Dr.

Ibish Mazreku

BAZAT E MENAXHIMIT
Dispencë

Prishtinë 2010

1. KUPTIMI DHE RENDESIA E MENAXHMENTIT

RENDESIA DHE DOMOSDOSHMERIA E MANAXHIMIT
Shoqeria jone nuk do te ekzistonte ashtu sikurse e njohim sot dhe as do zhvillohej me keto parametra ne pranine e manaxhereve,te cilet drejtojne organizatat e saj. Keshtu theksonte P.Drucker,per te cilin manaxhimi efektiv eshte,ndoshta burimi kryesor I vendeve te zhvilluara dhe burimi me I domosdoshem per zhvillimin e metejshem te tyre. Sot mundesite potenciale per progress jane te lidhura ngushte,vecanerisht ne cilesine e manaxhimit. Te gjitha organizatat,te vogla apo te medha,private apo publike,te orientuaranga fitimi ose jo e pavaresisht nga fusha ku e ushtrojne aktivitetin e tyre kane nje gje te perbashket: nevojen per tu manaxhuar. Secila prej tyre,per arritjen e qellimit final angazhon nje sere burimesh njerezore,material dhe financiare. Jane pikerisht manaxheret ata qe procesin e punes bashkojne dhe koordinojne keto burime te rralla per arritjen e objektivave organizative,qe pranojne riskun e marrin vendime ne nje mjedis dinamik ku nderthuren e influencojne nje game e gjere faktoresh ekonomik,social e teknik. Jane ata qe veprojne si novator per prezantimin dhe futjen e produkteve apo sherbimeve te reja,te teknologjise moder ne e competitive,per persosjen apo perdorimin e formave modern te organizimit qe kerkon koha,per perballimin me efektivitet te luftes se konkurrences e per te qene te sukseshem ne treg. Manaxheret jane keshtu burimi kryesor,me I kushtueshmi dhe me I rendesishmi per cdo organizate. Praktika ka vertetuar se ne mjaft raste ne suksesin apo deshtimin e biznesit faktori vendimtar ka qene aftesia apo paaftesia e ekipit manaxherial. Ne studimet e tij shkencore per natyren e punes manaxheriale, H.Mintzberg ka theksuar se nje organizate ka nevoje per manaxher : - Per tu siguruar qe organizata realizon qellimin baze te saj dhe prodhimin eficent te produkteve dhe sherbimeve,per te projektuar dhe ruajtur stabilitetin e operacioneve te organizates, - Per te hartuar strategjine dhe per te adaptuar organizaten ne nje menyre te kontrolluar kundrejt ndryshimeve te mjedisit, - Si nje autoritet zyrtar qe manaxhon sistemin organizativ. Rendesine e manaxhimit dhe te stafit manaxherial,P.Drucker,nje nga studiuesit dhe kontribuesit kryesore te kesaj shkence,e ka argumentuar duke u bazuar ne tre shembuj domethenes qe kane hyre tashme ne histori: Ford Motors Company, Siemens dhe Generals Motors.

Ford dhe Siemens ngriten dy nga kompanite me te suksesshme te biznesit ne bote,themelet e te cilave u tronditen rende dhe shkuan deri ne prag te falimentimit,sepse qe ted y nuk e kuptuan rendesine dhe domosdoshmerine e manaxhereve ne organizatat e tyre te medha. Sipas tyre,per te drejtuar me efektivitet biznesin rendesi ka pronari-manaxher me shpirt sipermarresi,I cili ka nevoje vetem per ndihmesa apo asistente,por jo per manaxhere. Ardhja ne krye te Ford Motors e H.Ford II,pa experience,por qe solli nje ekip manaxheresh,dhe nevoja per financim e Siemensit per ti shpetuar falimentimit qe e detyroi kete kompani te pranonte nje structure manaxhimi dhe manaxhere, ishin faktoret themelore qe sollen ringritjen e ketyre dy perandorive gjigande te biznesit dhe rifitmin e pozitave dominuese te tyre ne tregun boterore. Krejt ndryshe ndodhi me A.Sloan, presidentin e ri te General Motors, i cili e mori ne dore drejtimin e kesaj kompanie kur ajo ishte ne renie dhe mezi po i bente balle konkurrences. A.Sloan futi ekipin e manaxhereve ne drejtimin e kompanise dhe pas kesaj,brenda nje periudhe 5 vjecare,kjo kompani fitoi nje vend lidershipi ne industrine e automobilave. Manaxhimi si shkence eshte relativisht e re, ajo ka marre zhvillim sidomos ne shekullin e XXte,por aktualisht,kur organizatat e biznesit veprojne ne kushtet e nje konkurrence te forte,te brendshme dhe nderkombetare,te ndryshimeve te shpejta cilesore teknologjike e kur rreziku i deshtimit i ndjek ato hap pas hapi,roli dhe rendesia e manaxhimit eshte rritur mjafte. Eshte rritur dukshem kerkesa per manaxhere te afte si dhe preokupimi dhe invesitmet e firmave per pergatitjen e ekipeve manaxheriale. Nga ana tjeter,sot jane me dhjetra dhe qindra shkollat dhe universitetet kudo ne bote qe ofrojne diploma e kurse specializimi ne kete fushe. C.S.George ne lidhje me rolin dhe poziten e manaxhimit,ka theksuar. “Nga nje pozite pothuaj e panjohur ne vitin 1900,manaxhimi sot eshte bere nje aktivitet qendror i epokes dhe ekonomise sone , nje force e fuqishme dhe novatore ne te cilen mbeshtetet shoqeria jone ne fushen material dhe mireqenie kombetare”. (C.S.George,1972) Ndersa P.Drucker,per rendesine dhe pergjegjesine e manaxhmit,pohon se: “Pergjegjesia e manaxhimit ne shoqerine tone eshte vendimtare jo vetem per vete organizaten, por edhe per qendrimin publik ndaj manaxhimit ,per suksesin dhe statusin e tij, per te ardhmen e sistemit tone ekonomike e social dhe per mbijetesen e organizates si nje institucion i pavarur”. (P.Drucker,1989)

1.2. KUPTIMI I MANAXHIMIT
Termi “manaxhim” ka shume dimensione dhe perkufizime,te cilat varjojne me shume sesa pershkrimi qe u behet funksioneve te tij. Brech e percakton manaxhimin si “Nje proces social qe ka pergjegjesi per planifikimin dhe rregullimin efektiv dhe ekonomik te operacioneve te nje organizate me qellim qe te arrihet nje objektiv apo nje objektivapo nje detyre e dhene. Nje pergjegjesi e tille perfshine:

a) Vleresimin e gjendjes dhe marrjen e vendimeve per percaktimin e planeve, per perdorimin e te dhenave per kontrollin e performances dhe te nivelit te progresit kundrejt planeve.
b) Udheheqjen ,integrimin,motivimin dhe mbikeqyrjen e personelit te organizates,i

cili kryen operacionet e saj” (Brech. E. F. 1975) Sipas P.Drucker-it,manaxhimi ka tri detyra kryesore : a) Te realizoje qellimin dhe misionin specifik te organizates. b) Ta beje punen produktive dhe punetorin ta arrije ate.
c) Te menaxhoje impaktet dhe pergjegjesite sociale (P.Drucker, 1977)

F.Luthanas dhe R.Hodgetts japin nje perkufizim me te thjeshte te manaxhimit: “Manaxhimi eshte procesi i percaktimit te objektivave dhe e koordinimit te perpjekjeve te punonjesve per ti arritur ato” (Luthanas & Hodgets, 1992)

Sot ne bote ka ka mjaft autore dhe studjues te manaxhimit dhe secili prej tyre jep nje definicion te ndryshem nga te tjeret. R.Heller nje autor i njohur ne kete fushe, pohon se cdo perpjekje per te dhene nje pergjigjje perfundimtare per kete ceshtje eshte e destinuar te mos kete sukses. Ai thekson se “cdo definicion i manaxhimit eshte i drejte, sepse secili prej tyre ploteson dicka ne kete fushe amorfe dhe ne ndryshim” (R.Heller, 1972),” por, ne vetvete,ato jane shume te ngushta apo te paqarta per te dhene nje perkufizim adekuat te manaxhimit” (L.Mullins, 1999).

Megjithate, fakti qe manaxheret pergjithesisht gjykohen jo nga performanca e tyre,por nga rezultati qe arrijne varesit e tyre,ka bere qe shume studjueste pranojne qe “arritja e rezultateve nepermjet njerezve te tjere eshte nder definicionet me te perhapura ” te manaxhimit. (R.Heller,1972) Ne kete konkluzion arrin edhe studjuesja e mirenjohur e manaxhimit,R.Steëart,kur ne perpjekjet e saj per te integruar definicionet e ndryshme te manaxhimit thekson se te manaxhosh do te thote “... te vendosesh se cfare te besh dhe pastaj te vesh njerezit e tjere per ti bere ...” (R.Heller, 1982) Disa studjues dhe autore bashkohore, e japin perkufizimin e pranuar gjeresisht te manaxhimit ne nje forme me adekuate, duke mbetur ne te njejten kohe brenda thelbit te tij: “Manaxhimi eshte procesi i arritjes se objektivave organizative duke punuar me dhe nepermjet njerezve dhe burimeve te tjera organizative ” (Certo & Certo, 2006) Ky konceptim i sotem tregon se manaxhimi ka tre karakteristika kryesore : a) Eshte nje proces qe perfshin ne seri aktivitetesh te vazhdueshme dhe te nderlidhura, b) Perqendrohet ne arritjen e objektivave organizative, dhe

c) Synon arritjen e ketyre objektivave duke punuar me dhe nepermjet njerzve e burimeve te tjeraa te organizates. Termi “manaxhim” ne majft raste ekuivalentohet me termin “administrim”. Fjaloret i trajtojne keto dy koncepte si te perkembyeshme.keto terma jane perdorur nga autore te ndryshem ne varesi te nevojave dhe qellimeve te tyre. Historikisht, nje nga arsyet kryesore te ketij konfuzioni eshte e lidhur me perkthimin e H.Fayol-it “Administration industrielle et genereale” ne versionin anglez, ku fjala administrim u zevendesua me manaxhim. Ky term perdoret akoma edhe sot per tju referuar nivelit me te larte te manaxhimit i cili percakton synimet dhe politikat per organizaten si nje e tere. Pergjithsisht, administrimi perdoret per organizatat e sektorit publik, por edhe ketu termi “manaxhim” po merr perdorim gjithnje e me gjer.Ndersa, ne kuptimin e tij me te ngusht, administrimi i refuzohet kontrollit te drejtimit te perditshem te ndermarrjes, Pra administrimi eshte pjese e procesit te menaxhimit qe ka te beje me projektimin e sistemeve dhe procedurave me qellim qe te arrihen objektivat e vendosura. Me fjale te tjera, ne qoftese manaxhimi eshte nje e tere, administrimi eshte vetem nje pjese perberse e tij. Ekzistion nje debat i vazhdueshem nese manaxhimi eshte art apo shkence. Pikpamja ma e drejte do te ishte, qe manaxhimi te trajtohet si shkence dhe si art. Ne manaxhim gjithnje do te jete i nevojshem gjykimi personal, prandaj si praktik ai eshte art. Nga ana tjeter, qdo manaxher per nxjerrjen e konkluzioneve te drejta duhet te mbeshtetet edhe ne parimet fondamentale te manaxhimit si shkenc e ne venien ne jete te teknikave e mjeshterive specifike te tij. Duhet theksuar, gjithashtu, se menaxhimi nuk eshte nje talent qe lind bashke me njeriun, por nje mjeshtri qe mesohet. Edhe kur nje njeri ka disa cilesi te brendshme te tij qe perbejne nje mundesi potenciale per tu bere manaxher, keto aftesi dhe ky talent duhet stimuluar e zhvilluar nepermjet arsimit, trajnimit e eksperiences praktike.

1.3. HIERARIKA E MANAXHIMIT
Te gjithe manaxheret e nje kompanie kryejne pak a shume te njejtat funksione baze e luajne te njejtat role, por fusha dhe natyra e aktiviteteve te tyre ndryshon ne varesi te pozites qe ata zene ne hierarkine drejtuese. Keshtu për shembull, funksionimi i planifikimit apo i organizimit varjon ne vartësi të pozitës manaxheriale. Manaxhimi i një kompanie mund të ndahet ne tri kategori: niveli i lartë i manaxhimit, niveli i mesëm i manaxhimit, niveli i manaxhimit dhe niveli i ulët(mbikqyrës) i manaxhimit. 1.3.1 Niveli i lartë i manaxhimit Është niveli më i lartë i hierarkisë manaxheriale. Manaxherët e këtij niveli kanë përgjegjësi për hartimin e planeve te karakterit afatgjate, për marrjen e vendimeve apo formulimin e politikave që ndikojnë mbi të gjitha aspektet e organizatës. Firmat e vogla të biznesit, të cilat janë

karakteristike në këtë periudhë në vendin tonë, kanë një organizim shumë të thjeshte. Ato zakonisht kanë një pronar-manaxher dhe një ose dy ndihmës-manaxhë. Të gjtha vendimet për operacionet e biznesit merren nga pronari-manaxher. Ndersa kompanitë e mëdha kanë një strukturë manaxheriake komplekse dhe manaxhimi kryesor mund të përfshij një numër relativisht të ndjeshëm njerëzish, të cilët marrin vendime që ndikojnë mbi gjithë kompaninë. 1.3.2 Niveli i mesëm i manaxhimit Në këtë nivel manaxhimi përfshin të gjitë managjerët, të cilët qëndrojn nën nivelin e lartë ku përcaktohet politika e përgjithshme e kompanisë, por që janë përgjegjës për hartimin e planeve të detajuara dhe të procedurave për realizimin e planeve të përgjithshme të projektuara nga manaxherët kryesorë. Ata janë të angazhuar më shumë se eproren e tyre në operacionet e brendshme të kompanisë. Në një kompani prodhimi, një pozitë të tillë e ka për shembull manaxheri i departamentit të prodhimit, në një spital shefi i kardiologjisë, në një universitet dekanët e fakulteteve etj. 1.3.3 Niveli i ulët (mbikqyrës) i manaxhimit Manaxherët e këtij niveli, ose quhen ndryshe manaxherët e nivelit të parë, përbëjnë bazën e piramidës së manaxhimit, Këta persona manaxhojnë punën e punëtorëve, të cilët kryejnë operacionet bazë të biznesit. Personeli mbikqyrës është direkt përgjegjës për detajimin e punës tek punëtorët e veqantë dhe për kontrollin e rezultateve të punës së tyre. Ata janë në kontakt direkt e të vazhdueshëm me punëtorët. Duke qenë se manaxherët mbikqyrës janë nën trysninë e manaxherëve eprorë dhe të punëtorëve, ekziston mendimi se ata kanë punën më të vështirë në manaxhim. Ne nje kompani prodhimi nje pozite te tille manaxheriale e kane mbikqyresi i prodhimit,manaxheri i shitjeve etj. Ne hierarkine e manaxhimit,niveli me i larte eshte epror per manaxheret qe kane pozita drejtuese me te uleta. Keshtu per shebull,manaxheri i departamentit te prodhimit varet nga presidenti i kompanise,por ushtron autoritetin e tij mbi manaxherin e prodhimit e te mirembajtjes. Ne nje spital, shefi i klinikes varet nga drejtori i spitalit,por mbikqyr shefin e sherbimit. Ndersa ne nje universitet,dekani eshte nen varesine e rektorit,por ka nen juridiksionin e tij shefat e departamentave.

Ne

figuren

1.1

eshte

paraqitur

skematikisht

hierarkia

manaxheriale.

Fig.1.1 Hierarkia manaxheriale e nje organizate biznesi Duke qene se ne vendin tone mbizoteron biznesi i vogel,zakonisht firmat shqiptare jane te strukturuara me nje nivel manaxhimi,ku shpesh pronari i biznesit eshte edhe manaxheri i saj. Vendim – marrja ne firmat me nje hierarki te tille te kufizuar manaxhimi eshte relativisht e shpejte,shkalla e formalizimit eshte e vogel dhe komunikimi epror – vartes paraqitet i lehte e pa pagesa.

1.4.

FUNKSIONET MANAXHERIALE

Per aktivitetin manaxherial kane shkuar mjaft autore,por edhe ketu nuk ka ndonje definicion te funksioneve te manaxhimit te pranuar nga te gjithe. Megjithate,ishte H.Fayol, i cili qysh ne vitin

te koordinosh dhe te kontrollosh” ..te komandosh.konsistone ne..1916 dha definicionin e meposhtem: “Te manaxhosh do te thote te parashikosh dhe te planifikosh. i cili mbetet i vlefshem edhe sot dhe eshte adaptuar nga autoret e periudhave te mevonshme. Keshtu.planifikimin.. Manaxheret.kontrollin. te gjithe manaxheret kryejne kater funksione baze: planifikim.gjithashtu. nuk e perdorte termin organizim por e nenkuptonte ate tek planifikimi dhe koordinimi. por per udheheqje dhe motivim te punonjesve. te cilet konsiderohen te suksesshem i realizojne keto kater funksione me eficence dhe efektivitet.te organizosh. Tashme nuk flitet me per komandim sikurse pohonte Fayol-i. Diferencat qe vihen re tek ky autor apo edhe tek autoret e tjere te mevonshem me perkufizimin e dhene nga Fayol-i nuk tregojne per ndryshime thelbesore. Brech..2 duket. qe pavaresisht se keto funksione mund te trajnohen vec e vec. Ne figuren 1.koordinimin dhe motivimin “. Brech theksonte: “Manaxhimi.. Ka rendesi te theksohet fakti se pergjithesisht autoret pranojne se pavaresisht nga tipi i firmes. ..por per gjera anesore apo qe diktohen nga kushtet e reja ekonomiko – sociale.. organizim. ne fakt ato jane te lidhura ngusht midis tyre dhe varet nga manaxheri menyra se si di ti koordinoje ato per arritjen e objektivave te organizates. udheheqje dhe kontroll.. per arritjen e objektivave te saj.

Ne menyre te permbledhur. Secili prej funksioneve te pershkruara me larte do te trajtohen gjeresisht ne kreret e ardhshem.komunikimi.Keto funksione jane te gjera dhe perfshijne detyra specifike te tilla si koordinimi. Organizimi .sepse te gjitha funksionet e tjera (organizimi. Gjate procesit te planifikimit percaktohen objektivat e pergjithshme e specifike si dhe programet.zgjedhja e stafit etj.politikat dhe strategjite qe duhen ndjekur per arritjen e tyre.karakteristikat dhe detyrat kryesore te cdo funksioni jane: Planifikimi Eshte funksioni baze i manaxhimit.udheheqja dhe kontrolli) zbatojne vendimet e marra ne momentin e planifikimit.

te cilat mund te kerkojne aranzhim te planeve.dhe ne qofte se konstatohen devijime.te autoritetit dhe te pergjegjesise per cdo pozite.Mbasi jane planifikuar aktivitetet e domosdoshme per arritjen e objektivave. Ne menyre skematike koha e shpenzuar nga manaxheret per cdo funksion ne varesi te nivelit te tyre hierarkik. Keshtu. Per te qene efektiv ne punen e tij manaxheri duhet te kuptoje sjelljen e individit dhe te grupit.qe nga presidenti e deri tek manaxheri me i fundit.ai eshte nje funksion esencial per secilin manaxher e per cdo nivel drejtimi. te njohe e te aplikoje me efikasitet teknikat e motivimit dhe stilet e lidershipit. Udheheqje – motivim Procesi i influencimit tek njerezit per te ralizuar objektivat specifike si edhe njohja e nevojave e motiveve te punonjesve jane dy nga momentet me te rendesishme te detyrave manaxheriale. manaxheret e nivelit te larte harxhojne me shume kohe per funksionin e planifikimit dhe te organizimit sesa manaxheret e niveleve te tjera. Kontrolli Gjate funksionit te kontrolit manaxheret ne menyre sistematike bejne krahasimin e performances se organizates me objektivat e planifikuara. Koha e harxhuar per kontroll ndryshon pak nga njeri nivel ne tjetrin.por koha qe harxhon cdo manaxher per secilin funksion varet nga pozita hierarkike e tij. Theksuam se te gjithe manaxheret i kryejne keto funksione manaxheriale.jepet ne figuren 1. Lidershipi efektiv eshte thelbi i manaxhimit efektiv. . Pra . Manaxheret e nivelit te mesem dhe te nivelit mbikqyres perfshihen me shume ne procesin e udheheqjes/motivimit sesa manaxheret e nivelit te larte.numrin e niveleve te hierarkise dhe menyren me te pershtatshme te departamentizimit etj.nepermjet organizimit manaxheret bejne ndarjen e detyrave ndermjet grupeve te punonjesve.riorganizime te tjera.ndersa per udheheqjen shpenzimi i kohes eshte me i madh sidomos tek manaxheret e nivelit te pare ku edhe kontaktet me vartesit jane te shpeshta.3. Ky funksion i rendesishem. Kontrolli eshte funksion i cdo manaxheri.permiresim te cilesise se lendes se pare te materialeve etj.percaktojne diapazonin e manaxhimit.zakonisht kryhet nga manaxheret e nivelit te larte.percaktimin e manaxherit pergjegjes per cdo grup.kualifikim te stafit apo zevendesime te pjesshme te tij.hapi i dyte eshte gjetja e menyres me efektive per realizimin e tyre.ndermerren veprimet e duhura korrektuese. Megjithese fusha e kontrollit varjon sipas niveleve te manaxhimit.

thekson se manaxheret .5.1. 1. Rolet e manaxherit Ne kete fushe jane kryer studime nga mjaft autore te manaxhimit..Mintzberg-ut i cili ne librin e tij “The Nature of Managerial Work”. por kuntributi kryesor i takon H. ROLET DHE AFTESITE E MANAXHERIT Ne procesin e punes se tyre manaxheret duhet te luajne nje game gjre rolesh dhe te zoterojne nje sere cilesish te domosdoshme per te realizuar me sukses rolet e tij.5. 1.

pret vizitoret. Ky rol ka rendesi te vecante dhe shfaqet ne marredheniet midis manaxherit dhe vartesve te tij. disa te tjera jane me te rendesishme. Manaxheret kane pozita te ndryshme ne hierarkine manaxheriale. Lider.klientet etj. pozite nga e cila buron nje autotitet dhe status i caktuar. Manaxheri merr ne pune. Keshtu per shembull. inagurimi i nje uzine.si edhe ndermjet kompanise dhe te tjerve jashte saj si me furnitoret. rolet informuese dhe rolet vendimore. dalja e nje punonjesi ne pension etj. ku zene fill rolet e paraqitura ne figuren 1.por ne asnjeren prej tyre nuk kemi marrje vendimesh te rendesishme.si per shembull. Disa nga detyrat e ketij roli jane kryesisht ceremoniale. merr pjese ne ngjarje te rendesishme si nenshkrimi i kontratave.motivon vartesit.. te cilat ai i klasifikoi ne tri grupe te medha: Rolet nderpersonale.4 I. Ne kete rol ai bashkevepron me te tjeret dhe kryen detyrat ceremoniale. Ne kete rol te trete manaxheri vepron si nderlidhes midis njesise se tij dhe njesive te tjera brenda kompanise. Lidhjet qe ai vendos i shfrytezon ne interes te kompanise.nese ai ka .kualifikon.kryejne dhjete role. Rolet nderpersonale Tre jane rolet nderpersonale te manaxherit : Figure qendrore. i ngre ne pergjegjesi ata dhe sipas rastit.lidhje keto qe i realizon nepermjet konferencave.evenimenteve sociale etj. pushon edhe nga puna individ te ndryshem. Nderlidhes.

Shperndaresit te informacionit. ka rendesi qe presidenti i saj te japi konference shtypi perpara gazetareve per te sqaruar situaten dhe pozicionin e kompanise me qellim qe reputacioni i saj mos te cenohet. Ne kete rol manaxheri merr vendimet per menyren e shperndarjes se burimeve midis departamenteve. Keshtu.nje manaxher qe harton nje projekt te ri teknologjik.qe ofron nje skeme te re te struktures organizative apo qe permireson sistemet ekzistuese te shperblimit. perfaqeson organizaten perpara grupeve te ndryshme te cilat mund te jene organet e shtypit.me publikun etj. Rolet informuese Ky grup rolesh eshte e lidhur me marrjen dhe transmetimin e informacionit. Eshte e kunderta e rolit te mesiperm.revistat. grupeve. si edhe me zgjidhjen e konflikteve midis organizates dhe elementeve te mjedisit te jashtem.per shembull. Ketu kemi te bejme me rolin e : Monitorit (vrojtues). Ne kete rol. Manaxheri. Keshtu. Konkretisht. themi qe e kryen sic duhet rolin e sipermarresit. publiku i gjere.ne rastin e nje aksidenti i cili ndodh ne nje kompani jo per faj te saj.marredhenie te mira me nje zyrtar te bashkise.si me klientet. Zedhenesit.ne te cilin manaxheri analizon dhe percakton oportunitetet qe i ofrohen kompanise dhe e udheheq ne ate drejtim. Ne kete rol manaxheri ndermerr apo hedh vazhdimisht ide te reja. Ai jep informacion dhe iu pergjigjet pyetjeve te ndryshme ne emer te kompanise. midis organizates dhe sindikates etj. Manaxheri vrojton ne menyre te kujdesshme se cfare ndodh perreth organizates se tij dhe mbledh informacionin qe eshte i rendesishem per organizaten e tij nga gazetat. II. Trajtuesit te shqetesimeve te ndryshme.publikimet dhe burimet e tjera te informacionit. Rolet vendimore Grupin e trete te roleve manaxheri e perdor kur merr vendime per ceshtje apo situata te ndryshme. Perndaresit (alokatorit) te burimeve.furnitoret.organizatat e tjera.per te cilet ky informacion eshte i vlefshem. ne kete rol.sektoreve apo fushave te ndryshme te .kemi te bejme me rolin e: Sipermarresit. institucionet qeveritare. III. Ne kuadrin e ketij roli manaxheri merret me zgjidhjen e konflikteve te ndryshme brenda organizates sikurse mund te jene konfliktet midis individeve. ai mund te shpetoje punen proceduriale te perpunimit te dokumentacionit qe atij i nevojitet me urgjence.manaxheri shperndan informacionin e mbledhur nga burime te ndryshme tek individet apo njesite e organizates. organizata tregtare etj.

Se dyti. te gjithe manaxheret gjate kohes se punes kryejne edhe pune qe nuk jane manaxheriale. Ky model i roleve manaxheriale te H.Mintzberg-ut. Pra. Aftesite e manaxherit Efektiviteti i realizimit te roleve manaxheriale varet ne nje mase te konsiderueshme nga niveli ne te cilen manaxheri zoteron cilesite apo aftesite e duhura manaxheriale. Aftesite teknike Jane ato aftesi qe i duhen manaxherit per te kryer detyra te specializuara brenda organizates se tij. Nga ana tjeter.ne lidhje me keto role ka nje sere kritikash. shume aktivitete qe zbuloi Mintzberg-u. 1. Se treti. Pavaresisht nga arritjet pozitive.modeli i roleve manaxheriale te dhena nga Mintzberg-u eshte nje kontribut i rendesishem per nje klasifikim efektiv te aktiviteteve manaxheriale. Keshtu per shembull. eshte paraqitur pas studimit qe ai kreu per 5 manaxher mbi menyren e kryerjes se punes e te shpenzimit te kohes se punes manaxheriale.Koontz & H.infermieret. Nga ana tjeter. Keshtu H.Koontz & H. Keshtu nje manaxher prodhimi duhet te dije mire proceset e punes qe realizohen ne njesite e tij dhe te jete ne gjendje ti kryeje edhe vete ato.nuk jane gje tjeter vecse nje evidentim i funksioneve manaxheriale.perndarja (alokimi) e burimeve apo roli i sipermarresit jane elemente te planifikimit.organizates.materiale dhe financiare.nje manaxher i mire dallohet nga nje manaxher tjeter nga menyra me te cilin ai i zbaton keto aftesi. Gjate permbushjes se ketij roli manaxheri merret me hartimin e kontratave apo marreveshjeve te kompanise duke mbrojtur interesat e saj. Ne nje klinike mjeksore aftesite teknike jane ato aftesi qe zoterojne mjeket. aftesi nderpersonale (apo humane) dhe aftesi konceptuale.Katz ne studimet e tij shkencore aftesite manaxheriale i klasifikoi ne tri kategori: aftesi teknike.por qe shkalla e rendesise se tyre eshte e lidhur me poziten drejtuese te manaxherit. R. .2. Sipas tij.zgjedhja dhe vleresimi i manaxhereve etj.5.te trija keto lloj aftesish jane esenciale per nje manaxhim efektiv.Weihrich. ketu ai vendos per te ceshtjet qe kane te bejne me shperndarjen e burimet njerezore.Weihrich ne librin e tyre “Management – A Global Perspective” theksojne se: - Se pari.kontratat e punes me sindikatat etj.pikerisht numri prej 5 manaxheresh i marre ne studim eshte mjaft i vogel per te nxjerre konkluzione te sakta. Negociatorit. Te tilla kontrata mund te jene kontrata per blerje apo shitje produktesh.rolet qe ka dhene Mintzberg-u nuk jane te plota.1993) Megjithate.radiologet etj. (H.pasi aty nuk pasqyrohen aspekte te tilla si strukturimi organizativ.

sepse ata shpenzojne me shume kohe me vartesit. Keto lloj aftesish jane me te rendesishme per nivelin e ulet dhe te mesem te manaxhimit. Keto aftesi jane me pak te nevojshme per manaxheret e dy niveleve me te larta. Fakti qe ata pjesen dermuese te kohes e harxhojne duke punuar me punetoret. Aftesite konceptuale Jane ato aftesi qe i duhen manaxherit per ta pare organizaten si nje te tere .Ne figuren 1. te komunikoje me efektivitet me ata dhe te zgjidhe ne menyre racionale konfliktet.sepse manaxheret mbikqyres duhet te trajnojne vartesit e tyre per perdorimin efektiv te makinerive dhe pajisjeve. Aftesite konceptuale jane aftesite intelektuale te manaxherit per te koordinuar dhe integruar te gjitha aktivitetet e organizates.6 paraqiten skematikisht aftesite manaxheriale sipas nivelit te drejtimit . Zoterimi i ketyre aftesive presupozon qe manaxheri te njohe. Keto lloj aftesish jane me te rendesishme ne planifikimin strategjik.qe ai te jete ne gjendje te kuptoje marredheniet midis forcave te ndryshme e te njohe menyren e nderveprimit te faktoreve qe ndikojne mbi organizaten. Aftesite nderpersonale (ose humane) Jane ato aftesi qe i duhen manaxherit per te bere nje pune me te vertet efektive me njerezit.te dije ti motivoj e te udheheqe njerezit. Shkalla e rendesise se tyre bie gradualisht duke u ngjitur drejt majes se piramides manaxheriale. Rendesia e tyre eshte me e vogel ne nivelin e larte manaxherial.sidomos ne vendimet afatgjata e qe kane influence mbi te gjithe organizaten.dhe me pak te rendesishme per nivelin e mesem dhe te ulet.Keto lloj aftesish jane me te rendesishme per manaxheret e nivelit te ulet. pra jane me te rendesishme per manaxheret e nivelit te larte.do te thote qe ata duhet te njohin shume mire punen e tyre.

Pastaj ai duhet te percaktoj shkakun i cili mund te jete. Te dy keto aspekte trajtohen si te nje rendesie te barabart. bie edhe rendesia e tyre. .Autore te tjere te mevonshem japin edhe lloje te tjera aftesish te domosdoshme per manaxheret.nje manaxher veren se cilesia e nje produkti te kompanise eshte nen standardet e kerkuara. Me uljen e nivelit. Keto lloj aftesish. Mbi kete baze ai percakton edhe masat perkatese per eleminimin e ketij fenomeni negativ. cilesia e ulet e lendes se pare. per shembull. jane me te rendesishme per manaxheret e nivelit te larte. Nje lloj tjeter aftesish presupozohet te jene edhe: Aftesia diagnostikuese Jane ato lloj aftesish qe i nevojiten manaxherit per te indentifikuar dhe kuptuar situatat. Pra. Keshtu.fillimisht ai ka identifikuar problemin qe ekziston.

vlersimi i perpjekve dhe arritjve te tyre.1. EFIQENCA DHE EFEKTIVITETI 1.6. kur ka gjithmone gati planet per te vene ne pune njerzit ne qdo situate. Keto aktivitete jan monitorim i mjedisit te jashtem te organizates. .3. zhvillimi i aftesive dhe konfidences tek antaret e organizates. Kendeveshtrimi bashkekohor mbi aftesite e manaxherit Ndryshimet ne mjedisin ne cilin operon biznesi kerkojne nga manaxheri kryerjen e nje sere aktivitetesh te ridimensionuara nen nje kendeveshtrim bashkohor.1.aftesite qe duhet te zoteroje manaxheri duhen trajtuar ne funksion te ketyre aktiviteteve.Ne keto aktivitete hyjne mbeshtetja dhe nxitja e vartseve. pra. apo qe perdor racionalisht ate informacion per te cilin ka shpenzuar burimet te caktuara. Nje manaxher eshte efiqent ne punen e tij kur investon fondet e e teperta dhe nuk i le pa pune apo me nje interes te vogel ne banke. Aktivitete te lidhura me njerezit.Percaktohen si perpjekjet e menaxhimit per te menaxhuar njerzit brenda kuadrin te organiztes. Por ne te njejten kohe. ashtu edhe nga konteksti organizativ e mjedisi ku operon biznesi. Pergjithesisht sot aktivitetet kryesore qe realizon nje manaxher klasifikohen ne tre grupe te medha: Aktivitete te lidhurame detyren.6. propozimi i stratigjive dhe i vizionit te ri. qartesimin e objektivave te puneve ne organizate si dhe monitorimin e operacioneve dhe te performances. Per rrjedhoje. me perdorim minimal te burimeve e ne kohen me te vogel te mundshme. Ketu esht rasti te pohjme se vlera e aftesive te menaxherit varjojne si nga njeri menaxher tek tjetri. Aktivitetet qe lidhen me ndryshim. te cilat percaktohen si perpjekjet e manaxhimit me qellim qe te realizoje detyrat manaxheriale ne organizate.5. Jane perpjeket e menaxhimit per modifikimin e komponeneteve organizative. qe te moskeqperdoresh burimet. Ne kete sens. nenkupton qe te vraposh ne nje menyre te tille.Efiqenca.edhe teresia e aftesive qe duhet te zoteroje nje manaxher eshte e lidhur ngusht me percaktimin e sakte te aktiviteteve kryesore qe kryen nje manaxher. kunsoltimi gjate procesit te vendim-marrjes dhe dhenja e kompetetencave per zgjithjen e problemve te ndryshme. - - Sigurisht qe keto aktivitete jane orintuese per nje percaktim te qart dhe te detajuar te aftesive qe duhet te zotroje menaxheri i biznesit . 1. stimulimi i mendimit novator si edhe marrja e riskut per realizimin e ndryshimit te nevojshem. Efiqenca Efiqence do te thote arritje e rezultateve cilesisht te larta. theksojn se kendveshtrimi klasik dhe ai bashkohor mbi aftesite e menaxherit na ofron nje konceptim me te gjere adekuat per kete ceshtje. Te tilla detyra perfshijne planifikimin afatshkurter.

1. Per me teper. cili eshte raporti qe ekziston ndermjet efiqences dhe efektivitetit? Fillimisht e sqarojme grafikisht raportin ndermjet tyre me anen e skemes nr. atehere kjo mund te perfaqesoje nje nivel inefektiv te performances.2. neqofte se tregu eshte ne rritje dhe shifra prej 9000 000 leke perfaqesojn nje vleresim prej 10% te pjeses se tregut. Efektiviteti Efektiviteti eshte aftesia per te zgjedhur objektivat e pershtatshme dhe mjetet e duhura per arritjet e tyre. Sidoqofte. Meqense efiqenca lidhet me raportin e outputevendaj inputeve. ne kete rast performanca eshte e dukshme qe eshte efektive.1. 1. Sikurse tregohet ne figure ekziston ndermjet efiqences dhe efektivitetie? Fillimisht e sqarojme grafikisht raportin ndermjet tyre me anen e skemes nr. efiqenca respektive Eshte 1000 000/250 000 = 4 dhe 1000 000/300 000 = 3. Ne kuadrin 1 te dyja jane positive. Efektivitet do te thote te besh gjerat qe duhen ne menyren e duhur ne kohen e duhur. por se si te gjesh gjerat e duhura per te bere dhe pastaj te perqendrosh forcat dhe mjetet ne to” Dukeperdorur shembullin e melartem. atehere mund te themi se performanca eshte ineficente.33. Sikurse tregohet ne figure ekzistojne 4 rezultate logjike qe marrin ne considerate efektivietetin dhe efiqences dhe ekeftivitetit. por te ardhurat nga shitja prej 1000 000 leke perfaqesojne nje pjese tregu prej 8%(per shkak se ritmi i rritjes se tregut nuk eshte parashikuar sakte).7. Por. kjo eshte nje e kuadratin 3 niveli I efiqences eshte I mire por niveli I efektivitetit eshte I varfer dhe e kunderta ne kuadrin 2.Le te spjegojme me thjesht. Interpretimi I ketyre mundesive logjike.7. nese kostot per arritjen e ketij rezultati ishin 300 000 leke ne krahasim me ate te parashikuar qe ishte 250 000 leke. te ardhurat e deshiruara nga shitja mund te kene qene 900 000 leke per periudhen e kohes ne shqyrtim.6. Nje firme qe merre 1000 000 leke te ardhura per 250. . Ducker-i. per efektivitetin ka theksuar se “Qeshtja eshte jo qe te besh gjerat drejt.000 leke shpenzime marketingu eshte me efiqente sesa nje firme qe arrin te njejtat rezultate shitjeje nga shpenzimet e marketingut prej 300 000 leke. varet nga rendesia relative qe I jepet efiqences dhe efektivitetit.

Thenia e Drucker-it qe “megjithse efiqenca eshte e rendesishme. pavarsisht se te dyja keto jane te deshirueshme. efektiviteti eshte vital” . por nga tregu ka kerkesa te pakta per ted he kerkesa te larta per nje product tjeter qe prodhon nje kompani tjeter. Ne raportin efiqence-efektivitet predominues pa dyshim eshte efektiviteti. je kompani mund te jete shume efiqente ne prodhimin e nje produkti. efektiviteti I referohet berjes se gjerave qe duhet. Ne qofte se kjo pranohet. ndersa efiqenca I referohet berjes se gjerave siq duhet. eshte komenti perfundimtar qe mund ti behet kesaj qeshtjeje. shihet se kuadrati 2 (efektiv. Ne kete situate manaxheret e kompanise se pare nuk jane efektive ne punen e tyre dhe kjo gje do te pasqyrohet ne bilancin e shitjeve te saja e do te jape nje varg pasojash te tjera negative.E thene thjesht. por inefiqenc) ne figure eshte nje vend me I mire se kuadrati 3 (eficent. Nuk ka dyshim se efektiviteti eshte shume me I rendesishem sesa efiqenca. aq me me fitim do te jete ajo.. Sa me me afiqenc ti perdore burimet disponibel organizatat e biznesit ne perpjektje per te qene efektive. . Keshtu. por qe prodhimi I tij nuk eshte shum efiqent. por joefektiv).

veqanerisht te larta jane kerkesat ndaj manaxhereve.8). por ne rradhet te pare ata ndihmojne te tjeret ne organizate qe ti sherbejne sa me mire klienteve (figura 1. MANAXHERI SOT Sipas shume studjuesve te njohur te manaxhimit. Jemi ne shekullin XXI dhe manaxheret me te mire po konsiderohen ata qe njihen me teper si “ndihmues dhe supportive” sesa “direktivdhenes dhe urdher-dhenes”. . te demostrojne kreativitet dhe perkushtim te madh ne pune. te marrin pjee ne menyre me te plote ne qeshtjet qe preokupojne organizaten. gjithnje e me teper. sot mbi te gjitha. te cilet ndihmohen ne perpjekjet e tyre nga manaxheret. eshte koha kur pritet nje performance e larte. ne krey te kesaj pirmide jane punetoret. Gjith keto tendenca si edhe trajtimet e reja per manaxhimin dhe rolin e tij.7. po nenkupton ndryshimin e menyrave. Madje edhe titulli manaxher po zevendesohet ne kartat organizative nga termat coordinator apo udheheqes ekipi. ndryshimi konceptohet si menyra e jetes dhe kudo prej punonjesve kerkohen menyra te reja per te arritur produktivitet te larte ne kushte te reja dinamike. koncepti I “piramides se permbysur” eshte mjaft domethenes dhe pasyron shume mire ndryshimin e natyres se punes manaxheriale ne organizate. nuk jane thjesht urdher-dhenes.1. burimet njerzore jane te pazevendezueshme. kerkojne nje menyre te re te menduari nga individet qe aspirojne dhe punojne ne nje organizate dhe ne kete kontekst. Keshtu. Prej tyre pritet qe te jene me te angazhuar. nuk kane me nje ndarje te dallueshme ne menyre te qart nga njera-tjetra dhe nje theks I veqant vihet mbi pune dhe frymen e ekipit. Perdorimi I plote I burimeve njerzore. ne dallim nga trajtimi tradicional. ne vendet e reja te punes. Edhe ne kete epoke te predominimit te teknologjise se avancuar dhe te makinerive “intelegjente”. Keta te fundit . Njekohesisht. ne te cilen jane kryer tradicionalisht punet ne organizate duke e transferuar vendim-marrjen deri ne piken ku ekziston informacioni me mir e me I plote-pra drejt punetoreve operues. Ne kete kontekst evoluimesh. Punet.

proceset sociale dhe teknologjia e sofistikuar. Ne librin e tyre te mirenjohur “In Search of Excellence”T. qofte edhe per nje periudhe relativisht te shkurter kohe. te dine tu pershtaten me efektivitet ndryshimive. jo thjesht ne kuptimin se saj klasik. qka I ben ata qe te jene me teper pergjegjes nga pikpamja sociale. te menaxhojne dhe te perdorin sisteme te sofistikuara informacioni. Ketyre duhet ti shtojme edhe dimensioned e reja ten je mjedisi dinamik qe shpeshe eshte e veshtire te parashikohet sesi do te ndryshoje. Prej tyre kerkohet qdo dite e me teper competence profesionale. Nga ky studim ata konkluduan se keto kompani me performance te jashtzakonshme kishin te perbashket 8 karakteristika baze : 1. dhe kerkesat jane shume te larta dhe me nje orientim gjithnje e ma I madh nga njerezit. manaxheretndodhen nen trysnin e vazhdueshme ten je konkurrence te ashper dhe te qendrimit gjithnje e me kritik te opinionit public e te legjistacionit qeveritar. studjuar 43 kompani te cilat ishin mjaft productive dhe competitive ne tregun boteror si McDonalldes. Kjo. Waterman (1982). puna e manaxherit sot eshte mjaft e veshtire dhe komplekse. IBM dhe Kodak.Peters dhe R.. aftesi me te larta per te kualifikuar e motivuar njererizt ne pune.Pra. Me tej akoma. por sidomos ne treajtimin e marredhenjeve me njerzit. e veqanerisht te jene me fleksibil e te adaptueshem ne nje mjedis ku klima sociale po behet gjithnje e me teper e pranishme. Ishin te prirura ndaj veprimit .

Rritni produktivitetin duje I kushtuar vemendje te veqante nevojave te stafit te tyre. Perqendroheshin ne ate biznes qe njihnin me mire 7. 6. Ishin te organizuara ne menyre te centralizuar apo te decentralizuar ne perputhje me ate qka ishte e pershtatshme per to. Inkurajohesh (nxitesh) nga filizofia e udheheqesve te organizates se tyre.2. 5. Eshte e qarte per te gjithe se keto cilsi jane karakteristika te aktiviteteve manaxheriale. . Nxisnin sipermarrjen dhe autonomin e manaxhereve 4. Kishin nje structure organizative me numer optimal njerezish e nivelesh. aftesi dhe funksione qe jane te domosdoshme per te manaxhuar kompanine ne manyre competitive ne kushtet e sotme dhe ne prespektive. Njihnin sipermarrjen dhe automine e manaxhereve 3. 8.

shembuj praktike te perdorimit te tij kane nje histori mijevjecare.reduktoi oret e punes etj. U shpik anija dhe lokomotiva me avull.e.te cilat duke bashkuar ne nje vend nje numer te konsiderueshem punetoresh. elektriciteti e telegrafi. Megjithese pervoja praktike e manaxhimit eshte e gjate. ne vitet 3000 – 1000 p.sone perdoren elemente te manaxhimit ne qeverisjen e vendit. Shembuj nga antikiteti vazhdojne ne menyre konsistente deri ne vitin 900 te eres sone. Nje biznesmen i suksesshem ishte industrialist qe zoteronte nje fabrike pambuku.kur Alfarabi diskutonte per lidershipin e me tej venecianet e perdoren manaxhimit ne tregtine e tyre detare.1.Owen (1771 –1858). ekspansioni ekonomik dhe specializimi I bizneseve rriti dukshem numrin e firmave te biznesit ne ekonomi.babilonasit dhe kinezet ne kufijte kohore te viteve 2700 – 500 p. Kjo situate. Keshtu.Owen dhe Ch. ZHVILLIMI HISTORIK I MENAXHMENTIT 2.me kalimin e viteve. Owen permiresoi kushtet e punes ne fabriken e tij. Ai cilesohet si nje reformator social. LINDJA E SHKOLLAVE TE MANAXHIMIT Ndertimi i piramidave te faraoneve egjiptian apo qeverisja e perandorive gjigande te Romes e Babilonise nuk mund te konceptohen pa nje perdorim efektiv te parimeve dhe teknikave te manaxhimit. Ai u quajt radikal sepse u perpoq per . gjate se cilit u shfaqen fabrikat. Te paret qe u ndeshen me keto ceshtje qe nxori epoka e Revolucionit Industrial ishin dy teoriciene britanike: R. krijuan kushte per nje prodhim masiv te mallrave. filloi te ndryshonte dhe detyrat e tyre po I merrnin persiper tipe te ndryshme ndermarrjesh te specializuara.sone egjiptianet ndertojne piramidat duke perdorur parimet e manaxhimit. si shkence ai paraqiste pak interes dhe njohu zhvillim vetem gjate shekullit XX. Nderkohe teknologjia avanconte me ritme te shpejta. e per rrjedhoje kerkoi dhe rriti klasen e manaxhereve. Metodat e reja te prodhimit shtruan para manaxhereve problem te cilat kerkonin zgjidhje te pranueshme per epoken e re. Ne fundin e viteve 1800 dominues ne ekonomi ishin biznismenet e vegjel. Ekzistenca e bizneseve te medha shtroi problemin e rritjes se eficences dhe efektivitetit per rritjen e fitimeve.2. Dokumenetet e e vjetra te zbuluara ne vendet ku kane ekzistuar qytet – shtetet antike tregojne se ndonese manaxhimi si disipline shkencore ka nje jete gati 100 vjecare. te cilet nuk kishin lidhje pronesore me biznesin. Nga ana tjeter. Ishte koha e Revolucionit Industrial.e. dhe u perhapen gjeresisht hekurudhat.Babbage : R.

por sidoqofte puna e tij ishte pararendese e nje sere ndryshimesh te mevonshme.Babbage (1792 – 1871). Keto perpjekje te tyre u kristalizuan ne krijimin e tre shkollave te manaxhimit: shkolla klasike.jepen ne figuren 2.vendosjen e nje ligji per moshen minimale te punetorevete mitur. Owen nuk mundi qe idete e tij ti transmetonte ne mbare shoqerine. Keshtu. Nje manaxher theksonte ai duhet te studjoje operacionet e punes me qellim qe te gjejne rruget e duhura per persosjen e eficences. Ne menyre skematike historia e zhvillimit te manaxhimit dhe shkollat respektive te tij.1. shpiku te paren kalkulatrice mekanike dhe formuloi konceptet baze te kompjuterit. Kohet e fundit kemi daljen edhe te teorive modern te manaxhimit.shkolla e sjelljes dhe shkolla kuantitative (sasiore). Professor matematike ne Universitetin e Kembrixhit. gjate kesaj periudhe u krijuan kushte per nje trajtim me sistematik te manaxhimit. gje qe e aplikoi ne fabriken e tij. Ch. Gjate kesaj kohe ai filloi te interesohej edhe per manaxhimin ku nenvizoi rendesine e eficences dhe te njeriut ne vendin e punes. . Shkencetare te ndryshem u perqendruan ne aspekte te ndryshme te fenomeneve komplekse manaxheriale.

.2 SHKOLLA KLASIKE Kjo shkolle manaxhimi u shfaq qe ne fillim te shekullit XX duke u perqendruar ne dy drejtime kryesore: Ne manaxhimin shkencor. Manaxhimi shkencor Kerkesat e reja. i cili ka si objekt te tij punen e individit dhe ne manaxhimin administrativ. teknologjike dhe sociale sherbyen si nxitje qe shkencetaret te studjonin shkaqet e inefikasitetit dhe te perpiqeshin te gjenin metoda efektive dhe procedura per kontrollin.2. produkt i ndryshimeve ekonomike.1. Si rrjedhoje e ketyre perpjekjeve kemi lindjen e rrymes se manaxhimit shkencor.2. i cili perqendrohet ne organizaten si nje e tere. 2.

Ne punen e tij si inxhinier ne Midvale Steel Company te Filadelfias ai verejti se punetoret punonin me nje ritem te ngadalte. duhej te perdorej sistemi i pages me cope ku punetoreve me te mire tu jepej shperblimi me i larte. mesimi dhe zhvillimi i punetorit.Taylor (1856 – 1915). Ai studjoi vete cdo pune. Gjithashtu. duke besuar se metoda shkencore do te zevendesonte ate empirike..Taylor. F.W. 3) Kooperimi i ngushte me punetoret per tu siguruar se e gjithe puna kryhej ne perputhje me parimet shkencore. gje qe zevendesonte metoden empirike.Synimi i manaxhimit shkencor ishte te gjendej metoda me eficente per kryerjen e puneve. Konsiderohet si themeluesi i manaxhimit shkencor per shkak te kontributit te vecante qe ai dha ne zhvillimin e kesaj rryme. Ne te kaluaren punetoret e zgjidhnin vete punen e tyre dhe kualifikoheshin po vete sipas mundesive qe ata kishin. ndersa per ata punetore qe nuk arrinin te realizonin detyren e dhene. ai u perpoq te zbatonte kete “best way” me anen e punes eksperimentale. “Shop Management” (1903) dhe “Principles of Scientific Mangement” (1911).si denim. Perfaqesuesi kryesor i kesaj rryme ishte F. Qe puna te realizohej me sukses.sipas Taylor-it. Taylor. . prandaj e studjoi nga afer kete fenomen duke menduar se ekziston nje metode me e mire per kryerjen e cdo pune. me qellim qe te maksimizohej prodhimi dhe pastaj te trajnoheshin punetoret sipas asaj metode. dha keto parime baze : 1) Studimi ne menyre shkencore i cdo elementi te punes. secili punetore duhet te kete nje detyre ditore te percaktuar qarte dhe ti sigurohen kushtet e domosdoshme te punes. ne dy veprat e tij kryesore.paga duhej te zvogelohej ne masen e mosrealizimit. Nisur nga ky synim. duhej te 2) Perzgjedhja shkencore dhe pastaj trainimi.percaktoi menyren me eficente te kryerjes se tyre dhe vendosi sistemin e pages me cope.

F. por edhe ne kompanite e tjera ku me vone ai punoi si konsulent i pavarur.Gilbreth dhe bashkeshortja e tij L. Puna e Taylor-it dha rezultate te larta jo vetem ne kompanine e tij. Metoda qe ata perdoren beri qe te reduktoheshin levizjet e teperta dhe te . Kjo metode. Krahas Taylor-it.qe perdoret akoma edhe sot perben themelin mbi te cilin ishte ngritur teknika PERT.Gantt (1861 – 1919) Bashkekohes dhe bashkepunetore i Taylor-it. Manaxheret marrin persiper ate pune qe ata e bejne me mire se punetoret. - F. Ne dallim nga Taylor-it ai per here te pare kete menyre shperblimi e aplikoi jo vetem tek punetoret por edhe tek mbikqyresit e tyre.Gilbreth (1878 – 1972). Projektimi i asaj qe njihet “Diagrama Gantt-it” per skedulimin e punes duke u bazuar ne kohen e kryerjes se saj.ku nder me te spikaturit jane: H.Gilbreth (1868 – 1924 & L. ne fushen e manaxhimit shkencor kane dhene kontribut edhe nje sere studjuesish te tjere. Ne te kaluaren pothuajse e gjithe puna dhe pjesa me e madhe e pergjegjesise u ngarkohej punetoreve. Kontributi i tij kryesor ka qene ne dy drejtime themelore: - Projektimi i nje sistemi page me cope dhe shperblim.Gilbreth te cilet kontribuan ne studimin e kohes dhe levizjeve te punes.4) Puna shperndahej pothuajse ne menyre te barabarte midis manaxhereve dhe punetoreve.

statistikat) 6) Manaxheriale.2 Managjimi administrativ Ndersa perkrahesit e rrymes se manaxhimit shkencor. U be drejtor i saj ne moshen 47-vjecare kur ajo ishte ne prag te falimentimit.Weber. per nje periudhe gati 30-vjecare. metoda e tyre e rriti produktivitetin e punes gati 3 here. duke perdorur metoda kerkimore shkencore per arritjen e eficences.kompania njohu vetem suksese. e spostoi vemendjen e tij tek disa probleme me te gjera. Fayol-i i klasifikoi gjithe aktivitetet e organizitave te biznesit ne 6 grupe funksionale funksionale: 1) Teknike (prodhimi. 2. Pervoja e gjate ne punen manaxheriale u misherua ne vepren e tij te njohur “Administration industrielle et generale” te botuar ne vitin 1916.perpunimi) 2) Komerciale (blerja. gje qe hodhi bazat e zhvillimit te shkences se ergonomise. E zbatuar ne prodhimin e tullave. u perqendruan kryesisht tek punetori individual.kosto.Fayol dhe M. ne ceshtjen se si duhet te strukturohen organizatat. E filloi karrieren si inxhinier minierash ne nje moshe fare te re dhe e kaloi gjithe jeten e tij deri sa doli ne pension ne nje kompani franceze. . Per kontributin e tij te vecante ai konsiderohet sot si themeluesi i teorise moderne te manaxhimit.inventarizimi.Fayol (1841 – 1925) Eshte padyshim perfaqesuesi kryesor dhe me i shquar i kesaj rryme. Perfaqesuesit kryesore te kesaj rryme jane H. Nen drejtimin e tij. manaxhimi administrativ. H. Merite tjeter e tyre eshte studimi mbi lodhjen i dhe efektin e saj mbi produktivitetin.shitja.2.shkembimi) 3) Financiare (gjetja dhe perdorimi sa me i mire i kapitalit) 4) Te sigurimit (mbrojtja e prones dhe e individit) 5) Kontabiliste (bilanci.kryheshin ne menyre racionale levizjet e domosdoshme te punes.

3) Disiplina – Fayol e shikonte disiplinen si nje element te rendesishem qe nxit tek punonjesit e organizates. te kenaqe sa me shume interesin vetiak te punonjesve. manaxheri duhet te perpiqet te gjeje menyren e duhur per harmonizimin e tyre. organizimi. Ndersa manaxheret kane pergjegjesi perfundimtare per njesine e tyre. eksperience dhe studimi ne fushen e manaxhimit.ushtri apo filantropi. 5) Uniteti i drejtimit – Sipas ketij pranimi te gjitha aktivitetet qe kane nje objektiv te perbashket duhet te kene nje manaxher dhe te perfshihen ne te njejtin plan. 8) Centralizimi – Cdo manaxher. Parimet e Fayol-it 1) Ndarja e punes – Specializimi. pese jane funksionet baze manaxheriale: planifikimi. Ai theksonte se parimet e tij ishin universale dhe te aplikushme jo vetem ne biznes por edhe ne politike.besim fetar.koordinimi dhe kontrolli. ai pohonte se parimet e manaxhimit nuk jane te ngurta por fleksibile dhe se nuk ekziston ndonje kufi limit per numrin e parimeve te manaxhimit qe mund te ndikjojne ne permiresimin e punes se nje organizate. Kontributi me i madh i Fayol-it jane 14 parimet e manaxhimit te pergjithshem.percaktim qe e ruan vleren e tij edhe sot pas afro tete dekadash pune. Eshte detyre e aktiviteteve manaxheriale.zellin. 4) Uniteti i komandes – Asnje vartes nuk duhet te marre udhezime dhe te raportoje te me shume se nje epror.Te gjithe keto grupe aktivitetesh duhet te punojne ne menyre te bashkerenduar per arritjen e objektivave te organizates. dobeson disiplinen dhe cenon parimin e autoritetit.energjite dhe respektimin e rregullave te vendosura. 7) Shperblimi – Ne percaktimin e shperblimit duhet te ndiqet parimi i drejtesise dhe paanshmerise. Ai duhet te jete ne nje mase te tille.bindjen. qe sipas mundesive konkrete. duhet te percaktoje se cfare duhet te perqendroje ne duart e tij e cfare te delegoje tek vartesit.vartesit pergjigje perpara eprorit te tyre per autoritetin e deleguar. Sipas Fayol-it. Cdo shmangie nga marreveshjet midis punonjesve dhe firmes duhet denuar sipas nje hierarkie masash te percaktuar qysh me pare. komandimi. sepse nje gje e tille shkakton konfuzion. 2) Autoriteti dhe pergjegjesia – Keto te drejta dhe detyra rrjedhin nga pozita qe ze manaxheri ne hierarkine e drejtimit dhe duhet te jene ne nje mase te barabarte midis tyre. . te cilat jane me te rendesishmit ne organizate qe te bejne harmonizimin e punes se tyre. ne cdo nivel manaxhimi. 6) Vartesia e interesit individual ndaj interesit te pergjithshem – Interesi i pergjithshem i organizates eshte me i rendesishem se interesi i cdo punonjesi apo grupi punonjesish. i cili rrit eficencen dhe produktivitetin nuk mund te realizohen pa bere ndarjen e punes. Atje dhe atehere ku ka konflikte te tilla. Nga ana tjeter.

Barazia – Manaxheret duhet te trajtojne vartesit e tyre me dashamiresi dhe drejtesi. Weber-i. Stabiliteti i personelit – Manaxheret duhet te kujdesen vazhdimisht qe te kene nje personel sa me stabel ne organizate. ndryshe nga Fayol-i dhe Taylor-i nuk ishte as inxhinier dhe as manaxher praktike. Keshtu. “Esprit de corps” – Uniteti dhe harmonia jane nje force e madhe per cdo organizate. Ai gjithashtu pohonte se manaxhimi nuk eshte nje talent i lindur por nje mjeshteri qe duhet mesuar. eshte zgjerim i parimit te unitetit te komandes duke e vene theksin tek puna ne ekip dhe ne rendesin e komunikimit.zinxhir gjate te cilit leviz gjithe fluksi i urdherave. sa me poshte ne hierarki. Kjo hierarki duhet te ndiqet me rigorozitet dhe mund te neglizhohet vetem ne raste te vacanta.me qellim qe ata ta ndiejne veten pjese aktive e organizates. Keshtu ata do te kontribuojne me shume ne realizmin e objektivave. Fayol-i ishte inxhinier nga profesioni.presupozon linjen e manaxhereve nga kreu deri ne fund te organizates.9) Zinxhiri skalar – ose ndryshe. Ky parim. Eshte detyre e manaxhereve qe te nxitin stafin e tyre per te shfaqur niciativen. por pervoja e gjate ne punen manaxheriale e bindi se manaxhimi i organizatave kerkonte njohuri te tjera nga ato qe kishte mesuar ai. Modelin e e tij te organizimit .teorine e burokracise. i cili zhvilloi nje teori te re.aq me shume puna e tij varet nga aftesite teknike dhe per manaxheret e nivelit te larte kane me shume rendesi njohurite ne fushen e administrimit. cdo manaxher duhet te kete disa cilesi te caktuara. 10) 11) 12) Rregulli – nje vend per cdo gje dhe cdo gje ne vendin e vet.Weber (1864 – 1920). zinxhiri i komandes. Largimet apo zevendesimet e shpeshta jane me rrezik dhe kosto per arritjen e objektivave te vendosura. Iniciativa – Fayol-i e percaktonte niciativen si aftesi per te projektuar dhe zbatuar nje plan veprimesh. M.por nje sociolog. 13) 14) Sipas Fayol-it per te realizuar me sukses aktivitetet manaxheriale. kerkesave apo direktivave.

pranonte qe parimet e tij nuk ishtin te ngurta. Ai e trajtoi manaxherin nga kendeveshtrimi i sistemeve sociale me qellim qe te analizonte ne menyre racionale funksionet e ekzekutuesit. ekonomike dhe sociale. Ajo pohonte se autoriteti nuk duhet perdorur per te dominuar mbi te tjeret apo thjesht per te dhene komanda. 2. Te tjere studjues qe kane kontribuar ne zhvillimin e manaxhimit administrativ jane Ch. Puna e Ch.Barnard-it u perqendrua ne fushen e autoritetit dhe te pergjegjesise. Ndersa perzgjedhja dhe promocioni i punonjesve behet sipas aftesive te tyre teknike. SHKOLLA E SJELLJES Lindja dhe zhvillimi i shkolles klasike te manaxhimit u shoqerua me nje sere ndryshimesh politike.ndersa per Weber-in modeli burokratik ishte ideal dhe cdo shmangie prej modelit te dhene prej tij do te conte patjeter ne ineficence. Rritja e mekanizimit nga njera ane. Ne vitin 1938 ai botoi nje nga librat me te mirenjohur ne fushen e manaxhimit.P.Follet punoi per percaktimin e synimeve te organizates dhe per zgjidhjen e konflikteve ne menyre te tille qe te perfitonin te gjithe te organizates.P. te shkolles se sjelljes. Puna e M. ndarjen e punes qe bazohet ne specializimin funksional dhe ne nje sistem rregullash dhe procedurash te formuluara qart.kontribuan qe manaxhimi te trajtohej si nje disipline e rendesishme shkencore. e cila u be e njohur per teoricientet e manaxhimit sidomos mbas perkthimit te origjinalit gjermanisht ne gjuhen angleze ne vitin 1974. Idete e tij per modelin burokratik te organizimit Weber-i paraqiti ne vepren e tij “Theory of Social and Economic Organization”. u shoqeruan me zgjerimin e levizjeve sindikaliste.Follet (1868 – 1933). Per nje lidership efektiv manaxheret duhet ta vene theksin tek kooperimi dhe jo tek detyrimi.Fayol-i eshte me elastik.burokratik ai e perpunoi duke u mbeshtetur tek institucione te tilla si agjensite qeveritare. me greva dhe me ndryshimin e .3. Kjo forme organizimi ka si karakteristike nje hierarki te percaktuar mire te autoritetit.te titulluar “The Functions of the Executive”.P. me punen e tyre.por fleksibel. Por kjo shkolle duke synuar eficencen e la pas dore punonjesin. Teoricientet e shkolles klasike te manaxhimit. Ajo e kuptoi rendesine potenciale te njeriut ne vendin e punes per arritjen e objektivave organizative.dhe rritja e popullsise nga ana tjeter. Weber-i theksonte se organizatat e medha dhe komplekse kane nevoje per nje forme burokratike organizimi te cilen e quante jo vetem te domosdoshme per to por edhe si forma me eficiente e organizimit. Ndersa M. Trajtimi i tij si objekt e jo si subjekt sherbeu si nxitje per lindjen e nje shkolle te re ne fushen manaxheriale.kishat dhe ushtria.Follet ka rendesi te vecante sepse sherben si nje ure lidhjeje midis shkolles klasike dhe asaj te sjelljes. Parimet e Weber-it ishin te ngjashme me 14 parimet e Fayol-it por. Puna e tij ne kete fushe beri qe ai te cilesohet si ideator i konceptit te sistemeve te manaxhimit.Barnard (1886 – 1961) dhe M.

Parimi “laissez-faire” u lekund dhe po shembej ne vitet e Depresionit te Madh 1929 – 1933. si edhe nga ato te tjerat te zhvilluara ne kete kuader.edhe gjate ndryshimit (ulje apo rritje) te ndricimit. Por ajo cka shenoi perfundimisht lindjen e shkolles se sjelljes ishin nje sere studimesh shkencore ne uzinen e Hawthorn-it te Western Electric Company e te njohura me emrin Studimet e Hawthorn-it.studjuesit arriten ne konkluzionin se ekzistonin te tjere faktore. 2. Ne teresine e eksperimenteve te kryera.si shkence me vete me publikimin po ne kete vit te librit “Psychology and Industrial Efficiency” te psikologut gjerman H.shkencetaret ishin gati ta quanin eksperimentin si te deshtuar por duke pare ne te diqka te vecante.Interest and Money”). Ishte koha kur qeverite po beheshin me te interesuara per ceshtjet ekonomike e te kufizonin ekseset e mekanizmave te tregut.ishin pararendese te shkolles se sjelljes. Ndryshimet e ndodhura nuk shpjegoheshin dot nga forma e pageses se perdorur. Viti 1912.ata vazhduan punen kerkimore. b) Ne eksperimentimin e dyte.dy prej tyre ishin me rendesi te vecante: a) Ne eksperimentin e pare u vecuan nje grup prej 6 punetoresh dhe u ndryshua ndricimi ne vendin e punes. te botuarne vitin 1914.M. u perpoq te aplikonte konceptet psikologjike ne praktiken e manaxhimit shkencor.qendrimit te punonjesve.Mayou-s (1880 – 1949). ekonomisti i shquar J. te cilet ishin te panjohur nga manaxheret por qe kane rendesi te vecante. Nderkohe. objekt i studimit eshte nje grup prej 9 punetoresh ndaj te cileve u aplikua sistemi i pages me cope me pretendimin. Duke konstatuar rritje te produktivitetit. Puna e Muntsberg-ut u plotesua me tej nga L.i cili udhehoqi ekipin e studjuesve me nje sere eksperimentesh shkencore.Muntsberg.grupi vendosi nje kufi prodhimi te pranueshem per te gjithe duke nxitur te punonin me shume per arritjen e ketij niveli punetoret qe ngeleshin mbrapa dhe duke u bere presion per te prodhuar me pak atyre qe tejkalonin kufirin e vendosur bashkarisht.Keynes nxori teorine e tij.Gilbreth. Nga keto eksperimente. Keto ndryshime dramatike u reflektuan edhe ne teorine e tij te re qe i trajtonte organizatat si nje sistem kooperues. Qellimi i tyre ishte te vezhgonin lidhjen qe ekzistonte midis kushteve te punes dhe faktoreve te tjere dhe produktivitetit. e cila ne librin e saj “Pcychology of Management”.marredheniet midis . shenoi lindjen e psikologjise industriale. Faktore te tille ishin morali. Por edhe ketu rezultatet ishin te papritura. (Teoria e tij u pasqyrua ne vepren e tij madhore “The general theory of Employment. qe ata me qellim qe te rrisin te ardhurat do te nxiteshin te prodhonin sa me shume.1 Studimet e Hawthorn-it Keto studime lidhen me emrin e E. te karakterit social.3.qe predikonte nderhyrjen qeveritare ne ekonomi. dhe rezultatet e punes se tyre u krahasuan me ato te punetoreve te tjere te cilet vazhdonin punen ne kushte normale. Shkencetaret vune re se pas nje fare kohe.

stilet e lidershipit apo aspekte te tjera humane ose te sjelljes organizative. Idete dhe teorite e perpunuara nga kjo shkolle. per vete rendesine qe paraqiti kjo fushe shkencore.Likert me teorine e tij te lidershipit.te cilat i sjell me vete ne vendin e tij te punes. por ishte F.D. Autoret me te njohur te marredhenieve njerezore. e ve theksin tek domosdoshmeria e strategjive manaxheriale te cilat te sigurojne nja angazhim prioritar te organizates ndaj punonjesve. Sot studjuesit perqendrohen per nje njohje sa me shkencore te sjelljes njerezore ne kuadrin organizativ. .me gjithe rendesine e tyre. apo sic quhen sot shkencetaret e sjelljes. Pikepamjet e parashtruara nga shkencetaret e pare te marredhenieve njerezore.Hertzberg me teorine e tij te motivimit etj.2 Marredheniet njerezore Studimet e Hawthorn-it nxiten lindjen dhe zhvillimin e nje menyre te re te menduari per punetoret.Maslow me teorine e tij te hierarkise se nevojave njerezore.3.Mayo-s duke studjuar teknikat e motivimit.anetareve te grupit si dhe manaxhimi efektiv.ai manaxhim qe e kupton sjelljen njerezore.Mayo me studimet e tij eshte. Ky fenomen.ishin disi te thjeshtezuara dhe naive.McGregory me teorine X dhe Y mbi natyren e punonjesve. Kritiket e tyre nuk besonin se ekzistenca e nje mbikqyrje suportive nga manaxheret dhe marredheniet e mira njerezore do te ngrinin automatikisht moralin e punonjesve e per pasoje dhe produktivitetin e tyre.ne procesin e planifikimit. Numri i studjuesve qe ndoqen rrugen E. Ndersa gjate Luftes se II Boterore. Ajo cka zbuloi E. eshte mjaft i gjate.R. reagim i punetoreve. per zgjidhjen e problemeve te ndryshme.4 SHKOLLA SASIORE Perdorimi i metodave sasiore.jane percaktues dhe pasoja te sjelljes njerezore. ka ekzistuar shume kohe perpara zhvillimit te shkolles se manaxhimit shkencor.domosdoshmeria qe te njihen me shume e me mire aspektet sociale dhe te sjelljes ne manaxhim.Taylor-i i cili i perdori ato nisur nga nje kendeveshtrim shkencor i manaxhimit. udheheqe e komunikoje ne menyre te tille me ta qe te arrije rezultatet e deshiruara. E.pas luftes u aplikuan ne fushen e biznesit.jane A.duke pohuar se njeriu si nje qenie sociale ka nevojat dhe motivet e tij te vecanta.para se gjithash.vendet perendimore si SHBA dhe Britania e Madhe u ballafaquan me shume probleme komplekse ne fushen ushtarake. i zbuluar ne eksperimentet e Hawthorn-it quhet efekti Hawthorn.F.qe njihet me emrin levizja e marredhenieve njerezore. sidomos ate te nje grupi njerezish dhe punon ne menyre te tille qe ti motivoje.qe te gjitha se bashku. 2.qe konsiderohet si themeluesi i kesaj levizje. te cilat nuk mund te zgjidheshin me metodat e meparshme. 2. Shkencetaret bashkekohor te sjelljes kane nje pikepamje me komplekse mbi sjelljen njerezore pasi jane nje teresi procesesh individuale dhe shoqerore. Keto nevoja nxiten daljen e shume teknikave sasiore dhe lindjen e shkolles kuantitative.Mayo.

Progresi i madh ne kete fushe eshte i lidhur ngusht me zhvillimin e kompjuterit dhe te mjeteve te tjera elektronike te perpunimit te informacionit. e finances. Nder teknikat me te rendesishme sasiore mund te permendim programin linear.sa rezerva materiale duhet te kete kompania qe te vazhdoje normalisht prodhimin e qe ne te njejten kohe imobilizimi i mjeteve monetare te jete minimal etj.S).1 Teoria e sistemeve Ch. “sistemi kooperues eshte nje kompleks elementesh fizike. Kjo shkolle ndahet ne tre degezime kryesore: a) Shkenca e manaxhimit.perdorimi i sistemeve te informacionit te manaxhimit (M.simulimi.I.personale dhe sociale. Konkretisht . Sipas tij. ben te mundur qe cdo manaxher mund te hyje ne kete sistem dhe te marre te dhenat e duhura per punen e tij nga fusha e marketingut.te cilet kane nje marredhenie specifike sistematike me anen e kooperimit te dy a me shume personash per nje apo disa qellime te caktuara”.5. te cilat aktualisht ofrojne mundesi potenciale te medha.te burimeve njerezore etj. b) Manaxhimi i operacioneve. . Duke perdorur keto metoda e teknika te sofistikuara matematikore e statistikore. por edhe ta marre ate nga burime te ndryshme brenda apo jashte organizates se tij atehere kur i duhet atij. 2.analizen e rrjetave etj.prodhimit.teorine e rradhes. manaxheri eshte ne gjendje qe te marre vendime me cilesi te larte per probleme komplekse e te rendesishme per mbijetesen ne aspektin afatgjate.nepermjet aplikimit te metodave dhe teknikave te kesaj shkolle mund te zgjidhen probleme te tilla si per shembull.te marrjes se vendimeve dhe te kontrollit. u ofrojne drejtuesve mundesi e teknika te tilla qe te trajtojne variablat organizative ne lidhje e vartesi reciproke midis tyre.5 TEORITE MODERNE TE MANAXHIMIT Kohet e fundit studimi i manaxhimit po dominohet nga dy perspektiva te reja: teoria e sistemeve dhe ajo e situacioneve. Keshtu per shembull.te cilat megjithese nuk e kane arritur akoma statusin e shkollave te manaxhimit. c) Sistemet e informacionit te manaxhimit(MIS). cila do te jete madhesia optimale e nje uzine te re dhe ku duhet te jete vendndodhja e saj. Ne vepren e tij klasike “The Functions of the Executive” ai i cilesonte te gjitha organizatat si sisteme kooperuese.biologjike. qe manaxheri jo vetem te jete ne gjendje te perpunoje brenda nje kohe te shkurter nje informacion shume te madh. 2.Barnard cilesohet si ideatori i konceptit te sistemeve ta manaxhimit.ne kompanite e medha.

Ne pergjithesi. sistemi eshte nje teresi elementesh ne lidhje dhe vartesi reciproke qe veprojne si nje e tere per arritjen e nje qellimi te perbashket. Nje organizate e trajtuar nga kendeveshtrimi sistemor. ii.Me poshte po japim ne menyre te permbledhur disa karakteristika te sistemeve. Me anen e teorise se sistemeve behet i mundur studimi i elementeve thelbesore te organizates ne kushtet e nderveprimit me njeri-tjetrin dhe me mjedisin e jashtem.sikurse jane edhe sistemet biologjike dhe ato informative.tek i cili mbeshteten per te marre inputet dhe per shperndarjen e outputeve. Sisteme deterministe.financiare dhe informative. si sisteme sociale jane sisteme te hapura.sistemet. Feedback-u ka te beje me kalimin e informacionit nga nje pike e sistemit ne nje pike tjeter te meparshme me qellim qe te modifikohet sjellja e ardhshme e tij.strukturen. Pra. Sisteme stokastike ose probabiliste. Ne varesi te shkalles se parashikimit te sjelljes se tyre. sjellja e organizates parashikohet apo spjegohet ne nje kuader shumedimensional duke studjuar njekohesisht njerezit. i. Sistemet klasifikohen ne te hapura dhe te mbyllura.te mund te paraqitet si ne figuren 2. . ii. Organizatat. Inputet e nje organizate jane: burimet njerezore.ku sjellja e tyre mund te percaktohet vetem ne menyre probabilitare.ndersa Outputet pergjithesisht jane produktet dhe sherbimet e ndryshme.teknologjine dhe mjedisin.ku sjellja e tyre mund te percaktohet plotesisht ne cdo moment te dhene kohe.ne nje forme te thjeshtezuar.fizike. Sisteme te hapura jane ato sisteme qe bashkeveprojne me mjedisin.mund te kategorizohen ne: i. Sistemet e mbyllura jane ato sisteme qe nuk veprojne me mjedisin e jashtem por jane veterregullues.2.

Nga ana tjeter.3. Ndersa teorite e tjera te manaxhimit kerkonin pergjigjje universale per problemet e tij.nivelin e teknologjise si edhe te studjoje tregun per te percaktuar tendencat e tij. Keshtu.por ai mund te jete ne te njejten kohe nje sistem qe perfshine disa nensisteme te tjera. por si nje njesi ku ndryshimet e ndodhura ne nje pjese te saj e japin ndikimin dhe ne pjeset apo elementet e tjere te organizates. por perpiqet qe idete e dhena nga shkollat e ndryshme te manaxhimit te aplikoje ne praktiken konkrete te veprimtarise se organizatave.organizata e biznesit eshte nensistem per sistemin e ekonomise kombetar dhe sistem qe perfshine teresine e nensistemeve te marketingut.kjo teori thekson se nuk ka nje “best way” manaxhimi qe ti pershtatet cdo situate. Trajtimi sistemor nuk e lejon manaxherin te lere jashte vemendjes aspektet e brendshme apo te jashtme te mjedisit organizativ.i burimeve njerezore etj. ne nje departament largimet e punetoreve (ose treguesi i qarkullimit te punetoreve) eshte ne kufijte me te larte se mesatarja e organizates. por ne te ardhmen ajo do te luaje nje rol gjithnje e me te madh ne teorine dhe praktiken e manaxhimit. Analiza sistemore e organizates do te thote qe manaxheri ne marrjen e vendimeve duhet te trajtoje organizaten si nje teresi unike dhe jo si nje bashkim mekanik pjesesh.2 Teoria situacionale Eshte nje tjeter perspektive moderne e manaxhimit. Keshtu.i finances. Ndarja ne nensisteme eshte relative.Shumica e sistemeve mund te ndahen ne nensisteme. sepse kompleksiteti i sistemeve siciale (organizatat) dhe i sjelljes njerezore e bejne cdo situate qe te jete disi e vecante nga situatat tjera. trajtimi i organizates si nje njesi unike e si pjese e nje sistemi me te madh e afteson manaxherin per nje konceptim e zbatim me efektiv te funksioneve qe ai kryen gjate permbushjes se detyrave te tij manaxheriale Teoria e sistemeve eshte akoma ne zhvillim. Keshtu nje nensistem mund te jete i tille per nje sistem te nje shkalle me te larte. Teoria situacionale nuk u kundervihet trajtimeve te meparshme. 1960). atehere sipas kesaj teorie manaxheri do te vepronte si ne figurenn 2. Keshtu per shembull. i marketingut.sistemi i ekonomise se nje vendi ndahet ne nensistemin e industrise. qe perpiqet te largohet nga konceptet universale te manaxhimit drejt nje trajtimi situacional jo se “trajtimet universale te manaxhimit ishin te gabuara. Ndersa.nisur nga parimi qe “ne duhet te pushojme se menduari sikur natyra eshte e ndare ne disiplina si ato te universitetit” (R.5.transportit.per prodhimin e nje produkti te ri manaxheri duhet te marre ne konsiderate burimet qe ka ne dispozicion.Ackoff. . Keshtu.te bujqesise. Ka rendesi te theksojme qe sistemi baze duhet te delegoje nje autoritet te mjaftueshem tek pjeset e tij dhe te ekzistoje nje rrjet efektiv komunikimi midis tyre.prodhimit etj. ne nje organizate biznesi disa nga nensistemet e mundshme jane nensistemi i prodhimit.tregtise etj. ne shembujt e dhene me larte.por thjesht se ato nuk ishin adekuate”. 2.

sikurse duket ne edhe ne figure. trajtimi situacional nuk eshte i ri . Pare nga pikepamja historike.Pra. por jane parime fleksibile. .kurse Fayoli pohonte se parimet e tij te manaxhimit nuk jane diqka e ngurte. pasi qysh ne fillim te ketij shekulli Taylor-i theksoi rendesine e manaxherit qe ti pershtatej me mire cdo situate. manaxheri. zgjedh ate alternative apo kombinim alternativash qe e zgjidh me mire problemin e dhene.pasi shqyrton te gjithe faktoret e mundshem mund te qojne ne rritjen e treguesit te qarkullimit te punetoreve.

Ndryshimet në organizatë ndodhin vazhdimisht. Planifikimi është sistem i vendosjes. edhe atë në ydo nivel të organizatës. Me ndihmën e planifikimit. lidhur me pyetjet: Cka?. Me të përcaktuar qëllimin. Se sa është një organizatë e suskesshme varet nga ajo se sa i suksesshëm është funksioni i planifikimit. procedurat. - . Lidhur me përkufizimin e planifikimit ekzistojnë qasje të ndryshme: Planifikimi paraqet procesin e përcaktimit të aktiviteteve. ku në bazë të parashikimit të situatave të mundshme në rrethinë. në cfare afati kohor. ai duhet të mendojë edhe se në c’mënyrë do ta arrijë. Pra. ai duhet të mendojë edhe se në c’mënyrë do ta arrijë. Kjo mënyrë e të menduarit të njeriut në fakt paraqet planifikimin. me të cilat mund të realizohet rritja e shpejtë e organizates së biznesit. duhet t’ia caktojë vetes një qëllim se ku dëshiron të arrijë. në cfare afati kohor. me c’mjete. duhet t’ia caktojë vetes një qëllim se ku dëshiron të arrijë. ta anticipojnë dhe të përgaditen për rastësitë dhe goditjet eventuale që vijnë nga ndryshimet e rrethinës. në të cilin përfshihet vendosja e qëllimit dhe mënyra e relaizimit të tyre. Përkufizimi i planifikimit Njeriu. strategjitë. Me të përcaktuar qëllimin. politikat. 3. si dhe të përcaktojnë vazhdimësinë e kryerjes së aktiviteteve për realizimin e qëllimeve. para se të fillojë ndonjë aktivitet. e kështu me radhë. si. kështu që edhe planifikimi duhet të jetë i vazhdueshëm.3. Cikli i planifikimit fillon me parashikimin e trendëve të zhvillimit të organizatës. Planifikimi realizohet në cikle. PLANIFIKIMI SI FUNKSION I MENAXHMENTIT Njeriu. si pjesë përbërëse e cdo veprimtarie të tij te vetëdijshme. kush dhe kur. para se të ndërmerren aksione menaxheriale. programet dhe buxhetet për arritjen e tyre. para se të fillojë ndonjë aktivitet. me c’mjete. si qenie e vetëdijshme. Planifikimi përkufizohet si një process që përfshin një spektër të gjerë të fazave të radhituranë këtë mënyrë: formulimi i qëllimeve dhe i misionit. objektivat. vazhdon me ndërmarrjen e aksioneve të caktuara dhe përfundon me ndjekjen dhe vlerësimin e efekteve nga aksionet e ndërmarra. në të cilin përfshihet vendosja e qëllimit dhe mënyra e relaizimit të tyre. nga kjo rrjedh se planifikimi është një aktivitet (process). si qenie e vetëdijshme. me ndihmën e kujt. nga kjo rrjedh se planifikimi është një aktivitet (process). ku si rezultat i këtij procesin janë planet. Kjo mënyrë e të menduarit të njeriut në fakt paraqet planifikimin. Pra.1. kërkohet ai kombinim i resurseve të disponuara dhe të pritura. rregullat. me ndihmën e kujt. Planifikimi paraqet proces që ka të bëjë me parashikimin e ardhmërisë. e kështu me radhë. menaxherët mundohen ta parashikojnë ardhmërinë. si pjesë përbërëse e cdo veprimtarie të tij te vetëdijshme.

bazuar në fakte dhe përvojë.Planifikimi si proces apo aktivitet mental paraqet procesin e të menduarit. Duke analizuar kontributin e Fajol-it në konceptin e qeverisjes. . në të cilin zgjidhet drejtimi efikas i aksioneve.1. Ato shërbejnë si një guidë për të orientuar njerëzit në procesin e marrjes së vendimeve. Strategjitë përcaktohen si programe të gjera të aktiviteteve. me qëllim të sigurimit.1. i cili përfshin një diapason të gjerë aktivitetesh. . bazuar në faktet dhe përvojat qe janë të nevojshme për aksione të mencura. i cili menaxhmentin e kuptonte si process.). gjegjësisht shikim përpara. programet. Duke pasur parasysh konceptet e paraqitura dhe të shqyrtuara më lart. edhe atë: qëllimet. Rregullat janë udhëheqje për veprim.Planifikimi është funksion i menaxhmentit. makineritë. si dhe të përcaktojnë - . Politikat shprehin mënyrat nëpërmjet të cilave do të arrihen qëllimet e organizatës. Rendom programet zbërthehen në projekte për realizimin e tyre. procedurat. politikave dhe planeve. Buxhetet përfshijnë plane që pasqyrojnë burimet e domosdoshme për realizimin e aktiviteteve të një programi apo projekti dhe shprehen nëpërmjet treguesve financiarë dhe materialë (orët e punës. të cilat janë të nevojshme për të ndërmarrë ndonjë aktivitet të vetëdijshëm. ta anticipojnë dhe të përgaditen për rastësitë dhe goditjet eventuale që vijnë nga ndryshimet e rrethinës. Maksima “menaging do të thotë të shikosh përpara”. strategjive. vendosjes apo zëvendësimit të resurseve të organizatës. 3. Ato marrin formën e akteve të cilat janë udhërrëfyes për punonjësit se si duhet të veprojnë për realizimin e qëllimeve. Programet Janë plane të hartuara për arritjen e një qëllimi apo objektivi. shfrytëzimit. Planifikimi paraqet process intelektual. Me ndihmën e planifikimit. si anticipim (të bërit e diykaje para kohe). rregullat. duke përdorur teknikat ndihmëse të parashikimit të rrethinës së jashtme dhe të brendshme të organizatës. planifikimi mund të definohet si aktivitet mental i menaxhmentit në përcaktimin e qëllimeve. për të menduar para se të veprojë. duke mos e përcaktuar kohën kur duhen kryer veprimet e caktuara. etj. strategjitë. parashikimin e organizuar të misionit. Qëllimet tregojnë se Cfarë duhet të realizohet për një afat të caktuar kohor. i parashikimit të organizuar të së ardhmes. të cilat janë të nevojshme për arritjen e qëllimeve të vendosura. Procedurat janë plane që pasqyrojnë politikën dhe japin metodën e kryerjes së aktiviteteve të ardhshme. paradispozitë mentale për t’i bërë gjërat ashtu si duhet. Nga ky përkufizim mund të shihen qartë se cilat janë elementet e planifikimit. . Nga ky përkufizim i menaxhmentit mund të shihet vendi dhe roli i planifikimit në procesin e menaxhmentit.Planifikimi përkufizohet si aktivitet mental ose si process i gjykimit. Politikat bazë paraqesin udhërrëfyesin për atë se si dhe pse duhet diyka të realizohet. menaxherët mundohen ta parashikojnë ardhmërinë. të veprojë në dritën e fakteve e jo me të qëlluar.Planifikimi është përshtatja e aktiviteteve afariste ndaj ndryshimeve me c’rast mund t’iu ikë të gjitha rreziqeve dhe në mënyrë efikase t’i shfrytëzojë mundësitë e dhëna. politikat. buxheti dhe planet. Planifikimi paraqet proces që ka të bëjë me parashikimin e ardhmërisë.

të astësishme dhe nuk do të jenë të orientuara kah qëllimet. vazhdon me ndërmarrjen e aksioneve të caktuara dhe përfundon me ndjekjen dhe vlerësimin e efekteve nga aksionet e ndërmarra. Planifikimi mundëson koordinimin e përpjekjeve (për të bërë dicka). të kooperojnë me njëri-tjetrin dhe të punojnë në ekipe. Përderisa aktivitetet nuk planifikohen ato do të jenë joracionale. zvogëlon humbjet dhe vendos standarde për përmirësimin e kontrollit. Kur të gjithë të interesuarit e dinë se në cfarë drejtimi shkon organizata dhe cfarë kontributi duhet të japin për arritjen e qëllimit. Mungesa e planifikimit mund t’i ushqejë “zig-zag lëvizjet” dhe ta pengojë organizatën në realizimin efikas të qëllimeve. Nëse dështohet në planifikim. rritjes së konkurrencës. Se sa është një organizatë e suskesshme varet nga ajo se sa i suksesshëm është funksioni i planifikimit. Ndryshimet në organizatë ndodhin vazhdimisht. Nevoja pëe planifikim Menaxherët kanë nevojë për planifikim për shkak se “ai jep drejtim zvogëlon goditjet nga ndryshimet në rrethinë. 3. . rritjes së ndërlikueshmërisë së rrethinës në të cilën veprojmë etj. kështu që edhe planifikimi duhet të jetë i vazhdueshëm. Sa rritet rëndësia e planifikimit po aq bëhet i dukshëm edhe ekspansioni i tij afarist.vazhdimësinë e kryerjes së aktiviteteve për realizimin e qëllimeve.1. ndërlikueshmërisë së punës. atëherë kjo nënkupton që menaxheri ka planifikuar të dështojë. Cikli i planifikimit fillon me parashikimin e trendëve të zhvillimit të organizatës. si rezultat i ndryshimeve të shpejta teknologjike në të gjitha degët industriale. të parealizueshme. ata fillojnë t’i koordinojnë aktivitetet e veta.1.2. Vazhdimësia e procesit të planifikimit është paraqitur në ilustrimin. edhe atë në ydo nivel të organizatës. si rezultat i dinamizmit dhe jostabilitetit të rrethinës. Planifikimi realizohet në cikle.

atëherë do të ecim verbërisht përmes problemeve dhe dilemave dhe pa i parë ato. Planifikimi ka një rëndësi të madhe në rritjen e fitimit të organizatës. Planifikimi është proces që ndihmon në koordinimin e aktiviteteve. ndërsa nëpërmjet kontrollit ata e krahasojnë arritjen e qëllimeve. të mendojnë për goditjet që vijnë nga ndryshimet dhe të përgatisin përgjigje adekuate.2 : Ilustrimi 1. Në vazhdim do t’ju paraqesim arsyet se pse organizata ka nevojë për të planifikuar.nevoja për system më të mirë të kontrollit. . Kjo është paraqitur në ilustrimin 1.nevoja për përgjigje të shpejtë ndaj ndryshimeve në rrethinë. Përderisa ne nuk e dimë se cfarë duhet të arrijmë.nevoja për rritje rapide (të shpejtë). . Planifikimi si percaktim i gjendjes se re te sistemit.2. Ai është process që i shtyn menaxherët të shikojnë përpara. Nëpërmes planifikimit menazherët parashtrojnë dhe formulojnë qëllimet. Planifikimi është faza e parë e procesit të menaxhmentit dhe baza e të gjitha fazave të tjera të tij. .nevoja për përkrahjen e iniciativës (nismës) nëpërmjet anticipimit të situatave të reja e jo me reagimin ndaj tyre. . nevoja për mbrojtjen e interesave të formuluara. Ekzistojnë shumë arsye se pse planifikimi ndikon në rritjen e fitimit të organizatës. Planifikimi mundëson një model realist të matjes së rezultateve.nevoja për rritje sistematike dhe ndjenjë për orientim të unfikuar. planifikimi mundëson marrjen e vendimeve me cilësore dhe të mbështetura në informata thelbësore.Planifikimi zvogëlon pasigurinë me anticipimin e ndryshimeve. ndihmon në motivimin e fuqisë punëtore për të ndërmarrë aksione të reja. .nevoja për përcaktimin e kohës së ndryshimeve të shpejta etj. identifikojnë devijimet dhe ndërmarrin aksion korrigjues. . . dhe këto nevoja janë : nevoja për lidhjen e më shumë aktiviteteve që kryhen nga stile të ndryshme të menaxhmentit. përkundër kërcënimeve që vijnë nga ndryshimet.

pa planifikim të detyrave nuk do të kishim koordinim të tyre dhe ghithashtu nuk do të kishim as motivim të punëtorëve për t’i realizuar detyrat e dhëna. Pa planifikim nuk do të mund të kryheshin as funksionet e tjera të menaxhmentit. të cilët bëjnë që gjërat të ndodhin. planifikimi i mëson menaxherët të mendojnë për të ardhmen.3. Planifikimi bën që menazherët të jenë njerëz sa më aktivë. Procesi i planifikimit i mëson menaxherët të analizojnë dhe të mendojnë për të ardhmen dhe ta kuptojnë më tërësisht rolin e tyre kritik në ndryshimet që mund të ndodhin. Hulumtimet fuqimisht e përkrahin propozimin se planifikimi është ngushtë I lidhur me suksesin e kompanive. 2) Rritja e sigurisë për sukses. ad-hoc. Rëndësia e planifikimit si proces kryesor. pa standarde nuk do të kishim kontrollim. Për nga natyra e vet. Kompanitë me system të .3. pa parashtrim të qëllimeve nuk do të kishim organizim të mirëfilltë të punëve. Rëndësia e planifikimit Pa planifikim vendimet afariste do të ishin të rastësishme. si proces bazë për zhvillimin e funksioneve të tjera qëndron në: 1) Zhvillim të afiniteteve menaxheriale.

Menaxheri. Planifikimi paraqet mjetin më kritik në luftën kundër ndryshimeve. i cili bën planifikimin efikas dhe anticipon ndryshimet do të ketë më tepër kontroll. 5) Përqëndrimi i vëmendjes kah qëllimet. Kështu. Menaxheri nuk mund ta kontrollojë realizimin e vartësve të tij. duke punuar rreth qëllimeve të planifikuara. 7) Ndihmon kontrollimin. me anë të planeve. Planifikimi ndihmon përkufizimin e standardeve për veprim. Ndryshimet e shpejta janë pjesë e përditshmërisë sonë. për dallim nga menaxheri që nuk i planifikon. në bazë të të cilëve do ta matë realizimin. Përderisa ndërmarrjet nuk kanë plane. 3) Koordinimi i përpjekjeve ndërmjet njësive. Cdo hap i planifikimit përqendron vëmendjen kah qëllimet. Planifikimi i minimizon shpenzimet për shkak se thekson efikasitetin dhe konsistencën e operacioneve.planifikimit kanë bindshëm rezultate më të mira financiare. Pa process të planifikimit këto standarde janë subjective dhe jo racionale. . Nga ana tjetër. relaizimi i qëllimeve të kompanisë. menaxherët janë në gjendje të koncentrohen në qëllimet e dëshiruara dhe aksionet e duhura për t’i arritur ato. nëse nuk ka qëllime të planifikuara. Nëdryshimet po shpejtohen dhe lufta kundër ndryshimeve paraqet një ndër sfidat kryesore me të cilat ballafaqohen menaxherët. Planifikimi është drejtpërdrejt i orientuar kah arritja. 4) Përgatitja për ndryshime. 6) Operacionet i bën më ekonomike. të cilët më vonë shfrytëzohen për matjen e realizimit real. ato janë të detyruara të reagojnë ndaj ndodhive ditore. punët e individëve dhe grupeve do të kenë një koordinim më efikas.

3. PROCESI I PLANIFIKIMIT 3.4. Cdo organizatë biznesi. duhet të bëjë planifikimin nëpërmes procesit të planifikimit (ilustrimi 1.3. 2) Përcaktimi i drejtë i objektivave. Lidhja midis hapave të planifikmit dhe hierarkisë menaxheriale është paraqitur në ilustrimin 1.). 5) Hartimi i planeve suportuese. Nga ky ilustrim mund të shihet se sipas nivelit hierarkik. tregojnë qartë se disa nivele të menaxhmentit kanë qasje të ndryshme në procesin e planifikimit. Procesi dhe hapat eplanifikimit.3. 6) Buxhetimi i planeve dhe 7) Zbatimi dhe kontrolli periodic i tyre. Procesi i planifikimit Procesi i planifikimit paraqet seri te fazave të lidhura me njëra-tjetrën dhe të zhvilluara sipas një rendi logjik.1. Kurse niveli i ulët i menaxhmentit ndihmon në përpilimin e planeve të njësive. pavarësisht nga madhësia dhe biznesi që e realizon ajo. Procesi i planifikimit është mjaft i ndërlikuar dhe përfshin këto faza: 1) Analizë të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm organizativ. analizuar në bazë të niveleve të menaxhmentit. Procesi i planifikimit . Ilustrimi 1. 4) Vlerësimi dhe zgjedhja e alternativës më të mirë. Analizuar në bazë të hierarkisë menaxheriale kur zbresim në piramindën menaxheriale aktivitetet planifikiuese zvogëlohen. në procesin e planifikimit janë të përfshirë të gjitha nivelet menaxherike. Mirëpo përgjegjeësinë kryesore në procesin e planifikimit e ka niveli i lartë dhe niveli i mesëm.4. pasi ato vendosin qëllime dhe zhvillojnë plane në bazë të parashikimeve.4. 3) Identifikimi i alternativave të mundshme.

Ilustrimi 1.4. Hapat e planifikimit ne hierarkine menaxheriale

3.4.2. Përkufizimi i msionit Misioni është një formë e ngushtë e shprehjes së qëllimit dhe është i vecantë për cdo organizatë biznesi. Misioni i organizatës përkufizohet si rrugë të cilën e zgjedhin menaxherët për realizim të qëllimeve. Misioni i organizatës e shprehë qëllimin, ose shkakun e ekzistencës së kompanisë, d.m.th. sqarojmë kush jemi ne dhe cfarë bëjmë. Misioni paraqet një deklaratë të shkurtër të arsyeve të ekzistencës së organizatës, funksioneve që ajo kryen dhe metodave që i përdor për realizimin e qëllimeve. Misioni i cdo organizate përcakton se pse ekziston organizata dhe cfarë duhet të bëjë ajo. Përkufizimi i misionit të organizatës ka një rëndësi shumë të madhe, sepse pohon qartë se përse ekziston organizata dhe u jep menaxherëve dhe punëtorëve një sens të përbashkët të drejtimit kah realizimi i qëllimeve të orgnizatës dhe marrjes së vendimeve të drejta. Misioni i organizatës përcakton: pse organizata ekziston, cfarë funksionesh ajo do të kryejë, për cilin dhe si do t’i kryejë. Misioni i organizatës përmban pyetjet kyce:
-

cfarë(që nënkupton përkufizimin e nevojave që organizata do t’i plotësojë); cili (që përfshin tregun, apo segmentin e tregut qe do t’i arrijë qëllimet, cfarë teknologjije do të përdorë ajo). Aspekti i katërt ka të bëjë me atë se pse ekziston organizata dhe cili do të jetë roli i saj në shoqëri.

Misioni paraqet një deklaratë të shkruar dhe duke përmbajtur përshkrim të: prodhimeve dhe shërbimeve kryesore të ofruara nga organizata e biznesit; segmentit të tregut që do të dominohet; vlerës që do t’u ofrohet klientëve etj. Nga e gjithë kjo që theksuam deri më tani mund të themi se misioni paraqet një deklaratë të shkruar për qëllimet e organizatës, e cila definon aktivitetet bazë, prodhimet dhe shërbimet, tregun dhe atë që ua ofron konsumatorëve. Misioni është shumë i rëndësishëm për organizatën, sepse siguron një komunikim me të gjithë pretendentët, duke iu ofruar informacione për prodhimet dhe shërbimet. Misioni është shumë i rëndësishëm, spese e shpreh vizionin e menaxhmentit të lartë dhe është gjithashtu i rëndësishëm për formulimin e qëllimeve dhe strategjive në organizatë. 3.5. PERKUFIZIMI I QELLIMEVE

3.5.1. Përkufizimi i qëllimeve Qëllimi i një organizate paraqet arsyeshmërinë e ekzistimit të saj. Organizatat e ndryshme kanë edhe qëllime të ndryshme, p.sh. organizatat e biznesit krijojnë prodhime apo shërbime për treg: subjektet shkollore bëjnë arsimimin gjegjësisht hulumtime kërkimore shkencore. Qëllimet e organizatës janë gjendja ku ajo dëshironë të arrijë në të ardhmen dhe kah e cila janë të orientuara aktivitetet e planifikuara. Realizimi i qëllimeve të organizatës mundëson realizimin e misionit të organizatës. Vendosja e qëllimeve është faza e parë e procesit të planifikimit, prej nga rrjedhin aksionet menaxheriale. Qëllimet janë gjendje e dëshiruar e organizatës, kah e cila janë të orientuara sjelljet e individëve drejt plotësimit të tyre. Qëllimet paraqesin rezultatin përfundimtar që duhet të arrihet me plan në korniza kohore të caktuara. Mënyra e formulimit të qëllimeve përfshin aktivitetet e menaxherëve që të bëhet dicka, duke përfshirë aktivitete të rëndësishme që shprehen me dëshirën për të bërë dicka ose me dëshirën për të punuar e poseduar një gjë. Të posedohet dicka do të thotë që të arrihet ndonjë qëllim, gjegjësisht në qoftë se keni një veturë, kjo do të thotë se mund të transportoni dicka, mund të jeni më mobil. Në vendosjen e qëllimeve të organizatës ndikojnë shumë faktorë të jashtëm sic janë: faktorët ekonomikë, politico-shoqërorë, teknologjikë, mjedisi i industrisë në të cilën operon organizata. Si faktorë të brendshëm që ndikojnë në përcaktimin e qëllimeve janë: madhësia e organizatës, resurset, kultura e organizatës dhe motivimi i menaxhmentit të lartë. Në procesin e përcaktimit të qëllimeve duhet të respektohen faktorët kyc të realizimit të qëllimeve që ato të jenë të mencura duke përshkruara qartë qëllimet (caqet) e organizatës duke respektuar SMART-in që do të thotë se qëllimet duhet të jenë: specifike (spevific), të matshme (mesurable), të arritshme (achievable), realistike (realist) dhe në korniza kohore (time-bound).

3.5.2. Rëndësia e qëllimeve Formulimi i qëllimeve mundëson koordinimin e aktiviteteve të organizatës dhe paraqet orientime kah janë drejtuar aktivitetet e të gjithë të punësuarve. Kjo rëndësi e qëllimeve është paraqitur në ilustrimin 1.5. Vlerësimi i qëllimeve është shumë i rëndësishëm dhe i vlefshëm nëse ato janë: 1. Burimi i motivimit, kjo arrihet kur punonjësit marrin pjesë në formulimin e tyre, sepse ata në këtë mënyrë identifikohen me vetë organizatën. 2. Udhërrëfyes i aksioneve të ardhshme. Ato duhet të jenë udhërrëfyes i të gjitha aksioneve menaxheriale, të sigurojnë ndjenjë të orientimit të të gjitha përpjekjeve të fuqisë punëtore kah realizimi i rezultateve. 3. Bazë për matjen e rezultateve, qëllimet janë standard për matjen e rezultateve dhe kontrollin e efikasitetit dhe paraqesin standarde për vlerësim. 4. Bazë e drejtimit të qeverisjes. Procesi i drejtimit fillon me formulimin e qëllimeve. Ato janë fillimi i procesit të drejtimit, porn ë të njejtën kohë edhe rezultat i pritur përfundimtar i tij. Qëllimet janë standard për kontrollin e efikasitetit në punë. 5. Bazë për vendime racionale. Vendosja e qëllimeve imponon nevojën e marrjes së vendimeve për politikën afariste, planet etj. Organizatat e biznesit,përmes formulimit të qëllimeve, më mirë e përcaktojnë pozicionin e ndërmarrjes në rrethin ku vepron, i koordinojnë aktivitetet, sigurojnë realizimin e standardeve, mundësojnë kontrollin etj. Ato janë bazë për përpunimin ose sjelljen e politikave dhe planeve. Ilustrimi 1.5. Rendesia e qellimeve

pasi që ato janë bazë për ndërtimin e strategjive.3. Qëllimet zyrtare për të cilat është përgjegjes menaxhmenti i mesëm dhe qllimet ekzekutive. politikave. për të cilat përgjigjet niveli më i ulët i menaxhmentit. planeveetj.6.6. për realizimin e të cilëve marrin përgjegjësi nivelet e ndryshme të menaxhmentit. Llojet e qëllimeve organizative ne hierarkinë menaxheriale është paraqitur në ilustrimin 1.5. Qellimet organizative ne hierarkine menaxheriale . Ilustrimi 1. Llojet e qëllimeve Qëllimet e organizatës shpesh herë janë pikënisje për menaxhment të suksesshëm. Qëllimet e organizatës mund të ndahen në tri grupe.3.

shihet që nëse qëllimi operativ është rritja e prodhimit A. apo raportesh për politikën afariste. Të tilla janë: rritja e fitimit të aksioneve. Këto qëllime rrjedhin nga qëllimet operative. 2) Qëllimet innovative janë të orientuara kah zhvillimi i prodhimeve të reja. avancimi i punës së organizatës etj. edhe atë : 1) Qëllime të marketingut: dominim i tregut. 3) Qëllimet e profitabilitetit nënkuptojnë qëllime të kthimit të kapitalit të investuar. 8) Përgjegjësia shoqërore ka të bëjë me qëllimet që vë organizata lidhur me përgjegjësinë e sjelljes duke respektuar principet dhe standardet morale dhe etike në qeverisje. të cilat mund të hasen në shumë organizata. pasuria e organizatës etj. zhvillimi i brendshëm dhe i jashtëm i organizatës. 7) Qëllimet e produktivitetit kanë të bëjnë me mbatjen e llogarise për rezultatet e angazhimit të cdo punëtori. proceseve të reja të prodhimit etj. stoqet. përmes hapjes së 3 dyqaneve në Tetovë qe paraqet qëllim ekzekutiv. rritjes së fitimit të pastër. Qëllimet operative janë më konkrete se qëllimet zyrtare dhe shpesh vendosen ne afat prej një viti. .Qëllimet zyrtare janë qëllime më abstrakte dhe afatgjate këto janë në formë dokumentesh të vecanta. Qëllimet ekzekutive janë qëllime konkrete dhe afatshkurtëra. Këto qëllime shprehin aspiratat dhe misionin e organizatës. kriteeve të realizimit dhe plotësimit të kohës së punës. Vendosja e këtyre qëllimeve bëhët në bazë të informative të rezultateve të vitit paraprak. 4) Qëllimet e resurseve financiare paraqesin qëllime të sigurimit të kapitalit për përkrahje të proceseve organizacionale. në bazë të parashikimeve dhe trendit të zhvillimit të organizatës. 6) Qëllimet e resurseve njerëzore kanë të bëjnë me punësimin. pajisjet. paraqesin qëllime të sigurimit të nivelit të kënaqshem të fasiliteteve fizike në organizatë .7. Këto qëllime realizohen nga mbikqyrësit dhe puntorët e linjës së parë. rritja e shitjeve. kënaqja e kërkesave të konsumatorëve. Ato nuk janë të matshme dhe janë abstrakte. 5) Qëllimet e resurseve fizike. Në ilustrimin 1. Këto qëllime ndërtohen në bazë të standardeve të sjelljes. zhvillimin dhe formimin e të punësurave në organizatë. Peter Drucker definoi tetë lloje të qëllimeve operative. ky qëllim mund të konkretizohet me rritjen e shitjes së peodhimit A për 10 % në vitin 2006.

c) Qëllimet personale-qëllimet individuale ose grupore në organizatë. koordinimin dhe shmangien e mosmarrëveshjeve eventuale dhe mundëson përcaktimin e një rendi duke pasur parasysh qëllimet zyrtare të organizatës. Hierarkia e qëllimeve mundëson integrimin e qëllimeve. b) Qëllimet shërbyese-krijimin i dobishmërisë për shoqërinë. si dhe qëllimeve të niveleve të ulëta.7. . Po të analizohen qëllimet sipas hierarkisë organizative do të shohim se hierarkia e qëllimeve përcaktohet në bazë të marrëdhënieve që ekzistojnë midis qëllimeve individuale dhe atyre të përgjithshme. profit dhe ekzistencë. të mësme dhe të larta të organizatave.Ilustrimi 1. rritje. Hierarkia e qellimeve Përvec kësaj ndarjeje mund të identifikohen edhe tri lloje qellimesh: a) Qëllimet ekonomike-zhvillim.

si një bazë primare motivuese. Menaxhimi përmes qëllimeve është filozofi e menaxhmentit. e cila fitoi një peshë të madhe në tridhjetë vitet e fundit. MBO paraqet mënyrën të të menduarit. i cili.6. që do të thotë participimin e menaxherëve të cdo niveli gjatë formimit të qëllimeve të organizatës. Autori nxjerr vlerën e formimit të qëllimeve të organizatës në përgjithësi. Ajo është njëra nga teknikat e menaxhmentit.8. evaluimi dhe kontrolli. e cila është e përqendruar në realizimin e rezultateve të organizatës. Themeluesi i menaxhimit përmes objektivave është Peter Drucker. Ilustrimi 1. Qellimet dhe hierarkia organizative 3. paraqet një filozofi të menaxhmentit e cila thekson një veprim të harmonizuar të menaxherëve kryesorë dhe të tjerëve në përdorimin e qëllimeve. e cila thekson kornizën e . MENAXHMENTI PERMES QELLIMEVE -MBO-së Menaxhimi me ndihmën e qëllimeve (management by objectives).8. në vitin 1954.Këto marrëdhënie mund të shihen në ilustrimin 1. e publikoi në librin e tij “The Practice of Menagement”.

a) Hapi i parë. implementimi i MBO sistemit mundëson pjesëmarrje në procesin e formulimit të qëllimeve nga ana e menaxherëve dhe punëtorëve duke zhvilluar kuptimin për gjerësinë e qëllimeve të organizatës. 3. evaluimit dhe kontrollit. MBO si filozofi e menaxhmentit I integron të gjitha nivelet e menaxhmentit në procesin e : 1. Ato qëllime duhet të jenë konsistente midis tyre. inkuadrimit të menaxherëve të përcaktuar në secilin nivel të organizatës në formulimin e qëllimeve. Të punësuarit duhet të përqendrohen në realizimin e qëllimeve të qarta. . MBO është vendosja e qëllimeve afatgjate dhe planeve. E treta. b) Hapi i dytë. Procesi i MBO sistemit përbëhet nga hapat e paraqitura në ilustrimin 1. Druker ka vërtetuar se ligji i parë i mennaxhmentit në cdo organizatë biznesi është “qeverisja në bazë të qëllimeve dhe vetëkontrollit”. 2. Celësi i suksesit të MBO-së është shkallë e lartë e participimit.9. Formimit të qëllimeve të qarta dhe koncize. duke kërkuar që menaxherët dhe të punëauarit të komunikojnë më mirë dhe të diskutojnë për cdo mosmarrëveshje. Në MBO cdo menaxher prej nivelit më të lartë deri tek ai më i ulëti duhet të kenë qëllime të qarta. Qëllimet themelore të MBO-së janë qëllime konkrete. por nëpërmjet të participimit në vetë procesin. por menaxherët të kycen në procesin e përgjithshëm të planifikimit. MBO thekson arritjen e rezultateve të matshme dhe mundëson përparimin e suksesit organizativ dhe individual.harmonizuar për menaxherët e nivelit të lartë dhe menaxherët e tjerë në formulimin e qëllimeve si faktorë kryesor të motivimit. Qasja varet nga pjesëmarrja active në suaza të qëllimeve në të gjitha nivelet e menaxhmentit. të cilat janë reale dhe domethënëse për aktivitetet e përditshme në ndërmarrje. të cilët kontribuojnë kah realizimi i qëllimeve. MBO ndërhyn në koordinimin e punëve të njerëzve. Sipas tij sistemi MBO është i konceptuar ashtu që të plotësojë tri nevoja menaxheriale: E para. Marrjes së aksioneve korrigjuese. e jo në punën prej dite në ditë. MBO duhet të krijojë bazën për planifikim të mirë dhe efikas me qëllim që mos të lëshojë që punët të ecin vetvetiu. E dyta. Realizimi i qëllimeve duhet të jetë prej interesit primar të menaxhmentit. MBO bën që menaxhmenti të përqendrojë kujdesin e vet në qëllimet dhe rezultatet përfundimtare. por vetëm me dhënien e urdhrave dhe direktivave. MBO mundëson një komunikim më të mirë. Mbikqyrjes dhe matjes sistematike të realizimeve dhe 4. Përpunimit të planit për aksion. duke u bazuar në misionin e vetë organizatës. MBO si system efikas kërkon angazhim dhe përkrahje të menaxhmentit të lartë.

performancave dhe standardeve. Të punësuarit e përqendrojnë vëmendjen në rezultatet e dëshiruara. të cilat mund të realizohen në afat të shkurtër. 4. Përmes këtij sistemi shprehen dëshirat dhe mundësitë për aktivitete. MBO është formulimi i qëllimeve të vecanta afatshkurtëra. Esenca e këtij modeli qëndron në përkufizimin e saktë të detyrave të udhëheqësve dhe raportit të tij ndaj qëllimeve të përgjithshme të ndërmarrjes. Duhet të vendosen qëllime ekipore për realizimin e të cilave secili punonjës i organizatës duhet të sakrifikojë interesin personal. kohën e realizimit dhe bartësit e aktiviteteve. d) Hapi i katërt. f) Hapi i gjashtë i procesit të MBO-së është ndërmarrja e masave korrigjuese kur rezultatet nuk përputhen me planet e vendosura. shtohet motivimi i udhëheqësve dhe zhvillohet besnikëria e firmës.c) Hapi i tretë. Realizimi i qëllimeve përcillet me formalizma të tepruara. të cilat e rrezikojnë tërësinë organizative të ndërmarrjes. a) b) c) d) . krahas avantazheve. Mundëson mënyrën për vlerësim efikas të rezultateve dhe shpërblimin e punonjësve. Shpesh ndodh që qëllimet të vendosen në mënyrë arbitrare etj.1. MBO.6. Mundëson rritjen e shkallës së komunikimit dhe efikasitetit të tij. g) Mundëson një kontroll efektiv. përcillet edhe me disa dobësi sic janë: a) b) c) d) e) f) MBO-së shpesh i mungon përkrahja nga menaxhmenti i lartë. f) Mundëson lidhjen vertikale midis qëllimeve të ndryshme në hierarkin e menaxhmentit. Përparësitë dhe dobësite e MBO-së Po të analixohen përparësitë e MBO-së do të shohim se ato janë: Lehtësojnë punën për vendosjen e objektivave dhe ndihmon në koordinimin e tyre. Rritja e madhe e vëllimit të punëve. Mbivlerësimi i objektivave afatshkurtëra. e) Mundëson rritjen e sasisë dhe cilësisë në realizimin e detyrave. creative punuese. e) Hapi i pestë i procesit të MBO-së. me qëllim të realizimit të qëllimeve të vendosura. ka të bëjë me formulimin e qëllimeve individuale. Pas përcaktimit të qëllimeveafatgjate menaxherët duhet të formulojnë qellimet specifike. Në realizimin e MBO-së duhet të ketë punë ekipore dhe bashkëpunim midis menaxherëve dhe sektorëve. MBO paraqet modelin që na ndihmon për të udhëhequr me ato forca. Qëllimet vështirë formulohen. e cila është e njohur si plan i aksionit i cili përfshin detyrat. është matja dhe vlerësimi i rezultateve rrjedhëse për të analizuar progresin kah realizimi i qëllimeve të vendosura.

Procesi i MBO-se .9.Ilustrimi 1.

Me planin përcaktohet se cka duhet të realizohet. - Ilustrimi 1. . duke u bazuar në analizën e rrethinës për realizim të qëllimeve. Vendosja e qëllimeve nuk është garanci se ato do të realizohen. kohën kur duhet të realizohen detyrat. Karakteristikat themelore të planit si një mjet për realizimin e qëllimeve. logjik. Planet janë shprehje e asaj se si duhet të realizohen qëllimet. aktivitetet. Karakteristikat e planit . janë të paraqitura në ilustrimin 1. Plan duhet të hartohet në atë mënyrë që të përgjigjet në pyetjet si vijon: a) Cilat aktivitete kërkohen që të realizohet qëllimi? b) Kush është përgjegjës për realizimin e tyre? c) Kur duhet të kryhen ato detyra? d) Kur duhet të realizohen aktivitetet e dhëna? Gjatë hartimit të planit për realizimin e suksesshëm të qëllimeve. si do t’i realizojë.10. Plani është prodhim i procesit të planifikimit që fillon me vendosjen e qëllimeve dhe politikës afariste.E treta: plani duhet të përcaktoj të gjitha fazat. që do të thotë se plani duhet të jetë objektiv. por duke pasur parasysh kuantitetin dhe kualitetin e qëllimeve. por plani është ai që u tregon punonjësve se cfarë duhet të punojnë për realizimin e qëllimeve. procedurat dhe njerëzit e nevojshëm pëer realizimin e qëllimit. menaxhmenti duhet të ketë parasysh se: E para: plani duhet të jetë i qartë dhe të reflektojë misionin dhe qëllimet e përgjithshme të organizatës. PLANET Qëllimet kanë të bëjnë me parashikimin e rezultateve që ne dëshirojmë t’i arrijmë. . real me respektim të misionit të organizatës.3. Plani paraqet përcaktim të rrjedhës së askioneve.E dyta: plani duhet të hartohet në atë mënyrë që të mundësojë realizimin e qëllimeve në mënyrë sa ma ekonomike.7.10. kush duhet t’i kryejë setyrat.

10-15 vjecare. Llojet e planeve Në literaturën e planifikimit menaxherial ekzistojnë qëndrime të ndryshme lidhur me llojet e planeve dhe lidhur me klasifikimin e tyre. . Planet strategjike. Planet taktike. Këto plane hartohen nga menaxherët e nivelit trë mesëm para se t’ua parashtrojnë ato menaxherëve të nivelit të lartë. Ky lloj i planit hartohet me shkallë të përcaktimit shumë të vogël. organizatat e biznesit hartojnë një sërë planesh.7. edhe atë: sipas niveleve të ndryshme të menaxhmentit. Këto plane realizohen nga menaxherët e nivelit të ulët. Karakteristik është se këto plane sillen në një diapason të gjatë të kohës. plane afatshkurta. mund të jenë edhe ditore. Ky klasifikim është paraqitur në ilustrimin 1. Për realizim të suksesshëm të qëllimeve të formuluara. kurse mbikqyren nga menaxherët e nivelit të mesëm. Te këto plane shkalla e pasigurisë është e ulët dhe këto janë plane konkrete. si dhe paraqiten si një udhërrëfyes për tërë organizatën. kurse ato hartohen për një muaj. Planet operacionale. ku shkalla e përcaktimit është e madhe dhe hartohen në korniza kohore më të ngushta prej 1-5 vjet. vecanërisht në mënyrë se si të operacionalizohen dhe të realizohen planet strategjike. ku shkalla e pasigurisë është shumë e madhe. Planet sipas kohëzgjatjes së realizimit të aktiviteteve jkasifikohen në: plane afatgjate. për një javë.11. Këto plane përqendrohen te burimiet dhe njerëzit. plane afatmesme.1. Këto lloje të planeve hartohen nga menaxherët e nivelit më të lartë dhe përfshijnë formulimin e objektivave të përgjithshme. sipas horizontit kohor dhe sipas përdorimit të tyre. Këto janë plane të hartuara për realizimin e detyrave operative.3.

11. të cilat duhet të realizohen në peridha më të gjata kohore deri në disa dekada. riparimi rrënjësor i teknologjisë etj. Ilustrimi 1. Klasifikimi i planeve . Këto plane fokusohen në aktivitetet që duhet të realizohen në periudhën. janë plan projektet apo programet e ndryshme. Planet ndahen edhe në bazë të përdorimit. sic janë: planet e funksionit të shitjes. planet e funksionit financiar. i identifikonë aktivitetet të cilat duhet të realizohen në një periudhë kohore deri në 5 vjet. të funksionit kardovik. Në qoftë se planet afatgjate llogariten si skeleti i një uzine të ardhshme. Kurse planni afatshkurtër përfshin aktivitetet lidhur me pajisjen e kësaj uzine. Planet standarde janë plane të vazhdueshme. p. Planet afatshkurta. Në literaturën e menaxhimit të planifikimit ekzistojnë edhe klasifikime të tjera sipas funsioneve afariste të organizatës së biznesit.sh.. Këto plane përqendrohen në aktivitetet kryesore për të ardhmen e një organizate. planet e funksionit informative etj. Përmes realizimit të planeve afatmesme menaxherët përpiqen t’i realizojnë planet afatgjate. Planet afatmesme. realizohen në periudhën kohore prej më pak se një vit dhe realizohen nga menaxherët e nivelit të parë dhe ekzekutuesve. investimet kapitale. Planet me një përdorim hartohen për realizimin e qëllimeve që nuk përsëriten në të ardhmen. të cilat shfrytëzohen për sigurimin e drejtimit për realizimin e detyrave. si lloj i këtij plani. e cila ka më pak pasiguri. të cilat përsëriten në organizatë. planet e funksionit të prodhimit. i identifikojnë ato aktivitete. ku dallohe: plane me një përdorim dhe plane standarde me një kohëzgjatje më të madhe. atëherë planet afatmesme janë para parafabrikate apo blloqe që do te mbushin këtë ndërtesë sipas një radhe të përcaktuar qartë nga inxhinierët projektues.Planet afatgjata. duke vepruar hap pas hapi në afate kohore më të shkurtra.

Llojet e planeve sipas nivelit hierarkik .Ilustrimi 1.12.

.

sepse paraqet pergatitjet per aksione qe do te pasojne me vone. kush qendron mbi tad he si jane punet e tyre te lidhura me punet e te tjereve. 3. Ndarja e punes se teresishme ne segmente te vecanta (specializime) ashtu qe te punesuarit mund te punojne ne menyre efikase paraqet esencen e procesit te ndarjes se punes (shih fig. Me qellim qe te japin kontribut me te larte.2. vendosjes.1). politikes dhe procedures – proceseve si dhe funksionimi I planifikimit. ORGANIZIMI 3. te punesuarit duhet medoemos te dine c’kerkohet nga ata te punojne. ne rrjedhen e sigurimit. Organizimi e ka kuptimin e aktiviteteve paraoperative. si dhe bene kombinimin e drejte te resurseve fizike dhe atyre humane. renditjes dhe shfrytezimit apo kembimit te resurseve organizative. 3. Tendenca e permiresimit dhe shtimit te moralit te punetoreve shihet ne situatat qe e karakterizon rendi dhe siguria. Ndarja e punes Koncepti i ndarjes se punes si element themelor i structures se organizimit ka te beje me hulumtimin e pershkrimit te puneve si faktor dhe component I rendesishem I realizimit te produltivitetit te punes dhe kenaqjes se punetoreve.3. realizimi I qellimeve organizative. Qellimi I organizimit qendron ne arritjen e mundesise se te punesuarve per te punuar ne menyre me efikase si grup apo kolektivitet. planeve.1. buxheteve. siguron rrjedhen logjike te lidhmerise se resurseve. Funksioni I organizimit fillon ne momentin e perfundimit te procesit te definimit te qellimeve. . Rezultati I fundit I ketij procesi eshte organizimi (organizata). Organizimi si funksion i manaxhmentit Organizimi paraqet funksionin menaxherik ku behet projektimi dhe vendosja (percaktimi) e marredhenieve midis aktiviteteve dhe njerezve.

Segmentet e vecanta te punes shprehen permes funksioneve organizative te cilat se bashku perbejne teresine e punes. P. Specializimi I punes Kufizimi I punes se te punesuareve vetem ne nje opus te ngushte te aktiviteteve ne pune paraqet specializimin e punes si process. nuk paraqet ceshtje mjaft te thjeshte.Mbeshtetur ne kete.sh. per arsye se ekzistojne mjaft dilemma dhe kunderthenie ne procesin e ndarjes se funksioneve.qepja. . prerja . Po ashtu edhe ndryshimet shkencore – teknike hapin kerkesa te reja ne lemin e specializimit. Funksionet organizative Definimi I funksioneve organizative siguron bazen per te gjitha aktivitetet me rastin e organizimit.kompletimi. Vete dimensioni fizik I puneve kerkon qe njerezit te punojne se bashku per te kryer kete pune. pa marre parasysh natyren e puneve. ambalazhimi perbejne disa funksioneve ne prodhimtarine e faneleave te pambukut. Mirepo. 3. definimi I drejte I funksioneve organizative. I cili perpiqet te ndertoje ndonje godine. te mendojme per personin. Ceshtjet nderlikohen sidomos kur ka veshtiresi fizike te ndarjes se puneve dhe ndihet ndikimi I ndryshimeve tekniko-teknologjike.organizimi eshte krijuar dhe eshte zhvilluar qe njerezit te shoqerohen dhe te bashkojne talentet e vecanta dhe interesat me qellim te arritjes se qellimeve te perbashketa. te cilat jane te nevojshme gjate realizimit dhe arritjes se qellimeve te caktuara. p. 4. Ndarja e punes pasqyron ne menyre me te mire segmented e punes.sh.hekurosja.

se treti. Gjeresia dhe thellesia e punes Kuptimi I gjeresise se punes perfshine numrin e operacioneve te cilat I punesuari I realizon gjate kryerjes se detyres. Thellesia e punes paraqet numrin e fazave. Ne anen e djathte.Procesi I ngushtimit (kufizimit) ten je funksioni vetem ne numer te vogel te operacioneve manuele apo mendore paraqet shtimin e shkalles se aftesise per te kryer ate pune. aq sa aktivitetet apo detyrat jane te kufizuara – te ngushtuara. resurse duhet pasur dhe puna konkrete te kryhet. duhet bere dekorimin (3). Nje person te kryeje te gjitha fazat (personi duhet te posedoje njohuri dhe pervoje te nevojshme per te realizuar te gjitha detyrat).2) Një person Planifikon Mbledh Planifikon: Një person Mbledh Resurset resurset: Një person Kryen (realizon) Kryen: (realizon) Një person . duhet pasur bredhin dhe te gjitha elementet e nevojshme per dekorim (2) dhe se fundi. se dyti. Ne kuadrin e cdo faze gjeresine e punes e perbejne te gjitha operacionet e nevojshme per te kompletuar fazen. Kjo arrihet per disa shkaqe: se pari. P. dekorimi I nje bredhi per Vitin e Ri: duhet planifikuar dekorimin e bredhit (1). I bejne te mundur te punesuarit te jete me I leverdishem. ndersa ne rastet e ciklit te gjate te punes kemi te bejme me perseritje me te rralle te punes. 3.atehere ata munden me lehte dhe me shpejte ta mesojne dhe ta perfeksionojne ate pune. ajo duhet te kaloje neper disa faza: puna duhet te planifikohet.atehere kemi te bejme me perseritje te shpeshte te punes. eshte shembulli I themelimit te kufizuar (puna eshte e ndare ne ate menyre qe cdo person te kryeje vetem nga nje faze). Kete duhet kuptuar si cikel te punes dhe ne qofte se kemi cikel te shkurter. Per t’u kryer ndonje pune. te cilat realizohen me rastin e kryerjes se punes.sh. 5. Ndarja optimal e punes nenkupton njekohesisht gjeresine dhe thellesine e punes ne nivele optimal (shih fig. Ne anen e majte shihet shembulli I thellesise se punes. ne qofte se punetoret kufizohen vetem ne nje fushe te ngushte aktivitetesh. fuqia punetore behet me e lire.

disa jane relativisht stabile. 6.2. ndersa disa shenojne renie. nuk kane qene gjithmone te tilla.1.rritje. Shtimi horizontal Shtimi horizontal paraqet zhvillimin funksional.3). I cili arrihet pas ndarjes se operacioneve punuese apo funksioneve dhe shtimit te numrit te njerezve per t’u realizuar qellimi I caktuar. Te gjitha organizatat rreth nesh. Ata jane zhvilluar nga dicka. Per ta ilustruar shtimin horizontal te organizates do te sherbehemi me nje shembull ten je restoranti (shih fig. sherben. 3.zvogelim.shtim) qofte ne ate negative (ngushtim. ne aspektin horizontal dhe vertical (kushtimisht te kuptuar). disa ente zhvillohen (shtohen). “X” Zien. kuptohet qofte ne aspektin sasior apo cilesor. Ne do te shqyrtojme zhvillimin e organizates. kason “X” “Menaxher” .3. Zhvillimi I organizates Kuptimi I konceptit te zhvillimit te organizates ka te beje me ecjet (levizjet) e organizates si forme organizative qofte ne drejtim pozitiv (zgjerim.renie). Thellësia e punës (sipas detyrave te specializuara) 6.Produkti i Gatshëm Produkti i gatshëm Fig. Menyre tjeter e shtimit horizontal eshte shtimi I numrit te punetoreve qe bejne pergatitjen apo perfundimin e puneve te nevojshme.qofte si subjekte ekonomike apo joekonomike. Faza 1.

Shembull tipik mund te merret prap restoranti i personit x (shih fig. Shtimi vertical Shtimi vertikal I organizates paraqet zhvillimin shkallor apo shtimin e niveleve. 3. Kuzhinier “X” Sherbyes Faza 3. servon etj. Karakteristike e rendesishme e shtimit horizontal eshte shtimi I puneve dhe te punesuarve operativ ndaj puneve dhe te punesuarve manaxherike. por edhe ai vertical te cilin do ta shqyrtojme me vone). 6. arketim. Sallatat Pijet Zierjet Sherbimi Kasinmi Transporti Mirëmbajtja Ne fazen e pare (1) personi x mund te filloje dhe te kryeje te gjitha punet ne teresi ne resotrant. Faza e trete (3) ka te beje me rrethanat kur personi x nuk ka mundesi te kryeje punen. qe eshte zakonisht pasoje e shtimit (zhvillimit) horizontal. shtimi i numrit te te punesuarve ne pune operative. si dhe dhe te punesuareve perkates per kete. furnizohet.(faza e dyte) (2). sjell nevojen e shtimit vertikal te organizates Shtimi i organizates. perkatesisht per te koordinuar punen me te gjithe te tjeret “nen” te. paraqesin disa nga shkaqet e levizjes se organizates ne aspektin vertikal – hierarkik. (te percaktuar as me fazen e dyte). Pamundesia e manaxherit per te kontaktuar. (ai blen lenden e pare. prandaj eshte I detyruar per ndarje te metejme te puneve dhe angazhim te personelit plotesues. . per te gjitha punet si te vecanta: pergatitje.3. Per shkaqe te caktuara (te pamundesise se kryerjes se te gjitha puneve) ai mund te angazhoje edhe dikend qofte per pergatitje. zierje. pranon porosite. servim. furnizim apo servim (ne kete rast shihet shtimi horizontal.Faza 2. nga aspekti organizativ. Shtimi horizontal eshte I kushtezuar nga nevoja e shtimit permanent te puneve dhe detyrave operative.). si dhe specializimi per pune dhe detyra te caktuara i te punesuarve. Puna e tij mund te zgjerohet deri ne ate nivel qe mund te kryeje vete punet. mirembajtje etj.4). Karakteristike tjeter eshte edhe funksionimi I tille qe I ben te mundshme manaxherit mbajtjen e kontakteve te drejtperdrejta me te gjithea elementet ( pjeset e vjetra dhe te reja te puneve dhe te punesuarve). pergatit gjellerat dhe ushqimin. kufizimi i kohes se nevojshme per koordinim.

Ne fazen e pare (1) personi x mbikeqyr te gjitha punet dhe te punesuarit. ndersa ne fazen e trete (3) personi x hap edhe restorante te . ne fazen e dyte (2) personi x zgjedh disa shefa.

ne segmente dhe funksione te caktuara. Shtimi vertikal si “ecje” e organizates po ashtu mund te krijoje mundesi te reja. e cila mund te kryhet me rritjen e numrit te punetoreve operative. ndersa ne anen tjeter mudesi te reja organizative dhe afariste per organizaten. per manaxherin (nga shtimi horizontal) rritet mundesia e matjes se caktuar te puneve plotesuese.tjera. probleme. perkatesisht koordinimit te puneve dhe detyrave. me c’rast shihet zhvillimi (shtimi) vertikal i organizates. Mbikqyrja gjithnje e me e veshtire perkatesisht mundesia e koordinimit te puneve dhe te punetoreve operative te tanishem (pas shtimit te puneve dhe punetoreve) paraqet problem te vecante (joefikasitetin). Zhvillimi i tille ka per pasoje shtimin e nderlikueshmerise. Kuptimi i autoritetit Derisa modeli i shtimit horizontal dhe vertikal te organizates ishte rezultat i fenomenit te ndarjes dhe specializimit te punes. Nderlikueshmeria e shtimit Shtimi horizontal dhe shtimi vertikal i organizates jane procese te natyrshme te zhvillimit organizativ dhe afarist. qofte horizontale apo vertikale shkakton. mund te zvogeloje efikasitetin e mbikqyrjes se punetoreve operativ.qofte ne aspektin horizontal apo vertikal. Ndarja e punes ndikon ne zhvillimin e organizates – horizontal dhe vertikal. Gjersa shtimi horizontal siguron mundesi per “ecje” perpara kah specializimi i punes (ndarja e punes ne disa cikle apo shtimin e numrit te njerezve). 7. perkatesisht realizon koordinimin efikas organizativ te puneve dhe te detyrave. por edhe probleme te reja organizative hierarkike. Duke mbeshtetur ne levizjen (ecjen) e organizates. ne njeren ane. te cilen duhet ta realizojne. krijon kushte per zhvillimin e hierarkise manaxherike. perkatesisht zhvillimin e marredhenieve te nderlikuara midis njerezve. Autoriteti 7. Te gjitha organizatat bejne ndarjen e punes se teresishme. .3.interaksionet dhe marredheniet midis njerezve duhet medoemos te jene te projektuara dhe te balancuara nepermjet shfrytezimit te autoritetit.andaj edhe nevoja per nivele hierarkike shtohet. Ndarja e pergjegjesise midis niveleve hierarkike apo personelit urdherdhenes dhe urdhermarres paraqet ne esence kuptimin e autoritetit. Cdo forme e shtimit. 6. mund te mesojme per faktin e veshtiresise se vleresimit te dobesive dhe te demeve nga problemet qe paraqiten ne lemin e zhvillimit te organizates.1.

Ne qofte se perpjekjet e njesise organizative jane te lidhura drejtperdrejte me qellimin themelor te organizates.sh. Autoriteti funksional Autoriteti funksional si shprehje daton qe nga periudha e Frederik W. ndersa ne qofte se perpjekjet e njesise jane te lidhura ne menyre indirekte me qellimet themelore te organizates kemi te bejme me njesite organizative me personel ndihmes.2. p.). ndersa njesia qe merret me transport apo me ndonje sherbim tjeter te kesaj natyre e ka karakterin e njesise me personal ndihmes. Duke u mbeshtetur ne ndarjen konceptuale te njesive. Mirepo. ne nje firme prodhuese prodhimtaria dhe marketingu mund te paraqesin linja. ndersa njesite e sherbimeve te evidences dhe kontabilitetit paraqesin njesi me personel ndihmes. atehere kemi te bejme me njesite linjore. varesisht nga lloji i veprimtarise. Per te arritur qellimin e caktuar ai tentonte te zhvillonte idene e parapunetoreve funksionale. 7.5). Ndarja e tille e njesive organizative.Taylorit (1900 v.perkateisht duke bere ndarjen e fazave te punes mendore nga ato manuele. 3. i cili ekziston ne organizate. paraqet nevojen e shpjegimit te marredhenieve midis njesive te ndryshme organizative ne nivel te organizates si subjekt ekonomik apo joekonomik.Ekzistimi i njesive prodhuese linjore dhe atyre me personel ndihmes. se cili nga ata ka autoritet specifik ndaj nje pjese te caktuar te punes (shih fig. paraqet ndarjen konceptuale. Ai deshironte te arrije efikasitetin me ndihme e rritjes se shkalles se ndarjes se punes dhe specializimit. . njesite e kontabilitetit paraqesin njesi linjore sepse jane te lidhura drejtperdrejte me qellimin themelor te organizates. ne ato linjore dhe ne ato me personel ndihmes do te shqyrtojme edhe raportet e ndryshme te autoritetit. Keto raporte mund te klasifikohen si: a) funksionale b) linjore dhe te c) personelit ndihmes. e cila vlen per organizata te ndryshme. ne firmen e specializuar e cila merret me sherbime te natyres se mbajtjes se evidences dhe kontabilitetit.

sh. Apo shembulli i kontabilitetit ku mund te specifikoje te dhenat mbi te hyrat apo shepnzimet dhe kohen e mbledhjes se tyre.secili me autoritetin e vete ne nje segment te caktuar te punes se punetorit. ndersa parapunetori per shpejtesi e ben percaktimin dhe definimin e pajisjeve te nevojshme per te arritur shpejtesine e duhur operative. Nga kjo mund te kuptojme autoritetin funksional. udheheqesi i sherbimit te kuadrove mund te kete autoritet mbi politiken dhe proceduren qe ka te beje me shqyrtimin e ankesave dhe kerkesave te personelit.3. Autoriteti linjor . Ky autoritet eshte i kufizuar ne specifikimin e procedures dhe zgjidhjes se problemeve te vecanta.Nga figura shihet qarte se personi i autorizuar per disipline se pari duhet te jete udheheqes i sherbimit per personel (staffing). 7. Nje gje e tille ka te beje me delegimin specifik te autoritetit. si tip specifik te autoritetit te deleguar – individit (personit) profesional. P. nuk eshte autoritet mbi dikend. por autoritet mbi dic. ndersa parapunetori duhet te punoje sipas kesaj procedure. Nga praktika del se nje punetor mund te kete 8(tete) parapunetore. ashtu qe parapunetori duhet medoemos te beje ate qe kerkon shefi i kontabilitetit. Vlen te theksohet problemi i unifikimit te urdherave te autoritetit funksional e nje gje e tille mund te tajkalohet me definimin e plote dhe preciz te puneve dhe detyrave qe iu besohen bartesve te ndryshem ne strukturen organizative.

Shtimi i natyrshem apo zhvillimi i niveleve te reja hierarkike krijon edhe nivele te reja autoritetesh te cilat shtrihen nga niveli me i larte organizativ (maja.masa). 3. Autoriteti linjor ne fakt paraqet cdo autoritet te krijuar sipas bazes hierarkike “nen” apo “mbi” ne strukturen e pergjithshme te niveleve piramidale (shih fig. mirepo udheheqesi i sherbimit te kuadrove nderton raporte te personelit ndihmes me pjesen tjeter te organizates.kulmi) e gjer te nivelete me te uleta (baza. . Duhet theksuar fenomenin e mosperzierjes midis konceptit te autoritetit linjor dhe prodhimtarise linjore apo njesite afariste linjore. Raportet e autoritetit linjor ekzistojne midis udheheqesit te sherbimit te kuadrove – (staffing) si njesi me personel ndihmes dhe te punesuareve si urdhermarres.Raportet linjore. te autoritetit krijohen me shtimin (zhvillimin) vertikal (hierarkik) te organizates.6).

Autoriteti i personelit ndihmes Njesite me personelin e specializuar profesional nuk kane autoritet te definuar sipas kritereve te percaktuara organizative. Shprehja personeli ndihmes profesional nenkupton mjetet e nevojshme ndihmese. Ne te vertet kjo eshte puna dhe aktiviteti qe e kryen personeli ne fjale. 3. qofte ne lemin e prodhimtarise apo ne aktivitetet e tjera linjore gjate procesit te realizimit te qellimeve themelore te organizates. te cilat sherbejne me rastin e “levizjes” se organizates nga nje gjendje ne gjendjen tjeter.7): a) personeli ndihmes personal dhe b) personeli ndihmes i specializuar . Do t’i permendim dy lloje (shih fig.4. por ndertojne raporte te caktuara keshilledhenese me pjeset e caktuara te organizates. te cilat kontribuojne apo japin keshilla te ndryshme ne forme ndihme. Ekzistojne lloje te ndryshme te njesive te tilla me personel ndihmes.7.

percjelljes apo bartjes. por nuk u jep keshilla njesive te tjera. Per ndryshim nga personeli ndihmes personal. asistenti eshte vetem personel ndihmes. Me kete definohet bartesi i . Vlen te theksohet se fundi se personeli i specializuar ndihmes dallon nga personeli i pergjithshem ndihmes. Kjo tregon per diferencen qe ekziston midis ndihmesit dhe asistentit. 8. Ne ndermarrjet industriale personat e tille ne te shumten e rasteve quhen asistent te personit te caktuar. Derisa ndihmesi bart autoritetin linjor. si persona bartes te autoriteteve te ndryshme. inferiori (urdhermarres) duhet te kete vetem nje mbikqyres superior per te kryer detyren e caktuar). i cili qendron jashte autoritetit linjor. manaxheri jep apo bart detyra te caktuara ne forme te punes dhe te autoritetit. Duke u mbeshtetur ne tere ate qe eshte e thene ne lidhje me format dhe raportet e autoritetit. por ne kuptimin tone perfshine aktivitetet rreth dhenies. Funksionet e personelit ne fjale mund te jene te shumellojshme. atij i pergjigjet termi ushtarak “agjutant” (aide-de-comp) – njeriu qe eshte dore e djathte e komandantit. personeli ndihmes i specializuar mund te ofroj mundesi dhe te kontribuoje ne lemin e njohurive te reja apo ne forma te ndryshme te keshilldhenies nga lemi organizativ. sepse gjersa i pari ofron sherbime. mund te nxjerrim si perfundim se autoriteti linjor reflekton funksionet themelore te cilat duhet te kryhen ne nje organizate. Parimet themelore te raporteve te autoritetit mund te realizohen duke u mbeshtetur ne dy koncepte themelore organizative: a) hierarkia e autoritetit (koordinimi efikas i punes kerkon lidhjen vertikale te autoriteteve. Delegimi i punes dhe autoritetit Kuptimi i delegimit si koncept eshte mjaft i nderlikuar. Personeli ndihmes i specializuar kryen pune te specializuara qe dalin nga natyra e nderlikueshmerise se shoqerise industriale. duke filluar nga punet qe i kryen manaxheri linjor (sikur te kishte kohe te pakufizuar dhe njohuri te specializuara) e gjer te punet e ndryshme qe jane mjaft specifike. qe nenkupton lidhmerine e gjithe personelit ne organizate) dhe b) mbikqyrja unike (me qellim te zvogelimit te konfuzioneve dhe konflikteve.i dyti e ben kete ne te gjitha rastet. qofte ne lemin e organizimit qofte ne lemenj te vecante shkencore. sidomos per ceshtje te vecanta.Personeli ndihmes personal zakonisht ekziston ne nivelet e larta te hierarkise. teknike apo profesionale. Ne kontekst te lemit te manaxhmentit. qe mbeshtetet ne nivelin e hierarkise organizative dhe mund te veproje “per” dhe ne emer te udheheqesit (manaxherit). Delegimi iu siguron njerezve mekanizmin ne baze te te cilit behet ndarja e punes dhe e autoritetit.

Informata ne disponim. Procesi i delegimit te punes dhe autoritetit paraqet ne esence lirimin e personelit qe vehet ne poziten superiore hierarkike. Pergjegjesia.perkatesisht cdo person duhet te kryeje pjese te caktuar te punes se teresishme. Dhenia e autoritetit per shfrytezimin e resurseve paraqet hap te metejme ne procesin e delegimit. Ne esence ky obligim quhet pergjegjesi. 8. Ne qofte se kjo arrihet. Ndarja e punes (sic eshte theksuar edhe me pare). . autoriteti mund te jete funksional.1.pergjegjesise per aktivitetet operative de manaxherike. te cilat organizata duhet medoemos t’i realizoje. Keto jane: 8. pa marre parasysh nivelet hierarkike. ashtu qe t’i realizoje edhe qellimet e percaktuara. Mirepo procesi i delegimit perbehet prej tri fazave: a) ndarja e punes te punesuareve b) dhenia e autoritetit per shfrytezimin e resurseve dhe c) krijimi i obligimeve (pergjegjesise) per pune. resurset dhe niveli profesional i punonjesve te niveleve te uleta hierarkike ndikojne ne nivelin e delegimit. perkatesisht krijimi i obligimeve paraqet hapin e fundit te procesit te delegimit dhe njekohesisht eshte faza kritike per suksesin e delegimit. Momenti i dhenies se punes dhe autoritetit nje te punesuari. paraqet kuptimin e ndarjes se punes cdo te punesuari ne organizate. Burimi i kesa te drejte te manaxherit rrjedh nga sistemi juridik perkatesisht pronesia. Sic dihet. linjor apo i personelit profesional (eksperteve). ne nivel me te ulet hierarkik (inferior).1. Me kete behet i mundshem definimi i autoritetit si e drejte per te vendosur mbi shfrytezimin e resurseve. Parimet e delegimit Delegimi efikas perfshin disa parime te domosdoshme qe paraqesin edhe bazen elementare te procesit te delegimit ne pergjithesi. puna dhe autoriteti duhet t’u delegohen niveleve me te uleta hierarkike organizative ne perputhshmeri me aftesite e atyre qe iu delegohet (qe kane pozite me te uletinferiore organizative).1. paraqet njekohesisht edhe obligimin ndaj te deleguarit per te kryer detyren. atehere realizohet edhe shfrytezimi i potencialit njerezor te nevojshem. Niveli i delegimit Niveli i delegimit. perkatesisht i mundeson manaxherit kohe te mjaftueshme per kryerjen e aktiviteteve ne lemin e koordinimit.

8.1. 9.2. Ngjashem me kete . ndersa centralizimi i manaxhementit paraqet organizimin e sistemit dinamik organizativ (material dhe moral) ne te cilin nje nensistem qeverises qeveris me dinamiken e te gjitha nensistemeve te tij. Autoriteti absolut Personi i nivelit me te larte hierarkik (superior) ndan pergjegjesine per pune me personat e niveleve me te uleta hierarkike (inferiore) dhe perfundimisht eshte pergjegjes per punen e tyre. Rolin e centralizimit te sistemit mund ta shohim qofte permes shembullit te ndonje pushteti (regjimi) totalitar ne te cilin vendimet e nje personi apo subjekti autokrat “qender e zotesise” ndikon ne sjelljet e te gjithe individeve apo personave te tjere ne kete sistem. Sistemi i centralizuar eshte teresi ne te cilen nje nensistem luan rolin dominant gjate funksionimit te sistemit.4. perkatesisht kur cdo ndryshim ne pjesen qeverisese te sistemit reflektohet ne te gjitha elementet e tjera duke u shkaktuar ndryshime pjeseve dhe teresise se sistemit.5. Perjashtimi Manaxheri duhet te veproje vetem atehere kur eshte fjala per ndonje problem. Kjo do te thote se asnje manaxher nuk mund te jete pergjegjes. Centralizimi dhe decentralizimi i manaxhementit 9. i cili shtrihet jashte fusheveprimit te kufijve te asaj qe eshte e parapare me delegim. Pariteti i autoritetit dhe i pergjegjesise Delegimi efikas kerkon qe autoriteti per shfrytezimin e resurseve te jete i barabarte me pergjegjesine qe u jepet te deleguareve (te nivelit me te ulet hierarkik). Definimi i autoritetit dhe i komunikimit Koordinimi i suksesshem dhe efikas kerkon qe autoriteti dhe pergjegjesia per te gjitha vendimet te jene te definuara qarte (me se miri ne forme te shkruar). derisa ai apo ajo nuk kane autoritetin perkates per shfrytezim te resurseve.1. 8.1. Kuptimi i centralizimit dhe decentralizimit te manaxhmentit Centralizimi si koncept i pergjithshem paraqet perqendrimin e pushtetit ne nje organ qendror.1. 8.8.1.3.

Zakonisht eshte shume elastik dhe i afte per t’iu pershtatur ndryshimeve dinamike qe vijne nga mjedisi. dhe teoricientet e politikes. Por. do te thote pa marre parasysh nga rreziku apo siguria e pjeseve individuale qofte qendrore qofte periferike nuk mund te ndikohet ne pjeset (nensistemet) e tjera. Decentralizimi paraqet procesin e bartjes se pushtetit qeverises nga nivelet e larta hierarkike qeverisese ne nivele me te uleta. . edhe centralizimi i tepruar shpesh do te thote edhe paaftesi per pershtatje te sistemit ndaj ndryshimeve cilesore qe vijne nga mjedisi qe ka per per pasoje situata krize apo largimin e sistemit nga mjedisi. Kur eshte fjala per te centralizimi i qeverisjes eshte mjaft relative te percaktohet shkalla e centralizimit qofte ne nivel te firmes qofte te tere ekonomise kombetare. Centralizimi ne kuptimin organizativ paraqet formen e perqendrimit te proceseve dhe strukturave vendosese ne nivel hierarkik piramidal te caktuar qysh me pare. Sistemi i decentralizuar paraqet teresine ne te cilen cdo pjese apo nensistem ne menyre te pavarur qeveris me sjelljet dhe me funksionimin e vete. Definimi tipik ne aspektin e marrjes se vendimeve ne organizim shpreh lidhmerine me nivelet hierarkike ne te cilat merren vendimet. qofte per siguri apo rrezik. organizimi burokratik eshte i centralizuar gjere ne ate mase sa qe vendimet merren ne nivelerelativisht te larta ne ndermarrje dhe i decentralizuar deri ne ate mase sa qe liria e vendosjes per ceshtje te rendesishme eshte e perfaqesuar nga ana e udheheqjes me te larte ne nivele ekzekutive – kryerese me te uleta.sa me i decentralizuar te jete sistemi aq me shume kerkohet pavaresi dhe fleksibilitet. qe flasin per decentralizimin ne kontekst te shkallezimit te procesit ne raport te drejte me numrin e vendimeve qe aprovohen ne nivelet e uleta te vendosjes. Decentralizimi ka disa kuptime. Definime mjaft te rendesishme kane dhene edhe Simon (1954) dhe Dele (1952). Vlen te theksohet se sistemet e decentralizuara kane nganjehere edhe dobesi te medha qe dalin si rezultat i pamundesise apo pershtatshmerise se ngadalshme ndaj ndryshimeve drastike qe vijne nga mjedisi. Situatat kur vjen te rritja e shkalles se varshmerise. Koncepti i tille i decentralizimit te qeverisjes paraqet kerkesen per nje njohje te ketille. aq me shume duhet te sigurohet pjesa udheheqese e tij nga faktoret jostabile qe vijne nga mjedisi dhe . perkatesisht decentralizimin progresiv. ne njeren ane. Faktorizimi progresiv dhe sistematizimi progresiv shkaktojne centralizimin progresiv. kurse gjendja apo dinamika e kundert shkakton decentralizimin progresiv. Nga koncepsionet e centralizimit dhe decentralizimit te sistemeve burojne disa parime mjaft te rendesishem: . Ne situata te tilla te ndryshimeve te pernjehershme sistemi i centralizuar i kompenson me lehte pengesat qe dalin nga ndryshimet drastike – radikale. perkatesisht aftesi per zhvillim te autonomise se pjeseve. perkatesisht e pavaresise se sistemit tregojne per centralizimin progresiv.sa me i centralizuar te jete sistemi. nga kjo buron edhe arsyeja e moskuptimit te njejte te ketij koncepti nga toericientet e ndryshem te qeverisjes dhe te organizimit.mund te permendet edhe shembulli i sistemit rrjetor informativ. qe cdo prishje ne qender shkakton paralizimin e te gjitha aktiviteteve te pjeseve te rrjetit. ne anen tjeter.

vendimet merren ne “maje” te piramides hierarkike organizative. Grafiku i kontrollit paraqet njeren nder metodat qe perdoret me se shumti ne percaktimin e shkalles se centralizimit dhe te decentralizimit te qeverisjes. Ato materializohen permes fazave. Ekzistojne shume metoda per matjen e niveleve hierarkike ne te cilat merren vendime dhe nje gje e tille eshte e varur edhe nga shkalla e centralizimit dhe e decentralizimit te qeverisjes. Vendimi mund te merret edhe formalisht nga ana e subjektit te caktuar. Ndikimi i cdo niveli llogaritet me ndihmen e mesatares pjesemarrese dhe bartet ne grafik. 3. pervec atyre strategjike (shih fig. plotesuese njera me tjetren. Ne fillim keto dy koncepte vrojtoheshin si te ndara dhe inkopatibile.Mbi shkallen e centralizimit dhe te decentralizimit flitet dhe shkruhet nga shume autore. Te decentralizimi. dhe e kunderta per oscilime jep indikacione te tjera. jane instrument qe vepron ne faza te ndryshme. qe flet per shkalle te ndryshme qofte te centralizimit qofte te decentralizimit te qeverisjes. i nje niveli mbi nivelet e tjera te hierarkise. por me vone ne kuptimin bashkekohor cdo kuptim i njeres permban elemente edhe te tjetres. Nga kjo del kuptimi mjaft logjik mbi perfaqesimin e autoritetit. por edhe e permbajtjes pergatitore dhe perfundimtare te vendimit.8). Derisa te struktura centralizuese e qeverisjes kemi perfaqesim mjaft te ulet te autoritetit (autorizimi paraqet rregull). por me keshille te urdherdhenesit po ashtu te caktuar. qe koincidon me dukurine e ndikimit te niveleve te larta te hierarkise ne nivele me te uleta. vecanerisht kur eshte fjala te ato strategjike kerkohet nje njohje e thelle e nivelit hierarkik. perfaqesimi i autoritetit eshte mjaft i madh (autorizimet jane relativisht te medha). Rezultati nga grafiku kontrollues tregon per nje renie negative. Po ashtu duhet theksuar se shumica e vendimeve nuk merren ne menyre rutinore. Per shkak te natyres mjaft te nderlikuar te permbajtjes dhe te niveleve hierarkike qe kane vendimet ne procesin e centralizimit dhe te decentralizimit te qeverisjes eshte me interes mjaft te madh te percaktohet shkalla e ndikimit te nivelit hierarkik ne marrjen e vendimit dhe ate ne aspektin e njohjes se nivelit formal dhe real te hierarkise vendosese. Pershkruhen ne menyre mjaft relative dhe konvergjente. vendimet merren ne nivele te uleta operative. Percaktimi i shkalles apo i nivelit ne te cilen merret vendimi nuk eshte nje qeshtje mjaft e thjeshte ashtu sic mendohet. . Esenca e kesaj metode qendron ne konstruktimin e grafikut ne baze te pyetjeve te dhena mbi ate se sa ndikimi i niveleve te ndryshme. qe do te thote se nivelet e ndryshme hierarkike. Sa me negative eshte renia aq me e larte eshte shkalla e centralizimit.

qe eshte shkaterrim i manaxhmentit te sistemit. . Thomas Marshak me te drejte shtron pyetjen. Esenca e kunderthenieve ndermjet centralizimit dhe decentralizimit te Manaxhmentit Problematika mbi centralizimin apo decentralizimin e manaxhmentit eshte mjaft e hershme. eshte e nevojshme me pare te shqyrtohet deri ne cilen mase ne pergjithesi centralizimi dhe decentralizimi mund te merren si antipode. Centralizimi i paster do te thoshte heqjen e plote te cdo pavaresie relative te pjeseve dhe shnderrimin e teresise ne mase amorfe. Ai personalisht propozon fjalen “proces” si emertim per ate qe i nenshtrohet diskutimit qe te jete me shume apo me pak e centralizuar. Para se te veme ne dukje problemin thelbesor qe fshehet nen emertimin dilema centralizimi i manaxhmentit ose decentralizimi. i lirise se ekonomizimit ne treg. a e kemi sqaruar fare c’eshte ajo mbi te cilen flitet se mund te jete e centralizuar dhe e decentralizuar.2.9. Ndersa decentralizimi i paster do te thoshte pavaresi e plote e pjeseve dhe gjithashtu shkaterrim i teresise. i vetepercaktimit ndaj kushteve dhe lidhmerive ekonomike etj. Duhet theksuar se shumica e autoreve te cilet kane shkruar mbi raportin e centralizimit dhe te decentralizimit kane pohuar se ne jeten ekonomike dhe ate shoqerore asnjehere nuk eshte i mundshem as centralizimi i paster e as decentralizimi i paster. por edhe sot zgjon diskutime mjaft te ashpra ndermjet ketyre dy fenomeneve gati te te njejtit proces. Esenca qendron. ne kohen e sotme. Sot ky diskutim behet me emertime te ndryshme si problem i niciatives. por vetem njefare kombinimi i tyre. respektivisht e decentralizuar. ne ate se me se miri eshte qe centralizimi dhe decentralizimi te lidhen per teresine e manaxhmentit pa ndonje skajshmeri te theksuar.

Vendimet merren ne nivelet e larta organizative. perkatesisht vendimet e nivelit te larte aprovohen dhe merren ne nivelet e uleta organizative. ndersa gjithe ajo qe shkon kah zvogelimi eshte centralizim”. Te centralizimi rregull e pergjithshme eshte shkalla e ulet e delegimit te autoritetit. humanizem dhe per iniciative te lire. Ceshtja e centralizimit – decentralizimit si kontinuum i mundesive perfshine edhe idene e delegimit te autoritetit. Te decentralizimi nje pjese relativisht e madhe e autoritetit eshte e deleguar. “E gjithe ajo qe shkon ne favor te shtimit te rolit te niveleve te uleta (inferiore) eshte decentralizim. sepse ai eshte vazhdimesi e konceptit te delegimit dhe nuk mund te ekzistoje ne qofte se autoriteti nuk delegohet. Ketu duhet pasur kujdes nje ceshtje mjaft te rendesishem – decentralizimi nuk eshte i njejte me delegimin. 9. sic do te ishte e njeanshme te thuhet vetem se decentralizimi eshte kerkese objektive e shoqerise bashkekohore per demokraci. Njesoj do te ishte e gabueshme te konstatohet ne menyre te njeanshme se centralizimi eshte kerkese objektive e prodhimit bashkekohor. Faktoret qe ndikojne ne vendimin mbi centralizimin-decentralizimin Vendimi mbi centralizimin – decentralizimin paraqet zgjedhjen midis faktoreve te cilet mund te permiresojne apo te keqesojne efikasitetin organizativ. Sipas H. Manaxheri duhet te shqyrtoje keta faktore vijues para se te vendose per nivelin e autoritetit te vendosjes: a) shpenzimet e nevojshme b)nivelin e nevojshem per uniformizem organizativ . edhe pse mund te ekzistoje nivel i caktuar i delegimit dhe perkunder centralizimit organizativ.Konstatimi i tille se ne praktiken ekonomike dhe shoqerore eshte njesoj e pamundshme cilado nga dy njeanshmerite e permendura nuk do te thote kurrsesi se ekziston se paku edhe pajtueshmeria e afert ne kete fushe. Sidoqofte.Fayolit. do te thote per koncipimin e strukturave organizative ne nivel te ndermarrjeve qofte te mesme qofte atyre te medha. Sot ne teorine ekonomike ne lidhje me procesin e centralizimit dhe decentralizimit te manaxhmentit eshte mjaft aktuale analiza e konceptit te organizimit mbi bazat e decentralizimit te qendrave profitabile. ky proces eshte mjaft i rendesishem si kriter per arritjen e koordinimit dhe shperndarjes se autorizimeve. Arsyeja se te dy skajshmerite ekzistojne paralelisht eshte me vend sepse gjithnje paraqitet nevoja e subjekteve ekonomike per lidhje horizontale (te cilat kerkojne decentralizim) dhe lidhje vertikale (te cilat kerkojne centralizim).3.

perkatesisht perparesite – te metat.qendrat e invesitmeve Decentralizimi sipas qendrave te shpenzimeve perfshine delegimin e autoritetit per shfrytezimin e resurseve te ndryshme sipas kufizimeve buxhetore. Decentralizimi sipas qendrave te fitimit paraqet forme te zgjeruar te decentralizimit. Krahas fitimit kthimi i nivestimeve paraqet tregues primar per matjen e suksesit afarist. i cili perfshine delegimin e pergjegjesise per rezultate shpenzime – inpute. 9.sh. mundesite dhe kufizimet. prodhimtaria dhe shitja kerkojne shkalle relativisht te larte te decentralizimit sepse kerkohet te vendoset ne vend atyperaty. Textron etj. perkatesisht per nensisteme te vecanta ne kuader te sistemit afarist organizativ ndryshojne edhe nivelet e centralizimit – decentralizimit. sipas asaj se te gjithe manaxheret kane pergjegjesi lidhur me buxhetin. ndersa investimet (sigurimi i mjeteve investive) ne te shumten e rasteve kerkojne centralizim. Zakonisht ekzistojne tri qendra te decentralizimit: . shfrytezimin dhe shpenzimin e resurseve per dedikime te caktuara. Thene shkurt. General Electric.qendrat e shpenzimeve . Qendrat e shpenzimeve ne esence paraqesin formen me te shpeshte te decentralizimit. sepse kontrolli qendror eshte i nevojshem per sigurimin e kapitalit. Zbatimi efikas varet nga mundesite e kufizuara te resurseve njerezore. nga nevoja per integrim te sistemit dhe faktoreve relevant te mjedisit.4. perparesite e procesit te decentralizimit apo centralizimit duhet te maten perkunder shpenzimeve qe do te shkaktohen per kalimin nga gjendja e meparme.qendrat e fitimit dhe .c) aftesine e niveleve te uleta organizative dhe d) ndikimin e faktoreve qe vijne nga mjedisi ekonomik. Decentralizimi sipas qendrave te investimeve perfshine marrjen e pergjegjesise mbi sigurimin. P. . IBM. Manaxheri ka liri te caktuar per veprim (shfrytezim te resurseve) ne kuader te kufizimeve te pergjithshme te lidhura me shpenzimet. te cilat kane linja prodhuese per prodhimin e produkteve te ndryshme (shembull: General Motors.shoqerore.) Duke u mbeshtetur ne shqyrtimin e centralizimit – decentralizimit.politik dhe etik. shohim se decentralizimi si proces e ka anen pozitive dhe negative. Tipet e decentralizimit Per aktivitete dhe veprimtari te ndryshme. Qendrat e investimeve aplikohen zakonisht se bashku me qendrat e fitimit ne korporatat e medha. Manaxheri medoemos duhet te hulumtoje te gjithe keta faktore para se te vendos per hapin e caktuar te centralizimit – decentralizimit. perkatesisht per invesitme te medha.

ndarja ne sektore sipas territorit dhe .ndarja ne sektore sipas funksioneve . p.10.ndarja ne sektore sipas prodhimit . Ben kombinimin e aktiviteteve dhe detyrave te ngjashme. Ndarja ne sektore sipas funksionit Ndarja ne sektore sipas funksionit nenkupton grupizimin e perpjekjeve neper sektore sipas aftesive te ngjashme profesionale.1. . aktivitetet dhe detyrat qe kane te bejne me furnizim. Ndarja funksionale ne sektore grupizon aktivitetet dhe detyrat te pershkruara me ane te ndarjes se punes. Ndarja ne sektore (departmentalizimi) Grupizimi i detyrave dhe aktiviteteve neper njesi te vecanta te cilat mund te identifikohen paraqet procesin e depertamentalizimit.1. sepse ato paraqesin nevojen per te qene te koordinuara. prodhimin. shitjen apo me financat.ndarja ne sektore sipas veprimtarive .ndarja ne sektore sipas harxhuesve (konsumatoreve) 10. ne firmen e cila merret me prodhimin e celikut. Ekzistojne metoda te ndryshme te ndarjes se sektoreve: .1.sh. 3. Duke u mbeshtetur ne kete manaxhereve u jepet autoritet dhe pergjegjesi mbi keta sektore. grupizohen ne sektore te vecanta (shih fig.9). Struktura organizative 10.

sh. Grupizimi i aktivitetevesipas prodhimit ne esence paraqet departamentalizimin ku te gjitha resurset e nevojshme per prodhimin e nje produkti grupizohen ashtu qe edhe aktivitetet e punes mund te integrohen dhe te orientohen ne qellimin perfundimtar (shih fig. duke filluar nga hulumtimi. .11). 3. Ndarja sipas veprimtarise (procesit) Ndarja sipas veprimtarise ne te shumten e rasteve quhet edhe grupizim i aktiviteteve te lidhura me rrjedhen e punes. p. ne firmen. Departamentalizimi sipas veprimtarise e lehteson koordinimin.1. mihja. perpunimi (djegja) dhe nga distribuimi (shih fig. transporti. Ndarja ne sektore sipas prodhimit Ndarja ne sektore sipas prodhimit eshte e orientuar ne produktin dales (output). ne ate menyre qe grupon specialistet e nevojshem per te kryer fazen e caktuar ne kuadrin e rrjedhes se punes se caktuar.10) 10.3.10. 3. e cila merret me prodhimin e energjise elektrike (termocentral) cdo veprimtari paraqet grupizim te eksperteve te nevojshem.2.1.

Ndarja sipas territorit . para se gjithash kjo eshte e pershtatshme per kompanite e medha qe prodhojne shume produkte.1. edhe qendrat e fitimit dhe pergjegjesia per fitim lehte mund te organizohen per shkak te shkalles se larte te autonomise se ndarjeve te ralizuara. Kufizimet dhe dobesite qe dalin nga metoda e ndarjes sipas produkteve kryesisht burojne nga duplifikimi i orvatjeve. Keto kufizime verehen te firmat e mesme dhe te vogla. Ne vend te ndarjes detale ne linjen e gjate funksionale kjo i radhit sipas produkteve te gjitha resurset e nevojshme. perkatesisht nga specializimet e realizuara te njesive te vecanta per produkte te ndryshme. Keto njesi kerkojne edhe njesi te vecanta te personelit ndihmes. Se fundi. Decentralizimi i autoritetit po ashtu mund te realizohet per arsye se ndarjet e arritura jane relativisht autonome. te cilave nuk u paguhet te organizojne njesi te vecanta apo kuader te vecante dhe te specializuar per cdo produkt te vecant. duke filluar nga furnizimi. prodhimi.4. andaj kjo metode e humb atraktivitetin te keto ndermarrje. nga shitja etj. 10.Ndarja ne sektore sipas prodhimit tejkalon shume kufizime te cilat dalin nga metodat funksionale.

shitja dhe njesite tjera afariste – organizative grupizohen sipas shtrirjes hapesinore dhe ate qofte ne nivel kombetar qofte nderkombetar (shih fig. perkatesisht departmanetalizimi sipas shtrirjes hapesinore paraqet esencen e metodes se ndarjes se sektoreve sipas territorit. 10. 3.12). Ndarja ne departamente sipas konsumatoreve . qofte per shkak te kerkeses dhe tregut disponibil per produkte apo sherbime te caktuara. Ne te shumten e rasteve ndarja territoriale behet qofte per shkak te sigurimit te resurseve te nevojshme te kuadrove dhe materiale. Sipas kesa metode oficinat e prodhimit.5. Perparesite e kesaj metode zakonisht burojne nga faktoret terheqes dhe kreativ qe mbisundojne te firmat e medha dhe te cilat kryejne aktivitete afariste ne nje shtrirje relativisht te gjere territoriale.1. Kufizimet jane kryesisht te natyres se dyfishimit apo shumefishimit te perpjekjeve te cilat behen ne territore te ndryshme (ngjashem me metoden e ndarjes sipas produkteve).Grupizimi i aktiviteteve dhe puneve.

mirepo per shkak te implikimeve te gjerave te reja ne organizim. Nderkaq.Ndarja ne sektore sipas konsumatoreve ndryshe quhet edhe ndarje sipas bleresve. firma qe merret me prodhimin e produkteve te ndryshme bujqesore ndahet ne sektore sipas bleresve te vecante. i cili ben koordinimin e punes te ketyre dy bartesve manaxherik. Gjeresia (vellimi) i manaxhmentit Duke u mbeshtetur ne arsyen themelore te ndarjes ne sektore. Vazhdimi i kesaj ndarjeje te punes manaxherike krijon nivele te reja dhe njekohesisht e zgjeron organizaten sipas niveleve organizative. andaj behet njekohesisht edhe shtrirja horizontale nga 1 ne 2 manaxhere. Por edhe paraqitja e nevojes per nje bartes te ri manaxherik. Resurset dhe aktivitetet grupizohen sipas konsumatoreve te vecante te produkteve apo sherbimeve. zgjerimi i konceptit ne fjale perben ne esence jo vetem kontrollin si proces. gjeresia e manaxhmentit paraqet numrin e njesive te uleta (inferiore) te cilat nje manaxher me efikasitet mund t’i mbikqyre. P. qofte ne kuptimin horizontal qofte vertikal. 11. ndersa rrjedha e puneve dhe e afarizmit krijon kushte qe ne vend te 10 punetoreve te punojne 20 sish. me i arsyeshem eshte termi gjeresi e manaxhementit. Perparesite e kesaj metode jane te ngjashme me perparesite qe dalin nga ndarja e sektoreve sipas produkteve dhe territoreve. Implikimet e reja qe kane te bejne me gjeresine e manaxhmentit si koncept perfshine stilin e udheheqjes. Faktoret qe ndikojne ne gjeresine e manaxhmentit . Nje manaxher nuk ka aftesi per mbikqyrje efikase. Vellimi (gjeresia) e manaxhmentit paraqet ne esence gjeresine e kontrollit.sh. Shtimi horizontal i organizates mund te arrije gjer te nje kufi pertej te cilit nuk eshte e mundshme mbikqyrja e tere personelit qe i perket asaj shtrirjeje organizative. ndersa dobesite dalin nga perqendrimi i orvatjeve neper tregje (bleres te vecante) dhe nje veprim i tille i rrit shpenzimet apo duplifikon (shumefishon) aktivitetet ne proporcion te drejte me numrin e bleresve – konsumatoreve. 11.1. e cila rrjedh nga kerkesa gjithnje e me e madhe per komunikim me nivelet e ndryshme organizative. motivimin dhe te ngjashme. Andaj medoemos duhet te behet ndarja e tere punes manaxherike ne ate menyre qe t’i behet e mundshme pjesemarrja ne detyra te mbikqyrjes edhe ndonje manaxheri tjeter. P. Nga kjo kemi edhe shtimin vertikal. ne qofte se nje manaxher mbikqyrte gjer tani 10 punetore apo njesi te nivelit me te ulet. Shtimi i tille horizontal dhe vertikal (sipas hierarkise) krijon rrethana te reja qe kane karakter te shtimit te organizates. atehere paraqitet nevoja e ndarjes se punes manaxherike ne dy bartes manaxherik. komunikimin. perkatesisht krijimin e nivelit te ri organizativ. por edhe nje sere elementesh te reja.sh.

Ndikimi i gjeresise se manaxhmentit ne formen organizative apo ne strukturen piramidale mund te shihet duke u mbeshtetur ne ngushtimin apo zgjerimin e manaxhmentit (kushtimisht te kuptuar ne strukturen hierarkike). i cili ndikon ne definim dhe kufizim te vellimit te manaxhmentit. ka ndikim ne strukturen organizative. 3. Nga kjo del edhe fenomeni i nderlidhshmerise midis ndarjes ne sektore dhe distances (gjeresise) se manaxhmentit. 11. Nga kjo rrjedhin disa komponente qe ndikojne ne vellimin e manaxhmentit: .Nder faktoret qe ndikojne ne vellimin e manaxhmentit padyshim eshte komunikimi si variabel themelor.13). edhe pse varet prej faktoreve te ndryshem.Niveli i organizates – shtimi i niveleve hierarkike organizative ndikon ne gjeresine e manaxhmentit. Struktura e pergjithshme mund te nderroje ne menyra te ndryshme varesisht nga kombinimi i distancave te vogla apo te medha. .Aftesia dhe kualifikimi i punonjesve dhe manaxhereve – manaxheri qe eshte i afte dhe i kualifikuar mund te mbikqyre me shume njesi (njerez). Ndikimi ne strukturen organizative Vellimi apo gjeresia e manaxhmentit.perkatesisht zgjerimet apo ngushtimet e manaxhmentit. . perkatesisht punonjesit e ushtruar dhe te kualifikuar si njesi inferiore kerkojne numer me te vogel mbikqyresish.Shkalla e nderlidhshmerise se puneve – ne qofte se punet jane me shkalle te larte te nderlidhshmerise midis vete distanca ne manaxhment duhet te jete me e vogel dhe ne qofte se punet jane relativisht autonome distanca ne manaxhment duhet te jete me e madhe. . .Qendrimi dhe personaliteti i manaxherit – sikurse te procesi i delegimit qendrimet e manaxherit mund te ndikoje ne fushen e perfshirjes se tij.2. Ne qofte se orientimi ne manaxhment merr kahe te ngushtimit si rezultat do te kemi piramiden e ngushtuar me maje te mprehte (shih fig.

3.14).Ndersa ne qofte se filozofia e manaxhmentit eshte e orientuar kah zgjerimi si rezultat do te jete piramida e ulet por e zgjeruar (shih fig. .

Ngushtimi apo zgjerimi i manaxhmentit ka ndikim ne efikasitet te manaxhmentit. Faktoret e mjedisit ne esence paraqesin nderlidhmerine midis ambientit veprues (mjedisit) dhe struktures organizative konkrete. Modifikimet dhe variantet e ndryshme ne kushte dhe rrethana te ndryshme kane treguar nevojen per gjetjen e ekuilibrit midis struktures dhe sjelljes qe ne instancen e fundit paraqet edhe konceptin primar te harmonizimit optimal midis variablave te ndryshem ne fushen e manaxhmentit. struktura organizative varet nga faktoret tekniko – teknologjike dhe faktoret e mjedisit qe ne esence paraqesin situatat e ndryshme te cilat mund te ndikojne ne strukture. faktoret tekniko – teknologjike dhe faktoret shkencore. Faktoret tekniko – teknologjike apo kompleksi i faktoreve teknike ndikon (qofte si mundesi potenciale.Ndryshimin e struktures organizative mund ta ilustrojme edhe me shembuj konkrete ashtu sic jane paraqitur ne figure.Woodward. i cili me konceptin mjedis nenkupton tregun. si dhe ne zhvillim personal. Per hulumtimet e Paul Lawrence. Duke u mbeshtetur ne kete. i cili ne menyre mjaft te qarte tregon per kompleksitetin e teknologjise. Struktura organizative sipas situates Me qellim te hulumtimit te qasjeve te ndryshme mbi strukturen organizative te njihemi me strukturen organizative te situates. si dhe ndikimin e saj ne strukturen e organizates. 12. Per kete mund te sherbehemi me se miri edhe me hulumtimet e J. mirepo te gjitha keto . qofte kufizim) ne projektimin e struktures organizative.

13. Ana njerezore (shoqerore) perfshine nevojat njerezore. perkatesisht me kerkesat e saj per realizimin e nevojave vetijake dhe te deshirave (shih fig.15). komunikimin midis njerzve. Strategjite e ndryshme te projektimit mund te jene vendimtare per organizata te ndryshme ne qofte se karakteristikat e mjedisit ndryshojne. nevojat per perkatesi te ndonje grupi apo asociacioni (nevojat per bashkim) etj. si dhe faktoret e rrethines (te cilet jane te lidhur me zhvillimin shoqeroro – ekonomik dhe juridiko – teknik). dhe nje veprim i tille i vetedijshem paraqet esencen e veprimeve te luftes per ekzistim apo realizim te qellimit. ato perfshijne faktore te ndryshem tekniko – teknologjike (te cilet ndikojne ne natyren e punes). informatave dhe distances kohore midis rezultateve – lidhjeve prapavajtese kthyese dhe vendimeve per aksione. Ndryshimet e situates ndikojne ne projeksionet organizative. Meqe situatat ndryshojne shpesh paraqitet kerkesa per pershtatje apo nderrim te struktures organizative konkrete.ne kontekst te dinamikes se ndryshimit te kushteve. 3. Dinamika e organizimit 13. Organizata si sistem socioteknik Mbeshtetur ne teresine e organizates si sistem mund te themi se ajo perben ne vete dimensionin njerezor apo shoqeror dhe dimensionin teknik.kerkesat personale.1.. . me pak fjale perfshine te gjithe ate qe ka te beje me unitetin dhe me integrimin e qenies njerezore. Njohja e ketyre faktoreve te permendur paraqet kerkesen elementare te manaxhereve bashkekohore.

rendet – raportet e autoritetit. qe nenkupton shqyrtimin e dy aspekteve te nderlidhura midis vete (teknik dhe shoqeror). metodat e punes etj. Ideja mbi sistemin socioteknik parasupozon nevojen e manaxherit per te kryer detyren e parashtruar ne organizate. rezultatet sipas standardeve. definimin e puneve.Ana teknike apo formale perfshine nevojen per te strukturuar aktivitetet. realizimin e afateve. Keto dy ane veprojne se bashku dhe manaxheri asnjeren nuk mund t’i lere .

Kuzhinierte kane gezuar status te larte. Ai ka hetuar se punetoret e kufizojne prodhimtarine per shkak se “mendojne me mire per te gjitha”. Aspekti teknik i nevojave per efikasitet dhe per ekonomizim ne afarizem duhet veshtruar si diqka qe eshte e lidhur me kujdesin per aspektin njerezor te cdo organizimi (forme organizative). Mirepo. “Keqkuptimi” i punetoreve se ne qofte se i shtojme efektet mund te mbetet ndonje koleg i tyre pa pune tregon per disa marredhenie joformale midis punetoreve apo grupeve. 13. e kjo eshte kushtezuar nga marredheniet e tyre me pnetoret e tjere. Ai duhet te perpiqet te vere nje ekuiliber midis nevojes per t’i realizuar qellimet ne menyre efikase dhe njekohesisht te kenaqe nevojat njerezore. dhe aktivitete. Per hotileri eshte karakteristike se shume pune kane status te ndryshem. te cilet justifikojne rendesine e harmonizimit te dimensioneve teknike (formale) te organizates me ato njerezore (shoqerore).pas dore. Harmonizimi i aspekteve te ndryshme ne organizate. Te punesuarit kane nevoja fizike. Koncept themelor ne analizen e ketij autori eshte kuptimi i statusit apo prestigji relativ. keta jane ata qe percaktojne fillimin e punes ne hoteleri (ketu shihet konflikti midis qellimeve te sistemit teknik dhe vlerave shoqerore qe percakton sistemin shoqeror0.2. Eksperiment te suksesshem nga ky leme ka bere Uilliam Uajt (William White) ne hotileri. Organizimi joformal Kupti mi i organizimit joformal perfshine te gjitha ato marredhenie midis njerezve. perkatesisht zhvillimi i vetedijes mbi sistemet socioteknike ka karakter esencial per kuptimin e organizimit ne praktike. Zgjidhja e Tejlorit . i cili ka pozite shoqerore relativisht te larte.pergatitja e ushqimit e gjer te servimi) krijon shume probleme ne sistemin shoqeror. por eshte me me rendesi edhe fakti se ata kane edhe nevoja shoqerore. Uajti e kupti se ana teknike (filluar nga marrja e porosive. te cilat duhet plotesuar. duke filluar nga ai qe pastron e gjer te kuzhinieri. kamarieret ne baze te karakteristikave kulturore kane ndryshuar ne aspektin e prestigjit dhe statusit te tyre social. Per rendesine e venjes se ekuilibrit midis dy aspekteve mund te sherbehemi edhe me shembuj konkrete. Per rendesine e organzimit formal ka shkruar shume heret pionieri i manaxhmentit Frederick Taylor. te cilat nuk mund te nderlidhen ne skenen e organizimit formal.

qendron ne normimin dhe standardizimin e punes ashtu qe te pengoje veprimet e ketyre formave dhe organizimieve joformale. Shembull tjeter shqyrtimi dhe analize te organizimit joformal eshte edhe eksperimenti i realizuar nga Hevtorn ne fabriken Western Electric. Rezultatet kane treguar se . 3. Grupi ne te cilen eshte bere eksperimenti eshte ndare ne nje lokalitet te pavarur.16). perkatesisht krijimin e planeve per dhenien e stimulimeve ekonomike te cilat u jepeshin punetoreve per efekte te suksesshme (shih fig. qe kane perbere punetore te cilet kane montuar pajisje per centrale telefonike.

mund te nxjerrim anet e mira dhe dobesite qe vijne nga ekzistimi i organizimit te grupeve joformale Te mirat qe vijne nga organizimi joformal mund te jene te natyres se plotesimit te disa nevojave njerezore. Struktura formale organizative dhe organizimi joformal jane komponente te njekohesishme dhe te pandashme ne teresine e funksionalitetit organizativ te sistemit. qe mund te sjelle pasiguri dhe pabesueshmeri. zvogelohet reputacioni dhe ulet statusi i rregullimit normativ.te cdo punetor eshte verejtur ndjeshmeria per grupin. rendin dhe qellimet e percaktuara e te normuara ne menyre formale. Krijimi i udheheqesve te grupeve. ashtu qe te duket se punohet normalisht (as shpejte. ashtu qe grupi kete e ka bere pa marre parasysh se sa pret drejtoria. dhe per te qene te informuar per ate qe ndodh ne organizate. por njekohesisht edhe eleminimin e te gjitha formave qe kane efekte negative per organizaten. se : a) kufizimi i prodhimit eshte bere me qellim. nga pozita shoqerore. pastaj rrjeti i komunikimit joformal mund te zgjerohet dhe te pengoje rrjetin struktural te mirefillte te organizimit. Nga eksperimentet apo hulumtimet. grupet joformale. perkatesisht “konfiguracioni i grupit”. Shkurt. Anetaret e grupit te njejte jane lidhur midis vete ashtu qe ekzistonte edhe mundesia e ndihmes midis tyre. Nje eksperiment i tille ne keto reparte ka treguar. as ngadale). Ne praktike njohja e te gjitha efekteve te mundshme qe dalin nga organizimi joformal eshte kerkese elementare e manaxhmentit ne menyre qe t’i mundesoje bartesit te ketij funksioni zhvillimin dhe orientimin e aspekteve pozitive te organizimit joformal. c) grupi ka zhvilluar mekanizma vetjake. ashtu qe te kete rend dhe rregull per anetaret e padegjueshem. Kete me se miri mund ta . por nje gje e tille eshte e ndaluar nga politika organizative e kompanise. nevojave per falenderime. Rasti i kufizimit te prodhimtarise dhe presionet per efekte me te uleta. i realizuar nga dy grupe joformale ne kuadrin e struktures formale organizative. Krahas anes se mire qe mundeson organizimi joformal ekziston edhe ana e keqe. b) punetoret i kane derguar listat e punes. andaj nuk kane dashur te prodhojne me teper se jane marre vesh ashtu qe te realizojne normat dhe te mos i zbresin te ardhurat. e cila demton veprimin efikas te organizates. perkatesia dhe jeta ne bashkesi – te gjitha keto individi mun t’i realizoje ne grupim joformal. perkatesisht organizimi joformal mund te kete efekte pozitive dhe negative per manaxhmentin. hierarkise se caktuar nga mekanizmat joformal rrjeti komunikativ e te tjera plotesojne nevojen e individeve per te ditur. 13. eshte verejtur ekzistimi i grupit. Duke pare nga hulumtimet ekzistimin e organizimit joformal si diqka te patejkalueshme ne praktike.3. veshtruar nga aspekti i marredhenieve midis njerezve. Struktura formale organizative Per ndryshim nga organizimi joformal struktura formale organizative shquhet me faktin se ka rregullat e veta.

Duke u mbeshtetur ne ndikimin e faktoreve dhe aktiviteteve bashkevepruese ne sjelljet e njerezve. perkatesisht njohja parimore e varesise se tille eshte baze e shendoshe per zhvillimin e teorise se manaxhmentit bashkekohor. Nderrimet (ndryshimet) ne organizim 14. perkatesisht efikasitetin e organizates. Mirepo. 14. qendrimet dhe besimi ne format formale apo joformale te organizimit.1. Njohja e parasupozimit se asgje nuk eshte e dhene njehere e pergjithmone eshte pikembeshtetje themelore per te hulumtuar ndryshimet ne organizim. cka eshte me e rendesishme. Burimet e nderrimeve (ndryshimeve) ideja mbi ndryshimet ne organizim eshte vazhdimesi e shqyrtimit dhe e analizes se dinamikes se organizimit. Bashkeveprimi i struktures formale organizative me format dhe menyrat e organizimit joformal. te punesuarit ne nje sistem afarist duhet te sillen ashtu sic e kerkon puna e tyre (varesisht nga kushtet qe i dikton brendia apo mjedisi i sistemit). sipas “modelit te Homansit” ekzistojne tri dimensione te sjelljes qe rrjedhin qofte nga brendia e sistemit qofte nga mjedisi (rrethina). c) ndieshmeria – ndijimet. b) veprimi reciprok (i ndersjelle) – transaksionet e mundshme midis dy apo me shume anetareve te grupit te cilat mund te jene te pershkruara – formale qofte te realizuara nga veprimet dhe organizimi joformal. a) aktivitetet – ajo qe kerkohet formalisht nga anetari apo sjellja qe vjen nga organizimi joformal. por me qellim te shqyrtimit me te thjeshte ne do t’i ndajme ne dy grupe: a) ato qe jane krijuar ne kuader te organizates dhe . Burimet e ndryshimeve jane te shumta. mund te shpjegohet edhe permes shembujve te tjere nga praktika e organizimit. si dhe ndikimin e aktiviteteve te ndryshme ne motivimin e njerezve. Fuzioni si proces nenkupton bashkeveprimin e organizimit formal dhe joformal. Nje gje e tille eshte mjaft e nevojshme per t’u kuptuar ne menyre te drejte nga manaxheret.sqarojme permes konceptit te procesit te fuzionit.

14.1. Struktura e organizates mund te nderroje ne te gjitha rastet e rindarjes se puneve. Ne kete grup te burimeve hyjne kryesisht te gjitha ndryshimet qe vijne nga rrethi (ekonomik. atehere ne te ndikojne elementet e mjedisit dhe anasjelltas. si dhe hapat e tjere te mundshem qe dalin si rezultat i shtimit te organizates jane padyshim elemente perberese te ndryshimeve apo nderrimeve ne organizim. planeve.2. edhe ngushtimi apo zvogelimi i aktiviteteve dhe funksioneve organizative – afariste paraqet shkaktarin potencial te nderrimeve. Ngjashem me shtimin apo me zgjerimin e organizates. buxhetit dhe mjeteve te tjera perkatese jane burime te brendshme per ndryshime.1. eshte burim elementar per ndryshime te organizimit – organizates. si dhe nderrimet e tjera ne raportet e autoritetit dhe aktivitetit te organizates. Meqe organizata eshte sistem i hapur (ashtu sic eshte definuar ne shqyrtimet paraprake). Karakteristike e tyre eshte se keto me veshtiresi mund te kontrollohen. andaj edhe pasojat ne ndryshime organizative jane mjaft te ashpra. shoqeror dhe politik). 14. perkatesisht levizjes afariste organizative. krijimit te niveleve te reja hierarkike udheheqese (per shkak te zgjerimit te manaxhmentit). politikes. Procesi i zgjerimit te prodhimtarise – sherbimeve. shoqeror e politik). Mjedisi i tille mjaft i nderlikuar eshte veshtire te kontrollohet. ndersa nderrimet e brendshme mund te ndikojne ne nderrimin e faktoreve te jashtem. Burimet e jashtme te ndryshimeve Burimet e jashtme si baze elementare te ndryshimeve jane shume. Dimensioni ekonomik i mjedisit paraqet forcat dhe elementet qe vijne qofte nga konkurrenca qofte nga ambienti tekniko – teknologjik.1. Nje gje e tille realizohet ashtu qe nderrimet brenda mund te jene te kushtezuar nga faktoret e jashtem. Burimet e brendshme te ndryshimeve Burimi kryesor i ndryshimeve te brendshme rrjedh nga procesi i shtimit (zhvillimit) te organizates.b) ato qe jane te kushtezuara nga forcat e jashtme – jashte organizates (nga mjedisi ekonomik. Cfaredo vendimi i marre per zgjerim apo ngushtim te veprimtarise. . zgjerimit te tregjeve disponibile. punesimit te ri. Edhe nderrimet e kushtezuara qe behen. shfrytezimit plotesues te specialisteve dhe eksperteve. krijimit te njesive te reja organizative. andaj edhe veprimi i tyre ndonjehere ka edhe pasoja fatale per organizaten. qofte ne percaktimin e qellimeve. qasjeve.

Mirepo. po ashtu nuk vlen si mendim as logjik e as filozofik. Celesi per kuptimin parimor te qendrueshmerise apo rezistences ndaj ndryshimeve te mundshme ne te shumten e rasteve gjendet ne sferat e tjera te dimensioneve te mendimit dhe te kuptimit logjik. duke filluar qofte nga ekonomia e Perendimit qofte ajo e Lindjes. Rezistenca ndaj ndryshimeve Kuptimi qe rrjedh nga nje mendim i vjeter se. Subjekti afarist – organizata per te jetuar dhe vepruar (zhvilluar) patjeter duhet te kete nje shkalle relativisht te larte te stabilitetit. sepse ka mjaft njerez – subjekte qe kerkojne dhe i afirmojne ndryshimet. Nderrimet nga sfera politike si dimension i rendesishem shoqeror po ashtu ndikojne ne punen e manaxhereve dhe ne nderrimet e pergjithshme organizative. Nje gje e tille nga makrosistemi eshte reflektuar si faktor per ndryshime organizative ne mezo apo mikrosisteme. Ndikimet qe vijne nga ambienti tekniko – teknologjik si faktore te mundesise potenciale apo te kufizimeve paraqesin baze te forte te shkaktarit per nderrime organizative. edhe mendimi i kundert nga ky. perkatesisht per ndikimin e faktorit politik si faktor i mjedisit mund te sherbeje me se miri shembujt e zhvillimit organizativ ne dimensione te ndryshme politike. Rrethi politik ne te shumten e rasteve paraqet bazen formale qofte te mundesive potenciale qofte te kufizimeve te mundshme per nderrime dhe ndryshime ne organizim. sepse ka mjaft njerez dhe subjekte te cilat i kundershtojne ndryshimet. Duke u mbeshtetur ne qasjen relative te rezistences qe behet ndaj ndryshimeve (qofte ne kuptimin e perkrahjes dhe dhe afrimit qofte te zbrapjes – kundershtimit apo edhe njeres edhe tjetres) do te shqyrtojme kater grupe te arsyeve per rezistence ndaj ndryshimeve. (Per kete do te flasim me hollesisht ne pjesen qe ka te beje me zhvillimin e manaxhmentit). Per kete. ashtu qe te kete aftesi per te vepruar ne menyre efikase ndaj nderrimeve qe vijne qofte nga brenda qofte nga paaftesia e mbajtjes se gjendjes stabile sigurisht se do te sillte kaos apo desorganizim nen ndikimin e faktoreve qe shpiejne te ato gjendje (entropia).2. “ndaj cdo ndryshimi ka rezistence” . 1) Tradita – “gjithehere keshtu kemi bere” paraqet ate shprehjen elementare qe vjen si pasoje e frikes apo rezerves ndaj ndryshimeve. 2) Frika – “si mund te ndikoje ndryshimi ne mua” – paraqet esencen e raporteve psikologjike njerezore qe mund te krijoje individi apo grupi ndaj ndryshimeve. 14. . mund te na sherbeje si baze elementare per shqyrtimin e rezistences ndaj ndryshimeve. Mendimi se ndaj cdo ndryshimi ka rezistence eshte i paqendrueshem.Konkurrenca si rregullative jetesore eshte nje segment te rendesishem ne te cilin inkorporohen edhe shume elemente te tjera te natyres ekonomiko – sociale. Nderrimet qe vijne nga vlerat shoqerore po ashtu ndikojne ne organizim dhe ne pune te pergjithshme te manaxhereve.

Sipas metodes se vetedijshme apo racionale. Detyre e subjekteve qeverisese – udheheqese. 4) Interesat personale – “me mire te mos e prishim punen” eshte shprehje qe ka te beje me ruajtjen e interesit te fshehte personal. krijohet bindja per analize dhe vrojtim te problemeve ne menyre racionale dhe ate duke u shqyrtuar faktoret dhe elementet e rendesishme qe kane ndikim relevant ne ndryshime. Duke pare nga praktika e gjertanishme shume gabime dhe pervoja te hidhura nga pamundesia e reagimit adekuat dhe me kohe ndaj ndryshimeve. Nga kjo qe u tha mund te nxjerrim si perfundim se ekzistojne format dhe menyrat e rezistences ndaj ndryshimeve. Metoda e pare eshte mjaft e shpeshte ne praktiken e udheheqjes me ndryshime. 14.3) Kapitali – “mjaft kemi investuar ne kete pse ta nderrojme” – paraqet shprehjen permes te ciles mund te kuptohet rezistenca potenciale ndaj ndryshimeve. Kryesisht bazohet ne parimin intuitiv “cka te dale le te dale” kur te paraqitet nevoja per ndryshime. andaj paraqitet nevoja e mendimit dhe udheheqjes se vetedijshme. Njekohesisht edhe rritja e shkalles se dinamikes se ndryshimeve parashtron nevojen per krijimin e konceptit racional te metodave te udheheqjes me ndryshime. Udheheqja me ndryshime Ekzistojne dy menyra te udheheqjes me ndryshime: a) intuitive dhe b) vetedijshme (racionale). 14. Vete esenca e kesaj metode ngerthen me vete mjaft dobesi dhe kufizime.1.3. manaxhereve eshte realizimi i mundesise per udheheqjen me ndryshime. Per te udhehequr ndryshimet ne menyre te vetedijshme dhe racionale.3. qe njekohesisht mund te lauje rolin e rezistences ndaj ndryshimeve. padyshim kerkohet njohja e tri aspekteve themelore te udheheqjes se ndryshimeve: a) mekanizmat per njohjen (hetimin) e ndryshimeve b) strategjite dhe c) metodat. Mekanizmat per zbulimin apo njohjen e ndryshimeve . udheheqja me ndryshime behet sipas orientimit ne qellime. por te gjitha keto duke shqyrtuar dhe hulumtuar duke u mbeshtetur ne qasjen relative nga pika me e ulet e rezistences gjer te ajo me e larte – rezistenca e plote.

sh.sh. ndryshimet qe i inicon manaxhmenti realizohen neper nivelet hierarkike te organizates. E dyta. i cili pas koordinimit apo konsultimit me nivelet te tjera i hyn realizimit te ndryshimeve. por shpesh kete me se miri mund ta bejne konsultantet e jashtem qofte si kuader i specializuar. mund te realizohet me ndihme e mekanizmave informativ ne lidhje prapavajtese.3. 14. ashtu qe ndermerr masat e nevojshme per te bere ndryshime qofte ne politiken. zhvillimi i produktit te ri. Kjo qasje ka te beje me aspektin e njohjes se kerkeses per ndryshime nga ana e manaxhmentit. standardet. Manaxhmenti mund te zbuloje kerkesat apo nevojen per ndryshime. Disa ndryshime kane karakter te ngushte veprimi.Mekanizmat per zbulimin apo njohjen e ndryshimeve paraqesin lidhjet dhe mjetet e tjera te nevojshme. Zhvillimit te mekanizmave per udheheqjen e ndryshimeve i kntribuon shume edhe zhvillimi i funksioneve – sherbimeve plotesuese apo te vecanta ne nivel te organizates (p. realizimi i planeve e te ngjashme jane elementet themelore te mekanizmave perkates te udheheqjes se ndryshimeve. nderrimit te struktures se veprimtarise apo niveleve hierarkike mund te realizohet padyshim vetem me zhvillimin e mekanizmave perkates qe e zbulojne me kohe ndryshimin. Udheheqja me ndryshime qe vijna nga jashte si nderrime te kushteve ekonomike. marrja e paisjes se re. Ketu mund te hyjne: pranimi i kuadrit te ri. per ndryshime qe vijna nga jashte). te cilat ia bejne te mundshme drejtorise njohjen apo hetimin e ndryshimeve te mundshme qe vijna qofte nga brenda apo jashte. ndersa disa mund te kene karakter te gjere veprimi. i standardeve te reja etj.). strategjia duke shfrytezuar konsultat nga jashte. zakonisht nga niveli me i larte. Strategjite apo qasjet e ndryshimeve ndahen ne tri kategori themelore. Kerkese e pergjithshme ne fushen e udheheqjes me ndryshime eshte definimi i qarte i ndryshimit. miq afarist apo si .2. Ne kuptimin e qasjes sistemore keto paraqesin qarkun e lidhjeve prapavajtese kthyese (feedback line) te brendshme te sistemit dhe ato te jashtme. nderrime te vlerave shoqerore apo te situatave politike. por njekohesisht krijon edhe mekanizmat perkates per udhehqjen apo njohjen e ndryshimeve. Krahasimi i rezultateve te periudhave te ndryshme. Strategjite Momenti i njohjes se ndryshimit te mundshem (potencial) paraqet kohen apo periudhen vendimtare kur duhet bere angazhimet e nevojshme per udheheqjen e ndryshimit. sherbimi financiar. ne qofte se subjekti organizativ (afarist) deshiron te funksionoje si sistem i hapur duhet te siguroje mekanizmat perkates per zbulimin dhe njohjen e ndryshimeve. qofte si rezultat i shtimit te organizates apo ngushtimit. Kjo eshte detyre e te gjithe menaxhereve per zbulim (hetim) qe realizohet ne kuader te puneve ne fushen e kontrollit. kontrolli etj. Thene shkurt. Keto ndryshime i inicon zakonisht niveli me i larte manaxherik. Sistemi i hapur krijon kushte elementare per ndikime (te brendshme dhe te jashtme). Po ashtu edhe udheheqja me ndryshime qe vijne nga brenda. ne metodat qofte ne praktiken afariste – organizative. apo jashte saj duke shfrytezuar rezultatet apo te dhenat nga ndonje subjekt i specializuar (p. E para.

Ushtrimet mund te zhvillohen jashte vendeve te punes. zakonisht specialiste te ndryshem jashte organizates.3. ngushtimi – zgjerimi i prodhimit etj. perkatesisht per te realizuar ndryshimet qe vijne qofte nga brendia e sistemit qofte nga mjedisi. si dhe mundesite e tjera per njohjen e vetvetes dhe te tjereve. qe per individin nuk do te thote qe te njihet me anetare te tjere te grupit. . te cilet ne momente te caktuara jane azhur me kohen dhe me ndryshimet. p. Eshte i nevojshem konsultanti per ndryshime. Kjo strategji perfshine diskutimet aipas ekipeve dhe individeve te jashtem dhe te brendshem duke u mbeshtetur ne konceptin e pranimit te ndryshimeve. nga nderrimet e qellimeve te organizates. Zhvillimi organizativ si metode e realizimit efikas te ndryshimeve nuk bazohet ne zhvillimin dhe ushtrimin e individit. Konsultantet per ndryshime zakonisht punojne ne grupe ashtu qe japin sqarime. E treta. paraqet strategjine qe realizohet me punen e perbashket apo qasjen e perbashket. Pas nje pune.sh. riorganizimi. Metodat Hapi i fundit ne procesin e udheheqjes se ndryshimeve padyshim qe eshte zbatimi i metodave perkatese te cilat mund te shfrytezohen ashtu qe te behet me lehtesi realizimi i ndryshimeve. Metoda e zhvillimit organizativ zbatohet ne situata kur ka konflikte midis ekipeve apo grupeve per ceshtje te rendesishme. ne menyre qe ata sa me lehte te pranojne realizimin e ndryshimeve.3. te cilet jane eksperte per ceshtje te tilla te manaxhmentit. por perfshine grupe me te medha apo realizimin e ndryshimeve atje ku dy grupe gjenden ne kundershtim. Praktika e gjertanishme njeh dy metoda kryesore per realizimin e ndryshimeve: 1) Ushtrimet per zhvillimin e vetekritikes dhe 2) Zhvillimi organizativ Ushtrimet per zhvillimin e vetekritikes ndryshe quhen edhe metoda te ushtrimit laboratorik te cilat bazohen ne zhvillimin personal te individit. ne grupe. qe vijne si pasoje e ndryshimeve. Qellimi i ketyre ushtrimeve eshte qe njeriut t’i ndihmohet te zhvillohet si potencial i vetedijshem individual dhe ne raport me te tjeret te njihet si subjekt. qe kane te bejne me sjelljet e njerezve. si dhe ne interaksionet me te tjeret ne situata te mesimit grupor. perkatesisht pas kembimit reciprok te pervojave me anetare te tjere nen mbikqyrjen e ndonje instruktori me pervoje do te zhvillohen aftesite individuale. definime apo bejne ushtrime me anetare te grupeve. qe do te thote njerezit me lehte i pranojne ndryshimet ne qofte se kane mundesi te ndikojne ne procesin e tyre. 14.njohjes apo realizimit te ndryshimeve. Pervojat e fituara do te japin rezultate ne vendin e punes per te realizuar edhe aktivitete te nderlikuara ne menyre te vetedijshme.bashkepunetore.

3. Organizimi si ambient i manaxhmentit Organizimi. Nga kjo mund te dale konkludimi se udheheqja efikase e ndryshimeve duhet te siguroje menyra permes te cilave mund te parashikoje apo te ndjeje zhvillimin e ardhshem te aktiviteteve dhe te siguroje strategjine per kapercim te rezistences ndaj ndryshimeve. 15. Per te funksionuar atyre padyshim u nevojitet edhe manaxhmenti. si mjedis i manaxhmentit. teknike apo strategji te mundshme.17). qe dmth. Ekziston nje qark mjaft i forte i lidhmerise se faktorit njeri me organizimin dhe me manaxhmentin. ekziston kufiri i ndryshimeve te mundshme te cilat mund t’i pranoje organizata. Andaj me plot kuptimin e fjales mund te themi se manaxhmentit i jane te domosdoshme aktivitetet per te gjitha krijesat organizative. perkatesisht format e ndryshme organizative jane rezultat i nevojave njerezore. te cileve u mundeson funksionimin organizativ pasi qe ai tek e fundit edhe eshte i orientuar ne plotesimin e nevojave te njerezve (shih fig.Metoda e ushtrimit vetekritik dhe ajo e zhvillimit organizativ mund te perdoren gjer ne nje kufi te caktuar. Ne kete pjese do te shqyrtohet rendesia e organizimit. pa marre parasysh formen. Mbi kete kufi nuk mund te jape rezultat ndonje metode. .

18). Me zhvillimin kulturor. Gjate historise se zhvillimit njerezit e kane kuptuar se ne kuader te ndonje orrganizimi afarist. perkatesisht kerkesa e perbashket e cila duhet te jete e pranueshme per njerezit ashtu qe te bashkohen – organizohen. Se pari. Se fundi. anetaret e organizates kane nevoje per dic me me te cilen ata do te punojne. mbi organizimin – format dhe modelet organizative mund te flitet vetem si sisteme prodhuese operacionale. Duke u mbeshtetur ne faktin se organizimi ekziston per arsye te plotesimit te nevojave te njerezve.Njerezit gjithmone jane ballafaquar me problemin e plotesimit te nevojave te llojllojshme me resurse te pamjaftueshme.se dyti arsyeja per ekzistim. Manaxhmenti si aktivitet qeverises e arsyeton ekzistimin e vete atehere kur deshirat e njerezve i qet ne pah si rruge te ndricuara te realizimit te kerkesave qe dalin nga organizimi. keto nevoja ekonomike behen gjithnje e me te nderlikuara. banesa etj. per te arritur rezultateefekte eshte i nevojshem ekzistimi i dikujt (qofte si subjekt apo aktivitet procesor). Pas plotesimit te tyre me qellim te ruajtjes se ekzistences jane te nevojshme te plotesohen edhe disa nevoja shoqerore (nevoja per shoqeri. duke punuar se bashku eshte e mundur te shtojne aftesite e veta. 3. i cili ben te mundshem orientimin e individit – grupit dhe faktoreve te tjere ne menyre te vetedijshme kah realizimi i qellimit – qellimeve te caktuara. ashtu qe ne ate menyre me lehte dhe me mire mund t’i plotesojne nevojat. bashkim. duhet te ekzistojne qellimet. forma organizative. Se katerti.). Nevojat elementare njerezore jane te natyres ekonomike – materiale. qe do te thote se cdo forme e organizimit – sistem kryen disa aktivitete te cilat realizojne vlera qofte per individin qofte per grupin (shih fig. eshte e nevojshme struktura e atille organizative qe ben te mundshme lidhmerine e aktiviteteve ne rrugen e realizimit te qellimeve te perbashketa. veprojne apo afarojne (resurset apo mjetet per realizimin e qellimeve – njerezit dhe pajisjet). . te cilat gjejne shprehje ne shume forma organizative nga familja e gjer te ndermarrjet afariste ekonomike. ato qe jane te nevojshme per ekzistence fizike (ushqimi. te cilat tentojne per t’u zhvilluar apo per te ekzistuar. Ekzistojne disa karakteristika te perbashketa per te gjitha organizimet (forma organizative). pijet. Manaxhmenti paraqitet ateher kur njerezit deshirojne te bashkeveprojne per realizimin e qellimeve te percaktuara. qe tenton t’i realizoje. Se treti. perkatesi).

16. Resurset

Organizata si sistem prodhues – operacional e humb kuptimin ne qofte se ne te nuk eshte i inkorporuar edhe faktori – resurset. Resurset do te transformohen ne prodhim apo sherbim te deshiruar. Keto paraqesin inpute te organizimit (ndermarrjes si forme organizative), te cilat mund te jene si resurse monetare, resurse me dedikim te fiksuar (resurset fikse), resurset per shfrytezim afatshkurtet (resurset variabile) dhe resurset njerezore.

17. Organizata dhe mjedisi (rrethina)

Kuptimi i mjedisit si koncept eshte mjaft i gjere, por ne do ta definojme si mjedis, institucion apo fuqi te natyres shoqerore, ekonomike, teknologjike de politike, e cila ndodhet jashte kontrollit te drejteperdrejte te manaxmentit. Gjate tere historise se zhvillimit manaxhmenti eshte munduar ne nje forme apo tjeter te ndikoje ne mjedisin e tij, por pa ndonje sukses te rendesishem. Nje gje e tille me se miri, mund te shpjegohet me shembuj konkrete; udheheqesit e ndryshem te kompanive amerikane mund te provojne te ndikojne ne politiken amerikane fiskale, te , te ndryshojne sistemin e tatimeve apo ne ndonje hap tjeter te vendimeve te Qeverise, por kot, cdo gje varet nga vendimet politike. Po ashtu, ndonje kompani mund te investoje ne hulumtim dhe zhvillim, megjithate sistemi i perparimit tekniko teknologjik boteror mbetet jashte kontrollit te manaxhmentit. Keta dhe me shume shembuj te tjere na mesojne per rolin e subjektit te organizates si faktor ndikues dhe relativisht pak i ndikueshem. Thene shkurt, organizata si sistem prodhues – operacional vepron ne mjedis te caktuar por njekohesisht edhe mjedisi ndikon apo vepron ne te (shih fig. 3.19).

Aktiviteti i manaxhmentit padyshim duhet te kuptohet si pjese e mjedisit (rrethines). Per nga aspektet e vrojtimit mjedisi – rrethina mund te jete e ndryshme:

- mjedisi teknologjik - mjedisi ekonomik - mjedisi nderkombetar - mjedisi shoqeror

- mjedisi politik

17.1. Mjedisi teknologjik

Me teknologjine (si mjedis) nenkuptojme podiumin zhvillues ne te cilen gjenden njohurite tona mbi krijimin dhe shfrytezimin e mjeteve dhe pajisjeve, si njohuri te kumuluara nen faktorin kohe dhe hapesire. Teknologjia e kuptuar si mjedis i organizates ka ndikim te konsiderueshem ne procesin e vendosjes manaxherike. Kete mund ta justifikojme me mjaft shembuj praktike te ndikimit te teknologjise ne nderrimin e metodave prodhuese dhe metodave te tjera ne procesin e teresishem te afarizmit.

17.2. Mjedisi ekonomik

Aspekti ekonomik i mjedisit eshte faktor i rendesishem per organizaten dhe per manaxhmentin, i cili mund te kuptohet me se miri ne qofte se vrojtohet edhe si rrezik edhe si pershtatshmeri. Perparesite dhe rreziqet qe vijne nga mjedisi ekonomik,padyshim duke kuptuar si pjese te lojes ne te cilen organizata here i shfrytezon epersite (si mundesi te deshmuar qe jane karakteristike me e shpeshte per ndermarrjet solvente), por edhe rreziqet e mundshme qe vijne kryesisht nga konkurrenca, cmimet, raportet, oferte- kerkese,etj. (si mundesi per rrezik qe jane karakteristike e shpeshte e subjekteve ekonomike josolvente).

17.3. Mjedisi nderkombetar

Veprimi i mjedisit nderkombetar eshte faktor i rendesishem sidomos kur eshte fjala per kompanite dhe format e tjera organizative multinacionale. Ne grupin e elementeve te mjedisit nderkombetar hyjne faktoret e natyres ekonomike, politiko – shoqerore dhe sociale

veprojne dhe e formojne strukturen e caktuar te mjedisit nderkombetar (per subjekte te tjera jashte ketij mjedisi). 17.resurset .kerkesa. por njekohesisht edhe subjektet ndikojne. Zhvillimi industrial. Apo ndikimi i vlerave tradicionale kulturore te sheteve aziatike si kategori pozitive ne zhvillimin e kultit te punes. Kjo eshte nevoje per te permiresuar standardin jetesor nepermjet shtimit te punesismit dhe kontrollit te politikes monetare. si dhe rrjedhe efikase te resurseve teknologjike dhe resurseve manaxherike. Aspekti nderkombetar i mjedisit eshte po ashtu faktor. Nese nje vend ka bilanc pozitiv te pagesave (exporti tejkalon importin). i cili mund te ndikoje ne organizata dhe ne manaxhment. Baza kulturore e shoqerise siguron vlerat dhe normat te cilat vendosin mbi funksionin e sistemit ekonomik dhe politik te vendit. ai eshte i suksesshem ne zhvillimin e marredhenieve tregtare ku siguron edhe numer adekuat te tregjeve per export.vlerat kulturore. Perparesite e caktuara kombetare – me interes shteteror shpeshhere i definojne edhe mundesite e zhvillimit te manaxhmentit. Hulumtimet e tregjeve jane kerkesa elementare e vendeve qofte te zhvilluara qofte atyre ne zhvillim. cmimet) etj. Ekzistojne keto segmente te rendesishem ne kuadrin e mjedisit nderkombetar: . nderrimi i qeverive shteterore. Mjedisi shoqeror dhe politik . Mjedisi nderkombetar mund te ndikoje edhe atehere kur ai nuk eshte bartes i prodhimit apo sherbimeve per tregun nderkombetar dhe ngjashem. Presionet e ndryshme politike dhe sociale ne vendet ne zhvillim dhe ato te zhvilluara jane pjese e rendesishme per marrjen dhe aprovimin e vendimeve nacionale ekonomike. P. niveli i arsimimit dhe i dijes si dhe resurset e tjera materiale dhe te kuadrove jane baze e forte e mjedisit nderkombetar.sh. tregu me te gjitha karakteristikat imamente (oferta. stabiliteti ekonomiko – politik nderkombetar.klima politike dhe .nderkombetare. Konkurrenca per resurse dhe teknologji pasqyron aftesine potenciale per te dale ne shesh para kerkeses.4.tregu . Me kete nenkuptojme se mjedisi nderkombetar vepron ne subjekte. kursi i valutave – devizor. ndikimi i ligjeve te sheriatit (islamike) si kufizime ne fushen e kapitalit – kamatave (transaksionet kreditore).teknologjia . Tregtia e jashtme eshte menyre per te kembyer resurset te cilat paraqesin teprice (export) per resurse qe mungojne (import) per vendin e caktuar.

Aspekti shoqeror dhe politik i mjedisit te organizates dhe ndikimi i tij ne manaxhment eshte element i rendesishem i krijimit te pasqyres se sistemit te teresishem prodhues organizativ. strukture dhe sjellje. si nga aspekti dimensional – shumedimensional ashtu edhe nga ai kohor dinamik. Ndikimet shoqerore ne organizate verehen ne qendrimet. por. Ne realitet ky mjedis paraqet rrjetin e gjere te spektrit normativo – shteteror dhe politik te nje mjedisi shumedimensional. . normat. Qendrimet dhe normat shoqerore mund te gjenden jashte kontrollit te manaxhmentit. strategjise dhe procesit te vendosjes se manaxhmentit. i cili ndikon ne aksionet dhe veprimet e nje prganizate gjate aktivitetit te saj. Meqe shoqeria eshte teresi logjike – gjenerike e individeve dhe e grupeve. ndikimet shoqerore jane te llojeve te ndryshme jouniforme dhe jonjekaheshe dhe jo te nje kohe te njejte. megjithate bejne ndikim ne percaktimin e qellimeve. Ne kuptimin e pergjithshem sistemi dhe mjedisi perbejne teresine e organizimit dhe manaxhmentit te integruara si proces. Duke perfunduar mund te theksojme se organizata ka ambient mjaft te nderlikuar. Institucionet politike dhe format e tjera pasuese nga kjo fushe paraqesin po ashtu aspekt te vecante te mjedisit organizativ dhe manaxherik. vlerat dhe pervojat qe mbreterojne ne shoqeri te caktuar.

Spektri i ndikimeve qe paraqesin dhe aspektet e rrethit jane: ekonomike. Transformimi i resurseve. shperndarja apo vendosja e resurseve si pjese perberese e procesit te manaxhmentit. 19. Sinergjia. Vetia e sinergjise i jep efekt dimensionit te lidhmerise ne sjelljet e njerezve dhe njohjes se mundesive per funksionimin me te mire permes punes ekipore. Ekzistimi i organizates eshte i lidhur me procesin e tranformimit te resurseve ne produkte dhe sherbime me karakter ekonomik dhe shoqeror. Funksionimi i organizates eshte i percaktuar me venien e qellimeve. Kjo do te thote se marredheniet midis funksioneve te organizates dhe marredheniet e organizates me rrethin duhet te perciellen. per shkak te ndarjes se punes gjate kryerjes se veprimtarise dhe shfrytezimit te resurseve ekziston nevoja e harmonizimit dhe integrimit te aktiviteteve dhe detyrave te punes me qellim te realizimit te suksesshem te qellimeve. Struktura e lidhmerise. Qellimet e organizatave u jane te nenshtruara ndikimeve qe vijne nga rrethi. te kontrollohen dhe sipas nevojes te riorientohen me qellim te realizimit te qellimit – qellimeve. Duke marre parasysh se te gjitha organizatat jane te perbera prej njesive funksionale dhe organizative. shoqerore dhe te ngjashme.18. Vetite e organizates Sjellja e pershtatshme. Brenda organizates duhet te ekzistoje nje lidhmeri e tille e cila ben te mundshme qe funksionimi i teresishem i organizates te jete me i larte (me cilesor) se sa numri i zakonshem i funksioneve te vecanta. Aktivitetet dhe manaxhmenti ne organizate duhet medoemos te jene te lidhura ne menyre te drejteperdrejte me qellimet e organizates. Ciltersia – hapja ndaj rrethit. Organizata si sistem i hapur per te funksionuar duhet medoemos te siguroje lidhjet prapavijese si informata kthyese mbi rrethin dhe proceset e veta te brendshme transformuese. sherbyes apo informativ. Struktura organizative dhe tipet e manaxhmentit . Pershtatshmeria dhe rregullimi. politike. Kjo njeheresh paraqet edhe vetine e sjelljes se pershtatshme. Procesi i transformimit ne organizate nenkupton aktivitetet mendore dhe fizike qe kryhen ne kuadrin e proceseve dhe funksioneve te ndryshme te orientuara kah krijimi. Funksionimi i organizates vleresohet me shkallen e efekteve te arrituar ne plotesimin e nevojave te rrethit ne kuptimin prodhues. perkatesisht organizatat ekzistojne me qellim qe te realizojne ndonje qellim.

apo te gjitha aktivitetet financiare – ne funksion financiar. me te cilen krijohet struktura funksionale organizative. te gjitha aktivitetet prodhuese grupizohen ne funksionin prodhues. Ai eshte i nevojshem vetem gjer ne ate mase qe i percakton kufijte e sjelljes se individit apo grupit.Organizimi i punes.sh. perkatesisht struktura organizative e ndermarrjeve (formave organizative). ne menyre permanente ndryshon (zhvillohet). Shkalla e centralizimit – decentralizimit te vendosjes po ashtu varet nga lloji i veprimtarise. Nivelet e autoriteteve duhet te jene te varura nga veprimtaria – fusha e veprimit te ndermarrjes. P. Metoda e tille e grupizimit te detyrave – aktiviteteve quhet specializimi funksional. Esenca e ndryshimeve organizative qendron ne tendencat zhvillimore ne dy kahe: a) diferencimi i vazhdueshem i roleve organizative dhe b) integrimi i funksioneve te ndryshme. perkatesisht qe te funksionoje ndermarrja (si forme organizative) me sukses eshte e nevojshme te zgjidhen disa probleme: 1) Deri ne cfare mase duhet lejuar specializimi i roleve te ndryshme te te punesuareve? 2) Deri ne cfare shkalle duhet standardizuar sjelljet e individit dhe grupit ne procesin e kryerjes se funksioneve te ndryshme punonjese? 3) Sa nivele autoritetesh duhet vendosur? 4) Ne cfare mase duhet centralizuar – decentralizuar procesi i vendosjes? Per t’iu pergjigjur ketyre pyetjeve eshte mjaft e veshtire. Me qellim qe keto dy kahe kundershtuese te harmonizohen. Specializimi i roleve zakonisht kryhet duke bere grupizimin e detyrave qe jane te lidhura per nje funksion ne ndermarrje. por nje gje eshte e sigurt – ekziston numer i madh mundesish per kombinime optimale. Standardizimi i sjelljeve nuk duhet te jete shume i ashper – rigid. Perparesite e decentralizimit shihen si vijon: . aktivitetit dhe madhesise se ndermarrjes.

Dobesite e decentralizimit mund te jene: . ashtu qe te mundesohet marrja ne pergjegjesi nga shume nivele vendosese. perkatesisht sipas puneve qe i kryejne ne ndermarrje. financiare dhe te kuadrove. Struktura tipike funksionale organizative e ndermarrjes eshte kur behet ndarja e detyres se teresishme te ndermarrjes ne kater grupe (funksionale): prodhuese.kerkohet numer plotesues i manaxhereve te afte. . .kerkohet kontroll plotesues me qellim te ikjes nga gabimet e niveleve te manaxhmentit operativ. .afteson nivelet e ndryshme te manaxhmentit qe te vendosin ne menyre te pavarur. Ajo ben ndarjen e detyres se teresishme te ndermarrjes ne disa grupe sipas parimit te qellimeve te subordinuara.shpejton aprovimin e vendimeve taktike. .shton motivimin per pune te manaxhereve te rinj. 19.kerkohet koordinim plotesues i strukturave te larta manaxherike.. .i mundeson “top” manaxhmentit qe te merret me ceshtje kryesore. .1. Struktura organizative funksionale Struktura funksionale organizative karakterizohet me specializimin e roleve te te punesuareve ne ndermarrje. perkatesisht u jep mundesi niveleve me te uleta te manaxhmentit qe te vendosin pa konsultime me “top” manaxhmentin. strategjike te ndermarrjes. ashtu qe te mundesohet harmonizimi i interesave parciale me ato te pergjithshme te ndermarrjes. Struktura funksionale organizative i karakterizon kryesisht ndermarrjet prodhuese. te marketingut. ndersa per problemet e vogla (per nga rendesia) i delegon ne forma me te uleta te niveleve te vendosjes. Perparesite e kesaj strukture organizative qendrojne kryesisht ne faktin se njerezit organizohen ne ekipe sipas kualifikimit dhe arsimimit. ashtu qe ne kete menyre i koordinojne dhe i harmonizojne lehte punet dhe arrijne efekte me te mira ne nivel te ndermarrjes.

Dobesite e struktures funksionale organizative shihen ne faktin se oficinat e vecanta (si njesi organizative) kane synime permanente per ndarje si njesi te pavarura (shih fig. 19. ndermarrjet e vecanta afrojne ne menyre te pavarur ne vende te ndryshme prodhime. Shume shpesh. eshte e nevojshme te forcohet ndikimi i “top” manaxhmentit.2. Strukture te tille organizative gjejme te kompanite multinacionale apo nderrajonale qe ofrojne me shume zera te prodhimit apo sherbimeve. por ne . 3. Struktura organizative divizionale Struktura divizionale organizative eshte karakteristike e ndermarrjeve qe kane aktivitet te nduardurashem (te diversifikuar) qe kane lidhje me shume segmente te tregut dhe me shume qendra liferuese – destinuese. Me qellim qe te kete sukses kjo strukture organizative dhe me qellim te ndaljes se procesit te dezintegrimit te ndermarrjes.20).

tregje paraqiten me asosh te kompanise “ame”. Struktura organizative matricore .3.21). Karakteristike e kesaj strukture organizative eshte se mundeson decentralizimin gje qe arrihet duke bartur zotesine e vendosjes nga qendra ne kompani rajonale (shih fig. 19. perkatesisht kompania “ame” kontrollon standarded dhe paraqitet ne treg te te gjitha “bijave” permes divizioneve funksionale. 3.

si dhe mundesite qe rrjedhin nga pavaresia (shih fig. Manaxheret e ekipeve te projekteve nuk jane te subordinuara me manaxheret funksionale meqe keta jane zakonisht njerez te shkences. prodhimtaria (prototipet). Karakteristike tjeter e struktures matricore organizative eshte edhe kombinimi vertikal i linjave komunikuese dhe autoriteteve me linjat horizontale.Struktura matricore organizative eshte rezultat i koordinimit te aprovimit te vendimeve ne ndermarrjet e nderlikuara (kompanite). institucionet hulumtuese kosmike. eksperte e te ngjashem. Duke kuptuar ne kete menyre kete strukture organizative mund te themi se manaxheret e ketyre ekipeve kane me teper karakter koordinues sesa qeverises. Ketu hyjne: institucionet shkencore. Si dbesi te struktures matricore organizative njohen mundesite e konflikteve lidhur me vendosjen e resurseve njerezore midis ekipeve hulumtuese. rekrutimi i kuadrit te nevojshem etj. Manaxheret funksionale kryejne aktivitete rreth mbajtjes se punes te ekipeve projektuese sic jane: financimi. Karakteristike e struktures matricore organizative eshte shkalla e larte e decentralizimit. furnizimi me lende te para. . ne te cilat puna hulumtuese zhvillimore paraqet aktivitet kryesor. e kjo njeheresh paraqet edhe perparesine e kesaj strukture organizative.22). sepse ben kombinimin e stabilitetit dhe efikasitetit te struktures hierarkike me fleksibilitetin dhe joformalitetin e struktures organike te ndermarrjes. 3. avioindustria dhe disa veprimtari te industrise ushtarake.

Struktura organizative piramidale . ne anen tjeter. 19.4. struktura matricore organizative me se miri e zgjidh kunderthenien midis funksioneve kah diferencimi.Pa marre parasysh keto dobesi. dhe nevojen e integrimit te aktiviteteve komplekse te ndermarrjes. ne njeren ane.

3. Karakteristike e tipit piramidal perkatesisht struktures piramidale organizative eshte struktura funksionale organizative perkatesisht sistemi i centrallizuar i vendosjes.Tipi piramidal paraqet tipin me autoritativ te manaxhmentit me subordim mjaft te ashper. Tipi piramidal i manaxhmentit i ka perparesite dhe dobesite e veta organizative. gjer te shefi i administrates apo kryepunetori ne prodhim (shih fig. ashtu qe dihet ne menyre te sakte se kush per cilat vendime mban pergjegjesi. Struktura rrjetore organizative . Funksionet urdherdhenese. ndersa funksionet qeverisese jane te vecuara nga funksionet kryerese – ekzekutive. kryetari i ngjajshem) neper linjen e pare te manaxhmentit (anetaret e keshillit drejtues). Procesi i levizjes se urdherave dhe informacioneve fillon nga “top” manaxhmenti (drejtori i pergjithshem. 19.23). Perparesi e ketij tipi eshte thjeshtesimi dhe jo duplifikimi i linjave urdherdhenese. pastaj neper linjen e mesme (funksionet ekzekutive).5. informacionet dhe procesi i vendosjes levizin ne nje drejtim (nga pika me e larte e piramides organizative).

3. Anetaret e “top” manaxhmentit (te keshillit punedrejtues) jane bartesit themelore te pushtetit ne ndermarrje. ndersa informatat ne vend te qarkullimit ne nje drejtim nga lart – poshte levizin ne te gjitha drejtimet (shih fig. ndersa fiton funksione simbolike te perfaqesimit te ndermarrjes ne ate mjedis. Ata zotesine e vete mund ta bartin ne nivele me te uleta qeverisese. Esenca e struktures rrjetore qendron ne shkallen e larte te decentralizimit te procesit te vendosjes dhe delegimit te autorizimeve ne nivele me te uleta – anetare te keshillit drejtues dhe nivele te tjera organizative.24) .Tipi rrjetor i manaxhmentit eshte i organizuar sipas parimit te ndertimit te rrjetes se tenisit. Niveli me i larte i strukture organizative e humb rolin kryesor qeverises.

e cila ishte karakteristike e dy tipeve te meparme. Sikurse funksionet e tjera manaxherike edhe kjo gjendet ne nivel te njejte horizontal (te hierarkise). 19. Qendra e rrjetes paraqet kulmin e ndermarrjes ( piken me te larte) e cila ka rolin e koordinimit te funksioneve. Ky tip i manaxhmentit mund te zbatohet ne format organizative dhe matricore. 3. Qarkullimi i informatave dhe te dhenave te tjera eshte i lire ne te gjitha drejtimet dhe kahet ndersa vendimet aprovohen ne menyre te perbashket. Sipas karakterit qe ka i afrohet struktures matricore e organizative (shih fig.6. Ky eshte nje tip i shperndarjes se faktoreve te rendesishem organizative ne nivele te barabarta. Esenca e ketij tipi te manaxhmentit qendron ne decentralizimin e plote te manxhmentit dhe hierarkia nuk e ka kuptimin e subordinimit te ashper. Ky tip i manaxhmentit eshte shkalla e larte e shprehjes egalitore. . perkatesisht kah struktura divizionale organizative.Karakteristike e tipit rrjetor manaxherik eshte organizimi funksional qe synon kah decentralizimi.25). Tipi i manaxhmentit “ Rrjeta e merimanges” (web) Tipi i manaxhmentit qe i gjason rrjetes se marimanges paraqet tipin e ndertimit te barabarte horizontal. do te thote mungon renditja hierarkike vertikale. Karakteristike e ketij tipi te manaxhmentit eshte shkalla e larte e shprehjes egalitore.

ndersa procesi i vendosjes eshte i formes konstruktive me pergjegjesi te perbashket (shih fig. Tipi i shperndare i manaxhmentit (cluster) Tipi i shperndare (i copetuar.7. . Nivelet hierarkike jane te barabarta horizontale. i shkaperderdhur) paraqet tipin plotesisht te decentralizuar te manaxhmentit. 3.19. Qarkullimi i informatave behet ne te gjitha drejtimet dhe kahet e mundshme.26). Zotesia eshte e shperndare ne te gjitha nivelet e manaxhmentit.

Karakteristike per tipin “cluster” te manaxhmentit eshte shkalla e larte e fleksibilitetit dhe e adaptimit. qe kane rrethine turbulente – te ndryshueshme. Tipi “cluster” i manaxhmentit i pergjigjet struktures matricore organizative dhe kerkon njerez kreativ me kualifikime te ndryshme multidisiplinore. Mund te zbatohet me sukses ne ndermarrje (format organizative) te vogla dhe te mesme. .

perceptimi perfshine dy kategori themelore: a) seleksionimin. prekjet etj.1). motivimit dhe udheheqjes ne kuptimin e ngushte te fjales. Sic shihet. entitet te vecante apo pervoje. e perfaqesojne ate dhe e ndryshojne. Edhe individi edhe organizata i sherbejne njeri – tjetrit. Kjo tregon per lidhjet kauzale midis individit dhe organizates. duke investuar mundin apo punen dhe duke u shperblyer. Perceptimi selektiv nenkupton pranimin apo mospranimin e dickajes per arsye se deshirojme te besojme apo e pranojme ate per shkak se i ploteson nevojat tona (shih fig. komunikimit. ererat. shihet edhe domosdoshmeria e mospranimit te te gjitha ketyre inputeve pernjehere. Udheheqja si funksion I manaxhmentit Udheheqja si funksion i manaxhmentit perfshine fushen e punes me njerezit te cilen manaxheri e kryen si udheheqes ashtu qe te realizohen qellimet e organizates si subjekt. 2. udheheqja perfshin anen njerezore te organizates nga aspekti i kuptimit te sjelljeve. Perceptimi perfshin procesin e seleksioniit dhe organizimit te ndjenjave ne nje teresi. 5. dukjet. Individi si njesi themelore organizative Individi paraqet njesine themelore te cdo ambicjeje (ndermarrjeje) te organizuar. Kete me se miri mund ta analizojme duke shqyrtuar perceptimin.4. zhvillimin e personalitetit dhe rolin e parasupozimeve. shijet. Duke marre parasysh faktin e ofrimit dhe sjelljes te shume kategorive te individi sic jane: zerat. Individet e ndertojne organizaten. dhe b) organizimin. Permes formave te organizuara individet i realizojne nevojat e veta. . UDHEHEQJA SI FUNKSION I MENAXHMENTIT 1. Perkatesisht inputet sensoriale dhe ne baze te te cilave ai krijon ide te veta mbi tablon e pergjithshme te mjedisit. Me seleksionim individi ne njefare forme kundershton te pranoje disa ndijime sepse nuk eshte ne gjendje t’i marre te gjitha pernjehere. Meqe te gjitha funksionet e manaxhmentit kane te bejne me njerezit.

Shpesh mund te krijojme pershtypje te gabuara per kete tregon rasti i kategorizimit te “te gjithe biznismeneve si te pabese”. perkatesisht sjelljet dhe veprimet e te tjereve ndaj nesh jane ceshtje mjaft te rendesishme qe ka te bej me parasupozimet mbi njerezit. Mek Gregor (Mc Gregor) mendon se parasupozimet e manaxherit per natyren njerezore dhe sjelljet e njerezve jane te rendesishme per percaktimin e stilit te punes se manaxherit. udheheqin. apo “sindikalisteve si bande e kuqe” etj. Kjo me se miri mund te shpjegohet me shembullin e gotes dhe binjakeve. te specializimi i ngushte. (per manaxherin) personaliteti paraqet diqka per te cilen duhet biseduar ne kohen kur te vleresohet suksesi i punes apo diqka qe duhet marre parasysh me rastin e punesimit te njerezve te rinj apo perparimit (gradimit) te atyre te vjeterve. Meqe njerezit deshirojne te zhvillohen pe personalitete te pjekura. por varesisht se si deshirojme t’i shohim. sipas Argiris-it (Argyris) deshmon se ne zhvillimin e personalitetit te personave te shendoshe ekzistojne disa tendenca.sh. vlerat dhe aftesite. Mirepo. . mund te kene reaksione negative (mund te leshojne organizaten. Analiza e perceptimeve tregon mundesite e zgjedhjes dhe maksimizimit te ndjenjave nga ana e individit dhe sjelljet e te tjereve. perkatesisht si menyre se si ndonje person sillet apo kishte per tu sjelle ne situata te caktuara.) 2.Organizimi i pervojave apo stimulimi i ndijimeve po ashtu ndikon ne sjelljet e individit. manaxheret organizojne. Duke u mbeshtetur ne te gjitha kategorite dhe analizat e perceptimit verehet se ky fenomen paraqet menyren e zgjedhjes dhe organizimit te ndijimeve – ndjenjave tona ne teresi te rendesishme apo pervojen. kontrollojne dhe motivojne njerezit ne menyra te ndryshme.2. Zhvillimi i personalitetit Ashtu sic dallojne per nga vrojtimi i elementeve individet dallojne edhe per nga zhvillimi i personalitetit. Per kete me se miri mund te mesojme nga Teoria X dhe Teoria Y.1. Element i rendesishem te perceptimi eshte edhe plotesimi apo permbushja e teresise me elemente te reja (qe mund te mungojne). ne disa raste njerezve nuk u lejohet te ecin sipas periudhes se pjekurise.sh. Pjekuria dhe zhvillimi i njerezve ne pune varen ne mase te madhe nga saktesia e parasupozimeve (paragjykimeve) mbi nevojat e tyre. Mirepo. Personaliteti. Ne baze te parasupozimeve te veta mbi sjelljet dhe natyren e njerezve. Cka mund te shihet. gota apo binjaket? Te dyjat pernjehere nuk shihen. p. Teoria e ndarjes se personaliteteve sipas pjekurise. ashtu qe te jemi ne gjendje gjithehere qe ne menyre efikase te ragojne ndaj problemeve e sjelljeve. 2. perkatesisht zhvillimi i personalitetit paraqet faktorin themelor per nenkuptimin e sjelljeve te organizates. andaj kjo paraqet ate organizimin e ndijimeve (sensorale te inputeve). atehere kur krijojme pershtypje stereotipe mbi teresine apo fenomenin. gjate proccesit te plotesimit apo dhenies se elementeve te reja mund te krojohen situata kur e deformojme pamjen e individit ndaj teresise. Nga femijeria e gjer te koha e pjekurise ekziston tendenca per zhvillimin e personalitetit te shendoshe. perkatesisht me rastin e perceptimit behet mobilizimi i tyre ashtu qe pjeset te perbejne teresine. perkatesisht kur krijohen parasupozimet mbi njerezit duke i renditur neper kategori ne baze te disa vetive te ngjashme. P. Parasupozimet per njerezit Sjelljet dhe veprimet tona ndaj te tjereve. Pa marre parasysh se si definohet personaliteti. te behen agresive etj. qofte si teresi vetish apo vija karakteresh.

rregullat e sjelljes . ndjenjave dhe aktiviteteve te njerezve te cilat nuk jane te parapara me skemen organizative. .diferencat ne status .udheheqesi dhe ithtaret . 3.2. Nderkaq organizimi joformal paraqet te gjitha format e interaksioneve. Karakteristike e perbashket e te gjithave eshte interesi i perbashket i anetareve te grupit i lidhur per periudhe te caktuar. grupet profesionale ekzistojne vetem per periudha te shkurtera kohore.1. Grupet formale jane ato qe formohen sipas projektit formal te organizates. Nga kjo del se grupet joformale (klikat) jane grupe te formuara jashte skemes organizative formale. Grupi 3. Derisa familja eshte grup relativisht stabil. Karakteristikat elementare te grupit jane: . Kuptimi i grupit Grupi paraqet teresine e njerezve. grupet profesionale.rolet dhe statusi .2).kohezioni grupor etj. por te cilat ne kushtet e caktuara mund te kene rendesi relativisht te madhe (shih fig.3. grupet punuese etj. vellazeria. si person i cili ka autoritet (pushtet) dhe pergjegjesi dhe njekohesisht ka ithtare qe i kryejne detyrat e punes si anetare te grupit. te cilet ne ndonje menyre i lidhin interesat e perbashketa dhe midis tyre ekziston interaksion i rregullt. Ekzistimi i tyre qendron ne ushtrimin e ndonje detyre ne organizate dhe udheheqesi i ketyre paraqet udheheqjen me te larte. Po ashtu edhe stabiliteti i grupeve dallon. Grupet formale dhe joformale Ne lemin e manaxhmentit eshte e rendesishme te shqyrtohen grupet formale dhe joformale.qellimet e perbashketa apo interesat e perbashketa . krijon edhe mundesine per lidhje te ndryshme dhe qellime te ndryshme te bashkimit ne grupe.interaksionet e rregullta formale dhe joformale . Ekzistimi i grupeve te ndryshme sic jane: familja. 5.

apo ndaj normes se punes. ato qe ndikojne ne uljen e cilesise dhe sasise se punes. ato qe shtojne efektet e punes. Rregullat e sjelljes ne esence paraqesin sjellje te caktuara apo te definuara permes te cilave mbahet perkatesia grupore dhe qendrimi ndaj te tjerve jashte grupit. Keto jane ne esence marreveshje te anetareve te grupeve mbi ate se si do te sillen ne situata apo momente te ndryshme organizative. Negativet kane te bejne kryesisht me sjelljet qe bien ndesh me kerkesen elementare te manaxhmentit. per aq kohe sa nuk paraqitet dikush qe do te udheheqe me te. por te kene vetem personin referent apo grupin te i cili deshirohet prania apo pranimi. ato qe zhvillojne format e komunikimit dhe harmonise midis punes e kapitalit etj. Ndersa udheheqesi pa ithtare (anetare) sipas konceptit parimor nuk paraqet grupin. aro do te zvogelojne apo dobesojne komunikimin midis punetoreve te manaxhmentit etj.sh. Grupi mund te jete edhe pa udheheqes por vetem per kohe te shkurter. P. Ndersa ato pozitive kane efekte pozitive (harmonike) ndaj kerkesave dhe ambicieve te manaxhmentit.sh.Ne grupe ekzistojne udheheqesit dhe anetaret (ithtaret). Rregullat grupore te sjelljes Rregullat jane marreveshje te anetareve te grupit mbi menyren e sjelljes. 3.3. p. . Ato mund por nuk do te thote se edhe duhet te jene te ngjashme apo indentike me normat qe i percakton manaxhmenti. Rregullat grupore te sjelljes ne raport me manaxhmentin mund te jene te dy llojeve: negative dhe pozitive.. Ekzistimi i faktorit referent te grupit ben te mundshme karakteristiken sipas te ciles disa anetare nuk deshirojne te jene te pranuar nga te gjithe. Nga kjo shihet se rregullat grupore paraqesin faktor mjaft te rendesishem ne organizimin dhe udheheqjen me njerez (personel).

Ne te vertete ky eshte ai “ngjitesi” organizativ i cili i lidh ithtaret (anetaret) e grupit qe ne te shumten e rasteve shprehet permes sintagmes “ne jemi” e jo “une jam”. Mundesite per komunikim paraqesin baze te shendoshe elementare per rritjen e shkalles se kohezionit. grua. del se kohezioni grupor eshte force terheqese (joshese) e grupit per anetare te vete dhe ky mund te jete si force pozitive dhe negative. atehere ai nuk do te jete sigurisht edhe nen ndikimin e rregullave grupore te sjelljes. Nga ky shqyrtim. Secili nga keto role kerkon aktivitete te caktuara dhe sjellje dhe secila ka status dhe rang te caktuar ne shoqeri. ne harmoni me rregullat grupore. Rolet shoqerore zakonisht mund te jene baba. aq me te medha jane mundesite per kohezion grupor dhe e kunderta. Aftesia e grupit qe te kontrolloje apo te ndikoje ne sjelljen e anetareve te vete varet nga aftesia e grupit per te plotesuar nevojat e anetareve te vete. 4. vajze etj. aq me i vogel eshte kohezioni grupor dhe e kunderta. ne varshmeri nga qellimet dhe rregullat e sjelljes se grupit. nip. ndersa statusi paraqet stratifikimin apo rangimin e njerezve ne shoqeri apo ne organizate. Faktoret qe ndikojne ne kohezionin grupor jane: a) qellimet e grupit b) madhesia c) mundesite per komunikim anetaret e grupit duhet te pranojne dhe te besojne se qellimet e e grupit jane dic per cka duhet kontribuar. gjasat jane me te medha edhe per sjelljet e tij. Kjo nenkupton edhe shkallen e kohezionit grupor. obligimet e veta dhe pergjegjesite e veta. Njohja e rolit dhe statusit krijon mundesi qe manaxheri ne cdo kohe te jete i vetedijshem per shkaqet dhe pasojat qe mund te vijne nga koflikti i roleve. Keto jane ne te vertet shpenzimet dhe rezultatet per luajtjen e rolit te caktuar. Kjo mund te sqarohet edhe me lidhjen logjike te komponenteve: nese dikush nuk eshte i joshur ne grup. e ne qofte se dikush eshte me teper i joshur ne grup. Kohezioni grupor Kuptimi i kohezionit perfshine fuqine terheqese (joshese). Per cdo rol mundet te gjendet statusi perkates dhe per cdo status ekziston roli i caktuar. Sa me te medha te jene format dhe mundesite e komunikimit. Cdo rol ka te drejtat. burre. Ai mund te jete ne gjendje te njoh format e paraqitjes. Kohezioni grupor nenkupton fuqine joshese te cilen e ka grupi ndaj anetareve te vete. Sa me i madh te jete grupi.3. nene. sepse keto jane njekohesisht edhe qellime te tyre. Roli dhe statusi jane te pandashem dhe gjithhere shkojne se bashku. te pranoje faktin se cdo rol bart me vete edhe rrezikun e . Madhesia e grupit eshte ne marredhenie te zhdrejte me shkallen e kohezionit. perkatesisht per ato aktivitete dhe sjellje te cilat ndikojne ne poziten dhe sjelljen neper hierarki te ndryshme organizative. Ne shqyrtimin dhe analizen tone me teper na intereson roli dhe statusi ne nivel te organizates.4. Roli dhe statusi Roli mund te definohet si teresi e sjelljeve te cilat priten nga personi ne pozite te caktuar. Kohezioni grupor eshte i lidhur ngushte me rregullat e grupeve te sjelljes. djale.

Komunikimi ndernjerezor eshte esenca e shqyrtimit tone ne kete kaptine. Aktivitetet e te gjitha llojet e tjera (gjestet. Komunikimi 5. Nuk mjafton vetem te ndihet porosia ne kuptimin e pranimit auditiv por te degjohet angazhimi e percepsioneve dhe interpetimi i porosise. andaj duhet te zhvilloje tolerancen midis kunderthenieve dhe te gjeje zgjidhje efikase te problemeve. 5. Per te kuptuar komunikimin si aktivitet do te sherbehemi me modele abstrakte te komunikimit. Mediumet dhe kanalet. pranimin (marrjen) dhe kuptimin e te dhenave. Komunikimi ne esence paraqet bartjen (transformimin). organizim. dekodimit dhe sigurimit te lidhjeve prapavajtese kthyese (shih fig.1. Komunikimi eshte aktivitet i rendesishem per te gjitha funksionet e manaxhmentit (per planifikim. mimikat dhe mjetet e tjera te cilat perdoren per shprehje. Grafiket. staff dhe kontroll). Zhvillimi i shpirtit te perbashkesise (Espirit de Corps) paraqet parimin e ekzistimit dhe te zhvillimit. se njerezit do te zhvillojne bashkepunim me te madh dhe do te jene krenar per punen e vet ne qeofte se jane ne gjendje te shohin se ne cfare menyre jane te lidhura nevojat dhe qellimet e tyre me qellimet e organizates. Kuptimi i komunikimit Komunikimi paraqet procesin ne te cilin informatat dhe kuptimet barten nga nje person ne personin tjeter. perkatesisht njohjeve parimore te logjikes. Aftesia per komunikim ndernjerezor eshte komponent esencial ne aftesine dhe pervojen manaxherike. e motivojme dhe e udheheqim individin kah qellimi grupor. Kur porosia kodohet. Ne dergimin e porosise aktivizohen edhe nje sere faktoresh (mediumi dhe kanalet). ku bejne pjese jo vetem fjalet e shkruara dhe te folura. vizatimet dhe skemat jane shembuj vizuel te mediumit. Ne shpesh (fatkeqesisht) ne ndiejme ne vend qe te ndegjojme. do te thote kur gjenden simbolet perkatese per shprehjen e idese. edhe pse ky aktivitet eshte vetem nje pjese e komunikimit ne kuptimin e plote te fjales. sinjaleve apo infromatave. por edhe gjestet. Pranimi dhe kuptimi i informatave eshte baze e komunikimit. Kodimi nenkupton zgjedhjen e simboleve me ndihmen e te cilave dergohet porosia. derisa mediumi paraqet mjetet me ndihmen e te cilave transmetohet (bartet) porosia (fjalet. intonimet.3). mimikat. Modeli i komunikimit pershkruan aktivitetin e kodimit. 5. modelet.) paraqesin mediume te tjera plotesuese. ai paraqet rrugen me ndihmen e te ciles porosia shkon gjer te marresi. e informojme. Komunikimi paraqet mjetin me ndihmen e te cilit e bindim. porosia dergohet. sidomos kur jane te shoqeruara me fjale. fjalet jane mediumi dominues me te cilen sherbehemi dhe ate qofte si fjale e folur apo e shkruar. intonacionet etj. Dekodimi po ashtu eshte i . Pranimi dhe dekodimi jane aktivitete mjaft te nerlikuara. Fotografite (vizuele) jane medium mjfat efikas. transmetimit (bartjen). pllakatat. Kanali ben transmetimin (bartjen). Struktura e organizates percakton kanalin perkates per transmetimin e porosise. Degjimi empativ eshte ndegjim me njerez e jo degjim i njerezve qe do te thote aftesi per te kuptuar idene apo kuptimin nga pika e veshtrimit te atij tjetrit. Rendesia e komunikimit per manaxherin qendron ne faktin se pjesen me te madhe te kohes ia kushton komunikimit.kundershtimit. fotografite dhe aktivitetet).

Kete mund ta tejkalojme me te ashtuquajturin paritet te perceptimit te porosive.komunikimi lateral 5.2. 5. Kanalet dhe rrjedhat komunikative Kanalet dhe rrjedhat komunikative ne organizate mund te jene: . Komunikimi me nivele mete uleta Rrjedha e informatave me poshte apo “nen” mund te shpjegohet me ndihme e piramides hierarkike apo hierarkise se atoritetit. Lidhjet prapavajtese perfshijne kuptimin e informatave kthyese.2. porosite shkojne te poshte. fjala interes ka shume kuptime. interes ne profit. kur dhe si te punohet.sh.nderlikuar dhe shpesh lindin keqkuptime midis personave marres dhe dhenes. p. Derguesit (dhenesit).komunikimi me nivele me te larta . interes ne kamata. interes material etj.komunikimi me nivele me te uleta .1. qe do te thote komunikimi do te jete i suksesshem ne qofte se derguesi dhe marresi kane perceptime te njejta (te ngjashme) mbi porosite qe transmetohen. Ne kuptimin manaxherik mund te jene si pergjigjje momentale e cila tregon kuptimin e pranimit te porosise.3) 5. interes personal. Ne te shumten e rasteve keto porosi mund te jene si: udhezime te drejteperdrejta se cka duhet te punohet. apo pergjegjje e mevonshme ndaj manaxherit per punen e bere apo te pabere sipas udhezimeve (shih fig. informata . shpesh quhet edhe lidhje prapavajtese kthyese (feed back line). Nga nivelet e larta gjer te ato te uleta apo nga keshilli drejtues e gjer te punetoret.

Ekzistimi i kesaj vije dydrejtimeshe ben te mundshem funksionimin informativ apo komunikues midis “majes” se piramides (nievele te larta hierarkike) dhe bazes se piramides (niveleve me te uleta organizativo – hierarkike). Komunikimi ne nivel te irganizates. Te organizatat afariste komunikimi me “larte” behet kryesisht ne keto fusha: raportet mbi afarizmin.vijat (linjat) per komunikim nuk duhet keputur (nderprere) dhe . Nga kjo del se nuk mjafton vetem te njihen kushtet dhe parimet. Komunikimi me nivele me te larta Komunikimi me nivele me te larta ne kuptimin informativ perfshine: . informata kthyese dhene punetoreve mbi punen e tyre.kur beson se porosia eshte ne harmoni me qellimet e organizates . P.vija (linja) e komunikimit duhet te jete sa me e shkurter dhe sa me e drejtperdrejte .kur mund dhe ka aftesi fizike e mendore te kryeje aktivitete qe dalin nga permbajtja e porosise. sepse shume organizata sigurojne edhe kanale te tjera plotesuese jashte rrjedhes formale komunikative.kur mund te kuptoje porosite .nevojiten te njihen te gjitha kanalet e komunikimit . informata mbiqellimet e organizates etj. pervojat.2. Duke u mbeshtetur ne keto kategori mund te njohim esencen e komunikimit me “lart”. 5.projekcionet dhe vleresimet mbi ate se cka duhet te punohet dhe si duhet te punohet.kur beson se porosia eshte ne harmoni me interesin e tij dhe me interesin e pergjithshem dhe . ceshtje te tjera financiare e te ngjashme). qofte si komunikim me “poshte” apo me “larte”. komunikimi me nivel me te ulet duhet t’u pergjigjet vijave te autoritetit ne nivel te organizates dhe mu kjo mundeson kanalin per dergimin e udhezimeve. Thene shkurt.duhete pranuar vetine autentike cdo niveli te komunikimit. gradime apo perparime. Kushtet dhe parimet e dhena te komunikimit paraqesin bazen elementare te zhvillimit apo funksionimit te aktivitetit komunikues ne nivel te organiztes.duhet shfrytezuar kanalin e definuar te komunikimit . ceshtjet rreth kuadrit (rekomandimet per nderrime. Bernard po ashtu propozon edhe parimet e komunikimit si vijon: .informatat mbi individet (punen e tyre dhe problemet) .2.secili duhet t’i jap raport dikujt (komunikimi me nivele me te larta) dhe secili duhet te jete mbi dikend (komunikimi me nivele te uleta) . Sipas Shester Barnardit (Chester Barnard) komunikimi mund te pranohet si autoritet vetem ne keto raste.informatat mbi anetaret e tjere te grupeve (punen e tyre dhe problemet) dhe . eshte ne njefare menyre udhe dydrejtimeshe per organizaten. . informata mbi politiken e organizates. direktivave apo informatave anetareve te organizates. problemet rreth planeve dhe buxhetit. Nderprerja apo bllokimi eventuar i rrjedhes informative – komunikuese me “larte” nuk do te thote edhe nderprerje e plote e komunikimit.qellimi i te cilave eshte te permiresohet kuptimi mbi detyren e individit apo grupit. por edhe te gjitha rrethanat e tjera qofte ne forme te kategorive elementare apo si mjedis i caktuar per aktivitetin e komunikimit midis njerezve apo personave.sh.individet te cilen gjenden ne poziten e tranformuesit duhet te jene kompetente . rregullat. ndertimi i kanaleve informative per . qe ne te vertete paraqet informatat kthyese te anetareve te organizates (punetoreve) nga personeli i hierarkise se larte. Komunikimi me nivele te uleta eshte i lidhur edhe me idene e autoritetit.

sherbimin e kuadrove.3. . per te realizuar procesin e teresishem te komunikimit ne organizate eshte i domosdodhem edhe komunikimi horizontal. Rasti i mundesise se anketimit te punetoreve te cilet e kane leshuar punen dhe rezultatet e ketyre anketave mund t’i shfrytezojne nivelet e larta manaxherike ne fushen e moralit te punes.2. u mundeson njesive organizative bashkepunim midis vete pa ndonje kushtezim formal – mekanik te komunikimit me nivele te larta apo te uleta. 5. Esenca e komunikimit me “larte”. ekziston ne mundesine e sigurimit te kanaleve per informatat kthyese. Komunikimi horizontal Pervec kanaleve te komunkimit me “larte” dhe komunkimit me “poshte”. Disa pengesave ne kete drejtim mund te hiqen apo te zvogelohen me krijimin e disa kanaleve plotesuese ne komunikimin me “larte”. 5. sigurimit ne pune e te ngjashme. Kanali horizontal mundeson rrjedhen laterale te porosive.4). Per te sqaruar komunikimin horizontal do te sherbehemi me shembullin e Henri Fajoli (Henry Faxol) (shih fig.

kryepunetori F. por me kusht qe te gjithe te pajtohen edhe mbikqyresit te jene te informuar per kete. te mirat dhe te keqijat e ketij sistemi te komunikimit deshmojne shume shembuj nga jeta e perditshme. 5.C. rrjedhave informative dhe mosekzistimin e menyres se vertetimit apo mohimit te autentitetit te lajmit. Njohja e nje dimensioni te ri te komunikimit ne organizate. Nga kjo qe u tha del se komunikimi joformal perfshine kuptimin e mosekzistimit te kanaleve formale. Ideja e “kalimit” ben te mundshem komunikim te shpejte dhe te sigurt lateral (horizontal) pa ndonje ngarkese te kanaleve te kounikimit. aktivitetin e kompanise dhe punen e te tjereve. Pengesat ne komunikim . P. sic eshte p.Ai zhvilloi idene e “kalimit” ku mundeson qe komunikimi te realizohet jashte vijave te percaktuara te autoritetit. Zhvillimi i sistemit te komunikimit jozyrtar eshte shprehje e nevojes elementare per t’u njohur apo informuar mbi punen e punetoreve. i cili deshiron te komunikoje me kryepunetorin P mund te beje kete ne menyre te drejtperdrejte pa ndonje obligim te dergimit te informatave me “larte” (E. 5. por shfrytezohen kanalet e tjera te komunikimit me goje apo nga qendrat e paautorizuara per kete.sh. Ne te shumten e rasteve ky sistem i komunikimit eshte i zhvilluar ne aspektin verbal (gojor) keshtu qe shpesh mund te marre dimensione te padeshiruara ne interpretim dhe transmetim. por jane te nevojshme ne situata te ndryshme kohore – funksionale me qellim te realizimit te komunikimit normal. Kanalet jozyrtare te komunikimit mund te perdoren edhe te kene efekte pozitive atehere kur deshirohet lansimi i shpejte dhe i gjere i lajmit. perkatesisht paraqet pervojen mjaft te rendesishme per realizimin e puneve te manaxheret kohor.B dhe A). Ana e dobishme qendron mu ne faktin se mund te ndihmoje apo te plotesoje sistemin zyrtar (formal) te komunikimit.3. Sistemi i komunikimit jozyrtar (joformal) ka efekte pozitive dhe negative per organizaten.sh. rasti kur paraqitet nganjehere problemi rreth lansimit zyrtar apo formal te ndonje kumtese dhe perdeoret menyra joformale apo ne nivel te organizates ku ndonje manaxher jep doreheqje papritur dhe per shkaqe te caktuara lajmi nuk kumtohet zyrtarisht.4.D. Per rendesine. por edhe shkalla e pergjegjesise zvogelohet duke pasur parasysh kete element. te cilat nuk jane te parapara me strukturen komunikative formale. i cili nuk e percjelle vijen e rregullt (formale) te skemes informativo – komunikuese paraqet nevojen permanente ne kushtet e funksionimit efikas te organizates. Komunikimi joformal Ekzistimi i kanaleve formale (te njohura) te komunikimit nuk do te thote edhe perfundim apo mosekzistim i rrjedhave dhe kanaleve te tjera komunikative. Levizja dhe rrjedha informative normale ne nivel te organizates parashtron nevojen e ekzistimit apo te ndertimit te disa kanaleve te tjera te komunikimit. kurse ana e demshme (negative) qendron ne dobesite qe mund t’i shkaktoje ky sistem ne sistemin e pergjithshem te komunikimit.

. P. Kjo mund te shpjegohet me organizim dhe sjelljen ne situata te ndryshme. vetive te ndryshme dhe rrethanave te ndryshme eshte pasuri e madhe e vleres njerezore.sh. mirepo nganjehere ata jane edhe pengese themelore per komunikim. perkatesisht kanalet per komunikim apo mosmarreveshjet e ndryshme lidhur me qellimet etj. personaliteteve te ndryshme. Identifikimi i sakte i pengesave dhe organizimi optimal i drejtimeve themelore per menjanimin apo zvogelimin e tyre paraqet aktivitetin themelor per fushen e realizimit te komunikimit te suksesshem (shih fig. Vete shprehja ne kuptimin “kjo nuk eshte ajo qe kam dashur te them” ne esence paraqet problem semantik. Menyra se si i zgjedhin ato. kur nuk dihet me saktesi se kush per ke eshte mbikqyres apokush kujt i pergjigjet.sh. si i perdorim dhe cfare kuptimi u japim njekohesisht sjell edhe probleme.sh. Struktura organizative mund te jete pengese per komunikim ne dy raste: qofte si strukture e manget organizative (pa kanale dhe rrjedha te definuara organizative komunikuese). per komunikim dhe bashkepunim efikas profesional apo organizativ kjo mund te jete pengese imanente. “efikasiteti” si kuptim ka domethenie tjeter per manaxherin e tjeter per sindikalistin. Njerezit mund te jene vlera me e larte mbitokesore. te shpejte dhe te sakte te te gjitha niveleve dhe drejtimeve organizative afariste. 5. Esenca e ketyre aktiviteteve qendron ne permiresimin e kanaleve.struktura organizative Fjalet jane simbole te cilat i shfrytezojme per te shprehur idete. Natyra e struktures organizative mund te paraqet po ashtu pengese ne komunikim. qofte si strukture shume e nderlikuar organizative qe mund te krijoje situata te komplikuara dhe te paqarta ne rrjedhat komunikative. b) sigurimi i lidhjeve prapavajtese dhe c) Permiresimi i struktures organizative.njerezit dhe .5). Fjala e njejte mund te kete kuptime te ndryshme. p. Keta faktore jane: . Ekzistimi i karakteristikave te ndryshme. por edhe kufizim i realizimit te shume aktiviteteve ne lemin e komunikimit. P. te plote. Drejtimet kryesore dhe aktivitetet e nevojshme me qellim te shmangies se pengesave qe paraqiten ne fushen e komunikimit ne nivel te organizates mund te jene: a) Permiresimi i dergimit dhe pranimit. gjersa per breza apo specialiste te profesioneve te ndryshme ka dallime ne karakteristikat e vetive qofte personale apo grupore. rrjedhave dhe sigurimin e kushteve adekuate per komunikim te suksesshem.Ekzistimi dhe njohja e faktoreve qe mundesojne rrjedhen informative – komunikuese ben te mundshem njekohesisht edhe njohjen e faktoreve qe veshtiresojne rrjedhen normale te porosive.fjalet . Kjo mund te ndodhe edhe ne rastet kur nuk jane te definuara mire lidhjet dhe strukturat organizative.

ndersa ndikimi mund te definohet si proces ne te cilin individi apo grupi i shtyn te tjeret per te prodhuar ndonje efekt te qellimshem. Te gjitha perpjekjet tona mund te jene te pafrytshme ne qofte se ato nuk prodhojne .1. p. Zotesia 6. mund t’i bindim me argumente. ekzistojne menyra te ndryshme.6. rezonime apo me ide. Kuptimi i zotesise Zotesia e ka kuptimin e menyres se ndikimit te nje personi apo grupi ne personin apo grupin tjeter. Per te perdorur te tjeret ndonje efekt qe ne e deshirojme.sh.

Sipas P. Duke u mbeshtetur ne kete. . Modeli asimetrik (ekulibrues) aspak nuk e shmang zotesine nga marredhenia e A dhe B. ne kete rast akterit A – eshte me e madhe se zero. por vetem e perjashton zotesine si menyre te ndikimit.Z(a. Nuk duhet identifikuar zotesine me forcen.M. 6. nuk krijon “gjendje pa zotesi”. edhe pse kjo anologji mund te jete jo e plote.b) = 0 Marredhenia eshte asimetrike atehere kur B eshte me shume e varur nga A dhe e kunderta A ndaj B eshte me e madhe se zotesia B mbi A.Zab > 0 Modeli i Blaut.efektete cilat ne i kerkojme. derisa B nuk ka zotesi mbi A paraqet rastin margjinal te modelit asimetrik. Marredhenia midis zotesise dhe dhunes (forces) eshte analoge me marredheniet midis energjise potenciale dhe energjise kinetike ne fizike. sepse zotesia eshte force latente. Zab = Vba v v Zba = Vab Zotesia diferenciale e nje akteri. mund ta tregojme me kete sistem barazishe: Zab = Vba Zba = Vab ku Z shpreh zotesine ndersa V – varshmerine Marredhenia e caktuar mund te jete simetrike dhe asimetrike. kur A ka zotesi mbi B.2. Df. ndersa forca (dhuna) eshte manifestim qe duket sheshazi. atehere del se zotesia A mbi B eshte e barabarte (e njejte) me zotesine e B mbi A. sikur mendon Blau.. Te tjeret mund t’i detyrojme edhe me force per nje gje te tille. andaj zotesia mund te definohet edhe si aftesi ndikuese ne te tjeret me anen e forces. Struktura e zotesise Marredhenien e zotesise dhe varshmerise duke supozuar ne menyre te thjeshte midis dy aktereve A dhe B. Marredhenien simetrike apo modelin ekulibrues te distribuimit mund ta shprehim keshtu: Zab = Vba Zba = Vab Zotesia diferenciale e akterit ne kete sistem eshte e barabarte me zero Df. Marredhenia eshte simetrike kur A eshte njesoj i varur nga B sa edhe B ndaj A.Blaut zotesia vjen nga marredheniet e kembimit kur nje person iu ofron sherbime te nevojshme personave te tjere. burimin e zotesise mund ta definojme keshtu: zotesia e nje personi apo grupi ndaj personit apo grupit tjeter eshte funksion i varshmerise se personit tjeter apo grupit tjeter nga i pari ne procesin e kembimit reciprok.

Andaj. por gjenden ne kombinime te ndryshme. Burimet grupore Burimet grupore te zotesise perfshijne koalicionet nderpersonale. individi qe ka karakteristikat fizike (pamje. Kur zotesia diferenciale ne sistem eshte me e madhe se zero mund te flasim per strukturen e zotesise. por se pari mund te jene burim i prestigjit shoqeror te individit. Kjo shpjegohet edhe kur pa dashje udheheqesi duhet t’i kryeje disa pune rutinore qe nuk jane nga fusha e profesionit te tij. perkatesisht individin te rendesishem per organizaten. 6. Keto burime nuk jane te pavarura apo te ndara. Veti personale qe cila mund te jete burim i zotesise eshte edhe terheqja personale (personality). e dashura e ndonje funksionari mund te posedoje zotesi te konsideruar dhe ndikim ne vendimet e tij ne organizate. ai shpesh bie ne pozita te palakmueshme dhe varet nga punonjesit inferiore sepse ata mund t’i kryejne ato pune ndaj ai shpesh eshte i shtyre te bej leshime apo kapercime me vetedije. Mirepo ato mund te behen burim i zotesise nese e bejne ekspertin. Nga keta persona te tjeret kerkojne pelqime. 6. Shumica e individeve ne organizate kane zotesi te vogel si individe. qe del nga vetite e teresishme personale te individit. interesi per vendin e punes dhe karakteristikat personale. por kur .sh.2. forcen fizike etj. Ekzistojne edhe pune te ashtuquajtura “ te papasterta”.1. Burimet individuale Burimet individuale jane: njohurite profesionale. Njohurite profesionale vetevetiu nuk paraqesin burim te zotesise. Keshtu p. Karakteristikat personale po ashtu mund te jene burim i zotesise. 6. Me njohurite profesionale nenkuptojme njohurite mbi fusha te vecanta te aktiviteteve apo problemeve (specializime) qofte te arritura me studime intensive qofte me pune praktike. ne rend te pare klikat joformale. i cili ka keto njohuri. te cilave udheheqesi me kenaqesi do t’u shmangej apo do t’ua lente ndihmesve te vete. 2) burimet grupore dhe 3) burimet organizative.sh. sepse zotesia diferenciale e nje akteri eshte me e madhe se zero. Nga kjo vjen te ndryshimi i zotesise se mbikqyresit ndaj inferiorit ne dobi te ketij te dytit.3. keshillime e te ngjashme por ai me kete mund te kufizoje disa te drejta te te tjereve dhe njekohesisht mbi ta krijon shkalle te caktuar te zotesise. Burimet e zotesise Ne pergjithesi ekzistojne tri burime te zotesise: 1) burimet individuale. Udheheqesit ne organizata shpesh jane te ngarkuar me pune te tilla administrative dhe te rrethuar me ndihmes te ndryshem.Modeli asimetrik mundeson perdorimin e forces (dhunes). ndersa ne rastet kur zotesia diferenciale eshte e barabarte me zero. Shembull tjeter i burimit fizik te zotesise eshte edhe aftesia per te plotesuar nevojat seksuale te dikujt.3. nuk ekziston struktura e zotesise.) eshtei gatshem qe ato t’i shprehe dhe me kete krijon shkalle te caktuara te zotesise pa marre parasysh poziten organizativo – hierarkike.3.p. qendrimin.

kuptimi i pushtetit definohet ne kuptim te poztes formale ne organizate. Nga kjo del se koalicionet nderpersonale jane arme me te cilat ne marredhenie te caktuara te zotesise mund te sherbehen edhe punetoret edhe manaxheret. Kjo cilesi shpesh shprehet kur krahas pozites se pushtetit ekzistojne edhe pozita te tjera ne organizate. perkatesisht ne marrjen e vendimeve ne organizate. Lokacioni fizik i individit ne fushen e punes eshte determinante mjaft e rendesishme. 6. apo grupi joformal. Pushteti parasupozon marredhenie njedrejtimshe te zotesise midis mbikqyresit dhe inferiorit. Nga praktika shihet se pushteti dhe zotesia shpesh nuk jane te barabarte. b) pozita strategjike ne proceset komunikative. ai me kete mund t’i shkaktoje dem te madh organizates. Mirepo. jane burime te rendesishme te zotesise. Diferenca midis pushtetit formal dhe zotesise reale eshte evidente dhe mjaft e rendesishme ne organizate. sepse kontribuon per realizimin e qellimeve te pergjithshme te organizates. me qellim qe definojne alternativat dhe aksionet per mbrojtjen e pozitave te caktuara. Qendrave te vendosjes ne organizate iu duhen informata mbi qellimet.3.3. resurset disponuese. Burimet organizative Burimet organizative jane burime nga lokacioni apo pozita. Ketu perfshihen: a) pozita ne pushtet. Keshtu. ne qofte se nje grup e refuzon punen (greva) krijon dem edhe me te madh dhe organizata ndryshe do te sillet me kerkesat e grupit. performansat mbi te kaluaren etj. e cila bartesit te pushtetit i jep te drejte per urdherdhenie.sh. perkatesisht perkatesia e ndonje rrethi social. te cilat individeve te caktuar u japin zotesi relativisht te madhe. nese nje person refuzon te punoje derisa nuk i plotesohen disa kerkesa personale. Kjo mund te tregohet me shembullin e sekretareshes se udheheqesit te organizates. P. ate organizata lehte mund ta largoje. ndersa koalicionet nderpersonale. Pozita strategjike ne procesin e interaksioneve (komunikimit) midis pjeseve paraqet baze te forte per zotesine. Mirepo. Rendesia e vendit te punes ne qofte se ai nuk eshte fiktiv ka ndikim te caktuar funksional per organizaten. Kjo tregon se grupi ka zotesi me te madhe ndaj individit ne organizate. Mirepo.shoqerohen ne grupe mund te arrijne shkalle te larte zotesie. e cila mund te kete shkalle relativisht te larte te zotesise se vertete mbi udheheqesin. Marredheniet e zotesise midis personelit “mbi” dhe personelit “nen” varen mjaft nga fusha e manevrimit e te dy aktereve.. 7. Pushteti eshte burim i zotesise. nje shef jo aq i afte i kontabilitetit – caeteris paribus – do te kete me shume pune ne dore se sa ndonje udheheqes i afte i sherbimit te kuadrove. Shpesh keto dy kuptime kane karakter sinonim. dhe c) rendesia funksionale e vendit te punes. rendesia e vendit te punes eshte mjaft me rendesi te madhe per organizaten krahasuar me vendin e punes se udheheqesit te kuadrove. Udheheqja . rastet e mjedisit te organizuar. sic kemi thene.

Autoriteti jozyrtar apo joformal paraqet ne esence autoritetin personal apo “karizmatik”. Gjersa udheheqja eshte e kufizuar vetem ne aktivitetin e njerezve. Udheheqja dhe autoriteti Autoriteti e ka kuptimin e rolit dhe te ndikimit. Kete e realizon ne te shumten e rasteve me fenomenin e “terheqjes”. Ne literature shpesh krahasohet udheheqja me manaxhmentin. Autoriteti mund te jete a) autoritet zyrtar dhe b) autoritet jozyrtar. Dija si autoritet . pushtetit. ceshtjet financiare. Udheheqja efikase shtohet atehere kur perceptimi i udheheqesit mbi autoritetin e vete eshte i ngjashem me perceptimin e te tjereve (inferioreve) mbi autoritetin e udheheqesit. Thene shkurt. por ekziston dallim esencial midis ketyre dy komponenteve. por edhe procesin e vendosjes. varesisht se per cfare dege. magnetike si rezultat i personalitetit dhe kompaktesise personale njerezore e jo si rezultat i titullit. manaxhmenti paraqet aktivitet me te gjere. as ligji. qeverisese) ekziston edhe burimi i autoritetit i cili e siguron bazen legjitime per te realizuar pushtet (autoritet). ushtarake religjioze. teknologjine dhe proceset informative. besueshmeri dhe entuziazem per ata qe e percjellin. perkatesisht ne komponentin e lidhmerise me faktoret e tjere. veprimtarie apo pune eshte fjala. sjelljet dhe motivet qe ndikojne ne njeriun dhe teresine komplekse te tij. ndersa pozita mbetet.sh. por paraqet ne fakt udheheqesin e vertete. Autoriteti zyrtar (i njohur) ka karakter formal dhe mund te definohet si e drejte per vendosje mbi ceshtjet qe i takojne funksionit te caktuar si pozite. pozites apo grades.2. Ky lloj autoriteti nuk ka baze apo burim zyrtar qe del nga pozita apo funksioni. qe e autorizon individin (personin) per te vendosur per ceshtjet qe i takojne. tregun. Ne cdo organizate (afariste. nuk perfshine vetem aktivitetin njerezor. P. Burimi i autoritetit zyrtar mund te jete i ndryshem. mu per kete ideja e autoritetit zyrtar e siguron konzistencen dhe kontinuitetin e nderrimit dhe levizjes se udheheqesve. perkatesisht presionit ndikues qe i ben njerezit per ta percjelle apo per t’i shkuar pas. Ne keto raste burim i autoritetit nuk eshte as kushtetuta. Karizma ne fakt paraqet vetite e individit (personit). udheheqesi jozyrtar i ndonje grupi paraqet udheheqesin e vertete. 7. forces e cila e shtyn apo ngre. kalimi i personelit nga nje pozite ne tjetren nuk e bart edhe autoritetin e njejte zyrtar.”magnetizimit” apo komponenteve te tjera qe burojne nga kompleksiteti i personit e jo nga pozita. Autoriteti jozyrtar eshte autoritet jokonzistent. Persona te rralle posedojne aftesi te medha terheqese. P.Udheheqja mund te definohet si aftesi e individit per te ndikuar te njerezit e tjere ashtu qe ata te bashkepunojne dhe te kontribuojne per perpjekjet e orientuara ne realizimin e qellimeve te organizates. Duke u mbeshtetur ne kete autoritet zyrtar lidhet me poziten e jo me personelin. 7. andaj ai lidhet me poziten apo me graden e fituar. por jo te mbeshtetur ne poziten. sepse personeli duhet kuptuar dhe vrojtuar si bartes i perkohshem i funksionit apo grades.1. Organizata qe eshte zhvilluar duke mbeshtetur vetem ne karizmen e nje udhehqesi mund mjaft lehte ne nderkohe te humbe me humbjen e udheheqesit (qofte nga nderrimi apo vdekja).sh. lenden e pare. i cili posedon cilesi te atilla qe krijojne mundesi per lojalitet. as statusi i organizates qe e autorizon personin per te udhehequr te tjeret. autoriteti zyrtar eshte pozite e jo person. Udheheqesit mund te vijne apo te shkoje. arsimore. Per te kuptuar procesin e udheheqjes. e cila i takon rolit organizativ dhe posedon burim legjitim. do te thote nuk e ka stabilitetin e autoritetit zyrtar.. padyshim duhet njohur idete mbi autoritetin. por ne personalitetin. titullin apo graden.

varesisht nga mundesite e zgjidhjes se problemeve. sillet edhe dija si autoritet. Udheheqja nuk mund te identifikohet me manaxhmentin. Manaxhmenti e ka kuptimin e nje fushe me te gjere se sa udheheqja per arsye se nuk perfshine vetem njerezit. Varesisht nga problemi.1. teknologjine. Mirepo. informatat apo te tjerat. eshte aftesi per te ndikuar ne njerezit e tjere ashtu qe te realizohet qellimi – qellimet e organizates.qasja dydimensionale (njerezit dhe afarizmi) dhe . Manaxheret dhe udheheqesit Duke u mbeshtetur ne kuptimin se udheheqja eshte aftesi e personit per te ndikuar ne te tjeret ashtu qe ata te bashkeveprojne ne kerkesen per te realizuar qellimet e perbashketa. resurset. Nga kjo mund te konkludojme se autoriteti i krijuar nga burimi i njohurive ka karakter latent (te ndryshueshem).cilesite mendore (aftesia per te kuptuar dhe per te mesuar) .Burim i rendesishem i autoritetit eshte edhe dija – njohurite shkencore te vecanta. mjedisi si dhe mundesite per t’u treguar. Manaxheri mund te jete udheheqes sikur edhe udheheqesi manaxher. 8.cilesite fizike (shendeti. Udheheqja eshte pjese integrale e punes manaxherike. Qasje te ndryshme te udheheqjes Realizimi i konceptit te udheheqjes manaxherike nenkupton edhe qasje te ndryshme te udheheqjes: . 9. apo i pasuksesshem ne pjesen teknike te punes se tij. Eshte e natyrshme qe ne momente apo rrethana te caktuara te shtohet kerkesa per njohuri. funksion apo pozite ne organizate. Kete mund ta justifikojme edhe me shembullin e Fajolit. perkatesisht dijetari si udheheqes. manaxheret nuk jane gjithmone udheheqes te mire. Karakteristikat cilesore dhe sitelet e udheheqesit Kuptimi me i hershem i udheheqjes mbeshtetet kryesisht ne identifikimin e udheheqesve me persona qe posedojne cilesi dhe aftesi te vecanta personale. por edhe aktivitetet dhe vendimet ne lidhje me tregun. edhe punetori mund te jete udheheqes i mire i grupit edhe pse nuk ka funksion manaxherik. Andaj. Udheheqja manaxherike perfshine cilesine e harmonizimit apo kombinimit te elementeve udheheqese. Eshte mjaft e rendesishme te theksohet fenomeni i nderrimit te shkalles se autoritetit. forca) . Ajo ka vetem kuptimin e realizimit apo transformimit te manaxherit ne udheheqes te mire. i cili ka rol te caktuar formal. del se udheheqja eshte pjese integrale e manaxhmentit. edhe autoriteti i arritur ne baze te ketyre njohurive i jep mundesi bartesit te caktuar te veproje si udheheqes. perkatesisht nderrimit te rrethanave. pa marre parasysh poziten apo funksionit.qasja nga situata ne situate (contingency) 9. Manaxheri eshte person. i cili po ashtu per zgjedhjen e udheheqesit i merr ne konsiderate karakteristikat cilesore te udheheqesit – personit sic jane: . si dhe shfrytezimin racional te funksionit apo pozites manaxherike ne organizates.qasje qe mbeshtetet ne vijat karakteristike te udheheqesit . Mirepo. perkatesisht per zgjidhje te caktuara qe mund t’i realizoje vetem personi qe ka njohuri. qe mund te jete i suksesshem.

perkatesisht percaktimin dhe njohjen e karakteristikave cilesore te udheheqesit (shih fig. gjate historise kane ekzistuar karizmat mbi “njeriun e madh” si udheheqes.2. konzistenca. gatishmeria per te pranuar pergjegjesite etj. sic ishte shembulli i Napoleonit. Qasja dydimensionale (njerezit dhe afarizmi) . Aleksandrit te Madh. kjo qasje ne esence mbeshtet theksimin e vetive personale te udheheqesit. 9.cilesite morale (energjia.). Duke u mbeshtetur ne kete qasje. Tanenbaum (Tannenbaum) dhe Shmit (Schmidt) po ashtu udheheqjen e pershkruajne si kontinium te stileve te mundshme. iniciativa..6). 5. Skenderbeut etj.

. por kombinimi – harmonizimi i udheheqesit dhe grupit ne cdo situate. Krahas hulumtimit te F. te cilen e ofrojne profesoret: Vrum dhe Jeton (Vroom dhe Yetton). kohezionin e grupeve. perkatesisht ne shtimin e produktivitetit.Hulimtimet e Rensis Likert-it (Universiteti i Michigenit) per te percaktuar tipet e struktures organizative dhe parimet – metodat e udheheqjes me efikase. kontribut qasjes “nga situata ne situate” i ka dhene edhe hulumtimet qe jane bere ne Universitetin e Ohajos. shtimin e moralit. perkatesisht participimi i punetoreve ne qeverisje ka dhene rezultate te kenaqshme ne udheheqje. Parimi i udheheqjes nga situata ne situate na eshte i njohur nga Fred Fielder. me theks te vecante ne marredheniet ndernjerezore dhe b) orientimi kah afarizmi (me theks te vecante ne aspektet teknike te punes. atehere kur udheheqesi eshte i dashur (i pranuar). Stili i udheheqesit varet nga natyra e punes dhe nga nevoja e te punesuareve. ne te cilen udheheqesi vepron kah perparimi i detyrave te punes se grupit dhe b) dimensioni i nderlidhjes midis nevojave te te punesuareve dhe marredheniet ndernjerezore. Qasja kontingjente Mbeshtetja ne qasje te ndryshme te udheheqjes gjate historise se zhvillimit ka treguar domosdoshmerine e implementimit te qasjes se ashtuquajtur nga situata ne situate.filderit. eshte edhe qasja “rruga – qellimi”. Nderkaq situata me e padeshiruar per udheheqesin eshte atehere kur ai nuk eshte i pranuar mire. kur ata motivohen per te kryer pune sipas menyrave te caktuara. te cilat mundesojne produktivitet te larte dhe mungesa minimale nga puna. kur ka marredhenie te mira midis udheheqesit dhe anetarit te grupit.3. E ngjashme me ato te teorise se pritjes dhe motivimit. tregojne per dy dimensione te udheheqjes: a) orientimi kah te punesuarit. ne zvogelimin e fluktuimit te punetoreve etj. Puna e manaxherit kryesisht pasqyrohet ne ndihmesen qe u jep njerezve per t’i plotesuar nevojat e veta dhe te realizimit te qellimeve te organizates. 9.. Orientimi i udheheqesit kah te punesuarit. kur ka pak autoritet formal dhe kur duhet te realizoje detyren e padefinuar. i cili nga hulumtimet e bera i nxjerr tre faktore themelore ne situatat e udheheqjes: 1) Marredhenia udheheqje – anetar 2) Struktura e detyres se punes dhe 3) Pushteti i pozites (autoriteti formal) Situata me e deshiruar per udheheqesin eshte atehere kur ai mund te ndikoje ne grupin. Edhe rezultatet e hulumtimit te Universitetit te Ohajos kane treguar rendesine e qasjes dydimensionale: a) dimensioni i struktures fillestare. Ekzistimi i rregullave dhe menyrave te vecanta per situata te ndryshme e ka qitur ne pah nevojen e zbatimit te qasjes “contingency”. perkatesisht integrimi i njerezve dhe afarizmit. atehere kur eshte ne funksionin e caktuar (kur ka autoritet formal) dhe atehere kur te udheheqe detyren e percaktuar mire (strukturen e larte te detyres se punes). Ekziston edhe nje teori ne kuadrin e qasjes se udheheqjes “consingency”. si dhe mbikqyrja e kujdesshme (jo e ashper) e personelit. ku udheheqja kuptohet si proces i mundesise se ndikimit ne te punesuarit (inferioret). Esenca e qasjes dydimensionale qendron ne faktin se te udheheqja nuk eshte me rendesi cilesia apo stili i udheheqjes. te cilet mendojne se definimi i stileve te udheheqjes behet ne harmoni me marredheniet ndaj shkalles se pjesemarrjes se te punesuareve ne aprovimin (marrjen) e vendimeve.

Nga kjo del se te gjitha format apo menyrat e motivimit duhet marre me rezerve dhe si te kushtezuara per situata te caktuara. 10. apo te kuptohet si skeme apo model i paster. qofte te deshiruara apo te padeshiruara. Motivimi 10. Kjo shihet. se pari. Kerkesa qe njerezit te punojne njekohesisht ne realizimin e qellimit te organizates dhe realizimit te interesave te tyre vetjake eshte problem mjaft kompleks. ne sjelljet e tyre te caktuara. dhe se treti kjo menyre e kuptimit te motivimit permban ne vete orientim sistemor. Motivimi mund te definohet edhe si funksion i tre faktoreve : a) Valences (vlerave te cilat individi i cmon me se shumti). sepse sjelljet e tij gjithhere jane te orientuara sipas qellimit. Ekzistimi i marredhenieve reciproke midis individit dhe organizates e qet ne shesh varesine e njerit komponent ndaj tjetrit. Duke u mbeshtetur ne kete definim shihet se motivimi ne vete perben tre emerues te perbashket: a) cka e drejton apo e orienton sjelljen e tille? b) ne cfare menyre sjellja e tille e mban konstante? dhe c) cka i jep energji sjelljes se njerezve? Secila nga keto tri komponente eshte njekohesisht faktor i rendsishem ne kuptimin e caktimit te njerezve ne vendin e punes. perkatesisht gjate realizimit te qellimeve finale te organizates te sigurohet edhe realizimi i interesave personale. perkatesisht ne intensitetin dhe menyren e arritjes se qellimeve – efekteve te caktuara. Motivimi eshte efikas vetem atehere kur njerezit e bashkojne – harmonizojne potencialin e tyre me qellimet e organizates perkatesisht realizimi i interesave personale (qellimet profesionale) harmonizohen me qellimet e organizates (interesin ekonomik. . Motivimi eshte fenomen aq shume i nderlikuar sa qe asnjehere nuk mund te flitet per te. ne ekzistimin e disa shtytjeve ne forme stimulsi te individi te cilat e bejne qe te sillet ne menyre te caktuar. Njerezit e ndryshem shprehin ne menyra te ndryshme motivimin e sjelljeve njerezore. Kjo nenkupton integrimin e qellimeve dhe motiveve. qe do te thote levizje. Se dyti. ashtu qe te arrihen njekohesisht qellimet e organizates dhe te plotesohen nevojat vetjake te individit. Shprehja motivim rrjedh nga fjala latine move – movere. 5. dhe c) forcat motivese. te cilet ndikojne ne njerez. do te thote gjate realizimit te interesave te pergjithshme te realizohen edhe ato individuale.Esenca e qasjes udheheqjes “nga situata ne situate” qendron ne faktin se e ve ne pozite te varur stilin e udheheqjes nga disa variabla qe mund te ndryshojne neper situata te ndryshme. b) pritjes (ajo qe e ben te shprehe kerkesa te deshiruara). Motivimi si fenomen paraqet sigurimin dhe orientimin e sjelljeve te njerezve ne menyren e deshiruar. qe krijohen si rezultat i pritjes dhe valences.1.7). ekziston koncepti i orientimit sipas qellimit te individit. shoqeror dhe politik) (shih fig. Kuptimi i motivimit Me motivim kuptojme teresine e faktoreve. mirepo vetem nje fjale nuk mund te shprehe tere kuptimin dhe esencen e konceptit ne fjale.

. detyre e manaxhmentit eshte te beje bashkimin e tyre. Motivimi eshte proces i ngjalljes se aktiviteteve njerezore. – Kjo eshte ceshtje esenciale. motivimi paraqet nje fenomen mjaft kompleks ne te cilin ndikon nje numer i madh faktoresh. te cilat orientohen kah realizimi i qellimit.I kuptuar ne kete aspekt relativisht te gjere. perkatesisht kerkon zbulimin e determinanteve te sjelljes se te punesuareve dhe efektet e ketyre sjelljeve ne vete organizimin. andaj edhe motivimin mund ta ndajme ne material dhe moral. Mu nga keto karakteristika buron edhe rendesia e hulumtimit te motivimit dhe sjelljes si fenomene me te rendesishme per rezultatet – efektet e biznesit ne pergjithesi. Shperblimet per pune mund te jene materiale dhe morale. Duke u mbeshtetur ne parimin se sjelljet e njerezve ne organizate mund te ndahen ne sjellje te nevojshme dhe te shpreblyera. Kuptimi i plote i menyres se funksionimit te organizates kerkon qe t’u kushtohet kujdes i vecante ceshtjes. qe reflektohen edhe ne organizimin e punes. ndersa pergjigjje eshte parim themelor i manaxhmentit. Si duhet motivuar njerezit. Motivet morale mund te quhen edhe motive kolektive. sepse njerezit sille ashtu si sillen ne vendin e punes. ndersa ato materiale – personale.

10. 10. Cikli i motivimit Cikli i motivimit perfshine tri faza: a) motivimi. ne menyre mjaft te suksesshme behet lidhmeria e motiveve kolektive me ato personale (himni i kompanise nga punetori japonez kendohet me shpirt dhe me zemer). London School of Economics. apatia. por ne qofte se ky cikel perseritet mund te ndodhe te humbe teresisht motivimi per pune. Motivimi per pune Manaxheri shfrytezon forma dhe menyra te ndryshme per te motivuar njerezit per pune. dhe 3) Matja e perpjekjeve – elementeve te efekteve (performansat e punetoreve). Ekzistojne strategji te ndryshme te motivimit: a) – strategjia e komunikimit b) – strategjia e qendrimit te manaxherit ndaj te punesuareve c) – strategjia e pasurimit te punes dhe d) – strategjia e modifikimit te sjelljeve 10.3. Kore). Daglas Mekgregor (Dauglas Mc Gregor) krijoi te ashtuquajturen teorine “x” dhe teorine “y”. Ne fazen e dyte aktivitetet prodhojne efekte te caktuara. keshtu qe mbyllet rrethi i ciklit te motivimit. b) efekti (rezultati).2. Teoria “X” dhe teoria “Y” Me qellim qe t’u shmanget dobesive te teorive klasike dhe neoklasike.4. c) kenaqesia (moskenaqesia). 10.Ne vendet e Evropes Perendimore dhe ne ato te Azise Lindore (Japoni.5. meqe pasoje e efektit eshte shperblimi. (1984) ekzistojne tri teknika te matjes se motivimit: 1) Anketimi i punetoreve – kerkimi i mendimit mbi ate se cka i motivon per pune.5. sepse secila tregon efekte te caktuara ne situata te ndryshme. Matja e motivimit Sipas Dejvid Gestit (David Guest). ndersa ne fazen e trete paraqitet kenaqesia e punetorit. Praktika ka treguar se kombinimi i strategjive te njohura eshte hapi me i mire per procesin e motivimit per pune. Teoria “X” . lodhja – motivimi negativ etj. Kenaqja e punetorit me efektet e punes se vete prap nxit motive te reja. Faza e pare – lindja e motivimit. 2) Vleresimi i sjelljeve te punetoreve ne situata te ndryshme te punes. Andaj. i cili ne te shumten e rasteve shprehet me para. 10. eshte mjaft e veshtire te thuhet se cila strategji eshte me efikase.1. Cdo strategji e orientuar ne kete ka per qellim plotesimin e nevojave te aneareve te organizates. Ne raste te vecanta mund te shfaqet moskenaqesia e punetorit per efektet e realizuara. paraqet momentin e ngjalljes (inicimit) te aktivitetit te te punesuarit kah realizimi i qellimit te caktuar.

orientojme. t’i freskojme dhe t’i denojme me qellim qe t’i detyrojme te deponojne. kontrollin dhe motivimin e tyre per pune.2. Kjo ne realitet eshte shkalle e ulet e organizimit. Parasupozimet e teorise “Y” jane: Se pari. Se gjashti. Teoria “Y” Duke analizuar permbajtjen e ketyre karakteristikave. e cila ne esence paraqet teorine diametralisht te kundert me teorine “X”. harxhimi i fuqise fizike dhe mendore gjate punes eshte proces i natyrshem sikurse lojerat dhe pushimi. ndersa mbi te gjitha deshiron siguri. denimit. sipas kesaj teorie. prandaj mundohet t’i ike. Mbeshtetur ne keto parasupozime apo karakteristika te teorise “X” shihet gabimi i teorise se Tejlorit. por jane pasoja te situatave ne te cilat njeriu ndodhet. Njeriu eshte ne gjendje te realizoje veteorientimin dhe vetekontrollin ashtu qe t’u sherbeje qellimeve per te cilat eshte percaktuar. Mu per kete manaxhmenti eshte pergjegjes per organizimin e njerezve dhe mjeteve. ka relativisht pak ambicie.Teoria “X” paraqet ne te vertete qasjen klasike problemit te motivimit. Se treti. ka mjaft njerez. shperblimi me i rendesishem i cili mund t’i afrohet punonjesit me qellim te dhenies se kontributit me te madh per pune. njeriu mesatar me shume deshiron te jete i drejtuar. Se katerti. . Se pesti.5. tani per tani mundesit e njeriut mesatar jane te shfrytezuara ne menyre dhe shkalle jo te mjaftueshme. disponimi jo i mire ndaj punes nuk eshte veti e lindur.njeriu punon vetem gjersa eshte i detyruar . Se dyti. njeriu mesatar nen kushte te caktuara meson jo vetem te punoje por edhe te kerkoje pergjegjesi. Per njeriun e zakonshem. deshiron t’i ike pergjegjesise. per shkak te disponimit jo te mire ndaj punes shumicen e njerezve duhet t’i nxisim. Se dyti. Gjendjet e pershkruara te motivimit tek njerezit nuk dalin nga natyra e qenies njerezore. Per kete shkak udheheqja ka nevoje te insistoje ne produktivitet dhe stimulim sipas punes. detyrimit (dhunes) dhe si te tilla nuk paraqesin kurrfare elementi stimulativ dhe adekuat. njeriu mesatar e ka te lindur disponimin jo te kenaqshem ndaj punes. Parasupozimet themelore te kesaj teorie jane te njejta apo te ngjashme me teorine klasike te Tejlorit. perkatesisht te japin kontribut me qellim te arritjes se qellimeve te firmes. kontrolli nga jashte nuk eshte menyre e vetme qe te shtyje dikend te punoje. Qeverisja dhe udheheqja. te cilet jane ne gjendje te kontribuojne ne menyre kreative per zgjidhjen e problemeve ne firme. Se treti.njeriu eshte pa ambicie dhe nuk e do pergjegjesine si eshte egocentrik dhe zemergjere ne raport me qellimet e firmes ne te cilen punon. t’i kontrollojme. jane te rrudhura vetem ne fazen e kontrollit. Nga keto parasupozime. Parasupozimet e teorise “X” jane: Se pari. 10. teori kjo e cila ngaterron shkaqet dhe pasojat.njeriu sipas natyres eshte indolent . dalin edhe karakteristikat relativisht te ngjashme te teorise “X”: . qendron ne permbushjen e nevojave te individit per veterealizimin. si dhe per orientimin. perkatesisht esencen e teorise “X” Mekgregor (McGregor) formulon teorine “Y”.

Teoria e hierarkise se motiveve dhe nevojave Ne qofte se nisemi nga parasupozimi se faktore themelore te motivimit jane nevojat. vetedijesim dhe per vetepergjegjesi. hierarkise se nevojave. Masat e ndryshme te mesimit. Komunikimi dhe ushtrimi permanent gradualisht i kthen bindjet dhe sjelljet ne kufijte e deshiruar duke i fisnikeruar qofte individet qofte grupet. pa ambicie. Rendesia e teorive (X dhe Y) te Mekgregorit vertet eshte e madhe. modelet e paraqitjes dhe percaktimin e korelacioneve pozitive midis sjelljeve ndermarrese dhe nevojave personale. edukimit apo ushtrimit te te punesuareve kane dhene rezultate te pritura qe ne esence nuk jane asgje tjeter pervec pervetesim i vetedijshem i teorive “X” dhe “Y”. dhe teorise “Y” (i njerezve te vyeshem. Vecanerisht shprehin karakteristikat e individit. prandaj detyre e manaxhmentit eshte t’u mundesoje njerezve te njohin dhe te zhvillojne karakteristikat e tyre pozitive. perkatesisht rendesia e tyre per krijimin e rrethanave motivuese.Aftesine qe t’i nenshtrohen pergjegjesise dhe te orientojne sjelljet e veta sipas qellimeve te firmes. Kjo kerkese e realizimit te tille te veprimeve te vetedijshme dhe te organizuara shpie te zvogelimi apo shterrja e numrit te pjesetareve te grupit “X” ndersa rritja e pjesetareve te grupit “Y”. Duke analizuar keto dy teori. Qellimi i te dy teorive (X dhe Y) eshte i njejte – motivimi i njerezve per te arritur qellimet organizative. Teoria “Y” ne pergjithesi zhvillon kerkesen per vetekontroll.Motivimin e njerezve . Mekgregor (McGregor) pa marre parasysh grupin perkates keshillon per aftesimin e njerezve me metoda te njohura. Sjellja e kundert e njerezve ndodh per shkak te dobesive organizative. per arritjen e qellimit mbeshtetet ne aplikimin e detyrimit si teknike per motivim. te kujdesshem. del ne fakt qasja sipas te ciles dallohen dy kategori njerezish. deshirojne te perparojne). pa pergjegjesi perhere duhet mbikqyrur). Me zgjedhjen e metodave me te suksesshme te qeverisjes dhe udheheqjes duhet te tejkalohen pengesat ne menyre qe te lirohet potenciali njerezor dhe te orientohet kah arritja e qellimeve te caktuara. ata nga “X” te kalojne ne kategorine “Y”. me vullnet dhe pergjegjesi.6. duke respektuat njeriun dhe duke aktivizuar individualitetin e tij. Teorite e nevojave te Maslovit (Maslow).Mbeshtetur ne keto parasupozime dalin edhe karakteristikat relativisht te ngjashme te teorise “Y” qe ne te vertete jane te kunderta me ato te teorise “X”: . Dallimi ekziston ne faktin se teoria “Y” tenton te arrije dic ne menyre humane. Marrejit (Murray) dhe Mekklelland-it (McClelland) para se gjithash kane te bejne me variantet e motivimeve te individit. te cilat nese u jepet mundesia. ambicioze.Motivimin e zhvillimit . ndersa teoria “X”. Esenca e ekzistimit te dy teorive duhet kuptuar ne qellimin e perbashket qe te gjithe te aftesohen. Alderferit (Alderfer). Percaktimi behet: nga kendveshtrimi i toerise “X” – (i njerezve pertace. atehere del ne shesh kerkesa e patejkalueshme e njohjes se nevojave. dmth. . Modeli i Maslow-it ka sherbyer si baze per te gjitha tendencat e zbulimit te vlerave shtytese (provokuese) nga lemi i teorise se nevojave qofte te individi qofte te grupi te vrojtuara si entitete te vecanta. 10. Per kete tregojne shume shembuj praktike ku kemi pasur mundesi te studimit dhe analizes se punonjesve qofte si individe qofte si grupe. te arsyeshem.

do te thote kur synohet krijimi i sigurise ne pune. ushqimi. prestigj. Deshira per zotesi.Ai ka dhene strukturen e nevojave dhe njekohesisht ka percaktuar hierarkine sipas rendesise dhe intensitetit te paraqitjes ne psiken njerezore (shih fig.) te cilat ne qofte se nuk permbushen e rrezikojne ekzistimin biologjik te njeriut. nderim.statut. uji etj. Grupin e trete e perbejne nevojat shoqerore. shoqerizim. ne familje apo ne shoqeri. pra nevojat te cilat shprehin Un-in e individit. Ne grupin e katert bejne pjese nevojat per respekt. Kur fitohet pershtypja se jane plotesuar nevojat fiziologjike dhe nevojat qe krijojne siguri. atehere kerkohet krijimi i rrethanave. nevoja per komunikim. synimet per sukses etj. Keto jane nevojat themelore te ekzistimit te njeriut (gjumi. ajri. s dhe nevoja per dashuri ndaj anetareve qofte te familjes apo me gjere. pavaresi. Grupin e dyte e perbejne nevojat per siguri. . Keto shprehen padyshim atehere kur permbushen nevojat fiziologjike – natyrore. 5. ndershmeri. perkatesisht permbushja e nevojes per perkatesi te grupit.8) Grupin e pare te nevojave e perbejne nevojat fiziologjike – natyreore.

Edhe pse logjika e kesaj teorie (Modeli i A. Tendencat e verifikimit empirik te kesa teorie kane treguar per ekzistimin e disa dilemave te pazgjidhshme. te cilat kishin per t’u inkorporuar si kategori plotesuese. Sistemi i nevojave. Veprimi motivues i cdo grupi me te larte te nevojave gjen ne shprehje atehere kur ato paraprake jane permbushur. 10. Mbeshtetur ne logjiken parimore. mosbesimit dhe pazotesise. por nevojat e rangut me te ulet permbushen me shume ndaj atyre te rangut me te larte. Atehere kur individi i permbush edhe kete grup te nevojave e ndien ndjenjen e vetebesimit. te cilet bazohen ne ndonjeren nga nevojat sipas Maslovit.Maslovvit). dobesise. si dhe nga shkaku se permbushja e nevojave te grupit te caktuar shkakton humbjen e fuqise motivuese te nevojave paraprake. pervec te raste te vecanta. para se gjithash te veshtiresise empirike te grupizimit te faktoreve te vecante ashtu siq e ka parapare Maslovi. ishte baze e shendoshe per teorite e tjera te motivimit te nevojave.Hercberg (Herzberg) qe ka ngjashmeri me ate te Maslovit. Grupin e peste e perbejne nevojat per vetepercaktim. Teoria e motivimit te dy faktoreve E ashtuquajtura teoria e dy faktoreve per motivim paraqet teorine e F. Sot mund te shpjegohet dhe arsyetohet me ekzistimin e shume modeleve dhe varianteve qe burojne nga Modeli i Maslovit. . te cilat gjejne ne shprehje vetem atehere kur te permbushen nevojat fiziologjike. te sigurise dhe ato sociale. Esenca e ketyre nevojave qendron ne mundesine e afirmimit te perosnalitetit te caktuar me te gjitha cilesite dhe aftesite potenciale te tij. Kjo do te thote se nevojat me te uleta – elementare medoemos duhet te permbushen ashtu qe te paraqitet nevoja per grupin e ri te kerkesave (te rendit me te larte). mospermbushja e ketij grupi nevojash e demobilizon njeriun. Duke marre parasysh te gjitha dobesite e teorise se Maslovit prap mund te themi se ka logjike dhe apologjete te shumte kjo teori. hulumtimi empirik ka treguar se nevojat e rangut me te larte mund te ndikojne ne permbushjen e kenaqesive ne pune edhe atehere kur nevojat e ndonje rangu me te ulet nuk jane te plotesuara qe nuk eshte ne perputhje me kete teori. asnje grup i nevojave nuk mund te plotesohet absolutikisht. krijon ndjenjen e inferioritetit.7. Se fundi. perkatesisht mundesia e ndjenjes. Alderfer (1969) bazohet plotesisht ne teorine e Maslovit dhe ne vend te pese grupeve te nevojave ky ben ndarjen e tre sosh: a) nevojat ekzistenciale b) nevojat per kontakte (takime) sociale e te ngjashme dhe c) nevojat per zhvillim po ashtu ka edhe teoriciente te tjere te organizimit. apo lidhmerise se nevojave. zotesise dhe ndjenjen e dobishmerise ndaj rrethit dhe shoqerise. Esenca e kesaj teorie qendron ne grupizimin e te gjithe faktoreve te motivimit ne dy grupe. sipas Maslovit perben nje hierarki duke filluar nga nevojat fiziologjike – elementare e gjer te ato qe kane ndikim ne veprimet e motivimit. pastaj ekzistimi i paqartesise rreth grupizimit ne pese grupe te nevojave. Mirepo. pervec disa ndryshimeve qe kane te bejne me kushtet dhe me rrethanat specifike per motivimin e individit apo grupit.sipas Maslovit jane sistem i vecante i nevojave per individin. hulumtimet empirike asaj asnjehere nuk i kane dhene te drejte te plote.

kushtet shoqerore (sistemi i qeverisjes. por vlen te permendet kritika racinale e T. Duke bere ndarjen e te gjithe faktoreve te motivimit ne dy grupe. te cilet me nje shprehje i quan faktore higjienike e qe e kane permbajtjen e faktoreve preventive per tejkalimin apo evitimin e pakenaqesise. politika afariste etj. shkalle te caktuar te veprimit ne pune dhe rezultate te caktuara qe do t’i arrije. sistematizimi i faktoreve te motivimit. teorite instrumentale ne krahasim me teorite e meparme ajne teori me te vonshme te motivimit. 10. Keshtu. i cili thote se Hercbergu ne teorine e tij te dy faktoreve e ka lene pas dore participimin e te punesuareve ne qeverisje si faktor mjaft te rendesishem te motivimit.8. Hercberg vjen ne perfundim se natyra e cilesive motivuese te dy grupeve te faktoreve ne esence eshte e ndryshme. ndersa pala tjeter paknaqesi. paraqesin faktoret qe shkaktojne mosekzistimin e pakenaqesise dhe perfshijne te gjithe faktoret pervec atyre te cilet shkaktojne kenaqesine (puna. te cilat ndryshojne mes vete nga aspekti i diferences midis “pritjes dhe valences”. dhe krejt kjo eshte e varur nga besimi personal mbi dobishmerite apo efektet e arritura. por mosekzistimin e pakenaqesise ne pune. shperndarja e te ardhurave. Per kete tregon edhe vete fakti i pamundesise se hudhjes e as pervetesimit te plote te teorise se Hercnergut. por mosekzistim te kenaqesise. e ndikuar nga teorite me te reja te motivimit. Kjo do te thote se cdo individ zgjedh sjellje te caktuara. Sipas kesaj. Sidoqofte. marredhenieve ndernjerezore. Ne kete grup faktoresh bejne pjese: kushtet e mjedisit te punes.). Teorite instrumentale te motivimit Mbeshtetur ne aspektin kohor. Vatsonit (1980). sipas Hercbergut ka per qellim ndarjen e faktoreve te motivimit ne pergjithesi ne: ata qe jane te lidhur me punen. atyre te cilet shkaktojne paknaqesi dhe gjer te ata te cilet nuk shkaktojne pakenaqesi. udheheqjes.a) Faktoret motivues ose te permbajtjes se punes. . Dhe anasjelltas. me permbajtjen e punes. Vlen te theksohet fenomeni i kenaqesise dhe pakenaqesise. ka pesuar disa ndryshime dhe plotesime. ne vitin 1966 eshte plotesuar me parasupozimet e ndikimit te pjesemarrjes se te punesuareve ne procesin e vendosjes – ne motivim. keto plotesime nuk kane dhene ndonje efekt te rendesishem ne nerrimin e formes apo permbajtjes se teorive ekzistuese te motivimit. qe sipas bindjeve te tija mundeson arritjen e qellimeve te caktuara te cilat priten dhe te cilat per te jane te pranueshme apo per to eshte i interesuar. siguria ne pune. e kunderta e pekenaqesise se punes nuk nenkupton ekzistimin e kenaqesise. Deri sot jane formuluar mjaft modele apo koncepte te teorive te tilla. Karakteristike e perbashket e ketyre teorive eshte esenca gjate vrojtimit qe kryesisht mbeshtetet ne faktin se motivimi per pune dhe proceset motivuese shikohen si sjellje te zgjedhura. Teoria e Hercbergut. perkatesisht motivuesit e punes dhe ata qe lidhen me mjedisin ku punohet. nga te cilat njera pale shkakton kenaqesi. Kritike kesaj teorie i kane bere shume teoriciente te lemit te organizimit. cdo individ eshte i motivuar te kontribuoje dhe te perpiqet ne pune deri ne ate mase. perkatesisht vetem faktoret e mjedisit kontribuojne per pakenqesine ne pune. mundesia e perparimit. te cilet nuk jane te kundert midis vete. E kunderta e kenaqesise se punes nuk nenkupton pakenaqesi. mirenjohja. Kjo do te thote se kemi te bejme me dy grupe krejtesisht te ndryshem te faktoreve. perfeksionizmit dhe te ngjashme). b) Faktoret kontekstual ose te mjedisit – qe perfshihen prej kufirit te faktoreve higjienike.

Esenca e teorise “Z” qendron ne vrojtimin dhe analizen komplekse te struktures se kompanise. teoria e Festingerit (e disonancave kognitive). dobesite metodologjike. me c’rast vlen te permendet programi per shtimin e nivelit te nevojave per rritjen e suksesit te udheheqesit. teorite instrumentale) ekzistojne edhe nje numer i konsiderueshem teorishe te motivimit. Teorite instrumentale i mundon vecanerisht dallimi ne definimin e konceptit te valences dhe te konceptit instrumental. si dhe rezultatet jokonzistente dhe kontradiktore te hulumtimeve empirike. dhe negativisht (kur individi deshiron t’i ike arritjes se qellimit). fjala vjen teoria “Z”. si dhe nga kujdesi dhe shprehja instrumentale e ketij dhe qellimeve te tjera. profesor i manaxhmentit ne UCLA (Universiteti i Kalifornise ne Los Angjeles).Vrum (V. e cila eshte vetem variant i teorive te motivimit etj. teoria e dy faktoreve. Mbeshtetur ne analizen e Teorise se Vrumit dhe teorive te tjera instrumentale mund te themi se edhe keto teori ngjashem me ato te meparmet i pershkojne dobesi dhe te meta te ndryshme sic jane. perkatesisht transformimi i tyre ne grupin “Y”. 10. kurse disa te tjere gjate definimit te valences me te padrejte i shmangen dallimit midis kenaqesise se pritur dhe kenaqesise se perjetuar.Vroom). Hulumtuesi Mekleland ka dhene mjaft kontribut ne lemine e motivimit duke bere eksperimente me udheheqes te kompanive te medha.Karman ka dhene koncepsionet sipas te cilave njerezit sillen ne pune varesisht nga pasqyra qe kane mbi vetveten dhe aftesite e veta. perkatesisht shqyrtimin e organizimit dhe resurseve njerezore e materiale te institucioneve te ndryshme. Inkorporimi i motivit per pune te punetoret. Valenca paraqet fuqine terheqese (joshese). vecanerisht te shkollimit. si dhe mbeshtetja e besimit te udheheqesit ne efektet pozitive dhe negative te kompanise paraqesin shkallen elementare te organizimit sipas teorise “Z”. te kete vleren zero (kur individi eshte indiferent ndaj qellimit). perkatesisht orientimin me afekt te individit sipas qellimit te caktuar – rezultatit. . ndersa ne ato me numer te madh punetoresh eshte e pamundur te behet aftesimi dhe te ngritet motivi i grupit “X”. Valenca e nje qellimi varet edhe nga fakti se ky qellim dhe qellimet e tjera ne mase i japin mundesi individit per te arritur qellimin kryesor. duke marre parasysh se ne kete menyre ai do te permiresoje efikasitetin dhe rezultatet e punes se udheheqesve. me c’rast disa autore nuk bejne dallim midis kategorise instrumentale dhe te priturit.9. Po ashtu K. prita dhe rezultati. Te priturit (pritja) mund te definohet si besim i individit qe qellimi i caktuar eshte kusht i domosdoshem per arritjen e ndonje qellimi tjeter (me te rendesishem). Vlera e nje qellimi varet nga valenca e te gjitha qellimeve te tjera. Valenca apo vlera e qellimeve mund te ndryshoje pozitivisht (te individi preferohet arritja e caktuar). Teoria “Z” eshte e ndertuar si teori e mirefillte nga Viljam Uci. Variablat themelore te Teorise se pritjes jane: Valenca. kerkohen zgjidhje ne gjetjen e teorive te reja sic eshte. Duke u mbeshtetur ne pohimet se teorite “X” dhe “Y” jane tejet frytdhenese ne ndermarrjet ne te cilat eshte i punesuar numer relativisht i vogel i punonjesve.Ne mesin e perfaqesuesve te teorive instrumentale te motivimit eshte V. si njeri nder autoret me te njohur qe dallohet me teorine t ij – Teoria e te priturit. definimi jo i plote i kategorive themelore. Teoria “Z” Teoria “Z” paraqet teorine e qeverisjes se implementuar ne manaxhmentin japonez te viteve tetedhjete. ta zeme. Pervec teorive te permendura te motivimit (teorite e hierarkise se nevojave. me kete edhe rezultatet e pergjithshme ne kompani.

E ashtuquajtura “learn from Japan (mesimi nga Japonia) filloi te shtrihet si lende mesimore ne shume shkolla te manaxhmentit ne Perendim. Veprimi i grupeve inovative eshte shtrire ne tere piramiden hierarkike te kompanise. shume autore shkencetare dhe praktikant u perpoqen ta pervetesojne dhe ta sjellin ne kompanite e vendeve te veta.. Grupet per inovacione. i ndryshem nga ai evropian dhe ai amerikan. Kushdoqofte qe inicon nje ceshtje apo problem me perkushtim njekohesisht perfiton edhe te drejten dhe merr pergjegjesine qe kete ta prezantoje. do te thote nga udheheqesi i grupit (:Hancho”). por para se gjithash nga sistemi i teresishem i marredhenieve industriale. a) njohja komplekse e punes dhe b) decentralizimi i larte i pergjegjesise dhe te drejtes per vendosje.Esenca e teorise “Z” qendron ne dy kushte themelore. detyrat e punes. permes kryepunetorit (“Kumicho”) gjer te kryepunetori i vjeter (“Kocho”). duke verejtur nje shtim te tille ekonomik te Japonise. si kusht elementar per racionalitet dhe efikasitet gjate afarizmit ndermarres ne kopmani. “prodhimtaria pa gabime” (“Zero defect movement”). teoria “Z” nuk i jep rendesi te madhe udheheqjes. vecanerisht ne lemine e motivimit te punetoreve per pune. Shume vende te botes. Karakteristikat themelore te prkatikes manaxherike amerikane jane: a) punesimi afatshkurter i te punesuareve ne nje kompani b) individualizimi ne procesin e vendosjes c) pergjegjesia individuale . Keto nuk jane vetem forma te reja organizative. por edhe modele te reja per motivim ne pune. Idene per inovacion e inicojn nje apo disa punetore te ndonje grupi. “Furnizimi me kohe” (“Just in Time”) etj. Per ndryshim nga teoria “X” (te bazuar ne tejlorizem) dhe teoria “Y” (si baze per teorite e marredhenieve ndernjerezore humane). Pas te gjitha ketyre provave dhe hierarkive. Duke u mbeshtetur ne kete edhe Viljam Uci (1984) krijon bazat per formimin e teorise “Z”. Faktor themelor i motivimit eshte mundesia e angazhimit kreativ te te gjithe punetoreve permes grupeve inovative. Kerkese e pergjithshme e teorise “Z” eshte integrimi i praktikesmanaxherike japoneze dhe asaj amerikane. Ndersa kushti i dyte (decentralizimi i pergjegjesise dhe te drejtes) paraqet kerkesen elementare per shkalle gjithnje e me te larte te bartjes se te drejtave dhe pergjegjesive te individit apo grupit. Ekonomia japoneze e viteve tetedhjete perjetoi shkalle te larte te zhvillimit ne saje te sistemit japonez te organizimit te punes. mjediset (ekipet) per cilesi (quality circles). jane disa elemente perberese te asaj qe quhet “manaxhmenti japonez”. iu perveshen punes per te studiuar manaxhmentin dhe format e organizimit te punes te ketij vendi te larget. Nga keta shembuj shihet se ne marredheniet industriale japoneze eshte zhvilluar sistem i posacem i organizimit te punes dhe manaxhmentit. Meqenese ky sistem ne marredhenjet industriale u tregua mjaft i suksesshem. Njohja komplekse e punes do te thote krijimi i njohurive te teresishme per punen. por thekson rendesine e sistemit te teresishem te organizimit. Ideja pastaj shpejt kalon permes hierarkise prodhuese. duke ofruar edhe mundesite e veta per realizim. cdo ide e vlershme shume shpejt kalon permes hierarkise profesionale gjer te pika me e larte hierarkike qeverisese e kompanise. Angazhimi i te ashtuquajturave grupe inovative eshte relativisht i madh ne industrine automobilistike japoneze. Permbushja e kenaqesise se punetoreve ne pune nuk varet vetem nga demokratizimi i stilit te udheheqjes.

si cdo teori tjeter e vecante e qeverisjes nuk ka mundur te tregoje universalitetin e vete ne organizimin e manaxhmentit bashkekohor. proces ky i cili paraqet forme te vecante te bartjes se formave te organizimit te manaxhmentit nga vendet e Lindjes se Larget. . 1) punesimi afatgjate (Long – term employment) 2) vendosja kolektive 3) pergjegjesia individuale 4) sistemi i perparimit gradual te punetorit 5) karriera profesionale ne mase te specializuar 6) mekanizmi i kontrollit indirekt 7) kujdesi per te gjithe te punesuarit ne kompani duke marre parasysh edhe familjet e tyre.d) perparimi i shpejte ne pune e) mekanizmat e drejteperdrejte ne kontroll f) karriera profesionale e specializuar d) kujdesi selektiv ndaj te punesuareve Karakteristikat e pergjithshme themelore te praktikes manaxherike japoneze jane: a) punesimi i perjetshem (life-lang emplayment) b) vendosja kolektive c)pergjegjesia kolektive d) perparimi gradual ne pune e) kontrolli indirekt f) karriera profesionale jo e specializuar g) kujdesi per te gjithe njerezit e kompanise ne kontekst te personaliteteve te tyre. Kunderthenia me kryesore e cila me veshtiresi mund te tejkalohet ekziston ne lidhje me qendrimet antagoniste te sindikatave amerikane ndaj mundesive te organizimit sipas pervojes japoneze. Duke i integruar dhe harmonizuar keto dy pervoja praktike Ouci ka dhene karakteristikat e kompanise me te ashtuquajturin tipin “Z” te organizimit. I konstruktuar ne kete menyre tipi “Z” i organizimit te manaxhmentit paraqet nje “hibrid” te praktikes japoneze dhe asaj amerikane. Perkunder disa veshtiresive formale procesi “i transplatimit” te modelit japonez ka dhene rezultate mjaft bindese per zhvillimin e praktikes se tille. Shembull konkret per kete proces “specifik” eshte “transplatimi” i fabrikes se automobilave “Nisan” ne shtetin amerikan Tenesi (Tennssee). qofte permes “formave te pasterta” apo “hibride”. modeli japonez e ka vershuar ekonomine evropiane dhe ate amerikane. Edhe pse teoria “Z”. Procesi i “transplatimit” te modelit japonez ne organizimin e manaxhmentit ne vendet e Evropes Perendimore dhe SHBA ka marre hov te madh sidomos pas viteve tetedhjete. Mundesia e zbatimit te modelit “te paster” japonez te organizimit te manaxhmentit ne kompanite e vendeve te Evropes Perendimore eshte relativisht e veshtiresuar per shkak te kulturave krejtesisht te ndryshme midis ketyre rajoneve. perkatesisht kompanive transplatuese.. si dhe mundesite e aplikimit te saj. perkatesisht variant i manaxhmentit japonez qe mund te zbatohet me sukses ne kopmanite amerikane. Duke u mbeshtetur ne esencen e teorise “Z”.

1. Udhëheqësit fillojnë me funksionin e kontrollit nga çasti i formulimit të qëllimeve dhe të detyrave në organizatë. Përkufizimi i kontrollit Kontrolli si funksion i menaxhmentin paraqet proces të sigurimit të suksesit të qëllimeve organizacionale. . Funksioni menaxhues i kontrollit e mat dhe e korrigjon realizimin e aktiviteteve në procesin e punës. me qëllim që të realizohen caqet dhe planet e organizatës. KONTROLLI 1.1.

Gjatë rrugës deri në cak nëse ne nuk e kontrollojmë hartën. 18. fq. Harper & Row. menaxherët vendosin qëllime. Peter Drucker: Management. Nga gjithë kjo që theksuam më lartë del se kontrolli përfshin matjen e rezultateve të realizuara me standardet. Sipas tij planifikohet dhe definohet qëllimi i rrugës tonë në hartë dhe shënohet rruga që do të na shpije në qëllim. të cilat mundësojnë që organizata ti shfrytëzojë resurset dhe të krijojë vlerë të re. Fayol “\\general and Industrial Management” viti 1949. përcaktimin e devijimeve eventuale ndërmjet asaj që është realizuar me atë që është planifikuar dhe ndërmarrjen e masave korrigjuese. Gjatë procesit të kontrollit. i realizon aktivitetet e veta të nevojshme për realizimin e qëllimeve organizacionale. Tasks. Drucker2. 1 2 H. Practise. March 1977. Responsibilities. me instruksionet e dhëna dhe parimet e definuara. Kontrolli është shumë i rëndësishëm nëse dëshirohet që organizata të realizojë me sukses qëllimet dhe detyrat e veta. ti parandalojë ose ti korrigjojë nëse ato ndodhin. pas kësaj dhe kontrollimi neve na mbajnë në drejtimin e duhur. formulojnë strategji dhe krijojnë strukturë organizative. 3 Robert Dewelt. 1973. në lidhje me qasjen dhe përdorimin e hartës. në mënyrë efikase dhe efektive. Control: Key Making Financial Strategy Work. menaxherët ndjekin dhe vlerësojnë se strategjitë dhe struktura organizative funksionojnë në bazë të qëllimeve apo jo. Fillimisht. Ne e kontrollojmë dhe e konsultojmë apo e shohim hartën gjatë rrugës duke iu përmbajtur qëllimit. qëllimi i kontrollit është pozitiv: të sigurojë se ajo që është bërë ka qenë e planifikuar. Gjatë procesit të planifikimit dhe organizimit. por ndjekin dhe vëzhgimin e proceseve dhe parashikimin e situatave që eventualisht mund të ndodhin. sipas të cili kontrolli konsiston në verifikimin nëse çdo gjë kryhet në përputhje me planin e paraparë të punës së hartuar. Marrëdhëniet midis planifikimit dhe kontrollit janë lidhur nga Robert Deuelt3.Edhe pse fjala kontroll dhe fjala pushtet ngjallin para se gjithash emocion negativ. Ai ka obligim të zbulojë dobësitë dhe gabimet eventuale. Përkufizimi bazë lidhur me kontrollin është dhënë nga Fajoli1. . Lidhur me këtë P. (shih ilustrimin 1). mund të largohemi nga autostrada nëpërmjet rrugëve dalëse dhe rrugicave. Ajo që është me rëndësi të theksojmë se kontrolli nuk duhet të kuptohet vetëm si reagim në situata që veç kanë ndodhur. New York. thotë se: “Kontrolli dhe realizimi i qëllimeve janë sinonime”. planifikimi. Kontrolli paraqet proces përmes të cilit menaxherët e organizatës ndjekin dhe rregullojnë se sa një organizatë. Management Reviw.

Nga ky definim del se procesi i kontrollit ekziston në të gjitha sferat e operacioneve të organizatës dhe është pjesë shumë e rëndësishme e manaxhimit. diagnostifikimin e shkaqeve të devijimeve të realizimeve nga parametrat e planifikimit dhe marrja e aksionit korrektiv kur është e nevojshme.2. të cilat duhet të menaxhohen.1. sepse ai fokusohet në matjen e s suksesit dhe arritjen e objektivave të organizatës. (shih ilustrimin 2). është ndërtuar i ashtuquajturi sistemi i planifikimit – kontrollit. krahasimin e atyre rezultateve me planet ose ndonjë standard tjetër. Rëndësia dhe nevoja e kontrollit Kontrollimi është proces i matjes së rezultateve të realizuara. . pa dallim dhe në të gjitha aktivitetet. Sot është evidente se te të gjitha organizatat.

me realizimin do të realizonim aktivitetet dhe nuk do të dinim se ajo që realizohet a është harmoni me atë që është planifikuar. kalohet në realizimin e asaj që është planifikuar dhe nga realizimi kthehen informatat prapa në planifikim. Organizatat për të qenë efikase duhet të ndërtojnë sisteme të kontrollit. evaluimin dhe informacionet kthyese që u sigurojnë informacione menaxherëve për atë se strategjia dhe struktura e organizatës a funksionon në mënyrë efikase dhe efektive. Kontrollimi është funksion i menaxhmentin dhe ai është funksioni që e lidhë fundin e procesit të menaxhmentin me fillimin e atij procesi – planifikimi. me qëllim që të shikohet apo verifikohet se sa korrespondon realizimi me qëllimet e planifikuara.Në çdo organizatë pasi bëhet planifikim. Pa kontrollin. pasi që sistemet e kontrollit paraqesin sisteme që mundësojnë vendosjen e qëllimeve formale. përmes kontrollit organizata përgatitet tu përgjigjet sfidave nga mjedisi i jashtëm. Vetëm kontrolli na mundëson të matim dhe të krahasojmë atë që e kemi planifikuar me atë që e kemi realizuar. 5. kontrolli mundëson decentralizimin me efekt më të lartë në vendim marrje (shih ilustrimin 3). kontrolli identifikon shanse të reja dhe 6. Kontrolli mundëson lidhjen e sërishme prapavajtëse. Sistemet efektive të kontrollit i alarmojnë menaxherët kur diçka nuk është në rregull duke u dhënë informacione precize dhe në kohë për të sjellë vendime në kohë. . Funksion i kontrollit praktikisht është lidhja paravajtëse e cila mundëson qeverisjen me cilindo proces. kontrolli ndihmon në verifikimin e operacioneve që realizohen në organizatë. 2. kontrolli mundëson zbulimin e devijimeve para se ato të rriten. monitorimin. vetëm me planifikimin do të planifikonim. 4. në biznes rrallë veprohet në përputhje me planet e hartuara dhe kontrolli është ai që i matë rezultatet dhe na mundëson që të reagojmë. 3. Këtu shihet rëndësia e kontrollit sepse pa këto tre elemente nuk mund të mendohet menaxhimi i proceseve. me çka procesi i menaxhmentin realizohet në rreth dhe i ka karakteristikat e sistemit. Kontrolli është shumë i rëndësishëm për disa arsye: 1.

kjo mund të shihet nga fakti se:5 1. ekzekutimi organizativ do të jetë i rastit. plotësimin e nevojave të klientëve dhe rritjen e nivelit të inovacioneve.4 Sistemi i kontrollit mundëson menaxherit të shoh se sa në mënyrë efikase i shfrytëzon resurset duke matur të gjitha inputet të cilat shfrytëzohen në procesin e prodhimit të një njësie të prodhimit. Inc. s’ka mekanizëm kthyes dhe s’ka përpjekje për orientimin e aktiviteteve dhe resurseve të përdorura në pajtim me planin. Ai përfshin masat të cilat i ndihmojnë menaxherit të vlerësojnë se sa organizata në mënyrë efikase i realizon prodhimet dhe shërbimet. . atëherë ekziston mundësi e vogël për sukses. rritjen e kualitetit të prodhimeve dhe shërbimeve. Pa vendosje të sistemit të kontrollit menaxherët nuk do të jenë në gjendje të kuptojnë se në cilin nivel organizata është e suksesshme dhe si mund ti përmirësojë rezultatet e veta. Pa politika. nen 13. McGraw-Hill Irwin. Sistemi i kontrollit i mundëson organizatës ti përgjigjet dhe sfidës së kualitetit të prodhimeve dhe shërbimeve. Science research associates. kontrolli instalon domosdoshmëri mbi aktivitetet e organizatës. për këto arsye sepse ai u ndihmon menaxherëve të sigurojnë efikasitet. Third Edition. 282-283. ai përcakton cilësinë dhe performancën e kualitetin e prodhimeve dhe shërbimeve. Carliste: Management: Concepts. fq. sepse sistemi i kontrollit i mundëson organizatës që të vlerësojë sjelljen e punëtorëve me klientët duke vlerësuar interaksionin midis punëtorëve dhe klientëve dhe shpesh mund të merren masa korrigjuese përmes formimit dhe zhvillimit të punonjësve. Menaxhment. Nevoja për kontrollim si funksion i menaxhmentin në organizata është shumë i madh. Sistemi i kontrollit i mundëson organizatës të jetë në nivel të duhur në plotësimin nevojave të klientëve të vet. Nëse s’ka matje të progresit.Kontrolli është shumë i rëndësishëm në organizatë. Kontrolli gjithashtu është i rëndësishëm sepse organizatës i mundëson të ngrisë nivelin e inovacioneve duke i stimuluar punëtorët më inovativ. Jones & Jennifer M. duke i lënë hapësirë për eksperimentin dhe ndërmarrje të rreziqeve. George: Contemporary Management. kontrolli i bënë planet më efikase. Chicago. B. 301. 1982. Shkulev. Kjo u mundëson menaxherëve efikas që në mënyrë të vazhdueshme të përcjell dhe të përmirësoj cilësinë që u jep përparësi konkurruese në garën e konkurrencës. 4 Gareth R. methods and applications. 2. Shkup 2005 fq. procedura dhe përkufizime të tjera për kontrollimin e aktiviteteve. fq. 331 5 Howard M. 2003.

5. financiare dhe informative. është se kontrolli në organizatë duhet të jetë gjithëpërfshirës. Ky kontroll i .Gjerësia e kontrollit Kontrolli është element fundamental dhe shumë i rëndësishëm i qeverisjes. Kontrolli financiar përfshinë analizën e mjeteve financiare në sasi d. njerëzore. Ajo që është më e rëndësishme te procesi i kontrollit që duhet të jetë në radhë të partë. kontrolli e ndihmon vendosjen. kontrolli e sqaron hapin e parë në procesin e vendosje. Ky kontrollim ndryshe quhet edhe kontrollim preliminar. 1. Informatat dhe të dhënat janë rezultatet kryesore në procesin e kontrollit. Kontrolli nuk duhet të jetë prerogativë vetëm i atyre që kanë thirrjen kontrollor dhe i ndihmësve të tij. por i të gjithëve udhëheqësve në organizatë. kontrolli siguron mekanizëm kthyes. Qëllimi i këtij kontrolli është që inputet ti plotësojnë standardet e kërkuara për të hyrë në procesin e transformimit. Mekanizmi kthyes ka ndikim të madh në sjelljen dhe në esencë është pjesë përbërëse e kontrollit. mjete financiare dhe çmim më të lirë ose kosto më të ulët të kapitalit. ose kontrollim preventiv i cili ka për qëllim që të parashikoj problemet eventuale që mund të paraqiten gjatë fazës së transformimit.3. Kontrolli i burimeve njerëzore përfshinë aktivitetet e zgjidhjes dhe selektimit të punonjësve të përshtatshëm për detyrat e vendosura.th. ky kontroll përfshinë kontrollin e burimeve fizike.3. është kontroll që realizohet në fazën e pranimit të inputeve nga rrjedhina e jashtme. kontrolli i pajisjeve. mjetet e nevojshme për realizim të pandërprerë të procesit të transformimit dhe cilësi. Ky kontroll realizohet gjatë realizimit të aktiviteteve të punës në mënyrë të drejtpërdrejt dhe në qendër të tij janë proceset transformuese. Kontrolli paraprak. Kontrolli vijues. Ekzistojnë tre lloje të kontrollit: kontrolli paraprak. Qëllimi i këtij kontrolli është eliminimi i gabimeve gjatë procesit të transformimeve të inputeve në outpute. Kontrolli i burimeve fizike përfshinë kontrollin e rezervave a janë ato optimale dhe cilësore. Kontrolli në organizatë mundëson matjen e realizimit të aktiviteteve në të gjitha fazat e procesit të prodhimeve dhe shërbimeve. Me ndihmën gjatë identifikimit të problemit. kontrolli rrjedhës dhe kontrolli përfundimtar. Kontrolli i informacionit përfshinë vlerësimin relevancës së informatave që janë të nevojshme për procesin e vendosjes. Efektiviteti mundëson realizimin e saj që është paraparë. kontrolli e bënë organizatën efikase dhe efektive. Efikasiteti që i përcakton përgjegjësitë kryesore të menaxhmentin më së shumti varet nga kontrollimi se sa nga cilido funksion tjetër i menaxhmentin.m. 4.

Procesi i kontrollit Procesi i kontrollit është proces i krahasimit të performancës aktuale me standardet dhe ndërmarrjen e aksioneve korrigjuese të nevojshme. Wayne. Arthur Sharplin. Allyn and bacon. Sipas W. ai ka për qëllim të marrë informacione kthyese për sasinë dhe cilësinë e prodhimeve dhe shërbimeve dhe për reaksionet e klientëve ndaj prodhimeve dhe shërbimeve. 31-32.4. Ilustrimi 4 Llojet e kontrollit 1. .J. Matja e rezultateve dhe dhëni e shpërblimit është e nevojshme për arsye që të përcaktohen pritjet e ardhshme në mes rezultateve të arritura dhe shpërblimit. Englewood Cliffs. Kontrolli përfundimtar fokusohet në autputet e organizatës. për vlerësimin e realizimit të planeve dhe ballafaqimit me problemet të cilat janë të rëndësishme për planet e ardhshme.menaxherëve u jep informacion kthyes se sa me efikasitet lëndët e para transformohen në prodhime me qëllim që ato reagojnë për eliminim e shkaqeve e problemeve.th si proces i 6 Wiliam H.7 Ka autorë që procesin e kontrollit e definojnë edhe si proces të sigurimit të realizimit të qëllimeve në organizatë d. kontrolli përfundimtar ka dy funksione kryesore : e para. Fourth Edition. ky kontroll njihet edhe si kontroll i feedback-ut sepse jep informacione drejtpërdrejt menaxherëve. N. 7 R. 1988. Newman6. se kontrolli menaxherëve u siguron informacione për punët e kryera.H. E dyta funksioni i kontrollit përfundimtar mund të shihet edhe në motivimin dhe shpërblimin për realizim të rezultateve. Edwin Flipo: Management-Concepts and Practices.m. fq. newman: Constructive Control: Desgn and use of Control System. fq. 508. Prentice Hall. 1975.

d) Vlerësimi i rezultateve dhe inicimi i masave korrigjuese nëse nuk është plotësuar standardi. Procesi i kontrollit Faza e parë – përcaktimi i standardeve. p. Shpeshherë kur është e mundur. standardet vendosen edhe me numra. që shpesh mund të shikohen edhe si qëllime. standardi i kohës – ky lloj standardi përcakton kohën e cila është e nevojshme për të prodhuar një prodhim apo shërbim.sh. është shumë me rëndësi para se të fillon procesi i kontrollit të definojmë se çka presim nga kontrolli. standardi i prodhimit – bazohet në sasinë e prodhimeve dhe shërbimeve dhe shërbimeve. c) Krahasimi i rezultateve të realizuara me standardet e vendosura. standardi prodhues mund të jetë prodhimi i 10 njësive të prodhimit ose shërbimi i 50 blerësve në orë.mbikëqyrjes të aktiviteteve me qëllim të sigurimit se sa ato realizohen në bazë të planit dhe marrja e masave korrigjuese nëse ka devijime eventuale. me qëllim që të zvogëlohet subjektiviteti dhe mundëson depersonalizimin e procesit të kontrollit. .sh. 2. Këto standarde paraqesin caqet e planifikuara të organizatës. nënkupton instalim të kritereve me të cilat mund të maten rezultatet e arritura. shumë biznese e kanë kohë standarde të mëngjesit të punëtorëve. të cilat duhet të prodhohen për kohë të caktuar p. Standardi. Në teori dhe në praktikë janë të njohura disa tipa standardesh: 1. Ilustrimi 5. b) Matja e realizimit me standardet. Procesi i kontrollit në vete ngërthen katër faza apo hapa: a) Vendosja e standardeve për realizim dhe qëllimeve në bazë të të cilave duhet të vlerësohet realizimi.

Vendosja e standardeve nga ana e menaxherëve duhet të bëhet me kujdes dhe duke zgjedhur ato standarde të cilat më së miri do ti mundësojnë të vlerësojnë se si përparon organizata në të gjitha fushat e përparësisë konkurse. 8 Richard A. Strategiski Menaxhment.të lejuar devijim dhe nëse prodhimi është në këtë. New York. 1973. me tolerancë prej 05. tu komunikohet dhe tu demonstrohet në mënyrë të qartë.sh. fq. Është shumë i rëndësishëm kontrollimi i tolerancës i cili tregon mangësitë e mundshme të devijimit. p. inputet materiale mund të kushtojnë 20 euro për njësi të prodhimit në bazë të copave apo metrazhës.+/. Vendosja e standardeve duhet të jetë tepër e përpiktë dhe duhet të shpërndahet te të gjithë personat përgjegjës. Nga shembulli rrjedh se menaxherët përveç përcaktimit të standardit ata duhet tëp përcaktojnë edhe kufirin e ulët të variacioneve dhe kufirin e lartë të variacioneve. Ku: FD. pranohet.sh. e marrur nga B. Drakulevski. 279. Johnson. i cili mund të tolerohet para se të merren masa korrigjuese. 5. Kjo është paraqitur me lakoren e feetback-ut8. standardet e veshjes dhe të komunikimit të punonjësve. Kast.ngecje kohore informative ABCDpika ku kahja e rezultatit është zbuluar pika ku është dhënë hyrja korrektive (inputi korrektiv) gabimi është zbuluar shkaqet (burimi) e gabimit janë kufizuar. Shkup fq. 89. James E Ronsenzweig: The Theory and management of Systems. standardi i sjelljes.sh.sh gypi patjetër duhet të durojë shtypje prej 5 atmosfera që mund të jetë pranuar si i gatshëm për ndërtimtari. (shih ilustrimin 6).bazohet në sjelljen e dëshiruar të punonjësve në organizatë si p.3. remount E. standardi i çmimit – këto standarde bazohen në çmimet e prodhimeve dhe shërbimeve p. madhësia standarde për prodhimin e ndonjë produkti është 5 kg. Shuklev L. . standardi i kualitetit bazohet në nivelin e dëshirueshëm të përsosshmërisë. P. 4.

Për të kuptuar më mirë sistemin e kontrollit dhe procesin e kontrollit marrim shembullin e termostatit në shtëpi. Për matjen e efekteve nevojiten informacione dhe pastaj bëjmë matjen. Hapi i fundit është vlerësimi i rezultateve pa marr parasysh standardet e realizimit a janë plotësuar apo jo. kjo ndodh kur standardet janë të përcaktuara ulët dhe rezultatet arrihen me lehtësi ose kur standardet janë të vendosur shumë më lartë se rezultatet. përmes raporteve statistikore. me vendosjen e të cilit ne në fakt vendosim standard që të dëshirojmë të arrijmë. nëse nuk është plotësuar standarde. Nëse rezultatet janë shumë të vogla dhe nuk janë arritur standardet ose ato janë shumë lartë të vendosura. Në këtë fazë bëhet krahasimi i performancës faktike me standardet. Ndërmarrja e aksionit korrektiv është korrigjimi i devijimeve nga parametrat e planifikuara. Faza e tretë – është krahasimi i rezultateve të realizuara me standardet e vendosura. Në pyetjen se si matin menaxherët mund të përgjigjemi se ata këtë e bëjnë me: mbikëqyrje personale. Duhet të potencojmë se matja e rezultateve të aktivitetet rutinore është aktivitet i lehtë. duhet me kujdes të zgjidhen kriteret dhe shkalla e variacioneve si dhe kufijtë e tolerancës. Në pyetjen çka matin. atëherë menaxherët vendosin për marrjen e masave korrigjuese. Është shumë me rëndësi që menaxherët të dinë se si matin dhe çka matin. Për dallim nga ky shembull në organizatat e biznesit. Në përgjithësi gjatë kësaj faze menaxherët mund të ndërmarrin këto veprime: A) të lihen gjëra të pandryshuara në situatë kur standardet janë të realizuara dhe shmangiet janë në kufijtë e tolerueshëm.Faza e dytë. me të cilin temperatura duhet të krahasohet. Matja e rezultateve bëhet duke i matur efektet. kurse në organizata ku punëtorët realizojnë detyra komplekse dhe jo rutinore është vështirë të maten rezultatet. në këtë fazë menaxherët vlerësojnë se sa dhe në çfarë shkalle rezultatet dallojnë nga standardet e zgjedhura në hapin e parë. Faza e katërt – vlerësimi i rezultateve dhe inicimi i masave korrigjuese. raporteve gojore dhe raporteve të shkruara. në rrethinë e . Kjo që paraqitëm paraqet në fakt procesin e kontrollit. i cili matë rezultatet. dizajnimi i sistemit të kontrollit nga ana e menaxherëve është shumë më e vështirë për shkak të shkallës së pasigurisë. Me temperaturën e dëshiruar dhe kur ka dallim midis tyre nxehja aktivizohet për ta kthyer temperaturën me atë të standardit që me fjalë të tjera. Nëse rezultatet janë më të larta se pritjet atëherë menaxherët mund të konstatojnë se kanë vendosur standarde të ulëta dhe mund ti rrisin në periudhën e ardhshme. nxitë masa korrigjuese. B) korrektimi i devijimeve nga standardet nëse eventualisht ka devijime dhe C) ndryshimi i standardeve.

337. për koordinim dhe motivim të të punësuarve.9 (shih ilustrimin) Llojet e kontrollit Mekanizmat e kontrollit . Efektiviteti i tyre varet edhe shumë nga lloji i kontrollit që realizohet. inovacione dhe plotësimin e nevojave të konsumatorëve: kontrolli i rezultateve (outputeve).Menaxhim përmes qëllimeve .5. Çështje tjetër është se menaxherët në organizatë në mënyrë permanente dëshirojnë që ta avancojnë standardin e realizimit të detyrave duke i motivuar punonjësit që të arrijnë të njëjtën.organizatës. kontrolli i sjelljes (marrëdhënie) dhe kontrolli i kulturës organizacionale. cilësi. 9 Gereth R.Buxheti operativ .Qëllimet organizacionale . McGraw – Hill Irwin. normat. niveli i specialistëve që realizojnë kontrollin si dhe nga mënyra e interpretimit të informacionit për vlerësimin e rezultateve dhe marrjen masave eventuale korrigjuese.Supervizioni i drejtpërdrejt Kontrolli i sjelljes . Third Edition. Jones & Jennifer M George: Contemporary Management.Rregullat. me qëllim që të sigurojnë efikasitet të lartë. standardet dhe procedurat operative Kultura organizacionale / Kontrolli i klanit Vlerat. socializimi. 1. Ekzistojnë tre lloje të kontrollit më të rëndësishëm të përdorura nga menaxherët.Llojet dhe mekanizmat e kontrollit Menaxherët e organizatave do ta kishin shumë të vështirë realizimin e kontrollit pa përdorimin e teknikave të kontrollit.Matjet financiare të performancës Kontrolli i rezultateve . 2003 fq. .

Kontrolli i rezultateve Menaxherët për kontrollimin e rezultateve përdorin mekanizma kryesorë të kontrollit: raportet financiare.6. qëllimet organizacionale dhe buxhetet operative. .1.

shpenzimet e përgjithshme fikse ndaj fitimit. d) Shfrytëzimi i borxheve 1. rendimenti i mjeteve (investimet) 3. 87 S. Për këtë arsye madhësitë absolute (dallimet) e disa pozicioneve të raporteve financiare vihen në raport me madhësitë e disa pozicioneve të tjera. Diferenca në mes të gjendjes në fillim dhe në fund të periudhës. 3. S. “Kur vlerat absolute (dallimet) e disa pozicioneve në raportet financiare vihen në raport me madhësinë e pozicioneve të tjera. 2. Irwin.11 a) Treguesit e profitit 1. Kjo tregon se përfundimet për madhësitë dhe ndryshimet e disa pozicioneve financiare mund të sillen nëpërmjet të shikimit të raporteve në mes tyre dhe shfrytëzimin e treguesve relativ. fq. 10 11 Dr.10 Menaxherët përdorin tregues të ndryshëm financiar për të treguar rezultatet dhe informacionet e marr nga këto raporte janë shumë të rëndësishme për të krijuar përparësi konkurruese. 5. konkluzionet e caktuara mund të nxirren edhe vetëm me shqyrtimin e raporteve ndërmjet tyre. b) Treguesit e shfrytëzimit të mjeteve qarkullimi i kërkesave afati mesatar i pagesës qarkullimi i rezervave qarkullimi i mjeteve të përhershme qarkullimi i mjeteve të përgjithshme c) Treguesit e likuidimit raporti vijues (likuiditeti vijues rrjedhës raporti i “shpejtë” (likuiditetit monetar) 1. Bloku dhe Hirti ndajnë 13 raporte më të rëndësishme të klasifikuara në katër kategori parësore. rendimenti i depozitit aksionar. për të cilat mendohet se gjenerojnë raporte. Shkup 1977 fq. 2. 2. Spasov: Menaxhmenti financiar. shkalla e profitit. Home Wood 1989. . 1. borxhi ndaj mjeteve të përgjithshme 2.2. 4. tregon efektet e aktiviteteve rrjedhëse. Hirt: Foundations of Financial Management. kamata ndaj fitimit 3. Matjet financiare të performancës si mekanizëm i kontrollit Gjendja financiare e një ndërmarrje në fund të një periudhe është rezultat i gjendjes së më përparshme të saj dhe i aktiviteteve të saj dhe i aktiviteteve të realizuara në periudhën rrjedhëse. Madhësitë absolute të cilat dalin nga diferenca në mes gjendjes fillestare dhe asaj përfundimtare të disa pozicioneve të raporteve financiare janë vështirë për tu interpretuar. G. Bloc. 57.

Neto profiti (EAT) Mjetet e përgjithshme 2b. me të cilën duhet të sigurohet kthimi adekuat i investimit. EAT x shitja . Neto profiti (EAT) Kapitali aksionar 3b.A/ TREGUESIT E PROFITIT Treguesit e grupit të parë (treguesit e profitit). Rendimenti i mjeteve 1 – Borxhet / Mjetet Treguesi i parë. sigurojnë vlerësimin e aftësisë që një ndërmarrje të sigurojë kompensimin përkatës me shitjen. 1.000 = 5.000. 200. Rendimenti nga kapitali aksionar 3a. Shitja Mjetet e përgjithshme 3.1.sh. Shkalla e profitit Shkalla e profitit = neto profiti (EAT) Shitja 2. shkalla e profitit llogaritet me vënien në raport me treguesin e fundit të raportit për të ardhurat (neto të ardhurat ose EAT) me të parin.22 / 4.2. Rendimenti nga mjetet e investuara (investimi) 2a. shitjen e përgjithshme. p.0% .

7% Treguesi i dytë. x 100 = 0.000 Ky tregues mund në mënyrë indirekte të fitohet nga rendimenti tanimë i llogaritur i mjeteve të përgjithshme në raport me koeficientin ndërmjet borxheve të përgjithshme dhe mjeteve të përgjithshme.000 / 1.= Kapitali aksionar.600. Shuma e përgjithshme llogaritet nga diferenca ndërmjet pasivës dhe pjesës aksionare (1.Mesatarja e degës = 6. x 100 = 20% 400.375 1.000 .000.600.5% Mjetet e përgjithshme 1.000 P.000 1.000 x 100 = 12. vlera nominale + fitimi i akumuluar = 200.5%. Treguesi i tretë i profitit i jep rendimentet e kapitalit të investuar aksionar si përmbledhje e çmimit të tij nominal dhe fitimit të grumbulluar: Neto profiti (EAT) = Kapitali aksionar Neto profiti (EAT) . 5% x 200. rendimenti i mjeteve të përgjithshme të investuara (investimi) llogaritet si raport ndërmjet EAT dhe mjeteve të përgjithshme (përmbledhja e anës së majtë të bilancit të gjendjes) ose me shumëzimin e shkallës së profitit me raportin ndërmjet shitjes dhe mjeteve të përgjithshme: Neto profiti (EAT) = 200.000 .000 x 100 = 12.000 1.000 .000 + 600.600.000.000 x 4.000 pasivë e përgjithshme – 1.000 = 200.125 . EAT x Shitja = 200.sh.125 x 100 = 20% 1-0.000 kapitali aksionar) Rendimenti i mjeteve = 1 – Borxhet/Mjetet 0.600.000/166.000 = 12.600.000.600.5% Shitja Mjetet e përgjithshme 4.

80 370.960 = 32 ditë 3.000 Rezervat 4.B/ TREGUESIT E SHFRYTËZIMIT TË MJETEVE Kategoria e dytë e raporteve.960 350.000 = 10. Qarkullimi i mjeteve të përhershme (fikse) Qarkullimi i mjeteve të përhershme = Shitja Mjetet e përhershme = 4. Qarkullimi i kërkesave Shitja (kredit e blerësve) Kërkesat Supozojmë se mbarë shitja e firmës është me kredi (që është gjë normale për shitjen me shumicë).000 .000 / 10.000.000.000 = 11. Qarkullimi i rezervave Kur shitja e përgjithshme vihet në raport me vlerën e rezervave. fitohet treguesi për afatin mesatar brenda të cilit ndërmarrja i paguan kërkesat e veta: 4.000 = 5 800. tregohet aftësia e firmës për arritjen e realizimit për njësi të vlerës të rezervave: Qarkullimi i rezervave = Shitja =4.000.2. Afati mesatar i pagesës Nëse shuma e kërkesave vihet në raport me shumën mesatare të shitjes ditore.5 Koeficienti më i madh tregon qarkullimin më të shpejtë të kërkesave (realizimin) dhe anasjelltas.000.2. treguesi fitohet kur shitja e bilancit të suksesit ndahet me saldon e kërkesave të bilancit të gjendjes: 4.000 / 365 = 10. përfshin shfrytëzimin e mjeteve që i disponon organizata: 1.000 / 350. përkatësisht shndërrimin më të shpejtë të kredisë në ndonjë formë të mjeteve të paguara. 2.

43 . analiza bartet në shqyrtimin e likuiditetit të ndërmarrjes.3. Qarkullimi i mjeteve të përgjithshme Treguesi i fundit i shfrytëzimit të mjeteve është: Qarkullimi i mjeteve të përgjithshme = Shitja Mjetet e përgjithshme = 4.5.000 – 370. 2. pastaj rezultatet e mira të punës. Me vënien në raport të mjeteve afat shkurtra (rrjedhëse) dhe obligimet afat gjata (rrjedhëse) fitohet: Likuiditeti rrjedhës = Mjetet rrjedhëse Obligimet rrjedhëse Treguesit sigurohen nga llogaritë përkatëse ose nga zërat përkatës të bilancit të gjendjes: Mjetet rrjedhëse 800. fitohet treguesi i likuiditetit të shpejtë: Likuiditeti i shpejtë = Mjetet rrjedhëse – stoqet Obligimet rrjedhëse 800.000 = 2.67 Kur nga mjetet e përgjithshme rrjedhëse hiqen rezervat si mjete relativisht të imobiluara.000 = 1.5 1.600.000.000 = 2.000 Koeficientët më të mëdhenj të qarkullimit tregojnë aftësinë më të madhe për gjenerimit e shitjes dhe realizimin me mjetet e dhëna të përhershme dhe të përgjithshme.000 / 300.C / TREGUESIT E LIKUIDITETIT Pas pasqyrimit të profitabilitetit dhe shfrytëzimit të mjeteve.000 / 300.

5% Mjetet e prodhimit 1.000 2. sepse pikërisht këta tregues japin informacione për operacione afat shkurtra të ndërmarrjes.000 = 37. Sipas Prof.tregues të rrezikut të firmës dhe . fq 89 . Varësisht nga destinimi ai i ndan në dy grupe globale:12 . Shkup 1997. ai i numëron: treguesit e likuiditetit.000 = 6 Obligimet e përgjithshme 100. Në tregues të rrezikut të firmës e caktuar.D/ TREGUESIT PËR PËRDORIMIN E BORXHIT 1.tregues të fitimit. treguesit e shfrytëzimit të mjeteve (treguesit e aktivitetit). madje edhe ditë për ditë. autori i numëron në masa të ndryshme të profitabilitetit. Raporti i borxhit ndaj mjeteve të përgjithshme: Borxhet e përgjithshme = 600. Koeficienti i qarkullimit të kërkesave.000 Në realitet treguesit nënkuptojnë se herët kamata dhe obligimet e tjera fikse janë mbuluar me bruto profitin (fitimin). Treguesit e fitimit që e realizon firma me punën. 2. Spasov: menaxhmentin Financiar. S.Analiza e likuiditetit shpesh kërkon krahasim dinamik të mjeteve rrjedhëse (sidomos të gatshme) me dinamikën e arritjes së obligimeve të firmës. tregon sa herë madhësia mesatare e kërkesave nga blerësit. treguesit e ngarkimit me borxh dhe aftësinë e ngarkimit.4. merr pjesë në madhësinë e të hyrave nga shitja e prodhimeve dhe shërbimeve të realizuara nga shitja me pritje (me kredit) Periudha mesatare e kërkesave = Kërkesat mesatare nga blerësit Të hyrat mesatare ditore nga shitja 12 . Spasov. bilancet dhe evidenca analitike ofron një numër të madh të treguesve relevant. Kamatat ndaj profitit para heqjes së kamatave dhe tatimeve (profiti nga puna) 3. S.600. Mbulimi i obligimeve fikse (të përgjithshme) me fitimin para heqjes së kamatave dhe tatimeve: EBIT =600. muaj për muaj. Fakulteti Ekonomik.

Ky koeficient shprehet nëpërmes të barazimit në vijim: Qarkullimi i mjeteve themelore = Të ardhurat nga shitja Mjetet e përgjithshme mesatare . Në kuadër të treguesve të ngarkesë së ndërmarrjes mund të identifikojmë dy grupe të treguesve: . ky koeficient është matje e shpejtësisë së qarkullimit të mjeteve të përgjithshme të ndërmarrjeve. ky koeficient është matës i likuiditetit të stoqeve ose shpejtësisë së ripërtëritjes së rezervave në depo. së obligimeve ndaj furnitorëve tregon kohë mesatare e cila ka kaluar nga momenti kur ka lindur obligimi deri në momentin e pagesës së saj. Llogaritet në këtë mënyrë: Qarkullimi i rezervave = Të ardhurat nga shitja x Shpenzimet e prodhimeve Rezervat mesatare Rezervat mesatare Koeficienti i qarkullimit të mjeteve themelore. Ky koeficient shprehet nëpërmes të barazimit që vijon: Qarkullimi i mjeteve të përgjithshme = Të ardhurat nga shitja Mjetet e përgjithshme mesatare .Koeficienti mesatar i pagesës. Në këtë periudhë ndërmarrja është kredituar nga ana e furnitorëve. Ky raport në mes të burimeve vetiake dhe burimeve tëp huaja paraqet strukturën e kapitalit. Koeficienti i qarkullimit të mjeteve të përgjithshme. Si indikator të strukturës financiare përfshihen treguesit e ngarkimit të cilat paraqesin madhësinë e angazhimit të mjeteve të huaja në ndërmarrje. Analiza e ngarkesës së ndërmarrjes është posaçërisht e koncentruar në borxhe afatgjata nga të cilat rrjedh pagesa e kamatës. ky koeficient tregon se sa janë të hyrat e përgjithshme nga shitjet nga çdo Euro. Koeficienti i qarkullimit të rezervave. Treguesit e ngarkimit me borxhe dhe aftësia e ngarkimit me borxh Mjetet afariste të ndërmarrjes mund të financohen nga burime të ndryshme të cilat mund të jenë burime vetanake të ndërmarrjes dhe burime të huaja. i investuar në mjete themelore.

gjegjësisht përqindja e pjesëmarrjes së borxhit afat gjatë në financimin e ndërmarrjes. treguesit e ngarkesës së përgjithshme. Treguesit e stabilitetit afatgjatë të financimit – ky tregues paraqet raportin në mes të shumës së kapitalit vetanak dhe obligimeve afatgjate dhe mjeteve afatgjate të investuara. Si tregues i tillë janë: 1. treguesi i mbulimit të obligimeve fikse. Gjatë angazhimit të huaja menaxhmenti i ndërmarrjes duhet të ketë kujdes për arritjen e raportit optimal në mes të rrezikut të ngarkesës me borxh dhe fitimi i cili krijohet nga shfrytëzimi i burimeve të huaja.Në grupin e parë bëjnë pjesë: 1. gjegjësisht aftësinë e ndërmarrjes që ti paguaj obligimet fikse që dalin nga shfrytëzimi i borxhit. Përqindja e fituar nga ky raport në fakt paraqet përqindjen e pjesëmarrjes së mjeteve të huaja në mjetet e përgjithshme të ndërmarrjes. . treguesi i mbulimit të shpenzimeve të kamatës. Treguesi i ngarkesës së përgjithshme të ndërmarrjes – tregon pjesëmarrjen e burimeve të huaja në financimin e aktivitetit të ndërmarrjes. Analiza zakonisht fokusohet në ngarkimin afat gjatë me borxh. Treguesi i ngarkesës afat gjate të ndërmarrjes me borxh – shprehet nëpërmes të raportit që vijon: Ngarkimi afatgjatë me borxh = Obligimet afatgjatë . 3. Ky tregues parqet masën e pjesëmarrjes së mjeteve të huaja në mjetet e përgjithshme të ndërmarrjes ose thënë më mirë tregon vëllimin relativ të mjeteve të huaja me të cilat punon ndërmarrja. Mjetet e përgjithshme Ky tregues në fakt tregon se ndërmarrja në çdo Euro të angazhuar të mjeteve të veta. sa Euro të mjeteve afat gjate të huaja angazhon. treguesit e ngarkimit afat gjatë të ndërmarrjes. treguesit e stabilitetit afat gjatë të financimit. kështu që paralelisht llogariten: Ngarkimi i përgjithshëm me borxh = Obligimet e përgjithshme Mjetet e përgjithshme mesatare . 2. Në grupin e dytë bëjnë pjesë treguesit të cilët e tregojnë aftësinë e ndërmarrjes për servisimin e borxhit. 2.

Treguesit e likuiditetit kanë për qëllim të tregojnë aftësinë e ndërmarrjes për pagesën e obligimeve afatshkurtra në afatin e caktuar.Stabiliteti afatgjatë = Obligimet afatgjatë + Kapitali vetjak Mjetet fikse Në grupin e dytë të treguesve të cilët tregojnë aftësitë e ndërmarrjes në servisimin e borxhit bëjnë pjesë: Treguesi i mbulimit të shpenzimeve të kamatës – ky tregues paraqet masë matëse. do të thotë të vlerësosh qëndrimin e saj për të përballuar detyrimet afatshkurtra. si dhe . e cila tregon se deri në çfarë mase shpenzimet e kamatës janë të mbuluara nga fitimi i ndërmarrjes. Ky tregues në fakt tregon se sa herë fitimi i kalon shpenzimet e kamatës nga e cila konstatohet se ndërmarrja është në gjendje të servisojë borxhet e veta.Treguesi i likuiditetit Likuiditeti është një kusht i mbijetesës së ndërmarrjes. Në një vështrim të përgjithshëm. Në këto kushte treguesit e likuiditetit konsistojnë në analizën e likuiditetit të ndërmarrjes. duke ruajtur shumën dhe strukturën e mjeteve xhiruese dhe bonitetin kreditor të vet ndërmarrjes. të interesohesh për likuiditetin e ndërmarrjes. Menaxhmenti i ndërmarrjes duhet të ketë kujdes të mbajë një lloj ekuilibri në mes të kohëzgjatjes ndërmjet një operacioni për tu financuar dhe kohëzgjatjes së mjeteve korespodencuese të financimit. nëse ato përfaqësojnë një ngurtësim fondesh për më shumës e një vit duhet të financohet me anë të mjeteve të disponueshme për një periudhë po aq të gjatë. Te treguesit e likuiditetit duhet vënë në dukje nevojën që krahas tregimit të likuiditetit rrjedhës dhe likuiditeti momental të përmendet edhe shuma neto e kapitalit qarkullues të firmës. 2. Ky tregues shprehet si vijon: Mbulimi i shpenzimeve të kamatës = Fitimi operativ Shpenzimet e kamatës . Treguesi i mbulimit të obligimeve të përgjithshme fikse – ndërmarrja krahas kamatave mund të ketë edhe obligime të tjera fikse (pagesa) të shpeshtën theksohet pagesa e kompensimit për lizing.3. Blerja e materialeve dhe pajisjeve.

Treguesit e shfrytëzimit të mjeteve përdoren si masë e shpejtësisë së konvertimit të formave dhe llojeve të ndryshme të mjeteve në të hyra nga shitja ose në para. koeficienti i qarkullimit të stoqeve. mund të shfrytëzohen: 1. për të treguar likuiditetin e ndërmarrjes përdoret edhe treguesi momental i likuiditetit. 5. mjete xhiruese dhe mjete fikse me qëllim që të shfrytëzojë në mënyrë efikase. Në interpretimin e këtij treguesi duhet të kemi parasysh supozimin se brenda një periudhe të shkurtër mjetet xhiruese të cilat gjenden në qarkullim do të shndërrohen në forma likuide. Kapitali xhirues neto është pjesa e mjeteve xhiruese. Analiza e cila bazohet në këtë tregues niset nga supozimi se likuiditeti i ndërmarrjes është i kënaqshëm atëherë kur treguesi ka vlerë më të madhe se një dhe nëse koha e realizimit të kërkesave përputhet me kohën e skadimit të obligimeve për ti paguar. Likuiditeti momental paraqet shumën e mjeteve xhiruese nga e cila merren stoqet në raport me obligimet afatshkurtra. anomalitë e këtilla nëpërmjet treguesve të aktivitetit mund të eliminohen. koeficienti i qarkullimit të mjeteve të përgjithshme. Likuiditeti rrjedhës më së shumti shfrytëzohet si tregues për matjen e aftësisë së ndërmarrjes për ti paguar të gjitha borxhet afatshkurtra që kanë skaduar. koeficienti i qarkullimit të kërkesave. se mjetet xhiruese janë në forma likuide dhe duke marr parasysh se mjetet xhiruese në aspekt të likuiditetit janë të ndryshme. Si tregues për shfrytëzimin e mjeteve (të aktivitetit) të ndërmarrjes. 6. 3. Nga kjo rrjedh se treguesit financiar të aktivitetit të ndërmarrjes përfshijnë analizën e raporteve relative në mes të hyrave dhe të dalave në njërën anë dhe deponimet e mjeteve afariste në anën tjetër. Intenca e saj është që me deponime minimale të realizojë sa më shumë aktivitete afariste. . Meqenëse treguesit e likuiditetit si raport në mes të mjeteve xhiruese dhe obligimeve afatshkurta shfrytëzoheshin në analizën financiare sipas supozimeve. koeficienti mesatar i pagesës së obligimeve. Në aspektin financiar numri i aktiviteteve shprehet me të hyrat dhe të dalat në periudhë të caktuar. 2. Ky tregues në fakt paraqet raportin midis mjeteve rrjedhëse gjatuese dhje obligimeve afatshkurtra. Përveç treguesve të lartpërmendur për vlerësimin e likuiditetit të ndërmarrjes dhe aftësisë së saj për pagesën e obligimeve afatshkurtra shfrytëzohen edhe treguesit e kapitali xhirues neto. aq më i madh është likuiditeti i ndërmarrjes.diferenca ndërmjet mjeteve të përgjithshme qarkulluese të firmës dhe obligimeve të përgjithshme afatshkurtra. Meqenëse një pjesë e mjeteve xhiruese janë të lidhura në (materiale. e cila kalon obligimet afatshkurtra. koeficienti mesatar i arkëtimit të kërkesave. i cili paraqet si diferencë midis mjeteve të përgjithshme xhiruese dhe obligimeve afatshkurtra. Sa më i madh të jetë ky tregues. 4. prodhime) shndërrimi i tyre në mjetet likuide nuk mund të realizohet menjëherë. stoqe. Treguesit e aktivitetit Ndërmarrja investon në mjete afariste. koeficienti i qarkullimit të mjeteve fikse.

i cili mund të interpretohet si dukuri pozitive sepse tregon lidhje më të vogël të mjeteve si kërkesa nga blerësit. Koeficienti qarkullimit të rezervave. tregon sa herë madhësia mesatare e kërkesave nga blerësit merr pjesë në madhësinë e të hyrave nga shitja e prodhimeve dhe shërbimeve. Qarkullimi i kërkesave = Të ardhura nga shitja Kërkesat mesatare nga shitja . Periudha mesatare e kërkesave = Kërkesat mesatare nga blerësit . të realizuara nga shitja me pritje (me kredit).Koeficienti i qarkullimit të kërkesave. ky koeficient tregon se sa janë të hyrat e përgjithshme nga shitjet nga çdo Euro i investuar në mjetet themelore. Llogaritet bë këtë mënyrë: Qëllimi i rezervave = Të ardhurat nga shitja x Shpenzimet të prodhimeve Rezervat mesatare Rezervat mesatare Koeficienti i qarkullimit të mjeteve themelore. Në çoftë se kërkesat mesatare të blerësve janë më të vogla. Koeficienti mesatar i arkëtimit të kërkesave. Kjo do të thotë se me qarkullimin më të shpejtë të mjeteve arrihet shkallë më e lartë e aktivitetit të ndërmarrjes. kohëzgjatjen prej momentit të ndodhjes së kërkesës deri në momentin e arkëtimit të saj. së obligimeve ndaj furnitorëve. tregon kohën mesatare e cila ka kaluar nga momenti kur ka lindur obligimi deri në momentin e pagesës së saj. është matës i likuiditetit të stoqeve ose i shpejtësisë së ripërtëritjes së rezervave në depo. Në këtë periudhë ndërmarrja është e kredituar nga ana e furnitorëve. atëherë do të fitohet koeficient i qarkullimit më i madh. tregon kohën mesatare të shprehur në ditë. Të hyrat mesatare ditore nga shitja Koeficienti mesatar i pagesës. . në të cilën mjetet e ndërmarrjes mbahen në formë të kërkesave nga blerësit ose thënë më mirë.

Ky koeficient shprehet nëpërmes barazimit që vijon: Qarkullimi i mjeteve themelore = Të ardhurat nga shitja Mjetet e përgjithshme mesatare . Si tregues të tillë janë: 1. ky koeficient është matje e shpejtësisë së qarkullimit të mjeteve të përgjithshme të ndërmarrjes. Analiza zakonisht fokusohet në ngarkimin afatgjatë me borxh. 2. Koeficienti i qarkullimit të mjeteve të përgjithshme. Treguesit e stabilitetit afatgjatë të financimit. Treguesit e ngarkesës së përgjithshme. Treguesit e mbulimit të shpenzimeve të kamatës 2. Treguesi i ngarkesës së përgjithshme të ndërmarrjes. kështu që paralelisht llogariten: Ngarkimi i përgjithshëm me borxh = Obligimet e përgjithshme . Treguesit e ngarkimit afatgjatë të ndërmarrjes. tregon pjesëmarrjen e burimeve të huaja në financimin e aktivitetit të ndërmarrjes. paraqet strukturën e kapitalit. . Si indikator i strukturës financiare përfshihen treguesit e ngarkimit. Në grupin e dytë bëjnë pjesë treguesit të cilët e tregojnë aftësinë e ndërmarrjes për servisimin e borxhit. nga të cilat rrjedh pagesa e kamatës. Analiza e ngarkesës së ndërmarrjes është posaçërisht e koncentruar në borxhe afatgjate. gjegjësisht aftësinë e ndërmarrjes që ti paguajë obligimet fikse që dalin nga shfrytëzimi i borxhit. Mjetet e përgjithshme mesatare . Ky raport në mes të burimeve vetjake dhe burimeve të huaja. Ky koeficient shprehet nëpërmes barazimit në vijim: Qarkullimi i mjeteve të përgjithshme = Të ardhurat nga shitja Mjetet e përgjithshme mesatare Treguesit e ngarkimit me borxh dhe aftësia e ngarkimit me borxh Mjetet afariste të ndërmarrjes mund të financohen nga burimet e ndryshme të cilat mund të jenë burime vetanake të ndërmarrjes dhe burime të huaja. Në kuadër të treguesve të ngarkesës së ndërmarrjes mund të identifikojmë dy grupe të treguesve: Në grupin e parë bëjnë pjesë: 1. të cilët paraqesin madhësinë e angazhimit të mjeteve të huaja në ndërmarrje. 3. Treguesi i mbulimit të obligimeve fikse. Ky tregues paraqet masën e pjesëmarrjes së mjeteve të huaja në mjetet e përgjithshme të ndërmarrjes ose thënë më mirë tregon vëllimin relativ të mjeteve të huaja me të cilat punon ndërmarrja.

Mbulimi i obligimeve fikse = Fitimi operativ + Shpenzimet fikse Shpenzimet fikse . Ky tregues shprehet si vijon: Mbulimi i shpenzimeve të kamatës = Fitimi operativ Shpenzimet e kamatës . prej nga konstatohet se ndërmarrja është në gjendje të servisoj borxhet e veta. Ky tregues në fakt tregon se sa herë fitimi i kalon shpenzimet e kamatës.Përqindja e fituar nga ky raport në fakt paraqet përqindjen e pjesëmarrjes së mjeteve të huaja në mjetet e përgjithshme të ndërmarrjes. Gjatë angazhimit të mjeteve të huaja. i cili krijohet nga shfrytëzimi i burimeve të huaja. menaxhmenti i ndërmarrjes duhet të ketë kujdes për arritjen e raportit optimal në mes të rrezikut të ngarkesës me borxh dhe fitimit. e cila tregon se deri në çfarë mase shpenzimet e kamatës janë të mbuluara nga fitimi i ndërmarrjes. Treguesi i ngarkesës afatgjatë të ndërmarrjes me borxh. sa Euro të mjeteve afatgjatë të huaja angazhon. gjegjësisht përqindja e pjesëmarrjes së borxhit afatgjatë në financimin e ndërmarrjes. shprehet nëpërmes të raportit si vijon: Ngarkimi i afatgjatë me borxh = Obligimet afatgjatë Mjetet e përgjithshme Ky tregues në fakt tregon se ndërmarrja në çdo Euro të angazhuar të mjeteve të veta. Treguesit e stabilitetit afatgjatë të financimit – ky tregues paraqet raportin në mes të shumës së kapitalit vetanak dhe obligimeve afatgjatë dhe mjetet afatgjatë të investuara. Treguesi i mbulimit të obligimeve të përgjithshme fikse – ndërmarrja krahas kamatave mund të ketë edhe obligime të tjera fikse (pagesa) shpesh theksohet pagesa e kompensimit për lizing. Stabiliteti afatgjatë = Obligimet afatgjatë +Kapitali vetjak Mjetet fikse Në grupin e dytë të treguesve të cilët tregojnë aftësinë e ndërmarrjes në servisimin e borxhit bëjnë pjesë: Treguesi i mbulimit të shpenzimeve të kamatës – ky tregues paraqet masë matëse.

kreditorët e saj. neto normë përfituese. investitori është i gatshëm të paguaj nga 10.000/6.sh. tregues më të rëndësishëm të profitabilitetit do të ishin13: 1.th.200 Euro. investitorët e ardhshëm. Ato shprehin fitimin që e realizon ndërmarrja në raport me të hyrat e shitjes. 113 .Treguesit e profitabilitetit Treguesit të cilët e matin profitabilitetin e ndërmarrjes janë të shumta.42Euro Koeficienti çmim/fitim = 1. P. Për dallim nga shembulli i mëparshëm i Bloc dhe Hirit që si tregues i profitabilitetit e ndaj ekskluzivisht shkallën e fitimit sipas S. Analiza e profitabilitetit ka një rëndësi të madhe për zhvillimin e ndërmarrjes. 2. Treguesi i të hyrave nga mjetet e përgjithshme – paraqet masë matjeje të efikasitetit të qeverisjes me ndërmarrjen në krijimin e fitimit me mjetet e përgjithshme të ndërmarrjes.22Euro 13 S. 2. 3. 4. Koeficienti i çmimit dhe fitimit nga aksionet dhe Treguesi i raportit në mes të çmimit të tregut dhe çmimit balancor të aksionit. Fitimi nga aksioni = 728. Koeficienti i çmimit dhe fitimi nga aksionet – ky koeficient fitohet nga raporti në mes të vlerës së tregut të aksionit dhe fitimit që realizohet nga aksioni. pasi që pikërisht shkalla e rentabilitetit i mundëson ndërmarrjes të sigurojë burime plotësuese të financimit. Për këto tregues tregojnë interes investitorët ekzistues të ndërmarrjes. Ky koeficient tregon se sa janë të gatshëm investitorët të paguajnë për çdo njësi të fitimit. kjo d.200/117/42=10. Te ndërmarrja e cila nuk realizon profit. Spasov fq. gjithashtu edhe menaxhmenti i ndërmarrjes. nëse aksioni i një ndërmarrje shitet nga 1.200=117. Spasovit. 3. shfrytëzimin e mjeteve ose të kapitalit të përgjithshëm. zhvillimi i saj vihet në pikëpyetje. të cilën e sjell aksioni. Varësisht se a është në pyetje bruto fitimi apo neto fitimi dallojmë : bruto normë përfituese.m. 5.22 Euro. Treguesi i normës përfituese – tregon pjesëmarrjen e fitimit në të hyrat nga shitja. Treguesi i të hyrave nga mjetet e përgjithshme. sepse varësisht nga rezultatet e këtij treguesi varet edhe ekzistimi dhe zhvillimi i ndërmarrjes. Treguesit e normës përfituese. Treguesi i të hyrave nga kapitali i vet ndërmarrjes – paraqet të hyrat neto fitimit në raport me kapitalin e vet ndërmarrjes. se në çdo Euro fitimi i cili realizohet nga aksioni. 4. si çmimi i aksionit. 1. Treguesi i të hyrave nga kapitali i vet ndërmarrjes.

Esenca e analizës Dupont është fakti se me shumëzimin e koeficientit të shkallës neto të fitimit dhe koeficientit të qarkullimit të mjeteve të përgjithshme.5. duhet të vlerësohen edhe nga aspekti i të gjitha parashikimeve të tjera të punës dhe rezultateve të punës të ndërmarrjeve të hulumtuara. 2. 1950. nuk guxon të kuptohet vetëm si teknikë dhe rutinë. fitohet shkalla e fitimit të mjeteve: Fitimi i mjeteve (investimi) = Shkalla e fitimit x Qarkullimi i mjeteve Kanë të drejtë ata që thonë se analiza e Dupont. deri sa rezultati përfundimtar është fitimi i llogaritur i mjeteve vetjake (kapitali vetjak i investuar në firmën e hulumtuar). Qëllimi kryesor i kësaj analize financiare është të shpjegoj treguesin më të rëndësishëm të ndërmarrjes. tregon devijimi relativ të çmimit të tregut të aksionit nga vlera. Treguesi i raportit në mes të çmimit të tregut dhe çmimit bilancor të aksionit. 94. .ANALIZA DUPONT Dupont analiza e morri emrin sipas kompanisë së madhe multinacionale amerikane në kuadër të së cilës së pari ishte e zhvilluar dhe e përdori skemën e të hyrave nga investimi për vlerësim dhe kontroll nga viti 1919. prej të cilave fitohen tregues të llojllojshëm dhe gjysmë rezultatet. Financial management. 14 How the Dupont Organizational Appraises its Performance. shkallën e fitimit të kapitalit të vet ndërmarrjes.5. Andaj interpretimi i rezultateve të saj duhet t’iu lihet analizave të kualifikuara financiare dhe ekonomistëve dhe rezultateve të saj. Shih ilustrimin 8. New York. American Management Association. e cila udhëhiqet nga kapitali i vet ndërmarrjes në kontabilitet. Dupont analiza bazohet në të dhënat nga bilanci i gjendjes dhe bilanci i suksesit. No.14 Bëhet fjalë për sistemin e lidhjes së disa pozicioneve të bilanceve.

1994. 173 Qëllimi organizacionale si mekanizëm i kontrollit Menaxherët në organizatë i vendosin qëllimet në nivel të korporatës. . Kontrolli i rezultateve shfrytëzohet në çdo nivel të organizatës me qëllim që të maten rezultatet në realizimin e qëllimeve organizacionale. Skaj Agencija. Ata vendosin edhe standardet për realizimin e qëllimeve dhe standardet përcaktojnë nivelin e realizimit të qëllimeve nga ana e sektorëve dhe funksioneve. sektorëve dhe funksioneve. Skopje.Burimi: Robert M Falmer: The New Management. Realizimi in këtyre qëllimeve mundëson realizimin e qëllimeve organizacionale. fq.

Buxheti i të ardhurave dhe i shpenzimeve shfrytëzohen gjatë procesit të kontrollit. i cili rregullon se si menaxherët dhe punonjësit do ti shfrytëzojnë resurset në mënyrë efikase për realizimin e qëllimeve. . Pra. hapi tjetër para ndërtimit të sistemit të kontrollit është përgatitja e buxhetit operativ.Buxheti operativ si mekanizëm i kontrollit Menaxherët pasi i vendosin qëllimet organizacionale. buxheti operativ është plan që përcakton se do të shfrytëzohen resurset. Buxheti operativ paraqet planin financiar që pasqyron aktivitetet e periudhës së ardhshme që lidhen me të ardhurat dhe shpenzimet.

E dyta.është filozofi e menaxhmentin. 1. evoluimit dhe kontrollit. Nëse do të analizojmë tre mekanizma të kontrollit të sjelljes edhe atë: Supervizioni i drejtpërdrejt. prej nivelit më të lartë deri tek ai më i ulëti duhet të kenë qëllime të qarta. Drucker ka vërtetuar se ligji i parë i menaxhmentin në çdo organizatë biznesi është “qeverisja në bazë të qëllimeve dhe të vet kontrollit”.3. Scott. Kështu që kontrolli përmes supervizionit personal. Glenview III. 10-12 . Sipas tij sistemi MBO është i konceptuar të plotësojë tri nevoja menaxhues: E para. Në MBO çdo menaxher. Menaxhimi përmes qëllimeve . duke zhvilluar kuptimin për gjerësinë e qëllimeve të organizatës. MBO mundëson një komunikim më të mirë duke kërkuar që menaxherët dhe të punësuarit të komunikojnë më mirë dhe të diskutojnë çdo mosmarrëveshje. 1974 fq. e cila potencon kornizën e harmonizuar për menaxherët e nivelit të lartë dhe menaxherëve të tjerë në formulimin e qëllimeve si faktor kryesor i motivimit. i cili do të i motivojë dhe do ta formojë sjelljen e punonjësve në organizatë. MBO duhet të krijojë bazën për planifikim të mirë dhe efikas me qëllim që mos të lëshojmë që punët të ecin vetvetiu.Kontrolli i sjelljes Dizajnimi i strukturës organizative vetvetiu nuk siguron mekanizëm që do ti motivojë menaxherët dhe punëtorët të sillen në mënyrë përfekte. Ato qëllime duhet të jenë konsistente në mes veti. MBO bënë që menaxhmenti të përqendrojë kujdesin e vet në qëllimet dhe rezultatet përfundimtare. 15 Qasja varet nga pjesëmarrja aktive në suaza të qëllimeve në të gjitha nivelet e menaxhmentin. menaxhimi përmes qëllimeve dhe rregullat. Foresman. e jo për punën prej dite në ditë. por menaxherët të kyçen në procesin total të planifikimit. 2. Kështu që krahas dizajnimit të strukturës organizative të organizatës duhet të ndërtohet edhe sistem i kontrollit. implementimi i MBO sistemit mundëson participim në procesin e formulimit të qëllimeve nga ana e menaxherëve dhe të punëtorëve. E treta. 15 Anthony P. standardet dhe procedurat operative. Supervizioni i drejtpërdrejt – si mekanizëm i kontrollit është mekanizëm ku menaxherët në mënyrë aktive e mbikëqyrin sjelljen e punonjësve duke i mësuar punonjësit se çka është adekuate e çka nuk është. Çelësi i suksesit të MBO-së është shkalla e lartë e participimit. Menaxherët i ndihmojnë punonjësit që të avancojnë aftësitë e tyre. Të punësuarit duhet të përqendrohen në realizimin e qëllimeve të qarta. mund të jetë mënyrë efektive e motivimit të punëtorëve dhe promovimin e sjelljes që e rrit efikasitetin dhe efektivitetin. Raia: Managing by Objectives. Realizimi i qëllimeve duhet të jetë prej interesit primar të menaxhmentin. inkuadrimi i menaxherëve të përcaktuar në secilin nivel të ndërmarrjes të formimit të qëllimeve. MBO potencon arritjen e rezultateve të matshme dhe mundëson përparimin e suksesit organizacionale dhe individual.

16 Ouchi. të cilat janë reale dhe domethënëse për aktivitetet e përditshme në ndërmarrje. Bureaucracies and Clans”. M. . . përmes këtyre rregullave.1. “Markets. MBO ndërhyn në koordinimin e punëve të njerëzve. përpunimin e planit për aksion. 2. ashtu edhe punëtorët në një organizatë e dinë rëndësinë dhe fuqinë e normave. formimin e qëllimeve të qarta dhe koncize. Kur menaxherët i ndjekin rregullat dhe procedurat e vendosura nga menaxherët. standardesh dhe procedurash operative. Vlerat janë besime dhe ide për llojin e qëllimeve që anëtarët e një shoqërie duhet ti ndjekin dhe për llojin e sjelljes që njerëzit duhet ti aplikojnë për ti realizuar qëllimet. normave. “Management Control: The Roles of Rules. 3. Ky lloj kontrolli nuk është i jashtëm. Lebas and J Weigenstein.Qëllimet themelore të MBO thjeshtëzohen në qëllimet konkrete. mbikëqyrjen dhe matjen sistematike të realizimeve dhe 4. si Supervizioni i drejtpërdrejtë apo procedurat dhe rregullat. Menaxherët në organizatë përmes vlerave dhe normave i kontrollojnë rezultatet. Markets and Culture” Journal of Management Studies 23 (1986) 259-72. Kontrolli burokratik. normat se njerëzit kur paguajnë në supermarket duhet të qëndrojnë në rend. por përkundër punëtorët në mënyrë interne në organizatë ndërtojnë vlera organizative dhe norma të cilat u besojnë dhe me ata i udhëheqin vendimet dhe aksionet. të cilat kontrollojnë mënyrën se si individët ose grupet në një organizatë komunikojnë në mes veti dhe punojnë për realizimin e qëllimeve të organizatës. standardeve të sjelljes dhe pritjet e përbashkëta. të cilët kontribuojnë kah realizimi i qëllimeve. sjellja e tyre është e standardizuar. Sistemi i rregullave është më i lirë se Supervizioni i drejtpërdrejt. sepse detyrat i realizojnë çdo herë në mënyrë të njëjtë dhe puna e tyre është e parashikueshme. paraqet sistem të tërë rregullash. Ashtu si njerëzit në shoqëri sillen në harmoni me normat e sjelljes shoqërore p. sepse këto rregulla tregojnë se çka duhet të bëjnë punonjësit kur do të hasin në ndonjë problem që duhet të zgjidhet. të cilat rregullojnë sjelljen e punëtorëve.sh. menaxherët përpiqen të kontrollojnë dhe rregullojnë sjelljen e punëtorëve dhe tentojnë ti realizojnë rezultatet.Kultura organizative si mekanizëm i kontrollit Kultura organizative paraqet tërësi të vlerave. Kultura organizative është burim shumë i rëndësishëm i kontrollit kur te punëtorët ekziston një forcë kohezive dhe të gjithë janë të fokusuar kah ajo që është më e mira për organizatën.16 Kurse normat janë rregulla të shkruara ose instruksione për ti realizuar qëllimet. pra. marrjen e aksioneve korrigjuese. e në MBO si filozofi e menaxhmentin i integron të gjitha nivelet e menaxhmentin në: 1. 3.

i cili paraqet një proces përmes të cilit të punësuarit e rinj i mësojnë vlerat dhe normat e organizatës dhe fitojnë njohuri për sjelljen organizative të nevojshme për realizimin efektiv të rezultateve. “Personality. George. Affect and Behavior in groups” Journal of Applied Psychology 75 (1990) 107-16 .M.Përveç vlerave dhe normave është e rëndësishme edhe socializimi organizacionale.17 17 J.

Fillimi i vertete i revolucionit industrial eshte i lidhur me zbulimin e makinave te llojllojshme. qarqeve te integruara dhe me shfrytezimin e llojeve te ndryshme te energjise. Teknika – teknologjia po ndihet ne te gjitha sferat njerezore. ndryshimin e nevojave njerezore. nxit rritjen e produktivitetit te punes. Perfshirja e madhe e revolucionit te trete teknologjike me se miri mund te kupthet nese veshtrohen te gjitha fushat ne te cilat ajo paraqitet. Kjo ndeshje e pare njihet me emrin e revolucionit industrial. Me plote te drejte konstatohet se “okupimi gjithesise” me ndihmen e sateliteve eshte shume me i rendesishem per krijimin e shoqerise se re informative sesa okupimi i vete gjithesise. tjetra po lind”. rritjen e dijes dhe . Nga fundi i decenies se tete dhe fillimi i te nentes ende ndihen zera se duhet te jemi te gatshem per ndryshime te reja. transistoreve. dhe me plot te drejte thuhet se teknologjia bashkekohore paraqet rezultatin e shume te arriturave ne fushen e shkences dhe te teknikes.Trendet bashkekohore te manaxhmentit 1. Teknologjia e re dhe manaxhmenti Zhvillimi I shkences dhe i teknologjise. epoke e cila karakterizohet me zevendesimin e shume funksioneve intelektuale me ato te makinave (llogaritesit elektronike). Te arriturat te cilat e precjellin zhvillimin e shpejtuar te shkences dhe te teknikes jane mjaft te medha dhe te rendesishme. Zhvillimi permanent i shkences dhe i teknologjise ka sjelle ndryshime epokale te cilat jane realizuar ne etapa te ndryshme ne manaxhment. po ashtu paralajmeron nje epoke te re revolucionare ne zhvillimin e njerezimit. Krahas ketyre ndryshimeve te medha ne fusha te ndryshme. per teknologji te larte. vecanerisht ne sferen e prodhimit material dhe ne organizim. ashtu qe ne nje menyre mban kontinuitetin e zhvillimit me revolucionin e pare industrial. sepse ato pervec pasojave pozitive pozitive kane edhe ato negative. vecanerisht te atyre te cilat zevendesonin punen e njeriut. perkatesisht eshte i mundshem aksioni i organizimit te shoqerise “nje bote po vdes. “Revolucioni i dyte industrial”. Perfundimi i te vjetres dhe hyrja ne te rene shkojne se bashku dhe vetem ne kete menyre mund te kuptohen. sepse kjo tregon nje epoke te re ne te cilen resor me i rendesishem strategjik eshte informata. qysh heret kane shkruar francezet ne Planin e tyre te Nente. mund te konkludojme se teknologjia e re quhet revolucion teknologjik dhe njihet si periudha me e rendesishme e zhvillimit kontinuel te njerezimit. teknologjia e re nxit ndryshime te rendesishme te struktures ekonomike. vecanerisht per individin. Duke u mbeshtetur ne gjithe kete. Mu per kete. perkatesisht ne cdo sistem afarist. standardit. kurse makina aty lajmerohet si zevendesuese e fuqise njerezore”. Fillimi i “revolucionit te pare industrial” zakonisht lidhet me zbulimin e motorit me djegie te brendshme. “eshte momenti kritik kur makina bie ndesh me kulturen njerezore dhe shkakton pasoja te renda per nje periudhe te caktuar. eshte i arsyeshem dhe mjaft i vertete pohimi se teknologjia e re paraqet faktorin vendimtar te zhvillimit ekonomik. qe zakonisht e quajme progres shkencor – teknologjik. gjithhere ka pasur ndikim te madh ne zhvillimin e teresishem ne te gjitha sferat e shoqerise njerezore. kompjutereve. Ndryshimet qe i kushtezon ne forme provokimesh teknologjia e re jane evidente ne cdo ekonomi. Shume shpejt eshte kuptuar se ne udhekryqe te medha te karaktereve sekulare nuk ka “oseose”. Fillimi i revolucionit te sotem tekniko – teknologjik lidhet me zbulimin e llogaritesve elektronike.

Trendet e zhvillimit te teorise dhe teknlogjise se re. eshte paraqitur se te pese elementet themelore te “modelit global boteror” (popullsia. Njeri nga treguesit me te rendesishem te ketyre ndryshimeve eshte edhe shkurtimi i distances kohore (intervalit kohor) ndermjet momentit te paraqitjes se ndonje zbulimi dhe aplikimit (implementimit) teknik ne jete apo ne proces te prodhimit (shih tabelen). por edhe ai qe peson nga ndryshimet. qe njihet si institucion i rendesishem per hulumtime rreth dilemave bashkekohore te njerezimit. i cili eshte inkuadruar ne marredheniet prodhuese. Roli i njeriut.mund t’i pasqyrojme qarte edhe permes ketyre karakteristikave: a) zbulimi i makines me djegie te brendshme dhe makinave te tjera b) qasja sistemore e lidhmerise se teresise kompakte. Nje gje e tille na ben te mendojme se njeriu ne te njejten kohe eshte edhe ai qe ben ndryshime.arsimimit te njerezve. por edhe ne procese. prodhimet bujqesore. ndryshime te cilat nuk kane te bejne vetem me raportin ndaj pronesise mbi mjetet – kapitalin. harxhimi i resurseve natyrore dhe ndotja e ambientit) tregojne per nje shtim (rritje) eksponenciale. tradicionalisht deri dje te ndara ne sfera te veprimtarise njerezore . te cilat nuk do te njihen si ndryshime vetem ne strukture. Rritja e shpejtuar e shkalles se zhvillimit te teorise se re dhe teknologjise eshte karakteristika me e rendesishme te cilen duhet shprehur ne boten bashkekohore. Ne hulumtimet e te ashtuquajturit “Klub i Romes”. duke filluar nga ato me te vogla e gjer te kompanite multinacionale. shoqerizimin e punes dhe me kete kushtezon lindjen e nevojes per shoqerizim dhe humanizim te punes dhe te jetes. por edhe me qeverisjen ne sistemet afariste. prodhimtaria. Keto ndryshime shihen vecanerisht ne fushen e marredhenieve prodhuese dhe ne sjelljet e njerezve te angazhuar ne procese te ndryshme prodhuese apo joprodhuese. ashtu qe dinamika e ndryshimeve te nxitura nga revolucioni shkencor – teknologjik ka rendesi epokale ne rezultatet e zhvillimit. po ashtu eshte nje nga elementet ndoshta me te rendesishme qe do te kete pasoja nga keto ndryshime. Trendet e zhvillimit te teorise dhe te teknologjise pa dyshim jane te shpejta.

2. Sistemi i cili ne menyre brutale ende ben ndarjen midis punes dhe qeverisjes sot gjendet ne situata te ndryshme krize. si dhe per koordinim integral. ndoshta me mire te themi. qofte ne nivel te qeverisjes apo te ekonomise ne pergjithesi. Ajo patjeter shpie te shoqerizimi i proceseve te punes dhe qeverisjes. erdhi ne shprehje edhe kunderthenia. Teknologjia e re ne themel krijon kushte per tejkalimin e ndasise midis punes dhe qeverisjes. erdhi ne pyetje racionalizimi i levizjeve punuese dhe kohes se veprimit. ndryshimi radikal ne marredheniet (raportet) e zotesise. sot verehen edhe kunderthenie mjaft te medha qe shprehen qofte si lufte ndermjet shkalleve te hierarkise qofte ne nivel horizontal ndermjet strukturave te ndryshme profesionale. apo kreditore). qofte ne aspektin horizontal apo vertikal ndermjet niveleve. sociale apo klasore. varshmeria nga makina si dhe shkalla e ulet e kualifikimit te nje numri te madh punetoresh jane ne kundershtim esencial me kushtet bashkekohore te prodhimtarise. Parcializimi dhe detalizimi i puneve dhe detyrave. Do te ishte shaka apo loje femijesh nese mendojne ne ndarjen tradicionale dhe mjaft te ashper midis niveleve hierarkike apo midis strukturave te tjera . Me paraqitjen e teorive te reja ne organizim ndodh edhe dicka tjeter. qe per sistemin bashkekohor te zhvillimit (jo per sistemin klasik industrial). Ne fushat ne te cilat po behen ndryshime te rendesishme nen ndikimin e teknologjise se re. perkatesisht parcializimi i detalizuar ne detyra mjaft te imeta.perkatesisht krijimin e punetorit – si qeverises te proceseve. te cilat bazohen ne pajisjet elektronike bashkekohore. kurse gjithnje e me pak po mbetet si kryeres (ekzekutor). shtabore apo profesionale. Marredheniet ndermjet te arriturave te reja shkencore dhe manaxhmentit Punetori ne teknologjine e re (ne prodhimtarine e re automatike dhe kibernetike) gjithnje e me teper po behet qeverises i procesit te punes. Zhvillimi permanent i teknologjise kerkon nga vete logjika e zhvillimit shoqerizim te proceseve prodhuese dhe qeverisese. funksioneve apo te detyrave te punonjesve. si dhe kryerje te perbashket. kushtezoi lindjen e nje numri te madh punetoresh te pakualifikuar. qe karakterizohet me te arriturat te reja shkencore teknologjike dhe me automatizim apo kompjuterizim nuk duron me organizim dhe ndarje te ashper hierarkike e as funksionale midis strukturave dhe proceseve. Nje gje e tille punonjesin e beri te varur nga makina. ne menyre ekipore te detyrave te punes. Nuk ishte ne gjendje t’i percjelle dhe t’u pergjigjet kerkesave te zhvillimit te shpejtuar te teknologjise. te cilet ne kete situate mund te mbahen mjaft lehte nen kontroll. Paraqitet kerkesa per organizim elastik. qarkulluese. ne qasjen shkencore shumedimensionale dhe punen ekipore multidisiplinare. e cila karakterizohet me lidhje mjaft te forte dhe kooperim ne proceset e punes. “Tejlorizmi” u gjet ne krize mjaft te madhe. Derisa aty ne ate sistem ishin te ndara funksionet punuese nga ato qeverisese. ndermarrjet e medha qe kane edhe organizim mjaft te nderlikuar jane te kushtezuara te nderrojne strukture e brendshme dhe te krijojne njesi te perkohshme ekipore. eshte e logjikshme ne zhvillimin e proceseve bashkekohore dhe metodave te reja qeverisese. Organizimi bashkekohor i prodhimtarise dhe veprimtarive te tjera (qofte sherbyese.c) dallimi ndermjet punes fizike dhe asja mendore gjithnje e me teper po humb d) dituria behet forca kryesore prodhuese ne kuptim te plote dhe te drejte te fjales e) nderrohen nxitesit themelore te prodhimtarise materiale etj. sepse eshte e veshtire te ruhet me tej skema tradicionale urdherdhenese.

forma te reja organizative. qe bazohet ne qasjen racionale dhe metodat shkencore te nje pune ekipore te zgjidhjes se problemeve. “Vendimet afariste dhe me te rendesishme”. njekohesisht po verehet shkalle e larte e zhvillimit dhe dinamike e madhe e te arriturave te reja qe vijne nga rrethi. me qellim qe te zgjidhen problemet jorutinore. sipas te cilave zgjidhjet gjenden ne skemat e determinanteve te organizimit. ne ate qe “po ecet kah shoqeria e punonjesve e cila ne planin e teknikes dhe te teknologjise do te jete shoqeri e te barabarteve”. qe realizohej duke bere ndarje te thelle mes atij qe vendos dhe atij qe kryen a realizon vendimet. gjithnje e me teper po shtohet numri i atyre qe marrin pjese qofte ne krijimin apo ne transformimin e informates. Ky proces me se shumti eshte verejtur ne industri. dhe kete ne ate lloj strukture organizative e cila ne menyre kaleidoskopike ndryshon dhe eshte e bazuar ne varshmeri te madhe ndernjerezore.manaxherike ne nivel te ndermarrjes apo me gjere.”. ne themelet e “analizes sistemore”. e humb shkelqimin ne nderrime te reja dhe e zvogelon shkallen e reagimit ndaj ndryshimeve qe vijne nga rrethi. Nje gje e tille nenkupton renditjen apo organizimin. nuk jane gjithhere nen presion te organizimit te brendshem hierarkik. thote ai. Format e reja te organizimit dhe te qeverisjes (manaxhmentit). gjendet sot ne grupin e teorive tradicionale. kerkojne zgjidhje te reja.presioni i padukshem mundesoi tejkalimin e pozitave hierarkike”. sipas Joseph A. d. Derisa sistemi i meparshem (i vjeter) mundesonte nje prodhimtari me seri te medha. qofte nga punetoret qofte nga mjedisi sot eshte kusht per nje organizim fleksibil dhe racional. Meqenese ne te ardhmen makinat po i marrin detyrat rutinore.Raffael-it (profesor i ekonomise ne “Dexel Institute of Technology”). si dhe ne lidhshmerine e njesive funksionale ne sisteme te niveleve te ndryshme.”gjithnje e me teper merren kolektivisht duke zevendesuar vendimet me nga larte”. Strukturat organizative dhe sistemet e manaxhmentit. Situata e tille kerkon shkalle te larte te imagjinimit dhe kreativitetit te punonjesit. sillen ndryshe. Po lindin. shoqeri ne te cilen “kufijte ndermjet te udhehequrve dhe udheheqesve do te bien ne papercaktueshmeri”. Realiteti i sotem. qofte ne nivel te ndermarrjeve qofte me gjere. e cila e mbyt gjallerine. atehere gjithnje e me teper po kerkohet energji nga organizimi. Me qellim qe te ekzistojme medoemos duhet qe format organizative te nderprejne praktiken e vjeter burokratike. te bazuara ne teknike dhe teknologji te re.m. klasike qe nuk iu pergjigjet te arriturave te reja shkencore dhe teknologjike.. Pjesemarrja gjithnje e me e madhe ne qeverisje e subjekteve te ndryshme. Sipas prof. vjen ne shprehje edhe raporti i ri ne marredheniet midis njerezve. Ne kete shkalle te zhvillimit. Njeriu “superindustrial” gjithnje e me shpesh do te vijne ne situate qe duhet te marre pergjegjesine e vendosjes. te subjekteve ekonomike po zhvillohen duke iu pershtatur ndryshimeve te nxitura nga zhvillimi i teknikes.. Nga kjo del se hierarkia piramidale ne organizim dhe ne qeverisje. Derisa ne industrine klasike tradicionale dhe ne korporatat e medha po bie numri i te punesuareve. Njerezit te cilet komunikojne me mjedisin apo me ata qe nuk jane me te njejtin nivel organizativ. me tendence te zvogelimit te shpenzimeve per njesi te prodhimit dhe te arritjes se rezultateve me . sipas profesorit Read. si dhe ne sektoret e tjere te ashtuquajtur te mesem dhe te vegjel. e nje gje te tille nuk mund ta gjejme deh as ta kerkojme nga forma e vjeter e organizimit hierarkik tradicional. teknologjise. paraqet nje nderrim radikal ne menyren e te menduarit. Vilijam H. Keta hapa ne realitet paraqesin revolucion brenda organizimit apo struktures organizative dhe marredhenieve ndernjerezore. Efekti qendron. te sjelljes dhe te vendosjes ne organizim.th.Read-it. Nje gje e tille nenkupton renditjen apo organizimin e njerezve dhe detyrave ne ate menyre e cila bazohet ne nderprerjen e tradites burokratike dhe hierarkise piramidale. tregut si dhe levizjet e tjera sociale.

te mesme dhe te vogla kerkojne rruge te reja per shtimin e efikasitetit te strukturave decentraliste dhe participative ne menyra te reja te koordinimit e lidhmerise dhe ne debyrokratizimin e strukturave ekzistuese. ne zbatimin e formave te reja dhe nderrimin e menyres vetjake te organizimit dhe qeverisjes me logjiken e re organizative dhe ekonomike teknologjia e re perkatesisht epoka informatike. te cilat arrijne rezultate te medha. Korporata te medha. Thene shkurt. deri diku edhe ne ate fillestare automatike. Teknika dhe teknologjia. e shqyrton e analizon). . por si “teresi integruese –funksionale” te “pjeseve” per arritjen e qellimeve te caktuara me pare. ashtu qe mund te flitet per nje shkalle te vetekoordinimit. Iu dha atyre liri te plote. mekanike. Toni Dxhaxh. Pjesemarresit ne marredhenie vetveten e koordinojne. thene me shkurt. i ka paraqitur me se miri Alvin Foffler. e ndoshta edhe mendimet futuristike per te ardhmen. qe deri dje ishin te rezervuara vetem per sisteme te medha. ka themeluar njesi te pavarura afariste (“intepedent bussines unity”) me te gjitha karakteristikat e ndermarrjeve te pavarura. Gjigantet kane vdekur dhe vendin e tyre e zene ndermarrjet e mesme dhe te vogla.optimale. Vlen te permendet fakti se pasqyren e te arriturave mjaft te medha te sotme. sistemi fleksibil bashkekohor te njejtat efekte i mberrin ne “konfiguracione te diferencuara” ne kuader te grup – prodhimesh. nga gjilpera e gjer te raketa (anija kozmike). Organizimi qe u pergjigjet valeve te reja eshte ne kundershtim te plote me hierarkine. njeri nga teoricientet dhe vrojtuesit me te mire te analizave per ardhmerine. e cila nuk do te thote te jete e harmonizuar me “qendren”. tendencat e tilla i thekson ne shkalle me te larte te mundshme. ai mes tjerash shpreh edhe skajshmerine e qasjes ndaj moskordinimit te plote te ketyre rrjetave te organizmave te ardhmerise. Shembulli i IBM-se kete me se miri e ilustron. te lidhura perkohesisht me konfiguracione nga ato me te ndryshmet. Derisa ne prodhimtarine individuale. ne kohen e ndryshimeve mjaft te medha. ne prodhimtarine e zhvilluar automatike dhe kibernetike punetori eshte qeverises – drejtues i sistemeve afariste. jo si strukture te lidhjeve “nga qendra (kjo ishte karakteristike themelore e sistemit te Tejlorit dhe byrokracise se Veberit). vijme deri te konkludimet se manaxhmenti i tipit te vjeter nuk i pergjigjet me as subjektit dhe as natyres e lere me mentalitetit te njeriut te ri. Kur jemi te shpjegimi i ketyre proceseve vlen te theksohet se ne koncepsionin e “ manaxhmentit strategjik” marreveshjet midis njesive afariste jane te bazuara ne qasjen sistemore. Njeri nga teoricientet me te njohur te kesa fushe. perkatesisht transformojne sistemet afariste te centralizuara ne drejtim te lindjes dhe zhvillimit te njesive afariste te vogla dhe te mesme. e nje gje e tille tregon per ndryshime te medha edhe ne manaxhment. shkruan per “rritjen e karaktereve” te ketyre organizatave ne te ardhmen. se bashku me shume te arritura te tjera. Cdo njera nga keto njesi apo komponente ka marredhenie te veta autonome individuale kundrejt ambientit. Sot. sic kemi theksuar edhe me pare. kur tentonte zhvillim ne kushtet e konjukturave me te ashpra. Suksesi ishte aq madheshtor sa qe sot IMB ka numer shume te madh te njesive te tilla te pavarura afariste. Deri diku kane edhe politike te pavarur nderkombetare. kur ka filluar cdo gje te nderroje. madje edhe mundesine per te blere prej firmave te jashtme pjese nderrimi apo softvare. punetori paraqitej si pjese e makines. Qasja sistemore ne organizim ka kuptimin e perfshishmerise se plote te ceshtjeve dhe problemeve dhe organizimin e vrojton (e merr ne konsiderate. I njejte apo i ngjashem ishte edhe rasti me “Generla Motorsin” (njeres nder korporatat me te medha ne bote). Dituria (shkenca) paraqet baze shume me te rendesishme te sistemet fleksibile prodhuese sesa te sistemet e meparme klasike. japin bazen per diferencim.

Informatat gjithnje e me pak po ndeshen me kufijte shteterore. Ne literaturen shkencore ky fenomen eshte i njohur si “Gap – i manaxhmentit” (“Management Gap”). por nga ana tjeter. klasike. Problemi i manaxhmentit ne teresi e vecanerisht qeverisja optimale sot eshte mjaft e shprehur. per here te pare ne historine njerezore ka dhene edhe mjaft zgjidhje te reja shkencore dhe teknike te cilat paraqesin baze potenciale reale per eleminimin e problemit te qeverisjes. kulturor. gati i te gjithe eksperteve te cilet merren me manaxhment. Ne vitet 70 ne literaturen ekonomike ky problem ka fituar ne aktualitet. 3. Gjithnje e me shume po zhvillohet individi si kolektivitet apo si qenie e teresishme (komplete) moderne me shpirt kozmopolit. imperativish ka kushtezuar qasje te re ne manaxhment ne te gjitha nivelet e aktiviteteve ekonomike. sa qe thirrej me emrin “Boom-i” i shekullit 20. multidisiplinare e ndoshta edhe transdisiplinare me qarkullim te lire te informatave ndermjet strukturave dhe proceseve organizative. eleminimi i ketij “Gap-i” paraqet njerin nga problemet themelore te zhvillimit bashkekohor shoqeroro – ekonomik. shihet nje ngecje ne efikasitetin e organizimit kundrejt nivelit te zhvillimit te bazes materiale te shoqerise. Paraqitja e shume formave dhe metodave te reja te manaxhmentit eshte e lidhur ngushte me ndryshimin e karakteristikave te problemeve bashkekohore ekonomike. nuk eshte i mundshem me menyrat tradicionale te qeverisjes dhe te organizimit ne pergjithesi. Ne etapen bashkekohore . ne njeren ane ka treguar interesim mjaft te madh per manaxhmentin si fenomen kompleks. qe me te drejte mund te thuhet se eshte problemi me i rendesishem i shume zgjidhjeve qe i takojne kesaj periudhe te zhvillimit. Po ashtu ekziston mendimi unik. Ndikimi i teknikes dhe i teknologjise ne ndryshimin e formes dhe metodave te manaxhmentit Karakteri eksponecial i shtimit te vellimit te informatave dhe shtimi i minimumit te perfshirjes se nevojave me qellim te qeverisjes cilesore te organizmave ne epoken e revolucionit shkencor – teknik. te bazuara ne marredheniet lineare. bashkesite apo sherbimet gjithnje e me shume po lidhen mes vete me ndihmen e mediumeve dhe mjeteve te komunikimit. ideologjik apo me diferenca politike. Sipas vleresimeve te pergjithshme shkencore. Po ashtu po afirmohen te ashtuquajturit menyra posthierarkike te manaxhmentit qe i karakterizon puna ekipore. Funksionimi efikas i forcave prodhuese dhe shfrytezimi optimal i resurseve materiale dhe njerezore ne kuader te ekonomive te vecanta nacionale. Zhvillimi ekonomik bashkekohor.Duke u bazuar ne gjithe kete qe u tha me lart del se teknologjia e re dhe manaxhmenti mund te vrojtohen ne aspektin skematik permes dy pikave: a) Menyrat autoritare te organizimit te punes. Shikuar zhvillimin eknomik ne teresi ne retrospektiven historike. b) Organizmat. me mosdurim nacional. Proceste informative po shprehen si skelet i tipit te ri te integrimit social. se tejkalimi i ketij hendeku eshte i mundshem vetem me automatizimin dhe informatizimin e sistemeve te qeverisjes. shtabore dhe funksionalo – hierarkike ne kuader te strukturave hierarkike – mekanike dhe ne raportet nga lart – poshte apo te kunderten po ua leshojne vendin tipeve te reja asociative dhe vullnetare te organizimit te bazuara ne koncepsionin “e bashkimit dhe lidhshmerise se vullnetshme” dhe te lire ndermjet subjekteve. Perpunimi elektronik i te dhenave i jep krejtesisht permbajtje te re manaxhmentit duke e ngritur ate ne nivel te larte cilesor.

Ndryshimi i formes dhe menyres se organizimit te veprimtarive te ndryshme ekonomike. qe ne te vertete do te thote zvogelim i shpenzimeve komunikative. Realizimi i ketij koncepti mundeson prodhimtarine masive te pajisjeve elektronike. sepse shfrytezimi i sistemit mund te behet ne menyre optimale dhe duke bere plotesime te perkohshme qofte ne hardver apo softver ne sistemet ekzistuese ne nivel lokal e jo ne ndryshime ne tere sistemin qendror. perkatesisht sistemeve llogaritare elektronike. “Banka e te dhenave” afron shume perparesi ne krahasim me te gjitha sistemet e meparme te perpunimit elektronik te shenimeve. e cila thene shkurt paraqet vendosjen organizative te te dhenave ne memorjet periferike te llogaritesve elektronike. perkatesisht rrugeve per zgjidhjen e tyre. Si shfrytezues optimale te sherbimeve nga baza e te dhenave. ekonomik. apo gjeografik. qe ne te vertete paraqet krizen e qeverisjes. ne varshmeri me shfrytezimin e sistemeve te ndryshme automatike dhe kibernetike po arrihet nepermjet procesit te ekspansionit te mini dhe mikrosistemeve dhe pajisjeve elektronike llogaritare. krahas ndermarrjeve te medha. te cilat ne cdo kohe mund te shfrytezohen apo te ruhen per periudha apo probleme me te nderlikuara. gjithnje e me shume po behen edhe njesi te vogla te pavarura afariste. perkatesisht krijimi i bazes se formimit te “rrjetave” te nderlikuara dhe mjaft te medha te pajisjeve elektronike. Nje gje e tille nenkupton konceptin sipas te cilit informatat duhet perpunuar ne vendin e krijimit te tyre. qofte si fenomen te perkohshem apo ne afat me te gjate. por zgjerohen edhe mundesite per zgjidhjen e detyrave vendimtare ekonomike. Rendesia e bazes se te dhenave shihet vecanerisht ne zhvillimin e proceseve “negentropike” e gjer te paraqitja e tyre me e plote ne konceptin e perpunimit distributiv te te dhenave. Tejkalimi nga nje shtim i tille mund te paramendohet vetem nese e tere kjo baze materiale realizohet ne mbeshtetje te plote me te ashtuquajturin sistem informativ te manaxhmentit.te progresit teknik shtohet dinamizimi si sistem mjaft i zgjeruar. Zhvillimi ekonomik gjithnje e me shume po veshtrohet ne kuader te rritjes se mundesive per substituim midis resurseve te vecanta prodhuese dhe mundesive te ndryshme prodhuese. Distribuimi i perpunimit te te dhenave mundeson realizimin e idese se shfrytezimit te kapaciteteve llogaritare nga shfrytezuesi i fundit. Bazen teknike te sistemeve informative qeverisaese e perben “banka e te dhenave”. por edhe ne memorimin periferik per periudha te tjera. Zhvillimi i konceptit te bazes se te dhenave ne pergjithesi nderlidhet me zhvillimin e mundesive “hardware” dhe “software” te pajisjeve elektronike. Ne situate te tille ekziston rreziku objektiv nga entropia e pergatitjes dhe marrjes se vendimeve te vecanta. aty ku plotesohen me se miri dhe me efikasitet me te larte nga aspekti operativ. perkatesisht ruajtjen e tyre per kohe me te gjate. c) mundesohet shfrytezimi i perbashket i prgrameve dhe resurseve nga te dhenat e nje gje e tille zvogelon mundesine e duplifikimit te atyre proceseve. . b) me shfrytezimin e pajisjeve elektronike lokale arrihet edhe zvogelimi i vellimit te transmetive telekomunikative te te dhenave. duke filluar nga ata me te vegjelit (nga aspekti fizik dhe i cmimit) e gjer te sistemet mjaft te nderlikuara ekonomike. Perparesite qe dalin nga aspekti ekonomik prej perpunimit distributiv te te dhenave mund te jene: a) perpunimi distributiv i informatave kerkon invesitme relativisht te uleta. d) arrihet shkalle e larte e unifikimit te proceseve ne lidhje me realizimin e shume aktiviteteve llogaritare te vecanta dhe me koncipimin e modeleve te ndryshme ekonomike ne qeverisje te nensistemeve te sistemit te madh ekonomik. shkalla me e larte e realizimit te te cilave eshte arritur me konstruktimin e te ashtuquajturave “real time system”. duke filluar nga qendrat kreative e gjer te shfrytezuesi i fundit. Nje gje e tille shihet edhe ne mundesite e shfrytezimit dhe te lidhjes se drejteperdrejte me shenimet e mbajtura ne mend.

me shpejtesi mjaft te madhe dhe me shpenzime me te vogla. Ne SHBA ka me se shumti qendra te tilla sic jane per shembull. per “perfundimin e botes” apo shkaterrimin e saj ne vitin 1186. Ashtu qe komunikimi dhe pajisja me informata behet aq e lehte.Tricker shkruan: “Teknologjia e re tejkalon kufijte e vjeter edhe per centralizim edhe per decentralizim ne te gjitha nivelet e manaxhmentit. perkatesisht realizimit te tyre. mendimi i Hindenbergut se me lehtesi do t’i kontrollojne nazistet ne qofte se e emrojne Hitlerin per kancelar.Ne lidhje me kete I. Derisa te centralizimi problemi qendronte ne faktin se si te njihemi se cka po ndodh ne periferi dhe cfare nevojash te vecanta ka sistemi periferik. qofte ne qender qofte neper njesi me te uleta afariste. Po ashtu edhe decentralizimi ka pesuar per shkak te veshtiresive me furnizim me informata te nevojshme. apo qendrimi i gjeneralit te forcave te Antantes. Esenca qendron ne ndertimin e aso lloj strukturash organizative te cilat duhet te jene ne gjendje te sigurojne efikasitet me te larte ekonomik dhe kushte me te mira per zhvillimin e gjithmbarshem te qenies njerezore. Parashikimi i ardhmerise ne driten e teknologjise se re Prognozat e Odiseut per trojanet qe do te sjellin kalin e drurit brendave mureve te qytetit. perkatesisht ndikimin e kesaj teknologjie te ardhmerise ne manaxhment. Organizimi i punes se drejtperdrejte gjithnje e me teper po ndahet nga punetori si individ dhe kjo po u besohet pajisjeve elektronike. kane bere jehone te besushme te njerezit e atyre koherave. e cila studion . qe me marrjen e “sheshit te dimrit” do te filloje “revolucioni i suksesshem socialist”. Centralizimi i qeverisjes gjar tani ka pesuar per shkak te veshtiresive ne marrjen dhe perpunimin e te gjitha informatave te nevojshme dhe per shkak te transmetimit joefikas te informates dhe vendimit.”Rand korporata”. etj. Njera nga disiplinat me te rendesishme dhe me interesante shkencore te botes se sotme pa dyshim eshte krijimi dhe perpunimi i prognozave dhe parashikimeve. shfrytezimi gjithnje e me i madh i pajisjeve elektronike. Ne France eshte e njohur qendra “Futuribles Project”: ne Itali “Klubi i Romes”: ne Britani te Madhe me detyra te ngjashme vepron Komiteti i specializuar per hulumtime shoqerore. Nga shqyrtimet e meparme kemi bere perpjekje qe deri diku te parashikojne zhvillimin dhe trendet e reja te teknologjise se re. Shkenca. qofte si parashikimi i levizjes dhe zhvillimit te botes ne pergjithesi.sh. ne Japoni “Yonei Masuda”: ne institutin e Tokios “Kasumigaseki”. I gjithe ky proces po dikton edhe qasje krejt tjeter me cilesore ne organizimin e prodhimit apo veprimtarive te tjera ekonomike.I. Ne bote sot veprojne nje numer mjaft i madh i qendrave hulumtuese. ndikon ne menyre mjaft intensive ne ndryshimin e teresishem te organizimit te punes dhe ate ne te gjitha nivelet.Leninit. te decentralizimi problemi qendron ne furnizimin apo pajisjen me informata te sistemit periferik dhe mbi ate se si vendimet nga nivelet lokale po ndikojne ne arritjen e qellimevete pergjithshme dhe ne funksionimin e pikave te tjera periferike te sistemit.”Comission on the Year 2000”. “Resursse for the Future”. te cilat merren me parashikimin e ardhmerise dhe ate qofte te ndonje sfere te caktuar te veprimtarise njerezore. qe Lufta e Pare Boterore do te zgjase gjithsej disa muaj kane ndikuar negativisht ne besimin e koncepteve te prognozimit ne tere parashikimin e zhvillimit te pergjithshem shoqeror dhe ekonomik. Disa nga prognozat e gabueshme. Parashikimi i Juan de Tolledo-s (astronomit dhe astrologut spanjoll). 4. si dhe parashikimi i V. Zhvillimi dhe ngritja e bazes materiale – teknike te prodhimtarise. sic ishin p.

qe hyn ne grupin e futurologjise sociologjike. Fjala eshte per librin e A. qe ne gjuhen ceke do te thote punetor. e cila ka bere ndikim mjaft te madh dhe ka zgjuar polemika te ndryshme. Keta “mentore” do te japin garancione te plota si per njohurite teorike ashtu edhe per ato praktike. Tere struktura apo procesi organizativ perbehet nga komponentet parciale apo te vogla te cilat jane te lidhura ne konfiguracione te perkohshme. apo neper qytete te ngushta urbane industriale. Parashikimin e ardhmerise nga aspekti i teorise dhe teknologjise se re mund ta shprehim edhe me trende te levizjes boterore te roboteve apo pajisjeve te tjera te ngjashme. Nga byrokracia ndryshojne ne aspektin fundamental. njeriu bashkekohor po e pranon ne menyre te plote dhe padyshim menidimin e Jehon Gallswothy. Futurologet parashohin revolucion edhe ne sferen e arsimit. As makinat. fjalen robot i pari e ka perdorur Karel Copek ne nje pjese teatrale te veten. mjeket. biznismenet. Do te jene te vendosur ne hapesiren e lire te globit. kur ne nje organizem apo subjekt afarist kane qene te zbatuara te gjitha karakteristikat e tipit industrial. E kemi pare qysh me pare. Kontabilistet. Per shkak te zhvillimit dinamik dhe nevojes se madhe per te parashikuar karakteristikat themelore te ketij zhvillimi dhe me qellim qe te mundesohet qeverisja e kesaj dinamike. Vlen te theksohet edhe nje veper. dalin nje varg ndryshimesh ne te gjithe objektivat e zhvillimit. atehere as qe do ta kemi ate”. sic nuk eshte e mjaftueshme te kuptoje edhe vetem te tanishmen. konstruktoret apo planeret. Sot po behen diskutime rreth programeve te shkollave te mesme dhe te larta te cilat parashohin pjesemarrjen e sistemit “mentoral”. e projektuar ne ate menyre qe perseriste prodhimtarine apo sherbimet ne menyre mjaft te perpiket. Ne te vertete nga mendimtaret e vjeter e gjer te futurologet e sotem vazhdimisht ndeshemi me forma te ndryshme te roboteve. ato gjithnje e me shume dhe ne menyre me te suksesshme do te kryejne detyra rutinore. nga lart poshte. as njerezit nuk do te jene me te vendosur dhe te sterngarkuar ne halla te medha te fabrikave. inxhinieret. me pak voluminoze. Ne kuptimin e sotem te fjales. Njerezit nuk do te punojne me neper fabrika dhe oficina. Keto forma organizative te epokes se re kane karakter te nivelizimit te hierarkise.ardhmerine quhet futurologji. me me pak nivele. Shume zbulime shkencore. tema utopike etj. vecanerisht ato te medha. krijohen kushte dhe rrethana te tilla te cilat lidhen me konceptin e ashtuquajtur . te ngjashme me njeriun.Toffler “The Future Schok”. zejtaret. per t’u lidhur me nje ndieshmeri te jashtezakonshme permes formave te ndryshme komunikative. Keto organizma punojne gjithnje dhe pa nderprerje te medha. te cilet do te krijojne lidhje te tilla rrjetore qe vertete do te krijojne baze te re per mesim shkencor apo njohje tjeter praktike. mekanike. te gjithe se bashku do te mund te formojne ekipe te bashkepunetoreve nga jashte. Me kalimin e nje forme te re me karakteristika te reja ne organizim. te cilin e shpreh ne librin “The silver Spoon” kur thote: “Nese nuk mendojme per ardhmerine. Njeriut i mbesin detyrat kreative dhe intelektuale. Zhil Verni dhe shkrimtare te tjere shpesh e perdorin emrin “robot”. se dhe ne organizimin qe i takon ardhmerise. Sipas Toffler-it ne rrjedhat teknologjike te se nesermes rol te rendesishem kane ndryshimet autonome dhe te automatizuara te cilat shpejt dhe pa nderprere po merren me transformimin informates dhe njohurise. jane inicuar dhe shkruar se pari ne punimet e shkrimtareve. administratoret. sepse cdo gje qe sot gjenden prane nesh dhe ne rrethine se shpejti do te nderrohet apo nuk do te jete me. te cilet jane marre me fantastiken shkencore. hierarkike. Keshillat per ardhmerine mund te jene rrugedalje nga qorrsokaku ne te cilin gjenden sot shkollat dhe fakultetet. me shume lidhje. pa perseritje monotone. me veti dhe aftesi te ndryshme. por ne bashkesite e tyre te ngushta e ndoshta edhe ne ato familjare. Rezultat i gjite kesaj ishte byrokracia klasike industriale gjigante. e cila per here te pare eshte shfaqur para publikut ne vitin 1921. Nuk eshte me e mjaftueshme qe nxenesi te kuptoje te kaluaren.

Keso lojrash duhet te ushtrohen ne ate menyre qe atperaty t’u pershtaten lojerave dhe kushteve te ndryshme dhe njekohesisht te ndihen fleksibil per struktura te ndryshme organizative. Kete me se miri mund ta perfundojme me tezen sipas se ciles del se te parashikosh apo te prognozosh me sukses nuk mundesh pa zbatimin apo implementimin e pajisjeve elektronike.Toffler “The Third Wave” e pershkruan ne menyre mjaft suptile se teknologjia e re dhe zhvillimi i lemit te komunikimit paraqesin njeren nga pergjegjjet me te plota mbi dilemat qe dalin ne vepren e meparme “The Future Schok”. b) Shoqeria industriale (1900 – 1950). Para se te fillojme te ndertojme ardhmerine sipas mases se njeriut duhet patjeter te perfshijne detyrat deri te elementet me te imeta programore. 5. basketbollit apo ekip tjeter.qofte midis njerezve apo midis njerezve dhe sendeve. Pjesa me e madhe e popullsise ne kete faze te zhvillimit eshte marre me bujqesi. ku anetaret e ekipit jo vetem qe mund te radhiten apo sistematizohen. varesisht apo ne pajtueshmeri me kushtet dhe kerkesat. Me kete prap mund te kthehemi ne diskutim mbi “utopine negative dhe pozitive”. Per nje numer te madh njerezish ardhmeria nuk po vjen me shpejtesi te mjaftueshme. se edhe te paret edhe te dytet gjithhere duhet te ekzistojne si pale ne te gjitha levizjet dhe periudhat e zhvillimit te pergjithshem shoqeror. Toni Dxhaxh. derisa njera pale entuziasmohet kur flet se cka na pret. pala tjeter bie ne pasiguri te thelle. Levizjet kah “adhokracia” per individin do te thot shpejtim ne marredheniet orgaizative. Njeri nga teoricientet me meritor ne organizim. por qe ne shenjen e pipit mund edhe te bashkohen apo organizohen ne ekipin e futbollit. Amund te indentifikohen futuristet ne te shumten e rasteve me ata qe fitojne nga teknologjia e re.1. Ardhmeria dhe perspektiva e shoqerise informative 5. Ne librin me te ri A. por vlen edhe e kunderta. pjesemarresit vetveten e koordinojne ashtu qe mund te flitet per te ashtuquajturin parim i vetekoordinimit. pylltaria. Nje gje eshte e ditur. industria ekstraktive etj. perkatesisht qasjes sistemore – shkencore. apo me ata qe humbin gjithhere. Karakteristike per kete periudhe te . varesisht nga loja qe do te luhet. ka shkruar mbi karakteristikat rrjetore. perafersisht afro e 40% e popullsise eshte e punesuar ne industrine e zhvilluar ne aspektin tekniko teknologjik. Jane zhvilluar kryesisht veprimtarite e sektorit primar te ekonomise (bujqesia. Per te sqaruar kete me se miri mund te sherbehemi me shembullin analogjik te ekipit te volejbollit. ekziston lidhmeri mjaft e forte midis njeriut dhe natyres. sidomos ne marredheniet organizative.). i cili mund te marre dy apo me shume forma te ndryshme strukturale. Deri te shoqeria informative Zhvillimi i pergjithshem shoqeror dhe ekonomik i vendeve te zhvilluara ka kaluar neper disa faza te cilat mund t’i emerojme si: a) Shoqeria agrokulturore deri ne vitin 1900.“dyfishor” (dystruktural) apo “shumefishor” (polistruktural) te organizimit. peshkataria. determinante te organizimit dhe tere kete e shpjegon se si rrjeten organizative nuk e koordinon askush.

25 – 30 here brenda 8 – 10 vjeteve.000 here. qofte si prodhues qofte si shfrytezues i ketyre te mirave te pajisjeve elektronike.2. perpunimit dhe transformimit te informatave. apo shembulli i ndarjes se 10 dollareve per koke banori ne SHBA. si dhe pjesemarrja e madhe (mbi 50%) e brutoprodhimit shoqeror qendron mbi supet e kesa industrie. Duke u bazuar ne nje ndarje te tille konvencionale te tere periudhes se zhvillimit te shoqerise. qeverisja me punet e motoreve me djegje te brendshme. Zgjerimi i tille i fushave te aplikimit te kompjutereve eshte rezultat i zhvillimit te mini – mikrokompjutereve. por sidoqofte kahja e zhvillimit qendron ne kete drejtim (heret apo vone). perfshine periudhen nga vitet 50 e kendej. industrializim dhe automatizim. derisa per periudhen e perparme ishte karakteristike e pergjithshme aktiviteti ekonomik ne prodhimtarine e te mirave materiale. eshte bere nje ndryshim mjaft rrenjesor edhe ne fushat e tjera. Kjo nenkupton zhvillimin e prodhimtarise se roboteve industrial. Revolucioni kompjuterik Me aplikimin e pajisjeve elektronike llogaritare. mund edhe te sqarojme karakteristikat dhe diferencen midis shoqerise industriale dhe asaj informative. . ne fushen e zhvillimit te teknologjise informative kthehen shumefish. se dhe atyre portabel qe ne te vertete paraqet revolucion tipik tekniko – teknologjik. c) Shoqeria informative. Dallimi thelbesor qendron ne ate se. sipas V. pastaj ne te dhenat statistikore. Zhvillimi (periudha 1980 – 1990) karakterizohet me tempo mjaft te shpejte. procesi i informatizimit sipas shembullit te koncepteve mekanizim. qe kushtezoi edhe ngritjen e shkalles se standardit te popullsise urbane. Gradualisht vjen kah zhvillimi i teknologjise dhe metodologjise per perpunimin elektronik te te dhenave. gjer me 1980. Ne zhvillimin e teknologjise kompjuterike verehen disa karakteristika qe kane tendenca pozitive per individin. ne periudhen e tanishme esenca e aktivitetit ekonomik qendron ne perpunimin e te dhenave (informatave). Kete e tregon shembulli se nga viti 1980 deri 1990 ajo eshte rritur pe 10. perkatesisht ne perpunimin elektronik te shenimeve. Shoqeria industriale e merr karakterin e shoqerise informative atehere kur zhvillimi i pergjithshem i ekonomise kombetare eshte plotesisht i varur nga pajisjet per perpunimin elektronik te te dhenave. qe sot ne kuptim te plote te fjales mund te thuhet se zbatimi i kompjutereve eshte zgjeruar ne fushat e jetes dhe te punes sic jane: perpunimi i te dhenave afariste. se pari ne analizat numerike.zhvillimit eshte rritja e konsumit te energjise. Kjo karakteristike e pergjithshme e zhvillimit shoqeror bie ne kundershtim me situaten tone te zhvillimit te pergjithshem. sidomos ne sferen e teknologjise se larte. Nga pervojat zhvillimore dhe hulumtimet e ndryshme mund te pohojme se invesitmet e bera ne punen hulumtuese kerkimore. kurse gjer ne vitin 1990. Shpejtesia e punes se ketyre pajisjeve elektronike ka shenuar rritje te madhe. 1000 here. Kapaciteti i memorimit eshte rritur (nga periudha 1950 – 1970) 40 here. Njekohesisht edhe cmimi i ketyre pajisjeve ka rene perafersisht 400 here.Ferishak. si dhe pajisjeve te tjera ne fushen e petrokimise dhe te gjenetikes. llogaritesve personale – portabel. 80 here. Karakteristike e kesaj periudhe te zhvillimit eshte pjesemarrja e mbi 40% e popullsise ne sektorin sekondar dhe terciar. kontrolli ne cilesine e prodhimeve etj. Ky proces quhet. Ne SHBA dhe shtetet e tjera te zhvilluara ne vitin 1970 afro 35% te popullsise aktive te punesuar ka qene e inkuadruar ne sektorin e prodhimit.5 miliarde dollare ne vit. 5. Kete me se miri e tregon edhe shembulli i investimeve ne firmen IMB (prodhuesin kryesor te teknologjise informative – kompjuterike) qe shprehet ne afro 2.

Duke marre parasysh se pari mundesite e mandej duke i harmonizuar ato me teknologjine e deshiruar mund te bejme edhe ruajtjen apo shfrytezimin e te dhenave dhe nje gje e tille do te thote harmonizim midis potencialeve kekzistuese dhe atyre te mundshme. perkatesiht nga ne. Ne qofte se sot sot nuk jemi ne gjendje te percjellim te arriturat e teknologjise. per vendosjen e te cilave eshte dashur nje dollap i gjate 30 kilometra. . . kjo do te thote 140. Ndikimi i informatikes ne individin – shoqerine si dhe perspektiva e shoqerise informative Njeriu e ka nderruar vazhdimisht natyren ose i eshte pershtatur asaj. (prodhon pjese te programeve aplikative per nevoja te veta prodhuese). Ekspansioni i niformatave (te dhenave) sot eshte i tille qe brenda nje viti kerkohen afro 250 milione faqe per te shkruar keto informata. Ne qofte se deshirohet qe keto te dhena te ruhen per nevoja te mevonshme atehere kete mund ta bejme ne disa menyra: . duke i njohur perparesite dhe te metat e teknologjive te ndryshme ne pajtim me proceset e . sherbime hoteliere. mund te pranoje 1800 faqe tekst. Fusha mjaft atraktive dhe te vecanta te zbatimit te pajisjeve elektronike – kompjuterike jane edhe sherbimet qofte ato turistike. arsim. por ndikimi i ketij zhvillimi vecanerisht vlen te theksohet ne uljen e shpenzimeve edhe ne deget e tjera industriale (turizem. Ne nderrimin e mjedisit rol mjaft te rendesishem ka luajtur teknologjia e re.ne forme te memorimit kompjuterik. e vecanerisht informatika. ai ka bere ndryshime aq te medha ne mjedisin sa qe sot eshte i detyruar te nderroje edhe vetveten. ashtu qe te ekzistoje ne kete rreth te ri. Ky ndikim ne zhvillim nuk shihet vetem ne rritjen e sasive dhe cilesive te reja ne kuader te pajisjeve elektronike.me ndihme e hologrameve qe mund te perfshijne 500 milion fjale. apo telekomunikuese. duke memoruar per cdo shenje nevojitet 1 bajt. Vend te vecante sot ky zhvillim ka edhe ne fushen e amviserise qe ndoshta eshte edhe atraksion i ketij zhvillimi. Pas automatizimit dhe robotizimit ne prodhimtarine e madhe serike. si dhe metodat e reja te vrojtimit te problemeve. Revolucioni informativ ne prodhimtari. Nga kjo qe u tha me lart rreth zhvillimit dhe aplikimit te pajisjeve elektronike – kompjuterike mund te nxjerrim perfundime se kompjuteri paraqet prodhimin e pare masiv e qe konsumuesi eshte njekohesisht edhe prodhues. bujqesi. ky zhvillim beri te mundur kalimin ne ndetimin e kontrollit kompjuterik ne prodhimtarine individuale.000 mikrofilma ne forme te tille te memorimit. qe perben 250 faqe. Kete me se miri mund ta shpjegojme me shembullin e mundesise se ruajtjes apo shfrytezimit te informatave shkencore te sotme qe jane gjithnje e me te medha. komunikim dhe argetim paraqet bazen e nje revolucioni te pergjithshem shoqeror. hoteliere. amviseri). por edhe me te nevojshme per cdo kohe. me te nderlikuara. qe ne instancen e fundit shihet ne arritjen e prodhimtarise per nje punetor per afro 10 here. si karakteristike me e rendesishme e shoqerise informative ka ndikuar mjaft ne zhvillimin e pergjithshem shoqeror dhe ekonomik. ateher per 2000 shenja (per nje faqe) kerkohen 2000 bajta.Teknologjia informative. te trashesise mesatare prej 3 cm. Sigurisht kerkohet krijimi i 1 milione librave te tille per nje vit. 6.ne forme te mikrofilmit (kasetes). Megjithate. . Duke marre parasysh gjatesine 10 x 15 centimetra. pa dyshim se edhe vendimet qofte ato operative qofte strategjike do te jane te gabueshme. Kete e tregon shembulli i Japonise. ku kjo teknologji ka ndikuar per 1/3 e rritjes se ekonomise japoneze ne periudhen 1970 – 1980. apo 10mije libra eshte i nevojshem kapaciteti prej 100 hologrameve. me te sakta.ne forme te librit.

perkatesisht aftesise per te pranuar dhe per te dhene informaten. ne shperndarjen e pushtetit dhe te zotesise. gjer ne ate shkalle sa qe nuk mund te terheqim kurrfare vije kufitare ndermjet vete subjektit dhe rrethines. por me nje rol te ri. Individi sot eshte jo vetem element qe ndikon ne keto procese. si dhe ne menyren e qeverisjes apo te vendosjes ne shoqeri. qofte edhe te makinave. Shkalles se tille te informatizimit dhe komunikimit te shoqerise i pergjigjet edhe shkalla e robotizimit ne industri. Rol te vecante dhe mjaft te madh ne proceset e informatizimit te shoqerise. por edhe i ndikuar nga keto procese. Derisa te lexuarit e shkronjave apo fjaleve neper faqet e librit apo te gazetes eshte shkalla e pare e mundesise se njohjes dhe komunikimit me rrethinen. komunikacion apo sherbime te tjera. metodave. Aftesia e shkrim – leximit per te ardhmen bazohet ne aftesine e aplikimit apo shfrytezimit te teknologjise kompjuterike. Eshte me rendesi se si te ballafaqohemi me ndikimet e shumanshme te teknologjise se re informative. Njeriu qofte si individ qofte si pjesemarres i ndonje kolektiviteti. duke kerkuar nga ai shtimin e aktivitetit mendor te shprehur ne kerkesa per informacione te reja. . por nevoje primare per jete dhe per pune. Kjo do te thote shkalle e tille shkrim – leximi qe i pergjigjet sasise dhe cilesise se informates. Zhvillimi i teknologjise se re ne fushat e ndryshme te ekonomise apo afarizmit e ka ndare njeriun nga procesi i prodhimit.vendosjes kerkohet te zgjedhim menyren me te pershtatshme te ruajtjes apo shfrytezimit te informates. Per te qene pjesemarres ne proceset komunikative kerkohet edhe njohja e teknologjive. Aftesia e shfrytezimit te mendimeve me qellim te kembimit te informatave paraqitet si nevoje e domosdoshme per komunikim. patjeter eshte i meshiruar me komponentet e reja te ardhmerise. qofte te njerezve dhe popujve. sot eshte dje. si dhe njohja e shume gjuheve. pa dyshim ka komunikimi.Apo shoqeri me liri te plota te njerezve? Sigurisht varet prej nesh se cfare aktivitetesh ndermarrim qysh sot. se rol mjaft te rendesishem teknologjia ka ne marredheniet shoqerore. perkatesisht qasjet e reja. rritja e shkalles se teknologjise dhe informatave. Nje gje eshte mjaft e sigurt. metodat e reja. perkatesisht nga pergatitja e vendimeve e gjer te aprovimi i tyre te nivelit operativ apo strategjik.A do te kemi alienim njerezor? . te cilat behen postulatet qe rrjedhin nga teknologjia e re. apo me nje menyre te re te veprimit dhe sjelljes. Teknologjia informative mund te kontribuoje ne ngritjen e shkalles se perfshishmerise se plote te individt qofte si punemarres qofte si punedhenes ne te gjitha nivelet e vendosjes. si dhe shkrim – leximi informativ si komponent imanent jo vetem per pune. por edhe per jete shtepiake. me ndihmen e te cilit do te behet lidhja me rrjetin nacional te kembimit te informatave te cdo formave. I tere ky proces i informatizimit te jetes dhe punes sot nuk paraqet kurrfare nevoje apo kerkese suplementare. per kushte te sotme vetem kjo nuk mjafton. prape e vendos njeriun ne qender te ketyre proceseve. Perkunder kesaj. programeve te reja. tregti. ashtu qe per te ardhmen mendohet qe fuqia fizike e tij krejtesisht te zevendesohet me punen e makinave. Parashihet qe ne fund te ketij shekulli cdo familje ne vendet e zhvilluara. krahas telefonit dhe televizorit te kete edhe kompjuterin shtepiak. Ardhmeria po vjen. .A do te jetojme ne shekullin e ri ne shoqeri me robotet? . Per rolin e teknologjise se re te komunikimit me individin apo kolektivitetin ekzistojne qendrime te ndryshme.

ashtu edhe sot jane. jane keto fjalet e Piter F. politike apo te pergjithshme njerezore. Ai i cili i mendoi i pari ekipet e njerezve afariste dhe udheheqes ne Britani per rritjen e produktivitetit qe ato ekipe me vone shkojne ne SHBA per te mesuar fshehtesine e manaxhmentit me kusht qe kjo fushe njihet me vone si zbulim amerikan. Shperthimin (perhapjen e shpejte) e manaxhmentit nuk e ka nxitur ndonje amerikan. solli detyra dhe probleme te reja. e ndoshta do te mbesin edhe ne te ardhmen.Drykerit si autor eminent. qe perbenin rrethe te ngushta ekspertesh neper firma te ndryshme. perkatesisht komuniste. Kembimi i ketyre ekipeve midis Britanise se Madhe dhe SHBA-ve kushtezoi edhe planin me fame te madhe “Marshall”. Keshtu p. por edhe per te gjitha subjektet e tjera. Ne vitet 1969/70 u themeluan dy shkolla te larta te manaxhmentit e pastaj eshte bere i mundur edhe manaxhmenti i pavarur neper ndermarrje ekonomike. Epoka e manaxhmentit.7. Hapja e shume shkollave dhe institucioneve te tjera arsimore e shkencore nen frymen e re te mendimit nuk e kursen as Bashkimin Sovjetik. e shikuar nga aspekti kohor. Me efektin e provokimeve nga manaxhmenti ne kohet e kaluara merrej vetem nje rreth i ngushte mendmtaresh apo ekspertesh te lemenjeve perafersisht te njejte. shumica e fakulteteve ne Evrope dhe Amerike ishin te organizuara si shkolla komerciale apo financiare. por e ka perfshire tere boten. Kete te fundit e nxiti dhe e zhvilloi “Perestrojka” e Gorbacovit.Sloan. keto pasoja do te jene karakteristike per provokime te reja e ndoshta edhe per shperthimet e reja. Nga vendet socialiste elementet e manaxhmentit (qeverisjes) se pari i gjejme si kulture. Vlen te permendet edhe Universiteti i Harvardit. pa marre parasysh kulturen fetare. apo ne firmen “American Telephone Company” me Chester Bernard-in. nuk ka filluar shume heret. Pasojat nga “boom-i” i manaxhmentit ishin te medha. por do theksuar se ka pasur mjaft barriera gjate zhvillimit. Shperthimi i manaxhmentit solli forma te reja te organizimit. jo vetem prej viteve 60. Staffard Cripps (1889 – 1952). shikoheshin me teper si grupe qe kete pune apo veprimtari e kishin si “hobi”. konsultant apo praktikant ne lemin e qeverisjes. i cili kur e futi ne plane e programe manaxhmentin si fushe. Cripps ishte ai i cili e kuptoi se manaxhmenti paraqet forcen qe mund te perterije ekonomine britanike ne aspektin e rritjes se efikasitetit dhe te zhvillimit ne pergjithesi. por perkundrazi ky del nga ministri i financave i Qeverise britanike pas Luftes se Dyte Boterore. Keto grupe te vogla. duke mos lene pas edhe Indine dhe Brazilin.sh. . para Luftes se Dyte Boterore per manaxhmentin kane qene te interesuar nje grup i vogel ekspertesh praktikantesh ne “General Motors” ne krye me Alfred P. Manaxhmenti si nxitje e re konceptuale shkencore “Shperthimi i manaxhmentit eshte me ne”. por menjehere pas Luftes se Dyte Boterore. solli provokime jo vetem per manaxheret. Pas SHBA-ve manaxhmenti perfshine edhe shtetet e Evropes Perendimore dhe Japonine e me vone edhe shtetet e tjera ne zhvillim. filozofi apo menyre e mendimit. Dyshimet per rolin e pasojave dalin ne pah sidomos ne “boom-in” e ri te viteve 1990/91 ne vendet e Evropes Lindore. Me kete plan u bene proceset integruese ne lemin e ekonomise dhe shoqerise te pershkuara me elemente manaxherike. “Boom-i” i manaxhmentit ka perfshire tere boten. Sidoqofte. Manaxhmenti nuk i kurseu as ish-vendet socialiste.

paraqet esencen e zgjidhjeve te mundshme. qe kryesisht orientohen ne gjetjen e nje zgjidhjeje te dobishme per njeren pale e ne dem te tjetres nuk kane te bejne fare me konceptin e ri te manaxhmentit. apo keshilltari. Manaxheri duhet te jete dic me shume se teknokrati. Suksesi i manaxherit nuk matet me numrin e lidhjeve dhe kompleksitetin e veprimeve. ne kuader te manaxhmentit gershetohen edhe elementet e kultures se pergjithshme qofte te individit. por edhe tek udheheqesit. nuk mund te mbeshtetet vetem ne njohurite individuale. apo sjelljeve fiziologjike dhe psikologjike. Kurrfare definicioni preciz nuk mund te shprehe esencen e konceptit te ri te manaxhmentit per arsye se ai ekziston si fenomen midis artit dhe teknikes. Krijimi i kushteve dhe rrethanave per arritjen e qellimit te perbashket dhe njohja e ketij qellimi per te gjitha palet vepruese si qellim optimal. perkatesisht midis punedhenesve dhe te punesuarve. Manaxhmenti. grupit apo shoqerise. Zhvillimi i shume tipeve te manaxhmentit karakterizohet me situata konfliktore apo kompromise ne dem te ndonjeres pale ne konflikt. Revolucioni ne mentalitetin e njeriut dhe detyres qe e kryen. 9. Sa eshte manaxhmenti disipline komplekse. si dhe ne menyren e qendrimit dhe sjelljes se te gjitha paleve ne veprim. pedagogu. por edhe shoqerore. por edhe ne ato qe dalin nga mjedisi. ekonomike apo sociologjike jep pasqyre te manget te ketij koncepti. Manaxhmenti dhe shoqeria . Manaxhmenti nuk mund te ndahet nga kultura. Nje zgjidhje e tille sigurisht qe eshte vetem relativisht optimale qe vlen per nje kohe apo vend te caktuar. ne menyren e krijimit te raporteve midis njerezve dhe sendeve.m. perkatesisht me mjetet dhe tekniken ekzituese. aq kerkon zgjidhje dhe menyra te zgjidhjeve te thjeshta.th. te cilat jane te orientuara ne realizimin e qellimeve te caktuara. shoqeria. sic eshte rasti me punedhenesit apo me punetoret. Nese e pranojme kuptimin e manaxhmentit si orientim te vetedijshem te aktiviteteve te pergjithshme qofte ne nivel te ndermarrjes apo shoqerise. Manaxhmenti rrjedh si rezultat i integrimit te te gjitha komponenteve te niveleve dhe fushave te ndryshme qe perbejne teresine komplekse te manaxherit. atehere ne te vertete manaxhmenti paraqet teresi vendimesh te subjekteve manaxherike. Shikuar nga ky aspekt tere energjia eshte harxhuar ne ndikimin e njeres apo pales tjeter ne konflikt. Cdo kufizim i manaxhmentit qofte si disipline teknike. Koncepti i ri i manaxhmentit nenkupton ndryshim radikal ne menyren e te menduarit. manaxheret dhe pronaret e kapitalit. por me thjeshtezimin e strukturave dhe proceseve qe shprehet ne efikasitet apo efektivitet te subjektit.8. Esenca e manaxhmentit definohet si “njohuri e sakte se cka deshirojme. Te gjitha tipet e tilla te manaxhmentit. d. ekonomisti. Revolucioni ne mentalitet dhe ne sjellje shprehet si kategori imanente jo vetem tek punetoret. ekonomia Koncepti i ri i manaxhmentit ne esence permban filozofi te vecante te mendimit dhe te sjelljes. Ai nuk ben te kufizohet ne disiplinen e vet apo te kenaqet me mundesite dhe me pervojat. cfare qellimi saktesisht kerkojme dhe si arrihet te qellimi me shpenzime sa me te vogla”. Manaxhmenti sjell me vete plotesisht revolucion mental te njerezit. nuk mund t’i shfrytezoje vetem faktoret objektive pa i komponuar nga ata subjektive. Manaxhmenti si disipline eshte e kushtezuar jo vetem nga faktoret e natyres teknike.

doket. nuk ekziston obligimi vetem per rritjen e efikasitetit ekonomik te subjektit. Individi qe i njeh vetem pervojat nuk eshte manaxher. i cili i kupton keto specifika. gjuha. si dhe preokupimet e vecanta te veprimit. Kuptimi i manaxhmentit si orientim racional ne realizimin e qellimeve te caktuara. Sunjektet nuk ekzistojne vetem per vetveten. Shperthimi i manaxhmentit. do te thote ngritje maksimale te produktivitetit te punes. kultura e jeteses etj. i cili nuk eshte vetem qenie fiziologjike. Mirepo. Ai qe e njeh vetem tekniken eshte teknik. Duke u nisur nga kerkesat e permenduar del se manaxhmenti eshte imanente per njeriun. qe eshte njekohesisht kerkese themelore e manaxhmentit. por perkundrazi bazohet ne gjetjen e rrugeve te reja duke i respektuar ndryshimet. sepse jane pjese perberese e saj. Manaxheri. Detyra e manaxherit esht te zhvilloje aktivitet me te cilin i ben te mundshme institucionit apo subjektit te kryeje misionin apo te realizoje qellimin per te cilin ekziston. Ai qe e njeh vetem parimet e sjelljeve eshte operator. por perfshine edhe kulturen e pergjithshme. Manaxhmenti si disipline komplekse dhe specifike i ka parimet themelore te veta. menyrat specifike te qasjes se problemeve. Mbeshtetja ne konceptin e ri te manaxhmentit shpreh nevojen e . e cila mund te krahasohet me mjekesine. por edhe ndaj shoqerise. por edhe psikologjike. qofte te shoqerise permban ne vete komponentin e optimumit ne kufijte e rentabilitetit. Keto jane vetem “mjete” me te cilat sherbehet manaxheri. Te kuptuarit e manaxhmentit si teresi e tille komplekse na jep nje pasqyre te mundesive te zgjedhjeve shumevarianteshe dhe me shume nivele te problemeve te ndryshme. qofte ne nivel te ndermarrjes. ne ato te ekonomise dhe amviserise paraqet edhe pergjigjjen me adekuate te manaxhmentit si disipline komplekse qe e ka perfshire tere boten ne aspektin e orientimeve te vetedijshme. atehere del se ajo eshte edhe komponent shoqeror. por edhe per shoqeri. Ai nuk kujdeset per ekonomine me teper se sa kirurgu qe kujdeset per pasqyren e gjakut te pacientit. Ata nuk ekonomizojne. Lidhja e elementeve te natyres shoqerore me manaxhmentin krijon mundesi per te kuptuar manaxherin si teresi autonome dhe mjaft komplekse. Kur themi se manaxhmenti gersheton ne vete edhe elemente te kultures atehere mendojmene te gjitha vlerat qe dalin nga tradita. nuk prodhon cilesi me shume se sa konsultanti kompromise. nuk sjellin norma te perhershme te sjelljeve. kjo nuk eshte e tera. shprehite. Zgjerimi i veprimit te manaxhmentit nga fushat e teknikes dhe telekomunikimit.Meqe manaxhmenti nuk mund te kufizohet vetem ne elementet e natyres teknike. por edhe per rritjen e vlerave te pergjithshme shoqerore. Manaxhmenti dhe ekonomia Manaxheret duhet te qeverisin. Kerkesa per prosperitet me te madh. por praktikant. Prandaj. ai nuk shfrytezon normat e sjelljeve me shume se sa biologu mikroskopin. pa marre parasysh shkallen e njohjes. me jurdikaturen apo inxhinierine. 10. sociologjike dhe ekonomike. Esenca e manaxhmentit qendron jo ne veprime unike apo identike per te gjitha situatat. fitimit maksimal apo punesimit te plote. Ai praktikon dhe zbaton qeverisjen. Ne kete kuptim manaxhmenti me teper eshte praktike se shkence. per aq sa i ve ne dyshim normat e vjetra te sjelljes se individit apo te shoqerise per aq i pasuron ato me lidhje te reja veprimi. Ata nuk prodhojne cilesi. mund te jete manaxher. nuk ekziston obligimi i manaxherit vetem ndaj subjektit.

ashtu edhe per punetore. Fushat qe paten ndikim me te madh nga revolucioni i manaxhmentit padyshim jane telekomunikimi. Teoria e vendosjes. e cila bazohet nga te mbrrimet teorike te Taylor-it.atehere kjo do te ishte realizim i kerkeses si per punedhenes.manaxhereve dhe pronareve te kapitalit. eshte baze e re e manaxhmentit shkencor. si kerkesa te perbashketa dhe joantagoniste. ne treg te fuqise punetore ne kushtet e jetes e te punes (ngritje te standardit). Interesi real i ketyre paleve vepruese ne veprimtarine e pergjithshme ekonomike eshte relativisht i njejte. Kur eshte fjala per ekonomi. Prosperiteti i punedhenesve nuk mund te qendroje per nje kohe te gjate nese nuk eshte i percjelle me prosperitet te punetoreve apo te paleve te tjera vepruese dhe e kunderta. Nje gje e tille me se miri mund te shihet ne shembullin e bartjes se informates e jo te njeriut (shih ilustrimin me poshte) . Njohja e kerkesave dhe interesit te punedhenesve dhe te punesuareve apo punetoreve. perkatesisht nga kibernetika e Winerit e deri te zbatimi praktik ne shume projekte te NAS-es apo “Luftes se Yjeve” paraqet njekohesisht edhe rritje te cilesive. Kete mund ta justifikojme me shembullin e sigurimit te kushteve per ekzistim te njeres pale si kusht i ekzistimit edhe te pales tjeter. Esenca e teknikes dhe teknologjise bashkekohore qendron edhe ne ndryshimin e menyres se te menduarit. robotika e ne pergjithesi industria informatike. Vetem me zbatimin e manaxhmentit eshte bere e mundshme shkalle e larte e racionalizimit deri ne kufijte ekonometrik. Gershetimi i futurologjise ne permbajtjen e shume projekteve zhvillimore eshte baze per nje zhvillim ekonomik me afat shume te gjate. si dhe ne mentalitetin e pergjithshem te punenjesit paraqesin vetem nje pjese te fushes se ndikimit te manaxhmentit si koncept i rirritjes dhe zhvillimit afatgjate strategjik.maksimalizimit te prosperitetit te te gjitha paleve vepruese. Ndikimi potencial ne produktivitet. qe shprehet ne tekniken dhe teknologjine bashkekohore dhe ne qasjen sistemore racionale shkencore. qe njekohesisht se bashku me pajisjet elektronike te teknikes bashkekohore sot kane krijuar teresine ne lemine e kompjutereve apo roboteve. perkatesisht modelet e vendosjes shkencore e kane bazen ne manaxhment. Manaxhmenti shkencor.

Ajo qe ndodhi dhe po ndodh me shperthimin (perhapje e shpejte) te manaxhmentit nuk duhet te na qoje deri te shkalla e mistifikimit te manaxhmentit si koncept. Vete manaxheret e kuptuan se themelet ne te cilat bazohet manaxhmentit mund te jene te shkaterruara apo te modifikuara me rritje te reja shkencore dhe praktike.te cilet e njohin manaxhmentin si provokim apo si kerkese per kapercim gjendjeje. Manaxhmenti euroamerikan . apo krizes “Ralls – Royse” ne Britani te Madhe dhe shume shembuj te tjere qe na japin te kuptojme se manaxhmenti nuk mund te kuptohet si fenomen i amshuar dhe heroik qe vlen per te gjithe kohet dhe per te gjitha vendet. 11. prap vlen premisa se asgje nuk ka te perkryer. Kjo vlen jo vetem per rezultatet e arritura por edhe per vete mundin e njeriut. Prandaj. Kete e kuptuan edhe manaxheret profesional. por cdo gje eshte relative dhe e ndryshueshme. Modelet bashkekohore aplikative te manaxhmentit 11. te perhershme. te dhene njehere e pergjithmone apo te amshuar.1. U kuptua se manaxhmenti pa marre parasysh cfare cilesishe sjell nuk eshte ndonje shkop magjik. por asesi si terapi per cdo gje. Per te demistifikuar qeverisjen si fenomen sherbehemi me shembullin e krizes se dollarit te vitit 1971.

2 Manaxhmenti japonez Fshehtesia e suksesit ekonomik te Japonise ka nxitur kersherine e shume te rinjeve dhe hulumtuesve te shkences qe studjojne keto fusha per te njohur strukturen elementare te modelit aplikativ te manaxhmentit ne kete vend. Pozita fizike e udheheqesit te kompanise dhe drejtoreve te tjere ekzekutive. . .Tendenca per karriere te shpejte – fillon nga ditet e shkollimit – studimit.Joidentifikimi me kompanine – bazohet ne fjalen e vjeter angleze “shtepia ime – fortesa ime – My home is my castle”. . do te thote kompanite shumicen e punetoreve i kane marre menjehere pas perfundimit te shkolles apo universitetit dhe i mbajne gjer ne perfundimin e punes aktive. por esenca e organizimit dhe e sjelljes nuk ndryshon. 11. P. si dhe udheheqesit ekzekutiv te grupezuar ne nivele me te uleta (si te degjueshem.Individualizimi – tregon se punetori nuk deshiron me rastin e kryerjes se detyrave te punes ndihme nga koleget e vet. Karakteristike e qasjes se tille jane: . te trasheguara nga format tradicionale historike (katolicizmi). . e kete e gezojne sidomos ekspertet e larte. Duke u mbeshtetur ne keto parime ne praktike ndodhin disa oscilime nga keto. ashtu qe nga starti te zere pozita te mira ne kompani. pamedyshje dallojme format specifike te zhvillimit neper regjione te ndryshme. punesimi i perhershem eshte i garantuar vetem per 30% te punesuarve. do te thote qe punetoret e cdo kompanie e kane sindikaten e vet te pavarur. . paraqesin padyshim elementet karakteristike per modelin evroamerikan te manaxhmentit.Sistemi i perparimit dhe i pagave eshte i mbeshtetur ne parimin e “senioritetit”. forma te tilla qe marrin edhe konturat e vecanta te modelit.Respektimi i hierarkise ne procesin e vendosjes – tregon faktin se per pozitat udheheqese i zgjedhin njerezit te cilet kane kaluar neper seleksionime te ashpra dhe procedura. .Ne qofte se e analizojme manaxhmentin sipas shtrirjes regjionale.Organizimi sindikal ne nivel te kompanise.Motivimi material mbi motivimin moral – shihet ne primatin e individualizimit ndaj Kolektivizimit.Specializimi – eshte faktori per te cilen perpiqet biznismeni i ri britanik apo amerikan. gjate zgjedhje se shkollave dhe fakulteteve. . gjer ne ate mase sa te mos e demtoje kompanine. si dhe autoriteti i udheheqesit jane elemente qe e karakterizojne modelin e vecante aplikativ te manaxhmentit evroperendimor dhe amerikan.sh. Ekzistojne disa parashikime ne te cilat bazohet ky model: . do te thote qe lartesia e pagave dhe perparimi ne pune percaktohet ne baze te kohes se punesimit (stazhit) ne kompani. Marredheniet hierarkike mjaft te theksuara. sa kompani aq sindikata. por edhe nuk u ofron te tjereve. te cilet punojne ne vendet kyce te kompanive.Interesat e shprehura personale – individi i ve interesat e veta personale mbi interesat e kompanise. . besimtare te nenshtruar) ku verehet kulti i etikes protestante. A ekziston si model i vecant manaxhmenti japonez dhe cili do te ishte definimi me preciz i tij eshte pyetje qe preokupon edhe sot teorine dhe praktiken e zhvillimit te manaxhmentit. .Punesimi i perjetshem.

andaj mund te thuhet se sipas struktures paraqet nje tip te shperndare te manaxhmentit. te cilat e mbajne shenjen “Made in Taiwan. Vendet e regjionit te Pacifikut ne tregun boteror gjenden midis SHBA-ve dhe Evropes Perendimore. si forma specifike te organizimit te ekonomise prodhuese.3.. po ashtu karakteristike dominante e organizimit sindikal. Tajvani. Manaxhmenti i vendeve te aziatikut pacifik Regjioni i Pacifikut – ngadale por ne menyre mjaft te sigurt po ia merr primatin atij te Evropes Perendimore ne kuptimin e suksesit te biznesit.perparesite komparative (resurset natyrore.. Sistemi i tille po nderrohet me format fleksibile bashkekohore. duke marre parasysh se me pak se 30% te te punesuareve jane te anetaresuar ne to. b) Segmente te vetme te manaxhmentit qe funksionojne jane: marketingu. Malezia. Filipinet. c) Manaxhmenti nuk eshte i organizuar. pozita gjeografike. . ndersa aftesia dhe rezultatet mbeten faktor paresor. Hong-Kongu. teknologjia moderne) Karakteristikat themelore te manaxhmentit te ketyre vendeve jane: a) Prodhimtaria eshte e organizuar kryesisht ne baze te parimit te subkontraktures (marreveshjes). Pjesemarrjen ne tregjet evropjane e bejne me sukses duke u mbeshtetur jo ne sulmin frontal. andaj mund te quhet manaxhment stihik.Singapuri dhe Indonezia) ngadale po behen vende prijese ne shume fusha te industrise. por me ndihmen e kompanive “Transplatuese”. qe eshte karakteristike e formes fillestare te manaxhmentit. per ndryshim nga ai evroamerikan.” e vershojne per cdo dite tregun boteror. shitja dhe prodhimtaria. Korea. i cili eshte autoritar. Sindikatat e kompanive nuk jane. Shtrohet pyetja ku ekziston baza e ketij perparimi? Ekzistojne shume faktore shtytes te ketij zhvillimi.perparesite primare (cmimi i ulet i punes. te cilat renditen ne shkalle te shpejte te zhvillimit (Koreja. sidomos kur te caktohen lartesite e te ardhurave te punesuareve dhe perparimi i tyre. Ne qofte se bejme nje krahasim midis modelit evroamerikan dhe atij japonez del se karakteristike themelore e manaxhmentit japonez eshte egalitarizmi.Parimi i senioritetit gjithnje e me pak po respektohet ne praktike. Ato e shfrytezojne “luften ekonomike” te ketyre dy fuqive ekonomike. 11. por dy jane kryesor: . Kjo arrihet sidomos duke u mbeshtetur ne prodhimtarine relativisht te lire te realizuar edhe neper shtepi dhe banesa. Miliona mikro – komponente. vyeshmeria dhe kultura e punes) dhe . dhe d) Pozitat manaxherike nuk jane te definuara qarte. Vendet e regjionit aziatikopacifik.Tajlanda.