambiguă ori trunchiată. împreună cu acestea raporturi armonioase pe bază de parteneriat. resursele fiind deficitare. 1.

) utile celeilalte părţi. sau dacă este esenţial să construiţi op relaţie de bunăvoinţă. nu poate să nu genereze frustrare în cele din urmă. instituţionalizată. Nu uitaţi că deşi oamenii sunt încântaţi de o persoană care vine în întâmpinarea nevoilor lor. Tema 17. În condiţiile unui astfel stil este evident faptul că părţile sunt necooperante şi hotărâte să realizeze propriile interese în dauna celuilalt grup. 2. de multe ori nepopulare. până la urmă persoana lipsită de asertivitate este privită cu o condescendentă superioritate. cu alt cuvinte. atâta timp cât cauzele conflictului nu sunt elucidate şi nu se încearcă nici măcar o soluţie de compromis. mai ales când problemele sunt stringente şi trebuie implementate prin acţiuni ferme. evitarea confruntării ar duce la stingerea treptată a conflictului. Dacă percepem că greşeala este în “ograda” noastră. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ŞI MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII 74 . 4. etc.. informaţii. fără a-şi susţine interesul. pentru că întotdeauna în viaţă este important a-ţi ordona priorităţile. Prioritatea într-o asemenea strategie este acordată obiectivelor. Strategia cooperării sau stilul îndatoritor Este un stil de management al conflictului în care cineva coperează cu oponentul.Un stil de management al conflictelor caracterizat prin capacitatea redusă de afirmare a propriilor interese şi cooperare redusă cu oponentul. de sarificare a propriilor necesităţi pentru bunul mers al relaţiei sociale. de această strategie uzându-se în apecial atunci când se dispune de multă putere. Evident. dacă chestiunea asupra căreia există dispută este mai importantă pentru cealaltă parte. Altfel spus. 3. deoarece părţile acţionează doar în direcţia atingerii propriilor scopuri. Strategia orientată spre cooperare Acest stil de abordare a conflictului pleacă de la premisa că soluţionarea conflictului poate aduce ambele părţi într-o situaţie mai bună. destul de des. acest stil curtenitor. Poate fi un semn de slăbiciune sau unul de maturitate. Singurul beneficiu al acestui mod de abordare este pe termen scurt şi el poate fi folosit ca strategie atunci când spiritele sunt prea inflamate pentru a putea fi vorba despre argumentare şi negociere. acest stil nu se pretează în siruaţiile de interese ireconciliabile. 5. Părţile sunt de acord să se întâlnească într-un fel la jumătatea drumului. în funcţie de contextul conflictului. ci şi de puterea formală. dacă ele nu pot fi complet eradicate. la autoritate. pentru ca şi relaţia să se poată menţine şi obiectivele să fie parţial atinse. astfel atât impunerea interesului cât şi cooperarea sunt maximizate în speranţa obţinerii unui acord integrativ. consider această strategie doar ca pe una de temporizare. Personal. când există convingerea că punctul de vedere propriu este cel corect sau când una din părţi profită de atitudinea îngăduitoăare a celeilalte. una din părţi nu ţine seama de efectul acţiunilor sale asupra celeilalte. nefine vorba doar de forţa argumentării. atunci compromisul e acceptabil şi este chiar un semn de înţelepciune. cedând fiecare din propriile pretenţii. cooperant. apelând pentru aceasta. Strategia competitivă Caracterizată ca un stil de management al conflictului care maximizează impunerea interesului propriu şi minimizează cooperarea. Unii autori sunt de părere că un conflict poate fi ţinut sub control prin ignorare. Compromisul este o strategie înţeleaptă pentru realizarea temporară a unui echilibru. Strategia concesivă sau stilul orientat spre compromis. Dacă însă chestiunea este presantă din punctul de vedere propriu. ci în cele în care fiecare parte deţine ceva ( resurse. Un stil de management al conflictului care echilibrează interesul propriu cu colaborarea.

făcând ceea ce fac ceilalţi. Conformismul este înţeles fie ca trăsătură de personalitate. Cât de aproape în spaţiu şi timp ne aflăm de grupul care exercită influenţa b. Acest mediu sau context concret în cadrul căruia veţi acţiona şi de care trebuie să ţineţi seamă este cultura organizaţională. Pentru a înţelege mai bine acest concept trebuie să facem o incursiune în psihologia socială şi să examinăm punctul ei nodal : influenţa socială Conform Dicţionarului de psihologie socială.Una dintre cele mai des citate explicaţii face apel la două tipuri de influenţă socială : • Informaţională • Normativă Influenţa este numită informaţională atunci când individul consideră că informaţia venită de la celălalt este o dovadă de adevăr. fenomenele. B. Influenţa este considerată normativă atunci când subiectul se conformează aşteptărilor pozitive pe care presupune că sursa le-ar emite în privinţa lui. La nivelul grupurilor mici ( echipe de muncă sau colective dintr-o organizaţie ). Numărul membrilor grupului c. influenţa normativă fiind cu atât mai puternică cu cât provine de la oameni pe care îi respectăm. Mediul la care ne referim este un concept mult mai subtil decât cele la care ne-am referit până acum – pentru că nu este tangibil. să evita situaţiile dezagreabile. Cât de semnificativ este grupul pentru noi. Panica. Când ne conformăm ? Dacă vorbim despre ceea ce am numit influenţă informaţională. atunci. următorii factori sunt relevanţi : Puterea pe care o are grupul asupra noastră şi care depinde. Ea ţine mai ales de capacitatea percepută a sursei de a-I asigura aprobarea socială. fie cu sensul de conduită de acceptare. Primul tip se numeşte public sau de complezenţă şi are un rol pur instrumental. întrucât 75 . în sensul că adeziunea noastră la norma de grup este sinceră şi aprent liber consimţită. dar mai ales alţi indivizi. Dacă vorbim despre influenţa normativă. ca şi grupurile umane. vizibil sau cuantificabil. O altă persoană este percepută ca expert. conformismul prin internalizare descrie acele situaţii în care grupul nu are doar efect superficial. dar propriile sale credinţe nu sunt atinse de acest act ! Al doilea tip. înlăturând luciditatea ne face să acţionăm ca o turmă. De ce ne conformăm ? . subiectu căutând să câştige aprobarea grupului.Toate activităţile de management al resurselor umane discutate până acum se petrec într-un anumit mediu. de schimbare a comportamentului ci acţionează la nivelul intim al credinţelor. Ea variază în funcţie de gradul de competenţă sau de credibilitate atribuite sursei şi de gradul de incertitudine al subiectului. O altă explicaţie accentuează alte două tipuri de conformism: cel motivat extern ( cel de efect) şi cel numit conformism prin internalizare. căci nu există raporturi fără suporturi. subsumare şi urmare de către individ a prescripţiilor şi normelor de grup. Influenţă socială şi conformism. cu predominanţă unilaterală pe care o pot exercita asupra indivizilor obiectele. atunci receptivitatea noastră la influenţa celorlalţi creşte Este vorba despre o situaţie de criză ( forţă majoră ) – nu avem timpul necesar pentru a gândi asupra cursului pe care-l vor lua evenimentele. influenţa socială este o acţiune asimetrică. conform teoriei impactului social. de exemplu. ne conformăm când : Situaţia este ambiguă ( vezi zvonurile ) – când suntem nesiguri asupra răspunsurilor sau reacţiei corecte într-o situaţie. influenţa socială are ca principal rezultat conformismul. iubim sau venerăm. la rându-I de a.

tot astfel în cadrul organizaţiilor se petrece un tip de socializare care urmăreşte obţinerea unei anumite conformări din partea membrilor. înţeleasă ca setul de valori. Cultura organizaţională are o mare însemnătate. Tipul de cultură în care ne-am format f. relatări ale cunoştinţelor. în sensul că aderarea la o normă este cvasiunanimă. d. înarmat cu o serie de expectaţii. determină modurile în care se comportă oamenii în cadrul organizaţiei. Etapele socializării : Socializarea anticipativă – o mare parte a procesului de socializare poate să se deruleze înainte ca o persoană să devină membră a unei organizaţii. scăzută stimă de sine. ca efect al imaginii pe care şi-o face despre acea organizaţie din emisiuni. valorilor. cu aplicare la individul uman care este nevoit să se adapteze mediului prin preluarea cutumelor. Tipul de personalitate – cei cu anxietate socială. la mai multe nivele : Afectiv – bazat pe identificarea cu şi implicarea persoanei în organizaţie Normativ – bazat pe o ideologie sau un sentiment de obligaţia faţă de organizaţie De continuitate – bazat pe percepţia costurilor pe care le-ar implica părăsirea organizaţiei. este probabil să dezvolte mai frecvent acest tip de comportament. imposibil de evitat în viaţa unei organizaţii. Aspectele formale ale acestei etape ar putea cuprinde programe de orientare. Coeziunea grupului. Socializarea în cadrul organizaţiilor Aşa cum vorbim despre socializare în genere. e. întâlneşte viaţa concretă. Dacă acomodarea reuşeşte. de altfel. a sistemului de simboluri şi valori promovate de o sociatate. individul internalizând acum cele mai importante norma şi valori ale organizaţiei. de zi cu zi . Membrul organizaţiei se poate confrunta acum cu echilibrul pe care trebuie să-l menţină între rolul organizaţional. noul membru nu se va conforma şi va părăsi organizaţia. Socializarea aceasta implică în fapt o conformare sau adeziunea la cultura organizaţională. iar recruţii sunt interesaţi de satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor personale. dacă diferenţa dintre expectaţii şi realitate este prea mare. Cultura organizaţională oferă un sistem colectiv de semnificaţii/ simboluri care servesc ca bază pentru comunicarea şi înţelegerea reciprocă. convingeri. Toate aceste experienţe reprezintă o socializare suplimentară. etc.există costuri serioase pentru noi dacă prin conduita noastră deviantă vom pierde pritenia. recrutul a acceptat cele mai importante norme organizaţionale şi ar trebui să înceapă să se identifice cu cei mai experimentaţi membrii ai organizaţiei. dragostea sau respectul lor. acceptarea şi jucarea rolului pe care organizaţia i l-a dat. Desigur. În această etapă se tinde spre obţinerea angajamentului organizaţional. programe de instruire şi rotaţia prin diferite departamente ale organizaţiei. Acomodarea – noul recrut. care au continuu nevoie de validare externă. Managementul rolului – presupune înţelegerea. atitudini şi presupuneri care. contracarând astfel parţial procesele de diferenţiere care sunt. chiar fără a fi explicit formulate. Organizaţia şi membrii săi se aşteaptă la un grad acceptabil de conformare faţă de normele organizaţiei. Cum se creează cultura organizaţională ? Valorile ( ceea ce este considerat important în legătură cu modul în care se comportă oamenii ) şi normele ( regulile scrise sau nescrise ) se formează în principal în următoarele moduri : 76 . a organizaţiei. ea reprezintă liantul social şi generează un sentiment al colectivităţii. de acum familiar şi alte roluri nelegate de muncă sau cerinţele familiale. norme. filme. Aspectele informale presupun cunoaşterea şi înţelegerea stilului şi personalităţii şefilor şi colegilor de muncă.

Clasificarea culturii organizaţionale. o condiţie pentru supravieţuire. corespunzătoare unui stil de conducere dictatorial. madiu care poate fi foarte dinamic sau relativ neschimbat. inovatoare sau rigidă. intervenţie. credinţe. în funcţie de acest lucru organizaţia fiind flexibilă.categoric DA. paradoxal. Reacţia este mai ales vis – a – vis de persona şefilor decât de competenţa experţilor. ameliorare.) Cultura se creează în jurul unor incidente critice. el tinde a nu se mai repeta. Capacitatea de adaptare la schimbările de mediu a devenit o condiţie sine qua non pentru succesul în afaceri şi. competitivitate şi dinamism. într-un număr tot mai mare de cazuri. Z apreciază simţul critic.( de ex. valori. Un alt argument este acela că organizaţiile contemporane funcţionează într-un mediu care se transformă permanent. nu poate ignora cultura organizaţiei în cadrul căreia ne desfăşurăm activitatea..puternicul consens cu privire la normele comune şi 77 . în care forma şi formalizarea contează mai mult decât fondul. mai ales de întemeietorii ei. De ex. tot astfel orice încercare de realizare a unui demers practic. Adeseori se dezvoltă subculturi deosebite care reflectă diferenţele dintre ocupaţii şi nivelele de instruire. Aceste încercări de clasificare au folosit ca punct de plecare pentru analiza şi diagnoza culturii organizaţionale pentru elaborarea unor măsuri fie de susţinere. consideraţi ca cei mai competenţi în domeniul respectiv. De ex. X apreciază inovaţia. evenimente importante din care se trag învăţăminte despre comportamentele (in)dezirabila. de diagnoză. decât ideile. personalităţii sale înseamnă a ţine seama de sistemul său de norme. De ce ne interesează cultura organizaţională ? Aşa cum nu putem studia personalitatea desprinsă de contextul sociocultural în care ea s-a format şi evoluează. Organizaţia eficace va avea însă. Fiecare grup îşi are propriile norme. se respinge controlul managerial. cu modul în care se comportă şi cu lucrurile la care ei se aşteaptă. valori şi presupuneri. De ceea. autocrat. Ideologia orientată spre oameni – organizaţiile sunt orientate spre consens. etc. în cadrul căruia regulile nu se discută. se tinde la obţinerea adeziunii prin participare şi nu prin impunere.membrii organizaţiei învăţând să facă faţă unor ameninţări prin instalarea unor mecanisme de apărare. La întrebarea dacă poate o organizaţie să aibă mai multe culturi. Ei sesizează căror lucruri le acordă atenţie aceşti conducători şi-i tratează ca modele şi repere. concentrate pe legalitate şi legitimitate. există culturi organizaţionale în care delaţiunea e încurajată . fie de schimbare a ei. Harrison ( 1972 ) diagnostica 4 tipuri de ideologii : ideologia orientată spre putere. conservatoare. Cultura depinde şi de mediul în care evoluează organizaţia. gratificări modelul traumei. aducând cu sine promovarea. Ideologia orientată spre rol – desemnează organizaţiile birocratice. cultura se învaţă în timp. Oamenii tind să se identifice cu conducătorii vizionari. Ideologia orientată spre sarcină – organizaţii orientate spre competenţă.Cultura este creată de conducătorii organizaţiei. La nivel individual. altele în care. Majoritatea clasificărilor folosesc o structură cvadripartită. este valorizată iniţiativa individuală.. pe baza a 2 modele : modelul consolidării – în care se asimilează şi ancorează profund lucrurile care par să aducă beneficii. o cultură integratoare care să poată controla aceste diviziuni. aşa cum a te adapta interlocutorului. contează foarte mult poziţia în ierarhie şi regulile formale. în care puterea revine experţilor. punctul slab al culturilor organizaţionale puternice. şeful făcând echipă cu subalternii. este reprezentat de rezistenţa la schimbare. răspunsul este . un astfel de comportament fiind sancţionat.

construind pe elementele culturale moştenite altele noi. au eşuat. între tineri şi vârstnici. de regulă firme mici. Astfel de culturi descurajează potenţialii investitori. predomină normele comportamentale informale. • Culturile importate. etc.comportamentul corespunzător.la nivelul cunoştinţelor . În ceea ce priveşte schimbarea organizaţională în România. între schimbarea inevitabilă – determinată de creşterea competiţiei.) . simţindu-se şi lipsa culturii de marketing. când vechile valori.O. Astfel. pentru că o cultură organizaţională se constituie ca o realitate palpabilă ce se interpune între membrii organizaţiei şi orice încercare de restructurare/ schimbare. specifice multinaţionalelor. Schimbarea şi cultura organizaţională. Încercând tipologizarea culturilor în tranziţia românească.B. conservatoare. Mc Donald. La întrebarea “în cât timp se poate schimba o cultură organizaţională?”. pentru început. până la instalarea noului sistem social în echilibru. ce presupune un set de activităţi şi procese proiectate pentru a schimba indivizii. o nouă tehnologie – şi schimbarea planificată. în care se pune realmente probleme reuşitei în afaceri. corespunzător noilor firme apărute după 1989. orientate spre piaţă. etc. . împotriva ei. cutume. ruptura . dizolvarea totală a coerenţei. s-au dovedit inadecvate. valori. indiferent de raţiunile acesteia. Se remarcă lipsa iniţiativei. organizării. Prezumţia pe care ne bazăm este însă aceea că valorile şi atitudinile se pot schimba doar în situaţii de criză. structurile şi procesele din organizaţie. schimbarea înseamnă alegerea unui model. • Culturi aflate în transformare. de tipul schimbării proprietăţii. răspunsul este că durata se măsoară mai curând în ani decât în luni. conduce la faptul că o astfel de cultură poate distruge capacitatea de a inova a unei astfel de companii. Conform lui A. spargerea identităţii. Trebuie să diferenţiem. Libera iniţiativă este încurajată. specifice unora dintre firmala actual sau foste în proprietate de stat – prezentând norme. tehnologiei. pe când alţii. grupurile. • Culturi fluide. dificultăţi de comunicare între departamente. înţelegerea raţiunii ei – (de exemplu. dar şi a eticii în afaceri.Neculau. aflate în proces de cristalizare. iar influenţa managerului este esenţială. Analiza sistematică a culturii organizaţionale permite utilizarea acesteia ca instrument strategic al schimbării organizaţionale. o legislaţie nouă în domeniu. O schimbare ce nu ţine cont de cultura organizaţională se poate dovedi foarte repede a fi doar o schimbare de formă. ce este şi ce repercusiuni are asupra salariaţilor privatizarea prin metoda M. a motivării.s) Schimbarea organizaţională planificată. La nivel concret vom observa existenţa unui număr de factori ce acţionează în direcţia schiombării. potriviote noului mediu – se caracterizează prin conflicte între subculturile existente. Schimbarea şi rezistenţa la schimbare sunt două faţete ale aceleiaşi monede.E.. firmelor care activează în regim de franciză ( de ex. ea nu poate fi efectivă şi eficientă atâta timp cât se rezumă la factori strict structurali. în plan individual.la nivelul comportamentului – acţiuni în sprijinul implementării efective a schimbării. Zoltan Bogathy remarcă următoarele : • Culturile rigide.informaţii despre schimbare. 78 . comportamente similare celor dinainte de 1989. schimbarea va presupune : . o decizie ale cărei consecinţe pot fi adesea. adesea obstrucţionată de o serie de factori care ţin de modul de structurare şi înţelegere a relaţiilor formale şi informale din cadrul organizaţiei.la nivelul atitudinilor – acceptarea necesităţii schimbării şi a unui anumit volum al acesteia – Atenţie ! atitudinile nu se schimbă prin decret.

Schimbarea patern-urilor comportamentale ale angajaţilor – deci. pe lângă punctele forte ale organizaţiei. Într-o definiţie tradiţională. asupra modului cum se raportează oameni la sarcină sau unii la ceilalţi. Vom trata în continuare. asupra moralului şi motivaţiei în muncă. accentuarea faptului că. schimbarea comportamentelor trebuie să fie prima ţintă a schimbării organizaţionale. conducerea apare ca influenţă interpersonală. care retuşează deficienţele teoriilor anterioare. de aceea. cel care. Nu orice şef este lider. lider informal. Aceste cazuri sunt însă. de redus viziunile catastrofice în ceea ce-i priveşte pe angajaţi. rare. De multe ori. or comportamentul este problema noastră. fiind. a stilului său de conducere. majoritatea ariilor din organizaţie fiind puse sub presiunea de a deveni mai flexibile. atitudinile. a departamentelor sau a întregii organizaţii. care au fost identificate cu ajutorul oamenilor – şi acestea fac obiectul schimbării. implementarea. pe baza calităţilor personale exercită. mergând până la a spune că. influenţa. principalele contribuţii la înţelegerea ecuaţiei unei conduceri eficiente. de multe ori transmis succesorilor. psihologia socială şi face o primă distincţie între liderul formal ( numit ) şi liderul informal. definiţia are meritul de a sublinia. liderul de succes influenţează opiniile. înfrângerea rezistenţei la schimbare (prin: o informare cât mai corectă şi mai clară. politic în care acţionează liderul. climatul organizaţional este strâns corelat cu tipul de lideritate din organizaţie. este şi personalitatea celui care a înfiinţat sau conduce compania. chiar dacă este vorba doar despre masca pe care individul o poartă la muncă. Modele ale conducerii Cercetările pe această temă au evoluat de la străduinţa identificării unui model universal al trăsăturilor de personalitate care fac marii lideri. A diagnostica stilul de conducere şi repercusiunile sale asupra performanţelor şi modului în care se simt oamenii în organizaţie este tot rolul nostru.Schimbarea organizaţională planificată este intenţia managerilor şi a angajaţilor de a îmbunătăţi funcţionarea grupurilor. CONDUCEREA ORGANIZAŢIILOR Vorbind despre cultura organizaţională am amintit faptul că unul dintre factorii care contribuie la formarea. orientată către atingerea obiectivelor organizaţiei. Deşi nu este atotcuprinzătoare. Într-adevăr. Deci. Tema 18. integrând dimensiunea socială – contextul social. prin termenul interpersonal importanţa factorului uman antrenat în acest fenomen. economic. cazul ideal este acela în care liderul formal întruneşte adeziunea majorităţii membrilor grupului. la încercările de a explica eficienţa conducerii în termenii comportamentului manifestat de lideri şi până la aşa numitele modele ale contingenţei. în mod real. 2. în acelaşi timp. aşa numita „tactică a îngheţului” – a avea impresia că odată ce mi-am asumat un angajament trebuie să rămân fidelă acestuia). schimbarea organizaţională îşi propune : 1. nu putem gândi o cultură organizaţională în care stilul de conducere să nu influenţeze major asupra a tot ceea ce caracterizează această cultură. există şi puncte slabe. respectiv menţinerea acesteia. Îmbunătăţirea capacităţii organizaţiei de a se adapteze la schimbările din mediul în care-şi desfăşoară activitatea. comportamentul şi sentimentele oamenilor. tipul de lider crează şi un anumit tip uman de angajat. al psihologilor. Desigur. Ca obiective. făcută în limbaj accesibil şi nu tehnic. a psihologilor! Paşii schimbării: pregătirea pentru schimbare. cele trei mari perspective au plecat de la următoarele întrebări ? 79 . manipularea prin management participativ. Într-adevăr. date fiind cerinţele adaptării şi după cum am văzut necesitatea de a ne conforma în ordinea adaptării.

trebuie să accentuez faptul că. care au sris istoria unei naţiuni. Înainte de a trece la expunerea acestor perspective. B. deci se merge mai mult pe dimensiunea tehnică a actului de conducere. în conformitate cu teoriile contingenţei.A. totodată. un lider se şi exteriorizează într-un anume fel. Această abordare urmăreşte delimitarea acţiunilor care au impact asupra eficienţei actului de conducere. rezultând un mediu de lucru prietenos. manifestă anumite tirpuri de comportament şi este realmente eficient dacă. de specialist în probleme socio – afective. Primele au pornit de la identificarea a aproximativ 1800 de exemple specifice de comportamente de conducere. în concepţia noastră. în S. descoperite ce fiin asociate portretului liderului eficient.U. Deci. 80 . Ce face un lider ? C.U. menţinerea armoniei în grup şi a satisfacţiei membrilor. întrucât simpla adiţie de trăsături nu poate realiza un profil de personalitate – trăsătura centrală a unui lider – capacitatea de a influenţa. A. era o tentativă de demistificare a conducerii. Între anii 1920 – 1930. cu un lider care se preocupă de binele fiecăruia şi face mici favoruri grupului.. Considerarea . nici un lider nu posedă toate calităţile dezirabile. rezidă dintr-o anumită combinare a diferitelor calităţi şi nu dintr-o înşiruire a acestora. dacă la nivelul grupului mic este mai mult valorizată a doua dimensiune . cele trei perspective se completează reciproc. studiile din domeniul conducerii s-au focalizat asupra încercării de a identifica trăsăturile de personalitate ce diferenţiază liderii de nonlideri. reduse apoi la 150 de itemi descriptivi ai funcţiei de conducere. iar cel făcut pentru a conduce posedă o serie de particularităţi fizice.A. ce anume fac liderii eficienţi ? Studiile au fost realizate între anii 1940 – 1950 în S. el îşi adecvează stilul la situaţie. Teoria trăsăturilor ca predictori şi garanţi ai efocoenţei nu a putut identifice un set consistent şi constant de particularităţi care disting pe conducători de conduşi. Există mari conducători. acela de specialist tehnic al sarcinii şi – respectiv. Cum se raportează liderul la o situaţie concretă. considerăm că nu ideea ci metoda este simplificatoare. cu cât creşte mărimea grupului de condus. incluşi într-un chestionar. Abordarea conducerii centrată pe comportament. Un lider are relmente anumite caracteristici psihologice diferite de ale celorlalţi oameni şi suntem de acord în acest sens cu afirmaţia că a conduce este nu doar ştiinţă. Abordarea conducerii centrată pe trăsături de personalitate. Ce este liderul ? B. Această abordae de conţinut. Aceasta a fost baza pentru dihotomia între cunoscutele concepte ale psihologiei sociale. Studii ulterioare au arătat că liderii cu adevărat eficienţi au în vedere ambele dimensiuni dar. în termeni de adecvare a comportamentului acestei situaţii.. Mai mult. fiind cunoscute ca Studiile Universităţii din Ohio şi Studiile Universităţii din Michigan. Personal. dar nu putem găsi 2 lideri identici. b.comportamente orientate spre motivarea membrilor echipei. Numeroase studii au dat naştere la lungi liste de caracteristici de personalitate. ci şi artă – deci vorbim de aptitudini. relaţiile devin mai formale. Iniţierea structurii – comportamente centrate pe stabilirea şi precizarea mijloacelor de îndeplinire a scopurilor grupului şi pe coordonarea activităţii membrilor acestuia. de personalitate şi sociale – ce funcţionează ca predictori ai eficienţei sale în funcţie. În baza analizei factoriale a datelor au fost desprinse două aspecte importante ale conducerii : a.A. plecând de la premisa că nu oricine poate conduce.

organizează sarcinile cu atenţie şi indică metodele de lucru. având ca finalitate un anumit scor pentru felul în care subiectul îl percepe şi apreciază pe Cel Mai Indezirabil Coleg de Muncă. liderii centraţi pe producţie stabilesc standarde înalte de performanţă şi au grijă ca ele să fie atinse. planificare. consolidându-le încrederea şi respectul reciproc. garantată de organizaţie face să fie mai uşor de exeicitat influenţa asupra membrilor. Unele situaţii fiind mai favorabile unui anumit stil. în sensul că că ambel dimensiuni pot fi conţinute de către unul şi acelaşi lider. iar cle mediu favorabile – de liderul orientat apre relaţii socio – afective. dificil de modificat. cu atât situaţia este mai favorabilă puterea poziţiei – autoritatea formală. Dacă studiile Universităţii din Ohio considerau că din combinarea celor două dimensiuni se nasc patru stiluri de conducere. Teoria contingenţei postulează faptul că nu există un mod ideal de conducere a oamenulor. Altfel. ci este orientat întro direcţie sau alta. ei sunt : relaţia lider – membrii – o relaţie bună generează o situaţie favorabilă exercitării influenţei sructura misiunii – cu cât sarcina este mai structurată.M. coordonare. C. evident cu preponderenţa uneia dintre ele. iar la polul opus. Una dintre criticile pertinente aduse teoriilor anterioare se referă la faptul că acestea îşi promovează conceptele ca universal aplicabile. dar nu îndeplineşte nici una dintre funcţiile conducerii ( organizare. de data aceasta cercetătorii concep cele două categorii ca dimensiuni ale unui continuum. am avea un tip de lider robotizat. care oferă doar suport emoţional. Odată identificat şi înţeles stilul de conducere e nevoie ca : 81 . În ceea ce priveşte factorii care afectează favorizarea situaţională.C. decizie. Cel mai bun mod este cel adecvat situaţiei în care acţionează liderul. un scor mare – liderul orientat spre relaţii sociale. în timp ce organizaţiile există în variate forme şi mărimi. Teoriile contingenţei (situaţionale) adaugă un nou element analizei modului de conducere – contextul. Personal.Fred Fiedler. clasifică liderii în două mari categorii în funcţie de accentul pe care aceştia îl plasează pe producţie sau pe angajaţi. situaţia în care este exercitată conducerea.În mod similar.M. liderul de succes trebuie să fie capabil să identifice particularităţile contextului şi să-şi adapteze stilul de conducere astfel încât acesta să vină în întâmpinarea nevoilor indivizilor şi situaţiei respective. control).I. cercetător la Universitatea din Washington a studiat mai bine de 30 de ani eficienţa organizării şi conducerii în cadrul unui program de consultanţă în diferite organizaţii – agenţii guvernamentale.1 . Abordarea contextuală. Liderii centraţi pe oameni încurajează participarea angajaţilor la stabilirea obiectivelor şi la alte decizii de grup. fiecare desfăşurând activităţi diferite şi operând în contexte diferite. Un scor C. Fiedler aplică un chestionar ai cărui itemi sunt grupaţi în 18 scale. arătând că un lider nu poate combina ambele orientări . Din punctul de vedere al lul Fiedler. societăţi comerciale. C. mic va indica liderul orientat spre sarcină. monitorizând îndeaproape activitatea membrilor echipei. etc. situaţiile foarte favorabile conducerii şi cle mai puţin favorabile au nevoie de liderul orientat spre sarcină. Cercetătorul spune însă că stilul de conducere reprezintă o caracteristică relativ stabilă a personalităţii şi de aceea. De ce vorbim despre contingenţă ? – pentru că asocierea dintre orientarea liderului şi eficienţa grupului este dependentă (contingentă ) de măsura în care situaţia însăşi este favorabilă exercitării influenţei. Astfel. unul cu comportament de mamă. studiile Universităţii din Michigan. tindem să considerăm prima teză mai apropiată de realitate. organizaţii nonprofit.

Stilul este potrivit când sarcinile sunt interesante. Intoducând principiul adecvării liderului la situaţie.liderul să acţioneze în situaţi care se pretează stilului său organizaţia să ajute managerii să-şi armonizeze stilul de conducere cu diversele situaţii pe care le pot traversa. neclare. etc. Fiedler a conceput un program de training pentru manageri. În accepţiunea curentă. atrage. cel care armonizează obiectivele angajatului cu cele ale organizaţiei. carisma reprezintă o calitate specială. O încercare de integrare a trăsăturilor liderului carismatic arată următoarele : • Îşi inspiră oamenii printr-o viziune care dă sens. astfel. cu o mare încărcătură emoţională. planificare. incitante dar slab structurate. Acest stil este adecvat cazurilor în care membrilor echipei le lipseşte încredera în sine sau activităţile sunt lipsite de satisfacţie şi acest vid trebuie cumva suplinit. Acest stil este adecvat în cazurile în care sarcina este nestructurată. Teoria conducerii carismatice A fost prefigurată de analiza lui Max Weber asupra autorităţii carismatice. etc. împărtăşindu-le oamenilor viziunea lor într-o manieră expresivă. astfel încât fiecare să fie capabil să identifice caracteristicile situaţiilor şi să-şi ajusteze stilul acestor caracteristici. care merg atât spre atingerea obiectivelor organizaţiei. • Stăpânesc tehnicile de comunicare. de exemplu : • Stilul DIRECTIV – liderul face cunoscut oamenilor ce se aşteaptă de la ei şi le indică modul în care trebuie să-şi îndeplinească sarcinile. mobilizează. Stilul se potriveşte. preocupat de bunăstarea subordonaţilor săi şi de crearea unui climat de lucru agrabil. se aşteaptă ca membri grupului să lucreze la cel mai înalt nivel de eficienţă şi le face cunoscută încrederea în capacitatea lor de a răspunde expectanţelor sale. • Stilul PARTICIPATIV – liderul care se consultă şi solicită sugestii membrilor echipei înainte de a lua o decizie. C. sarcinilor interesante dar neclare şi angajaţilor care au ca nevoie dominantă realizarea prin profesie. persuausiune şi manipulare. adică a faptului că un angajament odată luat obligă la realizarea comportamentului cprespunzător. în sensul efectului de îngheţ. Această teorie presupune că oamenii sunt suficient de flexibile pentru a-şi putea schimba stilul de conducere în funcţie de factorii situaţionali. cât şi spre obiectivele lor : climat de muncă agreabil. 82 . putere şi extremă determinare îi diferenţiază de alţi oameni. • Stilul orientet spre REALIZĂRI – lideru fixează obiective îndrăzneţe. de asemenea. Teoria rutei spre obiectiv – aparţine lui Robert house şi afirmă că principala sarcină a ledrilor este aceea de a dirija şi instrui membrii echipei în alegerea celor mai bune rute. ( activităţi de tip mentorat. simbolică. promovare. • Stilul SUPORTIV – lider prietenos şi abordabil. realizare personală. Nu uitaţi că acesta este totodată un procedeu de manipulare. D. făcând pe foarte mulţi să-şi dorească să fie conduşi de aceştia. motivează. Accentul este pus pe activităţile formale – organizare. sau activităţile rutiniere ).2. ambiguă sau/ şi când subordonaţii preferă să li se spună ce au de făcut ( a conduce astfel o echipă de cercetători sau de cadre didactice ar fi dezastuos). pozitivă şi deosebit de captivantă a liderilor ale căror obiective. Liderul eficient este.

1968 Heyel. P. Methodes actuelles de direction des entreprises. sunt inventivi. Peter. Editura Economică. cale de acţiune nebătătorită. H. Richard. 1965 Hemphil. 1996 Speranţia. Bucureşti. Nica. Prentice Hall Englewood Hills. Administration industrielle et générale. Henry. Armstrong. New York. Desigur. Editura Sanvialy. William. C. II. creativi. Organisation – Gestion.. 1967 Newman. ce va conduce la un rezultat nou • Abordează strategii neconvenţionale de a obţine succesul – tipuri noi de orgenizare. VIII. a încerca să-i sugeraţi adecvarea stilului tipului de situaţie şi mai ales tipului de colectiv uman pe care îl conduce. 1944 Steers. London.. cel care este făcut de obicei a conduce mase. Rusu. Introducere în sociologie. Iftimescu. I. Cercetarea sociologică. ai cărui membrii sunt atât de convinşi de integritatea liderului încât a fi în stare să-şi rişte propriile cariere pentru a urma viziunea propusă de el • Sunt persoane dinamice. I. P. este de multe ori. mobilizare şi autodeterminare. 1991 83 . 1968 Fayol. mai bine zis al unui lider excepţional înzestrat. Eugeniu. a-l familiariza cu câteva dintre tehnicile de persuasiune şi a-I arăta că cel mai important capital pe care îl are sunt oamenii cărora. Deva. 1964 Gerbier.Mathis. David. Jean. In “The Canadian Administrator”. este privit cu afecţiune. Dicţionar de sociologie. 1996 Massié. 2. Efectele de tip carismatic se reflectă la nivelul grupului în aceea că membrii acestuia au încredere în convingerile liderului. Este vorba despre vocaţie. New York. este acceptat fără şovăială sau îndoieli. Iaşi. no. The Practice of Management. dorinţă de a i se supune. Loseph. • Idealizează riscul – viziunea lor. de comunicare. S. etc. Managementul resurselor umane. nonconormişti.. sugerează şi realizează apropierea de oameni. M. What is Leadership. adaptându-şi permanent stilul de comunicare la particularităţile auditoriului ( fără a fi fariseism ). A. Ceea ce puteţi face în calitate de consultant al unui manager este totuşi încercarea de a-i modela întrucâtva stilul. Bucureşti. Editura Economică. Prodan. Editura Destin. Karl. a-l sfătui cu privire la comunicarea cu subordonaţii. Organizational Behaviour. servind astfel scopul organizaţiei. orientate spre acţiune – se evidenţiază ca modele pentru membrii grupului condus • Prin bogata expresivitate emoţională.. a-I semăna. vol. Bucureşti. concep şi relatează anecdote şi povestiri exemplificatoare. un tip special de convingere. Cauc. Dunod. 2000 Chelcea. Bucureşti. Management. Paris. 1997 M. • • • • • • • • • • • • • • BIBLIOGRAFIE R. Casa Şcoalelor. Dunod. Les Editions d΄Organisations. A.• Fac apel la analogii şi metafore. Editura Univers Enciclopedic. • Au capacitatea de a inspira încredere gupului. Reinhold publishing corporation. Managementul resurselor umane. Administrative Action. acesta este portretul unui mare lider.. New York. dacă se străduieşte să le cunoască nevoile şi să le împlinească întrucâtva. Pan Book Ltd. vol. pe care nu au teamă de a o afişa ( trăsătură de personalitate histrionică ). încercarea de reducere a tensiunilor şi nu de escaladare a conflictelor. convingri care devin şi ale lor.. 1964 Nica. proiectată în viitor . Paris. energice. 1963 Larousse. Harper Collins Publishers.. 1998 Drucker. Encyclopedia of Management. îl vor servi. Mărginean. Paris.