Produire en Chine

Les secrets des industriels français
supplément au numéro3231 du 17 mars 2011. ne peut être vendu séparément
www.usinenouvelle.com
«LaChineetnous»
Jean-pascal tricoire, patronde schneider
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RessouRCeshumaines
saLaiRes, ReCRutement, foRmation…
C’estLagueRRedestaLents page 30
RetouRsd’exPéRienCe
nosRePoRtagesChezLegRand,
aiRLiquide, VaLeo, Lisi, aRC page 18
LesCahieRsde
L’USINE NOUVELLE I SUPPLÉMENTAUN° 3231 I 17 MARS 2011 3
SPÉCIAL CHINE
PIERRE-OLIVIER
ROUAUD,
Rédacteur en chef
des suppléments
O
ncite à l’infini ses chifres agaçants: numéro unde
l’acier, de l’automobile, des télécoms, demain des
trains rapides ou du nucléaire. Elle nargue avec
ses réserves de change. On fustige son yuan sous-évalué.
Et désormais, on crie au loup de peur que les dragons ne
s’emparent de nos pépites. Avec ses 10% de croissance,
la Chine donne le tempo au monde.
Tout cela est vrai, mais ce n’est qu’une part du réel. Son
PIB, le deuxième de la planète, ne doit pas faire illusion, pas
plus que les lumières de Pudong, le quartier des afaires à
Shanghai. Les millions de Chinois sortis de la misère cachent
ceux qui y sont restés. Interrogez le Chinois de la rue: prêt
à glorifier les progrès de son pays, il vous jurera qu’il reste
bien pauvre face aux grandes puissances. La Chine, c’est
aussi ce régime étrange où progresse, sans conteste, la
liberté individuelle, celle du commerce et même celle des
mœurs, mais où le pouvoir ne lâche rien sans l’avoir décidé.
À l’heure où les peuples arabes s’éveillent, Pékin veille sur
les âmes. Son avenir, il le sait, dépend de sa capacité à gérer
cette dualité entre économie déchaînée et mots enchaînés.
Début mars, lors de la session annuelle de l’Assemblée, le
pouvoir a avoué qu’il était conscient du malaise lié à la vie
chère, aux inégalités ou au défi environnemental. Le credo
du 12
e
plan quinquennal est celui d’un développement
qualitatif (objectif: 7% de croissance «seulement»), de la
consommation ou du social. On peut sourire, mais ici l’État
fait souvent ce qu’il dit!
Pour nos entreprises, voilà le décor. La croissance est là.
Mais, une fois encore, le pays change à toute allure. Les
salaires flambent. L’heure est à la productivité et à l’inno-
vation. La compétition est féroce. L’environnement des
afaires se sophistique. Les méga-
poles deviennent des temples du
marketing. Au bureau, de jeunes
managers formés à l’étranger
deviennent exigeants. Bref, «ce
n’est plus le Far West!», regrette
un vieux routier. Certes, mais
pas encore une sinécure. «Avant
de s’installer, il faut venir sans a priori, même en touriste,
pour prendre le pouls du pays et saisir si son entreprise est
compatible. Apprendre le mandarinest clairement unplus!»,
nous lance Bertrand Régnier d’Ernst&Young à Shanghai. À
travers des reportages exclusifs, «L’Usine Nouvelle» a voulu
donner des clés du changement et découvrir ces entreprises
parties produire à Tianjin, Nankin ou Chongqing, comme
on le faisait hier à San Francisco, Houston ou New York.
Petites ougrandes, rompues aux chinoiseries oufraîchement
arrivées, elles apprivoisent le «made in China». Et aucune
n’est plus la même. ❚❚
Chercheurs
de fortune
sommaire
anticiper
• Entretien avec Jean-Pascal Tricoire,
président du directoire de Schneider....P. 04
• Quand le coq tente
de chevaucher le dragon................................P. 08
• Entretien avec Jean-Pierre Rafarin.......P. 12
produire
• Les clés du marché
pour s’implanter .................................................P. 14
• Airbus soigne ses ouvriers
pour parfaire ses avions..................................P. 18
• La conquête de l’Ouest de Lafarge.........P. 20
• La technologie,
clé d’entrée de Valeo........................................... P. 22
• Témoignage du directeur de l’usine
de Delta Plus à Suzhou...................................P. 24
• Interviewdu directeur de Supor...............P. 25
• Inoforges dans les valises
de son client ............................................................P. 26
• Révolution à l’atelier chez Lisi...................P. 28
manager
• Sept règles d’or pour manager
des équipes..............................................................P. 30
• Portrait. Lisa Liu,
directrice chez Air liquide.............................P. 33
• La difcile chasse aux talents....................P. 34
• La longue marche vers la qualité.............P. 36
• Les tribulations des acheteurs ..................P. 38
s’informer
• Infos pratiques......................................................P. 40
Rédaction en chef de ce supplément : Pierre-Olivier Rouaud
Maquette: Christine Liber
Supplément de «L’Usine Nouvelle» n° 3231
du 17 mars 2011 (commission paritaire n° 0712T81903)
Ne peut être vendu séparément.
Une publication du groupe Gisi, Antony Parc II -
10place du Général-de-Gaulle - BP20156 - 92186 Antony Cedex.
Directeur de publication: Christophe Czajka
Impression: Roto France Impression 77185 Lognes
Photo de couverture: D.R.
S’implanter en Chine, ce n’est
plus le Far West! Mais pas
encore une sinécure.
4
anticiper
spécial chine
P
our lui, c’est bien sûr un immense marché. Jean-
Pascal Tricoire, le patron de Schneider Electric, sait
bien que la Chine ressemble encore à un chantier,
un pays géant, gourmand en équipements, en logements,
en énergie, en technologies de l’information. Mais il est
aussi un amoureux de la Chine et de ses habitants, de son
histoire et de sa culture. Président du Comité France-Chine
du Medef, Jean-Pascal Tricoire appelle les industriels à plus
de volontarisme.
La Chine, vous l’avez découverte avant d’y travailler.
Vous avez eu un coup de cœur ?
J’y ai en effet passé des vacances en 1993, par pur intérêt
personnel. Avec monsac à dos, j’ai parcouruune Chine pas du
tout industrielle, j’ai voyagé dans des endroits reculés. J’aime
son histoire, sa philosophie. Et sa population, qui est très
attachée à l’éducation et à la famille et qui a une incroyable
envie de gagner. La Chine est passée très vite de l’ère médiévale
à l’éveil économique et à l’ouverture sur le monde. C’est un
pays énorme (un habitant de la planète sur cinq est Chinois),
et tellement différent du nôtre. Je ne suis pas un spécialiste,
mais j’aime la Chine parce que j’aime les différences. Mais
ce n’est pas exclusif, j’aime aussi beaucoup d’autres pays!
Le président du directoire de Schneider Electric, Jean-Pascal Tricoire, est aussi
l’un des patrons français qui connaît le mieux la Chine. Il la connaît, et il l’aime.
Selon lui, nos industriels doivent partir à sa conquête groupés, tous derrière les dirigeants
politiques, et «fiers de leur drapeau».
ProPos reCueiLLis ParLaurentGuez etPierre-oLiVierrouaud
interview
«pouraborderlemarché
chinois, lesindustrielsdoivent
jouercollectif»
un an après ce séjour, vous y êtes retourné, mais cette fois
pour schneider…
Oui, en 1994, quand le groupe a cherché des collaborateurs
pour y développer l’activité, je me suis porté volontaire. Je
m’occupais des ventes et du marketing. En cinq ans, nous
sommes passés de presque rien à plusieurs centaines de
vendeurs et plusieurs centaines de distributeurs. J’ai beaucoup
voyagé à l’intérieur du pays, dans des avions ou des taxis
pas toujours confortables. Dans ces conditions, on apprend
beaucoup. Sur place, j’ai appris le chinois par moi-même. Je
ne le parle pas bien, je ne le lis pas. Je parle un chinois de rue.
Mais j’essaie de faire l’effort de prononcer tout de même mes
discours en chinois.
entre la Chine de 1994et celle d’aujourd’hui, il y a eu quelques
changements, non?
C’est le moins qu’on puisse dire. En Chine, les années
comptent triple! Vous avez une transformation majeure
par an… En 1994, il fallait encore payer en FEC (Foreign
Exchange Currency), la monnaie réservée aux étrangers.
Certaines réformes se font en quelques mois, sans décret. Si
les Français acceptaient en dix ans les changements que les
Chinois acceptent en un an, ce serait formidable !
en quoi votre expérience a-t-elle enrichi votre management ?
La leçon la plus importante, c’est sans doute l’ultraprag-
matisme des Chinois. Ils prennent les situations comme
elles sont, et non comme elles avaient été anticipées. Chez
Schneider Electric, j’ai abandonné le plan stratégique à trois
oucinq ans, qui se révèle à peuprès toujours faux! Nous nous
attachons plutôt à surveiller les signaux faibles et à réagir de
façon pragmatique. Autre enseignement: l’importance qu’il
faut accorder aux relations humaines (le guanxi), aux réseaux
informels. J’ai aussi appris des Chinois leur volonté de
croissance. Finalement, j’ai intégré la Chine à l’organisation
même de Schneider Electric. Toutes nos activités asiatiques
«c’est un pays tellement différent
du nôtre. en chine, les années
comptent triple! vous avez une
transformation majeure par an.»
L’usine nouVeLLe i supplémentaun° 3231 i 17 mars 2011 5
anticiper
spécial chine
bio
1963 naissance à Beaupréau
(maine-et-loire)
1985 ingénieur en électronique
(eseo d’angers)
1986 mBa de l’emlyon
1986 entre chez schneider
2006 président du directoire
de schneider electric
2009 président du Comité
France-Chine (association
rattachée au medef)
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6
anticiper
spécial chine spécial chine
sont gérées à partir de Pékin, et l’ensemble de notre supply
chain au niveau mondial depuis Shanghai.
Combien pèse la Chine dans le chiffre d’affaires du groupe?
Nous ne communiquons pas ce chiffre. Comme nos concur-
rents, d’ailleurs. Je peux vous dire que c’est le deuxième pays
pour Schneider Electric (après les états-Unis), et que l’Asie,
qui est la régiondont la croissance est pour nous la plus forte,
représente près de 25%de notre activité. EnChine, nos clients
sont à 90% locaux. Nous avons créé une WOFE (société à
capitaux 100%étrangers) et de nombreuses co-entreprises.
Diverses formes d’entreprises sont possibles. Le pays, qui
connaît aujourd’hui l’équivalent de nos Trente Glorieuses,
est un marché énorme, avec 800millions de personnes qui
possèdent untéléphone mobile, 5000kilomètres d’autoroutes
construits par an, 98%des enfants qui ont accès à l’éducation
et 180millions de blogueurs qui ne se privent pas de dire ce
qu’ils pensent.
Les Français ont souvent du mal à comprendre la culture
chinoise…
Nos cultures sont très compatibles! Comme chez nous,
les relations personnelles sont très importantes, au-delà du
travail. On sait réagir à n’importe quelle situation, même
si elle n’est pas cartographiée… En France, on appelle ça la
«débrouille», et c’est aussi très chinois. Les Chinois, comme
les Français, aiment la culture, progresser et apprendre.
apprendre et, éventuellement, copier ?
Cela fait partie de la vie. Mais les choses s’améliorent d’année
enannée. J’ai pris le pari que la Chine continuerait de s’ouvrir.
Il faut se réjouir qu’unaussi grandpays rejoigne l’Organisation
mondiale ducommerce. Je suis convaincuqu’il faut créer plus
d’interdépendance entre nos deux pays, pour développer plus
de respect mutuel. Vous savez, heureusement qu’il y a eu la
Chine pour atténuer les effets de la crise de 2009!
Vous-mêmes avez été condamnés pour contrefaçon, en 2007,
après la plainte d’un de vos partenaires…
La justice a rendu sa décision. On apprend à vivre les uns
avec les autres.
Quels sont vos conseils pour réussir ?
D’abord, il faut prendre conscience que c’est le marché le
plus compétitif du monde. Il faut donc une proposition de
valeur très différenciée et un savoir-faire très pointu dans un
domaine. Ensuite, il faut avoir les reins solides financièrement,
car s’implanter en Chine coûte cher. Enfin, il faut aborder le
marché en s’aidant les uns les autres. C’est pour cette raison
que je m’implique dans le Comité France-Chine (associa-
tion rattachée au Medef). Nous organisons des rencontres
annuelles avec des politiques chinois de haut niveau, des
rencontres entre présidents de sociétés français et chinois, un
colloque économique franco-chinois et une grande manifes-
tation qui réunit des maires chinois et français. Globalement,
les entreprises ne nous utilisent pas assez !
Beaucoup d’industriels se rendent en Chine en oubliant
leur passeport. C’est une erreur. Les Chinois associent une
nationalité à une entreprise. Ils comprennent mal que nous
venions en ordre dispersé. Il faut faire comme nos amis
allemands, américains ou japonais, et jouer collectif, partir
groupés derrière nos dirigeants politiques et afficher fièrement
notre drapeau.
selon vous, quel regard les Chinois, qu’ils soient entrepreneurs
ou consommateurs, portent-ils sur la France?
Ils adorent la France. Le Général de Gaulle a été le premier
à reconnaître la Chine populaire. Les Chinois nous associent
à la Révolution et à certains de nos auteurs. Nous sommes
vus comme un pays romantique… ce qui est bon pour nos
industriels du luxe mais qui ne m’arrange pas pour vendre
de la technologie! Plus sérieusement, quand nous arrivons
ensemble, avec à la fois L’Oréal ou LVMH, mais aussi des
champions comme EDF, GDF Suez, Areva, l’image technolo-
gique de notre pays s’en trouve affirmée. ❚❚
● les relations humaines (que les Chinois appellent
guanxi) sont décisives, y compris au-delà du strict cadre professionnel.
Pour s’imposer sur le marché le plus compétitif du monde,
où les meilleurs du monde sont tous présents, il faut proposer une offre
vraiment différenciée.
Pour réussir en Chine, les industriels français doivent jouer
«collectif », tous derrière leurs dirigeants politiques.
Les Chinois ont un appétit de croissance, une envie de gagner
dont nous ferions bien de nous inspirer.
ses idées fortes
«il faut prendre conscience que c’est le marché
le plus compétitif du monde. il faut donc un savoir-faire
très pointu dans un domaine. »
8
anticiper
spécial chine
La Chine fascine et attire de plus en plus d’industriels
français, grands groupes et PME. Mais les règles
du business à la chinoise sont parfois déroutantes.
Et surtout, le marché devient de plus en plus dur.
de notre envoyé spécial àshanghai, pierre-olivierrouaud
Business
QuandlecoQ
tentedechevaucher
ledragon
legrand (7 sites et 6000salariés) continue de s’agrandir et vient d’investir dans son usine d’appareillage de huizhou.
Shanghai. Au 30
e
étage d’une tour
cernée par les chantiers, à deux pas
de la bouillonnante rue de Nankin,
Jean-Charles Thuard, directeur de
Legrand pour la Chine, pointe ses
chiffres avec satisfaction. La Chine,
ce sont 7millions de logements
construits chaque année et donc
autant d’appareillages électriques
et de portiers vidéos à installer, un
marché en croissance de 15%par
an. «Dans notre métier, ce pays est
tout simplement l’un des endroits
au monde offrant le plus de pers-
pectives de croissance. » D’ailleurs, Legrand, qui compte
6000salariés et 7sites dans le pays, vient d’investir dans une
usine d’appareillage de 40000m
2
à Huizhou. «Attention au
mirage, prévient-il, tout va très vite ici, rien n’est acquis et
nous avons 1500concurrents, un record!».
Comme Legrand, elles sont des centaines, ces entreprises
françaises qui veulent monter à bord de la fusée chinoise et
déséquilibre
● exportations françaises
vers la chine 10,8milliards
d’euros (+24%)
● nombre d’exportateurs
français 9049
● importations
françaises de chine
38,4milliards d’euros (+39%)
● nombre d’importateurs
français 31 169
chiffres 2010, source: douanes
shanghai
l’usine nouvelle i supplémentaun° 3231 i 17 mars 2011 9
anticiper
spécial chine
l’usine nouvelle i supplémentaun° 3231 i 17 mars 2011
son développement fulgurant. Auquel s’ajoute l’appétit de
consommer de la classe moyenne, palpable dans les innom-
brables centres commerciaux des grands centres urbains.
PSAà Wuhan, Airbus à Tianjin, Schneider et ses 22usines,
Valeo... nombre d’industriels français produisent ici. Air
liquide y investit 200millions d’euros par an. Même L’Oréal
derrière ses affiches glamours s’étalant sur Huahai Lu, les
Champs-élysées de Shanghai, compte trois sites, dont un de
4000personnes à Suzhou, à 100km à l’ouest de Shanghai.
Michelin, lui, est en train de réaliser le plus gros investisse-
ment français avec sa nouvelle usine de Shenyang, près de la
Corée du Nord. Bref, «presque tout le CAC 40 est présent.
Peu pour l’export ou la délocalisation, contrairement aux
idées reçues, mais avant tout pour l’énorme marché», résume
Bertrand Reigner, responsable du «french business desk»
d’Ernst &Young, installé à Shanghai, dans le quartier des
affaires, à Pudong. Les grosses PME comme Lisi, Manitou,
Somfy, et même plus modestes, comme Farex, Inoforges ou
Delta Plus, prennent le pli.
pour autant, il faut remettre les choses à leur échelle
Ubifrance estime à 850 les entreprises françaises ayant une
activité significative. Une goutte d’eau parmi les millions de
sociétés chinoises. Sur le stock d’investissements directs
étrangers (IDE), environ 600milliards de dollars, la France
pèserait autour de 1%. Environ deux fois moins que l’Alle-
magne partie plus tôt avec ses géants tels BASF ou BMW et
surtout l’armée du Mittelstand. Pour les Chinois, la France,
c’est d’abord le «romantisme» ou le château-lafite, dernière
coqueluche des nouveaux riches, pas le business. Directeur
du Crédit agricole CIB, Xavier Roux, livre son verdict : «Le
développement des entreprises françaises se passe plutôt
bien, mais attentionil est souvent plus difficile que prévu. Les
arrivants sous-estiment souvent la complexité de ce marché.»
L’ex-empire du Milieu n’attend plus personne. Il a le monde
à ses pieds. Depuis la crise, le rapport de forces a changé, la
Chine et ses champions industriels haussent le col. L’état et
les autorités locales n’ont qu’une idée: monter en gamme
et attirer les grands noms. Plus question dans les régions
côtières, les plus développées, de voir se dérouler le tapis
rouge pour quelques millions d’euros d’investissements. Dans
le Guangdong, la priorité, c’est la technologie et les cleantechs
plus que les usines polluantes que la province veut bannir.
Il y a aussi la montée des coûts. La Chine lowcost, c’est bien-
tôt du passé du fait des frais d’approche, d’une productivité
restant faible et de l’inflation. En 2010, le salaire minimum
à Shanghai a été relevé de 20% à 1140RMB (112euros),
auquel s’ajoutent 45% de charges. «Le maître mot devient
productivité et efficacité», témoigne Benoit Legath, directeur
de Farex, une PMEfabriquant des vannes industrielles à Shan-
ghai. Sans compter les difficultés de recrutement dans l’est
du pays. Un basculement lié au développement des régions
intérieures d’où sont originaires les ouvriers migrants (ming
gongs). «Pour une offre d’emploi, on recevait 200CV. Depuis
unan, c’est dix fois moins. Et tous ne viennent pas aurendez-
vous», poursuit Benoit Legath. Il faut compter aussi avec le
côté obscur de la Chine, la corruption, l’action imprévisible
des autorités ou les règles du business reposant sur le guanxi
(réseaurelationnel). Chacuna biensûr entête les déboires pas-
sés de Schneider ou de Danone ou ces acquisitions bloquées
par l’état (Coca-Cola). «Il y eu de gros progrès en matière de
climat et droit des affaires. Mais l’administrationgarde unfort
pouvoir discrétionnaire», juge Antoine de la Gatinais, associé
à Shanghai du cabinet d’avocats Gide Loyrette Nouel. Mais
le plus grand challenge, c’est la transformation même de
l’économie chinoise. Sa sophistication. «La clé, c’est d’avoir
des produits différenciés ouune avance technologique, sinon
on n’existe pas», indique Hang Shen, directeur de Manitou
China. L’ex-empire n’a pas fini d’étonner. ❚❚ p
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la question est dans les esprits.
une révolution du jasmin (ou de
la pivoine, fleur nationale) est-
elle possible? non, assurent les
experts, car la croissance profite
peu ou prou à tous et le régime
veille. au-delà du souvenir de
tian’anmen ou de la faible voix
des dissidents comme le nobel
liu Xiaobo, des milliers de
pétitions sont pourtant
adressées aux autorités (une
vieille tradition) dénonçant
despotes locaux, corruption ou
abus de droit. en janvier, Wen
Jiabao, le premier ministre, fit
d’ailleurs un passage remarqué
au bureau des plaintes de pékin.
outre la montée des inégalités,
l’inflation inquiète beaucoup le
pouvoir. Celui-ci a relevé les taux
et les réserves des banques pour
éviter la surchauffe et calmer
l’investissement, notamment
immobilier. l’autre défi est de
rééquilibrer l’économie vers la
consommation. «le pays change
de modèle. il doit monter en
gamme et améliorer la qualité de
vie de ses habitants », souligne
Xu Bei, économiste à natixis.
solène davesne
un pays trop tranquille?
«si l’on veut être leader mondial,
il faut être leader en chine. c’est exigeant.
en six ans, j’ai proposé avec mon équipe
250projets, dont un tiers ont abouti. »
rémi charachon, pdGair liquide China
anticiper
SPÉCIAL CHINE
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SAPLACE DANS LE MONDE
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Productionlaitière (enmillions de tonnes)
États-Unis
Inde
CHINE
Russie
Allemagne
France
86
44
35
32
28
24
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1
0
Productiond’acier (enmillions de tonnes)
15
Russie
67
Japon
États-Unis
CHINE
626
109
80
66
Inde
France
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Consommationd’énergie (enTwh)
États-Unis
CHINE
Russie
Allemagne
4155
3 252
913
587
493
France
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2
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0
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Productionde blé (enmillions de tonnes)
CHINE
Inde
Russie
États-Unis
France
115
80
61
60
38
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9
Productionautomobile (enmillions d’unités)
CHINE
Japon
États-Unis
Allemagne
8
5,7
5,2
3,5
2
Corée
France
13,7
LE CLIMATDES AFFAIRES
LE PRIXDE
LACROISSANCE
SOURCES : (1) NOTE COFACE ; (2) CLASSEMENT DE LA BANQUE MONDIALE SUR 183 PAYS) ; (3) TRANSPARENCY RANG SUR 178 PAYS
Répartition en %
des exportations (2009)
Exportations 2010 : 1 500 milliards de dollars
Répartition en %
des importations (2009)
Importations 2010 : 1 300 milliards de dollars
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Risque pays
(1)
Environnement
des afaires
(1)
Doing
Business
(2)
Indice de perception
de corruption
(3)
Chine A3 B 79 78
Bresil A3 A4 127 69
Inde A3 A4 134 87
Russie B B 123 154
SES GRANDS PARTENAIRES
Eau
90%des cours
d’eau sont pollués
Air
70%des villes
ne correspondent pas
aux normes OMS
Émissions totales
de CO
2
fossile
7,7milliards de tonnes
USA
5,4 tonnes
Émissions
de CO
2
fossile
par habitant/an
estimation PBL
6,1 tonnes
France
6 tonnes
Corée du sud
4,55
États-Unis
20,03
Japon
8,32
Hong Kong
12,03
Allemagne
4,27
Corée du sud
9,04
États-Unis
7,66
Japon
12,27
Hong Kong
10,06
Taiwan
6,84
Allemagne
5,54
SOURCES : FMI,
BANQUE MONDIALE, CIA, USDA,
UBIFRANCE, PB ,XINHUA, REUTERS
DÉSORMAIS, LADEUXIÈME ÉCONOMIE MONDIALE
20 000
15 000
10 000
5 000
0
1990 1995 2000 2005 2010 2015
PIB par habitant en Chine
(en dollars)
PIB (en milliards de dollars)
Évolution de la population chinoise
(en millions d’habitants)
1990 1995 2000 2005 2010 2015
États-Unis
Chine
Japon
France
S
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B
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2
0
1
0
15 000
12 000
9 000
6 000
3 000
0
1 500
1 200
900
Superficie
598 millions de km
2
Population active
792 millions sur 1,33 milliard d’habitants
LES VILLES (PROVINCES) QUI COMPTENT
S
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N
B
S
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2
0
0
8
Province de Shanghai
88
1,4
Province de Jiangsu
229
3
Province de Tianjin
53
0,7
Tianjin
Chongqing
Shanghaï
Nanjing
Suzhou
Hangzhou
Zhuha
Pékin
PIB Industriel (en milliard de dollars)
Emploi Industriel (en million de personnes)
Province de Zhejang
157
3,2
Province de Guangdong
262
4,1
Province de Chongqing
31
0,5
Les 12 erreurs à ne pas commettre pour réussir votre externalisation en Chine
Patrick Bogaerts, l’entrepreneur fasciné par les opportunités offertes par la Chine qui s’initiait à la sous-traitance quand la sous-
traitance était encore le secret farouchement gardé des grosses sociétés multinationales, a décidé de mettre à proft son expéri-
ence sur le terrain et son large réseau de contacts locaux pour vous guider dans vos projets d’externalisation. Voici en exclusivité
un extrait de son livre « Réussir en Chine : 12 ans d’expérience d’un entrepreneur passionné» qui sera publié en avril 2011. Il a
regroupé dans ce guide ses meilleurs « trucs & astuces » sur l’achat et la sous-traitance dans un pays dont la culture n’a –presque-
plus aucun secret pour lui.
Si le sujet de la sous-traitance en Chine vous intéresse, visitez le blog de
l’auteur www.PatrickBogaerts.fr pour en apprendre davantage. Vous pour-
rez y télécharger gratuitement l’intégralité du chapitre mentionné dans
cet article et acheter le livre en avant-première au format électronique.
Erreur n°1 : Penser que le prix indiqué dans le devis est le « vrai » prix.
Erreur n°2 : N’évaluer qu’un fournisseur et/ou choisir le premier que
vous rencontrez ou que vous aimez.
Erreur n°3 : Acheter en Chine comme si vous achetiez dans votre pays
ou un pays proche.
Erreur n°4 : Passer outre les différences culturelles.
Erreur n°5 : Travailler avec un seul ou trop d’intermédiaires.
Erreur n°6 : Ne pas participer à toutes les phases du projet
d’externalisation.
Erreur n°7 : Penser que le projet est bouclé une fois que vous avez
trouvé un fournisseur.
Erreur n°8 : Ne pas avoir une stratégie continue à long terme.
Erreur n°9 : Acheter en Chine sans retenir les services d’un
intermédiaire de confance avec de l’expérience.
Erreur n°10 : Ne pas réaliser que l’externalisation en Chine comprend
des risques.
Erreur n°11 : Sous-estimer les délais d’implémentation et d’exécution.
Erreur n°12 : Ne pas tirer avantage de tous les potentiels de la Chine.
“ Acheter en Chine sans retenir les services d’un
intermédiaire de confance avec de l’expérience est
une erreur que nombre de sociétés ont payée cher. ”
‘ Patrick a su apporter toute son exper-
tise au service de notre problématique
de réduction de coûts. Par ses con-
seils nous sommes arrivés à mettre en
place une stratégie de sous-traitance
effcace. Pour sélectionner les usines
de fabrication chinoises, les qualifer,
négocier les prix, mettre en place une
production conforme à nos exigences
jusqu’à l’organisation de la logistique, il
s’est appuyé sur la structure Asie Per-
formance, Le fait qu’Asie Performance
soit bien implantée en Europe et en
Asie, représente pour nous la sécurite
d’avoir une rétro-action régulière sur
nos productions en cours là-bas, ainsi
que d’obtenir toutes les garanties fnan-
cières qui nous sont absolument es-
sentielles. Sa connaissance du marché
asiatique, tout comme son réseau de
partenaires nous permet d’économiser
un temps précieux dans notre approche
d’Outsourcing, dans le but de se con-
centrer sur nos activités premières.’
Thierry CARLIN
Général Manager
Nymphéa Environement
Groupe Vinci
Conscient des challenges que l’externalisation peut présenter et fort du con-
stat qu’il n’existait pas ou peu de formations fables & facilement accessibles
sur le sujet, Patrick Bogaerts animera deux séminaires sur la théma-
tique : “Comment établir un plan de sous-traitance effcace en Chine“
en 2011, jeudi 5 mai et mardi 5 juillet. Visitez www.PatrickBogaerts.fr
pour plus de détails et vous inscrire pendant qu’il reste des places disponibles.
qui vous donne toutes les clés
nécessaires pour réussir votre stra-
tégie de sous-traitance : comprendre
la culture pour déchiffrer la façon de
négocier des chinois, sélectionner
un fournisseur/usine, protéger ses
produits des contrefaçons, organiser
sa logistique de transport, aucune
étape n’est négligée.
Ecrit à l’intention des décideurs qui
considèrent mettre en place une
stratégie d’externalisation en
Chine, ce guide est pimenté des
check-lists de Patrick Bogaerts
comme les 8 secrets de la commu-
nication en Chine ou les 10 com-
mandements de la sous-traitance.
Patrick Bogaerts est à votre dis-
position pour des services de
conseil dédiés à l’élaboration et
la mise en place de votre straté-
gie d’externalisation. Au delà de
son expertise, il peut vous faire
bénéfcier de son réseau de con-
tacts en Chine et d’infrastructures
reconnues d’achat et de contrôle
qualité grâce à l’intégration des
sociétés Asie Performance et
One Stop Inspection à son offre.
Vous pouvez contacter l’auteur à :
Conseil@PatrickBogaerts.fr
Tel : +33 4 91 79 69 56
Dans une économie globale où la
concurrence oblige les sociétés de
toutes tailles à repenser et optimiser
toutes les étapes de leur processus
industriel, la sous-traitance est dev-
enue un outil qu’aucune entreprise
ne peut se permettre de ne pas con-
sidérer.
Globalement, 90% des entreprises
ont déjà fait le choix de tirer avantage
de ce marché de 6 trillions de dol-
lars. Ainsi par exemple, à un niveau
macro-économique, l’Allemagne est
le leader de l’exportation en Europe.
Pourtant ce pays est le premier
importateur de produits et/ou de
composants industriels provenant
de pays émergents et en particulier
de l’Asie. Ceci leur permet à juste
titre de rester compétitif et de prof-
iter pleinement de la mondialisation
dans le but d’être le premier acteur
économique en Europe.
Malheureusement, un grand nombre
de sociétés n’ont pas l’expérience
requise pour gérer toutes les étapes
critiques d’une externalisation en
Chine et commettent des erreurs.
Patrick Bogaerts a appris deux cho-
ses au sujet des erreurs : elles sont
inévitables - à cause du rythme ef-
fréné de nos vies et du besoin con-
stant de rester compétitif - et elles
coûtent cher.
Quand une organisation décide de
sous-traiter en Chine parce que «
les autres le font », cette décision
pourrait bien être basée sur les mau-
vais paramètres et des motivations
injustifées. L’externalisation ne
s’improvise pas.
PUBLI INFORMATION
Voici en exclusivité la liste des 12
erreurs à ne pas commettre, ras-
semblée par un expert du processus
versé dans la culture chinoise.
Ces erreurs, ainsi que les meilleures
pratiques de la sous-traitance et de
l’achat, sont détaillées dans ce livre
Inscrivez vous aux
2 séminaires du 5 mai
et 5 juillet 2011 :
‘Comment établir un
plan de sous-traitance
effcace en Chine’
www.PatrickBogaerts.fr
12
anticiper
spécial chine
Jean-Pierre Raffarin est l’un des politiques français fréquentant le
plus la Chine et ses autorités. L’ex-Premier ministre y est surtout
un propagandiste de la diplomatie économique hexagonale.
ProPos recueillis ParchristoPhe Bys
interview
«nousmanquonsdebelleseti
pourconquérircemarché»
«le risque,
c’est que
les chinois
préfèrent
notre culture
mais achètent
allemand. »
aussi dans les affaires. C’est d’autant plus compliqué pour
les entreprises qu’elles veulent des retours sur investissement
rapides. Gare à ne pas griller des étapes!
Vous allez souvent en chine. ypercevez-vous une envie de France?
Les Chinois aiment la culture, l’histoire de France. La Révo-
lution française les passionne. Pour eux, notre société est
fertile. Ils ont un véritable appétit pour la France, qui a des
cartes à jouer. Certaines de nos entreprises y ont remporté de
belles réussites, je pense à des grandes entreprises comme
Schneider Electric, par exemple, ou des petites comme le
chocolatier Jean-Paul Hévin, qui est train de s’implanter à
Shanghai.
une entreprise française est donc reçue à bras ouverts ?
Ce n’est pas si simple. Je connais aussi des entreprises
qui ont échoué. Le plus grand risque pour nous, c’est que
les Chinois préfèrent notre culture mais qu’ils achètent des
produits allemands. Nous manquons de belles entreprises
de taille intermédiaire (ETI) pour conquérir ce marché.
le gouvernement semble vouloir développer le marché intérieur
désormais. Àcôté des machines allemandes, les Français
ne peuvent-ils pas réussir à vendre leurs produits de grande
consommation?
Naturellement, la France profite d’une bonne image dans
les industries du luxe et de la beauté. Nous avons aussi
des atouts dans les télécoms, l’énergie, les transports ou
l’environnement. Un de nos points forts en Chine est dans la
santé. Les universités de Strasbourg et de Nancy notamment
ont signé des partenariats avec leurs homologues chinois.
Résultat : il y a une grande francophilie dans le monde de la
santé chinois. Le ministre de la Santé chinois est francophone
et il n’est pas isolé. Dans certains hôpitaux de Shanghai ou
Wuhan, on peut se faire soigner dans notre langue. Nos
deux pays ont intérêt à travailler main dans la main dans
ce domaine d’avenir.
les entreprises qui veulent investir en chine sont très inquiètes
de l’aléa juridique. Peuvent-elles espérer une amélioration
de ce côté?
C’est un sujet difficile, même s’il faut reconnaître que nous
progressons. Le droit chinois reflète les différences de culture
dont je vous parlais. Juste un exemple: un Chinois ne com-
prend pas pourquoi la copie est pénalement répréhensible,
puisque dans sa civilisation c’est rendre hommage, c’est un
acte de respect et de progrès parmi les plus prestigieux. La
règle multilatérale, pour importante qu’elle soit, ne suffira
pas. Il faudra en passer par des règles bilatérales. Quand
l’Europe ouvre ses marchés, elle souhaite obtenir quelques
réciprocités. C’est l’intérêt mutuel et la Chine doit faire de
même. Il y a des résistances, elles ne vont pas disparaître.
Mais nous sommes sur la bonne voie. ❚❚
comment aborder le marché chinois?
La pire erreur est de faire preuve d’arrogance et de sous-
estimer la dimension culturelle des relations, qui est pri-
mordiale. Cette mauvaise pente peut être encouragée par le
pragmatisme des Chinois, qui laisse penser à l’observateur
distrait qu’ils agissent uniquement de façon rationnelle. Or
il n’en est rien. Le fond de la culture chinoise est complexe,
au sens qu’Edgar Morin donne à ce terme. Dans le système
de pensée chinois, la valeur relative est dominante. Face à
cela, les Occidentaux, en particulier les Français, ont ten-
dance à figer les pensées, les actes, alors qu’en Chine rien
n’est jamais définitif.
ce type d’incompréhension peut-il conduire à rater des affaires ?
Oui, car cela crée des conflits qui n’ont pas lieu d’être. En
Chine, il faut toujours avoir en tête que la vérité est plurielle.
J’y vais depuis 1971. J’y ai vu des entreprises réussir, d’autres
échouer, et aucun critère rationnel ne me permet de dire
«celui-là va réussir» ou «tel autre échouera à coup sûr».
Chaque fois que vous croyez découvrir une vérité, n’oubliez
pas que le contraire peut être aussi vrai.
est-ce à dire qu’il est impossible de se comprendre?
Non. Au fil du temps, je me suis fait de solides amitiés en
Chine. Pour créer une relation de confiance, il faut investir
beaucoup de temps. C’est le secret, dans la vie privée mais
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produire
spécial chine
S’implanter et produire, ce n’est plus l’aventure
d’antan, mais ce marché garde ses caractéristiques
toutes orientales. Petite revue d’expériences
pour que les affaires ne tournent pas au supplice.
àShanghai, Pierre-OlivierrOuaud
implantation
lesclés
dumarché
une fois installé, il est difficile de déménager. il faut donc bien choisir son emplacement.
Attention de bien réfléchir avant son choix d’implantation.
Une fois installé, il est difficile de déménager, surtout si
vous avez bénéficié d’avantages. Chaque bureau des taxes
fonctionne sur objectif. Un départ minore ses entrées et il ne
sera pas pressé! En fait, déménager hors d’un district conduit
à se mettre à jour avec le fisc, clore sa société et obtenir une
nouvelle «business licence». Pas simple!
Parfois, l’emplacement est imposé par l’activité. Ainsi à
Shanghai, la chimie a son parc. «Certaines zones bénéficient
de gros avantages fiscaux, notamment sur la R&D, là encore
selon les priorités provinciales: cleantechs, biotechs », note
Olivier Marc. Il existe aussi beaucoup de parcs généralistes.
Certains français montent des parcs privés comme Delta Plus
à Suzhou (WSEIP), ou les entrepreneurs Antonio Duarte à
A
près les grands groupes, voilà dix ans, on a vu
arriver des PME et des entrepreneurs. Beaucoup
réussissent, mais il y a des échecs. S’implanter
en Chine cela ne s’improvise pas», lance Caroline Pénard,
directrice de la CCIFCde Shanghai. Au-delà du choc culturel,
le «made in China» est exigeant. Conseils pour (presque)
devenir un Chinois en Chine.
1
indiSPenSableS PréliminaireS
«L’environnement chinois est très sophistiqué. Avant tout,
une entreprise doit savoir se classer dans le catalogue des
investissements, document fondateur», expose Olivier Marc,
PDG du consultant EuroChina Capital, qui a travaillé pour
Arc International ou Zodiac. Ce document officiel classe les
activités en trois types. Il y a d’abord les «interdits» comme
la défense. Viennent ensuite les secteurs «autorisés» avec
ou sans restriction (dans l’automobile, les joint-venture sont
requises). La dernière catégorie est celle des investissements
«encouragés». Ce catalogue est souvent révisé. Enavril 2010,
l’état a signifié que les activités à valeur ajoutée et celles liés
à l’environnement seraient très favorisées comme les inves-
tissements dans le centre et l’ouest. Bref, si vous êtes dans la
sous-traitance mécanique et que vous choisissez Shenzhen,
personne ne vous attendra! à noter que la mise en route du
douzième plan en 2011 est à suivre de près. Pour Charles-
Edouard Bouée, patronde Roland Berger enChine: «Tout est
politique. L’état est puissant. Il faut écouter ses messages.
Il fait ce qu’il dit. » Le privilège des régimes autoritaires.
En matière de localisation, les parcs industriels abondent
et se concurrencent pour les bons projets. Dans les faits, les
provinces côtières (60%du PIB) attirent 70%des investis-
sements étrangers. Ceci étant, les régions du centre et de
l’ouest et les villes comme Chongqing, X’ian ou Chengdu se
développent vite et sont moins chères (foncier, salaires…).
Inconvénient, elles sont excentrées. CQFD. Mais le réseau
d’infrastructures se développe. Dans l’est, la logistique est
de qualité et peu chère. «L’un de nos gros clients est à Pékin,
nous n’avons pas de souci de livraison», dit Alban Brisset ,
le patron d’Inoforges, basé à Suzhou. R
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Shanghai
l’uSine nOuvelle i supplémentaun° 3231 i 17 maRs 2011 15
produire
spécial chine
revu le contrôle des acquisitions étrangères. Le domaine de
restrictions (défense, infrastructures critiques…) a été très
étendu. Un sujet de tension avec l’Europe et les états-Unis.
3
«made fOr China»
La Chine est associée à l’export mais, en fait, beau-
coup d’entreprises visent le marché «local », le premier au
monde dans bien des secteurs, avec des dimensions parfois
hors normes. «Avec les investissements colossaux dans le
bâtiment, il peut nous arriver d’avoir à gérer des projets de
10 000 appartements», relate Jean-Charles Thuard, patron
de Legrand en Chine.
Le «made for China» signifie surtout se «siniser» au maxi-
mum. Cela passe d’abord par les RH, au niveau des équipes
dirigeantes, notamment commerciales et marketing. C’est le
moyen d’accéder à tout le marché, car seul un Chinois peut
Shanghai (Dpark) et Joël Pujol à Canton. La CCIFC ou ERAI
gèrent aussi des pépinières pour un premier point de chute.
Enfin, tenez compte des spécialisations locales. Cela compte
pour les fournisseurs et le recrutement.
2
Se lanCer: COmment et aveC qui ?
Toute activité nécessite une «business licence» et
divers actes administratifs liés auprès du bureau des taxes,
de l’administration locale, etc... Le champ de la licence est
strict et le process dure environ six mois. Pour une première
approche, il faut s’entourer de prestataires ayant de bonnes
connexions. Dans l’est et à Pékin, les réseaux français sont
développés (Ubifrance, CCIFC, consulat, CCIP, ERAI...).
Mais l’appui d’un réseau collectif n’a rien de comparable à
une prestation sur mesure bien plus coûteuse. Pour cela,
il existe de nombreux conseils et avocats internationaux,
grands ou petits avec des tarifs en conséquence. Des cabinets
100% chinois, moins chers, ciblent la clientèle étrangère
avec des associés bilingues. «Nous nous sommes associés
à l’un d’entre eux, dit Olivier Dubuis, avocat associé chez
UGGC à Shanghai, d’ailleurs les étrangers ne travaillent plus
exclusivement avec les cabinets occidentaux. »
Autre sujet clé, la structure juridique, à savoir : bureau
de représentation, joint-venture ou entreprises à 100%
(WFOE: Wholly Foreign Owned Enterprise). Les bureaux
sont mal vus: les autorités jugent qu’ils servent au com-
merce, ce qui n’est pas leur vocation. Pour le reste, le choix
dépend de l’activité (catalogue) et de votre stratégie. En fait,
les WFOE dominent à 75%, souvent avec une maison mère
à Hong Kong. Les joint-venture ont mauvaise presse de part
leur lourdeur et les aléas des partenariats. Les trois-quarts
finissent mal, dit-on. Car pour un Chinois, un contrat évolue
selon les circonstances. Le stade où il faut réinvestir est une
phase délicate. Il y aussi les risques d’affaires en parallèle,
dont le cas entre Danone et Wahaha est typique, même
si beaucoup y portent un regard nuancé. «Un partenariat
cela s’entretient, il faut aussi écouter son associé», juge un
expatrié. Certains mènent avec succès des joint-venture.
Si votre partenaire est bien choisi et loyal, vous partagez
tout, ennuis et frais compris. Vous gagnez des entrées
politico-administratives inaccessibles aux étrangers. « Notre
partenaire Hangcha est intéressé par notre savoir faire sur
les engins les plus innovants. Nous le sommes par sa dimen-
sion industrielle en Chine. Nous avons négocié avec lui la
licence de certains de nos produits. C’est à ces conditions
qu’un partenariat peut avoir du succès », note Gang Shen,
patron de Manitou en Chine. Autre solution: l’acquisition.
Mais il faut mesurer le risque de départ des équipes. Et,
pour certains dossiers, l’état s’en mêlera. Le 3 février, il a
25%de croissance prévus cette année, un nouveau
site de 2000m
2
…shanghai semble sourir à Farex.
pour cette pme de montagny (Rhône), la Chine a
failli être un plat de nouilles indémêlables pour
cause de joint-venture (JV) décevant. Voilà trois
ans, ce distributeur de robinetterie industrielle veut
fortement développer son pôle fabrication. associé
à un entrepreneur détenant 30%de leur JV,
Farex le sollicite. il ne veut pas suivre. s’ensuit un
long parcours. il faut d’abord le convaincre de
rompre le JV, puis se mettre d’accord sur le prix.
Verser les fonds en devises. puis, reprendre à zéro
sur un autre site, recréer une entreprise dotée de
500000euros, réobtenir une «business licence»,
recruter... près de deux ans d’efforts. aujourd’hui,
le directeur, Benoit legath (photo, à droite, sur
son site), montre fièrement les sceaux officiels,
sésames pour les affaires ici. «la première
commande s’est faite fin août 2009.
le 28septembre, nous effectuions la première
livraison. » son souci désormais ? la montée en
puissance du site produisant des vannes à guillotine
et surtout l’efficacité. il s’appuie sur les écoles
d’ingénieurs français comme les mines de nantes
ou utseus.
farex repart de zéro
Tenez compte des spécialisations locales.
high-tech à shenzhen, sous-traitance à
ningbo, automobile à shanghai…cela compte
pour les fournisseurs et le recrutement.
16
produire
spécial chine
développer son réseau. «Ce sont nos patrons opérationnels
tous chinois bien sûr qui assurent le guanxi (relationnel) avec
nos grands clients», poursuit Jean-Charles Thuard. Le risque?
Celui d’undirecteur commercial bienintroduit qui s’enva. Une
catastrophe, surtout pour une PME, car souvent il emmène
son équipe et ses clients. «Pour l’éviter, nous faisons tourner
les responsables grands comptes tous les deux ans», détaille
un patron. D’autres font état d’une grande fidélité de leurs
équipes, témoignage d’une politique RHintelligente, surtout
en matière de carrière, car les cadres se plaignent souvent
du plafond de verre. Autre point important: la marque. La
réussite, cela passe par un beau nom en Chinois !
4
CaPSurl’effiCaCitéinduStrielle
«Dans l’industrie, surtout dans la Chine orientale, le low
cost disparaît. Les usines que nous montons pour des groupes
étrangers sont au meilleur niveau international», dit François
Daugny, patron des marchés francophones chez SIP, un gros
cabinet de Shanghai, spécialisé dans le montage d’usines et
travaillant pour Michelin, Delphi ou Dior. Si la croissance est
forte, la concurrence plus encore. Et avec la hausse des coûts,
l’heure est à la productivité. «Nos usines chinoises sont com-
parables à celle d’Europe ou des Etats-Unis. Nous avons la
même organisation des lignes en Uet les mêmes indicateurs
qualité», témoigne-t-onchez Schneider Electric China. Airbus,
Valeo ou PSA sont dans la même ligne.
Du fait de la concurrence, les prix sont au mieux stables
alors que les coûts progressent vite que ce soient les intrants
et «surtout les salaires et charges qui se voient désormais
dans les bilans, un fait nouveau», souligne Bertrand Régnier
d’Ernst&Young. Lasolution? L’efficacitéindustrielle. Pour Jean-
Charles Thuard, de Legrand, «les prix sont bas et le marché
réclame de l’innovation avec un renouvellement des gammes
tous les ans, contre tous les trois ou quatre ans en Europe.
Nous devons réduireletimetomarket. Celapassepar des outils
industriels autopniveau». Certaines PMEinstallent des robots
sur certaines lignes, une démarche impensable voilà cinq ans.
Restequeles techniques typeleanmanufacturingou5Sbuttent
encore sur le faible niveau de formation des opérateurs. Autre
facteur: lasophisticationdes chaînes industrielles avec le début
del’externalisationsur lequel surfeuneentreprisecommeAden.
C’est unsujet crucial aussi pour Rémi Charachon, le PDGd’Air
liquide China: «Nos prospects de la grande industrie ont une
tradition de forte intégration comme en Europe voilà quarante
anTonioVillacampa,
CEOAsie d’Arc International
Présent à Nankin depuis 2003, Arc,
qui a fortement restructuré ses activités
françaises ces dernières années avec
3000suppressions de postes environ,
se développe à grande vitesse sur le
marché chinois.
Pourquoi êtes-vous venuenChine?
Jusqu’à 2003, nous avons envoyé des
verres en vrac pour du parachèvement.
Mais pour vendre ici, il fallait une
usine. Nankin a été choisi pour son
dynamisme, le réseau de fournisseurs
et son université. Nous sommes
associés à un partenaire local
équivalent à une chambre de
commerce, très minoritaire, qui a
fourni le terrain et nous ouvre des
portes. Elle apporte aussi sa vision
chinoise. Le site fabrique
45000tonnes de verre pour les arts de
la table et l’industrie, notamment des
hublots de machine à laver. Il emploie
1000personnes, dont quatre français.
C’est dire si l’intégration est réussie.
Comment yparvient–on?
En restant soi-même. Nos standards
de qualité sont identiques à ceux de
nos autres sites. Aucun des salariés
n’avait d’expérience du verre, nous les
avons formés. La plupart sont restés.
Les Chinois, notamment les cadres,
aiment les entreprises fortes qui ont
des valeurs et respectent leurs
collaborateurs, c’est notre cas. Nous
nous appuyons sur les talents locaux:
notre directeur commercial Chine est
Chinois et il n’y a pas un étranger
dans l’équipe commerciale et
marketing de ce pays. Pour être
performant, il faut s’appuyer sur des
Chinois à fort potentiel capables de
marier les habitudes de leur pays aux
valeurs du groupe.
Comment vont vos affaires?
Le marché croît de 15%et plus,
mais il est très concurrentiel. Tous nos
compétiteurs sont ici. Il faut bouger
vite! La flexibilité va bien au-delà de
ce que l’on connaît en l’Europe. Nous
voulons aussi développer notre réseau
de distribution notamment dans les
villes moyennes dites «tier 3». Quant
au site, il a déjà connu une extension
de 50%en 2009, nous devons penser
aux prochaines étapes. ❚❚
PrOPOS reCueilliS ParPierre-OlivierrOuaud
il faut savoir être souple. manitou (ici, à hangzhou) a revu son partenariat avec hangcha.
«il faut s’appuyer sur des Chinois à fort potentiel »
l’uSine nOuvelle i supplémentaun° 3231 i 17 maRs 2011 17
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efficaces auprès des tribunaux locaux. En fait, sur ce marché
ultraconcurrentiel, il faut garder une longueur d’avance en
matière commerciale, d’efficacité ou d’innovation. Si votre
produit se banalise, vous ne pourrez lutter. «Oubliez aussi les
business plans à cinq ans. A 20% de croissance, les ventes
doublent en quatre ans. Il faut être prêt à tout remettre à plat
tous les dix-huit mois. D’autant plus si vous êtes en joint-
venture», conseille Olivier Marc à Shanghai.
Le changement rapide est vrai pour le droit. «Avec l’entrée
dans l’OMC en 2001, la Chine a revu son corpus juridique»,
dit Antoine de la Gatinais, associé chez Gide Loyrette Nouel
à Shanghai. De gros changements ont notamment eut lieu
depuis 2007 avec la loi sur la sécurité sociale, le contrat de
travail oul’impôt sur les sociétés harmonisé à 25%. Ces textes
s’appliquent avec rigueur aux étrangers, pas toujours aux
sociétés locales dont peu paient encore les charges sociales.
Depuis mi-2008, une loi sur le contrôle des concentrations a
aussi été instaurée. Ence moment, le «sujet», c’est le contrôle
des prix de transfert, une loi de 2008 ayant étendu le pou-
voir d’investigation des bureaux des taxes. Parmi les autres
préoccupations, figurent les restrictions de visas ou le débat
sur le degré «d’innovation indigène» pour accéder à certains
marchés. Un vif débat encore avec l’Europe et les états-Unis.
De quoi ajouter à la complexité. ❚❚
ans. Cela change lentement, ils sont sensibles au discours sur
la qualité, l’efficacité et surtout les économies.» Air liquide a
convaincu le sidérurgiste Shagang, à Shanghai, d’externaliser
une part de ses besoins d’oxygène et a investi 90millions
d’euros dans deux tours de séparation de l’air.
5
queStiOnS d’argent
Selon l’investissement, une mise en fonds propres
de l’ordre de 60 à 70% sera exigée lors du processus de la
«business licence». Le capital minimum d’une WFOE, lui,
varie suivant le secteur et la région. Attention à ne pas la
sous-capitaliser car un apport d’argent frais exigera de lon-
gues procédures. Le rapatriement des dividendes demande de
longues démarches. à noter que le seuil d’autorisation local
est passé récemment de 100 à 300millions de dollars, au-
delà, il faut passer par le Mofcom (ministère du Commerce).
Comme le reste, les financements se sophistiquent à vive
allure. «Il y a énormément de liquidités disponibles. Cela veut
dire désormais une forte activité enmatière de fusion, de levée
de fonds, d’introduction en Bourse ou de création de fonds
d’investissement», note Olivier Dubuis, d’UGGC.
En matière de gestion courante se pose la question de l’éta-
blissement bancaire. Les grandes banques françaises (Crédit
agricole, Société générale, BNP…), toutes présentes, le sont peu
hors des grands centres et leur développement est contrôlé. «Il
y a encore des restrictions à nos activités, mais notre gamme
de services s’élargit. J’ai deux commerciaux voués aux PME.
On fait même le lien avec nos clients des caisses régionales»,
assure Xavier Roux, patronduCrédit agricole CIBà Shanghai,
qui emploie 150personnes. En fait, toutes les entreprises
travaillent avec des banques chinoises. Il faut donc devenir
familier de l’ICBC, la Guangdong Development Bank et autres
Bank of Communication. Certaines arrivent même enFrance!
L’ICBC, plus grosse banque du monde, s’est installée à Paris
mi-janvier pour servir les groupes chinois et, dit-elle, accom-
pagner les sociétés européennes dans le pays.
Tout autre sujet, la transparence comptable. «Il y a souvent
deux ou trois jeux de comptes destinés au fisc, au partenaire
étranger…et aux vrais actionnaires chinois», relève unexpert.
Lors d’une cession, l’associé chinois voudra être payé sur la
vraie valeur, donc en partie en sous-main. «Tout le business
fonctionne ainsi. Il y a des conseils spécialisés dans l’évasion
fiscale vers les Îles vierges et autres paradis, souvent via Hong
Kong», poursuit-il. Attention, si la corruption gangrène le
secteur public, les autorités, officiellement, ne plaisantent pas.
Régulièrement, des coups de balais sont organisés. En 2010,
l’ex-chef de la police de Chongqing a été exécuté. Mi-février,
le ministre des chemins de fer était destitué.
6
Changement Permanent
«Un an ici en vaut cinq ailleurs», voilà une expression
souvent entendue. «Il faut agir vite et ne pas laisser d’espace à
vos concurrents sinon ils l’occupent», note Rémi Charachon.
Tout ce qui peut faire unbusiness est bonenChine. Ycompris
en copiant votre succès et vos produits. Rien d’étonnant, les
Chinois font ainsi entre eux. Dès qu’unbusiness marche, c’est
la ruée. On peut bien sûr protéger sa propriété intellectuelle,
mais cela reste lent et complexe. Et malgré des progrès peu
combiencoûTe…
indusTrie
repas d’ouvrier en entreprise
3 à 8
litre de diesel 7,5
électricité (kWh) 9
location d’un bâtiment
industriel (m
2
/mois) 10à 25
Chambre ouvrière de 4(par
personne et par mois) 100
Salaire minimum 1 120
Salaire moyen (2009) 3 566
dépôt de marque avec
un conseil 5 000à 10000
dépôt brevet avec un conseil
20000– 50000
Création d’une WfOe avec
un conseil 100000et plus
Conteneur vers l’europe
1 800dollars
Coût du transport intérieur
estimé 1,5%du CA
Coût moyen de la dette
5,5%
Vie couranTe
ticket de métro 3
Kilo de riz 8
menu mcdonald’s 15
billet de train rapide pour
hangzhou (200km) 82
taxi aéroport au centre 300
téléphone portable
300et plus
Scooter électrique 2500
Salaire mensuel d’une femme
de maison 3000
ipad 16gb 3950
appartement centre
(2pièces normes occidentales/
mois) 4 000
auto Chery qq 35 000
villa concession française
Shanghai 40à 100millions
Source : L’Usine Nouvelle.
PrIx INdICAtIfS à ShANghAI Et SA régION, ENyUAN
(SAUf PréCISION- 10 yUANS = 1,1 EUrO)
18
produire
spécial chine
Créer de toutes pièces une chaîne d’assemblage en
Chine était un vrai défi pour Airbus. Calquée sur
celle d’Hambourg, l’usine de Tianjin tourne comme
une horloge et, au pays du turn-over endémique,
les salariés chinois semblent s’y plaire.
àTianjin, Guillaume leCOmPTe-BOineT
aéronautique
Airbus soigne
ses ouvriers
PourPArfAire
ses Avions
d’Europe. à défaut, la sanction tombe rapidement... sous la
forme d’un turn-over qui peut atteindre facilement les 30%!
«Ma plus grande satisfaction, c’est d’être à 1% après deux
ans d’activité», ajoute le directeur général, qui affiche au
compteur trente ans de carrière chez Airbus. Il peut se féli-
citer. Son site affiche également l’un des taux d’absentéisme
les plus bas du groupe aéronautique. à 3%, il est inférieur
à ceux de Hambourg et de Toulouse...
D
ans la grande nef du hall principal de l’usine d’Air-
bus de Tianjin, un calme relatif règne. Quelques
pistolets à riveter font entendre leur claquement
sur la chaîne d’assemblage final (FAL) de l’A320. Mais rien
de trépidant. Normal, en ce mois de novembre, l’essentiel
des 460salariés de cette ligne s’est regroupé dehors sur
le tarmac de l’aéroport qui jouxte l’usine. L’attraction du
jour? Un A380. L’énorme avion, de passage en Chine pour
le salon aéronautique de Zhuhai, est venu faire un crochet
pour créer l’un de ces événements dont raffolent les Chinois.
Au programme: visite du super Jumbo et photo de groupe
de rigueur. «C’est très important pour eux. Une entreprise
occidentale doit multiplier les initiatives de ce genre pour
motiver et fidéliser ses salariés», assure Jean-Luc Charles,
le patron de la première ligne qu’Airbus ait installée hors
1
er
poste (7 jours). Assemblage du
fuselage arrivant en deux parties d’europe
(6000trous à percer).
2
ème
poste (7 jours). Assemblage de la
voilure qui arrivera toute équipée de X’ian
à partir de fin2011 (1 100trous). Cette
opérationest manuelle et nonsemi-
automatisée comme à Hambourg ; montage
des trains d’atterrissage et d’équipements
intérieurs (calculateur, galleys…).
L’avionpeut être mis sous tension.
3
ème
poste (7 jours). Montage du plan
horizontal et vertical, premiers essais ausol.
4
ème
poste (7 jours). Aménagement de
la cabine (sièges, etc…) ; poursuite des
essais (100000points de tests au total) ;
premier contrôle du client pour gagner
du temps.
peinture (7 à 10jours). etape clé
car l’aspect extérieur compte beaucoup
pour une compagnie aérienne.
Montage des moteurs et essais
carburant (6-7 jours).
essais en vol et livraison
(2 à 3 jours). Le client inspecte son
avion et signale les défauts par des petits
calicots rouge.
● le process estune quasi-réplique de laligne de haMbourg
les étapes de fabricationàtianjin
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TIANJIN
19
produire
spécial chine
l’usine nOuvelle i suPPlémentaun° 3231 i 17 mars 2011
Pour aligner de tels résultats, l’avionneur européen n’a pas
seulement parié sur des attractions. Il a dû aussi y mettre
le prix. Des salaires 20% au-dessus de la moyenne, une
assurance maladie, des jours de congés supplémentaires et
des conditions d’hygiène supérieure aux normes en vigueur
(un sujet très sensible en Chine). Il a aussi et surtout mis sur
pied un cycle de formation de près de deux ans pour mettre
ses recrues chinoises au niveau. Le clou du programme?
Un entraînement intensif à Hambourg, le site qui a servi de
modèle pour construire celui de Tianjin.
Ici, les salariés sont jeunes, avec une moyenne d’âge de
33ans, et cela se voit. 250 d’entre eux sont même diplômés
d’une université, ce qui a facilité leur apprentissage. Les
hommes d’Airbus sont souvent allés les recruter directe-
ment dans les facs. Et ce ne fut pas toujours facile: ils ont
dû examiner en moyenne 100CV pour un poste, contre 10
à 20 en Europe. Ensuite, plus de 100expatriés français et
allemands sont venus pour qualifier les compagnons chinois.
«Cela a été un travail passionnant. Les Chinois apprennent
très vite», s’exclame ce jeune technicien venu d’Allemagne
et qui coache en ce moment un groupe de salariés pour
leur apprendre à tester les systèmes. Quand on sait qu’un
«expat » représente au bas mot deux fois et demi le coût
d’un ingénieur européen, on mesure l’investissement fait
par Airbus. L’industriel n’avait pas vraiment le choix. Il
fallait impérativement qu’un A320 assemblé à Tianjin ait
le même niveau de qualité qu’un avion sorti des chaînes
de Toulouse ou de Hambourg. A priori, le pari qualité a été
tenu. Selon Jean-Luc Charles, à mi-novembre la totalité des
34 Airbus fabriqués sur place avaient été réceptionnés par
leurs clients sans refus ouanicroche, et parfois enavance. «Et
Dieu sait si les Chinois sont exigeants, surtout en matière de
peinture! », confie un ingénieur. La FAL est déjà à la cadence
de trois avions par mois, l’objectif de quatre appareils étant
programmé pour fin 2011 ou début 2012. Le premier a été
livré le 23 juin 2009 à Sichuan Airlines, soit deux ans après
la pose de la première pierre.
Des coûts équilibrés depuis cette année
Naturellement, avec tous les surcoûts, Tianjin n’est pas
encore rentable. «Nos coûts s’équilibrent depuis le début
2011», relève Jean-Luc Charles. L’important pour Airbus
était de conquérir le terrain. «Nous avions 18%de parts de
marché il y a dix ans, nous sommes à 43% actuellement et
nous atteindront 50%d’ici à 2012 », lance Laurence Barron,
le président d’Airbus China.
Reste à rentabiliser ce site. Aujourd’hui, il faut encore
trois mois aux Chinois pour assembler les tronçons venus
d’Europe. Ce qui équivaut à trois fois le temps nécessaire
à Hambourg ou à Toulouse. Réduire ce délai est l’un des
objectifs de Jean-Luc Charles. Un défi de management. C’est
à ce prix que Tianjin passera du statut de bon élève au rang
d’élève modèle. ❚❚
actuellement,
le site de Tianjin
assemble trois
a320par mois.
l’objectif est
d’atteindre quatre
appareils fin 2001
ou début 2012.
● isolerl’inforMatique sensible
Phantasme ou réalité, le pillage technologique est une grande
crainte des occidentaux, airbus compris, même si le montage
final de tronçons prééquipés venus d’europe ne représente que
5 à 6%de la valeur d’un avion. De plus, les technologies sont
assez simples : perçage, jonctionnage, peinture. en revanche,
les essais et tests au sol et en vol –points clés–sont maîtrisés en
interne par des salariés occidentaux du constructeur. Pour éviter
l’espionnage industriel, tous les fichiers informatiques concernant
les gammes de travail sont réalisés en europe par le bureau des
méthodes de hambourg. le gros danger, c’est le système
d’information, un saPqui traite toutes les infos sur la production
de la Fal, ainsi que les tests et essais. il a été isolé du système
informatique de l’usine. ainsi, si un hacker pénètre sur le serveur
de la Fal, il n’ira pas très loin.
lavraie bonne idée
20
spécial chine
produire
Arrivé en 1994, le cimentier s’est hissé parmi les plus grands. Sa stratégie:
se développer dans le Sud et l’Ouest en s’alliant à un groupe de Hong Kong.
parOlivierJames
Bâtiment
Laconquêtede
L’ouestdeLafarge
Cimenterie dans la province du sichuan: le français est aux avants-postes.
nan, Guizhou et l’énorme ville-province de
Chongqing à l’urbanisation effrénée! Après
avoir un peu patiné, Lafarge, s’est associé
en 2005 dans le ciment avec Shui On, un
important conglomérat de Hong Kong, doté
de plusieurs cimenteries, connaissant toutes
les arcanes du pouvoir et très présent sur le
Sud-Ouest du pays. Un marché immense car
L
a comparaisonest frappante. Àelles
seules, les cimenteries chinoises
inaugurées en 2010 par Lafarge
produisent presque autant que toutes ses
usines en France! Soit respectivement 7 et
9,5 millions de tonnes. De quoi donner la
mesure du marché qui consomme la moitié
de la production mondiale de ciment. Loge-
ments, infrastructures, routes… les besoins
sont énormes. Mais inégalement répartis. Si
les régions côtières ont profité les premières
du boom depuis quelques années, les auto-
rités favorisent les régions intérieures. Une
politique du «go west » sur laquelle Lafarge
a calqué sa stratégie.
Du coup, après les premières acquisitions
dans l’Est, dès 1994 à Pékin, puis en 1996
à Shanghai, le groupe français a changé de
cap et a investi successivement dans quatre
provinces du Sud-Ouest : Sichuan, Yun-
ces quatre provinces ont englouti en 2010
plus de 200 millions de tonnes de ciment,
soit dix fois la consommation française.
Depuis l’alliance avec Shui On, la Chine
est devenue le pays où Lafarge dispose des
plus importantes installations. À force de
rachats, de nouvelles usines et d’extensions,
il compte 13000 collaborateurs, 30 sites
cimentiers, 5 centrales à béton et 4 usines
de plâtre. En 2011, 3,6 millions de tonnes de
capacités supplémentaires de ciment verront
le jour. Un développement rapide, avec la
bénédiction des autorités. Qui cherchent,
comme pour d’autres secteurs, à favoriser
la concentration et diminuer le nombre
d’acteurs, surtout les petites usines très
polluantes.
le pDG devient conseiller du maire
Mais la course vers l’Ouest n’est pas de tout
repos. Et pas seulement en raison du séisme
dans le Sichuan en 2008. Lafarge bataille
avec de multiples concurrents chinois et des
majors tels que Holcim, CRH, Heidelberg ou
Italcementi. Lors des rachats, les investisse-
ments nécessaires à la rénovation d’usines
souvent obsolètes et polluantes sont élevés.
Parfois, c’est la présence des autorités qui
se fait un peu trop sentir. «Nous avons dû
fermer une usine de plâtre en construction:
elle se trouvait à l’emplacement d’un futur
pont », raconte Isodoro Miranda, directeur
général adjoint de Lafarge en charge de la
région Asie. Un «accord économique» a été
trouvé pour indemniser le groupe.
Il faut s’armer de patience pour monter un
projet, vu la lenteur et la complexité de l’ad-
ministration. Pour «favoriser» les échanges,
Bruno Lafont a intégré le comité consultatif
de Chongqing, devenant l’un des conseillers
du maire de la ville-province de 32 millions
d’habitants. Quant au risque d’éclatement de
la bulle immobilière, Isodoro Miranda en est
convaincu: les besoins de logements dans
les régions intérieures sont trop importants
pour que le marché s’effondre. ❚❚
● indispensables
alliances
les partenariats sont
incontournables pour lafarge.
Lors du rachat d’installations,
détenues par les autorités
locales, il doit toujours leur
concéder une part du capital, de
10à 30%. De même, c’est
l’alliance avec le hongkongais
Shui On qui lui a donné des
entrées auprès des entreprises de
construction, parfois
gigantesques, souvent étatiques.
On peut citer Chongqing
Construction, Chongqing Light
Rail Transportation ou Yunnan
Construction. Parmi les très
grands projets impliquant
Lafarge se trouvent les barrages
de Xiangjiaba et de Maoerzhai.
lavraie bonne idée
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SICHUAN
YUNNAN
GUIZHOU
CHONGQING
22
produire
spécial chine
L’équipementier fait des constructeurs 100% chinois
une cible prioritaire. Il va investir massivement
dans ses 18 usines locales. Objectif : doubler son
chiffre d’affaires entre 2009 et 2013.
ÀNANJING, ANNE LÉVEILLÉ
Équipement automobile
LatechnoLogie,
cLéd’entrée
deVaLeo
Contrairement auxidées reçues, les voitures chinoises ne sont pas sous-équipées. Valeon’hésite donc plus àproposer ses innovations enmême temps enEuropeet enChine.
Quelques pas dans la nouvelle
usine de transmissions Valeo près
de Nanjing suffisent à comprendre
les ambitions de l’équipementier
en Chine. Vu de l’extérieur, l’im-
mense bâtiment gris blanc et vert de
10500 m
2
, aux couleurs du groupe,
joue la carte de la modernité. Àl’inté-
rieur, les 535employés s’affairent sur
des lignes souvent manuelles, avec
comme objectif de livrer en temps
et en heure les commandes qui ne
cessent d’augmenter. Affichant, à fin 2009, 450millions
d’euros de chiffre d’affaires en Chine, Valeo y reste certes
un acteur mineur face aux 3,17milliards d’euros d’un géant
comme Bosch. Mais il ne veut pas en rester là. Et ce n’est
pas un hasard s’il a choisi d’implanter ce site près de celui de
Chery, le plus important des constructeurs chinois.
Son but? Diversifier son portefeuille de clients en ciblant
prioritairement ces nouveaux conquérants. Qu’ils s’appellent
Chery, Geely ou BYD, ce sont eux qui vont, dans les années à
venir, afficher les plus forts taux de croissance de l’automobile p
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les ambitions
dugroupe
● Réaliser un chiffre
d’affaires de
920millions d’euros
en 2013 et de
3milliards en 2020,
contre 450millions
d’euros en 2009
● Investir 450millions
d’euros d’ici à 2015
NANJIN
L’usINE NouVELLE i supplémentaun° 3231 i 17 maRs 2011 23
produire
spécial chine
«Racheter pour mieux
se protéger »
Jacques aschenbroich,
directeur général de Valeo
Comment peut-on s’imposer
sur le long terme en Chine?
Par notre technologie
et la qualité de nos produits.
Les constructeurs chinois
veulent monter en gamme
et exporter. Ils ont besoin
de nous pour se mettre
à niveau et proposer des
produits zéro défaut
qui limiteront leurs coûts
de garantie.
Comment fidéliser cette
clientèle?
Les relations sont longues
à mettre en place et
le dialogue local doit être
permanent si l’on souhaite
assurer nos positions
à long terme. Il faut
surtout être très réactif
car si une réponse tarde,
ils n’hésitent pas à
aller ailleurs.
Peut-on se protéger face
à la concurrence des
équipementiers locaux?
Il faut déterminer dès
à présent ceux qui vont
devenir dangereux,
et se préparer à les acquérir.
Le problème est
qu’aujourd’hui, leur
valorisation est exorbitante
car ils sont tous certains
d’être le futur numéro
un mondial.
chinoise. Et, contrairement aux marques qui travaillent en
joint-venture, ces constructeurs ne profitent pas ou peu du
savoir-faire des fournisseurs occidentaux. Ils sont donc friands
de partenariats durables avec les équipementiers. Une brèche
dans laquelle Valeo veut s’engouffrer.
L’équipementier s’est lancé dans l’aventure dès 1994. Valeo
était alors tropcentré sur l’Europe, uncontinent qui représente
encore 68% de ses ventes. Sa démarche consistait à suivre
VW, GMou Nissan, ses clients habituels qui s’installaient en
Chine en association avec des constructeurs locaux comme
SAICouFAW. Aufil des ans, Valeoa ouvert 18sites de produc-
tionet 8centres de développement oud’expertise. Il y emploie
4400personnes, dont 400ingénieurs, soit 11%des effectifs
du groupe. Valeo ne compte pas s’arrêter en si bon chemin.
Actuellement troisième marché dugroupe derrière l’Europe et
l’Amérique du Nord, la Chine doit devenir son premier client.
une main-d’œuvre de 7 à 10 fois moins chère
Les objectifs que le directeur général, Jacques Aschenbroich,
a fixés à Christian Marsais, son directeur pour la Chine, sont
clairs: le groupe doit doubler son chiffre d’affaires d’ici à
2013 et approcher les 3milliards d’euros en 2020. Pour
s’imposer sur le long terme, Valeo entend proposer, grâce à
ses trois centres de développement, des produits adaptés à la
demande locale. Il veut aussi profiter de son avance techno-
logique pour décrocher des marchés face aux équipementiers
chinois. Pour Christian Marsais, «la technologie est l’une des
principales recettes du succès en Chine. Sinon, les construc-
teurs ne nous regardent même pas!». L’un des responsables
du centre de développement de Shanghai en fait, lui, un
avantage concurrentiel : «Les équipementiers chinois savent
copier, mais ils manquent encore de créativité et d’inventivité.
C’est une chance.» Prudent, Christian Marsais précise: «Des
concurrents comme Guihang, Jheco ou Fawer ne sont certes
pas encore au niveau, mais ils y travaillent. Ils vont très vite
et sont capables de sortir un produit en moins de deux ans.
C’est fascinant et il ne faut surtout pas les sous-estimer. »
Enattendant, Valeo n’hésite plus à proposer ses innovations
en même temps en Europe et en Chine, ce qui n’était pas le
cas dans le passé. Le Stop-Start à démarreur renforcé a été
ainsi lancé dans l’usine de Shanghai. De même, pour les éclai-
rages LEDoule système d’assistance auparking « Park 4U».
Contrairement à certaines idées reçues, la Chine n’est pas un
marché lowcost, où les voitures seraient sous-équipées. Les
plus grosses ventes se font dans le segment «C» (VW Jetta,
Toyota Corolla...) et celui des SUV est en pleine expansion.
Si elle est indispensable, cette offre ne suffira pas à résister
face à la concurrence. Valeo le sait et travaille d’arrache-pied
à l’amélioration et à la compétitivité de son outil industriel.
Installé depuis 1997 à Shanghai, près du géant SAIC, il s’est
depuis implanté dans les grands bassins automobiles, à
proximité des sites des grandes JV que sont FAW, Dongfeng,
Changan ou Guangzhiu. Et ce n’est pas fini puisqu’il prévoit
de consacrer, d’ici à 2015, entre 400 et 500millions d’euros
à la Chine, soit 15 à 20% des investissements du groupe.
Primo, il va fermer sonsite de Shanghai pour le reconstruire
entièrement, en plus grand. En 2007, il inaugure son usine
de transmissions de Nanjing, qui sert désormais de «bench-
mark» pour ses futurs investissements. Nanjing fonctionne
aujourd’hui à pleine charge. Mais Valeo dispose de 30000m
2
supplémentaires pour l’agrandir, en fonction de l’évolution
de la demande. Avec une main-d’œuvre de 7 à 10 fois moins
chère qu’en France, le groupe est certain d’atteindre vite
son retour sur investissement, en limitant l’automatisation
aux postes pénibles. Valeo applique, comme partout dans
le groupe, le «Valeo production system». Inspiré du modèle
Toyota, il vise à garantir les process et la qualité des pièces.
Les opérateurs multiplient les contrôles pour repérer, avant la
sortie de chaîne, les éventuelles défaillances liées aumontage
manuel. Selonles dirigeants, l’usine affiche untaux de qualité
légèrement meilleur que les autres sites du groupe. Mais des
progrès restent à faire pour respecter à la lettre les «5S», cette
organisation chère à Valeo, qui impose un environnement de
travail où tout est propre, rangé et ordonné. ❚❚
● recruterdes salariés natifs de larégion
Valeo a mis deux ans pour former les 500salariés de son usine de nanjing à
ses méthodes. Confronté comme beaucoup à un turn-over important, le groupe
français privilégie dans ses recrutements les salariés natifs de la région de nanjing
pour éviter les départs non contrôlés notamment lors des fêtes du nouvel an.
lavraie bonne idée
24
produire
spécial chine

Arrivé voilà six ans
lors du démarrage de la
production, Christian
Bireau, est diplômé de
l’Institut supérieur de
plasturgie d’Alençon.
Installé avec femme
et enfants, il fait
partie d’une équipe
de dixFrançais. Le
directeur commercial,
chinois, a fait ses études
en France. «àSuzhou,
il y a tout ce dont on a
besoin, Auchan et
Carrefour compris!
Sans compter un hôpital
hongkongais et une
bonne école. C’était plus
rustique en 2005! »

La fidélisation des
ouvriers est un sujet clé.
Pendant le nouvel an,
l’usine ferme et tous
ne reviennent pas. Un
véritable enjeu quand la
croissance tourne autour
de 15%par an. Sa
recette: «Tenir ses
promesses. »Plus de
80%sont des migrants,
hébergés gratuitement
dans un immeuble
attenant (ici en photo).
«Je prête attention aux
conditions de vie avec
des chambres à quatre
au maximum, la
climatisation, des
sanitaires nickel. Ce
sont des efforts payants
sur la motivation. »
Par sécurité, la cuisine
est interdite. Le prix des
repas varie de 4à
8yuans.

«J’obtiens de bons
résultats en qualité:
moins de 2%de déchets
en chaussures, trois fois
moins que la moyenne.
Les ouvriers travaillant
sur les produits
sensibles (harnais…)
sont payés 10%
de plus ». Mais pas
d’angélisme : «Il faut
tout vérifier ».
Comme toute société
occidentale, Delta Plus
est surveillée par les
autorités. «Nous payons
les charges (45%), ce
que font peu de sociétés
chinoises. J’ai eu un
contrôle. Tout s’est bien
passé sauf qu’un ouvrier
mineur avait une fausse
carte. On a payé une
amende. »

L’usine s’étend sur
13 500m
2
et 13000m
2
d’entrepôts. «Les
migrants veulent
travailler au maximum:
certains 12h par jour
et 5jours et demi par
semaine. J’impose
un jour de repos
minimum». Les heures
supplémentaires
débutent à la 41
e
heure.

La plupart des
ouvriers travaillent
à la pièce bonne. «Le
coût du travail a doublé
en cinq ans. Je pense
automatiser certaines
taches. La productivité
devient un sujet ». Le
salaire ouvrier tourne
autour de 1 800yuans
par mois avec des
pointes à 3000yuans.

Connue en Chine pour
son centre historique,
Suzhou est surtout une
zone industrielle géante
parsemée de zones
résidentielles.
Particularité, l’usine est
située sur un parc privé
de 10hectares créé
par Delta Plus. L’idée:
attirer des entreprises
européennes trouvant
un support et un
environnement familier.
«Ici, on est vite
désorienté, le
partage d’expérience
est essentiel. »
S
pécialisée dans les équipements de protection individuelle,
chaussures, harnais et autres casques, DeltaPlus est présente
depuis une dizaine d’années enChine. Après avoir menée des
activités de trading et s’être associée avec un partenaire local dans un
joint-venture qui a mal tourné, la société, basée à Apt (Vaucluse), est
passée à la phase industrielle depuis six ans avec la mise enroute d’une
usine à Suzhou à 100kilomètres de Shanghai, qui réalise 10millions
d’euros de chiffre d’affaires, dont 50% en Chine. Reportage. ❚❚
Plongée dans le quotidien de Christian Bireau,
directeur d’usine pour Delta Plus à Suzhou.
RePORTAge àSUzhOU, PIeRRe-OLIvIeRROUAUD
Témoignage
«jedirigeuneusine
de550personnes»

➎ ➏



SUzhOU
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l’usine nouvelle i supplémentaun° 3231 i 17 mars 2011 25
produire
spécial chine
Voilà un mois, SEB a annoncé acquérir pour
385millions d’euros 20% supplémentaires du
groupe Supor, dont il détient 51,3% depuis 2007.
Vincent Taï, patron de Supor, nous a reçu
au siège à Hangzhou. Radioscopie d’un groupe
de consommation.
ProPos recueillis ParPierre-olivierrouaud
interview
«Laproductivitéestunepriorité»
recruté par seb, vincent Taï est directeur général chine depuis juin2006
après être passé chez apple, ibMet electrolux. à51 ans, ce diplômé de
l’université de HongKong d’où il est natif dirige supor depuis sonachat.
organisé. L’autre sujet, c’est le développement du marché
car, en Chine, il n’y a que 4appareils électroménagers par
foyer, contre 12 en Europe. Cela passe par le marketing et
l’innovation. Dans notre nouvelle usine de Shaoxing, nous
venons d’embaucher 100ingénieurs R&D. Au total, Supor
lance 400références par an.
Qu’apporte supor à seb...
Tout d’abord l’accès au marché chinois et aux autres mar-
chés de la région. Mais aussi une base fiable de produits à
bas coûts pour ses marchés. Nous produisons 16millions de
produits et ustensiles pour SEB, surtout pour les états-Unis.
... et sebà supor ?
Nous adaptons notamment les innovations du groupe.
Par exemple, le Thermo-Spot (témoin de chaleur) est inséré
sur nos woks et SEB nous a aidé sur les Cocotte-Minute.
Les synergies sont aussi importantes en termes de producti-
vité, de qualité ou de processus industriels. Nos laboratoires
sont passés aux standards SEB. Il y a des échanges de cadres
ou de la formation interne. Je suis en relation constante avec
SEB et son président qui vient souvent ici.
et en matière industrielle?
C’est un point clé. Vous le savez, les coûts progressent
vite. Le gouvernement veut, à terme, doubler les salaires,
c’est très bon pour notre business mais il faut s’adapter et
être plus efficace car les matières premières flambent aussi.
Or, le marché est ultracompétitif : on trouve des bouilloires
à 30yuans (3euros). De notre côté, nos prix sont stables ou
en légère hausse. La productivité est devenue une priorité, ce
qui est assez récent. En matière d’efficacité industrielle, SEB
a une longue expérience. Nous avons, par exemple, revu les
lignes dans l’usine où vous vous trouvez ici à Hangzhou pour
les rendre plus flexibles, introduit des automatismes en sortie
des presses d’injection ou déployé le 5S. Le groupe a aussi
conçu le site de Shaoxing, qui est entièrement automatisé,
et où nous avons investi 50millions d’euros. Nos salaires
progressent de 8 à 10% mais nous visons 10 à 15% de
gains de productivité par an. ❚❚
sebva se renforcer encore au capital de l’un des fleurons du pays,
supor. comment cela est-il vu ici ?
C’est un cas particulier car la marque est connue et la
société cotée à Shenzhen. Mais cette alliance est couronnée
de succès. L’entreprise se développe, embauche, progresse.
Cela compte beaucoup. La famille fondatrice Sureste associée
et représente Supor auprès des autorités, c’est important. Et
SEB ne sortira pas Supor de la Bourse.
àquoi pensez-vous tous les jours?
àla croissance! Pour cela, il faut développer la distribution
de nos produits. Nous sommes leader des articles culinaires
avec 17% du marché en valeur et numéro2 sur des caté-
gories comme les cuiseurs à riz, les plaques à induction,
les autocuiseurs électriques ou les bouilloires. Supor est
présent dans 20000points de vente jusqu’au Tibet ! On doit
aller au-delà. Nous développons par exemple un réseau de
boutiques Supor en franchise, utilisé aussi pour le SAV. Nous
en avons 800 et bientôt 1000. Cela permet de couvrir les
villes moyennes, dites Tier 3 et 4, où le commerce est peu
Créé par la famille suen1994, supor est
présent sur les ustensiles de cuisine,
le petit électroménager et les tables de
cuisson. il dispose de cinqsites, dont un
auVietnam. il emploie 11 000salariés
et a réalisé, en2009, 620millions
d’euros de chiffre d’affaires, dont 30%
à l’export et 7,2%de profit net.
sonprincipal concurrent est midea.
selonVincent taï, supor progresse
plus que le marché «sur les ustensiles
de cuissonn, nous sommes
à +15%, contre +6%pour le marché,
et à +40%pour les produits
électriques, contre unmarché à +15%».
l’andernier, dufait de sa croissance
et des départs, supor a recruté
5000personnes, dont 200cadres.
suporsurfe surlaconsommation
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HANGZHOU
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produire
spécial chine
Le groupe de forge de non ferreux a été soutenu par Schneider Electric
pour s’implanter à Suzhou. Une aventure exigeante.
àSuzhou, Pierre-olivierrouaud
Travail de métaux
Inoforgesdans
lesvalIsesdesonclIent
alban Brisset, le jeune patron d’inoforges China, discute en mandarin d’une nouvelle pièce avec un cadre.
Ce développement, l’entreprise le doit pour
partie à Schneider. Car en Chine tout arrive,
même qu’un groupe amène un fournisseur
dans ses valises. En 2004, Schneider, pour
qui Inoforges fabrique notamment des contac-
teurs en cuivre moyenne tension, le sollicite
pour ses sites chinois. «Il ne trouvait pas la
qualité voulue. J’avais bien ce pays dans mes
D
ans le vaste hall de production un
peu vide, une poignée d’opérateurs
s’affairent autour d’une presse de
forge. De la taille d’un palet de hockey, des
bruts en laiton sont chauffés au chalumeau
avant de passer à la machine pour des tests.
Alban Brisset, le jeune patron d’Inoforges
China, lance une discussion animée en man-
darin avec son chef de production... Entre ces
subtils réglages pour fabriquer la nouvelle
valve en laiton vouée au médical, l’embauche
des ouvriers pour remplacer ceux évaporés
avec le nouvel an et les finitions du bâtiment
à régler avec le propriétaire, il n’a guère le
temps de souffler. «Nous avons déménagé
voilà cinqmois. Avec 5400m
2
, nos locaux ont
quadruplé, mais nous anticipons. J’attends
une nouvelle forgeuse», explique ce polytech-
nicien de 32ans passé chez Saint-Gobain.
projets mais pas de suite», relate Emma-
nuel Vieilliard, le PDG d’Inoforges. Pour le
convaincre, Schneider avance un argument
choc: un volant d’affaires assuré sur trois
ans. L’affaire est conclue. «Ce type d’accord
est d’un intérêt mutuel, nous l’avons fait
avec d’autres sociétés comme R.Bourgeois»,
dit Mourad Tamoud, directeur supply chain
China de Schneider Electric. Depuis six ans,
Inoforges s’est donc installé à Suzhou à
100km de Shanghai sur le SIP, l’un des plus
grands parcs industriels du pays (250km
2
),
comprenant même une ville nouvelle.
Faire des produits complexes
«Nous avons débuté de zéro avec une ma-
chine et trois personnes. Nous en sommes à
80salariés et 5millions d’euros», se réjouit le
PDG. Inoforges a élargi sa clientèle. Formé en
France, le directeur commercial est chinois,
mais les marchés avec des clients 100%
locaux sont durs. Certains produits comme
les valves standards enlaiton, traitées comme
des commodités, sont payées au poids! «Les
prix sont bas alors que les salaires sont en
hausse de 20%, le gaz de 30%... Il faut faire
des produits complexes, c’est le seul moyende
se distinguer. Nous vendons pour le marché
chinois, mais surtout à des groupes étrangers,
avec, outre Schneider et Areva T&D, Siemens
ou ABB», relate Alban Brisset.
Pas d’inquiétude entout cas sur la croissance.
Hors l’énergie, il y a des perspectives dans le
médical ou le luxe, et le marché croît de 20%
par an. Unrythme exigeant. «Il faut sans cesse
réinvestir. Cela donne lieu à des discussions
serrées avec le siège», dit Alban Brisset. Bref,
la conduite des affaires est rude. Même pour la
localisation. Ainsi, le parc SIPest enmutation.
Après des déboires, il a été repris en main par
les autorités avec une autre orientation. Priorité
désormais à la technologie ou aux cleantechs.
Pas sûr que dans unanoudeux le SIPaccepte
encore des sous-traitants. En attendant, notre
forgeroncompte bienprofiter de sa place. Dans
un rayon de 50kmsont installés presque tous
ses clients potentiels au plan mondial. ❚❚
● biens’entourer.
Pour son implantation,
Inoforges s’est appuyé sur
Cohesium, unconsultant parisien
pour l’approche. Les aspects
juridiques, notamment le contrat
de locationdusite initial et
l’obtentionde la «business
licence»l’indispensable sésame,
ont été confiés aucabinet Gide
Loyrette Nouel. Pour l’ingénierie
dusite actuel, l’entreprise a choisit
SIP, ungros cabinet britannique
de «project management »à
Shanghai, comprenant une équipe
française. Quant aurecrutement
dupatronactuel, sous contrat
local, elle s’est faite via l’Apec.
lavraie bonne idée
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produire
shanghai
spécial chine
produire
Pour Lisi, la remise sur pied réussie d’un site acquis à Shanghai a été
un parcours du combattant. Managérial avant tout.
Àshanghai, pierre-olivierrouaud
Équipement automobile
Révolution
àl’atelieRchezlisi
Tout est rentré dans l’ordre. aucun salarié ne fait plus la sieste ! la productivité a augmenté de 180%
70% avec l’équipementier chinois Jihua.
C’était une société d’état avec les habitudes
allant avec », détaille Thierry Juliat, la tren-
taine, directeur du site. Pour notre expatrié,
le combat débute dès son arrivée. Vieillotte,
n’ayant pas l’objet d’investissements depuis
des lustres, l’usine fonctionne avec des objec-
tifs quotidiens ridicules. Certains plannings
A
une heure au nord du centre de
Shanghai, le site de Lisi Automotive
est un peu perdu au milieu d’une
petite zone industrielle sans âme où, aux
carrefours d’immenses avenues, les mar-
chands de nouilles font chauffer leur marmite
pour les ouvriers des alentours. Si l’endroit
ne paie pas de mine, c’est une réussite pour
le groupe de fixations, présent par ailleurs
depuis 1998 à Pékin. Avec ses 111salariés,
son chiffre d’affaires a doublé en trois ans. La
société fabrique des fixations (frappe à froid),
comme des vis de ceinture de sécurité. Il est
notamment le leader chinois des vis de roues.
Ses clients sont de grands noms comme SAIC,
Faurecia ou SVW. Mais, pour en arriver là, il
aura fallu un long combat.
«Lisi a acquis cette usine en 2008 via un
joint-venture à Hongkongdont nous détenons
sont bouclés en trois heures. Et sitôt réalisés,
une part des ouvriers fait la sieste. De plus,
les opérateurs n’avaient aucune polyvalence:
que l’un soit indisponible et la production
s’arrêtait.
Commence la remise en ordre. «Au début,
nous avons expliqué notre objectif : relever
radicalement la production à effectif quasi
constant en gagnant en efficacité. » S’en-
suivent d’interminables discussions entre une
partie des salariés, cadres compris, rétifs à tout
changement. Une vraie crise de nerfs! Parfois
le ton monte. à la mode chinoise, éclats de
voix et déclarations théâtrales s’enchaînent.
Mais rien n’avance.
au fil des mois, le personnel rétif s’en va
Thierry Juliat change de méthode. «J’ai an-
noncé que les adeptes de la sieste auraient des
retenues sur salaire.»Secondé par deux autres
expatriés, il s’appuie surtout sur certains sala-
riés prêts au changement, des jeunes, pour la
plupart, travaillant aubureaud’études ouà la
logistique. Au fil des mois, le personnel rétif
quitte l’entreprise. Les efforts portent leurs
fruits. Le syndicat officiel compte les points
sans vraiment réagir car, en parallèle, se met
en place un plan de modernisation pour près
de 1million d’euros par an. Suivi par des
embauches. De quoi peser dans la balance.
Pour ses recrutement de cadres, Thierry
Juliat privilégie de jeunes ingénieurs parlant
anglais oufrançais, avec si possible undouble
cursus en Europe. « Ils sont un peu plus
chers mais onentrouve.» L’entreprise envoie
aussi sur les sites français certains cadres clés.
Pour les fidéliser, leur progression de salaire
est prévue sur deux ans. «Le facteur positif,
c’est la curiosité des Chinois. S’ils sentent
pouvoir apprendre, ils s’investissent. » Le
résultat, c’est une productivité en hausse de
180% et un taux de service clients passé de
65à 97%. « On perd encore de l’argent mais
plus pour longtemps. J’ai une machine en
commande déjà chargée avant son arrivée»,
conclut Thierry Juliat. La croissance prévue
cette année? 30%. ❚❚
● investissez local
sur le marché BtoB,
les sociétés occidentales et
même les Jvsont souvent
plus chers que les chinois.
Pour rester dans la course,
l’un des moyens est d’investir
malin. Lisi Shanghai privilégie
les machines chinoises au moins
pour les process non critiques
comme le polissage.
Avec des tarifs défiant toute
concurrence, de deux à cinq fois
moins cher. «Il y a un a priori
sur la fiabilité mais, pour
l’instant, nous n’avons pas
de problème. Et à ce prix là...»,
assure le patron du site.
lavraie bonne idée
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manager
spécial chine
L
a Chine est unlieuparadoxal: avec la croissance, les
possibilités offertes sont très importantes. Pourtant,
c’est aussi unmarché difficile oùl’échec existe, forte
concurrence oblige. Sans oublier le nécessaire décryptage
culturel », annonce Philippe Comolet-Tirman, un pro du
marketing, installé à Pékindepuis deux ans. Pour s’implanter,
un bon business plan ne suffira pas, il faut comprendre ses
interlocuteurs. Et s’adapter.
1
Donnez Du temps au temps
Gare à ne pas griller les étapes sous prétexte qu’en Chine
tout va vite, du taux de croissance à deux chiffres jusqu’aux
tours poussant à Shanghai. Certes, si vous dites lors d’une
réunion: «Il faudrait repeindre ce mur en bleu», vous vous
exposez à le retrouver dans cette couleur dès le lendemain. La
rapidité d’exécutionest une caractéristique dumiracle chinois
mais elle se mérite. Car le temps d’approche peut être long,
très long. «J’ai rendu cinq visites à un fournisseur avant ma
première commande. Il faut savoir donner de son temps pour
instaurer un climat de confiance», explique Philippe Dau-
theville, PDG de Chaubeyre, fabricant de chaînes normand.
Ce qui peut ressembler à du temps perdu pour l’occidental
en quête d’efficacité est un préalable nécessaire à la relation,
qui, une fois établie, assure des actions rapides.
2
Respectez la cultuRe De la puDeuR
et évitez D’éleveR la voix
C’est la tarte à la crème de riz des apprentis sinologues: «Les
Chinois n’aiment pas perdre la face», répètent-ils, sans pré-
ciser une notion plus complexe qu’elle n’en a l’air. Ce n’est
pas seulement être pris en défaut, c’est être remis en cause
dans son identité. En effet, au moi occidental correspond la
face chinoise, expliquent Chloé Ascencio et Dominique Rey
dans leur ouvrage «être efficace enChine». Cela a une consé-
quence: l’identité de chacun n’est définie que par le regard de
l’autre. Quand ce regard est désapprobateur, la personne n’est
pas seulement vexée, elle est radicalement remise en cause.
à la contradiction frontale du «non», un salarié chinois
préfère la reformulation. Le désaccord doit se négocier,
s’interpréter, il est rarement brutal. Laurence Peng, forma-
trice chez Demos, elle-même chinoise explique: «Dans une
réunion, élever la voix, dire à quelqu’un qu’il a tort, c’est
le mettre en situation difficile et lui manquer de respect. »
Responsable des équipes de design de STMicroelectronics
pour la Chine, Laurent Perier confie prendre garde «à ne
jamais se mettre en colère. Quand quelqu’un me donne une
mauvaise nouvelle, je reste calme, sinonplus personne n’osera
s’exprimer».
Pas de réussite, sans une compréhension intime
de la culture. Pour réussir, il faut adapter son mode
de management. Les conseils des experts pour
ne pas commettre d’impairs.
paR chRistophe Bys
culture
septrèglesd’or
pourmanager
deséquipes
D
.
R
.
«Les ouvriers chinois préfèrent les
tâches très précises. Difficile de
demander à un soudeur de peindre.
Pour y arriver, nous l’avons fait avec
lui pour lui montrer que cela rendait son
travail plus riche, plus intéressant.
Si les différences culturelles sont
importantes, elles ne sont pas une
entrave indépassable. Nous avons mis
en place des procédures comparables
aux standards européens, en particulier
sur la supply chain», explique Stéphane
Gonnetand, ingénieur et cofondateur
d’ODC Marine, une société de
30personnes, qui conçoit et produit
des bateaux en aluminium.
«attribuezdestâchestrèsprécises»
l’usine nouvelle i SuPPLéMeNtauN° 3231 i 17 MaRS 2011 31
manager
spécial chine
3
DécRyptez les Réseaux
Le «guanxi » (réseau) fait aussi partie des lieux com-
muns. Mais il a sa part de vérité: «Pour réussir, la première
chose à faire est de développer son réseau relationnel »,
explique Emmanuel Toniutti, président de l’International
Ethics Consulting Group. N’ayez pas en tête ce que vous
connaissez: «Au sein du réseau, on ne parle pas d’affaires,
mais on crée de la relation, du lien», poursuit-il. Au sein
d’une entreprise, l’existence de réseaux peut être un pro-
blème, notamment pour la circulation de l’information: leurs
membres préfèreront garder pour eux une information, ils
hésiteront à la transmettre à un tiers «qui n’en est pas».
Au sein du management, il peut y avoir ainsi plusieurs
niveaux de connaissance et, en général, les occidentaux sont
défavorisés. Ces réseaux peuvent avoir des conséquences
encore plus délicates. Bruno Lhopiteau, directeur général
de Siveco en Chine, met en garde: «Dans une entreprise où
j’ai travaillé, nous avions embauché un manager dont nous
étions satisfaits. Pour le recrutement, il ne faisait confiance
qu’aux personnes venant de la même université que lui. Cela
n’était pas un problème. Jusqu’au jour où il a démissionné
et est parti avec toute l’équipe. »
4
soyez un Bonchef « maDe inchina »
La figure du chef chinois est loin du manager décen-
tralisateur, valorisant l’autonomie. Pis, ce bon manager à
l’occidental risque d’autant plus de passer pour un homme
sans autorité que l’on attend de l’expatrié une expertise. Le
bon chef doit savoir décider, avoir une vision, à laquelle les
salariés adhèreront a priori. Il doit aussi savoir faire grandir
ses salariés. Directeur de l’ingénierie d’études au centre R&D
de PSA de Shanghai, Cédric Combemorel dirige une équipe
de 210personnes, essentiellement des Chinois. «Avant de
promouvoir quelqu’un, je vérifie que, pour lui, manager ne
signifie pas donner des ordres comme c’est parfois le cas,
mais développer les compétences de chacun», explique-t-il.
De l’avis général, le suivi dutravail demande uncontrôle très
strict. «Les choses sont faites convenablement neuf fois et la
dixième, sans raison, elle est réalisée de travers», témoigne
un manager français. Autre difficulté: la gestion des cadres
intermédiaires. « Quand on confie une mission à un manager
de proximité, il faut lui expliquer précisément le périmètre de
celle-ci et l’accompagner davantage qu’en France», poursuit
Cédric Combemorel. Le travail en groupe ne va pas non plus
de soi, le système éducatif privilégiant le travail individuel.
Chez STMicroelectronics, la parade a été trouvée: «Je prends
garde à ne pas promouvoir uniquement sur des critères
d’expertise technique. La capacité à travailler ensemble, en
particulier à partager l’information, fait partie des critères
de performance individuelle», précise Laurent Perier. Enfin,
sachez que vos cadres ou partenaires chinois dans un joint-
venture peuvent avoir des méthodes brutales. Tout peut être
prétexte à retenue sur salaires: retards, comportements non
conformes aux règles de la maison…
Nés après tian’anmen ou trop jeunes
pour s’en souvenir, les moins de
25 ans ont grandi dans la Chine des
années 1990convertie au capitalisme.
ils sont mieux formés que leurs aînés,
qu’ils aient profité des cours de leurs
professeurs dans le cadre de partenariat
ou aient étudié dans les universités
occidentales. Si la pression sur la réussite
matérielle reste forte, une part d’entre
eux commence aussi à souhaiter
profiter d’une plus grande qualité de vie.
travailler dans une entreprise
internationale, c’est l’assurance d’un
bon revenu et…d’un week-end.
enfin, ils supportent mal l’arbitraire
et veulent des règles justes, notamment
au travail.
lachineaaussi sagénérationy
«Être efficace en chine», de Chloé ascencio et Dominique Rey (édition Pearson),
offre les bases de la culture chinoise, expliquées dans un langage clair. Les auteurs
montrent aussi très bien la diversité des entreprises chinoises, de l’ex-conglomérat
d’état au joint-venture en passant par les firmes des nouveaux entrepreneurs.
La question de l’adaptation des outils de management en environnement chinois
constitue la troisième partie de ce livre fort utile.
àlire
32
manager
spécial chine
5
mateRnez vos équipes
La séparation entre vie privée et vie publique n’est pas
stricte. S’intéresser à la vie personnelle est même bien vu.
Une proximité telle qu’il n’est pas rare que le chauffeur ou
le gardien d’un immeuble possède le numéro du portable
du PDG. Prendre des nouvelles du petit dernier qui passe
un concours ou de la mère du collaborateur hospitalisée fera
beaucoup pour votre image de manager investi.
L’engagement des dirigeants ne s’arrête pas là. Il faut
créer des rendez-vous avec son équipe en dehors du travail.
Barbecues ou pique-niques avec l’équipe sont toujours bien
vus. Laurent Perier de STMicroelectronics organise des dîners
réguliers avec ses proches collaborateurs, sans oublier le
rendez-vous annuel «qui dure trois voire quatre heures. C’est
un véritable show avec de la musique, des quiz organisés
par nos salariés». Chez Kernéos, Thierry Fradin, directeur
des matériaux réfractaires, organise «un voyage annuel avec
toute l’équipe. Cela dure trois jours où nous campons tous à
l’extérieur. De même, la moitié de l’entreprise participe aux
10km de Pékin. Nous nous y entraînons ensemble. »
6
négociez avec
le matéRialisme manDaRin
La Chine est décidément une terre de contrastes: c’est l’un
des derniers pays du monde à être gouverné par un régime se
réclamant du communisme et, pourtant, seulement 3%des
habitants estiment qu’il faut abandonner le système capita-
liste (contre 33% des Français), révélait un récent sondage
pour «La Croix». Pour les entreprises, ce plébiscite libéral a
une traduction: les salariés veulent gagner plus, d’où le turn-
over souvent supérieur à 10%. Chacun organise sa parade,
en payant, par exemple, les bonus sur plusieurs années pour
fidéliser les salariés. Stéphane Gonnetand, fondateur d’ODC
Marine, conseille «de surveiller en permanence les salaires
du marché». Il n’est pas rare qu’une entreprise donne un
coup de pouce financier pour acheter une voiture ou un
appartement sous la forme d’un prêt, mais cela ne fait pas la
différence, du moins entre les entreprises occidentales. «Tout
le monde le fait plus oumoins», explique Cédric Combolez de
PSA, qui mise plutôt sur la formation: dans un pays où deve-
nir chef est une ambition partagée, l’appétit d’apprendre est
sans limite. «Pour les hauts potentiels, l’entreprise finance
des Executive MBA très appréciés», expose Thierry Fradin.
Dernier défi : trouver une politique salariale adaptée à tous.
«Les plus jeunes veulent un salaire variable en fonction des
résultats, remarque Chloé Ascencio, tandis que la pratique
heurte les salariés plus âgés. »
7
fonDez-vous Dans le DécoR
«J’ai trouvé chez les Chinois une grande curiosité pour
les autres cultures», explique Fanny Vallantin, chef de projet
bâtiment vert chez Schneider Electric. La réciprocité est plus
que nécessaire: ne pas s’intéresser à la Chine, à son histoire
et à sa culture, peut démotiver les équipes. Nationalistes, se
vivant comme pauvres face à l’Occident, les Chinois ont soif
de revanche, ils ne veulent pas être perçus comme un pays de
main-d’œuvre non qualifiée et abondante, où la qualité est
mauvaise. Christian Nardin de Dassault Systèmes précise:
«lepatronest
unempereur »
charles-edouard
Bouée
Président Roland Berger Asie
Auteur de «China’s Management
Revolution», chez Palgrave
Macmillan (2010)
comment aborder la chine?
Elle est sans doute l’un
des derniers états dits
de «civilisation». Trois
notions me semblent
fondamentales.
Tout d’abord, la terre:
le gouvernement (qui joue
un rôle essentiel) et les
autorités locales.
Ensuite, l’esprit : la culture,
l’histoire et les courants
de pensées traversant
le pays (Tao, Bouddha,
Confucius...). Enfin,
l’énergie: l’entrepreneuriat
poussé à l’extrême.
La question qu’éludent
souvent les sociétés
occidentales est : sommes-
nous compatibles avec
ces valeurs?
ensuite, se posent les défis
managériaux…
Oui, et notamment
la capacité à encaisser
la croissance très rapide.
Roland Berger Chine
a connu ainsi 62% de
croissance en 2010.
Il est clair que les Chinois
ont un net avantage par
rapport aux étrangers.
Il faut donc travailler au
maximum avec des cadres
locaux et s’affranchir des
blocages mentaux. éviter,
par exemple, le syndrome
TIC «That is China»,
c’est-à-dire penser que
dans le pays, tout peut
arriver… même voir
les cochons voler, disent
certains. Non, il existe
des explications à tout.
Pour cela, nous employons
95% de Chinois.
vous comparez le patron
à un empereur.
Il a un peu ce statut.
Chacun se soumet à sa
discipline. Même un
directeur d’usine doit se
mettre dans cette posture.
Peu y sont préparés.
Mais cela a des
contreparties, d’abord
la redistribution
via les salaires. Ensuite
le patron doit avoir
une vision, l’exprimer
clairement et la faire
partager. Chacun l’attend.
Et attention: avant de
décider, il doit écouter
ses conseillers. ❚❚
pRopos Recueillis paRp.- o. R.
D
.
R
.
«Le pays possède désormais de bons managers formés dans
les business schools. » Pour que les Chinois s’engagent, il
faut leur vendre l’idée que ce qui bon pour l’entreprise est
bon pour leur pays. Y compris bien sûr aux autorités locales.
«Nous nous attachons à montrer à nos ouvriers que nous
sommes là pour longtemps, et pas pour faire un coup. Nous
avons des amis chinois», explique Stéphane Gonnetand,
depuis son chantier naval d’ODC Marine, à Dalian. Et, enfin,
la pratique du mandarin, même imparfaite, constitue un réél
avantage managérial. ❚❚
l’usine nouvelle i supplémentaun° 3231 i 17 mars 2011 33
manager
spécial chine
Cette dynamique quadra est représentative de la
génération des managers locaux qui montent en
puissance dans les grandes entreprises étrangères.
àshanghai, Pierre-olivierrouaud
Portrait
moi, LisaLiu,
directrice
chezairLiquide
«Chez air liquide, la transparence est essentielle. C’est une bonne chose», explique lisa liu.
au moment où Air liquide, à la mi-2007, m’a fait une offre de
direction qui m’a plu.» Selon elle, si beaucoup de diplômés
préfèrent les sociétés étrangères, certains cherchent encore
les groupes publics ou l’administration pour leurs avantages.
«Chez Huayi, mon appartement était fourni », explique Lisa.
Pour elle, l’avantage d’ungroupe étranger réside dans l’absence
des contingences «politiques»liées ausecteur public. Elle sait
de quoi elle parle. «Mon prénomchinois est celui d’une ville
de l’Ouest où mes parents étaient en rééducation durant la
révolution culturelle.» Mais ça, c’est loin. «Chez Air liquide,
nous avons nos objectifs et nous sommes évalués sur nos
résultats. C’est ce que j’apprécie», précise-t-elle.
«Nous faisons beaucoupd’efforts pour développer les talents
chinois, explique Rémi Charachon, le PDGd’Air liquide China.
Cela passe par les parcours de formation et les missions à
enjeu. Avant ce poste, Lisa travaillait sur la création d’un
réseau de pipelines entre nos sites de Tianjin. Un dossier
complexe.» Selon Lisa, «les Chinois plafonnent souvent au
bout de cinq ans dans les groupes étrangers. Certains ne
s’adaptent pas à la langue ou à la culture. Elle poursuit, «en
Chine, il n’est pas usuel de pointer les problèmes. Chez Air
liquide enrevanche, la transparence technique et managériale
est essentielle. C’est une bonne chose».
Lisa conclut en précisant que la nationalité du champion
français n’a pas d’importance et livre ses idées sur notre pays:
«On dit que les Français sont romantiques comme nous. La
France est appréciée pour sa créativité et onconnaît vos socié-
tés du luxe. Mais personne n’imagine de groupes industriels
français, contrairement à l’Allemagne ou au Japon. ❚❚
C
heveux courts, regardénergique, idées claires…Visi-
blement Lisa Liusait ce qu’elle veut. C’est primordial
dans son métier, la vente de gaz industriels aux
géants de la chimie oula métallurgie. La divisionqu’elle dirige
compte une centaine de personnes, dont quatre directeurs
d’usine. Elle gère notamment l’un de plus gros contrats d’Air
liquide dans le pays: celui de fourniture d’oxygène au sidé-
rurgiste Shagang pour le site géant de Shanghai (15 millions
de tonnes). Pour Air liquide et Lisa, cela signifie 4000 tonnes
d’oxygène produites par deux immenses tours, dans lesquelles
ont été investis 95 millions d’euros. Un challenge technique
et humain, car «les rapports sont un peu rudes avec les gros
clients enChine», avoue-t-elle. Sans compter les dîners arrosés
pour le guanxi (le relationnel), «pas vraiment ce que je préfère».
Évaluée sur ses résultats
à41ans, sonparcours résume la Chine moderne. Ingénieur
chimiste d’une bonne école de Shanghai, l’Ecust, elle débute
dans la société d’état Huayi, au sein de la filiale ingénierie.
Elle termine entant que directrice adjointe. «Ensuite, ausiège,
j’ai participé à une négociation avec BASF en vue de créer
un joint-venture industriel. » Une fois l’usine achevée, cette
femme sans enfant, «car c’est plus simple», travaille auseindu
joint-venture. «Je souhaitais acquérir une expérience dans un
groupe international. » Le contact avec Air liquide, l’un de ses
fournisseurs, s’établit. «BASF m’a proposé d’aller à Bruxelles
arrivé en 1990, air liquide réussit en Chine. installé à shanghai, où il dispose d’une salle de
contrôle pour le pays, le groupe investit 200millions d’euros par an dans son programme
tang Fei («nouvelle hauteur »). il réaliserait environ 500millions d’euros de chiffre
d’affaires (source externe), dont 40%dans la grande industrie, mais aussi l’électronique
et la santé. il compte 21 usines de gaz et 45 filiales, presque toutes en propre et emploie
3500personnes. il prévoit de gros développements dans la gazéification du charbon.
succes story
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shanghai
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manager
spécial chine
FabienGuérin, directeur-
fondateur de Talent Fishers,
cabinet de recrutement basé à
Shanghai
« Pour des PMe qui arrivent,
nous conseillons dans un
premier temps de recruter
un occidental qui connaît bien
le terrain. elles peuvent
éventuellement recruter un
binôme chinois, plus jeune, qui
va apprendre à communiquer
avec le siège. Cela laissera
le temps à la maison mère de
comprendre un peu mieux le
marché. nous voyons
régulièrement des entreprises
siniser leurs équipes pour
finalement renommer des
occidentaux à des postes clés. »
Les ressources humaines sont devenues un
élément clé de la réussite d’une société étrangère.
D’autant plus qu’elles sont plus difficiles
à trouver dans les régions côtières.
àShanGhai, Julie DeSné
recrutement
LadifficiLechasse
auxtaLents
M
i-février. Dans le hall vitré d’une des usines de
Schneider Electric à Shanghai dans le quartier de
Pudong, une demi-douzaine de jeunes Chinois en
anorak, assis autour d’une table basse, s’appliquent le stylo à
la mainà remplir consciencieusement des questionnaires. «Ce
sont de futures jeunes recrues », lance un manager. Comme
tous les groupes implantés en Chine, Schneider a toujours
des angoissses lors du nouvel an, période de traditionnelle
transhumance familiale, qui signifie qu’une partie des salariés,
on ne sait jamais combien, ne reviendra pas. Et comme les
autres, le groupe met le turbo sur les recrutements aussitôt
les fêtes passées. Sur les 22000employés de l’entreprise
française, ce simple turn-over « naturel » signifie autour de
2000embauches par an, hors tout développement. Même son
de cloche chez Arkema. «Notre plus granddéfi, c’est la pénurie
de compétences. Tout le monde se développe très vite et a
besoin d’un grand nombre de salariés», assure, de son côté,
Willie Ye, directeur des ressources humaines pour Arkema,
qui a embauché 200personnes l’an dernier et en recrutera au
moins autant en2011. Et quand il s’agit de cadres et nonplus
d’ouvriers, la chasse à la perle rare est aussi problématique
pour les multinationales et les PME. Le défi est de trouver la
compétence technique alliée à un parcours ouvert à l’inter-
national. «La Chine est un marché de candidats. En France,
vous avez 40CV sur votre table et vous faites une sélection.
Ici, le candidat sélectionne son employeur. C’est à vous de
le convaincre», décrypte Fabien Guérin, directeur-fondateur
de Talent Fishers, cabinet de recrutement basé à Shanghai.
Dans l’industrie, les entreprises cherchent des profils un
peu expérimentés. «Nous n’avons pas le temps de former de
jeunes profils», déplore Willie Ye. Dans les secteurs pointus,
les leaders se disputent les meilleurs. Cela suppose d’en
payer le prix. L’écart des salaires entre l’Europe et la Chine se
resserre. Un ingénieur avec huit ans d’expérience peut coûter
entre 1250 et 2000euros par mois et réclamera entre 8 et
15%d’augmentation par an. « Il faut parfois expliquer, voire
s’excuser, quand on ne donne que 6%», s’étonne le respon-
sable d’une équipe d’ingénieurs dans un groupe français.
Certains recruteurs s’intéressent aux étudiants, mais la
démarche demande de la patience et est risquée. «Nous
passons entre six mois et un an à former des jeunes et
quand ils le sont, certains partent », reconnaît un respon-
sable qualité d’une entreprise suisse. Le premier obstacle
se trouve sur les bancs des universités où les formations ne
sont pas adaptées au monde du travail, comme en témoigne
ce paradoxe: un quart des jeunes diplômés n’arrive pas à
trouver d’emploi –soit plus d’un million d’étudiants, alors
même que les entreprises peinent à pourvoir leurs postes.
les rémunérations progressent d’au moins 10%par an et davantage pour les
plus modestes. Le salaire minimumà Shanghai a été relevé de 20%l’an dernier.
Une évolution semblable est attendue cette année. àPékin, il a bondi de deux fois 20%
en un an. Voilà quelques exemples rencontrés dans des entreprises françaises :
● Salaire minimum: 1 120yuans à Shanghai (10yuans = 1,1 euro
(de 30à 50%de moins dans les provinces intérieures)
● Ouvrier senior très qualifié : jusqu’à 5000yuans
● ingénieur avec première expérience: de 6000à 8000yuans
● Directeur de production : 25 000yuans
● Directeur commercial (PMe btob) : 50000yuans
● Directeur commercial senior (grand groupe) : 85 000yuans
les salaires flambent
ShanGhai
l’uSine nOuvelle i SUPPLémenTaUn° 3231 i 17 marS 2011 35
manager
spécial chine
La problématique existe depuis de nombreuses années, au
point qu’en France l’enseignement supérieur y a été sensi-
bilisé. Plusieurs programmes d’échange ont été développés
par des écoles d’ingénieurs et certaines ont même installé
un campus en Chine, à l’instar de l’école centrale, hébergée
par l’université d’aéronautique de Pékin (Beihang) ou de
ParisTech –dont Polytechnique, les Ponts ou les Mines– par-
tenaire d’un programme de formation d’ingénieurs au sein
de la prestigieuse université de Tongji qui fera sa première
rentrée en 2012. L’apprentissage des langues étrangères est
alors intégré au cursus technique et vise à former des cadres
biculturels. L’UTCet l’UTBMmènent aussi des programmes
franco-chinois.
Proposer des perspectives de carrière
Mais l’attrait pour les sociétés internationales se fane. Face
à l’internationalistion des entreprises chinoises, Manpower
remarque, dans une étude publiée en novembre, qu’un
nombre croissant de cadres moyens à supérieurs réservent
désormais leur préférence à des entreprises locales et non
plus aux multinationales traditionnellement plus presti-
gieuses. «L’avenir, ce sont les entreprises privées chinoises.
Il y a beaucoup de choses à faire avec elles. Je suis en dis-
cussion avec deux d’entre elles pour un poste », se réjouit M.
Li, qui parle parfaitement le français et l’anglais et travaille
pour un grand nom du CAC 40, très connu en Chine. Du
coup, les entreprises multiplient les formations, localement
ou à leur siège en Europe. « Nous avons mis au point un
programme pour les hauts potentiels au niveau Chine, mais
aussi auniveaumonde », précise Willie Ye. Air liquide a aussi
un programme de ce type (Yang Fan), destiné aux jeunes qui
prévoient un parcours international. Un moyen de fidéliser
des hauts profils, sur un marché où les tentations jalonnent
les zones industrielles. « Débaucher à la concurrence n’est
pas un mode de fonctionnement durable sur le long terme.
Désormais, il faut être enmesure de proposer des perspectives
de carrière », tranche un industriel allemand.
Jouer la carte de la carrière et humaniser le travail font peut-
être partie des atouts à mettre dans son jeu. « Il y a une notion
de confort à prendre encompte, comme le temps de trajet pour
se rendre autravail », estime FabienGuérin. Dans unpays grand
comme dix-sept fois la France, la mobilité a ses limites. « Un
de nos clients a voulu s’installer dans le Shandong [province
à mi-chemin entre Shanghai et Pékin] pour être proche de ses
fournisseurs. Il a fini par s’implanter à Shanghai. Personne ne
voulait y aller ! », s’exclame le recruteur. Même à deux heures
de route d’unvivier de talents comme Shanghai, le problème se
pose. « Trouver des personnes pour notre site de Changshu a
été un vrai casse-tête », confie Willie Ye. De quoi faire réfléchir
les industriels avant de choisir leur implantation. ❚❚
Willie Ye, DrH
d’arkema en Chine
« nous sommes dans une
industrie traditionnelle, assez
stable. Cela n’empêche pas le
roulement des équipes d’être
une problématique importante.
il se maintient à 10%depuis
plusieurs années. un salaire est
facilement revu à la hausse par
un concurrent. nous devons
donc mettre en place des
incitations à rester qui s’alignent
sur le marché. Tout le monde
veut attirer les meilleurs et
la stabilité est l’un des défis. »
MOuraD TaMOuD, directeur supply chain China chez
Schneider electric China (ici devant une liste de postes à pourvoir)
«Pour fidéliser les opérateurs et le middle management, nous mettons
de nombreuses actions en place avant le nouvel an. Distribution
des bonus, point sur les perspectives d’évolution et d’augmentation.
Pour les migrants, nous participons aux frais des voyages de retour
vers les familles. Cette année, sur certains sites, nous avons ainsi
réduit à un très faible pourentage le taux de non-retour.
Côté embauche, nous encourageons fortement la cooptation.
Pour unrecrutement réussi, nous versons jusqu’à 3000yuans de
prime au salarié qui nous a mis encontact avec l’embauché. »
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Le «made in China» traîne une image qualitative
écornée. On trouve pourtant de tout dans
l’atelier du monde. À condition de choisir les bons
fournisseurs et les bons outils de contrôle.
ÀShanghai, Julie DeSné
Contrôle
LaLongue
marchevers
LaquaLité
N
ous trouvons des produits de qualité en Chine»,
assure Marco Brosshard, responsable ingénierie
de X-Rite Pantone, leader américain d’appareils de
mesure de colorimétrie, dont une part de la production est
réalisée ici avec un partenaire local. Le problème? Le marché
est tellement vaste que les usines approvisionnent tous les
segments quelle que soit l’industrie. «Dans l’automobile,
un fournisseur peut aussi bien servir un constructeur local
comme Chery qui produit la petite voiture à bas coût QQ, que
BMW qui fabrique ses berlines haut de gamme», note un
industriel allemand. Pour certains fabricants, c’est d’ailleurs
le grand écart. «L’atelier du monde répond à toute la planète
et doit se plier aussi bien aux normes américaines qu’à celles
d’Europe ou d’autres pays. C’est parfois difficile pour un
industriel chinois», reconnaît un importateur français. D’un
secteur à l’autre, les pratiques varient. «La qualité n’est pas
homogène. Dans des secteurs sensibles comme le nucléaire
ou les trains à grande vitesse, les standards sont élevés»,
précise Jishun Xing, directeur général adjoint de la division
industrie de Bureau Veritas en Chine. Mais en général, selon
lui, «dans l’industrie, il y a des problèmes tous les jours».
«C’est ma préoccupation constante, indique Benoît Legath
du fabricant de vannes Farex, basé à Shanghai. On vérifie en
permanence la conformité des pièces sous-traitées car les
dérives peuvent être rapides. »
Ici, la qualité n’est pas une valeur absolue. Elle dépend des
attentes des clients. Dans ce pays, où les référentiels de type
ISO ne sont pas encore généralisés et où leur application
est sujette à caution, la gestion de la qualité est liée à la
culture de l’entreprise et à ses dirigeants. «Pour les clients
internationaux, les attentes qualité sont consignées dans un
cahier des charges, avec les mêmes exigences qu’en Europe.
Pour les clients chinois, il y a beaucoup moins d’exigences
sur l’origine d’un produit. Par ailleurs, ils peuvent être assez
sévères au moment des tests en laboratoire mais ne testent
plus les produits ensuite», raconte Michel Nivelle, directeur
général d’Eftec, spécialiste des enduits et des mastics pour
l’industrie automobile en Chine. «Il y a toujours un dépar-
Depuis 2001, le système de contrôle de
la qualité s’est structuré avec la création
de la puissante Administration générale
de la supervision de la qualité et des
services de quarantaine et d’inspection
(AQSIQ). Son rôle se renforce chaque
année, notamment depuis l’affaire du lait
frelaté en 2008, qui a eu un énorme
impact. Mais la qualité se transforme
parfois en arme commerciale. Par le
jeu des réglementations, les normes
peuvent virer au cauchemar. Le dernier
«Position Paper » de la Chambre de
Commerce européenne en Chine dénonce
les exigences de certification parfois
réservées aux entreprises à capitaux
étrangers pour restreindre leur accès
au marché. Dans le domaine de la
certification même, certaines affaires
lucratives restent la chasse gardée des
acteurs locaux. Des multinationales
comme Bureau Veritas ou TÜVne sont
pas autorisées à délivrer les certifications
chinoises CCC (China compulsory
certificate), équivalent du CE européen.
Et au-delà des réglementations,
sur le terrain, certains clients chinois
prétextent une mauvaise qualité
pour refuser des produits ou changer
de fournisseurs.
l’arme commerciale
un universitaire effectue un test de qualité à hangzhou. l’affaire du lait frelaté, en 2
Shanghai
l’uSine nouvelle I SuPPLéMEnTAun° 3231 I 17 MArS 2011 37
manager
spécial chine
tement qualité. La question est de connaître son poids réel.
Cela dépend beaucoup de la qualité du dirigeant [du site
ou de l’entreprise]. Finalement, la qualité repose sur des
individus», juge Jishun Xing.
l’obsession du prix
Autre sujet, les matières premières. La plupart sont dispo-
nibles ici, mais pour des besoins techniques, les sociétés occi-
dentales préfèrent parfois les importer. «Il est parfois difficile
d’avoir une qualité stable. Cela nous oblige à en commander
certaines en Europe, comme le PVC par exemple», explique
Michel Nivelle. Dans les usines, Marco Brosshard de X-Rite
Pantone identifie lui «la constance de la production comme
un des principaux challenges». Du coup, les industriels
clients, souvent, ne testent pas par échantillons mais tous
les lots de façon systématique. Il n’est pas rare d’envoyer ses
techniciens chez un client pour vérifier l’utilisation de ses
produits et intervenir en cas de mauvaise surprise sur un lot.
X-Rite Pantone a mis en place des contrôles de qualité «à
toutes les étapes» et ses quatre ingénieurs basés à Shenzhen
font le tour des différentes usines partenaires.
Tout ceci a un coût. «Nous investissons beaucoup dans la
qualité avec les laboratoires et des contrôleurs placés dans
les usines», souligne Michel Nivelle. Mais cela crée aussi
des opportunités. Les professionnels de la qualité ne se sont
jamais aussi bien portés. Ainsi, Bureau Veritas compte déjà
plus d’employés dans l’ex-empire du Milieu qu’en France,
avec 8000 personnes. Petite entreprise fondée à Shenzhen
en 1997 par un Français, AsiaInspection a aussi vu, en plus
d’une décennie, son activité croître sans cesse. Sur le dernier
trimestre de 2010, les demandes d’inspection ont progressé
de 30% par rapport à la même période un an plus tôt.
Le secteur des biens de consommation est particulièrement
demandeur. Les sollicitations concernant les textiles et les
articles ménagers avaient respectivement progressé de 39%
et 38% chez AsiaInspection. «La qualité, c’est notre quo-
tidien», reconnaît un importateur français, qui passe une
bonne partie de ses journées à s’assurer de la conformité
de ses produits avant départ pour l’Europe.
Les autorités chinoises ont pris conscience de la nécessité
de faire monter en gamme la chaîne de production. Dans un
paysage industriel disparate, la crise a éliminé de nombreux
fabricants peu regardants sur ces problématiques. Mais le
chemin reste long. Les usines relèguent souvent la qualité
en bas de leur liste des priorités. Aujourd’hui, clients comme
fabricants ont une même obsession: le prix. De quoi per-
mettre aux multinationales et aux PME étrangères de niche
de garder une longueur d’avance. Pour combien de temps? ❚❚
La propriété intellectuelle est
souvent une affaire de juristes, de
brevets et de marques déposées
avant le lancement de la
production. Mais elle est aussi
l’affaire des inspecteurs qualité.
«nous avons fait faire un
meuble. L’objet a passé tous les
tests qualité, est parti à l’export
jusqu’à ce qu’on s’aperçoive que
le design avait été déposé en
France dans les années 1970.
Personne n’avait rien reconnu»,
se souvient un importateur
européen. Le mobilier et la mode
sont des industries souvent
touchées par la contrefaçon, mais
les biens industriels ne sont pas
épargnés. En décembre dernier,
l’AQSIQannonçait avoir dépêché
plus de 100000agents sur le
dernier trimestre de l’année dans
les grands bassins de production,
dans le cadre d’une campagne
anti-contrefaçon. Les principaux
produits visés étant les
équipements automobiles et les
marchandises en vrac. une
manière peut-être de répondre
aux pressions européennes. En
2009, 64%des 118millions de
produits contrefaits saisis aux
frontières de l’Europe étaient des
produits chinois. Et en septembre
dernier, le Commissaire européen
à la fiscalité, le Lituanien Algirdas
Semeta, avait, lors d’une visite en
Chine, regretté que les autorités
agissent trop peu en la matière.
la traque des copies
continue
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até, en 2008, a eu un énorme impact sur l’image du pays.
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spécial chine
L
e sourcing en Chine est depuis longtemps une pra-
tique courante pour le textile, les objets de consom-
mation ou l’électronique. Les biens professionnels
ont pris également le pli. Mais, acheter ne s’improvise pas.
Petite revue de conseils.
1
NE PAS CROIRE AU MIRACLE
Temps d’approche, trajets, coûts logistiques interconti-
nentaux, barrière linguistique, il ne faut pas s’imaginer aller
en Chine pour «faire un coup». «Sourcer dans le pays, ce
n’est pas rentable avant un an», prévient Gérard Dahan,
directeur marketing d’Ivalua, une société spécialisée dans
des solutions logicielles achats. «Le coût et la complexité
de la sous-traitance sont toujours sous-estimés», juge Marc
Bogaerts, directeur du cabinet de sourcing One Stop, basé
Se fournir dans l’ex-empire du Milieu peut
devenir un véritable casse-tête... si l’on se contente
de lâcher des appels d’offres dans la nature.
PARCAROLE LEMBEZAT
Sourcing
LestribuLations
desacheteurs
Réaliser un audit de qualification, rédiger un cahier des charges précis…Les contraintes sont multiples avant de choisir un fournisseur en Chine, et ne pas oublier que
c’est un travail de longue haleine (ici l’usine Anhui Suntec de fabrication de panneaux solaires dans l’est de la Chine).
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L’USINE NOUvELLE i suPPlémentaun° 3231 i 17 mars 2011 39
manager
spécial chine
à Marseille et travaillant sur la Chine depuis quatorze ans
pour Alstom, Disney ou Danone.
Le responsable d’un grand équipementier automobile
enfonce même le clou: «Si l’on raisonne en coûts complets
(TCO), il est rare de gagner plus de 15% sur une pièce. »
L’inflation et les hausses de salaires sont une réalité surtout
sur la côte Est, notamment dans le delta de la rivière des Perles
(Canton) et Shanghai. Il faut aussi compter, comme partout,
la hausse des matières premières que vos fournisseurs cher-
cheront à répercuter. «Pour tous nos produits, nous avons
deux fournisseurs potentiels, car l’un demandera toujours
une hausse à un moment», expose Marc Bogaerts.
2
SE RENDRE (SOUvENT) SUR PLACE
Pour choisir le bon fournisseur, il faut s’assurer que
ses usines puissent répondre à la demande, qu’il intègre la
qualité et soit en mesure de respecter les délais et les normes
internationales. Bref, réaliser un audit de qualification.
Pour cela, rien de tel que le suivi sur place! Cela permet de
constater les problèmes, mais aussi les évolutions de ses
fournisseurs. Ainsi, l’équipe de Jean-Claude Barberan, le
directeur des achats de Sagemcom, le fabricant de terminaux
communicants, a puconstater qu’une installationindustrielle
de l’un de ses 200fournisseurs n’était pas acceptable en
termes de sécurité. «On lui a demandé de la mettre aux
normes et on a contrôlé», explique-t-il. Quant à Margaux
Fildier, la responsable achats externes de Delta Plus, un
fabricant d’équipements de protection individuelle, elle a
découvert chez un fournisseur de longue date une usine
flambant neuve, avec des machines ultramodernes. «En
deux ans, il avait tout changé! Trois ans plus tôt, je n’aurais
pas parié sur lui. J’entretenais le contact parce qu’il avait
tissé des relations avec mon patron, mais on avait réduit les
volumes», avoue-t-elle.
Les relations à long terme sont à privilégier. Pour le fabri-
cant de batteries Saft par exemple, avoir travaillé de manière
continue pendant dix ans avec les mêmes fournisseurs a
permis de continuer à pouvoir s’approvisionner de certains
composants difficilement accessibles ailleurs. Et ce, même
quand les fournisseurs en question sont devenus 5 à 10fois
plus gros que lui !
3
DéCRYPTER LES CODES
Comprendre les conventions culturelles est aussi un
élément important. Pour cela, un seul moyen: «Il faut
acheter un Chinois», résume, sur le ton de la plaisanterie,
Gérard Dahan, c’est-à-dire bénéficier d’un réseau (guanxi).
En d’autres termes: travailler avec un agent sur place ou
constituer une équipe locale. Ou a minima, s’offrir les ser-
vices d’un traducteur. Même si de plus en plus d’entreprises
chinoises travaillant à l’export pratiquent (plus ou moins
bien) l’anglais.
«La manière de négocier est très différente, constate Fré-
déric Thielen, le directeur achats de Saft, il y a une tradition
de relation personnelle importante. » Il faut s’apprivoiser
mutuellement. Autant éviter de commencer par une brutale
négociation des prix. «Lorsqu’après une visite de son usine,
le patron vous invite à une bonne table, c’est bon signe»,
commente Loïc Mirieu de Labarre, fondateur de LM Conseil
(logistique). «Et si on pense que ça va aboutir, il faut trinquer
avec tout le monde», conseille le patron des achats de Saft.
4
PILOTER SES FOURNISSEURS COMME AILLEURS
Pour être certain de manœuvrer au mieux, il faut avoir
rédigé un cahier des charges précis. «Délai, cheminement
logistique, taux de fiabilité, normes à respecter… Tout doit
être contractualisé», explique Jean-Claude Barberan. Comme
ailleurs, certes. Sauf que le fournisseur est loin et que la
notion de contrat n’est pas absolue en Chine. Autant s’assu-
rer que tout est prévu pour le surveiller. «On doit avoir une
contrôle permanent de la production. Ce pays est le royaume
de la sous-traitance en cascade. Certaines sociétés prennent
des commandes et font travailler les amis sans scrupule»,
illustre Marc Bogaerts. Margaux Fildier se rend en Chine
deux semaines tous les trois mois pour y rencontrer ses
fournisseurs et prospecter. Une fois par an, elle évalue ses
30principaux fournisseurs. Dans un bilan, elle rassemble
les taux de retard ou de non-qualité par exemple. «On les
note sur 20 et on leur remet un plan d’actions en anglais
avec les objectifs de l’année suivante, raconte-t-elle. Et cela
a un vrai impact ! » E-mail , téléphone, visioconférence et
visite sur place sont les outils essentiels pour instaurer une
relation régulière. Mais la clé du succès, c’est d’assurer un
suivi quasi quotidien. ❚❚
S’adresser à un cabinet de consultant.
la difficulté étant de le choisir, les consultants en
sourcing se sont multipliés. Privilégiez l’expérience,
l’assise, les références et la présence sur place (One
stop, Dragon, KlB…), mais cela a un prix. un agent
en solo peut être bon mais vous dépendrez de lui.
S’informer auprès de la Chambre de
commerce franco-chinoise et d’Ubifrance.
en région, certaines cci ont également développé
une expertise comme le comité franco-chinois
de la cciP.
Prospecter sur les salons chinois,
mais aussi sur les salons européens où
les entreprises chinoises sont nombreuses.
Ne pas négliger internet (manufacture.com.tw,
globalsources.com...) et notamment les sites
chinois comme alibababa.com.
l’e-commerce explose en chine.
la china economic reviewpublie tous les ans
le «China Foreign Enterprises Directory»,
annuaire par secteurs de 6600sociétés étrangères
et joint-ventures.
Comment débuter
40
s’informer
spécial chine
Business made in China -
Stratégies d’acquisitions et
de partenariats, Olivier Marc ;
187 pages ; 29euros.
Éditeur Choiseul (août 2010)
Négociation internationale et
pratique des affaires en Chine,
Collectif ; 313 pages ; 32 euros
Éditeur : Maisonneuve &Larose
(octobre 2007)
Comment ne pas faire perdre la
face à un chinois ? Petit guide à
l’usage de ceux qui travaillent avec
la Chine ; Anne-Laure Monfret ;
159pages ; 15 euros ; Dunod
(janvier 2010).
China’s Management Revolution ;
Spirit, Land, Energy, Charles-
Édouard Bouée ; 216pages ;
30euros ; en anglais
Éditeurs: Palgrave Macmillan
(novembre 2010)
Doing business in China for
dummies; 384 pages ; en anglais
Éditeur : For Dummies (août 2007)
42 rules for sourcing and
manufacturing in China: a practical
handbook ; 134 pages ; en anglais
Éditeur : Super Star Press
(octobre 2009)
Livre blanc des investissements
français en Chine (2010), Ubifrance
Accomex CCIPN°93 mai juin 2010-
spécial Chine
cOnTacTs UTiles
L’ambassade France à Pékin
et ses consulats
(Shanghai, Canton, Chengdu…)
www.ambafrance-cn.org/
Le site recèle de nombreuses
informations et actualités.
Le Moftec, ministère chinois
du commerce
http://english.mofcom.gov.cn
et notamment la Foreign investment
administration
2, DongChang’an Avenue
Beijing 100731
Tél : + 86(10) 65 197819
Comité France Chine (Medef)
55 avenue Bosquet,
75007 Paris
Tél : 01 53 5917 80
cneveu@medef.fr
HEC Eurasia Institute
(Jouy en Josas) - eura@hec.fr
Tél : 01 3967 7029
Ubifrance
www.ubifrance.fr
La Mission économique Chine dispose
de six bureaux:
> Canton
Responsable: Jérôme Coustans
jerome.coustans@ubifrance.fr
Room803, Main Tower, Guangdong
Int’l Hotel-339, Huanshi Dong
Road, Guangzhou 510098
Tél : + 86(0) 20282921 00
canton@ubifrance.fr
> Chengdu
Responsable: Vincent Huynh
vincent.huynh@ubifrance.fr
Times Plaza Rooms 303A-309-310,
2 Zongfu Road, Chengdu 610016
Tél : + 86(0) 2866666060
chengdu@ubifrance.fr
> Hong Kong et Macao
Responsable: Matthieu Lefort
matthieu.lefort@ubifrance.fr
Admiralty Centre, Tower II, 25/F,
18Harcourt Road, GPOBox 2421
Hong Kong
Tél : + 85 (2) 37 52 91 00
hongkong@ubifrance.fr
> Pékin
Responsable: Vincent Perrin
vincent.perrin@ubifrance.fr
Pacific Century Place, Unit 1015,
Tower A, 2A, Gongti Bei Road,
Beijing 100027
Tél. : + 86(0) 1065 39 13 00
pekin@ubifrance.fr
> Shanghai
Responsable: Isabelle Fernandez
isabelle.fernandez@ubifrance.fr
21/F, Haitong Securities Building,
689, Guangdong Road,
Shanghai 200001
Tél : + 86(0) 21 61 35 2000
shanghai@ubifrance.fr
> Wuhan
Responsable: Philippe Autier
philippe.autier@ubifrance.fr
Wuhan International Trade Center ,
Room1702, 568Jianshe Dadao,
Hankou, 430022, Wuhan
Tél : + 86(0) 27 65 797940
wuhan@ubifrance.fr
La Chambre de commerce et
d’industrie française en Chine
(CCIFC) organise de nombreuses
manifestations et met un fort accent
sur la formation.
www.ccifc.org
> Beijing
Tél : + 86(0) 1064 61 02 60
ccifc-beijing@ccifc.org
> Shanghai
Tél : + 86(0) 21 61 32 71 00
ccifc-shanghai@ccifc.org
> Guangzhou
Tél : + 86(0) 2081 869009
ccifc-guangzhou@ccifc.org
> Wuhan
Tél : + 86(0) 27 65797946ou
(47) ccifc-wuhanccifc.org
> Shenzhen
Tél : + 86(7) 55 8632 9602
ccifc-shenzhen@ccifc.org
La CCI de Paris dispose de bureaux
à Shanghai et Pékin et d’un comité
d’échanges franco-chinois à Paris.
Rens. : conseiller Chine Xiao-Qing
Pellemele
Tél : 01 55 65 35 29
xqpellemele@ccip.fr
La Chambre de commerce et
d’industrie française à Hong Kong
(CCIFHK) : www.fccihk.com
Contact : Maryse Kraatz, directrice
frencham@fccihk.com
La Jeune chambre économique des
Français de Pékin (JCEFP)
www.jcef-pekin.fr -
Contact : Cédric Barrier, Président
contact@jcef-pekin.fr
OUvrages &
pUblicaTiOns
civilisaTiOn
La Pratique de la Chine,
André Chieng ; Livre de Poche
(septembre 2007)
Les 100mots de la Chine,
Jean-Paul Betbèze et André Chieng
PUF Que sais-je (juin 2010).
Manuel de chinoiseries,
Chenva Tieu ; 171 pages.
Éditions Anne Carrière (mars 2009)
La pensée en Chine aujourd’hui,
Anne Cheng ; 478pages ;
Gallimard (mai 2007)
Chine trois fois muette, de la place
de la Chine dans le monde,
Jean-François Billeter,
Essai poche. (avril 2006)
Comprendre la Chine d’aujourd’hui,
Jean-Luc Domenach ; 15 euros ;
321 pages ; Éditeur : Librairie
académique Perrin (février 2007)
100mots pour comprendre
les Chinois,
Cyrille Javary ; 344 pages ;
Albin Michel (février 2008)
affaires
L’arrogance chinoise,
Erik Izraelewicz, , Grasset ; 256p.,
Grasset (février 2011), 18euros
Les nouvelles pratiques du
business en Chine, Benoit Ams ;
180pages ; Maxima Laurent
du Mesnil éditeur (juin 2008)
Être efficace en Chine,
Chloé Ascencio et Dominique Rey,
256pages ;
Éditeur : Village Mondial (avril 2010)
infOs
praTiqUes
L’USINE NoUvELLE i supplémentaun° 3231 i 17 mars 2011 41
s’informer
spécial chine
Gide Loyrette Nouel
www.gide.com
Antoine de la Gatinais, associé
gatinais@gide.com
Tél : 53 068899
Adresse: Suite 2008, Shui On Plaza,
333 Huaihai Zhong Road,
Shanghai 200021
LPALefèvre Pelletier &Associés
www.lpalaw.com
Paul-Emmanuel Benachi, avocat
pebenachi@lpalaw.com.cn
Tél : 61 35 9966
Adresse: Room4102 Hongkong New
World Tower, N
o
300Middle Huaihai
Road Shanghai 200021
Thieffry&Associes
www.thieffry.com
M. Jue Tang, avocat
thieffry-shanghai@thieffry.com
Tél : 63 75 6999
Adresse: 1208A, N
o
1 Fuxing Road
Mid, Shanghai 200021
UGGC
www.uggc.com
M. Olivier Dubuis, avocat associé
o.dubuis@uggc.com
Tél : 62 4903 02
Adresse: Suite 3709, The Center,
989Changle Road Shanghai 200031
cOnseils en
prOpriéTé inDUsTrielle
Schmitt Zur Hohe&Ferrante
www.sflaw.asia
M. Jean-Baptiste Bouzard, juriste
contact@sflaw.asia
Tél. : 63 21 9967
Adresse: 2212 Guang Ming Building,
The Bund, N
o
2 East Jinling Road,
Shanghai 200002
vidon et Partners
www.vidon.com
M. Mathieu Bringer, associé
mbringer@vidon.com
Tél : 51 87 6009
Adresse: Room1601-1602, Haitong
Securities Tower, 689Guangdong
Road, Shanghai 200001
agenDacOllOqUes,
salOns eTmissiOns
Comité France Chine (Medef)
XVII
e
colloque économique
franco-chinois sur «Croissance
durable et nouvelle consommation:
quel équilibre?»
12 au 14 avril 2011 à Pékin
Les CCI organisent régulièrement des
missions de prospection. Renseignez-
vous. Par exemple:
CCI Paris Tél : 01 55 65 35 33
> Green business et cleantechs:
Opportunités d’affaires en Asie,
5 avril à la CCIP
Second semestre (dates à fixer)
sur Paris:
> Profil des consommateurs
chinois : pouvoir d’achat, habitudes
de consommation propres à chaque
métropole: Pékin, Shanghai et
touristes chinois
Lieu: Paris
Intervenante: Responsable Chine,
Galeries Lafayette
> Rencontre des conseillers du
commerce extérieur de la France,
«portage des PME en Chine»
> Perception croisée
sino-occidentale : «Comment
collaborer efficacement avec un
manager chinois en tant que patron
ou subordonné?»
CCI Nord Isère
Mission environnement à Shanghai
Du 1
er
au 6mai
Tél : 04 74 95 24 22
CCI international Poitou-
Charentes : Chinallia,
les 27 et 28octobre 2010
Forumd’affaires multisectoriel à
Shanghai – Rendez-vous Bto B.
Tél : 05 45 2055 21
avOcaTs eTJUrisTes
franÇais ashanghai
(source : ubifrance)
Les numéros de téléphone-fax
indiqués doivent être précédés
du +8621, pour un appel depuis
la France, du +86, pour un portable,
du 021, depuis la Chine
cabineTs D’avOcaTs
Adamas
www.adamas-lawfirm.com
M. Alban Renaud, avocat
alban.renaud@adamas-lawfirm.com
Tél : 62 896676
Adresse: Suite 3301, 1468West
Nanjing Road Shanghai 200040
Aklea
www.aklea.fr
M. Francois Perruchot-Triboulet,
avocat associé
fpt@aklea.fr
Tél : 62 35 14 02
Adresse: 31F Tower B, Far East
International Plaza, 317 Xianxia
Road, Shanghai 200051
Bignon Lebray
www.bignonlebray.com
M. Bruno Lefebure, avocat associé
blefebure@bignonlebray.com
Tél : 62 884848
Adresse: Room1501, Ben Ben
Mansion, 300Xikang Road,
Shanghai 200040
CMS bureau Francis Lefebvre
www.cmslegal.cn
M. Jonathan Selvadoray, avocat
jonathan.selvadoray@cmslegal.cn
Tél : 62 8963 63
Adresse: Room2801, Tower 2,
Plaza 66, 1266Nanjing Road West,
Shanghai 200040
DS Avocats
www.dsavocats.com
Anne Severin, avocate associée
severin@dsavocats.com
Tél : 63 906015 ; Fax: 63 9065 00
Adresse: Room1707, Hong Kong
Plaza, South Tower, 283 Huaihai
Road Middle, Shanghai 200021
La Jeune chambre économique des
Français de Shanghai (JCEFS)www.
jcef-shanghai.com
Contact : Céline Lan, Présidente
president@jcef-shanghai.com
La Sopexa en Chine continentale
(Shanghai )
Contact : Charles Delamalle
charles.delamalle@sopexa.com.cn
L’Adepta - www.adepta.com
La Coface - www.coface.fr
oseo - www.oseo.fr
Entreprises Rhône Alpes
International dispose de trois bureaux
en Chine et notamment d’une
pépinère à Shanghai.
> Erai Shanghai
Tél : + 8621 64 33 1616
chine@erai.org
> ERAI Pékin
Tél : +861065 12 17 40
pekin@erai.cn
> ERAI Shenzhen
Tél : +86(0755) 8632 9096
shenzhen@erai.cn
méDias
La plupart des médias officiels
sont accessibles sur le web en
français, politique africaine oblige
comme «Quotidien du peuple»,
Xinhua, CRI (radio),
China Daily, CCTvinternational
ou china.org.cn.
Pour des informations moins
formatées orientées business, on
peut consulter le South China
Morning Post, installé à Hong Kong,
la China Economic Review(Londres)
ou Caixin (Pékin), ainsi que le
magazine «Connexions»de la
CCIFC.
En France, BFMradio (Chine hebdo)
et France o(Sinosphère),
notamment, diffusent des émissions
hebdomadaires sur la Chine. Le web
regorge de sites comme radio86.
com; chine-informations.com
ou chine.aujourdhuilemonde.com
42
s’informer
spécial chine
MISSIoNS CoLLECTIvES
«Équipe de France de l’export »
(sélection)
«villes d’avenir»
Ubifrance et la CCIFC proposent
de découvrir trois villes en 2011
après Qingdao (Shandong)
les 21 et 22 mars.
Programme: contact officiel avec
les autorités locales, ateliers
thématiques sur les opportunités
d’affaires, entretiens ciblés.
Prix de 479à 869euros HT,
hors frais logistiques
> Changsha (8– 9juin)
Capitale du Hunan, intégrée
dans la dynamique conurbation
de Changzhutan.
Secteurs: automobile, électronique
et logiciels, appareils ménagers,
biomédecine, nouveaux matériaux.
> Xi’an (22 – 23 septembre)
Capitale du Shaanxi. Ville où
la politique de développement de
l’ouest est le plus visible.
Nombreux centres de recherche.
Secteurs: aéronautique, nouvelles
technologies, télécoms et IT,
pharmacie.
> Kunming (24– 25 novembre)
Capitale, centre politique,
économique et culturel du Yunnan.
Secteurs: cigarettes,
électromécanique, métallurgie,
matériaux de construction, chimie,
agroalimentaire, biopharmacie,
services...
Contact : CCIFC: Guillaume Bonadei
Tél : +86(10) 65 12 17 40ext.12
bonadei.guillaume@ccifc.org
autres missions collectives
> Nanning et région - CCIFC en avril
> Auto Shanghai - Rencontre
constructeurs ; Ubifrance 18-22/04
> China Med - Santé et matériel
médical ; Shenzhen 16-19/04
> Découverte jeux vidéo -
Shanghai 18-22/04 ; UbiFrance
> China auto parts - Rencontre
acheteurs auto - 26-30/07 ;
UbiFrance
> French wine trade show-
4-8/07 - itinérants ; Sopexa
> Découverte du marché électrique
Pékin - Shanghai - 9-23 /09;
UbiFrance
> Découverte du machinisme
agricole au Henan – en octobre ;
UbiFrance Axema
> Chengdu - Chongqing
(développement urbain durable) -
11-14/10; CCIFC
> Première vision (textile)
Shanghai - 26-27/10; UbiFrance
> Pékin Chengdu Wuhan
1-15/11 transport ferroviaire ;
Ubifrance
> Pavillon France Marintech
Shanghai (construction navale)
29/11-2/12 ; UbiFrance
QUELQUES SALoNS àvENIR
> Luxpack Shanghai 29-30/03
> Nuclear power industry -
Shenzhen - 6-8/04
> Aeromart - Tianjin - 19-20/04
> Auto Shanghai 20-28/04
> Chinaplast - Guangzhou -
17-20/04-
> Foire de Canton deux sessions
par an en trois phases:
Phase I : 15-19/04 ;
Phase II : 23-27/04 ;
Phase III : 1-5/05
> Subcon China (sous-traitance
industrielle ) Chongqing 20-22/04
> Ifat-Eptee/CWS China:
Eau, déchets et environnement -
Shanghai 5-7/05
> World Dairy Summit (élevage
bovin - équipements produits
laitiers) - Hefei - 11-13/05
> Sial China - Shanghai -18-20/05
> Electrical Building Technology
Guangzhou - Canton - 9-12/06
> Metro China (ferroviaire) -
Shanghai - juin
> PTC Asia – composants
mécaniques - Shanghai –
25-28/10
> China Hi-Tech Fair -
Shenzhen 16-21/11
> Food and hotel China -
Shanghai - 16-18/11
> Marine tech - 29/11-2/12
àsignaler en 2012
Bauma China Shanghai 27 -30/11
AirshowChina 2012- Zuhai 13-18/11
A-B
ABB .......................................... 26
Air liquide .................................. 33
Air liquide China ....................... 33
Airbus ........................................ 18
Alstom ....................................... 38
Apple ......................................... 25
Areva T&D ............................... 26
BMW ......................................... 38
Bosch ......................................... 22
BYD ........................................... 22
C-D
Changan .................................... 22
Chaubeyre ................................ 30
Chery .................................. 22/38
Chongqing Construction ......... 20
Chongqing Light Rail
Transportation ......................... 20
CRH .......................................... 20
Danone ...................................... 38
Dassault Systèmes .................. 30
Delta Plus ........................... 24/38
Disney ....................................... 38
Dongfeng .................................. 22
E-F
Electrolux .................................. 25
Faurecia .................................... 28
FAW ........................................... 22
Fawer ......................................... 22
G-H
Geely .......................................... 22
GM ............................................. 22
Guangzhiu ................................. 22
Guihang ..................................... 22
Heidelberg ............................... 20
Holcim ...................................... 20
Huayei ....................................... 33
I-J-K
IBM ............................................ 25
Inoforges ................................... 26
Italcementi ............................... 20
Ivalua ......................................... 38
Jean-Paul Hévin ........................ 12
Jheco ......................................... 22
Jihua ......................................... 28
Kernéos .................................... 30
L-M
Lafarge ..................................... 20
Lisi Automotive ....................... 28
Midea ........................................ 25
N-o-P
Nissan ....................................... 22
ODC Marine ............................. 30
PSA .......................................... 30
R-S
R.Bourgeois .............................. 26
Saft ............................................ 38
Sagemcom ................................ 38
SAIC .................................... 22/28
Saint-Gobain ............................ 26
Schneider Electric ......... 12/26/30
Seb ............................................ 25
Shagang .................................... 33
Shui On .................................... 20
Sichuan Airlines ....................... 18
Siemens .................................... 26
Siveco ....................................... 30
STMicroelectronics ................ 30
Supor ......................................... 25
SVW ......................................... 28
T-v
Toyota ........................................ 22
Valeo .......................................... 22
VW ............................................ 22
X-y
X-Rite Pantone ......................... 38
Yunnan Construction .............. 20
INDEX
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N o u v e l l e F i r s t C l a s s
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C
M
J
CM
MJ
CJ
CMJ
N
UN2l0x272.pdf l 03/03/ll l8:25

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