2.

SISTEMUL DE MANAGEMENT ORGANIZAŢIONAL

2.1. Abordarea sistemică a managementului organizaţiei
2.1.1. Fundamente teoretice
„Fiecare poartă asupra sa ordinea lumii, dacă tu faci ce trebuie, pui în ordine şi restul“ „Confundarea răspunderii cu libertatea a catastrofat lumea“ Constantin Noica

Managementul organizaţiei este abordat din multiple puncte de vedere, care adesea se deosebesc substanţial între ele. În lucrările de management nord-americane cele mai răspândite sunt definiţiile pragmatice ale managementului, de pe poziţia managerului practic. Alte lucrări însă tratează managementul ca pe o ştiinţă. În teoria şi practica economico-socială managementul organizaţional are o triplă semnificaţie: activitate practică, centru de decizie şi disciplină ştiinţifică. Managementul ca activitate practică poate fi definit ca un „tip special de activitate intelectuală prin care o persoană (managerul, leaderul, conducătorul) determină alte persoane (subordonaţii) să desfăşoare anumite activităţi în vederea realizării unui sau mai multe obiective“. Managementul ca centru de decizie este reprezentat de „persoana sau grupul de persoane investite cu o autoritate finală, în virtutea căreia iau decizii prin care vor influenţa activitatea sau comportamentul altor persoane“. Într-o organizaţie pot fi identificate mai multe centre de decizie: Adunarea Generală a Acţionarilor (AGA), Consiliul de Administraţie (CA), Comitetul de Direcţie (CD), Manager general, Director financiar, Şef serviciu etc. Fiecare dinte aceste centre de decizie dispun potrivit ROF şi fişelor de post, de o anumită competenţă decizională. Managementul ca ştiinţă reprezintă „studierea procesului de management în vederea sistematizării şi generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode şi tehnici de management care să conducă la creşterea activităţilor desfăşurate pentru realizarea unor obiective“. Se vorbeşte din ce în ce mai mult de o ştiinţă a managementului, dar şi de un management ştiinţific, concepte ce se deosebesc ca abordare şi tratare. Managementul ştiinţific constă în „aplicarea legislaţiilor, conceptelor, metodelor şi tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa managementului în practica economicosocială“, în cea organizaţională.

38

Managementul este ştiinţa, dar este şi artă, „este cea mai veche dintre arte“ sau este „arta artelor întrucât are în vedere dirijarea talentului altora“. Arta managementului constă deci în „folosirea talentului conducătorului în desfăşurarea procesului de management“. Ansamblul proceselor de muncă care se desfăşoară în orice organizaţie cuprinde două categorii de procese: de execuţie şi de management. Procesul tipic de management constă în „ansamblul fazelor prin care se determină obiectivele, se organizează activităţile, se coordonează eforturile şi acţiunile, se antrenează personalul pentru a participa la realizarea obiectivelor, se concretizează modul de desfăşurare a activităţilor şi se reglează funcţionarea sistemului condus“. Se observă că activităţile specifice procesului tipic de management, care sunt desfăşurate de orice manager, indiferent de domeniul în care activează şi de nivelul ierarhic la care se situează, pot fi grupate după omogenitatea lor în ceea ce se cunoaşte in teoria şi practica de management, sub denumirea de funcţiile managementului. Acestea sunt prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlul – reglarea şi au fost definite pentru prima dată la începutul secolului XX de către Henry Fayol în lucrarea sa “Administraţie industrială şi generală“ prin cinci infinitive: a planifica, a organiza, a comanda, a coordona, a controla. a) Planificarea constă în ansamblul proceselor de previziune prin intermediul cărora se stabilesc obiectivele organizaţiei, performanţele acesteia şi resursele potenţiale necesare pentru a atinge obiectivele. b) Organizarea constă în stabilirea şi determinarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală, a componentelor acestora(operaţii, timpi, mişcări), precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de lucru, comportamente şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor stabilite prin prevedere. c) Coordonarea constă în ansamblul proceselor prin care se organizează deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi a subsistemelor componente, în cadrul obiectivelor stabilite prin prevederi şi a sistemului organizatoric creat. d) Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care se determină personalul organizaţiei să contribuie la realizarea obiectivelor stabilite, pe baza luării în considerare a factorilor motivaţionali. e) Controlul-reglarea constă în ansamblul proceselor prin care se determină performanţele organizaţiei şi componentelor acestuia sunt comparate cu
39

obiectivele, cu scopul depistării abaterilor, a cauzelor care le-au generat şi luării unor decizii pentru eliminarea dificultăţilor constatate. Exercitarea funcţiilor de management a variat (istoric vorbind) şi variază (prezent) prin prisma intensităţii acestora, atât pe verticala sistemului de management, cât şi în timp. Obiectul de studiu al managementului organizaţiei prezintă o deosebită importanţă atât din punct de vedere teoretic, cât şi practic. Din acest motiv se face distincţie între obiectul condus şi obiectul specific de studiu al managementului. Obiectul condus este reprezentat de ansamblul persoanelor şi/sau subdiviziilor organizatorice ale unei organizaţii care se află în sfera de influenţă a subiectului conducător. Obiectul specific de studiu al managementului organizaţiei constă în studierea relaţiilor de conducere care iau naştere în cadrul proceselor de management ale respectivei organizaţii, cu scopul aplicării celor mai adecvate sisteme, metode şi tehnici de management, menite să asigure creşterea eficacităţii activităţilor desfăşurate. Relaţiile de conducere sau relaţiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc între compartimentele unei organizaţii, între acestea şi alte organizaţii, în procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi controlului activităţilor desfăşurate în organizaţia respectivă. Într-o organizaţie, relaţiile de management pot fi de mai multe tipuri, dintre care cele mai cunoscute sunt: - relaţii de autoritate: ierarhice, funcţionale de stat major; - relaţii de cooperare; - relaţii de control. 2.1.2. Definirea şi structura sistemului de management al organizaţiei Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul unei organizaţii, se realizează prin sistemul de management. Sistemul de management poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional etc. din cadrul organizaţiei, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, în vederea obţinerii unor performanţe

40

Indiferent de caracteristicile organizaţiei, sistemul de management cuprinde mai multe componente (fig. 5) ce se deosebesc în funcţie de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat şi anume: − subsistemul organizatoric; − subsistemul informaţional; − subsistemul decizional. Componenta sistemului de management al organizaţiei, cea constituie subsistemul organizatoric. Subsistemul organizatoric al organizaţiei constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, combinarea , divizarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate. În cadrul sistemului organizatoric al organizaţiei sunt reunite de fapt cele două principale categorii de organizare existente în orice organizaţie: organizarea formală şi cea informală. Prin organizarea formală definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul organizaţiei, stabilite de către management prin regulamentul de organizare şi funcţionare, organigramă, descrieri de funcţii şi posturi. Din punct de vedere procesual, organizarea formală are drept conţinut principal funcţiunile, activităţile, atribuţiile, sarcinile şi operaţiile. Structural, conţinutul funcţiunilor organizaţiei este modelat în structura organizatorică, ca structura de rezistenţă alcătuită din ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice pentru realizarea obiectivelor previzionate mai concretă, o

41

(Sub)sistemul Organizatoric

(Sub)sistemul

Informaţional

(Sub)sistemul Decizional

(Sub)sistemul Metodologico-managerial

Fig. 5. Sistemul de management al organizaţiei2 Principalele componente ale structurii organizatorice ale organizaţiei sunt: postul, funcţia, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice. Organizarea informală este întotdeauna asociată organizării formale a organizaţiei. În esenţă, organizarea informală rezidă în totalitate elementelor şi interacţiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan şi natural între componenţii organizaţiei. Principalele componente ale organizării informale sunt: grupă informală, norma de conduită a grupei, relaţiile informale, rolul informal, leaderul informal etc. Între componentele sistemului de management al organizaţiei subsistemul informaţional se caracterizează prin dinamism şi flexibilitate pronunţată, rezultat în principal al aplicării spectaculoaselor progrese din informatică.
2

Prelucrare/adaptare Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997. 42

subsistemul decizional îndeplineşte un rol similar sistemului nervos în corpul omenesc. influenţându-i acţiunile şi comportamentele. În cadrul organizaţiei. managementul prin obiective. Funcţiile vor fi prezentate detaliat în subcapitolul următor. procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente într-o organizaţie care au drept scop să asigure suportul informaţional necesar pentru previzionarea şi îndeplinirea obiectivelor. desemnăm cursul de acţiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul organizaţiei. acesta constituie un adevărat sistem de comandă. Asigurarea informaţiei necesare tuturor componentelor întreprinderii este la fel de vitală ca şi irigarea cu sânge a fiecărui organ uman. Puternic condiţionat de calitatea celorlalte componente ale managementului.Prin sistemul informaţional se desemnează totalitatea datelor. fluxurilor informaţionale. Având un puternic caracter metodologicoinstrumental. Fiind integral specific managementului. ce are implicaţii directe asupra a cel puţin unei alte persoane. determinat pentru obţinerea performanţelor. constă în ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul organizaţiei de manageri. prin funcţiile sale. în ultima instanţă. Subsistemul metodologico-managerial este alcătuit din ansamblul metodelor. În cadrul organizaţiei. subsistemul decizional reprezintă partea cea mai activă a sistemului de management. la nivelul său fiind cel mai pregnant vizibil tendinţa de profesionalizare a managementului. fiind. implicit. Puternic implicate şi în precedentele subsisteme. metodele şi tehnicile de management se caracterizează prin complexitate şi formalizare. 43 . tabloul de bord etc. Componentele principale ale subsistemului metodologic le reprezintă metodele şi sistemele de management propriu-zise. cum ar fi diagnosticarea. delegarea. ce reglează ansamblul activităţilor implicate. tehnicilor şi procedurilor utilizate în managementul organizaţiei. are în cadrul organizaţiei acelaşi rol ca şi sistemul circulatoriu în cadrul corpului omenesc. componenta esenţială a sistemului decizional. informaţiilor circuitelor informaţionale. Sistemul informaţional. a eficienţei fiecărui proces de management. managementul prin proiecte. subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raţionalităţii şi. participând la exercitarea fiecăreia din cele cinci funcţii de management. Subsistemul decizional. orice sistem informaţional îndeplineşte mai multe funcţii care exprimă rolul şi contribuţia sa la desfăşurarea adecvată a activităţilor. Prin decizia de conducere sau management.

Organizarea procesuală constă în esenţă. în vederea realizării în cele mai bune condiţii a obiectivelor previzionate. Rezultatul acestui tip de organizare îl reprezintă. corespunzător anumitor criterii manageriale.).. tehnice şi sociale. sarcinile şi operaţiile. 6. lucrări. Funcţie de conţinut. funcţiune activităţi atribuţii sarcini operaţii Fig. Fundamentele managementului organizaţiei. funcţiunile. a proceselor necesare realizării obiectivelor organizaţiei. 44 . compartimente etc. Căprărescu Gh. Abordarea procesuală şi structurală a organizaţiei Abordarea procesuală şi structurală a organizaţiei are în vedere stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală. Editura Economică. organizarea cunoaşte două forme principale de abordare: organizarea procesuală şi organizarea structurală. Componentele organizării procesuale3 3 Prelucrare/adaptare după Burduş E. Această abordare este cunoscută şi sub numele de „organizarea organizaţiei“. sarcini etc. atribuţiile. activităţile.2. precum şi gruparea lor pe posturi. echipe de lucru. operaţii. adică a proceselor de execuţie şi management a componentelor acestora (mişcări. Bucureşti. în principal. 1999. în stabilirea principalelor categorii de muncă.. timpi.2. economice.

politici. producţie. comercială. Funcţiunea reprezintă ansamblul proceselor de execuţie (muncă) omogene. Fiecare funcţiune se divide în mai multe activităţi. şi uneori continuu.Organizarea structurală consta în gruparea funcţiunilor. economici. de dimensiuni mari şi mijlocii. În cadrul organizaţiilor moderne.). ce contribuie la realizarea unui obiectiv. de regulă. un caracter general.dezvoltare. Funcţiunile. simplu sau complex. atribuţiilor şi sarcinilor în funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora în subdiviziuni organizatorice. Organizarea procesuală are. O atribuţie se poate divide în mai multe sarcini. atribuţiile au un caracter dinamic. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă structura organizatorică. De exemplu. activităţile. financiar-contabilă. cât şi negativ. juridici etc. în scopul realizărilor. Funcţiile unei organizaţii sunt interdependente. În esenţă. care se execută periodic. prin activitate desemnăm ansamblul proceselor omogene sau realizarea aceloraşi obiective derivate (de gradul II). există cinci funcţiuni principale: cercetare . de regulă. asemănătoare sau complementare. funcţiunea comercială a unei organizaţii include trei activităţi: marketing. se atribuie spre realizarea unei singure persoane. aceasta reprezentând o componentă de bază a unui post de muncă. şi care. Atribuţia reprezintă un proces de muncă precis conturat. aprovizionare. pe grupuri şi persoane. În cadrul activităţilor se identifică atribuţiile. înrudite ce concură nemijlocit la 45 . activităţilor. Atenţia managementului trebuie direcţionată în a sesiza autoagravarea dereglărilor punctuale şi al celor în lanţ. modificându-se funcţie de diverşi factori de mediu intra sau extraorganizaţionali (manageriali. personal. în vederea asigurării unor condiţii cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. De asemenea. pentru a lua deciziile care se impun. ce implică cunoştinţe specializate şi concură la realizarea unui obiectiv specific. în sensul că ele se influenţează atât pozitiv. fiind aceeaşi ca elemente în toate organizaţiile de acelaşi tip sau apropiate de tipul respectiv. vânzare. care contribuie la realizarea aceluiaşi sau aceloraşi obiective derivate (de gradul I) din obiectivele fundamentale ale organizaţiei. managementul organizaţiei trebuie să acţioneze în sensul coordonării intensităţilor de manifestare a funcţiunilor în raport de necesităţile de la un moment dat.

funcţia. Fig. de timp. Postul reprezintă cea mai mică subdiviziune organizatorică şi poate fi definit ca ansamblul obiectivelor. „Triunghiul de aur“ al organizării 46 . 7). ponderea ierarhică. 7. Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor şi substructurilor (diviziuni) organizatorice astfel construite. sunt: postul. prioritar de corelarea judicioasă a sarcinilor. competenţelor şi responsabilităţilor. în mod regulat. încât să asigure premizele realizării obiectivelor organizaţiei. sarcinilor. În cadrul structurii organizatorice deosebim două substructuri de bază: structura managerială şi structura operativă. indiferent de tipul acesteia. Structura organizatorică poate fi considerată structura de rezistenţă a întregii organizaţii. Raţionalitatea unui post. Componentele principale ale oricărui structuri organizatorice. compartimentul. regăsite în orice organizaţie. relaţiile organizatorice. corelare cunoscută sub denumirea de „triunghiul de aur“ al organizării competenţelor şi responsabilităţilor care. nivelul ierarhic. sistemul osos al fiecărei entităţi numită organizaţie. este condiţionată (fig. într-o anumită perioadă organizării procesuale în conformitate cu necesităţile şi posibilităţile fiecărei organizaţii.Organizarea structurală sau abordarea structurală a organizaţiei reprezintă cea dea doua componentă de bază a organizării formale prin care se asigură modelarea Principala formă de exprimare a organizării structurale o reprezintă structura organizatorică. şi implicit eficacitatea muncii depuse de titularul său. revin spre exercitare unei persoane din cadrul organizaţiei.

Descrierea unei structuri organizatorice este realizată cu ajutorul organigramei ce se defineşte ca fiind o reprezentare grafică a structurii organizatorice cu ajutorul unor simboluri şi pe baza unor reguli specifice. experienţa şi capacitatea managerului. compartimente). cărora le sunt asociate competente şi responsabilităţi mai reduse. iar sarcinile nu implică decizii. coordonare. În teoria şi practica organizaţională sunt recunoscute trei tipuri de structuri organizatorice: ierarhică sau liniară. de cooperare şi de control. antrenare şi control – evaluare. Aceste relaţii sunt de autoritate.Totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale – formează o funcţie. frecvenţa şi amploarea relaţiilor dintre ei. nivelul de pregătire şi gradul de motivare. Nivelul ierarhic este format din totalitatea substructurilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de top-managementul organizaţiei. Funcţiile de execuţie se caracterizează prin obiective individuale limitate. Într-o organizaţie se disting două tipuri principale de funcţii: manageriale şi de execuţie Funcţiile manageriale se caracterizează printr-o sferă mai largă de competenţe şi responsabilităţi referitoare la obiectivele sistemului condus şi care au specifice atribuţiile de prevedere. Dimensiunile ponderilor ierarhice sunt influenţate de natura lucrărilor efectuate de subordonaţi. Acest regulament conţine în principal următoarele componente: . funcţională şi ierarhic funcţională. O reprezentare mai detaliată a structurii organizatorice se realizează prin utilizarea Regulamentului de organizare şi funcţionare sau manualul organizării. Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează activităţi omogene şi/sau complementare.baza legală a constituirii organizaţiei. de sarcinile realizate. 47 obiective . de competentele şi responsabilităţile circumscrise şi de modul exercitării lor. Ponderea ierarhică reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager. Compartimentele sunt operaţionale şi funcţionale în funcţie de obiectivele atribuite. Relaţiile organizatorice sunt definite ca raporturi instituite prin reglementări oficiale ale organizaţiei între subdiviziunile organizatorice (posturi. şi care contribuie la realizarea aceloraşi derivate şi sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi manager. organizare.

managerii evaluează alternative şi adoptă soluţia potrivită într-o anumită conjunctură. 2.prezentarea succintă a obiectului de activitate. . caracteristici organizaţionale: obiective specifice. . în management. . Analiză • Pe baza informaţiilor se elaborează variante de soluţii pentru obţinerea obiectivului propus. . Adoptarea deciziei implică o succesiune de etape reprezentată în figura următoare: informare analiză decizie control Fig. 48 . Procesul managerial ca proces decizional Dezvoltarea funcţiilor managementului se realizează prin procese decizionale. responsabilităţi. sarcini. precum şi organigramele parţiale dacă structura organizaţiei este mai complexă. Etapele adoptării deciziei Pentru ca decizia adoptată să fie o soluţie eficientă în realizarea unui scop. fiecare etapă a procesului trebuie să se desfăşoare la un nivel performant: Informare • Pentru ca o decizie să devină o soluţie de succes sunt necesare categorii de informaţii diferite astfel încât: .prezentarea detaliată a principalelor . De aceea.să fie obţinute în timp util.prezentarea managementului organizaţiei.să se elaboreze cât mai multe variante.descrierea posturilor.să fie utile şi suficiente determinării consecinţelor.organigrama generală. . . competenţe. 8.să se stabilească criterii pentru compararea variantelor. .să fie utile stabilirii criteriilor pentru compararea variantelor.3. Este important: .. soluţia unei probleme nu este unică.descrierea de funcţii.

motivare. necesită.3. . . îmbunătăţirea eficienţei procesului managerial atât din punct de vedere al exercitării funcţiilor cât şi ca proces decizional. „staffing“ – ul (antrenare. Concluzia: Supravieţuirea organizaţiilor într-un mediu dinamic şi incert. Rolul acestor funcţii în cadrul procesului managerial poate fi descris prin modelele prezentate schematic în figurile următoare: 49 . decizia. controlul.să se identifice interferenţe – cu domenii conexe celui în care va acţiona decizia. 2.1. o modalitate de îmbunătăţire constă în mărirea orizontului de timp pentru care se planifică. ca un prim pas.. Control • Urmărirea modului de implementare a deciziei presupune metode şi instrumente adecvate de control. De aceea. ceea ce implică exercitarea managementului strategic.să se determine consecinţele variantelor pentru diferite criterii. evaluare. fundamentate presupune utilizarea unor metode riguroase. aşa cum este cel actual. Este de asemenea important ca nivelul ierarhic la care se adoptă o decizie să fie în acord cu implicaţiile acestuia.să se identifice tipul problemei de decizie. Funcţiile procesului managerial Funcţiile clasice ale procesului managerial au fost definite pentru prima dată de francezul Henry Fayol în lucrarea „Administrarea industrială şi generală“ editată în anul 1916. Decizie Adoptarea unei decizii riguroase. Potrivit unor accepţiuni moderne.). „controlling“– ul. Prin îmbunătăţirea procesului managerial se urmăreşte atât creşterea eficienţei cât şi concentrarea managementului spre realizarea unei racordări permanente a organizaţiei cu cerinţele mediului. etc. organizarea. comanda – coordonarea. funcţiile procesului managerial sunt următoarele: • • • • • • • Prevederea/ planificarea.

2. 50 . competenţele. autoritatea şi responsabilitatea. Instrumente de bază ale procesului managerial Structura organizatorică Structura organizatorică reprezintă ansamblul subdiviziunilor organizaţiei grupate după criterii de omogenitate şi ierarhie. 9. Modelul funcţiilor procesului managerial P1 C P2 Pi O2 Ci Oi C1 C1-C1 O1 C2 C2 – C1 O C i . precum şi a relaţiilor dintre acestea determinate de cerinţele mecanismului de conducere. 10.Obiective decizie PREVEDERE “staffing” CONTROL ORGANIZARE motivare “controlling” COMANDA COORDONARE antrenare Fig.Ci C-C t0 T1 T2 Ti tv t Fig. Modelul de desfăşurare a procesului managerial în cicluri 2. cărora le-au fost stabilite atribuţiile.3.

g) descrierea detaliată a structurii organizatorice în cadrul regulamentului de 51 . Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) cuprinde descrierea detaliată a unei structuri organizatorice şi a modului în care aceasta funcţionează. servicii. ponderile ierarhice. concepţie şi proiectare a unei structuri organizatorice: a) stabilirea funcţiilor întreprinderii şi crearea unui model al structurii ei funcţionale (funcţii. secţii. activităţi. Tipuri de structuri organizatorice: • • • • • • structuri ierarhice. e) stabilirea tipurilor de relaţii din structură. structuri decizionale. compartimentele (departamentele). structuri tip reţea.Structura organizatorică este o consecinţă directă a procesului de diviziune a muncii într-o organizaţie. relaţiile. divizii etc. operaţii). fabrici. configuraţia ei determinând canalele de transmitere şi prelucrare a informaţiilor. f) integrarea tuturor elementelor într-o concepţie unitară şi elaborarea organigramei.). b) evaluarea volumului de muncă la nivel de operaţii. comandă. structuri matrice. birouri. Reprezentarea structurilor se face prin organigrame. Etapele de analiză. coordonare şi control. servicii. nivelele ierarhice. structuri funcţionale. c) definirea şi descrierea iniţială a posturilor de structură. nivelele şi centrele de decizie. organizare şi funcţionare (ROF). d) definirea compartimentelor structurii (ateliere. sarcini. • • • • • Elementele de bază („constructive“) ale structurii organizatorice: funcţiile (posturile). departamente. Ea reprezintă un suport al sistemului de conducere al acesteia. Structura organizatorică concentrează întreaga concepţie managerială a unei organizaţii şi trebuie să fie o reflectare a acesteia. structuri ierarhic – funcţionale. Elaborarea “fişelor postului“. activităţi.

Modelul structurii generale a unui proces informaţional • Elementele de bază ale unui sistem informaţional: .decizional • • Informaţia reprezintă o resursă determinantă pentru desfăşurarea proceselor decizionale şi respectiv pentru calitatea şi performanţa procesului managerial.datele şi informaţiile.mijloacele de prelucrare. 11): Sursa informaţiei Transmiţător (codificator) Canal de transmitere Receptor (decodificator) Destinaţie Surse de perturbaţii şi bruiaj Fig. • Structura unui proces informaţional – decizional: decizii decizii Subsistem efector execută generează informaţii transpune deciziile în acţiuni - Subsistem informaţional preia informaţii şi decizii prelucrează şi transmite informaţii transmite decizii - Subsistem de conducere analizează informaţii şi ia decizii asupra procesului condus Informaţii primare Informaţii Fig. . .canalele de transmitere sau circuitele informaţionale. Modelul structurii generale a unui proces informaţional (fig.procedeele de prelucrare. 11.fluxurile informaţionale. Structura unui proces informaţional-decizional 52 .Modelul procesului informaţional . .suporţii materiali ai informaţiei. 12. . .

Modelul general al procesului informaţional-decizional • Rolul structurii organizatorice ca suport al proceselor informaţional-decizionale: informaţii decizii X Proces condus Y Fig. 14.• Un model general al procesului informaţional – decizional în cadrul procesului managerial: ∆X Subsistem de conducere X Subsistem efector Y Extragerea informaţiilor primare din proces Transmiterea şi prelucrarea informaţiilor Elaborarea variantelor de decizie Adoptarea deciziei Proces condus Fig. 13. Structura organizatorică 53 .

crt.4. c) Modelarea sistemului de referinţă şi analiză critică a sa. de regulă 3-5 ani. Verboncu I.se referă la perioada mai mare de un an.contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau derivate 1. Editura Economică. structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite şi configuraţiei ierarhice manageriale. Definirea şi structura sistemului decizional Prin sistemul decizional al unei organizaţii desemnăm ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul său. .1. concepţie şi proiectare a unui sistem informaţional-decizional: a) Stabilirea obiectivelor urmărite. natura şi caracteristicile deciziilor încorporate în sistem prezintă o mare varietate. cel mai adesea în adunarea acţionarilor şi consiliul de administraţie. Bucureşti. 3 Nr. Suciu Raţiu C. Criterii de clasificare Orizont şi implicaţii Tipuri de decizii strategice Caracteristici principale . Numărul.se integrează în strategii. Structura sistemului decizional4 Tabelul nr. 54 .4. b) Culegerea de date privind sistemul existent sau asupra unui sistem de referinţă (model).• Etapele de analiză. e) Integrarea soluţiilor parţiale într-un sistem unitar. fie principalele sale componente. . Sistemul decizional– suport de cerinţe al comunicării organizaţionale 2.adesea se adoptă la nivelul managementului superior în grup. Gheorghiu A etc. Caracteristici principale Nr. în funcţie de anumite criterii. 1998. În vederea facilităţii cunoaşterii acestora şi a raţionalizării lor cu ajutorul unui instrument adecvat este deosebit de util gruparea lor. d) Formularea de soluţii parţiale pentru noul sistem. f) Implementarea şi monitorizarea noului sistem.vizează fie ansamblul activităţilor organizaţiei.. Sistemul decizional al organizaţiei. 2. Criterii de Tipuri de 4 Prelucrare/adaptare Nicolescu O. . planuri sau programe pe termen lung sau mediu. ce prezintă o importantă semnificaţie managerială teoretică şi pragmatică. . 1.

.se referă. .majoritatea se referă la activităţile de producţie. la perioade de maximum câteva luni.se integrează în politici.crt. programe şi planuri anuale şi semestriale. specifice şi.se adoptă de eşalonul mediu al managementului alcătuit din şefii de secţii. curente . fiind dificil de aleatorii anticipat.contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale.o parte apreciabilă sunt decizii strategice şi tactice.este posibilă utilizarea pe scară largă de metodele şi algoritmi în fundamentarea lor. de regulă. în grup sau individual.se referă de regulă la perioade cuprinse între 2-0.majoritatea sunt curente şi tactice. fie câteva activităţi cu implicaţii apreciabile asupra celorlalte domenii. decizii tactice 55 . mai rar. . . . manager general şi directorii pe domenii.se adoptă la intervalele neregulate. . inferioare .sunt numai decizii curente. Frecvenţă .contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate 1 şi 2.au un caracter excepţional.eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul decizional al decidentului. . medii . .vizează fie ansamblul de activităţi ale organizaţiei. . .se adoptă de eşalonul superior al managementului (organismele de management) participativ. . nerepetându-se întrun viitor previzibil.se adoptă la nivelul managementului superior.predomină în exclusivitate la nivelul managementului mediu şi inferior. derivate 2. de servicii şi ateliere. . periodice . clasificare 2.se adoptă de către eşalonul inferior al managementului alcătuit din şefii de birou şi de echipe. Eşalonul managerial 3.eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul unice decizional al decidentului.se adoptă la anumite intervale. . . superioare . . reflectând ciclicitatea proceselor manageriale şi de producţie.5 ani.

La baza 56 .se adoptă din iniţiativa decidentului. .perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp înainte. 5. . participaSfera de cuprindere a tive decidentului individuale Structura sistemului decizional în funcţie de cele şase criterii.depind decisiv decizională a managerilor implicaţi. de intuiţia şi capacitatea .majoritatea sunt decizii strategice şi tactice.sunt adesea strategice şi tactice. Amploarea integrale sferei decizionale a decidentului avizate 6. . adaptabilitate şi responsabilitate. reflectat. 4 Criterii de clasificare Posibilitatea anticipării Tipuri de decizii anticipate Caracteristici principale .“costă” mai ieftin decât deciziile participative. în gradul de fundamentare superior. . periodice şi anticipate. .predomină organizaţiile conduse ştiinţific. abordarea managerială de jos în sus şi de sus în jos. ce indică anumite configuraţii şi funcţionalităţi sensibil diferite ale sistemului decizional al organizaţiei.se bazează adesea în exclusivitate pe experienţa şi capacitatea decizională a managerului respectiv.se adoptă de către un cadru de conducere. respective sisteme decizionale caracterizate concomitent prin flexibilitate.sunt în cvasitotalitate periodice.Nr. Prima dintre acestea o reprezintă fundamentarea funcţionării sistemelor manageriale pe arhitectura holonică (holoni=moduli autonomi). deşi esenţiale. cu un conţinut major. de regulă. nu reflectă integral şi funcţionalitatea sistemelor organizaţionale moderne. O asemenea structurare organizaţională şi managerială conferă organizaţiilor acestora se află echilibrul relativ între: • • • centralizare/descentralizare.aplicarea lor este condiţionată de avizarea la nivelul eşalonului ierarhic superior. . .se adoptă mai frecvent în firmele mari şi în societăţile comerciale şi regiile puternic centralizate şi cu un stil managerial autoritar. . . . . fără a fi necesar avizul eşalonului ierarhic superior. autonomie/integrare.se adoptă de organismele de management participativ. În ultimul deceniu s-au conturat anumite abordări manageriale. crt. .perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc doar cu puţin timp înainte.de regulă sunt curente. . .consum mare de timp.

cât şi unora străini. Criteriile decizionale şi motivaţionale pentru agenţii independenţi ce lucrează pentru organizaţie se deosebesc de cele utilizate curent în cadrul organizaţiei. Organizaţia de tip virtual este opusă organizaţiei integrate. în cadrul cărora prioritară este asigurarea de performanţe competitive organizaţiilor.2. componentă primară a sistemului decizional.U.A. management (n.• • ordine/ambiguitate. fiind. juridic şi managerial. am formulat definiţia deciziei ca fiind cursul de acţiune ales pentru realizarea unui sau mai multor obiective. şi îi corespund mutaţii decizionale majore în sistemul decizional. după numeroşi autori. 2. În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii pentru decizie. conturată în ultimii ani – înregistrează o rapidă răspândire în special în S. Perechile contradictorii de elemente enumerate semnifică în acelaşi timp dimensiuni majore ale sistemului decizional implicat. Gradul său de descentralizare este foarte mare. Caracteristica organizaţiei virtuale este promovarea unui grad ridicat de autonomie la nivelul compartimentelor şi componenţilor în condiţiile unei puternice orientări spre identificarea şi valorificarea oportunităţilor oferite de piaţă. aparţinând atât unor specialişti autohtoni. 57 . clasic)/leadership. constituie un element esenţial al managementului.n. Decizia managerială–principala componentă a sistemului decizional Decizia. a analizei diverselor puncte de vedere ale specialiştilor. În concluzie. viteza decizională şi acţională pe piaţă sunt net superioare şi – aşa cum demonstrează practica managerială – cu performanţe comerciale şi financiare deosebite.4. Decizii care în mod obişnuit sunt de competenţa managementului superior se adoptă de către persoane externe organizaţiei. nu fac parte din structura sa. Pe baza datelor oferite de practica decizională. cu un pronunţat caracter inovaţional. nu rareori fără consultarea acestuia. instrumentul său specific de exprimare cel mai important. Ca urmare. Sistemul decizional al organizaţiei virtuale se deosebeşte de un sistem decizional clasic. sistemul decizional al organizaţiilor contemporane prezintă o complexitate deosebită. Abordarea organizaţională virtuală. în special de marketing şi vânzări. printr-o mare viteză de reacţie. încorporând o varietate mare de decizii şi permiţând o diversitate apreciabilă de abordări. la persoane care. În ultimii ani se prefigurează o tendinţă de creştere a funcţionalităţii sale pe baza unor abordări inedite. extinzându-se paradoxal la prima vedere – în afara organizaţiei.

neafectând numai starea. şi una sau mai multe persoane. economice.alegerea sau selectarea. O ultimă deosebire majoră priveşte efectele decizionale. prezentăm principalele elemente. Urmarea. În al doilea rând. cel care decide. Deciziile strategice au consecinţe la nivelul societăţii comerciale sau regiei autonome în ansamblul 58 . . O decizie ia forma unui act decizional.Din examinarea acestei definiţii rezultă că decizia implică în mod obligatoriu mai multe elemente: . pregătirea. membrilor grupului respectiv. de regulă câteva secunde sau minute. executanţi sau cadre de conducere ce participă la aplicarea sau concretizarea deciziei.unul sau mai multe obiective. decizia managerială are influenţe directe la nivelul grupului.. . care o deosebesc de cotidiana decizie personală pe care o adoptă fiecare dintre noi de nenumărate ori zilnic. comportamentul . În practica organizaţională decizia managerială îmbracă două forme: . Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale. într-o perioadă foarte scurtă de timp. variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de către decident. cel puţin la ei. tehnice.identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor. proces conştient de optare pentru una dintre posibilităţile de realizare conturate. în conceperea şi realizarea deciziei este necesar să se aibă în vedere caracteristicile privind postul. Pentru organizaţii prezintă interes cu prioritate decizia managerială. Decizia managerială implică întotdeauna cel puţin două persoane: managerul. ce poate fi definită ca acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor şi acţiunilor a cel puţin unei alte persoane. astfel încât nu nivelul unui compartiment al organizaţiei. în sensul desfăşurării sale. Actul decizional se referă la situaţii decizionale de complexitate redusă sau când respectiva situaţie are un caracter respectiv. Întotdeauna decizia managerială determină efecte directe şi propagate. .act decizional. interesele. acţiunile şi rezultatele unui singur salariat. De aici o primă sursă de complexitate şi dificultate superioară a deciziei manageriale în comparaţie cu decizia personală. educaţionale etc. potenţialul etc.proces decizional. umane. motivarea.

sarcinilor. zilelor sau chiar săptămânilor. factorii primari ai deciziei intră în interdependenţe. Deci. după cum urmează: . specific deciziilor mai complexe. Asemenea situaţii implică un mare număr de variabile. care poate fi de ordinul orelor. adoptă decizia în situaţia respectivă. Investigaţiile întreprinse au relevat că elementele constitutive cheie ale situaţiei decizionale sunt factorii primari ai deciziei manageriale – decidentul şi mediul ambiant decizional. În principal pot exista trei situaţii. Dată fiind varietatea situaţiilor decizionale. Procesul decizional. când posibilitatea realizării obiectivului este mare. în esenţă. . care alcătuiesc situaţia decizională. În procesul decizional. caracterizate prin manifestarea unor influenţe directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei manageriale. se stabilesc contacte umane şi se consultă mai multe persoane în vederea conturării situaţiei decizionale. şi procesele decizionale implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi şi funcţionali. Elementele implicate în situaţia decizională sunt de tipul variabililor controlabile.incertitudinea. caracterizată prin posibilitatea maximă de a realiza obiectivul urmărit utilizând modalitatea preconizată. Tocmai de aceea se impune o abordare mai analitică a principalelor elemente implicate. procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte. în virtutea obiectivelor. iar evoluţia lor poate fi anticipată cu precizie. pe parcursul cărora se culege şi analizează o anumită cantitate de informaţii.certitudine. dar asupra manierei în care trebuie procedat există dubii serioase. La baza actelor decizionale care predomină cantitativ în cadrul organizaţiei – se află experienţa şi intuiţia managerilor. implică un consum de timp notabil. Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care . aplică şi evaluează decizia managerială.mai este necesară o culegere de informaţii şi o analiză a lor. cu puţine excepţii controlabile. de unde şi anticiparea aproximativă a evoluţiei lor. adoptă. care se reflectă în caracteristicile situaţiilor decizionale pe care le generează. caracteristicile lor sunt cunoscute. competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise. 59 . Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene şi exogene organizaţiei. unele insuficiente.

.. Op. etc.risc. când obiectivul este posibil de realizat. pag. 60 . cit. 15. Roluri manageriale de organizaţie în decizie5 5 Preluare/adaptare Nicolescu O... Gheorghiu A. cu o probabilitate a realizării apreciabilă. Suciu Raţiu C. 39. Verboncu I. Interpersonale Reprezentare Leader Contactor de persoane Informaţionale Monitor Rolurile managerilor Diseminator de informaţii Purtător de cuvânt Decizionale Întreprinzător Mânuitor de disfuncţionalităţi Alocator de resurse Negociator Fig. O parte relativ mare dintre variabile sunt incontrolabile şi chiar evoluţia unora dintre variabilele controlabile este dificil de anticipat. existând însă o mare nesiguranţă în ceea ce priveşte modalităţile cele mai adecvate de urmat.

Prin contribuţia deciziilor de coordonare. iar efectele pozitive în planul acţiunilor organizaţiei sunt substanţiale. Toate acţiunile din organizaţie executate individual de salariaţi sau în grup.4. Aceasta este o funcţie majoră a sistemului decizional. Fără aceste decizii mecanismele acţionale ale organizaţiei nu ar funcţiona. reflectând calitatea acestora. Calitatea deciziilor are un rol determinant în alegerea anumitor direcţii de dezvoltare şi finalizarea lor în rezultate performante. Prin urmare. Aceasta rezidă din faptul că decizia reprezintă principalul instrument utilizat de manageri. la nivel de compartimente. Pentru dinamica activităţilor organizaţiei. Organizaţiile anticipează şi pregătesc evoluţiile prin intermediul previziunilor pe termen lung şi mediu. gradul de armonizare a tuturor proceselor din organizaţie are la bază în primul rând deciziile managerilor. Declanşarea acţiunilor personalului la nivelul organizaţiei şi al componentelor acestora. Funcţiile sistemului decizional Subsistemul decizional deţine o poziţie prioritară în sistemul reprezentat de organizaţie. modalităţi principalele de acţiune. Atunci când deciziile reflectă la un nivel rezonabil aspiraţiile şi aşteptările personalului. Deciziile de coordonare vizează în special acţiunile cotidiene ale personalului. 2. natura lor motivaţională este asigurată. Traiectoria organizaţie este ghidată decisiv de obiective.3. Impactul acţional real al deciziilor depinde în mare măsură de conţinutul lor motivaţional. 61 . Funcţiile principale ale sistemului decizional al organizaţiei sunt: 1. Performanţele fiecărei organizaţii sunt generate nemijlocit de acţiunile care se derulează în cadrul lor. Armonizarea activităţilor personalului organizaţiei. conţinutul acestor decizii produse de subsistemul decizional este hotărâtor. Direcţionarea dezvoltării de ansamblu a organizaţiei şi componentelor sale. Acestea sunt asamblate în strategii şi politici ale organizaţiei. 3. resurse alocate etc.2. care reprezintă de fapt seturi de decizii strategice şi tactice. sunt declanşate de manageri prin deciziile pe care le adoptă şi le transmit subordonaţilor. Deciziile de natură organizatorică asigură corelaţia de bază între activităţile organizaţiei şi în cadrul acestora. se realizează şi armonizările de detaliu în cadrul previziunilor organizatorice realizate de manageri.

pag. Op. pe care le denumim tendinţe decizionale. Gheorghiu A. etc. principala materie primă a deciziei.4. 62 .2. Suciu Raţiu C.4. Ca urmare. teoria şi practica managerială din ultimii ani înregistrează anumite schimbări majore. aflate în diferite stadii de evoluţie. Tendinţe generale pe plan mondial6 6 Preluare/adaptare Nicolescu O.. Personalizarea deciziei (1) Eficientizarea decizională multidimensională (2) Tendinţe decizionale Informatizarea Decizională (3) Contextualizar ea proceselor decizionale (4) Metodologizarea Decizională (5) Fig. 16. Aceste schimbări.. metodele şi tehnicile decizionale. Verboncu I. mediul decizional şi efectele deciziei. a căror cunoaştere şi luare în considerare sunt esenţiale. informaţia. 39. se referă la elementele cheie implicate în procesele decizionale – decidentul. Tendinţe decizionale pe plan mondial Pronunţarea dinamică a managementului modern cuprinde – aşa cum este şi firesc – şi subsistemul decizional al organizaţiei.cit..

dotarea organizaţiilor cu calculatoare performante. reflectare a potenţialului şi personalităţii sale. existenţa la nivelul organizaţiilor a unor bănci de informaţii cuprinzătoare al căror conţinut este indispensabil luării deciziilor şi evaluării efectelor implementării lor. • evidenţierea de către practica şi performanţele organizaţiilor a aportului major pe care informatizarea îl duce în planul modernizării proceselor decizionale. metode.) care oferă rapid şi ieftin informaţii de care managerii au absolută nevoie în procesele decizionale. Toţi factorii menţionaţi înregistrează o constantă tendinţă de intensificare. informatizarea deciziei. de magistrale informaţionale (Internet. în scopul amplificării substanţiale a vitezei şi eficacităţii decizionale. proceduri. Euronet etc. ce influenţează pozitiv. de natură să contribuie substanţial la fundamentarea. în contextul unor condiţii complexe şi dinamice ale economiei actuale. 63 . reguli şi cerinţe . Informatizarea decizională permite managerilor să obţină informaţiile necesare fundamentării anumitor decizii.Personalizarea deciziei constă în imprimarea de către manager a unui pronunţat specific proceselor de fundamentare. • conturarea treptată în cadrul organizaţiilor a unei culturi organizaţionale. de natură să determine o informatizare crescândă a deciziilor organizaţionale. Metodologizarea decizională constă în punerea la punct a elemente metodologice – abordări. adoptarea şi aplicarea de noi decizii eficiente în organizaţii. cu o pronunţată dimensiune informatică. pentru a contura şi compara variante decizionale. realizarea de numeroase programe informatice de uz general sau profilate decizional.utilizabile în toate tipurile de decizii şi faze ale procesului decizional. precum şi controlul şi evaluarea deciziilor. Informatizarea deciziei constă în utilizarea pe scară largă a calculatoarelor şi a software-ului specializat. deosebit de utile managerilor în conceperea şi aplicarea deciziilor. realizarea şi utilizarea de sisteme informaţionale mari. pe multiple căi. Variabile care determină informatizarea deciziei sunt: • • • • • însuşire de către manageri a cunoştinţele şi abilităţile necesare utilizării eficace a computerelor. adaptare şi implementare a deciziilor.

sistemele tehnic. piaţă internaţională. metode. Organizaţională (1) Forme Naţională (3) Regional-naţională (2) Fig. Dimensiunea pragmatică a metodologizării decizionale constă în utilizarea arsenalului decizional de către un mare număr de manageri şi cu o frecvenţă ridicată. Dimensiunea teoretică se manifestă în elaborarea unui mare număr de abordări. Formele contextualizării decizionale Contextualizarea decizională implică un mare număr de variabile. legislaţia economico-managerială naţională. Contextualizarea proceselor decizionale vizează lărgirea substanţială a elementelor din cadrul şi în afara organizaţiei care influenţează semnificativ conţinutul şi rezultatele deciziilor. 17.Metodologizarea prezintă o dimensiune teoretică. economic şi managerial ale organizaţiei. legislaţia economico-managerială internaţională. cele mai semnificative sunt următoarele: • • • • • • • • • cultura organizaţiei. cadrul instituţional şi regional. sistemul instituţional naţional. tehnici. Contextualizarea decizională îmbracă o varietate de forme. 64 . reguli şi cerinţe decizionale în cadrul ştiinţei managementului. strategia organizaţiei. piaţă regională. şi alta pragmatică.

2000. respectiv. metode şi respectiv tehnici. fiind subordonată în instrumentarului utilizat. sub formă de resurse cheltuite. eficacitatea decizională îndeplineşte un rol primordial. cel mai adesea veniturile. criteriile. de regulă. Pentru o mai deplină şi riguroasă edificare asupra conţinutului sistemului de management. 2. a fost realizată prin aplicarea deciziei. sunt superioare input-urile care se prezintă. orice decizie trebuie să genereze venituri superioare cheltuielilor comunicării organizaţionale7 2. profitabilitatea deciziei. metode şi tehnici utilizate în conceperea şi exercitarea funcţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul unei organizaţii. considerăm oportun să prezentăm tipologia componentelor sale (figura 18). deci. Sistemul metodologic-managerial – suport metodologic al În mod firesc. indiferent de natura sa. Definirea şi principalele componente Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode şi tehnici manageriale poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe). standardele sau normele stabilite iniţial. Bucureşti. metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei. este alcătuită din două categorii: 7 Prelucrare/adaptare Nicolescu O. culturile „economice“ ale ţărilor de unde provin partenerii direcţi ai organizaţiei.5. 65 . două componente majore eficacitatea şi.• • cultura „economică“ naţională. ca regulă. implicate. Eficientizarea decizională multidimensională semnifică conceperea şi operaţionalizarea proceselor decizionale sub aspectul definirii conţinutului. Eficienţa decizională stabileşte în ce măsură output-urile decizionale. Sistemul metodologic-managerial cuprinde în principal trei categorii de elemente: sisteme sau metode complexe de management. Sisteme. Eficacitatea decizională se determină în principal prin măsurarea performanţelor şi compararea lor cu obiectivele. sarcinile. eficienţa decizională. coordonator şi echipa. În plan managerial. umane sau Eficientizarea decizională are în vedere. care în esenţă. Eficienţa decizională evidenţiază. eficacitatea exprimă în ce măsură ţinta stabilită. permanenţă îndeplinirii unor obiective organizaţionale economice. Editura Economică. a manageriale precis definite. în organizaţii economice.5. de fapt.1. Cu alte cuvinte. tehnice. a modalităţilor de implementare etc.

Elemente metodologice tipic manageriale. ulterior şi în alte ţări dezvoltate.. precis conturate. 66 . cu faze. reguli etc. planul de afaceri etc. prin intermediul său exercitându-se o anumită sarcină de conducere. impactul său limitându-se la nivelul unui manager. În această categorie se include: . Tehnica managerială este o construcţie managerială relativ simplă. managementul prin excepţie (MPE) etc. Dintre sistemele de management cele mai cunoscute şi mai eficace menţionăm managementul prin obiective (MBO). Metodele manageriale sunt cel mai frecvente folosite în managementul organizaţiei. tabloul de bord.tehnica managerială. riguroasă şi complexă.metoda managerială. Sistemul managerial (metoda managerială complexă) este o construcţie managerială coerentă. . Dintre acestea enumerăm exemplificativ: diagnosticarea managerială. componente.sisteme managerial sau metoda managerială complexă: .1. managementul pe produs (MPPr). precis conturate. Frecvent. reguli etc. cu efecte localizate de regulă la nivelul unui număr redus de manageri şi compartimente din organizaţie. Sistemul de management reprezintă componenta cea mai complexă şi evoluată a sistemului metodologico-managerial care s-au conturat începând cu deceniul al VI-lea al secolului XX. managementul prin bugete (MPB). managementul prin proiecte (MPP). prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie sau o parte apreciabilă a acestora. componente. Metoda managerială este o construcţie managerială coerentă şi riguroasă. ce încorporează faze. la început în SUA. sistemul de management încorporează diverse metode şi tehnici manageriale ce-i determină schimbări majore de funcţionalitate şi performanţă. prin intermediul căreia se execută un segment restrâns al proceselor sau relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie. Numărul sistemelor de management este relativ redus. delegarea. graficul GANT. dar impactul şi eficacitatea utilizării lor în organizaţie sunt foarte mari. care au fost concepute în mod special pentru a exercita funcţii şi relaţii manageriale din organizaţie. SWOT.

frecvent. programul zilnic de activitate al managerului. metode şi tehnici manageriale sau asimilate managerial. drept. În conceperea şi exercitarea proceselor şi relaţiilor manageriale din organizaţie se apelează concomitent la o gamă variată de sistem. aprecierea funcţională. uneori este şi dificil de realizat. Monte Carlo etc. Exemple de asemenea metode şi tehnici manageriale sunt braistorming-ul. care se utilizează de către manageri. statistică. dar fără a afecta nemijlocit conţinutul şi forma de manifestare a proceselor şi relaţiilor manageriale. reprezentate de metode şi tehnici specifice altor ştiinţe (economie. sociologie). datorită multiplelor variante pe care le îmbracă utilizarea ambelor. analiza postului. nu se face o delimitare între tehnicile şi respectiv metodele manageriale. De regulă. adoptându-le specificul managerial şi organizaţional. importantă este însă nu delimitarea lor.Dintre tehnicile manageriale menţionăm cu titlu exemplificativ. 67 . etc. aceste metode sunt preluate de către manageri datorită eficacităţii lor deosebite. informatică. Tendinţa actuală este de amplificare rapidă a preluării de către manageri a metodelor şi tehnicilor proprii altor ştiinţe şi domenii. în funcţie de necesităţile specifice şi mai ales de viziunea şi competenţa managerilor implicaţi. matematică. graficul de muncă săptămânal al managerului. Elemente metodologice asimilate managerial. În practică. cu efecte concrete şi substanţiale 2. cât utilizarea raţională şi eficace. În plan pragmatic. analiza valorii. De altfel.

Metode şi tehnici economice Metode şi tehnici materiale Metode şi tehnici juridice Sisteme manageri ale Tipic Metode manageriale manageriale (1) ) componentelor Tipologia Asimilate managerial (2) Metode şi tehnici informatice Metode şi tehnici psihologice Metode şi tehnici tehnologice Metode şi tehnici din alte ştiinţe Fig. 18. Tipologia componentelor sistemului metodologico-managerial Metode şi tehnici sociologice Metode şi tehnici statistice Tehnici manageriale 68 .

5. Principalele caracteristici ale sistemului metodologico-managerial al organizaţiei 69 . Dintre acestea.2. mai multe caracteristici ce-i conferă specificitate şi eficacitate. din punct de vedere constructiv şi funcţional. şase le apreciem ca importante ( fig.2. Pluridisciplinitatea instrumentarului Eterogenitatea componentelor sistemului Pronunţatul caracter formalizat Caracteristici Caracter integrator la nivel organizaţional Ritm alert de uzură morală a metodelor şi tehnicilor manageriale Puternica specificitate organizaţională a sistemului managerial Fig. 19. Caracteristicile sistemului metodologico-managerial Sistemul metodologico-managerial prezintă.19) şi în continuare le prezentăm succint.

2. mai multe tendinţe. În fig.4. Tendinţe pe plan mondial în abordarea sistemului metodelor şi tehnicilor manageriale ale organizaţiei Profesionalizarea crescândă a managementului a cuprins în mod firesc toate componentele sale.3. dar care evidenţiază principalele coordonate ale evoluţiilor actuale şi viitoare în domeniul instrumentarului managerial.5. înţelegerea şi valorificarea funcţiilor specifice managerial al organizaţiei. parţial sunt contradictorii. 21 sunt încorporate aceste tendinţe care parţial se suprapun. Funcţiile sistemului metodologico-managerial al organizaţiei Elementele prezentate în paragrafele anterioare reprezintă fundalul necesar pentru punctarea. metodele şi tehnicile folosite de manageri în conducerea organizaţiilor O abordare mai analitică permite reliefarea principalelor tendinţe nu numai la nivelul managementului de ansamblu al organizaţiilor. Principalele funcţii ale sistemului metodologico-managerial 2. 20. La nivelul subsistemului metodologico-managerial s-au conturat.5. Asigurarea suportului metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor şi relaţiilor manageriale sistemului metodologico- Amplificarea funcţionalităţii şi competitivităţii organizaţiei Funcţii Dezvoltarea potenţialului personalului managerial şi de execuţie Scientizarea activităţilor manageriale Fig. între care o poziţie centrală o deţin sistemele. 70 . în firmele competitive pe plan mondial. aflate în diferite stadii de evoluţie. ci şi la nivelul principalelor sale subsisteme.

Tendinţele pe plan mondial în abordarea sistemului metodologico-managerial 71 .Conturarea unei dimensiuni participative sistemului metodologicomanagerial Computerizarea crescândă a instrumentului managerial 4 5 Ascendenţa elementelor metodologicomanageriale cu un puternic conţinut motivaţional Imprimarea unei viziuni sistemice accentuate conceperii şi utilizării instrumentarului managerial Internaţionalizarea instrumentarului managerial 3 6 Creşterea gradului de sofisticare a elementelor metodologicomanageriale 2 7 Proliferarea amplă a sistemelor. metodelor şi tehnicilor manageriale TENDINŢE Fig. metodelor şi tehnicilor manageriale 1 8 Profesionalizarea implementării sistemelor. 21.

22. Privatizarea unei părţi apreciabile a proprietăţii de stat Trecerea la integrarea României în contextul economic internaţional Apariţia de veritabili agenţi economici Revoluţionarea mass-media din România MUTAŢII Transformarea pieţei în principalul regulator al activităţilor economice Realizarea schimbării majore în dimensionarea şi starea economiei naţionale Promovarea unui nou tip de management Producerea de multiple eterogene schimbări în mentalitatea şi cultura populaţiei Remodelarea instituţiilor publice şi ale statului Realizarea de schimbări radicale în legislaţie Efectuarea unui eterogen şi masiv transfer internaţional de cunoştinţe şi knowhow managerial Fig.Mutaţiile în elementele contextuale şi endogene organizaţiilor imprimă sistemului metodologico-managerial multiple particularităţi în ceea ce priveşte conceperea. funcţionarea şi dezvoltarea sa. Mutaţii care cer un nou tip de sistem metodologico-managerial în organizaţiile româneşti 72 .

Particularităţile sistemului metodologico-managerial al organizaţiei sunt prezentate în figura următoare. metodelor şi tehnicilor manageriale Intensificarea dimensiunii economice a sistemului metodologico-managerial al organizaţiei 7 Fig. 1 Schimbarea substanţială a componentei sistemului metodologico-managerial al organizaţiei 2 Modificarea radicală a funcţionalităţii sistemelor metodologico-manageriale ale organizaţiilor Accentuarea eterogenităţii sistemelor metodologico-manageriale ale organizaţiilor “Fluiditatea” accentuată a metodelor şi tehnicilor manageriale 3 PARTICULARITĂŢI 4 5 Amplificarea dimensiunii intreprenoriale a sistemului metodologico-managerial 6 Accentuarea dimensiunii internaţionale a sistemelor. Particularităţile sistemului metodologico-managerial al organizaţiei 73 . 23.

a serviciilor. 74 .2. una dintre cele mai complete definiţii se consideră a fi următoarea: „Sistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor. Cadrul conceptual al sistemului informaţional Este binecunoscut faptul că sistemul de management al oricărei organizaţii cuprinde mai multe componente ce se deosebesc în funcţie de natura . pornind de la rolul său în ansamblul activităţilor organizaţiei. în culegerea. Utilizând aceeaşi abordare sistemică pentru componenta „Subsistemul informaţional“ vom folosi termenul şi conceptual de „Sistem informaţional" şi vom da răspuns unor întrebări care sunt de actualitate permanentă.2. transmiterea şi prelucrarea datelor şi informaţiilor. 2.. Utilizarea echipamentelor moderne.1. în orice etapă de funcţionare a oricărei organizaţii. de caracteristicile instrumentarului utilizat. în stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor manageriale. Pe baza unei asemenea consideraţii. informaţiilor.6. birotice şi informatice. procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei/firmei"6) . De aceea ne propunem să prezentăm sintetic câteva aspecte caracteristice fundamentale ale subsistemului informaţional al sistemului de organizaţiei/firmei. Definirea sistemului informaţional Definirea sistemului informaţional. Op. 5 prezentată în subcap. Verboncu I. aşa cum rezultă din fig.1. fluxurilor şi circuitelor informaţionale. a condus la dezvoltarea conceptului de sistem informatic. Abordarea sistemică a managementului organizaţiei implică.6. Sistemul informaţional-informatic suport al comunicării organizaţionale 2.. între altele o analiză şi o cunoaştere reală a sistemului informaţional „care poate fi comparat cu aparatul celular din corpul omenesc“. este o condiţie sine-qua-non pentru înţelegerea corectă a problematicii informaţionale şi manageriale. 27. competenţelor şi responsabilităţilor manageriale şi operaţionale (de exemplu) din cadrul organizaţiei/firmei. 2.2. management al 6 Nicolescu O.6. ce oferă materia primă informaţională necesară în funcţionarea adecvată a organizaţiei/firmei. cit. pag.

Raport Sistem informaţional .sistem informatic 2. pun sub semnul egalităţii sistemul informaţional cu sistemul informatic. ceea ce este o confuzie ce trebuie eliminată. Funcţia operaţională a sistemului informaţional asigură ansamblul informaţiilor necesare pentru operaţionalizarea deciziilor. Raporturile dintre sistemul informaţional şi cel informatic sunt raporturi de tip „întreg . 24.parte“. chiar informaticieni. teoria şi practica organizaţională şi managerială recunosc ca principale următoarele funcţii ale sistemului informaţional: − decizională. − operaţională sau de acţiune.3. − documentare. a metodelor manageriale în realizarea obiectivelor organizaţiei/firmei. • • Funcţia decizională a sistemului informaţional exprimă menirea acestuia de a asigura elementele informaţionale necesare luării deciziilor. Sistem informaţional Sistem informatic Automată Mecanizată Manuală Prelucrarea informaţiilor Vehicularea informaţiilor Culegerea şi înregistrarea informaţiilor Fig. aşa cum rezultă şi din figura următoare.6. 75 .Unii manageri. Funcţiile sistemului informaţional şi dimensiunile informaţiilor Literatura de specialitate.

procese. C2) circuite şi fluxuri informaţionale. Privind dimensiunile informaţiilor. esenţial. Componentele sistemului informaţional Componentele sistemului informaţional sunt: C1) date şi informaţii. fie şi parţială a uneia din cele trei dimensiuni ale informaţiei se reflectă mai devreme sau mai târziu. acţiuni. C1) Date şi informaţii Datele şi informaţiile reprezintă componentele primare ale împreună a celor două noţiuni şi concepte. ceea ce determină tratarea şi abordarea 76 . se disting: • • • Dimensiunea individuală – se referă la faptul că ele condiţionează într-o proporţie apreciabilă realizarea potenţialului şi aspiraţiilor personale ale salariaţilor.6.4. Cunoaşterea şi abordarea tridimensionalităţii informaţiilor este esenţială pentru realizarea corespunzătoare a sistemului informaţional al organizaţiei/firmei. 2.). C3) proceduri informaţionale. în manifestarea unor efecte negative în viaţa organizaţiei (lipsă de probabilitate. − Data semnifică.• Funcţia de documentare a sistemului informaţional exprimă menirea sa gnoseologică. de acţionari. activităţi referitoare la organizaţie/firmă. climat de muncă necorespunzător. reprezentarea cifrică sau letrică a unor fenomene. în virtutea căreia se înregistrează o serie de informaţii ce servesc îmbogăţirii cunoştinţelor personalului şi care numai ulterior. organic interdependente. conform opiniilor majorităţii specialiştilor. este posibil să fie utilizate pentru a lua decizii sau pentru efectuarea anumitor operaţii. Neglijarea. C4) mijloace de tratare a informaţiilor. Dimensiunea organizaţională – reprezintă o premiză indispensabilă pentru stabilirea obiectivelor organizaţiilor / firmelor. Dimensiunea socială – rezultă din rolul lor în exercitarea drepturilor de cetăţeni şi. sistemului informaţional-informatic. crize de comunicare etc.

faptelor.− Informaţia este ansamblu de date care au fost supuse unui proces de prelucrare şi aduc un plus de cunoaştere pentru destinatar furnizându-i elemente noi.Complexitatea sau multilateralitatea – asigurată de abordarea fenomenelor şi proceselor din diverse unghiuri de vedere: economic. . . a timpului de care se dispune etc. .Adaptabilitatea sau specificitatea – dată de adaptarea informaţiilor la particularităţile utilizatorului. a cerinţelor emitenţilor şi utilizatorilor. la specificul problemelor de rezolvat. şi regăsirea acestora în informaţii. . Din punct de vedere al managementului organizaţiei.Realismul – se referă la reflectarea corectă a proceselor şi fenomenelor din interiorul şi exteriorul organizaţiei. • Cerinţe calitative privind informaţiile Calitatea informaţiilor se măsoară prin intermediul unor parametri specifici.Dinamismul – în sensul reflectării situaţiilor. a nivelului de pregătire. social-uman etc. informaţia are calitatea de a aduce utilizatorilor un spor de cunoaştere privind direct sau indirect organizaţia respectivă. valorificabile în exercitarea sarcinilor şi realizarea obiectivelor ce-i revin. . structura şi nivelul de prelucrare cerute la un anumit moment. tehnic. asigurându-se astfel derularea de procese decizionale şi operaţionale eficace. cu evidenţierea permanentă a tendinţelor viitoare. la utilizarea informaţiilor care să reflecte fidel situaţia organizaţiei din mediul său ambiant. a gradului de informare. dintre care mai importanţi sunt: . .Oportunitatea – prezentarea informaţiei în volumul.Conciziunea şi sinteza – adică exprimarea sintetică şi clară a mesajelor.Fiabilitatea sau claritatea şi precizia – în sensul evidenţierii aspectelor de esenţă şi de detaliu care să elimine ambiguitatea mesajelor. a elementelor de noutate. 77 . fenomenelor în evoluţia lor şi nu static. motiv pentru care informaţia reprezintă temeiul principal al declanşării deciziilor şi acţiunilor. a trendurilor acestora. a specificului situaţiilor.

capacitate de sugestie şi nuanţare. Informaţia economică prezintă noţional două accepţiuni: a) în sens larg. implică aparatură specială (calculatoare. pot fi consemnate integral şi rapid. implică interpretări. viteză mare de circulaţie. nu sunt controlabile. Lucrările de specialitate privind multitudinea de criterii folosite în managementul organizaţiei/firmei fac referiri frecvente la informaţia economică. viteză de circulaţie mare. Tipuri de informaţii potrivit criteriului „Mod de exprimare“ 78 . nu implică investiţii în mijloacele de tratare. financiare etc. la nivelul unei organizaţii de tipul unităţilor economice. - - se adresează concomitent văzului şi auzului. comerciale. contribuie la realizarea obiectivelor organizaţionale. circuite TV. consemnarea lor necesită timp îndelungat. etc. pe hârtie.• Tipologia informaţiilor Varietatea informaţiilor vehiculate în cadrul organizaţiei este asigurată de clasificarea lor. orice informaţie utilizată este considerată o informaţie economică. 25. pot fi păstrate nealterate timp îndelungat. Fig. implică cheltuieli moderate. deoarece direct sau indirect Orale Scrise Audiovizuale - expuse prin viu grai. terminale. costisitoare. - consemnate de regula. b) în sens restrâns. sunt nuanţate.). informaţia economică se referă la cele folosite nemijlocit în principale sunt activităţile economice ale organizaţiei/firmei: contabile. Cele mai reprezentative tipuri de informaţii şi caracteristicile prezentate în cele ce urmează (figurile 25-33).

. .pronunţat informative.nu au suferit anterior un proces de prelucrare. . instrucţiuni etc.au caracter funcţional şi de cooperare.se află în diferite faze de prelucrare informaţională .alcătuite din decizii.caracter complex. . 26. . . . . .se transmit între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic.Primare (de bază) Intermediare Finale . Tipuri de informaţii potrivit criteriului „Grad de prelucrare“ Descendente Ascendente Orizontale .caracter analitic. . Tipuri de informaţii potrivit criteriului „Direcţia vehiculării“ 79 .foarte diverse. . metodologii. 27. .se transmit de la nivele ierarhice inferioare la cele superioare de management. .se transmit de la nivele ierarhice superioare ale managementului spre cele inferioare.cele mai răspândite la nivelul executanţilor.sunt cele mai răspândite la nivelul personalului funcţional şi al managementului de bază. .caracter decizional. . Fig.reflectă cu prioritate modul de realizare a obiectivelor şi deciziilor manageriale..au parcurs toate prelucrările informaţionale prevăzute. .caracter sintetic.se adresează de regulă managementului superior şi mediu. Fig.

.. Externe . . . instrucţiuni. .au caracter preponderent obligatoriu.beneficiarii sunt clienţii.grad de agregare ridicat.caracter eterogen. Fig. 28.caracter atotcuprinzător (se referă la toate activităţile).alcătuite în principal din decizii. Fig. Tipuri de informaţii potrivit criteriului „Provenienţă“ Interne caracter atotcuprinzător. . Tipuri de informaţii potrivit criteriului „Destinaţia“ 80 . 29.caracter selectiv (aspecte esenţiale ale activităţilor). furnizorii şi suprasistemele organizaţiei. indicaţii etc. . . .provin din suprasistemele din care face parte unitatea.sunt generate în cadrul organizaţiei / organizaţiei/firmei. nivele de agregare diferite. beneficiarii sunt manageri şi executanţii din firmă.Exogene Endogene .grad de formalizare mare. grad de formalizare redus. reflectând diversitatea proceselor din cadrul organizaţiei/firmei.

emise de conducător. 31. . .grad de formalizare ridicat.reflectă sintetic. corespunzător unor standarde prestabilite .emise de executanţi şi manageri. . . . .caracter decizional pronunţat.caracter postoperativ.rezultatele unităţii. Fig.asigură localizarea în timp spaţiu a proceselor din organizaţie.destinate nivelelor ierarhice inferioare. . .Imperative Nonimperative .utilizate în special de managementul inferior ierarhic pentru a controla munca executanţilor.destinaţie colegilor sau subordonaţilor. Fig. .se referă la aspectele economice ale activităţilor unităţilor.mesajul informaţional nu este obligatoriu.utilizate pentru fundamentarea şi evaluarea deciziilor pe termen scurt. . .caracter şi previzionea a noi obiective. Evidenţă contabilă .Tipuri de informaţii potrivit criteriului „Mod de organizare a înregistrării şi prelucrării “ 81 . previzionează noi obiective. Statistice .caracter pronunţat informativ. Tipuri de informaţii potrivit criteriului „Grad de obligativitate faţă de adresant“ Tehnicooperative . 30. .mesajul informaţional este obligatoriu.

Caracteristicile principale ale unui flux informaţional sunt date de următoarele elemente: 82 . informaţiilor. 32. deciziilor. în funcţie de care se stabileşte timpul şi viteza de deplasate a datelor. − lungimea traiectului.). frecvenţă şi pe anumiţi suporţi informaţional. deciziilor referitoare la una sau mai multe activităţi specifice vehiculate pe trasee prestabilite cu o anumită viteză.reflectă sau are în vedere activită -ţile financiarcontabile Personal Producţie Logistică .reflectă sau au în vedere activităţile de personal . informaţiilor. informaţii. în zigzag etc. decizii.Cercetare dezvoltare . Tipuri de informaţii potrivit criteriului „Natura proceselor reflectate“ De previziune De planificare şi programare De pregătire lansare De control reglare De evaluare raportare Reflectă utilitatea informaţiilor în cadrul sistemului de management al unităţii Fig. Circuitul informaţional este caracterizat de următorii parametri: − forma.reflectă sau au în vedere activităţile de producţie . ondulatorie. care este dată de aspectul traseului parcurs (liniară. între emiţător şi destinatar. • Fluxul informaţional se defineşte ca ansamblul datelor. 33.reflectă sau au în vedere activităţile comerciale . Tipuri de informaţii potrivit criteriului „Utilitate în management“ C2) Circuite şi fluxuri informaţionale • Circuitul informaţional reprezintă traiectul parcurs de date.reflectă sau au în vedere activităţile de logistică Fig.reflectă sau au în vedere activităţile de C&D Comerciale Financiar contabile .

informaţiilor şi deciziilor necesare realizării unor obiective pe diferiţi suporţi informaţionali. care este condiţionată de densitate. vehiculează informaţii ascendente şi descendente. determinată de periodicitatea cu care se emit şi se recepţionează datele şi informaţiile. fundament organizatoric: reprezentat de relaţiile de cooperare sau funcţionale. în ordinea apariţiei. transmitere şi staţionare. Fluxurile informaţionale pot fi încadrare în următoarea tipologie (figurile 34-37): Verticale − se stabilesc între posturi sau compartimente situate pe nivele ierarhice diferite între care există relaţii de subordonare nemijlocită. − − − − − − Fig. vehiculează informaţii ascendente şi descendente. prelucrare. − Oblice se stabilesc între posturi sau compartimente situate pe nivele ierarhice diferite între care nu există relaţii de subordonare nemijlocită. care este dat de modul de grupare a datelor. fie compartimentele. . vehiculează informaţii orizontale. Tipuri de fluxuri informaţionale potrivit criteriului „Direcţia vehiculării“ 83 . a punctelor de emisie şi recepţie. fundamentul organizatoric: relaţiile funcţionale de stat major sau control. prin intermediul structurii organizaţionale. − exprimarea fluxului informaţional se face indicând. . Fluxul informaţional este caracterizat de următorii parametri: . configuraţia circuitelor informaţionale şi numărul de puncte de staţionare-prelucrare.frecvenţa. . 34. fundament organizatoric: relaţiile ierarhice.conţinutul. dată de direcţia de vehiculare şi de modul de plasare a punctelor de emisie-recepţie.configuraţia.viteza de deplasare. fie funcţiile angajaţilor care emit şi recepţionează date şi informaţii. − Orizontale se stabilesc între posturi şi compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic.− existenţa lui presupune operaţii de înregistrare. − punctele de emisie şi recepţie pot fi comune mai multor categorii de fluxuri informaţionale care parcurg trasee diferite şi cumulează circuite informaţionale diferite. − solicită prestabilirea.

Permanente Temporare Periodice Ocazionale − − transmiterea informaţiilor este continuă (timp real) sau la intervale foarte scurte de timp (secunde. 35. − − − − se stabilesc cu o frecvenţă aleatorie. modului de transmitere. săptămâni. ore). sunt generate datorită unor situaţii neacceptate. Fig. solicită transmiterea unui volum mare de informaţii. trimestre. sunt specifice situaţiilor inedite. Tipuri de fluxuri informaţionale potrivit criteriului „Conţinut“ 84 . vehiculează informaţii complexe. − − − includ circuite diferite. analitice şi sintetice. endogene sau exogene organizaţionale. predomină în unităţi cu caracter ciclic al proceselor de execuţie şi manageriale. gradului de prelucrare. Fig. funcţionează atâta timp cât sunt cerute de realizarea unor obiective speciale. se întâlnesc mai ales în cadrul unor unităţi cu procese de producţie continuă. imprevizibile. periodice şi ocazionale. Tipuri de fluxuri informaţionale potrivit criteriului „Frecvenţa producerii şi transmiterii“ Omogene Eterogene − − − sunt specifice anumitor activităţi sau funcţii. servesc realizării unor obiective derivate de gradul I şi II. servesc unor obiective compleze şi cu grad ridicat de dificultate. − − transmiterea se realizează la anumite intervale de timp: zile. − − vehiculează informaţii eterogene din punct de vedere al naturii. 36. luni. includ circuite permanente sau periodice.

Fluxul se întoarce sub forma rapoartelor periodice privind stadiul aplicării mărimii. − iau naştere din combinaţia relaţiilor de tip ierarhic cu cele de cooperare. Decizia este adoptată la nivelul conducerii superioare şi transmisă spre informare diferiţilor manageri. în care caz arcul este concav. − pot fi generate de dificultăţi de vânzare: refuzuri. abaterilor de la obiective. − în funcţie de tipul de structură pot fi permanente sau ocazionale. locuri. iar spre aplicare şefilor de secţii. care. Fig. − au caracter temporar sau aleator. ori scăderea interesului cumpărătorilor. Traseul fluxului informaţional este dat de înaintarea de note scrise. − urmăresc de regulă traseul relaţiilor de tip ierarhic şi de cooperare. rapoarte. − fluxuri specializate pentru urmărirea unui produs de la fabricaţie până la vânzare şi postvânzare. − se stabilesc între şefii şi subordonaţii compartimentelor situate pe acelaşi nivel. reclamaţii. cauze şi vinovaţi ai abaterilor.Liniare Ondulatorii Arc Spirală − vehiculează diferite tipuri de informaţii. − au un caracter permanent. − cu fundamentare ascendentă. − cu fundamentare descendentă. Tipuri de fluxuri informaţionale potrivit criteriului „Configuraţie“ 85 . Analiza situaţiei decizionale şi alegerea variantei optime se realizează la nivelul Consiliului de Administraţie sau AGA. pe măsura prelucrării pe verticală la diferite niveluri ierarhice. se transformă în alternative decizionale. în care caz arcul este conex. 37.

Gruparea suporţilor informaţionali pe diverse categorii exprimă nivelul de înnoire şi adecvare a sistemului informaţional la cerinţele mediului intern şi extern organizaţiei. Elaborarea şi utilizarea procedurilor informaţionale pune în evidenţă o serie de trăsături constructive şi funcţionale ale sistemului informaţional legate de: − materialele folosite pentru consemnarea datelor şi informaţiilor: hârtie. − grad ridicat de formalizare care să permită sistemului de management şi utilizarea computerelor. bănci de informaţii. − sunt extrem de dinamice atât ca număr. discuri magnetice. − modele şi formule de calcul aflate la baza tratării informaţiilor. care ridică gradul de rafinare al substanţei informaţionale. computere etc. pentru nivelul de eficacitate şi complexitate a sistemului informaţional. diversităţii şi complexităţii lor de caracteristicile activităţii la care se referă. benzi de hârtie. înregistrare. cât şi din punct de vedere al conţinutului. programe expert.C3) Proceduri informaţionale • Procedura informaţională reprezintă ansamblul elementelor prin care se stabilesc şi se utilizează modalităţile de culegere. • Caracteristicile procedurilor informaţionale se referă la: − dependenţa numărului. − mijloacele de culegere. − caracter operaţional pronunţat – reliefată de tratarea rapidă a informaţiei. integrarea lor pe verticala 86 . − succesiunea tratării informaţiilor prin care se exprimă logica întregului sistem informaţional. mai ales în contextul unei informatizări accentuate a organizaţiei: baze de date. înregistrare. CD-uri etc. dinamism ce reflectă corelarea lor cu schimbările mediului intra şi extra organizaţional. prelucrare şi transmitere care exprimă nivelul dotării tehnice a sistemului informaţional. prelucrare şi transmitere a informaţiilor cuprinse în anumite circuite şi fluxuri informaţionale. Procedura informaţională se concretizează în operaţiile asupra datelor şi informaţiilor vehiculate pe anumite traiectorii şi înregistrate în documente tipizate sau nu. Această componentă a sistemului informaţional este cea mai relevantă pentru gradul de adecvare la cerinţele organizaţiei şi mediului.

− maşina de calcul numeric. • Caracteristicile mijloacelor de tratare a informaţiilor constau din: − satisfac anumite cerinţe ale funcţionării sistemului informaţional: o anumită viteză de tratare şi furnizare a informaţiilor. utilizare modele complexe. structura şi performanţele tehnice ale informaţiilor. ieşirea informaţiilor pe hârtie. Performanţele funcţionale ale sistemului informaţional sunt condiţionate de numărul. − instrumente clasice (creioane. • Clasificarea mijloacelor de tratare a informaţiilor mijloacelor de tratare a Manuale − maşina de dactilografiat. forţa de muncă specializată. cost realativ redus. viteza redusă de tratare a informaţiilor. absenţa memoriei interne . − maşina de contabilizat facturat.tipuri şi caracteristici 87 .. 38. viteză de prelucrare foarte mare. costuri apreciabile.C4) Mijloacele de tratare a informaţiilor • Mijloacele de tratare a informaţiilor sunt alcătuite din ansamblul mijloacelor de culegere. programe în prelucrare. posibilitate de stocare a datelor. înregistrare. Fig. producere de greşeli.sau memorie foarte limitată. - purtători de informaţii evoluaţi sau preluare directă. Mijloace de tratare a informaţiilor . colectarea şi transmiterea automată a datelor.) prelucrare manuală a informaţiilor. stocare. viteza de prelucrare medie. identificarea facilă a greşelilor. − reprezintă componenta cu cele mai directe implicaţii asupra numărului şi structurii angajaţilor dintr-o organizaţie. - Mecanice − ehipamente mecanografice Automatizate − calculatoare şi terminale - utilizarea unor suporturi materiale pentru introducere informaţiilor. − folosirea lor în condiţii de eficienţă (exceptând mijloacele clasice) presupune personal cu un anumit nivel de specializare. costuri relativ modeste. memorie internă puternică. prelucrare şi transmitere a datelor şi informaţiilor. stilouri etc. siguranţa în calcule. existenţa unei memorii interne limitate. dar mai mari decât cele manuale. posibilitate de programare foarte redusă sau absente.

Lipsa de selectivitate. circuite. • Calitatea climatului organizaţional şi nivelul de motivaţie al angajaţilor. în mod artificial. • Modificarea obiectivelor generale şi derivate ale organizaţiei sau a priorităţilor strategice. aceste modificări pot elimina sau genera anumite proceduri informaţionale. Parametrii constructivi şi funcţionali ai sistemului informaţionali pot influenţa negativ sau pozitiv oportunitatea. prin obiective. informaţiilor. nevoia suplimentării de posturi. • Această modificare influenţează volumul informaţiilor. în cadrul structurii organizatorice. prin excepţii. incomplete. insatisfacţiei în muncă. structura şi calitatea lor necorespunzătoare. • Dimensiunile organizării structurale formale. integrabilitatea redusă.6. Promovarea unor noi metode sau tehnici de management: managementul prin proiecte. procese informaţionale. fundamentarea ştiinţifică. Modificările produse de factorii economici influenţează volumul şi structura informaţiilor din interiorul şi în afara organizaţiei. Influenţele exercitate asupra sistemului informaţional constau în: • Mediul ambiant extern. suprimarea sau înfiinţarea de noi fluxuri. pot • genera. autoritate şi responsabilitate.5. 88 . Modificările produse în factorii tehnici şi tehnologici influenţează mijloacele de tratare a informaţiilor. cauză tipică a frustrării. Vehicularea unor informaţii incorecte sau cu întârziere.exercită şi suportă o serie de implicaţii mai mult sau mai puţin evidente şi percepute. stresului organizaţional. Influenţele exercitate de sistemul informaţional asupra organizaţiei/firmei se regăsesc în: • Modul de fundamentare. generează amplificarea grupurilor informale. conduc la apariţia ambiguităţii rolului. Nivelul realizării obiectivelor individuale regăsite în posturi.2. realismul deciziei adoptate. delegarea de sarcini. sau chiar Insuficienţa compartimente . aplicare şi evaluare a deciziei. informaţia . De asemenea. Parametrii sistemului informaţional în context organizaţional Asigurând conectarea organizaţiei/firmei la mediul ambiant şi reglarea funcţionării ei potrivit exigenţelor acestuia. concordanţa acesteia cu deciziile adoptate anterior.ca element de bază al sistemului informaţional .

nu va fi un adept al prelucrării finale prin proceduri complexe. dependente de parametri constructivi. capacitatea de a combina şi exploata informaţia. caracterizat prin centralizarea deciziei. Sistemul informaţional al organizaţiei este caracterizat de un ansamblu de parametri ce pot fi grupaţi în două categorii: parametri constructivi şi parametric formali. reflectând nivelul realizării obiectivelor. În organizaţiile în care decizia solicită participarea largă a personalului modelul tipic japonez . precum şi de densitatea acestora. . forma sistemului informaţional poate fi diferită în funcţie de modul de adoptare a deciziilor.cu fundamentare ascendentă. operativitatea cu care sistemul informaţional este capabil să prelucreze şi să transmită date şi informaţii. Parametri funcţionali reflectă caracteristicile funcţionării sistemului informaţional. în mod secvenţial.integrabilitate.flexibilitate. capacitatea sistemului de a se adapta rapid la modificările produse atât în mediul intern cât şi în mediul extern. Acest parametru reflectă numărul nivelurilor ierarhice. . numărul componentelor situate pe acelaşi nivel. capacitatea de a prelua. potenţialul sistemului informaţional de a furniza date şi informaţii care să reflecte situaţia reală a organizaţiei/firmei şi a mediului exterior. . va genera o creştere a dimensiunilor longitudinale a fluxurilor informaţionale. De exemplu. o creştere a frecvenţei periodice. eventual comparaţiile cu perioadele anterioare.configuraţia dependentă de tipul de structură organizatorică. care nu este preocupat de viitorul şi strategia organizaţiei.actualitate. .capacitate de reacţie. pe diverse activităţi. memora şi transmite date şi informaţii. . • 89 . controlul riguros. prelucra.selectivitate. Aceşti parametri sunt daţi de: . Acest tip de manager.lăţimea fluxurilor informaţionale dependentă de volumul de date şi informaţii. sistemul informaţional poate căpăta forma unui arc.dimensiunile longitudinale date de lungimea circuitelor şi fluxurilor informaţionale. în organizaţiile cu structură funcţională de tip ierarhic si configuraţie piramidală.• Tipul de manager şi stilul de management. Tipul autocrat care promovează un stil autoritar. înălţimea piramidei structurale. cât şi de proceduri şi mijloace de tratare a informaţiilor. • Parametri constructivi reflectă în general relaţiile sistemului informaţional cu structura organizatorică şi pot fi exprimaţi prin: . prin care se vehiculează de regulă informaţii cu un grad mai redus de prelucrare. .

).564). funcţională şi managerială a unei componente de nivelul I din structura S. (prezentată în subcapitolul 1.145. Galaţi. euro). acoperă 6 judeţe din centrul şi estul ţării.A.221. întinzându-se pe o suprafaţă geografică de 29. Buzău. gestionează 41.C.7. – abordare structurală.368 mld.391 mld. funcţionare şi manageriale ale filialei Electrica Muntenia Nord S. Ploieşti şi Târgovişte Aceste sucursale sunt fără personalitate juridică. ajungând la numărul de 1. Această creştere a fost cu aproximativ 1.2003.765 kmp . se prezintă în continuare o abordarea structurală. euro).276 GWh energie electrică furnizată unui număr de 1.2. lei (aprox.A. reprezentând contravaloarea a peste 6. 299 mil. starea tehnică şi fiabilitatea instalaţiilor energetice prin care se realizează transportul şi distribuţia energiei electrice.8% în anul 2003 faţă de 2002.A.475 de puncte de alimentare şi posturi de transformare. 75 mil. funcţională şi managerială Pentru a particulariza elementele teoretice ale prezentării celui de-al doilea capitol.726). FDFEE Filiala de Distribuţie şi Furnizare a Energiei Electrice . În componenţa sa. Volumul total al vânzărilor de energie electrică realizat în anul 2003 a fost de circa 8.Electrica Muntenia Nord S.200 mii de consumatori de energie electrică din Filiala Electrica Muntenia Nord.A.08. fie că este vorba de consumatori casnici (1. 90 . mici consumatori (73.844 km de linii electrice aeriene şi subterane.221. a luat fiinţă la data de 01. Tendinţa de creştere a numărului de clienţi se păstrează pentru toate categoriile de consumatori.A.A. În acest context se detaliază elemente de organizare. Electrica S.276 GWh energie electrică pentru care a fost prestat numai serviciul de distribuţie. Un număr de 2533 de specialişti au grijă de buna deservire a celor peste 1. Organizaţia FDFEE Electrica Muntenia Nord S. Calitatea energiei electrice livrate depinde.6.. în mare măsură de volumul. reprezentând contravaloarea a peste 6. Electrica Muntenia Nord S.838) sau mari consumatori (1. Filiala Electrica Muntenia Nord S.A. filiala are şase sucursale de distribuţie şi furnizare a energiei electrice cu sedii în oraşele de reşedinţă de judeţ : Brăila. Focşani. lei (aprox.128 consumatori captivi şi circa 2.128 clienţi. Ultimii ani au adus creşterea continuă a numărului de clienţi ai FDFEE Electrica Muntenia Nord S. 205 staţii de transformare şi 9.

E.A. nr. Electrica Muntenia Nord S. Electrica Muntenia Nord S.7.. răspunde de funcţionarea instalaţiilor energetice proprii în condiţii de calitate. Electrica Muntenia Nord S. Mărăşeşti.A. eficienţă economică şi de protecţie a mediului înconjurător. precum şi exploatarea. Electrica Muntenia Nord S. poate desfăşura activităţile prevăzute în art. cu statut de sucursală fără personalitate juridică. Capitalul social al Electrica Muntenia Nord S.A.A. Sucursalele din componenta Electrica Muntenia 91 . 107 din Constituţia României şi ale Hotărârii Guvernului nr. Electrica Muntenia Nord S. Electrica S.A. F. are organizate în componenţa sa şase sedii secundare.A. 1c) înfiinţarea Societăţii Comerciale Filiala de Distribuţie şi Furnizare a Energiei Electrice Electrica Muntenia Nord S.A. 44. are în componenţa sa şase sucursale de distribuţie şi furnizare a energiei electrice fără personalitate juridică.C. 1342/2001.2002. este înmatriculată în registrul comerţului sub numărul J 29/269/2002 din data de 13. modernizarea şi retehnologizarea instalaţiilor energetice existente. în corelare cu sistemele de producere şi transport pe baza de licenţe conform legii. persoană juridică română. prestări de servicii în domeniul tehnologiilor informatice şi de telecomunicaţii.03. Electrica Muntenia Nord S.. str.A.F. este deţinut în întregime de statul român în calitate de acţionar unic. Electrica Muntenia Nord S. prin art. 82 / 1991 republicată cu modificările ulterioare. care vor efectua operaţiuni contabile până la nivelul balanţei de verificare în condiţiile Legii contabilităţii nr.A. 6 „Obiectul de activitate“ din Statutul propriu în conformitate cu legislaţia în vigoare.1 la HG nr. cu sediul în municipiul Ploieşti. siguranţă. Guvernul României a hotărât. este condusă de adunarea generală a acţionarilor şi este administrata de consiliul de administraţie.A.D. în condiţiile de funcţionare în siguranţă a SEN.2.1. este organizată şi funcţionează în conformitate cu dispoziţiile legale în vigoare şi cu statutul propriu prevăzut în anexa nr. are ca obiect principal de activitate distribuţia şi furnizarea energiei electrice.E.A. Activităţi desfăşurate În temeiul prevederilor art. 1342/2001 privind reorganizarea S. Electrica Muntenia Nord S. 4.

− colaborarea cu agenţii economici de specialitate în domeniul telecomunicaţiilor sau emisiilor radio−tv.D. S. Ploieşti.F. S. Târgovişte. − montarea echipamentelor de măsurare a energiei electrice. Focşani. analize şi audit pentru reducerea impactului instalaţiilor energetice asupra mediului.D. Buzău. de investiţii din fondurile proprii.F. S. − realizarea de investiţii pentru dezvoltări şi retehnologizări. expertize. inclusiv în zone libere. − întocmirea de programe.D.A. Statutul FDFEE Electrica Muntenia Nord S. testarea psihologică şi perfecţionarea personalului de specialitate autorizat pentru proiectare.F. S. − măsurarea energiei electrice. S. are ca obiect de activitate (conform HGR 1342 / 2001. instrucţiuni şi regulamente privind activităţile specifice desfăşurate.E. − cercetare-proiectare în domeniul sau de activitate.E Brăila. precum şi extinderea automatizării.D. − operaţiuni de import-export de energie electrică şi tranzitul de energie electrică prin reţele proprii. inspecţii. în acest scop sau pentru înlocuirea energiei termice cu energia electrică.E. Galaţi.D. studii.F.1. la consumatori.E.A.): − distribuţia energiei electrice.Nord S. în vederea obţinerii de autorizaţii în domeniul de activitate al societăţii. − operaţiuni de comision şi de intermediere. − furnizarea energiei electrice.E. − dispecerizarea energiei electrice prin operator de distribuţie.E. inclusiv în zone libere.E.A. rapoarte de expertiză. execuţie şi recepţie a lucrărilor la instalaţiile electrice.E.F. 92 . raţionalizarea şi automatizarea instalaţiilor electrice. sunt: S.E.E. Electrica Muntenia Nord S. memorii tehnice. − modernizarea şi retehnologizarea instalaţiilor energetice existente.E. − eficientizarea utilizării energiei electrice şi termice şi realizarea. − instruirea. anexa nr.E. − executarea de lucrări în laboratoare de specialitate proprii privind protecţia.D. 4. − achiziţia de energie electrică. − elaborarea de norme. recepţii în domeniul calităţii produselor/serviciilor sucursalei şi al instalaţiilor. − audit.F.

împreuna cu persoane fizice şi/sau juridice române ori străine de drept privat. − proiectare. construcţia şi administrarea de spaţii de cazare pentru personalul propriu în cămine de nefamilişti şi în locuinţe de intervenţie. conform standardelor internaţionale care operează pe piaţa energiei electrice. − construcţia. administrarea. conform prevederilor legale. 2. − valorificarea materialelor rezultate din stocuri. aplicarea de tehnologii informatice şi de telecomunicaţii în unităţile proprii. în condiţiile legii. în condiţiile legii. − vânzarea. terenuri şi bunuri de la persoane fizice sau juridice. cumpărarea. cumpărarea şi vânzarea de locuinţe.7. − măsurarea. Toate activităţile care concură la realizarea acestui obiectiv major unt supuse rigorilor cerute de standardele de calitate. preluarea în locaţie şi închirierea de spaţii. − participarea ca membru colectiv la organizaţii profesionale interne şi internaţionale. produse secundare rezultate din activitatea de bază.− participarea la târguri şi expoziţii interne şi internaţionale. pentru care societatea comercială este titulară. terenuri şi bunuri ale societăţii comerciale unor persoane fizice sau juridice. realizare şi service pentru sisteme informatice integrate pentru terţi. − elaborarea de programe software în domeniu. precum şi realizarea de sisteme proprii noi. − prestări de servicii pentru facturarea şi încasarea taxei de abonament pentru posesorii de televizoare si radio. casări. dotarea în locaţie şi închirierea de spaţii. la constituirea de societăţi comerciale. − prestări de servicii în domeniul tehnologiilor informatice şi de telecomunicaţii pentru cerinţele interne si internaţionale. Misiunea Filialei Misiunea principală a filialei este aceea de a realiza serviciul de distribuţie şi furnizare a energiei electrice tuturor clienţilor la parametrii calitativi superiori. − participarea cu capital. reparaţii. iar personalul care asigură realizarea acestor obiective este puternic motivat de 93 .2. în condiţiile legii. − desfăşurarea de activităţi specifice pentru utilizarea brevetelor şi a documentelor privind protecţia proprietăţii intelectuale. − cooperare economică internaţională. demolări.

7. Director Direcţie Distribuţie şi Tehnologia Informaţiei. Obiective generale şi specifice − Îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al calităţii în conformitate cu standardele internaţionale în domeniu. are în subordine directă următoarele activităţi: • • • Serviciul resurse umane. Compartimentul expertizare manageri şi indicatori de performanţă. 94 . 2. Director Direcţie Finanţe . stimularea competiţiei şi orientarea angajaţilor în aşa fel încât să dorească să muncească.7.5. Director Direcţie Furnizare.7. Cele şase sucursale din componenţa Electrica Muntenia Nord S. 2. − Creşterea siguranţei în funcţionare prin modernizarea şi retehnologizarea instalaţiilor. Director Direcţie Dezvoltare. 2.A. − Orientarea spre client în scopul creşterii satisfacţiei acestuia privind serviciile de care beneficiază.strategia pe termen lung care asigură competitivitatea pe piaţă şi oferă clienţilor servicii care să le asigure confortul binemeritat. − Apropierea de indicatorii de performanţă din Uniunea Europeană şi creşterea productivităţii muncii.A. încurajarea angajaţilor să lucreze în grup. sunt conduse de câte un director. îmbunătăţirea continuă a relaţiei cu clientul. Serviciul asigurarea calităţii.4. Scopul prioritar a echipei manageriale este realizarea obiectivelor specifice domeniului de activitate cu obţinerea unui profit necesar dezvoltării activităţilor existente. − Dezvoltarea şi generalizarea unui sistem integrat de management performant şi adecvat mediului de afaceri al organizaţiei.3.Patrimoniu. Structura organizatorică a filialei de distribuţie şi furnizare a energiei electrice Directorul General al Electrica Muntenia Nord S. Echipa managerială şi principalele aspecte ale strategiei manageriale Echipa managerială este formată din: Director General. Principalele aspecte ale strategiei manageriale sunt: împărţirea strictă a muncii. protecţia mediului. conformitate furnizori (SAQPMCF). motivarea personalului.

facturare. Compartimentul preţuri şi tarife. Serviciul investiţii. Biroul prognoză şi achiziţii energie electrică. urmărirea calităţii construcţiilor. disciplină contractuală. planificarea. CPT.• • • • Serviciul relaţii publice. lansarea. urmărire consum. Galaţi. centre de cost. Ploieşti şi Târgovişte. Directorul • direcţiei distribuţie energie electrică. Serviciul juridic. telecomunicaţii are următoarele activităţi în subordine: Serviciul operator distribuţie. urmărirea si recepţia lucrărilor de întreţinere-reparaţii. directorul general are în subordine directorii celor patru direcţii ale filialei şi directorii celor şase sucursale de distribuţie şi furnizare a energiei electrice: Buzău. studii dezvoltare. Serviciul energetic. Compartimentul special. marketing şi relaţii cu clienţii. Serviciul control tehnic şi financiar. Directorul direcţiei finanţe-patrimoniu. Serviciul coordonare dispeceri. Serviciul securitatea şi medicina muncii. Directorul direcţiei furnizare energie electrică are următoarele activităţi în subordine: • • • • Serviciul gestiune şi măsura energiei electrice. Directorul direcţiei dezvoltare are următoarele activităţi în subordine: Serviciul strategie. tehnologia informaţiei. Biroul tehnic. Focşani. are următoarele compartimente în • • • subordine: • • • • • Serviciul financiar. Serviciul FEE. decontări creanţe. Biroul administrare patrimoniu. Brăila. Biroul tarifare. Totodată. Biroul bugete. Serviciul MIS. 95 . Serviciul contabilitate. • • • • • Serviciul telecomunicaţii.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful