CUPRINS

STRATEGII DE AFACERI PENTRU FIRMA.........................................................................2 KIKOL SRL – MARGHITA......................................................................................................2 Descrierea firmei.....................................................................................................................2 1. 1 Datele firmei................................................................................................................2 1.2 Scurt istoric...................................................................................................................2 1. 3 Forma de organizare, organigrama, structura personalului angajat.............................3 1.4 Principalele grupuri de stakeholders.............................................................................4 2. Mediul intern al firmei KIKOL SRL..................................................................................8 2.1 Resursele şi competenţele firmei..................................................................................8 2.2 Analiza lanţului valorii................................................................................................11 3. Mediul extern al firmei KIKOL SRL................................................................................14 3.1 Mediul general............................................................................................................14 3.2 Mediul ramurii industriei de mobilă..........................................................................18 3.3 Mediul concurenţial....................................................................................................23 3.4 Analiza SWOT............................................................................................................24 4. Prezentarea strategiilor folosite de KIKOL SRL..............................................................26 4.1 Strategiile dinaintea crizei mondială...........................................................................26 4.2 Strategiile de supravieţuire şi creştere pe vremea crizei mondiale ............................35 5. Concluzii...........................................................................................................................38 Anexe....................................................................................................................................41

1

STRATEGII DE AFACERI PENTRU FIRMA KIKOL SRL – MARGHITA

Descrierea firmei
1. 1 Datele firmei
Numele firmei: KIKOL SRL CUI: 19228663 ORC: J05 / 2443 / 2006 Adresa: Str. LILACULUI, Nr. 35, MARGHITA, jud. BIHOR Telefon / fax: 0259-362585

1.2 Scurt istoric
Istoricul firmei KIKOL SRL este deosebit de interesant, fiind un fel de chintesenţă a procesului de tranziţie de la economia centralizată socialistã la economia de piaţã modernă din Ungaria şi România. Totul a început la finele anilor ’80 În Ungaria, perioadă în care cu tacita aprobare a puterii comuniste din Ungaria se înfiripau primele mici întreprinderi private, care apoi au creat bazele economiei de piaţă după căderea comunismului. Un tânãr inginer, Kiss Sándor, a fãcut o maşină pentru prelucrarea lemnului pentru a-l vinde. Până să găsească cumpărător, şi-a făcut un pat pentru familia sa. Vecinii văzând patul au început să comande şi ei diverse piese de mobilier. Soţia inginerului, o tânără profesoară de matematică, a simţit că pot pune bazele unei afaceri familiale, şi a început să dezvolte „atelierul“, să prospecteze piaţa. Au început să fabrice elemente de mobilier din brad care pot fi uşor transportate si apoi montate în apartamente de bloc. Soţia, s-a ocupat de organizarea desfacerii, iar soţul, de proiectarea şi fabricarea mobilei. Prin perseverenţă şi o bumă adaptabilitate la noile cerinţe ale pieţii, au reuşit în decurs de 20 de ani să devină unul din cei mai importanţi producători de mobilier din brad din Ungaria. Firma KISS KOLONIAL KFT deţinea o fabrică de mobilă în comuna Esztár, cu 60 de muncitori, şi un număr de 3 magazine de prezentare pe teritoriul Ungariei la Debrecen, Székesfehérvár şi Nyiregyháza. Produsele firmei şi magazinele utilizau numele de brand KIKOL devenit foarte cunoscut în Ungaria. În anul 2005 firma dorea să-şi extindă capacităţile de producţie. La început doreau să extindă fabrica din Esztár, dar

2

autorităţile locale nu au agreat ideea şi nu au avizat proiectele în acest sens. Atunci cei doi proprietari, au hotărât să caute o altă capacitate de producţie din România. Astfel au găsit fosta fabrică de mobilă din Marghita, MOBIMAR S.A. Această fabrică a parcurs etapele standard de privatizare din România de după 1990. A fost privatizată prin metoda MEBO (Management Employee Buyouts), adică de angajaţii întreprinderii. Aceasta a fost modalitatea dominantă prin care au fost privatizate intreprinderile de stat, în timpul primilor ani de tranziţie ai României postdecembriste. Accesul la privatizările de tip MEBO era rezervat exclusiv persoanelor din interior, excluzând posibilitatea intrării în societate a altor persoane fizice sau juridice sau a capitalului străin. Acţiunile rămase neprivatizate au fost vândute succesiv de către stat, în diferite etape ale procesului de privatizare în masă. Un studiu al Centrului Român de Politici Economice din 1999 arată că în perioada 1993 - 1996 28% din privatizările din România au fost făcute prin metoda MEBO (837 din totalul de 2.905). Acelaşi studiu arată că în perioada 1994 - 1997, profitabilitatea societăţilor astfel privatizate a scăzut de la 7,3% la 2,2%, în timp ce gradul de îndatorare a crescut de la 29,3% la 48,5%. MOBIMAR S.A. a sufewrit de una din principalele boli ale metodei MEBO: după finele privatizării au început o serie de lupte indigenine în noul consiliu de administraţie, in val de procese în instanţă care a dus MOBIMAR SA în pragul incapacităţii de plată şi a falimentului iminent. Date fiind aceste condiţii acţionarii MOBIMAR S.A. au aprobat vânzarea întregului pachet de acţiuni către familia KISS, acţionarii KISS KOLONIAL KFT. După achiziţionarea pachetului de acţiuni noii acţionari au achitat datoriile MOBIMAR SA spre furnizori şi către bugetele de stat şi al asigurărilor sociale. Pentru a evita asocierea cu vechea fabrică de mobilă MOBIMAR S.A. si având în vedere notorietatea brandului KIKOL din Ungaria au fondat KIKOL SRL, care a preluat întregul personal al firmei MOBIMAR S.A. cu excepţia membrilor din vechiul CA care au dus fabrica în pragul falimentului. KIKOL SRL. a preluat activele MOBIMAR S.A. după care a lichidat aceasta din urmă. După preluarea fabricii noul management a început un rapid proces de retehnologizare şi automatizare a producţiei.

1. 3 Forma de organizare, organigrama, structura personalului angajat
KIKOL SRL. Este o societate cu răspundere limitată, având un capital de 200 lei, şi 2 acţionari: Kiss Sándor (50%) şi Kissné Szalóki Ágnes (50%), ambii cetăţeni maghiari.

3

Deşi nu există o organigramă precisă a firmei totuşi din observarea procesului de administrare şi producţie ar putea fi trasat următoarea organigramă Consiliu de administraţie Administrator responsabil cu probleme economice, de desfacere şi de personal Secretar Contabil Director comercial Administrator responsabil cu proiectarea şi organizarea producţiei Maistru şef KIKOL SRL a pornit cu un număr de 50 de angajaţi, dar după câteva luni personalul s-a redus la 46 de angajaţi. Din 2009 însă a început creşterea sigură a firmei, şi acesta a dus la o creştere a numărului de angajaţi, aceasta ajungând la 58 în aprilie 2010.

Denumire indicator Total personal

2007 50

2008 46

2009 56

2010 58

Principalele directii de activitate ale firmei sunt:

- fabricarea de mobilier din lemn (provenind din brad autohton şi pin nordic); - desfacerea în magazinele proprii şi prin alte mijloace a mobilierului produs; - desfacerea în magazinele proprii de saltele, şi alte produse de mobilier interior; - fabricarea pentru export de mobilier din lemn de esenţă tare, exclusiv pe baza
unor comenzi ferme.

1.4 Principalele grupuri de stakeholders
Nu există o definiţie unanim acceptată a noţiunii de „Stakeholders“. În anul 1983, Freeman şi Reed au propus următoarea definiţie pentru stakeholderi: “Stakeholderii reprezintă orice grup sau individ de care firma depinde pentru supravieţuirea sa”. Definiţia ţine cont de faptul că firma dispune de resurse limitate, stakeholderii putând să completeze aceste resurse. Completând abordarea anterioara, Freeman dă în 1984 cea mai cunoscută

4

uniunile comerciale etc În cazul firmei KIKOL se poate trasa următoarea hartă de stakeholderi mai importanţi: 1 Freeman R. Aceste entităţi formează grupul stakeholder-ilor secundari. potrivit căreia “stakeholderii sunt grupuri sau indivizi care. delimitându-se următoarele categorii: Stakeholderii primari. în mod direct sau indirect. Prin urmare. grupurile de sprijin ale mediului de afaceri. La fel cum există în literatura de specialitate mai multe definiţii pentru Stakeholderi. Pitmann apud Vădăsan I.E.definiţie a termenului. Un al doilea nivel al implicării în societate a unei firme se defineşte atunci când alte entităţi îşi exprimă un interes sau scop în cadrul activităţilor respectivei firme. În cadrul stakeholder-ilor secundari se includ: comunităţile locale administraţia publică locală şi centrală (puterea executivă. partidele politice organizaţiile neguvernamentale. dar şi aceştia pot influenţa. firma. respectiv de relaţiile directe necesare pentru a-şi realiza misiunea fundamentală: realizarea bunurilor şi serviciilor pentru societate. Boston. Strategic Management: A Stakeholder Approach. (1984). legislativă şi juridică). există şi modalităţi diferite de clasificare a cacestora Principala modalitate de clasificare se realizează grupându-i în funcţie de modul de interacţiune cu organizaţia de afaceri. Stakeholderii secundari. Relaţia organizaţie – stakeholderi este reciprocă: organizaţia îi poate afecta pe stakeholderi. (2004) 5 . media.: Principala implicare a organizaţiei de afaceri este determinată chiar de derularea afacerii în sine. stakeholderii primari sunt acţionarii (asociaţii) angajaţii creditorii furnizorii clienţii competitorii Modul în care organizaţia de afaceri interacţionează cu toate aceste entităţi este reflectat în deciziile manageriale strategice. sunt afectaţi de realizarea obiectivelor unei organizaţii sau care pot afecta realizarea acestor obiective”1. la rândul lor.

6 .

desigur dacă vor putea realiza profit în continuare. Un interes deosebit pentru deyvoltarea firmei a manifestat şi comunitatea locală. iar cea petrolieră după preluarea PETROM de către OMV şi închiderea refinăriei din Suplacu de Barcău. muncitorii au reuşit în mare măsură să beneficieze de acele facilităţi sociale pe care le aveau la fostul MOBIMAR SA. Industriile tradiţionale din Marghita sunt industria uşoară şi petrolieră. lucru care a fost amintit în istoricul firmei . importanţă au doar acţionarii care pe baza investiţiilor făcute. industria uşoară se află în criză. Stakeholderii de la nivelul firmei: angajaţii. Există locuri de muncă la şantierul Bechtel (construcţia autostrăzii Transilvania). uşor de transportat datorită livrării pe elemente montabile la domiciliul consumatorului. mai ales pe termen mediu şi lung este foarte bine văzut. dar acestea sunt doar pe termen scurt 2-3 ani. ci şi cea din Ungaria. şi-a restrâns activitatea cu ordine de mărime. Deci orice loc de muncă. Practic KIKOL SRL este printre puţinele intreprinderi care în perioada de criză mondială a făcut angajări.Un exemplu de influenţă a stakeholderilor secundari a fost neavizarea de către administraţia locală din Esztár a extinderii fabricii. Trebuie de asemenea observat. De asemenea pe parcurs un rol tot mai important va avea şi legislaţia Uniunii Europene. 7 . furnizorii. că fiind vorba de o investiţie străină. consumatorii sunt în principal persoanele cu venituri medii. care vor mobilier din lemn natu7ral. şi mai mult. Stakeholderii de pe piaţa de produselor: consumatorii. fapt ce a determinat asociaţii . la un preţ rezonabil. printre stakeholderii secundari se află nu doar administraţia centrală şi legislaţia din România. Având în vedere că momentan KIKOL SRL nu are credite. În cazul KIKOL SRL. ci a beneficiat doar de fonduri nerambursabile de la UE. comunitatea locală şi sindicatele. O altă posibilă clasificare a stakeholderilor ar fi: Stakeholders de pe piaţa de capital: acţionarii (asociaţii) şi creditori. Datorită conjuncturii economice. Deşi nu există sindicat. locurile lor de muncă sunt pe termen mediu mult mai sigure. au intenţia de a continua afacerea pe termen mediu şi lung. să creeze în România firma KIKOL SA în Marghita unde comunitatea locală a sprijinit activ această investiţie.

datele contabile şi financiare din Ungaria nefiind disponibile. este elanul şi entuziasmul asociaţilor ei. De asemenea firma are reputaţia de foarte bun platnic. pentru a putea înţelege gândirea managerială a asociaţilor şi problemele actuale ale firmei. caută şi găseşte soluţii pentru ca firma să se dezvolte continuu. ea este subordonată politicii grupului KIKOL. La anexe am inserat un articol pulicat î 2009 septembrie într-o revistă dedicată industriei de mobilă şi de prelucrare a lemnului din Ungaria. De asemenea datele contabile şi financiare de la KIKOL SRL Marghita ar trebui analizate nu doar local ci ţinând cont de ansamblul grupului. Înainte de a ne adânci în studiul mediului intern al firmei este important să facem o specificare: Firma KIKOL SRL. 2. în fine de PLĂCEREA DE A CREA CEVA FRUMOS ŞI DE CALITATE. atât în ce priveşte onorarea datoriilor faţă de furnizori şi de băncile creditoare. cât şi a plăţii impozitelor şi contribuţiilor 8 .1 Resursele şi competenţele firmei Resursele intangibile Principala resursă care stă la baza firmei. Deci când vom vorbi de mediul intern şi extern al firmei va trebui să ţinem cont de acest aspect.2. Din acest articol în limba maghiară vom traduce anumite paragrafe. Mediul intern al firmei KIKOL SRL. Din nefericire timpul petrecut la KIKOL nu a permis să studiem în amănunt grupul în îtregime ci doar fabrica din România. care are firmă. ci de KIKOL ca întreg. Din acest motiv anumite aspecte nu vor putea fi edificate în întregime. care este sensibilă la orice modificare a pieţelor din industria de mobilă. pentru crearea de mobilier de calitate. Acest elan este însă dublat de talentul managerial al doamnei Kiss Szalóki Ágnes care conduce de la îceputuri întreaga activitate de marketing. din România deşi are personalitate juridică proprie. putând doar face anumite observaţii de suprafaţă asupra situaţiei grupului. De aceea analiza făcută ar trebui să ţină cont nu numai de cea ce se întâmplă în KIKOL SRL Marghita. În articolul anexat se vorbeşte despre pasiunea domnului Kiss Sándor pentru proiectare şi fabricarea de utilaje pentru producerea mobilei. fabrică şi lanţ de magazine de prezentare şi în Ungaria. de plăcerea lucrului cu lemnul natural. Dar se subliniază că succesul afacerii rezidă în principal în munca managerială şi de marketing a doamnei Kiss.

În ce priveşte resursele fizice.A. după ce în prealabil s-au asigurat de loialitatea acestora faţă de interesele vechii şi a noii firme. de credite şi de datorii pe termen mai lung. Din acest bilant se vede că acţionarii au lăsat la dispoziţia firmei profitul din toţi aceşti ani pentru a finanţa costurile retehnologizării. şi de restructurările anuale de pe vremea MOBIMAR S. Fiind soţ şi soţie. în sensul cel mai rău al cuvântului. resurse organizaţionale. şi maistrul şef. Pentru a vedea resursele financiare ale KIKOL S. resursele fizice(utilaje. adică de capitalurile proprii.150 lei. Resursele tangibile Aceste resurse sunt: resursele financiare. Inserăm situaţia patrimoniului din bilanturile perioadei 2007 – 2009 şi un bilanţ preliminar pe primele 3 luni ale anului 2010. şi grupul pe care l-au creat are o atmosferă familială. Nu în ultimul rând. ceea ce desigur are un impact pozitiv asupra calităţii producţiei. Având în vedere faptul că după preluarea fabricii din Marghita. În rest a trebuit să fie reutilată fabrica cu 2 maşini cu comandă numerică. secretara. cu adevărat foarte util preluat de la MOBIMAR este uscătorul de cherestea.În afara muncitorilor au păstrat doar contabila. investiţiilor şi aprovizionării cu material lemnos. De asemenea a beneficiat în 2008 de fonduri nerambursabile de la UE în valoare de 24.faţă de stat şi bugetele de asigurări sociale. şi a halelor de producţie. resurse umane. Pe lângă aceste capitaluri proprii frima a luat temporar credit de la Banca Transilvania de 600. a fost debarasarea de vechiul management. Resursele firmei vor fi date de pasivul bilantului. din nefericire a fost nevoie de o masivă retehnologizare a firmei. Acestea au fost aduse de la firma KISKOLONIAL KFT (firma mamă din Ungaria). prin compensare cu mobila fabricată la Marghita. Scăpaţi de ameninţarea falimentului. În Anexa 2 am preluat lista imobilizărilor corporale din patrimoniul firmei 9 . Pentru acest ultim aspect cuplul Kiss a fost invitat alături de patronii altor firme de succes la o întâlnire cu preşedintele Traian Băsescu. doamna Kiss nu poate fi prezentă doar săptămânal o zi la Marghita.A.000 lei.Un alt aspect al relaţiei cu angajaţii este faptul că patronii sunt sensibili la anumite probleme sociale sau de sănătate a angajaţilor şi a familiilor lor. în care angajaţii în momentul intrării în grup vor deveni şi ei ca un mic membru al acestei familii pe zi ce trece mai numerose. a fost esenţial ca să găsească acei angajaţi care în lipsa ei vor administra eficient fabrica. oamenii se pot concentra liniştiţi asupra muncii de zi cu zi. Singurul mijloc fix în afara clădirii. De aceea prima măsură la preluarea MOBIMAR S. instalaţii). pe care însă l-a rambursat îm anul 2009. de persoanele care subordonau interesele fabricii intereselor personale. patronii au o relaţie de colaborare bazată pe respect şi încredere reciprocă cu angajaţii.A.

Casa si conturi la banci ACTIVE CIRCULANTE .Total active minus datorii curente (01+12) 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 28 29 30 31 32 33 34 35 36 198864 795644 0 110168 1104676 3587 1236184 -127921 88379 0 0 0 0 G.117)------Sold C REPORTAT (A) ------.Stocuri–total II.19+23+24+25-26+27-28+29-30+31-32-33) 40 88379 224089 287145 333840 Patrimoniul public (ct. Denumirea indicatorului(mii lei) Exercitiul financiar 2007 2008 907 215393 0 216300 32973 1325002 0 1357975 341233 247593 0 33187 622013 0 1226783 -604770 753205 505971 0 23145 23145 2009 22284 1055118 0 1077402 328870 685377 0 7832 1022079 260 1795488 -773149 304253 0 0 17109 17109 2010 19612 1027583 0 1047205 339188 1025749 0 107819 1477756 260 2170781 -697765 349440 0 0 15600 15600 A.Active imobilizate-total I.Datorii ce trebuiesc platite peste 1an H.capital subscris nevarsat (ct. CAPITAL (rd.venituri inregistrate in avans (ct.TOTAL (rd.PROFITUL SAU PIERDEREA (ct. la standarde calitative noi.129) 200 200 200 200 200 200 200 200 40 40 40 88179 223849 286905 88179 135710 63056 46695 CAPITALURI PROPRII .Sold D Repartizarea profitului (ct.respectiv datorii curente nete(05+10-11-16) F.Datorii ce trebuie platite pana la 1 an E.Creante-total III.Capital si rezerve I.Cheltuieli in avans D.149) Capitaluri-total(26+27) V.TOTAL (rd.Imobilizari financiare Active imobilizate-total(rd01+02+03) B ACTIVE CIRCULANTE I.Rezerve din reevaluare IV.472) J.141) Pierderi legate de instrumentele de capitaluri proprii (ct.Rezerve Actiuni proprii (ct.109) Castiguri legate de instrumentele de capitaluri proprii (ct.TOTAL (rd.1015) IIPrime de capital III.Provizioane pentru riscuri si cheltuieli I.Acestea retehnologizări au permis relansarea producţiei.PROFITUL SAU PIERDEREA (ct.1016) CAPITALURI .1011) .Imobilizari corporale-total III.patrimoniul regiei (ct. 20 la 22).131+132+133+134+135+138) .Imobilizari necorporale II.1012) . din care: .Active circulante nete.121)------Sold C EXERCITIULUI FINANCIAR ---.capital subscris varsat (ct. 34+35) 88379 224089 287145 333840 10 .Sold D VI.Investitii financiare pe termen scurt IV.Venituri in avans din care -subventii pentru investitii (ct. 05+06+ 07 + 08) 01 02 03 C.

am mai precizat că personalul a fost atent selectat după preluare. Secretara şi contabila au şi responsabilităţi sporite în relaţiile cu furnizorii şi cu autorităţile. În plus a mai fost angajat un director comercial. Competenţele firmei Putem vorbi de competenţele din domeniul producţiei. doamna Kiss nu putea prelua singură administrarea firmei. În viziunea lui Michael Porter lanţul valorii include două categorii de activităţi: 1. cu preţurile adaptate separat pentru piaţa maghiară şi cea din România. transferul produselor spre firma mamă din Ungaria. unde se utilizează o varietate largă de căi de promovare a produselor: publicitate în media scrisă şi electronică. activităţi primare 2. vânzarea în magazinul de prezentare propriu din Oradea. de probleme de marketing şi publicitate pe teritoriul României. S-a dat o autonomie mult mai mare acestora. În fine există şi un WEB-SHOP comun pentru Ungaria şi România. care răspunde de organizarea activităţii de desfacere din România de relaţiile cu clienţii şi retailerii. participarea la expoziţii. pentru că în noile condiţii. De asemenea există o reţea de retaileri în principal pe teritoriul Ttransilvaniei. prin introducerea automatizării producţiei cu ajutorul maşinilor cu comandă numerică.Referitor la resursele umane. De asemenea putem vorbi de competenţe în domeniul marketingului. Practic maistrul şef coordonează întrega activitate productivă cu excepţia activităţii de proiectare şi întreţinere a utilajului pe care o face domnul Kiss Sándor. unde sunt introduse în magazinele proprii din Ungaria. De asemenea au fost puse bazele unor noi relaţii între acţionari şi angajaţii cu competenţe administrative. Relativ la competenţele din domeniul distribuţiei aici sunt variate diverse tehnici: vânzarea directă din fabrică. activităţi de sprijin (susţinere) 11 . Rezultatul acestei analize va impune anumite opţiuni strategice legate de modul de alocare a resurselor şi capacităţilor spre activităţile care crează valoare. 2. Astfel vom putea identifica acele activităţi ale întreprinderii cărora trebuie să le acordăm o importanţă mai mare şi cele care nu necesită o prea mare atenţie. lucru inevitabil.2 Analiza lanţului valorii Această analiză constă în identificarea acelor activităţi care crează valoare şi a celora care nu crează valoare.

Activităţile primare sunt cele implicate de mişcarea fizică a materiilor prime. 2. materialelor şi produselor finite. depozitarea. Acesta începe cu proiectarea produsului. Calitatea produsului este esenţială pentru că ajunge ca un singur produs dintr-un lot să fie rebut. finisarea şi ambalarea acestora. 3. şi întregul lot să fie refuzat. Acest lucru presupune existenţa unui spaţiu de depozitare suficient. programarea maşinilor cu comandă numerică. de marketing şi vânzări. logistica de intrare: se refera la receptia. utilizarea mijloacelor de transport. sau poate duce chiar la pierderea unor clienţi strategici. În cazul KIKOL SRL. prelucrarea comenzilor. pentru că materialul lemos se poate introduce pe linia de producţie numai după ce a fost uscat timp de 2-4 săptămâni. manipularea. de producţia de bunuri şi servicii. controlul stocurilor de material lemnos şi programarea mijloacelor de transport. producţia: este una din cele mai importante activităţi. Acestea sunt: 1. Aceasta deşi nu este o activitatea creatoare de valoare. Aici problema este că anumite 12 . unde se crează produsul destinat vânzării. logistica orientată spre exterior:cuprinde activităţi de depozitare si manipulare. în cazul materialului lemnos trebuie acordată atenţie deosebită aprovizionării cu materialul necesar din timp.

Este o activitate deosebit de importantă. materiale. Şi această activitate este creatoare de valoare. 3. Contribuie la valoare dar nu este activitate vitală. Este un factor important mai ales la alegerea persoanelor care conduce activităţile de pe lanţul valorii. managementul resurselor umane: selecţie. etc. 5. dar după aceea nu sunt multe probleme. De aceea trebuie fluidizat circuitul produselor finite între fabrici şi magazine sau domiciliul clienţilor. furnizarea de piese de schimb. 2. pentru că rămânerea pe piaţă necesită utilizarea celor mai moderne tehnologii. pentru că fără o planificare riguroasă. aprovizionarea: achizitionarea de materii prime. această activitate este necesară doar la asistenţa montării produsului.produse cerute în Romănia sunt fabricate în fabrica din Ungaria şi invers. deşi este una de pe ramura secundară. dezvoltarea tehnologică: trebuie urmărite noile tehnologii de producţie. În cazul KIKOL SRL. Activităţile de sprijin – sustin activităţile primare 1. stabilirea preţurilor. Acestea sprijină întregul lanţ al valorii. 4. organizare bună. infrastructura firmei: constă în managementul general. evaluarea personalului. Ea constă în organizarea activităţii de publicitate. Mediul extern al firmei KIKOL SRL Mediul extern al firmei are 3 componente: 13 . Produsele nu necesită service ulterior. planificare şi finanţare. serviciile: menţinerea sau sporirea valorii produsului dupa vânzare. etc. marketingul şi vânzarea: este cea dea doua activitate creatoare de valoare. managementul forţei de vânzare. 4. Aici trebuie căutate materialele cele mai bune la preţuri cât mai mici. 3. la fel de importantă ca producţia. Râmânerea pe piaţă a firmei KIKOL SRL se datorează în mare parte faptului că s-a acordat suficientă atenţie şi acestui aspect. alegerea canalelor de distribuţie. şi desigur fără asigurarea finanţării corespunzătoare firma nu poate supravieţui. promovare. prin montare reparaţii. consumabile.

în condiţiile actuale de criză economică la nivel mondial nu poate fi făcută urmând doar canoanele obişnuite. 2010 1 0.9 6.9 4 2007 2.1 Mediul general Analiza mediului extern. am folosit indicatorul PIB (Produs Intern Brut) sau conform terminologiei internaţionale GDP (Gross Domestic Product).3 Est. Pentru a ne simplifica analiza vom lua în considerare datele PIB conform EUROSTAT din tabelul de mai jos pentru România..7 7. vom face doar o analiză a industriei de mobilă de acolo.6 2009 -4. Pentru a vedea dimensiunile crizei economice din UE.3 1 2008 0. Fiind o afacere care se extinde pe teritoriul a 2 ţări. Procent creştere PIB Ţara Media UE România Ungaria 2006 3. va trebui să analizăm forţele din mediul exterior al României şi Ungariei. dar şi din partea marilor puteri economice.mediul general.mediul ramurii.8 0 14 . 3. asupra fermităţii măsurilor anticriză. De aceea va trebui să cugetăm la rece.mediul concurenţilor. când chiar economişti renumiţi se abţin în a face previziuni prea exacte. Ieşirea din criză cere acţiuni din partea guvernelor naţionale. trebuie să privim nu doar prin prismă economică. În ce priveşte Germania.3 0.1 -6.2 -7. Analiza va lua în discuţie pe scurt situaţia economică generală după criza economică din toamna lui 2008 cu aspectele speciale ale acesteia din România şi Ungaria. . În aceste condiţii extraordinare. Ungaria şi media UE pe perioada 2005 – 2009 şi datele estimate din 2010. în paragraful corespunzător. iar din 2009 există şi o producţie destinată exportului în Germania. .2 7.

Pe de altă parte populaţia s-a îndatorat peste măsură astfel că la finele anului 2008. Ungaria şi media UE Aruncând o privire chiar şi sumară se văd 3 tendinţe diferite de modificare a PIB-ului pentru Ungaria. vom discuta prima dată despre mediul economic de acolo. Ungaria a fost pionierul tranziţiei din fostul bloc comunist. Acest lucru înseamnă că în ciuda scăderii corelate datorate crizei. ultimul deciniu al mileniul reprezentând o poveste de succes a economiei maghiare. cele două ţări prezintă câteva aspecte specifice diferite de trendul general european. 2010 Graficul evoluţiei PIB în perioada 2005 – 2010 În România. Datorită reacţiei întârziate la aceste transformări din 2005 economia Ungariei a început să scadă. totalul creditelor de nevoi personale a atins 40% din 15 . Ţara era căutată de investitorii străini. şi faptul că decizia investiţiei în România a fost luată pe fondul înrăutăţirii mediului economic din Ungaria. Slovenia. economia era în continuă creştere.2009).Între timp însă ţări ca Slovacia. Un alt aspect deosebit de grav a fost creşterea alarmantă a corupţiei începând cu guvernul Gyurcsány (2005 . şi chiar România au trecut printr-o serie de reforme. Pe neobservate investitorii au început să migreze spre aceste ţări.8 6 4 2 0 -2 -4 Media UE România Ungaria -6 -8 2006 2007 2008 2009 Est. Având în vedere faptul că fabrica a funcţionat până în 2006 doar în Ungaria. România şi media UE.

În aprilie 2010 au fost noi alegeri. În graficul de mai jos prezentăm evoluţia paralelă a 3 factori în Ungaria pe perioada 2005 – 2009: PIB(GDP). Ca o concluzie putem spunem că în continuare puterea de cumpărare a populaţiei va rămâne destul de redusă. forţă de muncă calificată. dar echilibrul este deosebit de fragil. infrastructură de calitate. Astfel puterea de cumpărare a populaţiei a scăzut drastic. Odată cu apariţia crizei. câştig real net şi cheltuieli de consum. grad ridicat de îndatorare în valută a populaţiei. o mare parte din populaţie a intrat în incapacitate de a plăti ratele. potenţial de creştere economică erodată. şi anume că PIB-ul a scăzut mai accentuat ca şi câştigul real net. guvern nou cu o puternică legitimitate dependenţă mare de capitalul străin. fapt ce arată că vor mai urma mici ajustări mai ales în reducerea procentului de salariaţi din sfera publică. faţă de care forintul s-a devalorizat mult mai accentuat. dar trebuie abordat totul cu foarte mare reţinere până când se vor vedea primele reforme cu adevărat pozitive. Sunt însă câteva puncte slabe: 16 . Din acest grafic se vede un fapt care care nu este prea sănătos. va veni o nouă guvernare cu o legitimitate foarte puternică de peste 68%. economie diversificată.PIB. În final vom trasa câteva din punctele forte ale Ungariei pentru investitori: ţară avansată pe drumul reformelor postcomuniste. Aşteptările de la acest guvern sunt mari. şi nu ne putem aştepta la o creştere economică prea mare în 2010 şi 2011. După instalarea guvernului de tehnicieni în 2009 declinul a fost oprit. sistem bancar solid. Mai grav 60% din aceste credite erau în franci elveţieni.

simplificarea procesului de înfiinţare a întrprinderilor. criza s-a suprapus peste 3 campanii electorale care s-au extins pe perioada unui întreg an şi au angrenat toată clasa politică: alegeri parlamentare. mai ales în ce priveşte sistemul de asigurări sociale este o frână în atragerea de noi investitori şi menţinera celor existenţi. mulţi muncitori aflaţi la lucru în străinătate şi-au pierdut serviciile datorită crizei generalizate. investiţiile străine bazate pe forţa de muncă ieftină au migrat spre Asia. bazată pe multe intreprinderi de tip LOHN. care a fost complet luată prin surprindere. fiscalitatea ridicată. care reinvesteau şi cheltuiau aceşti bani în ţară. Nu este probabilă nici o fiscalitate mai redusă pe termen scurt. creditarea s-a oprit aproape în totalitate. În aceste condiţii relansarea economică va fi foarte dificilă. etc. 17 . Dacă până la apariţia crizei lucrurile păreau a merge bine. alegeri europene şi alegeri prezidenţiale. cu mult sub media celor 100 de puncte stabilite de executivul comunitar. criza a lovit din plin economia românească. În ceea ce priveşte România. care au încurajat un consum peste posibilităţile economice ale populaţiei. Puterea de cumpărare a consumatorilor români este cea mai scăzută în rândul celor din statele Uniunii Europene. Un alt factor care mişca economia era cei peste două milioane de români aflaţi la lucru în străinătate. Dar în continuare instabilitatea legislativă din domeniul fiscal. O molimă incurabilă care se suprapune asupra economiei româneşti este corupţia capitol la care România alături de Bulgaria stă chiar mai prost ca unele ţări nememrbe ale UE. cu investiţii străine bazate pe forţa de muncă ieftină. Intreprinderile de tip LOHN au dat faliment. reforma justiţiei. reforma sistemului de asigurări sociale. Singurul punct de atracţie pentru investitori va rămâne în continuare forţa relativ ieftină. care nu prea pare a exista. Odată cu apariţia crizei. Singura modalitate de a îmbunătăţi mediul economic ar fi reducerea economiei subterane. Deci se pare că pentru cel puţin 2010 şi 2011 piaţa românească va fi deosebit de şubredă. în funcţie de diferenţele de preţuri şi salarii între cele 27 de ţări. Cea ce este însă mai grav.- unele necunoscute privind măsurile noului guvern în domeniul economic şi fiscal. Desigur nu se pot nega câteva lucruri pozitive: introducerea cotei unice. reforma administrativ-teritorială. situaţia am putea spune că este şi mai fragilă. cea mai mare parte a acestor motoare s-au oprit. şi a corupţiei. dar acestea necesită fermitate din partea puterii. Apoi alegerile prezidenţiale au adus la guvernare o coaliţie deosebit de fragilă care nu are legitimitatea necesară pentru a lua măsurile de reformă vitale: regândirea sistemului legislativ.La baza acestei situaţii era o creştere economică nu prea sănătoasă. Un alt motor al economiei au fost aşa numitele „credite cu buletinul“.

care va duce şi la o reducere a cererii pentru mobilier. cotă unică la prodit şi iimpoyit pe venit deficit ridicat.La fel ca şi în cazul Ungariei. dependenţă ridicată de intrările de capital străin. orientare spre pieţele de export. context politic complicat. şi în cazul mediului ramurii industriei de mobilă.2 Mediul ramurii industriei de mobilă La fel ca şi în cazul mediului general. În cazul Ungariei de exemplu unul din cele mai afectate ramuri economice este cel al construcţiilor. vom trasa câteva din punctele forte ale mediului investiţional al României: piaţă potenţială mare. De asemenea criza economică este cea care îşi pune amprenta pe starea industriei de mobilă. vom face o analiză separată a mediul ramurii din Ungaria şi cel din România. La fel există câteva puncte slabe: 3. Pentru a ne putea face o imagine despre măsura crizei din domeniul construcţiilor. riscul fluctuaţiilor monedei naţionale faţă de Euro. vom lua în calcul 2 indicatori: numărul de constructii predate: numărul autorizaţiilor de construcţie eliberate 2008 36075 43862 2009 31994 28400 2010 (estimare) 26000 20000 Numărul de construcţii predate Numărul autorizaţiilor de construcţie eliberate 50000 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Numărul de construcţii predate Num ărul autorizaţiilor de construcţie eliberate 2008 2008 2009 2010 (estimare) 2009 2010 (estimare) 18 .

Din graficul de mai sus se vede că pe lângă faptul că scade numărul de construcţii predate scade şi mai drastic numărul autoriozaţiilor de construcţii eliberate. Acum trecem la analiza sectorului producţiei de mobilier din 2009. Acest asepect dacă este corect interpretat.fataj. dar există o mică creştere la export.hu Pentru început vom prezenta graficul cu situaţia vânzărilor de mobilă în totalitate şi separat vânzările interne şi cele destinate exportului. În graficul de mai jos avem un grafic al sectoarelor în funcţie de riscul de 19 . atunci va arăta calea supravieţuirii şi chiar a creşterii pe vreme de criză. cea ce indică faptul că criza acţionează încă destul de puternic şi în 2010. Următorul aspect pe care îl vom analiza este riscul de faliment al firmelor din industria mobilei ín Ungaria. Din acest grafic se poate observa o scădere cu aproximativ 20% a vânzărilor de mobilă în 2009 faţă de 2008. şi anume orientarea firmei spre pieţele străine. Vom folosi în acest scop informările periodice ale celui mai mare portal al industriei de prelucrare a lemnului www. Scăderea este mai accentuată de 40% în cazul vânzărilor în interiorul Ungarie.

acesta fiind sub numărul celor care au dat faliment. Ultimul aspect pe care îl vom analiza. De asemenea se vede că şi riscul apariţiei de noi firme concurente este destul de redus. va fi situaţia vânzărilor din magazinele de mobilă de pe teritoriul Ungariei.faliment şi procentul noilor firme înregistrate. 20 . În primul grafic vom vedea că s-au cheltuit pentru marketing sume similare sau chiar mai mari ca în 2008.În graficul din pagina 20 putem deduce că industria mobilei deşi a fost afectată de criza economică. riscul falimentului este destul de mic.

sau creat noi ateliere şi fabrici de mobilă private care au supravieţuit destul de bine în noile 21 . Din cele 3 grafice putem trage concluzia că momentan vânzarea de mobilier prin magazine specializate nu va aduce mari venituri. Ani de-a rândul industria de mobilă a fost una din ramurile economice care se dezvolta nestingerit. După ce am analizat situaţia industriei de mobilă din Ungaria. În ultimul grafic vom compara scăderea vânzărilor pentru mobilierul în funcţiede categoria de preţ. vom trece la analiza acestui sector în România.În graficul care urmează vom vedea că cu toate acestea vânzările au scăzut în cele mai multe cazuri. Pe lângă vechile fabrici care au fost privatizate. totuşi scăderea la cele mai ieftine a fost cu 9% mai redusă ca la cele mai scumpe. deci o lărgire a lanţului de magazine ar produce probabil pierderi şi nu creşteri ale profitului. Acest ultim grafic ne arată că nu există o diferenţă prea mare în variaţia vânzărilor pentru produsele mai ieftine şi cele mai scumpe.

Plimob. Silvarom si Alprom. În primele luni din criză efectele acesteia nu a percutat sectorul. Piaţa internă de mobilă s-a diminuat si ea cu 15%. in timp ce IKEA şi-a vazut vânzările scăzînd cu 9%. piaţa de mobilă a scăzut cu 20%. Majoritatea jucătorilor locali din industria mobilei au raportat scăderi ale vînzărilor anul trecut. Din graficul din dreapta se poate observa pe de-o parte creşterea continuă a industriei de mobilă la toţi indicatorii până în 2008. Marea Germanie si Ungaria a căror productie a scăzut cu procente peste cele raportate in România. In industria mobilei semnalele crizei au conform datelor APMR. in timp ce in UE. Cei mai mari jucatori sunt. a înregistrat în 2009 o scădere de 21% a afacerilor până la 115 mil. Mobexpert. Italsofa. Italia. dar adâncirea acesteia şi-a făcut simţit efectul începând cu anul 2009. IKEA. la 83 mil. Lemet. 22 . potrivit ultimelor informatii disponibile. Sortilemn.5%. Astfel. dar in structura acestui indicator observăm că s-a redus mai mult importul de mobilier. Productia de mobila s-a redus cu 5% in 2009. cu o scadere de 40% pana la nivelul de 304 milioane euro.3% La nivel mondial. Elvila. exportul a fost cu 11% mai mic. potrivit Anuarului de Business al României.condiţii economice. APMR dă exemplul unor state precum Germania. euro. cel mai mare declin fiind înregistrat de importuri. Austria. Staer. absorţia pe piaţa internă din producţia autohtonă practic a crescut cu 5. grupul Mobexpert.(Asociaţia Producătorilor de Mobilă din România) Toţi indicatorii din industria mobilei au fost pe minus anul trecut. iar importul cu 7. cel mai mare jucător. Pe de altă parte deja pe semestrul 1 al anului 2009 de vede scăderea tuturor indicatorilor. euro. Trebuie menţionat totuşi că cea mai redusă scădere a fost la fel ca şi în Ungaria la exportul de mobilă. Elvila a avut anul trecut afaceri cu 20% mai mici.

Clienţii IKEA îşi pot crea propriile modele de mobilă. unul dintre acestea fiind vanzarea de catre IKEA a fabricii de la Siret. el însă funcţionează ca retailer. Astfel.Gigantul suedez IKEA a intrat direct prin achiziţionarea francizei magazinului din Băaneasa. la Sopron.În Ungeria IKEA deţine cea mai mare fabrică de mobilă din Europa de Est. în Oradea există există 2 concurenţi importanţi. nu se 23 . în 2010 chiar din primele trei luni piaţa a fost extrem de dinamică. şi firmele mici au şanse de supravieţuire. În linii mari se poate spune că deşi puterea de cumpărare a populaţiei este scăzută. şi pe de altă parte este o firmă angrenată în mai multe afaceri. Deja KIKA a şi încercat să dea în judecată KISS KOLONIAK KFT pentru că a considerat că brandul KIKOL a fost furat de la ei. intr-o tranzactie estimata de Ziarul Financiar la peste 30 milioane de euro. De asemenea cei doi au deschise deja magazine în majoritatea marilor oraşe. Firma austriacă KIKA a anunţat continuarea planurilor de extindere cu un magazin în Constanta şi încă o unitate in Bucureşti. În ambele ţări cei doi „uriaşi“ sunt:IKEA şi KIKA. Dacă anul trecut industria mobilei a fost caracterizată de evenimente puţine. multi jucători mari fiind nevoiti sa faca concedieri.Anul 2009 considerat dificil pentru industria mobilei s-a văzut si in numărul de angajati. numai Mobexpert a renuntat la 800 de oameni.Al doilea concurent axează exclusiv pe acest tip de afacere. mai ales acum pe perioadă de criză. că în curând şi aici vor fi preyenţi în toate marile centre urbane. sau o linie de produse care va diferenţia firma de ceilalţi concurenţi majori. in timp ce la nivelul industriei s-au pierdut 14.3 Mediul concurenţial Spre deosebire de alte pieţe. În România aceştia acum îşi construiesc reţeaau de magazine. există potenţial de creştere pe piaţa românească a mobilei. ELVILA care însă are în mare parte alte categorii de moblier. orientaţi spre calitate si confort. Publicul ţintă al produselor IKEA îl reprezintă consumatorii adulti din mediul urban. numai dacă vor putea să găsească acel segment în care aceştia pot penetra mai greu. familişti. La nivel local.400 de locuri de munca. Dar odată intraţi ei duc o politică agresivă de acaparare a pieţelor. 3. dar este clar. este ROEMUR. fie acesta un grup specific de clienţi. cu venit mediu spre superior. cu copii. cu un marketing adecvat. marii jucători au intrat pe piaţă relativ târziu atât în Ungaria cât mai ales în România.

considerându-l mai durabil în timp. resursele şi avantajele pe care ea le posedă. ariile sale de vulnerabilitate.4 Analiza SWOT Analiza SWOT (Strength. Analiza SWOT începe cu scrierea unei liste cu puncte curente : puncte de forţă dar si puncte de slăbiciune. de a avantaja acest tip de mobilă în detrimentul celuia din lemn masiv. 24 . Ceea ce înseamna punctele de slăbiciune ale întreprinderii. Ameninţările reprezintă „valori” negative şi condiţionări externe aflate dincolo de câmpul de acţiune managerială . dar au probleme cu puterea de cumpărare. ci privind întrgul grup KIKOL Puncte forte : este vorba de o asociaţie de tip familial. şi eliminat balastul punctelor vulnerabile. competenţele distinctive ale personalului managerial. şi alte „valori negative” sau ‚condiţionări negative’. ori limitările care se impun organizaţiei din partea unui mediu extern aflat în schimbare. reprezintă valori pozitive si conditionări externe Threats. Oportunităţile ori căile pe care pot fi avansate interesele întreprinderii respective. deci capacităţile. Opportunities. Strengths. ele pot fi atât riscuri tranzitorii. Weaknesses. zonele de resurse săarace. Punctele forte ale organizatiei. Ameninţarea este o proiecţie a „răului viitor“. deoarece cumpărătorii cu venituri mici sau medii ar dori mai degrabă mobilier din lemn. Problema este destul de neplăcută. 3. Vom încerca în continuare să facem această analiză SWOT nu numai pentru KIKOL SRL. în timp ce piaţa din vest are tendinţa diametral opusă. căi pe care pot fi exploatate liniile sale de forţă. deci nu există certuri şi lupte pentru putere în cadrul unui consiliu de administraţie. Punctele forte ale organizaţiei definesc valorile pozitive şi condiţionările interne care pot constitui surse pentru succesul organizaţiei în atingerea obiectivului managerial. şi anume moda mobilierului de tip PAL melaminat. cu venituri medii sau chiar superioare. Threats) constituie cea mai importantăa tehnică managerială utilizată pentru înţelegerea poziţiei strategice a unei întreprinderii. Opportunities. aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale. cât şi permanente.Mai există pe piaţa românească o frână a penetrării. Weaknesses. privind starea unei întreprinderi. Adică ameninţăile la adresa intereselor creşterii întreprinderii respective.. Este interesantă această tendinţă a consumatorilor români.

servirea cât şsi livrarea mobilei în pachete uşor de transportat Aspect comercial modern. Gama diversificată de produse uşor de asamblat şi la preţuri acesibile . având o marjă mai mare de manevră. Ocupă o pozitţie bună în cadrul sectorului de producţie a mobilei din Ungaria.Concurenţa unor firme cu tradiţie . putere redusă de cumpărare a populaţiei 25 .posibilitatea de extindere în cazul unor condiţii favorabile şi pe piaţa din România . .: Lipsa invenstitorilor care să asigure surse de finanţare sporite. reţea proprie de magazine Forţă de muncă specializată.beneficierea de finanţări de la fondurile UE. coordonarea pe teritoriul a 2 ţări este greoaie. diferenţelor din domeniul fiscal.Prelungirea crizei economice.Fluctuaţiile monedelor naţionale faţă de moneda Euro. un singur punct de desfacere in Romania număr redus de angajaţi Oportunitati: . Existenţa de producţie la export Puncte slabe: Fiind o asociere a unei familii.- Firma deţine două platforme de producţie în două ţări deferite. Calitatea produselor. limitând posibilităţile de extindere. putând profita de pe urma diferenţelor legislative. . Căi de distribuţie variate. - Existenţa unui software cu care poate fi administrat şi controlat de la nivel central întreaga activitate a firmei pe teritoriul Ungariei.posibilitatea de a identifica noi parteneri pentru a porduce mobilă pentru export Amenintari : . De asemenea pieţele potenţiale sunt astfel mai mari.

şi rămânerea pe piaţă a unei firme este rezultatul unui complex de factori. Prezentarea strategiilor folosite de KIKOL SRL. Probabil în acel moment nu ştiau pe ce afacere bună au pus mâna. Erau montate câteva mostre. De voie. decizii strategice corect luate şi nu în ultimul rând al perseverenţei pentru atingerea unui scop sau a unei misiuni. cea mai fericită baracă a lagărului socialist. acest mobilier „la pachet“. Pentru a înţelege contextul în care un mic atelier a putut porni pe făgaşul care l-a dus în poziţia lui actuală trebuie să cunoaştem situaţia Ungariei de la finele anilor 80. În realitate ţara gemea sub presiunea datoriei externe uriaşe. Cu un Trabant. de nevoie guvernarea a permis câteva forme de mici afaceri private. unde era extrem de greu să introduci mobila compactă fabricată pe atunci. uşor de transportat şi uşor de montat la domiciliu chiar în lipsa unui specialist. În prima fază a afacerii.1 Strategiile dinaintea crizei mondială La fel ca pe parcursul întregii lucrări vom discuta nu numai despre firma KIKOL SRL. IKEA. De asemenea o mare parte a tinerilor locuiau în blocuri. sau specialişti care nu voiau să-şi irosească talentul în intreprinderi socialiste falimentare. Ţara era supranumită. Vom vedea de asemenea că strategiile de afaceri nu sunt nişte descoperiri ale unor savanţi din marile universităţi de studii economice ci soluţiile date de oameni de afaceri inventivi la probleme care apar în cursul derulării afacerii. transportau pachetele la câteva magazine unde erau date în consignaţie.Astfel mobilierul de brad care era livrat „la pachet“. Cu siguranţă nici nu bănuiau că au aplicat o strategie orientată (focalizată) bazată pe cost foarte asemănătoare cu cea a concurentului lor de astăzi. care apoi va sta la baza altor scopuri şi altor misiuni noi. dezvoltarea. Oameni cu iniţiativă. Calea de distribuţie a produsului era dictată de nevoie. piaţă. Astfel a procedat şi familia Kiss. ci despre grupul tânăr care se extinde în cele 2 ţări: Ungaria şi România. şi era în pragul incapacităţii de plată. 4.4. era o necesitate. au deschis mici ateliere private. Adică piaţa ţintă erau familiile tinere care doreau mobilier cu preţ redus. montabil din elemente a cucerit uşor piaţa. dar fiind împachetate 26 . pentru că firma nu deţinea loc unde să stocheze produsele finite nici mijloace de transport adecvate. În Ungaria. Vom vedea că naşterea. iar guverarea era în glumă numită „Gulyás Comunism“. Mai ales tinerii cu venituri mici nici nu puteau visa să cumpere mobilă la acele preţuri.

După un timp au reuşit să cumpere într-un sat un mic atelier dărăpănat al fostului CAP. deci au încheiat contracte cu acestea. pentru că aceste contracte asigurau turarea fabricii la capacitatea maximă. inclusiv în Budapesta.mobila care urma să fie dată clientului nu necesita spaţiu mare de depozitare. şi au amenajat cu mult gust un magazin propriu. De multe ori în perioada sărbătorilor de iarnă se formau cozi în faţa magazinului.Cum comenzile deveneau tot mai mari. şi la fel au fost diversificate sortimentele de mobilă incontinuu. care combina strategia orientată pe cost cu cea a diferenţierii produsului. Între timp însă mediul general de afaceri şi mediul industriei de mobilă s-a schimbat radical. ci şi din PAL melaminat sau cu furnir. care însă avea un teren de 30. s-a ivit o nouă problemă. Era perioada în care nivelul de trai al Ungariei era unul din cele mai ridicate din regiune. Au închiriat o magazie a unei foste brutării. Prin această decizie strategică au renunţat la o parte a potenţialilor clienţi. Acest succes a convins. Cu timpul a fost introdus la vânzare şi mobilier exotic din Indochina. şi alte obiecte de design interior al locuiţei Ca să revenim la una din principalele activităţi de pe lanţul valorii: producţia. iar profitul rămânea la hipermarket. fabricat din Rattan. Odată pornită producţia în serie. şi astfel au mai deschis alte magazine de prezentare. Dar odată dusă mobila la hipermarket. Astfel au decis să continue numai cu fabricarea exclusivă a mobierelui din lemn de brad. Dacă la început. vom menţiona că şi aici au fost introduse maşinile cu comandă numerică. Era perioada apariţiei marilor hipermarketuri. cât de largă este paleta de produse ale firmei. Rezultatul a întrecut orice aşteptare. era nevoie de un atelier mai mare. Atunci au hotărât să-şi deschidă în Debrecen un magazin de prezentare propriu. La prima vedere lucrurile păreau foarte avantajoase.000 mp. Practic au început să aplice o strategie hibrid. sau le calculau diverse costuri suplimentare pentru depozitarea mărfii. Vom vedea mai târziu. cerinţa trecerii la producţia în serie a impus luarea unei noi decizii strategice.Beneficiind de o serie de credite pentru IMM-uri au reuşit să facă pe acest teren o fabrică. 27 . dar prin specializarea pe un singur tip de materie primă au reuşit să treacă la o producţie în serie. aceştia începeau cu fel de fel de obiecţii. produceau nu numai mobilă din lemn de brad. Vechea cale de distribuţie nu mai putea prelua producţia mărită. Astfel că după câteva calcule a rezultat că luicrau de dragul producţiei. le cereau discounturi. şi consumul populaţie era foarte ridikcat.

Între timp Ungaria a intrat din 2005 într-o criză. acestea trebuiau aprovizionate cu marfă incontinuu. Dar măsurile de reformă au fost amânate. care a dus la formarea KIKOL SRL din Marghita.Astfel după o analiză a situaţiei. care permite urmărirea produsului din faza de materie primă până la vânzarea sa. care a culminat cu participarea la o expoziţie din Bucureşti din 2007. orice misiune îndeplinită aduce cu ea alte provocări.Imagine din magazinul de prezentare de la Oradea Tot referindu-ne la activităţile creatoare de valoare. unde au fost vândute chiar şi mostrele. cei doi asociaţi au început căutarea unei fabrici de mobilă de vânzare în România. forţa de muncă era relativ ieftină. economia era în creştere. iar capacitatea fabricii din Ungaria de la Esztár nu mai putea face faţă. şi situaţia se deteriora continuu. Firma a comandat un software de management foarte sofisticat. Odată deschise magazinele. În acest timp în România a fost introdusă cota unică. vom aminti de managementul şi infrastructura firmei. Dar cum am amintit în debutul capitolui 4. consumul populaţiei la fel. 28 . standul KIKOL fiind cel mai vizitat stand al expoziţiei a venit din senin criza economică din toamna lui 2008. provocată de o proastă gestionare a ţării. De aici istoria a fost descrisă în capitolul 1. După un început promiţător.

Vom începe cu poziţionarea acesteia pe piaţa tamurii din Ungaria. 29 .Este momentul să facem o analiză mai atentă a situaţiei generale a fimei.

2. Nr. 3.2 1. deci o creştere de 1% a veniturilor.6 2.1.4 1. I) 2008 2009 1970402 2341567 2693608 848991 1956292 2277422 2650242 847328 exploatare Cifra de afaceri Alte venituri din exploatare Venituri financiare Venituri excepţionale Cheltuieli totale Cheltuieli pentru exploatare total.Conform acestui top firma se află pe locul 54 practic cu o cifră de afaceri de 618 milioane forinţi.total Alte cheltuieli din exploatare Cheltuieli cu amortizările 1956292 14110 1865133 1846159 83120 931910 124502 534559 149223 22845 18974 105269 17090 88179 2143342 134080 64145 2179334 2093490 155213 781789 124257 706090 243332 82809 85844 162233 26523 135710 2628994 21248 43366 2591194 2470053 310343 986804 102493 701241 237202 131970 121141 102414 39358 63056 845819 1509 1663 793401 783869 11086 410578 47212 203887 80909 30197 9532 55590 8895 46695 si provizioanele Cheltuieli financiare Cheltuieli excepţionale Rezultatul brut al exerciţiului profit Impozit pe profit Rezultatul net al exerciţiului profit net Dacă transformăm cifra de afaceri din 2008 în forinţi la cursul BNR obţinem o cifră de afaceri de 156 milioane forinţi. 1. deci înainte de preluarea MOBIMAR SA firma se afla pe locul 49 cu 596 milioane de forinţi.2.În Ungaria este o reţea 30 .3 1. fãrã de care firma ar fi intrat pe o poziţie de stagnare. Venituri din activitatea 1. Deci cifra de afaceri cumulată a grupului este de 774 milioane de forinţi cu care ocupă locul 44. Este vorba în primul rând de magazinele de prezentare. 3. În tabelul de mai jos avem situaţia contului de profit şi pierdere din perioada 2007 – 2009 şi trimestru 1 din 2010 pentru KIKOL SRL din Marghita. Denumire indicator I Venituri totale 1.1 1. din care: Cheltuieli privind mărfurile Cheltuieli materiale total Cheltuieli cu energia si apa Cheltuieli cu personalul. 1. II 1. Conform topului din 2006. crt.5 1. Din aceste date se poate observa cã decizia de extindere a afacerii în România a fost beneficã. Vom vorbi în continuare despre varietatea căilor de distribuţie utilizate de grupul KIKOL.3. III IV V 2007 de 2010(Tr.

Toate 3 materiale lemnoase amintite mai înainte sunt folosite pentru producerea de mobilă KIKOL. Dar oricare din aceste site-uri are posibilitatea de a ne cupla pe Web-Shop-ul din Ungaria sau cel din România printr-un simplu click pe steagul dorit din colţul superior dreapta. nuc. Acesta are de asemea un material lemnos foarte trainic.rop pentru România.. care are apoi alte submeniuri. Începem prin a spune.kikol. şi este mai masiv şi mai trainic ca cel obişnuit. Pentru a ne face o idee despre varietatea produselor vom da câteva imagini ale Site-ului. În imaginea din stânga se vede meniul de produse. În cele ce urmează cu ajutorul acestui Web-Shop.extinsă de magazine partener. cireş. care nu este lăcuit ci este ceruit. Vom vedea apoi. 31 . Adresa Web-shopului este www. Dacă cineva crede că acest lucru va îngrădi mult libertatea de mişcare pe piaţă. am vorbit de decizia de a fabrica numai produse din lemn de brad de la finele anilor 90. Dacă detaliem acest submeniu vom vedea ce varietate de produse sunt disponibile. în oraşele unde nu există magazin de prezenatare propriu. Şi în final există un WEB – SHOP. care are o culoare albroşiatică.hu pentru Ungaria şi www. vom încerca să detaliem gama de produse şi să facem anumite comparaţii ale preţurilor cu produse similare ale unor firme concurente. etc).kikol. De asemenea există aşa – numitul mobilier rustic. De asemenea în ultima perioadă a devenit foarte căutat. vom vedea că acest lucru nu este deloc aşa. am putea spune că e un fel de modă. că există pe lângă pinul obişnuit aşa-numitul pin nordic(Pinus sylvestris). faptul că acest lemn prin utilizarea unor baiţuri poate fi colorat în diverse nuanţe (stejar. mobilierul din zâmbru (Pinus cembra). În România astfel de magazine se află în Cluj şi Arad. Dacă ne aducem aminte.

Acum putem vedea ce responsabilitate mare au cele patru persoane care răspund de organizarea activităţilor de producţie şi desfacere. de exemplu meniul de paturi (cel de mai sus). întreţinere utilaje. unde putem avea paturi simple şi paturi franceze. Deci avem deja peste 1000 de variante numai la patul francez . Există în funcţie de variantă şi dimensiune 60 de opţiuni Fiecare separat din pin nordic. sau direct la client în Ungaria sau România) Maistrul şef din Marghita şi directorul comercial (coordonarea producţiei pregătirea produselor pentru a fi încărcate mai ales cele care pleacă în Ungaria. La cutia de lenjerie există alte 3 variante: cutie simplă. Apoi există variantă cu ramă simplă sau cu cutie de lenjerie. sau direct la clienţi). De aceste activităţi răspund: Kiss Sándor în calitate de asociat (dotare cu utilaje. proiectare mobilier) Directorul de producţie din Esztár (coordonarea producţiei. sistem cu arcuri de oţel sau sistem telescopic.Să luăm. la magazinul din Oradea. suntem deja la 360. 32 . pin cu baiţ de nuc sau baiţ de cireş deci acem deja 180 de variante. pregătirea produselor pentru a fi încărcate şi duse la magazine.

Mai facem o mică specificare: KIKOL specifică pe site masa şi grosimea plăcii din care putem să ne facem o imagine despre masivitatea produsului. dar şi aici produsele de culoare naturală a lemnului de brad sunt evitate.990 Ft. în timp ce IKEA nu face acest lucru. În al doilea rând la lemnul masiv predomină produsele din esenţe tari (stejar. Dacă ne uităm pe ofertele marilor jucători de pe piaţa din România vom vedea că predomină produsele din înlocuitori. ). pe care şi le permit doar clienţii care nu intră în segmentul de clienţi ţintă al KIKOL SRL. fapt ce se răsfrânge asupra posibilităţilor de creştere a vânzării pe piaţa din România.530 Ft. KIKOLÎ Ambele măsuţe sunt din pin nordic. fag) desigur la preţuri foarte mari. Desigur există şi cele din lemn. 33 . 1. faptul că există o uriaşă diferenţă între piaţa din Ungaria şi cea din România. Măsută de cafea IKEA vs. În continuare ne propunem să vedem dacă preţurile practicate de KIKOL sunt competitive pe piaţa reeală. Mobexpert). Oricum se vede că preţurile sunt comparabile (Ikea 29. (Ikea..Trebuie amintit la acest capitol al produselor. De aici putem trage concluzia că în viitorul apropiat va trebui luată o nouă decizie strategică pentru a putea penetra pe piaţa din România. Marea parte a produselor fiind momentan vândute pe piaţa din Ungaria vom face această comparaţie pentru un produs KIKOL şi unul al IKEA din Ungaria şi apoi pentru un produs KIKOL cu unul KIKA . faţă de Kikol 24.

2. deci mai trainic. 34 . În final vom face o comparaţie de preţ între un pat dublu IKEA şi unul KIKOL. ambele din lemn masiv de brad şi de acelaşi dimensiuni. Pat supraetajat KIKA vs. dar trebuie să menţionăm că cel de la KIKOL este din pin nordic. KIKOL Preţul patului de la KIKA este mai redus (49900 Ft) faţă de cel al KIKOL(52.250 Ft). 3. şi se vede că şi dotarea mai bună justifică diferenţa de preţ de 2500 Ft.

şi a obţinut fonduri de 17. Problema era însă că această firmă cerea mobilă din lemn de esenţă tare (fag). a trebuit modificată toată logistica de intrare. Se punea problema revenirii la desfacerea produselor prin hipermarket. După câteva serii mai mici de probă clientul din Germania a trimis comenzi din ce în ce mai substanţiale. Având în vedere că Ungaria era deja în criză încă din 2005. Deci era clar că o soluţie posibilă era găsirea unui partener extern care să asigure lucru pentru capacităţile de producţie existente.8 milioane forinţi.Una din soluţii a fost intrarea pe piaţa din România. A început producerea de mobilă pe stoc. Costurile desigur au fost destul de mari şi acest lucru se vede şi din contul de profit şi 35 . Trebuiau găsite surse de finanţare pentru această schimbare tehnologică.2 Strategiile de supravieţuire şi creştere pe vremea crizei mondiale În continuare vom analiza deciziile prin care firma KIKOL încearcă să supravieţuiască în acestă conjunctură economică dificilă. finanţare din exterior. A depus un proiect similar şi în România. Pieţele străine erau la fel în scădere. Firma a trebuit să importe cantităţi importante de cherestea din fag din Ucraina şi Austria. Dar ca în orice astfel de situaţie. Aceste surse nu erau disaponibile. Cumpărarea magazinului din Oradea a adus venituri în plus în anul 2008. dar acest proiect încă nu a fost acceptat. putem cumpărare la KIKOL SRL un pat de brad cu cutie de lenjerie cu tot. Dacă ne aducem aminte de graficele despre tendinţele de reducere a vânzărilor din 2009 atât în Ungaria cât şi în România. din care firma s-. 4. doamna Kissné Szallóki Ágnes a început să caute soluţii pentru a menţine poziţiile firmei pe piaţă. dar experienţa negativă a anilor precedenţi nu prea încuraja o astfel de decizie. Astfel fabrica din Marghita a vândut unul din vechile maşini cu comandă numerică.a dotat cu utilajele necesare. ba chiar au fost creşteri ale vânzărilor a fost segmentul exportului de mobilă. deci trebuia găsită. dar până la urmă a fost identificată o firmă din Germania care desface mobilier pe pieţele din în Germania şi Elveţia. singurul indicator unde nu au fost scăderi sensibile. Firma a depus un proiect în Ungaria pentru obţinerea de finantare din fonduri UE. şi în speranţa aprobării proiectului a primit împrumut o maşină pentru prelucrarea lemnului de fag de la fabrica din Esztár.Din figura de pe pagina anterioară se vede că pentru un preţ mai scăzut cu 100 de lei decât cel al unei rame de pat din lemn de brad de la IKEA. pentru prelucrarea căreia nu existau utilaje corespunzătoare. Dar în anul nici acest magazin nu putea prelua o producţie în creştere şi a şi fost închis pentru o perioadă de timp.

79%. Asociaţii grupului KIKOL sunt conştienţi că această dependenţă de un singur cumpărător nu este un lucru sănătos. axându-se prea mult pe acest cumpărător. După câte am mai menţionat orice soluţie a unei probleme va crea noi semne de întrebare pentru viitorul unei firme. de aceea continuă să caute soluţii pentru supravieţuirea producţiei de mobilă din brad. care comportă 2 riscuri: Conform modelului celor cinci forte concurenţiale al lui Porter unul din pericole este cel al puterii de afaceri a cumpărătorilor. că fără această decizie KIKOL SRL ar fi fost probabil în mare dificuiltate. adică acesta a reprezentat 48.994 lei. şi astfel firma rămâne blocată. De asemenea a investit foarte mult în Budapesta.860 lei. pentru a muta magazinul de prezentare în zona marilor hipernarketuri şi a magazinelor marilor jucători de pe piaţa mobilei din Ungaria: KIKA şi IKEA.725 lei la cifra de afaceri din 2009: 2. Aceştia sau în cazul nostru acesta poate oricând primi o ofertă mai avantajoasă. pentru a vedea dacă există cerere şi putere de cumpărare pentru aceste produse 36 . Acest lucru devine clar când raportăm venitul adus de exportul de mobilă de fag în 2009: 1. Un alt risc poate fi cauzat în aceste condiţii de criză de un eventual faliment al acestui cumpărător strategic.628. În acelaşi timp văzând succesul de care se bucură noile produse din lemn masiv de fag. Dacă pe baza acestei simple corelaţii cineva ar trage concluzia că decizia nu a fost corectă. Iar pentru trimestru 1 al lui 2010 acesta reprezintă 90% din totalul cifrei de afaceri. când unei creşteri a veniturilor cu 352.041 lei au corespuns cheltuieli materiale de 411. pline de optimism ale populaţiei faţă de noul guvern. Acest calcul se bazează pe aşteptările mari. Prin această prezenţă sporită încearcă să sugereze clienţilor forţa şi vitalitatea firmei.pierdere al anului 2009. trebuie să spunem. Noua strategie pe care firma o încearcă este să mărească prezenţa pe piaţă. Acest procent de 90% al aportului unei singure firme la cifra de afaceri a întreprinderii crează o dependenţă prea mare faţă de un singur client.282. De aceea a deschis câteva magazine noi la Szeged şi Szolnok. încrederea că produsele marca KIKOL fac faţă c succes chiar şi în comparaţie cu produsele acestor mari firme. care revine după cei 8 ani dezastruoşi ai guvernării social-liberale. a început să testeze piaţa din Ungaria şi România.

prin intrarea pe piaţa exportului de mobilier din lemn masiv de fag.Acum că supravieţuirea firmei pe termen scurt este asigurată. 37 . şi anume cumpărătorii cu venituri mici şi medii. În România problema nu este aceea de a atrage cumpărători spre firma KIKOL SRL. dar semnalele nu sunt prea pozitive. Problema mare în acest moment este de a găsi acele instrumente de marketing care să stârnească dorinţa de a cumpăra mobilier din lemn masiv în sânul clienţilor ţintă tradiţionali ai KIKOL. Dacă ne uităm de exe Momentan se testează piaţa bucureşteană printr-o colaborare cu un retailer de mobilă din Bucureşti. firma poate răsufla puţin şi poate căuta strategia şi pentru a penetra mai puternic piaţa românească.

nu cunosc datele care ar fi cele mai grăitoare despre succesul acestor schimbări din 2009 în politica de afaceri de la KIKOL. şi de asemenea lipsesc 38 . pe care ei i-au ucis. astfel că atunci când lipsesc zile întregi de la fabrică. Lipsesc în primul rând datele bilanţiere ale firmei din Ungaria. am încercat să fac legătura între teoria predată la cursuri şi economia reală. Când a fost acest caz. să devină lider al unui segment al pieţii de mobilă. totul e de genul. despre modul în care reuşesc să-i responsabilizeze. cu magnaţi care au făcut averi din relaţii dubioase cu oameni politici. Din discuţiile personale pe care le-am avut cu asociaţii. În primul rând a fost interesant să văd cu ochii o firmă privată care a reuşit într-o ţară ca Ungaria. am înţeles că ei pivesc cu atenţie pulsul mediului în care acţionează. cu oameni care ies din jeep-uri şi vile de lux fără a şti nimeni de unde provin averile lor. Mai exact. este că aceste teorii în majoritatea cazurilor fac referiri la firme solid aşezate pe o piaţă normală. Dar pe economia reală. Sunt atenţi la fenomenele politice şi economice din Ungaria. despre modul în care aceşti patroni îşi tratează angajaţii. dar lipsesc chiar acele date care ar putea cuantifica acest succes. „viaţa bate filmul“. legătura toriei cu practica s-a putut face. Ar fi multe de învăţat. Fiind obişnuit în România cu patroni care s-au născut pe cadavrele unor întreprinderi. atâta timp cât firma a făcut angajări în timp ce peste tot se fac restructurări înseamnă că măsurile au fost corecte. Şi astfel formulez o a doua concluzie: pentru a lua corect o decizie strategică trebuie să înţelegi şi să interpretezi corect toate fenomenele politice. Vorbind strict despre strategiile folosite de KIKOL SRL. şi anume în producţia de mobilă din brad. să le dea competenţe. mi-a stârnit admiraţia modul în primul rând simţul responsabilităţii cu care acţionează aceşti oameni. şi de alegerea produsului cu care firma să se poziţioneze pe ramura industriei de mobilă. În acest sens KIKOL a acţionat în cei 20 de ani foarte puţin pe o astfel de piaţă. Este vorba de alegerea segmentului de consumatori ţintă. Concluzii În finalul lucrării vom încerca să rezumăm cele constatate la firma KIKOL SRL. sociale şi economice care au influenţă asupra firmei. totul merge ca pe roate.5. Din nefericire momentul în care scriu această lucrare. Prima concluzie pe care o pot trage. iar din momentul în care au intrat pe piaţa din România au încercat să înţeleagă situaţia economico-socială de aici. Acest lucru i-a ajutat foarte mult în luarea degiziilor strategice. care cu ajutorul acestor tehnici pot să-şi eficientizeze afacerile.

lipsa autostrăzilor. răbdare şi tehnici speciale. De exemplu pe site-ul MOBEXPERT nu este specificat materialul mobilei. . Aceste diferenţe dacă o firmă le cunoaşte şi le poate trata în mod corespunzător. mai exact modul în care s-au schimbat poziţiile firmelor din zona mijlocie a topului 100 de la www. pe site-ul din România are opţiunea „din oficiu“ pe material MDF. Dar după o noapte petrecută la un hotel din Bucureşti cu 5 stele. M-a frapat de exemplu faptul că IKEA la una din mobilele comparate cere preţ mai mare în România ca şi în Ungaria. O problemă pe care am constat-o se referă la probematica diferenţelor dintre piaţa din Ungaria şi cea din România. Iar se pare că Ikea ştie ceva de acest lucru ca şi cu mobila mai scumpă. Eu personal cred că pe piaţa românească nu vei fi cineva până nu te vei ancora şi în Bucureşti. Ea însă este pe cale de a depăşi în dimensiuni o afacere care poate fi controlată de doi oameni.fataj. Dar pentru a penetra piaţa româmească îţi trebuie timp. au tras linie. pot aduce avantaje extraordinare. dar nu prea se poate găsi lemn de brad. Apoi există bariera pe care de 3 ani KIKOL nu o poate depăşi: lipsa tradiţiei pentru mobilierul din lemn masiv de brad. dezavantaje care sunt greu de surmontat. deci ea vede corect că în această clipă puterea de cumpărare pe piaţa românească este mai mare ca pe cea din Ungaria. piaţa din România are un potenţial deosebit. Cu toate acestea cred că pot formula o concluzie şi fără aceste date: în timpul crizelor generalizate. Înttr-adevăr această problemă există. şi au abandonat ideea. şi a lemnului de brad de culoare „natur“. în care asociaţilor li s-a spus că la ora la care s-au întors după închiderea Romexpo nu mai pot servi nici o cină şi s-au culcat cu stomacul gol. pentru că este mort. ei chiar o consideră mai bună ca cea din Ungaria la ora actuală. Firma KIKOL este concepută ca o afacere de familie. Mai e şi infrastructura deosebit de proastă. vor dobândii poziţii mai avantajoase pe piaţa bulversată de criză decât au avut înaintea crizei. Şi acum spre final mai trebuie făcută o observaţie.. deşi veniturilor medii în România sunt mai mici ca cele din Ungaria. şoselele proaste. Dar cel mai hazliu e cazul Ikea unde mobila care pe site-ul din Ungaria are opţiunea „din oficiu“ pe material „pin nordic“.datele ramurii din Ungaria. sau ale ramurilor. De pe site-ul ELVILA lipseşte orice mobilă. Şi astfel încet dar sigur familia KISS se va confrunta cu cea mai dificilă decizie strategică: cum să împartă o serie de competenţe cu oameni plătiţi care fac 39 .hu. asta o recunosc asociaţii KIKOL. Au onorat comenzile. Astfel urmează încă o concluzie: mediul de afaceri din România este mult schimbat în bine. nu prea au mai dat pe acolo. acele firme care iau decizii corecte în loc să suporte rigorile crizei.

totul numai pentru un salar. nu mânaţi de entuziasnul lor prin care au făcut din KIKOL o întreprindere care le face cinste. 40 .

Anexe 41 .

42 .

43 .

44 .

45 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful