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Unidad 4

Organización de un Programa de
Prevención del VIH-SIDA
INTRODUCCIÓN

La transmisión vertical del VIH y la salud pública

El enfoque actual de salud pública ha evolucionado constantemente, desde que la OMS en


1946 la definiera la salud como “el estado de completo bienestar físico, mental y social y
no solamente la ausencia de afecciones y enfermedades”. Así, en 1994, la Primera
Conferencia Panamericana en Salud Pública define a la Salud “como la capacidad y el
derecho individual y colectivo de realización del potencial humano (biológico, psicológico
y social) que permite a todos participar ampliamente de los beneficios del desarrollo” y a
la Salud Pública como “el conjunto de recursos, habilidades y conocimientos organizados
que, bajo responsabilidad del Estado, tienen como función promover, desarrollar y
direccionar la capacidad de una sociedad determinada para la realización de sus
potencialidades”.

Implicancias

Como implicancia de esto, la razón de ser de la Salud Pública es la población depositaria


de esa capacidad y ese derecho; en otro aspecto, como ciencia, es el espacio
interdisciplinario de producción y administración del conocimiento, de la organización
eficaz y eficiente de los recursos y de la promoción y el fortalecimiento de la gestión de
las respuestas sociales que permiten el desarrollo de esa capacidad y ese derecho.
Respecto a la Salud Pública como responsabilidad del Estado, ésta se asume como una
función reguladora, que procura que el libre accionar de los impulsos individuales y
colectivos, en el desarrollo de la capacidad y el ejercicio del derecho de la población,
concurran en beneficio del conjunto social. Desde el punto de vista de compromiso social,
la Salud Pública, con sus ideales de bienestar, debe promover profundas transformaciones
en la ética social que sustente su desarrollo. Finalmente, la salud Pública como campo de
ejercicio profesional interdisciplinario asume la función de promover, proteger,
desarrollar y direccionar la capacidad y el derecho de realización del potencial humano.

En este contexto, como se ha visto a lo largo de los módulos precedentes, la transmisión


vertical del VIH es un problema de salud pública que no solo limita la capacidad y el
derecho individual y colectivo de realización del potencial humano (biológico, psicológico
y social) de los afectados –las madres y sus bebés- sino que les impide participar
ampliamente de los beneficios del desarrollo y, lo que es más lamentable aún, altera sus
expectativas de vida.
Frente a esto, dadas las implicancias de la Salud Pública como ciencia, como
responsabilidad del estado, como compromiso social y como campo del ejercicio
profesional, la respuesta debe estar organizada de tal forma que permita el alineamiento
de estas perspectivas de manera reconocible –con el uso eficaz y eficiente de los recursos
disponibles- en acciones efectivas.

LA TRANSMISIÓN VERTICAL DEL VIH Y EL SISTEMA DE SALUD

El sistema de salud del país ha cambiado sustantivamente en la última década, pero de


manera particular en el último quinquenio. La aplicación –aún en proceso- del Modelo de
Atención Integral en Salud (MAIS), se ha dado casi en el mismo período en que se inicia el
trabajo inicial en la Categorización de EESS, así como la implementación del Sistema de
Referencia y Contrarreferencia; a esto se le deben agregar las propuestas de ampliar el
sistema de subsidio financiero a la atención de salud de la población pobre y muy pobre
(SIS), con la intención de implementar el aseguramiento universal y, con la finalidad de
acercar la gestión de los recursos a la solución de los problemas, la municipalización de
los servicios de salud, todas estas acciones, tendientes a organizar y regular el sistema de
salud. Si bien todo esto hace evidente la intención de mejorar la calidad de atención del
sistema, adaptándola a los cambios de contexto poblacionales y los nuevos perfiles
epidemiológicos de salud en el país, el que todas ellas estén –coincidentemente- en
proceso, pues ninguna de estas iniciativas está concluida o implementada de manera
integral y completa, es decir, todas con resultados aún parciales, tenemos un escenario
particularmente complejo y difícil.

En el ámbito de organizaciones, el sistema -además de categorizar sus establecimientos -


se ha ordenado por redes de salud -pero a diferencia de la década de 1990, en que éste
era un enfoque funcional- éstas constituyen ahora organizaciones en sí mismas, con
reglamentos de organización y funciones y organigramas. Esto conlleva a una mejor
organización del sistema de atención primaria –razón de ser de las redes de salud- pero
arrastra consigo la falta de integración de estas organizaciones con los hospitales e
institutos. No es de desdeñar la aún incipiente incorporación de las tecnologías de
atención primaria al trabajo en redes de salud, lo que no permite alcanzar los resultados
que esta estrategia adecuadamente implementada a aportado a la Salud Pública en otros
países, principalmente de Europa -España e Inglaterra- y, en América, Canadá. A esto se
debe agregar el divorcio existente entre las entidades formadoras de recursos humanos –
universidades e institutos tecnológicos- y las necesidades de competencias laborales por
parte de las organizaciones de salud del sistema.

LAS ORGANIZACIONES DE SALUD Y EL TRABAJO PARA DISMINUIR LA TRANSMISIÓN


VERTICAL DEL VIH

Es necesario tener en cuenta que las organizaciones de salud son sistemas sociales creados
para alcanzar objetivos que no pueden ser logrados por la acción individual, lo que hace
imprescindible la interacción entre los componentes de la organización. De este modo, al
definirse las organizaciones como “dos o más personas, con objetivos comunes y trabajo
estructurado”, es conveniente tener en cuenta que en las organizaciones se dan
principalmente dos tipos de trabajo:

a) El trabajo recurrente: es aquel trabajo que se ejecuta rutinariamente en la


organización, es decir, aquel que permite el mantenimiento de las acciones que la
organización debe llevar adelante para la entrega de sus servicios finales. Ejemplos de
estas acciones son las consultas, la atención de partos, las atenciones de emergencias,
las cirugías comunes, etc..
b) El trabajo no recurrente: son acciones que no forman parte de la rutina del
establecimiento y que suelen tener carácter singular. Como ejemplos de estas acciones
están la incorporación de nuevas tecnologías, la construcción de nuevas unidades, el
inicio de acciones contra una enfermedad, como por ejemplo la transmisión vertical
del VIH, etc.

De este modo, el trabajo estructurado está sistematizado con base al empleo de


tecnologías de gestión, aplicadas a los distintos tipos de acciones:

1. Planes: son las herramientas de gestión que permiten el manejo de las acciones con
carácter recurrente (rutinarias). Los planes se ejecutan de manera ininterrumpida,
pudiendo ser de dos tipos:

a. De corto plazo: corresponden a un horizonte de planeamiento de 1 año o menos


y los más comunes son los planes operativos anuales.
b. De largo plazo: corresponden a los que abarcan varios años (de 3 a 5 años,
actualmente), por lo que son llamados planes multianuales.

2. Programas: son herramientas de gestión que llevan adelante acciones de carácter no


recurrente, las que al ser efectuadas permiten resolver problemas identificados en el
servicio. Requieren de recursos de estructura -humanos, materiales, financieros y
tecnológicos-calificados para este fin y tienen una temporalidad prevista en su
concepción, la misma que suele tener relación directa con la solución del problema,
esto es, el programa concluye en cuanto se resuelve el problema.

Es pertinente anotar que suele generarse confusión entre este concepto de programa
con la acepción del término programa aplicado al componente de la programación de
un plan de trabajo, en la cual se consignan los objetivos, las actividades y la gráfica de
Gantt correspondiente.

Los programas tienen carácter singular y se ejecutan una sola vez; de generarse
nuevamente el problema, se implementará un nuevo programa. Al respecto, es
necesario anotar que los programas deben contar en sus líneas de intervención con un
componente de institucionalización, esto es, acciones dirigidas a hacer que este tipo
de trabajo se incorpore a las rutinas de los servicios, de tal modo que controlado el
problema y desactivado el programa, los servicios puedan mantenerlo controlado sin la
necesidad de implementar nuevamente un programa para ello. Esto es necesario por el
alto costo que suele tener la aplicación de estas herramientas –recuerden que el
recurso necesario para implementarlas es recurso calificado.

3. Proyectos: son herramientas de gestión que –al igual que los programas- llevan
adelante acciones de carácter no recurrente, pero que generalmente están vinculadas
a acciones de fortalecimiento de servicios con equipos o infraestructura. Para ello, se
determinan puntualmente los objetivos-un producto de manera específica – indicando
sus características, estableciendo los recursos financieros requeridos y el tiempo en el
que este producto será obtenido.

Al igual que los programas, los proyectos se implementan por única vez para los
objetivos definidos; de darse situaciones similares a las que generaron el proyecto, se
dará inicio a un nuevo proyecto.

De esta manera, estas herramientas de gestión deben ser aplicadas de acuerdo al tipo de
trabajo a desarrollar. De lo contrario, es probable que los resultados alcanzados no
permitan resolver los problemas de los usuarios ni los de la organización.

FORMAS DE ORGANIZAR EL TRABAJO ORGANIZACIONAL PARA DISMINUIR LA


TRANSMISIÓN VERTICAL DEL VIH

Aún cuando la pandemia ocasionada por el VIH ya lleva algo más de dos décadas, los
sistemas de salud –con las características detalladas en la primera parte de este capítulo-
y, de manera específica, los establecimientos de salud no han respondido de manera
oportuna y efectiva, por lo que aún no están suficientemente organizados como para
haber incorporado las acciones requeridas para limitar la transmisión vertical del VIH a sus
rutinas de servicios, por lo que frente a este problema –que tendría todavía un carácter
singular- se requiere una herramienta de gestión aplicable a acciones no recurrentes, en
este caso cómo implementar acciones para disminuir la transmisión vertical del VIH en la
población bajo cobertura del establecimiento. Dada la naturaleza del problema, la
herramienta más adecuada sería un Programa de Salud.

Metodología para la formulación de programas

Existen diversas formas de formular un programa. A continuación se desarrolla una versión


bastante práctica propuesta por el Instituto Nacional de Salud Pública de México.

1. Justificación

En la justificación se hacen explícitas las razones por las que se plantea el programa, es
decir, se establece “el por qué” del programa. Con este fin se elabora una definición clara
y precisa del problema y se explica técnicamente; se hace una estimación del costo
social(dinero, riesgo, mortalidad, morbilidad, etc) y del beneficio social que se espera
obtener con la implementación del programa.
En suma, en la justificación se plantea, con el mayor detalle posible, el problema que se
pretende solucionar, así como los factores económicos, políticos, sociales, etc., que lo
condicionan. Sobre estas bases, el programa se podrá justificar desde la perspectiva
política, técnica, administrativa y jurídica.

La base para la justificación del programa es el diagnóstico de la situación. Así, por


ejemplo, la justificación para un programa de salud debería incluir:

 Descripción del lugar que ocupa el daño dentro de la mortalidad y morbilidad de la


zona (país, región, jurisdicción), tomando en cuenta los criterios epidemiológicos, de
trascendencia, magnitud y vulnerabilidad.
 Descripción del impacto social que produce el daño.
 Posibilidad de disminuirlo o erradicarlo.
 Alternativas factibles para hacer frente al daño.
 Importancia del control y vigilancia sanitaria.
 Costos y beneficios sociales potenciales del programa.
 Apoyo social y político al programa, así como las limitantes y obstáculos que se
encontrarán en su implementación.

2. Organización del programa

En esta etapa de la formulación del programa se diseña la estructura de la organización


responsable de ejecutarlo. La organización comprende:

 Diseño de la organización interna del programa. Establecer de manera clara y explícita


la dependencia funcional del programa respecto a la estructura orgánica institucional;
al respecto, con frecuencia los programas dependen de la dirección general, pero no
es infrecuente que puedan depender de una unidad orgánica de otra naturaleza.

 Identificación de la o las unidades e individuos responsables de la ejecución, control,


asesoría y evaluación de las actividades.

Es común que esta etapa se vea reflejada en la conformación de un Comité


Institucional. Estas entidades son iniciativas de gestión que vinculan unidades o áreas
que no están vinculadas formalmente en el organigrama, lo que permite acciones
directas que, de otro modo, entrarían al proceso rutinario de trabajo dentro de la
organización.

Para conformar el comité es conveniente tener en cuenta el concepto y los principios


del trabajo en equipo:

“Trabajo en equipo es un enfoque de acción SINÉRGICO, que potencia los resultados,


estableciendo la interacción productiva entre sus miembros, ya sean entes o
individuos, con la finalidad de alcanzar objetivos comunes.”
Componentes:
o Objetivos comunes
o Comunicación
o Complementariedad
o Confianza
o Liderazgo
o Proceso decisorio claro

 Realización de convenios externos con organismos externos que colaboran con el


programa.

 Desarrollo de mecanismos administrativos para facilitar el desempeño de las


actividades (desarrollo de instructivos y manuales de procedimientos, sistemas de
registros e información).

3. Determinación de límites:

En este punto se deberán identificar los límites del programa, tales como:

 Universo de trabajo (población blanco).


 De espacio (área donde se va implementar el programa)
 De tiempo (duración o vigencia del programa).

4. Establecimiento de objetivos y actividades

Esta etapa suele realizarse mediante la metodología empleada para el planeamiento de


acciones aplicada en otros tipos de planes. Para esto se definen las siguientes fases:

a) Problematización. Es la relación de problemas que el programa enfrenta para


resolver la situación que le da origen. Usualmente se lleva a cabo mediante una
lluvia de ideas en la que los integrantes del programa identifican las brechas que
los separan de una situación actual a la situación deseada (que es el concepto de
problema en gestión).
b) Priorización de problemas. Se realiza mediante la aplicación de tablas de
priorización que incluyen los criterios de importancia, factibilidad, viabilidad,
consistencia y pertinencia. El resultado es el listado de problemas en el orden en el
que serán enfrentados para resolverlos.
c) Análisis de los problemas priorizados. Para esto se emplean instrumentos de análisis
como la “espina de pescado” o el “árbol de problemas”.
d) Determinación de objetivos. Existen metodologías, como las que usamos nosotros,
que permiten determinar los objetivos generales –con base en el problema
priorizado- y los objetivos específicos-vinculados a los nudos críticos del “árbol de
problemas”.
e) Elaboración de las actividades, las que están diseñadas en una matriz (o
programa), incluyendo en estas el cronograma de ejecución para cada actividad, así
como el responsable de conducirla.
Importancia de los objetivos

La importancia de los objetivos es fundamental. Al respecto, aún cuando existen varias


acepciones del concepto de objetivo, es probable que la más apropiada se desprenda de
su significado, pues la palabra objetivo proviene de la raíz latina ob-jactum, que significa
“a donde se dirigen nuestras acciones”. De este concepto se pueden desprender las
acepciones que vinculan el objetivo con el resultado a lograr (propósito o meta) o la
situación deseada al final de un conjunto de acciones. Así también, si se les vincula a
acciones formales en un período de tiempo, pueden definirse los objetivos como
enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado. De esta
manera, al plantear el un programa es posible traer a colación la acepción de objetivo en
la que se establece que este es “el resultado que una entidad o institución aspira lograr a
través del cabal discernimiento de su misión”.

Características de los objetivos

Aún cuando el carácter abstracto de los objetivos suele ofrecer algunas dificultades para
establecer sus características y dado que los objetivos deben indicarnos “a donde se
dirigen nuestras acciones”, es conveniente que reúnan alguna de estas características:

a. Integradores. Los objetivos deben reflejar las expectativas de la situación a lograr por
parte de todos los integrantes del equipo del programa. Por esto se hace necesario que
se planteen con base al consenso, lo que hace imprescindible la participación de los
integrantes del programa en su elaboración. Esto permite, además, involucrar a sus
miembros, toda vez que los objetivos han sido construidos con su aporte personal.
Existen, sin embargo, circunstancias en las que se deben asumir acciones con objetivos
ya estructurados. En este caso, para lograr el atributo integrador, debe procederse al
análisis conjunto de los objetivos, con la finalidad de ubicarse en el contexto
planificado y “apropiarse” de los mismos.

Todo esto hace necesario que los objetivos sean adecuadamente difundidos entre los
componentes del programa, o entre los componentes de la organización, con la
finalidad de garantizar uno de los principales beneficios de los objetivos cual es
cohesionar o integrar a sus miembros en torno al logro de los objetivos planteados.

b. Claridad. El enunciado y los términos empleados para ello deben ser de entendimiento
de todos los integrantes del programa. El ser un objetivo común lo exige, por la propia
definición de común, que es algo compartido por todos. Por otra parte, respecto a la
situación planteada, un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no
revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participar en su logro.

Al respecto, en organizaciones de salud con equipos multidisciplinarios es


relativamente frecuente la utilización de terminología poco clara para el personal no
profesional, en particular cuando se trata de organizaciones con acciones de alta
especialidad; de ser imprescindible el empleo de un término, éste debe explicarse de
manera “horizontal”, con la finalidad de dejar un claro significado del concepto
incluido con el término en cuestión.

c. Realizable, realista y activo. El objetivo debe ser construido con base a información
fidedigna, planteando un escenario consistente y alcanzable por el equipo,
promoviendo la acción por parte de sus integrantes.

Es bastante frecuente que la información empleada para el planteamiento de los


objetivos sea predominantemente de tipo testimonial, esto es, solamente del
conocimiento común de las personas sobre los problemas enfrentados; si bien esto es
importante, es conveniente que se consideren las otras fuentes de información:
estadística, bibliográficas y de expertos. De no ser así, estas características no podrán
ser incorporadas al objetivo y pueden –lo que es un riesgo bastante frecuente- plantear
logros inalcanzables, frustrando a los componentes del programa y, eventualmente,
llevar a su disolución, en el caso de equipos intra institucionales.

d. Flexibilidad. Esta es una característica propia del enfoque estratégico de gestión, el


mismo que puede aplicarse también a la labor de los equipos de trabajo a caro del
programa. Los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados
cuando las circunstancias lo requieran, principalmente a que es parte de la realidad
actual de las organizaciones de salud el cambio constante de escenarios, dado por
aspectos del entorno inmediato y también del menos cercano: las variables políticas,
demográficas y sociales son muy dinámicas; por otra parte, esto se ve acentuado por
un desarrollo tecnológico constante, lo que conlleva a la necesidad de una adaptación
también constante al medio, tanto por parte de las organizaciones como de los equipos
de trabajo al interior de la misma. Por todo esto, la flexibilidad se vuelve una
característica que puede significar para el programa la diferencia entre sobrevivir –
desarrollándose, además- y su disolución.

Finalmente, puede anotarse que la adaptación constante es una característica de los


equipos que reaccionan al medio, para lo cual requieren ser flexibles. Debe
reconocerse, sin embargo, que esta no es la actitud más favorable en este aspecto,
pues es mucho mejor si se tiene una actitud de tipo prospectivo frente al cambio, es
decir, si se tiene la capacidad de antelar los cambios y adaptar el trabajo del equipo o
la organización adelantándose a los cambios de contexto, lo cual requiere también de
flexibilidad, pero además del manejo de la información para establecer los objetivos,
como parte de su cultura corporativa. Dicho de otro modo, los objetivos deben ser
flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.

ee.. Medible o mesurable. Los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para
poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.

Esta característica está vinculada y es facilitada por las anteriores. Al ser realistas y
realizables, por estar construidos por información fidedigna y confiable, permiten su
medición en un determinado horizonte de tiempo, lo que agrega a esta característica
la de ser limitados en el tiempo.
f. Coherente. Debe tenerse en cuenta que los programas forman parte de un sistema que
es el de la organización.

Por todo esto, al analizar los objetivos, éstos deben considerar tres tipos de
alineamiento:

•• Los objetivos de las personas deben estar alineados con los objetivos de la
organización. Cuando los profesionales y técnicos ingresan a laborar a una
organización de salud, estos no prescinden de sus objetivos de desarrollo
personal (profesionales, económicos, sociales, etc), por lo que estos deben
encontrar congruencia con el de su nuevo medio laboral, factor en el que tiene
mucho que ver la cultura organizacional.
•• Los objetivos de la organización especto a sus integrantes y respecto al sistema.
El grado o el orden en que esto se manifiesta depende del tipo de organización.
En el caso de una organización que comercializa tabaco, por ejemplo, los
objetivos de la organización están centradas en los intereses de sus accionistas y
trabajadores principalmente. A diferencia de esto, en las organizaciones de
salud –y otras organizaciones de servicios de carácter social, como las
educativas- sus objetivos estarán centrados principalmente en sus usuarios, en
la población. Al interior de la organización, los objetivos por áreas funcionales
deben ser coherentes entre sí, es decir, no deben contradecirse.
•• El tercer alineamiento está dado con el entorno ambiental, dado por la sociedad
y sus expectativas. Los establecimientos de salud son creados con la finalidad
de resolver determinados tipos de problemas en el entorno ambiental en que
están ubicados, por lo que los objetivos de la organización deben ser
congruentes con estas expectativas y satisfacerlas. Del mismo modo, para
generar congruencia, estas expectativas por parte del sistema deben considerar
los objetivos de la organización, es decir no requerir de ellas resultados que no
estén contemplados en su misión (recordemos que una acepción de objetivo es
“el resultado que una entidad o institución aspira lograr a través del cabal
discernimiento de su misión”).

g. Motivador. Los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento
motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento,
promoviendo la acción por parte de sus integrantes. Esta característica será mejor
lograda si es que tiene en cuenta la inclusión de sus participantes en el proceso de
construcción de los objetivos, involucrándolos en su cumplimiento. En este aspecto un
factor nada desdeñable en este aspecto es el buscar el mejor fraseo posible, sin caer
en el lirismo –una exceso bastante frecuente en los equipos de trabajo y, sobre todo,
en las organizaciones- pues esto le resta al objetivo realismo y factibilidad.

Es conveniente recalcar la necesidad de incluir un objetivo específico para la


institucionalización de las acciones del programa, de tal manera que al concluir el plazo
establecido para su aplicación –lo que debe ser la resolución del problema o su manejo en
estándares aceptados por la organización y el sistema- los servicios puedan haberlos
incorporados dentro de sus acciones rutinarias y-por consiguiente- formen parte de sus
planes de trabajo anuales.

5. Estimación y asignación de recursos.

En este apartado se lleva a cabo la estimación de los recursos de estructura (humanos,


materiales, financieros y tecnológicos) necesarios para desarrollar las actividades. Para
este fin se toman en cuenta las actividades finales y de apoyo, así como también las
acciones y tareas que integran cada actividad.

La estimación de recursos proporciona las bases para lograr una organización efectiva y
una utilización eficiente de los recursos existentes, permite conocer los recursos
adicionales necesarios y sienta las bases para la programación financiera.

Con relación a los recursos humanos, se requiere verificar el número y tipo de personal,
delimitando sus funciones (de mando, aplicación, supervisión), para posteriormente
completar el reclutamiento, evaluación, selección y capacitación del personal.

En cuanto a los recursos materiales y de equipo, es necesario formular el plan de


adquisición, almacenamiento y distribución.

Con respecto a los recursos financieros, es necesario formular el presupuesto de ingresos y


egresos, el plan de obtención de fondos y las normas de manejo y control de los recursos.

6. Los sistemas de control

En este punto se establece el sistema de control de las actividades, recursos y logros que
permitan detectar las desviaciones y emitir las medidas correctivas para corregirlas
oportunamente. Para este fin, se especifican las normas e indicadores que se utilizarán
para emitir y comparar lo realizado con lo planeado y se fijan los puntos estratégicos de
control.

7. Sistema de evaluación

El sistema de evaluación comprende la definición de los objetivos de la evaluación, los


criterios de evaluación, las variables a evaluar y los responsables de llevar a cabo dicha
evaluación.

La evaluación se refiere al desarrollo sistemático de métodos confiables para corroborar si


los objetivos del programa se cumplieron y si los recursos se utilizaron eficientemente.

REGISTRO DE INFORMACIÓN
Los sistemas de información son el conjunto de elementos que ingresan, organizan y
analizan datos para convertirlos en información, la misma que se requiere con un
determinado propósito.

El dato es un símbolo que describe una condición, hecho, situación o valor, en cambio la
información la podemos definir como la organización y análisis de los datos de alguna
manera y con un propósito en un contexto significativo.

Generalmente la información contribuye a determinar oportunidades estratégicas,


factores críticos de éxito, modelos de trabajo, jerarquía de objetivos, descomposición de
funciones o a mejorar el proceso de toma de decisiones. En actividades de salud, el
proceso por lo general conlleva a las siguientes fases:

o registro de datos
o ingreso a bases de datos
o análisis, donde por lo general el dato se convierte en información
o generación de reportes
o aplicación de la información en la actividad de salud.

En las estrategias sanitarias el sistema de información por lo general esta diseñado para
coadyuvar a la toma de decisiones. La información se convierte en uno de los elementos
claves para el éxito de una gestión. Se ha demostrado que el 92% de las gestiones exitosas
son las que usan información adecuada de manera activa y permanente. Esta debe tener
principalmente los atributos de calidad, oportunidad, cantidad, relevancia,
confidencialidad y seguridad.

En lo relativo a la gestión de la estrategia de prevención de la transmisión madre-niño del


VIH el resultado final debe traducirse en el menor número de nacimientos de niños
infectados. En cualquier sistema, la retroalimentación que producen los sistemas de
información, permite corregir las fallas en los procesos que impiden que se logren los
resultados previstos. Así, la información generada desde los centros donde se aplican las
estrategias, el flujo de las mismas hasta los niveles de concentración de la información y
la retroalimentación hacia los generadores de información, juegan un rol importante en la
medición del efecto de las estrategias sobre la población beneficiaria.

El sistema de registro actual de la estrategia es un sistema operacional y epidemiológico


que mide los siguientes procesos:

• Abastecimiento
• Diagnóstico
• Tratamiento profiláctico
• Seguimiento
• Evaluación de la adherencia

El sistema esta diseñado para ejecutarse en todos los niveles: nacional, regional y local.
Su uso persigue los siguientes objetivos:
o identificar problemas operacionales
o garantizar la oportuna identificación de casos
o coadyuvar al correcto diagnóstico y tratamiento de los casos
o analizar la situación operacional y epidemiológica en el control de la
transmisión madre – niño.
o Medir el cumplimiento del tratamiento profiláctico
o Apoyar la toma de decisiones sobre el uso de recursos
o Establecer las tendencias epidemiológicas, que permita formular objetivos y
metas en el planeamiento.

Para lograr lo planteado el sistema ha sido constituido con los siguientes componentes:

o Instrumentos de registro
o Instrumentos de información
o Construcción y análisis de indicadores

Instrumentos de registro

Para uso del establecimiento de salud, allí se registran los datos que generan las
actividades relacionadas a la estrategia. Esta conformado por los siguientes elementos:

o libro de registro y seguimiento de la gestante VIH


o libro de registro del niño expuesto al VIH
o registro de atención pre natal y partos
o registro de laboratorio

Instrumentos de información

Se tiene dos tipos:

o informe operacional trimestral: permite la elaboración de indicadores de


proceso. Permite tener información necesaria para el cálculo de la cobertura
de tamizaje, el uso de insumos, el número de casos nuevos tanto de
gestantes como de niños. También evalúa los tratamientos, abandonos y
fracasos. Este informe cuenta con las siguientes variables:

 detección y diagnóstico de casos


 casos nuevos
 tratamientos profilácticos
 abandonos
 fracasos
 reingresos
 fallecidos
o Evaluación y estudio de cohortes: la necesidad de plantear estudios de
cohorte se realiza dada la dificultad de tener un diagnóstico preciso antes de
los 18 meses de edad. Los estudios van a medir la eficacia de la profilaxis
empleada. Las ventajas de tener un estudio de cohorte están en la
posibilidad de tener varios resultados por cada factor de exposición, poder
estimar la incidencia y riesgo relativo, establecer claramente la secuencia de
sucesos de interés como es la exposición-enfermedad, evitar el sesgo de
supervivencia y tener un mejor control de la selección de sujetos y control
de las medidas. El estudio de cohorte es la forma de estudio óptima para
medir la eficacia de los protocolos que se utilizan en la prevención de la
transmisión vertical del VIH

Análisis de indicadores

El adecuado estudio, análisis e interpretación de los indicadores va a permitir mejorar la


toma de decisiones en la estrategia. Cuando son bien llevados, los indicadores pueden
tener la potencia de permitir establecer tácitamente el acuerdo sobre el resultado
esperado y de por si inducen a la conducta de las personas. A través de ellos vamos a
evaluar la eficacia y eficiencia de las actividades en el control de la transmisión madre-
niño del VIH. Se han planteado tres grupos de indicadores:

o Indicadores epidemiológicos
 Tasa de prevalencia de VIH en gestantes
 Tasa de incidencia de niños infectados por el VIH por transmisión
vertical
 Tasa de abortos en gestantes VIH
 Tasa de mortalidad en gestantes con VIH
 Tasa de mortalidad en niños expuestos al VIH

o Indicadores operacionales
 % de gestantes tamizadas para VIH
 % de pruebas rápidas reactivas
 % de pruebas de ELISA reactivas
 % de pruebas de ELISA reactivas confirmadas
 % gestantes con tratamiento completo escenario 1
 % gestantes con tratamiento completo escenario 2
 % gestantes con tratamiento completo escenario 3
 % de gestantes VIH que no recibieron tratamiento profiláctico ARV
 % de niños expuestos al VIH nacidos por cesárea
 % de niños expuestos al VIH que reciben lactancia artificial
 Proporción de abandono de tratamiento profiláctico para VIH durante
la gestación
 Proporción de abandono de tratamiento profiláctico para VIH durante
lactante
 % de fracaso de profilaxis para VIH
 % de gestantes con más de una exposición a transmisión vertical del
VIH (segunda generación de transmisión vertical)

o Indicadores de estudios de cohorte de tratamiento


 Eficiencia de tratamiento profiláctico de VIH
 Eficacia de tratamiento profiláctico de VIH
 Proporción de protegidos por profilaxis a VIH
 Proporción de tratamientos profilácticos para VIH terminados
 Proporción de abandonos de profilaxis para VIH
 Proporción de fracasos de profilaxis para VI
 Éxito de profilaxis para VIH (Niños expuestos al VIH con ELISA (-) a los
18 meses de edad + gestantes VIH con tratamiento profiláctico
completo/gestantes VIH ingresadas a la cohorte x 100)

Todos los datos primarios del sistema (la de los instrumentos de registro) debe ser
recogida por los responsables que tiene cada establecimiento en los diversos registros que
este tiene y colocados en la hoja de informe operacional. Desde allí, la información va
siendo remitida a los niveles superiores. La información y los indicadores deben ser
analizados tanto a nivel local como nacional y los resultados del análisis debe ser
retroalimentado a los establecimientos donde se generó la información.

Finalmente debemos establecer que el sistema de información tiene que ir evolucionando


para permitir un mejor apoyo a la toma de decisiones. Esto implica el reto de cambiar los
elementos de cultura organizacional que dificultan el uso de la información, ya que los
equipos de gestión de los servicios de salud en los diversos niveles, aún utilizan la
información de un modo generalmente marginal. A nivel mundial estamos en la era de
gestión del conocimiento, donde una de los sectores que más se benefician es el sector
salud, sin embargo una condición indispensable es haber aprendido a manejar los sistemas
de información de manera apropiada y continua.