Adm.

de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman

CAPITULO 1: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA • Administración de operaciones  se refiere a la dirección y el control de los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados. Forma parte de un sistema de producción. Sistema de producción  consiste en insumos, procesos, productos y flujos de información, que lo conectan con los clientes y el ambiente externo. Proceso  cualquier actividad o grupo de actividades mediante las cuales uno o varios insumos son transformados y adquieren un valor agregado, obteniéndose así un producto para un cliente. Participación de consumidores o clientes  tiene lugar cuando recibe los productos y cuando toman parte activa en el proceso. Información sobre rendimiento  incluye informes internos acerca del servicio a clientes o la administración de inventarios, e información externa procedente de investigaciones de mercado, informes de gobierno, etc. el gerente de operaciones necesita todo tipo de información para dirigir el sistema de producción. Clientes  clientes intermedios y finales externos; y clientes internos en la siguiente oficina, taller o departamento, que depende de los insumos que aquel produce.

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 Decisiones estratégicas  menos estructuradas y tienen consecuencias a largo plazo. Tienden a enfocarse sobre toda la organización.  Decisiones tácticas  más estructuradas, rutinarias y repetitivas, y tienen consecuencia a corto plazo. Tienden a enfocarse solo en ciertos departamentos, equipos y tareas.  Lo que distingue a los gerentes de operaciones son los tipos de decisiones que toman: 1. Primera parte: Selección de estrategias. Se comienza con las decisiones estratégicas que afectan la dirección futura de la compañía. Segunda parte: Procesos. Tipos de trabajo que serán realizados en la planta, cantidad de automatización que se usara, métodos que mejoraran los procesos actuales, tecnologías más convenientes, formas de estructurar la organización, fomentar el trabajo en equipo, grado de especialización. Tercera parte: Calidad. Establecen objetivos de calidad, se sirven de inspecciones y métodos estadísticos para vigilar la calidad producida por los diversos procesos. Cuarta parte: Capacidad, localización y distribución. Determinar la capacidad, localización de nuevas instalaciones, la organización de un departamento y la distribución física de instalaciones. Quinta parte: Decisiones de operación. Funcionamiento de la instalación una vez que ha sido construida.

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 La toma de decisiones implica: a) Reconocer y definir claramente el problema; b) recabar la información necesaria para analizar posibles alternativas

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c) Elegir la alternativa más atractiva y ponerla en practica.

Diferencias entre manufacturas y servicios. Servicios Son productos intangibles, perecederos No pueden ser producidos de antemano. No se pueden usar inventarios de bienes terminados. Mucho contacto con la clientela Tiempos de respuesta cortos Pequeñas instalaciones Mano de obra intensiva Calidad difícil de medir

Bienes manufacturados Son productos físicos, durables Son producidos, almacenados y transportados en previsión de la demanda futura (inventarios) Contacto escaso o nulo con la clientela Tiempo de respuesta largo Requieren grandes instalaciones Requieren capital intensivo Calidad fácil de medir

Semejanzas entre manufacturas y servicios.

En cada proceso se debe usar algún tipo de tecnología. A todas las organizaciones les interesa la calidad, la productividad y la respuesta puntual a los clientes. Se toman decisiones sobre la capacidad, localización y distribución de sus instalaciones. Todas las organizaciones alternan con proveedores de servicios y materiales externos, y se enfrentan a problemas de programación. Ambos tipos de organización ofrecen un paquete combinado de bienes y servicios.

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Tendencias en la administración de operaciones:

a. Crecimiento del sector de servicios. Los servicios pueden dividirse en gobierno (local,
estatal y federal); ventas al mayoreo y al detalle; y otros servicios.

b. Cambios de productividad. La productividad es el valor de los productos (bienes y

servicios), dividido entre el valor de los recursos (salarios, costo de equipo), que se han usado como insumos. El desafío del gerente de operaciones es acrecentar el valor de la producción en relación con el costo de los insumos.

c. Competencia mundial. Las empresas, para prosperar, deben visualizar en términos

mundiales a sus clientes, proveedores y competidores, así como la localización de sus instalaciones.

d. Competencia basada en la calidad, tiempo y tecnología. Sin productos o servicios de
calidad, una empresa pierde su habilidad para competir en el mercado. Atender pedidos antes que la competencia, llegar primero al mercado. Cambio tecnológico cada vez más rápido.

e. Cuestiones ambientales, éticas y de diversidad de la fuerza de trabajo . Procedimiento
más ético para los negocios: las empresas tengan responsabilidades más amplias que la de producir bienes y servicios en forma lucrativa; ayuden a resolver problemas sociales importantes; respondan a un publico más amplio y no solo a sus accionistas; produzcan un impacto mas allá de las simples transacciones del mercado; y estén al servicio de una gama de valores humanos que trascienden los valores económicos.  Coordinación interfuncional  esencial para una administración de operaciones eficaz. La conexión mas fuerte es con la función de marketing, la cual determina la necesidad de nuevos productos y servicios y la demanda de los ya existentes. También se requiere información de la función contabilidad, para saber cual es su rendimiento

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actual, de la función financiera, para valorar los costos de mano de obra, los beneficios a largo plazo de nuevas tecnologías y el mejoramiento de la calidad. La función RRHH interactúa con operaciones para contratar y capacitar a trabajadores y le brinda su ayuda en los cambios relacionados con nuevos procesos y diseños de trabajo. La función ingeniería, considera el pro y contra de las opciones técnicas.  Logro de la coordinación interfuncional  se pueden aplicar varios métodos para lograr la coordinación interfuncional: 1. La alta gerencia debe desarrollar una estrategia unificada como punto de partida, dando a cada departamento una idea clara de lo que debe hacer para ayudar a aplicar la estrategia general de la organización. 2. Marcar divisiones departamentales, puede ser perjudicial. 3. Establecimiento de metas y sistemas de recompensas, son alentadoras. 4. Mejoramiento de los SI. 5. Los sistemas sociales informales, producen un mejor entendimiento entre las distintas funciones. 6. Selección y promoción de empleados, exalta las perspectivas amplias y las metas comunes. La necesidad es mayor cuando las funciones están dispersas (por la estructura organización o por la distancia geográfica), cuando los prod y servicios son de carácter personalizado, y en las organización de servicios que tienen un intenso contacto con la clientela.

Pueden servir para obtener acceso a mercados extranjeros. necesidades de volumen (alto o bajo volumen. años en el negocio. conocimientos financieros y de mercado (saber atraer capital. • Alianza estratégica  es un acuerdo con otra empresa y suele adoptar det formas: Un esfuerzo de colaboración. ocupación y localización). condiciones políticas. La adaptación empieza con un rastreo ambiental. vigilar los cambios en el entorno y ajustarse a ellos. y sistemas y tecnologías. Acuerdan trabajar juntas en beneficio mutuo.Ritzman CAPITULO 2: ESTRATEGIA DE OPERACIONES • Estrategia de operaciones  define el o los negocios a los cuales se dedicara la compañía. una empresa tiene capacidades fundamentales que otra necesita. ayuda a generar ideas y a diseñar nuevos p&s. El debido conocimiento de la misión de la empresa. las nuevas oportunidades. 3. necesidades referentes al sistema de entrega (comodidad. servicio post venta. • Selecciones de estrategias  la gerencia establece la estrategia corporativa para lo cual necesita tomar 3 decisiones estratégicas: det la misión de la compañía.Adm. Debe incluir atributos tangibles e intangibles del producto (paquete de beneficios para el cliente).) . y factores de la industria (cuando los clientes de la empresa usan los bienes y servicios de la misma para producir otros bienes y servicios con propósitos de venta). calidad y grado de personalización). nivel educativo. Se divide la clientela de la empresa en segmentos de mercado y luego se identifican las necesidades de cada segmento.  Evaluación de necesidades  se identifican cuales son las necesidades de cada segmento y se evalúan que tan bien las están satisfaciendo sus competidores. rapidez). e identificar y desarrollar las capacidades fundamentales de la empresa. Las capacidades fundamentales son los recursos y fortalezas peculiares de una organización que la gerencia toma en consideración al formular la estrategia. dos empresas acceden a suministrar conjuntamente un producto o servicio determinado. cambios tecnológicos. Características para det los segmentos de mercado: factores demográficos (edad. búsqueda de novedades y aburrimiento). y otras necesidades (buena reputación. 1. etc. ingreso. Las necesidades de mercado pueden ser: necesidades referentes al producto/servicio (precio. Desean tener acceso a mercados extranjeros. sist de facturación fiables. Una empresa conjunta. pero que no desea o no puede duplicar. factores psicológicos (placer. seguridad. Entre ellas figuran: fuerza de trabajo (entrenada y flexible). 2. temor. una compañía autoriza a otra firma que utilice sus métodos de producción o de servicio. comercializar y distribuir y diferenciar sus productos). Una licencia de tecnología. amenazas que surgirán en el entorno y los objetivos de crecimiento que será preciso alcanzar. cortesía. -  Análisis de mercado  comprender que desea el cliente y como proporcionárselo mejor que la competencia. cambia continuamente y es preciso que la organización se adapte a esos cambios. cambios sociales. instalaciones (bien ubicadas y flexibles). de la producción y operaciones – Krajewski . Otras preocupaciones son las tendencias económicas. disponibilidad de recursos vitales y el poder colectivo de clientes o proveedores. grado de variabilidad).  Segmentación del mercado  proceso de identificar grupos de clientes con suficientes rasgos en común para justificar que una empresa diseñe y suministre los productos o servicios que ese grupo mayoritario desea y necesita. El entorno de negocios externo.

mide la frecuencia con la cual se cumplen puntualmente las promesas sobre el tiempo de entrega. es la capacidad de satisfacer las necesidades peculiares de cada cliente modificando los diseños de prod o servicios. mide la rapidez con que se introduce un prod o servicio. 1. flexibilidad de volumen. Compañías con flujo de línea. minimizando el tiempo de entrega al cliente. de la producción y operaciones – Krajewski . Flujos flexibles Flujos de línea Tendencia a los productos y servicios según Tendencia a los productos y pedido. El entorno es estable y previsible. con altos volúmenes. Flexibilidad. calidad consistente y costos bajos.  Estrategia de flujo de línea  el sistema esta organizado alrededor del producto o servicio mismo. Calidad. En la cual mantienen inventario de artículos para entrega inmediata. 2.Adm. considerando el tiempo transcurrido desde la generación de la idea hasta el diseño final y la producción. El sistema se organiza en torno a los procesos utilizados para elaborar el producto o servicio. La flexibilidad de volumen. La calidad consistente. y se presta al uso de instalaciones sumamente automatizadas. Calidad de diseño de alto rendimiento. estandarizados. es la capacidad de acelerar o refrenar rápidamente la tasa de producción para lidiar con grandes fluctuaciones de la demanda. 3. con bajos volúmenes. diseñar un sistema que abata el costo unitario de su producto o servicio. Operaciones de bajo costo. Diseño de alto rendimiento. 4. alude al tiempo que transcurre desde que el pedido de un cliente es recibido hasta que es completado. Se ajusta a la producción de unos cuantos prod o servicios en altos volúmenes. La velocidad de desarrollo. La entrega a tiempo. La entrega rápida. det el nivel de rendimiento de las operaciones necesarias para elaborar un producto o proporcionar un servicio.  Estrategias basadas en flujos Estrategia de fabricación para inventario. Largos tiempos de entrega. servicios  Estrategia de flujo intermedio  Los volúmenes de los productos o servicios son relativamente altos y el sistema tiene que ser capaz de manejar los pedidos de varios clientes al mismo tiempo. La personalización.Ritzman  Prioridades competitivas Costo. mide la frecuencia con la cual el prod o servicio cumple con las especificaciones de diseño. Tiempo. Calidad consistente. Estrategia de flujo  det como se deberá organizar el sistema de operaciones para manejar el volumen y la variedad de prod o servicios que un segmento de mercado especifico requiere. Mayor interés en la personalización y la Mayor interés en el costo bajo. Entrega rápida.  Estrategia de flujo flexible  para producir una amplia variedad de prod o servicios de volumen bajo. pueden hacer pronósticos bastante precisos. .

Compañías con flujos de línea. Estrategia de ensamble por pedido. Hay personalización y entrega rápida. adecuados para ensamblarse en diferentes formas de manera sencilla y poco costosa. y flujo de línea para bajos volúmenes de componentes y ensambles. - - -  Personalización masiva  una clave consiste en aplazar hasta ultimo momento. a partir de relativamente pocos ensambles y componentes. Un prod o servicio debe diseñarse de modo que este formado por módulos independientes. elaboran sus productos en bajos volúmenes. a menudo en bajos volúmenes. Proporcionan servicios con poca variedad. después de haber recibido los pedidos de los clientes. Sus prioridades competitivas son.Adm. la tarea de diferenciar el prod o servicio para un cliente especifico. Estrategia de servicios según pedido (personalizados).Ritzman - Estrategia de servicios estandarizados. Para elaborar productos que incluyen muchas opciones. Diseño de alto rendimiento y personalización (peluquerías). Flujos flexibles. entrega a tiempo y bajo costo. de la producción y operaciones – Krajewski . Estrategia de flujo intermedio para altos volúmenes. Proporcionan servicios altamente individualizados. Permite un alto grado de personalización. Los servicios no pueden almacenarse en espera de que el cliente los requiera. en altos volúmenes. El proceso de producción tiene que ser flexible. Flujos flexibles. calidad consistente. de acuerdo con las especificaciones del cliente. Estrategia de fabricación por pedido. .

Principales decisiones sobre procesos Selección de procesos  elegir el proceso que apoye mejor su estrategia de flujo. las prioridades competitivas han cambiado. se esta modificando la demanda de un prod o servicio. crea la flexibilidad necesaria para producir diversos artículos o servicios en cantidades significativas. La secuencia de operaciones y el proceso incluido en cada una de ellas son únicos para cada proyecto. de la producción y operaciones – Krajewski . los volúmenes son altos. los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso o tecnología. c) Procesos por lote o partida. con los recursos organizados en torno al proceso. y los productos y servicios son estandarizados. Se basan en una estrategia de flujo flexible. La fuerza de trabajo y equipos son flexibles y se ocupan de diversas tareas. Programación de un viaje en avión para un grupo de personas. Algunos de los componentes que formaran parte del producto o servicio final suelen producirse por adelantado. Cada nuevo pedido se maneja como una unidad independiente. durar mucho tiempo. Ej. se localizan entre los procesos por lotes y continuos. provee una gamas mas estrecha de bienes y servicios (VARIEDAD → se logra mas mediante una estrategia de ensamble por pedido mediante la estrategia de fabricar por pedido). Usa una estrategia de flujo flexible. elaborados sobre el pedido del cliente. diferente. • 1. para obtener algo de valor. Usa una estrategia de flujo intermedio. a) b) Procesos de producción intermitente. Personalización alta. que se establece entre proveedores de materiales y servicios. un film. y el volumen de bienes o servicios es bajo. Alto grado de personalización de puestos. Se requiere una estrecha coordinación. flujos de trabajo y los métodos que transforman los insumos en productos. permite analizar los recursos . operaciones. Atención medica de una sala de espera. Ej. el costo o la disponibilidad de los insumos ha cambiado.Adm. Se puede elegir entre 5 tipos de procesos: Procesos de proyecto. los procesos se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo largo de la cadena de suministro de una organización. Los trabajos tienen una secuencia de pasos de proceso. No existe una secuencia estándar de operaciones a través de toda la organización. amplio alcance de cada proyecto. Construcción de un edificio. de procesos  selección de los insumos. o. Elaboran productos por pedido y no los producen con anticipación. Debe ser congruente con la estrategia de flujo de la organización y con la capacidad de esta ultima. el rendimiento actual es inadecuado. • • Adm. y abarca los procesos de transformación mediante los cuales las ideas y más materias primas se convierten en bienes y servicios terminados para proveer a los clientes de una compañía. Las decisiones de procesos deben tomarse cuando: se ofrece un producto o servicio nuevo o modificado.Ritzman CAPITULO 3: ADMINISTRACION DE PROCESOS Proceso  implica el uso de los recursos de una organización. Los proyectos tienden a ser complejos. un puente. • Cadena de suministro  conjunto de eslabones. d) Procesos en línea. conectados unos con otros. formación de un equipo de proyecto para realizar una tarea. es necesario mejorar la calidad. Ej. Los procesos sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en todas las organizaciones y en todas las funciones de una organización. Sus volúmenes son altos. con flujos de trabajo que se definen de nuevo para cada nuevo proyecto. bajo volumen.

de la producción y operaciones – Krajewski . Integración hacia atrás: representa un movimiento que avanza hacia arriba. Puede proveer mejor calidad y ahorro de costos. y a la decisión de comprar significa mas outsourcing (cuando la empresa no lleva a cabo algunos procesos por sí misma y tienen que pagar a otros para que desempeñen los procesos y le suministren los servicios y materiales requeridos). Es el grado en que el sistema de producción o la instalación de servicios propios de la empresa manejan la cadena de suministro. Cada operación realiza el mismo proceso una y otra vez con poca variabilidad en los productos o servicios suministrados. Compañías de red: compañías que contratan con otras empresas la mayor parte de su producción (es un caso extremo de outsourcing) - . alto volumen. Integración vertical  a la decisión de fabricar significa mas integración. Puede mejorar la participación en el mercado y permitir que una empresa ingrese en mercados extranjeros. y con flujos de línea rígidos. a fin de maximizar la utilización del equipo y evitar los costosos paros y nuevas puestas en marcha. Realizar el trabajo dentro de la empresa puede significar una mejor calidad y más puntualidad en las entregas. Corporación virtual: los competidores establecen una sociedad a corto plazo para responder a las oportunidades del mercado. Implica decisiones de fabricar (mas integración) o comprara (mas outsourcing). Atractivo para las empresas que tienen volúmenes bajos. El proceso es intensivo en capital y no se interrumpe durante las 24 hs del día. Integración hacia delante: la empresa adquiere mas canales de distribución. Estrategia de fabricación para inventario ( se almacenan productos standard a fin de estar preparados para el momento en que un cliente haga un pedido: producción en masa) Usa una estrategia de flujo de línea. Automóviles. Actividad Continua Corta duración Corta duración Larga duración Estandarización Si No Si No Volumen Alto Bajo Alto Bajo Continua Intermitente X montaje X proceso 2. Servicio policía. hacia las fuentes de materias primas y partes. además de un mayor aprovechamiento de los RRHH. el equipo y el espacio de la empresa. de acuerdo con una secuencia fija y se mantiene poco inventario entre una operación y otra. sus propios centros de distribución y tiendas. Todos se separan cuando el proyecto finaliza.Ritzman en torno a un producto o servicio. Estrategia de flujo de línea. - Ventajas de la integración vertical. Generalmente el material primario se mueve sin cesar a lo largo de la instalación. Ej. Implican desventajas para el interés de tener mayor outsourcing y viceversa.Adm. y la tecnología de la información (facilitan la coordinación con esos proveedores). Los materiales avanzan en forma lineal de una operación a la siguiente. Ej. e) Procesos continuos. Ventajas del outsourcing. enfermería. Hay dos factores que contribuyen a esta tendencia: la competencia mundial (genera mas opciones en términos de suministro). (atractiva cuando los volúmenes de insumos son altos porque permite la especialización de tareas y mayor eficiencia). artículos para el hogar.

Participación del cliente  . es un sistema. también debe decidir si las instalaciones y el equipo que requiere deberán ser propios o alquilados. 4. Es la forma en que los clientes toman parte en los procesos de producción y la amplitud de dicha participación. añadir intensidad de capital puede elevar la productividad y mejorar la calidad.Ritzman - Recursos propios o alquilados. El autoservicio (cuando los clientes prefieren formar parte del proceso que anteriormente corría a cargo del fabricante o distribuidor para ahorrar dinero). Requieren service en forma frecuente. puede modificarse fácilmente para manejar productos.. El equipo flexible es apto cuando un producto o servicio tiene un ciclo de vida corto y un alto grado de personalización.  Relaciones entre dos decisiones  cada una de las 5 decisiones de procesos tienen una relación implícita con el volumen. proceso o pieza de equipo que actúa y se regula por sí misma. Flexibilidad de recursos  es la facilidad con la que los empleados y el equipo manejan una amplia variedad de productos. este puede decidir la hora y el lugar en que deberá ser suministrado dicho servicio. Es preferible alquilar cuando: Los recursos resultan afectados por cambios tecnológicos muy rápidos. La automatización. y los volúmenes de producción son bajos. . 5. es capaz de realizar múltiples tareas en sus propios lugares de trabajo o de un sitio a otro. Aquellos para los cuales las practicas industriales hicieron que el alquiler sea la norma. Generalmente. diversos 3. La selección de productos. cuando el precio es prioridad competitiva. cuando una empresa compite a base de personalización. mas capacitación y educación. de la producción y operaciones – Krajewski . Desventaja. elevado costo de inversión requerido para operaciones de bajo volumen. Es preferible cuando los volúmenes de demanda son altos. Cuando una empresa decide aumentar su integración vertical. Es útil tanto para estrategias de flujo flexible como de línea. Maximiza la eficiencia y reditúa el mas bajo costo variable por unidad. es la decisión de proceso que adoptan muchos minoristas. Tiene un costo. las operaciones intensivas en capital deberán tener un alto grado de utilización para que sean justificables. ya que requiere habilidades. Automatización flexible. los diseños del producto son estables y los ciclos de vida del producto son largos. un servicio que no es posible proveer en ausencia del cliente. permite a los clientes que presenten sus especificaciones y se involucren en el diseño de dichos productos. Automatización fija produce un tipo de parte o de producto en una secuencia fija de operaciones simples. Tiempo y lugar. Su flexibilidad depende también de la necesidad de flexibilidad en el volumen o si se usa una estrategia de flujo flexible. tareas y funciones. La fuerza de trabajo flexible. La empresa solo necesita el equipo por un breve lapso. Ventaja.Adm. Intensidad de capital  es la mezcla de equipo y habilidades humanas que participaran en el proceso. niveles de producción. Los clientes forman parte del proceso y las empresas transmiten esos ahorros a los clientes en forma de precio bajos. Es una de las mejores formas de asegurar un servicio confiable para el cliente y reducir los cuellos de botella.

mas flexibilidad de recursos. minoristas con servicio completo.Adm. Los niveles de habilidad son de bajos a moderados porque la necesidad de servicio según pedido es menor. deportes para espectadores. Al reducir la gama de demandas impuestas a una instalación se lograra un mayor rendimiento.Ritzman Los volúmenes altos significan  un proceso en línea o continuo. Se le da mucha atención a las peticiones y preferencias únicas del cliente. Estas    . Servicio en masa: baja participación personalizada del cliente. Fabricas enfocadas: subdivisión de grandes plantas en varias plantas especializadas más pequeñas. Los niveles de habilidad no son altos y los trabajadores son mas especializados. tiendas por catalogo. lo que lleva a niveles altos de capacitación y costosos). en forma colectiva. compañías de seguros. algunas partes pueden ser semejantes a un taller de servicios y otras partes a una industria de servicios. Son ejemplos los consultores administrativos. interacción con el cliente. Es necesario que una familia de partes o productos tenga suficiente volumen. Taller de servicios: la fuerza de trabajo y cliente tiene mucha interacción. Son ejemplos los hospitales. En una instalación de servicios. mas integración vertical. menos integración vertical. las operaciones quedan aisladas del cliente (permite mayor automatización). Relaciones de las operaciones de servicio a) Servicio profesional: requieren alta personalización. abogados y médicos. altos volúmenes de procesos y repetición. Son ejemplos: mayoristas. Economías de alcance  reflejan la capacidad de fabricar productos múltiples en combinación. menos participación del cliente. Enfoque por segmentos de procesos: en una instalación manufacturera algunas partes del proceso suelen asemejarse a un proceso de producción intermitente y otras partes a un proceso de línea.. Los volúmenes bajos significan  procesos de proyecto o de producción intermitente. de la producción y operaciones – Krajewski . para que el equipo se pueda utilizar en toda su capacidad. talleres de reparaciones. Alta automatización y niveles de habilidad de la fuerza de trabajo. restaurantes y gourmets. y menor intensidad de capital. en ocasiones de persona a persona. intensidad elevada de capital (intensidad de mano de obra baja). Ejemplos: servicio de transporte publico. y más intensidad de capital. mayor participación del cliente. para entender y diagnosticar las necesidades individuales de cada cliente. porque así la gerencia puede concentrarse en un menor numero de tareas y enfoca la fuerza de trabajo hacia una sola meta. menos flexibilidad de recursos. cines. a menor costo que si se produjeran por separado. La intensidad de capital tiende a ser alta y la de mano de obra baja. La estandarización de los servicios incrementan el volumen y la repetibilidad de los procesos.  b) c) d) Industria de servicios: presenta la menor participación personalizada del cliente. Las especificaciones del servicio están estrictamente controladas. Se requiere una baja intensidad de capital (alta intensidad de trabajo. Los movimientos mentales y físicos son difíciles de automatizar. Baja intensidad de capital (mano de obra intensiva). Deben ser capaces de lidiar con servicios nuevos o únicos cuando así se requiere.

Tecnología de la información. Crear una atmósfera de urgencia. Análisis de procesos. las 3. y no en departamentos funcionales. No existe un formato preciso. empleados. es un cuello de botella y el trabajo se acumula en espera de llegar al final. Es útil indicar ciertas mediciones del proceso como tiempo total transcurrido. El interés debe centrarse en los procesos fundamentales del negocio. Equipos interdisciplinarios. capacidad y costo.Ritzman distribuciones logran ser eficaces siempre que cada proceso este suficientemente enfocado. se produce resistencia. contaminación o poco valor agregado. Requiere: 1. calidad. Técnicas básicas: a) Diagramas de flujo  describen el flujo de información. Liderazgo fuerte. fuerza de trabajo y procesos individualizados bajo el mismo techo. servicio y rapidez.  Mejoramiento de procesos  es el estudio sistemático de las actividades y los flujos de cada proceso a fin de mejorarlo. 4. 2. Célula: grupo de 2 o más estaciones de trabajo que son similares y están localizadas una cerca de otra. o conlleva trabajo desagradable. mas posibilidad de practicar la resolución de problemas en equipo y líneas de comunicación más corta entre departamentos. equipo o materiales. origina demasiados problemas o errores en relación con la calidad. frecuencia de errores. Sin liderazgo fuerte de la alta gerencia. perdidas de calidad. Los mayores réditos provienen de su aplicación a operaciones que tiene estas características: el proceso es lento en responder a los deseos del cliente. a través de un proceso. .  Plantas dentro de plantas (PWP): operaciones diferentes ubicadas dentro de una instalación. fronteras entre las áreas funcionales pueden impedir los cambios radicales. Funciona mejor en lugares de trabajo con alta participación. en las cuales se procesa un numero limitado de partes o modelos cuyos requerimientos de procesos son similares. con prioridades competitivas.  También las industrias de servicios han adoptado el concepto de enfoque. Procesos críticos. Tomar como punto de partida la forma en la que el cliente desea hacer tratos con la compañía. El equipo debe examinar todos los procedimientos que intervienen en el proceso. 5. Debe considerar quienes necesitan la información. investigando por que se hacen así y eliminándolo después si no es necesario. clientes. Las ventajas son una disminución de los niveles administrativos.Adm. para mejorar drásticamente el rendimiento en términos de costo. de la producción y operaciones – Krajewski . 6. Filosofía de “borrón y cuenta nueva”. es costoso. Dos enfoques para el diseño de procesos:  Reingeniería de procesos  es la revisión y el cambio radical del diseño de procesos. PWP y células. Su propósito es entender los procesos y desentrañar los detalles. cuando y donde.

Este tipo de graficas tiene la finalidad de lograr el mejoramiento continuo del proceso. transporte (mueve el objeto de estudio de un lugar a otro). pero sin hacerle cambios). .Adm. inspección (revisa o verifica algo. crea o agrega algo). retraso (cuando el objeto se queda detenido en espera de una acción posterior) y almacenaje (cuando algo es apartado para hacerse después). al atender a un cliente.Ritzman b) Gráficas de procesos  es una forma organizada de registrar todas las actividades que realiza una personas en una estación de trabajo. Están agrupadas en 5 categorías: operación (modifica. de la producción y operaciones – Krajewski .

teclados. También requiere el diseño de sistemas para brindar respaldo. Monitores. informativas y organizacionales que definen a una tecnología completa y le permiten funcionar en la forma prevista. • Papel de la tecnología en el mejoramiento del rendimiento de la empresa: la tecnología es la fuerza impulsora más importante en el incremento de la competencia mundial. Hardware. 1. Los 3 componentes trabajan juntos. almacenados en un dispositivo para almacenamiento de datos. Software. b) Tecnología de proceso  mejorar la manera en que la empresa realiza sus operaciones. Facilita la coordinación interfuncional y enlaza los procesos básicos de una empresa. • Áreas primarias de tecnología: a) Tecnología de producto  diseño y desarrollo de nuevos y mejores productos. . Base de datos. Pero ser una compañía de alta tecnología no necesariamente asegura que se este usando tecnología en forma apropiada. Esta a cargo de ingenieros e investigadores. procesan y transmiten la información a fin de poder tomar decisiones más eficaces. Métodos mediante los cuales una organización realiza sus operaciones.  Componentes de la tecnología de la información: la tecnología de la información es vital para las operaciones en cualquier punto de la cadena de suministro y también para cada una de las áreas funcionales. Red de soporte  abarca las relaciones físicas. etc. ingeniería y adm con el fin de planear. Traduce las ideas de nuevos productos y servicios para los clientes de la empresa. c) Tecnología de información  software / hardware / base de datos / telecomunicaciones. 3. También proporciona sistemas de soporte ejecutivo como sistemas de información y de apoyo para la toma de decisiones. (la computadora y los dispositivos conectados a ella) 2. Programas de computación escritos para hacer que funcione un hardware y para realizar diferentes tareas de aplicaciones (la información se registra.Ritzman CAPITULO 4: ADMINISTRACION DE TECNOLOGIA • Tecnología  conocimiento practico. Las compañías que invierten en nuevas tecnologías y las aplican suelen tener posiciones financiera mas sólidas que las compañías que no lo hacen. Elige cooperación con el área de marketing para averiguar lo que los clientes realmente desean y con operaciones para determinar la forma de producir con eficacia los bienes y servicios. Administración de tecnología  enlaza a investigación y desarrollo. los objetos físicos y los procedimientos que se usan para generar productos y servicios. manipula y e presenta como datos de salida. desarrollar e implementar nuevas capacidades tecnológicas que permitan realizar las estrategias corporativas y de operaciones. invaluable para trabajar y administrar operaciones).Adm. Colección de datos o informes relacionados entre si. Forma en que los gerentes reciben. de la producción y operaciones – Krajewski .

Creación y aplicación de tecnología  Etapas de investigación y desarrollo: genera un nuevo conocimiento de materiales y tecnologías que aplica después para crear e introducir nuevos productos. el teléfono. que trabajan juntas como parte del servicio internet. El trabajo de investigación encaminado a resolver problemas prácticos. El desarrollo de tecnología de productos pasa por varias fases: • • • • desarrollo del concepto (la idea del producto). Esas computadoras están dispersas en todo el mundo y contiene todos los tipos de datos e información. procesos de producción y servicios. Ayuda a las empresas a la no obsolescencia tecnológica Investigación básica. de la producción y operaciones – Krajewski . el MODEM. a fin de crear una tecnología híbrida. probarse y analizarse diversos prototipos del producto) Diseño del proceso (se toman las decisiones definitivas acerca de insumos. b. Las actividades que convierten un conjunto especifico de tecnologías en diseños y procesos detallados. También esta transformando las operaciones y los procesos de los minoristas. de propietarios independientes. operaciones. y como evaluar tecnologías nuevas cuando no es posible hacerlo con los análisis financieros convencionales. c. Explorar el potencial de ciertas posibilidades tecnológicas estrechamente definidas. factibiidad técnica (realizan ensayos para determinar si el concepto es operante).Ritzman 4. se debe decidir si una organización deberá encabezar el cambio tecnológico o seguir los pasos de otras.Adm. Desarrollo. Quienes la utilicen obtendrán una ventaja competitiva.  Impacto de Internet  otorga a las organizaciones información sin precedentes sobre mercados y procesos. Investigación aplicada. ya que ofrece nuevas alternativas de compra y publicación de información. . World Wide Web: conjunto de millones de computadoras. con el fin de generar nuevos conocimientos y avances tecnológicos precursores. Telecomunicaciones. Encriptación: proceso que consiste en codificar primero la información del cliente y transmitirla después por Internet en forma revuelta. el fax y sus componentes conexos). Estrategia de tecnología  además de la selección tecnológica. flujos de trabajo y métodos que habrán de emplearse para elaborar el producto). Los usuarios de computadora ubicados en un lugar pueden comunicarse con los usuarios de computadora de otra localidad por medio de software y de redes (electrónicas que son posibles gracias a la fibra óptica. diseño detallado del producto o servicio (suelen construirse.  Fusión de tecnología  proceso de combinar varias tecnologías y disciplinas científicas ya existentes. a. Son investigaciones sin dirección fija que no están enfocadas a ningún producto o proceso en particular.

si requiere empleados con conocimientos. calidad. Relaciones entre empresas. 3 opciones para la adquisición de nuevas tecnologías: Fuentes internas. pero cuando sea refinada superaran rápidamente a las tecnologías actuales en esos mismos atributos. lo cual representa mejoramiento a largo plazo. y capacidades diferentes para el mantenimiento y operación del nuevo equipo. Estos requisitos generan resistencia del empleado. Pero la inversión puede ser prohibitiva. Los riesgos son de posición financiera y de mercado. Capacidades fundamentales: las nuevas tecnologías pueden edificar las nuevas capacidades de producción que sirven de base a nuevas estrategias. los tiempos de entrega. se reducen los costos directos de mano de obra y materiales.Adm. dos o más empresas pueden - . pueden recurrir a universidades. perjudican la moral y acrecientan la rotación de personal.Ritzman • La tecnología como ventaja competitiva  para reducir los costos. tiempo y flexibilidad. laboratorios. Las tecnologías revolucionarias tienen atributos de rendimiento que todavía no son valorados por los clientes actuales o los productos de hoy. Este cambio tendría un impacto positivo sobre una o varias de esas prioridades. o la demanda de mercado por una nueva tecnología ser especulativa y ganancias esperadas exageradas. Adecuación a las prioridades competitivas: Se debe averiguar como puede ayudar el cambio tecnológico a que una empresa satisfaga las prioridades competitivas de costo. o a otros departamentos. Lineamientos de la adquisición Adquisición de tecnología  a cuanto se remonta hacia atrás la participación de una empresa en el curso de investigación y desarrollo para obtener nuevas tecnologías y que opciones utiliza para lograrlo. tiene un rendimiento muy inferior en ciertos atributos de rendimiento actualmente valorado. los inventarios y la flexibilidad de recursos. recurrir a su propio departamento de ingeniería para que refine diseños de productos y procesos durante la etapa de desarrollo. implica un riesgo por la incertidumbre acerca de la demanda y los beneficios por unidad. de la producción y operaciones – Krajewski . Para que el cambio sea gradual se pude formar un equipo de trabajo para un proyecto especial para desarrollar la nueva tecnología. se puede conseguir una licencia para usar la tecnología de otra organización con lo cual adquiere el derecho legal de usarla en sus procesos o productos. Además. ya que la empresa puede tener altos costos. La dirección debe preservar le pasado y crear el futuro de la empresa con nuevas capacidades de operación (desarrollando un conjunto de capacidades y tecnologías fundamentales que permitan a la empresa adaptarse rápidamente a las oportunidades cambiantes) Actuar primero: Quien actúa primero a adoptar una nueva tecnología quizás obtenga una fecha temprana una gran participación en el mercado (creando una barrera de ingreso) o podrá obtener ventajas con proveedores. Deberá mirara mas allá de los costos directos y considerar también su impacto sobre el servicio al cliente. • • • Los gerentes deberían tomar todas las consideraciones anteriores y traducirlas a un análisis financiero. Es posible que tenga costos ocultos.

Adm. el gerente de operaciones debe formar un equipo que represente a todos los departamentos afectados. Debe estar a cargo un defensor del proyecto. la tecnología elimina algunos. manufactura. Tienen que atenerse a presupuestos y programas de trabajo muy rigurosos. Como abogados. mejora otros y degrada a otros. o una empresa puede comprar la propiedad de otra que posea los conocimientos tecnológicos deseados. . lo mismo ocurre con los empleos. Integración tecnológica  ingeniería concurrente es reunir a ingenieros de diseño. de la producción y operaciones – Krajewski . Recurrir a proveedores para comprarla. deben comprometerse con el proyecto y brindarle todo su apoyo. las empresas acuerdan producir conjuntamente un producto o servicio. especialistas en tecnología de la información y otras personas.Ritzman participar en una empresa conjunta o alianza. no deben perder de vista a ninguna persona. costos. El aspecto humano  cuando cambia la tecnología. que irradie un entusiasmo contagioso. Deben ser realistas al evaluar los riesgos. Los miembros del equipo tienen conocimientos de varias tecnologías e integran las selecciones tecnológicas. especialista en calidad. Las empresas identifican las nuevas posibilidades tecnológicas y preparan a su personal para los puestos que serán creados o modificados cuando se implementen las nuevas tecnologías. compradores. deberá ser respetado por todos los miembros del equipo. para dirigir y coordinar la operación. requieren una visión técnica de la meta y la capacidad para perseguirla con perseverancia. y beneficios de una nueva tecnología. Como visionarios. Durante el desarrollo o la aplicación de nuevas tecnologías. Liderazgo  los gerentes tiene que desempeñar varios papeles. Deben vigilar las metas y fechas de terminación del programa. Como porteros.

equipos con propósito especial. Los equipos se distinguen porque: • a. operaciones.  2 tipos de estructura organizacional: 1. En las reuniones se aprecia una discusión sin limites impuestos. d. y asumen funciones administrativas. Formación de equipos  pequeños grupos de personas que tienen un propósito común. procedentes de distintas áreas del departamento o de un grupo de empleados asignados a una tarea especifica. Los papeles de liderazgo se comparten. Con el objetivo de mejorar la capacidad de la empresa para satisfacer o superar las expectativas de sus clientes. Equipos autodirigidos. c. • Reestructuración organizacional  implica un cambio cultural radical. y se hacen responsables del éxito. Modifican la forma en que el trabajo se organiza. Equipos con propósito esencial. Concede a los trabajadores el derecho de opinar en las decisiones de alto nivel. . Están formados por representantes de varios departamentos o funciones. Un pequeño grupo de empleados trabajan juntos para producir una parte considerable o la totalidad de un producto o servicio. Los miembros tienen un compromiso común con un propósito mas elevado en el que todos creen y trasciende las prioridades individuales. 1. Incluyen entre 5 y 12 voluntarios. analizar y resolver problemas de producción y calidad. 3. Se ocupan de cuestiones de máxima importancia para la gerencia. Sus miembros aprenden todas las tareas que conforman la operación. RRHH. en lugar de delegarlo a subordinados. Se reúnen varias horas por semana para trabajar en problemas de calidad y productividad. La idea es adm a través de las áreas funcionales. finanzas.Adm. Son pequeños grupos de supervisores y empleados que se reúnen para identificar. e. El desempeño se juzga no solo por las aportaciones individuales. y equipos autodirigidos. y para hacer sugerencias a la dirección. Tiene 7 elementos clave: la organización se constituye en torno al 2. • Enfoques de trabajo de equipo  equipos para la resolución de problemas. Los miembros del equipo diseñan el proceso y tienen un alto grado de libertad para definirlo. porque los empleados tienen control sobre sus puestos. Son flexibles. Los miembros del equipo realizan juntos el trabajo real. Los empleados solicitan la guía de los jefes y su autorización para actuar. de la producción y operaciones – Krajewski . para los trabajadores o para ambos. Los 3 aplican la política de facultar al empleado. establecen sus propias metas y enfoques de desempeño. b. ocupan los puestos por rotación. e ingeniería. sino también por los productos del trabajo colectivo.Ritzman CAPITULO 5: ADMINISTRACION DE LA FUERZA DE TRABAJO. Organización horizontal  la jerarquía y las fronteras entre funciones o departamentos se suprimen y la organización es gobernada por equipos multidisciplinarios. Equipos para la resolución de problemas. La organización podría tener entre 3 o 4 niveles de adm. son leales a sus propias disciplinas y existe poca comunicación a través de las fronteras funcionales. Organización vertical  tiene departamentos como marketing. 2.

las habilidades y capacitación que el empleado requiere para realizar ese trabajo y el grado de especialización apropiada para el mismo. b. resolución de problemas. cursos de ingles. Participación en las ganancias. 3. y se imparten programas de capacitación para todos los empleados. 2. el número de unidades creadas o servicios suministrados en un día o una semana. b) Planes basados en el equipo  vinculados con metas de producción y calidad. evaluaciones de desempeño y habilidades adm para los empleados que han sido designados lideres de equipo.Adm. para incrementar las habilidades del empleado. etc. Plan de puntos de bonificación. y acrecienta la satisfacción del trabajador. mejora la productividad al considerar los factores técnicos y humanos. Plan de compensación tradicional basado en la producción. de la producción y operaciones – Krajewski . los equipos administran la organización. la gerencia premia el desempeño del equipo. desempeño orientado al cliente. Capacitación técnica  enfocan los aspectos específicos del empleo de una persona o de otro empleo conexo. los equipos se mantienen en contacto con proveedores y clientes. Capacitación general  abordan diversos temas como. Se recompensa a los empleados cuando la compañía en conjunto alcanza ciertos niveles de rentabilidad. comunicación. Pueden ser: 1. Recompensa el desempeño colectivo de un grupo. La cuota por pieza. pero enfoca la atención en los costos de la producción. eleva la calidad del producto o servicio final. liderazgo. Se recompensa a los empleados por las destrezas que adquieren para ser miembros más valiosos de su equipo. Un buen diseño del puesto de trabajo: mejora la eficiencia mediante el análisis de los elementos de trabajo incluidos en el puesto. Planes de pago según las habilidades. bajo los cuales los empleados tienen mayor control que sobre las ganancias. Hay 7 planes de incentivos: a) Planes basados en el individuo  pueden basarse en: 1.  Programas de capacitación a. la jerarquía de la organización es plana. Los empleados acumulan puntos por tomar parte en actividades de participación. Diseño del puesto de trabajo  especifica el contenido de este. c) Planes basados en el grupo  pueden ser: 1. Incentivos financieros.Ritzman proceso. adm de proyectos. Capacitación administrativa  cursos de practicas de empleo. matemáticas. 2. 2. Reconocimiento publico. fomentan el mejoramiento de la productividad.  Planes de incentivos y reconocimiento  premian a los trabajadores. c.  . Participación en los incrementos de productividad.

3.  Norma de trabajo  el tiempo que requiere un trabajador capacitado para realizar una tarea siguiendo un método dado. todos los cuales tienen que ser coordinados para elaborar el producto o servicio en su totalidad. Es subjetivo. planificación de la capacidad. porque la actividad total se subdivide en muchos puestos para un gran numero de empleados. Un ritmo de trabajo más rápido. Favorece el desarrollo de los equipos autodirigidos y la política de facultar al empleado. motivación de los trabajadores. en los cuales los trabajadores toman decisiones básicas acerca de sus puestos. Los trabajadores tienen mayor grado de control y responsabilidad sobre un proceso completo. -  1. Salarios más bajos. Los gerentes las usan en estas formas: determinación de precios y costos. Paso 2: cronometraje de los elementos. comparación entre diseños de procesos alternativos.  Medición del trabajo  el proceso de crear normas de trabajo basadas en la opinión de observadores capacitados. Método del estudio del tiempo  para establecer as normas de tiempo correspondiente a un trabajo. propiciándose así una mayor diversidad en la asignación de tareas. Paso 1: selección de los elementos de trabajo. y evaluación de desempeño. rotación elevada y menor calidad. de la producción y operaciones – Krajewski . . con un nivel de esfuerzo y habilidad. Las normas se almacenan en base de datos. Argumentos contrarios a la especialización: Baja moral entre los empleados. 2. Paso3: determinación del tamaño de la muestra. aumentar la gama de tareas dentro de un mismo nivel. Paso 4: establecimiento de la norma.Adm. No se deben usar para establecer normas cuando se trata de trabajos en los cuales la naturaleza de las tareas es diferente en cada ocasión. Enriquecimiento del puesto de trabajo  expansión vertical de las obligaciones del puesto. elaboración de programas de trabajo. porque los requisitos de educación y habilidades también son más bajos. Enfoque a base de datos estándar elementales  se usa cuando existe un alto grado de semejanza en los elementos de trabajo de ciertos empleos.Ritzman  Especialización de puestos de trabajo  Produce beneficios: Menos tiempo de capacitación por empleado. La necesidad de que la gerencia preste más atención. Menor flexibilidad para ajustarse a los cambios o a la ausencia de algunos empleados. que permite obtener mas producción en menos tiempo. 2. para derivar de ellos normas aplicables a diversos puestos de trabajo. debido a la monotonía y el trabajo repetitivo. Los métodos son: 1. Estrategias alternativas para superar el tedio de los puestos altamente especializados y brindar una mayor flexibilidad: Ampliación del puesto de trabajo  expansión horizontal de un empleo. porque los métodos y procedimientos son mas limitados. Rotación de puestos de trabajo  los trabajadores intercambian periódicamente sus puestos.

no de un individuo.Ritzman Esta provee la información necesaria para estimar los tiempos normales correspondientes a los puestos que requieren esos elementos de trabajo con características variables. se alcanza un mayor grado de congruencia en el establecimiento de normas de tiempo porque se reducen las fuentes de error propias de los estudios de tiempo. Util para calcular los costos y los precios de productos y para planificar la producción. Enfoque a base de datos predeterminados suprime por completo la necesidad de realizar estudios de tiempo. Este enfoque no se usa para establecer normas para trabajos repetitivos y bien definidos. 4. por medio de un gran número de observaciones. Las ventajas son: es posible establecer normas para nuevos trabajos antes de iniciar la producción. . no se necesitan cronómetros y se pueden realizar varios estudios al mismo tiempo. Método de muestreo del trabajo  implica estimar las proporciones del tiempo total que dedican las personas a las distintas act y el tiempo total que las maquinas ocupan en estas act. y para la obtención de una norma no hay necesidad de usar clasificaciones del desempeño. Las desventajas son: el gran numero de observaciones cortas que es necesario hacer para que la estimación tenga un grado razonable de precisión. de la producción y operaciones – Krajewski . hay peligro de que este enfoque se use erróneamente. 3. Las ventajas son: los observadores no requieren capacitación especial.Adm. se pueden hacer comparaciones con nuevos métodos de trabajo sin tener que realizar un estudio de tiempo. Las desventajas son: no es practico para productos o servicios con baja receptibilidad. y se requiere mucha capacitación y experiencia para identificar todos los micromovimientos y juzgar con precisión. Esta enfocado en las act del grupo.

Medida en que un producto o un servicio cumple su propósito a un precio que el cliente esta dispuesto a pagar. Uno de los principales desafíos al desarrollar la cultura adecuada para la TQM consiste en definir al cliente da cada empleado: . Evaluación de la calidad de un producto o servicio tomando como base las impresiones psicológicas: atmósfera. La mala calidad debilita la capacidad de la empresa para competir en el mercado y eleva los costos de producción de su producto o servicio. empleados bien vestidos. diseño de procesos. PARTICIPACION DEL EMPLEADO • Programa completo de participación del empleado  incluye: modificar la cultura organizacional. Los productos y servicios de alta calidad pueden tener precios más altos que otros similares de calidad más baja. estilo. aun en el caso en que sus niveles de calidad sean idénticos. También incluye Benchmarking. • Definiciones: Conformidad con las especificaciones. Conveniencia de uso. instituir premios e incentivos y estimular el trabajo de equipo. imagen. Calidad  satisfacción o incluso superación de las expectativas del cliente. Con la TQM se espera que todos contribuyan al mejoramiento general de la calidad. o estética. compras y herramientas para la resolución de problemas. Los clientes esperan que los productos o servicios que compran satisfagan los niveles de rendimiento anunciados. corteses. de la producción y operaciones – Krajewski . abarca todas las funciones relacionadas con un producto o servicio. calidad de fabricación y servicio de apoyo. Soporte. Es decir. etc - - - La calidad como arma competitiva • Éxito de una empresa  depende de la precisión con la cual perciba las expectativas del consumidor. El valor que tenga un producto o servicio en la mente del consumidor dependerá de las expectativas de éste antes de comprarlo. fiabilidad. La percepción tiene un papel tan importante como el rendimiento: un producto o servicio que es percibido por los clientes como de alta calidad tiene mucho mejores probabilidades de ganar una participación de mercado que uno percibido como de baja calidad. el cliente puede considerar las características mecánicas de un producto o la comodidad de un servicio. b) involucramiento del empleado. Cambio Cultural: El desafío que implica la administración de la calidad total consiste en hacer que todos los empleados estén conscientes de la importancia de la calidad y motivarlos para que ésta mejore en cada producto. Valor. durabilidad. diseño de productos y servicios. fomentar el desarrollo individual por medio de la capacitación. Impresiones psicológicas.Adm. y de su capacidad para salvar la brecha entre esas expectativas y sus propias capacidades de operación. c) mejoramiento continuo de la calidad. La buena calidad suele generar mayores ganancias. soporte que proporciona la compañía para sus productos o servicios. Los consumidores medirán la calidad por el rendimiento del producto completo y la cantidad de tiempo que transcurra entre una y otra falla.Ritzman CAPITULO 6: ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL • Adm de la calidad total (TQM)  3 principios  a) satisfacción del cliente. Otros aspectos de la conveniencia de uso son: apariencia. Medida en la cual el producto o servicio cumple su propósito.

analiza datos. 5. . de la producción y operaciones – Krajewski . Luego evalúa los costos y beneficios de las distintas alternativas y elabora plan de mejoramiento con mediciones cuantificables. Cómo ponerse en marcha con el mejoramiento continuo: Inculcar esta filosofía es un proceso largo y tiene varios pasos: 1. sino también se aplica al mejoramiento de los procesos. se documenta. Las empresas no deben tratar de “inspeccionar la calidad ya incorporada al producto”. Lograr que los métodos del SPC se conviertan en un aspecto normal de las operaciones diarias. 2. Calidad en la fuente  los errores o defectos sean detectados y corregidos en la fuente y no sean transmitidos a un cliente interno. Desarrollar en cada operario el sentimiento de que el proceso que realiza le pertenece. ♦ Proceso de resolución de problemas  la rueda de Deming  uso del ciclo planear-hacer-comprobar-actuar para la resolución de problemas. 3. La enseñanza de nuevos métodos de trabajo a empleados con experiencia o capacitación de nuevos trabajadores suele aumentar la productividad y reducir el número de artículos defectuosos. dentro de los equipos de trabajo. como el reconocimiento frente a los compañeros. Integrar equipos de trabajo y propiciar la participación del empleado. Capacitar a los empleados en los métodos del control estadístico de procesos (SPC) y otras herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento. No se refiere únicamente a la calidad.Adm.Ritzman - • Clientes externos: son las personas o empresas que compran el producto o servicio. Toda la compañía es una sola unidad que debe esforzarse al máximo para satisfacer a sus clientes externos. e inculcar en el empleado el sentimiento de que el proceso en su totalidad le pertenece. Las bases de la filosofía son las convicciones de que prácticamente cualquier aspecto de una operación puede mejorar y que las personas que participan más de cerca en una operación están en la mejor situación para identificar qué cambios se deben hacer en ella. Clientes internos: son los empleados de la empresa que dependen de la producción de otros empleados. mediante el empleo de inspectores que supriman los productos defectuosos o los servicios insatisfactorios después de que todas las operaciones han llegado a su fin. discute varios caminos para alcanzar las metas. también son formas de motivación para mejorar la calidad. El mejoramiento continuo implica la identificación de modelos (benchmarks) que hayan exhibido excelencia en la practica. establece metas cualitativas para el mejoramiento. Premios e incentivos: La perspectiva de recibir pagos y bonificaciones por méritos suele dar a los empleados un incentivo para mejorar la calidad. 4. Desarrollo individual: Los programas de capacitación durante el trabajo mejoran la calidad. Las recompensas de carácter no económico. MEJORAMIENTO CONTINUO ♦ (Kaisen) filosofía que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar las operaciones. También suele enfocarse en los problemas que surgen con clientes o proveedores. Este ciclo comprende varios pasos: a) Planear: el equipo selecciona un proceso que sea necesario mejorar. Usar herramientas para la resolución de problemas. La idea no es esperar hasta que se produzca un gran problema para decidirse a actuar.

comparándolos con la de los lideres de la industria. Cuatro pasos básicos: a) Planificación: identificar el producto. Costos de evaluación  tasación del nivel de calidad alcanzado por el sistema en sus operaciones. b) Análisis: determinar la brecha entre el rendimiento actual de la empresa y el de la/s empresa/s elegida/s como modelo/s e identificar las causas de las discrepancias. 4. documenta el proceso realizado a fin de convertirlo en el procedimiento normal. Capacitación del personal en los métodos del mejoramiento continuo. servicios y procesos de una empresa. Cubre un período específico.  Costos de litigio  incluyen gastos judiciales. etc. Costos internos de una falla  defectos que se descubren durante la elaboración de un productos o servicio.Adm. de la producción y operaciones – Krajewski . 3. trabajo en conjunto con los proveedores para elevar la calidad de los artículos o servicios. servicio o proceso que se desea comparar y la/s empresa/s que se usará/n como modelo/s. Costos de reproceso: si el elemento es devuelto. c) Integración: establecer metas y obtener el apoyo de los gerentes que deberán proporcionar los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos. Costos externos de una falla  defecto descubierto después de que el cliente recibe el producto o servicio. Dos tipos: pérdidas de rendimiento: cuando un elemento defectuoso debe ser destruido. para corregir el defecto o el servicio tiene que suministrarse otra vez. . con miras a mejorar sus propias operaciones. esfuerzo y dinero adicionales. Los datos se recaban en forma continua para medir los avances en el proceso.Ritzman b) Hacer: aplica el plan y observa los progresos. LOS COSTOS DE LA MALA CALIDAD  4 categorías de costos asociados a la administración de la calidad 1. c) Comprobar: analiza datos recabados durante el paso anterior y observa hasta qué punto los resultados coinciden con las metas establecidas en primer paso. d) Actuar: si los resultados son exitosos. Entre los costos externos de una falla también figuran:  Garantía  compromiso escrito de que el productor sustituirá o reparara las partes defectuosas de un producto o realizara el servicio a entera satisfacción del cliente. tiempo y esfuerzo de los empleados que deben comparecer en los tribunales como representantes de la compañía. Los proyectos de resolución de problemas en general se enfocan en los aspectos de las operaciones que no agregan valor al producto o servicio. implementar normas de seguridad. 2. es más caro detectar y corregir sus defectos. Cuanto más se aproxima un producto al final de su elaboración. Cualquier cambio en éste se documenta y se hacen revisiones adicionales. Se invierte tiempo. Se usa para entender mejor como hacen las cosas las empresas más destacadas. La idea del mejoramiento continuo es reducir o eliminar actividades que no agreguen valor. Costos de prevención  prevenir los defectos antes de que se produzcan. MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD POR MEDIO DE LA TQM  Benchmarking  proceso continuo y sistemático para medir la calidad de los productos.

o su proceso. Los gerentes de operaciones y los diseñadores trabajan con proximidad durante las fases iniciales del diseño del producto o servicio. ♦ Fiabilidad: probabilidad de que el producto funcione correctamente cuando sea usado. la estabilidad de los diseños de productos y servicios generalmente ayuda a reducir los problemas de calidad en el ámbito interno. El resultado es una calidad mucho mejor y menos tiempo de desarrollo.  Diseño de productos y servicios Como las modificaciones siempre acrecientan el riesgo de cometer errores. Proporciona una forma de establecer objetivos y discutir sus posibles efectos sobre la calidad del producto. implementar los planes. tiene que someter los nuevos diseños a minuciosas pruebas y crear nuevamente el producto o servicio. El proceso de Benchmarking es similar al ciclo planear-hacer-comprobar-actuar del mejoramiento continuo. vigilar los progresos. Si una empresa necesita alterar sus diseños para seguir siendo competitiva. La compra de nueva maquinaria puede ayudar a prevenir o superar los problemas de calidad.  Benchmarking interna  estudia a una unidad de la propia organización. La aplicación de ambas estrategias implica el trueque de unas ventajas por otras: la calidad y la competitividad se elevan. de la producción y operaciones – Krajewski . Tanto el enfoque del comprador como la administración de especificaciones son factores clave para controlar la calidad de los proveedores. La persona que esté a cargo de las . El Benchmarking se aplica mejor en las situaciones en que se requiera un programa de mejoramiento continuo. y operaciones de venta.  Consideraciones sobre compras La calidad de los insumos puede afectar la calidad de trabajo de la empresa. pero se enfoca en el establecimiento de metas cuantitativas para el mejoramiento continuo. a expensas de tiempo y costo adicionales. Diseño de procesos El diseño del proceso utilizado para elaborar un producto o servicio influye mucho en la calidad de éste. que tenga un desempeño superior. Benchmarking competitiva  se basa en comparaciones. a fin de mantenerlo en el mercado. El costo de la nueva maquinaria es el inconveniente que es preciso aceptar a cambio de reducir el porcentaje de partes defectuosas y sus costos correspondientes. y las partes que compra y resultan de mala calidad suelen tener un efecto devastador. Ingeniería Concurrente: es una de las claves para alcanzar una alta calidad.Adm. donde se toma como modelo un competidor de la misma industria. servicio al clientes.Ritzman d) Acción: crear equipos interdisciplinarios con las personas más afectadas por los cambios. se comparan con las funciones de compañías sobresalientes de cualquier industria. y se usa como modelo para otras unidades.  Benchmarking funcional  rubros como administración. Despliegue de la función calidad (QFD)  medio para traducir los requisitos del cliente en los requisitos técnicos apropiados para cada etapa del desarrollo y la elaboración del producto o servicio. desarrollar planes de acción y tareas por equipos. para garantizar que los requisitos de producción y las capacidades del proceso estén sincronizadas.

2.Estudios sobre capacidad de proceso: utilizar pequeñas muestras del producto en plan de prueba. Listas de verificación: formulario que se usa para registrar la frecuencia con que se presentan las características de cierto producto o servicio relacionadas con la calidad.. 7. Diagramas de dispersión: representación gráfica de 2 variables que muestran como se relacionan entre si. de bajo costo. por orden decreciente de frecuencia. 5. La curva de frecuencia acumulativa identifica los pocos factores vitales que requieren la atención inmediata de la gerencia. Es conocido como la regla 80-20. a un costo razonable. sino también a la calidad del producto. Liderazgo . el tamaño de cada rebanada es proporcional al número de veces que se presenta un factor determinado. Histogramas: resume datos medidos sobre una escala continua. 3. suele usarse para confirmar o negar esa sospecha. Gráficas de Pareto: Pareto planteó que la mayor parte de una “actividad” tiene como causa un número relativamente pequeño de los factores que la componen. 1. Además es necesario mejorar la comunicación entre compras y otros departamentos. Gráficas: De línea: representan los datos en forma secuencial. 4.  7 Herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento  primer paso: recolectar datos. Siete criterios principales para el otorgamiento del premio: 1. Diagrama de causa y efecto: se muestra la relación entre un problema de calidad de importancia clave y sus posibles causas. mostrando la distribución de frecuencia de alguna característica de calidad. Gráficas de barras: serie de rectángulos que representan la frecuencia de las características de los datos que se miden por sí o no. Son útiles para mostrar datos procedentes de un grupo de factores que es posible representar como porcentajes cuya suma total es 100 por ciento. así como las operaciones involucradas en cada caso. Ayuda a la gerencia a rastrear directamente las quejas de los clientes. detecta tendencias en los datos.Adm. a fin de asegurarse de que todos los componentes funcionen en conjunto para construir un producto provisto del nivel de calidad deseado. También se lo conoce como diagrama de “espina de pescado”. .  PREMIO NACIONAL MALCOM BALDRIGE A LA CALIDAD Cada año se otorga un máximo de dos premios en cada una de estas tres categorías: grandes empresas manufactureras. Tiene dos ejes verticales.Ritzman compras de la empresa no sólo deberá dar importancia al costo y la velocidad de entrega del proveedor. uno a la izquierda que muestra la frecuencia y el otro a la derecha que muestra el porcentaje acumulativo de esa frecuencia. Las especificaciones para las partes y materiales deberán ser claras y realistas. como puntos conectados por segmentos de recta. Se usan en las gráficas de control y en los pronósticos. Esto se identifica con una gráfica de barras en la cual los factores están representados a lo largo del eje horizontal. de la producción y operaciones – Krajewski . y analice la información que éstos le proporcionen. 6. La altura de la barra indica el número de veces que una característica de calidad en particular fue observada. grandes compañías de servicios y pequeñas empresas de manufacturas o servicios. Circulares: representan factores de calidad en forma de rebanada de pastel. La gerencia debe dejar un margen de tiempo suficiente para que el departamento de compras localice a varios proveedores calificados. sostiene que el 80 % de la actividad es causada por el 20 % de los factores. Recolección de datos  primer paso para mejorar la calidad. ayudan a descubrir las operaciones que requieren mejoras y la magnitud de la acción correctiva necesaria.

♦ 1. 5. Los beneficios internos se relacionan directamente con el programa de TQM de la empresa. nomenclatura ambiental. ♦ Ventajas de la certificación ISO El proceso completo de certificación puede tardar 18 meses y requiere muchas horas de trabajo de la gerencia y los empleados. 3. Los beneficios externos provienen de la ventaja. . A pesar de los gastos y compromisos que implican. de la producción y operaciones – Krajewski . 6. 7. los beneficios externos e internos son significativos. evaluación del desempeño ambiental. Las compañías obtienen la certificación correspondiente cuando demuestran frente a un examinador externo calificado. Informa a los clientes que esas compañías pueden presentar documentación. el tratamiento y la disposición de sus residuos peligrosos.Adm. que han satisfecho todos los requisitos. que adquieren las compañías por el hecho de cumplir con esa norma. evaluación del ciclo de vida. Normas ISO 14000  requieren que las compañías participantes lleven una relación de las materias primas que usan y también de la generación. Son un conjunto de 4 normas que abarcan estos rubros: sistema de administración ambiental. en termino de ventas potenciales. Planificación estratégica Enfoque centrado en el cliente y en el mercado Análisis de la información Enfoque centrado en los recursos humanos Administración de procesos Resultados de los negocios Normas internacionales de calidad Normas ISO 9000  conjunto de normas que rige sobre la documentación de un programa de calidad.Ritzman 2. que respalde sus respectivas afirmaciones acerca de calidad. 2. Exigen la preparación de un plan para el mejoramiento continuo del desempeño en el aspecto ambiental. 4.

no identificables e imposibles de evitar mientras se use el procedimiento actual. tiempo y esfuerzo. ciertas destrezas de los empleados. expansión o forma de su distribución no cambia con el tiempo. Medir los atributos  características del producto o servicio que es posible contar rápidamente para saber si la calidad es aceptable. volumen o tiempo. a partir de la inspección o prueba de una muestra. Ventaja: el inspector sabe cual es el monto de la discrepancia. gráficas y diagramas. de modo que éstas se eliminen. En el SPC las gráficas de control se usan principalmente para detectar la elaboración de productos o servicios defectuosos. Ventaja: se requieren menos esfuerzos y recursos. se llama. Desventaja: los recuentos de atributos no permiten conocer la magnitud del cambio. para juzgar la calidad de productos o servicios. inspección completa y se usa cuando los costos de pasar los defectos a la siguiente estación de trabajo o al cliente son mayores que los costos de la inspección. los gerentes usan procedimientos SPC para detectar el momento en que surgen causas asignables.  Muestreo  el método mas completo para una inspección consiste en revisar la calidad de todos los productos o servicios en cada una de las etapas. procedimientos rigurosos. como peso. La distribución se caracteriza por su media. Causas asignables de variación incluye cualquiera de los factores causantes de variación que logre ser identificado y eliminado. de la producción y operaciones – Krajewski . Si la variabilidad del proceso proviene únicamente de causas comunes de variación. Una vez que el proceso está bajo control estadístico. También suele usarse con el propósito de informar a la gerencia sobre los cambios introducidos en los procesos que hayan repercutido favorablemente en la producción resultante de dichos procesos. Desventaja: esas mediciones suelen requerir el uso de equipo especial. a. Puede usar gráficas estadísticas. la suposición típica es que se trata de una distribución simétrica. donde la mayoría de las observaciones se localiza cerca del centro. para indicar que el proceso de producción se ha modificado y los productos o servicios se desviarán de sus especificaciones de diseño. Medir variables  las características del producto o servicio que son susceptibles de ser medidas. EL PROCESO DE INSPECCIÓN  Mediciones de la calidad  la calidad puede evaluarse en 2 formas: 1.Ritzman CAPITULO 7: CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS • Control estadístico de procesos (SPC)  es la aplicación de técnicas estadísticas para determinar si el resultado de un proceso concuerda con el diseño del producto o servicio correspondiente. Se dice que un proceso está bajo control estadístico cuando la localización. Muestreo de aceptación  aplicación de técnicas estadísticas para determinar si una cantidad de material determinada debe aceptarse o rechazarse. su expansión y su forma. 2. Fuentes de variación  nada puede hacerse para suprimir por completo las variaciones en los procesos.Adm. Este procedimiento. b. Garantiza virtualmente que las unidades defectuosas no pasarán a la siguiente operación . longitud. pero la gerencia tiene la opción de investigar las causas de variación a fin de minimizarlas: • • Causas comunes de variación  fuentes de variación puramente aleatorias.

basándose en un resultado de muestra ubicado fuera de los acotamientos de control. en un diagrama ordenado por tiempo. El valor más grande representa el acotamiento de control superior (UCL) y el valor más pequeño representa el acotamiento de control inferior (LCL). Sin embargo cuando participan inspectores humanos. resuma y exhiba los datos. Se especifican: el tamaño de la muestra (cantidad determinada de observaciones de los productos del proceso seleccionadas al azar). y dos límites o acotamientos de control basados en la distribución de muestreo de la medida de calidad.  Gráficas de control para variables  se usan con el propósito de vigilar la media y la variabilidad de la distribución de un proceso. Hay dos tipos de errores: El error de tipo I. Gráficas de control  para determinar si las variaciones observadas son anormales. cuando el empleado saca la conclusión de que el proceso esta fuera de control. Una estadística de muestra ubicada entre UCL y el LCL indica que el proceso está mostrando causas comunes de variación. a. Algunas distribuciones de muestreo suelen calcularse en forma aproximada mediante la distribución normal. de la producción y operaciones – Krajewski . cuando en realidad dicho proceso esta fuera de control estadístico. para controlar la proporción de productos o servicios defectuosos generados por un proceso.  Localización de una estación de inspección  se localizan en 3 puntos del proceso total: 1) Insumos de materias primas  inspección en los materiales comprados. cuando el empleado en cuestión concluye que el proceso esta bajo control y que solo se presentan discrepancias aleatorias. Distribuciones de muestreo: El propósito de un muestreo es calcular una variable o medida de atributos para cierta característica de calidad de la muestra. Las empresas logran superar estas fallas utilizando equipo de inspección automatizado que registre. el intervalo de tiempo que deberá transcurrir entre dos muestras sucesivas y las reglas de decisión que determinan cuándo será necesario entrar en acción. lo cual es una política congruente con la TQM.  Plan de muestreo  proporciona aproximadamente el mismo grado de protección que se obtiene con una inspección completa. 3) Producto o servicio final  se realizan inmediatamente antes de acumular en el inventario los bienes terminados o de enviar éstos al cliente.Adm. b. b) Gráficas c. Los límites de control se usan para juzgar si es necesario emprender alguna acción. para controlar el numero de defectos cuando en un productos o servicios puede haber mas de un defecto. para una calidad apropiada de los insumos destinados al proceso de producción. a) Gráficas p. . Es costoso. 2) Trabajo en proceso  inspección después de cada paso del proceso. se puede medir y trazar la gráfica de la característica de calidad tomada de la muestra.Ritzman o al cliente. para vigilar la variabilidad de los procesos. a) Gráficas de rango. Esa medida se usará después para evaluar el rendimiento del proceso mismo.  Gráficas de control para atributos  realizan mediciones de calidad. para medir la media. una estadística ubicada fuera de los acotamientos de control indica que el proceso está exhibiendo causas asignables de variación. o R. b) Gráficas x. puede no ser capaz de descubrir todos los defectos. que generalmente es el objetivo que los gerentes desearían alcanzar por medio del proceso. cuando en realidad se trataba de un efecto puramente aleatorio. Tiene un valor nominal. El error de tipo II. o línea central.

Indice de capacidad de proceso  el proceso es capaz solamente cuando la razón de capacidad es mayor que el valor critico y la distribución del proceso se centra en el valor nominal de las especificaciones de diseño.  Ingeniería de calidad  un enfoque en el que la ingeniería se combina con métodos estadísticos para reducir los costos y mejorar la calidad mediante la optimización del diseño de productos y de los procesos de manufactura. 2. como una gráfica x o una gráfica R. Uso del mejoramiento continuo para determinar la capacidad de un proceso  pasos:  1. y como una tolerancia o margen aceptable por encima o por debajo del valor nominal. de la producción y operaciones – Krajewski . Como puede determinar en términos cuantitativos un gerente si un proceso es suficientemente capaz? Razón de capacidad de proceso un proceso es capaz si tiene una distribución del proceso cuyos valores se localizan dentro de las especificaciones superior e inferior para un producto o servicio. . Paso 4: calcule la razón de capacidad de proceso y el índice de capacidad de proceso.  Paso 1: recabar datos sobre la producción del proceso y calcular la media y la desviación estándar de la distribución de la producción del proceso. Paso 2: usar los datos de la distribución del proceso para computar gráficas de control de procesos.Ritzman  Capacidad de procesos  para cumplir debidamente las especificaciones de diseño de un producto o servicio dado. Paso 3: tome una serie de muestras al azar del proceso y trace los resultados en las gráficas de control.Adm. Las especificaciones de diseño se expresan a menudo como un valor nominal u objetivo.

. limita la salida de productos del sistema. La organización se vuelve menos ágil y pierde flexibilidad necesaria para responder frente a los cambios de la demanda. Cuello de botella  la operación que tiene la capacidad efectiva más baja entre todas las de la instalación y que por lo tanto.Ritzman CAPITULO 8: CAPACIDAD • • • • • • • Mediciones de la capacidad basadas en la salida del producto  opción usual para procesos de flujo de línea. La razón de esto es que un tamaño excesivo suele traer consigo complejidad. que hacen que los costos disminuyan cuando la prod se acrecienta en las economías de escala: 1. Utilización  el grado en que el equipo. el costo unitario promedio desciende porque los costos fijos se dispersan sobre mas unidades. • Deseconomía de escala  el costo unitario promedio se eleva a medida que se incrementa el tamaño de la instalación. 4. bajo condiciones ideales. no se duplican los costos de construcción. 4 razones. Capacidad pico  la máxima producción que se puede lograr en un proceso o instalación. Descubrimiento de otras ventajas en el proceso  la prod en grandes volúmenes ofrece muchas oportunidades para la reducción de costos. Recorte del costo de los materiales comprados  los altos volúmenes suelen reducir los costos de los servicios y materiales comprados. Descuentos por cantidad. etc. cuando el tamaño de la instalación se duplica. también aumenta la tasa de utilización de una instalación. de la producción y operaciones – Krajewski . Reducción de los costos de construcción  algunas act y gastos son necesarios en la construcción de pequeñas y grandes instalaciones por igual: permisos de construcción. el espacio o la mano de obra se emplean actualmente. • 3 dimensiones de la estrategia de capacidad a. Calculo del tamaño de los “colchones” de capacidad  cantidad de capacidad que una empresa mantiene como reserva para afrontar los incrementos repentinos de la demanda o las perdidas temporales de uso de su capacidad de producción.Adm. honorarios de arquitectos. Mediciones de la capacidad basadas en los insumos  opción para los procesos de flujo flexible. 2. una perdida de enfoque e ineficiencia que elevan el costo unitario promedio de un producto o servicio. Capacidad efectiva  la máxima salida de producción que un proceso o una empresa es capaz de sostener económicamente. 3. Dispersión de los costos fijos  cuando la tasa de prod se incrementa.

es la probabilidad de hacer un pronostico incorrecto. con miras a adquirir nueva capacidad. y la estrategia de esperar y ver. que implica saltos más pequeños y frecuentes. -  - - . Paso 2  identificar las brechas. que implica saltos grandes e infrecuentes de la capacidad. hallando un equilibrio entre el servicio del cliente y el costo de la capacidad agregada. y cambios tecnológicos cuya proyección se extienda bastante en el futuro. competencia. c. Momento oportuno y magnitud de la expansión  hay dos estrategias extremas: la estrategia expansionista. Paso 4  evaluar cada alternativa cuantitativa y cualitativa. Árboles de decisiones  valioso para evaluar diferentes alternativas de expansión de la capacidad cuando la demanda es incierta y cuando intervienen decisiones secuenciales en el proceso. otras son para programar el tiempo y el tamaño.  Método sistemático para las decisiones sobre capacidad Paso 1 estimar los requisitos de capacidad. Vinculación de la capacidad con otras decisiones  las decisiones sobre capacidad deben estar estrechamente vinculadas con las estrategias y operaciones de toda la organización. la longitud promedio de las filas de espera y la utilización del centro de trabajo.Ritzman b. productividad. Paso 3  desarrollar planes alternativos para cubrir esas brechas. Cuanto más lejos se mira. Los gerentes suelen usar esta información para elegir la capacidad más efectiva en términos de costos. flexibilidad de recursos e inventarios. tanto mayor. Herramientas para la planificación de la capacidad Modelos de fila de espera  usan distribuciones de probabilidad para ofrecer estimaciones del tiempo de retraso promedio de los clientes. de la producción y operaciones – Krajewski . cuando toman decisiones acerca de la localización. los gerentes deben considerar su impacto sobre los colchones de capacidad. Una brecha de capacidad es cualquier diferencia entre la demanda proyectada y la capacidad actual.Adm. Una alternativa es no hacer nada. Pronósticos de demanda.

sus tiempos de respuesta al cliente suelen ser más largos. Otros idiomas  la capacidad de comunicarse con eficacia es importante para cualquiera organización. 3. e. . bienes raíces. y a requisitos de regulación que les son ajenos. actitudes hacia el trabajo. Normas y costumbres diferentes  las metas. Incremento en la demanda de importaciones  la penetración de importaciones procedentes de las principales economías esta aumentando. Mejoramiento del transporte y las tecnologías de comunicación  el avance de la tecnología de las comunicaciones y el transporte esta derribando las barreras del tiempo y el espacio entre las naciones. tienen que enfrentarse a leyes laborales y fiscales desconocidas para ellos. deseo de afrontar riesgos y otros valores empresariales pueden variar mucho de una a otra región del mundo. de la producción y operaciones – Krajewski . 4. Desafíos importantes para las operaciones de adm multinacional • a. c. Cada país debe ejercer su soberanía sobre las personas y propiedades que se encuentran dentro de sus fronteras.Adm. Implica riesgos políticos. 2. • Desventajas de la globalización  una empresa puede renunciar a una tecnología de su propiedad si entrega una parte de sus manufacturas de componentes a proveedores exteriores o si estos requieren tecnología de la empresa para alcanzar las metas deseadas de calidad y costo. materiales. atraídas por sus menores costos de inventario. mano de obra. Puede suceder que algunas habilidades de los empleados de otros países. a medida que se derrumban las barreras políticas para el comercio internacional. Administración de la fuerza de trabajo  los empleados prefieren distintos estilos de administración d. estén menos desarrollados. Mezcla de costos inesperada  las empresas pueden trasladar parte de sus operaciones a otro país. lo cual facilita a las empresas localizar los lugares donde el capital. Leyes y reglamentos desconocidos  los gerentes a cargo de plantas en el extranjero. expectativas de los clientes. Reducción de las cuotas de importación y otras barreras al comercio  la prod de b&s en el mismo país donde viven los clientes también permite eludir las cuotas de importación y otras barreras comerciales. y deberá dedicarse tiempo adicional para capacitarlos. b. Apertura de los sistemas financieros  los sist financieros del mundo se han vuelto mas abiertos. Esas mismas diferencias pueden significar que las políticas que han sido satisfactorias en un entorno económico resultan erróneas en el nuevo ambiente. 4 acontecimientos para la tendencia a la Globalización: 1.Ritzman CAPITULO 9: LOCALIZACION • • Globalizacion  describe un despliegue de instalaciones y operaciones de las empresas alrededor del mundo. los suministros y los recursos son más baratos. Cuando una empresa instala sus operaciones en sitios dispersos.

perecederos o pesados. los cuales suelen ser más difíciles a medida que aumenta la distancia.  Factores dominantes en los servicios a. las actitudes de la gente hacia el trabajo. costos de construcción.Ritzman  Localización de la instalación  es el proceso de elegir un lugar geográfico para realizar las operaciones de una empresa.Adm. subrayan la importancia de ubicarse cerca de sus proveedores y recursos. la productividad del trabajador y la fuerza de los sindicatos. Localización de los competidores  una complicación que surge al estimar el potencial de ventas en diferentes localizaciones es el impacto de la competencia. Proximidad a los mercados  ubicarse cerca de donde se localizan los mercados es importante cuando los prod finales son voluminosos o pesados y cuando las tarifas de transporte de salida son altas. los requisitos de capacitación. Otros factores  posibilidades de expansión. 7. 4. Proximidad a las instalaciones de la empresa matriz  las plantas proveen de partes a otras instalaciones o dependen de estas ultimas para recibir apoyo administrativo y de personal. Si disponen de un almacén cercano. c. . 2. Los costos de transporte de llegada se convierten en un factor dominante y alientan a esas empresas a localizar sus instalaciones cerca de sus proveedores. Clima laboral favorable  depende de las tasas salariales. de la producción y operaciones – Krajewski . 5. Costos de transporte y proximidad a los mercados  son importantes para operaciones de almacenamiento y distribución. Costos de servicios públicos. muchas empresas pueden tener sus inventarios mas cerca del cliente. impuestos locales y estatales. Los gerentes dividen los factores de localización en factores dominantes (son los derivados de prioridades competitivas y tienen efecto sobre las ventas o costos) y secundarios (la gerencia tiene la posibilidad de restar importancia o incluso ignorar algunos de ellos si otros factores son mas importantes). eventos culturales y un estilo de vida atractivo contribuyen a elevar la calidad de vida. 3. costos de seguros. costo de desplazamiento del personal. instalaciones recreativas. costos de reubicación y costos de la tierra. Proximidad a los clientes  det el grado de comodidad con que los clientes pueden llevar a cabo sus transacciones con una empresa b. Calidad de vida  escuelas de prestigio. Estos vínculos requieren contactos frecuentes de coordinación y comunicación. Proximidad a proveedores y recursos  las empresas que dependen de insumos de materias primas voluminosos.  Factores dominantes en las manufacturas 1. impuestos y bienes raíces  servicios públicos. lo cual reduce el tiempo de entrega y favorece las ventas. incentivos de financiamiento ofrecidos por gobiernos locales o estatales. 6. etc.

la meta consiste en encontrar el patrón de asignación de menor costo que satisfaga todas las demandas y agote todas las capacidades. solicitando a asesores de localización. de la producción y operaciones – Krajewski . tiene oportunidad de modernizarse con nueva tecnología y puede encontrar posibilidades de reducir los costos de transporte. Las ventajas de construir una nueva planta o mudarse a un nuevo espacio de oficinas o de venta al detalle son que la empresa no tiene que depender de la producción de una sola planta. reducir las opciones a comunidades alternativas y a sitios específicos. Proceso de seleccionar la localización para una nueva instalación  1. o fuentes de suministro. que a veces se designa como tableau. Considerar regiones alternativas. Análisis del punto de equilibrio  es útil cuando el gerente desea definir los rasgos dentro de los cuales cada alternativa resulta ser la mejor.   -  3 tipos básicos de computadora para una evaluación completa: . la construcción de otra instalación o la reubicación de la misma en otro lugar. Para determinar la pauta de asignación que minimice el costo de embarcar productos desde dos o más plantas. Plantas o almacenes ficticios  el método de transporte requiere que la suma de las capacidades sea igual a la suma de las demandas. 3. Analizar los datos recopilados. Esta basado en la programación lineal. El método de transporte  es un enfoque cuantitativo que ayuda a resolver problemas de localización de instalaciones múltiples. agencias de desarrollo estatales. El objetivo es seleccionar una localización que minimice el total de las cargas que entran y salen de la instalación. reducir el tiempo y los costos de construcción y evitar la separación de las operaciones. 4. 5. Factores específicos del lugar  densidad residencial. Incorporar a la evaluación los factores cualitativos de cada sitio. Un manejo de materiales deficiente. Identificar los factores importantes sobre la localización y asignarles la categoría de dominantes o secundarios. o destinos. Como encontrar una solución  una vez que el tableau inicial ha quedado establecido.Adm. urbanistas. visibilidad del local. Recopilar datos acerca de las alternativas. empezando por los factores cuantitativos. la creciente complejidad del control de la producción y la simple falta de espacio son buenas razones para construir una nueva planta o para reubicar una ya existente.  La expansión in situ. hasta dos o más almacenes. Establecimiento del tableau inicial  el primer paso en la resolución de un problema de transporte consiste en representarlo por medio de una matriz ordinaria.  Método de carga – distancia  modelo matemático que se usa para evaluar localizaciones en termino de factores de proximidad. bancos. puede contratar nueva mano de obra.Ritzman d. etc. 2. flujos de trafico. La gerencia deberá decidir entre las opciones de una expansión in situ. ofrece la ventaja de mantener juntos a los miembros de la adm.

Simulación  es una técnica de modelado que reproduce el comportamiento de un sistema. Permite manipular ciertas variables y muestra los efectos de esas manipulaciones sobre las características de operación elegidas. Tiene una limitación. Los réditos pueden ser sustanciales. Permiten evaluar diferentes alternativas de localización por medio de tanteos.Adm. Maneja visiones mas realistas de un problema y hace que el analista participe en el proceso mismo de resolución. Heurísticos  son las instrucciones de resolución. los procedimientos de optimización utilizan generalmente visualizaciones simplificadas y menos realistas de los problemas.Ritzman 1. 3. o reglas empíricas. . Optimización  el método de transporte fue uno de los primeros procedimientos de optimización ideados para resolver una parte de los problemas de localización con múltiples instalaciones. Entre sus ventajas figuran la eficiencia y la capacidad de manejar los aspectos generales de un problema. Implica procedimientos para encontrar la “mejor” solución. de la producción y operaciones – Krajewski . 2. que permiten encontrar soluciones factibles para los problemas.

es menos vulnerable a los cambios en la mezcla de prod o a las nuevas estrategias de marketing. los tiempos de retraso entre el inicio y el final de cada trabajo son largos. posición que ocupa un centro en relación con otros. se dedican los recursos a prod o tareas individuales. Las ventajas son: tasas de procesamiento más rápidas. y baja utilización de recursos cuando se trata de p&s en bajo volumen. el espacio particular que ocupa el centro dentro de la instalación. facilidad de manipulación de los elementos del inventario. Centro de actividad económica  es cualquier entidad que ocupe espacio. 2. ambiente de trabajo apropiado. mas espacio y capital quedan atados en inventarios. 2 dimensiones de la localización de un centro  a) localización relativa. la supervisión del empleado puede ser más especializada. de la producción y operaciones – Krajewski . Las desventajas son: las tasas de procesamiento tienden a ser altas. facilidad para el mantenimiento del equipo. Se usan en instalaciones que realizan operaciones de fabricación y de ensamblado. actitudes del empleado. y menos tiempo improductivo a causa de los cambios de prod y el manejo de materiales. • • • 1. cantidad de flexibilidad necesaria. Las desventajas son: mayor riesgo de tener que rediseñar la distribución para p&s con vida útil corta o incierta. para la prod continua o repetitiva. Dependen de recursos especializados. Las ventajas son: los recursos son de propósito general y menos intensivos en capital. Tipos de distribución  depende de la estrategia de flujo de la empresa. la planificación y el control de la prod resultan más difíciles. Distribución por procesos  con una estrategia flexible. Distribución híbrida  algunas partes de la instalación están dispuestas en una distribución por procesos y otras en una distribución por productos. Distribución por productos  con una estrategia de flujo de línea. Distribución de posición fija  el prod esta fijo en su lugar.Adm. menor flexibilidad.  Técnicas para crear diseños híbridos: . cuanto espacio y capacidad necesita cada centro.Ritzman CAPITULO 10: DISTRIBUCION FISICA • Planificación de la distribución  incluye decisiones acerca de la disposición física de los centros de actividad económica dentro de una instalación. y comodidad del cliente y nivel de ventas. prod en bajo volumen y alta variedad. 3. Para cuando el prod es grande o difícil de movilizar. Su meta consiste en permitir que los empleados y el equipo trabajen con mayor eficacia. Se refiere a que centros deberán incluirse en la distribución. • Criterios de rendimiento  nivel de inversión de capital. b) localización absoluta. se pierde tiempo productivo al cambiar de un p&s a otro. se organizan los recursos en torno del proceso se agrupan los departamentos de trabajo según su función. los trabajadores con sus herramientas y su equipo. requisitos correspondientes al manejo de materiales. la utilización del equipo es mas alta. inventarios mas reducidos. el manejo de materiales es costos. acuden hasta donde esta el producto para trabajar en el. intensivos en capital. 4. y donde debe localizarse cada centro. como se debe configurar el espacio de cada centro. es más flexible.

de la producción y operaciones – Krajewski .  Distribución de oficinas: a. junto a grupos de maquina usadas para su producción. b. factores de comportamiento.Adm. para producir un flujo de línea. Diseño de distribución por procesos  3 pasos básicos:  1) Reunir información  se requieren 3 tipos de información: requisitos de espacio por cada centro. Reduce los requisitos. 2) Desarrollar un plano de bloques  que satisfaga mejor los criterios de rendimiento y los requisitos del área. y la privacidad se obtiene con normas de espacio más liberales. en lugar de apilarse en filas de espera) como de mano de obra (porque hay un mayor numero de operaciones automatizadas). El objetivo es tener estaciones de trabajo con cargas de trabajo bien balanceadas. tener fácil acceso a los compañeros de trabajo y a los supervisores suele fomentar la comunicación y desarrollar el interés mutuo. se debe traducir en una representación detallada que muestre la forma y el tamaño exacto de cada centro. y factores de proximidad. b. y otros espacios de servicio. la proximidad se consigue abriendo el área de trabajo. Un trabajador. c. Estas pueden basarse en el tamaño. El objetivo es identificar un conjunto de prod que tenga requisitos de procesamiento similares y minimizar los cambios o los ajustes para la preparación de las maquinas. 3) Diseñar una distribución física detallada  luego de desarrollar el pleno de bloques. o en la demanda. numero de modelos producidos.  Tiempo ocioso  total del tiempo improductivo de todas las estaciones que participan en el ensamble de cada unidad. tanto de inventario (porque los materiales pasan directamente a la siguiente operación. mediante el método de tanteos. los requisitos de manufactura o la ruta. los gerentes también consideran otras 4 opciones: ritmo de paso.  Tiempo del ciclo  el tiempo del ciclo de una línea es el tiempo máximo permitido para trabajar en la elaboración de una unidad en cada estación. Proximidad. escaleras. de modo que se alcance la tasa de producción deseada con el menor numero posible de estaciones de trabajo.  Además de balancear una línea para un tiempo de ciclo dado. Privacidad. Tecnología de grupo  las partes o prod con características similares se agrupan en familias y conjuntos.Ritzman a. espacio disponible. múltiples maquinas  un trabajador maneja varias maquinas diferentes al mismo tiempo. las perturbaciones externas pueden perjudicar el rendimiento del trabajador.  Balance de línea  es la asignación del trabajo a estaciones integradas a una línea. . y tiempos del ciclo. la forma. Opciones en la distribución de oficinas. la disposición de los elementos y la localización de corredores.

• • • • . servicios e información. el centro de distribución y locales destinados a la venta al detalle. Cadena de suministro  conjunto de vínculos que conectan entre sí a los proveedores de materiales y servicios. estructura integrada. artículos que se venden a los clientes / suelen almacenarse en la planta. Fase 2: se inicia la integración interna combinando compras. / Desde principios de los ’60. lo que hace que existan grandes volúmenes de inventario dentro de la cadena de suministros.: compras. el gerente de cada uno de esos departamentos rinde cuentas a una persona diferente. / las tasas de los flujos de entradas y salidas determinan el nivel de inventario.Ritzman CAPITULO 11: ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO (COMPRAS) • Adm de la cadena de suministro  sincroniza las funciones de una empresa con las de sus proveedores. Tradicionalmente las organizaciones han dividido la responsabilidad en 3 departamento. administrando los flujos de materiales. que abarcan la transformación de materias primas en p&s y la entrega de estos a los clientes de una empresa. El nuevo dto. con la demanda del cliente. elementos necesarios para elaborar un producto final. b) el trabajo en proceso (WIP). de adm de materiales / el centro focal es la integración de los aspectos de la cadena de suministros que están bajo el control directo de la empresa a fin de crear una cadena de suministro interna. pautas de formación de personal. de la producción y operaciones – Krajewski . Esta estructura reúne todas tareas relacionadas con flujo de materiales. control de producción y distribución en un departamento. Los inventarios se elevan cuando el flujo de material al depósito es mayor que el flujo de salida de éste. muchas empresas se han reestructurado a fin de centralizar la mayoría de las tareas de administración de materiales en un solo departamento y elevar al gerente de éste en una posición más elevada dentro de la compañía.Adm. / implica la coordinación de funciones claves de la empresa. Inventario  acumulación de materiales que se utiliza para satisfacer la demanda de los clientes o apoyar la producción de b&s. control de producción y distribución. c) los bienes terminados (FG). Este enfoque requiere un enorme grado de coordinación para generar un sistema de suministro competitivo. desde la compra de materias primas hasta la distribución del producto o servicio terminado. programas de trabajo y distribución. Adm de materiales  se ocupa de las decisiones referentes a compra de materiales y servicios. / los proveedores de servicios tienen que comprar el equipo. desciende cuando el flujo de salida es mayor que el flujo de entrada. a fin de acoplar el flujo de materiales. son indispensables para la prod de b&s / son insumos para los procesos de transformación de la empresa. niveles de producción. / controlar el inventario. En esta forma de organización llamada estructura segmentada. unificado recibe el nombre de gerencia de materiales. deben seguir la siguientes etapas: Fase 1: se considera que los proveedores externos y los clientes son independientes de la empresa / las relaciones con esas entidades son formales y la información y los costos de operación se comparten en un grado muy modesto / cada unidad externa e interna controla sus propios inventarios y se usan sistemas y procedimientos de control incompatibles co las otras entidades. aunque a veces también se le conoce como gerencia de logística. inventarios. los suministros y los servicios que necesitan para producir sus propios servicios. Desarrollo de cadenas de suministro integradas  las empresas que desean implementar cadenas de suministros. Existen en 3 categorías: a) los de materias primas (RM). y el flujo general de materiales y servicios es ineficaz.

Seguir el rastro del pedido. a control de inventarios y a contabilidad / los registros sobre puntualidad. y los referentes a precios. El proceso comienza cuando compras recibe la solicitud de comprar materiales o servicios externos. La cadena de suministro interna se extiende para abarcar a proveedores y clientes.  Proceso de adquisición  comprende 5 pasos básicos: 1. solicitar licitaciones para los artículos requeridos. Seleccionar proveedores. Las prioridades competitivas son un punto de partida para elaborar una lista con los criterios de rendimiento que habrán de aplicarse. la cantidad y cálida requeridas y la fecha de entrega deseada.. Las empresas alternan con muchos proveedores y no con un grupo selecto.Adm. 2.  Compras  se ocupa de la adm del proceso de adquisición. llamada requisición de compra. Recibir el pedido. el departamento de contabilidad del proveedor envía electrónicamente su factura al comprador. Debe satisfacer las necesidades de suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma para la producción de b&s. y los artículos son preparados para su embarque. Se notifica electrónicamente a los departamentos de almacén y embarques del proveedor. agrupar los elementos que puedan ser proporcionados por el mismo proveedor. 3.  Selección del proveedor  para tomar decisiones cobre selección de proveedores y revisar el rendimiento de sus proveedores actuales. enviando notificaciones a compras. La solicitud. deberán ser actualizados como parte de la evaluación de los proveedores.Ritzman Fase 3: es la integración externa. Este procedimiento incluye el seguimiento habitual de los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respecto a las cantidades solicitadas en cada pedido. evaluar las cotizaciones en función de criterios múltiples y seleccionar finalmente a un proveedor. La computadora de éste verifica el crédito del comprador y confirma que los artículos solicitados estén disponibles. Por último. negociar contratos y averiguar cuando es conveniente comprar en la misma localidad. La certificación implica una evaluación profunda de la capacidad .  Intercambio electrónico de datos (EDI)  sistema de envío y recepción de documentos comerciales ordinarios convertidos a un formato estándar. que se realiza por medio de computadoras a través de líneas telefónicas o líneas directas alquiladas. Identificar proveedores capaces de suministrar los artículo. lo cual implica decidir que suministros se usaran. discrepancias en calidad y cantidad. Los tres criterios usados con mayor frecuencia para la selección de los proveedores son precio. incluye la descripción del artículo. 5. Una computadora envía el pedido directamente a dicho proveedor.  Certificación del proveedor  se comprueba que el proveedor potencial tiene capacidad suficiente para suministrar los materiales o servicios que la empresa compradora requiere. a la unidad que hizo la requisición de compras. de la producción y operaciones – Krajewski . 4. Los embarques que llegan tienen que revisarse para comprobar la cantidad y la calidad. El EDI suele funcionar de la sig forma: Los compradores revisan un catálogo electrónico y seleccionan los artículos que desean comprar a través de un proveedor específico. Hacer el pedido. Reconocer una necesidad. calidad y entrega puntual. con lo cual se enlaza con la cadena de suministros externa que no está bajo el control directo de la empresa. la gerencia debe examinar los segmentos de mercado que desea atender y relacionar las necesidades de éstos con la cadena de suministro.

2. / Significa que el comprador comparte más información con el proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra. b) Orientación cooperativa  el comprador y vendedor son socios y se ayudan mutuamente. la garantía de disponibilidad del suministro a largo plazo o el desarrollo de una nueva capacidad productiva por el proveedor. la dirección general de la misma debe decidir si habrá que comprar en forma localizada o centralizada. Los acuerdos a largo plazo sólo deberán usarse cuando la empresa confía en que el proveedor cumplirá con sus planes con sus planes estratégicos a largo plazo. Grado de control sobre los proveedores: el control sobre los proveedores consiste en seleccionar la relación contractual apropiada para cada proveedor. esfuerzo conjunto a favor de la calidad y el respaldo del comprador para el desarrollo administrativo. o si el artículo o servicio adquirido está estandarizado y hay muchos sustitutos disponibles.  Relaciones con el proveedor: Orientación competitiva  en las relaciones con el proveedor. sist de información y flujos de materiales que intervienen en la producción de un artículo. a) 1. Es probable que la mayor desventaja de las compras centralizadas sea la pérdida de control en el nivel local. . Consiste en un análisis intensivo de los materiales. El poder de compra determina el grado de influencia negociadora que una empresa posee. con lo cual disminuye la c) Proveedor Unico  (sole sourcing) consiste en conceder un contrato por un artículo o servicio a un solo proveedor. Las compras centralizadas ofrecen la ventaja de incrementar el poder de compra.  Análisis de valor  un esfuerzo sistemático para reducir el costo o mejorar el rendimiento de p&s ya sea comprados o fabricados. significa un compromiso a largo plazo. y el número ideal para lograrlo es de sólo uno o dos proveedores. Favorece a unos cuantos proveedores de un artículo o servicio en particular. tecnológico y de ka capacidad de producción del proveedor. / Una ventaja es la posibilidad de reducir el número de proveedores incorporados a la cadena de suministro. / Al cabo de cierto tiempo es necesario certificar nuevamente al proveedor. desde las perspectivas del proceso y del sistema de información. de la producción y operaciones – Krajewski . Flexibilidad para modificar la cadena de suministro los acuerdos a corto plazo son un forma más flexible de arreglo entre una empresa y un proveedor. La compañía tiene la posibilidad de seleccionar la opción de renegociar los términos del contrato o cambiar frecuentemente de proveedores. entrega y flexibilidad. la otra pierde. calidad. lo cual suele traducirse en la obtención de mejor servicio. Compras centralizadas y localizadas cuando una organización tiene varias instalaciones. procesos.  Outsourcing  un caso especial de la orientación cooperativa / decisión de fabricar o comprar.Ritzman del proveedor para satisfacer los objetivos de costo. las negociaciones entre comprador y vendedor se visualizan como un juego de suma cero: todo aquello que una de las partes gana. / Se debe realizar un balance entre las ventajas de contar con un alto grado de control y la conveniencia de contar con la flexibilidad necesaria para introducir cambios.Adm. Cuando su volumen de compras representa una parte importante de las ventas del proveedor en cuestión. influye en el nº de act que están bajo el control directo de la empresa. suele amplificar cualesquiera problemas que pudieran presentarse con dicho proveedor.

Un transportista por contrato le presta servicio al público en general. confiando el transporte a un transportista por contrato y negociando con él la cantidad. es llamada a veces consolidación de inventarios. Programación. Hay 3 tipos de decisiones relacionadas con la distribución que los gerentes deben tomar: 1. / cada uno de estos transportes tiene sus ventajas y limitaciones. siendo dueña y administradora de sus propios vehículos. pero es adecuada para productores de bajo volumen. e incluye el almacenamiento y transporte de productos. ferrocarril. Existen Diferentes formas posibles de propiedad y administración de los servicios de transporte. rutas y selección de transporte  el programa de embarques debe estar fusionado con los programas de compras y de control de la producción. consiste en ubicar el inventario mas cerca de los clientes en un almacén o centro de distribución. Los proveedores ofrecen sugerencias sobre cambios en el diseño y selección de materiales que se traduzcan en operaciones más eficientes y en una calidad más alta. o mediante un mayorista o minorista. Localización del inventario de bienes terminados  Colocación hacia adelante. de ordinario.  1. Esta opción ofrece a la empresa el menor grado de control sobre la disponibilidad del transportista.  Mediciones del rendimiento de la cadena de suministro Los gerentes vigilan atentamente los inventarios con la finalidad de que permanezcan en niveles aceptables.Adm. . valor total de los artículos que mantiene una empresa en su inventario / en esta medición del inventario expresamos todos los valores al costo / se trata de un promedio porque. con mercados geográficamente dispersos. de la producción y operaciones – Krajewski . representa la inversión en inventario durante cierto período de tiempo. Mediciones de inventario  todos los métodos de medición de inventarios comienzan con un recuento físico de unidades. Selección de la forma de transporte  5 formas de transporte: carretera. 2. vía acuática. volumen o peso. En la industria automotriz. y se realiza por medio de un programa en el cual se incorpora a los proveedores durante la fase de diseño de un producto o servicio. 3.Ritzman Un enfoque que muchas empresas están utilizando ahora se conoce como participación temprana del proveedor. y es conveniente cuando la demanda de varias regiones puede ser alta durante un mes y baja el mes siguiente. or lo cual la selección de esos proveedores de servicios debe hacerse tomando en cuenta las prioridades competitivas que corresponden a cada uno de los productos o servicios de la empresa. un nivel aún más elevado de participación temprana del proveedor recibe el nombre de suministro previo. sino sólo a ciertos clientes en particular. La empresa también puede seleccionar un transportista común. consiste en tener el inventario en la planta manufacturera o no mantener inventario alguno de bs terminados. Una empresa puede convertirse en transportista privada. el tipo y la frecuencia específica de sus embarques. tubería y vía aérea. También tiene la posibilidad de utilizar outsourcing.  Colocación hacia atrás. desde los fabricantes hasta los clientes y desde los almacenes hasta los minoristas. el cual está legalmente obligado a atender a todos los clientes.  Distribución  consiste en la administración del flujo de materiales. Las mediciones de inventarios se registran en 3 formas: Valor promedio del inventario agregado.

Semanas de aprovisionamiento. es una medida de inventarios que se obtiene dividiendo el valor promedio del inventario agregado entre las ventas por semana al costo. divide las ventas anuales al costo entre el valor promedio del inventario agregado que se haya tenido durante el año. con miras a minimizar los inventarios y maximizar la eficiencia de los fabricantes y proveedores de servicios incorporados a la cadena.Ritzman En el caso que un inventario esté constituido exclusivamente por dos elementos: Valor promedio del = inventario agregado (Número de unidades del elemento * (valor de cada unidad A que suelen tenerse disponibles) del elemento A) (Número de unidades del elemento * (valor de cada unidad B que suelen tenerse disponibles) del elemento B) 2. y la posibilidad de prever la demanda es baja. Las cadenas de suministros con sensibilidad de respuesta están diseñadas para reaccionar rápidamente a las demandas del mercado. el denominador representa únicamente los bienes terminados vendidos (al costo. la puntualidad en la entregas. Las cadenas de suministro eficaces funcionan mejor en ambientes donde la demanda es sumamente previsible. Las mediciones del rendimiento de la cadena de suministro relacionadas con el tiempo también tienen repercusiones financieras. posicionando los inventarios y las capacidades como una barrera protectora contra la incertidumbre de la demanda. no el volumen mínimo del mismo. El objetivo es mantener la cantidad apropiada de inventarios. la rapidez y la calidad. trabajos en proceso y bienes terminados). Promedio del inventario agregado  Vínculos con las decisiones financieras Los administradores de cadenas de suministro vigilan el rendimiento de las mismas mediante mediciones de los costos. . Cadenas de suministros eficaces y cadenas con sensibilidad de respuesta El propósito de las cadenas de suministros eficaces consiste en coordinar el flujo de materiales y servicios. no al precio de venta / costo de bienes vendidos). La rotación de inventario. de manera que se maximice el potencial de éstos en el mercado. Muchos fabricantes y proveedores de servicios miden el porcentaje de entregas a tiempo de sus productos o servicios.  Vínculos de la cadena de suministro con la estrategia de operaciones La estrategia de operaciones intenta vincular el diseño y la utilización de la infraestructura y de los procesos de una empresa con las prioridades competitivas de cada uno de sus productos o servicios. 3. El inventario se deberá considerar como una inversión porque se establece con el propósito de utilizarlo en el futuro. Rotación de inventario = ventas anuales (al costo) .Adm. Semanas de aprovisionamiento = Valor promedio del inventario agregado Ventas semanales (al costo) Si bien el numerador incluye el valor de todos los elementos (materias primas. de la producción y operaciones – Krajewski . Vtas. Las cadenas de suministro con sensibilidad de respuesta funcionan mejor cuando las usan empresas que ofrecen una amplia variedad de productos o servicios.

 Dinámica de la cadena de suministro Las cadenas de suministro incluyen frecuentemente diversos vínculos entre numerosas compañías. p&s en la variedad de p&s estandarizados Colchón de capacidad Bajo Alto Inversión en inventario Baja. Cambios en la mezcla de productos / servicios . - . tiempo personalización. pueden pedir inesperadamente una cantidad mayor de un producto o servicio estándar. Cada empresa depende de otras para obtener los materiales. personalización. alta rotación de Según se requiera para permitir inventarios rapidez en el tiempo de entrega Tiempo de entrega Lo acortan. tanto más probable es que tenga una estrategia de flujo de línea que soporte altos volúmenes de productos o servicios estandarizados. de la producción y operaciones – Krajewski . flexibilidad en lo referente a volumen y calidad de diseño de alto rendimiento  Diseños de cadena de suministro eficaces y cadenas con sensibilidad de respuesta Cuanto más alto sea el lugar que ocupa una empresa en una cadena de suministro eficaz. Los proveedores de las cadenas de suministro eficaces deben tener “colchones” de baja capacidad. los clientes tienen la posibilidad de modificar la cantidad de los productos o servicios que habían solicitado para una fecha específica. calidad de diseño de alto rendimiento Introducción de nuevos Infrecuente Frecuente productos Márgenes de contribución Bajos Altos Variedad de productos Baja Alta Estrategia de flujo Flujo de línea. Velocidad de desarrollo. calidad consistente. pero sin Lo acortan drásticamente incrementar los costos Selección de proveedores Mayor interés en precios bajos. Mayor interés en rapidez en el calidad consistente y entrega a tiempo de entrega. o bien.Ritzman  Ambientes más apropiados para cadenas de suministro eficaces y que tienen sensibilidad de respuesta / Características de diseño para las cadenas de suministro eficaces y para las que tienen sensibilidad de respuesta Factor Cadenas de suministro Cadenas de suministro con eficaces sensibilidad de respuesta Demanda Previsible Imprevisible Prioridades competitivas Bajo costo. mayor interés alto volumen. Las causas de la dinámica de la cadena de suministro son tanto externas como internas: ♦ Efectos ocasionados por la cadena de suministro externa  perturbaciones típicas: Cambios en el volumen. porque la alta utilización hace que los costos unitarios se mantengan en niveles bajos. mayor interés en Flujos flexibles. los clientes tienen la posibilidad de modificar la mezcla de artículos en alguno de sus pedidos. flexibilidad en lo referente a volumen. generando así un efecto perturbador en toda la cadena de suministro.Adm. entrega a tiempo entrega rápida. servicios e información que requiere para atender a su cliente inmediato dentro de la cadena.

elabore otro. Promociones de productos / servicios. las entregas tardías de materiales o los retrasos en el suministro de servicios esenciales suelen obligar a una compañía a cambiar su programa. los proveedores que envían embarques incompletos lo hacen así porque se presenta perturbaciones en sus respectivas plantas. o insuficientes. las modificaciones en el diseño de productos o servicios pueden tener un impacto directo sobre los proveedores. Las perturbaciones externas e internas de este tipo menoscaban el rendimiento de cualquier cadena de suministro. son particularmente costosas en cadenas de suministro eficaces. los errores cometidos en los pronósticos de demanda pueden inducir a una empresa a hacer pedidos excesivos. Sin embargo.Adm. de la producción y operaciones – Krajewski . una práctica común de las empresas que elaboran productos o servicios estandarizados consiste en ofrecer descuentos en sus precios a fin de promover las ventas. Errores de información. Embarques incompletos. Cambios en aspectos de ingeniería.Ritzman - ♦ - Entregas tardías. porque en ellas los proveedores tienen menos posibilidades de reaccionar frente a los cambios de los programas de trabajo. es probable que haya una escasez de las partes manufacturadas por una compañía debido a la presencia de averías en alguna máquina o por la falta de experiencia de sus trabajadores. de modo que en lugar de fabricar un modelo de determinado producto. Introducción de nuevos productos / servicios. Efectos ocasionados por la cadena de suministro interna  perturbaciones típicas: Casos de escasez provocados por causas internas. la presencia de nuevos productos o servicios siempre afecta la cadena de suministro. - - . de materiales y servicios.

La otra influencia es el ciclo de vida del producto o servicio en cuestión. horizontal. es decir. un patrón repetible de incrementos o decrementos de la demanda. es decir una serie de variaciones imprevisibles de la demanda. una pauta de incrementos o decrementos graduales y menos previsibles de la demanda. los precios y las promociones publicitarias. y aleatorio. la semana. de tendencia. Factores que afectan la demanda a-Factores externos. como la tasa de fracasos de los negocios. o sea. el mes o la temporada. desde el desarrollo hasta la declinación. 4. Patrones de demanda Las observaciones repetidas de la demanda de un producto o servicio. es decir. reduzcan los tiempos de producción y recorten los inventarios. se presentan a continuación de esos puntos de flexión. los cuales se presentan en el curso de períodos de tiempo más largos (años o decenios).  Características de la demanda En la raíz de la mayoría de las decisiones de negocios de encuentra el reto de pronosticar la demanda del cliente. estacional. dependiendo de la hora del día. Los indicadores tempranos. Los indicadores retrasados. a provocar cambios n el volumen de la demanda. e sea. representan factores externos cuyos puntos de flexión anteceden típicamente a las crestas y valles del ciclo general de los negocios. La primera de ellas es el ciclo de los negocios. tomando como base el orden en que se realizan. forman un patrón que se conoce como serie de tiempo. b-Factores internos. Los cinco patrones básicos de la mayoría de las series de tiempo aplicables de la demanda son: 1. Los indicadores coincidentes. Las decisiones internas sobre el diseño de productos o servicios. Los pronósticos precisos permiten que los programadores utilicen en forma eficiente la capacidad de las máquinas. el período en el que cambia la tasa de crecimiento a largo plazo de la demanda correspondiente a los productos o servicios de una compañía. las cuotas o incentivos para el personal de ventas y la expansión o contracción de las áreas geográficas seleccionadas como objetivos de mercado contribuyen. de la producción y operaciones – Krajewski . que incluye diversos factores por los que la economía pasa de una recesión a una expansión en el curso de cierto número de años. 2. el diseño de envases. son series de tiempo con puntos de flexión que generalmente coinciden con los del ciclo general de los negocios. en el cual se reflejan las etapas de la demanda. Un factor de importancia primordial es el punto de flexión. en conjunto. Son aquellos factores que están a fuera del control de la gerencia. Los patrones cíclicos provienen de dos influencias. 3. el incremento o decremento sistemático de la media de la serie a través del tiempo. cíclico.Ritzman CAPITULO 12: PRONOSTICOS Un pronóstico es una predicción de eventos futuros que se utiliza con propósitos de planificación. generalmente con una demora de varias semanas o meses. la fluctuación de los datos en torno de una media constante. o sea. .Adm. 5.

Los pronósticos pueden ser a corto. mediano y largo plazo. Nivel de acumulación: Al agrupar varios productos o servicios similares. en los que las opiniones de gerentes y de expertos. Para pronosticar la demanda. 2. 1. en un proceso llamado acumulación. condiciones económicas y actividades de los competidores. El análisis de series de tiempo es un método estadístico que depende en alto grado de datos históricos de la demanda. de la producción y operaciones – Krajewski .Ritzman Administración de la demanda se aplica a los procesos mediante los cuales la empresa influye en los términos y el volumen de la demanda. como campañas de promoción. los métodos causales utilizan datos históricos de variables independientes.Adm. es tan importante como la habilidad para escoger el mejor método. Entre los métodos cuantitativos podemos mencionar los métodos causales y el análisis de series de tiempo. los resultados de encuestas de consumidores y las estimaciones de la fuerza de ventas se traducen en estimaciones cuantitativas. selección del tipo de técnica de pronóstico – para los pronósticos de la demanda se usan dos tipos generales de técnicas: métodos cualitativos y métodos cuantitativos. las compañías tienen la posibilidad de realizar pronósticos más precisos.  Diseño del sistema de pronósticos Antes de usar las técnicas de pronósticos el gerente tiene que tomar tres decisiones: la decisión de que va a pronosticar – la selección de la unidad de medida apropiada para efectuar los pronósticos. con los que proyecta la magnitud futura de las mismas y reconoce las tendencias y patrones estacionales. -Aplicaciones de los pronósticos de demanda Corto plazo (0 a 3 meses) Productos o servicios individuales Horizonte de tiempo Mediano plazo (3 meses a 2 años) Total de ventas Grupos o familias de productos o servicios Área de decisión Administración de inventario Programación del ensamble final Programación de la fuerza de trabajo Programación de producción maestra Planificación de personal Planificación de la producción Planificación de producción maestra Compras Distribución Técnicas de pronóstico Series de tiempo Causal De juicio Causal De juicio Causal De juicio Localización de instalaciones Planificación de la capacidad Administración de procesos Largo plazo (más de 2 años) Total de ventas Aplicaciones Cantidad pronosticada 3. pronósticos por medio de computadoras existen muchos paquetes de software para pronósticos . o se adapta a los efectos indeseables de los patrones de demanda que no le es posible cambiar. Unidades de medición: los pronósticos más útiles para la resolución de problemas de planificación y el análisis de operaciones son los que se basan en unidades de productos o servicios / el mejor método consiste en pronosticar el número de unidades de demanda y multiplicarlo después por el precio para obtener las estimaciones de ingresos por ventas. Entre los métodos cualitativos figura los métodos de juicio.

por correo o en entrevistas personales. al tiempo que se respeta el anonimato de sus integrantes. el diseño de un cuestionario mediante el cual se solicite información económica y demográfica a cada una de las personas entrevistadas. producto / servicio compraran los clientes • los territorios de ventas están divididos a menudo por distritos o regiones • los pronósticos de individuos miembros de la fuerza de ventas pueden combinarse fácilmente para obtener las cifras correspondientes a ventas regionales o nacionales Pero dicho enfoque también tiene varias desventajas: • los perjuicios individuales de los vendedores pueden introducir sesgos en el pronóstico • el personal de ventas no siempre perciba la diferencia entre lo que el cliente “apetece” -Opinión ejecutiva: es un método de pronóstico en el cual se hace un resumen de las opiniones. en los cuales el software examina los datos y sugiere no sólo la técnica apropiada. determinar si son adecuadas.  Métodos de juicio -Estimación de la fuerza de ventas: son pronósticos compilados a partir de conjeturas acerca de la demanda futura. 3. ya sea mediante una charla telefónica. La opinión ejecutiva también suele usarse para elaborar pronósticos tecnológicos. el análisis de la información. pero el software determina los parámetros para el modelo. La encuesta puede producir ideas más imitativas que innovadoras. 2. sino un consenso de los ejecutivos acerca de un pronóstico unificado.Ritzman Las tres categorías de paquetes de software que resultan apropiadas para esto son: • sistemas manuales. la experiencia y los conocimientos técnicos de uno o varios gerentes. la selección de una muestra representativa de familias para la encuesta. aplicando el buen juicio y criterios estadísticos para interpretar las respuestas. y 4. de modo que puedan obtenerse los pronósticos más precisos. asignar márgenes que permitan incluir factores económicos o competitivos no mencionados en el cuestionario y analizar si la encuesta representa una muestra aleatoria del mercado potencial. Esta forma de pronóstico es útil cuando no existen datos históricos sobre los cuales puedan desarrollarse modelos estadísticos y cuando los gerentes de la empresa no tienen experiencia en la cual fundamentar proyecciones bien informadas. de la producción y operaciones – Krajewski . La realización de un estudio de investigación de mercado incluye: 1. Un coordinador envía preguntas a cada uno de . elaboradas periódicamente por miembros de la fuerza de ventas de las compañías. la decisión de cómo aplicar la encuesta. para llegar a un solo pronóstico. que debe incluir una selección al azar dentro del área de mercado del mercado potencial. y • sistemas automáticos. porque con frecuencia el punto de referencia del cliente es limitado. La clave para la utilización eficaz de la opinión ejecutiva consiste den asegurarse de que el pronóstico no refleje una serie de modificaciones independientes. en los cuales el usuario selecciona la técnica de pronósticos y especifica los parámetros necesarios para un determinado modelo de pronóstico. en los cuales el usuario especifica la técnica de pronóstico. mediante la creación y puesta a prueba de diversas hipótesis por medio de encuestas encaminadas a la recopilación de datos. y se conozca el interés de éstas en recibir el producto o servicios. sino también los mejores parámetros para el modelo.Adm. Este enfoque tiene varias ventajas: • la fuerza de ventas es el grupo que tiene mayores probabilidades de saber que / cuanto. -Método Delphi: es un proceso para obtener el consenso dentro de un grupo de expertos. -Investigación de mercado: consiste en un enfoque sistemático para determinar el grado de interés del consumidor por un producto o servicio. • sistemas semiautomáticos.

asignando a las demandas recientes mayor ponderación que a las demandas anteriores. -Estimación promedio: las técnicas estadísticas útiles para el pronóstico de esas series de tiempo son: 1.. Los valores de r.0. cuyo valor fluctúa entre 0 y 1.  Métodos causales: Regresión Lineal: Estos métodos se emplean cuando se dispone de datos históricos y la relación entre el factor que se intenta pronosticar y otros factores externos o internos puede identificares. mide la dirección y fuerza (intensidad) de la relación entre la variable independiente y la variable dependiente. Cuanto más cerca del uno esté el coeficiente. Si el coeficiente es negativo las variables reaccionan de forma inversa y si el coeficiente es positivo las variables varían en el mismo sentido. de la producción y operaciones – Krajewski . si el valor es 0 (cero). el pronóstico de la demanda en el período siguiente será igual al promedio calculado al final de este período. alfa. El coeficiente de determinación de una muestra mide la cantidad de variaciones que presenta la variable dependiente con respecto a su valor medio.Adm. Dos mediciones de uso común son el coeficiente de correlación de la muestra y el coeficiente de determinación de la misma. quienes tal vez ignoran quien más está participando / se usa para elaborar pronósticos a larga plazo. la demanda de ese período y un parámetro suavizador. que se explica por medio de la línea de regresión. 3. mejor será porque significa que está más cerca de la realidad. Tres tipos de datos: el pronóstico del último período. El coeficiente de determinación es igual al cuadrado del coeficiente de correlación y su valor oscila entre 0 y 1. por lo tanto. Promedios móviles simples: se usa para estimar el promedio de una serie de tiempo de demanda y. + D n t-n+1 donde D t =Demanda real en período t N = Número total de períodos incluidos en el promedio F t+1 = Pronósticos para el período t+1 Con el método de promedio móvil. 2..Ritzman los miembros del grupo de expertos. Este método presenta las mismas limitaciones que el método de promedio móvil simple. es necesario recolectar los datos de n períodos de demanda para poder calcular el promedio correspondiente a cada período. para suprimir los efectos de las fluctuaciones al azar. pueden fluctuar entre 1 y –1. F t+1 = Suma de las n últimas demandas = D t + D n t-1 +D t-2 +. significa que no existe relación entre las variables. . r.  Métodos con series de tiempo -Pronóstico empírico: el pronóstico de la demanda para el siguiente período es igual a la demanda observada en el período actual. Promedios móviles ponderados: cada una de las demandas históricas que intervienen en el promedio puede tener su propia ponderación. El coeficiente de correlación de la muestra. El objetivo del análisis de regresión lineal consiste en encontrar los valores de a y b que minimicen la suma de las desviaciones al cuadrado de los puntos de la línea representada en la gráfica que corresponden a los datos reales. Suavización exponencial: es un método de promedio móvil ponderado muy refinado que permite calcular el promedio de una serie de tiempo.

β ) T t-1 F t+1 = A t + T t Donde A t = promedio exponencialmente suavizado de la seria en el período t T t = promedio exponencialmente suavizado de la tendencia en el período t α = parámetro de suavización para el promedio. con un valor entre 0 y 1 β = parámetro de suavización para la tendencia. Use el método empírico. divida la demanda real correspondiente a una estación entre la demanda promedio por estación. dividiendo la demanda anual entre el número de estaciones incluidas en el año.α ) (Pronóstico calculado para el último período) = α D t + (1.β ) (Estimación de la tendencia en el último período) = β (A t + A t-1) + (1. medidos en períodos de menos de un año (en horas. Para cada año. los . Sume los índices estacionales para una estación dada y divídalos entre el número de años que abarquen los datos.0. -Inclusión de una tendencia En una serie de tiempo. Para cada año. El resultado así obtenido será un índice estacional para cada una de las estaciones del año. lo cual va implícito en la ecuación de suavización exponencial. una tendencia consiste en un incremento o decremento sistemático de los promedios de la serie a través del tiempo. 2.α ) (A t-1 + T t-1) T t = β (Demanda para este periodo – Promedio del último período) + (1. los enfoques de la suavización exponencial deben modificarse.α ) (Promedio + Estimación de la tendencia en el último período) = α D t (1. A t = α (Demanda para este periodo) + (1. con un valor entre 0 y 1 F t+1 = pronóstico para el período t + 1 -Patrones estacionales: consisten en movimientos ascendentes o descendentes de la demanda. Cuando existe una tendencia. meses o trimestres) El método estacional multiplicativo: en este los factores estacionales se multiplican por una estimación de la demanda promedio y así se obtiene un pronóstico estacional. semanas o. el cual indica el nivel de la demanda en relación la demanda en relación con la demanda promedio.Ritzman F t+1 = α (Demanda para este periodo) + (1. de la producción y operaciones – Krajewski . El procedimiento por el cual se incorpora una tendencia a un pronóstico suavizado exponencialmente se conoce como método de suavización exponencial ajustada a la tendencia.α ) F t La siguiente es una ecuación equivalente: F t+1 = F t + α (D t .Adm. Calcule el pronóstico de cada estación para el año siguiente. Comience con el cálculo de la demanda promedio por estación para el año siguiente. calcule la demanda promedio por estación. 4. 3. Procedimiento: 1.F t ) La suma de las ponderaciones deberá ser igual a 1. si no se modifican. días. Calcule el índice estacional promedio para cada estación. que se repiten con regularidad. los pronósticos siempre estarán por arriba o por debajo de la demanda real. usando los resultados del paso 2.

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promedios móviles, la suavización exponencial, la suavización exponencial ajustada a la tendencia, o bien, la regresión lineal, para elaborar el pronóstico correspondiente a la demanda anual. Dividida luego la demanda anual entre el número de estaciones incluidas en el año. Encuentre finalmente el pronóstico estacional, multiplicando el índice estacional por la demanda promedio por estación. En el método estacional aditivo, los pronósticos estacionales de obtienen sumando una constante a la estimación de la demanda promedio por estación.  Selección de una método con series de tiempo -Errores de pronóstico: se clasifican de dos formas: errores de sesgo y errores aleatorios. Los errores de sesgo son el resultado de equivocaciones sistemáticas, por lo cual se observa que el pronóstico siempre es demasiado alto o bajo. Los errores aleatorios, son el resultado de factores imprevisibles que obligan al pronóstico a desviarse de la demanda real. Los analistas de pronósticos intentan minimizar los efectos de los errores de sesgo y los errores aleatorios, seleccionando modelos de pronóstico apropiados, pero en realidad es imposible suprimir los errores en todas sus formas. Mediciones del error de pronóstico: el error de pronóstico es simplemente la diferencia entre un pronóstico para un período determinado y la demanda real registrada durante el mismo, es decir: Et=Dt –Ft donde E t = error de pronóstico para el período t D t = demanda real para el período t F t = pronóstico para el período t La suma de los errores de pronóstico (CFE) mide el error total de un pronóstico. CFE = ∑ E t Los grandes errores positivos tienden a compensarse con grandes errores negativos en la CFE de una medición. Error de pronóstico medio ⇒ E = CFE n El cuadrado del error medio (MSE), la desviación estándar (σ ) y la desviación media absoluta (MAD) miden la dispersión de los errores de pronóstico: MSE = ∑ E t n σ =
2

∑ (E t - E ) / n-1

2

MAD = ∑ E t 
n Si el valor del MSE, la σ o la MAD es pequeño, el pronóstico se aproxima generalmente a la demanda real, un valor grande anuncia la posibilidad de errores de pronóstico considerables. El error porcentual medio absoluto (MAPE) relaciona el error de pronóstico con el nivel de la demanda, y es útil para colocar el rendimiento del pronóstico en su correcta perspectiva:

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MAPE = ∑ [ E t 

n (expresado como porcentaje)

(100)]

/ Dt

Señales de rastreo ⇒ es una medición que indica si un método de pronóstico está previendo con precisión los cambios reales de la demanda.. La señal de rastreo mide el número de las MAD representadas por la suma acumulativa de errores de pronóstico, es decir, la CFE. La CFE tiende a 0 cuando se utiliza un sistema de pronóstico correcto. Señal de rastreo = CFE MAD Es posible calcular la MAD en una de las dos formas siguientes: (1) como el promedio simple de todos los errores absolutos, o bien, (2) que se determina mediante el método de suavización exponencial: MAD t = α  E t  + (1- α ) MAD t-1 -Criterios para la selección de métodos con series de tiempo Entre los criterios que se aplican en la elaboración del método de pronóstico y en la selección de parámetros figuran: (1) minimizar los sesgos, (2) minimizar la MAD y el MSE, (3) satisfacer las expectativas de la gerencia acerca de cambios en los componentes de la demanda, y (4) minimizar el error de pronóstico del último período. Los dos primeros criterios se relacionan con mediaciones estadísticas basadas en el rendimiento histórico, el tercero refleja las expectativas del futuro que pueden no estar arraigadas en el pasado, y el cuarto se refiere a la forma de usar cualquier método, siempre que sea el que parezca dar mejor resultado en el momento en que sea necesario hacer el pronóstico. Pronóstico enfocado: se selecciona el mejor pronóstico a partir de un grupo de pronósticos generados por medio de técnicas sencillas.

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CAPITULO 13: ADMINISTRACION DE INVENTARIOS.  Conceptos de inventarios Inventario  se crea cuando el volumen de materiales, partes o bienes terminados que se recibe es mayor que el volumen de los mismos que se distribuye; el inventario se agota cuando la distribución es mayor que la recepción de materiales. Presiones a favor de los inventarios bajos  la labor de la persona que administra un inventario consiste en determinar los niveles apropiados de inventario. La principal razón para tener inventarios bajos es que el inventario representa una inversión monetaria temporal en bienes, por la cual la empresa tiene que pagar intereses (en lugar de recibirlos): El costo de manejo (o mantenimiento) de inventario es un costo variable que se paga para tener artículos a la mano. (intereses, almacenamiento y manejo, impuestos, seguros y mermas). Las compañías expresan el costo de manejo de inventario de un artículo, por cierto período de tiempo, como un porcentaje de su respectivo valor. • • Interés o costo de oportunidad  para financiar un inventario, las compañías tienen que conseguir un préstamo o perder la oportunidad de hacer una inversión que prometía un rédito atractivo. Costo de almacenamiento y manejo  el inventario requiere espacio y tiene que ser acarreado para entrar o salir del almacén. Los costos de almacenamiento y manejo pueden generarse cuando una empresa alquila espacio. También se produce un costo de oportunidad a causa del almacenamiento, cuando una compañía podría haber usado productivamente ese espacio de almacén para otros propósitos. Impuestos, seguros y mermas  se pagan más impuestos cuando los inventarios son altos al final del año, y el seguro sobre los activos es más caro cuando los elementos por asegurar son más numerosos. Las mermas se presentan en tres formas. El robo o sustracción de elementos del inventario por clientes o empleados. La obsolescencia se presenta cuando el inventario no puede usarse o venderse en su valor total a causa de cambios de modelo, modificaciones de ingeniería o descensos inesperados de la demanda.

Presiones a favor de los inventarios altos Servicio al cliente  La creación de inventarios puede acelerar las entregas y mejorar la puntualidad en el reparto de mercaderías. El inventario reduce las posibilidades de que haya faltantes y órdenes atrasadas. Un faltante se presenta cuando un artículo que normalmente se tiene en inventario no está disponible para satisfacer la demanda en el momento en que ésta se presente, lo cual se traduce en la pérdida de una venta. Una orden atrasada es el pedido de un cliente que no es posible atender en la fecha prometida o solicitada, sino algún tiempo después. Costo de hacer pedidos  es el gasto que implica la elaboración de una orden de compra en el caso de un proveedor, o de una orden de producción en el caso de una planta de producción Costo de reparación  es el costo que implica reajustar una máquina para que fabrique un componente o artículo diferente del que ha fabricado anteriormente. Utilización de mano de obra y equipo  Mediante la creación de más inventario, la gerencia puede incrementar la productividad de la fuerza de trabajo y la utilización de las instalaciones en tres formas:

es en realidad un incentivo para que los clientes hagan pedidos por mayores cantidades de mercancías. Ese inventario de seguridad es una protección contra la incertidumbre de la demanda. en la fecha convenida y con una calidad aceptable. es posible obtener tarifas de descuento. las órdenes de producción más grandes y menos frecuentes reducen el número de preparaciones iniciales improductivas. . La existencia de un inventario mejora la utilización de recursos porque estabiliza el ritmo de producción en las cuando la demanda es cíclica o estacional. Son convenientes cuando los proveedores los entregan la cantidad deseada. las cuales no aportan valor alguno al producto o servicio. del tiempo de entrega y del suministro. en el cual el precio unitario disminuye cuando el pedido es suficientemente grande. Costo de transporte  el costo del transporte de salida de la planta puede reducirse aumentando los niveles de inventario.Adm. El pedido de reabastecimiento llega antes de tiempo.Ritzman 1. La frecuencia con que deben hacerse pedidos y la cantidad de los mismos recibe el nombre de tamaño del lote. Si esos pedidos se combinan y se hacen al mismo tiempo. El inventario de tránsito entre dos puntos. pero que todavía no han sido repartidos. Inventario en tránsito  en el sistema de flujo de materiales. las compañías mantienen un acopio de seguridad. que es la demanda promedio del articulo por 3. 1. Las empresas hacen un pedido para que sea entregado en una fecha anterior a aquella en la cual se necesita dicho articulo. tanto mayor tendrá que ser el inventario del ciclo Formula inventario promedio del ciclo = Q / 2 esta formula es exacta solamente cuando la tasa de demanda es constante y uniforme 2. Inventario de previsión  el inventario que usan las empresas para absorber las irregularidades que se presentan a menudo en la tasa de demanda o en el suministro. el inventario que se mueve de un punto a otro. El costo de transporte de llegada a la planta también logra reducirse con un inventario mayor. 3. Dl. ya sea para transporte o producción. varia en forma directamente proporcional al tiempo transcurrido (o ciclo) entre los pedidos b) cuanto más tiempo transcurra entre dos periodos sucesivos de un articulo determinado. En estos casos se aplican dos principios. porque los componentes necesarios para elaborar el producto no están disponibles en inventario. Inventario del ciclo  la porción del inventario total que varia en forma directamente proporcional al tamaño del lote. lo cual abate los costos de materias primas y transporte. 4. El inventario de tránsito esta constituido por los pedidos que los clientes han hecho. Al mantener un inventario se reducen las posibilidades de tener que efectuar costosas reprogramaciones de las órdenes de producción. Pago a proveedores  una compañía puede reducir el total de los pagos que entrega a sus proveedores si es capaz de soportar niveles de inventario más altos. Un descuento por cantidad. Q. A veces se hacen pedidos de varios tipos de artículos al mismo proveedor. 2. a) el tamaño del lote. puede medirse como la demanda promedio durante el tiempo de entrega. Tipos de inventario  se clasifican según la forma en la que fue creado. Inventario de seguridad  para evitar problemas en el servicio al cliente y ahorrarse los costos ocultos de no contar con los componentes necesarios. lo cual proporciona un colchón contra la incertidumbre. de la producción y operaciones – Krajewski .

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periodo (d) multiplicada por el numero de periodos comprendidos dentro del tiempo de entrega del articulo (L), para trasladarse entre dos puntos, o sea: Inventario de tránsito = Dl = dL

Tácticas para la reducción de inventarios Palanca primaria. Aquella que debe activarse cuando se desea reducir un inventario. Palanca secundaria. Aquella que disminuye el costo de penalización que implica la aplicación de la palanca primaria, y reduce la necesidad de tener inventario. Inventario de ciclo. La repetibilidad es el grado en el cual un trabajo logra hacerse otra vez en la misma forma. Inventario de seguridad. La palanca primaria para reducir el inventario de seguridad consiste en hacer los pedidos en una fecha más próxima a aquella en la cual se deberá recibir la mercancía correspondiente.

Colocación de inventarios de manufacturas Los gerentes toman decisiones sobre la colocación de inventarios según la clasificación que se le da a un articulo: ya sea como un caso especial o estándar. Se conoce como especial aquel articulo que se fabrica por pedido o se compra de otro proveedor de acuerdo con las especificaciones del pedido. Se conoce como articulo estándar aquel que se fabrica para tenerlo en inventario y que normalmente esta disponible cuando se necesita. Cuando la mayor parte de la producción consiste en artículos estándar, sobre todo en el nivel de bienes terminados, la compañía esta colocando el inventario mas cerca del cliente. Identificación de los elementos críticos de inventario con el análisis ABC • Análisis ABC  proceso que consiste en dividir los artículos en 3 clases, de acuerdo con su uso monetario, para que los gerentes puedan concentrar su atención en los que tengan el valor monetario mas alto. Este método es equivalente a la creación de una grafica de Pareto, excepto que se aplica a los inventarios. Los artículos clase A suelen representar solamente cerca del 20% de los artículos, pero les corresponde el 80% del uso monetario. Los artículos clase B representan otro 30% del total, pero les corresponde únicamente el 15% del uso monetario. Por ultimo, el 50% de los artículos pertenecen a la clase C y le corresponde apenas el 5% del uso monetario.

13.1 Grafica típica de un análisis ABC • Cantidad económica de pedido (EOQ)  el tamaño del lote que permite minimizar el total de los costos anuales de hacer pedidos y de manejo de inventario. El planteamiento para hallar la EOQ se basa en las siguientes suposiciones: 1. la tasa de demanda para el articulo es constante y se conoce con certeza, 2. no existen restricciones para el tamaño de cada lote,

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3. los dos únicos costos relevantes son el correspondiente al manejo de inventario y el costo fijo por lote, tanto de hacer pedido como de preparación 4. las decisiones referentes a un articulo pueden tomarse independientemente de las decisiones correspondientes a los demás 5. no hay incertidumbre en cuanto al tiempo de entrega o el suministro. El tiempo de entrega es constante y se conoce con certeza. La cantidad recibida es exactamente la que se pidió y las remesas llegan completas, no en forma fragmentaria Calculo de la EOQ Para empezar, formulamos el costo total correspondiente a cualquier tamaño del lote Q. A continuación obtenemos la EOQ, que no es sino el Q con el cual se minimiza el costo total. Finalmente, describimos la forma de convertir la EOQ para expresarla en una medida de comparación, como el tiempo transcurrido entre dos periodos

13.2 Niveles de inventario del ciclo Puesto que el inventario varía uniformemente entre Q y 0, el inventario del ciclo promedio será igual a mitad del lote, Q. El costo anual por concepto del manejo de esta cantidad de inventario, un costo que se incrementa linealmente junto con Q, es el siguiente: Costo anual de manejo de inventario = (inventario del ciclo promedio) (costo de manejo unitario)

13.3 Grafica del costo anual de manejo de inventario, el costo anual de hacer pedidos y el costo anual total Costo anual de hacer pedidos = (numero de pedidos / año) (costo de hacer pedidos o preparación) El numero promedio de pedidos por año es igual a la demanda anual dividida entre Q. El costo total anual, es la suma de dos componentes del costo: Costo total = costo de manejo anual + costo anual de hacer pedidos o de preparación C = (Q / 2) * H + (D / Q) * S donde C= costo total por año Q = tamaño del lote en unidades

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H = costo de mantener una unidad en inventario durante año, calculado a menudo como proporción del valor del articulo D = demanda anual, en unidades por año S = costo de pedir o preparar un lote, en dólares por lote La formula EOQ es: EOQ = √2DS / H Las políticas sobre inventarios se basan a veces en el tiempo transcurrido entre dos pedidos de reabastecimiento y no en el numero de unidades incluidas en el tamaño del lote. El tiempo entre pedidos (TBO) para un tamaño de lote en particular es al tiempo promedio que transcurre entre la recepción (o la solicitud) de dos pedidos de reabastecimiento constituidos por Q unidades. Expresado como una fracción de año, el TBO es sencillamente Q dividido entre la demanda anual. TBO
EOQ

= (EOQ / D) * 12 meses/año

Comprensión del efecto de los cambios 1. 2. 3. Cambio en la tasa de demanda. A medida que aumenta la demanda, el tamaño del lote también debe aumentar, pero más lentamente que la demanda real Un cambio en los costos de preparación. Al aumentar S aumenta la EOQ y, en consecuencia, también aumenta el inventario del ciclo promedio Un cambio en los costos de manejo de inventario. La EOQ disminuye a medida que H aumenta.

Sistema de control de inventario Una diferencia importante entre los tipos de inventarios es si el articulo de cuestión esta sometido a una demanda dependiente o independiente. Artículos de demanda independiente  aquellos cuya demanda resulta afectada por las condiciones de mercado y no esta relacionada con las decisiones de inventario referentes a cualquier otro articulo que se tenga almacenado. El inventario de demanda independiente incluye: 1. mercancía al mayoreo o al menudeo 2. el inventario respectivo de la industria de servicios, como sellos y etiquetas de correo en el caso de oficinas postales, artículos de oficina si se trata de firmas de abogados y suministros de laboratorio en las universidades dedicadas a la investigación 3. inventarios para la distribución de artículos finales y partes de sustitución 4. suministros para mantenimiento, reparación y operación (MRO), es decir aquellos elementos que no forman parte del producto final o servicio final, como uniformes para empleados, combustibles, pinturas y partes de repuestos para la reparación de maquinas Artículos de demanda dependiente  son los que se requieren como componentes o insumos para un producto o servicio. 2 sistemas para control de inventarios: 1. Sistema de revisión continua (Q)  conocido a veces como sistema de punto de reorden (ROP) o sistema de cantidad de pedido fija, se rastrea el inventario restante de un articulo cada vez que se hace un retiro del mismo, para saber si ha llegado el momento de hacer un nuevo pedido. La posición de inventario (IP) mide la

que marca el final del tiempo de entrega. que consisten en los pedidos que ya se hicieron pero aun no se han recibido. menos las ordenes atrasadas (BO).6 El sistema Q cuando la demanda es incierta Esta figura muestra como funciona el sistema Q cuando la demanda es variable e incierta. Dicho en forma mas especifica: Posición de inventario = Inventario disponible + Recepciones programadas – Ordenes atrasadas Cuando la posición de inventario llega a un nivel mínimo predeterminado.5 Sistema Q cuando la demanda y el tiempo de entrega son constantes y se conoce la certeza Esta figura ilustra como funciona el sistema cuando la demanda y el tiempo de entrega son constantes.Adm. En ese momento. L. se presenta un nuevo pedido por Q unidades. mas el inventario disponible (OH). A veces las recepciones programadas se conocen como pedidos abiertos. hasta que al fin se recibe el pedido. La línea cuya pendiente es descendente representa el inventario disponible. el cual se va agotando a ritmo constante. A causa de la incertidumbre de la . El nuevo pedido llega precisamente cuando el inventario desciende a 0. incluye recepciones programadas (SR). de la producción y operaciones – Krajewski . El tiempo entre pedidos (TBO) es el mismo para cada uno de los ciclos. Selección del punto de reorden cuando la demanda es incierta Punto de reorden = demanda promedio durante el tiempo de entrega + inventario de seguridad 13. se pide una cantidad fija Q del articulo en cuestión. llamado punto de reorden (R). La línea ondulada con pendiente descendente indica que la demanda varia de un día a otro. Cuando aquel llega al punto de reorden R (la línea horizontal). de modo que TBO1 es desigual a la TBO2 que es desigual a la TBO3. Selección del punto de reorden cuando la demanda se conoce con certeza 13. el inventario disponible aumenta en Q unidades. La tasa de demanda cambiante denota que le tiempo entre pedidos es variable.Ritzman capacidad del articulo para satisfacer la demanda futura. El inventario disponible continua descendiendo durante todo el tiempo de entrega.

lo cual la demanda total entre revisiones es variable. Una versión visual del sistema Q es el sistema de dos depósitos. Cuando el primer deposito esta vació. Si z = 0. Los nuevos pedidos se colocan siempre al final de cada revisión y el TBO tiene un valor fijo de P. tanto mas altos deberán ser el inventario de seguridad y el ciclo del nivel de servicio. y el nivel normal del segundo deposito representa el punto de reorden R. en el cual el inventario de un articulo se almacena en dos lugares diferentes. 2. El inventario se va extrayendo primero de uno de los depósitos. conocido a veces como sistema de reorden a intervalos fijos o sistema de reorden periódico. Indica la necesidad de hacer un nuevo pedido. las ventas durante el tiempo de entrega son imprevisibles y se añade un inventario de seguridad como medida de protección ante posibles perdidas de ventas. en el cual la posición de inventario de un articulo se revisa periódicamente y no en forma continua. La demanda es una variable aleatoria. para encontrar el punto de reorden y el inventario de seguridad apropiados es necesario estimar la distribución de la demanda durante el tiempo de entrega. la probabilidad deseada de no quedarse sin inventario en ningún ciclo de pedidos.Ritzman demanda. Esos ciclos comienzan en el momento en que se presenta un pedido y terminan cuando el mismo es surtido y los artículos solicitados llegan al inventario. con respecto a la medida que se requiera para aplicar el ciclo del nivel de servicio. por la desviación estándar de la demanda en la distribución de probabilidad. Sistema de dos depósitos Sistema visual. sistema que permite a los empleados hacer pedidos cuando el inventario alcanza visiblemente una marca determinada. durante el tiempo de entrega: Inventario de seguridad = zδ L 13. El sistema con dos depósitos funciona como un sistema Q. Una forma consiste en establecer un nivel de servicio o ciclo del nivel de servicio.Adm. En la practica.7 Como encontrar el inventario de seguridad con una distribución de probabilidad normal para un ciclo del nivel de servicio del 85% Cuanto más alto sea el valor de z. Selección de una política de nivel se servicio apropiado Los gerentes deben ponderar los beneficios de tener un inventario de seguridad contra el costo que implica su manejo. el segundo deposito sirve de respaldo para cubrir la demanda hasta que llega el material correspondiente a un periodo de reabastecimiento. Están diseñados para usarse con artículos de bajo valor y demanda constante. entonces no existe inventario de seguridad y se presentaran faltantes en el 50% de los ciclos del pedido. z. Calculo del inventario de seguridad Calculamos el inventario de seguridad multiplicando el numero de desviaciones estándar. de la producción y operaciones – Krajewski . En ellos no es necesario llevar registros de la posición de inventario actual. . Sistema de revisión periódica (P)  es un sistema alternativo para control de inventario. δ L.

Los pedidos de artículos múltiples de un mismo proveedor pueden combinarse en una sola orden de compra. Igual que en el sistema de revisión continua. T. la demanda promedio durante el intervalo de protección es d (P + L). la cual se encuentra a P periodos de distancia. y el inventario se repone periódicamente hasta esa marca. IP. vuelva al nivel objetivo de inventario. se necesita una cantidad mayor para alcanzar un nivel de inventario de T. El nivel objetivo de inventario T deberá ser igual a la demanda esperada durante el intervalo de protección de P + L periodos. Cuando el tiempo predeterminado. Las ventajas fundamentales de los sistemas Q: . El tamaño del lote para la primer revisión es Q1 . o sea la diferencia entre la posición de inventario IP1 y T. Cuando los registros de inventario están siempre al corriente. o sea: T = d (P + L) + (intervalo de seguridad para el intervalo de protección) Sistema de un solo deposito Se marca un nivel máximo en el anaquel o deposito de almacenamiento. T. Cuando llega el pedido. Se necesita un intervalo de protección de P + L periodos.Ritzman 13. el sistema se conoce como sistema de inventario perpetuo. y el nivel objetivo del inventario. Ventajas comparativas de los sistemas Q y P Las ventajas fundamentales de los sistemas P son las siguientes La administración del sistema resulta cómoda porque el reabastecimiento se realiza a intervalos fijos. dure hasta después de la ultima revisión. P. Así. de la producción y operaciones – Krajewski . Selección del tiempo entre revisiones Para manejar un sistema P. representada por la línea de trazos interrumpidos.Adm. al final del tiempo de entrega. cuando se realiza una revisión. los gerentes necesitan tomar dos decisiones: La duración del tiempo entre revisiones. mas el intervalo de seguridad suficiente para protegerse contra la incertidumbre de la demanda y el tiempo de entrega durante ese mismo intervalo de protección.9 Un sistema P cuando la demanda es incierta La línea con pendiente descendente representa de nuevo el inventario disponible. se hace un nuevo pedido para que la posición de inventario. Selección del nivel objetivo del inventario El pedido debe ser suficientemente grande para hacer que la posición de inventario. Solo es necesario conocer la posición de inventario. P. Puesto que la posición de inventario es mas baja en la segunda revisión. los valores de OH e IP vuelven a ser idénticos. IP y OH difieren solamente durante el tiempo de entrega. con la ayuda de una varilla para medir. ha transcurrido a partir de la ultima revisión.

Evita las revisiones continuas. también para hacer un pedido de tamaño variable que cubra las necesidades esperadas. un ultimo método. Sistemas híbridos Dos de estos sistemas son: a. Política de sustitución uno por uno mantiene la posición de inventario en un nivel de inventario base igual a la demanda esperada durante el tiempo de entrega las un intervalo de seguridad. de la producción y operaciones – Krajewski . b. especial para sistemas computarizados. 4. 1. por la misma cantidad que fue extraída en dicho retiro. por lo cual resulta particularmente atractivo.Ritzman - La frecuencia con que se revisa cada articulo puede ser individualizada. si son grandes. el tercero es el conteo cíclico en el cual el personal del almacén cuenta todos los días un pequeño porcentaje del numero total de artículos allí contenidos y corrige todos los errores que llegue a encontrar. cada vez que se realiza un retiro. el primero consiste en asignar a empleados específicos la responsabilidad de emplear y recibir materiales y de registrar con precisión cada una de esas transacciones. Precisión del registro de inventarios Existen 4 métodos que permiten mantener y alcanzar esa precisión. se usa para revisar la posición de inventario a intervalos fijos y si dicha posición ha disminuido hasta un nivel predeterminado. 3. es muy parecido al sistema P. suelen traducirse en descuentos por cantidad. el segundo consiste en guardar el inventario bajo llave para impedir retiros de material no autorizados o sin el debido registro. Los tamaños de lotes fijos.Adm. . 2. Los inventarios de seguridad más bajos se traducen en ahorros. S). cuando los costos de revisión y de hacer pedidos son significativos. consiste en realizar revisiones lógicas a fin de detectar errores en cada una de las transacciones registradas e investigar a fondo cualquier discrepancia. Sistema de reabastecimiento opcional  llamado a veces sistema de revisión opcional. min-max o (s. Sistema de inventario base  expide una orden de reabastecimiento Q.

esta enfocado generalmente en tasas de producción y manejo de inventario. estabilidad de la fuerza de trabajo. insumos presupuesto de capital. El plan de negocios proporciona el marco general de proyecciones de demanda. de la producción y operaciones – Krajewski . También puede agruparse la mano de obra de acuerdo con familias de productos. El plan agregado de una empresa manufacturera. A partir de estos planes de mediano alcance. Plan de negocios es una declaración anual que contiene un proyecto de ingresos. que especifica las fechas de y cantidades de producción que corresponden a cada uno de los elementos de la familia de productos). la introducción de nuevos productos y la inversión de capital. para el caso de servicios) y el plan maestro de producción (master plan. servicios. Estas declaraciones se dividen en etapas. dependiendo de la flexibilidad de su fuerza de trabajo. de demanda similares. Los periodos de planificación reflejan la necesidad de tener un nº limitado de punto de decisión a fin de reducir la complejidad de la planificación y flexibilidad para ajustar las tasas de producción y lo niveles de la fuerza de trabajo cuando los pronósticos de demanda muestran variaciones estacionales. horas estándar. evitando entrar en demasiado detalles. balance proyectado y una declaración de flujos y fondos de efectivo. como unidades. costos y ganancias (evaluación financiera del futuro cercano de la organización). El programa de fuerza de trabajo presenta los detalles del programa de trabajo especifico para cada categoría de empleados. El plan agregado es útil porque esta enfocado a un curso de acción general que es congruente con las metas y objetivos estratégicos de la compañía (en manufactúralos enlaza con planes de producción y en las de servicios con programa para la fuerza de trabajo). costos y ganancias). finanzas. Conflictivos (servicio al cliente. Deberán utilizarse mediciones comunes y pertinentes. Para ambos el plan debe tratar de encontrar un equilibrio entre obj.Adm. . Los planes de producción y de personal se elaboran a partir del agrupamiento o acumulación de productos. conocido como plan de producción. • Familias de productos (aquellos productos con requisitos. Comúnmente va acompañado de presupuestos. basadas en estimaciones sobre los requisitos de sus clientes y las limitaciones de su propia capacidad. ventas y marketing de la empresa y refleja lo planes para la penetración en el mercado. conocido como plan de personal. dividiéndolos en subgrupos. Las organizaciones sin fines de lucro elaboran el plan anual o plan financiero. se centra en la composición de dicho personal y en otros factores relacionados con la mano de obra. a partir de lo cual se desarrolla el plan agregado (que tiene un papel clave en traducir las estrategias del plan de negocios en un plan de operaciones aplicable o manejo de la fuerza de trabajo. Este plan unifica los planes y las expectativas de los gerentes de operaciones. unidades de trabajo o unidades de tiempo similares. El típico es un año. Aquello que agrupen por familia de productos tiene que prever las condiciones económicas y cambios en la demanda. mano de obra y materiales. niveles de fuerza de trabajo y manejo de inventario. lo que significa que el plan esta proyectado para varios periodos de tiempo hacia el futuro. Una empresa puede agrupar en familia relativamente amplias. se los conoce como familia de productos. galones o kilos) • Mano de obra (puede agruparse de ≠ formas. El tiempo es considerada en forma agregada y no en horas o días). requisitos comunes de procesamiento. para recortar o incrementar la producción de determinadas familias) • Tiempo (un horizonte de planificación es el lapso de tiempo que se considera en un plan agregado. pero puede tener ajustes mensuales o trimestrales.Ritzman CAPITULO 14: PLANIFICACIÓN AGREGADA La estrategia que se conoce como plan agregado consiste en u a declaración de las tasas de producción. pesos. El plan agregado de una compañía de servicios. es decir el tipo y nº de empleados que se requerirán para alcanzar el plan anual. los gerentes preparan planes de operación detallados.

de la producción y operaciones – Krajewski . su uso es costoso por los costos de inventario de bienes terminados es superior al de componente y subconjuntos. pues incluye revisiones o ajustes periódicos del plan basados en flujos de información en ambos sentidos. lo que además de aumentar los costos. Importancia administrativa de los planes agregados • insumos administrativos (una forma de garantizar la coordinación interfuncional y el suministro de información consiste en crear un comité de representantes de las áreas funcionales. crear un inventario de previsión (se puede usar en esas plantas que enfrentan demanda estacional. y de horarios abreviados. Puede usarse en servicios por medio de impartirlos antes).minimizar los cambios en las tasas de producción (sino se pueden producir problemas en la coordinación de flujo de materiales) .minimizar los costos y maximizar las ganancias .maximizar la utilización de planta y equipo (estrategias de flujo de línea) El peso que se conceda a cada uno de estos puntos implicara trueques de ventajas y desventajas en términos de costos y la necesidad de tomar en cuenta factores no cuantificables. La coordinación del as funcione de la compañía ayuda a sincronizar el flujo de materiales.Adm. El pago reduce mínimamente los costos porque los empleados trabajan de manera menos productiva.maximizar el servicio al cliente (para mejorar el tiempo de entrega y las entregas puntuales. utilización de la fuerza de trabajo (utilización de horas extras: trabajar durante un periodo mayor al laboral recibiendo un pago adicional a cambio. Para establecer un equilibrio entre todos estos objetivos es necesario considerar diversas alternativas (hechas. que los trabajadores no trabajan productivamente durante todo el día laboral o demanda regular de trabajo porque la capacidad de la mano de obra es mayor que los requisitos de demanda y esa capacidad no puede aprovecharse para acumular inventario o adelantar pedidos. es decir. Los horarios abreviados pueden ser pagados o sin paga. Puede reducir costos pero • • . capacidad de maquinas o inventario adicional) . Se puede ajustar la fuerza de trabajo (alternativa atractiva si la misma no es calificada o se tiene reserva de mano de obra abundante.minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo (la capacitación puede reducir la productividad) . obligando al resto a vacacionar. A pesar de estabilizar tasa de producción y fuerza de trabajo. controladas y modificadas por el gerente de operaciones) Las alternativas reactivas (acciones que se realizan en respuesta a patrones de demanda determinados). programación de las vacaciones (las empresas pueden cerrar sus puertas durante el receso anual de ventas. servicios e información a través dela cadena de suministro y a satisfacer mejor la demanda del cliente) objetivos típicos: deben considerarse durante del desarrollo de un plan de producción o de personal: . y el pagado los aumenta y puede provocar un descenso de productividad). A veces el cese de empleado se dificultado por leyes contractuales). dejando solamente una cuadrilla elemental de trabajadores. puede reducir la calidad o productividad. ya que los costos de capacitación o entrenamiento son altos. se puede requerir fuerza de trabajo.Ritzman Plan de negocios o anual Plan de producción o de personal MPS o programa de la fuerza de trabajo GENERAL DETALLES El proceso de planificación es dinámico.minimizar la inversión en inventario . coordinado por medio de un gerente.

el criterio administrativo y la acumulación de pedidos existentes en cuestión de servicios. de manejo de inventario o por concepto de órdenes atrasadas y faltantes) 2. Un faltante es similar. restricciones y costos (las restricciones constituyen limitaciones físicas o políticas administrativas asociadas al plan agregado: capacidad instalada. ya sea el nivel de la fuerza de trabajo o la tasa de producción. Esto puede reducir la incertidumbre sobre demanda futuras de producción e impartir uniformidad a esos requisito. pero sus ciclos de demanda sean ≠ ) o creatividad en los precios (por medio de campañas de promoción para incrementar las ventas. tratando de modificarla y. Una estrategia de persecución se acopla a la demanda durante el horizonte de planificación. de contrataciones y despidos. A veces los distribuidores o representantes comunican sus requisitos con anticipación al pedido) identificación de alternativas.) • El proceso de planificación: es de carácter dinámico y continuo.Adm. Esto se logra por medio de las estrategias arriba enumeradas. Se usan como alternativas cuando la perdida prevista. ordenes atrasadas y faltantes (Una acumulación de pedidos es un cúmulo de pedidos cuya entrega ha sido prometida a clientes para una fecha futura. a menor o igual precio que si los produjera la compañía) y acumulación de pedidos. por ende. El cliente no se siente complacido. porque las grandes acumulaciones de pedido implican tiempos de entrega prolongados. Los costos pueden ser: de horario regular. Puede producir perdida de clientes y baja en la demanda. de horas extras.Ritzman • ocasionar desmotivación del personal). Una orden atrasada es un pedido que un cliente esperaba que fuera atendido de inmediato pero que ha aceptado con la restricción de que le sea entregado en cuanto sea posible. el encargado debe basarse en pronósticos acerca de requisito de personal. para cada grupo de fuerza de trabajo. formar inventarios de previsión. 1. Para los planes de producción los requisitos son la demanda de bienes terminados y la demanda externa de partes de repuesto. determinación de los requisitos de demanda (En el caso de planes de personal. El calor de la tasa de producción es en función de las alternativas que hayan sido seleccionadas. Los 2 ultimo deben tratar de evitarse. en los niveles históricos de demanda. subcontrato o uso inventarios de previsión) o una tasa de producción constante (programar vacaciones. Pueden ser productos complementarios (logran que la carga impuesta sobre sus recursos sea + uniforme. descuentos o 2x1) planificación de estrategias (los gerentes deben combinar estrategias reactivas y agresivas. puesto que u diversos aspectos se actualizan periódicamente. salvo que el pedido se pierde. Las alternativas agresivas (acciones que se ajustan a los patrones de demanda. reducción de precios. Los subcontratistas suelen proporcionar componentes o subconjuntos de calidad superior o igual. de producción o de almacenamiento. . cuando se dispone de nueva información o se presentan nuevas oportunidades. En una estrategia de nivel se mantiene ya sea un nivel constante de la fuerza de trabajo (no contrato o despido a nadie. de la producción y operaciones – Krajewski . pero la empresa no pierde el pedido. uso horarios abreviado u horas extras. en términos de ventas y buena voluntad e los clientes es menor que el costo de aplicar otras alternativas reactivas o agresivas). subcontratistas (para superar la escasez de capacidad a corto plazo. modificar los requisitos de recursos). permitir ordenes atrasadas o planificar horas extras) durante el horizonte de planificación. elaborando productos o servicios complementarios cuyos requisitos de recursos sean similares. pero puede convertirse en una desventaja competitiva cuando la acumulación es demasiado grande o el tiempo de entrega es una prioridad importante. modificando.

Adm. Pasos: 1. Seleccionar un plan de ajuste de la fuerza de trabajo (indicar restricciones) 2. compara el plan con otros y modificarlo. la programación por metas (Lee y Moore) y la simulación (Lee y Khumwala). lo que determinara si es o no satisfactorio) Una posible estrategia de nivel consiste en establecer la cantidad máxima de horas extras en el período de + intensa actividad. Los horarios abreviados se usan en periodos de baja actividad. Introducir los parámetros de costos 3. nivel inicial de inventario y costos para cada periodo del horizonte de planeación. pero sí que todos trabajaran para ponerlo en practica) 4. preparación de un plan aceptable (es un proceso iterativo. de la producción y operaciones – Krajewski . . o sea los requisitos de recursos.Las alternativas menos costosas son aquellas en al que los bienes se producen y se venden en el mismo período. Regresar al paso 1 y ensayar con otros planes de personal hasta que se encuentre la solución que permita el mejor equilibrio entre el costo y las consideraciones cualitativas Otras técnicas matemáticas que pueden usarse son las reglas de decisión lineal (Holt. A partir de estas suposiciones el método de transporte ofrece el plan de producción optimo con estrategia mixta para el horizonte de planeación. Se aplicará un enfoque de hoja de cálculo para exponer una estrategia. pero aquí todas las relacione deben ser lineales y esto se viola con determinados costos. desarrollar un plan. Debe ser revisado de acuerdo con las restricciones y evaluado en términos de objetivos estratégicos) implementación y actualización del plan (requiere un compromiso de los gerentes de todas las áreas funcionales. Resolver el problema de transporte utilizando un programa de computadora 5. Es una forma especial de programación lineal (busca el plan de producción optimo con algunas restricciones lineales. cantidades de demanda pronosticadas. límites de capacidad. que se basa en la suposición de que se dispone de un pronostico de demanda para cada uno de los periodos y un plan de nivel para la fuerza de trabajo en tiempo regular. . derivados y costos calculados del plan. Cada fila del tableau representa una alternativa para proveer la producción. Modigliani y Simon).Ritzman 3. (tableau inicial). Las relaciones entre requisitos y alternativas reactivas pueden verse en la hoja de calculo del software OM5 (debe usarse una única unidad de medida) Planificación agregada con métodos matemáticos Se usa el método de transporte para la producción. Las columnas representan los períodos del plan. La aceptación del plan no significa que todos estén de acuerdo íntegramente.Se comienza con una tabla que muestra los niveles de fuerza de trabajo. Luego se somete a una evaluación por medio de una hoja de cálculo electrónica (que tendrá valores de entrada. La estrategia de contrataciones y despidos es útil para los universitarios que prefieren trabajar tiempo parcial. y debe hacerse con computadora) . + la capacidad no utilizada y la total disponible (se indica el costo de producir una unidad y ordenes atrasadas). Pronosticar la demanda para cada período futuro e introducir los valores de los pronósticos en la última fila del tableau 4. las reglas de decisión para búsquedas (Taubert). deben conocerse los límites de capacidad en términos de horas y se supone una relación lineal entre costos y cantidad de bienes producidos.

Adm. de la producción y operaciones – Krajewski .Ritzman El proceso de planificación es dinámico y a menudo se complica por al presencia de objetivos antagónicos. .

Los programas de producción y las compras de materiales pueden traducirse en requerimientos de capacidad y en montos monetarios y también pueden proyectarse en los periodos de tiempo en los cuales se van a presentar.Ritzman CAPITULO 15: PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES ♦ Demanda Independiente: en ella influyen únicamente las condiciones del mercado y no la demanda de ningún otro tipo de producto. 2. Se especifica la cantidad de uso: el número de unidades de un componente que se necesitan para fabricar una unidad de su padre inmediato. Cada vez que se produce un cambio en los programas de producción de los elementos padres. Lista de Materiales (BOM): es un registro en donde figuran todos los componentes de un artículo. destinado a administrar inventarios de demanda dependiente y a programar pedidos para reabastecimiento. es un padre pero no es un componente. con lo cual proporciona un pronóstico más acertado de los requisitos de componentes. y mejoren su servicio al cliente. 3. los sistemas MRP actualizan automáticamente la demanda dependiente y los programas para el reabastecimiento del inventario de componentes. DATOS DE ENTRADA MATERIALES ♦ PARA LA PLANIFICACION DE REQUERIMIENTOS DE Explosión MRP: proceso mediante el cual los requisitos de varios productos finales se convierten en un plan de requerimientos de materiales en el cual se especifican los programas de reabastecimiento para todos los subconjuntos. Elemento final: es el producto terminado que se vende al cliente. de la producción y operaciones – Krajewski . Permite que las empresas reduzcan sus niveles de inventario. Ventajas: 1. utilicen mejor su mano de obra y sus instalaciones. PLANIFICACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP) Sistema computarizado de información. Términos que se usan para describir los elementos de un inventario: 1. las relaciones padre-componente y las cantidades de uso derivadas de los diseños de ingeniería y de procesos. Calcula la demanda dependiente de componentes de los programas de producción de sus elementos padres. Demanda Dependiente: la cantidad requerida es una función de la demanda de otros elementos que se mantienen en el inventario. componentes y materias primas que se necesitarán en la elaboración de los productos finales. Es posible aplicar la planificación de requerimientos de materiales en situaciones complejas en las que intervienen componentes que puedan tener inventarios tanto para la demanda independiente como para la demanda dependiente. La administración de inventarios de demanda dependiente se complica por la posibilidad de que algunos de esos componentes estén sujetos a una demanda tanto dependiente como independiente. . ♦ Padre: cualquier producto manufacturado a partir de uno o varios componentes Componente: elemento que es posible someter a una o varias operaciones para ser transformado o para llegar a formar parte de uno o más padres.Adm. Proporcionan a los administradores información útil para planificar las capacidades y estimar los requisitos financieros.

Es posible que un componente tenga más de un padre.Adm. Información que aparece en el registro de inventario: Requerimientos Brutos: son la demanda total proveniente de todos los planes de producción de padres. En él se divide el plan de producción agregado en programas de productos específicos. Elemento Comprado: no tiene componentes porque proviene de un proveedor. Se muestran la política referente al tamaño del lote del elemento correspondiente. una vez que los requerimientos brutos han sido satisfechos. ♦ Registro de inventario: son el insumo final de la MRP.Las cantidades agregadas de producción deben asignarse en forma eficiente en el curso del tiempo. Emisiones planeadas de pedidos: indica cuándo deberá emitirse un pedido por una cantidad específica de un elemento. mano de obra. e incluye el tiempo normal requerido para presentar dicho pedido. Programa maestro de producción (MPS): explica en detalle cuántos elementos se producirán dentro de períodos de tiempo específicos. El propósito es seguir la pista de los niveles de inventario y las necesidades de reabastecimiento de componentes. Recepciones Programadas: son pedidos que ya fueron presentados pero todavía no se han completado Inventario proyectado a la mano: es una estimación de la cantidad de inventario disponible cada semana. . el mismo elemento puede aparecer en varios sitios dentro de la lista de materiales de varios productos diferentes. . espacio de almacenamiento o capital de trabajo pueden ser los factores que determinen el marco temporal y la magnitud de las cantidades del MPS. Impedirán que el saldo proyectado a la mano descienda por debajo de cero. Subconjunto: es un elemento intermedio que es ensamblado a partir de más de un componente. Planificación del tiempo de entrega  estimación del periodo de tiempo que transcurre entre el momento en que se presenta un pedido para comprar un articulo y el momento en que este es recibido en el inventario.Las sumas totales de las cantidades incluidas en el MPS deben ser iguales a las del plan de producción agregada. de la producción y operaciones – Krajewski . El futuro se divide en una serie de periodos que se conocen como casilleros de tiempo. FACTORES DE LA PLANIFICACIÓN a. Recepciones Planeadas: son los pedidos aún no entregados a la planta productiva o al proveedor. 2. Partes en común (estandarización de partes o modularidad): es el grado en el que un componente tiene más de un padre inmediato. . Cuando se trata de artículos comprados.Las limitaciones de la capacidad. Las cantidades iniciales del MPS se utilizan en el MRP para determinar los componentes necesarios para respaldar el programa. la planificación del tiempo de entrega es el margen de tiempo necesario para recibir un embarque de proveedor después de haber enviado el pedido. el tiempo de entrega y diversos datos clasificados por etapas de tiempo. . máquinas. pero sí tiene uno o varios padres.Ritzman Elemento Intermedio: es aquel que tiene por lo menos un padre y cuando menos un componente. Como resultado del uso de partes en común. El inventario de elementos intermedios se clasifica como WIP.

La estimación del tiempo de espera en una instalación de flujo flexible es muy importante para el cálculo del tiempo de entrega planificado. • tiempo de procesamiento. • tiempo para manejo de materiales entre ambas operaciones. Reglas referentes al tamaño del lote  se determinan las fechas y la magnitud de las cantidades de elementos incluidos en un pedido dado. Así. en una instalación con flujo de línea. Una forma de seleccionar un valor de P consiste en dividir el tamaño promedio del lote deseado. incluida la semana t) – (Saldo del intervalo proyectado a la mano al final de la semana t-1) Esa cantidad cubre exactamente el valor de los requerimientos brutos correspondientes a P semanas. su tamaño del lote deberá ser suficiente para cubrir un período de P semanas sucesiva. 2. Comparación entre las reglas sobre el tamaño del lote. en la que el tamaño del lote solicitado en el período satisface los requerimientos brutos de una sola semana. se utilizará un pedido planeado adicional. 3. (L*L) es un caso especial de la regla POQ. con el fin de igualar cada uno de los requerimientos brutos subsiguientes.Adm. entre la demanda semanal promedio.Ritzman En el caso de artículos que se fabrican en la propia planta. b. La regla POQ implica que cuando se planea un pedido. Esta regla es aplicable sobre todo cuando se . Las reglas sobre el tamaño de lote influye en los costos de inventario y el los costos de preparación o de hacer pedidos. La regla L*L minimiza la inversión en inventario en inventario. Los remanentes de inventario imparten estabilidad al proceso de producción porque funcionan como un colchón contra las pérdidas inesperadas por concepto de desperdicio. inexactitudes en los registros de inventario o inestabilidad en los requerimientos brutos. (Tamaño del lote L*L que llegará en la semana t) = (Requerimientos brutos para la semana t) – (Saldo del inventario proyectado a la mano al final de a semana t-1) A continuación del primer pedido planeado. las rutas que siguen los productos están más estandarizadas y el tiempo de espera es una proporción menos significativa de la planificación de los tiempos de entrega. la planificación del tiempo de entrega consiste en las siguientes estimaciones: • tiempo de reparación. la regla de la cantidad de pedido periódica. La regla FOQ genera un alto nivel de inventario promedio porque crea remanentes de inventario. • la regla lote por lote. de la producción y operaciones – Krajewski . cuellos de botella. pero con ella se crea la tendencia a presentar los pedidos a intervalos de tiempo determinados. Sin embargo. y la meta consiste en minimizar los niveles de inventario. pero también maximiza el número de pedidos que es necesario hacer. La regla POQ reduce la cantidad del inventario promedio a la mano porque resulta más eficaz para acoplar la cantidad de pedido con los requisitos. P=1. Hay tres reglas sobre el tamaño del lote: • • la regla de la cantidad de pedido fija. 1. (FOQ) se mantiene la misma cantidad de pedido cada vez que se emite un pedido. (Tamaño del lote POQ que llegará en la semana t) = (Total de los requerimientos brutos para P semanas. y • tiempo de espera Será necesario estimar todos esos tiempos para cada una de las operaciones incluidas en la ruta que seguirá el producto. (POQ) permite que se solicite una cantidad diferente en cada uno de los pedidos. como la EOQ o algún otro tamaño de lote que sea aplicable.

como para completar las emisiones planeadas de pedidos que no han sido emitidas todavía. Una vez hecho esto. componentes y materias primas que se requieren para producir elementos padres. Informes de capacidad  una función esencial de los administradores consiste en vigilar los requerimientos de capacidad de los planes de requerimientos de materiales. como la demanda de partes de repuesto.  . para expresarlo en términos de los requisitos correspondientes a todos los subconjuntos. Cuando se emite un pedido. La persona a cargo de la planificación deberá acelerar el arribo de la recepción programada. Tres fuentes de información para las decisiones a corto plazo: 1. de la producción y operaciones – Krajewski . La clave del proceso de explosión consiste en determinar las fechas y los tamaños apropiados para los requerimientos brutos de cada componente. La presencia de un pedido en la petición de acción es la señal para la emisión planeada del pedido. haciendo los ajustes necesarios cuando no sea posible satisfacer tales planes. o explota. el programa maestro de producción y otras fuentes de demanda. Calcula la carga de trabajo de acuerdo con el trabajo que se requiere. las explosiones MRP generarán avisos de acción para los pedidos planeados futuros.Ritzman trata de elementos caros o de elementos cuyos costos de pedido o de elementos cuyos costos de pedido o de reparación son bajos. las emisiones planeadas de pedidos para elementos padres por debajo del nivel MPS. Si el hecho de restar la recepción programada del inventario proyectado a la mano. Este proceso genera el plan de requerimientos de materiales para cada elemento componente. c. el MPS correspondiente a los padres inmediatos que constituyen artículos finales. podemos desarrollar el programa de emisión planeada de pedidos para cada componente. tanto para completar las recepciones programadas que ya están en la planta de producción. correspondiente a la semana en la cual está prevista su fecha de vencimiento. Los requerimientos brutos de un elemento provienen de tres fuentes: 1. autorizando que todos los materiales necesarios sean retirados del almacén de inventario y que se ponga en marcha la producción. Luego. Inventario de seguridad  el objetivo es mantener un nivel mínimo de inventarios planeados igual a la cantidad del inventario de seguridad. Ajuste de las fechas de vencimiento de recepciones programadas. cualquier otro requisito que haya sido generado en el MPS. se genera documentación dirigida a la planta de producción.  Avisos de acción  las personas que planean inventarios usan un memorando generado por computadora. a medida que éstos lleguen al momento de la petición de acción.Adm. sirve para tomar decisiones acerca de la emisión de nuevos pedidos y el ajuste de las fechas de vencimiento de las recepciones programadas. Planificación de requerimientos de capacidad (CRP)  acopla el MRP con la capacidad de producción de la planta. 2. no ocasiona escasez. y 3. ELEMENTOS RESULTANTES DE LA PLANIFICACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES Explosión de la planificación de requerimientos de materiales El sistema MRP traduce. aplicando la lógica que ya anteriormente demostramos aquí. se dice que la recepción programada está llegando con demasiado retraso. El aviso de acción hace que los encargados de la planificación estén alerta de qué elementos requieren su atención. Emisión de nuevos pedidos.

Insumos y productos se expresan en unidades comunes. aportándole información basada en el plan de producción a todas las áreas funcionales. y adm de proveedores.Ritzman La CRP rastrea hacia atrás toda la ruta del elemento. horas de trabajo o de máquina. a fin de estimar cuando llegará a cada estación de trabajo la recepción programada o el pedido planeado. El tamaño de la memoria de acceso aleatoria. insumos insuficientes b. La producción real puede quedar por debajo de la producción planeada por dos razones: a. de la producción y operaciones – Krajewski . las listas de materiales y los registros de inventario. Control de insumo – producto  el insumo planeado se compara con los insumos reales y el producto planeado se compara con la producción real.  Planificación de recursos para servicios  los proveedores de servicios están impulsados por la capacidad. Soporte de computadoras. distribución. adm de mantenimiento. 2. la capacidad de los dispositivos externos para almacenamiento de datos. utilizando la simulación. También cuentan con bases de datos estructuradas que facilitan el acceso externo y permiten tener acceso a sistemas de información de otras compañías. Permite que los administradores ensayen con escenarios de “que pasaría si”. y otros recursos necesarios para proveer un servicio. las velocidades de procesamiento de la unidad central de procesamiento (CPU) y la cantidad y los tipos de las distintas estaciones de trabajo de la red de computación. servicio de campo. tiempo de equipo. Datos de entrada precisos y realistas. y las cantidades de uso. Para que sea eficaz. CUESTIONES DE PUESTA EN MARCHA  Requisitos previos  además del apoyo de la alta gerencia.Adm. El objetivo es ayudar a administrar los recursos de la empresa. así como las relaciones entre padre y componente. marketing. necesitan aplicar la lista de recursos (BOR) que es un registro de todos los materiales. PLANIFICACIN DE RECURSOS  Planificación de recursos de manufactura (MRP II)  sistema que enlaza el sistema básico MRP con el sistema financiero de la compañía.  Planificación de recursos de la empresa (ERP )  ofrece capacidades adicionales para: adm de la calidad. . Debe contar con datos de entrada válidos referentes al programa maestro de producción. Programación de capacidad finita (FCS)  algoritmo desarrollado para programar en forma apropiada un grupo de pedidos a través de toda la planta de producción. Permite que la compañía tenga acceso a la información en cada local del proveedor que genere una orden interna de trabajo para satisfacer los requisitos de un producto y que lo vincule directamente con órdenes de compra para los proveedores. personal. otros dos requisitos previos para que la aplicación de un sistema MRP tenga buen éxito son: soporte de computadoras y datos de entrada precisos y realistas. el sistema FCS debe estar integrado a la MR. Permite que la empresa alterne directamente con los proveedores para evaluar la disponibilidad de sus recursos. capacidad insuficiente 3.

Ritzman Ambientes favorables para la planificación de requerimientos de materiales  Tres características son especialmente importantes: 1. es decir.Adm. 3. Número de niveles en la BOM. 2. El sistema MRP resulta más útil cuando se manejan grandes números de elementos de demanda dependiente. Magnitud de los tamaños de lote. La superioridad relativa del sistema MRP es mayor cuando hay más niveles BOM y los tamaños de lote son más grandes. de la producción y operaciones – Krajewski .  . Volatilidad. cuando hay muchos niveles en las listas de materiales.

Adm.reducen el inventario del ciclo (el inventario excedente en relación con el inventario de seguridad que se maneja entre un periodo y otro. lo que permite a los programadores utilizar mas eficazmente la capacidad disponible) La desventaja de los lotes de tamaño pequeño es que se incrementa la frecuencia de los reajustes de preparación (se debe tratar de lograr tiempos cortos de preparación por medio de una estrecha colaboración entre la función ingeniería.ayudan a reducir los tiempos de entrega (lo que reduce en inventario en tránsito WIP. Es necesario que la gerencia comprenda la enorme responsabilidad que este método implica para los trabajadores y que les imparta la preparación adecuada. Sistema JIT: consiste en la organización de los recursos. Lo usan empresas que realizan con frecuencia procesos de manufactura altamente repetitivos y tiene flujos de materiales bien definidos. de la producción y operaciones – Krajewski . producción ligera. ya que les permite tener un control mas preciso del inventario y de la producción de estaciones de trabajo). lo que redunda en menores tiempo y espacio destinados a la elaboración y manejo de dicho inventario). manufactura sincronizada. porque le tiempo total de procesamiento en cada estación de trabajo es mayor cuando los lotes son grandes que cuando son pequeños) . La participación del empleado y la reducción del inventario son factores fundamentales para las operaciones JIT (nombres de los sistemas JIT: inventario cero. ⇒ se controla la calidad desde la fuente (por medio de observar las especificaciones del producto y aplicando métodos de control estadístico y de comportamiento que corresponden a la calidad total).ayudan a mantener una carga de trabajo uniforme sobre las operaciones del sistema (los lotes pequeños pueden intercambiarse con mayor eficacia. sin embargo. Mediante los sistemas JIT se intenta reducir la ineficiencia y tiempo improductivo de los procesos de producción. con lo cual se crea una demanda diaria uniforme en . . Los lotes de tamaño pequeño tiene 3 ventajas: .Ritzman CAPITULO 16: SISTEMAS JUSTO A TIEMPO Filosofía Justo a tiempo (JIT): consiste en eliminar el desperdicio mediante la reducción del inventario innecesario y la supresión de los retrasos en las operaciones. Características de los sistemas JIT ⇒ se utiliza el método de arrastre de materiales (la producción del articulo comienza desde antes que el cliente lo necesite. los usuarios del sistema JIT seleccionan el tamaño de lote + pequeño posible para sus inventarios. Esto es posible si se realizan ensambles del mismo tipo y n° de unidades todos los días. los flujos de información y las reglas de decisión que permitan a una organización aprovechar los beneficios de la filosofía JIT. la dirección y lo trabajadores) ⇒ el sistema JIT funciona mejor cuando las cargas diarias de c/u de las estaciones de trabajo son relativamente uniformes. el método de empuje es muy popular (la demanda del cliente pone en marcha la producción del elemento. en términos de valor agregado. La gerencia programa la recepción de todas las materias primas y autoriza el inicio de la producción. ⇒ en lugar de acumular un colchón de inventarios. producción sin inventario. Usados por empresas que fabrican una amplia variedad de productos en bajos volúmenes y con baja repetibilidad en los procesos productivos). Las metas son producir bienes y servicios según se requiera y mejorar constantemente los beneficios de las operaciones. a fin de mejorar continuamente dichos procesos y la calidad del producto/servicio correspondiente. antes que el producto sea solicitado. materiales según se necesiten y manufactura de flujo continuo).

mayor participación en el mercado o ambos..Adm. de la producción y operaciones – Krajewski . contar con proveedores locales (o alejados pero con sistemas de entrega cuidadosamente ajustados) y mejorar sus relaciones con ellos (ser socios en negocio. ingenieros y analistas aplican métodos de mejoramiento continuo con el fin de destruir los problemas que surgen en la manufactura . aun en tareas con altos requerimientos de habilidad. los sistemas JIT conducen a un mejoramiento continuo de la calidad y productividad. ⇒ los miembros de las fuerzas de trabajo flexibles pueden recibir capacitación para desempeñar varias funciones. ⇒ como los sistemas JIT operan con niveles muy bajos de inventario. se invierta en maquinaria). en lo referente a la alta productividad y os inventarios bajos. Los beneficios consisten en mayores ganancias. con tiempos de entrega cortos. La flexibilidad es sumamente benéfica para evitar cuellos de botella. los trabajadores.Ritzman todas las estaciones de trabajo (la planificación de la capacidad y el balance de línea son 2 métodos que se emplean para desarrollar el programa de muestreo de producción mensual). Los embarques de inventario deben ser frecuentes.repetida por turnos para tener una producción total de los 3 modelos (solo es factible cuando los tiempos de preparación son cortos) ⇒ La estandarización de componentes (uso de partes en común o modularidad) favorece la repetibilidad. Por medio de los sistemas JIT.producción en lotes grandes de todas las unidades de cada modelo en una sola partida . Esto. reemplazar empleados ausentes y aliviar el aburrimiento y animar a los trabajadores. Dicho mantenimiento se realiza de acuerdo a un programa. un trabajador múltiple máquinas). es necesario mantener relaciones estrechas con los proveedores. Mejoramiento continuo con sistemas JIT Mediante la identificación de las áreas en las cuales es necesario introducir mejoras. ⇒ con mantenimiento preventivo es posible reducir la frecuencia y duración del tiempo ocioso de las máquinas. Otra táctica consiste en hacer que los trabajadores sean responsables del mantenimiento habitual de sus respectivos equipos e inculcar en ellos el orgullo de tener siempre sus máquinas en óptimas condiciones. según el cual se produce una mezcla de modelos en lotes + pequeños . en el cual se ha establecido un punto de equilibrio entre el costo del programa del mantenimiento preventivo y todos los riesgos y costos que implicaría que una maquinaria pudiera fallar. Existen 3 opciones mediante las cuales se pueden producir 3 modelos distintos de un producto: .una secuencia de c-s-a-c-s-a. sumado a los métodos de trabajo ayudan a la gerencia a alcanzar los objetivos del sistema JIT. Los gerentes de compras centran su atención en 3 áreas: reducir el n° de proveedores (quienes tendrán información sobre demandas futuras y podrán participar en las fases iniciales del diseño). ⇒ La automatización desempeña un papel importante y es la clave ce la producción de bajo costo (Toyota recomienda que siempre que se tenga dinero.ensamble de modelos mixtos.. supervisores. ⇒ con una estrategia de flujo de línea es posible reducir la frecuencia de las operaciones de preparación (se puede aplicar: tecnología de grupo para que diseñen pequeñas líneas de producción que fabriquen en volumen varias familias de componentes con atributos en común o utilizar el enfoque OWMM. puntualidad de la entrega y alta calidad.

El n° de contenedores que van y vienen entre dos estaciones influye directamente en las cantidades de inventario de trabajos en proceso y el inventario de seguridad. Las operaciones de servicios también pueden mejorar con la aplicación de sistemas JIT. El sistema Kanban Este sistema utilizado por Toyota. someter con regularidad el sistema a ciertas tensiones para identificar posibles problemas y enfocar la atención en los elementos del sistema JIT. El sistema de arrastre permite identificar los problemas oportunamente. Determinación del numero de contenedores: el n° de contenedores autorizado determina la magnitud del inventario autorizado. los materiales requeridos y donde localizarlos. de seg. La gerencia debe tomar 2 decisiones: el n° de unidades que deberán colocarse en cada contenedor y el n° de contenedores que deberán efectuar los recorridos de ida y vuelta entre la estación del proveedor y la estación del usuario. La prioridad de cada orden de producción se refleja en la secuencia de kanbanes en el depósito correspondiente. = d (w + p)(1 + α ) . Los materiales no pueden ser retirados sin una tarjeta de retiro. Cuando el usuario de esas partes vacía todo un contenedor. de la producción y operaciones – Krajewski .Adm. para emprender la acción correctiva. El contenedor vacío es llevado al área de almacenamiento. En las manufacturas puede suceder que para eliminar los problemas de exceso de desperdicios sea necesario lograr un mejoramiento en los métodos de trabajo. y producción no debe iniciar sus actividades sin una tarjeta de orden de producción. la tarjeta se retira del mismo y se coloca en un depósito en recepción. Los japoneses utilizan el procedimiento de prueba y error para desarrollar operaciones manufacturera + eficiente. y consiste en tarjetas o registros visibles (kanban) que se utilizan para controlar el flujo de la producción en la fábrica. en términos de calidad. La clave que permite determinar el n° necesario de contenedores consiste en estimar con precisión el tiempo de entrega promedio requerido. finalmente. Una vez que se ha vuelto a llenar. mejorar la capacitación de los empleados. Bajo el sistema kanban más elemental se coloca una tarjeta en cada contenedor de los elementos producidos. la producción no debe exceder la cantidad total autorizada en los kanbanes del sistema La tarjeta de orden de producción especifica el elemento y la cantidad que habrá de producirse. y elevar la calidad de los proveedores. además del lugar donde deberá almacenarse el articulo terminado.Ritzman o en la entrega de servicios. durante el tiempo de entrega + inv. dem. El meollo del mejoramiento continuo consiste en mantener inventarios bajos. El ciclo vuelve a empezar cuando el usuario de las partes recoge el contenedor con la tarjeta adjunta. con el fin de producir partes suficientes para llenar un contenedor. prom. El contenedor contiene los requisitos diarios de cantidad requerida. la tarjeta se coloca en el contenedor y. La presencia de la tarjeta en depósito indica que debe ser llenado con nuevas partes (debe producirse mas). Reglas generales de operación: • en cada contenedor debe haber una tarjeta • la línea de ensamble siempre retira los materiales procedentes de la célula de fabricación • los contenedores de partes nunca deben ser removidos de un área de almacenamiento sin haber colocado primero un kanban en el depósito de recepción • los contenedores siempre deben contener el mismo n° de parte en buen estado • solo las partes no defectuosas deben ser enviadas a la línea de ensamble • en total. es devuelto a un área de almacenamiento.

Los deberes del representante son: . Beneficios para el cliente: • el personal de compras (liberado) puede concentrar sus energías en el mejoramiento de la eficiencia o en otras funciones a su cargo • la comunicación y presentación de órdenes de compra mejoran en forma espectacular • el costo de materiales se reduce de inmediato y los ahorro son incesantes • los proveedores preferidos son incorporados al proceso de diseño de productos en fechas más tempranas • se proporciona una base natural para el intercambio electrónico de datos. en fracciones de día c = cantidad en un contenedor estándar de las partes* α = una variable de política que refleja la eficiencia de las estaciones de trabajo que producen y utilizan la parte* * representan variables que la gerencia puede utilizar para controlar el inventario. los tamaños del lote cambian y cuando se ajusta α . al planificador de materiales. El cuadrado vacío es señal de que es necesario producir otra unidad. cada cuadrado pintado representa un contenedor y el n° de cuadrados pintados en el banco de cada operador se ha calculado para establecer el balance del flujo de línea. el representante de planta sustituye al comprador. correspondiendo una unidad a cada cuadrado.Ritzman K= Número de unidades por contenedor c K = n° de contenedores dedicados a una parte d = demanda diaria esperada para la parte.desarrollar ideas de diseño que ayuden a ahorrar costos y a mejorar los procesos de manufactura . e inventario base. cambia la cantidad del inventario de seguridad. Cuando de ajusta c. a expensas del proveedor. el manejo eficaz de documentos y ahorros de carácter administrativo .Adm.emitir órdenes de compra para sus propias empresas . En realidad. contratistas de materiales y subcontratistas En un convenio típico JIT II.administrar programas de producción para proveedores. al vendedor y. en unidades w = tiempo promedio de espera durante el proceso de producción mas el tiempo de manejo de materiales por contenedor. En realidad el sistema kanban es una forma especial del sist. JIT II En el JIT II se invita al proveedor a la planta para que participe como miembro activo de la oficina de compras del cliente. El representante en la planta permanece en ésta en horario de tiempo completo. los operadores colocan las unidades terminadas en una cuadricula pintada. Otras señales en el sistema kanban: • • sistemas con contenedores: a veces el propio contenedor se usa como dispositivo de señales: un contenedor vacío indica la necesidad de volver a llenarlo. sistemas sin contenedores: en las operaciones de línea de ensamble. Este sistema funciona bien cuando el contenedor ha sido diseñado especialmente para una parte específica y ninguna otra puede ser colocada accidentalmente en él. de la producción y operaciones – Krajewski . en fracciones de días p = tiempo de procesamiento promedio por contenedor. algunas veces. y tiene facultades para planear y programar el reabastecimiento de materiales que realizará dicho proveedor.

piezas de correo). Conceptos JIT útiles para los proveedores de servicios: • calidad consistentemente alta (se pueden usar conceptos como benchmarking. ◊ Prioridades competitivas: posibilidad de ofrecer bajos costos y calidad consistente son las prioridades que se hace énfasis con mayor frecuencia en los JIT. tanto mayor será la necesidad de contar con fuerza de trabajo capacitada para múltiples habilidades) • automatización (suele desempeñar un papel importante) • mantenimiento preventivo (buen mantenimiento de rutina para aquellos servicios altamente dependientes de maquinaria) • método de arrastre del flujo de materiales (para aquellos que procesan elementos tangibles) • estrategia de flujo de línea (para eliminar el desperdicio de tiempo de trabajo de empleados) Implicaciones estratégicas de los sistemas JIT Los sistemas JIT son parte integral de las estrategias corporativas que ponen mayor interés en la competencia basada en factores de tiempo. aquellos que incluyen operaciones semejantes a las de manufactura. Otras en las que se presta menor atención son las características superiores del producto y la flexibilidad del volumen de producción. puesto que su propósito consiste en reducir los tiempos del ciclo. si sus volúmenes son relativamente altos y si manejan cierto tipo de elementos (sandwiches. mejorar la rotación del inventario y acrecentar la productividad de mano de obra. La capacidad de brindar variedad en el producto depende del grado de flexibilidad que se haya incorporado al sistema de producción. facturas. cheques. Generalmente.Ritzman Beneficios para el proveedor: • elimina los esfuerzos de venta • la comunicación y presentación de órdenes de compra mejoran en forma espectacular • el volumen de las operaciones de negocio aumenta al principio del programa y continua creciendo a medida que se presentan nuevos productos • se obtiene un contrato de tiempo indefinido • el proveedor se puede comunicar con ingeniería para venderle materiales en forma directa • la facturación y administración de pagos son eficientes Sistemas JIT en los servicios Los ambientes de servicios se benefician con los sistemas JIT cuando sus operaciones son repetitivas. diseño del servicio y despliegue de la función calidad) • cargas de trabajo uniforme en las instalaciones (por medio de sistemas de reservaciones y precios diferenciales) • métodos de trabajo estandarizados (permite obtener grandes ganancias en términos de eficiencia. no de carácter especial. Los pedidos urgentes o personalizados no encajan . los elementos producidos con un sistema JIT son de tipo estándar.Adm. analizando los métodos de trabajo y estandarizando las mejoras para que todos los empleados puedan aplicarlas) • vínculos estrechos con los proveedores (para garantizar tiempos de entrega breves y frecuentes y alta calidad de embarques de suministros) • fuerza de trabajo flexible (cuanto más personalizado sea el servicio. de la producción y operaciones – Krajewski . es decir.

◊ Ventajas de operación: los sistemas JIT tiene muchas ventajas en término de operaciones: .reducen el papeleo y requieren solamente sistemas de planificación sencillos .incrementan el grado de utilización del equipo . La fuerza de trabajo y dirección deben trabajar en cooperación y con confianza) ⇒ sistemas de recompensas y clasificaciones para la mano de obra (en algunos casos debe renovarse al implementar JIT. Inventario y programación . expedición y mejoramiento de la productividad se volvieron parte de las funciones regulares.alienta la participación de la fuerza de trabajo .incrementa la calidad del producto Una de las metas consiste en acortar los tiempos de preparación hasta que la producción de una parte o unidad terminada se vuelva económica. indirecta y personal de oficina . lograr la producción en lotes pequeños. a veces.Adm. Los resultados pueden ser positivos cuando la gerencia y trabajadores resuelven conjuntamente los problemas en torno a la implementación del JIT) Consideraciones sobre procesos Para aprovechar las practicas JIT. mejorar utilización de equipos e incrementar la productividad de la fuerza de trabajo. reducción de inventarios de seguridad y WIP entre procesos (ahorros en espacio e inversión). Los trabajadores presionados y sometidos a tensiones pueden disminuir la calidad o la productividad) ⇒ cooperación y confianza (los trabajadores y supervisores de primera línea deben asumir responsabilidades que antes correspondían a los gerentes de nivel medio y personal de soporte. Los trabajadores y máquinas están organizados en torno de los flujos de producto y en una disposición adecuada la secuencia de las operaciones de trabajo (reduce el tiempo de entrega y el inventario). La repetición del proceso genera oportunidades para introducir mejoras + visibles en los métodos. provoca tensión en la fuerza de trabajo.reducen los tiempos de entrega en las operaciones de manufactura .establecen prioridades validas para elaborar el programa de producción . Cuestiones de implementación Consideraciones sobre organización ⇒ costos humanos de los sistemas JIT (se requiere un alto grado de reglamentación y. Tal vez será necesario acercar + entre si ciertas estaciones de trabajo.elevan la productividad de los empleados que aportan mano de obra directa. materias primas. las compañías podrían tener que modificar su distribución física actual. Actividades como la programación. Lo mismo que algunas células de máquinas dedicadas a la fabricación de determinadas familias de componentes).reducen requisitos de espacio .Ritzman bien en este tipo de sistema con una tasa diaria constante con colchones de inventario bajos. ◊ Estrategia de flujo: incluye una estrategia de flujo de línea para lograr una producción de alto volumen a bajo costo.reducen la inversión en inventario por concepto de partes compradas. trabajos en proceso de elaboración y bienes terminados . acortar tiempos de entrega. de la producción y operaciones – Krajewski .

de la producción y operaciones – Krajewski . Los altos niveles de inventario gravitan sobre los recursos financieros de una compañía y llegan a limitar su capacidad para invertir en las mejora necesarias en término de capital. un sistema basado en tasas como el JIT produce buenos resultados. En los ambientes en los cuales los flujos de materiales son complejos y las demandas suelen ser altamente variables. la MRP es el sistema que conviene seleccionar. sino no podrá obtener grandes ahorros por concepto de inventario) Selección de un sistema de producción y administración de inventarios Las ventajas de la MRP sobre el ROP se acentúan a medida que aumenta el tamaño de lote. . Es necesario tener programas estables con los cuales las líneas de producción puedan balancearse y sea posible encontrar nuevas asignaciones para los empleados que no eran plenamente aprovechados) ⇒ operaciones de preparación (las compañías deberán reducir los tiempos de preparación entre lotes. tiempos de preparación. disminuir las perdidas de rendimiento y aumentar la flexibilidad del trabajador independientemente del sistema que apliquen. La adopción de un sistema inadecuado puede ser un error costoso. La índole de cada proceso de producción determina cuál debe ser el sistema apropiado.Ritzman ⇒ estabilidad del MPS (los programas diarios de producción tiene que mantenerse estables por largos períodos. El ambiente de manufactura La selección de ROP. Muchas veces la mejor solución es un sistema híbrido entre un manejo de arrastre y empuje de materiales (para ambientes de manufactura repetitivo. Por si sólo. Algunas compañías no logran abreviar dichos tiempos por lo que no aprovechan al máximo las ventajas del JIT y son insuficientes para satisfacer grandes demandas) ⇒ compras y logística (la empresa debe concertar con los proveedores el envío de embarques frecuentes y pequeños de elementos comprados. El servicio deficiente al cliente afecta adversamente la participación de mercado y la capacidad de la compañía para competir en él.Adm. En el caso del flujo de línea (emisión de pedidos que no cambia de una semana a otra). MRP o JIT puede afectar los niveles de inversión y servicio al cliente. El sistema MRP podría utilizarse para la emisión de pedidos). Las empresas pueden mejorar en el tamaño del lote. ningún sistema de producción e inventario hará que las cosas marchen bien. pero sí es posible lograr mejoras en el rendimiento cuando el ambiente de manufactura se configura en la forma correcta.

): • la gráfica de progresos del trabajo o la actividad (progress chart) que ilustra el estado actual de cada trabajo en relación con la fecha programada para finalizar su fabricación.Adm. los niveles de inventario. para la realización de tareas especificas.Ritzman CAPITULO 17: PROGRAMACIÓN La programación asigna recursos. Los errores de programación pueden ser costoso en cualquiera de las 2 situaciones descritas. • De operaciones (se asignan trabajos a las máquinas o trabajadores a los trabajos por realizar). a través del tiempo. la utilización. las líneas indican el programa deseado para el inicio y final de cada trabajo • la gráfica de máquina (machine chart). La gráfica de Gantt es una herramienta visual para establecer la secuencia de los trabajos que serán procesados en una serie de máquinas y para vigilar su avance a través de todas ellas. ya que ayuda a la organización a alcanzar sus metas estratégicas. Es frecuente tener que procesar diversas tareas (lo que si no esta correctamente programado puede producir cuellos de botella o filas de espera o no poder responder si se incorporan nuevos trabajos) La planta de producción intermitente (job shop) es una empresa que se especializa en la producción de bajo a mediano volumen. tomando en cuenta las restricciones técnicas para la producción. la longitud de las filas de espera. de la producción y operaciones – Krajewski . por el alto grado de variabilidad que se observa en las rutas que siguen los trabajos y por la incesante llegada de nuevo trabajos que deben ser procesados. el costo y la calidad. En este tipo de ambientes resulta difícil programar las tareas. se relacionan con la disponibilidad de los empleados que realizan las operaciones de servicio. Es fundamental porque varias medidas de rendimiento. La programación eficaz es esencial para el éxito de las operaciones. Se enfocan en encontrar la mejor forma de usar la capacidad existente. porque. en una instalación con flujo de línea. los trabajos siguen un patrón de flujo común por todo el sistema. donde el gerente de planta puede ver fácilmente las consecuencias de realizar manipulaciones con los programas (lo . el tiempo de ciclo de manufactura y la calidad. Hay 2 tipos fundamentales de programación: • de la fuerza de trabajo (se determina cuanto deberán trabajar los empleados). utilizando procesos intermitentes o por partida. Son planes a corto plazo. se relacionan directamente con cada lote de producción. como el tiempo de espera de los clientes. Es crucial en manufacturas porque muchas medidas de rendimiento. DIBUJO 1 PAG 764 El estado real de esos pedidos está representado por las barras grises. como la entrega a tiempo. Puede adoptar 2 formas (ambas muestran el uso ideal y el uso real de los recursos a través del tiempo. En este caso es + fácil programas las tareas. Una planta de producción continua (flow shop) se especializa en la producción de mediano a alto volumen y utiliza procesos en línea o continuos.

o bien. DIBUJO 2 PAG 764 En una planta típica de producción intermitente es preciso tomar todos los días cientos de decisiones de programación. Tiempo del flujo = tiempo de . la falta de disponibilidad de componentes y otras cosas por el estilo. rezagado por alguna razón. Utilización: el porcentaje de tiempo de trabajo empleado productivamente por una máquina o un trabajador. en el valor monetario del sistema. de la producción y operaciones – Krajewski . en términos de una operación a la siguiente. el tiempo de proceso (incluye las preparaciones) y los retrasos ocasionados por averías de las máquinas. n° de trabajos. Inventario total: la suma de las recepciones programadas y los inventarios a la mano. Lapso de = tiempo de terminación Fabricación del último trabajo tiempo de inicio del primer trabajo • Retraso: cantidad de tiempo por la cual un trabajo no fue entregado en la fecha convenida. porcentaje del total de trabajos procesados durante cierto período de tiempo que no estuvieron listos en las fechas convenidas para c/u de ellos. Medidas de rendimiento que se usan más comúnmente en la programación de operaciones (pueden expresarse como distribuciones estadísticas. unidades monetarias o unidades de elementos. Es la suma del tiempo en tránsito entre las ≠ operaciones.tiempo que el trabajo estuvo disponible para de trabajo terminación la primera operación del procesamiento • Lapso de fabricación: el tiempo total necesario para completar un grupo de trabajos se conoce como lapso de fabricación (makespan). Desde la perspectiva del gerente. Inventario del trabajo en proceso: cualquier trabajo que éste en una fila de espera.Adm.El enfoque usual consiste en manipular los programas por tanteos hasta que se consigue un nivel satisfactorio en las medidas de rendimiento seleccionadas.Ritzman programado). con sus respectivas media y varianza): es frecuente que estén relacionadas entre sí: • Tiempo del flujo de trabajo: la cantidad de tiempo de taller que se requerirá para realizar el trabajo. en pleno procesamiento o incluido en inventarios de componentes o subconjuntos. el tiempo de espera por máquina u órdenes de trabajo. Puede expresarse en semanas de suministro. Puede expresarse en unidades de elementos. se considera como un elemento del inventario en proceso (WIP) o inventario en tránsito. o en semanas de suministro. Utilización = tiempo de trabajo productivo Tiempo total trabajo disponible • • • . es importante identificar las medidas de rendimiento que utilizará al seleccionar un programa (deben ser aquellas que la gerencia considere aceptables para alcanzar las metas generales de la organización).

– fecha de hoy) – tiempo total restante en la planta - - - . con ayuda de reglas para la secuencia de prioridades: - Razón crítica (CR): se calcula dividiendo el tiempo restante hasta la fecha en que debe entregarse un trabajo. A mayor producción estas ventajas frente a las otras reglas desaparecen. Aquella actividad con S/RO + baja será programada a continuación.Adm. Sus resultados son precarios en relación con todas las medidas de rendimiento. esta regla tiende a minimizar el tiempo de flujo medio. Esta regla minimiza el n° máximo de las horas de retraso de cualquier trabajo incluido en el conjunto. Es común en empresas que suelen cambiar sus fechas de entrega. la información de último minuto acerca delas condiciones de operación se puede incorporar. el lapso de fabricación. Llamada frecuentemente la campeona mundial. A medida que el programa evoluciona. el inventario total y la utilización. procesamiento. Holgura por operaciones restantes: la holgura es la diferencia entre el tiempo restante para la fecha de vencimiento de un trabajo y el tiempo total restante en la planta de producción (incluyendo el que corresponde a la operación que esta siendo programada en ese momento). contando la operación que se esta programando. porque no toma en cuenta las características especificas de los ≠ trabajos. El tiempo de procesamiento + corto (shortest processing time SPT): aquel con SPT + corto será procesado primero. sueles facilitar la tarea de elaborar el programa de producción. Procedimiento de despacho: forma de generar programas en las plantas de producción intermitente que permite que el programa de una estación de trabajo evolucione a lo largo de cierto período de tiempo. A quien llega primero se atiende primero (first come first served FCFS): el trabajo que llega primero a la estación de trabajo tendrá la + alta prioridad. - Fecha de vencimiento + próxima: el trabajo que tenga la fecha de vencimiento + próxima (EDD. incluyendo tiempos de preparación. CR = fecha de entrega – fecha de hoy Tiempo total restante en la planta Si CR < 1 el trabajo retrasado con respecto al programa Si CR > 1 el trabajo esta adelantado con respecto al programa El trabajo con CR + bajo debe programarse como el siguiente en el orden de procesamiento. sino. el inventario WIP. earliest due date) será programado a continuación.Ritzman Un buen conocimiento de las interacciones entre el tiempo del flujo de trabajo. al tiempo que maximiza la utilización de los recursos de la planta de producción (proporciona el flujo promedio mas bajo para cuando es el caso de una sola máquina). La rapidez suele ser una ventaja. entre el tiempo restante total de la planta para realizar el trabajo. traslado y tiempos previstos de espera para todas las demás operaciones. Esta regla empuja los trabajos a través del sistema para ser terminados + rápidamente que con las otras reglas. pero sólo si se entrega antes de lo prometido y se cobra antes. S/RO = (fecha de venc. de la producción y operaciones – Krajewski . Los procedimientos de despacho determinan cuál será el trabajo que se procesará a continuación. el trabajo queda en inventario y es costoso. La prioridad de un trabajo se determina por medio de la holgura por operaciones restantes (slack for remaining operations S/RO). los retrasos. el inventario de trabajo en proceso y el porcentaje de trabajos retrasados.

así como los componentes y materias primas que se requieren en cada operación. el procesamiento y los tiempos de espera previstos en cada operación. tanto como las reglas de prioridad en materia de despacho. y los tiempos reales de procesamiento y preparación. FCFS). con miras a minimizar el lapso de fabricación. la porción de operación que Ya se ha realizado. SPT. sus rutas. Reglas para dimensiones múltiples: aquellas aplicables + de un aspecto del trabajo (CR y S/RO que incluye información sobre las demás estaciones de trabajo en las que deberá ser procesado cada trabajo.asignar personal a al estación de trabajo en la que haya + trabajos en espera de ser procesados . Es posible programar varios trabajos en una sola máquina por medio de 2 reglas: • • Reglas para una dimensión: asignan las prioridades tomando como base un solo aspecto del trabajo. programe el trabajo correspondiente lo + tarde posible. La regla de Johnson es un procedimiento que minimiza el lapso de fabricación cuando se programa un grupo de trabajo en 2 estaciones de trabajo. seleccione arbitrariamente. además del tiempo de la estación actual o fecha de entrega. c/u de los cuales tiene un tiempo de procesamiento también conocido y está disponible para empezar a ser procesado en la primera estación de trabajo. Se basa en la suposición de que existe un conjunto conocido de trabajos.Adm.el grupo de trabajos se lleva a cabo en un mínimo tiempo . Por el hecho de utilizar continuamente la primera estación de trabajo hasta que se termine el procesamiento del último trabajo. Si el tiempo de procesamiento + corto está en la estación de trabajo 2. Repita los pasos 1 y 2 hasta que todos los trabajos hayan sido programados. Paso 2: si el tiempo de procesamiento + corto está en la estación de trabajo 1. la fecha de vencimiento o el tiempo de procesamiento (EDD. En un ambiente con mano de obra limitada los trabajadores han de ser capacitados para trabajar en gran variedad de máquinas o tareas a fin de incrementar la flexibilidad de las operaciones. preparación estándar. No existe una opción que sea mejor que otra) La determinación de una secuencia de producción para un grupo de trabajos. Paso 3: excluya al último trabajo programado de cualquier consideración posterior. Además debe conocer la situación actual de trabajo: su localización. como el tiempo de llegada a la estación de trabajo. de la producción y operaciones – Krajewski . programe el trabajo correspondiente lo antes posible. Paso 1: explore los tiempos de procesamiento en cada estación de trabajo y localice el tiempo de procesamiento + corto entre todos los trabajos que no han sido programados todavía. Las políticas de asignación de mano de obra influyen en el rendimiento. los tiempos reales de llegada y salida en cada operación o fila de espera.asignar personal a la estación de trabajo donde el contenido de trabajo estándar sea mayor .Ritzman Número de operaciones restantes La persona a cargo de programar los centenares de trabajos a través de cientos de estaciones requiere la siguiente información: fecha de vencimiento del mismo. Ejemplos de las reglas que se usan para la asignación de mano de obra: .asignar personal a la estación de trabajo que + tiempo haya permanecido en el sistema . tiene 2 ventajas: .la utilización de la planta de producción con 2 estaciones se maximiza. Ante un empate. se minimiza el tiempo ocioso en la segunda estación de trabajo. si existe la posibilidad de usar máquinas optativas en cada operación.

• Acumulación de pedidos: los clientes nunca saben exactamente cuando vana empezar a recibir el servicio.Adm. Pasos para la aplicación del TOC: 1. peluquerías. identificar los cuellos de botella 2. Se pueden emplear diversas reglas de prioridad. abogados. (estos son programados para maximizar su rendimiento en términos de producto o servicios. Ejemplos: médicos. conocida como el método del tambor-amortiguador-cuerda es un procedimiento de la administración que enfoca la atención en todo aquellos que pueda impedir el progreso hacia la meta de maximizar el flujo de fondos agregados con valor total. Ejemplos: hoteles. Se utilizan comúnmente 3 métodos: • Citas: se asignan fechas especificas para brindar servicio a los clientes. Ejemplos: talleres de reparación. subordinar todas las demás decisiones al paso 2 (los demás recursos deben ser programados con el fin de apoyar al cuello de botella y para que su producción no sea mayor ala que éste puede procesar) 4. la capacidad se mantiene fija y la demanda se nivela para proporcionar servicio puntual y aprovechar mejor la capacidad. La ventaja es el tiempo de entrega que proporcionan y que permiten a los gerentes planear el uso + eficiente de los recursos. Para el TOC. aerolíneas y conciertos. debe considerarse incrementar la capacidad del recurso) 5. bancos. automóviles. puede que sea prioritario. incrementando también el flujo de fondos agregados con valor total. explotar los cuellos de botella (crear programas que maximicen el rendimiento de éstos) 3. dentistas. elevar el nivel productivos del cuello de botella (si sigue siendo una restricción luego de las mejoras. sin dejar de cumplir fechas prometidas). no permitir que la inercia se imponga Programación en servicios La gran diferencia con las manufacturas es que en los servicios no es posible crear inventarios para amortiguar la demanda en situaciones inciertas y la demanda suele ser menos previsible. Este método se utiliza cuando los clientes exigen una respuesta rápida y . La idea fundamental consiste en la atención en los cuellos de botella con la finalidad de aumentar el rendimiento. Las ventajas son la puntualidad en el servicio al cliente y una elevado utilización de los recursos de servicio. se emplean cuando el cliente ocupa o utiliza realmente instalaciones relacionadas con el servicio. Es por esto que la capacidad (n° de empleados) es un factor crucial. Debe tenerse cuidado de adaptar las citas a las necesidades individuales de los clientes y no contentarse con programar a todos los clientes en intervalos regulares. Con este enfoque.Ritzman - asignar personal a la estación de trabajo en la que vaya a realizarse el trabajo al que corresponda la fecha de entrega + próxima La teoría de las restricciones (TOC theory of constrains). Una forma de administrar la capacidad es programar los clientes en términos de tiempos de llegada y períodos definidos para el tiempo de servicios. de la producción y operaciones – Krajewski . ellos presentan su solicitud de servicio a un empleado y este lo añade a la fila de espera de los pedidos que ya están en el sistema. Requieren a menudo alguna forma de pago inicial para reducir el problema en caso de que el cliente decida no presentarse. restaurantes. o las ventas menos los descuentos sobre las ventas y los costos variables. tipo FCFS. • Reservaciones: similares a las citas. Otra forma de administrar la capacidad por medio de un sistema de programación consiste en especificar los períodos de trabajo y de descanso para cada empleado durante cierto período de tiempo. la clave del rendimiento de todo el sistema es la forma en que se realice la programación para los cuellos de botella. pero si es una rectificación de un pedido anterior.

Las restricciones técnicas son los recursos proporcionados por el plan de personal y los requisitos impuestos sobre el sistema operativo. repetir los pasos 1 y 2 hasta que todos los requisitos hayan sido satisfechos o cierto numero de empleados hayan sido programados. Un recurso para lidiar ciertos aspectos indeseables de la programación son la utilización de programas de rotación en el cual los empleados trabajan por rotación en una serie de días u horas laborales. 2. además de restricciones de índole legal y de comportamiento o necesidades psicológicas del trabajador.Ritzman la demanda total puede ser pronosticada con un grado bastante aceptable de precisión.Adm. Ante empate. Pasos para el desarrollo de un programa de fuerza de trabajo 1. a partir del programa de requisito netos para la semana. Este método reduce la cantidad de la capacidad de holgura asignada a los días cuyos requisitos son bajos y obliga a programar primero los días que tiene requisitos altos. . Además. En un programa fijo se exige que el empleado trabaje los mismos días y horarios todas las semanas. respeta aspectos contractuales y de comportamiento. Reste los requisitos satisfechos de esa manera por el empleado de los requisitos netos para c/u de los días que el empleado va a trabajar. asigne al empleado la pareja de días libres seleccionada. descansos y horas de almuerzo. encontrar todas las parejas de días consecutivos que excluyan los requisitos máximos diarios. horarios de entrada y salida. Seleccione la pareja que tenga los requisitos totales + bajos para los 2 días. considerar convenios contractuales. La capacidad de la fuerza de trabajo disponible cada día tendrá que ser igual o mayor que los requisitos diarios. Existen sistemas computarizados para la programación de la fuerza de trabajo que lidian con la complejidad de programar turnos. 3. de la producción y operaciones – Krajewski .

Los factores de incertidumbre pueden llegar a modificarlo. de la producción y operaciones – Krajewski . La duplicación de recursos se minimiza pero se pierde control sobre el proyecto porque los miembros tienen 2 jefes. hacer las contrataciones pertinentes.Ritzman CAPITULO 18: ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Se llama proyecto a un conjunto de actividades relacionadas entre sí. los efectos de interrelación de los cambios realizados en el programa. Puede minimizarse la duplicación de recursos.Gerente del proyecto: tiene la responsabilidad de integrar los esfuerzos de personas pertenecientes a ≠ áreas funcionales. Un compromiso entre esos 2 extremos es la estructura de matriz. Cada proyecto es único. los costos (en dinero o en uso de recursos). demostrar su capacidad de liderazgo. Son actividades temporales en las cuales personal. el sistema de administración de proyectos se vuelve + formal. Los proyectos pequeños se administran de manera informal. componentes o servicios esenciales. Es muy frecuente que los proyectos crucen las líneas divisorias de la organización porque requieren de las ≠ habilidades de muchos profesionales y organizaciones. capacitar. así como los tiempos y costos de terminación del proyecto. Elementos de importancia primordial en un proyecto: . Puede ser un proyecto de tipo funcional (donde el gerente del proyecto tiene que negociar la ayuda necesaria de personas pertenecientes a otras áreas funcionales. y también para formar un cúmulo de información relacionada con el desempeño.Adm. dentro del marco de tiempo especificado. con la finalidad de alcanzar metas específicas del proyecto. aportar la motivación necesaria y evaluar los progresos y tomar las medidas apropiadas cuando los programas del mismo están en peligro. que tiene puntos definidos de inicio y final y cuyo resultado final es un producto o servicio específico. . y es posible que su participación en la realización del proyecto sea muy activa. y éste se desintegrará al finalizarlo. Pueden ser representantes de los proveedores de materiales. Deberá especificar como se realizará el trabajo. materiales y recursos se combinan entre sí para alcanzar una meta. después de lo cual vuelven a dispersarse. Es responsable de establecer las metas y proveer los medios para alcanzarlas. El enfoque de administración de proyectos deberá aplicarse cuando: • la magnitud del esfuerzo requiere una cantidad apreciablemente mayor de recursos que los disponibles e un área en particular • la necesidad de coordinación entre áreas funcionales u otras organizaciones es abrumadora • no se cuenta con el debido conocimiento de algunas tareas referentes al proyecto y es necesario reunir un grupo de empleados que posean las destrezas apropiadas para llevar a cabo dicho proyecto . pero se tiene un mínimo control sobre los tiempos del mismo) o puro (los miembros del equipo trabajan exclusivamente para el gerente del proyecto. El tamaño y la constitución del equipo suelen variar durante la vida del proyecto. . Proporciona los medios para la planificación integradora y el control del proyecto. La alta gerencia determina las características específicas de la estructura organizacional y define las relaciones entre los miembros del equipo de proyecto y el gerente del mismo. Puede ser + manejable pero duplicar recursos). aun cuando se trata de una actividad aparentemente habitual.Sistema de administración del proyecto: se compone de una estructura organizacional y un sistema de información.Equipo de proyecto: grupo de personas que con frecuencia representan ≠ áreas funcionales u organizacionales. en la cual cada área funcional mantiene la autoridad sobre quien deberá trabajar en el proyecto y que tecnología se empleará (en algunos casos se mantiene la autoridad funcional). En el caso de los proyectos grandes y + complejos. dirigidas por el gerente del proyecto.

Éstos consideran al proyecto como un conjunto de actividades relacionadas entre sí. Un evento es el punto en el cual una o varias actividades deberá completarse y otra actividad o actividades deberán comenzar. Existen 2 enfoques: red de actividades en arcos (AOA): utiliza arcos para representar actividades y nodos para representar eventos. El • diagrama comienza con un cuadro de inicio y un cuadro de final. organizarlos e identificar las relaciones recíprocas entre las actividades (además de dar lugar a discutir el carácter y requisitos de recursos de cada una de ellas) .los gerentes pueden estimar el tiempo de terminación de los proyectos (útil para planear otros eventos y realizar negociaciones contractuales con clientes y proveedores) . Loe eventos no consumen tiempo ni recursos. que ofrecen varias ventajas a los gerentes de proyectos: . o cuando tiene un mismo nodo inicial y nodo final.Ritzman • • • el ambiente esta cambiando con rapidez y la empresa necesita disponer de suficiente flexibilidad para adaptarse alas necesidades cambiantes las áreas funcionales que trabajan en forma independiente se ocupan únicamente de sus propios asuntos. que pueden representarse visualmente por medio de un diagrama de red. unidos por flechas a la primera y a la última actividad.los informes ponen de relieve las actividades clave para completar el proyecto de acuerdo a lo programado. siendo que la posibilidad de distinguir una de otra es esencial cuando dichas actividades tienen requisitos de tiempo ≠. la computadora no sería capaz de diferenciar entre si estas actividades. 2 métodos: la técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) y el método de ruta critica (CPM). En algunas ocasiones es necesario agregar una actividad ficticia para aclarar las relaciones de precedencia entre 2 actividades determinadas. En AOA por convención se numeran los eventos en forma secuencial de izquierda a derecha. en lugar de metas de la organización el éxito del proyecto tiene una importancia crucial para la organización Métodos de planificación en red Estos métodos ayudan a los gerentes de proyectos a vigilar y controlar los proyectos.Adm. 2. . porque ambas tendrían el mimo nodo inicial y el mismo nodo final.los gerentes pueden analizar las consecuencias de los trueques de unos recursos por otros sobre los tiempos y costos PERT/CPM abarcan 4 pasos: 1. Este es un enfoque orientado a los eventos. descripción del proyecto: debe ser en términos comprensibles para todos los participantes. También permite subrayar aquellas actividades que es posible retrasar un poco sin afectar la fecha de terminación del proyecto.cuando consideran los proyectos como redes. lo que permite liberar recursos . Deberá reflejar solamente el nivel de detalle necesario para tomar las decisiones de programación y de asignación de recursos. respectivamente. de la producción y operaciones – Krajewski . Sin éstas. el cual esta formado por nodos (círculos) y arcos (flechas) que describen las relaciones entre las actividades. los gerentes se obligan a identificar los datos requeridos. elaboración del diagrama de red: que representan relaciones de precedencia.

en cambio. Si la planificación previa se omite. Sin embargo. Las relaciones de precedencia requieren que no comience una actividad sino hasta que todas las actividades precedentes hayan sido completadas. Las flechas solamente representan las relaciones de precedencia.Adm. estimación del tiempo de terminación: el gerente del proyecto debe realizar estimaciones de tiempo para las ≠ actividades. es frecuente que AOA requiera menos nodos que AON. es posible que se presenten retrasos inesperados. La holgura de una actividad es la máxima cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin provocar retrasos en todo el proyecto. Pueden ser deterministas (si se hacen con un grado relativamente alto de certidumbre) o probabilísticas (si un proyecto nunca se ha realizado con anterioridad y las estimaciones implican un alto grado de incertidumbre). 3. la tarea de representar un proyecto como un modelo de red obliga a los gerentes a identificar todas las actividades necesarias para su realización y a reconocer las relaciones de precedencia. El enfoque AON. Para calcular la holgura de una actividad se utiliza: . Tanto el método AON y AOA representan con precisión todas las actividades y relaciones de precedencia de un proyecto. Cuando se trata de proyectos grandes. de la producción y operaciones – Krajewski . no necesita de actividades ficticias.Ritzman S T S T U S T U T V Ficticia S U U S U S T V T V • Red de actividades en nodos (AON): los nodos representan las actividades y los arcos indican las relaciones de precedencia entre ellas. Un aspecto crucial consiste en estimar el tiempo de terminación. Es un enfoque orientado a las actividades. es necesario usar una computadora. Cualquiera de los 2 que se use.

Cuando se trata de actividades que tienen + de una actividad precedente. . Una actividad es la unidad + pequeña de esfuerzo de trabajo que consume tiempo y recursos que el gerente el proyecto puede programar y controlar. t. observación o vigilancia de los progresos del proyecto: la observación del tiempo de holgura en el programa ayuda a los gerentes a controlar las actividades alo largo de la ruta critica. Para calcular la duración de todo el proyecto. La holgura negativa se presenta cuando las suposiciones en las cuales se basó el cálculo de la holgura planteada eran incorrectas. de esa actividad LS = LF – t el tiempo de terminación + lejano (LF) de una actividad es igual al tiempo de inicio + lejano de la actividad que le sigue en la secuencia en forma inmediata. haremos que el tiempo de terminación + lejano del proyecto sea igual al tiempo de terminación + próximo de la última actividad contenida en la ruta crítica: - el tiempo de inicio + lejano (LS) de una actividad es igual al tiempo de terminación + lejano menos la duración esperada. Para empezar. La holgura puede calcularse de 2 maneras: S = LS – ES S = LF. Numero de actividad y duración Tiempo de terminación más próximo Tiempo de inicio más próximo Los siguientes se trabajan hacia atrás desde el nodo final.EF 4. determinamos el EF de la última actividad de la ruta crítica.Adm. de la producción y operaciones – Krajewski . Si las actividades tienen + de una actividad que la siga en forma inmediata. el LF será el + próximo de los tiempos de inicio + lejanos de esas actividades. Número de actividad y tiempo de duración Tiempo de terminación más próximo - Tiempo de inicio más próximo Tiempo de inicio más lejano Tiempo de terminación más lejano La información sobre la holgura de una actividad es útil porque ayuda a los gerentes a tomar decisiones en relación con la reasignación de recursos.Ritzman - el tiempo de terminación + pronto (EF) de una actividad es igual a su tiempo de inicio + próximo + su duración esperada (t). o sea. el ES es el + lejano de los tiempos de terminación + próximos de las actividades precedentes. EF = ES + t - el tiempo de inicio + próximo (ES) de una actividad es el tiempo de terminación + próximo de la actividad que le precede en forma inmediata.

que requiere mas tiempo para llevarse a cabo. comprendida entre el comienzo y el final de un proyecto. Por lo tanto. Para incorporarlos al modelo de red. es decir. el tiempo de cada actividad se considera como si fuera una variable aleatoria derivada de una distribución de probabilidad beta (esto permite que m se localice en un punto intermedio entre b y a). m y b pueden estimarse con precisión y. especifica que una actividad no podrá empezar mientras otra actividad precedente no haya sido completada.el tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado más largo que se requerirá para la realización de una actividad El gerente calcula primero la media y la varianza de la distribución de probabilidad correspondiente a cada actividad. es posible utilizar estimaciones probabilísticas de tiempo. Suponiendo que la duración de una actividad no depende de la duración de ninguna de las demás actividades. la probabilidad de que los tiempos de actividad reales queden por debajo de a o por arriba de b es remota. Una ruta es una secuencia de actividades entre el comienzo y el final de un proyecto. retrasos en el suministro o accidentes. de la producción y operaciones – Krajewski . La ruta crítica es la secuencia de actividades. se retrasará todo el proyecto (también puede ocurrir si se atrasa otra actividad no incluida en ella). Las actividades incluidas en ella determinaran el tiempo de terminación del proyecto. Estimaciones probabilísticas de tiempo Muchas veces los gerentes tienen que lidiar con la incertidumbre ocasionada por escasez de mano de obra. Deben hacerse 2 suposiciones clave: por un lado. podemos estimar la media y la varianza de la distribución de probabilidades correspondiente a la duración de todo el proyecto.Ritzman Una relación de precedencia determina la secuencia en que deben realizarse las actividades. La distribución de tiempo + probable es la moda de la distribución beta. se supone que a. Los tiempos que corresponden a las ≠ actividades pueden expresarse en función de 3 estimaciones de tiempo razonables: . por otro lado. Media = ∑ (tiempos de las actividades en la ruta crítica) . Es posible que los proyectos tengan mas de una ruta crítica. sumando los tiempos de duración y las varianzas de las actividades que forman parte de la ruta crítica. es decir que si una de éstas se retrasa.Adm. Las actividades contenidas en la ruta crítica contiene holgura cero. en las técnicas PERT/CPM.el tiempo más probable (m) es el tiempo que probablemente se requerirá para realizar la actividad . se supone 2qque la desviación estándar (σ ) del tiempo de la actividad es igual a 1/6 del rango b – a.el tiempo optimista (a) es el tiempo + corto en el cual pude llevarse a cabo la actividad si todo resulta excepcionalmente . tanto mayor será la varianza. el tiempo al cual corresponde la probabilidad de ocurrencia más alta. factores climáticos. La media de la distribución beta puede estimarse utilizando el siguiente promedio ponderado de las 3 estimaciones de tiempo: Te = a + 4m + b 6 la varianza de la distribución beta para cada una de las actividades es: σ²= b-a 6 ² Este resultado implica que cuanto menos segura esté una persona al estimar el tiempo real de una actividad.

cuanto + corto sea la duración del proyecto. Es equivalente al tiempo esperado Te. en lugar de la ruta crítica. considerada desde el nodo inicial hasta el nodo dela actividad en cuestión.Adm. de la producción y operaciones – Krajewski . crash time): es el tiempo + corto posible requerido para completar la actividad.El tiempo intensivo (CT. usaremos la ruta de actividades correspondientes al tiempo + largo. Sin embargo.El costo intensivo (CC): es el costo de la actividad asociado con el tiempo intensivo. el gerente necesita conocer los siguientes tiempos y costos: .Ritzman σ ² (varianza) = ∑ (varianzas de las actividades incluidas en la ruta critica) Para analizar las probabilidades de completar un proyecto en una fecha determinada. Consideraciones de costos La realidad acerca de la administración de proyectos es que siempre existe la posibilidad de realizar trueques entre los tiempos y costos. + personal o + equipo). . .el tiempo normal (NT): es el tiempo necesario para completar la actividad en condiciones normales. . considerando que se podría haber ganado una bonificación por terminar antes de la fecha prevista. Costo de la intensificación por semana = CC – NC NT – CT El objetivo del análisis de costos consiste en determinar el tiempo de terminación del proyecto con el cual se minimice el total de costos del mismo. aplicamos la fórmula transformada de Z: Z = T – Te √σ ² T: fecha de vencimiento convenida para el proyecto Te: fecha de terminación esperada + próxima para el proyecto El procedimiento para evaluar la probabilidad de completar cualquier actividad de un proyecto en una fecha específica es similar al descrito. empleando la distribución normal.El costo normal (NC): es el costo de la actividad asociado con el tiempo normal. menores serán. Los costos de penalización se incurren cuando un proyecto se prolonga + allá de cierta fecha específica. Costo Intensivo (CC) C O s t o d i r Tiempo (semanas) Suposición de costo lineal costos estimados para una reducción de 2 semanas Costo Normal (NC) . Para evaluar si la intensificación de algunas actividades sería benéfica. En cuanto a los costos indirectos. Los gerentes tienen la posibilidad de acortar los tiempos de las actividades individuales usando recursos directos adicionales (horas extras.

Si existen + de una ruta crítica. industrias farmacéuticas y aeroespacial. repetir este procedimiento hasta que el incremento de los costos directos sea mayor que los ahorros generados por el acortamiento del proyecto. porque la longitud de la ruta crítica es igual a la longitud del proyecto.informe de rastreo (identifican áreas de interés como porcentaje de terminación de actividades con respecto a recursos de tiempo. servicios públicos e ingeniería arquitectónica). sin exceder el monto de los ahorros obtenidos por concepto de costos indirectos y penalización. informes de progresos del trabajador e informas resumidos . histogramas de recursos. de la producción y operaciones – Krajewski . buscar la actividad/es incluidas en la ruta critica que corresponda al costo de intensificación + bajo por semana 3. reducir el tiempo correspondiente a esa actividad hasta que: ya no sea posible reducirlo +. presupuesto y mano de obra) . Los costos de software han bajado y las interfases usuariocomputadora son accesibles.Adm. otra ruta se convierta en crítica o el incremento de los costos directos sea mayor que el monto de los ahorros resultantes del acotamiento del proyecto. Pasos: 1. Los programas estándar de software incluyen una o varia de las siguientes capacidades: .Ritzman En la determinación del programa de costo mínimo. comenzamos con el programa de tiempo normal y las actividades intensivas incluidas a lo largo de la ruta crítica. tengan que reducirse simultáneamente. Deseamos determinar cuánto podemos añadir en términos de costos intensivos. 4. es posible que los tiempos correspondientes a una actividad. Programación y control computarizados de proyectos Los métodos computarizados para la planificación de redes se utilizan extensivamente para proyectos de ≠ índole (gobierno. dentro de cada una de esas rutas.informes del estado del proyecto y resúmenes (informes de varianza presupuestaria.graficas de Gantt y diagramas PERT/CPM . determinar la(s) ruta(s) critica(s) del proyecto 2.

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